Comunicare organizaional intern n administraia public

Oamenii se ursc pentru ca se tem unii de alii;

se tem pentru c nu se cunosc; nu se cunosc
pentru c nu COMUNIC .
( Martin Luther King)

Lector: Mariana Cucu

CUPRINS:

I.
II.

III.
IV.
V.

VI.
VII.
VIII.
IX.

Ce este comunicarea? Procesul de comunicare managerial

Elementele comunicrii
1. Emitorul i receptorul
2. Canalele comunicaionale
3. Mesajul
4. Bariere n ascultare
5. Feed-back-ul
Bariere n calea comunicrii
Ascultarea managerial
Modaliti de comunicare
1. Comunicarea oral
2. Comunicarea scris managerial
3. Comunicarea non-verbal
Fia comunicrii
Regulile de baz ale comunicrii
Managementul conflictelor
Negocierea managerial

I.

Ce este comunicarea? Procesul de comunicare managerial

Comunicarea reprezint un mod de interaciune ntre persoane/ grupuri, ca relaie mijlocit de

cuvnt, imagine, gest, simbol sau semn. Prin intermediul su, indivizii i mprtesc cunotine,
interese, atitudini, simminte, idei.
Procesual, comunicarea const n transmiterea i schimbul de informaii (mesaje) ntre persoane, n
circulaia de impresii i comenzi, n mprtirea unor stri afective, de decizii i judeci de valoare,
n vederea obinerii unor efecte n reprezentrile indivizilor.
Comunicarea eficient implic un schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane,
precum i obinerea feedback-ului de ctre persoana care a emis mesajul.
Feedback-ul presupune ntiinarea emitentului c receptorul a primit i neles mesajul.
Principii pentru o comunicare de calitate:
Comunicarea trebuie s fie n dou sensuri, ea implicnd un transmitor i un receptor; este un
schimb n dou sensuri;
Ascultarea activ este esenial. Nu poi comunica cu cineva dac nu asculi activ, astfel nct tu s
fii sigur c receptorul i-a neles mesajul i c tu l-ai neles pe al su.
Tehnici de comunicare
Consider nevoile celui care ascult. ntreab-te de ce este aa de important, pune-te n locul
celuilalt, ce dorete, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv.
Nu-i folosi puterea poziiei de pe care discui i evit s-i amenini pe oameni s fac ceva. ntrebte care este limita acestei atitudini ?
Obiectivele comunicrii sunt:
DE A INFORMA
DE A CONVINGE
DE A IMPRESIONA
DE A PROVOCA O ACIUNE
DE A PROVOCA O REACIE
DE A AMUZA
DE A FI RECEPTAI
DE A FI NELEI
DE A FI ACCEPTAI

Procesele de comunicare uman sunt indispensabile n constituirea i funcionarea oricrui grup social
prin rolul lor de reglare i sincronizare a eforturilor individuale.
n acest sens trebuie contientizate cel puin dou dimensiuni ale procesului comunicrii: barierele
care pot aprea n calea comunicrii, precum i abilitile de ascultare activ, ca tehnici de
mbuntire i mbogire al coninutului unui proces comunicaional ce se poate finaliza printr-o
rezolvare amiabil a disputei.
Principalele modaliti de comunicare sunt:
Comunicarea scris (scrisori, memorii i rapoarte, telegrame, manuale, buletine informative, postere
etc);
Comunicarea oral (telefon, conferine i ntlniri, discursuri);
Comunicarea electronic (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferin, videoconferin etc).
Funciile comunicrii
Pentru realizarea obiectivelor sale organizationale, in raport cu resursele umane disponibile,
managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:

II.
4

Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care

funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii.
Instituia este pus n faa monitorizrii a dou feluri de informaie: informaia extern
trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii
publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de
comunicare.
Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin
care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia
obiectivelor organizaiei.
Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se
realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor
organizaiei.
Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte:
o pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei;
o folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie
inutil;
o sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i
la contextul n care prile trebuie s funcioneze.

Elementele comunicrii

1. Emitor i receptor. Oamenii se implic n comunicare pentru c au idei i sentimente pe

care vor s le mprteasc. Procesul nu este unidirecional: pentru o bun comunicare o persoan
trebuie s fie att emitor, ct i receptor. Aceast condiie este posibil inclusiv n cazul comunicrii
mediate. Specialitii n mass-media recurg n acest sens la o serie de modaliti de recepionare a
reaciei publicului cruia i s-au adresat (chestionare, apeluri telefonice, scrisori etc.). O categorie
special de receptori o reprezint audiena. Audienele sunt practic cei crora mesajele le sunt adresate
n scopul de a fi recepionate.
Obiectivele urmrite de emitor i receptor influeneaz n mod semnificativ procesul comunicaional.
n situaia n care emitorul urmrete ca prin intermediul comunicrii s adauge sau s modifice
ideile, opiniile, atitudinile receptorului n contextul n care acesta nu este de acord cu ele, crete
probabilitatea distorsiunilor i a nenelegerilor. Cu ct sunt mai mici diferenele de ordin ideatic,
valoric sau atitudinal, cu att crete probabilitatea derulrii unei comunicri eficiente.
2. Canalele comunicaionale reprezint traseele ntre emitor i receptor. Pentru comunicarea
public sau pentru comunicarea de mas, aparatura de emisie-recepie ndeplinete aceast funcie. n
cazul comunicrii interpersonale, sunt implicate unul sau mai multe simuri (auditiv, vizual, tactil,
miros, gustativ). Astfel, transmiterea se poate desfura att pe ci verbale, ct i non-verbale.
Exist o gam divers de mijloace de comunicare. Acestea variaz n mod semnificativ n funcie de
gradul lor de receptivitate, ca msur a capacitii respectivului mijloc de a fi purttor de semnificaii,
precum i de a oferi un feedback rapid. Comunicarea fa n fa reprezint cel mai propice mediu.
Interaciunea de tip fa n fa faciliteaz feedback-ul imediat, astfel nct receptorii s poat
verifica acurateea nelegerii lor i s fac corecturi dac este nevoie. Acest mediu de comunicare
permite att emitorului, ct i receptorului, s observe simultan limbajul trupului, tonul vocii i
expresia facial.
Datorit acestor caracteristici, aproape ntotdeauna, indivizii recurg, n vederea soluionrii unor
probleme importante i sensibile, la comunicare interpersonala fa n fa.
3. Mesajul include informaiile transmise precum i simbolurile codificate i prezint coninutul
ideilor i al sentimentelor. Acestea pot fi mprtite doar dac sunt reprezentate prin simboluri
verbale (abstracte) sau non-verbale (comunicare non-verbal). Pentru ambele categorii pot fi atribuite
semnificaii sigure, dar pot induce i n eroare. Comportamentul verbal i non-verbal nu poate fi
controlat ntotdeauna n ntregime i adesea, indivizii emit informaiile pe care nu le-ar fi dorit. n
acest sens trebuie fcut distincia ntre mesajele implicite, care, fr a fi formulate direct, insereaz
coninutul urmrit a fi transmis i cele explicite, formulate amnunit, clar i specific. Mesajul ideal
este cel recepionat exact cum a fost intenia n momentul transmiterii.
Un mesaj conine ntotdeauna mai multe informaii. Se pot deosebi patru laturi ale unui mesaj ce vor
fi descrise mai jos.
1. Informaie de stare: (sau despre ce informez).
2. Mrturisirea despre propria persoan (sau ce comunic despre mine nsumi)
3. Relaie (sau ce prere am despre tine i care este situaia noastr unul fa de cellalt)
5

4. Apel (sau ce a vrea eu s te ndemn s faci)

4. Bariere n ascultare. n contextul procesului comunicrii interlocutorii trebuie s fie contieni de
multitudinea factorilor existeni care, avnd impact asupra elementelor comunicrii, pot afecta
procesul. Emitorul unui mesaj expune o idee bazat pe experiena sa, idee descris cu ajutorul
sunetelor i a simbolurilor verbale sau non-verbale, iar asculttorul reacioneaz la aceasta n baza
experienei proprii. Msura n care ideea exprimat de vorbitor este neleas corect de ctre asculttor
depinde de msura n care intervin barierele de comunicare.
5. Prin feedback interlocutorii i dau rspuns unul celuilalt. Rolul su este foarte important n
procesul comunicaional, pentru c permite participanilor s observe dac mesajele transmise
au fost recepionate n modul n care s-a intenionat. Cea mai mare oportunitate pentru
feedback o ofer poziia fa n fa ntre emitor i receptor. Cu ct sunt mai puine persoane
implicate n comunicare cu att crete posibilitatea de a oferi feedback n mod eficient.

III.

Bariere n calea comunicrii

Dac tehnicile de comunicare eficient, dei cunoscute, nu sunt ntotdeauna aplicate, n

momentul aprecierii deficienelor de comunicare, de cele mai multe ori, indivizii se lanseaz n
explicaii mai mult sau mai puin argumentate. Clar este faptul c toate aceste cauze ale comunicrii
ineficiente decurg din nerespectarea tehnicilor de comunicare.
1. Probleme de ascultare. Problemele de comunicare nu apar doar datorit neutilizrii unor tehnici
adecvate de ascultare activ, ci i unor deprinderi defectuoase de ascultare, deprinderi care
vizeaz:
2. Absena feedback-ului poate conduce la falsa impresie din partea vorbitorului c mesajul transmis
a fost neles i recepionat, n realitate fiind foarte probabil ca asculttorii si s se sfiiasc s-i
clarifice anumite aspecte, iar absena reaciilor din partea lor s fie recepionat ca o preluare corect a
mesajului transmis.
3. Falsul feedback se asociaz situaiei anterioare. Tcerea nu reprezint singura modalitate de a da
falsa impresie c s-a neles. n anumite cazuri, oamenii spun c au neles fr a fi neles, doar pentru
a nu se pune n poziii de inferioritate fa de ceilali.
4. Rezistena la critic vizeaz n primul rnd dificultile de acceptare a faptului c am greit, cu att
mai mult c cineva ne spune acest lucru, c exist soluii mai bune, mai eficiente dect cele propuse de
noi i c, mai ales, nu ntotdeauna avem dreptate. Dei celor mai muli dintre noi ne place s ne
considerm deschii analizelor i aprecierilor critice constructive, nu ntotdeauna reacionm n cei
mai amiabili termeni cnd suntem pui n faa unor asemenea situaii.

5. Percepia selectiv i subiectivitatea. Volumul datelor accesibile implic importana existenei

unei anumite baze n vederea posibilitii de a decide ceea ce trebuie cutat i a ceea ce trebuie
selecionat. Modul n care indivizii opereaz diferenele de percepere a realitii nconjurtoare, n
general, a modului n care i construiesc relaiile, influeneaz ntregul proces comunicaional n care
ei se angajeaz. Faptul c oamenii pot fi indui n eroare sau forai s cread lucruri neadevrate este
o realitate de care trebuie s se in cont. Indivizii trebuie s fie contieni att de propria
subiectivitate, care poate genera o anumit percepie, dar i de importana recunoaterii informaiilor la
care au acces n cadrul unei organizaii.
6. Interpretarea mesajului transmis. Mesajul include informaiile transmise, precum i simbolurile
codificate i prezint coninutul ideilor i al sentimentelor. Acestea pot fi mprtite att prin
reprezentare verbal (abstract), ct i non-verbal (comunicare non-verbal). Pentru ambele categorii
pot fi atribuite semnificaii sigure, dar pot induce i n eroare. Comportamentul verbal i non-verbal nu
poate fi controlat ntotdeauna n ntregime i adesea, indivizii emit informaiile pe care nu le-ar fi dorit.
Mesajul ideal este cel recepionat exact cum a fost intenia n momentul transmiterii.
7. Alegerea neinspirat a locului sau momentului se poate dovedi critic din punctul de vedere al
eficienei comunicrii. Oamenii sunt influenai de ambient, au o anumit disponibilitate de timp, sunt
interesai s comunice doar ntr-un anumit context spaio-temporal.
8. Dificultile de limbaj pot mpiedica nu doar comunicarea ntre indivizi care au limbi materne
diferite, ci i ntre vorbitorii de aceeai limb. Regionalismele, exprimrile de argou sau de jargon pot
contribui att la lips de nelegere a ceea ce cellalt dorete s transmit, ct i la aprecieri diferite
asupra mesajului care s-a ncercat s fie transmis. O alt problem care apare din punct de vedere al
dificultilor de limbaj ine de faptul c, atunci cnd cineva dorete s explice un anumit lucru, recurge
la limbajul care i este cel mai convenabil. n aceeai msur, asculttorul preia informaia folosind, de
asemenea, limbajul care i este convenabil lui. Din acest punct de vedere, identificarea limbajului
comun este o msur de asigurare, cu atenie deosebit acordat ambiguitilor de exprimare i a
formelor eliptice de relatare, precum i riscurilor care pot fi generate n acest sens.
9. Barierele culturale sunt impuse de diferenele culturale, i nu este vorba doar de limbaj. Sunt
incluse ritualurile, inuta vestimentar, gesturile, tabu-urile, roluri cu care femeile i brbaii sunt
investii n anumite culturi.
10. Limbajul gestual poate s ofere indicaii suplimentare despre cei angajai n procesul
comunicaional, informaii care adesea nu se doresc transmise. Emotivitatea, iritabilitatea, jena, frica
sunt sentimente care, n unele cazuri, nu se doresc exprimate, dar care pot fi trdate de propriul
comportament. Finalitile nedorite in att de blocajul comunicaional, ct i de proasta sa finalizare.

11. Expresiile i formulele neadecvate folosite adesea pot bloca procesul comunicrii n detrimentul
participanilor si. Mai mult, fiecare dintre aceste expresii poate fi folosit n unul din contextele
anterioare, amplificnd astfel blocajul comunicaional. Fiecare blocheaz procesul comunicrii cu
ceilali de cte ori li se adreseaz n cel puin una n urmtoarele forme:

ameninri
ordine
critici
insulte
dirijare

tinuirea informaiilor cheie

interogarea
lauda n scopul manipulrii
diagnosticarea motivelor sau cauzelor
ncurajarea prin negarea existenei
problemei

sfat necerut
persuasiune prin apel la logic
schimbarea subiectului
punerea n prim plan a propriei
persoane
refuzul de a accepta problema

Ceea ce conteaz n ultim instan sunt rspunsurile primite la acest gen de intervenii. Aceste forme
de conversaie i pot determina pe ceilali s cread c nu li s-au satisfcut nevoile de baz. O mai bun
alegere a cuvintelor ar fi adecvat, dar nici aceasta nu poate fi considerat suficient dac n spatele
cuvintelor este plasat o atitudine blocant. Cuvintele n sine se plaseaz doar pe un nivel al
comunicrii. Din cuvinte, din tonul vocii, din context, oamenii interpreteaz permanent (i adesea o
fac greit) termenii relaiilor pe care i au cu ceilali. De aceea fiecare este rspunztor nu doar de
mesajul emis, ci i de tonul folosit n comunicare, precum i de modul n care ceilali recepioneaz
mesajul.

Bariere n calea unei comunicri eficiente ntre ef i subordonat

ncercai s schiai cteva bariere pe care le-ai ntlnit la locul dvs. de munc n privina comunicrii.
ncercai s motivai i cauza care a dus la apariia acestor bariere.
Ce provoac probleme de comunicare ntre efi i subordonai?
a) Diferene de personalitate i de percepie. Persoane cu background, cunotine, valori, ateptri,
experien i interese diferite percep acelai fenomen n mod diferit.
De multe ori cnd comunicm considerm c mesajul transmis de noi este ct se poate de clar. Pentru
a evita nenelegerile cerei permanent feedback de la interlocutor, pentru a nelege acurateea cu care
a fost perceput mesajul i sentimentele acestuia fa de mesaj.
b) Reaciile emoionale: de furie, dragoste, fric, ur, frustrare etc. influeneaz felul n care
nelegem mesajele i felul n care le transmitem la rndul nostru.
8

Dac lucrm ntr-un climat unde ne simim ameninai (pierderea prestigiului), frustrai vom avea un
comportament fie agresiv, fie defensiv (n funcie de personalitatea noastr).
c) Tendina de a evalua. Este specific rasei umane s evalueze s judece, i aprobe (sau dezaprobe)
afirmaiile unei persoane. Din nefericire, ns, adevrata comunicare apare atunci cnd reuim s
evitm judecile de valoare nainte de a ne asculta interlocutorul.
d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se ntmpl s nelegem un anumit mesaj ntr-un anumit
fel deoarece considerm imposibil s aib i o alt interpretare, diferit de cea la care ne gndim noi.
De multe ori suntem surprini de atitudinea unei colege/coleg, pentru c imaginea pe care ne-am
format-o (adesea n mod artificial) despre ea/el nu prevedea un astfel de comportament.
e) Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere efilor s ndeplineasc funciuni att de
serviciu, ct i de suport socio-emoional, adic s coordoneze i controleze munca subordonailor i
simultan s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n
echilibrarea acestor dou solicitri ale rolului lor.
Analizai urmtorul mesaj adresat de managerul unui departament de vnzri unui tnr agent
comercial al companiei i comentai impactul pe care acest mesaj l-ar putea avea asupra acestuia:
mi face plcere s te felicit pentru obinerea titlului de Agentul lunii martie. Poi fi foarte mndru
de aceast realizare. Atept cu nerbdare creterea contribuiei tale la eforturile departamentului i sper
c vei putea aduce civa clieni noi companiei noastre
f) Efectul de cocoloire (Tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali). Acest aspect se
ntlnete att la nivelul directorilor, ct i al subordonailor.
n cercetrile fcute, Garry Jons a observat c de multe ori efii aveau ovieli n a comunica mai jos
nite veti proaste. Salariaii mai bine cotai, spune el, au mai multe anse s fie informai despre cum
sunt vzui, de ctre ceilali. n mod evident, managerii evit s dea tirile proaste de care sunt parial
responsabili, din moment ce ei nii fcuser aprecierea activitii.
La rndul lor, subordonaii evit s comunice veti proaste de care sunt rspunztori sau care pot
genera reacii negative efilor. Subordonaii care aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitate
maxim de a avea dificulti de comunicare cu efii lor. Vrnd s-i impresioneze efii, ei au motive
puternice s rein informaia.
g) Efectul statutului funciei (tendina efilor de a pune prea puin pre pe subordonaii lor).
S-a constatat c statutul membrilor unui grup afecteaz modelul de comunicare, manifestndu-se
dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni cu acelai statut sau cu statut superior.
Acelai fenomen se ntlnete i la nivelul salariailor, care au tendina s pun prea puin pre pe
comunicarea cu colegi pe care nu i consider de nasul lor sau aflai pe poziii inferioare lor n
organizaie.
h) Timpul. Am trit i trim intr-un secol al vitezei n care ni se cere promptitudine, atitudine pozitiv,
consecven i.perfeciune, la locul de munc.
9

Nu mai avem timp i nici chef s comunicm cu cei din jur (efi, colegi sau subordonai).
i) Diferenele dintre sexe. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informaii,
n timp ce brbaii evit aceasta.
Femeile au tendina ca, n timpul comunicrii, s ncerce s construiasc relaii de prietenie, cooperare,
n timp ce brbaii nclin s foloseasc stilul raportare: bazat pe evidenierea propriilor cunotine i
aptitudini, concentrnduse asupra propriei persoane.
Unele studii au artat c femeile se exprim mult mai politicos dar i mai ezitant, n timp ce brbaii
comunic mai direct i autoritar.
Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitnd crearea unui climat mai intim, de colaborare n timp ce
cel brbtesc este mai mult orientat spre aciune, informal i de deinere a controlului.
Cunoaterea acestor aspecte ar putea ajuta managerii s identifice eventuale probleme n comunicarea
dintre sexe.
j) Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaie pot frna transmiterea
informaiilor ef-subordonat i invers.
Adesea subordonaii simt c nu pot sri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa persoanei
celei mai adecvate.
IV.

Ascultarea managerial

Specific societii contemporane apare suprancrcarea de mesaje. Doar n mod suplimentar ascultarea
pare s fie considerat ca o abilitate, dar aceasta pentru c exista tendina de a fi considerat ca pe o
activitate pasiv, asupra creia indivizii nu trebuie s se concentreze ca activitate n sine. ntre
abilitile de comunicare, ascultarea ocup ns cea mai mare pondere din timpul alocat de un individ
acestora:
ASCULTARE
SCRIERE
VORBIRE
CITIRE

53%
14%
16%
17%

Cnd se vorbete despre ascultare ca proces, aceasta presupune c nu se limiteaz la timpul n care
indivizii se angajeaz n ascultare. nainte de a se angaja n comunicare, individul face predicii despre
ceea ce se va ntmpla, iar n urma ascultrii sunt fcute afirmaiile, ca evaluri a ceea ce s-a
ntmplat. Procesul de ascultare presupune patru stadii principale:
RECEPTAREA MESAJELOR
ATENIA LA ELE
10

AFIRMAIILE
REAMINTIREA

A. Ascultarea activ nu presupune acelai mod de ascultare n fiecare experien. n funcie de scopul
urmrit, acesta poate fi de informare, critic, reflectiv sau pentru distracie.
Ascultarea pentru informare este utilizat de studeni, oameni de afaceri etc. prin:
identificarea ideii principale (puncte suport);
identificarea materialelor suport;
formarea unei schie mentale;
predicia a ceea ce urmeaz;
relaionarea coninuturilor cu propria experien;
identificarea similitudinilor i diferenelor;
ntrebare i parafrazare.
Ascultarea critic permite asculttorului s evalueze i s schimbe ceea ce a recepionat.
Acesta se poate realiza prin valorificarea abilitilor de ascultare critic:
determinarea motivelor vorbitorului;
schimbarea ideilor i chestionarea, n cazul n care s-au fcut omisiuni;
capacitatea de a distinge faptele de opinii;
recunoaterea propriilor predispoziii de a accepta sau nu un anumit punct de vedere;
fixarea mesajului.
Ascultarea reflectiv este folosit nu pentru identificarea aspectelor principale i nici pentru a
le critica, ci pentru identificarea sentimentelor aprute n cadrul procesului de comunicare. n
acest sens, trebuie evitate formele negative de ascultare manifestate prin:
negarea sentimentelor;
evaluare;
generalizare la nivel psihosocial;
oferirea de satisfacie;
aprarea altei persoane;
exprimarea milei i compasiunii;
chestionare;
Abilitile necesare unei bune ascultri reflective solicit receptorului s:
identifice n mod corect i real emoiile interlocutorului;
asculte povestea (relatarea);
11

 ncurajeze interlocutorul s analizeze singur situaia n care se afl.

Ascultarea pentru distracie, dincolo de aparena i superficialitatea care ar putea fi
presupuse, solicit, la rndul sau, un proces complex de ascultare activ.
B. Din punctul de vedere al tehnicilor utilizate n ascultarea activ se difereniaz mai multe forme:
Tipuri
Idei de baz
Scop
Exemple
ATENT
Folosirea de mesaje nonPriviri, nclinri ale
Manifestarea
verbale pentru a arta atenia
interesului fa de capului cu sens
ndreptat asupra vorbitorului
vorbitor i mesajul afirmativ, aezarea cu
faa la vorbitor
sau
NEUTRU
Folosire de cuvinte neutre,
neleg, Aha,
ncurajarea
care nu exprim nici acordul,
Interesant
vorbitorului s
nici dezacordul cu vorbitorul
continue s
vorbeasc, fr a
interveni
REPETITIV
Repetarea afirmativ a
Orice citat direct din
Dovada ca
ntregii sau a ultimei pri a
ceea ce a spus vorbitorul
asculttorul este
propoziiei finale a
foarte atent;
vorbitorului
Ajut vorbitorul s
nu-i piard firul
gndirii
REZUMATIV
Strngerea ideilor i/sau
Acestea sunt ideile de
Punct de control
sentimentelor n reafirmarea
baz pe care le-ai
pentru discuii
lor drept concluzii. Se cere
exprimat...?
viitoare;
confirmarea prin ntrebarea
Dac neleg bine...,
Pune n discuie
Aa este?
nu?
problema
vorbitorului
PARAFRAZA
Rspuns n ceea ce privete
Arat c s-a neles V: edina a fost proast
coninutul i prerea
A: Eti suprat de ceea
ce a spus i ce a
vorbitorului, exprimat n
ce s-a n timpul
simit vorbitorul
cuvintele asculttorului. Prin Verific percepia edinei?
parafrazare se repet
Confer empatie
esenialul din cele spuse de
Clarific
cineva
problemele pentru
NTREBRI

12

vorbitor
Adresarea de ntrebri
Pentru a obine
deschise. Se ncepe cu Cum
informaii
sau Ce pentru a ncuraja
suplimentare.
exprimarea mai mult dect

Ce consecine crezi c
ar putea avea?
Cum reacioneaz
ceilali la aceast

Tipuri

Idei de baz
Scop
Exemple
rspunsurile de tipul DA sau Ajut vorbitorul s propunere?
NU. ntrebrile pot fi
cerceteze toate
folositoare pentru a clarifica,
aspectele problemei
elabora i menaja
respective
sentimentele sau pentru a
rezolva probleme. ntrebrile
trebuie s fie simple, clare, s
nu nceap cu de ce sau sa
induc rspunsul.

V. Modaliti de comunicare
1. Comunicarea oral
Situaiile specifice de comunicare oral sunt urmtoarele:

Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea

tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv,
permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal.
Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare,
de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc.
Comunicarea n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin
procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este
comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului
sau a organizaiei.

Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de

context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare,
diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca
forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final.
Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n
interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu
prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante:

dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin

cunoscute;
faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor.

Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi:
13

prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i
neleas)
prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv)
prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i
c argumentele sunt corecte)
stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.

Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de
informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.
Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a
managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c
perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide
asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa
din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de
interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite:

interviurile exclusive i spontane;

comunicatele de pres;
conferinele de pres.

2. Comunicarea scris managerial

Comunicare uman nu trebuie privit numai prin prisma celei verbale i nonverbale, ci i prin
cea scris. Scrisul a mbrcat la nceput forma pictografic. Cu timpul s-a perfecionat i transformat
ulterior n scrieri cu litere de alfabet. Scrisul i comunicarea formeaz unul i acelai proces istoricdialectic, determinat de schimbarea i dezvoltarea condiiilor vieii materiale i sociale. Limbajul scris
constituie una dintre cele mai importante i mai revoluionare cuceriri dobndite de oameni, n
procesul muncii i n condiiile convieuirii n societate. El joac un rol deosebit n pstrarea i
rspndirea tiinei i a culturii n precizarea i realizarea diferitelor raporturi sociale.
n raport cu celelalte tipuri de comunicare, comunicarea prin scris ofer o serie de avantaje, dar i
dezavantaje.
Avantajele comunicrii n scris constau n urmtoarele:
- ofer posibilitatea organizrii mai clare a coninutului informaional, prin revenirea i mbuntirea
succesiv a textului;
- poate fi oricnd consultat i confruntat cu ceea ce s-a precizat a se executa;
- asigur condiii pentru o argumentare larg a celor nscrise.
14

Pe lng avantajele prezentate comunicarea prin scris prezint i unele dezavantaje, cum ar fi:
- nu realizeaz legtura direct ntre interlocutori (parteneri);
- i lipsete puterea de influenare a cuvntului vorbit;
- nu permite conexiunea invers imediat, ci numai cu un anume decalaj n timp;
- lipsete pe interlocutori de informaia emoional pe care le asigura schimbul mesajelor orale.
Particulariti ale comunicrii prin scris:
- mesajul nu poate fi prezentat ci se prezint singur;
- dispare posibilitatea ca emitorul s intervin, de a reveni, pe loc, asupra mesajului, a informaiei
transmise, de a-l completa sau explica, a-l detalia, de a sublinia anumite pri, n raport cu reacia
cititorului;
- realizarea feedbeck-ului este reluat i completat prin alte mesaje (telefon sau n scris);
- noua informaie trebuie subliniat pentru a nu trece neobservat, folosind expresii de felul urmtor:
de la aceasta dat, sau ncepnd cu data de etc. .
Cerine de respectat n comunicarea prin scris:
- concizie, claritate, logica intern, adresabilitatea, lipsa echivocului, utilizarea terminologiei adecvate;
- claritatea limbajului folosit, claritatea argumentelor, elemente de sintaxa, optimizarea lungimii
propoziiilor, a frazelor si chiar a ntregului text;
- alegerea cu mare grija a cuvintelor cu mare ncrctura emoionala si folosirea corecta a semnelor de
punctuaie.
Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt
urmtoarele:
- trebuie s fie uor de citit;
- trebuie s fie corect;
- trebuie s fie adecvat direciei de transmitere;
- trebuie s fie bine gndit.
nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un
mesaj. Trebuie s clarificm dac:
- este oportun transmiterea mesajului;
- reacia de rspuns este favorabil;
- mesajul transmis are anse s-i ating scopul.
Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu
materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze:
- generarea;
- sistematizarea;
- organizarea materialului.
Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i
continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.
15

Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n
general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris,
iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.
Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a
semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.
Documentul reprezinta un act scris in care se consemneaza fapte, fenomene sau decizii.
Documentele folosite in activitatea manageriala si optimizarea lor
In activitatea zilnica orice manager lucreaza cu mai multe tipuri de documente oficiale, in
continuare vom vedea care sunt acestea pentru a sti ce sa folosim atunci cand va fi cazul si cum pot fi
optimizate pentru a eficientiza comunicarea in afaceri.
Procesul verbal - este un document oficial in care se inregistreaza o anumita constatare sau se
consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari.
Minuta - este un document care consemneaza anumite lucruri, asemanadu-se cu procesul verbal de
constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa la
un moment dat care urmeaza a fi completata ulterior.
Scrisoarea de afaceri - in lumea afacerilor, scrisoarea este inca unul din cele mai eficiente moduri de
transmitere a informatiei.
O scrisoare de afaceri trebuie intocmita cu multa grija, respectandu-se anumite reguli:
- redactare ingrijita si estetica;
- limbaj simplu, fara a exagera in acest sens;
- stilul energic pentru a sugera siguranta si incredere in sine;
- evitarea amanuntelor neimportante;
- evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;
- evitarea unor critici nefondate.
Referatul - este documentul scris in care sunt prezentate aspecte concrete, date si aprecieri in legatura
cu o anumita probleme, precum si propuneri de modificare a situatiei existente.
Structura sa este compusa din:
- prezentarea succinta a problemei abordate;
- concluzii si propuneri;
- semnatura.
Raportul - cuprinde o relatare a unei activitati (personale sau de grup). Se face din oficiu sau la
cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari amanuntite, schimburi de experienta, documentari.
Memoriul - este o prezentare amanuntita si documentata a unei probleme, a unei situatii.
Structura unui memoriu este:
- formula de adresare;
- numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;
- prezentarea si analiza problemei;
- solutii preconizate;
16

- semnatura;
- functia adresantului si organizatia.
Darea de seama - este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activitatii unei organizatii,
intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau anual
de catre conducere in fata salariatilor sau a actionarilor.
Materialul prezentat este critic, si evidentiaza dificultatile si cauzele lor, propunand solutii de
remediere.
Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor documente
manageriale specifice, cum ar fi:
- misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;
- regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;
- analize si descrieri de posturi, fisa postului;
- tabloul de bord.
3. Comunicarea non-verbal
Sigmund Freud apreciaz c Cel care ine buzele lipite vorbete i cu vrful degetelor iar
Allan Pease susine c Fiecare gest este asemenea unui cuvnt, iar un cuvnt poate avea mai multe
nelesuri. Perspicace este cel ce poate citi propoziiile trupului .
Limbajul trupului are valoare comunicativ. Mesajele nu pot fi citite ntotdeauna la timp i cu
precizie, chiar dac ele exist permanent. Cine se grbete s interpreteze semnalele izolate sau
ambigue, greete, trgnd concluzii false. Numeroasele semnale emise de trup au mai multe
semnificaii distincte (de obicei 2-3 semnificaii) i de aceea se poate trage concluzia c limbajul
trupului este confuz. De pild, atunci cnd unui om i este team sau are atitudinea de ngmfare, ori
d semne c a neles ceea ce i s-a explicat, ori activeaz cutele orizontale de pe frunte.
Atitudinile, emoiile i sentimentele sunt elemente ale limbajului trupului. Acesta nu opereaz
cu concepte i idei, acioneaz la nivelul comunicrii analogice i are un suport hormonal i nu
neuronal, aa cum l are vorbirea.
Pentru evaluarea comunicrii nonverbale, specialitii recomand urmtoarele criterii:
distana; vocea; postura; mimica; gestica.
Distan se refera la faptul c fiecare tip de relaie interuman presupune respectarea anumitor reguli
de organizare a spaiului i a distanelor interpersonale.
Distana pe care omul o pstreaz fa de semeni, fa de animale sau obiecte semnific tipul de
caracter pe care-l are.
n comunicarea nonverbal au importan deosebit semnalele acustice i manifestrile vocale
cum ar fi: tusea, suspinul, oftatul, rsul, volumul, tonul, ritmul, accentul, pauza, rgitul, geamtul,
plescitul din limb etc.
Postura trupului, comunic foarte multe despre o persoan:
- aplecarea spre interlocutor exprim atitudinea de disponibilitate;
- deprtarea de interlocutor sugereaz respingerea sau nepsarea;
- adoptarea poziiei aezat n faa unui interlocutor aflat n picioare sugereaz dominare;
17

- adoptarea poziiei cu capul plecat i umerii czui sugereaz obedien, inferioritate, slbiciune sau
timiditate;
- adoptarea poziiei cu capul sus sau lsat pe spate exprim mulumirea de sine.
Despre un individ care st bine pe picioare se spune c i controleaz centrul de greutate al corpului
aflat n apropierea coloanei vertebrale i ca urmare, sugereaz ncrederea n verticalitatea inutei sale
morale, n demnitatea, onestitatea i n echilibrul su psihic.
Despre un individ care st mai aplecat, se nclin n fa i privete de jos n sus se spune c este
slugarnic i nesigur pe sine.
Individul arogant are tendina de a se nclina ctre napoi i de a privi de sus n jos.
Poziia eznd sugereaz mai multe situaii: clare pe situaie, fundul n dou luntre, stat ca pe ace, stat
ca pe ghimpi etc.
Poziia de fug este tipic persoanelor anxioase, lipsite de sigurana de sine. Totodat, aceast poziie
semnaleaz grab, indispoziie, nesiguran.
Poziia deschis, de luare aminte sugereaz atenie i receptivitate din partea partenerului de
comunicare.
Poziia rezemat i relaxat sugereaz c cel ce-o adopt ocup o poziie nalt n ierarhia social. Dac
aceast poziie este adoptat de o femeie, aceasta sugereaz o provocare sexual.
Poziia culcat reflect stilul de via, dispoziiile psihice, frmntrile etc. De pild, cei ce sunt
caracterizai ca avnd un psihic puternic, pot dormi ntr-o poziie mai multe ore.
Poziia ftului (ghemuit) reflect o atitudine nchis, defensiv, de cerere de ajutor, de ocrotire etc.
Persoanele care adopt aceast poziie nu sunt suficient de maturizate i triesc o tem continu n
confruntarea cu viaa.
Poziia ntins pe spate (regal) sugereaz siguran i ncredere n sine. Persoana care adopt aceast
poziie are o personalitate puternic, este curajoas, deschis etc.
Poziia ntins pe burt reflect o stare de constrngere i ngrijorare, de team i nelinite.
Aceste persoane sunt preocupate de a controla mediul i viaa celor din jur. Cnd nu pot s-i pun n
aplicare mijloacele de constrngere au tendina s rmn singuratice.
Poziia semi-fetal sugereaz c persoanele ce-o adopt sunt practice, echilibrate, sigure pe sine etc.
Mimica ofer informaii despre reacia partenerului, care poate fi de: surprindere; satisfacie; fric;
nencredere; dezaprobare; furie.
Sprncenele i ridurile frunii indic ncordarea ateniei spre exterior, subliniaz agresivitatea
provocat de furie, fermitate i concentrarea voinei spre rezolvarea problemelor.
Fruntea brzdat de cute verticale i orizontale sugereaz nesiguran i temeri interioare abia
stpnite.
Gura vieuitoarelor este folosit pentru a muca, linge, mesteca, mri, csca, urla, ataca etc. Gura
omului este n msur s: vorbeasc; fluiere; zmbeasc; rd; srute etc. Ridicarea colurilor gurii
sugereaz o stare pozitiv, de bucurie, de dispoziie psihic.
Coborrea colurilor gurii sugereaz o stare de spirit negativ, de furie, tristee, ncordare.
Cderea involuntar a colurilor gurii sugereaz faptul c individul este pesimist, trist, dezamgit etc.
18

Coborrea ostentativ a colurilor gurii indic suprare, dezgust, dispre etc.

Privirea i contactul vizual ne indic unele aspecte despre o persoan. Specialitii au considerat c pot
fi trei tipuri de priviri: oficial; de anturaj; intim.
Privirea oficial este aceea care se focalizeaz pe fruntea partenerului.
Privirea de anturaj coboar de pe frunte sub nivelul ochilor pn la coapse i de la cap pn la
picioare, fr a se focaliza pe ceva.
Privirea intim alunec de la nivelul ochilor pn la coapse i de la cap pn la picioare, fr a se
focaliza pe ceva.
Un zmbet comunic mai mult dect o sut de cuvinte, ntruct trimite mesaje de mbrbtare.
Un zmbet forat este mai bun dect o grimas chinuit. Sunt meserii pentru care zmbetul este
indispensabil: diplomai; lucrtori de relaii publice; negociatori; purttori de cuvnt.
Omul poate comunica i cu nasul. Este adevrat c nasul nu asigur o comunicare ca ochii sau ca gura.
Totui, nasul poate oferi semnale de sprijin.
De exemplu, cnd nu ne convine ceva strmbm din nas. De asemenea, cnd minim, tindem s ne
atingem nasul cu mna.
Despre ochi se spune c sunt oglinda sufletului.
Ei au calitatea de a se umezi i a face s curg lacrimile din ei. Lacrimile pot curge cnd omul:
- i exprim fericirea generat de un eveniment deosebit de important care i s-a ntmplat;
- are suferin fizic, foarte greu de suportat;
- are o suferin psihic deosebit;
- dorete s manifeste compasiune pentru o persoan aflat n suferin;
- este extrem de ncpnat, nu-i reuete planul i dorete s-i exprime nemulumirea etc.
Pielea feei (tenul) are calitatea de a exprima starea sufleteasc n care se afl un om, astfel:
- culoarea vnt sau nuana palid arat c omul este aflat ntr-o suferin fizic;
- apariia pielei ca de gin indic faptul c omul este nspimntat;
- existena cearcnelor la ochi, nchise la culoare, sugereaz c omul este obosit, mcinat de gnduri,
sau chiar suferind de o boal de inim sau de rinichi.
Un om sntos gesticuleaz des i foarte energic n contrast cu un om bolnav, care gesticuleaz
slab i ezitant. Micrile trupului, ale minilor, degetelor, picioarelor, umerilor, gtului, capului etc
sunt cunoscute ca elemente ale gesticii i fiecare poate comunica ceva unui interlocutor sau unui grup.
Dac analizezi un om cunoscut ca mincinos, i dai seama c denatureaz adevrul deoarece are
degetele ntr-o continu agitaie, i tremur uor muchi gtului, respiraia i este neregulat, are
tendina de a-i drege vocea etc. Un om care respir ntr-un ritm mai alert sugereaz faptul c se afl
ntr-o situaie tensionat. Pentru a iei din aceast stare individul respectiv trebuie s fac nite micri
spontane ale corpului: foarte lente; lente; brute; calme; regulate; neregulate.
Micrile foarte lente i lente indic faptul c ai de a face cu un individ cu temperament flegmatic, sau
cu unul resemnat, moale etc.
19

Micrile brute sugereaz existena unui temperament sangvin sau a unui individ bucuros, entuziasm
etc.
Din aceast perspectiv, o persoan care te mpinge brusc, este agresiv i nepstoare. Persoanele
care fac micri prin care sugereaz c abia plutesc, sunt caracterizate ca fiind vistoare, relaxate i
ntr-o anumit msur rupte de realitate.
Persoanele care fac micri uoare, dar brute, sugereaz c sunt instabile, nelinitite, nemulumite,
nervoase etc.
Din perspectiva proximitatii i a poziie, facem precizarea ca persoanele care doresc s
coopereze cu cineva, au tendina de a veni aproape, de a se aeza alturi sau chiar de aceeai parte.
Cei care sunt pui pe har, au tendina de a se aeza fa n fa cu cel cu care se ceart.
Un rol important n comunicarea nonverbal l are i orientarea corpului, privirii i palmelor.
Un om care i orienteaz corpul i privirea spre u, este clar c dorete s plece. De asemenea cel
care-i privete n mod repetat ceasul sugereaz intenia de a pleca grbit sau c nu mai are rbdare, ori
este plictisit.
Poziia corpului este extrem de sugestiv n comunicarea nonverbal. De pild dac ntorci
capul de la un interlocutor, aceasta sugereaz gestul de respingere.
Cnd cineva ascult cu interes, are capul uor nclinat lateral. Cnd cineva i mic n sus i n jos
capul nseamn c d dovad de nelegere, ncurajare i chiar c-l aprob pe interlocutor. ntr-o
negociere, cltinarea uoar a capului, vertical sau orizontal, constituie un gest sugestiv pentru
interlocutor.
Cu minile se poate comunica foarte uor, astfel:
- minile aezate la spate sugereaz ncredere n sine;
- minile adunate lng trup i capul ntre umeri indic timiditate, nesiguran, complex de
inferioritate;
- minile mpreunate i ncletate trdeaz ncordare, frustrare sau agresivitate;
- ncruciarea minilor pe piept sugereaz interlocutorului c rbdarea s-a sfrit;
- minile aezate ferm pe mas demonstreaz siguran, ncredere n sine etc.
Oameni i strng minile ntr-un gest de salut. Uneori n afara strngerii de mini, se procedeaz i la
atingerea cotului ori la o btaie uoar pe spate sau pe umr, exprimnd astfel un gest de prietenie.
n general contactul fizic uor ntre doi oameni genereaz reacii interne pozitive. Prinderea
interlocutorului de umr, de mijloc, de bra, de rever sau de guler sugereaz intenia de apropiere,
cooperare, intimidare, posesiune, agresivitate etc.
Gestul unui individ de a scrni din dini, de a strnge pumnul, de a rnji sau de a-i ncorda muchii
gtului sugereaz o atitudine ostil fa de interlocutor.
Palma deschis ctre interlocutor sugereaz sinceritate i onestitate. Dac alturi de palmele deschise,
un individ mai ridic i din umeri i sprncene, acesta indic faptul c nu tie sau nu poate face ceva.
Atunci cnd un individ i acoper gura cu mna este clar pentru interlocutor c minte. n momentul
cnd i d seama de gestul fcut, individul n cauz ia mna de la gur, o las s alunece pe fa n jos,
20

i freac nasul cu degetul arttor. Toate aceste gesturi suplimentare, l ncredineaz i mai tare pe
interlocutor, c a fost minit. Micarea haotic a minii, fie la nas, fie la brbie ori la buze, sugereaz
c cel ce-l face, denatureaz adevrul, i d seama c nu este credibil n faa interlocutorului i
ncearc fel de fel de micri, pentru a iei din situaia penibil n care se afl.
Bunii oratori, combin discursul verbal cu elemente nonverbale. Rezultatul este foarte bun
numai n msura n care elementele nonverbale se coreleaz cu cele verbale. n aceste condiii, mesajul
trupului face parte din discurs. De pild, atunci cnd cineva vorbete despre plecarea ntr-o misiune
multinaional a dou uniti de infanterie i n acelai timp ridic braul drept cu pumnul strns, cu
excepia a dou degete care rmn ridicate, nseamn c-i coreleaz discursul vorbit cu elemente
nonverbale, care funcioneaz ca nite semne de punctuaie.
Omul comunic nonverbal i cu picioarele. Atunci cnd i ncrucieaz picioarele nseamn c
adopt o atitudine defensiv i de nchidere. Piciorul aezat peste genunchi i prins cu mna sugereaz
o atitudine rigid, ncpnare i chiar rezisten la argumente.
ncruciarea gleznelor, dublat de aezarea pumnilor pe genunchi, ne sugereaz c individul n cauz
este nervos, i este fric, se afl ntr-o situaie de disconfort.
Omul i acoper corpul cu mbrcmintea. Modul n care se mbrac, sugereaz foarte multe
elemente despre un individ. mbrcmintea oficial i protocolar reflect caracterul conservator,
rigid, dar impune, respect i nu creeaz probleme. Un individ care mbrac o pereche de blugi i o
geac sugereaz c se afl ntr-o stare de relaxare i simplitate. Sunt persoane care au tendina de a se
mpodobi foarte bine i a se vopsi excesiv numai din dorina de a iei n eviden.
Comunicarea nonverbal n negocieri
Oamenii negociaz i cu aceast ocazie coopereaz, fac compromisuri, se confrunt, dau
dovad de dominare sau de abandon. Alturi de limbajul verbal, cel nonverbal s-a dovedit a fi o arm
redutabil, ntruct fiecare gest este asemenea unui cuvnt ce are mai multe nelesuri. n continuare,
ne propunem s prezentm o matrice a folosirii limbajului nonverbal n afaceri.
Nr. crt. Semnalul trupului
1
2
3
4
5

21

Mesajul probabil
Lumin slab; interes, atracie, ispit, se
Pupile dilatate
pot cere concesii, se poate ridica preul
Unghiul intern al globului ocular este vizibil
Aprobare, interes, atenie
Luminozitate mare; interes sczut,
Pupile mici
respingere
Ochi mici; unghiul intern ascuns
Dezacord, plictis, dezinteres
Colurile gurii arcuite n jos; capetele exterioare Mnie, amrciune, ngrijorare,
ale sprncenelor ridicate
ameninare. Nu vei cere mai mult

Nr. crt. Semnalul trupului

6
Colurile gurii arcuite n sus; sprncenele cu
capetele exterioare coborte
7
Linia buzelor dreapt, sprncenele drepte,
pleoapele czute
8
Palmele deschise ctre partener
9
Palma deschis n sus
10
Palma ndreptat n jos
11
Pumn strns
Evit privirea; se ndeprteaz, ncrucieaz
12
braele; atinge, freac nasul; privirea i trupul
orientate spre ieire; freac ochii, ncheie haina.
Respiraie precipitat; produce sunetul ;
strnge pumnul; frmnt minile; st cu
13
pumnul strns; arat cu degetul; lovete cu
piciorul ceva imaginar
ine o mn la spate; strnge ncheietura mini;
14
ine pumnii strni la spate
Mzglete ceva; bate darabana pe mas; picior
15
peste picior; mic ritmic laba piciorului; capul
ntre mini sau rezemat pe mn, privirea n gol
Ciupete pielea obrazului; bag minile n
16
buzunare
Transpir; pocnete degetele; zornie banii n
buzunare; se agit pe scaun; fluier; i drege
glasul; produce sunetul ptiu; se blbie;
17
fumeaz igar dup igar; prinde i ciupete
pielea de pe mn, strnge maxilarele; nu
privete interlocutorul; clipete des; se trage de
ureche; ndeprteaz scaune imaginare
18
Picioare pe birou sau pe scaun; rezemat
neconvenional de mas sau de altceva; sufl
fumul igrii spre tavan; minile la ceaf; lsat
pe spate; privete n sus
Descheie haina; desface braele; gesturi
19
dezinvolte
Arat cu degetul; picior peste picior; pumnii
20
strni; bti n mas; braele ncruciate
21
Mngie brbia, cu capul dat pe spate; trece
22

Mesajul probabil
Bucurie, aprobare, satisfacie, interes,
sinceritate, nelegere
Lips de interes, lips de grab
Sinceritate, onestitate, deschidere
Supunere
Dominare
Agresivitate, ncredere
Nencredere, suspiciune, sentiment de
culp. Partenerul ascunde ceva, are
intenii ascunse
Nemulumire, agresivitate, frustrare,
irascibilitate, amrciune
i impune autocontrolul, este ferm
Plictiseal, pruden, lips de grab,
ateptare
Gata s reconfirme i s reargumenteze
poziia anterioar

Nerbdare, nesiguran, nervozitate,

criz de timp, lipsa autocontrolului,
ncordare

Poziie de relaxare, comoditate,

dominare, sentimentul c se afl acas,
stpn pe situaie, arogan.
Relaxare, degajare, ncredere,
dezinvoltur
Aprare, pnd, circumspectic
Evaluarea partenerului; evaluarea

Nr. crt. Semnalul trupului

mna peste fa; privete peste ochelari sau i
terge; ine braul ochelarilor n gur; umple
pipa; modeleaz igara
Minile i oldurile stau pe genunchi; se apropie
22
sau vine pe marginea scaunului; prinde
marginea mesei cu minile

Mesajul probabil
scenariilor, evaluarea discursului, trage
de timp
Este hotrt, a luat deja sau va lua
curnd o decizie

Limbajul verbal limbajul nonverbal n comunicarea interuman

Conform estimrilor unor studii relativ recente, din totalul mesajelor, aparinnd comunicrii umane,
aproximativ 7% sunt verbale (cuvinte), 38% vocale, incluznd tonalitatea vocii, inflexiunile, caliti
vocale, ritm, intensitate, onomatopee, sunetele guturale, oftat, suspin, accent, intonaie etc., restul de
55% reprezentnd mesaje nonverbale.
In conversaie, componenta verbal este sub 35%, iar comunicrile nonverbale peste 65%.
Cercettorii sunt de acord c limbajul verbal este n mod preponderent folosit pentru transmiterea
informaiilor, n timp ce limbajul nonverbal exprim atitudini interpersonale, stri psihice, afective
etc., dei uneori sunt folosite i pentru a nlocui mesajele verbale.
VI. Fia comunicrii
Pentru a mbuntai condiiile de transfer ale unei informaii de la o persoan la alta i a face
comunicarea ct mai eficient trebuie ca nainte de a transmite mesajul s reflectm asupra unui
numr de 6 ntrebri:
1. DE CE? ( SCOP)
De ce comunic? Ce urmeaz s realizez?
Care este scopul? S informez? S conving?
2. CINE ?( RECEPTOR)
Cui m adresez?
Ce fel de persoan este? Personalitate? Educaie? Vrsta?
Ce tie deja despre subiectul mesajului meu?

3/4 . UNDE I CND? ( LOCUL I CONTEXTUL)

Unde va fi receptorul cnd primete mesajul meu?
n ce faz a problemei apare mesajul meu?
Care este relaia mea cu receptorul problemei?

I.
23

CE? ( SUBIECT)
Ce doresc de fapt s spun ?

 Ce trebuie s spun ? Ce trebuie el sa tie ?

Ce informaii s includ pentru a fi mai clar, concis, civilizat, constructiv, corect,
complet?

II.

CUM? (TON I STIL)

Cum vor comunica mesajul? n cuvinte? n imagini?
Ce mijloc de comunicare ar fi cel mai potrivit? Scris sau vorbit?
Cum ar trebui sa organizez ideile?
Cum voi realiza rezultatul dorit? Ce ton trebuie s adopt pentru a atinge scopul?

Merit sa parcurgeti aceste ntrebri ori de cte ori avei de comunicat un mesaj dificil ba chiar i unul
obinuit.

VII.Regulile de baz ale comunicrii

Pot fi sintetizate n urmtoarele aspecte:
A ASCULTA. A comunica nseamn a ti s asculi.
Ascultarea eficace nu este o simpl ascultare pasiv, n maniera unui nregistrator ci, dimpotriva, o
ascultare dinamic, n timpul creia este analizat, imediat, tot ce a spus interlocutorul, se fac
conexiunile necesare i se constat ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde concluziile
de rigoare.
A SCHIMBA. Este regula de baz a comunicrii multilaterale: pe baza schimbului de idei,
opinii, puncte de vedere, se poate construi ceva.
A ANTICIPA. Comunicarea i deruleaz efectele pe termene medii. Iat de ce firma
(instituia) trebuie s anticipeze contextul previzibil al activitii sale.
A AVEA VOINA DE A COMUNICA.
A FI CREDIBIL. Fapt dovedit att de des, nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe
neadevruri sau manipulri. Fundamentarea unei politici eficiente de comunicare l constituie
adevarul i increderea, chiar daca nu trebuie s ne scoatem n eviden punctele slabe.
A COMUNICA N TOATE SENSURILE. n interiorul firmei (institutiei), se disting:
o Comunicare verbal descendent (cea aferent ierarhiilor organizaionale);
o Comunicarea verbal ascendent (posibilitatea diferitelor nivele ierarhice
organizaionale de a se exprima i a genera transmiterea ascendent a informaiilor,
pn la nivelul ierarhic superior);

24

o Comunicarea orizontal (ce permite efectuarea schimburilor de informaii ntre

compartimente, astfel inct sa genereze ameliorarea rezultatelor activitii i a imaginii
propriei instituii).

RESPECTA IDENTITATEA FIECRUIA. Un individ sau un grup nu poate exista dect in

conditiile in care are o identitate proprie.

VIII. Managementul conflictelor

Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie,
agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ.
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput
chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n
organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind
ateptrile comportamentale .a.
Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
n conflictul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n inteniile
celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i
au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta
este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.
n opoziie, conflictul de cooperare este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri
care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig
sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau
n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi
permis s continue. ns atuncicnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate
msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator.
Printre generatorii de conflict reinem:
Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru
resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o
problem.
Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri,
personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie
poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia
distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii
bugetului sau a angajrii de personal adiional.
25

 ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste
bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat.
Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive.
O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de
a se adapta.
Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la
un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si.
Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb.
De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor
aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie.
Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este
inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere
preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor.
Conflictul organizaional
Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o
organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus.
n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete
atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i
dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din
laborator).
Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic.
Cauzele conflictului organizaional
Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional.
a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri
n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe
caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau vnzri)
sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau
nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de putere, anse, clieni
servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi
cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la care ne vom referi mai
jos ptrund n relaiile dintre grupuri.
Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea
angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependena
Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective,
exist risc de conflicte.
Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit
interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac
26

fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere
asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze
antagonism.
Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare
prin sprijin reciproc.
c) Diferene de putere, statut i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur.
Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac
partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B
nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are
nimic de oferit n negociere.
Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de
cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii
sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un
statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.
Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre
convingeri i valori poate genera conflict deschis.
Administratorii spitalelor care dezvolt o cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung
uneori n conflict cu medicii care sunt foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor,
indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile
formale i informale care guverneaz interaciunile.
n plus, este greu s mpari laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce
rspunde. Dac vnzrile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul
de design poate blama pe cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la
marketing vor spune c de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi.
Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai.
Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi informaii va
reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest gen de nsrcinri
cu final deschis este susceptibil de interpretri foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr
lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor.
Stiluri de rezolvare a conflictului
Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant.
Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a
rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va
27

duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil,
atunci cnd:
(1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i
energia cheltuit pentru apariia unui conflict;
(2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n
perioada respectiv;
(3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a
realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s resolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctigpierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile
scopuri fr s se gndeasc la alii.
Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce
prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea,
exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd:
(1) cazurile de urgen cer o aciune rapid;
(2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional
i supravieuirea;
(3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s
profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv.
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de
ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere.
Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd:
(1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm;
(2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt;
(3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de
uor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o
abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale.
Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor
prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele
caracteristici: (1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ
dac este gestionat corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n
favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei.
Colaborarea este util, n special n situaiile cnd:
28

(1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie
pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
(2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei;
(3) ansele de succese sunt reciproce, n rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig;
(4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n
rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i
asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este
adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor
sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i
a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica
distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu
colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o
satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte.
Stilul este utilizat atunci cnd:
(1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar
putea aprea din cauza nenelegerilor;
(2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;
(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri.
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea,
confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s
gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart
diferenele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre
pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor
greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces
dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini;
te amenin i eu; amd.
n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de
conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu,
un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine total
distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm seama
c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele constructive
se afl n partea de jos a intervalului.
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea
sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale.
29

Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare,

care i permit managerului s controleze nivelul de conflict.
Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului
exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i
stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri
Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziia managerului atunci cnd acesta
acioneaz ca arbitru?
Managerul are o multitudine de variante; opiunile variaz de la impunerea unei soluii de rezolvare a
conflictului pn la ncurajarea prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase
diferene ntre acestea.
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de
obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri
punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului,
menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o
decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile
aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului
(de exemplu, mediere, conciliere).
Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin influenarea
rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune
decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul; prile n litigiu dein
controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad
de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul,
adjudecarea, intervenii adverse).
Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori
ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne doar n afara conflictului; un
control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea
prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent).
Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului i a
rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie
s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri
specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul
deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att
asupra procesului, ct i al rezultatului.
Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului asupra
procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu convin mpreun
asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce
privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o soluie prin
30

facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor
etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea
prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra
procesului managerial i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului,
un arbitraj moderat).

Factori-cheie conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei

Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea cnd trebuie folosit fiecare
strategie? Cu alte cuvinte, modul n care managerul stabilete un anumit conflict reclam o strategie
specific pentru a maximize succesul interveniei? Evident, acest lucru atrage dup sine evaluarea
fiecrui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera
faptul c anumite strategii se potrivesc mai bine dect altele n rezolvarea acelui conflict.
De exemplu, dac una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului const n presiunea impus de
timp, aceasta implic faptul c viteza este factorul primordial i strategiile care iau mult timp pentru a
ajunge la o rezolvare nu pot fi att de adecvate ca alte strategii. Dei ne putem concentra pe o
multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important i util s ne axm numai
pe caracteristicile eseniale ale conflictelor care au o pondere semnificativ n ndeplinirea cerinelor
i, de aici, s deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.
Mai jos sunt prezentai ase factori care au fost identificai n urma unor cercetri anterioare ca fiind
critici i implicaiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importana conflictelor. Ct de important este conflictul? Un conflict este important dac este
primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau organizaii.
2. Presiunea impus de timp. Unele conflicte trebuie s fie rezolvate mai urgent dect altele. ntruct
strategiile de intervenie variaz n funcie de ct de repede conduc la o rezolvare, este important s se
aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul interveniei. n general, atunci cnd presiunea
impus de timp este mare, managerul nu trebuie s aleag o strategie care are drept rezultat controlul
deplin al prilor asupra procesului i al rezultatului.
3. Natura conflictului. Const conflictul n interpretarea, implementarea sau executarea unei reguli,
reglementri sau proceduri existente, sau a unei operaiuni din cadrul organizaional existent (conflict
pe tema ce este) sau const n crearea unor noi proceduri, operaiuni, contracte sau sisteme ori n
schimbarea celor existente (conflict pe tema ce trebuie s fie sau se dorete a fi)?
4. Natura relaiilor. Se afl prile n litigiu ntr-o relaie mai veche sau nu este probabil ca ele s mai
interacioneze una cu alta dup ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adreseaz dinamicii
colectivului din care fac parte cele dou pri i este important deoarece strategii diferite de intervenie
au efecte diferite asupra relaiilor dintre pri. ntruct faptul c relaiile de munc dintre pri sunt
normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaiei. Trebuie aleas,
pentru orice disput existent, o strategie de intervenie care ar urmri acest obiectiv.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la probabilitatea ca prile s se angajeze la o
rezolvare dac aceasta ar fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul su, depinde de
31

natura relaiei dintre manager i pri, incluznd gradul de putere pe care managerul l are i
sentimentele de ncredere i loialitate ale subalternilor.
6. Orientarea prilor n litigiu. Aceasta se refer la ntrebarea Care este probabilitatea ca prile
aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei dac li se acord controlul asupra
deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?

IX.Negocierea managerial
Conceptul de negociere este un mod de a gndi, o atitudine, un comportament, o tiin, o
filozofie. Totul este negociabil a spus G. Kennedy, n timp ce Bill Scott n ultima lucrare Art of
negociation a reluat o afirmaie unanim acceptat, i anume: Niciodat nu primeti ceea ce merii,
primeti ce negociezi.
n literatura de specialitate gsim o serie de definiii ale negocierii.
n general, acestea se refer la:
a) un ansamblu de tehnici utilizate de ctre cel puin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;
b) un dialog ntre doi sau mai muli parteneri n scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra
unei probleme aflate n discuie;
c) suma discuiilor purtate ntre doi sau mai muli parteneri n legtur cu un deziderat economic
comun, cum ar fi: tranzaciile comerciale, cooperarea economic, acordarea reciproc de faciliti
fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituii sau organizaii etc.
d) o form de colaborare ntre dou sau mai multe pri, n scopul ajungerii la o nelegere care poate fi
consemnat ntr-un tratat, acord etc.
e) un proces competitiv desfurat pe baza dialogului participanilor la negociere, n scopul realizrii
unei nelegeri conform intereselor comune ale prilor.
Noiunile de baz specifice procesului de negociere se refer la urmtoarele:
A)Interesul reprezint manifestarea unor trebuine, conform piramidei lui Maslow.
Tipurile de interese sunt:
a) comune, adic acele interese care sunt manifestate de ambele pri, existena lor fcnd posibil
negocierea;
b) specifice aparin doar uneia dintre pri i nu aparin celeilalte;
32

c) negociabile au la baz caracteristici economice, politice etc. fie ale organizaiei, fie ale
individului, ce aparin diferitelor medii socio-culturale.
d) reale urmeaz a fi armonizate n timpul tratativelor i difer de interesele declarate n faza
iniial de negociere.
B)Strategia de negociere reprezint ansamblul deciziilor direcionate care urmeaz a fi luate
n scopul atingerii obiectivelor int, ntr-un spaiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituional, ecologic, social, politic, cultural etc.).
C)Poziia de negociere reprezint suma tuturor intereselor fiecrei pri.
D)Poziia declarat iniial este caracterizat prin declararea anumitor interese n scopul
crerii unui spaiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
E)Spaiul de negociere este obinut prin exagerarea contient a propriilor interese
F)Plaja de negociere este zona delimitat de obiectivele maximale i minimale ale
negocierii i difer de la un partener la altul.
G)Zona de interes comun reprezint zona de intersecie a celor dou plaje de negociere
H)Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate
utiliza pentru a obine rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de poziia real de negociere.

Factorii de influenare ai puterii de negociere sunt:

raportul cerere ofert;
mrimea partenerilor de negociere;
puterea economic a prilor;
gradul de cunoatere a pieei;
viteza i capacitatea de reacie a prilor;
existena aliailor strategici i de conjunctur;
experiena i personalitatea negociatorului;
capabilitatea de a risca.
n managementul strategic interesul trebuie privit pe termen mediu i lung, n timp ce interesul pe
termen scurt poate genera o component negativ de imagine.
Modele structurale ale procesului de negociere
Potrivit opiniei unor autori, exist cteva modele structurale ale procesului de negociere.
Astfel, conform lui Mircea Malia, cele trei faze sunt:
1. Prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii. n aceast etap sunt concepute dosarele de
negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor posibile.
2. Negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la abordarea n detaliu a unor
probleme speciale pe baza unor argumente i contra-argumente, a unor concesii reciproce i a
textului final al contractului.
33

3. Postnegocierea poate fi cea mai important faz, ntruct se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor
nelegerii vezi contractul.
G. Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea The perfect negociation, i anume:
pregtirea, dezbaterea, propunerea i tranzacia.
Propunerea se regsete n cadrul plajelor de negociere i este acceptat numai dac se afl n
zona interesului comun. Att condiia ct i oferta trebuie s fie vag formulate pentru a se menine n
continuare spaiul de manevr. De regul, o propunere alctuit numai dintr-o ofert este echivalent
cu o concesie unilateral i, probabil va determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere alctuit
numai dintr-o cerere poate fi privit ca ofens adus celeilalte pri, datorit absenei oricrei
compensaii. Tranzacia exprim fr echivoc clauzele din contractul final.
n sfrit, Winkler a propus mai degrab un algoritm care cuprinde urmtorii pai: culegerea
informaiilor, analiza situaiei, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea
strategiei, anticiparea necesitilor partenerului, deschiderea discuiilor, dialogul, adaptarea
obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun, ncheierea negocierii, elaborarea
documentelor.
Alternative la un proces de negociere
Nu ntotdeauna un conflict sau o criz pot fi soluionate cu ajutorul negocierii. Alternativele
posibile sunt:
1. Persuasiunea (de exemplu, serviciile noastre sunt cele mai bune, totui);
2. Concesia (O.K. Vom reduce preurile pentru dumneavoastr cu 10%);
3. Constrngerea (Ori satisfacei cererea noastr, ori renunm);
4. Rezolvarea n comun a problemelor, (instruciunile pot fi acceptate n schimbul unor
recompense);
5. Arbitrajul (opiune total nepopular ntruct reduce puterea de negociere a prilor i rezultatul
poate fi total opus realitii.
Managementul conflictului prin negociere
Exist mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. Dou dintre
ele, cele mai utilizate, de altfel,de ctre manageri, se refera la:
Negocierea distributiv presupune un joc de sum zero, o situaie de tip ctig/pierdere, n care o
cantitate fix de tort se mparte ntre solicitani.
Negocierea distributiv se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor.
n teorie, prile vor nclina mai mult sau mai puin spre compromis.
Pe de alt parte, negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate
genera o situaie de tip ctig/ctig, n care este mrit tortul nainte de a fi mprit.
Negocierea integrativ se afl pe axa dintre stilul ocolitor i cel colaborativ, n mod ideal tinznd ctre
cel din urm. Negocierile distributiv i integrativ au loc simultan.
a) Tactica de negociere distributiv
34

Negocierea distributiv este esenialmente o negociere dedicat unei singure chestiuni. Multe situaii
conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu.
S zicem c ai gsit o main la mna a doua care v place mult. Problema se reduce la pre. Vrei s-o
cumprai pentru cel mai mic pre rezonabil, n timp ce vnztorul vrea s obin cel mai mare pre
rezonabil. (Sau avei o negociere de salariu cu un subaltern; el vrea s obin ct mai mult posibil iar
dvs. vrei s-i dai att ct s-l motivai, s nu v sar ceilali n cap i, evident, ct v permite
bugetul.)
Ameninri i promisiuni. Ameninarea const n a sugera c vei pedepsi cealalt parte dac nu v
accepta poziia. De exemplu, firma X poate s sugereze c va rezilia celelalte afaceri cu firma Y dac
aceasta nu accept preul.
Promisiunile sunt pledoarii care susin c posibilele concesii fcute acum vor atrage recompense n
viitor. Firma X poate promite noi contracte dac firma Y accept preul propus. Bineneles,
diferenele ntre ameninri i promisiuni pot fi subtile, ca atunci cnd promisiunea implic o
ameninare dac cellalt nu face nici o concesie.
Ameninarea poate da ceva rezultate ca tactic de tranzacionare dac una dintre pri are asupra
celeilalte o putere care s corespund naturii ameninrii, n special cnd nu se prevd noi negocieri
sau cnd ameninarea poate fi formulate ntr-un mod civilizat i subtil. Dac puterea este mai
echilibrat sau ameninarea este grosolan, o contraameninare poate ruina negocierea, chiar dac
ambele pri pot fi satisfcute n Zona de acord. Promisiunea d rezultate cnd utilizatorului i
lipsete puterea i anticipeaz i alte negocieri cu cealalt parte. Att ameninarea, ct i promisiunea
funcioneaz cel mai bine atunci cnd ele trimit semnale interpretabile despre poziia dvs. real, despre
ceea ce realmente conteaz pentru dumneavoastr. Coordonarea n timp este esenial.
Fermitate fa de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigen meninerea pe poziia int, oferind
cteva concesii i ateptnd ca partea cealalt s se dea btut? Cercetrile au artat c unei astfel de
tactici i se va rspunde cu aceeai moned de ctre oponent, mrind ansele unui punct mort. Pe de
alt parte, li se va rspunde pe msur micilor concesii fcute la nceputul negocierilor.
Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de menajare a propriului orgoliu ca s-i justifice
concesiile. De exemplu, firma de consultan ar pretinde c poate reduce preul dac tiprete
rezultatele pe o hrtie inferioar.
Persuasiunea. Persuasiunea verbal sau dezbaterea este obinuit n negocieri. Adesea ea este un atac
cu dou vrfuri. Un vrf insist asupra meritelor tehnice ale poziiei respectivului combatant. Firma de
consultan i justific preul spunnd Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai
demne de ncredere. Cellalt vrf de atac afirm ostilitatea poziiei. Aici negociatorul poate
face un discurs despre cheltuielile companiei sale n executarea comenzii. Persuasiunea verbal este o
ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia ta int. Practicanii persuasiunii au
eficien maxim atunci cnd sunt percepui ca experi, simpatici i neprtinitori. Problema evident n
35

negocierile distributive este parialitatea fiecare parte tie c cealalt i urmrete propriul interes.
Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participani impariali. Firma de consultan
de mai sus poate introduce mrturiile unor clieni mulumii. Oponenii aduc a treia parte la negocieri
plecnd de la premisa c acetia vor procesa argumentaia cu imparialitate.
b) Tactica de negociere integrativ
Dup cum spuneam nainte, negocierea integrativ respinge prezumia c tortul are o dimensiune fix,
fcnd toate eforturile pentru o soluionare colaborativ care s promoveze interesele ambelor pri.
Din start este util, dar amar de acceptat c oamenii arat o prtinire hotrt gndirii de tip tortul este
ct este. Un bun exemplu gsim n sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine
din partea sindicatului, ct i a patronatului a adus daune nsemnate competitivitii globale a firmelor
manufacturiere.
Extinderea schimbului de informaii. Cele mai multe dintre informaiile schimbate n tranzaciile
distributive privesc atacarea poziiei celeilalte pri i ncercarea de a convinge cu privire la
corectitudinea propriei poziii. Cu alte cuvinte taci din gur!. Un flux mai liber de informaii este
crucial pentru un aranjament integrativ. Bineneles c problema este c noi toi suntem predispui la
puin paranoia din teama c informaia, o dat dezvluit, o s fie folosit mpotriva noastr n
tranzacii. Aceasta nseamn c ncrederea se cldete ncet.
Dup cum spuneam nainte, multe din comportamentele de negociere tind s fie rspltite cu aceeai
moned. Punei multe ntrebri interlocutorului i ascultai rspunsurile. Aceasta contravine abordrii
ine-l de vorb ce caracterizeaz cele mai multe negocieri distributive. Dac totul merge bine, ambii
parteneri ncep s evidenieze adevratele interese, nu doar poziiile curente n negociere.
ncadrarea diferenelor drept oportuniti. La o negociere, prile au de multe ori preferine diferite
n toate privinele; de la coordonarea n timp a etapelor ncheierii contractului pn la gradul de risc pe
care fiecare parte este dispus s i-l asume. n mod tradiional, astfel de diferene sunt ncadrate la
bariere n calea negocierilor. ns astfel de diferene pot servi ca baz pentru acorduri integrative,
pentru c ele conin informaii care pot s fac puntea ntre interesele reale ale fiecrei pri.
Imaginai-v doi colegi care negociaz data de terminare a unui proiect ce trebuie predat la termen.
Datorit altor solicitri, unul dintre ei ar prefer s termine repede, cellalt ar vrea doar s se ncadreze
n termen. n cursul discuiei ei i dau seama c-i pot mpri munca astfel ca unul s continue partea
celuilalt, satisfcnd pe deplin ambele pri (observai c acesta nu este un compromis).
Reducerea costurilor. ansa unui acord integrativ crete atunci cnd putei reduce n vreun fel
costurile pe care cealalt parte le asociaz procesului. Presupunei c negociai cu eful dumneavoastr
numirea ntr-un post nou i mai interesant, dar lui i displace ideea, pentru c se bizuie pe capacitatea
dumneavoastr pentru postul curent. Punnd ntrebri adecvate (vezi mai sus) constatai c ceea ce-l
ngrijoreaz nu este plecarea dumneavoastr, ci faptul c munca din actualul post nu va mai fi bine
36

fcut. Avei posibilitatea s i comunicai c ai pregtit un subordonat s fac fa cerinelor. Acest

lucru reduce costurile pe care el le percepe n decizia de a v lsa s plecai pe un nou post.
Sporirea resurselor. Reprezint un mod de a ocoli sindromul tortul este ct este. Nu este chiar aa
de improbabil pe ct pare, cnd nelegi c doi parteneri, lucrnd mpreun, pot avea acces la de dou
ori mai multe resurse fa de unul singur. Am vzut cndva dou departamente academice ncletnduse pentru a obine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie
de finanare. A considera aa ceva joc cu sum fix duce la situaia n care un departament ctig tot
sau la compromisul imposibil ca fiecare s ia cte o jumtate de angajat. efii celor dou departamente
i-au folosit influenele reunite pentru a-l convinge pe decan s promit c ambele vor avea acces
exclusiv la o linie de finanare i n anul urmtor. Apoi cei doi au dat cu banul s vad cine va
putea recruta imediat i cine trebuie s atepte un an. Acest compromis minor a fost mai puin
important dect creterea resurselor prin garantarea de ctre firm a unei linii de finanare.
Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din pri nu poate atinge obiectivul de una singur.
Obiectivele superioare reprezint probabil cel mai bun exemplu de creativitate n negocierile
integrative pentru c ele schimb ntreaga perspectiv a episodului de negociere. Obiective superioare
sunt rezultate attractive care pot fi obinute numai prin colaborare.
c) Implicarea celei de-a treia pri
Uneori, cea de-a treia parte intr n joc pentru a interveni n negocierile dintre parteneri, mai ales
atunci cnd ei ajung n impas. Un manager poate fi pus n situaia de a interveni n conflictul dintre doi
angajai sau chiar dintre dou departamente. n alte cazuri implicarea celei de-a treia pri se face chiar
de la nceputul negocierii. De pild, agenii imobiliari servesc ca interfa ntre vnztorii i
cumprtorii de case.
Medierea. Procesul medierii are loc cnd o a treia parte, neutr, faciliteaz ajungerea la un acord
negociat. Medierea formal are o lung istorie n conflictele de munc, relaiile internaionale i
consilierea marital. ns, prin nsi definiia sa, aproape oricrui manager i se poate cere s joace din
cnd n cnd rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai nti, fac aproape orice ar putea ajuta
procesul sau atmosfera negocierii. Bineneles c asta depinde de situaia specific din acel caz. Dac
exist tensiune, mediatorul poate servi ca paratrsnet pentru fulgerele mniei sau poate aduce umor. El
poate ajuta partenerii s-i clarifice interesele de baz, att pentru ei nii, ct i unul fa de cellalt.
Din cnd n cnd este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea prilor s se consulte cu cei
pe care i reprezint. Este adecvat i introducerea orientrii spre rezolvarea problemelor pentru a
deplasa procesul spre tranzacionarea integrativ.
Mediatorul poate interveni i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord, evideniind opiuni
noi sau ncurajnd concesiile.
Cercetrile au artat c medierea a nregistrat destule succese n rezolvarea disputelor. Totui,
mediatorii nu pot preface apa n vin, i se pare c metoda funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu
este intens i prile sunt hotrte s foloseasc negocierea pentru a-i rezolva conflictele.
37

Ghidul medierii
Etapele:
Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului.
Etapa 2: Ajutai prile s comunice.
Etapa 3: Ajutai prile s negocieze.
Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri.
Etapa 1: Asigurai premisele necesare medierii conflictului
Adesea, prile aduc sentimente puternice de suprare i frustrare n cadrul edinei de mediere. Aceste
sentimente i pot mpiedica s discute n mod efficient despre situaia lor conflictual. Dumneavoastr,
n calitate de mediator, vei ncerca s le ctigai ncrederea, n interesul dumneavoastr i al
procesului de mediere.
Stabilizai edina fiind politicos; artai c deinei controlul i c suntei neutru.
Aceast etap ajut prile s se simt bine, astfel nct ele s poat discuta liber despre reclamaiile
lor, i s se simt n siguran, astfel nct s-i poat face cunoscute sentimentele.
1. ........Salutai prile.
2. ........Indicai-le unde s se aeze fiecare.
3. ........Spunei-v numele dumneavoastr i al fiecrei pri.
4. ........Oferii prilor ap, hrtie i creion, i ....rbdare .
5. ........Menionai scopul medierii.
6. ........Confirmai-v neutralitatea.
7. ........Obinei angajamentul lor de a ncepe edina de mediere.
8. ........Obinei promisiunea lor de a lua cuvntul pe rnd.
9. ........Obinei angajamentul lor de a v vorbi direct dumneavoastr.
10. ........Folosii tehnici de calmare dac este necesar.
Etapa 2: Ajutai prile s comunice
O dat ce edina are un caracter stabil, iar prile par s aib ncredere n dumneavoastr i n procesul
de mediere, putei ncepe, cu grij, s creai o atmosfer de ncredere ntre ei. Ambii trebuie s fac
declaraii despre ce s-a ntmplat. Fiecare va folosi aceste declaraii pentru a rspndi sentimente
negative.
Prile i pot exprima suprarea, pot aduce acuzaii i i pot manifesta frustrarea n alte moduri.
Dar, cu ajutorul dumneavoastr, aceast dezbatere i permite, poate pentru prima dat, fiecreia dintre
pri, s aud varianta celuilalt. Acest fapt poate ajuta la calmarea emoiilor i poate cldi o baz
pentru o atmosfer de ncredere ntre ele.
1. Explicai raiunea pentru cine va lua primul cuvntul.
2. Reasigurai-i c ambii vor vorbi fr ntrerupere, atta timp ct va fi nevoie.
3. Rugai-l pe primul vorbitor s spun ce s-a ntmplat.
a) .......Luai notie.
b) .......Reacionai n mod activ; reafirmai i repetai ceea ce s-a spus.
c) .......Calmai prile dac este nevoie.
38

d) .......Clarificai lucrurile, prin ntrebri deschise sau nchise, sau prin reformulri.
e) .......Meninei descrierea concentrat strict asupra litigiilor.
f) .......Recapitulai, eliminnd toate discreditrile.
g) .......Verificai pentru a vedea dac nelegei conflictul.
h) .......Mulumii-i acestei pri pentru c a luat cuvntul, iar celeilalte pentru c a ascultat n linite.
4. .....Rugai-l pe al doilea vorbitor s spun ce s-a ntmplat respectnd paii de mai sus.
5. .....Rugai fiecare parte, pe rnd, s ajute la clarificarea principalelor probleme care trebuie
rezolvate.
6. .....Interesai-v de problemele de baz, ncercnd s nelegei dac poate exista altceva care s
constituie rdcina plngerilor.
7. .....Definii problema prin reformulare i rezumare.
8. .....inei edine n particular, dac este nevoie (explicai ce se va ntmpla n timpul i dup
edinele n particular).
9. .....Recapitulai domeniile de nelegere i nenelegere.
10. .....Ajutai prile s-i stabileasc prioriti referitor la problemele i cererile lor.
Etapa 3: Ajutai prile s negocieze
Cooperarea este necesar pentru negocierile care conduc la o nelegere.
Cooperarea necesit o edin desfurat n condiii de stabilitate, controlul ntreruperilor i
schimburile de informaii pentru a crea ncredere reciproc. n aceste condiii, prile pot fi dispuse s
coopereze, dar se simt nc impulsionate s se afle n competiie. Putei s insistai asupra unor
iniiative de cooperare prin a le ajuta, cu rbdare, s examineze soluii alternative i prin a le atrage
atenia asupra progreselor obinute.
1. ........Rugai fiecare parte s enumere posibiliti alternative pentru a se ajunge la o rezolvare a
conflictului.
2. ........Reformulai i rezumai fiecare alternativ.
3. ........Verificai cu fiecare parte dac alternativele pot funciona.
4. ........Reafirmai dac alternativa poate funciona.
5. ........ntr-un impas, sugerai forma general a altor alternative.
6. ........Remarcai progresele deja realizate, pentru a indica faptul c exist probabilitatea succesului.
7. ........Dac impasul continu, propunei o pauz sau o a doua sesiune de mediere.
8. ........ncurajai prile s aleag alternativa care li se pare amndurora c poate funciona.
9. .........Sporii-le gradul de nelegere prin reformularea alternativei.
10. ........Ajutai-le s-i stabileasc un plan de aciune pentru implementarea alternativei.
Etapa 4: Clarificai acordul dintre pri
Medierea trebuie s schimbe atitudinea fiecrei pri fa de cealalt.
Atunci cnd ambele pri i-au asumat respectarea angajamentului, printr-o declaraie comun a
faptului c s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai puternic nelegerea. Pentru o rezolvare care
39

dureaz, fiecare component a atitudinilor dintre pri gndirea, sentimentele i modul lor de a
aciona va fi schimbat. Nu numai c ele vor aciona de acum diferit una fa de cealalt, dar
este probabil s aib sentimente diferite, mai pozitive, una fa de cealalt, i s gndeasc n feluri
diferite relaia lor.
1. .......Recapitulai condiiile acordului.
2. .......Verificai din nou cu fiecare parte modul n care au neles acordul.
3. .......ntrebai-le dac mai trebuie discutate i alte probleme.
4. .......Ajutai-le s specifice condiiile conveniei lor.
5. .......Stabilii rolul fiecrei persoane n cadrul acordului.
6. .......Verificai din nou cu fiecare parte cnd urmeaz s fac anumite lucruri, unde i cum.
7. .......Explicai procesul de urmrire ndeaproape.
8. .......Stabilii o perioad de urmrire ndeaproape cu fiecare parte.
9. .......Accentuai faptul c acordul le aparine lor, nu dumneavoastr.
10. .......Felicitai prile pentru c au fost rezonabile i pentru faptul c au ajuns la o rezolvare care
poate funciona.
Arbitrajul. Arbitrajul are loc cnd celei de-a treia pri i se d autoritatea s impun termenii stingerii
unui conflict (dei exist i un arbitraj fr obligativitate, pe care ns nu-l discutm aici). Chiar
partenerii n disput pot uneori s cad de acord asupra necesitii arbitrajului, dar n general acesta
este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea efilor sau a rudelor. Ideea principal este c
negocierea a euat, i negociatorul trebuie s fac alocarea distributive final, neexistnd loc pentru
soluii integrative.
Un model pentru mbuntirea comunicrii interpersonale: CONNECT
Calitatea oricrei relaii ncepe cu persoanele implicate n acea relaie. Msura n care membrii unei
echipe lucreaz bine mpreun joac un rol determinant n succesul echipei.
Variabila vital pentru a avea relaii pozitive n cadrul echipei este ca acestea s fie auto-corective
(auto-reglabile) ntr-o manier constructiv.
O relaie bun/pozitiv/ de succes este o relaie care i atinge obiectivele i care ofer celor implicai
un nivel ridicat de satisfacie.

Relaiile bune sunt:

1. constructive respect reciproc, bazate pe ncredere, ofer un sentiment de siguran
2. productive permit concentrarea pe aspectele cu adevrat importante ntr-o manier care
produce rezultate, evit pierderea de timp i energie cu comportamente defensive, scot la
40

iveal ceea ce este mai bun n noi n ceea ce privete gndirea, atitudinile i valorile,
crescndu-ne eficacitatea;
3. caracterizate prin nelegere reciproc ncurajeaz nelegerea perspectivei celuilalt i ne
ofer satisfacia de a fi nelei, accentueaz claritatea i minimizeaz frustrrile provocate
de incertitudini;
4. auto-reglabile (auto-corective) cei implicai sunt hotri s fac ajustrile necesare
pentru mbuntirea relaiei. Exist ncrederea c orice schimbri agreate vor fi realizate
ntr-o manier concret, observabil.
Care comportamente sunt cele mai importante n relaiile din cadrul echipei ?
1. deschidere scoaterea la suprafa i gestionarea problemelor; dorin de a comunica
2. sprijin scoaterea la suprafa a ceea ce este mai bun n ceilali; acceptarea i valorizarea
celorlali; manifestarea afeciunii fa de ceilali
Pentru a construi o relaie de cooperare este necesar prezena sincron a deschiderii i sprijinului
abilitatea a doi oameni de a discuta despre problemele reale ntr-o manier plin de afeciune i
respect, care scoate la suprafa cea mai bun gndire i atitudine a celor implicai n relaie.
Care este cea mai mare provocare n cadrul relaiilor din echip?
Gestionarea disputelor.
Dificulti: deschiderea este nsoit de tensiune negativ pe care majoritatea dorim s o evitm, iar
oferirea sprijinului este mpiedicat de nevoia de a ne proteja, de a fi defensivi (manifestat prin
contraatac sau retragere).
Feedback-ul este mecanismul de reglare al relaiei.
Cum feedback-ul este dificil de oferit bine i de primit n mod obiectiv, avem nevoie de un set de
instrumente care s ne apropie de reuit n ncercrile de ajustare a relaiilor.
O disput prost gestionat conduce la comportamente disfuncionale/ relaii disfuncionale, care pot
afecta capacitatea echipei de a-i realiza obiectivele.
O lung disput nseamn c ambele pri greesc (Voltaire)
Soluia: cultivarea abilitilor echipei de a oferi i primi feedback n mod constructiv i de a gestiona
perspectivele diferite.
Cum se pot construi i menine relaii pozitive de cooperare n cadrul echipei?
Modelul CONNECT
O relaie este o experien mprtit de doi oameni i nu o demonstraie de abiliti interpersonale
individuale.
41

Colaborare nseamn integrarea diferitelor perspective pentru a ajunge la o soluie acceptabil la o

problem de interes comun.
Crmizile folosite n construcia unei relaii sunt conversaiile constructive. O conversaie
constructiv respect 4 cerine:
PATRU CERINE

MODELUL PROCESULUI

1. Putem conveni s avem o conversaie

constructiv?

Concentreaz-te pe relaie
Optimizeaz nivelul de securitate

2. Conversaia noastr poate fi suficient de

productiv pentru a schimba ceva cu adevrat?

Numai un singur aspect/problem n discuie

Neutralizeaz comportamentul defensiv

3.Putem s ne nelegem i s ne valorizm

perspectivele unul altuia?

Explic i reflect fiecare perspectiv

4. Putem s ne angajm amndoi s facem

mbuntiri?

Cte un comportament schimbat la fiecare

Trebuie s monitorizai schimbrile!

Modelul CONNECT pas cu pas

Pasul 1. Concentreaz-te pe relaie aplic caracteristicile celei mai bune relaii din viaa ta i evit-le
pe ale celei mai proaste (fii constructiv, productiv, manifest nelegere pentru perspectiva celuilalt i
ajut-l s o neleag pe a ta, acord i primete feedback pentru reglarea relaiei). Consider relaia ca
fiind mai important dect tine numai n acest fel creezi ansele ca relaia s funcioneze.
Deschide conversaia semnalnd angajamentul tu pentru mbuntirea relaiei: Rzvan, avem
ocazia s discutm o problem care va consolida relaia noastr. Vrei s discutm despre asta? De
obicei cellalt rspunde Da. Dac totui rspunde Nu, repet bunele tale intenii i las o u
deschis n cazul n care cellalt se rzgndete.
Atunci cnd cellalt este de acord s discutai acest lucru, nu este obligatoriu s se ntmple imediat
putei stabili un moment care considerai c este potrivit cu agenda fiecruia, peste una sau dou zile.
Cnd ncepei s discutai, vorbete mai nti despre relaie i nu despre problem. Spune-i celuilalt de
ce crezi c merit s discutai i c eti dornic s lucrezi la relaia voastr. n esen, spune-i celuilalt
ceva de genul Apreciez cu adevrat ocazia s lucrez cu tine i sunt dispus s-mi investesc eforturile
i energia pentru a face aceast relaie att de bun pe ct poate ea deveni.
Pasul 2. Optimizeaz nivelul de securitate evit s faci orice lucru care l-ar face pe cellalt s se
simt neconfortabil i strduiete-te s nelegi ce are de spus cellalt.
42

Spune-i celuilalt: Rzvan, vreau s tii c m voi strdui s nu fac nimic care te-ar putea leza n
cursul acestei discuii i c voi face tot ceea ce pot pentru a nelege ceea ce mi vei spune.
Pasul 3. Numai un singur aspect/problem n discuie concentreaz discuia asupra unei singure
probleme. Precizeaz problema pe care doreti s o discutai ntr-o manier neamenintoare.
n acest scop folosete n limbaj noi: Rzvan, problema despre care a vrea s discutm este
modul n care ne purtm unul cu cellalt n timpul edinelor. Putem discuta despre asta? n loc de
Rzvan, problema pe care a vrea s o discutm se refer la modul n care m tratezi n timpul
edinelor.
Sau spune cum te simi n loc s foloseti limbajul acuzator cu tu: Problema pe care a vrea s o
discutm este faptul c m simt minimalizat n cadrul edinelor i acest lucru este inconfortabil
pentru mine. A vrea s i spun care sun lucrurile care cred c m fac s m simt astfel.
Pasul 4. Neutralizeaz comportamentul defensiv evit subiectele care tii sau observi c l fac pe
cellalt s devin defensiv (fiecare avem subiecte la care suntem sensibili i la care reacionm ca nite
tauri crora li se flutur prin faa ochilor o earf roie!). Clarific nainte de a trece mai departe care
sunt lucrurile pe care cellalt dorete s le evitai n conversaie i precizeaz care sunt lucrurile pe
care doreti tu s le evitai. Cere-i celuilalt ca pe parcursul conversaiei s i spun dac l faci s
devin defensiv pentru a putea evita ca acest lucru s devin el nsui o problem major n
conversaie i n relaie.
Folosete un limbaj cu expresii facilitatoare (dublate de intenia real de a mbunti relaia) i evit
expresiile inhibitoare.

Expresii facilitatoare:
Ajut-m s neleg de ce te simi aa.

Te rog, spune-mi mai multe.

Cum aa? Ce a putea face pentru a mbunti relaia noastr?

Hai s vedem dac am neles bine ceea ce mi-ai spus.
Expresii inhibitoare:
Scuze, aa sunt eu! Cred c faci din nar armsar!
Ceea ce ai descris este greeala ta, nu a mea.
Care este problema ta?
Nu ai dreptul s te simi aa!
Pasul 5. Explic i reflect fiecare perspectiv explic ceea ce spui (ce observi, cum te face s te
simi acest lucru i care sunt consecinele pe termen lung), roag-l pe cellalt s reflecte (reformuleze)
43

ceea ce ai spus, cere-i s i expun propria perspectiv i reformuleaz-o pentru a verifica dac ai
neles corect.
Acest proces servete la nelegerea reciproc a punctului de vedere al celuilalt. Prile trebuie s fie
capabile s nceteze s se concentreze asupra propriei poziii, s nu mai asculte vocea lor interioar
care le optete judeci despre ceea ce spune cellalt, s nu mai repete n minte ce vor spune cnd le
va veni rndul s vorbeasc s se opreasc suficient timp pentru a putea auzi i nelege cealalt
persoan, s ncerce s vad lucrurile din perspectiva celuilalt.
Pasul 6. Cte un comportament schimbat la fiecare pentru ca relaia s se auto-regleze este nevoie s
stabilii de comun acord cte o schimbare n comportamentul fiecruia, pe care s o considerai ca
fiind util pentru binele relaiei, al echipei, al organizaiei i al clienilor.
Pasul 7. Trebuie s monitorizai schimbrile stabilii dou sau trei puncte de control la intervale
apropiate n urmtoarele sptmni sau luni, n care s discutai dac schimbrile stabilite funcioneaz
bine, s clarificai lucrurile dac este necesar i s rennoii acordul vostru.

Modelul CONNECT - Ce s faci/Ce s spui

Concentreaz-te pe relaie
De ce cred c merit s discutm?
Preuiesc relaia noastr i a vrea ca ea s fie ct mai bun posibil
Putem realiza multe mpreun
Putem nva unul de la cellalt
Doresc s lucrez la mbuntirea relaiei?
Doresc s depun efort i s mi investesc energia pentru a mbunti relaia noastr
Optimizeaz nivelul de securitate
M voi strdui s nu te fac s devii defensiv sau s te simi lezat din cauza a ceea ce spun
Voi face un efort contient s i neleg i valorizez punctul de vedere
Numai un singur aspect/ o singur problem
Identific ntr-o manier neamenintoare un singur aspect care va fi discutat.
Cred c cea mai urgent/important oportunitate este n domeniul...
- Modului n care ne purtm unul cu cellalt n timpul edinelor.
- Modului n care ne informm unul pe cellalt.
- Modului n care ne implicm unul pe cellalt n luarea deciziilor.
- Felului n care ne artm unul altuia respect.
- Nivelului de ncredere din relaia noastr.
- Felului n care vedem...piaa, dezvoltarea produselor etc.
44

Neutralizeaz comportamentul defensiv

Care sunt lucrurile pe care dac le-a face sau spune te-ar face s devii defensiv? Ce cuvinte,
comentarii sau exemple s evit?
Dac te fac s devii defensiv, spune-mi te rog pentru a putea discuta acest lucru nainte de a
deveni o problem.
Explic i reflect
Explic ceea ce observi, cum te face s te simi i care sunt consecinele pe termen lung.
Observ...
- Cnd facem ceva mpreun....
- Cnd tu faci/nu faci ceva...

M face s m simt...

Cred c pe termen lung consecinele sunt...

Cred c exist o soluie, dar mai nti d-mi voie s m asigur dac am fost clar
i dac ai neles ceea ce vreau s-i spun.
Reflect ceea ce a spus cellalt.
Permite-mi te rog s vd dac pot s descriu perspectiva i sentimentele tale.
Am neles bine?
Cte un comportament schimbat la fiecare
Avnd n vedere ceea ce am discutat, ce schimbare rezonabil ne-am putea angaja s facem
fiecare dintre noi? Haide s agrem cte un lucru pe care s nu l mai facem sau pe care s
ncepem s l facem fiecare dintre noi.
Trebuie s monitorizai schimbrile
Care ar fi cea mai util modalitate prin care s ne urmrim progresele n aplicarea schimbrilor
stabilite?

45