CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Folosit iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapid dezvoltare pe
toate meridianele globului. Pentru a putea s precizm n condiii mai bune sensul conceptului de
management considerm necesar o scurt incursiune etimologic.
Termenul de management deriv de la latinescul manus m!na" #i reprezint ca expresie
literar manevrare, pilotare. $el c%emat s organizeze aceast manevrare sau pilotare este
managerul. &l este cel care particip nemi'locit la organizarea #i e(ectuarea aciunii manageriale.
)#a cum subliniaz )l. *raur, de la latinescul manus, s-a (ormat n limba italian mannegio
prelucrare cu m!na", de unde, prin intermediul cuv!ntului (rancez manege a trecut n limba rom!n
cu semni(icaia de loc unde sunt dresai caii. +in (rancez, cuv!ntul a (ost mprumutat de limba
englez sub (orma verbului to manage care nseamn a administra, a conduce. &nglezii au derivat
apoi manager #i management, ceea ce ar nsemna conductor #i conducere.
,ezult deci c verbul englez to manage are aceea#i rdcin ca #i termenul rom!nesc mane'
#i cel italian mannegio #i anume termenul latin manus, adic m!na. +e reinut ns c termenul
italian mannegio mai are o rdcin #i anume verbul mannegiare #i care se traduce prin a m!nui.
Pe msur ce limba italian a evoluat, verbul mannegiare a cptat dou nuane, dou sensuri,
din care unul concret de a m!nui un cal #i altul abstract, calitativ, de a m!nui cu dexteritate. -n limba
englez termenul manage #i management a (ost receptat n secolul al ./0-lea de la termenul
(rancez menage. )ceast in(luen se explic prin (aptul c n )nglia, de la cucerirea normand #i
p!n n secolul al ./0-lea, limba o(icial a (ost limba (rancez. Termenul (rancez menage #i verbul
englez to manage, asemnate (onetic, se dubleaz #i cu asemnare semantic. -n ambele situaii
terminologice se avea n vedere (olosirea cu dibcie a unor (enomene din a(ar.
-n cazul verbului (rancez menager re(erirea se (cea la lucrurile din gospodrie. Pentru verbul
englez to manage ata#area precumpnitoare se (cea la cai. ,aportarea sensului acestui verb englez
la limba rom!n este dat de verbul a struni.
,einem deci c n limba englez verbul to manage, cu substantivul derivat management a
avut iniial sensul de a m!nui, de a struni caii n mane'.
+e asemenea, a mai avut #i un sens mai abstract #i anume de a g!ndi #i a a#eza corect relaiile cu
diverse lucruri sau (iine, n scopul de a obine rezultatele dorite. -n legtur cu in(luena pe care a
exercitat-o verbul (rancez menager asupra verbului englez to manage se extinde #i n limba
englez semni(icaia de a crua ceva sau pe cineva, de a nu extenua puterile cuiva, iar pe aceast cale
de a-i da posibilitatea s obin un randament sporit.
$u timpul, verbul to manage a trecut din s(era sportiv a strunirii cailor n domeniul artei
operative #i a #tiinei militare. )ici a primit o nou semni(icaie #i anume aceea de a pregti cantitativ
#i calitativ unutatea militar spre a obine victoria n btlie. +in acest punct de vedere, termenul
englez se aseamn ca sens cu termenul american de logistic.
Termenul de management nu #i a(l mplinirea vocaiei n domeniul economicului nici n secolul
al .0///-lea. &ste #tiut c n acest secol s-a produs revoluia industrial, proces de nlocuire radical a
produciei manu(acturiere cu producia de (abric, bazat pe (olosirea n mas a ma#inilor. ) avut loc
pentru prima dat n )nglia, n primele decenii ale secolului al .0///-lea #i nceputul secolului al ./.-
lea, ulterior n Frana, 1.2.), *ermania, 3aponia, etc. -n lucrarea sa 4ogia naiunilor, aprut n
5667, )dam 1mit% a teoretizat revoluia industrial.
$tre acea dat, termenul de management semni(ica capacitatea de organizare raional #i de
coordonare competent a activitii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop. +ar, nu
numai at!t, noiunea de management implica n acel timp #i necesitatea de a testa nsu#irile #i
aptitudinile (iecruia #i de a-l a#eza pe (iecare la locul cel mai potrivit nsu#irilor #i pregtirii sale.
-n asemenea context, apare ca ndreptit ntrebarea8 de ce termenul de management nu s-a
aplicat n secolul al .0///-lea #i nici n secolul urmtor n domeniul precumpnitor al activitilor
industriale sau al celor complex economice des(#urate n 9area 4ritanie #i ulterior n 1tatele 2nite,
*ermania, 3aponia: Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare esenial, este necesar s analizm #i
s punem n ecuaie termenul de management cu elementul su esenial - (actorul uman, cruia s i se
poat aplica conceptul de management. +esigur c n secolele .0/// #i ./. activitatea economic
;
reprezenta un proces de prospectare, producie #i des(acere. -n acest proces, (actorul uman reprezenta
elementul esenial n numeroasele sale ipostaze de salariat, de antreprenor, de (urnizor sau de client. 1
le analizm pe r!nd. <u se punea problema de m!n de lucru. &a era destul de abundent, ca urmare a
procesului de migrare a rnimii la ora#ele n curs de activ industrializare. )cest proces de migrare a
(ost accelerat, pe de alt parte, de (enomenul de apropiere privat a bunurilor rurale comune potrivit
tradiiilor medievale. -n acela#i timp, nu ridicau probleme nici materiile prime, resursele imperiului
colonial britanic (iind uria#e, iar n s(!r#it, piaa englez #i insulele protecioniste asigurau clientela
pentru bunurile #i serviciile o(erite de economia britanic. )ceast con'unctur a durat aproape dou
secole. &a explic motivul pentru care termenul de management a nt!rziat s intre n r!ndul
conceptelor (undamentale ale vieii economice.
+e#i nu a cptat utilizare n domeniul economicului, termenul management a (ost totu#i (olosit
n acest timp n s(era politicului #i n domeniul ziaristicii. -n domeniul activitii partidelor politice,
managementul era (olosit, pe de o parte, pentru a se constata con(ormitatea numirii unui om politic n
postul cel mai potrivit pregtirii sale, iar pe de alt parte, personalul politic britanic era mena'at #i
strunit potrivit principiilor manageriale. -n al doilea domeniu, n activitatea periodicelor, noiunea de
management s-a mpm!ntenit n decursul secolului al ./.-lea. Folosit n toate activitile economice,
termenul de management s-a impus n s(era acestor domenii n ultimii => de ani #i aceasta datorit
rsp!ndirii imediate #i atotcuprinztoare a lucrrii lui 3ames 4urn%am T%e 9anagerial ,evolution,
publicat pentru prima dat n <e? @orA n anul 5BC5.
Din!nd seama de realitile vieii sociale #i economice ale epocii sale, c!t #i de analizele (cute de
3. 4. 1aE 5676-5F;G" #i )l(red 9ars%all 5FGC-5BGC", 3. 4urn%am a impus n mod categoric #i
de(initiv noiunea de manager, ca vector al inovaiei #i progresului, cea de management, iar ad'ectivul
managerial l-a cuprins n cuprinsul lucrrii, cu semni(icaia de analiz interdisciplinar a poziiei #i
rolului managerului n societatea contemporan.
4urn%am vedea n manageri un grup de indivizi, o categorie social capabil s organizeze o
ntreprindere n spirit novator #i expansionist. &l a atras atenia asupra rolului esenial, dinamic, al
adevratului manager #i a pus n eviden primatul managerial. /deea nou #i de mare valoare #i
actualitate pus n circulaie de 4urn%am este aceea c orice societate, indi(erent de regimul ei
ideologic, 'uridic sau politic, are nevoie de manageri dac vrea ca economia ei s prospere n ritm
novator #i creator.
1.1. Conceptul de management
$onceptul de management are semni(icaii multiple #i se (olosesc mult n teorie #i practic.
&senialul n analiza #i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor #i
direciilor care i stabilesc trsturile.
-n concordan cu spiritul mecanicist american, prin management se nelege nainte de toate o
stare de spirit, un mod de a privi #i de a aborda problemele, o modalitate concret de a diri'a ntr-o
viziune dinamic, ndreptat ctre un scop bine conturat, respectiv spre e(iciena maxim n orice
activitate. -n concepia american, managementul nglobeaz (unciile de conducere ale tuturor
cadrelor din ntreprindere, ncep!nd de la director p!n la #e(ul de ec%ip.
&.Peterson #i &. Plo?man arat c n sensul larg al cuv!ntului, din punct de vedere social,
managementul este o te%nic sau o metod dezvoltat datorit tendinei proprii omului de a crea grupe.
-n acest sens, spun ei, managementul poate (i de(init ca totalitatea metodelor cu a'utorul crora se
determin, se clari(ic #i se realizeaz scopurile #i sarcinile unui anumit colectiv. 1usin!nd un punct de
vedere deosebit, P. +rucAer vorbea despre management numai n ntreprinderile care produc mr(uri sau
presteaz servicii economice #i sublinia c Hexperiena managementului nu poate (i trans(erat #i
aplicat n organizarea #i conducerea altor instituii.
Iiliam <e?man de(ine#te managementul ca importan te%nic social, ca direcionare,
conducere #i control al e(ortului unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop comun.
&ste evident c un bun conductor este cel care (ace ca grupa s-#i ating scopurile sale, n condiiile
unui minim de c%eltuieli, de resurse, de e(orturi.
Potrivit operei lui ). 9acAAensie managementul este procesul n care managerul opereaz cu
trei elemente (undamentale - idei, lucruri #i oameni, realiz!nd obiectivul prin alii, iar dup 3ean
*erbier managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra.
C
Jarl KeEel de(ine#te managementul ca o disciplin distinct #i determinant, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliz!nd n modul cel mai e(icient potenialul uman #i material,
iar 3osep% 9assie consider c managementul este procesul care comport un numr oarecare de
atribuii (undamentale, prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune.
-n concepia lui 3. Tezenas managementul, termen englezesc, care are semni(icaia general8 arta
de a conduce, de a administra, (uncie de conducere cu urmtoarea accepiune8 #tiina #i arta de a (olosi
mi'loacele materiale #i de a conduce oamenii ale cror (uncii sunt di(erite #i specializate, dar care
coopereaz n cadrul aceleia#i ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
Pe de alt parte, Lctave *elinier consider c managementul desemneaz deopotriv, conducere
#i organizare, presupune un e(ort con#tient, metodic #i #tiini(ic, pentru a studia #i realiza condiiile
optime de (uncionare. $u re(eriri noionale mai ample, ne apare de(iniia dat de K. 3o%annse% #i ).
4. ,obertson, #i potrivit creia managementul este arta #i #tiina de a direciona, diri'a #i administra
munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor #i de
conducereMeaders%ip".
Pentru economist, un (actor de producie care prive#te organizarea #i coordonarea celorlali
(actori pm!nt, munc, capital", pentru obinerea maximului de e(icien, procesul social care implic
responsabilitatea pentru plani(icarea #i reglementarea e(icient #i economic a operaiunilor
activitilor" unei ntreprinderi, n ndeplinirea unui scop sau a unei sarcini date. /nclude 'udecarea,
aprecierea #i %otr!rea decizia" n stabilirea planurilor #i utilizarea datelor pentru controlul
per(ormanelor #i realizarea planurilor, precum #i g%idarea, integrarea, motivarea #i supraveg%erea
personalului n realizarea activitii sale.
Jlein 3aNues, n lucrarea sa Ouest la management: de(ine#te managementul ca ansamblul
disciplinelor, metodelor, te%nicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea,
organizarea ntreprinderii.
Pentru americanul vec%ii #coli, managementul este arta de a-i (ace pe alii s lucreze, de(iniie n
legtur cu care se (ac dou remarci8
a" este plin de bun sim, n sensul c managementul se remarc prin (aptul c se limiteaz la
toate (unciile pentru ca s (ac s lucreze ntregul personal ntr-o anumit direcieP
b" este destul de complet, n sensul c se subliniaz c managementul este arta de a ntreprinde,
art care se exerseaz esenial asupra oamenilor ntreprinderii salariaii" sau din a(ara ntreprinderii
clienii, (urnizorii, acionarii, etc." #i c este vorba de o art #i nu de o te%nic.
Qi mai departe se arat c pentru americanul modern de(iniia managementului este mai
complex. &a poate (i rezumat n sensul c managementul este organizarea sc%imbrii, orientat spre
crearea de bogii n scopul satis(acerii mai per(ecionate a nevoilor omului. )ceast de(iniie este
interesant pentru c8
a" vrea s integreze n vocaia de management vocaia ntregii societi industriale liberaleP
b" urmre#te s pun n eviden c economia liberal #i propune ca (inalitate o perpetu
dep#ire a omului, liberalizarea contrariilor materiale, ampli(icarea perpetu a posibilitilor omului #i
societii umane asupra mediului su ncon'urtor #i asupra naturii, capacitatea omului prin aceast
posibilitate - puterea s stp!neasc propriul su destin #i de a-#i orienta drumul su viitor.
2n alt punct de vedere n de(inirea conceptului de management l are +avid K. Kemp%il, care
susine c managementul este un compus al elementelor putere, autoritate #i in(luen. Potrivit acestui
autor, autoritatea poate (i de(init ca putere acceptat, iar in(luena ca putere real, n (unciune.
-n legtur cu delimitarea noiunilor de putere #i management, trebuie s reinem c noiunea de
management este mult mai larg dec!t noiunea de putere. Qi mai trebuie reinut c puterea reprezint
dominarea voinei autoritare, ceea ce presupune subordonarea celorlalte voine uneia singure.
9anagementul este ns n principiu posibil (r dominarea voinei autoritare, care reprezint un caz
particular #i nu poate (i universalizat. Putem reine din cele spuse anterior c, n timp ce puterea
constituie impunerea voinei strine, managementul nu presupune neaprat o deosebire ntre voina
managerului #i a celui condus, aceste voine put!nd coincide, respectiv s apar ca o voin unic.
L de(iniie clar #i sintetic a managementului ne o(er 9. +umitrescu, art!nd c acesta
reprezint #tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor #i unitilor economice #i din
celelalte sectoare de activitate, n toate (unciunile acestora, av!nd n prim plan omul, participarea
motivat a acestuia #i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
=
conducere, de luare a deciziilor #i de control, cu concretizarea acestora n cre#terea e(icienei
economice.
<umeroase #i semni(icative nsemnri privitoare la management aparin pro(esorului $onstantin
Pintilie, din care am reinut8 9anagementul este un mi'loc cu a'utorul cruia sc%imbrile social-
economice, te%nologice #i politice, toate sc%imbrile umane pot (i concepute raional #i di(uzate n
ansamblul corpului social.
)ctivitatea n domeniul managementului este considerat acum ca unul din (actorii de baz ai
cre#terii economice, av!nd aceea#i importan ca #i te%nica avansatP mai mult, se consider c o
te%nic oric!t ar (i de per(ecionat, nu-#i dezvluie ntregul randament dec!t n condiiile unei
organizri #i conduceri corespunztoare nivelului su.
$ele de mai sus l-au determinat pe M. 4rec% s a(irme c sensul conceptului de management nu
este ntotdeauna clar #i universal acceptat. $eea ce i se pare clar #i acceptat este o anumit (orm de
comand personal ntr-o situaie n care aspectele te%nologice, comerciale #i umane sunt ntreesute
pentru a o(eri o evoluie plin de succes a ntreprinderii. -n continuare, autorul la care ne re(erim
abordeaz baza activitii manageriale care, n opinia sa, se spri'in pe principiul c orice activitate
economic este diri'at spre un dublu scop8
5" de alimentare cu bunuri #i servicii de care au nevoie consumatorii
G" de acordare a mi'loacelor prin care ace#tia s poat ac%iziiona bunurile #i serviciile
o(erite. -n termeni largi, managementul urmre#te dac munca e (cut #i dac e (cut e(icient.
L parte din de(iniiile pe care le-am prezentat anterior ne permit s concluzionm c adesea
conceptul de management se (olose#te n accepiuni vagi. )m putut constata c o parte din speciali#ti
neleg prin management personalul managerial.
)r (i de dorit ca aceast utilizare s (ie pus n legtur cu caracterizarea procesului managerial,
deoarece numai ntr-o asemenea interpretare putem vorbi de un management de bun sau de proast
calitate. $u alte cuvinte, se pot (ace re(eriri la calitatea managementului numai n situaia n care avem
n vedere procesul managerial #i rezultatele care l nsoesc #i n nici un caz atunci c!nd ne re(erim la
persoanele care sunt implicate n acest proces.
L mare parte din de(iniii (ac re(eriri la manageri, pe care i descriu ca pe persoane care conduc
oameni #i care acioneaz n a#a (el nc!t obiectivele s (ie realizate. Qi aceasta este pus n legtur cu
(aptul c managementul nseamn punerea n aciune #i coordonarea (unciilor #i a persoanelor care le
ndeplinesc, n a#a (el nc!t s se realizeze un anumit scop.
-n acela#i timp se reine #i ideea c aciunile ntreprinderii sunt consecine ale stimulilor
provenind din mediul ncon'urtor, la care unitile economice reacioneaz, pe baza unui proces activ,
care nu este altceva dec!t procesul de decizie. -n legtur cu aceast problem, T. Paterson arat c
reacia ntreprinderii la stimuli comport ndeplinirea a patru (uncii8
5" luarea deciziei #i exercitarea procesului de decizieP
G" coordonarea aciunilorP
;" coordonarea di(eritelor servicii ale ntreprinderii n procesele de decizie #i aciuneP
C" realizarea comunicaiilor necesare n (unciile precedente.
Pornind de la aceste patru (uncii se poate (ace studiul managementului unei ntreprinderi,
deoarece comanda #i coordonarea tuturor acestor (uncii constituie managementul, dup opinia
autorului citat.
Ma de(inirea managementului trebuie avute n vedere #i aspectele eseniale ale ntreprinderii.
)ceste aspecte au (ost studiate #i rezumate de ctre +. $arlson, dup cum urmeaz8
5" prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii #i studierea pieei, prevederea
tendinelor importante #i identi(icarea problemelor ma'oreP
G" (ixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor #i normelor de randamentP elaborarea
planurilor, programelor, bilanurilor #i de(inirea mi'loacelor de control corespunztoareP
;" precizarea rezultatelor a#teptate de la colaboratoriP conceperea #i meninerea unei
organizri corespunztoareP
C" identi(icarea cilor pentru per(ecionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor,
adoptarea msurilor corectiveP
7
=" a'utorarea subordonailor pentru a progresa, nelegerea nevoilor #i aspiraiilor
personalului, inspirarea ncrederii, stimularea muncii participative, meninerea respectului, disciplinei
#i a eticii.
Prin de(iniie, managementul are #i anumite (undamente teoretice. &sena lor este dat de ). 1.
9arteau prin re(erire la urmtoarele imperative8
5" a obine rezultate prin alii, asimil!ndu-se responsabilitatea pentru aceste rezultateP
G" a (i orientat spre mediul ncon'urtorP
;" a lua decizii direct legate de (inalitatea ntreprinderiiP
C" a acorda ncredere salariatului n procesul muncii prin ncredinarea de responsabiliti,
recunoa#terea dreptului de a gre#i #i primirea (avorabil a rezultatelor saleP
=" a descentraliza sistemul organizatoric #i a 'udeca salariaii dup rezultatele obinute n muncP
7" a asigura mobilitatea structurilor #i a oamenilor.
)utorul la care ne-am re(erit pune n legtur aceste (undamente teoretice cu metodologia de
aciune #i a'unge la concluzia c, din acest punct de vedere, managementul modern vizeaz8
cunoa#terea (aptelor #i prevederea evoluiei lor, conceperea unei strategii competitive #i o 'udicioas
alegere a obiectivelor, organizarea mi'loacelor #i conceperea unor structuri evolutive, un control
corectiv e(icace.
+in punctul nostru de vedere, managementul este ansamblul activitilor, disciplinelor,
metodelor, te%nicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii #i organizrii
societii comerciale regiei autonome" #i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea #i
reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde #i a
pro(ita c!t mai (avorabil, pentru a organiza sc%imbri capabile s asigure unitii un viitor trainic #i
e(icace pe plan economic #i social.
$onsiderm c o asemenea de(iniie a managementului este de pre(erat, ntruc!t uni(ic
principalele elemente de(initorii care n expunerile anterioare au (ost exprimate separat #i (ragmentat.
-n acela#i timp, apreciem c de(iniia noastr prezint ntr-un context acional (unciile
managementului #i operaiile ce decurg din ele, cu orientarea lor spre realizarea scopului (ixat de ctre
consiliul de administraie, comitetul director sau de ctre managerul - director general al societii
comerciale.
Prin de(iniia de mai sus, managementul este tratat ca instrumentul ce poate duce societatea
comercial la o expansiune pro(itabil n msura n care (igureaz normal ntr-un loc bun n ierar%ia
scopurilor urmrite #i obiectivelor asigurate. Lrientarea societii comerciale sau a regiei autonome
spre viitor, progresul managementului se bazeaz pe exigenele generale ale #tiinelor aplicate, pe
continuitatea n dezvoltarea cuno#tinelor, observarea riguroas a organizrii #i des(#urrii procesului
managerial, #i n s(!r#it, pe cercetarea sistematic at!t a succeselor c!t #i a e#ecurilor.
1.2. Managementul ca profe!e
$onstituirea managementului ca o disciplin cu statut #tiini(ic aparte, cu domeniu propriu, cu
metode, cu legi, principii #i reguli deosebite, presupune #i existena unor speciali#ti, a unor
pro(esioni#ti n domeniul managementului.
Tratarea concret #i categoric a acestei probleme nt!mpin unele di(iculti generate de (aptul
c noiunea de pro(esiune are numeroase nelesuri. )ceasta l-a determinat pe K. )lbens s susin c
n sens mai larg pro(esiunea de(ine#te orice ocupaie prin care cineva #i c!#tig existena, iar n sens
mai restr!ns, cu re(erire la o anumit pro(esiune, ma'oritatea de(iniiilor nu au reu#it s mpace aceste
dou extreme.
-n ceea ce prive#te pro(esia de manager, diversitatea de puncte de vedere este pus pe baza
diversitii (ormaiilor pro(esionale ale autorilor.
+e(inind pro(esiunea ca o vocaie n vederea creia s-au acumulat cuno#tine, exist aptitudini #i
atitudini (olosite pentru a s(tui #i ndruma pe ceilali, &mil 9i%ulescu trage concluzia c activitatea de
management rspunde per(ect acestei de(iniii, n sensul c este o pro(esiune, pentru c necesit o
pregtire #i const n obinerea de rezultate prin e(orturile unui colectiv #i prin per(ecionarea
pro(esional a membrilor acestuia.
Preocupat de aceea#i tem, 3. Jeit% Mouden porne#te de la ideea c managementul reprezint un
proces ordonat, care supune unei metode #tiini(ice de a rezolva probleme, utiliz!nd principii #i practici
6
de'a con(irmate. Qtiina managementului este alctuit din reguli, procedee #i metode, iar n ultima
vreme #i te%nici #i mi'loace moderne care indic drumul de urmat de ctre manager. +e aici #i
concluzia la care a'unge autorul citat c managementul are multe din caracteristicile unei pro(esii.
Lricine se anga'eaz n ea, este un pro(esionist. 1uccesul su depinde de numero#i (actori, dintre care
eseniali apar capacitatea, timpul #i e(ortul depus pentru a nva cum s devin mai specializat n
metodele de soluionare a problemelor manageriale.
,ezult deci c managementul este pro(esiunea care solicit, alturi de experien #i o instruire
temeinic #i precis orientat. 1e au n vedere cuno#tinele care s dea posibilitatea managerilor s
(oloseasc cele mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii e(iciente.
)bordarea managementului ca pro(esiune a devenit un subiect de meditaie pentru numero#i
oameni de #tiin. -n viziunea ma'oritii acestora, denumirea manager de pro(esie se atribuie de
regul, acelor oameni care #i-au croit drum spre posturile pe care le dein, pe baza calitilor personale
#i a unor merite deosebite n exercitarea activitii manageriale.
Pro(esiunea de manager este o ocupaie relativ nou. 9anagerul este un creator de condiii pentru
utilizarea e(icient a resurselor umane, materiale #i (inanciare, ceea ce implic, alturi de cuno#tine
numeroase #i diversi(icate, o seri ntreag de caliti #i aptitudini.
)ceasta l-a determinat pe /. +. 1tncescu s de(ineasc pe manager ca (iind specialistul modern
ce rspunde noilor cerine, exercit o pro(esiune cu un grad crescut de cuno#tine #i practici a cror
nsu#ire cere un lung #i complex proces de (ormare #i per(ecionare continu.
&l trebuie s elaboreze latura practic, spri'inindu-se pe o temeinic pregtire teoretic, deoarece
managementul a devenit #tiini(ic n toate aspectele sale. -n acela#i timp, managerul trebuie s posede
#i capacitatea de a lucra c salariaii, #tiut (iind c managementul se asigur prin antrenarea celor n
subordine la ndeplinirea obiectivelor societii comerciale sau a regiei autonome.
9anagerul trebuie s posede, de asemenea, cuno#tinele de baz n management, s dovedeasc
sim organizatoric, s (ie receptiv (a de creativitate, s (ie exigent #i (erm.
9anagementul ne apare ca o disciplin complex, prin excelen multi(uncional, care prive#te
cunoa#terea #i diri'area societii comerciale sau a regiei autonome ca ntreg. 9anagementul are o serie
de rami(icaii, n (uncie de cele mai importante pri structurale ale societii comerciale sau a regiei
autonome. 9anagerul realizeaz o adevrat mediere, cea care creeaz o (orm teoretic proprie, care
postuleaz un cadru metodologic adecvat soluiilor optime pentru rezolvarea situaiilor concrete din
(iecare unitate economic.
&lementele managementului se coreleaz #i se intercondiioneaz cu imperativele #i
caracteristicile proprii societii comerciale sau regiei autonome.
9anagementul integreaz un complex de aspecte teoretice i te%nici din multe alte #tiine.
1tatistica este probabil prima #tiin care a (ost utilizat n management. L extins aplicabilitate are n
management teoria probabilitilor. +isciplin matematic, teoria probabilitilor are ca obiect studiul
evenimentelor aleatoare provine de la cuv!ntul latin alea care nseamn zar, sori" #i a probabilitii
lor. Prin probabilitate se nelege gradul de posibilitate a producerii unui eveniment n condiii bine
determinate. -n teoria probabilitilor, spre deosebire de nelesul uzual, prin eveniment aleator" se
nelege orice rezultat al unei experiene care poate (i repetat n condiii nesc%imbate. -n management,
teoria probabilitilor reprezint un instrument de optimizare a deciziilor ntr-un univers incert.
-n loc de a simula posibilul #i de a vedea consecinele, se evalueaz pentru (iecare (actor aleator
legile care diri'eaz #ansele sale de a lua o anumit valoare. Potrivit acestei teorii, probabilitatea unui
eveniment este un numr cuprins ntre > #i 5. &venimentului sigur sau total evenimentul care se
produce cu siguran" i se atribuie probabilitatea 5. &venimentului imposibil sau nul evenimentul care
cu siguran nu se produce" i se atribuie probabilitatea >. Probabilitatea evenimentului este dat de
raportul dintre numrul rezultatelor (avorabile producerii evenimentului #i numrul total al rezultatelor
egal posibile. Teoria probabilitilor se aplic n special la volumul stocurilor, la studierea oportunitii
investiiilor, la proporionarea ec%ipamentelor de v!nzare sau de ntreinere, etc.
,amur a matematicilor aplicate, analiza economic are numeroase aplicaii n management.
)naliza economic se deosebe#te de microeconometrie , n sensul c, n timp ce aceasta din urm
vizeaz aplicarea economiei matematice la problemele globale ale societii comerciale n general,
analiza economic se ocup de determinarea soluiilor optime pentru probleme precise, de tipul8
- c!te piese trebuie produse pentru a minimiza costul lor unitar:
F
- ce volum al stocului :, #.a.m.d.
)naliza economic se bazeaz pe elaborarea modelelor matematice care vizeaz luarea n
considerare a legii realitii economice. &a apeleaz la numeroase metode de utilizare a modelelor8
analiza valorii totale, analiza sensibilitii, analiza limitei, etc.
1imularea reprezint metoda #tiini(ic cea mai bogat #i cea mai promitoare a
managementului. -n esen, metoda simulrii const n limitarea sau reproducerea cu a'utorul unor
modele, a comportrii sistemice, de regul a unor societi comerciale sau regii autonome precum #i
a unor sectoare de activitate, cu scopul apro(undrii cunoa#terii (uncionrii lor, #i pe aceast baz, al
elaborrii de decizii.
1imularea implic un ansamblu de metode, instrumente #i procese (olosite pentru reproducerea #i
modelarea sistemelor manageriale abordate.
-n management, utilizarea metodei simulrii parcurge urmtoarele etape8
5" identi(icarea principalilor (actori te%nici, economici, 'uridici, psi%ologici #i sociologici
implicai n domeniul respectiv #i conturarea relaiilor dintre ace#tiaP
G" conturarea modelelor economice #i matematice ce caracterizeaz procesele supuse simulriiP
;" elaborarea programelor pentru calculatorul electronicP
C" simularea decizional propriu-zis prin adoptarea de decizii.
$ea de a patra etap prezint deosebit interes pentru manager, pe care intereseaz n principal
e(icacitatea deciziei, pe care o poate realiza numai printr-o analiz economic de calitate superioar.
2na din ramurile cele mai (ecunde ale #tiinei managementului este programarea matematic. -n
procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuaii exprim!nd relaii logice ntre diver#i (actori #i
contrariile problemelor.
+omeniu al matematicii aplicate, programarea matematic cuprinde di(erite metode #i discipline
matematice cum sunt8 programarea liniar, programarea neliniar, programarea dinamic, programarea
sto%astic, programarea convex, programarea ptratic, etc. Programarea matematic are ca obiect
studierea problemelor de extrem maxim sau minim" al (unciilor scop #i elaborarea metodelor de
rezolvare a acestor probleme. +e regul, cu a'utorul programrii matematice, managerul rezolv
probleme de tipul8 distribuia geogra(ic cea mai economic a centrelor de producie, a depozitelor de
stocare, a punctelor de v!nzare, a programelor optime de (abricaie #i livrare, plani(icarea (abricaiei
sau stoca'ul cel mai e(icient.
Teoria gra(urilor reprezint un alt instrument pe care matematicile aplicate l o(er
managementului. -n management, cu a'utorul teoriei gra(urilor se rezolv o serie de probleme de
organizare managerial, de plani(icare, cum sunt8 organizarea #i conducerea executrii unui obiect de
construcii monta', elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la productor la utilizator,
alocarea resurselor, elaborarea organigramelor. Pe teoria gra(urilor se spri'in metoda drumului critic
#i metoda P.&.,.T.
$onine lanuri de decizii succesive care se utilizeaz pentru cercetarea strategiei optimale. +e
asemenea se poate utiliza pentru sesizarea aspectului dinamic #i evolutiv al planului de aciune. -n
acela#i timp, indic orientarea de luat #i pasul urmtor de (cut, n scopul de a atinge obiectivul ales.
Pentru aceasta, la (iecare etap se va alege vectorul de decizie optimal n acel moment. 1e
traduce n arborele de decizie sau n alte gra(uri.
Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt incluse n noiunea de
cercetare operaional.
)nsamblu de principii, metode #i mi'loace destinate elaborrii de modele matematice ale
(enomenelor #i proceselor manageriale, cu scopul adoptrii unor decizii ce vizeaz crearea #i
modi(icarea acestora n direcia dorit, cercetarea operaional are urmtoarele obiective8
5" (undamentarea cantitativ a deciziilorP
G" compararea variantelor decizionale posibile de organizare a in(ormaiilorP
;" evaluarea in(luenelor probabile ale di(eriilor (actori asupra rezultatelor.
L alt #tiin care se o(er managementului este aceea a in(ormaiei, a comunicrilor #i a
sistemelor. 1ocietatea comercial, respectiv regia autonom, nu este n mod unic o structur
economic. Fiecare dintre ele reprezint o reea complex de celule active interconectate, cooper!nd
unele cu altele graie sc%imburilor continue de in(ormaii. /n(ormatica #i dezvoltrile auxiliare ale
logicii teoretice reprezint n prezent cea mai important #tiin a managementului.
B
/n(ormatica este #tiina prelucrrii, cu a'utorul ma#inilor de calcul automate, a in(ormaiei
considerate ca suport al cunoa#terii #i comunicrilor, n domeniu economic, te%nic #i social.
/n(ormatica este o #tiin pluridisciplinar, ntruc!t apeleaz la cuno#tine din domenii nrudite teoria
sistemelor, socio-economia, electronica, etc.".
-n acela#i timp, in(ormatica este #i o #tiin interdisciplinar, deoarece opereaz la grania dintre
aceste discipline, ceea ce a permis apariia unor domenii de investigaie noi teoria limba'elor, teoria
modelelor, inteligena arti(icial, etc.". /n(ormatica utilizeaz ntregul aparat al matematicilor aplicate,
n mod deosebit analiza matematic, ecuaiile, calculul probabilitilor #i statistica matematic. +e
asemenea, in(ormatica utilizeaz principiile logicii, conceptele teoriei sistemelor, principiile
manageriale.
L str!ns legtur apare ntre management #i praxiologie. $unoscut ca #tiina aciunii e(iciente,
praxiologia opereaz cu urmtoarele categorii8 aciunea, obiectul aciunii, scopul, situaia, motivaia,
executarea aciunii, organizarea, managementul. Principiile #i metodele elaborate de praxiologie sunt
utilizate n per(ecionarea activitii managerilor. Praxiologia se ntreptrunde cu sociologia #i
psi%ologia comportamentelor colective #i individuale, #i prezint n termeni preci#i #i riguros
(undamentai, metodologia optimizrii aciunii.
<ecesitatea (ormulrii unei teorii generale despre aciunea uman a (ost relevat n anul 5B;6 n
mod independent de (ilozo(ul polonez Tadeusz JotarbinsAi #i sociologul american Talcott Parsons.
0iz!nd aciunea practic e(icient, era normal ca managementul s caute o str!ns mpletire cu
praxiologia. 1e urmre#te ca prin aceasta s se soluioneze marile probleme ale aciunii manageriale,
respectiv caracterul #i obiectivele acestei aciuni, structura, coninutul #i metodologia procesului
managerial.
1e vizeaz de asemenea, elaborarea unui model al aciunii manageriale, n cadrul cruia agenii
aciunii, mi'loacele, motivaia, termenii situaionali, termenii realizrii praxiologice deciziile,
comenzile, execuia", momentul axiologic al aciunii manageriale s se nscrie pe direciile
e(icientizrii activitilor societii comerciale sau regiei autonome.
L deosebit contribuie la constituirea #tiinei managementului o au psi%ologia #i sociologia.
Psi%ologia, de pild, contribuie la mbogirea teoriei #i practicii managementului. $u a'utorul
anumitor dimensiuni #i metode de analiz, psi%ologia di(ereniaz #i clasi(ic tipurile de manageri,
caracteristicile de comportament ale acestora n activitile des(#urate. -n ceea ce-i prive#te pe
manageri, resimt din ce n ce mai mult nevoia de a ine seama n activitatea managerial de deosebirile
individuale dintre cei pe care i au n subordine, nu numai n ceea ce prive#te cuno#tinele, experiena
#i capacitatea acestora, dar #i n ceea ce prive#te trsturile psi%ice.
<umai n (elul acesta managerul poate contribui la cunoa#terea (actorului uman, la apariia unor
stri tensionale, con(licte sau dezacorduri n cadrul societii sale comerciale, mani(estri de natur s
in(lueneze negativ rezultatele activitii manageriale. ) aprut o ramur a psi%ologiei #i anume
psi%ologia managerial, iar speciali#ti n materie abordeaz domenii importante ale acesteia8
comportamentul managerial, motivaia actului managerial, problemele de imagologie imaginea pe
care #i-o (ac managerii #i salariaii, unii despre alii", aspectele subiective ale managementului.
L in(luen ma'or exercit asupra managementului #i sociologia. $u a'utorul ei managerul poate
studia legtura complex #i aciunea reciproc dintre procesele manageriale #i condiiile economico-
sociale ale regiei autonome sau societii comerciale. Tot pe aceast cale, managerul poate studia #i
adopta msuri necesare n domeniul comportrii grupurilor de lucru.
-n mod competent se poate studia #i climatul uzinal, precum #i componentele ce pot conduce la
cre#terea e(icienei procesului managerial.
,elaii str!nse exist ntre management #i logic. $a #tiin a (ormelor, legilor #i operaiilor
g!ndirii logice, ea este ndreptat nu numai spre corectitudinea (ormal, ci #i ctre g!ndirea corect,
ceea ce i permite s prezinte o metod de cutare de noi rezultate n trecerea de la cunoscut la
necunoscut.
1tudierea #i (olosirea logicii n management prezint o importan deosebit. )vem n vedere, n
primul r!nd, cunoa#terea teoretic a problemelor puse de #tiina logicii #i, n al doilea r!nd, latura
practic, respectiv a rezolvrii problemelor ce apar n procesul managerial #i n care logica ne a'ut la
(ormarea propriei noastre g!ndiri logice.
5>
-n concluzie, subliniem caracterul multidisciplinar al managementului ca #tiin #i disciplin
complex, ce se bazeaz pe o multitudine de discipline #i #tiine din domeniul matematic, economic,
social, psi%ologic, etc. vezi sc%em".
55
CAPITOLUL 2
E"OLU#IA G$NDI%II MANAGE%IALE PE PLAN MONDIAL &I 'N %OM$NIA
2.1. Cla!c!! managementulu!
<umero#i oameni de #tiin gsesc nceputul managementului la FredericA TaElor 5F=7-5B5="
#i la Kenri FaEol 5FC5-5BG=". +esigur, au existat #i naintea lor speciali#ti #i practicieni care au pus n
eviden necesitatea promovrii unor elemente manageriale. )li cercettori n domeniu, printre care
Ma?rance )pplE, Mouis )llen, +alton 9c Farland, 3o%n 1c%ermen%orn #i alii, mping istoria
perceptelor manageriale p!n n antic%itate. )sociaia american de management a publicat un volum
selectiv din istoria managementului care reune#te GG de studii ale unor predecesori ai lui TaElor #i
FaEol, considerai a (i pionieri n acest domeniu.
-n legtur cu capacitatea reprezentativ a acestei selecii, prerile sunt mprite.
Fr a avea pretenia de a identi(ica primele nceputuri scrise ale managementului, vom ncepe
prezentarea clasicilor managementului cu ,obert L?en #i $%arles 4abbage.
1. Robert Owen 5665-5F=F" este unul din rar nt!lniii conductori de uzine care acord o
pronunat gri' #i interes condiiilor de via #i de munc ale salariailor si. Fabricant de textile,
cunoa#te un succes notabil #i putea s demonstreze n propriile sale (abrici c era rentabil s se
consacre mai mult atenie ma#inilor vii, n comparaie cu ma#inile nensu(leite.
9etodele sale, i dau toate dreptul s poarte titlul de printe al administrrii personalului. $a
(abricant, L?en estima c volumul #i calitatea randamentului unui lucrtor erau in(luenate de
condiiile de munc #i de cele exterioare - de mediu.
1ublinierea de ctre L?en a importanei atitudinii individuale n cadrul muncii colective #i al
organizaiei industriale, poate (i subliniat ca principala observaie evideniat n secolul al .0///-lea
n domeniul managementului.
Mucrarea sa, publicat n anul 5F5; adresa superintendenilor manu(acturilor #i n general
tuturor persoanelor care, d!nd de lucru unei mase a populaiei, pot cu u#urin s adopte mi'loace de a
(orma sentimentele #i manierele unei ast(el de populaii conine idei per(ect revoluionare.
-n lucrare gsim premisele concluziilor la care va a'unge &lton 9aEo, un secol mai t!rziu, dup
lungi cercetri.
2. Charles Babbage 56BG-5F65", matematician englez, pro(esor universitar la $ambridge.
) inventat prima ma#in de calcul care (unciona pe baza unui program de calcul. -n legtur cu
cercetrile sale matematice a studiat #i interpretrile industriale, (iind cel care a inaugurat preocuprile
pentru determinarea timpului de lucru. -n lucrarea sa ) $omparative 0ie? o( t%e 0arios /nstitution
(or t%e )ssurance o( Mi(e, Mondra 5FG6, (ace anticipaii ale managementului modern, prezent!nd idei
#i principii care se aseamn cu unele puncte de vedere ale lui FredericA TaElor #i ale succesorilor si,
care au cldit edi(iciul managementului #tiini(ic. -n cealalt lucrare a sa Ln t%e &conomE o(
9ac%inerE and 9anu(actures, Mondra 5F;G, n capitolul al .0///-lea din carte, asupra diviziunii
muncii, subliniaz c cel mai important dintre principiile de care depinde economia unei (abrici este
diviziunea muncii ntre persoanele care e(ectueaz acela#i lucru.
(. Henry Metcalfe 5FC6-5B56", a activat o perioad ndelungat ca director al unui
arsenal militar. -n aceast calitate, a abordat numeroase teme legate de administraia n unitile cu
speci(ic militar. ) urmrit #i a stabilit acele principii a cror aplicabilitate se ntinde #i n unitile cu
caracter civil.
-n cursul anului 5F== a publicat o carte intitulat $ostul manu(acturilor #i administraia
atelierelor publice private.
-n capitolul al doilea din carte, intitulat Qtiina administraiei, a(irma c exist o #tiin a
administraiei, (ondat pe principii care pot (i aplicate la un numr mare #i variat de cazuri. -n acela#i
timp, a sugerat c aceste principii pot (i descoperite cu a'utorul observaiilor #i experimentelor.
Principiile la care se re(er 9etcal(e pot (i comparate #i adaptate.
2n alt merit deosebit de important al crii const n (aptul c descrie un sistem (oarte modern al
preurilor.
-n anul 5F;B, 9etcal(e a scris $onducerea atelierelor.
5G
). Henry Robinson Towne 5FCC-5BGC" a lucrat la societatea american de inginerie
mecanic. -n raportul prezentat la reuniunea societii din mai 5FF7, intitulat /nginerul considerat ca
un economist, cerea cu insisten un sc%imb de experien ntre directorii de uzin ai di(eritelor
companii. Ma aceast reuniune, 1ocietatea )merican de /nginerie 9ecanic a (urnizat datele care au
servit ca baz pentru o #tiin a administraiei. Timp de peste CF de ani a (ost co(ondator #i pre#edinte
la @ale and To?ne 9anu(acturing.
+e pe aceast poziie a contribuit cu insisten la recunoa#terea lui TaElor #i a metodelor sale.
To?ne #i-a adus contribuia la dezvoltarea organizrii #i conducerii #tiini(ice.
9erit a (i reinut teoria sa despre conducerea ntreprinderii ca un domeniu de studiu separat. -n
permanen a subliniat necesitatea completrii pregtirii inginerilor cu problemele economice ale
ntreprinderilor n care activeaz. ) (ost un nnoitor n (elul su, ntre altele merit!nd a (i reinute
tentativele sale de ameliorare a sistemului de remunerare cu bucata.
*. Frederick Winslow Taylor 5F=7-5B5=", inginer american, promotor al curentelor de
raionalizare a muncii n scopul intensi(icrii ei. -n salarizarea n acord, TaElor a introdus dou trepte8
o plat pentru piesele normate #i o plat pentru piesele date peste norm. 9odul de calcul, relativ
simplu, mai ales n raport cu complicaiile care le implicau bedaux-urile, au (cut ca sistemul taElor-
ist de salarizare s capete o larg rsp!ndire. -n anul 5B55, FredericA I. TaElor a publicat Principiile
managementului #tiini(ic. )ceast interesant lucrare a devenit piatra ung%iular a abordrii
#tiini(ice manageriale. ,e(erindu-se la principalul obiect al managementului, TaElor arta c acesta
const n a asigura maximum de prosperitate pentru salariat.
-n acest scop, el concepe cele patru principii ale managementului #tiini(ic8
a" dezvoltai o #tiin pentru (iecare loc de muncP aceasta include reguli de mi#care,
realizarea unei munci standardizate #i condiii de lucru adecvateP
b" selecionai cu gri' lucrtorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul respectivP
c" pregtii cu gri' lucrtorii s-#i exercite munca, o(erii-le stimulente adecvate pentru a
coopera cu #tiina locului de muncP
d" spri'inii ace#ti lucrtori, plani(ic!ndu-le munca #i atenu!nd problemele ce li se ivesc n
exercitarea muncii lor.
$oncepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat na#tere la ceea ce se nume#te
astzi 1istemul TaElor. )cest sistem analizeaz un complex de probleme manageriale, cum ar (i cele
privind managementul activitii muncitorilor, bazat pe studiul atent #i detaliat al mi#crilor, metode de
contabilitate #i de salarizare #i n acela#i timp, organizarea #tiini(ic #i managementul ntreprinderilor.
Principala trstur a taElorismului const n (aptul c se bazeaz pe investigaiile (cute pornind
de la atelierele de producie, ca celule elementare ale unitii de producie.
-n cercetrile sale, TaElor utilizeaz comparaiile acestor ateliere, respectiv aspectele organizrii
lor manageriale cu organizarea militar #i cu principiile ierar%ice existente n cadrul acestor organizri.
Prin analogie cu armata, TaElor subliniaz c #i n ntreprinderi dispoziiile se transmit de sus n 'os,
respectiv de la director la #e(ul de atelier, care este rspunztor de bunul mers al atelierului su #i de
realizarea tuturor acestor dispoziii.
-n acela#i timp, TaElor cere s se introduc unele sc%imbri eseniale n utilizarea n plan uzinal
a principiilor sistemului militar8
a" muncitorii. Qe(ii de ec%ip #i #e(ii de ateliere s nu mai execute sarcini de organizare #i
n general, orice sarcini de birouP
b" (iecare muncitor, n loc de a (i n contact imediat cu conducerea printr-un singur punct,
adic prin #e(ul su de ec%ip, s primeasc direct dispoziiile zilnice #i a'utor de la mai muli #e(i,
(iecare dintre ace#tia ndeplinind o (uncie speci(ic.
/dei (undamentale n materie de organizare gsim n lucrrile lui TaElor Lrganizarea atelierelor
5B>7", 9anagementul atelierelor 5B5;".
9eritul deosebit al lui TaElor const n aplicarea pentru prima dat a sistemului de stat ma'or n
industrie. Plec!nd de la constatarea c #e(ii de atelier #i mai#trii erau deosebit de ncrcai cu sarcini #i
pentru a ntri rolul lor n producie, TaElor a emis ideea crerii unor posturi de a'utor al acestora, n
care s (ie ncadrai oameni de di(erite specialiti. )ce#tia urmau s preia o serie de atribuii de la #e(ii
de atelier sau de la mai#tri.
5;
-n acest (el, TaElor nu nega n nici un (el principiul unitii de conducere. Prin crearea a'utoarelor
pentru #e(ul de atelier sau #e(ul de ec%ip el avea n vedere ca aceste organe nou create s 'oace parial
un rol de stat ma'or, pe care s-l ndeplineasc printr-un proces de delegare.
Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, F. I. TaElor emite ideea
consultrilor #i a ec%ipei manageriale. <ecesitatea unei diviziuni n exercitarea atribuiilor manageriale
i-a aprut n timp ce lucra #i conducea activiti n industria constructoare de ma#ini. )ceast ramur
se a(la n acele vremuri n plin expansiune #i punea diverse #i di(icile probleme manageriale ca
urmare a complexitii ei te%nice. /deea ec%ipei a aprut atunci c!nd s-a con(runtat cu di(icultatea de a
gsi #e(i de ateliere, care s poat ndeplini concomitent #i la nivel corespunztor cele dou atribuii
considerate de TaElor ca obligatorii. Pentru a sublinia semni(icaia di(icultii respective, el a(irma c,
dac s-ar gsi asemenea oameni, ar trebui (cui directori nu #e(i de ec%ip.
Pentru prima etap de dezvoltare a managementului, respectiv a taElorismului, ca sistem #i
metode manageriale, este caracteristic considerarea desc%is a muncitorului ca o simpl anex a
ma#inii. Problemele sociale ale muncii sunt ignorate.
)tenia este concentrat exclusiv spre ridicarea productivitii muncii acestui executant. <e
a(lm n (aa unei abordri te%nologice a problemei care i aparine lui F. I. TaElor.
&l se baza pe ideea c munca oamenilor poate (i considerabil mbuntit at!t prin uneltele
utilizate, c!t #i prin modul n care ele sunt utilizate, omul (iind tratat nu numai ca o anex a ma#inii,
dar c%iar ca un mecanism capabil de a (i per(ecionat pe baz de calcul, ca orice mecanism.
1pre s(!r#itul secolului al ./.-lea, se resimte trecerea la (olosirea unor mi'loace de producie a
cror valoare #i productivitate au crescut considerabil.
)u (ost introduse (orme variate de mecanizare, se utilizeaz noi surse energetice. Toate acestea
exercit o pronunat in(luen asupra structurii (orei de munc. +e asemenea, ele determin pre(aceri
ad!nci n structura intern a proceselor de producie. )spectele enunate se constituie ca (actori ce
solicit sistemului de administraie o competen tot mai mare #i (unciuni tot mai variate (a de
posibilitile pe care le o(erise p!n atunci managementul empiric.
-n aceste condiii, TaElor considerat ca printele managementului #tiini(ic, #i-a orientat
preocuprile spre mbuntirea conducerii operative, a'ung!nd la ideea managementului #tiini(ic.
$oncepia sa larg rsp!ndit la nceputul secolului al ..-lea, pornea de la (aptul c principalul
obiectiv al managementului trebuie s (ie asigurarea maximei prosperiti, at!t pentru patronul
ntreprinderii, c!t #i pentru salariaii si. TaElor vedea n management arta de a #ti precis ce trebuie
(cut c!t mai bine #i mai ie(tin.
Ma baza managementului #i a organizrii muncii, TaElor a a#ezat urmtoarele elemente8
5" imagine clar despre (iecare elementP
G" crearea unui (undament #tiini(ic care s nlocuiasc metodele vec%i tradiionale de
muncP
;" studierea #tiini(ic a (iecrui elementP
C" alegerea celor mai potrivii muncitori pentru (iecare operaieP
=" antrenarea #i instruirea lor ulterioarP
7" ntrirea #i dezvoltarea colaborrii reciproce dintre administraie #i muncitoriP
6" repartizarea uni(orm a muncii #i conturarea responsabilitii ntre administraie #i
muncitoriP
F" separarea muncii de concepie de cea de execuieP
B" eliberarea muncitorilor n special n muncile de pregtire a produciei #i de calcul,
ncredinarea acestor (uncii unor speciali#ti.
<ici unul dintre aceste elemente separate - scria TaElor - ci numai ntreaga lor totalitate
constituie sistemul managementului #tiini(ic, ale crui baze pot (i rezumate n (elul urmtor8 #tiin n
loc de deprinderi tradiionale, armonie n loc de contradicii, colaborare n loc de lucru individual,
productivitate maxim n loc de una limitat, dezvoltarea (iecrui muncitor p!n la maximum de
productivitate admisibil lui.
+in cele de mai sus rezult8
a" managementul ntreprinderilor trebuie s devin un sistem bazat pe anumite principii
#tiini(ice #i s se realizeze prin (olosirea unor metode, te%nici #i msuri special elaborate #i veri(icateP
5C
b" alturi de te%nica de producie trebuie proiectat, normat #i standardizat #i munca,
organizarea #i managementul acesteia.
-n taElorism, un loc important l ocup studiul muncii. Lbserv!nd cu atenie modul n care se
e(ectueaz operaiile de munc, analiz!nd mi#crile n procesul muncii, TaElor a conceput metodele
ideale de munc. )cestea se bazau pe per(ecionarea celor mai bune elemente ale procesului de
munc aparin!nd di(eriilor muncitori. -n practic, utilizarea acestui sistem a atras dup sine succese
remarcabile. -ntr-o perioad de trei ani, s-a dublat productivitatea medie a muncii, n acele
ntreprinderi unde s-a aplicat sistemul respectiv.
2n alt merit deosebit al lui TaElor, pus n eviden de ctre +rucAer, const n (aptul c a artat
pentru prima dat importana #i necesitatea plani(icrii activitii ntreprinderii, c plani(icarea
reprezint o parte separat a managementului, o (uncie a acestuia.
Principiile #i metodele de management #tiini(ic ale lui TaElor au aprut n 5B55. -n anul urmtor
el a prezentat o declaraie la $omitetul de pregtire a $ongresului. Pe aceast cale, TaElor a contribuit
la trans(ormarea concepiei te%niciste ntr-o metod organizat, sistematic #i care poate (i nvat.
Prin lucrrile respective ntreprinderea #i managementul sunt considerate ca (c!nd parte din
societate #i economie.
+. Henry Laurence Gantt 5F75-5B5B" a colaborat cu TaElor numero#i ani. 9ai t!rziu a
activat ca #i consilier pe cont propriu. Punctele de vedere ale lui *antt #i TaElor asupra
managementului erau identice. -n anumite momente, c!nd atitudinea puin auster a lui TaElor sublinia
importana analizei #i organizrii muncii pentru a rezolva problemele, *antt consacra mai mult atenie
omului care e(ectua lucrul.
KenrE *antt a extins lucrrile lui TaElor re(eritoare la plata cu bucata, pentru a crea o sarcin
inovatoare #i o sc%em a primelor la salarii. -n cadrul sistemului *antt, (iecare muncitor care #i
realizeaz ci(ra de producie zilnic va primi salariul standard plus o prim, iar maistrul care l conduce
va primi #i el o prim.
-n (elul acesta *antt a ncercat s creeze stimulente de per(orman at!t pentru muncitor, c!t #i
pentru manager. KenrE *antt soluioneaz unele probleme de management #tiini(ic elabor!nd n anul
5B>; o metod gra(ic de eviden #i plani(icare care a primit denumirea de gra(icul lui *antt. 2n alt
merit al lui *antt consta n (aptul c abordeaz #i problematica volitiv n legtur cu care a(irma c
bunvoina de a (olosi pe cineva pentru a e(ectua o sarcin implic metoda #i capacitatea volitiv.
+e asemenea subliniaz importana (actorului uman n productivitate. -n legtur cu aceasta,
trateaz conceptul de motivaie ntr-o (ormulare actual #i n zilele noastre. $u timpul *antt s-a
interesat din ce n ce mai mult de obligaiile generale ale managerului privitor la societate. -n lucrarea
sa -ncruci#area drumurilor, publicat n 5B5B, *antt c%ema la ntoarcere la (ilozo(ie, deoarece simea
c managementul se retrgea. )ceast retragere s-a declan#at n cursul anilor ;> #i a conservat apoi o
pro(und in(luen.
, Harrington !"erson 5F=;-5B;5" a (ost un excelent v!nztor, dotat cu un spirit de
intelectual, care a contribuit la promovarea principiilor #i practicilor managementului #tiini(ic n
lumea a(acerilor. &merson a exersat activitile sale de nvm!nt, banc, imobiliar, producie
industrial, nainte de a deveni n anul 5B>5 inginer consultant de director. ) acordat atenie studiilor
e(ectuate de ctre speciali#tii n #tiinele sociale #i experienei practice dob!ndite de ctre directori care
indicau (aptul c omul lucreaz mai e(icient c!nd cunoa#te scopul spre care trebuie s tind.
)cest adevr, simplu la vedere, a contribuit la apariia interesului considerat pentru pro(esiunile
de credin #i pentru (ilozo(ia publicat de societi. &a a generat #i te%nica managementului prin
obiective. &merson a prezentat, susinut #i propagat aceast idee cu o (ervoare misionar. )cesta era
primul din cele 5G principii ale e(icacitii, publicat n anul 5B5G. -n lucrarea sa, spre deosebire de
TaElor #i *ilbret%, a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman.
Pentru atingerea unei productiviti maxime, K. &merson a (ormulat urmtoarele 5G principii8
5" prezena unui scop clar, a unui ideal bine de(initP
G" bun sim n organizareP
;" consultaii competenteP
C" disciplinP
=" atitudine 'ust (a de personalP
7" succesiunea lucrrilorP
5=
6" existena unor norme #i a unor modeleP
F" condiii de munc corespunztoareP
B" metode de munc elaborateP
5>" instructa' precis al muncitorilorP
55" sistem de stimulare.
)naliz!nd concepiile lui K. &merson #i a grupei sale, ). J. *astev considera c &merson
reprezint o treapt de trecere de la TaElor la FaEol.
-. Henry Fayol 5FC5-5BG=", inginer #i geolog (rancez a condus numeroase ntreprinderi
miniere, a(irm!ndu-se ca principalul exponent #i promotor al mi#crii europene de management al
ntreprinderilor. /niial a (ost adversar al lui TaElor. Ma s(!r#itul vieii, la $ongresul de la 4ruxelles din
anul 5BG= a declarat ns c cei care vor s gseasc vreo contradicie ntre preceptele sale manageriale
#i cele taEloriste comit o eroare.
Principala sa oper )dministration industrielle et generale. PrevoEance, organisation
comandament, coordination, controle, Paris 5B57, K. FaEol a abordat problemele organizrii
manageriale dintr-un punct de vedere larg.
1pre deosebire de ali teoreticieni, FaEol a privit managementul nu numai din punctul de vedere
al organismului material, ci #i prin prisma organismului social. Punctul de vedere (aEolian privitor
la organismul material includea totalitatea mi'loacelor #i obiectelor muncii, a muncii, iar prin organism
social el nelegea organizarea relaiilor dintre oameni n procesul de munc. 9eritul lui FaEol const
n (aptul c a ncercat s analizeze #i trateze ntreprinderea n ntreaga ei complexitate te%nic #i social-
economic.
FaEol a mprit operaiile manageriale n #ase grupe8
5" te%nice producie"P
G" comerciale aprovizionare, v!nzare, sc%imb"P
;" (inanciareP
C" de eviden contabilitate, statistic"P
=" de asigurareP
7" administrative previziune, organizare, coordonare, control, comand".
+e reinut ns c FaEol considera conducerea propriu-zis numai ultima din cele #ase grupe de
operaii. ,e(erindu-se la e(iciena conducerii, FaEol susinea8 a conduce nseamn a prevedea, a
organiza, a da dispoziie, a coordona #i a controla. $ele cinci atribute constitutive ale
managementului, potrivit opiniei lui FaEol, au un caracter esenial #i inevitabil n timp, alctuind un tot
unitar. Prin ele se contureaz #i se re(lect ntreg procesul deductiv #i logic al principiilor directoare ale
unui management modern. &ste, (r ndoial, prima ncercare serioas de aplicare a metodei #tiini(ice
la studiul (uncionrii unei ntreprinderi #i la elaborarea unei doctrine care s poat (i predat, la
nvm!nt.
$ontribuia valoroas a lui FaEol poate (i sintetizat n (elul urmtor8
a" pe baza unei analize temeinice a organizrii #i managementului ntreprinderii, a
(ormulat (unciunile acesteia #i diviziunea muncii la nivelul conduceriiP
b" a determinat (unciile managementului8 a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona,
a controlaP
c" a de(init importana relativ a capacitilor care constituie valoarea personalului
ntreprinderii.
.. Frank Bunker Gilbreth 5F7F-5BGC" purta un interes considerabil (iinei umane #i e(ortului
uman #i a consacrat acestui interes enorma sa aptitudine a organizrii n detaliu. ,ezultatul a (ost
punerea la punct a studiului mi#crilor cu te%nica (undamental a managementului. -n (elul acesta a
devenit cunoscut tocmai din studiile e(ectuate asupra raionalizrii mi#crilor n vederea cunoa#terii
productivitii muncii.
) introdus metode de cronometrare cu stenogra(iere a mi#crilor. 1pre deosebire de TaElor, este
preocupat de starea de oboseal #i condiiile de munc. )cest lucru a (cut s (ie considerat de ctre
speciali#ti ca pionier al ergonomiei. 1oia sa, Millian *ilbret%, reputat psi%olog #i sociolog, a exercitat o
pronunat in(luen asupra concepiilor sale.
-n colaborare cu soia sa, care i-a continuat preocuprile dup dispariia sa, F. 4. *ilbret% a
explorat #i alte domenii noi #i importante ale managementului. 2na din caracteristicile comune ale
57
modului lor de a g!ndi era importana acordat salariatului. +e asemeni, subliniau c, n timp ce, n
cazul individului, productivitatea sa depinde de atitudinea sa, de posibilitile sale #i de mediul su,
toate celelalte depind de utilizarea metodelor corecte #i de un ec%ipament ideal.
-n anul 5B=C, la $ongresul de la 1ao Paolo, li s-a atribuit mpreun lui F. 4. *ilbret% post
mortem" a opta medalie de aur a $./.L.1. Principala sa oper const n8 $oncret 1Estem, 5B>FP
Field 1Estem, 5B>FP 4ricAlaEing 1Estem, <e? @orA, $%icago, 5B>BP 9otion 1tudE, <e? @orA,
5B55P Primer o( 1cienti(ic 9anagement 9eans to )mericas /ndustrial Position n colaborare cu
Millian 9. *ilbret%", 5B5=P Fatigue 1tudE, <e? @orA 5B57P )pplied 9otion 1tudE, <e? @orA
5B57P Programul promovrii n trei puncte propus de *ilbret% n 5B57, era n avans cu aproape C> de
ani (a de ceea ce denumim noi astzi dezvoltarea sistematic a managementului. *ilbret% #i-a nceput
cariera n construcii, unde a elaborat sistemul (aimos de a#ezare a crmizilor. Pe msur ce ideile sale
asupra ameliorrii se extindeau, activitile sale se lrgeau, iar el devine inginer consilier n
management.
,aportul prezentat n 5BGG la o con(erin de management organizat la 9ilano este o expunere
complet a expunerilor sale, plec!nd de la studiul micro-mi#crilor #i de la cea mai bun modalitate
de a e(ectua un lucru la planul de promovare n trei etape #i la e(ectele oboselii asupra productivitii.
-n lucrarea Qtiina conducerii #i cea mai bun manier de a e(ectua un lucru, publicat n 5BG;,
raport prezentat la cea de a ///-a $on(erin /nternaional de Psi%ote%nic aplicat la orientarea
pro(esional, inut la 9ilano ntre G #i C oct. 5BGG, *ilbret% expune c!teva principii (oarte utile8
5" evoluia pasiv nu este o soluie bun pentru a a#tepta e(icienaP
G" la baza deciziei destinat s se obin e(iciena trebuie a#ezate msuri realeP
;" cercetarea trebuie s (ie completP
C" #tiina managementului se ntreab, pun!nd urmtoarele ntrebri8 cine, cum,
pentru ceP
=" normele de bine #i de ru sunt (ondate pe moral #i nu pe #tiinP
7" numai #tiina este cea care determin unitile de e(icienP
6" totul trebuie s (ie normat #i toate normele trebuie s (ie notate n anc%eteP
F" (aptele trebuie n(i#ate a#a cum apar ele n anc%ete #i n in(ormaiile culeseP
B" pentru a obine cele mai bune rezultate, atelierul de utila'e trebuie normat n ntregimeP
5>" laboratoarele de studiul mi#crilor e(ectu!nd cercetri asupra utila'elor trebuie s (ie
aplicate tuturor lucrtorilorP
55" metodele actuale trebuie s (ie vizualizate #i comparate cu metodele previzibileP
5G" cercetarea indicaiilor asupra tendinelor probabile ale evenimentelorP
5;" necesitatea de a (i n permanen pregtit pentru a (ace (a la orice situaie critic sau la
orice alt excepieP
5C" previziunea dezvoltrii probabileP
5=" reprezentarea vizual a problemeiP
57" cooperarea stimuleaz progresulP
56" direciunea s coopereze cu e(orturile exterioare pentru a ampli(ica e(iciena saP
5F" e(iciena nu se rezum n mod simplu la producerea de articoleP
5B" msuri precise pentru descoperirea celei mai bune metode n activitatea directorilor #i n
lucrrile de birouP
G>" studiul mi#crilor, studiul oboselii, studiul timpilor #i capacitii sunt indispensabile
pentru a determina cea mai bun metod pentru a e(ectua un lucruP
G5" #tiina n management este o (or uni(icatoare cci ea este aplicat la toate domeniile
ntreprinderii.
1/. Chester #r$ing Barnard 5FF7-5B75", om de a(aceri #i conductor de ntreprinderi
americane care a abordat #i probleme manageriale studiate #i discutate n mediul oamenilor de
specialitate #i n cadrul cercurilor universitare.
)cest amplu sistem de legturi universitare de la Karvard, l-au determinat #i i-au creat #i condiii
prielnice spre a-#i pune n eviden #i valori(ica experiena pe plan teoretic. +e reinut ns c $. /.
4arnard nu a e(ectuat niciodat cercetri propriu-zise. 9eritele sale n management sunt c #i-a legat
numele de concepia managementului sistem operativ #i de a#a numita teorie a sc%imbului de
satis(acii. $oncepia lui 4arnard privitoare la sistemul cooperativ managerial urmre#te s antreneze
56
ntr-un e(ort cooperativ toi (actorii care pot concura la sporirea pro(itului, respectiv deintorii de
capital, managerii, salariaii, cumprtorii.
)cela#i coninut de relaie uman are #i teoria sc%imbului de satis(acii, sintetizat de autor n
cele dou precepte8
5" s dai, pe c!t posibil, ceea ce este mai puin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru
cel ce prime#teP
G" s prime#ti ceea ce este mai valoros pentru tine #i mai puin valoros pentru cel ce d.
)cest concept al relaiei capital-munc a (ost dezvoltat ulterior de Kerbert ). 1imon #i este
cunoscut n literatura de specialitate ca teoria 4arnard-1imon. $a opere principale reinem8 T%e
Functions o( t%e &xecutive, Karvard 5B;F #i Lrganisation and 9anagement. 1elect papers, Karvard
5B=7.
11. Harry %rthur Ho&h 5FFG-5BCB", n urm cu => de ani propunea optimologia8 #tiina
optimului ca o etap urmtoare crerii unei #tiine a managementului. )rticolul su )dministraia #i
optimul a (ost pregtit pentru reuniunea din 5B;= a $omitetului /nternaional pentru Lrganizaia
#tiini(ic de la Mondra. )ceast lucrare pune n eviden pro(unzimea g!ndirii lui Kop%. 1e pleac de
la aspecte istorice, se adopt (ormule matematice detaliate #i se trece prin re(erine literare. -n anul
5B;F a primit medalia de aur a $omitetului /nternaional pentru Lrganizarea Qtiini(ic pentru
serviciile deosebite aduse cauzei managementului. &ste primul american care prime#te aceast
recompens.
12. George !lton Mayo 5FF>-5BCB" s-a nscut n )ustralia, a trit n 1.2.). #i a murit n
)nglia. Pro(und in(luenat de psi%ologia lui Pierre 3anet psi%olog (rancez, promotor al psi%ologiei
experimentale", *. &. 9aEo a introdus n teoria managerial studierea problemelor de psi%ologie a
muncitorului, de subliniere #i analiz a (actorilor care i motiveaz comportamentele n ntreprindere #i
randamentul muncii. -n legtur cu aceasta a iniiat, organizat #i condus multe investigaii de teren. -n
literatura de specialitate este considerat unul dintre pionierii sociologiei industriale #i al psi%ologiei
industriale moderne. 1tudiile e(ectuate de &lton 9aEo #i de ec%ipa sa de la 2niversitatea Karvard la
uzina Ka?t%orne de la Iestern &lectric $ompanE au devenit clasice. Ma nceput aceste studii #i-au
propus s elucideze natura ntre mediul de munc #i productivitate , dar ele au ptruns ntr-un domeniu
mai puin cunoscut, acela al structurilor in(ormale, al elementelor raionale #i iraionale n
comportamentul uman.
$ercetrile au (ost iniiate de ing. *eorge ). PennocA #i colaboratorii si. &le au nceput n anul
5BGC #i s-au re(erit iniial la e(ectele iluminatului (orm #i intensitate" asupra randamentului muncii #i
au durat timp de trei ani. 1-au obinut unele rezultate nea#teptate #i greu de neles. Pentru lmurirea
lor, conducerea ntreprinderii s-a adresat unui grup de speciali#ti de la 2niversitatea Karvard condus de
&lton 9aEo. /nvestigaiile grupului Karvard au nceput n 5BG6 #i au durat cu unele ntreruperi p!n n
5B;F.
)ceste investigaii poart numele celebru de experimentul Ka?t%orne. &xperimentul e(ectuat a
dus la concluzia c valoarea stimulatorie nu era generat de iluminat, ci de (actori psi%o-sociali ca
atenia care se acord muncii, interesul general mani(estat (a de ea, stimularea moral a muncitorilor,
de#teptarea interesului lor pentru munc #i ambiie de a-#i demonstra capacitatea, munca n ec%ip, dar
mai ales relaiile neo(iciale in(ormale dintre oameni, care (iind dezo(icializate, devin umanizate.
2.2. Cla!f!carea 0col!lor de management

/nvestigarea sistematic a teoriei (undamentale a managementului a nceput abia n secolul al
..-lea. Primele ncercri aparin lui FaEol, 9ooneE, )lvin 4ro?n, 1%eldon, 4arnard #i 2r?icA,
practicieni experimentai care, ntre anii 5B5>-5BG>, au depus e(orturi insistente pentru a ordona #i
sistematiza numeroasele #i controversatele aspecte ale ansamblului activitii manageriale. +up cel
de-al doilea ,zboi mondial, savanii #i pro(esorii din di(erite domenii al comportrii, sociologiei,
logicii, al teoriei sistemelor" au creat un (ond deosebit de bogat de literatur, n care sunt prezentate
numeroase puncte de vedere di(erite #i contradictorii asupra teoriei (undamentale a managementului.
Ma r!ndul lor, numero#i speciali#ti au clasi(icat curentele sau #colile de management, sistematizri pe
care le vom expune n continuare.
5F
+intre oamenii de #tiin care s-au preocupat de clasi(icarea #colii de management, menionm
pe urmtorii8 P%. I. 1%aE, &. +ale, 4. Kodge, K. 3. 3onson, K. Joontz #i $. L+onnell, +. 9.
*visiani, Meavitt, 1togdill, 4asi, )lexandru Puiu, $. Pintilie, P. 0agu #i alii.
2.2.1. &coala cla!c1
,eprezint o abordare anglo-saxon, preponderent pragmatic axat pe metode inductive,
promovate de F. I. TaElor, care a pus bazele #tiinei managementului. )bordarea latin aparine
(rancezului Ke%rE FaEol, care, utiliz!nd metode deductive extinde managementul taElorist de la
cercetarea proceselor de munc la ansamblul ntreprinderii, de la elementele productivitii individuale
la procesele de producie #i la organismele sociale ca (actori ai progresului economic.
-n a(ar de TaElor #i FaEol, regsim ca reprezentani de seam ai #colii clasice pe M. *uliA, 3.
9oonE, M. )llen, &. 4rec%, M. 2r?icA, 9. Follet, Misitzin Juznetzov, Jozlovva%ova, K. Joontz, $.
L+onnell, 3. Iood?ard, L. *elenier, J. 4uc%er, F. 1c%aer, K. <icAlisc%, 1%eldon, &mmerson,
Millian #i FranA *ilbret%, Ford, Rignota.
9eritul deosebit al acestei #coli const n (aptul c a pus bazele constituirii #tiinei
managementului #i a implementat maniera de abordare economic n management, n str!ns
concordan #i dependen cu (inalitate economic care st la baza crerii #i dezvoltrii oricrei
ntreprinderi. 1tudiile elaborate de ctre reprezentanii #colii clasice, abordeaz ntr-o manier
analitic, principalele concepte #i instrumente ale economiei ntreprinderii, ca de pild, pro(itul, rata
rentabilitii, c%eltuielile, investiiile #i altele.
L alt caracteristic a acestei #coli const n modul de tratare a relaiilor manageriale pe care le
examineaz n ansamblul lor cu accente pronunate asupra laturii de organizare abordate pe dou
planuri #i anume8 la nivelul ntreprinderii #i la nivelul (unciei de producie.
,eprezentanii acestei #coli vedeau n structura de organizare un ansamblu de raporturi 'uridice
ce rezultau din gruparea (unciilor #i din sistemul legturilor dintre (uncii n cadrul ntreprinderii. -n
plus, considerau c principiile care stau la baza unei activiti e(iciente se pot aplica nu numai n
organizare ci #i n management.
9ai mult dec!t at!t, ace#tia susineau c aceste principii sunt universal valabile, de unde #i
denumirea lor de universali#ti.
Potrivit universali#tilor, organizarea este exclusiv (ormal, conceput #i proiectat de specialist,
ca un sistem de comportament de sus. 1e consider c orice nerespectare a acestui sistem reprezint
o nclcare a strii normale cu consecine ne(avorabile asupra e(icienei activitii ntreprinderii.
1tructura #i procesul de (uncionare a organizrii era conceput #i neleas n mod mecanicist,
ntreprinderea era conceput #i privit ca un sistem nc%is, lipsit de orice legturi cu mediul exterior.
$aracteristic pentru #coala clasic de management era accentul pus pe aspectele mecanice ale muncii,
pe sporirea productivitii muncii. K. FaEol aduga acestei orientri principiile administrrii
ntreprinderii, respectiv primele principii de management modern. )utoritate #i responsabilitate,
specializare #i diviziune, unitate de comand, ierar%ie, coordonare, extinderea controlului n
management.
$a limite ale #colii clasice, reinem8
a" importana redus acordat (actorului uman n problemele de managementP
b" orientarea rigid spre maximizarea productivitii muncii individualeP
c" abordarea ntreprinderii ca un sistem nc%is, autar%ic, cu accent spre structura sa
(ormal.
2.2.2. &coala p!2olog!c1
+enumit #i be%aviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, #coala psi%ologic #i (ace
apariia n urm cu patru decenii ca rspuns la ideile promovate de #coala clasic, care a negli'at
(actorul uman.
,eprezentanii acestei #coli aparin de regul cercurilor universitare.
$ei mai de seam reprezentani ai #colii psi%ologice sunt8 &. 9aEo, F. /. ,oet%lisberger +icAson,
+. 9. 9c*regor, 9. 3. $rozier, 9. *visiani, 9oreno, 9. Ieber, *eorges *urvitc%, Jurt Me?in, $%.
K. 9ead #i alii.
,eprezentanii acestei #coli, (r a nega importana pe care o prezint structura organizatoric #i
legturile ce decurg din acestea, concepute ca punct de spri'in n organizare de ctre universali#ti,
acord o importan deosebit individului, grupurilor de lucru, comportrii acestora. &i susin c
5B
(actorul uman in(lueneaz #i modi(ic toate punctele de spri'in n organizare, concepute #i susinute de
ctre universali#ti. Fa de toate acestea, relaioni#tii a'ung la concluzia c n viaa uzinal trebuie
avute n vedere raporturile sociale #i nu raporturile 'uridice, respectiv organizarea structurii acestor
raporturi 'uridice.
+ezvolt!ndu-#i ideea central a necesitii siturii pe primul plan n procesul managerial a
resurselor umane ale ntreprinderii. ,eprezentanii #colii psi%ologice subliniaz c omul ar putea (i
determinat s munceasc mai productiv dac i s-ar satis(ace anumite necesiti psi%ologice #i sociale.
&. 9aEo a emis teza potrivit creia procesul de producie cerinele te%nice pure ce se pun
acestuia au o importan relativ mai mic n comparaie cu poziia social #i psi%ologic a muncitorului
n procesul muncii. ,elie(!nd c munca industrial este o activitate de grup, &. 9aEo arat c
indivizii care compun un atelier de munc nu sunt pur #i simplu un numr de indivizi, ei (ormeaz o
grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei #i #e(ii lor, cu
munca lor, cu regulamentele ntreprinderii.
$el mai consecvent susintor al motivaiei n cadrul #colii psi%ologice este +. 9c*regor. Psi%o-
sociolog nord-american celebru, +ouglas 9c*regor n abordarea esenei umane a inut seama de
ntreaga istorie a g!ndirii antropologice.
Pentru a-#i (undamenta concepia, el a mprit teoria despre om n raport cu munca n dou mari
categorii, simbolizate con(idenial n literele . #i @.
$a baz, el ia ideea c orice decizie sau aciune managerial, deci orice act de conducere
industrial, presupune o opinie prealabil despre natura uman #i comportamentul uman. )ceast idee
a (ost con(irmat de ntreaga via uzinal #i de practica managerial.
+.9c*regor n (ormularea componentelor eseniale ale teoriei ., pleac de la concepia
tradiional pe care o consider nvec%it #i care urmeaz s (ie dep#it, n materie de management #i
control. )ceast teorie susine urmtoarele8
5" n medie, oamenii au o repulsie (ireasc (a de munc #i caut s (ug de ea ori de c!te
ori este posibilP
G" din cauza aceasta, ma'oritatea oamenilor trebuie constr!n#i, supraveg%eai, diri'ai de
aproape pentru a-i determina s depun e(ortul necesar atingerii obiectivelor unei ntreprinderiP
;" cei mai muli oameni pre(er s (ie condu#i, evit responsabilitatea, au ambiii limitate,
doresc siguran mai nainte de oriceP
+impotriv, teoria @, care urmre#te amortizarea intereselor individuale, cu cele organizaionale,
cu cele ale ntreprinderii, susine8
5" des(#urarea e(ortului (izic #i mental n munc este tot at!t de natural ca #i distracia
sau odi%naP
G" controlul exterior #i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mi'loace pentru
orientarea e(orturilor spre obiectivele ntreprinderii. Lmul exercit o autoconducere #i un autocontrol
n serviciul obiectivelor care-i cad n sarciniP
;" ata#amentul (a de obiective depinde de recompensele asociate, de realizarea acestor
obiectiveP
C" omul obi#nuit nva n condiii adecvate nu numai s accepte, dar #i s-#i asume
responsabilitiP
=" capacitatea de a des(#ura relativ un mare grad de imaginaie, ingeniozitate #i
creativitate, n rezolvarea problemelor organizaionale, este larg, nu puin rsp!ndit n r!ndul
populaieiP
7" n condiiile vieii industriale moderne, potenele individuale ale omului de r!nd sunt
numai parial utilizate.
)#a cum sublinia nsu#i autorul, teoria . pune accent pe tactica controlului, pe procedurile #i
metodele care dau posibilitatea s atribuie oamenilor ce trebuie ei s (ac, s se determine dac ace#tia
#i ndeplinesc sarcinile #i s se (oloseasc cointeresarea #i pedepsele. -ntruc!t la baz se a(l
presupunerea c oamenii trebuie s (ie silii s (ac ceea ce este necesar pentru succesul
ntreprinderilor, atenia, n mod natural, este ndreptat asupra metodelor de management #i control.
Teoria @, pe de alt parte, are ca urmare (aptul c o atenie sporit se acord naturii relaiilor
reciproce, crerii mediului care s contribuie la apariia ata#amentului (a de scopurile organizaionale
#i care o(er posibilitatea unei mani(estri maxime a iniiativei, a inventivitii #i a autonomiei n
G>
realizarea acestora. Qi n continuare, +. 9c*regor ine s arate c con(orm teoriei @, oamenii, n linii
mari, #i satis(ac n cadrul organizaiilor necesitile lor materiale. Prin urmare, cointeresarea
material nu poate servi ca stimulent care s determine pe om s munceasc mai e(icient.
1tur!ndu-#i stomacul, omul ncepe s viseze la satis(acerea unor necesiti de nivel mai nalt. &l
tinde s-#i exprime mai clar personalitatea sa #i s-#i satis(ac eu-l sau ceea ce este mai greu de realizat
dec!t satis(acerea stomacului.
,ezult deci c, principiul organizaional central, derivat din teoria ., este al exercitrii direciei
#i controlului prin autoritate, respectiv, principiul scalar, n timp ce principiul derivat din teoria @
este al integrrii. Pe aceast cale se creeaz condiii datorit crora salariaii unei ntreprinderi s-#i
poat realiza propriile lor interese sau scopuri, mai bine prin ata#ament dec!t prin ostilitatea sau
indi(erena lor (a de ntreprindere.
2n alt reprezentant al #colii psi%ologice, F. 3. ,oet%ilsberger, ia ca punct de plecare omul social,
motivat deopotriv de nevoile sale egocentrice #i de nevoile sale sociocentrice. )cest punct de vedere
impersonal prinde n centrul analizei sale relaiile interumane din ntreprinderea industrial. )ceste
relaii interumane pot (i relaii de colaborare sau de con(lict, de dominare sau de supunere, de atracie
sau de repulsie.
-n acest cadru, individul este privit n relaiile lui directe #i personale cu #e(ii sau subalternii, cu
participanii la aceea#i ec%ip sau la acela#i atelier. )ceast reea de relaii interumane este investigat
pe dou planuri8 cel al relaiilor o(iciale #i cel al relaiilor neo(iciale. Qi unele #i altele sunt raportate la
viaa ntreprinderii, la urmrile (avorabile sau ne(avorabile asupra acesteia. +e pe aceast poziie,
condiia de baz a succesului ntreprinderii depinde de nelegerea salariailor din ntreprindere #i
a'utorarea lor ca oameni. )ceast trstur trebuie completat cu alta, #i anume8 de soluionare a nevoii
oamenilor de a tri #i muncii cu ali oameni #i de a (i tratai ca oameni ntre oameni. ,ezult deci c F.
,oet%lisberger pune accentul pe psi%ologia colectiv, n special pe microgrupurile de munc #i nevoile
sociale ale omului.
,ensis MiAert preia aceste preocupri #i le d o dezvoltare apreciabil, cu rezultate deosebite at!t
pe planul (ormulrii c!t #i a sistematizrii. $oncluziile la care a a'uns ,. MiAert sunt importante #i
numeroase. &le pot (i sistematizate dup cum urmeaz8
a"managerul care mani(est ncredere n subaltern #i se bazeaz pe ace#tia obine rezultate buneP
b" trebuie creat un asemenea climat nc!t subalternii s se simt liberi s discute cu managerii
orice c%estiuneP
c" n soluionarea problemelor este necesar consultarea subalternilor #i luarea n considerare a
propunerilor (cute de ctre ace#tia.
,.MiAert a dat o mare dezvoltare #i problematicii (olosirii (orelor motivaionale, domeniu n care
recomand8
a" s se evite recurgerea la team, ameninare, pedepse #i s se pun accentul pe
cointeresarea material #i moral, pe participarea colectivelor la toate activitile #i rezultatele urmrite
inclusiv la pro(itP
b" s se asigure ca personalul ntreprinderii s se simt responsabil n totalitatea lui, deci la
toate nivelurile #i s acioneze n a#a (el nc!t s contribuie c!t mai concret #i mai repede la realizarea
obiectivelor ntreprinderii.
L atenie deosebit a acordat ,. MiAert procesului de comunicare managerial, ceea ce i-a permis
s (ac recomandri deosebit de substaniale8
- pentru a se obine rezultate bune, deci o e(icien superioar, este necesar s se asigure un grad
superior de interaciune #i comunicare n realizarea obiectivelor urmrite de ntreprindereP
- n acela#i scop, este recomandabil ca direcia (luxului in(ormaional s (ie multidirecionat, nu
numai de sus n 'os, ci #i de 'os n sus #i ntre egaliP
- pentru ca e(ectele s (ie pozitive, comunicarea de sus n 'os, respectiv ordinele #i dispoziiile
trebuie s (ie acceptate de subalterniP
- caracterul complet #i exact al comunicaiei de 'os n sus, adic a rapoartelor, situaiilor #i
in(ormaiilor apropie pe manageri de realitiP
- puterea de in(luen a managerilor este determinat de apropierea psi%ologic a acestora (a
de subalterni.
G5
Qcoala psi%o-sociologic a (ost dezvoltat #i de alte cercetri, unele tot at!t de laborioase #i
prestigioase, dintre care cele mai in(luente sunt sociometria iniiat de 3. M. 9oreno #i dinamica
grupei elaborat de Jurt Me?in, (iecare cu numero#i adepi din toate prile lumii.
3.M.9oreno este (ondatorul unei noi discipline - sociometria - care, aa cum o de(ine#te #i
creatorul ei nseamn aplicarea msurii metrum" la (iina social socius" #i care are ca obiect studiul
matematic al proprietilor psi%ologice ale populaiei. 0zut ca sistem conceptual, sociometria se
prezint, n mod rezumativ, ast(el8
a" sistemul se spri'in pe noiunile de spontaneitate #i creativitateP
b" o alt noiune cu o s(er mai larg este atomul social, a crui c%eie explicativ o d
teleelementulP
c" la r!ndul su, atomul social reprezint c%eia explicativ a altor noiuni cu o s(er #i mai
larg #i anume8 molecula social, socioidul, grupul social, totalitatea sociometric a societii umane,
respectiv matricea sociometricP
d" cele dou noiuni amintite anterior teleelementul #i atomul social" pot apare pe post de
c%eie explicativ a altor noiuni numai dac se raporteaz la o alt noiune #i anume aceea de nt!lnire,
care are un pronunat coninut operaional.
$oncepia dinamist a lui J. Me?in aduce un aport deosebit la nelegerea raporturilor dintre grup
#i individ. Ma baza acestei concepii st ideea de interaciune. &l introduce n psi%ologie noiunea de
c!mp. $oninutul principal al acestei noiuni #i al teoriei c!mpului const, dup Me?in, n aceea c ea
reprezint o metod de analiz a relaiilor #i o metod de construcie a conceptelor #tiini(ice.
$!mpul psi%ologic este neles de Me?in drept totalitatea (aptelor care exist la un moment dat, pentru
individul sau grupul care (ace obiectul analizei.
-n acest context de(iniional, comportamentul este conceput ntr-o manier dinamist, respectiv
ca o modi(icare de c!mp psi%ologic ntr-o unitate de timp dat.
2.2.(. &coala cant!tat!31
)ceast #coal adapteaz instrumentarul matematico-statistic la cerinele practicii sociale. Pe
aceast cale analizele #i soluiile manageriale #i ampli(ic substanial caracterul aplicativ, cpt!nd un
plus de precizie #i de rigurozitate. )re loc nu numai o extindere a (olosirii aparatului matematic #i
statistic, dar #i o utilizare din ce n ce mai larg a calculatorului electronic. 1e (olosesc n mod (recvent
teoria ci(relor, teoria (irelor de a#teptare, analiza combinatorie, programarea liniar. &le se utilizeaz n
principal n tratarea (unciilor de previziune #i organizare managerial.
) (ost dep#it perioada iniial, c!nd studiile realizate de ctre reprezentanii #colii cantitative
erau orientate n ma'oritatea lor pentru abordarea activitilor de producie.
-n ultimii ani se constat c centrul de greutate al acestor preocupri a (ost deplasat spre studiul
problemelor comerciale, din domeniul cercetrii #i dezvoltrii #i altor activiti importante din viaa
ntreprinderii.
$a reprezentani de seam ai #colii cantitative reinem pe8 ). Jau(man, 3. 1tarr, P. *oronzE, &.
Jamenitzer, $. )(anasiev, JornaE #i alii.
9eritul acestei #coli const n (aptul c asigur o (undamentare superioar deciziilor #i aciunilor
manageriale #i contribuie la scienti(izarea managementului microeconomic. -n acela#i timp trebuie
vorbit #i despre limitele acestei #coli care abord!nd cu preponderen aspectele de natur cantitativ
mpiedic luarea n considerare a elementelor calitative #i nu o(er posibilitatea tratrii adecvate a
tuturor (unciilor manageriale.
2.2.). &coala !tem!c1
&ste cea mai t!nr #coal. &a este o sintez a precedentelor #coli.
)lturi de anumite mo#teniri reprezentanii acestei #coli i-au adugat #i alte trsturi care i
con(er complexitate #i aplicabilitate. &ste reprezentat de reputai oameni de #tiin, dintre care
menionm pe urmtorii8 P. +rucAer, ,. 3o%nson, F. Jast, $. Popov, *utstein, 3. 9elese, 3. Mobstein,
K. 1imon, ,. 9. $Eert, 3. Forrester, 3. )nso(( #.a.
1tudiile manageriale e(ectuate de ctre reprezentanii #colii sistemice se caracterizeaz prin
urmtoarele trsturi8
a" se utilizeaz o gam larg de concepte #i metode ce provin din alte #tiine ca analiza
economic, sociologie, psi%ologie, (inane, statistic, matematic, drept, in(ormatic, logic #i multe
alteleP
GG
b" componentele multidisciplinare de natur conceptual #i metodologic sunt (olosite
pentru abordri complexe #i ec%ilibrate a relaiilor dintre cele cinci (uncii ale managementului
respectiv8 previziunea, organizarea, conducerea, antrenarea #i evaluarea. -n ntreg acest proces de
abordare, analiz #i sintez a celor cinci (uncii, procesul managerial este tratat n ansamblul su, n
unitatea saP
c" la r!ndul su, ntreprinderea este studiat #i tratat ca un sistem #i (iecare din cele cinci
(unciuni ca subsisteme ale sale, mod de abordare ce asigur realism #i dinamism analizelor #i
rezolvrilor elaborate.
-n concepia reprezentanilor #colii sistemice, managementul este (uncia integratoare,
coordonatoare #i proiectiv a ntreprinderii. Matura integratoare este dat de (aptul c asigur
dezvoltarea armonioas a subsistemelor ntreprinderii, respectiv cele manageriale, de structur #i
(uncionale, cu scopul ca ntreprinderea s evolueze ctre per(orman n realizarea obiectivelor ce sunt
stabilite de ctre manager. +elimit!nd #i sintetiz!nd aciunea (unciilor operaionale #i exercit (uncia
coordonatoare, iar (uncia proiectiv se realizeaz prin aceea c nglobeaz aciunea (actorului uman,
stabile#te obiectivele, nivelele de atins n viitor, precum #i modalitile prin care se vor atinge
obiectivele.
2tilizarea metodei cercetrii prin sisteme a'ut pe manager s g!ndeasc #i s neleag
ntreprinderea ca pe un ansamblu integrat #i complex de elemente interdependente, acion!nd ntre ele
#i n ansamblu cu mediul ncon'urtor.
)#a cum subliniaz 9aAridaAis #i +ougier, aplicarea concepiei sistemice n management
necesit (olosirea a trei noiuni de baz8 conceptul de sistem, conceptul de (lux #i interdisciplinaritate.
$onceptul de sistem este ata#at de(iniiei sistemului ca un ansamblu de elemente a(late n
interaciune n vederea realizrii unui scop dinainte stabilit.
&l accentueaz pe in(luene #i interdependene #i trateaz (unciile ntreprinderii ca (c!nd parte
dintr-un tot.
$onceptul de (lux are n vedere intrrile, procesul de trans(ormare propriu-zis #i ie#irile, precum
#i principalele categorii de (lux n (iecare ntreprindere #i anume8 (luxul in(ormaiilor, (luxul banilor,
(luxul materiilor prime #i al produselor (inite.
/nterdisciplinaritatea pleac de la necesitatea colaborrii oamenilor de di(erite pro(esiuni #i
pregtiri n vederea realizrii unor obiective comune ale ntreprinderii. Folosind un limba' #i concepte
unitare, teoria sistemelor serve#te la nlturarea bloca'elor prin management.
-n concluzie, #coala sistemic, prin abordarea ntreprinderii ntr-o manier multidisciplinar
integratoare, simultan analitic #i sintetic #i situ!nd pe primul plan (inalitatea economic a
ntreprinderii ntr-o viziune complex #i previzional aduce o contribuie esenial n arsenalul
modalitilor de tratare a problematicii manageriale.
2.2.*. &coala 4apone51
-n primele decenii dup cel de-al doilea rzboi mondial, managementul american a reprezentat
un adevrat mit, o mecca a managementului #i a e(icienei pentru a gsi totalitatea speciali#tilor n
domeniu #i n general pentru toi cei implicai n iniierea, des(#urarea #i (inalizarea activitilor
economice.
9iracolul economic 'aponez a determinat n special dup 5B6> aducerea n prim planul ateniei a
managementului nipon.
-n prezent concepiile #i instrumentarul de management cele mai (recvent studiate, imitate #i
adoptate aparin managementului din 1.2.) #i 3aponia. $auza rezid n (aptul c ntreprinderile din
3aponia #i 1.2.) se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. 2n articol publicat n revista
american 4usiness IeeA re(eritor la primele 5>>> de companii din lume n (uncie de gradul de
capitalizare a pieei" este edi(icator din acest punct de vedere. -ntreprinderile 'aponeze dein C6S din
valoarea lor total, cu v!nzri de ;>>> de miliarde de dolari 1.2.), iar cele americane ;GS, urmate de
companiile din &uropa occidental cu numai 56S. +in cele C> de ramuri economice, reprezentate n
acest e#antion de 5>>> de ntreprinderi, la G> din primul loc sunt companiile 'aponeze.
/at de ce n acest capitol o s ne ocupm n mod special de managementul din 3aponia #i n
urmtorul , de cel din 1tatele 2nite.
,ezultatele economice utilizate ale 3aponiei din perioada postbelic au determinat o asidu
cercetare a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperii cauzele #i (actorii ce le-au generat. 2na din
G;
principalele concluzii ale studiilor #i observaiilor necontestate de nimeni, este aceea c managementul
'aponez are un rol determinant n realizarea per(ormanelor. +e aici #i importana #i necesitatea
cunoa#terii caracteristicilor de baz ale managementului 'aponez, a surprinderii asemnrilor #i
deosebirilor comparativ cu managementul utilizat n alte ri occidentale dezvoltate. Pentru a putea
nelege coninutul, speci(icitatea #i e(icacitatea managementului ntreprinderii nipone, este necesar
abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri ex%austive, n continuare punctm c!teva
din caracteristicile de ansamblu ale managementului #i culturii nipone.
2n prim element speci(ic care se a(l la baza comportamentului #i managementului 'aponez este
a#a numitul amae, prin care se desemneaz o stare speci(ic de dependen #i ntra'utorare care
exist ntre componenii oricrei organizaii. ,elaiile interpersonale bazate pe amae presupun un
anume ata#ament emoional ast(el nc!t persoana dependent are un comportament speci(ic, evit!nd
s-#i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, a#tept!nd ca #e(ul de care
depinde s aib iniiativa #i s-l prote'eze. ,elaiile umane se aseamn cu relaiile dintre o mam #i
copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a (i iubit discret #i de a (i prote'at de
ctre #e(ul su, de ctre ceea ce se nt!mpl n mediul n care #i des(#oar activitatea.
)mae reprezint o importan vital pentru psi%icul #i stabilitatea emoional a 'aponezilor. &l
impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii #i comportamentului
nipon. $aracteristic climatului social 'aponez, culturii lor speci(ice, este a#a numitul paternalism,
grupism sau (amiliarism. -n esen, aceasta const n tendina 'aponezilor de a pune accentul pe grupul
din care (ac parte n sensul de protecie, a(eciune, descoperire a necesitilor bunei lui (uncionri, n
opoziie cu celelalte grupuri. $a urmare, n organizaiile 'aponeze, prioritate are cadrul situaional #i nu
atributele personale ale membrilor si.
-n con(runtrile unui nipon cu alt persoan, aceasta are n vedere grupul cruia i aparine
oponentul, #i nu cine este respectivul individ. 1e promoveaz deci grupul, apartenena de grup #i
relaiile n cadrul grupului din care (ace parte.
-n str!ns legtur cu amae, se mani(est pe verticala oricrei organizaii o alt relaie
interpersonal speci(ic culturii 'aponeze #i anume o6a7un 8 co7un oEa - tata, Ao - copiii". -n esen,
prin oEabun - cobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate
pe nivele ierar%ice di(erite. Persoana situat mai sus n ierar%ie, deci pe poziia de #e(, este oEabun, lui
(iindu-i subordonai mai muli cobun-i, pe care i trateaz n mod egal, (r a (ace discriminare ntre ei.
Tratamentul egal aplicat tuturor cobun-ilor si este obligatoriu, altminteri #i pierde statutul de oEabun.
Prin aceasta se deosebe#te de poziia tatlui din cadrul unei (amilii.
2n oEabun poate avea mai muli cobun-i, dar un cobun este a(iliat ntotdeauna la un singur
oEabun. Lrice organizaie 'aponez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i con(er o pronunat
coeziune.
Potrivit lui ,o%len, relaiile de subordonare de tip oEabun-cobun prezint urmtoarele
caracteristici8
- superiorul este mai n v!rst dec!t subordonatul su, a lucrat o perioad mai ndelungat n
companie #i deine o putere relativ superioar n cadrul acestei organizaiiP
- superiorul acioneaz n bene(iciul subordonatului #i se mani(est ca un prieten al suP
- subordonatul accept prietenia #i accept a'utorul prietenului suP
- actele #i simmintele menionate constituie baza relaiilor dintre cei doi, ntre ei nenc%eindu-se
nelegeri (ormale expliciteP
- ideal, subordonatul simte gratitudine (a de superiorul su, acest simm!nt (iind nsoit de
dorina seniorului de a deveni prietenul su mai n v!rst.
-n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare,
alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni, de petrecere a
timpului liber n comun.
+intre acestea menionm8 organizarea una-dou excursii anuale, a unei nt!lniri lunare, s!mbt
de petrecere mpreun n mod distractiv, precum #i de a (recventa petreceri la un pa%ar de butur
dup orele de program, etc., toate (inanate de organizaia respectiv. ,ezultanta acestor aciuni o
reprezint primatul absolut al autoritii, mani(estarea unui mare respect (a de superiori, precum #i
larga proli(erare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc a(ectuos, preocupate de
promovarea, pregtirea #i prote'area intereselor cobun-ilor respectivi.
GC
L alt caracteristic ma'or a managementului #i activitii organizatorilor n 3aponia este larga
proli(erare a grupuleelor #i a clicilor n cadrul lor sau cum sunt denumite n nipon %abatsu.
,ezultanta speci(icitilor de mentalitate #i comportament de'a menionate, amae, paternalism,
oEabun-cobun, grupuleele sunt componente (uncionale de baz ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc.
$ele mai (recvente criterii de constituire sunt absolvirea acelora#i universiti, legturile de
cstorie #i munc n comun n cadrul aceluia#i colectiv.
*rupuleele prote'eaz interesele membrilor, totodat un sistem de contacte #i ec%ilibre n cadrul
(iecrui sistem. )rmonia de supra(a a organizaiei este meninut p!n c!nd grupuleul de la
conducere este atacat de alt grupule. Mupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o
pierd prsesc de regul ntreprinderea, n cadrul su reinstaur!ndu-se cooperarea n munc #i armonia
n relaiile interpersonale la (el ca #i n perioada anterioar. &conomia nipon are o structur dual,
marile grupuri economice denumite zaibatsu sau Aeiretsu, coexist!nd cu un mare numr de
ntreprinderi mici.
-n prezent exist #ase mari grupuri economice binecunoscute de alt(el n lumea ntreag8 9itsui,
9itsubis%i, 1umitomo, Fu'i, 1on?a #i +ai 1c%i JongEa - (a de zece c!te au (ost la s(!r#itul celui de-
al doilea rzboi mondial, des(iinate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
9a'oritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici, alctuite, potrivit prevederilor legislaiei
nipone, din mai puin de 5>> de salariai. -ntreprinderile mici #i mi'locii reprezint circa BFS din
totalul ntreprinderilor 'aponeze. +up cum arat 9arinsa Tanaguc%i, #e(ul corporaiei micii industrii
din 3aponia ntr-o con(erin inut la 4ucure#ti n aprilie 5BB>, n anul 5BF7 existau 7,= milioane
asemenea ntreprinderi, n care lucrau cca C> milioane salariai, adic F>S din totalul (orei de munc
ocupate, (urniz!nd peste =>S din producia naional nipon.
-ntre cele dou categorii de ntreprinderi, mari #i mici, care conlucreaz str!ns se mani(est pe
l!ng numeroase elemente de management comune sau asemntoare #i o serie de aspecte speci(ice.
2.2.+. Managementul amer!can
9anagementul nord-american a marcat #i marc%eaz de o manier semni(icativ evoluia
managementului din numeroase ri ale lumii. +e (apt cele mai larg rsp!ndite #i utilizate concepte #i
metode sunt (urnizate de 1.2.), proporia cea mai mare a studiilor de caz #i a aplicaiilor de
management (iind din aceast ar. +e aici necesitatea #i importana cunoa#terii cel puin a unora din
caracteristicile de baz ale managementului companiilor nord-americane.
Tradiional, 1tatele 2nite ale )mericii au (ost campionii promovrii proprietii private #i a
spiritului de ntreprinztor. ,ezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o
constituie existena unui (oarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri.
+e reinut ns c, poate contrar a ceea ce ma'oritatea cunosc, n 1.2.) exist un substanial
sector public. +up cum apreciaz +ouglas )llen, &d?in 9iller #i ,ag%u <at% economia 12) se
bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un
amestec de sectoare private #i publice. )#a se #i explic dup opinia lor, relativa stabilitate economic
a 12) comparativ cu ma'oritatea celorlalte ri occidentale.
Piaa intern a 12) este (oarte mare datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al
populaiei, ci #i a existenei unei (oarte numeroase clase de mi'loc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea
o(icial este (oarte redus comparativ cu alte ri - cum ar (i /talia sau 1pania - limit!ndu-se de (apt la
cele c!teva produse interzise sau comercializate n condiii respective, droguri #i arme de (oc n primul
r!nd. -n consecin, ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaa intern, baz!ndu-#i
dezvoltarea cu prioritate pe o(erta auto%ton. Fire#te ele au export mult, dar clienii principali sunt cel
mai adesea cumprtorii nord-americani.
L alt trstur economic de(initorie pentru 12) o constituie existena unui puternic sector
bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 5BF7, CG de bnci deineau active de peste 5>
miliarde dolari (iecare. 9ai mult, primele 5>>> de bnci comerciale posedau active de peste 56=>
miliarde dolari, utiliz!nd mai mult dec!t B=> de mii de salariai. &xistena unei asemenea (ore
(inanciare constituie concomitent o (acilitate esenial #i un (actor determinant pentru n(iinarea,
(uncionarea #i managementul companiilor.
,e(eritor la relaiile ntreprindere, guvern #i administraie de stat, n general trebuie spus c are la
baz o legislaie corespunztoare (oarte bine pus la punct. ,espect!ndu-se (undamentele concepiei
G=
clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului
pentru8 asigurarea (uncionrii normale a economiei de pia, (erind-o de pericolele monopolizriiP
obinerea resurselor (inanciare necesare (inanrii pariale sau integrale a activitilor de importan
naional aprare, nvm!nt, ocrotire a sntii, etc."P prote'area intereselor ma'ore americane n
relaiile cu alte state.
+intre modalitile concrete prin care administraiile (ederale #i locale intervin n des(#urarea
activitilor economice menionm8 aplicarea legii antitrust a lui 1%erman din 5F67 care urmre#te
evitarea concentrrii a prea mult putere de c!teva companii sau sindicate, mpiedic!nd prin
instaurarea dominaiei de monopol libera concuren #i libertate de mi#care normal a agenilor
economiciP organizarea mai multor agenii guvernamentale care se implic puternic n reglementarea #i
controlul activitilor economice, cele mai puternice (iind $omisia Federal de $omer #i $omisia
Federal de 9edicamente.
Prin legile pe care le emit privitoare la toate aspectele economice importante, inclusiv n relaiile
cu aceste ri, ageniile (ederale #i pun o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce
organizeaz relativ (recvente situaii con(lictuale cu cercurile #i agenii economici.
+in punct de vedere politic, 1.2.) este dominat de dou mari partide - +emocrat #i ,epublican
- care de peste G>> de ani se succed la diverse intervale la conducerea rii. Percepia curent este c
Partidul +emocrat se mani(est ostil intereselor cercurilor economice cele mai puternice, marilor
companii #i bncilor n special. $omplementar, Partidul ,epublican este considerat ca (iind puternic
suport al activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane. -n (apt,
ambele spri'in activitatea economic - nici nu s-ar putea alt(el - dar pornind de la premise teoretice #i
politice parial di(erite.
Partidul +emocrat are n vedere n mai mare msur #i interesele agenilor economici mici #i
mi'locii, acord!nd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, mani(est!nd
un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai de(avorizate de mutaiile
te%nico-economice. -n sc%imb, Partidul ,epublican situeaz pe prim plan interesele economice ale
agenilor economici puternici, consider!ndu-le prioritare, acord!nd o atenie sensibil mai redus
proteciei economice #i sociale categoriilor sociale cu venituri mici.
$omparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de
diversitate, de unde di(icultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai lung.
$u rezervele de rigoare vom puncta c!teva dintre trsturile managementului considerate ndeob#te de
speciali#ti ca de(initorii pentru ma'oritatea ntreprinderilor nord-americane.
&voluia agenilor economici, ca de alt(el #i a (iecrei economii naionale n ansamblul su,
depinde n mare msur de opiunile strategice ale acestora. +e aici rezult importana cunoa#terii lor
pentru oricine studiaz ntr-o viziune comparativ managementul.
/nvestigaiile diver#ilor speciali#ti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe l!ng
accentuata lor diversitate, #i c!teva elemente cu o mai larg rsp!ndire, ce merit s (ie cunoscut.
Marga rsp!ndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte muli dintre noi c!nd se g!ndesc
sau se re(er la economia 1.2.), au n vedere n primul r!nd marile ntreprinderi cunoscute pe ntreg
mapamondul8 *eneral 9otors, /49, Ford, etc. )ceast situaie #i are un anumit comportament n
realitile din aceast ar. )st(el n 5BF= primele =>> ntreprinderi vindeau produse #i servicii n
valoare de 5F>> miliarde dolari, adic G=S din totalul v!nzrilor acestei ri, utiliz!nd 5C milioane
salariai, adic 5;S din (ora de munc anga'at.
-n paralel trebuie s menionm c B=S din cele C,F milioane ntreprinderi nord-americane aveau
sub 5>> de salariai, (iind deci de mici dimensiuni, iar peste 5TG din total aveau mai puin de = anga'ai.
$oncluzia care se desprinde este clar8 opiunea strategic predominant la ntreprinderile din 1.2.)
este dimensiunea mic a companiilor. +in cele circa 6>>.>>> de ntreprinderi noi care se n(iineaz n
medie anual n 1.2.) dup 5BF=, peste BBS sunt ntreprinderi (oarte mici. &xplicaia rezid n
avanta'ele lor certe - (lexibilitate ridicat, costuri constante mai reduse, apropierea mai mare de
(urnizori #i bene(iciari, receptivitate mai ridicat la inovaii, etc.
&voluii intense, de peste un secol #i 'umtate, au dus la modi(icri pro(unde n economia 1.2.),
marc!nd mai nt!i ascendentul muncii industriale asupra celei agricole #i concomitent, dar cu o
anumit decalare, a muncii intelectuale (a de cea (izic. $!teva ci(re sunt elocvente n acest sens.
G7
+ac n 5F;>, 6>S din populaia ocupat lucra n agricultur, n 5BF= procentul su era de numai
;S. -n paralele are loc o cre#tere a numrului de speciali#ti, (uncionari #i manageri utilizai n
economie, ast(el c n 5B=7 pentru prima dat numrul acestora este superior muncitorilor. &voluia pe
aceste coordonate continu #i, ca urmare, n 5BF= numai 5GS din (ora de munc ocupat lucra
nemi'locit n producie.
1uportul dinamicilor de mai sus reprezint n bun msur - (ire#te n ultimele C decenii -
in(ormatizarea accentuat a societii nord-americane. +up aprecierile unui cunoscut specialist, 3o%n
<aisbit, n 5BF=, 7=S din (ora de munc lucra n sectorul in(ormaional (a de numai 56S n 5B=>.
$onsecina acestor mutaii pe plan strategic o constituie (undamentarea n(iinrii #i dezvoltrii
ntreprinderilor nord-americane pe anga'area #i utilizarea de (or de munc cali(icat, pe
preponderena speciali#tilor, (uncionarilor #i managerilor gulerele albe" n raport cu muncitorii
gulerele albastre", pe apelarea la scar larg la te%nica electronic de calcul, ce-#i pun amprenta
asupra dimensionrii, structurrii #i (uncionrii ntreprinderilor.
+esigur, suportul economic al acestei opiuni strategice este nivelul (oarte ridicat al
productivitii n activitile nemi'locite de producie.
)ceasta permite ca o persoan care lucreaz n producie s (urnizeze produse pentru alte 5=
persoane, din care 6 lucreaz dar (r s produc nemi'locit.
Lrientarea cresc!nd spre robotizare. $onturat ca o direcie ma'or a progresului #tiini(ico-
te%nic #i economic cu circa G decenii n urm, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat n
1.2.), de#i (a de posibiliti #i necesiti se a(l ntr-o (az incipient. <umai n industria
automobilelor se aprecia c la nivelul anului 5BB> se (oloseau peste 5>>.>>> de roboi. Pentru viitor se
apreciaz c roboii vor dob!ndi o (oarte rapid #i cuprinztoare evoluie, datorit marilor utiliti pe
care le prezint, a#a cum rezult #i din tabelul G.5.
$a urmare, tot mai muli ageni economici opteaz pentru introducerea roboilor ca o direcie
ma'or a dezvoltrii lor, cu multiple consecine asupra managementului acestora.
)st(el, are loc o sc%imbare a numrului #i structurii personalului av!nd n vedere c un robot
determin, de regul, ca 77S din posturile create s (ie de specialitate #i management n condiiile
obinerii unei productiviti net superioar realizrilor anterioare. -n plus, se produc sc%imbri ma'ore
n dimensionarea #i structura activitilor de e(ectuat, in(ormaiilor necesare #i deciziilor adoptate, ce
impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.
Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale. -n evoluia 1.2.) se constat mai
multe etape. P!n n 5BG> zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dec!t cele urbane.
1ituaia s-a inversat in!nd p!n n 5BFG. +in acest an se constat c numrul #i ponderea
populaiei rurale se ampli(ic mai rapid dec!t a celei industriale. 1e remarc c%iar c unele mari ora#e
cum ar (i 1aint Mouis sau 4u((alo #i-au diminuat numrul de locuitori cu circa G>S.
1ubstratul economic al acestei evoluii l constituie reorientarea unei pri apreciabile din agenii
economici spre a-#i dezvolta activitile n zonele rurale. Ma baza opiunii strategice de a amplasa
ntreprinderile n localitile rurale se a(l marile avanta'e pe care acestea le o(er.
$u titlu exempli(icativ menionm urmtoarele8 (ora de munc ie(tin, costuri de producie mai
reduse, absena sindicatelor, stimulente (inanciare acordate de ctre stat #i autoritile locale, etica
muncii net superioar speci(ic microcolectivitilor teritoriale #.a. +e reinut c n ultimii ani se
dezvolt n zonele rurale (irme bazate pe te%nica de v!r(, ntruc!t exodul din ora#e la ar a cuprins cu
prioritate cadrele de nalt cali(icare.
G6
Tabel G.5.
Trepte de ro7ot!5are
<r.
crt.
$ategorii de sarcini &xemple
5. 1arcini ce pot (i e(ectuate de
roboi
- c!ntat la pian
- vopsit pe o linie de asamblare
- tiat esturi cu laser
- asamblat pri mecanice #i electronice simple n mici
motoare electrice, pompe, trans(ormatoare, radiouri,
caseto(oane, etc.
G. 1arcini care vor putea (i
e(ectuate de viitoarea generaie
de roboi
- curat un covor, evit!nd iregularitile
- asamblat pri mari #iTsau complexe pentru televizoare,
(rigidere, cuptoare, automobile, etc.
- operat la ma#ini de prelucrarea lemnului
- curat #i splat (erestre
;. 1arcini (oarte so(isticate care,
probabil, n viitor vor (i
e(ectuate de roboi
- pus #iTsau tiat o mas
- mpletit un pulovr
- nclzit #i reparat sprturi ntr-un recipient sau o conduct
- uns o (rez minier sau un utila' similar
- e(ectuat regla'e la automobile
- ncrcat, operat #i descrcat o ma#in de cusut
- zidit crmizi n linie dreapt
- sc%imbat un cauciuc la ma#in
- utilizat un mi'loc agricol pe un teren plat
- cules (ructe
C. 1arcini pe care roboii nu le vor
putea e(ectua niciodat
probabil"
- tiat un diamant
- polizat o piatr preioas
- curat de pieli un strugure
- reparat un scaun sau un tac!m
- 'ucat tenis de mas la nivelul unui campion
- condus o biciclet n locuri aglomerate
- curat un copac
- recondiionat un tablou
- asamblat sc%eletul unui dinozaur
- tuns la mod
- executat o operaie de apendicit
- (ixat un os multi(racturat
- sculptat n lemn sau marmor
2.2.,. &coala rom9neac1
,om!nia se nscrie n r!ndul rilor n care preocuprile teoretice #i pragmatice privind
managementul (irmelor au debutat (oarte timpuriu. -nceputurile culturilor manageriale n ,om!nia
apar n ultimele decenii ale secolului al ./.- lea, obin!ndu-se realizri nsemnate nc n perioad
premergtoare primului rzboi mondial.
&conomistul #i statisticianul /on /onescu de la 4rad, abord!nd probleme de organizare #i
conducere n agricultur, subliniaz necesitatea adaptrii la condiiile concret U istorice, sociale #i
economice din ,om!nia a unor metode manageriale. -ntemeietorul #tiinei agricole moderne din
,om!nia se situeaz printre primii pe plan mondial care trateaz probleme eseniale privitoare la
managementul resurselor umane, (c!nd re(eriri la calitile pro(esionale #i morale ce se cer unui
manager.
Prima ncercare de introducere a unor msuri de organizare #tiini(ic ntr-o ntreprindere din
,om!nia dateaz din 5B>6, c!nd la Destoria rom!neasc de bumbac din Pite#ti a (ost utilizat, pentru
prima dat n &uropa, sistemul taElorist de organizare a muncii.
2n element semni(icativ, cu multiple rezonane, l-a constituit introducerea n planul de
nvm!nt al )cademiei de -nalte Qtiine $omerciale #i /ndustriale a cursului de 9anagement al
GF
ntreprinderii. &conomist, sociolog #i om politic, pro(esorul 0irgil 9adgearu inea cursul (estiv la
disciplina 1tudiul practic al ntreprinderilor comerciale #i industriale, primul n &uropa de 1ud U &st,
la G= ianuarie 5B57. Principalele probleme abordate n curs sunt urmtoarele8 rolul managementului,
ntreprinderea ca obiect de studiu al conducerii, organizarea #i stabilirea valorii averii ntreprinderii,
utilizarea bilanului ca instrument de conducere, riscurile #i managementul, motivarea personalului
prin participarea la bene(icii. )cest curs a contribuit la conturarea #tiinei conducerii microeconomice
#i a unei #coli de conducere rom!ne#ti, cu multiple in(luene pe plan #tiini(ic #i, n special, al practicii
economice.
$u o viziune managerial corect 0irgil 9adgearu arat c8 #tiina ntreprinderii cerceteaz
cum este alctuit acest organism, potrivit cu (unciile pe care trebuie s le ndeplineasc, n ce (el este
mprit, ce obligaii are (iecare parte a sa #i cum sunt aduse acestea la ndeplinire pentru ca
ntreprinderea s-#i a'ung elul ei8 s produc un c!#tig.
)ciuni susinute pe planul teoriei #i practicii managementului (irmei se mani(est dup primul
rzboi mondial prin n(iinarea, n anul 5BG6, a /nstitutului rom!n pentru organizarea #tiini(ic a
muncii /,L9". L contribuie nsemnat la crearea institutului a avut-o pro(esorul $onstantin 4u#il,
pre#edintele 2niunii *enerale a /ndustria#ilor din ,om!nia, mpreun cu reputai oameni de #tiin8 0.
9adgearu, *%. Dieica, +imitrie *usti, *%. /onescu 1ise#ti, *%. 9arinescu.
$u spri'inul /,L9 #i al +ireciei orientrii pro(esionale #i organizrii #tiini(ice a muncii din
9inisterul 9uncii se public periodicul 4uletin /,L9, ce cuprindea nouti teoretice #i practice de
management. /,L9-ul a participat activ la congresele $onsiliului /nternaional de Lrganizare
Qtiini(ic $/L1" creat n 5BGC. $a urmare a acestor aciuni n conducerea unor (irme ex. 9alaxa" se
aplicau metode avansate pentru acea perioad, cu consecine (avorabile asupra nivelului de
competitivitate pe piaa intern #i european.
+up cel de-al doilea rzboi mondial instaurarea comunismului a determinat ignorarea #tiinei
managementului pentru o perioad de aproape trei decenii. n nvm!nt #i cercetare preocuprile
pentru management au (ost reduse ca amploare #i marcate puternic de doctrina comunist, ca #i
coninut. $ea mai mare parte din preocupri s-au re(erit la managementul macro-social, bazat pe
principiile economiei politice marxiste.
1ub presiunea necesitilor practicii #i n contextul unei anumite desc%ideri de scurt durat a
,om!niei spre Lccident, dup 5B77 se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii #i al cercetrii
#tiini(ice n domeniul conducerii #i organizrii. )st(el, are loc n 5B76 aciunea de organizare
#tiini(ic des(#urat la nivelul ntregii economii naionale, organizarea cu spri'inul 4iroului
/nternaional al 9uncii, a $entrului de per(ecionare a pregtirii cadrelor de conducere din
ntreprinderi $&P&*)", n(iinarea /nstitutului de conducere #i organizare a produciei de la
9inisterul 9unciiP crearea n ntreprinderi a compartimentelor de organizareP constituirea primului
colectiv de cercettori n domeniul microconducerii la /nstitutul de $ercetri &conomiceP n(iinarea n
5B7F, n =7 de ora#e a cabinetelor pentru probleme de organizare #tiini(ic a produciei #i a muncii,
care din 5B6> #i-au des(#urat activitatea pe baz de contracteP precizarea s(erei de atribuii ce revin
ntreprinderilor #i centralelor n domeniul conducerii prin Megea nr. 55T5B65 cu privire la organizarea
#i conducerea unitilor socialisteP specializarea a zeci de persoane n domeniul managementului n
Lccident.
-ntre teoria #i practica managementului din aceast perioad s-a mani(estat un decala' care s-a
mrit treptat deoarece practica era mai pregnant a(ectat de sistemul economic de tip comunist
supercentralizat.
+up 5BFB s-a considerat, n mod 'ust, c trecerea la economia de pia nu poate (i n(ptuit
(r sc%imbri radicale n domeniul managementului. -n acest context a (ost n(iinat /nstitutul ,om!n
de 9anagement /,L9)", continu!nd pe plan superior activitile (ostei $&P&*) n condiiile
descentralizrii #i automatizrii cerute de trecerea la economia de pia. /nstitutul ,om!n de
9anagement are n componena sa8 $entrul de Per(ecionare a $adrelor #i $onsultan n 9anagement
$&$L9"P $entrul de Per(ecionare n /n(ormatic pentru 9anagement $P/9".
/nstituie recunoscut n ar #i strintate /,L9) dispune de experi n management #i
in(ormatic, bene(iciind de spri'inul unor instituii internaionale specializate.
Pe plan pragmatic al conducerii (irmelor, evoluiile sunt mai lente. 9entalitatea personalului de
conducere #i de execuie se sc%imb lent #i nu n pro(unzimea necesar. )cumularea cuno#tinelor de
GB
management #i presiunea economiei de pia vor determina sc%imbri de (ond n managementul
(irmelor, acestea condiion!nd ns#i supravieuirea lor.
CAPITOLUL (
O%GANI:A%EA MANAGE%IAL;
Prim etap a procesului managerial, plani(icarea se de(ine#te ca punerea n oper a decizie
adoptate. &a permite managerului s aleag strategia #i s identi(ice cile de adoptat n vederea
aplicrii ei. Qi dup ce a (ost elaborat planul de aciune, mai rm!ne s (ie executat.
Lrganizarea, cea de-a doua etap a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor,
aran'area sarcinilor #i activitilor #i de a stabili legturile organizatorice necesare n vederea diri'rii
tuturor e(orturilor ntr-o singur direcie #i anume aceea de a atinge obiectivele pe care societate
comercial #i le-a (ixat.
-n actuala etap a tranziiei la economia de pia, activitatea societii comerciale este posibil s
se des(#oare e(icient numai pe (ondul unei organizri raionale, bazat pe principii, metode #i te%nici
(undamentate #tiini(ic. Pe aceast cale se asigur rigurozitatea cadrului organizatoric, singura surs
generatoare de coeren acional, de disciplin #i de ordine (uncional, #i se creeaz posibilitatea
adaptrii societii la sc%imbrile ce se produc n permanen n activitatea sa practic.
(.1. Organ!5area< ca func=!e manager!al1
Lrganizarea, ca (uncie managerial reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea
utilizrii cu maximum de e(icien a resurselor umane, materiale #i (inanciare pe care le are la
dispoziie societatea comercial. Folosirea e(icient a acestor resurse necesit armonizarea lor, n care
scop managerul este c%emat s asigure raporturi #i proporii 'uste ntre toate categoriile de resurse, s
utilizeze structuri 'udicioase de organizare #i un sistem in(ormaional raional.
1tructurile organizatorice la care ne re(erim trebuie s (ie elastice, s corespund c!t mai (idel
nevoilor procesului de producie, s (ie suple, permi!nd adaptarea rapid #i (r di(iculti la
sc%imbrile complexe generate de revoluia te%nico-#tiini(ic.
9c*regor, $. 4arnard, K. ). 1imon, &. 4aAAe, ,. MiAert #i ali teoreticieni ai organizrii
ntreprinderilor acord o atenie deosebit problemelor structurii organizatorice. &i susin c pentru a (i
e(icient, organizarea trebuie s se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele
ntreprinderii #i la oamenii care le realizeaz. )tingerea acestei cerine necesit din partea managerilor
un e(ort continuu, bazat pe (olosirea unor metode #i te%nici de organizare moderne.
-n de(inirea organizrii ca (uncie managerial exist puncte de vedere di(erite, uneori
contradictorii. K. FaEol de(ine#te organizarea n (elul urmtor8 a organiza ntreprinderea nseamn a o
aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru (uncionarea ei8 materii prime, utila'e, bani, personal. +e
aici rezult c FaEol trateaz organizarea n sensul practic al cuv!ntului.
,eprezentanii ciberneticii abordeaz organizarea ca un proces ce se des(#oar n a(ara
procesului de conducere. $onducerea, scrie TrapezniAov, reprezint in(luenarea de corecie asupra
obiectului, legat de modi(icarea proceselor materiale #i energetice ale acestuia. +up cum rezult din
citatul de mai sus, n concepia ciberneticii at!t sistemul condus c!t #i cel conductor se presupun ca
(inite, date cu o structur relativ stabil, mai mult sau mai puin rigid, pe scurt, aduse n starea de
ordonare corespunztoare programului.
Lrganizarea ca (uncie managerial, trebuie tratat ca o (orm speci(ic a practicii umane. &a nu
constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n (uncie de care capt un anumit coninut.
$oncretiz!nd la nivelul societii comerciale, organizarea poate (i privit ca determinare, enumerare #i
grupare a activitilor necesare, ce se regsesc nsumate ntr-un complex de msuri ce vizeaz
realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare c!t mai raional #i mai e(icient a resurselor materiale,
(inanciare #i umane ale societii comerciale. ,ezult deci c prin organizare se urmre#te s se creeze
;>
relaii organizatorice capabile s asigure integritatea sistemului condus. )ceste relaii trebuie s (ie, n
acela#i timp, #i e(icace. +ar nu numai at!t. Prin organizare, managerul contureaz structura produciei,
abordeaz nzestrarea te%nic #i procesele te%nologice, selecioneaz personalul #i organizeaz munca
acestuia. Qi tot prin organizare se urmre#te (ormarea sistemului conductor, capabil s in(lueneze n
mod corespunztor sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor #i sarcinilor stabilite, cu
a'utorul unor metode #i mi'loace e(icace
(.2. 'ntrepr!nderea 8 3er!ga te2n!co8product!31 0! econom!co8oc!al1
-ntreprinderea, prin ns#i natura #i (unciunile ei, are rolul de a produce cantiti sporite de
bunuri agricole, necesare at!t autoconsumului c!t #i satis(acerii nevoilor societii, n condiii de
e(icien economic maxim. Pornind de la rolul ntreprinderii agricole deducem necesitatea adaptrii
ei permanente, n concordan cu cre#terea nevoilor societii n produse agro-alimentare, ritmurilor de
dezvoltare a economiei naionale pe ansamblu, prin utilizarea pe scar larg a progresului te%nico-
#tiini(ic speci(ic procesului de producie.
-ntreprinderea se constituie ca o verig te%nico-productiv #i economico-social. $aracterul
te%nico-productiv este dat de (aptul c ntreprinderea poate (i considerat ca un complex de mi'loace
de munc, obiecte ale muncii #i (or de munc integrate ntr-un singur sistem unitar, n vederea
executrii anumitor lucrri sau servicii cu scopul de a obine produse.
-n acest context, ntreprinderea asigur conversiunea resurselor de producie utilizate n
produsele necesare societii la un moment dat.
)ctivitatea des(#urat de ntreprindere trebuie ast(el conceput #i organizat nc!t s conduc la
obinerea de pro(it, baza autodezvoltrii ei n viitor.
-n cadrul ntreprinderii, pe l!ng relaiile te%nice #i economice, se stabilesc #i relaii 'uridice,
culturale #i spirituale, care subliniaz n plus caracterul social al ntreprinderii. -n esen acest caracter
const n (aptul c ntreprinderea (iineaz prin oameni #i are ca raiune existenial satis(acerea
nevoilor oamenilor n continu cre#tere de la o etap istoric la alta.
Prin urmare, ntreprinderea de(init ca sistem verig" te%nico-productiv #i economico-social
ntruc!t (ora de munc (olose#te mi'loacele de producie n scopul obinerii de produse, e(ecturii de
lucrri sau prestri de servicii, la un nivel ridicat de e(icien economic, pe baza principiilor
autonomiei #i autogestiunii economico-(inanciare, n vederea satis(acerii at!t a nevoilor c!t #i a
autoconsumului.
-ntreprinderea dob!nde#te odat cu n(iinarea ei personalitate 'uridic, care se concretizeaz n
autonomie privind organizarea ei interioar #i relaiile economice, (urnizori #i bene(iciari, patrimoniu
propriu, cont la banc, #tampil, scop #i sediu bine precizat. Principiul autonomiei const n autoritatea
deplin a ntreprinderii, n plani(icarea #i organizarea procesului de producie, n organizarea #i
des(#urarea relaiilor economice cu (urnizorii privind activitatea de aprovizionare te%nico-material,
cu bene(iciarii privind valori(icarea produselor obinute, precum #i n stabilirea cuantumului (ondului
de salarizare a celor care particip la procesele de producie. Toate aceste atribute ale ntreprinderii
trebuie ast(el executate nc!t activitatea te%nico-economic des(#urat s devin rentabil. )ceast
cerin conduce la necesitatea aplicrii riguroase a principiului autogestiunii economico-(inanciare.
)cest principiu presupune ca ntreprinderea s-#i des(#oare activitatea de producie #i economic de
a#a manier nc!t din veniturile obinute s-#i acopere c%eltuielile e(ectuate #i n plus s realizeze
pro(it, acesta din urm (iind necesar constituirii (ondurilor de autodezvoltare, sociale #i de cointeresare
material a salariailor.
)utonomia #i autogestiunea economico-(inanciar constituie condiiile de baz privind
organizarea #i des(#urarea proceselor de producie #i economice din ntreprindere.
)utonomia ntreprinderii se concretizeaz n urmtoarele8
5" plan de producie, buget de venituri #i c%eltuieli, (onduri proprii pentru auto(inanare,
aciuni social-culturale #i pentru participarea salariailor la pro(itP
G" activitatea te%nico-economic se nc%eie pe baz de bilan anualP
;" dispune de cont la bancP
C" #tampilP
=" sediuP
7" denumire proprieP
;5
6" nc%eie contract cu (urnizorii pentru asigurarea bazei te%nico-materiale necesare #i cu
bene(iciarii pentru valori(icarea produselor obinuteP
F" nc%eie contracte de cooperare cu terii n domeniul aprovizionrii #i des(acerii
produselorP
B" exercit control deplin asupra modului n care se des(#oar procesul de producieP
5>" asigur realizarea tuturor indicatorilor te%nici, economici #i (inanciari plani(icai.
Trebuie s precizm (aptul c )utonomia conduce la ntrirea disciplinei n producie #i n
activitatea (inanciar a ntreprinderilor. )utonomia acestora nu exclude plani(icarea, ci dimpotriv
implic necesitatea unei plani(icri mult mai riguroase, n concordan permanent cu cerinele pieei
(ondul de stat, piaa liber, etc.", cerin care se modi(ic esenial at!t sub aspectul volumelor de
produse solicitate, c!t #i al preurilor o(erite de bene(iciar.
-n acest context, activitatea de marAeting de prospectare a pieei des(#urat de ntreprindere
trebuie s c!#tige valene superioare.
(.(. 'ntrepr!nderea 8 !tem c!7ernet!c comple>
Lrganizarea #i conducerea ntreprinderilor devine din ce n ce mai complex ca urmare a
diversi(icrii continue a (actorilor implicai n procesul de producie. -n ultimii ani s-a modi(icat
necesitatea abordrii ntreprinderii pe baza principiilor teoriei sistemelor #i a ciberneticii, care impun
luarea n considerare at!t a ntreprinderii ca ansamblu unitar c!t #i a (iecreia dintre componente, n
interdependena #i interaciunea lor. )bordarea sistemic a ntreprinderii const n prioritatea acordat
ntregului (a de elementele sale componente #i studierea conexiunilor n dinamica #i complexitatea
lor. Lrice sistem cibernetic poate (i de(init prin8
- mulimea elementelor saleP
- mulimea conexiunilor interne #i externeP
- scopulP
- intrrile #i ie#irile din sistemP
- (inalitatea sistemuluiP
- comportarea sistemuluiP
- capacitatea de trecere transmutana".
1tructura ntreprinderii n viziune sistemic este prezentat n tabelul ;.5.
-ntreprinderea n viziune sistemic poate (i de(init prin urmtoarele #apte caracteristici8
5" -ntreprinderea este un sistem te%nico-productiv #i economico-social complex. )ceast
caracteristic este dat de (aptul c ntreprinderea prin intermediul mi'loacelor de producie #i a (orei
de munc #i realizeaz (inalitatea #i anume obinerea pro(itului. -n activitatea de producie intervin
(actori naturali #i sociali. -ntreprinderea ca sistem este (ormat dintr-o mulime de sub-sisteme
interconectate, iar activitatea (actorului uman se caracterizeaz prin aspectul motivaional.
G" -ntreprinderea este un sistem dinamic, adic este susceptibil de modi(icri #i
per(ecionri continue. )ceast caracteristic a sistemului este dat de mobilitatea structural #i
(uncional a ntreprinderii a sistemului cibernetic unitar, de in(luen a pieei asupra organizrii
structurale #i (uncionale a ntreprinderii #i se mani(est n modi(icrile pe care le pot su(erii
componentele ntreprinderii sub aspectul sub-sistemelor.
;" -ntreprinderea este un sistem parial desc%is, caracteristic concretizat n (aptul c
acesta este un ansamblu de sine stttor, dar n acela#i timp (ace parte din sistemul superior.
-ntreprinderea ca sistem parial desc%is se caracterizeaz prin adaptabilitate n sensul c orice
modi(icare n sistemul de ordin superior se mani(est n structura sa. )daptabilitatea nu este pasiv, ci
capt un caracter activ, adic ntreprinderea prin modi(icrile ei acioneaz asupra structurii #i
(uncionalitii micro-sistemului din care (ace parte.
C" -ntreprinderea este un sistem probabilistic ntruc!t procesul de producie este supus
in(luenei (actorilor naturali #i biologici care nu pot (i cuanti(icai exact, dat (iind (aptul c ace#tia au
un caracter aleator, probabilistic.
=" -ntreprinderea este un sistem ec%i(inalist , caracteristic dat de (aptul c aceasta #i
des(#oar activitatea n sensul realizrii anumitor obiective. +e la o perioad la alta, ec%i(inalitatea
ntreprinderii se poate modi(ica ca urmare a sc%imbrilor intervenite n structura #i (uncionalitatea
sistemului de ordin superior. -n acela#i timp ntreprinderea #i poate realiza ec%i(inalitatea prin
;G
aplicarea diverselor tactici #i strategii, aspect care subliniaz caracterul multi(uncional al sub-
sistemelor sale componente.
7" -ntreprinderea este un sistem entropic, supus proceselor entropice care tind s conduc
ntreprinderea de la starea de organizare la starea de dezorganizare. &ntropia este caracteristic tuturor
sistemelor cibernetice #i se constituie ca legea (undamental a naturii. &(ectul entropic se mani(est cu
at!t mai mult cu c!t sistemele, ca aspect structural #i (uncional sunt mai complexe.
-ntreprinderea este supus at!t entropiei endrogene din sub-sistemele proprii (orele interne care
se opun strii de organizare", c!t #i entropiei exogene (orele externe" care pot ampli(ica in(luena
entropic a (actorilor interni. Prin adaptabilitate, ntreprinderea urmre#te ani%ilarea parial sau total
a in(luenei (actorilor entropici endrogeni #i exogeni.
6" -ntreprinderea este un sistem auto-reglabil #i auto-organizabil , caracteristic ce tinde s
limiteze aciunea (actorilor entropici. $aracterul de sistem auto-reglabil #i auto-organizabil are la baz
conceptul de retroaciune sau conexiune invers (eed bacA", care presupune capacitatea sistemului de
a-#i modi(ica intrrile #i starea sa n raport de modul n care ie#irile rspund cererii sociale. -n acest
context, ntreprinderea n viziune sistemic este (ormat dintr-un sistem reglat 1" n care au loc
procese te%nice #i biologice de trans(ormare a (actorilor de producie n produse (inite, con(orm
obiectivelor propuse iniial #i un sistem reglator ," care are rolul de a asigura (uncionarea sistemului
reglat n limitele parametrilor te%nici, organizatorici #i (uncionali stabilii pentru atingerea (inalitii,
concretizat n comanda pieei R".
Tabelul ;.5.
Componentele !temulu! 8 ?ntrepr!nderea agr!col1
<r.
crt.
$omponentele sistemului $oncretizri
5. Lbiective - re(lect scopul pentru realizarea cruia a (ost
construit sistemul
- obinerea unei anumite cantiti de produse agricole de calitatea stabilit
- obinerea unui pro(it
G. &lemente subdiviziuni" - pri ale sistemului cu
(unciuni bine precizate n cadrul acestuia. +isocierea
merge p!n la elementele primare, a cror
descompunere nu mai este raional sub aspect
(uncional
- (erma agricol
- complexul
- sectorul de servire
- secia de vini(icaie
- secia de mecanizare
- (ormaia de tractoare
- sistemul om-ma#in agregate mecanizator"
;. 0ariabile ale elementelor - mrimi variabile ce pot lua
valori n limitele determinate de sistem
- producia la %a
- cantitile de ngr#minte (olosite
- (ora de munc etc.
C. Parametrii - mrimi care ntr-un interval de timp nu
su(er sc%imbri sau acestea sunt (oarte mici. 9rimea
lor poate (i considerat constant
- supra(aa arabil a (ermei
- norme de munc #i de consumuri
- etc.
=. $onexiuni legturi" - raporturi care se (ormeaz ntre
elementele sistemului #i care le reune#te n cadrul
(uncionrii sale, precum #i ntre sisteme, considerat n
ansamblu #i alte sisteme
- raporturi de subordonare ntre sistem #i componentele sale unitate-(erm"
- raporturi de coordonare ntre elementele sistemului sector economic-(erme"
- raporturi de cooperare cu 19) #i teri
7. 1tructura - este dat de ordinea speci(ic n care sunt
interconectate elementele sistemului
- structura organizatoric de producie a unitii
- structura organizatoric de conducere a unitii
- structura pe ramuri de producie a unitii
- structura terenului pe categorii de (olosin
- structura (ondurilor (ixe etc.
6. 1tare - situaia sistemului la un moment dat - situaia unitii la nceputul anului de plan
- situaia unitii la s(!r#itul anului de plan
- supra(ee nsm!nate cu culturi de toamn, arturile de toamn, nivelul lor
de (ertilizare
- stocurile de semine
- e(ectivele de animale
F. /ntrri - totalitatea (actorilor umani, materiali, (inanciari
#i a in(ormaiilor ce intr n sistem n vederea realizrii
obiectivelor acestuia
- cantiti de semine, de ngr#minte, carburani, lucrri mecanice, dispoziii
etc.
B. Trans(ormare - trecerea de la o stare la alta ntr-o
anumit perioad de timp, sub aciunea anumitor (actori
- e(ectuarea de lucrri agricole
- trecerea unei culturi de la un stadiu de vegetaie la altul
5>. /e#iri - totalitatea produselor agricole brute sau n
di(erite stadii de prelucrare ce rezult ca urmare a
activitii sistemului #i care se livreaz ca producie
mar(, servicii, in(ormaii
- cantiti de cereale, legume, carto(i, vin, distilate etc., livrate
- lucrri, servicii
- in(ormaii de raportare
55. $apacitatea de trecere transmitana" - reprezint
raportul valoric dintre ie#iri @" #i intrri ." - pentru ca sistemul s (ie e(icient trebuie ca raportul
X
Y
V 5
5G. $omportarea sistemului - totalitatea activitilor pe care
le ntreprinde sistemul viz!nd realizarea obiectivelor
stabilite
- gruparea activitilor asemntoare
- (unciile unitii
;;
1istemul reglator ," se 'usti(ic prin aciunea permanent a (actorilor entropici
perturbatori #i #i concretizeaz activitatea n procesul decizional. 1c%ema bloc a sistemului
ntreprindere este reprezentat n (igura ;.5.
R

. @
1

.

,

@!g. (.1. Ac2ema 7loc a !temulu! 8 ?ntrepr!ndere agr!col1
- 1 - sistemul reglat
- , - sistemul reglator
- . - intrrile n sistem
- @ - ie#irile din sistem
- R - comanda pieei
- . - mrimea de reglare
Fiecare subsistem #i are intrrile #i ie#irile proprii. /e#irile dintr-un sub-sistem constituie
intrri n cadrul sub-sistemului urmtor. -n msura n care ie#irile din sub-sistemul 15 nu corespund
necesitilor de intrare n sub-sistemul 1G, se mani(est aciunea corectiv delta import" .5 a
sistemului reglator 1,5 n sensul armonizrii acestora. )ciunea de autoreglare, retroaciune sau
conexiune invers se mani(est la nivelul (iecrui sub-sistem din cadrul sistemului ntreprinderii.
)bordarea sistemic a ntreprinderii permite8
5" corelarea intrrilor cu ie#irile n scopul realizrii cerinelor pieeiP
G" alocarea #i combinarea 'udicioas a resurselor de producie materiale #i umane n cadrul
te%nologiilor de producieP
;" asigurarea des(#urrii proceselor de producie la nivelul parametrilor plani(icaiP
C" orientarea cadrelor de conducere n adoptarea deciziilor pe baza relaiei cauz-e(ect.
Prin toate acestea se creeaz posibilitatea armonizrii raportului ntreprindere-mediu ambiant
natural, economic #i social.
Funcionalitatea ntreprinderii ca sistem este dat de transmitana T, care se calculeaz ca raport
ntre ie#irile @ #i intrrile . din sistem8
T W
Y
X
Transmitana sau capacitatea de trecere poate (i exprimat (izic sau valoric.
+ac se exprim n uniti (izice, atunci transmitana n procesul produciei este subunitar.
&xprimat valoric, transmitana are valori supraunitare cu at!t mai mari cu c!t e(iciena economic a
sistemului ntreprindere este mai mare.
T < 5 (izic" T > 5 valoric"
(.). @unc=!!le ?ntrepr!nder!!
-ntreprinderile agricole des(#oar o gam variat de activiti te%nice, economice,
organizatorice, (inanciare #i sociale care se deosebesc ntre ele, dar care, n acela#i timp, se
intercondiioneaz reciproc.
-n raport cu coninutul lor, de gradul lor de omogenitate #i de relaiile care se creeaz ntre ele,
aceste activiti pot (i grupate n mai multe (unciuni.
;C
Prin (unciune, se nelege un anumit numr de activiti omogene, legate ntre ele prin
caracteristici comune. -n cadrul ntreprinderilor sunt identi(icate cinci (uncii8 cercetare-dezvoltare,
producie, comercial, (inanciar-contabil #i de personal.
AB @unc=!a de cercetare8de53oltare
*rupeaz activiti care posed procesul de producie propriu-zis.
-n cadrul acestei (uncii, o mare pondere o au activitile de introducere a progresului te%nic, de
valori(icare a rezultatelor experimentale, privind per(ecionarea continu a te%nologiilor de producie,
de mbuntire a productivitii #i de valori(icare superioar a categoriilor de (olosin existente n
ntreprindere, de utilizare la parametrii superiori a dotrii te%nice #i n general a tuturor mi'loacelor
(ixe disponibile. Tot n cadrul acestei (uncii sunt grupate activitile de proiectare, investiii,
construcii re(eritoare construirea de noi capaciti de producie, de raionalizare a sistemului
in(ormaional, de per(ecionare a structurilor organizatorice, de mbuntire a regulamentului de
(uncionare a ntreprinderilor, normarea #i protecia muncii, de paz contra incendiilor, etc.
-n mare parte, activitile des(#urate n cadrul (unciei de cercetare-dezvoltare se
concretizeaz n elaborarea planurilor de dezvoltare a ntreprinderilor pe o durat medie #i mare.
CB @unc=!a de produc=!e
&ste cea mai important (uncie a ntreprinderii care constituie ns#i raiunea existenei acesteia.
Funcia de producie grupeaz ansamblul de activiti re(eritoare la procesul de producie propriu-zis,
cum sunt8
- pregtirea produciei sub aspect te%nic, te%nologic, organizatoric #i (inanciarP
- programarea #i lansarea produciei prin (ormularea indicatorilor de plan pentru (iecare
subunitate organizatoricP
- organizarea #i des(#urarea raional a proceselor de munc prevzute n te%nologiile de
producieP
- controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi #i calitativi ai lucrrilor,
prevzui n te%nologiile de producieP
- repararea #i ntreinerea bazei te%nico-materiale din ntreprindereP
- aplicarea propriu-zis a normelor de protecie #i igiena muncii, precum #i a celor de paz contra
incendiilor.
)ctivitile care circumscriu aceast (uncie se realizeaz n ntregime n cadrul ntreprinderii at!t
la aspectele te%nice c!t #i la cele economice #i sociale.
CB @unc=!a comerc!al1
$ircumscrie activiti care pot (i divizate n dou sub(uncii8
- 1ub(uncia de aprovizionare a ntreprinderii cu resursele materiale necesare des(#urrii
proceselor de producie. )ctivitile care circumscriu aceast sub(uncie preced procesul de producie
propriu-zis.
- 1ub(uncia de valori(icare sau des(acere a produciei obinute, care evident se des(#oar n aval
de procesul de producie propriu-zis.
)t!t activitile de aprovizionare te%nico-material c!t #i cele de des(acere a produciei au drept
baz 'uridic contractele economice.
DB @unc=!a f!nanc!ar8conta7!l1
*rupeaz activiti care pot (i mprite pe dou sub(uncii8
- subfuncia financiar - care grupeaz activiti ndreptate spre asigurarea (ondurilor bne#ti
necesare des(#urrii procesului de producie, constituirea (ondurilor proprii, contractarea #i urmrirea
rambursrii creditelor, meninerea ec%ilibrului ntre venituri #i c%eltuieliP
- subfuncia contabil - care grupeaz activiti ce au ca scop asigurarea unei evidene precise #i
permanente a patrimoniului ntreprinderii, urmrirea modului n care se gestioneaz mi'loacele
materiale #i bne#ti, ntocmirea bilanului anual, controlul (inanciar preventiv #i postoperativ.
Funcia (inanciar-contabil se realizeaz integral n ntreprindere de ctre personalul acesteia, cu
excepia controlului (inanciar e(ectuat de organele de control ierar%ic superioare.
EB @unc=!a de peronal
$ircumscrie activiti legate de asigurarea ntreprinderii cu (ora de munc necesar at!t n cadrul
conducerii c!t #i n cel al execuiei. )ceste activiti se re(er la recrutarea (orei de munc,
selecionarea, ncadrarea #i promovarea personalului, la stabilirea necesarului de personal pe meserii #i
;=
categorii de ncadrare, la pregtirea #i cali(icarea (orei de munc, la prevenirea accidentelor de munc
#i la asigurarea respectrii disciplinei n munc.
<ormele de disciplin, comportament #i conduit sunt stipulate prin ,egulamentul de Lrdine
/nterioar, elaborat #i aprobat n cadrul (iecrei ntreprinderi.
Tot n s(era (unciei de personal intr #i activitile sociale, privind drepturile la concediile de
odi%n #i medicale, drepturile personalului muncitor la locuine din (ondul de stat, aciunile cultural-
artistice #i turistico-sportive.
+elimitarea celor cinci (uncii serve#te la organizarea elementelor structurale ale ntreprinderii n
cadrul crora se materializeaz (unciile respective, la proli(erarea #i specializarea ntreprinderilor, la
stabilirea atribuiilor organelor de conducere, etc. )ctivitile grupate n cadrul celor cinci (uncii nu se
des(#oar separat, ci ele se gsesc n str!nse relaii de interdependen.

;7