METODOLOGIZAREA MANAGERIAL

3.1. Coninut
Aa cum am precizat n leciile 1 i 2 ale lucrrii, componenta metodologic a managementului (sau
subsistemul metodologico managerial) implic:
a. instrumentarul managerial (sisteme, metode i tehnici de management) ce faciliteaz exercitarea
proceselor de management i a fiecrei funcii n parte;
b. metodologiile de proiectare/reproiectare managerial, generale i specifice, care se constituie n
elemente-suport pentru managerii amplasai n cele trei ealoane organizatorice, n obinerea de
performane manageriale i economice corespunztoare.
Managementul performant la nivel de organizaie este consecina fireasc a unor demersuri complexe, unele
de natur strategic (numite tendine), printre acestea, metodologizarea managerial, ce presupune:
- promovarea i utilizarea de instrumente manageriale moderne, evoluate, complexe i sofisticate, adaptate
caracteristicilor constructive i funcionale ale organizaiei i managementului su;
- promovarea i utilizarea de metodologii riguroase de analiz, proiectare/reproiectare managerial,
capabile s pun la dispoziia managerilor paii necesari pentru eficientizarea muncii lor i a
domeniilor conduse.
Metodologizarea managerial se axeaz pe rolul determinant al subsistemului metodologic n managementul
organizaiei, acela de a scientiza prestaia managerilor. Practic, nu pot fi invocate fundamentarea, adoptarea i
aplicarea unor decizii de calitate, mecanisme decizionale adecvate, sisteme informaionale i organizatorice eficiente
i eficace n afara acestui demers complex, numit metodologizare managerial.
Prof. univ. dr. O. Nicolescu arat c, n abordarea metodologico-managerial trebuie s se in cont de:
- proliferarea ampla a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale (n prezent, se cunosc peste 300 de
astfel de instrumente manageriale, din care managerii pot alege);
- creterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale (ne referim att la
instrumentele manageriale complexe i sofisticate, ct i la metodologiile de asemenea foarte complexe
de proiectare/reproiectare managerial);
- computerizarea utilizrii instrumentarului managerial (vezi managementul pe baza centrelor de profit,
tabloul de bord, metodele decizionale care deja dispun de soft-uri de aplicare i utilizare);
- conturarea unei dimensiuni participative subsistemului metodologico-managerial, n sensul c, att
promovarea, ct i utilizarea instrumentarului managerial i a metodologiilor de proiectare/reproiectare
managerial necesit implicarea unei echipe multidisciplinare de manageri i specialisti, fr de care
succesul nu poate fi asigurat;
- ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic coninut motivaional;
- imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii i utilizrii instrumentarului managerial, n
sensul c prioritare sunt sistemele de management complexe i sofisticate, care integreaz o gam variat
de metode i tehnici de management;
- internaionalizarea instrumentarului managerial, prin preluarea constructiv a unor sisteme, metode i
tehnici moderne de management din alte ri, prin transfer internaional de cunotine i know-how;
- profesionalizarea implementrii (i, completm noi, utilizrii) instrumentarului managerial, ca premis
important a obinerii de performane, prin implicarea activ, efectiv i responsabil a managerilor
competeni, profesioniti.
3.2. Instrumentarul managerial
3.2.1. Managementul pe baza centrelor de profit
3.2.1.1. Definirea, necesitatea i oportunitatea managementului pe baza centrelor de profit
Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex i sofisticat de management, ce presupune
fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia, urmrirea i analiza bugetelor la nivelul unor componente procesuale
sau structurale centre de gestiune cu autonomie decizional i operaional larg i motivarea n funcie de
performanele individuale, de grup i de firm, de profitul realizat de fiecare.
Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, pentru organizaiile romneti aflate n dificultate, dar i

pentru cele care au o condiie economic favorabil, cea mai important i eficace soluie de ameliorare a
performanelor manageriale i economice.
Promovarea i utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci i oportune deoarece:

genereaz o nou atitudine fa de munc, fa de rolul proceselor de munc n obinerea de valoare i valoare
de ntrebuinare
provoac o schimbare fundamental n cultura organizaiei, n comportamentele i mentalitatea indivizilor care
o compun, implicai nemijlocit n derularea proceselor de munc
genereaz o nou atitudine fa de obiective, acestea devin termenul de referin pentru rezultatele obinute
permite evidenierea rapid a cercurilor vicioase i depistarea de cercuri virtuoase pornindu-se de la
centrele de gestiune
promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i a instrumentelor ce susin
realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component structuralorganizatoric (posturi, funcii, compartimente).
asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj organizatoric al organizaiei, pe de o parte prin
promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor
instrumente care s faciliteze realizarea acestora (programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni,
bugete etc.). Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i alii, precum i subdiviziunea
organizatoric din care fac parte.
este un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial. n pofida criticilor care i se
aduc, n pofida unor limite pe care le nregistreaz, managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil,
punctul central al componentei metodologico-manageriale i al reproiectrii acesteia.
3.2.1.2. Caracteristici
Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i confer importan, originalitate
i valoare se refer la:

complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale
ale organizaiei, iar n contextul su pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale, funcie de
problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea obiectivelor

dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul organizaiei, n condiiile

apariiei de noi actori, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene
superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau compartimente).

dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se

elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de organizaie, ct i la nivel de centru de gestiune.
Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghii economice, cu valene motivaionale deosebite (profit,
salarii, preuri etc.).

dimendiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este

necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor
manageri i executani din cadrul acestora

dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a

obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu gradul de implicare, de
participare a fiecrui salariat la realizarea acestora.
Schema urmtoare (fig. 6) atest complexitatea deosebit a managementului pe baza centrelor de
profit, prin evidenierea instrumentelor manageriale pe care le nglobeaz de o manier constructiv.
3.2.1.3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit
Regsirea n practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurat de componentele
managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt:
sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de
gradul II, obiective specifice i obiective individuale
programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i

iniiate pentru realizarea obiectivelor

calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor
instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a
obiectivelor
bugetele, elaborate pentru organizaie i componentele sale, abordate ca centre de gestiune
metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, respectiv:
diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a.
Cteva cerine impuse celor ase componente ale managementului pe baza centrelor de profit apreciem c
merit a fi evideniate.
Sistemul de obiective i cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite ct mai clar, concret i, de
preferin, de o manier cuantificat. n msura n care aceast ultim cerin este ndeplinit, evident c sunt create
premise favorabile pentru o motivare ct mai realiat i difereniat, axat pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesar o integrare, o armonizare a obiectivelor, att pe vertical, ct i pe orizontal; pe
verticala sistemului de management n sensul corelrii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a
acestora cu obiectivele derivate de gradul II .a.m.d., iar pe orizontal, n sensul cuplrii unor obiective de acelai tip,
n vederea ndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior i, implicit, asigurrii unei funcionaliti i eficaciti
corespunztoare componentelor structurale amplasate pe acelai nivel ierarhic.
Programele de aciune, elaborate la nivel de organizaie i fiecare centru de gestiune sau subdiviziune
organizatoric pentru care se ntocmesc bugete, cuprind:
- decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
- aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor
- resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare.
Calendarele de termene evideniaz, aa cum atest i denumirea, termenele finale i intermediare de
realizare a obiectivelor. Ealonarea calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i
relaiile de determinare dintre acestea.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importan n management, se elaboreaz la
nivel de organizaie (buget general) i centre de gestiune. Maniera de ntocmire este de sus n jos, ncepnd cu
bugetul general i terminnd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitilor funcionale, astfel nct, n final,
s fie construit o reea bugetar care s nu ocoleasc nici o component procesual sau structural a organizaiei.
Concomitent, se recomand folosirea variantei de buget baz zero, care s elimine influenele inflaioniste n
dinamic.
Metodele i tehnicile manageriale utilizabile n contextul managementului pe baza centrelor de profit
reprezint suportul logistic al acestui instrument managerial complex i trebuie s rspund la dou cerine importante.
n primul rnd, s permit fundamentarea concertat a componentelor managementului pe baza centrelor de profit i,
n al doilea rnd, s faciliteze derularea fiecrei etape metodologice de aplicare a acestuia.
Instruciunile, generale (valabile la nivel de organizaie) i pariale (la nivel de component procesual sau
structural) trebuie s fie ct mai clar exprimate, s nu creeze confuzii n domeniile conduse, acolo unde se realizeaz
obiectivele i s aib un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a cror rezolvare se emit. Ele trebuie s
fie, n acelai timp, suficient de echilibrate astfel nct s nu nlocuiasc deciziile i aciunile managementului
centrelor de gestiune, dar nici s nu creeze impresia de haos, de ruptur ntre acestea i managementul de nivel
superior.
Respectarea acestor cerine minime faciliteaz operaionalizarea i funcionarea corespunztoare a
managementului pe baza centrelor de profit.
3.2.1.4. Metodologia managementului pe baza centrelor de profit
Scenariul metodologic de promovare i utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe
etape i faze pe care le prezentm succint n continuare -, a cror respectare este obligatorie pentru asigurarea
succesului acestui instrument managerial.
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei, de a cror realizare
depind att prezentul, ct i mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menionm: creterea profitului cu o anumit
rat, realizarea unor investiii n valoare de , modernizarea sistemului de management pn la data
de .., penetrarea pe pia .a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale managementului pe baza
centrelor de profit:
managementul pe baza centrelor de profit axat pe echip, caracterizat prin defalcarea sistemului de
obiective pn la nivelul celor specifice
managementul pe baza centrelor de profit axat pe individ, n care obiectivele se stabilesc pn la nivel
de post, respectiv obiective individuale.
Parcurgerea celor dou etape asigur conturarea sistemului de obiective, ntr-o viziune piramidal.
III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit
Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror
elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune
evoluat.
Dat fiind importana deosebit a acestora evideniem cteva elemente metodologice specifice pe care
managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd apeleaz la managementul pe baza centrelor de profit.
IV. Fundamentarea i elaborarea bugetului general al organizaiei
Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important n economia managementului pe baza
centrelor de profit.
Sunt dou ipostaze n care se fundamenteaz, elaboreaz, lanseaz, execut, urmresc i analizeaz bugetele:
la nivel de organizaie, potrivit abordrii prezentate n figura 2;
la nivel de centru de gestiune de cheltuieli sau profit (fabric, secie, atelier, formaie de
lucru, compartiment etc.);
Indiferent de nivelul la care este elaborat, organizaie sau centru de gestiune, bugetul cuprinde patru capitole
obiective, cheltuieli, venituri i rezultate.
V. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune
Centrul de gestiune este o component procesual (activitate, grup de activiti) sau structural
(compartimente funcionale ori operaionale), cu autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un
buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale.
Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune:
a. Criteriul procesual
Un prim criteriu de sectorizare a organizaiei n centre de gestiune cel procesual are n vedere
existena componentelor procesuale i contribuia lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel:
- funciuni
obiective derivate I
- activiti
obiective derivate II
Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune:
- funciunea de producie, n ansamblul su
- activitatea de fabricaie
- activitatea de ntreinere i reparare a echipamentelor de producie
- activitatea de furnizare de utiliti
- funciunea cercetare-dezvoltare
- funciunea comercial
- activitatea de aprovizionare
- activitatea de vnzri
- funciunea de resurse umane
- funciunea financiar-contabil sau
- activitatea financiar.
b. Criteriul structural-organizatoric
Conform acestui criteriu, orice component structural a ntreprinderii de natura compartimentului,
operaional sau funcional, poate fi asociat cu un centru de gestiune, la nivelul cruia se dimensioneaz obiective,

cheltuieli, venituri i rezultate.

n categoria unor astfel de compartimente se nscriu:
- seciile de producie
- atelierele de producie
- formaiile de lucru
- instalaiile tehnologice
- seciile sau atelierele mecano-energetice
- depozitele de materii prime, materiale i de produse finite
- compartimentele funcionale
- departamentele (grupe de compartimente)
- diviziile (unitile strategice de afaceri).
c. Criteriul economic
Centrele de gestiune delimitate funcie de acest criteriu pot fi:
- centre de costuri
- centre de profit
- centre mixte (de costuri i profit).
Centrele de costuri genereaz doar cheltuieli (sunt prestatoare de servicii pentru centrele de profit sau
mixte), n timp ce la nivelul celorlalte dou categorii, se poate nregistra profit. De precizat faptul c centre de profit
pure la care s nu fie identificat nici un tip de cheltuial, practic nu exist.
d. Criteriul natura proceselor de munc
Se delimiteaz trei categorii de centre de gestiune:
centre de gestiune din sfera produciei (de baz), la nivelul crora se obin bunuri economice (produse,
servicii), ce dau consisten obiectului de activitate al organizaiei.
centre de gestiune din sfera activitilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru precedentele i, parial,
pentru centrele de gestiune din sfera activitilor de specialitate.
Centre de gestiune din sfera activitilor de specialitate care, la rndul lor, presteaz servicii manageriale,
economice i de alt natur centrelor de gestiune din sfera produciei (fabricaiei).
VI. Fundamentarea i elaborarea bugetelor centrelor de gestiune
ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimentul de Bugete, mpreun cu conductorii centrelor de
gestiune elaboreaz bugetele proprii, care se structureaz, aa cum am precizat, pe patru capitole:
- obiective (producia fizic, producia marf fabricat, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea
muncii, costul unei ore de funcionare etc.)
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli
specifice managementului prin bugete n versiune evoluat cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperri
i cheltuieli proprii de funcionare)
- venituri (cifra de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, producia n curs de execuie de la
sfritul perioadei)
- rezultate (profit, pierderi).
Dat fiind importana deosebit a celor dou categorii de bugete (general i la nivel de centre de gestiune)
evideniem, n continuare, principalele categorii de date i informaii generale i specifice necesare fundamentrii
i elaborrii acestora:
strategia global a ntreprinderii
strategiile pariale pe domenii
planul anual de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n expresie fizic i valoric
planul lunar de producie la nivel de societate comercial i centru de gestiune, n expresie fizic i valoric
planul anual de aprovizionare, n expresie fizic i valoric
planul lunar de aprovizionare, n aceeai accepiune
planul anual de vnzri
programul de colaborri, anual i lunar, la nivel de organizaie i centru de gestiune
planul de reparaii, anual i lunar, pentru mainile, utilajele i instalaiile din dotare
consumurile de energie electric, gaze, aer comprimat i ap, la nivel de societate comercial i centru de

gestiune
normele de consum existente materii prime, materiale i manoper
situaia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punct de vedere al valorii i structurii activelor fixe,
suprafeei ocupate, puterii istalate i volumului de activitate (ore-om sau om-main)
tarifele de salarizare pe categorii de personal
salariile planificate, difereniate pe muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi i personal
TESA
criterile de repartizare a cheltuielilor indirecte
criteriile de decontare a cheltuielilor (produciei) ntre centrele de gestiune
capacitatea de producie, la nivel de societate comercial i centre de gestiune
necesarul de personal
muncitori, direct i indirect productivi
personal TESA
capacitatea de transport auto
lista furnizorilor, cu precizarea cantitilor de aprovizionat / furnizor
lista clienilor, cu precizarea cantitilor de livrat / client
situaia economico-financiar a lunii (anului) sau lunilor (anilor) precedente

VII. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

Aceast activitate presupune :

ntocmirea documentelor de lansare a produciei care s permit asigurarea condiiilor materiale i umane
necesare
transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune
transmiterea formularelor de urmrire a execuiei bugetare (niveluri realizate, abateri etc.)
transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaz a fi completate la nivelul fiecrui centru de
gestiune / compartiment funcional
furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaionale necesare urmririi i analizei realizrii
bugetelor.

VIII. Execuia i urmrirea realizrii bugetelor

Se deruleaz pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele i implic :
asigurarea condiiilor materiale, umane i organizatorice necesare (preluarea materiilor prime, materialelor
din depozitele organizaiei, dotarea posturilor de management i execuie cu personal cu competena
necesar, distribuirea listei cu atribuii, competene i responsabiliti aferente fiecrei subdiviziuni
organizatorice, difuzarea fielor de post etc.).
coordonarea realizrii bugetelor, pe dou paliere:
coordonarea la nivelul organizaiei, prin armonizarea deciziilor i aciunilor directorilor
centrelor de gestiune; aceasta se realizeaz prin implicarea efectiv a managerilor de nivel superior.
coordonarea la nivelul fiecrui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor i aciunilor
efilor de organizaie sau ale altor conductori de subdiviziuni organizatorice din interiorul centrului
de gestiune; o astfel de coordonare se realizeaz de managerul fiecrui centru de gestiune.
nregistrarea nivelului realizrilor unor obiective, precum i a abaterilor fa de nivelul bugetat n documente
specifice (fie de abateri).
completarea unor machete specifice de tablou de bord de ctre specialitii sau conductorii unor subdiviziuni
organizatorice din cadrul centrelor de gestiune.
completarea unor machete specifice de decontare ntre centrele de gestiune.
IX. Analiza rezultatelor i motivarea salariailor

La nivelul fiecrei luni, trimestru, semestru i an are loc evaluarea rezultatelor obinute (a bugetelor) i
analiza acestora, axat pe:
diferenele nregistrate fa de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate);
dinamica rezultate/obiective i rezultate/rezultate, n decursul unui an calendaristic;
cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile.
Firesc, nivelul realizrilor ar trebui s influeneze decisiv cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale.
Pentru a se asigura o motivare cu adevrat difereniat a personalului, sugerm o gril ce ia n considerare trei grupe
de criterii:
gradul de realizare a obiectivelor individuale;
gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune;
gradul de realizare a obiectivelor societii comerciale;
gradul de realizare a obiectivelor organizaiei.
Managementul pe baza centrelor de profit reprezint, n opinia noastr, un sistem managerial
indispensabil pentru cvasitotalitatea ntreprinderilor de dimensiuni mari i nijlocii, pentru a-i amplifica
funcionalitatea i performanele la nivele competitive pe plan internaional.