STILURI I METODE DE NEGOCIERE.

NEGOCIATORUL ROMN

Eparu Coca-Romina
Cond. t.: conf. univ. dr. Andreea Sseanu

Facultatea de Comer
romina_eparu@yahoo.com












1

Rezumat:
Arta conversaiei nu se nva ca formulele matematice. Ea este dobndit mai
degrab ca o limb strin, respectnd anumite reguli i exersnd-o la nesfrit. Voi da
n continuare cteva dintre aceste reguli, dar numai dumneavoastr suntei n msur
s hotri dac ele v ajut s v comportai agreabil ntr-o societate.
Dup prerea mea un negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit
propriilor sale fore - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar
trebui s ncerce s urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui s urmeze un stil n
care ali oameni au fore pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenierea
slbiciunilor lui naturale, mai degrab dect la evidenierea forelor lui. El trebuie s
devin contient de forele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata.
Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz altfel. Este
important a le respecta modul de lucru diferit fr a fi servil n faa lor. De exemplu,
un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu ceilali este faptul c la ei
contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor,
sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt ncreztori fa de occidentalii
care adopt aceste gesturi. Ei respect cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd
tradiiile arabe, i pstreaz propriile politeuri.
Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest
comportament de suprafa, dar condiioneaz totodat valorile fundamentale deinute
de negociatori. Fiecare persoan aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de
care, dei adnc nrdcinate, e posibil s nu fie contient.
Cuvinte cheie:



















2

Cuprins:
1.Tipuri fundamentale de negociere .............................................................................. 3
2.Structura echipei de negociere .................................................................................... 4
3.Dispunerea echipei de negociere ................................................................................ 5
4.Pregtirea planului de aciune al negocierii ................................................................ 6
5.Factorii fundamentali ai negocierii ............................................................................. 6
6.Negocierea multicultural ......................................................................................... 11
7.Negociatorul romn .................................................................................................. 16
8.Concluzii ................................................................................................................... 17

Argument
Nu mai suntem de mult n faza de pionierat a afacerilor, n care era suficient s
ai fler, intuiie i noroc pentru a ajunge un businessman de succes. Mai mult dect
orice, acum conteaz relaiile interumane, felul n care tii cum s te compori n
societate i mai ales s pori o discuie.
Omul modern nu trebuie sa aleag ntre a se purta manierat i a se purta oricum,
ci este dator s nvee s fac un standard de comportament cotidian din principiile
eleganei n purtri, cci acestea sunt un adevrat catalizator n relaiile de afaceri, ele
l ajuta s adune n jurul su ali oameni de succes.
Pericolul care amenin orice adunare, n jurul mesei familiale ca i la cea mai
select recepie, este plictiseala. Remediul cel mai sigur mpotriva ei este conversaia.
Care este secretul conversaiei? Exist o reet perfect pus la punct ce asigur reuita
n toate situaiile? Nu, din pcate! Nu poi ptrunde dintr-o dat n acest domeniu care
d ocazia unora s-i desfoare pe deplin puterea de seducie, iar altora s comit
gaf dup gaf. ntre ariditatea plictiselii i pericolul ridicolului, trebuie s urmm un
drum ale crui principale etape sunt tactul, discreia, atenia, nsufleirea, umorul,
cultura, politeea i sinceritatea.
Apar aici, ca n aproape toate manifestrile vieii n comun, cel puin dou
atitudini greite. Exist unele persoane foarte sigure pe ele, care polarizeaz
conversaia, mbtndu-se cu propriile lor cuvinte, vorbind fr ncetare i
interzicndu-le celorlali orice participare la discuie. La cealalt extrem se situeaz
tcuii, timizii, cei crora le e o fric teribil s nu greeasc sau s-i spun vreo
prere; adepii venicului Avei dreptate sau al mai noului Corect!.
Ajungem astfel la situaia pe care o enuna un umorist: n orice conversaie,
sunt dou feluri de indivizi: pislogii i victimele.



3

1.Tipuri fundamentale de negociere
Aprecierea tipului de relaie stabilit ntre parteneri permite o mai bun adaptare
i reacie la situaiile concrete aprute n negociere. Analiza tipului de negociere
determin o mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului i, n
consecin de rspuns adecvat. Rspunsul adecvat se refer la alegerea modalitii de
aciune, respectiv a strategiei i tacticii.
O prim disjuncie, operat pe baza criteriului abordrii conflictului, asupra
tipurilor de negociere (care va delimita i tipul de strategie) ne indic urmtoarele
categorii:
negociere conflictual;
negociere cooperant;
Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri
(tactici) fundamentale
negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare
distributiv;
negocierea cooperant va fi integrativ sau raional.
Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i
un nvins. Este tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o
manier fr echivoc: nvingtor i nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va
deveni parte nvins) nu au relevan. n ciuda declaraiilor care indic efortul comun
de identificare a soluiilor reciproc convenabile, negocierea este n acest caz o
confruntare dur cu o poziie ireconciliabil.
Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile
doresc obinerea de avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod
egal n economia intereselor celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor
avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Prile se strduiesc s aduc soluii noi n
scopul creterii beneficiilor reciproce. Respectul i tolerana diferenelor sunt
apreciate i concretizate ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor solicita creteri
salariale n contextul n care vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea calitii
produsului i va oferi condiii de munc i salarizare mai bune).
Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare n
care prile nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve problemele de fond
ale relaiei de pe o poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se
precizeaz cu exactitate cauzele i se caut soluii.
Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n
funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie
s aib n vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei.
Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien
unei echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va
compara tipul predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n
funcie de caracteristicile cerute.
4

2.Structura echipei de negociere

Caracteristici ale rolurilor
Rol Comportament
Liderul
Poate fi persoana cu cea mai mare
experien i autoritate. Nu este neaprat
persoana cea mai versat i cu vechimea
cea mai mare n munc.
Conduce negocierile, coordoneaz
echipa;
Decide n chestiuni de competen n
conformitate cu mandatul primit;

Biatul Bun
Este persoana cu care se identific
echipa advers, este oponentul ideal.
Poate fi o persoan care reacioneaz
predominant conciliant la conflict.
Exprim nelegerea poziiei i nevoilor
partenerilor;
Confer adversarilor un fals sentiment de
siguran;
Biatul Ru
Este opusul biatului bun i are
rolul de a-l convinge pe adversar c
acesta reprezint o piedic n faa
consensului. Este rolul cel mai agresiv i
se apropie mult de reacia spontan de
tip buldozer.
ntrerupe negocierile dac i cnd este
nevoie;
Submineaz orice argument sau punct de
vedere exprimat de opoziie;
Intimideaz opoziia i ncearc s-i
sublinieze slbiciunile;
Durul
Abordeaz negocierea de pe poziie
propriei echipe. Pune opoziia n situaii
complicate, n momentul n care colegii
i dau cuvntul.
ntrzie negocierile prin tactica
blocajului;
Le permite partenerilor s revin asupra
ofertelor pe care acetia le-au formulat,
n msura n care sunt avantajoase pentru
echip;
Le permite colegilor s rmn centrai
pe obiectivele negocierii;
Capul Limpede
Identific i clarific toate punctele
de vedere exprimate, dup care le
prezint sub forma unei poziii unite i
convingtoare. Este tipul cu o reacie
predominant raional la conflict.
Sugereaz soluii de depire a
impasului;
Are grij ca discuia s nu se ndeprteze
prea mult de subiect;
Semnaleaz inconsecvenele punctului de
vedere al opoziiei;

5

Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa
este format din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe
roluri compatibile de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede.
3.Dispunerea echipei de negociere
Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale
echipei sunt:
Intregarea ierharhic;
Alternana.
Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie
(Fig. 1). Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de
acesta, pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n
atitudine sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se
urmrete schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i
napoi la cel raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia
determin, la nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i
relaxare. Acest lucru constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate
constitui n avantaj.
Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate
semnalele contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii
echipei. n situaia n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea
n vedere organizarea unor ntlniri prin care cei care au fost abseni s fie pui la
curent cu toate aspectele rundei respective.





Fig. 1
Liderul Biatul
bun

Biatul ru
Durul
Capul
limpede
6

Reacie spontan
Tactic
Strategie
Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se
va avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n
competene a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere.
n acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
Tehnic problematica aferent procesului de producie
(performane, specificaii, asisten, fiabilitate etc);
Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de
reziliere, arbitraj etc;
Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc;
Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigurri;
4.Pregtirea planului de aciune al negocierii (Fig.2)
Procesul de negociere se structureaz n
funcie de urmtoarele trei elemente:
strategie, tactic ct i reacii spontane.
Relaia celor trei tipuri de elemente
pe baza crora se deruleaz
procesul de negociere este
de subordonare. n acest
sens, pe strategie se construiete
ansamblul tactic; n timp ce reacia spontan se va supra-aduga (cu efecte negative)
aciunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectiv: proiecteaz
modalitatea de desfurare a procesului de negociere naintea de debutul acestuia.
5.Factorii fundamentali ai negocierii
n negocierile comerciale internaionale se disting dou mari grupuri de tactici
comerciale: OFENSIVE si DEFENSIVE
n procesul negocierii, partenerii recurg, n general, la combinarea tacticilor
ofensive sau la substituirea acestora cu cele defensive i doar n rare cazuri este
utilizat doar o singur tactica ofensiv. Totul depinde de miestria negociatorului i
de sfaturile pe care le primeste de la membrii echipei sale de negociere.
A. Tactici ofensive
Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de
iniiativ.
a) Suita de ntrebri
Este compus din trei intrebri:
ntrebarea de testare;
ntrebarea specific;
ntrebarea de atac;
Fig, 2
7

Testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a poziiei oponente, n scopul
descoperirii de la bun nceput a punctelor slabe. n cazul n care acestea sunt
descoperite, lucrurile se simplific i negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct
la intrebarea de atac care s-i permit ajungerea rapid la concluzia final.
De cele mai multe ori ins, lucrurile nu sunt chiar att de simple, deoarece i
echipa oponent dispune de propria strategie i tactic de negociere. De aceea, n
cazul n care ntrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a
doua ntrebare, care este intrebarea specific, temeinic fundamentat. Aceasta se
refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, ambalaj, transport, mijloace de plat, etc.
La intrebarea specific raspunsul nu poate fi evitat i trebuie sa fie precis, fcndu-se
trecerea la negocierea de fond.
b) Intrebarea 'DA sau NU'
Aceast tactic trebuie aplicat, n mod normal, la finalul unor discuii ane-
voioase, dup ce au fost clarificate aspectele de fond, iar unul din parteneri a avut
iniiativa sa traga concluzia final, deoarece partenerul su este ambiguu i nedecis.n
cazul n care unul din parteneri recurge la aceast tactic de la nceputul negocierii,
nseamn c se situeaz pe o poziie net dominant pe pia i este un negociator
needucat, cel puin sub aspect psihologic. Oponentul su, nemaiavnd nicio
posibilitate de manevrare, va adopta alternativa retragerii din negocieri, sub forma
elegant a amnrilor.
ntrebarea 'DA sau NU' poate fi utilizat i atunci cand se dorete destrmarea
poziiei negativiste adoptate n mod cronic de partener.
c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente
Este o tactic necinstit, la care recurge negociatorul cu o structur moral
dubioas, incompetent si needucat. El profit de slabiciunile unor membri ai echipei
oponente (n special de slbiciunile sefului echipei oponente) i exercit asupra lor
presiuni necinstite, n scopul atingerii obiectivului propus, ntr-o varietate de forme
rafinate: flatare, constrngere, corupie, antaj.
Flatarea este folosit cand negociatorul n cauz constat c oponentul su este
un ngamfat, caruia i place s fie ludat sau este tnr i neexperimentat.
Constrngerea este utilizat de partenerii iraionali, lacomi, care ignor
perspectiva relaiilor cu oponentul su i actioneaz dur n momentul n care constat
c oponentul se afl ntr-o situaie dificil. Acesta din urm este constrns s fac
concesii maxime pentru a putea ncheia tranzacia pe care o negociaz.
Corupia este o tactic aplicat de un negociator necinstit, n masura n care a
depistat n echipa oponent unul sau mai muli membri pasibili de a fi corupi. Pe
ascuns, acestora li se ofer sume importante de bani sau alte avantaje materiale spre a
divulga anumite secrete comerciale i pentru a pleda pentru acceptarea condiiilor
propuse la masa negocierilor de coruptor.
antajul are la baz ameninarea oponentului cu dezvluirea unor fapte
reproabile din viaa lui, menite s-1 compromit moral si profesional, aflate prin
documentare. antajul poate consta i n ademenirea partenerului s comit fapte
8

potrivnice integritii lui morale sau interesului firmei pe care o reprezint, iar apoi,
sub ameninarea divulgrii faptelor comise, oponentul l constrnge s-i accepte la
negocieri punctul de vedere.
d) Comportarea arbitrar
Aceast tactic este specific negociatorului ngamfat, care se sprijin pe marile
posibiliti ale firmei pe care o reprezint, date de poziia de dominare deinut pe
piaa extern. Cel care aplic comportarea arbitrar, mizeaz pe faptul c oponentul
su se va comporta n mod raional.
Adoptarea unei astfel de tactici nu poate duce dect la nrutirea relaiilor
comerciale cu partenerul respectiv, iar n cazul n care ambii negociatori practic
comportamentul arbitrar, negocierile se soldeaz cu un eec rapid si total.
e) Iritarea oponentului
Este tactica de negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaz pe posibilitatea de
iritare a oponentului sau spre a-1 determina sa ia decizii pripite, s se supere, s
divulge secretele comerciale pe care le deine.
Aceast tactic este tactica negociatorului de rea credin, care de la primele
tatonri psihologice i-a dat seama c are un oponent coleric, foarte sensibil i uor de
suprat.
Bineneles, propunerile scitoare i jenante nu vor avea efect asupra unui
partener calm, rbdtor i impasibil la presiunile care enerveaz.
f) Acceptarea aparent
Este o tactic extrem de rafinat, prin care oponentul d impresia c este de
acord cu toate argumentele i propunerile partenerului su, el adoptand o poziie
activ de aprobare aparent. n final, oponentul va aciona decisiv, anulnd, practic,
consimmntul dat, prin propuneri consistente, cldite pe dezvaluirile fcute de
partenerul su.ns, un negociator bine pregtit nu va fi antrenat de acceptarea
aparent a partenerului su i va propune consemnarea n scris, sub semnatur, a
rezultatelor pe trepte de negociere.
g) Propunerea contrariului
Este tactica de tatonare si iritare care const n emiterea unei propuneri, uneori
ilogic, ca raspuns la orice propunere logic a oponentului. Pentru a-1 face s renune
la o asemenea tactic distructiv, uneori este de ajuns ca negociatorul, care ntlnete
un astfel de oponent, s fac de la nceput propuneri ilogice care, prin inversare, s
devin logice.
h) Uliul si porumbelul
Este o tactic utilizat cu precdere n cadrul strategiei 'simulacrului'. Ea const
n adoptarea unei poziii agresive, n for, de ctre primul vorbitor, care formuleaz
pretenii exagerate, uneori paradoxale, urmnd s faca concesii 'porumbelului' care,
timid si speriat, caut, n mod delicat, soluii de refugiu pentru a nu cdea n ghearele
'uliului' nchipuit:
9

Dac 'porumbelul' este un negociator pregtit, experimentat i nelept, l va lsa
pe 'uliu' s se oboseasc i apoi l va invita s se converteasc n 'porumbel', n
vederea nelegerii pe baze comerciale realiste.
B. Tactici defensive
a) Pretinsa nenelegere
Este o tactic prin care se urmrete smulgerea a ct mai multor informaii de la
partener, fcndu-1 s repete propunerile i argumentele etalate, sub pretextul unei
venice nenelegeri. Scena este bine regizat, cel n cauz adoptnd o poziie pasiv
de ascultare i nemulumire de sine c nu inelege.
n realitate, el este foarte receptiv, nregistrnd toate explicaiile debitate de
echipa oponent i cutnd, n final, s depisteze expunerile neconcordante, punctele
slabe.
Este evident c cel care vorbete mult face i greeli, ce se amplific daca iau
cuvntul i unii specialiti din echipa de negociere, spre a da explicaii tehnico-
tiinifice, din orgoliu profesional i dezvluind, indirect, intimiti comerciale.
b) Tactica 'DA, DAR'
Este o tactic care i propune s produc obscuritate i ambiguitate, deoarece
'DA, DAR' poate s nsemne 'DA', 'POATE' sau 'NU'.Se utilizeaz de negociatorul
iret, de o pruden exagerat, nedispus s fac dect concesii minore sau deloc, sau
dac este somat s dea rspunsuri imediate i are nevoie de timp pentru examinarea
problemelor complexe ivite.
Oponentul naiv poate inelege prin 'DA, DAR' c partenerul su i accept
propunerea, pstrnd unele rezerve minore, ns oponentul competent si d seama de
natura confuz a tacticii partenerului su i nu se las antrenat ntr-un asemenea
dialog, prin care se urmrete smulgerea unor destinuiri contradictorii, ca n cazul
'pretinsei nenelegeri', ns pe o cale mai rafinat.
c) Contrantrebarea
Contrantrebarea se refer la problemele colaterale, avnd ca scop s abat
atenia de la starea conflictual existent, prin dislocare i proiecie ntr-un domeniu
nrudit.Se aplic n situaii critice, ncordate, rezultat al unor ntrebri dure, nedi-
plomatice, n vederea dirijrii discuiilor pe fgaul raiunii i al bunei cuviine.
d) Tactica problemelor de 'paie'
Tactica cldit pe aceast baz urmrete introducerea n negocieri a unor
pretenii exagerate, uneori chiar absurde - numite 'pretenii de paie', fr valoare de
sine - care vor fi retrase pe parcursul negocierilor, cu scopul de a crea echipei
oponente impresia c susintorul acestei pretenii este o persoan elastic, dispus s
fac mari concesii i de a determina partea advers s fie conciliant si s accepte
compromisuri substaniale.

10

e) Amnarea discuiilor
Se aplic ori de cte ori apar n negocieri probleme greu de rezolvat, deoarece
este nevoie de un timp de analiz colectiv sau cnd oponentul este o persoan
dificila, incorect, care recurge la metode de iritare ori adopt o poziie arbitrar.
Un bun negociator ns, nu va recurge niciodat la ntreruperea brusc a
dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului su, ci va cere ntotdeauna
amnarea discuiilor, sub pretextul c trebuie reanalizat mandatul primit, n 'lumina'
argumentelor aduse de partenerul su.
f) Obosirea echipei oponente
Este o tactic foarte rafinat, ademenitoare i greu de respins, ce const n
obosirea fizic i psihic a membrilor echipei de negociere oponente. Metodele
folosite sunt de mare diversitate, aplicarea lor depinznd de locul unde se duc
negocierile, de anotimp, de clim i de multe alte mprejurri.Soluia pentru
contracararea acestei tactici este una singur: sa fie respinse diplomatic aceste
manifestri.
g ) Intrebarea 'DE CE ?'
Este n aparen o tactic defensiv, menit s l determine pe partener s dea cat
mai multe explicaii logice, care s fie folosite de cel care ntreab ca argumente de
combatere, cu sperana c oponentul va ceda i va da mai multe explicaii, care s-i fie
defavorabile. Contratactica la asemenea ntrebri repetate, uneori exasperante, const
n formarea unor raspunsuri scurte i generale.
h) Lipsa de mputernicire
Este o tactic clasic defensiv. Folosit cu grij, poate da rezultate n situaii
dificile, cnd, n mod eronat, cel n defensiv s-a angajat prea mult i dorete s se
retrag n mod elegant. n realitate, negociatorul care invoc lipsa de mputernicire a
aflat c poate s obin condiii superioare pe alte piee sau n relaia cu alt partener.

Fig. 3
11

6.Negocierea multicultural
Fa de negocierile care au loc cu parteneri din aceeasi tara, negocierea
internationala prezinta o serie de particularitati: rolul distantei, complexitatea mai
mare a procesului de negociere, durata mai ndelungata. Principalele elemente care
deosebesc negocierea internationala n raport cu cea nationala sunt nsa: diferentele
culturale, cele ntre sistemele juridice, precum si cele ntre sistemele politico-
administrative. Daca ultimele doua au o relevanta ndeosebi n procesul contractarii
propriu-zise (dimensiunea juridica) si respectiv al executarii contractului
(dimensiunea politico-administrativa), problema interculturalitatii este de prima
importanta pentru negocierea comerciala internationala.
Ca mod de gndire si actiune al unei comunitati umane determinate, cultura
poate fi, n functie de tipul de comunitate: cultura nationala (valorile, credintele,
optiunile, normele, simbolurtile specifice ale unei natiuni), cultura de ntreprindere
(valorile mpartasite si regulile de actiune promovate n cadrul unei firme), cultura
profesionala (a inginerului, comerciantului, finantistului etc.). Negociatorul comercial
international se defineste prin intersectia mai multor sfere culturale, dar cultura
nationala joaca un rol determinant n conceptia si comportamentul sau.
Cultura negociatorului-reflectnd cultura natioonala care si-a pus amprenta
asupra formarii sale-este determinata de un complex de factori a caror cunoastere este
o conditie a unei comunicari eficiente n negocieri
Factorii determinanti ai culturii de afaceri sunt urmatorii:
-traditiile, credintele, valorile etnice, transmise din generatie n generatie si
reprezentnd repere de baza ale constiintei nationale;
-religia dominanta;
-nivelul de dezvoltare economica, structurile si mecanismele economice,
obisnuintele de consum;
-regimul social-politic (democratie versus dictatura);
-cadrul juridic si institutional etc.

A. Americanii. Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din
lume. Este stilul care domin literatura i pe care muli oameni ncearc s-l
copieze. Este caracterizat nainte de toate de personaliti debordante care
transmit instantaneu sinceritate i cldur, personaliti care sunt ncreztoare i
sigure pe ele i care au uurina de a trece imediat la o conversaie exuberant.
Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind afirmativ.
n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Exist o
tradiie bine definit: "wheeler-dealing", care se refer la preocuparea de a obine
simbolurile succesului material.
12

Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm, apreciaz aceast
atitudine de urmrire a ctigului economic. Forele lui sunt mari n special n fazele
de tocmeal ale negocierii. El se mic natural cu rapiditate n aceste faze ale
negocierii. Modul n care el "joac" presupune c i ali negociatori ar trebui s fie
guvernai de aceleai reguli. i admir pe cei care sunt experi n a se descurca n
procesul de tocmeal i pe cei care joac dup aceleai reguli ca i el. El nsui este
expert n a folosi anumite tactici pentru obinerea de avantaje i se ateapt ca i
ceilali s aib acelai profesionalism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeal, negociatorul
american este interesat de "pachete". Un vnztor se ateapt ca cel ce cumpr s fie
capabil s fac un bilan al pachetului pe care l solicit; pe de alt parte, cumprtorul
se ateapt ca vnztorul s ofere un pachet clar. i folosesc intenionat cuvntul
"pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea de produs i ceva mai mult despre
forma n care acest produs este prezentat.
Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n legtur cu abordarea
negociatorului american:
exuberan;
profesionalism;
abilitate de a se tocmi;
interes pentru pachete;
Parial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria american, la pionierii
care cutau o nou form de a tri, riscnd enorm prin lrgirea frontierelor, fiind
serios influenai de instinctele comerciale ale locuitorilor evrei.
B. Germanii. Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea
pentru negocieri a germanilor este absolut superb. Negociatorul german
identific nelegerea pe care sper s o fac. El identific forma exact a acelei
nelegeri. Identific problemele care consider c ar trebui s fie cuprinse n
negociere. Apoi pregtete o ofert rezonabil acoperind cu grij fiecare
chestiune a nelegerii.
n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i afirmativ. Nu
este deschis compromisului n mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinztor
de asemntor cu anumite interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine
pregtit, inflexibil i nedispus s fac compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este practicat de negociatori
pricepui. Forele lui ies la iveal n special n faza de ofert a negocierii. Odat
enunate, ofertele par s capete un grad de sfinenie, aa c partea de tocmeal este
micorat.
Cum se poate face fa? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca
cealalt parte s se asigure ca explorarea i declaraiile proprii s aib loc n faza
premergtoare naintrii acestor oferte. Ei pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar
13

trebuie s fac acest lucru tranant, avnd n vedere c negociatorului german este att
de bun la a se pregti i se mic cu atta naturalee i vitez n faza de ofertare.
C. Francezii. Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici
principale n nelegerile internaionale: mult fermitate, insistena de a folosi
limba francez la negocieri i un stil de negociere fr doar i poate lateral.
Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o nelegere de principiu, apoi s
stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind pe rnd ntreaga lrgime a
nelegerii; aceasta contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor.
i, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a ctiga spunnd non".

D. Englezii. Sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind:
amatori, spre deosebire de profesionalitii americani;
mai degrab prost pregtii dect bine pregtii;
drgui, prietenoi, sociabili, agreabili;
flexibili i receptivi la iniiative.
E. Nord europeni. Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect
americanii sau germanii. Exist o anumit reticen n modul n care se implic
din punct de vedere social la nceputul negocierilor. Este tcut, vorbete ncet i
poate fi cu uurin copleit n aceast faz.
Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus s ajute imediat
cealalt parte s obin informaii despre poziia pe care o adopt. Este totodat foarte
bun n a recunoate posibilitile creative i n a ajunge la decizii creative.
Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei
dar sunt influenai ntr-un mai mare grad de americani i de birocraia suedez.
Danezii tind s aib un stil scandinav i unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz pentru rile
scandinave, nu sunt greu de neles: morala cretin, stabilitatea politic, economiile
bazate pn nu de mult n principal pe agricultur i pescuit. Fora nord-europeanului
st n francheea lui i n deschiderea pe care o are n fazele de explorare ale
negocierii, care i determin abilitile creative din faza urmtoare. Nu se plaseaz pe
acelai nivel cu americanii i germanii n ceea ce privete abilitatea de a face oferte,
nici cu americanii n privina capacitii de a se tocmi, dar poate fi ncpnat.
Pentru a-l putea influena, ateptai-v ca el s exploreze, s fie flexibil i creativ.
F. Mediteranienii. Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas.
Saluturile i aspectele sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan
posturile i gesturile. Este dificil a fixa discuiile la nivelul anumitor nelegeri
sau la nivelul anumitor faze de negociere.
n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast problem a
ungerii" este o tem central n culturile anumitor ri mediteraneene. Este privit ca
o practic normal i nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit".
14

Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s rein tipurile de educaie pe
care le-am deosebit; i, totodat, s in seama de nevoia de a unge". Cum nici o
companie occidental respectabil nu dorete s fie asociat cu ideea de mit, este
necesar ca aceasta s-i asigure o agenie local i s aib grij ca acea agenie s se
poat descurca cu ungerea".
G. Comunitii. Abordarea comunist este n mod obinuit una birocratic, uneori
cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt
implicai n negociere. Ei au obligaii fa de bugete, proceduri i obiective care
n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o alt cultur
i a cror semnificaie este greu de apreciat de ctre negociator.
Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele,
sistemele, regulile i procedurile birocratice.
n unele ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul politic n care nu
este neobinuit ca n echipa de negociere s aib un reprezentant care s verifice
conformitatea i performanele celorlali membri ai echipei. Nu este de dispreuit nici
cazul n care comunitatea, n forma statului, i asum responsabilitatea problemelor
economice. n plus, interesele membrilor comunitii - muncitori de rnd - cer ca
performanele celor care pot influena succesul economic s fie verificate.
n aceast situaie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscut celor
din societatea vestic. Abilitatea lor de a-i pstra slujbele depinde de succesul pe care
l au de la o negociere la alta, de rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe
natura, forma i fora comportamentului lor n timpul negocierilor.
Cum se poate face fa? Anticipai:
trafic preliminar dificil, probabil incluznd anumite specificaii;
schimbri de form dup ce nelegerea ncepe s fie discutat;
eforturi puternice de a reduce treptat preurile care le-au fost oferite (un proces
de reducere a preurilor este diferit de tocmeal";
utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale
unei ntlniri;
achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a continua negocierile
pentru proiectarea acestor achitri;
nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat ntr-un fel sau altul
la negociere - i de obicei cel puin una n plus.
H. Orientul mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a
deertului - o tradiie tribal n care comunitile sunt apropiate i compacte, o
tradiie n care ospitalitatea este fora care guverneaz. Timpul este neesenial:
ncrederea este important, iar vizitatorul trebuie s ctige aceast ncredere.
Profetul Mohamed a fost rzboinic i contra-atacul este mai respectat dect
compromisul.
Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii.
Aspectele sociale - o form extins a crerii de climat / spargerii gheei - dureaz
15

foarte mult. n timpul fazei dominante sociale" unele aspecte ocazionale ale
explorrii intr n discuie - dei uneori incident. Din aceast discuie vast, social i
uor comercial poate aprea respectul reciproc i pot iei la iveal relaii acceptabile
de posibiliti comerciale. Apoi, dintr-odat nelegerile pot fi ncheiate.
Dar, nainte de aceasta fii pregtii pentru ntrzieri i ntreruperi. Ua st tot
timpul deschis i chiar cnd negocierile au atins un punct critic, o a treia persoan le
poate ntrerupe venind s discute o cu totul alt problem. Bineneles c va fi
binevenit i ntmpinat n cea mai bun tradiie arab.
Negociatorul european lipsit de experien se poate dezechilibra n urma acestei
pierderi a terenului ctigat. El trebuie s-i dezvolte capacitatea de a se adapta la
acest tipar, de a accepta lipsa relativ a importanei timpului i de a fi capabil, la un
moment dat, s conduc discuia napoi i s rectige teren.
Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului i pe faza de
explorare despre care am discutat n procesul de negociere. n mod eficient, acest tipar
tradiional oriental poate mpiedica serios fazele de ofertare i de tocmeal n drumul
ctre o nelegere.
Tiparul tradiional a fost n unele puncte nlocuit de revoluia petrolier, cu tot
mai muli arabi fiind expui tiparelor americane de educaie i influen i prelund
abordarea american bazat pe ofert i tocmeal.
Indienii. Indienilor le place s se tocmeasc - o tocmeal tipic pieei - i se simt
privai dac negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal.
I. Chinezii. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad",
specializare, suspiciune fa de occidentali. Problema faadei" este cea mai
important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind cu o persoan
care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de vizit
directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer
mbrcat ntr-o uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie forat s piard din
imagine prin a fi nevoit s-i retrag spusele ferme din timpul negocierilor, iar
noi nu ne putem menine faada impuntoare n cazul n care retragem o
afirmaie ferm pe care am fcut-o. nelegerea final trebuie s i permit s i
menin - sau de preferat s-i mbunteasc - imaginea perceput de ctre
cunotinele lui.
Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi - expertul
tehnic, financiar, expertul de distribuie i ali trei experi. Acest lucru duce inevitabil
la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul
negocierilor; i cunosc un explorator care aloc o zi uman ca timp de negociere
pentru fiecare 10.000 lire pe care sper s-i fac din afacere.
E o regul util. nseamn, de exemplu, c pentru a negocia o afacere de 100.000
lire sunt desemnai doi oameni pe o perioad de o sptmn, sau o echip de cinci
oameni pe o perioad de o lun pentru o afacere de 1.000.000 lire.
Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special ncercrile
occidentalilor de a-i conduce spre discuii politice. Chinezii accept mai bine interesul
pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu (un mic dar n care a fost pus un gnd, nimic
ostentativ) este preios, n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este inutil.
16

Scopuri i nevoi
comune
Poziie de negociere A Poziie de negociere B
Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de culturi, am identificat
o serie de modaliti diferite de a aborda negocierea.
Sugerm ca negociatorii din fiecare cultur s i dezvolte forele naturale, mai
degrab dect s adopte abordri care le vor evidenia inevitabil slbiciunile.Cnd
ntlnesc alt cultur, ei ar trebui s respecte i s promoveze (fr a fi subiectivi)
obiceiurile de negociere ale acelei culture.
7.Negociatorul romn
Negociatorii romni si declara dorinta de libertate si au repulsie pentru orice fel
de supunere fata de ordinele cuiva. Se poate remarca la caestia vioiciunea spiritului, o
inteligenta fina, distinsa, nfatisata sub o aparena modesta, timida.
Ei au abilitatea de a vorbi limbi straine, n special engleza, franceza, germana si
rusa. Una dintre trasaturile remarcate de partenerii straini este ca acestia sunt
superstitiosi, mai mult dect orice popor din Europa. Credinta n fatalitate, ncrederea
oarba n noroc si sansa, lipsa de ncredere n propriile forte, ceea ce se traduce uneori
prin lipsa de initiativa n nceperea unor afaceri si perseverare n nvingerea
dificultatilor pe parcurs sunt, de asemenea, specifice negociatorilor romni.
Fig. 4
O alta trasatura este credulitatea, rezistenta defensiva, resemnarea supusa, lipsa
de energie ofensiva, ceea ce se traduce si prin lipsa unor proiecte ndraznete. Ei
manifesta o ntelepciune care cauta sa nlature pericolele prevenindu-le, prudenta
dincolo de margine, calculul urmarilor, rabdarea, ngaduinta, timiditatea si o atitudine
pasnica dusa la extrem.
Negociatorii romni suporta cu greu un moment de asteptare pe parcursul
negocierilor, dar mpaca foarte bine cu nepasarea de cteva ore sau zile n luarea
deciziilolr sau raspunsul la o oferta.
Ei dau dovada uneori de inegalitate n apreciere, inconsecventa, lipsa de unitate
si metoda, lipsa de proportie si de ordine, lipsa unui plan si a unei logici bazate pe un
rationament temeinic. Concluziile se sprijina uneori pe argumente nefondate si pleaca
de la premise gresite. O mare parte dintre ei nu au cunostinte de management si de
marketing.
17

Au un spirit sarcastic, talent de a satiriza cu umor pentru a pedepsi moravurile,
nsa usurinta ntelegerii lucrurilor, mbinata cu obiceiuri orientale, au condus la a face
critica fara a depune eforturi pentru a ndrepta lucrurile criticate, ceea ce se reduce la
apararea cu tenacitate a principiilor care sunt absolute si necorelarea acestora cu
activitatea practica, activitate care trebuie sa fie plina de concesii si compromisuri.
n aceasta imperfectie comparativa, ei considera ca totul este admirabil si
dersavrsit la straini si totul este rau si criticabil la ei.
Ca o concluzie, se poate afirma ca: "rasa este occidentala, dar obiceiurile sunt,
nca, n mare parte, orientale".
8.Concluzii
Practica afacerilor economice interne si mai ales a celor internationale
contemporane ofera o diversitate tipologica considerabila, cu posibilitati largi de
aparitie a neprevazutului.
Negocierea n afacerile economice internationale, spre deosebire de negocierile
cu parteneri din aceeasi tara terbuie sa tina seama, pe de o parte, de riscurile ntlnite,
cum ar fi: diversitatea fenomenelor de pe piata mondiala, cursurile monetare
fluctuante, intensificarea concurentei, exigentele diferite privind calitatea marfurilor,
tendintele divergente ale preturilor, iar, pe de alta parte, de aspectele legate de cultura,
apartenenta etnica, religia, regimul politic si juridic caruia I se supun partenerii de
negociere.
n practica negocierilor comerciale internationale, se contureaza din ce n ce mai
clar importanta si impactul direct pe care l are faza de pregatire asupra reusitei
tratativelor, chair daca demersurile n acest sens nu pot anticipa n detaliu evolutia
tratativelor sau intentiile partenerului de negociere.
Pregatirea negocierilor trebuie sa aiba n vedere factori decisivi, ce presupun
studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor
tehnici si programe care sa tina seama de particularitatile fiecarei negocieri. De
asemenea, organizarea si desfasurarea n bune conditii a procesului de negociere mai
presupune si stabilirea cu claritate a scopului, a obiectivelor vizate de catre negociator
si a finalitatii negocierii.
Reusita n negocieri depinde, n mare masura, de negociatori, care trebuie sa
posede o serie de nsusiri native, precum si nsusiri dobndite cu ajutorul unei
pregatiri teoretice temeinice, potentata prin propria experienta si prin observarea
activitatii altora, nsusiri care le vor permite sa promoveze relatiile economice externe
pe principiile eficientei, ale rentabilitatii.
Negocierea nu trebuie redusa la simpla aplicare a unei game de strategii, tehnici
si tactici, indiferent de natura tratativelor, dar cu att mai mult n cele comerciale.
Negocierile se particularizeaza att n functie de specificul produselor, al
serviciilor, al tehnicilor de comercializare, al momentelor culturale, ct si al
particularitatilor fiecarei firme si partener de negociere. Astfel, tacticile aplicate n
negocierea cu un partener, nu pot fi folosite cu aceleasi rezultate n tratativele cu alta
firma, chair daca exista conditii foarte asemanatoare n ceea ce priveste perspectivele
18

afacerii economice vizate. Mai mult, aceste tehnici si tactici cunosc mbunatatiri
sensibile de la o perioada la alta, chiar n relatiile de negociere cu acelasi partener.
Astfel, flexibilitatea se impune ca o virtute n numeroase activitati, ndeosebi n ceea
ce priveste negocierea.
Strategiileadoptate n negocieri reflecta, pe de o parte, optiunile fundamentale
n afaceri ale managementului firmei, air, pe de alta parte, conditiile n care are loc
negocierea, alegerea celei mai bune alternative strategice trebuind sa tina cont de
viitorul tranzactiei si sa aiba n vedere schimbarile strategice de care s-ar putea folosi
partenerul n diferitele etape ale negocierilor.
Tehnicile de negocierenu sunt niciodata aplicate separat, distinct, ci ele sunt
completate si combinate cu diverse tipuri de strategii si tehnici adoptate n practica
negocierilor comerciale.
Tacticile se folosesc, de cele mai multe opri, spontan pe parcursul negocierilor
comerciale, iar selectarea lor este strns legata de conjunctura n care se desfasoara
tratativele, precum si de personalitatea, experienta si abilitatea negociatorului. O
gndire creativa si flexibila l ajuta pe negociator sa aleaga tactica potrivita, la
momentul potrivit, adaptata conjuncturii, situatiei, personalitatii si culturii
partenerului. Atunci cnd ambianta n care se desfasoara tratativele este una de
ncredere si cooperare, rolul folosirii tacticilor scade, fiind de ajuns o buna strategie si
cteva tehnici.
Cu referire la studiul de caz analizat, aplicarea unui set de tehnici, tactici i
strategii le-a permis celor dou pri s-i ating obiectivele propuse.
Astfel, tactica ntreruperii tacite a fost folosita de catre partea romna n
scopul obtinerii timpului necesar pentru gasirea unei companii de shipping care sa
ofere conditii avantajoase pentru transportul marfurilor,fapt care I-a permis partii
romne sa obtina un profit suplimentar.
Tactica "da, dar." a fost folosita de catre partea argentiniana pentru a
conditiona acceptarea cererii negociatorilor romni, care se referea la plata n avans a
marfurilor, de acordarea unui discount de 3% din pretul produselor.
O alta strategie utilizata de catre partenerii argentinieni a fost "strategia
surprizei". Astfel, acestia s-au bazat pe faptul ca partea romna nu se astepta la o
astfel de cerere.
Tactica folosita de negociatorii romni pentru a contracara aceasta strategie a
fost tactica dus-ntors. Aceasta se refera la faptul ca negociatorii romni au creat
intentionat o situatie conflictuala, care, n final, a dus la blocarea negocierilor. n
aceste conditii, acestia au propus oprirea negocierilor, pentru a avea timp sa reflecteze
la cererea partenerilor de discutii si pentru a regndi strategia aplicata si modalitatile
de obtinere a obiectivelor propuse.
Prin utilizarea acestor strategii, tactici si tehnici de negociere, partea romna a
reusit sa si atinga obiectivele principale, acelea de a intra pe piata argentiniana si de a
obtine un volum al vnzarilor de peste 500.000 USD, facnd o singura concesie
importanta, si anume acordarea exclusivitatii partenerului argentinian, dar
conditionata de un anumit volum de desfacere pe piata argentiniana.
19

Partea argentiniana a obtinut si ea exclusivitatea-obiectivul principal al acesteia,
nsa a trebuit sa faca o concesie importanta referitoare la pret.
Se poate astfel concluziona ca negocierea prezentata a fost una coopertiva, n
care partile au conlucrat pentru gasirea unor solutii care sa le permita ambelor sa si
satisfaca interesele, o negociere n care fiecare parte a cstigat.
Daca este gresita neglijarea aspectelor privind personalitatea negociatorului, tot
o greseala trebuie considerata absolutizarea acestor aspecte si ncercarea de a construi
modelul negocierii pornind numai de la ele.
n realitate, nu exista tipuri ideale de personalitate, iar comportamentul
negociatorului este rezultanta unei multitudini de factori.
n ceea ce priveste particularitatile zonale si nationale ale stilurilor
de negociere, o parte importanta o constituie informatiile privind uzantele ,
obiceiurile si protocolul. n activitatea practica de negociere, exista multe cazuri cnd
partenerul nu se ncadreaza n ntregime n "tiparul " national sau zonal.
Negocierile cu adevarat reusite nu sunt cele care determina cstiguri unilaterale
imense ci acelea care reprezinta initiative sincere de colaborare, n care se tine seama
de interesele comune ale partilor. Armonizarea acestor interese si, deci, ajungerea la
colaborare trebuie sa constituie ntotdeauna obiectivul primordial al negocierilor. n
acest mod, negocierea confirma pe deplin rolul crescnd n ntarirea colaborarii
economice dintre state, att la nivel micro, ct si macroeconomic, n solutionarea
marilor probleme cu care se confrunta omenirea.















20

Bibliografie:
Alina Coman, Claudiu Coman - Tehnici decomunicare si negociere - curs
practic,Universitatea Transilvania, Brasov 2002
Coman A., Coman C.,Tehnici de comunicare si negociere. Curs
Practic. Tipografia Universitatii Transilvania, 2002, Braov
Ioan Popa, Tranzactii de comert exterior, Editura economic, Bucureti, 2002,
pag.109
Ioan Popa, Tranzactii de comert exterior, Editura Economic, Bucureti, 2002,
pag.111
Ioan Popa, Tranzactii de comert exterior, Editura Economic, Bucureti, 2002,
pag.112
Toma Georgescu, Tehnici de comer exterior, Editura Sylvi, Bucureti, 1997,
pag. 102
Vasile Tran, Irina Stanciugeu - teoria Comunicaii, Ed. SNSPA, - Facultatea de
Comunicare si Relatii Publice, Bucresti, 2001 - apud Stefan Prutianu - Comunicare si
negociere in afaceri;
Baicu, Mariana. Negocierea si incheierea afacerilor economice internationale in
cadrul economiei de piata (tez de doctorat). Bucureti: ASE, 1998, 257 p., cota
107549, Sala Virgil Madgearu;
Boncu, Stefan. Negocierea si medierea: perspective psihologice. Iai: Institutul
European, 2006, 247 p.,cota 302.3 BON, Sala Victor Slvescu;
Chiriacescu, Adriana. Comunicare interumana: comunicare in afaceri:
negociere. Bucureti: editura ASE, 2003, 230 p., cota 658.45 CHI, Sala Mihail
Manoilescu;
Curry, Jeffrey Edmund. Negocieri internationale. Bucureti: Teora, 2000, 222 p.
cota 382.9 CUR, Sala Victor Slvescu;
Ferraro, Gary P. The cultural dimension of international business. Upper
Saddle River: Prentice Hall,2006, 216 p., cota 302.35 FER, Sala Victor Slvescu;
Georgescu, Toma; Caraiani, Gheorghe. Managementul negocierii afacerilor:
uzante-protocol.
Bucureti: Lumina Lex, 1999, 456 p., cota 658.405 2 GEO, Sala Mihail
Manoilescu;
Gherman, Liliana. Negocierea in afacerile economice internationale. Brila:
Independena Economic,1999, 231 p., cota 658.405 2 GHE, Sala Mihail
Manoilescu;
International business negotiations. Boston: Pergamon/Elsevier, 2003, 522 p.,
cota 382.9 INT, Sala Victor Slvescu;