CONFLICTE I NEGOCIERI N ORGANIZAII

Prof. univ. dr. MIHAI GOLU

TEMA VIII
CONFLICTUL INTRAORGANIZAIONAL
1. Organizaia ca potenial conflictual
Organizaia este un sistem complex multigrupal i pluridepartamental, deci cu mare
saturaie n interaciuni i legturi interne i cu numeroase deschideri i contacte cu mediul
social extern. Ea stabilete poziia i relaiile formale de munc i administrative ale
angajailor (membrilor) luai individual, ale seciilor i departamentelor. Toate
componentele sale sunt subordonate unei finaliti supraordonate comune, de a crei
realizare depinde atingerea finalitilor individual-particulare.
Pentru a evalua i controla dinamica potenialului conflictual, atenia trebuie
ndreptat cu precdere asupra strii i funcionalitii a trei subsisteme principale:
1. subsistemul spiritual, cultural;
2. subsistemul social-politic;
3. subsistemul instrumental-tehnic (Glasl, 1999).
Cum aceste subsisteme sunt alctuite din mai multe elemente distincte, n
examinarea potenialului conflictual trebuie s gsim rspunsuri la urmtoarele ntrebri
referitoare la apte elemente:
1. Identitatea: vag, interpretabil? A avut loc n ultimul timp o schimbare n
funcia social a organizaiei? Sunt concordante toate valorile, cele vechi i cele noi? Este
identitatea acceptabil din punct de vedere social? Cum este perceput aceast identitate n
afar, de ctre anturaj? Este sensul recunoscut, convingtor pentru funcia proprie a
angajailor? Sunt bine delimitate ariile de competen la nivel individual i departamental?
2. Politici, strategii: Exist destule principii, strategii, programe care s permit
atingerea obiectivelor? Sunt principiile organizaiei de natur s determine un efect de
coeziune i integrare? Ct de puternice i clare sunt ele? n ce msur sunt acceptate
politica i strategia organizaiei? n ce raport se afl mentalitile angajailor cu principiile
i politica organizaiei? Se identific diferite grupuri cu diferite sisteme de principii? Duc
toate acestea la lupte pentru influen i putere?
3. Structura: Ce modele de gndire au stat la baza constituirii organizaiei? Sunt
aceste modele de natur static sau dinamic? Cum se coreleaz i se potrivesc conceptele
organizaiei cu obiectivele, sarcinile i resursele prezente? n ce msur structura
organizaiei face fa tensiunii ntre difereniere i integrare?
4. Oameni, grupuri, climat: n formularea cerinelor i repartiia sarcinilor se ine
seama de cunotinele i priceperile angajailor? Exist motivaii difereniate pentru
performane? Ce relaii i opoziii informale s-au creat? Unde i ntre cine exist distane i
apropieri? Exist ncredere sau nencredere ntre angajai? Ce semnificaie prezint pentru
ei puterea, statutul, prestigiul, cariera? Ce caracterizeaz climatul organizaiei? n ce
msur ine seama organizaia de interesele de dezvoltare ale angajailor? Ce stiluri de
conducere sunt caracteristice? Cum se ine seama i cum se susin factorii sociali i umani?
5. Funcii singulare i organe: Dup ce criterii i principii este distribuit munca
pe funcii: dup cunotinele de specialitate identice, dup execuie identic, sunt asigurate
legturi logice ntre secvene i operaii, exist atribuiri arbitrare de sarcini? Exist un
echilibru, o relaie de compatibilitate ntre sarcinile atribuite i competente? Ce dependene

reciproce sau unilaterale deriv din atribuirea sarcinilor i competenelor? Cum se coreleaz
funciile singulare cu sensul ntregului?
6. Procese, desfurri: Ct de bine se articuleaz funciile particulare n fluxul
activitii? Apar pe parcursul activitii blocaje, ocoliuri inutile, ntrzieri, duplicitate?
Desfurarea activitii se subordoneaz obiectivelor specifice? Cum se programeaz i se
pregtesc procesele? Ce dependene deriv din acestea? Cum reacioneaz oamenii la
acestea? Ct orientare i siguran le ofer politica organizaiei?
7. Mijloace fizice. Ct de adecvate, perfecionate sunt mainile i mijloacele din
punct de vedere ergonomic? Ct de adecvate sunt condiiile la locurile de munc? (Z.
Boghaty, 2002, pp. 85-90).
Toate elementele enumerate mai sus trebuie privite n interaciune, prin prisma
ntregului, a scopurilor i statutului organizaiei ca sistem. Fiind vorba de o realitate
sistemic, este logic s presupunem c disfuncii importante la nivelul unui subansamblu
sau al unei pri s se reflecte negativ n funcionalitatea ntregului. Monitorizarea
elementelor trebuie s aib un caracter permanent pentru a putea preveni izbucnirea unor
conflicte destructive.
n general, potenialul conflictual la nivelul organizaiei nu se activeaz brusc,
intempestiv, ci treptat, n timp, fapt ce ne d posibilitatea s intervenim profilactic.
2. Cauze posibile ale conflictelor intraorganizaionale
n principiu, conflictele organizaionale implic o erodare a ncrederii ntr-o relaie,
n care nici un grup nu are autoritatea de a controla pe altul i nici unul nu poate apela la un
nivel mai nalt pentru a-i rezolva problemele (Blake i Monton, 1984). Majoritatea acestor
conflicte au la baz fie cauze organizatorice, fie cauze interpersonale.
Cauzele organizatorice. Acestea izvorsc din filosofia i logica dup care a fost
constituit i funcioneaz organizaia. Printre cele mai importante i frecvente sunt
urmtoarele:
a) competiia: pentru resurse limitate, pe fondul ei aprnd nedrepti, inechiti,
asociate cu tensiuni, animoziti, confruntri;
b) neclaritatea jurisdicional: un grup tinznd s-i impun propriul su sistem de
norme, reguli i exigene;
c) interdependena dintre persoane sau grupuri: nendeplinirea sau ndeplinirea
inadecvat de ctre unul a unei sarcini se rsfrng negativ asupra celorlali, genernd
nemulumiri, tensiuni, acuze;
d) ntocmirea i folosirea inadecvat a sistemului de recompense;
e) disfuncii n subsistemul instrumental reflectate n alterarea sinergiei pentru
ndeplinirea scopului comun: alterarea pe orizontal ntre compartimente de acelai rang, i
alterarea pe vertical, ntre compartimentele de rang superior i cele de rang inferior (supra
i subordonare);
f) divergene ntre organizaia formal i cea informal: cerinele organizaiei
formale pot suprasolicita angajaii, crendu-le probleme ce nu pot fi rezolvate n cadrul
formal dat, i obligndu-i s apeleze la modaliti informale;
g) disfuncii n subsistemul cultural: avnd o anumit stim de sine i o anumit
identitate, membrii organizaiei doresc s li se respecte libertatea de iniiativ i de
manifestare, s li se recunoasc responsabilitatea i capacitatea de a lua parte, ntr-o form
sau alta, la decizii. Ori, dac o asemenea libertate este doar aparent i n realitate se ofer
manipulare i ndoctrinare, inevitabil apar frustrri i nemulumiri, care amplific
potenialul conflictual. Dependenele, fie ele pe orizontal sau pe vertical (ierarhice) nu

trebuie s anuleze orice germene de autonomie a prilor, pentru c aceasta nu face dect s
tensioneze climatul psihosocial general n organizaie:
h) disfuncii n subsistemul social-politic: ntr-o organizaie exist oameni i
grupuri posesoare ale unor drepturi i obligaii. Reglementrile acestor drepturi i obligaii
pot veni n conflict cu ateptrile: o distribuie perceput de angajai ca inadecvat sau
inechitabil a profiturilor ntre investitori i salarii devine o cauz sigur de conflict. De
fapt, n acest punct, exist o nencredere permanent ntre patron i angajat: primul crede
c-l pltete pe cel de-al doilea prea mult pentru ct muncete, iar cel de-al doilea crede c
primul l trage pe sfoar, remunerndu-l cu mai puin dect i s-ar cuveni.
Cauzele interpersonale se dezvolt n principiu pe fondul valorizrii negative a
deosebirilor de orice fel dintre membrii organizaiei (fizice, de vrst, de sex, de
apartenen etnic, politic, religioas etc.) i al unei comunicri defectuoase. Ele se
evideniaz n cadrul celor patru tipuri de relaii: instrumentale, socio-afective, de putere
i dependen i de negociere.
La ntrebarea care dintre cele patru tipuri de relaii este mai important este greu de
dat un rspuns categoric. Unii autori consider c eficiena i fiabilitatea organizaiei sunt
determinate n mod hotrtor de calitatea relaiilor socio-afective. Ca urmare, au fost
propuse programe pentru stimularea iniiativei, a deschiderii i reducerea timiditii, pentru
o mai bun cunoatere reciproc i apropiere ntre membrii organizaiei.
Punctul de vedere clasic punea accentul pe analiza perturbrii relaiilor
instrumentale i tehnice. n prezent, se consider c trebuie luate n atenie i relaiile de
negociere, insistndu-se asupra necesitii de a se concepe i introduce programe speciale
de dezvoltare a deprinderilor i abilitilor de negociere (mai ales n cazul managerilor).
Privind ns cele patru tipuri de relaii din perspectiva efectului perturbrii lor
asupra echilibrului global al organizaiei, putem presupune c importana cea mai mare
revine relaiilor de putere i dependen. Perturbrile n sfera lor pot frna sau bloca mai
puternic schimbrile pozitive n organizaie dect factorii socio-afectivi sau tehnicoinstrumentali. Ca urmare, drept cadru de referin n analiza conflictelor la nivel
organizaional se impune modelul 1:3, respectiv.
Relaii de putere i dependen
Relaii instrumentale
Relaii socio-afective
Relaii de negociere
(Apud, Bogathy, 2002).
Prin putere nelegem capacitatea proprie (competen, funcie, prestigiu) i
adugat (context obiectiv favorabil, suporturi economice, sociale, politice, exterioare) a
cuiva persoan individual sau grup de a influena n sensul dorit comportamentul
altcuiva individ sau grup. Puterea i dependena formeaz o diad contradictorie,
antagonic: cu ct o persoan sau un grup sunt mai dependente de o alt persoan sau de un
alt grup, cu att puterea lor proprie de a influena este mai mic, i viceversa. Relaiile de
putere dependen nu includ numai puterea manifestat n poziiile ierarhice nalte sau n
mecanismele de premiere i sancionare. Ele pot fi determinate i de ali factori, precum: mai
multe cunotine, mai mult experien, autoritate moral etc.
Dependena poate fi unilateral (A = f (B) i reciproc (A = f (B) i B = f (A).
Aceasta din urm se situeaz la dou niveluri valorice: minim (slab) i maxim. Cea mai
frustrant i conflictogen este dependena unilateral, ntruct atingerea finalitii i
satisfacerea strilor de necesitate ale celui dependent sunt controlate total de cel de
puternic, de care depinde, ceea ce genereaz tensiune, ur.
Relaia de putere se structureaz n trei variante:

a) egal contra egal: persoanele i grupurile dein o putere aproximativ egal; n

cadrul acestui model se ajunge la creterea progresiv a concurenei i a competiiei.
Cu ct e mai mare dependena, cu att devine mai mare nevoia de negociere i chiar
de colaborare: legitimarea propriilor interese prin referirea la organizaie. Negocierea se
impune cnd suma resurselor solicitate de grupuri este mai mare dect cantitatea existent.
Reelele de putere de tipul egal contra egal se confrunt cu o problem central, tendina
de accentuare a conduitelor de concuren i a anumitor forme de rivalitate. Din aceast
cauz, se poate ajunge la desfiinarea grupurilor care se afl n confruntare.
b) puternic contra slab: cel slab fiind tot timpul n situaia a face ceea ce i se
impune i de a acumula frustrare;
c) puternic contra mijlociu contra slab: termenul care suport presiunea cea mai
mare este cel de mijloc; n viziunea clasic, aici apare un conflict de rol; cei puternici
distribuie sarcinile, cei mici (slabi) sunt condui de interese opuse, iar toat tensiunea se
descarc asupra celui de la mijloc (ex. relaia: ef de secie ef de atelier sau de echip
grupul de angajai executani).
Van de Vliert (1977) a identificat nu mai puin de apte comportamente
caracteristice persoanelor aflate la poziia de mijloc:
a) transferul conflictelor care deriv din rolul su asupra celor dou pri cu pretenii
opuse fa de el, lsndu-le pe acestea s se lupte ntre ele;
b) ncercarea ca una sau ambele pri s-i modifice preteniile;
c) acceptarea unei dupliciti, fiind de acord cu prerea grupului de care se ocup n
momentul dat, dar ndeplinind ordinele superiorului;
d) ncercarea de a satisface interesele ambelor pri;
e) alturarea la una din pri i situarea n opoziie fa de cealalt parte;
f) ocolirea conflictului prin meninerea la distan de ambele pri i derutarea lor;
g) retragerea din situaie prin intrarea n concediu medical sau schimbarea locului de
munc.
3. Tipuri de conflicte organizaionale. Din cele prezentate mai sus, se desprinde
constatarea c ntr-o organizaie exist o multitudine de surse de conflict. Diversitatea
cauzelor creeaz i o diversitate de conflicte. Pentru a le analiza mai uor este
recomandabil gruparea lor n dou categorii: conflicte generale i conflicte particulare.
Cea mai cunoscut tipologie a conflictelor generale este cea propus de Morton
Deutsch (1973, pp. 11-15). Criteriul adoptat de autor este relaia dintre situaia obiectiv i
percepia ei de ctre pri. Au fost astfel identificate ase tipuri de conflicte, i anume:
a) conflictul veridic caracterizat prin existena unei probleme reale i prin
perceperea ei corect de ctre parteneri. Apare, de regul, atunci cnd i disput simultan
acelai obiect (instrument, mijloc) pentru realizarea scopurilor proprii;
b) conflictul contingent caracterizat, de asemenea, prin existena obiectiv a
problemei, dar prin perceperea eronat sau cvasieronat a ei: ambele pri se fixeaz la
acelai obiect (variant), dei exist mai multe cu ajutorul crora s poat s-i ating
obiectivul urmrit;
c) conflictul deplasat const n centrarea prilor pe unele aspecte nereale,
greite, adic altele dect cele ce au generat efectiv conflictul;
d) conflictul de atribuire n care prile recurg la atribuiri false (ex. o parte
atribuie celeilalte idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu le-a mprtit,
trit s-au efectuat niciodat);
e) conflictul latent cel care rmne neexprimat, dei trebuia s se manifeste, cel
care a fost reprimat sau deviat spre alte obiective sau persoane. Tensiunea asociat lui

persist i se poate acumula n timp, predispunnd sau genernd dezechilibre psihice

intrapersonale;
f) conflictul fals cel lipsit de o baz obiectiv, izvornd exclusiv din motive
subiective, n situaii ncrcate de tensiune, de ostilitate i suspiciune.
Conflictele particulare se delimiteaz i se clasific n funcie de caracteristicile
proprii organizaiilor, n general, sau diferitelor tipuri de organizaii, n special.
n literatura consacrat analizei comportamentelor organizaionale (Burke, 1970;
Luthans, 1985; Steers, Black, 1994; Johns, 1998; Zlate, 2007) sunt descrise urmtoarele
tipuri de conflicte particulare:
a) conflicte de obiective/scopuri - care au ca surs opoziia ntre opiniile,
ateptrile, dorinele membrilor organizaiei referitoare la scopurile pe care trebuie s le
realizeze;
b) conflicte de structur a cror surs se afl la nivelul relaiilor dintre
departamente, secii, ateliere, birouri, n deficienele i imperfeciunile structurilor
organizatorice sau n opoziia dintre formal i informal;
c) conflicte ierarhice care au ca surs disfuncionalitatea relaiilor pe vertical,
ntre efi i subordonai;
d) conflicte distributive i procedurale care au drept cauz modul defectuos de
distribuire a resurselor sau procedurile la care recurge organizaia n procesul de distribuire;
e) conflicte decizionale care apar n desfurarea i modul de finalizare a
proceselor decizionale la orice nivel al organizaiei;
f) conflicte de putere cauzate de divergenele legate de modul de stabilire a
prioritilor, acestea din urm afectnd interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;
g) conflicte culturale generate de valorizarea negativ-aversiv a diferenelor de
ordin etnic, religios/politic, moral etc.
3. Forme de manifestare a conflictelor n organizaii
Pe lng stabilirea tipurilor de conflicte, pentru practica managerial este important
i inventarierea formelor concrete pe care le mbrac acestea, care sunt i ele de o mare
diversitate. Psihosociologul francez H. Touzard (1987) le-a grupat n dou clase dup
criteriul complexitii i legalitii.
n prima categorie au fost incluse formele simple, tradiionale la care recurg
angajaii atunci cnd sunt implicai ntr-un conflict, ca de pild:
a) hruirea verbal repetarea frecvent a revendicrilor sau a vizitelor la efii
ierarhici;
b) delegaia trimiterea unor reprezentani la responsabilii ierarhici pentru a-i
determina s le satisfac revendicrile; cu ct numrul acestora este mai mare, cu att
presiunea exercitat va fi mai puternic, sporind astfel ansa de reuit;
c) defilarea strngerea unei pri sau a ntregului personal n faa sediului
conducerii, mrluirea, scandarea unor sloganuri, exprimarea cu voce tare, n cor, a
revendicrilor;
d) frnarea activitii (a produciei), nu ca fenomen informal, ci ca fenomen
public, susinut oficial;
e) ntreruperea temporar a lucrului ca semnal de avertizare a conducerii, ce
poate prevesti o grev;
f) aciunea direct antreneaz un numr mare de persoane i urmrete s pun
conducerea n faa faptului mplinit.
n cea de-a doua categorie sunt incluse aciunile mai noi ale personalului, unele
dintre ele fiind ilegale:

a) greva n variatele ei forme: greva general (blocheaz integral activitatea

organizaiei); greva de breasl (antreneaz anumite grupe profesionale: funcionari,
personal de ngrijire, oferi etc.); greva de solidaritate (pentru a susine grevitii unor alte
organizaii); greva circular (se propag de la un atelier la altul sau de la o categorie
profesional la alta); greva trangulat sau dop (blocheaz ntreaga activitate, chiar dac
numrul grevitilor nu este nsemnat); greva nelimitat - surpriza, slbatic,
imprevizibil urmrind s pun conducerea n faa faptului mplinit;
b) pichetele de grev ofensive (grevitii i mpiedic pe unii angajai s intre la
lucru);
c) ocuparea localului ntreprinderii aciune total ilegal;
d) sechestrarea de asemenea ilegal (const n reinerea ca prizonieri a unor
membri ai conducerii organizaiei pn la satisfacerea revendicrilor) (H. Touzard, 1987).
Toate aceste forme pe care le-am prezentat mai sus sunt aciuni i comportamente la
care recurg salariaii organizaiei aflai n conflict cu administraia, respectiv cu patronatul.
La rndul lor, administraia s-au patronatul rspund printr-o serie de alte aciuni mai mult
sau mai puin represive, precum: omajul tehnic (la nivelul ntregii organizaii sau doar al
unor secii sau ateliere; n cazul grevelor de tip dop sunt concediai i salariai din alte
ateliere dect cel implicat; se mizeaz pe intervenia non-grevitilor de a-i determina pe
ceilali s cedeze); sancionarea (tierea din salariu, anularea sau limitarea unor drepturi,
premieri etc.); pensionarea (aplicndu-se individual aceste dou msuri pot duce la
solidarizarea celorlali cu victimele); nchiderea complet a organizaiei (soluie ultim i
rar ntlnit); acionarea n justiie (mai ales cnd adversarii folosesc mijloace i aciuni
ilegale); deschiderea negocierilor (ca modalitate care ar putea duce la stingerea
conflictului).
4. Conflicte intramanageriale
n organizaii n general, n cele mari, n special, avem de-a face nu numai cu
conflicte ntre conducere (administraie) i angajaii de rnd, ci i cu conflicte n interiorul
echipelor manageriale. Asemenea conflicte iau urmtoarele forme: nenelegeri i dispute
verbale n legtur cu direciile i modalitile de participare la actul de conducere;
nencrederi i susceptibiliti ale unora n raport cu competena i eficiena participrii
altora la conducere; limitri i subminri informaionale; certuri, agresiuni verbale; aciuni
subterane sau fie de nlturare a unuia de ctre altul de la conducere.
Frecvena i amploarea acestor conflicte sunt cu att mai nsemnate, cu ct calitatea
structural-funcional a echipelor manageriale este mai slab.
n generarea conflictelor intramanageriale un rol important l au factorii de
personalitate trsturi negative ale personalitii preedintelui consiliului de administraie
sau directorului: incompetena profesional, incapacitatea de a sesiza esenialul, egoismul,
orgoliul, teama de a nu i-o lua alii nainte, conservatorismul, incapacitatea de comunicare
i relaionare.
Este de la sine neles c existena i trenarea unor astfel de conflicte altereaz
climatul psihosocial general n cadrul organizaiei i slbete eficiena activitii.
n concluzie, putem spune c frecvena i intensitatea conflictelor
intraorganizaionale sunt cu att mai mari, cu ct organizaia este mai slab consolidat, are
o cultur mai puin nchegat i a fost constituit mai aleator, pe criterii i finaliti
conjuncturale.
ntrebri de autoevaluare:

1. Care sunt cele trei subsisteme importante ale unei organizaii (dup Gasl)?
2. Care sunt cele apte elemente ce trebuie supuse evalurii pentru determinarea
riscului de conflict ntr-o organizaie?
3. Care sunt principalele surse i cauze ale conflictelor intraorganizaionale?
4. Care sunt tipurile de conflicte organizaionale?
5. Ce sunt conflictele intramanageriale i care sunt cauzele lor?