0 Manager Imbunatatire Procese Prof - Otetea A.razvan Alexandru

PROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRU PROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRU
COALA CU CLASELE I-VIII SASCUT COALA CU CLASELE I-VIII SASCUT

COMUNA SASCUT COMUNA SASCUT
JUDEUL BACU JUDEUL BACU
ANUL COLAR 2011-2012 ANUL COLAR 2011-2012
MANAGER - MBUNTIRE
MANAGER - MBUNTIRE
PROCESE...
PROCESE...
CUPRINS
CAPITOLUL 1. !"#"$"%"& '('")*"#(% +" ,&-. &#" /&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
1.1 Obiectul de studiu al managementului
1.1.1. Definirea tiinei managementului
1.1.2. Procesele manageriale
1.1.3. Relaiile de management
1.2. Funciile manageriale ale organizaiei
1.2.1. Previziunea
1.2.2. Organizarea
1.2.3. Coordonarea
1.2.. !ntrenarea
1.2.". Control#evaluare
1.2.$. %nterde&endenele i dinamica funciilor managementului
1.3. Princi&iile generale ale managementului organizaiei
CAPITOLUL 2. S*%&*"$1& (%$&1-&!1"1 2 "#"/"* 30+&/"*&# )"*%0 4/,0.*. 1%"&
)%('"5"#(%
2.1 'trategia. Caracteristici.
2.2. Com&onentele strategiei
2.2.1. (isiunea organizaiei
2.2.2. Obiectivele fundamentale
2.2.3. O& iunile strategice
2.2.. Resursele
2.2.". )ermenele
2.2.$. !vanta*ul com&etitiv
2.3. Determinanii strategiei
2.. )i&ologia strategiilor organizatiilor
2..1. Clasificarea lui +ofer i 'c,endel
2..2. )ratarea lui (intzberg
2..3. !bordarea lui Porter
2... )i&ologia strategiilor de firm-
2.". Rolul strategiilor organizaiilor
CAPITOLUL 6. S15*"/0# +" /&&$"/"* &# (%$&1-&!1"1 2 7"'*(% +"*"%/1&* &#
)"%3(%/&!"1 )%('"5"#(%
3.1. Conce&tul de sistem de management al organizaiei
3.2. 'ubsistemul decizional
3.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
3.2.2. Decizia managerial-
3.2.3. Riscurile i decizia organizaional-
3.2.. Decidentul
3.2.". Funciile sistemului decizional
3.3. 'ubsistemul metodologico#managerial
3.3.1. Definirea i &rinci&alele com&onente ale subsistemului metodologico#managerial
3.3.2. 'istemele. metodele i te,nicile manageriale
3.3.3.Caracteristicile subsistemului metodologico#managerial
3.3.. Funciile subsistemului metodologico#managerial al organizaiei
3.. 'ubsistemul informaional
3..1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei
3..2. Com&onentele sistemului informaional
3..2.1. Data i informaia
3..2.2. Circuitele i flu/urile informaionale
3..2.3. Proceduri informaionale
3..2.. (i*loace de tratare a informaiilor
3..3. %m&ortana i funciile subsistemului informaional al organizaiei
3.". 'ubsistemul organizatoric
3.".1. Definirea i com&onentele &rinci&ale ale subsistemului organizatoric
3.".2. Definirea i com&onentele organiz-rii &rocesuale
3.".3. Funciunile firmei
3.".3.1. Funciunea de cercetare # dezvoltare
3.".3.2. Funciunea comercial-
3.".3.3 Funciunea de &roducie
3.".3.. Funciunea financiar#contabil-
3.".3.". Funciunea de resurse umane
3.".. Organizarea structural-
3."..1. Definirea im&ortana structurii organizatorice
3."..2. Com&onentele structurii organizatorice
3."..3. Clasificarea structurilor organizatorice
3.".". %nterde&endena dintre organizarea formal- i organizarea informal-
3.".".1. Conce&tul de organizare informa-
3.".".2. %nterde&endenele 0ntre organizarea formal- i informal-
3.".$. Funciile subsistemului organizatoric
3.$. 'ubsistemul managementul resurselor umane
3.$.1. '&ecificitatea. ascendena i &lurivalenele resurselor umane
3.$.2. (utaii 0n abordarea managementului resurselor umane
3.$.3. Princi&alele i&ostaze ale managementului resurselor umane
3.$.. Definirea subsistemului de management a resurselor umane i com&onentele sale
3.$.". Funciile subsistemului managerial al resurselor umane
CAPITOLUL 8. /,0.*. 1%"& )%('"5"#(% )%1 %")%(1"'*&%"& /&&$"%1&#.
.1. Conce&t
.2. 1ecesitatea i o&ortunitatea reengineering#ului managerial
.3. (etodologia de realizare a reengineering#ului managerial
.3.1. Realizarea strategiei
.3.2. Re&roiectarea &ro&riu#zis- a managementului
.3.2.1. Re&roiectarea sistemului metodologico#managerial
.3.2.2. Re&roiectarea sistemului organizatoric
.3.2.3. Re&roiectarea sistemului decizional
.3.2.. Re&roiectarea sistemului informaional
.. %m&licaiile re&roiect-rii manageriale asu&ra &erformanelor manageriale
..1. Re&roiectarea managerial- 2 &erformane manageriale generale
..2. Re&roiectarea managerial- 2 &erformane manageriale s&ecifice
CAPITOLUL 9. C0#*0%& (%$&1-&!1(&#. 2 3&'*(% 3&7(%1-&* 4 4/,0.*. 1%"& )%('"5"#(%
".1. Conce&tul de cultur- organizaional-
".1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei
".1.2. Ra&orturile dintre cultur- i climatul organizaional
".1.3. 1ivelurile culturii organizaionale i subculturile com&onente
".1.. Dimensiunile culturii organizaionale
".2. 3ariabilele care determin- cultura organizaional-
".3. (odalit-i de manifestare
".3.1. 'imbolurile
".3.2. 1ormele com&ortamentale organizaionale
".3.3. Ritualurile i ceremoniile
".3.. 'tatuturile i rolurile &ersonalului
".3.". %storioarele i miturile organizaionale
".. Cultura managerial-
".". )ransformarea organizaional-
".".1. Premisele sc,imb-rii culturii organizaionale
".".2. )ransformarea organizaional- # abordare &rimordial- de sc,imbare a culturii
organizaionale
".".3. (odele i metode de o&eraionalizare a sc,imb-rilor organizaionale
".".. Remitologizarea culturii organizaionale
".$. Funciile i im&ortana culturii organizaionale
".$.1. Funciile &rinci&ale
".$.2. %m&ortana cunoaterii i lu-rii 0n considerare a culturii organizaionale
CAPITOLUL 1
!"#"$"%"& '('")*"#(% +" ,&-. &#" /&&$"/"*0#01
(%$&1-&!1"1
1.1 O,1"'*0# +" 5*0+10 &# /&&$"/"*0#01
1.1.1. Definirea tiinei managementului
(anagementul. ca tiin-. s#a cristalizat relativ recent. &rin eforturile de&use de
un mare num-r de s&ecialiti de &e 0ntreg ma&amondul. ca r-s&uns la stringentele
necesit-i ale &racticii sociale. (anagementul organizaiei este abordat din multi&le
&uncte de vedere. care adesea se deosebesc substanial 0ntre ele.
4n lucr-rile de management nord#americane cele mai r-s&5ndite sunt definiiile
de ordin &ragmatic ale managementului. de &e &oziia managerului. '&re e/em&lu.
Reece i O67rad8 definesc managementul ca fiind 9&rocesul de coordonare a resurselor
umane. informaionale. fizice i financiare 0n vederea realiz-rii sco&urilor organizaiei:.
iar ;ongenec<er i Pringle 0l desemneaz- ca fiind 9&rocesul de obinere i combinare a
resurselor umane. financiare i fizice 0n vederea 0nde&linirii sco&ului &rimar al
organizaiei # obinerea de &roduse i servicii dorite de un anumit segment al societ-ii:.
!lte abord-ri 0ns- trateaz- managementul i ca o tiin-. !stfel. 0n cunoscuta &ublicaie
francez- ;arousse. managementul este definit ca 9tiina te,nicilor de conducere a
0ntre&rinderii:. iar &rofesorii rui Po&ova i =rasno&oiasa consider- c- tiina
managementului se ocu&- de 9legile conducerii generale i de legile sintetice ale
com&onentelor sale:.
Din e/aminarea acestor definiii rezult- coninutul sensibil diferit atribuit tiinei
managementului 0ntre&rinderii. fiecare s&ecialist av5nd 0n vedere doar unele elemente
care constituie de fa&t obiectul acestei tiine. neindic5nd suficient de riguros s&ecificul
s-u.
!stfel. /&&$"/"*0# (%$&1-&!1"1 %"-1+. 4 5*0+1"%"& )%('"5"#(% :1 %"#&!11#(%
+" /&&$"/"* +1 '&+%0# #(%; 4 7"+"%"& +"5'()"%1%11 #"$1*.!1#(% :1 )%1'1)11#(%
'&%" #" $07"%"&-. :1 & '('")"%11 +" (1 515*"/"; /"*(+"; *"<1'1 :1 /(+&#1*.!1 +"
'(+0'"%"; +" &*0%. 5. &51$0%" (,!1"%"&; /"!1"%"& :1 '%":*"%"&
'(/)"*1*171*.!11.
>lementele s&ecifice tiinei managementului organizaiei sunt deci &rocesele i
relaiile de management. care nu trebuie confundate cu relaiile i &rocesele
economice. ce au coninut total diferit i nici cu alte com&onente ale firmelor. de natur-
economic-. te,nic- sau uman-. Prin coninut i mod de manifestare. &rocesele i
relaiile de management &rezint- o serie de tr-s-turi &articulare ce confer- acestei
tiine o &ronunat- s&ecificitate. De aceea. "5"!& :*11!"1 /&&$"/"*0#01 (
%")%"-1*. 5*0+10# %"#&!11#(% :1 )%('"5"#(% +" /&&$"/"*.
Ca urmare a acestui studiu se +"5'()"%. )%1'1)11#". legit-ile i celelalte
elemente de esen- care e/&lic- coninutul i dinamica managementului. !ceste legit-i.
ca i &rocesele i relaiile &e care le reflect-. cunosc o continu- evoluie. de unde
decurge necesitatea efortului creator de continu- descifrare i actualizare. astfel 0nc5t
acestea s- e/&rime esena managementului 0n toat- com&le/itatea sa. cores&unz-tor
condiiilor actuale i viitoare.
!v5nd 0n vedere caracterul a&licativ al acestei tiine. un rol ma*or 0n cadrul s-u 0l
deine '('")"%"& +" (1 515*"/"; /"*(+"; *"<1'1; )%('"+0%1 +" /&&$"/"* al
organizaiei 0n ansamblul s-u i ale com&onentelor sale ma*ore. >laborate &e baza
studiului relaiilor i &roceselor de conducere i a legit-ilor desco&erite. elementele
metodologice ale tiinei managementului re&rezint- instrumentarul &us la dis&oziia
managerilor i a colaboratorilor acestora &entru a eficientiza activit-ile organizaiei.
Caracteristic tiinei managementului organizaiei "5*" 51*0&%"&; 4 '"*%0#
17"5*1$&!11#(% 5&#"; & (/0#01 4 *(&*. '(/)#"=1*&*"& 5&. ca subiect i ca obiect al
managementului. &rin &risma obiectivelor ce#i revin. 0n str5ns- interde&enden- cu
obiectivele. resursele i mi*loacele sistemelor 0n care este integrat. >fectul acestei
abord-ri 0l constituie analiza multilateral- a relaiilor i &roceselor de management ce
se reflect- 0n caracterul multidisci&linar al cunotinelor manageriale subordonate direct
s&oririi eficienei organizaiilor.
M&&$"/"*0# (%$&1-&!1"1 %")%"-1*. ( '(/)("!. & :*11!"1
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!11#(%; +" 3&)* '"& /&1 +"-7(#*&*.; '0(5'0*. i. 0n
condiiile economiei de &ia-. 1/)(%*&*.. O ilustrare conving-toare a acestei realit-i o
constituie fa&tul c- &este *um-tate din literatura mondial- de management este
consacrat- 0ntre&rinderii sau organizaiei economice. O atare situaie se e/&lic-. 0n
&rinci&al. &rin dou- cauze?
- 0ntre&rinderea este agentul economic de baz- al fiec-rei economii. &rinci&alul
generator de valoare ad-ugat- i de valoare de 0ntrebuinare. 0n cadrul c-reia 0i
desf-oar- activitatea ma*oritatea &o&ulaiei ocu&ate 0n fiecare ar-. indiferent de
nivelul s-u de dezvoltare. De aici im&ortana deosebit- i im&licaiile multi&le
economice. sociale. &olitice ale managementului 0ntre&rinderii@
- &rimele cristaliz-ri ale tinei managementului au avut ca obiect
0ntre&rinderea. care 0n continuare s#a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile
ale inov-rii &e &lanul teoriei i &racticii managementului. cu contribuia direct- i
nemi*locit- a unui mare num-r de &ersoane.
Poziia &e care o deine managementul organizaiei 0n cadrul tiinei
managementului. interde&endenele cu celelalte com&onente ale sale se reflect- 0n
dublul s-u caracter.
4n &rimul r5nd. este ( +15'1)#1. "'((/1'. +" 51*"-.. Caracterul s-u
economic decurge din menirea sa Acreterea com&etitivit-ii economiceB. din
o&tica economic- 0n care abordeaz- &roblemele cu care este confruntat-. din
&onderea a&reciabil- &e care conce&tele i metodele economice o au 0n
cadrul s-u. din natura economic- a 0ntre&rinderilor asu&ra c-reia se e/ercit-.
>ste o tiin- economic- de sintez- 0ntruc5t &reia o serie de categorii
economice i de metode de la numeroase alte disci&line din acest domeniu?
economie &olitic-. analiz- economic-. contabilitate. mar<eting. a&rovizionare
te,nico# material-. finane i altele.
4n al doilea r5nd. managementul organizaiei are un '&%&'*"%
/0#*1+15'1)#1&%. determinat de integrarea 0n cadrul s-u a o serie de categorii
i metode sociologice. informatice. matematice. &si,ologice. statistice.
*uridice etc.. folosindu#le 0ntr#o manier- s&ecific-. reflectare a &articularit-ilor
relaiilor de management. De reinut. c- 0n ultimele decenii se manifest- o
tendin- de am&lificare a acestui caracter. ca urmare a fundament-rii tiinei
managementului &e o conce&ie sistemic-. 0n condiiile dezvolt-rii ra&ide a
numeroase tiine. ce abordeaz- din variate &uncte de vedere sistemele ce
formeaz- obiectul managementului. inclusiv organizaia.
Pe fondul multidisci&linarit-ii managementului. 0n ultimele dou- decenii se
manifest- tendina contur-rii "'(/&&$"/"*0#01 care se caracterizeaz- &rin o nou-
0nelegere a calit-ii. care 0ncor&oreaz- ada&tarea la natur-. considerat- ca un Cclient:@
realizarea distinciei dintre activit-ile creatoare de valoare i cele distrug-toare de
valoare@ derularea de activit-i referitoare la mediu AenvironmenteleB de c-tre
sta<e,olderii c,eie ai organizaiei@ a&ariia unei noi generaii de decideni. ce
im&lementeaz- un management Ccontient: din &unct de vedere al mediului.
'c,imb-rile 0n management din &unct de vedere al conce&telor i metodelor
folosite sunt deosebit de ra&ide. ele 0nscriindu#se 0n &rocesul fundamental al e&ocii
contem&orane de realizare a economiei bazate &e cunotine. '#a conturat de*a un nou
ti& de management 2 /&&$"/"*0# ,&-&* )" '0(:*1!". 4n acest conte/t. unii
s&ecialiti consider- c- se manifest- o mod- a managementului sau managerial- care
se recomand- s- fie cunoscut-. e/&licat- i luat- 0n considerare.
1.1.2. Procesele manageriale
!nsamblul &roceselor de munc- ce se desf-oar- 0n orice sistem uman. 0n orice
organizaie. se &ot diviza 0n dou- categorii &rinci&ale? &rocese de e/ecuie i &rocese
de management.
P%('"5"#" +" "="'0!1" din firm- se caracterizeaz- &rin fa&tul c- fora de munc
fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc,
genereaz un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de
munc implicate i obiectivelor previzionate.
P%('"5"#" +" /&&$"/"*. s&re deosebire de &rocesele de e/ecuie. se
caracterizeaz-. 0n &rinci&al. &rin aceea c- o parte din fora de munc acioneaz
asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene
ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multidimensional.
(ai concret. )%('"50# +" /&&$"/"* 4 (%$&1-&!1" '(5*.; 4 &5&/,#0#
3&-"#(%; 4 )%('"5"#" )%1 '&%" 5" +"*"%/1. (,1"'*17"#" &'"5*"1& :1 &#"
50,515*"/"#(% 1'(%)(%&*"; %"50%5"#" :1 )%('"5"#" +" /0'. "'"5&%" %"&#1-.%11 #(%
:1 "="'0*&!11 &'"5*(%&; )%1 '&%" 5" 1*"$%"&-. :1 '(*%(#"&-. /0'& )"%5(&#0#01
3(#(51+ 0 '(/)#"= +" &,(%+.%1; /"*(+" :1 *"<1'1 4 7"+"%"& 4+")#11%11 '>* /&1
"31'1"*" & %&!101#(% '" &0 +"*"%/1&* 4311!&%"& %"5)"'*17"1 (%$&1-&!11.
4n cadrul &roceselor de management se delimiteaz- mai multe com&onente
&rinci&ale c-rora le cores&und 30'!11#" 5&0 &*%1,0*"#" '(+0'"%11 A&reviziunea.
organizarea. coordonarea. antrenarea i control#evaluareaB. !cestea alc-tuiesc
coninutul &rocesului ti&ic de management. care se e/ercit- 0n toate organizaiile. deci
inclusiv 0n firme. indiferent de caracteristicile lor.
Procesul ti&ic de management se &oate restructura. 0n funcie de modul 0n care
sunt conce&ute i e/ercitate atributele sale. 0n *%"1 3&-" 5&0 "*&)" )%1'1)&#"?
aB 3&-& )%"71-1(&#.. caracterizat- &rin &re&onderena &reviziunii i &rin
e/ercitarea celorlalte atribute ale managementului 0ntr#o viziune &ros&ectiv-. a/at- &e
antici&area de modalit-i. metode. soluii etc. organizatorice. motivaionale i de
evaluare su&erioare. cores&unz-tor evoluiei &redeterminate a organizaiei res&ective.
(anagementul de ti& &revizional se concentreaz- asu&ra stabilirii de obiective &entru
organizaia res&ectiv-. deciziile strategice i tactice fiind &rioritare. ceea ce#i confer- un
caracter antici&ativ@
bB 3&-& +" ()"%&!1(&#1-&%". caracterizat- &rin &re&onderena organiz-rii.
coordon-rii i antren-rii &ersonalului la realizarea cotidian- a obiectivelor cu&rinse 0n
&lanurile i &rognozele organizaiei. !cestei faze 0i cores&unde managementul o&erativ.
ce are un &uternic caracter efectuoriu. 0n care &redomin- ado&tarea i im&lementarea
de decizii curente. ma*oritatea referitoare la activitatea de &roducie@
cB 3&-& 31&#.; +" '(/"50%&%" :1 1*"%)%"*&%" & %"-0#*&*"#(%. se
caracterizeaz- &rin &re&onderena e/ercit-rii funciei de evaluare#control av5nd 0n
vedere obiectivele i criteriile stabilite 0n &rima faz-. >i 0i cores&unde managementul
&osto&erativ. cu un &uternic caracter constatativ. &rin care se 0nc,eie un ciclu
managerial i se &reg-tesc condiiile &entru reluarea urm-torului.
4ntre cele trei faze ale managementului organizaiei e/ist- o str5ns-
interde&enden-. acestea fiind dificil de disociat. ca urmare a unit-ii i com&le/it-ii
&rocesului de conducere i a caracterului sistemic al activit-ilor oric-rei organizaii.
De reinut c- 9materiile &rime: &e care se fundamenteaz- fazele i funciile
manageriale sunt '0(:*1!"#"; 13(%/&!1& :1 (&/"11. Ponderea deosebit- a
factorului uman 0n management este subliniat- de numeroi s&ecialiti? 'cott ',ell.
Dames Dean .a. +arold Parnes 0l abordeaz- 0n dubla i&ostaz- # de resurs- a
managementului i de ca&ital uman a managementului 0n general. %nformaiile servesc
la elaborarea +"'1-11#(% - )%1'1)&#0# 15*%0/"* /&&$"%1&# # &rin care se manifest-
0n modul cel mai &regnant s&ecificitatea &roceselor de management. De calitatea
deciziilor de&inde sensibil eficacitatea managementului organizaiilor. indiferent de
dimensiune sau ramur- a economiei.
Dei. cantitativ. &rocesele de management re&rezint- doar o &ondere redus- 0n
ansamblul &roceselor de munc-. aflat- de altfel 0n continu- cretere. &rin coninutul.
com&le/itatea i im&licaiile lor au rol adesea decisiv &entru com&etitivitatea
organizaiilor. 4n fa&t. &rocesele de e/ecuie i management sunt com&lementare.
delimitarea lor fiind rezultatul firesc al ad5ncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de
management asigur-. &e baza unor com&etene s&ecializate. &otenarea muncii de
e/ecuie. agregarea mai raional- a rezultatelor 0n conformitate cu necesit-ile sociale.
cu cerinele clienilor interni i e/terni i cu interesele sta<e,olderilor
1.1.3. Relaiile de management
!l doilea element cu&rins 0n definiia tiinei managementului. ce determin- 0ntr#o
m-sur- decisiv- s&ecificitatea sa. 0l re&rezint- relaiile de management.
4n esen-. %"#&!11#" /&&$"%1&#" &ot fi definite ca %&)(%*0%1#" '&%" 5" 5*&,1#"5'
4*%" '(/)("!11 0"1 (%$&1-&!11 :1 4*%" &'":*1& :1 '(/)("!11 &#*(% 515*"/"; 4
)%('"5"#" )%"71-1(.%11; (%$&1-.%11; '((%+(.%11; &*%".%11 :1 '(*%(#-"7&#0.%11
&'*171*.!1#(% &'"5*(%&.
!naliza factorilor care condiioneaz- caracteristicile relaiilor de management 0n
cadrul organizaiilor relev- ( *%1)#. +"*"%/1&%"?
- social-economic;
- tehnico-material;
- uman.
aB D"*"%/1&%"& 5('1&#-"'((/1'. rezid- 0n de&endena relaiilor de
management de natura i modalit-ile de e/isten- ale &ro&riet-ii asu&ra mi*loacelor de
&roducie i. 0n general. de natura relaiilor de &roducie. de modul de reglementare
*uridic- i instituional-. Prin aceast- determinare se asigur- aceleai caracteristici
economico#sociale eseniale organizaiilor bazate &e acelai ti& de &ro&rietate.
bB D"*"%/1&%"& *"<1'(-/&*"%1&#. const- 0n de&endena tr-s-turilor manage#
mentului de caracteristicile obiectelor muncii i mi*loacelor de munc-. ce constituie
su&ortul te,nico#material al 0ncadr-rii organizaiilor 0n ramuri i subramuri. Prin aceasta
ele im&rim- o serie de &articularit-i organizaiilor i im&licit relaiilor de management. 4n
mod firesc. configuraia relaiilor de management dintr#o 0ntre&rindere constructoare de
maini difer- &arial de cea e/istent- 0ntr#o 0ntre&rindere de e/tracie a c-rbunelui. 4n
ultima. se manifest- o serie de restricii su&limentare 0n conce&erea i o&eraio#
nalizarea relaiilor manageriale determinate de &onderea &roceselor naturale. de
influena sensibil mai mare a fenomenelor naturii. 'e &oate afirma c-. 0n virtutea
condiion-rii te,nico#materiale. relaiile de conducere reflect- s&ecificitatea ramurilor
sau subramurilor din care fac &arte res&ectivii ageni economici. Determinarea te,nico#
material- a relaiilor de management re&rezint- 0n fa&t fundamentul diviz-rii
managementului organizaie 0n managementul firmei industriale. managementul firmelor
de construcii etc. i. 0n cadrul lor. managementul &e subramuri Amanagementul firmelor
constructoare de maini. managementul firmelor c,imice etc.B. 4n acest fel se asigur-
&remise mai bune &entru luarea 0n considerare a s&ecificit-ii relaiilor de management
determinate de &rofilurile de &roducie diferite ale agenilor economici.
cB D"*"%/1&%"& 0/&. %"-1+. 0n fa&tul c- o a&reciabil- influen- asu&ra
relaiilor de management o are i com&onena colectivit-ii fiec-rei organizaii i cultura
sa organizaional-. Personalitatea managerilor. s&ecialitilor. muncitorilor etc. care#i
desf-oar- munca 0ntr#o 0ntre&rindere i ra&orturile dintre acetia. microcolectivele din
cadrul s-u. cultura organizaional- 0i &un am&renta asu&ra modului de manifestare a
relaiilor de management 0n numeroase &rivine. !ceti factori. c-rora li se acord- o
im&ortan- s&orit- 0n organizaia modern- # dovad- am&loarea cercet-rilor sociologice
i &si,ologice. larga &roliferare a instrumentarului din aceste domenii # re&rezint- o
reflectare a recunoaterii rolului ma*or &e care resursele umane 0n ansamblul lor 0l dein
0n managementul agenilor economici i. 0n general. 0n activit-ile lor.
Determinarea uman- e/&lic- diferenele care se manifest- &e &lanul relaiilor de
management 0ntre organizaii similare sau asem-n-toare din celelalte &uncte de
vedere? natura &ro&riet-ii. &rofil. resurse te,nico#materiale. resurse financiare etc. 4n
ultim- instan-. diferenele de com&etitivitate dintre astfel de organizaii. adesea
a&reciabile. reflect- deosebirile 0n ceea ce &rivete relaiile de management e/istente 0n
cadrul lor i im&licit 0n factorul uman.
Pentru o edificare mai de&lin- asu&ra caracteristicilor relaiilor de management
este util- o abordare mai analitic-. 4n acest sco& se &oate utiliza analiza relaiilor de
conducere 0n funcie de )%1'1)&#"#" 7&%1&,1#" care le influeneaz-. 4n esen-.
&rinci&alele variabile care condiioneaz- relaiile de management din organizaie sunt?
natura &ro&riet-ii organizaiei. categoria de societate comercial-. dimensiunea sa.
com&le/itatea &roduciei. caracteristicile &roceselor te,nologice. dis&ersia teritorial- a
subdiviziunilor organizaiei. continuitatea &rocesului de &roducie. caracteristicile
materiilor &rime i materialelor. gradul de automatizare a trat-rii informaiilor. &otenialul
uman. conce&ia managerilor asu&ra managementului organizaiei. legislaia &rivind
0nfiinarea. funcionarea i dezvoltarea organizaiilor etc.
1.2. F0'!11#" /&&$"%1&#" &#" (%$&1-&!1"1
Du&- cum a rezultat din definirea managementului. esena sa o re&rezint-
funciile sau atributele. Cunoaterea i 0nelegerea funciilor managementului 0n mod
a&rofundat constituie o &remis- ma*or- &entru descifrarea coninutului tiinei i &racticii
riguroase a managementului. &entru 0nsuirea i utilizarea eficient- a sistemelor.
metodelor. te,nicilor. &rocedurilor i modalit-ilor ce#i sunt &ro&rii.
Cel care a identificat i analizat &rocesele de management &entru &rima dat- a
fost ?"%@ F&@(#. 0n cadrul lor definind cinci funcii &rinci&ale? &reviziunea. organizarea.
comanda. coordonarea i controlul.
Elterior. ali s&ecialiti au &arta*at &rocesul de management diferit. stabilind
funcii &arial altele. !stfel. J05*1 L($""'A"% :1 C<&%#"5 P%1$#" delimiteaz- &atru
funcii? &lanificarea i luarea deciziilor. organizarea &entru &erformane eficace. diri*area
i motivarea i. ultima. controlul rezultatelor.
4n o&inia s&eciali tilor rom5ni A1icolescu. 3erboncuB. &rocesul de management
se &oate &arta*a. av5nd 0n vedere natura sarcinilor im&licate de desf-urarea lui i
modul de realizare. 0n cinci funcii Afigura 1B?
- &reviziune@
- organizare@
- coordonare@
- antrenare@
- evaluare#control.
COORDONARE COORDONARE
ORGANIZARE ORGANIZARE
PREVIZIUNE PREVIZIUNE
Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i
ale co!ponentelor sale str"ct"rale# se cont"reaz$ ale co!ponentelor sale str"ct"rale# se cont"reaz$
!o%alit$ile %e !o%alit$ile %e realizare# se %i!ensioneaz$ realizare# se %i!ensioneaz$ res"rsele res"rsele
necesare i se &recizeaz- termenele necesare i se &recizeaz- termenele
intermediare i finale intermediare i finale
Procese prin care se %eli!iteaz$ i %i!ensioneaz$ Procese prin care se %eli!iteaz$ i %i!ensioneaz$
co!ponentele proces"ale i str"ct"rale ale organizaiei# se co!ponentele proces"ale i str"ct"rale ale organizaiei# se
asig"r$ &%otarea' c" personal a post"rilor i asig"r$ &%otarea' c" personal a post"rilor i
co!parti!entelor pentr" realizarea obiectivelor co!parti!entelor pentr" realizarea obiectivelor
AN(RENARE AN(RENARE
Procese prin care se ar!onizeaz$ %eciziile i Procese prin care se ar!onizeaz$ %eciziile i
aci"nile personal"l"i %in s"bor%ine )n ve%erea aci"nile personal"l"i %in s"bor%ine )n ve%erea
realiz$rii obiectivelor realiz$rii obiectivelor
Procese prin care se %eter!in$ participarea Procese prin care se %eter!in$ participarea
personal"l"i la stabilirea i realizarea personal"l"i la stabilirea i realizarea
obiectivelor l"*n% )n consi%erare +actorii ce-i obiectivelor l"*n% )n consi%erare +actorii ce-i
!otiveaz$ !otiveaz$
CON(RO, - CON(RO, -
EVA,UARE EVA,UARE
Procese prin care se asig"r$ control"l perio%ic Procese prin care se asig"r$ control"l perio%ic
i +inal al realiz$rii obiectivelor# eval"area i +inal al realiz$rii obiectivelor# eval"area
ca"zal$# perio%ic$ i +inal$ a ca"zal$# perio%ic$ i +inal$ a rez"ltatelor rez"ltatelor
obinute obinute
F1$0%& %. 1. F0'!11#" /&&$"/"*0#01
1.2.1. Previziunea
F0'!1& +" )%"71-10" const- 0n &5&/,#0# )%('"5"#(% +" /0'. )%1
1*"%/"+10# '.%(%& 5" +"*"%/1. )%1'1)&#"#" (,1"'*17" &#" (%$&1-&!1"1 - :1
'(/)("*"#(% 5&#"; )%"'0/ :1 %"50%5"#" :1 )%1'1)&#"#" /1B#(&'" "'"5&%"
%"&#1-.%11 #(%.
Previziunea r-s&unde deci la 0ntreb-rile? 9ce trebuie i ce &oate fi realizat 0n
cadrul organizaieiF: 0n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Obiectivele. &rimele elemente 0n care se concretizeaz- &reviziunea. trebuie s- reflecte
s&ecificitatea organizaiei. s- fie m-surabile i 2 mai ales 2 realiste.
Rezultatele &reviziunii se 0m&art 0n funcie de orizont. grad de detaliere.
&robabilitate de realizare i obligativitate. 0n *%"1 '&*"$(%11 )%1'1)&#"C
1B P%($(-"#"C aco&er- un orizont minim de 1G ani. au un caracter a&ro/imativ.
nefiind obligatorii. De regul-. &rognozele. fie c- sunt normative sau e/&loratorii. se
rezum- la &rinci&alele as&ecte im&licate. 0n final conin5nd un set de date cu valoare
indicativ- referitoare la ansamblul organizaiei sau la &rinci&alele activit-i 0ncor&orate.
2B P#&0%1#". 0n care se finalizeaz- cea mai mare &arte a &roceselor de
&reviziune. se refer-. de regul-. la &erioade cu&rinse 0ntre " ani i o lun-. 7radul lor de
detaliere variaz- invers &ro&orional cu orizontul. 0n mod firesc &lanurile curente fiind
detaliate. 0n tim& ce &lanul organizaiei &e cinci ani se rezum- doar la obiectivele
fundamentale ale firmei i &rinci&alele resurse aferente. Planurile organizaiilor au.
inclusiv 0n -rile dezvoltate. un caracter obligatoriu. fiind baza desf-ur-rii activit-ilor
0ncor&orate. Planurile &e termen lung A3 2 " aniB sunt forma de concretizare a
strategiilor. iar cele &e termen mediu AG." 2 2 aniB re&rezint- e/&resii ale &oliticilor
organizaiei
3B P%($%&/"#"C au un orizont redus. cel mai adesea o decad-. o s-&t-m5n-. o
zi. un sc,imb. o or-. Firete. &rogramele sunt foarte detaliate. elementele cu&rinse fiind
obligatorii i &rezent5nd un grad ridicat de certitudine. De regul-. &rogramele cu&rind
&revizion-ri referitoare la activit-ile cu un caracter &uternic o&eraional. cel mai adesea
de fabricaie i a&rovizionare. stabilind 0n mod &recis cantit-ile de &rodus sau materie
&rim- &e formaii de munc- i e/ecutani. la nivel de s-&t-m5n-. zi. sc,imb .a.
Eltimele decenii au marcat &rogrese s&ectaculoase 0n domeniul &reviziunii.
&rintre cele mai intense la nivelul &rocesului de management. Pe &lan teoretic. e/&resia
acestor &rogrese o re&rezint- conturarea &lanific-rii firmei ca un domeniu de sine
st-t-tor. ca o disci&lin- tiinific-. Pe &lan o&eraional. e/&resia saltului calitativ
0nregistrat o constituie 0mbog-irea sensibil- a arsenalului metodologic utilizat 0n
&revizionarea activit-ilor organizaiei. ce cu&rinde. &rintre altele. metodele?
e/tra&olarea. scenariile. te,nica Del&,i. simularea. analiza de corelaie etc.
Caracteristic organizaiilor 0n &erioada actual- sunt? reconsiderarea abord-rii
funciei de &reviziune. 0n sensul fundament-rii sale &e cercet-ri de &ia-. &e cerinele
efective ale consumatorilor. a&el5nd la instrumentarul de mar<eting@ e/ercitarea sa
integral- la nivelul 0ntre&rinderii@ am&lificarea dimensiunii strategice &e termen lung a
abord-rii &reviziunii.
1.2.2. rganizarea
F0'!1& +" (%$&1-&%" desemneaz- &5&/,#0# )%('"5"#(% +" /&&$"/"*
)%1 1*"%/"+10# '.%(%& 5" 5*&,1#"5' :1 +"#1/1*"&-. )%('"5"#" +" /0'. 31-1'. :1
1*"#"'*0&#. :1 '(/)("*"#" #(% D/1:'.%1; *1/)1; ()"%&!11; #0'%.%1; 5&%'11 "*'.E;
)%"'0/ :1 $%0)&%"& &'"5*(%& )" )(5*0%1; 3(%/&!11 +" /0'.; '(/)&%*1/"*" :1
&*%1,01%"& #(% %"50%5"#(% 0/&"; '(%"5)0-.*(% &0/1*(% '%1*"%11 /&&$"%1&#";
"'((/1'"; *"<1'" :1 5('1&#"; 4 7"+"%"& %"&#1-.%11 4 '>* /&1 ,0" '(+1!11 &
(,1"'*17"#(% )%"71-1(&*".
Deci. funcia de organizare r-s&unde la 0ntreb-rile? cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor organizaieiF R-s&unsul 0l constituie combinarea nemi*locit- a
resurselor umane i. 0n mod indirect. materiale. informaionale i financiare. la nivelul
locurilor de munc-. com&artimentelor i organizaiei 0n ansamblul s-u.
4n cadrul organiz-rii se &ot delimita dou- subdiviziuni &rinci&ale?
- O%$&1-&%"& +" &5&/,#0 & (%$&1-&!1"1 concretizat- 0n stabilirea
structurii organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor
dou- com&onente de baz- ale sistemului de management se asigur-
structurarea organizaiei. subordonat- realiz-rii obiectivelor sale
fundamentale. !ceast- &arte a funciei de organizare este e/ercitat- de
managementul su&erior al organizaiei. condiion5nd sensibil eficiena
&rocesului de management 0n ansamblul s-u.
- O%$&1-&%"& )%1'1)&#"#(% '(/)("*" &#" (%$&1-&!1"1? cercetarea#
dezvoltarea. &roducia. &ersonalul etc.. '&ecific acestei com&onente ma*ore a
funciei de organizare. &redominant- cantitativ. este realizarea sa la nivelul
managementului mediu i inferior. dat- fiind necesitatea lu-rii 0n considerare a
s&ecificului &roceselor de e/ecuie i de management su&use organiz-rii i a
volumului de munc- a&reciabil im&licat.
De remarcat c-. 0n com&ania modern-. organizarea 0nregistreaz- o dezvoltare
deosebit-. Reflectarea acestei situaii o re&rezint- conturarea organiz-rii ca o disci&lin-
tiinific- de sine st-t-toare. care 0nglobeaz- un ansamblu de conce&te s&ecifice i un
bogat evantai o&eraional. Dintre acestea. &ot fi men ionate? analiza &ostului. analiza
variabilelor organizaionale. drumul critic. diagrama !'(>. diagrama 7!1)). graficul
+8*mans. o&eragrama. organigrama etc.
De reliefat deci. la fel ca la &reviziune. e/istena +0,#0#01 '&%&'*"% &#
(%$&1-.%11? funcie a managementului i domeniu de sine st-t-tor al organizaiei. ce nu
se e/clud. ci. dim&otriv- . sunt com&lementare. evident subordonate realiz-rii
obiectivelor fundamentale ale societ-ii comerciale. regiei naionale etc. 4n com&aniile
moderne organizarea are un &ronunat caracter creativ. fle/ibil i dinamic. de natur- s-
asigure diferenierea sa 0n funcie de caracteristicile agenilor economici i mediului
ambiant. astfel 0nc5t s- faciliteze la ma/imum desf-urarea unor activit-i &rofitabile.
)endina 0n firmele moderne este. aa cum subliniaz- i cunoscuii &rofesori
americani 'ara, Freeman i =im Cameron. de a e/ercita organizarea 0ntr#o viziune
su&l- i fle/ibil-. urm-rind diminuarea dimensiunii a&aratelor manageriale i creterea
eficacit-ii acestora.
1.2.3. !oordonarea
F0'!1& +" '((%+(&%" const- 0n &5&/,#0# )%('"5"#(% +" /0'. )%1 '&%"
5" &%/(1-"&-. +"'1-11#" :1 &'!101#" )"%5(&#0#01 (%$&1-&!1"1 :1 &#" 50,515*"/"#(%
5&#"; 4 '&+%0# )%"71-101#(% :1 515*"/0#01 (%$&1-&*(%1' 5*&,1#1*" &*"%1(%.
Cu alte cuvinte. coordonarea este o 9organizare 0n dinamic-:. a c-rei "'"51*&*"
rezult-. 0n &rinci&al. din?
- dinamismul organizaiei i al mediului ambiant. im&osibil de reflectat 0n
totalitate 0n &reviziuni i 0n sistemul organizatoric@
- com&le/itatea. diversitatea i. &arial. ineditul reaciilor &ersonalului i subsis#
temelor organizaiei. ce reclam- un 9feed#bac<: o&erativ. &ermanent. de natur-
s- asigure corelarea adecvat- a deciziilor i a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordon-ri eficace este esenial- e/istena unei
'(/01'.%1 &+"'7&*" #& *(&*" 17"#0%1#" /&&$"/"*0#01. &rin comunicare
0neleg5nd transmiterea de informaii i &erce&erea integral- a mesa*elor coninute.
!sigurarea unei comunic-ri eficace de&inde de un com&le/ de factori ce reflect- at5t
calitatea managementului Arealismul obiectivelor. nivelul de &reg-tire a managerilor.
stilul de management etc.B. c5t i a e/ecutanilor Anivelul lor de &reg-tire general- i 0n
domeniul res&ectiv. interesul fa- de soluionarea &roblemelor im&licate. rece&tivitatea
la nou etc.B.
Din analizele efectuate a rezultat c-. 0n &rinci&al. coordonarea 0mbrac- +(0.
3(%/"C
- ,1#&*"%&#.. care se deruleaz- 0ntre un manager i un subordonat. ce
asigur- &re0nt5m&inarea filtra*ului i distorsiunii. obinerea o&erativ- a 9feed#
bac<:#ului. Princi&alul dezavanta* este consumul mare de tim&. 0n s&ecial din
&artea managerilor@
- /0#*1#&*"%&#.. ce im&lic- un &roces de comunicare concomitent- 0ntre un
manager i mai muli subordonai. modalitate folosit- &e scar- larg-.
0ndeosebi 0n cadrul edinelor. 4n condiiile organizaiilor moderne. &onderea
coordon-rii multilaterale crete ca urmare a &rolifer-rii sistemelor de
management de ti& &artici&ativ.
Coordonarea este funcia managementului mai &uin formalizat-. ce de&inde 0ntr#
o m-sur- decisiv- de latura uman- a &otenialului managerilor. ale c-rei efecte. dificil
de evaluat. sunt condiionate str5ns de coninutul celorlalte funcii ale managementului.
Realizarea coordon-rii la un nivel calitativ su&erior confer- activit-ilor organizaiei o
&ronunat- su&lee. fle/ibilitate. ada&tabilitate i creativitate. caracteristici eseniale 0n
condiiile economiei de &ia-.
1.2.". #ntrenarea
F0'!1& +" &*%"&%" 0ncor&oreaz- &5&/,#0# )%('"5"#(% +" /0'. )%1 '&%"
5" +"*"%/1. )"%5(&#0# (%$&1-&!1"1 5. '(*%1,01" #& 5*&,1#1%"& :1 %"&#1-&%"&
(,1"'*17"#(% )%"71-1(&*"; )" ,&-& #0.%11 4 '(51+"%&%" & 3&'*(%1#(% '&%" 4#
/(*17"&-..
Deci sco&ul antren-rii. care are un &ronunat caracter o&eraional. este
im&licarea c5t mai &rofund-. c5t mai eficace a &ersonalului de e/ecuie i de conducere
la realizarea obiectivelor ce#i revin. deduse din obiectivele organizaiei. Prin urmare.
antrenarea r-s&unde la 0ntrebarea? de ce &ersonalul organizaiei &artici&- la stabilirea
i realizarea obiectivelor circumscrise acesteiaF
Fundamentul antren-rii 0l re&rezint- /(*17&%"&. ce rezid- 0n corelarea
satisfacerii necesit-ilor i intereselor &ersonalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor
atribuite.
(otivarea. 0n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor &ersonalului. de
%"-0#*&*"#" (,!10*"; "5*" )(-1*17. 5&0 "$&*17.C
- $otivarea %ozitiv se bazeaz- &e am&lificarea satisfaciilor &ersonalului din
&artici&area la &rocesul muncii. ca urmare a realiz-rii sarcinilor atribuite. 0n
condiiile 0n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
ma*orit-ii e/ecutanilor.
- $otivarea negativ se bazeaz- &e ameninarea &ersonalului cu reducerea
satisfaciilor dac- nu realizeaz- 0ntocmai obiectivele i sarcinile re&artizate. al
c-ror nivel este foarte ridicat. inaccesibil 0n condiiile date unei &-ri
a&reciabile a e/ecutanilor.
4n organizaiile moderne se folosete cu &rioritate motivarea &ozitiv-. 0ntruc5t la
acelai volum de resurse financiare utilizate &entru motivare. o &arte sensibil mai mare
a &ersonalului obine satisfacii din &artici&area la &rocesul muncii. iar climatul de
munc- i cultura organizaiei sunt su&erioare. ceea ce. im&licit. genereaz- rezultate
economice mai mari.
Caracteristic managementului tiinific este conce&erea motiv-rii i. im&licit. a
antren-rii &e baza aa#numitelor 5'.%1 /(*17&!1(&#". adic- a elementelor care
&rezint- interes &entru com&onenii organizaiei. a necesit-ilor acestora. ordonate 0n
funcie de succesiunea 0n care trebuie avute 0n vedere. Dintre sc-rile motivaionale
considerate cu &rec-dere 0n literatura de s&ecialitate &oate fi men ionat- cea a lui
M&5#(F Avezi figura nr. 2B. care cu&rinde urm-toarele categorii de necesit-i? fiziologice.
securitate i siguran-. contacte umane i afiliere la gru&. statut social i autorealizare.
F1$0%& %. 2. S'&%& /(*17&!1(&#. & #01 M&5#(F
Valoarea !otivaional$ Valoarea !otivaional$
relativ$ a necesit$ilor relativ$ a necesit$ilor
"!ane %eter!inate pe "!ane %eter!inate pe
baz$ %e e-perien$ baz$ %e e-perien$
Evol"ia necesit$ilor oa!enilor )n raport c" satis+acerea Evol"ia necesit$ilor oa!enilor )n raport c" satis+acerea
lor lor
.iziologice .iziologice
ele!entare ele!entare
/ec"ritate /ec"ritate
i sig"ran$ i sig"ran$
Contacte "!ane i Contacte "!ane i
a+iliere la gr"p a+iliere la gr"p
/tat"t social /tat"t social
i sti!$ i sti!$
A"torealizare A"torealizare
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca &rocesul motiv-rii
&ersonalului s- 0ntruneasc- simultan mai multe '&%&'*"%15*1'1?
aB 5. 31" '(/)#"=. 0n sensul utiliz-rii combinate at5t a stimulentelor materiale.
c5t i morale. &e baza lu-rii 0n considerare a &rinci&alilor factori im&licai. endogeni i
e/ogeni ai organizaiei@
bB 5. 31" +13"%"!1&*. adic- motivaiile considerate i modul lor de folosire s- in-
cont de caracteristicile fiec-rei &ersoane i ale fiec-rui colectiv de munc-. astfel 0nc5t
s- se obin- ma/imum de &artici&are la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei@
cB 5. 31" $%&+0&#. adic- s- satisfac- succesiv necesit-ile &ersonalului i 0n
str5ns- corelaie cu a&ortul s-u. in5nd cont de interde&endenele dintre diferitele
categorii de necesit-i. Du&- cum rezult- din graficul &rezentat 0n figura nr. 2. o
necesitate de ordin inferior trebuie satisf-cut- 0nainte ca urm-toarea. mai intens-. s- se
&oat- manifesta la nivel ma/im. Caracterul gradual al motiv-rii este cerut i de volumul
limitat al resurselor materiale utilizabile &entru motivare. Din e/aminarea graficului
reiese i o alt- concluzie foarte im&ortant- i anume c- singurele necesit-i care nu se
e&uizeaz- sunt cele de autorealizare. adic- nemi*locit legate de &rocesul i rezultatele
muncii de&use. de recunoaterea lor social-. de manifestarea &lenar- a &ersonalit-ii
salariailor res&ectivi.
De reinut c-. 0n ansamblul &rocesului de management. calitatea antren-rii are
un rol deosebit de im&ortant &rin aceea c-. 0ntr#o m-sur- decisiv-. condiioneaz-
concretizarea eficace a funciilor situate 0n amonte # &reviziunea. organizarea i
coordonarea #. &recum i eficacitatea control#evalu-rii care urmeaz- antren-rii.
>conomia contem&oran- im&une modific-ri de esen- 0n conce&erea i
e/ercitarea motiv-rii. 0n sensul adecv-rii motivaiilor la caracteristicile fiec-rui salariat.
elimin5nd abordarea nivelatorie. standardizat- a motiv-rii din &erioada &recedent-. ce
9stimuleaz-: neim&licare. efort minim. ineficien-. (utaii &rofunde se im&un 0n
motivarea managerilor ale c-ror venituri trebuie corelate cu &erformanele i
dezvoltarea organizaiei. 0n conte/tul realiz-rii unei culturi organizaionale &erformante.
1.2.&. !ontrol-evaluare
F0'!1& +" "7&#0&%"-'(*%(# &oate fi definit- ca &5&/,#0# )%('"5"#(% )%1
'&%" )"%3(%/&!"#" (%$&1-&!1"1; 50,515*"/"#(% :1 '(/)("!1#(% &'"5*"1& 50*
/.50%&*" :1 '(/)&%&*" '0 (,1"'*17"#" :1 5*&+&%+"#" 5*&,1#1*" 11!1&#; 4 7"+"%"&
"#1/1.%11 +"31'1"!"#(% '(5*&*&*" :1 1*"$%.%11 &,&*"%1#(% )(-1*17".
!ceast- funcie r-s&unde la 0ntrebarea 9cu ce rezultate s#a finalizat munca
de&us-F:
>valuarea 0nc,ide deci ciclul &rocesului de management. &remerg5nd
&revizionarea de noi obiective. efectuarea de reorganiz-ri etc.
Din investigaiile efectuate a rezultat c- &rocesele de control#evaluare. 0n calitate
de funcie a managementului. im&lic- )&*%0 3&-"?
1B m-surarea realiz-rilor@
2B com&ararea realiz-rilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial.
evideniind abaterile &roduse@
3B determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate@
B efectuarea corecturilor care se im&un. inclusiv acionarea. &e m-sura
&osibilit-ilor. asu&ra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficace este necesar ca &rocesul de evaluare#control s- fie continuu.
nelimit5ndu#se la &erioadele de 0nc,eiere a &lanului sau &rogramului # an. trimestru.
lun- etc. O evaluare eficace se realizeaz- de#a lungul &erioadelor de 0nde&linire a
obiectivelor &revizionate. cu intensitate s&orit- asu&ra &unctelor strategice i 0n
&erioadele critice. decisive &entru com&etitivitatea rezultatelor.
4n organizaiile contem&orane Amai ales cele de dimensiuni mari i mi*lociiB
volumul. com&le/itatea i im&ortana controlului s#au am&lificat considerabil. fiind
necesar- a&elarea de c-tre manageri la &ersoane s&ecializate 0n e/ercitarea
&roceselor de control. mai ales de natur- economic- i te,nic-. O reflectare a acestei
evoluii o constituie &roliferarea auditului.
De asemenea. funcia de evaluare#control trebuie s- aib- 0ntr#o m-sur- c5t mai
mare un caracter )%"7"*17. deci de &re0nt5m&inare a deficienelor i. dac- acestea s#
au &rodus. corectiv. 4n firma modern-. control#evaluarea de ti& constatativ a dis&-rut.
fiind 0nlocuit- cu o evaluare a/at- &e &&#1-& %"#&!11#(% '&0-.-"3"'*. cu un control activ.
concretizat 0n decizii i aciuni manageriale eficace.
>conomia modern- im&une o reevaluare a e/ercit-rii control# evalu-rii care
trebuie s- fie /&1 3#"=1,1#; /&1 &+&)*17. f-r- s- &iard- 0ns- din rigurozitate. En accent
deosebit trebuie acordat as&ectelor de eficien-. efectelor &ro&agate ale deciziilor i
aciunilor managementului.
Funcia de control#evaluare 0nc,eie ciclul de management. coninutul i
eficacitatea sa condiion5nd sensibil calitatea de ansamblu a &rocesului de conducere
i. 0n s&ecial. eficiena muncii de&use de &ersonal &e termen scurt. mediu i lung.
4n e/ercitarea funciei de control 0n firmele moderne se &ot ado&ta. aa cum
subliniaz- 3i*a8 'at,e. &atru modalit-i? im&licat. inde&endent. divizat i intens.
%ndiferent de modalitate. esenial- este fundamentarea de decizii. aciuni i
com&ortamente manageriale i de e/ecuie eficace i eficiente.
1.2.'. (nterde%endenele i dinamica funciilor managementului
)ratarea sistemic- a funciilor managementului im&lic-. &e l5ng- luarea 0n
considerare a evoluiilor lor se&arate. 0n calitate de entit-i. i analiza relaiilor dintre
ele. Dac- se efectueaz- o 1'0%510" %"*%(5)"'*17. asu&ra funciilor managementului
i asu&ra ra&orturilor dintre acestea la nivelul organizaiilor. al firmelor 0n s&ecial. se
constat- c-. 0n decursul tim&ului. au survenit o serie de sc,imb-ri. !stfel. 0n conducerea
organizaiei de acum # " decenii. &e o &oziie &rioritar- se situau organizarea i
controlul. 0n conce&erea i e/ercitarea c-rora se manifestau &uternice influene de ti&
cazon. 4n managementul firmei moderne. funciile de &reviziune i antrenare. al-turi de
organizare. tind s- *oace un rol relativ mai im&ortant 0n com&araie cu celelalte. ;arga
e/tindere a sistemelor de management &revizional. de ti& &artici&ativ. constituie o
dovad- de necontestat 0n aceast- &rivin-.
!bordarea se&arat- a funciilor managementului i a interde&endenelor dintre
ele a contribuit la evidenierea s&ecificit-ii com&onentelor &rocesului de management
i 0ntr#o anumit- m-sur- a com&le/it-ii sale. inclusiv a multi&lelor faete &e care le
im&lic-. 4n &ractic-. &rocesul de management trebuie abordat 0n ansamblul s-u. trat5nd
funciile conducerii 0n str5nsa lor interde&enden-. O atare necesitate decurge 0n &rimul
r5nd din caracterul lor com&lementar. din multi&lele cone/iuni dintre ele Avezi figura nr.
2B. Funciile managementului se 0ntre&-trund organic. ignorarea uneia sau unora
reflect5ndu#se &rom&t i substanial 0n diminuarea calit-ii i. im&licit. a eficacit-ii
ansamblului &roceselor manageriale.
!bordarea interde&endent- a funciilor managementului este determinat- i de
caracterul sistemic al organizaiei asu&ra c-reia se e/ercit-. astfel 0nc5t orice deficien-
la nivelul conducerii se reflect- 0n sc-derea &rofitabilit-ii sale.
4n cadrul firmei. &rocesul de management variaz- &e mai multe coordonate.
Deosebit de im&ortant- este 7&%1&!1& &/)#(%11 )%('"50#01 +" /&&$"/"* )"
7"%*1'&#& 515*"/0#01 /&&$"%1&#. Du&- cum rezult- i din e/aminarea figurii 3.
am&loarea &rocesului de conducere crete &e m-sura 0naint-rii &e ierar,ia sistemului
de management. concomitent cu diminuarea &onderii &roceselor de e/ecuie.
F1$0%& %. 6. I*"%+")"+"!"#" +1*%" 30'!11#" /&&$"/"*0#01
4n mod firesc. ma/imum de e/tindere a &rocesului managerial se 0nregistreaz- la
nivelul managementului su&erior Aadunarea general- a acionarilor. consiliul de
administraie. managerul general i managerii &e domenii sau directoriiB. ;a nivelul
conducerii de nivel mediu Aefii de servicii. secii i de ateliereB are loc relativa
ec,ilibrare a sarcinilor de management cu cele de e/ecuie. 4n sc,imb. la nivelul
managementului inferior. alc-tuit din efii de birouri i de ec,i&-. sarcinile de e/ecuie
devin &re&onderente. &rocesele de management situ5ndu#se cantitativ &e &lanul
secund.
0anage!ent %e 0anage!ent %e
nivel s"perior nivel s"perior
nivel !e%i" nivel !e%i"
nivel in+erior nivel in+erior
F1$0%& %. 8. V&%1&!1& &/)#(%11 )%('"50#01 +" /&&$"/"* )" 1"%&%<1"
1.6. P%1'1)11#" $""%&#" &#" /&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
;a baza conce&erii i e/ercit-rii managementului organizaiei se afl- un
ansamblu de &rinci&ii care au aceeai tri&l- determinare socio#economic-. te,nico#
material- i uman-. &rezentat- 0n &aragraful consacrat relaiilor de management.
!ceste &rinci&ii se divid. 0n funcie de sfera de cu&rindere a &roceselor de management
i a ansamblului activit-ilor care alc-tuiesc organizaiile. 0n generale i s&ecifice.
P%1'1)11#" $""%&#" e/&rim- nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i
fundamentele teoretice &reconizate &entru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale organizaiilor. alc-tuind 0m&reun- un sistem a c-rui cunoatere i
a&licare este indis&ensabil- &entru toi managerii i &entru &ersonalul de s&ecialitate
im&licat 0n managementul activit-ilor.
P%1'1)11#" 5)"'131'" se refer- la subsistemele manageriale sau la alte
com&onente ma*ore ale managementului. Princi&iile s&ecifice sunt. 0n mare m-sur-.
&articulariz-ri sau detalieri ale &rinci&iilor generale la s&ecificul managerial al
activit-ilor im&licate. Cele mai riguros conturate sunt &rinci&iile referitoare la
subsistemul organizatoric i subsistemul informaional 2 managerial.
A. P%1'1)10# &51$0%.%11 '('(%+&!"1 +1*%" )&%&/"*%11 515*"/0#01 +"
/&&$"/"* &# (%$&1-&!1"1 '0 '&%&'*"%15*1'1#" 5&#" "5"!1&#" :1 &#" /"+10#01
&/,1&*
!cest &rinci&iu reflect- caracterul de sistem desc,is i dinamic al organizaiilor.
#sigurarea funcionalitii i com%etitivitii organizaiei im%lic o
%ermanent corelare) ada%tare i %erfecionare a sistemului de management la
situaia efectiv e*istent +n cadrul su) la cultura organizaional i la conte*tul
socio-economic +n care-i desfoar activitile.
'orgintea acestui &rinci&iu rezult- din dinamismul dezvolt-rii economice.
te,nologice. tiinifice. culturale etc. Ca urmare. variabilele de management. at5t
endogene c5t i e/ogene organizaiilor. 0i modific- &arametrii 0n ritm ra&id.
determin5nd sc,imb-ri 0n relaiile de management i 0n coninutul &roceselor de
management.
;a baza acestui &rinci&iu managerial general se afl- aa numita L"$"& #01
A5<,@ & 7&%1"*.!11 "'"5&%". &otrivit c-reia Co organizaie trebuie s- fie ca&abil- s-
genereze diversitatea de r-s&unsuri cerut- de mediul 0n sc,imbare &entru a#i menine
stabilitatea intern-
4n leg-tur- cu a&licarea acestui &rinci&iu se ridic- +(0. &5)"'*" /&B(%"?
aB asigurarea unei concordane c5t mai de&line 0ntre &arametrii sistemului de
management. &e de o &arte. i caracteristicile organizaiei i ale conte/tului
s-u. &e de alt- &arte@
bB realizarea acestei concordane la un nivel c5t mai 0nalt de dezvoltare a
ambelor as&ecte. nivel condiionant 0n ultim- instan- &entru eficiena
&rocesului de management i. im&licit. a organizaiei res&ective.
!&ariia de necorel-ri. 0n s&ecial generate de r-m5nerea 0n urm- a &arametrilor
sistemului de management. genereaz- disfuncionalit-i i. im&licit. ineficien-. 4n
consecin-. &revenirea a&ariiei de neconcordane 0ntre structura i funcionalitatea
sistemului managerial al organizaiei i necesit-ile acesteia i ale mediului im&une un
&ermanent efort &revizional. antici&ativ. concretizat 0n remodelarea. 0n ada&tarea
&rimelor.
B. P%1'1)10# /&&$"/"*0#01 )&%*1'1)&*17
Prezentul &rinci&iu se refer- la im&licarea resurselor umane ale organizaiei. a
sta<e,olderilor s-i 0n managementul acesteia.
,*ercitarea celor mai im%ortante i com%le*e %rocese i relaii de mana-
gement +n cadrul organizaiei este necesar s se -azeze %e im%licarea de
manageri) %ro%rietari) s%ecialiti) re%rezentani ai %ro%rietarilor i ali
sta.eholderi semnificativi a%el/nd la leadershi% i realiz/nd un nou ti% de cultur
organizaional.
>lementele care reclam- managementul &artici&ativ la nivelul organizaiilor sunt?
com&le/itatea i dinamismul cresc5nd al activit-ilor din cadrul organizaiei. fluiditatea
unor com&onente ma*ore ale mediului ambiant. ra&iditatea evoluiilor tiinifice. te,nice.
comerciale. organizatorice contem&orane. nivelul ridicat de &reg-tire a ma*orit-ii
&ersonalului din organizaii. sc,imb-ri 0n sfera sta<e,olderilor organizaiei i 0n
caracteristicile lor. internaionalizarea activit-ilor economice etc.
Partici&area &ersonalului la derularea &roceselor i relaiilor de management
este necesar s- se realizeze difereniat. cu un &lus de intensitate la nivelul
organizaiilor mari i mi*locii. 0n domeniile de activitate cu o com&le/itate i un dinamism
su&erioare i &entru resursele umane cu un nivel de &reg-tire ridicat.
4n com&aniile com&etitive din -rile dezvoltate. 0ndeosebi de dimensiuni mari i
mi*locii. tendina este de a include 0n organismele manageriale &artici&ative
re&rezentani ai &rinci&alilor 9sta<e,olderi:. 4n aceast- categorie se includ? acionarii.
sindicatele. clienii. b-ncile. furnizorii. autorit-ile locale etc.
Formele ma*ore de &artici&are a com&onenilor com&aniei. a unor s&ecialiti din
afara lor i a re&rezentanilor &ro&rietarilor la conducere se reglementeaz- &rin
documentele &e care se fundamenteaz- constituirea lor? statutul. contractul de
societate etc.
C. P%1'1)10# /(*17.%11 *0*0%(% 3&'*(%1#(% 1/)#1'&!1; & 5*&A"<(#+"%1#(% 4
&'*171*.!1#" (%$&1-&!1"1
Funcionalitatea i &rofitabilitatea activit-ilor fiec-rei organizaii de&ind decisiv
de modul de 0mbinare a intereselor economice ale factorilor im&licai. evident
determinate decisiv de natura i formele de e/ercitare a &ro&riet-ii i de conce&ia &e
care se bazeaz- luarea lor 0n considerare. &rin utilizarea unui ansamblu de &5rg,ii
economice i de alt- natur-. 0ntre care un rol esenial 0l deine motivarea.
4n ultimii ani. tiina i &ractica managerial- se bazeaz- &e aa numiii
Csta<e,olderi:. &rin acetia desemn5ndu#se acele organisme i categorii de &ersoane
cu interese ma*ore 0n desf-urarea i rezultatele activit-ilor firmei. a c-ror luare 0n
considerare de c-tre manageri are un im&act ma*or asu&ra &erformanelor organizaiei.
$otivarea) ca principiu general de management al organizaiei, exprim
necesitatea unei asemenea dimensionri i alocri a resurselor) a sta-ilirii i
utilizrii a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii
decizionali astfel +nc/t s asigure o +m%letire armonioas a intereselor tuturor
%rilor im%licate) a sta.eholderilor organizaiei) generatoare de %erformane
su%erioare ale com%aniei.
'u&ra sau subevaluarea unei categorii de interese se r-sfr5nge. mai devreme
sau mai t5rziu. asu&ra satisfacerii celorlalte interese.
Concret. utilizarea acestui &rinci&iu 0n managementul organizaiilor necesit-. &e
baza identific-rii i evalu-rii motivaiilor care se manifest- la nivelul com&onenilor
com&artimentelor. managerilor. acionarilor. furnizorilor. clienilor etc.. ado&tarea acelor
modalit-i de 0m&-rire a &rofitului. de constituire i utilizare a diferitelor categorii de
fonduri din &rofituri. de salarizare a &ersonalului. de evaluare i &romovare a
&ersonalului. de sancionare material-. moral- Amustr-ri. avertismente etc.B i &enal-
A&entru fa&te ilicite cu grave im&licaii socialeB. de 0nc,eiere de contracte de v5nzare.
a&rovizionare. creditare etc.. de stabilire a m-rimii i re&artiiei dividendelor.
comisioanelor. &remiilor etc.. care s- determine ma/imum de contribuie a
sta<e,olderilor la realizarea obiectivelor stabilite.
(otivarea &uternic- a factorilor im&licai 0n activit-ile organizaiei. corelat- cu
a&ortul &otenial i efectiv la rezultatele obinute. trebuie s- g,ideze 0n &ermanen-
managementul firmei.
D. P%1'1)10# "31'&'1*.!11 :1 "31'1"!"1
Pentru starea i evoluia oric-rei organizaii. un rol decisiv au &erformanele
acesteia. Ca urmare. este firesc ca un &rinci&iu general al managementului s- se refere
la acest as&ect.
Dimensionarea) structurarea i com-inarea tuturor %roceselor i relaiilor
manageriale este necesar s ai- +n vedere ma*imizarea efectelor %ozitive
economico-sociale cuantifica-ile i necuantifica-ile ale organizaiei) -aza
asigurrii unei com%etitiviti ridicate.
Deci. 0n esen-. &rinci&iul eficacit-ii i eficienei e/&rim- necesitatea model-rii
sistemului de management al firmei. astfel 0nc5t s- se determine su&ravieuirea i
com&etitivitatea sa. De fa&t. acest &rinci&iu nu face dec5t s- sintetizeze finalitatea
&recedentelor &rinci&ii. relev5nd funcia # sco& la a c-rei realizare trebuie s- contribuie.
4n conce&erea i derularea &roceselor i relaiilor manageriale este im&ortant de
avut 0n vedere realizarea concomitent- a eficacit-ii i eficienei. Prin "31'&'1*&*" este
desemnat- 0nde&linirea obiectivelor iHsau sarcinilor &revizionate la tim& i 0n condiiile
&restabilite. element cel mai adesea decisiv &entru com&etitivitatea organizaiei.
Concomitent. se im&une obinerea "31'1"!"1. adic- realizarea. din activitate condus-.
de venituri su&erioare c,eltuielilor im&licate. De reinut c- o organizaie &oate fi eficace
dar nu i eficient- i viceversa. En management com&etent le realizeaz- concomitent.
derul5nd un management eficace 0n condiii de eficien-. asigur5nd astfel
sustenabilitatea organizaiei.
Concretizarea acestui &rinci&iu im&lic- utilizarea unui instrumentar adecvat de
conce&te i metode. 0n &rimul r5nd de management. dar i economice. *uridice. te,nice.
sociologice etc.. bazat- &e analiza lucid-. sistematic- a realit-ilor. Obinerea eficienei
economice este necesar s- fie conce&ut- i realizat- 0ntr#o viziune nou-. subsumat-
o&iunii strategice fundamentale a trecerii la economia bazat- &e cunotine. a&el5nd la
leaders,i& i la cultura organizaional- &erformant-.
4n stabilirea eficacit-ii i eficienei de realizat 0n cadrul organizaiei rolul decisiv
0l au &ro&rietarii sau re&rezentanii lor.
Desigur. cunoaterea i 0nsuirea &rinci&iilor de management sunt eseniale
&entru toi cei im&licai direct sau indirect 0n activit-ile organizaiilor. )ot at5t de
esenial- este 0ns- i utilizarea lor adecvat-. astfel 0nc5t s- li se valorifice la un nivel
c5t mai 0nalt valenele de am&lificare a com&etitivit-ii ce le sunt &ro&rii.
B1,#1($%&31" 5"#"'*17.C
1. ;ongenec<er. D.. Pringle. C,.. # (anagement. C,arles (errill Publis,ing Com&an8.
)oronto. ;ondon. '8dne8. 1IJ1
2. 1icolescu. O. Acoord.B # (anagement. >ditura Didactic- i Pedagogic-. Kucureti.
1II2
3. 1icolescu. O.. 3erboncu. %. # (anagement i eficien-. >ditura 1OR!. Kucureti.
1II.
. 1icolescu. O.. 3erboncu. %.. (anagementul organizaiei. >ditura >conomic-.
Kucureti. 2GGL
". Russu. C. # (anagement. >ditura >/&ert. Kucureti. 1II3.
$. )a8lor. Fr.M. # ),e Princi&les of 'cientific (anagement. +ar&er and RoN. 1eN Oor<.
1IL1
L. PPP # Dicionar de conducere i organizare. >ditura Politic-. Kucureti. 1IJ"
J. PPP # >nciclo&edia conducerii 0ntre&rinderii. >ditura tiinific- i >nciclo&edic-.
Kucureti. 1IJ1
I. PPP Conducerea cor&orativ-. in Kuletin C%'!. decembrie. 1III
CAPITOLUL 2
S*%&*"$1& (%$&1-&!1"1 2 "#"/"* 30+&/"*&# )"*%0
4/,0.*.!1%"& )%('"5"#(%
2.1 S*%&*"$1&. C&%&'*"%15*1'1.
Prin 5*%&*"$1" este desemnat &5&/,#0# (,1"'*17"#(% /&B(%" &#" (%$&1-&!1"1
)" *"%/" #0$; )%1'1)&#"#" /(+&#1*.!1 +" %"&#1-&%"; 4/)%"0. '0 %"50%5"#"
&#('&*"; 4 7"+"%"& (,!1"%11 &7&*&B0#01 '(/)"*1*17 )(*%171* /151011 (%$&1-&!1"1.
Din aceast- definiie a strategiei rezult- *%.5.*0%1#" 5&#" +"311*(%11. obligatorii
de 0ntrunit?
aB 0ntotdeauna strategia are 0n vedere. 0n mod e/&licit i im&licit. realizarea unor
sco&uri bine &recizate. s&ecificate sub forma de /1510" :1 (,1"'*17". Obiectivele
re&rezint- fundamentul motivaional i acional al strategiei. calitatea lor fiind
determinant- &entru &erformanele viitoare ale organizaiei@
bB strategia vizeaz- )"%1(&+" 711*(&%" din viaa firmei. cel mai adesea 3#" ani.
De aici. i gradul ridicat de risc i incertitudine ce#i este asociat. cu toat- gama
consecinelor 0n &rocesul o&eraionaliz-rii@
cB sfera de cu&rindere a strategiei este (%$&1-&!1& 4 &5&/,#0# 5.0 # cel mai
adesea # sau ).%!1 1/)(%*&*" &#" &'"5*"1&. C,iar i atunci c5nd se refer- direct doar
la anumite domenii # te,nic sau comercial. de e/em&lu # ea are la baz-. de regul-.
luarea 0n considerare a &roblemelor de ansamblu ale organizaiei@
dB coninutul strategiei se rezum- la "#"/"*"#" "5"!1&#". concentr5ndu#se
asu&ra evoluiilor ma*ore ale organizaiei. indiferent c- acestea re&rezint- sau nu
sc,imb-ri fa- de &erioada anterioar-. Firete. cel mai adesea. &rin strategie se &rev-d
mutaii te,nologice. comerciale. financiare. manageriale etc. de natur- s- asigure
su&ravieuirea i dezvoltarea organizaiei@
eB strategia se bazeaz- &e &,(%+&%"& '(%"#&*17. & (%$&1-&!1"1 :1 /"+10#01 0n
care 0i desf-oar- activitatea. Prevederile strategiei au 0n vedere. 0n bun- m-sur-.
realizarea unei interfee c5t mai eficace 0ntre organizaie i mediu. reflectat- 0n
&erformanele organizaiei@
fB indiferent dac- managerii ce o elaboreaz- sunt contieni sau nu. strategia
reflect-. 0ntr#o anumit- m-sur-. 1*"%"5"#" '"# )0!1 &#" 0"1 ).%!1 & 5*&A"<(#+"%1#(%.
3olens#nolens. coninutul strategiei reflect- interesele &ro&rietarului. managerilor.
salariailor. clienilor sau furnizorilor. Cu c5t aceast- reflectare este mai cu&rinz-toare i
mai &uternic-. cu at5t ansele de o&eraionalizare cu succes ale strategiei sunt mai
mari@
gB &rin strategie se are 0n vedere &refigurarea unui '(/)(%*&/"* '(/)"*1*17
&entru organizaie &e termen lung. in5nd cont at5t de cultura firmei. c5t i de evoluiile
conte/tuale. !ceasta reflect- '0#*0%& (%$&1-&!1". care se e/&rim- &rin atitudinile.
com&ortamentele. sistemul de convingeri. ataamentele. as&iraiile i valorile
e/ecutanilor i managerilor. manifestate 0n &rocesele de munc-. O strategie
&erformant- &roiecteaz- un anumit com&ortament. care reflect- cultura organizaiei
0ntr#o abordare ameliorativ-@
,B obinerea unei 51"%$11 c5t mai mari constituie 0ntotdeauna. aa cum a
&recizat &entru &rima dat- %gor !nsoff. sco&ul demersului de elaborare a strategiei.
>/&resia sa economic- o constituie generarea unei valori ad-ugate c5t mai
substaniale. recunoscut- &rin cum&-rare de c-tre clienii firmei@
iB &rin modul cum este conce&ut- strategia este necesar s- aib- 0n vedere i s-
favorizeze desf-urarea unui 1*"5 )%('"5 +" 47.!&%" (%$&1-&!1(&#.. Prin
aceasta. se desemneaz- nu numai 0nsuirea de noi cunotine de c-tre salariaii unei
organizaii. dar i transformarea lor 0n noi abilit-i care se reflect- 0n com&ortamentele i
aciunile lor. 4nv-area organizaional- are 0n vedere # as&ect esenial 0n &lanul
im&lement-rii strategiei # ca&acitatea organizaiei de a sesiza sc,imb-rile 0n mediul 0n
care o&ereaz- i de a r-s&unde lor. Referindu#se la aceste as&ecte. ),. =oc,an i
(.Eseen afirmau c- ritmul de 0nv-are al organizaiei este singurul care susine
meninerea avanta*ului com&etitiv &e termen lung@
*B la baza abord-rii strategiei se afl- )%1'1)10# "'<131&#1*.!11. Potrivit acestuia.
e/ist- mai multe modalit-i sau combinaii de resurse i aciuni. &rin care se &oate
asigura atingerea unui anumit obiectiv. 4n consecin-. at5t 0n elaborarea. c5t i 0n
im&lementarea strategiei. nu trebuie absolutizat- o singur- combinaie. 4n funcie de
variabilele endogene i e/ogene im&licate. se &oate folosi una din mai multele
combinaii eficace. &rin care se realizeaz- avanta*ul com&etitiv@
<B strategia este un %"-0#*&* &# "$('1"%11 e/&licite sau im&licite a
sta<e,olderilor. 'e recomand- o negociere distributiv-. bazat- &e desco&erirea de
multidimensiuni. care s- nu fie com&let o&use. Ca urmare. se abandoneaz- negocierea
de ti& c5tig # &ierdere. generatoare de conflicte latente sau desc,ise. i se trece la
negocierea de ti& c5tig#c5tig. 0n care ambele &-ri im&licate c5tig- c5te ceva. Pe
aceast- baz- se faciliteaz- armonizarea intereselor &-rilor im&licate. favoriz5nd
dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional. &ro&ice obinerii de &erformane
ridicate &e termen lung@
lB 0n firmele contem&orane. c,iar i 0n cele de mici dimensiuni. strategia are. de
regul-. un '&%&'*"% 3(%/&#1-&*; 4/,%.'>+ 3(%/& 001 )#&. Frecvent. acesta este un
9business &lan:. mai ales 0n 0ntre&rinderile mici. 4n sc,imb. 0n marile cor&oraii.
strategiile au. de regul-. forma unor &lanuri sau &rograme &e termen lung. ale c-ror
com&onente. &roceduri i mecanisme de elaborare i im&lementare sunt bine &recizate@
mB obinerea &7&*&B0#01 '(/)"*1*17. referitor esenialmente la costul sau
calitatea &rodusului. constituie sco&ul &rinci&al al elabor-rii strategiei organizaiei i
criteriul cel mai im&ortant de evaluare a calit-ii sale. O strategie care nu vizeaz- i
asigur- obinerea avanta*ului com&etitiv nu &rezint-. 0n fa&t. utilitate &entru organizaia
res&ectiv-.
'trategia se o&eraionalizeaz- &rin +"'1-11 5*%&*"$1'". care. &otrivit lui Do,nson
i 'c,oles. &rezint- urm-toarele '&%&'*"%15*1'1C
- se refer- la activit-ile organizaiei
- im&lic- armonizarea activit-ilor organizaiei cu mediul
- are 0n vedere sincronizarea activit-ilor organizaiei cu &otenialul
resurselor
- im&lic- aloc-ri i realoc-ri ma*ore de resurse
- afecteaz- deciziile o&eraionale. 0ntruc5t genereaz- un lan de decizii de
im&ortan- mai redus- i de activit-i o&eraionale. &rivind utilizarea resurselor
- sunt influenate nu numai de elementele conte/tuale i resursele
dis&onibile. dar i de valorile i ate&t-rile &ersoanelor care dein &uterea 0n
cadrul organizaiei.
Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util- at5t 0n &rocesul de
formulare a strategiei. c5t i 0n cel de a&licare a sa.
2.2. C(/)("*"#" 5*%&*"$1"1
Din modul de definire al strategiei rezult- i care sunt com&onentele sale. 4n mod
firesc. varietatea definirii strategiilor se reflect- i 0n acce&iunile diferite asu&ra
elementelor care o com&un. De &recizat. 0ns-. c- diversitatea acestor acce&iuni este
sensibil mai redus- dec5t a definirilor strategiei. &robabil &entru c- se refer- la un
domeniu mai concret. cu cores&ondente &ractice evidente. unde mar*a teoretiz-rilor
este sensibil mai redus-.
S'<"+"# :1 ?(3"% delimiteaz- )&*%0 '(/)("*" &#" (%1'.%"1 5*%&*"$11C
- domeniul a-ordat, ce se refer- la interaciunile &rezente i viitoare ale
organizaiei cu mediul@
- desfurarea resurselor, care are 0n vedere nivelul i structura resurselor
organizaiei. &recum i &erfecionarea abilit-ilor ce contribuie la realizarea
obiectivelor i sco&urilor. Eneori referirile la aceast- com&onent- se fac sub
denumirea de 9com&eten- distinctiv- a organizaiei:@
- avanta0ul com%etitiv, ce vizeaz- &oziia unic- &e care o organizaie o
dezvolt-. 0n ra&ort cu concurenii s-i. &rin structurile evoluiei resurselor iHsau
deciziile &rivind domeniul abordat@
- sinergia, definit- ca efectele sintetice ce se atea&t-. ca urmare a
im&lement-rii deciziilor i utiliz-rii resurselor organizaiei.
!ceast- abordare. dei cu&rinde e/&licit i im&licit o &arte a&reciabil- dintre
elementele unei strategii. 0ncor&oreaz- i altele. cel &uin discutabile. cum ar fi sinergia.
O abordare sensibil diferit- are J&/"5 G01. care delimiteaz-. 0n cadrul
strategiei. urm-toarele )&*%0 '(/)("*"C o-iectivele) %oliticile sau regulile ce
stabilesc limitele de 0ncadrare a aciunilor. %rogramele ce &rezint- secvenele de
aciuni necesare i deciziile strategice &rin care se determin- direcia general- a
evoluiei organizaiei i viabilitatea sa &rin &risma sc,imb-rilor mediului.
4n conce&ia s&eciali tilor rom5ni A1icolescu. 3erboncuB. com&onentele ma*ore
ale strategiei organizaionale sunt? misiunea) o-iectivele fundamentale) o%iunile
strategice) resursele) termenele i avanta0ul com%etitiv.
2.2.1. $isiunea organizaiei
M1510"& (%$&1-&!1"1 const- 0n )%"31$0%&%"& 5*.%11 5&#" )" *"%/" #0$;
"0!&%"& '0)%1-.*(&%" & 5'()0%1#(% 30+&/"*&#" :1 & '('")!1"1 D31#(-(31"1E
)%171+ "7(#0!1& :1 +"53.:0%&%"& &'*171*.!1#(% 31%/"1; )%1 '&%" 5" +13"%"!1&-. +"
(%$&1-&!11 51/1#&%" :1 +1 '&%" +"'0%$" 53"%& 5&0 +(/"10# +" &'*171*&*" :1 )1&!&
+"5"%71*..
(ai concret. &otrivit lui Pierce i Robinson. misiunea descrie &rodusul
organizaiei. &iaa. domeniile te,nologice &rioritare. 0ntr#un asemenea mod 0nc5t s-
reflecte valorile i &riorit-ile decidenilor strategiei din organizaie. Caracteristic misiunii
este c- nu re&rezint- o enunare de elemente de realizat cuantificabile. ci orientare.
&ers&ective i atitudini.
2.2.2. -iectivele fundamentale
Prin (,1"'*17" 30+&/"*&#" se desemneaz- acele (,1"'*17" '" &0 4 7"+"%"
(%1-(*0%1 4+"#0$&*"; +" %"$0#. 6 - 9 &1 :1 '&%" 5" %"3"%. #& &5&/,#0#
&'*171*.!1#(% (%$&1-&!1"1 5&0 #& '(/)("*" /&B(%" &#" &'"5*"1&.
Obiectivele constituie &rima com&onent- o&eraional- a strategiei care se
formuleaz-. &ornind de la misiune &rin &risma rezultatelor analizei organizaiei i
mediului. 0n interaciunea lor.
D1 )0'* +" 7"+"%" &# '(!10*0#01; obiectivele fundamentale se divizeaz- 0n
dou- categorii? economice i sociale.
1B O,1"'*17"#" "'((/1'" sintetizeaz- i cuantific- sco&urile avute 0n vedere &e
termen lung. de &ro&rietar. managementul su&erior i alte categorii de sta<e,olderi
ma*ori. Cele mai frecvente obiective economice se refer- la?
- c5tigul &e aciune
- valoarea aciunii
- coeficientul de eficien- a ca&italului
- &rofitul
- rata &rofitului
- cifra de afaceri
- cota &arte din &ia-
- &roductivitatea muncii
- calitatea &roduselor i serviciilor
Primele trei obiective reflect-. 0n e/clusivitate. interesele &ro&rietarilor.
referitoare la eficiena utiliz-rii ca&italului avansat i la m-rimea c5tigurilor efective &e
care le &rimesc. Celelalte obiective. care. firete. se coreleaz- cu &recedentele. reflect-
o sfer- mai larg- de interese ale s,are,olderilor. 0n frunte cu managerii i salariaii
organizaiei. Obiectivele economice sunt cele cu &ondere determinant- 0n
managementul organizaiei. 0ntruc5t e/&rim- cel mai direct i intens interesele
s,are,olderilor &rinci&ali 0n frunte cu &ro&rietarii. Preciz-m. de asemenea. c- nu este
obligatoriu ca strategia organizaiei s- cu&rind- toate aceste obiective. 4n funcie de
conce&ia factorilor decizionali im&licai. se &ot stabili doar o &arte dintre aceste
obiective. 4n unele organizaii se &ot stabili i alte obiective strategice &rivind &rodusele
noi. salariile etc. 1um-rul i felul obiectivelor strategice de&ind foarte mult i de
dimensiunea i com&le/itatea organizaiei.
2B O,1"'*17"#" 5('1&#" sunt mai &uin frecvente 0n strategiile firmelor. dar cu
tendina de cretere ra&id- 0n ultimul deceniu. mai ales &entru organizaiile de
dimensiuni mari i mi*locii. !ceste obiective se &ot referi la?
- controlul &olu-rii
- coo&erarea cu autorit-ile
- salarizarea i condiiile de munc- ale salariailor
- satisfacerea clienilor &rin calitatea. durabilitatea. fle/ibilitatea i &reul
&roduselor i serviciilor oferite
- &ermanentizarea furnizorilor 0n sc,imbul oferirii de &roduse de calitate. la
&reuri acce&tabile i la termenele convenite.
!cest ti& de obiective. mai &uin cunoscute i folosite 0n -rile din >uro&a
Central- i de >st. se dovedesc a avea. 0n tim&. un im&act ma*or asu&ra dezvolt-rii i
&erformanelor organizaiilor.
O a doua clasificare a obiectivelor. 4 30'!1" +" /(+0# +" "=)%1/&%"; le
0m&arte 0n cuantifica-ile i necuantifica-ile.
1B )endina fireasc- este de a situa. &e &rimul &lan. (,1"'*17"#" '0&*131'&,1#".
&rin care se &ot e/&rima cele mai im&ortante raiuni de e/isten- a firmei.
2B O e/tindere tre&tat- 0nregistreaz- i (,1"'*17"#" "'0&*131'&,1#". ce reflect-
&reocu&area s&orit- &entru res&onsabilit-ile sociale ale firmei.
2.2.3. % iunile strategice
O)!101#" 5*%&*"$1'" definesc &,(%+.%1#" /&B(%"; '0 1/)#1'&!11 &50)%&
'(!10*0#01 0"1 ).%!1 &)%"'1&,1#" +1*%" &'*171*.!1#" (%$&1-&!1"1; )" ,&-& '.%(%& 5"
5*&,1#":*" '0/ "5*" )(51,1#.; %&!1(&#. :1 "31'&'" 4+")#11%"& (,1"'*17"#(%
5*%&*"$1'".
Dintre abord-rile sau modalit-ile strategice. &ot fi men ionate? &rivatizarea.
rete,nologizarea. re&roiectarea sistemului de management. diversificarea &roduciei.
asimilarea de noi &roduse. &-trunderea &e noi &iee. formarea de societ-i mi/te cu un
&artener str-in. s&ecializarea 0n &roducie. &rofilarea i re&rofilarea firmei. combinarea
&roduciei. modernizarea organiz-rii. informatizarea activit-ilor etc. 4n literatura de
s&ecialitate. &entru modalit-ile strategice se mai utilizeaz- i termenul de 9vector de
cretere: al firmei. 0ntruc5t indic- direcia 0n care evolueaz-. !do&tarea uneia sau alteia
dintre modalit-ile strategice marc,eaz- sensibil caracteristicile cantitative i calitative
ale activit-ilor 0ncor&orate de organizaie i. im&licit. &erformanele economice. De
e/em&lu. &reconizarea dezvolt-rii unei organizaii &e baza diversific-rii &roduciei
im&lic-. 0ntre altele. com&letarea bazei te,nice &rin ac,iziionarea de noi utila*e.
modificarea structurii &rofesionale a forei de munc-. 0n &rimul r5nd a muncitorilor.
cores&unz-tor caracteristicilor sc,imbate ale &roceselor de &roducie. transformarea
sau 0nlocuirea &recedentelor sisteme de &reg-tire. &rogramare. lansare i urm-rire a
&roduciei. modificarea caracteristicilor &rocesului de a&rovizionare. 0n sensul asigur-rii
integrale i la tim& a unei mai mari diversit-i de materii &rime. materiale. noi &olitici i
modalit-i de dimensionare i stocare a materiilor &rime. materialelor. semifabricatelor.
&roduselor finite etc.
2.2.". Resursele
Resursele strategiei cu&rind &5&/,#0# "#"/"*"#(% +" &*0%. 0/&.;
'($1*17.; *"<1'.; /&*"%1&#. :1 "'((/1'.; '&%" 30%1-"&-. /1B#(&'"#" "'"5&%"
%"&#1-.%11 /151011 :1 (,1"'*17"#(% 5*%&*"$1'"; 3(#(51+ ()!101#" /&B(%" )%"31$0%&*".
'trategia organizaiei contem&orane are dre&t fundament )&*%0 '&*"$(%11 +"
%"50%5"?
- - informaii i cunotine;
- - umane;
- - tehnico-materiale;
- financiare.
O strategie raional- &recizeaz- &rinci&alele resurse fin fiecare categorie
enumerat-.
Ca urmare a trecerii la economia bazat- &e cunotine. &rimele dou- categorii de
resurse 2 informaii i cunotine i. res&ectiv. umane 2 devin din ce 0n ce mai
im&ortante. av5nd adesea rolul decisiv 0n obinerea avanta*ului com&etitiv al
organizaiei.
4n strategia organizaiei. resursele financiare sunt &rev-zute sub forma fondurilor
circulante i a celor &entru investiii. Prima categorie de fonduri asigur- resursele
necesare desf-ur-rii activit-ilor curente. >ste foarte im&ortant- dimensionarea lor
raional- din &unct de vedere economic. Dou- sunt &ericolele ma*ore care intervin.
Primul. i cel mai frecvent. este subdimensionarea acestora. ceea ce genereaz-
absena lic,idit-ilor i un grad &rea ridicat de 0ndatorare la b-nci. !l doilea.
su&radimensionarea fondurilor circulante. are ca efect o blocare inutil- a unor
dis&onibilit-i. care &ot fi utilizate cu o eficacitate s&orit-. sc,imb5ndu#le destinaia.
De regul- 0ns-. 0n stabilirea strategiilor. &reocu&area ma*orare dre&t obiect
fondurile de investiii. cele &rin care se asigur- su&ortul financiar &rinci&al. necesar
o&eraionaliz-rii o&iunilor strategice. !s&ectul ma*or avut 0n vedere se refer- la
stabilirea m-rimii acestora. 0n funcie de necesit-ile im&use de fiecare o&iune
strategic- i de &osibilit-ile de alocare i # &entru cele atrase sau 0m&rumutate # de
rambursare. !naliza financiar- este esenial- &entru a determina raionalitatea
economic- a aloc-rii resurselor res&ective. Pentru a include o anumit- resurs- 0n
strategie. trebuie demonstrat- eficiena utiliz-rii sale i. concomitent. evitat un grad
&rea mare de 0ndatorare. care &oate &une 0n &ericol meninerea &ro&riet-ii asu&ra
firmei. O dat- cu stabilirea m-rimii resurselor. se indic- i )%(7"1"!& %"50%5"#(% #
&ro&rii. 0m&rumutate Ade la cineB. atrase Ade la cineB sau de la stat Asub ce form-B #
element esenial. datorit- caracterului limitativ al resurselor i &onderii decizionale
ma*ore &e care o au asu&ra 0ntregii strategii furnizorii de resurse financiare # b-ncile.
&artenerii de afaceri sau ageniile guvernamentale im&licate.
2.2.&. 1ermenele
Dei 0n &ractic- termenele nu figureaz- ca o com&onent- de sine st-t-toare a
strategiei. fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer-. le trat-m
se&arat. datorit- im&licaiilor ma*ore.
)ermenele strategice stabilesc )"%1(&+& +" ()"%&!1(&#1-&%" & 5*%&*"$1"1;
)%"'1->+; +" %"$0#.; :1 +&*& +"'#&:.%11 :1 31&#1-.%11 ()!101#(% 5*%&*"$1'".
Creterea ritmului de desf-urare a activit-ilor. 0n s&ecial de 0nnoire a
&roduselor. te,nologiilor i ec,i&amentelor. su&ortul te,nic al oric-rei strategii. confer-.
&erioadelor i termenelor de o&eraionalizare a strategiei o im&ortan- a&arte.
Obinerea avanta*ului com&etitiv scontat se asigur- numai &rin 0ncadrarea. 0n
&erioadele de &reg-tire i o&eraionalizare. a o&iunilor strategice determinate riguros.
0n funcie de evoluiile conte/tuale i. 0n s&ecial. de aciunile i rezultatele antici&ate ale
concurenilor.
4n conte/tul am&lific-rii substaniale a resurselor necesare firmelor. ca urmare a
s&oririi intensivit-ii activit-ilor de &roducie. orice 0nt5rziere sau devansare fa- de
&reviziune se re&ercuteaz- direct i substanial 0n costuri. De aici necesitatea
+"*"%/1.%11 %"&#15*" & *"%/""#(%. 0n condiiile &reocu&-rii &entru com&rimarea la
ma/imum a &erioadelor im&licate. f-r- a afecta. 0ns-. calitatea &roduselor i serviciilor
i fiabilitatea i economicitatea funcion-rii sistemelor.
De o foarte mare utilitate se dovedete a&elarea la te,nici de actualizare. care
dau o mai mare siguran- 0n ceea ce &rivete raionalitatea economic- a termenelor
&revizionate at5t &entru strategie 0n ansamblu. c5t i &entru o&iunile strategice
0ncor&orate. 4n acest conte/t. o atenie ma*or- trebuie acordat- sincroniz-rii termenelor
stabilite &entru o&iunile strategice i ansamblul organizaiei. in5nd cont de
&articularit-ile i evoluiile s&ecifice &recedentelor com&onente ale strategiei.

2.2.'. #vanta0ul com%etitiv
Com&onent- invizibil- a strategiei. avanta*ului com&etitiv 0i sunt subordonate
&recedentele com&onente vizibile.
P%1 &7&*&B '(/)"*1*17 se desemneaz- %"&#1-&%"&; +" '.*%" ( (%$&1-&!1"; &
0(% )%(+05" 5&0 5"%71'11 50)"%1(&%" )"*%0 '(50/&*(%1 +1*%-0 )0'* +"
7"+"%" 5"/131'&*17; '(/)&%&*17 '0 (3"%*"#" +" &%*1'(#" 51/1#&%" 5&0 50,5*1*01,1#"
&#" /&B(%1*.!11 '('0%"!1#(%.
Din aceast- definire rezult- cele dou- caracteristici ma*ore ale avanta*ului
com&etitiv? se refer- la unul sau mai multe elemente de im&ortan- esenial- &entru
consumator. ceea ce 0l determin- s- cum&ere &rodusul sau serviciul res&ectiv@
&arametrii la care firma realizeaz- elementul res&ectiv trebuie s- fie mai buni dec5t cei
realizai de cea mai mare &arte a concurenilor. deci s- se situeze 0n &artea su&erioar-
a ierar,iei &roduselor sau serviciilor. furnizate de industria 0n care se 0ncadreaz- firma.
Potrivit renumitului s&ecialist M1'<&"# P(%*"%. avanta*ul com&etitiv al unei firme
se reduce. 0n esen-. la asigurarea unui cost redus sau a unui %rodus sau serviciu)
care se difereniaz) %rin calitile sale) de %rodusele similare oferite de ceilali
sau ma0oritatea concurenilor.
O alt- &recizare are 0n vedere obinerea efectiv- a avanta*ului com&etitiv.
7eneric. sursa &oate fi una singur- # inovare # firete. 0n sensul cel mai larg al noiunii.
%novarea se &oate referi. deci. la 0nnoirea &rodusului. te,nologiei. ec,i&amentelor.
&ro&rietarului. managementului. comercializ-rii. finan-rii. &ersonalului. informaiilor etc.
De fa&t. &rin o&iunea strategic- se &revede tocmai modalitatea de inovare. &rin care se
realizeaz-. de facto. avanta*ul com&etitiv.
Pentru a fi viabil. avanta*ul com&etitiv este necesar 5. 31" +0%&,1# 5&0
505*"&,1#; &+1'. 5. )(&*. 31 505!10* ( )"%1(&+. 4+"#0$&*.. 4n caz contrar. &ractic
nu este un avanta* com&etitiv de ti& strategic. ci un avanta* tem&orar. bazat &e
valorificarea unei o&ortunit-i trec-toare sau &e o con*unctur- favorabil-.
En rol ma*or 0l &ot avea. 0n im&unerea i meninerea unui avanta* com&etitiv.
standardele asociate unui &rodus. 'esiz5nd im&ortana standardelor &e acest &lan.
cunoscutul &ublicist !lvin )ofler se refer- la 5*&+&%+"#" 5*%&*"$1'". Rolul lor su&ortiv
&entru avanta*ul com&etitiv al &roduselor im&ortante e/&lic- marile dis&ute
internaionale &rivind im&unerea anumitor standarde.
4n condiiile internaionaliz-rii activit-ilor economice. o &ro&orie cresc5nd- de
firme. inclusiv de dimensiuni mici. sunt &use 0n situaia de a c-uta s- (,!1. &7&*&B
'(/)"*1*17 #& 17"# 1*"%&!1(&#. Referindu#se la acest as&ect. (ic,ael Porter
subliniaz- str5nsele interde&endene dintre avanta*ul com&etitiv auto,ton al firmei i cel
internaional. &rin &risma caracteristicilor economiei naionale im&licate. )eza de baz-
&romovat- este c- &atru categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz-
sau defavorizeaz- obinerea de avanta* com&etitiv de c-tre firm-. aa cum rezult- din
figura nr. ".
F1$0%& %. 9. F&'*(%11 )%1'1)&#1 '&%" +"*"%/1. &7&*&B0# '(/)"*1*17 &!1(&#
Concluzia s&ecialitilor este urm-toarea? 31%/"#" +(,>+"5' &7&*&B
'(/)"*1*17 &*0'1 '>+ !&%&; 0+" 4:1 &0 5"+10#; )"%/1*" :1 '(*%1,01" #&
&'0/0#&%"& '"& /&1 %&)1+. +" '(/)"*"!" :1 &'*17" 5)"'1&#1-&*". !ceasta im&lic-
dedicare din &artea firmei. ve,iculare ra&id- a informaiilor &rivind &rodusele.
te,nologiile. managementul etc. i &artici&are activ- a sta<e,olderilor 0n activit-ile
organizaiei. En element de im&ortan- deosebit- 0l re&rezint- e/istena unui mediu
naional dinamic i 9&rovocator:. ce stimuleaz- i &reseaz- &ermanent firmele 0n direcia
moderniz-rii i am&lific-rii avanta*elor com&etitive. 4n terminologia lui Porter. aceasta
semnific- realizarea 9+1&/&*0#01 &!1(&#:. ce 0ncor&oreaz- cele categorii de factori
care sunt cei mai favorizani dezvolt-rii firmelor.
De reinut. c-. &e l5ng- acetia. sunt menionai. tot de Porter. i ali doi factori
im&ortani? ansa i guvernul2
- :&5& se refer- la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei # invenii.
r-zboaie. sc,imb-ri radicale 0n configuraia zonelor geografice i &oliticile
e/terne etc.@
- $07"%0# &osed- multi&le &5rg,ii &rin care &oate ameliora sau deteriora
avanta*ul com&etitiv naional. &rin strategia i &oliticile &e care le &romoveaz-.
4n concluzie. avanta*ul com&etitiv este com&onenta invizibil- cu caracter sintetic
a strategiei. cea care confer-. 0n ultima instan-. viabilitate i com&etitivitate
organizaiei &e termen lung.

2.6. D"*"%/1&!11 5*%&*"$1"1
Referitor la determinanii &ro&riu#zii ai strategiilor. 0n literatura de s&ecialitate se
g-sesc numeroase &rezent-ri. 0n cvasitotalitate bazate &e &,(%+&%"& '(*1$"'@. '&re
e/em&lu. %.+uo i M.(c=inle8 au 0n vedere. 0n &rinci&al. 3 determinani? eterogenitatea
demografic naional) venitul naional %e locuitor i nivelul de %regtire al forei
de munc.
(ic,ael Porter consider- ca determinani ma*ori. ai strategiilor generice.
urm-torii? furnizorii) %otenialii noi venii) cum%rtorii) concurenii din cadrul
industriei i %roductorii de %roduse su-stitui-ile.
Determinanii strategiei de firm- se divizeaz-. 4 30'!1" +" -(& +1 '&%"
)%(71; 4 +(0. '&*"$(%11?
- endogeni;
- conte*tuali.
A. D"*"%/1& 11 "+($"1
4n categoria +"*"%/1&!1#(% "+($"1 ai strategiei &ot fi inclu i?
aB P%()%1"*&%0# 31%/"1 este re&rezentat fie de o &ersoan-. fie de un gru& de
&ersoane. sub forma de asociai sau acionari. !tunci c5nd 0i 0nde&linete efectiv rolul
de &ro&rietar. acesta are o influen- determinant-. mai ales asu&ra obiectivelor firmei i
a m-rimii resurselor alocate. )endina general- este ca &ro&rietarul s- solicite obiective
c5t mai &erformante. mai ales cele &rivitoare la &rofit i s- restricioneze resursele
alocate &entru aco&erirea c,eltuielilor curente i &entru investiii. (-rimea i felul
influenei &ro&rietarului asu&ra strategiei de&ind foarte mult de caracteristicile sale?
&uterea economic-. cota &arte din ca&italul firmei &e care#l deine. nivelul de &reg-tire
economico#managerial-. intensitatea s&iritului de 0ntre&rinz-tor. v5rsta. im&ortana &e
care o &rezint- firma 0n ansamblul &reocu&-rilor sale. &roblemele familiale &e care le
are de rezolvat etc. Pro&rietarul influeneaz- strategia 0n mod nemi*locit. &rin a&robarea
sa 0n calitate de &ro&rietar unic sau ca &artici&ant la adunarea acionarilor sau
asociaiilor. De asemenea. &ro&rietarul firmei influeneaz- coninutul i modul de
im&lementare a strategiei. &rin contactele informale &e care le are cu managerii s-i i
&rin controalele &e care le efectueaz- direct sau &rin e/&eri.
4n mod firesc. cu c5t num-rul &ro&rietarilor este mai mic. iar dimensiunea
organizaiei mai redus-. cu at5t influena lor real- asu&ra strategiei este mai am&l-. 4n
cazul societ-ilor comerciale &e aciuni este esenial- deinerea &ac,etului de control
de c-tre un num-r mic de acionari. 4n cazul nerealiz-rii acestei cerine. ce vizeaz-
e/ercitarea. de facto. a rolului de &ro&rietar. at5t calitatea strategiei. c5t i. 0n general. a
managementului organizaiei vor fi serios afectate.
bB M&&$"/"*0# +" 17"# 50)"%1(%. >c,i&a managerial-. care conduce efectiv
organizaia. format- din directorul sau managerul general i directorii e/ecutivi sau
ad*unci. 0m&reun- cu ceilali com&oneni ai consiliului de administraie. are un im&act
ma*or asu&ra tuturor com&onentelor strategiei. De fa&t. 0n cadrul mandatului acordat de
&ro&rietar. &roiectul de strategie este esenialmente o&era managerilor de nivel
su&erior. 'ituaia este &e de&lin fireasc-. 0ntruc5t ei cunosc cel mai bine caracteristicile.
mecanismul de funcionare i &osibilit-ile organizaiei. 4n &lus. sfera de obiective.
sarcini. com&etene i res&onsabilit-i care le revin. cu&rinde numeroase elemente.
care vizeaz- e/&licit sau im&licit stabilirea coninutului i a&licarea strategiei i
&oliticilor firmei.
Practica organizaiilor din toat- lumea relev- c- cea mai mare contribuie
efectiv- asu&ra strategiei o are. de regul-. managerul sau directorul general. Calit-ile.
cunotinele. a&titudinile i de&rinderile sale se vor reflecta. 0n mod direct. asu&ra
configuraiei strategiei. 4ntre acestea. menion-m conce&ia sa asu&ra evoluiei firmei.
s&iritul intre&renorial. am&loarea i &rofunzimea cunotinelor de management.
economice i te,nice. 0n s&ecial cele referitoare la strategie. gradul de informare.
&restigiul. v5rsta. vec,imea 0n organizaie. modalit-ile &rin care este motivat. Cu c5t
organizaia este mai mare i &ro&rietatea dis&ersat- 0ntre acionari. cu at5t managerul
0i &une mai &uternic am&renta asu&ra strategiei. Potrivit legislaiei 0n vigoare.
&reviziunile ma*ore ale fiec-rei societ-i comerciale. inclusiv strategiile. sunt &rezentate.
analizate i 0n final avizate iHsau a&robate de consiliul de administraie sau comitetul
de direcie. 4n consecin-. caracteristicile com&onenlor acestor organe # nivel de
&reg-tire. grad de cunoatere a firmei. intensitatea motiv-rii lor. modul de conclucrare
etc.# se reflect- 0n deciziile &e care le ado&t- referitor at5t la funcionarea. c5t i la
dezvoltarea organizaiei. De regul-. forma &rezentat- 0n &lenul acestor organisme
manageriale este a&robat- ca atare sau cu foarte mici modific-ri de c-tre &ro&rietar. fie
c- este re&rezentat de unul sau mai muli asociai sau acionari.
cB D1/"510"& (%$&1-&!1"1. %ndiferent cum este e/&rimat-. &rin unul sau mai
muli indicatori # num-rul de salariai. dimensiunea ca&italului sau volumul v5nz-rilor #
m-rimea firmei constituie unul din &rinci&alii determinani ai strategiei. (ai concret.
dimensiunea organizaiei condiioneaz- strategia. 0n &rimul r5nd. &rin am&loarea
resurselor &e care le &osed- iHsau &e care le &oate atrage. 3olumul creditelor
accesibile firmei de&inde. 0ntotdeauna. de m-rimea garaniilor de care dis&une. 4n mod
similar. condiioneaz- dimensiunea firmei i am&loarea obiectivelor &revizionate.
0nce&5nd. firete. cu masa &rofitului de realizat.
(-rimea organizaiei 0i g-sete cores&ondent i 0n ineria acesteia. 0n ra&ort cu
sc,imb-rile &e care le su&ort-. !m&lificarea dimensiunii firmei este 0nsoit-. de regul-.
de s&orirea ineriei sale organizaionale i viceversa. Or. 0n &roiectarea unei strategii.
sub ra&ortul coninutului i im&lement-rii sale. luarea 0n considerare a ineriei
organizaionale este un element de &rim- im&ortan-.
dB C(/)#"=1*&*"& (%$&1-&!1"1. Fiecare organizaie 0ncor&oreaz- un anumit
num-r de activit-i ce &rezint- variate caracteristici din &unct de vedere al naturii.
m-rimii. funcionalit-ii i efectelor. !cestea confer- organizaiei un anumit nivel de
com&le/itate. ;a baza com&le/it-ii organizaiei se afl-. 0n &rimul r5nd. com&le/itatea
&roduciei. 1um-rul i felul &roduselor fabricate. com&onenta acestora. &reteniozitatea
&arametrilor constructivi i funcionali. toate se reflect- 0n activit-ile i subactivit-ile &e
care organizaia trebuie s- le realizeze. 4ntotdeauna o &roducie com&le/- se reflect-
0ntr#o organizaie com&le/-.
4n &lan strategic. com&le/itatea induce dou- categorii de influene. Pe de o &arte.
varietatea activit-ilor 0ncor&orate i multitudinea interde&endenelor constituie surse
&oteniale de funcionalitate i dezvoltare. Prin aceasta. com&le/itatea favorizeaz-
ado&tarea unor o&iuni strategice am&le. a c-ror o&eraionalizare s- genereze efecte
economice i te,nice su&erioare. Pe de alt- &arte. un grad s&orit de com&le/itate a
organizaiei semnific- i o sfer- mai cu&rinz-toare de as&ecte de luat 0n considerare #
0n faza elabor-rii strategiei # i de modificat # 0n faza o&eraionaliz-rii sale. Din acest
&unct de vedere. o com&le/itate cresc5nd- este un ,andica& strategic. iar o
com&le/itate redus-. un factor favorizant ei. !m&lificarea &roceselor de &rofilare.
s&ecializare i coo&erare 0n &roducie. 0n s&ecial du&- al doilea r-zboi mondial.
concomitent cu e/tinderea &roduciei de mas- i de serie mare. au avut 0n vedere
tocmai diminuarea com&le/it-ii firmelor. &entru a le face mai uor de condus i mai
eficiente.
eB -"5*%&%"& *"<1'. :1 *"<(#($11#". Orice 0ntre&rindere. fie c- e/ecut-
&roduse sau furnizeaz- servicii. &osed- ec,i&amente s&eciale i folosete te,nologii
&endinte &rofilului de fabricaie. !cestea re&rezint-. 0n fa&t. resursele te,nico#materiale
i te,nice de care firma dis&une efectiv. Din &recizarea de mai sus decurge i im&actul
asu&ra strategiei. Resursele avute 0n vedere &rin strategie 0ncor&oreaz- integral sau
&arial ec,i&amentele i te,nologiile e/istente. C5nd acestea sunt &erformante.
strategia beneficiaz-. din start. de o bun- baz- te,nico#te,nologic- de &lecare. 4n
sc,imb. atunci c5nd ele sunt uzate fizic iHsau moral. 0n stabilirea strategiei factorul
te,nic re&rezint- un ,andica&. a c-rui de&-ire necesit- resurse i o&iuni strategice.
nu 0ntotdeauna &osibil de asigurat la un nivel com&etitiv. 4n condiiile ritmului ra&id de
dezvoltare a tiinei i te,nicii contem&orane. c5nd durata de via- a &roduselor scade
constant i ra&id. dotarea te,nic- i te,nologiile e/istente 0n organizaie se manifest-.
tot mai frecvent. ca un factor restrictiv al dezvolt-rii. eficacit-ii i eficienei.
fB D15)"%51& *"%1*(%1&#. & 50,+171-101#(%. !a cum rezult- din 0ns-i formularea
sa. acest determinant se refer- la organizaiile care dis&un de dou- sau mai multe
am&lasamente &entru desf-urarea activit-ilor. !ceast- variabil- strategic- este
&rezent-. 0ndeosebi. 0n firmele de dimensiuni mari i mi*locii. care vizeaz- o &ia-
0ntins- sau &iee diferite.
%m&actul s-u asu&ra strategiei rezid-. mai ales. 0n &lanul aloc-rii i folosirii
resurselor i al stabilirii i o&eraionaliz-rii o&iunilor strategice. De cele mai multe ori.
obligaia de a lua 0n considerare mai mult dec5t un singur am&lasament creeaz-
managementului dificult-i. nu numai 0n ceea ce &rivete analiza i formularea
variantelor strategice. dar i 0n folosirea. cu eficien- ridicat-. a resurselor. Parial.
aceste dificult-i &ot fi com&ensate de e/istena unei &iee su&erioare i de a&ro&ierea
de segmente im&ortante ale sale # unele &rezent5nd s&ecificit-i accentuate # ceea ce
s&orete ca&acitatea firmei de a comercializa &rodusele i te,nologiile. cu efecte
favorabile asu&ra cotei &arte din &iaa deinut-.
%m&licaiile dis&ersiei teritoriale a subdiviziunilor organizaiei sunt net su&erioare.
atunci c5nd o &arte sunt &lasate 0n afara granielor naionale. 4n condiiile
internaionaliz-rii activit-ilor economice. frecvena acestor situaii s&orete 0n ritm alert.
gB P(*"!1&#0# 0/& al organizaiei. Firete. acesta este re&rezentat de
totalitatea salariailor de care organizaia dis&une &entru desf-urarea activit-ilor sale.
Pe l5ng- salariai # care. de regul-. re&rezint- fondul uman de baz- al 0ntre&rinderii #
&otenialul uman &oate cu&rinde i alte &ersoane din afara organizaiei. care. &rin
consiliul de administraie. consultan- sau alte forme. 0i folosesc o &arte din bugetul de
tim& &entru lucr-ri i aciuni. 0n interesul res&ectivei organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz- &rin num-r. &rofesiune. volum i
calitate a cunotinelor. v5rst-. ca&acitate de munc-. grad de motivare etc.. care. toate
la un loc. influeneaz- derularea tuturor fazelor &rocesului strategic # de la iniierea sa i
&5n- la o&eraionalizare i evaluare final-. Personalul organizaiei constituie resursa
&rinci&al-. care # in5nd cont de dinamica sa # se reg-sete 0n resursele avute 0n vedere
0n strategie. (ai mult dec5t at5t. 0nsui felul o&iunilor strategice este condiionat decisiv
de num-rul i calitatea &ersonalului organizaiei. O&tarea &entru o rete,nologizare a
&roduciei sau &entru asimilarea de noi &roduse de&inde. 0ntr#o m-sur- a&reciabil-. de
s&ecialitatea. e/&eriena i cunotinele salariailor &e care organizaia 0i &osed-. 4n
mod similar se abordeaz- i stabilirea m-rimii &rofitului. cifrei de afaceri sau a
termenelor de 0nce&ere i finalizare a o&iunilor strategice. toate fiind funcie i de
m-rimea i calitatea forei de munc-. utilizabile 0n cadrul firmei.
,B P(*"!1&#0# 13(%/&!1(&# :1 +" '0(:*1!" &#" (%$&1-&!1"1. 4n esen-.
acesta cu&rinde ansamblul informaiilor. <noN#,oN#ului. indiferent de natura lor #
te,nic- Abrevete. &roiecte etc.B. economic- Areferitoare la &ia-. &reuri. credite.
im&ozite. ta/e etc.B. *uridic- Alegile. ordonanele etc. care &rivesc firmaB. managerial-
A&rivind sistemul informaional. structura organizatoric-. ado&tarea deciziilor etc.B i
celelalte cunotine # &e care le &osed- organizaia. Conversiunea informaiei 0ntr#o
resurs- ma*or- a creterii economice. 0n general. a determinat conturarea sa i ca o
resurs- ma*or- a firmei. al-turi de resursele umane. materiale i financiare.
Du&- cum demonstreaz- abordarea i &erformanele com&aniilor de v5rf din
-rile dezvoltate. resursele informaionale i de cunotine 0mbog-ite i actualizate
continuu constituie baza fundament-rii. ado&t-rii i a&lic-rii de strategii &erformante.
Practic. fiecare com&onent- a strategiei. de la &rofit &5n- la termenele de finalizare.
este &roiectat- i im&lementat-. 0n funcie de informaiile i cunotinele de care
dis&une organizaia. Ca urmare. &otenialul informaional i de cunotine al organizaiei
se manifest-. du&- caz. ca un &otenator. res&ectiv diminuator al obiectivelor
&evizionate. o&iunilor ado&tate. resurselor alocate i termenelor &restabilite. !a se
e/&lic- de ce 0n Quasi totalitatea 0ntre&rinderilor com&etitive. 0ndeosebi de dimensiuni
mari i mi*locii. se aloc- o &arte semnificativ- a resurselor &entru obinerea. de&ozitarea
i valorificarea informaiilor. !m&loarea nemai0nt5lnit- a informaiei. accentul acordat
realiz-rii de sisteme informaionale ale managementului A(.%.'.B 0i au cauza &rimar- 0n
aceast- condiionare a &erformanelor de calitatea i volumul informaiilor i
cunotinelor de care dis&une organizaia. )recerea la economia i organizaia bazate
&e cunotine am&lific- vertiginos im&actul acestui determinant asu&ra strategiei.
iB S*&%"& "'((/1'. & (%$&1-&!1"1. Dei mai &uin tangibil-. com&arativ cu
Quasi totalitatea determinanilor &rezentai. starea economic- a unei organizaii are o
&ondere semnificativ-. nu rareori c,iar decisiv- 0n &refigurarea strategiei. Prin stare
economic- desemn-m modul i. mai ales. rezultatele economice ale desf-ur-rii
activit-ii firmei. com&arativ cu resursele sale. &rivitoare la cifra de afaceri. &rofit.
lic,idit-i. '&re o mai de&lin- edificare. &reciz-m c- o stare economic- bun- a firmei
semnific- obinerea i vinderea unei cantit-i mari de &roduse i servicii. ce re&rezint- o
valorificare ridicat- a ca&acit-ilor sale. finalizate 0ntr#un &rofit substanial i o lic,iditate
cores&unz-toare a firmei. O stare economic- bun- constituie fundamentul am&lific-rii
obiectivelor de realizat 0n urm-torii ani. &e baza ma*or-rii resurselor alocate. a ado&t-rii
de o&iuni strategice. care s- genereze o continuare i am&lificare a &erformanelor
firmei. C5nd o firm- are o situaie economic- solid-. ea re&rezint- un &artener atractiv
&entru investitori. b-nci. furnizori. clieni. autorit-i locale etc.. ale c-ror in&uturi
determin- creterea &otenialului s-u com&etitiv.
*B C0#*0%& (%$&1-&!1(&#. re&rezint- ultimul determinant ma*or al strategiei.
Cultura organizaional- &rezint-. 0n viziunea lui =otter i +as<ett dou- &-ri # vizibil- i
invizibil- # a c-ror luare 0n considerare im&lic- dificult-i. sensibil diferite. 0n &rocesul
elabor-rii strategiei.
Prima i &oate cea mai dificil- &roblem- este cunoaterea a&rofundat- a culturii
organizaiei. mai ales a &-rii invizibile. 4n stabilirea 0ndeosebi a o&iunilor strategice.
&arametrii s-i &rezint- o im&ortan- a&arte. Realismul acestora. durata i eficacitatea
a&lic-rii lor de&ind. adesea substanial. de cultura organizaiei. En management
com&etent acord- o atenie ma*or- identific-rii tr-s-turilor definitorii ale culturii
organizaiei i valorific-rii lor &rintr#o strategie adecvat-. De reinut c- im&ortana i
im&licaiile culturii asu&ra strategiei se am&lific- o dat- cu dimensiunea firmei. )ocmai
de aceea se recurge frecvent la a&ortul s&ecialitilor &entru cunoaterea. luarea 0n
considerare i modelarea culturii organizaionale. 0n elaborarea i im&lementarea
strategiei.
B. D"*"%/1&!11 '(*"=*0&#1
D"*"%/1&!11 '(*"=*0&#1 ai strategiei &ot fi rezumai la a&te?
aB D"*"%/1&*0# "'((/1'. !cesta reunete toate elementele de natur-
economic- e/ogen- a organizaiei. care influeneaz-. de o manier- semnificativ-.
strategia. Determinantul economic 0ncor&oreaz- &iaa. sistemul bancar. bursa de valori.
regimul ta/elor i im&ozitelor .a.
Firete. determinantul economic are &onderea cea mai im&ortant- asu&ra
strategiei. datorit- fa&tului c- include &iaa. Or. aa cum se tie. su&ravieuirea i
dezvoltarea unei firme de&ind. 0n &rimul r5nd. de e/istena &ieei. 4n &lus. toi ceilali
factori economici. referitori la &reuri. credite. im&ozite. ta/e. vam- etc. marc,eaz-
sensibil m-rimea &rofitului firmei i modul s-u de 0m&-rire i. im&licit. m-rimea i
dinamica resurselor &ro&rii i atrase.
bB D"*"%/1&*0# /&&$"%1&#. 'fera sa de cu&rindere este re&rezentat- de
ansamblul elementelor manageriale. la nivel naional i teritorial. care au un im&act
sesizabil asu&ra strategiei organizaiei. (ai concret. determinantul managerial cu&rinde
strategia naional- Adac- e/ist-B. sistemul de organizare a administraiei de stat.
&oliticile de dezvoltare regional- i local- Adac- e/ist-B. mecanismele de control
centrale i locale. stocul naional i internaional de cunotine i <noN#,oN managerial
accesibile firmei. sfera de cu&rindere i calitatea serviciilor oferite de organizaiile de
consultan- i &reg-tire managerial- etc. !ceste elemente influeneaz- strategia
organizaiei &e multi&le &lanuri? strategia naional-. 0n s&ecial asu&ra m-rimii
obiectivelor. accesibilit-ii resurselor e/terne. dis&oni#bilit-ii de licene etc.@ stocul
naional de cunotine i <noN#,oN managerial marc,eaz- conce&ia i gradul de
fundamentare a strategiei &e nout-ile manageriale etc. (-rimea im&actului
determinantului managerial asu&ra strategiei organizaiei de&inde. 0n &rinci&al. de
dimensiunea i &rofilul firmei i de gradul de centralizareHdescentralizare a
managementului statal. Cu c5t firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz- &roduse
sau servicii mai im&ortante &entru ar-. cu at5t interfaa sa. cu factorii manageriali
e/terni. este mai intens-. De asemenea. un grad de descentralizare mai accentuat al
managementului statal multi&lic- contactele firmei cu instituiile i mecanismele sale
manageriale i le confer- un im&act su&erior. )endina &e &lan mondial este de
am&lificare a im&actului determinantului managerial asu&ra strategiilor firmei &e fondul
&rofesionaliz-rii managementului.
cB D"*"%/1&*0# *"<1' :1 *"<(#($1'. Princi&alele sale com&onente sunt?
nivelul te,nic al utila*elor dis&onibile &entru cum&-rare. &erformanele te,nologiilor ce
&ot fi ac,izi#ionate. ca&acitatea creativ#inovativ- a organizaiilor te,nice s&ecializate.
calitatea cerce#t-rilor tiinifice la care firma &oate avea acces etc. !cest determinant
are o com&onent- naional- i una internaional-. ultima tinz5nd s- devin- din ce 0n ce
mai im&ortant-.
>lementele te,nice conte/tuale. ce in de &rofilul organizaiei. 0i &un am&renta.
0ndeosebi. asu&ra &-rii te,nico#materiale i financiare a resurselor strategiei i
o&iunilor strategice. De altfel. o &arte im&ortant- a o&iunilor strategice # 0nnoirea
ec,i&amentelor. introducerea de noi &roduse. rete,nologizarea. informatizarea etc. #
are un coninut &redominant te,nic. 1u 0nt5m&l-tor c5nd se abordeaz- dezvoltarea i
eficiena firmelor. 0n &rim &lan sunt frecvent robotizarea. informatizarea. liniile fle/ibile
de &roducie etc.. adic- e/&resiile concrete ale evoluiei determinantului te,nic 0n
&erioada actual-.
dB D"*"%/1&*0# 5('1(-'0#*0%&#. Coninutul s-u &rinci&al este re&rezentat de
urm-toarele elemente? structura social- a &ro&riet-ii. tiina. 0nv--m5ntul. ocrotirea
societ-ii. mentalitatea. Coninutul i manifestarea determinantului socio#cultural este
str5ns legat- de s&ecificul culturii naionale A0n acce&iunea sa economic-B. %m&actul
asu&ra strategiei are 0n vedere. 0n s&ecial. dimensiunea uman- a resurselor. o&iunilor
strategice i termenelor. Dei dificil de cuantificat. aceast- influen- este substanial-.
ea reflect5ndu#se direct 0n &otenialul i funcionalitatea firmelor i. indirect. 0n
rezultatele obinute. Diferenele sensibile de &erformane dintre firmele din diverse -ri
sunt edificatoare &e acest &lan. '&re e/em&lu. &erformanele deosebite ale Da&oniei se
e/&lic- &rin atenia acordat- 0nv--m5ntului A&rocentul cel mai mare de tineri care
frecventeaz- facult-ileB. &rin mentalitatea bazat- &e 9amae:. caracterizat- &rin
dedicaia &entru munca A9Nor<alc,oolic:B. &rin s&iritul de ec,i&- etc. De aici. avanta*ul
sau dezavanta*ul organizaiilor de a#i desf-ura activitatea 0ntr#un cadru naional. unde
&redomin- factorii socio#culturali favorizani sau defavorizani &erformanelor
economice.
eB D"*"%/1&*0# "'(#($1'. 4n sfera sa de cu&rindere intr- factorii naturali ai
mediului # resursele naturale. a&a. solul. vegetaia. fauna. clima etc. !su&ra strategiei
organizaiei 0i manifest- influena. 0n &rinci&al. &e dou- &lanuri?
Prima i cea mai im&ortant- are 0n vedere fa&tul c- o &arte ma*or- a
resurselor strategiei. f-r- de care organizaia nu &oate funciona i s- se
dezvolte. este tocmai de natur ecologic. 4n consecin-. aceasta
condiioneaz- accesul la materii &rime. energie. a&- etc. influena cea mai
direct- i &rofund- 0n acest &lan se manifest- 0n firmele din industria
e/tractiv-. &rofilate &e e/tragerea resurselor naturale.
! doua influen- ma*or- se refer- la restriciile &e care le im&une %rote0area
mediului am-iant. Din ce 0n ce mai frecvent i cu o intensitate s&orit-.
o&tarea &entru anumite te,nologii sau ec,i&amente este restricionat- de
res&ectarea anumitor bare#muri ecologice. O &ro&orie s&orit- din resursele
&revizionate &rin strategie vizeaz- nu desf-urarea &ro&riu#zis- a
activit-ilor 0ntre&rinderii. ci &revenirea &olu-rii mediului.
Pentru viitor se antici&eaz- o am&lificare a influenei determinantului ecologic.
av5nd 0n vedere dificult-ile i costurile su&erioare ale obinerii resurselor naturale.
necesare 0n cantit-i mai mari omenirii i reglement-rilor ecologice tot mai riguroase.
&entru a sto&a deteriorarea 0n continuare a ec,ilibrului ecologic i &oluarea mediului.
fB D"*"%/1&*0# )(#1*1'. Com&onena sa foarte cu&rinz-toare # &oliticile interne
i e/terne ale statului res&ectiv 0n domeniul tiinific. educaional sau militar. &olitica
altor state. &olitica organizaiilor internaionale. &olitica marilor instituii economice
internaionale etc. # se manifest- &rintr#un im&act substanial asu&ra activit-ii oric-rei
firme. c5t ar fi de mic-. 4n fa&t. determinantul &olitic nu face dec5t s- e/&rime. &rin
mi*loacele sale s&ecifice. &roblemele ma*ore ce se manifest- la nivelul determinanilor
&recedeni. &rin &risma o&ticii forelor ce dein &uterea &olitic- 0n stat. F-r- s- insist-m.
&unct-m numai c- elementele acestui determinant marc,eaz- toate com&onentele
strategiei. Pro&rietarii i managerii unei organizaii nu &ot s- fac- abstracie 0n
&refigurarea viitorului acesteia Af-r- consecine negative a&reciabile. uneori a*ung5nd
&5n- la falimentB de elementele &oliticilor ce#i manifest- raza de aciune 0n s&aiul i 0n
domeniul de activitate aferent res&ectivei organizaii. (ai mult dec5t at5t. factorii
decizionali din firmR. de la ealonul managementului su&erior au. ca o &reocu&are
ma*or-. valorificarea &rin strategie a o&ortunit-ilor oferite de &oliticile naionale i
internaionale.
gB D"*"%/1&*0# B0%1+1'. O &rim- remarc-. acesta este de acelai ti& ca i
&recedentul. 0n sensul c- reflect- 0n &lan *uridic &roblematica celorlali determinani
&rezentai. Determinantul *uridic include acele legi. ,ot-r5ri. ordonane. ordine etc.
emise de Parlament. 7uvern. &refecturi sau &rim-rii. ce reglementeaz- activit-ile firmei
sau as&ecte de interes ma*or &entru aceasta. %nutil de accentuat. ci doar de menionat.
c- &revederile reglement-rilor *uridice sunt obligatorii &entru firm-. Cunoaterea lor
a&rofundat- i 0ntr#o viziune evolutiv- &ermite factorilor decizionali din organizaie. ca.
&rin strategia ce o elaboreaz- i &rin modul de im&lementare. s- valorifice facilit-ile
oferite de reglement-ri i s- evite &enalit-ile asociate neres&ect-rii lor.
Referitor la toi determinanii conte/tuali se im&une o &recizare ma*or-. Fiecare
dintre ei are o 53"%. +" '0)%1+"%" 5)"'131'.; )&%*1'0#&%1-&*. )"*%0 31"'&%"
(%$&1-&!1". (ai concret. un determinant &entru o firm-. indiferent de natura sa.
cu&rinde 0/&1 &'"#" "#"/"*" '(*"=*0&#" '&%" &0 0 1/)&'* 5"/131'&*17 &50)%&
5*%&*"$1"1 5&#". De aici decurge necesitatea &entru managementul fiec-rei organizaii
de a#i studia. cunoate i lua 0n considerare nu 0n sine i la modul general. ci 0n ra&ort
cu intercondiionarea concret- a activit-ilor sale. Pentru aceasta. folosirea de
s&ecialiti 0n domeniu # economiti. consultani manageriali. ingineri. &olitologi. *uriti
etc. # este singura garanie a reflect-rii. 0n strategia organizaiei. a influenelor
conte/tuale semnificative. 0n dinamic- a lor &e 3 # " ani. c5t re&rezint- orizontul
strategic.
C. R"#& 1& 5*%&*"$1" - '1'#0 +" 71& . &# 31%/"1
4n conte/tul abord-rii determinanilor strategiei. consider-m necesar s- &unct-m
un ultim as&ect ma*or. din &-cate. frecvent omis c,iar de re&utai s&ecialiti 0n dome#
niu. >ficacitatea i eficiena unei organizaii i. im&licit. 5*%&*"$1& 5& +")1+; 4*%-(
/.50%. &)%"'1&,1#.; +" 5*&+10# D3&-&E '1'#0#01 +" 71&!. 4 '&%" 5" &3#. 31%/&.
Determinanii menionai &rezint- intensit-i i modalit-i sensibil diferite de manifestare.
0n funcie de faza de via- a firmei. !s&ectele de abordat i soluionat. 0n &lan strategic.
variaz- i sunt sensibil diferite 0n fiecare faz- a ciclului de via- a firmei?
F&-& 1; +" +",0* & 31%/"1 im&lic- conce&erea unui &rototi& sau &unerea 0n
a&licare a unei licene. &atent. conce&t etc.@ cercet-ri de &ia- &reliminare. identificarea
surselor de a&rovizionare. a canalelor de distribuie sau v5nzare. realizarea unui
&arteneriat. Din &unct de vedere economic a&ar o mulime de c,eltuieli i 0nc- nu se
obin venituri. >ste esenial- meninerea costurilor fi/e la un nivel redus.
F&-& 2; +" +"-7(#*&%" se caracterizeaz- &rin? 0nce&erea fabricaiei sau furniz-rii
serviciilor@ testarea &roduselor &e &ia- i declanarea unei intense activit-i de
mar<eting@ se consolideaz- relaiile cu furnizorii i clienii. costurile fiind a&roa&e
0ntotdeauna mai mari dec5t cele antici&ate i 0ncasarea veniturilor necesit- &erioade
mai lungi dec5t cele avute 0n vedere. 'e obin &rofituri a&reciabile.
F&-& 6; +" '%":*"%" :1 "=)&510" incumb- continuarea am&lific-rii ra&ide a
v5nz-rilor i &rofiturilor@ a&ar o&ortunit-i ma*ore de &enetrare &e &ia-@ se simte nevoia
de manageri talentai@ costurile fi/e i c,eltuielile de mar<eting devanseaz- v5nz-rile@
a&are necesitatea ma*or-rii ca&italului circulant@ este nevoie de cel &uin 0nc- un nivel
ierar,ic managerial@ controlul se im&une tot mai &regnant@ se &une &roblema asum-rii
riscului continu-rii e/&ansiunii. condiionat- de investirea de substaniale resurse.
F&-& 8; +" 5*&$&%" 5&0 +"'#1 rezid- 0n? organizaia este confruntat- cu
&robleme serioase. fiind necesare corecii@ nivelul v5nz-rilor iHsau &rofiturilor se
&lafoneaz- sau c,iar diminueaz-@ este esenial- de&istarea cauzelor generatoare de
dificult-i@ frecvent a&are necesitatea unui ca&ital su&limentar@ se im&une evaluarea
firmei.
F&-& 9; +" '(3(%* &rezint- urm-toarele caracteristici &rinci&ale? se realizeaz-
numai dezvolt-ri minore 0ntr#o &ia- relativ stabil-@ se &une accent &e loialitatea fa- de
salariaii &ro&rii i clieni@ se evit- riscurile ma*ore. se obin &rofituri a&reciabile. uneori
c,iar cu uoara tendin- de cretere@ &ro&rietarii nu manifest- interes 0n e/&ansiunea
organizaiei@ 0n firm- se instaureaz- o atmosfer- destins-. favorabil- unei 9viei ti,nite:.
F&-& H; +" 5'<1/,&%" & )%()%1"*&%0#01 :1I5&0 & 3(%/"1 B0%1+1'" & (%$&1-&!1"1
se caracterizeaz- &rin? v5nzarea firmei sau combinarea ei cu o alt- organizaie@
&robleme de evaluare ma*ore@ este necesar- redefinirea rolului managementului i
s&ecialitilor@ se sc,imb- m-rimea i structura resurselor@ meninerea loialit-ii clienilor
i a segmentului de &ia- ocu&at devine o &rioritate &entru firm-.
Din cele &rezentate rezult-. cu uurin-. c- &entru a soluiona adecvat
&roblemele s&ecifice fiec-rui stadiu de via- al firmei. sunt necesare strategii sensibil
diferite. uneori c,iar radical o&use. '&re e/em&lu. 0n condiiile unei firme 0n e/&ansiune.
managementul are &osibilitatea i datoria c,iar de a#i &ro&une obiective ambiioase.
de a atrage resurse substaniale. de a fi inovativ te,nic i &enetrant &e &ia- etc. 4n
sc,imb. 0n cazul unei firme aflat- 0n faz- de stagnare sau declin. strategia trebuie s- fie
mult mai &rudent-. cu un coninut radical diferit. Obiectivele de realizat sunt aceleai ca
m-rime sau c,iar diminuate. resursele e/istente se folosesc cu mare atenie. eforturile
sunt direcionate s&re &rote*area segmentului de &ia- obinut etc.
2.8. T1)(#($1& 5*%&*"$11#(% (%$&1-&!11#(%
(area varietate a organizaiilor. a conce&iilor factorilor decizionali im&licai. a
&rofesorilor i cercet-torilor 0n management se reflect- 0n &rofilarea unei diversit-i
imense de strategii. Pentru a facilita cunoaterea i a&licarea elementelor valoroase &e
care le conin. de un mare a*utor este sistematizarea lor 0n mai multe categorii.
2.".1. !lasificarea lui 3ofer i 4chendel
Pornind. 0n &rinci&al. de la abord-rile lui !nsoff. !c<erman. Resenbloom.
1eNman i ;ogan. G.J.?(3"% :1 D.S'<"+"# delimiteaz- 6 *1)0%1 +" 5*%&*"$11C
4trategia firmei se ocu&- de ansamblul as&ectelor organizaiei. acord5nd o
atenie deosebit- as&ectelor organizatorice.
4trategia economic se ocu&- # du&- cum sugereaz- i numele # de
&roblematica economic-. a/5ndu#se asu&ra abord-rilor de ado&tat de firm-
&entru a fi eficace 0ntr#o anumit- industrie sau &e un anumit segment de &ia-.
4trategia funcional se concentreaz- asu&ra ma/imiz-rii &roductivit-ii
resurselor. urm-rind dezvoltarea de com&etene semnificative i generarea de
sinergie.
2.".2. 1ratarea lui $intz-erg
?"%@ M1*-,"%$; renumit &entru contribuiile sale 0n domeniul strategiilor.
efectueaz- com&le/e. uneori c,iar inedite clasific-ri ale acestora?
15 S*&*1'" :1 +1&/1'"C
Prima categorie. static se caracterizeaz- &rintr#o viziune conservatoare
asu&ra dezvolt-rii firmei. acord5nd o atenie deosebit- meninerii &oziiei sale
actuale &e &ia-. 0n s&ecial &rin focalizare asu&ra as&ectelor calitative.
4trategia dinamic are un coninut total diferit. esena sa fiind &romovarea
unor sc,imb-ri ra&ide 0n ansamblul organizaiei sau la nivelul unor activit-i
ma*ore.
25 4n &rinci&al 4 30'!1" +" 7"'*(%0# +" +"-7(#*&%"C
strategia de %enetrare &orne te de la &rodusele i &iaa e/istent-. formul5nd
un set de aciuni. 0n vederea am&lific-rii &rocentului de &ia- deinut. !ceasta
se &oate realiza. 0n &rinci&al. &rin m-rirea &roduciei &ro&rii i 90ng,iirea unui
concurent:@
strategia de dezvoltare a %ieei se bazeaz- &e &romovarea &roduselor
e/istente &e o nou- &ia- sau &e reducerea num-rului de segmente deinute.
concomitent cu creterea dimensiunii acestora@
strategia de dezvoltare a %rodusului are dre&t coninut s&orirea cantit-ii din
&rodusele 0n fabricaie. &rin ridicarea gradului de folosire a ca&acit-ilor
e/istente sau &rin multi&licarea liniilor de fabricaie@
strategia de diversificare are la baz- e/tinderea misiunii firmei. &romov5nd
l-rgirea gamei de &roduse. 0n cadrul aceluiai domeniu de activitate sau 0n
domenii 0nrudite
2.".3. #-ordarea lui Porter
Din sino&ticul ti&ologiei strategiilor nu &utea. firete. s- fie omise contribuiile
ma*ore ale lui M1'<&"# P(%*"%. Potrivit acestuia. +1 )0'* +" 7"+"%" &# &7&*&B0#01
'(/)"*1*17; strategiile se &arta*eaz- 0n *%"1 '&*"$(%11C
4trategia generic -azat %e diminuarea costurilor im&lic- transformarea
firmei 0n cel sau 0ntr#unul din cei mai ieftini &roduc-tori din ramura res&ectiv-. !vanta*ul
com&etitiv const- deci 0n stabilirea de &reuri mai reduse dec5t concurena. 0n condiiile
obinerii unui &rofit cel &uin la media industriei res&ective. !ceast- strategie im&lic- o
&roducie de mas- sau serie mare i o &reocu&are susinut- &entru reducerea costurilor
at5t cele directe. c5t i indirecte. !&elarea la metoda analizei valorii d- # aa cum
demonstreaz- e/&eriena firmei 'on8 care utilizeaz- numai 0n acest sco& &este 2GG de
salariai # rezultate foarte bune. O atenie deosebit- se acord- &roiect-rii de &roduse
care s- fie uor de fabricat.
Princi&alele riscuri asociate strategiei bazate &e costuri reduse sunt? sc,imb-rile
te,nologice &ot s- anuleze investiiile i e/&eriena anterioar-@ &reluarea de c-tre noii
venii a abord-rii de reducere a costurilor cu rezultate similare sau su&erioare.
inca&acitatea de a sesiza sc,imb-rile 0n &roduse sau &ia- datorit- concentr-rii asu&ra
diminu-rii costurilor. inflaia ce &oate eroda ca&acitatea firmei de a se im&une &e &ia-
&rin &reuri sc-zute.
4trategia de difereniere are 0n vedere ca &rodusele firmei s- fie unice 0n
ramura de activitate res&ectiv-. 0ntrunind anumite atribute a&reciate &e scar- larg- de
cum&-r-tori. !ceste atribute se &ot referi la calitatea ca atare a &rodusului. imaginea lui
&e &ia-. te,nologia. serviciul &ost v5nzare etc. Cu toate c- diferenierea im&lic-. de
regul-. costuri su&limentare. unicitatea asociat- &rodusului &ermite firmei res&ective s-
le com&enseze. stabilind &reuri mai mari. &rodusele fiind at5t variabile c5t i &rofitabile.
De reinut c- aceast- strategie nu semnific- ignorarea costului. ci netratarea lui ca un
&rim element strategic. Riscurile ma*ore. im&licate de strategia diferenierii. se refer- la?
o diferen- mare de &re 0n &lus a &roduselor firmei. com&arativ cu cele oferite de
&roduc-torii cu costuri mici. care s- fie at5t de substanial- 0nc5t o &arte din clieni s-
renune la &rodusele firmei@ consumatorii renun- la anumite calit-i ale &rodusului
&entru a realiza economii de &re substaniale@ necesitatea cum&-r-torilor &entru
&roduse diferite se diminueaz-@ &roduc-torii 9imitani: ai firmei fac s- se diminueze
&erce&erea &rodusului diferit &e care 0l ofer- firma.
4trategia focalizat are 0n vedere segmente bine definite ale &ieei. &e
acestea &romov5nd fie &re redus. fie &rodus difereniat. !vanta*ul com&etitiv al firmei
rezult- din ca&acitatea de a satisface la un 0nalt nivel necesit-i s&ecifice A&articulareB
segmentului de &ia- vizat 0n condiii mai bune. com&arativ cu &roduc-torii 0ntregii game
de &roduse im&licate. 'e recomand- ca selecia s- aib- 0n vedere un segment de &ia-
mai &uin vulnerabil sau 0n care concurena manifest- un grad ridicat de sl-biciune.
'trategiei focalizate 0i sunt asociate urm-toarele riscuri? diferena &rea mare 0ntre &reul
firmei i cel al concurenilor care fabric- &entru 0ntreaga &ia-. ceea ce duce la
eliminarea avanta*ului diferenierii &rodusului oferit@ sc-derea &referinelor &entru
&roduse diferite 0n segmentul de &ia- vizat. com&arativ cu 0ntreaga &ia-@ concurenii
desco&er- nie 0n cadrul segmentului de &ia- al firmei. &e care &romoveaz- &roduse
su&erioare. ca atribute calitative sau costuri.
2.".". 1i%ologia strategiilor de firm
Pornind de la abord-rile manageriale teoretice i &ragmatice din alte -ri i
in5nd cont de situaia din Rom5nia. 0n tabelul 1 este &rezentat- o *1)(#($1" &
5*%&*"$11#(% '('")0*. +" O71+10 N1'(#"5'0 1 I( V"%,('0 . cu &unctarea
&rinci&alelor caracteristici &entru fiecare categorie de strategie.
T&,"#0# %.1 T1)(#($1& 5*%&*"$11#(% +" 31%/.
N%.
'%*.
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +" 5*%&*"$11 :1
)(#1*1'1
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
1 'fera de
cu&rindere
# 7lobale # se refer- nemi*locit la ansamblul activit-ilor
organizaiei
# se caracterizeaz- &rin com&le/itate ridicat- i
im&licare de resurse a&reciabile
# se concretizeaz- 0n &lanuri sau &rograme
viz5nd organizaia 0n ansamblu s-u
N%.
'%*.
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +" 5*%&*"$11 :1
)(#1*1'1
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
# Pariale # se refer- la unele activit-i ale organizaiei
# se caracterizeaz- &rin concentrarea cu &rioritate
asu&ra celor mai bune sau mai deficitare
com&onente ale firmei. folosind resurse relativ
limitate
# se concretizeaz- de obicei 0n &rograme sau
&lanuri &e domenii
# se a&rob- fie la nivelul managementului
&artici&ativ. fie de c-tre conducerea su&erioar-
e/ecutiv- a firmei Amanagerul generalB
2 7radul de
&artici&are a
firmei la
elaborarea
strategiei
# %ntegrate # se elaboreaz- de managerii organizaiei
0m&reun- cu re&rezentanii su&rasistemelor din
care fac &arte
# situeaz- &e &rimul &lan corelarea activit-ilor
0ntre&rinderii cu obiectivele su&rasistemelor din
care fac &arte
# este s&ecific- 0ntre&rinderilor de stat sau
&ublice. mai ales din economiile de ti& comunist.
su&racentralizate
# se folosete i la nivel de regii naionale i filiale
autonome ale marilor societ-i internaionale sau
naionale
# %nde&endente # se elaboreaz- inde&endent de c-tre
managementul su&erior al organizaiei
# &e &rimul &lan se situeaz- ma/imizarea
&rofiturilor organizaiei sau su&ravieuirea
acesteia
# este s&ecific- firmelor &rivate
3 Dinamica
&rinci&alelor
obiective
0ncor&orate
# Redresare # stabilete obiective cantitative la nivelul celor
realizate cu c5iva ani 0n urm-. su&erioare
obiectivelor din &erioada &recedent-
# se a/eaz- &e eliminarea deficienelor
0nregistrate 0n trecutul a&ro&iat
# Consolidare # stabilete obiective cantitative identice sau
a&ro&iate celor din &erioada &recedent-
# se a/eaz- asu&ra &erfecion-rii laturilor
calitative ale activit-ilor 0ntre&rinderii
N%.
'%*.
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +" 5*%&*"$11 :1
)(#1*1'1
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
# Dezvoltare # stabilete obiective sensibil su&erioare cantitativ
i calitativ celor din &erioada &recedent-
# se bazeaz- &e o solid- situaie economic-.
dublat- de un a&reciabil &otenial te,nic i
comercial
)i&ul obiectivelor
i natura
abord-rilor
# Privatizare # are 0n vedere trecerea &atrimoniului din
&ro&rietatea statului 0n &ro&rietatea uneia sau mai
multor &ersoane sau societ-i &rivate
# se bazeaz- &e &revederile legislative &rivind
reali#zarea &rivatiz-rii i &e vizunea managerilor
i s&ecia#litilor din cadrul firmei &rivind modul de
&rivatizare
# Restructurare # se a/eaz- asu&ra reorient-rii iHsau
redimension-rii &ariale sau integrale a
activit-ilor firmei 0n vederea asigur-rii &remiselor
su&ravieuirii i rentabilit-ii sale
# im&lic- sc,imb-ri de esen- 0n activit-ile de
&roducie i manageriale. adesea dificil de
realizat i de su&ortat de c-tre salariai
# (anagerial- # const- 0n remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale i funcionale Adecizionale.
informaionale. organizatorice. metodologico#
managerialeB ale sis#temului de management al
organizaiei
# im&lic- o re&roiectare managerial- deosebit de
laborioas- i o ec,i&- managerial- com&etent- i
ferm- 0n aciuni
# Doint#venture
Asocietate mi/t-B
# are 0n vedere asocierea &ermanent- la afacere
a unui &artener str-in. care devine co&ro&rietar
# vizeaz- obinerea de avanta* com&etitiv. &rin
absorbie de resurse su&limentare. e/ecuie de
noi &roduse i servicii. acces la noi &iee
# %novaionale # se a/eaz- &e &romovarea ra&id- a &rogresului
tiinifico#te,nic. sub form- de &roduse noi i
modernizate. te,nologii &erfecionate. noi
sisteme de organizare etc.
# se bazeaz- &e un ridicat &otenial de cercetare#
dezvoltare i de &roducie
N%.
'%*.
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +" 5*%&*"$11 :1
)(#1*1'1
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
# Ofensive # situeaz- &e &rimul &lan &-trunderea &e noi &iee
i 0mbun-t-irea &oziiei deinute &e &ieele
actuale
# se bazeaz- &e un ridicat &otenial comercial de
&roducie i financiar al organizaiei
# '&ecializare # se a/eaz- &e restr5ngerea gamei de &roduse
fabricate
# se bazeaz- &e e/istena unor &roduse. deosebit
de com&etitive i &e un &uternic sector de
conce&ie te,nic-
# Diversificare # se a/eaz- asu&ra l-rgirii gamei de &roduse
fabricate # se bazeaz- &e e/istena unui num-r
mare de cadre bine &reg-tite din domenii diferite
i &e un &otenial organizatoric a&reciabil
# Organizatorice # se bazeaz- &e e/istena unui num-r mare de
cadre bine &reg-tite din domenii diferite i &e un
&otenial organizatoric a&reciabil
# se a/eaz- asu&ra &erfecion-rii organiz-rii 0ntre#
&rinderii. considerat- ca &5rg,ie &rinci&al- a
creterii com&etitivit-ii
# se bazeaz- &e un &otenial organizatoric ridicat.
binecunoscut i utilizat de conducerea firmei
# %nformaionale # se a/eaz- asu&ra re&roiect-rii sistemului
informa#ional al organizaiei 0n condiiile a&el-rii
masive la te,nica modern- de calcul
# se bazeaz- &e investirea de sume a&reciabile 0n
sisteme automatizate. &e construirea unui
&uternic colectiv informatic i culturi informatice
la nivelul 0ntregii firme
" 1atura viziunii.
obiectivelor i
mi*loacelor
0ncor&orate
# >conomice # se bazeaz- &redominant &e studierea i luarea
0n considerare a cerinelor &ieei
# obiectivele i &rinci&alele mi*loace de realizat
&reco#nizate sunt de natur- economic- i stabilite
&e baz- de criterii economice
# obiectivul i criteriul fundamental im&licat este
&rofitul
# utilizat- 0n cadrul firmelor &rivate
N%.
'%*.
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +" 5*%&*"$11 :1
)(#1*1'1
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
# !dministrativ #
economice
# un rol ma*or 0n stabilirea lor 0l au factorii
decizionali e/terni organizaiei. care im&un
anumite obiective. o&iuni strategice etc. sau
restricii &rivitoare la acestea
# cerinele &ieei nu au un rol determinant 0n
stabilirea coninutului acestora
# o &arte din obiectivele i criteriile de evaluare
im&licate nu sunt de natur- economic-
# utilizate numai 0n firmele de stat. de regul-. cele
din -rile cu economie comunist-
2.9. R(#0# 5*%&*"$11#(% (%$&1-&!11#(%
>laborarea i a&licarea strategiilor nu re&rezint- un sco& 0n sine. ci constituie
un instrument 6modalitate5 managerial ma0or de %rofesionalizare a conducerii
i cretere a com%etitivitii organizaiei.
A. L& 17"# +" (%$&1-& 1"
Formularea de strategii i centrarea 0ntregului management asu&ra lor
3&7(%1-"&-.; +" %"$0#.; #0&%"& 4 '(51+"%&%" & 1*"%"5"#(% )%1'1)&#1#(%
5*&A"<(#+"%1 &1 (%$&1-&!1"1. Ca urmare. gradul de im&licare constructiv- a
sta<e,olderilor 0n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace. facilit5nd
sustenabilitatea organizaiei.
Prin strategie se traseaz- *%&1"'*(%1& +" "7(#0!1" & (%$&1-&!1"1 )"*%0 (
)"%1(&+. %"#&*17 4+"#0$&*.. Prin aceasta se asigur- salariailor Amanageri i
e/ecutaniB o direcionare raional- a eforturilor. o consisten- i consecven- 0n tim& a
deciziilor i aciunilor. subordonate atingerii unor obiective &recis i riguros stabilite.
'trategia contribuie substanial la am&lificarea ca&acit-ii organizaiei de a
)""*%& )" (1 )1"!" :1 +" '%":*"%" & '(*"1 ).%!1 )" )1"!"#" 0+" &'!1("&-. 4
)%"-"*.
'trategia. &rin fundamentarea sa &e antici&area evoluiilor conte/tuale i &rin
racordarea firmei la acestea. determin- i o %"+0'"%" 50,5*&!1&#. & %15'0%1#(% ce
0nsoesc inerent orice activitate economic-. 4n consecin-. se diminueaz- &ierderile
&oteniale i. concomitent. se ridic- moralul &ersonalului. datorit- sc-derii substaniale
a erorilor. mai ales cele referitoare la as&ectele ma*ore ale activit-ii.
Prin &refigurarea viitorului organizaiei i &rin &reg-tirea acestuia. strategia
asigur- un 30+&/"* "* 50)"%1(% )"*%0 11!1"%"&; &+()*&%"& :1 &)#1'&%"& /0#!1/11
'"#(%#&#*" +"'1-11 *&'*1'" :1 '0%"*". >fectele cumulate ale acestora se reg-sesc 0n
&lanul funcionalit-ii i eficacit-ii firmei.
En alt avanta* deosebit de im&ortant rezid- 0n facilitarea cre-rii i dezvolt-rii unei
'0#*0%1 +" 4*%")%1+"%" '(/)"*1*17". Dei ne&al&abil- i 0n mare m-sur- invizibil-.
cultura organizaionalR de ti& com&etitiv caracterizat- &rin coeziune. creativitate i
fle/ibilitate. centrat- &e realizarea unor obiective globale. deine un rol ma*or 0n
0nregistrarea unei evoluii &erformante &e termen lung.
%ntegrarea 0n mediul ambiant re&rezint- una dintre &roblemele cele mai dificile cu
care firma este confruntat-. Fundamentarea managementului curent &e o strategie
riguroas- este de natur- 5. 3&'1#1*"-" :1 5. &/)#131'" "31'&'1*&*"& 1*"$%.%11
(%$&1-&!1"1 4 '(/)#"=0# :1 +1&/1'0# /"+10 '(*"/)(%& 4 '&%" "5*" )#&5&*..
1u &rintre cele mai &uin im&ortante avanta*e 31$0%"&-. '(5*%01%"& :1
+"-7(#*&%"& &7&*&B0#01 '(/)"*1*17 &# (%$&1-&!1"1. >lement decisiv &entru
su&ravieuirea i &erformanele firmei 0n tim&. avanta*ul com&etitiv nu &oate fi de regul-
# &entru &erioade 0ndelungate # dec5t a&ana*ul unei sau unor strategii &roiectate i
a&licate &rofesionist.
)oate avanta*ele &recedente. de ordin &redominant calitativ i 0n cvasitotalitate
necuantificabile. se concretizeaz- 0n rezultatele sau &erformanele economice ale
organizaiei. Practica managerial- a firmelor din -rile dezvoltate demonstreaz- c-
firmele. care 0i bazeaz- activitatea &e strategii. (,!1 %"-0#*&*" "'((/1'" "*
50)"%1(&%" '"#(%#&#*".
B. L& 17"# +" /&'%("'((/1"
!&elarea la strategii de c-tre firme determin-. aa cum s#a accentuat. fortificarea
lor. creterea &erformanelor obinute. Ca urmare i '(*%1,0!1& #(% #& ,0$"*0# &!1(&#
7& 31 "* 50)"%1(&%.. '&orirea cifrei de afaceri. a &rofitului. a dividendelor &l-tite
acionarilor 0nseamn- tot at5tea baze. su&erioare ca volum. &entru a&licarea de
im&ozite i ta/e ce alimenteaz- bugetul central i bugetele locale.
En al doilea avanta* ma*or al &rolifer-rii strategiilor de organizaiei rezid- 4
3&7(%1-&%"& +"-7(#*.%11 &'*171*.!1#(% "'((/1'"; #& 17"# %"$1(&# :1 &!1(&#.
C5nd firmele 0i fundamenteaz- activitatea &e strategii. aceasta 0nseamn- o
&revizionare i a relaiilor cu clienii. furnizorii. b-ncile etc.. ceea ce contribuie la
armonizarea mai lesnicioas- i eficace a activit-ii. 4n &lus. 0n cazul e/istenei unei
5*%&*"$11 "'((/1'" &!1(&#"; aa cum -rile dezvoltate economic folosesc. de
regul-. # se creeaz- i &osibilitatea realiz-rii. mai lesnicioase. a unor corelaii
macroeconomice. Pe ansamblul economiei. toate acestea determin- un &lus de
funcionalitate. &recum i eliminarea sau diminuarea necorel-rilor economice ma*ore.
!l treilea # i. din &unct de vedere naional. cel mai im&ortant # este '%":*"%"&
)"%3(%/&!"#(% +" &5&/,#0 &#" "'((/1"1 &!1(&#". reflectat- 0n volumul i
dinamica &rodusului intern brut. venitului naional i ale celorlali indicatori
macroeconomici. Ermarea. &otenialul economic al -rii. avanta*ul s-u com&etitiv &e
&iaa mondial-. standardul de via- al &o&ulaiei 0nregistreaz- niveluri su&erioare.
B1,#1($%&31" 5"#"'*17.C
1. !ndreNs. =. # B051"55 P(#1'@. )est and Cases. +omeNood. Ric,ard %rNin
%nc.Koston. 1I$"
2. !nsoff. ;. # C(%)(%&*" S*%&*"$@. (c7raN +ill Com&an8. 1eN Oor<. 1I$".
3. Krac<er. '. !. =in<i # S*%&*"$1' M&&$"/"*; P#"* C#&51$ &+ S('1&#
R"5)(5&,1#1*""5K A I*"$%&*17" P%('"55 M(+". >m&loee Res&onsabilities and
Rig,t Dournal. nr. 3 H 1IJI
. Cornescu. 3.. (i,aela Serb # S*%&*"$1& +"-7(#*.%11 4*%")%1+"%11. >ditura Politic-.
Kucureti. 1IJI
". +ofer. 7.(. D. 'c,endal # S*%&*"$@ F(%/0#&*1(; A&#1*1'&# C('")*5. Mest
Publis,ing +ouse. 1ILJ
$. =ing. M.R.. Cleland. D.%. # S*%&*"$1' P#&1$ &+ P(#1'@. 3an 1ostrand. Rein,old.
1eN Oor<. 1ILJ
L. =ing. P. # B051"55 S*%&*"$@. KPP. (anagement >ducation. !ldine +ouse. ;ondon.
1II1
J. (intzberg. +. # S*%&*"$@ F(%/&*1(C S'<((# (3 T<(0$<*. in Fridericson. M. #
Pers&ectives on 'trategic (anagement. +ar&er T RoN. 1eN Oor<. 1IIG
I. (intzberg. +. # G""%1' S*%&*"$1"5K *(F&%+ C(/)%"<"517" F%&/"F(%A. in
',rivastava. P.. ;amb. R. # !dvance in 'trategic (anagement . D!% Press. ;ondon.
vol. ". 1IJJ
1G. O. 1icolescu. ;uminia 1icolescu. E'((/1&; (%$&1-&!1& :1 /&&$"/"*0#
,&-&*" )" '0(:*1!". >ditura >conomic-. 2GG"
11. 1icolescu. O.. Acoord.B. S*%&*"$11 /&&$"%1&#" +" 31%/.. >ditura >conomic-.
Kucureti. 2GGG
12. 1icolescu. O.. 3erboncu. %. # M&&$"/"*. >ditura >conomic-. Kucureti. 2GGL
13. 1icolescu. O # N(0*.!1 4 /&&$"/"*0# 1*"%&!1(&#. >ditura )e,nic-. Kucureti.
1II3
1. 1icolescu. O.. 3erboncu. %. # M&&$"/"* :1 "31'1"!.. >ditura 1ora. Kucureti.
1II
1". Pierce. D.. Robinson. R. # C(/)&%&*17" S*%&*"$@. %rNin. Koston. 1II1
1$. Mant. D.+. # C%"&*1$ & C(%)(%&*" S*%&*"$@ 1 S0))(%* (3 & G#(,&# S*%&*"$@. in
%nternational >/ecutive. nr.". 1IIG
CAPITOLUL 6
GIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII GIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
S15*"/0# +" /&&$"/"* &# (%$&1-&!1"1 2 7"'*(% +"*"%/1&*
&# )"%3(%/&!"1 )%('"5"#(%
6.1. C('")*0# +" 515*"/ +" /&&$"/"* &# (%$&1-&!1"1
>/ercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiec-rei organizaii se
realizeaz- &rin sistemul de management.
'istemul de management al organizaiei &oate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional. organizatoric. informaional. motivaional. uman etc.
din cadrul organizaiei. &rin intermediul c-ruia se e/ercit- ansamblul &roceselor i
relaiilor de management. 0n vederea obinerii unei eficacit-i i eficiene c5t mai mari.
;a baza sistemului de management din organizaia modernR. com&etitiv- &e &lan
naional i internaional. se afl- un com&le/ de &rinci&ii. reguli. cerine care asigur-
modelarea sa. cores&unz-tor &rece&telor tiinei managementului. De reinut c-. 0n
conce&erea i realizarea sistemului de management. trebuie luate 0n considerare
elementele s&ecifice fiec-rei organizaii. 0n s&ecial &rofilul. dimensiunea i structura
resurselor umane. materiale i financiare. &otenialul i mentalitatea &ersonalului.
&oziia firmei 0n conte/tul economic naional i # dac- este cazul # internaional etc. En
rol determinant 0l au. adesea. &ro&rietarii sau re&rezentanii lor. fie c- acioneaz- ca
manageri e/ecutivi sau 0n calitate de com&oneni ai organismelor manageriale
&artici&ative.
%ndiferent de caracteristicile organizaiei. sistemul de management cu&rinde mai
multe '(/)("*" ce se deosebesc 0n funcie de natura. de caracteristicile
instrumentarului utilizat i anume?
- su-sistemul organizatoric;
- su-sistemul informaional;
- su-sistemul decizional;
- su-sistemul metode i tehnici de management;
- su-sistemul resurselor umane;
- alte elemente de management.
Com&onenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret- o
constituie 50,515*"/0# (%$&1-&*(%1'; ceea ce e/&lic- de ce i#au fost consacrate
ma*oritatea &rimelor studii ale tiinei conducerii. 'ubsistemul organizatoric constituie
arm-tura de rezisten- a organizaiei. &rin caracteristicile sale constructive i
funcionale condiion5nd sensibil coninutul i eficacitatea activit-ilor desf-urate 0n
cadrul s-u.
4ntre com&onentele sistemului de management al organizaiei. 50,515*"/0#
13(%/&!1(&# fra&eaz- &rin dinamism i fle/ibilitate &ronunat-. rezultat 0n &rinci&al al
a&lic-rii s&ectaculoaselor &rogrese din informatic-. 'ubsistemul informaional. &rin
funciile sale. are 0n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul circulatoriu 0n cadrul
cor&ului omenesc. !sigurarea informaiei necesare tuturor com&onentelor organizaiei
este la fel de vital- ca i irigarea cu s5nge a fiec-rui organ uman. Com&onente
Fiind integral s&ecific managementului. 50,515*"/0# +"'1-1(&# constituie un
adev-rat sistem de comand-. ce regleaz- ansamblul activit-ilor im&licate. Prin
intermediul sistemului decizional se e/ercit- toate funciile managementului. o &ondere
su&erioar- 0nregistr5nd#o &reviziunea neli&sit- de nici un act sau &roces decizional.
Puternic condiionat de calitatea celorlalte com&onente ale managementului.
subsistemul decizional re&rezint- &artea cea mai activ- a sistemului de management.
fiind. 0n ultim- instan-. determinant &entru obinerea unui &rofit ridicat. 4n cadrul
organizaiei. subsistemul decizional 0nde&linete un rol similar sistemului nervos 0n
cor&ul omenesc. !a cum f-r- un sistem nervos bine &us la &unct omul moare sau este
bolnav. ne&ut5ndu#i e/ercita funciile s&ecifice de odi,n-. munc-. distracie etc.. tot la
fel i organizaia. f-r- un sistem decizional adecvat. nu &oate s- funcioneze eficient.
De aici rezult- im&ortana sa deosebit- &entru societ-i comerciale i regii naionale.
S0,515*"/0# /"*(+(#($1'(-/&&$"%1&# se caracterizeaz- &rin com&le/itate i
formalizare. &artici&5nd la e/ercitarea fiec-reia din cele cinci funcii de management.
!v5nd un &uternic caracter metodologico#instrumental. subsistemul metodologic
contribuie sensibil la s&orirea raionalit-ii i. im&licit. a eficienei fiec-rui &roces de
management. la nivelul s-u fiind cel mai &regnant vizibil tendina de &rofesionalizare a
managementului. 'ubsistemul metodologico#managerial din cadrul organizaiei este
analog sistemului de cunotine &osedat de fiecare fiin- uman-. !a cum cunotinele
&oteneaz- substanial ca&acitatea omului de a decide i aciona. i subsistemul
metodologico#managerial am&lific- semnificativ funcionalitatea i &erformanele
organizaiei.
Fiecare dintre cele cinci subsisteme manageriale au un rol esenial. cu o
&ronunat- s&ecificitate 0n cadrul sistemului managerial al organizaiei.
4ntre cele cinci subsisteme manageriale e/ist- &uternice interde&endene &rin
care se asigur- de fa&t funcionalitatea normal- a sistemului de management al
organizaiei. Calitatea fiec-rui subsistem managerial i relaiile constructive i
funcionale &rin care se conecteaz- cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune
i funcionalitate sistemului managerial i im&licit ca&acitate com&etitiv- organizaiei
res&ective.
6.2. S0,515*"/0# +"'1-1(&#
3.2.1. Definirea i structura sistemului decizional
'ubsistemului decizional este com&onenta sistemului managerial cu cel mai
&regnant s&ecific mangerial. a c-rui calitate marc,eaz- determinant funcionalitatea i
&erformanele oric-rei organizaii.
4n esen-. &rin 515*"/0# +"'1-1(&# &# 0"1 (%$&1-&!11 este desemnat
&5&/,#0# +"'1-11#(% &+()*&*" :1 &)#1'&*" 4 '&+%0# 5.0; 5*%0'*0%&*" '(%"5)0-.*(%
515*"/0#01 +" (,1"'*17" 0%/.%1*" :1 '(31$0%&!1"1 1"%&%<1"1 /&&$"%1&#".
1um-rul. natura i caracteristicile deciziilor incor&orate 0n sistem &rezint- o mare
varietate. 4n vederea facilit-rii cunoaterii acestora i a raionaliz-rii lor cu a*utorul unui
instrumentar adecvat este deosebit de util- gru&area lor. 0n funcie de anumite criterii.
ce &rezint- o im&ortant- semnificaie managerial- teoretic- i &ragmatic-.
4n continuare. este &rezentat- *1)(#($1& +"'1-11#(% /&&$"%1&#" ale organizaiei
0n funcie de ase criterii. care e/&rim-. 0n fa&t. variabile sau i&ostaze manageriale
ma*ore. cu mare im&act asu&ra raionalit-ii &roceselor manageriale. 0n cadrul
societ-ilor comerciale # at5t &ublice. c5t i &rivate # i regiilor naionale sau locale.
T&,"#0# %. 2 S*%0'*0%& 50,515*"/0#01 +"'1-1(&#
N%.
'%*
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +"
+"'1-11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#" E="/)#"
1 Orizont i
im&licaii
strategice # se refer- la o &erioad- mai mare
de un an. de regul- 3#" ani@
# contribuie nemi*locit la rea#lizarea
de obiective fundamen#tale sau
derivate 1@
# vizeaz- fie ansamblul activi#
t-ilor firmei. fie &rinci&alele sale
com&onente@
# adesea se ado&t- la nivelul
managementului su&erior. 0n gru&.
cel mai adesea 0n aduna#rea
acionarilor i consiliul de
administraie@
# se integreaz- 0n strategii. &lanuri
sau &rograme &e termen lung sau
mediu.
!&robarea efectu-rii unei
investiii 0n societatea
comercial- CU:. 0n valoare de
"GGG milioane lei. 0n vederea
construirii unei noi secii de
&roducie 0n care se va
realiza &rodusul CO:.
asigur5ndu#se o 0mbun-t-ire
a structurii de &roducie i o
cretere anual- a cifrei de
afaceri cu LGGG mil. lei
N%.
'%*
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +"
+"'1-11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#" E="/)#"
tactice # se refer- de regul- la &eri#oade
cu&rinse 0ntre 2#G." ani@
# contribuie nemi*locit la rea#lizarea
de obiective derivate 1 i 2@
#vizeaz- fie ansamblul de activit-i.
fie c5teva activit-i cu im&licaii
a&reciabile asu&ra celorlalte
domenii@
# se ado&t- la nivelul mana#
gementului su&erior. 0n gru& sau
individual@
# se integreaz- 0n &olitici. &rograme
i &lanuri anuale. i semestriale
'tabilirea de c-tre Direc#torul
te,nic. cu avizul consiliului
de adminis#traie. a intro#
ducerii unei noi te,nologii CF:
0n secia 8. 0n &rimul
semestru al anului urm-tor.
ceea ce va determina o
sc-dere a costurilor &e
&rodus de 3GV
curente # se refer-.de regul-. la &eri#oade
de ma/imum c5teva luni@
# contribuie nemi*locit la realizarea
de obiective indivi#duale. s&ecifice
i. mai rar. derivate 2@
# &redomin- 0n e/cusivitate la
nivelul managementului mediu i
inferior.
Re&artizarea zilnic- a
sarcinilor de &roducie CO:.
&entru a fi realizate de
membrii ec,i&ei CU:. de c-tre
eful de ec,i&- CW:.
2 >alonul
managerial
su&erioare # se ado&t- de ealonul su&e#rior al
managementului Aorga#nismele de
managementB &arti#ci&ativ.
manager general i directorii &e
domenii@
# o &arte a&reciabil- sunt decizii
strategice i tactice.
!&robarea contract-rii de
c-tre directorul comercial a
cantit-ii CU:. din materia
&rim- CO:. 0n vederea
satisfacerii unei comenzi
inedite a unui &artener din
Frana.
medii # se ado&t- de ealonul mediu al
managementului alc-tuit din efii
de secii. de servicii i ateliere@
# ma*oritatea sunt curente i
tactice.
)recerea realiz-rii sarcinii
CU:. de la inginerul CO: la
te,nicianul CW:. de c-tre eful
secei !. 0n vederea
acceler-rii realiz-rii sarcinii
C: de c-tre inginerul CO:
N%.
'%*
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +"
+"'1-11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#" E="/)#"
inferioare # se ado&t- de c-tre ealonul
inferior al managementului alc-tuit
din efii de birou i de ec,i&e@
# sunt numai decizii curente.
)rimiterea la banc- a econo#
mistului CU: de c-tre eful de
birou CO:. 0n vederea obinerii
de informaii &rivind noua
metodologie de a&elare la
linia de credit K>RD
3. Frecven- &eriodice # se ado&t- la anumite inter#vale.
reflect5nd ciclicitatea &roceselor
manageriale i de &roducie@
# ma*oritatea se refer- la activit-ile
de &roducie@
# este &osibil- utilizarea &e scar-
larg- de modele i algoritmi 0n
fundamentarea lor.
>laborarea de c-tre
economistul CU: a necesa#
rului de a&rovizionat &entru
materia &rim- CO:. 0n
vederea 0ntocmirii &roiectului
&rogramului anual de
a&rovizionare te,nico#
material- a societ-ii
comerciale.
aleatorii # se ado&t- la intervale nere#
gulate. fiind dificil de antici&at@
# eficacitatea lor de&inde decisiv
de &otenialul decizio#nal al
decidentului.
!&robarea normelor de
consum la noul &rodus CU: de
c-tre directorul te,nic
unice # au un caracter e/ce&ional.
nere&et5ndu#se 0ntr#un viitor
&revizibil@
# eficacitatea lor de&inde decisiv
de &otenialul decizio#nal al
decidentului.
!&robarea de c-tre Consiliul
de administraie a
consolid-rii fundaiei seciei
%. ce nu rezist- tre&idaiilor
noului utila* CU:. 0n curs de
montare
Posibilitatea
antici&-rii
antici&ate # &erioada ado&t-rii i &rin#ci&alele
elemente im&licate se cunosc cu
mult tim& 0nainte@
# &redomin- organizaiile conduse
tiinific@
# sunt 0n Quasitotalitate &eriodice.
Re&artizarea zilnic- a
sarcinilor de &roducie CO:.
&entru a fi realizate de
membrii ec,i&ei CU:. de c-tre
eful de ec,i&- CW:.
N%.
'%*
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +"
+"'1-11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#" E="/)#"
im&revi#
zibile
# &erioada ado&t-rii i &rinci#&alele
elemente im&licate se cunosc doar
cu &uin tim& 0nainte@
# de&ind decisiv de intuiia i
ca&acitatea decizional- a
managerilor im&licai.
!&robarea de c-tre Consi#liul
de administraie a
consolid-rii fundaiei seciei
%. ce nu rezist- tre&idaiilor
noului utila* CU:. 0n curs de
montare
". !m&loarea
sferei deci#
zionale a
decidentului
integrale # se ado&t- din iniiativa
decidentului. f-r- a fi necesar
avizul ealonului ierar,ic su&erior@
# de regul- sunt curente. &eriodice
i antici&ate.
(odificarea de c-tre mana#
gerul general al societ-ii
comerciale CU: a sistemului
de eviden- a &ersonalului
utilizat 0n cadrul serviciului
&ersonal # 0nv--m5nt.
avizate # a&licarea lor este condiio#nat- de
avizarea la nivelul ealonului
ierar,ic su&erior@
# sunt adesea strategice i tactice@
# se ado&t- mai frecvent 0n firmele
mari i 0n societ-ile comerciale i
regiile &uternic centralizate i cu un
stil managerial autoritar.
>liberarea domnului P.!. din
funcia de inginer ef. de
c-tre managerul general. 0n
baza avizului Consiliului de
adminis#traie al societ-ii.
$. 'fera de
cu&rindere a
decidentului
&artici&a#
tive
# se ado&t- de organismele de
management &artici&ativ@
# ma*oritatea sunt decizii strategice
i tactice@
# consum mare de tim&. reflectat.
de regul- 0n gradul de
fundamentare su&erior.
!&robarea efectu-rii unei
investiii 0n societatea
comercial- CU:. 0n valoare de
"GG milioane lei. 0n vederea
construirii unei noi secii de
&roducie 0n care se va
realiza &rodusul CO:.
asigur5ndu#se o 0mbun-t-ire
a structurii de &roducie i o
cretere anual- a cifrei de
afaceri cu LGG mil. lei
individual
e
# se ado&t- de c-tre un cadru de
conducere@
# se bazeaz- adesea 0n e/clusi#
!&robarea normelor de
consum la noul &rodus CU: de
c-tre directorul te,nic
N%.
'%*
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1)0%1 +"
+"'1-11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#" E="/)#"
vitate &e e/&eriena i ca&aci#
tatea decizional- a manage#rului
res&ectiv@
# Ccost-: mai ieftin dec5t deciziile
&artici&ative
Fiec-reia din cele ase ti&ologii cu&rinse 0n tabelul &recedent 0i cores&unde o
anumit- 5*%0'*0%. & 515*"/0#01 +"'1-1(&#. a c-rei cunoatere este esenial- 0n
&roiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De asemenea. cunoaterea
a&rofundat- a structurii deciziilor de c-tre manageri faciliteaz- a&elarea la conce&tele
i instrumentarul decizional i utilizarea lor eficace.
'tructurarea sistemului decizional 0n funcie de cele ase criterii. dei eseniale.
nu reflect- integral structura i funcionalitatea sistemelor organizaional#manageriale
moderne. 4n ultimul deceniu s#au conturat anumite abord-ri manageriale. managerial#
,olonic i virtual cu un coninut decizional ma*or. ce indic- configuraii i funcionalitate
sensibil diferit- com&arativ cu sistemul decizional al organizaiei.
Concluzion5nd. sistemul decizional al organizaiilor contem&orane &rezint- o
com&le/itate deosebit-. 0ncor&or5nd o varietate mare de decizii i &ermi5nd o
diversitate a&reciabil- de abord-ri. 4n ultimii ani se &refigureaz- o tendin- de cretere
a funcionalit-ii sale &e baza unor abord-ri inedite. cu un &rununat caracter
inovaional. 0n cadrul c-rora &rioritar- este asigurarea de &erformane com&etitive
organizaiilor.
3.2.2. Decizia managerial

Decizia. com&onent- &rimar- a sistemului decizional. constituie un element
esenial al managementului. fiind. du&- numeroi autori. instrumentul s-u s&ecific de
e/&rimare cel mai im&ortant. 4n fond. nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se
manifest- cel mai bine &rin deciziile elaborate i a&licate. Decizia constituie &iesa de
rezisten- a managementului. e/&resia sa cea mai activ- i mai dinamic-. &rin care 0i
e/ercit- 0n mod &lenar funciile.
D"'1-1& "5*" '0%50# +" &'!10" &#"5 )"*%0 %"&#1-&%"& 001& 5&0 /&1 /0#*(%
(,1"'*17".
Din e/aminarea acestei definiii rezult- c- decizia im&lic- 0n mod obligatoriu mai
multe "#"/"*"?
- unul sau mai multe obiective@
- identificarea mai multor variante &entru atingerea obiectivelor@
- alegerea sau selectarea. &roces contient de o&tare &entru una din
&osibilit-ile de realizare conturate.
Decizia este un act s&ecific s&eciei umane. care folosete dre&t Cmaterie &rim-:
informaia. !ccentu-m asu&ra acestui as&ect. 0ntruc5t unii autori de lucr-ri 0n domeniul
managementului afirm- c- deciziile se manifest- i 0n regnul animal sau vegetal.
Definiia de mai sus este valabil- &entru orice decizie. indiferent de domeniul sau
nivelul la care se ia. >vident. &entru organizaii &rezint- interes cu &rioritate decizia
managerial-.
D"'1-1& /&&$"%1&#. )(&*" 31 +"311*. '& &'"& +"'1-1" '&%" &%" 0%/.%1
"/1B#('1*" &50)%& +"'1-11#(% :1 &'!101#(% & '"# )0!1 0"1 &#*" )"%5(&".
Pentru a releva mai &regnant s&ecificul deciziei manageriale &rezent-m
&rinci&alele "#"/"*"; '&%" ( +"(5","5' +" '(*1+1&& +"'1-1" )"%5(&#. &e care o
ado&t- fiecare dintre noi de nenum-rate ori zilnic.
Decizia managerial- im&lic- 0ntotdeauna cel &uin 2 &ersoane? managerul. cel
care decide i una sau mai multe &ersoane. e/ecutani sau cadre de conducere. ce
&artici&- la a&licarea sau concretizarea deciziei. De aici o &rim- surs- de com&le/itate
i dificultate su&erioar- a deciziei manageriale 0n com&araie cu decizia &ersonal-.
4n al doilea r5nd. decizia managerail- are influene directe la nivelul gru&ului.
neafect5nd numai starea. com&ortamentul. aciunile i rezultatele unui singur salariat.
Ermarea. 0n conce&erea i realizarea deciziei este necesar s- se aib- 0n vedere
caracteristicile &rivind &ostul. interesele. &reg-tirea. motivarea. &otenialul etc.
membrilor gru&ului res&ectiv.
O ultim- deosebire ma*or- &rivete efectele decizionale. 4ntotdeauna decizia
managerial- determin- efecte directe i &ro&agate. economice. umane. te,nice.
educaionale etc.. cel &uin la nivelul unui com&artiment al organizaiei. Deciziile
strategice au consecine la nivelul societ-ii comerciale sau regiei 0n ansamblul ei.
Deosebirile enunate argumentaeaz- res&onsabilitatea sensibil mai mare &e
care o im&lic- decizia managerial- 0n ra&ort cu decizia &ersonal-. din &-cate nu
arareori suba&reciate. cu efecte negative asu&ra activit-ilor i rezultatelor organizaiei.
4n &ractica organizaional- decizia managerial- 0mbrac- +(0. 3(%/"?
- act decizional@
- &roces decizional.
O decizie ia forma unui &'* +"'1-1(&#. 0n sensul desf-ur-rii sale 0ntr#o
&erioad- foarte scurt-. de regul- c5teva secunde sau minute. !ctul decizional se refer-
la situaii decizionale de com&le/itate redus- sau c5nd res&ectiva situaie are un
caracter re&etitiv. variabilele im&licate fiind foarte bine cunoscute de c-tre decident.
astfel 0nc5t nu mai este necesar- o culegere de informaii i o analiz- a lor. ;a baza
actelor decizionale # care &redomin- cantitativ 0n cadrul organizaiei # se afl- e/&eriena
i intuiia managerilor.
P%('"50# +"'1-1(&#. s&ecific deciziilor mai com&le/e. im&lic- un consum de
tim& notabil. care &oate fi de ordinul orelor. zilelor sau c,iar s-&t-m5nilor. &e &arcursul
c-rora se culege i analizeaz- o anumit- cantitate de informaii. se stabilesc contacte
umane i se consult- mai multe &ersoane 0n vederea contur-rii situaiei decizionale.
4n esen-. )%('"50# +"'1-1(&# '(5*. 4 &5&/,#0# 3&-"#(% )%1 1*"%/"+10#
'.%(%& 5" )%"$.*":*"; &+()*.; &)#1'. :1 "7&#0"&-. +"'1-1& /&&$"%1&#. :1 & '.%(%
+"%0#&%" "'"51*. ( )"%1(&+. %"#&*17 4+"#0$&*..
Dat- fiind varietatea situaiilor decizionale i &rocesele decizionale im&licate sunt
deosebit de eterogene sub as&ectul &arametrilor constructivi i funcionali. )ocmai de
aceea se im&une o abordare mai analitic- a &rinci&alelor elemente im&licate.
%nvestigaiile 0ntre&rinse au relevat c- elementele constitutive c,eie ale situaiei
decizionale sunt 3&'*(%11 )%1/&%1 &1 +"'1-1"1 /&&$"%1&#" # +"'1+"*0# :1 /"+10#
&/,1&* +"'1-1(&#.
D"'1+"*0# "5*" %")%"-"*&* +" 0 /&&$"% 5&0 0 (%$&15/ /&&$"%1&#
'&%"; 4 71%*0*"& (,1"'*17"#(%; 5&%'11#(%; '(/)"*"!"#(% :1 %"5)(5&,1#1*.!1#(%
'1%'0/5'%15"; &+()*. +"'1-1& 4 51*0&!1& %"5)"'*17..
)endina dominant- la nivelul decidenilor. at5t 0n organizaiile rom5neti c5t i
din alte -ri. este am&lificarea ca&acit-ii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului
de &rofesionalitate 0n domeniul managementului.
M"+10# &/,1&* +"'1-1(&# '(5*. 4 &5&/,#0# "#"/"*"#(% "+($"" :1
"=($"" (%$&1-&!1"1. '&%" &#'.*01"5' 51*0&!1& +"'1-1(&#.; '&%&'*"%1-&*" )%1
/&13"5*&%"& 0(% 13#0"!" +1%"'*" :1 1+1%"'*" 5"/131'&*17" &50)%& '(!10*0#01
:1 %"-0#*&*"#(% +"'1-1"1 /&&$"%1&#".
4n cadrul mediului ambiant decizional se constat- o "7(#0!1" '(*%&+1'*(%1".
Pe de o &arte. se 0nregistreaz- o serie de transform-ri de natur- s- ofere
&remise mai bune &entru un &roces decizional eficace i eficient. Printre acestea
menion-m? s&orirea nivelului de &reg-tire general- i de s&ecialitate. a cunotinelor
&ersonalului. reforma economic-. informatizarea activit-ilor. &rivatizarea.
internaionalizarea activit-ilor etc.
4n acelai tim&. mediul ambiant decizional tinde s- devin- din ce 0n ce mai
com&le/. 4ntre elementele &rin care se manifest- aceast- tendin- enumer-m?
ad5ncirea diviziunii sociale. at5t la nivel naional. c5t i internaional. reducerea ciclului
de via- al &roduselor. te,nologiilor i cunotinelor i. 0n mod com&lementar.
accelerarea ritmului lor de uzur- moral-. diminuarea duratelor dintre momentul
efectu-rii desco&eririlor tiinifice i momentul valorific-rii &e scar- industrial-. volumul
mare de cunotine tiinifice. te,nice. economice. care &roduc i ra&ida lor
&erisabilitate. creterea com&etiiei &e &iaa internaional-. inflaia i instabilitatea
monetar-. En factor s&ecific Rom5niei este trecerea la economia de &ia-. cu multi&le i
&rofunde im&licaii decizionale la nivelul organizaiilor.
Pe &lan decizional. aceste elemente se traduc 0ntr#un num-r s&orit de variabile i
condiii limit- i 0n multi&licarea interde&endenelor dintre acestea. Ritmul 0n care ele
a&ar i se sc,imb- este deosebit de ra&id.
Pentru ca &rocesul de luare a deciziilor s- se soldeze cu o eficacitate adecvat-.
este necesar ca decidenii s- &rogreseze ei 0nii 0ntr#un ritm suficient de ra&id. &entru
a contrabalansa cerinele i dificult-ile generate de transform-rile survenite 0n mediul
micro. mezo. macro i mondoeconomic.
4n &rocesul decizional. factorii &rimari ai deciziei intr- 0n interde&endene. care
se reflect- 0n caracteristicile 51*0&!11#(% +"'1-1(&#" &e care le genereaz-. 4n &rinci&al
&ot e/ista trei situaii. du&- cum urmeaz-?
- '"%*1*0+1"; caracterizat- &rin &robabilitatea ma/im- de a realiza
obiectivul urm-rit utiliz5nd modalitatea &reconizat-. >lementele im&licate 0n
situaia decizional- sunt de ti&ul variabilelor controlabile. caracteristicile lor
sunt cunoscute. iar evoluia lor &oate fi antici&at- cu &recizie?
- 1'"%*1*0+1". c5nd &robabilitatea realiz-rii obiectivului este mare. dar
asu&ra manierei 0n care trebuie &rocedat e/ist- dubii serioase. !semenea
situaii im&lic- un mare num-r de variabile. cu &uine e/ce&ii controlabile.
unele insuficient studiate. de unde i antici&area a&ro/imativ- a evoluiei lor@
- %15'; c5nd obiectivul este &osibil de realizat. cu o &robabilitate a realiz-rii
a&reciabil-. e/ist5nd 0ns- o mare nesiguran- 0n ceea ce &rivete modalit-ile
cele mai adecvate de urmat. O &arte relativ mare dintre variabile sunt
incontrolabile i c,iar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil
de antici&at.
4n societ-ile comerciale i com&aniile de stat sau &ublice naionale i locale. se
&roduc at5t situaii decizionale de certitudine. c5t i de incertitudine i de risc. !&ariia
situaiilor de risc i de incertitudine i finalizarea lor 0n decizii este inevitabil- i. 0n mare
m-sur-. c,iar necesar-. !rgumentele &e care se bazeaz- afirmaia de mai sus sunt
urm-toarele?
- anga*area de aciuni de mare eficien-. legate 0n s&ecial de introducerea
&rogresului tiinifico#te,nic. de &-trunderea &e &ieele internaionale. &rivatizare i
restructurare. im&lic-. &rin natura lor. un anumit risc. dat- fiind e/istena unor
im&ortante variabile necontrolate sau dificil de controlat@
- &erioada 0n care se &oate lua o decizie eficace este limitat-. 4n cazul 0n care
decizia nu s#a 0nscris 0n intervalul o&tim. condiionat de regul- de factori din afara zonei
controlate de managementul organizaiei. aceasta devine tardiv-. fiind uneori im&osibil
de a&licat. De aici necesitatea ado&t-rii deciziei. c,iar dac- unele variabile sunt
insuficient cunoscute i analizate static i dinamic.
4n concluzie. factorii &rimari ai deciziei &rezint- evoluii com&le/e i accelerate.
gener5nd o multitudine de situaii decizionale. ce 0mbrac- forme s&ecifice 0n cadrul
fiec-rei societ-i comerciale ce se reflect- 0n varietatea deciziilor de ado&tat. Ca
urmare. este necesar- cunoaterea i studierea factorilor decizionali s&ecifici fiec-rei
situaii decizionale. astfel 0nc5t s- se asigure &remisele ado&t-rii unor decizii eficace. 0n
consonan- cu obiectivele strategice ale organizaiei.
3.2.3. Riscurile i decizia organizaional
Prin natura sa. decizia se refer- la viitor. fiind &redominant &revizional-. 4n orice
&roces decizional din organizaii sunt im&licate concomitent numeroase variabile de
natur- economic-. te,nic-. *uridic-. uman-. managerial- etc. Ca urmare. deciziei 0n
general. i deciziei manageriale 0n s&ecial Adatorat- com&le/it-ii sale i determin-rii
conte/tuale cresc5ndeB 0i sunt asociate frecvent numeroase riscuri. '&ecific actului sau
&rocesului decizional este 1"71*&,1#1*&*"& &)&%1!1"1 %15'0%1#(%.
!su&ra decidenilor &oteniali. riscurile au. de regul- un efect in,ibatoriu. Pentru
a de&-i aceast- reacie # dat fiind c-. aa cum am ar-tat. su&ravieuirea i
funcionarea oric-rei organizaii necesit- 0n mod obligatoriu ado&tarea i a&licarea de
decizii de risc i incertitudine # este necesar- cunoaterea riscurilor im&licate 0n
vederea diminu-rii lor la ma/imum. Dificultatea acestui &roces rezid- din multitudinea
riscurilor &osibile i din num-rul i com&le/itatea ridicat- a variabilelor ce intervin. De
un real a*utor &e acest &lan este cunoaterea )%1'1)&#"#(% 3(%/" +" %15' cu care
firmele sunt confruntate.
4n funcie de natura lor. riscurile &ot fi gru&ate 0n a&te categorii?
&. R15'0%1 "'((/1'". care sunt determinate at5t de evoluiile conte/tuale
firmei. c5t i de calitatea activit-ii economice din cadrul s-u. Cele mai frecvente riscuri
economice care 0i &un am&renta asu&ra Quasitotalit-ii deciziilor din organizaie sunt?
riscul creterii inflaiei@ riscul am&lific-rii ratei dob5nzilor la credite@ riscul modific-rii
cursului de sc,imb valutar@ riscul de e/&loatare economic- referitor la 0ncadrarea 0n
&ragul de rentabilitate i riscul investiional. Pentru a comensura 0n s&ecial ultima
categorie de riscuri. managerii &ot utiliza indicatorul de &oziie fa- de &ragul de
rentabilitate 0n cele dou- variante ale sale? absolut- i relativ- Aacest indicator mai este
cunoscut i sub numele de coeficient de Cvolatilitate:B
,. R15'0%1 31&'1&%"; aferente obinerii i utiliz-rii ca&italurilor de 0m&rumut i
&ro&rii. Dintre riscurile cele mai frecvente enun-m urm-toarele? riscul r-m5nerii f-r-
lic,idit-i reflectare a variabilit-ii indicatorilor de rezultate financiare sub incidena
structurii financiare a firmei@ riscul neasigur-rii rentabilit-ii datorit- falimentului i
am&lific-rii &rea mari a c,eltuielilor@ riscul 0ndator-rii e/cesive i a &ierderii &ro&riet-ii@
(anagerii &ot a&ela &entru comensurarea riscurilor financiare la?
- indicatorul de &oziie Aabsolut i relativB fa- de &ragul de rentabilitate global@
- coeficientul de elasticitate@
- (odelul K.C.7. AKoston Consulting 7rou&B@
- (odelul lui !.D. ;ittle.
'. R15'0%1 '(/"%'1&#"; asociate o&eraiunilor de a&rovizionare i v5nzare ale
firmei &e &iaa intern- i e/tern-. Princi&alele riscuri comerciale sunt? riscul de &re@
riscul de trans&ort@ riscul de v5nzare.
(odalit-ile cele mai uzuale &entru &rote*area contra acestor riscuri. utilizabile de
c-tre manageri i s&ecialiti. sunt contractele de asigurare i clauzele asiguratorii 0n
contractele comerciale.
+. R15'0%1#" 3&,%1'&!1"1; generate de disfuncionalit-i te,nologice i
organizatorice 0n cadrul activit-ilor de &roducere efectiv- ale m-rfurilor. Dintre riscurile
fabricaiei care se manifest- cu o intensitate su&erioar- menion-m? riscul nerealiz-rii
calit-ii &rogramate@ riscul neobinerii cantit-ii de &roduse stabilite@ riscul ne0ncadr-rii
0n consumurile s&ecifice normate@ riscul rebuturilor@ riscul accidentelor de munc-@ riscul
te,nologic invizibil Ato/ic. c,imic. nuclear etc.B
Pentru diminuarea acestor riscuri managerii a&eleaz- la te,nologia de v5rf.
organizarea riguroas- a activit-ilor. mentenan- bine &us- la &unct. introducerea
sistemelor moderne de asigurare a calit-ii etc.
". R15'0%1#" )(#1*1'"; care decurg din modific-rile strategiei. tacticii i aciunilor
curente ale factorilor &olitici din &ro&ria ar- Ala nivel naional. regional i localB. din
-rile cu care firma are contacte directe i indirecte i ale marilor organizaii
internaionale. Cele mai frecvente riscuri &olitice # care sunt generate de evenimente
inde&endente de voina i solvabilitatea firmei # sunt? riscuri de restr5ngere a
im&orturilor iHsau e/&orturilor@ riscul limit-rii transferului valutar@ riscul refuzului
admiterii &roduselor firmei &e teritoriul anumitor state@ riscul referitor la sec,estrarea
iHsau rec,iziionarea unor bunuri a&arin5nd unor ageni economici str-ini@ riscul de
ar-. care reflect- nu numai factori de natur- &olitic- i economic-. ci i economic- i
social-. Desigur. aceste riscuri sunt &rintre cele mai com&le/e. fiind uneori im&osibil de
antici&at. astfel 0nc5t managerii s- limiteze efectele lor negative &rin decizii bine
g5ndite.
3. R15'0%1 5('1&#"; care aa cum indic- i denumirea lor. au 0n vedere relaiile cu
&ersonalul firmei i com&ortamentul acesuia. 7enerate 0n bun- m-sur- at5t de factori
economici c5t i de natur- uman-. riscurile sociale cu care se confrunt- cel mai des
managerii sunt? riscul demotiv-rii &ersonalului@ riscul unor c,eltuieli cu fora de munc-.
salariile 0n &rimul r5nd. insurmontabile de c-tre firm-@ riscul &ierderii &oziiilor
manageriale de c-tre conduc-tori@ riscul contur-rii unei culturi organizaionale
antieconomice. 4n abordarea acestei categorii de riscuri. &roblema central- este
asigurarea unui ra&ort raional 0ntre costurile im&licate i efectele economico#sociale
&entru organizaie.
$. R15'0%1 B0%1+1'". ce decurg din incidena legislaiei naionale i. mai rar.
internaionale asu&ra activit-ilor firmei. Din marea varietate a riscurilor *uridice
menion-m? riscul &ierderii sau distrugerii m-rfii@ riscul ne0ncas-rii sumelor cuvenite
&entru o&eraiunile economice efectuate@ riscul &ierderii &ro&riet-ii@ riscul &l-ii de
im&ozitare i ta/e su&limentare sau ma*orate@ riscul &enaliz-rii economice sau &enale a
managerilor@ riscul bloc-rii afacerii. Pentru a elimina aceste riscuri # evitabile 0n
totalitate# este necesar- asistena &ermanent- a unor *uriti buni i a&licarea riguroas-
a recomand-rilor acestora 0n fundamentarea. ado&tarea i a&licarea deciziilor.
<. R15'0%1 &*0%&#"; generate de calamit-i naturale sau de alte cauze de for-
ma*or-. 0n care factorii naturali au &onderea decisiv-. Cele mai frecvente riscuri
naturale de care managerii trebuie s- in- seama 0n &rocesele decizionale sunt
urm-toarele? riscul de incendii@ riscul de cutremure@ riscul de inundaii@ riscul de furtuni
AuraganeB@ riscul de eru&ii vulcanice. Dei mai rare i mai dificil &revizibile. riscurile
naturale. atunci c5nd sunt negli*ate &ot genera mari &erturbaii 0n activitatea firmei.
&rovoc5nd nu rareori i &ierderi substaniale.
4n &erioada actual- se manifest- o *"+1!. +" '%":*"%" & %15'0%1#(% datorit-
am&lific-rii. diversific-rii. dinamiz-rii i inov-rii la intensit-i su&erioare a ansamblului
activit-ilor i factorilor ce influeneaz- direct i indirect firma i conte/tul s-u. Pentru a
contracara aceast- tendin- s#a conturat aa numitul /&&$"/"* &# %15'0%1#(% cu un
&ronunat coninut decizional. 4n esen-. acest- urm-rete o micorare a riscurilor.
indiferent de natura lor. corelat- cu 0nde&linirea obiectivelor firmei. ceea ce &resu&une
sc,imb-ri 0n o&tica i structurarea deciziilor
3.2.". Decidentul
!su&ra deciziei influena cea mai mare din toate &unctele de vedere o are
decidentul.
D"'1+"*0# "5*" %")%"-"*&* +" )"%5(&& 5&0 0 $%0) +" )"%5(&" '&%" 4
71%*0*"& 5&%'11#(%; '(/)"*"!"#(% :1 %"5)(5&,1#1*.!1#(% &*%1,01*"; &+()*. +"'1-11
/&&$"%1&#"
%nfluena dominant- a managerului sau organismului decizional care decide
asu&ra calit-ii deciziei. rezid- 0n intervenia sa decisiv- 0n toate fazele &rocesului
decizional. 0nce&5nd cu stabilirea obiectivului decizional i delimitarea situaiei
decizionale. continu5nd cu identificarea. culegerea. &relucrarea. analiza informaiilor. cu
elaborarea alternativelor decizionale. deciderea &ro&riu#zis- i 0nc,eind cu &reg-tirea
im&lement-rii deciziei i a&licarea sa &ro&riu#zis-. 4n toate aceste secvene decizionale
decidentul este cel care stabilete ce i cum trebuie realizat. intervenia com&uterului
limitat-. derul5ndu#se tot 0n baza comenzilor sale. Deci. s&re deosebire de domeniul
te,nic. unde ec,i&amentele automatizate. com&uterizate sau robotizate au &reluat
frecvent integral sau cea mai mare &arte a &roceselor de munc- i le e/ecut-. inclusiv
deciziile te,nice im&licate. 0n domeniul managerial. decidentul r-m5ne C&rimadona:
decizional- # f-r- niciun alt concurent de valoare a&ro&iat-. cel &uin 0n &rezent. 0n
organizaii. )oate aceste elemente demonstreaz- &*0%& )%"+(/1&* 0/&. &
+"'1-11#(%. care e/&lic- de ce decidentul are im&act at5t de substanial asu&ra
conce&erii. desf-ur-rii i fianaliz-rii &roceselor decizionale.
4n &erioada actual-. tendina dominant-. datorit- &rofesionaliz-rii
managementului. este &/)#131'&%"& '&)&'1*.!11 #(% +"'1-1(&#" ca urmare a creterii
nivelului de &rofesionalitate 0n domeniul managementului.
Din ce 0n ce mai frecvent. deciziile elaborate de /&&$"%1 )%(3"51(&:*1 care.
&entru a fi ca&abili s- diri*eze cu succes activit-i economice com&le/e. au &rimit. &e
l5ng- o formaie de ti& universitar i o &reg-tire s&ecial- 0n domeniul manage#mentului.
4n situaiile ce im&lic- cunotine &rofunde din anumite domenii. se a&eleaz- la
s&ecialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei.
;a creterea ca&acit-ii dacizionale a factorilor de decizie din organizaie
contribuie substanial i '(50#*&!11 4 /&&$"/"* ce lucreaz- 0n firme s&ecializate.
Pe baza <noN#,oN#ului managerial &osedat. a e/&erienei obinute &rin intervenii
re&etate 0n soluionarea acelorai ti&uri de situaii decizionale. consultanii aduc. de
regul-. un im&ortant &lus de calitate 0n deciziile ado&tate i a&licate.
O tendin- caracteristic- managementului firmelor contem&orane este
)%(#13"%&%"& +"'1-11#(% +" $%0); 0n s&ecial la nivelul a deciziilor strategice. 4n Rom5nia
aceast- tendin- s#a reflectat 0n instituionalizarea managementului &artici&ativ
Aadunarea acionarilor. consiliul de administraie etc.B. !vanta*ele elabor-rii celor mai
im&ortante decizii 0n gru& sunt multi&le? fundamentarea mai riguroas-. facilitarea
im&lement-rilor .a.
>vident. toate elementele menionate e/&rim- s&orirea &otenialului decizional al
&ersonalului managerial. cu rezultate benefice &e &lanul rezultatelor. Relaia de esen-
'&)&'1*&*"& /&&$"%1#(%-)"%3(%/&!"#" %"-0#*&*"#(% (%$&1-&!1"1. este tot mai mult
considerat- la adev-rata ei valoare.
3.2.&. 7unciile sistemului decizional
4n sistemul re&rezentat de firm-. subsistemul decizional deine o &oziie
&rioritar-.ce decurge din fa&tul c- decizia re&rezint- &rinci&alul instrument utilizat de
manageri. Princi&alele funcii s&ecifice sistemului decizional al organizaiei sunt?
aB D1%"'!1("&-. +"-7(#*&%"& +" &5&/,#0 & (%$&1-&!1"1 :1 '(/)("*"#(%
5&#". Firmele. 0ndeosebi cele de dimensiuni mari. medii i mici s&re medii. 0i
antici&eaz- i &reg-tesc evoluiile &rin intermediul &reviziunilor &e termen lung i
mediu. Frecvent. acestea sunt asamblate 0n strategii i &olitici ale organizaiei. care
re&rezint- de fa&t seturi de decizii strategice i tactice. Coninutul acestor decizii.
&roduse de subsistemul decizional. este decisiv &entru dinamica activit-ilor firmei.
Obiectivele &e care le incor&oreaz-. modalit-ile &rinci&ale de aciune. resursele
alocate etc. sunt cele care *aloneaz- decisiv traiectoria organizaiei. Firete. calitatea
deciziilor are un rol determinant 0n alegerea anumitor direcii de dezvoltare i 0n
finalizarea lor 0n rezultate &erformante.
,E A%/(1-&%"& &'*171*.!1#(% )"%5(&#0#01 organizaiei este o alt- funcie ma*or-
a sistemului decizional. Deciziile de natur- organizatoric- &rin care se contureaz-
sistemul organizatoric. asigur- corelaiile de baz- 0ntre activit-ile firmei i 0n cadrul
acestora. Prin contribuia deciziilor de coordonare. se realizeaz- i armoniz-rile de
detaliu 0n cadrul &reviziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de
coordonare vizeaz- 0n s&ecial aciunile cotidiene ale &ersonalului.'e &oate conclude c-
gradul de armonizare al tuturor &roceselor din organizaie are la baz- 0n &rimul r5nd
deciziile managerilor. reflect5nd calitatea acestora.
'E D"'#&:&%"& &'!101#(% )"%5(&#0#01 #& 17"#0# 31%/"1 :1 &# '(/)("*"#(%
&'"5*(%&. Performanele fiec-rei organizaii sunt generate nemi*locit de aciunile care
se deruleaz- 0n cadrul lor. )oate aciunile din firm-. e/ecutate individual de salariai sau
0n gru& la nivel de com&artimente. sunt declanate de manageri &rin deciziile &e care le
ado&t- i transmit subordonailor. F-r- aceste decizii. mecanismele acionale ale firmei
nu ar funciona. %m&actul acional real al deciziilor de&inde 0n mare m-sur- de
coninutul lor motivaional. !tunci c5nd deciziile reflect- la un nivel rezonabil as&iraiile
i ate&t-rile &ersonalului. natura lor motivaional- este asigurat-. iar efectele &ozitive
0n &lanul aciunilor organizaiei sunt substaniale.
Firete. aceste funcii se e/ercit- nu individual. ci 0ntre&-trunz5ndu#se.
'e&ararea lor a avut la baz- raiunea educaional-. 0ntruc5t astfel individualizate sunt
mai lesne &erce&ute i o&eraionalizate de c-tre manageri. diminu5ndu#se sau c,iar
elimin5ndu#se subevaluarea unora dintre ele. ceea ce se re&ercuteaz- negativ asu&ra
evoluiei i &erformanelor organizaiei.
6.6. S0,515*"/0# /"*(+(#($1'(-/&&$"%1&#
3.3.1. Definirea i %rinci%alele com%onente ale su-sistemului
metodologico-managerial
F-r- nici o 0ndoial-. 0n ansamblul din ce 0n ce mai com&le/. sofisticat i
&erformant de elemente manageriale. ce caracterizeaz- organizaiile com&etitive 0n
debutul mileniului al %%%#lea. sistemele. metodele i te,nicile manageriale e/ercit- un rol
cresc5nd. !m&lificarea funcionalit-ii i com&etitivit-ii firmelor 0n conte/tul
contradictoriu al internaionaliz-rii actuale este rezultanta &rogreselor sensibile 0n
&lanul conce&erii i o&eraionaliz-rii instrumentarului managerial al organizaiei. De
aici. necesitatea cunoaterii c5t mai a&rofundate a acestor elemente. 0n vederea
o&eraionaliz-rii lor cu un &lus de ra&iditate i eficacitate.
S15*"/0# /"*(+(#($1'(-/&&$"%1&# 5&0 515*"/0# +" /"*(+" :1 *"<1'1
/&&$"%1&#" &#" (%$&1-&!1"1 )(&*" 31 +"311* '& &5&/,#0# +" 515*"/" D/"*(+"
'(/)#"="E; /"*(+" :1 *"<1'1 0*1#1-&*" 4 '('")"%"& :1 "="%'1*&%"& 30'!11#(% :1
%"#&!11#(% /&&$"%1&#" 4 '&+%0# 0"1 (%$&1-&!11.
Referitor la coninutul i formul-rile 0ncor&orate 0n definiia de mai sus se im&un
dou- )%"'1-.%1 (!1(&#" &entru a evita orice confuzii sau ne0nelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei
se utilizeaz- dou- denumiri? 515*"/0# /"*(+(#($1'(-/&&$"%1&#. care. du&- o&inia
noastr-. e/&rim- mai fidel i com&let coninutul s-u real@ 515*"/0# +" /"*(+" :1
*"<1'1 /&&$"%1&#". mai uor de reinut i utilizat &e scar- larg-. dar care. Cstricto
sensu:. nu reflect- dec5t &arial coninutul s-u. 4ntruc5t. 0n lucr-rile de s&ecialitate. se
folosesc frecvent ambele. &roced-m i noi 0n mod similar. cu meniunea ce decurge
logic din argumentaia de mai sus c- &rima formulare # sistemul metodologio#
managerial # o consider-m ca fiind mai riguroas-.
'istemul metodologico#managerial cu&rinde 0n &rinci&al trei categorii de
elemente? sisteme sau metode com&le/e de management. metode i res&ectiv te,nici.
'e a&eleaz- i la termenul de metod- com&le/- de management &entru un anumit
sistem de management din cadrul organizaiei. 0n vederea evit-rii confuziei cu sistemul
de management al organizaiei 0n ansamblul s-u. )ermenul riguros. aa cum vom
demonstra &e &arcursul acestui &aragraf. care se recomand- s- fie utilizat este. firete.
cel de sistem de management.
Pentru o mai de&lin- i riguroas- edificare asu&ra coninutului sistemului de
management. este o&ortun s- fie &unctat- aici *1)(#($1& '(/)("*"#(% sale care. 0n
esen-. este alc-tuit- din dou- categorii?
&E E#"/"*" /"*(+(#($1'" *1)1' /&&$"%1&#"; care au fost conce&ute 0n mod
s&ecial &entru a e/ercita funcii i relaii manageriale din organizaie. 4n aceast-
categorie se includ?
sistemul managerial sau metoda managerial- com&le/-@
metoda managerial-@
te,nica managerial-.
S15*"/0# /&&$"%1&# D/"*(+& /&&$"%1&#. '(/)#"=.E "5*" ( '(5*%0'!1"
/&&$"%1&#. '("%"*.; %1$0%(&5. :1 '(/)#"=.; '0 3&-"; '(/)("*"; %"$0#1 "*'.
)%"'15 '(*0%&*"; )%1 1*"%/"+10# '.%"1& 5" "="%'1*. &5&/,#0# )%('"5"#(% :1
%"#&!11#(% /&&$"%1&#" +1*%-( (%$&1-&!1" 5&0 ( )&%*" &)%"'1&,1#. & &'"5*(%& 4*%-(
/&1"%. 5)"'131'..
Frecvent. sistemul de management 0ncor&oreaz- diverse metode i te,nici
manageriale ce#i determin- sc,imb-ri ma*ore de funcionalitate i &erforman-. 'istemul
de management re&rezint- com&onenta cea mai com&le/- i evoluat- a sistemului
metodologico#managerial care s#au conturat 0nce&5nd cu deceniul al 3%#lea al secolului
UU. la 0nce&ut 0n 'E!. ulterior i 0n alte -ri dezvoltate. 1um-rul sistemelor de
management este relativ redus. dar im&actul i eficacitatea utiliz-rii lor 0n firm- sunt
foarte mari. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute i mai eficace
menion-m managementul &rin obiective A(KOB. managementul &rin &roiecte A(PPB.
managementul &e &rodus A(PPrB. managementul &rin bugete A(PKB. managementul
&rin e/ce&ie A(P>B. <aizen etc.
M"*(+& /&&$"%1&#. "5*" ( '(5*%0'!1" /&&$"%1&#. '("%"*. :1 %1$0%(&5.;
'" 4'(%)(%"&-. 3&-"; '(/)("*"; %"$0#1 "*'. )%"'15 '(*0%&*"; )%1 1*"%/"+10#
'.%"1& 5" "="%'1*. 0 5"$/"* %"5*%>5 &# )%('"5"#(% 5&0 %"#&!11#(% /&&$"%1&#"
+1*%-( (%$&1-&!1"; '0 "3"'*" #('&#1-&*" +" %"$0#. #& 17"#0# 001 0/.% %"+05 +"
/&&$"%1 :1 '(/)&%*1/"*" +1 (%$&1-&!1".
Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale 0n managementul
organizaiei. Dintre acestea &ot fi enumerate? diagnosticarea managerial-. delegarea.
tabloul de bord. 'MO). graficul 7!1). &lanul de afaceri etc.
'istemele de management se deosebesc de metodele de management 0n
s&ecial 0n ceea ce &rivete sfera de cu&rindere i com&le/itatea. 'istemele de
management se refer- la firm- 0n ansamblul s-u. la com&onente ma*ore ale acesteia.
)e,nicile de management &rivesc. de regul-. realizarea unor atribuii sau sarcini
manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. 'istemul managerial are o
com&le/itate a&reciabil-. 0ncor&or5nd. &rintre altele. diverse metode ce &ot fi utilizate
de sine st-t-tor. 4n sc,imb. metoda de management re&rezint- o unitate &rimar-. ce nu
mai &oate fi descom&us- f-r- a o desfiina sau a#i modifica structura i finalitatea.
%ndiferent de &articularit-ile lor. sistemele de management sunt 0ntotdeauna
fundamentate &e conce&ia sistemic-. situaie fireasc- la actualul nivel de dezvoltare a
tiinei. dat- fiind com&le/itatea as&ectelor abordate i obiectivele urm-rite.
)e,nica managerial- este o construcie managerial- relativ sim&l-. &rin
intermediul s-u e/ercit5ndu#se o anumit- sarcin- de conducere. im&actul s-u limit5ndu#
se. de regul-. la nivelul unui manager.
)e,nicile manageriale se utilizeaz- de sute de ani de sine st-t-tor sau
0ncor&orate 0n metode i te,nici manageriale. Dintre te,nicile manageriale &ot fi
men ionate? graficul de munc- s-&t-m5nal al managerului. &rogramul zilnic de activitate
al managerului. a&recierea funcional-. analiza &ostului etc.
4n &ractic-. frecvent. nu se face o delimitare 0ntre te,nicile i res&ectiv metodele
manageriale. De altfel. uneori este i dificil de realizat. datorit- multi&lelor variante &e
care le 0mbrac- utilizarea ambelor. 4n &lan &ragmatic. im&ortant- este 0ns- nu
delimitarea lor. c5t utilizarea raional- i eficace. cu efecte concrete i substaniale.
,E E#"/"*" /"*(+(#($1'" &51/1#&*" /&&$"%1&#. re&rezentate de metode i
te,nici s&ecifice altor tiine Aeconomie. matematic-. statistic-. dre&t. informatic-.
sociologieB. care se utilizeaz- de c-tre manageri. dar f-r- a afecta nemi*locit coninutul
i forma de manifestare a &roceselor i relaiilor manageriale. De regul-. aceste metode
sunt &reluate de c-tre manageri datorit- eficacit-ii lor deosebite. >/em&le de
asemenea metode i te,nici manageriale sunt brainstorming#ul. analiza valorii. (onte
Carlo. analiza de corelaie. brea<#even etc. )endina actual- este de am&lificare ra&id-
a &relu-rii de c-tre manageri a metodelor i te,nicilor &ro&rii altor tiine i domenii.
ado&t5ndu#le s&ecificului managerial i organizaional.
4n conce&erea i e/ercitarea &roceselor i relaiilor manageriale din organizaie
se a&eleaz- concomitent la o gam- variat- de sisteme. metode i te,nici manageriale
sau asimilate managerial. 0n funcie de necesit-ile s&ecifice i mai ales de viziunea i
com&etena managerilor im&licai.
3.3.2. 4istemele) metodele i tehnicile manageriale
!a cum a rezultat &arial i din elementele &rezentate anterior. dezvoltarea
intens-. din ultimele decenii. a tiinei i &racticii manageriale s#a reflectat 0n conturarea
a numeroase sisteme. metode i te,nici manageriale. 4n tabelul 3 este &rezentat- o list-
cu cele mai cunoscute i utilizate elemente metodologice manageriale. indic5ndu#se
&entru fiecare?
# funciile managementului 0n a c-ror e/ercitare se utilizeaz- cu &rec-dere@
# subsistemele managementului firmei 0n cadrul c-rora se folosesc cu &rioritate.
Prin indicarea acestor elemente se are 0n vedere? AaB facilitarea utiliz-rii
instrumentarului managerial de c-tre manageri i AbB cunoaterea naturii i utilit-ii sale
de c-tre cei se studiaz-. e/ercit- sau sunt im&licai 0n &rocesele i relaiile manageriale.
T&,"#0# %. 6 S1()*1' &# )%1'1)&#"#(% 515*"/"; /"*(+" :1 *"<1'1 +" /&&$"/"*

D"0/1%"& /"*(+"1
F0'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 4 &
'.%(% "="%'1*&%" 5"
3(#(5"5' '0 )%"'.+"%"
S0,515*"/" &#"
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
4 '&+%0# '.%(%& 5" 0*1#1-"&-.
'0 )%1(%1*&*"
!KC Previziune i organizare Decizional i organizatoric
!lgoritmul Deutsc,#(artin Previziune i organizare Decizional
!liana strategic- Previziune i organizare Decizional i organizatoric
!;'C!; Control#evaluare
!nsamblul sistemului de
management
!m&renta organizaiei
Aorganization &rintB
Previziune i control
evaluare
Decizional
Resurse umane
!uditul culturii manageriale Control#evaluare
management
!naliza morfologic- Previziune i organizare
management
!naliza &ostului Organizare i antrenare Organizatoric
!naliza valorii Organizare Organizatoric
!naliza variabilelor Organizare Organizatoric
D"0/1%"& /"*(+"1
F0'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 4 &
'.%(% "="%'1*&%" 5"
3(#(5"5' '0 )%"'.+"%"
S0,515*"/" &#"
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
4 '&+%0# '.%(%& 5" 0*1#1-"&-.
'0 )%1(%1*&*"
organizaionale
!&recierea ARatingB
Procesul de management
0n ansamblul s-u
Organizatoric i resurse umane
!&recierea funcional- Organizare i antrenare Organizatoric
!&recierea global- Organizare i antrenare Organizatoric i resurse umane
!rborele de luare a deciziei Previziune Decizional
!rborele de &ertinen- Previziune Decizional
!utofotografierea zilei de
munc-
Organizare i antrenare Organizatoric
Kedeau/ Organizare i antrenare Organizatoric
Kenc,mar<ing Control evaluare Decizional i informaional
Krainstorming
!nsamblul &rocesului de
management
management
KrainNriting A$3"B
management
management
Kris, Organizare Organizatoric
Carnetul colectiv Previziune i organizare Decizional#organizatoric
C>7O' Organizare Organizatoric
Cercurile de calitate Organizare i antrenare Organizatoric
C,ec<#list A;ista de controlB
management
management
C,estionarul
management
management
"M 2+ Previziune i organizare Organizatoric
Coeficientul de corelaie Organizare i &reviziune Organizatoric i informaional
Coeficientul de regresie Organizare i &reviziune Organizatoric i informaional
CO( Organizare i &reviziune Organizatoric i informaional
Com&ararea 0n funcie de Organizare Organizatoric
D"0/1%"& /"*(+"1
F0'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 4 &
'.%(% "="%'1*&%" 5"
3(#(5"5' '0 )%"'.+"%"
S0,515*"/" &#"
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
4 '&+%0# '.%(%& 5" 0*1#1-"&-.
'0 )%1(%1*&*"
&rinci&alele i&ostaze ale
variabilelor organizaionale
Com&ararea &e gru&e de
unit-i
Organizare Organizatoric
Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric
CP(
Previziune # organizare.
control # evaluare
Organizatoric i informaional
Cronometrarea
Organizare i antrenare
control evaluare
Organizatoric
Cutia cu idei
Previziune. organizare i
antrenare
management
Delegarea
management
'istemul de
management
DelbecQ
antrenare
Decizional i organizatoric
Del&,i Previziune Organizatoric
Diagnosticarea
management
management
Diagrama !'(> Organizare Organizatoric
Diagrama com&le/- Organizare Organizatoric
Diagrama 'CO( Organizare Organizatoric
Drumul critic
control#evaluare
>;>C)R> Previziune Decizional i organizatoric
>/tra&olarea
control#evaluare
Filmarea zilei de munc-
Organizare. antrenare i
control#evaluare
Fotografierea zilei de munc- Organizare. antrenare i Organizatoric i informaional
D"0/1%"& /"*(+"1
F0'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 4 &
'.%(% "="%'1*&%" 5"
3(#(5"5' '0 )%"'.+"%"
S0,515*"/" &#"
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
4 '&+%0# '.%(%& 5" 0*1#1-"&-.
'0 )%1(%1*&*"
control#evaluare
7raficul de munc- al
managerului
Previziune i organizare Decizional i organizatoric
7ant
Previziune i control#
evaluare
7raficul lui +8*mans Coordonare Organizatoric
7raficul lui Planus Coordonare Organizatoric
7raficul r-s&underii liniare Coordonare Organizatoric
7rila )>(P;!)> Previziune
management
4mbog-irea &ostului Organizare i antrenare Decizional i organizatoric
%ntervievarea
management
management
%'O IGGG#1GGG
evaluare
management
Docul managerial Previziune Decizional i resurse umane
Dust in time AD%)B Previziune i organizare Decizional i organizatoric
=aizen
management
management
;anul valorii Previziune i organizare Decizional i organizatoric
;-rgirea &ostului Organizare i antrenare Organizatoric i resurse umane
;%FO Aorientarea vieiiB !ntrenare
management
;ista atributelor A)e,nica lui
CraNfordB
Organizare i &reviziune
management
(anagementul calit-ii totale
A)(XB
management
management
(anagement matriceal
management
management
D"0/1%"& /"*(+"1
F0'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 4 &
'.%(% "="%'1*&%" 5"
3(#(5"5' '0 )%"'.+"%"
S0,515*"/" &#"
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
4 '&+%0# '.%(%& 5" 0*1#1-"&-.
'0 )%1(%1*&*"
(anagement &artici&ativ
management
management
(anagement &rin bugete
management
management
(anagement &rin costuri
management
management
(anagement &rin e/ce&ii
management
management
(anagement &rin obiective
management
management
(anagement &e &rodus
management
management
(anagement &rin &roiecte
management
management
(atricea desco&eririlor Previziune i organizare
management
(etoda distanei te,nice Previziune i organizare Decizional i organizatoric
(etoda &otenialelor Previziune i organizare Organizatoric i informaional
(etoda (ar<oNitz Previziune Decizional
(etoda valorii actualizate Previziune Decizional
(etoda scenariului Previziune Decizional
(icroobserv-ri instantanee
Organizare. antrenare i
control#evaluare
Organizatoric i resurse umane
(odelul reelei obiectivelor
multi&le 0ncor&orate
Previziune. antrenare i
control#evaluare
(onte Carlo Organizare
management
1otaia Control#evaluare Organizatoric i resurse umane
D"0/1%"& /"*(+"1
F0'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 4 &
'.%(% "="%'1*&%" 5"
3(#(5"5' '0 )%"'.+"%"
S0,515*"/" &#"
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
4 '&+%0# '.%(%& 5" 0*1#1-"&-.
'0 )%1(%1*&*"
Observ-ri instantanee Organizare Organizatoric i resurse umane
Orlograma Organizare Organizatoric
Organigrama Organizare Organizatoric
OR)%D
antrenare
management
P>R)
Organizare. coordonare.
control#evaluare
P,ill Carol Organizare Organizatoric
Planul de afaceri Previziune Decizional
Planul carierei !ntrenare
Decizional. organizatoric i
resurse umane
Planul sc,emei te,nologice Organizare Organizatoric
Programarea dinamic- Organizare Organizatoric
Programarea liniar- Organizare Organizatoric
Pro&e/ Previziune Decizional
Punctul critic Abrea<#&ointB Previziune Decizional
Ra&ortul de corelaie Previziune Decizional
Reengineering
management
management
Rotaia &e &ost Organizare i antrenare Organizatoric i resurse umane
'c,ema beneficiilor fle/ibile !ntrenare Decizional
'c,ema bloc
evaluare
management
'esiunea P,ili&s $$ Previziune
management
'inetica
management
management
'COP !nsamblul &rocesului de !nsamblul sistemului de
D"0/1%"& /"*(+"1
F0'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 4 &
'.%(% "="%'1*&%" 5"
3(#(5"5' '0 )%"'.+"%"
S0,515*"/" &#"
/&&$"/"*0#01 (%$&1-&!1"1
4 '&+%0# '.%(%& 5" 0*1#1-"&-.
'0 )%1(%1*&*"
management management
'imularea decizional- Previziune
management
'istemul e/&ert Previziune i organizare Decizional i informaional
''! Previziune Decizional i organizatoric
'8na&s
management
management
Sedina
management
management
'MO)
evaluare
management
)abloul de bord
management
management
)abelul de luare a deciziilor Previziune Decizional
)eoria irurilor de ate&tare Previziune Organizatoric
)e,nica 7ordon
management
management
)est de analiz- a
&ersonalit-ii
Control#evaluare Organizatoric i resurse umane
)im&i standard administrativi Control#evaluare Organizatoric i resurse umane
)arif#or-#main- !ntrenare Organizatoric i resurse umane
Mor<#factor8 Control#evaluare Organizatoric
3.3.3.!aracteristicile su-sistemului metodologico-managerial
'istemul metodologico#managerial &rezint-. din &unct de vedere constructiv i
funcional. mai multe caracteristici ce#i confer- s&ecificitate i eficacitate. Cele mai
im&ortante sunt &rezentate 0n continuare.
1B P%(0!&*0# '&%&'*"% 3(%/&#1-&* al sistemului metodologico#managerial
rezid- 0n fa&tul c-. de regul-. &rinci&alele sale com&onente sunt com&let i e/&licit
definite. fiind formalizate sub form- de metodologii. instruciuni i reguli de a&licare.
Com&arativ cu celelalte subsisteme manageriale. formalizarea este una e/&licit- i
cu&rinz-toare. cu accent &e latura o&eraional-. 7radul i rigurozitatea formaliz-rii
sistemelor. metodelor i te,nicilor de management care com&un sistemul metodologico#
managerial al organizaiei constituie o &remis- a funcionalit-ii i eficienei sale.
2B P#0%1+15'1)#1&%1*&*"& 515*"/0#01 /"*(+(#($1'(-/&&$"%1&# rezult- din
0nsei categoriile de elemente care#l com&un. !a cum am ar-tat. &e l5ng- sisteme.
metode i te,nici manageriale. 0n cadrul s-u sunt 0ncor&orate numeroase elaborate
metodologice. &rovenind dintr#un num-r mare de tiine # economie. dre&t. informatic-.
matematic-. statistic-. sociologie. &si,ologie. te,nologie etc. (ai mult dec5t at5t.
metodele s&ecifice altor tiine. care se utilizeaz- i 0n management. sunt ma*oritare.
%nformaiile coninute 0n tabelul 3 sunt edificatoare din acest &unct de vedere.
Pluridisci&linitatea sistemelor. metodelor i te,nicilor manageriale reflect- 0n fa&t
multidimensionalitatea &roceselor i relaiilor manageriale. 0n conte/tul ad5ncirii
interdisci&linarit-ii 0n &lan tiinific i al activit-ilor economico#sociale.
3B E*"%($"1*&*"& )%(0!&*. & '(/)("*"#(% 515*"/0#01 /"*(+(#($1'(-
/&&$"%1&# este o alt- caracteristic- ma*or- a sa. ce &oate fi evideniat- din mai multe
&uncte de vedere. !stfel. com&le/it-ii modului de utilizare. naturii etc. marea diversitate
0n ceea ce &rivete natura i com&le/itatea diferitelor metode utilizate de manageri i
modul lor de folosire se afl- 0n varietatea cunotinelor necesare. a eforturilor im&licate.
a relaiilor de com&lementaritate i de corelare dintre ele. Ca urmare. a&ar relativ
frecvent inegalit-i 0n ceea ce &rivete a&elarea la instrumentarul managerial i
eficacitatea rezultat-. 4n bun- m-sur-. acest fenomen se &oate contracara &rin
a&elarea la ec,i&e de s&ecialiti din diverse domenii. diri*ate de &ersoane care &osed-
un &uternic leaders,i&.
B C&%&'*"%0# 1*"$%&*(% al sistemului metodologico#managerial decurge 0n
&rimul r5nd din utilizarea ma*orit-ii com&onentelor sale 0n cadrul celorlalte subsisteme
manageriale # decizional. informaional i structural#organizatoric. Ca urmare. se
manifest- o &uternic- interfa- o&eraional- 0ntre subsistemul metodologico#managerial
i celelalte subsisteme manageriale. Si mai &regnant se manifest- caracterul integrator
&rin sistemele de management &racticate # managementul &rin obiective.
managementul &rin bugete. managementul &e &rodus etc. !cestea 0ncor&oreaz-. 0ntr#o
viziune sistemic- &entru ansamblul organizaiei sau la nivelul unor zone im&ortante din
cadrul s-u. cvasitotalitatea elementelor decizonale. informaionale i structural#
organizatorice im&licate.
"B R1*/0# &''"#"%&* +" 0-0%. /(%&#. &# /"*(+"#(% :1 *"<1'1#(% /&&$"%1&#".
0n s&ecial 0n &lanul modalit-ilor de folosire. este o alt- tr-s-tur- definitorie ma*or- ce
trebuie reliefat-. ;a baza acestei caracteristici se afl- dinamismul din ce 0n ce mai
accentuat al evoluiilor endogene i e/ogene organizaiei. (odific-rile cvasi&ermanente
0n &rodusele. serviciile. resursele i &rocesele din cadrul firmei. 0n evoluiile structurale
i de im&act ale factorilor mediului ambiant # manageriale. economice. te,nologice.
sociologice. demografice. ecologice. &olitice. *uridice etc.. im&un &ermanente revederi
at5t 0n ceea ce &rivete instrumentarul managerial utilizat. c5t i. 0ndeosebi. 0n modul
de o&eraionalizare. Prin aceasta se im&ulsioneaz- meninerea funcionalit-ii i
eficacit-ii sistemului metodologico#managerial al organizaiei.
$B P0*"%1'& 5)"'131'1*&*" (%$&1-&!1(&#. a sistemului metodologico#
managerial 0n ansamblu i a com&onentelor sale &rezint- o foarte mare 0nsemn-tate
&ragmatic-. Cauzele &rinci&ale ale acestei s&ecificit-i rezid- 0n &uternica de&enden-
a select-rii i utiliz-rii instrumentarului managerial de resursele fiec-rei organizaii i 0n
&rimul r5nd de resursa uman- i de cultura organizaional- im&licat-. Ca urmare. se
im&une?
- selectarea acelor sisteme. metode i te,nici manageriale care sunt
congruente cu resursele i cultura organizaional- a firmei@
- ada&tarea caracteristicilor i modalit-ilor de folosire a fiec-rei metode sau
te,nici la condiiile s&ecifice fiec-rei organizaii i 0ndeosebi la &articularit-ile
resurselor umane i ale culturii organizaionale.
O,1"'*170# )%1'1)&# &70* 4 7"+"%" )" )&%'0%50# &'"5*(% )%('"5" "5*"
'%":*"%"& )"%3(%/&!"#(% (%$&1-&!1"1.
4ntre cele ase caracteristici menionate e/ist- relaii de com&lementaritate.
uneori c,iar de su&ra&unere &arial- a c-ror luare 0n considerare este condiionant-
&entru reliefarea i utilizarea de sisteme metodologico#manageriale funcionale i
&erformante.
3.3.". 7unciile su-sistemului metodologico-managerial al
organizaiei
>lementele &rezentate 0n &aragrafele anterioare re&rezint- fundalul necesar
&entru &unctarea. 0nelegerea i valorificarea funciilor s&ecifice sistemului
metodologico#managerial al organizaiei?
a) A51$0%&%"& 50)(%*0#01 #($15*1'; /"*(+(#($1' )"*%0 "="%'1*&%"&
&5&/,#0#01 )%('"5"#(% :1 %"#&!11#(% +" /&&$"/"* :1 )"*%0 )%1'1)&#"#"
50,515*"/" &rin care acestea se o&eraionalizeaz-. Calitatea ansamblului sistemului
de management al organizaiei de&inde 0n bun- m-sur- de gama metodelor i te,nicilor
de conducere 0ncor&orate. Formaliz5nd i sintetiz5nd de o manier- riguroas- anumite
abord-ri ale managementului. care. 0n &rocesul &racticii sociale. s#au dovedit eficace.
metodele i te,nicile de management constituie instrumentarul de ne0nlocuit &entru
o&eraionalizarea eficace a &roceselor i relaiilor de conducere. 4n &erioada
contem&oran- este de neconce&ut funcionarea managementului unei 0ntre&rinderi f-r-
folosirea frecvent- a metodelor i te,nicilor manageriale? edina. diagnosticarea.
deleg-rile. 7!1). 'MO). &lanul de afaceri. graficul de munc- al conduc-torului etc.
b) D"-7(#*&%"& )(*"!1&#0#01 )"%5(&#0#01 /&&$"%1&# :1 +" "="'0!1" +1
(%$&1-&!1" :1 & &#*(% 5*&A"<(#+"%1 &uternic im&licai 0n derularea activit-ilor
organizaiei. Dimensiunea uman- s&ecific- &roceselor i relaiilor de management se
reflect- i 0n fa&tul c- acestea au multi&le consecine asu&ra com&onenilor
organizaiei. at5t 0n calitate de titulari ai anumitor &osturi de conducere. c5t i de
oameni cu &ersonalitate &ro&rie. 4n virtutea acestei determin-ri. conce&erea i utilizarea
subsistemului metodelor de management este necesar s- aib- 0n vedere o mai bun-
evaluare. folosire i dezvoltare a &otenialului &rofesional al fiec-rui salariat. ceea ce
condiioneaz- &erformanele actuale i de &ers&ectiv- ale firmei. Concomitent. trebuie
avut &ermanent 0n vedere c- fiecare titular al unui &ost re&rezint- o &ersonalitate
a&arte. cu as&iraii. &osibilit-i. caracteristici i necesit-i &rofesionale i
e/tra&rofesionale s&ecifice. a c-ror luare 0n considerare este necesar- &entru
funcionalitatea i com&etitivitatea organizaiilor.
c) S'1"*1-&%"& &'*171*.!1#(% /&&$"%1&#" constituie o alt- funcie a acestui
subsistem. Dovada cea mai vizibil- a trecerii la managementul tiinific a re&rezentat#o
a&elarea &e scar- larg- la metode i te,nici de conducere folosite 0n mod adecvat.
Elterior. trecerea la &rofesionalism 0n domeniul managementului este marcat- de
constituirea unui cor& de cunotine i metode de conducere bine conturat. a c-ror
a&licare necesit- manageri s&ecial &reg-tii. 0n m-sur- s- genereze &e aceast- baz-
obinerea unei ridicate com&etitivit-i 0n domeniul condus. De reinut c- 0n acest
domeniu e/ist- foarte mari &osibilit-i de &rogres. informatizarea. cibernetizarea i
robotizarea societ-ilor comerciale i a com&aniilor autonome. remodelarea activi t-ilor
acestora cores&unz-tor cerinelor economiei de &ia- fiind indisolubil condiionate de
ado&tarea unor noi metode de management. concomitent cu modificarea substanial- a
coninutului i modalit-ilor de utilizarea a instrumentarului actual de management.
d) A/)#131'&%"& 30'!1(&#1*.!11 :1 '(/)"*1*171*.!11 (%$&1-&!1"1. Orice element
ma*or im&licat 0n activit-ile unei firme are 0n vedere direct i indirect starea sistemului i
&erformanele sale. Firete. 0n aceeai &ostur- se afl- i sistemul metodologico#
managerial. care urm-rete creterea funcionalit-ii organizaiei. 0mbun-t-ind deci
starea sistemului # concomitent cu ma/imizarea out&uturilor &ozitive # am&lific5nd astfel
&erformanele.
>/ercitarea cu ma/imum de efecte &ozitive a acestei funcii a sistemului
metodologico#managerial im&lic- situarea 0n &rim#&lan a obiectivelor. criteriilor i &ara#
metrilor economici at5t cantitative c5t i calitative ale &roiect-rii iHsau ada&t-rii de me#
tode i te,nici manageriale. elementele referitoare la calitate. costuri. &roductivitate
trebuie s- fie &rimordiale. O atare abordare este de natur- s- contribuie substanial la
0nde&linirea obiectivelor de &erforman- economic- ale firmei. ce condiioneaz- 0n
ultim- instan- su&ravieuirea i dezvoltarea sa.
Cele &atru funcii ale sistemului metodologico#managerial. dei vizeaz- elemente
s&ecifice. sunt 0n acelai tim& i com&lementare. 4n consecin-. 0n conce&erea.
funcionarea i &erfecionarea managerial- a organizaiei se recomand- abordarea lor
corelativ-. 0ntr#o viziune &e termen lung.
6.8. S0,515*"/0# 13(%/&!1(&#
3.".1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei
F-r- nici o 0ndoial-. 0n cadrul numeroaselor i eterogenelor elemente care
alc-tuiesc o organizaie 0n general i sistemul s-u managerial 0n s&ecial. o &ondere
ma*or- o dein as&ectele informaionale care formeaz- sistemul informaional. 4n
conte/tul revoluiei informaionale care se deruleaz- cu o intensitate cresc5nd-.
im&actul sistemului informaional asu&ra funcionalit-ii i &erformanelor organizaiei se
am&lific- substanial. >voluia s&re noua economie # "'((/1& ,&-&*. )" '0(:*11!"
#. care tinde s- se accelereze. confer- noi dimensiuni i roluri informaiei i sistemului
informaional. 0ntr#o viziune sensibil sc,imbat-.
S15*"/0# 13(%/&!1(&# &oate fi definit ca &5&/,#0# +&*"#(%; 13(%/&!11#(%;
3#0=0%1#(% :1 '1%'01*"#(% 13(%/&!1(&#"; )%('"+0%1#(% :1 /1B#(&'"#(% +" *%&*&%" &
13(%/&!11#(% /"1*" 5. '(*%1,01" #& 5*&,1#1%"& :1 %"&#1-&%"& (,1"'*17"#(%
(%$&1-&!1"1.
De reinut c- o asemena definire a sistemului informaional are un '&%&'*"%
'0)%1-.*(%. 0n sensul c- include. s&re deosebire de definiiile date de ali s&ecialiti i
informaiile. flu/urile informaionale i mi*loacele de &relucrare a datelor. Definirea
sistemului informaional &ornind de la rolul s-u 0n ansamblul activit-ii 0ntre&rinderii este
o condiie sine#Qua#non &entru 0nelegerea corect-. nu numai a &roblematicii
informaionale. ci i 0n general. a &roblematicii manageriale. 1u de &uine ori. mai ales
unii informaticieni. &un semnul egalit-ii 0ntre sistemul informatic. care se rezum- 0n
esen- la culegerea. transimiterea i &relucrarea cu mi*loace automatizate a
informaiilor. i sistemul informaional care. conform definiiei de mai sus. este sensibil
mai cu&rinz-tor.
)endina actual-. care se manifest- cu o intensitate &rogresiv-. este de a
am&lifica utilizarea mi*loacelor automatizate de tratare a informaiilor. concomitent cu
restr5ngerea celor manuale i mecanizate. Caracteristicile te,nice. funcionale i
economice &erformante ale mi*loacelor automatizate. care se am&lific- 0ntr#un ritm
deoasebit de alert. fac ca &roliferarea acestora s- fie foarte ra&id-. Ca urmare. se
constat- o cretere at5t a &onderii. c5t i a rolului sistemului informatic 0n ansamblul
sistemului informaional. 4n firmele com&etitive din -rile dezvoltate sistemul informatic
0ncor&oreaz- cea mai mare &arte a elementelor sistemului informaional. Probabil c-.
0ntr#un viitor nu foarte 0nde&-rtat. sistemul informatic va reuni &este LGV din totalitatea
elementelor informaionale din organizaie. De reinut 0ns- c-. 0ntotdeuna vor e/ista
elemente informaionale. cele care in strict de natura uman-. cu un &ronunat caracter
informal 2 0n s&ecial sub forma cunotinelor tacite #. care nu vor face &arte din sistemul
informatic. !cestea. dei necuantificabile. sunt deosebit de im&ortante. av5nd un rol
esenial 0n calitatea sistemului informaional i a celui managerial.
Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter realist. &rin
aceea c- nu condiioneaz- ca ansamblul elementelor 0ncor&orate s- fie riguros
organizate i integrate. Facem aceast- &recizare 0ntruc5t 0n numeroase definiri al
sistemului informaional. elaborate de s&ecialiti auto,toni i str-ini. se includ
caracteristicile de calitate Ariguros. *udicios. integrat etc.B. Ori. 0ntr#o organizaie e/ist-
un sistem informaional c,iar dac- com&onentele sale nu sunt integrate sau organizate
riguros. ceea ce firete c- se reflect- 0n diminuarea funcionalit-ii sale de ansamblu.
Creterea dimensiunii. com&le/it-ii i im&ortanei sistemului informaional din
ultimele dou- decenii s#a reflectat i 0n conturarea aa numitului management al
informaiei.
Potrivit lui ;arr8 >nglis,. &rin management al informaiei desemn-m folosirea
&rinci&iilor manageriale referitoare la &reviziune. organizare i 0ncadrare cu &ersonal.
coordonare i control 0n domeniul informaiilor.
!ceasta include trei com&onente ma*ore 2 managementul resurselor de date.
managementul &roceselor informaionale i managementul te,nologiei informaionale.
O abordarea &arial diferit- au Koaden i ;oc<ett. Cea mai im&ortant- diferen-
rezid- 0n fa&tul c- te,nologia informaional- este Cscoas-C din sistemul informaional.
ceea ce. du&- o&inia noastr- este un element cel &uin discutabil. 4n ansamblul s-u.
figura indic- sugestiv sfera de cu&rindere a managementului informaiei.
;a baza conce&erii i funcion-rii sistemului informaional al organizaiei 2 ca i a
managementului informaiei 2 se afl- o nou- &aradigm-. Paradigma utilizat- &5n- acum
c5iva ani se referea la focalizarea sistemului informaional &e identificarea i
clasificarea informaiilor ca baz- a asigur-rii accesului la acestea.
1oua &aradigm- a sistemului informaional se refer- la concentrarea asu&ra
identific-rii necesit-ilor de informaii i a modalit-ilor de satisfacere a lor. concomitent
cu abordarea utiliz-rii informaiilor 0ntr#o viziune concomitent strategic- i economic-.
centrat- &e eficen-.
!ceast- &aradigm- este o &redicie a evolu-rii s&re firma bazat- &e cunotiine.
care. subliniaz- acelai autor. este ti&ul de organizaie care se dezvolt- cel mai ra&id
0ntr#o &arte semnificativ- a ma&amondului. !bordarea definirii. a &roiect-rii. funcion-rii
i &erfecion-rii sistemului informaional al organizaiei &ornind de la noua &aradigm-.
re&rezint- &remisa asigur-rii funcionalitRii i eficienei sale.
3.".2. !om%onentele sistemului informaional
'istemul informaional al firmelor este alc-tuit din mai multe elemente str5ns
intercorelate.
3.4..!. "ata i informaia
D&*"#" :1 13(%/&!11#" %")%"-1*. '(/)("*"#" )%1/&%" &#" 515*"/0#01
13(%/&!1(&#; 311+ (%$&1' 1*"%+")"+"*".
D&*& re&rezint- descrierea cifric sau letric a unor aciuni) %rocese) fa%te)
fenomene) referitoare la organizaie sau la %rocese din afara sa) care intereseaz
managementul acesteia.
Enele date au caracter de informaii. care sunt cele mai im&ortante din &unct de
vedere managerial.
Prin 13(%/&!1"; din &unct de vedere al managementului. desemn-m acele date
care aduc adresantului un s%or de cunoatere %rivind direct i indirect
organizaia res%ectiv) ce +i furnizeaz elemente noi) utiliza-ile +n realizarea
sarcinilor ce-i revin +n cadrul res%ectivei organizaiei.
4n virtutea acestei calit-i. informaia re&rezint- temeiul &rinci&al al declan-rii
deciziilor. aciunilor i com&ortamentelor 0n cadrul organizaiei.
;ucr-rile de s&ecialitate &rivind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaia economic-. 4n esen-. coninutul noional al termenului informaie economic-
&oate fi conturat 0n dou- acce&iuni. Pornind de la fa&tul c- orice societete comercial-
i com&anie naional- sunt unit-i economice. orice informaie care este tratat- 0n cadrul
lor &oate fi considerat- dre&t economic-. deoarece direct sau indirect. contribuie la
realizarea obiectivelor &revizionate. 4ntr#o acce&iune mai restr5ns-. informaiile
economice se rezum- la cele folosite nemi*locit 0n &rocesele economice ale organizaiei
Acontabile. comerciale. financiare etc.B. 4n abordarea informaiei. la nivelul firmei este
indicat- ado&tarea &rimului mod de a conce&e categoria de informaie economic-. O
asemenea modalitate are avanta*ul sublinierii raiunii e/istenei i a finalit-ii informaiei
economice. indiferent dac- este de natur- te,nic-. tiinific- sau comercial-. facilit5nd
abordarea sa cores&unz-tor cerinelor economiei de &ia-.
%nformaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de com&le/e. 4n vederea
facilit-rii caracteriz-rii lor ele &ot fi clasificate 0n funcie de mai multe criterii Avezi tabelul
nr. B. ce &ermit relevarea unor faete semnificative &entru managementul organizaiilor.
T&,"#0# %. 8 T1)(#($1& 13(%/&!11#(%
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
C&*"$(%11 +"
13(%/&!11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
(od de
e/&rimare
Orale
- e/&use &rin viu grai
- nu im&lic- investiii 0n mi*loace de tratare a informaiilor
- nuanate
- vitez- mare de circulaie
- nu sunt controlabile
- las- loc de inter&ret-ri
'crise
- consemnate de regul- &e ,5rtie
- &ot fi &-strate nealterate tim& 0ndelungat
- im&lic- c,eltuieli moderate
- consemnarea lor necesit- un consum de tim& a&reciabil
!udiovizuale
- se adreseaz- concomitent v-zului i auzului
- im&lic- a&aratur- s&ecial- Acalculatoare. terminale. circuit
de televiziune local. tablouri de comand- s&eciale .a.B
- vitez- mare de circulaie Aindiferent de distaneB
- ca&acitate de sugestie i nuanare ridicat-
- &ot fi consemnate integral i ra&id
- costisitoare
7rad de
&relucrare
Primare
Ade baz-B
- sunt rezultatul unui &roces de &relucrare informaional-
- caracter analitic
- &ronunat informative
- foarte diverse
- cele mai r-s&5ndite la nivelul e/ecutanilor
%ntermendiare
- se afl- 0n diferite faze de &relucarre informaional-
- cele mai r-s&5ndite la nivelul &ersonalului funcion-resc
i al managerilor de nivel inferior
Finale
- au trecut &rin 0ntreg irul de &relucr-ri informaionale
&rev-zute
- caracter sintetic
- caracter decizional
- se adreseaz-. de regul-. managerilor. 0ndeosebi de la
ealoanele su&erior i mediu
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
C&*"$(%11 +"
13(%/&!11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
Direcie a
ve,icul-rii
!scendente
- se transmit de la ealoanele ierar,ice inferioare la cele
su&erioare de management
- reflect- cu &rioritate modul de realizare a obiectivelor i
deciziilor manageriale
Orizontale
- se transmit 0ntre titulari de &osturi situate &e acelai nivel
ierar,ic
- au caracter funcional i de coo&erare. servind la
integrarea &e orizontal- a activit-ilor organizaiei
(od de
organizare a
0nregistr-rii i
&relucr-rii
)e,nico#
o&erative
- localizeaz- 0n tim& i s&aiu &rocesele din cadrul
organizaiei
- utilizate cu &re&onderen- de managementul de nivel
inferior &entru a controla munca e/ecutanilor
De eviden-
- se refer- 0n s&ecial la as&ectele economice ale
activit-ilor organizaiei
- folosite 0ndeosebi &entru fundamentarea i evaluarea
deciziilor &e termen scurt
'tatistice
- reflect- sintetic. sub form- &re&onderent numeric-.
&rinci&alele activit-i ale firmei. cores&unz-tor unor standarde
&restabilite
- caracter &osto&erativ
- caracter sintetic. 0n sensul c- sunt folosite cu &rioritate
&entru evaluarea rezultatelor organizaiei &entru
&revizionarea de noi obiective
Provenien-
>/ogene
- &rovin din su&rasistemele din care face &arte organizaia
- alc-tuite &re&onderent din legi. ordonane. decizii.
instruciuni. indicaii etc.
- o a&reciabil- &arte sunt obligatorii
>ndogene
- sunt generate 0n cadrul organizaiei
- caracter atotcu&rinz-tor. 0ntruc5t se refer- la toate
activit-ile organizaiei
- caracater eterogen. refect5nd diversitatea &roceselor din
cadrul organizaiei
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
C&*"$(%11 +"
13(%/&!11
C&%&'*"%15*1'1 )%1'1)&#"
Destinaie
%nterne
- beneficiarii de informaii sunt manageri i e/ecutani din
organizaie
- caracter atotcu&rinz-tor
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
>/terne
- beneficiarii de informaii sunt clienii. furnizorii sau
su&rasistemele din care face organizaia
- caracter selectiv. 0ntruc5t se refer- la as&ectele eseniale
ale activit-ilor organizaiei
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare
Obligativi#
tatea &entru
adresant
%m&erative
- emise de conduc-tori. fiind destinate nivelurilor ierar,ice
inferioare
- caracter decizional &ronunat@
- luarea 0n considerarea a mesa*ului informaional este
obligatorie
1onim&eraive
- emise de e/ecutani i manageri. fiind destinate
&re&onderent colegilor sau su&eriorilor
- caracter &ronunat informativ
- luarea 0n considerare a mesa*ului informaional nu este
obligatorie
1atura
&roceselor
reflectate
Cercetare#
dezvoltare
- reflect- sau au 0n vedere activit-i de cercetare#
dezvoltare
Comerciale - reflect- sau 0n vedere activit-i comerciale
Producie - reflect- sau 0n vedere activit-i de &roducie
Financiar#
contabile
- reflect- sau 0n vedere activit-i financiar#contabile
Personal - reflect- sau 0n vedere activit-i de &ersonal
Com&le/e
- reflect- sau 0n vedere activit-i care se 0ncadreaz- 0n cel
&uin 2 din domeniile anterioare
Din e/aminarea multi&lelor i variatelor caracteristici &e care le &rezint-
diversele ti&uri de informaii. se &ot des&rinde anumite elemente deosebit de im&ortante
din &unct de vedere managerial i organizaional. !stfel. informaia este o materie &rim-
im&licat- 0n toate activit-ile organizaiei. Orice &roces de munc-. indiferent de natura
sa. se bazeaz- &e informaii.
Concomitent. informaia re&rezint- i un &rodus inevitabil al oric-rui &roces de
munc- # de &roducie. comercial. te,nic. financiar sau de &ersonal. Produsul informaie
&oate fi oferit de sine st-t-tor. 0n mod autonom sau. mai ales 0n domeniul &roduciei.
0m&reun- cu &rodusele fizice aferente. '&ecific managerilor este fa&tul c- unele
informaii au un coninut decizional. lu5nd forma unor decizii. 'e &oate c,iar defini
decizia din &unct de vedere decizional. ca fiind acea informaie &rin care se stabilete
&entru alte &ersoane obligaia de a efectua anumite &rocese de munc- cu o finalitate
&recizat-.
4n virtutea tuturor acestor elemente. informaia confer- celui care o &osed-
&utere. Cu c5t o &ersoan- deine 0n cadrul organizaiei mai multe informaii 2 deci
materie &rim- i &rodus finit informaional # i cu c5t &osed- ca&acitatea de a le utiliza
0n mod eficace. cu at5t aceasta deine mai mult- &utere fie formal-. fie informal-. 4n
mod analog. &uterea i im&licit eficiena unei organizaii este cu at5t mai mare cu c5t
&osed- mai multe informaii. 4n condiiile trecerii la economia bazat- &e cunotiine.
relaia informaie#&utere dob5ndete noi dimensiuni.
En ultim as&ect se refer- la fa&tul c- informaia are valoare economic-. valoare
de &ia-. gener5nd eficien- la un nivel care de&inde de com&le/itatea i caracterul
concurenial al mediului im&licat. 4n conte/tul dezvolt-rii organizaiilor bazate &e
cunotiine. valoarea i &uterea informaiilor 2 fundamentul a&ariiei. construirii i
utiliz-rii cunotiinelor # se am&lific- substanial.
3.4... #ircuitele i fluxurile informaionale
Etilizarea informaiilor 0n &rocesele decizionale i de e/ecuie din cadrul
organizaiei im&lic- a*ungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaii. adic-
este necesar un circuit informaional.
Prin '1%'01* 13(%/&!1(&# este desemnat traiectul %e care +l %arcurge o
informaie sau o categorie de informaii +ntre emitor i destinatar.
De reinut c- circuitele informaionale. &rin lungime i debit informaional.
condiioneaz- 0ntre#o &ro&orie semnificativ- funcionalitatea sistemului informaional al
firmei.
F#0=0# 13(%/&!1(&# re&rezint- cantitatea de informaii care este vehiculat
+ntre emitorul i -eneficiarul %e circuitul informaional) caracterizat %rin
anumite caracteristici # lungime. vitez- de de&lasare. fiabilitate. cost etc.
Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i flu/uri
informaionale. aa cum rezult- i din clasificarea lor 0n funcie de &rinci&alele criterii
considerate de s&ecialiti. &rezentate 0n tabelul nr. ".
T&,"#0# %. 9 T1)(#($1& '1%'01*"#(% 13(%/&!1(&#"
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1) +" 3#0=
13(%/&!1(&#
P%1'1)&#" '&%&'*"%15*1'1 E="/)#"
1 2 6 8
Direcia de
ve,iculare i
caracte#
risticile or#
ganizatorice
ale e/tremi#
t-ilor
3ertical
- se stabilete 0ntre &osturi
sau com&artimente situate &e
niveluri ierar,ice diferite. 0ntre
care e/ist- relaii de
subordonare nemi*locit-
- ve,iculeaz- informaii
ascendente i descendente
- fundamentul organizatoric
este re&rezentat de relaiile
ierar,ice
)ransmiterea ra&oar#telor
zilnice &rivind &rezena la
lucru. 0ntre un funcionar al
com&artimentului comercial i
eful acestuia
Orizontal
i com&artimente situate &e
acelai nivel ierar,ic
orizontale
- fundamentul organizato#
ric este re&rezentat de relaiile
de coo&erare sau funcionale
)ransmiterea informa#iilor
&rivind situaia forei de
munc-. de c-tre eful
serviciului &ersonal#retribuire
efu#lui serviciului &lan#
dezvoltare cu ocazia unei
analize a stadiului realiz-rii
strategiei organizaiei
C%1*"%11 +"
'#&5131'&%"
T1) +" 3#0=
13(%/&!1(&#
P%1'1)&#" '&%&'*"%15*1'1 E="/)#"
1 2 6 8
Oblic
sau com&artimente situate &e
niveluri ierar,ice diferite. 0ntre
care nu e/ist- relaii de
subordonare nemi*locit-
ascendente i descendente
- fundamentul organizatoric
este re&rezentat de relaii
funcionale. de stat ma*or sau
control
)ransmiterea documen#taiilor
te,nologice de c-tre eful
atelierului de &roiect-ri
te,nologice. efului ec,i&ei
de sculeri 0n vederea
realiz-rii 'D3#urilor
Frecvena
&roducerii
Periodic
- se re&et- la anumite
intervale # trimestru. lun- etc.
- fundamentul &roducerii lor
0l re&rezint- caracterul
secvenial al &roceselor de
munc-
)ransmiterea s-&t-m5#nal-
de c-tre efii seciilor de
&roducie inginerului ef. a
situa#iei realiz-rii &rograme#
lor de &roducie
- &redomin- 0n cadrul
organizaiilor ca urmare a
caracterului ciclic al &roceselor
de e/ecuie i manageriale
Ocazional
- se stabilete cu o
frecven- aleatorie
- fundamentul &roducerii lor
0l re&rezint- situaiile inedite.
endogene sau e/ogene firmei
)ransmiterea de c-tre
managerul economic a
informaiilor &rivind blocarea
contului curent la banc-.
managerului general
%ndiferent de ti&. este necesar ca circuitele informaionale s- fie c5t mai directe.
0n sensul evit-rii la ma/imum a &unctelor intermediare de trecere. ceea ce determin-
at5t creterea vitezei de ve,iculare a informaiilor. c5t i diminuarea a&ariiei
deficienelor informaionale. De asemenea. este recomandabil ca circuitele
informaionale s- fie c5t mai scurte. evit5nd &relungirea 0n aval i 0n amonte de
beneficiarii infomaionali vizai.
Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea 0ntr#o &ro&orie din ce 0n ce
mai mare a circuitelor informaionale electronice. bazate &e com&utere i
telecomunicaii. Ca urmare. se constat- o am&lificare substanial- a dimensiunii i
vitezei flu/urilor informaionale. 0n condiiile diminu-rii frecvenei a&ariiei i manifest-rii
de deficiene organziaionale. O alt- consecin- ma*or- a acestei evoluii o re&rezint-
creterea flu/urilor informaionale cu mediul e/terior. inclusiv cu furnizorii situai la mare
distan- de organizaie. 0ntruc5t. 0n condiiile telecomunicaiilor moderne. a internetului
i euronetului. lungimea distanei 0ntre emi-torul i rece&torul de informaii. &ractic nu
mai conteaz-. Fundamentul acestei evoluii 0l constituie am&lificarea caracterului
desc,is al organizaiilor.
4n &lan informaional#managerial aceasta se reflect- 0n a&ariia aa numitei
scan-ri conte/tuale ce const- 0n activitatea sistematic- de cercetare a mediului
informaional al firmei de c-tre un manager. &e baza conect-rii organizaiei la %nternet i
la alte surse informaionale. 'e dezvolt- astfel intense flu/uri informaionale cu mediul
ambiant. &rin care se absoarbe o mare cantitatea de informaii e/ogene.
3.4..3. $roceduri informaionale
O com&onent- a sistemului informaional ce tinde s- dob5ndeasc- un rol
&re&onderent 0n organizaiile moderne o re&rezint- &rocedurile informaionale.
4n esen-. &rin )%('"+0%1 13(%/&!1(&#" desemn-m ansam-lul elementelor
%rin care se sta-ilesc modaliti de culegere) +nregistrare) transmitere) %relucrare
i arhivare a unei categorii de informaii) cu %recizarea o%eraiilor de efectuat i
succesiunea lor) a su%orilor) formulelor) modelelor i mi0loacelor de tratare a
informaiilor folosite.
;a nivelul acestora se reflect- de o manier- edificatoare &rogresele 0nregistrate
0n conce&erea i funcionarea sistemului informaional al organizaiei. Procedurile
informaionale din organizaiile moderne &rezint- un set de caracteristici care le confer-
o utilitate i im&ortan- decisiv- 0n cadrul sistemului s-u informaional.
'&ecific &rocedurilor informaionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin
&roceduri se stabilesc. 0n &rimul r5nd. su&orii de informaii utilizai. adic- materialele
folosite &entru consemnarea lor i caracteristicile acestora. Dintre su&orii informaionali
frecvent 0nt5lnii 0n organizaie se &ot men iona? registre. boniere. formulare de ,5rtie ti&
!. !" sau !$. cartele. benzi de ,5rtie. benzi magnetice. disc,ete etc. Pentru fiecare
dintre su&orii meionai se &recizeaz- caracteristicile dimensionale i de structur-
adecvate categoriilor de informaii &entru care vor fi utilizai. Procedurile informaionale
nu se reduc 0ns- la stabilirea su&orilor informaionali.
De asemenea. 0n cadrul &rocedurilor informaionale se include fi/area
succesiunii trat-rii informaiilor. &recum i o&eraiile &e care acestea le su&ort-.
modelele i formulele de calcul utilizate. '&re e/em&lu. se stabilesc formule de calcul
ale indicatorilor &rofit i cifra de afaceri sau se fi/eaz- &rocentele de de&-ire sau
ne0nde&linire ale &rogramului de &roducie care. odat- 0nregistrate la nivel de ateliere.
determin- transmiterea informaiilor res&ective &e filiera ierar,ic-.
Prin intemediul &rocedurilor informaionale se &rev-d i mi*loacele utilizate
&entru a culege. 0nregistra. transmite. &relucra i ar,iva informaiile.
De reinut c- 0n determinarea elementelor menionate. care constituie coninutul
&rinci&al al &rocedurilor informaionale. se &ornete de la finalitatea informaiilor. De aici
decurge rolul &rimordial al managementului organizaiei. cel mai 0n m-sur- s-
&recizeze obiectivele i sarcinile la a c-ror realizare trebuie s- concure informaiile i.
im&lict. cerinele vis#Y#vis de acestea. 0n funcie de care informaticienii organizaiei
determin- &rocedurile informaionale cores&unz-toare.
Caracteristic- 0ntre&rinderii moderne &e acest &lan este ado&tarea de &roceduri
din ce 0n ce mai sofisticate. Cu o frecven- su&erioar- 0n &relucrarea informaiilor se
folosesc metode matematice. statistice. economice. sociologice. &si,ologice etc.
evoluate. De e/em&lu. &entru determinarea nivelului o&tim al stocurilor se utilizeaz-
teoria firelor de ate&tare.
Procedurilor informaionale moderne le este &ro&riu i un grad ridicat de
formalizare. En accent deosebit se acord- codific-rii. ti&iz-rii i standardiz-rii
informaiilor i situaiilor informaionale. astfel 0nc5t s- se faciliteze integrarea lor &e
verticala sistemului de management i folosirea com&uterelor.
'tr5ns legate de formalizarea ridicat- a &rocedurilor informaionale este
informatizarea lor accentuat-. 3alorific5nd imensele &osibilit-i oferite de te,nica
electronic- de calcul. s#au &us la &unct numeroase &roceduri informaionale
com&uterizate. )endina actual- este ca aceste &roceduri s- cu&rind- 0ntr#o viziune
integrat- trat-ri com&le/e. de multi&le categorii de informaii inteconectate. 1u rareori
ele 0ncor&oreaz- mari ansamble de o&eraii. 0mbr-c5nd forma unor &rograme
s&ecializate &e care firmele informatice s&ecializate le v5nd a&oi la numeroase
organizaii cliente. al c-ror num-r &oate fi de ordinul miilor sau sutelor de mii.
4n aceste condiii. este esenial ca &rocedurile informaionale s- fie sim&le. uor
de 0neles i de utilizat de &otenialii utilizatori. care nu &osed- cunotiine informatice
substaniale. !ceast- caracteristic- re&rezint- baza e/tinderii utiliz-rii lor ra&ide 0n
societatea contem&oran-.
De asemenea. &rocedurile informaionale ale organizaiilor moderne se
caracterizeaz- i &rintr#un accentuat caracter o&eraional. &rintr#o tratare ra&id- a
informaiei. !ceast- calitate este determinat- 0n mod s&ecial de a&ortul bazelor de date.
b-ncilor de informaii. &rogramelor e/&ert. com&uterelor etc. %m&licaiile sale &ozitive
sunt a&reciabile at5t &e &lanul deciziei. c5t i 0n &lanul aciunii din cadrul organizaiei.
>fectul sintetic al &recedentelor calit-i ale &rocedurilor informaionale moderne
este i economicitatea lor s&orit-. ;a am&lificarea eficacit-ii &rocedurilor informaionale
contribuie sensibil i a&licarea unor &rinci&ii relativ sim&le. dar foarte &reioase. cum ar
fi &rinci&iul e/ce&iilor. &rinci&iul &riorit-ii etc. 0n condiiile ieftinirii vertiginoase a
costurilor legate de ac,iziionarea iHsau accesul la te,nica modern- de tratare a
informaiilor.
3.4..4. %ijloace de tratare a informaiilor
1otalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate %entru culegerea)
+nregistrarea) transmiterea) %relucrarea) inter%retarea i stocarea datelor i
informaiilor re&rezint- /1B#(&'"#" +" *%&*&%" & 13(%/&!11#(%. Ade la cele mai sim&le
AcreionB. la cele mai com&le/e Acom&uterB.
Pentru sistemul informaional mi*loacele de culegere. 0nregistrare. transitere i
&relucrare a informaiilor re&rezint- su&ortul s-u te,nic. 1um-rul. structura i
&erformanele te,nice i funcionale ale mi*loacelor de tratare a informaiilor
condiioneaz- 0ntr#o m-sur- a&reciabil- &erformanele sistemului informaional i
im&licit &erformanele organizaiei.
Caracteristic organizaiilor contem&orane este utilizarea unei game largi de
mi*loace de tratare a informaiilor. care. 0n funcie de &erformanele te,nice i de gradul
de intervenie a omului. se 0m&art. aa cum rezult- din tabelul nr. $. 0n trei categorii.
T&,"#0# %. H C#&5131'&%"& /1B#(&'"#(% +" *%&*&%" & 13(%/&!11#(%
C&*"$(%1&
+" /1B#(&'"
S3"%& +" '0)%1+"%" P%1'1)&#"#" '&%&'*"%15*1'1
(anuale
- instrumente
clasice Astilou.
&i/. creion etc.B
- main- de
- intrarea manual- a informaiilor direct- sau cu
a*utorul claviaturii
- absena memoriei interne sau memoriei foarte
limitat-
dactilografiat
- main- de
calcul manual
- ieirea informaiilor &e ,5rtie 0n una sau mai
multe e/em&lare
- &osibilit-i de &rogramare foarte reduse sau
absena lor
- &roducerea a numeroase greeli
- vitez- redus- de tratare a informaiilor
- uurina indentific-rii greelilor
- cost relativ sc-zut.
(ecanizate
A&e cale de
dis&ariieB
# ec,i&amente meca#
nografice Amaina cu
cartele &erforate etc.B
- utilizarea cartelei ca su&ort material &entru
informaii
- e/istena unei memorii interne limitate
- ieirea informaiilor consemnate &e ,5rtie 0n unul
sau mai multe e/em&lare
- vitez- de &relucrare mai mare dec5t la
mi*loacele manuale. dar totui redus-
- im&osibilitatea utiliz-rii de modele com&le/e. cu
un mare num-r de variabile
- costuri mai reduse dec5t la &recedentele.
mi*loace de tratare a informaiilor. dar relativ
modeste
!utomatizat
e
- com&utere.
# servere etc.
- &urt-tori de informaii evoluai Adisc,ete etc.B
- colectarea i transmiterea automat- a datelor
- memorie intern- &uternic-
- &osibilit-i de stocare a datelor 0n memoria
au/iliar- nelimitate
- vitez- de &relucrare foarte mare
- siguran- 0n calcule
- &osibilit-i de utilizare a unor modele com&le/e.
cu un num-r mare de variabile
- &rograme evoluate
- for- de munc- 0nalt s&ecializat-. cu &reg-tire
continuu actualizat-
- cost a&reciabil. dar 0n continu- sc-dere
Referitor la categoriile de mi*loace de tratare a informaiei &rezentate 0n tabel.
trebuie &recizat c-. cele mecanizate sunt &e cale de dis&ariie. Progresele formidabile
0nregistrate de mi*loacele automatizate. 0n condiiile diminu-rii substaniale a costurilor.
au f-cut caduce mi*loacele mecanizate.
Pe &lanul managementului organizaiei. utilizarea calculatorului electronic
im&lic- integrarea sa organic- 0n sistemul managerial. in5nd cont de necesit-ile
s&ecifice fiec-rei organizaii. !cesta este un &roces com&le/. dificil. care &resu&une
com&eten-. r-bdare i &erseveren-. !tunci c5nd acest sco& esenial se negli*eaz-.
rezultatele obinute de organizaie se deterioreaz-. O anc,et- efectuat- 0n 7ermania a
relevat c- o cauz- ma*or- a falimentului a dou- treimi din miile de firme aflate 0n
aceast- situaie a fost trecerea la utilizarea com&uterelor f-r- o &reg-tire adecvat-.
O alt- &reocu&are ma*or- a managementului 0n utilizarea com&uterului este
asigurarea securit-ii informaiilor i a&-rarea &atrimoniului economico#financiar al
firmei. Deosebit de actual este acest as&ect 0n cazul com&aniilor din -rile dezvoltate.
cu tendina de ra&id- e/tindere 0n toate -rile. De altfel. aici a a&-rut i noi &rofesiuni.
ilegale desigur 2 Cescroc: de informaii 0nregistrate i &relucrate cu a*utorul
calculatoarelor electronic i C,o informaional: #re&rezentai de s&ecialiti deosebit de
com&eteni. care au ca&acitatea de a s&arge codurile de securitate utilizate. &-trunz5nd
0n fiiere i b-nci de date ale altora. de unde &reiau informaii secrete.
Din ce 0n ce mai actual- este i &roblema &rote*-rii mi*loacelor automatizate de
calcul de virui informatici. Penetrarea acestora. intenionat- sau 0nt5m&l-toare. creaz-
&robleme ma*ore managementului firmei. >/ist-. din &-cate. o adev-rat- industrie a
&roduc-torilor de virui informatici. care furnizeaz- &roduse a c-ror contracarare. 0n
&rinci&al tot &rin mi*loace informatice. im&lic- costuri a&reciabile &entru numeroase
organizaii.
Pentru managerii de organizaii. una din &roblemele cele mai dificile 0n &lan
informaional este asigurarea 0n &ermanen- de mi*loace de tratare a informaiei cu
&arametri te,nici i economici la nivelul ultimelor &roduse ale te,nicii electronice de
calcul. Ritmul de 0nnoire 0n acest domeniu este deosebit de alert. a&ariia de noi
&roduse &roduc5ndu#se uneori la intervale de c5teva luni. ridic5nd serioase &robleme
de cunoatere. decizie i costuri &entru managerii de organizaii.
4ntr#o m-sur- crec5nd-. ca&acitatea managerilor de a asigura accesul la cele
mai recente i &erferomante &roduse de ,ard i soft. condiioneaz- ca&acitatea
com&etitiv- a organizaiei.
3.".3. (m%ortana i funciile su-sistemului informaional al
organizaiei
4n vederea realiz-rii obiectivelor fundamentale ale organizaiei 0n leg-tur- cu
furnizarea de &roduse i servicii. 0n anumite condiii de &erforman- economic-. nu sunt
suficiente doar resursele umane. materiale i te,nice stabilite ca necesare de
s&ecialiti. Combinarea raional- a acestora. ca i obinerea lor. de altfel. im&lic- o
&ermanent- cunoatere a cerinelor mediului din care organizaia face &arte i a st-rii
resurselor &ro&rii.
4n consecin-. este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s-
0nde&lineasc- cumulativ mai multe 30'!11.
Prima dintre acestea. 30'!1& +"'1-1(&#.; e/&rim- menirea sistemului
informaional de a asigura elementele informaionale necesare lu-rii deciziilor. Dat-
fiind im&ortana sa deosebit-. e/ist- tendina de a utiliza denumirea de sistem
informaional al managementului A(%' 2 (anagement %nformational '8stemB. tiut fiind
c- decizia constituie elementul s&ecific cel mai im&ortant al managementului.
Concomitent. sistemul informaional are dre&t sco& declanarea mulimii de
aciuni necesare realiz-rii obiectivelor organizaiei 2 adic- 30'!1& ()"%&!1(&#.. Prin
aceast- funcie. sistemul informaional asigur- o&eraionalizarea deciziilor. metodelor
manageriale etc.. realizarea obiectivelor cu&rinse 0n strategia organizaiei.
Proliferarea organizaiilor care 0nva-. adic- a acelor organizaii 0n care
0nsuirea intens- de cunotiine este o &reocu&are &ermanent- la nivel de organizaie.
com&artimente i titulari de &osturi. cu efecte directe 0n &lanul &erformanelor. a dus la
conturarea 30'!1"1 "+0'&!1(&#" a sistemului informaional. 4n conce&rea
com&onentelor sale i 0n funcionarea sa. se are 0n vedere asigurarea de informaii cu
caracter formativ i tratarea lor de o asemenea manier- 0nc5t s- determine o cretere a
efectelor educaionale 0n &lan individual i organizaional. )recerea la firma bazat- &e
cunotiine. care va &redomina 0n secolul 21. este &osibil- numai &rin e/ercitarea
intens- a funciei educaionale a sistemului informaional. 0ntr#o &redominant- viziune
&ragmatic-.
F0'!1& +" +('0/"*&%" a sistemului informaional e/&rim- menirea sa
gnoseologic-. 0n virtutea c-reia se 0nregistreaz- o serie de informaii ce servesc
0mbog-irii cunotiinelor &ersonalului i care. numai ulterior. este &osibil s- fie utilizate
&entru a lua decizii sau &entru efectuarea anumitor o&eraii. )recerea la firma bazat- &e
cunotiine determin- o am&lificare substanial- a im&ortanei acestei funcii.
4n realizarea acestor funcii. sistemul informaional este confruntat cu &robleme
foarte com&le/e. dat- fiind *%1)#& +1/"510" & 13(%/&!11#(%C
informaiile au o dimensiune individual) 0n sensul c- ele condiioneaz- 0ntr#o
&ro&orie a&reciabil- &otenialul i realizarea as&iraiilor &ersonale ale
salariailor.
informaiile au o dimensiune organizaional) 0n sensul c- re&rezint- o
&remis- indis&ensabil- &entru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei
de c-tre acionari i manageri.
informaiile au o dimensiune social ce decurge din rolul lor 0n e/ercitarea
dre&turilor i res&onsabilit-ilor salariailor din cadrul organizaiei 0n calitate de
cet-eni.
Cunoaterea i luarea 0n considerare a multidimensionalit-ii informaiilor este
esenial- &entru realizarea la un nivel cores&unz-tor a celor &atru funcii ale sistemului
informaional. 1egli*area. fie i &arial-. a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei
se reflect- mai devreme sau mai t5rziu 0n diminuarea &erformanelor organizaiei.
concomitent cu neasigurarea unui climat de munc- necores&unz-tor.
Concluzion5nd. sistemul informaional constituie un subsistem de baz- al
managementului organizaiei. ce realizeaz- multi&le funcii. &rezent5nd o dinamic-
accentuat-. 4n condiiile trecerii la economia bazat- &e cunotiine i continu-rii
sc,imb-rilor revoluionare 0n domeniul informaticii. sistemul informaional devine din ce
0n ce mai im&ortant i condiionant &entru su&ravieuirea i &erformanele organizaiilor
0n toate domeniile.
6.9. S0,515*"/0# (%$&1-&*(%1'
3.&.1. Definirea i com%onentele %rinci%ale ale su-sistemului
organizatoric
Com&onenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret- o
constituie subsistemul organizatoric. ceea ce e/&lic- de ce i#au fost consacrate
ma*oritatea studiilor 0n &rimele decenii ale dezvolt-rii tiinei managementului.
S15*"/0# (%$&1-&*(%1' al organizaiei const- 0n &5&/,#0# "#"/"*"#(% +"
&*0%. (%$&1-&*(%1'. '" &51$0%. '&+%0#; +171-&%"&; '(/,1&%"& :1 30'!1(&#1*&*"&
)%('"5"#(% +" /0'. 4 '&+%0# (%$&1-&!1"1 4 7"+"%"& %"&#1-.%11 (,1"'*17"#(%
)%"71-1(&*".
4n cadrul sistemului organizatoric sunt reunite. de fa&t. cele +(0. )%1'1)&#"
'&*"$(%11 +" (%$&1-&%" "=15*"*" 4 (%1'" 31%/.C organizarea formal i cea
informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul organizaiei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i
funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi etc.
Din &unct de vedere &rocesual. organizarea formal- are dre&t coninut &rinci&al
funciunile. activit-ile. atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea s&ecialitilor consider- c-
0n cadrul firmelor e/ist-. de regul-. cinci funciuni? cercetare#dezvoltare. comercial-.
&roducie. financiar#contabil- i de &ersonal.
'tructural. coninutul funciunilor organizaiei este modelat 0n structura
organizatoric-. arm-tura sa de rezisten-.
4ntotdeauna. organiz-rii formale 0i este asociat- organizarea informal-. cu care
se afl- 0n ra&orturi de intens- intercondiionare.
rganizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor
umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre
componenii organizaiei.
3.&.2. Definirea i com%onentele organizrii %rocesuale
Du&- cum rezult- din &aragraful &recedent. organizarea este nemi*locit
subordonat- atingerii obiectivelor &revizionate. circumscrise organizaiei. constituind un
mi*loc esenial &entru realizarea lor. 4n consecin-. coninutul organiz-rii i modul s-u de
manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor &e termen lung. mediu i
scurt. Datorit- acestui fa&t. 0ns-i denumirea coninutului organiz-rii im&lic- referiri la
sistemul de obiective din cadrul organizaiei.
Ca urmare a &rocesului de &reviziune se stabilete un sistem de obiective. care
se refer- at5t la ansamblul activit-ilor firmei. c5t i la com&onentele sale. Obiectivele
re&rezint- caracteriz-ri calitative iHsau cantitative ale sco&urilor urm-rite de
organizaie. >le se &ot 0m&-ri. 4 30'!1" +" 53"%& +" '0)%1+"%" :1 +" 1/)(%*&!.; 0n
mai multe categorii?
-iective fundamentale, care e/&rim- &rinci&alele sco&uri urm-rite de un
agent economic 0n ansamblul s-u. !cestea se refer- la &erioade mai 0ndelungate. au un
caracter sintetic i integrator.
-iective derivate de gradul (, care se deduc nemi*locit din obiectivele
fundamentale. a c-ror realizare im&lic- o &arte a&reciabil- din )%('"5"#" +" /0'.
+"53.:0%&*" 4 (%$&1-&!1".
-iective derivate de gradul ((, ce se deduc direct din obiectivele derivate de
gradul %. caracterizate &rintr#o definire mai concret- i &rin im&licarea 0n realizarea lor a
unor &rocese de munc- restr5nse. de regul- cu aceleai caracteristici eseniale.
-iective s%ecifice, ce sintetizeaz- mobilurile sau utilitatea unor lucr-ri sau
aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
-iective individuale, care concretizeaz- obiectivele s&ecifice la nivelul
&ersoanelor.
!nsamblul acestor obiective. ce se reg-sesc sau ar trebui s- se reg-seasc- 0n
orice 0ntre&rindere de dimensiuni mari i mi*locii. constituie un sistem ce &oate fi
re&rezentat sub forma unei &iramide. Pentru realizarea acestora se iniiaz- i se
integreaz- un ansamblu de &rocese i aciuni. intervine deci organizarea de ansamblu
a firmei.
30'!1" +" '(!10*; organizarea firmei 0mbrac- +(0. 3(%/" )%1'1)&#"C
organizarea %rocesual i organizarea structural.
O%$&1-&%"& )%('"50&#. const-. 0n esen-. 0n sta-ilirea %rinci%alelor
categorii de munc) a %roceselor necesare realizrii ansam-lului de o-iective ale
organizaiei.
R"-0#*&*0# organiz-rii 0l re&rezint- funciunile) activitile) atri-uiile i
sarcinile.
F0'!10"& re&rezint- ansam-lul %roceselor de munc omogene)
asemntoare sau com%lementare) care contri-uie la realizarea aceluiai sau
acelorai o-iective derivate de gradul (. Rezult- deci c- s&ecific unei funciuni este
utilizarea de conce&te. cunotine. te,nici. metode etc. din acelai domeniu. din domenii
0nrudite sau com&lementare. 4n consecin-. &ersonalul de s&ecialitate care &artici&- la
derularea res&ectivelor &rocese de munc- &osed-. 0n cea mai mare &arte. calificare din
acelai sau dintr#un num-r restr5ns de domenii Ate,nic. comercial. financiar etc.B.
subdomenii Aconstrucii de maini. c,imieB sau c,iar s&ecialit-i Ainginer c,imist.
te,nician c,imistB. 4n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mi*locii e/ist- 9
30'!101 )%1'1)&#"C cercetare-dezvoltare) comercial) %roducie) financiar8
conta-il i %ersonal. ;a r5ndul ei. fiecare funciune se divide 0n mai multe activit-i.
4n esen-. &rin &'*171*&*" desemn-m ansam-lul %roceselor omogene sau
+nrudite ce concur nemi0locit la realizarea acelorai o-iective derivate de gradul
((. De e/em&lu. 0n cadrul funciunii comerciale se desf-oar- 0n &rinci&al trei activit-i?
mar<eting. a&rovizionare i v5nzare. !ctivitatea are o sfer- de cu&rindere mai redus-
dec5t funciunea. caracteriz5ndu#se &rin &rocese de munc- cu un grad de omogenitate
i AsauB similaritate mai ridicat. ceea ce se reflect- 0n utilizarea unui cor& de cunotine
mai restr5ns. din domenii limitate i. im&licit. 0n omogenitatea mai &ronunat- a &reg-tirii
&ersonalului im&licat. 4n cadrul activit-ilor deosebim atribuii.
Prin &*%1,0!1" desemn-m un %roces de munc %recis conturat) care se
e*ecut %eriodic i uneori continuu) ce im%lic cunotine s%ecializate i concur
la realizarea unui o-iectiv s%ecific. '&re e/em&lu. 0n cadrul activit-ii de
a&rovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor de a&rovizionare. O
atribuie se &oate divide 0n mai multe sarcini.
S&%'1& re&rezint- o com%onent de -az a unui %roces de munc
com%le* sau un %roces de munc sim%lu ce contri-uie la realizarea unui o-iectiv
individual) care. de regul-. se atribuie s&re realizare unei singure &ersoane. ;a
divizarea atribuiilor 0n sarcini se au 0n vedere calificarea. cunotinele. de&rinderile i
a&titudinile &ersonalului dis&onibil. Deci. sarcina are o anumit- anatomie o&eraional-.
element deosebit de im&ortant 0n realizarea organiz-rii structurale i este &uternic
&ersonalizat-. En e/em&lu de sarcin- este adunarea i analiza datelor &rivind situaia
stocurilor &e anul 0n curs. ;a r5ndul lor. sarcinile se &ot diviza i 0n alte elemente mai
sim&le. cum ar fi o&eraia i micarea.
Organizarea &rocesual- are 0n bun- m-sur- un '&%&'*"% $""%&#. 0n sensul c-
este aceeai 0n elementele sale eseniale 0n toate organizaiile din aceeai categorie.
Ca urmare. nu este necesar s- fie conce&ut- &entru fiecare organizaie 0n &arte.
deoarece este &osibil de stabilit 0n mod unitar &entru o categorie de organizaii. cum ar
fi firmele industriale. 4n mod similar se &ot determina funciunile. activit-ile etc. i
&entru 0ntre&rinderile agricole. comerciale etc.
Funciunile. activit-ile. atribuiile au un '&%&'*"% +1&/1'. Coninutul lor se
sc,imb- o dat- cu dezvoltarea economic-. cu evoluia conce&iilor &rivind
managementul. cu am&lificarea dimensiunii firmei i rete,nologizarea ei &rin
0ncor&orarea de noi atribuii. sarcini etc. &rin dis&ariia altora. modific5ndu#se ra&orturile
dintre ele.
3.&.3. 7unciunile firmei
4n continuare. vor fi &rezentate succint coninutul funciunilor unei firme
industriale. cea mai com&le/- din &unct de vedere organizatoric.
3.&.3.!. 'unciunea de cercetare ( dezvoltare
Caracteristica esenial- a organizaiilor moderne o re&rezint- am&loarea f-r-
&recedent a &roceselor consacrate cre-rii i im&lement-rii noului 0n te,nic-. economie
i management. Princi&ala cauz- a acestei adev-rate mutaii o constituie &rogresul
tiinifico#te,nic contem&oran. 4n fa&t. am&loarea i rolul cresc5nd &e care 0l au
activit-ile de cercetare#dezvoltare 0n organizaiile moderne re&rezint- &rinci&ala
reflectare la nivel microeconomic a transform-rii tiinei 0ntr#un vector al dezvolt-rii
economice.
4n acest conte/t. ansamblul &roblemelor &rivitoare la activit-ile de cercetare#
dezvoltare dob5ndesc noi dimensiuni i im&licaii. at5t teoretice. c5t i &ractice. Firete.
0n abordarea lor &unctul de &lecare 0l constituie 0ns-i definirea funciunii de cercetare#
dezvoltare.
Prin 30'!10"& +" '"%'"*&%"-+"-7(#*&%" se desemneaz- ansam-lul
activitilor desfurate +n organizaie %rin care se conce%e i se im%lementeaz
%rogresul tiinifico-tehnic.
De reinut c- &rogresul tiinifico#te,nic este abordat 0n sens larg. consider5ndu#
se c- se refer- la toate ti&urile de &rocese din organizaie. Ca urmare. 0n cadrul
funciunii de cercetare#dezvoltare deosebim *%"1 &'*171*.!1 )%1'1)&#"C %revizionare)
conce%ie tehnic i organizare.
A. A'*171*&*"& +" )%"71-1(&%" & 30'!1(.%11 :1 +"-7(#*.%11 (%$&1-&!1"1
!ctivitatea de &revizionare const- 0n elaborarea proiectelor strategiilor i
politicilor firmei, concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i
principalele subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor.
Previzionarea im&lic- o serie de atribuii? elaborarea &rognozelor@ elaborarea
&roiectelor strategiei de ansamblu i &e domenii@ e@aborarea &roiectului &oliticii de
ansamblu@ &artici&area la elaborarea de &olitici de ansamblu@ &artici&area le elaborarea
de &olitici &e domenii@ urm-rirea 0nde&linirii &revederilor strategiei i &oliticilor i
ra&ortarea rezultatelor ealonului managerial su&erior@ organizarea evidenei
ca&acit-ilor de &roducie etc.
B. A'*171*&*"& +" '('")!1" *"<1'.
4n cadrul acestei activit-i se include ansamblul cercetrilor aplicative i
dezvoltrilor cu caracter te)nic efectuate n cadrul organizaiei.
Cercet-rile a&licative includ acele cercet-ri menite s- asigure satisfacerea unor
necesit-i ale organizaiei. care im&lic- un a&ort tiinific original. deci noi cunotine. ce
nu modific- 0ns- &rinci&iile i legile consacrate din domeniile res&ective. '&re
deosebire de cercet-rile a&licative. dezvolt-rile se rezum- la a&licarea. 0n condiii
s&ecifice firmei. a unor conce&te. metode. cunotine de*a 0nsuite i utilizate. &rin care
se asigur- realizarea unora dintre obiectivele acestora.
!ctivitatea de conce&ie te,nic- se concretizeaz-. 0n &rinci&al. 0n?
- !once%erea i asimilarea de %roduse noi i modernizate. Frecvena i
am&loarea acestor &rocese sunt 0n continu- cretere. consecin- fireasc- a
reducerii ciclului de via- a &roduselor. a am&lific-rii uzurii morale i a
racord-rii Rom5niei la evoluiile internaionale.
- !once%erea i im%lementarea de tehnologii noi i modernizate.
!m&loarea cresc5nd- a acestei com&onente de baz- a activit-ii de conce&ie
te,nic- este generat- de aceleai cauze &rinci&ale. ca i 0nnoirea &roduselor.
Pentru realizarea acestor aciuni 0n bune condiii. firmele e/ercit- un ansamblu
de atribuii? elaborarea &roiectelor strategiei i &oliticii de cercetare i &roiectare@
elaborarea de studii. cercet-ri. documentaii i &roiecte &entru asimilarea de &roduse
noi i modernizate@ informarea i documentarea te,nico#tiinific- 0n firm- etc.
C. O%$&1-&%"&
4n calitatea sa de activitate &rinci&al- a firmei. organizarea reunete ansamblul
proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i te)nici cu caracter
organizatoric.
'&ecific firmelor moderne este e/tinderea &roceselor organizatorice cu caracter
inovaional. cea mai mare &arte a acestora concretiz5ndu#se 0n inovaii organizatorice.
!cestea re&rezint- o com&onent- de baz- a inovaiilor ce se efectueaz- 0n &rezent. al
c-ror management a intrat. &otrivit o&iniei s&ecialistului elveian 7asser. 0n al treilea
stadiu al evoluiei lor # 9e&oca concretiz-rii inovaiilor:.
De reinut c- inovaiile organizatorice &rezint-. fa- de inovaiile te,nice. mai
multe &articularit-i. Forma elaborat-. &redominant-. a acestui ti& de inovaie o
re&rezint- 5*0+10# (%$&1-&*(%1' ce se &oate referi at5t la 0ntre&rindere 0n ansamblul
s-u. c5t i la &rinci&alele com&onente.
Dintre &rinci&alele atribuii cu caracter organizatoric se &ot men iona? formularea
&roiectului de &olitic- organizatoric- a 0ntre&rinderii@ elaborarea i a&licarea studiilor i
m-surilor cu caracter organizatoric@ colaborarea cu consultanii 0n management 0n
&erfecionarea organiz-rii firmei etc.
3.&.3.. 'unciunea comercial
F0'!10"& '(/"%'1&#. 0ncor&oreaz- ansam-lul %roceselor de cunoatere a
cererii i ofertei %ieei) de %rocurare nemi0locit a materiilor %rime) materialelor)
echi%amentelor de %roducie etc. necesare desfurrii %roduciei organizaiei i
de v/nzare a %roduselor) semifa-ricatelor i seviciilor acesteia.
4n cadrul funciunii comerciale deosebim *%"1 &'*171*.!1 )%1'1)&#"C
a%rovizionarea) v/nzarea i mar.etingul.
A. A)%(71-1(&%"& *"<1'(-/&*"%1&#.
!ctivitatea de a&rovizionare a firmei reunete ansamblul atribuiilor prin care se
asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, ec)ipamentelor de
producie i a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor
organizaiei.
Desf-urarea activit-ii de a&rovizionare se realizeaz- &rin numeroase atribuii?
&artici&area la elaborarea strategiei i &oliticii comerciale a firmei@ elaborarea
necesarului de a&rovizionare a firmei@ emiterea de comenzi la furnizori@ 0nc,eierea de
contracte economice cu furnizorii etc.
B. V>-&%"&
!ctivitatea de v5nzare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur
nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.
Dintre atribuiile 0ncor&orate 0n aceast- activitate menion-m? elaborarea. &e
baza studierii &ieei. a &lanului de v5nz-ri@ asigurarea &ortofoliului de comenzi &entru
&roduse finite i servicii@ 0nc,eierea de contracte economice cu clienii@ livrarea
&roduselelor i serviciilor etc..
C. M&%A"*1$
!ctivitatea de mar<eting cu&rinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur
studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului
consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a
produciei i de cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu
caracter industrial furnizate de companie i a satisfacerii cerinelor acestora.
4n societ-ile comerciale. activitatea de mar<eting este re&rezentat- 0n &rinci&al
&rin urm-toarele atribuii? &ros&ectarea &ieei interne@ &ros&ectarea &ieei e/terne@
&ro&unerea structurii. volumului % ealon-rii &roduselor % serviciilor de realizat 0n
firm-@ etc. 4n vederea realiz-rii acestor atribuii cu caracter sintetic. a identific-rii
cerinelor consumatorilor. 0ntre&rinderile efectueaz- o serie de sarcini cum ar fi?
elaborarea i difuzarea cataloagelor de &ia-. efectuarea de teste de &referin- etc.
3.&.3.3 'unciunea de producie
!ceast- funciune &oate fi definit- ca ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i
servicii i se creeaz nemijlocit condiiile te)nico(materiale, organizatorice i de
deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii.
Procesele de &roducie ce se desf-oar- 0n cazul firmelor industriale se &ot
clasifica 0n funcie de mai multe '%1*"%11.
1. Din &unctul de vedere al )&%*1'1).%11 #& *%&53(%/&%"& (,1"'*"#(% /0'11 4
)%(+05" 311*"; 5"/13&,%1'&*" :1 5"%71'11 )%('"5"#" +" )%(+0'!1" se clasific- 0n
%rocese de -az) au*iliare i deservire.
4n cadrul %roceselor de -az, obiectele muncii sufer- 0n mod nemi*locit
transform-ri ce duc la crearea &roduselor finite ale organizaiei industriale 0n care
aceasta este s&ecializat-. 'e &oate afirma deci c- &rocesele de baz- constituie
coninutul &rinci&al al &roceselor de &roducie.De e/em&lu. &relucrarea barelor de oel
0ntr#o 0ntre&rindere constructoare de maini. ;a r5ndul lor. 0n cadrul &roceselor de baz-
se &ot delimita mai multe categorii? &reg-titoare. monta*#finisa* i 0ncercare#&rob-. ce
&ot constitui i obiectul de activitate al unor 0ntre&rinderi s&ecializate.
'&re deosebire de &rocesele de baz-. %rocesele au*iliare nu contribuie 0n
mod nemi*locit la transformarea obiectelor muncii 0n &roduse finite. semifabricate i
servicii. Prin &rocesele au/iliare 0n cadrul firmei se asigur- condiiile te,nico#materiale
necesare desf-ur-rii normale a &roceselor de baz-. Dintre &rocesele au/iliare ti&ice
menion-m? e/ecutarea. 0ntreinerea i re&ararea sculelor. modelelor i matrielor.
re&ararea i 0ntreinerea mainilor i instalaiilor. &roducerea energiei termice. electrice
etc.
Procesele de deservire sunt menite s- asigure celelalte condiii. 0n s&ecial
organizatorice. necesare derul-rii adecvate a &roceselor de baz- i au/iliare din cadrul
societ-ii comerciale sau regiei. Din aceast- categorie fac &arte? trans&ortul obiectelor
muncii. semifabricatelor i &roduselor finite. a&rovizionarea locurilor de munc- cu scule.
dis&ozitive. matrie. semifabricate etc.
2. Procesele de &roducie se mai &ot clasifica i 0n funcie de alte criterii? $%&+0#
+" 4-"5*%&%" *"<1'.; '&%&'*"%0# /&*"%1"1 )%1/"; /(+0# +" +"53.:0%&%" 4 *1/).
3. D1 )0'* +" 7"+"%" (%$&1-&*(%1'. adic- al naturii obiectivelor urm-rite i al
&roceselor care o alc-tuiesc. funciunea de &roducie din firma industrial- se &oate
gru&a 0n cinci activiti %rinci%ale2
- &rogramarea. lansarea i urm-rirea &roduciei@
- fabricaia sau e/&loatarea@
- controlul te,nic de calitate@
- 0ntreinerea i re&ararea utila*elor@
- &roducia au/iliar- de energie. aburi etc.
4n afara acestora. 0n cadrul funciunii de &roducie e/ist- i un gru& de atribuii cu
caracter general. e/&rim-ri organizatorice ale unor &rocese de munc- ce vizeaz- dou-
sau mai multe din activit-ile enumerate. 4ntre acestea menion-m organizarea utiliz-rii
0ntr#o m-sur- c5t mai mare a ca&acit-ii de &roducie. reducerea consumurilor s&ecifice.
a&licarea normelor de &rotecie a muncii etc.
A. P%($%&/&%"&; )%"$.*1%"&; #&5&%"& :1 0%/.%1%"& )%(+0'!1"1
4n cadrul acestei activit-i sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile
de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse, pe locuri de munc, cu
respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat,
precum i comunicarea lor executanilor i verificarea obinerii acestora.
Obiectivul acestei activit-i este ealonarea realiz-rii &lanurilor de &roducie 0n
condiiile utiliz-rii c5t mai eficiente a resurselor 0ncor&orate 0n seciile de &roducie. care
se realizeaz- &rin atribuiile urm-toare? ealonarea calendaristic-. la nivel de detaliu. a
&roduciei &rev-zute 0n &lanuri@ 0nc-rcarea utila*elor i su&rafeelor de &roducie@
stabilirea sarcinilor &e secii. ateliere. brig-zi i locuri de munc-@ 0ntocmirea graficelor
calendaristice &rivind lansarea &roduciei etc.
B. F&,%1'&!1&
Com&onent- &rinci&al- a funciunii de &roducie. 0n cadrul c-reia se utilizeaz
masa principal a resurselor unitii industriale ( n medie ntre *+(,+- # este fabricaia.
4n fa&t. fabricaia im&lic- o singur- atribuie &rinci&al- # e/ecutarea &roduselor i
serviciilor &rogramate din obiectele muncii asigurate &rin activitatea de a&rovizionare.
conform cerinelor de calitate. de cantitate i termenelor stabilite anterior.
>vident. 0n desf-urarea fabricaiei &reocu&area &rinci&al- const- 0n realizarea
unei eficiene c5t mai ridicate 0n domeniul &roduciei. 4n acest sco&. managementul
trebuie s- ia m-suri 0n cele mai variate domenii? te,nic. organizatoric etc.. 0n care sunt
im&licate i celelalte activit-i ale societ-ii comerciale sau regiei autonome.
C. C(*%(#0# *"<1' +" '&#1*&*"
!ctivitatea de control te,nic de calitate reunete ansamblul proceselor prin care
se compar caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizaiei industriale
i ale produselor executate n cadrul ei cu standardele i normele de calitate,
asigurndu(se pe aceast baz ncadrarea n prevederile ultimelor.
Controlul te,nic de calitate # sau C.).C.. denumirea sa uzual- # are deci un
caracter cu&rinz-tor? 0nce&e cu ac,iziionarea materiilor &rime i materialelor i se
continu- &5n- 0n faza de e/&loatare sau consum a &roduselor finite. aa cum rezult- i
din atribuiile urm-toare? &artici&area la elaborarea strategiei i &oliticii firmei@ stabilirea
formelor i metodelor de control al calit-ii@ determinarea calit-ii materiilor &rime i
materialelor@ stabilirea de m-suri viz5nd 0mbun-t-irea calit-ii semifabricatelor i
&roduselor finite etc.
De remarcat c-. 0n &erioada actual-. 0n societ-ile comerciale i regiile naionale
cresc &onderea i rolul controlului de calitate. 4ntre elementele care determin- aceast-
tendin- menion-m s&orirea gradului de com&le/itate i &recizie a &roduselor.
intensificarea com&etiiei internaionale etc.
D. *%"!1"%"& :1 %")&%&%"& 0*1#&B"#(% :1 & '"#(%#&#*" /1B#(&'" 31="
!ctivitatea de 0ntreinere i re&arare a utila*elor reunete ansamblul proceselor
de munc din cadrul organizaiei menite s asigure meninerea ec)ipamentelor de
producie i a celorlalte dotri n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i
eliminarea efectelor uzurii fizice i, n msura posibilului, morale.
Dintre atribuiile &rinci&ale &rin care se o&eraionalizeaz- aceast- activitate.
menion-m? &lanificarea sistemului de re&araii &reventive@ efectuarea o&eraiilor de
0ntreinere@ efectuarea re&araiilor curente@ efectuarea re&araiilor ca&itale.
%m&ortana activit-ii de 0ntreinere i re&araii decurge din valoarea cresc5nd- a
&ierderilor ocazionate de 0ntreru&erile 0n funcionarea utila*elor. ca urmare a s&oririi
sensibile a costurilor i randamentelor ec,i&amentelor. 4n leg-tur- cu aceasta. o
&roblem- ma*or- este asigurarea efectu-rii o&eraiilor de 0ntreinere i re&araii la
calitatea i termenele o&time.
E. P%(+0'!1& &0=1#1&%.
4n cadrul acestei activit-i sunt reunite procesele de munc prin care se asigur,
din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul, apa etc. necesare
desfurrii n bune condiii a proceselor produciei de baz i a celorlalte procese de
munc din cadrul organizaiei.
Princi&alele atribuii aferente &roduciei au/iliare sunt? determinarea necesarului
de energie electric-@ determinarea necesarului de energie termic-@ determinarea
necesarului de abur@ determinarea necesarului de a&-@ &roducerea cantit-ilor de
energie electric-. termic-. abur. a&- etc. &lanificate etc.
Princi&ala &roblem- care se ridic- 0n conce&erea i desf-urarea activit-ii de
&roducie au/iliar- este diminuarea la ma/imum &osibil a consumului de energie.
!ceasta cu at5t mai mult cu c5t 0n Rom5nia &entru realizarea unei unit-i de venit
naional se consum- adesea o cantitate dubl- de combustibil convenional com&arativ
cu statele avansate economic.
3.&.3.4. 'unciunea financiar(contabil
Funciunea financiar#contabil- cu&rinde ansam-lul activitilor %rin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii o-iectivelor organizaiei) %recum
i evidena valoric a micrii +ntregului su %atrimoniu.
4ntruc5t reflect- din &unct de vedere economic toate celelalte activit-i ce se
desf-oar- 0n societ-i comerciale i regii autonome &rin &risma unor elemente valorice
integrative. funciunea financiar#contabil- are un &ronunat caracter sintetic.
4n condiiile tranziiei la economia de &ia-. ale situ-rii 0n &rim &lan a factorilor
economici. activit-ile financiar#contabile 0i modific- substanial coninutul i devin din
ce 0n ce mai im&ortante.
4n cadrul funciunii financiar#contabile deosebim *%"1 &'*171*.!1 )%1'1)&#"C
financiar) conta-ilitatea i controlul financiar de gestiune.
A. A'*171*&*"& 31&'1&%.
.nsamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii re&rezint- activitatea financiar-.
4n cadrul s-u delimit-m dou- gru&e de atribuii Asau subactivit-iB ce se refer- la
&revizionarea i. res&ectiv. e/ecuia financiar-. Dintre atribuiile mai im&ortante.
menion-m? fundamentarea &oliticii financiare a firmei@ elaborarea bugetului de venituri
i c,eltuieli al 0ntre&rinderii@ solicitarea. &entru nevoile su&limentare de fonduri ce a&ar.
de credite de la b-ncile la care au cont@ stabilirea de &reuri i tarife &entru &rodusele i
serviciile oferite etc.
B. C(*&,1#1*&*"&
Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i se
evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic.
Calitatea evidenei contabile. care conine un im&ortant volum de informaii.
constituie unul din elementele c,eie ce condiioneaz- eficacitatea &rocesului
managerial i. 0n &rimul r5nd. a &rocesului decizional.
Princi&alele atribuii sunt? asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor
&rime i materialelor@ asigurarea evidenei analitice i sintetice a &ieselor de sc,imb@
asigurarea evidenei mi*loacelor fi/e@ organizarea lucr-rilor de inventariere etc.
C. C(*%(#0# 31&'1&% +" $"5*10"
4n cadrul acestei activit-i # &e care unii s&ecialiti o consider- ca o com&onent-
a activit-ii financiare # se includ ansamblul proceselor prin care se verific respectarea
normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor
materiale i bneti cu care firma este dotat.
'co&ul e/ercit-rii controlului financiar este &revenirea. desco&erirea i
recu&erarea &agubelor aduse. fiindu#i circumscrise urm-toare atribuii? organizarea
controlului financiar &reventiv@ e/ecutarea controlului financiar &reventiv@ organizarea
controlului financiar de fond@ e/ecutarea controlului financiar de fond asu&ra
gos&od-ririi mi*loacelor materiale i b-neti.
3.&.3.&. 'unciunea de resurse umane
#nsam-lul %roceselor din cadrul organizaiei %rin care se asigur resursele
umane necesare) %recum i utilizarea) dezvoltarea i motivarea acestora constituie
coninutul funciunii de &ersonal sau de resurse umane.
;ocul i rolul acestei funciuni 0n firmele rom5neti decurg. 0n mod firesc. din
funciile deosebit de im&ortante. de ne0nlocuit. &e care le au resursele umane. singurele
creatoare de valoare ad-ugat- i valoare de 0ntrebuinare 0n &rocesul muncii i
&rinci&alele &osesoare de cunotine 0n cadrul organizaiei.
O reflectare nemi*locit- a rolului 0n continu- cretere al resurselor umane o
re&rezint- am&loarea s&orit- a activit-ilor de &ersonal 0n firmele moderne. 1u
0nt5m&l-tor i din ce 0n ce mai frecvent 0n 0ntre&rinderi com&etitive din -rile dezvoltate
se creeaz- subdiviziuni organizatorice s&ecializate 0n domeniul &ersonalului. 0n care
lucreaz- cadre de s&ecialitate.
O caracteristic- dominant- a activit-ilor funciunii de &ersonal este realizarea ei
0n bun- m-sur- dis&ersat. cea mai mare &arte a com&onentelor o&eraionaliz5ndu#se
&rin intermediul &ersonalului managerial. (ai mult. obiectivele s&ecifice. sarcinile.
com&etenele i res&onsabilit-ile de &ersonal constituie elemente de baz-. adesea
eseniale. ale muncii managerilor.
4n cadrul funciunii de &ersonal se &ot delimita mai multe &'*171*.!1?
- previzionarea necesarului de personal/
- formarea personalului/
- selecionarea personalului/
- ncadrarea personalului/
- evaluarea personalului/
- motivarea personalului/
- perfecionarea personalului/
- promovarea personalului/
- protecia salariailor 0potecia muncii i protecia social1.
!ctivit-ile de &ersonal se realizeaz- &rintr#un 50/0/ +" &*%1,0!11. cum ar fi?
&artici&area la elaborarea strategiei i &oliticii generale a firmei@ elaborarea de
&ro&uneri &entru &olitica de &ersonal a firmei@ stabilirea necesarului de &ersonal 0n
&ers&ectiv- &e s&ecialit-i@ 0ntocmirea &lanurilor de &reg-tire a &ersonalului@
organizarea orient-rii &rofesionale a &ersonalului@ organizarea selecion-rii
&ersonalului@ efectuarea selecion-rii &ersonalului@ organizarea 0ncadr-rii &ersonalului@
efectuarea 0ncadr-rii &ersonalului@ organizarea evalu-rii &ersonalului@ evaluarea
&ersonalului@ organizarea &erfecion-rii &ersonalului managerial i de e/ecuie etc.
Funciunea de &ersonal este organic conectat- subsistemului managerial de resurse
umane.
3.&.". rganizarea structural
Organizarea structural- const- 0n gru%area funciunilor) activitilor)
atri-uiilor i sarcinilor) +n funcie de anumite criterii) i re%artizarea acestora) +n
sco%ul realizrii lor) +n su-diviziuni organizatorice %e gru%uri i %ersoane +n
vederea asigurrii unor condiii c/t mai -une %entru +nde%linirea o-iectivelor
organizaiei.
R"-0#*&*0# (%$&1-.%11 5*%0'*0%&#" 0l re&rezint- 5*%0'*0%& (%$&1-&*(%1'..
3.&.4.!. "efinirea i importana structurii organizatorice
Dei noiunea de structur- organizatoric- a fost abordat- 0n numeroase lucr-ri.
asu&ra sa nu s#a a*uns la o definire riguros tiinific-. 0n m-sur- s- 0ntruneasc-
consensul s&ecialitilor. Cea mai mare &arte din abord-rile consacrate o definesc de o
manier- destul de general-. ceea ce las-. mai ales c5nd se trece la analiza concret- 0n
organizaii. o u- larg desc,is- im&reciziunilor i confuziilor.
S*%0'*0%& (%$&1-&*(%1'. a organizaiei re&rezint- ansam-lul %ersoanelor i
su-divi-ziunilor organizatorice astfel constituite +nc/t s asigure %remisele
organizatorice +n vederea sta-ilirii i realizrii o-iectivelor %revizionate.
4n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim +(0. '(/)("*"
)%1'1)&#"C
S*%0'*0%& /&&$"%1&#. &oate fi definit- ca ansam-lul managerilor de nivel
su%erior i al su-diviziunilor organizatorice %rin ale cror decizii i aciuni se
asigur condiiile manageriale) economice) tehnice i de %ersonal necesare
desfurrii activitii com%artimentelor de %roducie. 'tructura managerial- este
deci alc-tuit-. 0n &rinci&al. din organismele de management &artici&ativ. managerul
general i ad*uncii s-i. com&artimentele funcionale i de conce&ie constructiv- i
te,nologic-.
S*%0'*0%& +" )%(+0'!1"; este alc-tuit- din totalitatea su-diviziunilor
organizatorice ale organizaiei) +n cadrul crora se desfoar activitile
o%eraionale) +n %rinci%al de %roducie.
'&ecific- firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii
manageriale concomitent cu am&lificarea integr-rii structurii de &roducie 0n structura
organizatoric- de ansamblu. &rin elemente organizatorice. informaionale. economice
.a.
'tructura organizatoric- a organizaiei este o e/&resie at5t a resurselor umane.
materiale. financiare i informaionale 0ncor&orate. c5t i a caracteristicilor mediului 0n
care acestea 0i desf-oar- activit-ile. !nalitic. elementele endogene i e/ogene
firmei. care#i &un am&renta asu&ra caracteristicilor organiz-rii structurale. &ot fi
individualizate sub forma 7&%1&,1#"#(% (%$&1-&!1(&#".
V&%1&,1#& (%$&1-&!1(&#. re&rezint- un factor intern sau e*tern organizaiei)
care-i condiioneaz +ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii) astfel +nc/t
modificarea unora din %arametrii si necesit schim-ri +n structura
organizatoric a unitii res%ective.
4ntre &rinci&alele variabile organizaionale &rivind com&ania menion-m? statutul
*uridic al firmei? natura &ro&riet-ii organizaiei. dimensiunea organizaiei. com&le/itatea
&roduciei@ caracteristicile &rocesului te,nologic@ nivelul dot-rii te,nice@ gradul de
s&ecializare i coo&erare 0n &roducie@ dis&ersia teritorial- a subdiviziunilor firmei@
caracteristicile &rocesului de a&rovizionare@ caracteristicile v5nz-rii &roduselor i
serviciilor. &arametrii organiz-rii informale din cadrul firmei@ gradul de mecanizare i
automatizare a 0nregistr-rii. transmiterii i &relucr-rii informaiilor@ &otenialul uman.
conce&ia managerilor asu&ra organiz-rii@ legislaia care reglementeaz- organizarea
structural- a societ-ilor comerciale i regiilor. situaia economic- a -rii etc.
%m&ortana structurii organizatorice rezid-. 0n &rimul r5nd. 0n condiionarea
obinerii unei &rofitabilit-i ridicate 0n organizaii. 0ntruc5t este o com&onent- de baz- a
sistemului de management. a c-rui funcionalitate o determin- 0n bun- m-sur-.
S*%0'*0%& (%$&1-&*(%1'. &51$0%. (5&*0%& 515*"/0#01 /&&$"%1&#. de
raionalitatea sa de&inz5nd 0ntr#o &ro&orie a&reciabil- coninutul i 0mbinarea
sistemului de obiective. configuraia i funcionalitatea subsistemelor informaional i
decizional. gama metodelor i te,nicilor de management utilizate etc. >vident. toate
acestea determin- modul de folosire a resurselor. condiiile de v5nzare a &roduselor i.
im&licit. volumul c,eltuielilor. m-rimea &rofitului etc.
%m&actul structurii organizatorice nu trebuie rezumat 0ns- doar la efectele strict
economice. %m&licaii dintre cele mai im&ortante au caracteristicile structurii
organizatorice asu&ra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei 0n &rocesul muncii.
asu&ra climatului de munc-.
4n fa&t. 0ntre im&licaiile 9strict economice: i cele 9strict umane: ale structurii
organizatorice e/ist- o leg-tur- organic-. ele 0ntre&-trunz5ndu#se i determin5nd ceea
ce numim eficiena social#uman- a organiz-rii structurale a organizaiei.
3.&.4.. #omponentele structurii organizatorice
P%1'1)&#"#" '(/)("*" ale structurii organizatorice. care se reg-sesc 0n orice
organizaie. indiferent dac- au sau nu caracter industrial. sunt urm-toarele? %ostul)
funcia) %onderea ierarhic) com%artimentul) nivelul ierarhic i relaiile
organizatorice.
1. P(5*0# re&rezint- cea mai simpl subdiviziune organizatoric a organizaiei ce
poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau
regiei.
Obiectivele &ostului. denumite obiective individuale. re&rezint-. aa cum se
tie. definirea calitativ- i. dac- este &osibil. cantitativ-. a sco&urilor avute 0n
vedere &rin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracteriz-ri
sintetice ale utilit-ii &ostului. ce e/&rim- raiunea cre-rii sale. &recum i
criterii de evaluare a muncii salariatului c-ruia 0i este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz- &rin intermediul sarcinilor. 'arcina este
un &roces de munc- sim&lu sau o com&onent- de baz- a unui &roces de
munc- com&le/. care &rezint- autonomie o&eraional-. fiind efectuat-. de
regul-. de o singur- &ersoan-. 'arcinile constituie com&onentele cele mai
dinamice ale &ostului. la nivelul lor manifest5ndu#se cu &rioritate sc,imb-rile
calitative ce im&un modific-ri 0n structura organizatoric-.
;imitele decizionale i acionale 0n cadrul c-rora titularii de &osturi &ot s-
acioneze 0n vederea realiz-rii obiectivelor individuale constituie com&etena
sau autoritatea formal- asociat- &ostului. Cu alte cuvinte. &rin com&etena
formal- se stabilesc mi*loacele care &ot fi utilizate de titularii &osturilor 0n
vederea 0nde&linirii sarcinilor ce le revin.
Eltima com&onent- organizatoric- a &ostului este res&onsabilitatea. adic-
obligaia ce revine titularului &ostului &e linia 0nde&linirii obiectivelor
individuale i a efectu-rii sarcinilor aferente. 4n sens organizatoric.
res&onsabilitatea 0nseamn- i r-s&underea &entru utilizarea com&etenei
formale asociate unui &ost. care se reflect- 0n &revederile ansamblului de
recom&ense i &enaliz-ri &entru fiecare &ost.
Raionalitatea unui &ost i. im&licit. eficacitatea muncii de&use de titularul s-u
sunt condiionate 0ntr#o m-sur- ,ot-r5toare de corelarea *udicioas- a sarcinilor.
com&etenelor i res&onsabilit-ilor. >ste ceea ce numim 9triung,iul de aur: al
organiz-rii Avezi fig.$B. Cercet-rile 0ntre&rinse de numeroi s&ecialiti din ar- i de
&este ,otare au evideniat c- o bun- &arte din dificult-ile cu care sunt confruntate
numeroase firme sunt generate. 0n ultim- instan-. de nesincronizarea integral- a
sarcinilor. ca e/&resii o&eraionale ale obiectivelor individuale. com&etenelor i
res&onsabilit-ilor circumscrise &osturilor. 'u&ra sau subdimensionarea unei
com&onente organizatorice determin- ru&erea ec,ilibrului organizatoric al &ostului.
ceea ce se reflect- 0n nerealiz-ri sau 0nde&liniri &ariale de sarcini. irosirea de resurse.
abuzuri de &utere. situaii conflictuale .a.
F1$. H. LT%10$<10# +" &0%M &# (%$&1-.%11
2. 2otalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz- o
30'!1".
4n funcie de natura i am&loarea obiectivelor. sarcinilor. com&etenelor i
res&onsabilit-ilor se deosebesc +(0. *1)0%1 )%1'1)&#" +" 30'!11C
7uncia managerial se caracterizeaz- &rintr#o sfer- mai larg- de
com&etene i res&onsabilit-i referitoare la obiectivele colectivului condus.
care im&lic- sarcini de &reviziune. organizare etc. a activit-ii altor &ersoane.
Funciilor manageriale le sunt deci s&ecifice atributele de &revedere.
organizare. coordonare. antrenare i evaluare#control. ce se reflect- 0n luarea
de decizii referitoare la munca altor &ersoane.
7uncia de e*ecuie se caracterizeaz- &rin obiective individuale limitate.
c-rora le sunt asociate com&etene i res&onsabilit-i mai reduse. sarcinile
0ncor&orate neim&lic5nd luarea de decizii &rivind munca altor titulari de
&osturi.
'tructurile manageriale ale organizaiilor moderne &rezint- # din &unct de vedere
al funciilor com&onente i al caracteristicilor acestora # mai multe &articularit-i. 0ntre
care se &ot men iona? &onderea mare a funciilor manageriale. &ro&oria considerabil- a
funciilor de 0nalt- calificare 0n cadrul funciilor de e/ecuie. atenuarea diferenelor dintre
funciile manageriale i cele de e/ecuie .a.
3. P(+"%"& 1"%&%<1'. re&rezint- numrul de salariai condui nemijlocit de un
manager.
Dimensiunile &onderii ierar,ice sunt influenate de natura lucr-rilor efectuate de
subordonai. nivelul de &reg-tire i gradul lor de motivare. frecvena i am&loarea
leg-turilor dintre ei. e/&eriena. ca&acitatea i &restigiul managerului. 1umeroi
s&ecialiti a&reciaz- c- m-rimea o&tim- a &onderii ierar,ice &entru un manager de
0ntre&rindere mare sau mi*locie este de # J subalterni. cresc5nd &e m-sura a&ro&ierii
de baza &iramidei organizaionale &5n- la 2G # 3G muncitori &entru un ef de ec,i&-.
Ponderile ierar,ice trebuie ada&tate &articularit-ilor situaiilor din fiecare organizaie.
evit5nd mai ales frecventa tendin- de subdimensionare. care genereaz- serioase
inconveniente referitoare la s&orirea costurilor a&aratului managerial. la sub0nc-rcarea
managerului etc.
. C(/)&%*1/"*0# re&rezint- ansamblul persoanelor ce efectueaz munci
omogene i3sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la
realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager.
4n societ-ile comerciale i regiile naionale aceast- subdiviziune organizatoric-
ia forma unor ateliere. laboratoare. secii. servicii. birouri etc.
Com&artimentele sunt ()"%&!1(&#" :1 30'!1(&#". 0n funcie de obiectivele
atribuite. de sarcinile realizate. de com&onentele i res&onsabilit-ile circumscrise i de
modul e/ercit-rii lor.
!om%artimentele o%era ionale se caracterizeaz- &rin fa&tul c- fabric-
&roduse. &-ri de &roduse Aseciile de &roducieB sau furnizeaz- unele servicii.
&roduse Aserviciile sau birourile de a&rovizionare. desfacere. trans&ort etc.B.
Pentru realizarea acestor sarcini. a c-ror res&onsabilitate o &oart-. managerii
lor au dre&tul i obligaia de a da ordine i de a a&ela &entru asisten- de
s&ecialitate la com&artimentele funcionale.
!om%artimentele funcionale se caracterizeaz- &rin fa&tul c- &reg-tesc
deciziile &entru managementul su&erior i mediu al organizaiei i acord-
asisten- de s&ecialitate te,nic-. managerial-. de mar<eting. economic-.
organizatoric- etc.. at5t com&artimentelor o&eraionale. c5t i celor
funcionale. !ctivitatea lor se concretizeaz- 0n studii. alternative decizionale.
situaii informaionale. 0ndrum-ri. sugestii etc. Pentru a fi reale. com&etenele
i res&onsabilit-ile formale ale com&artimentelor funcionale este necesar s-
se bazeze &e autoritatea cunotinelor.
'&ecific firmelor moderne. 0n condiiile introducerii masive a &rogresului
tiinifico#te,nic. este tendina de cretere a im&ortanei i dimensiunii com&artimentelor
funcionale Amanagement. mar<eting. engineering. organizare. conce&ie te,nic- .a.B.
Concomitent se manifest- i tendina de diminuare a m-rimii com&artimentelor
o&eraionale. consecin- a creterii gradului de automatizare a utila*elor. a informatiz-rii
&roceselor de munc- funcion-reasc- i managerial-
". N17"#0# 1"%&%<1' este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeai distan ierar)ic de adunarea general a acionarilor sau de proprietarul
unic al firmei.
1um-rul nivelurilor ierar,ice &rezint- o im&ortan- deosebit- &entru buna
desf-urare a activit-ii manageriale. 0ntruc5t reducerea lor 0nseamn- scurtarea
circuitelor informaionale. creterea o&erativit-ii. diminuarea &osibilit-ilor de deformare
a informaiilor etc.
Organizaiilor industriale moderne le este s&ecific- tendina de asigurare a unui
ec,ilibru 0ntre num-rul nivelurilor ierar,ice i m-rimea &onderilor ierar,ice. 'unt din ce
0n ce mai &uine firmele care sunt structurate &e un mare num-r de niveluri ierar,ice
0nsoite de &onderi ierar,ice mici i viceversa.
$. R"#&!11#" (%$&1-&*(%1'" 3(%/&#" au un rol ma*or 0n asigurarea funcionalit-ii
organizaiei. >le &ot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice
0posturi, compartimente etc.1 instituite prin reglementri organizatorice oficiale.
4n funcie de caracteristicile lor i. 0ndeosebi. de natura i modul de manifestare a
com&etenelor i res&onsabilit-ilor. %"#&!11#" (%$&1-&!1(&#" din cadrul organizaiei se
&ot divide 0n *%"1 '&*"$(%11C relaii de autoritate) de coo%erare i de control.
aB aB R"#&!11#" +" &0*(%1*&*" se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme
elaborate de managementul societ-ii comerciale sau regiei naionale # regulamente de
organizare i funcionare. decizii scrise A&rivind realizarea de sarcini 0n anumite
domeniiB etc.. care condiioneaz- 0n mod decisiv buna desf-urare a activit-ilor i a
c-ror e/ercitare este obligatorie. (a*oritatea s&ecialitilor consider- c- e/ist- *%"1 *1)0%1
+" %"#&!11 +" &0*(%1*&*"C
Relaii ierarhice # &rin care se stabilesc ra&orturile nemi*locite de
subordonare dintre titularii &osturilor manageriale i cei ai &osturilor de
e/ecuie sau manageriale situate &e un nivel ierar,ic inferior asigur5ndu#
se unitatea de aciune a organizaiei. 4n virtutea lor. 0ntre&rinderea &oate fi
re&rezentat- sub forma unei &iramide. 0n v5rful c-reia se afl- adunarea
general- a acionarilor. iar la baz- &osturile de e/ecuie.
Relaii funcionale # se stabilesc 0ntre dou- com&artimente de munc-.
dintre care unul are asu&ra celuilalt autoritatea funcional-. concretizat-
&rin transmiterea de regulamente. indicaii. &roceduri. &rescri&ii etc. din
domeniul s-u de s&ecialitate. Relaiile funcionale re&rezint- modalitatea
&rin intermediul c-reia serviciile i birourile funcionale influeneaz-
activitatea altor com&artimente.
Relaii de stat ma0or # se instituie atunci c5nd unor &ersoane sau gru&uri
li se deleag- de c-tre managementul unit-ii sarcina soluion-rii de
&robleme care afecteaz- obiectivele unuia sau mai multor com&artimente.
!cestea nu acioneaz- ca urmare a &osturilor deinute sau 0n virtutea unei
com&etene s&ecializate. ci 0n calitate de re&rezentani ai managementului
su&erior. care din anumite raiuni nu intervin direct. Relaiile de stat ma*or
cunosc o e/tindere considerabil- 0n firmele mari. cu activitate com&le/-.
&uternic orientate s&re introducerea &rogresului tiinifico#te,nic.
&enetrarea i e/&ansiunea &e &iaa mondial-.
bB bB R"#&!11#" +" '(()"%&%" se stabilesc 0ntre &osturi situate &e acelai nivel
ierar,ic. care a&arin 0ns- unor com&artimente diferite. Constituind &uni directe de
leg-tur- 0ntre servicii. birouri. secii. ateliere etc.. relaiile de coo&erare faciliteaz-
soluionarea unor &robleme care a&ar cu o anumit- &eriodicitate. &rin evitarea folosirii
liniei ierar,ice. ceea ce se reflect- 0n creterea o&erativit-ii. Frecvent. relaiile de
coo&erare se nasc s&ontan. &e baza relaiilor &ersonale dintre titularii de &osturi sau
din necesitatea elabor-rii 0n comun de lucr-ri. ulterior fiind confirmate formal. &rin
documentele organizatorice # regulamentul de organizare i funcionare. organigram-
etc.
cB cB R"#&!11#" +" '(*%(# a&ar 0ntre organismele s&ecializate de control i celelalte
subdiviziuni organizatorice ale firmei. '&re e/em&lu. relaiile dintre com&ortamentul de
control al calit-ii i seciile de &roducie. De evideniat c-. 0n aceast- situaie.
com&etena de a controla nu &resu&une i com&etena managerial-. 0ntruc5t deciziile
im&use de rezultatele controlului sunt luate de conduc-torii com&artimentelor
res&ective sau de efii lor ierar,ici.
!naliza organiz-rii firmelor arat- c-. al-turi de relaiile ierar,ice. relaiile
funcionale. de stat ma*or i de coo&erare sunt din ce 0n ce mai mult caracteristice
structurii manageriale. e/&resie a creterii &onderii factorilor calitativi 0n conce&erea i
realizarea activit-ilor de &reviziune. conce&ie te,nic-. financiare. &ersonal etc.
3.&.4.3. #lasificarea structurilor organizatorice
!naliza elementelor com&onente ale structurii organizatorice. a modului de
0mbinare a lor i. 0n s&ecial. a ra&orturilor dintre elementele funcionale i o&eraionale
a &ermis s&ecialitilor identificarea a trei *1)0%1 +" 5*%0'*0%1 (%$&1-&*(%1'" ale c-ror
caracteristici &rinci&ale sunt &rezentate succint 0n tabelul nr.L.
S*%0'*0%& +" *1) 1"%&%<1' este utilizat- 0ndeosebi 0n 0ntre&rinderile mici &rivate i
0n coo&erative. Predominant- este 5*%0'*0%& (%$&1-&*(%1'. +" *1) 1"%&%<1'-
30'!1(&#. utilizat- mai ales 0n societ-ile comerciale i com&aniile naionale. &recum
i 0n 0ntre&rinderile &rivate mi*locii i mari. !ceasta 0mbrac- mai multe forme. 0n
concordan- cu influena variabilelor organizaionale im&licate.
T&,"#0# %.N C#&5131'&%"& 5*%0'*0%1#(% (%$&1-&*(%1'" &#" (%$&1-&!1"1
T1)0# +" 5*%0'*0%.
(%$&1-&*(%1'.
P%1'1)&#"#" '&%&'*"%15*1'1
%erar,ic- Aliniar-B format- din &ersonal subordonat nemi*locit managerului firmei sau
ad*uncilor acestuia
f-r- com&artimente sau alc-tuit- dintr#un num-r redus de
com&artimente cu caracter o&eraional. cores&unz-torare. de regul-.
&rinci&alelor activit-i@
managerul firmei i al fiec-rui com&artiment e/ercit- 0n e/clusivitate
toate funciile managementului. trebuind s- &osede cunotine 0n toate
domeniile? te,nic. organizatoric. control. &ersonal. 0ntreinere etc
Funcional- alc-tuit- at5t din com&artimente o&eraionale. c5t i funcionale@
managerul nu mai trebuie s- fie9universal: &reg-tit. beneficiind de
asistena com&artimentelor func#ionale@
e/ecutanii &rimesc decizii i r-s&und at5t fa- de efii ierar,ici. c5t i
fa- de com&artimentele funcionale. 0nregistr5ndu#se multi&le
subordon-ri@
%erar,ic#funcional- re&rezint- o 0mbinare a &recedentelor dou- ti&uri@
alc-tuit- at5t din com&ortamente o&eraionale. c5t i funcionale@
e/ecutanii &rimesc decizii i r-s&und numai 0n ra&ort cu eful ierar,ic
nemi*locit. res&ect5ndu#se &rinci&iul unit-ii de decizie i aciune@
se folosete. de regul-. 0n firmele de dimensiune mare i mi*locie.
4n ultimii ani s#au conturat clasific-ri mai com&le/e ale structurilor organizatorice
du&- mai multe '%1*"%11 concomitent?
- - $%&+0# +" 1"%&%<1-&%" D$%&+0# +" '"*%&#1-&%"I +"5'"*%&#1-&%"E. %erar,ia
&resu&une e/istena a trei Ceta*e: organizatorice. &e care se afl- am&lasate
managementul strategic ACde v5rf:B. managementul tactic i managementul
o&eraional. Posturile. funciile i com&artimentele. cu o anumit- autonomie
decizional- i o&eraional-. se afl- &e niveluri ierar,ice diferite. conduc-torii
de com&artimente funcionale i o&eraionale au &onderi ierar,ice diferite@ iar
0ntre &osturi iHsau com&artimente se manifest- o gam- variat- de relaii
organizatorice. care dau funcionalitate organizaiei.
- - '(/01'&%"& 0ntre com&onentele structurii organizatorice. formal- iHsau
informal- Ane referim la comunicarea organizaional- i comunicarea
managerial-B.
- - +171-10"& /0'11 0n interiorul organizaiei Agradul de s&ecializare
funcional-B.
- &*1*0+1"& 3&!. +" 5'<1/,&%".
T1)0%1#" +" 5*%0'*0%1 (%$&1-&*(%1'" des&rinse din utilizarea concomitent- a
acestor &atru criterii se refer- la?
a5 rganizaia ca structur ierarhic sim%l2 se 0nt5lnete cu &rioritate la
organizaiile de dimensiuni mici. e/istente sau nou infiinate. 1um-rul de niveluri
ierar,ice este foarte redus. cel mai adesea dou-. ca atare structura organizatoric- este
a&latisat-@ organizaia Amicro0ntre&rinderea. 0n &rinci&alB este condus- de o &ersoan-#
&ro&ietar. ce &ractic- inevitabil un stil managerial autoritar. !t5t acesta. c5t i
e/ecutanii sunt &olivaleni ACbuni la toate:B. situaie ce &ermite o ada&tare relativ ra&id-
i facil- la modific-rile ce intervin 0n mediul ambiant al organizaiei. aflat 0n continu-
sc,imbare.
-5 rganizaia ca -irocraie mecanic caracterizeaz- o varietate de
organizaii Ade la cele &ublice la cele &rivateB din Rom5nia i din lume. Princi&alele sale
caracteristici sunt urm-toarele?
structura organizatoric- este multieta*at-. 0n sensul c- dis&une de un num-r
relativ ridicat de niveluri ierar,ice. &e care sunt am&lasai manageri din trei
ealoane organizatorice? su&erior. mediu i inferior.
organizaia este foarte com&le/- din &unct de vedere &rocesual. 0n sensul c-.
la nivelul s-u. se e/ercit- &rocese de munc- variate. delimitate i
dimensionate 0n funciuni. activit-i. atribuii i sarcini.
&entru e/ercitarea cu succes a acestora se a&eleaz- la reguli. norme.
normative. &roceduri. standarde. etc. obligatorii &entru &ersonalul managerial
i de e/ecuie.
s&ecializarea funcional- se manifest- nu numai la nivel de com&artiment. ci
i la nivel de &osturi din interiorul com&artimentului. situaie ce conduce la
a&ariia i manfiestarea Cefectului de siloz:. a rutinei i. im&licit. a ineficienei.
s&ecializarea funcional- 0ngust- generaz- Croboi:. caracterul re&etitiv al
unor &rocese de munc- gener5nd frustrare &entru manageri i e/ecutani.
o asemenea organizare este valabil- 0n organizaii de dimensiuni mari.
mature. ce actioneaz- 0n medii stabile.
se int5lnete la organizaiile din sectorul &ublic. inclusiv 0n cele
descentralizate. &recum i 0n organizaii cu m-suri foarte stricte de siguran-.
Aminerit. trans&ort aerian. &roducia i distribuirea de energie. ,oteluri.
organizaii comerciale etcB.
c5 rganizaia ca -irocraie %rofesional este s&ecific- organizaiilor din
s-n-tate. 0nv--m5nt. de asisten- social-. *ustiie. caritabile .a.m.d. Organizaiile cu o
astfel de structur- organizatoric- &roduc bunuri i servicii standardizate. cu o for- de
munc- 0nalt calificat- sau &rofesionalizat-. #aracteristicile sale &rinci&ale sunt?
&rofesionalismul deosebit de ridicat al factorului uman.
autoritatea cunotiinelor Aautoritatea &ersonal-B este &rioritar- autorit-ii
oficiale. bazat- &e reguli.
comunicarea informal- este regula. iar cea formal- este e/ce&ia.
grad ridicat de descentralizare.
accentul &us &e rezultate.
birocraia &rofesional- funcioneaz- ca Coligar,ie &rofesional-:.
administratorii fiind aceia care ofer- servicii de s&ri*in &entru &rofesioniti@
0ntr#o organizaie cu birocraie &rofesional- &ot funciona subdiviziuni
organizatorice cu birocraie mecanic-. Acantina dintr#un s&ital. biblioteca.
editura sau serviciile studeneti dintr#o universitateB@
0n organizaiile cu birocraie &rofesional- Cadministratorul &rofesional: este
managerul organizaiei. acesta conlucr5nd efectiv cu ali manageri &entru
conducerea i gestiunea unor activit-i sau subdiviziuni organizatorice
im&ortante.
localizarea Cbirocraiei &rofesionale: se int5lnete 0n &rinci&al 0n organizaii
&ublice de genul universit-ilor. s&italelor. serviciilor sociale unde
descentralizarea este evident-. gradul de autonomie decizional- i
o&eraional- ridicat. iar delimitarea com&etenelor i calific-rilor este clar-.
birocraia &rofesional- este mai &uin favorabil- sc,imb-rii i inovaiilor.
este o formul- organizatoric- 0n continu- dezvoltare.
d5 rganizaia ca structur divizional se 0nt5lnesc. 0n &rinci&al. 0n
0ntre&rinderi de dimensiuni mari. cu dis&ersie teritorial- mare. Din aceast- categorie fac
&arte 0ntre&rinderile multinaionale cu filiale 0n diverse -ri sau 0ntre&rinderi foarte mari
din Rom5nia. cu e/tensie teritorial-. Organizarea divizional- se reg-sete i 0n zona
C&ublic-:. la organizaii ce dis&un de filiale. sucursale. direcii 0n diverse sectoare de
activitate iHsau localit-i. #aracteristicile sale &rinci&ale sunt?
Cv5rful strategic: im&licat nemi*locit 0n fundamentarea i elaborarea strategiilor
global- i &ariale a&arine Ccentrului:. res&ectiv societ-ii sau instituiei#
mam-. ;a nivelul acesteia este concetrat-. 0n cele mai frecvente situaii.
&uterea; adic- dre&tul de a ado&ta decizii strategice i ca&acitatea de a a
influiena com&ortamentul decizional i o&eraional al organizaiilor Cdin
teritorii:@
managementul de nivel mediu i inferior se e/ercit- la nivelul Cfilialelor:. la
nivelul c-rora se obine adev-rata Csubstan- economic-:. valoarea &entru
client i valoarea &entru acionar Astat. 0n &rinci&alB@
0n mod normal o divizie este abordat- ca o subdiviziune organizatoric- ce
dis&une de o autonomie decizional- i o&eraional- mare. ce#i &ermite
ada&tarea la cerinele &ieei locale. Dis&une de com&artimente s&ecializate
de &roducie. cercetare#dezvoltare i mar<eting 0n cazul 0ntre&rinderilor i de
com&artimente de &rest-ri servicii &articularizate i ada&tate la cerinele
clienilor A&ersoane fizice sau *uridiceB 0n cazul organizaiilor &ublice@
o astfel de formul- organizatoric- r-s&unde cerinelor de globalizare
economic- i &ieei diversificate@
orice filial- AdivizieB funcioneaz-. 0n &rinci&al. ca o birocraie mecanic-.
e5 rganizaia adhocratic este. de de&arte. cea mai eficace formul-
organizatoric- din )"%5)"'*17& 1(7.%11. >ste Corganizaia s&ecialitilor sau
&rofesionitilor: ce se bazeaz- &e combinarea unor &rofesioniti c5t mai diveri.
integrai 0n ec,i&e tem&orare. centrate &e &robleme com&le/e. de natur- strategic- i
cu un &uternic caracter inovaional. Princi&alele sale caracteristici sunt?
este o structur- su&erior organic-. cu o formalizare redus- a conduitei. cu o
0nalt- s&ecializare &rofesional- &e orizontal-@
este cea mai fle/ibil- formul- organizatoric-@
coo&erarea interdisci&linar-. centrat- &e inovare este coordonata definitorie@
descentralizare managerial- &uternic-@
organizarea matriceala este esenial-. ec,i&ele de &roiect reg-sindu#se 0n tot
mai multe organizaii. !d,ocraia este centrat- &e &roiecte.
f5 rganizaia hi-rid este o soluie managerial- a numeroaselor &robleme &e
care le ridic- funcionarea firmei 0ntr#un mediu ambiant turbulent. instabil i foarte
com&le/
4n concluzie. ti&ologia general- a organizaiilor scoate 0n eviden- +(0.
'&*"$(%11 determinante &entru orice societate i economie naional-?
- - 31%/"#" D4*%")%1+"%1#"E din diverse domenii de activitate. cu caracteristici
dimensionale variate etc.. ce au ca obiectiv fundamental ma/imizarea
&rofitului@
- - (%$&1-&!11#" )0,#1'"; 0n &rinci&al 15*1*0!1##" )0,#1'" +"'('"*%&*"I
+"5'"*%&#1-&*" ale statului. ce urm-resc. cu &rioritate. satisfacerea nevoilor
cet-eanului i ale altor organizaii &rin &restarea unor servicii de s&ecialitate.

3.&.&. (nterde%endena dintre organizarea formal i organizarea
informal
3.&.&.!. #onceptul de organizare informa
Ceea ce desemn-m 0n mod obinuit &rin termenul de organizare structural-
re&rezint-. de fa&t. organizarea formal-. 4n cadrul organizaiei 0ns- a&are 0n &rocesul
muncii un 0ntreg sistem de elemente i relaii. distincte de cele formale. care re&rezint-
organizarea informal-. &e care am definit#o anterior. !&ariia organiz-rii informale este
determinat- de aciunea unei serii de factori &rintre care? interesele comune.
a&artenena organizatoric-. nivelul &reg-tirii i calific-rii. vec,imea 0n munc- etc.
>lementul de baz- al organiz-rii informale 0l re&rezint- gru&a informal-.
7ru&a informalZ &oate fi definit- ca un gru& de &ersoane conturat 0n mod
s&ontan. care urm-resc un sco& comun.
(odul de a se com&orta i de a aciona al membrilor unei gru&e. obligatoriu
&entru com&onenii ei. constituie (%/& +" '(+01*. & $%0)"1. Conformitatea 0n
atitudine. de 0mbr-c-minte. de coafur- etc.. des 0nt5lnit- la diferitele gru&uri de oameni.
este rezultatul ado&t-rii anumitor norme de conduit- de c-tre gru&ul res&ectiv.
4n cadrul gru&ei informale fiecare com&onent 0nde&linete un anumit rol . R(#0#
13(%/&# al oric-rui individ 0n cadrul gru&ei este determinat de &0*(%1*&*"& 13(%/&#..
&rin care se 0nelege influena &e care un com&onent al 0ntre&rinderii o are asu&ra
colaboratorilor. subordonailor sau efilor s-i. datorit- cunotinelor. a&titudinilor i
e/&erienei <noN#,oNul informaiilor i resurselor &e care le &osed-. !ceasta se mani #
fest- &rin sugestiile. sfaturile. remarcile. informaiile &e care &ersoana res&ectiv- le
furnizeaz-. Din studierea caracteristicilor &e care le &rezint- gru&ele informale. a
rezultat c-. 0n funcie de distribuia i modul de e/ercitare a autorit-ii neformale. se &ot
distinge trei ti&uri &rinci&ale? coerente. coerente#organizate i necoerente.
4ntre gru&ele neformale. ca i 0n cadrul lor. se formeaz- o reea de relaii care
re&rezint- sistemul %"#&!11#(% 13(%/&#". ce constituie elementul dinamic &rin care se
manifest- aciunile i influena gru&elor. 4n cadrul lor se &ot delimita. &otrivit o&iniei
&rofesorului =eit, Davis. mai multe ti&uri de leg-turi informale?aB #"$.*0%1 :071!.. care
im&lic- trecerea informaiilor 0ntre membrii gru&ului succesiv. de la &rima &5n- la ultima
&ersoan- Avezi figura LB@ bB #"$.*0%1 /&%$&%"*.. 0n care o &ersoan- foarte activ- # 0n
fa&t conduc-torul gru&ului informal # comunic- cu fiecare dintre membrii s-i Avezi figura
JB@ cB #"$.*0%1 "'("%"*". 0nt5lnite arareori. caracterizate &rin aceea c- informaiile
circul- 0ntre membrii gru&ului &otrivit teoriei &robabilit-ilor Avezi figura IB@ dB #"$.*0%1
'1(%'<1". &rin care conduc-torul gru&ei comunic- cu anumite &ersoane selectate.
care. la r5ndul lor. transmit informaii altor indivizi selectai i ei Avezi figura 1GB. Eltimul
ti& de leg-turi informale este &redominant. 0ndeosebi 0n cadrul gru&elor informale
alc-tuite din &ersonalul managerial al organizaiei.
Fig. 7. Relaii informale tip uvi Fig. 8. Relaii informale tip margaret
Fig. 9. Relaii informale necoerente
Fig. 10. Relaii informale tip ciorchine
;eg-turile dintre diferitele gru&e informale. care com&un &ersonalul unei firme.
se caracterizeaz- fie &rin coo&erare. fie &rin rivalitate. Dac- &redomin- coo&erarea. se
0nt-rete organizarea lor. 0n sensul c- gru&ele i relaiile informale contribuie la
desf-urarea unor activit-i eficiente.
3.&.&.. 4nterdependenele ntre organizarea formal i informal
4ntre organizarea formal- i cea informal- ale unei organizaii e/ist- o 5*%>5.
1*"%+")"+"!.. Pe de o &arte. organizarea formal-. &rin 0ncadrarea &ersonalului 0n
com&artimente i stabilirea relaiilor 0n cadrul lor i 0ntre ele .a.m.d. creeaz- canavaua
&entru cristalizarea ansamblului organiz-rii informale.
Pe de alt- &arte. organizarea informal- influeneaz- asu&ra elementelor
organiz-rii formale. determin5nd a&ariia unor abateri care &ot fi evideniate &rin
cercet-ri sociometrice.
3.&.'. 7unciile su-sistemului organizatoric
4n cadrul organizaiei. subsistemul organizatoric 0nde&linete anumite funcii care
e/&rim- s&ecificitatea sa i 0i dau utilitate i im&ortan-. 'intetic. aceste funcii sunt
urm-toarele?
&E S*&,1#":*" )%1'1)&#"#" '(/)("*" (%$&1-&*(%1'" &#" 31%/"1.
indis&ensabile funcion-rii eficace i eficiente a organizaiei. 1um-rul. felul.
dimensiunile i &arametrii funcionali ai com&onentelor subsistemului organizatoric se
&roiecteaz- 0n funcie de am&loarea i natura obiectivelor &revizionate &entru
organizaie. de resursele dis&onibile A&ro&rii. 0m&rumutate sau atraseB i de viziunea
managerial- a conducerii de nivel su&erior a firmei. >ste esenial ca organizaia s- fie
dotat- cu toate subdiviziunile organizatorice de care are nevoie. C5nd din sistemul
organizatoric li&sesc &osturi sau com&artimente necesare. realizarea unor obiective
sau sarcini necesare este numai &arial- i f-r- eficacitatea necesar-. 4n condiiile
dinamismului accentuat al organizaiilor contem&orane. necesarul de com&onente
organizatorice ale acestora se modific- ra&id. Ca urmare. e/ercitarea acestei funcii a
subsistemului organizatoric devine cvasi&ermanent-.
,E I*"%'("'*"&-. 50,+171-101#" (%$&1-&*(%1'" &#" (%$&1-&!1"1. 'istemul
organizatoric &rezint- un &uternic caracter relaional. Funcionalitatea sa de&inde 0ntr#o
m-sur- a&reciabil- de cone/iunile care se manifest- 0ntre &osturi. com&artimente.
nivele ierar,ice etc. De aceea. interconectarea acestora &rin relaii organizatorice 2 de
autoritate. coo&erare sau control 2 este esenial-. Pentru a asigura o conectare
adecvat- este necesar ca aceasta s- se fundamenteze &e mai multe criterii
manageriale. economice i te,nice. O interconectare adecvat- a subdiviziunilor
organizatorice ale firmei asigur- un subsistem organizatoric coerent. fle/ibil i dinamic.
!ceste calit-i sunt eseniale &entru funcionarea i dezvoltarea &erformant- a firmelor
contem&orane.
'E C(/,1. %"50%5"#" (%$&1-&!1"1. Dei mai &uin sesizat-. aceast- funcie a
subsistemului organizatoric este deosebit de im&ortant- i cu mari re&ercursiuni
funcionale i economice asu&ra organizaiei. Prin stabilirea felului i m-rimii
subdiviziunilor organizatorice 2 mai ales a &osturilor. &onderilor ierar,ice i
com&artimentelor 2 se &roduce o gru&are a resurselor organizaiei. Prin determinarea
nivelelor ierar,ice i a relaiilor organizatorice are loc combinarea nemi*locit- a
resurselor umane ale firmei. stabilindu#se &rinci&alele cone/iuni dintre salariai i
gru&uri de salariai. Combin-rii resurselor umane 0i cores&unde i o combinare 0n
&ro&orii a&reciabile i a celorlalte categorii de resurse. 0nce&5nd cu cele
informaionale. Fiecare com&onent- organizatoric-. 0n frunte cu &ostul. &osed- anumite
informaii i 0nde&linete concomitent i im&ortante roluri informaionale. '&re e/em&lu.
orice &ost reunete un ansamblu de informaii &e baza c-rora 0i e/ercit- sarcinile.
com&etenele i res&onsabilit-ile. acesta fiind concomitent un emi-tor i un rece&tor
de informaii. 4n mod analog. com&artimentelor li se aloc- i anumite resurse te,nico#
materiale As&aii. ec,i&amente. scule etc.B i financiare Asalarii. c,eltuieli de 0ntreinere
etc.B. contribuind astfel la utilizarea i combinarea acestor resurse. Concluzion5nd.
structurarea i dimensionarea resurselor organizaiei 2 umane. informaionale. te,nico#
materiale i financiare 2 este 0n mare m-sur- asigurat- de subsistemul organizatoric.
Prin aceasta. el influeneaz- substanial raionalitatea i eficacitatea folosirii resurselor
organizaiei.
+E A51$0%. '&+%0# (%$&1-&*(%1' )"*%0 +"53.:0%&%"& &'*171*.!1#(%
(%$&1-&!1"1. Pe l5ng- &recedentele funcii ale subsistemului organizatoric. care
vizeaz- anumite laturi ale organizaiei. acesta are i o funcie global-. ce se refer- la
organizaie 0n 0ntregul s-u. !nsamblul elementelor furnizate de subsistemul
organizatoric creaz- cadul organizatoric general &entru funcionarea celorlalte
subsisteme manageriale 2 decizional. metodologico#manageriale i informaional 2 ca
i &entru derularea tuturor &roceselor de munc- din firm-. indiferent de natura lor. Prin
aceasta. se manifest- rolul integrativ al subsistemului organizatoric. esenial &entru
funcionalitatea i &erformanele de ansamblu ale organizaiei. !ceasta e/&lic-. de
altfel. &reocu&area intensiv- &entru sistemul organizatoric &e care o manifest-
numeroi manageri din firme.
6.H. S0,515*"/0# /&&$"/"*0# %"50%5"#(% 0/&"
3.'.1. 4%ecificitatea) ascendena i %lurivalenele resurselor umane
Resursele umane &rezint- o &ronunat- s&ecificitate. &e care se fundamenteaz-
multi&lele lor dimensiuni i funciile cresc5nde &e care le 0nde&linesc 0n organizaiile
moderne. >/ist- 10 "#"/"*" +" 5)"'131'1*&*"C
Resursele umane sunt re&rezentate de &ersoanele i gru&ele de &ersoane din
cadrul organizaiei. 71-1,1#" :1 *&$1,1#" i concomitent. de caracteristicile acestor
&ersoane 2 calit-i. cunotine. a&titudini. de&rinderi. as&iraii. ate&t-ri. valori.
com&ortamente etc. 2 de relaiile dintre ele. intangibile. care se &erce& doar ca
manifest-ri 0n &rocesele de munc- din cadrul organizaiei. f-r- a lua forme fizice.
tangibile. !ceast- s&ecificitate a resurselor umane se reflect- 0n com&le/itatea i
dificultatea cunoaterii a&rofundate i utiliz-rii lor &erformante.
C%"&*171*&*"& resurselor umane 0mbrac- multi&le forme Atiinific-. te,nic-.
economic-. cultural-. managerial- etc.B. fiind integral s&ecific- acestei categorii de
resurse. Creativitatea confer- unicitate resurselor umane i o valoare inestimabil- &e
care nu o are nici o alt- categorie de resurse.
Resursele umane 0i manifest- creativitatea. gener5nd &rin aciunile &e care le
conce& i o&eraionalizeaz-. 0/"%(&5" 5'<1/,.%1 0n toate celelalte categorii de
resurse i 0n activit-ile organizaiei. 'c,imb-rile re&rezint- coninutul funcion-rii
eficace i &erformanelor organizaiilor moderne.
O alt- &ro&rietate unic- a resurselor umane rezid- 0n fa&tul c- ele sunt
'%"&*(&%" +" 7&#(&%" &+.0$&*.. Dac- oamenii nu ar &oseda aceast- ca&acitate.
valorile economice nu s#ar am&lifica. iar societatea i economia. &ractic. nu ar e/ista.
Resursele umane re&rezint- factorul. "#"/"*0# +"*"%/1&* 4 (,!1"%"&
)%(+0'*171*.!11 /0'11. Cu c5t ele &osed- calit-i su&erioare. care se valorific- &rin
&rocese de munc- 0n care &artici&- i celelalte categorii de resurse. cu at5t
&roductivitatea crete. asigur5ndu#se astfel sursa economic- &entru obinerea
&erformanelor. Practica social- ofer- nenum-rate e/em&le care demostreaz-
condiionarea decisiv- a nivelului i dinamicii &roductivit-ii muncii de calitatea
resurselor umane &artici&ante la activit-ile firmei.
E*"%($"1*&*"& re&rezint- un alt element de s&ecificitate al resurselor
umane. Resursele umane &rezint- &arametri diferii din multi&le &uncte de vedere?
v5rst-. se/. &reg-tire. calit-i native. cunotine. a&titudini. de&rinderi. ate&t-ri.
as&iraii. valori. motivaii. com&ortamente etc. >terogenitatea resurselor umane &rezint-
im&licaii &ozitive. 0ntruc5t 0n activit-ile economico#sociale sunt utile cea mai mare
&arte dintre caracteristicile ce difereniaz- oamenii. acestea fiind 0n. bun- m-sur-.
com&lementare. generatoare 0n interaciunea lor de sinergie. %m&licaiile negative ale
eterogenit-ii rezid- 0n sc-derile de funcionalitate i &erforman- generate de nivelele
necores&unz-toare sau de absena unor calit-i. a&titudini. motivaii. eforturi etc.
necesare organizaiei.
Dualitatea /&13"5*.%1#(% 3(%/&#" :1; %"5)"'*17. 13(%/&#". ale resursei
umane 0n cadrul organizaiei. re&rezint- o im&ortan- deosebit-. Cu toate c- &rin
strategie. &olitici. regulamente. metode. &roceduri etc. resurselor umane li se stabilete
un anumit mod de a decide. aciona i com&orta Aelemente formaleB. 0n realitate. toi
oamenii 0n cadrul organizaiei au manifest-ri individuale i de gru& informale 2
obiective. roluri. norme de com&ortament. relaii etc. ne&rescrise. care influeneaz-
ma*or funcionalitatea i rezultatele muncii &ro&rii. ale altor &ersoane i 2 0n final 2 ale
organizaiei 0n ansamblu. Contientizarea i luarea 0n considerare a acestei realit-i
este esenial- &entru orice organizaie
Resursele umane. datorit- caracteristicilor s&ecifice. la care ne#am referit. a
inteligenei &e care o &osed- 2 ine/istent- nativ la nici o alt- categorie de resurse 2
sunt 3#"=1,1#". modific5ndu#i 0n &ermanen- modalit-ile de manifestare 0n cadrul
organizaiei. ada&t5ndu#se la necesit-ile i cerinele endogene i e/ogene. aflate 0n
&ermanent- sc,imbare. Firete. nu toi oamenii manifest- aceeai fle/ibilitate i
ada&tabilitate. )endina intens- din ultimii ani este de am&lificare a fle/ibilit-ii i
ada&tabilit-ii resurselor umane. al c-ror im&act asu&ra &erformanelor organizaiilor
este 0n cretere.
Resursele umane. datorit- s&ecificit-ilor enunate. se manifest- i ca un #1&*
(%$&1-&!1(&#. esenial &entru funcionalitatea i dezvoltarea oric-rui sistem uman.
)oate celelalte categorii de resurse devin active. o&eraionale i interacioneaz- numai
datorit- resurselor umane. F-r- resursele umane. niciodat- o organizaie nu ar
funciona ca un sistem. 0ntruc5t celelalte com&onente nu ar &utea s- o&ereze.
(ulti&lele s&ecificit-i &rezentate au dre&t consecin- i +131'0#*&*"& "7&#0.%11
resurselor umane. >lementele intangibile &e care le conin. eterogenitatea &ronunat- a
caracteristicilor. fluiditatea creativit-ii. fle/ibilit-ii i ada&tabilit-ii lor. contribuia
efectiv- la obinerea valorii ad-ugate etc. sunt dificil de identificat. se&arat. comensurat.
analizat i inter&retat. De aceea. niciodat- nu se cunoate cu e/actitate valoarea
resurselor umane. ca&acitatea lor de a &roduce valoare. de a genera efecte &ozitive.
)oate elementele &rezentate ne duc la concluzia c- resursele umane au o
s%ecificitate deose-it) c ele sunt unice) %osed/nd caliti care le fac de
ne+nlocuit. De aici. necesitatea valorific-rii la un nivel su&erior &rintr#o aboradre
managerial- s&ecific- i creativ-. care. 0n &rezent. are ca element central o ar,itectur-
managerial- &ro&rie.
P"%5(&#0# "5*" ( %"50%5. "5"!1&#. a firmei. Resursa uman- re&rezint- 0n
acelai tim& i un ca&ital 2 '&)1*&#0# 0/& &# (%$&1-&!1"1. !rgumentele &rinci&ale &e
care se bazeaz- aceast- afirmaie sunt urm-toarele? constituie o com&onent-
indis&ensabil- cre-rii i funcion-rii organizaiei. care se obine &rin cum&-rare.
&artici&5nd &ermanent la desf-urarea activit-ilor 0n cadrul tuturor ciclurilor economice@
contribuie 0n mod direct la crearea noilor valori 0n firme i alte ti&uri de organizaii.
transmi5ndu#i o &arte din valoarea sa asu&ra valorii &roduselor i serviciilor
comercializate@ 0ncor&oreaz- investiii ale organizaiei. care au ca efect creterea valorii
forei de munc- i a ca&acit-ii sale &roductive@ &e &iaa muncii. valoarea forei de
munc- este recunoscut- i i se atribuie un &re a c-rui m-rime de&inde de oferta de
resurs- uman- i. res&ectiv. de cererea din &artea altor organizaii.
Personalul este tratat de muli ani dre&t ca&ital at5t la nivel de firme. c5t i la
nivel de state i organizaii internaionale. O dovad- deosebit de im&ortant- o
re&rezint- constituirea Fondului 'ocial >uro&ean AF'DB 0n 1I"L. de c-tre Comunitatea
>uro&ean-. care. 0m&reun- cu fondurile naionale ale statelor membre. au dre&t obiect
investirea 0n trainingul forei de munc-. 4n decursul tim&ului. F'D a investit 0n resursele
umane din -rile E.>. &este o mie de miliarde de euro.
F-r- nici un dubiu. managementul resurselor umane constituie i un 7"'*(% &#
+"-7(#*.%11 (%$&1-&!1"1. ;a baza acestei afirmaii se afl- urm-toarele argumente?
orice dezvoltare re&rezint- 0n esena ei o sc,imbare care aduce un &lus de
funcionalitate iHsau de eficien-. 4ntotdeauna. sc,imb-rile sunt iniiate i realizate de
oameni. de com&oneni ai resursei umane a organizaiei. Deci. f-r- resursa uman-.
care. 0n mod firesc. utilizeaz- o varietate de resurse. mi*loace. metode etc. de diverse
naturi. firma nu s#ar &utea dezvolta@
cu c5t resursa uman- dintr#o organizaie este mai bine &reg-tit-. selectat-.
0ncadrat-. &rote*at- etc.. deci cu c5t managementul s-u este mai eficace. cu at5t i
dezvoltarea organizaiei este mai ra&id- i mai com&etitiv-. Cele mai &erformante firme
din lume demonstreaz- &rin managementul resurselor umane &racticat. realismul
afirmaiei de mai sus@
nici o &erfecionare ma*or- 0n celelalte &atru subsisteme manageriale i nici o
sc,imbare esenial- 0n organizaie. indiferent de natura sa. nu &oate fi introdus- i
susinut- &e termen mediu i lung 0n condiii de eficacitate. dac- nu este &recedat- i
0nsoit- de un management adecvat al resurselor umane. Ori. dezvoltarea organizaiei
are dre&t coninut sc,imb-ri succesive i corelate. generatoare de efecte &ozitive
R"50%5& 0/&. '(5*1*01" 0 +"*"%/1&* &# 30'!1(&#1*.!11; "31'&'1*.!11;
"31'1"!"1 :1 '(/)"*1*171*.!11 (%$&1-&!1"1. Funcionalitatea unei organizaii este
rezultanta armoniz-rii deciziilor i aciunilor subdiviziunilor organizatorice ce o com&un.
care sunt formate 0n &rimul r5nd din oameni. Practic. are loc o armonizare de decizii i
aciuni ale &ersoanelor ce com&un organizaia. Desigur. aceast- armonizare nu se
&oate realiza f-r- a &oseda anumite cunotine. mi*loace. ec,i&amente. te,nici.
informaii. resurse financiare. materii &rime i materiale etc. !cestea &ot e/ista 2 i
adesa sunt 0n organizaii # dar corelarea i integrarea lor nu se &roduce datorit-
deficienelor 0n &lanul resurselor umane. Deci. 0n ultim- instan-. o organizaie este
funcional- atunci c5nd deciziile i aciunile resurselor umane 0ncor&orate sunt
armonizate i contribuie la realizarea adecvat- a obiectivelor stabilite.
Fora de munc- are un im&act ma*or asu&ra eficacit-ii tuturor deciziilor i
aciunilor din cadrul organizaiei. Dac- suntem de acord c- eficacitatea 0nseamn-
realizarea 0ntocmai. 0n condiiile &restabilite de tim&. loc. costuri etc. a unei aciuni.
atunci este evident c- oamenii im&licai 0n realizarea lor au rolul esenial. Desigur.
ec,i&amentele. banii. te,nologiile. condiiile de mediu etc. au i ele contribuii
substaniale. indis&ensabile la obinerea eficacit-ii. dar ele intervin. se manifest- nu
direct. ci ca urmare a &unerii 0n micare de c-tre &ersonalul im&licat.
Obinerea eficienei este rezultatul unui traseu analog 0n bun- m-sur- cu cel al
eficacit-ii. >ficiena 0nseamn- c- rezultatele. veniturile obinute dintr#o activitate dintr#o
organizaie. s- fie su&erioare in&uturilor. c,eltuielilor. gener5ndu#se astfel valoare
ad-ugat-. &rofit. ce &ermit at5t realizarea activit-ilor rers&ective. c5t i alocarea de
valoare &entru consumul altor &ersoane im&licate 0n res&ectiva organizaie i &entru
dezvoltare. 'tabilirea obiectivelor de eficien-. dimensionarea i obinerea in&uturilor
&entru desf-urarea activit-ilor. derularea &ro&riu#zis- a acestora. obinerea anumitor
rezultate A&roduse. servicii. cunotine etc.B. comercializarea i dob5ndirea de venituri.
toate sunt efecte nemi*locite ale manifest-rii resurselor umane. ale managementului
acestora.
4n consecin-. &utem afirma c- fora de munc) %rin caracteristicile %e care le
%osed) %rin deciziile) aciunile i com%ortamentele o%eraionalizate) determin
+n mod direct o-inerea sau neo-inerea eficienei. !tunci c5nd o firm- este
funcional-. c5nd deciziile i aciunile sunt concomitent eficace i eficiente. rezultanta
final- de ansamblu este una singur-? com&etitivitate &e toate &lanurile. asigur5ndu#se
sustenabilitatea organizaiei &e termen scurt. mediu i lung.
3.'.2. $utaii +n a-ordarea managementului resurselor umane
4n ultimele dou- decenii. 0n domeniul managementului resurselor umane. ca de
altfel i 0n toate celelalte com&onente ma*ore ale managementului. s#au &rodus "7(#0!11
5)"'*&'0#(&5". Prezent-m 0n continuare abord-rile unor cunoscui s&ecialiti 0n
domeniu &entru a ilustra esena acestor sc,imb-ri.
4nce&em cu &,(%+&%"& $%0)0#01 +" 5)"'1&#1:*1 4 %"50%5" 0/&" +1 I&:1.
T&,"#0# %. O T"(%1& *%&+1!1(&#. & 4*%")%1+"%11 :1 /&&$"/"*0# %"50%5"#(% 0/&"
E#"/"*" +" '&%&'*"%1-&%"
C('")!11 )%171+ )"%5(&#0#
T"(%1& *%&+1!1(&#. &
4*%")%1+"%11
M&&$"/"*0#
%"50%5"#(% 0/&"
NOIUNI FOLOSITE 3(%!. +" /0'.; />. +" #0'%0 %"50%5" 0/&"
Categorii cu caracter
discriminatoriu
Cmunc- &roductiv-: i Ccreatori
de bunuri materiale: Acategorii
&rivilegiateB@ Cmunc-
ne&roductiv-: i C&ersonal
ne&roductiv: Acategorii
dezavanta*ateB
(odul de abordare a
&ersonalului de c-tre
manageri
0n mod global. ca masa de
oameni ca&abili s- munceasc-
ca individualit-i. cu
&ersonalit-i. nevoi.
com&ortamente i
viziuni s&ecifice
Princi&iul fundamental de
salarizare
0n funcie de munca de&us- 0n funcie de rezulta#tele
obinute
!ctivitatea de evaluare a
&erformanelor
nesemnificativ-. formal- esenial-
'timularea iniiativei sala#
riailor
absent-@ iniiativa salariailor
este. de regul-. considerat- ca o
afectare a autorit-ii efilor
ierar,ici
susinut- i &romo#vat-
&rin sistemul de
salarizare. &romovare 0n
funcie etc.
4n 71-10"& 5)"'1&#1:*1#(% I7&'"71'< :1 G#0"'A. caracteristicile
managementului modern al resurselor umane. com&arativ cu managementul clasic al
&ersonalului. sunt &arial diferite. 4n tabelul nr. I este &rezentat- abordarea acestor
s&ecialiti.
T&,"#0# %. P E#"/"*" '(/)&%&*17" &#" /&&$"/"*0#01 %"50%5"#(% 0/&"
4 %&)(%* '0 /&&$"/"*0# )"%5(&#0#01
E#"/"*" +" %"3"%1!. M&&$"/"*0# )"%5(&#0#01
M&&$"/"*0# %"50%5"#(%
0/&"
Com&ortamentul 1orme bazate &e obiceiuri 3alori bazate &e misiune
Contractul de munc- >laborare atent- a contractelor
scrise
!bordare com&le/- i
antici&ativ- Cdincolo de
contract:
!C[%E1>!
(!1!7>R%!;\
Fundamentat- &e &roceduri Fundamentat- &e necesit-i
%niiativ- )re&tat- %ntegrat-
Calitatea managerial-
c,eie
1egocierea Facilitarea
3iteza deciziei ;ent- Ra&id-
Comunicarea %ndirect- Direct-
Categorii de &osturi 1umeroase Restr5ns-
Proiectarea &osturilor Kazat- &e diviziunea muncii Kazate &e munca 0n ec,i&-
'elecia !ctivitate managerial-. se&arat- !ctivitate c,eie. integrat- la
nivelul firmei
Din &arcurgerea elementelor cu&rinse 0n cele dou- tabele. se &ot des&rinde *%"1
'('#0-11?
- 0n organizaiile contem&orane moderne se &ractic- o abordare a resurselor
umane sensibil diferit- i net su&erioar- abord-rilor clasice. &redominante
absolut cu c5teva decenii 0n urm-@
- s&ecialitii 0n domeniul resurselor umane &erce& &arial diferit esena i
caracteristicile managementului resurselor umane@
- abord-rile moderne sunt sensibil mai com&le/e i difereniate. com&arativ cu
cele clasice.
3.'.3. Princi%alele i%ostaze ale managementului resurselor umane
Consecinele evoluiilor &unctate succint 0n &aragraful &recedent sunt multi&le.
ele reflect0ndu#se sintetic sub forma a *%"1 1)(5*&-" )%1'1)&#" +" /&13"5*&%".
1B Prim- i&ostaz- rezid- 0n fa&tul c- managementul resurselor umane s-a
des%rins din managementul general al firmei) devenind un domeniu de sine
stttor. Renumii s&ecialiti au argumentat aceast- evoluie 0n diverse moduri.
!stfel. celebrul s&ecilist din 'E!. T(/ P"*"%5. 0n lucrarea ;iberation
(anagement. susine c- COamenii. creativitatea. te,nologia i viteza 0n g5ndire i
aciune se afl- 0n centrul scenei: Aa organizaiilor i managementului n.n.B. 4n multe
dintre studiile de caz &ublicate 0n lucr-rile sale. &rezint- cum 0n numeroase firme
com&etitive. managementul resurselor umane a devenit un domeniu central i autonom
al managementului. cu efecte &ozitive ma*ore 0n &lanul &erformanelor. Directorul de la
cunoscuta firm- euro&ean- &entru com&etitivitate i inovativitate 2 M"%'A 2 afirma c-
Cresursele umane sunt mult &rea im&ortante &entru a se ocu&a de ele numai
de&artamentul &ersonal:. Ca urmare. 0n aceast- organizaie managementul resurselor
umane a devenit o viziune i o com&onent- a 0ntregului management organizaional.
Profesorul A0%"# M&(#"5'0. afirm- C(anagementul resurselor umane s#a
difereniat i s#a autonomizat. restr5ng5ndu#i &roblematica i obiectul de studiu i. 0n
consecin-. s#a s&ecializat. av5nd un loc bine &recizat 0n cadrul managementului
general:.
2B ! doua i&ostaz- ma*or- se refer- la conturarea managementului resurselor
umane este o disci%lin autonom a tiinei managementului, 0ntruc5t?
aB este o com&onent- a tiinei managementului deoarece are 0n vedere aceleai
obiective. se refer- la o &arte a relaiilor i &roceselor manageriale. utilizeaz-
&e scar- larg- conce&te. &rinci&ii. sisteme. metode te,nici etc. de natur-
managerial-@
bB este o disci&lin- autonom- &entru c- are 0n vedere obiective s&ecifice.
a&eleaz- la anumite conce&te. metode. te,nici. &roceduri. cu &ronunate
s&ecificit-i. a c-ror o&eraionalizare se face de c-tre &ersoane cu o &reg-tire
distinct-. &articular-.
3B (anagementul resurselor umane se manifest- i ca un su-sistem
managerial cu o &ronunat- s&ecificitate i cu un rol ma*or 0n funcionalitatea i
&erformanele organizaiei.
3.'.". Definirea su-sistemului de management a resurselor
umane i com%onentele sale
S0,515*"/0# +" /&&$"/"* & %"50%5"#(% 0/&" const- 0n ansam-lul
mecanismelor i %roceselor %rin care se determin necesarul de %ersonal al
organizaiei %e termen scurt) mediu i lung) %rin care se %revizioneaz evoluia
resurselor umane interne i a celorlali sta.eholderi individuali 6resursele umane
e*terne5) %rin care se asigur o-inerea) utilizarea) motivarea) evaluarea)
%romovarea) %erfecionarea) dezvoltarea) securitatea i %rote0area) comunicarea
lor i dezvoltarea unei culturi organizaionale %erformante) su-ordonate
+nde%linirii o-iectivelor strategice ale organizaiei.
'ubsistemul managerial al resurselor umane 0ncor&oreaz- 0n &rinci&al +(0.
'&*"$(%11 +" "#"/"*"?
#. ,lemente strict manageriale) re&rezentate de abord-rile. com&ortamentele.
mecanismele etc. &e care managerii de nivel su&erior. mediu i inferior le utilizeaz-
atunci c5nd se ocu&- nemi*locit de resursele umane cu care intr- 0n contact. ele
reflect5nd dimensiunea &ronunat uman- a relaiilor i &roceselor manageriale. Dei
relativ difuze i fluide. fiind dificil de individualizat. aceste elemente sunt din ce 0n ce
mai numeroase i mai condiionante &entru funcionalitatea i &erformanele
organizaiei. reflect5nd &otenialul uman 0n cretere al salariailor i al interaciunilor
dintre acetia. rolul i im&actul cresc5nd al cunotinelor 0n conte/tul trecerii la noua
economie.
9. #ctiviti s%ecializate) focalizate %e resursa uman, 0n cadrul c-rora
s&ecialitii 0n acest demeniu e/ercit- o &arte a &roceselor manageriale i de e/ecuie.
cu o &ronunat- s&ecificitate i com&le/itate uman-. folosind frecvent metode i te,nici
&retenioase. &osedate numai de &ersoane care au &rimit o &reg-tire s&ecial- i
a&rofundat- 0n acest domeniu. !ceste activit-i sunt com&lementare elementelor
e/ercitate de manageri. ele autonomiz5ndu#se 0n activit-i de sine st-t-toare. datorit-
volumului de munc- a&reciabil im&licat i al s&ecificit-ii lor conce&tuale i
metodologice. care de&-esc. de regul-. dis&onibilit-ile de tim& i cunotine ale
ma*orit-ii managerilor din organizaii.
Referitor la com&onentele subsistemului de management al resurselor umane
sunt considerate utile urm-toarele '(51+"%&!11 +" "5"!..
a5 $anagementul resurselor umane include %e l/ng resursele umane
interne i resursele umane din e*teriorul organizaiei 2 sta<e,olderii individuali 2
care determin- semnificativ. direct i indirect. funcionalitatea i &erformaele
organizaiei Desigur. la &rima vedere. este o abordare ocant-. c,iar ,azardat-. dar
care este legitim- i folositoare organizaiei. av5nd 0n vedere mai multe argumente?
resursele umane e/terne im&licate 0n managementul i funcionarea
organizaiei Aacionarii. membrii consiliului de administraie din afara firmei.
managerii &rinci&alilor clieni. furnizori. distribuitori. b-nci. au un im&act
substanial asu&ra organizaiei. nu rareori mai &uternic dec5t al unor
manageri. s&ecialiti. funcionari sau muncitori din cadrul s-u@
im&actul resurselor umane e/terne atrase asu&ra organizaiei este adesea tot
at5t de im&ortant i eficace ca i al resurselor financiare e/terne atrase sau
0m&rumutate de firm- de la diverse fonduri financiare. &arteneri de afaceri.
b-nci etc. !a cum tim cu toii. resursele financiare. indiferent de sursa lor.
sunt utilizate i gestionate 0n mod unitar de c-tre managementul firmei 0n
cadrul funciunii financiare. 0n vederea creterii &erformanelor sale. 4n
numeroase organizaii &erformante din -rile dezvoltate au a&-rut s&ecialiti i
c,iar com&artimente care cultiv- relaiile cu aceste resurse umane e/terne
organizaiei. 4n aceast- categorie includem s&ecialitii i com&artimentele de
relaii &ublice. acionariat. de lob8. comunicaii. &rotocol etc.@
e/ternalizarea 0n continu- cretere a activit-ilor organizaiilor necu&rinse 0n
vectorul valorii. determin- o cretere a inter&-trunderii dintre resursele umane
e/terne atrase ale firmei i cele interne. &recum i o am&lificare a influenei lor
asu&ra ansamblului activit-ilor organizaiei@
0n ultimul deceniu a &roliferat &uternic. mai ales 0n 'E! un nou ti& de
organizaie 2 firma reea 2 care are doar c5iva salariai &ro&rii. dar care
deruleaz- volume mari de &roduse i servicii i realizeaz- valori
im&resionante. utiliz5nd ma*oritar resursele umane a&arin5nd altor organizaii.
dar care im&lementeaz- deciziile luate de managementul firmei reea.
Desigur. acesta este un caz. o situaie e/trem-. dar re&rezint- un e/em&lu
edificator de e/tindere &uternic- a managementului resurselor umane 0n afara
granielor clasice ale organizaiei. cu tendina de accentuare &e m-sura
acceler-rii trecerii la economia bazat- &e cunotine.
-5 $anagementului resurselor umane include i modelarea culturii
organizaionale a organizaiei deoarece?
cultura organizaional-. aa cum afirm- i demonstreaz- numeroi s&ecialiti.
determin- 0ntr#o m-sur- din ce 0n ce mai mare funcionalitatea i
&erformanele organizaiilor@
cultura organizaional- se focalizeaz- asu&ra resurselor umane ale
organizaiei 0n dinamica i intercondiionarea lor@
modelarea culturii organizaionale necesit- cunotine. metode. te,nici
s&ecifice. &re&onderent de natur- uman-. a c-ror utilizare necesit- un volum
a&reciabil de munc- i a&arin &si,ologilor i sociologilor organizaiilor. fiind
deci normal s- fie tratat- dre&t o com&onent- distinct- a domeniului de
resurse umane. Prin argumentele &rezentate nu se ignor- sau diminueaz-
im&licarea i contribuia ma*or- &e care o au managerii 0n ceea ce &rivete
cultura organizaional-. ca de altfel 0n toate celelalte activit-i de resurse
umane.
3.'.&. 7unciile su-sistemului managerial al resurselor umane
'ubsistemul managementului resurselor umane 0nde&linete 0n cadrul
organizaiei mai multe 30'!11C
a5 #sigurarea resurselor umane necesare organizaiei) cea mai com&le/- i
im&ortant- 0n cadrul s-u. cu rol decisiv 0n de&istarea. atragerea i utilizarea celorlalte
categorii de resurse 2 cunotine i informaii. te,nico#materiale i financiare 2 &e care
se bazeaz- funcionalitatea oric-rei organizaii. Resursele umane. &rin calit-ile lor
intrinseci i &rin dinamica relaional- care le este caracteristic-. condiioneaz-
e/istena. funcionarea i dezvoltarea fiec-rei organizaii.
-5 (dentificarea i cultivarea relaiilor cu sta.eholderii semnificativi ai
organizaiei 2 interni i e/terni #. fundamentul construirii i dezvolt-rii de organizaii
com&etitive 0n conte/tul internaionaliz-rii activit-ilor i a trecerii la economia bazat- &e
cunotine. Creterea de&endenei funcionalit-ii i &erformanelor organizaiilor de
sta<e,olderii lor fiind. de regul-. decisiv-. se reflect- 0n dezvoltarea de intense &rocese
i relaii cu acetia. 0n iniierea i o&eraionalizarea de numeroase decizii. aciuni i
com&ortamente focalizate asu&ra lor.
c5 !reterea %otenialului resurselor umane) a creativitii acestora i a
eficacitii i eficienei +n utilizarea lor) elemente cu im&act ma*or asu&ra
funcionalit-ii i &erformanelor organizaiei. asu&ra obinerii avanta*ului com&etitiv
bazat &e cunotine. Pentru a fi ca&abili s- realizeze aceast- funcie. subsistemul
managerial de resurse umane iniiaz-. deruleaz-. dezvolt- i conecteaz- un ansamblu
de activit-i de sine st-t-toare. cu o &ronunat- s&ecificitate.
d5 :;manizarea< organizaiei 0n ansamblul s-u. &rin reliefarea elementelor de
natur- uman- care se reg-sesc 0n toate com&onentele organizaiei i ale
managementului s-u i abordarea lor astfel 0nc5t s- se asigure o dezvoltare i o Cstare
bun-: a resursei umane. concomitent cu funcionalitatea i com&etitivitatea
organizaional-. CEmanizarea: organizaiilor &rin im&actul &ozitiv &e care 0l are asu&ra
gener-rii. &arta*-rii. utiliz-rii i dezvolt-rii cunotinelor contribuie substanial la
&romovarea Cde facto: a managementului bazat &e cunotine i. im&licit. la creterea
&erformanelor i sustenabilit-ii com&aniilor. cores&unz-tor cerinelor noii economii.
B1,#1($%&31" 5"#"'*17.C
1. Kurdu >.. Fundamentele managementului organizaiei. >ditura >conomic-. Kucureti. 2GGJ
2. (anolescu !.. ;efter 3.. Deaconu !l.. (anagementul resurselor umane. >ditura >conomic-.
Kucureti. 2GGL
3. (anolescu !.. (anagementul resurselor umane. >ditura >conomic-. Kucureti. 2GG$
. (at,is R.;.. 1ica P.C.. Russu C. AcoorodnatorB. (anagementul resurselor umane. >ditura
Dunimea. %ai. 2GG2. & I
". 1icolescu O.. %. 3erboncu. (anagementul organizaiei. >ditura >conomic-. Kucureti. 2GGJ
$. 3erboncu %. Acoord.B. 'trategie 2 cultur- 2 &erformane. >ditura Printec,. Kucureti. 2GGJ
L. 1icolescu O. Acoord.B. 'trategia universit-ii. (etodologie i studii de caz. >ditura
>conomic-. Kucureti. 2GGL
J. O. 1icolescu Acoord.B. (anagerii i managementul resurselor umane. >ditura >conomic-.
Kucureti. 2GG"
I. 1icolescu O.. 1icolescu ;uminia. >conomia. firma i managementul bazate &e cunotine.
>ditura >conomic-. Kucureti. 2GG"
1G. 1icolescu O.. 3erboncu %.. (anagement. >ditura >conomic-. Kucureti. 1III.
11. 1icolescu O. Acoord.B. 'istemul decizional al organizaiei. >ditura >conomic-. Kucureti.
1IIJ.
12. 1icolescu O.. Acoord.B. 'trategii manageriale de firm-. >ditura >conomic-. Kucureti. 1II$.
13. 1icolescu O.. Acoord.B. 'isteme. metode i te,nici manageriale. >ditura >conomic-.
Kucureti. 2GGG.
1. 1icolescu O.. (anagement com&arat. >diia a %%%#a. >ditura >conomic-. Kucureti. 2GGL
1". 1icolescu O. 3erboncu %.. (anagementul &e baza centrelor de &rofit. >ditura >conomic-.
Kucureti. 1IIJ.
1$. 1icolescu O.. 3erboncu %.. Profitul i decizia managerial-. >ditura )ribuna >conomic-.
Kucureti. 1IIJ
1L. Po&a %.. (anagement strategic. >ditura >conomic-. Kucureti. 2GG
1J. 3erboncu %.. Cum conducemF. >ditura )e,nic-. Kucureti. 1III
1I. 3erboncu %.. Stim s- conducemF >ditura >conomic-. Kucureti. 2GG"
2G. 3erboncu %.. Walman (.. (anagement i &erformane. >ditura Eniversitar-. Kucureti. 2GG"
21. 3l-sceanu (.. Organizaiile i cultura organizaional-. >ditura )R>%. Kucureti. 1III
CAPITOLUL 8
/,0.*. 1%"& )%('"5"#(% )%1 %")%(1"'*&%"& /&&$"%1&#.
8.1. C('")*
Pornind de la e/&rimarea lui Peter Druc<er i Ric,ard Farmer conform c-reia nu
e/ist- 0ntre&rinderi eficiente i ineficiente. ci 0ntre&rinderi bine conduse sau &rost
conduse. 5'<1/,&%"& /&&$"%1&#. devine *"%"0# +"/"%50%1#(% 5*%&*"$1'" :1
*&'*1'"; 11!1&*" :1 +"%0#&*" #& 17"# +" 31%/. )"*%0 &*1$"%"& 001 17"# %1+1'&* &#
)"%3(%/&!"#(% 4*%-0 /"+10 &/,1&* '(/)#"= :1 15*&,1#.
Conce&tul de %""$1""%1$ a fost introdus &entru &rima dat- de c-tre (.
+ammer i D. C,am&8 0n anul 1II3 0n cartea C5eengineering t)e #orporation:.
Reengineering#ul 0n viziunea celor doi autori semnific- reg5ndirea fundamental- i
re&roiectarea radical- a &roceselor de afaceri. 0n vederea obinerii unor 0mbun-t-iri
s&ectaculoase ale indicatorilor considerai ast-zi critici 0n evaluarea &erformanelor.
cum ar fi costul. calitatea. service#ul i viteza.
Reengineering#ul are dre&t (,1"'*17 re%roiectarea %roceselor) a activitilor
curente ce contri-uie la crearea de valoare i re%rezint o modalitate ma0or de
fle*i-ilizare i modernizare microeconomic i social %rin reconce%erea
fundamental i re%roiectarea radical a acestora.
Conce&tul de reengineering se bazeaz- &e )&*%0 '071*" '<"1"C fundamental)
radical) s%ectaculos) %rocese.
Princi&alele idei care definesc noua g5ndire managerial-. &e care se a/eaz-
reengineering#ul i care decurg din conce&tul introdus de c-tre (. +ammer i D.
C,am&8. sunt sintetizate 0n continuare?
a. (ntensificarea i glo-alizarea com%etiiei %e %ieele %roduselor i
serviciilor. &recum i accelerarea i am&lificarea sc,imb-rilor care se &roduc. 0n
&rezent. 0n mediul de aciune i 0n activitatea firmelor. fac im&erios necesar-
a-andonarea vechilor conce%te) forme i metode manageriale i ado%tarea unora
noi. mult mai bine ada&tate noilor realit-i i. 0n consecin-. mult mai eficace. (odelele
organizatorice i de conducere bazate &e diviziunea muncii. s&ecializare.
de&artamentalizare. coordonare i control. trebuie 0nlocuite cu unele noi.
cores&unz-toare orient-rii s&re &rocese. &recum i focaliz-rii asu&ra activit-ilor i
o&eraiilor de &e lanul valorii s&ecific firmei. care sunt generatoare de valoare real-
&entru client. Reengineering#ul re&rezint- un nou mod de g5ndire i aciune a/at &e
combaterea ferm-. &rin mi*loace radicale. a li&sei de adecvare. accentuat- de
accelerarea i ad5ncirea sc,imb-rilor. a activit-ilor firmei la realitatea curent-.
b. Reunirea activitilor i o%eraiilor +n %rocese coerente de afaceri. care
constituie &rinci&ala tr-s-tur- definitorie a reengineering#ului. este necesar-. date fiind
dificult-ile &e care le genereaz- 0n &rezent 0n ma*oritatea firmelor efectele meninerii
&ilonilor tradiionali ai organiz-rii. diviziunea muncii. s&ecializarea etc. 0ntre aceste
efecte cele mai frecvente i mai duntoare sunt urm-toarele?
activit-ile multi&le &e care le desf-oar- o firm- mare i com&le/-. cu un
&ortofoliu diversificat al afacerilor. sunt analizate 0n ra&ort cu diferite criterii.
s&ecifice acestor activit-i. ceea ce este de natur- s- deformeze rezultatele
analizei i s- 0m&iedice evidenierea corect- a acelor activit-i &roduc-toare
realmente de valoare &entru client@
eficiena la nivelul com&onentelor firmei nu este 0ntotdeauna con*unct- cu cea
la nivelul ansamblului acesteia. 0n frecvente situaii eficiena unor activit-i
obin5ndu#se 0n dauna eficienei globale@
actualele structuri organizatorice i sisteme de conducere bazate &e
fragmentarea &roceselor i s&ecializarea activit-ilor i a o&eraiilor
favorizeaz- &roliferarea birocraiei i reduc simitor eficiena actelor
manageriale@
coordonarea *udicioas- a activit-ilor se face uneori cu dificult-i determinate.
0ndeosebi. de stabilirea &riorit-ilor 0n alocarea resurselor i de asigurarea
coo&er-rii 0ntre com&onentele structurale care au res&onsabilitatea realiz-rii
activit-ilor res&ective@
unele activit-i ce se desf-oar- 0n cadrul firmei nu au un res&onsabil &recis
desemnat. ceea ce antreneaz- dificult-i 0n coordonarea o&eraiilor aferente i
0n integrarea acestora 0n flu/ul general.
c. Reengineering-ul are dre%t noiune central g/ndirea discontinu. altfel
s&us. realizarea unor sc,imb-ri radicale desf-urate sub deviza Ctotul sau nimic:. 0n
care sistemul de conducere al firmei este com&let restructurat. lu5ndu#se totul de la
0nce&ut i trat5ndu#se 0ntr#o viziune cu totul nou-. !cest demers 0nseamn- 0ndr-zneal-.
consecven-. tenacitate. s&irit finalist &uterea de a lu&ta cu fore ineriale i de a realiza
sc,imb-ri radicale 0n organizarea i conducerea firmei. cores&unz-toare celor la fel de
&rofunde &roduse 0n mediul ei de afaceri.
d. Reg5ndirea &rinci&ial- a managementului firmei. orientat- s&re &rocesele de
afaceri i nu s&re activit-i i o&eraii dis&arate. trebuie realizate +n %ers%ectiva
s%oririi ca%acitii firmei de a rs%unde +n condiii su%erioare cererilor clienilor
i de a-i s%ori) %e aceast -az) fora com%etitiv %e %ia) %recum i de a
+nfrunta cu succes schim-area2
R&)(%*0%1#" 31%/.-'#1"* cunosc sc,imb-ri a&reciabile care constau. 0n
esen-. 0n 0nt-rirea &oziiei clientului fa- de oferta firmei. determinat- de? iB
creterea &osibilit-ilor sale de o&iune &entru diferite &roduseHservicii 0n
condiiile s&oririi f-r- &recedent a ofertei@ iiB creterea ca&acit-ii sale de
informare i. im&licit. de efectuare a com&araiilor 0ntre ofertele diferitelor
firme@ iiiB s&orirea &otenialului s-u de a#i efectua autoservicii. ceea ce
restr5nge simitor unele &iee@ ivB s&orirea forei sale de negociere 0n condiiile
0n care &ieele de mas- ale tot mai multor &roduseHservicii se transform-
tre&tat 0n &iee individualizate@ vB ado&tarea. ca rezultat al sc,imb-rilor
&recedente. a unei &oziii ofensive 0n ra&orturile cu firma ofertant-.
Si &e &lanul '(/)"*1!1"1 de &e &ia- sunt de*a manifest-ri sensibile? iB acelai
&rodusHserviciu genereaz- com&etiie de facturi i intensit-i diferite &e diverse
&iee@ iiB firmele nou intrate &e &ia-. netributare unor conce&ii vec,i. &ot
dovedi un &otenial inovaional sur&rinz-tor@ iiiB accelerarea &rogresului
te,nologic transform- inovarea 0ntr#o arm- com&etitiv- din ce 0n ce mai
&uternic-@ ivB internaionalizarea i mondializarea &ieelor intensific-
com&etiia &e &ieele unui num-r continuu cresc5nd de &roduseHservicii.
S'<1/,&%"& este cea de a treia for- care im&ulsioneaz- firmele s- se
reorganizeze &rofund. s- &ractice reengineering#ul. 'c,imbarea este cea care
a determinat dintotdeauna evoluia vieii economice a societ-ii. dinamismul
acesteia din urm- fiind o rezultant- a nenum-ratelor sc,imb-ri mai am&le sau
mai restr5nse care s#au &rodus 0n domeniul legislaiei economice. a &racticilor
de afaceri. a structurii &ieelor. a com&etiiei etc.
Cele trei fore trecute 0n revist- 2 clientul. com&etiie i sc,imbarea 2 re&rezint-
&olii asu&ra c-rora trebuie s- se concentreze aciunile de reengineering.
8.2. N"'"51*&*"& :1 ()(%*01*&*"& %""$1""%1$-0#01 /&&$"%1&#
(odel conce&tual i acional nou 0n lumea dinamic- i diversificat- a afacerilor.
reengineering#ul este un r-s&uns sau. &entru unii s&ecialiti mai reticeni. o 0ncercare
de r-s&uns la o realitate evident- a zilelor noastre 2 sc,imb-rile tot mai &rofunde.
uneori radicale. i accelerate. care marc,eaz- evoluia societ-ii. !ceste sc,imb-ri au
un im&act a&reciabil asu&ra lumii afacerilor i managementului firmei. dar nu 0i g-sesc
cores&ondena 0n sc,imb-ri &e m-sur-. deci tot at5t de &rofunde sau radicale. la nivelul
firmei. !ccelerarea i difuzarea ra&id- a sc,imb-rilor &roduce. &e &lanul
managementului firmelor. efecte multi&le i &rofunde. im&un5nd creterea vitezei de
reacie decizional- i de ada&tare a 0ntregului organism al firmei la sc,imb-ri.
>lementele care im&un sc,imb-rile manageriale de fond. ce nu se &ot realiza
dec5t &rin re&roiectare managerial-. sunt. 0n &rinci&al. urm-toarele?
AaB manifestarea a numeroase disfuncionaliti +n funcionarea
managementului i a com%onentelor sale. 4n categoria acestora. mai semnificative
sunt?
- e/ercitarea insuficient- sau deloc a funciei de &reviziune@
- li&sa unui sistem de obiective la nivel de firm- i defalcate &e com&onente
&rocesuale i structurale@ acest nea*uns se manifest- &e fondul ine/istenei unei
strategii i &olitici realiste. centrate &e studii de &ia-. studii de diagnostic i studii de
&rognoz-@
- insuficienta delimitare i dimensionare a unor com&onente &rocesuale
Afunciuni. activit-i. atribuii i sarciniB. e/trem de im&ortante 0n realizarea obiectivelor.
Concomitent. com&onentele structural 2 organizatorice A&osturi. funcii. atribuii i
sarciniB sunt definite ambiguu. situaie ce genereaz- &aralelisme 0n e/ercitarea de
atribuii i sarcini. diluarea res&onsabilit-ii i alte nea*unsuri 0n funcionarea structurii
organizatorice@
- e/istena unor structuri organizatorice insuficient de fle/ibile. dinamice i
eficiente. care s- &ermit- i s- incite la un com&ortament Cagresiv: al firmei fa- de
mediul ambiant. naional i internaional@
- utilizarea documentelor organizatorice de baz- ale firmei 2 regulamentul de
organizare i funcionare. organigrama. fiele de &ost # cu &rioritate ca instrumente
administrative. birocratice@
- insuficienta structurare a autorit-ii i res&onsabilit-ii &e nivelurile iera,ice ale
organizaiei@
- derularea &roceselor decizionale de o manier- &redominant em&iric-. &e de o
&arte. datorit- nelu-rii 0n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz- o
anumit- &roblem- decizional- i. &e de alt- &arte. datorit- ado&t-rii deciziilor &e baza
e/&erienei. intuiiei. talentului managerului. negli*5ndu#se instrumentarul decizional
recomandat de tiin-. calitatea deciziilor av5nd de suferit din acest &unct de vedere@
- caracterul &redominant curent al activit-ii managerilor de nivel su&erior.
generat de multi&lele &resiuni la care sunt su&ui acetia 0n &rezent. astfel. ei se
im&lic- 0n rezolvarea unor &robleme cu caracter rutinier. datorit- unor relaii economice
deficitare 0ntre firme. a bloca*ului economico 2 financiar e/istent etc. Din &-cate sunt
destul de frecvente situaiile 0n care nu numai directorul economic. ci i directorul
general Calearg-] du&- bani. consum- &-ri a&reciabile din bugetul lor de tim& &entru
0ncasarea contravalorii bunurilor economice v5ndute i. 0n felul acesta. &entru a salva
e/istena i funcionarea firmei &e care o conduc. 'unt negli*ate aadar. &robleme
strategice. de am&loare. cu im&act ma*or asu&ra funcionalit-ii i eficacit-ii &e termen
lung al firmei@
- li&sa unei conce&ii clare. a unei viziuni sistemice 0n ceea ce &rivete
conce&erea i funcionarea sistemului informaional@
- necorel-ri vizibile 0ntre volumul i structura informaiilor ve,iculate &e verticala
sistemului de management i &oziia ierar,ic- a beneficiarilor acestora 2 manageri i
e/ecutani 2 situaie ce &rovoac- adesea o Csufocare: a managerilor. mai ales de nivel
su&erior. cu informaii inutile. cu grad sc-zut de agregare@
- num-rul 0nc- redus al metodelor i te,nicilor de management utilizate #
edina. delegarea. tabloul de bord sau elemente ale diagnostic-rii. managementului
&rin obiective i managementului &rin bugete@
- insuficiena elementelor metodologice. absolut obligatorii. 0n utilizarea acestor
metode i te,nici manageriale. situaie ce alimenteaz- i am&lific- em&irismul 0n
e/ercitarea &roceselor de management.
AbB multi%licarea influenelor e*ercitate de mediul am-iant) naional i
internaional@
AcB multi%licarea i diversificarea %ro-lemelor cu care se confrunt firmele
i care necesit un management %erformant) generator de avanta0e com%etitive
%e %ia.
'c,imb-rile &roduse 0n mediul de aciune al fimelor i. sub im&actul acestora. i
0n interiorul lor. au constituit dintotdeauna o constant- a evoluiei activit-ii economice.
a lumii afacerilor. 'c,imb-rile actuale. mult mai com&le/e. frecvente i ra&ide. sunt o
continuare fireasc- a celor vec,i. o am&lificare a acelora 0n &as cu noile realit-i ale
lumii contem&orane.
Concluzion5nd. modernizarea managerial- este nu doar o Cmod-: a &erioadei &e
care o travers-m. ci o necesitate %entru asigurarea unor %arametri calitativi
su%eriori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de
am&loare ce r-s&unde unei asemenea necesit-i 0l re&rezint- re&roiectarea
managementului firmei.
Princi&iul &e care se bazeaz- este efectuarea de sc,imb-ri &rofunde. de esen-.
0n care s- fie im&licate toate com&onentele sistemului de management. modific-ri care
sunt generatoare de multi&le "3"'*" )(-1*17"; &recum?
- modernizarea sistemelor de management. asigur5nd modificarea
caracteristicilor structurale i funcionale ale acestora. &entru a face fa- evoluiilor
endogene i e/ogene ale firmelor@
- limitarea decala*elor dintre &otenialul te,nic i te,nologic al firmei i
ca&acitatea inovaional- a managementului s-u. cu multi&le efecte benefice asu&ra
ritmului i eficacit-ii 0nnoirii activit-ilor organizaiei@
- asigurarea concordanei dintre dinamica caracteristicilor managementului
firmei i solicit-rile mediului ambiant. racord5ndu#le la evoluiile recente din teoria i
&ractica managerial-@
- armonizarea la un nivel su&erior a funcionalit-ii sistemului managerial cu
starea i evoluia necesit-ilor i &osibilit-ilor firmei 0n toate &rocesele@
- im&rimarea unui dinamism accentuat activit-ilor i rezultatelor firmei. ceea ce
faciliteaz- obinerea de &erformane economice su&erioare@
- favorizarea realiz-rii unei ar,itecturi organizatorice de ti& ,olonic.
caracterizat- &rin divizarea firmei 0n module A,oloniB cu o &ronunat- autonomie
o&eraional- i dezvoltarea unor relaii funcionale at5t 0ntre gru&e de subdiviziuni. c5t
i la nivel de organizaie. O firm- organizat- ,olonic este concomitent? centralizat- i
descentralizat-@ abordat- de *os 0n sus i sus 0n *os@ autonom- i integrat-@ ordonat- i
ambigu-@ bazat- &e management i leaders,i&.
- dezvoltarea unei st-ri de s&irit i a unei culturi organizaionale &ro&ice &entru
de&unerea de eforturi 0n vederea obinerii de &erformane de c-tre organizaie@
- am&lificarea leaders,i&ul#ului tuturor categoriilor de manageri. motivarea
su&erioar- a anga*ailor &entru asumarea i efectuarea de sarcini. favoriz5nd formarea
s&iritului de ec,i&- i s&orind audiena &e care managerii o au la subordonai. &recum
i rece&tivitatea lor fa- de deciziile i aciunile managerilor@
- intensificarea muncii at5t la nivelul managerilor. c5t i a &ersonalului de
e/ecuie. &e fondul unei &artici&-ri mai mari a lor la iniierea. &reg-tirea i e/ecuia
aciunilor cerute de o&eraionalizarea strategiei i &oliticilor firmei@
- creterea substanial- a &roductivit-ii muncii fizice i intelectuale a
&ersonalului. calitatea &roduselor i serviciilor. ceea ce se reflect- direct i 0n mod
&ozitiv 0n rezultatele economice ale firmei Acifra de afaceri. costuri. &rofit. etc.B.
8.6. M"*(+(#($1& +" %"&#1-&%" & %""$1""%1$-0#01 /&&$"%1&#
Orice demers managerial com&le/ trebuie a/at &e o metodologie adecvat-.
structurat- 0n eta&e i faze a c-ror res&ectare riguroas- este 0n m-sur- s- asigure
calitate i funcionalitate noului sistem de management.
R"&#1-&%"& 5*%&*"$1"1. 0n acce&iunea sa larg- de fundamentare. elaborare
&ro&riu#zis- i im&lementare. este asimilat- conce&tului i &racticii /&&$"/"*0#01
5*%&*"$1'. !cest stadiu evoluat al managementului organizaiei. 0n care &rocesele de
management reg-site 0n cele cinci funcii 2 &reviziune. organizare. coordonare.
antrenare. control 2 evaluare 2 ca&-t- noi dimensiuni. )%(1"'*"&-. :1 %"&#1-"&-.
5'<1/,&%"& 0n multi&lele sale i&ostaze? global- sau &arial-. te,nic-. te,nologic-.
economic-. managerial- .a.m.d.
Re&roiectarea managerial- este. concomitent. o '(+1!1" a a&lic-rii eficiente i
eficace a strategiei i o '(5"'1!. a im&lement-rii sale. O strategie de organizaie
&oate fi 3(&%*" ,1" 30+&/"*&*. i "='"#"* "#&,(%&*. A0n sensul de res&ectare
0ntocmai a scenariului metodologic recomandat de tiina managementuluiB. dar 5. 0
)(&*. 31 ()"%&!1(&#1-&*. la adev-rata sa dimensiune din cauza mediului a&licativ mai
&uin &reg-tit s- acce&te sc,imbarea.
De aici. necesitatea asigur-rii unor condiii materiale. financiare. umane.
culturale i manageriale favorabile. Reengineringul managerial vine. aadar. 0n
0nt5m&inarea acestor cerine. d5ndu#le satisfacie.
%at- cum o sc,imbare de ansamblu. &reconizat- &rin AdeB strategia global-.
declaneaz- o sc,imbare global- 0n domeniul managementului. asigurat- de
re&roiectarea acestuia.
Foarte im&ortant- este. 0n economia demersului metodologic &e care 0l
&resu&une remodelarea managerial-. (%+1"& +" 50''"+&%" a com&onentelor
AsubsistemelorB managementului.
Cum :management: 0nseamn-. 0n &rinci&al. e/ercitarea de &rocese de
management. &rin re&roiectare managerial- se realizeaz-. &ractic. ( %"3&'"%" %&+1'&#.
& &'"5*(% )%('"5" din &ers&ectiva eficientiz-rii sale. a obinerii de &erformane
notabile. manageriale i economico#sociale. >/ercitarea &roceselor de management
&resu&une 0 :1% "4*%"%0)* +" +"'1-11. 0n a c-ror fundamentare sunt im&licai
managerii i e/ecutanii. 0n a c-ror ado&tare sunt im&licai numai managerii i 0n a c-ror
a&licare sunt im&licai &arial managerii i 0ntotdeauna e/ecutanii. Ca atare. 0n
management &ot fi invocate &ermanent decizii de &reviziune. de organizare. de
coordonare. de antrenare. de control i de evaluare. Pentru asigurarea unor decizii
&erformante este necesar- o reconce&ere a derul-rii celor cinci funcii manageriale i.
im&licit a carecteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management 0n
9&erimetrul: c-ruia se 90nt5m&l-: aceste &rocese de management.
Reengineering"l !anagerial Reengineering"l !anagerial
Con%iii !anageriale prin1 Con%iii !anageriale prin1
Pro!ovarea i Pro!ovarea i
"tilizarea %e "tilizarea %e
instr"!ente instr"!ente
!anageriale !anageriale
eval"ate# %e eval"ate# %e
!eto%ologii !eto%ologii
a%ecvate a%ecvate
Organizarea Organizarea
proces"al$ proces"al$
Organizarea Organizarea
str"ct"ral$ str"ct"ral$
Reproiectarea Reproiectarea
%ecizional$ %ecizional$
Reproiectarea Reproiectarea
in+or!aional$ in+or!aional$
2 2Dotarea' c" Dotarea' c"
personal %e personal %e
!anage!ent i !anage!ent i
e-ec"ie e-ec"ie
Re%i!ensio- Re%i!ensio-
narea narea
necesar"l"i %e necesar"l"i %e
post"ri post"ri
/(RA(EGIA /(RA(EGIA
.IR0EI 3 .IR0EI 3
0ANAGE- 0ANAGE-
0EN(U, 0EN(U,
/(RA(EGIC /(RA(EGIC
Per+or!ane !anageriale Per+or!ane !anageriale
Per+or!ane econo!ice Per+or!ane econo!ice
Fig. nr. 11 cenariul metodologic al reengineeringului managerial
."n%a!entare ."n%a!entare
Elaborare Elaborare
I!ple!entare I!ple!entare
0anageri 0anageri
E-ec"tani E-ec"tani
Co!petene Co!petene
4a"toritate 4a"toritate
personal56 personal56
Post"ri Post"ri
."ncii ."ncii
Co!parti!en Co!parti!en
te te
Nivel"ri Nivel"ri
ierar7ice ierar7ice
Pon%eri Pon%eri
ierar7ice ierar7ice
Relatii Relatii
organizatorice organizatorice
Date Date
In+or!aii In+or!aii
.l"-"ri in+8 .l"-"ri in+8
Circ"ite in+8 Circ"ite in+8
Proce%"ri Proce%"ri
in+8 in+8
0i9loace %e 0i9loace %e
tratare a in+8 tratare a in+8
Co!petene Co!petene
4a"toritate o+icial56 4a"toritate o+icial56
Decizii Decizii
0ecanis!e 0ecanis!e
%ecizionale %ecizionale
."nci"ni ."nci"ni
Activit5i Activit5i
Atrib"ii Atrib"ii
/arcini /arcini
."n%a!enta ."n%a!enta
le le
Derivate I i Derivate I i
II II
/peci+ice /peci+ice
in%ivi%"ale in%ivi%"ale
PROCE/UA,: PROCE/UA,:
DECIZIONA,: DECIZIONA,:
IN.OR0A;IONA,: IN.OR0A;IONA,:
/(RUC(URA,: /(RUC(URA,:
DO(AREA CU DO(AREA CU
PER/ONA, A PER/ONA, A
PO/(URI,OR PO/(URI,OR
RO. RO.
Descrieri +"ncie Descrieri +"ncie
Descrieri post"ri Descrieri post"ri
Organigra!5 Organigra!5
Re+acerea %oc"!entelor Re+acerea %oc"!entelor
organizatorice organizatorice
L L
! !
Fig. nr. 1" #rgani$area
managerial% &n conte'tual
reengineeringului
managerial
O<IEC(IVE O<IEC(IVE
" "
( (
) )
* *
1 1
".3.1. Realizarea strategiei
>laborarea i im&lementarea strategie de ansamblu a firmei im&lic- un &roces
structurat. 0n &rinci&al. 0n trei eta&e ma*ore. 0n cadrul c-rora se deruleaz- mai multe
faze.
F1$. %. 16. P%('"50# +" "#&,(%&%" :1 1/)#"/"*&%" & 5*%&*"$1"1 31%/"1
Proiecia viitorului firmei. sub forma strategiei. se realizeaz- &e baza unui
g,id structurat 0n trei eta&e. 0n fiecare din acesta valorific5ndu#se un material
informaional variat. furnizat de surse multi&le i eterogene. din interiorul i. mai
ales. din afara organizaiei
".3.2. Re%roiectarea %ro%riu-zis a managementului
4.3..!. 5eproiectarea sistemului metodologico(managerial
!sigurarea unor sisteme metodologico#manageriale funcionale i eficace nu
se &oate realiza 0n mod em&iric numai &e baz- de intuiie. talent. e/&erin- i
im&rovizaie. Com&le/itatea i s&ecificitatea lor deosebit- im&un o abordare
elaborat-. de ti& &rofesionist. de natur- s- garanteze dotarea organizaiilor cu
sisteme metodologico#manageriale funcionale i &erformante.
4n continuare este &rezentat- o variant- de metodologie de re&roiectare a
sistemului metodologico#managerial. care are 0n vedere organizaiile de dimensiuni
mari i medii. unde se 0nregistreaz- ma/imum de com&le/itate i dificultate. 4n cazul
."n%a!entarea strategiei ."n%a!entarea strategiei
Elaborarea strategiei Elaborarea strategiei
organizaiei organizaiei
Elaborarea i Elaborarea i
i!ple!entarea strategiei %e i!ple!entarea strategiei %e
ansa!bl" a organizaiei ansa!bl" a organizaiei
I!ple!entarea strategiei I!ple!entarea strategiei
organizaiilor mici i a microfirmelor se recomand- variante mult sim&lificate.
cores&unz-tor dimensiunii i resurselor fiec-reia.
Re&roiectarea subsistemului metodologic desc,ide aciunea de re&roiectare
managerial- &ro&riu#zis- i asigur-. astfel. &remisele unor moderniz-ri de fond la
nivelul celorlalte com&onente ale managementului organizaiei. 4n continuare. sunt
&rezentate &rinci&alele com&onente ale acestui com&le/ &roces.
1B 4n &rimul r5nd. 5"#"'*&%"& 15*%0/"*&%0#01 /&&$"%1&# ce urmeaz- a fi
utilizat 0n e/ercitarea &roceselor de management? sistemele. metodele sau te,nicile
de management ce r-s&und cel mai bine cerinelor managerilor am&lasai 0n diverse
i&ostaze ierar,ice 2 0n s&ecial ale managerilor de nivel su&erior 2 i care asigur-
am&lificarea &otenialului de viabilitate managerial- a organizaiei. 4n categoria unor
astfel de sisteme de management nu trebuie. s- li&seasc-? managementul &e baza
centrelor de &rofit. managementul &rin obiective. managementul &rin bugete.
managementul &rin e/ce&ii. managementul &rin &roiecte. managementul &e baz- de
&rodus.
2B 4n al doilea r5nd. &roiectareaHre&roiectarea subsistemului metodologico#
managerial im&lic- )%"'1-&%"& "#"/"*"#(% /"*(+(#($1'" +" &)#1'&%" :1 0*1#1-&%"
& 15*%0/"*&%0#01 managerial &entru care a o&tat conducerea organizaiei. 'e tie
c- succesul im&lement-rii metodelor i te,nicilor de management este de&endent. 0n
&ro&orii a&reciabile. de maniera metodologic- folosit-. de res&ectarea anumitor
eta&e i faze s&ecifice de o&eraionalizare.
3B 4n al treilea r5nd. re&roiectarea subsistemului metodologico#managerial
im&lic- elaborarea unor /"*(+(#($11 '(/)#"=" +" &&#1-. :1 %")%(1"'*&%" &
'"#(%#&#*" '(/)("*" /&&$"%1&#". res&ectiv '(/)("*"#" +"'1-1(&#.;
13(%/&!1(&#. :1 (%$&1-&*(%1'.. )oate acestea sunt abordate 0n conte/tul
metodologiei globale de &roiectare/re&roiectare a managementului organizaiei.
0E(ODO,OGII %e
proiectare=reproiectare i )ntreinere a
!anage!ent"l"i i co!ponentelor sale
0E(ODO,OGIA %e
proiectare=reproiectare i )ntreinere a
!anage!ent"l"i organizatoric
0E(ODO- 0E(ODO-
,OGIA %e ,OGIA %e
proiectare = proiectare =
reproiectare i reproiectare i
)ntreinere a )ntreinere a
siste!"l"i siste!"l"i
!eto%ologico - !eto%ologico -
!anagerial !anagerial
0E(ODO- 0E(ODO-
,OGIA %e ,OGIA %e
%ecizional %ecizional
0E(ODO- 0E(ODO-
,OGIA %e ,OGIA %e
in+or!aional in+or!aional
0E(ODO- 0E(ODO-
,OGIA %e ,OGIA %e
organizatoric organizatoric
F1$. %.18. R"#&!1& +1*%" /"*(+(#($1& +" %")%(1"'*&%" /"*(+(#($1'(-/&&$"%1&#. :1 '"#"#&#*"
/"*(+(#($11 +" %")%(1"'*&%" /&&$"%1&#.
0E(ODO,OGIA DE PROIEC(ARE = REPROIEC(ARE >I
?N(RE;INERE A .UNC;ION:RII /I/(E0U,UI
0E(ODO,OGICO - 0ANAGERIA,
PRECIZAREA
IN/(RU0EN(ARU,UI
0ANAGERIA,
4siste!e# !eto%e sa" te7nici
%e !anage!ent6
E,E0EN(E
0E(ODO,OGICE
%e aplicare i "tilizare a
!eto%elor i te7nicilor %e
!anage!ent
0E(ODO,OGIA PROPRIU-
ZI/: %e concepere i
+"ncionare a co!ponentei
!eto%ologico-!anageriale a
!anage!ent"l"i +ir!ei
Fig. nr. 1)
+etodologia de proiectare/
reproiectare i &ntreinere a
funcion%rii ,i,temului
metodologico-managerial
Fig. nr. (ecanismul metodologic al conce&erii i utiliz-rii
F1$. %. 1H. M"'&15/0# /"*(+(#($1' &# '('")"%11 :1 0*1#1-.%11 515*"/0#01 /"*(+(#($1'(-
/&&$"%1&#
PROIEC(AREA = REPROIEC(AREA
siste!"l"i !eto%ologico-!anagerial 4instr"!entar i !eto%ologii !anageriale6
I0P,E0EN(AREA = AP,ICAREA
siste!"l"i !eto%ologico - !anagerial
.UNC;IONAREA
?N(RE;INEREA .UNC;ION:RII
A. A5)"'*" )%171+ 1/)#"/"*&%"& (0#01 515*"/ /"*(+(#($1'(-
/&&$"%1&#
O&eraionalizarea sc,imb-rilor metodologico#manageriale &roiectate are
dre&t coninut &rinci&al cele &atru faze incluse 0n aceast- eta&- conform
metodologiei &rezentate 0n figura de mai sus. F-r- a intra 0n foarte multe detalii 2
deoarece coninutul o&eraionaliz-rii &roiectului sistemului metodologico#managerial
este ti&ic oric-rui &roces com&le/ de im&lementare 2 0n continuare sunt &rezentate
c5teva as&ecte ce au un im&act determinant asu&ra reuitei de&line a acestui
&roces.
!nsamblul com&le/ al deciziilor i aciunilor de introducere a noilor sisteme.
metode i te,nici manageriale este necesar s- aib- dre&t fundament un &rogram
*udicios 0ntocmit. Profesorul O. 1icolescu arat- c- &rogramul este necesar s-
0ncor&oreze toate deciziile i aciunile cu caracter &reg-titor i efector &rin care se
o&eraionalizeaz- de fa&t noul instrumentar managerial. Practica arat- c- se
recomand- structurarea &rogramului 0n dou- mari seciuni cores&unz-toare de
o&eraionalizare i obiectivelor s&ecifice de realizat?
- seciunea &reg-titoare. 0n care se includ deciziile i aciunile ce vizeaz-
asigurarea resurselor umane. te,nico#materiale. informaionale i
financiare necesare. &recum i &reg-tirea climatului necesar i
remodelarea culturii organizaionale@
- seciunea o&eraional-. 0n care se indic- foarte &recis. 0n ordine
cronologic-. aciunile de realizat. resursele alocate. &ersoanele
res&onsabile. factorii critici de luat 0n considerare i &erioada necesar-
finaliz-rii. O atenie deosebit- trebuie acordat- corel-rii diverselor aciuni
in5nd cont de condiion-rile dintre ele i. atunci c5nd este &osibil. de
su&ra&unerile 0n o&eraionalizare.
Du&- definitivarea i a&robarea &rogramului de im&lementare. se trece la
o&eraionalizare. 0nce&5nd cu aciunile de informare i sensibilizare a celorlali
manageri de nivel su&erior. mediu i inferior. care nu au fost im&licai 0n &roiectare.
!sigurarea unui climat favorabil sc,imb-rilor de munc- este. indiscutabil. cea
mai dificil- misiune ce revine &roiectantului i managementului organizaiei care
dorete o 0nnoire metodologico#managerial- de am&loare.
!cest as&ect im&lic- +(0. +1/"5101: &e de o &arte. sensibilizarea
personalului managerial i de execuie la sc)imbare 2 &romovarea de instrumente
manageriale evoluate 0n conte/tul &roiect-rii /re&roiect-rii managementului fiind o
sc,imbare ma*or- 2 i. &e de alt- &arte la modificarea culturii organizaionale 0n
sensul transform-rii acesteia 0ntr#un vector al sc,imb-rii.
4n ceea ce &rivete &rima dimensiune. o &reg-tire adecvat- a celor care vor
&artici&a nemi*locit la im&lementarea noului &romovat &rin sc,imbarea metodologico#
managerial- necesit- o abordare multistadial-. astfel :
- 5*&+10# I 2 organizarea de sesiuni de informare a managerilor din
organizaie. inclusiv a liderilor sindicali asu&ra obiectivelor. coninutului i
avanta*elor noului instrumentar managerial@
- 5*&+10# II 2 organizarea de cursuri de &erfecionare cu managerii din
ealonul su&erior (to& management). de ale c-ror decizii de&ind decisiv
instrumentarul managerial &entru care se o&teaz- i celelalte modific-ri de
fond 0n &lan metodologico#managerial@
- 5*&+10# III 2 organizarea de cursuri de instruire a managerilor din ealonul
mediu i inferior (efi de com&artimente funcionale i o&eraionale.
directori de centre de gestiune. directori de divizie .a.). ei fiind im&licai
nemi*locit 0n o&eraionalizarea noilor sisteme i metode manageriale.
constituind o curea de transmisie 0ntre managementul de nivel su&erior
i e/ecutani@
- 5*&+10# IV 2 organizarea instruirii &ersonalului de e/ecuie. a s&ecialitilor
din diverse com&artimente funcionale i o&eraionale. care. &rin &rofesie
i &ost ocu&at. &artici&- nemi*locit la a&licarea soluiilor metodologico#
manageriale rezultate din &roiectare.
4n cadrul tuturor formulelor de sensibilizare i instruire. care se deruleaz-. se
iau 0n vedere cu &rioritate urm-toarele as&ecte:
- informarea general- asu&ra im&ortanei i coninutului &roiectului de
management@
- 0nelegerea obiectivelor urm-rite &rin &roiectarea noului sistem i a
cunoaterii &roblemelor dificile i im&ortante &entru firm- &e care acesta le
rezolv-@
- contientizarea avanta*elor &e care le vor genera noile sisteme. metode i
te,nici la nivel de organizaie. com&artimente i salariai@
- dob0ndirea cunotinelor i de&rinderilor necesare &artici&-rii com&onente
a fiec-rui salariat la funcionarea sistemului metodologico#managerial
&erfecionat. cores&unz-tor &ostului ocu&at i sarcinile s&ecifice atribuite@
- diminuarea rezistenei &ersonalului la sc,imb-ri. concomitent cu motivarea
sa &entru im&licarea eficace 0n o&eraionalizarea sc,imb-rilor
metodologico#manageriale@
- crearea unei st-ri de s&irit. a unei atmosfere favorabile sc,imb-rilor 0n
general i a celor din instrumentarul managerial. 0n s&ecial.
Concomitent cu aciunile de instruire a &ersonalului o atenie ma*or- acordat-
remodel-rii culturii organizaionale i &rin alte mi*loace s&ecifice. care vizeaz-
simbolurile. ritualurile. ceremoniile. statuturile i com&ortamentele individuale i de
gru&. Dat fiind com&le/itatea i im&ortana deosebit- a culturii organizaionale.
&entru &erformanele i &ers&ectivele firmei se recomand- a&elarea la consultani
&rofesioniti care. &unctual. s- &ro&un- anumite aciuni de remodelare cultural- i
s- &artici&e la o&eraionalizarea celor mai sofisticate i im&ortante.
B. I/)#1'&%"& &/)#. +"'1-1(&#. :1 ()"%&!1(&#. & /&&$"%1#(% 4
1/)#"/"*&%"& (0#01 515*"/ /"*(+(#($1'(-/&&$"%1&#
)oate demersurile la care s#a f-cut referire nu sunt &osibile f-r-
Quasi&ermanenta intervenie decizional- i acional- a managerilor din cele trei
ealoane organizatorice 2 su&erior. mediu i inferior 2 orientate s&re crearea i
0ntreinerea condiiilor de natur- uman-. material-. financiar- i informaional-
solicitate.
Cea mai im&ortant- este &artici&area efectiv- i res&onsabil- a managerilor
de nivel su&erior. 0nce&5nd cu 0nsui managerul general al organizaiei. %m&licarea i
&artici&area trebuie s- 0ncea&- odat- cu iniiativa re&roiect-rii sistemului
metodologico#managerial. 4n funcie de obiectivele i am&loarea instrumentarului
managerial se o&teaz- &entru diri*area ec,i&ei de &roiectare de c-tre managerul
general sau de c-tre managerul de nivel su&erior c-ruia 0i este subordonat
com&artimentul ce se ocu&- de soluionarea &roblemelor manageriale ale firmei.
Prezena unui manager de nivel su&erior com&etent 0n conducerea ec,i&ei de
&roiectare favorizeaz- 0n mare m-sur- at5t calitatea &roiect-rii. c5t i im&lementarea
rezultatelor sale.
4.3... 5eproiectarea sistemului organizatoric
%ntegrat- organic 0n scenariul metodologic de remodelare managerial- sau
abordat- de sine#st-t-tor. %")%(1"'*&%"& 515*"/0#01 (%$&1-&*(%1' im&lic- un
demers laborios. structurat 0n?
a. A5)"'*" )%171+ '('")"%"& :1 30'!1(&%"& 515*"/0#01 (%$&1-&*(%1'
1. "ocumente organizatorice6
- ROF@
- Organigrama@
- descrieri de funcii@
- fie de &ost.
2. 7umrul de posturi i funcii i denumirea acestora/
6. 7umrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionale/
8. 8ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii
socio(profesionale/
9. "imensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionale/
H. 7umrul de niveluri ierar)ice/
N. $onderea ierar)ic medie/
O. $onderea ierar)ic medie a structurii de management i a managerilor de
nivel superior/
P. $onderea ierar)ic medie a structurii de producie/
10. $rincipalele categorii de relaii organizatorice existente n actuala structur
organizatoric/
11. 9tilurile de management predominante/
12. .specte privind exercitarea managementului la nivel de funciuni6
- cercetare#dezvoltare
- &roducie
- comercial-
- financiar#contabil-
- &ersonal
16. :ista obiectivelor fundamentale, derivate 4 i 44 i a activitilor necesare
pentru realizarea lor.
b. A&#1-& 515*"/0#01 (%$&1-&*(%1'
>lementele &rezentate 0n eta&a &recedent- &ermit efectuarea unei analize
critice a modului de conce&ere i funcionare a sistemului organizatoric. a/at- &e
urm-toarele as&ecte?
1. #naliza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale
com%onentelor %rimare ale structurii organizatorice A&osturi. funcii.
com&artimente. relaii organizatorice etc.B@
2. #naliza activitilor im%licate +n realizarea o-iectivelor din &unct de
vedere organizatoric Aal delimit-rii i dimension-rii organizatorice a
acestoraB@
6. #naliza %rin %risma unor %rinci%ii de conce%ere i funcionare a
sistemului organizatoric.
'e vor identifica &rinci&alele deficiene ale sistemului organizatoric i. mai cu
seam-. ale structurii organizatorice rezultate din "%"5)"'*&%"& '"%1!"#(% 0(%
)%1'1)11. &recum?
- supremaiei obiectivelor Anecesitatea conce&erii i funcion-rii sistemului
organizatoric astfel 0nc5t s- fie create &remisele organizatorice solicitate
de realizarea obiectivelor fundamentale. derivate. s&ecifice i
individualeB@
- managementului participativ Aconstituirea i funcionarea unor organisme
&artici&ative de management i crearea i 0ntreinerea unui climat
organizaional i motivaional &ro&ice &artici&-rii &ersonalului la
conducereB@
- flexibilitii structurii organizatorice Aada&tarea &rin sc,imbare a structurii
organizatorice la influenele e/ercitate de mediul conte/tualB@
- asigurrii unei concordane depline ntre natura posturilor i
caracteristicile titularilor de posturi A9dotarea: &osturilor de management
i e/ecuie cu &ersonal cu com&etena necesar-B@
- aplatisrii structurii organizatorice Aa&ro&ierii managementului de
e/ecuie &rin reducerea num-rului de niveluri ierar,iceB@
- permanenei managementului Ae/istena unui 0nlocuitor al managerului 0n
absena acestuiaB@
- armonizrii posturilor i funciilor Adefinirea adecvat- a sarcinilor.
res&onsabilit-ilor i com&etenelor &osturilor i ale funciilor. ca
elemente de generalizare a &osturilorB@
- variantei optime Aalegerea variantei de sistem organizatoric din mai
multe &osibileB@
- eficienei sistemului organizatoric Acom&ararea &ermanent- a eforturilor
reclamate de funcionarea i &erfecionarea sistemului organizatoric cu
efectele directe sau indirecte generate de acestaB.
8. #naliza +ncadrrii cu %ersonal cu a*utorul unor indicatori i indici
s&ecifici? dimensiunea com&artimentelor. &onderea &ersonalului de
management sau e/ecuie 0n total &ersonal. structura socio#&rofesional- a
&ersonalului A&onderea salariailor cu &reg-tire su&erioar- 2 te,nic-.
economic- .a. 2 medie i de cultur- general-B. &onderea ierar,ic- medie
a managerilor am&lasai &e acelai nivel ierar,ic etc.@
9. #naliza documentelor organizatorice. at5t din &unct de vedere al
structurii. c5t i din cel al coninutului@
H. #lte as%ecte de analiz a sistemului organizatoric@
N. 4im%tome %ozitive i negative ale conce&erii i funcion-rii sistemului
organizatoric.
c. R")%(1"'*&%"& 515*"/0#01 (%$&1-&*(%1'
1. $odaliti de re%roiectare2
- delimitarea i dimensionarea cores&unz-toare. funcie de volumul.
com&le/itatea i dificultatea obiectivelor. a com&onentelor &rocesuale
im&licate nemi*locit 0n realizarea acestora Asarcini. atribuii. activit-i.
funciuniB@
- determinarea necesarului de &osturi i funcii Ai. 0n acest conte/t.
0nfiinareaH desfiinarea H comasarea de &osturiB@
- 0nfiinareaHdesfiinareaHcomasarea de com&artimente funcionale i
o&eraionale@
- determinarea necesarului de &ersonal. &e total i structur- socio#
&rofesional-. funcie de natura i caracteristicile &osturilor de
management i e/ecuie@
- ec,ilibrarea &onderilor ierar,ice ale managerilor am&lasai &e acelai
nivel ierar,ic@
- a&latisarea structurii organizatorice &rin reducerea. &e c5t &osibil. a
num-rului de niveluri ierar,ice@
- 90mbog-irea: i 9l-rgirea: &osturilor@
- &roliferarea relaiilor organizatorice de coo&erare i de autoritate de ti&
funcional@
- stabilirea ti&ului de structur- organizatoric-.
2. (nserarea acestor modificri +n documente organizatorice2 regulament
de organizare i funcionare. organigram-. fie de &ost etc.
Cel mai im&ortant document de consemnare a sistemului organizatoric este
%"$0#&/"*0# +" (%$&1-&%" :1 30'!1(&%". Coninutul acestuia trebuie a/at &e
urm-toarele as&ecte mai semnificative?
4. #aracteristici tipologice ale firmei
44. 9istemul de management
Caracteristici constructive i funcionale ale com&onentelor sale?
- subsistemul metodologic
- subsistemul decizional
- subsistemul informaional
- subsistemul organizatoric
444. %anagementul de nivel superior6
- atribuiile. res&onsabilit-ile i com&etenele organismelor &artici&ative
de management@
- sarcinile. res&onsabilit-ile i com&etenele managerilor de nivel su&erior
Amanagerul general i managerii e/ecutiviB.
4;. %anagementul de nivel mediu i inferior6
- atribuiile. res&onsabilit-ile i com&etenele com&artimentelor
funcionale i o&eraionale@
- organizarea informaional- a fiec-rui com&artiment funcional i
o&eraional.
"ispoziii finale Adata a&rob-rii i intr-rii 0n vigoare a lor. organismul
&artici&ativ de management care l#a a&robat. r-s&underile &ersonalului managerial
i de e/ecuie 0n leg-tur- cu res&ectareaHneres&ectarea &revederilor ROFB.
O%$&1$%&/&
3izualizarea structurii organizatorice se asigur- de organigram-. Ca
re&rezentare grafic- a structurii organizatorice. organigrama ilustreaz-
Aevideniaz-B. &ractic. toate com&onentele structurale 2 de la &ost la relaiile
organizatorice. Cel mai r-s&5ndit ti& de organigram- este (%$&1$%&/& )1%&/1+&#..
ordonat- de sus 0n *os. ce se elaboreaz- folosindu#se ca &rinci&ale forme
geometrice. dre&tung,iurile i liniile. orizontale i verticale.
F1:& )(5*0#01
FIA POSTULUI
D"5'%1"%"& )(5*0#01
1. Postul.....................................................
2. Com&artiment .......................................
3. 1ivel ierar,ic ........................................
. Pondere ierar,ic- ..................................
". Relaii organizatorice
".1. de autoritate
- ierar,ice
- funcionale
- de stat#ma*or
".2. de coo&erare
".3. de re&rezentare
".. de control
$. Obiective individuale
L. 'arcini#com&etene#res&onsabilit-i
C"%1!"#" )(5*0#01
3. Com&etena &rofesional-
3.1. Preg-tire
3.2. >/&erien-
3.3. Cunotine
3.. Calit-i i a&titudini
. Com&etena managerial-
.1. Cunotine
.2. Calit-i i a&titudini
". Cerine s&ecifice
D"5'%1"%"& +" 30'!1"
'imilar- fiei &ostului. +"5'%1"%"& +" 30'!1" evideniaz- as&ecte comune
mai multor &osturi ce Cintr-: 0n &erimetrul unei funcii 2 elemente de identificare a
funciei. sarcini. res&onsabilit-i i com&etene. cerinele funciei .a.

d. I/)#"/"*&%"& 5(#0!11#(% (%$&1-&*(%1'"C
- dezbaterea coninutului i necesit-ii soluiilor organizatorice 0n mediul
a&licativ. 0n vederea 0nelegerii acestora i obinerii adeziunii de fond fa- de
sc,imbare@
- formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a &ersonalului.
e. E7&#0&%"& "31'1"!"1 %"/(+"#.%11 (%$&1-&*(%1'" &rin determinarea
eforturilor Ac,eltuielilorB. efectelor i eficienei. directe i &ro&agate. cuantificabile i.
mai ales. necuantificabile.
(etodologia de re&roiectare a sistemului organizatoric este &rezentat- 0n
figura nr.1L.
.R/0/123R/3 42/+5654 #R7314032#R48
Doc"!ente organizatorice@
Caracteristici constr"ctive i +"ncionale ale co!ponentelor proces"ale
i str"ct"rale@
?nca%rarea c" personal@
Principalele obiective +"n%a!entale i %erivate i activit5ile necesare8
3136403 42/+5654 #R7314032#R48
Analiza corelativ5 co!ponente proces"ale 3 co!ponente str"ct"rale 3
obiective@
Analiza prin pris!a "nor principii %e proiectare=reproiectare
organizatoric5@
Analiza )nca%r5rii c" personal@
Analiza %oc"!entelor organizatorice8
R/.R#4/823R/3 42/+5654 #R7314032#R48
0o%alit5i %e reproiectare@
Precizarea tip"l"i %e organizare str"ct"ral5@
Reconceperea %oc"!entelor organizatorice 4RO.# organigra!5#
%escrieri %e +"ncie# +ie %e post68
F1$0%& %. 1N. M"*(+(#($1& +" )%(1"'*&%" & 515*"/0#01 (%$&1-&*(%1'
4.3..3. 5eproiectarea sistemului decizional
%ntegrat- 0n metodologia de remodelare managerial- a firmei. re&roiectarea
sistemului decizional trebuie s- &arcurg- mai multe "*&)" :1 3&-".
&. C0#"$"%"&; 4%"$15*%&%"& :1 $%0)&%"& 13(%/&!11#(% )%171+ 515*"/0#
+"'1-1(&#
!ceast- eta&- 0nce&e &rin culegerea informaiilor de caracterizare a
decidenilor individuali i de gru& referitoare la?
denumire@
nivel ierar,ic &e care se afl-@
com&artiment@
&ondere ierar,ic-@
obiective individuale. sarcini. atribuii. res&onsabilit-i i com&etene ce le
revin. conform regulamentului de organizare i funcionare i fielor de &ost.
4n continuare se 0ntocmete #15*& +"'1-11#(% &+()*&*" 0ntr#un anumit interval
de tim& Ade regul- unul sau mai muli aniB &rin &reluare din registrele de &rocese#
verbale ale organismelor &artici&ative de management sau din ,ot-r5rile scrise ale
managerilor de nivel su&erior.
Pasul urm-tor 2 4'&+%&%"& *1)(#($1'. & +"'1-11#(% &+()*&*" Atabelul 1GB.
T&,"#0# %. 10 '&+%&%"& *1)(#($1'. & +"'1-11#(% &+()*&*"
Decident ...
N%.'%*. D"'1-1& &+()*&*.
C%1*"%11 +" '#&5131'&%"
O,5.
C1 C2 C6 C8 C9 CH CN
L"$"+.C
C1 # natura variabilelor
im&licate
C" # am&loarea decidentului
C2 # orizont i im&licaii C$ # am&loarea com&etenelor
decidentului
C3 2 ealonul managerial CL # &osibilitatea antici&-rii
C 2 frecvena ado&t-rii
Ermeaz- 5*&,1#1%"& &)&%*""!"1 +"'1-11#(% &+()*&*" )" 30'!11 &#"
/&&$"/"*0#01 &otrivit modelului din tabelul 11.

T&,"#0# %. 11 S*&,1#1%"& &)&%*""!"1 +"'1-11#(% &+()*&*" )" 30'!11 &#"
/&&$"/"*0#01
Decident ...
N%.'%* D"'1-1& &+()*&*.
F0'!11 &#" /&&$"/"*0#01
O,5.
PV O CO A C-E PM
L"$"+.C
P3 # &reviziune ! 2 antrenare
O # organizare C#> 2 control#evaluare
CO 2 coordonare P( 2 &rocesul de management 0n
ansamblu
De o manier- similar- se asigur- 4'&+%&%"& +"'1-11#(% &+()*&*" )"
30'!101 ale firmei Avezi tabelul 12B.
T&,"# %. 12 '&+%&%"& +"'1-11#(% &+()*&*" )" 30'!101 &#" 31%/"1
Decident ...
N%.'%* D"'1-1& &+()*&*.
F0'!101 &#" (%$&1-&!1"1
O,5.
C-D P PS F-C C F
L"$"+.C
C#D 2 cercetare#
dezvoltare
F#C 2 financiar#contabil- ! 2
antrenare
P 2 &roducie C 2 comercial
P" 2 &ersonal F 2 firma 0n ansamblul s-u
Foarte im&ortant- este evidenierea &arametrilor calitativi ai deciziilor 0n
funcie de %"5)"'*&%"& '"%1!"#(% +" %&!1(&#1*&*" Aa &arametrilor calitativiB.
T&,"# %. 16 '&+%&%"& +"'1-11#(% &+()*&*" 4 30'!1" +" %"5)"'*&%"&
'"%1!"#(% +" %&!1(&#1*&*"
Decident ...
N%.'%*.
D"'1-1&
&+()*&*
.
F0'!11 &#" /&&$"/"*0#01 O,5.
F0+&/"*&%"&
:*11!131'.
/)0*"%1'1%
"
I*"$%&%"
4
&5&/,#0
#
+"'1-11#(%
O)(%*01*&*
"
C(/)#"*1*0+1
"
O alt- com&onent- im&ortant- a &rimei eta&e o re&rezint- 1+"*131'&%"&
15*%0/"*&%0#01 +"'1-1(&# 0*1#1-&*.
'e vor evidenia metodele i te,nicile decizionale folosite de manageri 0n
fundamentarea. ado&tarea i a&licarea deciziilor 0n cele trei st-ri ale condiiilor
obiective 2 de certitudine. incertitudine i risc.
,. A&#1-& 515*"/0#01 +"'1-1(&#
Pe &arcursul acestei eta&e se vor realiza multi&le analize.
1. A&#1-& 4'&+%.%11 *1)(#($1'" & +"'1-11#(% &+()*&*". %nformaiile furnizate
din tabelul 1G &ermit determinarea unor indicatori i indici s&ecifici. res&ectiv
intensitatea decizional- medie i &onderea unui anumit ti& de decizii 0n ansamblul
deciziilor ado&tate. Cu aceast- ocazie vor fi reliefate unele sincroniz-ri sau
necorel-ri 0ntre natura deciziilor i &oziia ierar,ic- a decidentului.
2. A&#1-& 4'&+%.%11 +"'1-11#(% )" 30'!11 &#" /&&$"/"*0#01. )abelul 11
&une la dis&oziie informaiile necesare &entru determinarea contribuiei deciziilor
ado&tate la e/ercitarea funciilor manageriale. 4n acest conte/t. se vor evidenia
ec,ilibrele sau dezec,ilibrele abord-rii &roceselor de management de c-tre
decidenii investigai.
3. A&#1-& 4'&+%.%11 +"'1-11#(% )" 30'!101 &#" 31%/"1. De o manier-
similar- vor fi tratate i informaiile &use la dis&oziie de tabelul 12.
. A&#1-& '&#1*.!11 +"'1-11#(%. (odul de reg-sire Ares&ectareB a &rinci&alilor
&arametri calitativi ai deciziilor ado&tate A&e baza informaiilor din tabelul 13B
constituie o alt- Czon-C im&ortant- a analizei sistemului decizional i. im&licit. o
surs- semnificativ- a viitoarei &erfecion-ri aduse acestuia.
". A&#1-& 15*%0/"*&%0#01 +"'1-1(&#. 3a fi evideniat- cores&ondena
dintre natura deciziilor ado&tate i metodele decizionale la care s#a a&elat 0n funcie
de &oziia ierar,ic- a decidentului. !naliza se va corela cu faza &recedent- i. 0n
s&ecial. cu cerina referitoare la fundamentarea tiinific- a deciziilor.
$. *('/1%"& 51()*1'0#01 '0 51/)*(/"#" )(-1*17" :1 "$&*17" &#"
'('")"%11 :1 30'!1(.%11 515*"/0#01 +"'1-1(&#. >lementele de analiz-
evideniate de fazele &recedente &ermit conturarea unor sim&tome &ozitive i
negative. care se 0ncadreaz- 0ntr#un tabel.
'. R")%(1"'*&%"& 515*"/0#01 +"'1-1(&#
4n funcie de rezultatele analizei din eta&a &recedent- se trece la
re&roiectarea sistemului decizional al organizaiei. Concret se &rocedeaz- astfel?
1. 'e stabilesc )%1'1)&#"#" /(+&#1*.!1 +" %")%(1"'*&%" & 515*"/0#01
+"'1-1(&# care. &rinci&ial. se refer- la?
0mbun-t-irea ti&ologic- a deciziilor ado&tate i corelarea acestora cu
&oziia ierar,ic- a decidentului@
abordarea ec,ilibrat- a &roceselor de management@
tratarea decizional- ec,ilibrat- a com&onentelor &rocesuale ale firmei@
0mbun-t-irea calit-ii deciziilor ado&tate@
derularea &roceselor decizionale strategico#tactice du&- scenarii *udicios
structurate i riguros res&ectate@
0mbun-t-irea i modernizarea instrumentarului decizional utilizat@
&reg-tirea i &erfecionarea decizional- i managerial- cores&unz-toare
ale decidenilor.
2. 'e determin- (1#" +"'1-11 i. res&ectiv. (1#" /"*(+" :1 *"<1'1
+"'1-1(&#" care se integreaz- 0n sistemul decizional.
!cestea se &ot consemna 0n tabele de forma celor care urmeaz-.
T&,"# %. 18 N(1 +"'1-11; /"*(+" :1 *"<1'1#" (1 &3"%"*" #(%

N%.'%*. D"'1-11
(1
M"*(+" :1 *"<1'1 +"'1-1(&#"
(1
O,5"%7&!11
T&,"# %. 19 N(1 /"*(+" :1 *"<1'1 +"'1-1(&#" )"*%0 +"'1-11#" "=15*"*"
N%.'%*. M"*(+" :1 *"<1'1 +"'1-1(&#"
(1
D"'1-11 #& '&%" 5"
0*1#1-"&-.
O,5"%7&!11
3. 'e rev-d 31:"#" +"'1-1(&#" &#" 31"'.%01 /&&$"% &rin?
- - atribuirea de noi decizii@
- - eliminarea unora dintre deciziile ado&tate anterior@
- stabilirea metodelor i te,nicilor decizionale de utilizat &entru fundamentarea
i ado&tarea celor mai im&ortante decizii.
4n cazul 0n care 0n organizaie nu e/ist- fie decizionale &entru manageri.
acestea se 0ntocmesc &otrivit modelului &rezentat 0n continuare.
T&,"# %. 1H F1:& +"'1-1(&#. & /&&$"%0#01
N%.'%*. D"'1-11 P"%1(+1'1*&*" M"*(+" :1 *"<1'1
%"'(/&+&,1#"
O,5"%7&!11
Pentru indicarea &eriodicit-ii se folosesc simbolurile?
! = anual- W = zilnic-
; = lunar- !; = aleatoriu
' = s-&t-m5nal-
Fiele decizionale. al-turi de descrierile de funcii i &osturi re&rezint-
elemente eseniale &entru un management eficace.
Fiecare manager trebuie s- &osede o asemenea fi-. 0n funcie de care s-#i
concea&-. deruleze i finalizeze &rocesele decizionale.
4n figura urm-toare este &rezentat- metodologia de re&roiectare a sistemului
decizional.
.R/0/123R/3 42/+5654
9/8404#136
Deci%eni=caracterizai
Decizii
?nca%rarea tipologic5
?nca%rarea pe +"ncii i +"nci"ni
Procese %ecizionale
Para!etri calitativi
(etode decizionale (etode decizionale
3136403 42/+5654 9/8404#136
Deci%eni=caracterizai
Decizii
?nca%rarea tipologic5
?nca%rarea pe +"ncii i +"nci"ni
Procese %ecizionale
Para!etri calitativi
0eto%e %ecizionale
R/.R#4/823R/3 42/+5654 9/8404#136
Corespon%ena %ecizie 3 poziie ierar7ic5 a
%eci%enilor
/tr"ct"rarea a"torit5ii pe nivel"ri ierar7ice
0o%ernizarea instr"!entar"l"i %ecizional
?!b"n5t5irea calit5ii %eciziilor@
Abor%area ec7ilibrat5 a proceselor !anageriale
Abor%area ec7ilibrat$ a co!ponentelor
proces"ale ale +ir!ei8
F1$.%. 1O M"*(+(#($1& +" %")%(1"'*&%" & 515*"/0#01 +"'1-1(&#
4.3..4. 5eproiectarea sistemului informaional
Si 0n acest domeniu se recomand- o abordare secvenial-.
a. M(*17&%"& 5'<1/,.%11 13(%/&!1(&#" este eta&a 0n care?
- se &recizeaz- elementele care declaneaz- re&roiectarea sistemului
informaional Arestructurarea firmei. iniierea aciunii de remodelare managerial- de
ansamblu. ac,iziionarea i introducerea de calculatoare. efectuarea unor studii de
diagnosticare. disfuncionalit-i ma*ore 0n derularea unor activit-i. sc,imbarea
managerilor. &artici&area acestora la diverse &rograme de &reg-tire managerial-
.a.B@
- se stabilete sfera de cu&rindere a studiului 2 general- sau &arial- 2
&ornindu#se de la deficienele manifestate i cauzele care le#au generat@
- se dimensioneaz- colectivul Aec,i&aB care asigur- re&roiectarea
informaional-@
- se determin- resursele materiale i financiare ce urmeaz- a fi anga*ate 0n
derularea aciunii de re&roiectare@
- se &recizeaz- termenele intermediare i finale de realizare a &roiectului
de nou sistem informaional@
- se stabilesc obiectivele aciunii de remodelare Aeconomice i
informaionaleB ce se integreaz- 0n ansamblul obiectivelor firmei.
b. P%"-"*&%"& 515*"/0#01 13(%/&!1(&# "=15*"*. Practic. 0n cadrul acestei
eta&e se culeg i 0nregistreaz- informaii referitoare la maniera de conce&ere i
funcionare a sistemului informaional. &recum i la configuraia de detaliu a
acestuia. 4n categoria celor mai semnificative aciuni circumscrise secvenei de mai
sus se includ?
- caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaional i
evidenierea unor atu#uri i vulnerabilit-i generale@
- &recizarea &rinci&alelor categorii de informaii ve,iculate 0n cadrul
domeniului investigat@
- inventarierea situaiilor informaionale AdocumentelorB folosite@
- evidenierea flu/urilor i circuitelor informaionale &arcurse de situaiile
informaionale utilizate 0n sistem@
- re&rezentarea grafic- a acestora@
- &recizarea &rocedurilor informaionale utilizate 0n tratarea informaiilor@
- evidenierea i caracterizarea mi*loacelor de tratare a informaiilor
Amanuale sau automatizateB. a a&licaiilor informatice realizate i. im&licit. a gradului
de informatizare a &roceselor de management i e/ecuie.
c. A&#1-& 515*"/0#01 13(%/&!1(&# "=15*"*. Plec5nd de la configuraia
sistemului informaional i de im&licarea sa 0n derularea &roceselor de munc-.
analiza acestuia im&lic-?
- analiza 0ncadr-rii ti&ologice a informaiilor@
- analiza calit-ii informaiilor 0n sensul evidenierii gradului de res&ectare a
unor cerine 0n acest domeniu i de&ist-rii consecinelor unei calit-i &recare a
informaiilor ve,iculate 0n sistem@
- analiza num-rului i coninutului situaiilor informaionale folosite 0n
actualul sistem informaional Adenumire. &eriodicitate. cantitate. cost etc.B@
- analiza &rocedurilor informaionale utilizate@
- analiza deficienelor informaionale. a cauzelor care le genereaz- i a
im&actului economic i managerial al manifest-rii lor@
- analiza gradului de 0nde&linire a funciilor sistemului informaional 0n
cadrul managementului firmei i sesizarea consecinelor decizionale. &rocesuale.
structural#organizatorice. economice etc. ale nereg-sirii acestora@
- analiza &rin &risma unor &rinci&ii de conce&ere i funcionare a sistemului
informaional. Cele mai semnificative dintre acestea sunt?
principiul subordonrii conceperii i funcionrii sistemului informaional
cerinelor i exigenelor managementului firmei A0n felul acesta se
asigur- 0nde&linirea rolului decizional. o&eraional i de documentare
ce revine sistemului informaional 0n configuraia managerial- a firmei
i. im&licit. realizarea obiectivelor fundamentale. derivate. s&ecifice i
individualeB@
principiul corelrii sistemului informaional cu celelalte componente
manageriale < decizional i organizatoric 2 o alt- &remis- im&ortant-
a 0nde&linirii celor trei funcii la care ne#am referit@
principiul excepiilor, res&ectiv conce&erea unui sistem informaional 0n
care circulaia informaiilor s- se realizeze selectiv. asigur5ndu#se o
cores&onden- de&lin- 0ntre gradul de agregare i &oziia ierar,ic- a
beneficiarului. Princi&iul e/&rim- cel mai bine caracterul &iramidal al
sistemului informaional. corelat cu abordarea &iramidal- a structurii
organizatorice@
principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor, asigur-
com&atibilitatea dintre com&onentele sistemului informaional i
unitatea modalit-ilor de culegere. 0nregistrare. transmitere i
&relucrare a informaiilor@
principiul flexibilitii, care solicit- o ada&tare &ermanent- a sistemului
informaional la cerinele i e/igenele mediului ambiant i. &entru
aceasta. o abordare modular-@
principiul eficienei, ce &resu&une com&ararea &ermanent- a efectelor
obinute cu eforturile solicitate de funcionarea sistemului informaional
i obinerea unei eficiene cores&unz-toare.
Firesc. analiza se concretizeaz- 0ntr#un tabel sino&tic al &rinci&alelor
51/)*(/" )(-1*17" :1 "$&*17" referitoare la conce&erea i funcionarea sistemului
informaional.
d. P%(1"'*&%"&I%")%(1"'*&%"& 515*"/0#01 13(%/&!1(&#. >lementele de
analiz- a sistemului informaional. tendinele manifestate 0n acest domeniu. &recum
i e/igenele manageriale ale eta&ei actuale &ermit conturarea noii configuraii a
sistemului informaional. Pentru aceasta se acioneaz- 0n urm-toarele direcii?
- se stabilete configuraia de ansamblu a sistemului informaional &rin
definirea com&onentelor &rinci&ale ale acestuia 2 categorii de informaii. flu/uri i
circuite informaionale. &rinci&alele &roceduri informaionale. documente ce urmeaz-
a fi folosite. mi*loace de tratare a informaiilor 2 toate a/ate &e res&ectarea cerinelor
im&use de managementul tiinific@
- se &recizeaz- configuraia de detaliu a sistemului informaional. res&ectiv
sc,imb-rile ce intervin la nivelul fiec-rei com&onente a acestuia@
- se determin- eficiena soluiilor de remodelare informaional- &ro&use.
at5t din &unct de vedere cantitativ. c5t i calitativ Anecuantificat-B. &recum i im&actul
asu&ra funcionalit-ii celorlalte com&onente manageriale.
e. O)"%&!1(&#1-&%"& /(+&#1*.!1#(% +" %")%(1"'*&%". %m&lementarea
soluiilor de &erfecionare im&lic-?
- asigurarea resurselor necesare Afinanciare. materiale. umane .a.B@
- &reg-tirea climatului din cadrul firmei 2 organizaional i motivaional 2
solicitat de im&lementarea mai &uin 9dureroas-: a modalit-ilor informaionale
&reconizate@
- efectuarea unor corecii &e &arcursul a&lic-rii noii configuraii de sistem
informaional. dac- situaiile concrete le im&un determinarea eficienei efectiv
obinute 0n urma o&eraionaliz-rii noului sistem informaional cu a*utorul unor
indicatori s&ecifici i clasici.
(etodologia de &roiectare H re&roiectare a sistemului informaional este
&rezentat- 0n figura nr.1I.
/23.3 .R/7:242#3R/
%eclanare
obiective
s+er$ %e c"prin%ere
ec7ipa %e realizare
ter!ene
res"rse
!eto%e i te7nici %e c"legere i )nregistrare a in+or!aiilor
.R/0/123R/3 4+
co!ponentele pri!are
sit"aii in+or!aionale
%is+"ncionalit5i
alte aspecte
3136403 4+
analiza co!ponentelor pri!are
analiza sit"aiilor in+or!aionale
analiza %e+icienelor in+or!aionale
analiza prin pris!a principiilor
.R#4/823R/3;R/.R#4/823R/3
%e ansa!bl"
%e %etali"
4+.6/+/123R/3 4+
cli!at %e !"nc5
con%iii !ateriale# +inanciare# "!ane
/<3653R/3 F518=4#1:R44 4+
e+ort"ri
e+ecte
e+icien5
Fig. nr. 19 +etodologia de proiectare;reproiectare a
,i,temului informaional
8.8. I/)#1'&!11#" %")%(1"'*.%11 /&&$"%1&#" &50)%&
)"%3(%/&!"#(% /&&$"%1&#"
Cea mai im&ortant- i mai com&le/- modalitate de sc,imbare 0n domeniul
managementului o re&rezint- re&roiectarea AreengineeringulB concretizat-. aa cum
a rezultat din acest ca&itol. 0ntr#o nou- configuraie a sistemului de management i a
com&onentelor sale 2 metodologic-. decizional-. informaional- i organizatoric-.
%m&actul asu&ra &erformanelor manageriale este nemi*locit. 0n tim& ce
&erformanele economice sunt influenate at5t direct. c5t i indirect. CumF %at-
r-s&unsul 0n continuare.
".".1. Re%roiectarea managerial 8 %erformane manageriale
generale
aB A51$0%. '%":*"%"& $%&+0#01 +" 5'1"*1-&%" /&&$"%1&#.; &e de o &arte.
&rin &romovarea unor metodologii riguroase ce stau la baza remodel-rii
managementului 0n ansamblul s-u i a fiec-rei com&onente a acestuia i. &e de alt-
&arte. &rin &romovarea i utilizarea unor instrumente manageriale evoluate.
1e referim la un 5"* +" 9 /"*(+(#($11. toate foarte com&le/e. foarte
elaborate. a c-ror res&ectare induce &erformane?
- metodologia de re&roiectare a sistemului de management@
- metodologia de re&roiectare metodologico#managerial-@
- metodologia de re&roiectare decizional-@
- metodologia de re&roiectare informaional-@
- metodologia de re&roiectare organizatoric-.
'c,imbarea managerial- se Cconstruiete: i se realizeaz- &e Cterenul:
delimitat de aceste metodologii.
bB 4n ceea ce &rivete 15*%0/"*&%0# /&&$"%1&# recomandat. &rioritare sunt
sistemele de management com&le/e. sofisticate. &recum?
- managementul &e baza centrelor de &rofit@
- managementul &rin obiective@
- managementul &rin bugete@
- sistemul cost 2 or- 2 &roducie A'COPB@
- managementul &rin &roiecte@
- managementul &rin e/ce&ii@
- managementul calit-ii.
cB ;or li se adaug- Asau 0n conte/tul acestora &ot fi utilizateB metode i te,nici
evoluate. ce &ermit i '%":*"%"& $%&+0#01 +" )&%*1'1)&%" #& "="%'1*&%"& )%('"5"#(%
+" /&&$"/"*C
- - diagnosticarea@
- - analiza 'MO)@
- - delegarea@
- - tabloul de bord@
- - metode de stimulare a creativit-ii.
dB De asemenea. re&roiectarea managerial- influeneaz- decisiv i
'(/)"*"!& /&&$"%1#(%; 0n sensul de cunotine de management &e care acetia
trebuie s- le 0nsuesc- 0n conte/tul &romov-rii i susinerii unui &roces de 0nv-are
continuu. Reengineeringul managerial trebuie s- faciliteze. din aceast- &ers&ectiv-.
trecerea la managementul bazat &e cunotine.
eB Com&etena managerial- ridicat- conduce la &/)#131'&%"& $%&+0#01 +"
5(#0!1(&%" +"'1-1(&#. & )%(,#"/"#(% '0 '&%" 5" '(3%0*. 31%/&; 0ntruc5t
managerii. mai cu seam- cei din ealoanele su&erior i mediu. se &ot im&lica mult
mai activ i res&onsabil 0n fundamentarea. ado&tarea i a&licarea de decizii
im&ortante. cu im&act nemi*locit asu&ra rezultatelor economico#financiare.
Re&roiectarea managerial- duce i la o 0mbun-t-ire de fond a cunotinelor
de s&ecialitate i management ale e/ecutanilor. situaie ce faciliteaz- im&licarea lor
mult mai dinamic- 0n &)#1'&%"& +"'1-11#(%.
fB Din &unct de vedere informaional. trebuie eviden iat- leg-tura nemi*locit-
dintre reengineeringul managerial i 17"#0# 5&*153&'"%11 "7(1#(% 13(%/&!1(&#"
&#" /&&$"%1#(% :1 "="'0*&!1#(%; asigurat- de re&roiectarea informaional-.
coroborat- cu re&roiectarea decizional- i organizatoric-. Ordinea. disci&lina i
rigurozitatea sunt tot at5tea caracteristici ale domeniului condus Afirma i
com&onentele saleB. consecin- a remodel-rii manageriale.
gB Cum acest demers com&le/ 0nseamn- o refacere radical-. &rofund- a
&roceselor de management. este evident c- i $%&+0# +" &51$0%&%" )%('"50&#. &
(,1"'*17"#(% :1 &'()"%1%" 5*%0'*0%&#-(%$&1-&*(%1'. & )%('"5"#(% +" /0'.
"'"5&%" %"&#1-.%11 #(% 0nregistreaz- niveluri ridicate. Concomitent. realizarea
obiectivelor este condiionat- de gradul de dotare uman- a &osturilor i
com&artimentelor.
".".2. Re%roiectarea managerial 8 %erformane manageriale
s%ecifice
aB Remodelarea managementului firmei asigur- un (0 /&&$"/"*; un nou
management &erformant 0n ansamblul s-u i la nivel de subsisteme. 'e asigur- o
'&#1*&*" &+"'7&*. & 15*%0/"*&%0#01 /&&$"%1&# Ao&ortunitate. integritate etc.B i.
im&licit. o '&#1*&*" '(%"5)0-.*(&%" & /"*(+(#($11#(% 0*1#1-&*" 0n acest domeniu
Ares&ectarea eta&elor i fazelor s&ecifice. luarea 0n considerare a s&ecificului
mediului a&licativ. o&ortunitate .a.m.d.B.
bB Prin re&roiectare managerial- se asigur- +"'1-11 +" '&#1*&*" Afundamentate
tiinific. o&ortune. com&lete etc.B. rezultat al derul-rii unor /"'&15/" +"'1-1(&#"
+" '&#1*&*" A&rocese sau acte decizionaleB.
cB Concomitent. +"'1-11#" /&&$"%1&#" &+()*&*" sunt sincronizate cu?
- &oziia ierar,ic- a managerilor A0n ceea ce &rivete ti&ologia lorB@
- funciile manageriale a c-ror e/ercitare o caracterizeaz-@
- funciunile i alte com&onente &rocesuale la a c-ror delimitare.
dimensionare i funcionare &artici&-@
- com&etena acordat- Aautoritatea oficial- circumscris- &osturilor i
com&artimentelorB.
dB Procesul com&le/ de reengineering managerial influeneaz- nemi*locit
'&#1*&*"& 13(%/&!11#(%; & '1%'01*"#(% :1 3#0=0%1#(% 13(%/&!1(&#"; & )%('"+0%1#(%
13(%/&!11#(% :1 & /1B#(&'"#(% +" *%&*&%" & 13(%/&!11#(%; toate acestea din
&ers&ectiva 0nde&linirii a dou- din cele mai im&ortante funcii ale subsistemului
informaional 0n management? funcia decizional- i funcia o&eraional-.
4n ceea ce &rivete &erformanele organizatorice s&ecifice. este evident c-
sc,imbarea managerial- &romovat- &rin re&roiectare asigura?
- acurateea delimit-rii i dimension-rii com&onentelor &rocesuale i
cores&ondena de&lin- dintre acestea i com&onentele sistemului de obiective@
- acurateea delimit-rii i dimension-rii com&onentelor structurale. ca o
consecin- a contur-rii i funcion-rii com&onentelor &rocesuale@
- sincronizarea dintre mobilitatea i stabilitatea structurilor organizatorice.
!ceste &erformane manageriale sunt consecina o&eraionaliz-rii
metodologiei 2 cadru de re&roiectare managerial-. &recum i a celor &atru
metodologii de remodelare a com&onentelor sistemului de management.
De calitatea metodologiilor i de com&etena celor care le utilizeaz-
Amanageri. s&ecialitiB de&ind decisiv funcionalitatea i &erformanele manageriale
generale i s&ecifice.
>vident. dac- se 0nregistreaz- &erformane manageriale. sunt create &remise
favorabile &entru obinerea de &erformane economice 0n domeniul condus.
B1,#1($%&31" 5"#"'*17.C
1. +ammer. D. C,am&8 A1IILB. Reengineeringul com&aniei. >ditura )eora.
Kucureti
2. 2. Russu. C. A2GGGB. Reengineering. 0n vol. 'isteme. metode i te,nici de
management. >ditura >conomic-. Kucureti
3. 1icolescu. O.. 3erboncu. %. A2GG1B. (etodologii manageriale. >ditura )ribuna
>conomic-. Kucureti
. . 3erboncu. %. A2GGGB. (anageri i management. >ditura >conomic-. Kucureti
". ". 3erboncu. %. A2GG1B. Diagnosticarea firmei. >ditura )e,nic-. Kucureti
CAPITOLUL 9
C0#*0%& (%$&1-&!1(&#. 2 3&'*(% 3&7(%1-&* 4 4/,0.*. 1%"&
)%('"5"#(%
9.1. C('")*0# +" '0#*0%. (%$&1-&!1(&#.
&.1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei
F-r- 0ndoial- cultura organizaional- constituie unul din domeniile la mod-
ale managementului. cu o istorie relativ recent-. Practic. interesul &entru cultura
organizaional- s#a declanat 0n deceniul al 3%%#lea. Cauza &rinci&al- indirect- au
re&rezentat#o &erformanele firmelor ni&one e/&licate 0ntr#o m-sur- a&reciabil- &rin
cultura lor s&ecific-. O contribuie ma*or- la ra&ida i am&la difuzare a abord-rii
culturii organizaionale au avut ). Peters i R. Materman. &rin best#sellerul lor ^%n
'earc, of >/cellenceC. 0n cadrul c-ruia i#au acordat o mare atenie. ilustr5nd &rin
numeroase e/em&le corelaia dintre caracteristicile culturii organizaionale i
&erformanele unora dintre cele mai com&etitive firme din lume.
)ermenul de cultur- 0n economie a fost &reluat din antro&ologie. De &recizat
0ns- c-. at5t 0n economie. c5t i 0n antro&ologie se manifest- o mare varietate de
acce&iuni &entru cultur-. Potrivit s&ecialistului finlandez =ari ;iu,to. 0n &rezent
e/ist- )&*%0 &,(%+.%1 &#" '0#*0%11C fenomenologic) structuralist) critic i
antro%ologic. De de&arte cea mai frecvent utilizat- abordare este cea
antro&ologic-.
Potrivit mai multor s&ecialiti se &ot delimita. 0n funcie de sfera de cu&rindere
i natur- la nivelul unei -ri. )&*%0 '&*"$(%11 +" '0#*0%1?
- naional-@
- economic-@
- &e ramuri de activitate economic-@
- organizaional-.
Dou- dintre categoriile &rezentate sunt de o im&ortan- deosebit-? cultura
naional-. element definitoriu &entru o naiune ce marc,eaz- intens i 0n multi&le
moduri evoluiile fiec-rei -ri@ cultura organizaional-. com&onent- i determinant
ma*or al st-rii. funcionalit-ii i &erformanelor fiec-rei organizaii. indiferent de
natura sa.
Dintre numeroasele +"311!11 &#" '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" sunt &rezentate trei?
Potrivit lui 1. Oliver i D. ;oNe. cultura organizaional- const ntr(un set de
credine, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaii,
referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la
cele mai importante scopuri i sarcini de realizat.
definire sensibil mai cu&rinz-toare a culturii organizatorice este utilizat- de
ali doi s&ecialiti americani. (.D. 'ta,l i D.M. 7rigsb8. 4n acce&iunea
acestora. cultura organizaional- desemneaz- un ansamblu de valori,
credine i sensuri majore partajate de componenii unei organizaii.
Potrivit &rof. Ovidiu 1icolescu i &rof. %on 3erboncu. cultura organizaional-
rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i(i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea
i performanele.
Cultura organizaional- constituie o &arte intrinsec- a abord-rilor moderne
&rivitoare la managementul resurselor umane. 4n fa&t. ascendena &reocu&-rilor
teoretice i abord-rilor &ragmatice &rivitoare la cultura organizaional- reflect- noua
viziune asu&ra resurselor umane 0n firma modern- i a noului ti& de management
im&licat. Concomitent 0ns-. cultura organizaional-. &rin sfera sa de cu&rindere i
im&licaiile sale. de&-ete sfera strict- a managementului organizaiei. Practic.
toate &rocesele din organizaie. indiferent de natura lor 2 managerial-. economic-.
te,nic-. *uridic- etc. 2 sunt influenate sensibil sub ra&ortul coninutului i
modalit-ilor de desf-urare de cultura organizaional-.
;a &erce&erea culturii organizaionale 0n com&le/itatea sa o contribuie
ma*or- aduc &reciz-rile realizate de renumitul &rofesor olandez 7eert +ofstede. 4n
o&inia sa. cultura organizaional- este?
- ,olistic-. 0n sensul c- re&rezint- mai mult dec5t suma &-rilor com&onente@
- determinat- istoric. 0ntruc5t reflect- evoluia 0n tim& a organizaiei@
- conectat- la elementele de natur- antro&ologic- Asimboluri. rituri. ritualuri
etc.B@
- fundamentat- social. deoarece este creat- i &-strat- de gru&ul de
&ersoane ce alc-tuiesc organizaia@
- greu de modificat. datorit- com&le/elor elemente umane im&licate.
Cultura organizaional- se &rezint- deci mai mult ca o configuraie cu
&uternice elemente &rocesuale. dec5t ca o structur- 0n sensul clasic al acestui
conce&t. Dei f-r- 0ndoial- 0ncor&oreaz- i unele elemente cu caracter structural. la
care ne vom referi ulterior. &entru cultura organizaional- definitorii sunt elementele
umane intangibile 0n mod direct. dar cu o for- de influenare substanial- asu&ra
tuturor activit-ilor organizaiei datorit- determin-rii lor umane. Cultura
organizaional- este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente.
raionale i iraionale. de gru& i individuale 0ntre care se deruleaz- com&le/e i
fluide interinfluen-ri. cu un im&act ma*or asu&ra funcionalit-ii i &erformanelor
sistemului res&ectiv. Perce&erea culturii organizaionale 0n toat- com&le/itatea sa
re&rezint- &remisa introducerii managementului resurselor umane &erformant la
nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor.
&.1.2. Ra%orturile dintre cultur i climatul organizaional
O &roblem- controversat- 0n literatura de s&ecialitate se refer- la ra&orturile
dintre cultura organizaional- i climatul organizaional. Enii autori le su&ra&un
integral sau &arial. 0n tim& ce alii le consider- absolut distincte. Din acest &unct de
vedere este interesant- recenta abordare a lui Denison care contra&une cultura i
climatul organizaional. 0ndeosebi din &unct de vedere al cercet-rii lor. &e care o
&rezent-m 0n tabelul nr.1L.
T&,"#0# %. 1N C(*%&)0"%"& '0#*0%11 :1 '#1/&*0#01 (%$&1-&!1(&# +1
)"%5)"'*17& '"%'"*.%11 :*11!131'"
C%1*"%11
L1*"%&*0%& '0#*0%11
(%$&1-&!1(&#"
L1*"%&*0%& '#1/&*0#01
(%$&1-&!1(&#
>&istemologic Conce&tualizat- i ideografic- Com&arativ- i nemotic-
Eng,iul analizei >mic- Adin &unct de vedere al
a&ariieiB
>tic-
(etodologic Predominant cantitativ- Predominant calitativ-
Obiectul analizei Centrat- &e valori i i&oteze !/at- &e manifest-ri umane
^su&erficiale^
Orientarea
tem&oral-
%storic-. evolutiv- Centrat- &e st-ri de fa&t. cu &unct-ri
f-r- continuitate tem&oral-
'u&ortul teoretic !bordare teoretic- ^critic-^. bazat-
&e construcie social-
)eoria domeniului a lui ;eNinan
tiine im&licate
ma*or
'ociologia i antro&ologia Psi,ologia
C#1/&*0# (%$&1-&!1(&# e/&rim- starea de s%irit a %ersonalului) ce tinde
s %revaleze +ntr-o anumit %erioad) reflectare at/t a culturii organizaionale)
c/t i a evoluiilor recente ale organizaiei) +n s%ecial economice i
manageriale.
Determinat 0n mare m-sur- de cultura organizaional-. climatul organizaional
&oate &rezenta o dinamic- &ro&rie a c-rei cunoatere i luare 0n considerare de
c-tre manageri &rezint- o im&ortan- &ragmatic- a&reciabil-.
&.1.3. =ivelurile culturii organizaionale i su-culturile
com%onente
4n literatura de s&ecialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o
manier- foarte divers-. Miliams. Dobson i Malters 0ntr#o lucrare frecvent citat-
structureaz- elementele culturii organizaionale &e *%"1 17"#0%1?
- al credinelor i convingerilor) 0nti&-rite 0n contiina &ersonalului. de
care adesea acesta nu este contient@
- al valorilor i atitudinilor) &entru care salariaii organizaiei o&teaz- i &e
care le etaleaz-@
- al com%ortamentului individual i de gru% 0n cadrul organizaiei. care
&oate fi &erce&ut &rin observaii s&ontane i sistematice.
!ceste trei ^straturi culturale^ interacioneaz- 0n multi&le moduri. O sc,imbare
&rodus- la nivel de convingeri se reflect- sub diverse feluri 0n valorile. atitudinile i
com&ortamentele &ersonalului res&ectiv 0n cadrul organizaiei. 4n mod analog
modific-rile com&ortamentului individual i de gru& genereaz- sc,imb-ri 0n
convingerile. atitudinile etc. salariailor organizaiei.
O abordare diferit-. dar deosebit de util- &entru analiza culturii
organizaionale. a construit D. Roberts. care deceleaz- 0n cadrul culturii
organizaionale alte *%"1 17"#0%1?
- nivelul e*terior) de su&rafa-. com&us din com&ortamente. sloganuri.
documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale@
- nivelul secund) alc-tuit 0n &rinci&al din valorile i normele ce sunt
&arta*ate de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i r-u 0n cadrul
organizaiei. asumarea riscurilor. dezvoltarea organizaiei i salariailor.
serviciile oferite etc@ acestea se reflect- 0n simboluri i limba*ul utilizate 0n
organizaie@
- nivelul teriar sau %rofund) ce reunete credinele. convingerile
salariailor. i&otezele lor ma*ore &rivind sensul i modalit-ile de
desf-urare a activit-ilor 0n cadrul organizaiei@ detectarea acestora este
dificil- c,iar i &entru salariaii 0n cauz- f-r- o investigaie focalizat-
asu&ra lor.
De observat c- abord-rile coninutului culturii organizaionale. c,iar dac-
difer- 0ntr#o m-sur- a&reciabil-. au un element comun # identificarea mai multor
niveluri care se su&ra&un. !ceasta i#a determinat &e doi cunoscui &rofesori din
Eniunea >uro&ean-. Fons )rom&enaars i Rino 'c,render. s- fac- analogia dintre
cultura organizaional- i o cea&- 0n sensul c- ambele integreaz- mai multe straturi.
dintre care numai cel e/terior este observabil la &rima vedere.
Problematica nivelurilor culturii organizaionale este str5ns legat- de cea a
subculturilor care o alc-tuiesc. 4n cadrul culturii organizaionale a unei organizaii se
&ot diferenia &rin &risma caracteristicilor mai multe subculturi organizaionale Avezi
figura nr. 2GB. (a*oritatea s&ecialitilor delimiteaz- subculturile organizaionale 0n
funcie de dou- criterii? a&artenena organizatoric- i &rofesia salariailor.
F1$0%& %. 20. T1)0%1#" +" 50,'0#*0%1 (%$&1-&!1(&#"
S0,'0#*0%1#" 15*1*0!1(&#" se contureaz- la nivelul &rinci&alelor subdiviziuni
organizatorice ale organizaiei. Convingerile. as&iraiile i modul de com&ortament
organizaional &rezint- anumite elemente s&ecifice ce reflect- caracteristicile i
condiiile definitorii ale activit-ilor realizate 0n cadrul lor. 'ubculturile instituionale
sunt im&ortante 0ndeosebi 0n firmele de dimensiuni medii i mari. cu activit-i de o
mare com&le/itate i diversitate. unde 0ntre &rinci&alele com&artimente Aateliere.
secii. de&artamente. uzine etc.B e/ist- diferene ma*ore.
S0,'0#*0%1#" )%(3"51(&#" reflect- s&ecificul &rinci&alelor categorii de
salariai du&- &rofesiunea &e care o au. 'ubculturile &rofesionale sunt bine
conturate i im&ortante 0n cazul e/istenei unui num-r mare de salariai cu aceeai
&rofesiune sau cu &rofesiuni 0nrudite. care sunt concentrai &e aceeai am&lasament
0n cadrul firmei. 'ubcultura &rofesional- reflect- interesele. ate&t-rile. as&iraiile
s&ecifice &rofesiunii im&licate 0ntr#un anumit conte/t organizaional. 4n mod analog.
subculturilor instituionale. subculturile &rofesionale sunt semnificative 0n firmele
mari. 0n care lucreaz- gru&uri de salariai re&rezent5nd aceeai &rofesie sau
&rofesiuni 0nrudite.
'ubculturile organizaionale. at5t instituionale. c5t i &rofesionale. &rezint-
caracteristici identice cu cele ale culturii organizaionale ale organizaiei i &arametri
s&ecifici. >senial este ca s- nu a&ar- diferene &rea mari 0ntre cele dou- ti&uri de
caracteristici i mai ales ca acestea s- nu fie contradictorii. 4ntruc5t diferenele sunt
inevitabile. sarcina managementului este s- favorizeze convergena lor subordonat-
I5*1*0!1(&#" I5*1*0!1(&#"
5>85625R4 5>85625R4
#R731403=4#136/ #R731403=4#136/
P%(3"51(&#" P%(3"51(&#"
funcionalit-ii i &erformanelor organizaiei. ceea ce im&lic- o cultur-
organizaional- c5t mai omogen- la nivelul firmei.
&.1.". Dimensiunile culturii organizaionale
En as&ect ma*or referitor la cultura organizaional- 0l re&rezint- dimensiunile
acesteia. 7eert +ofstede. devenit celebru &entru identificarea celor " dimensiuni
&erec,e &rivitoare la cultura naional- # individualismHcolectivism. distana mareHmic-
a &uterii. asumarea de riscuri mariHmici. feminitateHmasculinitate i &reviziuni &e
termen lungHscurt # i#a e/tins cercet-rile i la nivelul culturii organizaionale
stabilind c- &rezint- :&5" +1/"5101 +13"%1*" Avezi figura nr. 21B.
F1$0%& %. 21. D1/"5101#" '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#"
aB O%1"*&%"& 5)%" )%('"5 4 %&)(%* '0 (%1"*&%"& 5)%" %"-0#*&*". 4n
culturile organizaionale orientate s&re &roces. com&onenii organizaiei se
concentreaz- asu&ra activit-ilor de realizat 0n sine i asu&ra mi*loacelor utilizate.
>forturile i riscurile asumate sunt limitate. deoarece se consider- c- ziua de azi
este la fel cu aceea de ieri i de m5ine. 4n culturile centrate &e rezultate salariaii 0i
a/eaz- munca &e realizarea anumitor obiective de&un5nd eforturi deosebite 0n acest
sco&. bazate &e iniierea i realizarea de sc,imb-ri cu asumarea riscurilor im&licate.
O cultur- organizaional- a unei firme este &uternic- atunci c5nd salariaii
acioneaz- 0n aceeai direcie. e/ist5nd o omogenitate ridicat- 0n ceea ce &rivete
asumarea realiz-rii de sco&uri i sc,imb-ri.
bB O%1"*&%"& 5)%" 5&#&%1&!1 4 %&)(%* '0 (%1"*&%"& 5)%" /0'..
Caracteristic culturilor organizaionale orientate s&re salariai este &reocu&area
susinut- la nivel de organizaie &entru luarea 0n considerare a &roblemelor
&ersonale cu care acetia sunt confruntai. 'e manifest- gri*- i res&onsabilitate
vizavi de asigurarea bun-st-rii salariailor i familiilor acestora. 4n &lan managerial
se constat- a&elarea &e scar- larg- la un management &artici&ativ. deciziile
manageriale fiind ado&tate. de regul-. 0n gru&. 4n culturile organizaionale orientate
s&re munc- &reocu&area cvasie/clusiv- este s&re activitatea &rofesional- a
salariaiilor. (anagerii. &rin modul de e/ercitare a funciilor conducerii i &rin
atmosfera creat-. se a/eaz- asu&ra 0mbun-t-irii muncii la nivelul fiec-rui loc de
munc-. cre5nd o &uternic- &resiune 0n organizaie 0n aceast- direcie.
De remarcat c- orientarea s&re salariat. res&ectiv munc-. cores&unde celor
dou- elemente de baz- &e care se bazeaz- faimoasa gril- managerial- a lui Kla<e
i (outon. utilizat- ca fundament al &reg-tirii &ersonalului. >ste 0ns- im&ortant de
reinut fa&tul c- 0n cadrul s-u se aveau 0n vedere salariaii se&arai. inde&endeni i
nu organizaia 0n ansamblul s-u.
cB O%1"*&%"& '0)%1-.*(&%"; '"*%&*. 1*%&(%$&1-&!1(&#; 4 %&)(%* '0
(%1"*&%"& )%(3"51(&#. 1*%& :1 "=*%&(%$&1-&!1(&#.. Cultura organizaional- de
&rimul ti& se caracterizeaz- &rin identificarea intens- a salariailor ca interese.
ate&t-ri i com&ortamente cu organizaia 0n care lucreaz-. 'alariaii consider- c-
firma se &reocu&- i#i interesat- at5t de com&etena lor &rofesional-. c5t i de
situaia familial-. Ca urmare. ei nu &un accent &e antici&area viitorului &ersonal
0ntruc5t consider- c- aceasta re&rezint- o &reocu&are ma*or- a organizaiei.
Cultura organizaional- de ti& &rofesional. denumit- uneori i ^cosmo&olit-^.
se bazeaz- &e &erce&erea salariailor c- viaa i activitatea lor au dou- com&onente
ma*ore. Prima este re&rezentat- de munca 0n cadrul firmei. consider5ndu#se c-
aceasta 0i are 0n vedere numai &rin &risma activit-ilor endogene. interes5nd#o 0n
mod s&ecial com&etena &e care ei o &osed- i utilizeaz-. 'ecunda. salariaii
consider- c- anga*area lor s#a bazat e/clusiv &e com&eten- i este de datoria lor
s-#i antici&eze i &reg-teasc- viitorul. 4n organizaiile 0n care se folosesc salariai
cu un nivel ridicat de &reg-tire i com&eten-PP tinde s- &redomine aceast-
orientare.
dB O%1"*&%"& +" *1) 515*"/ +"5'<15 4 %&)(%* '0 '"& +" 515*"/ 4'<15. ;a
baza acestei dimensiuni se afl- gradul de desc,idere al organizaiei s&re noii venii
0n cadrul s-u. Culturile organizaionale desc,ise sunt rece&tive. &rimitoare fa- de
noii salariai. Ca urmare. acestora le sunt suficiente c5teva s-&t-m5ni &entru a
&erce&e c- au devenit âi casei^. c- sunt tratai i fac &arte din firma res&ectiv-.
Culturile organizaionale de ti& 0nc,is sunt secretoase i distante 0n ra&ort cu
salariaii recent anga*ai. 4n consecin-. ada&tarea acestora 0n noua firm- este un
&roces de lung- durat-. uneori de ani de zile. (ai mult. unii salariai nu se simt ^ca
acas-^ 0n organizaie nici du&- o &erioad- 0ndelungat- sau c,iar niciodat-.
eB O%1"*&%"& 5)%" 0 '(*%(# %"+05 4 %&)(%* '0 '"& 5)%" 0 '(*%(#
1*"5. !a cum lesne se &oate observa criteriul &entru delimitarea acestei
dimensiuni a culturii organizaionale 0l constituie intensitatea e/ercit-rii celei de a
cincea funcii a managementului # controlul. 4n firmele 0n care managementul
e/ercit- un control redus ca intensitate i sfer- de cu&rindere se contureaz- o
atmosfer- destins-. bazat- &e un ^folclor^ intern bogat. 0n care abund- glumele
referitoare la com&anie i munca 0n cadrul s-u. (etoda managerial- cea mai
frecvent- # edina # nu este folosit- 0n mod &rogramat i riguros. 4n &lan economic
se constat- o negli*are a determin-rii i urm-ririi costurilor.
4n culturile organizaionale bazate &e un control intens &reocu&-rile &entru
normare i standardizare sunt &recum&-nitoare. (anagementul 0i &rogrameaz- cu
gri*- edinele &entru a urm-ri cum i cu ce rezultate se deruleaz- activit-ile. Ca
urmare. se contureaz- un anumit ^res&ect^ fa- de organizaie i modul de a munci
0n cadrul s-u. fa- de maniera 0n care se c,eltuiesc resursele financiare dis&onibile.
fB O%1"*&%"& )%&$/&*1'. 4 %&)(%* '0 (%1"*&%"& (%/&*17. D)%"5'%1)*17.E.
!ceast- ultim- dimensiune a fost conturat- 0n funcie de rolul efectiv &e care
reglement-rile organizaionale 0l au 0n organizaie 0n ra&ort cu necesitatea de a
acorda &rioritate lu-rii 0n considerare a cerinelor &ieei. Culturile organizaionale
&ragmatice se caracterizeaz- &rin subordonarea 0ntregului com&ortament
organizaional 0n firm- obinerii unor &erformane bune &e &ia-. (odul de conce&ere
i mai ales de a&licare a &rocedurilor de munc-. indiferent c- sunt manageriale.
economice. te,nice sau umane vizeaz- cunoaterea i satisfacerea clienilor firmei.
considerai ca eseniali &entru su&ravieuirea i dezvoltarea sa. 'e manifest- deci o
fle/ibilitate ridicat- 0n g5ndirea. deciziile. aciunile i com&ortamentele salariailor
subordonat- obinerii unei &oziii bune &e &ia-. reflectat- 0n rezultatele comercial#
financiare su&erioare.
Culturile organizaionale normative situeaz- 0n &rim2&lan. &rin mi*loace
formale i informale. res&ectarea &rocedurilor de munc- stabilite. f-c5nd abstracie
0ntr#o m-sur- a&reciabil- de cerinele &ieei. Conformitatea cu &rocedurile. etica
deciziilor i aciunilor sunt &rimordiale 0n funcionarea firmei. c,iar dac- se reflect-
negativ asu&ra &oziiei &e &ia- i a rezultatelor financiare. !re loc deci o
su&raevaluare a laturii normative a activit-ii 0n organizaie. frecvent 0nsoit- de o
abordare birocratic- i de o negli*are a finalit-ii economice &entru care a fost de fa&t
0nfiinat-.
Cele dou- laturi &e care le im&lic- fiecare dintre dimensiunile culturii
organizaionale nu sunt o&use. ele &ot # i 0n realitate sunt nu &uine situaii # s-
coe/iste. Practica din firme relev- 0ns- tendina frecvent- ca 0n cadrul culturilor
organizaionale abord-rile formale i informale &racticate s- situeze 0n &rim2&lan
una din laturile fiec-rei dimensiuni. >/&licaia &osibil- rezid- 0n coninutul lor
divergent. uneori c,iar o&us. dificil de manifestat simultan cu aceeai intensitate la
nivelul ansamblului organizaiei.
9.2. V&%1&,1#"#" '&%" +"*"%/1. '0#*0%& (%$&1-&!1(&#.
F-r- 0ndoial- c- identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz-
cultura organizaional- re&rezint- una dintre &roblemele c,eie &entru orice manager
de organizaie.
3ariabilele care determin- cultura organizaional- se divid 0n funcie de
a&artenena lor 0n 7&%1&,1#" "+($"" :1 "=($""C
aB I5*(%1& (%$&1-&!1"1 are 0n vedere modul de 0nfiinare i de dezvoltare ale
organizaiei &5n- 0n &rezent. Cu c5t istoria este mai 0ndelungat- i com&le/-. cu at5t
influena sa asu&ra culturii organizaionale este mai &uternic-. 'fera de cu&rindere.
consistena i im&actul simbolurilor. ritualurilor. miturilor etc. ale organizaiei sunt mai
am&le cu c5t firma are o istorie mai 0ndelungat-. %storia confer- continuitate.
&restigiu i for- de influenare elementelor culturii organizaionale. conferindu#i
firmei. concomitent. stabilitate i inerie organizaional-.
bB P%()%1"*&%11 31%/"1 &ot fi re&rezentai de o &ersoan- sau un gru& mai mic
sau mare de &ersoane iHsau organizaii. %nfluena lor asu&ra culturii organizaionale
variaz-. &arado/al la &rima vedere. 0ntre limite foarte largi. Dac- &ro&rietarul este
re&rezentat de o &ersoan- sau un num-r mic de &ersoane. de regul- influena este
substanial-. C5nd &ro&rietatea este foarte dis&ersat- 0ntre un num-r mare de
acionari. influena &ro&rietarului este sensibil mai redus-. cresc5nd 0n com&ensaie
influena managerilor &rin &reluarea efectiv- a &uterii de la &ro&rietari.
cB M&&$"%11 +1 (%$&1-&!1" constituie o variabil- care 0ntotdeauna
marc,eaz- substanial cultura organizaional-. Personalitatea managerilor. nivelul
de &reg-tire managerial- i de s&ecialitate. leaders,i&ul care#i caracterizeaz-. &ot
varia 0ntre limite foarte largi de la un manager la altul. cu reflect-ri directe asu&ra
felului i am&lorii influenei reale asu&ra configuraiei culturii organizaionale. Cea
mai mare influen- asu&ra culturii organizaionale o au managerii de nivel su&erior
secondai de managerii de nivel mediu. 4n condiiile &rofesionaliz-rii
managementului im&actul managerilor asu&ra culturii organizaionale tinde s- se
am&lifice. e/ercit5ndu#se de o manier- din ce 0n ce mai constructiv-.
dB S&#&%1&!11 +1 '&+%0# (%$&1-&!1"1 constituie. al-turi de manageri. unul din
factorii determinani ai culturii sale. 1um-rul. &reg-tirea. v5rsta. se/ul.
tem&eramentul etc. acestora sunt tot at5ia &arametri umani care marc,eaz- 0n
multi&le i diverse moduri sistemul de valori al &ersonalului. cerinele. ate&t-rile i
as&iraiile sale. normele i com&ortamentul organizaional etc. Dinamica &arametrilor
umani manifest- o tendin- de accelerare ce se reflect- direct i intens 0n evoluia
culturii organizaionale.
eB M.%1/"& (%$&1-&!1"1. e/&rimat-. de regul-. &rin cifra de afaceri. valoarea
ca&italului iHsau num-rul de &ersonal. este 0n corelaie direct- 0n &rimul r5nd cu
dimensiunea culturii organizaionale. (ai mult dec5t at5t. cu c5t m-rimea unei
organizaii crete. cu at5t se am&lific- i se diversific- cultura organizaional-.
devenind din ce 0n ce mai dificil de &erce&ut i de modelat. 4n aceste situaii
a&elarea la s&ecialiti 0n domeniul culturii organizaionale este indis&ensabil-. 4n
&rezent se manifest-. concomitent. dou- tendine? de diminuare a dimensiunii medii
a firmelor. efect al automatiz-rii &roceselor de &roducie. comercializare. construcii
etc.. al miniaturiz-rii ec,i&amentelor. creterii gradului de informatizare a tuturor
activit-ilor@ de dezvoltare a unor organizaii foarte &uternice i mari. de regul-
cor&oraii transnaionale. ce marc,eaz- sensibil mecanismele i flu/urile economice
naionale i internaionale. Coninutul i formele evoluiei culturii organizaionale 0n
cadrul acestora sunt sensibil diferite.
fB T"<1'& :1 *"<(#($1& 0*1#1-&*.. !ceast- variabil- are 0n vedere at5t
gradul de 0nzestrare te,nic- al firmelor. c5t i ti&ul i randamentul te,nologiilor
folosite. >ste binecunoscut fa&tul c- ultimele decenii sunt marcate de o &ronunat-
am&lificare a gradului de dotare te,nic- a firmelor av5nd dre&t coninut
automatizarea fle/ibil-. informatizarea i robotizarea &roceselor de &roducie. Ca
urmare. se constat- o ^rarefiere^ relativ- a forei de munc- din organizaiei.
reflectat- 0n contacte umane mai &uin frecvente i intense. cu consecine directe
asu&ra coninutului i dinamicii culturii organizaionale. at5t &ozitive. c5t i negative
Afavorizarea a&ariiei stresului orga#nizaional. a alien-rii organizaionale etc.B.
gB I3(%/&*1-&%"& &'*171*.!1#(% (%$&1-&!1"1 "5*" '("'*&*. 0ntr#o m-sur-
s&orit- la evoluia variabilei &recedente. ca urmare a informatiz-rii te,nologiei.
%nformatizarea nu &oate i nu trebuie redus- doar la aceast- latur-. Firmele
moderne se caracterizeaz- &rin informatizarea ansamblului activit-ilor 0nce&5nd cu
cele ale funcionarilor i termin5nd cu munca managerilor. %nformatizarea. &rin
birotica i softurile care#i sunt asociate marc,eaz- &uternic coninutul i modalit-ile
de realizare a muncii tuturor salariailor reflect5ndu#se 0n sistemul de valori. as&iraii
i ate&t-ri. 0n simboluri. ceremonii. roluri. statuturi. mituri etc. Organizaia
informatizat-. care este f-r- 0ndoial- ti&ul de organizaie ce va &redomina 0n viitorul
a&ro&iat 0n -rile dezvoltate. va &rezenta numeroase &articularit-i cultural#
organizaionale de cea mai mare im&ortan- &entru &erformanele sale.
,B S1*0&!1& "'((/1'. & (%$&1-&!1"1. )oate celelalte variabile fiind identice.
cultura organizaional- difer- 0ntre com&anii 0n funcie de situaia lor economic-.
F-r- nici un dubiu situaia economic- influeneaz- cultura organizaional- &rin
m-rimea i accesibilitatea resurselor &entru salariai. &rin restriciile. res&ectiv
facilit-ile econo#mice &racticate. &rin intensitatea stresului economic asu&ra
evoluiei firmei i a sala#riailor 0n cadrul s-u. Dei influena situaiei economice
asu&ra culturii organizaionale se remarc- 0n s&ecial c5nd aceasta nu este &rea
bun-. im&actul s-u nu este mai &uin im&ortant c5nd firma &ros&er- economic. 4ntr#o
atare situaie este mult mai facil i eficace de remodelat cultura organizaional-.
firete &rintr#o abordare &rofesionist-.
iB F&-& '1'#0#01 +" 71&!. &# 31%/"1 0n care se afl- aceasta este un factor
deosebit de im&ortant dei mai &uin luat 0n considerare. Fiecare firm-. la fel ca
fiecare om. se afl- 0ntr#un anumit stadiu al evoluiei. Fazele de via-. considerate de
regul- de s&ecialiti. sunt urm-toarele? naterea sau 0nfiinarea. tinereea sau
creterea ra&id-. maturitatea sau fructificarea investiiilor &recedente. b-tr5neea
sau declinul economic. Firete. 0n fiecare faz- cultura organizaional- &rezint-
&arametri i dinamici &arial diferii ce trebuie identificai i luate 0n considerare. De
reinut c- un bun management ia m-suri manageriale. te,nice i economice 0n
fazele de dezvoltare sau maturitate ale organizaiei. astfel 0nc5t s- se re0nnoade
dezvoltarea sa am5n5nd &roducerea fazei de declin sau c,iar gener5nd o ^nou-
tineree organizaional-^.
*B S'()0# :1 (,1"'*17"#" (%$&1-&!1"1. care 0n firmele conduse &rofesionist
sunt 0ncor&orate 0n strategii i &olitici coerente i realiste. 'tabilirea &recis- a
sco&urilor i obiectivelor organizaiei. cunoaterea lor de c-tre salariai. asigurarea
0ntre&-trunderii dintre sco&urile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt
elemente eseniale &entru remodelarea culturii organizaionale. De reinut c- influ#
enarea culturii organizaionale are loc i atunci c5nd sco&urile i obiectivele
organizaiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de c-tre salariai. Din &-cate.
0ntr#o asemenea situaie influena este &redominant negativ-.
<B S15*"/0# +" /&&$"/"* &# (%$&1-&!1"1. &rin caracteristicile sale
metodologico#manageriale. decizionale. informaionale i structural#organizatorice.
are o &uternic- influen- asu&ra configuraiei culturii organizaionale. Ca regul-. un
sistem de management bine cristalizat. cu o ridicat- funcionalitate. bazat &e o
&uternic- moti#vare a salariailor i gru&urilor de &ersonal din cadrul organizaiei.
faciliteaz- formarea unei culturi organizaionale &uternice. Din &-cate. este valabil-
i viceversa. Profesionalismul managerilor se reflect- &redominant 0n ca&acitatea de
a &roiecta i im&lementa sisteme manageriale &erformante i. concomitent. culturi
organizaionale com&etitive.
lB M"+10# B0%1+1'(-15*1*0!1(&# se refer- la ansamblul legilor. ordonanelor.
metodologiilor. instituiilor &e care statul de dre&t le &une 0n o&er- 0n fiecare ar-.
Prin intermediul lor se stabilesc &rinci&alele reguli ale 0nfiin-rii. funcion-rii.
dezvolt-rii i lic,id-rii firmelor. C5nd mediul *uridico#economic este coerent i
favorizant &erfor#manelor firmelor. toate &rocesele din cadrul lor. inclusiv cele
aferente culturii organizaionale. vor 0nregistra mai lesne i mai ra&id evoluii
&ozitive. Dim&otriv-. c5nd mediul *uridico#instituional este incom&let. insuficient
armonizat i nu are 0n vedere cu &rioritate obinerea de &erformane economice. tot
ceea ce se deruleaz- 0n organizaie este afectat negativ. 4n asemenea situaii.
funcia de &rotecie a culturii organizaionale devine esenial- situ5ndu#se 0n &rim
&lan. celelalte funcii ale sale. care de fa&t influeneaz- creterea &erformanelor
organizaiei. trec5nd 0n &lan secund. Construcia economiei de &ia- re&rezint- o
asemenea &erioad- &entru societ-ile comerciale i regiile din Rom5nia. cu
consecinele de rigoare.
mB M"+10# "'((/1' &# (%$&1-&!1"1 este str5ns legat de factorul
&recedent. (ediul economic 0ns- 0nseamn- mai mult dec5t mediul *uridico#
instituional. 0ntruc5t reflect- starea de funcionalitate i &erforman- a economiei
naionale. C5nd economia naional- 0nregistreaz- un &roces de cretere economic-
ra&id-. derularea activit-ilor agenilor economici se realizeaz- 0n condiii fiscale.
bancare. comerciale. net su&erioare. Dim&otriv-. c5nd economia naional- se afl- 0n
situaie de criz-. atunci mediul economic e/ercit- stresuri economice mai multe i
mai intense asu&ra organizaiilor. !cestea se r-sfr5ng direct i indirect asu&ra
com&onentelor culturii organizaionale? as&iraii. ate&t-ri. credine. norme de
com&ortament etc.
nB C0#*0%& &!1(&#. 4 '&+%0# '.%"1& 30'!1("&-. (%$&1-&!1&. Dei acest
factor a fost identificat i luat 0n considerare numai 0n ultimele decenii &e fondul
internaionaliz-rii activit-ilor economice. influena sa asu&ra organizaiilor este
deosebit de im&ortant-. Cultura economic- a fiec-rei -ri &rezint- numeroase
&articularit-i de natur- uman-. care se r-sfr5ng 0n mod direct 0n &arametrii
cvasitotalit-ii variabilelor &recedente i cu un &lus de intensitate asu&ra salariailor.
managerilor. &ro&rietarilor. mediului *uridico#instituional i mediului economic.
Concomitent. cultura naional- ca atare. determin- 0n mod direct sistemul de valori.
credinele. ate&t-rile etc. ce formeaz- cultura organizaional- 0n fiecare firm-. De
aceea. se &oate afirma f-r- teama de a grei c- variabila cultura naional- este una
dintre variabilele cu cea mai mare influen- asu&ra culturii organizaionale a firmelor.
Desigur. determinarea coninutului i modalit-ilor de e/ercitare a acestui
im&act 0mbrac- forme diferite de la un agent economic la altul. necesit5nd &entru
cunoatere o analiz- s&ecial-.
9.6. M(+&#1*.!1 +" /&13"5*&%"
Pentru ma*oritatea elementelor referitoare la organizaie formele de
manifestare sunt vizibile i ca urmare sesizarea i 0nelegerea lor nu ridic- &robleme
deosebite. Cultura organizaional- nu face &arte din aceast- categorie. De aici i
dificultatea identific-rii. 0nelegerii i lu-rii sale 0n considerare.
Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt 0n mare &arte
intangibile. mai &uin vizibile. ceea ce e/&lic- de ce 0nii s&ecialitii 0n domeniu le
&erce& frecvent &arial diferit.
&.3.1. 4im-olurile
4n calitate de com&onente ma*ore ale culturii organizaionale simbolurile ofer
semnificaii sau +nelesuri comune com%onenilor si asu%ra unor elemente
organizaionale de interes de gru%) %ermi/ndu-le s comunice i s se
armonizeze.
'imbolul cultural const- 0ntr#un obiect. un eveniment sau o formul- ce
servete dre&t ^ve,icul^ &entru a transmite un mesa* cu anumit- semnificaie 0n
cadrul organizaiei res&ective.
Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev- filozofia i valorile.
idealurile. credinele sau ate&t-rile &arta*ate de salariaii organizaiei. '&re
e/em&lu. un simbol &oate fi 0ns-i denumirea organizaiei atunci c5nd ea &rezint- un
element de esen- &rin activitatea sa. 4n aceast- categorie intr- denumiri de
societ-i cum ar fi %novativa. )andem etc. Denumirile firmelor com&etitive devin 0n
tim& simboluri &entru ceea ce re&rezint- ele 0n economie. !stfel. P,ili&s sau
(ercedes sunt simboluri ale calit-ii de v5rf 0n domeniul televizoarelor i. res&ectiv.
al automobilelor. >mblema sau logosul com&aniei re&rezint- adesea un simbol ma*or
&entru salariaii i clienii s-i. '&re e/em&lu. tigrul. simbolul firmei >//on. sugereaz-
&uterea &e care o genereaz- carburantul comercializat i concomitent &e care o
deine una dintre cele mai mari com&anii &etroliere din lume. ;imba*ul oficial sau 0n
*argon este un frecvent &urt-tor de simboluri 0n organizaie. 4n firmele com&etitive din
-rile dezvoltate ia am&loare &ractica formul-rii de comandamente sau de &roverbe
ce sintetizeaz- conce&ia organizaiei &rivind desf-urarea activit-ilor. Cu titlu
e/em&lificator. 0n tabelul nr. 1J. &rezent-m cele 10 '(/&+&/"*" 3(#(51*" '&
$<1+0%1 13(%/&#" +" '(+01*. 4 31%/& A/"%1'& B&A"%5 I50%&'" G%(0) din
'E!. ce sunt gravate 0n &iatr- la intrarea 0n sediul central i afiate 0n numeroase
locuri 0n cadrul s-u.
O valoare simbolistic- a&arte &rezint- modul de amena*are. mobila. tablourile
etc. folosite 0n organizaie. Dotarea s-lii de edine cu o mas- rotund- sau oval-
sugereaz- ideea de &artici&are. de aciune de gru&. Folosirea de c-tre managerul
general a unui birou imens iHsau a unui fotoliu maiestuos indic- accentul &e
ierar,ie. o viziune autocratic- asu&ra managementului.
Concluzion5nd. 51/,(#0%1#" '0#*0%&#" 5"%7"5' )"*%0 & "=)%1/& &0/1*"
'('")!11 :1 & )%(/(7& &0/1*" 7&#(%1 :1 '(/)(%*&/"*" 4 '&+%0# 31%/"1. >le
contribuie la orientarea g5ndirii. com&ortamentelor i aciunilor salariailor. la cris#
talizarea anumitor com&ortamente organizaionale. ti&ice. &redominante la nivelul
organizaiei.
T&,"#0# %. 1O C"#" 10 '(/&+&/"*" +" #& A/"%1'& B&A"%5 I50%&'"
G%(0)
Comandamente
1iciodat- nu vei avea necazuri &entru c- ai f-cut ceva. ci numai &entru c- nu ai realizat nimic. !i
dre&tul s- s&ui? !m greit_
[ine#te de#o &arte de zona central- de manifestare a concurenei i e/celeaz- 0n inovarea
&roduselor i mar<eting.
Pentru a obine &rofit trebuie s- urmezi regula !KC? sistem de &remiere Adecvat. mai Buna
soluionare a reclamaiilor i finanare bazate &e bunul AComunulB sim. 1u uita c- 0ntr#un dolar
sunt 1GG de ceni@ 0nva- s-#i multi&lici.
Cea mai im&ortant- &ersoan- 0ntr#o com&anie este cea care reuete s- v5nd- &rodusele.
Conducerea e/ecutiv- are sarcina i res&onsabilitatea s- 0ntrebe &e oricine i des&re orice. A;a
fel &oate &roceda orice alt salariat.B
C5nd faci o afacere &une#i 0ntrebarea de ce sunt at5t de norocosF
Devenind ef nu &rimeti autoritate. ci res&onsabilitate.
Pentru a realiza o&eraii de calitate i la un cost redus ai nevoie de salariai &roductivi bine
&reg-tii i &uternic motivai.
Cele mai im&ortante calit-i &ersonale sunt integritatea i &erseverena.
1iciodat- s- nu acorzi s&ri*in cuiva care este incorect.
&.3.2. =ormele com%ortamentale organizaionale
O alt- form- de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele
com&ortamentale. 4n fa&t. e/ist- +(0. '&*"$(%11 +" (%/" 2 3(%/&#" :1 13(%/&#".
N(%/"#" 3(%/&#" constau +n %rinci%iile sta-ilite %rin reglementri
organizatorice 6regulamentul de organizare i funcionare) descrierile de
funcii i %osturi) regulamentul de ordine interioar etc.5 i alte decizii ale
managementului referitoare la coninutul i modul de manifestare ale
com%ortamentelor salariailor i gru%elor de salariai +n relaiile din cadrul
organizaiei.
Documentele menionate. la care se adaug- unele dintre deciziile ado&tate
de managementul organizaiei. cu&rind &revederi referitoare la com&ortamentul
salariailor 0n situaiile ce au im&licaii semnificative asu&ra funcion-rii
&erformanelor organizaiei? relaiile efi # subordonai. securitatea muncii. &rezena
0n organizaie. &rimirea i tratarea vizitatorilor. asigurarea confidenialit-ii
informaiilor. coo&erarea 0ntre e/ecutani la nivelul locurilor de munc-.
recom&ensarea eforturilor i &erformanelor. sancionarea ilegalit-ilor etc.
! doua categorie de norme com&ortamentale sunt cele 13(%/&#". care. dei
nu sunt 0nscrise 0n nici un document. au o mare influen- asu&ra com&ortamentului
organizaional. Conturate 0n decursul &erioadei &recedente. normele informale
sta-ilesc modul de a-ordare i de com%ortare +n situaii umane ce %rezint
mare im%ortan %entru ma0oritatea salariailor2 celebrarea unor evenimente
sociale im&ortante ACr-ciunul. 0m&linirea unui num-r de ani de la 0nfiinarea firmeiB.
s-rb-torirea unor evenimente &ersonale ale salariailor A&romovare 0n &ost.
s-rb-torirea onomasticilor. c-s-torie. natere co&ii. &ensionare etc.B. relaiile dintre
e/ecutani i efi etc. 4n activitatea curent- a organizaiei. normele formale i cele
informale se 0ntre&-trund. condiion5nd 0n mare m-sur- coninutul i modul de
derulare a com&ortamentelor organizaionale &redominante la nivelul organizaiei.
&.3.3. Ritualurile i ceremoniile
4n str5ns- leg-tur- cu normele organizaionale # cu care 0ntr#o anumit-
m-surse su&ra&un # sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se &rogrameaz-
anumite evenimente i modul lor de derulare. &romov5ndu#se i s-rb-torindu#se
astfel valori i com&ortamente ma*ore din cadrul culturii organizaionale.
(ai concret. un ritual re%rezint un set de aciuni %lanificate) cu un
coninut dramatic) %rin care se d e*%resie cultural anumitor valori
organizaionale) +n vederea fortificrii lor +n cadrul organizaiei.
Potrivit lui +arison )rice i Danice Ke8er. 0n cadrul unei organizaii se
manifest- :&5" *1)0%1 +" %1*0&#0%1. &e care le &rezent-m 0n tabelul nr. 1I.
T&,"#0# %. 1P T1)0%1#" +" %1*0&#0%1 (%$&1-&!1(&#"
T1)0# C(!10*
De &asa*
AtrecereB
(arc,eaz- sc,imbarea &ostului. rolurilor i statutului anumitor &ersoane 0n
cadrul organizaiei. De e/em&lu. ceremonii de avansare a efilor.
De degradare Puncteaz- &ierderea &oziiei i &uterii organizaionale. de regul-
managerial-. de c-tre o &ersoan- subliniind c- este determinat- de
rezultatele necores&unz-toare obinute. De e/em&lu. concedierea unui ef.
De 0m&linire
A&erforman-B
>videniaz- &erformanele salariailor i le am&lific- &uterea. de regul- &rin
acordarea de recom&ense &entru anumite realiz-ri. De e/em&lu. acordarea
&remiului &entru cel mai bun v5nz-tor sau inginer 0n cadrul unei festivit-i.
De re0nnoire Ofer- un coninut nou relaiilor i &roceselor din organizaie &rin
introducerea de noi elemente. cel mai frecvent &rin &rograme de dezvoltare
&rofesional- a managerilor i s&ecialitilor finalizate 0ntr#un mod festiv. De
e/em&lu. ceremonia acord-rii di&lomelor.
De reducere a
conflictelor
'tabilete &roceduri de im&licare a &-rilor cu interese &otenial divergente
&entru a elimina sau diminua conflictele. De e/em&lu. desf-urarea i
celebrarea finaliz-rii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate
&rin semnarea acordului 0ntr#un cadru festiv.
De integrare 4ncura*eaz- i dezvolt- situaiile de simire i tr-ire colectiv-. legitim5ndu#le
i stabilindu#le o anumit- derulare. de natur- s- im&resioneze &artici&anii
&l-cut i s- le dezvolte sentimente de a&artenen- la gru&. De e/em&lu.
s-rb-torirea Cr-ciunului sau Patelui 0n cadrul firmei la nivelul 0ntregii
organizaii sau a unor subdiviziuni organizatorice ma*ore.

Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor sco&uri im&ortante
&entru organizaie. !stfel. ritualul de 0m&linire 0i &ro&une s- 0ncura*eze eforturile i
&erformanele individuale iHsau de gru&. demonstr5nd c- salariaii &ot obine
&erformane i c- acestea vor fi r-s&l-tite.
!a cum rezult- din e/aminarea elementelor cu&rinse 0n tabel. ma*oritatea
ritualurilor se finalizeaz- 0n mod &l-cut. 0ntr#un cadru festiv. &rin ceremonii.
4n esen-. ceremonia re&rezint- un monta* artistic de gru& mai mult sau mai
&uin informal. al c-rui mod de desf-urare s#a conturat 0n tim& i care. &rin a&elarea
la motivaii &ozitive. 0i &ro&une s- sublinieze i s- &romoveze anumite valori i
com&ortamente organizaionale.
&.3.". 4tatuturile i rolurile %ersonalului
Cele dou- elemente nu sunt considerate de toi s&ecialitii ca fiind
com&onente ale culturii organizaionale. Du&- o&inia unor s&eciali ti. ele se afl- la
intersecia dintre cultura organizaional- # individ # colectivitate i sistemul
organizatoric al firmei. funcional marc5ndu#le &uternic &e toate.
S*&*0*0# se refer- la %oziia i %restigiul %e care un salariat le are +n
cadrul organizaiei) aa cum sunt ele %erce%ute) de regul) de ctre
com%onenii si.
'tatutul arat- c- o &ersoan- este &erce&ut- ca fiind mai bun-. &erformant- i
influent- com&arativ cu celelalte sau viceversa. >/&resia concret- a statutului unui
manager este re&rezentat- de deferena &e care ceilali i#o arat- 0n mod obinuit.
(a*oritatea s&ecialitilor consider- c- statutul unui salariat 0ntr#o organizaie
are o *%1)#. +"*"%/1&%"? aB 30'!1(&#.. ce reflect- &rofesia i ti&ul de activitate
realizat@ de e/em&lu un inginer are un statut funcional mai ridicat dec5t un muncitor
necalificat. bB 1"%&%<1'. ra&ortat la &ostul &e care salariatul 0l ocu&-. la sfera
com&etenelor i res&onsabilit-ilor ce#i sunt atribuite@ de e/em&lu. un director are un
statut ierar,ic su&erior unui ef de birou. cB )"%5(&#. sau informal-. ce reflect-
cunotinele. calit-ile. a&titudinile i de&rinderile salariatului res&ectiv.
'tatutul informal e/&rim- de fa&t &erce&ia &e care ceilali salariai o au
asu&ra valorii individuale a &ersoanei 0n cauz-. 'tatutul &ersonal &oate &otena sau.
dim&otriv-. diminua celelalte dou- statuturi. 0n funcie de coninutul lor.
4n organizaie cele trei ti&uri de determin-ri se 0ntre&-trund gener5nd un
statut global sau de ansamblu. care de fa&t este &erce&ut de salariai i &rezint-
im&ortan- funcional-. 'tatutul managerilor este simbolizat i &rin anumite elemente
concrete? birouri se&arate. mobil- su&erioar-. secretar- la dis&oziie etc.
,*%resia %ragmatic a statutului unei %ersoane o re&rezint- %(#0%1#" &e
care efectiv le e/ercit-. indiferent de natura &roceselor de munc- realizate. %m&actul
real al rolurilor unui salariat este cu at5t mai mare 0n organizaie. cu c5t statutul s-u
este mai ridicat. De aici im&ortana deosebit- # 0n s&ecial &entru cadrele de
conducere # s-#i construiasc- statuturi &uternice. care s- le asigure acestora
manifestarea ca leaderi autentici.
4n cadrul culturii organizaionale # ca de altfel la nivelul organizaiei 0n
ansamblul s-u # 5*&*0*0%1#" 0nde&linesc +(0. 30'!11 /&B(%"? realizarea unei
comunic-ri eficace 0n organizaie i asigurarea de stimulente &entru &romovarea
salariailor. 'im&la lor enumerare este suficient- &entru a sesiza multi&lele i
ma*orele im&licaii ale statutului. at5t &entru configuraia culturii organizaionale. c5t
i &entru funcionalitatea i &erformanele firmei ca o entitate economic-. 'tatuturile
nu trebuie su&raevaluate. 4n sistemele manageriale. 0ndeosebi de ti& autoritar. e/ist-
tendina de a su&raevalua statuturile managerilor. mai ales dimensiunea lor
ierar,ic-. gener5nd uneori o stare de inconfort organizaional cunoscut sub
denumirea de ^&atologie a statuturilor^.
&.3.&. (storioarele i miturile organizaionale
4n sf5rit. o ultim- modalitate ma*or- de e/&rimare a culturii organizaionale.
cu o im&ortan- deosebit-. mai ales 0n firmele cu o anumit- tradiie i cu &erformane
de v5rf. o re&rezint- istorioarele organizaionale.
4n esen- 15*(%1(&%"#" relateaz o succesiune de evenimente desfurate
+n organizaie la un moment dat) ce %rezint un sens sim-olic %rin a-ordarea
i soluionarea situaiilor umane cu im%licaii ma0ore %entru salariai i>sau
organizaie.
>le evideniaz- anumite ate&t-ri comune. &arta*ate de toi sau o mare &arte
dintre salariai sub form- de evenimente derulate c5ndva 0n organizaie. %storioarele
se &ovestesc 0n mod re&etat. versiunea ultim- ad-ug5nd uneori detalii noi mai mult
sau mai &uin fictive. contribuind astfel la 0nti&-rirea sa 0n memoria salariailor i la
actualizarea ate&t-rilor &e care le 0nglobeaz-. %storioarele organizaionale
contribuie la conturarea anumitor tr-s-turi ale culturii organizaionale i la onorarea
AcelebrareaB virtuilor êroilor^ firmei.
Frecvent. istorisirile sunt astfel structurate 0nc5t s- evidenieze tensiunea
0ntre valori o&use # egalitateHinegalitate. siguran-Hnesiguran- etc. # &rin
&rezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului s-u de soluionare.
)i&ic. istorioara organizaional- &rezint- o situaie organizaional- ce im&lic-
tensiune iHsau incertitudine. iar rezolvarea relatat- constituie o modalitate de a
fortifica organizaia dezvolt5nd anumite com&ortamente organizaionale. Cu titlu
e/em&lificativ. 0n tabelul nr. 2G &rezent-m care sunt &rinci&alele as&ecte referitoare
la istorioarele organizaionale 0n firme &otrivit unor s&ecialiti americani.
T&,"#0# %. 20 I5*(%1(&%"#" (%$&1-&!1(&#"
*%",&%"& #& '&%" '&0*. 5. +"& %.5)05 V&#(%1#" 1/)#1'&*" '&%" 5" '(*%&)0
Ce trebuie s- fac c5nd un su&erior nu
res&ect- regulile organizaieiF
%storioare ce reflect- abordarea egali#
t-iiHinegalit-ii salariailor 0n firm-
Cadrele de conducere sunt ôameni^F
Poate un salariat obinuit s- avanseze 0n
v5rful ierar,iei firmeiF
>ste &robabil s- fiu concediatF
%storioare ce reflect- siguranaH nesigurana
salariailor 0n organizaie.
(- va a*uta organizaia dac- trebuie s- &lec
din cadrul s-uF
Cum va reaciona eful dac- voi greiF
Cum se descurc- organizaia c5nd este
confruntat- cu dificult-iF
%storioare ce au 0n vedere realizarea unui control
intens sau absena acestuia.
M1*0%1#" sunt un ti% de istorioar organizaional caracterizate %rin aceea
c se refer) de regul) la conductori de %restigiu de nivel su%erior ai firmei)
situaia relatat s-a derulat cu mai mult tim% +n urm) iar gradul su de
re%etare i acce%tare de ctre salariai este foarte mare. (iturile re&rezint- 0n
firm- ec,ivalentul celor mai cunoscute basme s&use de regul- co&iilor.
Concluzion5nd # istorioarele i firete miturile organizaionale constituie
Cfolclorul: organizaiei menite s- ofere modele de com&ortament &entru salariaii s-i.
Frecvent. ele se refer- la Ceroi: cu roluri ma*ore 0n evoluia organizaiei. 0n *urul
c-rora s#a cristalizat 0n tim& o anumit- Caur-:.
(odalit-ile de manifesare ale culturii organizaionale se afl- 0n intense
ra&orturi de intercondiionare. 4n &ractic-. identificarea i e/aminarea lor se
dovedete a fi un &roces deosebit de com&le/ i dificil. dar stringent necesar datorit-
multi&lelor i am&lelor influene asu&ra activit-ilor i &erformanelor firmei.
9.8. C0#*0%& /&&$"%1&#.
Cercet-rile realizate 0n ultimele decenii au relevat c- 0n cadrul culturii
organizaionale funcioneaz-. ca o im&ortant- com&onent- i resurs-. '0#*0%&
/&&$"%1&#.. De reinut c-. dei cultura managerial- se refer- 0n mod direct la
manageri. ea se reflect- i marc,eaz- cu o intensitate deosebit- cultura
organizaional-.
Cultura managerial- este &uternic orientat- s&re realizarea obiectivelor de
care sunt res&onsabili managerii. 4n fa&t. cultura managerial- acioneaz- ca un
mecanism de modelare a influenelor variabilelor e/ogene i endogene ce afecteaz-
organizaia. &rin &risma s&ecificului muncii manageriale i a managerilor din fiecare
organizaie.
(ai concret. '0#*0%& /&&$"%1&#. 5" %"3"%. #& 515*"/0# +" 7&#(%1;
'%"+1!"#"; &5)1%&!11#"; &:*")*.%1#" :1 '(/)(%*&/"*"#" /&&$"%1#(% +1*%-(
(%$&1-&!1" '&%" 5" %"3#"'*. 4 *1)0%1#" :1 5*1#0%1#" +" /&&$"/"* )%&'*1'&*" 4
'&+%0# (%$&1-&!1"1; /&%'>+ 5"51,1# '(!10*0# '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" &
31"'.%"1 (%$&1-&!11 :1 )"%3(%/&!"#" 5&#".
Ca regul-. cultura managerial- a fiec-rei organizaii are 0n vedere integrarea
ansamblului deciziilor i aciunilor &ersonalului 0n concordan- cu obiectivele
&revizionate. gener5nd i dezvolt5nd modele de com&ortament organizaional.
am&lific5nd coeziunea salariailor. &romov5nd anumite stiluri manageriale i
&ractic5nd un anumit leaders,i&. %deea enunat- mai sus &oate fi 0neleas- mai bine
dac- ne referim la ceea ce unii s&ecialiti denumesc &*1'0#*0%& (%$&1-&!1(&#.. 4n
esen-. aceasta este re&rezentat- de acele elemente ale culturii organizaionale
care sunt o&use culturii manageriale centrate &e realizarea obiectivelor sistemului
res&ectiv. O cultur- managerial- eficace &re0nt5m&in- a&ariia anticulturii
organizaionale sau o reduce la dimensiuni i im&act minor din &unct de vedere al
funcionalit-ii i &erformanelor firmei.
Cultura managerial- este &uternic corelat- cu modul de obinere i combinare
a resurselor organizaiei. 0n fa&t coninutul &redominant al activit-ilor manageriale.
'&ecificul acestor &rocese re&rezint- substratul culturii manageriale. care. la r5ndul
s-u. le influeneaz- de o manier- semnificativ-.
Coninutul i modalit-ile de manifestare ale '0#*0%11 /&&$"%1&#" 50*
)0*"%1' /&%'&*" +" )"%5(&#1*&*"& /&&$"%1#(%. 0ndeosebi a celor de nivel
su&erior. 4n bun- m-sur- fiecare cultur- managerial- &oart- am&renta managerului
general al organizaiei res&ective. 'e &oate afirma c- 0ntr#o m-sur- sensibil mai
mare. com&arativ cu cultura organizaional-. cultura managerial- este. de regul-.
&ersonalizat-. Cu c5t managerul general &osed- o &ersonalitate mai &uternic- i
e/ercit- un leaders,i& intens. cu at5t cultura managerial- # i. 0n mod im&licit. i cea
organizaional- 2 0i reflect- conce&ia. &otenialul i &articularit-ile manageriale.
C5nd &ersonalizarea este e/cesiv-. 0n tim& va genera anumite distorsiuni
funcionale i va afecta continuitatea dezvolt-rii.
M&13"5*&%"& )"%5(&#1*.!1#(% /&&$"%1&#" )0*"%1'" )" 0 3(+
)&%*1'1)&*17 %")%"-1*. '"& /&1 ,0. &,(%+&%" )"*%0 & )%"4*>/)1& &5"/""&
3"(/"" 4 (%$&1-&!1".
En ultim as&ect &e care 0l consider-m ma*or se refer- la %(#0# )%(*"'*17 &#
'0#*0%11 /&&$"%1&#". Date fiind &resiunile i amenin-rile diverse la care orice
organizaie este su&us- cvasicontinuu din &artea mediului ambiant. &recum i
s&ecificul muncii manageriale. cultura managerial- este necesar s- aib- 0n vedere
&rote*area organizaiei i salariailor s-i. Protecia cultural- &e care culturile
manageriale &erformante o asigur- este una din cauzele mai greu de sesizat ale
com&etitivit-ii organizaiilor res&ective.
1atura a&arte a culturii manageriale se reflect- i 0n funciile i dimensiunile
sale s&ecifice. Pentru a le releva se a&eleaz- frecvent la cunoscuta abordare
managerial#cultural- a lui 7eert +ofstede. Dei aceasta a fost conce&ut- &entru
caracteriz-ri i analize cultural#manageriale la nivel naional i internaional. 0n
ultimii ani a fost e/tins- i la nivelul organizaiilor.
4n esen-. 7eert +ofstede delimiteaz- )&*%0 +1/"5101 &erec,i ale culturii i
anume?
aB D15*&!. /&%"I/1'. & )0*"%11. 0n funcie de modul de distribuie a
resurselor i &uterii 0n societate. 4n culturile caracterizate &rin distan- mare a &uterii
se manifest- inegalit-i mari 0n distribuia acesteia 0ntre membrii societ-ii i
viceversa. !ceasta se reflect- 0n dimensionarea i distribuirea autorit-ii i
motivaiilor 0n cadrul sistemului social. 0n gradul de centralizare a sistemelor
manageriale.
bB E71*&%" /&%"I/1'. & %15'0#01. delimitat- &rin &risma &oziiei i a reaciei
oamenilor fa- de fa&tul c- tim&ul se scurge 0ntr#o singur- direcie. iar viitorul este
nesigur i dificil de antici&at. Culturile cu un grad mare de evitare a riscului &un
accentul &e realizarea de sisteme organizatorice bine definite. asigurarea de ierar,ii
&uternice. &romovarea &lanific-rii ca mi*loc de antici&are i &reg-tire a viitorului etc.
4n culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii. at5t &lanificarea. c5t i organizarea
sunt mai &uin intense i detaliate. 'e &une accent &e creativitate i &e crearea
sentimentului de siguran- i continuitate 0n cadrul organizaiei.
cB I+171+0&#15/I'(#"'*1715/ in5nd cont de intensitatea leg-turilor dintre
com&onenii unei colectivit-i. Prin &risma acestui criteriu se delimiteaz- culturi de ti&
individualist 0n care leg-turile dintre oameni sunt mai &uin intense. manifest5ndu#se
un mare grad de libertate de decizie i aciune individual-. oamenii &reocu&5ndu#se
0n cvasitotalitate de realizarea obiectivelor individuale. 4n cultura de ti& colectivist
relaiile dintre oameni sunt foarte &uternice. se manifest- o 0mbinare 0ntre urm-rirea
realiz-rii obiectivelor individuale i de gru&. &roblemele sunt abordate i soluionate
frecvent 0ntr#o viziune moral-.
dB M&5'0#11*&*"I3"/11*&*". 0n funcie de diviziunea natural- a rolurilor 0n
organizaie. 4n culturile de ti& masculin diviziunea rolurilor este &ronunat-. se
manifest- o difereniere accentuat- 0ntre b-rbai i femei. se &une un mare accent
&e elementele material#financiare. &e situarea 0n &rim &lan a &erformanelor. 4n
culturile de ti& feminin. diviziunea rolurilor este sensibil mai redus-. diferenele dintre
statutul b-rbailor i al femeilor mai mici. &reocu&area &entru latura afectiv- a
relaiilor umane mai &ronunat- etc.
Kazat &e aceast- abordare Ronen a sintetizat cele &atru dimensiuni ale
culturii manageriale 0n maniera &rezentat- 0n tabelul nr. 21. Din lecturarea lor se
des&rind 0n fa&t &arametrii de baz- ai diverselor ti&uri de culturi manageriale ce se
&ot identifica 0ntr#o organizaie. !su&ra lor consider-m necesare *%"1 50,#11"%1?
aB D1/"5101#" 50* '('%"*1-&*" )%1*%-( /&%" 7&%1"*&*" +" "#"/"*"
care se refer- 0n fa&t at5t la cultura managerial- &ro&riu#zis-. c5t i la cea
organizaional-. Consider-m c- este o situaie normal- datorit- su&ra&unerii
a&reciabile dintre cele dou- culturi i a multi&lelor i ma*orelor im&licaii &e care
cultura managerial- le are asu&ra celei organizaionale.
bB C&%&'*"%15*1'1#" '0#*0%11 /&&$"%1&#" 50* *%&*&*" +" ( /&1"%. 3(&%*"
'0)%1-.*(&%". 0ntruc5t &e l5ng- referirile la elemente strict culturale se &uncteaz-
i numeroase caracteristici care au 0n vedere 0n mod direct sistemul managerial
&ro&riu#zis al organizaiei. Dei la &rima vedere o asemenea abordare a&are ca mai
&uin riguroas-. o a&reciem ca normal- datorit- im&osibilit-ii &ractice de a se&ara
elementele informale ale culturii manageriale de elementele &ro&riu#zise ale
funcionalit-ii sistemului managerial i din cauza finalit-ii lor comune.
cB S1*0&!11#" "=*%"/" &#" '&%&'*"%15*1'1#(% )"*%0 '"#" )&*%0 +1/"5101
)%"-1*. 4 )%1/0# %>+ ( 5"/131'&!1" *1)(#($1'.. 4n &ractic-. culturile
manageriale nu se 0ncadreaz- &erfect 0n nici una din intensit-ile AmareHmic-B
delimitate. De regul-. cultura managerial- a fiec-rei organizaii este o combinaie 0n
diferite &ro&orii de caracteristici. frecvent cu tendina ca o anumit- categorie s-
&redomine. contur5ndu#se astfel alura general- a dimensiunilor i. res&ectiv. culturii
manageriale.
T&,"#0# %. 21 D1/"5101#" '0#*0%11 /&&$"%1&#" #& 17"#0# (%$&1-&!1"1
D1/"510-
"&
I*"51*&*"& '&%&'*"%15*1'1#(%
M1'. M&%"
Distana
fa- de
&utere
Centralizarea redus- a deciziilor.
Piramid- organizaional- ^scund-^.
Pro&orie redus- a managerilor de
su&ervizare Anivel inferiorB.
1ivel de calificare ridicat la ealoanele
organizatorice inferioa#re.
(uncitorii cu acelai statut ca i
funcionarii.
Centralizarea am&l- a deciziilor. Piramid-
organizaional- 0nalt-. Pro&orie mare a
managerilor de su&ervizare.
1ivel de calificare redus la ealoanele
organizatorice inferioare.
Funcionarii sunt a&reciai mai mult dec5t
muncitorii.
>vitarea
incertitu#
dinii
!ctivit-i mai &uin &recis structurate.
Puine reguli i &roceduri de munc-
definite 0n scris. Organizarea &oate fi
!ccent &e structurarea riguroas- a activit-ilor.
Regulile i &rocedurile de munc- 0nscrise. de
regul-. 0n documente. Organizarea tinde s- fie
D1/"510-
"&
I*"51*&*"& '&%&'*"%15*1'1#(%
M1'. M&%"
modelat- 0ntr#o varietate de forme.
(anagerii de nivel su&erior se
concentreaz- asu&ra strategiei.
'atisfacii generale ale &ersonalului
mai reduse.
(ai &uin accent &e com&ortamente
&redeterminate i &e ritualuri.
Dis&onibilitate su&erioar- a
managerilor &entru decizii i riscuri
individuale.
c5t mai uniform- cu &utin- Astandardizat-B.
(anagerii de nivel su&erior se &reocu&- mai
mult de detalii. 'atisfacii generale mai am&le
ale salariailor.
!ccent mai mare &e com&orta#mente
&redeterminate i ritualuri.
Dis&onibilitate mai redus- a managerilor &entru
decizii i riscuri individuale.
%ndividua#
lism
%m&licarea &redominant moral- a
salariailor 0n activit-ile organizaiei.
'alariaii se atea&t- ca organizaia s-
aib- gri*- de ei similar familiei. c5nd
aceasta nu se &roduce genereaz- o
&uternic- 0nstr-inare de organizaie.
'alariaii se atea&t- ca organizaia s-
le a&ere interesele. Politicile i
&racticile manageriale se bazeaz- &e
loialitate i un &uternic sim al datoriei.
%dentificarea salariailor cu organizaia
din care fac &arte.
%m&licarea salariailor 0n organizaie bazat-
&re&onderent &e calcule.
'alariaii nu se atea&t- ca organizaia s- se
&reocu&e 0n mod deosebit de &roblemele
individuale ale fiec-ruia.
'alariaii a&reciaz- normal ca ei s-#i a&ere
interesele individuale. Politicile i &racticile
manageriale 0ncura*eaz- iniiativele individuale.
!ccent &e identitatea individual- a fiec-rui
salariat.
(asculini#
tate
Enii b-rbai i unele femei doresc s-
fac- ^carier-^ &rofesional-. alii nu.
En num-r relativ mare de femei ocu&-
&osturi de 0nalt- calificare. bine &l-tite.
!&ariia unui num-r redus de conflicte
individuale.
Calitatea vieii &rezint- o im&ortan-
ma*or-.
Omul muncete ca s- tr-iasc-.
Oamenii i mediul &rezint- o
im&ortan- &rimordial-.
'e atea&t- ca b-rbaii tineri s-#i construiasc-
o carier-@ cei ce nu reuesc sunt considerai ca
ratai. Puine femei dein &osturi de 0nalt-
calificare i bine &l-tite.
Producerea a numeroase conflicte individuale.
Performana este considerat- lucrul cel mai
im&ortant &entru om. Omul tr-iete ca s-
munceasc-. Kanii i bunurile materiale sunt cele
mai im&ortante lucruri din lume.
4n final. este im&ortant de reinut c- &rin com&le/itatea i im&licaiile sale
'0#*0%& /&&$"%1&#. 5" /&13"5*. '& 0 "#"/"* +"*"%/1&* &# '0#*0%11
(%$&1-&!1(&#". 4n condiiile &rofesionaliz-rii managementului i ale intelectualiz-rii
cresc5nde a activit-ilor firmei im&actul culturii manageriale asu&ra funcionalit-ii i
rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se am&lific- tot mai mult.
9.9. T%&53(%/&%"& (%$&1-&!1(&#.
4n locul &ledoariei de ti& clasic. bazat- &e enunarea de argumente &rivind
necesitatea sc,imb-rii culturii organizaionale. ne rezum-m la a &uncta 0n caseta
al-turat- unele din rezultatele cercet-rilor 0ntre&rinse la celebra 'loan 'c,ool of
(anagement de la (assac,ussets &e tema ^%nventatorii organizaiilor secolului UU^.
4n continuare sunt &rezentate cele O )%(,#"/" 1+"*131'&*" & 31 5(#0!1(&*" 0%$"*
+" /&&$"%11 31%/"#(% 4 7"+"%"& Q).:1%11Q '0 +%")*0# 4 /1#"10# &# III-#"&C
1B 1B S. 47"!" 5. 5" &+&)*"-" r-s&unz5nd la 0ntreb-rile? cum &oate o
organizaie s- se ocu&e 0n mod eficace i constant cu sc,imb-rile multidimensionale
cu care este confruntat-F 4n ce mod se &oate am&lifica ca&acitatea firmelor de a
0nv-a i de a se ada&taF
2B 2B S.-:1 5*%0'*0%"-" &'*171*.!1#". oferind soluii la 0ntreb-rile? Cum &oate o
firm- s- fie organizat- &entru a manifesta ma/imum de res&onsivitate la sc,imb-rile
continue i adesea im&revizibile de &e &ieeF 4n ce mod se recomand- s- se
conecteze firma la reelele de clieni i furnizoriF
3B 3B S. )(5"+" &,1#1*.!1 /&&$"%1&#". in5nd cont de &roblemele? Care sunt
elementele de leaders,i& necesare &entru a diri*a organizaiile de m5ineF Ce abilit-i
vor fi cruciale &entru ca toate ealoanele unei organizaii s- acioneze cu succes
0ntr#un mediu at5t de dinamicF
B B S. )%&'*1'" &0/1*" 5*1#0%1 /&&$"%1&#". av5nd 0n vedere c-? stilurile
manageriale &e baz- de ierar,ie i control se confrunt- cu str-duinele muncitorilor
de a obine mai mult- &utere 0n firme@ accesul mai mare al muncitorilor la informaii
va avea im&licaii ma*ore asu&ra fundament-rii i ado&t-rii deciziilor economice.
"B "B S. 3&'. 3&!. 1/)&'*0#01 *"<(#($1"1 13(%/&!1(&#". &roblema ma*or-
care se ridic- fiind? Ce se va 0nt5m&la cu structurile economice c5nd &ieele
electronice i magistralele informaionale vor face &osibil- contactarea reci&roc-
uoar- a cum&-r-torilor i v5nz-torilor din orice zon- a &lanetei f-r- intermediari
umani.
$B $B S. 5" &)"#"-" #& (1 /(+&#1*.!1 +" & /0'1 r-s&unz5nd la 0ntreb-rile?
Cum vor lucra salariaii 0m&reun- 0n condiiile unor ca&acit-i de comunicare i
coordonare mult mai mariF 4n ce mod va fi munca lor evaluat-F 'e va reduce nevoia
de fabrici i s&aii administrative mariF 'e va am&lifica 0ntr#o mare m-sur- num-rul
&ersoanelor ce vor deveni telecomunicatori AtelecommutersBF
LB LB S. 1(7"-". av5nd 0n vedere c- firmele vor trebui s- creeze un mediu
favorizant unei comunic-ri continue 0ntr#o lume deosebit de com&etitiv-. unde este
&robabil c- vor fi c5tig-toare numai acele firme care reuesc &rimele s-
recunoasc- ideile noi. valoroase i s- le im&lementeze.
JB JB S. "7&#0"-" )"%3(%/&!"#" 31%/"1 r-s&unz5nd la 0ntrebarea? Cum &utem
ada&ta tradiionalele standarde contabile &entru a ilustra &recis realele active.
&asive i &ers&ective &e termen lung ale organizaiei. 0n condiiile 0n care ca&italul
intelectual i celelalte valori intangibile vor *uca un rol sensibil mai mare 0n
succesele sale.
Du&- cum reiese din e/aminarea lor. toate au ca substrat sc,imb-ri ma*ore 0n
cultura organizaional- a organizaiilor. dificil de antici&at i im&lementat.
De*a. aa cum se &uncta 0ntr#un deosebit de interesant studiu. 0n com&aniile
nord#americane se manifest- aa#numita ,&#'&1-&%" & (%$&1-&!11#(% &rin care se
0nelege a&ariia de tensiuni organizaionale generate de credinele i convingerile
salariailor. conflicte de la graniele dintre com&artimente i. 0n general. de trecutul
firmei. 4n aceste condiii se &roduc irosiri de energie uman-. &ierderi de resurse
strategice. ne0m&liniri de cariere &rofesionale ale salariailor dublate de costuri
su&limentare. >ste evident c- &rinci&ala cauz- a acestor multi&le consecine
negative umane i economice o re&rezint- inca&acitatea culturii organizaionale de a
evolua cores&unz-tor sc,imb-rilor intervenite 0n celelalte segmente.
&.&.1. Premisele schim-rii culturii organizaionale
Pentru ca sc,imb-rile culturii organizaionale s- fie 0ncununate de succes
consider-m necesar ca abordarea managerial- s- aib- 0n vedere un &5&/,#0 +"
)%"/15".
aB D17"%5131'&%"& 3.%. )%"'"+"* & (%$&1-.%11 '(/)&11#(% 1/)#1'.
5'<1/,.%1 /&B(%" 4 '0#*0%& #(% (%$&1-&!1(&#.. Pe de o &arte. 0ns-i cultura
organizaional- a organizaiei trebuie s- se diversifice cores&unz-tor variet-ii
modalit-ilor organizatorice din firme i evoluiilor mediului ambiant. Pe de alt- &arte.
cultura organizaional- este necesar s- susin- &rocesele de diversificare te,nic-.
managerial- etc. care se &roduc cu o frecven- i intensitate cresc5nde 0n
organizaii. ceea ce im&une modific-ri de coninut i moduri de manifestare cultural#
organizaionale.
bB S0,(%+(&%"& 5'<1/,.%1#(% '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" 5*%&*"$1"1
(%$&1-&!1"1. 4n mod firesc. sc,imb-rile organizaionale nu sunt sco&uri 0n sine.
!cestea trebuie s- fie a/ate &e direciile strategice ma*ore decise de managementul
organizaiei. 4n consecin-. modalit-ile i mi*loacele de sc,imbare a culturii
organizaionale se determin- i se o&eraionalizeaz- 0n funcie de obiectivele i
o&iunile strategice &entru a contribui la evoluia organizaiei &revizionat- de
manageri.
cB C(%"#&%"& 5'<1/,.%1#(% '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" '0 3&-& '1'#0#01 +" 71&!.
&# (%$&1-&!1"1. Caracteristicile culturii organizaionale i sc,imbarea acestora
de&ind 0ntr#o m-sur- a&reciabil- de faza ciclului de via- al organizaiei? 0nfiinare.
dezvoltare. maturizare. declin i redemarare a activit-ilor. Ca urmare. este necesar-
identificarea fazei ciclului de via- 0n care se afl- firma i. &e aceast- baz-.
evaluarea caracteristicilor culturii organizaionale. a ^corecturilor^ i dezvolt-rilor
care se im&un. 'e are 0n vedere &relungirea fazelor de via- &erformante ale firmei
i scurtarea la strictul necesar al celorlalte.
dB L0&%"& 4 '(51+"%&%" 4 30+&/"*&%"& :1 ()"%&!1(&#1-&%"&
5'<1/,.%1#(% '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" &*>* & "#"/"*"#(% 0/&" '(:*1"*"; '>*
:1 & '"#(% +1 50,'(:*1"* 0ntruc5t ambele sunt la fel de im&ortante. >lementele
de afectivitate. emoiile resimite de &ersonalul organizaiei 0n ra&ort cu organizaia.
dei mai ^volatile^ i dificil de evoluat. *oac- un rol ma*or 0n determinarea
configuraiei culturii organizaionale. (ai mult. nu rareori acestea nu se armonizeaz-
cu elementele raionale contiente ale culturii organizaionale ceea ce. dac- nu se
sesizeaz- i nu se ia 0n considerare &oate genera reacii i rezultate im&revizibile 0n
organizaie.
eB A%/(1-&%"& 5'<1/,.%1#(% '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" '0 5'<1/,.%1#" 4
(%$&1-&%"& 3(%/&#. & (%$&1-&!1"1. 4n mod firesc. cele mai intense leg-turi ale
culturii organizaionale sunt cu sistemul organizatoric. De aceea 0ntotdeauna
sc,imb-rile 0n cultura organizaional- trebuie s- reflecte evoluia i modific-rile
&reconizate 0n structura organizatoric- i viceversa. !bordarea lor concomitent- i
corelat- este ti&ul de ^tratare^ metodologic- recomandat. ce confer- funcionalitate
ambelor.
fB F0+&/"*&%"& 5'<1/,.%1#(% (%$&1-&*(%1'" )" 0 )%($%&/ '("%"* :1
'0)%1-.*(%; '" 71-"&-. *(&*" 17"#0%1#"; '(/)("*"#" :1 3(%/"#" +"
/&13"5*&%" &#" '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#". Concretizare a funciei de &reviziune.
&rogramul de realizare a sc,imb-rilor organizatorice &une 0n o&er- obiectivele i
modalit-ile de &erfecionare a culturii organizaionale. Pentru a avea un &ronunat
caracter o&eraional &rogramul este recomandabil s- stabileasc- i cadrele
manageriale care se im&lic- efectiv 0n &erfecionare. cu &recizarea sarcinilor
concrete i a resurselor su&limentare alocate.
gB A,(%+&%"& 47.!.%11 (%$&1-&!1(&#"; '& 30+&/"* &# 5'<1/,.%1#(%
(%$&1-&!1(&#". 4ntruc5t. 0n ultim- instan-. orice sc,imbare relevant- &roiectat-.
&entru a deveni consistent- i &eren-. este necesar s- fie 0nsuit- de salariaii
organizaiei. contribuia 0nv--rii organizaionale este inevitabil-. Pentru a asigura
ma/imum de eficacitate &e acest &lan managerii trebuie s- cunoasc- ce este i cum
se realizeaz- 0nv-area organizaional-. Ca atare. o&eraionalizarea sc,imb-rilor
organizaionale se recomand- s- se desf-oare concomitent cu un intens &roces de
0nv-are organizaional- a/at &e elementele culturii organizaionale. ceea ce le
confer- ambelor un &lus de eficacitate.
,B S'<1/,.%1#" '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" )%"-1*. 4*(*+"&0& ( 1/)(%*&*.
+1/"510" "*1'. '" *%",01" #0&*. 4 '(51+"%&%". De aceea nu sunt li&site de
im&ortan- &ersoanele ce decid i acioneaz- asu&ra simbolurilor. statuturilor.
ritualurilor i celorlalte elemente ale culturii organizaionale i mai ales modul cum
acestea sunt sc,imbate. 'ituarea 0n &rim#&lan a asigur-rii unei culturi
organizaionale &uternice. centrat- &e obiectivele ma*ore ale organizaiei nu
0nseamn- c- se &oate recurge la orice mi*loace indiferent de consecinele lor etice.
iB U*1#1-&%"& 4 (%$&1-&!1" +" *"<1'1 +" (%$&1-&%" '" '(%"5)0+
5)"'131'0#01 '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#". !ceast- cerin- de ordin metodologic vizeaz-
armonizarea elementelor organizaionale formale cu cele informale &entru a
&re0nt5m&ina stresuri organizaionale datorit- inadecv-rii te,nicilor la cultura
organizaional-. O mare atenie se recomand- s- se acorde res&ect-rii tradiiilor
organizaiei. 0ndeosebi a tabùrilor organizaionale. valorific5nd simbolurile. miturile.
ceremoniile firmei.
*B D1%1B&%"& 5'<1/,.%1#(% '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" +" /&&$"%1; '&%"
)(5"+. #"&+"%5<1)0# :1 '"#"#&#*" &,1#1*.!1 "'"5&%"; 4 5)"'1&# '(/)"*"!&
'0#*0%&#.. Res&ectarea acestei &remise confer- eficacitate ridicat- eforturilor de
&erfecionare a culturii organizaionale conce&ute ca o &arte com&onent- a
moderniz-rii de ansamblu a organizaiei. Firete. &osedarea unui leaders,i&
&uternic este abilitatea cea mai im&ortant- &e care managerii res&ectivi trebuie s- o
&osede. De altfel. unii autori consider- c- 0n &ractic- s#au conturat managerii
sc,imb-rii. care dis&un de un adev-rat <noN#,oN al sc,imb-rilor. bazat &e
leaders,i& eficace i com&eten- cultural-. ce le &ermite s- im&lementeze 0n mod
eficace sc,imb-ri semnificative 0n toate domeniile de activitate ale firmei.
&.&.2. 1ransformarea organizaional - a-ordare %rimordial de
schim-are a culturii organizaionale
!bord-rile referitoare la sc,imb-rile 0n cultura organizaional- 0n str5ns-
cone/iune cu celelalte mutaii manageriale ma*ore din organizaie au dus la
conturarea 0n ultimii ani a *"(%1"1 :1 )%&'*1'11 *%&53(%/.%11 (%$&1-&!1(&#".
;a baza a&ariiei transform-rii organizaionale se afl- cunoscuta dezvoltare
organizaional- care. aa cum sublinia Dane >s&er. "7(#0"&-. )" '((%+(&*"#"
descrise 0n continuare?
# 0n condiiile am&lific-rii sc,imb-rilor nu este &osibil- realizarea &rocesului
de sc,imbare 0n baza formulei lui ;eNin ^dezg,e organizaional^ # o&erarea
sc,imb-rii # ^re0ng,e organizaional^. 0ntruc5t nu se mai dis&une de tim&ul necesar
Afortific-riiB consolid-rii sc,imb-rilor@
# nu este &osibil s- oferi r-s&unsuri clare &roblemelor noi. dar este necesar
s- creezi un dialog 0ntre diferitele fore semnificative im&licate &entru a crea o
viziune suficient de comun- &entru ca &roblemele care anterior a&-reau
contradictorii Ade e/em&lu. calitatea vieii sau &roductivitatea. s- &oat- fi conectate
0ntre ele 0n mod util@
# 0n loc s- se concentreze asu&ra dezvolt-rii salariailor. 0n mod individual. se
recomand- dezvoltarea organizaiei ca un 0ntreg@
# 0n realizarea dezvolt-rii organizaiei obinuitele abilit-i &rocesuale
referitoare la coninutul funciunilor. activit-ilor. atribuiilor etc. nu sunt suficiente
in5nd cont de noile aciuni de realizat@
# sc,imb-rile organizaionale de su&rafa-. vizibile. referitoare la structur-.
relaii umane etc. este necesar s- fie asociate cu modific-ri &rofunde 0n modul de a
g5ndi al salariailor@
# &rocesele de dezvoltare organizaional- trebuie direcionate s&re realizarea
^viitorului dorit^. a&el5nd la o gam- variat- de modalit-i at5t formale c5t i
informale.
Ca r-s&uns la aceste cerine s#a conturat a +(0& $""%&!1" & +"-7(#*.%11
(%$&1-&!1(&#" +"0/1*. *%&53(%/&%"& (%$&1-&!1(&#.. diferit- substanial de
&recedenta.
4n esen-. *%&53(%/&%"& (%$&1-&!1(&#. %"-1+. 4*%-( &,(%+&%" <(#15*1'.;
'0 &''"* )" +1/"510"& 0/&. & (%$&1-&!1"1; '" &%" 4 7"+"%" 51/0#*&
5'<1/,.%1#" 4 5'()0%1#" +" &5&/,#0; 5*%0'*0%1#"; '0#*0%& :1 5*%&*"$1&
(%$&1-&!1"1; '" 5" ,&-"&-. )" (1 )"%'")!11; /(+0%1 +" $>+1%" :1 *1)0%1 +"
'(/)(%*&/"*.
)ransformarea organizaional- im&lic- sc,imb-ri la *%"1 17"#0%1C
un &rim nivel 0l re&rezint- sc,imbarea de atitudini i com&ortamente ale
salariailor organizaiei@
nivelul al doilea de sc,imbare se refer- la sistemul managerial 0n
ansamblul s-u@
ultimul vizeaz- straturile &rofunde ale organizaiei. ale sistemelor de valori.
credinelor. afectivit-ii comunit-ii de salariai. De reinut c- ultimul nivel
sau grad de sc,imb-ri constituie baza &rimelor dou-. de unde rezult-
&rimatul culturii organizaionale 0n ansamblul sc,imb-rilor firmei.
O alt- tr-s-tur- a transform-rii organizaionale rezid- 0n fa&tul c- sc,imb-rile
nu se rezum- la sim&la 0ntreinere a funcion-rii organizaiei. ci ele vizeaz-
re0nnoirea organizaiei 0n ansamblul s-u. Pentru a 0nelege mai cu&rinz-tor i
temeinic acest as&ect se face a&el la /&*%1'"& 5'<1/,.%1#(% (%$&1-&!1(&#" & #01
N&+#"% Afigura nr. 22B L& ,&-& /&*%1'"1 5&#" 5" &3#. 0%/.*(&%"#" "#"/"*"?
aB din &unct de vedere al coninutului sc,imb-rile organizaionale &ot fi de
0mbun-t-ire sau ameliorative i strategice. 'c,imb-rile de 0mbun-t-ire vizeaz-
amelior-ri ale funcionalit-ii organizaiei 0n cadrul conce&iei i coordonatelor
strategice e/istente. 'c,imb-rile strategice vizeaz-. aa cum lesne se &oate
&resu&une. elementele de baz- ale firmei iHsau ale sistemului sau de &utere.
bB din &unct de vedere tem&oral sc,imb-rile organizaionale &ot fi? reactive.
atunci c5nd se ofer- soluii la evenimente e/ogene organizaie@ antici&ate. 0n situaia
0n care sunt &rogramate 0n funcie de evoluiile &revizionate ale mediului i firmei 0n
cauz-.
F1$0%& %. 22. M&*%1'"& 5'<1/,.%1#(% (%$&1-&!1(&#" & #01 N&+#"%
Din intersecia acestor coordonate rezult- cele )&*%0 *1)0%1 +" 5'<1/,.%1 4
'0#*0%& (%$&1-&!1(&#. :1 515*"/0# (%$&1-&*(%1'C
- de armonizare. adic- 0mbun-t-iri ce au 0n vedere evenimente viitoare
antici&ate@
- de ada&tare. ce constau 0n 0mbun-t-iri realizate ca r-s&uns la &roducerea
unor evenimente e/terne neantici&ate@
- de reorientare. de natur- strategic-. realizate 0n funcie de &erioada i locul
&roducerii anumitor evenimente ma*ore antici&ate@
- de reconce&ere a organizaiei sau a unor com&onente ale acesteia.
generate. de regul-. de a&ariia unor evenimente 0n conte/tul organizaie
care 0i amenin- e/istena. 4n aceast- situaie sunt necesare sc,imb-ri
radicale 0n organizaie. ce vizeaz- cultura organizaional-. strategia
managerial-. sistemul managerial .a.
)ransformarea organizaional- 0nseamn- deci sc,imb-ri &rofunde ce au 0n
vedere concomitent armoniz-rile. ada&t-rile i reorient-rile organizaionale.
Frecvent. transformarea organizaional- im&lic- reconce&erea organizaiei 0n
ansamblul s-u.
O&eraionalizarea transform-rii organizatorice este condiionat-. du&- o&inia
mai multor s&ecialiti. de e/istena unui 5"* +" )%"'(+1!11?
- managementul organizaie trebuie s- se dedice sc,imb-rilor@
- fiecare salariat este necesar s- fie ca&abil s- vizualizeze cum arat- o
organizaie bun- i &e ce valori se bazeaz-@
- s- fie astfel de condiii e/ogene 0n mediul organizaie 0nc5t &roblemele cu
care se confrunt- s- nu &oat- fi abordate i soluionate utiliz5nd
&recedentele modalit-i@
- &ersoanele c,eie din organizaie s- s&ri*ine realizarea sc,imb-rilor
organizaionale@
- managerii i s&ecialitii ce realizeaz- sc,imbarea s- fie &reg-tii i dedicai
unui &roces de lung- durat-@
- realizatorii sc,imb-rii s- fie contieni de la 0nce&ut c- vor fi confruntai cu
ô&oziia^ la sc,imb-ri@
- &e &arcursul sc,imb-rilor trebuie s- e/iste dis&onibilitatea de a 0nv-a la un
mare num-r de &ersoane@
- ma*oritatea &ersonalului organizaiei s- fie convins de necesitatea de a
efectua sc,imb-rile &reconizate@
- organizaia s- fie gata s- fac- a&el la orice asisten- iHsau contribuie
dis&onibil- i util- sc,imb-rii din cadrul i din afara sa@
- asigurarea accesului la informaiile im&licate 0n toate fazele sc,imb-rii
organizaionale.
&.&.3. $odele i metode de o%eraionalizare a schim-rilor
organizaionale
(odificarea culturii organizaionale a organizaie necesit- un su&ort
metodologic ada&tat la s&ecificul s-u. Din &-cate nu e/ist- 0nc- o metodologie
riguroas- a c-rei eficacitate s- fie demonstrat- 0n mod conving-tor cu &uterea
argumentelor &erformanelor obinute. Poate aa se i e/&lic- de ce unii s&ecialiti
au rezerve fa- de &osibilitatea de a remodela cultura organizaional-.
Cu toate acestea. s#au conce&ut i o&eraionalizat cu succes mai multe
modele i metode de modificare a culturii organizaionale. cum ar fi modelul lui
;undberg 0nf-iat 0n figura nr.23.
CE;)ER! OR7!1%W![%O1!;\
.actori e-terni ce +ac posibil$
sc7i!barea organizaional$
/c7i!barea c"lt"rii
organizatorice
.ore interne care accept$
sc7i!barea
E+ect"area %e sc7i!b$ri
potrivit preve%erilor
progra!elor %e aci"ne
0o%i+icarea %e tensi"ni interne
i e-terne incitatoare la
sc7i!bare
(recerea la operaionalizarea
progra!elor %e aci"ne %e
c$tre ec7ipa %ese!nat$# care
va +olosi i lea%ers7ip"l
Generarea# "neori# a
str$%"inei %e a viz"aliza o
no"$ c"lt"r$ organizaional$
Elaborarea strategiei pentr"
sc7i!barea pe baza 4%ac$
e-ist$6 vizi"nii organizaionale
F1$0%& %. 26. M(+"#0# #01 L0+,"%$
Referitor la coninutul acestui model se im&une &rezentarea unor 13(%/&!11
50)#1/"*&%". !stfel. ;undberg consider- ca factori e/terni. ce fac &osibil-
sc,imbarea. acele elemente e/ogene care l-rgesc sau 0ngusteaz- zona de influen-
a organizaiei. 4n aceast- categorie se &oate include a&ariia de noi com&etitori sau
dis&ariia altora. modific-ri 0n ti&ul de te,nologii s&ecifice domeniului de activitate
etc. 4n categoria forelor interne ce favorizeaz- sc,imbarea se includ e/istena unui
leaders,i& centrat &e sc,imbare. &osedarea de tim& i energie suficient- de c-tre
manageri &entru a efectua sc,imb-ri. nivelul bun de colaborare i coo&erare 0ntre
salariai. dis&onibilitatea &ersonalului de a acce&ta sc,imb-ri. )ensiunile interne i
e/terne incitatoare la sc,imb-ri se refer- la cerinele e/&rese ale &ieei sau
comunit-ii fa- de firm-. doleanele sta<e,olderilor. vizavi de diminuarea sau
dezvoltarea organizaiei etc. >venimentele care declaneaz- trecerea la efectuarea
sc,imb-rilor 0n cultura organizaional- &ot fi? o&ortunit-i sau disfuncionalit-i ma*ore
0n conte/tul firmei Acriz- economic-. boom economic. a&ariia unei noi generaii de
te,nologiiB@ mutaii 0n &ro&rietatea iHsau managementul organizaiei Afuziune cu alt-
firm-. realizarea unei societ-i mi/te. sc,imbarea managementului su&erior al
organizaiei etc.B@ criza leaders,i&ului &racticat 0n organizaie. Celelalte elemente din
model. 0n fa&t fazele logice de realizare a sc,imb-rilor organizaionale. au coninutul
obinuit. a/at firete &e cultura organizaional-.
!mericanul G1,, D@"% '('")" 0 /(+"# )&%!1&# +13"%1* fa- de &recedentul.
0ndeosebi &rin aceea c- &une un mare accent &e elementele de &utere i autoritate
0n cadrul organizaiei. Ca urmare. consider- c- a&are o faz- critic- 0n care are loc
lu&ta dintre noile i vec,ile convingeri. Dac- noile convingeri se im&un. &uterea 0n
organizaie este &reluat- de o nou- ec,i&- managerial-. care tre&tat instituie o nou-
simbolistic- organizaional- i dezvolt- o nou- cultur- organizaional-.
4n diferite zone ale lumii s#au conturat abord-ri s&ecifice de modificare a
culturii organizaionale a organizaiilor. care se bazeaz- sau 0ncor&oreaz- modelele
i celelalte elemente teoretico# metodologice &rezentate. Cele mai am&le i
cunoscute s#au derulat 0n -rile scandinave. '&re e/em&lu. 0n 'uedia s#a dezvoltat
)%($%&/0# LOM. ce a im&licat &este 1GG de firme. %deea fundamental- a
&rogramului a fost c- dezvoltarea de abilit-i i structuri comunicaionale folosind o
abordare concomitent cu&rinz-toare i &rofund- a organizaiei. &e baza unei
strategii de dezvoltare. determin- sc,imb-ri de esen- 0n cultura organizaional- i
&erformanele firmei. %ns&irat din &rogramul ;O(. 0n Finlanda a fost lansat
)%($%&/0# JOR cu obiective i abordare asem-n-toare. finalizat cu rezultate
&ozitive a&reciabile.
&.&.". Remitologizarea culturii organizaionale
Com&onent- ma*or- a oric-rui &roces de modificare semnificativ- a culturii
organizaionale # inclusiv a transform-rii organizaionale # remitologizarea
beneficiaz- de o atenie s&orit- din &artea s&ecialitilor 0n ultima &erioad-.
"5"!.; )%1 %"/1*(#($1-&%" 5" 4!"#"$" 5*%.+01!& /&&$"/"*0#01 +"
& 5'<1/,& 51/,(#15*1'& (%$&1-&!1(&#.; 4 '(5"5 '0 5*%&*"$1& (%$&1-&!1"1;
4/,1&*. '0 &:*")*.%1#" /&B(%" &#" 5&#&%1&!1#(% )%171+ (%$&1-&!1&.
S'()0# %"/1*(#($1-.%11 este de a dota &ersonalul firmei cu o imagine mai
consistent- i stabil- &rivind viitorul organizaiei. Deci remitologizarea nu#i &ro&une
s- discrediteze convingerile &rezente. ci s- le sc,imbe 0n altele. care s- &ermit-
organizaiei o soluionare su&erioar- a &roblemelor reale cu care se confrunt-.
Remitologizarea beneficiaz- de avanta*ul &otenial c-. de regul-. oamenii doresc s-#
i modifice convingerile c5nd modelele anterioare nu#i mai a*ut- s- 0neleag- ceea
ce se &etrece i s- fie eficace.
Potrivit s&ecialitilor. remitologizarea im&lic- *%"1 "*&)"?
4n &rima se &rocedeaz- la analiza miturilor i istorioarelor i se caut- a
contientiza salariaii organizaiei asu&ra e/istenei i sensurilor acestora.
4n acest sco& se recurge la intervievare i discuii cu salariaii &entru a
&erce&e simbolurile. miturile. istorioarele e/istente i &entru a le inter&reta
0ntr#o form- accesibil- &ersonalului.
4n faza a doua se 0ncearc- modificarea sc,imburilor. istorioarelor. miturilor
&entru a cores&unde situaiilor actuale i viitoare. !ceasta faz- cere foarte
mult- finee &si,ologic- 0n vederea evit-rii de ne0nelegeri. generatoare de
reacii de res&ingere din &artea &ersonalului firmei.
4n ultimul stadiu. &e baza &romov-rii noilor elemente ale culturii
organizaionale. se obine asimilarea lor. Desigur. &rocesul nu este facil. el
im&lic- un &enetrant leaders,i& i <noN ,oN al sc,imb-rii &articularizat la
s&ecificul cultural al fiec-rei firme.
Practica firmelor com&etitive din ultimii ani demonstreaz- c- remitologizarea.
ca de altfel o&eraionalizarea ansamblului elementelor &ro&rii transform-rii
organizaionale. se realizeaz- mult mai lesne dac- managementul firmei conce&e i
formeaz- o viziune organizaional- coerent-. Potrivit lui J. C(##15 :1 J. P(%%&5;
71-10"& (%$&1-&!1(&#. &romovat- &rofesionist 0ncor&oreaz- dou- com&onente
ma*ore? filozofia organizaional- i imaginea tangibil-.
F1#(-(31& (%$&1-&!1(&#.. care servete dre&t g,id &entru aciune i
com&ortament salariailor organizaiei. este format- la r5ndul s-u din valorile i
convingerile de baz- ale &ersonalului i din sco&ul de realizat al firmei. 4n esen-.
valorile i convingerile de baz- ale organizaiei re&rezint- elementele eseniale
des&re ceea ce este im&ortant 0n viaa i activitatea economic-. cum trebuie
condus- organizaia. modul de abordare a as&ectelor umane. rolul 0ntre&rinderii 0n
societate etc. 'co&ul firmei re&rezint- concretizarea valorilor i convingerilor de
baz- ale organizaiei la condiiile 0ntre&rinderii i mediului ambiant actual. Formulat
succint. 0n 1#2 faze. sco&ul organizaional e/&rim- 0n mod e/&licit cum 0i &ro&une
organizaia s-#i satisfac- necesit-ile umane. 0n condiii de &erforman- economic-.
Filosofia organizaional-. ce 0nregistreaz- o ra&id- r-s&5ndire 0n com&aniile
com&etitive din -rile dezvoltate. &rezint- im&ortante avanta*e &oteniale.
I/&$1"& *&$1,1#. este mai concret- i 0ncor&oreaz- misiunea organizaiei
i descrierea atractiv-.
M1510"& (%$&1-&!1"1 desemneaz- inta de natur- s- asigure direcionarea
i unificarea eforturilor salariailor com&aniei. Practic e/ist- &atru moduri de a
formula misiunea firmei? &rin &recizarea de obiective. desemnarea unui inamic
comun. &romovarea unui model i indicarea unei transform-ri interne ma*ore.
O&tarea &entru una sau alta din &osibilit-i de&inde de situaia firmei i de conce&ia
managerilor asu&ra coninutului i dinamicii culturii organizaionale a firmei.
Eltima com&onent- ma*or- a viziunii organizaionale este +"5'%1"%"&
&*%&'*17.. De regul-. aceasta este o vibrant-. anga*ant- i s&ecific- &rezentare a
ceea ce va fi organizaia i imaginea sa c5nd misiunea &ro&us- va fi finalizat-.
Descrierea atractiv- trebuie s- &rovoace emoie i e/citare 0n r5ndul celei mai mari
&-ri a salariailor.
Formularea de c-tre managementul su&erior a unei viziuni organizaionale cu
rezonan- 0n mediul ma*orit-ii salariailor re&rezint- un element deosebit de valoros
&entru a remitologiza organizaia i. concomitent. &entru a o&eraionaliza &erformant
transformarea organizaional-.
9.H. F0'!11#" :1 1/)(%*&!& '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#"
&.'.1. 7unciile %rinci%ale
Kaza acord-rii ateniei ma*ore &e care o necesit- cultura organizaional- o
constituie 0nelegerea funcilor i im&ortana acesteia 0n 0ntre&rinderea
contem&oran-.
Cultura organizaional- e/ercit- 0n cadrul firmei 9 30'!11 )%1'1)&#"?
aB De reinut c- întegrarea salariailor^ 0n cadrul firmei este o funcie continu-
care nu se rezum- numai la noii anga*ai. 4n fa&t. este necesar- ô cvasi^
&ermanent- 0ntreinere a integr-rii cultural#organizaionale a salariailor. &entru a nu
se manifesta st-ri conflictuale ma*ore i aciuni centrifuge 0n cadrul firmei.
bB D1%"'!1(&%"& 5&#&%1&!1#(% :1 $%0)0%1#(% +" 5&#&%1&!1 4 7"+"%"& %"&#1-.%11
(,1"'*17"#(% )%"71-1(&*" &#" (%$&1-&!1"1. >ste funcia cea mai dinamic-.
com&le/- i dificil- a culturii organizaionale. (enirea sa este de a contribui la
declanarea energiilor latente din salariai. 0n vederea realiz-rii anumitor aciuni
desf-urate 0n anumite condiii tem&orale i economice. astfel 0nc5t obiectivele
cu&rinse 0n strategiile i &oliticile firmei s- fie 0nde&linite.
!do&tarea anumitor com&ortamente organizaionale este esenial- &e acest
&lan. Firete rolul &rinci&al 0n e/ercitarea acestei funcii 0l are cultura managerial-.
deciziile i aciunile res&ective constituind o com&onent- ma*or- a managementului
resurselor umane.
cB P%(*"'!1& 5&#&%1&!1#(% (%$&1-&!1"1 3&!. +" &/"1!.%1#" )(*"!1&#" &#"
/"+10#01 &/,1&*. 4ntotdeauna conte/tul financiar. social. &olitic. tiinific. *uridic etc.
0ncor&oreaz- evoluii care &ot afecta at5t &ozitiv. c5t i negativ comunitatea
salariailor din cadrul organizaiilor. Cultura organizaional- constituie su&ortul
com&ortamentelor i aciunilor organizaionale de natur- &reventiv- sau de
combatere direct- a consecinelor negative din cadrul mediului firmei. )recerea la
economia de &ia- genereaz- nu &uine amenin-ri &oteniale &entru comunit-ile de
salariai din societ-ile comerciale i regiile autonome. 0n de&-irea c-rora culturile
organizaionale im&licate au rol ma*or.
dB P.5*%&%"& :1 *%&5/1*"%"& 7&#(%1#(% :1 *%&+1!11#(% (%$&1-&!1"1 re&rezint-.
0n viziunea lui 1anc8 !dler. o ultim- funcie ma*or- a culturii organizaionale. din
&-cate nu rareori suba&reciat- sau negli*at-. Cultura organizaional- este &rinci&ala
de&ozitar- a valorilor i tradiiilor s&ecifice fiec-rei firme conturate 0n decursul
tim&ului. %m&ortant este. mai ales atunci c5nd se sc,imb- generaiile 0n cadrul
organizaiei. ca acestea s- se menin-. Pe l5ng- valoarea cultural- &ro&riu#zis-.
simbolurile. ritualurile. legendele etc. organizaiei constituie fundamentul uman al
e/ercit-rii &recedentelor funcii. 1u trebuie uitat c- f-r- culturi &uternice. cu tradiii
bine cunoscute i &-strate. nu e/ist- &e termen mediu i lung firme &uternice. Rolul
determinant al factorului uman 0n organizaie este baza acestei condiion-ri. care 0n
nu &uine firme nu &rimete &reuirea i. im&licit. nici &reocu&area i resursele &e
care le merit- i le necesit- 0n interesul asigur-rii iHsau creterii com&etitivit-ii sale.
eB Caracteristic firmelor contem&orane com&etitive "5*" +")"+"!& +1 '"
4 '" /&1 /&%" & )"%3(%/&!"#(% +" '&)&'1*&*"& #(% (%$&1-&!1(&#.. a c-rei
esen- rezid-. aa cum subliniaz- Robert 7rant. 0n integrarea cunotinelor
s&ecializate ale salariailor. 4n realizarea acestei integr-ri. 0n mod firesc. cultura
organizaional- are o contribuie esenial-. 4n consecin-. una din funciile sale
ma*ore const- 0n asigurarea unui cadru adecvat &entru dezvoltarea ca&acit-ii
organizaionale. Cercet-rile evideniaz- c- &e termen lung ca&acitatea
organizaional- a fir organizaiei mei constituie sursa &rinci&al- a avanta*elor sale
com&etitive. Ca urmare. cultura organizaional- # i firete. 0n cadrul ei. 0n &rimul
r5nd cultura managerial- # este necesar s- favorizeze formarea i meninerea unei
ca&acit-i organizaionale ridicate 0n m-sur- s- determine feed#bac<#uri ra&ide.
fle/ibile i fundamentate la o&ortunit-ile i amenin-rile e/ogene i endogene
organizaiei.
1u trebuie uitat c- firma modern- 2 care evolueaz- s&re organizaia bazat-
&e cunotine # se bazeaz- &rimordial &e resurse umane i cunotine i numai 0n al
doilea r5nd &e ca&ital i ec,i&amente.
&.'.2. (m%ortana cunoaterii i lurii +n considerare a culturii
organizaionale
Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesiz-rii i
valorific-rii im&ortanei ma*ore &e care o are &entru fiecare organizaie. indiferent de
&rofil. dimensiune. &otenial economic sau a&artenen- la o anumit- cultur-
naional-. Rezumativ &unct-m 0n continuare 1/)(%*&!& '0#*0%11 (%$&1-&!1(&#" #&
17"#0# '(/)&1"1. 0n conte/tul &romov-rii managementului resurselor umane de ti&
&rofesionist.
Cultura organizaional- &ermite 1+"*131'&%"& :1 +"5'%1"%"& & 0/"%(&5"
"#"/"*" %"&#"; +" &*0%. 0/&. din viaa organizaiei. cu mari im&licaii asu&ra
desf-ur-rii i rezultatelor activit-ilor 0ncor&orate. care nu erau luate 0n considerare
&rin abord-rile manageriale clasice. !ceasta e/&lic- de ce elementele referitoare la
cultura organizaional- au fost foarte ra&id acce&tate de numeroi manageri de firm-
din -rile dezvoltate. Frecvent. ei au v-zut 0n abordarea bazat- &e cultura
organizaional- &lusul de cunoatere. 0nelegere i fundament al deciziilor i
aciunilor manageriale. &e care conce&tele i metodele de management tiinifice
bazate &e raiune i analize cantitative e/tinse Acu a*utorul statisticilor. modelelor
matematice. c,estionarelor etc.B nu 0l &uteau oferi. (anagerii au sesizat c-
efectuarea de calcule i &roducerea de cifre. dei deosebit de utile. nu reueau s-
reflecte elementele semnificative intangibile ale organizaiei. !nalizele culturii
organizaionale contrabalanseaz- aceste efecte i cu a*utorul unui ^soft^ mai &uin
sofisticat asigur- &erce&erea realist- a elementelor umane din firm- i direcionarea
lor cores&unz-tor strategiei organizaiei.
Cultura organizaional- im&lic- &rin natura sa o &,(%+&%" 0/&-
/&&$"%1&#. 3(&%*" '('%"*.; '" &%" 4 7"+"%" *(!1 5&#&%1&!11 (%$&1-&!1"1. 1u este
&osibil- cunoaterea i luarea 0n considerare a elementelor culturii organizaionale
f-r- o îmersiune^ a s&ecialitilor 0n realit-ile umane ale firmei. >ste o situaie
similar- antro&ologitilor. 'e de&-esc astfel limitele abord-rilor manageriale de la
distan-. bazate &e c,estionare. statistici etc.. care adesea nu reuesc s- sur&rind-
s&ecificul cultural al organizaiei. Deosebit de elocvente din acest &unct de vedere
sunt cele subliniate de +enr8 (intzberg. unul dintre cei mai mari s&ecialiti din lume
0n management. ^1u vom reui niciodat- s- 0nelegem realitatea com&le/- a
organizaiilor dac- vom &ersista s- le studiem de la distan-. a&el5nd la eantioane
mari. cu numeroase 0ncruci-ri de elemente sectoriale. 1oi am aflat cum &-s-rile
zboar- studiindu#le 0n tim& ce zburau i nu &rin e/aminarea stolurilor de &-s-ri. cu
a*utorul radarului.
!bordarea culturii organizaionale 0n toat- com&le/itatea ei faciliteaz-
1+"*131'&%"& :1 '(/,&*"%"& '(+01*"#(% (%$&1-&!1(&#" 1#1'1*". din &-cate cu o
r-s&5ndire relativ frecvent- 0n firme.
P%1 '(+01*& (%$&1-&!1(&#. 1#1'1*. 5" +"5"/"&-. (%1'" &'!10" :1
'(/)(%*&/"* &# 5&#&%1&!1#(% (%$&1-&!1"1 )%1 '&%" &'":*1& 4'&#'. 4 /(+
1*"!1(&* (%/"#" +" '(+01*. &#" 31%/"1 :1I5&0 5('1"*.!11.
Deci. elementul definitoriu este intenia. caracterul &remeditat al neres&ect-rii
normelor res&ective. '&ecialitii relev- manifestarea 0n &rinci&al a *%"1 *1)0%1 +"
&5"/""& '(+01*" Avezi figura nr. 2B.
Conduita ilicit- de ti& P. ce are 0n vedere obinerea de avanta*e &ersonale
&entru salariaii im&licai. este generat- de motivaii egoiste. Conduita de ti& O are la
baz- o &uternic- identificare a &ersoanelor res&ective cu firma 0n care lucreaz-. o
loialitate e/cesiv-. urm-rind obinerea de avanta*e necuvenite sau c,iar ilegale de
c-tre aceasta. Eltimul ti& 1 vizeaz- 0n mod direct &rovocarea de &agube unor tere
&ersoane # fizice sau *uridice # 0nc-lc5nd 0n mod evident legea.
Cultura organizaional- # i 0n &rimul r5nd cultura managerial- # este necesar
s- aib- 0n vedere conduitele organizaionale ilicite. &revenindu#le i comb-t5ndu#le
&rin toate mi*loacele. >fectele benefice. c,iar dac- nu sunt vizibile &e termen scurt.
&e termen lung sunt a&reciabile.
O dezvoltare susinut- i &erformant- &e &arcursul unei &erioade 0ndelungate
nu se &oate baza dec5t &e conduite organizaionale corecte. integral morale. care
nu 0m&ieteaz- asu&ra funcionalit-ii. gestiunii i &restigiului organizaiei din nici un
&unct de vedere.
F1$0%& %.28. T1)0%1 +" '(/)(%*&/"*" (%$&1-&!1(&#" 1#1'1*"
!bordarea firmei i a managementului bazat- &e cultura organizaional-
&ermite o /&1 ,0. #"$.*0%. 4*%" &&#1-"#" /&'%( :1 /1'%("'((/1'".
)radiional. analizele macrosociale f-ceau abstracie de elementul uman. !bordarea
culturii organizaionale a firmei ofer- elementele com&lementare analizelor
macrosociale bazate &e valori. sensuri. i&oteze de ideologii &arta*ate de &o&ulaie.
Prin cultura organizaional- elementele enumerate mai sus sunt e/aminate i luate
0n considerare i la nivel microeconomic. 'e asigur- astfel un &lus de coeren-
semnificativ 0ntre analizele macro i microsociale. ceea ce ofer- o baz- net
su&erioar- &entru diri*area fenomenelor economice at5t la nivel naional. c5t i de
organizaie.
)eoria i metodologia culturii organizaionale ofer- 0 30+&/"* "*
50)"%1(% )"*%0 & '(/)&%& /&&$"%1&# (%$&1-&!11#" :1; )" &'"&5*. ,&-.; )"*%0
& "3"'*0& 0 *%&53"% "31'&'" +" A(F-<(F /&&$"%1&#.Cunoaterea s&ecificului
cultural al firmelor ofer- c,eia 0nelegerii mecanismelor uman#manageriale. a
condiiilor i necesit-ilor s&ecifice. Ca urmare. com&araiile dintre firme dob5ndesc
.- &n favoarea propriei .- &n favoarea propriei
per,oane per,oane
8#19542/ #R73- 8#19542/ #R73-
1403=4#136/ 464842/ 1403=4#136/ 464842/
N - ce vizeaz5 N - ce vizeaz5
pro%"cerea %e pro%"cerea %e
necaz"ri altora necaz"ri altora
O - )n +avoarea O - )n +avoarea
un &lus evident de realism. Pe aceast- baz- se &oate determina cu mult mai mult-
&recizie ce elemente manageriale &ot i merit- s- fie transferate de la o firm- la alta
# at5t 0n cadrul aceleiai -ri. c5t i 0n -ri diferite # i cum trebuie realizat-
ada&tarea. &entru ca transferul s- genereze ma/imum de eficacitate
organizaional-.
4n sf5rit. un ultim element de im&ortan- ma*oral culturii organizaionale.
care de fa&t le sintetizeaz- &e &recedentele. rezid- 0n 1/)&'*0# 50,5*&!1&# )" '&%"
)(&*" 5.-# &1,. &50)%& '%":*"%11 30'!1(&#1*.!11 :1 )"%3(%/&!"#(% (%$&1-&!1"1.
at5t direct. c5t i &rin intermediul managementului resurselor umane.
Perce&erea sistemului de valori. a as&iraiilor i ate&t-rilor comunit-ii de
salariai din organizaie. a s&ecificului com&ortamentelor organizaionale im&licate
asigur- o baz- informaional- net su&erioar- &entru decizii mai fundamentate i
aciuni su&erior o&eraionalizate 0n organizaie. Practic. informaiile referitoare la
s&ecificul culturii organizaionale al organizaiei determin- &lusuri funcionale i
im&licit rezultate 0n toate subsistemele manageriale#metodologic # managerial.
decizional. informaional i structural#organizatoric. managementul resurselor umane
av5nd o contribuie ma*or-. 'inergetic. aceste &lusuri se reflect- 0n am&lificarea
funcionalit-ii de ansamblu a organizaiei i a &erformanelor sale economice.
consolid5ndu#i &oziia &e &ia- i favoriz5nd o dezvoltare com&etitiv- &e termen
lung.
B1,#1($%&31" 5"#"'*17.C
1. !dler 1anc8. %nternational Dimensions of Organisational Ke,aviour. (c7raN +ill.
Koston. 1IJ$.
2. !alteo. %.. (ar*asola F. # Cultural C,ange in a Kusiness >nter&rise. +elsin<i. 1II1
3. C,esbroug,. +.. )ecce. D. # Organization for %nnovation. in +arvard Kusiness RevieN.
nr. 1. 1II$
. D. Constantinescu. !ndreia Rotaru. Cristina 'avu. (anagement. )eorie. teste i
&robleme. >ditura 'emne aI. Kucureti 2GG2
". David. '.. (anaging Com&orate Culture. Eniversit8 Press. Cambridge. 1IJI
$. >s&er D.. Organizational C,ange and Develo&ment. in F. (assar< . !dvances in
Organisation Develo&ment. 1orNood. 1IIG.
L. Fletc,er. F.K. # Organization )ransformation ),eoristes and Practioners. 1eN Oor<.
1IIG.
J. +ofstede 7.. (anagementul structurilor multiculturale. >ditura >conomic-. Kucureti.
1II"
I. 1icolescu O.. 3erboncu %.. (anagementul organizaiei. >ditura >conomic-. Kucureti.
2GGJ
1G. 1icolescu O.. ;uminia 1icolescu. >conomia. organizaia i managementul bazate &e
cunotine. >ditura >conomic-. 2GG"
11. O. 1icolescu Acoordonator i autorB. (anagerii i managementul resurselor umane.
>ditura >conomic-. Kucureti. 2GG
12. 1icolescu O.. (anagement com&arat. >ditura >conomic-. Kucureti. 2GGG.
13. 1icolescu O. Acoord.B. 'isteme. metode i te,nici manageriale ale organizaiei. >ditura
>conomic-. Kucureti. 1III.
1. D. R. 'c,ermer,orn Dr.. (anagement. Do,n Mile8T'ons. %nc. 1eN Oor< 1III
1". )rice +.. Ke8er D.. 'tuding Organizational Cultures ),roug, Fites and Ceremonials. in
!cadem8 of (anagement RevieN. nr. I. 1IJ.
1$. Milliams D.. Malters P.. C,anging Culture@ 1eN Organizational !&&roac,es. ;ondon.
1IJI.
1L. Worlenan. ).. Kurdu. >.. C-&r-rescu. 7,. # (anagementul organizaiei. >ditura +olding
Re&orter. Kucureti. 1II$

0 Manager Imbunatatire Procese Prof - Otetea A.razvan Alexandru

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

0 Manager Imbunatatire Procese Prof - Otetea A.razvan Alexandru

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRU PROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRU

COALA CU CLASELE I-VIII SASCUT COALA CU CLASELE I-VIII SASCUT

S-ar putea să vă placă și