Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
1. BIROCRAŢIA
Max Weber( 1920) este unul dintre primii sociologi care au sesizat importanţa
fenomenului birocratic în societăţile moderne. Pentru el, administraţia birocratică
reprezintă tipul pur de dominare. Potrivit lui Weber, birocraţia are şapte caracteristici
importante:
continuitatea principiilor pe care se bazează autoritatea; aceasta este, la rândul său,
inserată într-o ordine legală pe care nu face, într-un fel, decât să o înlocuiască şi să o
aplice.
existenţa unui corp de reguli impersonale ce delimitează clar sferele de competenţă,
drepturile şi obligaţiile fiecăruia;
existenţa unei ierarhii de funcţii, adică de legături de subordonare clar stabilite;
preponderenţa calificării ca regulă de acces la diferitele funcţii, cu excluderea altor
criterii, cum ar fi relaţiile de rudenie, clientela şi altele, ceea ce înseamnă:
existenţa unui sistem de pregătire şi, mai ales, de examinare care să permită
detectarea şi atestarea acestor calificări;
separarea funcşiilor de conducere de proprietatea asupra mijloacelor de producţie;
2
preponderenţa procedurii scrise în desfăşurarea activităţii cotidiene.
În 1967, Anthony Downs a definit primul model contemporan al birocraţiei în lucrarea
sa, “Inside Bureaucracy” . El distinge mai multe tipuri de birocraţi:
a) ariviştii, care încearcă, cu orice preţ, să-şi maximizeze putere pentru prestigiu;
b) conservatorii, care urmăresc să-şi maximizeze propriile lor interese, dar fac aceasta
minimizând activitatea lor şi opunându-se schimbărilor substanţiale ale organizaţiei;
c) militanţii, care caută să realizeze anumite politici sau programe la care ţin fără a căuta
să tragă vreun folos personal;
d) oamenii de stat, care urmăresc interesul general, fără lipsă de consistenţă, dar şi fără
exces.
Plecând de la această clasificare, Downs relevă caracteristicile birocraţilor:
birocraţii au tendinţa de a prezenta informaţia cerută( mai ales de superiori) într-o
manieră care să le fie favorabilă întotdeauna, fără a o deforma;
birocraţii au tendinţa să execute, dintre ordinele şi cerinţele venite din partea
superiorilor lor, cu prioritate pe cele care vin în propriul lor interes;
dintre soluţiile echivalente existente, ei vor alege cu prioritate pe cele care sunt în
propriul lor interes;
faţă de alte birouri, birocraţii vor fi întotdeauna interesaţi să apere teritoriul lor şi,
dacă este posibil, să-l extindă, stimulând neîncetat conflictele.
3. FUNCŢIILE BIROCRAŢIEI
4. LEGILE BIROCRAŢIEI
3
A doua lege este legea ierarhiei: o dată cu extinderea biroului, se ajunge la
instaurarea de reguli de comandă şi de organizări în linie, deoarece capacitatea unui
individ de a supraveghea pe ceilalţi va fi în mod evident limitată.
A treia lege este legea controlului descrescând, care spune că o organizaţie
ierarhică va conduce la afectarea unor resurse din ce în ce mai importante pentru
controlul sarcinilor şi adesea în detrimentul funcţiilor operaţionale. Deoarece există limite
în mobilizarea acestor resurse, autoritatea în sarcina căreia se află biroul nu poate să-şi
extindă controlul pe cât ar fi necesar.
În fine, a patra lege este legea dedublării controlului. Din moment ce o autoritate
trebuie să investească din ce în ce mai mult în funcţiile de control, ea trebuie să efectueze
controlul acestei funcţii de control. Aceasta înseamnă că funcţiile de control sunt
desfăşurate către vârful piramidei.
Ineficienţa birocraţiei ţine de următoarele împrejurări:
ceea ce ea gestionează este o “proprietate publică” ;
deşi proprietatea publică este dată de cetăţeni, prin intermediul votului, în mâinile şi
sub autoritatea forţelor politice, acestea din urmă o gestionează făcând apel la
birocraţie;
birocraţia este semnificativă prin numărul sau/ şi prin caracterul său indispensabil;
oricâtă raţionalizare ar avea loc în rândul birocraţiei, tot mai rămâne suficientă
birocraţiecare, urmărind în principal propriile interese şi mai apoi pe cele ale
colectivităţii, este destul de ineficientă în raport cu scopurile colectivităţii.
5. AVANTAJELE BIROCRAŢIEI
4
ştiinţific; în cel mai rău caz ea se poate transforma în management tradiţional care şi-a
pierdut de mult raţiunea de existenţă” . (Scanlan, p. 253).
6. DEZAVANTAJELE BIROCRAŢIEI
5
trei condiţii în care este de presupus că membrii individuali vor acţiona întotdeauna în
sensul intereselor şi obiectivelor organizaţiei. Acestea sunt următoarele:
-individul înţelege foarte clar ce se doreşte de la el;
-cunoaşte precis resursele ce pot fi folosite pentru recompensarea
comportamentului adecvat;
-este convins că riscul devierii este mei mare decât orice alt posibil avantaj.
Într-o birocraţie se pot ivi, de asemenea, probleme serioase cu privire la moralul
angajaţilor. Munca în limite înguste, adică strict specializată, conduce în cele mai multe
situaţii la monotonie, scăderea interesului şi a satisfacţiei faţă de activitatea realizată.
Totodată, necesitatea conformării tuturor angajaţilor la regulile formale ale organizaţiei
are drept consecinţă stereotipizarea şi, în ultimă instanţă, dezumanizarea relaţiilor dintre
oameni.
Definind mecanismul birocratic ca “un instrument social în serviciul represiunii” ,
Bennis (1969, p. 436-437) sintetizează principalele critici ce îi pot fi aduse:
birocraţia nu permite dezvoltarea adecvată a personalităţilor mature;
dezvoltă conformism şi “gândire de grup” ;
nu ia în considerare “organizaţia informală” şi apariţia unor probleme neanticipate;
sistemele de control şi autoritate sunt depăşite;
nu dispune de un proces juridic adecvat;
nu dispune de mijloace adecvate pentru soluţionarea diferendelor şi conflictelor dintre
diferite trpte ierarhice şi, în particular, dintre grupurilr funcţionale;
comunicarea şi ideile novatoare sunt dizolvate sau denaturate datorită distribuţiilor
ierarhice;
resursele umane ale birocraţiei nu sunt utilizate din cauza lipsei de încredere, fricii de
represalii etc. ;
nu poate asimila flixul noilor tehnologii sau al oamenilor de ştiinţă ce pătrund în
organizaţie;
modifică structura personalităţii, astfel că omul devine ăi reflectă “omul
organizaţional” condiţionat, mărginit, cenuşiu.
6
centrelor de putere şi se referă la separarea proprietăţii şi controlului, considerată din
perspectiva relaţiei proprietarilor şi administratorilor.
A doua problemă a factorului (agentului) guvernează relaţia politicienilor şi
birocraţilor (civil servants) în interiorul centrelor de putere şi al altor organizaţii. Această
problemă este complicată de faptul că birocraţiile sunt în general constituite dintr-un
număr mare de birouri situate orizontal şi vertical unul faţă de altul, într-un astfel de mod
încât problema legăturii condocere-funcţionar este identică în fiecare birou, precum şi
între birourile care sunt poziţionate în mod ierarhic, în legătură unul cu altul.
A treia problemă a agentului rezultă din relaţia birocraţiilor cu cei care consumă
bunuri şi servicii produse se ele (bunuri publice, dacă este vorba de birocraţiile publice) .
Această problemă s-a bucurat de o atenţie considerabilă după analiza de pionierat
întreprinsă de George A. Akerlof asupra pieţei pentru automobile uzate. În articolul
amintit, care se ocupă de pieţele cu informaţie asimetrică, pieţe cu concurenţă imperfectă,
Akerlof identifică situaţii în care asemenea pieţe se pot prăbuşi. Potrivit modelului său,
raţionalitatea individuală corelată cu informaţia saimetrică (agenţii dintr-o latură a
tranzacţiei sunt mai bine informaţi decât agenţii din cealaltă latură) este cea care
subminează rezultatul pieţei libere. Pentru ca pieţele libere să nu se prăbuşească,
economiştii au înţeles necesitatea unei intervenţii pe piaţă (intervenţia şi controlul
guvernamental) .
La a treia problemă a agentului au fost propuse ca remedii reglementarea publică
şi standardele de calitate de către Hazne Leland (1979) sau reputaţia sugerată de către
Benjamin Klein şi Keith Lefter (1981) şi de către Carl Shapiro (1983) .
Pentru a prezenta modelele emise pentru studierea birocraţiei, trebui, mai întâi,
reliefate unele noţiuni cu cre aceste modele operează.
Toate organizaţiile ierarhice şi birocratice au atât o structură formală, cât şi una
informală.
Sructurii formale îi aparţin liniile comunicării incluse în organismele
organizaţionale, sistemul oficial de autoritate reflectat în descrierile funcţiilor etc. ,
caracteristici abstracte identificate de Max Weber, cel care a început în 1905 studiul
ştiinţific al birocraţiei. Structura formală a organizaţiilor variază nu numai în funcţie de
tipurile organizaţiilor, ci şi în interiorul fiecărui tip.
Structurile informale sunt coaliţiile sau reţeaua relaţiilor neoficiale care joacă un
rol neîntrerupt, uneori pozitiv, alteori negativ, în colectarea şi comunicarea informaţiei şi
în coordonarea sarcinilor interne, iar, uneori, şi după dizolvarea organizaţiilor (centrelor
de putere) .
Relaţiile ce definesc coaliţiile care constituie structurile informale au fost
clasificata de către sociologi în relaţii verticale şi relaţii orizontale (sau laterale) . Relaţiile
informale care definesc reţelele principal- principal, principal- agent şi agent- agent nu
sunt numai neoficiale, ci sunt adesea bilaterale şi chiar multilaterale. Gouldner utilizează
cuvântul “reciprocitate” pentru a descrie aceste caracteristici. Relaţiile sunt bazate pe
schimburi care, dat fiind că ele au loc în reţeaua informală, pot fi numite tranzacţii
informale. Cercetările sociologice care s-au ocupat de aceste tranuacţii desprind două
trăsături comune ale acestora:
- sunt rareori tranzacţii simultane sau spot (la vedere) , dar în schimb sunt
intertemporale;
7
- monedele utilizate la decontarea “pieţelor” sunt tot atât de variate eterogene ca
şi tranzacţiile barter (troc) , pe care tind să le imite.
În teoria agentului prezintă importanţă, de asemenea, alte două concepte:
Structurile informaţionale şi structurile decizionale.
Structurile informaţionale subsumează şi rezumă atribute ale informaţiei de care
dispun principalii şi agenţii. Caracteristicile structurii informaţiei care au reţinut atenţia
cercetătorilor se referă la următoarele aspecte: dacă informaţia este completă sau
incompletă, dacă ea este verificabilă sau neverificabilă (de către o a treia parte) şi dacă ea
este distribuită în mod simetric sau asimetric între principali şi agenţi.
În general, se consideră că structura informaţională este dată şi se studiază
implicaţiile sale asupra comportamentului birocratic. Totuşi, aşa cum a subliniat Kenneth
Arrow, trebuie să presupunem că structurile informaţionale reflectă dorinţa din partea
actorilor unei anumite organizaţii de a minimiza costurile. Di această perspectivă, o teorie
complet accesibilă a birocraţiei trebuie să fie capabilă să stabilească ce constituie o
structură informaţională de echilibru pentru un anumit set realist de constrângeri.
Structurile decizionale întruchipează opţiunile şi strategiile adoptate de către
principali şi agenţi în relaţiile dintre ei. Opţiunile şi strategiile trebuie să fie credibile sau
consecvente în timp. Nu este permis, de exemplu, să se presupună că un principal sau un
agent are libertatea absolută să modifice o strategie adoptată iniţial, dacă, în timp, se
întâmplă să fie în interesul său să o facă, deoarece o astfel de presupunere va însemna
absenţa angajamentului. O astfel de strategie nu va fi, prin urmare, credibilă. Este
important, de asemenea, ca structurile informaţionale şi cele decizionale să fie
compatibile unele cu altele.
Deoarece, în diferite împrejurări, structurile informaţionale şi cele decizionale
intercţionează unele cu altele, există trei caracteristici principale ale organizării interne a
centrelor de putere la care fac referire diferite discipline (sociologia, ştiinţa politică, teoria
organizării şi ştiinţa managementului) . Ele se referă la:
- existenţa, natura şi caracterul formal sau informal al structurilor;
- autoritatea şi puterea în centrele de putere;
- caracterul de rutină sau lipsa de rutină a centrului de putere.
În literatura de specialitate, birocraţia a fost studiată prin intermediul mai multor
modele. Acestea pot fi repartizate în două grupe mari: modele ale birourilor (birocraţiei)
ineficiente şi modele ale birourilor şi birocraţiei eficiente.
În cadrul primei grupe distingem modelul principal- agent şi modelul puterii
discreţionare.
Modelul principal- agent are la bază două caracteristici importante:
principalii şi agenţii urmăresc scopuri şi obiective diferite;
informaţia incertă sau incompletă se presupune a fi maximă în relaţiile lor;
această incertitudine poate lua două forme, după cum principalii sunt afectaţi de
“acţiunea secretă” a agenţilor ari de “informaţia secretă” din ordinul lor;
comportamentele asociate acestor două tipuri de incertitudine sunt adesea numite hazard
moral, şi respectiv, selecţie adversă.
În cadrul modelului principal- agent, amintim modelul înţelegerii secrete în
ierarhii (organizaţii) al lui Tirole şi modelul lui Laffont.
Modelul Tirole include în cadrul ierarhiei un şir de trei verigi: principalul, care
este neutru din punctul de vedere al riscului, un supraveghetor (administrator) şi un agent,
8
aceştia din urmă având aversiune faţă de risc. Prin construcţie, principalului îi lipseşte fie
timpul, fie cunoştinţele cerute supravegharii agentului. Această funcţie este dată
administratorului, care raportează principalului. Agentul este singura persoană angajată în
producerea rezultatului.
Tirole admite existenţa posibilităţii înţelegerii secrete între administrator şi agent.
Aceasta poate fi gândită ca un acord lateral (secundar, adiacent) care specifică faptul că
agentul “va plăti” administratorului o sumă în schimbul unui taport nesincel al acestuia
către principal.
La un nivel mai puţin formal, înţelegerea secretă este motivată prin avantaje care
pot fi însuşite prin înţelegerea secretă a părţilor, dacă administratorul singur sau împreună
cu agentul manipulează informaţia care trebuie transmisă principalului. Tirole analizează
două tipuri de manipulare: ascunsă şi distorsionată, fiecărui tip fiindu-i asociat un avantaj
specific.
În modelul formal, înţelegerea secretă de fapt nu are loc, dar înţelegerea secretă
potenţială determină principalul să recompenseze administratorul şi agentul prin oferirea
unei sume care este exact egală cu cea pe care ei o obţin prin înţelegerea secretă.
Laffont a lărgit analiza structurilor informale prin presupunerea unei ierarhii în
care, pe lângă principal şi administrator mai există doi agenţi. Potrivit acestui model,
principalul este în măsură să verifice informaţia în legătură cu producţia totală (rezultatul
global al celor doi agenţi) , dar nu este în stare să verifice informaţia în legătură cu
producţia individuală a fiecărui agent. În aceste condiţii, administratorul fie este capabil
să se înţeleagă în secret cu un agent pentru a-l exploata pe celălalt, fie alternativ poate să
stabilească jocul “dilema prizonierului” între doi agenţi şi să smulgă avantaje de la ambii,
într-un fel sau altul. Laffont arată, de asemenea, că, dacă aceste comportamente sunt
anticipate, principalul va întocmi un acord (contract) generos care va compensa agenţii
pentru exploatare sau extorcare. Eficienţa totală a organizaţiei va fi totuşi mai scăzută
decât dacă administratorul sr fi corect.
Modelul puterii discreţionare a fost elaborat formal pentru prima dată de către
Niskanen, deşi analiza puterii discreţionare a birourilor îşi are originea în scrierile lui
Tullock. În acest model se presupune că agenţii îşi maximizează propriile bugete
incluzând salarii, reputaţie, putere, statut etc. O parte din aceste bugete corespunde
avantajelor solicitate de agenţii din modelul lui Tirole şi Laffont.
În cadrul grupului modelelor birocraţiei eficiente, este inserat modelul
tranzacţiilor informale sau modelul organizării interne a birourilor, sugerat pentru
prima detă de Breton şi Wintrobe. Acest model şi extensiile sale ulterioare au în comun
cu modelele Niskanen- Tirole- Laffont faptul că se focalizează pe structurile informale,
adică pe importanţa reţelelor orizontale sau laterale, dar se desparte de ele prin
recunoaşterea importanţei cruciale a rolului principalului.
Un alt model al birocraţiei eficiente este cel al concurenţei manageriale.
concurenţa dintre principali şi agenţi pentru funcţii este cunoscută în literatura de
specialitate drept “concurenţă managerială” . Modelele concurenţei manageriale
sugerează că, din cauza separării proprietăţii de control, managerii posedă o măsură bună
a “libertăţii de acţiune” – putere de monopol- care face posibil ca ei să neglijeze
interesele proprietarilor în favoarea propriilor interese. Punctul forte al modelului
concurenţei manageriale este că managerii înfruntă concurenţa pentru funcţiile lor din
partea managerilor de la nivelul inferior şi din partea managerilor de la alte firme. Piaţa
9
managerilor, dacă este concorenţială, va asigura performanţa din partea managerilor.
Gradul de concurenţă pe piaţa managerilor depinde de trei factori:
- eficacitatea tehnicilor şi adecvarea informaţiei pentru evaluarea performanţei
managerilor;
- forţa stimulentului de a înlocui managerii ineficienţi;
- uşurinţa cu care managerii se mişcă de la o funcţie la alta.
Pentru aplicarea modelului concurenţei manageriale la birocraţii şi ierarhii, este
suficient să se recunoască existenţa concurenţei dintre agenţi pentru funcţii şi concurenţa
dintre principali pentru agenţi (de a recunoaşte existenţa unei pieţe în care principalii şi
agevînţii concurează) . Gradul de concurenţă pe piaţă va fi guvernat de aceiaşi factori
care determină întinderea concurenţei pe piaţa managerilor.
Condiţiile ce ţin de concurenţa dintre birouri vizează capacitatea de a se mişca de
la o funcţie la alta şi capacitatea de a crea oportunităţi de slujbe prin înlocuirea
funcţionarilor publici ineficienţi. Totuşi concurenţa dintre birouri nu trebuie în mod
necesar să elimine ineficienţa în comportatre birocratică, pentru că ineficienţa asociată cu
avantajele poate determina păstrarea echilibrului.
Oricum, birocraţia se constituie astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de
10
ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor şi de expansiunea grupurilor
specializate de profesionişti care îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile
birocratice.Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă.
Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea
ce A. Toffler numea ad-hocraţie par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în
organizaţiile contermporane.
11
Cuprins:
1. Birocraţia…………………………………………………………………….2
3. Funcţiile birocraţiei………………………………………………………….3
4. Legile birocraţiei…………………………………………………………….3
5. Avantajele birocraţiei………………………………………………………..4
6. Dezavantajele birocraţiei…………………………………………………….5
12
Bibliografie:
13