CAPITOLUL 20

VIITORUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE

CONSTRUCII

Rezumat
Pornind de la o noua paradigm a managementului firmei, cea a
societii democratice, care pare a se contura n practic i teorie, acest capitol
analizeaz tendinele n managementul proiectelor ntre care certificarea
sistemelor de management al proiectelor i constituirea unor relaii i reele de
cooperare ocup un loc extrem de important.

Cuprins
20.1. Ctre o nou paradigm a managementului firmei
20.2. Tendine n managementul proiectelor
20.3. Reelele de cooperare i managementul proiectelor n construcii

Viitorul managementului proiectelor de construcii

207

20.1. Ctre o nou paradigm a managementului firmei

Mediul n care organizaiile evolueaz se caracterizeaz n prezent prin
turbulen i schimbri rapide. Adevruri valabile cu cteva luni n urm sunt
acum perimate, att n ceea ce privete mediul, ct i ideile predominante
referitoare la organizarea firmelor.
n domeniul managementului firmelor, teoria a mers ntotdeauna mn n
mn cu practica. De cnd Taylor, la nceputul secolului, a creat teoria
"managementului tiinific", diverse paradigme care au fost generate de evoluiile
nregistrate n practica managerial au oferit noi concepii asupra firmei. n anii
'70, paradigma predominant, cea a "relaiilor umane n cadrul organizaiei",
creat de Mayo, Roethlisberger, Likert i McGregor, ncepea s fie pus sub
semnul ntrebrii. Teoriile lui Waterman i Peters, prezentate n cartea "n cutarea
excelenei", care descriu importana valorilor n cadrul afacerilor i importana lor
antropologic, au devenit ceea ce literatura de specialitate a numit paradigma
instituional pentru nelegerea modului de funcionare a organizaiilor.
Observm trecerea de la accentul pus pe tiinele tehnice i economice, la cel pe
sociologie i psihologie i apoi la un rol central al antropologiei i eticii.
Evoluia paradigmelor privind managementul firmei

Tabelul 28

Perioada

Paradigma

Reprezentani

1900 1950

Clasic

Taylor, Fayol

1950 1980

Psihosociologic

Mayo, McGregor, Likert ...

1980 2000?

Instituional

Peters, Selznick

2000? -

Societii democratice?

Problema pe care o genereaz paradigma instituional este aceea c fiind

axat pe valori pune accentul pe cooperarea intern n detrimentul capacitii de
adaptare la schimbrile din mediul intern i extern al organizaiei. Ca urmare,
noua paradigm trebuie s menin importana cooperrii prin intermediul unor
valori comune, mprtite de membrii organizaiei, i n acelai timp s caute o
caracteristic distinctiv care s permit firmei s supravieuiasc pe o pia
concurenial.

208

Managementul proiectelor de construcii

Importana cooperrii pentru succesul organizaiilor nu poate fi ignorat. O

firm trebuie s aib acionari responsabili pentru a menine angajai care s
cread n inteniile acestora de a face ca firma s supravieuiasc. Angajaii trebuie
s presteze o activitate de calitate pentru a genera loialitatea clienilor fa de
produsele sau serviciile firmei i astfel s creeze premisele obinerii unor profituri
care s recompenseze n mod adecvat posesorii capitalului (acionari). Cooperarea
dintre munc i capital se bazeaz pe necesitatea asigurrii satisfacerii clientului,
fr de care firma nu poate exista. Prezena clientului i a pieei ca instituie
dominant solicit eficien, inovare i competitivitate. Aceste caliti par a fi
opusul cooperrii.
Un model care ne permite s depim aceast dihotomie este cel al
economiei de pia cu democraie parlamentar. Regulile acestui tip de societate
s-au dovedit cele mai eficace n combinarea cooperrii cu concurena. Ele permit
o concuren sntoas ntre diversele interese, n timp ce regulile constituionale
sau informale menin cadrul pe care toat lumea trebuie s l respecte. Mai mult,
acest model de societate permite desemnarea celor mai buni lideri la un moment
dat i nlocuirea acestora atunci cnd performanele lor se diminueaz. Liderii tiu
c meninerea poziiei lor depinde de performanele pe care le obin i c i
datoreaz puterea, dar i responsabilitile, oamenilor care i-au votat.
Transferarea acestui model la nivelul firmelor este o sarcin foarte dificil.
Ne propunem doar prezentarea principiilor care ar putea sta la baza acestei noi
paradigme:
1. Principiul legitimitii puterii provine din recunoaterea ei de ctre ceilali.
Nimeni nu poate deine puterea dac nu este sprijinit ntr-o anumit form de ctre
majoritatea membrilor firmei.
2. Principiul reciprocitii deciziei. Persoana numit ntr-o poziie managerial
trebuie s realizeze c sursa puterii sale provine de la subordonai care, ntr-o
anumit msur, au ales-o pentru a ocupa acea funcie.
3. Principiul reversibilitii puterii. Nimeni nu deine puterea pentru totdeauna.
Trebuie s existe un sistem de revalidare a puterii care s permit i accesul altor
persoane la centrele de putere.
4. Principiul separaiei puterilor. Nimeni nu are putere absolut la un moment dat.
Puterea legislativ, executiv i judectoreasc sunt separate.
5. Principiul pieei libere. Diferitele opiuni pot concura ntr-un anumit cadru
general reglementat.
6. Principiul respectrii cadrului constituional, exprimat prin legislaie i spiritul
ei.

Viitorul managementului proiectelor de construcii

209

7. Principiul prioritii binelui general constnd n preocuparea pentru sporirea

continu a bunstrii membrilor organizaiei i n respectarea demnitii i
drepturilor individuale.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva exemple de aplicare a acestor
principii n cadrul firmelor.
Multe companii i formuleaz constituii care au scopul de a construi o
cultur bazat pe cooperare intern i de a stabili locul acestora n cadrul societii
i scopurile lor financiare i sociale.
Sistemul de evaluare a managerilor din anumite firme include, n afara
evalurii realizate de ctre superiori i colegi, i evaluri din partea
subordonailor. Unele firme stabilesc primele care se acord angajailor pe baza
evalurii poziiei n cadrul grupului de ctre colegi prin construirea unor
sociograme.
Dei n relaiile cu mediul extern firmei concurena este regula, exist
suficiente cazuri n care cooperarea este folosit simultan, cu rezultate foarte bune.
Parteneriatul strategic este o form de conlucrare frecvent utilizat. n construcii,
pentru realizarea proiectelor complexe, se recurge la constituirea unor echipe de
proiect care include reprezentani ai beneficiarului, antreprenorului general,
subantreprenorilor, proiectantului, principalilor furnizori de materiale i
echipamente, organismelor finanatoare, organelor administraiei publice,
organizaiilor ecologice, consultani etc. De asemenea, n firmele care doresc
obinerea unor furnituri de calitate deosebit se recurge la cooptarea furnizorilor n
compartimentul de aprovizionare sau la nfiinarea unui punct de recepie a
furniturilor la beneficiar n care lucreaz angajai ai furnizorului.
Firmele trebuie s se perfecioneze pentru a face fa concurenei, dar
trebuie s i coopereze cu aceasta. Furnizorii i distribuitorii sunt parteneri
eficace, dar i concurenii pot fi buni parteneri. Concentrarea ntr-o anumit zon
geografic a unor firme cu acelai profil de activitate poate facilita transferul de
cunotine, gsirea unor furnizori avantajoi, atragerea ateniei clienilor din
ntreaga lume, constituirea unor centre educaionale i de cercetare cu finanare
comun, organizarea unor trguri i expoziii comune.
Concurena i cooperarea sunt cele dou elemente care stau la baza noii
paradigme. Realitatea depete, ca de obicei, teoria i credem c este necesar s
putem conceptualiza i optimiza noile evoluii.

210

Managementul proiectelor de construcii

20.2. Tendine n managementul proiectelor

Managementul proiectelor - avantaje i perspective
n anumite ramuri industriale, cum sunt construciile, consultana,
aeronautica, cercetarea, exist o tendin natural de structurare a activitii pe
proiecte, managementul concentrndu-se pe realizarea unor planuri realiste,
alocarea adecvat a personalului, monitorizarea costurilor, compararea realizrilor
efective cu nivelurile programate.
n alte ramuri, n care predomin organizarea funcional, repartizarea
sarcinilor, alocarea resurselor, monitorizarea costurilor se fac la nivel de
compartiment sau de-a lungul unui proces. ns, chiar i n aceste organizaii,
majoritatea managerilor i concentreaz activitatea pe ceea ce numim proiecte,
cum ar fi: dezvoltarea i lansarea unui nou produs, mbuntirea unui proces,
schimbarea structurii organizatorice sau / i a sistemului informaional, realizarea
unui studiu de pia etc. Aceste activiti, chiar dac nu sunt definite explicit ca
proiecte, necesit cunotine i abiliti de management al proiectelor pentru
finalizarea lor cu succes.
Din pcate este mult mai dificil s conduci proiecte ntr-o organizaie care
nu este structurat special pentru acest scop datorit urmtoarelor aspecte:
Dificultatea folosirii cunotinelor dobndite n cadrul unui proiect n
proiecte ulterioare;
Lipsa timpului alocat managementului proiectelor de ctre managerii
responsabili pentru realizarea acestora, ntruct n astfel de firme proiectele sunt
activiti adiionale care se suprapun peste sarcinile funcionale de rutin;
Lipsa sistemelor de control adecvate conducerii proiectelor.
Managementul proiectelor este un domeniu a crui importan este n
continu cretere, fapt demonstrat de explozia pe care o cunoate abordarea sa n
literatura tiinific, de introducerea unor programe de Master de profil, de
dezvoltarea organizaiilor profesionale naionale i internaionale (cum ar fi The
Project Management Institute) i de intensificarea eforturilor de standardizare a
practicilor din domeniu.
Specialiti reputai, ca Tom Peters1, prezint managementul proiectelor ca
fiind cea mai bun modalitate de a organiza activitatea n cadrul firmelor
moderne: folosind acest sistem de management, organizaiile sunt create pentru
realizarea unui anumit scop i apoi dizolvate dup atingerea acestuia,
1

Tom Peters, The circle of innovation, New York, 1997.

Viitorul managementului proiectelor de construcii

211

reorganizndu-se din nou sub o form diferit pentru a rspunde unor noi
provocri. Acest mod de lucru este cel mai adecvat n era capitalului intelectual, n
care ne aflm.
Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice n
managementul produciei, cum ar fi graficele reea, analiza drumului critic,
elemente importate din alte discipline, ca de exemplu managementul grupurilor i
structurile matriceale, alturi de concepte i tehnici noi care ar putea avea un
impact important chiar i n cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe
proiecte.
Ne propunem s trecem n revist aceste elemente i n acest scop vom
structura prezentarea pe stadiile ciclului de via al unui proiect: selecia,
definirea, planificarea, organizarea, controlul i ncheierea proiectului.
Selecia
O selecie adecvat a proiectelor pe care le va aborda firma constituie un
element critic pentru garantarea obinerii de profit pe termen scurt i pentru
dezvoltare pe termen lung.
n alegerea proiectelor n care se va implica, firma trebuie s ia n
considerare impactul strategic al acestora, s in seama de competenele cheie
necesare, de modul n care va integra noile proiecte cu cele n curs de execuie
(managementul proiectelor multiple) i s determine resursele solicitate pentru
buna derulare a proiectelor.
Exist situaii n care un anumit element strategic este determinant pentru
luarea deciziei (decizii unicriteriale), dar n cele mai multe cazuri decidenii
folosesc metode structurate de analiz a diferitelor alternative i criterii multiple.
Exist numeroase instrumente decizionale, devenite operaionale prin evoluia
calculatoarelor (exemplu: Grila de selecie strategic a proiectelor).
Definirea
Majoritatea problemelor care apar pe durata ciclului de via al proiectului
i au originea n etapa de definire a acestuia. Definirea adecvat a proiectului
constituie cel mai bun mod de a preveni problemele viitoare.
Definirea proiectului include delimitarea scopului acestuia, analiza
stakeholderilor, descrierea elementelor tangibile care vor fi generate pe parcursul
proiectului, stabilirea criteriilor de evaluare a succesului proiectului, analiza
riscului etc.

212

Managementul proiectelor de construcii

n multe cazuri, n cadrul unor proiecte pe jumtate realizate se constat c

furnizorul i clientul au accepiuni diferite n legtur cu ceea ce proiectul ar
trebui s includ sau nu sau asupra criteriilor de evaluare a realizrii specificaiilor
proiectului. Dac adugm la aceasta frecventele modificri i adugri
neprevzute la coninutul proiectelor, devine clar c o definire mai detaliat a
proiectului poate evita apariia unor probleme grave (i costisitoare) n etapele
ulterioare ale ciclului de via al proiectului.
Analiza riscului permite evaluarea probabilitii de apariie a unor
evenimente care pot afecta proiectul i impactul lor, permind managerului de
proiect s prevad aciuni pentru reducerea, eliminarea sau mprirea riscurilor
nc din etapele timpurii ale derulrii acestuia, cnd stakeholderii sunt mai
receptivi (pentru c nu s-a nregistrat nc nici o pierdere).
Organizarea
Un alt factor care poate avea o influen major asupra succesului
proiectului este alegerea echipei care va realiza proiectul i a managerului
acesteia. De asemenea, este important crearea unei structuri organizatorice care
s asigure la timp resursele necesare, fr a pierde din vedere rolul acestor resurse
n execuia proiectului i alinierea activitilor din cadrul proiectului la obiectivele
firmei.
Planificarea
n etapa de planificare, proiectul este divizat n pachete de activiti care
sunt atribuite executanilor pe baza matricelor de responsabiliti, se determin
succesiunea activitilor, duratele, rezervele de timp, costurile i pe aceste baze
prioritatea acestora, se realizeaz i analizeaz graficul reea al activitilor
proiectului, se aloc resursele i se niveleaz folosirea acestora i, n final, se
realizeaz programe pentru fiecare activitate.
Pentru realizarea acestor operaii exist numeroase produse soft la
dispoziia managerilor (Primavera, Microsoft Project - mai cunoscute n
Romnia). Ultima noutate n domeniu const n procesarea simultan a
restriciilor de preceden a activitilor cu cele legate de disponibilitatea
resurselor. Aceast analiz permite ncorporarea n planificare a unor rezerve de
timp n punctele critice ale proiectului, unele corespunznd activitilor critice
(situate pe drumul critic), iar altele fiind legate de anumite resurse care n anumite
momente devin locuri nguste pentru realizarea proiectului.

Viitorul managementului proiectelor de construcii

213

Controlul
Dac proiectul a fost corect planificat, execuia acestuia poate fi urmrit
i controlat n mod eficace, lundu-se msurile necesare pentru corectarea
abaterilor. Elementele monitorizate sunt ncadrarea n termene, calitate i costuri.
Pentru aceasta sunt disponibile o multitudine de metode grafice, computerizate
sau nu (de exemplu, Sistemul culorilor semaforului pentru monitorizarea
proiectelor multiple, graficele Gantt etc.)
ncheierea
Terminarea proiectului este etapa cea mai puin spectaculoas din cadrul
ciclului de via al proiectului. ns n acest stadiu se pot trage cele mai multe
concluzii utile cu privire la perfecionarea managementului proiectelor.
Este util s existe modaliti de arhivare a documentelor i edine de
evaluare final a proiectului. n unele cazuri, cnd finalizarea proiectului este
ntrziat n mod indefinit, este bine s fi fost prevzute anterior proceduri de
finalizare a proiectului.
Organizaii cum sunt ISO sau Project Management Institute, Chartered
Institute of Building, au ncercat s creeze standarde aplicabile procesului de
management al proiectelor. Standardul ISO 10006 furnizeaz un ghid pentru asigurarea
calitii procesului de management al proiectelor, dar este criticat sever de ctre
Project Management Institute.
Eficacitatea managementului proiectelor n cadrul unei firme este evaluat
pe baza succesului implementrii i a rezultatelor obinute. Recent, au fost create
modele de evaluare care ncearc s defineasc, s msoare i s propun
modaliti de mbuntire a capacitii firmei de a conduce proiecte. Majoritatea
sunt variante ale CMM (Capability Maturity Model) care descrie n cinci trepte
progresul de la ineficien la optimizare n managementul proiectelor:
1. Ad-hoc, cnd procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau
haotic, fr nici o sistematizare i n care succesul proiectului depinde de efortul
individual al participanilor, ntlnindu-se depiri cronice de termene i buget.
2. Definit, cnd s-au creat proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de
timp i progresului, dar acestea nu sunt ntotdeauna aplicate, succesul proiectului
este imprevizibil i depirile de termene i buget constituie regula.
3. Organizat, cnd procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate i
integrate n modul obinuit de operare al firmei, succesul este previzibil i
depirile de termene i buget sunt controlate.

214

Managementul proiectelor de construcii

4. Condus, cnd eficacitatea managementului proiectelor a fost definit i

procesul este bine neles i monitorizat, termenele de execuie i costurile fiind
inute sub control.
5. Optimizat, cnd procedurile sunt perfecionate continuu pe baza feedbackului
obinut, realizndu-se mbuntiri ale termenelor de execuie i reduceri de
costuri.
Este de ateptat ca urmtorul pas n evoluia managementului proiectelor
s fie procesul de certificare a acestuia n cadrul firmelor de ctre organisme
specializate.

20.3. Reelele de cooperare i managementul proiectelor n construcii

Conceptul de reea
"Reeaua" este un concept care a aprut i s-a impus progresiv de la
nceputul anilor '70, aflndu-se ntr-un proces de precizare i diversificare.
Reea a devenit un termen la mod utilizat n ultimii ani n diferite discipline
tiinifice. Microbiologii descriu celulele drept reele informaionale, ecologitii
conceptualizeaz mediul nconjurtor ca un sistem n reea, oamenii de tiin din
domeniul informaticii dezvolt reele neuronale avnd capacitate de autonvare
i auto-organizare, Internetul este o reea de comunicare, informare i chiar un
mediu de afaceri profitabil. n cadrul tiinelor sociale contemporane, reelele sunt
studiate ca noi forme de organizare social n sociologia tiinei i tehnologiei
(Callon, 1986), n economia reelelor industriale i tehnologice (Katz i Shapiro,
1985), n administrarea afacerilor (Thorelli, 1986; Powell, 1990) i n politici
publice (Mayntz, 1983; Marsh i Rhodes, 1992; Lehmbruch, 1991; Benz, Scharpf
i Zintl, 1992; Grande, 1994; Heritier, 1993). Termenul reea pare s fi devenit
noua paradigm a arhitecturii complexitii (Kenis i Schneider, 1991).
Totui, utilizarea conceptului de reea variaz n mod considerabil de la o
disciplin la alta i n cadrul aceleiai discipline. Toate mpreun mprtesc o
abordare comun, o definiie comun minimal a reelei, ca fiind un set de relaii
relativ stabile de natur nonierarhic i interdependent ce leag o diversitate de
actori, care au interese comune i care schimb ntre ei resurse cutnd s-i
realizeze aceste interese, cunoscnd / recunoscnd faptul c, cooperarea este cea
mai bun cale pentru a-i ndeplini scopurile / obiectivele comune.
Ceea ce este specific reelelor sociotehnice, care ne intereseaz n
abordarea noastr, este faptul c ele cuprind "noduri" care sunt att actori umani,

Viitorul managementului proiectelor de construcii

215

ct i "neumani" (tehnologii, materiale, resurse etc.), care creeaz noi tipuri de

asociaii i socionaturi2.
Considerm c structura de tip "reea" este cea care rspunde cel mai bine
ca form de organizare cerinelor dezvoltrii durabile. Dezvoltarea durabil are
ca premis raportul durabil om-societate-natur, propunnd ideea c dezvoltarea
trebuie realizat, astfel nct s nu degradeze aceast triad. Acest tip de
dezvoltare va trebui s nlture fragmentarismul n conceperea i realizarea
aciunilor umane, introducnd n locul principiului "aici i acum" unul nou: "a
gndi global i a aciona local".
n acest context, se poate vorbi de o modificare a viziunii asupra ntreprinderii,
care nu mai este privit ca o unitate economic menit a produce bunuri i servicii
n scopul obinerii unui ctig, ci ea devine un mediu de via n sine i un factor
de aciune al societii. ntreprinderea este din ce n ce mai mult o comunitate de
via n care omul i caut satisfacia ca om generic (nu doar ca "factor de
producie") i care trebuie, n afara faptului de a procura profit ntreprinztorilor,
s aduc servicii societii.
ntr-o ntreprindere exist diveri actori sociali deintori de interese
(stakeholderi): proprietari, manageri, salariai, furnizori, clieni, cercettori,
instituii de educaie, statul, societatea civil, instituii financiare, de asigurri,
mass-media, ecologiti, societi de publicitate i consultan etc. Se creeaz o
reea ntre diverii actori sociali i tipuri de activiti, reea care se ntreptrunde
cu activitile i structurile firmei, ntreaga afacere avnd scopul de a oferi servicii
corelate componenilor si.
Procesul de creare a reelelor i tipologia reelelor de cooperare
Crearea unei reele cuprinde mai multe etape (D. Vinck):

Problematizarea - aciunea prin care un actor caut s se fac indispensabil

altora.

Cointeresarea - realizarea reelei de cooperare pe baza unor dispozitive de

cointeresare. Se concretizeaz n negocieri i stabilirea de relaii de
parteneriat.

nrolarea este o cointeresare reuit, procesul prin care se definete i atribuie

un anumit rol acceptat unui actor.

D. Vinck, "Du laboratoire aux reseaux. Le travail scientifique en mutation", Commission des
Communautes Europeenes, Luxemburg, 1992.

216

Managementul proiectelor de construcii

Mobilitatea aliailor - prin desemnarea unor entiti "purttoare de cuvnt" i

punerea n funciune a unor intermedieri i echivalene, actorii numeroi i
eterogeni sunt concentrai ntr-un numr mai mic de entiti omogene i mai
uor de controlat. Mobilitatea se refer i la asocierile /disocierile fa de reea.
Deosebim mai multe tipuri de reele de cooperare:

Reea de "culegere" - care combin elemente mobile (formulare, materiale de

referin, eantioane, observaii i reprezentri de fenomene etc.) cu elemente
imobile (baze de date, echipamente, dispozitive de prelucrare a datelor etc.).

Reea forum - destinat structurrii unei comuniti tiinifice sau dezvoltrii

unui nou produs. Ea este un forum de dezbatere ntre actori diferii care pun n
circulaie cunotine, stabilesc noi teme de cercetare, public lucrri n
domeniu etc.

Reea divizat tematic practic - cercetare - care este "hard-ul" unei reele
"forum", structurnd cooperarea pe traiectoria unui produs de la concepie la
producere, distribuie, utilizare i post-utilizare.

Reea "stea" n jurul unei faciliti centrale (echipament, laborator de atestare,

centru de formare etc.).

Reea tip structur de proiect - actorii se agreg n jurul unui principiu

unificator: proiectul.

Un instrument practic de aciune pentru structurarea reelelor l reprezint

managementul cooperrii. Managementul cooperrii presupune realizarea a patru
precondiii pentru existena reelelor: cooperarea actorilor, trecerea spre activiti
proiectiv-normative, aplicarea modelului competiiei cu sum pozitiv i
realizarea parteneriatului ntre instituii ale statului, societii civile i actorii
sociali implicai n afaceri.
Reelele pot fi coordonate prin cooperarea prilor, caz n care conducerea
reelei este realizat de o echip de proiect sau se poate apela la o entitate
distinct specializat - o firm de management al proiectelor.
Managementul proiectelor pare a fi cel mai adecvat pentru conducerea att
a reelelor, ct i a unitilor implicate n reea. Acesta dispune, aa cum am artat
n lucrarea noastr, de instrumentarul necesar pentru realizarea cooperrii actorilor
n vederea atingerii finalitii reelei.

Viitorul managementului proiectelor de construcii

217

Reelele de cooperare n domeniul construciilor

n construcii, utilitatea reelelor de cooperare devine evident n lumina
celor prezentate. nsi multitudinea actorilor implicai (constructori, subantreprenori,
proiectani, investitori, utilizatori, furnizori, proprietari, etc.) solicit acest mod de
organizare, alturi de necesitatea evident a dezvoltrii durabile. O astfel de
structurare a activitii n ramur ar putea reduce substanial pierderile (de
materiale, financiare, de timp i energie uman) i disfuncionalitile care se
nregistreaz n prezent datorit lipsei de armonizare a intereselor - prin sistemul
de cointeresare i colaborare (pe baze contractuale) actual. De asemenea, se vor
putea reduce conflictele dintre prile implicate, care adesea se transform n lungi
i costisitoare procese n instanele de judecat.
Termeni cheie
- paradigma clasic

- mobilizarea aliailor

- paradigma psihosociologic

- reea de culegere

- paradigma instituional

- reea forum

- paradigma societii democratice

- reea divizat tematic

- reea de cooperare

- reea stea n jurul unei faciliti

- dezvoltare durabil

centrale

- problematizare

- reea tip structur de proiect

- cointeresare

- firm de managementul proiectelor

- nrolare

ntrebri
1. Ce nelegei prin paradigma societii democratice?
2. Ce evoluii se prevd n domeniul managementului proiectelor?
3. De ce credei c standardizarea i certificarea procedurilor managementului
proiectelor se vor extinde n viitor?
4. Ce nelegei prin reea de cooperare?
5. De cte tipuri sunt reelele de cooperare?

218

Managementul proiectelor de construcii

6. Care sunt etapele constituirii reelelor de cooperare?

7. Ce impact are crearea reelelor de cooperare n domeniul construciilor?