MANAGEMENT EFICIENT

Carolina Timco,
dr.,conf.univ.

Modulul 2. Metode i tehnici

specifice de management

Metoda analizei diagnostic.

Benchmarking
Analiza S.W.O.T.
Outsourcing
Modelul Porter
Analiza Diamant
Lanul valoric
Metoda O.R.T.I.D.
Analiza Paretto (20:80).
Metoda A.B.C
Metoda edinei
Metoda delegrii
Metoda tabloului de bord

Obiectivele
de

a cunoate metodele i tehnicile

specifice de management expuse
anterior: esen, componen, etape de
elaborare, beneficii de utilizare

de

a analiza exemple de aplicare a

diverselor metode
de a cpta abiliti de APLICARE a
metodelor sus-menionate

Tipurile de analize diagnostic

Diagnosticarea

general se refer la organizaie n

ansamblul su, viznd structura i funcionarea
acesteia ca sistem global i, pe aceast baz, stabilirea
unui program de msuri pentru toate activitile, inclusiv
sistemul managerial al acesteia.
Domeniul de aplicare:
organizaia

se confrunt cu probleme foarte dificile sau

cnd se preconizeaz modificri majore n activitile
acesteia

elaborarea

strategiei i a planului firmei

Tipurile de analize diagnostic

Diagnosticarea

parial se refer la unul din domeniile de

baz ale firmei. Activitatea de ansamblu poate fi
segmentat n urmtoarele domenii semnificativ: financiar,
comercial, producie, factorul uman, cercetare - dezvoltare
i managerial.
Domeniul de aplicare:
deficiene

evidente ntr-un anumit domeniu de activitate

Diagnosticul

de specialitate este axat pe o problem

major, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de
producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de
produse etc.

Tipurile de analize diagnostic

Obiectivele

urmrite:

diagnostic de rezultate
sntate
diagnostic de potenial
vitalitate
diagnostic de ambian
diagnostic de evaluare

sau

de

sau

de

Tipurile de analize diagnostic

Diagnosticul

de rezultate sau de sntate vizeaz analiza

principalelor rezultate obinute de firm n trecut. Se compar
rezultatele obinute la un moment dat cu obiectivele stabilite
i cu rezultatele obinute n trecut. Rezultatele obinute
evideniaz starea de sntate a firmei. Diagnosticul de
rezultate arat evoluia firmei n timp.

Diagnosticul

de vitalitate evideniaz potenialul organizaiei

de a face fa unor cerine i situaii viitoare, precum i
capacitatea de a se redresa n cazul unor dificulti mari
nregistrate n perioada anterioar.

Tipurile de analize diagnostic

Diagnosticul

de ambian vizeaz aprecierea funcionrii

firmei ca microsistem, parte din macrosistemul economiei
naionale. n acest tip de diagnostic se analizeaz att
legturile interne ntre verigile organizatorice, ct i legturile
firmei cu mediul extern, adic legturile cu furnizorii,
cumprtorii, bncile, mass-media etc.

Diagnosticul

de evaluare vizeaz analiza realizrii

obiectivelor firmei i furnizarea de informaii pentru stabilirea
obiectivelor pentru o perioad viitoare. Acest tip de
diagnostic reprezint o sintez a primelor trei tipuri de
diagnosticare.

Etapele analizei diagnostic

pregtirea

analizei - diagnostic;

investigaia

i analiza;

post-diagnosticul.

Etapele analizei diagnostic

Pregtirea analizei diagnostic:
se

delimiteaz aria studiului;

se constituie colectivul de diagnosticare n funcie de aria
studiului;
se stabilesc datele de referin;
se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a
datelor;
se aleg ntreprinderile din ar i strintate folosite ca baz
de comparaie
se ntocmete planul de aciune cu precizarea termenului de
ncepere a studiului , de ncheiere a diferitelor etape
intermediare i de finalizare a studiului

Etapele analizei diagnostic

Investigaia i analiza:

culegerea, selectarea i sistematizarea datelor;

evidenierea simptoamelor semnificative;
identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte
i slabe interne i a cauzelor care le genereaz;
stabilirea puterii interne globale a firmei;
identificarea punctelor forte i slabe externe i a
cauzelor acestora;
elaborarea recomandrilor

Culegerea i sistematizarea datelor

I. Domeniul financiar:
Indicatori i indici privind profitabilitatea
Profit brut
Profit net
Marja profitului
Randamentul activelor totale
Randamentul capitalului depus de acionari
Indici privind creterea firmei
Indicele de cretere al vnzrilor
Indicele de cretere al profitului

Culegerea i sistematizarea datelor

I. Domeniul financiar:
Indicatori i indici privind lichiditile
Total

disponibiliti n cas i banc

Indicele obligaiilor curente
Indicele lichiditii

Indicatori i indici privind finanarea firmei prin

datorii
Creditele

totale pe termen lung

Creditele totale pe termen scurt
Indicele datoriei fa de total active
Indicele datoriei fa de capitalul propriu

Culegerea i sistematizarea datelor

I.

Domeniul financiar:

Indicatori i indici privind imobilizrile de capital

Indice privind mrimea stocurilor de produse finite

Perioada medie de recuperare a vnzrilor
Valoarea facturilor emise i nencasate

Indicatori privind aspectele financiare externe ale

firmei

Nivelul ratei dobnzii

Nivelul impozitului pe profit
Nivelul altor impozite i taxe
Situaia economico financiar a firmelor
debitoare
Blocajul economic

Culegerea i sistematizarea datelor

II. Domeniul comercial:
nivelul produciei livrate;
nivelul stocurilor de produse finite i de materii prime;
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii
prime;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de
informaii ct mai complete privind clienii, competitorii i furnizorii
firmei;
folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de
conceperea i fabricarea unui nou produs;
necesitatea de a intra, de a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei
de pe anumite segmente de pia;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;

Culegerea i sistematizarea datelor

III. Domeniul produciei:

gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;

gradul de utilizare a capacitii de producie;
nivelul stocurilor de producie neterminat;
realizarea prevederilor privind indicatorii calitii;
raionalizarea procesului tehnologic;
eficacitatea transportului intern;
eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite
secii i ateliere;

Culegerea i sistematizarea datelor

III. Domeniul produciei:

raionalizarea fluxului tehnologic;

gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii,
gospodrie energetic, asigurare cu scule i aparate de control;
corelarea capacitii de producie cu cererea;
corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
principalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a
capacitii de producie;
eficiena sistemului de control al calitii produselor;
aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;
existena unor programe de mbuntire a calitii;

Culegerea i sistematizarea datelor

IV. Domeniul resurselor umane

realizarea planului privind necesarul de personal;

realizarea planului privind nivelul productivitii muncii;
realizarea prevederilor privind ctigul mediu;
indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrtorilor i
nivelul mediu al calificrii muncitorilor;
existena unor cursuri de calificare;
raionalizarea activitii de selecie a personalului;
calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere;
existena unui program de promovare a personalului;
valoarea acordat timpului liber.

Culegerea i sistematizarea datelor

V. Domeniul cercetrii dezvoltrii

ponderea produselor noi i modernizate n total

producie;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau
modernizate;
numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse;
numr de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;
ponderea personalului care a fcut inovaii, invenii i
raionalizri;
nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile
de cercetare proiectare;
suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru
desfurarea eficient a activitilor de cercetare
dezvoltare;

Culegerea i sistematizarea datelor

V. Domeniul cercetrii dezvoltrii

pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri n acest

domeniu;
nivelul tehnic i tehnologic al competitorilor;
nivelul de informare a organizaiei asupra licenelor,
patentelor, mrcilor comerciale existente n industria n care
activeaz;
introducerea de noi tehnologii n firmele competitoare.

Culegerea i sistematizarea datelor

VI. Domeniul managerial
Previziunea
misiunea, scopurile i obiectivele firmei;
strategia firmei pe grupuri de produse;
rezultatele unor studii de prognoz n domeniul
economic, tehnologic, social i politic;
punctele forte i slabe ale competitorilor;
alocarea resurselor;
folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii.

Culegerea i sistematizarea datelor

VI. Domeniul managerial

Organizarea
structura

organizatoric a firmei i documentele de

consemnare a acesteia;

respectarea

principiilor de proiectare i funcionare a

structurii organizatorice;

raionalizarea
folosirea

sistemului informaional;

unor metode, tehnici i instrumente de

raionalizare a structurii organizatorice i a sistemului
informaional.

Culegerea i sistematizarea datelor

VI. Domeniul managerial

Coordonarea
integrarea

deciziilor pe verticala sistemului

managerial;
corelarea

deciziilor pe orizontala sistemului

managerial;
folosirea

unor metode i instrumente pentru

derularea eficient a coordonrii.

Culegerea i sistematizarea datelor

VI. Domeniul managerial

Antrenarea personalului
tipul

stilului de management folosit ;

complexitatea

sistemului de stimulente materiale i

umane;
principiile
nivelul

dup care se acord stimulente;

moralului managerilor i al executanilor;

folosirea

unor metode i tehnici specifice antrenrii

personalului.

Culegerea i sistematizarea datelor

VI. Domeniul managerial

Control evaluare
sistemul

de control financiar;

sistemul

de control al vnzrilor;

sistemul

de control al stocurilor;

sistemul

de control al produselor;

sistemul

de control al costurilor de producie;

gradul

control

de relevan i operativitate a informaiilor de

Evidenierea simptoamelor semnificative

Simptomele semnificative sunt acele situaii care

reprezint diferene apreciabile fa de prevederile
planului sau a rezultatelor obinute de firmele
competitoare, i pot fi:

pozitive depirea profitului, creterea profitabilitii,

depirea nivelului planificat al cifrei de afaceri ;

negative nerealizarea planului la indicatorii care

exprim ntr-o form sintetic rezultatele economicofinanciare ale firmei

Evidenierea simptoamelor
semnificative
Nr.
crt.
1.

Denumirea
simptomului
Nerealizareani
velului
planificat al
cifrei de
afaceri

Termen de
Observaii
Felul
comparaie simptomului
Nivel
Negativ
n ultimii doi
planificat
ani nu s-au
realizat
prevederile
planului la
acest
indicator

Identificarea pe domenii de activitate a punctelor

forte i slabe interne i a cauzelor care le
genereaz.
Punctele

forte sunt principalele atuuri interne ale firmei

care genereaz simptoamele pozitive
Punctele slabe sunt principalele deficiene interne care
genereaz simptoamele negative.
Depistarea cauzelor pe domenii diagrame de tip
efect;
Prezentarea punctelor forte i slabe pe domenii sub
forma de tabel

Identificarea punctelor slabe i forte

externe i a cauzelor acestora

Analiza mediului extern.

Evaluarea factorilor externi, determinndu-se punctajul
ponderat:
nivelul 1- capacitate foarte slab de rspuns la
cerinele mediului
nivelul 2 - capacitate slab
nivelul 2,5 - capacitate mare de rspuns
nivelul 4 - o capacitate foarte mare de rspuns

Elaborarea recomandrilor
Se formuleaz propuneri de eliminare a
deficienelor i de valorificare superioar a
aspectelor interne ale firmei, precum i de
cretere a capacitii de rspuns a firmei la
cerinele mediului ambiant extern.

Tabelul recomandrilor

Postdiagnostcul

difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii

participative, ctre conducerea de vrf individual i
compartimentele vizate n studiu de analiza diagnostic;

discutarea i definitivarea studiului;

stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri preconizate;

ntocmirea programului de aplicare a msurilor preconizate, cu

precizarea termenelor i a responsabilitilor;

aprobarea studiului definitivat i a programului de

implementare a acestuia de ctre organul investit cu
competena decizional.

Benchmarking
este o tehnic de analiz ce permite
identificarea celor mai nalte standarde de
excelen a produselor, serviciilor sau a
proceselor i compararea lor cu altele, care,
de regul, sunt numite cele mai bune
practici

De ce Benchmarking?

Creterea productivitii i designul individual

Instrument strategic
Creterea nsuirilor prin nvare
Creterea potenial
Evaluarea indicatorilor de performan
Instrument de mbuntire continu a activitii
Motor de mbuntire a performanelor

Tipuri de Benchmarking
Benchmarking-ul

intern

Benchmarking-ul

concurenial

Benchmarking-ul

funcional sau industrial

Benchmarking-ul

proceselor sau generic

Algoritmul procesului de benchmarking

Determinarea funciilor ce vor fi
supuse benchmarking-ului
Identificarea indicatorilor de
performan
Formarea echipei
Msurarea
propriilor
performane

Selectarea celei mai bune variante.

Colectarea datelor
Compararea
Determinarea programei i etapelor
de mbuntire
Implementarea i monitorizarea

Msurarea
performanelor
celor mai buni
din domeniu

Analiza S.W.O.T.
S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) presupune analiza prilor
tari i slabe ce in de mediul intern al companiei,
precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt
caracteristice mediului extern al companiei.

ANALIZA "SWOT"
ce reprezint analiza "SWOT"?
S = STRENGTHS
W = WEAKNESSES
O = OPPORTUNITIES
T = THREATS

= Puncte tari
= Puncte slabe
= Oportuniti/
Posibiliti
= Ameninri/
Riscuri

Analiza S.W.O.T.

Punct tare este apreciat ceva ce compania

face cel mai bine sau o caracteristic care i
ofer o posibilitate distinct.

Punct slab se nelege ceva ce i lipsete

companiei sau face mai ru n comparaie cu
alii, ori existena anumitor condiii interne care
i creeaz anumite dezavantaje.

Puncte tari posibile

Competene de baz
n domeniile cheie
Resurse financiare
adecvate
Lider de pia
Reputaie bun la
cumprtori
Strategii funcionale
bine gndite
Accesul la economii de
scar

Protecie fa de
presiune concurenial
Tehnologii proprii unice
Avantaj n cost
Campanii de
promovare mai
eficiente
Pregtire n inovarea
produselor
Management format
Capaciti de producie
mai bune

Strengths/momente puternice interne

Ceva ce compania face foarte bine

O caracteristic ce-i aduce capabilitate important
Poate fi o abilitate, experien important, o resurs
de valoare sau capacitate competitiv
Un rezultat, performan care poate fi evaluat ca
avantaj de pia (produs bun, nume recunoscut,
tehnologie superioar, cele mai bune servicii
clientel, etc.)
Asociere or cooperare ce sporete competitivitatea
companiei

Atuuri poteniale interne

Competene bune n domeniile, industriile cheie

Resurse financiare adecvate
Reputaie bun printre cumprtori
Recunoscut lider al pieei
Strategie funcional bine conceput
Access la economii de scar
Separare(izolare) de la presiune competitiv puternic
Proprietar de tehnologii
Avantaje n costuri
Bune campanii de reclam
Abiliti inovaionale de produse
Management experimentat
Capaciti bune de fabricare
Abiliti tehnologice superioare
Altele?

Atuuri interne poteniale

Abiliti excelente n fabricarea produselor de calitate nalt

Know-how n crearea i gestionare unui sistem orientat la
realizarea comenzilor cu acuratee i repede
Capacitatea de a propune servicii post vnzare
Bun amplasare
Inovativitate n crearea noilor produse
Bune abiliti n merchandising i prezentare buna a produselor
Superioritate n utilizarea tehnologiilor
Cercetarea necesitilor clientelei, testarea i prezicerea
trendurilor noi pe pia
Abiliti eficiente deosebite de vnzare i de lucru cu clienii
Aplicare nou de utilizare a produselor
Experien n integrarea tehnologiilor pentru crearea unor familii
de noi produse

Weakness/ momente slabe interne

Ceva

de care este lipsit compania

Condiie dezavantajoas
Capacitate puin dezvoltat
Slbiciunea poate mai mult sau mai puin
dezavantaja compania, deoarece se face o
comparaie cu piaa

Puncte slabe posibile

Lipsa unei direcii

strategice clare
Capaciti nvechite
Profitabilitate redus
Capaciti manageriale
reduse
Lipsa unor competene
sau abiliti de baz
Probleme operaionale
interne de proporie

Cercetare-dezvoltare slab
dezvoltat
Linie ngust de produse
Sistem de distribuie
nedezvoltat
Aciuni de marketing sub
medie
Imposibilitatea finanrii
schimbrilor necesare n
strategie
Costuri pe unitate mai mari
ca la concureni

Slbiciuni interne poteniale

Lipsa unei strategii clare

Infrastructur veche
Rentabilitate redus, deoarece
Lips de talent i gndire managerial
Lipsa unor abiliti or a competenelor cheie
Lipsa performanelor n implementarea strategiei
Probleme interne de operare
Lips de activiti C&D
Gam ngust de produse
Lipsa unei imagini (imagine proast) pe pia
Lipsa unei reele de distribuie
Lipsa abilitilor de marketing
Lips de finane pentru schimbri de strategie
Costuri nalte n comparaie cu competitorii
Calificare joas a personalului
Altele?

Raportul S/W

Ambele trebuie evaluate din p.v. a perspectivei, deoarece

pentru o direcie de dezvoltare se necesit unele
momente puternice, pentru alte direcii alte atturi
Un dezavantaj poate mpiedic dezvoltarea, altul - doar o
va reine
Strategia trebuie s fie orientat la accentuarea S i la
eliminarea W
Strategia trebuie construit pe S i trebuie s se evite
direcia de dezvoltare care scoate la iveal W
Dac pentru o strategie sunt puine S-uri, ele trebuie
formate!!!

Analiza S.W.O.T.

Oportunitatea este ceea ce ofer mediul extern,

piaa, i valorificarea creia va duce la crearea
unui avantaj competitiv ntreprinderii

Pericol se nelege ceva ce actualmente exist

sau ce poate aprea pe viitor, care ar putea
prejudicia ntreprinderea

Oportuniti potentiale externe

Abiliti de deservire a grupelor adiionale de clieni

Expansiune pe alte piee sau segmente
Diversificarea liniilor de produse pentru a acoperi o gam mai
mare de necesiti ale clientelei
Capaciti de transfer de abiliti sau know-how tehnologic pentru
fabricarea noilor produse sau business-uri
Integrarea n amonte i avanti
Cderea barierelor comerciale pe pieele externe atractive
Pierderea precauiei de ctre companiile rivale
Creterea rapid a cererii pe pia
Tehnologii emergente
Altele?

Oportuniti posibile

Abilitatea de a
deservi alte grupe de
consumatori
Posibilitatea ieirii pe
noi segmente sau
piee
Capacitatea de a
transforma abilitile
sau know-how-ul
tehnologic n produse
noi sau afaceri noi
Tehnologii noi

Bariere de export
joase
Integrarea n amonte
sau aval
Ci de lrgire a liniei
de produse pentru a
satisface necesiti
specifice ale
consumatorilor
Abilitatea de cretere
rapid datorit
creterii cererii de
pia

Identificm oportunitile externe

Nu fiecare companie este bine poziionat

pentru a utiliza orice oportunitate care exist n
industrie, pe pia
Unele sunt situate mai competitiv dect altele
Doar analiza S-W i capacitile competitive
orienteaz la oportunitile indicate

???????

Are compania atuuri interne sau competene cheie pentru o

strategie atractiv?
Influeneaz negativ strategia prile slabe ale companiei?
Care pri slabe trebuie corectate, izolate, eliminate, etc.?
Care oportuniti pot fi urmate de companie pentru a realiza
cu succes strategia
Care oportuniti sunt cele mai oportune pentru companie?
Reinei: oportunitatea fr atuuri de acaparare este o iluzie
Care riscuri trebuie considerate pentru a crea defensiv
corect?

Threats/Ameninri poteniale externe

Intrarea competitorilor cu costuri mici

Creterea vnzrilor pentru produsele substituente
Creterea lent a pieei
Schimbri n ratele de schimb ale valutei strine
Modificri n politicile guvernelor internaionale
Cerine regulatorii costisitoare
Vulnerabilitatea recesiunii i ciclurilor de business
Creterea puterii de nelegere ntre clieni or furnizori
Schimbarea necesitilor i preferinelor clienilor
Schimbri demografice
Altele?

Pericole posibile

Intrarea noilor
concureni cu preuri
mai joase pe pia
Ritm de cretere mic
al pieei
Creterea vnzrilor
din partea produselor
substituente
Creterea puterii de
negociere a
partenerilor

Schimbri n politica
extern
Modificarea taxelor
vamale i politicilor
de comer
Cerine regulatorii
costisitoare
Modificarea
cerinelor i a
preferinelor
consumatorilor

Etapele analizei SWOT

Enumerarea principalelor puncte tari i slabe ale

organizaiei, vis-a-vis de organizaiile concurente;
Enumerarea oportunitilor i ameninrilor/ riscurilor
prezente i viitoare ale organizatiei;
Identificarea aspectelor critice prin gsirea rspunsurilor
la urmtoarele ntrebri:
o Ajut punctele tari la valorificarea oportunitilor i
blocarea ameninrilor?
o Blocheaz punctele slabe oportunitile menionate?
Definirea factorilor de succes (+), care reprezint
aspectele cheie ce trebuie abordate la elaborarea
strategiei organizaiei!!!

Strengths
The only producer of transparent jars and
bottles in Moldova;
Rich production experience;
Possibilities to introduce new products;
Increase in the technical potential;
Good developed logistics;
Long-term relations with the clients and
suppliers;
Increase in the export share;
Production lines are good for the
manufacturing of competitive goods;
Good position on the local market;
Presence of some long-term credits for
technical re-equipment with a low interest
rate;
Positive rentability evolution;
Low level of personnel fluctuation;
A relatively young Management team.
Opportunities
There are good opportunities for a
successful Restructuring Process;
Increase in the number of orders;
Adjusting the assortment to the market
requirements;
Use the ecological State policy concerning
the shards collection;
Increase of the production volume of the
Moldovan enterprises;
Increase the liquidities by selling the
unused assets.

Weaknesses

Organisational structure does not correspond to the new economic

environment;
Absence of an adequate atmosphere for team creating at the Management
level;
Absence of Management and individual working contracts;
Absence of the evaluation and selection system for the employees of the
enterprise;
Decrease of the production volume in the last 3 years;
A low (under norms) usage of the furnaces and auxiliary sections
capacities;
A high level of the production wastes;
Weak organisation of the shards collection;
Quality control different from the actual requirements;
An unsatisfactory evidence of power consumption;
Weak development of the marketing service;
Absence of a marketing plan and strategy;
Insufficient initiative on behalf of the commercial service to change the
situation;
Inflexible price system;
Absence of liquidities;
Big number of accounts receivable;
Big number of accounts payable;
Dependence from the borrowed capital;
Decrease of the current assets turnover;
- Informational System weakly developed;

Threats
Increasing competition on the internal and external market;
Natural gas supply under the low pressure or definitive stop;
Approval of the legislative acts in Russia, Ukraine, that create
difficulties in the import/export operations;
Competition on behalf of the substituant packaging;
Permanently increasing prices for transport, raw material, energy,

SWOT Analysis
STRENGTHS.
Frozen debts
Experience and traditions in
textile manufacturing.
Flexibility and orientation of
the management to changes.

OPPORTUNITIES.
Tax policy on preferential
terms according to the
experiment in light industry.
Forward integration.
Privileged export tax policy.
Increase capacity utilization
by development of new
products.
Ability to collect current
assets by unused fixed assets
selling (about 120 thousand
UAH).

WEAKNESSES.
High liability
Low liquid indexes
Absence of marketing
Obsolete equipment
Low level of capacity utilisation
Ineffective of motivation system
Ineffective information system
Bad quality and non fashion
goods
THREATS.
Strong competition
State laws and regulations
potential change
Fashion and season
changeableness

Production

Strengths

Opportunities

Appropriate equipment and technology

Compliance with environmental challenges
Possibility to increase the effectiveness of
production assets
Developing new product
Improving procurement and production logistics

Possibility of

Weaknesses

Threats

Production Capacities are not concentrated

Regional energy problems

Production buildings doesnt appropriate to

production standards USD 200 000 needs for
maintenance of buildings
Only 40% of production capacities are utilized

acquiring new

technologies
Small business development in
Armenia
Improving regional transportation
Possibility to penetrate new markets of
WTO member-countries
Improving suppliers network with CIS
countries

Political and economic instability

Random changes in custom and tax
regulations
Material price increasing in
international commodity markets

MATRICEA SWOT
OPORTUNITI
(O)

RISCURI
AMENINRI
(T)

PUNCTE
TARI (S)

STRATEGII S-O
AGRESIVE

STRATEGII S-T
RESTRUCTURARE

PUNCTE
SLABE (W)

STRATEGII W-O
DIVERSIFICARE

STRATEGII W-T
APRARE

SWOT (Ak
(Ak))

()

SWOT Analysis

Unstable supply of materials

Frequent and unpredictable changes in customs and tax regulations

Continuous isolation of the country

Increased level of local and external competition

Developing countries prefer import of CNC machines

State support for SMEs development

Growth of Russian investments in Armenia

Competence for the development of new

Strengt
Strength

Viable core business

Existence of World Bank support and free consulting assistance

Resource driven (inside-out)

Threats (Risks)
Opportunities
Market driven (outside-in)

Outsourcing
Se nelege analiza posibilitii de aprovizionare cu
factori de producie din afar. Scopul const n
stabilirea celei mai bune metode de aprovizionare
procurare din afar, producere intern proprie
sau alian la producerea sau procurarea
factorului necesar.

Contractarea din afar a

activitilor non-baz

ETAPA 1
Determinarea activitilor de baz
Trecerea la analiza activitilor de baz

OUTSOURCING
ETAPA a 2-a
Evaluarea activitilor relevante
ale lanului valoric

Mai capabili ca sursele

externe
EXECUTAREA
INTERN

Furnizori compatibili

OUTSOURCING
STRATEGIC

Executarea activitilor
non-baz interior din
considerente politice
EXECUTAREA
INTERN
Benchmakingul
activitilor de baz

ETAPA a 3-a
Analiza costurilor totale ale
activitilor de baz
Numr de furnizori capabili acceptabili
ETAPA a 4-a
Analiza relaiilor

Inexistena surselor
capabile

Furnizori incompatibili
INVESTIRE PENTRU EXECUTARE
INTERN

Modelul celor cinci fore concureniale...

sau Modelul Porter este un instrument
de diagnosticare a condiiilor de
concuren i de evaluare a intensitii
i a gradului de importan a fiecrei
din cele cinci fore concureniale

Cele cinci fore Modelul Porter

rivalitatea

dintre firmele concurente;

firmele ce activeaz n alte industrii
productoare de mrfuri substituente;
potenialele intrri n industrie;
puterea de influen i de negociere ale
furnizorilor;
puterea de influen i de negociere ale
consumatorilor.

Modelul Porter
Intrri
Poteniale

Rivalitatea dintre
firmele concurente
Fore concureniale ce apar
n rezultatul tendinei de
cucerire a unei poziii mai
bune de pia i a
avantajului concurenial

For, creat de companiile

din alte industrii,
productoare de mrfuri
substituente

For, creat de posibilitatea

apariiei noilor concureni

Consumator
i

Furnizori

For, creat de puterea

de influen i negociere a
furnizorilor

For, creat de puterea

de influen i negociere
a consumatorilor
Substitueni

Bariere de intrare
Intrri uoare
Tehnologii
nespecializate
Branduri
nepromovate
Acces disponibil la
canalele de
distribuie
Costuri mici de
intrare

Deficiene de intrare
Patente i know-how
privat
Dificultate de
modificare a
brandului
Canale de distribuie
restricionate
Costuri de intrare
mari

Bariere de ieire
Ieirile uoare

Deficienele de ieire

Active uor de vndut

Active specializate

Costuri de abandon
mici

Costuri de abandon
mari

Activiti independente

Activiti
interconectate

Factorii de putere a furnizorilor

Puterea furnizorilor :
Pericol

credibil de integrare
vertical n amonte din partea
furnizorilor;

Mai

puini furnizori dect

cumprtori;

Costuri

semnificative pentru
schimbarea furnizorilor;

Furnizorii

sunt mai importani

dect consumatorii;

Lipsa

substituenilor.

Slbiciunea furnizorilor :
Produsul

este standardizat
muli furnizori;

Cumprarea

mrfurilor de larg

consum;
Pericol

credibil de integrare
vertical n aval din partea
cumprtorilor;

Mai

puini cumprtori dect

furnizori;

Consumatorii

sunt mai
importani dect furnizorii

Factorii de putere a cumprtorilor

Puterea cumprtori:
Cumprtorii

sunt concentrai ;

Cumprtorii

cumpr o parte

important din produsele

ntreprinderilor;
Cumprtorii

posed pericolul

credibil de integrare vertical n

aval

Slbiciunea cumprtori:
Pericol

credibil de integrare
vertical n amonte din partea
productorilor;

Costuri

nalte de schimb ale

productorului ;

Cumprtorii

sunt fragmentai

(sau muli);
Productorii

asigur o bun
parte din vnzrile
consumatorilor

Modelul Diamant
Analiza Diamant permite evidenierea
determinanilor avantajului concurenial al
unei ri (naiuni). Acest model reprezint
mediul naional de activitate pe care ara l
creeaz pentru industriile sale.

Modelul Diamant
Statul

Strategia firmei,
Structura i
Rivalitatea

Factorii de
Producie

Caracterul
cererii

Industriile
nrudite i de
Suport

Lanul valoric
este o prezentare grafic a
componentelor ce l formeaz, de la
materia prim la produsul finit, n activiti
strategice relevante pentru a percepe
comportamentul costului i sursele
diferenierii

Lanul valoric (lapte)

Lanul valoric. Metodologia de elaborare i

de utilizare

Identificarea lanului valoric industrial,

estimarea costurilor, veniturilor i a activelor
aferente activitilor generatoare de valori.

Diagnosticarea inductorilor costului

Dezvoltarea avantajului competitiv

1. Identificarea lanului valoric

industrial

Activitile se separ dac :

reprezint o pondere semnificativ n
costurile operaionale;
comportamentul costului activitilor este
diferit;
ele sunt efectuate de concureni n moduri
diferite;
au un mare potenial de a crea diferenieri.

2. Diagnosticarea inductorilor costului

Volum
Cantitate
Vnzri
Ponderea

pieei, etc.

3. Dezvoltarea unui avantaj competitiv

durabil
3.a. Controlul inductorilor costului:
Pot fi reduse costurile activitii, meninnd valoarea
(veniturile) constant?
Poate crete valoarea (veniturile) activitii, meninnd
costurile constante?
Pot fi reduse activele implicate, meninnd costurile i
veniturile constante?
3.b. Remodelarea lanului valoric

Analiza Pareto

O diagram Pareto ilustreaz conceptul concentrrii

mai curnd asupra elementelor mai puin importante
dect asupra elementelor multe i banale
n esen, doar 20% de elemente, probleme sau
situaii constituie un efect de 80%
Pe cnd 80% de elemente, probleme sau situaii pot
constituii un efect de 20%.
O metoda grafica de analiza si evaluare

Analiza Pareto - metodologia

Se stabilesc entitile ce fac obiectul analizei;
se clasifica acestea in funcie de cauze i de
problema supusa analizei.
Se alege unitatea de msura a entitilor pentru
procesul de analiza, de exemplu: numrul de apariie,
costuri etc.
Se stabilete metoda ce se va aplica pentru
culegerea datelor.
Se stabilete perioada de timp pentru care analiza
datelor este valida.

Analiza Pareto - metodologia

Se listeaz entitile pe o linie orizontala, de la stnga la dreapta, in ordinea

descresctoare a mrimii lor.

Se aloca limi identice.

Axa orizontala reprezint clasificarea cauzelor sau a defectelor. Entitile care au

mrimea cea mai mica pot fi combinate intre ele si grupate in alte grupe de entiti.
Se plaseaz aceste din urma entiti la extrema dreapta a axei orizontale.

Se construiesc doua axe verticale, cate una la fiecare extremitate a axei

orizontale.

Axa verticala din stnga va exprima valoarea entitilor

(exprimata n unitatea de msura aleasa) si nlimea ei va fi
egala cu suma valorilor entitilor.

Axa din dreapta trebuie sa aib aceeai nlime, dar va fi

calibrata in procente, de la 0% la 100%. Este posibil ca pe axa
verticala din stnga sa fie indicate att valoarea entitilor cat si
procentul.

Analiza Pareto - metodologia

Se traseaz diagrama de distribuie. Deasupra fiecrei entitati se deseneaz

un dreptunghi cu naltimea egala cu valoarea mrimii entitii respective.
Aceste dreptunghiuri sunt alturate (fara pauze intre ele).

Se construiete linia frecventei cumulate prin nsumarea valorilor mrimii

fiecrei entitati luate de la stnga la dreapta. Curba este desenata pornind din
origine spre coltul opus al dreptunghiului primei si celei mai importante
entitati. Apoi prin nsumarea valorii celei de a doua entitati la prima, se
stabilete punctul urmtor al curbei si aa mai departe.

In extremitatea din dreapta a liniei frecventei cumulate se noteaz procentul

100%. Avnd in vedere poziia acestui punct, se stabilete scara pentru
procentajul cumulativ.

Se d un nume de identificare diagramei, cu precizarea unor date ca: loc de

culegere a informaiilor, data, persoanele care au cules informaiile, numrul
total de date culese.

Analiza Pareto - interpretarea

Se urmrete coninutul entitilor cuprinse in

domeniul 0-80%.
Se acioneaz prioritar asupra evenimentelor cu
valoarea cea mai mare in vederea nlturrii cauzelor.
Dup o anume perioada se traseaz din nou
diagrama PARETO, cu noua evoluie a evenimentelor
si cu rezultatele obinute comparativ cu diagrama
alturata.

Analiza Pareto i metoda ABC

Analiza ABC presupune gruparea elementelor

dup importan, astfel:

categoria A sunt foarte importante, sau

frecvene de apariie e mai nalt, sau au o
pondere mai mare n total,
Categoria B au o importan medie
Categoria C au o importan minor sau sunt
nesemnificative.

Analiza Pareto i analiza ABC

Metoda edinei
edina, ca metod managerial, poate fi
definit ca fiind reunirea mai multor
persoane pentru un scurt interval de timp
sub conducerea unui manager n vederea
soluionrii n comun, pe baza comunicrii,
a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.

Metoda edinei - Clasificarea

edinele

de informare constau n transmiterea de informaii managerului

sau colaboratorilor i se desfoar periodic sau ad-hoc;
edinele

decizionale au ca scop adoptarea unor decizii;

edinele

de armonizare au ca scop punerea de acord a aciunii

managerilor i a oamenilor din compartimente situate pe acelai nivel ierarhic

sau pe niveluri apropiate;
edinele

de explorare care sunt axate pe investigarea viitorului firmei;

edinele

eterogene ntrunesc caracteristicile a cel puin dou din edinele

menionate mai sus

Metoda edinei - Metodologia

pregtirea edinei

deschiderea edinei

desfurarea edinei

finalizarea edinei

Metoda edinei - pregtirea

stabilirea

unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct

pe ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de
zi);
formularea cu claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi;
desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele necesare edinei;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
urmrirea ca materialele elaborate s fie ct mai scurte i s intre n
posesia participanilor la edin cu 1-2 zile nainte;
consultarea persoanelor implicate n edin asupra datei ntlnirii sau
anunarea lor din timp;
pstrarea datei i orei edinelor periodice (sptmnale, decadale,
lunare);
stabilirea locului de desfurare a edinei i a ambianei create s fie
funcie de obiectivele urmrite;
desemnarea persoanei care se ocup cu redactarea discuiilor sau
ntocmirea proceselor verbale;

Metoda edinei - deschiderea

deschiderea

edinei se face de regul de cel care a convocat

edina cu anunarea ordinii de zi ce urmeaz a fi dezbtute;
formularea

clar a obiectivelor edinei;

prezentarea

ideilor la modul pozitiv;

folosirea

unui limbaj elegant;

limitarea

timpului pentru expunerea introductiv la 1-2 minute;

stabilirea

n comun cu participanii a duratei lurilor de cuvnt i a

duratei totale a edinei.

Metoda edinei desfurarea i

nchiderea
Desfurarea
sublinierea

noutilor aduse de vorbitori pentru a stimula participarea

activ a celor prezeni;
evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomaie a celor
mai nfierbntai;
intervenia prompt pentru stoparea divagaiilor de la subiect;
imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.
nchiderea
limitarea

edinei la 1-1,5 ore;

conductorul edinei s se refere n expunerea final la principalele
decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate;
concluziile s fie transmise n scris participanilor a doua zi.

Metoda edinei avantajele i

dezavantajele
Avantajele

acestei metode sunt:

informarea personalului;

fundamentarea temeinic a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii n compartimente;

schimbul de experien ntre salariai.

Dezavantajele

acestei metode sunt:

consum mare de timp;

reducerea operativitii soluionrii unor probleme;

scderea responsabilitii unor manageri.

Metoda delegrii

Delegarea - consta in atribuirea temporara de ctre

un manager a uneia din sarcinile sale nsoita de
autoritatea si responsabilitatea corespunztoare,
unui subordonat

Metoda delegrii - Caracteristici

delegarea se realizeaz exclusiv, descendent si
vertical;
are caracter temporar, relativ scurta;
responsabilitatea revine att celui delegat cat si
celui care a fcut delegarea;
caracterul formal, realizarea delegrii numai in
cadrul structurii organizatorice a organizaiei;
are o componenta psihologica deosebita in relaia
sef subordonat care poate duce la recurs sau eec.

Metoda delegrii Elementele

componente
insarcinarea

atribuirea de catre manager a unei sarcini care ii revine de drept unui

subordonat;
nu

toate sarcinile pot fi delegate, cele majore care sunt insasi ratiunea de a fi a postului

managerial nu se pot delega, de regula se deleaga sarcini de mai mica importanta unei
persoane care sa corespunda cu cerintele indeplinirii acelor sarcini
atribuirea

competentei formale au autoritate formala si ofera celui delegat libertatea de

decizie si actiune;
incredintarea
practicarea

responsabilitatii corespunzatoare competentei formale;

delegarii pune problema solutionarii corespunzatoare a dilemei incredere

control; o delegare eficienta presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul pe

care seful il exercita asupra subordonatului.

Metoda delegrii Regulile de

aplicare
sa

nu se delege sarcini majore (strategice si cu implicatii umane

majore);
sa

se precizeze in scris sarcinile competentei responsabilitatii

delegate;
precizarea
definirea

criteriilor de evaluare si masurare a rezultatelor;

clara a rezultatelor ce se asteapta;

acordarea

libertatii de actiune a celui delegat;

acordarea

sprijinului si consultantei necesare.

Metoda tabloului de bord

Este un ansamblu de informaii curente prezentate

ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la
principalele rezultate ale activitii firmei i la factorii
principali care condiioneaz derularea ei eficient

Metoda tabloului de bord - Clasificri

tablouri

de bord restrnse, cu informaii foarte puine,

care presupun un volum mic de munc;
tablouri

de bord complexe, care cuprind informaii

multiple din domeniul analizat cu un volum mai mare de
munc i destinat unei informri mai ample.

Metoda tabloului de bord - Cerine

s

aib consisten, adic s conin informaii relevante pentru decident;

aib rigurozitate, adic s conin informaii riguroase, sintetice;

aib accesibilitate, adic s poat fi neles i utilizat operativ;

aib adaptabilitate sau s aib posibilitatea modificrii ori de cte ori intervin

schimbri n activitatea firmei;

s

aib echilibru, adic s conin informaii despre fenomenele i procesele din

firm n proporie comparabil cu gradul de regsire a acestora n viaa firmei;

s

fie economicos, costurile necesare realizrii tabloului de bord trebuie s fie

rezonabile;
agregarea

adic cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare funcie de

nivelul ierarhic pentru care se ntocmete;

expresivitatea

sugestive.

adic prezentarea informaiilor prin forme vizuale expresive i

Metoda tabloului de bord Avantaje

i dezavantaje
Avantajele

fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informaii operative;

utilizarea raional a timpului de lucru al decidenilor prin orientarea
acestora ctre problemele cheie sesizate de tabloul de bord;
sporirea responsabilitii managerilor;
abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntro viziune sistemic;
aprecierea corect a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea
rezultatelor firmei pe baza informaiilor furnizate de tabloul de bord.

Dezavantajele
informaii

repetate;
volum mare de munc;
cost ridicat pentru elaborarea acestuia.