1.

O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1.1. Activiti ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei
care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii
performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a
fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de
gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de
organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la
schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri.
Actuala criz economic va determina ca modelele de afaceri s se schimbe dramatic, arat
Rendall i colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si ali factori vor influena
structurile organizatorice i culturile companiilor. Scenariile consultanilor de la
PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma n mini-state si vor avea
un rol esenial n societate; specializarea va creea nevoia reelelor colaborative;agenda de mediu
va fora fundamental schimbrile strategiei de afaceri.
n aceste anticipri, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc
competene limitate, schimbarea i inovarea fiind principalele atuuri. Pn n 2020
schimbrile din modelele de resurse umane se vor confrunta cu urmtoarele provocri:
Grania dintre munc i viaa privat va dispare, astfel c firma va avea o mare
responsabilitate privind bunstarea social a angajailor;
Vor fi utilizate tehnicile de msurare pentru un mai bun control al productivitii i
performanei;
Va crete importana capitalului social i relaional ca instrumente ale succesului n
afaceri.
Dei rolul actual este pasiv, uneori de cenureas, avnd n vedere contextul de miine,
MRU ar putea evolua astfel:
Cu atitudine proactiv i focalizat pe strategia afacerii;MRU va deveni inima
organizaiei , cu influene decisive asupra afacerilor;
Funcia de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate social a
organizaiei;
Funcia va deveni de tip tranzacional i externalizat n cea mai mare parte.In acest
scenariu, RU va exista ntr-o nou form n afara organizaiei iar n firm se va
focaliza mai mult pe responsabilitate social (PWC)
n firma modern actual, managementul resurselor umane are patru obiective
fundamentale:
1. Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea
cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel
de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei
organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a
atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor
umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane
pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane.
2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le
ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea
impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de
angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i
utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin
varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc
productivitatea i calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte
reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din
managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n
domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse
reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete
datoriile ctre stat are imagine de pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns
legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei este considerat
o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv
important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne
este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte
activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea
altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez sau tiine
dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n
carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere,
programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor
din organizaie, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare
n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din
firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i
dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi
ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problem i are competena s aplice
performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce
in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general, pentru c prin
politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei.Specialitii
n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori
i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii
i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor
n resurse umane.Categoriile de activiti desfurate de compartimentul de RU/P n
firmele competitive sunt schiate n figura 1.1.







































Fig.1.1 Activiti MRU
Strategia de resurse
umane
Mediul global de
afaceri
Mediul legal
Planificarea resurselor umane
Recrutare resurselor umane
Selecia i plasarea resurselor
umane
Salarizare i beneficii
Managementul performanei
Stimulente
Training i dezvoltare Planificarea i
dezvoltarea carierei
Managementul
relaiilor de munc
Managementul
mediului de munc
Managementul
diversitii
resurselor umane
Managementul
integrrii noilor
angajai
Practici eficace i eficiente de resurse umane,atingerea
obiectivelor de resurse umane
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005
Firmele din Romnia sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii
multinaionale utilizeaz modelul Armstrong sau modelul companiei mam. Instituiile
publice i companiile de stat deruleaz asemntor activitile, numai ca ele sunt
contaminate de politicile publice i numeroasele schimbri necorelate la nivel
macroeconomic. Firmele mici i mijlocii sunt mai puin receptive la organizarea
activitii n acest mod, plecnd de la ideea c resursele umane sunt oricum un mare cost
pentru organizaie.n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme
economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiena
managementului resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo ntlnim dorina unei selecii
mbuntite, o ncercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor
umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate,
s le menin ,s produc eficient i s se impun pe pia. Chiar dac ora de munc n
Romnia este ieftin (este de fapt preul pe care noi l punem pe formarea i talentele
noastre i l oferim pe piaa neformat a muncii ), tendina de fluctuaie mare a ei este o
pierdere pentru firm. n anul 2013, conform Eurostat, ctigul salarial lunar brut minim
varia de la 156 Euro n Bulgaria la 1.874 Euro n Luxemburg. Romnia a nregistrat
ctigul salarial lunar brut minim n sum de 157 Euro, fiind al doilea cel mai mic ctig
salarial lunar brut minim n Europa, dup Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic ctig
salarial lunar brut minim se nregistra n Letonia n sum de 287 Euro.
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de
resurse umane. Din cauza constrngerilor n care lucreaz o firm, stabilirea strategiei nu
este realizabil fr a lua n considerare scopul i misiunea firmei i opinia managerilor
din echipa top. Strategia de resurse umane urmeaz practic strategia de afaceri stabilit,
fiecare tip avnd anumite caracteristici.






Dezvoltare
sau declin
Cretere
Pornire
Pierdere
lei/volum
Profit
Maturitate
Implicaii pentru
Recrutare?
Salarizare?
Training & Dezvoltare?
Relaii de munc?
Dezvoltare organizaional?







Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane
n funcie de stadiul afacerii

n funcie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se refer la trei dimensiuni:
strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecie,
integrare), strategia de dezvoltare (performane, instruire, dezvoltare, planificarea carierei),
strategia de mentenan (structura salariilor, beneficii, ctiguri,motivare).
De exemplu, dac firma (afacerea) este n stadiul de cretere, strategia de angajare
se bazeaz pe recrutarea i selecia agresiv a unui numr mare de oameni calificai. Dac
este n perioada de declin, strategia se focalizeaz pe ce tip de angajai s rein sau cum s
pregteasc concedierea lor. n legtur cu dezvoltarea angajailor, dac se dorete o
strategie de difereniere, de exemplu firma va investi puternic n instruire pentru a oferi cele
mai bune servicii sau produse. Managementul performanei se va orienta pe recunoaterea
i recompensarea performanei ce determin calitatea. Dac alegem strategia costului
minim, atunci investiia n training se limiteaz doar la domeniile de eficien critic.
Strategia salarial urmeaz acelai curs. Dac firma urmeaz o strategie de diversificare,
sistemul de salarizare poate s ncurajeze angajaii s se adapteze noilor afaceri i s fie
suficient de flexibil pentru a pstra facilitile de la o afacere la alta. Dac firma nu se
diversific atunci salarizarea poate s ncurajeze aprofundarea domeniului i competenelor.
Stabilirea strategiei de resurse umane este influenat de structura organizatoric, de cultura
organizaiei, de tehnologie i de mutaiile din piaa muncii.
Piaa muncii i informaiile despre ea sunt eseniale n luarea deciziilor de angajare.n
studiul realizat i publicat de www.oecd.org situaia angajrilor n funcie de nivelul de
educaie realizat este de 85% pentru persoanele cu nvmnt superior, din grupa de
vrst 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau
mai puin.
Decalajul este mare pentru rile din estul Europei.Cu excepiile Islanda i Coreea puine
ri au reuit s micoreze decalajul. Brbaii sunt, n general, mult mai probabil s fie
angajai dect femeile, dar diferena este mult mai mare n rndul persoanelor cu un nivel
sczut de educaie.Avnd n vedere importana ocuprii resurselor umane i consolidarea
competenelor chiar dac cheltuielile publice sunt sub presiune acum, rile OECD
opteaz pentru meninerea investiiei n educie. n ceea ce privete nvmntul
universitar, investiia se recupereaz mai trziu din taxele percepute viitorului angajat i
din creterea productivitii forei de munc:costul pentru obinerea unei diplome din
domeniul teriar de educaie (facultate/master/doctorat) este n medie de 33.000 dolari pe
student n rile OECD iar suma total a beneficiilor obinute de state este de 86.000
dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor, nu
poate avea loc dect cu participarea fiecrui individ n parte (atitudini, motivaii, contract
psihologic, stres), a organizaiei (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) i interaciuni
ntre oameni (grupuri, leadership, comunicare).
1.2. Politicile de resurse umane
Construirea i implementarea strategiei este responsabilitatea de baz a managerului de
resurse umane. Specialitii n resurse umane din firm vor fi eficieni cnd patronatul i
top-managerii i vor ncuraja, cnd organizaia are un nivel ridicat de adaptabilitate la
schimbare, cnd legislaia existent este coerent i aplicabil i cnd managerii de resurse
umane au puterea de a influena actul decizional.Implementarea strategiei de resurse umane
se realizeaz prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau reglementri interne ale
firmei i planuri operaionale.
Politica de resurse umane
A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n
activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o simpl
stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament
dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor i culturii
manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge obiectivele. O
politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind
ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si.
De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iai cuprinde [7]:
Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate
extern.
Firma va ncuraja angajaii s utilizeze oportunitile de instruire i educare, pentru a
asigura calificarea cerut la promovarea sau la dezvoltarea carierei n cadrul
organizaiei.
Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele
mai bune din ramur.
Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu
reprezentanii acestora.
Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti
care cauzeaz ilegaliti.
Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina muncii.
n Romnia, managementul resurselor umane se desfoar utiliznd ntreaga
legislaie a muncii, avnd n vedere Codul muncii i alte acte normative (legea privind
contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i
reintegrarea lor profesional).Un site util pentru informare i pentru conturarea politicii n
acest domeniu este i www.legislatimuncii.ro. n acord cu acestea, firma poate s-i
conceap propria politic n domeniul resurselor umane i propriile instrumente de
dezvoltare: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern,
manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este posibil
dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea s fie
respectate i de manageri.

Planuri operaionale
Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, pot fi ntocmite planuri sau
programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste
planuri pot avea teme diverse:
stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane;
planificarea recrutrii;
administrarea salariilor;
ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu sindicatele;
stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc;
stabilirea relaiilor de consultan;
planificarea instruirii;
alctuirea programelor de dezvoltare managerial;
stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan
disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a
obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i
cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de recrutare
detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni.




Plan de recrutare pentru 2014-dupa GACole
ntrebare Problema Aciune Costuri
1. Ce posturi noi apar n acest
an?

2. Care sunt previziunile n
acest an cu privire la
fluctuaia forei de munc?

3. Care sunt categoriile de
lucrtori de care avem
nevoie?

Locuri vacante


Pierderea vechilor
angajai


Categorii de resurse
umane necesare


Colectarea cererii
departamentelor din firm

Actualizarea lunar a
listelor cu cei ce pleac
sau sunt concediai;

Colectarea listelor cu
estimrile de la
departamente;

Bugetul
posturilor vacante

Costul riscurilor
determinate de
plecari

Costul cu
recrutarea
4. Ci angajai din firm pot fi
promovai?
5. Care este situaia pieei de
for de munc la nivel local
i naional?

6. Ct putem cheltui cu
recrutarea n acest an?

7. Ci specialiti din
compartimentul de
managementul resurselor
umane vor fi antrenai n acest
program?
Disponibil n propria
firm
Disponibil pentru noi
angajai


Mrimea bugetului
de recrutare

Eficien
credibilitate
Evaluri i liste de
instruire;
Contactarea oficiilor de
plasare i a ageniilor


Calculul bugetului


Bugetul departamentului
de managementul
resurselor umane

Costul cu
instruirea
Costul de
comunicare

Cost cu angajatii
din RU

Un plan asemntor se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activiti
de RU.
Teama 1.




1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane
Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz evoluia
tehnicilor de management n general i a managementului de resurse umane n special,
face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie important. Spre
deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc,
conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a fost supus
multor controverse. Cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie sunt prezentate
n continuare.

??Externalizarea MRU nseamn ca toate activitile s fie realizate de o firm specializat.Daca
MRU din firma dv ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele i dezavantajele
externalizrii?
1. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista.
Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata
acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa
de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul
resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor
sindicat- patronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea
salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea
noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de
salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern.
3. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de
resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor
profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp
dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o aveau
problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea
informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de
aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a
meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul
resurselor umane.
4. Perioda 1975-2005 a fost o perioad de concentrare a afacerilor, n care tehnologia a
determinat dezvoltarea pieelor globale. MRU a cunoscut transformri majore i au
nceput s apar diferene de abordare a segmentelor de specialiti, a capitalului uman
n general.
5. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: outsourcing, creterea
productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc.
Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor umane.
Outsourcing-ul este transferul unor activiti de MRU ctre o alt firm sau ctre o firm
specializat.Avantajele sunt:reducere costuri/externalizare riscuri,flexibilitate
organizationala,rapiditatea adaptarii la operatii,permite ca firma sa se concentreze pe
afacere:clienti si noi piete, uneori duce duce produse la cost mic/profit mare,necesar
cnd reducem angajarile permanente,joburile de rutina si marginale pot fi eliminate
/angajati fericiti,putem ajusta costurile fara sa sufere angajatii permanenti,managerii HR
isi folosesc abilitatile pt probleme strategice,servicii la cost mai mic decit in casa.
Dezavantajele sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai dificil,
joburile bine platite in firma sunt inlocuite de servicii la costuri mai mici,nu putem
pregati din timp inlocuitori,activitatea externalizata nu mai poate deveni un avantaj
competitiv pentru firma,angajatii ramasi se vor simti amenintati si nu vor mai avea
incredere in firma lor, strategia captivitatii este dificil de integrat.
Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia
preocuprilor teoretice a cror evoluie este surprins n tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte: formare,
participare, comunicare, salarizare, etc i au deschis perspective pentru noi preocupri n
cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei.
Evoluii n domeniul managementului resurselor umane Tabel nr.1.2
Doctrina
managerial
Structuri i
repartiia puterii
Legturi de
comunicare
Politica de
managementul
resurselor
umane,
motivaii
Relaii umane,
formare
coala clasic
(1900)
Taylor Fayol

Unitate de
comand,;
Centralizare
excesiv
- principiul
raporturilor
oficiale;
- centralizarea
informaiilor
- sistemul

constrngerilor;
- motivarea
bneasc
- securitate,
- stabilitate,
- principiul
obiectivittii
coala
neoclasic
(1955)
P.Drucker
D.Glinier
M.Dubreuil
Descentralizare;
Aria de decizie
din ce n ce mai
lrgit
- canale de
informare
scurte pentru a
evita pierderile
ctre utilizator
- interesul
financiar
- delegarea de
autoritate;
- competiia;
- promovarea n
funcie de
rezultate
- echilibru delicat
ntre motivaia
pozitiv i negativ;
- importana formrii
profesionale
coala
relaiilor
umane
(1930- 1960)
E.Mayo
R.Likert
D.Mc.Gregor
F.Herzberg
Conducere
participativ
Principiul " de jos
n sus"

- superiorul este
agentul
comunicrii
inter i intra-
grup
- instaurarea unui
climat favorabil;
- plcere, confort,
prietenie
- grupul mai important
dect individul
coala
sistemelor
social
(1950)
E.Jaques
F.E.Emery
E.Trist
Unitate de
comand limitat,
n caz de conflict;
Principiul
"aerului" de
influen
- luarea n
considerare a
comunicrii
informale i a
schimbrilor
de mediu
- modele de rezolvare
a conflictelor interne

coala
cercetrii
operaionale
(1945)
J.W.Forrester
- informaiile
cantitative
sunt
preponderente
- gestiunea
carierelor
- programe de
perfecionare
Modelul
sistemelor
(1965)
M.Crozier
H.Simon
Fiecare post este
un tot unitar, apoi
este analizat ca un
subsistem
- toate legturile
sunt
considerate
sub form de
flux unic



Despre mrimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se refer la
raportul efectiv de angajai n departamentul managementul resurselor umane/efectiv total
angajai ai firmei. O anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane membre ale
Societii Americane pentru Resurse Umane arat c n medie unei persoane din
departamentul managementul resurselor umane i corespunde 100 de angajai. Procentul
variaz n funcie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile ntreprinderi i 0,7% pentru
cele cu peste 1000 de angajai i n funcie de nivelul de tehnologie utilizat. ncepnd cu
aceast criz economic, tot mai multe firme consider externalizarea o bun strategie. Se
observ c tendina de a folosi servicii externe se concentreaz pe activitile de risc/cost
crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.
1.4. Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor
umane ale organizaiilor din Romnia
Diversitatea nseamn recunoaterea i aprecierea diferenelor existente ntre angajai i
ncercarea de adaptare la aceste diferene, n msura n care este fezabil i
posibil.Similaritile fundamentale considerate n managementul resurselor umane sunt:
satisfacerea unui set de nevoi prin munca depus, nevoia de a fi tratat cu respect i
demnitate, recunoaterea unui comportament normal la locul de munc sau a unui set de
informaii relevante pentru munc (4). Diferenele fundamentale ntre angajai sunt
determinate de :gen, vrst, etnie, religie, preferine alimentare,dizabiliti,limba vorbit,
dualitatea carier-cuplu, statutul de printe singur, homosexualitatea sau ideologia
politic.Preferina organizaiilor din Romnia de a aplica politicile de resurse umane
unitar, reprezint o deficien pstrat din perioada egalitarismului social, practicat n
dictatur.
n acest moment, multe organizaii consider diversitatea ca fiind o surs de avantaj
competitiv.Argumentele sunt legate de faptul c organizaiile care tiu s gestioneze
diversitatea la locul de munc, au un nivel ridicat de productivitate, rate sczute de
fluctuaie i absenteeism, au resurse umane de calitate n procesul de recrutare, neleg
mai bine anumite segmente de clieni i sunt mai creative.
Diversitatea determin inovaie, informaii din perspective noi i flexibilitate. Pentru a
face fa diversitii managerii i angajaii au nevoie de: empatie, toleran, comunicare i
nelegerea faptului c suntem diferii. Dintre strategiile organizaionale cu rol important
n managementul diversitii sunt: politicile, practicile, training-ul privind diversitatea i
cultura organizaional.
In organizaiile din Romnia, politicile privind diversitatea variaz de la cunoaterea legii
i acceptarea pasiv a discriminrilor pn la cutarea activ a diversitii i stabilirea
unor politici de resurse umane clar ncurajatoare. De exemplu, discriminrile legate de
vrsta coordonatorilor din colile doctorale au expus universitile romneti, nepregtite
pentru diversitate, la procese i conflicte pguboase. Aplicarea oarb a legii nu este o
scuz. Atta vreme ct promovarea diversitii nu afecteaz misiunea universitilor,
atitudinea organizaiilor poate fi nuanat. Prin alocarea unui procent din posturi
persoanelor cu dizabiliti, de exemplu, universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, ar
putea influena opinia societii cu privire la incluziune.
Unele organizaii din Romnia ncurajeaz diversitatea n managementul resurselor
umane prin aplicarea unor practici i proceduri, menite s o susin. De exemplu, sunt
companii care asigur prinilor singuri, posibilitatea unui program flexibil pentru a avea
grij de copii. Deasemenea, existena diversitii de gen, vrst, grup profesional, n
comitetele manageriale sau n consilii, exprim un mesaj diferit cu privire la
diversitate.De exemplu, Senatele universitilor din Romnia au fcut progrese
importante n acest sens, n ultimii 10 ani.
O organizaie poate fi numit multicultural dac are un nivel foarte ridicat de diversitate
cultural i managementul se preocup frecvent de probleme determinate de aceast
diversitate. Multiculturalitatea n organizaii este caracterizat prin pluralism cultural ,
integrarea structural (structura oganizaiei seamn cu piaa de munc), integrarea
reelelor informale, absena discriminrii culturale, lipsa etichetrilor pe baza apartenenei
la un grup, nivel redus al conflictelor intergrupuri.
n Romnia, singurele infuzii de diversitate cultural le regsim n top-managementul
firmelor. Fie ca sunt austriece, franceze, germane sau ruseti, filialele companiilor au n
echipa de management, persoane expatriate din diferite zone ale globului. Angajate prin
vntoare de capete sau prin centre de evaluare, aceste persoane sunt pregtite special
pentru a realiza managementul operaiunilor companiei angajatoare ntr-o ar de mare
oportunitate, din estul Europei. Modele diverse de management al resurselor umane sunt
practicate n aceste filiale.Transferul acestor modele ctre organizaia romneasc are
efecte benefice. De exemplu, politica de angajare a studenilor n filialele unor companii
de fast-food din Romnia, a determinat o nvare diferit a proceselor de servire din
restaurante i hoteluri. Practicarea externalizrilor la scar european, prin delocalizarea
unor manageri, fie romni, fie strini, permite transferul experienelor unice privind
diversitatea.
Una din cele mai importante provocri manageriale , privind multiculturalitatea, implic
aspectul lingvistic. Considerm c buna pregtire acestor abiliti contribuie la adaptarea
angajailor romni n organizaii multiculturale, chiar dac pe teritoriul rii noastre sunt
foarte rare. Adaptarea la managementul diversitii resurselor umane face parte din
arsenalul de adaptare la mediu global. Mobilitatea n cretere, deocamdat ntr-un singur
sens est-vest, a resurselor umane calificate va expune mediul organizaional romnesc la
diferite conflicte, unele benefice i aductoare de progres. Persoanele ntoarse n
Romnia vor implementa exigene noi i practici privind diversitatea la locul de
munc.Diversitatea faciliteaz i este facilitat de schimbarea social a mediului.Prin
diversitate, organizaia proiecteaz o anumit imagine despre ea i tendinele sale.O
firm, care are n bordul managerial numai brbai, transmite un anume mesaj ctre
comunitate. Diversitatea abordrilor n managementul resurselor umane propune un set
de instrumente adaptate cultural pentru Romnia, astfel ca ele s poat fi mai uor
asimilate. De exemplu, codul de etic, importat din cultura american, a fost supus
constant ameliorrilor din perspectiv autohton. Dac n urm cu 20 de ani, printr-un
astfel de cod, erau interzise angajrile de rude i cunotine, n aceast perioad exist la
nivelul multor companii din Romnia, o abordare total opus.Sunt oferite recompense
angajailor care recomand personal calificat, de bun nivel companiei.Un fel de head-
hunting, realizat de proprii angajai, o strategie diferit de angajare care aduce economii
nsemnate companiilor.Experienele privind diversitatea, vor asigura dezvoltarea
operaiunilor, know-how-ului i capacitatea intelectual a companiei n viitor, i
consolidarea imaginii de companie responsabil, care are grij de angajaii si i le ofer
recunoatere.


Tema 2.
1. Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor
umane n firma la care lucrai?Care din activiti ar putea fi externalizate?
2. Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra
strategiei de resurse umane?
3. Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia,
managementul resurselor umane.
4. Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor
umane din organizaia dumneavoastr?
5. Mutaiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru
desfurarea actuvitilor de resurse umane.Care sunt aceste contexte si prin ce se
caracterizeaza?












Capitolul 2


PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.
Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n
viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor umane
este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i de stabilire a
aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei .Planificarea presupune o strategie
de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen
mediu/lung.Anticiparea i previziunea au roluri cheie.
n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse
umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre
elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei
(fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de
munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate face prin mai multe moduri:
analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune.
Ar trebui s pregtim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct
ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii .Cel mai important aspect luat n
considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate
metodele statistice ca i n cazul ofertei. ns se va ine cont de evenimentele sociale sau
industriale care n-au mai avut precedent n piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului
de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a joburilor
care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte
posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar.
O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata
managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele
statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicitai s rspund la anumite
ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor
iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor
indicatori:
rata productivitii sau valoarea produs pe angajat;
rata fluctuaiei = numr de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an /
numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfctoare
pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii
aceast rata ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje:
- nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare,
- nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac;
- nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care
uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei
care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc
descreteri/creteri majore?
Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete
- permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea (ex:
pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile de
mai trziu
Dezavantajele fluctuaiei sunt:
- costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai
- ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii;
- costuri de instruire i adaptare
- irosirea de resurse n oameni
- dificulti n atragerea noilor resurse umane.
Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales
cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor
sunt deosebit de costisitoare [3 ]
rata stabilitii resurselor umane leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de
plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu/ numrul de angajri n ultimul
an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele
dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
rata de angajare ca numr al resurselor umane indirect productive;
curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare
creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce
la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de
resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu
ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a
productivitii, cu mai puini angajai.
regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori
(vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.
Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja resurse umane instruite din afara ei.
Odat trecut acest stadiu ea i va putea permite s-i creasc singur viitoarele resurse
umane. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului.
Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone.
Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de
poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere
consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor
umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari
dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este
turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei
i cu o concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut.
ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor
umane este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a
responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse
umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul
final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a
realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument
de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n
ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre
acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de
posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un
instrument extrem de util n planificarea resurselor umane.


2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou
domenii ce vor fi cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta
potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri vor contura
aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane.
O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr,
categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane
poteniale- localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena;
ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri.
n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun
managerii n acest caz sunt:

Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori
etc.)
Numr - Ce numr din fiecare exist?
Calificri - Ce numr din fiecare exist?
Performana - Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii?
Flexibilitate - Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi
asimilate anumite calificri altora? Care este prerea
sindicatului despre acest lucru?
Promovarea - Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca
cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni
condiiile rezonabile de promovare?
Profilul vrstelor - Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane
experimentate i neexperimentate?
Distribuia pe sexe - Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii
noastre?
Plecrile - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea
mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de
retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt
concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3,64]

Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real a situaiei de resurse
umane din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii:
1. oferta general mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse umane
a firmei;
2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici
sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care
au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabil n cele mai multe organizaii raionale, care au ntotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de
a atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de
baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a
asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s
nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este posibil
s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiilor n
firm. [10]
Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni
s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental
pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata
fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s
cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial
concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine
ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz
firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici
aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o
alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul
poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni,
angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial.
Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa
muncii, atunci organizaia va fi mult mai atent la plecrile din firm.

2.3. Piaa extern a muncii

Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate,
pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un
grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i
abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee la un moment
dat depinde de o varietate de factori economici i sociali.
De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel
ridicat al omajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaa muncii este simpl.
Invers, dac economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar
patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra
pieei de munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu
prin legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii
politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei.
Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i
de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi
dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul . Chiar
dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti.
Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de calculatoare i creatori
de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c
ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii.
O provocare a pieii muncii din Romnia este deprofesionalizarea accentuat a unor
posturi i incapacitatea de cretere a productivitii muncii. De exemplu, utilizarea n
vnzri a absolvenilor de facultate pregtii pentru administraie public sau angajarea pe
posturi de ageni bancari a absolvenilor de filologie demonstreaz o subutilizare a
capitalului uman i risip la nivel de competene i resurse. Studiul recent realizat pe
absolvenii din ultimele trei promoii, arat c doar 51% dintre acetia lucreaz pe posturi
pentru care s-au pregtit. O alt constrngere de care se va ine seama n planificare este
mobilitatea accentuat a resurselor umane. Migraia poate produce deficit de resurse
umane/competene n anumite domenii (ex, domeniul medical).
Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia,
i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor
umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este
n cretere.
Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea
pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii
pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea
modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai
multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea
productivitii.
Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal
i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv
pentru care activitile de recrutare ale concurenei pot fi inute sub observaie.
n Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o
industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata
s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge.
n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii vor fi mai
bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc resursele umane capabile s
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i resurse
umane adaptabile schimbrilor, stabilitatea resurselor umane de baz, reducerea nevoii de
recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii
produselor/serviciilor, productivitate nalt.





2.5.Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea
resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia,
mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale
firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale
organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg.
De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane.












Instruire i dezvoltare

Recompensare
Managementul de linie
Analiza postului
Planificarea resurselor
umane
Selecie



Evaluarea
performanelor
Tema 3.
Realizai o analiz a pieii muncii din judeul dv. Comentai dezechilibrele din
aceast pia.
Evaluai fluxul migrrii pe profesii n regiunea dv.Care este impactul migraiei
asupra pieei muncii?
Ce probleme ai ntmpinat n documentarea pentru tema 3?

Fig. 2.1 Implicaii ale analizei postului
Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de
posturi, Unele dinte ele pot fi asemntoare oferind posibilitatea gruprii posturilor n
grupe sau familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile n planificare. Acele
posturi care cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel nct s
existe suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune.
Ele pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe
diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea
familia de posturi, poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un post
ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor
posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din
familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul
ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn dar solicit standarde mai nalte
dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la
nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu, ca
timp. Analiza postului se poate face prin urmtoarele metode: interviu, chestionar,
autobiografia, observaie.
Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere
de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [ 2 ]:
- care este raiunea existenei acestui post? ce rezultate sunt ateptate de la acest post? ce
meserii sunt necesare? care este autoritatea formal de care se bucur postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajai
- care sunt resursele alocate postului? bugetul n lei, numr de resurse umane,
echipament/ spaiu /cldire/vehicule?
- ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i
satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit
Cerinele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 2.2
Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile seciuni sunt: a) obiectivele
postului b) responsabilitile principale. Alte dificulti sunt legate de experiena autorului
de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din
interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza
aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a scrie
obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot
fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (ex:
stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top:
analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (ex: pentru
managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vnzrile
computer-lor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este
disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (exemplu: produce conform calitii
i ritmicitii cerute de manageri).
Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat
pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de
ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv
trebuie urmate etapele:
Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui
Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui
Cooperarea cu reprezentanii angajailor
Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni
Selectarea i pregtirea analistului postului
Stabilirea resurselor umane implicate
Stadiul de aplicare
Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
Stabilirea unui plan final
Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii
sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului.
Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile
nregistrate este impor-tant de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i
concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de
reinere a esenialului i mai ales de scriere.























NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER
DEP.:SALES&DISTRIBUTION

LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT
MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n
magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITI:
Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i
ncearc permanent creterea acestui spatiu.
Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu
politica de vnzri a companiei.
Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul
promovare sau de la furnizori .























Fig. nr.2.2. Fia postului







Activiti practice
Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le
putei afla.Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de la compartimentul personal al
firmei dv.Care sunt deosebirile?
Care este utilitatea unei fie de post?
O abordare interesant privind activitile din managementul resurselor umane este
prezentat n studiul Gallup, Economia emoional,www.all.ro.
Accentul pus pe potenial mai curnd dect pe fia de post, accentul pe talent mai mult
dect pe pregtire i supremaia emoiilor n obinerea implicrii i profitului, sunt
strategii deloc noi dar reactivate n condiii de criz economic pot oferi noi perspective.



























Capitolul 3


RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate i
interesate s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru
angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite
ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun
angajare, are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente.

3.1. Recrutarea intern

Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de managementul resurselor umane a
organizaiei) cu prioritate salariailor din ntreprindere. Aceasta este adevrat n particular i
pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de managementul resurselor umane este de
preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea
extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern.
Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un
candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori,
trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena
urmtoarelor condiii:
- existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul
pot fi utilizate mpreun sau separat.
- exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i
de la criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea unor
oferte restrnse.
- existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s
ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post.
Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult
pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune
accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c
debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l
promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor.


3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate

Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un
salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea
adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea
aciunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele
antrenate pentru recrutarea i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie
putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia
prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice.
Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i
timpul consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a
performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de
producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd
exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu sunt
nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur
factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor.
Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea i
perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia
pe post i absenteismul influeneaz productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii
produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i,
n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la
creterea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a
performanei individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s
acorde importan egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase
domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe
organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i
meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu
mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din
perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de
rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori,
ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real de
risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova.
Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri.
Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru
organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de
stabilitatea i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la angajai.
Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei, iar
cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort
minim, sabotaj, furt i absenteism.
n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea
companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea
organizaiei i n schimb, ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile au
demonstrat ns angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe
firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se
autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane.
Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii:
ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicrii tip
"fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate
excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane; promovarea n organizaie;
respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s
dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i
capacitii de progres.

3.2.1. Importana evalurii performanelor

Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca
feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i arat
contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este pentru
companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem, cpitanul
navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt. Asemntor, fr un
management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg
lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri.
Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei, i
se refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina gradul
n care fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i evaluarea
angajailor sau evaluarea anual sau revederea performanei.
Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz
sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea
unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii.
Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces,
managerii consider c joac un rol important n evoluia unei organizaii.
Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu
altele din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine
au fost alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi de
instruire i dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne
arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angajaii notri. Evaluarea este
important pentru c determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia face
diferenieri ntre angajaii cu performan nalt i cei cu performan slab. Managerii au
nevoie s tie cui acord recompense i pentru ce performane .
Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti sunt
evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri, transferuri,
retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri. Documentele
folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri.
Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea
angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze
greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin
evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale
postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i
efortul spre aceasta din urm.
Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor umane.
Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i calificrile
resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer
managerilor informaii utile. Despre obiective i procesul de evaluare, despre
responsabiliti i metode vom afla mai multe detalii n capitolul 5.

3.3. Recrutarea extern

Cutarea extern a candidailor are n vedere:
dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii
procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a
muncii;
mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele
mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou
promovri pentru o recrutare extern;
gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile
de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun
originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe.
Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:
Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie
social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur
candidatului competena necesar.

n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de
munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior;
asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane
care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale handicapailor.
Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Metodele
practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare.

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac
printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia
tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie
ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu
anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o
arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul
trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns
majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor umane nu gndete astfel, apelnd
la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane
interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective:
atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului
presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului.
Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun:
- firma: sector, mrime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluii posibile
- profilul cutat: formare, experien
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje
Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare
foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu
excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea
extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-
i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt
trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.
Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este
interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la
selecia efectiv.
Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune
pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective:

1. S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai.
Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o
anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite
calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport
calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian
regional.

2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu
zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un
anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a
firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage
atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile
dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i
negrului.

3. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe
de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie
clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care
un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile!
A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat!

4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El
este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o
puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.
Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce
m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de
alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie,
avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de
recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa
resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare
plin de sfaturi pentru curtezanii lor.

SUPER COMPANY IASI
Lucrezi n publicitate?...n vnzri?...
Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilitile
postului:


Cerine:


Oferta:
- stabilirea i dezvoltarea de relaii
profesionale excelente cu agenii
de publicitate i clieni direci
pentru asigurarea volumelor de
vnzri stabilite
- nelegerea necesitilor
clienilor, identificarea i
- experien de 2 ani n
vnzarea de publicitate
(ctre agenii de
publicitate i/sau clieni
direci).
- studii de marketing sau
echivalente
- salariu 500-800 Euro
- alte beneficii
- dezvoltarea carierei

exploatarea de noi oportuniti
de vnzare prin promovarea
portofoliului de produse

- angajament i
creativitate n atingerea
obiectivelor stabilite.
- abiliti de comunicare i
negociere
- bune cunotine PC,
limb englez,
- permis conducere cat. B.
Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 decembrie 2008 scrisoare de
motivare nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate.


Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile
ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane
este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la
aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai.
Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic:
"Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc
attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi:
convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren
i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor."
La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii
fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare.
Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea
fluxului de managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren?
Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca,
nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele
cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora.
Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt
campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez,
precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum
nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt
la valoarea firmei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i
dezvoltarea sa.
n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i
identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la
televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite
cunoaterea prestigiului de care ne bucurm n toate rile unde firma are filiale."
n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Renault i Procter&Gamble.

Reeaua cunotinelor

Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n
domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective
iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este
mare ca i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este
dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaii actuali. De exemplu,
firma Pricewaterhouse Cooper i ncurajeaz proprii angajai s identifice poteniali
candidai printre cunoscui, care s munceasc i s lucreze temporar pentru ei.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr
mai mare i un standard mai ridicat al candidailor.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i
tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele.
n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c
firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele
sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti.
Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere
trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la
discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt
ntotdeauna ortodoxe (etice).
Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se
recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de
specializare.




Studiu de caz

Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting)

Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut
specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut
profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti
vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post.
Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale.
n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei
pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment
profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta
nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este
posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivaiei i banii

Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne
furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre
superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel
post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de
penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare
care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie
bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren -
aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de
suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia
angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel
care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s
evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un
ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemntor. Ceea ce
este important este faptul c el nu tie ce situaie va gsi n B. Plecarea de la A la B va
avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie-
insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma
B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma
comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil
pentru un individ raional, desigur.
Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor
valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm
angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor
de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o
propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare.
Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un
nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1].
ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a
rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a
avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de
patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc. Este important a nota, c de
fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu
exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de
ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini
va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este
satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va
crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel
denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin
factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump
Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul
ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe
mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele
de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente
pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic
rmnerea n firm.
Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod
obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o
cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru
c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient
pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat.
Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de
creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul
bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice
ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele
disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri
substaniale suplimentare.
Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i
reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar
putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune
motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.
Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente.
De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari.
Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul
productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca
motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii
n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De
aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele
umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un
salariu decent.


Trgul de posturi(TP)
Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea
unui mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n
acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales
pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri i firme.
Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de
activitate.
Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre
firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din
avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat
sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare
dect "vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate.
Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor.
Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc
i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o
sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele
decid imediat.
TP-urile ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de
dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz
echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le mresc coeziunea.

Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care ofer
servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau probleme
sociale (minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la aceste agenii
pentru angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau semicalificai. O
variant interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de plasament al
Universitilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai).

Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c
acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de cutare sau chiar reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei
aduc anumite beneficii, aceste modaliti de cutare nu ofer posibilitatea conversrii.
Profesionitii n resurse umane recomand precauie n utilizarea internetului din
perspectiva cuttorului. Impresia pe care o creeaz un telefon sau o discuie fa n fa
spune mai mult despre potenialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilitilor de ntlnire a celor dou pri i chiar de angajare.

3.4. Alternative la recrutare

Exist situaii n viaa unei organizaii cnd aceasta nu-i permite s angajeze personal pe
termen lung pentru anumite operaiuni sau nu gsete profilul de angajat dorit la un
moment dat, pe piaa muncii.Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode
alternative de recrutare, n conformitate cu dispoziiiile legale din Romania.

Munca peste program sau suplimentar. Cu plata obligatorie a extra-orelor , aceasta este
o strategie utilizat pentru realizarea la timp a proiectelor organizaiei.Aceast metod are
dou avantaje: firma ofer oportunitatea unui ctig suplimentar iar persoanele implicate
tiu ce au de fcut. Sunt eliminate costuri de training i adaptare. Dezavantajul este c
aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat i cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj
este acela c produce inechiti n organizaie pentru c unii angajai pot fi mai utilizai
dect alii iar dac metoda este folosit pe termen mediu-lung, poate determina stres i
oboseal la locul de munc.Cu taote acestea metoda este utilizat mai ales n firmele mici
i mijlocii.

Munca temporar. O alternativ la angajarea permanent, angajarea temporar este
foarte bine primit de tineri i demonstreaz volatilitatea intereselor pentru diverse
organizaii. Un avantaj al firmelor este acela c pot plti salarii minime i nu ofer
pachete de beneficii suplimentare ca angajailor permaneni.Dezavantajul este acela ca
angajaii temporari nu sunt la fel de productivi i adaptai cultural, ca angajaii
permaneni.

Munca nchiriat(leasing)
Introdus n practic de firmele multinaionale de resurse umane, extins i n alte
domenii ale gestionrii resurselor, leasing-ul este o alternativ la angajrile
permanente.Astfel, organizaia pltete firmei de leasing pentru ca aceasta s ofere un
grup sau un echipaj care s lucreze ntr-un domeniu special.De exemplu, pentru
meninerea cureniei ntr-o firm poate fi nchiriat un grup de persoane care s presteze
activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. n Romnia firmele
europene au fost atrase de avantajele outsoursing-ului:firma de leasing preia recrutarea,
angajarea, instruirea, salarizarea i evaluarea.Astfel de firme sunt:Adecco, Manpower,
Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de
utilizare a resurselor umane tot mai des utilizata datorita activitatilor fluctuante, care au
nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate ( vara n construcii i turism,
perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun n vnzri i promovare). In afara tarii, unde
leasingul de personal exista de zeci de ani (in SUA, de exemplu, a aparut in anii 1940),
tendina este ca angajatii temporari sa fie retinuti in compania-client. Dezavantajul este c
oamenii nu se simt ataai fade firm utilizatoare iar costurile pot fi mult mai mari dect
angajarea directla firm.

Angajarea pe timp parial de munc
Angajarea cu timp parial este determinat de contractul cu mai puin de 40 de ore de
munc i este preferat pentru muncile rutiniere. Avantajul organizaiei este acela c are
costuri mici cu diverse beneficii i ofer organizaiei destul flexibilitate pentru perioade
n care cererea este redus.Astfel de angajri se practic n hotelrie, restaurante,
industria divertismentului,transporturi, etc.Ajutori de buctar, animatori, osptari, oferi
sunt munci pe care le presteaz persoanele cu nevoie de flexibilitate a programului i care
doresc s ctige bani pentru mici cheltuieli.n acest sistem sunt deseori angajai studeni,
pensionari tineri, omeri.









ntrebri

1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din
acea experien de recrutare?
2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui
mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int
ale acestor anunuri.
4. Studiai 10 anunuri din Mica publicitate i analizai nivelul competenelor i
talentelor cutate. Ct de clare i mai ales ct de sincere sunt?





Capitolul 4

SELECIA RESURSELOR UMANE

Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s
prezic performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider
procesul de selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i
imperfect, procesul de selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac
etapele sunt bine puse la punct.
tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor
calificai i interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta
dintre candidai, indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n funcie
de post i de bugetul consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de metoda de
recrutare utilizat: publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc.
4.1. Pai n selecie. Selecia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun
candidat sau candidai pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de
recrutare. Odat realizat recrutarea, selecionerii utilizeaz o varietate de informaii pentru
a alege omul potrivit pentru postul potrivit, dup schema care urmeaz.











Control medical
(fizic i psihic)
Testarea
Interviul iniial de selecie
Interviul de profunzime
35 45
Trierea dosarelor de candidatur

Studiul recomandrilor i
informaiilor despre candidat
Decizia de angajare i integrare


Dei fiecare organizaie are propriul sistem de selecie, multe dintre acestea prezint
aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are
responsabilitatea seleciei noilor angajai.
n procesul de selecie exist trei mari pai:
1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai
2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat
3. Luarea deciziilor n oferta de angajare
Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot
fi obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de
cunotine, competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie
i experien constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i
referinelor. Alte informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor manageri
despre candidai sunt perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini sau
personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenate de subiectivism i interpretare.
Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap. (Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din
baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate
la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17
cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul fiecrui
candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de personalitate,
psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele i scorurile
personale.
Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de 5
ani experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat care
ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un candidat are
5 ani experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete standardul.
Al treilea pas n procesul de selecie este luarea deciziei privitoare la oferirea
postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calificrilor candidailor comparate
cu standardele postului i reinerea celor mai buni care rspund cel mai bine cerinelor
postului.
Dac selecia se refer la un singur post (ef dep.marketing sau financiar) atunci
este important ierarhizarea candidailor. n cazul n care organizaia nu poate s-l
angajeze pe primul, decizia poate s se orienteze ctre locul doi sau trei. O recrutarea
eficace aduce ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic
avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentru selecie
Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri
rspunsul este c responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse
umane i managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea sistemului de selecie i pentru culegerea informaiilor
preliminare despre candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul
candidailor. Angajaii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care
nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcia de resurse umane poate fi
responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din perspectiva de
selecie.
Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n
multe organizaii astzi, aceti manageri conduc interesele seleciei i iau decizii cu
privire la fitul dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate
cel mai bine cultura grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism
asupra seleciei.
n alte cazuri, angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n
special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu
persoana respectiv, multe organizaii consider normal s solicite cteva informaii cu
privire la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea
secretarei, agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum
interacioneaz managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puin angajai n
parohia lui.
n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane,
responsabilitatea seleciei cade n portofoliul de activitate a patronului/ managerului
organizaiei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul i poate decide n
procesul de selecie.
Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil.

Criterii de baz n selecie
Criteriile de selecie difer n funcie de post i de angajator. Cu toate acestea sunt cteva
criterii comune:
educaia - se refer la coala formal urmat, public sau privat, colegiu,
universitate sau coal tehnic. Educaia poate da informaii despre competene
trecute, dar angajatorii sunt tot mai ateni la competenele actuale.
experiena - reprezint timpul petrecut n munc, ntr-o firm sau ntr-un anume
domeniu de interes. Uneori experiena este important, alteori nu. De exemplu firmele
care au culturi puternice i doresc s-i formeze angajaii ntr-un anume mod, prefer
candidaii cu experien zero.
competene specifice postului
Poate candidatul s rspund cerinelor postului? i vrea? Sunt dou ntrebri grele
n procesul de selecie.
Informaii interesante n acest demers le obinem uneori de la refereni. De regul,
comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac i
contextul ofer ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candidai
avei grij cum nchidei ua efului pentru c prima impresie este important, dar
ultima e beton.
caracteristici personale
n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale candidailor.
Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalitii i pot fi un important factor
n unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s cread c cei mai
buni vnztori sunt persoanele extravertite, plcute.
Astfel, cnd intervieveaz candidai, ar putea s urmreasc capacitatea persoanei
de a fi prietenoas, abilitatea de a conversa i de a face fa diverselor contexte. n
contrast, o persoan care este, introvertit, timid i mai puin pus pe vorb poate s nu
fie considerat potrivit pentru acel post.
Desigur, cnd decizia de selecie se bazeaz pe asemenea caracteristici personale,
organizaia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac managerul de
magazin nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai productiv dect una
timid i introvertit, atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze asemenea
caracteristici. ntr-adevr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe i
sensibile criterii de evaluat i validat.
n ultimii ani exist o adevrat mutaie n dezvoltarea instrumentelor care
msoar variabilele de personalitate. O mare atenie s-a acordat instrumentelor care
msoar cele cinci dimensiuni ale personalitii. Aceste dimensiuni tind s fie mai curnd
comportamentale dect cognitive sau emoionale. Cercetri recente sugereaz c ele sunt
mai importante pentru performana postului dect alte caracteristici tradiionale de
personalitate.
Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:
nervozitatea (dispoziia ctre anxietate i vinovie mai curnd dect bun-dispoziie
i ncredere n sine)
extraversiune (tendina de a fi expansiv, sociabil i jovial)
deschiderea la experiene ( tendina de a fi imaginativ i curios intelectual)
agreabilitatea (tendina de a fi altruist i cooperativ)
contiinciozitatea (tendina de a urmri scopul, dependent i atent la detalii)
O controvers serioas exist astzi n practica seleciei, ntre alegerea
candidatului pe baza competenelor sale i angajarea pe baza potrivirii cu organizaia
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur (ANEXA 2), poate fi
invitat la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului.


4.3. Interviul de selecie

Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i
reprezentanii organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti s
cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care
persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt
stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului. Se
soldeaz deseori cu eec interviurile care ncearc s analizeze personalitile solicitanilor
i nu abilitile i cunotinele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel
i singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip situaie
problem.
Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferina-video,
n care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot
vedea i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent.
Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de
universiti americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea prin
telefon a candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile nu sunt
pregtite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidai nu
este posibil. Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism, date fiind
erorile de evaluare ce se pot strecura.
Pentru ca interviul s fie eficient reinei urmtoarele aspecte:
- cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fia postului i
dosarul de nscriere depus de fiecare candidat;
- interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat destins i echilibrat;
- candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la timp pentru
interviu i felicitndu-l pentru alegere;
- ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea
informaiilor din curriculum vitae;
- ntrebrile s nu solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd
rspunsuri ample din care s v extragei informaiile utile;
- rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai timp i gestica
candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret fr a ntrerupe discuia;
- ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar putea afla
decizia cu privire la selecie;
- cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp iar cei ce vor
lucra pentru firm trebuie felicitai i invitai la o recepie.
n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i nestructurat.
n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri
standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri
fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discuie cu fiecare intervievator.
Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n
minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i
desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc
anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea
candidailor prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de
interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un
set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice,
dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a
angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard.
Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele
romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal,
deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv.
Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor
ar fi cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului.
Acest comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea
nevoie de interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate
prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect
interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum
ar reaciona ntr-o anume situaie (interviu situaional) pot prevedea mai bine performana
viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competenele inter-personale i fit-ul persoanei
cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate n decizia de
selecie chiar dac ele aduc un minim de aport informaional legat de valoarea candidatului.

Greeli frecvente n interviul de selecie

Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm.
De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte
devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu un candidat ntrzie un
minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate
s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n
timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun.
Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului
ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat
foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi
dezavantajat sau un avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este
de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur
evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi
perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu.
Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru
c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din
aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,
intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei.
O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri,
intervievatorii se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea,
aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai de-a
face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s
vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii
asertive. Un candidat timid, care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul
vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuiete doar cam ce-ar trebui s fac
acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui.
Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot
fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar
trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce
s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul
interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru
un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de
promovare a firmei.
4.4. Testarea candidailor

Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele.
Testele de selecie pot fi grupate n ase categorii: teste de cultur general i de
specialitate, teste de aptitudine i abilitate, teste de inteligen, teste de personalitate, teste
de efort fizic i teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie. n recrutarea
resurselor umane de execuie cele mai indicate teste sunt cele de abiliti, n timp ce pentru
selecia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate i inteligen.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s
ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.

Testrile
Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s
ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.Dintre cele mai
practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate i testele
situaionale.

Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c
acestea mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a
performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt considerate
testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general care contribuie
la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi.
Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu progresul
tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai complexe i
oblignd angajaii s nvee continuu.
Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n toate
sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se
utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai
familii de ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru
activiti de birou, militare, tehnice, informatice.
n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea
capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i raionament
abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza
analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea
profesional propriu-zis sau n achiziia de competene necesare acestei activiti.
Testele situaionale
Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin care
conine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden direct ntre
caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin dou
avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun adaptare
a candidailor la firm.
Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea
postului i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru
alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test
situaional. Din acest motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi
aplicat pe o populaie numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari guvernamentali,
s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja candidaii care nu sunt
familiarizai cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situaiilor testului nu
permite evaluarea polivalenei candidailor, caracteristic important astzi. Cu toate
acestea, testele situaionale sunt utilizate din ce n ce mai mult, n special n centrele de
evaluare.
Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel:
- teste in-basket
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentri orale
- prezentri scrise
Testele in-basket
Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o
component important a rolului.
Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul
respectiv
alegerea i elaborarea elementelor testului (rapoarte de edin, scrisori, note
telefonice, etc.; acestea vor compune coul curierului)
elaborarea principiilor i sistemului de notare n funcie de competenele vizate
(ex.: comunicare scris, capacitate de organizare, iniiativa spiritul de decizie,
delegare, flexibilitate).

Testul in basket este un bun predictor pentru succesul n management, ns este
foarte costisitor. Situaia test nu este reproductibil, se poate aplica individual, iar
construcia testului ct i evaluarea rezultatelor dureaz mult timp.
Testele de grup
Se adreseaz n principal competenei sociale a individului (savoir-tre). Deci obiectivul
testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina
propriu-zis fiind doar pretextul animrii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu
dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza i o variant competitiv n
care avantajul unuia nu se poate realiza dect n detrimentul altora. Observaiile asupra
comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formai care utilizeaz
metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de
specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n
condiii de modificare a compoziiei grupului.
O problem este legat de constituirea grupului de candidai. Ei trebuie s aib
acelai nivel de instrucie, funcii omogene i s nu se cunoasc ntre ei. n situaii de
selecie aceste condiii nu pot fi ndeplinite frecvent.
Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situaie de interaciune social
asemntoare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri
de rol este ntlnirea cu un client nemulumit. Rolul clientului este jucat de obicei de
un complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenele
postului i s se defineasc clar obiectivele jocului de rol i dimensiunile
comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea oral i relaiile interpersonale.

Prezentrile orale
Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit
sau cu tem impus. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral, organizarea
i stabilitatea emoional.

Prezentrile scrise
Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s
pregteasc pe un numr limitat de pagini o descriere a postului su.
Testele situaionale, n special cele care se adreseaz abilitilor sociale ale
candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selecie pentru posturi n
care capacitatea de a stabili i dezvolta relaii umane reprezint o component important.
ns costul utilizrii acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, dei similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcie se deosebesc de acestea ntr-u punct
esenial. Rspunsurile date de subieci nu se bazeaz pe informaii verificabile din
exterior de unde i principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n selecia
resurselor umane : posibilitatea denaturrii deliberate a rspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selecie i-au dovedit
utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selecie
doar ipoteze de comportament. Rezultatele obinute trebuie utilizate n ghidarea
interviului de selecie i, eventual, a culegerii de referine privind comportamentul
candidailor.
4.5. Centrele de evaluare
Metoda const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de
grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel calitile
de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul
de autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n
selecie. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie
utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei deine calificarea
corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia sunt
motivai. n caz contrar, greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii
ncep lucrul determinnd astfel o cretere substanial a costurilor
Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum.
Putem s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a comportamentelor prin
proceduri multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri
structurate i teste situaionale.
Metoda este folosit cu precdere pentru evaluarea att a competenelor actuale
ct i a potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii
de recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere.
Sunt vizate n special posturilor de manager.
Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup
omogen de 6 8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe
procedee i pe o durat de minim dou zile [14].
Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor
comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i
20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare oral, tolerana la stres, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social.
De exemplu, setul competenelor cutate pentru manageri sunt n ordine: eficacitatea
personal, comunicarea scris, aptitudinile analitice, rezistena la stres, planificarea i
organizarea, discernmntul n afaceri.Un principiu important de construcie a
centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin
mai multe procedee.Pentru eficacitatea personal dimensiunile sunt:capacitatea de a
comunica clar, lucid i cu entuziasm;capacitatea de a nelege i interpreta obiectivele
i sentimentele celorlali;capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de
vedere;capacitatea de a-i motiva i inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub
presiune dar i disponibilitatea de a face concesii cnd este necesar. Un principiu
important de construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune
trebuie s fie msurat prin mai multe procedee.
4.6. Referinele

Utilizate n vntoarea de capete, n selecia candidailor pentru anumite domenii,
recomandrile oferite de anumite persoane constituie surse informaionale valoroase n
evaluarea unor candidai. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluri
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet) dintre
selecioner i ofertantul recomandrii s aib loc fr implicarea candidatului. Tehnica este
utilizat de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final de
alegere. Unele companii au ofier de recrutare care se ocup numai de investigaiile privind
viaa profesional i personal a candidailor i angajailor firmei.
O practic este anunarea n CV a adreselor i telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informaii despre experienele trecute i istoria n munc a candidatului. Referinele i
recomandrile ofer rareori o valoare real, ntruct candidaii aleg s culeag referine de
la acei oameni care au o prere bun despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va
alege s ia referine de la un profesor care i-a dat nota 10 i nu de la un profesor care i-a dat
7. De aceea, organizaia trebuie s fie prudent cu evaluarea prin recomandri. Ea ar putea
s-i aleag din recomandare numai informaiile obiective: perioade de angajare, posturile
ocupate pn n prezent, istoria salarial. Celelalte aspecte, cum ar fi, performana uman,
competenele sau potenialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandri.
Utilizate mai ales n cutarea managerilor, recomandrile au devenit destul de familiare.
Ele pot fi oferite i la telefon sau prin conversaie direct. Deseori un moment de tcere sau
o nclinare a capului pot s spun mai mult despre un om dect zece pagini scrise.

4.7. Oferirea postului i negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon
sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur
zi ntlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliti. Ultimul
manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar dac
sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii publice de
calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea
profesional a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post
un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de
prisos i nu sunt de regul discutate.
Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau
pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de
negociere nu exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare i o negociere
salarial ar da peste cap nivelul i altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia
data de ncepere a lucrului.
Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte
beneficii sau aciuni la firm.


4.8. Integrarea noilor angajai

Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie
informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i
de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul
utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pguboas pentru organizaie.
Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii.
Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un
program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd
experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este
important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui
coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul
postului.
Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada
de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind
locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este
sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de
mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul seleciei postul s fie prezentat foarte
realist pentru a nu ne fura singuri cciula.

4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiie a crui cost direct i indirect necesit o verificare prin calitatea
rezultatelor obinute.

1. Costul de recrutare

n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i
consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n
considerare trei elemente:
A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere
salariile i celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacante i secretari
care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau
altor efi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi,
tehnicieni .a.)
- servicii administrative (ef de serviciu, angajai)
- servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc)
- specialiti n salarizare i calificare
- specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional
c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatic
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru cabinete
de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de
primire-protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager,
cheltuielile unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual i
tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%.
C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n
domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe
care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de
serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm i
la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac
un rol pasiv.
b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost
angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac
greeli sau fr s solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a cptat experien
suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor constata i
primele rezultate efective ale activitii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume:
- salariul afectat noului angajat
- consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui sub-
randament este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i
inteligen.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creterii eficacitii n perioada de familiarizare.


Aplicaii pentru dezvoltarea competenelor n managementul resurselor umane

Dezvoltai un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de
vnztor de magazin.
Cum ai face investigaiile pentru un proaspt absolvent? De ce ar fi acestea
informaii utile pentru a lua decizia de angajare?
De ce muli angajai prefer s utilizeze firmele specializate de selecie?
Suntei de acord c "o bun candidatur este fundamental pentru eficacitatea
procesului de selecie". Explicai concluziile voastre.
Avnd n vedere Anexa 1, realizai CV-ul i scrisoarea de motivare pentru un post
ales din revista Capital.


Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de
adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n scopul
determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.






Intrebri

1. Ce avantaje i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angajri
temporare, nchirieri angajai) pentru firma dv. ?
2. Discutai cteva modaliti n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii i universiti .
3. Care metode de selecie credei c sunt mai mult sau mai puin de ncredere ?
De ce ?
4. Ce credei despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru a mbunti calitatea evalurii
pentru post ?
6. Internetul aduce oportuniti excelente n cutarea unui post. Vizitai
:www.monster.com sau www. Sau http://www.randstad.com