Capitolul I

DIACNOSTICAREA VIABILITII ECONOMICE I

MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminar

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

S.C NEGRU S.A a luat fiin n anul 1990 conform Legii nr.15/1990.
Sediul S.C NEGRU S.A este n Bucuresti, sector 4 , str. General Rdulescu
nr.24.
Obiectul de activitate l constituie:
Producerea si comercializarea de filtre si pompe de piscina ;
Asigurarea service-ului in perioada de garantie si postgarantie ;
efectuarea de operatiuni de comert exterior , direct sau prin
intermediul unor firme specializate , engineering , colaborare directa
cu banci de comert exterior , operatiuni valutare etc. ;
S.C NEGRU S.A este o firm privat, cu un numr de aciuni de 300.000.
Managementul societii comerciale este asigurat de:
1. Adunarea General a acionarilor
2. Consiliul de administraie
3. Directorul general
4. Director economic
5. Director comercial
6. Coordonator producie
7. efi de compartimente functionale si operationale
1

8. Maitrii
Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de
management sunt evideniate n Statutul firmei i Regulamentul de
organizare i funcionare.Pentru personalul de management i execuie,
documentele ce consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile
sunt fiele de post.

1.1.2 Situaia economico-financiar

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se recomand luarea n
considerare a informaiilor referitoare la situaia economico-financiar a
societii comerciale n dinamic, respectiv pe un interval de timp de
minimum 3 ani.
n ceea ce privete S.C NEGRU S.A., dinamica situaiei economicofinanciar nregistrat n perioada T(t0, t1, t2) este evideniat prin
intermediul unor indicatori economici dup cum se arat in tabelul urmtor:

Situaia principalilor indicatori economici

Nr.
Indicator
Crt.
1
Cifra de
afaceri
(U.M)
2
Numr de
salariai
3
Productivita
tea muncii
(U.M)
4
Fond salarii
(U.M)
5
Salariu
mediu
(U.M)
6
Mijloace

Nivel anul t0

Nivel anul t1

16.000.000.000

18.000.000.000 19.000.000.000

340

315

Nivel anul t2

305

30.900.000

40.670.000

45.080.000

4.760.000.000

4.567.000.000

4.575.000.000

14.000.000

14.500.000

15.000.000

20.000.000.000

21.300.000.000 22.500.200.000
2

7
8

9
9.1
9.2

9.3
10
11
12
13
14
15
16

fixe
(U.M)
Active
circulante
(U.M)
Productia
marfa
fabricata
(U.M)
Stocuri total
din care :
(U.M)
Materii
prime ,
materiale
Productie in
curs
(neterminat
a)
Produse
finite
Facturi
neincasate
(U.M)
Profit brut
(u.m)
Cheltuieli
totale (U.M)
Capital
social
(U.M)
Capitaluri
proprii
(U.M)
Capital
permanent
(U.M)
Numar
actiuni

5.300.000.000

6.000.000.000

6.730.000.000.

10.506.000.000

12.811.000.000 13.749.400.000

3.200.000.000

3.400.000.000

3.580.000.000

1.600.000.000

1.800.000.000

1.900.000.000

600.000.000

700.000.000

700.000.000

1.000.000.000

900.000.000

980.000.000

8.000.000.000

7.500.000.000

8.625.000.000

2.300.000.000

2.600.000.000

2.800.000.000

10.000.000.000

12.000.000.000

13.600.000.000

14.000.000.000

14.000.000.000

14.000.000.000

15.000.000.000

20.000.000.000 21.000.000.000

15.000.000.000

20.000.000.000 21.000.000.000

300.000

300.000

300.000

17
17.
1
18
19

20
21
22
23
24

25
26

Datorii total
(U.M) din
care
Datorii pe
temen scurt
Rata
rentabilitatii
costurilor
Rata
rentabilitatii
activelor
totale
Rata
rentabilitatii
comerciale
Rata
rentabilitatii
economice
Lichiditatea
patrimonial
a
Lichiditatea
imediata
Solvabilitat
ea
patrimonial
a
Trezorerie
Viteza de
rotatie a
stocurilor
de facturi
neincasate(z
ile)

6.000.000.000

7.000.000.000

8.000.000.000

4.000.000.000

5.000.000.000

7.000.000.000

14.5

19.74

21.12

7.81

10.92

13.1

13.78

18.23

19.87

7.50

10.00

12.00

1.8

1.72

1.7

1.31

1.3

1.23

0.90

0.86

0.84

0.16
152

0.19
108

0.21
100

1.1.3 Sistemul de management i componentele sale

A) Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic evideniaz, la nivelul S.C. NEGRU S.A,

urmtoarele aspecte mai importante:
Sisteme de management utilizate parial, n formule metodologice
simplificate : managementul prin obiective, regsit sub forma unor
liste de obiective ; managementul prin bugete, concretizat doar la
elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme
participative de management de dat relativ recent: Adunarea
general a acionarilor i Consiliul de administraie.
Metode i tehnici de management: diacnosticarea, regasit sub forma
unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau
sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce
nsoete bilanul, contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai
la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la
alte ealoane organizatorice, sub forma edintelor ad-hoc ori
periodice; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de
ctre subordonai; metode de calculaie a costurilor, cu evidenierea
articolelor de calculaie la nivel de produs i producie; metode de
control asupra derulrii activittilor conduse; analiza valorii pentru
reducerea costurilor si mbuntirea produselor.

B) Subsistemul decizional

Informiile furnizate de registrele de procese verbale ale

Adunrii generale a acionarilor i Consiliul de administraie, precum i
de textele deciziilor puse la dispoziii de managerii de nivel superior au

permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la

conceperea i funcionarea subsistemului decizional.
Lista deciziilor adoptate, ce urmeaz a fi analizate:
Adunarea general a acionarilor:
Adoptarea bilanului contabil i a raportului de gestiune al
administratorilor, aferente anului t0;
Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul t1;
Aprobarea bugetului strategiei societatii comerciale pentru
perioada (t+1)-(t+4);

Consiliul de administraie:
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul t3;
Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a
personalului pentru anul t2;
mbuntirea activitii seciei i atelierelor mecanice ;
Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii
profesionale a personalului;
Aprobarea retehnologizrii atelierelui 1 din Secia electric;
Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul
TESA;

C) Subsistemul informational
Ne vom referi , succint , la principalele aspecte ce dau contur
dosarului sistemului informational , adica la informatii , fluxuri si circuite
informationale , mijloace de tratare a informatiilor si documentele specifice
utilizate .
Cu titlul de exemplu , prezentam activitatile de lansare in fabricatie si
cele financiar contabile (partial) .
LANSAREA IN FABRICATIE
Biroul desfacere emite dispozitia de lansare (fisa de planificare)
in 3 exemplare (nu se foloseste formular tip) : un exemplar ramane la
Desfacere , unul merge la biroul tehnic , al treilea la productie (PLUP) .

La productie datele se introduc pe calculator (comanda , desen ,

materiale etc). Tot aici se mai primeste documentatia tehnica (fisele
tehnologice). Cand fisierul are mai mult de 5 fise tehnologice , se mai
primesc subansamblele , utilajele , constructiile metalice etc. De la tehnolog
se mai primeste (pe langa fisele tehnologice) caonsumul specific de
manopera centralizat . Toate dispozitiile de lansare se copaza pe discheta ,
care merge la oficiul de calcul .
La oficiul de calcul se emit (lanseaza) bonuri de lucru si de
materiale . Aici sunt semnate doar bonurile de materiale .
Bonurile astfel emise se introduc la Productie unde sunt verificate
si stampilate .
Circula intr-un singur exemplar si se transmit componemtelor
structurale implicate .
Pentru caomenzile care trec pe la mai multe sectii (atelriere) se
intocmesc borderouri care se lanseaza pe sectii . Odata cu borderourile se
lanseaza si fisa tehnologica , desenele de excutie . Totodata la productie
exista un registru unde se scad borderourile .
La sfarsitul lunii , bonurile de manopera vin la oficiul de calcul
unde exista un program pentru postcalcul (SIRCA) ; datele se introduc pe
sectii (ateliere) .
Bonurile de materiale merg la magazie (se dau codurie
materialelor) la contabilitatea sectiei si se introduc la oficiul de calcul . Se
face centralizarea pe comenzi pe luna respectiva .
Centralizarele de materiale si manopera merg la contabilitate
pentru determinarea cheltuielilor si repartizarea lor .
Fisa limita se intocmeste la Productie pe calculator
- 3 exemplare
- Pe gestiuni --- gestionar
--- sef sectie (atelier)
--- contabilitate
Tot la productie se primesc si notele de rebut si notele de
remediere . Pe baza acestor note se emit bonurile de lucru si de materiale .
La productie exista o evidenta pe calculator a rebuturilor .
Firma dispune i de un compartiment de informatic la nivelul
cruia se realizeaz unele aplicaii informatice, prezentate mai jos:
7

Program pentru susinera registrului acionarilor;

Progrm pentru calculul salariilor angajailor;
Program pentru redactarea dispoziiilor de lucru;
Program pentru stocurile de materiale;
Program pentru stocurile de produse finite;
Program pentru stocurile de obiecte de inventar;
Program pentru determinarea consumurilor specifice;

Dotarea cu tehnic de calcul al Oficiului de calcul este compus din:

- 2 calculatoare: Pentium 3 , 450 Mhz, 64 Ram, 1,7 Gb
- 2 calculatoare AMD Sempron, 1,8 Ghz, 40 Gb
- 4 imprimante HP.
De asemenea, compartimentul de programare a productiei dispune de:
- 3 calculatore Pentium 3, 500 Mhz, 256 Ram, 80 Gb HDD
.

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiarcontabilitate

Nr.
crt.
1
2
3
4
5

Denumirea documentului
elaborat
Ordin de plat
Dispoziie de plat
Nota de contabilitate
Balana de verificare
lunar
Bilan contabil

Tipul documentului
Tipizat-Netipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele

financiar-contabilitate

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Denumirea documentului elaborat

Nota de intrare-recepie a utilajelor
Bonul de intrare n magazie a
materialelor i utilajelor
Bonul de micare a mijloacelor fixe
Aviz de expediie
Proces verbal
Registrul de cas
Extrasul de cont
Factura
State de palt a salariilor
Nota de intrare-recepie a mijlocului
fix

Tipul documentului
Tipizat-Netipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Situaia documentelor informaionale

Nr.
crt.
1
2
3

Denumire
document
Not de
intrarerecepie
Bon de
intrare n
magazie
Bon de
micare

Periodicitate
Ori de cte ori
e nevoie
Ori de cte ori
e nevoie
Ori de cte ori
e nevoie

Emitent/
Beneficiar
Depozit,
compartiment
aprovizionare
Secie,depozit

Volum
informaii
Mediu
Mediu

Producie,compartiment
contabilitate

Mediu

Utilitate
operaional
x

4
5
6
7
8
9

Aviz de
expediie
Registru de
cas
Extras de
cont
State de
plat
Balana de
verificare
lunar
Bilan

Ori de cte ori

e nevoie
Zilnic
Zilnic cnd se
fac operii
bancare
Lunar
Lunar
Semestrial

Secie
Compartiment
financiar
Banca/Firma

Compartiment
financiarcontabil
Compartiment
financiar

Mediu

Mediu

Mic

Mediu

Mare

Mare

D) Subsistemul organizatoric

Aceast component managerial se regasete sub forma organizrii

procesuale i organizrii structurale.
In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalm existena
funciunilor de baz ale ntreprinderii: producie, personal, financiarcontabil, precum i a majoritii activitilor ce le compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile ,
responsabilitatile si competentele , in timp ce posturile dispun in linii
generale de sarcini responsabilitati si competente , chiar daca definirea lor
este uneori ambigua .
Organizarea structural este evideniat n documentele de
formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare
i funcionare, organigrama i fiele de post.
Regulamentul de organizare si functionare are o structura si un
continut inedit , preluand un model de astfel de document de prezentare a
structurii organizatorice lansat pe piata in urma cu cativa ani , dar si acela
incomplet .
Organigrama este una de tip piramidala , specifica unei structuri
organizatorice de tip ierarhic functional .
10

Organigrama S.C. NEGRU S.A

Adunarea generala a
actionarilor

Cenzori

Consiliul de
administratie

Director general

Coordonator
Productie

P.U.L.P

Tehnic

Sectia 1

Sectia 2

Director Comercial

Atelier 1

Atelier 2

Atelier 3

Atelier mecanoelectric

AprovizionareDepozitare

Director economic

Financiar

Oficiul de calcul

Contabilitate

Personal Invatamant
Retribuire

Administratie

Laboratoare

Fisa de post este elaborata atat pentru manageri cat si pentru

executanti dupa modelul clasic ce dateaza din anul 1978 , respectiv :
Postul
Pozitia (marca):
Comportamentul:
Cerinte:
-studii
-alte cerinte
Relatii:
-ierarhice
-functionale

11

Desfacere Transporturi

-de colaborare
-de reprezentare
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati
La aceste 3 categorii de daocumente se adauga si Statutul si
Contractul de societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii
procesuale si structurale , in principal pentru etajul superior al configuratiei
structurale ale firmei.
Un alt element important al structurii organizatorice l
constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, ncadrarea cu
personal prezentat n continuare.

ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. NEGRU

S.A

Nr.
Crt.
1
2
3
4
5

Personal

Numr

Total personal,din care:

Personal de management
Personal de execuie
Muncitori
-direct productivi
-indirect productivi
Personal cu studii superioare
-tehnice
-economice
-juridice
-alte specialiti
Personal cu studii medii
-tehnice
-economice
-alte specialiti

305
25
280
250
230
20
76
57
14
1
4
210
190
12
8

12

Personal cu pregtire general

19

Firma dispune de 16 compartimente, din care:

10 compartimente funcionale;
6 compartimente operaionale;
Compartimente funcionale:
1. Serviciul personal invatamant retribuire organizare
2. Serviciul Administrativ
3. Biroul Programarea-Lansarea si Urmarirea Productiei
4. Serviciul Financiar;
5. Serviciul Contabilitate;
6. Serviciul Aprovizionare-Depozite;
7. Serviciul Desfacere-Transporturi
8. Oficiul de Calcul
9. Serviciul Tehnic
10.Biroul CTC-Laboratoare.
Compartimente operaionale:
1.Atelier mecano-electric;
2.Atelier 1;
3.Atelier 2;
4.Atelier 3;
5.Sectia 1;
6.Sectia 2.

13

1.2 IDENTIFICAREA I INTERPRETAREA

SIMPTOMELOR SEMNIFICATIVE
1.2.1 ANALIZA VIABILITII ECONOMICE
1.2.1.1 Analiza viabilitatii economice
Pentru intervalul de timp analizat , situatia economico financiara a
S.C. NEGRU S.A. este favorabila daca avem in vedere ca in fiecare din
anii trecuti a fost inregistrat profit . Daca se iau in considerare si
influentele exercitate de mediul ambiant national si international situatia
trebuie abordata mai nuantat , deoarece o mare parte din factorii
economici , de managment , tehnici si tehnologici, politici etc. Au avut un
comportament contradictoriu vizavi de intreprindere .
Informatiile furnizate de tabelul principalilor indicatori economici
sunt relevante pentru a ilustra , pe ansamblu , aspectele pozitive ce au
marcat , in dinamica ,activitatile firmei . Este cazul atat al indicatorilor
cantitativi , de volum , cat si al indicatorilor calitativi, de eficienta ,
acestia din urma inregistrand salturi spectaculoase , in pofida greutatilor
mari cu care managmentul firmei s-a confruntat in ultimii ani . Daca ne
raportam la potentialul intern tehnic , tehnologic, uman ,material
s.a.m.d.consideram ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar
putea realiza . Dificultatile tranzitiei , greutatile in adaptarea la cerintele
pietei interne si externe aflate in plina miscare eforturile manageriale
nu totdeauna judicios orientate si derulate , sunt tot atatea posibile cauze
ale inregistrarii unei astfel de stari de lucru , astazi .
Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii
potentialului de viabilitate economica a intreprinderii , ca premisa a
conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea
manageriala .

1.2.1.2 Analiza potenialului intern

14

Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul,

structura i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane.
Resursele umane pot fi abordate ca dimensiune i structur dar i de
pe poziia eficienei utilizrii personalului.
n interval de timp analizat, numrul de personal a nregistrat o scdere
absolut de 25 persoane n anul t1 i 10 persoane n anul t2 .Scderea
numrului de salariai este rezultatul restrngerii volumului de activitate
al firmei, la rndul su influenat att de restriciile mediului ambiant,
naional i internaional, ct i de unele minusuri manageriale.
Structural, numrul mediu de personal a nregistrat urmtoarea situaie:

Nr.
Crt.
1
2
3
4
5

Categorii de personal
Muncitori direct
productivi
Muncitori indirect
productivi
Total muncitori(1+2)
Personal TESA
Total personal

Realizri
t0
260

Realizri
t1
240

Realizri
t2
230

25

20

20

285
55
340

260
55
315

250
55
305

De asemenea, pe categorii socio-profesionale i din punct de vedere al

pregtirii, situaia nregistrat la S.C. NEGRU S.A este:

Nr.
crt.
1

Categorii de personal

Realizri
t0

Studii superioare,total,din care: 76

15

Realizri
t1
76

Realizri
t2
76

2
3
4

pregtire tehnic
prgtire economic
pregtire juridic
altele
Studii medii(liceu)
Cultur general
Total

57
14
1
4
215
49
340

57
14
1
4
210
29
315

57
14
1
4
210
19
305

Examinarea datelor din tabel releva modificri nesemnificative de

personal, acesta meninndu-se la un numr de peste 300 de salariai;
situatia este justificata de mentinerea relativ constanta a volumului
productiei in ultimii ani , care nu reuseste sa acopere mai mult de 50 %
din capacitatea de productie a intreprinderii.
Meninerea personalului n intervalul analizat la 305 - 340 de
salariai, colaboarat cu modificrile apreciabile ale veniturilor a permis
respectarea setului de corelaii dintre unii indicatori economici, respectiv
cele dintre dinamica cifrei de afaceri si dinamica numarului de salariati ,
dintre dinamica fondului de salarii si cea a numarului de salariati ,
precum si dintre dinamica productivitatii muncii si a salariului mediu.
Din punct de vedere structural muncitorii sunt majoritari (76,47 % in
t0 , 76,19 % in t1 si 73,01 in t2 ) iar in cadrul acestora muncitorii direct
productivi . personalul TESA se mentine totusi la un nivel ridicat
(aproximativ 25%) , nejustificat decat in parte de implicarea in derularea
corespunzatoare a proceselor de munca.
n ceea ce privete structura personalului cu studii superioare
evideniem ponderea determinant a inginerilor (peste 75%) n timp ce
ponderea economitilor depete cu puin 8%.
Situatia nu poate fi decat una nefavorabila , gradul mare de
fundamentare economica a deciziilor de nivel mediu si superior , precum
si atitudinea fata de eficienta economica suferind in intensitate.
Numrul mic de economiti ntr-o ntreprindere ce dorete o mbuntire
considerabil a situaiei economice nu este consecina doar a politicii de
personal promovate de conducerea sa n ultimii ani, ci i a greutilor
efective de recrutare a unei asemenea categorii socio-profesionale.
Productivitatea muncii, important indicator de eficien, necesit o
analiz mai nuanat, date fiind complexitatea sa, factorii ce o
influeneaz i implicaiile asupra strii i dinamicii economice a
ntreprinderii.
16

Dac se ia n considerare formula clasic de determinare a

productivitii, respectiv W=Ca /Ns, pot fi identificai diveri factori ce
concur la modificarea nivelului acesteia.
W

Ca M f M fa Q f Ca

Ns
N s M f M fa Q f

Unde:
Mf/Ns gradul de nzestrare tehnic a muncii;
Mf mijloace fixe,total din care Mfa mijloace fixe active;
Mfa/Mr - raport dintre mijloace fixe active i total mijloace fixe;
Qf/Mfa randamentul mijloacelor fixe active
Ca/Qf gradul de valorificare a produciei fabricate.

Situaia indicatorilor economici

Nr
Indicatori
Crt
1
Cifra de
afaceri(U.M)
2
Numr
personal
3
Mijloace
fixe(U.M)
4
Mijloace fixe
active(U.M)
5
Productia
marfa fabricata
(%)
6
Gradul de
inzestrare

Realizri
t0
16.000.000.000
340

Realizri
t1
18.000.000.000
315

Realizri
t2
19.000.000.000
305

20.000.000.000

21.300.000.000

22.500.200.000

8.000.000.000

9.300.000.000

11.500.000.000

10.506.000.000
28.000.000.000

17

12.811.000.000

13.749.400.000

29.000.000.000

31.050.000.000

7
8
9
10

tehnica a
muncii
(UM/sal)
Raportul
mijloace fixe
active
Randamentul
mijloacelor fixe
active
Gradul de
valorificare a
productiei
Productivitatea
muncii(U.M)

0.4

0.43

0.51

1.65

2.38

2.58

1.06

1.10

1.31

30.900.000

40.670.000

45.080.000

W=Wt2 Wt1= 4.510.000 U.M

W=Wt1 Wt0=9.870.000 U.M

Din analiza efectuat mai sus rezulta c productivitatea muncii

a fost influenat pozitiv de ctre toi factorii, cea mai importanta
contributie la cresterea acesteia avand-o randamentul mijloacelor fixe;
O astfel de situatie se datoreaza si modificarii lente a
mijloacelor fixe si a mijloacelor fixe active , situatie generata de o
activitate investitionala extrem de redusa ca intensitate si volum ;

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Un barometru important al eficienteiintreprinderii , abordata
prin prisma indicatorilor de eforturi , il constituie costurile .
Evidentierea volumului , structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea
elemente definitorii ale analizei diagnostic , ce pregatesc terenul
analizei rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.
Ne oprim la cateva aspecte legate de dinamica unor categorii
de cheltuieli .

18

Se constata cresteri spectaculoase ala acestor indicatori

cantitativi , de eforturi si efecte : o astfel de situatie se reflecta , in
ultima instanta , intr-o dinamica oscilatorie a profitului brut si net si
,de aici , a unor indicatori de eficienta determinati pe baza profitului.

Nr .crt
1
2
3

5
6

indicatori
Dinamica cifrei
de afaceri
Dinamica
cheltuielilor
totale

T1/T0
1.125

T2/T1
1.05

1.2

1.13

Dinamica
cheltuielilor
materiale
Dinamica
cheltuielilor cu
personalul
Dinamica
profitului brut
Dinamica
profitului net

1.12

1.05

1.1

1.03

1.13

1.07

1.18

1.14

1.2.1.4 Analiza rentabilitii

Rezultate=Venituri Cheltuieli
a) Analiza ratelor rentabilitii
Indicatori de rentabilitate(%)
Nr.
Crt.
1

Indicatori

Realizri t0

Realizri t1

Realizri t2

Rata rentabilitii
costurilor(Rc)

14.5

19.74

21.12

19

Rata rentabilitii
veniturilor(Rv)
Rata rentabilitii
economice(Re)
Rata fondurilor
avansate(Ra)

3
4

13.78

18.23

19.87

7.50

10.00

12.00

7.81

10.92

13.1

Pb
100
Cp
Pb
Rv
100
Ca
Pb
Re
100
Kp
Rc

Pb= profit brut

Cp= costuri de producie
Ca =cifra de afaceri
Kp=capital permanent
Examinarea informaiilor din tabelul de mai sus atest o
situaie pozitiv din punct de vedere economic, n sensul c firma a
nregistrat profit n fiecare din anii intervalului de timp investigat.
Fiecare din ratele rentabilitii exprim n mod diferit interesele
economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (stat, bnci,
chiar unele ntreprinderi) urmresc cu prioritate ratele rentabilitii
exprimate n funcie de capitalul avansat sau ocupat, n timp ce
managerii, acionarii i sindicatele sunt interesai n principal de
rentabilitatea fondurilor consumate.
Nivelul inregistrat de astfel de indicatori ne scuteste de orice
comentariu in sensul ca , asa cum am precizat in paginile anterioare ,
intreprinderea isi demonstreaza potentialul de viabilitate economica ,
obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva .

20

1.2.2 ANALIZA VIABILITII MANAGERIALE

1.2.2.1 Analiza subsistemului metodologic

Asa cum s-a precizat la nivelul S.C NEGRU S.A i al unor

componente structurale ale acesteia se uitilizeaz integral sau parial, unele
metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de
management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a
elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa relev cteva
aspecte dup cum urmeaz:
a)din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici de
management la care se apeleaz este foarte redus, detandu-se, ca
intensitate a manifestrii i utilizrii n practica managerial, metodele
edinei, delegrii, diagnosticrii i lista de obiective, n sensul c fiecare
interval de timp se caracterizeaz prin conturarea i dimensionarea unui
sistem de indicatori economico-financiari.Lor li se adauga metoda pe
comenzi abordata cu prioritate ca metoda de calculatie a costurilor , fiind
centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa tiparul
deja cunoscut , respectiv :
-cheltuielile directe sunt evidentiate , pe total de productie si pe
produs , in functie de prevederile tehnologice norme de timp , de consum
, normative etc. date de documentatia tehnologica si constructiva a fiecarui
produs in parte . Ele se refera la cheltuielilile cu materie prima , materiale
directe si cheltuielile cu manopera directa .
-cheltuieli indirecte cuprind cheltuieli comune ale sectiilor si
cheltuieli generale ale intreprinderii , repartizate pe produs in functie de
diverse criterii. Ca un element extrem de important pemtru calitatea
costurilor il constituie evidentierea unor categorii de cheltuieli nnemijlocit
pe subdiviziuni organizatorice , situatie ce faciliteaza si calculatia
costurilor unitare.

21

b) o a doua constatare se refer la faptul c nici una din metodele sau

tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de
tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare din ele cu un
coninut specific.Evident acest lucru diminueaza semnificativ efectele pe
care le genereaza operationalizarea instrumentului managerial la care am
facut referire .
Cauzele ce provoaca manifestarea acestei situatii cuprind :
- cu caracter obiectiv la care am facut referire, de natura contextuala ,
exogene firmei , concretizate in instabilitatea mediului ambiant , lipsa unei
strategii clare in domeniu , multiple presiuni la care sunt supusi managerii ,
precum si criza economica , financiara si , partial , manageriala ce se
manifesta in economie .
- cauze de natura subiectiva ce tin de intreprinderile si subsistemele
sale de manageri si executanti ; in categoria acestora se inscriu tendinta de
pasare , pe verticala sistemului de conducere , a rezolvarii unei probleme ,
mentalitatea conf careia rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui
conducator de nivel superior , insuficienta utilizare a instrumentului
managerial evoluat , lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala
si actionala a celor mai importante probleme cu care se confrunta unitatea .
Lor li se adauga , in anumite situatii , competenta profesionala si , mai
ales ,manageriala insuficienta a unor persoane , titulare ale unor posturi de
conducere .
Din investigarea managerilor i executanilor a rezultat c foarte
muli dintre conductori nu cunosc elementele teoretice i metodologicoaplicative pe care le presupun sistemele, metodele i tehnicile manageriale
evoluate, specifice economiei de pia managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepii, sau le cunosc doar
parial, dovad i referirile unor manageri la regsirea unor metode sau
tehnici de conducere n practica domeniilor conduse.

22

1.2.2.2. Consideraii privind subsistemul decizional

Component a managementului firmei, subsistemul decizional
cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a
acestora.
Functie de informatiile culese si inregistrate , analiza va incerca sa
surprinda unele disfunctionalitati si atuu-uri , abordate in stransa legatura
cu celelalte componente manageriale.
n primul rnd, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la
majoritatea componentelor procesuale i structurale ale firmei.De
asemenea remarcm orientarea decizional a conducerii acesteia spre o mai
bun poziionare a ntreprinderii n mediul concurenial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi ridicate a
deciziilor:
a)dup orizont de timp i implicaiile asupra firmei:
-tactice, cu intervale de timp ce nu depesc dect ocazional un an, dar
cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale de
mare importan n economia firmei;
b)dup natura variabilelor implicate :
-certe,cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a
rezultatelor;
-parial incerte cu unele variabile necontrolabile, n special cele
referitoare la pia;
c)dup numrul de criterii decizionale:
-n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor
decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional;
d)dup frecvena adoptrii:
-periodice i aleatorii, pentru ealonul superior ;
e)dup amploarea decidentului
-de grup pentru toate deciziile analizate.
Tipurile in care se incadreaza deciziile atesta , asadar , o stare
apropiata de normalitate .
Din punct de vedere calitativ remarcm respectarea, de ctre
majoritatea deciziilor, a unor cerine precum:
a)fundamentarea tiinific
23

Deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru calitattiv, n

sensul c valorific informaii relevante, transmise operativ i n cantitatea
solicitat de decident.
b)mputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de ctre
persoana sau grupul de persoane crora le este circumscris competena
necesar. Se poate afirma c deciziile adoptate i analizate satisfac aceast
cerin n sensul c, att pentru AGA, ct i pentru CA, atribuiile,
autoritatea i responsabilitile necesare implicrii n rezolvarea
decizional a unor probleme majore, s-au regsit n volumul i structura
solicitate de acesta.
c)integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice
necesit stabilirea unor obiective decizionale care s fac parte din
sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective
fundamentale, derivate, specifice i individuale.
d)oportunitatea deciziei cerin exprimat prin aceea c orice decizie
trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim
atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest parametru.
Situaia este favorabil pentru c adoptarea respectivelor decizii a fost
dictat, din raiuni economice i manageriale , de apariia unor probleme
majore, complexe, nerezolvate n trecut; este nefavorabil deoarece
aplicarea,operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu
acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se
nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit.
e)formularea corespunztoare deciziei reclam posedarea, de ctre
decizia adoptat, a unor parametri care s-o fac comprehensibil. n ceea
ce privesc deciziile ealonului superior, apreciem c o astfel de cerin nu
este respectat, nici una din decizii neavnd precizate,direct sau indirect:
-obiectivul decizional
-modalitatea de realizare a acestuia
-decidentul
-data adoptrii
-data aplicrii
-locul aplicrii
-responsabilul cu aplicarea deciziei.
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat
faptul c acestea trebuie s fie structurate n mai multe etape, dup cum
urmeaz:
1. definirea problemei decizionale
2. stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale
3. stabilirea variantelor decizionale
24

4. alegerea variantei optime

5. aplicarea deciziei
6. evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la

care am facut referire si , implicit , un nivel calitativ adecvat sistermului
decizional .
Deciziile adoptate de etajul superior al managmentului nu sunt
rezultatul unor astfel de procese decizionale , chiar daca unele din etapele
enuntate se regasesc sau inregistreaza intensitati reduse . Avem in vedere
etapele de stabilire a variantelor decizionale , de alegere a variantei
optime , de aplicare si evaluare a eficientei , a deciziei .
Stabilirea variantelor decizionale necesit precizarea mai multor
variante de realizare a obiectivului decizional i, pentru fiecare din acestea
a criteriilor decizionale, ce-i influeneaz comportamentul i a
consecinelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex , ce
reprezinta creativitatea dwe grup si promovarea unor metode si tehnici
specifice de stimulare a acesteia . Din informatiile noastre rezulta ca si
aceasta etapa are minusuri importante , mai ales in ceea ce priveste
precizarea clara
a consecintelor decizionale aferente variantelor
decizionale .
Cea mai important etap a procedeului decizional strategico-tactic o
constituie alegerea variantei optime de dorit de o manier tiinific i nu
empiric. Pentru aceasta se recomand folosirea unui instrumentar
decizional adecvat , cu fundament matematic, care s permit o
fundamentare tiinific ridicat a deciziei.
O ultim chestiune legat de sistemul decizional o reprezint maniera
de abordare a proceselor manageriale i a componentelor procesuale i
structurale ale firmei.

25

1.2.2.3 Analiza sistemului informaional

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se
asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte,
fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul
informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu
pot exista i funciona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice , de
analiz, unde se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde:
a)informaiile vehiculate n sistem
Gama informaiilor care circul n prezent, prin fluxurile i
circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o
mulime de documente informaionale. Nu toate informaiile cuprinse
n acestea sunt valorificate n procese decizionale i acionale
adecvate; existena lor n exces nu face dect s complice sistemul
informaional i s genereze unele deficiene majore, precum
redundan ori suprancrcarea circuitelor informaionale.
b)fluxurile i circuitele informaionale
Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de
la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele
informaionale.
Legturile informaionale dintre compartimente, precum i
activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s
fie reflectat de regulamentul de organizare i funcionare. Cum acesta
nu exist n forma i cerinele solicitate, nici referiri la fluxurile i
circuitele informaionale nu se fac. n acest fel intrarea n posesia unor
informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunztor, att cantitativ, cat i calitativ.
c)procedurile informaionale
Sunt de regul, precizate n situaiile informaionale n sensul
unor algoritmi de calcul. Un ROF necorespunztor i a altor
documente scrise cu referire la sistemul informaional face imposibil
existena unor proceduri coerente de culegere, nregistrare, transmitere
i prelucrare a informaiilor, la care s se alinieze toate componentele
structurale.
d)mijloace de tratare a informaiilor

26

Sunt, n mare parte, manuale, situaie ce ntrzie transmiterea

acestora ctre decideni sau executani n timp util.
e)analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a
sistemului informaional.
Scoate n eviden alte disfuncionaliti, dar i unele atu-uri ale
actualului sistem informaional.

Analiza prin prisma principiilor informaionale

Nr.
Crt
1

Principiul
Principiul corelrii
sistemului informaional
cu sistemul decizional i
organizatoric

Principiul flexibilitii
sistemului informaional

Principiul unitii
metodologice a tratrii
informaiilor

Coninut

Deficiene sau aspecte

pozitive
Corelarea funcional Nu exist o concepie
cu sistemul decizional integrat, unitar a
i constructiv cu
sistemului
sistemul
informaional,
organizatoric, ca
abordarea acestuia este
premis a funcionrii departe de exigenele
adecvate a
unui management
managementului
performant,funciile
firmei.
decizional i
operaional
realizndu-se cu
dificultate.
Adaptarea optim a
n pofida creterii
parametrilor
ponderii aplicaiilor
sistemului
informatice, n multe
informaional la
privine sistemul
condiiile exogene i
informaional nu
endogene
reflect modificrile
firmei,modificarea
intervenite n zona
caracteristicilor
decizional a
sistemului
managementului i n
informaional
mediul contextual al
conform necesitilor firmei.
Pentru asigurarea
Nu exist elemente
compatibilitii ntre
metodologice dup
componentele
care s funcioneze

27

Principiul concentrrii
asupra abaterilor eseniale

Principiul asigurrii de
maximum de informaii
finale din fondul de
informaii primare.

informaionale i
integrarea deplin a
informaiilor pe
verticala sistemului
managerial este
necesar abordarea
unitar a culegerii,
nregistrrii
,transmiterii i
prelucrrii
informaiilor din
punct de vedere
metodologic.
Transmiterea selectiv
a informaiilor, pe
verticala sistemului de
management,
respectiv a
informaiilor ce
reprezint abateri
importante de la
obiective,criterii,mijlo
ace etc.

Valorificarea la
maximum a
informaiilor primare
prin folosirea unor
proceduri
informaionale mai
rafinate, selectate n
funcie de cerinele
proceselor de
management.

28

sistemul informaional
i componentele
acestuia la nivel de
firm i subdiviziuni
organizatorice.n multe
situaii acesta
funcioneaz inerial,
fr a se avea n vedere
unele cerine exprese
ale sistemelor
metodologic
decizional.
Principiu parial
respectat,consecin a
utilizrii bugetului ca
instrument
managerial.n pofida
acestui aspect pozitiv,
nu exist o agregare
suficient a
informaiilor pe
verticala sistemului de
management,influen
ndu-se att funcia
decizional,ct i cea
operaionl ale
sistemului
informaional.
Nerespectarea n
totalitate a cerinelor
precedentelor principii,
genereaz vehicularea
unei mari cantiti de
informaii care nu se
regsesc ntotdeauna n
procese manageriale i
acionale
corespunztoare.

Dac ne referim la subsistemul informaional specific activitilor

financiar-contabile, rezult:
- majoritatea documentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe
formulare tipizate, ceea ce denot o anumit preocupare a conducerii
pentru reducerea volumului de munc a celor care ntocmesc aceste
documente i oarecare standardizate purttorilor de informaii;
- frecvena ntocmirii documentelor difer de la caz la caz, ns
majoritatea se ntocmesc de mai multe ori pe zi atunci cnd apare o
anumit cerin;
- volumul de informaii este de cele mai multe ori mediu sau mic, ns
aceste informaii sunt indispensabile continurii procesului productiv
sau lurii unor decizii.
La depozitul de produse finite , de materii prime si materiale ,
prezenta unui microcalculator ar putea elimina fisele de magazie ce ar
permite obtinerea situatiilor cu privire la stocurile si intrarile zilnice in
mod automat .

c)Analiza ncadrrii cu personal

Analiza ncadrrii cu personal trebuie realizat n dou importante
ipostaze.Prima, are n vedere situaia dotrii cu personal a societii
comerciale n ansamblul su; a doua, dimensiunea uman a componentelor
procesuale i structural organizatorice.
n ambele cazuri s-au urmrit:
1. structura personalului pe funcii de management i execuie i, n
raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice;
2. structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale ;
3. structura fiecrei categorii de personal dup natura pregtirii.
Pe ansamblu, situaia poate fi considerat ca normal.Semnalm, totui,
ponderea extrem de redus a economitilor,att n personalul de specialitate,
ct i n personalul cu studii superioare, situaie ce conduce la un grad mai
redus de fundamentare economic a deciziilor.

29

1.3 Puncte forte economice i manageriale

Sinteza punctelor forte
Nr.
Puncte forte
Crt.
1 Situaia economicofinanciar de
ansamblu pozitiv, n
sensul c firma a
nregistrat profit n
perioada investigat;

Termen de
comparaie
Realizri
nregistrate
n
anul
precedent

Cauze

Implicaii

-Exitena unor
ateliere mai
rentabile i
orientarea
conducerii spre
consolidarea
acestora;
-Promovarea
unui
management
dinamic;

-Creterea
economic i
comercial a
firmei;
-Crearea
unor premise
favorabile
pentru
constituirea
fondului de
dezvoltare;
Cresterea
cotei parti
de piata
ocupata de
firma
Evitarea
conflictelor
sociale .

Rentabilitatea firmei
a inregistrat valori
ridicate (ratele
rentabilitatii avand
valori de peste 10%
in anul t1 si t2)

Realizarile
anului t0 pt
anul t1 si a
anului t1 pt
t2 si situaita
normala
dintr-o
ntreprindere
sanatoasa

Obtinerea de
profit in
intervalul
analizat;
Orientarea
managmentulu
i spre noi piete
si o structura
care sa
raspunda cat
mai bine
exigentelor
acestora
Evolutia
inflatiei

Inregistrarea unei
dinamici accelerate a
productivitatii muncii
, in intervalul de timp

Nivelul
realizat in
anul t0 pt
anul t1 si a

Accentul pus
pe latura
calitativa a
proceselor

30

analizat(cresterea w a anului t1 pt
fost de peste 150%)
t2

muncii
Evolutia
inflatiei
Mentinerea in
cote rezonabile
a nr de salariati
(aproximativ
305)

1.4 Puncte slabe economice i manageriale

Sinteza punctelor slabe
Nr.
Puncte slabe
Crt
.
1 Dimensionarea
structuralorganizatoric i
uman
necorespunztoar
e a unor activiti,
precum:
-previzionare
-organizare
managerial
marketing

Structur
nefavorabil a
personalului, n
pofida tendinei
de meninere, n
cote rezonabile, a

Termen de
comparaie
Cerinele
economiei de
pia i ale
managementului
tiinific;

Cerinele si
exigentele
economiei de
pia;
Cerintele si
exigentele
31

Cauze

Implicaii

-Greuti n
recrutarea
personalului
cu studii
superioare, i
n special, a
economitilor;
-Elemente
motivaionale
insuficient de
atractive
pentru
personalul cu
pregtire
superioar;
-Greuti n
recrutarea
personalului
cu studii
superioare, i
n special, a

-Grad redus de
fundamentare
economic a
deciziilor
strategice, tactice
i curente;
-Amplificarea
cheltuielilor de
administraie;

-Grad redus de
fundamentare
economic a
deciziilor
strategice, tactice
i curente;

acestuia, n
funcie de
volumul i
structura
produciei(ponder
e nc redus a
personalului cu
studii superioare)

Nerespectarea
unor principii
specifice de
rationalizare si
functionare
manageriala
Concordanta
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului

Grad redus de
informatizare a
managementului
firmei

managmentulu economitilor; -valorificarea

i stiintific
-Elemente
insuficienta si
motivaionale ineficienta a unor
insuficient de rezerve de
atractive
amplificare a
pentru
eficientei;
personalul cu
pregtire
superioar;
Perspectivele
inca neclare
ale societatii
comerciale
Cerintele si
Neluarea in
Fundamentarea
exigentele
considerare a economica
managmentulu elementelor
juridica ori
i stiintific
metodologice psihologica
de functionare insuficientaa
si reproiectare deciziilor
manageriala ; Aparitia unor
Greutati in
duble
selectia si
subordonari
incadrarea
Diluarea
unor
responsabilitatilo
specialisti
r
necesari unor
compartiment
e;
Cerinele
-Schimbrile -Ambiguiti i
managemenintervenite n confuzii n
tului firmei;
statutul
exercitarea
firmei;
atribuiilor
-Lipsa unui
compartimentelo
sistem de
r funcionale i
obiective;
operaionale,
Implicarea
precum i a
insuficient a sarcinilor unor
managerilor
posturi de
n rezolvarea management i
problemelor
execuie;
32

specifice
firmei;
-Dotarea
tehnic n
domeniu
deficitar.
Delimitarea si
Cerintele si
Lipsa unor
dimensionarea
exigentele
documente
procesuala
economiei de organizatorice
necoraspunzatoar piatasi ale
adecvate
e a unor
managmentulu Lipsa unui
componente
i stiintific
sist categorial
structural
de obiective
organizatorice
care sa
coboare pana
la nivel de
executant
Lipsa unor
Principiul
-Greuti n
documente
reprezentrii
recrutarea
organizatorice
structurii
personalului
eseniale,ori
organizatorice cu studii
existena altora cu
superioare, i
coninut deficitar
n special, a
economitilor;
-Lipsa unui
sistem
categorial de
obiective;

33

-Dificulti n
fundamentarea
deciziilor
strategice i
tactice.
Diminuarea
eficientei
proceselor de
munca
Aparitia si
manifestarea
unor paralelisme
in exercitarea
proceselor de
munca
-Imprimarea unui
caracter
predominant
operaional
managementului;

Capitolul II

STRATEGIA S.C NEGRU S.A

2.1 Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire n elaborarea propriu-zis a strategiei l constituie

formularea misiunii firmei, respectiv o enunare cuprinztoare a scopurilor
fundamentale privind evoluia i desfurarea activitilor, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate.

a) Scopul principal
Scopul principal al S.C NEGRU S.A este sa asigure pietei
pompe si filtre de piscina in cantitatea si calitatea necesara , care sa
permita onoarea cerintelor clientilor traditionali si ocazionali , din
tara si strainatate .

b)Ce realizeaz firma

Domeniul principal n care acioneaz S.C. NEGRU S.A este acela al
pompelor si filtrelor.

34

Activitatile S.C. NEGRU S.A vor fi in asa fel concepute incat sa permita
armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor
stakeholdersilor .

c) Unde acioneaz
Activitile ntreprinderii se deruleaz n Romnia dar i n Europa de
vest si centrala .

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost nfiinat i funcioneaz S.C NEGRU S.A
poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din
componentele majore ale proieciei strategice a acesteia.
Situaiile informaionale prezentate au permis formularea,pentru
urmtorii 3 ani, a urmtoarelor obiective strategice:
1. Creterea cu minim 25% a profitului brut, n fiecare din anii
intervalului previzionat, fa de anul precedent;
2. Amplificarea anual a veniturilor din exploatare cu minimum 22%;
3. Proiectarea , pna la 30 decembrie a unui sistem de management nalt
performant, axat pe managementul prin obiective i managementul
prin bugete;
4. mbuntirea atelierelor i seciilor mecanice i readucerea sondelor
cu producie sczut, la un moment dat, la producia normal;
5. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile
firmei, evideniate de unele corelaii dintre obiective i implicit,
indicatori economici:
6. Crearea in anul t3 a cel putin 50 de locuri de munca noi , concomitent
cu mentinerea si dezvoltarea unui sist de protectie social adecvat .
I CA I FS I NS
IW I S

35

Unde:
Ica indicele (dinamic) cifrei de afaceri
Ifs indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins - indicele (dinamica) numrului de salariai
Iw - indicele (dinamica) productivitii muncii
Is - indicele (dinamica) salariului mediu

2.3 Conturarea principalelor opiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesit conceperea i
operaionalizarea unor modaliti specifice, n care mai importante sunt:
1. Retehnologizarea ntreprinderii este una din opiunile strategice
prioritare pe care merge societatea comercial, datorit impactului
pe care l genereaz.O asemenea modalitate de realizare a
obiectivelor stategice este i necesar i posibil, din urmtoarele
considerente:
- uzura fizic a utilajelor cu care este dotat firma conduce la
randamentul net inferior comparativ cu cele ale instalaiilor similare
existente pe plan mondial.
Demersurile legate de retehnologizare necesit, la rndul lor, o
ealonare calendaristic i implicit, o dimensionare corespunztoare a
cheltuielilor de investiii, in funcie de potenialul financiar al firmei.
2. Diversificarea produciei
O alt soluie strategic o o constituie diversificarea productiei
in functie de oportunitatile si necesitatile pietei interne si externe .
Este recomandabil ca diversificarea productiei sa fie cuplata cu
retehnologizarea .Se are in vedere corectarea unor caracteristici
dimensionale ce dau calitate produselor .
3. Specializarea productiei

36

Desi o asemenea modalitate poate parea paradoxala in situatia in

care se manifesta si procesul de diversificare , consideram ca aceasta
poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere
restrangerea gamei de fabricatie la nivel de produse . Specializarea in
detaliu vizeaza familii sau grupe de produse in care firma are deja un
renume
, o pozitie incontestabila pe piata si care asigura
profitabilitatea acesteia .
4.Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de
profit
Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le-au generat,
reprezint suportul formulrii unor recomandri strategico-tactice prin
care se urmrete creterea potenialului de viabilitate managerial a
S.C.NEGRU S.A.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
Remodelarea managementului societii comerciale i a
principalelor sale componente:metodologic, decizional,
informaional, organizatoric pe baza unui scenariu
metodologic riguros;
Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;
mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai
subsistemelor decizional i informaional, din perspectiva
ndeplinirii funciilor n managementul firmei;
Asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient
prin:
remodelare unor componente primare ale structurii organizatorice
(posturi, funcii, niveluri ierarhice, compartimente);
mbuntairea structurii socio-profesionale a factorului uman;
elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
corespunztoare (regulament de organizare i funcionare, descrieri de
funcii, organigrama);
structurarea autoritii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea
corespunztoare a tipurilor de decizii ce urmeaz a fi adoptate de
managerii din diverse ipostaze ierarhice.
5.Informatizarea societii comerciale
Informatizarea ntreprinderii presupune, pentru S.C Negru
S.A.o ealonare a aciunilor specifice, dup cum urmeaz:
reproiectarea sistemului informaional, n contextul mai larg al
reproiectrii managementului societii;

37

- stabilirea necesarului de calculatoare i a modalitilor de utilizare a

acestora;
- Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;
- constituirea bncilor interne de date;
- elaborarea programelor i constituirea unei biblioteci de programe;
- testarea sistemului informatic;
- efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;
- racoradrea la reeaua internaional.

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

n categoria resurselor atrase i alocate pentru derularea procesului
strategic includem:
- resursele materiale
- resursele financiare
- resursele umane
- resursele informaionale.
Resursele materiale se refer la utilaje de producie, materii prime,
materiale, energie ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul,
complexitatea i de diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum
i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a
acestora.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea aciunii de retehnologizare se
ridic la suma de 30,000 usd.Sursele de finanare vor fi asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare constituit prin prelevarea din profitul net
a unei cote de pana la 50%
- amortizarea activelor fixe;
- credite BERD sau BIRD pe termen lung cu dobnd redus i
perioada de graie de 1,5 ani;
- atragerea unor investitori romni i strini, n contextul privatizrii
totale a societaii.
Resursele umane, cea mai important dintre resurse, pot fi asigurate
astfel:
- cantitativ, pstrnd numrul actual de salariai sau, spre sfritul
intervalului previzionat, o uoar cretere a acestuia cu aproximativ
50;

38

- structural, prin mbunatirea nivelului de pregtire profesional i

managerial a personalului i prin operarea unor modificri ale
structurii socio-profesionale.Se impune o evaluare comtinu a
potenialului personalului prin testarea periodic a cunotinelor,
calitilor i aptitudinilor n vederea asigurrii unei corespondene
depline ntre post i titularul de post.
Resursele informaionale, foarte importante, vor fi asigurate att prin
sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor, ct i de
conlucrarea cu firme de consultan economic i managerial romneti
i strine.Deasemenea, constituirea unei biblioteci proprii, din care s nu
lipseasc publicaii de specialitate, cri tehnice, economice i de alte
domenii va fi benefic pentru informarea continu a specialitilor.

2.5 Stabilirea avantajului competitiv

Obinerea de avantaj competitiv ntr-un mediu concurenial constituie
unul din obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei S.C.
NEGRU S.A. In categoria acestot actiuni semnalam :
- mbuntirea raportului cost-pre
n categoria acestor aciuni semnalm:
a. crearea condiiilor manageriale i economice de evideniere exact a
tuturor categoriilor de cheltuieli reclamate de transportul ieiului i pe
aceat baz, determinarea unui cost de producie realist;
b. redimensionarea normelor de consum, materii prime, n funcie de
modificrile tehnologice intervenite n procesul de asamblare ori de
modificarea condiiilor organizatorice, umane ale fiecrui loc de
munc;
c. precizarea zonelor n care se poate aciona pentru reducerea
costurilor.
- Obtinerea de produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce
priveste unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi
Aceast a doua posibilitate de obinere de avantaj competitiv
are n vedere:
a. selectarea unei game de produse diferite de produsele
concurenei.ntre acestea semnalm calitatea produsului, durabilitatea,
fiabilitatea;
b. acionarea in direcia mbuntirii calitii produselor.

39

c.redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea

acestor produse diferite de cele ale concurentei si solicitate pe piata
intr-o asemenea configuratie constructiva si functionala .

2.6 Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice intr-un tot permite conturarea
strategiei globale a intreprinderii ce reprezinta , pentru urmatorii ani ,
instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa .

Configuraia de ansamblu a strategiei globale a S.C.NEGRU

S.A.

Misiune

Obiecti-ve

Opiuni
strategice

Resurse

Scopul
principal
este:
readucerea
sondelor cu
producie
sczut, la
un moment
dat, la
producia
normal;
repunerea
sondelor n
funciune,
atunci cnd
din diferite
cauze
aprute n
mod

Creterea cu
minim25%
anual a
profitului;
Proiectarea
unui sistem
de
management
nalt
performant

Retehnologizarea
ntreprinderii;
Diversific
area
produciei;

Resurse
materiale;
Resurse
financiare;
Resurse
umane;

40

Termene

Termen
iniial
t+1
Termen
final
t+3

Modalitai
de obinere
a
avantajului
competitiv
mbuntir
ea
raportului
cost-pre;

selectarea
unei game
de
produse
diferite de
produsele
concuren
ei.

accidental,
ele nu mai
produc.

2.7 Implementarea strategiei

Recomadm managementului de nivel superior al ntreprinderii luarea n
considerare a urmtoarelor aspecte legate de implementarea strategiei
globale i a strategiilor pariale:
A. Pregtirea implementrii
Aceasta presupune:
- Pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la
schimbrile preconizate prin proiecia strategic.Aceasta const n
sensibilizarea i dezvoltarea de cunotine la personalul firmei ntro abordare tristadial:
Stadiul I pregtirea managerial a managerilor de nivel superior
Stadiul II pregtirea conductorilor de compartimente
operaionale i funcionale
Stadiul III pregtirea managerial i economic a celorlalte
categorii de specialiti
Fiecare stadiu se ncheie cu testarea cunotinelor, calitilor i
aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului, ce poate
conduce la selecia celor mai competeni salariai- manageri i
executani;
-asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale
necesare operaionalizrii strategiei.Aceasta are n vedere:
-constituirea surselor de finanare;
-stabilirea necesarului de personal de management i producie;
B. Remodelarea managerial
Studiul de reproiectare propriu-zis a sistemului de management
insist pe particularitile fiecrei componente manageriale: se recomand o
remodelare de ansamblu care s faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

41

C. Operarea schimbrilor strategice

Aplicarea integral a schimbrilor preconizate de strategia global a
firmei se realizeaz treptat, n funcie de termenele prevzute, de resursele
existente i de impactul factorilor de mediu asupra ntreprinderii. Aa cum sa preconizat, aplicarea lor conduce la modificri de fond n componentele
procesuale i structurale ale firmei, de natur tehnic, economic, social,
managerial.
D. Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor
obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor
corecii unor componente strategice sau strategiei n ansamblu.

Capitolul III
REPROIECTAREA MANAGERIAL
A S.C NEGRU S.A PE BAZA CENTRELOR DE
PROFIT

3.1 Reproiectarea sistemului decizional

42

n sistemul decizional al S.C NEGRU S.A se produc modificri substaniale,

ce se refer la:
- Structurarea activitii pe niveluri ierarhice, amplasate n fiecare
din etajele structurii organizatorice:inferior, mediu i superior
- Modificri n tipologia deciziilor adoptate, generate de
descentralizarea managerial produs n interiorul firmei
- Asigurarea unor condiii superioare pentru o fundamentare
tiinific adecvat, o adoptare i aplicare n timp util i integrarea
deciziilor adoptate n ansamblul deciziilor microeconomice
- Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup
mecanisme metodologice specifice .

3.1.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe vertical sistemul decizional s-a acionat pe
mai multe planuri.
A. Delimitarea competenelor decizionale acordate n funcie de poziia
ierarhic a managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea
obiectivelor circumscrise postului i subdiviziunii organizatorice conduse,
natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenei profesionale i
manageriale propriu-zise a managerului n cauz.
Competena decizional presupune dou laturi:
- competena acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea
decizional de care se bucur ocupantul unui post;
- competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile i
aptitudinile pe care titularul postului de management sau producie
le posed pentru a-i exercita n condiii normale, autoritatea.

Competenele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n:

- comune, regsite la toate posturile, ns cu o intensitate i
complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;

43

- specifice, n sensul c gradul de intervenie decizional difer pe

verticala sistemului de management, n funcie de natura,
complexitatea i dificultatea problemelor decizionale cu care se
confrunt i pe care trebuie s le rezolve managerii.
Competenele specifice sunt difereniate, pe manageri, n funcie de
poziia ierarhic pe care se afl. De exemplu:
Adunarea general a acionarilor:
- adopt strategia global a ntreprinderii;
- aprob structura organizatoric a societii;
- numete directorul general al societii;
- stabilete i hotrte n situaia realizrii de mprumuturi bneti
majore, a garantrii, destinaiei si a modalitilor de restituire;
- aprob bugetul anual al societii;
- stabilete n limitele legii asupra modului de repartizare a
profitului societii;
- hotrte asupra modificrii obiectului de activitate al societii.
Directorul general adopt decizii strategice i tactice prin care se
asigur ndeplinirea obiectivelor fundamentale cuprinse n strategia
societii i se refer la:
- definirea nivelului cifrei de afaceri pe care i-o propune societatea
comercial n perioada urmtoare;
- strategia de marketing a societii;
- ncadrarea i concedierea personalului;
- aprobarea nivelului de salarizare al personalului societii;
- aprobarea normativelor de consum;
- aprobarea programelor de restructurare tehnologic;
- adopt cele mai adecvate msuri pentru buna motivare a
personalului;
- stabilete programul pentru ridicarea calificrii personalului;
hotrte asupra modalitilor de exercitare a controlului
ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din
subordine.
B.Amplificarea autoritii decizionale a managerilor din etajele mediu
i inferior ale managementului. Aceast modificare s-a obinut n
principal prin:
- Descentralizarea managerial n interiorul firmei, consecin a
nfiinrii i funcionrii centrelor de gestiune;

44

- Proliferarea managementului de tip participativ n contextul

promovrii i utilizrii managementului prin obiective i a
managementului prin bugete.
n acest sens apar noi competene prin care crete autonomia
decizional i operaional a centrelor de gestiune i a altor subdiviziuni
organizatorice implicate nemijlocit n funcionarea celor dou instrumente
manageriale. ntre acestea se evideniaz:
- Participarea la fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de
gestiune;
- Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune,
dimensionarea cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor acestora;
- Stabilirea competenelor, a sarcinilor i responsabilitilor
personalului din subordine;
- Furnizarea de informaii referitoare la realizrile domeniului condus,
necesare pentru ntocmirea tabloului de bord.

3.1.2 Modificri n tipologia deciziilor adoptate

Schimbrile tipologice se refer n principal, la creterea sau scderea
unor categorii de decizii, n care sunt implicai de manageri amplasai n
diverse ipostaze ierarhice.
Astfel, pentru ealonul superior al managementului se impune o
reconsiderare a deciziilor strategice, n sensul c acestea trebuie s fie
determinante. Orice firm acord o atenie deosebit viitorului, respectiv
adoptrii unor decizii complexe, care vizeaz firma n ansamblul su.
Este cazul deciziilor prin care se asigur:
Adoptarea strategiei i politicii globale a societii;
Adoptarea unor strategii i politici pariale(investiii, concepie
tehnic, comercial etc.);
Remodelarea managerial, global sau parial;
Rezolvarea unor probleme complexe de natur predominant
inovaional.
Deciziile adoptate de Consiliul de administraie sau Adunarea
general a acionarilor vizeaz:

45

 Dezvoltarea, ncepnd cu 1 ianuarie, a atelierului nr.2 din cadrul

Seciei mecanice;
Extinderea capacitii atelierelor din Secia electric.

3.1.3 mbuntirea calitii deciziilor

Indiferent de tip i de managerul care le adopt, deciziile trebuie s
rspund la anumite cerine minime. Pentru aceasta sugerm:
1.creterea gradului de fundamentare a deciziilor s se asigure prin
-transmiterea i valorificarea de informaii referitoare la
domeniile conduse. Pentru aceasta este necesar respectarea unor
cerine calitative impuse informaiilor, ntre care dinamismul,
realismul, oportunitatea, adaptabilitatea sunt cele mai importante.
Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaz unele
disfuncionaliti majore, precum distorsiunea, redundana ori
suprancrcarea circuitelor informaionale;
-fundamentarea tiinific a deciziilor este condiionat de
instrumentul decizional folosit n adoptarea acestora. Pot fi utilizate
metode i tehnici deizionale variate, n funcie de natura situaiilor n
care se ncadreaz problemele decizionale de risc, incertitudine i
certitudine.
2. mputernicirea deciziilor, asigurat, pe de o parte de precizare clar
a autoritii pe nivelurile ierarhice pe care se afl amplasai managerii,
dar i de mbuntirea competenei profesionale i manageriale a
celor care decid.
3. Integrarea oricrei decizii n ansamblul deciziilor societii devine
posibil prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firm i
subdiviziuni organizatorice. Promovarea i utilizarea managementului
prin obiective i a managementului prin bugete sunt o condiie
obligatorie a regsirii acestui parametru calitativ al deciziilor.
4. Oportunitatea deciziilor, este asigurat prin apelarea tabloului de
bord, i de creterea gradului de informatizare a proceselor de munc,
a celor de management n principal.
n vederea creterii calitii procesului decizional, trebuie respectate
etapele:
-definirea problemei decizionale;
-stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale;

46

-stabilirea variantelor decizionale;

-alegerea variantei optime;
-aplicarea deciziei;
-evaluarea deciziei.
Respectarea acestor etape este mai mult dect necesar pentru
succesul decizional al demersurilor organismelor participative de
management (AGA, CA), precum i ale echipei manageriale
constituit din directorul general i directorii executivi.

3.1.4 Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice

Lista metodelor i tehnicilor decizionale recomandate
Nr.
Crt.
1
2

Decident
Adunarea general a
acionarilor i consiliul de
administraie
Manageri de nivel superior
(director general i directori
executivi)

Instrumentar decizional recomandat

-Arborele decizional
-Metoda ELECTRE
- Arborele decizional
-Stimularea decizional
-Metoda utilitii globale
-Metoda ELECTRE
-Metode decizionale n condiii de
incertitudine
-Tabloul de bord

Manageri de nivel mediu(efi -Metode decizionale n condiii de

de compartimente)
incertitudine
-Tabloul de bord

FIA DECIZIONAL

47

FUNCIA: Manager General

NUME/PRENUME:
Nr.
Crt.

Tipul deciziei

Periodicitate

0
1

1
Stabilete i aprob varianta de
sistem de management a
societii

2
Ori de cte ori
este necesar

Aprob strategia de marketing

Trimestrial

Hotrte n legtur cu
evaluarea i motivarea
personalului

Lunar

Elaboreaz msuri pentru

mbuntirea strategicotactic a activitilor firmei
prin:
-angajarea societii n relaii
contractuale
-aprob contractul colectiv de
munc
-aprob operaiuni de ncasri
i pli
-numete i revoc efii
compartimentelor
Decide asupra datelor,
informaiilor, n general a
situaiilor informaionale

Zilnic

Metode de
fundamentare i
adoptare
3
Tabloul de bord
Managementul
prin obiective
Metoda
scenariilor
Managementul
prin bugete
Metoda delegrii
Metoda
segmentrii pieei
Metoda
ELECTRE
Managementul
prin obiective
Managementul
prin colaborare
Metoda
extrapolrii
Managementul
participativ
Metoda arborelui
decizional
Organigrama

Conform
Grila de anliz a
termenelor legale informaiilor
de rapoarte
Tabloul de bord
48

privind societatea
Aprob programul de activitate
i bugetul societii

Anual

Avizeaz nfiinarea de noi

ateliere n cadrul seciilor

Anual

Stabilete modalitile de
exercitare a controlului
ndeplinirii obiectivelor de
ctre fiecare centru de decizie
din subordine

Zilnic i decadal

Managementul
prin obiective
Managementul
prin bugete
Managementul
prin obiective
Managementul
prin bugete
Analiza
diagramei de
atribuii
Analiza
variabilelor
organizaionale
Tabloul de bord
Diacnosticarea

3.2 Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de

managment
Recomandarile strategico tactice , punctele forte si slabe inregistrate in
conceperea si functionalitatea sistemului organizatoric permit conturarea
unor solutii de remodelare organizatorica pentru S.C NEGRU S.A prezentate
in continuare :
-Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale functiuni
activitati , atreibutiuni sarcini gruparea acestora in componentele
structural-organizatorice adecvate posturi , functii , compartimente etc si
corelarea lor cu principalele categorii de obiective . Aceasta solutie , ca de
altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate , se concretizeaza in
elaborarea unor documente organizatorice specifice : regulamentul de
organizare si functionalitare , organigrama , descrieri de functii si fise de
post ;
-infiintarea /desfiintarea / comasarea de compartimente functionale si
operationale ;
-redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara ;

49

-structura judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul

posturilor de managment amplasate in cadrul acestora
-multipicarea posturilor de asistenti manageriali
-imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a
personalului de mangment si executie ;
-operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale
structurii organizatorice
-elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului
organizatoric cu un continut nou R.O.F , organigrama , descrieri de functii
si fise de post .

3.2.1 Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a

compartimentelorprocesuale si structural organizatorice ale
firmei
O asemenea solutie de mare complexitate si importanta pentru
asigurarea unei functionalitati si eficacitati adecvate componentei
organizatorice si managmentului in ansamblul sau , presupune o serie de
calificari a procesuale , in sensul delimitarii cat mai riguroase a functiunilor ,
activitatilor ,atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente ,
functii si posturi .
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice
in compartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare .
A. Functia cercetare dezvoltare , la nivelul careia se exercita
acrivitati cu un pronuntat caracter inovational , cuprinde :
-activitatea de previzionare , concretizata in elaborarea de strategii
si politici globale deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp
variabile (de la o luna la cativa ani) are corespondent structural organizatoric
compartimentul managment strategii si politici , subordonat nemijlocit
managerului general ;
-activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea / reproiectarea / perfectionarea sist de managment a
componentelor acestuia , precum si intretinerea functionarii managmentului
la cote de performante prestabile , se exercita in compartimentul

50

Management-strategii si politici , subordoant nemijlocit managerului

general ;
-activitatea de design si estetica a produselor apartine
compartimentului Proiectare design , subordonat directorului tehnic de
productie
B. Functiunea comerciala , ce cuprinde :
-activitatea de marketing , ce asigura prospectarea pietei si
elaborarea de solutii de marketing , la nivelul compartimentului marketing ,
subordonat directorului comercial
-activitatea dew vanzari din cadrul compartimentului vanzari ,
subordonat directorului de vanzari
- activitatea de aprovizionare desfasurata in compartimentul
aprovizionare subordonata directoreului vanzari
- activitatea de export import se regaseste in cadrul
compartimentului vanzari , subordonata managerului general .
C. Functiunea de personal cu activitatile de selectie , incadrare ,
evaluare , motivare , formare si perfectionare , promovare , protectia muncii
si protectia sociala , administrativ paza pompieri , secretariat protocol si
public relations se exercita in compartimentele resurse umane ,
administratie subordonate managerului general .
D.Functia de productie are in compunere :
-activitatea de fabricatie la nivelul careia se obtin pompe si filtre , se
regaseste in cadrul centrelor de profit CP1 CP2
-Activitatea de gestiune si reparatii , se exercita la nivelul centrului
de gestiune CG5 , aflat in subordinea directorului tehnic de productie ;
- activitatea de programare , lansare si urmarire a productiei
(P.L.U.P) in cadrul compartimentului P.L.U.P subordonat directorului
tehnic si de productie
E. Functiunea financiar contabila :
-activitatea financiara
-activitatea de contabilitate (ambele in compartimentul financiar
contabil subordonat directorului economic)

51

-activitatea de control si gestiune , in compartimentul control si

gestiune financiara subordonat directorului general

3.2.2Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

Formula organizatorica eeste supusa unui complex proces de modernizare .
Solutia nu este una cosmetica in sensul modificarii denumirii unor
compartimente , ci una dfe fond prin care se oncearca asigurarea premiselor
organizatorice necesare pentru exercitarea activitatilor si a atributiilor
specifice si implicit realizarea obiectivelor.
Infiintarea compartimentului bugete , in subordinea directorului economic .
compartimentul bugete urmarind intocmirea bugetului la nivel de
ntreprindere si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune .
Infiintarea compartimentului managment strategii subordonat nemijlocit
managerului general cu atributiile legate de proiectarea / reproiectarea
sistemului de managment si a componentelor sale , intretinerea functionarii
sist de managment , adaptarea documentelor de formalizare a subsist .
organizatoric organizarea si fundamentarea de strategii si politici globale .
Infiintarea compartimentului marketing in subordinea cirectorului
comercial , compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing
care sa completeze informatiile cu privire la piata deja existente .
Constituirea unui consiliu cosultativ alcatuitr din directori executivi si
conducatorii centrelor de profit care ,sub conducerea directorului general sa
dezbata principalele probleme din implementarea si utilizarea
managmentului prin obiective si a celui prin bugete (fara caracter decizional
ci informational ) .

3.2.3 Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

52

Se infiinteaza in urma analizei urmatoarele posturi :

Sef compartiment privatizare / evidenta actionari
Sef compartiment managment / strategii
Sef compartiment bugetare
Sef compartiment financiar contabile
Sef compartiment resurse umane
Specialst bugete /compartiment bugetare
Specialist bugete / compartimente operationale
Psiholog
Concomitent , urmatoarele posturi se desfiinteaza
Sef compartiment personal , invatamant, scolarizare , organizare
Sef compartiment financiar
Sef compartiment contabilitate
Penrtu intarirea managmentului la nivel superior s-a propus multiplicarea
posturilor de consilieri (asistenti) manageriali pe langa managerul general .
Se propun 3 posturi :
-consilier juridic
-consilier pe probleme tehnice
-consilier pe probleme economice

53