Max Weber

De la Wikipedia, enciclopedia liber

Salt la: Navigare, cutare

Max Weber

Max Weber i soia Marianne

Max Weber cu fraii si, 1879

Maximilian Weber (n. 21 aprilie 1864 d. 14 iunie 1920) a fost un economist politic i
sociolog german, fiind considerat unul dintre fondatorii studiului modern al sociologiei i
administrrii publice. El i-a nceput cariera la Universitatea din Berlin, i mai trziu a
lucrat la Universitatea Freiburg, Universitatea din Heidelberg, Universitatea din Viena i
la Universitatea din Mnchen. A fost o persoan influent n politica german
contemporan, fiind unul dintre negociatorii Germaniei la Tratatul de la Versailles i
membru al comisiei nsrcinate cu susinerea Constituiei dela Weimar.
S-a ocupat n principal cu studiul sociologiei religiilor i a guvernului, dar prin munca sa
a adus contribuii i n domeniul economiei.

Cuprins

1 Oper
2 Formele aciunii i ale dominaiei
3 3 forme de dominare i legitimitate tipice
4 Birocraia

5 Caracteristici

Oper
Cea mai cunoscut lucrare a sa este eseul Etica protestant i spiritul capitalismului,
lucrare care a fost piatra de temelie n studiile sale de sociologie a religiilor. n aceast
lucrare, Weber a argumentat faptul c religia este una dintre cauzele cele mai importante,
care explic diferenele de dezvoltare dintre culturile Occidentale i cele Orientale, i a

subliniat importana protestantismului ascetic care a condus la naterea capitalismului, a

birocraiei i a statului raional-legal din Vest.
ntr-o alt lucrare important, Politica, ca i vocaie, Weber definete statul ca o entitate
ce posed monopolul asupra folosirii legitime a forei. Aceast idee a devenit o definiie
fundamental n studiul modern al tiinei politice n tradiia occidental. Cele mai
cunoscute contribuii ale sale sunt cunoscute sub denumirea de Tezele weberiene.
De reinut:

pentru a descifra lumea social, cercettorul trebuie s neleag oamenii din

punct de vedere al subiectivitii lor, al valorilor lor i nu numai pornind de la
cauze i constrngeri exterioare
Neutralitatea axiologic savantul trebuie s evite transformarea valorile care l
cluzesc n perceperea realului n judecata de valoare. Altfel spus, convingerile
sale personale nu trebuie s intervin n evaluarea critic pe care o efectueaz
asupra evenimentelor
Deosebind astfel normele de realiti, Weber aaz sociologia pe un teritoriu clar
demarcat: cel al realitilor
Sociologia este o tiin comprehensiv i explicativ
A nelege prin interpretare activitatea social acesta este ntiul demers
sociologic
trebuie s adopte un demers specific metoda comprehensiv
Metoda comprehensiv urmrete sa reconstruiasc sensul pe care indivizii l
atribuie activitii lor; sociologul cnd aplic metoda comprehensiv nu mai
consider fenomenele sociale ca o expresie a cauzelor exterioare
Actiunea social este produsul deciziilor luate de indivizi care dau ei nii sens
aciunii lor
Weber sugereaz c este necesar distincia ntre raportarea la valori i judecata de
valoare

Ideal tip - un instrument conceptual

- pentru a analiza aciunile sociale, sociologul poate crea categorii, imagini mintale care
nu sunt reprezentri exacte ale realitii dar care, pentru nevoile cercetrii, accentueaz n
mod deliberat anumite trsturi
- este un intrument de cercetare pur logic, nu un scop n sine

Formele aciunii i ale dominaiei

4 tipuri ideale fundamentale:

Aciunea tradiional ine de tradiie, de obiceiuri; majoritatea aciunilor

cotidiene aparin acestui tip
Aciunea afectiv determinat de pasiuni; ex: o palm tras n mod impulsiv

Aciunea raional de valoare este animat de valori de ordin etic, estetic ori
religios; ex: aristocratul care i apr onoarea prin lupt
Aciunea raional de finalitate este o aciune instrumental orientat spre un
scop utilitar i care implic o echivalen ntre scopuri i mijloace; ex: strategul
militar care si organizeaz armata i planul de lupt

Weber adaug fiecrui tip de activitate un tip particular de dominare.

Dominarea: ocazie de a gsi o persoana gata s se supun unui ordin cu coninut
determinat; determinarea este n mod necesar insoit de o forma de legitimitate

3 forme de dominare i legitimitate tipice

Dominarea patriarhal n cadrul familiei, puterea seniorilor n societatea feudal

Dominarea carismatic ex: liderul carismatic
Dominarea legal puterea dreptului abstract i impersonal care ine de funcie i
nu de persoan

Una dintre lucrrile sale cele mai rodnice "Etica protestant i spiritul capitalismului" este
o analiz a modurilor n care valorile asociate protestantismului erau potrivite pentru
dezvoltarea capitalismului.
- fcnd o sintez a diferitelor convingeri i a valorilor asociate religiilor majore din
interiorul cretinismului el a conchis c doar protestantismul i n particular calvinismul
reprezint premisele pentru apariia spiritului capitalist;
- Weber a ntreprins studii comparative care au artat cum capitalismul a aprut numai n
acele societi n care predomina protestantismul;
- el a remarcat i c alte civilizaii cum ar fi China sau India erau pregatite pentru
dezvoltare, dar numai din punct de vedere material i economic;
- in fiecare dintre aceste culturi valorile religiei dominante nu puteau duce la apariia
spiritul capitalist;
- calvinitii credeau n predestinare (ideea conform creia Dumnezeu predestineaz
anumite suflete la salvare sau osnd i nimic din ceea ce fac indivizii nu poate influena
acest lucru);
- in tot timpul petrecut pe pmnt calvinitii trebuie s se abin de la plcerile lumeti i
s lucreze in majorem Dei gloriam (ntru gloria lui Dumnezeu);
- averea celui care muncete este pus i n folosul comunitii fie prin faptul c munca
poate fi un bun de consum fie prin investiiile pe care le face individul;

- aceast reinvestire constant a dus la dezvoltarea marilor ntreprinderi private i la

acumularea capitalului.

Birocraia
- modul n care se organizeaz oamenii
- administraia birocratic reprezint tipul pur de dominare legal de aceea este cea
mai just i mai eficient form de organizare

Caracteristici

Puterea se bazeaz pe competen" i nu pe tradiie sau for

Sunt excluse arbitrarul, clientelismul sau deciziile nefondate n drept

Atribuiunile sunt ndeplinite n virtutea funciilor specializate, definite n mod

metodic

Cariera depinde de criterii obiective: vechime, calificare etc.

- Birocratia este aplicabil i demostrabil din punct de vedere istoric la

ntreprinderile economice de profit, la ntreprinderile caritabile sau la orice alta
ntreprindere cu scopuri private, ideale si materiale
Birocraia se caracterizeaz prin - existena unei ierarhii, reguli scrise i regulamente,
impersonalitate,
- promovare pe baz meritocratic sau pe vechime, funcia este singura ocupaie a
funcionarului i constituie o carier care are o sfer de competen descris clar.
Birocraia a primit critici nefiind un sistem aa eficient cum l credea Weber.
- ritualism, regulile tind s devin scopuri n sine n loc sa fie considerate mijloace i din
cauza inflexibilitii i a formalismului apar conflicte cu clienii.
- funcionrimea avanseaz caracterul oficial i un stil formal de exprimare, iar n cele din
urm, ierarhia poate descuraja responsabilitatea i iniiativa individual. n realitate,
personalitatea individului nu poate fi n totalitate subordonat rolurilor din cadrul
organizaiei. Oamenii au nevoi i dorine personale, pe care caut s le satisfac prin
relaiile sociale de la locul de munc, prin practicarea aptitudinilor i prin controlul parial
asupra activitii. Pentru ca munca lor s fie eficient este foarte important modalitatea
de interaciune social la locul de munc.
Statul

- structur cu caracter directiv prin mijlocirea crora se exercita in mod direct puterea
- are un drept raional, o avere public o temelie birocratic
- statul a dobndit monopolul violenei fizice legitime

Max Weber, unul din cei trei prini ai sociologiei, a contribuit la

nelegerea noastr asupra perspectivei sociologice, asupra
naturii schimbrii sociale, i asupra naturii inegalitii sociale.
Max Weber (1864-1920) ne-a ajutat s nelegem natura societii. El s-a opus viziunii lui
Marx, dar nu n acelai fel n care s-a opus Durkheim.
El nu a negat importana factorilor materiali, pe care Marx a pus att de mult accent, i
nici noiunea de fapte sociale exterioare individului, idee att de important pentru
Durkheim, ci a adugat la acestea faptul c trebuie s dm importan ideilor, i mai ales
sensurilor pe care le dm lucrurilor, accentund rolul ideilor n schimbrile sociale.
Cu referire la sensul pe care oamenii l acord lucrurilor, Weber a folosit termenul german
de verstehen, care face referire la o nelegere mai profund din partea noastr a acelor
sensuri.
Deoarece cultura se bazeaz pe simboluri, iar simbolurile trebuie s aib sens pentru a
putea fi simboluri, atunci nelegerea lor este esenial nelegerii societii. n limba
englez, n sociologie, se folosete cuvntul verstehen pentru a analiza acest element
important al culturii i al societii.
Pentru a se opune viziunii lui Marx asupra revoluiei industriale, Weber a sugerat c mai
nti a avut loc o schimbare radical a ideilor. Aceast schimbare s-a manifestat prin
Reforma Religioas Protestant, i prin predicile liderilor protestani, mai cu seam Jean
Calvin, care se opuneau ideilor i practicilor bisericii Catolice.
Printre numeroasele valori i idei susinute de ctre protestani se aflau idei ca autonomia,
austeritatea i relaia nemijlocit cu Dumnezeu n locul celei mijlocite de ctre un preot.
Austeritatea era o atitudine esenial, necesar pentru ncurajarea economiilor i a
investiiilor, elemente importante n capitalism i n revoluia industrial.
Ei susin deasemenea c nu au nevoie de o organizaie mare, corupt i decadent pentru
a-i nva cum s gndeasc, i c libertatea de gndire a fcut ca oamenii s i deschid
propriile afaceri, contribuind la creterea capitalului clasei proprietare.
Potrivit lui Weber, reforma protestant a constituit cauza principal a revoluiei
industriale i a apariiei capitalismului, acesta fiind un punct de vedere foarte diferit de
cel al lui Marx. O a treia contribuie important a lui Weber se refer la natura social a
inegalitii.
Marx a pus accentul pe producie.
Fr a nega importana bogiei materiale, Weber a adugat prestigiul - judecile de
valoare pe care oamenii le fac unii despre alii, i care contribuie la diferenierea de clas.

Din nou, Weber a artat interes pentru idei.

Karl Marx a relaionat ideea de clas cu mijloacele de producie. El a sesizat o trecere de
la societatea feudal bazat pe agricultur, n cadrul creia clasa proprietarilor de
pmnturi se diferenia de clasa ranilor, la revoluia industrial, care a fcut diferena
ntre clasa ce deinea capitalul (proprietarii de fabrici) i muncitori".
Alte categorii de persoane, cum ar fi intelectualii, jurnalitii, forele de aprare i angajaii
din sectorul public, nedesfurnd activiti productive, nu constituiau o clas social.
n schimb, Max Weber, care a scris cu o jumtate de secol mai trziu, a neles clasa
social ca fiind bazat pe trei factori: putere, bogie i prestigiu.
n sociologia zilelor noastre, tindem s vedem i noi aceiai trei factori, dei sociologii
marxiti pun accentul pe legtura dintre mijloacele de producie (ce includ acum i
producia de idei i de informaie).
Weber a vzut societatea ca avnd nu dou, ci mai multe straturi, i c factorii care au o
influen mare asupra acesteia nu sunt de natur material. Noi privim azi inegalitatea
social ca fiind determinat de trei factori majori: bogia material, putere i prestigiu.
Conflictele de munc tind s apar acum ntre lucrtori i manageri, cei din urm fiind
pltii s fie de partea patronilor, care sunt acum n mare parte proprietari de aciuni i de
obligaiuni.
Scrierile lui Weber au contribuit la perspectiva simbolic-interacionist, una din cele trei
perspective clasice ale sociologiei.
n ceea ce privete celelalte dou perspective clasice, Weber nu a inventat termenii care le
denumesc, i nici nu a fondat sau a descris perspectivele per se; n schimb Blumer a
fcut-o.
El a contribuit la modelarea gndirii noastre i a celor care au continuat s dezvolte
perspectiva simbolic-interacionist -- Blumer, Mead, Thomas, Park s-au inspirat mult
din scrierile lui Weber.
Weber a contribuit de asemenea la observaia sociologic i la analiza organizaiilor.
Printre numeroasele sale lucrri, el a studiat natura birocraiilor, investignd motivele
pentru care acestea dein o putere att de mare.
El a analizat dezvoltarea birocraiilor odat cu revoluia industrial.
El a identificat cinci elemente care le confer putere: ierarhizarea autoritii, diviziunea
muncii, regulile scrise, comunicrile scrise i impersonalitatea.

Dou dintre aceste elemente sunt problematice, dac ne ntrebm: pot fi ele folosite
pentru a face comunitile mai puternice.
Ierarhia autoritii, mai ales dac este rigid, dur i dictatorial, precum i
impersonalitatea, mai ales dac alineeaz membrii comunitii, sunt elemente care
reduc gemeinschaft-ul unei comuniti, astfel reducnd caracteristicile eseniale ale acelei
comuniti.
Weber a scris ca reacie la gndirea lui Marx, avnd intenia de a contrazice abordarea
materialist.
El a considerat apariia protestantismului ca fiind schimbarea principal, aducnd valori
i convingeri care au contribuit la revoluia industrial.
El a susinut c noile valori ale protestantismului, austeritatea, libertatea gndirii i
autonomia, erau valori necesare crerii i dezvoltrii gndirii capitaliste i aciunilor care
au condus la revoluia industrial.
Din poziia favorabil n care ne aflm, putem vedea c aceste abordri diferite nu se
exclud reciproc, ci sunt explicaii complementare.
Vezi: Cercul Sociologilor Disprui.

Dezvoltarea managementului modern

Obiective
*
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale
datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul.
*
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale.
*
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor.
*
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a
lungul timpului.
*
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate
situaiile n prezent.
*
Descrierea naturii unui sistem deschis.
*
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.

Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe
presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i
matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe
gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare
importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i
cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe
roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine
sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale,
lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj
bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o
serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere
calitativ deciziile i abilitile.
Capitolul va urmri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele iniiale
de organizare social, politic i economic, spre apariia colilor de gndire managerial.
Vor fi prezentate coala raional, coala tiinific, coala relaiilor umane i modele
contemporane de management, i vor fi discutate conceptele de baz ale fiecrui model n
viziunea principalilor teoreticieni i cercettori. Vor fi prezentate de asemenea diferitele
roluri i funcii ale managementului modern, i vom stabili c noiunea de management
desemneaz att proceduri raionale sistematice, ct i abilitatea de a lucra cu indivizii i
cu grupurile.
Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau
economice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l
ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc.

Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la

conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de
ctre clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au
ajuns s fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n
rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul
secolului al XX-lea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au
nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n

practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale
s-au schimbat, s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la
atingerea obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea
practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la
nceputul secolului trecut.
coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XXlea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul
general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c
n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare,
contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale
managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n
vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde
supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i
modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a
obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de
organizaie este mai important dect preocuprile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea

competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din
mediul nconjurtor al organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza
organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit,
iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i
prin buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv
cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea
oportunitii subordonailor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea
echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului
respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea,
multe par depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul
raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de
nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile
managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor
de sprijin:
Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure
probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei,
fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s
considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul
valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert)
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre
Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat
nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i
experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun
modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.

Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii
elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era
aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n
aa fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza
acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien.
Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine i
mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui
Taylor avea tendina de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept
etalon de msurare eficiena operaiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai
muli cercettori, printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n
management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de
gndire managerial.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial
contemporan: n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick
Herzberg analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor
dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea n
caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe
muncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod
real contribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost
printre primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor
elementare de munc.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul
studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor
umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are
pentru creterea productivitii.
Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite
condiii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile
electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii
iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea
indiferent de intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au
analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c
muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit
faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la
descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente
ncearc s evite apariia efectului Hawthorne.
S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada
desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o
mai mare atenie muncitorilor.

Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce
se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru
crearea unui grup special de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie.
Timp de cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condiii: perioadele de
odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurtrii
sptmnii de lucru, i aa mai departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia
crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de
coeziune, determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a
fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa
de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat
cteva observaii ale studiului:
1.

eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.

2.

Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului).

3.

A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.

4.

A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.

5.
Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l
manifestau fa de realizrile membrilor lui.
6.

Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.

7.

nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.

8.

n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un

tipar ce a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele
dou decenii. n management, accentul nu mai cdea pe eficien, ci pe nevoile i
sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii
reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor,
precum i pentru individ.

coli contemporane de gndire managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire

managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent
diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.

Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana
acordat funciilor managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea,
coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de
gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor
actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit
comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i
comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui
mare numr de cercetri.
Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c
managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care
interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele,
condiii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin
care s influeneze mediul.
Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi
organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre
aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici
(cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile,
normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc
i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care
oamenii le consider motivante pentru a muncii.

Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management,

idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice
complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att
de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice.
Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt
aspecte importante pentru adepii acestei coli.

n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de

management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi
clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe
care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o
perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria
Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce.
Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit modaliti universale de a
conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i

Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management

necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu,
procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de
petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici
dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni
implicai, de cadrul temporal i de obiective.
Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie
universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie
s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii
oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei
respective.

Discuie privind colile de gndire managerial

Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum
poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie.
Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l
intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt
puternic marcate de realitile timpului n care au aprut, i au fost modificate n
momentul apariiei unor schimbri ale realitii.
Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i
n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat
orientat ctre tehnologie. coala situaional este o ncercare de a sublinia importana
flexibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc,
dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o
serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de
importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice
unor situaii unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib
cunotine despre management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice
ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i
abiliti manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s
descopere aspectele particulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un
element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care
organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru
aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care
funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De
aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz care poate
aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine
sociale etc. i una managerial (obinut n general prin cursuri postuniversitare).

ACIUNI MANAGERIALE MODERNE

O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care

managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe
care ei le fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce
trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea
list de funcii ale managementului:
1.
Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele
organizaionale s fie atinse.
2.
Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a
unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse.
3.
Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar
funcionrii organizaiei.
4.
Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i
instruciunilor subordonailor.
5.
Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel
nct munca s fie ndeplinit n mod coerent.
6.
Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul
organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri
sau inspecii.
7.

Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.

Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se

numete funcia de control.
Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din
raiuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o niruire de activiti
pe care un manager le desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui
manager se desfoar n mod unitar, iar lista funciilor manageriale se constituie ca
descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie fcut.
n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, Eugen Burdu) funciile managementului sunt urmtoarele: planificare,
organizare, coordonare, antrenare i control-reglare.

n opinia noastr funciile managementului sunt:

1.
Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut
pentru a atinge aceste obiective.
2.
Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru
atingerea obiectivelor stabilite.
3.
Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a
oamenilor pentru atingerea obiectivelor.
4.
Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea
unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic.
Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii
managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de
munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la
alta i se angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a
descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice fr a avea o
pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti).
Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp
de cel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor,
convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt,
comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un
manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri
decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg

caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete
rolul de reprezentare, lider sau liant.


Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al
managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s
imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider,
managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n
rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa
fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs
aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea
pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s
lucreze mpreun pentru binele companiei.

Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de

cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce.
Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca
urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i
influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i
sprijin din partea celorlali.

Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a

managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea
organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui
angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena
managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul
organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i
dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a
organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte
mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de
informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii:

Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte,

telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de
specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog
informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea
deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc
acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere,
sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte
preios i iau decizii inadecvate.

Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor

din cadrul unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane,
idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos
n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu
neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile,
grijile i opiniile angajailor.

Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara

organizaiei, n mediul acesteia.

Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific
patru roluri n aceast categorie:

ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia

decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu,
dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect,
el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte
persoane.

Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care

declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul
trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea
eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea
clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n
situaiile de criz.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii
manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for
de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea
timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n
lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este
substanial redus.

Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a

aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri
diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii
contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor,
negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura
sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

MIXUL ABILITILOR MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are
nevoie un manager. Setul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes
depind de nivelul managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale drept un
amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mixului abilitilor manageriale.

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe

primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele
tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii
rolului abilitilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi
determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea
pieelor, finanelor i altor resurse i servicii).
n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei
din punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru
desfurarea unei activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producie
sau de vnzri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt
implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu
subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile
cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe msur ce managerul urc n
ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor
manageriale aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea
de la activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i
stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i
influene strine).
Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie
eficace ntr-un mare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac
studiem inventarul abilitilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare
managerial utilizat n cadrul Centrului de competene manageriale de la IESE
Barcelona care a iniiat Programul de Conducere Sntoas. Specialitii din cadrul acestei
prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel[1]:
1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin
adaptarea superioar la mediu:
-

viziunea asupra afacerii

orientarea spre client

luarea deciziilor

gestiunea resurselor

2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna

nelegere dintre acetia:
-

comunicare

lucru n echip i conducerea acesteia

coaching

negociere

organizare

relaionare

3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o

manier eficace:
-

autocunoatere

iniiativ

motivaiei

nvare

autocontrol

autocritic

gestiunea timpului

optimism

creativitate

integritate

gestiunea stressului

gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Prin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite, cu

caracter de deprinderi. O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea
abilitilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin
educaie? Talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important. n opinia
noastr nu este posibil ca n urma unui curs de management cineva sa i devin manager.
Prerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare
personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de
contiin, munca cu sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz
premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan
care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele
optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent,
sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice
necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii
manageriale.

ntrebri recapitulative

1.

Ce se nelege prin coala raional de management, coala tiinific, coala

relaiilor umane i colile contemporane de gndire managerial?

2.

Care sunt diferenele eseniale dintre aceste coli?

3.

Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli?

4.

Cum au influenat Studiile Hawthorne domeniul managementului?

5.

Explicai efectul Hawthorne.

6.

Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?

7.

Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol?

8.

Explicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de Gulick.

9.

Rezumai rolurile manageriale enunate de Mintzberg.

10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol n
lumina teoriilor manageriale moderne?
11. n ce fel se poate considera c coala tiinific a reprezentat o extensie a colii
raionale de gndire managerial?
12. Ce caracteristici ale colii tiinifice au dus la dezvoltarea colii relaiilor umane?
13. Care credei c vor fi tendinele viitoare ale teoriei i filozofiei manageriale?

14. n evaluarea dumneavoastr n relaie cu diferitele roluri i funcii prezentate n acest

capitol, ce puncte forte i ce aspecte de mbuntit putei identifica?
15. Comentai abordarea propus de specialitii de la IESE Barcelona n domeniul
competenelor manageriale?