Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
N AGRICULTUR
PROF. UNIV. DR.
IOAN NICULAE ALECU
1
MANAGEMENTUL
CA TIIN I
DEFINIIE
Managementul
este
procesul
de
coordonare
a
resurselor
umane,
informaionale, materiale i financiare,
n
vederea
realizrii
scopurilor
organizaiei.
Managementul
este
ansamblul
demersurilor, metodelor i proceselor de
planificare,
organizare,
alocare
de
resurse, control, activare i animare a
unei ntreprinderi.
Managementul este procesul complet
desfurat de ntregul compartiment
decizional din ntreprindere, n scopul
utilizrii raionale a resurselor materiale,
n
vederea
realizrii
obiectivelor
4
propuse,
a
creterii
productivitii
COLI N
DOMENIUL
MANAGEMENTULUI
11
1. coala clasic
2. coala relaiilor umane
3. coala sistemelor sociale
1. COALA CLASIC
Reprezentani importani:
Frederic W. Taylor
Henry Fayol
Max Weber
12
A. Managementul tiinific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor i de Harrington
Emerson. Frederic W. Taylor stabilete urmtoarele
principii ale managementului:
nlocuirea metodelor tradiionale, bazat pe
experien,
prin
metode
tiinifice,
fundamentate pe analiza tuturor elementelor
produciei,
structurilor,
proceselor
i
mecanismelor;
13
B. Managementul administrativ
Henry Fayol
Creatorul acestui curent;
A evideniat pentru prima dat funciile
ntreprinderii, care au fost pstrate pn
astzi n teoria modern a managementului
(prevederea,
organizarea,
comanda,
coordonarea, controlul).
Principii:
Diviziunea muncii;
Autoritatea;
Disciplina;
Unitatea de comand (fiecare salariat
trebuie s primeasc instruciuni cu privire la
o anumit operaie, numai de la o singur
17
C. Managementul birocratic
Max Weber
Creatorul acestui curent;
Principii:
Munca trebuie s fie divizat i s fie clar
definit autoritatea i responsabilitatea celui,
care trebuie s intervin pentru a da ordine;
Posturile trebuie s fie organizate ntr-o
ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare
poziie s se afle sub autoritatea alteia;
Toate persoanele trebuie selectate i
promovate pe baza calificrii, prin examinare
n concordan cu pregtirea i experiena;
19
20
Reprezentani:
Elton Mayo
Douglas McGregor
Reprezentani:
Peter F. Druker
Consider
c
managementul
este
funcia esenial a timpurilor noastre.
Elaboreaz cinci principii fundamentale ale
managementului:
Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea produciei i a muncii;
Motivarea i comunicarea;
Stabilirea metodelor de msurare a
performanelor;
Dezvoltarea capacitii i performanelor
oamenilor.
Obiectivele
trebuie
urmtoarele condiii:
ndeplineasc
23
ION IONESCU DE LA
BRAD,
PRECURSOR
IMPORTANT AL
MANAGEMENTULUI
TIINIFIC N ROMNIA
24
29
FUNCIILE
MANAGEMENTULUI
I STRUCTURA DE
CONDUCERE
30
FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI
EXPLOATAIILOR AGRICOLE
1. PREVIZIUNEA
2. ORGANIZAREA
3. COMANDA
4. COORDONAREA
5. CONTROLUL
31
1. PREVIZIUNEA
Previziunea cuprinde:
activitile
care
vizeaz
orientarea
dezvoltrii i funcionrii exploataiilor
agricole pe baza investigrii tendinelor de
dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor
de introducere n producie a progresului
tehnico-tiinific;
precizarea obiectivelor, a mijloacelor i
msurilor ce trebuie luate pentru atingerea
lor i elaborarea strategiei i tacticii
corespunztoare
n
vederea
atingerii
scopului stabilit.
32
Previziunea se materializeaz n:
prognoze tendine de dezvoltare n
perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani;
planuri
comensureaz
obiectivele
dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru
dezvoltarea lor;
programe se elaboreaz pentru perioade
reduse de timp (campanie, decad, zi),
prezentnd un grad ridicat de detaliere i
caracter pregnant operativ.
33
34
Etapele planificrii:
contientizarea oportunitilor n lumina
pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor
proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul
tehnologic,
de
resursele
proprii,
de
dezvoltare etc;
stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a
ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor
minime, a termenelor, etc
stabilirea mediului intern i extern n
care va fi aplicat planul;
compararea alternativelor n funcie de
scopul urmrit;
alegerea alternativei optime;
formularea
planurilor
de
sprijin:de
aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu for de munc, 35cu
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioar din
exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, urmtoarele forme de plan:
Planul de producie i bugetul de venituri i
cheltuieli la nivelul exploataiei agricole
(regii autonome, societi comerciale,
asociaii agricole, etc.);
Planuri de producie, venituri i cheltuieli
ale
fermelor
vegetale,
zootehnice,
specializate sau mixte, ale fermelor
industriale etc.
Planul de producie al exploataiei agricole
cuprinde toate rezultatele preconizate a se
obine pe ramuri de producie i categorii
de activiti, precum i resursele materiale
i umane necesare ndeplinirii lor.
36
Planurile
de
organizare
economic
n
perspectiv se elaboreaz la nfiinarea
unor exploataii agricole sau atunci cnd se
37
reorganizeaz cele existente.
Coninutul cadru
prevede:
al
unui
asemenea
plan
a
38
Planurile
anuale
de
producie
ale
exploataiilor agricole detaliaz anual,
printr-un sistem de indicatori adecvat,
sarcinile din planurile de perspectiv ale
exploataiilor agricole aducnd corecii n
cazul apariiei unor factori sau mprejurri
noi (modificri neprevzute ale volumului
resurselor, ale cerinelor pieei interne,
externe, etc.).
Planurile
operative
sau
curente
programeaz producia pe perioade mai
scurte de timp (trimestre, campanii, luni,
decade, zile, etc.).
39
Activitatea
de
planificare
presupune
desfurarea
urmtoarelor aciuni:
inventarierea mijloacelor de producie;
controlul suprafeelor de
starea culturilor de toamn,
suprafeelor pe care au
arturi;
teren privind
a plantaiilor, a
fost efectuate
2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde
ansamblul
activitilor
managementului prin care se realizeaz cadrul
structural adecvat profilului i sarcinilor
exploataiilor agricole, precum i activitile ce
asigur desfurarea normal a proceselor de
munc i de producie.
Aceste aspecte au n vedere:
structurarea exploataiei pe compartimente de
producie operaionale i funcionale;
stabilirea
componenei
aparatului
de
management pe posturi i niveluri ierarhice;
aciunile privind asigurarea desfurrii n flux
continuu a proceselor de producie i de
munc;
organizarea locurilor de munc;
41
Organizarea presupune:
stabilirea
i
mbuntirea
structurii
organizatorice;
proiectarea unor fluxuri informaionale n
funcie de
densitatea,
dispersia
i
complexitatea
sarcinilor;
43
stabilirea
numrului
minim
de
niveluri
3. FUNCIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
asigurarea fluxului i unitii de aciune;
armonizarea i sincronizarea activitilor
din cadrul exploataiilor agricole i a
subdiviziunilor;
direcionarea unitar a eforturilor
corelarea activitii cadrelor situate la
diferite niveluri ierarhice;
Importana i necesitatea funciunii de
coordonare n managementul exploataiei
agricole depinde de:
existena
unor
subsisteme
i
compartimente
operaionale
i
funcionale;
44
complexitatea activitilor ce au ca
Coordonarea
este
influenat
de
condiiile mediului nconjurtor, aflat n
continu schimbare
46
4. FUNCIUNEA DE COMAND
Se refer la activitile managementului
ndreptate spre transformarea deciziilor n
aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce
revin
executanilor,
a
termenelor
i
modalitilor concrete pentru realizarea lor.
Include aciunile prin care se transmit
executanilor sarcinile i responsabilitile ce
le revin i activitile ce trebuie nfptuite
ntr-o perioad stabilit.
Funciunea exprim ce are de fcut fiecare
individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la
ce termen i dac ele corespund capacitii
executanilor,
pentru
ca
sistemul
s
funcioneze corect i eficient.
47
48
cu
i
i
5. FUNCIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de
funcionare a sistemului, de promovare a
aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor
atunci cnd este cazul.
Se caracterizeaz prin:
aciunile managementului ndreptate spre
realizarea modului n care rezultatele obinute
corespund cu obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea i comensurarea
eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor
care le-au determinat;
stabilirea msurilor pentru remedierea
deficienelor semnalate.
50
51
55
STRUCTURA ORGANIZATORIC
DE CONDUCERE
57
58
59
60
61
62
RELAIILE
N
CADRUL
STRUCTURILOR
MANAGERIALE sistemul de comunicare a
informaiilor i a deciziilor ntre organele i
posturile de conducere i de execuie situate
la diferite niveluri sau la acelai nivel
ierarhic.
Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii
de conducere se pot clasifica n:
1. Relaii de autoritate legturile care se
creeaz ntre dou posturi subordonate
ierarhic, respectiv ntre efi i subordonai.
Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii
cu circulaie de sus n jos i n rapoarte,
informri cu sens de circulaie de jos n sus69.
Structura funcional
In acest caz, organul de conducere situat la un
anumit
nivel,
d
dispoziii
tuturor
subordonailor, numai pe problemele n care
este specializat. Competenele i atribuiile
sunt mprite ntre conductorii specializai
pe anumite domenii ale activitii de
conducere.
Un subaltern este condus de mai muli
manageri specializai, fiind obligai s
asigure armonizarea dispoziiilor primite.
Avantaje:
Creterea competenelor profesionale a cadrelor de
conducere;
Posibilitatea specializrii managerilor pe domenii de
activitate;
Fundamentarea corect din punct de vedere
74
tehnico-economic a deciziilor;
Dezavantaje:
Crete numrul de dispoziii date de mai
muli manageri i care parvin asupra unui
post;
Diminuarea responsabilitii managerilor;
Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu
caracter contradictoriu;
Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul
managerilor, ci al subalternilor;
Circulaia
greoaie
a
informaiilor
i
posibilitatea scurtcircuitrii acestora.
75
Dezavantaje:
METODE I TEHNICI
DE MANAGEMENT
MODERN
77
79
ntrirea
responsabilitilor
fa
de
realizarea
obiectivelor
att
pentru
manageri, ct i pentru personalul de
execuie;
corelarea
mai
strns
a
salarizrii cu rezultatele obinute;
promovarea
colaborrii,
nivelului
iniiativei
inovaiei;
contribuie
la ntririi disciplinei i la
creterea responsabilitii n majoritatea
exploataiilor agricole;
(M.P.O.)
a) delimitarea
obiectivelor
generale,
fundamentale ale exploataiei agricole;
b) delimitarea obiectivelor
subdiviziunilor;
pariale
ale
realizrilor,
i stabilirea
stimularea
obiectivelor
82
Avantaje:
utilizarea mai bun a timpului cadrelor la
nivelurile ierarhice superioare;
reducerea frecvenei lurii deciziilor;
sesizarea rapid a situaiilor negative i
urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie
ale exploataiilor agricole.
Dezavantaje:
creeaz impresia unei stri de stabilitate
cnd de fapt acestea nu exist;
nu reliefeaz aspectele legate de
comportamentul oamenilor.
84
Etape:
a) stabilirea produsului sau a grupului de
produse
care
formeaz
obiectivul
managementului pe produs;
b)
va
asigura
Avantaje:
coordonarea unitar a proceselor tehnice
i economice;
orientarea mai pronunat spre cerinele
pieei pentru produsul respectiv;
calitatea
produsului,
perfecionarea
tehnologiilor i reducerea costului de
producie duce la creterea prestigiului
exploataiei agricole;
87
bugetului
procesul
88
Avantaje:
permite
managerilor
exercitarea
unui
control permanent al resurselor financiare i
implicit al tuturor resurselor;
Dezavantaje:
volum mare de munc pentru completarea
formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
operativitate redus ca urmare a unor
circuite informaionale lungi.
89
Dezavantaje:
consum o parte nsemnat a timpului de
munc
prin
participarea
la
edine
decizionale;
reduce operativitatea n soluionarea unor
probleme.
A6. Managementul prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea
lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo
problem n procesul muncii, o parte din
autoritatea managerilor este delegat
permanent sau temporar spre colaboratorii
aflai la nivelurile inferioare;
91
95
a) Pregtirea discuiei
Pregtirea discuiei are n vedere:
B2. edina
edina, ca cea mai frecvent metod de
management, const n reunirea mai
multor persoane pentru o perioad scurt
de timp sub conducerea unui manager, n
vederea soluionrii n comun a unor
sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
Ca modalitatea cea mai frecvent de
transmitere a informaiilor, edina este
nemijlocit implicat n executarea tuturor
atributiilor managementului: previziunea,
organizarea,
coordonarea,
analiza
i
controlul.
Dup coninut edinele se pot clasifica n:
edine de informare;
edine decizionale;
100
edine de armonizare;
edinele
eterogene
sunt
specifice
nivelurilor
superioare
i
medii
de
management, conin dou sau mai multe
elemente specifice celorlalte tipuri de
edine.
Au cea mai mare frecven dintre toate
tipurile de edine i se desfoar n patru
etape:
pregtirea ;
deschiderea;
desfurarea;
finalizarea.
deschiderea edinei;
derularea edinei;
nchiderea edinei.
Privind deschiderea
urmtoarele reguli:
edinei
se
impun
103
Avantaje
creterea nivelului de informare;
fundamentarea temeinic a deciziilor;
consolidarea
coeziunii
la
nivelul
grupurilor de salariai;
schimb de experien;
punerea n valoare a competenei
specialitilor.
Dezavantaje
TIPOLOGIA
DECIZIILOR N
AGRICULTUR
106
2. Numrul
de
persoane
ce
particip la adoptarea deciziei
a) Colective;
b) Individuale.
108
nivelurile
ierarhice
ale
exploataiei
agricole;
111
112
113
etapa
etapa
etapa
de pregtire a deciziei;
alegerii soluiei optime;
aplicrii deciziei.
strngerea informaiilor;
analiza informaiilor;
implicaiile deciziei;
aprecierea
situaiei
decizionale
i
sesizarea necesitii de a se lua decizia;
formularea
scopului
urmrit
prin
adoptarea
deciziei
i
elaborarea
114
variantelor de decizii.
FUNCIILE
EXPLOATAIILOR
AGRICOLE
STRATEGIA I POLITICA
EXPLOATAIILOR
AGRICOLE
117
4.
Funciunea
financiar-contabil,
cuprinde activitile de asigurare cu
mijloacele financiare necesare desfurrii
normale a procesului de producie i de
eviden
contabil
a
activitilor
exploataiei sub toate formele sale.
5. Funciunea de personal, cuprinde
aciunile cu privire la asigurarea necesarului
de
for
de
munc,
recrutarea,
selecionarea, ncadrarea, perfecionarea i
salarizarea personalului.
n cadrul acestei funcii intr i problemele de
ordin social (cazarea, cantina, etc.), de
120
activiti
de
reducere
polurii
folosirea
deeurilor
produse
de
animale;
STRATEGIA I POLITICA
EXPLOATAIILOR AGRICOLE
Strategia i politica de dezvoltare a unei
exploataii agricole este reprezentat de
ansamblul proceselor decizionale prin care
se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele
de realizare a acestora i resursele pe care
le implic.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
n funcie de sfera de cuprindere i de
orizontul de timp, strategiile pot fi:
strategii organizaionale;
strategii concureniale;
strategii funcionale.
Strategii organizaionale sunt la cel mai
nalt nivel al organizaiei economice. Prin
ele se precizeaz direciile majore de
dezvoltare i modul cum vor fi gospodrite
122
resursele.
TIPURI:
Strategii de cretere;
Strategii de stabilitate;
strategii de descretere;
strategii combinate.
1.
Strategiile
de
cretere
vizeaz
extinderea volumului de activiti ca
urmare a ctigrii unor noi segmente de
pia. Sunt adaptate pentru creterea
capacitii concureniale.
Ci de realizare:
Concentrarea;
integrarea pe vertical;
Diversificarea.
123
extinderea
activitilor n domeniile conexe (prelucrare,
desfacere).
Efect
creterea
profitabilitii
prin
reducerea costurilor materiilor prime i prin
creterea calitii produselor.
Diversificarea promovarea unor activitii,
care
se
difereniaz
substanial
de
activitile tradiionale ale exploataiei.
124
126
STATEGII CONCURENIALE
Dup stabilirea strategiilor organizaionale,
exploataiile
trebuie
sa
stabileasc
ansamblul de aciuni pe care trebuie sa le
ntreprind n fiecare domeniu, pentru a
deveni
competitiva
(strategie
concureniala)
Alternative
ale
strategiilor
concureniale
Etalarea produsului
STRATEGII FUNCIONALE
Prin cest tip de strategii se precizeaz
aciunile concrete prin care vor fi nfptuite
obiectivele concureniale.
n procesul de implementare a strategiilor
noi, managerii trebuie s gseasc
rspunsurile adecvate la urmtoarele
ntrebri:
130
FACTORII
MOTIVAIONALI AI
NTREPRINZTORILOR
N AGRICULTUR
131
FACTORII MOTIVAIONALI AI
NTRPRINZTORULUI DIN
AGRICULTUR
Agricultura
constituie
unul
dintre
sectoarele economice cele mai favorabile
pentru ntreprinztori, n vederea iniierii
unei afaceri.
Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru
realizarea unei afaceri n agricultur sunt
foarte numeroase i se pot grupa n:
Motivaii directe;
Motivaii indirecte.
3.
3.
3.
134
TRSTURILE NTREPRINZTORULUI
1. Dorina
de a-i asuma o anumit
responsabilitate.
ntreprinztorii
simt
o
responsabilitate
personal pentru afacerile n care sunt
implicai.
Perspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefernd
s controleze n permanen resursele de care
dispun, selectnd pe acelea care duc la
realizarea obiectivelor.
2.
3.
4.
5. Obiectivitatea.
8. Abilitate organizatoric
Gsirea ideii;
Elaborarea planului de afaceri;
Demararea afacerii.
I. Gsirea ideii
Orice
idee
nou,
care
permite
demararea unei afaceri, are la baz o
activitate
cunoscut
n
care
ntreprinztorul
are
o
anumit
competent,
reuita
afacerii
fiind
determinat de:
Calitile ntreprinztorului;
Resursele disponibile;
Posibilitile de valorificare eficient
a produselor i serviciilor obinute.
data
nfiinrii
i
activitile
desfurate pn n prezent;
produsele i serviciile oferite;
perspectivele de dezvoltare ale
afacerii;
referiri la abilitile i experiena
echipei manageriale;
scopul afacerii;
Estimarea si ealonarea n timp 141
a
Se concretizeaz n:
modul
de
utilizare,
care
particularizeaz produsul (serviciul)
oferit fa de alte oferte.
143
structura
organizatoric
de
producie i conducere;
tehnologiile utilizate;
echipamentele existente i cele care
urmeaz a fi procurate;
sursele de aprovizionare cu materii
i materiale;
modul de realizare a distribuiei
produselor
(serviciilor)
i
de
promovare a vnzrilor;
asigurarea controlului afacerii;
144
7. Strategia de afacere
modalitile
de
concentrare
a
concurenei (prin politica de preuri,
prin
promovarea
vnzrilor,
prin
amplasarea geografic a afacerii, etc.);
necesitatea meninerii sau extinderii n
urmtorii ani a pieei;
oportunitile
de
amplificare
sau
diversificare a activitii n concordan
cu
prognozele
referitoare
la
necesitile financiare i la vnzri;
9.
Principalele documente
economico-financiare.
rapoarte
lansrii
146
ntreprinztori
familiali
i
asociaii
particulare;
societi comerciale de diferite tipuri(S.R.L.,
S.A., S.N.C.);
Dezavantaje:
2.
Obinerea
avizelor
necesare
pentru
nfiinarea unei afaceri.
2.1
Etapele
necesare
pentru
autorizarea
ntreprinztorilor persoane juridice i asociaii
148
familiale.
cererea de nmatriculare;
autorizaia de funcionare;
chitana privind taxa de nmatriculare.
150
cererea de autorizare;
contractul de societate;
statutul societii;
certificatul de depunere a capitalului social;
certificatul de evaluare i actele de proprietate
pentru aportul n natur(dac este cazul);
avizul consultativ al Camerei de Comer
dovada de folosin pentru sediu (acte de
proprietate sau contract de nchiriere);
dovad de plat a taxei de autorizare;
procurarea
tampilelor,
a
formularelor financiar contabile i deschiderea
registrelor contabile. Tot n aceast etap este
necesar obinerea unor avize de funcionare
necesare, dup caz de la Centrul de medicin
preventiv, CONEL, Pompieri, etc.
152
MANAGERII
EXPLOTAIILOR
AGRICOLE
153
DEFINIIA MANAGERILOR
Pe plan mondial nu exist unanimitate privind
conceptul de manager. O parte din opinii (P.
Druker, A. Brunet .a.) pledeaz pentru ideea c
managerii nu constituie numai conductori la
nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere
de decizie, indiferent de Iocul pe care l ocup n
ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu o
anumit specializare sau cel de execuie.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe
care le considerm mai aproape de coninutul
intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria
de manageri intr persoanele care dein posturi
de
conducere,
exercitndu-i
atributele
managementului n conformitate cu obiectivele,
competenele i responsabilitile cuprinse n fi
postului, specific firmei ce o dein.
Prin coninutul activitii lor, managerii concretizeaz
principalele
atribute
ale
managementului
referitoare la previziune, organizare, coordonare,
comand i control-evaluare. Ei sunt pui n
permanen n situaia de a lua decizii menite s
influeneze coninutul proceselor de munc
155
exercitate de subordonaii sau colaboratorii
Activitatea
de
manager
reprezint
o
profesiune cu particulariti specifice,
ntruct managerul trebuie s posede, pe
lng solide cunotine profesionale i
aptitudini care in de tiina i arta
conducerii.
Managerul desfoar, de regul, o activitate
nenormat, iar timpul su de activitate
depete adeseori durata unui schimb de
lucru. Coninutul activitii sale are un
pronunat caracter previzional, n care
creativitatea trebuie s dein o pondere
important.
Autoritatea cu care este investit managerul,
precum i ansamblul responsabilitilor
156
care nsoesc aceast autoritate ntregesc
lor,
mai
n
inteligena;
capacitatea de a nva uor i bine;
capacitatea de a observa, aduna, selecta
i evalua fapte;
capacitatea de a recunoate i a aplica
noul;
imaginaia
creatoare
i
gndirea
intelectual;
capacitatea de raionament inductiv 158
i
caliti
pedagogice
n
instruirea
oamenilor;
sntate i vigoare;
stpnire de sine,
energie i echilibru;
ambiie sntoas;
spirit ntreprinztor;
stabilitate comportamental;
capacitatea de a aciona echilibrat, ntr-o
manier calm i obiectiv;
flexibilitate i adaptabilitate n condiiile
unor schimbri imprevizibile;
capacitatea de a suporta presiuni,
frustrri i nesiguran;
autocontrol n situaii neprevzute.
2.
3.
165
166
de
de
se
de
C.
1.
Organizatorul
caracteristici:
prezint
urmtoarele
2. Participativul
3. ntreprinztorul
4. Realistul
B. Manageri ineficieni
i n rndul acestei categorii de manageri se
desprind cteva subtipuri:
1. Birocratul
o
2. Paternalistul i demagogul
o
o
o
o
o
4. Oportunistul
o
o
o
177
6. Utopistul modern
o
STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflect modul n care
managerii i exercit atribuiile ce le revin
potrivit fiei postului. El caracterizeaz
modul n care un manager gndete i
acioneaz pentru a concretiza atributele
ce le are pe linie managerial privind
previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul activitii. n mod
sintetic, el definete atitudinea sa fa de
subordonai i colaboratori.
Asupra stilului de management i exercit
influena un ansamblu de factori:
D.
187
La
C. Rezolvarea conflictelor.
Exist situaii n care ntre manageri i
subordonai apar stri de dezacord, de
nenelegere
i
chiar
de
antagonism,
determinate de contradicii, interese diferite
i care duc la apariia conflictelor.
Analiza situaiilor conflictuale a determinat trei
modaliti de abordare a acestora.
a) Coexistena panic constituie o abordare cu
caracter preventiv, care permite realizarea de
contacte cu frecven mare ntre manager i
subordonat, schimbul de opinii i crearea unei
atmosfere generatoare de armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare
utilizat n situaia n care conflictul nu a
putut fi aplanat n alte moduri. Este
recomandabil, n aceste situaii, micorarea prin negocieri i acorduri - a diferenelor de
opinie, prile implicate fcndu-i reciproc
concesii, care s conduc la scoaterea
dezacordului din faza sa acut.
196
198