1

MANAGEMENT GENERAL
1. Funciile managementului i structura de conducere.
2. Metode i tehnici de management modern.
3. Tipologia deciziilor n agricultur.
4. Tipuri de manageri i stiluri de management.
I. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE
FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATATIILOR AGRICOLE
1. PREVIZIUNEA
Previziunea cuprinde
activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii
exploatatiilor agricole pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a
fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului tehnicotiinific;
precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru
atingerea lor i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea
atingerii scopului stabilit.
Previziunea se materializeaz n
prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de
minim 10 ani;
planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile
pentru dezvoltarea lor;
programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie,
decad, zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ.
PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE
Orice exploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan. Planificarea

reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a

resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad
corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar).
Etapele planificrii
contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor,
oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de
resursele proprii, de dezvoltare etc;
stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a
veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc
stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul;
compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit;
alegerea alternativei optime;2
formularea planurilor de sprijin de aprovizionare cu materiale,
asigurarea cu for de munc, cu capital, etc.
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, urmtoarele forme de plan
Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul
exploataiei agricole (regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole,
etc.);
Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale fermelor ve getale,
zootehnice, specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc.
Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde toate rezultatele
preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum
i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor.
Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare

intern din cadrul exploataiei agricole cuprinde

planul de organizare economic n perspectiv;
planurile anuale;
planurile operative sau curente.
Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor
exploataii agricole sau atunci cnd se reorganizeaz cele existente.
Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede
descrierea condiiilor pedoclimatice;
precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi;
dotarea cu mijloace tehnico-materiale n concordan cu nevoile de
perspectiv ale exploataiei agricole;
estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile ;
Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz anual, printr-un
sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale exploataiilor
agricole aducnd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi
(modificri
neprevzute ale volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne, externe, etc.).
Planurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de
timp
(trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).
Activitatea de planificare presupune desfurarea urmtoarelor aciuni
inventarierea mijloacelor de producie;
controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a
plantaiilor, a suprafeelor pe care au fost efectuate arturi;
analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe exploataia
agricol, pe compartimentele operaionale i funcionale;
verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a

gradului de asigurare cu for de munc, etc.3

2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul
structural adecvat profilului i sarcinilor exploataiilor agricole, precum i activitile
ce asigur desfurarea normal a proceselor de munc i de producie.
Aceste aspecte au n vedere
structurarea exploataiei pe compartimente de producie operaionale i
funcionale;
stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri
ierarhice;
aciunile privind asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de
producie i de munc;
organizarea locurilor de munc;
precizarea modalitilor de respectare a fluxului de activiti, prin
aplicarea corect a tehnologiilor n termen optim i utilizrii ct mai depline a
capacitii de lucru a tractoarelor, mainilor, utilajelor i agregatelor din dotare.
Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a
atribuiilor i sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i management, precum i
gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n
vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea, cu observarea legturilor dintre
lucrtori i bunuri i cu stabilirea unor reguli de munc.
Obiectul organizrii l reprezint munca, producia i managementul unui obiectiv.
La nivel de exploataie agricol, organizarea presupune stabilirea activitilor,
gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea raional a resurselor
materiale,
umane i financiare.

Organizarea presupune
stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice;
proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie de
densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor;
stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritii.
3. FUNCIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop
asigurarea fluxului i unitii de aciune;
armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiilor
agricole i a subdiviziunilor;
direcionarea unitar a eforturilor
corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;
Importana i necesitatea funciunii de coordonare n managementul exploataiei
agricole depinde de
existena unor subsisteme i compartimente operaionale i
funcionale;
complexitatea activitilor ce au ca obiectiv obinerea mai multor
produse agricole i servicii;
natura procesului de producie;4
Coordonarea are ca rol principal meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de
ordonare a sistemului exploataiei agricole i a legturilor dintre compartimentele
sale.
Aceast funciune aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n
forele proprii.
Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor,
aflat n continu schimbare

 Coordonarea se exercit n fiecare exploataie agricol

corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i
naturii activitilor, a produselor obinute i a serviciilor prestate.
Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd
cu
verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul
formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de
execuie.
Realizarea acestei funciuni are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe,
echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii.
4. FUNCIUNEA DE COMAND
Se refer la activitile managementului ndreptate spre
transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce
revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru
realizarea lor.
Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i
responsabilitile ce le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o
perioad stabilit.
Funciunea exprim ce are de fcut fiecare individ sau grup de
indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii
executanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient.
Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierarhic al managerilor
la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia mbrac forma unor
linii de principiu i deriv din sarcinile de ansamblu ale exploataiei;
la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti,
mijloace, persoane, etc.).
Executarea funciei de comand depinde de

 metodele de management adoptate

realismul obiectivelor i termenelor stabilite;
meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul
execuiei;
formularea unor dispoziii clare, concise i comp lete;
repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor
crearea unui climat de munc corespunztor.
Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul
managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de
comand, i anume inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i
perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija
pentru interesele generale.5
5. FUNCIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a
aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul.
Se caracterizeaz prin
aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n
care rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a
factorilor i cauzelor care le-au determinat;
stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate.
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea
compartimentelor i a persoanelor din subordine.
Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i
calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul
orientrii activitii pentru ndeplinirea obiectivelor.

Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene

i
de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele
constatate.
Controlul trebuie s se caracterizeze prin
corectitudine
principialitate
obiectivitate
Controlul se clasific dup urmtoarele criterii
A. Dup momentul efecturii
control preliminar se face nainte de a ncepe activitatea
previzional; cu ajutorul lui se asigur c sunt condiii necesare pentru
ndeplinirea aciunii;
controlul concomitent vizeaz n principal, ceea ce se ntmpl
n timpul desfurrii aciunii; se axeaz pe operaiunile n curs, pentru a
stabili dac procesul se desfoar corect;
controlul posterior se face dup ncheierea aciunii, asupra
rezultatelor finale care s-au obinut.
B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial
control direct se realizeaz prin contact nemijloc it ntre manageri
i unul sau mai muli subordonai sau colaboratori
autocontrolul se practic de fiecare angajat asupra activitii
proprii, n timpul desfurrii muncii sau dup ncheierea acesteia; are ca
motivare satisfacia n realizarea unei anumite activiti i a unor
recompense morale sau materiale;
controlul de conformitate se asigur aducerea fenomenelor la
parametrii prestabilii; previne apariia unor perturbaii i urmrete

meninerea condiiilor care formeaz desfurarea aciunii n

conformitate cu obiectivele stabilite de manager;
C. Dup natura i obiectivele urmrite
control tehnic se execut asupra procesului de producie are n
vedere respectarea tehnologiilor adoptate, a calitii lucrrilor, a epocilor
optime, etc.6
controlul economic se refer la realizarea indicatorilor, aplicarea
gestiunii economice, organizarea produciei i a muncii, etc;
controlul financiar urmrete modul de ndeplinire a planului
financiar, gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti;
semnalarea abaterilor de la disciplina financiar, etc; asigurarea
echilibrului financiar ntre venituri i cheltuieli, urmrind s influeneze
favorabil ndeplinirea sarcinilor economice i s contribuie la creterea
eficienei tuturor activitilor agricole.
control vizual se face prin supravegherea direct a realizrilor
salariailor; se efectueaz de ctre supraveghetor prin evaluarea
lucrrilor;
Controlul se face dup un plan iniial, care se corecteaz pe parcurs;
Este necesar s se sigure publicitatea controlului, ale crui rezultate
trebuie aduse la cunotina managerului i a celui controlat.
STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCERE
Structura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de
conducere ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile care se creeaz prin
activitatea acestora.
Structura de conducere trebuie astfel conceput nct s conduc la
realizarea obiectivelor planificate;

 Structura organizatoric a conducerii este strict dependent de structur a

organizatoric de producie;
Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la modificrile survenite, mai
ales n ceea ce privete modificarea raportului ntre centralizare i
descentralizare;
Structura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care
sunt nivelurile ierarhice, filiera ierarhic, organele i posturile de conducere,
funcia de conducere i relaiile de conducere.
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere
plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice exprim poziiile pe care le au organele i posturile de conducere
unele fa de altele.
Numrul de niveluri ierarhice este direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii,
complexitatea activitilor operaionale desfurate i invers proporional cu
competena managerilor.
LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul de subordonare a diverselor
organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a
unei ntreprinderi.
Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice care se creeaz ntre organele i
posturile de conducere situate la diferite niveluri formeaz piramida ierarhic.
n raport de numrul de niveluri ierarhice, piramida poate fi nalt sau aplatizat.7
Avantajele piramidei ierarhice nalte
asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse
rezolvrii i a lurii unor decizii de calitate;
asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii;
asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere

specializai
Dezavantajele piramidei nalte
scderea operativitii n luarea deciziilor;
scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere;
posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare a
informaiilor i a deciziilor;
creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de
conducere.
Avantajele piramidei aplatizate
asigur funcionarea sistemului informaion al fr obstacole;
crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n
activitatea managerial;
necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor.
Dezavantajele piramidei aplatizate
nu permite crearea de organisme i funcii speciali zate;
Stabilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se bazeaz pe
principiul economiei de personal, prin care se asigur realizarea unui grad raional
de
ncrcare a aparatului de conducere.
Principiul economie de personal se concretizeaz n coeficientul de ncadrare, care
reprezint raportul dintre numrul personalului cu sarcini de conducere (Pc) i
personalul de execuie (Pe).
ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza principiului conducerii
colective, sunt formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect
fundamentare tehnico-economic a deciziilor prin participarea direct a
reprezentanilor salariailor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice i

implic atribute de organizare, coordonare i control a activitii altor cadre, fie de

conducere fie de execuie.
n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii 311991,
organele colective de conducere sunt
Adunarea general a acionarilor (A.G.A.);
Consiliul de administraie (C.A.);
Consiliul director (C.D.)
POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure
persoane.
Postul de conducere se caracterizeaz prin
Obiectivele postului;8
Autoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru
realizarea sarcinilor ce-i revin;
Responsabilitatea titularului de post n realizarea obiectivelor i
sarcinilor aferente postului.
Pentru fiecare post se ntocmete fia postului n care se precizeaz concret
atribuiile
titularului de post, limitele de competen, responsabilitile, etc.
FUNCIA se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici
principale.
Unei funcii n cadrul unei exploataii agricole i poate corespunde, dup caz, unul
(director general) sau mai multe posturi (efi de ferm).
n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, att posturile ct
i
funciile pot fi grupate astfel
posturi i funcii de conducere se caracte rizeaz prin competene,
autoritate i responsabilitate care vizeaz arii mai largi de activitate i implic

atribute privind organizarea, coordonarea i controlul activitii diverilor

executani.
posturi i funcii de execuie au o arie de competen mai redus i au
ca sarcin s transpun n fapt deciziile organelor i posturilor de conducere.
Activitatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii dreptul de a
decide, de a da sarcini, de a coordona i de a controla modul n care deciziile sunt
transpuse n practic.
Autoritatea ierarhic cuprinde ntreaga arie a activitii pe care postul
subordonat o execut;
Autoritatea funcional nu vizeaz ntreaga arie a activitii postului
subordonat.
Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte
Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i
capacitile profesionale ale conductorului i de experiena pe care
acesta a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate;
Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite
conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia
pe care o deine.
Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre
diferitele
niveluri ierarhice
subordonatului o

inferioare.

Pe

baza

delegrii,

conductorul

transfer

parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i
i
o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor.
Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte
Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i

capacitile profesionale ale conductorului i de experiena pe care

acesta a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate;
Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite
conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia
pe care o deine.
Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre
diferitele
niveluri ierarhice
subordonatului o

inferioare.

Pe

baza

delegrii,

conductorul

transfer

parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i
i
o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor.9
Condiii pentru ca procesul delegrii de autoritate s-i ating scopul
Organul sau postul care deleg stabilete exact sarcinile ce revin celui
cruia i se deleg autoritatea;
Cel care deleg investete pe cel delegat cu autoritate (i confer anumite
drepturi n ceea ce privete emiterea de decizii pt. ndeplinirea sarcinilor
ncredinate);
Cel delegat i asum responsabilitatea faptelor care decurg din
autoritatea cu care a fost investit i raporteaz asupra modului de ndeplinire a
sarcinilor ncredinate.
Numai autoritatea formal sau legal poate fi delegat.
Delegarea de autoritate poate fii permanent sau temporar.
RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE sistemul de
comunicare a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i
de
execuie situate la diferite niveluri sau la acelai nivel ierarhic.
Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n

1. Relaii de autoritate legturile care se creeaz ntre dou posturi subordonate

ierarhic, respectiv ntre efi i subordonai.
Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de sus n jos i n
rapoarte,
informri cu sens de circulaie de jos n sus.
n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi
Relaii de autoritate ierarhic i au originea n delegarea de
autoritate ierarhic i se concretizeaz n comunicaii importante (ordine,
decizii, dispoziii scrise sau orale), precum i prin rspunsurile
subordonailor la aceste dispoziii.
Relaii de autoritate funcional i au originea n delegarea de
autoritate funcional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele
sau posturile specializate.
2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n legturile fr caracter imperativ,
care
se creeaz de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente situate la acelai
nivel ierarhic.
Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme
Relaii de consultare legturile care se creeaz ntre organe i
posturi specializate ntr-un anumit domeniu i celelalte organe, posturi i
compartimente (ex. consilierul juridic care asigur consultana juridic
pt. toate organele i posturile de conducere).
Relaii de furnizare se manifest ntre un prestator de servicii i
solicitant.
Relaii de informare ntre organele i posturile de conducere
situate la acelai nivel ierarhic.
TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE

n funcie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i execuie,

de
modul de subordonare a unor posturi fa de altele, se pot delimita mai multe tipuri
de
structuri de conducere10
Structura ierarhic sau fayolian pune n prim plan principiul
unicitii conducerii i rspunderii.
Oricare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor n faa cruia
rspunde pentru ntreaga sa activitate. Conductorul coordoneaz subordonaii sub
toate aspectele tehnic, organizatoric, economic, administrativ, financiar, social, etc.
Structurile ierarhice se preteaz n cadrul exploatailor specializate.
Avantajele structurii ierarhice
Dispoziiile i informaiile au circulaie rapid;
Autoritatea i responsabilitatea sunt foarte bine definite;
Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate.
Dezavantajele structurii ierarhice
Necesitatea unei pregtiri multilaterale, complexe a managerilor;
Suprancrcarea cu competene a managerilor de la nivelurile superioare;
Favorizeaz fenomenele de centralizare excesiv a deciziilor,
birocratismului i formalismului;
Circulaia greoaie a informaiilor ntre posturile de conducere situate la
acelai ierarhic.
Structura funcional organul de conducere situat la un anumit nivel care d
dispoziii tuturor subordonailor, numai pe problemele n care este specializat.
Competenele i atribuiile sunt mprite ntre conductorii specializai pe anumite
domenii ale activitii de conducere.

Un subaltern este condus de mai muli manageri specializai, fiind obligai s

asigure
armonizarea dispoziiilor primite.
Avantajele structurii functionale
Creterea competenelor profesionale a cadrelor de conducere;
Posibilitatea specializrilor managerilor pe domenii de activitate;
Fundamentarea corect din punct de vedere tehnico-economic al
deciziilor;
Eliberarea managerilor de deciziile de rutin.
Dezavantajele structurii functionale
Crete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care parvin
asupra unui post;
Diminuarea responsabilitii managerilor;
Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu;
Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor, ci al
subalternilor;
Circulaia greoaie a informaiilor i posibilitatea scurtcircuitrii acestora.
Structura mixt reunete avantajele primelor dou tipuri.
La nivelurile superior i inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare
asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic ct i cea funcional.
Avantaje
ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerilor;
Posibilitatea specializrii stricte a managerilor;
Favorizeaz descentralizarea deciziilor.
Dezavantaje
Numr mare de niveluri ierarhice;11
Creterea complexitii sistemului de legturi

 Necesit delimitarea net a autoritii i responsabilitii

posturilor de conducere.
II. METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN
Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile
concrete folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din
funciile conducerii prin care se pun n micare activitile componente
ale funciilor ntreprinderii.
Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l
reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere.
Dup acest criteriu se deosebesc
A. Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de
conducere sau mai multe funcii de conducere.
B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit
funcie
a conducerii.
A. Metode i tehnici manageriale generale
A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe
determinarea obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip direct la
stabilirea acestora i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a
sanciunilor, la
nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Efectele pozitive ale (M.P.O.)
creterea realismului obiectivelor exploataiei agricole i a
componentelor sale;
nivelul nalt de motivare a personalului pentru realizarea
obiectivelor;

 dezvoltarea unui climat de creativit ate deosebit de important n

condiiile trecerii la economia de pia;
mbuntirea utilizrii timpului de munc al managerilor, ca
urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control, datorit
promovrii pe scar larg a autocontrolului.
ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor att
pentru manageri, ct i pentru personalul de execuie;
corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele obinute;
promovarea colaborrii, iniiativei i inovaiei;
contribuie la ntririi disciplinei i la creterea responsabilitii n
majoritatea exploataiilor agricole;
dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili i dinamici n aciuni.
Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape
a) delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploataiei
agricole;
b) delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor;
c) elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor;12
d) evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea
obiectivelor viitoare.
A2. Managementul prin excepii (M.P.E.)
Prin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele
care impun intervenia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor.
Etapele de derulare a managementului prin excepii sunt
a) stabilirea nivelului rezultatelor de obinut;
b) realizarea activitilor;
c) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite;

d) realizarea nivelurilor stabilite iniial.

Avantaje
utilizarea mai bun a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice
superioare;
reducerea frecvenei lurii deciziilor;
sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a
domeniilor cheie ale exploataiilor agricole.
Dezavantaje
creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd de fapt acestea nu
exist;
nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor.
A3. Managementul prin produs (M.P.P.)
Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin
atribuirea
principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere, privind obinerea
i
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru
de
conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea
aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale.
Etape
a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaz obiectivul
managementului pe produs;
b) desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului;
c) elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru
obinerea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse;
d) evaluarea periodic a produciei i comercializrii care face obiectul acestei
metode.

Avantaje
coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice;
orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul
respectiv;
calitatea produsului, perfecionarea tehnologiilor i reducerea
costului de producie duce la creterea prestigiului exploataiei agricole;
A4. Managementul prin buget (M.P.B.)
M.P.B. const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui
produs i mrirea ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat al
costurilor13
M.P.B. are la baz urmtoarele principii
participarea activ a salariailor i a managerilor la stabilirea
bugetului;
fixarea realist a obiectivelor;
implementarea bugetului n procesul managerial.
Avantaje
permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor
financiare i implicit al tuturor resurselor;
Dezavantaje
volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la
aplicarea metodei;
operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi.
A5. Managementul participativ (M.P.)
Managementul
personalului

participativ

este

un

sistem

managerial

bazat

sub form consultativ sau deliberat n procesul de conducere.

Avantaje

pe

atragerea

 fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii

deciziilor;
creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consulat i
particip la luarea deciziilor;
adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n
condiii de risc i incertitudine
Dezavantaje
consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la
edine decizionale;
reduce operativitatea n soluionarea unor probleme.
A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a
ivit
vreo problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat
permanent sau temporar spre colaboratori aflai la nivelurile inferioare;
Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se atribuie autoritate pentru
adoptarea
unor decizii, autoritate care are n vedere urmtoarele
atribuirea efecturii unor atribuii de munc din sarcinile managerului
ctre un subordonat;
distribuirea autoritii necesare prin care subalternul are dreptul s
adopte decizii;
asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de ctre subordonat;
precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsabilitilor;
crearea unui climat de ncredere n posibilitile subalternului de a
rezolva unele probleme;
verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor

finale obinute.14
Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.)
gruparea sarcinilor aferente codului de conducere;
solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierarhic pentru a delega
parial sau total sarcinile posibil de delegat;
transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii
de ctre subordonai;
informarea de ctre manager privind delegrile efectuate i a motivelor
care au determinat aceast alegere;
evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n vederea
meninerii unui climat de ncredere i exigen.
Motive pentru care delegarea este evitat de unii manageri
managerul nu are ncredere n capacitatea subordonailor de a rezolva
unele probleme;
managerul tie c are subordonai capabili, dar nu deleag din autoritatea
sa, pentru a nu-i lua locul;
managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin
delegare de autoritate subordonaii si s se afirme;
managerul consider c subordonaii nu au capacitatea de a-i asuma
responsabiliti, ceea ce face ca acetia s nu poat cpta experiena necesar
rezolvrii unor sarcini importante;
subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc doar cu statutul pe ca re
l au n cadrul exploataiei.
Delegarea de activitate conduce la realizarea a dou obiective
managerul i ndeplinete atribuiile i se realizeaz pe sine;
contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor.

B. Metode i tehnici manageriale specifice

B1. Metoda Brainstorming
Braistormingul sau asaltul de idei sau dezlnuirea de idei sau
explozia ideilor este o metod prin care, prin discuii n grup, se urmrete
obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.
Metoda necesit parcurgerea a trei etape
a) pregtirea discuiei;
b) analiza n cadrul grupului;
c) selecia ideilor.
a) Pregtirea discuiei
Pregtirea discuiei are n vedere
delimitarea subiectului problemei puse discuiei;
programarea locului, datei i orei edinei.
Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se
programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute.
b) Analiza n cadrul grupului
Sunt dou faze15
faza introductiv cnd responsabilul grupului exprim succint i cu
claritate problema ce trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina;
discuiile propriu-zise cnd fiecare participant emite idei cu privire la
soluionarea problemei pus n dezbatere.
Ideile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe band.
Nu se consemneaz numele persoanei care a exprimat ideea.
c) Selecia ideilor emise
Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate
O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiilor pentru

desfurarea edinei, avndu-se n vedere

selecionarea atent a participanilor;
expunerea clar, explicit a problemei;
asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea
ideilor;
admiterea i stimularea ideilor ndrznee;
interzicerea, de la nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natur
pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai;
justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla
luare de cuvnt.
B2. edina
edina, ca cea mai frecvent metod de management, const n
reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub
conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional.
Ca modalitatea cea mai frecvent de transmitere a informaiilor,
edina este nemijlocit implicat n executarea tuturor atributelor
managerului previziunea, organizarea, coordonarea, analiza i controlul.
Dup coninut edinele se pot clasifica n
edine de informare;
edine decizional;
edine de armonizare;
edine eterogene.
edinele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare i medii de
management, conin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de
edine.

 Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de edin i se

desfoar n patru etape
pregtirea ;
deschiderea;
desfurarea;
finalizarea.
Pregtirea edinei presupune
stabilirea ordinii de zi;16
formularea cu claritate a problemelor nscrise ca punct pe
ordinea de zi;
selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor
elabora materialele supuse dezbaterii;
selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabo ra
materialele supuse dezbaterii;
stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu problemele dezbtute,
propuse spre dezbatere;
materialele trebuie aduse la cunotina participanilor cu 2-3 zile nainte
de desfurarea edinei; ele trebuie s fie sintetice, s conin informaii noi, s
cuprind alternative decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete;
programarea edinelor decizionale se face cu consultarea prealabil a
personalului implicat;
edinele periodice se programeaz de regu l n acelai zile i la aceeai
or;
se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nct s se asigure
ambiana necesar i dotarea cu aparatur audio-video specific.
personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate

din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei

Pentru ca edina s se desfoare n bune condiii i cu eficien se
impune respectarea unor reguli cu privire la
deschiderea edinei;
derularea edinei;
nchiderea edinei.
Privind deschiderea edinei se impun urmtoarele reguli
deschiderea edinei la ora programat;
transparen n formularea obiectivelor;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
durata expunerii introductive s nu depeasc dou
minute;
stabilirea duratei edinei i a interveniilor mpreun cu
participanii;
folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul
participanilor.
Privind derularea edinei trebuie s se aib n vedere respectarea
urmtoarelor reguli
evidenierea participanilor activi n idei i soluii noi;
stoparea interveniilor fr coninut;
realizarea integral a programului n condiiile respectrii
duratei programate a edinei.
Privind nchiderea edinei se are n vedere respectarea urmtoarelor
reguli
poziia conducerii, principalele puncte de vedere i
deciziile adoptate reprezint intervenia final a conductorului;

 transmiterea n scris participanilor a celor mai importante

elemente, la finalul reuniunii.
Avantaje
creterea nivelului de informare;17
fundamentarea temeinic a deciziilor;
consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariai;
schimb de experien;
punerea n valoare a competenei specialitilor.
Dezavantaje
necesit un consum mare de timp;
reduc operaionalitatea;
determin diminuarea responsabilitii unor manageri.
III. TIPOLOGIA DECIZIILOR N AGRICULTUR
n literatura de specialitate exist mai multe criterii de clasificare a deciziilor. Pentru
activitatea practic prezint importan cteva criterii de clasificare din care mai
importante sunt
orizontul temporal i implicaiile deciziei;
numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei;
etc.
Tipologia deciziilor ce se adopt n exploataiile agricole
1. Orizontul temporal i implicaiile deciziei
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente sau operative.
2. Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei
a) Colective;

b) Individuale.
Orizontul temporal i implicaiile deciziei
a) Strategice
Se refer la o perioad mai ndelungat de timp (peste un an);
Vizeaz obiective fundamentale ale dezvoltrii exploataiei agricole;
Absorb un volum mare de resurse materiale i financiare;
Necesit o temeinic fundamentare tehnico-economic i solicit o larg
baz informaional;
Se adopt de ctre organele colective de conducere;
Se integreaz n planuri pe termen lung i mediu;
b) Tactice
Se refer la perioade mai scurte de timp (de regul sub un an);
Vizeaz modalitile transpunere n practic a obiectivelor precizate prin
deciziile strategice;
Se adopt de ctre organele colective de conducere, ct i de ctre
cadrele de conducere de la nivelul exploataiei agricole;
Se integreaz n planurile anuale i trimestriale. 18
c) Curente sau operative
Se refer la perioadele de pn la o lun;
Vizeaz pregtirea, organizarea i desfurarea diferitelor procese de
munc, iniierea de aciuni de cercetare a efectelor factorilor perturbatori;
Se adopt de ctre cadrele de conducere de la toate nivelu rile ierarhice
ale exploataiei agricole;
Sunt de regul, cuprinse n programe pe termen scurt (lunare, decadale,
sptmnale, zile)
Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei

a) Colective
Se adopt de ctre organele colective de conducere;
Se refer la aspectele eseniale ale activitii;
Cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice.
b) Individuale
Se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice;
Cuprind unele decizii tactice i decizii cur ente.
Dintre aceste criterii, tot mai mult se impune criteriul factorul timp care se
coreleaz i
cu nivelul ierarhic la care se iau deciziile. Dup acest criteriu se disting deciziile
strategice, deciziile tactice i deciziile curente sau operative.
Deciziile strategice se refer la probleme mai importante i la o perioad mai lung
de
timp. Acestea au n vedere precizarea obiectivelor generale de perspectiv,
reorganizarea
funcionale

exploataiilor

agricole

compartimentelor

operaionale

etc. Deciziile strategice presupun studierea mediului (a variabilelor necontrolabile),

formularea strategiilor i definirea mijloacelor de realizare.
Deciziile tactice sau de rutin se refer la activitatea curent. De exemplu, se
stabilete c aprovizionarea cu furaje la un complex de cretere a psrilor trebuie
s
se fac atunci cnd se ajunge la un anumit stoc de magazie, prestabilit; c
nceperea
nsmnrii porumbului se face cnd n sol se realizeaz o temperatur de plus 89C
la adncimea de semnat etc.
Deciziile curente sau operative privesc realizarea concret a sarcinilor de producie
i

reprezint o continuare a deciziilor tactice. Exemplu repartizarea lucrrilor agricole

pe
agregate, repartizarea agregatelor de nsmnat pe sole etc.
Deciziile de corecie se refer la oricare din cele trei tipuri de decizii prezentate i se
iau cu scopul de a corecta devierile, cnd apar situaii noi etc.
Deciziile colective se iau de organele colective de conducere i se refer la
aspectele
eseniale ale activitii exploataiei agricole, cuprinznd toate deciziile strategice i
o
parte din deciziile tactice. 19
Deciziile individuale se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri
ierarhice i cuprind deciziile curente sau operative, precum i o parte din deciziile
tactice.
Indiferent de tipul deciziei de conducere, ele trebuie s se ncadreze n ansamblul
sistemului de conducere al exploataiei agricole i al economiei naionale. Din acest
punct de vedere, deciziile prezint
o latur endogen;
o latur exogen.
Latura endogen a deciziei este reprezentat de aportul conducerii exploataiei
agricole
la soluionarea obiectivelor n condiiile concrete n care i desfoar activitatea
exploataia agricol.
Raportul dintre latura endogen i exogen variaz n funcie de tipul deciziilor i
nivelul ierarhic la care se iau. La deciziile strategice predomin latura exogen, iar
la
deciziile tactice prezint o pondere mai mare latura endogen.
ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Toate activitile din exploataiile agricole se desfoar pe baz de decizii.

n elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, i anume

etapa de pregtire a deciziei;
etapa alegerii soluiei optime;
etapa aplicrii deciziei.
Pregtirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe faze, astfel
strngerea informaiilor;
analiza informaiilor;
implicaiile deciziei;
aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a
se lua decizia;
formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i
elaborarea variantelor de decizii.
Etapa a doua de alegere a soluiei optime i adoptarea deciziei este hotrtoare n
procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea soluiei optime este necesar s se
stabileasc
mai multe variante sau soluii de dezvoltare a problemei.
Procesul de hotrre implic aprecierea fiecrei situaii prin prisma soluiei
consecin Dac se va aplica soluia A se va obine rezultatul B.
Alegerea soluiei optime depinde de problem, condiii, criteriul pe care se bazeaz
alegerea (optimist, pesimist etc.), de faptul dac decizia se ia n condiii de
certitudine,
de risc sau incertitudine. Chiar n cadrul aceleiai probleme, o soluie nu poate fi
optim pentru toate situaiile.
Decizia trebuie s fie formulat clar n ceea ce privete problema, scopul,
mijloacele,
termenele i responsabilitile.
Aceast etap cuprinde fazele de analiz comparativ a variantelor prin prisma

criteriilor i respectiv a consecinelor sau rezultatelor scontate, a posibilitilor de

aplicare n practic, precum i adoptarea propriu-zis a variantei care corespunde
cel
mai bine condiiilor concrete i asigur realizarea optim a obiectivului urmrit prin
decizia luat.
Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia de aciune. n
acest sens, trebuie formulat clar, complet i explicit dispoziia de execuie,
transmis 20
n timp util, nominalizai executanii cu precizarea rspunderilor, urmrirea i
controlul
execuiei, conform succesiunii procesului decizional
Aplicarea deciziei ncepe cu transmiterea acesteia ctre cei care rspund de
aplicare i
ctre cei care particip nemijlocit la executarea ei.
Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea s ajung la nivelele ierarhice unde
urmeaz s fie aplicate.
IV. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT
MANAGERII EXPLOTAIILOR AGRICOLE
Este cunoscut faptul c actul conducerii, indiferent de natura activitii (economic,
social, politic etc.) are ca element comun factorul uman.
Acest element prezint un caracter primordial, ntruct eficacitatea procesului de
management, concretizat n rezultatele obinute de o exploataie agricol sau de o
subdiviziune organizatoric este dependent, n mod hotrtor, de calitile
persoanei
care se afl la conducere. Aceast persoan cu responsabiliti de conducere a
avut, n
evoluia tiinei managementului, diferite denumiri ,conductor, ,cadru de
conducere, ,director, iar mai recent cea de manager, concept care a cptat o
unanim recunoatere i s-a generalizat.

DEFINIIA MANAGERILOR
Pe plan mondial nu exist unanimitate privind conceptul de manager. O parte din
opinii (P. Druker, A. Brunet .a.) pledeaz pentru ideea c managerii nu constituie
numai conductori la nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere de decizie,
indiferent de Iocul pe care l ocup n ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu
o
anumit specializare sau cel de execuie.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe care le considerm mai
aproape
de coninutul intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria de manageri intr
persoanele care
managementului

dein

posturi

de

conducere,

exercitndu-i

atributele

n conformitate cu obiectivele, competenele i responsabilitile cuprinse n fia

postului, specific firmei ce o dein.
Prin coninutul activitii lor, managerii concretizeaz principalele atribute ale
managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, comand i
controlevaluare.
Ei sunt pui n permanen n situaia de a lua decizii menite s influeneze
coninutul proceselor de munc exercitate de subordonaii sau colaboratorii direci.
Activitatea de manager reprezint o profesiune cu particulariti specifice, ntruct
managerul trebuie s posede, pe lng solide cunotine profesionale i aptitudini
care in de tiina i arta conducerii.
Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul su de
activitate
depete adeseori durata unui schimb de lucru. Coninutul activitii sale are un
pronunat caracter previzional, n care creativitatea trebuie s dein o pondere
important.21
Autoritatea cu care este investit managerul, precum i ansamblul responsabilitilor

care nsoesc aceast autoritate ntregesc i, n acelai timp, particularizeaz

conceptul
de manager.
n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe care le au, managerii se clasific n
trei categorii
1. Manageri de nivel superior sau de top , a cror activitate se refer la
reprezentarea ntreprinderii n exterior;
elaborarea prognozelor;
stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare;
ntocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcionali. Ei dein ponderea n nomenclatorul managerial. n cadrul
autonomiei decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea planurilor de dezvoltare,
reprezentnd o punte de legtur ntre managerii de nivel superior i managerii
operaionali.
3. Managerii operaionali au responsabilitatea coordonrii i supravegherii
persoanelor de la nivelurile de execuie, precum i a instruirii acestora.
CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI
n funcie de natura, coninutul i efectul lor, calitile manageriale se pot structura
n
mai multe grupe
1. Caliti intelectuale, concretizate n urmtoarele
inteligena;
capacitatea de a nva uor i bine;
capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte;
capacitatea de a recunoate i a aplica noul;
imaginaia creatoare i gndirea intelectual;
capacitatea de raionament inductiv i deductiv;

 capacitatea de a sintetiza i generaliza;

operativitatea i trinicia memoriei.
2. Caliti de caracter. Acestea se refer la
dorina sincer de a-i ajuta pe alii;
cordialitatea;
cinstea;
fermitatea;
capacitatea de a recunoate limitele competenei proprii;
onestitatea;
capacitatea de a recunoate greelile i de a nva din
eecuri; perseverena;
modestia.
3. Capacitatea de a nelege oamenii i de a lucra cu ei. Ea presupune
respect i toleran pentru ali oameni;
realizarea unor contacte umane uoare;22
capacitatea de a anticipa i a evalua reaciile umane;
capacitatea de a ctiga ncredere i respect.
4. Capacitatea de a comunica, de a convinge i a motiva, se refer la
capacitatea de a asculta i a nelege pe interlocutori i
subalterni;
uurina de a comunica verbal i n scris;
caliti pedagogice n instruirea oamenilor;
capacitatea de a determina oamenii i de a le motiva
aciunile.
5. Caliti care se refer la temperament i la resursele energetice umane
sntate i vigoare;

 stpnire de sine,
energie i echilibru;
ambiie sntoas;
curaj, iniiativ i perseveren n aciune;
spirit ntreprinztor;
capacitatea de a nfrunta i a soluiona eficient probleme
6. Maturitate intelectual si emoional
stabilitate comportamental;
capacitatea de a aciona echilibrat, ntr-o manier calm i
obiectiv;
flexibilitate i adaptabilitate n condiiile unor schimbri
imprevizibile;
capacitatea de a suporta presiuni, frustrri i nesiguran;
autocontrol n situaii neprevzute.
Aptitudinile pe care le reclam profesiunea de manager vizeaz dou aspecte
a) aptitudini legate de profesia de baz i care se refer la capacitatea unei
persoane de
a-i nsui cunotine profesionale menite s-i asigure competena ntr-un anumit
domeniu;
b) aptitudini care se refer la capacitatea de a desfura activiti de conducere
care
includ, pe lng capacitatea de a lua decizii i dorina de a conduce, voina de a
reui
ntr-o anumit activitate, abilitate de a dirija oamenii etc.
TIPURI DE MANAGERI
Este demonstrat faptul c reuita activitii unei ntreprinderi este dependent de
calitatea actului managerial.

Aceast calitate este determinat de caracteristicile i aptitudinile persoanei care

exercit funcia de manager. Se poate spune c managerul eficient reprezint un
model
de mbinare fericit a unor disponibiliti nnscute cu trsturile performante
dobndite prin instruire profesional i experien.23
n abordarea tipului de management, punctul de plecare l constituie tipologia
general
uman. n cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare i temperamentul
constituie elemente de difereniere.
Astfel, dup primul criteriu - modul de abordare al lumii exterioare, se disting dou
tipuri umane
1. Extravertiii - persoane deschise lumii exterioare care-i exteriorizeaz
sentimentele, ntr-un mod imperios, la care predomin tendinele obiective.
2. Introvertiii - persoane interiorizate, meditative, la care predomin
tendinele subiective.
Dup caracterul temperamental se individualizeaz urmtoarele tipuri
1. Colericul. Persoana respectiv are un temperament puternic, neechilibrat,
excitabil, dispunnd de o for de aciune neobinuit i manifestnd explozii
de afectivitate cu caracter inegal. Colericul este un om capabil de mari
iniiative, mereu nelinitit i agitat, avnd un caracter imprevizibil n aciunile
sale. Adesea are tendina de a adopta atitudini extreme i nejustificate.
2. Sangvinicul se caracterizeaz printr-un temperament puternic, echilibrat.
Este mobil i rapid, att n aciuni, ct i n micri i vorbire. Are un
dezvoltat sim al datoriei i cnd este solicitat se angajeaz cu toat energia.
Nu se angajeaz n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n situaii
limit. Nu este ambiios, la nevoie tie s renune, dar nu este nici pasiv sau
indiferent.

3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat i inert. Este calm, foarte

meticulos, dar lent n aciuni, se descurc greu i dezarmeaz cnd este pus n
situaii neprevzute. Este realist, practic, cumptat, dar lipsa de operativitate i
adaptabilitate nu-l recomand pentru funcia de manager.
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab i inhibat. De regul, este un tip
rbdtor i are un pronunat sim analitic. Este hipersensibil, dar labil din
punct de vedere nervos. Este fricos i incapabil s nfrunte situaiile critice, iar
starea de melancolie i se accentueaz cnd apar situaiile conflictuale.
innd cont de
particularizeaz

aceste

caracteristici

care

contureaz

acelai

timp

tipurile de manageri, se identific mai multe criterii de clasificare a acestora

A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere exist dou categorii de
manageri i anume
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.
B. Dup modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum si de
modul
de stabilire a relaiilor si a contactelor se identific urmtoarele tipuri distincte de
manageri
a) altruistul sau misionarul - interesat, n special de relaiile umane;
b) delstorul sau negativul - prezentnd slabe aptitudini de conductor,
datorit slabei eficiene a activitii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor i
la stabilirea contactelor, dar care manifest un interes sczut pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei activitii
colectivului pe care-l conduce;24
e) autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea obiectivelor i

atingerea unui nivel ridicat de eficien, dar nu manifest preocupare privind

relaiile interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ,
preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor interumane.
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i de
gradul
de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determin dou tipuri de
manageri
a) manageri eficieni;
b) manageri ineficieni.
A. Managerii eficieni. La rndul lor, aceti manageri se structureaz n mai multe
subtipuri
1. Organizatorul prezint urmtoarele caracteristici
pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare;
se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, chiar dac
acetia nu corespund ateptrilor sale,
deleag subalternilor o parte din autoritatea sa;
ine cont de opiniile subalternilor;
prefer o autoritate relativ depersonalizat, fcnd apel la
proceduri, legi, norme, reglementri;
este contient de drepturile sale i de obligaiile ce i revin;
manifest un grad de contiinciozitate ridicat;
tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar dac acestea apar,
este capabil s le aplaneze;
consider c accesul la autoritate (la anumite funcii de
conducere) trebuie s se bazeze pe norme bine stabilite.
2. Participativul

 ignor relaiile ierarhice i promoveaz relaii de ti p colegial;

consider c procesul de conducere este mai mult o munc de
echip dect una individual;
deine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului
diferit de a gndi i a aciona al acestora;
tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea fiecrui
subordonat;
este contient de faptul c nu e posibil s influente pe alii, fr a
accepta s fie el nsui influenat;
pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precdere, ctre
analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor;
dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a
permite o colaborare eficient.
3. ntreprinztorul
este tipul de manager care consider c menirea sa este de a dirija
pe colaboratori i subalterni, pentru ca acetia s obin cele mai bune
rezultate;
promoveaz un sistem de relaii ierarhice clare, fundamentate pe
experien;
are capacitatea de a controla desfurarea evenimentelor;25
apreciaz i alege acele persoane care prefer s fie conduse;
promoveaz idei proprii i le urmrete eficiena;
consider c cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea
de iniiativ;
adopt un stil de conducere autoritar, fr s manifeste tendine
dictatoriale;

 i place competiia i prefer confruntrile deschise.

4. Realistul
promoveaz relaii ierarhice pe baz de ncredere i respect
reciproc;
deciziile importante le adopt numai dup ce, n prealabil, s-a
consultat cu subalternii;
pentru problemele care nu-l privesc direct, las pe subalterni s-i
rezolve ntre ei problemele;
i exercit influena fr a estompa iniiativele subalternilor sau
colaboratorilor;
urmrete s nu aib eecuri sau s obin rezultate slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura n dou grupe tradiionalistul i neomanagerul,
ale cror trsturi sunt marcate i de mutaiile intervenite, n ultimul timp, n tiina
managerului.
B. Manageri ineficieni
i n rndul acestei categorii de manageri se desprind cteva subtipuri
1. Birocratul
o este tipul de manager a crui principal grij este s evite
rspunderea, punnd-o - n caz de nereuit - pe seama superiorilor sau a
unor cauze subiective;
o este preocupat mai mult de aspectele formale, dect de obinerea
unor realizri de fond;
o d instruciuni exagerat de detaliate personalului din subordine i,
de regul, sub form scris;
o ateapt, la rndul lui, instruciuni ,de sus i nu se abate de la
respectarea lor, chiar dac uneori acestea sunt, n mod evident, n

detrimentul activitii;
o controlul se exercit la toate nivelurile ierarhice, cutndu-se
ntotdeauna vinovai pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru
abaterea de la actele normative;
o subordonat reglementrilor i practicilor din perioadele trecute, nu
are ncredere n proieciile pe termen lung.
2. Paternalistul i demagogul
o vorbete mult despre spiritul de echip, despre democraie i
despre marea familie reprezentat de echipa pe care o conduce, dar
aceste noiuni sunt exprimate confuz; 26
o are acces la funcii, n general, prin intermediul relaiilor de
familie sau a unor forme de influen;
o face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i
trateaz cu amabilitate - chiar dac acest lucru este contrar intereselor
firmei;
o este deosebit de influenabil, putnd fi uor manevrat, fr a fi
contient de acest lucru;
o are uneori manifestri impulsive, necontrolate.
3. Autocratul de tip dictator
o are ambiii personale puternice, acestea genernd stri
conflictuale i trezind numeroase rivaliti;
o mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate menine n
funciile de conducere;
o are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie nlturai i se
preocup de gsirea mijloacelor pentru eliminarea lor;
o consider c, pentru a rmne n funcie, trebuie s fac parte din

anumite clanuri;
o comportarea sa este, n general, autoritar;
o se preocup n mod intens pentru a exercita puternice influente
asupra evenimentelor i a oamenilor;
o apreciaz c a lsa s se dezvolte influena unui colaborator
reprezint un pericol pentru poziia ce o deine;
o i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respect
linia de conduit;
o n relaiile de munc manifest mult agresivitate;
o realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin
maximum posibil de la subordonai, iar pe termen lung, stilul respectiv
este ineficient.
4. Oportunistul
o sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potrivite pentru a-i
ntri poziia ierarhic;
o organizeaz i desface aliane n funcie de mprejurri;
o i fundamenteaz exercitarea autoritii pe compromisuri;
o este uor influenabil;
o utilizeaz autoritatea deinut, ctre exercitarea de presiuni asupra
celorlali, n vederea satisfacerii propriilor interese;
o datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierarhice, nu are
suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin
tehnico-economic ce intr n atribuiile funciei sale;27
o n situaii critice, de criz, este nelinitit i agitat de teama de a
nu-i pierde poziia sau privilegiile.
5. Delstorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. Nu manifest
interes

pentru nici unul din obiectivele eseniale ale sferei sale de activiti. Este ineficient
i
influeneaz negativ eficiena grupului pe care-l conduce. Este evaziv n asumarea
responsabilitilor, reducnd randamentul celorlali, att prin intervenii inoportune,
ct
i prin neintervenie. Tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau
pentru
a nu avea neplceri.
6. Utopistul modern
o manifest prea mult ncredere n oameni, pentru a mai putea
asigura un bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce;
o adopt un stil exagerat democratic, n care autoritatea este slbit;
o urmrete s promoveze mai mult un stil de conducere exemplar,
dect s obin rezultate exemplare;
o pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijeaz rezultatele i
eficiena;
o nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament
sczut i la o lips de organizare;
o nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele
critice s fie rezolvate prin trecerea timpului;
o este ineficient, rezolvnd doar parial problemele.
STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflect modul n care managerii i exercit atribuiile ce le
revin potrivit fiei postului. El caracterizeaz modul n care un manager gndete i
acioneaz pentru a concretiza atributele ce le are pe linie managerial privind
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul activitii. n mod
sintetic, el definete atitudinea sa fa de subordonai i colaboratori.

Asupra stilului de management i exercit influena un ansamblu de factori

calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor;
metodele i tehnicile de management utilizate;
motivaia managerial;
poziia ierarhic i gradul de concen trare a puterii.
A. Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor influeneaz ntr-un
mod important stilul de management adoptat. Aceti factori sunt concretizai prin
gradul de instruire, experiena, motivaia, personalitatea, modul n care sesizeaz
situaiile de excepie, dinamismul, modul de receptare i promovare a progresului
tehnico-tiinific. Toi aceti factori, alturi de vrst, care nu trebuie s depeasc
o
anumit limit, influeneaz comportamentul i, indirect, stilul managerial. Exist
opinii c vrsta cuprins ntre 30-40 ani asigur o mbinare optim ntre dinamismul,
curajul de a-i asuma riscul, tendina de a promova noul, pe de o parte, i
profesionalismul i maturitatea, pe de alt parte.28
B. Metodele si tehnicile de management utilizate pot influena, de asemenea, stilul
de management. Adoptarea unor metode i tehnici moderne, care s asigure
antrenarea
ntregului personal la actul managerial, fr a nclca principiile autoritii, precum
i
promovarea iniiativei, pot imprima stilului de management un caracter democratic,
benefic pentru performantele unei ntreprinderi.
C. Motivaia managerial explic, n mare msur, ce anume determin pe un
manager s doreasc s ocupe o poziie ierarhic i s adopte un anumit stil de
conducere.
Exist oameni crora nu le place s ocupe funcia de manager, prefernd s fie
condui sau s triasc, pe ct posibil, n afara oricrui sistem ierarhic. Acetia dau,
n

anumite situaii, manageri buni pentru c respect independena celorlali, sunt

receptivi la opiniile altora i gata s primeasc sugestii de oriunde. Acest tip de
manager are, n general, complexe de inferioritate i o redus ncredere n forele
proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi
de conducere. n cazul n care apar situaii n care se cere luarea unor decizii rapide
i
ferme, aceast categorie de manageri este, n general, ineficient.
Alte persoane doresc s conduc cu orice pre, fac eforturi uriae s ajung n
posturi
de manager i se strduiesc s le pstreze, odat ce le-au obinut. Categoria
aceasta de
persoane, motivat de dorina de putere, de voina de a domina, de ambiia de a se
impune n ochii altora i de a parveni social, d, de regul, manageri dinamici,
capabili
de o enorm cheltuial de energie. Acetia au preri foarte bune despre ei nii, un
grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de
conducere le revin de drept, i numai ei sunt api i dotai s ndeplineasc, n mod
exemplar, aceste responsabiliti. De regul, acetia au tendina de a-i menine
propria
opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, se vor strdui s
micoreze propria rspundere, plasnd cauzele eecului n sarcina subalternilor. Din
aceast cauz se reduc ansele acestor manageri de a-i forma o imagine i de a
identifica msurile de corecie ce se impun n situaii similare.
Ei pot cdea prad uor defectelor proprii, devenind arogani, nestpnii, orgolioi,
imprudeni i, pe ansamblu, ineficieni. n rndul colectivelor pe care le conduc
creeaz un climat de tensiune, ncordare i umilin, determinnd o diminuare a
productivitii muncii colaboratorilor.
Exist o a treia categorie de oameni care nu refuz posturi de manageri, n situaia

cnd li se propune acest lucru, dar nici nu se strduiesc, cu orice pre, s ajung n
posturi de conducere. Aceast categorie de oameni are ansa s dea numrul cel
mai
mare de manageri eficieni, tratnd responsabilitatea cu care sunt investii cu
maximum de seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia c i hipomotivaia, dar i
hipermotivaia
sunt elemente perturbatoare ale stilului de conducere, stnjenind actul managerial
i
diminund eficiena acestuia.
D. Poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o influen
important asupra stilului de management. Se apreciaz c, cu ct poziia ierarhic
este
mai nalt i gradul de concentrare al puterii mai mare, cu att este mai uor de
condus
un grup de oameni. Un mare rol l are mediul social-economic asupra atitudinii i
comportamentului managerilor. n sistemele autoritare, darea unor directive i 29
controlul excesiv constituie principalele instrumente de exercitare a puterii
manageriale, motivaia subalternilor realizndu-se, n special, prin constrngere.
n sistemele democratice, puterea managerilor se afl ntr-o corelaie direct cu
capacitatea lor
organizaionale.

de

antrenare

subalternilor

la

realizarea

obiectivelor

Cercetrile efectuate de R. Lippit i White au dus la identificarea a trei stiluri de

management
a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, avnd o prere
deosebit de bun despre propria persoan, refuz orice sugestie din partea
subalternilor, adoptnd decizii de unii singuri. Sunt managerii care acord o mare
atenie msurilor organizatorice menite s asigure realizarea obiectivelor fixate.
De regul, acest stil creeaz o stare de tensiune, de stres n rndul subalternilor,

inducndu-le acestora o rezisten pasiv fat de ordinele primite, o stare de apatie

i
de dezinteres. Adoptarea acestui stil determin, n multe situaii, stri conflictuale
ntre
manager i subordonai i chiar ntre subordonai, stri pe care unii subordonai nu
le
suport, determinnd fluctuaii ale forei de munc.
Preocuparea principal a acestor manageri o reprezint controlul, n detrimentul
activitilor creative i de prentmpinare a disfuncionalitilor. Un astfel de stil nu
favorizeaz interesul de perfecionare a subordonailor. n absenta managerului,
randamentul grupului scade, situaie datorat i faptului c nu s-a dorit formarea
unui
nlocuitor de calitate care s-i preia atribuiile.
b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul c managerul manifest toleran
excesiv
fa de subordonai i nu ia o poziie ferm fa de abaterile sau lipsurile acestora.
Managerii care adopt acest stil nu posed autoritate n faa subordonailor i nu
sunt
luai n serios de ctre acetia. Stilul respectiv genereaz indisciplin n munc i
instalarea unui climat de indiferen fa de interesele ntreprinderii n care
lucreaz.
Concepiile i ideile managerului nu sunt exprimate clar i se prefer ideile altora.
Cauzele apariiei acestui stil de conducere sunt variate
carena n pregtirea profesional, care-i tirbete autoritatea
moral;
las de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios etc.);
este la, evitnd controversele;
nzuiete spre o popularitate fals;
nu manifest spirit de organizare, adoptnd o manier de

conducere spontan etc.

c) Stilul democratic. I se mai poate spune i participativ, fiind caracterizat prin
antrenarea subordonailor, att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea
sarcinilor
i responsabilitilor. Managerii i concentreaz predominant atenia asupra
obiectivelor fr ns a neglija problemele subordonailor. Acetia se consult n
permanent cu colaboratorii i subordonaii, dar i asum singuri responsabilitatea
deciziilor care intr n sfera lor de atribuii. Este un stil care are la baz o puternic
autoritate moral a managerului. Acest stil de conducere educ pe subordonai n
spiritul unei independene n executarea deciziilor primite, dezvolt simul de
rspundere pentru munca executat, asigur disciplina n munc i d un imbold
spre 30
perfecionarea profesional continu. Datorit unitii puternice care se instaleaz
n
cadrul grupului de munc, n lipsa managerului, eficienta activitii nu se modific.
Bibliografie
Alecu Ioan Niculae, Management general, Note de curs, 2012-2013, USAMV
Bucuresti
Alecu Ioan Niculae, Management agricol, Ed. Ceres, Bucuresti, 2006