Sunteți pe pagina 1din 24

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

6. MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR


Managementul calitii proiectelor cuprinde totalitatea activitilor de
management care vor asigura politica calitii, obiectivele, responsabilitile i
ndeplinirea lor prin intermediul planificrii, asigurrii calitii i mbuntirea calitii
prin controlul calitii. Acest capitol cuprinde:
6.1. Noiuni privind calitatea
6.2.

Planificarea calitii

6.3.

Asigurarea calitii

6.4.

Controlul calitii
6.1. NOIUNI PRIVIND CALITATEA

Organizaiile depind de clieni i de aceea trebuie s le neleag nevoile curente


i viitoare, trebuie s le satisfac cerinele i s se strduiasc s depeasc ateptrile
clienilor. Cerinele reprezint nsumarea nevoilor sau ateptrilor care se pot declara
implicite sau obligatorii. Cerinele pentru calitate sunt expresii care descriu n termeni
cantitativi sau calitativi nevoile privind caracteristicile unei entiti, care permit
realizarea i examinarea acelei entiti. Prin entitate se nelege o activitate, un proces,
un produs, un serviciu, o organizaie, un sistem, o persoan sau combinaii ale acestora.
n opinia lui Juram, un rol hotrtor n satisfacerea cerinelor clienilor l au dou
ipostaze: calitatea concepiei proiectrii i calitatea conformitii. Activitatea de
management include printre alte categorii de management i managementul calitii,
care urmrete satisfacerea potenialilor clieni sau a altor pri interesate. Acest lucru se
poate realiza prin apropierea proprietilor de calitate de cele recomandate de Deming,
Juran, Crosby i alii.
De exemplu, Juran definete caracteristicile calitative ca reprezentnd orice
dimensiune, proprietate chimic sau organoleptic (de exemplu: gust, miros etc.) ce
confer produsului atributul de a fi corespunztor pentru utilizare. Caracteristicile
calitative descriu particularitile produselor. Ele rezult n urma concepiei i realizrii
produselor, dar se regsesc n procesul de utilizare a acestora. Caracteristicile calitative
pot fi grupate n:
caracteristici de baz funcionale, economice, estetice, sociale;
caracteristici de proces tehnologia aplicat i modul n care au fost
realizate produsele;
caracteristici de utilizare durabilitate, fiabilitate, mentenabilitate,
disponibilitate, conservabilitate, accesibilitate.
143

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer


aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite [SR ISO 8402:1995]. O
definiie asemntoare este dat n standardul ISO 9000:2000 care definete calitatea ca
reprezentnd msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc
cerinele.Calitatea se caracterizeaz prin:
nu este de sine stttoare, exist numai n relaia cu nevoile clienilor;
nu se exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
este o variabil continu i nu discret;
trebuie s asigure satisfacerea nu numai a nevoilor exprimate, dar i a celor
implicite.
n standardul [SR ISO 8402:1995] se definesc unele caracteristici ale entitilor,
astfel:
-

sigurana n funcionare caracteristica prin care se exprim disponibilitatea


entitilor i factorilor care o determin: fiabilitatea, mentenabilitatea i
mentenana;
compatibilitatea aptitudinea entitilor de a putea fi utilizate mpreun, n
condiii specifice, pentru a satisface cerine pertinente;
interschimbabilitatea aptitudinea unei entiti de a putea fi utilizat, fr
modificri, n locul alteia, pentru a satisface aceleai cerine;
securitatea starea entitii n care riscul unor daune corporale sau materiale
este limitat la un nivel acceptabil.

n figura 6.1 sunt reprezentate diversele ipostaze ale calitii produselor n


condiii de exploatare care pot fi influenate prin:
calitatea impus ca urmare a definirii cerinelor referitoare la produs
calitatea activitilor specifice dezvoltrii produsului calitatea concepiei
(activitile sunt prezentate sintetic n figurile 1.2 i 1.3 din partea nti);
calitatea conformitii fabricaiei cu documentaia tehnic elaborat n
activitile i procesele de concepie ale dezvoltrii de produs;
calitatea rezultat din capacitatea produsului de a parcurge ntreg ciclu de
via pentru care a fost conceput.
Operaionalizarea conceptului de calitate a produselor, n relaie cu nevoile
utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor calitative. O reprezentare
sugestiv a relaiilor de intercondiionare dintre diferitele categorii de caracteristici ale
calitii produselor o constituie tetraedrul calitii din figura 6.2, care cuprinde:
caracteristici de baz,
caracteristici complementare,
fiabilitatea,
conformitatea cu datele de referin prezentate n caietul de sarcini,
144

Ioan-Dan FILIPOIU

Calitatea
caracteristicilor
produsului

Ideea unui nou


produs, nevoile,
cerinele clientului

Calitatea
produsului

Constantin RNEA

Caracteristicile n
exploatarea
produsului finit

Referenialul
noului produs
dezvoltat

Calitatea
respectrii
ciclului de via

Calitatea
dezvoltrii noului
produs

Calitatea
conformitii
fabricaiei

Caracteristicile
noului produs finit
realizat

Documentaia
tehnic a noului
produs

Fig. 6.1. Relaiile ntre diversele ipostaze ale calitii


Siguran n
funcionare

Utilizare
comod

Durabilitate
Fiabilitate

Caracteristici
ecologice

Caracteristici
estetice

Caracteristici
economice

Caracteristici
tehnice
Caracteristici
constructive

Asisten
dup vnzare

Fig. 6.2. Tetraedrul calitii

durabilitatea,
mentenabilitatea,
145

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

caracteristici estetice,
calitatea perceput de client.

Prin aplicarea managementului calitii, firma urmrete s obin produse care:


satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cu cerinele societii;
in seama de necesitatea proteciei utilizatorului i a mediului;
sunt oferite la preuri competitive;
sunt obinute n condiii de profit.
Managementul calitii proiectelor nglobeaz procesele necesare prin care se
asigur faptul c proiectele vor satisface nevoile i cerinele pentru care acestea au fost
ntreprinse. Managementul calitii proiectelor este impus pe de o parte,de dezvoltarea
metodelor de msurare a caracteristicilor de calitate i de evaluare a proiectelor n
vederea finanrii, iar pe de alt parte, de msurarea proceselor specifice derulrii i
implementrii proiectelor.
Un instrument util, cu rol de ndrumare, pentru realizarea managementul calitii
proiectelor l constituie Standardul Internaional ISO 10006:2003. El prezint n linii
generale principiile i practicile managementului calitii, a cror implementare este
important pentru atingerea obiectivelor privind calitatea proiectelor, cu impact
deosebit asupra derulrii lor. Acest standard are un rol suplimentar de ndrumare n
raport cu ISO 9004:2000. Aceste linii directoare sunt destinate utilizrii de ctre:
Personalul cu experien n managementul proiectelor care trebuie s asigure c
organizaia n care i desfoar activitatea aplic practicile cuprinse n familia
de standarde ISO 9000:2000.

Personalul cu experien n managementul calitii este solicitat s vin n contact


cu modul de organizare a proceselor, a activitilor desfurate n proiect prin
aplicarea cunotinelor i experienei acumulate din alte proiecte de succes
derulate anterior.

Este cunoscut faptul c exist dou aspecte ale aplicrii managementului calitii
proiectelor: acel al proceselor proiectului i al produsului obinut la finalizarea
proiectului. Nendeplinirea unuia dintre aceste dou aspecte are efecte negative
importante asupra organizrii activitilor proiectului, cu implicaii asupra produsului
rezultat, a clientului care a comandat proiectul i a altor pri interesate.
n esen, managementul calitii proiectului descris n acest capitol intenioneaz
s se apropie de anumite cerine ale managementului calitii n general, astfel nct s
fie de compatibil cu familia de standarde ISO 9000; ISO 9001; ISO 9004; ISO 19011.
De fapt proiectul are drept scop dezvoltarea unui nou produs care s ndeplineasc
condiiile de calitate pentru a fi ct mai uor vandabil.
146

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

Potrivit ISO 9000:2000, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor


coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. n
general controlul i orientarea asupra calitii includ stabilirea de politicii referitoare la
calitate, obiectivele calitii, planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii
i mbuntirea calitii.
politica referitoare la calitate intenii i orientri generale ale unei
organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial n
managementul de la cel mai nalt nivel;
obiectivul calitii ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la
calitate;
planificarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
stabilirea obiectivelor calitii i care este specific proceselor operaionale
necesare i resurselor aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii;
asigurarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite;
controlul calitii parte a managementului calitii concentrat pe
ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate;
mbuntirea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.

Concentrarea ateniei asupra clientului, satisfacerea cerinelor clienilor i ale


celorlalte pri interesate este necesar pentru ca proiectul s fie ncununat de succes.
Aceste cerine trebuie s fie clar nelese pentru a fi siguri c toate procesele sunt
capabile i dirijate asupra ndeplinirii lor n cele mai bune condiii. Obiectivele
proiectului, care includ obiectivele produsului trebuie s ia n considerare nevoile i
ateptrile clientului i ale altor pri interesate. Obiectivele documentate n planul de
management al proiectului trebuie s fie bine argumentate i reactualizate pe parcurs, s
detalieze elementele msurabile care urmeaz a fi realizate (exprimate n termenii: timp,
cost i calitatea produsului obinut n proiect). La stabilirea echilibrului dintre timp, cost
i calitatea sau performanele produsului, trebuie evaluat impactul pe care l are
aplicarea proiectului, lund n considerare ateptrile i cerinele clienilor. Toate prile
interesate trebuie s stabileasc mpreun, interfeele care faciliteaz n mod adecvat,
schimbul de informaii, pe parcursul derulrii proiectului. Orice conflict ntre cerinele
prilor interesate trebuie soluionate. n mod normal, atunci cnd apar conflicte ntre
cerinele clientului i alte pri interesate, cerinele clienilor primeaz, cu excepia
cazului n care este vorba despre cerine statutare sau de reglementri. n majoritatea
cazurilor soluionarea conflictelor trebuie s fie agreat de ctre client. Acordurile dintre
prile interesate trebuie s fie documentate. De-a lungul ciclului de via al proiectului,
trebuie s se acorde atenie modificrilor cerute de prile interesate, incluznd i
cerinele suplimentare care se altur proiectului dup nceperea acestuia. Pentru ca
echipa care lucreaz n cadrul proiectului s poat fi condus eficient i s funcioneze
cu succes, este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic
i transparent. Succesul rezult din implementarea i meninerea unui sistem de
147

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

management care este proiectat pentru mbuntirea continu a performanelor, lund


n considerare necesitile partenerilor i ale tuturor prilor interesate n derularea
proiectului.
Managementul calitii proiectului trebuie s deserveasc att procesele de
management al proiectului, ct i performanele produsului obinut n proiect. Termenul
generic produs aste utilizat ocazional, n literatura de specialitate a calitii,
referindu-se la bunuri, tehnologii i servicii. Nerespectarea imperativ a cerinelor de
calitate poate avea consecine negative, pentru toate prile implicate n proiect; de
exemplu:
ndeplinirea unor cerine suplimentare ale clienilor prin supra solicitarea
echipei de lucru pot avea consecine negative asupra rezultatelor finale ale
proiectului;
rspunderea la obiectivele scadente cuprinse n planul de realizare a
proiectului, prin activiti desfurate sub presiunea timpului; prin efectuarea
precipitat a controlului calitii i compararea sumar cu datele de
planificare a calitii, pot avea consecine negative deoarece, n mod
inevitabil, unele erori rmn nedepistate.
Aa cum s-a artat, calitatea reprezint totalitatea caracteristicilor unei entiti
care definete capacitatea sa de a satisface nevoi explicite i implicite. Cerinele i
nevoile clientului se constituie ntr-o matrice a intrrilor necesare pentru dezvoltarea n
continuare a proiectului. Un aspect important al managementului calitii proiectului l
reprezint necesitatea exprimrii clare a nevoilor implicite cu ajutorul managementului
coninutului proiectului descris n capitolul 2. La ncheierea proiectului, prin matricea
caracteristicilor produsului obinut se urmrete satisfacerea clientului.
Echipa care coordoneaz managementul proiectului trebuie sa fie atent s nu
confunde calitatea cu nivelul de exigen. Nivelul de exigen este o categorie sau o
tipologie folosit pentru clasificarea produselor cu aceeai utilizare funcional, dar cu
caracteristici tehnice i calitative diferite. Produsele neconforme, de proast calitate,
creeaz ntotdeauna probleme utilizatorului i nu numai acestuia. Totui, trebuie fcut
remarca c un nivel de exigen sczut nu este obligatoriu pentru a obine un produs de
proast calitate. De exemplu: un produs de software poate fi de o foarte bun calitate
fr probleme evidente funcionale i de aplicare, cu un manual de utilizare
corespunztor, dar cu un nivel sczut de exigen avnd un numr limitat de
caracteristici funcionale. Opus acestei situaii produsul software poate fi de proast
calitate cu multe deficiene (o documentaie de aplicare srccioas, un manual de
utilizare necorespunztor), dar cu un nivel de exigen ridicat cu numeroase
caracteristici funcionale. Determinarea i respectarea nivelurilor impuse att de calitate
ct i de exigen revin managerului de proiect i a echipei sale de lucru.
Echipa de lucru la proiect trebuie s fie contient de faptul c managementul
modern al calitii este complementar managementului de proiect. De exemplu ambele
discipline recunosc importana n:
148

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

Satisfacerea clientului se atinge nelegnd, manevrnd i influennd cerinele


ateptate de client. Aceasta presupune o combinaie a conformitii la cerine se
produce ceea ce se cere, i la capacitatea de utilizare. Produsul sau serviciul
ndeplinete nevoile reale ale utilizatorului.

Pruden n verificare deoarece costul de prevenire este ntotdeauna mai mic


dect cel al corectrii defectelor, fapt relevat n urma inspeciei. Prin defect se
nelege nesatisfacerea unei cerine sau unei ateptri rezonabile privind utilizarea
prevzut iniial, inclusiv a celor de securitate, de mediu etc..

Responsabilitatea managerului de a gsi resursele necesare succesului este


absolut necesar. Succesul unui proiect cere participarea activ a tuturor
membrilor echipei, dar responsabilitatea revine managerului de proiect.

Procese pe etape prin repetarea ciclurilor a planifica a realiza a controla


a aciona descrise de Deming i alii sunt aproape identice cu organizarea pe
etape,faze, procese i activiti descrise n capitolul 3 din partea nti.
mbuntirea continu a sistemului de
managementul calitii

Clieni
sau alte
pri
interesate

Flux
informaional

Managementul
resurselor

Msurare, analiz
i mbuntire

Realizarea
produsului

Cerine

Clieni
sau alte
pri
interesate

Responsabilitatea
managementului

Produs

Elemente
de intrare

Satisfacie

Elemente
de ieire

Fig. 6.3. Managementul calitii


Mai mult, iniiative de cretere a calitii la nivelul organizaiei, ca de exemplu
managementul calitii totale (TQM), pot influena favorabil calitatea proiectului i n
egal msur calitatea produsului. Standardul SR ISO 8402: 1995 definete TQM ca
reprezentnd un sistem de management al unei organizaii centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe
149

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate. Noul model de cultur a ntreprinderii privind TQM
cuprinde patru elemente:
recunoaterea rolului primordial al clientului, deoarece ntreprinderea exist
i se poate dezvolta datorit lui;
plasarea personalului n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz
calitatea total;
preocuparea pentru rentabilitatea proceselor la nivelul organizaiei;
participarea activ a tuturor partenerilor externi din amonte ai ntreprinderii
(furnizori de resurse umane, materiale i financiare) i din aval (reprezentani
de vnzri, distribuitori, transportatori, detailiti, reprezentani service etc.)
la realizarea calitii totale.
Trebuie menionat c noiunea de calitate total este mult mai larg dect calitatea
produsului. Ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului i se exprim n termenii
QVTLCRA fiind echivalent cu realizarea simultan a urmtoarelor elemente [Kelada]:
orientarea ctre clieni, satisfacerea ateptrilor i nevoilor acestora, n ceea
ce privete calitatea produsului (Q);
livrarea cantitii cerute (V);
ncadrarea livrrii la termenul (T) solicitat de client;
livrarea la locul (L) precizat de client;
un cost (C) ct mai mic suportat de client pentru produsul livrat;
relaii (R) agreabile i eficiente cu clienii;
un parcurs administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i
ncheind cu achitarea facturii de plat pentru serviciile fcute.

Pentru ca filozofia calitii s poat fi implementat, trebuie luate n


considerare cele trei dimensiuni ale TQM:
Dimensiunea structural a TQM care se refer la definirea i secvenierea
proceselor astfel nct acestea s poat fi inute sub control. Organizarea intern a
activitilor trebuie realizat prin stabilirea unor relaii adecvate de tipul client
intern furnizor intern astfel nct fiecare departament n relaiile cu alte
departamente s se considere client intern respectiv furnizor intern.

Dimensiunea uman a TQM se refer la nivelul de pregtire a personalului,


schimbarea mentalitii acestuia, motivarea pentru realizarea n cele mai bune
condiii a obiectivelor preconizate la nivelul organizaiei i contientizarea c
rspunderea pentru calitate revine fiecrui individ.

Dimensiunea tehnic a TQM cuprinde tehnicile de control al proceselor,


activitile de inspecie, de mentenan preventiv, tehnicile de testare i
ncercri, prin modelare i simulare cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul,
promovarea sistemului calitii asistat de computer la nivelul sistemelor de
150

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

producie integrate. Conform conceptului zero defecte adic totul trebuie bine
fcut de prima dat i de fiecare dat, toate activitile i procesele din
ntreprindere trebuie s se desfoare fr erori pentru obinerea de produse
conforme cerinelor. mbuntirea continu a calitii produselor nu poate fi
obinut dect prin perfecionarea continu a tuturor proceselor de la nivelul
organizaiei economice ncepnd cu analiza pieei pentru identificarea cerinelor
i a potenialilor concureni i pn la activitile care asigur exploatarea
corespunztoare a produselor la utilizator.
Organizaiile de succes se bucur de prosperitate pe termen lung prin ctigarea
ncrederii clienilor prin calitatea produselor i a serviciilor prestate. Trebuie s
neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, s le satisfac cerinele, s se
preocupe s depeasc ateptrile acestora. Identificarea i satisfacerea cerinelor
clienilor reprezint, n cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activitilor din
organizaie. Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt
realizate produsele cu anumite caracteristici de calitate. In cazul TQM, produsul
(calitatea intrinsec a acestuia) nu reprezint dect unul dintre multiplele elemente de
legtur dintre organizaie i client.
Calitatea specificaiilor

Calitatea rezultatului
procesului

Nevoi
Dorine

Cerine

Specificaii

Produs
nou

Ateptri
Calitatea
produsului

Fig. 6. 4. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor


Aplicarea TQM la nivelul organizaiilor permite:
ca organizaiile de succes s fie flexibile la schimbri (domeniul de afaceri
este lrgit n mod constant), s fie foarte atente atunci cnd doresc s intre
ntr-un nou domeniu de afaceri n care nu sunt siguri cum s-i satisfac
clienii (ncearc s-i extind afacerile doar proporional cu gradul de
asimilare);
utilizarea unor nie ca modalitate de a gsi bree de dezvoltare pe care
concurena nu le-a luat n calcul sau le-a omis;
organizaiei s fie inovativ prin crearea n permanen produse noi;
organizaiei s-i stabileasc o politic clar de orientare ctre client, care
este pus n practic de toi angajaii, astfel fiecare angajat este pregtit i
educat s neleag politica de orientare ctre clieni i rolul acesteia;
151

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

afirmarea organizaiilor de succes cu contiina i spiritul unei corporaii,


care au fost fundamentate de la nceput de ctre un excelent leader, iar
realizrile de succes i istoricul firmei se succed de la o generaie la alta;
ca politica conducerii organizaiei de orientare ctre om, ctre angajai, s fie
riguros implementat, oamenii fiind tratai ca aduli, conducerea tiind
ntotdeauna clar ce trebuie fcut; fiind n contact strns cu angajaii de la
toate nivelele le sdete acestora spiritul de corporaie, iar fiecare angajat
devine activ i plin de voin;
comunicarea liber i activ la nivelul grupului de lucru, crearea unei
atmosfere generale propice astfel nct fiecare lucrtor s fie ncurajat s
ajung la potenialul maxim; iar printr-o varietate de moduri de premiere
oamenii sunt ncurajai s aib succes;
ca organizarea sa fie descentralizat i autoritatea s fie larg delegat, fr
amestecuri ulterioare;
ca fiecare unitate de lucru s fie complet dotat cu toate funciile necesare (n
acest sens voina de a face mai mult este respectat);
existena unui model vzut ca un leader, astfel autoritatea este delegat
personalului campion care creeaz idei inovative, fiind mpmntenit
ncurajarea competiiei ntre angajai cu scopul de a deveni ct mai muli
campioni;
participarea n mod liber n echipa de lucru a fiecruia;
ca managerii ex-campioni s urmreasc cu interes activitile desfurate;
statutul la nivelul organizaiei este de aa natur nct cineva care a greit nu
este acuzat dac greeala constituie o experien bun pentru viitor;
ca experiena practic s fie respectat mai mult dect ideile provenite din
munca de birou;
oportuniti pentru ncercri i testri ncurajate s devin independente, cu
repliere atunci cnd este posibil s devin riscante.

Totui, echipa de lucru trebuie s fie contient c durata temporar a proiectului


necesit investiii n creterea calitii. Adesea, costurile de prevenire i evaluare a
deficienelor trebuie s reias din munca la nivelul organizaiei.
Procesele de management interacioneaz att ntre ele ct i cu procese din alte
domenii de cunoatere. Fiecare proces poate concentra eforturi individuale sau grupate,
bazate pe nevoile proiectului. Cu toate c procesele sunt prezentate n proiect ca
elemente discrete, cu interfee bine definite, n practic ele pot s interacioneze i s se
suprapun n diverse modaliti. n figura 6.5 este prezentat o privire de ansamblu a
proceselor specifice managementului calitii proiectelor.

152

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR


6.2. Planificarea calitii
1. Date de intrare
1. Politica calitii
2. Enunarea scopului
3. Descrierea produsului
4. Standarde i norme
5. Date de ieire din alte
procese

2. Instrumente i metode
1. Analiza costuri / profit
2. Etalonare
(benchmarking)
3. Modelarea sistemului
4. Proiectarea
experimentelor

3. Date de ieire
1. Planul de management
al calitii
2. Definiri operaionale
3. Liste de verificare
4. Date de intrare pentru
alte procese

6.3. Asigurarea calitii


1. Date de intrare
1. Planul de management
al calitii
2. Rezultate ale msurrii
calitii
3. Definiri operaionale

2. Instrumente i metode
1 Instrumente i metode de
planificare a calitii
2.Auditul asupra calitii

3. Date de ieire
1. Creterea (ameliorarea)
calitii

6.4. Controlul calitii

1. Date de intrare
1. Rezultate obinute
2. Planul de management
al calitii
3. Definiri operaionale
4. Liste de control

2. Instrumente i metode
1. Controlul calitii
2. Fie de control
3. Diagrame Pareto
4. Eantionare statistic
5. Modelare
6. Analiza tendinelor

3. Date de ieire
1. Creterea calitii
2. Decizii acceptate
3. Reluri
4. Liste de verificare i
control
5. Adaptri ale proceselor

Fig. 6.5. Schema de ansamblu a managementului calitii proiectului


6.2.

PLANIFICAREA CALITII

Planificarea pentru stabilirea, implementarea i ntreinerea unui sistem de


management al calitii bazat pe aplicarea principiilor de management al calitii este un
proces strategic, de fixare a direciei. Aceast planificare trebuie s fie realizat de
organizaia care se ocup de realizarea proiectului. n aceast planificare, este necesar
concentrarea ateniei asupra calitii att a proceselor, ct i a produselor care trebuie s
satisfac obiectivele proiectului. Planificarea calitii identific standardele de calitate,
relevante pentru proiect i determin modul n care pot fi realizate cerinele acestora. n
153

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

general, unul din rezultatele planificrii calitii l constituie planul calitii aferent unei
entiti (proiect, produs, serviciu, proces sau contract) anume. Planul calitii trebuie s
identifice activitile i resursele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor proprii
privind calitatea proiectului. Planul calitii trebuie s fie ncorporat sau s i se atribuie
o referin n planul de management al proiectului. n situaii contractuale, un client
poate preciza cerine pentru planul calitii. Procedurile cuprind, n general, pe cele
aferente proceselor de management al calitii i proceselor de realizare a produselor.
Adesea, planul calitii face referire la pri ale manualului calitii sau la documente
specifice procedurilor de aplicare.
6.2. Planificarea calitii
1. Date de intrare
1. Politica calitii
2. Enunarea conintului
3. Descrierea produsului
4. Standarde i norme
5. Date de ieire din alte
procese

2.Instrumente i metode
1. Analiza costuri / profit
2. Etalonare
(benchmarking)
3. Modelarea sistemului
4. Proiectarea
experimentelor

3. Date de ieire
1. Planul de management
al calitii
2. Definiri operaionale
3. Liste de verificare
4. Date de intrare pentru
alte procese

Fig. 6.6. Planificarea calitii proiectului


Planul calitii indic natura procedurilor i resurselor ce vor fi aplicate, de ctre
cine i cnd. El reprezint un factor important i se aplicat n mod regulat i n paralel
cu planificarea dezvoltrii altor procese. De exemplu, modificarea unei componente a
produsului n etapa de dezvoltare tehnologic implic identificarea standardelor de
calitate, acest lucru necesitnd costuri suplimentare i modificarea planului calitii i o
analiz detaliat a riscului cu identificarea problemelor ce pot s apar. Documentul
cluzitor pentru implementarea calitii este standardul ISO 9000 , activitile descrise
aici ca planificare a calitii sunt descrise pe larg ca parte a asigurrii calitii.
Echipa proiectului trebuie s fie contient de faptul c n managementul modern
al calitii calitatea este planificat, nu verificat. ntregul personal al organizaiei este
angajat ntr-un proces de mbuntire continu a eficacitii Sistemului de Management
al Calitii (SMC), respectiv de satisfacere integral a cerinelor i ateptrilor
clienilor, a cerinelor legale i de reglementare i de meninere a unui program activ de
prevenire a defectelor.
Obiectivul strategic al politicii organizaiei referitoare la calitate este ca, an de an,
calitatea produselor i serviciilor oferite s fie mbuntit continuu. Obiectivele
calitii organizaiei sunt stabilite n urma analizelor de management efectuate, fiind
exprimate n termeni msurabili i n concordan cu politica referitoare la calitate.
Aceste obiective vizeaz, n principal urmtoarele aspecte:
certificarea SMC i adaptarea permanent a acestuia la cerinele noilor
standarde de referin;
mbuntirea indicatorilor tehnico-economici ai Organizaiei;
154

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

creterea performanelor la livrarea produselor i prestarea serviciilor;


creterea nivelului de ncredere a clienilor privind satisfacerea deplin a
ateptrilor acestora legate de performanele i dezvoltarea produselor;
dezvoltarea i mbuntirea proceselor;
monitorizarea i reducerea continu a ratei de defectare a produselor sau de
eroare a proceselor de fabricaie, cu orientarea ctre inta final zero
defecte la produsele livrate i serviciile prestate;
reducerea costurilor non calitii.
6.2.1. Date de intrare pentru planificarea calitii

Politicile asupra calitii reprezint totalitatea inteniilor i orientrilor unei


organizaii cu privire la calitate ca exprimare formal a aplicrii managementului
modern. Politica calitii adoptat de organizaii se aplicat n mod concret n cadrul
proiectelor. Totui, dac la nivelul organizaiei lipsete o politic clar a calitii, sau
dac proiectul implic participarea mai multor organizaii, atunci echipa de management
a proiectului este nevoit s dezvolte o politic a calitii adecvat pentru proiect care s
se fac cunoscut prin transmiterea de informaii la nivelul grupurilor de lucru.
Enunarea coninutului reprezint cheia n planificarea calitii pentru c prin
descrierea coninutului sunt descrise obiectivele proiectului care trebuie s fie orientate
n primul rnd spre satisfacerea dorinelor, cerinelor i ateptrilor clienilor.
Descrierea produsului deseori va conine detalii tehnice i alte caracteristici care
pot influena planificarea calitii. Caracteristicile calitative ca i detaliile tehnice ale
produsului sunt cuprinse n referenial (caietul de sarcini).
Standardele i normele (descrise n subcapitolul 2.4 din parte nti) aflate n
vigoare trebuie s fie cunoscute i aplicate de membrii echipei de lucru. n procesele de
derulare a proiectului este important s se in seama de orice cerin specificat n aria
standardelor i reglementrilor care ar putea afecta produsul. Trebuie avute n vedere
toate acele elemente privind conformitatea produselor cu respectarea standardelor i
reglementrilor aflate n vigoare la nivel european.
Datele de ieire din alte procese care se adaug la sfera cererilor i a descrierii
produsului, trebuie considerate ca parte a planului calitate. Astfel un proces poate s
aib i alte rezultate de exemplu, planificarea resurselor poate scoate la iveal cereri de
calitate care ar trebui s fie cuprinse n planul de management al calitii.
6.2.2. Instrumente i metode de planificare a calitii
Analiza cost / profit constituie instrumentul principal n procesul de planificare a
calitii. ntotdeauna trebuie analizai factori de influen ai raportului dintre cheltuielile
efectuate i beneficiul obinut care n timp conduce la recuperarea investiiei. Principalul
avantaj al satisfacerii cerinelor de calitate nseamn o productivitate crescut , costuri
155

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

sczute i creterea satisfacerii clienilor. Principalul cost l reprezint cheltuielile


asociate activitilor desfurate n proiect. n managementul calitii exist o axiom
care afirm c profitul este ntotdeauna mai mare dect costul. Costul calitii se refer
la totalitatea cheltuielilor i eforturilor puse n slujba realizrii produsului i a calitii
acestuia. El include efortul de a asigura conformitatea cu cerinele impuse. Exist trei
tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de depistare i costuri de remediere care se
rsfrng asupra costurilor interne i externe.
Etalonarea (benchmarking) const n compararea particularitilor planificate
ale proiectului actual cu cele ale altor proiecte cu scopul de a furniza i dezvolta noi idei
care pot fi puse n practic. n acest mod se alege un standard cu care s se poat msura
performanele actualului proiect. Celelalte proiecte, folosite n analiz, pot fi din acelai
domeniu sau din alte domenii de aplicaie, pot aparine aceleai organizaii sau sunt
aplicaii externe.
Modelarea sistemului reprezint o diagram care arat modul de relaionare
ntre diferitele elemente ale unui sistem. Diagrama poate ajuta proiectanii s anticipeze
natura problemelor i unde pot acestea intervenii, n acest fel gsind o cale de dezvoltare
mai uoar prin cunoaterea problemei. Tehnicile de construcie a modelelor utilizate
sunt incluse n managementul calitii. Aceste tehnici includ:
Diagrama cauz efect, sau digrama Ishikawa sau os de pete care ilustreaz cum
diveri factori de prim i al doilea ordin interacioneaz pentru a crea probleme
sau efecte poteniale. O astfel de diagram cu aplicabilitate general este
prezentat n figura 6.7.

Digrama sistemului sau a procesului care ilustreaz interconectrile dintre


elementele sistemului.
Timp

Main

Metod

Material
Defecte
majore

Energie

Precizie

Personal

Mediu

Cauzele poteniale ale sistemului

Efecte

Fig.6.7. Diagrama caz efect


Proiectarea experimentelor reprezint o metod de identificare a factorilor care
pot influena variabilele specifice. Aceast tehnic de simulare i modelare este aplicat
n mod frecvent n faza de concepie a produsului. De exemplu colectivul de dezvoltare
din domeniul suspensiilor auto ar dori s determine ce combinaie dintre suspensii i
anvelope ar avea cele mai bune caracteristici n timpul mersului i la un pre acceptabil.

156

Ioan-Dan FILIPOIU

Concepie

Constantin RNEA

Da

nsuire
documentaie

OK ?

Execuie

Nu
Revizuire

Fig. 6.8. Schema de principiu a derulrii proceselor


6.2.3. Date de ieire ale planificrii calitii

Elementele de ieire trebuie s defineasc realizarea produsului i procesele


suport necesare: abiliti i cunotine ale organizaiei, responsabiliti de implementare
a planurilor de mbuntire a proceselor, inclusiv documente i proceduri de
nregistrare pentru asigurarea eficienei proceselor.
Planul de management al calitii trebuie s identifice activitile i resursele
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor calitii proprii proiectului. Planul calitii
descrie modul n care echipa nsrcinat cu realizarea proiectului va implementa politica
calitii i trebuie s fie ncorporat sau s i se atribuie o referin n planul de
management al proiectului. Conform terminologiei ISO 9000 sistemul calitii cuprinde:
structura organizaiei, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare
realizrii managementului calitii. Planul de management al calitii furnizeaz
elemente pentru ntregul plan de realizare a proiectului i trebuie s prevad asigurarea,
controlul i implementarea calitii n cadrul proiectului. Planul se bazeaz pe cerinele
proiectului i este de cele mai multe ori obligatoriu coninnd procedurile de aplicare. El
poate fi conturat n linii mari sau ntocmit pn n cele mai mici detalii sau. n situaii
contractuale, un client poate preciza cerine pentru planul calitii. Aceste cerine nu
trebuie s limiteze sfera de aplicare a planului calitii utilizat de organizaia care se
ocup de realizarea proiectului.
Definirile operaionale, procedurile descriu n termeni specifici ce reprezint
fiecare entitate i cum acesta este testat n cadrul procesului de control al calitii. De
exemplu, planificarea datelor este o msur a managementului calitii, dar nu este
suficient s fie cunoscut. Echipa de conducere a proiectului trebuie s constate pentru
fiecare activitate derulat dac aceasta se abate de la timpii normai pentru ncepere i
ncheiere; modul cum fiecare activitate va fi verificat sau distribuit direct membrilor
echipei de lucru i n ce mod anume.
Listele (fiele) de control sunt instrumente structurate, proceduri specifice
utilizate n mod frecvent pentru a verifica dac un set de pai programai au fost realizai
corespunztor cerinelor de planificare a calitii. Acestea pot fi simple sau complexe n
funcie de amploarea proiectului. Frecvent sunt folosite expresii: imperative sau
interogative: Execut! Ai fcut asta?. Listele de verificri (Check - list) sunt
alctuite dintr-un ir de activiti ordonate ntr-o succesiune logic de desfurare a lor,
reprezentnd un fir, un lan care dirijeaz pe angajai spre obiectivul propus. Lista de
157

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

verificri este legat de conceptul de audit, care se bazeaz pe ascultarea rspunsului


celui audiat. Ea reprezint un instrument foarte eficient n prevenirea neconformiti,
de aceea se acord o atenie deosebit elaborrii ei i dialogului purtat pe baza acesteia.
Multe organizaii i-au tipizat fiele de verificare pentru a fi disponibile s asigure
consisten i siguran controlului calitii pentru cele mai complexe activiti. n unele
domenii de aplicaie fiele de control sunt foarte utile asociaiilor profesionale sau
comerciale prestatoare de servicii. Utilizarea listei de verificri pentru elaborarea
manualului calitii ntr-o ntreprindere, se argumenteaz prin:
nu se pierd din vedere aspectele principale i detaliile necesare elaborrii
unui manual de calitate eficient;
constituie un element de baz n stabilirea termenilor i costurilor;
contribuie la formarea imaginii de ansamblu a calitii pentru convingerea
clienilor;
reprezint o baz n auditarea i respectarea manualului calitii;
stabilirea msurilor corective i clasificarea activitilor cuprinse n manual.
Intrrile n alte procese rezult ca urmare a necesitii de aplicare a procedurilor
de management al calitii i altor procese de management.
6.3. ASIGURAREA CALITII.

Managementul de vrf al organizaiei care se aflat la originea proiectului trebuie


s asigure c toate msurile de mbuntire permanent sunt implementate pentru
proiectele curente i viitoare. Asigurarea calitii nglobeaz toate activitile planificate
care sunt puse n oper n cadrul sistemului de calitate pentru atingerea performanelor
propuse ale proiectului i a da ncredere echipei de lucru c proiectul va satisface ntr-un
mod relevant standardele i normele de calitate. nainte de elaborarea normelor i
intrarea n vigoare a seriei de standarde ISO 9000 activitile referitoare la planificarea
calitii au fost nglobate sub apelativul de asigurarea calitii. Asigurarea calitii poate
fi n atenia echipei de management a proiectului sau a unui colectiv specializat:
departamentul de asigurare a calitii, situat imediat sub nivelul departamentului de
conducere a organizaiei (asigurarea intern a calitii). n unele situaii procesul de
asigurare a calitii poate fi realizat de ctre colaboratori externi, persoane juridice
neutre, neimplicate n proiect. Asigurarea calitii trebuie aplicat tuturor proceselor
desfurate n proiect pe ntreg ciclu de via al acestuia.
Conducerea organizaiei identific i planific necesarul de resurse prin Bugetul
Anual de Venituri i Cheltuieli care include resursele necesare pentru:
realizarea i livrarea produciei planificate;
crearea unui mediu de lucru adecvat n scopul mbuntirii performanelor
organizaiei;
asigurarea facilitilor precum: combustibil, energie, ap etc.;
cheltuielile de personal: salarii taxe i impozite aferente;
158

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

realizarea planului de investiii prin care se urmrete: modernizarea


proceselor tehnologice i de control, informatizarea gestiunii economice i a
managementului la nivelul organizaiei, modernizarea infrastructurii pentru
asigurarea conformitii produsului cu cerinele din specificaii (amenajri,
modernizri i reparaii cldiri, spaii pentru cercetare dezvoltare i
producie, reparaii carosabil n incinta organizaiei etc.), modernizarea
echipamentelor pentru serviciile suport (instalaii electrice, maini pentru
transport, sisteme de paz).
6.3. Asigurarea calitii

1. Date de intrare
1. Planul de management
al calitii
2. Rezultate ale msurrii
calitii
3. Definiri operaionale

2.Instrumente i metode
1 Instrumente i metode
de planificare a calitii
2. Auditul asupra calitii

3. Date de ieire
1. Creterea (ameliorarea)
calitii

Fig. 6.9. Asigurarea calitii proiectului


ncadrarea cu personal calificat corespunztor fiecrui loc de munc se face de
ctre departamentul Resurse Umane i se aprob de Directorul General n baza
organigramei ntocmit n conformitate cu prevederile programului de activitate, cu
structura acestuia i tehnologiile utilizate i a cerinelor specifice stabilite prin fiele
posturilor. Se asigur astfel resursele umane i calificrile de specialitate pentru :
managementul calitii asigurat cu personalul adecvat funciilor de ingineria
i supravegherea calitii, controlul calitii, verificri i audit intern ale
calitii;
realizarea produselor de ctre personalul de execuie competent.
n urma nevoilor constatate din analizele efectuate cu celelalte servicii implicate
n organizarea, pregtirea, urmrirea i realizarea produciei n conformitate cu sarcinile
contractuale asumate i cu programele de dezvoltare restructurare, departamentul
Resurse Umane ntocmete Programul anual de instruire a personalului i l supune
aprobrii conducerii organizaiei, care aloc resursele financiare necesare pentru
instruirea personalului, implementarea, auditarea i meninerea SMC.
ntregul personal de execuie i control este instruit complet asupra metodelor i
competenelor cerute pentru ndeplinirea atribuiilor proprii n domeniul activitilor ce
influeneaz calitatea.
6.3.1. Date de intrare pentru asigurarea calitii
Planul de management al calitii a fost descris n paragraful 6.2.3.
159

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Rezultate ale msurri calitii sunt nregistrri ale testrilor i msurtorilor


controlului calitii utilizate n procesele de evaluare pentru comparare i analiz.
Organizaia aflat la originea proiectului trebuie s asigure c msurarea, colectarea i
validarea datelor sunt eficace i competente, pentru a mbunti performanele
organizaiei i pentru a spori satisfacia clientului i a altor pri interesate. Conducerea
organizaiei trebuie s asigure ca nregistrrile neconformitii proceselor i produsului
proiectului, s fie analizate cu scopul corectrii i mbuntirii acestora. Organizaia
care se ocup de realizarea proiectului mpreun cu clientul, trebuie s hotrasc care
neconformiti trebuie s fie nregistrate i care aciuni de corectare s fie verificate.
Msurarea performanei se realizeaz prin:
evaluarea activitilor i proceselor individuale, realizarea obiectivelor
proiectului;
bilanul;
evaluri ale resurselor materiale i umane folosite, mpreun cu costul i
timpul, comparate cu estimrile planificate;
evaluarea ndeplinirii aprovizionrii;
evaluri ale produsului;
satisfacia clienilor i a altor pri interesate.
Definirile operaionale ale specificaiilor de calitate au fost descrise n
paragraful 6.2.3.
6.3.2. Instrumente i metode pentru asigurarea calitii
Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise n paragraful 6.2.3,
pot fi aplicate i n procesul de asigurare a calitii.
Auditul asupra calitii const ntr-o documentare i evaluare fcut asupra
activitilor de management al calitii desfurate n proiect. Obiectivul auditului
const n identificarea modurilor care conduc la mbuntirea performanelor
proiectului sau a altor proiecte derulate la nivelul organizaiei, pe baza evalurilor fcute
asupra pailor realizai n proiect. Auditul calitii poate fi efectuat sistematic sau
aleator, intern sau extern i poate fi efectuat ori de cte ori este nevoie. Auditul intern se
efectueaz n scopul de a determina dac activitile legate de calitate i rezultatele
aferente sunt conforme cu reglementrile stabilite i dac SMC este implementat i
meninut n mod eficient i eficace la nivelul organizaiei. ndrumri referitoare la
auditarea sistemelor de management al calitii i al mediului sunt precizate n ISO
19011. Prin procedura de audit intern se definesc principiile, criteriile i practicile de
baz ale auditrilor interne desfurate n organizaie.
6.3.3. Date de ieire ale asigurrii calitii
Creterea calitii presupune efectuarea unor aciuni pentru creterea
performanelor i eficacitii proiectului, asigurnd beneficii sporite att realizatorilor
160

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

proiectului ct i beneficiarilor respectiv utilizatorilor care ateapt ndeplinirea


dorinelor i nevoilor lor. n cele mai multe din cazuri , mbuntirea calitii necesit
msuri de corectare a rezultatului prin efectuarea unor aciuni preventive i corective
pentru ndeplinirea criteriilor de acceptare impuse de client. Aceste msuri se aplicat n
concordan cu procedurile de gestionare a modificrilor descrise in subcapitolul 1.3.
6.4. CONTROLUL CALITII

Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n


scopul verificrii conformitii acestora cu standardele i normele de calitate i
identificarea cilor (modalitilor) de eliminare a cauzelor care pot conduce la rezultate
neconforme. Procesul de control al calitii trebuie inclus pe ntregul parcurs de
desfurare a proiectului. Controlul calitii trebuie s urmreasc att performanele
produsului rezultat din proiect ct i calitatea managementului de proiect.
6.4. Controlul calitii

1. Date de intrare
1. Rezultate obinute
2. Planul de management
al calitii
3. Definiri operaionale
4. Liste de control

2. Instrumente i metode
1. Controlul calitii
2. Fie de control
3. Diagrame Pareto
4. Eantionare statistic
5. Modelare
6. Analiza tendinelor

3. Date de ieire
1. Creterea calitii
2. Decizii acceptate
3. Reluri
4. Liste de verificare i
control
5. Adaptri ale proceselor

Fig. 6.10. Controlul calitii proiectului


Controlul calitii este n general coordonat de Departamentul de control al
calitii subordonat direct conducerii organizaiei, totui controlul calitii nu este
atribuit ntotdeauna unui departament. Echipa de management trebuie s fie pregtit
pentru a efectua un control statistic al calitii, care s ajute la evaluarea i creterea
eficienei sistemului de management al calitii. Ea trebuie s fie capabil s cunoasc i
s aplice noiuni specifice managementului calitii:
prevenire meninerea erorilor n afara activitilor i proceselor desfurate
n proiect;
inspecie evitarea ca erorile s ajung la client i s fie detectate de acesta;
caracteristici calitative atributul ncercrilor arat dac rezultatul este
conform sau nu;
variabilele testrilor rezultatul este situat pe o scal uniform care indic
gradul de conformitate;
evenimente aleatorii evenimente cu apariie neobinuit;
evenimente predictive sau previzionate variaii normale ale proceselor;
161

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

cmp de toleran interval limit de conformitate n care rezultatul este


acceptat dac se nscrie n limita cmpului de toleran;
controlul abaterilor procesul este sub control dac rezultatele se nscriu n
limitele admise.
6.4.1. Date de intrare pentru controlul calitii.

Rezultatele obinute se refer att la procese ct i la produs. Informaiile despre


rezultatele planificate sau ateptate precizate n planul de realizare a proiectului trebuie
s fie n concordan cu informaiile asupra rezultatelor actuale obinute.
Planul de management al calitii a fost descris n paragraful 6.2.3.
Definirile operaionale ale specificaiilor de calitate au fost descrise n
paragraful 6.2.3.
Listele (fiele) de control au fost descrise n paragraful 6.2.3.
6.4.2. Instrumente i metode de controlul calitii
Prin aplicarea instrumentelor i metodelor de controlul calitii se urmrete
demonstrarea capabilitii proceselor SMC de a obine rezultatele planificate. Atunci
cnd nu se obin aceste rezultate, se ntreprind corecii i aciuni corective pentru a se
asigura conformitatea proceselor.

Controlul calitii include activiti precum msurarea, examinarea i testarea


utilizate n scopul determinrii conformitii rezultatelor cu cererea. Controlul calitii
poate fi aplicat la orice nivel, poate fi concentrat asupra rezultatul unei singure activiti
dintr-un proces sau asupra produsului final. Inspeciile n mod curent se numesc revizii,
revizia produsului, audituri interne sau externe. Metodele utilizate pentru monitorizarea
i msurarea proceselor SMC sunt cele specificate n Manualul Calitii. ntre metodele
utilizate se afl:
-

analizele de monitorizare efectuate de conductorul departamentului;


inspecii i audituri interne ale proceselor;
analiz procese, de exemplu: Analiza Modurilor de Defectare i a Efectelor
(AMDE);
controlul statistic al proceselor (CSP) de determinare a indicatorilor de
capabilitate a proceselor;
studii de analiz a sistemului de msurare (ASM) de determinare a
capabilitii sistemelor de msurare.

Caracteristicile se monitorizeaz i se msoar pentru a verifica dac sunt


satisfcute cerinele referitoare la produs. Aceste activiti se efectueaz n etapele
corespunztoare proceselor de realizare a produsului n conformitate cu prevederile
procedurale din documentele SMC. Calitatea produselor i serviciilor (respectarea
termenelor de execuie i livrare, a costurilor, a preurilor etc.) determin satisfacerea
162

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

celor care le utilizeaz. Calitatea rezult i din eficacitatea i eficiena proceselor care
creeaz i susin aceste produse. mbuntirea calitii, respectiv creterea permanent a
eficacitii i eficienei proceselor, este o activitate continu cu caracter ciclic.
mbuntirea continu a SMC se desfoar pe baza unor planuri demonstrnd
stabilitate, capacitate i performane acceptate de client i alte pri interesate. Prin
aceste planuri se face o evaluare a situaiei existente, se stabilesc obiectivele i aciunile
necesare a fi ntreprinse n vederea mbuntirii calitii, inclusiv reducerea pierderilor
datorate calitii. Obiectivele mbuntirii calitii privesc satisfacerea clienilor,
eficiena proceselor i diminuarea pierderilor sociale (satisfacie angajai, deteriorri
datorate polurii, epuizare resurse deficitare etc.) Una din cile importante prin care se
urmrete creterea gradului de satisfacie a clienilor este aceea a permanentei
mbuntiri a caracteristicilor produsului. n situaiile n care clientul a identificat unele
caracteristici speciale, n planurile de mbuntirea calitii se oficializeaz
modificrile, care vor conine cu prioritate msuri de mbuntire a acestor
caracteristici.
Analiza planurilor de mbuntire a calitii i evaluarea rezultatelor
implementrii msurilor adoptate prin aceste planuri se face n cadrul analizelor de
managementul calitii. Rezultatele acestor analize sunt introduse n urmtorul ciclu de
planificare. Activitile prin care se identific oportunitile de mbuntire continu,
metodele i tehnicile analitice utilizate n desfurarea acestor activiti sunt descrise n
procedura mbuntire continu.

Fiele de control reprezint grafice cu ajutorul crora se afieaz rezultatele


nregistrate pe parcursul desfurrii unui proces. Acestea servesc pentru a determina
dac procesul se afl n grafic, dac exist diferene asupra rezultatelor date de variaii
ntmpltoare , sau pot apare evenimente neobinuite ale cror cauze pot fi identificate
i corectate n sensul mbuntirii. Cnd un proces decurge conform planului, acesta nu
trebuie ajustat. Controlul poate fi utilizat pentru monitorizarea oricrei mrimi variabile
rezultate ntr-un proces. Dei e folosit n mod frecvent pentru a urmri activiti
repetitive precum loturile manufacturate, controlul grafic poate fi utilizat la
monitorizarea costurilor i a modificrii planului, a volumului i a frecvenei
schimbrilor n domeniu. Erorile aprute n derularea proiectului sau altor rezultate ale
managementului se evideniaz cu scopul de a determina dac un proces se afl sau nu
sub control.
Abaterea de conformitate
maxim admis
Valoarea medie a
performanelor nregistrate
Abaterea de conformitate
minim admis

Fig. 6.11. Fia de control a performanelor


163

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Diagrama Pareto este o metod de decizie i control care permite utilizarea


prioritilor dup diferite criterii i const ntr-o reprezentare grafic a diferitelor
neconformiti. Metoda ajut la abordarea interveniilor rezolvnd mai nti problemele
cele mai importante tiind c n mod frecvent un numr relativ mic de cauze dau natere
majoritii problemelor sau defectelor. Acesta face referire la principiul c 80% dintre
probleme se datoreaz unui procent de 20% din cauze. Diagrama Pareto reprezint o
histogram ordonat a frecvenei apariiilor problemelor, care ilustreaz modul n care
majoritatea rezultatelor sunt generate de tipuri sau categorii de cauze neidentificate
(figura 6.12).
Numrul cazurilor
de defecte

%
100

Procentaj cumulat

90
80
70
60
50
40

Frecvena de apariie a cazurilor

30
20
10
0
A

H tipuri de defecte

Fig. 6.12. Diagrama Pareto


Joseph Juran a introdus-o, pentru prima dat, i n domeniul calitii, plecnd de
la constatarea c 80% dintre defecte provin din 20% aciuni necorespunztoare.
Diagrama Pareto se construiete parcurgndu-se mai multe etape:
culegerea datelor referitoare la defecte i clasificarea lor n funcie de cauze;
ordonarea defectelor n funcie de frecvena apariiei lor;
trasarea graficului prin dispunerea pe abscis a tipurilor de defecte sau a
cauzelor acestora sub forma unor dreptunghiuri, iar, pe ordonat, valoarea
absolut n ordinea descresctoare; se traseaz curba cumulat a ponderilor
pe o vertical paralel cu ordonata (n partea dreapt a graficului).
Echipa trebuie s stabileasc ordonarea gradat a frecvenei de apariie a
defectelor n vederea elaborrii de aciuni corective analiznd n primul rnd a
problemele care cauzeaz cel mai mare numr de defecte. Din analiza diagramei, rezult
164

Ioan-Dan FILIPOIU

Constantin RNEA

c 80% dintre defeciuni sunt cauzate de ctre tipul A,B,C, de unde rezult c asupra
acestora trebuie ndreptat atenia.
Diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru exprimarea sintetic a unor indicatori
specifici managementului calitii totale, conform acesteia, 80% din cifra de afaceri se
realizeaz cu 20% ca urmare a unor activiti desfurate n trei sectoare. Aceast
metod mai este cunoscut sub denumirea de regula 80/20.
Eantionarea statistic este utilizat n controlul calitii pentru a ajuta la analiza
modului de apariie a problemelor.

Modelarea este descris n paragraful 6.2.3. Informaiile referitoare la percepia


clientului asupra satisfacerii de ctre organizaie a cerinelor sale se monitorizeaz n
scopul adoptrii de aciuni de mbuntire continu care s conduc la creterea
nivelului de satisfacie a acestuia.
Eliminarea cauzelor neconformitii, n scopul prevenirii reapariiei acestora, se
realizeaz prin iniierea unor aciuni corective adecvate efectelor neconformitii
aprute. Prin procedura aciuni corective se definesc cerinele pentru:
analiza neconformitii (inclusiv a reclamaiilor clienilor);
determinarea cauzelor neconformitii;
evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru eliminarea cauzelor,
respectiv pentru a se asigura c neconformitatea nu se va repeta;
determinarea i implementarea aciunilor necesare;
nregistrrile aciunilor ntreprinse i a rezultatelor obinute;
evaluarea aciunilor corective ntreprinse.
Eliminarea cauzelor poteniale ale neconformitii, n scopul prevenirii apariiei
acestora, se realizeaz prin iniierea unor aciuni preventive adecvate efectelor
problemelor poteniale. Prin procedura aciune preventiv se definesc cerinele
pentru:
determinarea neconformitii poteniale i a cauzelor acestora;
evaluarea necesitii de iniiere a unei aciuni pentru a preveni apariia
neconformitii;
determinarea i implementarea aciunilor necesare;
nregistrrile aciunilor ntreprinse i a rezultatelor obinute;
evaluarea aciunilor preventive ntreprinse.

Analiza tendinelor implic folosirea tehnicilor matematice pentru a prognoza


rezultatele viitoare pe baza rezultatelor istorice. Este utilizat pentru a monitoriza:
performane tehnice cte erori sau defecte au fost identificate, cte rmn
nedetectate;
performanele legate de costuri i timp combin activiti realizate care au
avut rezultate semnificative.
6.4.3. Date de ieire ale controlului calitii
165

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

Creterea calitii este descris n paragraful 6.3.3.


Deciziile acceptate se obin n urma inspectrii produselor care pot fi acceptate
sau refuzate. Produsele refuzate vor necesita reluarea activitilor de realizare.
Relurile reprezint aciunile ntreprinse pentru a aduce un element neconform n
stare de conformitate cu cerinele sau specificaiile impuse iniial. n multe domenii de
aplicabilitate relurile, n special cele neanticipate, se constituie n cauze de modificare
a coninutului proiectului. Membrii echipei de lucru trebuie s fac eforturi n aa fel
nct s reduc pe ct posibil relurile.
Listele de verificare i control sunt prezentate n paragraful 6.2.3. Atunci cnd
listele de control sunt utilizate, listele de verificare fac parte din returul experienei
acumulate n proiect.
Adaptarea i ajustarea proceselor implic aciuni preventive sau corective
imediate. Ca rezultat al msurrii i controlului calitii n unele cazuri, ajustarea
proceselor trebuie s fie realizat conform procedurilor de gestionare a modificrilor
precizate n subcapitolul 1.3.

166