CAPITOLUL I

OBIECTUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI. RELAIILE DE MANAGEMENT

1.1. Obiectul de studiu al managementului
Pentru clarificarea coninutului obiectului de studiu al managementului, se prezint definiia
acestuia n viziunea colii romneti de management1: managementul firmelor rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor
care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur
s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Rezult evident c elementele specifice tiinei managementului economic sunt deci procesele i
relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au coninut
total diferit i nici cu alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman. Prin
coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi
particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate.
Deci, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management. Ca urmare a acestei realiti, paragraful 1.2 i capitolul 2 ale prezentei lucrri se vor
concentra pe descrierea elemente de esen care explic coninutul, particularitile i legitile specifice
desfurrii proceselor i relaiilor de managementului n toat complexitatea lor, corespunztor
condiiilor concrete de la nivelul fiecrui agent economic.
Potrivit aceleiai definiii, este raional i oportun ca un capitol aparte (Capitolul 3) s fie alocat
i studiului sistemelor, metodelor, tehnicilor i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea
i creterea competitivitii, sau altfel spus instrumentelor specifice exercitrii proceselor i relaiilor de
management. Acesta va avea ca obiectiv s faciliteze mai buna nelegere a mecanismelor prin
intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management i a celor mai raionale modaliti de
aciune n demersul asigurrii competitivitii firmelor.
1.2. Modaliti de concretizare a relaiilor de management din cadrul organizaiei
Relaiile de management din interiorul firmei, denumite i relaii organizatorice, pot fi definite ca
raporturi care se stabilesc ntre principalele subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.)
din cadrul organizaiei. O mare parte a acestora sunt impuse prin reglementri organizatorice formale,
oficiale, fiind numite relaii organizatorice formale care sunt, aadar, prestabilite, tratnd n mod
deliberat impersonal salariaii implicai. Caracterul lor impersonal i raional are rolul de a proteja
oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a institui relaii oficiale ntre angajai,
indiferent de inerentele elemente situaionale subiective. n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de
natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, specialitii 2 divizeaz relaiile
organizaionale formale din cadrul firmei n trei categorii:
a) Relaiile de autoritate condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i se
instituie prin diferite acte i norme elaborate de managementul organizaiei Regulamente de Organizare
i Funcionare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini n anumite domenii) etc. Respectarea lor este
obligatorie, iar n funcie de mecanismul exercitrii propriu-zise, relaiile de autoritate se pot diviza, la
rndul lor, n trei tipuri:
- relaii (de autoritate) ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de
subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate
pe un nivel ierarhic inferior, asigurndu-se unitatea de aciune a organizaiei. n virtutea lor,
ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl Adunarea General a
Acionarilor, iar la baz posturile de execuie;
- relaii (de autoritate) funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc,
dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente,
indicaii, proceduri, prescripii etc., din domeniul su de specialitate. Relaiile funcionale reprezint
modalitatea prin intermediul creia serviciile i birourile funcionale influeneaz activitatea altor
compartimente;
1

O. Nicolescu Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

I. Verboncu
2
Nicolescu O. (coord.) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.

- relaii (de autoritate) de stat major se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li
se deleag de ctre managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele
unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n
virtutea unei competene specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului superior, care,
din anumite raiuni, nu intervine direct. Relaiile de stat major cunosc o extindere considerabil n firmele
mari, cu activitate complex.
b) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin
ns unor compartimente diferite. Constituind puni directe de legtur ntre servicii, birouri, secii,
ateliere etc., relaiile de cooperare faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit
periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflect n creterea operativitii. Frecvent,
relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi, sau din
necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documentele
organizatorice Regulamentul de Organizare i Funcionare, organigram etc.
c) Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei (de exemplu: relaiile dintre comportamentul de control al calitii i seciile de
producie). Totui, n cazul lor, competena de a controla nu include i competena managerial n
adoptarea unor msuri, deciziile impuse de rezultatele controlului fiind luate de ctre conductorii
compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici.

a relaii informale tip uvi

b relaii informale tip margaret

c relaii informale necoerente

d relaii informale tip ciorchine

Fig. (1.1 a, b, c, d): Principalele categorii de relaii organizatorice informale

n paralel cu derularea relaiilor organizatorice formale, pe parcursul interaciunii indivizilor
(salariailor) ntr-o situaie de grup, se genereaz i un alt tip de relaii interne informale, neoficiale
pe care, dei nu are competena de a le gestiona n mod oficial, orice conductor, de pe orice nivel
2

ierarhic, trebuie s ncerce s le canalizeze ctre obiectivele organizrii formale, oficiale. Se manifest
frecvent ceea ce literatura de specialitate numete autoritatea neformal, care const n influena pe care
o are un angajat asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor i experienei
pe care le posed i care se materializeaz sub forma sugestiilor, informaiilor, sfaturilor etc. pe care o
persoana le furnizeaz, prin intermediul relaiilor organizatorice informale.
n funcie de modul de manifestare, se pot delimita urmtoarele tipuri de relaii informale3:
a) relaii informale (legturi) de tip uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii
grupului succesiv, de la prima pn la ultima persoan fig. (1.1-a);
b) relaii informale (legturi) de tip margaret, n care o persoan foarte activ n fapt
conductorul grupului informal comunic cu fiecare dintre membrii si fig. (1.1-b);
c) relaii informale (legturi) necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c
informaiile circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor fig. (1.1-c);
d) relaii informale (legturi) de tip ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu
anumite persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei fig. (1.1d). Acest tip de legturi informale este predominant, ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din
personalul managerial.
Legturile (relaiile) ntre grupurile neformale, ca i n cadrul lor, constituie elementul dinamic
prin care se manifest spontan aciunile i influenta lor i se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin
rivalitate. n situaia n care predomin cooperarea, relaiile informale contribuie la desfurarea unor
activiti eficiente.

Burdu E.
Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic,
Cprrescu G.
Bucureti, 2003.

CAPITOLUL II
PROCESELE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI
2.1. Locul i rolul proceselor de management n cadrul proceselor de munc

Management de
nivel superior

EXECUIE

Management de
nivel mediu

MANAGEMENT

Realizarea obiectivelor oricrei organizaii economice impune efectuarea de ctre componenii

acesteia a unui ansamblu de procese de munc. Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n
cadrul acesteia se pot diviza4, n funcie de specificul lor, n dou categorii:
- procese de execuie;
- procese de management.
Procesele de execuie reunesc ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra
capitalului organizaiei, direct n vederea obinerii de produse/servicii sau indirect prin prestarea de
activiti cu caracter funcional (contabilitate, personal, aprovizionare, vnzare etc.) corespunztor
naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de cele de execuie, reprezint ansamblul integrat al
aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control reglare, exercitate de
sistemul conductor, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Ele se caracterizeaz, n
principal, prin aceea c o parte din fora de munc (personalul cu atribuii manageriale) acioneaz asupra
celeilalte pri majoritare a resurselor umane (personalului executant), n vederea obinerii unei eficiene
ct mai ridicate.
Potrivit literaturii de specialitate5, procesul de management n firm const n ansamblul fazelor,
n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i
procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a
raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. Materiile prime implicate n procesele
de management sunt deci informaiile i oamenii. Importana ridicat a factorului uman n dubla sa
ipostaz de resurs a managementului i de resurs uman, informaional este recunoscut de
majoritatea specialitilor, de performana sa depinznd decisiv eficacitatea managementului, indiferent de
dimensiunea sau obiectul de activitate al firmei.
Dei, cantitativ, procesele de management dein o pondere redus n ansamblul proceselor de
munc, prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor, exercit adesea o contribuie decisiv la
asigurarea competitivitii firmelor. n practic, procesele de execuie i cele de management sunt
complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele
de management asigur, pe baza unor competene specializate, potenarea muncii de execuie, agregarea
mai raional a rezultatelor, n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor i obiectivele
organizaiei. n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Relevant la
acest moment este studiul variaiei amplorii procesului de management pe verticala sistemului
managerial6 schema fig. (2.1).

Management de
nivel inferior

Fig. (2.1): Variaia amplorii procesului de management pe verticala sistemului de management.

O. Nicolescu Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

I. Verboncu
5
I. Verboncu Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
6
Nicolescu O. Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic,
Verboncu I.
Bucureti, 1998

Dup cum se observ din fig. (2.1), amploarea procesului de conducere crete pe msura
naintrii pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de
execuie. n mod firesc, maximum de extindere a procesului managerial se nregistreaz la nivelul
managementului superior Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Managerul
General i managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu efii de servicii,
secii i de ateliere are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuie. n
schimb, la nivelul managementului inferior, alctuit din efii de birouri i de echip, sarcinile de
execuie devin preponderente, procesele de management trecnd cantitativ n planul secund.
2.2. Principalele faze ale exercitrii procesului de management
n exercitarea unui proces tipic de management se pot identifica, n funcie de modul n care sunt
concepute i exercitate atributele (componentele) sale, trei faze sau etape principale:
faza previzional, n care managerul se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru
unitatea respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare; se exercit deci atributele de tip
previzional ale managementului, ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode,
soluii etc., corespunztor evoluiei predeterminate a firmei respective;
faza de operaionalizare corespunde managementului operativ, predominnd adoptarea i
implementarea de decizii curente, avnd drept principal finalitate organizarea, coordonarea i antrenarea
personalului n vederea realizrii obiectivelor stabilite n cadrul fazei precedente;
faza de comensurare i interpretare a rezultatelor corespunde managementul
postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc
condiiile pentru reluarea urmtorului; se caracterizeaz prin preponderena exercitrii atributelor de
evaluare-control ale managerului, standardele de referin n raport cu care se determin, se evalueaz i
se interpreteaz abaterile fiind obiectivele i criteriile stabilite n prima faz.
Disociate n prezentare din raiuni didactice, n practic, cele trei faze ale procesului managerial
se afl ntr-o strns interdependen, ele fiind dificil de separat, ca urmare a unitii i complexitii
procesului de conducere.
2.3. Componentele de baz ale procesului de management
Din definiia proceselor de management prezentat se observ c, n cadrul lor, se pot delimita
mai multe componente principale previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea. Acestea sunt cunoscute n literatura de specialitate sub denumirea de funciile
managementului. Cunoaterea i nelegerea profund a componentelor de baz ale procesului managerial
constituie o premis major n descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului.
Potrivit opiniei colii romneti de management, procesul de management reunete, n raport cu
natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, cinci componente, respectiv:
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control evaluarea.
2.3.1. Previziunea
Const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele
obiective ale firmei i ale componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare
realizrii lor.
Componenta (funcia) de previziune impune aadar adoptarea deciziilor referitoare la definirea
obiectivelor viitoare ale organizaiei i la mijloacele necesare pentru atingerea acestora, rspunznd la
ntrebrile: Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei? n condiiile i concomitent cu
desemnarea resurselor necesare. Se stabilesc activitile prin care se pot ndeplini obiectivele
organizaiei, ct de aproape sau de departe se situeaz ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce
aciuni corective se impun n cazul abaterilor de la elurile propuse.
n desfurarea activitii firmelor, un rol esenial l au strategiile i politicile elaborate de ctre
organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz
dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea activitii i
5

profitabilitatea obinut. Fundamentarea i respectiv operaionalizarea lor implic utilizarea de

instrumente specifice, cele mai reprezentative fiind prognozele suport n vederea elaborrii i
respectiv planurile i programele n sprijinul gestionrii procesului implementrii. Este vorba aadar
att despre prognozare, ct i despre planificare i programare.
Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei viitoare a componentelor
cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp
ales. Se evideniaz tendinele dezvoltrii i se estimeaz variantele posibile de evoluie, motiv pentru
care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a viitorului. n funcie
de orizontul de timp ales pot fi:
- prognoze de lung perspectiv 10-30 ani;
- prognoze pe termen mediu 5-10 ani;
- prognoze pe termen scurt 1-5 ani.
Orizontul de timp poate fi ales convenional sau poate diferi n raport cu domeniul stabilit.
Validitatea unei prognoze se verific prin msura n care aceasta se transform n prevederi de plan i se
confirm pe msura realizrii planului. Trebuie menionat, de asemenea, c prevederile iniiale ale
prognozei se modific pe msura naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de
siguran a prognozei se exprim cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie
ptratic, coeficientul de determinare etc.
Planificarea implic stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor
efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad
determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii
obiectivelor fixate. Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori: dimensiunea
organizaiei, domeniul de referin, scopurile urmrite.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp (pe perioade
calendaristice operative luni, decade, sptmni) i n spaiu (secii, ateliere, echipe de lucru), precum i
coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
Rezult deci c instrumentele menionate se difereniaz i prin alte elemente, respectiv:
orizontul de timp vizat, grad de detaliere i obligativitatea lor. Astfel, prognozele, ce acoper, de regul,
un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. n general, prognozele se
rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare indicativ
referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile se refer, de regul, la
perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de
timp vizat, n mod firesc planurile curente fiind foarte detaliate, n timp ce planul pe cinci ani al
organizaiei specific doar obiectivele sale fundamentale i cuantific principalele resurse necesare. Spre
deosebire de prognoz, planurile ntocmite au caracter obligatoriu, constituind baza desfurrii
activitii. Specific celui de-al treilea instrument programul este orizontul redus, cel mai adesea o
decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse
fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine.
Importana planificrii a evoluat i s-a dezvoltat n timp, din necesitatea sporirii capacitii de
adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern, pentru asigurarea supravieuirii i/sau
creterii ei. Un sistem de planificare eficient este chemat s adopte acele cursuri de aciune care
diminueaz riscurile i sporesc gradul de valorificare a avantajelor concureniale ale organizaiilor. Prin
exercitarea acestei componente a procesului de management se anticipeaz evoluia condiiilor n care se
va afla sistemul economico-social condus, precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, expresia acestora
reprezentnd-o conturarea planificrii firmei ca un domeniu de sine stttor. Pe plan operaional, expresia
saltului calitativ nregistrat o constituie mbogirea sensibil a arsenalului metodologic utilizat, care
cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza
de corelaie etc.
Revenind la conceptul de strategie, ca form esenial de concretizare a previziunii, n
accepiunea colii romneti de management, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei. Michael Porter,
consacrat specialist mondial al domeniului, folosind termenul de strategie generic7, arat c aceasta
const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de
7

M. Porter Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic

continu autorul totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar
cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat.
Din aceste definiii se desprind i trsturile8 sale definitorii:
a) are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub
forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei,
calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei;
b) vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de
risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toate consecinele n procesul operaionalizrii;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri
importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau
comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale
firmei;
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale firmei, prevzndu-se mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc. de natur
s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei;
e) se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea, reflectat n performanele organizaiei;
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor organizaiei, ntruct coninutul su
exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor, furnizorilor .a.. Cu ct aceast
reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale
strategiei sunt mai mari;
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie
pe termen lung, innd seama de evoluiile contextuale;
h) scopul demersului de elaborare a strategiei este obinerea unei sinergii ct mai ridicate,
expresia sa economic constituind-o generarea unei valori adugate ct mai substaniale;
i) prin modul cum este conceput, este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea
unui intens proces de nvare organizaional, care presupune nu numai nsuirea de noi cunotine de
ctre salariai, ci i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor,
contribuind la meninerea avantajului competitiv pe termen lung;
j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii, potrivit cruia exist mai multe
modaliti sau combinaii de resurse i aciuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur
combinaie, ci, funcie de variabilele endogene i exogene implicate, pentru realizarea avantajului
competitiv, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace;
k) este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere
distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, de tip ctig ctig (n care ambele pri
implicate ctig). Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd
dezvoltarea unui climat i a unui sistem relaional propice obinerii de performane ridicate pe termen
lung;
l) are, de regul, caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan: chiar dac la nivelul
ntreprinderilor mici, acesta este doar un business plan, n marile corporaii, strategiile au, de regul,
forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de
elaborare i implementare sunt bine precizate;
m) obinerea avantajului competitiv (referitor la costul sau calitatea produsului) constituie
scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O
strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru
organizaia respectiv.
Un aspect important de clarificat se refer la raporturile dintre strategia i politicile unei
firme. n general, strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre
ntreprinderi. n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura

O. Nicolescu
I. Verboncu

Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de

finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
Din cele prezentate, rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
orizont mai redus (se refer la perioade de 0,5 2 ani, de regul 1 an);
grad de detaliere mai pronunat (cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente
suplimentare, n special cu caracter operaional).
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n
programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc.
prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani. Nu trebuie ns neles de
aici c politicile ar reprezenta simple concretizri ale strategiilor: n procesul elaborrii lor se ine seama
de toate modificrile contextuale i interne organizaiei i, pe baza analizelor efectuate, se introduc i
elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se reconsider i se adapteaz
permanent, astfel nct s fie realiste i, n acelai timp, mobilizatoare, valorificnd schimbrile i
favoriznd un comportament organizaional eficace, acestea fiind influenate nu numai de elementele
contextuale i resursele disponibile, ci i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul
organizaiei. n firmele cu management profesionist, ntre strategii i politici exist o unitate organic,
recomandat fiind i practicarea planificrii glisante, n contextul creia elaborarea lor se ntreptrunde
permanent, rezultnd un plus de calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu consecine benefice n
planul performanelor.
2.3.2. Organizarea
Reunete ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini etc.), iar ulterior se procedeaz la gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i la atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
n acest mod, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: Cine i cum se implic n realizarea
obiectivelor firmei?, viznd aciunile de creare a structurii capabile s permit i s faciliteze realizarea
obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a alocrii resurselor, la nivelul locurilor de munc,
compartimentelor i firmei n ansamblul su de ctre manager.
n consecin, componenta de organizare a procesului de management const n identificarea i
structurarea resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor
organizaiei. Practic, se grupeaz sarcinile aferente proceselor de munc pe posturi, formaii de munc,
departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite criterii, stabilindu-se i modul de colaborare
dintre grupuri sau persoane. Rezultanta acestui demers este ceea ce literatura de specialitate9 denumete
structur organizatoric definit, potrivit aceleiai surse ca ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea
stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate.
n funcie de sfera de cuprindere, se pot delimita dou nivele principale la care se exercit
componenta (funcia) de organizare:
a) pe ansamblul activitilor unei uniti specific top-managementului prin care se asigur
structurarea firmei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale;
b) la nivelul diferitelor activiti componente (fabricaie, personal, financiar, aprovizionare,
vnzare, marketing .a.) realizat la nivelul managementului mediu i inferior prin luarea n
considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de
munc implicat.
Se remarc i dublul caracter al organizrii: n funcie de coninut, aceasta prezint dou
forme principale:
a) organizarea procesual, prin care se stabilesc i se delimiteaz principalele categorii de
procese de munc;
b) organizarea structural, prin care se asigur modelarea organizrii procesuale n
conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii, a crei principal reflectare o reprezint
structura organizatoric. n funcie de particularitile categoriilor de procese de munc implicate,
9

O. Nicolescu Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

I. Verboncu

aceasta prezint, la rndul su, dou componente principale:

structura managerial format, n principal, din managerii de nivel superior,
organismele de management participativ i compartimentele funcionale prin ale cror decizii i aciuni
se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii
celorlalte compartimente operaionale.
structura de execuie alctuit din totalitatea subdiviziunilor n cadrul crora se
desfoar preponderent activitile operaionale.
Ca i precedenta component, n firma modern, organizarea a beneficiat de o evoluie puternic
ascendent, consecina acestei situaii fiind conturarea organizrii ca o disciplin tiinific de sine
stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat instrumentar operaional, din
care se remarc: analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, organigrama,
drumul
critic, diagrama ASME, diagrama GANTT etc.
2.3.3. Coordonarea
Reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite
anterior.
Este frecvent ntlnit accepiunea conform creia coordonarea este o organizare n
dinamic10, a crei necesitate rezult, n principal, din:
- dinamismul agentului economic i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n
previziuni i n sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce reclam
un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor
acestora.
Coordonarea este componenta cel mai puin formalizat a procesului managerial, care implic n
mod decisiv latura uman a potenialului managerilor i ale crei efecte sunt dificil de evaluat. O
coordonare adecvat trebuie s imprime activitilor firmei o pronunat flexibilitate, adaptabilitate i
creativitate, caliti eseniale pentru supravieuirea ntr-o economie de pia concurenial.
Realizarea unei coordonri eficace implic existena unei comunicri (transmiterea de informaii
i perceperea integral a mesajelor coninute) adecvate, la toate nivelele manageriale organizaionale,
aceasta depinznd de un complex de factori, ntre care: realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al
managerilor i executanilor, stilul de management practicat, interesul fa de soluionarea problemelor
implicate, receptivitatea la nou etc.
2.3.4. Antrenarea
Cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i
motiveaz.
Din definiie se remarc faptul c antrenarea trebuie s gseasc rspunsul adecvat ntrebrii: de
ce particip angajaii la realizarea obiectivelor organizaiei? i se deduce uor c fundamentul (suportul )
antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor.
n ansamblul componentelor procesului managerial, antrenarea are cel mai pronunat caracter
operaional, avnd ca principal obiectiv implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de
execuie i de conducere n realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele ntreprinderii.
Totui, eficiena ei condiioneaz decisiv concretizarea eficient a componentelor situate n amonte
(previziunea, organizarea i coordonarea), precum i eficacitatea evalurii care i urmeaz.
Dat fiind importana acestei funcii, se impune din partea personalului managerial un efort
susinut pentru adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie,
standardizat a motivrii, care conduce de regul la neimplicare, efort minim, ineficien. n
exercitarea acesteia se pornete de la realitatea consacrat tiinific conform creia performanele oricrui
angajat depind de trei elemente: capacitatea sa profesional, motivaia sa i imaginea pe care o are despre
propriul rol n cadrul organizaiei:

10

O. Nicolescu Ghidul managerului eficient, Editura Economic, Bucureti,

I. Verboncu
vol. I, 1993.

Pi = f (C, M, I)
Motivaia reprezint un factor condiionant al performanelor fiecrui individ, resortul care l
determin s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anim i i determin
comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s
realizeze performane ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Din perspectiva
managementului, motivarea nseamn abilitatea conductorilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot
i vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie. Se impune precizarea c motivaia constituie
suportul angajrii n cursa spre un rezultat, iar satisfacia (starea de mulumire ncercat cnd o dorin
este satisfcut) este legat de rezultatul deja obinut. Cele dou elemente nu trebuiesc confundate, un
individ putnd avea, spre exemplu, o satisfacie nalt n munc i o redus motivaie pentru ea sau
invers.
Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice comportamentul uman pe baza
mecanismului satisfacerii nevoilor oamenilor (dorinelor psihologice sau sociale care poate fi atinse prin
realizarea unui obiectiv dorit). n cadrul acestor teorii au fost identificate principalele componente ale
fenomenului motivaional astfel cum sunt prezentate schematic n fig. (2.2) i a fost postulat
principiul potrivit cruia o nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune (fizic,
psihologic sau social) a individului, care l determin s adopte un anumit comportament, s acioneze
n vederea satisfacerii nevoii i reducerii tensiunii, pn la restabilirea echilibrului interior:
Stare de dezechilibru
interior: nevoi, dorine,
tendine, aspiraii

Comportament
aciune

Scop

Feed-back urmat de
reevaluarea sau de posibila
modificare a strii interioare

Fig. (2.2): Mecanismul derulrii ciclului motivaional.

Caracteristic managementului tiinific al agenilor economici este conceperea motivrii i,
implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes
pentru componenii firmei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie
avute n vedere.

Nevoi
de autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale de afiliere
(apartenen la grup)
Nevoi de securitate a muncii
Nevoi fiziologice

Fig. (2.3): Piramida categoriilor de nevoi ale angajailor n viziunea lui Abraham Maslow.
Dintre scrile motivaionale consacrate n literatura de specialitate se prezint cea elaborat de
psihologul Abraham Maslow care, n cadrul teoriei piramidei nevoilor (1954), susine c oamenii sunt
motivai n munc de dorina satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide
fiziologice, de securitate i siguran, de contacte umane i afiliere la grup, de statut social i de
autorealizare ierarhizate piramidal conform schemei din fig. (2.3). Teoria lui Maslow are relevan
10

pentru manageri prin simplitatea ei i pentru faptul c dezvluie caracterul condiional al nevoilor
individuale pentru comportamentul organizaional.
Dup cum rezult din graficul prezentat n fig. (2.4), o necesitate de ordin inferior trebuie
satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual
al motivrii este cerut i de volumul limitat al resurselor materiale disponibile n acest scop. Din
examinarea graficului se poate desprinde i o alt observaie foarte important i anume c singurele
necesiti care nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit legate de procesul i
rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor social, de manifestarea plenar a personalitii
salariailor respectivi.
n vederea maximizrii eficienei, este necesar ca procesul motivrii personalului s
ntruneasc, pe lng caracterul gradual pus n eviden de teoria motivaional prezentat, nc dou
caracteristici fundamentale11:
a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe
baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni, ai firmei;
b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de
caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de
participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei.
Valoarea
motivaional relativ a
necesitilor
determinate
pe baz de
experien

securitate
i siguran

contacte
umane i
afiliere la
grup

statut
social i
stim

autorealizare

fiziologice
elementare

Evoluia necesitilor n raport cu satisfacerea lor

Fig. (2.4): Scara motivaional a lui Abraham Maslow.

n acest context, conceperea i exercitarea motivrii la nivelul organizaiilor, cu adecvarea
corespunztoare a motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, se constituie ntr-o tem de larg interes
pentru specialiti, ale cror contribuii au produs mutaii profunde n sistemul clasic de motivare, cele
dou forme tradiionale de motivare (pozitiv i negativ) fiind completate cu forme i tipuri
neconvenionale. Astfel:
n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele obinute,
motivarea poate fi:
pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul
muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de
realizat este accesibil majoritii executanilor;
negativ bazat pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz
ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, adesea inaccesibil n
condiiile date unei pri apreciabile a executanilor.
n firmele moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de
resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din
participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit,
genereaz rezultate economice mai favorabile.
n funcie de natura mijloacelor motivaionale utilizate, se apeleaz complementar la
motivarea:
economic realizat prin mijloacele clasice (salariile, primele, participrile la profit,
gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri din gestionarea
11

Nicolescu O. Managementul ntreprinderii n condiiile economiei de pia, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1991.

11

resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri, acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine
de serviciu etc.), ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor;
moral-spiritual are n vedere satisfacerea ateptrilor de natur moral-spiritual, ce
vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, folosind
instrumente motivaionale din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai,
exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri asupra contribuiei cu caracter general sau sub
form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii,
organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc.
n funcie de natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care
genereaz efectul motivaional, motivarea poate fi:
intrinsec, denumit i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice,
s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce
in de eul, de personalitatea sa. Este aadar puternic centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile,
percepiile i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i comportamentul su, pe
care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea
anumitor obiective organizaionale, pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri
noi, se simte realizat profesional etc.; aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariatului vizavi
de propria persoan;
extrinsec, denumit i extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se
implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei
anumite reacii formale i informale, economice i moral spirituale, care i vor produce satisfacii.
Motivarea extrinsec este o relaie individ organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor
salariailor organizaiei proporional cu eforturile, comportamentul i rezultatele personale. Salariatul
particip la procesele de munc din firm deoarece i aduc venituri suplimentare, mulumiri, laude,
diplome, statut i post superior sau, dimpotriv, pentru a nu pierde sume de bani, sau a evita ameninri
sau pedepse.
n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, se delimiteaz
urmtoarele categorii de motivare:
cognitiv are n vedere latura (dimensiunea) intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, a inova, de a opera i controla
mediul n care i desfoar activitatea. Utilizarea acestor motivaii este centrat pe dezvoltarea i
folosirea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i ndeplinirii
obiectivelor din cadrul organizaiei;
afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra
satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei: are n vedere ca salariatul s se simt bine
la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se
manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. n realizarea acestui tip de
motivarea, mijloacele moral-spirituale (mulumiri, laude, mituri, ceremonii etc.) au un rol precumpnitor.
2.3.5. Control evaluarea
Const din ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i
componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele propuse iniial, n
scopul asigurrii ndeplinirilor obiectivelor i planurilor stabilite, prin eliminarea deficienelor
constatate i integrarea abaterilor pozitive.
Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, rspunznd la ntrebarea Cu ce
rezultate s-a finalizat munca depus? i premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de
reorganizri etc.
Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaii se asigur c
membrii ei se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile organizaiei.
Exercitarea acestei componente a procesului de management implic aciuni de stabilire a standardelor
de performan pentru membrii organizaiei, de comparare a performanei curente cu respectivele
standarde i de adoptare, n cazul constatrii de abateri, a aciunilor corective care se impun.
12

Derularea procesului de control evaluare, ca faz (component/funcie) final a procesului de

management, presupune exercitarea succesiunii de aciuni prezentat n fig. (2.5).

1. Stabilirea
standardelor
de
performan

2. Evaluarea
performanelor
realizate
efectiv

NU 5. Stabilirea

3. Sunt
performanele
n conformitate
cu standardele?

abaterilor i
a cauzelor
lor

DA

4. Procesul
poate
continua

6. Se adopt
msuri
corective

Fig. (2.5): Succesiunea aciunilor care compun procesul de control evaluare.

Rezultat c procesele de evaluarecontrol, implic patru etape succesive:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile
produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative.
n general, oamenii reacioneaz negativ la termenul de control, asociindu-l cu constrngerea i
intenia vdit de a descoperi nereguli. n realitate, necesitatea controlului deriv din necesitatea folosirii
raionale a resurselor, ntruct ele (bani, for de munc, timp, mijloace de munc, informaii, resurse
materiale) nu se gsesc din abunden. Acesta motivul real pentru care organizaia planific mrimea
rezultatelor ateptate a fi generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul
procesului de transformare a resurselor organizaiei n bunuri economice, managementul monitorizeaz
msura n care mrimile anticipate se potrivesc cu configuraia real a performanelor. Dac se
nregistreaz diferene fa de valorile ateptate, se adopt operativ msuri de corectare sau se
reformuleaz planurile. Astfel, controlul este necesar i pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce
elaboreaz planurile i standardele, dar i celor care le transpun n practic. Dac obiectivele stabilite s-ar
realiza instantaneu, probabil c procesul de control nu ar mai fi necesar, ns, ntre momentul stabilirii
obiectivului i momentul realizrii lui pot interveni multe evenimente i mutaii n configuraia factorilor
din mediu, care modific condiiile desfurrii proceselor specifice i uneori chiar obiectivul n sine.
Feed-back
Intrri

Proces de transformare

Ieiri

Control
preliminar

Control prin
monitorizare

Control
postaciune

Fig. (2.6): Tipuri de control i contribuia lor n diferitele etape de realizare a obiectivelor.
n funcie de momentul realizrii, se disting tipurile de control reprezentate schematic n fig.
(2.6) recomandate a se efectua pe parcursul procesului de realizare a obiectivelor organizaiei (prin
transformarea n ieiri a fluxului intrrilor n sistemul firmei):
controlul preliminar (sau control ante-aciune sau control feed-forward) se concentreaz
asupra intrrilor i urmrete cantitatea i calitatea resurselor financiare, fizice, umane i informaionale,
nainte ca acesta s devin parte a sistemului;
controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc n timpul
procesului de transformare i se bazeaz foarte mult pe feed-back. Tinde s fie cel mai frecvent aplicat,
13

deoarece permite identificarea mai facil a cauzelor unor disfuncionaliti i astfel prilejuiete aducerea
de mbuntiri sau corecturi nainte de a se finaliza procesul de transformare;
controlul postaciune se concentreaz asupra ieirilor i, dei nu este la fel de important ca
formele precedente, se folosete pentru a furniza informaii necesare planificrilor viitoare i n
fundamentarea procesului de stimulare material a angajailor (promovri, premii, sau dimpotriv,
penalizri, retrogradri etc.).
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluarecontrol s fie continuu, nelimitndu-se
la perioadele de ncheiere a planului sau programului an, trimestru, lun etc. O evaluare eficace se
realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra
punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De asemenea,
componenta de evaluarecontrol a procesului de management trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare
un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n
firma modern, controlevaluarea de tip constatativ a disprut, fiind nlocuit cu o evaluare axat pe
analiza relaiilor cauz efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni manageriale eficace.
Mediul economic contemporan, puternic concurenial i global, impune o reevaluare a modului
de exercitare a procesului de control evaluare, care trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s
piard ns din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficien, efectelor
propagate ale deciziilor i aciunilor managementului agentului economic, fr a se pierde din vedere
faptul c nsui coninutul i eficacitatea sa condiioneaz sensibil calitatea de ansamblu a procesului de
conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.
2.3.6. Abordarea componentelor procesului managerial n interdependena i dinamica lor
Dup prezentarea separat a componentelor procesului de management datorit complexitii
sale i pentru ca aceasta s nu impieteze asupra evidenierii specificitii fiecreia se impune i o
abordare de ansamblul a procesului de management, tratnd funciile conducerii (principalele
componente) n strnsa lor interdependen. Necesitatea abordrii interdependente12 decurge n din
caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni existente ntre ele, fiind determinat i de
caracterul sistemic al firmei asupra creia se exercit (context n care orice deficien la nivelul
conducerii se reflect n scderea profitabilitii activitilor agentului economic).

Previziune

Control
evaluare

Antrenare

Organizare

Coordonare

Fig. (2.7): Interdependene ntre principalele componente ale procesului de management exercitat n
sistemul firmei.
Astfel cum se poate observa i din schema fig. (2.7), pe parcursul exercitrii lor, componentele
procesului de management se ntreptrund organic, iar ignorarea uneia sau unora se reflect prompt i
substanial n diminuarea calitii i, implicit, a eficacitii ansamblului procesului managerial.
Detaliind raporturile dintre acestea la nivelul agenilor economici, se constat c, n
managementul firmei moderne, componentele de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s

12

O. Nicolescu Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

I. Verboncu

14

joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de
management previzional, de tip participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.
De asemenea, analiza evoluiei temporale a procesului de management prilejuiete observaii
utile, att n plan teoretic, ct i cu implicaii multiple n planul practicii, ntruct faciliteaz structurarea
mai raional a muncii managerilor i executanilor din cadrul firmelor. Intensitatea procesului de
management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i importana deciziilor i
aciunilor realizate de conducere, variaz ciclic, astfel cum se prezint n schema fig. (2.8).
Se poate observa c, n ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant a evoluiei
funciilor componente, este ciclic i ondulatorie, intensitile maxime corespunznd ncheierii i
nceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitilor firmei13.

II

III

trim. I

IV

VI

trim. II

VII VIII

IX

trim. III

XI

XII

trim. IV

Fig. (2.8): Evoluia intensitii procesului de management n decursul anului.

Este evident faptul c variaia n timp a procesului de management n ansamblul su este
rezultanta variaiilor manifestate la nivelul componentelor menionate. Pentru o perioad de un an,
evoluiile tipice ale intensitii componentelor i ale procesului de management n ansamblu, la nivelul
ealonului superior al piramidei ierarhice, fr luarea n considerare a impactului factorilor perturbatori,
conjuncturali, se caracterizeaz prin puncte maxime n perioada ce precede ncheierea principalelor
subdiviziuni temporale (an, trimestru, lun). Cu ct subdiviziunea temporal are o durat mai mare, cu
att amplitudinea variaiei este mai marcant. Luarea n considerare i analiza evoluiilor separate ale
componentelor procesului de management, n calitate de entiti distincte interdependente conduce la
urmtoarele concluzii:
nregistrarea maximului componentei (atribuiilor) de previziune naintea nceperii unei noi
perioade de activitate corespunde momentului definitivrii, pe baza rezultatelor studiului pieei i a
contractelor i comenzilor realizate, a planului sau programelor pentru perioada urmtoare i adoptrii
deciziilor viznd asigurarea condiiilor economice, tehnice etc., n vederea realizrii lui. i n prima parte
a perioadei de plan, n care are loc efectuarea ultimelor returi ale strategiei, stabilirea planurilor pentru
diferitele componente ale firmei i a programelor aferente perioadei imediat urmtoare, se menine o
intensitate apreciabil a acestei componente. n continuare, intensitatea proceselor previzionale se
diminueaz considerabil, reducndu-se, de regul, la aciuni premergtoare elaborrii previziunilor pe
termen lung, mediu i scurt ce se vor adopta n viitor i la stabilirea de modificri de detaliu asupra
obiectivelor i resurselor cuprinse n planul sau programul pentru perioada imediat urmtoare, n vederea
reflectrii ultimelor evoluii endogene i exogene firmei i n special a celor survenite pe pia. O
dinamic similar a intensitii proceselor previzionale se nregistreaz pentru fiecare trimestru i lun,
evident cu o amplitudine mai mic.
Evoluia intensitii atribuiilor (funciei) de organizare este n bun msur asemntoare,
elementele prin care se deosebete fiind, n principal, urmtoarele:
a) intensitatea maxim a organizrii urmeaz, n mod firesc, intensitii maxime a
previziunii, ntruct organizarea are drept scop s asigure realizarea obiectivelor stabilite prin previziune;
b) n decursul anului, funcia de organizare se menine la un nivel mai ridicat dect cea de
previziune, reflectare a intensitii participrii organizrii la realizarea obiectivelor previzionate;

13

O. Nicolescu Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

I. Verboncu

15

c) amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic dect pentru funcia
de previziune, care prezint perioade de vrf mai intense, ce reclam un efort superior, dar mai scurt ca
durat.
Componenta de coordonare are o evoluie ciclic sensibil diferit fa de precedentele :
sfritul i nceputul perioadelor de activitate n care eforturile se concentreaz cu prioritate asupra
previziunilor i asigurrii pregtirii organizatorice se reflect n diminuri ale fondului de timp i
implicit ale frecvenei i importanei deciziilor i aciunilor de coordonare. Odat ns definitivate
obiectivele pentru perioada urmtoare i finalizate aciunile organizatorice specifice care devanseaz
trecerea la realizarea obiectivelor previzionate, se amplific att necesitatea, ct i posibilitatea
intensificrii coordonrii. Ca i n cazul precedente, variaiile sunt mai mari n perioadele ce premerg
orizonturi previzionale mai ndelungate.
Funcia de antrenare, fundamentat pe motivare complex, este necesar s se menin
continuu la un nivel ct mai ridicat, astfel nct s determine o participare ct mai intens a personalului
la stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile firmei. O uoar intensificare se
constat n zilele ce urmeaz ncheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate n previzionarea
activitilor, cnd are loc recompensarea persoanelor i colectivelor n funcie de rezultatele obinute,
prin acordarea de premii, cote pri din profit etc. sau, atunci cnd se impune, sancionarea lor moral i
material.
Evoluia n decursul anului a funciei de evaluare evideniaz dou caracteristici principale:
a) intensitatea relativ ridicat pe care o nregistreaz de-a lungul ntregii perioade, care, de
altfel, condiioneaz sensibil ndeplinirea obiectivelor firmei;
b) amplificarea intensitii evaluriicontrolului n special la nceputul i sfritul
subdiviziunilor temporale utilizate n previzionare, cnd se determin nivelul realizrii obiectivelor i se
definitiveaz obiectivele agentului economic pentru perioada urmtoare.
n plus, se poate aprecia c, n decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului,
a creterii nivelului dezvoltrii economice, a perfecionrii pregtirii managerilor, se manifest o tendin
de intensificare a procesului de management n ansamblul su i, implicit, a componentelor sale.
2.4. Procesele de execuie abordare n viziune managerial
Aa cum s-a precizat la paragraful 2.1, procesele de execuie sunt acele procese de munc
desfurate n cadrul firmei caracterizate prin aciunea nemijlocit a forei de munc asupra obiectelor
muncii, prin intermediul mijloacelor de munc, sau n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de
mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de produse i servicii.
Cu prilejul exercitrii componentei (funciei) de organizare a procesului managerial, acestea
trebuiesc, la rndul lor, clasificate (divizate) n mai multe categorii, potrivit specificului muncii prestate,
descompuse pn la nivelul celor mai elementare componente i grupate (combinate) raional, n aa fel
nct s se faciliteze contribuia lor la realizarea obiectivelor organizaiei. Rezultatul unui astfel de
demers tiinific este ceea ce n literatura de specialitate poart denumirea de organizare procesual (pe
procese).
2.4.1. Contribuia proceselor de execuie la realizarea obiectivelor organizaiei
Aa cum se cunoate deja, organizarea firmei este nemijlocit subordonat atingerii
obiectivelor sale pe termen lung, mediu i scurt. Grupate n cadrul a ceea ce se intituleaz generic
sistemul de obiective al organizaiei i stabilite n cadrul procesului (managerial) de previziune, acestea se
refer att la ansamblul firmei, ct i la componentele sale. Coninutul obiectivelor organizaiei este
elementul de baz care condiioneaz prioritar modul de organizare i desfurare a ansamblului
proceselor de munc din cadrul ei. Din aceast raiune, anterior studiului modului de organizare a
proceselor de execuie, este indicat clarificarea coninutului noiunii de sistem de obiective al
organizaiei, care se va realiza n continuare.
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de
firm. n orice organizaie exist niveluri succesive de obiective, care dau natere la aciuni

specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinnd obiectivele

nivelului inferior i controlnd, prin conexiunea invers, realizarea lor (buclele de autoreglare I,
II i III) fig. (2.9).
16

Deci, obiectivele firmei se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai
multe categorii14:
Obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de un agent economic
n ansamblul su, se refer la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic i integrator. De
exemplu, firma X a planificat obinerea unui profit anual de 2 milioane lei.
Obiective derivate de gradul 1, care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a
cror realizare implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n unitate. De exemplu,
asimilarea n fabricaie n anul urmtor a dou produse noi, cerute de pia, care s asigure o cifr de
afaceri de 10 milioane lei i un profit de 0,7 milioane lei.
Obiective derivate de gradul 2, care se deduc direct din obiectivele derivate de gradul 1,
caracterizate printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de
munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale. De exemplu, lansarea produsului X
pn la 30.VI.a.c., prin care se asigur o producie de 0,6 milioane lei i un profit de 100 mii lei.
Obiective specifice, ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De exemplu, selecia i acreditarea furnizorilor de materii
prime i materiale pentru produsele noi ale firmei.
Obiective individuale, care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
Evaluarea i auditare furnizorului X de ctre economistul Y, de exemplu.
Obiective
de evoluie

Conducerea strategic
III

Conducerea tactic

II

Obiective de
alocare a
resurselor

Conducerea operativ
I

Obiective de
aciune
curent

Execuie

Fig. (2.9): Tipuri de obiective, pe nivele agregate de conducere.

Ansamblul acestor obiective, ce se regsete n orice ntreprindere, constituie un sistem ce poate
fi reprezentat sub forma unei piramide de tipul celei redate n schema fig. (2.10).

14

Verboncu I.

Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.

17

OBIECTIVE
FUNDAMENTALE
1
2 3 4

OBIECTIVE DERIVATE DEGRD1

1

OBIECTIVE DERIVARE DE GRD. 2

1 2

10

OBIECTIVE SPECIFICE
1

10

11

12

13

14 15

16

17

18

OBIECTIVE INDIVIDUALE
1

10

11

12

13

14

15

19

20

21

22

Fig. (2.10): Configuraia piramidal a sistemului obiectivelor firmei.

Pentru realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i aciuni, definite,
studiate i descrise amnunit n cadrul organizrii procesuale.
2.4.2. Reflectarea naturii proceselor de execuie n organizarea procesual a firmei
Abordarea problematicii propriu-zise a organizrii procesuale impune aadar, n esen,
stabilirea principalelor categorii de munc i a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective
ale firmei. Rezultatul su l reprezint, n principal, funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, cele
4 elemente constituindu-se n ceea ce literatura de specialitate15 numete principalele componente ale
organizrii procesuale.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul 1. n
cadrul firmelor exist 5 funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil, personal.
La rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n esen, prin activitate se
desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai
obiective derivate de gradul 2. Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea,
caracterizndu-se prin procese de munc cu un grad de omogenitate i (sau) similaritate mai ridicat,
ceea ce se reflect n utilizarea unui corp de cunotine mai restrns, din domenii limitate i, implicit, n
omogenitatea mai pronunat a pregtirii personalului implicat.
n cadrul activitilor deosebim atribuii. Prin atribuie desemnm un proces de munc precis
conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la
realizarea unui obiectiv specific.
O atribuie se poate divide la rndul ei n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de
baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la ndeplinirea
unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. La divizarea
atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile personalului.
Sarcinile se mai pot diviza, la rndul lor, n componente i mai simple, cum ar fi operaia i
micarea, acestea constituind ns obiectul de studiu al ergonomiei, avnd un caracter mult prea detaliat
pentru a fi incluse n sfera preocuprilor managementului.
15

O. Nicolescu Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

I. Verboncu

18

 Funciunea de cercetare - dezvoltare

Potrivit concepiei colii romneti de management, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se
desemneaz ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere prin care se concepe i se
implementeaz progresul tiinifico-tehnic.
ntruct progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, referindu-se la toate tipurile de
procese din firm, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc trei activiti principale:
a. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei const n elaborarea
proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade
i principalele subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor. Previzionarea implic o serie de
atribuii, prezentate sintetic astfel:
elaborarea prognozelor;
elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu i pe domenii;
elaborarea proiectului politicii de ansamblu;
participarea la elaborarea de politici pe domenii;
urmrirea ndeplinirii prevederilor strategiei i politicilor i raportarea rezultatelor
ealonului managerial superior;
organizarea evidenei capacitilor de producie;
analiza folosirii capacitilor de producie;
elaborarea i aplicarea de soluii n vederea creterii gradului de utilizare a capacitilor
de producie
.a.
b. Activitatea de concepie tehnic include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor
cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Cercetrile aplicative includ acele cercetri menite s
asigure satisfacerea unor necesiti ale firmei, care implic un aport tiinific original, deci noi cunotine,
ce nu modific ns principiile i legile consacrate din domeniile respective. Spre deosebire de cercetrile
aplicative, dezvoltrile se rezum la aplicarea, n condiii specifice firmei, a unor concepte, metode,
cunotine deja nsuite i utilizate, prin care se asigur realizarea unora dintre obiectivele acestora.
Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz, n principal, n:
Conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate, frecvena i amploarea acestor
procese fiind n continu cretere, n condiiile economiei puternic concureniale;
Conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate amploarea crescnd a
acestei componente de baz este generat de aceeai cauz principal (lupta pentru avantajul
concurenial) ca i nnoirea produselor.
Pentru realizarea acestor aciuni n bune condiii, firmele exercit un ansamblu de atribuii
prezentate sintetic astfel:
elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare;
elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de produse noi
i modernizate;
elaborarea de studii, cercetri, documentaii pentru nlocuirea i perfecionarea
tehnologiilor de fabricaie;
aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetrilor;
informarea i documentarea tehnico-tiinific n firm;
stabilirea propunerilor de msuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetrii
tiinifice i dezvoltrii proprii
.a.
c. Organizarea, n calitatea sa de activitate principal a firmei, reunete ansamblul proceselor
de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Principalele
atribuii cu caracter organizatoric sunt:
formuleaz proiectul de politic organizatoric a ntreprinderii;
elaboreaz i aplic studii i msuri cu caracter organizatoric;
elaboreaz programul de normare a muncii;
colaboreaz cu consultanii n management extern n perfecionarea organizrii firmei
.a.

19

 Funciunea comercial
Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei
pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc.
necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor sau serviciilor acesteia. n cadrul
funciunii comerciale se includ trei activiti principale:
a) Aprovizionarea reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor
prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie
necesari realizrii obiectivelor firmei. Desfurarea activitii de aprovizionare implic urmtoarele
atribuii:
participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
corelarea necesarului i programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu
volumul, structura i ealonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili;
elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
emiterea de comenzi la furnizori;
ncheierea de contracte economice cu furnizorii;
urmrirea i realizarea contractelor economice;
asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de msuri pentru evitarea
formrii de stocuri supranormative i prentmpinarea penuriei de resurse;
depozitarea materiilor prime i materialelor
.a.
b) Vnzarea reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor
i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. Concret, activitatea de vnzare implic o serie de
atribuii, ntre care:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
elaboreaz, pe baza studierii pieei, planul de vnzri;
asigur portofoliul de comenzi pentru produse finite i servicii;
ncheie contracte economice cu clienii;
livreaz produsele i serviciile;
organizeaz, dup caz, depozite i magazine proprii de prezentare i vnzare n ar i
peste hotare, service-uri, precum i vnzri n consignaie
.a.
c) Marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i
externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor, n vederea stabilirii celor mai
adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor furnizate de firm i a
satisfacerii cerinelor acestora. n general, activitatea de marketing este reprezentat prin urmtoarele
atribuii:
prospectarea pieei interne;
prospectarea pieei externe;
propunerea structurii, volumului i ealonrii produselor l serviciilor de realizat n
firm;
propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii produselor
.a.
n vederea realizrii acestor atribuii cu caracter sintetic, a identificrii cerinelor consumatorilor,
ntreprinderile efectueaz o serie de sarcini cum ar fi: elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia,
efectuarea de teste de preferin etc.
Funciunea de producie
Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii
prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz
nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei
n bune condiii.
Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se pot clasifica n funcie de
mai multe criterii:
Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n produse finite,
semifabricate sau servicii procesele de producie se clasific n:
20

 procese de baz, n cadrul crora obiectele muncii sufer n mod nemijlocit transformri
care conduc la crearea produselor finite corespunztor specializrii unitii industriale, constituind astfel
coninutul principal al proceselor de producie. La rndul lor, n cadrul proceselor de baz se pot delimita
mai multe categorii: pregtitoare, montaj-finisaj i ncercare-prob, ce pot constitui i obiectul de
activitate al unor ntreprinderi specializate;
procese auxiliare care, spre deosebire de procesele de baz, nu contribuie n mod
nemijlocit la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii, ci prin
intermediul lor se asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz.
Printre procesele auxiliare tipice se pot meniona: repararea i ntreinerea mainilor i instalaiilor,
executarea, ntreinerea i repararea SDV-urilor, producerea energiei termice, electrice etc.
procese de deservire care sunt menite s asigure celelalte condiii, n special
organizatorice, necesare derulrii adecvate a proceselor de baz i auxiliare. Din aceast categorie fac
parte: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor i produselor finite, aprovizionarea locurilor de
munc cu scule, dispozitive, semifabricate etc.
Procesele de producie se mai pot clasifica i n funcie de alte criterii: gradul de nzestrare
tehnic, caracterul materiei prime, modul de desfurare n timp.
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care
o alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate grupa n cinci activiti principale:
programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei;
fabricaia sau exploatarea;
controlul tehnic de calitate;
ntreinerea i repararea utilajelor;
producia auxiliar de energie, aburi etc.
n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de atribuii cu caracter
general, exprimri organizatorice ale unor procese de munc ce vizeaz dou sau mai multe din
activitile enumerate. ntre acestea se menioneaz organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a
capacitii de producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a muncii etc.
a. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei. n cadrul acestei activiti sunt
reunite atribuiile prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade
reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i
materializat, precum i comunicarea lor executanilor i verificarea obinerii acestora. Obiectivul acestei
activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie n condiiile utilizrii ct mai eficiente a
resurselor ncorporate n seciile de producie, care se realizeaz, n principal, prin atribuiile:
ealonarea calendaristic, la nivel de detaliu, a produciei prevzute n planuri;
ncrcarea utilajelor i suprafeelor de producie;
stabilirea sarcinilor pe secii, ateliere, brigzi i locuri de munc;
ntocmirea graficelor calendaristice privind lansarea produciei;
elaborarea dispoziiilor de lucru;
elaborarea bonurilor i notelor de materiale;
supravegherea realizrii produciei.
b. Fabricaia este component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se utilizeaz
masa principal a resurselor unitii industriale (n medie 80-90%). n fapt, fabricaia implic o singur
atribuie principal executarea produselor i serviciilor programate din obiectele muncii asigurate
prin activitatea de aprovizionare, conform cerinelor de calitate, de cantitate i termenelor stabilite
anterior.
c. Controlul tehnic de calitate, activitate care reunete ansamblul proceselor prin care se
compar caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale unitii industriale i ale produselor
executate n cadrul ei cu standardele i normele de calitate, asigurndu-se pe aceast baz ncadrarea n
prevederile ultimelor. Controlul tehnic de calitate (C.T.C. n denumirea uzual) are deci un caracter
cuprinztor: ncepe cu achiziionarea materiilor prime i materialelor i se continu pn n faza de
exploatare sau consum a produselor finite, aa cum rezult i din atribuiile enumerate n continuare:
participarea la elaborarea strategiei i politicii firmei;
stabilirea formelor i metodelor de control al calitii;
determinarea calitii materiilor prime i materialelor;
determinarea calitii semifabricatelor;
determinarea calitii produselor finite;
21

 stabilirea de msuri viznd mbuntirea calitii semifabricatelor i produselor finite

.a.
d. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe reunete ansamblul
proceselor de munc din cadrul ntreprinderii menite s asigure meninerea echipamentelor de producie
i a celorlalte dotri n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii
fizice i, n msura posibilului, morale. Atribuiile principale prin care se operaionalizeaz sunt:
organizarea colectivului specializat n ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte
mijloace fixe;
planificarea sistemului de reparaii preventive;
efectuarea operaiilor de ntreinere;
efectuarea reparaiilor curente;
efectuarea reparaiilor capitale
.a.
e. Producia auxiliar, activitate n cadrul creia sunt reunite procesele de munc prin care se
asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul, apa etc. necesare
desfurrii n bune condiii a proceselor produciei de baz i a celorlalte procese de munc din cadrul
organizaiei. Principalele atribuii aferente sunt :
determinarea necesarului de energie electric;
determinarea necesarului de energie termic;
determinarea necesarului de abur;
determinarea necesarului de ap;
producerea cantitilor de energie electric, termic, abur, ap etc. planificate;
furnizarea produciei auxiliare compartimentelor consumatoare conform necesitilor
acestora.
Funciunea financiar contabil
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su
patrimoniu. n cadrul funciunii se disting trei activiti principale:
a. Activitatea financiar reunete ansamblul proceselor prin care se determin i se obin
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii. n cadrul su se delimiteaz dou grupe
de atribuii, care se refer la previzionarea i, respectiv, execuia financiar, dup cum reiese din
examinarea principalelor atribuii cu caracter financiar, respectiv:
particip la elaborarea strategiei i politicii globale a organizaiei;
fundamenteaz politica financiar a firmei;
elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii;
solicit credite pentru eventualele nevoi suplimentare de fonduri care apar n cursul
trimestrului exerciiului financiar;
efectueaz studii i analize economice cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiena
fondurilor de producie, evoluia acumulrilor bneti, a structurii cheltuielilor materiale
i a altor indicatori financiari;
recalculeaz periodic necesarul de mijloace circulante i ia msuri n vederea accelerrii
vitezei de rotaie a acestora;
urmrete situaia stocurilor de valori materiale i ia msuri pentru ncadrarea n
normativul total al mijloacelor circulante;
stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite;
asigur efectuarea la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor cuvenite bugetului
statului;
repartizeaz profitul cu respectarea prevederilor legale
.a.
b. Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i se evideniaz
valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic, demers ce implic n principal
exercitarea urmtoarelor atribuii:
asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor, pieselor de
schimb, ambalajelor, a produselor finite din magazii;
22

asigurarea evidenei analitice a obiectelor de inventar de scurt durat sau mic valoare,
a echipamentului de protecie .a.;
asigurarea evidenei realizrilor i rezultatelor economice, pe baza ntocmirii bilanului
contabil i a situaiilor privind principalii indicatori economico-financiari;
asigurarea evidenei mijloacelor fixe;
organizarea lucrrilor de inventariere;
participarea la efectuarea inventarelor;
organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor documentelor care stau
la baza operaiilor contabile .a.
c. Controlul financiar de gestiune activitate pe care unii specialiti o plaseaz n cadrul
activitii financiare include ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu
privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este
dotat. Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor
aduse, fiindu-i specifice atribuiile:
organizarea controlului financiar preventiv;
executarea controlului financiar preventiv;
organizarea controlului financiar de fond;
executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i
bneti .a.
Funciunea de personal
Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare,
precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de personal. n
cadrul acesteia se pot delimita mai multe activiti:
previzionarea necesarului de personal;
selecionarea personalului;
ncadrarea personalului;
evaluarea personalului;
motivarea personalului;
formarea personalului;
perfecionarea personalului;
promovarea personalului;
protecia salariailor (protecia muncii i protecia social)
.a.
Activitile de personal se realizeaz printr-un ansamblu de atribuii, cele mai importante fiind:
participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri viznd politica de personal;
previzionarea necesarului de personal, pe total i pe specialiti;
ntocmirea i gestionarea planurilor de pregtire a personalului;
organizarea i respectiv efectuarea orientrii profesionale a personalului;
organizarea i respectiv efectuarea selecionrii personalului;
organizarea i respectiv efectuarea ncadrrii personalului;
organizarea i respectiv efectuarea evalurii personalului;
organizarea promovrii personalului;
organizarea i respectiv efectuarea perfecionrii personalului managerial i de execuie;
asigurarea evidenei personalului;
introducerea de forme i metode perfecionate de motivare a personalului;
luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc i de via a personalului .a.
2.4.3. Abordarea principalelor grupe de procese de execuie (funciuni) ale firmei n
interdependena lor
Tratarea separat a funciunilor firmei s-a efectuat din raiuni didactice. n practic se constat c
ntre acestea exist o foarte strns interdependen: ele se ntreptrund i se completeaz, formnd
mpreun aa-numitul sistem al organizrii procesuale, care reprezint suportul organizatoric de baz al
constituirii i funcionrii firmelor.
23

n procesul evoluiei firmelor, accentuat n contextul trecerii la economia de pia, liber i

puternic concurenial, cnd intensitatea concurenei a atins un nivel fr precedent, raporturile dintre
funciuni au evoluat profund16. Se poate remarca trecerea de la etapa specific economiei planificate,
centralizate, n care funciunea de producie avea rolul predominant fig. (2.10) la abordarea modern,
concurenial, conform creia toate funciunile dein o pondere i o importan relativ egale fig. (2.11).
Financiar
contabil
Producie

Cercetare
dezvoltare

Personal

Desfacere

Comercial

Fig. (2.11): Succesiunea funciunilor n ntreprinderea clasic.

Se observ uor concepia total diferit de abordare a importanei i rolului diferitelor funciuni
ntre o succesiune de tipul prezentat n schema fig. (2.11), n care cea de producie condiiona i dicta
practic modul de organizare al celorlalte, n antitez cu succesiunea de tipul prezentat n schema fig.
(2.12), n care dominant este funciunea comercial.
Producie
Comercial

Cercetare
dezvoltare

Financiar
contabil

Comercial

Desfacere

Personal

Fig. (2.12): Succesiunea funciunilor ntreprinderii n economia de pia, puternic concurenial.

La nivelul ntreprinderilor care funcioneaz n economia de pia, puternic concurenial,
viziunea de marketing este decisiv pentru competitivitate, piaa (abordat aa cum a fost prezentat, att
n amonte a furnizorilor, n procesul aprovizionrii ct i n aval a clienilor, n procesul desfacerii
n cadrul funciunii comerciale) constituind principalul criteriu care jaloneaz organizarea i desfurarea
ntregii activiti a firmei.

16

Nicolescu O. Abordri moderne n managementul i economia organizaiei,

& col.
vol. I V, Editura Economic, Bucureti, 2003.

24

CAPITOLUL III
INSTRUMENTE SPECIFICE EXERCITRII PROCESELOR I RELAIILOR DE
MANAGEMENT
Derularea proceselor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii nu ar fi posibil
n condiii de eficaciate i eficien n absena unui instrumentar metodologic complex, flexibil i
operaional, prin intermediul cruia managerii de la diferitele nivele ierarhice s dispun de prghiile
necesare ndeplinirii fiecreia din componentele (funciile) procesului managerial. Ansamblul acestora
are ca obiective facilitarea nelegerii mecanismelor prin intermediul crora se exercit procesele i
relaiile de management i furnizarea celor mai raionale modaliti de aciune n demersul asigurrii
competitivitii firmelor. n acest context, este uor de neles interesul sporit al teoreticienilor i
deopotriv al practicienilor domeniului pentru identificarea, consacrarea i perfecionarea continu a unui
ansamblu de metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii, sau altfel spus a instrumentelor specifice exercitrii proceselor i relaiilor de
management.
Instrumentele de management reunesc ansamblul metodelor i tehnicilor cu caracter
previzional, decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. aplicabile n cadrul firmei, prin
intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii
unei eficaciti i eficiene ct mai ridicate. La baza utilizrii lor se afl un set de principii, reguli,
cerine etc., care asigur modelarea proceselor de management din cadrul firmei, corespunztor cerinelor
tiinei managementului. n conceperea, particularizarea i aplicarea acestora trebuiesc luate n
considerare elementele specifice fiecrei firme (profilul, dimensiunea i structura resurselor umane,
materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic
naional i dac este cazul internaional etc.).
n funcie de sfera de cuprindere i complexitate, instrumentele specifice exercitrii proceselor i
relaiilor de management se pot grupa n dou categorii:
- instrumente primare (simple), care, prin coninutul lor, modeleaz demersul de stabilire
i/sau realizare a obiectivelor, conturnd, dup caz, modalitile de aciune n folosirea resurselor sau
aspecte viznd exercitarea unor faze (etape) ale proceselor de management;
- instrumente derivate (complexe), n cadrul crora se mbin mecanismele specifice mai
multor metode, tehnici i modaliti de conducere din categoria instrumentelor primare, sunt pretabile, de
regul proceselor de management care implic firma n ansamblul su sau componente majore ale
acesteia.
n continuare ne vom concentra pe descrierea instrumentelor primare (simple) de
management.
Exercitarea principalelor procese i relaii de management ale unei firme nu poate fi pus n
discuie anterior conturrii misiunii i obiectivelor viitoare ale acesteia i asigurrii mijloacelor necesare
pentru atingerea lor, a cror definire se realizeaz n cadrul fazei previzionale a procesului de
management, prin formularea rspunsului la ntrebrile: Ce trebuie i ce poate fi realizat? n condiiile
i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Din acest motiv, un instrument managerial esenial l
reprezint strategia form de concretizare a componentei de previziune a procesului de conducere.
Pentru operaionalizarea sa este necesar utilizarea unui alt instrument primar esenial decizia.
n cadrul firmei, instrumentarul decizional ndeplinete un rol similar celui al sistemului nervos
n corpul omenesc17. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul nu poate tri sau este bolnav,
neputndu-i exercita procesele specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i firma, fr un
arsenal metodologic decizional bogat i adecvat, nu poate s funcioneze eficient.
Evident, nu se poate vorbi despre funcionarea sistemului nervos fr construirea, n prealabil, a
celui osos, fr configurarea structurii de ansamblu a organizaiei. Aceasta se realizeaz prin intermediul
instrumentelor de organizare structural. Structura organizatoric instituit la nivelul unei firme deine
un rol similar sistemului osos din corpul omenesc, n sensul c asigur osatura, structura de rezisten18
a ntregului proces managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil funcionarea
tuturor celorlalte instrumente manageriale, respectiv: coninutul i mbinarea sistemului de obiective,
17
18

Nicolescu O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

Nicolescu O. Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic,
Verboncu I. Bucureti, 1998.

25

configuraia i funcionalitatea mecanismelor informaionale i decizionale, gama metodelor i tehnicilor

de management utilizate .a.
n plus, funcionarea adecvat a firmei i realizarea obiectivelor cuprinse n previziunile sale
strategice nu este posibil doar prin contribuia instrumentarului decizional sistemului su nervos i a
celui de organizare structural sistemului su osos. Utilizarea organizrii informaionale realizeaz n
cadrul firmei ceea ce prin analogie n cadrul corpului omenesc se asigur prin intermediul sistemului
circulatoriu, ntruct circulaia (vehicularea) informaiei necesare tuturor componentelor ntreprinderii
este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organism uman. Prin intermediul elementelor i
metodelor care compun organizarea informaional, se ofer materia prim informaional necesar n
stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, att
manageriale, ct i de execuie, din cadrul firmei.
Potenarea eficienei utilizrii instrumentelor prezentate, dar i a ntregii activiti desfurate la
nivelul unei organizaii, se poate realiza prin acordarea de ctre manageri, indiferent de nivelul ierarhic la
care se situeaz, a importanei cuvenite factorului uman i unei nsuiri (capaciti) deosebit de preioase
a acestuia aceea de creativitate. Potenialul creativ al personalului este un capital care nu trebuie irosit,
ci trebuie canalizat spre rezolvarea problemelor organizaiei, exploatat la maximum n planificarea
strategic, adoptarea deciziilor, proiectarea structurilor organizatorice i organizarea informaional,
precum i n alte activiti ale organizaiei. Acest lucru a devenit posibil prin descoperirea i aplicarea a o
serie de tehnici de stimulare a creativitii personalului implicat n activitile firmei. n demersul
analogiei ansamblului firmei cu organismul uman acestea pot fi asimilate aportului medicamentos
constnd n vitamine i alte energizante ce poate fi administrat corpului omenesc pentru ntreinere,
revigorare i mbuntirea propriilor performane.
3.1. Strategia instrument esenial de planificare
Form reprezentativ de manifestare a funciei de previziune, strategia unei organizaii
contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i
ameninrile existente n mediul su de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale. Mai concret,
strategia descrie i expliciteaz cursul de aciune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor
organizaiei.
3.1.1. Rolul i componele de baz ale strategiilor de firm
Elaborarea i aplicarea de ctre organizaiile economice, n conducerea propriilor activiti, a
strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerial major de
profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei. Apelarea la strategii prezint numeroase
raiuni i avantaje19, contribuiile majore ale acesteia la facilitarea exercitrii proceselor i relaiilor de
management din cadrul firmei manifestndu-se plenar prin faptul c:
- trasarea traiectoriei de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat asigur
salariailor manageri i executani direcionarea raional a eforturilor, consisten i consecven n
timp a deciziilor i aciunilor (subordonate atingerii unor obiective precis i riguros stabilite);
- anticiparea evoluiilor contextuale realizate cu prilejul fundamentrii strategiei determin
reducerea substanial a riscurilor i, concomitent, amplific eficacitatea integrrii firmei n complexul
i dinamicul mediu extern contemporan n care este plasat;
- determin, prin luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei, creterea
gradului de implicare constructiv a acestora n activitatea firmei i ridicarea moralului personalului,
care se vor reflecta sensibil n performanele obinute;
- faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi organizaionale competitive, centrat pe realizarea
unor obiective globale, care va deine un rol major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen
lung;
- genereaz i dezvolt avantajul competitiv element indispensabil pentru supravieuirea i
performana firmei pe perioade ndelungate.
Rolul strategiei nu se rezum doar la efecte benefice generate la nivelul firmelor care apeleaz cu
profesionalism la folosirea acestui instrument, ci se reflect i la nivel de macroeconomic, n aceea c:

19

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I

26

- determinnd fortificarea firmelor (prin creterea performanelor obinute), poteneaz

contribuia lor la bugetul naional central i la bugetele locale;
- abordarea previzional a relaiilor cu clienii, furnizorii, bncile etc. favorizeaz dezvoltarea
activitilor economice, la nivel teritorial i naional;
- existena unei strategii economice naionale creeaz posibilitatea realizrii mai lesnicioase a
unor corelaii economice, genernd, pe ansamblul economiei, un plus de funcionalitate i eliminarea sau
diminuarea disfuncionalitilor economice majore;
- potenialul economic al rii, avantajul su competitiv pe piaa mondial i standardul de via
al populaiei nregistreaz niveluri superioare ca urmare a faptului c existena strategiilor genereaz
creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica
produsului naional brut, venitului naional i ale celorlali indicatori macroeconomici.
Planificarea strategic a activitii organizaiei reprezint aadar instrumentul managerial
deosebit de util ce presupune fundamentarea i adoptarea unui set coerent de decizii, concretizat n
formularea i implementarea de planuri i iniierea de aciuni capabile s genereze realizarea obiectivele
firmei. Schema logic de urmat n demersul utilizrii acestul instrument este redat n modelul din fig.
(3.1).
Analiznd coninutul procesului planificrii strategice, se pot deduce principalele componente
ale strategiei organizaionale care, n concepia colii romneti de management, sunt20: misiunea,
obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
Misiunea este n general concentrat sub forma unei simple propoziii sau a ctorva
paragrafe (indiferent de mrimea sau profilul activitii organizaiei) i pune accent pe ceea ce este i ce
face organizaia, prin enunarea scopurilor fundamentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i
desfurarea activitilor, valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm, din care decurge sfera
sau domeniul de activitate i piaa deservit. Scopul formulrii misiunii este aadar de a afirma
identitatea firmei, rspunznd la ntrebri de genul: Cine suntem?, Ce oferim?, Cui oferim?, Cui
folosim?, Unde folosim?.
Dup enunarea misiunii, trebuiesc stabilite obiectivele fundamentale (strategice) i cele care
deriv din acestea pentru fiecare domeniu cheie ale activitii organizaiei. Peter Druker a identificat opt
astfel de domenii, respectiv:
- profitabilitatea;
- poziia pe pia i competitivitatea;
- inovarea;
- productivitatea muncii;
- performanele lucrtorilor;
- performana i pregtirea managerilor;
- resursele i materialele;
- relaiile cu publicul.

20

Nicolescu O. (coord.) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.

27

ANALIZA SITUAIEI CURENTE

Identificarea misiunii
Identificarea
strategiei
prezente i trecute

Diagnosticul
performanelor
prezente i trecute

EXAMINAREA PERSPECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor pe termen lung

Analiza mediului

Analiza intern

STABILIREA CURSULUI VIITOR

Compararea alternativelor strategice

Alternativele
organizaiei

Alternativele
de afaceri

PUNEREA N OPER A STRATEGIEI

Strategiile
funcionale

Factorii
organici

EVALUAREA STRATEGIC I
CONTROLUL

Fig. (3.1). Coninutul procesului planificrii strategice21.

Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de
la misiune, prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului n interaciunea lor. Un obiectiv22 este un
enun special, cuantificabil, exprimat de regul cu ajutorul unor indicatori economici. La stabilirea
obiectivelor este necesar determinarea modului de msurare a rezultatului ateptat i a criterilor de
apreciere a acestuia.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente
majore ale acesteia. Acestea trebuie s ntruneasc anumite cerine (criterii) de raionalitate23, ntre care:
s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de
realizare de care dispune firma, n condiiile de mediu actuale i viitoare;
s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodepire pe salariaii firmei;
s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit
nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, executani, ct i de ctre ceilali stakeholderi;
s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor.
n funcie de coninut, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i
sociale. Numrul i natura obiectivelor strategice fixate depind de dimensiunea i complexitatea firmei.
Obiectivele economice, care au o pondere dominant, sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere
pe termen lung de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori, cele mai
frecvente stabilind target-uri cu privire la:
ctigul pe aciune i valoarea ei;
21

Rue L.W.
Strategic management. Concepts and Experiences,
Holland Ph.G.
Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1996.
22
Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999.
23
Verboncu I. Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.

28

 eficiena a capitalului;
profitul i rata profitului;
cifra de afaceri i cota de pia;
productivitatea muncii;
calitatea produselor i serviciilor.
Se observ c o parte ditre acestea reflect n exclusivitate interesele proprietarilor (referitoare la
mrimea ctigurilor efective generate i la eficiena utilizrii capitalului avansat), altele reflect o sfer
mai larg de interese ale shareholderilor (preponderent ale managerilor i salariailor firmei).
Obiectivele sociale, cu o pondere mai puin semnificativ n strategiile firmelor, se pot referi la
aspecte privind:
condiiile de munc ale salariailor i salarizarea;
gradul de satisfacie al clienilor;
cooperarea cu furnizorii, distribuitorii, organismele financiare i autoritile;
controlul polurii .a.
Din exemplele prezentate se observ c un alt criteriu de clasificare a obiectivelor, este modul de
exprimare, n funcie de care se mpart n:
- cuantificabile (care exprim n termeni msurabili cele raiunile existenei firmei);
- necuantificabile (care reflect preocuparea pentru responsabilitile sociale ale acesteia).
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai
utilizeaz i termenul de vector de cretere24 al firmei, ntruct indic direcia n care aceasta
evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitile strategice marcheaz sensibil caracteristicile
cantitative i calitative ale activitilor ncorporate de firm i, implicit, performanele economice.
Alternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul organizaiei, pe baza ciclului de via al
produselor i poziiei concureniale a acesteia, care se stabilete prin diagnosticarea i evaluarea unor
factori cum ar fi: partea de pia, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerial, puterea financiar,
imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fa de produs etc. Astfel, ele pot
consta n: diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, reproiectarea
sistemului de management, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor, specializarea n
producie, reprofilarea firmei, retehnologizare, privatizare etc.
n cadrul strategiilor, definirea resurselor necesare se realizeaz cu estimarea distinct a
fondurilor circulante (care asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente) i a celor pentru
investiii (care asigur suportul financiar principal necesar operaionalizrii opiunilor strategice).
Dei preocuparea major are n vedere fondurile de investiii, este foarte important i
dimensionarea raional a fondurilor circulante: subdimensionarea acestora genereaz absena
lichiditilor i/sau un grad ridicat de ndatorare la bnci, iar supradimensionarea se reflect n blocarea
inutil a unor disponibiliti, care ar putea fi utilizate cu o eficien sporit, n alte destinaii. Aspectele
majore avute n vedere la stabilirea mrimii fondurilor pentru investiii sunt necesitile impuse de fiecare
opiune strategic i posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
Este recomandat s se indice, de asemenea, i proveniena lor proprii, mprumutate sau atrase
(de la cine).
Termenele strategice sunt elemente cu implicaii majore, asociate celorlalte elemente de
coninut la care se refer. Ele delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul,
momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice semnificative.
n contextul amplificrii substaniale a dinamismului i intensitii concurenei25, a devenit o
necesitate obiectiv determinarea realist a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la
maximum a perioadelor implicate, fr a afecta ns calitatea produselor i serviciilor. Obinerea
avantajului competitiv scontat se poate asigura numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i
operaionalizare a opiunilor strategice, determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n
special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. O atenie major trebuie acordat
sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd seama de
particularitile i evoluiile specifice componentelor precedente.
24
25

Porter M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

Cprrescu G. Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005.

29

 Avantajul competitiv este componenta cu caracter sintetic a strategiei, care confer viabilitate
i competitivitate firmei pe termen lung, constnd n realizarea de ctre aceasta a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele
de articole similare ale majoritii concurenilor. Deine n consecin rolul primordial n cadrul
strategiei, subordonnd precedentele componente majore ale acesteia.
Din definiie rezult cele dou caracteristici semnificative ale avantajului competitiv, respectiv:
- se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator (ce l
determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv);
- standardele la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie superioare celor atinse
de cea mai mare parte a concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business,
consacrat tocmai prin aportul la mbogirea literaturii de specialitate care trateaz aceast tem, n cadrul
creia contribuia sa l situeaz detaat pe primul loc, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n
esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile
sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Mai mult, n funcie de natura
acestuia, strategiile pentru care pot opta firmele angrenate n mecanismul concurenial se pot ncadra n
una din cele 3 categorii redate n schema din fig. (3.2).
Specialistul susine c managementul organizaiei trebuie s aleag o strategie bazat pe
avantajul ei concurenial (punctele forte ale organizaiei contra slbiciunilor concurenilor). n
viziunea lui Michael Porter, principalele variante de strategii concureniale pentru care poate opta firma
sunt26:
a. strategia leadership-ului global (prin cost) prin care organizaia i propune s fie
productorul cu cel mai sczut cost (la nivelul ntregii industrii), avnd drept consecine:
- reducerea preului i astfel mrirea prii de pia ctigate;
- flexibilitatea n negocierile cu furnizorii;
- firma va institui o barier nalt la intrarea n domeniul respectiv.
Aceast strategie implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru
reducerea costurilor att cele directe, ct i indirecte. Principalele riscuri asociate strategiei bazate pe
costuri reduse sunt: schimbrile tehnologice pot s anuleze investiiile i experiena anterioar; preluarea
de ctre noii venii a abordrii de reducere a costurilor cu rezultate similare sau superioare, incapacitatea
de a sesiza schimbrile n produse sau pia datorit concentrrii asupra diminurii costurilor .a.
Unicitate perceput
Zona
strategiei
ntreaga industrie
Un anumit
segment

Difereniere

Cost redus

Costuri foarte
mici
Focalizat

Avantaj strategic

Fig. (3.2). Matricea strategiilor generice recomandate firmelor pentru ctigarea avantajului
competitiv n mediul concurenial.
b. strategia diferenierii (prin calitate nalt) dac organizaia urmrete unicitatea produsului
ei (prin serviciu prompt i competent, design inovativ, imagine de marc pozitiv, neobinuit etc.).
Esenial este ca atributul ales s diferenieze net produsul, s fie att de semnificativ nct s justifice
preul mai mare (impus de costul diferenierii). Principalele consecine sunt:
- poziie avantajoas n competiie deoarece creeaz loialitatea consumatorilor fa de
marc;
- bariere nalte la intrare.
Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului
permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari, produsele fiind att variabile ct i
profitabile. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim
26

Porter M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.

30

element strategic. Riscurile majore implicate de strategia diferenierii, se refer la: o diferen mare de
pre n plus a produselor firmei, comparativ cu cele oferite de productorii cu costuri mici, care s fie att
de substanial nct o parte din clieni s renune la produsele firmei; consumatorii renun la anumite
caliti ale produsului pentru a realiza economii de pre substaniale; necesitatea cumprtorilor pentru
produse diferite se diminueaz; productorii imitani ai firmei fac s se diminueze perceperea
produsului diferit pe care l ofer firma
c. dac firma urmrete s obin avantaje de cost, difereniere, sau o combinaie a acestora,
pentru un anumit grup de consumatori (nu pe ntreaga industrie n care opereaz), ea va adopta o
strategie int (focus). Opiunea se bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai
eficient dect acei concureni care i disperseaz forele pe ntreaga pia a industriei respective. Se
recomand ca selecia s aib n vedere un segment de pia mai puin vulnerabil sau n care concurena
manifest un grad ridicat de slbiciune. Strategiei focalizate i sunt asociate urmtoarele riscuri: diferena
prea mare ntre preul firmei i cel al concurenilor care fabric pentru ntreaga pia, ceea ce duce la
eliminarea avantajului diferenierii produsului oferit; scderea preferinelor pentru produse diferite n
segmentul de pia vizat, comparativ cu ntreaga pia; concurenii descoper nie n cadrul segmentului
de pia al firmei, pe care promoveaz produse superioare, ca atribute calitative sau costuri.
n categoria factorilor concureniali ai mediului extern care trebuie s fie avui n vedere la
definirea strategiei organizaiei deoarece contribuie i condiioneaz decisiv opiunea pentru un anumit
tip de strategie generic, Michael Porter grupeaz furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii,
concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile sintetizai n schema din fig.
(3.3) rezultnd ceea ce autorul denumete modelul celor 5 fore.
POTENIALII NOI VENII
(Ameninarea noilor intrai pe pia)
FURNIZORII

CUMPRTORII

(Puterea de negociere a
furnizorilor)

(Puterea de negociere a
cumprtorilor)

Forme de
manifestare a
concurenei

CONCURENII
DIN CADRUL INDUSTRIEI

PRODUCTORII DE ARTICOLE
SUBSTITUIBILE

(Rivalitatea ntre firmele existente)

(Ameninarea produselor i serviciilor

substituibile)

Fig. (3.3): Principalele categorii de fore care influeneaz opiunea pentru un anumit tip de
strategie generic n vederea obinerii avantajului competitiv.
O alt precizare important i demn de reinut este cea referitoare la sursa care poate genera
obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, aceasta poate fi una singur: inovarea27 n sensul
cel mai larg al noiunii i se poate materializa prin nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. Astfel, prin
opiunea strategic se prevede n fapt tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul
competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenabil, adic s poat
fi meninut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic,
ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur
favorabil28.
27
28

Kotler Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998.

Cprrescu G. Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005.

31

3.1.2. Tipologia strategiilor de firm

n scopul facilitrii nelegerii, cunoaterii i aplicrii diversitii imense de variante de abordare
a strategiilor ca mijloace de cretere a performanelor i competitivitii, de integrare a elementelor
valoroase pe care acestea le conin, deosebit de util este sistematizarea lor categorii specifice. Astfel, n
concepia colii romneti de management, abordrile teoretice i pragmatice din literatura de
specialitate converg n majoritate ctre criteriile de difereniere, varietatea tipologic i caracteristicile
fiecrei categorii de strategii29 sintetizate n tab. (3.1).
Tabel (3.1)
Tipologia i principalele caracteristici ale strategiilor de firm
Nr
crt

Criterii de
clasificare

0
1.

1
Sfera de
cuprindere

2.

Gradul de
participare
a firmei la
elaborarea
strategiei

3.

Dinamica
principalelor
obiective
ncorporate

4.

Tipul
obiectivelor
i natura
abordrilor

29

Tipuri de
strategii /
politici
2
Globale

Caracteristici principale

3
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;
se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile;
se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.
Pariale
se refer la anumite activiti ale firmei;
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai performante
sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
- se concretizeaz de obicei n programe/planuri pe domenii;
- se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea
superioar executiv a firmei (managerul general).
Integrate
- se elaboreaz de ctre manageri, n colaborare cu reprezentanii suprasistemelor
din care firma face parte;
- situeaz pe primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele
respectivelor suprasisteme;
- este specific ntreprinderilor din economiile de tip planificat, supracentralizate;
- se folosete i la nivel de filiale autonome ale marilor societi internaionale sau
naionale.
Independente - se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei;
- pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea
acesteia.
Redresare - stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate anterior, dar superioare
obiectivelor din perioada imediat precedent;
- se axeaz pa eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
Consolidare
- stabilete obiective calitative identice sau apropiate celor din perioada
precedent;
- se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitii ntreprinderii.
Dezvoltare
- stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada
precedent;
- se bazeaz pe o situaie economic solid, dublat de un apreciabil potenial
tehnic i comercial.
Privatizare
- are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia
sau mai multor persoane sau societi private;
- se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea
managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
Restructurare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a
activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii
sale;
- implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea
dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.
-

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I.

32

Abordare
managerial

Joint
venture
(societate
mixt)
Inovaionale

Ofensive

Specializare

Diversificare

Organizatorice

Informaionale
5.

Natura
viziunii,
obiectivelor
i mijloacelor
ncorporate

Economice

Administrativ
economice

- const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale

(decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale
sistemului de management al firmei;
- implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip
managerial competent i ferm n aciuni.
- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;
- vizeaz obinerea avantajului competitiv prin absorbie de resurse suplimentare,
execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee .a.
- se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de
produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare
etc.;
- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare dezvoltare.
- situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute
pe pieele actuale;
- se bazeaz pe un ridicat potenial comercial, de producie i financiar.
- se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;
- se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic
sector de concepie tehnic.
- se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;
- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite, din domenii
diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.
- se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghie
principal a creterii competitivitii;
- se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de
conducerea firmei.
- se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei, n condiiile
apelrii masive la tehnica modern de calcul;
- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate, pe
construirea unui puternic colectiv informatic.
- se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei;
- obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur
economic i se stabilesc pe baz de criterii economice;
- obiectivul i criteriul fundamental implicat este profitul.
- un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun
anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea;
- cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora;
- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur
economic.

3.1.3. Recomandri metodologice privind utilizarea strategiei ca instrument specific exercitrii

proceselor i relaiilor de management
Procesul de operaionalizare a utilizrii strategiei ca instrument managerial poate fi descompus,
n principal, n trei etape majore configurate n fig. (3.4) n cadrul acestora identificndu-se mai
multe faze30, astfel:

30

Verboncu I. Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.

33

FUNDAMENTAREA
STRATEGIEI
-1-

ELABORAREA
STRATEGIEI
-2-

ELABORAREA I
IMPLEMENTARE
A STRATEGIEI
DE ANSAMBLU A
ORGANIZAIEI

IMPLEMENTAREA
STRATEGIEI
-3-

Fig. (3.4): Succesiunea etapelor de parcurs n utilizarea strategiei ca instrument de management.

1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI este etapa n cadrul creia se parcurg urmtoarele
faze:
A. Stabilirea premiselor strategiei, respectiv a unui set de elemente eseniale, sintetizate sub
denumirea de premise ale strategiei, care constau n:
a- cunoaterea i luarea n considerare a fazei ciclului de via al firmei, n cadrul acestora
intensitatea manifestrii proceselor de management i execuie fiind diferit, ca de altfel multitudinea
problemelor cu care se confrunt firma; soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i
scurt trebuie, de asemenea, s fie difereniate n consecin, conform strii acestei premise strategice;
b- luarea n considerare a intereselor stakeholderilor (factori endogeni i exogeni firmei ale
cror interese sunt afectate major de modul de concepere i derulare a activitilor sale), ca premis
important a armonizrii diferitelor categorii de interese i a conceperii de strategii i politici raionale,
mobilizatoare, generatoare de substaniale efecte economice. Astfel, trebuie avut n vedere c:
proprietarii/acionarii urmresc ca societatea comercial la care particip cu capital s
asigure un profit ct mai ridicat, din care s ncaseze dividende;
salariaii solicit venituri ct mai ridicate, posibiliti de amplificare a calificrii i
asigurarea proteciei sociale n situaii speciale;
sindicatele, ca reprezentante ale salariailor militeaz de asemenea pentru rezolvarea
unor probleme sociale, pentru asigurarea proteciei sociale a personalului salarial;
managerii abordeaz firma ca un teren propice pentru obinerea de venituri salariale ct
mai mari i pentru manifestarea competenei lor profesionale i manageriale;
clienii ateapt de la ntreprindere mrfuri de calitate, ameliorarea continu a acesteia i
asumarea rspunderii pentru asigurarea constant cu bunuri economice, n sortimentul, calitatea i
cantitatea solicitate;
furnizorii sunt interesai n consolidarea i creterea economic a firmei, ca premis
pentru vnzarea unor cantiti tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. i implicit consolidarea
propriei piee de desfacere;
statul (administraia public) vede n ntreprindere un alimentator al bugetului, o surs
de noi locuri de munc, o condiie a dezvoltrii economice, eventual un exportator aductor de valut;
autoritile locale consider c societile comerciale de pe raza lor trebuie s ofere
comunitii locale locuri de munc multe, atractive i sigure, s protejeze mediul i s sponsorizeze
diferite aciuni sociale, culturale i sportive. Acestea sunt interesate n special de profitul obinut de
firme, care reprezint o surs sigur de finanare a bugetelor locale;
bncile, pe termen lung sunt, de regul, interesate n consolidarea economico
financiar a firmelor partenere, ca o premis a unui rulaj financiar crescut, a acordrii de credite n
condiii avantajoase i a rambursrii de ctre acestea la termenii contractuali prestabilii.
c- asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiei i politicilor, procesul complex de
elaborare i aplicare a strategiilor i a politicilor firmelor neputnd consta ntr-o aciune izolat, de etap,
ci trebuind abordat ca un demers continuu, generat de faptul c firma se afl ntr-o continu micare, la
nivelul caracteristicilor sale dimensionale i funcionale producndu-se mutaii semnificative, la intervale
34

scurte, generate att de factori interni, ct i externi; n plus, modificrile din mediul ambiant sunt extrem
de complexe i dinamice, influennd considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc.
al firmei.
d- asigurarea cerinei de multidimensionalitate a strategiei globale, prin luarea n considerare n
fundamentarea strategiei a unor aspecte de natur economic, tehnic, managerial, socio uman,
juridic etc., n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al fiecrei firme
abordate ca sistem economico-social, tehnico-material, managerial .a., evideniind multiplele
dimensiuni ale firmei i mecanismului su de funcionare, puternic amplificate n contextul economiei
concureniale.
e- abordarea sistemic a procesului strategic, n sensul c derularea lui este marcat de existena
unor etape distincte, dar puternic intercondiionate, iar supradimensionarea sau subdimensionarea
etapelor de fundamentare, elaborare i/sau implementare ar conduce la strategii globale sau pariale
nerealiste, cu influene nefavorabile asupra mecanismului de funcionare al firmei abordate, la rndul su
ca sistem deschis, caracterizat prin amplificarea conexiunilor dintre aceasta i mediul su ambiant
naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene economice,
manageriale, tehnice i tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; aciunea
acestor variabile condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial i managerial al
firmei, iar pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce influeneaz mediul ambiant, imprimndu-i
frecvent particulariti semnificative.
f- asigurarea flexibilitii strategiei, n sensul c aceasta nu trebuie abordat ca o proiecie rigid
a viitorului firmei, axat pe operaionalizarea ad-literam a coninutului su, ci, dimpotriv, ca un concept
i un elaborat flexibil, susceptibil, n funcie de modificrile ce intervin n unii parametri dimensionali ai
ntreprinderii i contextului, de modificri i adaptri. Se impune elaborarea unor strategii flexibile, care
s reflecte mutaiile din viziunea stakeholderilor, dar i pe cele macro ori mondoeconomice, sociale i
politice, dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a strategiei este
adesea destul de mare, putnd aprea nesincronizri care reclam modificarea parial (la nivel de
obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse sau termene intermediare i finale etc.) a
coninutului su.
g- internaionalizarea activitii economice, multiplicarea legturilor cu mediul ambiant
naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, organic adaptativ
al firmei, impunnd elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legturi i s le
orienteze spre eficien.
h- necesitatea imprimrii unei pronunate dimensiuni internaionale managementului firmei, ca
important premis a fundamentrii profesioniste a strategiilor sale, care reclam un permanent schimb
informaional cu firme i alte organizaii din strintate, n vederea asigurrii know-how-ului managerial
necesar competitivitii i eficienei ridicate caracteristici condiionate de:
- alinierea la evoluiile de pe piaa mondial, creia i este destinat o parte din bunurile
economice;
- valorificarea realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n domeniul managementului
ntreprinderii (cu accent pe instrumentarul managerial);
- dezvoltarea sistemelor informatice concepute ntr-o viziune internaional, n special sub
forma bncilor de date internaionale, specializate pe domenii;
- proliferarea firmelor la a cror conducere i funcionare particip, n forme variate, parteneri
economici din mai multe ri.
B. Fundamentarea propriu-zis a strategiei, prin valorificarea premiselor stabilite, presupune:
a- identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma, instrumente care au rolul de a
asigura caracterul realist al strategiei, absena sau insuficiena acestora determinnd un grad redus de
fundamentare a strategiilor firmelor care, n timp, ar conduce inevitabil la diminuarea performanelor i a
competitivitii.
b- realizarea unor complexe i laborioase studii de diagnosticare i analiz SWOT, prin
intermediul crora se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor firmei i/sau ale mediului n
35

care aceasta acioneaz (principalele atuuri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual) i se
elaboreaz recomandri strategico tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicilor sale.
Aspectele avute n vedere privesc deci att potenialul intern, analiza avnd ca obiect viabilitatea
economico-financiar i managerial a firmei (analiza profitabilitii, a capacitii de plat, a cifrei de
afaceri, a eficienei utilizrii unor factori de producie etc. i componente manageriale metodologic,
decizional, informaional, organizatoric realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), ct i
mediul extern referindu-se la piee de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, factori
generali ai mediului ambiant (economici, tehnici i tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali,
politici, ecologici, juridici etc.). Diagnosticul organizaiei reprezentat schematic n fig. (3.5) are drept
obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate ntre urmtoarele elemente:
- potenialul i resursele interne ale organizaiei;
- oportunitile i pericolele prezente n mediul extern n care organizaia acioneaz;
- sistemul de gestionare a organizaiei.
Mediul extern
al organizaiei
Potenialul
intern al
organizaiei
Sistem de
conducere al
organizaiei

Schimbare
de strategie

Oportuniti
i pericole

Puncte tari,
puncte slabe

Concordan?
Status-quo
cu modificri minore
de tactic

Obiective i
competene

Fig. (3.5): Schema modelului sintetic de diagnosticare strategic.

Literatura economic31 consemneaz ca punct de plecare al studiului mediului organizaiei
diagnosticul strategic, respectiv analiza punctelor slabe i punctelor forte ale organizaiei, precum i a
oportunitilor i pericolelor existente n mediul su extern. Aceast gril de analiz va fi apoi
completat metodologic de stabilirea obiectivelor organizaiei i a strategiilor necesare pentru atingerea
lor.
c- efectuarea de aprofundate studii de marketing, n scopul cunoaterii n detaliu a
necesitilor i oportunitilor pieei, a volumului i structurii cererii n domeniul su de activitate,
precum i a evoluiilor pieei pe o perioad ct mai mare, rezultatele lor urmnd a fi valorificate n
elaborarea strategiei firmei (global sau parial). Se ofer astfel rspunsul la numeroase ntrebri pe care
managementul firmei i le ridic, cum ar fi cele referitoare la:
- pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru ntreprindere;
- particularitile constructive i funcionale ale produselor solicitate;
- nivelul preurilor acceptabile pe pia;
- variantele de distribuie a produselor cele mai eficiente;
- aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate.
d- realizarea de studii ecologice, pentru a rspunde imperativelor asigurrii unei dezvoltri
economice durabile, prin fundamentarea alinierii dezvoltrii firmei la cerinele impuse de mediul
nconjurtor. Importana lor este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea firmei,
dar n toate cazurile astfel de studii trebuie s evideneze zonele critice, respectiv activitile poluante,
cantitatea de poluani emis n atmosfer, impactul asupra mediului i sntii umane, costurile polurii,
precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti
microeconomice.
2. ELABORAREA STRATEGIEI este a doua etap de realizare a strategiei, care are n
vedere, n principal, urmtoarele aspecte (faze):
A. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-1
constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor
dintre management, salariai i context. Abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi interni i
externi, aceasta urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute i identificarea
31

Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999.

36

unei direcii unitare n alocarea i utilizarea resurselor. Misiunea unei firme are, n fapt, rolul de a
formula elurile generale ale organizaiei i a pregti transpunerea lor (n cadrul etapelor urmtoare) n
obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.
B. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice), acestea formnd prima component
operaional a strategiei, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care firma a
fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n
conturarea unui sistem de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale firmei,
adic obiectivele derivate de gradul 1 i 2 (n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile),
obiectivele specifice i individuale (ce reclam punerea n micare a atribuiilor i sarcinilor) astfel
cum au fost prezentate n cadrul paragrafului 2.4.1, care constituie componente majore ale politicilor
globale sau pariale ale firmei.
C. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice, care condiioneaz decisiv coninutul i
funcionalitatea strategiei firmei, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.
Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau
opiuni de realizare, care pot consta n: privatizare, restructurare, reproiectarea sistemului de
management, specializare, diversificare, informatizare etc. Un element foarte important care trebuie s
fie luat n considerare n formularea opiunilor strategice l reprezint tipul de strategie pentru care se
opteaz (spre exemplu: o strategie inovaional poate fi nsoit de retehnologizare, o strategie ofensiv
de restructurare, ptrundere pe noi piee; una managerial de reproiectarea sistemului de management,
de informatizare .a.m.d.), la fel de important fiind i modalitatea de implementare a acestora (care se
recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic,
comercial i managerial al firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea ei de adaptare). n
acest sens se poate opta pentru:
- implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur) utilizat mai
rar, datorit amplorii i dificultii de operaionalizare;
- implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat care, n opinia specialitilor,
rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor factorului uman.
D. Dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor, din punct de vedere al
mrimii i felului lor fonduri de investiii i mijloace circulante apelndu-se la indicatori specifici,
att cantitativi, ct i calitativi (volumul, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.).
Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de
asigurare cantitativ, calitativ i temporal a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite
bancare, investitori interni sau strini etc.). De asemenea, trebuie avut n vedere fundamentarea
necesarului de resurse umane, care poate crea dificulti majore referitoare, n special, la aspectele
calitative i de adaptare la cultura organizaional a firmei.
E. Stabilirea termenelor (iniiale, intermediare i finale) de realizare a obiectivelor. Acestea
sunt integrate, practic, n celelalte componente strategice (fiecare dintre acestea avnd i o pronunat
dimensiune temporal). Se recomand i precizarea unor termene intermediare, de etap, alturi de cele
finale, mai ales n cazul unei complexiti sporite a opiunilor strategice.
F. Stabilirea avantajului competitiv, a crui proiectare realist d, n esen, valoarea
pragmatic a strategiei. Potrivit concepiei lui Michael Porter la care subscrie cvasitotalitatea
specialitilor n domeniu avantajul competitiv poate viza, n principal, fie ncadrarea ntr-un volum
redus al costului produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora, n una sau mai multe privine, fa
de produsele concurenilor.
G. Articularea strategiei globale, prin cuplarea componentelor anterior prezentate, n varianta
lor referitoare la firm n ansamblu. Strategia de ansamblu rezultat trebuie s fie n msur s asigure
integrarea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot coerent i s imprime acesteia
caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.
H. Stabilirea strategiilor pe domenii (pariale), al cror fundament l constituie strategia
global, din care se deduc obiectivele, opiunile strategice i resursele de dimensiuni mai reduse ce
urmeaz a fi angajate la nivelul domeniilor specifice (financiar, comercial, producie, personal,
management etc.), rezultnd, dup caz: strategii comerciale (cu prioritate n domeniul vnzrilor, al
marketingului .a.), strategii financiare (care vizeaz mbuntirea parametrilor de profitabilitate i
37

bonitate ai firmei), strategii manageriale (care pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de
management sau a unor componente ale acestuia), strategii inovaionale (care urmresc promovarea
progresului tehnic n diverse ipostaze, strategii n domeniul produciei etc. Strategiile pariale nu se
delimiteaz ns doar din punct de vedere procesual (pe funciuni sau activiti, astfel cum s-a
exemplificat) ci i din punct de vedere structuralorganizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale
dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei, metodologia de fundamentare i elaborare,
precum i componentele acestora, fiind identice tipologic cu cele privind strategia global.
I. Formularea politicii globale i a politicilor pariale, are la baz strategiile firmei global i
partial i se deruleaz cu parcurgerea urmtoarelor faze:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului i structurii resurselor necesare;
precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice, pe baza consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei i de posibilitile efective de
realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea;
precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
definitivarea i aprobarea de ctre organismele participative de management ale firmei a
politicii sub form de plan sau program;
repartizarea aciunilor pe persoane i ntiinarea acestora (oral i n scris) asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.
3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI constituie etapa final a demersului utilizrii
strategiei ca instrument managerial, putnd fi divizat, n principal, n urmtoarele faze:
A. Pregtirea implementrii strategiei. Operaionalizarea strategiei necesit o pregtire
temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultii schimbrilor ce urmeaz a fi
operate. Deci, este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire
adecvat, ce se refer att la firm n ansamblul ei, ct i la componente procesuale i structurale ale
acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe dou coordonate majore:
a- pregtirea climatului din cadrul firmei, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri
(inevitabile din partea personalului) i a obinerii unei implicri pozitive a acestuia ct mai consistente. n
acest sens, se recomand organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n operaionalizarea
schimbrilor strategicotactice, ncepnd cu managerii, n cadrul crora s se prezinte obiectivele
urmrite i avantajele ce se ateapt (pentru firm i personalul su);
b- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare
(echipamente, specialiti, situaii informaionale, know-how .a.).
n final, elementele programului de pregtire se pot sintetiza, n vederea facilitrii cunoaterii i
derulrii sale de ctre cei implicai, sub forma unui tabel:
Program de pregtire i implementare a strategiei
Nr.
crt.

Msura

Resurse
necesare

Responsabil Perioada de Observaii

aplicare
3

B. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al firmei, corespunztor

anumitor scenarii metodologice specifice, ntruct fr implicarea decizional i operaional
corespunztoare a managerilor i executanilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei. Se
are n vedere modificarea principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de
ansamblu i ai componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informaional, metodologic),
facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale
ale firmei. Prin reproiectare trebuie s se asigure att o flexibilizare a sistemului de management, ct i o
amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul generat de schimbare.
C. Operarea schimbrilor strategice preconizate implic, n conformitate cu scenariul
strategic, modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale firmei, cele mai
semnificative viznd aspecte:
38

- tehnice se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane superioare,

se achiziioneaz i se dau n funciune echipamente, crete gradul de automatizare, robotizare,
cibernetizare etc., toate cu consecine majore asupra productivitii i profitabilitii;
- economice se concretizeaz n modificarea reelelor de distribuie, asigurarea n condiii
economice mbuntite a resurselor materiale, financiare etc., colaborarea cu noi furnizori i clieni,
conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a mecanismelor de fundamentare
i determinare a costurilor .a.;
- umane constnd n mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor (prin
reciclare, policalificare, perfecionare, angajarea de noi salariai), dezvoltarea culturii i mentalitii
personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate, dezvoltarea organizrii
informale (grupuri, norme, relaii) i mbuntirea raporturilor cu organizarea formal etc.;
- manageriale reflectate de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a
componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural-organizatoric a unor domenii
distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar
managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii managementului n
ansamblul su.
D. Evaluarea rezultatelor strategiei, faz n care se realizeaz o permanent comparare a
rezultatelor ateptate a fi obinute din operaionalizarea soluiilor strategice, cu efectele generate de
acest proces. O asemenea evaluare trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice
(deci, o evaluare de etap, parial), ct i mai ales n finalul procesului strategic i este necesar s
surprind att efectele cuantificabile (concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici),
ct i efectele necuantificabile (care, dei mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante, deoarece
pot genera mbuntiri de fond ale funcionrii componentelor procesuale i structurale ale firmei,
creterea calitii i competitivitii managementului lor). Instrumentul de baz utilizat este
monitorizarea element principal al controlului, care reprezint un procedeu (sistem de procedee) de
evaluare, raportare i analiz a evoluiei implementrii strategiilor i tacticilor ntr-o perioad dat. Ea
trebuie s permit msurarea rezultatelor n etape succesive i la sfritul perioadei, aceasta fcndu-se,
de regul, cu ajutorul rapoartelor asupra vnzrilor, datelor de eviden contabil etc.
E. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri. Analizele i evalurile efectuate pe
parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot declana efectuarea de corecii i
perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze
cu parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitatea n operaionalizarea
strategiei. Multiplicarea legturilor firmei cu mediul ambiant, naional i internaional, precum i
diversificarea intern a activitilor firmei fac uneori imposibil luarea n considerare a tuturor
variabilelor ce influeneaz comportamentul su strategic. De aceea, se impune o conduit profilactic,
preventiv, din partea managerilor, pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore
n acest proces, dar i una corectiv, axat pe adoptarea de decizii care s asigure, n mod operativ,
eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri
pozitive.
3.2. Decizia abordat n calitate de principal instrument de management
Utilizarea instrumentului prezentat anterior nu ar fi posibil n absena deciziei, ca instrument
operaional (de comand) n mod sugestiv asimilat, aa cum s-a precizat, sistemului nervos din corpul
uman, care dirijeaz desfurarea efectiv a oricrui demers proiectat. Dintre numeroasele definiii
ntlnite n literatura de specialitate, cea mai simpl, dar n acelai timp i cea mai relevant, este cea
potrivit creia decizia reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective32.
3.2.1. Coninutul, rolul i formele de baz ale deciziei manageriale
A decide este un act specific speciei umane, fiind prezent la nivelul oricrei categorii de activiti
n care aceasta este implicat, ns pentru aceast disciplin prezint interes cu prioritate decizia
managerial care poate fi neleas a reprezenta acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei alte persoane. Dup numeroi autori, decizia
32

Nicolescu O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

39

constituie cel mai important instrumentul de exprimare, piesa de rezisten a managementului, expresia
sa cea mai activ, cea mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile33.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, se precizeaz c principalele
caracteristici care o deosebesc de cotidiana decizie personal sunt urmtoarele elemente:
- implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul (care decide) i una sau mai multe
persoane (executani sau cadre de conducere care particip la aplicarea deciziei);
- manifest influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul,
aciunile i rezultatele unui singur individ;
- determin efecte directe i propagate economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin
la nivelul unui compartiment al firmei.
Prin decizie de conducere sau de management (care, spre deosebire de cea obinuit, personal,
prin care o persoan se autoconduce, se refer la activitile organizaiei), se va desemna aadar cursul de
aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaii directe
asupra a cel puin unei alte persoane, influenndu-i aciunile i comportamentele.
Dat fiind varietatea situaiilor decizionale posibile, procesele decizionale sunt deosebit de
eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali, motiv pentru care se impune o abordare
mai analitic a principalelor elemente implicate, sau altfel spus a elementelor constitutive cheie ale
situaiei decizionale, cunoscute n literatura de specialitate sub denumirea de factorii primari ai deciziei
manageriale34, care sunt:
factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor deinute, adopt
decizia n situaia respectiv. n privina decidenilor, tendina dominant este de amplificare a
capacitii lor decizionale, pentru a fi capabili s gestioneze cu succes activiti economice tot mai
complexe, dar i ca urmare a perfecionrii nivelului profesional. n situaiile care necesit cunotine
aprofundate din anumite domenii se poate apela att la specialiti din cadrul firmei, ct i din afara ei, o
contribuie substanial avnd-o i consultanii n management, care lucreaz n organizaii specializate i
care, pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei obinute prin intervenii repetate n
soluionarea acelorai tipuri de situaii decizionale, aduc un important plus calitativ deciziilor adoptate i
aplicate. O alt tendin conturat este cea de proliferare a deciziilor de grup concretizat n
instituionalizarea managementului participativ (Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de
Administraie etc.) n special n cazul deciziilor strategice, avantajele opiunii fiind multiple:
fundamentarea mai riguroas, facilitarea implementri .a., cu efecte benefice reflectate n rezultate. De
altfel, relaiei de intercondiionare capacitatea managerilor eficiena rezultatelor firmei i se
recunoate tot mai profund veridicitatea.
mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene firmei
care, prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor
deciziei manageriale, configureaz situaia decizional. n cadrul acestuia se constat o evoluie
contradictorie:
- pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natur s asigure premise mai
bune pentru un proces decizional eficient (sporirea nivelului de pregtire general i de specialitate, a
cunotinelor personalului, reforma economic, informatizarea activitilor, progres tehnic rapid,
privatizarea, internaionalizarea activitilor etc.);
- n acelai timp, mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complex
(tendin care se manifest prin: adncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor,
tehnologiilor i cunotinelor i, n mod complementar, accelerea ritmului lor de uzur moral,
diminuarea duratelor dintre momentul efecturii descoperirilor tiinifice i momentul valorificrii pe
scar industrial, volumul mare de cunotine tiinifice, tehnice, economice care se produc i rapida lor
perisabilitate, creterea competiiei pe piaa internaional, instabilitatea monetar .a.).
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene care se reflect n
caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei categorii de
situaii: certitudine, incertitudine i risc.

33
34

Verboncu I. Cum conducem?, Editura Tehnic, Bucureti, 1999.

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Verboncu I.

40

La nivelul firmei, n absena instrumentului analizat decizia managerial este de neconceput

exercitarea proceselor i relaiilor de management. Astfel, importana i rolul su major nu pot fi puse n
discuie. Fiind integral specific managementului, instrumentul (decizia) se constituie ntr-un adevrat
sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor firmei35, prin intermediul su exercitndu-se, n
fapt, toate componentele (funciile) procesului de management, o pondere superioar nregistrnd-o
previziunea nelipsit din nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte
componente ale managementului, reprezint partea cea mai activ, care este, n ultim instan,
determinant pentru obinerea unui profit ridicat. Concret, ndeplinete n cadrul firmei urmtoarele
roluri principale:
- direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale previziunile pe care
se fundamenteaz evoluia activitilor ntreprinderii fiind practic ansambluri de decizii strategice, tactice
sau curente, prin care se stabilesc principalele obiective urmrite, modalitile principale de aciune
pentru ndeplinirea lor, precum i resursele umane, materiale, informaionale i financiare alocate. n
consecin, dezvoltarea firmei este prefigurat i direcionat prin deciziile de plan;
- declanaz aciunile personalului din cadrul firmei i ale componenilor acesteia fiecare
persoan din cadrul ntreprinderii, ca i fiecare compartiment, acioneaz pentru realizarea sarcinilor de
serviciu n baza deciziilor managerilor, care stabilesc concret ce trebuie fcut, cnd, unde, cum, cu ce
mijloace, ce restricii exist etc.;
- armonizeaz activitile i personalului firmei.
Desigur, ntre cele trei contribuii (funcii) principale exist multiple interdependene, mpreun
asigurnd ansamblul de comenzi indispensabile bunei funcionri a firmei n condiiile complexe ale
economiei de pia.
Din punct de vedere al formelor de manifestare specifice pe care le mbrac decizia
managerial36, n practic se contureaz dou situaii:
decizia ia forma unui act decizional n cazul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de
timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional intervine n situaii decizionale de
complexitate redus sau cu caracter repetitiv, n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de
ctre decident, astfel nct nu mai este necesar culegerea de informaii i analiza lor. La baza actelor
decizionale care predomin cantitativ n cadrul firmei stau experiena i intuiia managerilor;
se impune derularea unui proces decizional care este specific deciziilor mai complexe i
const, n esen, n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz
decizia managerial. Acesta implic un consum de timp notabil (de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor), n vederea culegerii i analizei unei anumite cantiti de informaii se stabilesc contacte
umane i se consult mai multe persoane, n vederea conturrii precise a situaiei decizionale.
3.2.2. Tipologia deciziilor
Similar situaiei instrumentului managerial prezentat anterior (strategia), i n cazul deciziei
manageriale se remarc o deosebit diversitate tipologic n ceea ce privete numrul, natura i
caracteristicile deciziilor. n vederea facilitrii cunoaterii i raionalizrii acionrii lor este deosebit de
util gruparea n funcie de anumite criterii, astfel selecionate nct s prezinte i o semnificaie
managerial teoretic i pragmatic i s exprime variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare
impact asupra raionalitii proceselor manageriale din cadrul firmelor. O astfel de clasificare 37 este
redat n tabelul (3.2):

35

Burdu E. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,

Cprrescu G. Bucureti, 1999.
36
Nicolescu O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
37
Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Verboncu I.

41

Tabel (3.2)
Tipologia i principalele caracteristici ale deciziilor manageriale
Nr.
crt.

Criterii de
clasificare

Tipuri de
decizii

Strategice

1.

Orizont i
implicaii
Tactice

Curente

Superior

2.

Ealonul
managerial

Mediu
Inferior

Periodice
3.

Frecven
Aleatorii
Unice
Anticipate

4.

Posibilitatea
anticiprii
Imprevizibile

5.

Amploare
a sferei
decizionale a
decidentului

Integrale

Avizate

Caracteristici principale
3
- se refer la o perioad mai mare de 1 an, de regul 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate
de grad 1;
- vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale
componente;
- adesea se adopt la nivelul managementului superior, n grup;
- se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.
- se refer de regul la perioade cuprinse ntre 0,5-2 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate de grad 1 sau 2;
- vizeaz fie ansamblul de activiti, fie cteva activiti cu implicaii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual;
- se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale.
- se refer de regul la perioade de maximum cteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i
mai rar derivate de grad 2;
- predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu.
- se adopt de ealonul superior al managementului (organismele de
management participativ, managerul general);
- o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice.
- se adopt de ealonul mediu al managementului, alctuit din efii de
servicii, secii i ateliere de producie i proiectare;
- majoritatea sunt decizii curente i tactice.
- se adopt de ctre ealonul inferior al managementului, alctuit din efii
de birouri, compartimente i echipe de lucru;
- sunt numai decizii curente.
- se adopt la anumite intervale de timp, reflectnd calitatea proceselor
manageriale i de execuie;
- majoritatea se refer la activitatea de producie;
- este posibil utilizarea pe scar larg de modele i algoritmi n
fundamentarea lor.
- se adopt la intervale de timp neregulate, fiind dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului.
- au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului.
- perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult
timp nainte;
- predomin n firmele conduse tiinific;
- sunt n cvasitotalitate periodice.
- perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu
puin timp nainte;
- depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional a managerilordecideni.
- se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului
ierarhic superior;
- de regul sunt decizii curente, periodice i anticipate.
- aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic
superior;
- se adopt mai frecvent n firmele mici, caracterizate de un stil managerial
autoritar.

42

 Participative
6.

Sfera de
cuprindere a
decidentului
Individuale

- se adopt de organul de management participativ;

- majoritatea sunt decizii strategice i tactice;
- presupun consum mare de timp reflectat de regul n gradul de
fundamentare superior.
- se adopt de ctre un cadru de conducere;
- se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional
a managerului-decident;
- din punct de vedere cost sunt mai ieftine dect deciziile participative.

3.2.3. Recomandri metodologice privind utilizarea deciziei manageriale ca instrument specific

exercitrii proceselor i relaiilor de management
Din examinarea definiiei conform creia decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective, rezult c utilizarea ei necesit, din punct de vedere metodologic,
identificarea urmtoarelor elemente:
unul sau mai multe obiective;
configurarea mai multor variante de atingere a obiectivelor vizate;
alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de realizare
conturate.
Literatura de specialitate ofer o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz
alegerea variantei optime, a cror utilizare determin o sporire a gradului de rigurozitate i, implicit, de
eficacitate a deciziilor adoptate, fiecare dintre acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional.
Funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care se beneficiaz, modelele decizionale pot fi
deterministe (centrate pe informaii cu grad ridicat de precizie, complete), nedeterministe i probabiliste.
Corespondena dintre calitatea informaiilor exprimat prin parametrii precizie i certitudine i
modelele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefat grafic de ctre unii
specialiti38 astfel cum rezult fin fig. (3.6):

Completitudine
(%)

Decizii
probabiliste

Decizii
euristice

Decizii deterministe

Decizii folosind teoria

mulimilor vagi (fuzzy)

Decizii
aleatoare

Precizie
(%)

Fig. (3.6): Principalele categorii de modele decizionale.

Din examinarea graficului rezult c, dac unui grad redus de precizie i completitudine i
corespund decizii aleatoare i euristice, bazate pe intuiia, raionamentul i experiena decidentului, pe
msur ce informaiile sunt mai complete i mai precise, apare posibilitatea utilizrii de metode i tehnici
centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.
La rndul lor, acestea se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor decizionale implicate, n 3 categorii:
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: metoda utilitii globale,
metoda ELECTRE, metoda Topsis, metoda Onicescu, algoritmul Deutch Martin, tabelul decizional,
simularea decizional etc.;

38

Nicolescu O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

43

- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica optimist,

tehnica pesimist (A. Wald), tehnica optimalitii (C. Hurwicz), tehnica proporionalitii (Bayes
Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L. Savage) etc.;
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele decizional, metoda
speranei matematice etc.
Utilizarea n mod eficient a deciziei manageriale n vederea facilitrii exercitrii proceselor i
relaiilor de management din cadrul organizaiilor economice este condiionat de ndeplinirea, de ctre
aceasta a unui ansamblu de cerine (condiii de raionalitate39) specifice, cele mai relevante fiind:
1. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, calitate ce poate fi asigurat prin posedarea, de
ctre personalul managerial, a deprinderilor decizionale necesare, a unor cunotine temeinice n
domeniul metodelor i tehnicilor decizionale consacrate n literatura de specialitate, ct i a capacitii de
nelegere a mecanismelor specifice derulrii situaiei decizionale n condiiile economiei concureniale.
2. Decizia trebuie s fie mputernicit, adic adoptat de ctre organismul managerial n ale
crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziilor de ctre un manager superior nu
determin, de regul, sporirea eficienei, ci dimpotriv, disfuncionalitile apar datorit faptului c nu se
cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv. Deplasarea
nejustificat i forat a exerciiului decizional n sus pe verticala sistemului de management constituie o
expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere crora, prin documente
organizatorice, le revine elaborarea deciziilor respective. Tot la fel de periculoas este i situaia
delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare pentru c, n cazul respectiv, nu se
dispune de informaiile pertinente armonizrii cu celelalte decizii elaborate n ntreprindere. n plus, n
asemenea situaii, crete probabilitatea apariiei de rezistene n implementarea deciziei.
n cadrul demersurilor ntreprinse n scopul ncadrrii n aceast cerin a deciziilor manageriale
trebuie inut seama i de faptul c simpla mputernicirea formal nu este ns suficient. Managerul
care elaboreaz decizia trebuie s dispun, pe lng aptitudinile i cunotinele necesare, de o
autoritate a cunotinelor, s dein potenialul decizional necesar.
3. Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se adopta, innd seama de strategia i politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar s
se realizeze att pe vertical (prin corelarea deciziilor adoptate de fiecare manager cu deciziile adoptate
la niveluri ierarhice superioare), ct i pe orizontal (prin corelarea cu deciziile referitoare la celelalte
activiti ale ntreprinderii, similare activitii implicate, cu care se afl n relaii de interdependen).
4. Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru
fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat astfel nct s fie posibil
obinerea de efect economic maxim. n condiiile dinamismului contemporan, acest interval prezint
tendina de a se reduce, concomitent cu amplificarea complexitii situaiilor decizionale, de unde i
dificultatea sporit de respectare a aceastei cerine. Pentru a asigura nscrierea conceperii i
implementrii deciziilor, ndeosebi a celor strategice i tactice, n perioada optim, este indispensabil
abordarea previzional din partea managementului.
5. Formularea corespunztoare a deciziei, departe de a fi o cerin de form, reprezint o
condiie esenial pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulat clar, concis i s conin
obiectivul i principalii parametri operaionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s indice obiectivul
urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru
aplicarea deciziei, unde se aplic i perioada sau termenul de aplicare; n funcie de natura deciziei, n
formulare pot s se includ i alte elemente.
3.3. Organizarea structural a firmei
Instrument managerial primar deosebit de util, organizarea structural a firmei const n
configararea ansamblului elementelor de natur organizatoric care asigur cadrul, divizarea,
combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
3.3.1. Rolul, importana i formele de baz ale organizrii structurale
ntre contribuiile40 majore ale acesteia la facilitarea exercitrii proceselor i relaiilor de
management din cadrul firmei se pot meniona:
39
40

Nicolescu O. Managementul ntreprinderii n condiiile economiei de pia, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1991.
Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

44

- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, n funcie de amploarea i natura

obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de viziunea managerial a conducerii de nivel
superior;
- interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, n vederea asigurrii
unei funcionaliti normale agentului economic;
- combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerine, punnd pe primul plan
competitivitatea organizaiei;
- asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii, lund
n considerare pe lng criterii de ordin structural organizatoric i pe cele informaional decizionale.
Utilizarea acestui instrument managerial trebuie s se realizeze cu deosebit atenie, inspiraie i
precauie, organizarea structural a ntreprinderii fiind, pe ct de accesibil, pe att de important:
proiectarea configuraiei structurii organizatorice este echivalent cu definitivarea structurii de rezisten
a ntreprinderii, iar prin caracteristicile constructive i funcionale ea va condiiona sensibil coninutul i
eficacitatea tuturor activitilor desfurate n cadrul firmei. n plus, rolul structurii organizatorice n
ntreprindere nu se rezum doar la aspectele strict economice, caracteristicile ei avnd profunde
implicaii i asupra satisfaciilor obinute de salariaii firmei n procesul muncii, asupra climatului de
munc din cadrul organizaiei. ntre cele dou categorii de implicaii strict economice i cele strict
umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i determinnd
ceea se numete eficiena social-uman a organizrii structurale a firmei.
Contribuia ei n cadrul organizaiei la exercitarea proceselor de management trebuie analizat ca
rezultant a interaciunii elementelor organizatorice formale predominante cu cele informale.
Organizarea formal reunete ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de ctre management prin Regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de
funcii i posturi i alte documente organizatorice. Dac din punct de vedere procesual organizarea
formal are drept coninut principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, aa dup cum s-a
prezentat pe larg la paragraful 2.4.2, structural, coninutul funciunilor ntreprinderii este modelat n
structura organizatoric, care este compus din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii
obiectivelor previzionate. Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice
firm, sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile
organizatorice, care vor fi prezentate n continuare n paragraful 3.3.2.
Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a firmei i rezid, n
esen, n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest
n mod spontan i natural ntre componenii firmei. Principalele forme de manifestare specifice
organizrii informale sunt: grupa informal, norma de conduit a grupei, relaiile informale, rolul
informal, leaderul informal etc.. Apariia organizrii informale este determinat de aciunea a diferii
factori, printre care: nivel aropiat al pregtirii, calificrii, vechimii n munc, apartenen i interese
organizatorice comune etc.
Structura neformal (informal)41 poate favoriza sau obstruciona configuraia i funcionalitatea
structurii oficiale (informale). Abordate comparativ, cele dou forme de manifestare a organizrii
structurale prezint caracteristicile redate n tab. (3.3):
Tabel (3.3)
Caracteristicile structurilor organizatorice formale i informale
Structuri formale
Se constituie pe baz de acte i norme
oficiale
Au scop lucrativ
Aparin structurii organizatorice formale

41

Structuri informale
Se constituie spontan, pe baza unor interese i
preocupri comune, a nemulumirilor resimite n
comun fa de efi, a vechimii n munc etc.
Urmresc sprijinirea propriului interes, promovarea
unei idei etc.
Aparin structurii neformale, neoficiale

Verboncu I.
Burdu E.
Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic,
Cprrescu G
Bucureti, 2003.

45

Regulamentul de funcionare este oficial i

obligatoriu
Se modific odat cu restructurarea
organizatoric
Grupurile sunt conduse de un ef ierarhic,
investit oficial cu autoritate

Se conduc dup regulamente neobligatorii

Rmn neschimbate i dup modificarea structurilor
oficiale
Grupurile sunt conduse de un lider, ales datorit
competenei i autoritii sale

3.3.2. Componentele de baz ale structurii organizatorice formale

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc la nivelul oricrei firme,
sunt: postul;
funcia;
ponderea ierarhic; compartimentul;
nivelul ierarhic i
relaiile organizatorice. Aspectele reprezentative care trebuiesc cunoscute n privitor la aceste
componente includ urmtoarele elemente:
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre
exercitare unui singur salariat.
Obiectivele postului, care i regsesc corespondena n cadrul piramidei obiectivelor
organizaiei (explicitat n cadrul Capitolului 2) n obiectivele individuale (situate la baza piramidei),
reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea respectivului post.
Obiectivele individuale sunt deci formulri ce descriu sintetic utilitatea postului, scopul i raiunea crerii
lui, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se
efectueaz prin intermediul sarcinilor, care desemneaz (aa cum s-a menionat i la paragraful 2.4.2.) un
proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint
autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan (contribuind astfel la
ndeplinirea unui obiectiv individual, asociat postului respectiv). La divizarea atribuiilor n sarcini se au
n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile personalului. Limitele decizionale i
acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale
constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Prin definirea competenei formale a
unui post se stabilesc aadar mijloacele care pot fi utilizate de titularii acelui post n vederea ndeplinirii
sarcinilor ce le revin. Responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine titularului postului pntru
ndeplinirea obiectivelor individuale i efectuarea sarcinilor aferente. n sens organizatoric,
responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care
se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post..
Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate
ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adic
de realizarea a ceea ce literatura de specialitate42 numete triunghiul de aur al organizrii fig. (3.7).
Cele trei laturi egale, formnd un triunghi echilateral, corespund celor trei componente
organizatorice ntre care trebuie s existe o sincronizare perfect, integral, respectiv: sarcinilor ca
expresii operaionale ale obiectivelor individuale competenelor i responsabilitilor circumscrise
posturilor.

COMPETENE

RESPONSABILITI
Obiective
individuale

SARCINI

Fig. (3.7): Ilustratea conceptului de triunghiul de aur al organizrii baz a raionalitii i

eficacitii posturilor.
42

Verboncu I. Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.

46

Supra sau subdimensionarea unei componente determin ruperea echilibrului organizatoric al

postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri
de putere, situaii conflictuale .a.
Totalitatea posturilor situate la acelai nivel ierarhic, care prezint aceleai caracteristici
principale i au de regul aceeai denumire formeaz o funcie.
Spre exemplu, funciei de inginer-ef pot s-i corespund ntr-o firm mai multe posturi de efi
de secie. Postul poate fi abordat, din aceast perspectiv, ca o adaptare a principalelor elemente care
definesc funcia la condiiile specifice unui anumit loc de munc i la caracteristicile titularului care-l
ocup. n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, se
disting dou tipuri principale de funcii:
- manageriale care se caracterizeaz printr-o sfer de competene extins i responsabiliti
referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de prevedere, organizare etc. a
activitii altor persoane. Funciilor manageriale le sunt deci specifice atributele (componentele) de
previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control, care se exercit prin luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane;
- de execuie care se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate
competene i responsabiliti mai restrnse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind
munca altor titulari de posturi. Finalitatea funciilor de execuie const, de regul, n obinerea de bunuri
i servicii.
Compartimentul grupeaz ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau
complementare, de regul pe acelai amplasament, contribuind la realizarea acelorai obiective
derivate i care sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager.
n funcie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i
responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor, compartimentele care, la nivelul firmelor
organizate pe sistemul tradiional, iau n general forma unor servicii, birouri, secii, antiere, ateliere,
laboratoare etc. se mpart n:
- compartimente operaionale care sunt implicate direct n fabricarea de produse sau pri de
produs sau furnizarea de servicii (seciile i atelierele de producie, birourile de aprovizionare, desfacere,
transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a cror responsabilitate o poart, managerii lor au
posibilitatea i chiar obligaia de a apela pentru asisten de specialitate la cea de-a doua categorie de
compartimente (funcionale);
- compartimente funcionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau de nivel
mediu al firmei i acord asisten de specialitate (tehnic, managerial, de marketing, economic,
organizatoric etc.), att compartimentelor operaionale, ct i celorlalte compartimente funcionale,
context n care activitatea lor se concretizeaz n studii, situaii informaionale, ndrumri, sugestii,
alternative decizionale, rapoarte, statistici etc. Cele mai cunoscute astfel de compartimente sunt:
marketing, planificare, concepie tehnic, financiar-contabil etc.).
Nivelul ierarhic o alt component principal a structurii organizatorice este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Adunarea General a
Acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
De exemplu, Directorul economic dintr-o firm clasic se afl pe al patrulea nivel ierarhic, astfel
cum se observ i n reprezentarea simplificat prezentat n fig. (3.8), precedentele niveluri ierarhice
fiind: Adunarea General a Acionarilor (nivel ierarhic 1), Consiliul de Administraie (nivel 2) i
Managerul General (nivel 3). Pe acelai nivel ierarhic este situat, n general, Managerul Tehnic i
Managerul Comercial.

47

A.G.A.

nivel ierarhic 1

C.A.

nivel ierarhic 2

Director
General

nivel ierarhic 3

Director
Economic

nivel ierarhic 4

Fig. (3.8): Nivele ierarhice manageriale din cardul unei ntreprinderi organizat tradiional
(clasic).
Managerii se deosebesc aadar, pe lng natura activitilor coordonate, i prin nivelul ierarhic
organizaional la care se situeaz astfel cum se observ i din fig. (3.9) , care la definete aria
responsabilitilor i sfera de cuprindere a atribuiilor i competenelor. n funcie de nivelul managerial
ocupat, se disting:

Top managers
Middle managers
First line
managers
Non managers
(executani)
Fig. (3.9): Tipuri de funcii manageriale, n raport cu nivelul ierarhic ocupat n cardul
ntreprinderii.
a) managerii de prim linie (supraveghetorii) fac legtura ntre executani i managerii de
pe nivelul superior lor, avnd denumiri ca: ef de secie, ef de atelier, supraveghetor, maistru etc. Ei
rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i i aloc o mare parte a timpului comunicrii i
rezolvrii de problemele legate de aceasta;
b) managerii de nivel mediu transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre
managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor
ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicrii cu nivelele manageriale superior i respectiv
inferior;
c) managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n
raporturile cu partenerii de afaceri i cu administraia central i/sau local, fiind rspunztori pentru
procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec
comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul firmei i/sau cu persoane reprezentative din afara ei.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai,
nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, dar i de
experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a
ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere (mare sau mijlocie) este de 4 8 subordoni,
crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale, pn la 20 30 muncitori pentru un ef
de echip. n general, nivelul ierarhic i ponderea ierarhic se afl ntr-o relaie de proporionalitate
invers: cu ct numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic
este mai mare), cu att numrul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plat), iar n cazul n care
48

ponderea ierarhic este mic, numrul de nivele este mai mare (triunghiul ierarhic este mai ascuit).
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii unei
ntreprinderi, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii,
diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor .a. Firmelor industriale moderne le este specific
tendina asigurrii a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice,
devenind astfel din ce n ce mai rare ntreprinderile structurate pe un mare numr de niveluri ierarhice
nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice formale. Acestea pot fi
definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.)
instituite prin reglementri organizatorice oficiale. n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de
natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din cadrul
firmei se pot diviza n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control astfel cum a fost
expus pe larg la paragraful 1.2.
3.3.3. Modaliti de reprezentare a structurii organizatorice formale
Cele mai cunoscute instrumente la care poate apela o firm pentru reprezentarea structurii
organizatorice formale (oficiale) sunt:
Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru reprezentarea ntr-o form
grafic sugestiv a structurii organizatorice, cu ajutorul anumitor simboluri, alturate cu respectarea
unor reguli specifice, astfel nct s permit vizualizarea principalelor elemente componente ale
structurii organizatorice (numrul de nivele ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe
nivele i funciuni i relaiile ierarhice dintre acestea).
Organigramele se elaboreaz, n general, de ctre compartimentul de management sau
compartimentul de organizare, cu participarea managementului superior al firmei i sunt formate, de
regul, din:
- csue dreptunghiulare reprezentnd posturi de management sau compartimente;
- linii de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite
ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice.
Formele concrete de utilizare a organigramelor pentru redarea structurilor organizatorice sunt
foarte variate, rezultnd numeroase tipuri de organigrame43. Astfel:
n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete
organigram general sau de ansamblu; pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se
elaboreaz i organigrame pariale (reprezentnd n detaliu componena organizatoric a
compartimentelor respective);
att organigramele pariale, ct i cele generale se pot construi n mai multe feluri: cea mai
frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos fig. (3.10) n care n partea
superioar sunt trecute organismele i posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei
i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice diminundu-se pe msura apropierii de baza piramidei.

43

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I.

49

Adunarea General a Acionarilor

Comisia de
Cenzori
Consiliul de Administraie

Director General
Protocol
Relaii publice

Oficiul Juridic

DirectorExecutiv

Birou
Programare,
Lansare,Urmrire
Derulare Producie

Birou
Marketing

Coloan
Transport

Serviciul Organizare

Secia Producie 2

Atelier
ntreinere
Reparaii

Birou
Personal Salarizare

Serviciul Resurse Umane

DirectorExecutiv

Serviciul Contabilitate

DirectorExecutiv

Serviciul Financiar

DirectorExecutiv

Serviciul Vnzare

DIRECIA
PERSONAL

Serviciul Aprovizionare

DIRECIA
ECONOMIC

Serviciul C.T.C.

DIRECIA
COMERCIAL

Secia Producie 1

DIRECIA
PRODUCIE

Birou
Administrativ
P.S.I.

Fig. (3.10). Exemplu de utilizare a organigramei piramidale pentru reprezentarea unei structuri
organizatorice.
Sunt de asemenea destul de larg rspndite organigramele ordonate de la stnga la dreapta (la
care denumirea ofer, ct se poate mai clar, modul de construire), dar i organigramele circulare a
cror elaborare, dup cum sugereaz i numele, se bazeaz pe ordonarea circular a elementelor structurii
organizatorice, astfel cum se poate observa i din exemplul redat n schema din fig. (3.11).
Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.), cunoscut i sub denumirea de
Manualul Organizrii, se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau cel de organizare, cu
participarea managementului superior al firmei i ofer o reprezentare mai detaliat a structurii
organizatorice, incluznd un ansamblu de elemente, grupate, de regul, n urmtoarele dou pri:
prima parte reunete date privind baza legal a constituirii i funcionrii firmei (Statutul,
Contractul de societate etc.) i o succint prezentare a obiectului su de activitate. n continuare se
include organigrama general a unitii, organigrame pariale ale principalelor componente ale
organizrii structurale i se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici
organizaionale obiective specifice, sarcini, competene i responsabiliti ale managementului de
nivel superior, inclusiv organismele de management participativ (Adunarea General a
Acionarilor/Asociailor i Consiliul de Administraie);
partea a doua este consacrat prezentrii n detaliu a compartimentelor unitii i a
funciilor i posturilor reunite n cadrul fiecruia dintre ele.

50

* AGA
**CA
***MG

Adunarea general a acionarilor

Consiliul de administraie
Managerul general

Fig. (3.11). Exemplu de utilizare a organigramei circulare pentru reprezentarea unei structuri
organizatorice.
Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce mai frecvent este
Fia postului sau descrierea postului. Aa cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu, n
detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-1 putea ocupa n condiii corespunztoare,
ntre care:
denumirea postului;
obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte
posturi;
cerinele specifice n ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i
comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se ntocmesc spre deosebire de precedentele documente organizatorice
de ctre efii compartimentelor, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau
organizare.
3.3.4. Principalele tipuri de structuri organizatorice formale
Potrivit literaturii de specialitate44, structurile organizatorice formale pot fi grupate n dou
categorii:
a. structuri de tip clasic, ncadrate n aa-numitul model mecanic, datorit faptului c sunt
gndite s funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate;
b. structuri de tip modern, corespunztoare unui model organic, concepute s funcioneze ca
organisme biologice, adaptabile.
44

Nicolescu O. Abordri moderne n managementul i economia organizaiei,

& col.
vol. I V, Editura Economic, Bucureti, 2003.

51

 Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuraii: ierarhic, funcional
i ierarhic-funcional, ale cror principale caracteristici se prezint astfel:
Organizarea ierarhic (liniar) este caracteristic firmelor mici, axate pe fabricarea unui
singur produs, serviciu sau o gam redus de produse, fiind format din personal subordonat nemijlocit
managerului firmei sau adjuncilor acestuia astfel cum se poate observa din exemplul prezentat n fig.
(3.12).

Executant n

Executant 2

Executant 1

Director General

Fig. (3.12). Model de structur organizatoric de tip ierarhic.

Caracteristica principal a acestei forme de organizare lipsit de compartimente sau alctuit
dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional corespunztoare, de regul,
principalelor activiti este puternica concentrare a autoritii. Aceasta reclam manageri pregtii,
capabili de eforturi deosebite, multidirecionate, care s posede cunotine n toate domeniile (tehnic,
organizatoric, control, personal, ntreinere etc.) i care sunt adepii principiului centralizrii.
Adunarea General a Acionarilor
Comisia de
Cenzori
Consiliul de Administraie

DirectorExecutiv

Compartiment
operaional 1

Compartiment
operaional 2

Celelalte direcii
(departamente) de
specialitate

Compartiment funcional 7

DirectorExecutiv

Compartiment funcional 6

DirectorExecutiv

Compartiment funcional 5

DIRECIA
ECONOMIC

Compartiment funcional 4

DIRECIA
COMERCIAL

Compartiment funcional 3

DIRECIA
PRODUCIE

Compartiment funcional 2

Compartiment funcional 1

Director General

Celelalte
compartimente
operaionale

Fig. (3.13). Model de structur organizatoric mixt, de tip ierarhic funcional.

52

 Organizarea funcional este forma ideal (teoretic), rar ntlnit n practic n stare pur,
alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale. Ea presupune structurarea activitilor
firmei pe funciuni, conducnd la specializarea accentuat a personalului de conducere i supraveghere.
Managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor
funcionale. n cadrul acestei forme, executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct
i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri.
Organizarea ierarhic-funcional reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri prezentate
i este forma cea mai ntlnit de structur, care se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare i
mijlocie, fiind alctuit att din comportamente operaionale, ct i funcionale astfel cum se poate
observa din exemplul prezentat n fig. (3.13). Se observ c executanii primesc decizii i rspund numai
n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se astfel principiul unitii de decizie i aciune.
3.3.5. Recomandri metodologice privind utilizarea organizrii structurale ca instrument specific
exercitrii proceselor i relaiilor de management
(Principii de baz ale structurrii organizatorice formale)
Structurarea organizatoric formal nu ar putea garanta raionalitatea, coerena, eficacitatea i
eficiena configuraiilor rezultate n absena unor principii de baz, prin care s se instituie cerinele
eseniale de respectat n conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaie, astfel
nct s se faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii. Din aceast raiune, literatura de
specialitate, n urma a numeroase studii i experiene teoretice i mai ales aplicative, a formulat setul
necesar de principii de respectat n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale firmelor 45.
Prin urmare, orice manager ar manifesta iniiative pentru un astfel de demers trebuie s aib n vedere, cu
prioritate, nscrierea n urmtoarele coordonate:
P1. Principiul managementului participativ. Din punct de vedere structural, acest principiu
exprim necesitatea crerii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul societii
comerciale se instituie Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie i se creeaz
condiiile de integrare a acestora, prin relaiile organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate, n
sistemul managerial al firmei.
P2. Principiul supremaiei obiectivelor. Fiecare subdiviziune organizatoric a firmei trebuie s
serveasc atingerii unor obiective judicios i precis stabilite, conform piramidei obiectivelor,
amploarea i implicaiile obiectivelor asociate fiind cele care dicteaz ierarhia i dimensiunile
subdiviziunilor organizatorice, asigurndu-se astfel o structurare raional i concentrarea principalelor
resurse umane disponibile n sectoarele de munc cheie.
P3. Principiul unitii de decizie i aciune. Ierarhizarea i articularea subdiviziunilor
organizatorice trebuie astfel efectuate nct fiecare titular al unui post managerial sau de execuie i
fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur ef. n acest fel, toate deciziile,
reglementrile etc. privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor parvin prin eful acestuia, care
poart responsabilitatea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.
P4. Principiul apropierii managementului de execuie. Exprim cerina de reduce la strictul
necesar a numrului de niveluri ierarhice, tiut fiind c o structur simpl, cu numr redus de niveluri
ierarhice, asigur reducerea distanei ierarhice ntre posturile manageriale i cele de execuie,
transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent i respectiv a informaiilor
necesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent i faciliteaz manifestarea managementului
participativ.
P5. Principiul interdependenei minime. La definirea obiectivelor derivate, specifice i
individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie s se
aib n vedere reducerea la minimum a dependenei dintre ele, ntruct o dependen accentuat ntre
posturi i compartimente determin dispersarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor,
autoritatea fiind astfel mai diluat i conlucrarea mai confuz.
P6. Principiul permanenei managementului. Pentru fiecare post de management trebuie s fie
prevzut o persoan care s poat nlocui oricnd titularul. Acest rol revine, n general, adjunctului
titularului postului managerial, iar dac un asemenea post nu figureaz n structura organizatoric este
necesar desemnarea prealabil n acest sens a unuia din subordonai. Prin preluarea automat a
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat atunci cnd, datorit unor
45

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I.

53

situaii speciale, acesta nu le poate exercita se asigur continuitatea procesului de management la

nivelul tuturor ealoanelor.
P7. Principiul economiei de comunicaii. Sugereaz proiectarea unor structuri organizatorice
raionale i o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare (obiective, sarcini, competene i
responsabiliti) nct s se reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise,
prelucrate i interpretate. Se impune i instituirea de circuite informaionale directe, prin care
informaia s circule operativ, pstrndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun.
P8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor. Are n vedere c ntre obiectivele
individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui post / funcie trebuie s
existe o concordan deplin, realizndu-se triunghiul de aur al organizrii. Prin aceasta se asigur
premisele organizatorice necesare ca titularul postului s poat realiza cu succes obiectivele atribuite i,
concomitent, obinerea unor apreciabile satisfacii n procesul muncii.
P9. Principiul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului. La ncadrarea
posturilor cu personal este necesar s se asigure corespondena dintre volumul, natura i complexitatea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului, pe de o parte i aptitudinile, deprinderile,
cunotinele, calitile i experiena ocupantului, pe de alt parte. Respectarea principiului previne riscul
apariiei de posturi ocupate de salariai incapabili, care nu contribuie cu aportul scontat, afectnd
funcionalitatea i profitabilitatea firmei.
P10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale. Se recomand constituirea de
echipe mixte de specialiti n vederea soluionrii unor probleme complexe, care vizeaz obiectivele mai
multor subdiviziuni organizatorice i implic cunotine variate, din mai multe domenii. Caracterul
complex i mai ales temporar al problemelor de acest tip justific opiunea pentru echipe formate din
personal provenind din mai multe compartimente.
P11. Principiul flexibilitii. Structura organizatoric poate s-i ndeplineasc rolul principal
de eficientizare a activitilor firmei numai n msura n care reflect obiectivele unitii, starea
resurselor, cultura organizaional i condiiile de mediu n continu schimbare. Prin urmare, este
necesar continua adaptare, prin revizuiri periodice, n scopul conceperii i implementrii de soluii
organizatorice ct mai adecvate necesitilor managerilor i executanilor i evoluiilor previzionate ale
factorilor exogeni.
P12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor impune, pe de o parte, realizarea de
configuraii organizatorice care s asigure premisele necesare ndeplinirii ntocmai a obiectivelor i
sarcinilor (deci premisele eficacitii), iar pe de alt parte, o permanent comensurare a cheltuielilor
ocazionate de fiecare element al structurii n parte i de organizarea formal n ansamblu i compararea
lor cu efecte economice pe care le genereaz (adic premisele eficienei). Este important ca la stabilirea
eficienei structurii s fie avute n vedere i aspectele calitative, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de
importante.
P13. Principiul determinrii variantei optime. Structura organizatoric a firmei trebuie s fie
elaborat n mai multe variante, dintre care se alege o soluie optim, urmrind cumularea avantajelor i
eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele configurate.
P14. Principiul reprezentrii structurii. Structura organizatoric se recomand s fie
reprezentat sub forma unei organigrame care s exprime exact, concis i expresiv principalele
elemente componente, aspectele de detaliu urmnd a fi consemnate n Regulamentul de Organizare i
Funcionare i n Descrierile funciilor i Fiele posturilor.
3.4. Organizarea informaional a firmei
n categoria instrumentelor primare (simple) care faciliteaz exercitatea proceselor i relaiilor de
management, un loc aparte l ocup organizarea informaional a firmei, care se caracterizeaz prin
dinamism i flexibilitate pronunate, rezultat n principal al implicrii spectaculoaselor progrese din
informatic i const n agregarea ansamblului datelor, informaiilor, circuitelor informaionale,
fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o firm,
n vederea generrii suportului informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea
obiectivelor.

54

3.4.1. Rolul i importana organizrii informaionale

n cadrul firmei, organizarea informaional ndeplinete cumulativ trei funcii46, care exprim, n
esen, rolul i contribuia acesteia la facilitarea exercitrii proceselor i relaiilor de management i la
desfurarea adecvat a activitilor, astfel:
- rolul decizional exprim menirea organizrii informaionale de a asigura elementele
informaionale necesare lurii deciziilor. Contribuia sa deosebit este evident, tiut fiind c decizia
constituie instrumentul specific cel mai important al conducerii, organizarea informaional fiind cea care
trebuie s asigure ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de
conducere. Pe msura creterii complexitii i dinamismului firmelor, care se reflect n amplificarea
numrului, frecvenei i dificultii deciziilor, rolul decizional al organizrii informaionale devine tot
mai important;
- n raport cu executanii, organizarea informaional i exercit n special rolul operaional,
prin care asigur operaionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc. pentru realizarea obiectivelor
cuprinse n strategia firmei. Contribuia organizrii informaionale const, n esen, n asigurarea
personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii mulimii de aciuni implicate de executarea
sarcinilor atribuite, avnd drept scop declanarea mulimii de aciuni necesare realizrii obiectivelor.
- rolul de documentare al organizrii informaionale se exercit prin nregistrarea a o serie de
informaii ce servesc mbogirii cunotinelor personalului i care, numai ulterior, este posibil s fie
utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaii. n condiiile ritmului rapid al
progresului tehnic, al tiinei n general, aceast funcie devine din ce n ce mai important. Contribuia
organizrii informaionale const, deci, n furnizarea de informaii a cror valorificare n interesul firmei,
ulterioar i parial, influeneaz sensibil eficiena firmei pe termen lung.
n realizarea acestor funcii, organizarea informaional este confruntat cu probleme complexe,
dat fiind tripla dimensiune a informaiilor:
- individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie apeciabil potenialul i realizarea
aspiraiilor personale ale salariailor;
- organizaional, n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea
obiectivelor firmelor de ctre acionari i manageri;
- social, care decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din
cadrul firmei n calitate de ceteni.
Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este esenial pentru
realizarea la un nivel corespunztor a celor trei funcii ale organizrii informaionale. Neglijarea, fie i
parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n
diminuarea profitabilitii societii comerciale, concomitent cu neasigurarea unui climat de munc
necorespunztor.
3.4.2. Componentele de baz ale organizrii informaionale
nelegerea mecanismului informaional al firmei, a multiplelor funcii (roluri) ale informaiei n
cadrul su, este condiionat de cunoaterea componentelor organizrii informaionale. Dei n aceast
privin o perioad relativ ndelungat au existat opinii diferite ntre specialiti, n prezent s-a realizat un
consens prin includerea urmtoarelor elemente47 strns intercorelate: data, informaia, circuitul
informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei.
Datele i informaiile reprezint componentele primare ale organizrii informaionale,
puternic interdependente (ceea ce determin abordarea lor mpreun). Potrivit majoritii specialitilor,
data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene etc. referitoare la
firm sau la procese din afara sa care intereseaz managementul acesteia. Unele date au caracterul de
informaii. Din punct de vedere al managementului, prin informaii se desemneaz acele date care aduc
adresantului un spor de cunoatere privind direct sau indirect ntreprinderea respectiv, care i
furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce i revin n cadrul respectivei firme.
n abordarea informaiei la nivelul firmei, cel mai mare interes pentru management l prezint
informaia economic, al crei coninut este interpretat n dou accepiuni:
46

Nicolescu O. Abordri moderne n managementul i economia organizaiei,

& col.
vol. I V, Editura Economic, Bucureti, 2003.
47
Verboncu I. Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.

55

- pe de o parte, deoarece firma este unitate economic, orice informaie care este utilizat n
cadrul ei poate fi considerat drept economic, deoarece direct sau indirect, contribuie la realizarea
obiectivelor previzionate;
- exist i o viziune mai restrictiv, care se rezum la informaiile folosite nemijlocit n
procesele economice ale firmei (contabile, comerciale, financiare etc.).
Prima abordare pare a fi mai pragmatic, ea prezentnd avantajul sublinierii raiunii existenei i
finalitii informaiei economice, indiferent de natura sa tehnic, tiinific, comercial etc. Informaiile
vehiculate n cadrul firmelor (economice, potrivit primei accepiuni) sunt deosebit de complexe, motiv
pentru care, n scopul facilitrii caracterizrii lor, se prezint n continuare n tab. (3.4) o clasificare48
multicriterial a acestora.
Tabel (3.4)
Tipologia i principalele caracteristici ale informaiilor
Nr
crt
0

Criterii de
clasificare
1

Categorii de
informaii
2

Orale

1.

Modul de
exprimare

Scrise

Audiovizuale

Primare (de
baz)

2.

Gradul de
prelucrare

Intermediare

Finale

Caracteristici principale

Descendente

3.

Direcia
vehiculrii

Ascendente

Orizontale

48

3
expuse prin viu grai;
nu implic investiii n mijloace de tratare a informaiilor;
nuanate;
vitez de circulaie mare;
nu sunt controlabile;
las loc la interpretri.
consemnate de regul pe hrtie;
pot fi pstrate nealterate timp ndelungat;
implic cheltuieli moderate;
consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil.
se adreseaz concomitent vzului i auzului;
implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de televiziune
local, tablouri de comand speciale .a.);
viteza mare de circulaie (indiferent de distane);
capacitate de sugestie i nuanare ridicat;
pot fi consemnate integral i rapid;
costisitoare.
anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaional;
caracter analitic;
pronunat informative;
foarte diverse;
cele mai rspndite la nivelul executanilor.
se afl n diferite faze de prelucrare informaional;
cele mai rspndite la nivelul personalului funcional i al managerilor
de nivel inferior.
au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute;
caracter sintetic;
caracter complex;
caracter decizional;
se adreseaz de regul managerilor ndeosebi de la ealoanele superior
i mediu.
se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale
managementului;
alctuite preponderent din decizii, instruciuni, metodologii etc.
se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de
management;
reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor
manageriale.
se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic;
caracter funcional i de cooperare servind la integrarea pe orizontal a
activitilor ntreprinderii.

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I.

56

Tehnico operative

4.

Modul de
organizare a
nregistrrii
i prelucrrii

De eviden
contabil

Statistice

Exogene
5.

Provenien
Endogene

Interne

6.

Destinaie
Externe

Imperative
7.

8.

Obligativitatea pentru
adresant

Natura
proceselor
reflectate

Nonimperative
Cercetare
dezvoltare
Comercial
Producie
Financiar
contabil
Personal

localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul firmei;

utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a
controla munca executanilor.
se refer n special la aspectele economice ale activitilor ntreprinderii;
folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen
scurt.
reflect sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti
ale firmei corespunztor unor standarde prestabilite;
caracter postoperativ;
caracter sintetic n sensul c sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea
rezultatelor ntreprinderii i pentru previzionarea de noi obiective.
provin din suprasistemele din care face parte firma;
alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii
etc.;
o mare parte a lor sunt obligatorii.
sunt generate n cadrul firmei;
caracter autocuprinztor, ntruct se refer la toate activitile societii
comerciale sau regiei autonome;
caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrul firmei.
beneficiarii de informaii sunt managerii i executanii din ntreprindere;
caracter atotcuprinztor;
niveluri de agregare diferite;
grad de formalizare redus.
beneficiarii de informaii sunt clienii furnizorii sau suprasistemele din
care fac parte firmele;
caracter selectiv, se refer la aspectele eseniale ale activitilor
ntreprinderii;
grad de agregare ridicat;
grad de formalizare mare.
emise de conductori fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare;
caracter decizional pronunat;
luarea n considerare a mesajului informaional este obligatorie.
emise de executani i manageri fiind destinate preponderent colegilor
sau superiorilor;
caracter pronunat informativ;
luarea n considerare a mesajului informaional nu este obligatorie.
reflect sau au n vedere activitile de cercetare dezvoltare.
reflect sau au n vedere activitile comerciale.
reflect sau au n vedere activitile de producie.
reflect sau au n vedere activitile financiar contabile.
reflect sau au n vedere activitile de personal.

Circuitele i fluxurile informaionale. Caracteristic ntreprinderii moderne este marea

varietate de circuite i fluxuri informaionale. Indiferent de tipul lor, este indicat ca circuitele
informaionale s fie ct mai directe (n vederea evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere)
i ct mai scurte (evitnd extinderea ineficient n aval i amonte de beneficiarii vizai).
Prin circuit informaional se nelege traiectul pe care-1 parcurge o informaie sau o categorie
de informaii ntre emitor i destinatar. Utilizarea informaiei (n procesul decizional sau de execuie)
necesit, n primul rnd, parvenirea sa la beneficiar, motiv pentru care existena circuitului informaional
este indispensabil funcionrii sistemului. Lungimea este caracteristica de baz a circuitelor
informaionale, care condiioneaz ntr-o msur decisiv funcionalitatea organizrii informaionale a
firmei.
Fluxul informaional desemneaz cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitor
i beneficiar, pe un anume circuit informaional. Pentru descrierea sa, un flux informaional are asociate
anumite caracteristici: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.

57

Analizate prin prisma principalelor caracteristici, circuitele i fluxurile informaionale pot fi

departajate n mai multe categorii49, astfel cum rezult din clasificarea prezentat n tabelul (3.5).
Tabel (3.5)
Tipologia i principalele caracteristici ale circuitelor informaionale
Nr
crt

Criterii de
clasificare

Tip de
flux
informaional
2

Vertical

1.

Direcia de
vehiculare
i
caracteristicile
organizatorice ale
extremitilor

Orizontal

Oblic

Periodic
2.

Frecvena
producerii

Ocazional

Caracteristici principale

Exemple

3
se stabilete ntre posturi sau
compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite ntre care exist
relaii de subordonare nemijlocit;
vehiculeaz informaii ascendente i
descendente;
fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaiile ierarhice.
se stabilete ntre posturi i
compartimente situate pe acelai
nivel ierarhic;
vehiculeaz informaii orizontale;
fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaiile de cooperare
sau funcionale.
se stabilete ntre posturi sau
compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite ntre care nu exist
relaii de subordonare nemijlocit;
vehiculeaz informaii ascendente i
descendente;
fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaiile funcionale
de stat major sau control.
se repet la anumite intervale
trimestru, lun etc.;
fundamentul producerii lor l
reprezint caracterul secvenial al
proceselor de munc;
predomin n societile comerciale
i regiile autonome ca urmare a
caracterului ciclic al proceselor de
execuie i manageriale.
se stabilete cu o frecven aleatorie;
fundamentul producerii lor l
reprezint situaiile inedite,
endogene sau exogene, firmei.

transmiterea rapoartelor zilnice privind

stocurile zilnice ntre un funcionar al
biroului Desfacere i eful acestuia.

transmiterea informaiilor privind situaia

pregtirii forei de munc de ctre eful
serviciului Personal efului serviciului
Organizare cu ocazia unei analize a
necesarului de instruire.

transmiterea documentaiei tehnologice de

ctre eful biroului Cercetare Proiectare
inginerului-ef de Producie n vederea
realizrii serii zero a unui nou produs.

transmiterea lunar de ctre efii

serviciilor a necesarului de consumabile
efului serviciului aprovizionare.

transmiterea informaiilor privind

declanarea aciunilor de protest ale
salariailor de ctre directorul de personal
managerului general.

Procedurile informaionale se constituie ntr-o component a sistemului informaional ce

tinde s dobndeasc un rol preponderent care, n esen, desemneaz ansamblul elementelor prin care
se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de
informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i a succesiunii lor, a suporilor, formulelor,
modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.
Coninutul lor este, n general, foarte detaliat, stabilind:
- suporii de informaii utilizai, adic materialele folosite pentru consemnarea lor i
caracteristicile acestora, cei mai uzuali fiind: registre, boniere, formulare de hrtie tip A4, A5, A6 etc.,
cartele, benzi de hrtie, benzi magnetice, dischete etc. Pentru fiecare dintre suporii menionai se

49

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 2001.

Verboncu I.

58

precizeaz caracteristicile dimensionale i de structur adecvate categoriilor de informaii pentru care vor
fi utilizai;
- succesiunea tratrii informaiilor, precum i operaiile pe care acestea le suport;
- modelele i formulele de calcul utilizate;
- mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaiile.
n determinarea elementelor menionate, care constituie coninutul principal al procedurilor
informaionale, se pornete de la finalitatea informaiilor, managementului firmei revenindu-i rolul
primordial n stabilirea acesteia, n concordan cu obiectivele i sarcinile la a cror realizare trebuie s
concure informaiile, n funcie de care organizatorii, economitii i informaticienii, redacteaz
procedurile informaionale adecvate.
Procedurilor informaionale le este specific i un grad ridicat de formalizare, o atenie deosebit
acordndu-se codificrii, tipizrii i standardizrii informaiilor i situaiilor informaionale, astfel nct
s se faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management i folosirea computerelor. De
asemenea, procedurile informaionale ale ntreprinderilor competitive se caracterizeaz i printr-un
accentuat caracter operaional, printr-o tratare rapid a informaiei.
Efectul sintetic al precedentelor caliti ale procedurilor informaionale moderne (grad ridicat de
detaliere, formalizare i standardizare, caracter operaional .a.) este economicitatea lor sporit.
Amplificarea eficacitii procedurilor informaionale se poate obine prin aplicarea unor principii relativ
simple, dar foarte preioase, cum ar fi principiul excepiilor, principiul prioritilor .a.
Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint suportul tehnic al organizrii
informaionale care reunete ansamblul mijloacelor utilizate n procesele de culegere, nregistrare,
transmitere i prelucrare ale informaiilor.
Numrul, structura i performanele tehnice ale acestora condiioneaz ntr-o msur apreciabil
performanele funcionale ale organizrii informaionale, frecvent fiind utilizarea unei game largi de
mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice i de gradul de intervenie al
omului, se mpart n trei categorii50:
manuale reprezentate de instrumente clasice (stilou, creion etc.), maina de dactilografiat,
maina manual de calcul, maina de contabilizat i facturat se caracterizeaz prin:
introducerea manual a informaiilor, prin intermediul claviaturii;
absena memoriei interne sau memorie foarte limitat;
ieirea informaiilor pe hrtie n unul sau mai multe exemplare;
posibiliti de programare foarte reduse sau absena lor;
producerea a numeroase greeli;
vitez redus de tratare a informaiilor;
uurina identificrii greelilor;
cost relativ sczut.
mecanizate concretizate n principal n echipamente mecanografice (maina cu cartele
perforate) au drept caracteristici definitorii:
utilizarea cartelei ca suport material pentru informaii;
existena unei memorii interne limitate;
ieirea informaiilor consemnate pe hrtie n unul sau mai multe exemplare;
vitez de prelucrare mai mare, dar totui redus;
nu permit utilizarea de modele complexe, cu numr mare de variabile;
costuri mai mari dect precedentele, dar relativ modeste.
automatizate computere i terminale prezint urmtoarele caracteristici principale:
purttori de informaii evoluai (dischete etc.) sau introducere direct la terminal;
colectarea i transmiterea automat a datelor;
memorie intern extins;
posibiliti de stocare a datelor n memoria auxiliar nelimitate;
vitez de prelucrare foarte mare;
siguran n calcule;
posibiliti de utilizare a unor modele complexe, cu numr mare de variabile;
programe evoluate;
for de munc specializat, cu pregtire continuu actualizabil;
cost apreciabil.
50

Verboncu I. Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000.

59

Utilizarea calculatorului electronic necesit i racordarea sa la necesitile fiecrei ntreprinderi,

acesta fiind un proces complex, dificil, care presupune pricepere, rbdare i perseveren, ns neglijarea
acestui aspect esenial se reflect n rezultatele obinute de ntreprindere. O alt preocupare major a
managerului n utilizarea computerului trebuie s fie asigurarea pstrrii secretului de serviciu i aprarea
patrimoniului economico-financiar a firmei, deosebit de actual fiind, de asemenea, problema protejrii
mijloacelor automatizate de calcul de viruii informatici, a cror penetrare intenionat sau accidental
poate crea probleme majore managementului firmei.
3.4.3. Recomandri metodologice privind utilizarea organizrii informaionale ca instrument
specific exercitrii proceselor i relaiilor de management
Configurarea organizrii informaionale pornind de la rolul su n ansamblul activitilor
ntreprinderii este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect nu numai a problematicii
informaionale, ci i, n general, a problematicii manageriale. La fel de important este i respectarea, n
proiectarea i utilizarea sa ca instrument specific n sprijinul exercitrii proceselor i relaiilor de
management, a recomandrilor tiinifice consacrate n literatura de specialitate sub forma unor cerine
de raionalitate i a unor principii metodologice privind conceperea i funcionarea organizrii
informaionale. Ignorarea lor poate genera, la nivelul firmei n ansamblul su, unele deficiene majore,
cele mai des ntlnite tipuri fiind descrise n finalul acestui paragraf.
Cerine de raionalizare impuse informaiilor vehiculate n sistem
Deoarece informaia constituie materia prim de baz a organizrii informaionale i, n
general, a managementului firmei, cerinele51 crora aceasta trebuie s le fac fa sunt multiple i
deosebit de importante. Dintre acestea se insist pentru:
asigurarea de informaii reale, n sensul reflectrii fidele a proceselor, astfel cum se
deruleaz n firm i n contextul socio economic n care aceasta acioneaz, ntruct realismul
informaiilor condiioneaz realismul deciziilor i prin aceasta realizarea unei eficiene economice
mari, pe termen lung;
asigurarea caracterului multilateral al informaiilor, ntruct procesele i evenimentele din
firmele actuale se caracterizeaz ntr-o msur sporit prin complexitate, astfel c perceperea lor
complet, din multiple unghiuri necesit evidenierea unor elementele semnificative de natur
economic, tehnic, uman, tiinific etc.;
preocuparea pentru caracterul multilateral al informaiilor nu trebuie s afecteze respectarea
cerinei ca acestea s fie sintetice i concise, n condiiile complexitii crescnde a proceselor,
surprinderea cu prioritate a elementelor eseniale, de noutate i prezentarea lor cu economie de mesaje
devenind o necesitate tot mai stringent;
asigurarea concomitent a preciziei i siguranei informaiilor, omiterea unor detalii
semnificative genernd ambiguiti asupra coninutului mesajului i lipsind beneficiarul de siguran n
utilizarea respectivei informaii; pentru asigurarea acestei caliti, nivelul de pregtire, contiinciozitatea,
spiritul de discernmnt i gradul de motivare a personalului care furnizeaz informaiile sunt decisive;
utilitatea unei informaii este condiionat i de parvenirea la beneficiar n timp util pentru
folosirea ei conform destinaiei, adic n perioada optim pentru luarea deciziei sau declanarea aciunii
vizate; n contextul tendinei de reducere a perioadelor de iniiere, adoptare i implementare a deciziilor,
caracterul operativ al tratrii informaiei devine mai important, evident fiind faptul c orice informaie
devine total sau parial inutil dac parvine ulterior finalizrii procesului cruia i-a fost destinat;
cerina de asigurare a caracterului dinamic al informaiilor reflect tendina de comprimare
a perioadelor n care se desfoar att procesele manageriale, ct i cele de execuie, astfel c, pentru a fi
utile, informaiile este necesar s oglindeasc procesele i relaiile de munc i, n general, problematica
ntreprinderii n evoluia lor;
o atenie deosebit se acord orientrii prospective, conceperea informaiilor n mod dinamic
reflectndu-se n sporirea forei lor anticipative, facilitnd desfurarea proceselor de previziune din
cadrul ntreprinderilor;
perceperea corect i integral a mesajului unei informaii, ca i receptarea adecvat, cu
minimum de efort, a mesajului este condiionat de respectarea cerinei ca informaiile s fie adaptate la
51

Nicolescu O. Managementul ntreprinderii n condiiile economiei de pia, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1991.

60

specificitatea personalului implicat, descris printr-o serie de factori pe care emitorul este necesar s-i
cunoasc i s-i aib n vedere la structurarea i formularea informaiilor, ntre care: nivelul de pregtire
al beneficiarului de informaii, gradul su de informare n domeniul la care se refer informaia, timpul
de care dispune pentru receptarea i interpretarea informaiei .a.
Principii de baz n conceperea i utilizarea organizrii informaionale
La nivelul oricrei firme, conceperea i operaionalizarea organizrii informaionale este necesar
s se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite s asigure ndeplinirea cu maximum de eficien
a funciilor sale specifice, care, n literatura de specialitate52, sunt formulate i recunoscute ca atare astfel:
P1. Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor
managementului firmei. Organizarea informaional constituie o component a sistemul managerial, un
subsistem, a crei existen n firm i are raiunea n asigurarea bazei informaionale necesare pentru
derularea eficient att a proceselor de management, ct i a celor de execuie. n consecin, n
conceperea sau raionalizarea sa, obiectivele i cerinele specifice trebuie s reflecte obiectivele
fundamentale, derivate, specifice i individuale ale respectivei ntreprinderi. Aceasta implic att
studierea strategiei, politicilor i documentelor organizaionale, ct i discuii i analize comune cu
managerii i ceilali principali beneficiari.
P2. Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemul decizional l cu organizarea
structural a firmei. Continuare fireasc a precedentului principiu, prezentul exprim necesitatea
armonizrii structurale i funcionale a instrumentului informaional cu celelalte categorii eseniale de
instrumente de management. Pe plan constructiv organizarea informaional trebuie corelat n special
cu organizarea structural, avndu-se n vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale
firmei, ndeosebi posturile i relaiile organizatorice, pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea i
prelucrarea informaiilor. Practica a demonstrat c asigurarea att a unei structuri organizatorice, ct i a
uneia informaionale raionale, impun conceperea sau perfecionarea lor concomitent. n proiectarea
structurii este necesar s se in seam c fiecare post reprezint i un emitor i receptor de informaii,
c relaiile organizatorice sunt concomitent i circuite informaionale etc. Din punct de vedere funcional,
organizarea informaional este necesar s se armonizeze ndeosebi cu sistemul decizional, astfel nct
coninutul informaiilor i caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informaionale s reflecte
necesitile specifice adoptrii de decizii raionale de ctre fiecare manager.
P3. Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor. n vederea asigurrii
compatibilitii ntre toate componentele organizrii informaionale i crerii premiselor integrrii
depline a informaiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere i
prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare confer
instrumentului managerial analizat un plus de rigurozitate.
P4. Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale. Potrivit acestui principiu, informaiile
trebuie transmise pe verticala sistemului managerial al ntreprinderii, ori de cte ori este posibil, nu
global ci selectiv (adic numai acelea care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i
mijloace). Respectarea principiului determin economie de timp att pentru executani, ct i pentru
manageri, datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite,
transmise i analizate, iar intensitatea fluxurilor informaionale se diminueaz, rezultnd: economii de
supori materiali ai informaiilor, simplificarea i fluidizarea organizrii informaionale.
P5. Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului
sistemului managerial. ntruct desfurarea diverselor procese de munc n general i de
management n special n cadrul firmelor prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca i
timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor (i implicit a deciziilor) s fie difereniai,
prin utilizarea unei game variate de proceduri i mijloace de tratare a informaiilor. n consecin, se
recomand utilizarea de mijloace diferite manuale i automatizate; prin cele din urm putndu-se
asigura reacii n timp real (deci concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente n
cadrul firmei), este indicat folosirea numai atunci cnd respectivele procese de munc o reclam
realmente, datorit costurilor implicate.
P6. Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii
primare. Informaiile primare, al cror volum este de regul limitat, sunt folosite nemijlocit pentru
52

Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

Verboncu I.

61

evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii cu caracter local, operativ,
de ctre ealoanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii i aciuni ale
managementului se fundamenteaz ns pe informaii finale, de unde i necesitatea ca fondul de
informaii primare nregistrat ntr-o firm s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii celor mai
pertinente informaii finale. Pentru satisfacerea acestei necesiti se recomand aplicarea de proceduri
informaionale ct mai evoluate, stabilite i selectate n funcie de cerinele proceselor manageriale, astfel
nct informaiile finale obinute s asigure o evaluare multilateral a proceselor ntreprinderii i,
concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice, tactice i curente.
P7. Principiul flexibilitii. Meninerea parametrilor organizrii informaionale corespunztor
necesitilor firmei implic adaptarea continu la condiiile endogene i exogene acesteia, aflate n
permanent schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a
permite modificarea caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor. Specialitii
recomand n aceast privin conceperea sistemului informaional ntr-o abordare modular adic un
ansamblu alctuit din componente bine delimitate, cu autonomie operaional, integrate ns din punct de
vedere funcional care s permit operarea rapid a modificrilor necesare n modulele implicate, fr a
necesita, de regul, schimbri la nivelul concepiei de ansamblu.
P8. Principiul eficacitii i eficienei. Prezint o valabilitate general n management, iar
aplicat la specificul organizrii informaionale nseamn, pe de o parte, asigurarea informrii complete,
corecte i n timp util a tuturor salariailor organizaiei (eficacitate) i, pe de alt parte, o permanent
evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile
necesare realizrii i funcionrii lui (monitorizarea i inerea sub control a eficienei). Deosebit de
important este luarea n considerare a efectelor propagate, mai ales n mecanismul decizional mai greu
de cuantificat, dar eseniale pentru eficiena firmei.
Principiile prezentate nu sunt exhaustive i se refer la principalelor aspecte implicate att de
conceperea organizrii informaionale pentru ntreprinderile noi, ct i de raionalizarea celei existente n
cadrul unor firme n funciune. Esenial este ca acestea s fie utilizate concomitent, n interdependena
lor, lund n considerare ansamblul cerinelor implicate, evitnd supra sau subevaluarea unora dintre
acestea.
Deficiene majore ce pot interveni n utilizarea organizrii informaionale ca instrument
managerial
Printre deficienele tipice majore53 relativ frecvente, care se manifest ca reflectare a unor erori
n conceperea i implementarea organizrii informaionale ca instrument specific de susinere a
exercitrii proceselor de management, se supun analizei:
Distorsiunea, care const n modificarea parial, neintenionat a coninutului mesajului
unei informaii, pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor. Dintre
cauzele multiple care o genereaz, cele mai frecvente sunt: diferenele n pregtirea persoanelor
implicate n vehicularea informaiei, folosirea de supori informaionali necorespunztori pentru
nregistrarea informaiilor, manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor
beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor
etc.;
Filtrajul se deosebete de distorsiune prin faptul c modificarea parial sau total a
mesajului sau coninutului informaiilor are loc n mod intenionat. Cauza filtrajului este deci
intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor a unor persoane, care au
interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Aceast deficien cronic a
sistemului organizrii informaionale manifest ca efect negativ (att al distorsiunii, ct i al filtrajului)
dezinformarea parial sau integral a beneficiarilor de informaii. Dac efectul se produce la nivelul
managerilor, el se reflect n diminuarea calitii deciziilor, iar cnd dezinformarea se produce la nivelul
executanilor, efectele imediate se resimt pe planul realizrii proceselor cu caracter operaional,
impietnd asupra cantitii, calitii i perioadei de obinere i furnizare a produselor i serviciilor. n
ambele situaii, efectele pe termen lung sunt scderea eficienei, concomitent cu deteriorarea ntr-o
anumit msur a climatului de munc, a relaiilor dintre personalul implicat .a.;
Redundana este deficiena major tipic a sistemului organizrii informaionale care
const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Cauza major a acestei
disfuncionaliti informaionale o reprezint absena coordonrii sau coordonarea defectuoas a
53

Verboncu I. Cum conducem?, Editura Tehnic, Bucureti, 1999.

62

anumitor segmente ale sistemului managerial. Apare mai ales atunci cnd nu se respect principiul
unitii de decizie i aciune, cnd mai muli manageri se adreseaz nemijlocit cu cereri de informaii
unor compartimente, fr ca personalul managerial responsabil nemijlocit de activitatea lor s fie
informat i s intervin. Efectele redundanei, care se manifest adesea sub forma cererii acelorai
informaii de ctre diferii beneficiari, dar i sub alte forme, constau ntr-o serioas risip de timp i
adesea de mijloace materiale;
Suprancrcarea circuitelor informaionale cu informaii const n vehicularea prin ele a
unei cantiti de informaii ce-i depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/sau
ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant. Printre cauze se menioneaz pe lng
redundan nerespectarea caracterului piramidal al sistemului organizrii informaionale, care
consacr drept oportun transmiterea i agregarea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de
management, corespunztor sferei obiectivelor, competenelor i responsabilitilor specifice diferitelor
subdiviziuni organizatorice.
Elementele descrise nu epuizeaz gama deficienelor cronice ale sistemului organizrii
informaionale, dar sunt, de regul, cele mai frecvente, iar cunoaterea lor n vederea facilitrii
procesului de identificare i eliminare constituie o premis de baz a raionalizrii procesului specific.

63