COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

REFERAT DEONTOLOGIA FUNCIONARULUI PUBLIC INFLUENA BIROCRAIEI ASUPRA ORGANIZRII I FUNCIONRII UNEI AUTORITI SAU INSTITUII PUBLICE PRIMRIA SECTORULUI 1, BUCURETI

STUDENI: NICOLAE LAVINIA NEGRARU ALINA OLTEANU ROXANA

ANUL II, GRUPA 5

CUPRINS:
1. BIROCRAIA 1.1. BIROCRAIA CA FORM RAIONAL 1.2. CRITICI ALE MODELULUI BIROCRATIC 1.3. POTENIALUL BIROCRAIEI 1.4. DISFUNCIILE BIROCRAIEI 2. STRUCTURA ORGANIZAIONAL 2.1 CARACTERISTICI 2.2 STRUCTURA ORGANIZATORIC A PRIMRIEI SECTORULUI 1 3. CULTURA ORGANIZAIONAL 4. STRATEGII PENTRU ATENURAREA BIROCRAIEI I MODERNIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE

1. BIROCRAIA

Cei mai muli oameni cred c birocraia este un domeniu negativ, care nu ar trebui s existe ntr-o lume i o democraie perfect. Analitii politici i cetenii de rnd asociaz de cele mai multe ori termenul de birocraie cu fraze care exprim ineficien i interes personal. Aceste opinii ns nu ar trebui s limiteze interesul nostru pentru cunoaterea avantajelor i a necesitii existenei unui sistem birocratic. Birocraia este un sistem de organizare ncadrat n teoria statului de drept, care funcioneaz n mod specific i este structurat n mod ierarhic, avnd scopul de a administra un anumit volum de resurse prin intermediul unui personal specializat, sistem care pe lng responsabiliti i atribuii dispune i de o autoritate birocratic, limitat nsa prin legi i regulamente. Avnd n vedere faptul c societatea este ntr-o continu dezvoltare, este normal i logic s credem c i acest sistem birocratic se dezvolt continuu. Evoluia societii implic aadar creterea numrului de funcionari angajai n acest sistem birocratic. Birocraia se dezvolt datorit nevoilor noi care apar n societate, nevoi cum ar fi educaia tinerilor, strngerea taxelor i impozitelor, aducerea la cunotin cetenilor noilor legi i regulamente, mparirea dreptii i multe altele. Termenul de birocraie provine de la cuvntul francez bureau (birou) la care se adaug cuvntul grecesc kratos(conducere). Termenul a aparut prima data n anul 1745 fiind utilizat pentru a descrie activitatea funcionarilor guvernamentali pentru ca mai apoi sa fie utilizat n cazul tuturor organizaiilor mari. Pentru numeroi specialiti, birocraia este pur i simplu sinonim cu administraia public, fr ca aceast asimilare s aib conotaii. S e poate spune de exemplu c scopul birocraiei este a aplica politica guvernului. In accepiunea de instituie, administraia este considerat o structur de funcionare, o form organizatoric sau chiar o organizaie social, deci o entitate sau un complex de entiti publice, care constituie aparatul administrativ public Administraia privit ca instituie are trsturi proprii, care i determin funciunea (noiunea de funciune fiind utilizat n sensul de misiune social) i i 3

modeleaz structura.Cercetarea administraiei ca aparat instituional public, presupune studierea interrelaiilor care o integreaz n societate i ncercarea de a nelege logica social care i fundamenteaz funciunile. n acest sens, administraia public are misiunea social de executare (aplicare) a legilor; ea este centrul de exercitare a puterii statului. Astfel,problema funciunilor cu sensul de misiuni, este indisolubil legat de aceea a funciilor statului, cu sensul de activiti ce se realizeaz prin instituiile de stat. n aceast accepiune, instituiile administrative ale statului au competena legal de a emite decizii executorii, fa de care persoanele particulare i colectivitile umane au obligaia de a se supune sub imperiul sanciunilor

1.1. BIROCRAIA CA FORM RAIONAL Timp de aproape un secol, birocraia a fost considerat una dintre formele cele mai raionale i eficiente de organizare. Autoritatea ierarhic i funciile specializate erau n msur s asigure acestor structuri suportul necesar rezolvrii unei suite de sarcini din ce n ce mai complexe. n opinia celebrului sociolog german Max Weber, superioritatea pur tehnic este cea care plaseaz organizarea birocratic n faa altor forme structurale. Precizia, viteza, lipsa de ambiguitate, reducerea friciunilor, limitarea costurilor materiale i de personal, toate acestea constituie atuuri ale modelului weberian al administraiei biroctratice. Max Weber, sociolog i economist german din secolul al XIX lea, este cel care a teoretizat principiile de funcionare ale organizrii birocratice, care se va impune definitiv n sistemele administrative occidentale n secolul XX. Sistemul administraiei publice moderne este construit pe modelul birocraiei weberiene. Max Weber (1924, apud Handel, 2003) a identificat trei tipuri de autoritate ntalnite n istorie: 1. autoritatea tradiional, bazat pe credina n sanctitatea tradiiei, a normelor i cutumelor, precum i pe percepia superioritii morale i spirituale a celor care exercit autoritatea n acest context; 2. autoritatea charismatic, bazat pe trsturile excepionale, caracterul eroic i comportamentul exemplar ale liderului; 3. autoritatea raional legal, ce eman din legi scrise, raional fundamentate.

Dintre toate autoritatea raional legal ar fi cea mai avansat pe scara evoluiei sociale i ar produce nivelul cel mai eficient de organizare, fie ca vorbim de afaceri private, fie despre afaceri publice.
1

1.2. CRITICI ALE MODELULUI BIROCRATIC Fa de punctele de vedere exprimate de M. Weber se impune observaia c potenialul birocraiei, n sensul previzionat de Max Weber, nu poate fi pus n valoare datorit disfuncionalitilor care afecteaz eficiena i modul de operare n organizaie. Organizaia birocratic devine tot mai rigid i mai puin transparent. Centrele de decizie sunt, mai degrab, concentrate asupra rezolvrii problemelor interne dect asupra ajustrilor necesare alinierii organizaiei la mediul extern. n plus, experienele birocratice au demonstrat ca prioritatea obiectivelor organizaiei este translatat ctre obiectivele grupului care deine monopolul informaiilor, monopol favorizat de poziiile de vrf din structura ierarhic deinute de membrii grupului. Obiectivele acestor grupuri devin prioritate pentru ntreaga organizaie, ceea ce genereaz deficiene majore n comunicarea cu exteriorul, ineficiena, lipsa de transparen i, n final, disfunctionaliti n relaiile cu comunitatea local. n concluzie, controlul pe baza regulilor impersonale, supravegherea strict i centralizarea determin apariia unei stri de frustrare, deoarece nivelurile operaionale asteapt reguli care s le protejeze de arbitrarul i impredictibilitatea deciziilor manageriale.

1.3. POTENIALUL BIROCRAIEI Conceptul de birocraie i organizare birocratic trebuie reformate deoarece limiteaz sau chiar exclud inovarea, descurajeaz asumarea riscului i risipirea resurselor, n locul utilizrii eficiente a acestora. Teoria birocraiei relev existena a doua probleme determinante, i anume: relaia dintre birocraie i democraie i ineficiena formei birocratice.

Weber impartaseste o conceptie clasica privind liniaritatea dezvoltarii sociale.

Birocraia va acompania inevitabil democraia modern, dar democraia va intra inevitabil n conflict cu tendinele birocratice. Fiecare birocrat caut s- creasc cantitatea de informaii profesionale i s in secret inteniile i informaiile.2

1.4. DISFUNCIILE BIROCRAIEI Exist dou categorii mari de disfuncii larg vehiculate n literatur sociologic sau cea specific tiinei politice: 1. incapacitatea birocraiei de a soluiona probleme; 2. birocraia maximizatoare.

2. STRUCTURA ORGANIZAIONAL
2.1 CARACTERISTICI Structura organizaional reprezint totalitatea aranjamentelor care guverneaz distribuia activitilor n rndul membrilor organizaiei i coordonarea eforturilor acestora. Structura organizaional definete modul n care este organizat activitatea, modul n care organizaia este structurat pe compartimente, modul n care se realizeaz acumularea de cunotine i comunicarea, relaiile, controlul i nivelul decizional. Dup Burns (1961), exist doua tipuri ideale de structur organizaional: structura mecanicist i structura organic. Structura mecanicist (clasic) prezint mai multe tipuri de organizri precum: - Organizarea Line - Organizarea Staff - Organizarea Funcional - Organizarea Tip Comitet
2

Milles, R.E.; Snow, C.C., Organizational Strategy. Structure and Process, McGraw-Hill, New York, 1978, p. 224

Caracteristicile acestui tip de structur sunt urmatoarele: Mediu relativ stabil; Sarcinile sunt descompuse pe departamente specializate; Fiecare membru al organizaiei are sarcini; Ierarhia de control este clar; Responsabilitatea i coordonarea este la vrf; Loialitatea i supunerea sunt atributele principale.

Structura organic prezint urmtoarele caracteristici: - Mediu instabil; - Sarcinile nu pot fi descompuse i distribuite, pentru c sunt n continu redefinire; - Angajare mare n atingerea n atingerea obiectivelor la orice nivel; - Nu sunt organigrame.

Structurile birocratice, cu multe nivele ierarhice i o ampl anvergur a controlului managerial, n care sarcinile managementului sunt bine difereniate i personalul executiv are atribuii i o poziie n ierarhie clar definite se adapteaz greu schimbrilor mediului i genereaz rezisten la schimbare n organizaie. Structurile moderne, flexibile, cu puine trepte ierarhice, cu o anvergur redus a controlului managerial, n care delegarea i motivarea sunt politici strategice sunt favorabile schimbrii. Structura organizaional reprezint un mijloc formal de a susine schimbarea dac activitatea organizaiei este coordonat i controlat prin sisteme, reguli i proceduri, cum sunt: sisteme de comunicare, sisteme de calitate, sisteme informatice, reguli de decizie i responsabilitate, proceduri de management a resurselor umane.

2.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC A PRIMRIEI SECTORULUI 1 Primria sectorului 1 al municipiului Bucureti este un exemplu de instituie public a crei structur organizatoric se bazeaz pe modelul mecanicist. Conform regulamentului de organizare i funcionare a instituiei, Primria sectorului 1 are urmtoarea structur organizatoric: 1. Serviciul cabinet primar primar general al sectorului 1, Andrei Ioan Chiliman; 2. Serviciul cabinet viceprimar viceprimar sector 1 Dan Tudorache; 3. Compartimentul Corp Control 7

4. Compartimentul Prevenire i Protecie 5. Serviciul Audit Intern 6. Serviciul Imagine, Cultur, Pres i Informatic 7. Serviciul Registratur, Relaii cu Publicul 8. Compartimentul Relaii Internaionale, Derulare Programe Europene 9. Arhitect ef 10. Direcia Management Economic 11. Direcia Investiii 12. Direcia Utiliti Publice 13. Direcia Juridic i Resurse Umane 14. Direcia Cadastru, Fond Funciar, Patrimoniu i Evidena Electoral 15. Direcia Public de Eviden a Persoanelor i Stare Civil sector 1 16. Secretarul Sectorului 1

Caracteristicile structurale au, cu siguran, un impact puternic asupra reaciilor angajailor dintr-o organizaie. Rspunsul uman asupra structurii organizaionale poate fi cel dorit dac se analizeaz modalitatea de proiectare a postului, modul de divizare i coordonare a muncii. Divizarea extrem reduce varietatea sarcinilor din fiecare post i genereaz insatisfacii. Coordonarea muncii divizate printr-o formalizare puternic, are ca efect reducerea autonomiei i genereaz insatisfacie.

3. CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura organizaonal definete setul de valori, de norme, de crezuri, de obiceiuri i comportamente ale membrilor organizaiei. Termenul de cultur organizaional descrie personalitatea ntregii organizaii. Factorii care pot influena cultura organizaional sunt: - istoria i proprietatea (tradiii); - dimensiunile organizaiei (cele mari sunt mai formalizate); - tehnologia (sistemele de producie, nivelul tehnologic); - elurile i obiectivele (profit, calitate, supravieuire); - mediul; - oamenii importani. Orice cultur organizaional are, n opinia lui Hofstede, urmtoarele atribute invariabile:3
3

G. Moldoveanu Analiz i comportament organizaional, Ed.Economic, Bucureti, 2005.

Este holistic (formeaz un tot care este mai mare decat suma parilor componente); Este determinat istoric (reflect evoluia, n timp a organizaiei); Este fundamentat din punct de vedere social (este creat i pastrat de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie); Este uoar.

Exista 4 tipologii ale culturii organizaionale: Cultura tip putere este specific organizaiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune de unic orientare. Se caracterizeaz prin: control prin persoane de la vrf, performan apreciat dup rezultate, toleran n aciune, baza puterii sunt resursele. Cultura de tip rol - este tipic organizaiei formale, clasice. Coordonarea se face de la vrf, exist un grad nalt de standardizare i formalizare, controlul se realizeaz prin reguli i proceduri, sursa de putere este dat de poziia ierarhic, expertiza este tolerat, mediul este relativ stabil, previzibil. Cultura este greu adaptabil la schimbri. Cultura de tip sarcin este orientat ctre sarcin profesional sau proiect. Se caracterizeaz prin flexibilitate, receptivitate i adaptabilitate la mediu, dar controlul este dificil. Cultura de tip persoan are ca punct central individul, ntreaga organizaie avnd rolul de a servi i a ajuta membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fr un interes global.

Cultura din administraia public se constituie ca element de interferen a trei niveluri de distincte de cultur:social, politic i admnisitrativ.

4. STRATEGII PENTRU ATENURAREA BIROCRAIEI MODERNIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE

Cele cinci strategii propuse pentru modernizarea administraiei publice:
4

MECANISMELE Obiective

STRATEGIA Strategia la nivel central

PROCEDEELE Claritate n obiective Claritate n stabilirea rolurilor Claritate n direciile urmate Concurena gestionat Gestiunea firmei private Gestiune prin rezultate Libertate de alegere pentru client Alegerea n condiii de competiie Garania calitii pentru client Capacitatea organisemelor Capacitatea angajatului Capacitatea comunitii Schimbarea obiceiurilor Schimbarea legturilor afective Schimbarea mentalitii

Stimulente

Strategia consecinelor

Responsabilitate

Strategia clientului

Puterea

Strategia controlului

Cultura

Strategia culturii

G.Moldoveanu, Analiz i comportament organizational, Ed.Economic, Bucureti, 2005.

10

BIBLIOGRAFIE

Adrian Miroiu, Analiza politicilor publice, Ed. Polirom, Iasi, 2001 Florin Bondar, Politici publice si administratie publica, Ed. Polirom, Iasi, 2007 Luminita Gabriela Popescu, Administratie si politici publice, Ed. Economica, Bucuresti, 2006 Luminita Gabriela Popescu, Politici publice, Ed. Economica, Bucuresti, 2005 Mihai Paunescu, Management public in Romania, Ed. Polirom, Iasi, 2008 G.Moldoveanu, Analiz i comportament organizaional, Ed. Economic. Bucureti, 2005

11