1.

Managementul i procesele de management

Managementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani
factori generatori de performane economice la nivel de organizaie. Funcionalitatea, eficiena i eficacitatea acesteia
sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea managementului.
Literatura de specialitate din ara noastr s-a oprit, n ultimii ani, la evidenierea rolului i locului
managementului n economia organizaiei, la clarificarea ipostazelor n care acesta poate influena comportamentul
su economic i comercial. Astfel, managementul este:
a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe
care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de
instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Ca atare, managementul
poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz:
teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management)
metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care explic mecanismele de
exercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management)
pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate)
b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de organizaie i
componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice.
Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane care, n
virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care
influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai)
c.

activitate, managementul presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror exercitare sunt implicate mai
multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Acestea se refer la proiectarea, reproiectarea i
ntreinerea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore metodologic, decizional,
informaional, organizatoric.
Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma
proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac
procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care
conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului.
n realitate, ce face un manager ?
innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i
dimensionat (organizaia, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit
realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate.
Cu alte cuvinte, trebuie s:
- prevad
- organizeze
- coordoneze
- antreneze
- controleze
- evalueze
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea sunt funcii ale managementului
la nivelul crora cel care conduce i gestioneaz i pune n oper competena pentru obinerea de rezultate
corespunztoare.
Un manager bun:

prevede pentru alii i subdiviziunea organizatoric pe care o conduce nemijlocit

organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz pe alii, pe parcursul unui ciclu managerial
asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lun, zi, etc.).
Prima dintre funciile manageriale i, implicit, funcia care declaneaz un demers managerial complex este
PREVIZIUNEA.
Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de
derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare.

Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i componentelor sale
procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i
se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice:
- prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze
- planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale
- programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate n special n
sfera produciei ca programe de fabricaie)
ORGANIZAREA, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente
primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului
organizaiei n vederea realizrii obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea funcionrii
sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric,
metodologic)
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale organizaiei
(organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu).
Datorit posibilitilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitrii acestei funcii manageriale, adesea
exist tendina de a asocia organizarea sau organizarea deficitar cu principala cauz a unor deficiene pe plan
managerial.
COORDONAREA - a treia funcie a managementului - abordat ca prelungire a funciei de organizare,
const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei
pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de
transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai.
Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt:
- coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al
managerului
- coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai timp; se
nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete
managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat
creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului
diferit de pregtire al subordonailor
Funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n perioade de criz, este ANTRENAREA.
Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor
revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni.
Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se
determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor
ce-i motiveaz.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea
sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc.
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de
CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu
trebuie diminuat. Iat o situaie prezentat pe scurt.
Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite,
depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau
profilactic.
Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar
controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor
utilizate pentru realizarea obiectivelor.
Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (capaciti de
producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre
revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate.