Selectia personalului

1. Defi ni ti e
Selec{ia reprezintl
alegerea, p[trivi
pentru ocuparea unui anumit ppst in
La baza selecliei stau pregdtireg,
acestea sunt, de fapt, criteriile dg a
bi ne ceri nl el or postul ui .
Selec{ia se refbrd la stadiul final al I
prezinte
doud caracteristici esentidle:
a) sd identifice, dintr-o mullime
fle
an
realizeze performanlele
solicitate
de or
b) sa fie eficientd, respectiv resurdele ut
selectie sb fie.iustificate de calitatda noil
2. Metode, procesul de selectie
Labaza procesului
de seleclie staq div
de luare a deciziei finale. Astfel, selecli
recomanddri , i mpresi i , modul dg
qtiinfificio
criterii riguroase dS ale
chesti onarel e, probel e practi ce.
Ori care di ntre metodel e al ese trebdi e sd
.
validitatea, respectiv mdsura in
1
munc6;
.
eficienfa, ca raportare a costurilor de
respective;
.
practicabilitatea,
adicd metoda
$d fie
gi organiza!ie);
.
general i tatea,,
respecti v pQsi bi l i t
posturi/funcli i/act iv itili
;
.
acceptabi l i tateao
l egal i tatea, a(i cd el
stAnj eni sau a l eza candi datul .
ali, acea
iza\ie;
angaj al i .
ice cu
Pare
anumitor cri a celui mai pollrivit
candidat
rul ol gani za
uclinile .yi c ea de muncii ale cqndidatilor:
a persoanel or le ciror calitili corrospund cel mai
deci zi ei
sul de recrutare,
Ea trebuie sd
potri vi td postul ui l i ber qi care sd
zate pentru pro
desliqurare,e procesului
de
metode qi tehn
se poate efect
ntare la interv
re gi fol osi nd
i sfacd unel e
$l
anume:
;rerformanfa
ulterioarf, la locul de
l ec{i e l a rezu tele ob{inute cu ajutorul metodei
de apl i cat gi ceptatd de ambel e prdr[i (candi da{i
ru mai mult,.: tipuri de
or, a oricbrei posibilitdli
de a
I care u$ureazd eforful organizaliei
pe cal e empi ri cl , bazdndr_r-se pe
aspect fizic etc., sau pe cale
pt metode de selectie testele,
r'l)
Un proces tipic de pelec{ie
ufm
cu o anumitd
meto46 de selep{ie.
persoanelor
oe unheazd a
fi
selecfie. Deruf area pcestui proces
A. Cel mai adesefl, rispunBul
materialize azA intr-O scrisoa te (de i
expediate prin pogtfl sau deptpse
constd" in acesf caz,iin analiz{ gi
(experient6, pregdtife profosiona
elimin[ intre 60 qi 8p% dintrg can
B. Interviul
de angajare eqte
selec{ie. Popularitatpa se estq
ierarhic al postului pentru
car"p se
necalificate, pAnd la funcfiile
{e
de seleclie, cqnsidetrdnd-o nqrele
manifesta intErvieVatorul.
$i
finma soli
etc.).
personalului, transfqruri in oaflrul
angajlri din
urgerea wlor
iile de pogturi
i altele strrntr
in figu4a 8
ilor la eforturi
doctl
inta cu
garo
person4l
-
de
in schimbp urrrii
deci invalldd, da
iul
qste
u
dintre ele iden
se cautdr
influertJeaz6
de peorutare afe orgr
) $i
ut curriculupm vita
I'rimf fazd a propesului
ih raport cu exirynple
I
;er
a
$emonstrat
pd in r
fplositd
-
9i
cpa mai critfcd[
-
proate utiliza, in{iferent
r
nos{uri
inferioape, cart
rtori c[iticd aceastfi meto<
orflanizaliei.
:ritd
fubiectivit[fii
pe
lizat cu succeq ?n
l+
Pentru a-gi indeplini scopul gi
?ndeplineascd rnai multe condifii:
a) sd fie utilizat pentru relevarea acefor
mai bi ne pri n aceastd metoda: ne rn
limbaj, stabilitate in muncd, entu{iasfn,
prof'esionale,
de exemplu, pot fi nlult
b) sd porneascd
de l a buna cun{agtpre
curriculum vitae sau chestionarul dg u
reluare in timpul interviului;
c) sd fi e structurat pe etape al e
o i magi ne compl etd asupra candi dat
aqadar, aspecte precum: inlEligalre
interese, dispozilia pentru slujba rfes
emotionald (aproxirnativ
in aceastE
d) sd se desfbgoare intr-un cadrir
presat, stresat sau in inferioritate:
e) intervievatorul
s6 fie pregitit gi
discu{ia intr-un mod care s6 destirtdd
apreci at gi , de asemenea, si -i tra]n
astfel incAt rdspunsul sd nu fie un $im
c6t mai multe informalii; sd gtie
sd
candidatului; ?n sf6rgit, el trebuie
candidatului, astfel incdt sd il poat[
polite(e;
f) sd se incheie cu o evaluare a calnd
evaluare, in care va include aprQci
atinse in interviu. Astfel, pentru fipca
apreciere, respeotiv:
-
favorabi l , nefavorabi l , i ncert;
-
foarte mul t sub medi e. sub medi e.
-
note de la I (foarte
slab) la 5 (foarfte
C. Testele de selecfie sunt foarte va
punctelor
slabe ale candidatului" cdre
fi eficient, un interviu de selectie trebuie
aracteristici ale ca.ndidatului care po1 fi analizate
m mai ales la: infbliqare,
{inutd,
stdpdnire.
de si
otivare gi alte caracteristici.
in schimb, cunogtinle
bi ne testate pri n al te metode dec6t i nl ervi ul :
a infbrrna{iilor prezentate
in scrisoanea
de intent
rjare, astfel incAt aceste date s6 nu mai necesite
i i , astt' el i ncdt sd permi td
i ntervi evatorul ui
sd_qi
qi , mai al es, sd facd posi bi l d
tri erea
; se vor u
itudini frzice, pregdtire,
inteligen!d,
motivaJii
i rn pactu I asu pra ce lorlall i angaj a\i, adaptabi I i
) ;
nt, l i ni gti t, i n care cel i ntervi evat
sd nu
t in acest scop; el trebuie s6
slie s6 deschi
fera, sd-l facd pe candi dat sd se si mtd i mponanr
o bund i rnagi ne a. fi rmei ; sb fonnul eze i ntreb[ri
da" sau "nu", ci si i -l i ncuraj eze pe candi dat sd o
Ite qi sd interpreteze comportamentul
nonverbal a
a notile", sd re!inir infbrrnafiile
relevante asup
eficient,
;i
sd incheie interviul cu fe rmitate, ract
l ui
sal e
nct
de cdtre interv'ievator;
acesta
favorabile sau nefavorabile
(grup de cararl teri sti ci )
se va
va i ntocmi fi gd
asllpra punctel
ut i l i za o scal d d
peste medi e, foarte mul t peste rnedi e;
g. a. m. d.
gi uti l i zarea l or urmdregte, i n general ,
cunoagterea
i restri c{i i pentru prostul respecti v, gi stabi l i rea unei
\:li
anumite ierarhii a aptitudinilor candid
vacant.
Cele mai folosite teste in selectia de
.
testele de inteligenfi
-
evaluea4a apti
activitdli, intr-o diversitate de sitUali!;
tinere, {dra experien{d, dar gi a ca{relqr
.
testele de abiliti(i specifice
-
se utlli
motri ce, senzori al e, muzi cal e g.a..
.
testele de cunoqtinfe
-
sunt folpsi
candi da{i l or, i ar i nformati i l e cr[pri hse
departaj are; sunt uti l e uvl Jor r qJ4r w, Jut l L uLt l !
atunci c6nd este necesari evaluarga
iun
aplicate qi in cazul selectiei unor
.
testel e de personal i tate
-
au
dre
succesul intr-o anumitd activitate:
sd exprime o pdrere despre o anume s
.
testarea comportamentului
de
pentru a eval ua compoftamentul i
cornuni care gi de anal i zd gi cont ri bu{i
.
testel e medi cal e
-
sunt. i n unel o
grad de periculozitate, in activitAnile
special acolo unde postul cere anufni
a sta continuu in picioare, rezi
parteneri l or de muncd sunt i mpl i carte.
D. i n procesul de sel ecti e i ntervi n qi a
centrele de evaluare-selecfie, irlr
candidatilor, exercilii de simularq,
generalitate,
dar sunt
costisitoare gi dificil de organizat (c
evaluatori. procesul de selectie arq o
Aceste centre de, eval uare pot
fi fbl osi
De asemenea, o rnetod[ universal fol
se uti l i zeazd fi e concomi tent. fi e
anterior.
ui, eviderr!iindu-sr:
I sunt :
dinea unci persoano
de a
se folosrgsc mai ales in
pentru mdsurarea al tor apti tudi ni , cum
i n desf}gurarea unor acti vi tAti anunl e;
atunci cdnd esl,e necesard o triere "masivd"
in curriculum r,,it.ae nu sunt suilciente pen
inlelor aLcumulate de cdtre candidat, insf, ele
pot
i; in aceastd catego,rie intrd gi probele de lucru;
stabi l i rea trdsdturi l or care sunt di rect l esate
lud intreb[ri deschise, ddnd posibilitatea
angajatul
i e sau sd expl i ce cum ar reacJi ona i n cl i feri te si tual i i
u di scu{i i l e de grup ("assessment ") -
sunt ut i l i
lui in cadrul unor gedinle de grup, modul d
erarea compoffermentul ui de grup;
,
cerut e de l ege (mai al es i n i ndust ri i cu un anurni
se mani pul eazd al i mente
$.a.);
el e se i mpun ?
litdli fizice
-
fo(i, o vedere bun6, auz:, capacitate
gi oriundle sdndtatea gi siguranla clienlilor sau
acel ea (:erute
3r g&IIl
iiLrii nt
sunt
(:
$Uf&
Ct
angajiii
1 Care
desft
cazul
desfdgu
',azul
an
p
l i v
l a
hni ci sau metode de tri ere.
se utlliz<:azd un pachet
Astfel, port fi menliona
de teste cle selectare
ur
qi
a
gdtire, interviuri; acesteaau o mare validitate q
ii sunt evalua{i pe grupuri, de cdtre grupuri d
mai mare dec6t i n cazul cel orl al te: metocl e etc.)
in activitr4ile de perf-ec{ionare prof' esircnala.
te aceea a verificdrii referinfelor despre candidat
l i carea cel orl al tr; metode de sel ec{i e pre
l q
Pasul final in procesul
de selec{ie espe
urmare, este necesar s6 se faci o pvaf u
de selec{ie, pentru a alege persoarla
c$a
Responsabi l i t area
l udri i deci zi ei f i nal e
conducere de pe diferite niveluri ierirh
este condus de departamentul de resUrsr
activitatea de selec{ie, ca gi decizi4 fi$a
De regul d, deci zi a fi nal d i n proceful
pe
este luatd de geful ierarhic al ppstrilui
cei l al l i parti ci panl i
l a sel ectarea c{nd
l a "i nt ervi ul di agnost i c").
in ceea ce privegte angajarea p.rrgnui,
finald poate fi luatd de patron, de a
admi ni stra{i e.
Integrarea personal ul ui
Integrarea reprezintl procesul
de
activitlfii firmei, ale comparti
deosebi t de i nrportant, cu efecte
fi aj
asupra sati sf'aclie i acestuia.
Integrarea prof-esionala
are in vedqre.
de aceea, noul angaj at trebui e sd pri
r6nd, integrarea trebuie sd faciliteZe
treilea rAnd, aceasta trebuie sa
confiden{ialitate qi apartenen}d, agtfe
propria capacitate de a indeplini salci
Responsabilitatea integrdrii noulqi
resurse umane. Pri rnul ui i i revi ne Sa
muncd, natura sarcinilor, prezenfAri
Departamentul cle resurse umane va i
pregati rnanagerii in scopul indrumflrii
Practic, integrarea profesionald
se
de integrare al fiecdrui nou angajat, di
' e
arni nrl i m:
unui individ care s6 ocupe pcrstul vacant.
tuturor informaliilor
obtinute anterior, in
notriviti.
de seleclie poate fi imp[$ta intre personalul
in organizaliile: rnari, intregul prcrces de selecli
umane, cu exceptia deciziei finale. in firmele mic
revin managerului sau patronului.
l ec{i e, respecti v dl eci zi a de angaj are a candi datul u
vacant care uti l i zeazd toate i nformal i i l e
oferi te
l or gi care parti ci pb l a i ntervi ul fi nal tl e sel ecl i e (sa
de pe cele mai inalte niveluri
narea generald a asociatilor
de con,Cucere. decizi
sau de consi l i ul
odare a noilor angajaficu condifiile specifice
si
l ocul ui de mun,ci r. Ea reprezintd un proces socia
muncd al e personal ul ui g
supra performan{r:l or
i n
mul rAnd, familiarizarea
cu noul lo,; de muncd si
toate i nLforma{i i l e de care are nevoi e. i n al doi
noul ui angaj at cu grupul de nnuncd qi , i n a
dreascd crearea unei atmosfere de siguran{d
noul angajat sA-$i dobdndeascd
,i'n
crederea i
revine, gefului ierarhic
Ai
departamentului
i nf ormdri i sal ari at ul ui pri vi nd condi {i i l e l ocul ui
ilor colelgi gi urrndririi procesului
de intesrare
gi coordona programul
de i ntegrare gi , eventual ,
t egrdri i noi l or angaj a{i .
lizaprin diverse nretode, mentionate: in programul
-
vizite in in.treprindere, condusd
activitatea acesteia, structura sa gi
-oferirea
de informalii necesare b
poate fi ddun6tor, deoarece noul
unele date;
-menlinerea
unui dialog permane[tt i
-oferirea
unei "mape de f,
diverse facilitdJi (economice,
l ucru, l i sta cu tel efoanel e de i nt
privind evaluarea (date, forme, prfice
intreprinderii, ziarul propriu al finirei
-desemnarea
unui mentor
-
un
inlelegerea activitAtii firmei gi a
demonstrarea propriilor calitali gi
grupului de munci din care face
Integrarea poate fi consideratd
capacitatea sa maximd de indeplinire
dupi cdteva luni sau chiar un aln
complexitatea muncii sale, dar gi
poate fi evaluatd prin urmlrirea 1
proceduri: completarea unor chestlon
cu acegtia; disculii in grup cu noii
[n1
totalitate departamentului de resurge
l a l
i i n
dat
rt
ud
9i
fi nnei .
re
4a
I de geful ierarhic, care ii va prezentaL noului angaj
compartimentele cu care va colabor;a:
iniri a sarcinilor; chiar qi un surplus de informal
poate scApa detalii importante sau poate retine gre$
ngajat gi qeful sdu ierarhic;
care sd includd: rstructura organizatoricd
a firme
Iturale etc.) oferite de firmd, programul
zilnic
ale partenerilor de afaceri din afar6, formalitalil
,
date despre prevenirea acoidentelor, regulamentel
t el e;
ai experimentat, care sd-l ajute pe noul angajat i
tul ui , a sarci ni l l or, sd-l i ncuraj eze l i n munca sa,
ni, pentru a putea oontribui efectiv la succesul
in momentul in care noul angaiat a ajuns I
rcinilor postului respectiv; aceasta se poate intdmp
angajar<>, in func{ie de experienta persoanei,
ienja programului de integrare. Acerasta din urm
k-ul ui i ntegrdri i , care se real i zeazd pri n
di ve
mnate de cdtre noii angaja{i; interviuri periodi
gi al tel e. Control ul procesul ui
de i ntegrare revi ne i
Eval uarea perfi rrmantel or- conti nUt si
Practica manageriald in domeniul regu
realizeazd, indiferent dacd existh sau nu un
recrutare, sel ec{i e, promovare gi remu
angaj al i l or i mpun unel e forme de eval u4re
general doua si steme de eval uare a pe4f
i n retal i i l e l or zi l ni ce, manageri i sau s[r
av6nd totodatd, nurreroase ocazii pentrr.r a-q
mul t cu cdt una di ntre preocupi ri l e de
I
modul in care se comportd gi aclioneazd
Eval uarea personal ul ui poate fi defi ni tfi
judecdli
de valoare asupra salarialilor
{in
anumitor posturi, in vederea relevdrii e
sarci ni l or conferi te gi de exerci tare a co
sancl i uni , a stabi l i ri i modal i tdti l or de
prornovare.
Dupa al {i autori , eval uarea perfbrman
col npal ' are a rezul tal el or obl i nute, a
persoane cr-r sarcl ni l e, obi ecti vel e gi ceri
Evaluarea perfbrrrran{elor angajalilpr
fundamental prir.rr care rnanagerii gi subo
muncd importante. Evaluarea perfo
managerilale, care aseazA o mare respo
cdt de delicatd, pe atdt de complexd.
diagrarnei prezentate mai
jos:
ffiwlgMrA
MR}4ULARUI{JIDE
E/ATjJARE
eval uarr i l e
Fi gura
or umane dovede;;te cd evaluarea performantelor
stem, sau un program fonnal de evaluarr;:. Necesitd{ili:
sau chri ar de concedi ere, sal l de <l i sponi bi l i zare
performantel or. Astfi :I, i n cadrul organi rzal i i l or exi stl
n{el or: si stemul l brmal gi si stemul i nformal .
i ori i gi -aLr observat qi eval uat i ntotdeauna subordonat
forrna unele irnpresii <lespre meritele acetitora, cu at6t
ale n.ranagerilor sau sLrperiorilor a fost gi este legatd.
i at i i di n subordi ne.
ansambl ul procesel or pri n i ntennedi ul cdrora se em
rganizalie, consider:a;i separat, in caliti,rte de titulari
or esen{i al e al e rnodul ui de real i zare a obi ecti vel or
or qi rersponsabi l i tri l i l or, a acordari i dl : recompense
f-ecl i onare a pregdti ri i , a conturdri i pr:rspecti vel or
resursel or umane reprezi nt[ ansambl ul acti vi tdti l or
nent ul ui gi a potenIi i l l ul ui psi hosoci oprr:fesi onal
al
postu I u i.
zi nt a, dupd cum rl ent i oneaz[ G. A. C ol e, un mi i l
i i l or pot ,Ci scuta de o rnani erd si sternati cf, probl ernel e,
r sal ari al i l or presul pune o anumi td cal i tate a
j udeca!
l i tate pe umeri i manageri l or i rnpl i ca{i . Este o sarci nd
i si mpl u proces de eval uare poate fi del scri s sub
cees tJ1 tJrl eyalt;a,.r,a
2^L
$
Ptrrll{fiE &
ivl:rnAiAyrne
$
AF0STULTJT
$
vwtffi
PRrftMovA'ltr
[
SA,UTR,4T{SFR.
I
rr*t*J
t
rsrAJzA
t
sALffirll{_$I
&
*d
Orice abordare sistematicd
a evaludrii
Aceastd etapd pregatitoare
va fi urnlatd
discutd posibilitatile
de imbundtd{ire
a
concretd, pe care urmeazd, s-o execute
general aceastd ac{iune se materiali
pe art post sau o rnajorare
de salariu.
Pentru a analiza. eficienta unei activitat
pentru realizarea lor. Aceast[ com
resurselor ufflane, cu at6t rnai muft
organiza{ii.
Conform "Di cti onarul ui
expl i cati v
4l l i
i ntr-un dorneni u de acti vi tate. La ni vel ul
ob{inute de un salariat, de o echipa,
componentd a si stemul ui economi c.
Pentru ca evaluarea sd fie vdzutd ca o
vital6. a procesului
de instruire
$i inv
decdt o
judecare
a eforturilor trecute. Vi
feed-back-ul .
esenfi al pentru di scutarqa
perfbrrnantei .
Aceastd vi zi une asupra ev
este sd arnelioreze comportamentul
organ
Evaluatorii perforrnanlelor
pot fi:
$efirl
cauzd. Cea urai rlare pondere gi rele
geful direct. O problemd
des intdlnitd
evaluare. Este foarte important pentru
Procesul de evaluare a performantelQr
frecventd de aparilie este favorizatI
at6t
utilizate, cdt gi de absenta bazei gtiinlifice
qi factorii care distorsioneazl procegul
efectul de halo reprezintd.tendin{a
r-r
unei persoane, far[ a
]ine
seama gi
{e
consi deratd superi oard di n punct
de
si mi l ar gi i n ceea ce pri veste cel al te ca
eroarea eval ul ri i l ogi ce Aceast4
dependenla, generatd
de extenlia propriul
I eroarea de i ndul genta gi eroarea
angaj ati l or vor ti eval ua{i l a un ni vel
al
cazul erorilor de severitate, angajatii vgr fi
vaL incepe cu completarea
unui lbrmular
adecv
n interviu. in care managerul gi angajatuLl
supus eva
manfei. Inl.erviul se finalizeazi printr_o
dr:cizie de acti
ul, fie de unul singur, fie impreund.
cu rnanagerul
s6u.
forma unui pl an de i rnbunatafi re
a postr.rl ui ,
promovar
ual se conrpard reztiltatele
obfinule cu oforturile
te val abi l a gi i n cazul anal i zdri i
efi ci r:nl ei
acti vi tdti
ele reprezintd cea mai importanta
investitie
a un
romdne", perJbrmanla
reprezintd
o rearlizare
deosebi
i o r ganizalii, perforrnzLn
f
a reprez i ntd rezu I tate I e deo sebi t
epartament sau chiar de o intreprindi:re privitd
ca
pozitivl", este necesar ca ea sd fie privita
ca o
focalizue precisd per dezvoltarea
oamenilor.
mai
dezvo ltarea i ndi vi d ual d, eval uarea perfcr,rmanfelor
lor forle gri ale celor slabe, la fel gi pentru imbunatd{irea
i i perfbrman{el or
rec;unoa$te faptul cd rol ul manaserul u
gi nu sd eval ueze si nrpl u performantr::l e
trecute.
col egi i , :;ubordona.Ji i , cl i en{i i qi autoeval uarea
cel ui i
I mai ugor de realizat este evaluarea efitctuatd. de c61
i psa i nstrui ri i rnanageri l or
l a un ni vel adecvat
sd
$ti e
sc)opul pentru care eval uarea va fl fol osi td
fruntd cu unele probleure generatoare
de erori, a
ra metodel or, tehni ci l or sau si stemel Lor
de eval
ul ui dr: eval uare. Di ntre sursel e pot{:rnfi sl sl er
erori
l uare men{i ondm:
uator de il se lasd impresionat
de o anurnitd trasdturd a
istioi ale acesteia. Astfel, dacd c, persoand
este
unei caracteristici,
apare tendinta dr: a fi evaluatd
, surl raesti mdndu-l e:
ca intre asper;tele evaluate existi,i o relatie
I al eval ruatorul ui 1i n procesul
de eval uare;
ritate. lln cazul erorilor de indulgenta,
majoritatea
rmantei lorr mai ridi,cat dec6t cel realizal efectiv, iar in
Lra{i l a un ni vel al perl brrnanl ei
i nferi or cr:l ui real .
I eroarea de contrast este datorath
propri a persoand,
care devi ne, i mpl i cft,
I eroarea de similaritate este oou$d
acelor calitdli sau caracteristici ale
I I eroarea proximitdfii are drept capz6
in cadrul figei de evaluare;
eroarea tendinfei centrale se refdrf,
de evaluare gi de a atribui, prioritpr,
di stri bul i a gaussi and;
formul area unor standarde de pe
interpretdri:
i , fi del i tatea eval uatori l or Di mi nuarea
evaluatorilor sau prin utllizarca mai niu
perceperea
eval ui ri i ca pe o ameni
dintre acegtia (in special cei care suflt
explice evaludrile pe care le fac subo
evaluarea este perceputd ca a
nesati sfl ci toare
si care au aversi unb
Metode si tehni ci de eval uare a
Evaluarea performantei unui salariat im
reflecte perfortlanla
sa la o caracterisiicd
De-a l ungul ani l or au fost dezvol tate
hu
fi grupate dupa doua criterii importanle
felul aprecierii cerute in evaluare(rdla
obiectul asupra. cdruia se concentre4zd
Si stemel e de eval uare care se
performanlele
salariatului cu cele ale $al
cel mai bun la cel rnai slab este un exe[n
Aprecierea absolutd este fonnatul iln
salariatului numai pe baza standardelor
si stem are avantaj ul cd nu duce l a confl i
Evafuarea performanfelor pe baza t
el
fel
aluatori;
muncS;
asoclerea.
nci i sal e.
u absol ut l ) ; a
4 J
posedd anumite caracteristici. consideiatei m ante, i n postul pe c;are i l ocupd gi pentru organiza{ie,
tei evaluatorului de evah-ra pe in contrast
de contralst gi presupune acordarea unei
uate pe care l e are gi eval uatorul .
ipala rnoclalitatea in care itemii sunt
di nl a eval uatorul ui de a evi ta val ori l e e),l treme al e scal
i cati ve medi i i n propol -ti e mai mare cl .ecdt o
j usti l i
nti necl are sau ambi gue care dau
deficiente se poia"te face
adecvatd
de citre evaluatori este determinatd clle faptul ci uni
rii ierarhici direcli ai celor evalua{i) se simt obtigali
gi de aceea manifestii o anumitd re{inere pentru aceasta
de ci tre persoanel e
eval uate care au rezul ta
nulnar sau a unor
tehni ci de ml surare a performantel or.
.A,cestea
(trlsbturi, comportament, rezultnte)
aprecierea relatlivl cer managerikrr
s6 com
care fac aceeagi munci. lerarhizarea lucrdtorilor de I
abordari i rel ati ve.
anageri l or l i se ceresa facd aprecierea perfonnan{e
comparalii intre lucri.tori. Aces
l ucrf,tori i eval ual i .
ri l or i gi prropune sA mAsoare gradulin care un salari
Nu se fh<:
precum:
este de in
sunt: scara gr4fictr
Ll Scara grafic&
de c
scaxa pe
caxe
ll Scara standard
specifice ale
inferior gi
forrneazd o scard s
[,] Metoda eseului
evaluat. Sunt descri
salariatului.
Metodele bazate
intreprinse intr*un
manifestaxea
aqestor
folositd in oferirea
menfiondm: mstoda
observare a
frecventa mani fostdri i
Valoarea acestei
observator decdt cel
Metodele bazate pe
Aceastd meioOa
din apeastd catqgorie
definit ca un sistem
executantilor, care
respectiv, a sanctiuni
estp
initiativa.
clasificqre,
ale nrai
"tifir+"
merodt
gi esoul.
aprecieze rfalizdrile ot
:le munLcii sfle. Cea mai
,e.
Marnage{nentul prin
guroasd
a
Jbipctivelor
pe corelar[a strAnsE
tabilite.
ificare gonli
de stici
/trds4turi,
fi ecdrei a fli
un salariaf aceagtd
trdsdtund.
spdrii de Evaluatofulqi ii sunt oferite
trdsdturi.
ieri refl trei nivelurli
standarde de
fiind illeat
mixt{.
evaluatQrului
calit4liIe
$i
sd desc qe
acli
de mr+nc6.
de a ierar trSoiitu sq
trdsdturi.
pe
b|.!.z)a
-uhpi
de
a celui , intre
tel$r
listei e control
ui.
axe a
unui anunfiit
const{ in permite jpace,
judecatorf.
rezultatq soli
indic6
este o
ilizea4d
ul
este ma4age
manage[4ent pe
ip6 neflij
cu nivelpl
ml xi
ilor srd
prod
obiecti
lnaxea
lor
ivelor
pe trds{,t
pentru
ului
mat
rolul
inute salariali
poate
velul
lor
Capitolul
6
Antriena
tivarha
6.L Obiective
Nimic nu
Jntrd
in
Acest
$apitol
prgzi
npre, motifare ce arltrene
mit obiectiv.
Prin tepriile motivirii
alte categQrii de mo{ivati
manifesti
pu inrtensifafi d
dg pensonaflitate,
Ttii
pe,ntfu
cdnd, c*n
rcd ea ntr e
luitd rmlan
)a suo|oxft u
:elelalte
c4 cine,
ai clare.
ild de un
nllzeazd
le antre-
un anu-
d[ au gi
irt ce se
flrncfie
celor
la un
l8l0
612
,{kEb,-MOTTUAKEA
S$dierea mOti
in(r-un anurnit
re$urselor ur6ra
rntregut gol
cofsecirnfa cpn
cofnportaJ
O{menii i
uman axe
ered
se afl6
anufil
vor
ahlnci cdnd sunt
uman dupf,
[18].
rtarne4tul
care oa$enii se comporti
fundanlent{l[ in conduperca
obiectlive
$au
scopurin care,
la rdndul
lor nevoile.
cauzA, car$ la rAndul ei este
ffii 9i
dez{oltirii.
La barn
gr <lez{olt6rii.
La barn
dorint$le sau motivele.
Desigur,
tofi
obipctivelor
4ce
dif$rite de la un
tenqitatea cu par
s-a{ obfine o pca
cu
intensitatq
m
inf$rioar[ i-ap t
nerpalizare a
pcr
izalie parti{ipd
la realilarea
se realizeapn cu inten$ita1i
arn aranja
{amenii
dupf, in-
a obiectivelpr firmei, atfrnci
aSeza!;i cei care acfionpazii
a obiectivefor, iar in p4ttel
reazd cu m{xim6 dorinfi dr
gerii o:rganiza{iei trebuie sift
6.2. MOTIUAREA gI
identifl ce factorii moti
baza scdrii sd-$i intensifiCe
Mult timp s-a crezut pi
gi pedepsele.
Fdr6 a con
in antrenarea indivizilor-
gi alte categorii de motivpfii
tensitatea de acfiune a fiepd
caz in parte gi de la individ
nageriald porneqte
de ta i
putea
observa apoi intensi
motivafional.
Se afirmd in mod curent
a personalitdtii.
Unele
tele nu. Aceastd atitudine
o trasiiturd a personalitdliii
care consideri ci un
fi motivat. gtim
cd moti
interacfiunile din indivizi qi
Dacd liecare persoand
difgr[
individului variazd, in funpti
de motivare depinde de
fiecare individ in functie
fle
fes ionald reprezinti. voinfp
atingerea obiectivelor stabili
de capacitatea managementul
Motivarea este condi
obiectivele intreprinderii qi
Ideea de efort cores
muncii. Daci o persoandl
se
mai intens gi pentru
mai
mul
sarcina pe care o are de inde
AMENTUL
fac ca indivizii rle
se gdsesc
la
la
de realizarc a per:formanlei.
motivatii sunt reoompensele
pe carer il au acergti doi factori
iali actualii a inventariat
de cele clasice. Firegte ci in-
afii este diferiti pentru fiecare
ivid. in acest sens, teoria ma-
diferitelor necesitdti pentru
a
care acti,one azd. ele in contextul
cd motivarea este o trdsiturb
onstreazd acester afirmatii, al-
a rnotivdrii ca fiind strict
ilor corespunde acelor manaseri
altul al ochipei sale nu poate
este un rcbiect.
E)a rezultd din
iile cu carc acegtia se confrunti.
portannenful
sdu gi motivarea
sihratie int6lnitd. Nivelul
personale
ale indil,izilor pentru
ntul considerat. Ntotivalia pro-
un efort important pentru
organizattie, voinf d condif ionatd
a satisface o nevoie personald.
trei elemente cheie: efortul.
anumit grad de intensitate a
motivatd atunci ea va munci
implicdndu-se gi mai mult in
Acest efort trebuie canalizat
r 8l
L9
182
corect spre reali
activitifi de calitate
satisfacere
a nevoi
dividului caxacter
nevoie nesatisfrctutd
termin[ individul
si
Acest dezechilibru
obiective individua
nevoia, reducdnd
proporfional
cu i
mite satisfacerea
de vedere profesiqna
corespundl
unor
obi
mei, eforturile
intereselor organi4atri
qi
cautd continuu no
moralului echipei
din
Reciproc, un
fala de sarcinile gi
ajunge deseori tdruiu
tlvaxe este contasi
achitd fafl de clie4fi
I
vor aplica imediat
tituie primul pas
!n
angajafilor. inc
aqteptirile joaci
u1r
Elementele moti
UL 6. ANTRENAREA-MOTIUARI:|A
iectivelor
firmei prin
desfdgurarea
unor
ivarea trrebuie priviti
ca un proces
de
ia desernneazd
o stare internd
a in-
dorinta de a atinge un obiectiv.
O
un de:lechilibru,
o tensiune care dis_
in v'ederea restabilirii
echilibruhli.
ind un comportarnrent
de cdutare a unDr
iculare, clare prin realizarea
lor satisfirc
Pentru a dimih
tensiune, salariatul depune un efort
acestei tensiuni. Dacd acest efort pen_
reduce simultan rtensiunea.
Din punr::t
efort de,reducere
a tensiunii trebuie si[
ale intreprinderii.
Dacd nevoile ifrdi
sunt incompatibrile
cu obiectivele
fip
indivizi nisci si se intoarci impotriva
Un angajat mqti
energic
Ai
entuziarst. El muncegte bin,e
lilafi, conh'ibuind
la susfinereia
face parte.
fird moti'rafie manifestd un dezinteres
ivele pe r:are le are de indeplinit.
El
deseori absent. t\ceastd lipsd de mo-
un singur memLbru al echipei nu sr:
i, restul echipei il va urma daci nu sr::
Cunogtinfele irldiv
e ale fiecilruia dintre colaboratori
cons-
condLitiilor care duc la motivarear
sine, tal,enful, vallorile angajatilor, gii
portant inr capacitatea lor de motivare.
tru un inrlivid, pot avea un efect diferirt;
i C\
a _ ,
6.2. MOTTUAREA
$r
asupra unui alt individ.
Uni
pot fi demotivali dacd li pe
gementul
trebuie sI
ale fieclruia in munca pg
Pot apare dificultdtri
[n
din diferite motive.
psihologice, pot releva a
de acegtia precum gi
Unul din paradoxurilp
ceea ce motiveazi o
Orice stimul, o observafie
vor avea efecte diferite
poate fi foarte mulfumitdlin
oane lei, ?n timp ce alta
$-ar
acumula deprinderi im
timp ce alta nu va invlfa
faptului cd oamenii sunt di
abilit[file, valorile gi nevqile
mdrind, reducdnd sau d
foarte important ca
ac[ione azd asupra indiv i4i
Personalitatea este un
neazd asupra comportar4e
ansamblul trdsdturilor
vid, felul in care aceste
obstructiona adaptarea u4rei
tic6. O mare parte dintre
terminate de evenimente ce
marcat intr-un fel sau altul
Diferenfele individuale i
zd de asemenea felul in care
,AMENTUL
munoe$c doar pentru
bani, gi
ie responsabil itdti r;porite. Mana-
c6t positril obiectivele personale
presteazd.
I in care zurgaja{ii nu-qi exprim6,
care le au. in acest caz, testele
portarnente qi rr"'latii preferate
lor surse de motivafie.
le intdmpir,rd liderii este acela ci
putea sd nu motiveze pe alta.
un
$ef,
o ofertd de promovare,
persoane diferite. O persoanl
unei mdliri de salariu de 3 mili-
sd se abtin6. O persoan[ poate
urma unui curs d,e pregltire,
in
ceste lucruri se intiimpli datoritd
n ceea ce priveqte prersonalitifile,
Acegti factori aclioneazd ca filtre,
efectul fiecdrui stimul. Este
feleagdnatura
fier:drui factor ce
factor foa:rte important ce aclio-
angajafibr. Acearsta reprezintd
ice qi distinctive ale unui indi-
terac[ioneazi pentru a ajuta sau
la diferite siturafii din prac-
le, actiunile noiastre sunt de-
t loc in trecut, gi care ne-au
fa
Ia momentul respectiv.
ce privesc abilitdliile infl uenfea-
portdrnL gi actionLdm. Nici cea
183
au
\0'
r 84
mai motivatd
pozqra pe care q
oc
postului
respectig.
manifesta
tizeazd aceastd
Percepfia
comportamentuldi
?
lumea ce ne
care amlntlm:
Nevoile
bigui cu
Valorile.
Stresul.
L 6. ANTREN.AKEA-MOTIUAKT:|A
va acfiona bine, irndiferent
de funcfia
9i
dacd nu are abilitatea
necesard
ocupilrii
ivd, cel mai caprabil angajat nu se rr'a
daci nu este motivrat.
Unii experfi
sint,e_
in felul urmdtor:
=
Abilitate x Motivare.
n alt element cu o mare influenfi
asup:ra
ncd. Felul in care vedem sau percepem
determinat de mai multi factori, dintrc
In fala unor imagini complicate qi
amL_
ii c[rora le este foame au tendinfa de
a vedea ali
timp ce alfii nu au aceastd tendinfi.
Abilitifile.
Ci care este sigur c6 poate desfEqura
o ao_
tivitate poatp
soand care
cu bucurie o sarc;ind, in timp ce o per-
n-ar putea face arcel lucru s-ar puteia
un cod etic sindtos ar putea fi speriat:
it6, in timp ce altc,ineva cu un caracter
sd fie foartQ
de acea sarcin5.. Abilitdfile noastrr:
influenleazd
succes.
iile noastre cu privire la propriul
nostnr
debazd,pe care o persoand
le are des-
pre ceea ce
ar i sau n-ar trebui sdi fac6 au o influentiii
majord asupfa
iilor indivizilor.
Cineva al cdrui com-
portament
afe
de sugestia
{e
a
mai slab ar pu
i cd a lua mitd nu este o idee rea,
sunt stresaJi au tendinfa de a per-
obiectiv decdt aceia care nu sunl:
cepe lucrurilp
sub influenta
3r
6.2. MOTTUAREA
Sr
Experienfa.
ciem anumite grupuri
Ne agteptim ca
porte potrivit
Comportamentul
nostru
de cele mai multe ori, gi
legdturd
cu acelaqi eveni
tile,
valorile, experienfelq gi
Pentru a avea succes ln
gerii trebuie si cunoascd
indivizilor
organizafiei.
0u
portarnentuI
subordonaf ilpr,
acest comportament
in dirtecf
propuse prin strategia firrpei.
Intrucdt productivitatea
turor membrilor organiz{tie
esenfial pentru indeplinir$a
o
in intreprinderile
moden
de flexibilitate pentru imgu
cepte faptul cd indivizii
au
nevoile personale prin reflli:
sar ca managerii
s[ dezvqlte
rdspunde nevoilor angaj afllor
gi evolufie profesionald
Cregterea autonomiei
sal
tivafional foarte importan{.
delegarea permit
angajafilpr
nafia, cunogtintele gi com
cacitate.
Aceastd flexibilitate
se
ficativd a productivitlfii,
ppin
AMENTUL
noastre, invifdm
s6 aso-
ite comportamente
specifi ce.
din acel grup si se com-
influenfat de perceptiile
noastre
realitate, iar aceste percepfii
in
fi diferite, deoarece personalit6_
ile diferd de la individ la individ.
pe care o desflqoard,
mana-
stau la baza comportamentului
manager inlelege rnai bine com-
va fi mai capabil sd influenfeze
linirii cu succes a obiectivelor
rezultatul comportamentului
tu-
acestora este elemenful
tivelor organizaliei.
anagerii trebuie si fbci dovadi
motivafiei. Ei trebuie si ac-
diferite cdutdnd sd-gi satisfacd
de muncii. Este nece-
forme de motirrare pentru
a
asigure posibilitnfi
de formare
tl organzaFer.
reptezintd un insitrument
mo-
le decizionale participative qi
exploateze creativitatea, imagi-
pentru obiective de ?naltd efi-
prmtr-o crestere semni-
calitilii produselor gi
185
, \
J r
186
tivare
terumane:
UI, 6. ANTREN A&EA-MOT|UAR1/A
serviciilor qi a
clienfilor, elemente ce aula
individului.
6.3 Clasific
motivirii
Literatura de speqial
l d:
relevd urmdtoarea tipologie
motivafionia-
Motivarea
negativi. Motivar.ea pozitiv
durmlregte
cregterea satisfaclii
nale in strdnsd corelafie cu rezultatele
obfinute gi com
bazl o mo-
A
{ ' b )
negativi vizeazd
preferinfa
faln de
dusd de folosirea
tele promovate.
in contrast, motivarera
eforhrrilor gi contribufiei
angajalilor
lla
realizarea
obiective
prin diminuarea satisfacfiilor
sau prin
ameninfarea la
lor, daci reniltatele obfinute nu au fost
la nivelul celor solici
Motivafia pozftiv
produsd
de stimuli[rile premiale (laudii,
incurajare) qi are
asupra activitalii sau relaJiilor irrL_
vitifilor, angajarear in desfhqurarea
lorr,
persoane.
Motivalra negativi este prcr_
i aversivi (ameninfarea,
pedepsirea)
gi se asociazd cu
ab{inere, evitare, rr:fuz.
Motivarea
gi extrinseci. Dupd natura sursei carrs
genereazd
efectul m
motivdrii:
putem identifica doud forme ale
Motivarea i
umitd qi motivaire directd este gene-
ratd de surse inteme
ului motivafiei, ce
{in
de eul sau per-
sonalitatea sa. Indlvi
satisfacfii fi e p,1i1 acoperirea trebu
-
desfhquratd (ii place ceea ce face" ii
intelor sale, fie prih
sporesc cunogtinJefle,
r ealizat pro fe s iorral
).
Motivarea
indirectd este generatl
de surse ex-
terioare subiectului
sugeratl sau impugd
iei. Aceastd forrnl de motivare este;
persoane
sau de oircumstanfe
externer
ubi
r l c
tivi
e s
4 / 1
6.3. CLASIFICAREA
individului
motivat. De
implice in procesele
de [nu
lucru le poate
aduce verli
post mai bun, etc.
Datoritd consecinfelop
ac
efi cienlei actiunii, managBrii
consolidarea
elementelor
ce
aceasta dd satisfacJiile
cqle
tatea activitdfii, relafiile i
Motivarea
economici
nomtca se concentreazd
indivizilor. in practicd,
r4r
lariilor, primelor, particil
amenzilor etc. in plus, arlgai
de autoturisme
de serviciu.
Motivarea moral-spi
agteptirilor de naturl
aplica aceastd formi de rtrot
angajali, prin exprimarea
{e
publici a meritelor, etc.
Motivarea cognitiv[ gi
vedere dimensiunea
cognipiv
individuale de a qti, de a
pu
ceasta se manifesti prin p
cunoa$tere, de explicare a
lor, prin toleranfd ridicatd
cognitivd deoarece acti
(percepfiei, gdndirii,
mempri
intelectuali
din aproape ir1
Motivarea afectivi se
sentimental ale angajatului,
c
salariatii
cadrul
187
sunt determinafi
s[ se
firmei, cleoarece
acest
un stahrt superior,
un
doudtipuri de mot.ivatii in planul
ie sd urmireasc[, in primul
rdnd,
motiva{ia intrinseci,
deoarece
mari qi influenfeazii pozitiv
cali-
atmosfera din gmp.
l-spirituali.
Mlotivarea
eco-
facerii nevoilor erconomice
ale
le economice pot lua forma: sa-
profit, penalizdrilor
la salarii.
beneficia qi de locuinte gi/sau
satisfacerea aspirafiilor gi
alf a indivizilor. Irrlanagerii pot
prin: manifestarea increderii in
gi mulgumiri, prin r.ecunoaqterea
Motivarea cognitivd are in
ividului gi se axeaz[ pe nevoile
,
de a fi stimulat srenzorial. A-
fa!d, de nou, prin dorinfa de
gi de solutioniare a dileme-
risc, etc. Motivarea se nume$te
interiorul proceselor
cognitive
inafiei), stimuldnd activitatea
t l el .
asupra nevoi,lor de ordin
fi nevoia de a obllne recunoag-
3' t
terea celorlalfi gi de
presupune,
de obi
sunt mulfumiril
alte tipuri de
6.4
Doui seturi de
obfinerea
r
factori ex
precizarea
liber);
l-
Teoria ierarhieflne
) ficarea piramidald
a r
i
hologul Abraham Ma
I . .
i
nevotle umane pot fi i
6. ANTREN
AKE A-MOTIUAKIIA
integra intr-un grup.
Motivarea
afectivl
lizarea motivafiilor
moral-spirituale
cum
,
diplomele, cerernoniile,
etc., dar nici
sunt excluse.
vafiei in munci
rmind motivafia
ividuali (perceptia
sarcinilor,
atitudini,
de valori),
organizafionali (sistemul
de salarizare.
,
grupul de munc6, comunicarea,
timpul
188
Teorii
In ceea ce pri
torii individuali, errdsti mai multe teorii
ce au Ia bazi acesii
,
dar ne vom opri numai asupra acelora
care au implicafii
l e.
ilor, a fost propusii prima
dat[ de psi_
Av6nd in vederer opinia lui Maslow.
in urmdtoarele categorii:
locuintd, condiilii materiale, salariu
e nevoi de
securitate personal
i (siguranfa
postuluri
gi a profesiei
ie la nivel moral gi psihologic, protecfier
fa16 de
fd,
condifii de muncd, asiguriri medi-
cale, salariul la
upra teoriilor
li Rrracffianageria_
,
cunoscutd ri rut,d.\,fi/de
clasi-
I
il
ii
rl
{
a..(
6.4. rEqRrr
ALE
r nevpi de
fNrr.rnivcr{
(dorinja
de a fi apceptat
ca
afecfiune,
folatii cordihle
cu su-
(dorinfa
de 0
grea
o ima$ine pozi-
e, status inalt, cregterea
ilrestigiu_
inire, desdv6rqire).
i gi a ielarhizdrii lo{ so des-
189
illij
'"'"""a$rere'
Figura 6.2:
persQand
singurI va
ieo etc.
e cdnd p nevoie
de satisfbcutfl, ea nu mai cdnsrtituie
o o neVoie
nesatipfrr
comilortament.
O
motiriatorul primar.
satisffcerea
nevoik
se va
[ndrepta
razi persoan4
cerfurd ur[ anumit
infometatd va cdutia mdincare.
o
$q
r90 q.
LUL 6. ANTRENA
KEA-MOTIUAKI:|A
.
nevoia de pe n I imediat urmltor nLu poate
deveni o for{d
motivatoarp
pdna
cdnd precedenta
nevoie (de pe nir,,e_
)
nu este satisfacutii suficient.
o oamenii do
i dezvolte personialitatea,
s6 se perfec_
fioneze
corlti
ici o persoani
nu rdrndne doar la nivelul
nevoilor
dq
ales nevoilg
Ulterior, teoria
de alfii. Lawler
Bi
fapte n-au reuqit
6d
lucru care s-a
Indivizii au tendinfa sd-gi satisfacd
mai
superior.
a fost acceptatd de unii gi respinsid
de exemplu printr-o
analiz6, bazatd, pe
rme aceastd teorie in practicd.
Singunrl
low pot sd nu existe pentru
unele per'
inconjurdtor gi societate gi nu provirr.
in urma analizei acestor doi cecetdtori.
a fost faptul cd ei<i
doud niveluri ierrarhice de necesitdti:
biologice
9i
de altfi
Prioritatea de satisfacere
o au cele bic,_
celelalte categorii de necesit6ti.
logice, dupd care
Teoria ierarhiei
a fost criticati clin mai multe puncle
oamenii cautd sd realizeze nevoile de
de vedere. Teoria afi
pe nivelul superiol d nivelul de
jos
a fost satisfrcut. Totugi.,
unii indivizi cautd sd nivelul superior inainte ca nivelul
inferior sd fie pe dppl
isfrcut. De exemplu, o persoand
sdracil
poate tAnji pentru
un t, pentru o pozilie
sociald chiar dacii
cerinfele sale de
zate intotalitate.
qi cele fizice imediate nu au fost reali-
Pentru indivizi
tipurilor de nevoi din scara lui Maslour
poate
fi diferitl.
i bdrbali sau unele femei, nevoia de
stimi este mult mdi i
nevoi din ierarhia lui
td dec0t nevoia de afecfiune.
Unelc:
soane iar ce este
esenlial pentru
o persoand poate fi
nernsemnat pentru
a
presiunile
frcute db
ulte dorinfe sunt dLe fapt rdspunsuri
la,
din originile fizio
boria lui Maslow reste,
in general,
ac-
3+
6.4. TEORII
ALE MOTtrUA
ceptatd,
u$or de infeles,
$i
tate motivafia
in munod. A
teorii, qi anume teoria
ERd.
de nevoi individuale:
nevoi existenliale (E]xis
nevoi relafionale
o nevoi de implinirre (
Nevoile
existenfialp
muncii.
Astfel de nevoi
muncd, plata
adecvati
a sa
acest tip de nevoi hebuie
ajungd la nevoile relafiona
Nevoile relafionale
i
legii de muncd, gefii,
s
acestor
nevoi este cd satis
cu ceilalti: fie de tip ostil, fi
Nevoile de implinire
creative,
stimulative pentru
ca experienla
sd completBze
nevoi este expresia
modului
personale.
Indivizii
au tendinfa
de a
Alderfer,
in primul
r6nd, asrJpn
facerea
acestora
iqi vor
orieirta
urmAnd ca in final sd acfion4ze
implinire.
Din acest punpt
de
cipiul satisfacerii
progresive,
si
Teoria lui Alderfer
diferr
trei elemente principale
t20l.
T
'IEI
iN MUNCA
explica
multe,
dar nu in totali_
a propus
o modificare
a acestei
lderfer considerd cd existl trei tipuri
nce),
igur, importante
irr desfbgurarea
securitatea
munctii, condiJiile
de
gi beneficiilor.
n:oria accepti
cd
satisfbcut inainte
ca individul
sd
relalii de prietenie
cu fbmilia,
co_
fii 9i
altii. Caracteristic
a de bazd" a
lor depinde esential
de raportul
ti p ami cal .
ile ce fac ca eforrturile
s6 devind
Ele igi au geneza
in nevoia intimd
irea umand. SatisFacerea
acestor
lizar e a capacitdf illor gi talentelor
concentra,
confonn
teoriei lui
nevoilor
de existen!;6.
Dupd satis_
nfia spre nevoile de relaJionare
vederea satisfacerrii
nevoilor
de
aceastd teorie susfine prin_
ilar teoriei lui Maslow.
teoria lui Maslow prin prisma
a
ia ERG argumentr:azd
cd un in_
1
l 9 l
\
Teoria X aratd
nunJatd fatl de mu
activitatea.
ziune vor stabili
fiilor
in simple sarcilri r
Teoria Y presupfirn,
muncesc
din plicer{,
a
impliniri.
Spre dposdbi:
responsabilitatea
penfru
U L 6. AN TRTiNAKEA-M?TIVAIREA
sfacerea concomitentd
a dou[ sau mai mul_
infa gi afilierea la un anumit grup).
iin al
mai flex,ibild pentru
cd accepti
faptr;rl
cd
unei nevoi de nivel superior
este impiedi_
satisface una sau mai multe nevoi de rrivel
i mai multi indivizi au o repulsie pno_
o eviti daci este posibil. preferd
sd fie
s[ fie recompensa!:i pentru
a_gi desfEqr.rra
igi vor aprecia zulga-iafii
in aceastd ,ri_
atentd gi controlul
angajafilor,
impurrLe-
petitive.
cI munca este cev,a firesc
Ai
c6 oamenii
6nd in vedere oblinerea
de satisfacfii qi
de teoria X, in teoria
y
oamenii
doresc
-qi
valoriza talentul qi
creativitatea.
t92
divid poate
urrniri
tor nevoi (salapiu,
doilea rAnd, teori{
anumite
nevoi indlvi
f e pot fi ierarhizate
in mod diferit. in ul-
timul rdnd, teoria
$e l
hdrii. Dacd satisfaber
catd, creqte nevoia de
pe principiull
regresiei
datorati
fius_
inferior.
Dacd nrevdi promovare
a unui angajat
nu poate
fi sa-
tisficutd pentru
cd
organizatoricd.
nu permite
acest lucru.
conducerea
orienteze interesul
individului
citre saltis_
facerea altor nevoi
exemplu prin cregterea
salariului,
sartis-
facerea
nevoilor
[d.
Teoria lui
ncd nu a putut
fi terstat6 in practicd
mana-
gerial6.
De aceqa.
ca o teorie, buatdpe presupuneri.,
gi
obiect de medit4fie
alte dezvoltdri
teroretice
de acest gerr.
O altd teorie ce
abazd, factorii indi,iriduali
este teoria X-y
Mc.Gregor
a cop
modele ale comportamentului
baz,ate
pe ipoteze
diferite
motivatiei
angajagilor gi asupra practi_
cilor de implem9n
stilurilor manageri:rle.
sd
ca
rea unor procedqri
foarte detaliate,
segmentarea
operu-
1, q