Managementul Schimbarii Organizationale

MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII N
CONTEXTUL GLOBALIZRII
Anul II
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE
SUPORT DE CURS
2013
STRUCTURA CURSULUI
1. Managementul schimbrilor
2. Schimbrile organizaionale din perspectiv decizional
2.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor
2.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii
2.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri
2.4 Abordarea metodic a schimbrii
2.5 Unele idei-cheie n managementul schimbrii
2.6 Planul SCANLON
3. Utilizarea unor metode de stimulare a creativitii n managementul
schimbrilor organizaionale
3.1 Metoda Brainstorming
3.2 Metoda Delbecq
3.3 Metoda carnetului colectiv
3.4 Sinectica
3.5 Tehnica notrii ideilor din timpul somnului
3.6 Tehnica Phillips 66
3.7 Concasajul
3.8 Matricea descoperirilor
3.9 Metoda morfologic a lui Zwicky
4. Influena culturii organizaionale asupra managementului
schimbrilor
1. Managementul schimbrilor
Bibliografie utilizat
2
Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea

potenialului creativ al resurselor umane, Editura ALL Educaional,
Bucureti, 1998, pag. 1 14, 38 41
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998
Schimbarea organizaional reprezint o modificare sau o transformare de
natur tehnic, economic sau managerial care are loc n cadrul organizaiei.
Schimbrile organizaionale se clasific dup dou criterii importante
(Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 296-297):
a. Dup posibilitatea de prevedere a schimbrilor din mediul ambiant i a
influenelor exercitate de organizaie asupra acestuia, deosebim:

- Schimbri organizaionale anticipative, care sunt schimbri
planificate n vederea adaptrii la modificrile anticipate ale mediului
extern. Totodat, prin aceste schimbri, organizaia caut s obin
avantaje competitive asupra concurenilor din mediul ambiant
planificnd unele modificri tehnice, economice i manageriale;
- Schimbri organizatorice reactive, prin care organizaia caut s se
adapteze unor schimbri neateptate, neprevzute ale mediului
ambiant extern.
b. Dup amploarea schimbrilor deosebim:
- Schimbri organizaionale incrimentale, care sunt unele ajustri sau
modificri de o amploare moderat;
- Schimbri organizaionale strategice, sunt modificrile de mare
amploare care pot schimba configuraia sau direcia organizaiei:
schimbarea orientrilor strategice, schimbri majore n structura
organizatoric, informatizrii organizaiei .a.
Prin mbinarea acestor dou criterii rezult mai multe tipuri de schimbri
organizaionale.
Schimbrile de ajustare sunt modificrile cele mai comune, mai puin

intense i au riscul cel mai mic. Ele se concretizeaz n conceptul japonez de
kaizen, perfecionare continu. Ele se bazeaz pe ideea c este mai bine s
anticipezi i s evii problemele, dect s atepi pasiv s se produc o dereglare,
dup care s acionezi (schimbare pas cu pas).
Schimbrile de adaptare, la fel ca i cele de ajustare, sunt de o intensitate
mai mic, apar ns ca o reacie la presiunile mediului ambiant i asigur rspunsul
favorabil al organizaiei la cerinele ambianei externe.
Schimbrile de reorientare sunt transformri strategice planificate, de mare
amploare, prin care se reconfigureaz i redirecioneaz organizaia pentru a face
fa transformrilor majore anticipate ale mediului ambiant sau pentru a influena
acest mediu pentru a obine un avantaj competitiv major (schimbare radical ).
Schimbrile de reconcepere sunt transformri tehnice, economice i
manageriale de mare amploare, prin care organizaia se adapteaz la unele
modificri majore neanticipate ale mediului ambiant. Aceste schimbri sunt cele
mai riscante, ntruct, nefiind anticipate, nu pot fi gndite i pregtite la timp
(schimbare structural). Schimbarea structural impune dou probleme
fundamentale: adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti la exigenele ei i
rentabilizarea economic (calitate, structuri organizatorice)
Problematica conducerii schimbrilor a constituit subiect de analiz
pentru muli specialist n domeniul managementului.
Astfel, specialitii americani J.Jvancevich, James H. Donnely i James
Gibson ( Ivancevich J., Gibson J., Donnely J.H, Management, Homewood
Press, Boston, 1989, pag. 302.) consider managementul schimbrii ca un proces
sistematic care poate fi mprit n mai multe subprocese i n acest sens propun
urmtoarea metodologie de parcurs:
Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea;
Recunoaterea nevoii de schimbare;
Diagnosticarea problemei;
Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua
schimbarea;
Prezentarea condiiilor existente;
4
Selectarea metodei;
nvingerea rezistenei la schimbare;
Implementarea i coordonarea schimbrii.
O alt grup de specialiti americani, reprezentat de Joseph L. Massie i
John Douglas ( Massie J., Douglas J., Managing a Contemporany Introduction,
Prentice Hall, New Jersey. 1987, pag.137. ) explic cinci categorii de schimbri
posibile:
1. Schimbri n cunotine i tehnici;
2. Schimbri n obiectivele conducerii;
3. Schimbri n problemele cu care se confrunt managerii;
4. Schimbri n mediul organizaional;
5. Schimbri n rata schimbrii. n acest sens, Massie i Douglas au
elaborat un studiu cu privire la dimensiunile schimbrii n timpul ultimilor 100 de
ani, n America.
n ceea ce privete abordarea problematicii managementului schimbrilor,
cei doi specialiti americani analizeaz, pe de o parte procesul de planificare a
schimbrilor, care rezult n urma unor reevaluri permanente ale sistemului de
obiective al organizaiei i, pe de alt parte, procesul de implementare a lor,
preciznd n acest sens urmtoarele domenii:
Schimbri n structura organizaiei;
Schimbri n tehnologia existent;
Schimbri n metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor;
Schimbri n dinamica grupurilor organizaionale;
Schimbri n comportamentul membrilor organizaiei.
O alt abordare interesant aparine specialistului englez Kurt Lewin
( Levin K., Management in Organization, Free Press, London, 1989, pag. 193)
care a explicat problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore. El
consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac
presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte determin o rezisten la schimbare.
Lewin a reprezentat echilibrul forelor schimbrii prin schema din figura
nr.1.
Elemente care determin

schimbarea
Echilibru
Presiuni pentru schimbare
Elemente care
frneaz schimbarea
Rezistena la schimbare
- Schimbarea tehnologiei
- Mentalitile nvechite
- Blocajele mentale
- Dezinteresul
- Frica fa de non
- Teama de eec
- Gradul redus de
profesionalism
- Explozia cunoaterii
- nvechirea produselor
- mbuntirea condiiilor
de munc
- Schimbarea structurii forei
de munc
Figura nr.1
Echilibrul forelor schimbrii ( dup K. Lewin)
Sursa: Androniceanu, A. - Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor
umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 3
n literatura romn de specialitate, Costel Florescu i Nicolae Popescu

au analizat problematica managementului. n concepia lor,
schimbarea, n
general, este o categorie mai larg, care include i noutatea aplicat. n lucrarea
Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a schimbrilor , cei doi
specialiti consider c: schimbarea reprezint orice nlocuire, modificare,
transformare sau prefacere n forma i/sau n coninutul unui obiect, produs,
lucrare, activitate sau organizaie.
Schimbarea (Florescu C., Popescu N., Trecerea la o Nou Calitate prin
Conducerea tiinific a Schimbrilor, Ed. Politic, Bucureti, 1988, pag. 67) n
domeniul managementului organizaiei este explicat ca o modificare n procesul
de management ce se desfoar n organizaie, prin care se adaug noi elemente
componente conducerii i/sau relaii corespunztoare ntre elementele existente i
cele noi sau se elimin elementele nvechite, depite sau retrograde mpreun cu
relaiile create de asemenea elemente.
6
Exist dou categorii de fenomene ( Zamfir C., Strategii ale Dezvoltrii

Sociale, Ed. Politic, Bucureti, 1987, pag.54.) care determin i fac necesare
schimbrile:
fenomene obiective, care impun ca prin schimbarea n managementul
organizaiilor s se obin ndreptarea, dirijarea spre atenuarea sau spre eliminarea
disfuncionalitilor.
Ex: formele i modurile de organizare nvechite sau birocratice, care nu mai
corespund condiiilor actuale i viitoare; disfuncionaliti n activitile conduse,
fenomenele colaterale ale unor activiti sociale pozitive, etc.
fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri n cadrul
organizaiei, care fac necesar ca prin schimbrile din conducere, concretizate n
aciuni de mbuntire, perfecionare ori dezvoltare, acestea s fie eliminate.
Ex: apariia unor necesiti provenite din modificarea condiiilor social-politice
obiective, conservatorismul managementului, birocraia, nchistarea n formele
existente.
Managementul schimbrii se poate defini ca ansamblul proceselor i
relaiilor de management orientate n vederea implementrii schimbrii i care au
drept scop adaptarea firmei la cerinele dezvoltrii.
Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese
nsoit
de
un
feed-back
permanent.
Astfel, implementarea
managementului schimbrilor implic parcurgerea urmtoarelor

etape:
Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Recunoaterea nevoii de schimbare
Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Identificarea metodelor i tehnicilor prin care se efectueeaz
schimbarea i a tipului de schimbare
Stabilirea celei mai eficiente modaliti prin care se va efectua
schimbarea
nvingerea rezistenei la schimbare
Implementarea schimbrii
Consolidarea noilor condiii i urmrirea dezvoltrii lor
(Consolidarea schimbrii)
1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul
organizaiei. Pe de o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlai n mai
mic msur de ctre manageri, iar pe de alt parte factori interni care pot fi
controlai i luai n considerare de managerii firmei.
n ceea ce privete prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie
s rspund la schimbrile care au loc pe pia, de exemplu: noile produse
introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de
preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor
care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.
La aceasta se adaug schimbrile n tehnologie, prin promovarea
computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor
probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea
costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
Alte schimbri ale mediului se concretizeaz n noile sisteme de
comunicaie complexe i n mutaiile care au loc pe plan social, datorit creterii
complexitii vieii.
Restructurarea managerial presupune schimbri n structura de
management, n pregtirea personalului, care s conduc la eliminarea
disfuncionalitilor i la creterea performanelor economice ale firmelor, ca
urmare a derulrii contractelor de management.
Restructurarea financiar presupune schimbarea valorii activulu i
pasivului n nregistrrile contabile ale companiei i are ca urmare creterea
lichiditii i solvabilitii firmelor.
Restructurarea tehnic i tehnologic atrage o serie de schimbri n
echipamentele din compartimentele de producie, n sensul modernizrii lor,
schimbri n gama sortimental de produse, etc. Prin acest proces complex se
urmrete ridicarea performanelor i calitii produselor, n conformitate cu noile
cerine ale pieei interne i internaionale.
2. Recunoaterea nevoii de schimbare

Odat cunoscui aceti factori, se poate trece la cea de-a doua etap, care
presupune o nelegere a nevoii de schimbare. Considerm c o percepere clar i
profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil
procesului schimbrii. Fr ndoial, perceperea schimbrii este important, dar nu
este suficient, ea trebuie susinut de un complex de activiti efectuate din partea
managerilor.
Unul din aspectele cele mai importante este deci, nelegerea de ctre
personalul organiuaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala
structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune
tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat
i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile
acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i
tehnicile moderne de management.
Aceast etap este una esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea
convingerii resurselor umane din cadrul organiuaiei c actualul sistem de
management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.
nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului
c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile vechi n
noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii
critice pentru organizaia respectiv (comunicarea schimbrii n dublu sens).
3. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
Identificarea tipului de problem. Aceast faz presupune, n
esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii
organizaiei i care, de fapt determin schimbarea. Pentru a le cunoate pot fi
folosite o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei ,etc.
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz
problema. Fr ndoial c orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau
indirect simptome pozitive i negative.
n aceast faz este necesar structurarea clar, att a simptomelor

pozitive, ct i a celor negative, pe care problemele actuale le genereaz. Aceasta
nseamn c, n urma analizei efectuate n faza precedent, va fi posibil
identificarea lor.
Stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare tip de problem. n
faza a treia sunt identificate cauzele care genereaz problemele enunate i
bineneles, ceea ce este foarte important, are loc evidenierea efectelor pe care
situaiile de fapt le au sau le pot avea.
Desigur c se poate face o structurare a cauzelor, directe, indirecte,
principale sau secundare, dar i a efectelor imediate, pe termen mediu i/sau lung.
Esenial, n aceast faz, este nelegerea naturii cauzelor care au generat
simptomele pozitive i negative.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate,
precum i a resurselor pe care le implic acest proces.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor
schimbrii. n ultim faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien
cuantificabil i necuantificabil, care vor apare ca urmare a rezolvrii problemelor
schimbrii. Trebuie analizat dac beneficiile schimbrii au anse s fie mai mari
dect costurile implicate.
4. Identificarea metodelor i tehnicilor prin care se efectueaz
schimbarea i a tipului de schimbare
Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode.
Astfel, natura schimbrii i implicit problemele care au generat-o determin
alegerea metodei pentru implementarea schimbrii.
Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul sociologiei:
chestionarul, observarea direct, metodele de stimulare a creativitii,
Brainstorming, Delbecq, Delphi, Matricea Descoperirilor , etc.
n urma diagnosticrii se pune problema identificrii celor mai potrivite
metode i tehnici n funcie de natura schimbrilor. Managerii deruleaz acest
proces de alegere pentru a se ajunge, n final, la realizarea obiectivelor propuse n
legtur cu schimbarea.
Exist cel puin patru categorii de schimbri necesare i n firmele din
Romnia:
10
schimbri structurale n natura sarcinilor, n relaiile organizatorice,

n componentele structurii etc.
schimbri n motivaia i nivelul de pregtire al personalului.
schimbri tehnologice n procesele de realizare a produselor i
serviciilor care presupun ecalificarea unui numr de salariai, etc.
schimbri n stilul de management, etc
5. Stabilirea celei mai eficiente modaliti prin care se va efectua

schimbarea
n aceast etap este precizat i prezentat metoda sau grupul de
metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru
implementarea schimbrii.
Modaliti de implementare a schimbrilor pe baza creativitii
managementului
I. Modaliti cu caracter general
a) Realizarea unui climat favorabil creativitii.
Este, de altfel, principala modalitate care trebuie avut n vedere
permanent de ctre managerii din ntreaga organizaie prin:
- instruirea personalului pentru obinerea unor atitudini favorabile
schimbrilor;
- ncurajarea
subordonailor
s
descopere
soluii
noi,
nestandardizate la problemele organizaionale;
- ncurajarea membrilor grupului s-i exprime liber ideile i s
schimbe informaii;
- ncurajarea dialogului ntre clieni, furnizori i proprii angajai;
- promovarea unor relaii de cooperare ntre toi membrii
organizaiei;
- reducerea i chiar eliminarea treptat a distanei ierarhice;
- organizarea de simpozioane tehnice care ofer posibilitatea
cunoaterii produselor i tehnologiilor aflate nc n faza de cercetare. Acestea
ofer posibilitatea, att cercettorilor, ct i vnztorilor de a schimba idei despre
11
dezvoltarea noilor produse i posibiliti de aplicare, precum i audierea unor

prelegeri despre tehnnologii de ultim etc.
Desigur c principala resurs n acest caz este cea uman.
Elementele eseniale i care influeneaz n mod direct operaionalizarea
acestei modaliti sunt stilul de conducere al managerului, calitile, cunotinele ,
aptitudinile i deprinderile membrilor organizaiei.
b) Crearea de condiii favorizante de lucru pentru persoanele cu
potenial creativ n vederea experimentrii soluiilor propuse.
Managerii de la nivelul superior al conducerii au posibilitatea de a
sprijini operaionalizarea unei astfel de modaliti prin:
- asigurarea spaiului i a resurselor materiale necesare n
diferitele faze ale procesului creativ;
- asigurarea resurselor financiare necesare experimentrii.
c) Acordarea unui grad mare de libertate n gndire, exprimare i
aciune.
d) Constituirea unor grupuri creative complexe i/sau chiar a unor
echipe funcionale n cadrul organizaiei potrivit unor criterii de mrime,
omogenitate, stratificare, grad de participare, polarizare, etc.
Este important i necesar ca managerii de la nivelul mediu i superior al
organizaiei s urmreasc atragerea persoanelor cu potenial creativ deosebit i cu
spirit de iniiativ, dinamice care s coordoneze activitatea n cadrul grupurilor
creative.
II. Modaliti cu caracter specific
a) Transformarea inovaiei ntr-un element important pentru
crearea mediului organizaional, care s ofere membrilor organizaiei
motivaia atingerii obiectiveloR propuse.
Managerii de la nivelul superior pot sprijini operaionalizarea unei
astfel de modaliti prin stabilirea obiectivelor strategice cu caracter inovaional, a
modalitilor strategice posibile, precum i a resurselor i termenelor necesare
implementrii.
b) Constituirea unui Consiliu Tehnic la nivel de organizaie i
numirea unor responsabili cu cercetarea n cadrul diferitelor departamente de
producie.
12
Printr-un proces complex de analiz i reproiectare a structurii

organizatorice ,managerii de la nivelul superior al conducerii pot contribui la
accentuarea laturii creative a managementului i prin efectuarea unor astfel de
mutaii n structura organizatoric a firmei.
c) Crearea unor grupuri intercompartimentale i a unor
compartimente psiho-sociale.
d) Constituirea unor laboratoare de experimentare a ideilor
Important este i experimentarea rezultatelor cercetrii, a ideilor. n
acest sens, managerii de la nivelul superior i mediu al conducerii pot aciona prin
asigurarea resurselor materiale i financiare necesare aplicrii acestor idei.
e) Crearea unui sistem informaional diversificat i flexibil.
Managerii din ntreaga organizaie pot aciona n acest sens prin:
- diversificarea mijloacelor de receptare i difuzare rapid a
informaiilor necesare n procesele creative;
- constituirea unor reele formale i informale de schimb de
informaii;
- constituirea unor bnci de date, care stocheaz informaia i
permit accesul rapid al mai multor utilizatori la aceasta etc.
f) Extinderea folosirii metodelor i tehnicilor de creativitate.
g) Selecionarea, angajarea i promovarea persoanelor cu spirit de
iniiativ.
Politica de personal a organizaiei se va schimba. n acest sens,
managerii de personal pot aciona i prin:
- folosirea unor teste n vederea psihodiagnosticrii noilor angajai;
- introducerea unui sistem de recompensare difereniat,cel puin
pentru perioada imediat urmtoare etc.
Toate aceste modaliti de aciune cu caracter general i specific pot
constitui elemente ale unei strategii noi , n care accentuarea laturii creative a
managementului organizaiei s devin o realitate i n firmele romneti.
Se va avea n vedere modurile de abordare a schimbrilor: modelul
francez, modelul anglo-saxon, modelul japonez. Stilul de conducere i cultura
organizaiei sunt factori eseniali de influen (Meru, C., 2005). n practic se
manifest stilul conciliator.
13
Fig. 4 Stilurile manageriale utilizate n schimbri organizaionale

Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs pentru
master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
6. nvingerea rezistenei la schimbare

Principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea este rezistena
la schimbare.Principalele motive care genereaz rezistena la schimbare sunt:
interesele personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare ( dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
ritmul rapid al inovaiilor n tehnic care face dificil acceptarea
mutaiilor n domeniul managementului etc.
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare
considerm c s-ar putea iniia de ctre manageri o serie de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai
n acest proces,
spijinirea i ncurajarea celor mplicai n procesul schimbrii
prin participarea efectiv la acesta,
organizarea unor dezbateri pe problematica schimbrii,
14
influena interpersonal,
exercitarea de presiuni care, din pcate, poate genera ns i
resentimente i ostilitate etc.
Managerii trebuie s identifice i modelele de comportament n organizaie
i spectrul atitudinilor posibile fa de schimbare : conformiti, retrai, contestatari
i inovativi. Un lucru important l constituie obinerea acceptanei, adic obinerea
unei nelegeri dintre management i o majoritate semnificativ a celor afectai de
schimbare (in jur de 80%).
7. Implementarea schimbrii
Detalierea unui plan de aciune i comunicarea lui pentru a fi neles, care n
principiu va cuprinde: schimbarea identificat, obiectivele schimbrii, personalul
angrenat n schimbare, resursele necesare schimbrii, strategia schimbrii (dirijist,
expert, negociat, participativ) n raport cu anumii factori, termene, consolidarea
unei culture organizaionale care s fie compatibil cu schimbarea introdus. Se
continu cu definitivarea planului i startul lui. Este indicat i utilizarea planului
SCANLON.
ntre structurile, sistemele , sarcinile de munc i oamenii dintr-o organizaie
exist relaii de interdependen deci, dac se fac schimbri ntr-o anumit zon a
organizaiei trebuie s avem n vedere implicaiile probabile ce vor rezulta n alte
zone, precum i echilibrul dintre cele patru componente.
8. Consolidarea noilor condiii i urmrirea dezvoltrii lor
(Consolidarea schimbrii)
Monitorizarea schimbrii care presupune:
- permanenta informare asupra modului de desfurare a proiectului
(evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor
c modul n care se acioneaz este unul bun);
- apariia unor probleme noi i neateptate precum i conturarea unor
noi atitudini de rezisten (influena condiiilor aleatoare asupra
consolidrii schimbrii);
- flexibilitatea n funcie de informaii: modificri de metode i de
termene n cadrul unei marje de manevr;
15
- continua comparaie ntre obiectivele proiectului i rezultatele

obinute (feed back-ul);
- evaluarea final dup perioada de timp programat cu evidenierea
efectelor cuantificabile i necuantificabile.
Rezultatele ncep s apar dup un anumit interval de timp de la declanarea
schimbrii.
2. Schimbrile organizaionale
16
din perspectiv decizional
Mereu, C., Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional,
Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine
Economice, 2005
2.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor

Schimbarea este modul n care organizaia se adapteaz modificrilor survenite
n mediul extern sau/i intern astfel nct s supravieuiasc ntr-un mediu
concurenial.
Tipurile de schimbri (Mereu, C., 2005)
schimbarea pas cu pas
schimbarea radical
schimbarea structural
Schimbarea pas cu pas
Caracteristici:
Variaii de amplitudine redus n economii stabilizate
Impulsurile schimbrii: conjunctura specific de pia
Afecteaz o zon limitat din structura firmei
Caracterul previzional al adaptrii
Evitarea acumulrii de tensiuni interne
Schimbarea radical
Caracteristici:
Variaii de amplitudine relativ mare n economii stabilizate
Existena firmei pus n pericol
Schimbarea fiind de amplitudine mare impune msuri radicale care
vizeaz i cultura organizaional
Schimbarea structural
Caracteristici:
17
Variaii de amplitudine mare n economii nestabilizate, cu variaii mari

ale PIB
Economia de tranziie. Regula jocului: instabilitatea i evoluiile rapide
greu previzibile
Simultan: amplitudinea maxim a instabilitii mediului extern general
ct i a mediului extern specific (criza tuturor organizaiilor cu care
firma este n relaii directe)
Durata 5 15 ani
Problemele fundamentale ale schimbrii structurale sunt:
- Problema rentabilizrii economice (marketing, profiluri de activitate,
tehnologie, calitate, structuri organizatorice)
- Adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti i comportamente la
exigenele schimbrii structurale
Regula de baz a schimbrii structurale const n faptul c nici o aciune
de tipul rentabilizare nu are anse de reuit, indiferent ct de bine a fost
proiectat dac nu a fost nsoit pe parcursul realizrii sale de o aciune
competent de tipul cultur organizaional.
n general, managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea
surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora (J.
Kotler i L. Schlesinger-Harvard 1995).
18
Faza A. Declinul organizaiei

Faza E. Acumularea experienei
Faza B. Contientizarea crizei
Faza F. Saltul nainte
Faza C. Terapia de urgen
Faza G. Stabilizarea performanei
Faza D. Efectul de dezorganizare iniial
Fig 7.1 Curba general a schimbrii structurale
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs
pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Faza A. Declinul organizaiei

Rsturnare de ierarhii / valori n raport cu situaia anterioar.
Amplitudine mare a declinului stare de nelinite i tensiune n
organizaie.
Riscurile inaciunii .
Comportamente:
ncremenirea n trecut (tactici de ateptare)
Vechile reete de succes
Poziie de monopol
Dezbateri fr fond (animozitate, soluii nerealiste, populism)
19
Faza B. Contientizarea crizei

Se nelege c:
inaciunea este periculoas
criza este structural
importana previziunii
Soluii:
programul de supravieuire (frnarea declinului)
programul de schimbare structural a firmei
programul de schimbare a culturii organizaionale
programul de monitorizare a schimbrii structurale
Faza C. Terapia de urgen
Iniiaz primele aciuni de schimbare a culturii organizaionale.
Instruirea personalului.
Se obine echilibrul financiar al ntreprinderii.
Riscul fazei C
autoamgirea managerilor asupra fiabilitii micului succes.
Faza D. Efectul de dezorganizare iniial
Aplicarea proiectului de schimbare structural
gradualizarea schimbrii
Riscul major:
Rezistena la schimbare cu revenirea la vechile practici.
Faza E. Acumularea experienei
O stagnare aparent
Procesul de nvare a schimbrii structurale n condiii reale
Riscul:
efect de descurajare n organizaie
reacia acionarilor.
20
Faza F. Saltul nainte

- Succes evident cu rapid redresare a firmei
Riscul recidivei
interese de grup
politizarea managementului
relaxarea monitorizrii schimbrii
modificri conjuncturale ale mediului extern internaional
Faza G. Stabilizarea performanei
Performanele se stabilizeaz la un nivel mai nalt dect cel iniial, altfel
schimbarea nu are sens.
Urmeaz cicluri n S ale schimbrii pas cu pas sau radicale, dup
caz.
2.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii

Dup Mereu, C. (2005), se cunosc mai multe moduri de abordare a
schimbrilor, astfel :
1. Modelul francez
Caracteristici:
Schimbri simple ctre schimbri severe (din aproape n aproape)
Pledeaz pentru schimbrile pas cu pas n cadrul unei schimbri
radicale
Creterea pas cu pas a credibilitii manageriale
Se ncearc miniproiecte de schimbare
Se pune problema evalurii anselor de reuit i rezistena la schimbare
21
Modelul anglosaxon
Caracteristici:
Presupune o schimbare simultan n toate compartimentele
companiei
Nu mai funcioneaz creterea n trepte a credibilitii manageriale
Impune n primul rnd abordarea strategic i identificarea pachetului
esenial de schimbri necesare i apoi evaluarea anselor de reuit.
Pleac de la analiza diagnostic a companiei avnd inventariate toate
punctele slabe (ALRO Slatina a aplicat modelul n perioada 1992-1994).
2.
3. Modelul japonez
Caracteristici:
Filozofia const n mbuntirea continu global:
Ori suntem cei mai buni din lume, ori suntem diferii de alii.
Nu cunoate conceptul de management al schimbrii.
Interes sistematic pentru concuren
Logica procesului de schimbare presupune rspunsul la cteva
ntrebri :
De ce trebuie s schimb ?
Ce trebuie s schimb ?
Cum trebuie realizat schimbarea ?
Rezultatele schimbrii
Dimensiunile schimbrii se regsesc n punctele slabe identificate de diagnoz.
Cum sunt oamenii afectai de schimbri (Mereu, C., 2005):
Alterarea aciunilor fizice n procesul de fabricaie
Efectele psihologice. Fiecare schimbare creeaz incertitudini
Efectele sociale schimbarea afecteaz relaiile
n momentul iniierii unei schimbri se analizeaz cele trei categorii de
efecte.
22
2.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de

schimbri
Tipurile de comportamente se analizeaz n funcie de sistemele de valori,
obiectivele operaionale i mijloacele de atingere a obiectivelor (Mereu, C.,
2005):
- Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate, rentabilitate,
progres), schemele de gndire i valori sociale la care organizaia ader
(recompensarea muncii, respectul ierarhiei, management participativ)
- Obiective operaionale : de producie, comerciale, financiare, sociale etc.
- Mijloace : proceduri de repartiie a sarcinilor, a responsabilitilor, utilajelor .
Modele de comportament n organizaie
Tabelul nr. 2.1
Comportament Sisteme de Obiective
Mijloace
valori
Conformiti
+
+
+
Retrai
Contestatari
X
X
X
Inovativi
+
+O
+O
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de
curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
+ acceptare, acord exprimat sau tacit fa de sarcinile organizaiei

refuz esenial pasiv (s facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediai)
X opoziie exprimat fa de sarcinile organizaiei
O capacitate de a pune n oper sarcinile organizaiei, propuneri valoroase.
Conformitii sunt salariaii serioi i disciplinai.
Retraii sunt la limita concedierii. Nu ies n fa.
Contestatarii se exprim cu voce tare. Grupele de contestatari dau de regul
cei mai charismatici lideri. Aceast charism mobilizeaz indiferent de motivul
care genereaz. n toate companiile exist contestatari.
Inovativii au o contribuie activ la atingerea obiectivelor. Sunt motoare ale
schimbrii.
23
ntr-o companie cu peste 250 salariai exist ntre 5-12% contestatari i 1020% inovativi.
Cea mai proast decizie care poate fi luat de managementul unei companii
este ncercarea de a-i da afar pe contestatari. Din afar fora lor crete exponenial,
transformnd n contestatari retraii, care formeaz suportul numeric al
contestatarilor.
Managementul companiei trebuie s mobilizeze dintre conformiti spre
inovativi.
Spectrul atitudinilor posibile fa de schimbare (Mereu, C., 2005)
Acceptan cooperare entuziast i sprijin
cooperare sub presiunea managerului
acceptan.
Specific conformitilor
Indiferen indiferen
apatie
lucrul exclusiv pe baza ordinului
Specific retrailor
Rezisten refuzul de a nva
pasiv
lucru la limita minim posibil.
Specific pturii inferioare a retrailor
Rezistena proteste
activ
ncetinirea lucrului
comiterea de erori
sustrageri de bunuri
sabotaj deliberat.
Specific contestatarilor
2.4 Abordarea metodic a schimbrii

Nu exist metode standard n domeniile activitii manageriale. Stilul de
conducere i cultura organizaiei sunt factori eseniali de influen (Meru, C.,
2005).
24

n practic se manifest stilul conciliator.
25

Structura unui proiect de schimbare

1. Identificarea schimbrii (domeniul detaliat)
2. Obiectivele schimbrii (a nu se confunda cu inte ale schimbrii)
3. Personalul angrenat n schimbare
4. Resursele necesare schimbrii i sursele de alocare (lipsesc de obicei)
5. Planificarea schimbrii
6. Modelul de aplicare a schimbrii i controlul
7. Analiza comparativ ntre situaia anterioar i ulterioar schimbrii (feedback-ul)
2.5 Unele idei-cheie n managementul schimbrii (Mereu, C., 2005)

Orice propunere de schimbare elaborat n cadrul unei firme de ctre un
iniiator (manager, ef secie, specialist) implic prezentarea de ctre autor a
propunerii n faa organului de decizie.
Un program de schimbare, odat acceptat de majoritatea salariailor, se aplic
fr a face rabat unor solicitri intempestive a cror surs este constituit de
26
constan
t
Sentiment de rezisten
variabil
un numr redus de salariai. Totui este necesar un efort de explicare a

proiectului de schimbare grupului de solicitani.
Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de
schimbare (de ex. privatizarea) l constituie calitatea resursei umane
n ntreprinderile romneti, pentru obinerea credibilitii manageriale,
naintea schimbrii structurale sunt dezirabile schimbri de dimensiuni
relative reduse, ncununate de succes.
ntr-un mediu turbulent cum este cel al economiei romneti, cel mai
important obiectiv al managementului ar trebui s fie meninerea echilibrului
financiar. Aceasta presupune eforturi simultane de cretere a cifrei de afaceri
i de restructurare cu caracter preventiv
n orice proces de schimbare, modul n care se introduce schimbarea trebuie
s se bazeze pe estimarea rezistenei la schimbare (reinere la schimbare,
cutumele culturale ale organizaiei etc.)
Credibilitatea managerului este un factor esenial n acceptarea schimbrii
Evaluarea global a sentimentului de rezisten la schimbare.
a cd e f
b g he j
a aprehesiune relativ la orice schimbare

b sentiment de siguran
c aprehesiune total datorit lipsei de rspunsuri
d conflicte cu caracter cutumal
e evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare
f iritare datorit modului de introducere a schimbrii
g ncredere n manager
h situaii anterioare n care speranele au fost confirmate
27
i evenimente din trecut n care temerile nu s-au confirmat

j satisfacii datorit manierelor n care se efectueaz schimbarea.
Este o relaie pur calitativ, dar fundamental. Relaia l ajut pe eful
proiectului de schimbare s stabileasc dac din punct de vedere calitativ climatul
organizaional este deschis spre schimbare sau nu. Aceast relaie global este
instrument de lucru.
Managementul trebuie s cunoasc elemente fundamentale de psihologia
mulimilor.
2.6 Planul SCANLON

Aparine lui Joseph Scanlon i face parte din planurile de distribuire a
ctigului din productivitate alturi de planurile Rucker, Kaiser, Lincoln i
Improshare. A fost aplicat n S.U.A ncepnd cu 1927.
Planul se bazeaz pe un raport dintre costurile forei de munc i
productivitate. Cnd costurile forei de munc scad n raport cu productivitatea,
salariaii sunt ndreptii s primeasca bonificaii. Cnd costurile legate de fora de
munc nu scad, nu exist posibiliti de mprire a economiilor.
Planul Scanlon se distinge prin faptul c pune accentul pe cooperarea dintre
conducerea sindicatelor i comitetele de producie formate din salariai, la toate
nivelurile. Un comitet de producie din cadrul fiecrui departament, care include
acei membri alei de sindicat sau prin votul majoritar al salariailor unei organizaii
se ntruneste n mod regulat pentru luarea n discuie a unor modaliti de sporire a
produciei i pentru a evalua propunerile venite din partea angajailor n vederea
mbuntirii eficienei activitii desfurate.
Aspecte luate n consideraie (Mereu, C., 2005) :
1. Identificarea: problema productivitii
2. Obiectivul schimbrii: corelarea creterii productivitii cu recompensele
muncitorilor i obinerea acceptanei
3. Personalul angrenat: toi salariaii organizai n grupuri i, n final, un
comitet pe fabric - management - sindicat
4. Resursele necesare: specifice fiecrui obiectiv
5. Planificarea schimbrii: organizarea de grupe care discut propunerile i
care genereaz alte propuneri i stabilesc calendarul
28
6. Modul de aplicare a schimbrii i controlul: dup aprobarea programelor

se dezvolt autocontrolul aplicrii
7. Analize comparative dup fiecare caz
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs

pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Motivele reuitei planului Scanlon (Mereu, C., 2005)

Absena constrngerii i ameninrii
Salariaii au sugerat i acceptat schimbrile pentru c, astfel, li se sporeau
beneficiile (cointeresarea salariailor)
Acceptarea planului n sine i a formulei generale a fost rezultatul unui
proces de negociere
Comunitate de interese ntre salariai (sindicat) i management:
succesul companiei este conceput ca cea mai bun garanie a securitii
personale
Transparena informaiei
Atmosfer stimulatorie pentru pregtirea personal
29
3. Utilizarea unor metode de stimulare a

creativitii n managementul schimbrilor
organizaionale
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului
creativ al resurselor umane, Editura All Educaional, Bucureti 1998, pag.
56 62 , 65 - 72
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 313 - 322
3.1 Metoda Brainstorming

Una dintre cele mai cunoscute metode de stimulare a creativitii, conceput
de Osborn, este metoda Brainstorming.
3.1.1 Prezentarea metodei i variantele acesteia
Brainstorming-ul este o metod de stimulare a creativitii unui grup format
din 6-12 persoane, cu scopul obinerii de ct mai multe idei i soluii necesare
rezolvrii unei probleme complexe.
Sunt cunoscute mai multe modaliti ( vezi fig 1,2,3) de obinere a ideilor i
soluiilor intermediare care conduc la soluia final:
- progresiv-liniar, care presupune o succesiune de raionamente, astfel nct
fiecare idee genereaz o alta;
- analitic, care presupune o analogie, o confruntare permanent a ideilor i o
analiz individual a lor fr evaluare n care se accept toate ideile chiar i
cele neobinuite (absurde);
- mixt, reprezentnd o combinaie a primelor dou.
30
Figura nr. 1
Modalitatea progresiv- liniar
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor
31

Figura nr. 3
Modalitatea mixt
Aceast metod are ca punct de plecare rezultatul studiilor de psihologie

social difereniat i pornete de la urmtoarele idei fundamentale:
- Fiecare individ normal este apt de creativitate n msura n care nu este
inhibat de atitudinile reprobative ale celorlali membrii ai grupului i n msura n
care atmosfera care se creeaz n grup l las s fie spontan;
32
- Prin discutare n grup, ideile se amplific i se mbogesc continuu , fr

a avea o paternitate precis, ele fiind o emanaie a ntregului grup.
Regulile acestei metode sunt:
a) Cantitatea genereaz calitatea, deci cu ct numrul de idei va fi mai
mare, probabilitatea de a gsi idei valoroase va fi mai mare;
b) Orice critic este interzis;
c) Separarea momentului emiterii ideilor de evaluarea lor critic ;
d) Stimularea asociaiei de idei pe baza celor exprimate de alii;
e) Imaginaia, chiar absurd, este binevenit;
Ulterior a fost conceput o variant a acestei metode, care se numete
Brainwriting, i presupune:
- Reunirea a 6-12 persoane care pot avea o contribuie util la rezolvarea
problemei;
- Explicarea problemei i distribuirea unei coale albe de hrtie mpreun cu
rugmintea ca participanii s scrie cea mai bun soluie a problemei;
- Dup cinci minute, fiecare membru va pasa hrtia la persoana din stnga
lui. Fiecare va completa pe acea hrtie o explicaie sau va formula o nou idee care
ar putea declana idei noi;
- Dup fiecare cinci minute, se repet aceast procedur pn cnd toi
membrii au completat pe fiecare foaie de hrtie. Fiecare persoan citete i nscrie,
n partea de jos a foii, raionamentul pe care l consider cea mai bun soluie la
problema lansat. Acestea sunt supuse apoi discuiei n cadrul grupului.
edina de Brainstorming se desfoar prin parcurgerea a trei etape:
a) Pregtirea reuniunii, care presupune programarea, alegerea i
organizarea corespunztoare a locului de desfurare, asigurarea instrumentelor de
nregistrare exact i complet a discuiilor, selecia i constituirea grupului,
formularea problemei i transmiterea ei participanilor, cu cteva zile nainte de
convocarea edinei, pentru ca acetia s reflecteze asupra posibilitilor de
rezolvare.
b) Desfurarea reuniunii dureaz 15-45 de minute, depinznd de
complexitatea problemei, de abilitatea leader-ului, de calitatea participanilor etc.
c) Evaluarea se desfoar n afara reuniunii propriu-zise. Principalele
operaii n aceast etap sunt:
- Selectarea i gruparea ideilor pe categorii: idei realizabile cu
33
aplicabilitate imediat, idei realizabile n timp ndelungat i idei neaplicabile.

- Analiza i evaluarea soluiilor.
Brainstorming-ul, ca metod este folosit n procesul decizional n

fazele de definire a problemelor, de fundamentare a obiectivelor, de elaborare a
alternativelor decizionale, de mbuntire a relaiei ef-subordonat, de cretere a
eficacitii managementului etc.
3.1.2 Aplicarea metodei Brainstorming la S.C ELCA S.A
Grupul a fost alctuit din 10 persoane de profesii diferite, de pe niveluri
ierarhice diferite. Vrsta membrilor grupului fiind cuprins ntre 25 i 45 de ani.
A fost anunat de ctre organizator tema edinei: Modaliti de cretere
a vnzrilor la produsele: afiaje cu cristale lichide, imprimante i
microacumulatori, dup care participanilor le-au fost precizate regulile unei
astfel de edine:
expunerea clar i concis a ideilor;
formularea i admiterea unor idei orict de neobinuite, ndrznee
chiar,orict de ndeprtate ar fi acestea de subiect;
excluderea exprimrii n edin a unor evaluri, aprecieri, judeci critice
cu privire la ideile enumerate;
nregistrarea exact i complet a discuiilor;
evaluarea i selecionarea ideilor dup reuniune cu ajutorul managerilor
i specialitilor n domeniu;
Participanii au fost invitai s-i exprime ideile pornind de la tema
propus. ntre ideile emise s-au regsit urmtoarele:
Numirea unor reprezentani regionali, care s se ocupe de desfacerea
produselor pe noi segmente de pia;
Participarea la trguri i expoziii n ar i n strintate;
ncheierea unor contracte comerciale cu reele de magazine din ar i
strintate;
Acordarea de ctre productor a unor faciliti de ntreinere a produselor;
34
Stabilirea unor termene de garanie suficient de mari pentru a convinge

clientul asupra gradului ridicat de funcionalitate i fiabilitate al
produselor proprii;
Suportarea de ctre productor a cheltuielilor cu transportul i instalarea
produsului;
Constituirea, n cadrul firmei, a unui compartiment de service, care s
ofere tarife avantajoase pentru client;
Extinderea preocuprilor pentru cunoaterea nivelului cererii la tipurile
de produs;
Sensibilizarea consumatorului prin diferite moduri de prezentare ale
produsului;
Meninerea unor contacte permanente cu agenii de publicitate i
actualizarea coninutului reclamei pentru produsele supuse discuiei;
Sporirea preocuprilor pentru creterea performanelor produselor
realizate de firm;
Numirea unor persoane cu un nalt nivel de pregtire profesional pentru
susinerea i promovarea produselor;
Organizarea de manifestri conexe: conferine, simpozioane tehnice de
prezentare a produselor, demonstraii pentru utilizare;
Conceperea de ctre un colectiv de specialiti a unei strategii de
marketing bine fundamentat;
Creterea preocuprilor pentru mbuntirea aspectului ambalajului n
care este prezentat produsul clientului;
Accentuarea preocuprilor firmei pentru constituirea imaginii de marc;
Conceperea unor spoturi publicitare senzaionale, cu mare putere de
sugestie, difereniate pe categorii de clien;
Asocierea imaginii produsului cu firma productoare;
Realizarea unor filme de scurt durat, care s i propun grefarea unei
imagini deosebite cu privire la produs;
Folosirea ocului n reclam;
Vnzarea pe baz de credite garantate;
n continuare li s-a cerut participanilor s enumere cinci idei, care li se
par mai valoroase, pe care s le pondereze cu numere de la 1 la 5 pentru a avea o
baz de pornire n procesul de evaluare.
Ideile cu cea mai mare frecven au fost:
35
Folosirea ocului n reclam;

Participarea la trguri i expoziii n ar i strintate;
Constituirea n cadrul firmei a unui compartiment de service pentru
clieni;
Vnzarea pe baz de credite garantate;
Sporirea preocuprilor pentru creterea performanelor tehnice ale
produselor realizate de firm;
Realizarea unor filme de scurt durat care s i propun promovarea
unei imagini deosebite cu privire la produs;
Conceperea unei strategii de marketing de ctre un colectiv de specialiti.
n continuare, participanii au fost anunai c reuniunea s-a ncheiat i leau fost adresate mulumiri pentru participare.
Analiza i evaluarea s-au efectuat dup reuniune de ctre manageri i
specialiti n domeniul marketing-ului.
n urma acestor analize, soluiile posibile de adoptat pentru perioada
urmtoare au fost:
Participarea n toamn la T.I.B. i la Expoziia de produse de profil care
va avea loc n primvara viitoare la Frankfurt;
Constituirea unui compartiment de service pentru client, bine structurat
i ncadrat cu personal cu pregtire n domeniul managementului i de
specialitate;
Conceperea unor spoturi publicitare sugestive, difereniate pe categorii
de client. n acest sens a fost lansat idea constituirii unui compartiment
specializat n servicii de publicitate i public-relations, ce urmeaz a fi
ncadrat n cel mai scurt timp cu personal de specialitate;
Conceperea unor strategii de marketing realiste, n colaborare cu
specialitii n domeniul marketing-ului care au participat la edin.
36
3.2 Metoda DELBECQ

3.2.1 Prezentarea metodei Delbecq
Metoda Delbecq urmrete obinerea de idei noi, n vederea rezolvrii unor
probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului i mbin creaia
individual cu cea din cadrul grupului.
Poblema const n diferena dintre situaia actual i situaia ideal
imaginat de aceleai personae. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai
mult posibil a acestui decalaj prin formularea n scris a ideilor de ctre participani,
asociat cu intervenii orale n cadrul unei reuniuni.
Principiile care stau la baza metodei sunt:
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual, n
scris;
n cursul fazei muncii n grup , interveniilor orale individuale li se
acord un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Premisele necesare a fi respectate pentru derularea cu succes a
metodei sunt:
Participanii trebuie s posede anumite cunotine despre problema
abordat i s fie motivai s participe la soluionarea acesteia;
Problema abordat s nu fie prea vast, dar nici prea ngust;
Participanii nu au voie s fac aprecieri dect n perioadele stabilite
pentru aceasta.
3.2.2 Aplicarea metodei Delbecq la S.C SICOR S.A.
Tema edinei a fost Organizarea produciei n flux la S.C
SICOR S.A.
n prima parte, animatorul discuiei a precizat participanilor regulile
care stau la baza desfurrii edinei Delbecq:
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n
scris;
n cursul fazei muncii n grup interveniilor individuale orale li se
acord un timp limitat la 2-3 minute.
37
Persoanele din grup posed cunotine depsre problematica abordat.

Grupul a fost format din personal de conducere i execuie direct implicat n
soluionarea acestei probleme.
Au fost puse succesiv n discuie ase probleme. Participanilor li s-a
lsat timp de gndire 3-5 minute pentru formularea n scris a ideilor i 2-3 minute
pentru expunerea lor oral.
Situaia real se prezint prin urmtoarele caracteristici ale procesului de
organizare a produciei n flux n SICOR S.A.
1. Nu se efectueaz divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sau
multiple n ceea ce privete volumul de munc necesar executrii lor.
2. Executarea operaiilor agregate nu se efectueaz ntotdeauna pe un
anumit loc de munc, ceea ce face necesar deplasarea unei piese sau
a unui reper la un alt loc de munc pentru efectuarea unei operaii
legate de operaia anterioar.
3. Amplasarea locurilor de munc nu ine seama de sucesiunea
executrii operaiilor procesului tehnologic. Acest fapt determin
adesea ncruciri pe suprafee, pierdere de timp, activitate de
transport intens.
4. Lips de ritmicitate n trecerea semifabricatelor de la un loc de munc
la altul, ceea ce influeneaz durata ciclului de fabricaie. Lipsa de
ritmicitate se datoreaz unor cauze multiple: lipsa de materiale i a
ritmicitii n aprovizionare, defectarea mainilor etc.
5. Operaiile nu se execut concomitant pe toate locurile de munc din
cadrul liniei de producie n flux.
6. Pentru deplasarea semifabricatelor sau a produselor de la un loc de
munc la altul nu se folosesc ntotdeauna mijloacele de transport cele
mai adecvate. Uneori pentru un numr mic de repere, piese,
subansamble, se folosesc mijloace de transport de mare capacitate, nu
exist ntotdeauna benzi transportatoaresau macarale acolo unde sunt
necesare.
Generaliznd experiena altor firme, organizarea produciei n flux se
caracterizeaz printr-un ansamblu de trsturi:
38
Situaia ideal:
7. Divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sub raportul
volumului de munc necesar executrii lor i precizarea celor mai
raionale succesiuni de operaii.
8. Repartizarea unei operaii sau grupe de operaii, obinut prin
agregarea, pe un anumit loc de munc.
9. Amplasarea locurilor de munc, unde se vor executa operaii n lan,
n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor procesului
tehnologic existent, sub forma liniilor de producie n flux.
10.Trecerea semifabricatelor de la un loc de munc la altul n mod
continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau ritm liber, n raport
cu gradul de sinconizare a operaiilor n timp.
11.Executarea concomitent a operaiilor pe toate locurile de munc din
cadrul liniei de producie n flux.
12.Deplasarea obiectelor muncii sau a produselor de la un loc de munc
la altul s se efecueze prin folosirea unor mijloace de transport
adecvate.
13.Executarea n cadrul formei de organizare a produciei n flux, linie
tehnologic, linie automat, band rulant etc, a unui fel de produs,
piese sau a mai multor feluri de produse sau piese apropiate ntre ele
sub raport constructiv, al procesului tehnologic i al gabaritelor.
Organizarea discuiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici n
faa participanilor i le-a cerut s se gndeasc la modalitile, cile, mijloacele
prin care dumnealor consider c se poate trece de la situaia real la cea ideal.
Analiznd propunerile formulate dup ncheierea edinei Delbecq, au
rezultat urmtoarele modaliti posibile de atingere a situaiei ideale.
Modaliti pentru problema numrul 1:
Descompunerea procesului tehnologic n operaii simple;
Agregarea operaiilor pentru a asigura condiia egalitii sau
multiplicitii duratei lor.

39
nzestrarea mainilor, unde se vor executa mai multe operaii, cu mai

multe utilaje: capete de lucru, crucioare port cuit, axe principale etc;
Folosirea unor maini i agregate complexe.
Plasarea unor maini, care prelucreaz anumite piese au repere, n
imediata apropiere sau chiar alturi de maina de la care se primesc
piesele sau reperele respective;
Gruparea mainilor , care efectueaz operaii legate, n cadrul
aceluiai loc de munc.
Folosirea liniilor automate de producie, a benzilor rulante;
Aprovizionarea ritmic a seciilor cu materii prime, piese, repere,
subansamble;
Eliminarea ntreruperilor cauzate de defectarea mainilor;
Funcionarea corespunztoare a mijloacelor care efectueaz
transportul intern n ntreprindere.
Lansarea produselor n fabricaie, trecerea lor de la un loc de munc la
altul i livrarea produselor finite s se fac la interval de timp egale cu
mrimea tactului de funcionare;
Duratele operaiilor, care se execut pe locuri de munc, s fie egale
sau multiple cu mrimea tactului;
Stabilirea unei maini sau a mai multor astfel de maini pentru
executarea unei operaii, mergnd pn la o specializare a acesteia pe
operaii.
Folosirea mijloacelor mecanizate sau automatizate de transport, benzi
transportoare, numite conveiere a cror vitez de deplasare trebuie s
fie corelat cu tactul de funcionare al produciei n flux.
Din analizele efectuate se pot formula urmtoarele propuneri, direcii
de perfecionare a procesului de organizare a produciei n flux precum i termene
de aplicabilitate care au fost grupate n tabelul nr.3.1.
Tabelul nr.3.1
40
Propuneri pentru perfecionarea pocesului de organizare

Propunerea
Termen de
Efectul
aplicabilitate
Imediat
1.Trecerea la descompunerea
Mediu
Lung
procesului tehnologic n
operaii simple
2. nzestrarea unor locuri de

munc cu maini complexe
care s execute mai multe
operaii
3. Regruparea mainilor
existente n secii pe locuri de
munc
4. Sincronizarea n timp a
executrii operaiilor
41
Specializarea unor locuri de

munc n efectuarea anumitor
operaii.
Intensificarea activitii de
control n flux.
Efectuarea pieselor, reperelor,
semifabricatelor ka parametrii
tehnici, funcionali.
Scurtarea duratei ciclului de
producie al unui produs.
Eliminrea pierderilor de timp
legate de transportul pieselor,
semifabricatelor, reperelor de
la o main la alta.
nalt grad de calificare a
personalului.
Realizarea unor produse la
parametrii calitativi
corespunztori
Eliminarea ncrucirilor pe
suprafee.
Diminuarea activitilor de
transport intern ntre locurile
de munc din cadrul seciei.
Reducerea pierderilor de timp
datorate deplasrii produselor,
reperelor, subansamblelor de
la o main la alta, de la un loc
de munc la altul.
Asigurarea continuitii
procesului tehnologic.
Asigurarea ritmicitii
obinerii pieselor,
subansamblelor, reperelor.
ncadrarea strict n termenele
planificate pentru realizarea
pieselor, reperelor,
subansamblelor.
5. Simultaneitatea n realizarea
operaiilor pe linia n flux.
Asigur continuitatea n
realizarea procesului
tehnologic pe o linie n flux.
Ritmicitate n activitatea de
livrare.
6. Utilizarea unor mijloace de

transport adecvate pentru
transportul pieselor, reperelor,
subansamblelor, de la un loc
de munc la altul.
Diminuarea timpilor de
staionare a unor maini,
datorit lipsei de piese care
trebuie s fie prelucrate i are
sunt aduse din alte secii.
Aprovizionarea ritmic i
continu a locurilor de munc
cu piese, repere, subansamble.

umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 71-72
3.3 Metoda carnetului colectiv

Brainstormingul i, n mare parte, variantele sale au un mare neajuns, i
anume, conduc n multe cazuri la idei superficiale, generate de durata redus a
edinei de creativitate. Avnd n vedere etapele procesului de inovare se constat
c elaborarea unor soluii bine fundamentate necesit o intens munc de
informare, documentare, rezolvare a unor probleme i de aplicare a acestora n
practica social.
Dei prin brainstorming nu se urmrete dect gsirea unor idei pentru
rezolvarea unor probleme, totui, considerm c n timp de o or, care este durata
optim pentru o edin de brainstorming, nu pot fi gsite idei bine fundamentate
pentru rezolvarea unor probleme complexe i cu grad ridicat de noutate.
Prin brainstorming, dup prerea noastr, se pot culege multe idei cu
privire la rezolvarea mai bun a unor probleme cu un grad mai sczut de
complexitate i care au stat deja n atenia participanilor la edina de creativitate.
edina de tipul brainstormingului constituie un cadru organizat n care
participanii i expun ideile cu privire la posibilitile de soluionare a unor
probleme cu care deja s-au confruntat i genereaz noi idei pe baza dinamicii
create n cadrul grupului.
Totodat, considerm c procesul de creaie este mai eficace prin
mbinarea muncii n echip cu munca individual. De altfel, n literatura de
specialitate au fost multe dezbateri, chiar conflicte cu privire la problema dac
42
procesul creativ este favorizat de participarea indivizilor n grup sau dac creaia
sporete cnd se lucreaz individual. Au fost argumente pro i contra ilustrate
cu exemple din istoria marilor descoperiri, care au artat c multe descoperiri au
fost fcute pe cale individual, dar cel puin tot attea au fost obinute prin
intermediul echipelor de creativitate. S-au fcut i unele experimente cu rezultate
contradictorii. Astfel, un test de cercetare fcut de specialitii de la Universitatea
din Bufallo n 1959 a artat c n cadrul grupului au fost emise cu 70% mai multe
idei bune dect cele emise de acelai numr de oameni care au abordat aceeai
problem individual.
Un alt test efectuat n 1957 de un grup de specialiti de la Yale University
a artat c, dimpotriv, creaia individual a fost superioar grupului.
Avnd n vedere cerinele procesului de creaie, precum i posibilitatea
creterii acestui proces prin mbinarea mecanismelor creativitii n echip cu cele
individuale, considerm c metoda carnetului colectiv este una din cele mai
eficiente metode intuitive. Aceast metod a fost conceput de John Haefele, care
i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul unui grup cu competena
individual, acordndu-se totodat, mai mult timp pentru documentare i reflecie
asupra problemei. Aceast metod cuprinde urmtoarele faze:
a. Constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru al grupului
primete un carnet n care este nscris problema ce trebuie rezolvat.
b. Notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant, a ideilor sale
cu privire la rezolvarea problemei.
c. ntocmirea la sfritul perioadei de o lun, de ctre fiecare participant a
unui rezumat, care conine cea mai bun idee n legtur cu rezolvarea problemei i
alte idei associate cu idea principal.
d. Predarea carnetului la sfritul intervalului coordonatorului grupului.
Acesta studiaz cu atenie fiecare carnet cu propunerile nscrise i ntocmete un
rezumat detaliat cu privire la soluiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul
trebuie s aib o minte creativ i s fie calificat n organizarea i sistematizarea
unui astfel de volum de informaii. De asemenea, se recomand ca o anumit
perioad, coordonatorul s se ocupe numai cu aceast problem, fiind eliberat de
alte sarcini.
e. Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmite de
coordonator, ntregii echipe de creativitate.
43
f. Organizarea unei discuii n grup cu participarea tuturor membrilor

echipei de creativitate, discuie n care se profileaz i se aleg cele mai bune idei cu
privire la rezolvarea problemei.
3.4 Sinectica
Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere n care se urmrete,
pe de o parte, identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a
grupurilor de creativitate, iar, pe de alt parte, folosirea acestor principii i
mecanisme n cadrul unor tehnici associate sinecticii, n special analogia, n
vederea simulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme
concrete. Aceast tehnic a fost elaborat de o echip condus de Wiliam Gordon
i are la baz urmtoarele postulate:
- creativitatea este latent ntr-un mod oarecare n fiecare individ;
- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i nonraional
dect de intelect i de raiune;
- elementele emoionale i nonraionale pot fi dezvoltate prin educare i
practic;
- procesul de creaie se desfoar n mai multe faze: informare i
documentare, incubare, iluminare i verificare;
- creaia n grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual;
- abilitile creative adesea se reduc dac ele nu sunt exersate;
- toi oamenii sunt creativi i pot fi mai creativi dac depesc prin
educare blocarea gndirii creative;
- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi deoarece moralul
sczut stric echilibrul interior al individului i prin aceasta slbete nivelul
creativitii;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur,
dezvoltarea planificat a potenialului creativ al oamenilor antrenai ntr-o
activitate organizat este o inovare recent a societii moderne;
- creativitatea poate fi concentrat pe anumite obiective, ceea ce amplific
satisfaciile i eficiena n raport cu efortul creativ nedirecionat;
44
- ideile se produc prin asociere, adic asociind mai multe idei rezult o idee
nou;
- nu numai valoarea, ci i numrul ideilor conteaz, adic ansa de a gsi
ideea de care este nevoie crete dac numrul ideilor emise este mai mare.
Aceste postulate se respect n totalitate sau parial n toate metodele i
tehnicile de stimulare a creativitii personalului.
n procesul de creaie sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme
operaionale:
- transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea
problemei noi ntr-un cadru cunoscut
- transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin
schimbare, inversare, modificare.
Sinectica folosete analogia, ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii
unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a construi
noi obiecte fizice, ct i pentru a nelege mai bine lumea material i social.
n cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogie personal,
analogie direct i analogie simbolic.
Analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic
s se identifice cu problema ce trebuie rezolvat. De exemplu, dac problema este
de a gsi un nou vilbrochen, cu vitez variabil ntre 400 i 4000 de rotaii pe
minut, ce intr ntr-o cutie, atunci fiecare membru al grupului i imagineaz c
intr n cutie i caut s descopere cum s-ar comporta, de pild, mimeaz cum s-ar
nvrti mna.
Analogia direct, se refer la compararea n paralel a dou lucruri i
nelegerea mecanismului de funcionare a lor. Membrii echipei de sinectic
nelegnd bine mecanismele de funcionare a celor dou obiecte le pot combina,
genernd un nou obiect. De asemenea, folosind aceast tehnic se poate porni de la
un obiect i prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o valoare de
ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial. n acest sens, referindune la un exemplu din istoria inveniilor, menionm c Alexander Graham Bell a
inventat telefonul prin analogie cu aparatul auditiv la surzi.
Analogia simbolic const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de
idei ntre problem ape care vrem s-o rezolvm i un grup de cuvinte, mai mult sau
mai puin legate de aceast problem, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu,
dac dorim s mbuntim calitatea unui deodorant, se poate ntocmi o list de
45
cuvinte care reprezint nite atribute ale deodorantului, cum ar fi: frumos
mirositor, rcoritor, proaspt etc. Analizndu-se fiecare asociaie ntre obiectul pus
n discuie i lista de cuvinte se pot gsi noi caliti sau funcii ale produsului.
Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listingului,
a scos n eviden dou aspect deosebit de utile:
a) numrul de asociaii de idei i cuvinte care poate fi fcut n legtur cu o
anumit problem difer mult de la un individ la altul;
b) pentru aceeai problem unele cuvinte sunt deseori citate, n timp ce
altele se folosesc foarte rar.
Cea de-a doua constatare este foarte important, deoarece cutarea unor
asociaii neobinuite poate conduce la descoperiri valoroase.
Succesul metodei depinde n mare msur de echipa de creativitate, care se
recomand s fie constituit din personae cu o pregtire ct mai variat, iar
numrul specialitilor n problema abordat s fie limitat. Grupul care aplic
metoda se recomand s cuprind n majoritate nespecialiti n problema abordat,
ntruct ei se pot detaa mai uor de soluiile existente i pot aduce o viziune
diferit asupra problemelor, noi analogii i noi modaliti de raionament, diferit de
cel al experilor.
3.5 Tehnica notrii ideilor din timpul somnului

Aceast tehnic pornete de la ideea c n timpul somnului logica contient
nu mai este un factor care blocheaz stabilirea de legturi ndeprtate ntre lucruri
i fenomene. n timpul somnului, utiliznd stocul de informaii nregistrat
incotient n creier, se pot stabili relaii eliberate de tot felul de convenii i pe
aceast baz apar combinaii noi, care n stare de contien preau incompatibile.
Practic, aceast tehnic presupune urmtoarele:
- nsuirea nainte de culcare a datelor problemei i n special contradicia sa
esenial;
- accesul rapid la carnetul de note, creion i sistemul de iluminare;
- notarea tuturor imaginilor ce apar, fie n perioada dinainte de a adormi, fie
la trezire;
- discutarea notrilor n echip, completarea imaginilor i selecia celor mai
bune idei.
46
Osborn recomand organizatorilor edinelor de creativitate s telefoneze

participanilor la reuniunile de brainstorming n dimineaa urmtoare organizrii
reuniunii, cu scopul de a culege ideile venite peste noapte. n acest sens, el relata o
astfel de experien, cnd la una din edinele de brainstorming s-au produs ntr-o
jumtate de or o sut de idei, iar prin contactarea telefonic a participanilor s-au
mai obinut 20 de idei dintre care 4 s-au dovedit superioare celor din ziua
precedent.
3.6 Tehnica Phillips 66

Aceast tehnic a fost dezvoltat de Phillips Donald, care presupune
organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mare de personae, de pn la
30. Acetia urmeaz s dezbat o anumit problem n edina de creativitate pe o
durat de pn la 2 ore.
Concret, aceast reuniune se organizeaz astfel:
- cei 30 de participani la reuniune sunt mprii n grupe de cte 6, dintre
care unul este ales reprezentantul grupului. Grupul se constituie pe principiul
eterogenitii:
- animatorul discuiei generale prezint problema ce trebuie rezolvat;
- fiecare grup abordeaz problema pus n discuie ( sau pri ale acesteia
dac ea este mai complex) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului noteaz
prerile exprimate n cadrul acestuia;
- opiniile fiecrui grup sunt prezentate n cadrul unei reuniuni generale de
reprezentantul acestuia, dup care au loc dezbateri asupra acestora, n final, se trece
la alegerea soluiei de rezolvare a problemei, care este nsuit de toi participanii.
Acest tip de reuniune, datorit operativitii ei, poate fi aplicat pentru
rezolvarea unor probleme din diferite domenii. De exemplu, n cazul adoptrii unei
decizii privind asimilarea unui nou produs se urmrete colectarea unor preri cu
privire la pieele de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic,
probleme de producie etc. n vederea gsirii celor mai bune soluii, la reuniune
vor participa membrii din compartimentele ce au atribuii n domeniile abordate,
precum i muncitori, maitri i tehnicieni din cadrul seciilor de producie.
3.7 Concasajul
47
Aceast tehnic pornete de la ideea c imaginea noastr despre lumea

exterioar, obiecte materiale, procese i fenomene, precum i relaiile ntre ele,
apare ca data, cu care ne obinuim n aa manier nct ni se pare ca fiind de
neschimbat. Or, pentru ca imaginile noastre s fie schimbate, este necesar ca
acestea s fie sparte i n locul lor s construim noi imagini, concretizate n noi
obiecte, noi procese, noi relaii.
Aceast tehnic este recomandat de Osborn, dr. Fritz Zwicky i ali autori
i const n spargerea problemei n elementele sale componente i nscrierea lor
ntr-o matrice de analiz. Fiecare component este supus unui ir de ntrebri
nscrise ntr-o gril de cercetare.
Aceast tehnic se folosete n special pentru perfecionarea produselor
existente. n continuare, ne vom referi la tehnica de cercetare propus de dr. Fritz
Zwicky.
Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se
stabilesc relaii ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i
ntrebrile de control. Atributele sau parametrii produsului se refer la: mrime,
greutate, lungime, lime, culoare, duritate, rezisten etc. Grila de cercetare are
urmtoarea structur: alte folosine, adaptare, modificare, substituire, combinare,
sintetizare, etc. Se pun urmtoarele ntrebri de control: cine?, cnd?, unde?, ce?,
de ce?, cum?.
n figura nr. 3.1 se prezint matricea de analiz tridimensional, cu cele trei
componente ale sale: lista de atribute (parametrii produsului), grila de cercetare i
ntrebrile de control.
Cu alte cuvinte, poate fi parcurs ntreaga gril de cercetare n
interaciunea ei cu lista atributelor i ntrebrilor de control. Dar experienele
fcute cu aceast gril de cercetare arat c aceasta nu trebuie parcurs ntr-o
manier prea sistematic. Dac, dup primele ntrebri, s-au obinut unele
rspunsuri interesante, se poate renuna la celelalte ntrebri, trecnd la
aprofundarea ideilor deja emise.
48
Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 319
3.8 Matricea descoperirilor

Matricea descoperirilor este o tehnic care permite combinarea a doi
factori. Ca instrument de lucru, aceast tehnic folosete un tabel cu dubl intrare
n care sunt nscrise pe orizontal i vertical diferite variabile. Acestea se pot
asocial sau combina sugernd, n final, o idee asupra unui nou produs, nou
procedeu sau noi necesiti ce pot fi satisfcute, folosindu-se tehnici ,procedee i
cunotine cunoscute, dar altfel mbinate.
Matricele sunt concepute prin mbinarea diferiilor factori, dar cel mai
frecvent sunt utilizate matricea tehnic- tehnic i matricea tehnicoeconomic.
Matricea tehnico-economic este folosit pentru cutarea de idei n vederea gsirii
unor noi produse care s satisfac cerinele unei anumite piee sau identificarea
49
unor posibiliti de realizare a unor produse existente cu costuri mai reduse.

Aceast matrice pornete de la ideea c un produs este rezultatul conjugat al unor ,
factori tehnici- descoperiri tiinifice, procedee tehnologice, etc- i a unor factori
economici. n consecin, ideile pentru produsele noi se pot obine pornind fie de la
elementele tehnice, fie de la cele economice. Un exemplu de matrice tehnicoeconomic, precum i legturile ntre aceti factori se prezint n figura nr. 3.2.
n matricea de mai sus factorii economici (B) se refer la necesitile i

pieele actuale, iar (B) la necesitile i piee nesatisfcute, iar factorii tehnici (A)
se refer la tehnica i tehnologia folosit n ntreprindere, (A) la tehnica i
tehnologia cunoscut i folosit de alte ntreprinderi, iar (A) la tehnica i
tehnologiile unui viitor apropiat. Prin combinarea factorilor tehnici i economici
rezult 6 variante, dintre care asociaia BA, reprezint situaia actual a
ntreprinderii, adic satisfacerea necesitilor i pieelor actuale cu tehnica actual
existent n ntreprindere, iar celelalte 5 combinaii reprezint variante generatoare
de noutate. Astfel, pin combinarea factorilor economici B cu tehnica A sau A
ar putea rezulta satisfacerea necesitilor actuale cu costuri mai mici, folosind o
tehnologie mai perfecionat, iar prin combinarea necesitilor nesatisfcute cu
tehnicile A, A,A ar putea rezulta noi produse.
50
Eficacitatea acestei tehnici crete atunci cnd echipa de cercetare are o

component eterogen; se recomand constituirea acesteia cu specialiti n
probleme de marketing- desfacere, tehnologie, proiectare, participnd, totodat, i
reprezentani ai beneficiarilor produselor i ai furnizorilor de materii prime.
3.9 Metoda morfologic a lui Zwicky

Aceast metod a fost elaborat n anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. Dup
cum arat chiar autorul, prin aceast metod se urmrete identificarea tuturor
soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. De regul, aceast metod se
folosete la conceperea de noi produse sau modernizarea produselor existente,
parcurgnd urmtoarele etape:
a. n prima etap se precizeaz problema ce trebuie rezolvat, defininduse principalii parametri implicai n soluionarea ei.
b. n cea de-a doua etap se analizeaz atent parametrii i se stabilesc
valorile ce le poate lua fiecare parametru (mai precis, posibilitile de realizare a
parametrilor); valorile parametrilor analizai se nscriu n nite matrice astfel:
Dac n fiecare matrice se ncercuiete cte un element i apoi se leag

ntre ele aceste cercuri, lanul astfel obinut reprezint o soluie posibil de
rezolvare a problemei. Se procedeaz n acelai mod pn se obin toate soluiile
posibile ale problemei.
Se recomand ca n aciunea de depistare a soluiilor s nu se fac nici o
apreciere asupra utilitii lor.
c. n etapa a treia se stabilete valoarea performanelor pentru toate soluiile
posibile, alegndu-se soluia optim, n raport cu condiiile i posibilitile
existente la un moment dat.
51
Pentru a demonstra utilitatea practic a metodei prezentm n Figura

nr. 3.3 un exemplu care se refer la totalitatea reactoarelor compuse din elemente
simple ce utilizeaz energie chimic.
Fig nr. 3.3 Metoda morfologic

Zwicky observa c dac nu ar exista nici o contradicie intern, numrul

de reactoare posibile compuse din elemente simple i care utilizeaz energie
chimic ar fi de:
52
Exist ns unele restricii interne, care reduc numrul de mai sus la

25.344. Soluia obinut n exemplul de mai sus prin ncercuirea anumitor
parametrii reprezint statoreactorul. Zwicky semnaleaz c principalul punct de
interes n matricea de mai sus l reprezint elementul
. Aceasta nseamn c
ntreaga energie chimic este preluat din mediul ambiant, ceea ce permite
funcionarea reactorului dei acesta nu poart nici un fel de carburant.
4. Influena culturii organizaionale asupra

managementului schimbrilor
53
Diagnosticul valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice

mediilor concureniale
Studiu realizat n anul 2006 de Mereu C. i Pandelic I. la nivelul unor firme
din jud. Arge
Analiza diagnostic este centrat pe trei obiective majore:

a. Evaluarea mentalitii remanente referitoare la valori ale culturii
organizaionale de grup de tip colectivist din rile Europei Centrale i de Est, cum
sunt:
Eligibilitatea conducerii ntreprinderilor: conducerile ntreprinderilor ar
trebui alese de proprietari i angajai sau angajaii ar trebui s i aleag
conducerea;
Politici protecioniste: statul ar trebui s protejeze (prin impozite
prefereniale, taxe vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena
celor strine;
Egalizarea salariilor: salariile ar trebui s fie apropiate ca valoare, indiferent
de rezultate;
Pstrarea locurilor de munc, indiferent de eficiena acestora;
Importana foarte mare acordat factorului politic.
b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori cheie
ale culturii organizaionale:
Stilul de conducere;
Motivaia diferenierii salariilor;
Motivaia n alegerea unui loc de munc;
Atitudinile i comportamentele dezirabile ale conductorilor;
Gradul de acceptare a schimbrilor;
Orientarea ctre pia .
c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac
parte referitoare la:
situaia general a firmei;
climatul organizaional;
caracteristicile conductorilor;
nivelul comunicrii intra-organizaionale;
nivelul activitii de control al ndeplinirii sarcinilor.
54
Rezultatul diagnosticului la nivelul unui eantion reprezentativ de firme din

jud. Arge n anul 2006
a. Evaluarea mentalitii remanente
1. Exist mai multe preri n legtur cu modul n care ar trebui conduse
ntreprinderile. Care dintre urmtoarele afirmaii se apropie cel mai mult de
opiniile dumneavoastr ?
%
Manager
i
Salariai
1. proprietarii ar trebui s i aleag

singuri conducerea;
61,29
44,57
2. att proprietarii ct i angajaii ar

trebui s participe la alegerea
conducerii ntreprinderii;
32,26
48,91
3. angajaii ar trebui s fie proprietarii

ntreprinderii i s i aleag
conducerea.
6,45
6,52
2. Credei c statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale,

etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine?
55
%
Manageri
1. da
2. nu
3. nu tiu
Salariai
58,06
41,94
0,00
71,74
16,85
11,41
3. n fiecare ntreprindere exist persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii

mai mari. Unii consider c ntre salarii pot s fie diferene orict de mari n
funcie de rezultate i de activitatea desfurat, alii dimpotriv consider c
salariile trebuie s fie apropiate, indiferent de activitatea desfurat i de
rezultatele obinute.
Referitor la ntreprinderea n care lucrai, care este opinia dvs.?
%
1. acceptai diferene orict de mari

n funcie de rezultate;
2. salariile trebuie s fie apropiate ca
valoare indiferent de rezultate;
Manageri
Salariai
93,55
60,87
6,45
39,13
56
4. n general credei c ar trebui pstrate locurile de munc, chiar dac

acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?
%
Manageri
Salariai
9,68
87,10
3,23
23,37
65,22
11,41
1. da
2. nu
3. nu tiu
5. Credei c relaiile conducerii cu diverse medii i grupuri politice sunt

importante pentru buna funcionare a ntreprinderii?
%
Manageri
Salariai
67,24
25,81
6,45
59,78
23,91
16,30
1. sunt importante
2. nu sunt importante
3. nu tiu
57
b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori

cheie ale culturii organizaionale
6. Exist mai multe opinii n legtur cu modul n care ar trebui condus o
ntreprindere pentru a fi eficient. Ctre care dintre acestea nclinai dvs.:
%
1.numai o ntreprindere condus de o mn forte

poate avea succes n condiiile actuale
2.numai participarea angajailor la conducerea
ntreprinderii poate duce la succesul acesteia n
situaia actual
3.nu conteaz cum conduce o ntreprindere atta
timp ct produsele ei sunt cerute pe pia
Manageri
Salariai
83,87
63,59
12,90
26,09
3,23
10,33
7. Mai jos sunt prezentate cteva dintre cele mai utilizate criterii de difereniere
a salariilor. V rugm s indicai care vi se par cele mai importante trei criterii.
58
1. numrul de ore lucrate

2. poziia individului n ierarhia ntreprinderii
3. competena i calitatea individului
4. rezultatele obinute de individ (performana) n
munc
5. vechimea n munc, n general
6. vechimea n ntreprindere
Manageri
Salariai
32,26
51,61
93,55
100,00
60,33
33,15
78,80
76,09
6,45
16,13
26,63
25,00
8. Care sunt cele mai importante dou motive n alegerea unui loc de munc?
%
1.un salariu bun

2.un loc de munc plcut
3.o activitate care s mi ofere satisfacii
profesionale
4. un loc de munc sigur
5. posibilitatea de promovare
6. prestigiul ntreprinderii/firmei
59
Manageri
Salariai
48,39
12,90
64,52
63,59
17,39
43,48
22,58
41,94
9,68
42,39
20,11
13,04
9. Care dintre urmtoarele atitudini i comportamente le considerai

importante pentru un ef ? Selectai primele trei opiuni:
%
1.s fie amabil

2.s fie competent i un bun profesionist
3. s sancioneze atunci cnd este cazul
4. s ofere recompense pentru cei care i fac
bine treaba
5. s ncerce s rezolve i s neleag
problemele oamenilor
6. s fie hotrt
7. s trateze oamenii numai n funcie de
rezultate
Manageri
Salariai
9,68
96,77
25,81
30,98
86,41
25,00
41,94
48,37
51,61
65,22
54,84
19,35
29,35
14,67
10. Ct de des apar conflicte n ntreprinderea dvs.?

%
1.des
2. rar
3. niciodat
60
Manageri
Salariai
19,35
67,74
14,90
8,70
77,72
13,59
11. Dac o ntreprindere nu are pia de desfacere, pentru care variant din
cele de mai jos ai opta ?
%
Manageri
1. schimbarea conducerii
2. reorganizarea activitii
3. aceast ntreprindere trebuie nchis
0,00
96,77
3,23
12. Dac o ntreprindere are pia de desfacere, dar nregistreaz pierderi

financiare importante, pentru care variant din cele de mai jos ai opta?
%
Manageri
1. schimbarea conducerii
2. reorganizarea activitii
3. aceast ntreprindere trebuie
nchis
61
51,61
41,94
6,45
c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac

parte
13. Cum ai evalua situaia ntreprinderii in care lucrai?
%
1. ea este expus riscului de a falimenta

2. reuete s supravieuiasc
3. are anse mari de relansare n urmtorii
2 -3 ani
4. este o ntreprindere de succes
Manageri
Salariai
0,00
0,00
22,58
2,72
12,50
21,74
77,42
63,04
14. Ce relaii credei c exist ntre dvs. i conducerea ntreprinderii:

62
1. relaii de cooperare
2. relaii de nelegere
3. nici un fel de relaie
Manageri
Salariai
100,00
0,00
0,00
90,76
2,17
7,07
15. Credei c eful dvs. este bun profesionist ?

%
1. n foarte mare
msur
2. n mare msur
3. n mic msur
4.n foarte mic msur
5. nu tiu
63
Manageri
Salariai
38,71
48,37
61,29
0,00
0,00
0,00
39,67
3,26
2,17
6,52
16. Credei c eful dvs. este bun organizator?

%
1. n foarte mare msur

2. n mare msur
3. n mic msur
4. n foarte mic msur
5. nu tiu
Manageri
Salariai
51,61
45,16
3,23
0,00
0,00
41,85
44,02
7,61
1,63
4,89
17. n ce msur suntei informat n legtur cu problemele actuale ale

ntreprinderii ?
%
1. n foarte mare msur

2. n mare msur
3. n mic msur
4. n foarte mic msur
64
Manageri
Salariai
38,71
54,84
3,23
3,23
4,89
35,33
39,67
20,11
18. Ct de des suntei controlai de ctre eful dvs.?

%
1. foarte des, la tot pasul

2. numai atunci cnd mi nchei o anumit
activitate
3. aproape niciodat
65
Manageri
Salariai
48,39
35,48
51,09
45,11
16,13
3,80

Managementul Schimbarii Organizationale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Schimbarii Organizationale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII N

Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea

influenelor exercitate de organizaie asupra acestuia, deosebim:

Schimbrile de ajustare sunt modificrile cele mai comune, mai puin

Elemente care determin

Presiuni pentru schimbare

n literatura romn de specialitate, Costel Florescu i Nicolae Popescu

Exist dou categorii de fenomene ( Zamfir C., Strategii ale Dezvoltrii

managementului schimbrilor implic parcurgerea urmtoarelor

Definirea factorilor care genereaz schimbarea

1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea

2. Recunoaterea nevoii de schimbare

n aceast faz este necesar structurarea clar, att a simptomelor

schimbri structurale n natura sarcinilor, n relaiile organizatorice,

5. Stabilirea celei mai eficiente modaliti prin care se va efectua

dezvoltarea noilor produse i posibiliti de aplicare, precum i audierea unor

Printr-un proces complex de analiz i reproiectare a structurii

Fig. 4 Stilurile manageriale utilizate n schimbri organizaionale

6. nvingerea rezistenei la schimbare

- continua comparaie ntre obiectivele proiectului i rezultatele

din perspectiv decizional

2.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor

Variaii de amplitudine mare n economii nestabilizate, cu variaii mari

Faza A. Declinul organizaiei

Faza A. Declinul organizaiei

Faza B. Contientizarea crizei

Faza F. Saltul nainte

2.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii

2.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de

+ acceptare, acord exprimat sau tacit fa de sarcinile organizaiei

2.4 Abordarea metodic a schimbrii

Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de

n practic se manifest stilul conciliator.

Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de

Structura unui proiect de schimbare

2.5 Unele idei-cheie n managementul schimbrii (Mereu, C., 2005)

un numr redus de salariai. Totui este necesar un efort de explicare a

a aprehesiune relativ la orice schimbare

i evenimente din trecut n care temerile nu s-au confirmat

2.6 Planul SCANLON

6. Modul de aplicare a schimbrii i controlul: dup aprobarea programelor

Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs

Motivele reuitei planului Scanlon (Mereu, C., 2005)

3. Utilizarea unor metode de stimulare a

3.1 Metoda Brainstorming

Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor

Aceast metod are ca punct de plecare rezultatul studiilor de psihologie

- Prin discutare n grup, ideile se amplific i se mbogesc continuu , fr

aplicabilitate imediat, idei realizabile n timp ndelungat i idei neaplicabile.

Brainstorming-ul, ca metod este folosit n procesul decizional n

Stabilirea unor termene de garanie suficient de mari pentru a convinge

Folosirea ocului n reclam;

3.2 Metoda DELBECQ

Persoanele din grup posed cunotine depsre problematica abordat.

Modaliti pentru problema numrul 2:

nzestrarea mainilor, unde se vor executa mai multe operaii, cu mai

Propuneri pentru perfecionarea pocesului de organizare

2. nzestrarea unor locuri de

Specializarea unor locuri de

6. Utilizarea unor mijloace de

Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor

3.3 Metoda carnetului colectiv

f. Organizarea unei discuii n grup cu participarea tuturor membrilor