CAPITOLUL 1- ASPECTE GENERALE PRIVITOARE LA

ANALIZA UNEI SOCIET I COMERCIALE

1.1. Analiza mediului inten al !imei
Mediul intern al firmei consta n ansamblul de resurse materiale i umane, utilizate
pentru desf urarea activit ilor specifice firmei i atingerea obiectivelor prestabilite, i
rela ii de condi ionare dintre acestea.
Analiza mediului intern al firmei permite ob inerea unei imagine de ansamblu n ceea
ce prive te situa ia actual a organiza iei i o posibil evolu ie viitoare, n condi iile
apari iei unor stimuli interiori sau exteriori, i presupune:
- analizarea pozi iei financiare;
- analizarea func iei comerciale;
- analizarea func iei de aprovizionare;
- analizarea func iei de personal;
- analizarea func iei de produc ie;
- analizarea func iei de cercetare-dezvoltare;
- analizarea sistemului de management
1.1.1. Analiza pozi iei financiare
Analiza pozi iei financiare a ntreprinderii ofer informa ii pertinente legate de
capacitatea companiei de a- i asigura echilibrul financiar pe termen mediu i lung, s-au
ntr-o viziune mai larg, de a fi caracterizat prin solvabilitate i lichiditate. entru
asigurarea echilibrului financiar al unei firme se urmre te ob inerea unui nivel mai
ridicat al veniturilor comparativ cu nivelul cheltuielilor, i nregistrarea unui cash-flo!
pozitiv.
Analiza financiar asigur crearea premiselor necesare fundamentrii punctelor forte
"i slabe ale firmei analizate "i eviden#ierea cauzelor care le produc, fiind una dintre cele
mai importante etape n procesul de diagnosticare. Acest tip de analiz are la baz
informa ii corecte i complecte din interiorul organiza iei, fiind capabil s genereze
rapoarte de analiz de o calitate superioar.
$n cadrul acestei etape se urmre"te :
Analizarea poten#ialului intern al firmei % presupune o analiz detaliat a poten#ialul
material ,uman i financiar;
Analizarea rentabilit#ii firmei % se realizeaz cu a&utorul ratelor de rentabilitate ,prin
compara#ii cu diferite standarde sau cu diferite perioade de gestiune;
a. 'ata rentabilit#ii economice % reprezint eficien a utilizrii activelor, respectiv
contribu ia acestora la ob inerea rezultatului.
'e ( rofitul brut ) Active totale *+,,
'ata de rentabilitate economic este cea mai edificatoare n compara ie cu rata
dob-nzii la credite. $n cazul n care societatea comercial nregistreaz o rata a
rentabilit ii economice superioar ratei dob-nzii la creditele contractate, se confirm c
aceasta poate folosi resursele financiare procurate cu un grad ridicat de eficien , atfel
nc-t s se poat plti costul datoriilor i, n plus, s rezulte un spor de rentabilitate care
s poat fi utilizat de ntreprindere n scopul desf urrii activit ilor specifice.
b. 'ata rentabilit ii financiare % reflect eficien a utilizrii capitalului investit din
perspectiva ac ionarilor.
'f ( rofitul net ) .apitaluri proprii *+,,
/in perspectiva acestui indicator, o companie performant ar trebui s genereze o
rentabilitaet financiar superioar ratei de rentabilitate solicitatee de investitori. /e cele
mai multe ori se urmre te ob inerea unui nivel al ratei rentabilit ii financiare mai mare
dec-t rata dob-nzii la depozit, n caz contrar exist-nd posibilitatea ca ac ionarii s- i
transfere fondurile ctre sistemul bancar.
Av-nd n vedere c, nu de pu ine ori, remunerarea ac ionarilor nu se realizeaz
exclusiv din profiturile nete nregistrate de ntreprindere, ci i din salarii, sau chiar din
dob-nzi ce revin acestora din calitatea lor de furnizori de capital, exist posibilitatea ca
valoarea rezultat a rentabilit ii financiare s nu reflecte nivelul efectiv al remunerrii
ac ionarilor sau asocia ilor. $n acest caz valoarea rentabilit ii financiare nu furnizeaz
informa ii reale referitoare la nivelul de satisfac ie oferit de ntreprindere ac ionarilor.
a. 'ata rentabilit ii comerciale % reflect ponderea rezultatului net n cifra de
afaceri
'v (rofitul net ) .ifra de afaceri *+,,
entru a nregistra o situa ie pozitiv se urmre te cre terea ponderii profitului net n
cifra de afaceri. 0n nivel negativ al indicatorului relev o lips de performan ,
materializat n incapacitatea ntreprinderii de a genera profit.
b. 'ata rentabilit#ii costurilor % arat care este nivelul de eficien a resurselor
utilizate
'c (rofitul net ) .heltuielile totale *+,,
1xprimat n termeni procentuali, indicatorul poate fi interpretat ca numr de lei de
rezultat net al companiei la o sut de lei de cheltuieli. 2iind vorba de un indicator de
rentabilitate, se urmre te ob inerea unui nivel ridicat al acestuia, acesta eviden iind
nivelul de performan al ntreprinderii.
Analizarea patrimonial a firmei - reflect valoarea economic a unei firme,
capacitatea acesteia de a face fa# necesit#ilor financiare la un moment dat.
Analiza patrimonial presupune analizarea fondului de rulment 32'4, a nevoii de fond
de rulment 352'4, situa iei nete 3654, trezoreriei nete 3754 i a solvabilit ii i capacit ii
de plat a ntreprinderii.
rin analiza indicatorilor prezenta i mai sus se poate determina echilibrul financiar al
ntreprinderii.
a. 2ondul de 'ulment 32'4
Acest indicator poate eviden ia at-t un echilibru pe terment scurt c-t i un echilibru
pe termen lung al ntreprinderii.
$n analiza echilibrului pe termen lung fondul de rulment este definit ca diferen dintre
capitalurile permanente i activele imobilizate, o valoare pozitiv a acestuia eviden iind
o stare de echilibru financiar pe termen lung. $n plus existen a unui fond de rulment
pozitiv poate fi privit ca un fond de rezerv din care se pot finan a activit ile curente
ale ntreprinderii.
b. 5evoia de 2ond de 'ulment 352'4
7impul de ncasare i timpul de plat devin deosebit de importan i n utilizarea
capitalului ntreprinderii, aceasta trebuie s dispun de un fond de rulment care s-i
acopere nevoile de finan are n perioadele de defaza& ntre ie irile i intrerrile de bani.
$n aceste condi ii apare astfel 5evoia de 2ond de 'ulment, definit ca:
5evoia de fond de rulment ( stocuri8crean e8active de regularizare % datorii
curente % pasive de regularizare
Figura 1.1 - "e#ala$ul dinte %n#a&'ile i (l' ile #umulate
9 valoare a nevoii de fond de rulment pozitiv eviden iaz un surplus de necesar
temporar fa de resursele temporare ce pot fi mobilizate, cu alte cuvinte se
nregistreaz o ncetinire a ncasrilor i o accelerare a pl ilor. :a polul opus, o valoare
negativ a fondului de rulment eviden aiz un surplus de resurse nete temporare fa
de activele circulante.
c. 6itua ia 5et 3654 % este definit ca diferen dintre totalul activului i totalul
pasivului
d. 7rezoreria 5et 3754 % definit ca diferen ntre lichidit i i datorii, este indicat
s se men in la o valoare pozitiv.
e. 6olvabilitatea "i capacitatea de plat a ntreprinderii eviden#iaz proprietatea
pr ii materiale a capitalului de a se trasforma n bani.
1.1.2. Analiza func iei comerciale
ia#a de desfacere este acea sfer economic delimitat de spa#iu "i timp ,n care
produc#ia de bunuri apare ca ofert , iar nevoile consumatorilor apar ca cerere ,ntre
cele dou stabilindu-se anumite raporturi.
$n cadrul acestei etape a diagnosticrii mediului intern se urmre"te identificarea
categoriilor de consumatori "i care sunt nevoile satisfcute de produsele realizate de
firm.
unctul de plecare n cunoa"terea consumatorului este modelul de reac#ie la stimulii
de mar;eting "i al#i stimuli cum ar fi: produsul, pre#ul, distribu#ia, promovarea produselor.
.omportamentul unui consumator este influen#at de factorii culturali, sociali,
personali i psihologici.
rima ntrebare care trebuie pus n legtur cu produsul este : <.e cumpr cu
adevrat clientul =>.
e l-ng func#ia sau func#iile de baz, produsul prezint o serie de alte func#ii
complementare sau secundare.
6e urmre"te stabilirea caracteristicilor de baz ale produsului oferit. Aceste
caracteristici trebuie corelate cu nivelul costului generat de realizarea produsului
respective.
a. Performanele % se refer la nivelul la care opereaz caracteristicile ini#iale ale
produsului.
?ni#ial, ma&oritatea produselor se situeaz pe unul dintre cele patru niveluri de
performan#: sczut, mediu, ridicat "i superior. 0n nivel ridicat al calit#ii produsului
ofer o eficien# ridicat a investi#iei.
b. Conformitatea calitii
c. Durabilitatea % se refer la durata de operare a produsului. .lien#ii urmresc
achiz#ionarea de produse cu o durat medie de via# ridicat.
d. Fiabilitatea % reprezint posibilitatea ca un produs s nu func#ioneze
necorespunztor sau s se defecteze ntr-o anumit perioad de timp
e. Mentenabilitate % reflect u"urin#a reparrii unui produs care func#ioneaz
necorespunztor
f. Stilul % aspectul unui produs "i sentimentul pe care acesta l transmite
cumprtorului. .umprtorii sunt dispu"i s ofere sume mai mari de bani pentru
produse care au acelea"i caracteristici tehnice dar sunt diferite prin stil.
9 alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii
de mar;eting i modul lor de integrare la nivelul ntreprinderii. 6e vor analiza n acest
caz politicile legate de produs, pre , distribu ie i promovare.
Preul este singurul element care aduce venituri, toate celelalte elemente reprezint
costuri. 7otodat pre#ul este unul dintre cele mai flexibile elemente ale mixului de
mar;eting.
5ivelul pre#ului este influen#at de o serie de factori interni 3costurile de produc#ie,
obiectivele firmei, nivelul de calitate al produsului, gradul de diferen#iere al produsului,
serviciile oferite4 "i externi 3natura pie#ei, pozi#ia pe pia# a firmei, stadiul real al ciclului
de via# al produsului4.
0n rol important n exercitarea func#iei de v-nzare l are distribuia. /istribu#ia a
devenit o activitate esen#ial foarte apreciat de client. 2iecare categorie de produse i"i
are canalul su specific de distribu#ie, acestea difer de produc#iile prin care se asigura
circuitul respectiv si de sfera n care ele func#ioneaz.
$n cazul politicii de distribu ie se va analiza traseul parcurs de produs)servicu p-n
la consumatorul final, respectiv canalele de distribu ie, caracterizate prin lungime i
l ime i care pot fi:
a. .anale care leag pe producator de consumator
Acest tip de canal este specific ndeosebi serviciilor date fiind particularit#ile acestora,
actul de v-nzare-cumparare realiz-ndu-se de regula o data cu produc#ia "i consumarea
lor. /istribu#ia fr intermediar intervine "i n costul bunurilor cu scop productiv: materii
prime, materiale, utila&e, instala#ii.
b. .anale care leaga pe producator cu consumator cu a&utorul unui intermediar
Acest tip de canal este un canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor
de consum dar "i a unor mi&loace de produc#ie.
c. .anale care leaga pe producator de consumator cu @ sau mai multi intermediari
1ste un canal lung specific pietei bunurilor de consum si indeosebi marfurilor de
sortiment complex, celor cu cerere sezoniera, marfuri ce reclama o serie de operatiuni
prealabile punerilor in vanzare, ansamblare, preambalare, etichetare.
oliticile legate de promovare sunt importante mai ales pentru companiile nou nfiin ate,
dar i n cazul companiilor cu tradi ie pe o anumit pia , care doresc s- i lanseze noi
produse.
1.1.3. Analiza func iei de aproizionare
'esursele materiale de#in n costul de produc#ie o pondere mare 3n general peste
A,B "i de obicei C,-D,B4 de aceea este foarte important s urmrim atent procesul de
aprovizionare "i ofertele principalilor furnizori.
/e asemenea calitatea produselor oferite este dat de calitatea materiilor prime care
intr n structura acestora.
9 alt problem distinct "i important este identificarea barierelor de intrare "i de
ie"ire. 1xisten#a unor bariere de intrare ridicate poate s determine men#inerea ofertei la
nivelul actual, dup cum existen#a unor bariere reduse care stimuleaz apari#ia de noi
ofertan#i care poate s duc la mbunt#irea ofertei.
Earierele de ie"ire pot avea efecte similar, lipsa barierelor de ie"ire poate duce la
reducerea ofertei, cu influen#e negative asupra cumprtorului n timp ce e ,existen#a
unor bariere de ie"ire determin productorul s gseasc solu#ii de supravie#uire prin
cre"terea atractivit#ii ofertei proprii.
0n alt element deosebit de important este raportul de putere consumator %furnizor.
utem aprecia existen#a unui raport favorabil furnizorului dac:
- vinde pe o pia# concuren#ial la mai mun#i consumatori
- produsul su nu este amenin#at de produse de substitu#ie
- consumatorul de#ine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere mic
'aportul de putere este favorabil cumprtorului dac:
- acesta cumpr cantit#i importante ,deci de#ine o pondere mare n cifra de
afaceri a furnizorului;
- exist posibilitatea apelrii, fr costuri prea mari, la al#i furnizori.
1.1.!. Analiza func iei de personal
rintre aspectele ce pot fi luate n considerare n cadrul acestei analize se pot aminti
numrul de salaria i i structura acestora, nivelul de calificare, politica salarial
practicat etc.
entru efectuarea unei analize c-t mai eficiente a resurselor umane se urmresc
elemente privind:
- Adecvarea numrului de salaria i la necesit ile reale ale societ ii. 6e va avea n
vedere care este pragul p-n la care o cre tere a numrului de resurse umane
determin o cre tere a productivit ii;
- Adecvarea structurii personalului la necesit ile reale ale societ ii comerciale.
6e vor analiza nivelul de pregtire, experien a n domeniu, experien a pe postul
respectiv i aptitudinile salariatului care pot contribui la cre terea performan elor
la locul de munc i care pot aduce un plus de valoare;
- .riteriile de selec ie i ncadrare a personalului. ot fi luate n considerare criterii
ca vechimea n munc, studiile i cuno tin ele de inute de fiecare salariat etc.;
- .riteriile de promovare a personalului;
- Msura n care se asigur corelarea ntre munca prestat i nivelul de salarizare;
- 9rganizarea sindical i capacitatea acesteia de a- i impune punctul de vedere,
dar i gradul de instruire a liderilor sindicali.
1.1.". Analiza func iei de produc ie
/enumite n literatura de specialitate i diagnosticul tehnic)opera ional, analiza
func iei de produc ie are ca scop analiza factorilor tehnici ,de produc#ie ,a tehnologiilor
de fabrica#ie a produselor ,pentru a putea evalua impactul schimbrilor tehnologice
asupra strategiilor firmei.
$n cadrul analizei tehnologice se urmre"te determinarea capacit#ii de produc#ie "i
gradul de utilizare a acesteia ,structura mi&loacelor fixe pe categorii.
.apacitatea de produc ie a companiei reprezint nivelul maxim al produc iei pe care
l poate realiza compania, in-nd cont de restric iile de natur tehnic la care este
supus aceasta. Acest indicator poate influen a strategia viitoare a companiei. Astfel, o
cre terea cifrei de afaceri la niveluri superioare acestui indicator, fr modificarea
varibilelor care se constituie ca restric ii, nu este posibil.
0n alt aspect ce trebuie avut n vedere l reprezint fluxul tehnologiv. .aracterizarea
acestuia trebuie s in cont de sectorul de activitate, precum i de anticiprile de
schimbare datorate progresului tehnic. 1volu#ia tehnologic are o importan# deosebit
n formarea "i men#inerea avanta&ului concuren#ial durabil.
7ehnologia folosit pentru realizarea produsului finit este deosebit de important
stiind c un segment de pia# nseamn <pia# -produs -tehnologie>. e l-ng
management "i utilizarea inteligent a resurselor umane ,tehnologia este unul dintre
elementele care aduc succesul unei organiza#ii.
7ehnologia trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerin#e:
- 6 fie de mare productivitate;
- 6 valorifice superior resursele;
- 6 fie nepoluant;
- 6 se treac de la tehnologiile liniare la cele ciclice.
Activele firmei furnizeaz informa ii importante referitoare la capacit ile prezente i
viitoare ale companiei de a asigura o anumit cantitate de produse, care i permit
atingerea nivelului cifrei de afaceri previzionat.
Astfel devine important analiza:
- Fradului de uzur fizic a imobilizrilor corporale
- Fradul de uzur moral a imobilizrilor corporale i a unor imobilizri
necorporale
- 6tructura pe tipuri de stocuri in-ndu-se cont de calitatea acestora 3 de materii
prime, de produse n curs de execu ie, de produse finite, de mrfuri4
- 5ivelul pierderilor tehnilogice
- Giteza de rota ie a stocurilor, pe tipuri de stocuri
- ?ndicatori de productivitate asocia i activelor 3cifra de afaceri pe autobetonier, n
sta iile de betoane4
1.1.#. Analiza func iei de cercetare$dezoltare
Analiza acestei func#ii vizeaz capacitatea ei de inovare ,de propulsarea propriilor
produse dincolo de limitele lor existente constructive "i func#ionale.
rocesul de cercetare %dezvoltare inovare poate porni de la:
- 1xaminarea func#iilor ndeplinite de produsele "i serviciile existente, de aici
putnd rezulta unele idei de inovare;
- Monitorizarea continu a mediului extern n vederea identificrii oportunit#ilor
comerciale;
- ?dentificarea punctelor slabe ale concuren#ei pentru a facilita ob#inerea
avanta&ului competitive;
- 9ferirea unui bun raport calitate pre#.
6e analizeaz poten#ialul inova#ional al firmei ,rezultatele activit#ilor de cercetare %
dezvoltare "i inovare 3produsele noi realizate de firm ,numrul de brevede acordate
firmei, numrul de inven#ii realizate etc.4
1.1.%. Analiza sistemului de mana&ement
$n orice organiza#iei, mic sau mare, economic sau non-profit, sistemul de
management, este definit ca un ansamblul elementelor decizionale, organizatorice,
informa#ionale, motiva#ionale, metodologice din cadrul organiza#iei, prin intermediul
cruia se exercit procesele "i rela#iile de conducere n scopul ob#inerii unei eficiente
c-t mai mari. 1ste unitatea a cel pu#in patru componente, care se comport ca
subsisteme ce au func#ii, principii "i reguli specifice, ceea ce impune tratarea lor de
ctre "tiin#a managementului ca sisteme de sine stttoare "i anume:
a. sistemului informa#ional
b. sistemului decizional
c. sistemului organizatoric
d. sistemului metodologic
$n cadrul analizei sistemului de management este absolul necesar analizarea celor
patru componente ale acestuia.
.omponenta cea mai concret este sistemul organizatoric, care a fost centrul
preocuprilor speciali"tilor n domeniul conducerii mult vreme "i datorit faptului c
acesta "i pune amprenta
asupra celorlalte subsisteme, asigur premiza favorabil a conceperii "i func#ionrii
celorlalte trei sisteme cu maxim eficien#.
1l ndepline"te urmtoarele func#ii:
- stabile"te principalele componente organizatorice;
- intercondi#ioneaz subdiviziunile organizatorice potrivit unor criterii n vederea
func#ionrii normale a organiza#iei;
- combin resursele economice cu respectarea unor cerin#e cu scopul cre"terii
eficien#ei economice;
- creeaz cadrul organizatoric al desf"urrii normale a activit#ii organiza#iei
1.). Analiza mediului #*n#uen ial al !imei
/e i exist situa ii n care concuren a poate veni din interiorul firmei, mediul
concuren ial este asociat de cele mai multe cu mediul extern al acesteia.
Mediul extern se refer la ansamblul influen elor care pot veni din exteriorul firmei i
asupra crora aceasta nu poate ac iona n nici un fel.
?mportan a analizei mediului concuren ial este dat de capacitatea acesteia de a
furniza informa ii referitoare la oportunit ile i amenin rile la care este supus firma i
la variantele de ac iune strategic care permit fundamentarea strategiei firmei.
Figura 1.2 - Analiza mediului #*n#uen ial al !imei du(' m*delul P*te
entru analiza mediului concuren ial sunt utilizate cu precadere trei abordari:
- modelul lui Michael orter
- modelul filierelor
- modelul arenei strategice
.onform modelului lui M. orter 3figura +.@4, mediul concuren ial al firmei este format
din furnizori, clien i, produse de substitu ie i poten iali competitori 3noii veni i4.
1.2.1. Firmele concurente
Analiza concuren#ilor urmre"te s furnizeze o n#elegere c-t mai deplin a propriilor
avanta&e "i)sau dezavanta&e competitive,n raport cu pozi#iile de#inute pe pia# de ctre
concuren#i i s ofere o baz fundamentat de informa#ii utile n dezvoltarea srategii
destinare creerii unor avanta&e competitive.
9 element de analiz instituit de orter este nivelul intensit ii concuren ei. $n acest
sens se poate aprecia c:
- intensitatea concuren#ei este direct propor#ional cu numrul de firme de pe pia#
- intensitatea concuren#ei este invers propor#ional cu diferen#ierea produselor
- intensitatea competi#iei este direct propor#ional cu barierele de ie"ire
7ipurile clasice de medii concuren iale
+. Medii fragmentate
Aceste tipuri de medii concuren aile sunt caracterizate de existen a a numero i
concuren i, unui ritm de cre tere redus i putere de negociere limitat.
6pecifice domeniilor n care i desf oar activitatea ?MM-urile se ncadreaz n
urmtorul profil structural:
- Eariere reduse de intrare
- 1conomiile de scar sunt reduse sau chiar lipses
- 6unt surse importante de cre tere a costurilor, ca urmare a efectului de scar.
Aceast situa ie se datoreaz: existen ei unui ritm ridicat de nnoire a produc iei,
existen a unei ncercri permanente de adaptare a ofertei la necesit ile clientului
- 1xisten a barierelor de ie ire
@. Medii emergente
1lementele definitorii ale acestor tipuri de medii sunt:
- 5evoia de inovare este foarte puternic
- 5evoile pie ei sunt foarte intense i se schimb foarte repede
- 'entabilitatea este ridicat
- 1xist un risc mai mare n activitatea ntreprinderilor
$n acest tip de mediu i desf oar activitatea firmele care de in un grad ridicat de
tehnologie n domeniu informaticii, telecomunica iilor, mediului etc.
.aracteristicile de baz ale acestor tipuri de medii sunt:
- 1xist incertitudine tehnologic i strategic datorit presiunii puternice pentru
diferen iere
- 6unt necesare ini iative pe termen scurt
- .osturile ini iale sunt ridicate din cauza seriilor mici de produse, lipsei de
experien , timpul scurt de realizare a investi iilor
- 1ste specific prezen a a numeroase firme noi
- 1xist dificult i n accesarea anumitor resurse
- 1ste specific absen a unor structuri de distribu ie, ntre inere, v-nzare etc
H. Medii de trecere ctre maturitate
$n cadrul acestor tipuri de medii afacerile au parcurs o perioad de lansare-
dezvoltare, prezint un nivel ridicat de experien i imagine bine definit pe pia .
.oncuren a puternic, existen a unei experien e ridicate a consumatorului pentru
actul de cumprare sunt elemente definitorii ale acestor tipuri de medii.
:a acestea se mai adaug:
- 1xisten a dificult ilor de adaptare a capacit ii de produc ie fiind vorba de serii
de produc ie foarte mari
- 6e manifest cre terea concuren ei interna ionale
- .re terea puterii de negociere a intermediarilor
I. Medii concuren iale n declin
rincipalele elemente definitorii ale acestor tipuri de medii sunt:
- roduc ia are o tendin ireversibil de scdere
- 'educerea numrului de ofertan
- $n acest caz decinul nu nseamn ntotdeauna dispari ie, ci poate fi un declin
durabil
9 industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atrac ie sau o lips de
atrac ie, n func ie de natura declinului.
$n func ie de natura declinului se poate spune c acesta este favorabil sau mai pu in
favorabil, mediul favorabil presupun-nd:
- 0n declin lent
- 0n declin previzibil
- 2idelitate fa de marc
- re uri stabile
- ?ntegritate vertical redus
- .oncuren redus
- ?nfluen a nesemnificativ a statului
- ozi ia redus a clientului
A. Medii concuren iale globalizate
:a nivelul acestor tipuri de medii competitivitatea firmei se determin i se
aprecieaz la nivel mondial, aceea i firm put-nd func iona cu sucursale n diferite ri,
cu un grad de independen foarte ridicat.
Mediile concuren iale globalizate sunt caracterizate de existen a unei anumite
interdependen e determinat de pozi iile concuren iale ale diferitelor filiale.
6e disting dou dimensiuni de caracterizare a globalizrii: configurarea i
coordonarea.
.onfigurarea de refer la modul de concentrare a anumitor activit i
.oordonarea de refer la modul cum sunt coordonate diferitele activit i regsite n
ri diferite.
1.2.2. 'oii eni i sau concuren ii poten iali
2irmele nou venite pe o pia# pot determina scderea pre#urilor de v-nzare sau
cre"terea costurilor de produc#ie a firmelor existente datorit tehnologiilor folosite care
de cele mai multe ori sunt noi "i care au o capacitate de produc#ie mai mare. 9
consecin# a acestui fapt va fi reducerea rentabilit#ii de ansamblu a domeniului de
activitate respectiv.
Fradul de atractivitate a domeniului este foarte important n cre"terea numrului de
competitor. Astfel dac mediul este atractiv cre"te numrul de poten#iali concuren#i "i
invers, dac mediul nu este atractiv scade numrul noilor intra#i.
Eariere de intrare "i ie"ire caracteristice unui anumit domeniu de activitate pot
influen#a numrul noilor intra#i.
$n general se nt-lnesc "ase categorii de bariere de intrare, "i anume:
- costurile de transfer - costurile pe care un productor trebuie s le suporte
pentru a trece de la o activitate la alta
- efectul de experien# - timpul de fabrica#ie se reduce "i costul de produc#ie se
diminueaz pe msur ce experien#a practic cre"te
- accesul la re#eaua de distribu#ie - noii veni#i trebuie s determine re#elele de
distribu#ie s accepte produsul lor ,acord-ndu-le anumite avanta&e
- existen#a unor rezerve de capacitate de produc#ie - firmele existente pe pia# pot
suplimenta cantitatea de produse finite n cazul cre"terii cererii
- nevoile de capital - pentru aface fa# concuren#ei firma nou aprut trebuie s
dispun de un capital considerabil
- politica guvernului "i reglementrile existente - aceste bariere provin din diferite
reglementri cum ar fi: norme de poluare ,reglementri privind eficien#a, calitatea
"i securitatea produsului.
Earierele de ie ire, analizate cu precdere n cazul concuren ei existente pe pia ,
pot influen a n acest caz decizia de intrare pe pia .
.lasificarea barierelor de ie"ire propus de orter ,este urmtoarea:
- active durabile "i specializate - dac ntrepriderea de#ine active durabile "i
specializate, ie"irea de pe pia# ar aduce pierderi importante
- costuri fixe de ie"ire
- obstacole strategice de ie"ire
- obstacole de informare - apar atunci c-nd anumite sectoare de activitate sunt
legate de altele este dificil de realizat o informare clar asupra rezultatelor reale
ale acestui sector
- bariere apar#in-nd managerilor - aceste bariere sunt legate de aspect afactive
,ele pot aprea din incapacitatea managerului de a se adapta schimbrilor
- bariere politice "i sociale - reglementri care pot fi associate cu subven#ii pentru
continuarea activit#ii.6pecifice perioadelor de criz.
1.2.3. Clien ii
Analiza clien ilor este important dat fiind for a de negociere a acestora. .u c-t
raportul de putere inclin mai mult n favoarea clientului importan a analizrii acestuia
cre tere.
.lien#ii pot a&uta o firm s "i dep"esc concuren#a, iar acest lucru este perfect
realizabil printr-o mai bun cunoa"tere "i satisfacere a nevoilor consumatorilor.
$n cadrul diagnosticrii cererii se urmre"te determinarea rela#iei produs %client.
2irma trebuie s gseasc rspuns la dou ntrebri: <ce produse oferim=> "i <care
sunt clien#ii acestora=>
$n prezent consumatorii dispun de o gam din ce n ce mai mare de produse "i
servicii pe care le pot achizi#iona. Alegerea lor se bazeaz pe modul n care ei percep
no#iunile de calitate, serviciu "i valoare. 2irmele trebuie s cunosc elementele care
determin valoarea "i satisfac#ia din perspective acestuia. entru a-"i satisface clien#ii o
firm trebuie s-"i administreze at-t propriul lan# de valori c-t "i ntregul sistem de
ofert valoric.
:an#ul de valori a fost propus de Michael orter ca un instrument de identificare a
modalit#ilor de creare a unei valori superioare la consumatori.
2irma este caracterizat de o sum de activit#i desf"urate pentru a proiecta,
produce, lansa pe pia#, vinde "i spri&ini produsul, la nivelul fiecrei firme fiind necesar
realizarea unei analize a costurilor i performan elor legate de fiecare activitate
creatoare de valoare.
Figura 1.3 - Lan ul de +al*i du(' m*delul P*te
1.2.!. Furnizorii
2urnizorii reprezint una dintre for ele concuren iale esen iale cu care se >confrunt>
o firm n mediul su concuren ial. 3Fh. .-rstea, @,,@4
Analiza furnizorilor, ca etap preliminar elaborrii strategiei de dezvoltare este
important din mai multe puncte de vedere. Acest importan este dat de:
- onderea ridicat a resurselor materiale n costul de produc ie 3peste A,B4
- 5ecesitatea respectrii condi iilor de calitate a materiilor prime ce vor intra n
procesul de produc ie
- 5ecesitatea respectrii termenelor contractuale referitoare la timpul de livrare a
materiilor prime achizi ionate
rin diagnosticarea furnizorilor se urmre"te identificarea materiilor prime "i
materialelor care corespund cererii de consum ale organiza#iei.
/up cum a fost precizat la diagnosticul de aprovizionare, calitatea produsului finit
este dat de calitatea materiilor prime. $n acest etap se urmre"te descrierea
produselor de care o firm are nevoie, calitatea acestora, tehnologia folosit pentru
ob#inerea resursei, timpul de livrare care contribuie la modificarea mrimii stocurilor,
cantitatea necesar de materie prim care influen#eaz raportul de putere furnizor %
cumprtor.
1.2.". Produse de substitu ie
rodusele de substitu ie, definite ca produse ce pot nlocui perfect produsul analizat,
pot reprezenta un pericol semnificativ pentru ntreprinderile existente.
2irmele care ofer pe pia astfel de produse influen eaz mediul concuren ial al
ntreprinderii, put-nd fi analizate at-t ca firme concurente, n cazul produselor
substituibile existente pe pia c-t i ca poten iali concuren i n cazul produselor viitoare.
?dentificarea produselor de substitu#ie const n cercetarea produselor care pot
ndeplini acee"i func#ie cu produsul analizat.
A"adar ,orice firm trebuie s ia n calcul ,c la un moment dat,produsele sale pot fi
amenin#ate de produsele de substitu#ie ,care satisfac acelea"i necesit#i.
Analiza mediului extern al firmei a&ut la identificarea oportunit#ilor "i amenint#ilor
care pot influen#a activitatea viiitoare a societ#ii analizate.
$n concluzie, importan a analizei mediului concuren ial i mediului intern este
oportun i absolut necesar pentru c furnizeaz trei aspecte esen iale. Astfel,
diagnosticarea firmei permite:
identificarea i evaluarea oportunit ilor i amenin rilor
identificarea punctelor forte n scopul valorificrii acestora i a punctelor slabe
2ocalizarea asupra punctelor forte este impus de:
- necesitatea concentrrii pe aspectele cu influen a cea mai mare
- necesitatea utilizrii punctelor forte n vederea gsirii unor solu ii de dezvoltare
care s-i asigure cele mai bune rezultate.
identificarea i evaluarea variantelor de ac iune strategic, pe baza creia poate
fi stabilit strategia de dezvoltare a organiza iei
rocesul de analiz i de stabilire a strategiei firmei va fi diferit de la o ntreprindere
la alta n func ie de domeniul de activitate i de numrul de activit i gestionate.
$n cazul firmelor care gestioneaz o singur activitate analiza este mai simpl
deorece prezupune alocarea resurselor ctre o singur activitatea cuntificarea
rezultatelor fiind mai facil n acest caz.
Figura 1.4 - Ale,eea &tate,iei %n #azul unei &in,ue a#ti+it' i
(sursa: Crstea, 2002)
$n cazul firmelor care gestioneaz un portofoliu de activit i, la stabilirea strategiei se va
ine cont de influen ele care apar asupra tuturor activit ilor i de resusele pe care firma
va fi nevoit s le mobilizeze pentru ntregul portofoliu i nu pentru o singur activitate.
Figura 1.5 - Ale,eea &tate,iei %n #azul unui (*t*!*liu de a#ti+it' i
(sursa: Crstea, 2002)