MAXIMIZAREA

CAPITALULUI
INTELECTUAL AL
ORGANIZATIEI

Facultatea de Stiinte Economice

Masteranda: Popa Anca Paraschiva
Specializare: B2, anul II

CUPRINS
1

1. Introducere

pg. 3

2. Maximizarea capitalului intelectual

pg. 5

2.1. Coaching-ul

pg. 7

2.2. Mentoring-ul

pg. 8

2.3. Formare profesionala

pg. 9

2.3.1. Definitie si concept

pg. 9

2.3.2. Necesitatea formarii

pg. 11

2.3.3. Cine raspunde de formare

pg. 13

2.3.4. Metode si mijloace de formare

pg. 13

2.4. Motivatie

pg. 17

3. Conluzii si opinii personale

pg. 17

4. Bibliografie

pg. 19

1. INTRODUCERE
2

n condiiile economiei actuale tot mai muli manageri lupt mpotriva

efectelor crizei financiare, ncercnd s gseasc tot felul de soluii pentru
creterea valorii companiei, iar importana capitalului intelectual i
componentelor lui sunt foarte importante i chiar vitale pentru anumite
companii. Aceast nou er a tehnologiilor, a noilor invenii i a inovaiei are un
mare impact asupra strategiilor, obiectivelor i elurilor multor companii, de
aceea muli cercettori din domeniul economic privesc capitalul intelectual ca o
surs sigur de cretere a valorii companiilor.
De cele mai multe ori capitalul intelectual este considerat o avere ascuns
a companiilor, care n ciuda faptului c nu este prezentat n situaiile financiare
ale acesteia, ofer un plus de valoare pentru ntreprindere. n economia actual,
capitalul intelectual pare a fi unul din cele mai sigure lucruri pentru a preveni
efectele actualei crize economice, dar i pentru dezvoltarea durabil a entitii
economice. Din aceast cauz tot mai multe companii tind s investeasc tot
mai mult n capitalul intelectual, deoarece reprezint motorul afacerilor de
succes.
Edvisson i Malone, referindu-se la capitalul intelectual afirm: Poate
c rolul capitalului intelectual este mult mai uor de explicat prin folosirea
metaforei. Dac ne imaginm firma ca pe un organism viu, spre exemplu un
copac se, poate spune ca planurile organizaiei, rapoartele anuale i
trimestriale, brourile firmei i alte documente reprezint trunchiul, ramurile i
frunzele. ntreprinztorul nelept va examina copacul dac poate sa produc
fructe. Este o grav eroare dac acest copac este judecat doar dup partea
vizibil. Cel puin jumtate din copac nu se afl la vedere. Chiar dac gustul i
culoarea fructelor sunt bune i prezint starea de sntate a copacului, este
important sa se analizeze i rdcinile dac se urmrete sa se cunoasc
evoluia copacului n anii urmtori.
Potrivit lui Edvisson valoarea de pia a companiei este dat de capitalul
social i capitalul intelectual, care din punct de vedere al modelului creat de el
este format din:
capitalul uman, reprezentat de cunotinele tacite sau explicite pe
care oamenii le posed, la fel ca i abilitatea de a le genera,
cunotine care sunt folositoare pentru misiunea organizaiei i
care includ valori i atitudini, aptitudini i know-how, filosofia i
cultura;

 capitalul organizaiei ce reprezint combinarea cunotinelor

explicite i tacite, formale i informale care ntr-un mod eficient i
eficace structureaz i dezvolt activitatea organizaional a firmei,
care include cultura (cunotine tacite i informale), structura
(cunotine explicite i formale) i nvarea organizaional
(nnoirea proceselor privind cunotinele tacite i explicite, formale
i informale);
capitalul structural care este definit ca fiind un ansamblu de
mputerniciri i elemente suport ale infrastructurii capitalului
uman;

Capitalul intelectual este termenul atribuit activelor intangibile combinate

care permit companiei sa functioneze eficient.Societatea celui de-al treilea
mileniu dispune de angajati care sunt valorosi datorita cunostintelor lor. In
multe dintre aceste companii, valoarea nu consta in activele tangibile, ci mai
degraba in cele intangibile.
Importanta capitalului intelectual poate fi evidentiata de urmatoarele:
revolutia in tehnologia informatiei si in economia bazata pe
cunoastere;
cresterea importantei cunoasterii si a economiei bazata pe
cunoastere;
modificarea fundamentului activitatilor interpersonale si a societatii
retea;
4

 aparitia inovatiei ca determinant principal al competitivitatii

Capitalul intelectual este
- Material intelectual cunotine, informaii, proprietate intelectual,
experien care pot fi folosite pentru a crea bogie
- Cunotine care exist ntr-o organizaie i care pot fi folosite pentru a
crea avantaj competitiv
- Cunotine care pot fi convertite n valoare
Dei este o declaraie asupra capitalului intelectual dintr-o organizaie, se
folosete foarte des termenul de resurse cunotine (knowledge resources),
conceptul de capital intelectual sau resurse intangibile aprnd foarte rar n tot
coninutul documentului. Aceste resurse cunotine sunt clasificate n patru
categorii, care corespund ns ntr-o mare msur clasificrilor existente n
cadrul diferitelor modele de evaluare a capitalului intelectual (Intellectual
Capital Statements- the New Guideline, 2003):
angajaii aceast component include competenele angajailor,
experiena acestora, motivarea acestora, angajamentul fa de companie,
dorina de adaptare;
clienii aceast component se refer la relaiile pe care o organizaie
le dezvolt cu utilizatorii i clienii, satisfacia i loialitatea acestora,
recomandrile pe care le fac despre organizaie, capacitatea de nelegere
a nevoilor acestora, precum i gradul de cooperare dintre organizaie i
client n dezvoltarea produselor i proceselor;
procesele se refer la cunotinele care exist explicit sub forma unor
proceduri i rutine organizaionale;
tehnologiile se refer la suportul tehnologic pentru celelalte elemente.
Cuprinde n general sistemele IT (software i hardware) precum intranet,
gradul de complexitate IT, competene IT i gradul de utilizare.
2. MAXIMIZAREA CAPITALULUI INTELECTUAL
Maximizarea capitalului intelectual reprezinta procesul prin care se
urmareste cresterea competentelor si abilitatilor unei persoane.
Dezvoltarea capitalului intelectual este utila atat pentru persoana in cauza cat si
pentru organizatie.
Teoriile asupra comportamentului organizatilor fara sa tina cont de
diferentele dintre ele din alte pucte de vedere, ignora, aproape invariabil, efectul
procesului productiv insusui asupa productivitatii lucratorilor. Aceasta nu
5

insemna ca nimeni nu recunoste faptul ca productivitatea este afectata chiar de

activitatea insasi; acesta recunostere nu a fost insa finalizata, incorporata in
cadrul analizei economice si nici implicatiile sale nu au fost evidentiate.
Multi lucratori isi maresc productivitatea dobandind noi calificari si
perfectionandu-le pe cele vechi la locul de munca. De sigur, productivitatea
viitoare poate fi imbunatatita numai contra-cost, pentru ca altfel ar exitsa o
cerere nelimitata pentru programele de pregatire profesionala. Costul include
valoare timpului si a efortului consumat de catre persoanele insutruite,
cunstintele predate de altii precum si echipamentul si materialele utilizate.
Acestea reprezinta costuri in sensul ca el ear fi putut fi utilizate pentru realizarea
productiei curente, daca nu ar fi fost utilizate pentru sporirea productiei viitoare.
Suma cheltuita si durata perioadei de instruire depinde partial de timpul de
instruire deoarece se cheltuieste mai mult pe termen mai lung pentru, sa zicem,
un lucrator normal decat pentru un lucrator operator al unei masini.
Organizatiile care urmaresc maximizarea veniturilor in cadrul pietelor
competitive ale fortei de munca nu ar suporta costul pregatirii generale si ar
plati persoanelor astefl calificate salariile pietei. Daca, totusi, costurile de
pregatire are fi platite multe persoane ar dori sa urmeze aceste cursuri putine
dintre el ear parasi firma in perioada de desfasurare a cursului de pregatire
profesioanla iar costurile fortei de munca ar fi relative ridicate.
Firmele care nu platesc persoanelor calificate salariile pietii ar avea
deificultati in satisfacerea necesarului de forta de numca calificata si ar tinde sa
fie mai putin profitabile decat celelalte firme. Firmele care platesc costurile de
pregatire dar in acelsai timp, asigura salarii sub nivelul pietei pentru persoanele
califiicate vor avea situatia cea mai grea deoarece atrag prea multe persoane
dormice sa beneficieze de pregatire si prea putini lucratori calificati.
Dezvoltarea personalului trebuie sa pornesca de la planul de resurse
umane al organizatiei sis a se incheie cu evaluarea eficientei actiunilor de
dezvoltare. (vezi Figura 1.)

Figura 1. Procesul de dezvoltare a personalului

6

Maximizarea capitalului intelectual a unei organizatii se poate face prin

mai multe metode ce vor fi analizate mai jos:
coaching
mentoring
training/formare profesionala
motivatie
2.1. COACHING-UL
Coachingu-ul este o metoda de dezvoltare personala care imbine
observatiile cu sugestiile, este demarat si coordonat de catre manager sau de
catre o persoana auxiliara organizatiei.
Inainte de a se derula procesul de coaching in cadrul unei organizatii,
trebuie realizata o evaluare a nevoilor reale ale organizatiei. Coachingul
presupune practice dezvoltarea unei relatii de lucru al carei scop final este acela
de a-l stimuli pe angajat sa isi stabileasca sis a isi atinga obiectivele.
Cele mai importante actiuni pe care le poate desfasura coach-ul si
angajatul implicat pentru dezvoltarea capitalului intelectual sunt:
Intelegerea si adoptarea celor mai adecvate comportamente in
relatiile cu colegii si cu persoanele din exteriorul organizatiei;
Constientizarea sensului actiunilor ce trebuie intreprinse in
actiunile zilnice, precum si a importantei lor pentru bunul mers al
organizatiei;
Oferirea unor sugestii sau alternative posibile in situatii
problematicie;
Incurajarea actiunilor creative;
Sprijinirea angajatului in cresterea nivelului decisional;
Orice manager care se va implica in acest process are nevoie de timp si de
resurse pentru a dobandi el insusi o serie de abilitati cum ar fi:
Calitati de ascultare active;
Abilitati de coumnicare;
Sa fie clar cu el insusi;
Trebuie sa fie obiectiv si echilibrat
Spirit critic in evaluare
Din ce in ce mai multe organizatii/companii romanesti apeleaza la coaching-ul
etern oferit de firme specializate mai ales intr-un moment de criza, care poate fi:
Crestere rapida a companiei;
Strategie deficitara sau un sistem de management deficitar;
7

 Cand compania are pierderi sau nu este adaptata la piata;

In privinta cresterii, o firma cu potential si resures poate apela la coaching in
urmatoarele situatii:
Fie a crescut prea mult de orizontala, ca are multi salariati, multe
departamete dar sistemul de management este deficitar;
Fie s-a dezvoltat prea mult pe vertical, dar are o ierarhie de
manageri prea stufoasa, raportata la un numar scazut de salariati;
2.2.

MENTORING-UL

Procesul de mentoring se refera in principal la indrumarea si sfatuirea

unui angajat de catre un altul mai experimentat, scopul final fiind acela al
dezvoltarii potentialului personal al angajatului.
Mentoring-ul se focuseaza in principal asupra obiectivelor carierei pe
termen lung si au asupra performantelor immediate. De cele mai multe ori el
este desfasurat in afara realtiilor ierarhice, de persoane din interiorul sau
exteriorul organizatei.
Rolul principal la mentoring-ului este acela de reducere a mobilitatii
personalului organizatiei, initierea celor care urmeaza a fi avansati in pozitii de
lider si dezvoltarea rapida a celor mai buni dintre ei.
Procesul presupune parcurgerea a 4 etape:
Initierea (6-12 luni);
Cultivarea (2-5 ani);
Separarea (6-12 luni);
Redefinirea (continua).
Relatia care se stabilete intre mentor si angajat nu este una materiala
bazata pe cresterea profitului proproi al angajatului sau organizatiei; un mentor
este ales de catre un angajat pentru a-l ajuta sa-si dezvolte un anumit aspect al
vietii sale profesionale. De aceea de mentoring pot beneficia nu numai angajatii
tineri dar si cei mai in varsta, dar lipsitii de informatii in anumite domenii.

2.3. FORMAREA PROFESIONALA

2.3.1. Definire si concept
Modificarile rapide din mediul economic si informational determina
organizatiile sa-si adapteze continuu resursele umane pentru a fi capabile sa faca
fata provocarilor viitorului.
Angajatorii sunt obligati sa asigure conditii salariatiilor pentru a avea
acces la formarea profesionala. Drepturile si obligatiile ce revin angajatorilor si
salariatilor in prioada in care salariatii participa la programele de formare sunt
prevazute in contractul colectiv de munca sau in contractual individual de
munca.
Formarea profesionala adultilor are ca principale obiective:
a) Facilitarea integrarii sociale a indivizilor in concordant cu aspiratiile
lor profesionale si cu necesitatile pietei muncii
b) Pregatirea resurselor umane capabile sa contribuie la cresterea
competitivitatii fortei de munca
c) Actualizarea cunstintelor si perfectionarea pregatirii profesionale in
ocupatia de baza, precum si in ocupatii inrudite
d) Schimbarea calificarii determinate de restructurarea economica, de
modaliatatea sociala sau de modificari ale capacitatii de munca
e) Insusirea unor cunostinte avansate, metode si procedee modern
necesare pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu.
Formarea profesionala a adultilor cuprinde:
Formare intiala asigura pregatirea necesara pentru dobandirea
competentelor profesionale minime pen tru obtinerea unui loc de
munca
Formare continua este ulterioara formarii initiale si asigura adultiilor
fie dezvolatarea competentelor deja dobandite fie dobandirea de noi
competente
Competenta profesionala reprezinta capacitatea de a realize activitatile
cerute la locul de munca la nivelul calitativ specificat in standardul
occupational.
Competentele profesionale se dobandesc:
a) Prin calea formala parcurgerea unui program organizat de un
furnizor de formare profesionala
b) Prin calea nonformala practicarea unor activitati specific direct la
locul de munca sau autoinstruirea
9

c) Prin cale informal modalitatile de formare profesionala

neinstitutionalizate, nestructurate si neintentionate
Etapele procesului de formare si perfectionare profesionaala (training) a
angajaatilor pot fi descrise astfel:
Etape

Caracteristici

Analiza nevoilor de formare

profesionala
Stabilirea obiectivelor

Nevoile pentru o persoana sau pentru

un post de munca
Obiectivele trebuie sa fie masurabile si
observabile
Realizarea activitatilor de
Formarea profesioanala se poate
formare profesionala
realize: la locul de munca sau in afra
locului de munca
Evaluare activitatilor de
Se constata si se masoara: reactiile,
formare profesionala
cometentele dobandite,
comportamentele, rezultatele finale
Figura 2 Etapele procesului de formare si perfectionare profesionaala (training)
De obicei, resursele sunt folosite de catre firme pentru a-I familiariza pe
noii angajati cu nivelul lor de organizare iar cunostintele astfel dobandite
reprezinta o forma de pregatire specifica deoarece productivitatea creste mai
mult in firmele unde se obtin altfel de cunostinte decat in celelalte.
Alte modalitati de angajare a unor costuri cum sunt taxele agentilor de
angajare, cheltuielile efectuate de noii angajati pentru a-si gasi locuri de munca
sau timpul folosit pentru interviuri, teste, verificarea referintelor, nu duc la o
crestere evident a cunostintelor noilor angajati, ele repezentand tot o forma a
investitiilor in capitalul uman, dar diferite de pregatirea profesionala. Ele
reprezinta o investitie deoerece cheltuileleile pe o perioada scurta determina
efecte distribuite asupra productivitatii; sunt specific deoerece duc la cresterea
productivitatii in principal in cadrul firmelor care realizeaza cheltuileile; sunt
investitii in capitalul uman deoarece isi pierd valoarea ori de cate ori angajtaii
pleaca. Chiar si dupa angajarea costurilor, firmele cunsoc doar o parte a
capacitatii si potentialului noilor angajati. Ei incerca sa le maximizeze capitalul
intelectual prin diferite modalitati: testari, rotatii intre departamente, perioade de
proba, etc. deoarece o mai buna calificare permite o utilizare mai eficenta a
mainii de lucru.
Cheltuielile pentru punerea in valoare a talentului noului angajat ar
repezenta o investitie specifica daca cunostintele dobandite de acesta ar putea fi
10

tinute secrete fata de alte firme pentru ca in acest caz productivitatea ar creste
mai mult in firmele care realizeaza aceste cheltuieli decat in alte parti.
2.3.2. Necesitatea formarii
Orice organizatie dispune de un patrimoniu de talente, cunostinte si
experietente pe care treb uie sa le gestioneze. Ea trebuie sa maresca acest
patrimoniu si sa-i asigure perenitatea prin intermediul formarii si prin punerea
in aplicare a unui sistem de transmitere sistematica a cunostintelor si a
experientei dobandita.
Formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta si de a asigura
transmiterea acestui patrimoniu, element essential al valorii unei inteprinderi
moderne.
Formarea angajatiilor este deci o problema carei trebuie sa-i faca fata
fiecare organizatie. Cantitatea si calitatea ei variaza enorm de la o oragnizatie la
alta. Factorii care influenteaza calitatea si cantitatea activitatiilor de formare
sunt:
Amploarea schimabrarilor din mediul exterior (tehnologice, legislatie)
Schimbarile pe plan intern
Existenta aptitudinilor si calificarilor corespunzatoare in randul fortei
de munca disponibile
Gradul de adaptabilitate al fortei de munca
Masura in care organizatia sprijina idea dezvoltarii carierei pe plan
intern
Gradul de angajament al conducerii fata de idea ca instruirea
reprezinta un element essential pentru succesul economic
Masura in care conducerea considera instruirea ca factor de motivare
in munca
Cunostintele si aptitudinile celor care raspund de efectuarea instruirii
Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informatii care provin din
surse diferite:
Rezultatele managementului previzional al resurselor umane. In toate
cazurile in care exista un management previzional al resursei umane
acesta constituie in mod evident un instrument privilegiat de
determinare a nevoilor de formare
Anchete informale si formale. Anchetele acopera in acelsi timp:
o Discutiile informale
o Consultariile cu managerii si executantii
11

o Studiile sistematice ale comportamentului lucratorilor la toate

nivelele ierarhice
Utilizare indicatorilor statistici de alerta:
o Fluctuatia nivelului de productie in raport cu evolutia costurilor
o Nivelul deseurilor, al rebuturilor
o Numarul de accidente
o Cresterea absenteismului, a intarzierilor
o Numarul reclamatiilor, al abaterilor disciplinare
o Analiza concomitanta a sarcinilor si a aptitudinilor salariatiilor
Acesta operatie se face adesea de o persoana desemnata din interior pen
tru ca ea cunste nevoile si legaturile informale din cadrul oragnizatiei. Ea poate
fi insa incomodata de pozitia pe care o detine in ierarhia organizatiei.
Analiza nevoilor de formare profesionala se realizeaza pe doua directii
importante:
Analiza sarcinilor
Analiza competentelor

Figura 3 Analiza competentelor

12

2.3.3. Cine raspunde de formare?

Responsabilul cu formare:
Dispune de un buget alocat acestei actiuni
Are sarcina de a-i insera politica de formare in politica generala a
orgnizatiei
Este plasat la intalnirea domeniului de productie cu cel de resurse
umane si cu cel de planificare
Rolul sau este triplu:
El este observator pentru ca analizeaza nevoile, definste o structura a
manii de lucru si propune mijloace de actiune
El este planificator si se ocupa de investitia in domeniul formarii;
asigura gestiunea ansamblului de actiuni, recrutarea si formarea
animatorilor, controleaza mijloacele materiale, apreciaza eficacitatea
programelor inteprinse
El este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al
organizatiei fiind implicat in sistemul de repartitie a sarcinilor si
depaseste imaginea stereotipa a resonsabilul cu invatamantul
2.3.4. Metode si mijloace de formare
Formarea se poate realize in moduri diferite, ea depinde
De cei implicati in desfasurarea sa. Astfel identificam:
Formarea interna
Formarea externa
In ansamblu persoanele care trec prin procesul de formare prefer
organismul extern care prezinta in ochii lor garantii de eficienta si o anumita
independent cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor
De durata sa
Durata este legata de importanta mesajului transmis, dar si de sumele
alocate fiecarei actiuni si de disponibilitatea cel inclusi in acest process.
Un aspect important este optiunea cu privire la locul acordat productiei
curente in raport cu productia viitoare.
De ritmul desfasurarii
Posibilitatiile existente in procesul de formare necesita o
decizie:persoanele abandoneaza sau nu activitatea curenta pentru a se
consacra perfectionarii.
13

Niciodata de la o organizatie la alta sau chiar in acesi organizatie doua

operatii de formare nu sunt identice, ele depinzand de:
Caracteristicile celor implicate in procesul de formare
Tipul de formare
Dimensiune grupului
Cei care urmeaza procesul de formare sunt:
Lucratori direct productivi
Maistrii
Manageri si functionari
Metodele pedagogice de formare depinde de 5 factori:
Motivatia de lunga durata este cea care determina interseul pentru
stagiu si este inainte de toate o problema de selectie a celor care vor fi
implicati in procesul de formare
Motivatia de moment depinde de atractivitatea programului de
formare
Stimularea determinate de grupul in raport cu care individual va
incerca constient sau nu sa se situeze; daca este foarte puternica ea
este daunatoare pentru ca duce la sitautii conflictuale care dauneaza
invatarii; daca este prea scazuta conduce la pasivitate
Reactia indivizilor implicati in procesul de formare este
indispensabila deoarece astfel cunostintele ajung nu doar sa fie
prezentate ci in masura posibilului sa fie descoperite si formulate de
catre cursant. Ea conditioneaza durabilitatea memorarii si eficacitatea
utilizarii viitoare a cunostintelor
Controlul se efectueaza pe de o parte in mod informal, de-a lungul
procesului de invatare sub supravegherea constanta exercitata de
formator cu privire la progresului grupului sip e de alta parte prin
auto- controlulul exercitat de cursantii insasi
Aceste observatii delimiteaza campul de eficatcitate al educarii. Ele justifica
alegerea mijloacelor si metodelor de formare:
Acumularea de cunostinte teoretice
Metode de identificare
Metode de stimulare
Metode de reflectie critica
Actiuni controlate pe teren
14

In functie de locul unde se desfasoara programul de formare exista doua tipuri

de cursuri:
La locul de munca
In afara locului de munca
Trainingul la locul de munca este oferit angajatiilor in timp ce acestia isi
indeplinesc sarcinile de munca obisnuite. Tehnicile de training la locul de
munca implica:
Training de instruire:
o Faciliteaza transferul de competente
o Nu necesita alte facilitate decat cele existente
Ucenicia:
o Nu greveaza asupra performantelor la locul de munca
o Ofera formare profesionala extensive
Schimbarea de roluri:
o Asigura cunosterea atributiilor altor posture de munca
o Asigura invatarea reala si nu simulate
Mentoring (desfasurarea activitatii sub indrumarea unui mentor):
o Acesta tehnica este informala
o Este integrata in activitatea de zi cu zi
Trainingul in afara locului de munca implica:
Prelegeri
Studii speciale
Filme
Conferinte televizate sau discutii
Studii de caz
Asumarea de roluri
Simulari
Instruire programata
Training de laborator
Formare profesionala a adultilor se organizeaza prin programe de:
initiere; calificare;perfectionare; recalificare si specializare.

15

Formele de realizare a formarii sunt:

Cursuri organizate de furnizori de formare profesionala
Cursuri organizate de angajator in cadrul unitatilor proprii
Stagii de practica si specializare
Alte forme prevazute de lege
Programele de formare profesionala cuprind:
Obiectivele programului
Durata de pregatire
Numarul minim si maxim de participant
Calificarea persoanelor cu atributii de instruire
Programa de pregatire
Mijloacele si metodele prin care se asigura transmiterea cunostintelor
Dotarile, echipamentele si maaterilele necesare formarii
Procedura de evaluare
Examenul de absolvire se sustine in fata unei comisii constituite din 2 sau
3 specialisti din afara unitatii de formare profesionala si 1 reprezentant al
furnizorului care a organizare programul de formare. La examen pot asista si
reprezentanti ai beneficiarilor programelor de formare profesionala.
Furnizorul de formare poate elibera urmatorele tipuri de certificate:
a) Pentru cursuri de calificare sau recalificare, pentru ucenicie la locul de
munca certificate de calificare
b) Pentru cursuri de stagii de initiere, de perfectionare sau de specializare
certificate de absolvire
Evaluare si certificare competentelor profesionale obtinute pe alte cai
decat cele formale se fac in centre de evaluare a compentelor profesionale.
Consililul National de Formare Profesionala a Adultilor autorizeaza si
monitorizeaza centrele de evaluare a competentelor de evaluare profesionala si
certifica evaluator de competente profesionale, verificatori interni si externi.
Formarea si evaluare rezulatatelor se finanteaza din urmatoarele surse:
Fonduri proprii ale angajatorului
Bugetul asigurarilor pentru somaj
Sponsorizari, donatii, surse externe atrase
Taxe de la persoanele participante la programele de formare
Fonduri europene

16

2.4.

MOTIVATIA

Motivatia trebuie pusa in slujba obtinerii unor performante inalte. Yerkes

si Dodson (1908) au incercat sa explice relatia care exista intre motivatie si
performanta in activitate. Ei au demonstrat ca, dincolo de o anumita intensitatea
motivarii, performanta in loc sa creasca, tinde sa scada.
Efectul disfunctional al unei intensitati motivationale prea mari este
explicat prin doua grupe de factori:
Prin ingustarea campului cognitiv al persoanei extreme de
motivate care urmareste numai acele aspect care i se par utile in
atingerea scopului, fiind reticenta, rigida la informatii adiacente,
clarificatoare pentru indeplinirea scopului;
Prin producerea unei stari ridicate de anxietate cu efect paralizant
in plan comportamental.

3. CONCLUZII SI OPINII PERSONALE

Formarea individului, manifestndu-se ca o activitate sociala organizata
n institutii specializate, devine, alaturi de celelalte productii sociale, un sector
distinct al economiei societii omenesti ce foloseste resurse limitate pentru a ine
sub control parametrii fundamentali ai dezvoltarii umane att la nivel
individual, ct i la nivel social-comunitar.
Suntem n fata unei probleme greu de rezolvat: problema educatiei pentru
cerintele societatii actuale, cnd meseriile traditionale sunt abandonate sau
necautate cnd imediat apar altele noi. Se afirma tot mai mult ca principalul
argument al dezvoltarii economice l constituie cunoasterea, cu singura sursa
reala de putere de acum nainte va ficrearea de noi cunostinte. Ca efect, se poate
afirma cs , accelernd difuzarea cunostintelor n economia mondiala , calitatea
resurselor vor constitui principala forta acompetiei mondiale.
Aceste schimburi impun o revolutie asupra educatiei, cu acordarea unei
importante deosebite pentru formarea initial a individului, astfel pregatirea
resurselor umane este hotartoare pentru progresul social, ntr-o societate a
cunoasterii prin care se asigura bazele unei viitoare societati a constiintei, a
adevarului, a moralitaii, a creativitaiisi a spiritului.

17

Sunt foarte multe modaliti prin care capitalul intelectual poate ajuta la
dezvoltarea companiilor, iar cea mai important dintre acestea pare a fi
prezentarea capitalului intelectual n situaiile non-finanaciare ale companiilor,
deoarece acesta nu ajut doar la creterea valorii de pia a ntreprinderii, ci
creeaz o alt imagine a companiei n faa investitorilor, deoarece o companiei
care investete n capitalul intelectual denot un bun management, alturi de
dorina managerilor de a dezvolta compania, astfel nct actualii investitori,
alturi de viitorii investitori s priveasc acea ntreprindere mult mai pozitiv,
ncrezndu-se n faptul c investiiile lor sunt protejate i vor avea mai multe
beneficii de la acea companie, dect n celelalte companii de pe pia, care i
desfoar activitile n acelai domeniu, ns nu pun accent pe dezvoltarea
capitalului intelectual.
Organizaiile ar trebui s se implice mai mult n utilizarea experienelor
proprii de cunoatere pentru a-i crea o poziie pe pia de unde s poat s i
creeze strategii pentru a dezvolta un avantaj competitiv. Cartarea sistemic,
diferenierea i clasarea cunoaterii organizaionale, nu ajut numai la a face
mai accesibil cunoaterea ntr-o organizaie, dar i creeaz, n aceleai timp,
posibilitatea de a mbina experienele de nvare organizaional astfel nct s
creeze o modalitate de dezvoltare prin nvare, n jurul unor arii specifice de
cunoatere. Economia se redefinete i se redenumete, transformndu-se treptat
n Noua Economie, care renun la multe din vechile abordri, cutnd s
explice realitatea mult mai complex a ce se desfoar nainteanoastr. n
centru se afl informaia ce d natere capitalului intelectual, considerat moneda
noului mileniu.

18

4. BIBLIOGRAFIE
1. Becker S. G. Capitalul Uman, Ed. All , Bucuresti, 1995;
2. Deaconu A. , Podgoreanu S. Factorul uman si performantele
organizatiei, Ed. Ase, Bucuresti, 2004;
3. Panisoara I. Managementul Reseurselor Umane, Ed. Polirom,
Bucuresti, 2005;
4. Micle M. , Saucan D. Motivarea personalului ghid pentru manageri,
Ed. Tribuna Economica, Bucuresti , 2010;
5. Bocean C. Managementul performantelor personalului Ed. Tribuna
Economica, Bucuresti, 2009;
6. Nicolescu O. Fundamentele managementului organizaiei, Ed.
Universala, Bucuresti, 2007;

19