Sunteți pe pagina 1din 78

Managementoperaional

1
Cuprins


Partea I. Introducere n managementul operaional

Capitolul 1. Problematica managementului operaional
1.1. Aspecte introductive
1.2. Evoluia istoric a managementului operaional
1.3. Concepia sistemic a operaiunilor. Conducerea
subsistemului operaiunilor
1.4. Schema cadru pentru managementul operaional
1.5. Rolul strategic al operaiunilor
1.6. Rolul modelelor n managementul operaiunilor

Capitolul 2. Strategii de operaiuni pentru obinerea de avantaje competitive
2.1. Planificarea strategic pentru producie i operaiuni
2.2. Productivitatea i calitatea
2.3. Tehnologia i mecanizarea
2.4. Dinamica managementului operaional

Partea II. Metode, tehnici i instrumente utilizate n
managementul operaional

Capitolul 3. Metoda edinei
3.1. Definirea edinei
3.2. Tipologia edinelor
3.3. Metodologia edinei

2
Capitolul 4. Metoda delegrii
4.1. Problematica delegrii
4.2. Etapele metodei delegrii
4.3. Avantaje i dezavantaje ce decurg din aplicarea metodei
delegrii
Capitolul 5. Arborele decizional
5.1. Consideraii generale
5.2. Specificitatea arborelui decizional

Capitolul 6. Tabloul de bord
6.1. Definirea tabloului de bord
6.2. Caracteristicile, tipologia i condiiile de aplicare ale tabloului de
bord
6.3. Etapele proiectrii i utilizrii unui tablou de bord complex

Capitolul 7. Benchmarking-ul
7.1. Definirea i clasificarea benchmarking-ului
7.2. Particulariti ale utilizrii benchmarking-ului

Capitolul 8. Metoda cash-flow

Capitolul 9. Metoda A.B.C.

Capitolul 10. Tehnica ORTID

Capitolul 11. Metoda punctului critic (break-even)


3
Partea I. Introducere n managementul operaional


Capitolul 1. Problematica managementului operaional


1.1. Aspecte introductive


n timp ce toi managerii se ocup de planificare, organizare i control, managerii
operaionali au responsabilitatea direct s duc treaba la bun sfrit. Ei trebuie s aib
capacitatea de conducere care este necesar pentru a realiza produsul sau serviciul cerut de
clieni.
n timp ce calitatea, productivitatea i factorul timp au devenit mai importante ca
niciodat din punct de vedere al concurenei, managementul operaional a adugat unele modele
comportamentale i de modelare la utilizarea tradiional a tehnicilor colilor clasice / tiinifice
de management.
Pentru a contura problematica managementului operaional trebuie definit funcia de
operaiuni a organizaiilor i urmrit evoluia managementului operaional de la nceputurile
sale simple pn la dobndirea statutului actual de element principal al strategiei competitive n
organizaiile actuale.

Sistemul de operaiuni reprezint acea parte a organizaiei care produce bunurile fizice
sau serviciile organizaiei.
Procesul de conversie este procesul de transformare a intrrilor for de munc, capital,
echipament, teren, management etc. n ieiri bunuri i servicii.
Sistemul (funcia) de operaiuni a unei organizaii este partea care realizeaz produsele
organizaiei. n unele organizaii este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), n timp
ce n altele este un serviciu (asigurri, asisten medical pentru persoanele n vrst). Ce au n
comun, n cadrul sistemului lor de operaiuni, organizaii att de diferite cum sunt companiile de
producie, instituiile financiare i unitile de asisten medical? Au un proces de conversie,
unele i iau mijloacele de producie din acest proces, produsele rezultnd din conversia
mijloacelor de producie, i obin feedback informaional n legtur cu activitile din sistemul
de operaiuni. Dup ce bunurile i serviciile sunt produse, sunt convertite n bani (sunt vndute)
pentru a obine mai multe resurse necesare meninerii funcionrii procesului de conversie.
Conversia mijloacelor de producie n produse variaz n mod considerabil n funcie de
tehnologia utilizat. Prin tehnologie se nelege nivelul de experien tehnic al fabricii,
echipamentului, cunotinelor i produsului sau serviciului n procesul de conversie
(transformare). Operaiunea de mbuteliere a unei buturi rcoritoare, de exemplu, necesit un
proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiii de capital pe unitate de produs. Un
4
laborator de cercetare tiinific folosete oameni de tiin calificai, profesioniti i echipament
specializat. Alte industrii folosesc for de munc de joas calificare, minim de echipament i
procese simple n producerea bunurilor i serviciilor.
Procesul de conversie care include fabricaia (sau producia) are un rezultat tangibil:
produsul. Din contr, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un
fapt, un randament, un efort.

Distincia ntre operaiunile de producie i servicii poate fi dificil de fcut. n general, se
iau n considerare caracteristici cum ar fi:
natura tangibil / intangibil a produciei;
consumul de produse;
natura activitii (posturi);
gradul de contact cu clientul;
participarea clientului la procesul de conversie;
msurarea randamentului.
Pentru a simplifica la maxim, producia se caracterizeaz prin produse tangibile, produse
pe care clienii le cosum n timp, prin locuri de munc care folosesc mai puin for de munc i
mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului n procesul de
conversie (n producie) i metode sofisticate de msurare a activitilor de producie i de
reducere a consumului pe msura realizrii produselor.
Serviciile, pe de alt parte, se caracterizeaz prin produse intangibile, produse pe care
clienii le consum imediat, posturi care folosesc mai mult for de munc i mai puin
echipament, contact direct cu clientul, participare frecvent a clientului n procesul de conversie
i metode elementare de msurare a activitilor de conversie i de reducere a consumului. Unele
servicii se bazeaz pe echipamente: serviciile de programare computerizat, cele de cale ferat i
cele telefonice, n timp ce alte servicii se bazeaz pe oameni: serviciile de contabilitate fiscal,
coafur i cele de predare a unui curs.
Produsele intermediare sunt elemente care trec prin procesul de conversie, n contrast cu
ieirile care sunt rezultatul procesului de conversie. De exemplu, alimentele folosite pentru
prepararea mncrurilor (produse finale) ce vor fi servite clienilor (serviciu final) sunt produse
intermediare.
Astfel, termenul operaiuni este folosit pentru a include att producia, ct i serviciile.


1.2. Evoluia istoric a managementului operaional


De peste dou secole, managementul operaional a fost recunoscut ca fiind un factor
important pentru prosperitatea economic a unei ri.
Trecnd de la o denumire la alta managementul fabricaiei, managementul produciei,
managementul operaiunilor sau managementul operaional toate descriind aceeai disciplin
general, evoluia termenului reflect evoluia managementului modern al operaiunilor.
5

Concepia tradiional de management al fabricaiei i are originea n secolul XVIII,
cnd Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializrii muncii. El a recomandat
defalcarea posturilor pe sarcini i realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, n care ar putea
deveni foarte calificai i eficieni.
La nceputul secolului XX, Frederick W.Taylor a pus n practic teoriile lui Smith i a
dus o campanie pentru managementul tiinific prin vastul complex al fabricaiei din perioada sa.
Din acel moment pn n anii 1930 a prevalat concepia tradiional i au fost elaborate multe
dintre tehnicile pe care le folosim astzi.

Managementul produciei a devenit termenul acceptat pe scar larg n perioada anilor
1930-1950. Pe msur ce lucrrile lui Frederick W. Taylor au nceput s fie mai cunoscute,
managerii au elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficiena economic n procesul fabricaiei.
Muncitorii au fost pui sub microscop i studiai n amnunime pentru a elimina aciunile
inutile i a crete eficiena activitii.
n aceeai perioad, managementul a nceput s descopere c muncitorii au nevoi
multiple, nu numai nevoi economice. Psihologii, sociologii i ali cercettori din domeniul
tiinelor sociale au nceput s studieze oamenii i comportamentul uman n mediul de lucru. n
plus, economitii, matematicienii i specialitii n computere au elaborat metode analitice noi,
mai complexe.

Odat cu anii 1970 au avut loc dou modificri distincte ale concepiilor. Cea mai
evident dintre acestea, reflectat n noua denumire, management operaional, a fost
schimbarea poziiei sectoarelor de servicii i producie din economie. Pe msur ce sectorul
serviciilor s-a dezvoltat, tranziia de la producie la operaiuni a subliniat lrgirea
domeniului la organizaiile de servicii. Cea de-a doua schimbare, mai subtil, a fost nceputul
unui accent pus pe sintez, i nu doar pe analiz, n practicile de management.
n primul rnd, datorit lui Wickham Skinner, industria american, de pild, a fost trezit
din ignorarea funciei operaiunilor ca arm vital n strategia competitiv de ansamblu a
organizaiei. Preocupai pn acum de o orientare analitic intens i de accentul pus pe
marketing i finane, managerii nu au reuit s integreze coerent activitile legate de operaiuni
n cele mai nalte nivele de strategie i politic. Astzi, funcia de operaiuni are un rol nou ca
element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizaiei sunt concentrate mai bine, pentru a
satisface nevoile consumatorilor din toat lumea.


1.3. Concepia sistemic a operaiunilor. Conducerea subsistemului
operaiunilor


n sens foarte general, un sistem este o mulime de obiecte legate printr-o interaciune
regulat i de interdependen. Sistemele variaz de la mari reele de comunicaii naionale, de
6
exemplu la mici cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor ntr-un birou. Pentru a
veni n ajutorul celor care doresc s descrie un sistem, sunt elaborate adesea modele care
reprezint un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul sistemelor, aplicat organizaiilor, poate
ajuta la nelegerea operaiunilor.
Un model al sistemelor unei organizaii identific subsistemele sau subcomponentele care
alctuiesc organizaia. O firm poate avea subsistemele de finane, marketing, contabilitate,
personal, proiectare, achiziii i distribuie fizic n afar de sistemul operaiunilor. Aceste
subsisteme nu sunt independente, ci sunt legate ntre ele n multe modaliti extrem de
importante.
Deciziile luate n subsistemul de producie / operaiuni afecteaz adesea comportamentul
i randamentul celorlalte subsisteme. n final, trebuie neles faptul c limitele care separ
diferitele subsisteme nu sunt clare i distincte. Unde se termin responsabilitile din producie /
operaiuni i unde ncep cele din distribuia fizic? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt adesea
neclare i uneori nu sunt niciodat rezolvate.
Totui, problema real nu este identificarea foarte precis a subsistemului operaiunilor,
ci funcionarea sa eficient. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, i acel cineva este
managerul operaional.

Managementul operaional este managementul procesului de conversie, care transform
intrrile utilaje, echipamente, for de munc, capital i management n ieiri bunuri i
servicii.
Managementul clasic reprezint una din cele trei teorii de baz ale managementului, care
pune accentul pe eficiena nucleului de producie, separarea planificrii i realizrii activitii,
principii i funcii de management.
Managementul tiinific este una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe
eficiena economic a nucleului de producie, prin raionalitate de management, motivarea
economic a muncitorilor i separarea planificrii i realizrii activitii.

Managementul clasic a contribuit la cunotinele managerului operaional cu teoriile
managementului tiinific i orientrii pe proces. La baza managementului tiinific st
concentrarea pe eficiena economic a nucleului de producie al organizaiei. Convingerea c un
management raional va determina eficiena economic are o deosebit importan. Eficiena
economic, un termen nc folosit de multe organizaii, se refer la raportul ieiri / intrri.
Eficiena organizaiei se refer la raportul dintre ieiri i diferite tipuri de intrri teren, captital
sau for de munc.

coala procesului de management, care mai este denumit abordarea administrativ sau
funcional a managementului, a fost fondat la nceputul anilor 1900. Managementul este privit
ca un proces continuu de planificare, organizare i control.
1. Planificarea include toate activitile care stabilesc un curs de aciune. Aceste activiti
ghideaz procesul viitor de luare a deciziilor.
2. Organizarea include toate activitile care stabilesc o structur de sarcini i autoritate.
7
3. Controlul include toate activitile prin care se verific faptul c randamentul real
respect randamentul planificat.

Managementul comportamental este una din principalele teorii de management, care
pune accentul pe relaiile umane i tiinele comportamentale.
coala relaiilor umane reprezint un fenomen recunoscut de ctre specialitii care
studiaz comportamentul, dup care oamenii sunt compleci i au nevoi multiple, iar relaia
subordonat-supervizor afecteaz direct productivitatea.

tiina comportamental studiaz modul n care comportamentul uman este afectat de
conducere, motivaie, comunicare, relaii interpersonale i moficarea atitudinii.
coala managementului comportamental a nceput n anii 1920 cu micarea relaiilor
umane, are s-a dezvoltat neateptat dintr-un studiu tipic de cercetare al managementului
tiinific. Acest studiu avea ca scop msurarea modului n care modificrile mediului de munc
afecteaz producia. Unii cercettori sociali din echipa de cercetare au observat totui c
modificrile produciei s-au datorat adesea altor factori n afara modificrilor fizice din mediul
de lucru. Muncitorii au prut s rspund favorabil ateniei i interesului pe care le-au artat
experimentatorii, iar productivitatea a crescut. Aceast cercetare a generat o nou atitudine care
a subminat n mod serios conceptul de management tiinific om-main.
Teoriile de management comportamental susin c oamenii n mediul lor de lucru, ca i n
alt parte, sunt extrem de compleci. Psihologii au elaborat teorii ale tiinei comportamentale
asupra indivizilor; psihologii sociali, sociologii i antropologii culturali au elaborat teorii ale
sistemelor sociale privind grupurile de oameni n procesul muncii.

Managementul bazat pe modelare reprezint una dintre principalele teorii de
management, care pune accentul pe luarea deciziilor, sisteme i modelare matematic.
Modelarea matematic const n crearea i utilizarea reprezentrilor matematice ale
problemelor i organizaiilor de management pentru a prevedea rezultatele modurilor propuse de
aciune.
coala managementului modelator privete luarea deciziilor i teoria sistemelor, ca i
modelarea matematic a acestor teorii. Orientarea spre luarea deciziilor consider c luarea
deciziilor este scopul central al managementului. Susintorii teoriei sistemice subliniaz
importana studiului organizaiilor din perspectiva sistemelor totale. Conform acestei coli,
identificarea relaiilor dintre subsisteme, prevederea efectelor modificrilor din sistem i
implementarea corect a modificrilor de sistem fac parte din administrarea ntregii organizaii.
Bazat pe cercetarea operaiunilor i tiina de management, modelarea matematic se
concentreaz pe crearea unor reprezentri matematice ale problemelor i organizaiilor de
management. Pentru o anumit problem, variabilele sunt exprimate matematic, iar modelul este
folosit pentru demonstrarea diferitelor rezultate care ar proveni din diferite decizii posibile de
management.



8


1.4. Schema cadru pentru managementul operaional


Schema cadru pentru managementul operaional include planificarea, organizarea i
controlul (figura 1.4.1.).

Planificarea cuprinde activiti care stabilesc cursul de aciune i ghideaz luarea
deciziilor n viitor. Managerul operaional definete obiectivele pentru subsistemul de operaiuni
al organizaiei, ca i politicile, programele i procedurile pentru atingerea obiectivelor. Aceast
etap include clarificarea rolului i domeniului operaiunilor n strategia de ansamblu a
organizaiei. Implic i planificarea produsului, proiectarea unitilor i utilizarea procesului de
conversie.

Organizarea cuprinde activiti care stabilesc structura sarcinilor i autoritii. Managerii
operaionali stabilesc structura rolurilor i fluxul de informaii n cadrul subsistemului
operaiunilor. Ei determin activitile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de
operaiuni i pentru a acorda autoritate i responsabilitate n ndeplinirea lor.

Controlul cuprinde activiti care verific concordana dintre randamentul real i cel
planificat. Pentru a se asigura c planurile privind subsistemul de operaiuni sunt ndeplinite,
managerul operaional trebuie s-i exercite controlul prin evaluarea produselor reale i
compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calitii i planurilor st la baza
managementului operaional.

n ce privete comportamentul, managerii operaionali sunt preocupai de modul n care
eforturile lor de a planifica, organiza i controla afecteaz comportamentul uman. Ei doresc s
cunoasc i modul n care comportamentul subordonailor poate afecta aciunile de planificare,
organizare i control ale managementului.
Referitor la modele, pe msur ce managerii operaionali planific, organizeaz i
controleaz procesul de conversie, ei se confrunt cu multe probleme i trebuie s ia multe
decizii. Ei pot simplifica frecvent aceste dificulti folosind modele. De asemenea, ei pot utiliza
diferite metode, instrumente i tehnici specifice managementului de vrf, acestea fiind
prezentate detaliat n partea a doua a cursului.


Astfel, planificarea produciei, definirea strategiei de fabricaie i reproiectarea
produsului, de exemplu, sunt activiti de planificare. Modificarea organizaiei, relaiile de
munc / management i elaborarea unor sisteme integrate de informaii sunt activiti de
9
organizare, iar controlul stocurilor i mbuntirea activitii de ntreinere sunt activiti de
control.


















Figura 1.4.1. Schema cadru pentru managementul operaional



1.5. Rolul strategic al operaiunilor


Dup evaluarea potenialului unei industrii, trebuie elaborat o strategie de ansamblu a
organizaiei, inclusiv formularea unor opiuni fundamentale privind baza primar de concuren.
n realizarea acestui lucru sunt stabilite prioritile dintre urmtoarele 4 caracteristici:
calitate (performanele produsului)
eficiena costurilor (pre redus al produsului)
credibilitate (livrare sigur, la timp, a comenzilor ctre clieni)
flexibilitate (rspuns rapid cu noi produse sau modificri ale volumului
produciei).

n ultimii ani, s-a constatat c majoritatea organizaiilor nu pot excela n toate aceste
dimensiuni i, ncercnd acest lucru, sfresc prin a nu face nimic bine. n plus, cnd exist o

Planificare

Organizare



Control

* Modele * Comportamente
10
calificare n unul din aceste domenii, ncercarea de a trece la altul poate duce la o scdere a
eficienei (satisfacerea obiectivelor primare).
Timpul pare a fi dimensiunea critic a concurenei n industriile de fabricaie i servicii.
n orice industrie, firma cu cel mai rapid rspuns la cerinele clienilor are potenialul de a obine
un avantaj decisiv pe pia.
ntr-o er a concurenei bazate pe timp, avantajul competitiv al unei firme este definit nu
prin cost, ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs sau serviciu. Companiile
capabile s reacioneze rapid au rate de cretere de peste trei ori media industriei i dublul
rentabilitii. Astfel, beneficiul unei reacii rapide este dominaia pe pia.
Aceste opiuni strategice fundamentale determin forma i coninutul funciei de
operaiuni i a realizrilor acesteia. Un proces de conversie elaborat pentru un tip de focalizare
este adesea nepotrivit pentru a reui n alt abordare alternativ.

Obiectivul general al subsistemului de operaiuni este oferirea unor capaciti de
conversie pentru ndeplinirea scopurilor i strategiei organizaiei. Obiectivele secundare ale
subsistemului operaiunilor trebuie s specifice urmtoarele:
1. Caracteristicile produsului / serviciului
2. Caracteristicile procesului
3. Calitatea produsului / serviciului
4. Eficiena
(a) Relaii eficiente cu angajaii i controlul costurilor cu fora de munc
(b) Controlul costurilor cu materialele
(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilitilor (activele fixe tangibile)
5. Serviciile fa de clieni (programare)
(a) Producerea unor cantiti care s satisfac cererea estimat
(b) Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri i servicii.
6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieuirii viitoare).

Prioritile ntre aceste obiective secundare ale operaiunilor i ponderea lor relativ
trebuie s fie reflectarea direct a misiunii organizaiei. Corelnd cele obiective secundare ale
operaiunilor cu opiunile strategice mai largi de mai sus, este clar c eficiena, calitatea i
credibilitatea (serviciile fa de clieni) sunt reflectate n obiectivele secundare. Flexibilitatea
cuprinde adaptabilitatea, dar este legat i de produs / serviciu i caracteristicile de proces.
Astfel, din momentul n care se manifest opiunile legate de produs i proces, sunt fixate
limitele pentru ndeplinirea celorlalte obiective ale organizaiei.
Scopurile secundare ale operaiunilor obiectivele pot fi atinse prin deciziile care se iau
n diferitele domenii ale operaiunilor. Fiecare decizie implic alegeri importante ntre opiunile
legate de produs i proces i cele legate de calitate, eficien, programare i adaptabilitate.

Avnd n vedere modificrile intervenite n activitile economice, se pune ntrebarea: fac
oamenii acelai tip de munc azi ca n trecut? Aceast ntrebare este important, deoarece
managementul operaional se ntlnete de obicei n zonele n care activitatea economic este n
cretere.
11
Astfel, creterea activitii economice n sectorul serviciilor sugereaz faptul c muli
dintre angajaii din ziua de astzi lucreaz n industriile de servicii. ns nu toate naiunile trec
de la industrializare la un echilibru ntre producie / servicii, multe dintre acestea nu sunt nc
industrializate. Exist regiuni industrializate principale care au echilibre rezonabile ntre
producie i consum: litoralul Pacificului, America de Nord i Europa de vest. n afara acestor
regiuni producia rmne adesea n urma cererii. Oferta este limitat, multe naiuni fiind pur i
simplu srace; neputnd produce eficient, ele nu pot concura pe piaa mondial.

De exemplu, n 1989, fora de munc din SUA era alctuit din 117,3 milioane de
persoane. Aproximativ 7 milioane dintre acetia ocupau poziii de conducere n domeniul
finanelor, operaiunilor i marketingului. Intensitatea muncii, caracteristic pentru domeniul
operaiunilor, constituie cauza pentru care exist, comparativ cu celelalte sectoare manageriale,
un numr disproporionat de mare a posturilor de management n acest domeniu, fapt pentru
care n producie i operaiuni, muli viitori manageri i vor putea face o carier.


1.6. Rolul modelelor n managementul operaiunilor


Contextul n care este folosit termenul de modelare matematic se refer la crearea de
reprezentri matematice ale problemelor de management cu care se confrunt organizaiile
pentru a determina rezultatele modurilor propuse de aciune. n ciuda utilitii lor, trebuie s
contientizate limitele acestor modele, ele nefiind, pn la urm, dect reprezentri artificiale ale
problemelor reale. n aceast calitate, ele nu reprezint duplicarea complet a corespondentelor
lor din lumea real. Acest caracter incomplet al modelelor nu trebuie interpretat ca o trstur
strict negativ. De fapt, poate fi de dorit, n msura n care elimin elementele strine i se
concentreaz pe subiectul problemei. Procesul de modelare ne poate prezenta o versiune
simplificat a situaiei, o reprezentare din care au fost eliminate toate consideraiile minore,
astfel nct factorii majori sunt clar vizibili.
Astfel, n managementul operaional se folosesc mai multe tipuri de modele la diferite
nivele de complexitate.
Modele verbale. Modelele verbale sau scrise sunt exprimate n termenii relaiilor dintre
variabile. Ele sunt modele descriptive. S presupunem c un ofer care trece pe lng
dumneavoastr v cere s-l ndrumai spre cea mai apropiat staie de benzin. Dac i spunei
ruta, i prezentai un model verbal. Dac scriei instruciunile n cuvinte (nu n imagini),
prezentai un model descriptiv.
Modele schematice. Modelele schematice prezint o relaie ntre variabile pe baz de
imagini. Dac i dai oferului o hart care-i arat drumul spre cea mai apropiat staie de
benzin, i prezentai un model schematic. Graficele i diagramele sunt de asemenea schematice;
ele sunt foarte utile pentru prezentarea relaiilor ntre variabile, atta timp ct toate legendele,
simbolurile i scalele sunt explicate.
12
Modele pe baz de pictograme. Modelele pe baz de pictograme sunt replici fizice scalate
ale obiectelor sau proceselor. Modelele arhitecturale ale noilor cldiri i machetele de proiectare
pentru un sistem propus de autostrzi suspendate sunt modele iconice.
Modele matematice. Modelele matematice prezint relaii funcionale ntre variabile prin
folosirea simbolurilor i ecuaiilor matematice. n orice ecuaie, x, y i simbolurile similare sunt
utilizate pentru a exprima relaii funcionale precise ntre variabile.

Modelele utilizate n managementul operaional sunt cele folosite pentru optimizare i
cele euristice.
n ce privete optimizarea, managerii operaionali folosesc adesea modele pentru a ajuta
la analiza problemelor i pentru a sugera soluii. Pentru aceasta, ei consider util folosirea unui
algoritm, un set prestabilit de pai (o procedur) care ndeplinete un scop. n modelele de
optimizare, de exemplu, se dorete gsirea celei mai bune soluii (scopul), iar algoritmul de
optimizare identific etapele pentru realizarea acestui lucru.
n alte cazuri, este folosit metoda euristic. Euristica este un mod (o strategie) de
utilizare a unor reguli empirice sau a unor proceduri definite de decizie pentru a aborda o
problem. n general, cnd se folosete euristica, nu se ateapt obinerea celei mai bune soluii
posibile pentru o problem; n schimb, se sper obinerea rapid a unei soluii satisfctoare.
Procedurile euristice elaborate formal sunt denumite algoritmi euristici. Acestea sunt utile pentru
problemele pentru care nu au fost elaborai algoritmii de optimizare.

Utilizarea extensiv a modelelor, mai ales a modelelor schematice i matematice, este
uneori pus sub semnul ntrebrii de teoreticienii i practicanii managementului operaional,
ntruct folosirea modelelor necesit adesea formularea unor ipoteze dubitabile, aplicarea unor
costuri improbabile i a altor date, ca i predicia evenimentelor viitoare care nu sunt uor de
anticipat. Chiar i n acest caz, cunotinele obinute din lucrul cu modelele i ncercarea de a le
aplica poate descoperi concepte valoroase n legtur cu o anumit problem i cu tipurile de
decizii care sunt necesare. Simpla recunoatere a zonelor de decizie poate fi un progres major n
multe situaii. n plus, folosind modelele, managerii pot recunoate:
1. variabilele care pot fi controlate pentru a influena performanele sistemului;
2. costurile relevante i magnitudinea lor;
3. corelaia dintre costuri i variabile, inclusiv opiunile de costuri importante.

Deoarece analistul de operaiuni se confrunt cu multiple tipuri de probleme, este indicat
s se porneasc de la un punct de nceput sau un cadru de referin adecvat pentru nceperea
analizei. Clasificarea problemelor n diferite tipuri faciliteaz selectarea modelelor i criteriilor
ce vor fi folosite n analiz. Astfel, criteriile cele mai des utilizate pentru clasificarea
problemelor sunt gradul de incertitudine a rezultatului i gradul de interdependen a deciziilor.

Astfel, cnd se tie cu siguran care va fi rezultatul fiecrei decizii, avem de-a face cu o
problem n condiii de certitudine. Cnd o decizie are mai mult de un rezultat posibil i se
cunoate probabilitatea fiecrui rezultat, avem de-a face cu o problem n condiii de risc. n
13
final, cnd o decizie are mai mult dect un rezultat posibil i nu se cunoate probabilitatea
fiecrui rezultat, avem de-a face cu o problem n condiii de incertitudine.

O a doua modalitate de clasificare a problemelor este legat de numrul de etape n luarea
deciziilor care trebuie luate n considerare. La o extrem se afl problemele la care este necesar
o singur etap, sau statice; la cealalt se afl problemele cu mai multe etape, sau secveniale.
Problemele statice implic n primul rnd decizii cte una pe rnd. De exemplu,
deciziile legate de stocuri, a produce fa de a cumpra, mixul de produs i amplasamentul
noii uniti sunt tratate adesea ca probleme statice. Pentru a simplifica aceast situaie, decizia
este tratat ca i cum ar fi independent de alte decizii.
Problemele cu mai multe etape, pe de alt parte, implic mai multe decizii secveniale
legate unele de altele. Rezultatul primei decizii afecteaz atractivitatea opiunilor n urmtoarea
etap de decizie i n continuare pentru fiecare punct de decizie. n cazul problemelor cu mai
multe etape, preocuparea nu const n obinerea celui mai bun rezultat n orice etap, ci
realizarea unei serii de opiuni care va avea ca rezultat cel mai bun set de rezultate de la nceput
pn la sfrit. Problemele secveniale sunt de obicei ntmpinate de managerul operaional n
managementul de proiect, planificarea capacitii i programarea general.


Ideea central a managementului operaional este controlul sistemului de conversie. n
control avem de-a face cu controlul stocurilor, gestiunea materialelor i managementul calitii
toate fiind activiti necesare ale managerilor operaionali. Industria de astzi, indiferent dac
este legat de servicii sau produse, este extrem de complex. Managementul operaional trebuie
clarifice complexitatea, s identifice problemele i s creeze soluii. Cnd problemele in de
comportament (de exemplu, motivaia calitii), se introduc tehnici actuale cum ar fi cercurile de
calitate i procedurile de modificare a atitudinii pentru a le aborda. Cnd problemele sunt
orientate spre proces (de exemplu, controlul i analiza calitii), se utilizeaz modele i metode
specifice managementului operaional (cum ar fi, teoria eantionrii i procedurile de control al
procesului statistic).
nainte de a lua n considerare anumite soluii la problemele legate de operaiuni, trebuie
identificate mai nti principalele probleme i provocri care stau n faa managerilor
operaionali. Acestea includ probleme legate de productivitate, tehnologie, concuren i
strategii, toate acestea reprezentnd problemele care stau n faa unui randament eficient astzi.



Capitolul 2. Strategii de operaiuni pentru obinerea de avantaje competitive


2.1. Planificarea strategic pentru producie i operaiuni


14
Planificarea pentru operaiuni const n stabilirea unui program de aciune pentru
convertirea resurselor n bunuri i servicii.
Planificarea sistemului de conversie rezid n stabilirea unui program de aciune pentru
obinerea dotrilor fizice necesare pentru a fi utilizate n procesul de conversie.
Planificarea strategic este procesul de analiz a misiunii prezente a organizaiei i a
condiiilor prezente de mediu cu care se confrunt, i apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile
i rezultatele de mine. Planificarea strategic este conceput pe concepte fundamentale: acela
c deciziile prezente se bazeaz pe condiii i rezultate viitoare, c planificarea strategic este un
proces, c ncorporeaz o filozofie i c prezint o legtur sau structur n cadrul organizaiei.

n funcie de producie sau operaiuni, planificarea strategic este planificarea general,
de ansamblu, care precede planificarea mai detaliat a operaiunilor. Directorii executivi care
conduc funcia de producia i operaiuni sunt implicai activ n planificarea strategic,
elaborarea unor planuri care respect strategiile de ansamblu ale firmei, ca i funciile de
marketing, contabilitate financiar i proiectare.
Din momentul n care sunt elaborate, planurile strategice de producie i operaiuni stau la
baza: (1) planificrii operaionale a facilitilor i (2) planificrii operaionale a utilizrii acestor
faciliti. ns trebuie subliniat faptul c o astfel de planificare a operaiunilor nu trebuie s se
fapt ntr-un vid, ci ea trebuie s aib loc sub umbrela unei planificri eficiente a strategiei.
Astfel, strategia de producie i cea a organizaiei trebuie legate printr-un mecanism integrator.

Metode de planificare strategic pentru producie / operaiuni. Un specialist n
planificare strategic sugereaz trei moduri opuse de planificare strategic: modul
antreprenorial, adaptiv i de planificare. n modul antreprenorial, un lider puternic, curajos
efectueaz aciunile de planificare n numele funciei de producie / operaiuni. n modul
adaptiv, planul managerului este formulat ntr-o serie de etape mici, disparate, n reacie la un
mediu disparat. Modelul de planificare folosete fundamentele planificrii mpreun cu analiza
logic a tiinei de management.
Exist multe abordri ale planificrii strategice. Principala observaie de care trebuie s se
in cont este aceea c strategiile operaiunilor trebuie s respecte strategia general a firmei.
Astfel, se constat c operaiunile folosesc n mod tipic metoda general a corporaiilor fa de
planificarea strategic, cu modificri speciale i, desigur, concentrndu-se pe problemele legate
de operaiuni i oportuniti. Din acest motiv, se poate introduce o singur metod general
pentru planificarea strategic modelul alegerii forate i o anumit metod elaborat n mod
special pentru operaiuni.

Modelul alegerii forate pentru planificarea strategic. Unul din multiplele modele de
planificare care a fost folosit n planificarea strategic este modelul alegerii forate, prezentat n
figura 2.1.1. n sesiuni de grup sau individual, analitii evalueaz condiiile de mediu mpreun
cu poziia curent de producie / operaiuni a organizaiei, fornd astfel managementul s
elaboreze opiuni strategice pentru operaiuni. Acest model este explicat destul de detaliat,
inclusiv modul de aplicare, folosind tehnicile structurate de grup (tehnici ce vor fi detaliate n
partea a doua a cursului).
15

Modelul operaiunilor pentru planificarea strategic. Profesorul Chris A. Voss de la
London Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie i elaborarea unor politici de
producie, ce poate fi modificat i pentru servicii. Concepia sa este aceea c strategia de
producia are tendina de a corela deciziile de politic asociate operaiunilor cu mediul de pia,
mediul i scopurile de ansamblu ale companiei. n figura 2.1.2. este prezentat un cadru
simplificat pentru examinarea strategiei de operaiuni.





























Figura 2.1.1. Modelul alegerii forate pentru planificarea strategic a operaiunilor


O trstur a metodei profesorului Voss care este crucial pentru competitivitate (i este
bineneleas de ctre japonezi) este concepia sa bazat pe pia asupra planificrii strategice. El
sugereaz c orice unitate de planificare strategic a unei companii funcioneaz n contextul
resurselor sale, al mediului general i competitiv al industriei i al scopurilor specifice ale
Prezumii economice globale
Ameninri guvernamentale
/ legislative
Principalele fore tehnologice
Oportuniti / pericole din
pia
Strategii competitive explicite
pentru fiecare competitor major
Principalele programe de
viitor
Previziuni privind operaiunile:
profituri i fluxuri de numerar
Exprimarea punctelor tari i
a celor slabe
Analiza obiectivelor financiare
i non-financiare intercorelate
Stabilirea misiunii
EVALUAREA MEDIULUI POZIIA ORGANIZAIEI
OPIUNI STRATEGICE
Opiuni strategice (cel puin dou)
Cerine de implementare a fiecrei strategii
Planuri probabile
16
companiei. n orice domeniu n care compania decide s concureze, exist mai multe criterii
bazate pe pia pentru obinerea succesului, dup cum se poate observa din figura 2.1.3.

Eficiena face posibil practicarea unor preuri mici, acesta fiind criteriul principal pentru
succes. O operaiune cu cost redus i o productivitate ridicat face posibil eficiena. Utilizarea
minim a unor resurse limitate for de munc, management, materiale, echipamente / dotri i
energie i susinerea n acelai timp a unei producii ridicate constituie cheia productivitii.
Eficiena este modul n care o companie este capabil s satisfac anumite criterii, cum ar
fi programele de livrare i capacitatea tehnic.


































MEDIUL I
INDUSTRIA
STRATEGIA
CORPORAIEI
RESURSELE
CORPORAIEI
EFICIEN
SIGURAN
CALITATE
FLEXIBILITATE
Misiunea unitii
Proces
Automatizare
Specificitatea
produselor /
serviciilor
Intercorelare
Capacitate
ncrcare
Avans /
ntrziere
Faciliti
Mrime
Amplasament

Integrare vertical
Controlul furnizorilor
Controlul clienilor
Interdependene
Infrastructur
Planificare i control
Fora de munc
Controlul calitii
17


Figura 2.1.2 Cadrul de strategie a operaiunilor


Calitatea este gradul n care produsul sau serviciul satisface ateptrile clienilor i
organizaiilor. Calitatea reflect fiabilitatea produsului sau serviciului fa de client.
Flexibilitatea este adaptabilitatea, capacitatea de schimbare pe msur ce condiiile de
afaceri se schimb.

































Figura 2.1.3. Criterii de succes bazate pe pia
EFICIEN
Pre sczut
CRITERII DE SUCCES BAZATE PE PIA
Cost sczut
Productivitate ridicat Fora de munc
Materiale
Energie
EFICACITATE
Livrare
Sigur
Rapid
Disponibilitate (din stoc)
Competen de proiectare
Capaciti tehnice
CALITATE
Ridicat
Susinut
FLEXIBILITATE
Introducerea rapid a noilor produse i servicii
Gam larg de produse / servicii
18


Cum funcioneaz modelul de planificare din figura 2.1.2.? Fiind dat o anumit misiune
de operaiuni stabilit pe baza unor criterii de succes bazate pe pia, managerii operaiunilor
trebuie sa fac alegeri. Principalele domenii pentru alegeri sunt:
Dotri de exemplu, necesarul, amplasamentul i concentrarea dotrilor;
Capacitate total politicile care guverneaz managementul cumulului de
capaciti al tuturor unitilor de afaceri; producia maxim disponibil;
Alegerea produsului tipul, tehnologia i produsele / serviciile realizate;
Integrare vertical gradul i natura dependenei de resursele achiziionate pn la
producia pentru consumator;
Integrarea operaiunilor politicile de munc, metodele de plat, sistemele de
producie i control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management;
Interfaa operaiunilor cu alte funcii mecanismele de comunicare cu alte funcii.
Combinaia opiunilor exprimate n toate zonele enumerate mai sus reprezint strategia de
operaiuni a unei firme.

Pe de alta parte, profesorul Voss explic eecul n termenii criteriilor bazate pe pia.
Cum eueaz o organizaie? Dac o companie ntreprinde una din urmtoarele aciuni, este
probabil s eueze:
o Se concentreaz pe criterii de performan n producie care nu corespund
criteriilor de pia pentru succes;
o ncearc s satisfac criterii de succes incompatibile pe o singur pia;
o ncearc s produc bunuri ntr-o singur fabric pentru piee cu criterii foarte
diferite de succes.
Dei exist multe metode de planificare strategic de succes a operaiunilor unei firme,
rmne ntrebarea: Care este relaia fundamental dintre operaiuni i piee? Conform
profesorului Voss, sau strategia de operaiuni trebuie schimbat i adaptat pentru a maximiza
criteriile de pia pentru succes, sau pieele alese trebuie schimbate pentru a face fa mai precis
capacitii de operaiuni n ce privesc criteriile de pia pentru succes.
Exist cteva probleme principale care se pun n faa capacitii de operaiuni a unei
firme, i acestea vor fi studiate n urmtoarele subcapitole: productivitatea i calitatea,
tehnologia i mecanizarea i dinamica managementului operaional.


2.2. Productivitatea i calitatea


Eficiena, productivitatea, performana acetia sunt termenii pe care avem tendina de
a-i folosi alternativ cnd discutm despre comportament i realizri. Eficiena i productivitatea
se refer la raportul dintre ieiri i intrri; performana este de fapt un termen mai larg care
incorporeaz eficiena i productivitatea n realizrile de ansamblu.
19
Productivitatea poate fi exprimat n funcie de factorii globali sau n funcie de factorii
pariali. Factorul global al productivitii este raportul dintre rezultate i totalul intrrilor:







Produsele raportate la unul, dou sau trei intrri (munc, capital, materiale sau energie)
reprezint msuri pariale ale productivitii. Producia per or de munc, adesea denumit
eficiena muncii, este probabil cea mai comun msur parial a productivitii.
Astfel, productivitatea reprezint raportul dintre produse (ieiri) i mijloace de producie
(intrri). Factorul global al productivitii este raportul dintre rezultate i totalul intrrilor (for
de munc, capital, materiale i energie); factorii pariali ai productivitii se exprim prin
raportul dintre rezultate i unul, dou sau trei din aceste mijloace de producie.
n ce privete nivelurile de productivitate, productivitatea poate fi privit din dou
extreme: la nivelul ntregii naiuni sau la nivelul unui anumit angajat. ntre aceste dou extreme
se afl industria, organizaia (firma), divizia (unitatea de afaceri) i grupul de lucru.

Calitatea reprezint gradul n care specificaiile de proiecte pentru un produs sau serviciu
sunt adecvate funciei i utilizrii sale, i gradul n care un produs sau serviciu se conformeaz
specificaiilor sale de proiectare.
Unul dintre motivele pentru care poziia competitiv a unei firme se poate deteriora este
acela c ateptrile clienilor nu sunt satisfcute de calitatea bunurilor i serviciilor produse.
Cnd calitatea caracterul adecvat al specificaiilor de proiectare n funcionare i utilizare, ca i
gradul n care produsele se conformeaz specificaiilor de design este slab, cererea pentru
produse i servicii poate scdea rapid. Dar ce are n comun acest lucru cu productivitatea?
Exist o relaie clar ntre calitate i productivitate. n general, odat cu creterea calitii,
crete i productivitatea. De ce? Deoarece se elimin risipa. Valoarea mijloacelor de producie
(numitorul din raportul productivitii) necesare pentru a realiza produsele (numrtorul din
acelai raport) se reduce. Productivitatea crete.
ns chiar dac cineva accept aceast concepie, obinerea unei caliti ridicate nu este
deloc att de simpl. Exist i alte concepii asupra relaiei calitate-productivitate.
O astfel de concepie este cea n care calitatea i productivitatea avanseaz n direcii
diferite. Gndii-v la procese cum ar fi btutul la main sau introducerea de date la tastatura
unui computer. Pe msur ce viteza dumneavoastr crete, ce se ntmpl? Avei tendina s
facei mai multe greeli, mai ales cnd tastai foarte rapid. n mod logic, reiese c dac tastai
ncet i cu atenie, vei face mai puine greeli. Trebuie s alegei ntre corectitudine i vitez. Pe
msur ce corectitudinea (calitatea) crete, viteza (i productivitatea) scad.
Cum pot fi rezolvate aceste dou poziii opuse legate de relaiile calitate-productivitate?
Rspunsul se afl n conceptul de capacitate. Att timp ct exist o capacitate nefolosit a unei
individ (cum ar fi dactilografa) sau a sistemului de operaiuni (cum ar fi unitatea de producie),
Productivitate =
Produse (rezultate)
Munc + Capital + Materiale + Energie
20
pot fi obinute creteri ale vitezei (i productivitii) fr scderi ale calitii. Sau, alternativ,
calitatea poate fi mbuntit fr modificarea vitezei. Dac ne concentrm pe mbuntirea
calitii meninnd viteza constant, calitatea ar trebui s creasc, risipa ar trebui eliminat, iar
productivitatea ar trebui s creasc. Acest lucru se poate produce att timp ct individul, sau un
grup de indivizi, dorete s depun un efort i are capacitatea s ating nivelurile de calitate-
productivitate dorite. Sarcina managerului operaional const n asigurarea facilitilor,
instrumentelor i dorinei (motivaiei) pentru a face acest lucru. Aceasta este o sarcin foarte
dificil.
Strategia calitate-productivitate. mbuntirea calitii este un mod important de
meninere a poziiei competitive pe pieele de azi. Calitatea poate fi promovat pentru clieni i
angajai. Clienii doresc produse i servicii de calitate, iar angajailor de la toate nivelurile
organizaiei le place s fie asociai cu nite ctigtori. Majoritatea oamenilor asociaz calitatea
ridicat cu o poziie competitiv ctigtoare. Dei angajaii se pot mpotrivi cnd sunt ncurajai
s lucreze mai productiv (deoarece cred c li se spune s lucreze mai repede), foarte puini vor
contesta calitatea ca scop.
Din perspectiv economic, cnd se pune accentul pe calitate i aceasta este mbuntit
corespunztor, risipa este redus sau eliminat. Nu se pierd ore reprelucrnd produse. Nu se
arunc materiale. Se reduc costurile cu operaiunile. n acelai timp, clientul primete produse i
servicii care sunt bune pentru consum. n plus, preurile pot fi sczute pentru a mpri acest
ctig din productivitate cu clienii, stimulnd astfel creterea cotei de pia a firmei.
Sau, alternativ, produsul de calitate ridicat (n comparaie cu ofertele de produse ale
concurenilor) poate determina o prim de pre i poate obine o ni temporar de pia. Nia de
pia este adesea temporar, deoarece preul ridicat le creeaz teren liber concurenilor. Pentru
angajai, aceste rezultate pot semnifica o securitate crescut a postului, din cauza unei poziii
competitive solide. Acionarii pot beneficia de pe urma unor profituri generale mai mari i a unei
utilizri mai bune a activelor.
Pe scurt, calitatea ridicat l poate transforma pe oricine n nvingtor un mesaj pe care
unele firme par s l neleag mai bine dect altele. nelegerea i acceptarea acestei strategii
calitate-productivitate este primul pas spre realizarea sa.


2.3. Tehnologia i mecanizarea


n primul capitol ne-am referit la procesul de conversie (de transformare) ca la elementul
central al funciei de producie i operaiuni. Activitatea managementului operaional graviteaz
n jurul conversiei, n care mijloacele de producie (intrrile) sunt convertite sau transformate n
produse i servicii utile. Acest proces de conversie este prezent n majoritatea organizaiilor, dar
este diferit la o banc, o firm aerospaial sau o firm ce presteaz servicii publice.
Tehnologiile de baz ale operaiunilor difer ntre industrii, ca i n cadrul diferitelor organizaii
dintr-o industrie.
21
n firma se presteaz servicii publice, de exemplu, firma solicit capaciti de proiectare
unitilor, capaciti de ntreinere pentru diferitele aplicaii mecanice i electrice i capaciti de
operare pentru echipamentele mai mari folosite n operaiuni. Combinaia de munc, teren,
capital i management ca i experiena tiinific necesar pentru aceast sarcin stau la baza
tehnologiei operaiunilor.

Mecanizarea este procesul introducerii utilizrii echipamentului i mainilor n producie
i operaiuni.
n unele cazuri, mainile sunt nlocuite cu munca manual. ntr-o banc, de exemplu,
unele posturi cum ar fi verificarea conturilor de cecuri i ntocmirea extraselor de cont sunt
mecanizate. Alte sarcini, cum ar fi interviul, n care sunt colectate informaii de un funcionar
de la credite pentru a demara procesul de creditare, nu sunt mecanizate.
Organizaiile se confrunt astzi cu decizii legate de alegerea tehnologiei pe care o vor
folosi i de gradul de mecanizare. Multe dintre problemele puse de mbuntirea productivitii
i calitii au fost rezolvate de manageri i proprietari pe msur ce au adoptat tehnologii mai
sofisticate i au crescut gradul de mecanizare. Concurenii care au substituit eficient capitalul i
echipamentul cu munca la costuri de operare mai sczute i pot crete foarte rapid cota de pia.
Pe de alt parte, mecanizarea, cnd nu este necesar sau nu este adecvat, poate fi foarte
costisitoare. O firm poate fi mpovrat de costuri fixe ridicate, n comparaie cu alte firme din
industrie. Managementul poate s nu fie capabil s reduc costurile variabile de producie
suficient pentru a recupera costurile mecanizrii.

Ce grad de schimbare tehnologic, mecanizare i automatizare este cel mai bun din punct
de vedere strategic pentru orice organizaie? Rspunsul corect la aceast ntrebare este adesea
critic pentru supravieuirea afacerii. Este necesar experien i nelepciune pentru o astfel de
decizie; aceste caliti nu pot fi nvate dintr-o carte. Exista o serie de alternative de mecanizare
cu care se confrunt firmele astzi cum ar fi computerele, robotica i proiectarea asistat de
calculator , iar managerii trebuie s fie capabili s neleag complexitatea deciziilor pe care le
au de luat, precum i opiunile cost-beneficiu implicate.


2.4. Dinamica managementului operaional


Schimbrile petrecute n procesul de conversie nu apar n mod singular, ci mai degrab,
apar simultan schimbri multiple de diverse mrimi. Mai mult, aceste schimbri nu sunt
independente una de alta; schimbrile dintr-o parte antreneaz schimbri n alte pri. Unele
dintre aceste efecte de unde sunt previzibile, altele.
Pe scurt, o schimbare organizatoric poate deveni rapid o cutie cu viermi dac nu este
abordat cu pruden. Complexitile schimbrii prezint o dilem de management.
Managementul dorete un proces de conversie previzibil sau stabil care permite atingerea
obiectivului eficienei economice. Cu toate acestea, trebuie admis nevoia schimbrii , astfel
22
nct organizaia (societatea) s rmn viabil. n calitate de director de producie / operaiuni,
trebuie s atingi echilibrul corect (potrivit) ntre stabilitate i adaptabilitate n organizaia
(societatea) ta. Dac nelegi dinamica schimbrii organizatorice, vei putea s echilibrezi
stabilitatea i adaptabilitatea ntr-un mod edificator.

Admiterea necesitii schimbrii, a obiectivelor schimbrii, procesului de schimbare i a
rezultatelor dorite ale schimbrii sunt faze distincte care pot fi identificate, de obicei, n orice
caz de schimbare.



Recunoaterea necesitii pentru schimbare

nainte de a planifica i iniia schimbarea, trebuie admis faptul c este necesar o
schimbare i trebuie tiut de ce este ea necesar. Indicii faptului c schimbarea este necesar pot
veni din surse interne sau externe ale organizaiei. Fluctuaii aleatorii influene neplanificate i
/ sau necontrolabile ale mediului care au tendina de a face ca producia real s difere de
producia planificat n procesul de conversie au loc foarte des n realitate. S-ar putea s fie
necesare schimbri pentru a realiza obiectivele organizaionale existente; sau s-ar putea s fie
necesar ca obiectivele propriu-zise s fie schimbate.
Indicatori interni. Procesul de conversie funcioneaz pentru a realiza obiectivele
organizaionale prestabilite i standardele de performan compatibile cu aceste obiective. n
mod obinuit, managementul stabilete obiective pentru rentabilitate, calitatea produsului,
servicii clieni i obligaii pentru salariai. nu este surprinztor faptul c factorii strns legai de
aceste obiective constituie indicatori interni de baz ai necesitii schimbrii. Printre cei mai
obinuii indicatori utilizai se numr:
costuri;
calitatea produsului;
livrarea sau serviciile pentru clieni;
comportamentele salariailor.
Unii dintre aceti indicatori pot fi cuantificai cu uurin, n timp ce alii nu pot.
Prezentri ale costurilor directe i indirecte ale forei de munc, ratelor / procentelor de rebuturi
(calitate) i ale ratelor de absene i abandon ale salariailor (comportamentul salariailor) sunt
raportate, de exemplu, periodic n formulare standard de raportare. Acestea pot fi comparate cu
uurin cu standardele de performan, iar abaterile pot fi observate i examinate.
Unii factori sunt totui mult mai imperceptibili. Nu sunt recunoscute toate costurile; unele
aspecte ale calitii produsului sau ale serviciului clientului nu pot fi msurate n mod
convenabil, iar nemulumirea salariailor poate s ias la suprafa sub forme care nu pot fi
cuantificate.
Atunci cnd indicatorii sunt imperceptibili, s-ar putea ca necesitatea schimbrii s nu fie
recunoscut pn n momentul n care problema fundamental se amplific. n acest moment, s-
ar putea ca realizarea unor schimbri corective s fie extrem de costisitoare, cu mult mai mult
23
dect dac necesitatea ar fi fost admis mai devreme. Uneori, schimbarea este iniiat chiar dac
necesitatea sa nu este admis oficial.
Spre exemplu, un indicator intern, cum ar fi un absenteism de 5%, poate avea consecine
mult mai ample asupra cheltuielilor de exploatare dect dac sunt calculate n raportarea curent.
Astfel, poate exista o schimbare de comportament a crei importan poate crete treptat dac
conducerea nu ia msuri. Un director de exploatare perspicace (abil) trebuie s identifice aceti
indicatori i s-i exprime n termeni pe care conducerea superioar s-i poat nelege i astfel s
ctige sprijin pentru schimbarea dorit.

Indicatori externi. n general, procesul de conversie este destinat s permit o exploatare
mai eficient protejat de restricii exterioare. Totui, sistemul nu poate fi niciodat nchis n
totalitate; pe msur ce mediul exterior se schimb, impune schimbri asupra operaiunilor
interne.
Un exemplu evident l constituie schimbarea survenit pe piaa concurenial n ceea ce
privete gusturile i dorinele clientului. Dac videocasetofoanele cu nregistrare i redare sunt
ultimul rcnet, firmele care au potenial tehnologic i financiar vor ncepe s produc aparate
i benzi video, sau vor nchiria aparatele i spectacole nregistrate, dac doresc s-i stabileasc
sau mbunteasc poziia pe pia.
n unele cazuri, indicatorii externi apar n mod mai direct. Acest lucru este adevrat n
special n industrii ale serviciilor care realizeaz servicii pentru a face fa nevoilor unor anumii
clieni. n acest caz, cooperarea strns dintre client-furnizor are drept rezultat noi modele ale
produsului. Schimbri ale produselor sau proceselor au loc n mod obinuit.
Pe lng gusturi i inovaii tehnologice, exist i alte surse importante ale schimbrii care
i au originea n mediul nconjurtor. Schimbri ample ale valorilor sociale sunt adeseori
reflectate n noi legi i decizii (ordonane) guvernamentale care trebuie s fie respectate.
Preocuparea actual legat de poluarea mediului are impact direct asupra operaiunilor interne
ale celor mai multe firme. Mai mult, resursele energetice limitate impun schimbri care n trecut
ar fi prezentat un interes limitat pentru directorii de exploatare. Presiunile legale i politicile
schimbrilor sunt evidente pentru un director de exploatare / producie perspicace.

Obiective pentru schimbare

Odat ce a fost admis necesitatea schimbrii, directorul poate s identifice unul sau mai
multe aspecte ale procesului de transformare care trebuie s fie modificat, incluznd tehnologia,
structura societii sau comportamentul angajailor n timpul procesului de conversie.

Tehnologia. Tehnologia procesului de conversie const n componentele fizice sau
mentale ale procesului prin care se realizeaz conversia din materii prime n produse finite.
Tehnologia de fabricaie a frigiderelor este dominat de tiere, formare i asamblare a tablei,
fabricare a componentelor electronice i mecanice, asamblare (care include compresoare i
componente frigorifice), vopsire i ambalare. Tehnologia pentru o spltorie automat include
dispozitive de pulverizare spun i ap, perii rotative, antrenri cu lan i usctoare-suflant. i
exemplele pot continua.
24
Schimbrile care privesc n primul rnd tehnologia cuprind adeseori reproiectarea
instalaiei i a utilajelor pentru a prelucra produsele existente pe msur ce se realizeaz noi
procese sau materiale. De exemplu, dezvoltarea maselor plastice a nsemnat nlocuirea multor
componente ale frigiderului, executate n trecut din metale i nlocuirea ulterioar a laminrii i
formrii metalului cu procedee de extrudare a maselor plastice. Decizia de a trece de la o
tehnologie de prelucrare la alta poate fi analizat parial din punct de vedere al execuiei /
economic.
Astfel, nsui produsul de baz trebuie s fie modificat adeseori pentru a satisface nevoile
n schimbare ale consumatorului sau pentru a respecta cerine externe. Schimbarea anual a
modelelor sau introducerea anual de noi produse care sunt comune multor industrii, constituie
exemple.
De fapt, o modalitate de a fi competitiv n unele industrii const n a fi eficient ntr-o
producie care se dezvolt rapid i livrarea de noi produse (flexibilitate de exploatare). n
consecin, linia de produs este foarte schimbtoare. n industria constructoare de echipamente
nu este neobinuit cooperarea dintre client-furnizor cu scopul de a produce proiecte noi, ale
cror caracteristici vor fi ncorporate n viitoarele ediii ale produselor standard ale
furnizorilor. n aceste cazuri, eficiena sistemului de lucru se msoar n termeni de flexibilitate,
capacitate de a lucra cu inginerii de producie i ai clientului cu scopul de a concepe i realiza
produse unicat, care n unele cazuri sunt ulterior produse pe scar larg. Produse i procese noi
sunt adeseori necesare din punct de vedere strategic.

Structura. Uneori structura societii sarcini i posturi n cadrul societii devine
obiectiv al schimbrii. Cnd costurile, calitatea sau satisfacia angajailor arat c schimbrile
sunt justificate, posturile individuale pot fi reproiectate. Analiza unei activiti i studii ale
metodelor de lucru pot s dezvluie c unele elemente ale posturilor pot fi eliminate, altele
simplificate, iar altele extinse n continuare.
Reproiectarea sarcinilor poate fi de asemenea potrivit cnd sunt reanalizate procese i
produse noi. Dac noul produs nu este foarte asemntor cu cel vechi, sarcinile vechi nu pot fi
doar reaplicate la noile produse.
La un nivel mai larg, s-ar putea ca ntreaga structur a societii s necesite s fie
schimbat. Dac nu sunt atinse obiectivele, pot fi formate noi departamente i divizii cu
desfiinarea celor vechi. Este posibil ca funcia de control a calitii s fie redistribuit de la
directorul de producie la vicepreedintele de exploatare pentru a avea control la un nivel
superior. Planificarea i distribuirea posturilor n secie poate fi realizat centralizat pentru a
ameliora producia seciei, sau poate fi creat un departament nou de relaii cu clienii cu scopul
de a mbogi serviciul pentru clieni.
De asemenea, produse noi i schimbri tehnologice pot s necesite ajustri structurale.
Numeroase ntreprinderi de producie au creat grupuri de inginerie a mediului pentru a
reproiecta procese i instalaii de conversie cu scopul de a reduce poluarea mediului. Experiena
n calculatoare dobndit de multe societi a dus la departamente pentru servicii pe calculator
care deservesc nu numai funcia de exploatare, dar i celelalte zone funcionale ale societii.
Pe msur ce firmele se dezvolt i pieele de produs se extind, structurile se schimb n
consecin. Firmele se pot diversifica odat cu liniile de producie, pentru a dobndi o eficien
25
mai mare i altele se pot descentraliza ca mijloc de a realiza deprinderi manageriale viitoare i
pentru a ctiga experien.

Comportamentul. Din punctul de vedere al directorului de exploatare, comportamentul
este al treilea obiectiv al schimbrii. Atingerea scopurilor este adeseori posibil prin
identificarea comportamentului angajailor, dect prin schimbarea tehnologiei sau a structurii
procesului de conversie.
Calitatea produsului i eficiena pot fi mbuntite prin pregtirea muncitorilor la locul
de munc. Aceste eforturi de pregtire au drept scop modificarea comportamentului n direcii
favorabile. n mod similar, eficiena managerial poate fi mbuntit prin programe de
dezvoltare i formare n domenii cum sunt luarea deciziilor, conducere i relaii ntre angajat /
supervizor.
Cnd comportamentul este un obiectiv esenial pentru schimbare, managerul poate folosi
cteva strategii pentru schimbare. Ct de eficient va fi efortul de schimbare depinde de
capacitatea uman de a nva i de procedeul de consolidare / recompensare folosit. Aceste
metode i procedee prin care este introdus o schimbare de comportament afecteaz modul n
care este acceptat sau respins schimbarea n firm.

Procesul de schimbare n producie / exploatare

n mod evident, cele trei obiective ale schimbrii nu sunt independente unul fa de
cellalt. Dintre cele trei, nevoia de schimbare a comportamentului este cea mai rspndit. Este
greu de conceput posibilitatea unor schimbri tehnologice i structurale care s nu aib drept
rezultat nevoia de schimbare a comportamentului.
S lum exemplul sistemelor computerizate de control din multe magazine mari i
supermarket-uri. Schimbarea tehnologic de la vechiul la noul sistem a avut drept consecin
nevoia de comportamente i deprinderi modificate ale angajailor, n mod special referitor la
proceduri legate de stocuri. n trecut, stocurile articolelor depozitate erau actualizate periodic de
mn. n sistemul bazat pe calculator, fiecare tranzacie este nregistrat cu numrul de stoc n
registrul de cas, n care stocul este actualizat, iar nregistrarea se poate face automat. Managerii
i ali angajai ai magazinului i concentreaz acum abilitatea i eforturile asupra altor sarcini
dect numrarea articolelor din stoc. Este desigur necesar o oarecare reformare i reorientare a
comportamentului fa de munc atunci cnd se face o asemenea schimbare.

Intuiia, judecata i experiena managerial joac un rol important n deciziile legate de
schimbare. Dac aceste decizii se bazeaz pe intuiie sau analiz serioas, efectele complete ale
unei schimbri importante sunt de obicei imprevizibile. Managerii nu trebuie s fie descurajai
de absena unei anticipri complete: ei pot lua msuri atente i sistematice pentru a crete
anticiparea i a face fa astfel schimbrii.
Unul dintre procedeele care confer caracter raional procesului de schimbare este
abordarea tiinific a problemelor de decizie. Aceast abordare cuprinde 6 etape:
1. Recunoaterea i definirea problemei.
2. Stabilirea obiectivelor.
26
3. Formularea soluiilor alternative.
4. Strngerea de date.
5. Evaluarea soluiilor alternative.
6. Luarea deciziilor.
Prin abordare raional se nelege procesul de identificare atent a alternativelor de
schimbare, de analiz a efectelor lor din punct de vedere financiar, economic sau alt punct de
vedere logic, compararea alternativelor pe aceast baz i identificarea celor mai bune
alternative. De obicei, acest mod de abordare implic analiza cantitativ. n consecin, factori
necuantificabili suplimentari pot fi introdui i examinai nainte de a se face alegerea final.

n esen, procesul schimbrii de comportament cuprinde:
1. Recunoaterea necesitii schimbrii.
2. identificarea aspectelor de comportament care s fie schimbate de managerii
operaionali i / sau subalternii lor.
3. Decizia de a face schimbarea ntr-un anume mod.
4. Strategia pentru realizarea schimbrii; abordarea comportamental n vederea
schimbrii.
5. Realizarea schimbrii comportamentului; schimbarea efectiv a comportamentului
participanilor la procesul de producie.

Un model alternativ de schimbare este modelul dezghea-mic-nghea. Acest model
al procesului de schimbare, acceptat pe scar larg, reprezint necesitatea de a dezghea
mediul, adic de a-l pregti pentru schimbare, i de a renghea mediul, adic de a face ca
schimbarea s fie implementat.
Acest model este probabil cel mai rspndit model al procesului schimbrii n
management i implic dezghearea activitilor curente, micarea (modificarea) activitilor
dorite i a rezultatelor, i renghearea activitilor astfel nct modificrile s fie permanente.
Ideea de baz este c schimbrile trebuie instituionalizate pentru a deveni un mod uzual de
comportament i de operare, ntruct procesele de consolidare la momentul ngherii ce
preced demararea procesului schimbrii sunt absolut necesar a fi realizate de ctre managerii
operaionali.

Exist trei strategii distincte pentru schimbarea comportamentului, i anume: strategia
raional-empiric, strategia normativ-reeducativ i strategia de putere-coercitiv.

Strategiile pentru schimbare raional-empirice sunt acelea care admit c oamenii sunt
raionali, c vor aciona n propriul interes. Dac managerii doresc s susin, s contribuie la
schimbare, vor trebui s arate angajailor c schimbarea nu este numai de dorit pentru
organizaie, ci i pentru salariai. atunci cnd angajaii vor nelege c schimbarea va fi n folosul
lor, ei i vor schimba comportamentul.

Strategiile pentru schimbare normativ-reeducative. Acestea se construiesc pe strategiile
raional-empirice. n afara ipotezei c muncitorii sunt raionali, aceste strategii presupun c
27
oamenii acioneaz ca rezultat al atitudinilor i valorilor pe care le-au dobndit n timp. Astfel,
modificarea comportamentului nu implic numai prezentarea unor fapte oamenilor, spre propriul
lor interes, ci i schimbarea atitudinilor, aptitudinilor i relaiilor acestora.

Strategiile pentru schimbare de putere-coercitiv. Se bazeaz pe aplicarea politicii,
economiei sau a altei forme de putere. Puterea poate fi legitim (utilizarea corect a autoritii
delegate) sau poate fi informal (fr sanciuni formale ale organizaiei). Adesea, puterea const
pur i simplu n utilizarea eficient a conducerii i poziiei n organizaie. n alte cazuri, puterea
poate afecta indivizii prin intermediul grupurilor de prieteni, liderilor informali, realitilor
economice sau fricii (frica de pierderea posturilor, de exemplu). Indiferent de forma sa,
rezultatul este acelai: puterea poate fi un mod foarte eficient de a aduce schimbri asupra
comportamentului individual i de grup.

Exist o serie de motive pentru care oamenii se opun schimbrii. n general, exist patru
motive de baz pentru a rezista la schimbare:
1. Factori economici o ameninare pentru sigurana economic, cum ar fi pierderea
slujbei.
2. Inconvenien ameninarea de a face viaa mai grea, cum ar fi constrngerea de a
nva noi modaliti de a face lucruri care erau fcute anterior din rutin.
3. Nesiguran ameninarea de a nu cunoate implicaiile schimbrii.
4. Relaii interpersonale ameninarea de a ntrerupe sau de a distruge relaiile sociale
obinuite, standardele de grup sau deprinderi cu recunoatere social.

n ce privete factorii legai de schimbare i depirea rezistenei la schimbare, se pot
meniona:
1. Influenele grupului de prieteni. Grupurile de prieteni ncurajeaz adesea membrii
grupului s satisfac standardele postului la stabilirea crora particip. Grupurile influeneaz
semnificativ comportamentul membrilor, iar managerul operaional eficient ncearc s
influeneze grupul direct sau indirect prin liderii informali ai acestuia.
2. Discuii de grup. Participarea este cea mai eficient dac necesitile schimbrii sunt
comunicate clar ntr-o form neleas de membrii grupului. Angajaii doresc s se implice n
schimbare i se in edine de grup pentru a ncuraja discuia i pentru a se lua n considerare
ideile i sugestiile participanilor.
3. Sugestii de la angajai. Unele sugestii ale angajailor trebuie implementate, iar
implementarea trebuie adus n atenia participanilor. Un sentiment al participrii superficial
care acoper doar aciunile unui manager autocrat va fi asimilat repede de ctre angajai ca
reprezentnd lipsa participrii, comportamentele modificndu-se n mod corespunztor.
4. Securitatea postului managerului. Managerii operaionali pot oferi un sentiment al
securitii postului pentru supervizorii subordonai. Dac supervizorii sunt de prere c posturile
lor sunt sigure, ei nu vor percepe participarea angajailor ca pe o ameninare fa de propriile lor
poziii.
5. Terminologie. Utilizarea unor anumite cuvinte, cum ar fi schimbare, poate provoca
inutil comportamente agresive din partea angajailor al cror comportament se dorete a fi
28
modificat. De asemenea, folosirea unor cuvinte care implic manipularea unui individ este
probabil c vor cauza anxieti i vor crea rezisten la schimbare. Dup ce angajatul intr n
defensiv, comunicarea este aproape imposibil.

n general, dei managerii ncearc s fie sistematici i raionali n planificarea
schimbrii, raionalitatea complet nu este posibil, i nimeni nu poate prevedea cu acuratee
toate efectele schimbrii. n cel mai bun caz, se pot cunoate unele concepte i proceduri
generale pentru a facilita nivelarea tranziiilor care apar n organizaii. naintea schimbrii, se
pot face estimri brute ale efectelor sale poteniale prin punerea unor ntrebri de tipul ce-ar fi
dac legate de comportamentul sistemului i consecinele sale economice. n aceste condiii,
managementul se bazeaz n mare msur pe intuiie i experien pentru a se pregti pentru
impactul schimbrii, dei n etapa rengherii vor recurge la utilizarea instrumentarului
managerial consacrat de practica organizaiilor moderne.






























29










Partea II. Metode, tehnici i instrumente utilizate n
managementul operaional


Capitolul 3. Metoda edinei


3.1. Definirea edinei


edina, ca metod managerial, poate fi definit ca fiind reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager n vederea soluionrii n comun,
pe baza comunicrii, a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.
edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a
feed-back-ului, concomitent de la / i la un numr mare de componeni ai organizaiei. Calitatea
ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea
planificrii, organizrii, influenrii i controlului.
Necesitatea folosirii acestei metode cu o frecven din ce n ce mai mare se datoreaz
aciunii unor factori specifici, i anume:
complexitatea din ce n ce mai mare a mediului n care organizaia i desfoar
activitatea;
volumul mare de informaii necesare adoptrii unor decizii sau desfurrii unor
activiti, informaii ce nu sunt deinute de o singur persoan;
dezvoltarea muncii n echip i a abordrilor manageriale participative;
promovarea unor metode i sisteme de management ce favorizeaz relaiile
interdisciplinare;
apelarea la colaboratori externi pentru diferite activiti;
parteneriate cu principalii stockholder-i (deintori de aciuni);
necesitatea construirii unui sistem de relaii n cadrul i n afara organizaiei;
30
fundamentarea activitilor manageriale i de execuie ntr-o msur din ce n ce
mai mare pe strategii i politici.

Pentru utilizarea eficace a metodei edinei este deosebit de util cunoaterea
principalelor tipuri de edine utilizate n practica managerial i a caracteristicilor acestora,
deoarece valorificarea corespunztoare a timpului de lucru i a desfurrii unor edine eficace
depinde, n mare msur, de abilitile manageriale ale organizatorului edinei i de cunoaterea
particularitilor acestei metode, precum i metodologia sa de aplicare.



3.2. Tipologia edinelor


n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii, i anume:
edine de informare;
edine decizionale;
edine de armonizare;
edine de explorare;
edine eterogene.

1. edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau
colaboratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se organizeaz fie periodic (sptmnal,
decadal, lunar etc.), fie, mai frecvent, ad-hoc, n funcie de necesiti.
Calitatea acestor procese de furnizare, schimb i evaluare a informaiilor influeneaz
hotrtor calitatea deciziilor, aciunilor i rezultatelor ulterioare obinute de ctre participanii la
edin n special, i de ctre membrii organizaiei, n general.

2. edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni la
edin, a anumitor decizii, coninutul lor constnd n prezentarea i evaluarea de variante
decizionale ce vizeaz realizarea anumitor obiective.
O atenie deosebit trebuie s fie acordat problemelor cu caracter specific ce necesit
cunotine foarte specializate dintr-un anumit domeniu, caz n care este recomandabil ca, pe
lng persoanele implicate direct n adoptarea i aplicare acestor decizii, s fie convocai mai
muli specialiti n domeniul respectiv, din interiorul sau din exteriorul firmei.
Cele mai importante edine decizionale se deruleaz la nivelul organismelor de
management participativ, a cror eficacitate depinde decisiv de pregtirea lor temeinic, de
calitatea variantelor decizionale care sunt supuse evalurii i deciziei participanilor, din care fac
parte adesea cei mai importani stockholder-i ai organizaiei.

3. edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor
managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri
31
apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. Astfel, n cadrul acestor edine se
formeaz i se modeleaz relaii de lucru interdependente, menite s favorizeze realizarea
obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective ale firmei.
edinele de armonizare reprezint un forum n cadrul cruia se caut diferite
alternative de aciune care s fie n concordan cu nevoile i posibilitile fiecrei componente
organizatorice, astfel nct acestea s-i poat realiza sarcinile stabilite fr a intra n conflict cu
celelalte. Pe baza schimbului de idei se creeaz o serie de aliane ntre membrii organizaiei
(manageri i subordonai) ce vor aciona avnd o viziune comun pentru a obine rezultatele
scontate de la fiecare dintre participanii la aceste edine.
De regul, edinele de armonizare sunt edine operative, convocate cu o frecven
aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin
sfer mare de cuprindere i complexitate ridicat.
4. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea
activitilor organizaiei.
Acest tip de edine este ntlnit din ce n ce mai des n cadrul firmelor deoarece
schimbrile economice, manageriale, tehnice i informaionale se succed cu o vitez
incomparabil mai mare dect n anii anteriori, crend un mediu extrem de dinamic. Sub
impactul acestor factori se amplific performanele firmelor, dar i decalajele economice dintre
acestea. De aceea, supravieuirea i dezvoltarea competitiv a firmelor depind din ce n ce mai
mult de capacitatea previzional a acestora, de identificarea i formularea anumitor soluii
inovatoare de desfurare a activitilor din cadrul firmelor, astfel nct s se evite, pe ct
posibil, ocurile viitorului.
edinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii formnd, de regul,
coninutul unor metode de sine stttoare, cum ar fi brainstorming-ul, sinectica etc.
5. edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri (de
informare i decizionale etc.), fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii medii i
superioare a firmei. Aceste edine sunt cele mai frecvente utilizate n cadrul organizaiilor i
sunt dificil de realizat n mod eficace din cauza multiplelor i diverselor aspecte implicate, unele
cu caracter contradictoriu chiar.

Pe lng tipologia prezentat, cea mai important, care are n vedere finalitatea i natura
proceselor manageriale implicate, se mai pot face i alte clasificri, dei mai puin utilizate.
Astfel, din punct de vedere al respectrii unor anumite reguli, edinele pot fi formale sau
informale.

edinele formale n aceast categorie se ncadreaz n primul rnd edinele
organismelor de management participativ ale cror coordonate referitoare la periodicitate,
participani, problematica abordat i modul de adoptare a deciziilor sunt stabilite prin lege i
statutul organizaiei.

32
edinele informale se caracterizeaz prin inexistena unor reguli i proceduri
prestabilite prin documente a cror respectare este obligatorie, ele derulndu-se n funcie de
leader-ship-ul managerului care o prezideaz i de relaiile participanilor.

Din punct de vedere al numrului de participani se ntlnesc edine de dimensiuni
restrnse i edine cuprinztoare sau extinse.

edinele restrnse implic, de obicei, 2-5 persoane i au un impact deosebit asupra
consolidrii relaiilor organizatorice, transmiterea i recepionarea corect a informaiilor n
cadrul firmei, precum i primirea unui feed-back corespunztor din partea participanilor la
edin, cunoscute fiind numeroasele bariere ce intervin n calea unei comunicri eficiente n
general, i a celei organizaionale, n special.
Avantajul acestor edine este acela c se pot convoca persoanele ce sunt direct implicate
ntr-o anumit situaie n cadrul firmei, iar focalizarea grupului asupra problemelor de rezolvat
este mult mai uor de realizat dect n cadrul unor edine cu un numr mare de participani.
Prin aceste edine se dezvolt sentimente de loialitate, ambiie, spirit de echip etc., dar
dezavantajele sale majore constau n existena unei game mai reduse de abiliti, o evaluare mai
slab a informaiilor etc.

edinele de dimensiune mare sau cuprinztoare implic un numr mare de participani
(peste 50 de persoane) i sunt, de regul, edine formale. Majoritatea edinelor din aceast
categorie au un coninut predominant informaional sau eterogen, scopul organizrii lor fiind ca
participanii la astfel de ntruniri s-i creeze noi perspective legate de situaiile supuse discuiei
i s dezvolte abordri inovatoare n ceea ce privete propriul post ocupat, precum i relaiile lor
n cadrul i n afara organizaiei.
Ca dezavantaje majore ale acestor edine pot fi considerate insuficienta implicare,
participarea puin activ a celor prezeni, dificultile n obinerea acordului, absenteism mai
mare dect n edinele mici, pericolul apariiei clicilor, a bisericuelor etc.


3.3. Metodologia edinei


Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a cinci etape, i anume:
pregtire, deschidere, desfurare, finalizare i evaluare. pregtirea edinei are un impact
deosebit asupra eficacitii sale, impunnd respectarea unui ansamblu de reguli destinate
asigurrii premiselor pentru desfurarea sa eficient, dintre care cele mai importante pot fi
considerate urmtoarele:
stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care trebuie s revin n principal
managerului ce organizeaz edina; optim este abordarea unei singure probleme, admindu-
se, n special n cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;
33
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel
nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s
fie abordat; n msura n care este posibil, formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai,
incitndu-i la o participare activ;
desemnarea persoanelor ce urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se
vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate;
stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe
managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea
nejustificat a numrului de participani;
elaborarea de materiale pentru edin ct mai scurte, rezumndu-se strict la
informaii necunoscute de participani. Formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru.
Propuneri concrete etc., fiind trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;
n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este
important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine
privind att pregtirea, ct i participarea la respectivele reuniuni;
n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea
persoanelor implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp;
stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este necesar s se efectueze
n funcie de obiectivele urmrite, nefiind indicat, de exemplu, ca o edin a organului de
management participativ s se desfoare n biroul managerului general;
desemnarea persoanei care se ocup nregistrarea discuiilor la edin i anunarea
sa din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei.

Luarea n considerare a elementelor prezentate asigur premisele umane, organizatorice
etc. pentru un start adecvat n desfurarea edinei, valorificarea lor depinznd de coninutul i
de turnura concret pe care o ia derularea edinelor.
n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand
cadrelor de conducere s aib n vedere respectarea mai multor cerine (sau reguli) ce pot fi
grupate n trei categorii principale; astfel:

a) n faza de deschidere a edinei se cer respectate urmtoarele reguli:
deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile
emise;
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac
exist pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luri de cuvnt.

b) n timpul derulrii edinei sunt necesare:
34
sublinierea contribuiilor aduse de emiterea de idei noi, soluii eficiente etc.,
astfel nct s fie stimulat participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la
ndeplinirea scopurilor urmrite;
intervenia ferm necesar pentru a prentmpina sau elimina n faz
incipient momentele de tensiune;
ntreruperea peroraiilor inutile pentru soluionarea problemelor abordate, a
divagaiilor de la subiect;
impunerea unui ritm care s asigure ncadrarea n perioada stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.

c) la nchiderea edinei cerinele ce trebuie ndeplinite se refer la:
limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, aa cum indic majoritatea
specialitilor;
intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i s se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de
ctre toi participanii, inclusiv a poziiei managementului fa de acestea;
elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise i n
scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.

Evaluarea edinei este util pentru valorificarea superioar a coninutului i rezultatelor
edinei i, pe de alt parte, pentru perfecionarea acestei metode pe viitor.

n cadrul unor edine deosebit de importante, cu un pronunat caracter strategico-tactic,
este recomandat ca:
edina s fie evaluat i n momentele sale cheie pentru a se reine i lua n
considerare anumite informaii, alternative sau comportamente umane cu implicaii
semnificative pentru problematica abordat i pentru organizaie;
rezultatele decizionale, informaionale i acionale ale edinei s fie raportate la
scopurile avute n vedere i ateptrile organizatorilor.

De asemenea, pentru edinele foarte importante ale organismelor participative se
recomand o pregtire special, o variant posibil presupunnd parcurgerea urmtoarelor etape:

I. Precizarea misiunii edinei. Aceasta este formulat pentru edinele cu caracter
regulat ale organismelor de management participative i include prezentarea scopului general al
edinelor, al rezultatelor de ansamblu ce se doresc a fi realizate prin desfurarea acestora,
tematica sau problematica abordat, criteriile generale de evaluare a rezultatelor, precum i
concepia privind desfurarea activitilor n cadrul acestor edine.

II. Precizarea obiectivelor edinei. n vederea creterii eficacitii edinei vor trebui
luate n considerare, pentru fiecare articol din agenda edinei , urmtoarele aspecte:
precizarea pentru fiecare problem din agend a elementelor ce au determinat
includerea sa n edina respectiv;
35
obiectivele specifice ce se doresc a fi realizate pentru articolul respectiv;
criteriile de evaluare specifice prin intermediul crora va fi analizat gradul de
ndeplinire a obiectivelor propuse.

III. Conturarea modalitilor de realizare a obiectivelor. Dintre modalitile de
realizare a obiectivelor propuse spre a fi atinse n cadrul edinelor, urmtoarele pot fi
considerate ca avnd un impact mai mare:
adoptarea de ctre conductorul edinei a unui stil de lucru corespunztor, n
funcie de caracteristicile participanilor i de problemele abordate;
pstrarea unei atitudini impariale i echilibrate;
motivarea adecvat a participanilor la edin;
stimularea iniiativei participanilor, a generrii de idei noi;
soluionarea diplomatic a eventualelor situaii conflictule;
recapitularea concluziilor la sfritul fiecrei probleme etc.

IV. Dimensionarea resurselor necesare realizrii edinei. Acestea reprezint o
component creia trebuie s i se acorde o importan semnificativ datorit rolului decisiv pe
care l au n realizarea cantitativ i calitativ a obiectivelor stabilite. Resursele avute n vedere
sunt grupate astfel:
resurse materiale: sal, echipamente (retroproiector). TV, video etc.);
resurse umane:
o persoane ce au competena de a lua decizii n problemele respective;
o experi, consultani;
o persoane ce dein sau au nevoie de informaiile respective;
o invitai;
o persoanele cele mai afectate de deciziile adoptate;
resurse informaionale: rapoarte, statistici etc.;
resurse financiare, reprezentate de cheltuielile necesare organizrii i participrii
la edine.

V. Stabilirea coordonatelor temporale. Termenele marcheaz subdiviziunile temporale
importante ale edinei i se refer la:
momentul de ncepere a edinei;
termenele intermediare (pentru fiecare problem de pe agend i pentru
interveniile participanilor);
momentul final, de ncheiere a edinei.

Cu toate c edinele pot fi considerate printre cele mai scumpe metode manageriale ce
pot fi utilizate ntr-o organizaie, se ntmpl destul de rar ca ele s fie evaluate. Acest lucru are
o nsemntate deosebit, n special pentru edinele ce se desfoar regulat, deoarece nu se pot
evidenia rezultatele generate de consumul unor resurse organizaionale importante, consum ce
are loc cu o anumit ritmicitate.
36
n acest sene este util compararea rezultatelor obinute cu costurile implicate de
organizarea edinei, costuri ce pot fi mprite n dou categorii: costuri cuantificabile i costuri
necuantificabile.

Costurile cuantificabile vizeaz urmtoarele tipuri de costuri:
salariile participanilor la edin;
cheltuielile cu spaiul de desfurare;
costurile echipamentelor utilizate;
cheltuielile cu materialele consumabile (pentru tiprire, copiere, taxe potale etc.);
convorbiri telefonice (convocri, teleconferine);
cheltuieli cu produsele pentru protocol;
cheltuieli de deplasare (pentru participanii din alte zone geografice );
costuri de oportunitate (de exemplu, cnd personalul de la vnzri nu lucreaz,
fiind convocat la edin).


Costurile necuantificabile se refer la:
tonusul i moralul participanilor;
modificarea relaiilor dintre participanii la edin;
modificarea comportamentului participanilor fa de sarcinile de realizat;
atitudinea imediat i viitoare a acestora;
impactul asupra culturii organizaionale etc.

n ceea ce privete rezultatele, se au n vedere:
diseminarea, schimbul i evaluarea informaiilor;
calitatea deciziilor adoptate;
implicarea i/sau convingerea unor persoane din interiorul sau exteriorul
organizaiei;
calitatea soluionrii unor probleme (de exemplu, aplanarea unui conflict);
delegarea unor sarcini, competene i responsabiliti;
gradul de socializare a participanilor;
generarea sau dezvoltarea unor idei noi privind activitile firmei.

Prin compararea elementelor de mai sus vor putea fi evideniate oportunitatea i
eficacitatea utilizrii acestei metode de management. Suplimentar sau separat se pot folosi
pentru evaluare i chestionare ce pot avea diferite grade de complexitate, n funcie de volumul
de informaii considerat necesar.

Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor este determinat i de multiplele
avantaje pe care le prezint:
creterea nivelului de informare a personalului;
fundamentarea mai temeinic a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
37
facilitarea schimbului de experien ntre persoanele etc.

Elementele prezentate au urmrit nu numai reliefarea condiiilor necesare pentru
valorificarea avantajelor, ci i diminuarea la maxim posibil a dezavantajelor sale poteniale
(consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor probleme, scderea
responsabilitii unor manageri .a.).
Astfel, eficiena timpului investit n edine trebuie s corespund multiplelor funcii ce le
revin n cadrul organizaiilor, cu att mai mult cu ct dezavantajele posibile sunt net inferioare
avantajelor evidente pe care le prezint organizarea, desfurarea i finalitatea edinei, fapt ce
se reflect n frecventa apelare la aceasta, ca tehnic managerial modern.





Capitolul 4. Metoda delegrii


4.1. Problematica delegrii


n exercitarea managementului, delegarea este una din cele mai vechi i frecvent utilizate
metode. Ea a fost experimentat i recomandat de Taylor nc de la nceputul acestui secol.
La delegare se apeleaz atunci cnd bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat,
genernd situaii de sufocare cu probleme mrunte, de rutin, ce pot fi rezolvate cu succes de
ctre subordonai sau atunci cnd managerul manifest interes pentru formarea viitorilor
conductori, recrutndu-i pe acetia dintre subordonaii si i punndu-i n situaii manageriale
deosebite, inedite pentru ei.

Delegarea const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit un post de
conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane, subordonate, cu funcie de
conducere de nivel inferior, precizndu-se, totodat, competena i responsabilitatea
(corespunztoare) ncredinate.
Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura
organizatoric, reprezentnd de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i
responsabiliti de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. Are un
caracter temporar ntruct altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimb ntr-o
proporie apreciabil datele problemei, caracteristicile relaiilor dintre efi i subordonai etc.
Definiia dat delegrii se deosebete de numeroase alte definiii ce pot fi gsite n
literatura de specialitate prin limitate la relaiile ierarhice. Spre exemplu, nu poate exista i o
delegare pe orizontal, situaie care semnific n realitate o reconcepere a posturilor situate pe
acelai nivel ierarhic.
38

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
nsrcinarea;
atribuirea competenei formale;
ncredinarea responsabilitii.

nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere, a
efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea
sa de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor
scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
Atribuirea competenei formale prin aceasta se asigur subordonatului libertatea
decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv,
autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.

ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii
pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s
realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.

De reinut este faptul c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n
sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei
acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor
responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere-control, respectiv ncrederea pe care subordonatul simte
c o are eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului.
n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma ncredere +
control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de un
manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat, adic:

control + x = ncredere x .

n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are conductorul n subordonatul su este
nsoit de o diminuare a controlului, adic:

ncredere + x = control x

O delegare eficient presupune, astfel, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vis-
a-vis de persoana creia i se deleag o anumit sarcin. Evident, nu exist o proporie optim n
toate cazurile, raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o multitudine de
variabile, cum ar fi: natura sarcini, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul su de motivare,
autoritatea efului, nivelul la care se exercit delegarea etc.
39
Orice supra- sau subdimensionare a unuia din cei doi termeni apariia i manifestarea
unor deficiene majore, de forma:
eroarea de abdicare, caracterizat prin ncrederea excesiv n potenialul
profesional i managerial al subordonatului, coroborat cu lipsa controlului sau efectuarea unui
control superficial;
eroarea tutelar, generat de controlul exagerat, axat nu numai pe rezultate, ci i
pe maniera de obinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei ncrederi reduse n
capacitatea subordonailor.
Eliminarea unor asemenea deficiene se poate realiza acionnd n dou direcii:
respectarea unui set de reguli n realizarea delegrii;
derularea mecanismului delegrii dup un scenariu metodologic specific.

Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere. Deci pentru o utilizare
eficient a delegrii, este necesar s se respecte o serie de reguli:
a) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major n special cele
strategice i cu semnificaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu
chiar imposibil, de evaluat de ctre subordonai;
b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
delegate;
c) crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n
posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de
greeli;
d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin stabilirea de la
nceput, a unor criterii clare de evaluare i, ntr-o proporie ct mai mare, comensurabile;
e) verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului
subordonat.

La aceste reguli se adaug o serie de principii a cror respectare poate asigura
eficientizarea delegrii, i anume:
Oferii libertate salariailor de a-i ndeplini sarcinile n modul n care doresc ei.
Stabilii standarde privind rezultatele i performanele, acceptate de comun acord,
pentru sarcinile delegate;
ncurajai salariaii s aib un rol activ n definirea i n implementarea sarcinilor,
precum i n comunicarea progreselor obinute n realizarea sarcinilor.
mputernicii salariaii s ndeplineasc ntregul proces sau ntreaga sarcin ori de
cte ori este posibil.
Explicai importana sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru
obiectivele compartimentului sau ale organizaiei.
Oferii salariailor autoritatea necesar pentru ndeplinirea sarcinilor.
Permitei salariailor s aib acces la toate informaiile, oamenii i
compartimentele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor delegate.
40
Oferii instruirea i ndrumarea necesare salariailor pentru a-i ndeplini n mod
satisfctor sarcinile delegate.
Cnd este posibil, delegai sarcinile pe baza interesului pe care-l manifest
salariaii.


4.2. Etapele metodei delegrii


Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare
sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal
capabil s le soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate utiliza procedura prezentat n
continuare, alctuit din mai multe etape:

I. Pentru nceput, sunt grupate toate sarcinile aferente respectivului post de conducere n
trei categorii, potrivit tabelului de mai jos:

Delegare
posibil
Delegare
probabil
Delegare
imposibil
Nr.
crt.
Sarcina Executantul Sarcina Executantul Obs. Sarcina
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5



n coloanele 1 i 2 se trec sarcinile delegabile, pentru care exist n momentul respectiv
un executant corespunztor printre subordonai.
n coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu exist subordonai n
msur s le realizeze n mod adecvat.
n coloana 4 se trec subordonaii care n viitor, pe msura creterii experienei sau a
completrii pregtirii prin frecventarea unor programe de perfecionare menionate n coloana 5,
este probabil s ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se delega respectiva
sarcin.
Coloana 6 este rezervat sarcinilor care prin natura i implicaiile lor nu sunt delegabile,
sarcini care reprezint de fapt raiunea crerii postului de conducere respectiv.
Aceast grupare se constituie ntr-o prim etap a aplicrii metodei delegrii, succesiunea
tuturor etapelor ce trebuie parcurse n utilizarea acestei metode fiind prezentat n figura 4.2.1.

41
Trebuie, aadar, fcut delimitarea precis a domeniului n care cel ce primete delegarea
poate aciona, precum i determinarea clar a genului de decizii pe care acesta este mputernicit
s le ia.
Privitor la persoanele vizate pentru a primi delegarea, acestea trebuie s fie cel mai bine
plasate fa de locul unde se desfoar fenomenele i procesele pentru care se deleag, persoane
care dein informaiile corespunztoare interpretrii fenomenelor respective i care-i pot n mod
real exercita autoritatea. Deci delegarea se acord persoanelor care ntrunesc calitile i
capacitile necesare exercitrii, n mod corespunztor, a atributelor delegate.

II. n cea de-a doua etap, managerul prezint superiorului su pachetul de sarcini,
competene i responsabiliti pe care intenioneaz s le delege i cror persoane anume.
Dialogul dintre cei doi manageri vizeaz ndeosebi argumentarea ct mai convingtoare a
necesitii i posibilitii delegrii cu avantajele i neajunsurile ce decurg din aceasta. Se
analizeaz domeniul vizat spre delegare, dar i persoana ce va fi delegat, n final managerul de
nivel superior aviznd programul de delegare convenit cu managerul subordonat.

III. Etapa a treia se concentreaz pe latura comunicaional a delegrii, managerul
transmind n scris beneficiarului delegrii elementele ce fac obiectul acesteia i ceea ce se
ateapt de la el. Folosind aceast modalitate sunt eliminate ambiguitile n ceea ce privete
domeniul ncredinat i autoritatea pe care cel ce primete delegarea o poate exercita.
Sunt specificate n fiecare caz n parte criteriile de evaluare a rezultatelor primitorului de
delegare, recomandndu-se n acest scop stabilirea unor standarde de performan specifice
domeniului. Acestea reprezint nivelul rezultatelor ce trebuie atinse sau condiiile care trebuie s
fie realizate pentru ca delegarea ntr-un domeniu s fie considerat satisfctoare. n mod
obinuit, standardele de performan vor fi cuantificabile i exprimate n termeni semnificativi
pentru fiecare domeniu.
Msurarea standardelor de performan pentru sarcinile personalului operativ este mult
mai uoar dect pentru sarcinile personalului funcional, deoarece activitile celor dinti au un
caracter concret, putnd fi msurate cantitativ, dei o parte, cea de rspundere, trebuie apreciat
calitativ.
IV. n ultima etap, cea de evaluare a rezultatelor, care ncheie un ciclu al aplicrii
metodei delegrii, se procedeaz la cntrirea rezultatelor de ctre managerul care a
delegat i persoana care a primit delegarea. Sunt puse n balan, pe de o parte, rezultatele
obinute, iar pe de alt parte, modul de exercitare a competenelor i responsabilitilor de ctre
primitorul delegat.


4.3. Avantaje i dezavantaje ce decurg din aplicarea metodei delegrii


Pot aprea situaii de confirmare a ateptrilor sau, dimpotriv, de dezamgire. n prima
situaie se menine i pentru viitor cadrul existent, cultivndu-se i ntreinndu-se raporturile
42
ntre cel ce a delegat i cel ce a primit delegarea, n cea de-a doua situaie fiind analizate cauzele
care au generat nendeplinirea standardelor stabilite, ce pot fi legate de:
supradimensionarea domeniului delegat cu mult peste puterile primitorului, acesta
neputnd s-i exercite n mod real competena sau considernd c nu dispune de prghiile
necesare exercitrii autoritii;
ncredinarea unui domeniu nedelegabil, care l-a pus pe primitor n imposibilitate
de a aciona corespunztor, fiind depite n toate privinele atribuiile sale, caz n care vor fi
redimensionate delegrile i se va pune accentul pe precizarea competenelor i
responsabilitilor n fiecare situaie concret, iar controlul din partea superiorului se va
accentua.
Prin efectuarea evalurii se vor avea n vedere nu numai rezultatele concrete ale
beneficiarului delegrii, ci i persoana care le-a obinut, astfel nct, dup un interval
corespunztor de timp, n funcie de nivelul exercitrii delegrii, s poat fi fcute aprecieri ct
mai obiective asupra potenialului managerial al respectivei persoane.

1
Gruparea sarcinilor
managerilor n trei
categorii:
posibile;
probabile;
imposibil de
delegat.

2
Obinerea avizului
managerului de nivel
superior pentru
efectuarea delegrii.

3
Transmiterea n scris
a elementelor delegrii:
sarcini;
competene;
responsabiliti,
cu precizarea criteriilor
de evaluare
i a rezultatelor
ateptate.

4
43
Evaluarea rezultatelor
i adoptarea unei
conduite
motivaionale din
partea managerului
delegator.

Figura 4.2.1. Etapele delegrii

n general, obstacolele care pot ngreuna sau face chiar imposibil delegarea n cadrul
unei organizaii se mpart n trei categorii:
1. Obstacole legate de supervizor.
2. Obstacole legate de subordonai.
3. Obstacole legate de organizaii.

Un exemplu din prima categorie este un supervizor care refuz s-i delege autoritatea sa
subordonailor ntruct nu suport s dea altcuiva din autoritatea sa. Alte dou obstacole legate
de supervizor sunt teama c subordonatul nu-i va ndeplini bine sarcina i suspiciunea c
delegarea unei pri din autoritate poate fi perceput ca un semn de slbiciune.
n plus, dac supervizorii se simt nesiguri pe postul lor sau consider c anumite activiti
sunt extrem de importante pentru succesul lor personal, ei pot cu greu s lase obinerea acestor
performane pe seama altora.

De asemenea, supervizorii care vor s delege autoritatea ctre subordonai pot s
ntmpine cteva obstacole din partea celor din urm. n primul rnd, subordonaii pot s ezite s
accepte autoritatea delegat ntruct le este fric de eec, nu au ncredere n sine sau consider c
supervizorul nu are ncredere n ei.

Aceste obstacole vor fi evidente n special la subordonaii care nu au mai beneficiat
nainte de delegarea autoritii. Alte obstacole legate de subordonai sunt teama c supervizorii
nu vor oferi ndrumarea necesar i ezitarea de a exercita o autoritate care poate s complice
relaiile confortabile de lucru.

n sfrit, propriile caracteristici ale organizaiei pot ngreuna delegarea autoritii. De
exemplu, ntr-o firm foarte mic este posibil ca supervizorul s nu trebuiasc s delege dect un
numr mic de activiti.
n organizaiile n care n trecut s-au delegat puine activiti sau doar o autoritate mic,
ncercarea de a iniia procesul de delegare i poate face pe salariai ezitani i temtori c
supervizorul va introduce schimbri semnificative n procedur i adesea se vor opune cu putere
schimbrii.

Astfel, aplicarea delegrii prezint o serie de avantaje, dar presupune i unele neajunsuri.
ntre avantaje, se numr i urmtoarele:
44
degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de
rutin, ceea ce duce la raionalizarea bugetului de timp al acestora i concentrarea pentru
rezolvarea sarcinilor dificile i de perspectiv;
valorificarea mai bun a potenialului subordonailor, sporind interesul i
responsabilitatea acestora pentru munca efectuat i pentru rezolvarea operativ a unui numr
nsemnat de sarcini;
crearea unor condiii favorabile pentru formarea viitorilor manageri. Prin punerea
subordonailor n ipostaze manageriale deosebite pot fi valorificate cunotinele, calitile i
aptitudinile acestora n vederea selectrii candidailor pentru viitoarele posturi de management.

Dezavantajele aplicrii metodei delegrii constau n:
o legarea nemijlocit a delegrii de stilul managerial aplicat. Un manager autocrat va
refuza cu stoicism aplicarea delegrii;
o teama unor manageri, mai ales a celor cu competen redus sau a celor lipsii de
experien, de a-i pierde posturile ocupate n situaia n care persoanele delegate pot s se
manifeste mai eficace dect acetia n ceea ce privete rezolvarea problemelor delegate.
Utilizarea delegrii cu ajutorul procedurii prezentate este de natur s asigure o
fructificare a avantajelor poteniale ale acestei metode, avantaje ce precumpnesc asupra
neajunsurilor i pot pune n valoare capacitatea i abilitatea unor viitori manageri n soluionarea
sarcinilor delegate.


Capitolul 5. Arborele decizional


5.1. Consideraii generale


Arborele de luare a deciziei, al crui nume vine de la asemnarea reprezentrii sale
grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o tehnic de analiz a rezultatelor poteniale
ale unei decizii complexe utilizat n procesul decizional strategic.
Folosind aceast tehnic este posibil s se proiecteze, sub forma unei diagrame, un numr
de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se un set de valori privind
rezultatul fiecrei decizii considerate. Arborele deciziei poate fi utilizat pentru situaii
decizionale strategice complexe, comportnd o serie de decizii, probabilitatea de producere i
dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza precedent. Fiecare
decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n
momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor fcute.

Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea vizual a
arborelui a arborelui este destul de simpl, cunotinele i cercetarea implicate fiind foarte
complexe.
45
Definitivarea complet i corect a problemelor manageriale de structur arborescent
permite reinerea faptului c aplicaiile au un caracter dinamic, multisecvenial, procesele se
produc n cascad, iar prin logica de formare a sa, arborele evideniaz alternana deciziei
manageriale cu evenimentele favorabile sau nefavorabile numite stri ale naturii ce nu sunt
controlabile de ctre om. El poate diminua riscul, ns nu-l poate elimina atunci cnd
fenomenele au caracter aleator.
n reprezentarea sa grafic, arborele este format din ramuri, care arat evenimentele
posibile i noduri (de dou tipuri), care marcheaz momentele decizionale sau strile naturii
(crora li se ataeaz o probabilitate de producere) pentru alegerea uneia dintre alternativele
posibile.
Se ajunge astfel la structuri arborescente ca reprezentri ale vectorilor strilor naturii i
ale variantelor decizionale, care permit, totodat, fundamentarea unei strategii raionale (ca
succesiune de decizii). O asemenea abordare presupune respectarea urmtoarelor etape n
definirea complet i corect a problemei de decizie:
stabilirea riguroas a proceselor de decizie, a momentelor aleatoare (n care
controlul aparine "naturii) i a alternanei lor;
culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile de aciune;
stabilirea strilor naturii i a diferitelor iruri de evenimente;
evaluarea consecinelor la finele fiecrui ir de evenimente i a criteriilor de
eficien presupuse independente. Evaluarea se poate face prin mai muli indicatori economici i
atunci se pune problema agregrii informaiilor ntr-un indicator complex care s fac posibile
judeci de valoare unitare pentru procesul considerat sau prin utiliti, stabilind n mod
subiectiv alura funciei de interpolare a utilitii n raport de amplitudinea valorilor consecinelor
economice i de gradul lor de variaie.
n acest caz, analiza multicriterial va folosi un vector al importanei criteriilor de
evaluare a rezultatelor economice n fiecare din combinaiile de stri ale naturii, punndu-se
problema, apoi, asupra stabilitii soluiei sau a sensibilitii ei fa de variaii mici ale
elementelor acestui vector (note de importan pentru fiecare criteriu considerat).
depistarea unei politici conform creia se opteaz pentru o variant de decizie sau
alta ntr-un context dat. n nodurile de incertitudine (aleatoare) raionamentul se poate face
cu criteriul maximizrii speranei matematice a funciei de utilitate asociate sau n funcie de
valorile extreme pe care le poate lua indicatorul economic agregat;
analiza sensibilitii clasamentului n cazul mulimii alternativelor de decizie
(folosind metode ale analizei multicriteriale), avnd n vedere c n condiii reale de desfurare
a procesului pot interveni modificri de prioriti ale unor criterii de evaluare sau ale utilitilor
unor valori;
analiza final i luarea deciziei. Analiza final are n vedere verificarea la
ambiguitate a soluiei; dac se obine o situaie ambigu, se opteaz pentru detalierea
suplimentar la nivelul unui nod intermediar, considernd c n structura unui proces condiionat
de viitor apar aprecieri de tip vag, ce reflect imprecizia datelor sau rezultatelor, i care necesit
nuanarea structurii logice a modelului i tratarea dintr-o perspectiv fuzzy a algoritmului
dinamic.
46

Gsirea soluiei optime este echivalent cu alegerea unui drum n arbore, pornind de la
nodul final i parcurgnd ramurile acestuia pn n unul din nodurile iniiale. Se are n vedere
respectarea urmtoarelor cerine:
valoarea nodurilor n care natura face alegerea s depind numai de
evenimentele viitoare i nu de deciziile precedente;
desfurarea proceselor de decizie n trepte (ca succesiune la diferite momente
temporale) face ca deciziile intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor
finale, iar decizia final, de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare i finale.
Elaborarea succesiunii de decizii i faptul c, odat cu evaluarea diferitelor consecine,
nu exist certitudinea c variantele prognozate epuizeaz toate variantele de decizie, impune
actualizarea informaiilor. n felul acesta, pe msura desfurrii procesului, strile estimate
devin sau nu reale, confirmnd sau nu ipotezele iniiale; pentru a evita eventualele abateri
majore de la evoluia real, decidentul reexamineaz arborele, adaptndu-l noilor decizii,
relund raionamentul de la nivelul nodului decizional intermediar.
Pentru uurarea alegerii i pentru a avea un tablou complet i sugestiv al implicaiilor
deciziilor ce pot fi luate n situaiile considerate, este recomandabil a se nscrie ntr-un nou
arbore al deciziei cifrele calculate, valorile maxime ale profitului, de exemplu, indicnd deciziile
ce trebuie adoptate.
Cele mai multe decizii strategice implic utilizarea de arbori de decizie avnd mai multe
puncte de pornire, numeroase ramuri, ce necesit adesea luarea n considerare a unor decizii
conexe pentru a asigura realizarea deciziei principale.


5.2. Specificitatea arborelui decizional


Arborele de luare a deciziei se dovedete a fi un instrument decizional deosebit de util,
avantajul principal al utilizrii lui constnd n prevederea implicaiilor unui set de decizii
strategice succesive, ealonate uneori de-a lungul unei perioade de civa ani, n situaii n care
celelalte tehnici decizionale sunt ineficiente sau sunt utile n foarte mic msur.

Limitele proprii acestei metode se refer la determinarea doar a 2-3 alternative
decizionale ce reflect situaii extreme, precum i la faptul c erori mici n determinarea
probabilitilor de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor
finale, cu tot cortegiul de consecine antrenate.
Condiia esenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei adoptate i,
implicit, pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitii factorilor ce intervin n
respectiva situaie decizional i n special a celor de pia, n vederea evalurii lor cu o precizie
ct mai mare.

47
Arborii de decizie se utilizeaz alturi de alte instrumente de analiz, rolul lor fiind de a
uura procesul de intuire a eventualelor consecine care se vor manifesta n urma acceptrii unei
anumite variante.
ntr-o variant simplificat, un arbore de decizie se poate prezenta ca n figura 5.2.1.

Managerul care pregtete decizia sesizeaz c pentru realizarea obiectivului de cretere
a produciei se poate aciona n dou direcii: prin adugare de echipament de producie sau prin
intermediul orelor de munc suplimentare, utiliznd acelai personal i aceleai utilaje.
Exemplul prezentat este extrem de simplificat, ns el satisface scopul urmrit, acela de a
arta c arborele de decizie se utilizeaz pentru sintetizarea tuturor variantelor posibile, precum
i a consecinelor care deriv din ele. Odat neles, mecanismul de alctuire i de utilizare a
arborelui de decizie poate fi extins i la situaiile cele mai complexe.

















Figura 5.2.1. Modelul unui arbore de decizie


Un alt exemplu clasic de utilizare a arborelui decizional este oferit de firma Stygian
Chemical, care trebuie s decid dac este nevoie s construiasc o fabric mic sau mare pentru
a produce un produs nou cu o durat de via ateptat de 10 ani. (punctul 1 de decizie). Dac
opiunea este aceea de a construi o fabric mare, firma poate avea o cerere medie mare sau mic
pentru produsele sale, sau o cerere iniial mare urmat de o cerere sczut. Totui, dac firma
se decide s construiasc o fabric mic, ea poate avea o cerere iniial mare sau mic pentru
produsele sale.
n cazul n care se construiete o fabric mic i se nregistreaz o cerere mare pentru
produsele sale pe parcursul unei perioade iniiale de doi ani, managementul va putea s
Alternative
de urmat
500 000 $
400 000 $
450 000 $

420 000 $
S adauge

echipamentul

S suplimenteze

orele de munc
S scad

vnzrile

S creasc

vnzrile
S reduc

vnzrile
Va fi necesar
capital circulant
S creasc

vnzrile
48
hotrasc apoi dac va extinde fabrica (punctul 2 de decizie). Indiferent de aceast ultim
decizie, firma va putea nregistra o cerere mare sau mic pentru produsele sale.

Dup ce au fost prezentate diversele alternative posibile legate de aceast decizie trebuie
comparate consecinele financiare ale fiecrei alternative. Pentru a compara n mod adecvat
aceste consecine, managementul va trebui s fac urmtoarele lucruri:
1. S studieze estimrile privind investiia necesar pentru a construi o fabric mare, o
fabric mic i pentru a extinde o fabric mic.
2. S cntreasc probabilitile privind nregistrarea unui anumit nivel al cererii
pentru diversele alternative.
3. S ia n considerare venitul produs de fiecare alternativ.
Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut
managementul s fac o opiune adecvat. Ctigul net ateptat este definit n aceast situaie
drept valoarea ateptat a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiiei. De
exemplu, n cazul n care construcia unei fabrici mari aduce cel mai mare ctig net ateptat,
managementul firmei Stygian trebuie s ia decizia de a construi o fabric mare.

Practica managerial dovedete c arborele de decizie are cea mai larg aplicabilitate
datorit metodologiei de alctuire care este extrem de simpl, ct i prin extinsa sa utilitate.
Exemplul prezentat se refer la un caz simplu de identificare a variantelor i consecinelor
posibile prin creterea produciei; arborele de decizie poate fi ns tot aa de bine utilizat i:
n cazul exporturilor pentru a sesiza i reine consecinele care apar n urma unor
decizii primare i secundare;
pentru identificarea tuturor alternativelor investiionale i a consecinelor pe care
acestea le genereaz.
Referitor la metodologia de alctuire a arborelui de decizie, M.Hodgetts consider c cel
care utilizeaz arborele de decizie, dup alctuirea acestuia i mai ales dup evidenierea tuturor
alternativelor i a consecinelor acestora, el nu mai poate retracta n faa unor alternative posibile
de urmat pe considerentul c ele nu corespund modelelor sale iniiale imaginare. Astfel, rolul
arborelui de decizie este de a-l ajuta pe manager s judece obiectiv, aceasta fiind raiunea
alctuirii i utilizrii sale n activitatea managerial.

Cu toate c analiza realizat cu ajutorul arborelui de decizie nu elimin riscul, ea ajut
totui la nelegerea i intuirea eventualelor consecine n condiiile lurii unei anumite decizii.
Ea ajut deci la eliminarea unei pri din ignorana n privina riscului care nsoete orice proces
decizional ale crui consecine pot fi observate doar dup o anumit perioad.
n aceste condiii, arborele de decizie ajut ntr-o anumit msur la cunoatere, aspect ce
nu poate fi neglijat, fiind, astfel, considerat un valoros instrument decizional.


Capitolul 6. Tabloul de bord


49
6.1. Definirea tabloului de bord


n categoria instrumentarului managerial utilizat n exercitarea proceselor de
management, tabloul de bord este una din metodele care nu trebuie s lipseasc nici unui
manager, indiferent de poziia ierarhic ocupat ntr-o organizaie.
n contextul contemporan, managerii au din ce n ce mai puin timp la dispoziie pentru
rezolvarea unor probleme complexe, de natur strategico-tactic i cu impact nemijlocit asupra
funcionalitii i eficacitii firmei. De aceea, valorificarea unor informaii cu grad de agregare
concordant cu nivelul ierarhic pe care se afl, a unor informaii relevante i operative este una
din soluiile la care managerii trebuie s recurg pentru eficientizarea propriei activiti.

Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form
sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor avute n vedere i la
principalii factori ce condiioneaz derularea lor eficient.
Tabloul de bord regrupeaz i prezint sub form selectiv indicatorii semnificativi,
denumii i puncte cheie sau semnalizatori, care permit responsabilului ansamblului sau a unei
pri a firmei s-i controleze propriul domeniu de responsabilitate.

Tabloul de bord poate fi abordat n dubl ipostaz:
pe de o parte, ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional ce
acioneaz, practic, asupra tuturor componentelor primare ale acestuia (informaii, fluxuri i
circuite informaionale, proceduri informaionale etc.);
pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemijlocit asupra bugetului de
timp al managerilor i structurii acestuia.

Informaiile inserate n tabloul de bord se prezint sub mai multe forme:
o tabele de valori, ce constau din ansambluri de valori semnificative, cu o structur
prestabilit, nregistrate ntr-o anumit succesiune ce constituie cea mai frecvent component a
tabloului de bord;
o grafice, elaborate pe baza tabelelor de valori, mai puin precise dect acestea, dar
care relev mai sugestiv tendinele, relaiile dintre diferitele elemente (de exemplu, graficul
evoluiei productivitii muncii sau profitului);
o indici, calculai ca raporturi dintre valorile, de regul, a dou elemente
caracteristice unei activiti, n perioada curent i una de referin (de exemplu, indicele
productivitii determinat ca un raport ntre productivitatea din perioada curent i
productivitatea din perioada anterioar);
o fie combinate, alctuite dintr-o reprezentare grafic n partea superioar i un set
de valori ncorporate ntr-un tabel inserat n partea inferioar a fiei;
o abaterile de la obiectivele, normele sau sarcinile stabilite, modalitate foarte
economicoas i sugestiv.

50
Utilizarea acestei metode de management se recomand, practic, n orice situaie
managerial n care managerii adopt o anumit conduit decizional i ateapt, din domeniul
condus, informaii referitoare la rezultatele obinute ca urmare a aplicrii deciziilor sau
consecin a influenelor exercitate de factorii (variabilele) mediului ambiant.
Astfel, tabloul de bord se folosete n urmtoarele situaii:
cnd se dorete o urmrire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor i a
nivelului rezultatelor obinute pentru a se asigura o mbuntire a gradului de fundamentare a
deciziilor manageriale;
cnd un domeniu sau altul, dac nu chiar firma n ansamblul su, este supus unui
control, unei monitorizri din partea managementului de nivel superior datorit rezultatelor
continuu nesatisfctoare nregistrate pe un interval de timp precedent, suficient de mare;
cnd sistemul informaional al firmei funcioneaz deficitar, n sensul nregistrrii
a numeroase situaii de modificare a mesajului informaional (filtraj, distorsiune), de paralelisme
n transmiterea i prelucrarea informaiilor (redundana) ori de existen a unui volum
supradimensionat de informaii la care nu se mai poate rspunde adecvat, prin decizii i aciuni
pertinente. Manifestarea acestei situaii genereaz, firesc, consecine att n amonte, prin
afectarea calitii deciziilor adoptate (grad de fundamentare necorespunztor), ct i n aval, prin
influenarea aciunilor iniiate pentru aplicarea deciziilor;
cnd bugetul de timp al managerilor, n special al celor situai n etajul superior al
managementului firmei, este aglomerat, acetia fiind bombardai cu tot felul de informaii,
unele dintre ele dac nu chiar majoritatea, la un moment dat fiind de o mic importan i
relevan pentru poziia ocupat. Sufocarea informaional a managerilor nu poate avea dect
consecine nefavorabile pentru calitatea deciziilor adoptate, dar i pentru nivelul i calitatea
rezultatelor obinute din realizarea obiectivelor.


6.2. Caracteristicile, tipologia i condiiile de aplicare ale tabloului de bord


Indiferent de beneficiar, n conceperea tabloului de bord trebuie avute n vedere mai
multe cerine principale, i anume:
a) Tabloul de bord trebuie s reuneasc informaii referitoare la toate activitile
implicate de realizarea obiectivelor atribuite respectivului post sau organ de conducere. n cazul
tabloului de bord al managerului de nivel superior, informaiile trebuie s se refere la toate cele
cinci funciuni ale unitii, la principalele activiti implicate;
b) n tabloul de bord informaiile se ncorporeaz selectiv, nivelul lor de agregare
amplificndu-se odat cu creterea nivelului ierarhic al managerului beneficiar;
c) Informaiile ncorporate n tabloul de bord trebuie s nfieze aspecte la care se
refer n mod evolutiv, dnd astfel posibilitatea sesizrii mai lesnicioase a abaterilor i noilor
tendine. O atare abordare este deosebit de util n special din punct de vedere decizional;
51
d) Prezentarea informaiilor ntr-o form prestabilit, sistematic, astfel nct s fie
lesne de descifrat i s incite la legturi calitative i cantitativ ntre componentele activitilor
implicate.
e) Conceperea, ca i completarea tabloului de bord, este necesar s fie realizat n aa
fel nct managerul s fie avertizat asupra evoluiilor deficitare, realizrilor deosebite etc.
f) Pentru a rspunde menirii ce a stat la baza crerii tabloului de bord este necesar s
poat fi operativ completat, dnd posibilitatea cadrelor de conducere s reacioneze prompt prin
decizii, aciuni i comportri adecvate atunci cnd realmente este necesar. Spre exemplu, pentru
informaiile zilnice, care reprezint categoria principal de informaii, durata furnizrii lor nu
trebuie s depeasc maximum 16 ore (desigur, atunci cnd se lucreaz ntr-un singur schimb).

Tabloul de bord ndeplinete urmtoarele patru funcii importante:
1) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
2) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de
normalitate;
3) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a
calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora;
4) funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ
managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de
decizii adecvate.

Prezint interes tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firm, opiunea pentru
un tip sau altul.
n funcie de sfera de cuprindere, se delimiteaz:
tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul managementului de
vrf, inclusiv de ctre organismele participative de management;
tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat de ctre managerii unor
compartimente procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord al directorului economic
cel care conduce funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al directorului unui centru
de gestiune din sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri, dup cum urmeaz:
procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i de
firm;
structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional i
operaional, centru de gestiune ori firm.

Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc derulate n
cadrul firmei, abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite:
tabloul de bord de strategie;
tabloul de bord de gestiune;
tabloul de bord de exploatare.

52
Indiferent de versiunea n care se manifest, tabloul de bord trebuie s prezinte
urmtoarele caracteristici:
a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i exacte
referitoare la domeniile conduse;
b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea real a
fenomenelor economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit, funcie de
poziia ierarhic a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a
informaiilor, prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele i procesele
economice, sociale, manageriale etc., n proporii care s reflecte ponderea acestora n domeniul
supus urmririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori,
grafice etc.);
g) adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n funcie de
modificrile intervenite n activitile firmei ori n managementul acesteia.


6.3. Etapele proiectrii i utilizrii unui tablou de bord complex


Etapele proiectrii i utilizrii unui tablou de bord complex, global, destinat
managementului de vrf al firmei, pot fi sintetizate astfel:

Etapa I. Conceperea tabloului de bord
Este o etap pregtitoare, dar fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului de
bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaz se refer la:
a) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil() cu conceperea
i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord.
b) Fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a obiectivelor
referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord, acestea din
urm referindu-se la:
perioada (termenul) de completare a machetelor de tablou de bord;
perioada (termenul) de transmitere a situaiilor informaionale;
maniera de prezentare a informaiilor specifice;
calitatea informaiilor ce fac obiectul tabloului de bord.
c) ntocmirea unui desfurtor de atribuii (sarcini), competene i responsabiliti
specifice, care s permit realizarea obiectivelor n acest domeniu.
d) Se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile fiecrui
compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de informaii, completarea de
machete i acestea vizeaz:
53
asigurarea culegerii i nregistrrii de informaii cu privire la nivelul i gradul de
realizare a obiectivelor;
asigurarea evidenierii cauzelor generatoare de abateri pozitive i negative fa de
nivelul obiectivelor;
transmiterea operativ, pe machete specifice, a informaiilor ce dau coninut
tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de realizare, clauze ale
depirilor sau nerealizrilor etc.);
e) Determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de informaii amplasai n
diverse ipostaze ierarhice.
f) Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i
realizrilor.
Indiferent de tipul de tablou de bord i de managerul beneficiar, indicatorii transmii
trebuie abordai contextual, asigurndu-se, astfel, o informare corespunztoare, complet i
complex privind domeniul condus.
Indicatorii trebuie s corespund unor cerine multiple. n primul rnd, s fie capabili s
semnaleze o stare anormal n domeniul condus (indicatori de alert). Apoi, ei trebuie s
evidenieze starea normal, direcia (tendina) n care evolueaz sistemul condus (indicatori de
echilibru) i nu n ultimul rnd , indicatorii folosii trebuie s previzioneze, s anticipeze unele
schimbri i deciziile de operaionalizare a acestora (indicatori de anticipare).
g) Precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor
Dimensiunea sinoptic a tabloului de bord presupune citirea rapid a informaiilor pe care
acesta le cuprinde, lucru posibil prin apelarea la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente
fiind tabelele de valori, graficele i formele mixte (tabele de valori cu grafice).
h) Conceperea metodelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de) tabloul de
bord.
Machetele tabloului trebuie s asigure:
satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor;
ndeplinirea funciilor tabloului de bord;
regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.
i) Fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor informaionale.
Odat stabilite nevoile (cerinele) informaionale ale beneficiarilor tabloului de bord, a
machetelor i coninutului informaional al acestora, o problem foarte important o reprezint
fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente. Trebuie evitate traseele prea lungi,
care pot genera unele greuti n transmiterea i, mai ales, interpretarea coninutului lor
informaional.
De aceea, o astfel de faz trebuie corelat cu zonele supuse investigrii i susinut de
specialiti dinainte desemnai pentru a se asigura completare, transmiterea i prelucrarea n mod
adecvat a informaiilor.
Astfel, existena reelelor de calculatoare faciliteaz mult circulaia fluent a informaiilor
n cantitatea i calitatea solicitate de diveri beneficiari.
j) Determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor.
54
Procedurile informaionale, n sensul de manier de culegere, nregistrare, transmitere
i prelucrare a informaiilor, trebuie determinate cu rigurozitate, facilitndu-se astfel obinerea
de informaii de calitate.
k) Stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor specifice tabloului
de bord.
Un aspect deosebit de important n economia tabloului de bord l reprezint stabilirea
periodicitii completrii i transmiterii machetelor ce-l compun, aceasta trebuind corelat, pe de
o parte, cu nevoile informaionale ale beneficiarilor i, pe de alt parte, cu posibilitile actuale
ale sistemului informaional.

Etapa a-II-a. Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului condus
de manager; compararea cerinelor decizional-informaionale cu disponibilitile
actualului sistem informaional.
n situaia n care este necesar o analiz a sistemului informaional, aceasta trebuie axat
pe analiza componentelor primare ale sistemului informaional, a datelor i informaiilor,
precum i a procedurilor informaionale. O astfel de analiz urmrete:
msura n care componentele informaionale mai sus menionate sunt suficient de
bine delimitate n raport cu celelalte;
ncadrarea tipologic a informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale,
abordat nu ca o aciune izolat, ci n corelaie cu sarcinile, competenele i responsabilitile
circumscrise fiecrui post care le valorific i tipurile de decizii pe care le adopt;
calitatea informaiilor vehiculate n sisteme, n sensul de: dinamism, realism,
multilateralitate, oportunitate, siguran i precizie, corectitudine i adaptare la cerinele
extremitilor implicate (furnizori i beneficiari de informaii);
documentele (situaiile) informaionale utilizate n actualul sistem informaional,
tratate din punct de vedere al coninutului (tip de informaii / date, periodicitatea ntocmirii i
transmiterii, manier de completare, procedurile informaionale folosite, emitor i destinatar,
numrul de exemplare i circuitele informaionale pe care le parcurg);
analiza prin prisma unor deficiene ale sistemului informaional: filtrajul,
distorsiunea, redundana i suprancrcarea circuitelor informaionale, accentul punndu-se, n
mod normal, pe cauzele care provoac apariia i manifestarea acestora;
analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
informaional, precum:
principiul corelrii cu sistemul decizional i organizatoric;
principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor;
principiul flexibilitii sistemului informaional;
principiul concentrrii asupra excepiilor (abaterilor semnificative) .a.m.d.
Analiza se finalizeaz cu depistarea raporturilor posibiliti-nevoi informaionale,
decisive n ceea ce privete asigurarea unei funcionaliti normale a tabloului de bord.

Etapa a-III-a. Reproiectarea subsistemului informaional aferent managerului
respectiv.
55
n msura n care actualul sistem informaional nu este capabil s ofere ceea ce se
dorete, adic informaii n calitatea i cantitatea solicitate de decideni i executani, este
necesar o reproiectare a acestuia, dup un scenariu metodologic specific, axat pe:
o reconceperea unor componente ale sistemului informaional, n principal
informaii, fluxuri i circuite informaionale, n funcie de nevoile informaionale ale
managerilor;
o creterea gradului de informatizare a proceselor de execuie i, mai ales, de
management, ceea ce d o alt dimensiune att ofertei, ct i cererii informaionale;
o reconceperea unor documente informaionale din punct de vedere al coninutului
acestora;
o atenuarea sau eliminarea, n msura posibilitilor, a cauzelor care provoac
disfuncionaliti majore n sistemul informaional;
o formarea unei culturi informatice veritabile n rndul personalului firmei, ca o
condiie a acceptrii i promovrii viziunii informatice n domeniul tratrii informaiilor.

Etapa a-IV-a. Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente
manageriale.
Este recomandat abordarea secvenial, n special din punct de vedere structural-
organizatoric, axat pe principiul de jos n sus n ceea ce privete completarea machetelor
informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor) amplasai n poziii ierarhice
diferite. Numrul i complexitatea acestor secvene sunt date de complexitatea structurii
organizatorice, de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor, de varietatea
componentelor procesuale etc.
n ceea ce privete contextul concret n care poate fi utilizat tabloul de bord, o prim
ipostaz se refer la utilizarea acestuia de sine stttor, caz n care este necesar respectarea cu
strictee a recomandrilor menionate anterior.
O alt ipostaz, frecvent ntlnit n firmele care acord o atenie deosebit procesului
managerial, vizeaz folosirea tabloului de bord n contextul unor instrumente manageriale mai
complexe, cum sunt managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul
prin excepii ori managementul prin proiecte.
ntruct cel mai complex sistem managerial este managementul prin obiective, tabloul de
bord capt semnificaii aparte atunci cnd se apeleaz la serviciile sale n aplicarea MBO,
regsirea sa fiind obligatorie dac se dorete succesul managementului prin obiective, o dat cu
derularea etapei de coordonare i urmrire a realizrii obiectivelor.

Etapa a-V-a. Utilizarea tabloului de bord.
O prim variant n acest sens se refer la valorificarea decizional a acestor informaii,
de departe, cea mai important menire a tabloului de bord.
O a doua variant are n vedere intensificarea operaional n anumite domenii unde,
conform informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitar, obiectivele
riscnd s nu se realizeze din raiuni ce in n exclusivitate de mediul aplicativ.
A treia variant se concretizeaz n simpla informare a managerului cu privire la
realizrile domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor, modul de alocare a resurselor
56
.a.m.d. n acest context, nu este necesar o intervenie decizional sau operaional a
managerului, considerndu-se fireasc evoluia proceselor de munc pe care le conduce i
gestioneaz.

ntre avantajele multiple pe care le ofer utilizarea acestui instrument managerial se
numr i urmtoarele:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziia decidentului a unor informaii operative i relevante viznd principalele aspecte din
firma sau din domeniul condus;
raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor
participative de management, prin orientarea activitii spre problemele-cheie cu care se
confrunt organizaia, probleme sesizate n mod operativ de tabloul de bord prin situaiile
ntocmite;
asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diversele
organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizrii echipamentelor electronice de tratare a
informaiilor, cu accent pe teletransmitere i teleprelucrare;
abordarea informaiilor referitoare la activitile de management ntr-o viziune
sistemic i crearea, astfel, de condiii favorabile pentru o funcionalitate ridicat a ansamblului
firmei;
creterea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat, tabloul de
bord oferindu-le acestora, ntr-o form sintetic, aspectele i domeniile critice spre care s-i
orienteze eforturile;
folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de
salariai la obinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, utiliznd informaiile pe care
le furnizeaz tabloul de bord.

ns, apelarea la serviciile tabloului de bord prezint, pe lng avantaje, i unele limite,
cum ar fi:
nregistrarea repetat a unor informaii, n situaiile solicitate de tabloul de bord i
raportrile curente ale firmei ctre diferite organisme din sistemul din care face parte firma;
volumul uneori mare de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate
de tabloul de bord, mai ales n cazul n care culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea
informaiilor se realizeaz manual;
costul relativ ridicat al tabloului de bord, n cazul n care completarea acestuia este
o aciune singular, iar ansamblul operaiilor de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor se realizeaz cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare i
teletransmitere.

Tabloul de bord se adreseaz managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor
participative) i nu unui compartiment sau unei activiti, funciuni etc. Alegerea informaiilor ce
vor fi urmrite, a indicatorilor ce reflect realizrile, accentul pus pe anumite aspecte ale
domeniului condus, n funcie i de competena subordonailor i de importana acestora, stilul
57
managerial promovat sunt tot attea elemente ce atest personalitatea managerilor-utilizatori ai
tabloului de bord.


Capitolul 7. Benchmarking-ul


7.1. Definirea i clasificarea benchmarking-ului


Benchmarking-ul (B.) este o metod a managementului modern menit s conduc la
creterea performanelor firmei prin observarea mediului nconjurtor i stabilirea
performanelor care trebuie egalate.
n romnete cel mai potrivit cuvnt care descrie acest procedeu este comparaie, n
sensul de a nva de la alii. n acest fel, se poate ajunge la descoperirea celor mai bune practici
care conduc la un nivel de performan superior. De asemenea, n cadrul acestui proces,
identificarea zonelor mai slabe reprezint un puternic stimul pentru a iniia msuri de
remediere.

Firma care dorete s practice B. urmrete s realizeze o superioritate fa de firmele
concurente, msurnd distana care le separ i stabilind msurile de ntreprins pentru
mobilizarea energiilor firmei pentru creterea performanelor. B. vizeaz calitatea, performana,
calea ctre excelen i urmrete un transfer al modurilor de gestionare i de aciune menite s
amelioreze managementul firmei.
Introducerea B. ncepe cu alegerea firmei-etalon (far sau int) condiionat de dou
elemente fundamentale:
accesul la informaie n firma-etalon;
proiecia n termeni de obiective.

B. este considerat ca fiind procesul prin care cele mai bune practici manageriale sunt
descoperite i adoptate ntr-o organizaie cu scopul mbuntirii performanelor, nefiind ns o
metod de mbuntire a performanelor n sine, ci un procedeu prin care informaiile asupra
performanelor pot fi colectate, sistematizate adecvat i utilizate.
Rolul hotrtor n introducerea B. i revine observatorului, care poate fi o persoan sau
o echip din cadrul firmei sau dintr-o firm de consultan, care supravegheaz fluxurile de
informaii referitoare la evenimentele care ar putea avea impact (pozitiv sau negativ) asupra
mersului activitii firmei. Acestea vor fi evaluate privitor la influena posibil i se va proceda
la corecii periodice ale procesului de management.

Nu exist un tip unic de B. generalizat care s poat fi aplicat i care s conduc la
rezultate certe, ci mai degrab variante aplicabile n situaii diverse. Principalele tipuri de B.
sunt: B. intern i B. extern, acesta din urm prezentnd mai multe versiuni.
58

Benchmarking-ul intern este forma cea mai simpl de aplicat, nedepind graniele
firmei. Se bazeaz pe colectarea informaiilor din firm i colaborarea ntre compartimente i
derulatorii diferitelor afaceri. Acest tip de B. este adecvat n situaiile n care activitile de
afaceri cvasiautonome sunt segmentate i distribuite pe o arie geografic existent (cum ar fi, de
exemplu, reelele naionale de vnzare, firme transportatoare etc.), cnd se simte nevoia
mbuntirii, existnd subuniti cu performane ridicate a cror experien poate fi valorificat
i generalizat. Exist n literatura de specialitate cteva cazuri celebre de folosire a acestui tip
de B., cum ar fi Hewlett Packard, Sun Health Alliance.

Benchmarking-ul extern este opusul celui intern i presupune compararea activitilor i
proceselor cu ale unei organizaii externe, scopul fiind ameliorarea performanelor firmei prin
copierea sistemelor din organizaii model. B. extern funcioneaz sub trei tipuri principale:

a) B. extern competitiv este dificil de aplicat, dar este simplu de neles. Dificultatea
aplicrii const, pe de o parte, n greutatea reproducerii sistemului managerial al firmei - int,
iar pe de alt parte, n rezistena ntmpinat din partea acesteia n diseminarea informaiilor
asupra propriei activiti.
Practica a evideniat utilizarea unui mare evantai de variante folosite pentru obinerea
datelor, de la folosirea materialelor publicate pn la utilizarea ilicit a documentelor
confideniale ale companiei. Un procedeu simplu de colectare a informaiilor este inversarea
sensului n care rezultatele competitorilor au fost achiziionate i dezmembrate pentru o analiz
detaliat. Acest tip de B. a fost utilizat de Ford n proiectul Team Taurus.

b) B. extern funcional este cel mai extins tip de B., putnd fi utilizat i ca denumire
generic a B., nefiind limitat la o anume structur de ramur de activitate sau de o anume
tipologie de pia, ca de pild a controlului stocurilor, sisteme de depozitare etc.
Practica a dovedit c organizaiile ntre care se aplic B. nu trebuie s fie concurente i
nici n acelai lan-verig a ofertei, soluia fiind de a cuta cea mai bun practic extern
organizaiei. Termenul funcional se refer la elementele comune ale activitilor i/sau
sistemelor de afaceri n mai mare msur dect la structuri funcionale ale firmei.

c) B. extern strategic este, probabil, cel mai puin comun i citat n lucrrile de profil,
teoretic fiind considerat ca o component hotrtoare a succesului unei firme ce poate conduce
singur la un avantaj competitiv, Nu exist ns exemple convingtoare de societi care au
izbndit folosind acest tip de B., muli specialiti avnd ndoieli asupra validitii procedeului.

Un anumit set de indicatori poate reflecta performana unui grup de comparaii dintr-un
sector industrial, dar n acelai timp reflect un set de condiii specifice fiecreia dintre firme.
A aplica B. mpotriva acestor cifre (indicatori) i a ncerca s-i stabileti un criteriu ce depete
aceste valori este o aciune lipsit de anse, ct timp informaiile disponibile asupra intei sunt
limitate (ca profil industrial, ca poziie n lanul de producie, structura pieei etc.). Fiecare
59
companie poate avea propriul set de obiective pe care va ncerca s le promoveze astfel nct
comparaiile devin greu de realizat.
n ciuda acestor limite restrictive, B. cantitativ rmne popular, studiile DTI/CBI din
topul primelor 1000 de companii din Anglia indicnd faptul c doar 6% din cele ce aplic
programe de B. nu utilizeaz date cantitative.


7.2. Particulariti ale utilizrii benchmarking-ului


n Marea Britanie funcioneaz un serviciu INDEX ce are ca scop att introducerea
tehnicii de benchmarking, ct i msurarea comparativ a performanelor firmei cu altele
similare.
Indexul utilizeaz un chestionar ca instrument de colectare a datelor asupra firmelor,
chestionar care cuprinde circa 80 de criterii de performan din domeniul financiar, al servirii
consumatorilor, eficienei operaionale, calitii produselor etc.

Etapele constituirii bazei de date a B. sunt urmtoarele:

I. Informaiile incluse n baza de date vizeaz segmentul de pia, dimensiunea, vrsta i
experiena organizaiei etc. i sunt adunate de ctre intermediar. Firma primete o copie a
chestionarului Indexului.

II. Firma rspunde la chestionar, apoi l transmite intermediarului, care l valideaz.
Intermediarul acioneaz i n calitate de consultant pe parcursul completrii chestionarului.
Chestionarul cuprinde informaiile referitoare la compartimentele financiar i de
management care privesc veniturile, capitalul, service-ul, inovarea, managementul forei de
munc. De regul, sunt avute n vedere domenii ca: leadership-ul, managementul forei de
munc, politic i strategie, resursele, procesul economic intern, satisfacia salariailor,
satisfacia beneficiarilor, impactul social, rezultatele afacerii.
III. Informaiile din chestionare sunt preluate de ctre intermediarul observator prin P.C.-
portabil i transmise ctre baza central de date a Indexului din Marea Britanie.

IV. Sistemul central din INDEX retransmite firmei rezultatele analizei firmei, ct i
comparaiile cu firmele din grupul selectat, n conformitate cu cerinele formulate (companii
locale, naionale, de ramur etc.). Acest fapt permite analiza detaliat a performanelor
companiei, atenia centrndu-se pe domeniile unde exist surse de mbuntire a
performanelor. Domeniile principale evaluate sunt:
profitabilitatea;
managementul financiar;
productivitatea;
investiiile;
60
creterea afacerii;
satisfacia clienilor;
inovarea;
ofertanii-furnizori;
managementul forei de munc;
satisfacia salariailor;
afaceri de excelen.

V. n final, intermediarul va recomanda cea mai bun direcie strategic pe care compania
trebuie s o adopte n vederea ameliorrii performanelor.
Benchmarking-ul prezint i o serie de riscuri ce pot fi grupate n dou mari categorii. O
prim categorie include riscurile generice, care sunt valabile i prezente indiferent dac B. este
aplicat adecvat sau inadecvat, n timp ce o a doua categorie, sub forma riscurilor specifice,
include riscurile legate de B. aplicat inadecvat.

Principalele riscuri generice se refer la:
o nenelegerea lipsei de adecvare a B. la propria afacere;
o selectarea unui set de msuri performante inadecvate afacerii;
o alegerea greit a partenerului de B. (astfel devenind egal cu cel mai bun dintr-
un grup ru);
o ratarea avantajelor generate de accesul la date despre un B. adecvat;
o nenelegerea condiiilor care susin cifrele despre B., ceea ce conduce la adoptarea
unui capriciu;
o nepriceperea n implementarea celei mai bune practici a altcuiva n propria
firm;
o ratarea stabilirii unui top management suport;
o pierderea potenial a controlului informaiilor ctre concureni;
o ncrederea prea mare n indicatori cantitativi i nenelegerea motivelor
fundamentale care conduc la performan;
o beneficiile, derivate din acest joc de-a prinselea, pot fi mai reduse comparativ cu
costurile aplicrii B.
Aceste riscuri trebuie evaluate, fixate, ierarhizate i, pe aceast baz, acionat pentru
minimizarea impactului acestora. Organizaia trebuie s identifice care sunt potenialele
impacturi adverse pe care aceste riscuri le-ar putea cauza n performanele i operaiile de afaceri
i s acioneze pentru reducerea probabilitii producerii riscului.
Riscurile generice ar trebui s fie sau controlate sau atenuate substanial, iar n cazul n
care acest lucru nu este posibil de realizat, organizaia trebuie s decid dac B. este ntr-adevr
cel mai potrivit procedeu de a realiza mbuntirea afacerilor.

Principalele riscuri specifice constau n:
experimentul de B. nu reuete s genereze mbuntirea afacerii;
concurenii joac prinselea cu organizaia respectiv;
adoptarea capriciilor n afaceri;
61
posibil declin, pe termen lung, al afacerilor, pierderea unor cote de pia i/sau
riscuri de succesiune a altor concureni din lanul ofertei;
pierderea credibilitii n managementul superior.
Riscurile specifice sunt mult mai evidente i au o gravitate mult mai mare, B. inadecvat
demonstrnd o nenelegere fundamental n ceea ce privete managementul afacerilor i
criteriilor stabilite pentru succesul afacerii, ignorndu-se, de asemenea, faptul c setul de
condiii i contextul se aplic diferitelor afaceri, n situaii diferite.

n esen, metoda B. se fondeaz pe posibilitatea pe care o are orice firm de a-i
compara anumite componente ale costurilor sau anumite funcii ale sistemului su cu cele
realizate de firme recunoscute pentru nalta lor performan (best-in-class) n ceea ce privete
respectiva funcie ori respectivul cost.
Figura 7.2.1. descrie principalele etape ale identificrii costurilor sau funciilor ce fac
obiectul comparrii.

Cheia succesului n mbogirea parametrilor afacerii prin B. o reprezint recunoaterea
faptului c fiecare organizaie activeaz n propriile ei condiii i context, astfel nct i B. va fi
adecvat sau inadecvat.




2
Stabilirea variabilelor
critice care trebuie s
fie msurate

4
Msurarea
performanei
ntreprinde-
rilor



3
Identificarea celor
mai performante
ntreprinderi

5
Msurarea
performanei
actuale a
ntreprinderii n
cauz


6
Crearea unui program
strategic pentru
atingerea
1
Determinarea
funciilor ce vor fi
evaluate
62
performanei acelor
ntreprinderi

7
Punerea n practic i
urmrirea rezultatelor


Figura 7.2.1 Procesul de benchmarking

B. adecvat poate fi stabilit pe baza nelegerii de ce altcineva face toate lucrurile gsite de
cuviin i n ce msur sunt adecvate pentru propria organizaie. n unele situaii, pentru
anumite activiti ale organizaiei, cu caracter complementar sau chiar rezidual, B. poate livra
informaii care ar plasa firma la limita inferioar listei. Pentru a putea furniza un avantaj
competitiv n aria afacerilor decisive, se impune o comparaie adecvat cu firme ce opereaz n
zona de interes a firmei i prezint similitudini n domeniile eseniale.

Este dovedit de practica managerial c succesul i implicit utilizarea B. este direct legat
de adecvarea modelului preluat la circumstanele specifice ale organizaiei, n figura 7.2.2. fiind
prezentat o comparaie ntre B. adecvat i cel inadecvat.

B. adecvat i
eficace

B. extern B. intern
nelegere de ceea ce fac
alii este potrivit n condiii
date.
Msurarea a ct de aproape
suntem de realizarea intei
noastre ideale.

Copierea
modului de
gndire
adecvat i
adaptarea sa la
problemele
specifice.
Asigurarea
unei baze
pentru
mbuntirea
extern
permanent.


B. inadecvat i
ineficace

A nu gndi copierea direct a ceea ce fac alii
63

Conduce deseori la copieri care
au ca efect:

Generaliza-
rea unor
experiene
subiective.
Nenelege-
rea a ceea ce
este adecvat
n anumite
condiii
specifice.

Figura 7.2.2. Compararea B. adecvat i B. inadecvat

Se impune precizarea c rareori se poate afirma cu certitudine c exist toate condiiile
pentru un B. adecvat, ntre cauzele care fac imposibil formularea unor reguli generalizate
pentru a face companiile mai competitive numrndu-se i urmtoarele:
fiecare caz prezint un aspect de unicitate, companiile prezentnd niveluri diferite
ale culturii organizaiei i un context aparte, chiar dac opereaz n aceeai ramur sau zon de
afaceri;
cele mai multe studii de B. nu ofer rezultatele unor comparaii ntre firme care
opereaz n acelai context economic;
poziia relativ a companiei n lanul ofertei i din punct de vedere al indicatorilor
valorici;
structura relativ a puterii pe pia i conjunctura forelor competitive;
gradele relative de acces i controlul resurselor rare;
natura afacerii i tipurile diferite de produse / servicii;
capaciti, respectiv volume de activitate diferite;
strategii pe termen scurt i lung diferite;
alt conducere extern a factorilor, incluznd reglementarea pieei, cultura afacerii
i cererile deintorilor de aciuni.
Principalele etape ale B. (copiere, adaptare i implementare) pot duce la mbuntiri ale
performanelor unei firme, dar numai n limitele unui joc de-a prinselea cu liderii pieei,
neputnd asigura un eventual prim loc.

Ca instrument de management, B. este inadecvat ctigrii pieei sau a poziiei principale
pe o pia. Nu trebuie ignorate nici riscurile generice ce le incumb aplicarea B., motiv pentru
care B. trebuie aplicat sub monitorizare competent, cutndu-se, totodat, evitarea B.
inadecvat, situaie n care este necesar o evaluare mai atent a resurselor interne, dar i externe
din cadrul lanului ofertei.

64
Constituind un mod organizat de a suscita n organizaii apariia unui nou mod de a gndi
i a cerceta, ce poate stimula competitivitatea, metoda B. permite utilizatorului s nu se limiteze
doar la compararea sa global cu competitorii direci, ci tinde s identifice firmele care
exceleaz ntr-una sau alta din funciile eseniale.


Capitolul 8. Metoda cash-flow


Metoda cash-flow const n stabilirea i analiza sistematic a intrrilor i ieirilor de
numerar n cadrul unui sistem (compartiment, firm, jude etc.), furniznd managementului
situaia disponibilitilor de numerar, n vederea fundamentrii deciziilor economice, strategice,
tactice i curente.

Analiza fluxurilor financiare (cash-flow) permite managementului firmei i partenerilor
externi de afaceri (bnci, investitori etc.) s urmreasc dac circuitul bani-marf-bani se
desfoar n mod normal, respectiv dac firma are disponibiliti bneti necesare pentru a face
fa plilor, constituind n acelai timp un suport real pentru previzionarea trezoreriei
(disponibilitilor bneti).
Prin analiza cash-flow se obin informaii relevante privind intrrile i ieirile (plile) de
numerar (inclusiv echivalentele lor grupate n categoria conturilor de trezorerie), iar n practica
financiar este util ca metoda cash-flow s fie aplicat att pentru analiza situaiei curente, ct i
pentru strategia organizaiei.

Micrile de numerar se grupeaz pe trei activiti distincte:
activiti operaionale (de exploatare);
operaiuni de investiii;
activiti financiare.
n toate aceste tipuri de activiti cash-flow-ul servete pentru:
corelarea profitului (sau pierderilor) cu cash-ul (resursele financiare disponibile);
separarea activitilor care necesit cash de cele care nu necesit cash;
evaluarea capacitii firmei de a-i ndeplini obligaiile de pli cash;
evaluarea fluxurilor de cash pentru activitile viitoare (cash-flow strategic).

a) La activitile de exploatare este necesar ca metoda cash-flow s reflecte efectele
tranzaciilor care au determinat profitul sau pierderea i modificarea (plusuri sau minusuri)
fondului de rulment.
b) La activitile de investiii prin analiza cash se vor reflecta ncasrile sau plile
privind achiziionarea sau vnzarea de mijloace fixe, respectiv variaia activelor imobilizate.
c) La activitile financiare sunt reflectate variaii ale datoriilor i ale capitalului propriu.

65
Pentru a stabili valoarea disponibilitilor bneti la nceputul i la sfritul perioadei, aa
cum se reflect n bilan, este necesar s fie avut n vedere i variaia altor elemente de activ i
de pasiv, neluate n calculul fluxurilor A (exploatare), B (investiii) i C (activiti financiare).

Capacitatea unei firme de a genera cash din exploatare reflect modul n care
funcioneaz firma. Cash-ul din exploatare este considerat un indicator al adevratei snti
financiare a firmei. Acesta este concentrat pe finanare i nu pe msurarea profitului, n
consecin fiind adecvat pentru evaluarea i previzionarea lichiditii pe termen scurt.
Se cunosc dou metode pentru determinarea cash-ului din exploatare: metoda direct i
metoda indirect.

I. Metoda direct prezint profitul ca i cum ar fi calculat pe baz de cash; astfel, pot fi
reinute urmtoarele formule de calcul:

Cash-ul ncasat din exploatare Plile cash pentru cheltuieli = Venitul cash nainte
de impozitare
Venitul cash nainte de impozitare Plile cash pentru impozite = Cash-ul net
provenit din exploatare
Se poate ajunge la venitul cash nainte de impozitare i prin urmtorul calcul, ce poate fi
considerat un substitut al metodei directe:

Valoare vnzrilor creterile n conturile de creane (Costul mrfurilor vndute
+ Creterea costurilor + Reducerea soldului contului de furnizori) Dobnzile pltite
Cheltuielile de exploatare (din care se deduc amortizrile pentru activele fixe i datorii
).a. = Venitul cash nainte de impozitare

II. Metoda indirect este cea mai rspndit n practica firmelor datorit posibilitii de
aplicare, att n execuie, ct i n previzionarea cash-flow-ului prin estimarea n primul rnd a
nivelului veniturilor viitoare, ntruct se pornete de la profitul net i amortizri ca surse de cash
i se fac adaosuri i micorri pe baza modificrilor ce intervin n posturile din bilanurile finale
fa de cele iniiale care influeneaz cash-ul.
Un loc important l ocup analiza variaiilor fondului de rulment, att din punctul de
vedere al elementelor de activ (stocuri, creane i alte active operaionale), ct i din punctul de
vedere al elementelor de pasiv (furnizori, clieni-creditori i alte datorii curente).

Creterile de stocuri, de creane etc. se refer la o absorbie de lichiditi, pe cnd o
diminuare a acestor elemente de activ conduce la o eliberare de disponibiliti bneti. Din
punctul de vedere al variaiilor elementelor de pasiv furnizori, clieni-creditori i alte datorii
curente este evident c o majorare semnific o atragere de surse care influeneaz favorabil
cash-ul, pe cnd o diminuare a lor va avea drept consecin o diminuare a cash-ului.
Modul de determinare a cash-flow-ului din exploatare prin metoda indirect este dat de
urmtoarea formul de calcul:

66
Rezultatul net al exerciiului [profit (+) sau pierdere (+)] + Amortizri i
provizioane incluse n costuri + Variaia contului de furnizori, a celui de clieni-creditori i
a altor pasive curente operaionale (+/-) Variaia stocurilor (+/-) = Cash-ul net provenit
din exploatare

n mod distinct este util s se menioneze dobnzile pltite i impozitul pe profit pltit.
De asemenea, de reinut este faptul c cash-flow-ul din exploatare calculat prin metoda
indirect n mod necesar va trebui s fie egal cu cel stabilit prin metoda direct.

Pentru determinarea cash-flow-ului pentru investiii i activiti financiare, trebuie
subliniat faptul c activitatea de investiii presupune att sume ncasate din vnzare i
valorificarea activelor i mijloacelor fixe, ct i cheltuieli efectuate pentru achiziionarea sau
executarea n regie proprie de imobilizri i, de asemenea, n mod sintetic, influena investiiilor
asupra fluxului de trezorerie (cash-flow) poate fi reflectat prin variaia activelor imobilizate
comparnd situaia de la sfritul perioadei cu cea de la nceputul perioadei.

Cu privire la activitile financiare este necesar s se urmreasc:
variaia mprumuturilor i datoriilor asimilate;
variaia altor datorii i
variaia capitalului social.

Pe lng cele trei categorii de fluxuri (A din exploatare, B din investiii, C din
activitile financiare), este necesar s se in seama i de alte poziii din bilan care n-au fost
luate n calculul fluxurilor A, B i C, astfel:
pentru activul bilanului conturile de regularizare i asimilate i primele aferente
rambursrii obligaiunilor;
pentru pasivul bilanului contul ntreprinztorului individual, rezervele,
rezultatul reportat al exerciiului, subveniile pentru investiii, fondurile i provizioanele pentru
riscuri i cheltuieli, conturile de regularizare i asimilate, toate grupate n categoria D fluxuri
din alte activiti.
Prin nsumarea algebric a celor 4 capitole (A, B, C i D) se obine fluxul total al
trezoreriei (fluxul de cash) care va coincide cu diferena dintre disponibilul trezoreriei de la
sfritul perioadei i cel de la nceputul perioadei, reflectat n bilan.

Utilizarea metodei cash-flow n managementul firmei se realizeaz n diferite scopuri
legate de managementul eficace i eficient al firmei, i anume:
evidenierea capacitii firmei de a genera cash, ceea ce reflect modul n care se
desfoar activitatea firmei, eficiena acesteia;
urmrirea variabilelor care influeneaz ncasrile i plile i luarea de msuri n
consecin;
stabilirea mrimii prelevrilor obligatorii care afecteaz trezoreria i stabilirea
fluxului de trezorerie disponibil care rmne la dispoziia firmei;
67
utilizarea trezoreriei disponibile pentru efectuarea de investiii, urmrindu-se
politica de dezvoltare a firmei (n caz contrar, politica de dezinvestire);
analiza riscului potenial n modul n care firma realizeaz i folosete trezoreria
(cash-ul), avnd n vedere i influena pe care o are asupra profitabilitii firmei.

Metoda cash-flow este utilizat i n elaborarea strategiei financiare a organizaiei, fiind
integrat ntr-un ansamblu de metode i instrumente financiare previzionale, ntre care: bugetul
de venituri i cheltuieli, bilanul previzional, tabloul de finanare i dinamica proiectat a
indicatorilor de gestiune i rentabilitate.


Capitolul 9. Metoda A.B.C.


Multitudinea i complexitatea fenomenelor i proceselor economice presupun un mare
volum de munc din partea cadrelor manageriale pentru a fi rezolvate i meninute n limite
acceptabile n vederea asigurrii profitabilitii firmei.
ntre acestea pot fi menionate:
procurarea materialelor, semifabricatelor, resurselor energetice pentru care trebuie
cunoscut piaa de furnizare, respectiv locul n care i desfoar activitatea un numr mare de
furnizori cu potenial de livrare diferit;
asigurarea consumului pentru un nomenclator de materiale foarte variat i
numeros;
constituirea de stocuri n cantiti i de valori diferite , ale cror niveluri trebuie
controlate;
exploatarea raional a mainilor, utilajelor i instalaiilor;
valorificarea produselor finite pe piaa unde acioneaz un numr mare de
consumatori etc.
Toate acestea ridic probleme deosebite privind volumul cumprrilor, potenialul de
plat i credibilitatea n afaceri, materialele i produsele ce trebuie s fie depozitate i
conservate n funcie de varietatea caracteristicilor ce le posed.
n asemenea condiii este necesar din partea managerilor tratarea difereniat a
fenomenelor i proceselor n funcie de caracteristicile acestora, de formele de manifestare i
influena aciunii asupra managementului de ansamblu al firmei.

O tehnic managerial deosebit de util n acest context este metoda A.B.C. care, n
esen, urmrete gruparea fenomenelor, proceselor economice n trei grupe pe baza a dou
criterii reprezentative, astfel nct managerii s poat acorda prioritate i atenie diferite
rezolvrii problemelor, n funcie de influena pe care acestea o pot exercita prin aciunea lor
asupra activitii i performanelor de ansamblu ale firmei.

Aplicarea metodei A.B.C. presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

68
I. Elaborarea nomenclatoarelor de fenomene, procese, elemente care urmeaz a fi
tratate n mod difereniat.

II. Analiza i gruparea fenomenelor, proceselor, elementelor pe trei zone de importan
(A;B;C) n funcie de dou criterii considerate reprezentative. Pot fi alese pentru grupare criterii
cum ar fi: numr sau cantitate, greutate, importan, complexitate, valoare, frecvena sau
influena asupra activitii de ansamblu etc.
n acest mod, n grupa A se vor include fenomenele i procesele ce prezint cea mai mare
valoare i/sau complexitate, mai puin numeroase (10%), care pot exercita ns o influen
deosebit asupra activitii organizaiei.
n grupa C se vor include fenomenele, procesele, elementele foarte numeroase a cror
importan este sczut i care nu exercit o influen semnificativ asupra activitii de
ansamblu a firmei.
n grupa B se regsesc fenomene i procese ale cror importan i influen sunt mai
sczute fa de a celor din grupa A, dar mai relevante dect cele din grupa C i dein o pondere
numeric de circa 20%.

III. Stabilirea politicii (metodelor, modelelor) de tratare a fenomenelor, proceselor i
elementelor cuprinse n fiecare grup.
Aceast etap prezint o importan deosebit n asigurarea viabilitii metodei, fapt
pentru care trebuie s se manifeste maxim atenie i mult discernmnt n studierea condiiilor
concrete n care se desfoar fenomenele i procesele grupate. Astfel:
pentru zona A se va acorda o atenie deosebit, urmnd a fi aplicate metode i
tehnici exigente care s asigure un control permanent al evoluiei fenomenelor i proceselor,
precum i msuri operative de reducere n limitele acceptabile ale acestora;
pentru zona B se vor utiliza metode i tehnici care s includ un control cu un grad
de exigen mai apropiat de cel al zonei A sau C, n funcie de nivelul caracteristicilor
fenomenelor sau proceselor analizate;
pentru zona C se pot utiliza o serie de metode i tehnici mai puin pretenioase,
urmate de un control executat la intervale mai mari de timp, tiind c evoluia fenomenelor i
proceselor cuprinse n aceast grup nu pot influena ntr-o msur semnificativ activitatea de
ansamblu a firmei.

IV. Determinarea nivelului optim de manifestare a fenomenelor i proceselor cuprinse n
fiecare grup.

V. Stabilirea politicii de urmrire i control al evoluiei fenomenelor i proceselor n
scopul meninerii acestora n limitele optime programate.

Prin utilizarea metodei A.B.C. se realizeaz o dozare mai raional a eforturilor pe care le
presupune munca desfurat de manageri, concomitent cu reducerea volumului de munc pe
care trebuie s-l depun acetia n condiiile amplificrii complexitii domeniului condus.

69

Capitolul 10. Tehnica ORTID


Tehnica ORTID cuprinde un ansamblu de procese utilizate n vederea seleciei
problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma criteriilor
pe care le reprezint obiectivele, resursele, transformarea, integrarea i dezvoltarea.
Denumirea tehnicii este dat de iniialele cuvintelor: obiective, resurse, transformare,
integrare, dezvoltare.

Aceast tehnic este utilizat pentru cutarea, stabilirea i ierarhizarea
problemelor cu care se confrunt firma prin:
definirea condiiei i a factorilor determinani n soluionarea problemelor;
interpretarea corelat a criteriilor utilizate;
stabilirea cilor de rezolvare a problemei;
stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor.

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar
realizarea lor impune folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar i
informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produsele
/ serviciile oferite pe pia, n procedurile de lucru i managementul organizaiei.
Realizarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care prin integrare sunt
implementate n practic, integrare ce presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea
aciunilor de implementare, experimentarea msurilor. Efectuarea transformrilor prin
integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a
resurselor existente, altfel spus, are drept scop dezvoltarea firmei.

Aceast tehnic se folosete mai ales n etapa post-diagnostic, spre deosebire de alte
tehnici folosite cu prioritate n etapa de investigaie i analiz, iar ca instrument de lucru, metoda
utilizeaz o gril de evaluare a problemelor, care se ntocmete prin aprecierea pe baz de
puncte a acestora pentru fiecare dintre criteriile specifice metodei: obiective, resurse,
transformri, integrare, dezvoltare. Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca n
tabelul urmtor:

Tabelul 10.1. Grila de evaluare a importanei problemelor
Criteriul Problema TOTAL Nr.
crt. 1 2 3 4 5 n
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
Obiective
Resurse
Transformri
Integrare
Dezvoltare
100
100
100
100
100
TOTAL PUNCTAJ 500

70


n grila de evaluare se vor trece pe orizontal toate problemele ce trebuie rezolvate, iar pe
vertical criteriile de evaluare. Fiecrei probleme, pentru fiecare criteriu de evaluare, i se acord
un numr de puncte, cifra maxim fiind, de exemplu, de 100, n funcie de importana problemei
din punctul de vedere al criteriului respectiv, dup urmtoarea regul: punctajul variaz direct
proporional cu valoarea obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu aportul la dezvoltare, i
invers proporional cu consumul de resurse i transformrile necesare. Totaliznd punctele
aferente fiecrui criteriu, se obine punctajul pe probleme, ele urmnd a fi rezolvate n ordinea
descresctoare a acestui punctaj.

Principalul avantaj al tehnicii ORTID este acela c orienteaz eforturile managerilor spre
rezolvarea problemelor majore, care contribuie n cea mai mare msur la atingerea
obiectivelor, optimizarea folosirii resurselor i dezvoltarea organizaiei, cu schimbri ct mai
reduse i posibiliti de integrare rapid n practic.


Managerul de nivel superior trebuie s utilizeze tehnica ORTID n mod curent, la diferite
intervale temporale (de regul trei luni, ase luni). Pe msur ce problemele care reprezint
prioriti sunt, parial sau total, rezolvate, este posibil fie ca urmtoarele probleme sesizate ca
importante s avanseze devenind prioriti, fie ca alte probleme, nesesizate iniial sau care au
nceput s se manifeste cu intensitate n perioada scurs de la precedenta utilizare a tehnicii, s
devin prioriti, rezolvarea lor solicitnd atenia managementului.

Orientarea eforturilor manageriale spre soluionarea unor probleme importante ale
organizaiei depinde, astfel, i de sesizarea la timp a acestor probleme, dar i de cunoaterea
tehnicii ORTID, a aplicrii ei corecte i consecvente. Criteriile utilizate sunt alese astfel nct s
permit o ct mai bun departajare a problemelor, pentru separarea celor ce prezint un grad
ridicat de importan i trebuie rezolvate rapid, de cele mai puin importante.
Principalul dezavantaj al metodei ORTID este generat de dificultatea realizrii
punctajului, adic de repartizarea corect a punctelor corespunztoare fiecrui criteriu pentru
fiecare problem evideniat ca important.

Utilizarea tehnicii ORTID necesit parcurgerea urmtoarelor etape:
I. Identificarea problemelor care pot afecta obiectivele stabilite de ctre managementul
organizaiei prin strategia aleas i a problemelor care pot s survin n procesul optimizrii
utilizrii resurselor organizaiei.
Aceste probleme se constituie n elemente care pot influena negativ capacitatea firmei de
a-i realiza obiectivele sau de a utiliza eficient resursele de care aceasta dispune. De asemenea,
de menionat este faptul c problemele sesizate n timp util impun transformri de proporii
reduse n firm, fiind relativ uor de integrat n mod practic.
II. Repartizarea problemelor identificate n mai multe categorii: probleme tehnice,
probleme economice, probleme de management. Dup caz, aceste trei categorii se pot
subdivide, pentru a putea grupa ct mai exact diversele probleme sesizate. De exemplu, grupa
problemelor de management poate conine probleme care vizeaz fiecare din cele cinci funcii
71
ale managementului sau fiecare dintre cele patru subsisteme componente ale sistemului
managerial al organizaiei.
III. Stabilirea criteriilor n funcie de care vor fi evaluate problemele ce trebuie
rezolvate. Criteriile utilizate de metoda ORTID sunt:


obiectivele, respectiv exprimri cantitative i/sau calitative ale scopului pentru
care a fost nfiinat i funcioneaz firma, stabilirea obiectivelor fiind, dup cum se tie, punctul
de plecare al activitii oricrei firme ;
resursele, de natur uman, material, financiar i informaional. n condiiile
creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale
caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial.
De aceea, este necesar o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe
baza unor minuioase i complexe analize financiare, de pia, producie i manageriale.
transformrile, respectiv schimbrile ce trebuie efectuate n procesele tehnologice,
produsele / serviciile oferite, procedurile de lucru i managementul organizaiei.
posibilitile de integrare, respectiv de transpunere n practic a transformrilor
stabilite pe baza unui set de metode i tehnici de management adecvate.
dezvoltarea firmei, adic amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a
resurselor existente n urma efecturii transformrilor prin integrarea msurilor preconizate.
IV. ntocmirea Grilei de evaluare a importanei problemelor, etap ce are drept scop
construirea unei grile de evaluare n care se vor trece pe orizontal, grupate pe categorii. Toate
problemele care trebuie rezolvate, iar pe vertical, criteriile i (eventual) subcriteriile de
evaluare. (Spre exemplu, criteriul transformri poate avea ca subcriterii procedurile de lucru i
managementul firmei ori criteriul integrare poate fi subdivizat n posibiliti de aplicare i
etapizarea aplicrii, fiecare subcriteriu considerat primind un punctaj diferit, permind
delimitarea mai clar a problemelor organizaionale).
V. Atribuirea punctajului pentru fiecare problem i pentru fiecare criteriu, pe baza
regulilor stabilite (direct proporional cu relevana obiectivelor, cu posibilitile de integrare i
cu aportul la dezvoltarea organizaiei, i invers proporional cu consumul de resurse i cu
transformrile necesare) i totalizarea punctajelor pentru fiecare problem supus analizei (pe
coloane).
VI. Ordonarea problemelor dup valorile descresctoare ale punctajelor obinute
pentru a se putea trece la rezolvarea lor. Aceste probleme se pot constitui n modaliti de
realizare a obiectivelor, strategii sau de alt natur ale organizaiei. Cu aceast ocazie se poate
constata i care este ponderea problemelor tehnice, economice i manageriale n ansamblu i
care dintre aceste categorii de probleme primeaz n firma analizat.
Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor
impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice, economice i de management. Dintre
acestea, prin tehnica ORTID sunt selectate acelea care au o influen major asupra realizrii
obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai reduse i
mai uor de integrat n practic, fapt ce asigur, n final, dezvoltarea firmei.


72
Capitolul 11. Metoda punctului critic (break-even)


n procesul de luare a deciziilor la nivelul firmei, o importan deosebit o prezint
valorificarea informaiei contabile privind interdependena dintre volumul de activitate, costuri
i rezultat (profit). Aceast interdependen este util n domenii cum sunt cele privind politica
de preuri i n special pentru produsele noi, selectarea mixului de produse pentru vnzare ntr-o
anumit perioad, alegerea strategiei de marketing, precum i dimensionarea costurilor i a
efectelor modificrii acestora.
O asemenea corelaie este cunoscut n literatura de specialitate sub diferite denumiri
cum ar fi prag de rentabilitate, punct critic, punct mort sau alte denumiri. Prin metoda
punctului critic sau break-even se nelege ansamblul elementelor prin care se determin nivelul
produciei i respectiv cel al vnzrilor la care veniturile realizate egalizeaz cheltuielile
efectuate, marcnd nceperea obinerii de profit. Deci, o dat cu realizarea punctului critic, firma
ncepe s devin rentabil i poate s ia msuri de protecie fa de riscul operaional sau de
exploatare.



De menionat este faptul c stabilirea pragului de rentabilitate, dei pare simpl prin
metodologia recomandat, practic este destul de complex, prin natura informaiilor utilizate
care trebuie s fie furnizate de contabilitatea firmei.
Gradul de complexitate sporete dac ponderea factorilor necontrolabili de ctre
conducerea firmei este n cretere (de exemplu, fluctuaie preurilor la materii prime, materiale
etc., a preurilor de vnzare, precum i anumite reglementri n legtur cu unele elemente de
costuri amortizri, provizioane) se regsesc n evoluia pragului de rentabilitate.

Pentru stabilirea pragului de rentabilitate la nivelul unui produs sau pe ansamblul unitii
se opereaz cu gruparea costurilor n variabile i fixe, n funcie de dependena lor fa de
volumul de activitate. Comportamentul unor categorii de cheltuieli i includerea lor ntr-o grup
sau alta pot influena sensibil nivelul pragului de rentabilitate.

Pentru gruparea costurilor n variabile i fixe, se utilizeaz mai multe metode, cum ar fi:


metoda superior-inferior;
metoda judecii;
metoda celor mai mici ptrate;
metoda tehnic.

Metoda superior-inferior presupune luarea n considerare a costurilor cele mai mari i
respectiv mai mici, pentru anumite niveluri date de producie, din perioadele anterioare. Baza
activitii asociate costurilor trecute este exprimat de obicei n uniti de produse sau alte
mrimi ca ore-main, ore-om pe produs sau manopera direct.

Metoda celor mai mici ptrate stabilete o dreapt care s treac prin punctele
reprezentate ale costului total conform ecuaiei costului total:
73

Cost total = (Cost variabil unitar x Uniti produse) + Cost fix

Costul variabil unitar din aceast expresie este estimat statistic, pe baza urmtoarei
formule de calcul:
n(q x C) q x C
Cost variabil unitar = ,
n(q
2
) (q)
2
unde:
n numrul observaiilor privind costul total;
q nivelul produciei, n uniti;
C costul total, n uniti monetare.

Componenta fix a costului total este estimat statistic, folosind urmtoarea formul de
calcul:
Cost fix = C (Cost variabil unitar x q) ,
unde:
C media costurilor totale lunare,
q media unitilor produse lunar.

Metoda judecii este vzut de unii specialiti ca o alternativ n procesul de estimare a
costurilor, managerii folosindu-i experiena i observaiile anterioare privind raportul cost-
volum de activitate n estimarea costurilor fixe i variabile.
Avantajul acestei metode const n simplitatea sa i n fundamentarea ei pe experiena
solid a managerului. Folosirea acestei metode permite managerului s ncorporeze tendinele
anticipate ale costurilor n estimri, renunnd la fundamentarea acestora doar pe baza datelor
din perioadele precedente.
Dezavantajul major al metodei judecii const n faptul c se bazeaz n mod esenial pe
judecata managerului care estimeaz costurile; dac aceasta nu este bun, se poate ajunge la
erori semnificative care afecteaz negativ deciziile ulterioare.

Metoda tehnic se poate folosi n estimarea costurilor n situaiile n care sunt
disponibile puine date despre trecut sau deloc. n cadrul acestei metode inginerii ofer estimri
bazate pe studierea unei game variate de factori, cum sunt metodele de producie, cerinele de
materiale i munc, nevoile de echipament i cererile utile.
Se estimeaz modul cum variaz costurile n funcie de volumul diverilor factori:
materiale, munc, servicii i facilitile necesare. Aceste estimri folosesc n general rezultate
ale studiilor directe privind metodele i capacitile de producie.
n cazul unui produs, pragul de rentabilitate se determin pe baza relaiei:
f
q = ,
p cv
unde:
74
q reprezint cantitatea minim fabricat (vndut);
p preul de vnzare al produsului;
cv costul variabil pe unitate de produs;
F cheltuielile fixe aferente produsului.

n activitatea practic, se ine cont de individualizarea pe produs a volumului cheltuielilor
fixe; astfel, se repartizeaz cheltuielile fixe totale, pe produse sau pe grupe, n funcie de anumite
criterii, cum ar fi cantitatea, n cazul produselor omogene, sau cheltuielile variabile, pentru
producia eterogen.

La nivelul organizaiei, pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigur
recuperarea integral a costurilor (Q), se determin pe baza relaiei:

Q = Cheltuieli variabile (Chv) + Cheltuieli fixe (F)
sau
F
Q = ,
1 gv
n care gv reprezint ponderea cheltuielilor variabile n totalul costurilor sau, dup cum se
precizeaz n unele lucrri, cota procentual din vnzrile corespunztoare pragului de
rentabilitate.
O asemenea relaie considerm c trebuie s se foloseasc n cazul iniierii unei afaceri.
Pentru o afacere n derulare, se propune modelul:

F
Q =
Chv
1
CA

Break-even-ul are ca scop identificarea anumitor nivele pentru unele mrimi corelate
ntre ele. Se poate identifica care este nivelul maxim al vnzrilor pentru maximizarea profitului,
pentru o exprimare ct mai clar a acestei relaii recurgndu-se la reprezentarea grafic a
evoluiei veniturilor i cheltuielilor (figura 11.1.).

Utilizarea acestui instrument de control se preteaz mai bine pentru activitile
productive. Cu ajutorul lui se poate evidenia nivelul minim al produciei pentru care cheltuielile
sunt egale cu veniturile. Peste acest nivel, deci dup 40, activitatea se soldeaz cu profituri. La
stnga punctului critic pierderea se accentueaz, odat cu reducerea produciei.

ntruct nu toate costurile implic i pli, n literatura de specialitate se ntlnete i
noiunea de prag de rentabilitate n numerar, respectiv cel care corespunde plilor pe care
75
trebuie s le fac firma pentru a-i asigura resursele necesare. Pentru stabilirea acestui prag, din
costuri sunt excluse, de regul, amortizrile i provizioanele.
Analiza pragului de rentabilitate poate fi aplicat perioadelor trecute, dar este mult mai
util pentru cele viitoare, ca un ghid al planificrii afacerilor, mai ales dac nu se ateapt o
expansiune sau o reducere semnificativ a volumului activitii. n astfel de cazuri, se au n
vedere prognoze ale activitii viitoare i se bazeaz pe estimri, seriozitatea analizei fiind
puternic influenat de acurateea acestora.
n condiiile dezvoltrii durabile, de protejare a mediului, rentabilitatea trebuie corelat i
cu pragul ecologic, aceasta nsemnnd c alturi de cheltuielile de exploatare trebuie luate n
calcul i cheltuielile de protecie a mediului, care nu sunt legate direct de activitatea de
exploatare, caz n care modificarea pragului de rentabilitate este evident.

























Figura 11.1. Graficul punctului critic

De asemenea, creterea gradului de utilizare a capacitii de producie este de natur s
evite apariia riscului operaional sau de exploatare, urmarea fiind posibilitatea ca firma s nu-i
recupereze cheltuielile de exploatare efectuate. Practica demonstreaz c la nivelul unor preuri
Producia
20
30
40
50
60
10 20 30 40

Venituri
i
costuri

Pierdere


Profit
Punctul
critic


Costul
total
10
76
de vnzare stabilizate prin raportul cerere-ofert, dac nu se realizeaz un anumit grad de
utilizare a capacitii de producie, unitatea nu poate s devin rentabil.

n consecin, pentru evitarea riscului de exploatare, trebuie s se determine gradul minim
de folosire a capacitii de producie (K).
Se pornete de la ecuaia:
Q (chv + F) = 0,
dar
Chv = Q x Cv,
de unde:
F
Q =
1 Cv

Gradul de folosire a capacitii de producie se determin pe baza relaiei:
Q F
K = =
Q
max
(1 Cv) Q
max


La acest nivel al gradului de folosire a capacitii de producie, profitul = 0.
Dac se are n vedere realizarea unui anumit profit, gradul de folosire a capacitii de
producie se stabilete pe baza relaiei:

F + RE
K =
(1 Cv) Q
max
de unde:

RE = [K x Q
max
(1 Cv)] F.

Pentru a poziiona situaia firmei se utilizeaz coeficientul de prghie de exploatare (Kl),
stabilit pe baza relaiei:
RE CA
Kl = x ,
RE CA
unde:
RE modificarea rezultatului exploatrii fa de baza de comparaie;
CA modificarea cifrei de afaceri fa de baza de comparaie.

Pentru activitatea practic este important dimensionarea raional a cheltuielilor fixe
ntruct majorarea acestora implic un coeficient de exploatare al crui nivel s fie suficient de
acoperitor pentru a evidenia sigurana exploatrii.
77

Aplicarea metodei punctului critic i dovedete utilitatea n multe situaii, ntre care:
iniierea unei afaceri. Posesorul de capital care investete trebuie s-i elaboreze
planul de afaceri pentru a previziona momentul n care poate s-i recupereze capitalul avansat;
stabilirea intervalului de siguran fa de punctul critic la o afacere n derulare,
informaie necesar n conturarea strategiei generale a firmei sau pentru anumite domenii de
activitate;
introducerea n fabricaie i lansarea pe pia a unui nou produs (sau serviciu,
pentru unitile cu nu asemenea profil). Asimilarea de noi produse necesit cheltuieli
suplimentare, fapt ce poate fi prestabilit pe baza informaiilor furnizate de pragul de
rentabilitate;
elaborarea studiilor de fezabilitate pentru stabilirea bonitii firmei. Asemenea
informaii sunt utile firmei n cauz pentru a se prezenta partenerilor de afaceri, precum i
acestora, pentru a aprecia, a-i forma o imagine asupra firmei;
soluionarea unor revendicri sindicale privind salarizarea, precum i negocierea
salariilor. n condiiile unor preuri de vnzare reglate de pia, orice negociere de salarii
diminueaz profitul. n aceste condiii, conducerea firmei trebuie s cunoasc mrimea
spaiului de micare, n vederea adoptrii de soluii benefice pentru ambele pri;
adoptarea politicii de preuri n lupta cu concurena sau/i sporirea cotei proprii
de pia;
stabilirea uni cadru de aciune pentru a contracara o eventual influen
nefavorabil a unor factori externi organizaiei (schimbarea sistemului de amortizare prin acte
normative, introducerea unor taxe etc.);
adoptarea deciziilor privind modificarea (n general, creterea) gradului de
ndatorare a firmei. Apelarea la credite mrete cheltuielile cu dobnzile; ori, n condiiile n care
rata dobnzii este cu dou cifre i depinde care sunt acestea sunt absolut necesare msuri
pentru utilizarea eficient a creditului respectiv.

Enumerarea acestor cteva situaii, fr a fi limitative, atest utilitatea metodei n pilotajul
general al organizaiei, cu att mai mult cu ct stabilirea punctului critic este puternic influenat
de strategiile pe termen lung ale firmei privind realizarea unor activiti (cercetare, investiii,
plasament) care pot s nu aduc profit pe termen scurt, fapt care modific pragul de rentabilitate.
De asemenea, n utilizarea acestei metode managerii trebuie s in cont de o seam de
elemente nefavorabile, cum ar fi evoluia ratei inflaiei, aciunea unor factori conjuncturali,
modul de organizare i prelucrare a informaiei economice n cadrul firmei etc.