UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

FACULTATEA CADASTRU, GEODEZIE I CONSTRUCII

CATEDRA EVALUARE I MANAGEMNTUL IMOBILULUI

PROIECT DE AN
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL
OPERATIONAL II

A elaborat: st. gr. IMC-1109 Butcu Nicolae

A verificat: Lilian Marian

Chiinu 2014

Tipologia edinelor

Caracteristicile edinelor

Etapele de organizare a edinelor

Discuia i rolul ei n management

Adaptarea deciziilor

38

Concluzii

60

Bibliografie

60

NOIUNI GENERALE DESPRE EDINE

2

edina este o reuniune a unui grup de persoane pentru o perioad scurt

n decursul creia se urmrete realizarea anumitor obiective pe baza schimbului
de informaii ntre organizatori i participani.
n legtur cu aceste reuniuni exist numeroase preri care pot fi grupate
n 2 grupe:
1.

autorii, savanii care susin c totul trebuie de rezolvat n

colectiv cu ajutorul edinelor;

2.

autorii ce neag complet rolul edinelor.

TIPOLOGIA EDINELOR
I. edinele de armonizare sunt impuse de interdependenele dintre
subdiviziunile unei ntreprinderi. Scopul acestor edine const n
identificarea zonelor de convergene sau divergene, de a confrunta opiniile
i de a primi o decizie optimal pentru toi.
II. edinele de explorare (creativitate) petrecerea acestor edine
este cauzat de complexitatea problemelor tehnice i organizatorice ce apar
i necesit o rezolvare n procesul de conducere. Componena acestor
edine variaz n dependen de problema examinat. n urma acestor
edine are loc adoptarea unei decizii, noi, unice rezultatul const din nite
puncte de plecare. Din cauza c conductorul crede n eficiena deciziilor ce
pot fi realizate imediat, aceste edine n practic sunt neapreciate pe deplin.
Principalele metode ce se folosesc la edinele de creativitate:
1.

Metoda Delphi anchetarea specialitilor;

2.

Metoda Brainstorming

asaltul

de idei, presupune

urmtoarele 2 principii:

orict de ingenioase nu ar fi ideile individuale, ele se

stimuleaz reciproc numai n colectiv;

ideile noi nu se pot nate la edinele obinuite.

Important pentru orice edin de Brainstorming este respectarea a 4

reguli:
1)

excluderea aprecierii critice;

2)

imaginaia liber;

3)

cantitatea (ct mai multe idei);

4)

combinarea i ameliorarea.

Din 1939, cnd a fost elaborat tehnica asalturi de idei, ea i-a gsit
aplicare n cele mai diverse sfere de activitate i soluionrii diferitor probleme:

scoaterea din impas a economiei:

lrgirea vnzrilor i a pieelor de desfacere;

perfecionarea organizatoric.

C o form de perfecionare a acestor edine se consider cea pus n

aplicare de Charles Carmik, bazat pe urmtoarele principii:
1)

pentru atingerea anumitor obiective cu caracter permanent se

convoac colective de lucru tot cu caracter permanent (producerea,

vnzarea, reducerea cheltuielilor);
2)

micile consilii sunt independente de structura ierarhic a

ntrunirilor;
3)

colectivele lucreaz n afara orelor de program fiind

remunerate special pentru aceasta;

4)

colectivele se rennoiesc periodic la 6 sau 12 luni prin

urmtoarea procedur: Membrii colectivului prin vot secret i apreciaz

activitatea, ultimii 3-4 membri ai colectivului automat sunt nlocuii cu
ali membri noi, dar i pstreaz dreptul de a fi realei.
5)

colectivul examineaz i caut soluii pentru orice problem

sugerat de conductor;
6)

propunerile adoptate n unanimitate sunt examinate de

consiliul de administraie cu participarea membrului colectivului.

III. edina decizional cea mai complex responsabilitate, particip
un numr redus de persoane numai specialitii i conductorii funcionali.
4

Conductorul ce petrece edina timp de 5 minute e obligat s explice

situaia i scopul edinei. Fiecare participant i expune prerea sa proprie
argumentat. n cazul cnd la edin particip conducerea, subalternii e de
dorit ca primii s-i expun prerea. n finalul edinei conductorul face o
generalizare i propune varianta sa de decizie.
IV. edina de informare are scopul de construi sistemul
informaional din ntreprindere. Ea poate fi grupat n:
1)

edine operative particip conductorul i lociitorii lor,

de obicei ele sunt zilnice (15-30 minute), ns nu mai rar dect o dat pe
sptmn i are loc adoptarea pe loc a msurilor necesare.
2)

edine ad-hoc (de jos n sus) se convoac de conductor

pentru a examina informaia venit de jos. Componena i durata acestor

edine este nedeterminat i conductorul poate adopta decizi operative i
unipersonale;
3)

edine ad-hoc (de sus n jos) se organizeaz pentru a

transmite n jos informaia despre deciziile adaptate. La aceste edine

conductorul este obligat s invite pe toi lucrtorii care particip la
realizarea deciziei date.
CARACTERISTICILE EDINELOR
Desfurarea edinelor
n procesul desfurrii edinelor e necesar de respectat regulamentul din
timp. edinele trebuie s fie ncepute la timp, fr a atepta pe cei ce ntrzie.
Durata optimal a edinei operative 20-40 minute i periodicitatea lor 2-3
ori pe sptmn.
Durata edinei cu o ordine de zi mai mare e de 1,5-2 ore. Discutarea unui
punct din ordinea zilei dureaz 40-45 minute.
Succesele unei edine depinde de conductor. Una din sarcinile
conductorului const n:
1) desfacerea psihologic a participanilor;
5

2) hotrrea problemei organizatorice;

3) conducerea cu procesul de discuie a problemei.
Specialitii deosebesc urmtoarele tipuri de participare la edine:
scandalagiu+nerbdtor, nu se reine (pentru aceasta el
trebuie oprit la timp i cerut argumente convingtoare pentru
prerea sa);
pozitivistul;
atottiutorul;
guralivul;
fricosul;
necointeresatul;
persoan important;
decelu.
Structura raportului de baz:
1) trebuie s fie interesant;
2) s corespund intereselor auditoriului;
n procesul de pregtire a raportului e necesar de pus urmtoarele
ntrebri:
1) scopul raportului;
2) Din ce este alctuit cercul de asculttori;
3) cum de format gndurile;
4) care este nivelul auditoriului.
n timpul raportrii nu trebuie de limitat la ntrebrile generale, nu trebuie
de expus prerea proprie, de propus varianta deciziei.
Raportul trebuie s fie alctuit din fraze scurte, s conin 10 idei serioase
urmate de 3-4 argumente concrete.

O importan major o are tonalitatea i viteza vorbirii, e necesar de

demonstrat atenia, ncrederea, s priveti auditoriul, de mulumit pentru atenie
i e mult necesar de folosit gesticulaia.
Finalizarea edinelor
Rezultatul edinei se apreciaz dup calitatea i cantitatea deciziilor
adoptate, pentru realizarea propunerilor propuse e necesar:
1) de adus ntr-un mod raional informaia pn la executori;
2) de stabilit pe cine de informat despre rezultate;
3) de organizat controlul executrii i persoanele responsabile.
Recomandri cu privire la raionalizarea edinelor:
1) de elaborat i de fcut cunotin cu graficul petrecerii edinelor;
2) de alctuit lista lucrtorilor obligatori s participe la edine;
3) din timp de clasificat punctele principale pe repere pe marginea
problemei discutate;
4) de completat procesul-verbal.
ETAPELE DE ORGANIZARE A EDINELOR
Pentru ca edina s-i ating scopul managerul trebuie foarte minuios s
se pregteasc de ea din timp:

s audieze materialele necesare;

s stabileasc ordinea zilelor i lista participanilor, precum i

locul petrecerii edinei.

Ordinea de zi din timp se aduce la cunotin participanilor. La edin se
invit numai persoanele fr de care e imposibil desfurarea ei:

executorii;

specialiti n domeniu;

alte persoane cointeresate n problema dat.

La nceputul edinei se recomand de adus la cunotin scopul,

ntrebrile de baz, ordinea de desfurare i condiiile de lucru.
De obicei, se recomand, ca majoritatea edinelor s se petreac n a doua
jumtate a zilei, de diminea oamenii sunt ocupai de serviciu.
DISCUIA I ROLUL EI N MANAGEMENT
Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena
dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l
transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul.
Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce
diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient
este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su.
Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n
provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n
relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe
msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. n context organizaional,
lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea,
iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin
canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii
comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii
corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre
manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici,
managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt
subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd
discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care
subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i
8

mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea

avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s
nceap nainte de angajarea subalternului.
Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se
confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele
sale motive de ngrijorare.
Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje
scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin
intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de
obstacole n ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa
celorlali.
Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au
fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra
schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe
alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin
urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme.
Abilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele
este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali.
Obiectivul comunicrii
Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin
interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator
de succes dac:
1.

oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru

nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n
echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de
munc;

2.

oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i

precise;
9

3.

oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.

n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat,

n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite:
1.

nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n

cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti
despre care nu sunt informai sau nu le neleg;

2.

mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd

sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se
spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului;

3.

fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl

despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu;

4.

aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat.

Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ
c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis;

5.

comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit

informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a
fost blocat, pierdut sau deviat;

6.

nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic

dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n
situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s
petreac timp ascultndu-i pe ceilali.

Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe
lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului
superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile,
manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu
privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare
a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n
care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de

10

comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea

insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei.
Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de
jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului
organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s
fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii
care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea
sarcinilor lor dect ceilali.
ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n
diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele
sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din producie s i coordoneze
activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de
comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n
ierarhia organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit
modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice
tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite
departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales
atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic,
datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate
dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile
tradiionale de comunicare.
Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare.
De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i
ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.
Nevoi fundamentale n comunicare
Exist 6 nevoi relaionale fundamentale (n acelai timp ele reprezint i
obiectivele oricrui proces de comunicare):
1. nevoia de a spune ;
11

2. nevoia de a fi neles ;
3. nevoia de a fi recunoscut ;
4. nevoia de a fi valorizat ;
5. nevoia de a influenta ;
6. nevoia de intimitate ;
1. Nevoia de a spune
Este nevoia de a transmite informaii celor din jurul nostru. Permanent
simim nevoia s spunem ceva, s artm, s explicm, etc. Dac simim nevoia
s spunem ceva semnificativ pentru noi i nu o facem, transmiterea informaiei
se va realiza involuntar, incontient,ntr-un mod mascat (Ex: prin stri de
tensiune, anxietate, agresivitate, sau chiar somatizri n cazul unui mesaj negativ
refulat).
Dar cum i ce spunem?
Comunicarea se realizeaz:
10% prin cuvinte. Mesajul verbal trebuie sa fie: clar, simplu, uor de
urmrit, s utilizeze un vocabular adecvat persoanei cu care vorbim.
30% prin tonul vocii (variaii ale nlimii sunetelor, tria lor,
rapiditatea vorbirii, calitatea vocii)
30% se realizeaz prin expresia privirii si a feei (un zmbet, o
ncruntare, contactul vizual direct sau evitarea acestuia, durata contactului
vizual, etc.)
30 % se realizeaz prin expresia ntregului corp - gesturi (micri ale
minilor care susin mesajul), poziia corpului, orientarea acestuia fata de
interlocutor, proximitatea, contactul corporal;
Deci mintea i corpul reprezint un sistem complex prin care comunicm ele trebuie s se susin una pe alta.
Din totalul sentimentelor transmise de o persoana:
12

 7 % se transmit prin intermediul cuvintelor

38 % se transmit prin tonul vocii
55 % prin expresia fetei si postura.
Componentele Comunicrii non-verbale:
Mimica-privirea: deschis sau evitat, fix sau mobil; zmbetul sau grimasele;
micarea sprncenelor, etc. Contactul vizual este foarte important n comunicare:
s-a demonstrat c nu putem menine contactul vizual cu o persoan necunoscut
mai mult de 0.7 s (media este de 0.4 s). De asemenea s-a demonstrat c ntr-o
conversaie aproximativ 50-60% din timp comunicarea este susinuta de contact
vizuale intre cei 2 (sau mai muli) parteneri.
Gestica - micarea minilor, btutul din picior, privitul repetat la ceas, aranjarea
ritmic a prului etc. Gesturile pot fi: obinuite (ex: ridicarea degetelor de ctre
elevi cnd vor s rspund, ridicarea minii cnd vrei s opreti un taxi, gestul
de "la revedere", etc.); gesturi simbolice (ex: gesturile folosite n interiorul unor
grupuri i a cror semnificaie este cunoscut numai de acestea).
Postur - poziia corpului: poziie relaxat, deschis, ocupnd tot spaiul n care
stm - ncredere n propria persoan; utilizarea numai a unui colt de scaun,
minile strnse la piept i cu picioarele ncruciate - nchidere, team,
nencredere n propria persoan;
Atitudinea - relaxat, grav, serioas, nchis, respingtoare, deschis, ezitant
etc.
Vestimentaia - culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea sunt toi atia
indicatori ai sistemelor personale de valori: stil extravagant, clasic sau sport.
Bariere n comunicare n timpul transmiterii informaiilor
Abordarea din partea emitorului Reacii posibile ale receptorului
1. Dirijeaz, d ordine
Rezistena, combatere
"Faci cum spun eu c aa e bine"

13

2. Ameninare
"Dac te mai aud c te mai plngi Resentimente, furie, sentimente negative
vreodat ........"
3. Predic, face moral
"Ce crezi c la munc totul e
frumos?";

nchidere, sentimente negative,

contra-moralism (combatere).

nva s ai rbdare"
4. Consiliaz, ofer soluii
"F aa cum spun eu ca aa e cel

Intensificarea dependentei, rezisten.

mai bine"
5. Judec, critic, condamn
"Nu faci nimic bine"; "Tu eti de
vina ca...."
6. Elogiaz, secondeaz

Scderea stimei de sine, combatere

Reacie de aprare - fie ca mesajul este

"Te-ai descurcat minunat, eti cel ca o supra - valorizare (deci data viitoare
mai bun, ca
ntotdeauna...."
7. ncearc s conving
"Aici ai greit, uite, daca.... "
8. Ridiculizeaz, ia n ras

emitorul ateapt mai mult),

fie c tentativa de manipulare.
Sentimente de inferioritate, inadecvare.

asculttorul
"Atta efort pentru un lucru att de
uor",

Scderea stimei de sine, combatere.

"Te-ai gndit mult pana ai fcut

lucrul asta?"
9. Analizeaz, diagnosticheaz
"Problema ta este ca.........", "eti

Frustrare, fric de a nu fi neles

obosit - vina e......

10. Asigur, consoleaz
"Nu ii face griji, mine nici nu ii Sentimentul ca nu a fost neles, ostilitate
vei mai aminti
11. Interogheaz
"De ce...? Ce...? Cum. ...?"

Rspunsuri false, omisiuni, reacii de

aprare.
14

12. Schimbarea subiectului,

sarcasm, nchidere.
"Hai sa discutam de lucruri mai
plcute/mai interesante";

Sentimentul ca argumentele lui nu au

fost nelese, au fost considerate
irelevante, puerile, inexistente. frustrare,
retragere.

2. Nevoia de a fi ascultat, auzit, neles

ntr-o relaie suntem ntotdeauna 3: eu, tu si relaia dintre noi. n
momentul n care spun ceva, important este ca mesajul s ajung la celalalt n
acelai fel n care l-am transmis, adic s fiu receptat i neles.
Teste efectuate cu privire la ascultare au demonstrat ca o persoan
obinuit i poate aminti numai 50 % din ceea ce a ascultat (dac este
chestionat imediat) i numai 25% dup 2 luni.
Fenomene pot perturba comunicarea:
a. blocajul
b. bruiajul
c. filtrarea informaiei
d. distorsiunea informaiei.
a. Blocajul - ntreruperea complet a procesului comunicaional din cauze fizice,
materiale sau cauze psihologice (persoan inabordabil).
Efecte psihologice:
ntr-o relaie directa (fa n fa) - stare de jen i reacia de fuga;
Relaie la distan - stri de anxietate, agresivitate, team, etc.
Limita extrema a blocajului comunicare+autismul (imposibilitatea
morbid de a comunica) - este de ordin patologic.
b. Bruiajul- perturbarea pariala i tranzitorie din cauze fizice, materiale (surs
de zgomot) sau cauze psihologice. La receptor informaia transmis ajunge
parial sau chiar modificat. n aceste cazuri apare nevoia de interpretare i
15

implicit modificarea semnificaiei iniiale a mesajului.

nelegerea unui mesaj presupune potrivirea informaiei primite n tiparele
mentale existente (n harta mental a interlocutorului).

Ce doreti s mi comunici
Ce mi spui de fapt
Ce neleg eu
Ce rein eu
Ce accept eu
Ce am neles eu ca doreai sa mi
comunici

Mesajul
iniial

Mesajul final

Harta Mental
Ce este?
Este o structur cognitiv prin intermediul creia persoana realizeaz
sortarea informaiilor, conectarea acestora cu alte informaii din categorii
similare, etc.
Cnd folosim hrile mentale ?
n orice proces de comunicare n care suntem implicai.
Exista un tipar al hrilor mentale ?
Tiparele mentale sunt diferite de la persoana la persoana i de asemenea
sunt diferite pentru aceeai persoan n diferite momente (ele se schimb, se
adapteaz n funcie de necesitile mentale actuale).
Ce legtur are harta mentala cu comunicarea?
Comunicarea eficient presupune mprtirea aceluiai sens al mesajului,
deci potrivirea celor doua hri mentale (ale emitorului i receptorului) astfel
nct s rezulte acelai sens.
c. Filtrarea Informaiei - transmiterea voluntar i recepionarea unei
pri a informaiei. Receptorul/ emitorul apar ca filtre de informaii. Este
ntotdeauna voluntar (ine de intenionalitatea subiectului). Factori: psihoindividuali; de natur psiho-social; de natur psiho-organizaional (tendina
16

efilor de a nu transmite subordonailor toat informaia).

Efecte negative: degradarea comunicrii, nu se transmite exact ce trebuie;
amplificarea/ diminuarea semnificaiei unor informaii: succesele, nereuitele;
influeneaz randamentul muncii.
d. Distorsiunea Informaiei - degradarea involuntara a informaiei n
cursul transmiterii de la receptor - emitor, cnd informaia are de parcurs mai
multe verigi intermediare. Trec mai toate informaiile nsa denaturate.
Empatia
Empatia este una din condiiile necesare i suficiente care faciliteaz
comunicarea.

Empatia

presupune

acceptarea

necondiionat

ideilor,

sentimentelor, credinelor celuilalt, chiar dac acestea sunt diferite de propriile

modele de referin, de modul subiectiv de a privi respectivele informaii.
Empatia presupune a te pune n postura celuilalt, fr ns a pierde
contactul cu propria persoana.
Empatia presupune "rezonanta" cu celalalt
Rspunsuri non empatice
Te simi
Din punctul tu de vedere
Dup tine
Daca a fi n locul tu

Rspunsuri empatice
Poate c
M ntreb dac
Nu tiu daca am neles bine dar
Nu sunt sigur ca am neles bine

ie i se pare c

dar
Corecteaz-m te rog daca greesc

Gndeti c
Crezi ca
mi pui c

dar
E posibil ca
Poate ca tu gndeti c
Am impresia c vrei s spui c

Ascultarea Activ (empatic)

Receptorul este pregtit s asculte-acest lucru se poate transmite att
verbal (am la dispoziie un sfert de ora numai pentru dumneavoastr, v
ascult) sau nonverbal (adoptarea unei posturi corespunztoare, deschise;
centrarea ateniei pe celalalt, etc.).
17

 Receptorul menine contactul vizual cu interlocutorul, ncuviineaz,

manifest interes, confirma prin micri ale capului faptul c a neles
mesajul, menine o poziie deschis, transmite interlocutorului expresii ale
empatiei (un zmbet pentru a confirma nelegerea, un sunet aprobator)
Receptorul pune ntrebri pentru a-i confirma nelegerea corect a
mesajului dar nu ntrerupe interlocutorul dect atunci cnd acest lucru este
posibil (nu l face pe interlocutor s i piard ideile, nu ntrerupe brusc
comunicarea); parafrazeaz ceea ce spune interlocutorul
Receptorul lupt pentru a evita distragerile i rezum mental din timp n
timp receptorul se centreaz pe coninut; cntrete faptele evidente; nu
judec, nu evalueaz pn nu nelege n totalitate ascult modulaiile
vorbitorului, tonalitatea vocii, este atent la ritmul respiraiei acestuia i
ncearc s se adapteze la ele.
Erori in ascultarea activa
a. Exagerarea

Chiar l urti pe seful tu

b. Redimensionarea

Hai c nu e aa de ru precum pare

c. Adugarea

Uneori ii vine sa ii spui cate una

d. Omisiunea

te-ai sculat tu cu fata la cearceaf astzi

e. Anticiparea

probabil c ii doreti c seful tu s fie dat

afar
f. Rmnerea n urm

ieri spuneai c "

g. Analizarea -

eti stresat pentru c crezi c seful tu

h. Repetarea de tip "papagal" repetarea cuvnt cu cuvnt a informaiilor

3. Nevoia de a fi Recunoscut
n orice schimb informaional ntre dou sau mai multe persoane, deci n
orice proces de comunicare inter-personal apare nevoia de a fi recunoscut:
nevoia ca celalalt s contientizeze prezena mea, valoarea informaiei pe care o
transmit, etc. Nevoia de a fi recunoscut funcioneaz n strns legtur cu
18

urmtoarea nevoie, aceea de a fi apreciat.

4. Nevoia de a fi Apreciat
Este nevoia de a avea sentimentul c sunt importani pentru persoanele cu
care stabilesc relaii de comunicare. Trim ntr-o societate in care suntem foarte
devalorizai.
Vedem ntotdeauna ceea ce nu a fcut celalalt, nu i ceea ce a fcut. Aceste
pri negative, repetate de mii si mii de ori sterilizeaz relaiile, slbesc
ncrederea n forele proprii, n capacitile noastre de a realiza ceva. I
Ex2: Un angajat duce la bun sfrit un proiect foarte important pentru
firm. Obine o prim, care nici mcar nu este oferit direct de sef, ci i este
oferit odat cu salariul de la contabilitate. El nu va simi aprecierea pentru ceea
ce a fcut. Uneori un simplu "Bravo", spus cu sinceritate, face mai mult dect
orice prima.
Mcar din cnd n cnd (La anumite intervale de timp), conductorul
organizaiei trebuie s ofere aprecierile sale directe angajailor, pentru a oferi
feed-back-ul necesar alimentrii imaginii de sine (sunt important pentru ef,
pentru organizaia n care lucrez", "conducerea i d seama de valoarea mea i
de importana mea pentru firma", etc.).
5. Nevoia de a influena
Nevoia de a influena reprezint nevoia de a provoca o reacie, o
schimbare de opinii, credine, comportamente, atitudini.
Mijloace pentru mbuntirea capacitii de a influenta:
a. Clarifica-ti obiectivele Dac tii clar care este rezultatul la care vrei sa
ajungi transmind un mesaj, susinnd o conversaie, etc., ii va fi mult mai uor
s obii ceea ce vrei.
b. Structureaz-i gndirea Deseneaz sau vizualizeaz harta mental a
19

modului cum vei ajunge sa obii rezultatul. n acest fel ii va fi mult mai uor s
urmezi paii necesari pentru a ajunge la obiectivul stabilit.
c. Pregtete-te s influenezi. Atrage ct mai multe informaii cu privire
la tema conversaiei. Strnge ct mai multe informaii cu privire la interlocutorul
tu: afl cum gndete, ce tip de prezentare are mai mari anse de a l influenaverbala, vizual, combinat; gsete puncte comune pentru a putea iniia
conversaia: interese comune, etc.
d. Asigur-i timpul necesar pentru conversaie Asigur-te nc de la
nceputul conversaiei c ai timp s parcurgi etapele stabilite anterior pentru
atingerea obiectivelor propuse.
e. Argumenteaz

Prezint-i cu claritate obiectivele conversaiei,

argumenteaz-i ideile.
f. Recapituleaz Din cnd n cnd n timpul conversaiei recapituleaz
concluziile intermediare la care ai ajuns. Asta te va ajuta s tii permanent unde
te afli (comparnd cu harta mentala realizata) si cat mai ai de parcurs pana la
atingerea obiectivului final.
g. Folosete mijloace vizuale. Folosirea mijloacelor vizuale asigur
reamintirea de ctre interlocutor a unei cantiti mai mari de informaie din
ntregul care a fost trimis.
Studiile au artat ca ne amintim:
20 % din ceea ce auzim
30 % din ceea ce vedem
50 % din ceea ce vedem si auzim
70 % din informaia despre care s-a discutat (presupune implicarea
ambilor parteneri)
90 % din ceea ce aplicam, exersam
n timpul conversaiei folosete scheme, desene, imagini care s i
susin argumentele. Las aceste scheme interlocutorului. Trecnd din nou prin
ele, i va aminti mult mai mult dect n urma unei simple conversaii.
Ultimele trei nevoi fundamentale prezentate sunt eseniale pentru
20

nelegerea mecanismului prin care se realizeaz motivarea unei persoane.

nevoia de a fi recunoscut
nevoia de a fi apreciat
nevoia de a influenta
6. Nevoia de intimitate
Nevoia de intimitate - fiecare dintre noi avem "grdina noastr secret"
acea parte din noi pe care nu o vom pune nimnui niciodat. De asemenea avem
partea noastr de intimitate "n doi" - acea parte pe care o putem mprti
numai cu partenerul si care nu va fi transmisa niciodat mai departe de relaia de
cuplu.
Nivelul 5 - discuiile clieu - discuii despre obiecte i evenimente care nu
au nici o legtur cu persoanele care comunica. Ex: discuiile despre vreme,
discuiile despre politic, fotbal, etc.
Nivelul 4 - raportarea faptelor - acele discuii n care referirea la propria
persoan este implicat dar referirea nu este directa. Ex: "am auzit c"; "am
vzut ieri", "am fost sptmna trecuta la.."
Nivelul 3 - evaluri i idei personale - acele discuii n care referirea la
propria persoan presupune i un anumit grad de dezvluire personal (se
realizeaz la nivelul cognitiv). Ex: eu cred c", "eu sunt.."
Nivelul 2 - sentimente, emoii - acele discuii in care referirea la propria
persoana presupune dezvluirea mai profunda (se realizeaz la nivel afectiv).
Ex: "mi place s", "mi-e frica s..;"
Nivelul 1 - mprtire complet - acele discuii care presupun deschidere
total, discuii care se realizeaz cu persoanele cele mai apropiate (partener,
printe, prieten de suflet, preot, psihoterapeut, etc.).
Distantele Spaiale n Comunicare
Exista 4 tipuri de distane: distana intim, distana personal, distana
social distana public
1. Distanta intim - aa numita distanta "corp la corp" - maximum 15 - 40
21

cm este distana la care vocea are un rol minor, distana n care acceptm
numai persoanele foarte apropiate: parteneri, prini, frai/ surori.
2. Distana personal - este distanta "familiar" - 45-75 cm pana la maxim

125 cm - distana n care vocea este familiar, normal, distana n care

acceptm persoanele familiare nou-prieteni, colegi, cunoscui.
3. Distanta sociala - 125-210 cm - este distana pe care o impunem n

schimburile sociale cu persoanele noi pe care le cunoatem, cu partenerii

de afaceri, etc. La aceasta distan vocea este plin, distinct, mai intens.
4. Distana public - pn la 7.50m - este spaiul n care acceptm orice

persoana necunoscut. La aceast distan discursurile este formalizat,

gesturile sunt stereotipe, formale.
Comunicarea organizaional
La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i
mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n
jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o reea informal.
Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare
la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n
comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional (B. P. Indik, B. S.
Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni
este esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific
subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit
efilor lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit
acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei subalternii
prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de
prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate
mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister).
Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se gndeasc la
impactul dorit i la strategie atunci cnd comunic prin canalele organizaionale.
22

Inteniile unui manager pot s nu fie comunicate n memo-ul sau n mesajele pe

care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit
neles chiar dac este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru
comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri
Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s
dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile
formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de a transmite
instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a
se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti
cum s-i clarifice nelmuririle. De exemplu, iat un memo greit neles,
adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a fost
primit cu o reacie imediat de furie - oamenii au nceput s se mbulzeasc n
birouri i la cantin i s dea fru sentimentelor:
CTRE: Toi angajaii
DIN PARTEA: Directorului General
REF.: mbuntirea performanelor personalului
DATA: Astzi
Am observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o serie de
practici care creeaz probleme companiei. Acestea sunt:
1.

Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este

predat cu o ntrziere de dou sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice
pre.

23

2.

S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau

sosesc mai trziu. Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu i termin treaba.

3.

Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza n

scopuri personale sau utilizeaz aceste echipamente n scop personal n
timpul programului de lucru. Acest fapt crete uzura echipamentelor i le
micoreaz durata de funcionare. Aceast practic nu trebuie s mai
continue.

Memo-ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea salariailor:

1.

Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului, ar trebui

s l lsm nencheiat, s falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza
cruia s l finalizm n timp util? Ce nseamn s evitm ntrzierea
finalizrii unui raport cu orice pre? Ar trebui ca persoana care nu reuete s
finalizeze raportul la timp s se simt ameninat? De ce nu se schimb
termenul predrii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive ntemeiate?

2.

Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate ntrzia

sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ? Este mai bine ca un
angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu medical, dect s ntrzie?
Ce vrea s spun directorul general atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui
s plece pn nu i termin treaba se ateapt ca o persoan s lucreze
toat noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun
fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei s ne cear
s muncim oricte ore dorete?

3.

Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului companiei?

Dac o persoan petrece timp n faa calculatorului pentru a-i mbunti
performanele, acest fapt reprezint utilizare n scop personal?

Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntrebri i
nedumeriri dect soluioneaz. Cazul de mai sus reprezint un exemplu de
24

comunicare unilateral, ntr-un singur sens, n care informaiile vin de sus n jos,
i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle.
Chiar i o discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant,
att timp ct ei nu cunosc inteniile directorului.
Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie,
resentimente, vin i suspiciune n rndul subalternilor, alturi de minciun i
dorina de a-i cuta un nou loc de munc, de a-i apra pielea sau de a arunca
vina unii pe ceilali. Nici un director general nu urmrete intenionat s i
influeneze angajaii astfel. n acest exemplu, directorul general i manifest
unele griji legitime, dar mesajul su transmis ntr-un singur sens fr a da
posibilitatea apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente.
b. Falsitatea politicii ua deschis
O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o
reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un manager anun sau trimite o
notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic de acum nainte
ua managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat
ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune
n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare.
Acest lucru se nrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe
malul unui lac ntins, nu tia cum s l traverseze. A mers la btrna bufni
neleapt i a ntrebat-o cum poate s traverseze lacul. Dup ce s-a gndit,
bufnia i-a rspuns: Trebuie s i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor.
Perplex, iepurele a ntrebat-o: Cum s mi creasc aripi? La care bufnia i-a
rspuns: i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii.
O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa
implementare nu va rezolva problemele comunicaionale, mai ales n
urmtoarele condiii:
25

lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita

s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu

adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac
angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii
deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei
politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii;

inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat

liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast
politic nu are nici un impact real asupra activitilor. Un manager trebuie s-i
programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i
cu subalternii si;

subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate distruge

lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c

politica uii deschise le d dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci,
managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp,
autoritatea efilor direci.
Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a
uii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct,
atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi primii n audien de ctre o
persoan situat mai sus n ierarhia organizaiei. O politic des utilizat n cadrul
marilor corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu
cineva situat mai sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast
dorin. Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast ntlnire.
c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris
Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a
comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema
deciziei de a comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un grup mai larg. De
26

exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei

persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp.
Alternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu
echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin
timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un
mesaj fa n fa/unu la unu.
Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunicaional oral
ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea,
managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze
informaiile n cadrul unei edine.
Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris sau oral,
fa n fa/unu la unu sau n grup.
Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident
al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor
s pun ntrebri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urmtorii
factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie:
(1) timpul disponibil;
(2) importana mesajului;
(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
(4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.
Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante
oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s
citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar
putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu.

27

O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra
unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de
redactarea rezumatului acestei nelegeri.
d) Utilizarea reelei informale
nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod
informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf,
comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an.
Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de locuine
i organizaii.
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista
ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat.
Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar
impactul mesajului se modific.
Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o
conversaie, citete un memo confidenial sau vede un document i apoi
transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional n sine
creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se
ntlnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite
tuturor i nu s-au pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul
care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au
transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest
lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin
transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei
care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale
deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului
general a avut un impact neateptat. Transmiterea informaiilor de sus n jos nu a
oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin

28

trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate

departamentele organizaiei putnd fi citite de orice angajat.
Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i
corecte. n cazul metodei denumit edin de informare/mprtire de
informaii, managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o edin cu o
durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria
sa de activitate ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt.
Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul
organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot
fi transmise celor care particip la edin.
n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire
i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este
echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou
fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor.
Motivele sunt variate, incluznd muli factori disturbatori:

externi (de pild, sunetul telefonului);

interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect
vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv.
Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni
slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta
prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt,
oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii.
Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr
urmtoarele:

29

1.

Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune

cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan.
Asculttorul trebuie s fie activ;

2.

Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o

manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea
unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului;

3.

Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat

vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces
inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la iveal
n urma unei conversaii dintre vorbitor - asculttor;

4.

Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite

verificarea acurateei ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele
cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.

R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd

obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi
comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de
manipulare care pot facilita ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson):
1.

Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea

agresiv i nvarea prin comparaie i contrast;

2.

Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea

elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va mri
capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale;

3.

Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz,

asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu-i mental
ideile exprimate.

30

Feedback-ul: Metod de mbuntire a comunicrii

n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i
ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte.
De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului
asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal
sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne
de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O persoan care
dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i
verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac
eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de
filtrare al celorlali.
n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o
abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect
n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru
necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa
confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este
uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie
s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un
feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva
persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne
intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c
trecerea timpului va mbunti condiiile existente.
Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea
problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz
realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care adevrul iese
la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de
monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i
convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul
necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa.
31

Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran

sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil
primirea unui feedback precis.
O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la
unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare
verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea
de a se pregti. Iat un exemplu:
Domnule X,
Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele
mele manageriale. Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme
celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care mi-a putea
crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur
cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a
performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire
a obiectivelor. Mi-ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a
discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i
ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o discuie.
V mulumesc,
Y
Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o
astfel de discuie. Alii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n
biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot pregti mai bine
pentru aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care
vor fi discutate.
O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printrun memo) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite
chestiuni. Iat un exemplu:
32

Domnule X,
ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei
timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu
domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii de sarcini i al stabilirii de
obiective? ncercai s fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este
important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att
pozitiv ct i negativ.
V mulumesc,
Y
ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate
considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel care face cererea,
subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar nu i este uor datorit
riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime,
subalternul se poate ntreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea
voin. n general, este mai puin amenintoare acordarea de feedback prin
sugestii dect prin declararea unor opinii negative.
Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri
de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei
solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest sens:
Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac
ai putea s m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care
s identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur care pare s
reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmii o
list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n
continuare. Ai fi de ajutor dac mi-ai oferi sugestii concrete pentru
mbuntire (identificai domeniile precise de luat n considerare). Nu voi fi
prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat scris la secretara mea.
Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii
33

dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a

aprecia aceast oportunitate.
O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le
solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este de
obicei dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul
subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util
schimb de informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor
managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza consideraiile
sale cu privire la stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat
n parte. Angajaii pot forma subgrupuri temporare i apoi, pot sintetiza discuia
general. Cnd managerul i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii
de informaii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea
prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la orientarea
activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre teme/subiecte neproductive.
Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de
anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un
chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele
managerului. Printre instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton,
Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i profilul
managementului resurselor enunat de tiinele comportamentale.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este
perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele
instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu: Ce trebuie s fac aceast
persoan pentru a- mbunti performanele n acest domeniu?) care
furnizeaz diferite variante specifice de schimbare.

34

Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate

pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat
ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit
angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele
i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea
programului de schimbare.
Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a
performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme,
s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. Un
exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enun trebuie
lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului:
Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v
rog, s indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s
indicai reaciile pe care le avei ?
Consider c fac bine urmtoarele lucruri:
1.

Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni

s m atepte.

2.

Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor.

3.

Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de

companie i de obiectivele acesteia.
Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu
managerial:

1.

Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte
uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact
cum s fac.

35

2.

Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine.

Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest lucru.

3.

Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu

tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum le-a putea evita.

O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci

cnd angajatul i evalueaz performanele i apoi, este verificat de superiorii si
ierarhici. Aceast tehnic constituie baza planificrii creterii performanelor (G.
Myer
De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la
feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face
parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal
al organizaiei.
Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-back. l
poate observa pe manager la edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru.
Consultantul poate de asemenea s i intervieveze pe colegi/subalterni sau s
administreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar.
Avantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea
lucruri cu care cei din interior s-au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu
sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela c managerul i
subalternii si pot deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s
primeasc feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor de
lucru.
Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o
activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul
urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda
vreodat sau nu feedback.
36

a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor

Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar
trebui evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege
cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s
cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s
neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel.
Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comunicaional deoarece oamenii
neleg c managerul este mai interesat s se justifice dect s neleag
impactul pe care l are asupra celorlali.
b) Cerere pentru mai multe informaii
n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute
mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul
continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor.
Spune-mi mai mult. Ai putea s mi spui i altceva despre asta?
c) Verificarea datelor
Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar
trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles
bine.
d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului
Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat
persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru
efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a
planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s
fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect
prima.

37

Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu

doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse
de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat
s eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru
continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a performanelor
este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui
s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor
neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a
progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice
punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a
consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte
un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va
include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire
consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a
eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite (L.
McCallister).
ADAPTAREA DECIZIILOR
Noiuni de decizii manageriale i rolul ei n activitatea de conducere
Procesul decizional este piesa de existen a activitii de conducere.
Deciziile stau la baza tuturor aciunilor manageriale i de execuie. De faptul
cum se primete decizia i cum se realizeaz depinde de eficiena activitii
ntreprinderii.
Pe lng impactul economic deciziile au i un impact socio-psihologic.
Decizia managerului este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia
sau mai multor obiective. n cadrul ei se stabilete anumite obiective i metode
de realizare. Deciziile pot fi de 2 forme:
1.

act decizional necesit un consum nu prea mare de timp i ca regul

se ndeplinete de un singur manager;

38

2.

proces decizional se desfoar ntr-o perioad mai ndelungat, este

mai complex i se realizeaz de un grup de pres.

Factorii de luare a deciziilor

1.

Decidentul este reprezentat de o persoan sau un grup de persoane

care adopt deciziile;

2.

Mediul ambiant factorii endogeni i exogeni de care depinde

corectitudinea deciziilor ct i eficiena lor.

Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n

cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite
urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia
actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o
elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din
obinuin sau pe baza politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt
nestructurate i au caracter de unicat.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe
care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor
disponibile (condiii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele
organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al
managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de
mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze
timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea
obiectivelor organizaionale. Este recomandabil utilizarea unui proces raional
de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n
luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii
39

deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza

numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri
ridicate.
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte
activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac
decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei
sale.
LUAREA DECIZIILOR
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de
decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n
care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n
permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie
este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun
parcurgerea ctorva pai elementari.
Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n
funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de
natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii
neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei
ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o
regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au
politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a
economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze
activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare
luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.

40

Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au
la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii
managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile
doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie.
n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi
definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n
legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii
unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie
datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante
i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de
lansare a unei noi linii de produse.
Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai
important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii
acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate,
care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale
inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a
deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative
decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii
de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care
sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist
condiii de certitudine.
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii,
datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal
41

(asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine

furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei.
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de
gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct
este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult
ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd
trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt
incomplete,

managerii

au

posibilitatea

calculeze

probabilitile

evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi

alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv
din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a
managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc
informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele
rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast
situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o
reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de
situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii
deciziilor:
1.

Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a

fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2.

Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele

va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n
considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n
42

obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s

investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3.

Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie

nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu
vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.

4.

Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii

la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o
implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o
decizie strategic.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile

greite sau la activitile care decurg din acestea.
LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII
Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori
pentru toate situaiile-problem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice
pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o
atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:

Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile

necesit mai mult atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin
semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n aceste din urm
probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc
prioritile deciziilor n care trebuie s se implice.

Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai

simple sunt lsate ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s

fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai serioas, va primi o
prioritate mai mare i va fi rezolvat.

Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz

organizaia n ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de

managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte
43

decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de
problema care trebuie s fie rezolvat.

Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul

trebuie s tie dac deine toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura
calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut gradul n care
ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia,
pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror
responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i
aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult
timp dect una individual.
n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de
aciune i politici pentru atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine
neles, o serie de factori legai de procesul stabilirii de obiective pot impune
limite organizaionale procesului decizional.
Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe
roluri el este ef, subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i
are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre
obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu
cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele
dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n
contradicie cu propriile sale interese.
Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii
etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor
constitui ca limite n luarea deciziilor.
Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale
organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar
dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele
stabilite la nivel funcional se schimb n timp.
44

Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale

managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i
comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme
de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste
firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i
R. H. Waterman).
Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de
valori. Primul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei
situaii valorile instrumentale i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i
supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credina c o anumit stare
merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate
considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar
altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori
instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile.
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu
sunt preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti.
Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o
reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se
confrunt managerii.
Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul
decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a
stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea
reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.
Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau
extern al organizaiei.
Mediul intern
45

1.

Componenta uman a organizaiei

trecut educaional i abiliti;
abiliti tehnice i manageriale anterioare;
gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea
obiectivelor sistemului;
stil comportamental interpersonal;
existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.

2.

Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale

caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;
interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor;
conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru;
conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru.

3.

Componenta nivelului organizaional

obiectivele i interesele organizaionale;
procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort
maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern
1.

Componenta clieni
distribuitori ai produsului sau serviciului;
46

utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

2.

Componenta furnizori
furnizori de materii prime;
furnizori de echipament;
furnizori de subansamblu;
furnizori de for de munc.

3.

Componenta concureni
concureni pentru furnizori;
concureni pentru clieni.

4.

Componenta socio-politic
legislaia cu privire la industrie;
atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;
relaia cu sindicatele.

5.

Componenta tehnologic
ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea
bunului sau serviciului;
mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor
descoperiri tehnologice.

Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu

care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor
decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii
47

obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a

deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau
complexe.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente
comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei
variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const
dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza
intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative,
selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i
obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic
rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se
ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi
identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna
evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire
permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste
obstacole cele mai ntlnite sunt:

Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl

ca managerii s defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n

termenii cauzelor.

Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie

de percepii bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a

defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi
obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n
considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
48

Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite

precis, fr asocierea lor cu anumite soluii.

Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru
selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s
identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii
deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri:
1.

Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al

nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt
alertai de apariia unei probleme.

2.

Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia

unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute.

3.

Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme

din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau
superiorii lor ierarhici.

4.

Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n

raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor
eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost

identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea
de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial
creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii
alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un
numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative
pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea
prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint
faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c
participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele
49

brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam

n procesul de luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care
limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare
limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de
implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate.
Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s
nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt
viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie
luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care
aceste alternative le pot ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor
alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i
consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele
organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor
i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a
celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este
complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste
dificulti:
1.

Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste
condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative
de ctre decident.

2.

Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a

obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou
sau chiar trei alternative.

3.

n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea

obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.
50

4.

Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative

atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i
evaluare.

Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i

de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c
poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o
alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i
cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n
mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea
aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie
s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie
obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s
permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i
planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie
apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional,
este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre
funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului
decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii
eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute
pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii
diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n
etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd
51

c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care

o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit
identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel
capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie
evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i
continu pentru managerii performani.
MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR MANAGERIALE
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de
dou criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o
implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este
desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este
implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de
ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa
decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor
informaii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute
pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului
c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de
eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n
momentul lurii deciziilor i implementrii lor.
Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele
aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac
nimic.
Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c
altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o
consider ca implicnd riscuri minime.
52

Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i

managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast
atitudine se numete evitare defensiv.
Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un
termen limit, managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul
poate deveni hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme
i ignorndu-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele
ivite n calea rezolvrii eficace a problemelor.
Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i
responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a
atenua senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc
prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i
celor care sunt urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de prioriti
este esenial pentru managementul timpului.
O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a
descoperit n secolul 19 c 20% din populaie deine 80% din avuia naional.
Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii:

20% dintre clieni genereaz 80% din venituri;

20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile

produselor;

20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti;

n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc.

n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz

80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv s ne concentrm asupra
acelor activiti (20%) care genereaz cea mai mare parte a rezultatelor ateptate
(80%).
53

O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i

presupune aceast metod:
1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n
minte.
2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii:
Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi
delegate sub nici o form (constituie chiar raiunea de a exista a postului
respectiv).
Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care,
dac este posibil, pot fi delegate.

Categoria

C:

lucruri

foarte

puin

importante

sau

care

s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale,

convorbiri telefonice, activiti administrative etc.)
3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de
lucru, astfel:
Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);
Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or);
Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este
firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a
sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaz-te
asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C!
Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se
acioneaz cu atenie. Printre problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces
se numr i tendina unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor,
ia nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate
sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui numr
54

prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n

considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite
adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic
inteniile celor implicai n implementarea deciziei.
Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor
aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare
atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea
este foarte important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei
domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care managerii individuali
fie au cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii.
n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin
important. Este important n aceste situaii implicarea prilor interesate n
luarea deciziei.
Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i
implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup.
Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1.

n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt

utilizate mai multe cunotine.

2.

Sunt generate mai multe alternative decizionale.

3.

Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor

implicai.

4.

Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c

managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii
deciziei.

55

5.

n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume

riscuri mai mari dect decidenii individuali.

6.

Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte

de vedere diferite.

7.

Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:
1.

Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri

mai mari.

2.

Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul

implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care
nimeni nu este rspunztor.

3.

Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate;

de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i
eficacitatea.

4.

Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al

indeciziei unei pri a grupului.

5.

Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile,

inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea
superiorilor.

6.

Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.

Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de

consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie
cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de
informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de
proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a
tuturor prerilor.

56

Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este
necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n
considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora.
Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost
primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s
afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n procesul de
luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de
baz, fiecare implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele
reprezint continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i pn
la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):
A1

Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe

care le are la dispoziie n momentul respectiv.

A11

Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi

singur ce soluie trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor
care este problema atunci cnd le solicit informaiile, rolul acestora fiind
acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative.

C1

Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd ideile

i sugestiile lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect
sau nu ideile subalternilor.

C11

Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd

ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu
reflecte influena ideilor subalternilor.

G11

Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i

evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere
asupra unei soluii. Rolul managerului este mai degrab asemntor aceluia
de moderator al discuiilor; el nu ncearc s i influeneze pe membrii
grupului s adopte o anume soluie i este gata s accepte s implementeze
soluia pe care o sprijin tot grupul.
57

n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au

identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei,
implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar
lurii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerina de dezvoltare a
capacitilor decizionale la subalterni.
Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntrebri pe care managerii
ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de luare a deciziei.
Problema posed o cerin de calitate?
Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate?
Problema este structurat?
Este acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru implementarea
eficient?
Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de subalternii
mei?
Susin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie atinse prin
rezolvarea acestei probleme?
Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat?
Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica managerial, deoarece
poate permite mbuntirea calitii deciziilor i creterea implicrii
subalternilor n implementarea lor.
Tehnici de luare a deciziilor de grup
Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul
decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste
tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare,
58

fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite
pentru anumite situaii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i
o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n
care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i
neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora.
Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c
toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la
consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens
ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale
unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri
scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este
distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate
prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor
informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi
chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura
participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput,
managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt
rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile
astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi
vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor
alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la
vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

CONCLUZII

59

n orice firm un manager este acela care ia deciziile, dar edinele i

comunicarea ntre el i subalternii si trebuie s existe permanent cu scopul de a
soluiona probleme sau divergenele aprute. edina i comunicarea scot n
eviden latura obiectiv a situaiei i propune mai multe alternative spre
soluionare. Prin aceasta firma i gsete strategii pentru o mai bun activitate.
BILBLIOGRAFIE
1. O. Nicolescu, I. Verboncu Bucureti, Editura Economic: 1995
2. O. Nicolescu, Ghidul Managementului Eficient Bucureti,
Editura Tehnic, 1993
3. C. Rusu Management Bucureti, Editura Expert: 1996
4. I. Dimarescu, Bazele Managementului Bucureti, Editura
Didactic i Pedagogic: 1995.

60