1

CURS VI-VII

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI


Structura cursului:
1: Conflictele i rolul lor
2: Conflictele n organizaia colar
3: Soluionarea conflictelor din organizaia colar


1: CONFLICTELE I ROLUL LOR

1. Definiii i perspective

Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, avnd sensul de baz de lovire reciproc,
nfruntare. Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie: stri conflictuale (criza de
resurse); stri afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frmntare, nelisnite sau anxietate);
stri cognitive (contientizarea situaiilor conflictuale); stri comportamentale (de la rezisten
pasiv la agresiunea declarat) (Callahan apud Manolescu, pag. 517).

Conflictul este o form de opoziie centrat pe adversar, bazat pe incompatibilitatea
scopurilor, inteniilor i valorilor prilor oponente. (M. Vlsceanu)

Relaiile ntre membrii unei organizaii sunt influenate de tipul de structur organizaional, de
desfurarea relaiilor autoritate, cooperare i control, de specificul culturii organizaionale.

2. Tipuri de conflicte
n viaa unei organizatii, a unui grup, conflictele sunt inevitabile. Exist multiple clasificri ale
conflictelor, una dintre acestea opernd cu patru categorii de criterii: (Manolescu, pag. 521)

a. dup efectele generate
- conflicte funcionale sau constructiviste apar n urma unor confruntri de idei ntre pri cu
posibile soluii petru creterea performaelor. Au efecte benefice asupra individului, grupului
sau organizatiei; reduc sau elimin conflicte viitoare, pot testa ideile, pot stimula generarea
de alternative referitoare la o decizie si pot mpiedica luarea pripit de decizii, pot ridica
nivelul de nelegere a problemelor, pot crete implicarea membrilor grupului, pot stimula
interesul i interaciunea, gndirea creativ, calitatea deciziilor si aderarea la implementarea
lor.

- conflicte disfuncionale sau distructive sunt generate de erori manageriale i au tendina
de expansiune i escaledare

b. dup sfera de cuprindere
- conflicte intrapersonale (interioare) se produc aunci cnd exist o incompatibilitate, o
inconsisten ntre elementele cognitive, fapt ce afecteaz capacitatea de prezicere i
autocontrol a persoanei, care, n cele din urm, va produce incertitudine. Cu alte cuvinte,
acest tip de conflict apare atunci cnd persoana nu tie exact ce are de fcut, care sunt
cerinele, sau atunci cnd cerinele activitilor pe care trebuie s le desfoare intr n
contradicie cu valorile sau dorinele personale .

2
- conflicte interpersonale apar i evolueaz ntre dou sau mai multe persoane din cadrul
aceluiai grup sau din grupuri diferite. Printre cauzele conflictelor interpersonale pot fi
menionate: reguli diferite, valori sau interese diferite, diferene de personalitate etc.

- conflicte intergrupuri apar ntre grupuri cu interese i obiective diferite. Pot avea ca efect
creterea coeziunii i loialitii dintre membrii fiecrui grup (spre exemplu, conflicte ce pot
aprea ntre diverse componente ale culturii organizaionale existente n cadrul unei coli:
cadrele didactice cu vechime vs. cadrele didactice noi; nvtori / institutori vs.
profesori;).

c. dup nivelul ierarhic
- conflicte orizontale (laterale) apar ntre persoane, grupuri sau departamente aflate pe
acelai nivel ierarhic

- conflicte verticale apar ntre persoane, grupuri sau departamente aflate pe niveluri
ierarhice diferite

d. dup durat i evoluie
- conflicte spontane apar brusc, din cauze aleatoare; sunt greu de prevzut din punct de
vedere al apariiei i al evoluiei; se manifest la nilvel interpersonal

- conflicte acute au cauze cunoscute sau evidente; evoluia este scurt, dar cu manifestri
intense. Dat fiind faptul ca sunt cunoscute cauzele. posibilitile de soluionare sunt mai
numeroase dect n cazul celorlalte dou tipuri de conflicte

- conflicte cronice au cauze ascunse, greu de identificat, care in de latura critic a
personalitii (ambiii, dorina de putere, ranchiuna); au evolui lent, de lunga durat; se
manifest frecvent la nivel interpersonaldar pot aprea i ntre grupuri sau departamente

O alt tipologie (Pnioar, pag. 143) face distincia ntre:

- conflictul scop apare atunci cnd o persoan dorete rezultate diferite fa de alta

- conflictul cognitiv apare datorit contrazicerii sau opoziiei de idei sau opinii fa de o
anumit situaie

- conflictul afectiv apare atunci cnd o persoan sau un grup are sentimente sau moii
incompatibile cu ale altora

- conflictul comportamental generat de o persoan sau de un grup care acioneaz ntr-
un mod neacceptat de ctre ceilali.

Un caz particular de conflict l reprezint conflictele de munc. n Romnia legea care
reglementeaz soluionarea conflictelor de munc este Legea nr. 168 / 199 privind
soluionarea conflictelor de munc. n cadrul acestei legi se face distincie ntre:
- conflicte de interese
- conflicte de drepturi

3. Sursele / cauzele conflictelor
Sursele de conflict dintr-o organizaie colar nu pot fi eliminate, dar acestea trebuie s fie n
identificate, s se neleag natura lor pentru ca apoi, avnd n vedere att obiectivele
organizatiei, ct i ale individului, s se poat aciona n vederea reducerii efectelor negative i a
maximizrii efectelor pozitive.
3

CAUZE:
Printre altele, ntr-o coal, pot aprea conflicte datorit urmtoarelor cauze:
Punctele de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare i metodelor folosite. Cadrele
didactice au, n general, obiective profesionale comune, ns exist mai multe preri n
privina modalitilor de realizare a acestora.
Diferenele de percepii sau valori. Exist, de exemplu, profesori care consider c notele
mici sau chiar corigena sunt factori care pot stimula nvarea. Adesea, atunci cnd
elevilor le sunt acordate note mici, profesorii comenteaz n mod neadecvat atitudinea i
comportamentul elevilor care s-au prezentat la lecie nepregtii sau pregtii insuficient
(folosesc expresii jignitoare sau chiar ameninri). i, din pcate, multe cadre didactice
sunt de acord cu aceast practic, considernd-o drept o soluie la problemele pe care
le au datorate nivelului sczut de motivaie de care dau dovad elevii, atunci cnd este
vorba despre nvare.
Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas. Din pcate, multe dintre
nenelegerile din colile romneti au la baz lipsa comunicrii. Singura cale de
soluionare a conflictelor generate de problemele de comunicare este cooperarea prin
care prile afl poziia i argumentele celeilali.
Competiia privind resursele insuficiente. Insuficiena resurselor disponibile ntr-o coal
conduce la transformarea conflictelor mascate sau lente n conflicte deschise i acute
(Manolescu, 2001, p.526).
Diferene de putere, statut i cultur. ntr-o coal, exist mai multe centre de putere.
Directorul este autoritatea investit prin lege s asigure condiiile optime pentru
desfurarea procesului educaional i obinerea de performane n pregtirea elevilor.
Autoritatea directorului este, n general, recunoscut i acceptat de profesori,
personalul administrativ, elevi i prini. Exist ns i cazuri n care, profesorii cu statut
profesional deosebit sau prini aflai ntr-o poziie social deosebit sau care posed
competene recunoscute n domeniul educaional contest anumite decizii ale
directorului sau modaliti utilizate de acesta pentru implementarea unor norme sau
msuri. n asemenea cazuri se ajunge la conflict. Poziii de autoritate dein i profesorii
efi de catedre n raport cu colegii de catedr, respectiv profesorii i diriginii la clas, n
raport cu elevii. ntre acetia i colegi sau, dup caz, elevi pot aprea conflicte ca urmare
fie a abuzului de putere, fie a contestrii sau nerecunoaterii autoritii. O categorie
aparte de conflicte generate de diferene de putere i statut, respectiv de cultur, sunt
cele dintre elevi. n orice clas, exist lideri i exist i elevi care folosesc fora n relaiile
cu colegii lor. Particularitatea conflictelor din aceast categorie este c, foarte uor, ele
pot degenera n violen.
Competiia pentru supremaie. Acest caz este des ntlnit atunci cnd dou sau mai
multe cadre didactice concureaz pentru promovare (salarii de merit, gradaii de merit
etc.) sau pentru o poziie influent n coal.


FUNCIILE CONFLICTULUI:
de reducere, eliminare a unor viitoare conflicte;
de cretere a inovaiei (noi modaliti de gndire i comportament);
de dezvoltare a coeziunii, prin creterea ncrederii;
de msurare a puterii i viabilitatii relaiilor cu ceilali



4
2: CONFLICTELE N ORGANIZAIA COLAR

Diversitatea conflictelor ntr-o organizaie colar
Conflictele pot aprea ntre:
elevi;
elevi i cadre didactice;
cadre didactice;
cadre didactice-autoriti educaionale, respectiv persoane i instituii externe.

Conflicte pe vertical
ntre managerul colar i angajai,
ntre efii de catedre i membrii acestora,
ntre profesori i elevi.

Conflicte pe orizontal
ntre cadrele didactice
ntre membrii personalului nedidactic,
ntre elevi
ntre managerii colari


3: SOLUIONAREA CONFLICTELOR DIN COAL

1. Strategii de soluionare a conflictelor

Exist cinci strategii de baz utilizate pentru soluionarea conflictelor.
(1) Retragerea combin preocuparea slab att pentru succesul organizaiei, ct i pentru
relaiile cu subordonaii. Managerul care folosete aceast strategie vede conflictul fr
speran de soluionare, ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod
inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde c acesta nu exist. Retragerea din conflict se
poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaii, mpingerea
responsabilitilor n alt parte, amnarea deciziei (n sperana c problema conflictual va
disprea de la sine, stingndu-se natural).
Retragerea, ca strategie, este caracteristic managerilor care nu au ncredere n ei nii i
care nu vor s fie pui n situaia de a face fa unui conflict adeseori pentru faptul c
rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care nu le posed.
Dezavantajul acestei abordri este c ignor chiar condiiile care au generat conflictul.
Conflictul nu dispare de la sine, ci va rmne n stare latent.

(2) Aplanarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s abordeze conflictul,
mulumindu-i pe toi. El supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor cu subordonaii i
subevalueaz importana atingerii obiectivelor. Deoarece managerul dorete aprobarea i
acceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructiv i va ceda cnd
intr n conflict cu ceea ce doresc cei din jur. Aplanarea se realizeaz, de exemplu, prin
folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin chemarea la o cafea atunci cnd
tensiunea crete. Aceast abordare poate reduce simitor conflictul i poate fi uneori eficace
pe termen scurt. Dar faptul c cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului
nu nseamn c sursele de conflict au fost eliminate. Aplanarea genereaz un camuflaj care
poate disprea oricnd. Ea este preferat mai ales n organizaiile colare cu performan
mic i medie i poate avea drept consecine lipsa de comunicare deschis, de implicare i
de asumare de responsabiliti din partea subordonailor. Aplanarea conflictului poate fi,
ns, util atunci cnd problema este lipsit de importan sau cnd, oricum, cei implicai nu
vor putea cdea de acord.
5

(3) Forarea este o abordare a conflictului folosit de managerul care ncearc s realizeze cu
orice pre obiectivele organizaiei, fr a lua n considerare prerea sau acordul celorlali,
nevoile, interesele i sentimentele membrilor organizaiei. El va apela la aciuni de
constrngere (forare de mn), folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etic, pe
baza puterii i autoritii acordate de poziia i condiia postului. Managerul nu este capabil
s foloseasc n mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea
pe care i-o s poziia: limbajul folosit este tipic, abundnd n cuvinte ca opoziie, lupt,
cucerire, for, constrngere, distrugere etc.

Prin implicaiile emoionale, limbajul folosit genereaz sentimente negative, nemulumiri,
frustrri, umiline. Fora poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot
aprea conflicte i mai grave. Aplicat n contextul unui climat de cooperare, n mod
ocazional, cnd timpul este limitat sau situaia devine critic, aceast abordare poate fi
adecvat; repetat ns n mod nejustificat, atrage dup sine efectele negative menionate
mai sus.

(4) Compromisul se afl undeva ntre abordarea prin forare i prin aplanare i const n
rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare
satisfacie. Se folosete adeseori n negocieri. Prile care intr n conflict au, de obicei,
tendina s-i evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limiteaz
la o situaie de tipul ctig-pierdere (ctigul uneia dintre pri devine automat pierderea
celeilalte) sau compromis.

Analiza soluionrii conflictelor arat c este prea trziu cnd prile realizeaz c este n
interesul propriu s se aleag alte alternative i s se conduc negocierea spre strategii de
compromis sau de tipul ctig-ctig.

(5) Confruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece, lund n considerare
att nevoia de performan, ct i aceea de relaii de cooperare, este singura alternativ
care poate conduce la o rezolvare definitiv.

Cercetrile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul n urmtoarea ordine
a stilurilor: ncep cu abordarea prin confruntare i continu cu abordarea prin aplanare,
compromis, forare i, n cel mai ru caz, retragere. Managerii mai puin competeni n
comunicarea n situaii de conflict evit confruntarea, prefernd forarea, dar recurg repede la
retragere, aplanare i compromis.


2. Consiliere i conflict

Consilierea specializat
La soluionarea conflictelor dintr-o coal poate contribui n mod decisiv consilierul
colar. Consilierul trebuie s afle cauzele complete ale conflictului aprut i s acioneze
difereniat, n funcie de acestea. Domeniul su forte de intervenie este mbuntirea
modalitilor de comunicare i exprimare, creterea nivelului de toleran individual, modaliti
adecvate de exprimare a emoiilor. De asemenea, consilierul poate deveni un mediator ntre
diferite grupuri colare sau chiar negociator n conflicte manifeste.
Consilierul poate derula activiti prin care s formeze i s dezvolte capaciti de
cooperare i abiliti i atitudini care permit o funcionare personal flexibil i eficient n scopul
atingerii strii de bine.


6
Consilierea ntre elevi
n coli, ndeosebi n licee, foarte bune rezultate a dat consilierea ntre elevi (peer
counseling). Ideea fundamental a acestei modaliti de soluionare a conflictelor elevi -elevi
este aeea c elevii comunic mai bine, mai uor i ntr-un mod mai deschis unii cu ceilali dect
cu adulii, fie ei prini sau profesori. n comunicarea cu adulii intervin rupturi determinate de
diferenele de experiene, status i grad de autonomie; de asemenea, conflictul dintre generaii
i chiar nencrederea n capacitatea adulilor de a nelege problemele cu care se confrunt
tinerii i, mai ales, ct de importante sunt aceste probleme pentru ei.
Metoda la care ne referim a fost aplicat cu succes n colile din S.U.A. nc din anii
1990 i s-a dovedit eficient inclusiv n colective cu grupuri etnice numeroase i diferene
culturale puternice. n esen, ori de cte ori se isc un conflict ntre elevi, prile sunt consiliate
de un grup de elevi pregtii anume n acest scop. Ei au la dispoziie o ncpere unde discut,
uneori chiar ore ntregi, cu colegii lor care au avut un diferend. Consilierii elevi tiu c trebuie s
fie arbitri impariali, c trebuie s dea posibilitatea fiecrei pri s i exprime punctul de
vedere, c trebuie s detensioneze conflictul i, la final, s se ajung la o soluie. Nu au o limit
de timp, dar trebuie s i mpace colegii. n caz contrar, prile vor trebui s accepte judecata
profesorilor i sanciunile impuse de acetia.
coala (profesorii, diriginii, directorul) accept soluiile la care au ajuns elevii, dac
respectivul conflict a fost dezamorsat. Profesorii nu pun ntrebri referitoare la cauzele care au
generat conflictul, nu ncearc s afle cum au justificat prile implicarea lor n conflict i nici care
au fost argumentele aduse pentru a mpca combatanii; coala are ncredere n judecata
elevilor. Echipele de elevi consilieri sunt pregtite de profesori; ele au informaii despre tactici i
metode de mediere, au exersat asemenea tactici i metode n cazuri simulate i n situaiile
reale similare pe care le-au consiliat anterior.
De regul, o echip de consilieri este compus din minim 3-4 elevi.
Cazurile n care s-a apelat la consilierea ntre elevi sunt foarte diferite, de la agresiuni
verbale i rivaliti de grup sau individuale, la violene fizice i ameninri.

Comportamentul specific copiilor i consilierea
O alt metod recomandat n managementul conflictelor n mediile educaionale este
analiza tranzacional (AT). n anii 1950, Eric Berne a fundamentat o nou teorie a personalitii
umane pe care a denumit-o analiz tranzacional i care a adus un suflu nou, ndeosebi n
gestiunea resurselor umane, n comunicare, vnzri i negocierea afacerilor. Analiza
tranzacional este, n primul rnd, o teorie explicativ a personalitii umane i, totodat, o
teorie a comunicrii umane. Ea pune la dispoziie noi tehnici i instrumente cu ajutorul crora
poate fi ameliorat capacitatea de comunicare intra i interuman, se pot corecta deficiene
psihice i comportamentale ori se poate ajunge la mrirea capacitii de comunicare n cuplu i
n grup. Din aceast perspectiv, analiza tranzacional are numeroase i eficiente aplicaii n
diplomaie, n protocol, n practica vnzrilor, n negocierea afacerilor, negocierile politice,
precum i n studiul i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor.
Printre conceptele cheie ale AT se numr i strile eu-lui. Ideea la care trimite acest
concept este c, n momente i situaii diferite, fiina uman se poate afla n stri ale eu-lui
diferite. Practic interlocutorii notri nu ntlnesc n noi, de fiecare dat, exact acelai individ. Fie
n raport cu circumstanele n care ne aflm la un moment dat, fie n raport de aciunile pe care
le ndeplinim, nu avem aceeai stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.
Modelul lui Eric Berne postuleaz ideea c personalitatea uman este structurat pe trei niveluri
i trei stri fundamentale ale eu-lui (ego-ului): printe, adult i copil. n esen, copilul este sediul
simirii, adultul este sediul gndirii, iar printele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor i
comportamentului conformist. Cele trei stri ale eului pot fi activate alternativ n procesul de
negociere n funcie de situaie i n raport cu starea eu-lui n care se situeaz partenerul aflat la
masa tratativelor.
n procesul de negociere se recomand s utilizm comportamentul specific copiilor
deoarece experiena a demonstrat faptul c de cele mai multe ori comportamentul de acest tip
7
nltur barierele n comunicare. Avantajul principal const n susinerea afectiv a comunicrii
celor dou pri n timpul negocierii. De multe ori n cadrul unui proces de negociere, dei
suntem printele sau adultul normativ cu vast experien de via, atunci cnd jucm rolul de
copil (emotiv, vistor etc.) tindem s atingem o form superioar de comunicare. Astfel, vectorul
atracie personal dintre cele dou pri negociatoare poate fi dezvoltat i printr-un
comportament de copil. Practic, aspiraia la simetrie devine cauz a comunicrii, dar i efect al
ei i conduce la plcerea de a negocia afectiv.


3. Etape parcurse n rezolvarea conflictelor

Cnd suntei pus n situaia de a soluiona un conflict, ncercai s parcurgei urmtorii pai:
1. Enunai situaia conflictual ntr-o form succint.
2. Stabilii care sunt prile implicate.
3. Pornind de la primele observaii i de la cele menionate de prile implicate, stabilii
tipul de conflict (v va ajuta s alegei modalitatea de abordare / soluionare
corespunztoare) i forma de manifestare a acestuia.
4. Identificai cauzele conflictului, mpreun cu prile implicate.
5. Strngei informaiile suport necesare pentru a v forma o imagine ct mai corect
asupra circumstanelor declanrii conflictului, asupra evoluiei acestuia precum i pentru
alegerea strategiei / tacticii de soluionare eficient. Atenie! sunt dou categorii de
informaii pe care trebuie s le avei n vedere:
informaii la vedere, evidente, uor de observat, dar care nu sunt ntotdeauna
suficiente;
informaii subtile, mai puin evidente dar care pot oferi o imagine mai complet i
mai real asupra situaiei conflictuale i pot constitui punctul de plecare pentru
posibile soluii ale conflictului.
Ascultai cu atenie, neprtinitor, toate prile implicate n conflict, urmrind att
comunicarea verbal ct, mai ales, elementele paraverbale i nonverbale ale
comunicrii.
6. Identificai posibilele bariere de comunicare care apar ntre prile implicate.
7. Alegei strategia / tactica de rezolvare a conflictului care considerai c se potrivete
cel mai bine n aceast situaie.
8. Generai soluii (mpreun cu prile implicate).
9. Alegei soluia optim pentru situaia respectiv.
10. Asigurai-v c soluia aleas se transpune n practic.


TEM PENTRU ACAS
Identificai o situaie conflictual declanat n cadrul clasei de elevi / grupei de studeni.
Pentru soluionarea acesteia, parcurgei toate cele zece etape prezentate anterior


BIBLIOGRAFIE SELECTIV:

Abric, J.C., (2002), Psihologia comunicrii. Teorii i modele, Ed.Polirom
Cerghit, I. (2002), Sisteme de instruire alternative i complementare. Structuri, stiluri i strategii,
Ed. Aramis, Bucureti
Cristea, S., (2003, 1996), Managementul organizaiei colare, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
Cuco, C., (1998), Psihopedagogie, Ed. Polirom, Iai
Erin Daly, Erin, Sarkin, Jeremy, (2006), Reconciliation in Divided Societies: Finding Common
Ground. Philadelphia: University of Pennsylvania Press
8
Jinga, I. (2003), Managementul nvmntului, Ed. ASE, Bucureti
Institutul Romn de Management Educaional, (2001), Managementul conflictelor, Ed.
Humanitas Educational
Iosifescu, ., Management Educaional pentru instituiile de nvmnt, Ministerul Educaiei i
Cercetrii, Bucureti
Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti
Popescu, D., (2002), Arta comunicrii, Ed. ASE, Bucureti
Pduraru, Monica Elisabeta (2009), Comunicarea eficient, cheia succesului n managementul
colar, Editura RAABE, Bucureti
Pitariu, H., Budean, A., (2007), Cultura organizaional, modele i metode de intervenie, Ed.
ASCR, Bucureti
Shapiro, D., 1998, Conflictele i comunicarea, un ghid prin labirintul artei de a face fa
conflictelor, Ed. Arc, Chiinu