MANAGEMENT

CAP 1. NOIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND CONCEPTUL DE

MANAGEMENT
1.1 Apariia noiunii de management
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului ca activitate de sine
stttoare o constituie munca. O singur persoan nu poate obine muncind dect un
rezultat limitat din punct de vedere calitativ si cantitativ. Obinerea unor rezultate
complexe necesit angajarea n munca a mai multor persoane. Astfel apare procesul de
diviziune a muncii.
Pe msur ce se adncete procesul de diviziune a muncii i se adncete
specializarea muncii. Diviziunea fiecrei activiti determin creterea numrului de pri
componente ale procesului. Coroborat cu sporirea volumului de activitate creste si
numrul persoanelor implicate in procesele de munc.
Pe msur ce acest proces se dezvolt apare necesitatea crerii unui sistem
specializat n conducerea organizaiei, denumit sistem de management. Sistemul
managerial asigur desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor verigilor
sistemului organizaiei, n vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a
obiectivelor organizaiei respective n condiii de performan.
Dei practica managementului este tot att de veche ca i civilizaia uman,
managementul a nceput s fie considerat un tip specific de munc, desfurat la
diferite nivele ale organizaiei ct i n ansamblul ei, numai la sfritul secolului XIX i
nceputul secolului al XX-lea. n acea perioad a nceput s se neleag i s se
demonstreze c managerul deine un rol special i ndeplinete o funcie distinct n
societate i n fiecare organizaie. Pasul urmtor a fost dezvoltarea unei tiine unitare a
managementului, o teorie a muncii manageriale, care s in seama de aspectele tehnice,
economice, etice i de alta natura, ale muncii sociale.
2

Managementul este o activitate uman. Ca activitate uman (1), managementul a

aprut din momentul n care un grup de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un
obiectiv precis, stabilit anterior, prin aciune organizat special n acest sens.
Managementul este o tiin (2), adic un ansamblu organizat i coerent de
cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod
sistematic relaiile i procesele care se petrec n conducerea organizaiilor.
Pe msur ce activitatea organizaiilor se desfoar ntr-un mediu dinamic i de
mare complexitate, cum este cel din perioada actual, constatam c tiina si teoria
managementului se impune tot mai mult n practica managerial.
Importana managementului ca tiin este dovedita statistic prin faptul c firmele
care folosesc instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se
bazeaz pe metode intuitive.
Formula succesului managerial propus de Kreitner este :
S = Ax M x O
n care:
S = succesul
A = abilitatea managerial
M = motivaia manageriala
O = oportunitatea managerial
Abilitatea managerial este definit ca fiind capacitatea demonstrat de a
ndeplini, realiza obiectivele organizaionale att eficace ct i eficient.
Motivaia managerial const n dorina puternic i persistent de a progresa, de
a mpinge nainte organizaia pe care o conduce.
Oportunitatea managerial este definit ca fiind capacitatea de a profita de
anumite ocazii sau conjuncturi economice.
Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero, succesul
managerial devine nul. Considerm c dac abilitatea managerial este la nivelul mediu
din economia respectiv, atunci i putem aloca valoarea 1. De asemenea, dac motivaia
de a conduce este normala ca intensitate, atunci i acestui nivel i alocm valoarea 1. De
3

aici, dac oricare dintre aceste variabile se afl sub nivelul mediu al economiei respective,
succesul managerului respectiv este diminuat. Daca toate trei sunt peste valorile
respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel nalt pentru contextul
respectiv.
Managementul este i o art (3) care reflect latura sa pragmatic. Exist opinii
potrivit crora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaie ntruct
implica o mare doza de creativitate, abilitate de a inova, de a gsi soluii la problemele
deosebit de diverse pe care organizaia le ntlnete n desfurarea activitilor ei. Arta
managementului const n miestria, talentului managerului de a aplica cunotinele
tiinei managementului la realitile economice, rezultate din interaciunea sa cu mediul
ambiant i de a obine rezultatele stabilite, dorite n condiii de eficien.
Managementul este i o stare de spirit (4) specific unor oameni, reflectat de un
anumit fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i mai ales
organizaional.
Managementul este i o profesie (5), deci o activitate practic ce regrupeaz un
ansamblu specific de experiene i cunotine tehnice si relaionale.
Cei care practic aceast profesie sunt managerii. n concluzie, managerul
profesionist exercit activitile umane de management, pe baza tiinei i artei
managementului, avnd o stare de spirit specific, asumndu-i n mod contient
responsabilitatea pentru obinerea unor rezultate precise, n condiii de eficacitate i
eficient.
Managerul exercit profesia de a conduce un grup de oameni ctre atingerea
unui scop bine definit. Este o profesie bine pltit, de mare prestigiu social, care solicit
intens capacitile fizice i intelectuale ale persoanei.
n Romnia ca echivalent pentru management au fost sau sunt nc folosii i
urmtorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere i organizare. Se mai
utilizeaz, preluai din limba francez, i termenii gestiune i administraie. Tendina
actuala este folosirea termenului management.
4

1.2. Definirea conceptului de management

Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus
= mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii i
maneggio = menaj i n termenii francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu
aceeai semnificaie ca a celor n limba italian.
Termenul de management provine din limba englez, i anume de la participiul
prezent a verbului to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capt, a reui,
a guverna, a conduce.
Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost
introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i, abia la nceputul
secolului al XX-lea, termenul de management i gsea consacrarea n domeniul
economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri.
Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti, astzi
cunoscndu-se peste 140 de definiii ale managementului. O definiie cuprinztoare,
sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiina care studiaz procesele i
relaiile de management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n care acestea
acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i
conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea
eficienei.
Prezentm cteva definiii contemporane ale managementului, aa cum sunt
formulate ele n literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu
i prin oameni, precum i al altor resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002).
n acelai sens este i definiia dat managementului de ctre Ionescu, Cazan,
Negrua, (2001) potrivit creia managementul este procesul de atingere a obiectivelor
organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea,
5

organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul .

n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe
persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe
care nu lear obine dac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly, Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consider c managementul reprezint o activitate cu i prin
alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele
limitate, n condiiile unui mediu schimbtor.
Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin
oameni (Stephen Robbins, 2002). O alt definiie original a managementului aparine
cercettoarei americane Mary Parker Follet, i anume arta de a determina realizarea
unor lucruri cu ajutorul oamenilor
Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop
fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe
oameni, pe mediu, pe proces.
Vom considera c, scopul fundamental reprezint raiunea organizaiei de a
exista, adic obinerea, realizarea de produse i servicii de un anume gen, n anumite
condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui anumit profit, realizarea unei
anumite cifre de afaceri, ncadrarea n anumite limite ecologice, . a.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoi autori din secolul XX n domeniul
managementului organizaiilor, apreciaz c managementul nseamn organizarea
resurselor n vederea atingerii unor performane satisfctoare i a ndeplinirii unei
activiti economice pe baza resurselor materiale i umane. El susine c aceasta nu
nseamn neaprat maximizarea profitului. Obinerea permanent a profitului maxim nu
este cauza comportamentului n afaceri, este de fapt un test asupra validitii, succesului
activitii economice. Scopul activitii economice este de fapt de a aduce suficient profit,
care s acopere riscurile care au fost asumate de proprietari i s evite pierderile.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie precizat n sensul
identificrii rspunsului la urmtoarele patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s
fac? Cnd trebuie finalizat, realizat sarcina? Ct, care este nivelul de performan
6

care trebuie atins?

Un obiectiv trebuie s fie SMART, respectiv acronimul n limba englez al
caracteristicilor unui obiectiv. n consecin, un obiectiv managerial trebuie s aib
urmtoarele caracteristici :

s fie Specific, s aib relevan pentru organizaie, s fie clar despre ce se

dorete s fie realizat (CE? UNDE? CINE?)

s fie Msurabil, s fie cuantificat, exprimat numeric (CT?)

s fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, n limba englez),

s fie Realist, respectiv s existe resursele necesare pentru a permite

atingerea obiectivului propus,

s aib un Termen la care s fie realizat (CND?).

n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii, obiectivele

pot fi :
- individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei,
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe
anumite criterii : funcionale, teritoriale, sau grupuri informale,
- organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetri
scond n eviden faptul c, de obicei, ntr-o organizaie obiectivele individuale i-sau
de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarcin
a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a obiectivelor
organizaiei i realizarea unei armonizri cu obiectivelor membrilor organizaiei
respective, fie ei manageri i executani.

CAP 2. COLI DE MANAGEMENT

Secolul XX se caracterizeaz printr-o mare varietate n gndirea managerial.

Astfel, au putut fi identificate unele coli de gndire bazate pe puncte de vedere comune
ale managementului organizaiilor. Acestea sunt:
a) coala clasic cu dou mari curente: managementul tiinific (F. Taylor),
respectiv teoria administraiei generale (H. Fayol),;
b) coala relaiilor umane, denumit i comportamentalist sau behaviorist;
c) coala cantitativ ;
d) coala sistemic.
2.1. coala clasic
n cadrul acestei coli, pot fi identificate dou curente, i anume :
a) curentul managementului tiinific: F. W. Taylor;
b) curentul teoriei administraiei generale a organizaiilor: Henri Fayol, Max
Weber;
Frederick Wynslow Taylor (1856 1917) este considerat fondatorul teoriei
managementului tiinific. El a recomandat folosirea metodelor tiinifice pentru
identificarea celei mai bune modaliti, de a executa o anumit sarcin, operaie, precum
i a timpului necesar pentru execuia ei.
Taylor afirma: Obiectivul principal al managementului trebuie s fie asigurarea
maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxim prosperitate pentru salariat.
El menioneaz ca maxima prosperitate pentru patron, nu nseamn neaprat
profituri mari pe termen scurt, ci dezvoltarea tuturor aspectelor care i asigur firmei o
8

prosperitate permanent. Pentru salariai maxima prosperitate nu nseamn doar salarii

mari, ci dezvoltarea capacitii lor pentru a atinge nivelul maxim la care sunt calificai.
Taylor a enunat patru principii fundamentale ale managementului tiinific:
a) dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al unei munci individuale
b) selectarea tiinific a muncitorilor
c) cooperarea cuprinztoare i mutual cu muncitorii
d) diviziunea muncii i a responsabilitii ntre muncitori i management.
Multe dintre ideile i propunerile lui Taylor i menin valabilitatea i astzi, ele
fiind dezvoltate i aprofundate.
nc n timpul vieii sale, ideile lui Taylor au provocat controverse aprinse asupra
presupusului caracter inuman al sistemului su, care reducea muncitorul la nivelul unui
utilaj eficient; acesta era caracterizat ca fiind o persoan care reacioneaz numai la
stimulente materiale, pe motivul c interesele lui se epuizeaz la nivelul satisfaciilor de
natur fiziologic..
F. Taylor rmne fondatorul tiinei managementului organizaiei, mai ales prin
studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor i procesului de
producie.
Cel de al doilea curent, teoria administraei generale a ntreprinderii, are ca
reprezentant de seam pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat n 1916
o carte intitulat Administrarea industrial i general (Administration Industrielle et
Generale), n care i-a prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat
al organizaiilor i al oamenilor din cadrul acestora.
Fayol este primul care a introdus unele concepte de baz ale managementului, i
anume conceptul de funciune a ntreprinderii, conceptul de funcie a managementului, i
a formulat 14 principii care s ghideze aciunea managerilor. Din aceste motive, el este
considerat adevratul fondator al managementului modern.
Esena contribuiei sale este definirea managementului ca un tot care cuprinde
cinci elemente, pe care le-a denumit funcii ale managementului:
a)

Prevedere
9

b)

Organizare

c)

Comanda

d)

Coordonare

e)

Control

H. Fayol concentreaz aspectele nvate din propria experien ntr-un numr de

14 principii generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavnd
pretenia de a fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astzi parte
dintr-un

know-how

managerial

multe

constituie

adevrate

dogme

ale

managementului. Principiile formulate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea
determin creterea rezultatelor organizaiei ntruct face munca angajailor mai eficient.
2. Autoritatea. Managerii trebuie s fie capabili s dea ordine. Autoritatea este
cea care le d acest drept. ntruct posed autoritate, managerii poart i rspunderea. n
orice situaie i loc n care se exercit autoritatea, apare i rspunderea.
3. Disciplina. Angajaii trebuie s se supun i s respecte regulile care
guverneaz organizaia.
4. Unitatea de comand. Fiecare angajat trebuie s primeasc ordine, dispoziii
de la un singur superior (manager).
5. Unitatea de direcie. Orice grupare de activiti organizaionale, respectiv grup
de angajai care au acelai obiectiv comun trebuie s fie condus de ctre un singur
manager pe baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricrui
angajat sau oricrui grup de angajai nu ar trebui s primeze asupra intereselor
organizaiei ca un ntreg.
7.

Remunerarea. Angajaii trebuie s primeasc un salariu corect pentru

serviciile pe care le aduc firmei.

8. Centralizarea. Centralizarea se refer la gradul n care subordonaii sunt
implicai n procesul de luare a deciziei.
9. Filiera ierarhic. Aceasta este reprezentat de linia de autoritate ierarhic de la
10

managementul de vrf al organizaiei pn la managerii aflai la nivelul de baz al

organizaiei.
10. Ordinea. Oamenii i materialele, inclusiv banii i informaiile, respectiv
resursele organizaiei, trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit, atunci
cnd este nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui s fie amabili i coreci cu subordonaii lor,
pentru a obine supunere i loialitate.
12.

Stabilitatea personalului. Rata nalt a plecrilor personalului este

ineficient. Managerii ar trebui s planifice personalul n mod ordonat i s se asigure c

exist nlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Iniiativa. Angajaii crora li se permite s iniieze anumite planuri i s le
duc la bun sfrit vor depune un efort considerabil mai mare.
14. Spiritul de apartenen la organizaie (Esprit de corps). Promovarea de
ctre manageri a spiritului de apartenen la organizaia respectiv duce la crearea i
dezvoltarea armoniei i unitii n cadrul organizaiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg n
organizaiile contemporane.
Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de birocraie. Prin
birocraie se nelege o form de organizare ideal, voit raional i foarte eficient
bazat pe principiile logicii, ordinii i autoritii legitime (Schermerhorn, 1997).
Weber definete autoritatea legitim ca fiind cea bazat pe acceptarea regulilor
de ctre cei asupra crora se exercit conducerea.
Exist trei tipuri de autoritate legitim:
- autoritatea tradiional, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiie i
obiceiuri;
- autoritatea carismatic, sursa ei este ncrederea n calitile personale ale
conductorul organizaiei i loialitatea fa de acesta;
- autoritatea raional-legal, sursa acceptrii ei este poziia, locul ocupat de ctre
persoana cu autoritate n cadrul organizaiei, aa cum este el demarcat de regulile i
11

procedurile organizaiei.
Limitele colii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formal, conceput i proiectat de specialiti.
- structura i procesul de funcionare a organizrii era conceput i neleas n
mod mecanicist,
- nu iau n considerare factorul uman sau l privesc la fel ca pe un mecanism
-

ntreprinderea era conceputi privit ca un sistem nchis, lipsit de orice

legturi cu mediul exterior.

coala clasic a avut o contribuie important n perfecionarea managementului
ca activitate practic i consolidarea tiinei managementului. Ea a jucat un rol important
n raionalizarea i organizarea produciei, contribuind n mare msur la ntemeierea
managementului tiinific i dezvoltarea sa ulterioar.
2.2. coala relaiilor umane (comportamentalist, sau behaviorist)
S-a dezvoltat n anii 1920 punnd accentul pe factorul uman: individ, grupuri i pe
comportamentul la locul de munc, n organizaii.
Scopul a fost descrierea ct mai corect a comportamentului uman n organizaii,
a motivaiei n munc (caracterul descriptiv-explicativ), i anticiparea comportamentului
i motivaiei (caracterul predictiv).
Reprezentanii cei mai de seam ai acestei coli, Elton Mayo, Douglas Mc.Gregor,
Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Micrii pentru
Relaii Umane, precum i al sociologiei industriale.
Studiul principal care a condus la cteva concluzii relevante pentru teoria
managementului i care a stat la baza unor cercetri ulterioare, a fost investigaia
Hawthorne, desfurat ntre 1927 i 1933. Mayo a urmrit la nceput s determine
efectele oboselii muncitorilor asupra nivelului rezultatelor muncii lor. Ele au continuat un
alt studiu referitor la efectele iluminatului la locul de munc asupra rezultatelor muncii
unui grup de muncitori, efectuat n anul 1924. Dei iluminatul a fost redus, performana
12

muncitorilor a rmas aceeai, iar ulterior a crescut, contrar tuturor ateptrilor logice.
Studiul lui Mayo a constat n izolarea ntr-o ncpere special a unui grup de 6
muncitoare care montau relee de telefonie. Echipa de cercetare a modificat pe rnd
frecvena i durata pauzelor de odihn, durata zilei de munc, durata sptmnii de lucru,
i a msurat regulat producia fiecruia. Rezultatele au fost din nou neateptate:
productivitatea a crescut indiferent ce schimbri erau efectuate. n final, cercettorii au
anulat toate condiiile favorabile i au reintrodus condiiile de la nceputul
experimentului. Ei se ateptau ca o asemenea schimbare n ru s determine un impact
psihologic negativ asupra femeilor is duc la reducerea rezultatelor. Din nou, reacia a
fost inversul celei ateptate: rezultatele muncii au crescut i mai mult. De ce?
Experimentele au demonstrat c productivitatea muncii a crescut nu datorit
ameliorrii condiiilor fizice de munc (aspectele legate de producie), ci datorit
satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit muncitoarele, climatului social mai plcut
creat cu prilejul experimentului (aspectele umane).
n procesul de realizare a experimentului, cercettorii au introdus n mod
neintenionat o schimbare care s-a dovedit a fi mult mai important dect toate
schimbrile controlate de ei. Aceast schimbare s-a referit la noutatea situaiei n care sau aflat muncitoarele datorit ateniei cu care au fost nconjurate de ctre cercettori.
Femeile s-au simit ca fiind o component important a firmei. Nu se mai percepeau ca
persoane izolate una de alta, lucrnd mpreun doar datorit condiiilor fizice de aranjare
a spaiului. Ele deveniser membrii activi ai unui grup de munc sudat, bazat pe relaii
interumane de afiliere, competen i realizare. Aceste nevoi nu erau satisfcute n
situaia anterioar experimentului. Acum fiind puternic satisfcute, femeile au lucrat mult
mai eficace i mai intens dect nainte. Astzi, termenul de efect Hawthorne se refer
la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment.
Un aport deosebit n cadrul colii relaiilor umane l-a avut americanul Douglas
McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X i Y. Astfel Teoria X are la baz
urmtoarele aspecte:
- omul obinuit detest n mod inerent munca i ar evita-o dac ar putea.
13

- majoritatea oamenilor trebuie controlai, condui i obligai s depun efortul

necesar atingerii obiectivelor organizaiei
- omul mediu prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, are ambiii relativ mici
i dorete n primul rnd securitate
McGregor propune i o alt alternativ, Teoria Y, Punctele de vedere despre
motivaia uman ale Teoriei Y sunt :
- o persoan obinuit nu respinge n mod inerent munca
- oamenii pot exercita autoconducere i autocontrol n atingerea obiectivelor
- omul obinuit simte nevoia de autoafirmare de autoafirmare
- omul mediu este capabil s i asume rspunderea
- tot mai muli oameni contribuie la soluionarea problemelor organizaional
2.3. coala sistemic (sistemelor sociale)
coala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creterii
complexitii organizaiilor. Trebuie amintit aici c unul dintre fondatorii concepiei
sistemice este romnul tefan Odobleja,
Ideea iniial a fost c organizaiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei
sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic n management presupune utilizarea a trei
noiuni de baz: conceptul de sistem, conceptul de flux i interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind un set de pri legate ntre ele i aflate n relaie
de interdependen organizate astfel nct s constituie un ntreg unificat.
Exist 2 tipuri de sisteme: nchise i deschise.
Sistemele nchise nu sunt influenate i nu interacioneaz cu mediul lor
nconjurtor. Abordarea lui Taylor de tip mainist a organizaiilor i chiar a oamenilor a
fost de fapt de tipul sistemelor nchise.
Sistemele deschise sunt cele care interacioneaz dinamic cu mediul lor
nconjurtor, fiind influenate de ctre acesta, dar avnd la rndul lor influen asupra
mediului. Faptul c orice organizaie este de fapt un sistem deschis a fost enunat de ctre
14

Chester Barnard n anii 1930, dar a fost acceptat doar 30 de ani mai trziu. Astzi, acest
fapt este subneles i necontestat.
n concluzie, orice organizaie este un sistem deschis, adic interacioneaz n
mod permanent cu mediul ei nconjurtor. Ea este format din factori interdependeni,
incluznd indivizi, grupuri, atitudini, motivaii, structur formal, interaciuni, obiective,
statut social, autoritate, relaii.
Conceptul de flux al sistemului are n vedere, n primul rnd, intrrile n sistem
(resursele), procesul de transformare propriu-zis, care se desfoar n interiorul
sistemului i ieirile din sistem (rezultatele sub form de produse, servicii, informaii). n
al doilea rnd, conceptul de flux se refer i la principalele categorii de flux dintr-o
organizaie: fluxul informaional care vehiculeaz resursa informaii, fluxul monetar care
vehiculeaz resursa bani, fluxul materiilor prime i al produselor finite, serviciilor
prestate.
Interdisciplinaritatea este determinat de necesitatea colaborrii oamenilor de
diferite profesiuni i pregtiri n vederea realizrii unor obiective comune ale
ntreprinderii.
Munca managerilor este de a asigura ca toate prile componente ale organizaiei
s fie coordonate intern astfel nct obiectivele organizaiei s fie realizate. Managerilor
le revine rolul de a menine sistemul ntr-un echilibru dinamic, prin decizii sau intervenii
prin care se caut s se asigure diminuarea influenelor din mediu i adaptarea sistemului
la modificrile mediului.
coala sistemic are i cteva limite:
- nu a reuit s integreze pe deplin teoria managementului, mai ales pentru c este
foarte dificil s se operaionalizeze concepia sistemic. - nu au reuit s identifice cu
certitudine variabilele importante care afecteaz activitile interne ale unei organizaii i
nici elementele din mediu care influeneaz performana unei organizaii. Mai ales,
msura n care acestea influeneaz performana.
Aceast coal ncearc s fac simbioza ntre teoria clasic a organizrii
conducerii i cea a relaiilor umane. Ea reprezint de mai mult timp curentul
15

dominant n teoria american a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate
i n rile europene i de pe alte continente.
2.4. coala cantitativ
Esena acestei coli const n prezumia c tehnicile matematice i statistice pot fi
folosite pentru a mbunti activitatea managerial de luare a deciziilor i de rezolvare a
problemelor.
Abordarea tipic folosit de reprezentanii acestei coli cuprinde patru faze:
-

organizaia se confrunt cu o problem;

aceasta este identificati analizat sistematic;

se aplic modelele matematice i de calcul adecvate;

se identific soluia optim.

Limita cea mai important este determinat de faptul c focalizarea pe aspectele

de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative, ceea ce a
dus la o abordare insuficient a tuturor funciilor managementului. Desigur, cel mai greu
de modelat cantitativ sunt oamenii organizaiei, datorit faptului c, dei sunt un grup
aparte, avnd o cultur organizaional comun, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare,
funcionarea modelelor este limitat de intervenia uman.

16

CAP 3. PROCESE I RELAII DE MANAGEMENT. PRINCIPIILE

CONDUCERII
3.1. Procesele de management
n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii, i
anume:
a) Procesele

de

execuie

din

cadrul

faptul c angajeaz (execut) aciuni directe

produse i servicii,

corespunztoare

naturii

organizaiei

se caracterizeaz prin

pentru realizarea unui

proceselor

de

ansamblu

de

munc implicate i

obiectivelor planificate.
b)Procesele de management dein o pondere mai redus n cadrul ansamblului
proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte a
salariailor organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor)
pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat.
Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, aciunilor prin care se
determin obiectivele organizaiei, resursele i activitile de munc necesare realizrii
obiectivelor precum i executanii proceselor de munc.
Prin procesele de management se coreleaz munca personalului folosind un
complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor
fixate.
n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale
care reprezint funciile managementului:
- Planificarea;
- Organizarea;
17

- Decizia;
- Antrenarea-motivarea;
- Controlul.
Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se
exercit n toate sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent de
caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structureaz, n funcie de modul n
care sunt exercitate funciile sale, n trei faze:
a) Faza previzional caracterizat prin predominarea previziunii i prin
exercitarea celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe
anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare
superioar,corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective.
Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective
pentru respectiva organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt prioritare, ceea
ce-i confer un caracter anticipativ.
b) Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) caracterizat prin
predominarea organizrii,
zilnic

obiectivelor

coordonrii i antrenrii personalului

din

la

realizarea

planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic

managementul operativ, care se concentreaz pe adoptarea i implementarea de decizii

curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie.
c)

Faza final Aceast faz este caracterizat prin preponderena

exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au fost realizate obiectivele

planificate n prima faz.
Managementul post-operativ, specific acestei faze, se concentreaz un caracter
constatativ. Este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute (se mai
numete i faza postoperativ).El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile
pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere.
Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i inter condiionare,
fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere.
"Materia prim" prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc
18

procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei, care

este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai
pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esenial
eficacitatea managementului respectivei organizaii.
3.2. Relaiile de management
Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre
componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor sisteme
n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control - evaluare a
activitii organizaiei.
Analiza factorilor care genereaz caracteristicile relaiilor de management n
cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare a acestora:
- o determinare social-economic;
- o determinare tehnico-material;
- o determinare uman.
Referitor la determinarea social-economic putem spune c relaiile de
management sunt generate de forma de proprietate. Aceast determinare const n
dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii
asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceast determinare se
constituie aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe
acelai tip de proprietate.
Determinarea social-economic explic similitudinile existente, n planul
managementului, ntre ntreprinderi aparinnd acelorai ramuri i subramuri ale
economiei
Determinarea

tehnico-material

const

dependena trsturilor

managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate.

Aceasta determinare permite ncadrarea firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se
imprim

serie

de

particulariti

firmelor

implicit

relaiilor

de
19

management.
Determinarea

tehnico-material

relaiilor

de

management

constituie

fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n conducerea ntreprinderilor:

industriale, de construcii, comerciale etc. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru
luarea n considerare a specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile
de producie diferite ale agenilor economici.
Determinarea

tehnico-material

explic

diferenele

existente,

planul

managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor ramuri i subramuri ale

economiei (de exemplu, o ntreprindere siderurgic este diferit din punct de vedere al
managementului fa de o firm de comer sau turism).
Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influen asupra relaiilor
de management o

are

componena colectivitii fiecrei organizaii (calitatea

resurselor umane). Aici includem:

-

capacitatea managerial a conductorului;

nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor;

raporturile dintre salariai.

Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor

de management n numeroase privine.
Aceast determinare constituie o reflectare a recunoaterii rolului pe care
resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei.
Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul
de management ntre

organizaii

relaiilor

similare.

3.3. Principiile managementului

Exercitarea managementului presupune respectarea unor principii (reguli) care
trebuie cunoscute i aplicate de ctre manageri.
1. Principiul descentralizrii conducerii i creterii autonomiei agenilor
economici - presupune acordarea deplinei liberti de aciune tuturor agenilor economici,
20

de a-i desfura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor i specificului

activitii.
n contextul libertii economice, specifice economiei libere, agenii economici i
coordoneaz singuri, fr ingerine exogene (amestecul statului) propria activitate.
Ei sunt liberi s iniieze, s extind i s restrng o afacere dup propriul interes
economic, s o reorienteze, s renune la ea sau s iniieze o alt afacere, dup cum le
dicteaz propriul interes.
Autonomia i independena agenilor economici, permit acestora s-i hotrasc
singuri, n mod concret, modul de gestiune i Strategia, ntruct ei i cunosc cel mai bine
resursele de care dispun, necesitile, posibilitile de satisfacere a diferitelor comenzi,
piaa pe care acioneaz, factorii locali de influen asupra activitii economice.
2. Principiul
presupune

conducerii

personalul

participative

organizaiei

(al

particip

conducerii colective)
la exercitarea

celor

mai

importante i mai complexe procese de management din cadrul organizaiei.

Necesitatea conducerii participative este determinat de complexitatea i
dinamismul crescnd al activitilor din cadrul organizaiei i, de asemeni, este cerut de
complexitatea i dificultile activitilor derulate n cadrul organizaiei pentru atingerea
obiectivelor planificate.
Acest principiu mai este cerut i de ridicarea nivelului de pregtire a majoritii
personalului firmei i de necesitatea satisfacerii unor nevoi psiho-sociale (nevoia de
contacte sociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare
profesional; nevoia de actualizare etc).
Exercitarea managementului participativ difer de la o organizaie la alta, n
funcie de mrimea organizaiei (n cadrul organizaiilor mici, managementul participativ
este de mai mic amploare).
3. Principiul optimizrii raportului dintre conducerea prezent i cea
viitoare (de perspectiv)
Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv i anticipativ al
managementului. Orice manager, pe lng rezolvarea problemelor curente, cotidiene,
21

trebuie s se ocupe i de problemele de perspectiv. Aceasta necesit o viziune strategic,

care impune studierea i anticiparea tendinelor evoluiei organizaiei i a mediului n care
acioneaz, iar pe aceast baz s-i fixeze obiectivele viitoare, s-i asigure resursele
necesare i s-i aleag cile de aciune pentru a face fa concurenei n condiiile
modificrilor rapide ale mediului ambiant.
4. Principiul cointeresrii materiale i a stimulrii morale (principiul
motivrii)
Oriunde i oricnd cointeresarea material i stimularea moral a personalului
angajat a fost, este i va continua s fie fora motrice principal a promovrii unei
activiti de calitate.
O astfel de afirmaie este cu att mai actual n contextul concurenial al
economiei libere de pia care ncurajeaz iniiativa,
Stimuleaz competiia, ntrecerea, promoveaz asumarea riscului, stimuleaz
interesul participanilor la viaa economic.
Orice firm trebuie s reueasc armonizarea a trei grupe de interese:
- Interesele societii (taxele, contribuiile, impozitele, ce sunt surse de venituri
bugetare ale statului);
- Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitii i eficienei acesteia);
- Interesele

indivizilor

(ale

proprietarilor,

asociaiilor, acionarilor,

salariailor, managerilor).
Aceste interese se materializeaz n mrimea veniturilor (profit, dividende, salarii,
prime, sporuri etc).
Este nevoie ca fiecare organizaie s reueasc s identifice un sistem adecvat de
motivaii, de stimulare a salariailor, a managerilor pentru c prin aceasta i poate realiza
obiectivele cu un plus de eficien.
Motivarea material se poate aplica prin:
- Premii
- Sporuri sau salarii

sau

- Sanciuni
- Diminuarea salariilor
- Amenzi, penalizri
22

Motivarea moral se poate realiza prin distincii i premii onorifice.

5. Principiul asigurrii concordanei dintre caracteristicile sistemului de
management i caracteristicile mediului ambiant
Potrivit acestui principiu, este necesar o permanent corelare, perfecionare,
adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia existent n cadrul ei i
la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile.
Necesitatea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii economice,
tehnologice, tiinifice, culturale etc., care determin ca variabilele de management (att
endogene ct i exogene agenilor economici) s-i modifice parametrii n ritm rapid,
determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de
management.
6. Principiul performanei - este un principiu care exprim necesitatea
modelrii sistemului de management al organizaiei, astfel nct s se determine
supravieuirea i expansiunea acesteia n condiii de raionalitate.
Acest principiu are n vedere cei doi indicatori care determin performana, i
anume, eficiena i eficacitatea.
Acest principiu sintetizeaz finalitatea (scopurile) principiilor anterioare, relevnd
funcia scop a oricrei organizaii.

23

CAP 4. MANAGERI I MANAGEMENT

4.1. Definiia managerului
Managerul este acea persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare
pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale
organizaiei respective. Managerii au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru,
lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator, director,
manager, vicepreedinte, preedinte, . a. Ei sunt cei crora ali membrii ai organizaiei,
numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la
ndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.
Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri,
constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective.
Managerii sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii
executani.
Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin
controlul pe care l au asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne,
dinamizeaz organizaiile i societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni,
resurse financiare, informaionale i materiale cu care s lucreze, i pornind de la acestea,
ei creeaz i dezvolt ntreprinderi productive, care creeaz valoare adugat din care
rezult bunstarea societii.
n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai importante pentru
eficacitatea i eficiena organizaiilor datorit creterii importanei cunoaterii i nvrii
individuale i organizaionale.
Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii. Aceast resurs devine
tot mai rar, mai scump i mai perisabil, comparativ cu necesitile existente n
24

societatea contemporan. De aceea ei trebuie s fie ct mai performani.

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Dorim s
evideniemcfiecaremanagerareorspunderecheie:ssprijineorganizaiasrealizeze
performanprinutilizareatuturorresurselorsale,attumanectimateriale.Eiasigur
aceastaprinexecutareaactivitilorcomponentealeprocesuluidemanagementpentrua
realizaobiectiveledeperformanprestabilite.
4.2. Tipuri de manageri
Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere, ce
le confer, in esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i
relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul,
in funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile
acestor criterii.
n societile comerciale

i autoritile administraiei publice deosebim n

perioada actual trei tipuri de manageri:

a) manageri de tip participativ, se caracterizeaz printr-o solid pregtire att
n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului
condus, de unde i lipsa de reticene pentru abordarea n comun cu subordonaii.
Managerii de acest tip au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact
si ataament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins,
favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor.
b) manager de tip autoritar se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a
relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea
subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune in pregtire. Plcerea de a exercita
competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea
la modul amical a subordonailor ce le diminueaz iniiativa si creativitatea.
25

c) manager de tip participativ-autoritar se formeaz prin combinarea

celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetrile fcute a rezultat c n perioada de
tranziie la economia de pia, in societile comerciale i regiile de stat, acest tip de
conductor este cel mai frecvent.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint
manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia
cu subordonaii i colegii si.
n S.U.A., managerii au deplin ncredere n stabilitatea rii lor, ins se tem de
numeroasele reglementri statale i lipsa personalului calificat. Referitor la calitile pe
care ar trebui s le aib managerul ideal, americanii subestimeaz urmtorii factori:
necesitatea de a cultiva o viziune internaional, impactul pieei unice europene,
importana cunoaterii limbilor strine. Este evident faptul c mrimea si diversitatea ce
caracterizeaz piaa lor naional, precum i lungul lor trecut de supremaie economic
mpiedic managerii americani s-i dea seama de absoluta necesitate in a avea afaceri
competente, la nivel mondial.
n Japonia, managerii consider c abundena actual de capital i de personal
calificat se va menine i n urmtorul secol. Ei sunt pregtii s fac o concuren
agresiv, n special, datorit bunului mers al ntreprinderilor i diversificrii lor n direcia
activitilor conexe. Chiar i ntr-un mediu radical diferit, ei conteaz s fie competitivi
mai ales prin crearea de noi produse, dect prin ameliorarea celor existente.
n Europa Occidental, managerii sunt unanimi in a prevedea puine schimbri
extreme in comparaie cu colegii lor din alte regiuni. Ei sunt preocupai de consecinele
pieei unice europene lrgite, ns siguri fiind de tradiionala superioritate a produselor i
serviciilor lor, vor pune, i in viitor, accent pe calitate pentru a-i dezvolta eforturile de
concuren.
America Latin cunoate un mediu economic caracterizat prin piee aflate n plin
dezvoltare, fapt ce ii determin pe managerii acestei regiuni s prevad o diminuare a
capitalurilor disponibile i o slbire a stabilitii monetare. Totodat, ei consider c fora
de munc este un element major de succes i sper s-i bazeze eforturile de concuren
26

n special de productivitate.
Cu toate diferenele prezentate, se disting ns foarte clar similitudini care anun
apariia unei piee mondiale globalizate. Toi managerii prevd o concuren sensibil
crescut att n cadrul propriilor piee dar, mai ales, venind din exterior, ct i numeroase
schimbri tehnice si tehnologice majore.
Avnd n vedere faptul c afacerile evolueaz ntr-un mediu concurenial, din ce
in ce mai complex, doar managerii care au o pregtire i prestaie excepionale pot
asigura existena ntreprinderii. Pentru a atrage i reine astfel de persoane, managerul
trebuie s fie un strateg, totodat, s personifice aspiraiile specifice ale ntreprinderii.
Confruntai cu bulversrile lumii afacerilor, managerii europeni au anse s
mreasc posibilitile de afirmare a ntreprinderii n care lucreaz doar dac dezvolt
anumite aptitudini i comportamente:
-

capacitatea de schimbare;

deschiderea spre nou;

aptitudinea de a nva pe alii;

aptitudinea de a adapta diverse metode i tehnici la condiiile specifice

existente n ntreprindere.
4.3. Roluri manageriale
Henry Mintzberg, n lucrarea sa The nature of managerial work, aprut n
anul 1988, arat c un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri. Acest
mod de abordare reprezint un punct de vedere nou, original asupra managementului, i
n opinia noastr, completeaz n mod fericit abordarea axat pe conceptul de funcii ale
managementului. n concepia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg dect
simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i
modul de comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n activitatea
sa.
Urmare a cercetrii efectuate, Mintzberg identific zece roluri manageriale, pe
27

care le grupeaz n trei categorii, prezentate n continuare :

a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz
cu oamenii, relaiile pe care le are cu ceilali;
b) roluri informaionale; referitoare la modul n care un manager schimb
(culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile;
c) roluri decizionale; care se refer la modul n care un manager utilizeaz
informaia n procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de reprezentant
(figurehead), de lider (leader) i de legtur (liaison agent). Managerul joac rolul de
reprezentant datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, fiind cel care
reprezint organizaia. n rolul de lider, managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale
persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de legtur se refer la relaiile pe
orizontala ierarhiei organizaiei, relaii pe care fiecare manager trebuie s le dezvolte i s
ntrein. Acestea constituie o adevrat reea de relaii i contacte att n interiorul ct i
n exteriorul organizaiei.
Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor, de difuzor de
informaii, de purttor de cuvnt. Managerul este persoana cheie care monitorizeaz tot
ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiei, primind informaii despre evenimente att
interne, ct i externe organizaiei. Rolul de difuzor de informaii (diseminator) const n
difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i externe primite i procesate, ctre
ceilali membrii ai organizaiei. Rolul de purttor de cuvnt (spokes person) const n
aceea c managerul d informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii din afara
acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie:
ntreprinztor (entrepreneur), factor de soluionare a perturbrilor (disturbance
handler), factor de alocare a resurselor (resource dispatcher allocator), negociator
(negotiator).
n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la schimbri n evoluia
organizaiei. El trebuie s fie cel care iniiaz schimbarea, care are un rol activ n a decide
28

ceea ce trebuie fcut. El trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie proactiv, i s nu
fie reactiv. Schimbrile din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de ctre
managerul proactiv, iar aciunea trebuie declanat la momentul propice pentru a exploata
n interesul organizaiei oportunitatea oferit de schimbarea de mediu.
n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii
care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su, respectiv n
aria sa de control i influen.
Rolul de factor de alocare a resurselor se refer la aceea c managerul trebuie s
ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp,
etc. Prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz munca, autorizeaz
aciunile.
Rolul de negociator reprezint o exploatare a deciziilor n timp real. Un manager
trebuie s negocieze cu alii i s fie capabil, ca n cadrul procesului, s ia decizii cu
privire la repartizarea resurselor organizaionale.
Proporiile n care fiecare manager mbin aceste 10 roluri difer de la un
manager la altul, i de la o situaie la alta. Toi managerii pot juca aceste roluri n
activitatea lor, mai performant sau mai neperformant. Considerm c avem de a face cu o
nou dovad a faptului c managementul este i tiin i art.
Managerii trebuie s ncerce s nvee n permanen despre propria lor situaie. n
acest sens, autocunoaterea este esenial. Mintzberg consider c abilitatea de a
reaciona la evenimente i cea de planificare a activitilor sunt trsturi manageriale
importante n mediul de afaceri contemporan, caracterizat prin creterea incertitudinii pe
termen scurt sub impactul unui complex de factori economici, sociali, demografici,
politici, culturali, att la nivel naional ct i mondial.
4.4. Nivelele manageriale
Piramida managerial, prezentat n Figura 4.4, ntr-o organizaie complex
cuprinde trei categorii de nivele manageriale :
29

a) nivelul de vrf ( top managers ): stabilesc obiectivele organizaionale,

politicile i strategia, iau deciziile pe termen lung i care se refer la organizaia
respectiv n ansamblul ei ;
b) nivelul ierarhic mijlociu ( middle managers ): coordoneaz unul sau mai
multe compartimente de munc complexe, implementeaz planuri care sunt n
concordan cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei (primare) ;
c) nivelul de baz ( first line managers, shop-floor managers ): conduc i
sprjin personalul de execuie, iau decizii operaionale, pe termen scurt, la nivelul unui
singur compartiment de baz.

Figura 4.4 Piramida managerial

4.5 Abiliti i competene manageriale

Abilitatea ( skill ) este definit ca fiind capacitatea de a translata cunoaterea n
aciune concret care are ca rezultat final o anumit performan dorit.
Robert Katz clasific abilitile eseniale ale managerilor n trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunotine sau o expertiz special
30

pentru a ndeplini a anumit sarcin; sunt cele mai importante la managerii aflai la
nivelul de baz al organizaiilor;
- umane, denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun cu alte persoane;
sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
-

conceptuale, abilitatea de gndi analitic, diagnostica i rezolva probleme

complexe ; sunt eseniale pentru managerii aflai la vrful organizaiilor.

n societatea contemporan considerm c exist un consens de a aduga i a patra
categorie, respectiv abilitile politice. Acestea constau n abilitatea de a ntri propria
poziie, de a construi o baz de putere i a de a stabili relaiile potrivite. Organizaiile sunt
i arene politice n cadrul crora oamenii concureaz pentru resurse. Managerii care au
abiliti politice bune tind s fie mai buni la obinerea resurselor necesare grupurilor lor
dect sunt cei care au abiliti politice mai proaste. Ei sunt totodat evaluai mai bine i
sunt promovai mai uor.
Competena managerial (competency) este o abilitate sau o caracteristic
personal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc
managerial.
De exemplu, n aceast perioad, se cere ca managerii firmelor americane s
posede nou competene eseniale, i anume :
1. conducere, (leadership), adic abilitatea de a influena pe alii s execute n
mod performant, adic eficace i eficient, sarcinile pe care trebuie s le execute pentru a
asigura ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii;
2. autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod
obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni, pentru a fi capabil s i construieti
cariera pe baza capabilitilor personale, fiind contient de limitele personale ; limitele
personale pot fi reduse sau eliminate prin formare i perfecionare profesional de
specialitate n domeniul managementului, n special n domeniul tehnicilor i metodelor
manageriale performante ;
3. gndire analitic, adic abilitatea de a interpreta i explica anumite modele,
tendine n informaii ; trebuie remarcat c nu toi managerii posed aceast competen,
31

comportamentul organizaional sugernd c este mai degrab o caracteristic personal

nnscut ; cu toate acestea considerm c oamenii pot nva s gndeasc analitic, chiar
dac pentru unii este deosebit de dificil, ei fiind mai degrab creatori, inovatori ;
4. flexibilitatea comportamental, adic abilitatea de a i modifica
comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; const n adaptarea stilului
managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si.
Trebuie artat c flexibilitatea comportamental din partea unui manager
presupune o flexibilitate mental, precum i un mediu organizaional favorabil acestei
abordri a activiti manageriale de zi cu zi.
5. comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar,
argumentat ntr-o prezentare verbal;
6. comunicare scris, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii n mod clar,
argumentat, n scris, sub form de rapoarte, studii, planuri. Acestea pot fi nsuite prin
studiu, cci exist tehnici clare de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, precum i de
redactare a diferitelor forme de materiale scrise destinate unor scopuri manageriale
diverse, cu precdere sprijinirii i influenrii procesului decizional.
7. impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bun i a determina
n alte persoane ncredere n persoana sa proprie. ntr-o lume a afacerilor n care durata
medie a unei angajri este n scdere, este dificil de a i crea o opinie corect despre a
anumit persoan, ndeosebi de a avea ncredere n capabilitile ei. Pe lng trecutul
acelei persoane, atestat prin referine, dovezi ale realizrilor certe, opiniile unor persoane
deja de ncredere, managerul trebuie s inspire ncredere celorlalte persoane prin
atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit, cunotinele profesionale i
manageriale.
Ctigarea ncrederii celorlali este fundamentul ntregii activiti a unui
manager. Dorim s subliniem c ncrederea ctigat trebuie i pstrat, ceea ce se
dovedete a fii mult mai greu. Poi nela pe cineva o dat, mai ales la prima ntlnire, dar
este deosebit de complicat s neli mai muli oameni, mereu. Ca atare, dac ncrederea
celorlali a fost obinut prin nelciune, ea nu este durabil, cci nu poi nela pe cei cu
32

care lucrezi zi de zi.

8. toleran pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant n
situaii ambigue. Aceast competen devine n lumea actual, i dup prerea noastr, va
deveni tot mai important n viitor. Accelerarea ratei schimbrilor din mediul ambiant
determin reducerea capabilitii individuale i organizaionale de a prevedea ct mai
precis viitorul. Consecina acestui fenomen este c viitorul devine tot mai puin previzibil,
deci tot mai incert.
Pentru managerii romni, innd cont de faptul c mentalitatea romneasc,
determinat de cultura specific Romniei, este caracterizat printr-o toleran a
incertitudinii, este mai uor s accepte c viitorul este mai ales imprevizibil. n
consecin, ei sunt orientai spre a reaciona la modificrile mediului, pe msur ce se
produc.
Pentru managerii americani, obinuii s considere c au un control suficient de
puternic asupra viitorului, mai ales personal i organizaional, este mult mai dificil. Ei
consider c un om i poate controla viitorul, muncind din greu, cu hotrre, prin aciuni
clare, orientate spre crearea viitorului dorit, n mod proactiv.
9. rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci performant n condiii
stresante: sarcini complexe, urgente, intolerana la eec i nerealizri; stresul personal
poate fi diminuat printr-o serie de tehnici viznd gestionarea timpului personal, metode i
tehnici de relaxare, de via sntoas, fapt demonstrat de abundena de cri destinate
managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariia unei discipline numit
managementul stresului cu precdere n SUA.
4.6. Performana managerial
Obiectivele de performan pot fi apreciate prin dou criterii fundamentale:
eficacitatea i eficiena.
Eficacitatea, n limba englez efectiveness, este definit concis ca s se fac
ceea ce trebuie s se fac, (do the right things). Ea se refer la msurarea rezultatului
33

sarcinii sau a realizrii obiectivului, elului primar al organizaiei. Se ntlnesc dou

situaii: prima, cea cnd s-a realizat ceea ce trebuia s se realizeze, a doua, cea cnd nu sa realizat ntocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este urmtorul: o
anumit firm vndut ntr-o lun anumite cantiti de produse i a realizat un anumit
volum valoric de vnzri , ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dac nu ar fi
realizat cantitatea i valoarea planificat a vnzrilor pe acea perioad, firma respectiv ar
fi fost ineficace.
Eficiena, n limba englez efficiency, este definit concis ca s se fac mai
bine, (do things right) respectiv ct mai mult cu ct mai puine resurse. Eficiena este
o msur a costului resurselor asociat cu realizarea obiectivului. Ea compar rezultatele
obinute cu resursele consumate. i pentru acest criteriu pot fi identificate dou situaii,
respectiv eficient i ineficient. Firma ar fi fost eficient dac ar fi obinut un anumit nivel
de eficien economic a activitii sale, cel puin la nivelul stabilit ca fiind necesar.
Combinarea celor dou criterii determin obinerea unei matrice cu patru cadrane,
prezentat n Fig 4.6.
EFICIENT

INEFICIENT

EF
ZONA
IC
ACE
IN

PERFORMANEI
NU SE RISIPETE

EF
IC
A
CE

NICIO

O PARTE A
RESURSELOR
SUNT RISIPITE
RESURSELE SUNT
RISIPITE
I NICI

RESURS, DAR NICI

OBIECTIVELE NU
SUNT

OBIECTIVELE NU
SUNT
NDEPLINITE

NDEPLINITE
Fig. 4.6 Matricea performanei
34

Din analiza acestei matrice a performanei manageriale, reiese c doar situaia din
cadranul doi, cnd se realizeaz simultan eficacitate i eficien, este pozitiv,
corespunznd unei performane reale i de dorit. Situaiile din cadranul unu, trei i patru
sunt negative, nereflectnd o performan real, durabil a organizaiei n cauz. Cea mai
slab performan este cea aferent situaiei din cadranul trei. Firmele aflate n aceast
situaie sunt periclitate n nsi existena lor, fiind candidate la eec final, respectiv la
faliment.

CAP 5. MEDIUL AMBIANT AL INTREPRINDERII. FUNCIUNILE

35

NTREPRINDERII
5.1. Definirea mediului ambiant al ntreprinderii
Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o
msur crescnd de mediul ambiant i factorii determinani ai acestuia.
Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i
indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz.
Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie,
utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de
management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din
care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.
Organizaia, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n
consecin, prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar,
adaptarea organizaiei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le
exercit asupra mediului.
Mediul ambiant este considerat ca un sistem care cuprinde o serie de elemente
de

natur

economic,

tehnic,

politic,

demografic,

cultural,

tiinific,

organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional, care influeneaz toate

domeniile de activitate ale unei uniti.
n interdependena lor, elementele de un anumit tip ale mediului ambiant se
constituie n subsisteme ale acestuia. Aa se face c mediul ambiant cuprinde mai multe
subsisteme: economic, tehnic, politico - instituional, sociologic i ecologic.
Relaiile unitii cu mediul ambiant sunt numeroase i complexe i se
materializeaz n schimburile pe care le are cu acesta din urm, care, pentru ea, sunt
vitale. Schimburile sunt variate, dar, n principal, se refer la cele de produse i de
servicii. n general, se apreciaz c natura acestor schimburi i intensitatea cu care se
realizeaz caracterizeaz performanele economice ale unei uniti i, n ultima instan,
capacitatea sa de supravieuire. Incapacitatea unitii de a reaciona la influenele
36

exercitate de mediul ambiant i inexistena schimbului de produse sunt semne ale lipsei
de viabilitate a unitii i trebuie intervenit pn nu este prea trziu. Prin msuri adecvate,
viznd domeniul de activitate, obiectivele etc., se va ncerca adaptarea unitii la mediul
ambiant.
Schimburile unitii cu mediul ambiant depind de calitatea activitii sale, a
deciziilor care se iau i care devin deosebit de importante. Deciziile trebuie s fie
fundamentate pe cunoaterea profund a mediului ambiant, pentru a surprinde impactul
componentelor sale asupra funcionrii unitii i pentru identificarea posibilitilor de
adaptare a acesteia la cerinele pe care el le impune.
Cunoaterea interdependenei dintre unitatea economic i mediu favorizeaz
desfurarea mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea cantitativ i calitativ a nevoilor
manifestate n mediul ambiant sau n unele din componentele sale, la care unitatea trebuie
s se raporteze cu consecven; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producie,
la obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (umane, materiale,
financiare) care, utilizate (alocate, combinate) permit obinerea produselor i serviciilor;
alegerea tipului de management, a structurii organizatorice, exercitarea funciunilor
unitii aflate n relaii cu diferite pri ale mediului ambiant, care dezvolt activiti
menite s le faciliteze adaptare la exigenele acestuia.
Dintre cele dou entiti (unitatea i mediul) influena cea mai puternic o exercit
mediul ambiant. Nici unitatea nu rmne, desigur, ntr-o poziie de pasivitate, dar
influena ei este mai puin puternic, ea fiind, aa cum s-a artat, elementul adaptabil.
Modificrile impuse de unitate mediului ambient au loc cu mai mult greutate i numai
dac influenele vin din partea unui numr mare de uniti din aceiai ramur economic.
5.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra ntreprinderii
Componentele mediului ambiant, manifestate n interdependena lor cu unitatea
economic, devin factori de influen asupra acesteia. Marea varietate specific
elementelor subsistemelor mediului ambiant i, implicit, acestuia, are drept consecin
37

imediat manifestarea unui numr ridicat de factori care influeneaz asupra unitii
economice, ei putnd fi: economici, tehnici i tehnologici, demografici, socio-culturali,
politici, de management exogeni unitii, naturali, juridic, etc.
Factorii economici sunt considerai, n mod firesc, cei mai importani. ntr-adevr
influena lor se resimte n numeroase laturi ale activitii unitii, care se pot sintetiza n:
crearea, funcionarea i supravieuirea ei ca entitate economic.
Elementele specifice pieei - cerere, ofert, pre, etc. - prin modul lor de aciune
determin viabilitate unitii. De aceea, este necesar ca ele s fie cunoscute, indiferent de
eforturile pe care le presupune acest proces. Este vorba de desfurarea unor cercetri de
marketing care, pe baza concluziilor desprinse, s faciliteze adaptarea unitii la cerinele
pieii i, n general, la mediul ambiant. Deosebit de important este ca studiile de
marketing s surprind nivelul, structura i, mai cu seam, micarea cererii, ofertei, i a
preurilor, ceea ce va influena domenii, cum sunt: alegerea structurii de producie, a
sistemului de producie practicat, asigurarea resurselor necesare i altele. n noile condiii,
aa dup este cunoscut, piaa va reflecta raionalitatea orientrii unitii, n general, n
alegerea strategiei i, n particular, a domeniului su de activitate i n ceea ce privete
stabilirea obiectivelor. Va fi pus n eviden, totodat, i capacitatea managerial a
factorilor de decizie.
n rndul factorilor economici se nscriu i o serie de instrumente financiare:
credite, taxe, impozite, dobnzi, salarii, care bine utilizate, se pot constitui n tot attea
prghii de influenare a economiei unitii economice.
Sistemul de salarizare, ca element de baz al motivaiei, determin, n mare
msur, rezultatele unei uniti i aportul salariailor la realizarea obiectivelor acesteia, ca
i a propriilor scopuri.
Modul de manifestare a influenei unor factori economici poate fi diferit n funcie
i de politica economic promovat fa de anumite ramuri ale economiei naionale.
Factorii tehnici i tehnologici determin, n afara oricrei ndoieli, rezultatele
unei uniti, ansele sale de reuit n competiie cu alte uniti.
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul
38

tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i

instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin
cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de
dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau
seciilor institutelor de cercetare .a.
Pentru unitile economice, avnd n vedere tipurile variate sub care se prezint,
se ridic problema modalitilor de asigurare a mijloacelor tehnice performante.
nzestrarea tehnic favorizeaz aplicarea unor tehnologii moderne de producie,
care permite efectuarea la un nivel calitativ superior a diferitelor secvene ale acestora,
tehnologii care s in seama de specificul condiiilor fiecrei uniti economice.
Factorii demografici cuprind componente de aceast natur, fiind reprezentani,
ntre alii, de: ponderea populaiei ocupate n agricultur, structura sa socio-profesional,
vrsta acesteia, etc. Se nscriu de fapt, n rndul factorilor demografici generali, cum sunt:
numrul populaiei, ponderea ntregii populaii ocupate, rata mortalitii i a natalitii,
durata medie de via, etc.
Aceti factori au influen direct sau indirect asupra oricrei uniti, indiferent
de domeniul n care funcioneaz. Remarcm rolul deosebit care revine resurselor umane
n rndul celor care se afl la dispoziia unei uniti. Pentru unitile agricole, alturi de
alte probleme legate de resursele umane, se afl, i nu n ultimul rnd, necesitatea ridicrii
nivelului de cunotine profesionale ale celor chemai s contribuie la realizarea
obiectivelor lor. Cnd este vorba de manageri i specialiti, competena trebuie s fie
criteriul hotrtor n selecia, ncadrarea i sistemul motivaional practicat.
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la
deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea colii
romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei; toate
trebuie concepute i operaionalizate astfel nct s faciliteze derularea unor activiti
microeconomice, de nalt competitivitate.
Factorii socio-culturali de influen asupra unitii economice vin cu ncrctura
lor specific i acioneaz n latura social pe care o are sistemul n care se constituie
39

aceast unitate. Ei sunt redai prin elemente ca:valori etice, uzane (obiceiuri, datini),
tradiiile, nivelul general de instrucie etc. Acetia influeneaz comportamentul att al
ntreprinztorului, al managerului , ct i al celorlali componeni ai unitii.
Perfecionarea factorilor socio-culturali i asigurarea unei influene pozitive din
partea lor asupra unitii presupune dezvoltarea nvmntului, a tiinei i a culturii.
Factorii socio-culturali trebuie cunoscui i utilizai n iniierea unor activiti sau
n desfurarea eficient a celor existente. Aa de exemplu, dac exist tradiie i
experien (dei ea se poate dobndi) este necesar s se porneasc i de la acestea atunci
cnd se creeaz o unitate sau se fixeaz o strategie. O asemenea situaie poate fi ntlnit
n uniti specializate n procesarea produselor agricole.
Factorii politici sunt pui n eviden prin: stat, structura i aparatul su, categorii
sociale, diverse instituii, partide, sindicate i chiar informaiile specifice domeniului.
Politica promovat n domeniul economic, al tiinei, al nvmntului, n relaiile
externe este resimit de unitate, n ceea ce privete: asigurarea resurselor, fixarea
obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de management,
fundamentarea strategiilor, etc. Politicii statului n care se afl unitatea i se adaug cea a
altor stat ca i a diferitelor organisme internaionale care acioneaz n diverse domenii pe
plan regional sau mondial.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea
unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile
pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i
n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al
afacerilor.
n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor
economici naionali sau interni prin mijloace multiple: asigur bariere protecioniste
pentru protejarea pieei interne, permite asocierea productorilor interni pentru obinerea
unor avantaje concureniale, ofer sprijin politic n obinerea unor contracte de export etc.
Factorii de management exogeni unitii sunt generai de faptul c unitatea
economic, sub diferitele sale tipuri, mai cu seam, n momentul actual, este cazul
40

societilor comerciale, funcioneaz ntr-un anumit sistem organizatoric care trebuie s

rspund cerinelor economiei de pia. n acest context, activitatea societilor
comerciale va fi influenat de factori ca: modalitile de coordonare i control,
mecanismele motivaionale, metodele de management utilizate, etc. Desigur c, aceste
influene pot fi resimite, cel puin parial, i de alte uniti economice dect societile
comerciale. n acest sens, se pot meniona: orientarea structurii de producie n
exploataiile familiale i societile agricole etc. prin intermediul prghiilor financiare,
sprijinirea lor n domeniul tehnologiilor utilizate etc.
Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor
manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre
alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale,
modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i
tehnicilor manageriale furnizate de tiin.
Factorii naturali (clim, sol, ap, vegetaie, faun) exercit mai mult, poate,
dect n cazul oricror uniti, o puternic influen asupra celor din agricultur, care
trebuie s se adapteze la mediul natural.
Influena factorilor naturali se resimte pe un front larg, ncepnd, desigur cu
crearea unitii agricole, al crei profil va fi corelat cu condiiile naturale ale zonei n care
este amplasat. Apoi, activitile specifice funcionrii unitii agricole (alegerea structurii
culturilor, a tehnologiilor, efectuarea lucrrilor, etc.) vor fi concepute lund n considerare
cerinele factorilor naturali. De aceea, este necesar ca aceti factori s fie cunoscui (pe
baz de studii), s fie urmrit evoluia lor i utilizai n interesul obinerii produselor.
Asupra strategiei firmei, factorii naturali i manifest influena, n principal, pe
dou planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor
strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur
ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc.
Influena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din industria
41

extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale.

O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea
mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru
anumite tehnologii sau echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri
ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu
desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Factorii juridici, reprezentai prin: legi, decrete, hotrri guvernamentale, decizii
ale primriilor, etc. Caracterul acestor factorii impun, odat n plus, necesitatea respectrii
lor de ctre toate unitile economice.
Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile
pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor
Executivului i ale autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea
altora; reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor;
raportrilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate;
altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a
resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de supraveghere guvernamental a
firmelor aflate n dificultate financiar.
5.3. Funciunile ntreprinderii
Funciunea este expresia unui ansamblu de activiti specifice, relativ omogene,
ntre care exist legturi logice i ale cror aciuni converg spre atingerea obiectivelor
stabilite de unitatea economic.
O unitate economic poate ndeplini un numr mai mare sau mai mic de funciuni,
potrivit specificului sau gradului de complexitate a activitii pe care o desfoar.
n cazul societii comerciale i a altor uniti asemntoare, funciunile determin
modul lor de structurare pe subdiviziuni (compartimente) corespunztoare realizrii
cerinelor fiecreia dintre ele, acestea fiind:
- funciunea de cercetare-dezvoltare
42

- funciunea de producie
- funciunea comercial
- funciunea financiar-contabil
- funciunea de personal.
1. Funciunea de cercetare - dezvoltare se manifest la toate unitile, indiferent
de mrimea lor i este solicitat de necesitatea modernizrii tuturor domeniilor de
activitate, ceea ce presupune promovarea progresului tehnic i tiinific, de adaptarea
produciei la cerinele pieei.
Activitile specifice acestei funciuni sunt foarte variate: crearea de tehnologii
noi de producie (retehnologizarea), organizarea tiinific a produciei i a muncii
(introducerea unor noi metode, tehnici, instrumente de management), optimizarea
structurii de producie practicate, alocarea eficient a factorilor de producie, efectuare de
investiii eficiente etc.
2. Funciunea de producie este comun tuturor unitilor economice, indiferent
de caracterul lor mai mult sau mai puin complex. Aceast funciune cuprinde ansamblul
activitilor menite s contribuie la obinerea produselor sau, dac este cazul, la prestarea
unor servicii. n agricultur transformarea intrrilor n produse nu se poate face ca n
industrie prin aciunea direct sau indirect a omului asupra acestora, schimbndu-le
forma, dimensiunea, etc. aici intervin plantele i animalele, factorii naturali cu modul lor
de manifestare diferit n timp i n spaiu, toate acestea determinnd, n mare msur,
rezultatele obinute. Intervenia omului se concretizeaz n desfurarea lucrrilor, n
organizarea produciei, combinarea factorilor de producie etc. foarte necesare fiind
respectarea perioadei optime n care acestea se efectueaz.
Obinerii produselor i se adaug i alte activiti, cum sunt: ntreinerea i
repararea agregatelor, asigurarea unor condiii corespunztoare de securitate i igien a
muncii, efectuarea transporturilor de factori de producie n perioada desfurrii
proceselor de munc, a controlului tehnic de calitate folosind mijloace i materiale
corespunztoare.
43

3. Funciunea comercial este ntlnit n cazul unitilor economice, dar

numrul activitilor desfurate de fiecare dintre ele este diferit.
Grupele mari de activiti pe care le cuprinde se refer la: achiziionarea unor
factori de producie; comercializarea produselor pe piaa intern i extern; studii de
marketing. Prin intermediul lor se stabilesc, de fapt, legturile unitilor economice cu
mediul ambiant.
Rspunsurile date cerinelor funciunii comerciale condiioneaz rezultatele
financiare pe care le obine o unitate economic. Este necesar schimbarea opticii privind
modalitile de realizare a activitilor pe care le presupune funciunea menionat, n
condiiile trecerii la economia de pia i de autonomie deplin a tuturor unitilor
economice.
4. Funciunea financiar - contabil nglobeaz activiti care permit ca unitatea
s cunoasc disponibilitile i necesitile proprii de mijloace financiare, modul n care
acestea se utilizeaz i se gestioneaz, ca i efectuarea nregistrrii evidenei fenomenelor
economice pe care le genereaz. Funciunea va cuprinde, deci, dou grupe mari de
activiti care, de fapt, i dau denumirea.
Unitatea economic trebuie s manifeste preocupri att pentru a-i asigura
capitalul necesar investiiilor i cumprrilor de bunuri pentru procesele de producie, ct
i pentru repartizarea lui pe domenii de activitate i folosirea profitabil.
Totodat, se impune existena unei evidene clare a mijloacelor avansate, a unui
control permanent privind utilizarea lor, ca i efectuarea analizei activitii economice a
inventarului, etc., adic organizarea contabilitii care deine o pondere nsemnat n
funciunea financiar - contabil.
5. Funciunea de personal urmrete asigurarea forei de munc, folosirea ei
eficient, dezvoltarea profesional, pregtirea i salarizarea acesteia. Este o funcie
specific unitilor economice care utilizeaz mna de lucru veritabil salariat.
Activitile pe care le conine funciunea de personal se grupeaz pe domenii de
preocupri.
44

O prim grup reunete pe cele care in de ce ceea ce este cunoscut sub numele de
administrarea personalului: recrutarea, selecionarea i ncadrarea salariailor, evidena,
aprecierea, promovarea i salarizarea personalului ca element, alturi de precedentele
dou, foarte important al procesului complex al motivaiei.
O a doua grup de activiti ale acestei funcii, a cror necesitate este determinat
de dinamismul i complexitatea problemelor crora personalul trebuie s le fac fa, se
refer la: pregtirea i perfecionarea sa, recurgnd la modaliti diferite, inclusiv prin
participarea la forme de nvmnt organizate n afara unitii, asigurarea condiiilor de
protecie social.
Cu rol specific, a treia grup cuprinde activiti administrative, de secretariat i
protocol.
Atenia care trebuie acordat funciunii de personal este o consecin fireasc a
rolului care revine forei de munc, privit n ansamblul su, n atingerea obiectivelor pe
care i le fixeaz orice unitate economic.
Alturi de funciunile prezentate mai sus, devenite de acum clasice, exist
ncercri de a formula noi funciuni. Acestea au n vedere fie desprinderea unor activiti
dintr-o funciune i transformarea lor ntr-o funciune de sine stttoare (ex.: funciunea
de mentenan, care conine activiti de reparare a utilajelor, de amplasarea lor optim,
etc.), fie pornind de la un alt mod de abordare a unitii, inclusiv ca sistem economicosocial, sau accentund importana unor aciuni netratate, anterior cu tot interesul care li se
cuvenea. n privina ultimelor dou aspecte se poate aminti formularea funciunii socialumane i respectiv a celei de protecie a mediului natural n care acioneaz unitatea.
n abordarea funciunii social-umane se pornete de la ideea c o unitate este nu
numai un loc de desfurare a proceselor de munc, ci i de via, cel puin pentru o parte
din timp, pentru toi cei care lucreaz, c au loc relaii interumane. Unele dintre
activitile acestei funciuni sunt apropiate sau se ntreptrund cu o parte din cele ale
funciunii de personal, referindu-se la satisfacerea diferitelor cerine ale componenilor
unitii. Se apreciaz, ns, c aceast funciune vine s le completeze pe celelalte.
45

Astfel, n relaie cu modul n care sunt creai i folosii anumii factori psihosociali, componenii unitii i pot manifesta pe deplin capacitile profesionale, pot avea
o stare de spirit propice ndeplinirii sarcinilor care le revin, ca efect, deci, a unor
satisfacii i de ordin moralsau, dimpotriv, exist riscul apariiei unor sentimente de
frustrare, de lips de disponibilitate fa de unitate, ceea ce va influena rezultatele
obinute.
Unitatea dispune, pentru a putea rspunde cerinelor acestei funciuni, de sistemul
motivaional, apelnd la toate elementele sale, inclusiv la cele viznd satisfacerea unor
nevoi superioare. Bine utilizate, elementele care i motiveaz pe oameni pot contribui la
obinerea unor rezultate deosebite.

CAP 6. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

46

Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop,

specific din punct de vedere al caracterului su, i care n interaciune cu alte activiti,
deosebite de aceasta prin caracter i direct, este obiectiv necesar pentru conducerea
eficient a sistemului ntreprinderii.
Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului, i anume:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
n literatura de specialitate din Romnia, se trateaz de obicei cinci funcii ale
managementului, de obicei denumite: previziune-planificare; organizare; coordonarereglare, antrenare-motivare; control-evaluare. Profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu
consider c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor
implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: previziune,
organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control (Nicolescu, O.,Verboncu, I.,
1999). Unii specialiti apreciaz c , datorit importanei deciziilor n activitatea
managerial, este oportun discutarea separat ca funcia de decizie.
n literatura american n domeniul managementului, opinia cea mai popular
este c exist patru funcii manageriale: planificarea (planning), organizarea
(organizing), conducerea (leading) i controlul (controlling). Ali autori
consider c a treia funcie este motivarea (motivating).
Vom considera c este corect ca atunci cnd abordm funciile managementului
din punct de vedere al procesului de management este necesar pstrarea unei succesiuni
logice, n timp, a activitilor care compun acest proces. De aici, dificultatea de a
considera c exist o funcie de decizie, cci decizii sunt luate i n activitatea de
planificare, i de organizare, i de antrenarereglare i de control. De asemenea, n cadrul
procesului de control, de exemplu, prima faz este cea de stabilire a obiectivelor a cror
nivel de ndeplinire este controlat, i / sau de stabilire a standardelor fa de care
comparm mrimile de ieire din sistem, deci clar activitate de planificare i de decizie.
Cea de a patra etap, aplicarea aciunii de corecie este inclus n funcia de antrenare,
fiind de fapt autoreglarea sistemului pe seama conexiunii inverse.
Considerm

c funciile managementului sunt urmtoarele: planificare,

47

organizare, decizie, antrenare-motivare i control-evaluare. Aceast abordare este cea

folosit n continuare. Ea decurge din abordarea organizaiei ca sistem deschis, dinamic,
avnd capabilitile de reglare i de autoreglare. Ea decurge i din convingerea noastr
c decizia reprezint unul dintre atributele manageriale pe care managerii l deleag ctre
executani cel mai rar. n aceast situaie, stilul de management este considerat ca stil de
management democratic, participativ. Dup opinia noastr, chiar i n cazul delegrii
competenei de luare a deciziei se poate afirma c managerul ia decizia de a delega
competena de a lua decizia, deci tot managerul este persoana care ia decizia i n aceast
situaie. n orice situaie, rspunderea deciziei luate revine managerului respectiv.
6.1. Funcia de planificare
Aceast funcie const n ansamblul proceselor prin care:
- se determin obiectivele organizaiei, respectiv misiune organizaiei, raiunea ei
de a exista, obiectivele strategice (pe termen lung) i cele tactice (pe termen scurt);
- se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce
resurse i mijloace sunt necesare n acest scop.
Deci, se stabilete ce trebuie fcut, ce se dorete a fi fcut? Adic, care sunt
obiectivele strategice i tactice att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul subsistemelor
componente ale acesteia.
Apoi, rspunde la ntrebarea cum se poate face, realiza? Managerii analizeaz pe
de o parte, situaia intern a organizaiei, resursele de care dispune ea, iar pe de alt parte,
analizeaz mediul ambient, extern organizaiei, care este poziia organizaiei n cadrul
pieei produselor, serviciilor pe care le realizeaz, care este poziia organizaiei n cadrul
ramurii n care i desfoar activitatea.
Pe baza celor dou seturi de rspunsuri, sunt stabilite, att cantitativ ct i
calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum i resursele
disponibile ale organizaiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare i
cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor s acioneze
48

pentru identificarea de soluii, de ci de aciune care s asigure atingerea obiectivelor

organizaionale stabilite. n cazul n care exist un deficit de resurse, cile de aciune
recomandate sunt: n primul rnd, creterea eficienei utilizrii resurselor existente,
proprii ale organizaiei; n al doilea rnd, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel,
resursele financiare pot fi obinute prin mprumuturi bancare sau de la alte organizaii
finanatoare, prin emisiunea de aciuni suplimentare, prin obinerea de capital de la
investitori de capital de risc. Dac exist un deficit numeric de angajai, cu anumite
specializri profesionale, managerii organizaiei vor decide angajarea lor. Dac personalul
existent nu dispune de calificarea necesar impus de noua strategie, atunci se pot
organiza forme de pregtire profesional pentru calificarea sau recalificarea angajailor.
Dac exist un decalaj ntre volumul de resurse necesar i cele proprii ale
organizaiei, la care se adaug resursele atrase, atunci soluia este de a ajusta obiectivele
organizaiei la nivelul realizabil.
Exist mai multe motive pentru care managerii planific activitatea organizaiei.
n primul rnd, managerii planific pentru stabilitate, viznd s asigure continuitatea unui
succes existent in situaia unui mediu relativ stabil.
n al doilea rnd, managerii planific pentru asigurarea adaptabilitii
organizaiei, urmrind s asigure o reacie de succes la schimbri frecvente, caracteristice
unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert i deci mai nesigur, aa cum este mediul de
afaceri n perioada actual i cum se prefigureaz pentru viitor.
n al treilea rnd, managerii trebuie s planifice pentru a pregti organizaia s
fac fa unor evenimente foarte neobinuite sau momente de criz, a cror apariie este
posibil dar a cror moment de apariie este incert. Soluia este elaborarea de planuri de
situaie (contingency plans). Acestea anticipeaz evenimentele care ar putea s apari
identific din vreme cele mai potrivite ci de aciune de ntreprins, n funcie de diveri
parametri specifici situaiei anticipate. De obicei, aceste situaii sunt urgene: incendii, o
poluare major, accident de munc, terorism, grev, accidente suferite de clieni datorit
produselor, serviciilor furnizate de organizaia respectiv.
n al patrulea rnd, managerii planific pentru a ncerca s controleze viitorul
49

prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfctor. Acest motiv este
caracteristic managerilor i organizaiilor denumite proactive. Acestea anticipeaz
majoritatea consecinelor diferitelor ci de aciune, a reaciei mediului fa de aciunile
lor, i acioneaz pentru a crea mediul care s posede caracteristicile dorite. Desigur c
riscurile aferente unei asemenea abordri a planificrii sunt mult mai mari comparativ cu
cele ale unei abordri reactive, dar i rezultatele vor fi mai mari n caz de succes.
Planificarea este cea care iniiaz procesul de management. Stabilind obiectivele
i cea ce este de fcut pentru atingerea lor, planificarea pregtete terenul pentru
organizare, respectiv alocarea i aranjarea resurselor pentru ndeplinirea sarcinilor
stabilite.
Definirea
obiectivelor
rezultatelor
dorite

Evaluarea
situaiei
interne actuale
(puncte tari si
slbiciuni

Analiza
mediului
extern
(oportuniti
i ameninri)

Generarea i
dezvoltarea
variantelor de
planuri

Selectarea
planului,
elaborarea unui
plan detaliat de
actiune

Figura 6.1 Procesul de planificare

Prima etap const n definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor
dorite. Orice organizaie, pentru a fi performant, trebuie s stabileasc i deci s tie ce
inte dorete s ating. Este crucial s spui destul de clar aceast int din dou motive.
Primul, pentru a ti c ai sosit la int atunci cnd vei fi acolo, iar al doilea, pentru a
putea identifica i cunoate locul unde te afli fa de elul stabilit, inta final, n funcie
de semnele de orientare de pe drumul ales unde te afli la momente diferite.
A doua etap se refer la identificarea situaiei actuale a organizaiei, a
punctului n care se afl ea la momentul analizei. Coninutul acestei etape presupune
efectuarea urmtoarelor activiti:
a) evaluarea realizrilor prezente ale organizaiei prin diagnosticare
b) compararea realizrilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite;
50

c) analizarea i identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei,

d.p.d.v. al capabilitii de a ndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerm c analiza mediului extern al organizaiei reprezint o etap
distinct a

procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea

consecinelor posibile ale

aciunii diverilor factori ai mediului extern: economici,

sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influena evoluia organizaiei n
viitor. Rezultatul acestei etape l reprezint identificarea evenimentelor care au un impact
favorabil asupra performanei organizaiei, denumite ocazii favorabile sau oportuniti,
respectiv a evenimentelor cu consecine negative asupra organizaiei, denumite pericole
sau ameninri.
n cadrul etapei urmtoare, a patra, se desfoar aciunile de generare i dezvoltare a
mai multor variante de planuri, care s conin alternative de aciune pe baza unor
premise apreciate ca fiind posibile, avnd drept scop atingerea obiectivelor dorite.
Etapa a cincia, const n analizarea alternativelor, variantelor de planuri
elaborate anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vrf,
cum ar fi: maximizarea profitului, maximizarea ctigului pe o aciune, realizarea unei
anume cote de pia, etc. Criteriile de apreciere sunt alese n corelaie cu natura
obiectivelor stabilite n prima etap a procesului de planificare. n continuare, are loc
luarea deciziei de a aciona conform uneia dintre alternative, cea care satisface n cel
mai nalt grad criteriile alese. Pasul urmtor al acestei etape este elaborarea unui plan
de aciune specific pentru alternativa aleas.
Procesul planificrii este iterativ, existnd posibilitatea de a reveni la etapele
anterioare n cazul n care managerii de vrf ai organizaiei nu consider satisfctoare
rezultatele obinute.
Implementarea planului i evaluarea rezultatelor reprezint un set de activiti
care nu mai aparin funciei de planificare. Acestea presupun executarea aciunilor
prevzute n plan, monitorizarea i evaluarea atent a rezultatelor obinute pe parcurs din
punct de vedere al progresiei ctre atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor
dac este necesar i chiar revizuirea planului la nevoie. Aceast etap se realizeaz prin
51

exercitarea celorlalte funcii ale managementului: organizare, decizie, antrenare,

evaluare-control.
6.2. Funcia de organizare
Organizarea este funcia managementului avnd drept coninut alocarea i
coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor
stabilite. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziiile,
departamentele i activitile dintr-o organizaie. Managerii pot aranja elementele
structurale ale organizaiei de o asemenea manier nct s maximizeze fluxul de
informaii i eficiena proceselor de munc. Ei realizeaz aceasta prin executarea
urmtoarei succesiuni de activiti: divizarea sarcinilor (diviziunea muncii), urmat de
gruparea posturilor i angajailor (compartimentare) i de alocarea autoritii i
responsabilitii (delegare).
Organizarea ca funcie managerial rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie
la realizarea obiectivelor organizaie? Rspunsul const n mbinarea nemijlocit a
tuturor resurselor organizaiei: materiale, financiare, umane i informaionale de la nivelul
ntregii firme pn la nivelul locurilor de munc n cadrul structurii acesteia.
Rezultatul acestei funcii este dublu:
1. Organizarea procesual a organizaiei, respectiv organizarea principalelor ei
componente pe funciuni ale organizaiei;
2. Organizarea structural, concretizat n structura organizatoric a organizaiei, n sistemul ei informaional.
Organizarea procesual este legat de noiunea de funciune a organizaiei. Ea
const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii
ansamblului de obiective al organizaiei. Ea presupune descompunerea proceselor de
munc, a proceselor organizaionale n elemente componente i regruparea lor conform
unor principii organizatorice n vederea realizrii obiectivelor stabilite (eficacitate i
eficien).
52

Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n funciunile organizaiei,

precum i n elementele componente ale acestora: activiti, atribuii i sarcini.
Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor
i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor,
n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane, pentru asigurarea unor condiii ct
mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Practic organizarea structurala se
realizeaz n interiorul funciunilor.
Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor de
munc ce o compun, modul de constituire, grupare i coordonare a acestora, precum i
legturile (principale) ce se stabilesc ntre compartimente n vederea asigurrii
desfurrii n cele mai bune condiii a realizrii obiectivelor organizaiei.
Ea se bazeaz pe 4 elemente fundamentale, i anume:
a) organismele sau compartimentele de munc;
b) legturile structurale;
c) sistemul delegrii de atribuii,
d) tipul structurilor organizatorice.
6.3. Funcia de decizie
Activitile desfurate de manageri ntr-o organizaie presupun luarea unui numr
impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutin, ce se iau n mod frecvent i care
nu necesit un volum mare de informaii sau pot fi decizii foarte importante pentru
organizaie, care necesit aptitudini i cunotine deosebite din partea managerilor. Una
din caracteristicile de baz ale unui manager de succes o reprezint abilitatea acestuia de
a lua decizii de calitate.
Importana funciei de decizie a managementului, a procesului decizional ntr-o
organizaie este determinat de legtura puternic de influenare i intercondiionare ce
exist ntre calitatea actelor decizionale i rezultatele acelei organizaii.
Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a
53

existenei unei situai decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a

informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborarea mai multor variante
decizionale, i apoi de luare propriu-zis a deciziei adic alegerea celei mai avantajoase
variant de aciune, care s conduc la rezolvarea favorabil ntr-o proporie ct mai mare
a problemelor cu care se confrunt organizaia. De modul n care se reuete ca, ntr-un
interval limitat de timp, s se ia decizia optim depinde calitatea procesului managerial.
Acesta, la rndul su influeneaz n mod direct performana de ansamblu a organizaiei.
Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n
toate

funciile

managementului.

Prin

decizii

se

ndeplinesc

toate

funciile

managementului. n cadrul organizaiei, decizia este prezent n toate domeniile de

activitate.
Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice
superioare pn la organismele situate la baza piramidei organizaionale. Tot ea, decizia,
este instrumentul prin care managementul pune n micare organizaia i asigur
integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aa cum pare datorit
rolului din ce n ce mai important pe care l are n activitatea de management. Ceea ce
apare nou este faptul c s-a realizat trecerea de la metodele i procedeele bazate pe
experien, intuiie, empirism, la metodele bazate pe fundamentarea tiinific.
6.4. Funcia de antrenare-motivare
Este o funcie important a managementului care influeneaz toate celelalte
funcii, cu o intensitate relativ ridicat.
Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri
ierarhice ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaie are un scop principal i anumite obiective ce exprim scopul
n form cuantificat. Membrii organizaiei au i ei scopuri i obiective proprii, care nu
54

coincid ntotdeauna cu cele ale organizaiei.

Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este de a gsi i aplica
modalitile specifice de aciune pentru a-i determina pe membrii organizaiei s neleag
c, utilizndu-i ct mai bine propriul potenial, pot s acioneze pentru a-i ndeplini att
propriile lor obiectivele, precum i n acelai timp s contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei.
ndeplinirea acestei funcii necesit nelegerea de ctre manageri a urmtoarelor
aspecte:
- membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri (lucrtori, consumatori, membri
de familie, ceteni) care le marcheaz nevoile i comportamentul;
- fiecare membru are o individualitate unic, care se distinge net de ceilali
membri prin: potenial, interese, ambiii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la cerina
ca managerii s i trateze difereniat pe angajaii organizaiei, n mod individual; desigur,
c acest tratament difereniat trebuie s se desfoare n limitele a ceea ce este etic i
legal, cel puin n cultura naional respectiv. Propria cultur a organizaiei respective
poate, de asemenea, s influeneze relaiile dintre manageri i angajai.
- relaiile manager-subordonat trebuie s fie guvernate de principiul demnitii
umane, iar acest lucru este necesar s se fac fr a afecta relaiile de disciplin; aceasta
presupune abandonarea stilului de management autoritar care determin o relaie de tipul
ef-subaltern, i evoluia ctre stilul de management democratic cu variantele sale,
consultativ i participativ; dorim s exprimm profunda convingere c acest aspect este
fundamental pentru obinerea unei performane durabile maxime.
- fiecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga personalitate,
definit prin: caracter, temperament, cunotine, aptitudini, atitudini, etc.
Antrenarea este nemijlocit legat de participare. Participarea reprezint
implicarea unei anumite persoane ntr-o aciune oarecare. Participarea poate fi privit
sub dou aspecte: pragmatic i ideologic.
Din punct de vedere pragmatic, adic al rezultatului aciunii, succesului practic,
al utilitii, participarea este necesar pentru motivul c managerii din cadrul
55

organizaiilor se gsesc n faa a numeroase probleme care impun adaptarea firmei la

mediu ambiant. Att n schimbrile reactive (de adaptare la mediul ambiant) ct i n
schimbrile organizaionale proactive, succesul acestor aciuni este ntr-o mai mare
msur asigurat, dac managerii ofer condiii unui numr mare de angajai afectai de
schimbare s participe la elaborarea strategiei de implementare a acestora i apoi la
punerea n practic a ei.
Abordarea ideologic privind ideile i concepiile care exprim relaiile
interumane, este necesar deoarece aciunea managerial la nivelul ideologic este
necesar n scopul reducerii rezistenei la schimbare pe care oamenii o exercit la nivelul
organizaiilor.
Participarea este necesar nc din faza de identificare a necesitii i tipului
schimbrii organizaionale ntruct permite reducerea incertitudinii cu privire la inteniile
managementului, i deci rezistena provocat de teama necunoscutului adus de o
schimbare organizaional. Iar n lumea contemporan, singura constant n viaa
organizaiilor este schimbarea.
De aceea, considerm c tendina actual de cretere a importanei
managementului participativ nregistrat la nivelul organizaiilor este o tendin pe
termen lung. Fiind rezultatul unui proces de evoluie de la managementul autoritar ctre
un stil de management democratic, managementul participativ este varianta aplicrii
principiilor democraiei din viaa politic n lumea afacerilor, desigur cu limitele de
rigoare. Apreciem c stilul de management autoritar de tip dirijist se justific n anumite
situaii, de exemplu n situaii de criz, sau n situaii n care nivelul de pregtire i volitiv
al subordonailor nu asigur un caracter calitativ superior deciziei manageriale, att n
faza pregtirii deciziei ct i n faza lurii deciziei.
Procesele care constituie coninutul antrenrii sunt deosebit de complexe i de
delicate, deoarece au n vedere descoperirea i valorificarea resurselor umane. Sarcina
managerului este de a identifica i de a stimula angajaii pentru a se motiva n vederea
depunerii unei munci performante.
Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX) definete motivaia ca
56

reprezentnd totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe
cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
6.5. Funcia de control
Funcia de control const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a
performanelor nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor ei organizatorice ia
subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Funcia de control se compune din aciunile i deciziile pe care le iau managerii
pentru a se asigura c rezultatele obinute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efecturii
oricrui control o constituie planificarea riguroas a rezultatelor ce se vor obine. Pentru a
judeca performanele actuale, managerii trebuie s se decid n avans asupra nivelului de
performan pe care l doresc.
Controlul efectiv se bazeaz pe trei condiii fundamentale:
a) standardele de control, ce reflect sintetic rezultatele planificate
b) informaiile, ce indic deviaiile ntre rezultatele actuale i standarde
c) aciunile corective, pentru orice deviaie ntre rezultatele actuale i standarde.
Controlul este procesul prin care se msoar nivelul n care obiectivele stabilite
au fost realizate i se stabilesc msuri corective acolo unde se nregistreaz abateri, att
nerealizri ct i depiri. Controlul detecteaz i corecteaz variaiile semnificative, n
scopul obinerii obiectivelor planificate. n aciunile concrete ale angajailor unei
organizaii pot aprea probleme diverse care s conduc la ndeprtarea realizrilor de
obiectivele stabilite. Organizaiile utilizeaz controlul pentru a reduce la minim aceste
probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaii negative. El reprezint
restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni, etc. Cu toate acestea, controlul
are un scop pozitiv s determine realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul
controlului este de a determina ca pri din organizaie i desigur i organizaia n
ansamblu s fie eficient.
57

Pentru ca o organizaie s fie performant managerii trebuie s exercite, n forme

diferite, aciuni specifice de control. Acestea pot viza vnzrile, calitatea produselor sau a
serviciilor, costurile cu care s-a reuit obinerea lor, activele organizaiei i nu n ultimul
rnd angajaii.
Controlul trebuie legat de obiectivele strategice ale organizaiei.
Funcia de control presupune implementarea unor metode care trebuie s dea
rspunsuri la trei ntrebri de baz:
-

Care sunt rezultatele planificate i care sunt rezultatele dorite ?

Prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate ?

Ce aciune coercitiv este indicat i care este persoana autorizat care trebuie
s o exercite ?

n afar de diferitele metode de control rezultate din modul n care se dau rspunsuri
la ntrebrile anterioare, avem i metodele de precontrol, care mresc probabilitatea ca
rezultatele din viitorul apropiat s coincid cu cele planificate.
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identific i se
elimin sau se reduce abaterea realizrilor fa de obiectivele stabilite.
n principal, realizarea procesului de control necesit parcurgerea a trei etape.
Acestea sunt:
a) stabilirea standardelor;
b) msurarea performanelor, nregistrnd abaterile fa de standarde
c) ntreprinderea aciunilor de corectare i eliminare a abaterilor
n concluzie, toate funciile managementului se afl n relaii strnse de
intercondiionare.
Modul cum se desfoar fiecare dintre ele influeneaz modul de manifestare al
celorlalte. Activitile sunt desfurate de manageri ntr-o anumit succesiune constituind
ceea ce am definit ca fiind procesul managerial. Considerm c abordarea problematicii
managementului organizaiilor pornind de la funciile managementului tratate procesual
este adecvat ntruct este o concepie dinamic despre management. Ea promoveaz noi
modaliti de cretere a performanei procesului managerial i , implicit, i a activitii
58

organizaiei.

CAP 7. FUNCIA DE PLANIFICARE

59

7.1. Noiuni introductive privind planificarea

Planificarea, const ntr-un ansamblu de activiti prin care se determin
principalele obiective, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
H. Fayol consider c prima funcie a managementului este "s prevad i s
planifice", de calitatea acestei activiti depinznd n mare msur nivelul performanei
sale. Fr planificare nu exist coordonare i nu exist control. Fr plan nu se poate face
o evaluare corect.
Planificarea este numit i "prim funcie" a managementului datorit faptului c
ea trebuie exercitat, cronologic, naintea celorlalte funcii.
Planificarea rspunde la apte ntrebri de baz pentru orice tip de activitate:
1.

Ce? (ce trebuie fcut, ce urmeaz a se realiza?);

2.

Cnd i n ce ordine? ( n ce interval de timp, la ce termen i care vor fi

fazele n care se vor desfura aciunile stabilite?);

3.

Cum? (modalitile de aciune i metodele aplicate pentru atingerea

scopului propus);
4.

De ce? (argumentarea declanrii aciunilor ce urmeaz a se

ntreprinde);
5.

Unde? (locul n care vor fi ndeplinite prevederile planului);

6.

Cine? (persoanele-managerii i executanii - care vor realiza aciunile

stabilite);
7. Ct?

(volumul

resurselor

umane,

materiale,

financiare, necesare

atingerii scopului propus i costul acestora).

7.2. Dimensiunile planificrii n organizaie
Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot
mai multe tipuri de planuri.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii
60

folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la

planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper
aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i
care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i
dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i
satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de
obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept
ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen
mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel
mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum
ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung
trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe
planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe
termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i
au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen
mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul),
inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de
obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung.
Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie
obiectivele organizaionale.
Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete
direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale
companiei i este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea
misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru
61

procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.

Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al
planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind
orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea
planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt
numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i
programarea activitilor.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este
puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru
activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea
programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
- mprirea setului de activiti n etape semnificative.
- Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
- Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor
potrivite.
- Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
- Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
- Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie
resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe
baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti
sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte
n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n
mod regulat.
62

Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat,

managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri
de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele
stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i
strategiile organizaionale.
Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,
care le stabilesc din mai multe motive:
- pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaiei;
- pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
- pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
- pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii
n limitele cadrului stabilit de politic.
n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea
planurilor strategice. O politic bun este:
- comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta
n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut;
- uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n
situaia n care acetia neleg scopul politicii;
- constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s
fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim
schimbrile.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur
descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint
modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard
reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s
ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor
recurente.
63

Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s

orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile
angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a
aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie.
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i
petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare.
Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de
planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general
mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase
luni-un an) i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt
cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor.
Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale
organizaiei o au managerii de vrf.
Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice
superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit
schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le
este tot mai greu s in pasul.
Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c
managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de
la baza organizaiei.
Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de
planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim
ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai
joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale.
Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de
apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n
aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea
viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur
64

unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna

implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n
procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte
important n punerea n practic a planului.
Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi
eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de
planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea
strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i
determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii
determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu
(procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n
limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu
planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie
pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este
important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
Procesul complex al planificrii parcurge urmtoarele 8 etape:
Etapa I-a, Evaluarea poziiei concureniale a firmei.
Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sale concureniale n
raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua permanent poziia concurenial a firmei
este esenial din dou motive: n primul rnd, pentru a evalua propria sa capacitate de a
se stabili i a se menine pe pia; n al doilea rnd, pentru a se situa pe o poziie
favorabil fa de concurenii si.
Peter Drucker a identificat opt zone de performan care sunt deteminante
pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziia pe pia; inovaia; productivitatea;
resursele fizice i financiare;
Rentabilitatea, preformanta i dezvoltarea managerilor, preformana i atitudinea
salariailor; responsabilitatea public.
a) Poziia pe pia
-

Pe ce piee firma este deja activ?

65

Care este cota sa de pia actual i ce segmente principale acoper?

Aceast cot este n diminuare sau n cretere?

-

Firma este ntr-o poziie de for i beneficiaz de o situaie unic n cadrul

domeniului de activitate din care face parte (industrie, comer, servicii)?

-

Care sunt condiiile pieei ? Piaa este n expansiune sau n regresie? Care

este ritmul su de evoluie?

-

n ce stadiu al ciclului de via se afl principalele produse care constituie

oferta firmei?
-

Preul i marjele de profit se amelioreaz sau se deterioreaz? Cum variaz

acestea pe diferitele piee?

-

Gama sortimental de produse a firmei este echilibrat din punct de vedere

al gradului de inovare,de cretere i de maturitate?

-

Cum se situeaz produsele firmei n raport cu cele ale concurenei

din punct de vedere al fidelitii, fiabilitii, funcionalitii, calitii i modernitii?

-

n ce msur activitile de promovare a vnzrii sunt eficace?

Serviciile

ctre

clieni

sunt

considerate

ca

un

obiectiv

de

marketing?
-

Care este gradul de eficacitate al canalelor de distribuie?

Care este experiena internaional a firmei?

b) Inovaia
-

Firma dispune de un bun sistem informaional de marketing care s-i ofere

date despre capacitatea de inovaie a concurenilor?

-

Care au fost succesele, n trecut, ale compartimentului cercetare-

dezvoltare n lansarea unor produse viabile din punct de vedere comercial?

-

Exist un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se concentreaz

asupra tehnologiei i dezvoltrii produselor n direcia dominant sau asupra unor

proiecte periferice, pe termen scurt?
-

Planul de cercetare-dezvoltare este orientat ctre realizarea obiectivelor

cuprinse n strategia de marketing?

66

Funciunea de cercetare- dezvoltare este orientat ctre piaa internaional

sau piaa naional?

-

Cum se poziioneaz forele i slbiciunile planului de cercetare-

dezvoltare n raport cu cele ale concurenei?

c) Productivitatea
-Cum este calculat productivitatea i cum se poziioneaz firma din acest punct
de vedere fa de media ramurii din care face parte i fa de nivelul nregistrat de
concuren?
-

Care este volumul de activitate economic a firmei?

n ce msur este integrat sistemul de producie sau de comercializare?

Cum se prezint costurile de producie i de distribuie fa de cele ale

concurenei?
-

Locurile

de

amplasare

ale

unitilor

firmei

sunt

situate

corespunztor n raport cu pieele pe care le deservesc?

d) Resursele fizice i financiare
-

Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile sale

actuale?
-

Care este starea de sntate financiar sub aspectul raportului fonduri

proprii- fonduri mprumutate, lichiditate, rentabilitate?

-

Firma poate s apeleze la fonduri suplimentare pentru o cretere de capital,

pentru finanarea datoriilor etc?

-

Firma dispune de strategii i de planuri financiare pe termen scurt i lung?

Managementul financiar este bine organizat i controlat?

e) Rentabilitatea
-

n ce msur firma este rentabil n comparaie cu concurenii

Nivelul rentabilitii este superior sau inferior fa de media ramurii din

si?
care firma face parte?
-

Ce factori pot s reduc rentabilitatea?

67

Cotele de cheltuieli se nscriu n nivelurile medii ale ramurii?

Care a fost evoluia rentabilitii n ultimii 5 ani?

f) Performanele i dezvoltarea managerilor

-

Managementul firmei este ferm i dinamic? Sau este pasiv i alergic la

Managementul reuete s ating obiectivele declarate?

Care este proporia managerilor care au urmat un curs de formare n

risc?

domeniul managementului?
-

Conducerea firmei practic managementul strategic?

Conductorii din vrful piramidei manageriale au capacitile necesare

pentru a face fa riscurilor la care se expune firma ntr-un mediu concurenial nou?
g) Performanele i atitudinile salariailor
- n ce msur firma este organizat pentru a obine cele mai bune rezultate n
ramur?
-

Exist o cultur de firm pozitiv?

Moralul salariailor este ridicat sau sczut?

Sistemul de salarizare reine personalul n cadrul firmei, l stimuleaz n

atitudini i performane?
-

Structura de organizare i planurile de formare i perfecionare rspund

nevoilor pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne?

-

Salariaii contribuie la programele de cretere a calitii?

Salariaii

sunt

implicai

elaborarea

planurilor

de

dezvoltare

h) Responsabilitatea public
- Firma contribuie ntr-o manier pozitiv la aprarea intereselor locale
(regionale)?
-

Firma are o politic de relaii exterioare?

Firma se implic n problemele legate de reglementarea securitii

populaiei?
-

Firma are o strategie public?

68

Prin acest set de ntrebri se urmrete, n esen, definirea poziiei

concureniale a firmei. Prin evaluarea situaiei concureniale se caut identificarea
criteriilor de succes care trebuie s fie adoptate de firm n scopul meninerii poziiei
actuale i asigurarea profitabilitii n viitor.
Prin criterii de succes nelegem o prob, o recunoatere pozitiv a capacitii
firmei de a-i menine i ameliora poziia concurenial.
Depistarea criteriilor de succes implic examinarea urmtoarelor aspecte:
caracteristicile pieei, analiza resurselor i mai ales avantajele concureniale ale firmei.
Etapa a-II-a, Identificarea avantajelor concureniale.
Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor care i-au permis s
obin succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent, pentru ca astfel s
poat judeca avantajele care i vor asigura succesul n viitor.
Avantajele concureniale se pot msura prin:
- avantajele de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de profit
dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub nivelul preurilor
pieei;
- diferenierea care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau serviciu,
care s fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte
produse i servicii;
- focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o pia ntins
sau o ni de pia bine individualizat.
Etapa a III-a,

Contientizarea oportunitilor de afaceri, pornind de la

condiiile pieei, concurenei, preferinele consumatorilor, propriile puncte slabe i forte.

Etapa a IV-a, Stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene).
Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanelor viitoare. n stabilirea
numrului de obiective se pornete de la evantaiul de oportuniti de afaceri (percepute n
funcie de potenialul de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de pia actual
i viitoare) i de la o autocunoatere a posibilitilor de realizare a lor, n raport cu mediul
n care acioneaz.
69

Trei elemente caracterizeaz aceste obiective, a cror formulare constituie parte

integrant a viziunii ntreprinderii:
-

coninutul

obiectivului

(asigurarea

unui

nivel

al profitului,

cucerirea unei anumite poziii pe pia, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc);
- orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu,
lung);
- nivelul obiectivului, cuantificat n funcie de coninutul su (poate fi exprimat
n valori relative: creterea cu 50% a vnzrilor pe o anumit pia n urmtorii ani sau n
valori absolute, dac se refer la cantitatea de produse care se urmrete a fi vndut).
Etapa a V-a, Evaluarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate
planurile i analiza factorilor (interni i externi) care vor ajuta sau mpiedica atingerea
obiectivelor planificate.
Etapa a VI-a, Analiza i compararea alternativelor disponibile n vederea
ndeplinirii obiectivelor urmrite, cutnd s se identifice care alternativ ofer cea mai
bun ans de atingere a scopurilor la cel mai sczut cost i cu cel mai mare profit.
Etapa a-VII-a, Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul
ce urmeaz a fi aplicat de firm.
Etapa a-VIII-a, Implementarea planului i evaluarea rezultatelor obinute.
n cazul cnd se constat abateri de la obiectivele planificate, managerul va
interveni, adoptnd msuri corective privitoare la plan sau la aciunile prin care se aplic
prevederile planului.
7.3. Principiile planificrii
n procesul de planificare trebuie s se in seama de o serie de principii,
prezentate succint n continuare.
Principiul perioadei de angajare (a resurselor i obligaiilor).
Perioada de planificare variaz n funcie de mai muli factori: dimensiunea
firmei; complexitatea activitii; domeniul i specificul activitii; scopurile urmrite .a.
70

Determinarea celei mai indicate perioade de planificare se face n funcie de principiul

perioadei de angajare. O planificare este bun dac angajeaz resursele firmei pentru o
perioad de timp (de plan) n care se pot ndeplini obligaiile asumate i se pot recupera
resursele investite n aciunea planificat.
Principiul flexibilitii.
Flexibilitatea n planificare solicit ca planurile s fie adaptate la evenimentele i
situaiile noi, aprute pe parcursul derulrii planului.
Aplicarea acestui principiu impune revederea regulat a planurilor i
reactualizarea lor n corelaie cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite prin plan.
Principiul corelrii planurilor pe termen scurt cu planurile pe termen
lung.
Acesta exprim necesitatea ca la elaborarea planurilor pe termen scurt s nu fie
ignorate obiectivele incluse n planurile pe termen lung.
7.4. Factorii care influeneaz succesul planului
Practica a demonstrat c puine planuri se deruleaz aa cum au fost concepute. n
elaborarea unui plan, fie el simplu sau complex, trebuie luai n considerare factorii care-l
pot influena i trebuie prevzute obstacolele ce pot aprea i felul n care pot fi evitate.
Succesul probabil al unui plan depinde, cel mai adesea, de civa factori:
complexitatea planului; orizontul de planificare; numrul de organizaii i indivizi
implicai; factori necontrolabili.
a) Complexitatea planului
Cu ct un plan este mai complex, cu att posibilitile ca el s nu se realizeze sunt
mai mari. De aceea, se impune simplitatea planificrii ca un atribut care trebuie urmrit
i asigurat. Un plan simplu va fi uor de neles, mai bine aplicat i controlat.
b) Orizontul de planificare
Orizontul de planificare depinde n principal de gradul de rutin al operaiunilor i
natura muncii solicitat de clieni. Dac activitatea const ntr-un numr mic de
71

operaiuni unice i majore, planificarea va fi diferit de cea fcut pentru un numr mare
de sarcini de rutin (cum ar fi, de exemplu, servirea clienilor n comerul cu amnuntul).
c) Numrul de organizaii i indivizi implicai
Cu ct planul implic mai muli oameni, compartimente sau organizaii, cu att
crete probabilitatea eecului. Aceasta ntruct, totdeauna se gsesc indivizi,
compartimente sau chiar organizaii care nu dispun de cunotine la nivelul cerut sau nu
au motivaia necesar pentru a reui. De aceea, cu ct planul angajeaz mai muli indivizi
i mai multe uniti este nevoie de o mai bun organizare i coordonare i de un control
mai exigent.
d)

Factori necontrolabili

Orict de corect am fundamenta planul i orict de atent vom urmri

realizarea lui, ntotdeauna vor exista factori de risc n afara controlului nostru. Aceti
factori pot distruge un plan (dac, de exemplu, sindicatele se opun cu vehemen aplicrii
lui) sau pot avea unele efecte mai puin semnificative (creterea dobnzilor va mri doar
costul unui mprumut i nu va anula planul).

72

CAP 8. FUNCIA DE ORGANIZARE

8.1. Organizarea ca funcie a managementului
Etimologic, termenul de organizare provine din cuvntul de origine greac
organon care nseamn armonie.
Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul aciunilor
ntreprinse n scopul utilizrii eficiente a resurselor umane, financiare, materiale i
informaionale pe care organizaia le are la dispoziie.
Ca funcie managerial, organizarea trebuie abordat ca form specific a practicii
umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n funcie de care
posed un anumit coninut.
De asemenea, prin organizare, managerul contureaz structura produciei,
abordeaz nzestrarea tehnic i procesele tehnologice, selecioneaz personalul i
organizeaz munca acestuia.
i tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor, care s fie
capabil s influeneze sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor
stabilite, cu ajutorul unor metode i mijloace eficace.
n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a
responsabilitilor i autoritii. Raiunea de a fi a organizrii deriv din necesitatea
stabilirii autoritii i ierarhiilor necesare ndeplinirii obiectivelor. n acelai timp, se
realizeaz o comunicare eficient n i ntre structuri printr-o definire clar a canalelor de
comunicaii
A organiza activitatea unei organizaii presupune, nainte de toate, a realiza o
diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei.
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este
73

mai eficient i presupune separarea i gruparea activitilor, operaiilor etc. pe posturi,

funcii i compartimente.
Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea proceselor
de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (operaii, timpi, micri,
lucrri etc.), gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i
atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii (manageriale, sociale,
economice i tehnice), n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate.
Din definiie, rezult c prin funcia de organizare a managementului se stabilete
cine i cum trebuie s contribuie la ndeplinirea obiectivelor previzionate.
Organizarea poate s vizeze ansamblul organizaiei, sau poate s se rezume la
principalele entiti ale acesteia. Astfel, cnd vizeaz organizaia, n ansamblul su,
organizarea se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului
informaional n concordan cu obiectivele sale fundamentale. Ea se realizeaz de ctre
managementul superior al organizaiei.
n prezent, organizarea se exercit att de ctre manageri (funcia organizrii fiind
o parte intrinsec a procesului de management), ct i de ctre persoane sau echipe
specializate n acest domeniu, ntre acetia existnd o strns conlucrare i
interdependen.
n funcie de coninut, organizarea poate fi: procesual sau structural.
8.2. Organizarea procesual
Un rol important n organizarea unei organizaii revine ansamblului de procese de
munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia i care poart denumirea
de organizare procesual.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elemente componente (operaii, timpi, micri etc.), analiza acestora n
scopul regruprii n funcie de:
- nivelul obiectivelor la ndeplinirea crora particip;
74

- omogenitatea i/sau complementaritatea lor;

- nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le realizeaz;
- specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii
lor i ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Necesitatea organizrii procesuale este impus de complexitatea proceselor de
munc fizic i intelectual, dintr-o organizaie, ceea ce face ca o abordare tiinific s
presupun descompunerea ansamblului proceselor n subansambluri, studierea lor n
condiii de interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate cu o configuraie
care s asigure o funcionare superioar ansamblului.
Organizarea este subordonat nemijlocit ndeplinirii obiectivelor previzionate,
circumscrise organizaiei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. De aceea,
coninutul organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile
sistemului de obiective al organizaiei.
Ca urmare a procesului de previziune, se stabilete un sistem de obiective care se
refer att la ansamblul activitilor organizaiei, ct i la componentele sale.
Deoarece componentele organizrii procesuale funciunea, activitatea, atribuia
i sarcina sunt ncorporate unele n altele, prin prisma sferei de cuprindere, pot fi
reprezentate grafic, ca n Figura 5.2:

Figura 5.2 Componentele organizrii procesuale

75

Pentru o analiz mai detaliat a proceselor de munc fizic i intelectual se pot

identifica i operaiile, timpii, micrile etc., dar n acest caz se intr n domeniul
organizrii muncii i ergonomiei.
n continuare, vom detalia, succint, fiecare component a organizrii procesuale,
funciune, activiti, atribuii, sarcini.
1. Funciunea organizaiei este reprezentat de totalitatea activitilor omogene
i/sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective.
La rndul su fiecare funciune se divide n mai multe activiti.
2. Activitatea este reprezentat de totalitatea atribuiilor omogene sau nrudite
ce concur nemijlocit la ndeplinirea obiectivelor derivate de gradul II.
Ea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea i se realizeaz prin
procese de munc cu un grad de omogenitate i/sau similaritate mai ridicat, care necesit
o omogenitate mai pronunat a pregtirii personalului implicat.
n cadrul activitilor deosebim atribuii.
3. Atribuia este reprezentat de totalitatea sarcinilor executate periodic de
personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la ndeplinirea
unui obiectiv specific.
De regul, atribuiile sunt atribuite diferitelor compartimente funcionale i/sau
operaionale din cadrul unei organizaii.
Fiind mai complexe dect sarcinile, atribuiile nu se pot executa de ctre o
persoan, ci de mai multe persoane care ncadreaz un compartiment.
O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.
4. Sarcina reprezint componenta de baz (elementar) a unui proces de munc
simplu sau complex, desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv individual care, de
regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane.
La nfptuirea atribuiei n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile personalului disponibil. De asemenea, fiind puternic
personalizate, sarcinile prezint o importan deosebit n realizarea organizrii
76

structurale.
Componentele organizrii procesuale au un caracter dinamic, deoarece
coninutul lor se modific o dat cu evoluia concepiilor privind managementul.
Totodat, organizarea procesual are, n mare msur, un caracter general, fiind
aceeai n elementele sale eseniale n toate unitile din aceeai categorie.
8.3. Organizarea structural
Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciuni,
activiti, atribuii i sarcini i le ncadreaz n structuri organizatorice adecvate.
Conceput pentru a oferi forma concret de desfurare a componentelor
organizrii procesuale, structura organizatoric are un puternic caracter concret, formal.
Structura vizibil, formal a organizaiei este evideniat prin oamenii aflai pe posturi,
posturi grupate n birouri i servicii plasate ntr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a
cooperrii. Totodat, atributul formal acordat structurii organizatorice se explic prin
crearea i consemnarea formelor i componentelor structurale cu ajutorul unor
reglementri, norme i documente, ce poart girul autoritii managementului de nivel
superior al organizaiei.
Structura organizatoric, ntr-o abordare funcional, biologic, reprezint
sistemul osos al organizaiei, structura ei de rezisten.
De asemenea, funcionarea organizaiei ntr-un mediu dinamic, incert i uneori
ostil, depinde decisiv de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane ale sale.
Analiznd aceste definiii, putem concluziona c prin structura organizatoric se
urmrete:
- divizarea muncii n componente i o ordonare a acestora prin sarcini;
- coordonarea sarcinilor;
- crearea autoritii i responsabilitilor.
Structura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate, nct s
77

asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite.

n ansamblul su, structura organizatoric este alctuit din dou pri mari,
respectiv, parte:
-

funcional

(de

conducere),

care

reunete

totalitatea

persoanelor,

compartimentelor i relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate, nct s asigure

condiiile necesare desfurrii integrale a proceselor manageriale i de execuie;
-

operaional

(de

execuie),

care

reunete

totalitatea

persoanelor,

compartimentelor i relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a

obiectului de activitate al organizaiei.
Ambele pri ale structurii organizatorice sunt alctuite din aceleai categorii de
componente primare, care, definite de la simplu la complex, sunt: postul, funcia,
compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
1. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei
persoane, n mod regulat i permanent, ntr-un anumit loc de munc din cadrul
organizaiei.
Obiectivele postului regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei ca
obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent
ndeplinirea scopului fiind al organizaiei.
Exprimnd rolul ce revine titularului de post n ndeplinirea obiectivelor de
ansamblu ale organizaiei, obiectivele postului exprim raiunea crerii i funcionrii sale
n structur, pe o anumit perioad, precum i criteriile de evaluare ale activitii
titularului su.
Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor, care reprezint
procese de munc simple sau componente de baz ale unor procese complexe de munc,
cu autonomie operaional, fiind efectuate, de regul, de o singur persoan. Sarcinile
sunt componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se, cu
prioritate, schimbrile calitative ce impun modificri n structura organizatoric.
Competena sau autoritatea formal asociat postului este o alt component a
78

postului i exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n

vederea realizrii obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite.
2. Funcia este format din totalitatea posturilor din organizaie care au aceleai
caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.
De pild, funciei de ef de serviciu i pot corespunde ntr-o organizaie 5-10
posturi. Dac funcia exprim, n acest caz, aria de cuprindere a autoritii i
responsabilitii unui ef de serviciu, n general posturile individualizeaz la nivelul
fiecrui loc de munc autoritatea i responsabilitatea prin intermediul obiectivelor i
sarcinilor acestuia.
Funcia unei persoane este definit prin:
- atribuiile i sarcinile de ndeplinit:
- responsabilitile pe care acestea o incumb;
- competenele i relaiile pe care angajatul trebuie s le manifeste.
Dup

natura

amploarea

obiectivelor,

sarcinilor,

competenelor

responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de funcii:

- manageriale, caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor,
responsabilitilor referitoare la obiectivele personalului condus i implic aciuni de
coordonare a activitilor unui numr de executani;
- de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, crora le sunt
asociate competene i responsabiliti mai reduse, iar sarcinile ncorporate nu presupun
adoptarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi.
Compartimentul este o alt component a unei structuri organizatorice i rezult
din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complementar. Aceast subdiviziune
organizatoric asigur ndeplinirea obiectivelor derivate de gradul II, sarcini,
competene, responsabiliti .
3. Compartimentul definete totalitatea persoanelor care desfoar activiti
omogene i/sau complementare reunite sub aceeai autoritate ierarhic i crora le
revin sarcini precise i permanente.
De pild, ntr-o ntreprindere, compartimentul se organizeaz sub form de
79

ateliere, secii de producie, laboratoare, birouri, servicii etc.

n funcie de obiectivele atribuite de sarcinile realizate, de competenele i
responsabilitile circumscrise, compartimentele sunt:
-

operaionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i,

respectiv, fundamentale ale organizaiei, iar n cadrul lor se exercit, cu prioritate,

autoritatea ierarhic,
- funcionale, care contribuie indirect la ndeplinirea obiectivelor fundamentale,
deoarece prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile adoptate de managementul de
nivel superior i mediu i se asigur, totodat, asisten de specialitate celorlalte
compartimente ale organizaiei; de regul, n aceast categorie se includ serviciile,
birourile .a. care elaboreaz strategii globale sau sectoriale pentru organizaii.
4. Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii
organizatorice i exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri
oficiale.
Evideniind complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare
(post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice divid
n funcie de coninutul lor n:
- relaii de autoritate, care sunt instituite prin reglementri oficiale, iar
exercitarea lor este obligatorie; n aceast categorie se includ:
- relaiile ierarhice, prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii
posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; n virtutea acestor relaii, structura
organizatoric poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este
variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice;
- relaiile funcionale, care rezult din exercitarea autoritii funcionale de care
dispun anumite compartimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice,
studii, recomandri etc.;
- relaiile de stat major, care se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autoritii i
responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea
80

soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
- relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularii posturilor pe acelai nivel
ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau
sarcini complexe;
- relaii de control, care apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate
de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii;
- relaii de reprezentare, care se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau
reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor organizaii.
Ordinea componentelor unei structuri organizatorice se exprim prin nivelul
ierarhic i ponderea ierarhic.
5. Nivelul ierarhic o alt component a structurii organizatorice este alctuit
din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeai
distan fa de managementul superior al organizaiei.
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare
a activitii manageriale. Astfel, o diminuare a numrului de niveluri ierarhice are ca efect
simplificarea i micorarea circuitelor informaionale, creterea operativitii activitilor,
diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor .a.
Factorii principali care influeneaz numrul de niveluri ierarhice al unei
organizaii sunt:
- dimensiunea organizaiei, a entitilor sale;
-

complexitatea activitilor acesteia;

competena conductorilor si.

6. Ponderea ierarhic (sau norma de conducere) reprezint numrul de

persoane aflate n directa subordine a unui conductor.
Ea constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul
compartimentelor organizaiei. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate n special
de:
- tipul activitilor desfurate;
81

- nivelul de pregtire i experien profesional a titularilor de post;

- gradul de motivare a personalului;
- competena profesional a conductorului;
-

numrul nivelurilor ierarhice (cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete, cu

att ponderea ierarhic scade i invers).

Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile, pe verticala structurii
organizatorice crescnd ctre nivelurile inferioare, iar pe orizontal, amplificndu-se pe
msura trecerii de la compartimentele funcionale la cele operaionale.
Asigurarea unei ponderi ierarhice optime reprezint unul dintre dezideratele
importante ale unui management performant, deoarece o supradimensionare genereaz
dificulti n coordonarea i controlul activitilor, n timp ce o subdimensionare conduce
la un numr mare i nejustificat de posturi, i, n final, la o cretere a costului structurii
organizatorice.
8.4. Organigramele
Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
n raport de modul de reprezentare grafic ntlnim urmtoarele tipuri de
organigrame:
- organigrame piramidale (ordonate rectangular vertical);
- organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
- organigrame circulare.
n cazul organigramelor piramidale, scara ierarhic este vertical, iar nivelurile
ierarhice sunt ordonate de sus n jos. n funcie de numrul nivelurilor ierarhice,
organigramele piramidale pot fi nalte sau aplatizate.

82

Figura 7.4.1 Organigram piramidal

Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se caracterizeaz prin
ordonarea nivelurilor ierarhice de la stnga la dreapta, marcnd sensul delegrii de
autoritate. Potrivit unor specialiti, principalele avantaje ale acestui tip de organigram
sunt:
- respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta;
- evideniaz, precis, componena nivelurilor ierarhice;
- evideniaz zonele n care subdiviziunile organizatorice scap controlului
ierarhic;
- indic mrimea relativ a zonelor de influen ale conductorilor;
- este compact i de construcie relativ simpl.

Figura 7.4.2 Organigram ordonat de la stnga la dreapta

83

Alturi de tipurile precedente de organigrame se mai utilizeaz i organigramele

circulare.
n cazul acestora, scara ierarhic este radial, elementele structurale se reprezint
pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice, iar conductorii de top
sunt n cercul de mijloc.

Figura 7.4.3 Organigram circular

Cu toate avantajele lor certe (prezentare sugestiv, sintetic i sistematizat a
structurii organizatorice), organigramele nu evideniaz dect componentele principale
ale organizrii structurale ale organizaiei.
O evideniere mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea
regulamentului de organizare i funcionare.

84

CAP 9. FUNCIA DE DECIZIE

9.1. Elementele fundamentale privind decizia managerial
Decizia este o alegere fcut din dou sau mai multe alternative, n procesul
managerial al firmei, n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim.
Luarea deciziei reprezint procesul de alegere a celei mai bune alternative. n
cadrul firmei, managerul ia zilnic decizii care influeneaz organizaia i comunic aceste
decizii angajailor. O parte dintre ele influeneaz aciunea salariailor, orientarea
produciei, i cost muli bani pentru a fi transpuse n practic, sau au efect pe termen
lung asupra firmei, sistemului de management i chiar asupra carierei managerului care le
adopt. Altele, dimpotriv, sunt nesemnificative, cost puin pentru a fi transpuse n
practic i au efect pe termen scurt asupra firmei. Orice decizie poate fi evaluat prin
raportarea ei la unele criterii de apreciere, denumite criterii de optimizare.
Pentru a asigura maximizarea eficienei economice decizia trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine:
- s fie fundamentat tiinific;
- s fie adoptat de persoana sau compartimentul care are mputernicire legal;
- s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect;
- s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun;
- s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate.
Deciziile se n dou categorii de baz: programate i neprogramate.
- Deciziile programate sunt decizii de rutin i repetitive, iar organizaia concepe
de regul, metode specifice pentru a le gestiona. O decizie programat poate privi
stabilirea modului n care vor fi aranjate produsele pe rafturile unui supermagazin. Pentru
acest tip de probleme de rutin, repetitive, sunt luate, n mod specific decizii standard
conform principiilor stabilite de management.
- Deciziile neprogramate, n schimb sunt, n mod specific, decizii unice care, de
regul, sunt mai puin structurate dect deciziile programate.
85

Datorit complexitii procesului managerial al firmei, pentru luarea deciziei

trebuie concepute o serie de principii n vederea stabilirii de responsabiliti precise n
procesul decizional. Unul dintre principii analizeaz corelaia dintre cei doi factori ai
domeniului decizional i anume sfera deciziilor i nivelul de management.
Sfera deciziei reprezint partea din sistemul total de management al firmei
influenat de decizie. Cu ct este mai mare aceast parte, cu att sfera deciziei este mai
larg.
Nivelul de management reprezint un element ierarhic funcional din
managementul firmei. Acesta poate fi: de vrf, mediu, inferior.
Principiul pentru investirea autoritii persoanei responsabile de luarea deciziei
este: cu ct sfera deciziei este mai larg cu att va fi mai nalt nivelul de management care
va adopta respectiva decizie. Managementul investit cu autoritatea de a lua decizii poate
solicita sfatul altor manageri sau subordonai, nainte de a hotr asupra alternativei pe
care o va urma. Pentru ca s existe o unitate de vederi asupra unei anumite decizii,
managerul firmei poate folosi ca metod consensul.
Consensul constituie cderea de acord asupra unei decizii de ctre persoanele
care au responsabilitate pentru luarea deciziei respective. Acesta se realizeaz dup lungi
dezbateri i discuii ntre membrii grupului care se ocup de luarea deciziei. Managerul
firmei va ntlni situaii n care, grupurile responsabile cu luare deciziei s nu cad de
acord asupra deciziei datorit slabei calificri tehnice, sau a existenei unor relaii
interpersonale necorespunztoare. n astfel de cazuri, managerul firmei trebuie s ofere
sprijin n luarea deciziei sau s acioneze pe cont propriu. Deciziile luate n consens au
avantaje i dezavantaje. Principalul avantaj este acela c decizia este produsul mai multor
mini i c gradul de angajare a salariailor la efortul implementrii deciziei crete direct
proporional cu participarea lor la elaborarea deciziei. n oponen, dezavantajul const n
prelungirea discuiilor fapt ce consum timp, extrem de costisitor pentru firm.
Factorii primari ai deciziei sunt: decidenii, obiectivele, alternativele relevante,
clasificarea alternativelor, alegerea alternativelor, mediul ambiant extern.
Decidenii reprezint factorul principal i este constituit din persoanele sau
86

grupurile care fac, de regul, alegerea ntre alternative (avnd o influen mare asupra
calitii deciziei). Decidentul competent trebuie s rspund urmtoarelor cerine :
-

s posede cunoti

ne suficiente n legtur cu problemele care fac

obiectul deciziei;
-

s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele

tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macro - economic;

-

s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul

de adoptare a deciziei.
Decidenii slabi (mai puin competeni) au de regul una din urmtoarele patru
orientri: receptiv, exploatatoare, de tezaurizare, de marketing.
Decidenii receptivi consider c sursa tuturor lucrurilor bune se afl n exteriorul
lor i, prin urmare, se bazeaz n mod serios pe sugestiile venite de la ali membri ai
organizaiei. n esen, ei vor ca alii s ia deciziile pentru ei. Decidenii care au o
orientare exploatatoare consider, de asemenea, c sursa tuturor lucrurilor bune se
gsete n exteriorul lor, fiind dispui s fure idei pentru a lua decizii bune. Ei i
construiesc organizaiile pe ideile altora i, n mod specific, i arog n ntregime meritul
pentru aceste idei, neglijndu-i complet sau aproape complet pe cei care au dat natere
acestor idei. Decidenii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizai prin dorina
de a pstra starea actual de fapt ct mai mult posibil. Decidenii cu aceast orientare
accept puin ajutor din exterior, se izoleaz de ali oameni i au o extrem de mare
ncredere n propriile puteri. Ei sunt obsedai de pstrarea postului i a statutului lor
actual. Decidenii cu orientare de marketing se privesc ca pe nite mrfuri a cror
valoare depinde de valoarea deciziilor pe care le iau. Astfel ei vor ncerca s ia decizii
care s le sporeasc valoarea i vor fi deosebit de preocupai de ceea ce gndesc alii
despre deciziile lor. Orientarea ideal privind luarea deciziilor este aceea care pune
accentul att pe valorificarea potenialului organizaiei, ct i pe al celui care ia decizia.
Decidenii ideali ncearc s-i foloseasc ntregul talent atunci cnd iau deciziile i se
disting prin raiune i printr-un raionament solid.
87

Obiectivele care urmeaz s fie ndeplinite reprezint un alt element al unei

situaii care impune luarea deciziilor. n cazul managerilor aceste obiective trebuie s fie
cel mai adesea obiective ale organizaiei.
Alternativele relevante apar n situaia care impune luarea deciziilor i cuprinde,
de regul, cel puin dou alternative relevante. O alternativ relevant este acea
alternativ care este considerat fezabil pentru rezolvarea unei probleme existente i
pentru implementare. Alternativele care nu vor rezolva o problem existent sau care nu
pot fi implementate sunt irelevante i trebuie excluse din situaia care impune luarea
deciziilor.
Clasificarea alternativelor - situaia care impune luarea unei decizii necesit un
proces sau mecanism pentru clasificarea alternativelor pornind den la alternativele cele
mai de dorit i pn la alternativele cele mai puin de dorit. Acest proces poate fi
subiectiv, obiectiv sau o combinaie a celor dou procese. Experiena din trecut a
decidentului constituie un exemplu de proces subiectiv iar rata produciei pe utilaj
constituie un exemplu de proces obiectiv.
Alegerea alternativelor - ultimul element al unei situaii care impune luarea
deciziilor este alegerea ntre alternativele existente. Aceast alegere este cea care st la
baza deciziei. De regul, managerii vor alege alternativa care va maximiza ctigurile pe
termen lung pentru organizaie.
Mediul ambiant reprezentat de factorii i situaiile interne i externe ale firmei
care influeneaz direct i indirect decizia. Pentru firmele romneti ca entiti economice
de baz ale economiei de pia, factorii specifici de influen pot fi:
-

complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;

adncirea

diviziunii

muncii

creterea

ponderii

ntreprinderilor mici i mijlocii;

-

creterea posibilitilor de participare a firmelor n circuitul

economic mondial;
-

reducerea ciclului de via a produselor;

existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la

88

nivelul agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti;

-

rapiditatea cu care se fac modificrile n domeniul cercetrii

tiinifice i al introducerii progresului tehnic;

-

criza energetic i de materii prime care se face prezent n ara

noastr i pe plan mondial;

-

realele schimbri care au loc n structura economiei naionale;

- situaia economico-social i politic existent i viitoare.

Reiese necesitatea lurii n considerare a multitudinii factorilor care influeneaz
decizia i a evoluiei lor n timp.
9.2 Procesul de adoptare a deciziilor manageriale
Adoptarea deciziilor reprezint un proces complex format din mai multe etape pe
care trebuie s le parcurg decidentul pentru a alege o alternativ dintr-o serie de
alternative disponibile.
Procesul de luare a deciziilor cuprinde etapele pe care trebuie s le parcurg
decidentul pentru a lua o decizie. Acest proces se prezint schematic n figura 2.
Etapele lurii deciziilor pe care le prezint acest model sunt:
1. Identificarea problemei
2. Stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale;
3. Dezvoltarea variantelor decizionale;
4. Evaluarea variantelor decizionale;
5. Alegerea variantei optime;
6. Implementarea deciziei;
7. Controlul i evaluarea deciziei,

89

Mediulextern
extern
Mediul
Analizestatistice
statistice
Analize

Mediulintern
intern
Mediul
Analizaresurselor
resurselor
Analiza

Identificareaproblemei
problemeiexistente
existenteaa
Identificarea
oportunitiiiiriscurilor
riscurilorlegate
legatede
de
oportunitii
activitateafirmei.
firmei.
activitatea

Obiective
Obiective
Dezvoltareafirmei
firmei
Dezvoltarea

Formulareaalternativelor
alternativelor
Formularea
(soluiilor)posibile
posibilepentru
pentru
(soluiilor)
rezolvareaproblemei
problemei. .
rezolvarea

Modelede
deevaluare
evaluare
Modele

Evaluarea ii alegerea
alegerea celei
celei mai
mai
Evaluarea
avantajoasealternative
alternative(soluii)
(soluii)
avantajoase

Restricii
Restricii

Criteriide
deevaluare
evaluare
Criterii

Implementarea(aplicarea)
(aplicarea)
Implementarea
alternativeialese.
alese.
alternativei
Controluliievaluarea
evaluareadeciziilor
deciziilor
Controlul
(culegereareaciilor
reaciilor))
(culegerea

Fig. 9.2 Modelul procesului de luare a deciziilor

1. Identificarea problemei
Aceast etap nu este att de simpl pe ct pare. Dac problema este incorect
identificat sau definit, deciziile Iuate sunt direcionate spre rezolvarea unei probleme
greite.
Pentru a localiza problema, managerii se sprijin pe civa factori:

devierea de la performana trecut

O schimbare brusc n unele structuri de performan existente indic adesea

apariia unei probleme.

devierea de la obiectivele de plan

90

Cnd rezultatele nu sunt conforme cu obiectivele planificate nseamn c exist o

problem.

critica outsider-ilor

Aciunile outsider-ilor pot indica existena unor probleme. De exemplu: ctienii

pot fi nesatisfcui de un produs; sindicatul poate cere revendicri etc. De asemenea, n
pres pot aprea articole referitoare la legislaie sau la produsele concurenei, care s
semnaleze dificulti pentru organizaia respectiv. n identificarea problemei pot aprea
ns o serie de dificulti:

aprarea perceptual

Sistemul perceptual uman acioneaz pentru a apra organismul de percepiile

neplcute. Astfel, unele probleme nu pot fi identificate deoarece decidenii ignor
existena lor.

definirea problemei n termeni de specialitate funcional

Percepia selectiv poate determina ncadrarea problemei de ctre decideni n

domeniul propriei specialiti chiar i atunci cnd i alte ncadrri sunt justificate.

definirea problemei n termeni de soluie

Prin aceast definire se ajunge direct la soluia problemei, scurtcircuitndu-se

procesul decizional raional.

diagnosticarea problemei n termeni de simptome

Odat identificat problema, ea trebuie ncadrat ntr-un mod sau altul. De

exemplu, o cheltuial poate fi ncadrat ca un cost (ceva ce trebuie evitat) sau ca o
investiie (ceva ce merit fcut).
2. Stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale
Dup parcurgerea etapei de identificare a problemei, se iniiaz cutarea
informaiilor care s clarifice natura problemei, s contribuie Ia stabilirea criteriilor i
obiectivelor decizionale i s prefigureze variantele decizionale.
Decidentul poate ntmpina anumite dificulti pe parcursul acestui proces:

informaii prea puine, determinate de:

91

- tendina decidentului de a folosi informatiile care i sunt mai la ndemn (de

obicei informatii din memorie, adesea irelevante);
- tendina decidentului de a cuta numai informaii conforme cu propria definire
sau soluie a problemei.

suprancrcarea cu informaii:

Receptarea mai multor informaii dect sunt necesare pentru luarea unei decizii
eficiente poate determina erori, simplificri, omisiuni i ntrzieri ale procesului
decizional.
Cu toate acestea, s-a constatat c decidenii suprancrcai cu informaii sunt totui
mai satisfcui de decizia Iuat dect cei nencrcai. Cauzele constau n creterea
ncrederii n decizia luat pe baza surplusului de informaii i n asocierea deinerii de
informaii cu puterea.
3. Dezvoltarea variantelor decizionale
Dup identificarea problemei i strngerea de informaii, decidentul poate
dezvolta variantele decizionale finale care, de fapt, sunt soluiile poteniale ale problemei.
De exemplu, un manager de vnzri poate identifica pregtirea inadecvat a
forelor de vnzare ca principal cauz a scderii vnzrilor. El va identifica drept
variante posibile de rezolvare a problemei:
-

un program de pregtire a forelor de vnzare, condus de managementul

un program de pregtire condus de ctre o firm specializat i desfurat

firmei;
n afara organizaiei n discuie;
-

o pregtire intensiv Ia locul de munc.

4. Evaluarea variantelor decizionale

O serie de dificulti pot aprea n procesul de evaluare a variantelor decizionale.

Ele in de nclinaiile cognitive ale decidenitor, i anume:
- Decidenii evit s includ n procesul decizional datele existente cunoscute
despre probabilitatea evenimentelor. De exemplu, n multe cazuri, sunt ignorate
semnalele pieei n Iegtur cu o serie de produse;
92

- Decidenii au ncredere mai mare n rezultatele cercetrilor realizate pe

eantioane mai mari dect n cele realizate pe eantioane mici;
- Decidenii nu reuesc s ajusteze estimrile de probabilitate i valorile
variantelor decizionale, pe msur ce obin informaii suplimentare.
5. Alegerea variantei optime
Scopul alegerii variantei optime este atingerea unui obiectiv predeterminat, prin
rezolvarea unei probleme. Aceasta nseamn c decizia nu reprezint un scop n sine, ci
doar un mijloc de a ajunge la un final. Alegerea variantei optime nu trebuie deci s fie un
act izolat, ci trebuie s fie urmat de implementare, control i evaluare.
Luarea deciziei este mai mult dect un proces de alegere; ea este un proces
dinamic. Din nefericire pentru manageri, puine sunt situaiile n care alternativa aleas s
nu aib un impact pozitiv sau negativ asupra altui obiectiv dect cel urmrit. Exist,
adesea, i situaii n care dou obiective nu pot fi optimizate simultan. Dac unul dintre
obiective este optimizat, cellalt va fi suboptimizat. n plus, obiectivul unei organizaii
poate intra n conflict cu obiectivul alteia sau cu cele ale societii. In toate aceste cazuri,
sistemul de valori al decidentului va avea o influen puternic asupra alegerii variantei
optime.
Rezult c, n procesul de luare a deciziei, soluiile optime sunt adesea imposibile.
De aceea decidentul satisface mai degrab dect s maximizeze. Satisfacerea nseamn
c decidentul stabilete, de fapt, un nivel adecvat de acceptabilitate a deciziei i apoi
alege varianta care atinge acest nivel.
6. Implementarea deciziei
Orice decizie rmne Ia un nivel abstract dac nu este implementat. Altfel spus, o
decizie trebuie s fie efectiv implementat pentru a atinge obiectivul pentru care a fost
luat.
Este posibil ca o decizie bun s nu-i ating scopul din cauza unei implementri
necorespunztoare. Din acest punct de vedere, implementarea poate deveni mai
important dect alegerea variantei optime.
Deoarece implementarea oricrei decizii implic oameni aflai n situaii diferite,
93

n IMM-uri, soliditatea unei decizii este reflectat de comportamentul angajailor afectai

de aceasta. De exemplu, chiar dac o decizie este solid din punct de vedere tehnic, ea
poate fi uor subminat de ctre subordonai nemulumii sau de ctre parteneri care vd
lucrurile n mod diferit.
RoIuI decidentului este nu numai de a alege varianta optim, ci i de a determina
un comportament favorabil din partea angajailor n ceea ce privete transpunerea ei n
practic.
Implementarea efectiv a deciziei poate fi realizat printr-o comunicare
corespunztoare cu persoanele i grupurile implicate.
7. Controlul i evaluarea deciziei
Un management eficace implic msurarea periodic a rezultatelor. Cnd
rezultatele prezente sunt comparate cu cele planificate (obiectivele) i rezult o deviere,
trebuie fcute anumite schimbri n varianta aleas, n implementarea ei sau n obiectivul
iniial, dac este considerat imposibil de atins. n acest din urm caz, ntregul proces de
luare a deciziei este reluat.
Odat implementat decizia, managerul nu poate fi sigur c rezultatul va fi
conform cu obiectivul iniial. Sistemul de control i evaluare este necesar pentru a
determina concordana dintre rezultatele prezente i cele planificate.
Dac problema identificat nu este rezolvat, managerii trebuie s caute i s
implementeze o alt alternativ. Deoarece firmele i mediul lor sunt supuse unei
permanente schimbri (se modific n mod constant) este imposibil de prevzut cu
exactitate consecinele viitoare ale unei soluii implementate. n procesul decizional
exist 3 condiii care prevd rezultatul viitor al unei decizii implementate. Aceste condiii
sunt: certitudine complet, incertitudine complet, risc.
Condiiile de certitudine complet exist atunci cnd decidenii tiu cu exactitate
care vor fi rezultatele alternativei implementate. n aceste condiii managerii au informaii
complete legate de o decizie, motiv pentru care tot ceea ce trebuie s fac este s enumere
rezultatele pentru fiecare alternativ i s aleag rezultatul cel mai bun pentru firm.
Condiiile de incertitudine complet exist atunci cnd decidenii n-au nici o idee
94

despre cum vor arta rezultatele alternativei implementate. De exemplu, condiiile de

incertitudine complet se vor manifesta atunci cnd nu exist informaii statistice pe care
s se bazeze decizia. Necunoaterea a ceea ce s-a ntmplat n trecut ngreuneaz
prevederea a ceea ce se va ntmpla n viitor. n aceast situaie decidenii descoper c
luarea unor decizii solide se bazeaz n cea mai mare parte pe ans.
Condiiile de risc se gsesc undeva ntre condiiile de certitudine complet i
condiiile de incertitudine complet. Managerul care mai angajeaz 2 reprezentani de
vnzri pentru a spori vnzrile anuale ale firmei ia decizia n condiii de risc. El crede c
probabilitatea ca noii reprezentani de vnzri s sporeasc vnzrile totale este mare, dar
este imposibil s tie cu siguran acest lucru. Prin urmare, un anumit risc este asociat
acestei decizii. Condiiile de risc sunt condiii vaste n care gradul de risc poate fi asociat
cu deciziile. Cu ct este mai redus calitatea informaiilor privind rezultatul unei
alternative, cu att situaia se apropie mai mult de o situaie cu condiii de incertitudine
complet i cu att mai mare este riscul alegerii acelei alternative. Cele mai multe decizii
luate n cadrul organizaiilor au asociat un anumit grad de risc.
9.3. Tipologia deciziilor manageriale
Finalitatea procesului decizional o reprezint decizia. Deciziile manageriale pot fi
clasificate dup o multitudine de criterii. Aceast grupare pe tipuri a deciziilor prezint
att o importan teoretic, ct i una practic.
Importana practic este dat de faptul c alegerea celor mai bune variante de
aciune se realizeaz cu ajutorul unor metode, tehnici i procedee specifice fiecrui grup
sau categorii de decizii n parte.
a. Dup periodicitatea adoptrii se disting:
- decizii unice adoptate o singur dat sau de un numr redus la intervale mari de
timp;
- decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urm, la rndul lor, se mpart n:
95

- decizii programate (periodice)

- decizii neprogramate (aleatorii).
Deciziile programate se adopt pentru soluionarea unor probleme de rutin. Este
de dorit ca timpul afectat acestor decizii s fie redus. Termenul programat a fost preluat
din programare i trebuie neles ca definit, cu alte cuvinte managerii au la ndemn o
problem structurat, eventual alternative bine definite, iar parametri n cadrul crora
trebuie s se ncadreze decizia sunt bine definii.
Decizia neprogramat este acel tip de decizie care deriv dintr-o analiz
nestructurat, din situaii neobinuite i care nu are nici un precedent.
Deciziile aleatorii se adopt pentru soluionarea unor probleme complexe generate
de modificri ale factorilor obiectivi.
Pentru adoptarea acestor decizii se recomand parcurgerea etapelor procesului
decizional.
b. Dup nivelul la care se adopt i orizontul de timp:
- decizii strategice adoptate de nivelul de vrf al managementului pentru
soluionarea unor probleme care vizeaz ansamblul activitilor firmei pe perioade mari
de timp. Durata de timp pentru care acestea sunt adoptate este de minim 5 ani.
- decizii tactice adoptate

de nivelul de mijloc al managementului pentru

soluionarea unor probleme referitoare la domenii importante de activitate i vizeaz

perioade relativ medii de timp. Durata de timp pentru care acestea sunt adoptate este
cuprins n intervalul 3-5 ani.
- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluionarea
unor probleme cu apariie frecvent n domenii restrnse de activitate viznd intervale de
timp reduse. Durata de timp pentru care acestea sunt adoptate este de aproximativ 1-3 ani.
c. Dup numrul de persoane:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup adoptate n cadrul managementului participativ.
d. Dup criteriul de decizie:
96

- decizii unicriteriale care se adopt pe baza unui criteriu de decizie simplu

constituit dintr-un singur indicator de rezultat;
- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie
constituit din 2 sau mai muli indicatori de rezultat.
e. Dup gradul de cunoatere al condiiilor obiective:
- decizii n condiii de certitudine;
- decizii n condiii de risc;
- decizii n condiii de incertitudine.
Deciziile n condiii de certitudine sunt caracterizate prin aceea c vizeaz o
perioad relativ scurt de timp n care exist o singur stare a condiiilor obiective
binecunoscut de ctre manageri.
Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd pe perioada afectat de decizie
se ntlnesc mai multe stri ale condiiilor obiective a cror apariie nu poate fi apreciat
cu certitudine ci doar probabilistic.
Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade i mai mari de timp n care
modificrile condiiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia
probabilitatea de apariie a strilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stri ale
condiiilor obiective.
f.

Dup gradul de cunoatere al problemelo i a soluiilor alternative:

decizii rutiniere

decizii adaptive

decizii inovative

Deciziile rutiniere apar n cazul problemelor bine cunoscute i bine definite iar
complexitatea i impactul acestora este redus.
Deciziile adaptive se aplic n general unor probleme definite i cunoscute doar
parial, n acest caz apelndu-se doar la informaii trecute ( se aplic extrapolarea ).
Deciziile inovative implic managerul n anumite probleme insuficient definite i
structurate, iar decizzil care se adopt sunt complet rupte de trecut.
n astfel de situaii incertitudinea n privina strilor obiective se transfer i
97

asupra consecinelor variantelor de aciune.

CAP 10. FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Scopul antrenrii are un caracter operaional, iar fundamentul s l reprezint
motivarea, adic corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor stabilite. Caracteristic managementului tiinific
este conceperea motivrii i implicit a antrenrii pe baza strilor emoionale. Pentru o
antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii s fie complex, difereniat i
gratuit. Calitatea antrenrii condiioneaz concretizarea eficient a funciilor de
previziune, organizare i coordonare.

10.1. Motivaia
La sfritul secolului al IX-lea, T.W.Taylor formuleaz principiile motivaiei n
munc, care ulterior, au fost preluate ca fundamente de baz n psihologia industrial,
astfel:
- selecia executanilor dup capacitatea de a executa corect instruciunile;
- alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performane ridicate;
- salarizarea corespunztoare.
n anii 1920, E.Mayo este solicitat s soluioneze nemulumirile salariale.
Cercetnd cauzele ajunge la concluzia c acestea provin din caracterul monoton al muncii
98

i din pauzele neraionale.

Extinznd cercetrile ajunge la concluzia c banii pot fi un stimulent eficient doar
n combinaie cu alte stimulente. Paralel, psihologii ncep studiul motivaiei avnd ca
punct de plecare personalitatea uman. neleas ca un ansamblu organizat de nevoi,
tendine i comportamente, personalitatea se manifest n baza unui echilibru ntre
componentele sale.
Deoarece motivaia presupune, pe de o parte, nevoi, tensiuni, iar pe de alt parte,
aciuni i comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se desprind dou
categorii de teorii motivaionale:
- centrate pe studiul nevoilor;
- centrate pe studiul comportamentelor.
10.2. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor. Teoria cuprinde dou
categorii de elemente: nevoile umane clasificate n cinci categorii n prima versiune i
respectiv, apte categorii n ultima versiune din 1954 i principiul de ierarhizare al
acestora.
Nevoile umane sunt clasificate n:
- nevoi fiziologice: hran, adpost, ap, sex;
-

nevoi de securitate: trebuina de a fi n afara pericolelor, de a trai ntr-un

mediu protector, sigur ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau religie care-i
permite s dea sens diferitelor evenimente;
-

nevoi sociale: legate de apartenena la grup i dragoste; de a fi mpreun cu

alii, de a fi acceptat de alii;

-

nevoi de apreciere i stim, care pot fi:

- stima de sine: nevoia de autoapreciere, de a fi mndru de ceea ce este

i face, de a se simi puternic, capabil;

- stima de sine prin alii: de a fi respectat, de a avea prestigiu, o buna
99

reputaie, de a fi recunoscut;
- nevoia de cunoatere: de a ti, a explora, a nelege, a explica;
- nevoi estetice, de simetrie: ordine, frumos;
- nevoi de autoactualizare: de a utiliza i dezvolta propriul potenial i talentul, de
a contribui n interesul progresului, umanitarii.
Tipurile acestea de nevoi respect ordinea sugerat de A.Maslow care pornete de
la nevoi inferioare concrete, comune, puternice i continue pn la nevoi superioare
mai puin evidente i prompte n manifestare.
Principiul ierarhizrii nevoilor este unul din punctul forte al teoriei. El este
exprimat prin urmtoarele:
- trebuina odat satisfcut nu mai motiveaz n mod suficient individul uman;
- oamenii nu trec la satisfacerea unei cerine de ordin superior nainte de a-i fi
satisfcut n mod convenabil o cerin de ordin inferior.
Dei criticabil, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu
implicaii directe asupra managementului organizaiei, deoarece:
- constituie un model general ce poate fi aplicat mediului organizaional;
- dei ilustreaz nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificil deoarece
omul este unicat ca percepie i personalitate. Pentru aceeai categorie de nevoi pot
atepta diferite satisfacii obinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;
- una i aceeai nevoie poate genera pentru un individ o frustrare, n acelai timp,
pentru altul poate determina o puternica motivaie.
Astfel, se poate explica necesitatea construirii i utilizrii unui sistem motivaional
diferenial, complex i gradual de ctre cadrele de conducere din organizaie.
Teoria lui Alderfer E.R.G.

Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor a lui

A.Maslow, C.P.Alderfer comprim cele apte trepte n trei niveluri, astfel:

- nevoi de existen: privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. Sunt
incluse n acest nivel, nevoile materiale, de siguran i fiziologice, satisfcute prin hran,
aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc;
- nevoi de relaii: privesc legturile cu mediul social. Prin ele se urmresc
100

obinerea dragostei, apartenenei i afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfcute
prin relaii interpersonale.
- nevoi de dezvoltare: se refer la amplificarea potenialului individual i cuprind
autoaprecierea i autoactualizare. Sunt satisfcute printr-o munc creativ sau cu
contribuii productive deosebite.
n esena, modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow prin doua idei:
- la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitenta a doua sau
mai multe nevoi (salariu, ptrunderea intr-un grup de elit i valorizarea experienei
profesionale, sau, salariu, locuina, stima etc.);
- dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicata, creste nevoia
de a satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.
n contrast cu teoria lui Maslow, care susine satisfacerea progresiva a nevoilor de
la cele mai simple la cele mai complexe, teoria E.R.G. sugereaz c acest proces nu are o
evoluie neaprat progresiv. Dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, atunci nevoile de relaionare sau de existen se reactiveaz
devenind fore motivaionale majore.
Teoria ofer cadrelor de conducere din organizaii o sugestie important privind
comportamentul subordonailor: cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot
fi satisfcute, atenia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel
diferit.
Modelul bifactorial al lui Hertzberg. Modelul reia teoria lui Maslow i pune n
eviden contribuia diferit pe care o are satisfacia sau insatisfacia asupra muncii
indivizilor, asupra relaiilor cu alii i cu sine.
Hertzberg identifica existenta a doua seturi de factori care afecteaz motivaia i
munca:
- factori de igien, denumii astfel prin analogia lor cu termenul medical, sensul
fiind de relaie cu mediul i de prevenire a unor neajunsuri.
Aceti factori extrinseci privesc contextul muncii i relaia acesteia cu mediul
(salarii, premii, condiii de munca, statut social, competena profesional a superiorilor,
101

relaiile cu superiorii i subordonaii, cu colegii). Aceti factori provoac insatisfacie

atunci cnd nu sunt luai n considerare.
Luai n considerare ei nu aduc ns satisfacie. n prezena lor se poate vorbi de
absena insatisfaciei, dar nu de satisfacie;
- factori de motivaie (de cretere), intrinseci, legai de coninutul muncii (munca
prestat, responsabilitatea, promovarea, realizrile obinute, cariera).
Aceti factori nu provoac insatisfacie atunci cnd lipsesc. Accentuarea lor poate
ns declana satisfacia.

Pe planul managementului general al organizaiei, privind

antrenarea, implicaiile care deriv din adoptarea unui asemenea model pot:
-

releva specificul motivaiei privind mediul de munc;

permite identificarea i evaluarea celor dou categorii de factori n vederea

construirii unor structuri motivaionale adecvate;

-

pune accentul nu numai pe prezen ci i pe nivelul calitii factorilor ntruct

absena lor poate da natere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacii.
Teoria realizrii nevoilor. Elaborat de D.Mc.Clelland, teoria este strns legat
de conceptele nvare" i cultura". Trind ntr-un anumit mediu cultural, o persoana
dobndete, prin invitare o serie de nevoi.
Potrivit acestuia exist trei categorii de nevoi invitate din mediul cultural:
-

nevoia de afiliere: exprim dorina de prietenie, colaborare, relaii

interpersonale;
- nevoia de putere: relev dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influen
asupra lor;
- nevoia de realizare: arat dorina de a excela, de a realiza obiective.
Atunci cnd o persoan are o nevoie puternic, efectul acesteia este de a se
motiva, folosindu-se de comportamentele nvate pentru satisfacerea ei.
Cercetrile lui Mc.Clelland au ncercat sa identifice i s explice caracteristicile
performanelor ridicate. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i performan nu
sunt ereditare iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternica n acest sens.
ncercnd s-i operaionalizeze teoria el sugereaz cadrelor de conducere patru etape ce
102

pot fi utilizate n direcionarea personalului ctre performan:

-

perseverena n asigurarea feed-back-lui;

promovarea modelelor de performan;

modificarea imaginii de sine a personalului;

urmrirea sentimentelor i comportamentelor personalului.

Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al

motivaiei presupune:
- focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt
capacitate de motivaie prin realizri;
- posibilitatea promovrii performanelor, efectul materializndu-se nu numai n
utilizarea capacitii i talentului lor, ci i n crearea unor modele pentru ceilali angajai.
10.3. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului.
Aceast categorie de teorii, sondeaz comportamentul ncercnd s explice
opiunile oamenilor pentru anumite tipuri de aciuni considerate capabile s le satisfac
ateptrile.
Teoria ateptrilor. Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model
are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului
motivaional.
Potrivit autorului, motivaia este determinat de trei factori:
- instrumentalitatea (I): reflect intensitatea convingerii unei persoane c, un
prim nivel al rezultatelor obinute este asociat unor rezultate de nivelul doi (nivelul
realizrii este asociat cu laude, mulumiri, prime etc.).
- valena (V): arat intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit
obiectiv;
- ateptarea (E): reflect convingerea individului c exist ansa ca un anumit
efort s conduc la un nivel special de performan.
Altfel spus, credina c un anumit comportament va fi urmat de o recompens.
103

Potrivit modelului creterea calitii realizrii sarcinilor, a productivitii sunt rareori

percepute de subordonai ca scopuri n sine, ele fiind mai degrab socotite mijloace de
realizare a altor obiective.
Astfel, n procesul muncii, omul i poate fixa o serie de obiective pe care crede c
le poate realiza. Acestea se afl pe primul nivel al ateptrii (experienei) legate ns de
alte obiective plasate pe nivelul 2.
Individul poate manifesta o dorin pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1
ceea ce d valena acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 este ntr-o relaie
presupus cu rezultatele ateptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele
primului i celui de-al doilea nivel materializeaz instrumentalitatea.
Teoria ateptrii a generat trei principii importante:
1. Performana poate fi multiplicat prin motivaie i abilitai:
P = f (M x A)
2. Motivaia este n funcie de valena fiecrui prim nivel al obiectivelor (V 1) i de
sperana de a gsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei.
Dac ateptarea, sperana sunt reduse, motivaia va fi i ea sczut:
M = f (V1xE)
3. Valena asociat diferitelor obiective de nivelul unu este multiplicat de
valenele atribuite obiectivelor de nivel doi i de instrumentalitatea respectiv:
V1 = V2x1
n care:
P = performanta
M = motivaia
A = abilitai
V1 = valena obiectivelor de nivel 1
V2 = valena obiectivelor de nivel 2
I = instrumentalitatea
E = ateptarea ( expectana).
104

n practica managerial modelul aduce urmtoarele avantaje:

- poate fi utilizat pentru a influena comportamentul angajailor prin cunoaterea
dorinelor i orientarea eforturilor;
- cadrul de conducere poate realiza corect motivaia cunoscnd i aplicnd o serie
de reguli: identificarea obiectivelor dorite de subordonai;
- comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite de
ncadrarea n acestea. Subordonaii trebuie s tie ceea ce este admis i interzis n cadrul
structurilor organizaionale;
- odat ce performana stabilit a fost realizat, trebuie acordat recompensa
ateptat;
- deoarece nevoile, dorinele i nivelul capacitilor individuale sunt diferite este
necesar proiectarea unui set de performane difereniate i accesibile.
Modelul ateptrii lui Porter i Lawler.
n anul 1968 L.Porter i E.Lawler dezvolta teoria lui Vroim. Ei precizeaz faptul
c efortul cheltuit nu conduce automat i direct la performan. Aceasta este mediat de
trsturile de personalitate, de abilitile individului, de modul n care este perceput rolul
su n organizaie.

Porter i Lawler sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i

nu o cauz a performanei, potrivit lor, performana este cea care conduce la satisfacie n
munc.
Autorii acestui model vd motivaia, satisfacia i performana ca variabile
separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele.
Variabilele care intervin n model sunt:
- valoarea recompensei: este similar valenei din modelul lui Vroim. Oamenii
doresc diferite recompense pe care sper s le obin prin munc. Valoarea asociat unei
recompense depinde de intensitatea cu care este dorit;
- percepia efortului i probabilitatea recompensei: este similar ateptrii
(expectanei). Se refer la ateptrile subordonatului ca recompensa s fie dependent de
mrimea efortului;
105

- efortul: arat ct de dificile sunt aciunile persoanei, cantitatea de energie

consumat ntr-o aciune. El este dependent de relaia dintre valoarea recompensei i
percepia efortului;
-

abilitatea i trsturile de personalitate: efortul este influenat de

caracteristicile individuale (inteligena, cunotinele, capacitatea de a nva etc.);

- percepia rolului: se refer la felul n care o persoan i vede munca i la rolul
pe care l va adopta, ceea ce va influena efortul depus;
- performana: depinde de efortul depus, de abilitile i trsturile personale i
de percepia rolului;
- recompensele: sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului)
i extrinseci (provenite din mediul organizaional);
- recompensele percepute ca echitabile: se refer la nivelul de recompens
considerat de subordonai ca satisfctor pentru a obine performana;
- satisfacia: nu este acelai lucru cu motivaia. Este o atitudine, o stare intern a
individului. Este determinat de recompensele primite i de recompensele considerate ca
echitabile. Dac recompensa considerat echitabil este mai mare dect cea primit,
subordonatul este confruntat cu insatisfacie. Deci, satisfacia intervine atunci cnd
recompensa primit este egal sau superioar celei considerate echitabile.
Teoria echitii,

elaborat de J.S.Adams teoria se orienteaz asupra

sentimentelor subordonailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu

tratamentul aplicat altora.
n principiu aceast teorie se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii realizate
de oameni:
- ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un anumit context social, pe
de-o parte, i rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel
n cauz, pe de alta parte;
- ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie de munc i rezultatul
real, obinut efectiv.
n urma acestor comparaii apar n plan afectiv, sentimentele de echitate sau
106

inechitate, nsoite de satisfacie i respectiv, insatisfacie. Sentimentul de inechitate

produce tensiuni fiind o experien neplcut att pentru individ, ct i pentru grup.
Inechitatea motiveaz indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel,
nivelul de tensiune creat determin fora motivaiei:
Autorul identific ase tipuri de comportament posibil, generate de inechitate:
- modificarea efortului depus n sensul mririi sau micorrii lui;
- modificarea rezultatelor; deformri cognitive privind eforturile sau rezultatele
muncii;
- prsirea locului de munc;
- aciuni orientate asupra altora;
- schimbarea obiectului comparaiei.
Managerii, cadrele de conducere din cadrul organizaiilor, trebuie s aib n
vedere c, transpunerea n practic a funciei de antrenare nu se poate realiza eficient fr
corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor stabilite i s contientizeze faptul c:
- motivaia subordonailor este afectat att de absolutizarea ct i de ignorana
recompenselor;
- subordonaii fac permanent comparaie asupra echitaii motivaiei, ceea ce le
influeneaz comportamentul;
- pentru a stabili i menine un sistem echitabil de motivaie este necesar o
permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui
subordonat;
-

pentru o antrenare eficient este necesar un proces al motivrii complex,

difereniat i gradat.

107

CAP 11. FUNCIA DE CONTROL

11.1. Definiia controlului
De ce trebuie s inem o situaie sub control? De ce trebuie s verifice cineva ce
facem i cum facem? De ce trebuie s controlm noi alte persoane? ntr-un cuvant, de ce
este necesar controlul?
Dac am tri ntr-o lume perfect, n care toate planurile organizaiei au fost
indeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal i nu realitatea. Factorii
mediului exterior organizaiei se pot schimba neateptat i pot influena performanele
planificate. i factorii interni se pot modifica. Salariaii pot face greeli sau pot s nu fie
motivai s obin rezultate, care s menin organizaia pe cursul planificat.
Pierderea controlului afacerilor, ntr-o economie de pia, poate avea ca efect nu
numai nerealizarea de profituri, ci se poate solda i cu mari daune. De aceea, controlul
este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a iniia actiuni corective.
ntre plan i control exist o strns interdependen. Controlul fr un obiectiv de
realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fr control este lipsit de unul din principalele
mijloace de realizare.
Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a
obiectivelor intreprinderii. Controlul este funcia managerial de msurare i corectare a
performanelor activitii subordonailor, pentru ca planurile i obiectivele organizaiei s
fie realizate.
108

A controla nseamn a stabili standardele de performan folosite pentru a msura

progresul spre realizarea obiectivelor.
Scopul controlului este s determine dac oamenii i diferitele componente ale
sistemului, care alctuiesc firma sau organizaia respectiv, fac CE trebuie i CUM
trebuie s fac.

109

n aceast definiie am subliniat cuvntul "comparare" pentru c pune n eviden

intercondiionarea reciproc dintre activitatea de planificare i cea de control, cu alte
cuvinte dintre pregtirea aciunii i efectuarea total sau parial a acesteia, respectiv
informaiile despre efectul acestor aciuni.
Funcia de control, ca funcie a managementului, este enumerat ultima nu pentru
c ar fi cea mai puin important, ci pentru c tot ce intr n coninutul celorlalte funcii
trebuie s precead, n timp, controlul.
n general, cu ct o aciune este mai bine pregatit, cu att aciunile corective vor
fi mai reduse ca frecven i volum. Att pregtirea, ct i efectuarea aciunii i a
controlului sunt consumatoare de resurse i, deci, sunt supuse legii eficienei n raport cu
efectul lor asupra realizrii obiectivelor.
11.2. Controlul ca proces
Relaia dintre planificare i control trebuie privit, pe de o parte, n dinamic, ca
un ciclu ce se reia mereu n timp, deci ca proces, iar pe de alt parte, ca o construcie
ierarhizat, determinat de structura obiectivelor i subobiectivelor pe diferite niveluri
ierarhice. Aceast imagine sugereaz n acelai timp existena unor metode i tehnici de
control diferite n funcie de nivelurile respective.
Astfel, obiectivele strategice i planurile stabilite la nivelul de vrf al
managementului sunt formulate n lumina elului i misiunii organizaiei. De la acest
nivel, planurile sunt defalcate pe obiective i subobiective coordonate spre baza ierarhiei.
Pe msur ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite i mijloacele de
control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse n
planuri.
Bucla de reacie a procesului de control are menirea de a asigura pentru
management informaii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului,
obiectivelor, strategiilor i tacticilor precum i la nivelul performanelor individuale.
Bucla de reacie (feedback-ul) indic procesul realizat n ndeplinirea planurilor, dar poate
indica i necesitatea ajustrii planurilor. Se poate considera, n esen, ca procesul de
control const din trei etape principale:

110

stabilirea standardelor folosite in msurarea progresului sau lipsei de

1.

progres n realizarea obiectivelor;

2.

masurarea

performanelor,

nregistrnd

abaterile

fa

de

standarde;
1.

intreprinderea aciunilor de corectare si eliminare a abaterilor.

S revenim la dilema controlului: managementul constat sau i se semnaleaz o

abatere de la standard sau norm. Trebuie determinate cauza sau cauzele. Determinarea
aciunii concrete de intreprins depinde de trei lucruri:
1. de standard;
2. de precizia msurarii prin care s-a determinat abaterea;
1.

de

interpretarea

dat

cauzelor

abaterii

de

persoane

sau

de

dispozitivul de investigare.
Standardul poate fi prea strict. Msuratorile pot fi inexacte din cauza utilizrii
necorespunzatoare a aparatului de msura sau a defectrii acestuia. n final, se poate face
o judecat greit asupra naturii aciunii corective de ntreprins.
Aa se spune, mai in glum, mai in serios, ca adeseori "msuratorile se fac cu
micrometrul, nsemnarea se face cu degetul, iar tierea cu toporul".
Aciunile corective, n caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise n avans prin
intermediul politicilor, procedurilor i practicilor. Atunci cnd acestea exist, ele ajuta la
scurtarea timpului de reacie la apariia problemelor. Din pcate, nu pentru toate situaiile
de abatere pot fi prevazute i prescrise soluii n avans, cu toate c numrul situaiilor de
tratare automatizat a abaterilor poate fi foarte mare.
Acesta este cazul liniilor automate de asamblare ghidate de calculator. Chiar i
procedurile, ca reguli precise de urmat pentru situaii tipice, trebuie privite cu o anumit
flexibilitate pentru c nici o regula de comportare stabilit n avans nu poate fi un
substitut absolut pentru o judecat adecvat a unei situatii concrete.
n final, trebuie s acordm mare atenie celui mai important aspect al procesului
de introducere a actiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aprute. Este
uor s presupunem c tim de ce au aprut anumite fenomene. Dar de cate ori am
incercat s rezolvm probleme care nu exist?
Trebuie, de asemenea, s ne reamintim c sunt multe boli care au aceleai

111

simptome i, adesea, apar la suprafa numai anumite verigi din unul sau mai multe
lanuri cauzale, aa nct, de fiecare dat, trebuie tratat "bolnavul, nu boala" sau cu alte
cuvinte probleme generice pot cere soluii unice, netipice.
11.3. Tipuri de control
Care sunt tipurile de control i care este scopul fiecruia? Munca desfurat ntro firm de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt recepionate materiile prime i
materialele documentaiile sau informaiile telefonice i telegrafice; anumite perioade de
prelucrri, transformri i un punct final n care se expediaz produsele. Trecerea
succesiv prin aceste etape este un ciclu (de producie), care se reia pentru fiecare produs
sau lot de produse.
n fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv
control de recepie, control interfazic sau interoperaional i control final. Cnd
eliminarea materialelor neconforme cu cerinele sau standardele previne pierderile
cauzate de producerea unor piese necorespunztoare, vorbim de control preventiv.
Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar controlul
interoperaional este atat preventiv, ct i postoperaional, dar este o concretizare practic
a cerinei de detectare ct mai devreme posibil a apariiei abaterilor sau erorilor. Aa
putem vorbi de trei categorii de control:
1.

control preventiv;

2.

control direct (ON-LINE);

3.

control postoperativ sau final.

1. Controlul preventiv. Este mai uor s previi, dect s tratezi, spune o veche
zictoare, care trebuie completat cu un (relativ mai nou) Murphy-ism: "Dac ceva se
poate strica, atunci se va strica", pentru a avea o baz "ideologic" modern n filozofia
managerial.
Controlul preventiv se concentreaz asupra condiiilor n care este dificil sau
imposibil s apar deviaii de la norme. Grilajele de la geamuri, lacatele i ncuietorile de
la ui, sistemele de alarm, paznicii i prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt
o multime de alte asemenea exemple, de reguli i norme de prevenire n cadrul unei firme

112

cum ar fi, de exemplu, fia postului. Ne aducem aminte c, prin aceasta, se stabilesc
continuul muncii de efectuat, relaiile de munc necesare, responsabilitile i
autoritatea.
Se insist pe evitarea situaiei n care o activitate s fie facut de doua sau mai
multe ori (cand aceasta nu e necesar) i pe reducerea dezacordurilor i conflictelor
organizaionale. Ca mijloc de control, fia postului servete la prevenirea situaiei n care
o persoana total necalificat poate s primeasc potal respectiv, prin aceasta
economisindu-se bani i timp i evitndu-se "performanele" necorespunzatoare.
Prin controlul materialelor primite se evit efectaarea de cheltuieli inutile n cazul
n care acestea ar fi necorespunzatoare pentru intrebuinare.
2. Controlul direct, este destinat s detecteze i s anticipeze deviaiile de la
standarde n diferite puncte ale desfurrii procesului. El mai poate fi asimilat ca un
proces de reglare (ajustare), deoarece permite s se acioneze n timpul desfaurrii
procesului sau activitii respective. Coreciile i ajustrile pot fi efectuate pe masur ce
sunt necesare. Exist dou categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic i
control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic incearc s determine ce abatere,
deviere a avut loc. El ne spune ce este ru, dar nu i de ce. Diagnozele pot folosi
instrumente bazate pe cele cinci simuri.
Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cnd o persoan este
familiarizat cu sitaia respectiv i i folosete intuiia i experiena n descoperirea a
ceea ce nu-i in regul.
3. Controlul postoperativ (final), se concentreaz asupra rezultatelor finale ale
procesului. Informaiile obinute nu mai pot fi folosite, de regul, pentru a remedia
produsul (doar pentru a-i ntocmi, eventual, certificatul de "deces"), dar pot i trebuie
folosite pentru urmtorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este evitarea
repetrii greelilor la produse, lucrri sau servicii similare.

113

CAP 12. METODE DE MANAGEMENT

METODE GENERALE DE MANAGEMENT
12.1. Sisteme, metode i tehnici de management
Sistemul de management

reprezint un ansamblu de metode i tehnici de

management asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice

specifice metodelor i tehnicilor integrate n sistem .Acesta vizeaz procesul de
management n ansamblu sau un

grup de dou

sau mai multe funcii ale

managementului.
Principalele sisteme de management utilizate n procesul de management al
firmelor sunt:
-

managementul prin obiective ( MPO )

managementul prin proiecte ( MPP )

managementul prin produse ( MPPr )

managementul prin bugete ( MPB )

managementul prin excepii ( MPE )

managementul participativ ( MP )
Metodele de management sunt date de ansamblul de principii, reguli, tehnici,

procedee i instrumente care arat maniera n care se desfoar anumite funcii ale
managementului , asigurnd n acelai timp rezolvarea corect a problemelor ce decurg
din aceste funcii sau atribute ale managementului pornind de la stabilirea obiectivelor
pn la realizarea acestora.
n esen metodele de management cuprind principiile i regulile care arat
modalitatea sau calea specific prin care se soluioneaz problemele manageriale.
Pentru a asigura operaionalizarea soluionrii unor probleme, metodele de
management se asociaz cu tehnici, procedee sau alte elemente instrumentale care asigur
soluionarea unei probleme.
Metodele de management permit soluionarea unor probleme specifice unor
anumite funcii ale managementului sau a unor probleme comune pentru dou sau mai
multe funcii ale managementului. Din prima categorie se menioneaz metodele

114

managementului previzional ( extrapolarea, metoda Delphi, etc). i metodele de stimulare

a creativitii personalului ( Brainstormingul, Concasajul, matricea descoperirilor, etc ),
iar din cea de a doua categorie diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de bord, etc.
Tehnicile de management cuprind un ansamblu de reguli specifice, procedee i
instrumente prin care se soluioneaz concret o anumit problem de management.
Practic, tehnica de management reprezint tocmai mijlocul

de operaionalizare a

principiilor i regulilor unei metode de management.

Rezult c sistemele, metodele i tehnicile de management constituie elemente
metodologice pe care le folosesc managerii pentru a previziona activitile viitoare ale
firmei, pentru a organiza munca angajailor, pentru a coordona aciunile acestora i a-i
antrena la realizarea obiectivelor i pentru a controla activitatea desfurat pentru
echilibrarea activitilor din firm.
12.2. Metode generale de management
A) Managementul prin obiective ( MPO )
MPO face parte din categoria sistemelor i metodelor generale de management i
a fost conceput i aplicat n perioada postbelic n SUA. Este cel mai utilizat la nivel
mondial.
La baza conceperii acestui sistem de management a stat urmtoarea premis:
- eficacitatea unei firme depinde de modul de ntreptrundere a obiectivelor sale
generale cu obiectivele subsistemelor componente i de corelaia existent ntre
elementele trinomului: obiective rezultate - recompense/sanciuni.
Un riguros MPO presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici:
1. instituirea unui sistem de obiective pentru firm care s coboare pn la
nivel executanilor individuali sau de grup;
2. participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a cror rezolvare
este implicat nemijlocit;
3. individualizarea bugetului de venituri i cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice prin definirea aa numitelor centre de responsabilitate (sau de costuri);
4. instituirea unui sistem de control continuu

care s evidenieze abaterile

115

semnificative;
5. corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu
rezultatele obinute.
Pentru a ntruni aceste caracteristici este necesar s se produc mutaii n
mentalitatea personalului firmei, n atitudinea acestora fa de obiectivele firmei i n
principal n direcia creterii participrii, colaborrii i iniiativei personalului att n
stabilirea obiectivelor ct i n ndeplinirea acestora.
Sistemul MPO poate fi definit ca un ansamblu de elemente pentru definirea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit att la
stabilirea obiectivelor

ct i la ndeplinirea lor i pentru corelarea strns a

recompenselor i sanciunilor cu realizarea obiectivelor stabilite.

Acest sistem de management are o structur complex care cuprinde 6 elemente
importante:
- sistemul de obiective;
- programe de aciune;
- calendare de termene;
- bugetul de venituri i cheltuieli;
- repertoare de metode;
- instruciuni de aplicare.
Sistemul de obiective al firmei

cuprinde obiectivele generale, obiectivele

derivate 1 i 2, obiectivele specifice, obiectivele individuale. Aceste obiective trebuie

delimitate i definite ct mai corect pentru a facilita ndeplinirea lor.
Programele de aciune se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune principal a
firmei care se constituie i ca centru de responsabilitate (centru de venituri, cheltuieli,
profit). Aceste programe de aciune trebuie s cuprind

precis aciunile ce trebuie

ntreprinse pentru realizarea obiectivelor previzionare i resursele necesare atingerii

obiectivelor.
Calendarele de termene sunt cele care ordonaneaz n timp aciunile ce trebuie
ntreprinse pentru realizarea obiectivelor. La elaborarea acestor calendare de termene se
pornete de la termenele finale stabilite pentru obiectivele fundamentale ale firmei i se
utilizeaz principiul numrtorii inverse pentru stabilirea termenelor intermediare pentru

116

obiectivele derivate 1 i 2, obiectivele specifice i individuale.

Bugetul de venituri i cheltuieli se elaboreaz att pentru fiecare subdiviziune
organizaional a firmei, ct i pentru ansamblul acesteia, i reprezint fundamentul
economic i motivaional al sistemului MPO.
Prin intermediul bugetului se dimensioneaz necesarul de resurse i cheltuieli
necesare pentru asigurarea acestora i rezultatele obinute, respectiv veniturile obinute.
Att cheltuielile efective, ct i

veniturile realizate se coreleaz cu nivelul

recompenselor/sanciunilor.
Metodele manageriale i de execuie

constituie suportul logistic al MPO.

Alegerea acestor metode nu se face n mod mecanic, ci innd cont de natura obiectivelor
stabilite i de activitile ce trebuie ntreprinse pentru ndeplinirea lor.
Instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea celorlalte elemente,
vor concretiza concepia managementului firmei asupra modului de stabilire i realizare a
obiectivelor.
Prin aceste instruciuni trebuie s se valorifice experiena anterioar a firmei, dar
n acelai timp, ele trebuie s respecte legislaia n vigoare.
Aplicarea corect a acestui sistem de management presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. Aceast etap se parcurge
atunci cnd se elaboreaz prognozele, planurile, programele pe termen lung i mediu. Se
stabilesc nivelurile previzionate pentru volumul produciei fizice, cifra de afaceri, profit,
etc, lundu-se n considerare att necesitile i posibilitile firmei, ct i ale
suprasistemului n care aceasta se integreaz.
2. Stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale. Fluxul stabilirii
acestor obiective ncepe de la desfacere-vnzare, continu cu producia i celelalte
activiti conexe. n stabilirea acestor obiective se antreneaz ntreg personalul firmei
prin practicarea pe scar larg a dialogului att pe orizontal, ct i pe vertical.
3. Stabilirea celorlalte elemente ale MPO programe de aciuni, calendare de
termene, bugete i metode. La stabilirea acestor componente este necesar participarea
ntregului personal al firmei, asigurnd prin aceasta un caracter realist i motivaional n
acelai timp.

117

4. Adaptarea corespunztoare a structurii organizaionale i a subsistemului

decizional i informaional la cerinele implementrii MPO.
Adaptarea structurii organizaionale presupune reconceperea de posturi i funcii
astfel nct s funcioneze centrele de responsabilitate. Acestea se vor regsi n ROF,
organigram i descrierile de posturi. Adaptrile subsistemului decizional presupune
stabilirea principalelor decizii ce se iau n cadrul fiecrui centru de responsabilitate i a
celor ce vizeaz ansamblul firmei i precizarea delegrilor de sarcini, competene i
responsabiliti.
Din punct de vedere informaional este vorba de reproiectarea ntregului
subsistem informaional, astfel nct s devin funcional principiul abaterilor
semnificative. In cadrul acestei etape se definitiveaz i instruciunile ce vor sta la baza
funcionrii MPO.
5. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor.
n cadrul acestei etape se realizeaz conexiunea invers pe baza abaterilor
semnificative fa de nivelurile previzionate.
6. Evaluarea realizrii obiectivelor i stabilirea recompenselor pentru
personalul angajat.
Abaterile puse n eviden prin compararea rezultatelor efective cu obiectivele
previzionate stau la baza recompensrii / sancionrii angajailor. Practica a artat c
pentru conceperea, implementarea i buna funcionare a MPO sunt necesar minimum 5
ani.
Aplicarea MPO ofer urmtoarele avantaje:
- asigur creterea realismului obiectivelor att pentru firm, ct i pentru
componentele sale;
- amplific nivelul de motivare al personalului;
- dezvolt un climat de creativitate i competitivitate;
- cresc responsabilitile fa de realizarea obiectivelor;
- eficiena economic a firmei se mbuntete;
- permite corelarea strns a rezultatelor obinute cu recompensele acordate
angajailor.
Dezavantajul este dat de faptul c apar dificulti n modificarea mentalitii i

118

comportamentului angajailor firmei.

B) Managementul prin proiecte ( MPP )
n cadrul oricrei firme, desfurarea de activiti profitabile i asigurarea
flexibilitii acesteia este condiionat n bun msur de diversificarea produciei. Pentru
a putea implementa aceast aciune strategic de diversificare este necesar ca n cadrul
funciunii de cercetare dezvoltare din cadrul firmei s se amplifice creativitatea care s
duc la conceperea i realizarea de noi produse i tehnologii.
Pentru a asigura un ritm susinut de introducere a progresului tiinifico-tehnic la
nivelul produselor i tehnologiilor utilizate de firme, a aprut necesitatea adaptrii
corespunztoare a procesului de management, i ca urmare a fost conceput

implementat sistemul MPP managementul prin proiecte.

Conceptul de proiect n contextul sistemului MPP desemneaz un ansamblu de
activiti i procese de munc destul de diversificate (eterogene), dar cu un puternic
caracter novator, prin realizarea crora se urmrete ndeplinirea unui obiectiv complex
cu o specificitate ridicat.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt urmtoarele:
-

rezultatul final al unui proiect l reprezint o unitate sau un numr redus de

uniti spre deosebire de producia de mas sau serie mare;

- materialele i componentele utilizate sunt destul de diversificate i cel mai
adesea fac obiectul cercetrii aplicative, ale crui rezultate se ncadreaz n proiectul n
curs de realizare;
- complexitatea i diversitatea problemelor unui proiect, implic aportul unui
numr de specialiti din diverse domenii.
- spre deosebire de producia curent , dezvoltarea unui proiect este temporar i
ca urmare impune forme organizaionale temporare care funcioneaz n paralel cu
structura organizatoric de baz a firmei.
Rezult c MPP reprezint un sistem de management cu o durat de aciune sau
existen limitat, conceput i aplicat pentru soluionarea unor probleme complexe, dar
precis definite, cu un puternic caracter inovaional care necesit aportul unei largi game
de specialiti din diverse subdiviziuni organizatorice, dar integrai temporar ntr-o

119

structur organizatoric autonom.

Modalitile organizatorice cu ajutorul crora se operaionalizeaz MPP, sunt
dependente de urmtoarele variabile:
- amploarea proiectului;
- noutatea proiectului;
- durata de realizare a proiectului;
- numrul i potenialul personalului firmei;
- distribuia specialitilor n cadrul subdiviziunilor firmei;
- climatul de munc;
- personalitatea managerului de proiect.
n funcie de aceste variabile MPP poate fi dezvoltat n 3 forme:
- MPP pe baz de proiect cu responsabilitate individual;
- MPP pe baz de proiect cu stat major;
- MPP pe baz de proiect cu responsabilitate mixt.
MPP cu resposabilitate individual.
Are drept caracteristic esenial faptul c atribuie ntreaga responsabilitate pentru
derularea activitii proiectului unei persoane. Managerul de proiect asigur ntreaga
munc de coordonare a participanilor la realizarea proiectului, participani care provin
dintre specialitii angajai ai firmei.
MPP cu stat major
Are drept caracteristic esenial c dirijarea ansamblului activitilor necesare
realizrii proiectului este asigurat de un ef de proiect n colaborare cu un colectiv care
se ocup n exclusivitate de aceast problem. Membrii colectivului
parte a activitilor implicate n proiect, iar pentru celelalte aciuni

efectueaz i o
se coopteaz

specialiti din firm i din afara ei.

MPP pe baz de proiect cu responsabilitate mixt.
Constituie o mbinare a celor dou forme ce permite accentuarea avantajelor i
diminuarea dezavantajelor introduse de acestea.
Aplicarea MPP presupune parcurgerea pailor prezentai n continuare:

120

1. definirea general a proiectului n cadrul cruia trebuie s se precizeze

amploarea proiectului, subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea proiectului i
criteriile de apreciere intermediar i final a rezultatului proiectului;
2. definirea organizatoric a proiectului -forma de organizare utilizat, lista de
sarcini, competene i responsabiliti pentru conductorul proiectului i membrii
colectivului, mrimea i componena pe specialiti a statului major;
3. desemnarea managerului proiectului i a celorlali participani la proiect;
4. pregtirea climatului pentru implementarea MPP prin prezentarea avantajelor
acestui nou sistem;
5.

implementarea MPP prin trecerea la realizarea obiectivelor;

6. controlul i evaluarea pe parcurs pentru verificarea cheltuielilor, a termenelor

i a rezultatelor finale i pariale i adoptarea msurilor corective.
Succesul acestui sistem de management este determinat n cele mai multe situaii
de managerii de proiect. Acetia trebuie s posede pe de o parte cunotine i aptitudini
manageriale i pe de alt parte cunotine de specialitate n domeniul proiectului.
Indiferent de forma utilizat MPP are urmtoarele avantaje:
- este considerat cadrul corespunztor pentru soluionarea

problemelor cu

caracter complex i inovaional greu de soluionat prin aplicarea managementului clasic;

- creeaz cadrul schimbului de idei i de experiene att ntre subdiviziunile
firmei ct i ntre acestea i alte uniti participante n cadrul proiectului;
- prin aplicarea acestui sistem se creeaz cadrul propice pentru formarea i
dezvoltarea de manageri dinamici, ndrznei i competeni.
Dezavantaje:
-

dificultatea armonizrii structurii organizaionale a proiectului cu structura

organizaional a firmei, fapt ce poate conduce la apariia unor situaii conflictuale n

firm.
-

dificultatea gsirii de buni manageri de proiect care s-i asume toate riscurile

pe care le implic M.P.P-ul.

C) Managementul prin produse ( MPPr.)
i acest sistem de management este rezultatul nnoirii produselor sub impactul

121

concurenei i al progresului tiinifico-tehnic. Experiena mondial arat c eficiena i

competitivitatea firmelor este dependent de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i
comercializa produse cu caracteristici ce satisfac cerinele consumatorilor.
n condiiile marilor firme care realizeaz un numr mare de produse, s-au
conceput i implementat sisteme de management prin produse.
MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor
sarcini, competene i responsabiliti manageriale pentru fabricarea i comercializarea
unui produs sau grupe de produse asemntoare cu pondere mare n producia firmei,
unui manager care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea
aciunilor necesare meninerii i creterii competitivitii produselor respective.
Practica a evideniat c pentru implementarea MPPr este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape:
a) Stabilirea de ctre managementul participativ al firmei a produsului sau grupei
de produse care formeaz obiectul MPPr.
b) Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.
Aceast persoan trebuie s provin din rndul specialitilor ce dein o experien
apreciabil n domeniul produciei, s fie de vrst medie i prin calitile, cunotinele,
aptitudinile pe care le posed s garanteze aducerea la ndeplinire a sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor pe care le ridic MPPr.
c) Elaborarea de variante de strategii privitoare la fabricarea i comercializarea
produselor.
Aceste strategii trebuie s se integreze n strategia global a firmei pe termen
mediu sau lung i sunt supuse spre analiza organelor de management participativ n
vederea adoptrii strategiei ce urmeaz s fie aplicat.
d)

Efectuarea de modificri de ordin structural, organizatoric, decizional i

metodologic n structura de producie i funcional a firmei. Acestui sistem de

management i se asociaz compartimentarea pe produs, dar se recomand ca modificrile
s fie reduse

la strictul necesar. Aceste modificri trebuie s acorde o importan

deosebit procedurii de control-evaluare.

e) Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produselor ce fac obiectul
acestui sistem de management. Aceste evaluri se concretizeaz n elementele

122

motivaionale, respectiv recompense sau sanciuni ce trebuie corelate cu evoluia sau

curba de via a produselor respective.
Principalele avantaje ale MPPr:
-

creterea gradului de raionalitatea a organizrii fabricaiei i comercializrii

produselor;
-

accentuarea dimensiunii previzionale a mai multor activiti de producie i a

managementului produciei ca urmare a fundamentrii pe strategii de fabricaie,

comercializare i promovare a produselor;
-

creterea ordinii, a disciplinei i responsabilitii;

- creterea prestigiului mrcii firmei.

Dezavantaje:
- dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a managerilor pe produse;
- apariia unor disfuncionaliti la interfaa dintre MPPr i managementul
general al firmei
D) Managementul prin bugete ( MPB ).
Sistemul de MPB reprezint o modalitate specific de exercitare a funciilor de
management prin care att stabilirea obiectivelor (previziunea), ct i coordonarea,
organizarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute, se realizeaz ntr-o form
financiar-contabil, utiliznd uniti monetare sau valorice.
Condiia aplicrii acestui sistem de management o reprezint existena unui sistem
de previziune, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie , att la nivelul
ansamblului firmei, ct i la nivelul subdiviziunilor acesteia. Aceste subdiviziuni ale
firmei, ct i firma n ansamblul su vor fi privite ca centre de responsabilitate (cost,
venit, profit).
Bugetul este un plan sau program n termeni valorici n care se prevd att
obiectivele ce urmeaz a fi atinse, ct i resursele necesare atingerii acestor obiective.
Orice buget se caracterizeaz prin: obiective, termene, resurse i responsabiliti.
Stabilirea nivelelor bugetelor pe diferite activiti, trebuie s fie realizat cu
participarea celor implicai n aceste activiti pentru a asigura dimensionarea mai
corect, realist a lor i pentru a asigura flexibilitatea n timp.

123

Aplicare MPB presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

a) dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori valorici att la nivelul
firmei ct i la nivelul componentelor structurale ale acesteia;
b) structurarea cheltuielilor att la nivelul firmei ct i pe domenii de activitate i
pe nivele ierarhice;
c) adaptarea sistemului informaional i decizional

astfel nct s asigure

informaiile necesare funcionrii MPB.

d) coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea disfuncionalitilor ce
pot apare ntre subbugetele bugetului general;
e) controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul
obiectivelor cuprinse n bugete i pentru adoptarea msurilor corective atunci cnd este
cazul.
MPB prezint urmtoarele avantaje:
- permite concentrarea eforturilor asupra costurilor n sensul reducerii acestora i
asigur pe aceast baz creterea eficienei;
- constituie un cadru stimulativ, motivaional sau concurenial pentru participarea
salariailor la ndeplinirea obiectivelor.
Dezavantaje:
- volumul mare de lucru pentru implementarea MPB;
- reducerea operativitii datorit amplificrii circuitelor informaionale att ca
numr ct i ca dimensiune.
E) Managementul prin excepii ( MPE )
Prin aplicarea acestui sistem de management se urmrete simplificarea
procesului managerial, prin degrevarea managerilor de la nivele ierarhice superioare de o
serie de probleme ce pot fi soluionate de subordonaii acestora.
Esena funcionrii acestui sistem de management const n modul de a defini
excepiile i de a reglementa pe aceast baz funcionarea sistemului de management.
Dac considerm c o activitate A care se desfoar ntr-o anumit firm se afl
n responsabilitatea direct a unui manager situat pe un anumit nivel ierarhic (M) i n
responsabilitatea indirect a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, funcionarea

124

MPE presupune urmtoarele:

- atunci cnd activitatea A se desfoar la nivelul An, considerat normal din
punct de vedere al abaterilor de la nivelul previzionat, aceasta constituie obiectul de
preocupare numai pentru managerul Mn care o are n responsabilitate direct;
- atunci cnd nivelul de realizare al obiectivului activitii devine A2, A1, A0
considerate anormale (de excepie), activitatea A devine obiect de preocupare al
managerului de pe nivelul ierarhic superior putnd ajunge astfel s constituie, n final,
obiectul de preocupare pentru managerul general.
Toate aceste nivele de realizare a obiectivelor activitii A trebuie s fie
previzionate i normate.
Aplicare MPE presupune urmrirea urmtoarelor etape:
a) stabilirea obiectivelor pentru activitile desfurate de firm i pentru
managerii situai pe diferite nivele ierarhice n concordan cu amploarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor acestora;
b) stabilirea criteriilor pentru evaluarea ct mai corect a nivelului de realizare a
obiectivelor activitilor. Aceste criterii trebuie s caracterizeze activitatea att din punct
de vedere economic, dar i din perspectiva realizrii n timp. De asemenea cheltuielile
necesare pentru urmrirea lor trebuie s fie minime. Pentru fiecare obiectiv, parametrul
utilizat drept criteriu se utilizeaz la determinarea abaterilor de la nivelul considerat
normal i la ncadrarea ntr-un nivel de excepie ce impune intervenia unui anumit
manager din structura ierarhic.
c) culegerea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor privitoare
la nivelul rezultatelor obinute;
d) compararea rezultatelor obinute cu obiectivele prestabilite pentru a evidenia
abaterile de excepie i pentru a informa managerul de pe nivelul ierarhic cruia i revine
normalizarea situaiei n funcie de mrimea excepiei. Compararea rezultatelor cu
obiectivelor poate fi realizat: tabelar/cifric , descriptiv sau grafic.
n aplicarea MPE constatarea excepiilor i respectiv raportarea lor ctre un
nivel ierarhic superior se realizeaz de ctre managerul de la nivelul ierarhic inferior.
Odat cu raportarea excepiei, managerii care raporteaz trebuie s precizeze msurile
adoptate deja pentru normalizarea situaiei .

125

- adoptarea msurii de reglare a sistemului de ctre managerul cruia i revine

aceast sarcin n funcie de mrimea excepiei.
Principalele avantaje:
- reducerea frecvenei lurii deciziilor de ctre managerul de vrf;
- utilizarea mai bun a timpului managerilor de la nivelurile superioare;
-

evidenierea sau sesizarea abaterilor nefavorabile i eliminarea din mers a

efectelor lor.
Dezavantaje:
- creeaz impresia unei stri de normalitate ct ea nu exist (datorit deficienelor
sistemului informaional, n special filtrajului);
-

nu surprinde comportamentul oamenilor.

F) Managementul participativ ( MP )
Procesul de management al unei firme poate fi

exercitat

ntr-o manier

individual, caz n care managerii situai pe diferite nivele ierarhice realizeaz individual
funciile managementului, sau ntr-o manier participativ, cnd deciziile importante sunt
adoptate cu participarea, sau consultarea colaboratorilor.
n ncercrile de perfecionare

a sistemului i metodelor de management se

nscrie i promovarea managementului participativ.

Necesitatea introducerii acestui sistem de management a fost impus de:
- complexitatea mereu crescnd a fenomenului economico-social;
- rapiditatea schimbrilor din firm i din mediul n care funcioneaz firma, sub
impactul evoluiei tehnico - tiinifice;
- multiplicarea numrului de factori care influeneaz managementul firmei.
MP este un sistem de management care i propune

creterea eficienei

activitilor firmei, prin atragerea angajailor spre procesul de management, fie sub
form consultativ, fie deliberativ utiliznd anumite mecanisme economice, juridice,
psiho-sociologice.
MP are dou forme importante:
- consultativ;
- deliberativ.

126

Prima form presupune consultarea larg a angajailor asupra modului de

soluionare a diferitelor probleme decizionale. Aceast form trebuie s se aplice la toate
nivelele ierarhice i la toate compartimentele

deoarece transform executanii n

colaboratori ai managerului. Aplicarea acestei forme permite managerului s valorifice

anumite idei valoroase venite de la subordonai.
n aplicarea acestei forme, deciziile pot fi luate n grup sau individual.
A doua form a MP se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor de ctre
toi participanii. Pentru a putea aplica aceast form este necesar s se creeze cadrul
organizatoric i s se instituionalizeze organele de management participativ.
Principale organe de MP pentru firmele din ara noastr sunt: adunarea general a
acionarilor (AGA), consiliul de administraie (CA); comitetul de direcie (CD); comisia
de cenzori (CC).
Avantaje:
- creterea gradului de motivaie pentru ndeplinirea deciziilor, ntruct personalul
este consultat i particip la adoptarea acestora;
- fundamentarea mai bun a deciziilor;
- ridicarea nivelului calitativ a deciziilor, prin valorificarea cunotinelor i
experienei mai multor persoane;
- realizarea unui climat de colaborare ntre manageri i executani i stimularea
creativitii;
Dezavantaje:
- diluarea responsabilitii i reducerea operativitii n soluionarea unor
probleme;
- consumul important de timp pentru pregtirea edinelor decizionale i
participarea la acestea.

127

CAP 13. METODE DE MANAGEMENT

METODE SPECIFICE DE MANAGEMENT
n aceast categorie de metode i tehnici sunt cuprinse acelea care permit
rezolvarea ct mai corect a unor probleme specifice diferitelor funcii ale
managementului luate individual.
Ca urmare aceste instrumente metodologice au fost grupate n:
-

metode i tehnici ale managementului previzional;

metode i tehnici pentru stimularea creativitii;

metode i tehnici specifice pentru dou

sau mai multe funcii ale

managementului.
13.1

Metode i tehnici ale managementului previzional.

Elaborarea de previziuni concretizate n programe, politici i strategii, trebuie s

se bazeze att pe experiena, inteligena, intuiia, inspiraia managerului ct i utilizarea

unor metode i tehnici

specifice acestei funcii. Cel mai frecvent se folosete

extrapolarea pentru previziuni pe termen scurt i metoda Delphi pentru previziunile pe

termen lung i mediu
1. Extrapolarea ca metod i

propune s stabileasc

evoluiile probabile

viitoare pe baza rezultatelor obinute pn n prezent. Extrapolarea ca i alte metode i

tehnici de

previziune

are neajunsul c nu surprinde efectele unor schimbri

semnificative fa de trecut att n interiorul firmei ct i n mediul n care funcioneaz.

2. Metoda Delphi este utilizat tot mai frecvent pentru fundamentarea unor
decizii strategice pe termen lung. Cunoscut sub forma de anchet iterativ, ea a fost
propus i utilizat de specialistul O. Helmer, pentru prognoza comercial i tehnologic
pe termen lung.
Metoda presupune chestionarea unui grup de specialiti asupra unor probleme
care formeaz obiectul cercetrii. Aceti specialiti i desfoar activitatea independent
n diferite domenii de activitate.
Aplicarea practic presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

128

a) pregtirea i lansarea anchetei.

n acest etap cei interesai definesc domeniul ce urmeaz a fi previzionat;
ntocmesc un chestionar cu ntrebri privitoare la domeniul respectiv, selecioneaz
specialitii ce urmeaz s fie chestionai i trimit chestionarele ntocmite.
b) desfurarea propriu-zis a anchetei
Presupune completarea chestionarului de ctre specialiti, restituirea rspunsurilor
i prelucrarea acestor rspunsuri de ctre cei interesai. Specific acestei etape este
caracterul su iterativ n sensul c dac dup prima iteraie nu exist un acord de minim
50% al prerilor specialitilor, atunci chestionarul iniial se mbuntete att din
perspectiva numrului ntrebrilor ct i al modului de formulare. Aceste noi chestionare
cuprind n plus o sintez a rspunsurilor exprimate de toi specialitii n iteraia anterioar
i sunt redistribuite.
Prin aceasta se creeaz posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei
decizionale, anumii factori de influen neglijai iniial s se reconsidere de ctre fiecare
specialist n baza rspunsului celorlali specialiti.
Aceste iteraii se continu pn cnd exist un acord minim de 50% al prerilor
exprimate de specialiti.
c) prelucrarea datelor sau informaiilor obinute i valorificarea lor n procesul
decizional
Se sintetizeaz, se analizeaz i se interpreteaz rspunsurile primite prin
intermediul chestionarelor i pe aceast baz managerul firmei adopt deciziile care se
impun.
Succesul aplicrii acestei metode este condiionat de urmtoarele elemente:
- realismul i claritatea prezentrii problemelor supuse anchetei i a formulrii
ntrebrilor din chestionar;
- calitatea i eterogenitatea specialitilor ce particip la anchet;
- intervalul de timp acordat pentru formularea rspunsurilor de ctre specialiti;
- motivarea corespunztoare a specialitilor participani;
- seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare.
Avantajele metodei Delphi sunt:
-

analiza aprofundat a unor probleme i adoptarea de soliii pertinente;

129

gsirea de soluii greu sau imposibil de gsit prin metodele clasice;

valorificarea n cadrul firmei a competenei unor specialiti att din interior

ct i din afara acesteia.

Dezavantajele :
- efortul economic depus de firm, este important i de lung durat;
-

dificultatea obinerii unei implicri majore a specialitilor n soluionarea

problematicii abordate.
13.2. Metode i tehnici pentru stimularea creativitii personalului.
Firmele contemporane i desfoar activitatea ntr-un mediu dinamic. Pentru a
supravieui ntr-un astfel de mediu, este necesar s se acorde atenie deosebit activitii
de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologogic, inovaiilor, invenilor etc. Toate aceste
activiti se bazeaz pe capacitatea ntregului personal de a produce idei noi, pe
creativitate.
Aceste metode i tehnici pot fi mprite n dou categorii importante:
- metode i tehnici intuitive;
- metode i tehnici raionale.
A) Metode i tehnici intuitive.
n aceast categorie sunt cuprinse: brainstormingul i variantele sale, sinectica,
carnetul colectiv, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica ochiului proaspt, tehnica
Little.
1. Brainstormingul sau asaltul de idei are drept obiectiv obinerea unui
numr ct mai mare de idei privind modul de soluionare a unor probleme n sperana c
prin combinarea lor se obine soluia optim.
Osborne a pornit de la premisa c n orice domeniu de activitate problemele pot
fi soluionate mai bine dect sunt soluionate n prezent, dar pentru aceasta trebuie
gsite ideile care s sparg barierele rutinei.. Aceste idei se gsesc n stare latent n
cadrul fiecrui colectiv, dar trebuie creat cadrul pshiho -social corespunztor pentru ca
ele s fie enunate i s nu fie pierdute.

130

Aplicarea metodei presupune reunirea unui grup de 5-12 persoane care provin
din medii diferite ale pregtirii i ocupaiei. Acest grup se reunete sub conducerea unui
coordonator care ndeplinete rolul de moderator.
Durata optim a unei reuniuni este de 15- 45 de minute.
Pentru desfurarea corect a unei reuniuni , aceasta trebuie s se desfoare dup
anumite reguli:
-

determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii

(trebuie s fie o problem restrns i bine conturat);

-

asigurarea unui cadru corespunztor pentru reuniune din punct de vedere

ergonomic i al permisivitii;
-

asigurarea reinerii tuturor ideilor formulate, orict de ndrznee sau

neobinuite ar fi acestea i ndeprtate de subiectul discutat;

-

evitarea oricrei forme de apreciere, evaluare, judecat i catalogare a ideilor

enunate;
-

evitarea deranjrii participanilor cu alte probleme, activiti;

programarea reuniunii de brainstorming la o or la care participanii sunt

odihnii;
-

nregistrarea exact i complet a ideilor exprimate;

selecionarea i evaluarea ideilor exprimate de ctre managerii i specialitii

domeniului n care se afl problema respectiv.

Avantaje:
-

obinerea relativ uoar a ideilor n soluionarea unei probleme;

costuri relativ reduse pentru aplicarea metodei;

posibilitatea aplicrii pe scar larg.

Dezavantaje :
-

exist o dependen puternic ntre rezultatele obinute i calitatea

conductorului reuniunii
2. Tehnica Little
Se deosebete de brainstorming prin faptul c n afara conductorului nici un
participant nu cunoate natura exact a problemei care se discut.
Reuniunea este de durat mai mare (2-3 ore) i rezolvarea unei probleme

131

presupune 2 sau mai multe reuniuni deoarece participanii cunosc din aproape n
aproape problema necunoscut.
3. Tehnica ochiului proaspt
Pe baza acestei tehnici se aduc printre participanii la reuniune persoane mai puin
experimentate n raport cu problema care se discut (elevi, studeni, oameni care vin din
afar i care au acel ochi proaspt).
Tehnica notrii ideilor din timpul somnului.
Presupune ca atunci cnd o anumit idee apare n timpul viselor ea s fie scris n
cazul n care ne trezim imediat dup vis sau dimineaa dup trezire.
4. Tehnica carnetului colectiv
Este una din cele mai eficiente tehnici intuitive.
Aplicare a tehnicii presupune constituirea unui grup cu 5-12 persoane
subordonate unei persoane/conductor. Acest conductor de grup enun problema ce
trebuie rezolvat i o noteaz n carnetele ce sunt distribuite fiecrui participant, iar
membrii grupului nscriu ntr-un carnet ideile proprii de soluionare aprute n decursul
lunii.
La sfritul lunii fiecare membru rezum cele mai bune idei i eventual ideile
asociate acestora. Apoi carnetele se predau conductorului de grup care sintetizeaz din
toate carnetele ideile grupului

i le nscrie n fiecare carnet. Distribuie carnetele

membrilor grupului pentru ca acetia s ia act de ideile celorlali i apoi se organizeaz

reuniunea final n care se discut ideile (elementele valoroase) i se alege cea mai bun
idee.
5. Sinectica
Tehnic elaborat de un colectiv condus de prof. A. Gordon care are la baz
analogia ca instrument metodologic de lucru.
Aplicarea sinecticii ca metod are la baz procesul de creaie n general care se
deruleaz n timp i care presupune cel puin urmtoarele etape:
- etapa de informare i documentare;
- etapa de incubare care poate fi de lung durat deoarece presupune activitatea
subcontientului;
- etapa de iluminare n cadrul creia dup contientizarea unei probleme, soluia

132

gsit n subcontient ilumineaz subcontientul;

- etapa de verificare unde soluiile gsite n etapa de iluminare sunt testate pe viu
i ca atare pot fi considerate noi sau soluii inutilizabile i se revine la etapa de incubare.
Aplicarea practic a sinecticii presupune activitatea unui grup (5-8 membrii) a
cror pregtire se recomand a fi mai diversificat. Cu toate c

se dorete ca

majoritatea grupului s fie format din nespecialiti, prezena managerilor i a unor

specialiti este indispensabil pentru emiterea unor idei de specialitate i pentru
orientarea discuiilor spre direciile ce par a fi cele mai valoroase idei.
Durata reuniunilor de sinectic este mai mare dect durata celor de brainstorming.
Derularea unei asemenea reuniuni presupune urmtoarele aspecte mai importante:
-

transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, prin analiz i

reformularea problemei supuse procesului de inovaie;

-

asigur legturile dintre problema supus inovrii i activitatea curent ale

creatorilor i ntre alte elemente de alt natur;

-

asigur nirea de noi idei vis--vis de problema atacat.

Sinectica prezint, n mare, aceleai avantaje i dezavantaje ca i brainstormingul.

B) Metode raionale
Dintre aceste metode utilizate pentru simularea creativitii personalului cele mai
frecvent sunt utilizate: concasajul i matricea descoperirilor.
1. Concasajul

presupune s pornim de la imaginea fiecruia despre lumea

nconjurtoare pe care s o sfrmm (concasm) pentru a reconstitui apoi noi imagini.

Aceasta deoarece imaginea noastr despre lumea nconjurtoare constituit din obiecte,
procese i fenomene, inclusiv relaiile dintre acestea, apare ca ceva dat cu care ne
obinuim i ni se pare de neschimbat. Pentru a schimba imaginea noastr despre realitatea
obiectiv nconjurtoare este necesar ca aceasta s fie frmiat i prin recompunerea
elementelor s reconstituim noi imagini alctuite din noi produse, procese, obiecte i
relaii.
Aceast metod a fost propus de Osborn i presupune spargerea unui obiect,
proces, fenomen, problem n elementele lor componente i nscrierea fiecrui element
ntr-o matrice de analiz.

133

Aplicarea acestei metode a dat rezultate deosebite atunci cnd a fost utilizat
pentru mbuntirea produselor existente. Aplicarea n practic a metodei presupune
construirea unei matrice de analiz tridimensional n care se evideniaz relaiile dintre
atributele parametrii produsului, grila de cercetare i ntrebrile de control.
Atributele produsului se refer la: mrime, greutate, lungime, lime, culoare,
stabilitate i se nscriu n stnga matricei.
ntrebrile de control care se pun pot fi: cine, unde, cnd, cum, de ce.
Matricea se utilizeaz astfel: ne punem problema dac produsul poate avea i alte
utilizri n forma prezent, dar dac acest produs este modificat poate primi alt destinaie
?, dac da trebuie s gsim rspunsul la ntrebarea: Ce se modific? (mrime, dimensiune,
etc) cum, cine face modificrile, unde se fac modificrile?. Se poate parcurge ntreaga
gril punnd n eviden interaciunile dintre grila de cercetare i atributele produsului
respectiv. Nu se pun toate ntrebrile n cazul n care se obin soluii interesante nainte de
a parcurge grila n totalitate. Soluiile obinute se definitiveaz la cele mai mici detalii
urmnd apoi s fie aplicate n practic.
2. Matricea descoperirilor a fost conceput pentru generarea de noi idei prin
efectuarea ntr-o manier sistemic a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii ce
aparin unor categorii diferite. De obicei se au n vedere factori economico-sociali i
tehnico-productivi.
Utilizarea acestei matrici presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- diagnosticarea demersului n care se dorete obinerea de idei i soluii noi;
-

identificarea i evaluarea tuturor factorilor semnificativi implicai;

realizarea tuturor combinaiilor rezultate n funcie de utilitile lor, n

categoriile: aplicabile n prezent, posibil de aplicat n viitor i inaplicabile.

-

caracterizarea soluiilor aplicabile n prezent att din punct de vedere al

resurselor necesare ct i din perspectiva efectelor generate;

- prezentarea acestor soluii managerilor n vederea finalizrii lor sub forma de
decizii i aciuni.
Matricea descoperirilor se poate utiliza cu succes n vederea obinerii de idei
pentru un nou produs, dar n acelai timp poate fi utilizat i pentru elaborarea strategiei
de dezvoltare a firmei. n acest ultim caz trebuie s se inventarieze toi factorii tehnici,

134

economici, sociali, tehnologici i s se pun n eviden eventualele combinaii nc

neutilizate.
Avantaje ale metodelor raionale:
- permit gsirea tuturor soluiilor noi dintr-un anumit domeniu prin cunoaterea
sistemic a tuturor posibilitilor de combinare a factorilor de influen prezeni i/sau
viitori.
Dezavantaje:
-

caracterul laborios al acestora i necesitatea unor cunotine n domeniile

tehnice, tehnologice, economice, sociale.

13.3. Metode specifice pentru dou sau mai multe funcii de management
n aceast categorie de metode sunt cuprinse:
- analiza diagnostic (diagnosticare);
- delegarea de autoritate;
- edina
- tabloul de bord.
1. Analiza diagnostic
Nu poi fi un doctor bun dac nu eti n msur s stabileti corect un diagnostic.
n mod similar, managerii trebuie s fie capabili s diagnosticheze corect domeniul de
activitate pe care l conduc sau anumite componente ale acestuia

pentru a putea

fundamenta deciziile care se impun.

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod utilizat de manageri individuali
sau n echipe multidisciplinare, al crui coninut presupune identificarea punctelor slabe,
respectiv tari ale domeniului studiat cu evidenierea cauzelor care le genereaz i care se
finalizeaz cu recomandri ce pot avea caracter corectiv sau de dezvoltare.
Din definiie rezult c diagnosticarea are trei caracteristici:
- analiza este cauz-efect;
- are caracter participativ;
- aplicarea metodei se finalizeaz cu recomandri.
n cazul firmelor contemporane se poate realiza o gam larg de diagnostice:
Dup sfera de cuprindere: generale i specializate.

135

Diagnosticul general vizeaz ansamblul activitilor firmei i se realizeaz de

obicei naintea elaborrii planului de aciune.
Diagnosticul specializat este cel mai frecvent i se refer la o activitate, la un
compartiment sau o anumit problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice
specializate vizeaz activitatea de fabricaie, financiar, de aprovizionare, de desfacere a
produselor.
n funcie de fazele componente i de derularea n timp a acestora: diagnostic
direct/monofazic i diagnostic n cascad / plurifazic.
n cazul diagnosticului monofazic se analizeaz o singur activitate/subactivitate
sau problem din cadrul firmei, n timp ce diagnosticul plurifazic are drept caracteristic
principal analiza succesiv a cel puin 2 activiti punnd n eviden relaia cauz-efect
dintre ele.
Indiferent de tipul diagnosticului, aplicarea metodei presupune parcurgerea
urmtoarelor faze:
- stabilirea domeniului ce urmeaz a fi diagnosticat se face de ctre managerii de
vrf ai firmei, care stabilesc resursele necesare pentru diagnosticare i intervalul de timp
afectat acestei diagnosticri;
-

documentarea preliminar, are ca obiectiv principal

asigurarea bazei

informaionale privitoare la domeniul supus analizei. Aceast baz informaional

cuprinde informaiile cu caracter tehnic, economic, organizaional, managerial care
trebuie s fie n corelaie direct cu simptomele semnificative din domeniul respectiv.
- stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Aceste
puncte slabe se stabilesc n funcie de prevederile planurilor, a normelor de consum, de
resurse, de calitate, de standarde etc. Se pot pune n eviden punctele slabe i n raport
cu realizrile din perioadele anterioare dar i cu realizrile unor firme similare. Aceste
puncte slabe se evideniaz tabelar n forma prezentat mai jos:
- identificarea principalelor puncte forte (tari), i a cauzelor care le genereaz. i
pentru punctele forte se realizeaz o sistematizare ntr-un tabel asemntor cu cel
prezentat.

136

formularea recomandrilor sau a msurilor ce trebuie luate. Este necesar s se

accentueze eliminarea cauzelor care determin punctele slabe i amplificarea celor care
determin punctele forte. Se recomand ca i aceste msuri s se sistematizeze tabelar.
- aplicarea practic a msurilor puse n eviden pentru domeniul respectiv.
Calitatea acestor msuri este dependent de modul n care ele se concentreaz asupra
cauzelor ce determin punctele slabe.
Avantajele diagnosticrii:
-

asigur baza necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale

firmei;
- prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore n cadrul firmei datorit
identificrii cauzelor ce le-ar putea genera;
-

asigur baza informaional absolut necesar pentru fundamentarea unor

decizii cu caracter strategic sau tactic.

Dezavantaje:
- efortul considerabil necesar pentru aplicarea metodei.
2. Delegarea de autoritate
Este una din metodele de management cel mai des utilizat n activitatea practic.
Delegarea const n atribuirea temporar a unor sarcini ale unui manager, unui
subordonat. Rezult c prin delegare are loc o deplasare temporar de sarcini, competene
i responsabiliti de la nivele ierarhice superioare spre nivele ierarhice inferioare.
Aceast metoda a fost prezentat pe larg n capitolul Subsistemul organizatoric.
3. edina
Dei nu este privit ntotdeauna ca metod de management, ea este foarte utilizat
ca metod a managementului tiinific.
edina const n reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp
sub conducerea unui manager n scopul soluionrii n comun a unor probleme cu
caracter informaional sau decizional. Rezult c edina constituie principala modalitate
de transmitere dar i de culegere a informaiilor la i de la un numr apreciabil din
angajaii firmei.
n funcie de coninut, edinele pot fi:
-

edine de informare care se organizeaz periodic

sau ad-hoc pentru

137

furnizarea de informaii din diferite domenii, unui grup de participani;

- edine decizionale organizate pentru adoptarea unor decizii cu participarea
celor prezeni;
Pentru a adopta aceste decizii este necesar s se prezinte problema, variantele
decizionale i n baza evalurii acestora s se adopte de regul prin vot, varianta de
aciune pentru atingerea obiectivelor.
-

edinele de armonizare au drept scop punerea de acord a aciunilor

managerilor i a executanilor din anumite compartimente situate pe acelai nivel ierarhic

sau pe nivele ierarhice diferite;
-

edina de extrapolare se organizeaz de regul pentru amplificarea

creativitii personalului;
-

edine eterogene (mixte) caracterizate prin elementele a dou sau mai

multe tipuri de edine menionate anterior.

Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarele etape:
a) Pregtirea edinei
n cadrul aceste etape se realizeaz:
- stabilirea unei ordini de zi corespunztoare;
- formularea clar a problemelor nscrise pe ordinea de zi;
- precizarea sau desemnarea persoanelor ce urmeaz a participa la edin;
- precizarea orei i a locului de desfurare a edinei;
- desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele care vor fi supuse ateniei.
b) Deschiderea edinei.
La locul i momentul stabilit deschiderea se face de ctre managerul care a
convocat edina printr-o alocuiune scurt (1-3 min) prin care se precizeaz obiectivul ,
principalele aspecte avute n vedere i durata edinei.
c) Derularea edinei cu aportul participanilor:
Conductorul edinei trebuie s:
- impun un ritm care s permit ncadrarea n durata anunat a edinei;
- s intervin prompt pentru stoparea deviaiilor de la subiect;
- s sublinieze ideile i soluiile noi aprute n cadrul edinei;

138

e) ncheierea edinei prin intervenia final a conductorului edinei, care

trebuie s sublinieze :
- principalele puncte de vedere evideniate;
- deciziile adoptate;
- propria poziie fa de ideile adoptate.
Se recomand ca deciziile adoptate i alte elemente evideniate n cadrul edinei
s fie transmise n scris participanilor n termen de 1-2 zile.
Avantajele aplicrii edinei:
- creterea gradului de informare al personalului;
- fundamentarea corespunztoare a deciziilor;
- facilitarea schimbului de idei.
Dezavantajele:
- consum mare de timp;
- reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
- diminuarea responsabilitii managerilor.
4. Tabloul de bord
Ca metod de management, tabloul de bord a fost introdus n ara noastr iniial
la CEPECA Bucureti (anii 60) i apoi preluat de ASE Bucureti (anii 80)
A fost introdus ca metod de management cu scopul de a mbunti eficiena
activitii managerilor. In acelai timp a fost considerat i modalitate de perfecionare a
sistemului informaional la nivelul firmei.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaii prezentate ntr-o form sinoptic,
informaii

referitoare la principalele aspecte ale activitii, att din perspectiva

rezultatelor obinute ct i a factorilor ce au determinat aceste rezultate.

Din perspectiva utilizrii, tabloul de bord asigur o informare rapid, complet
i operativ a managerului, permind fundamentarea deciziilor.
Iniial aceste informaii se regseau sub form tabelar n agenda managerului, iar
azi sub forma unor baze de date accesate de manageri. Tablourile de bord trebuie s fie
astfel concepute, nct s permit managerului ca ntr-un timp scurt s realizeze o analiz
complex a activitii desfurate i a rezultatelor obinute.
Ca urmare ele trebuie s rspund cerinelor de consisten, rigurozitate,

139

adaptabilitate, expresivitate, agregare i economicitate.

Ca modalitate de prezentare a informaiilor n cadrul tablourilor de bord se
menioneaz tabelele de valori (previzionate, realizate i abateri) sau reprezentrile
grafice.
Avantaje:
- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;
- raionalizarea timpului de lucru a managerilor;
- creterea responsabilitii managerilor;
- structurarea informaiilor referitoare la activitile coordonate de manageri ntr-o
viziune sistemic.
Dezavantaje:
- redundana (nregistrarea repetat a unor informaii);
- volumul mare de lucru n varianta manual;
- costuri relativ ridicate.

140

CAP 14. RECOMANDARI PENTRU UN MANAGER PERFORMANT

Desfurnd o activitate de mbuntire a activitii manageriale, potrivit
recomandrilor menionate n acest capitol, va fi ca i cum ai urma o coal a bunelor
maniere pentru manageri i v va face mult mai valoroi pentru firma dumneavoastr. Pe
lng aceasta vei fi mult mai bine apreciai de superiorii, subordonaii, colegii, clienii,
furnizorii i vizitatorii dumneavoastr datorit aptitudinilor manageriale fructificate i
mbuntite i aceasta v va conferi un sentiment de ncredere n propria capacitate.
Zonele specifice de interes discutate aici se vor referi la organizarea timpului de
lucru al managerilor, sistemul de comunicare, luarea deciziilor, planificare, delegare i
alte cteva subiecte corelate.
14.1 Organizarea timpului de lucru al managerului
Pentru cei muli dintre noi timpul este o resurs care atunci cnd e pierdut sau
prost folosit nu mai poate fi n nici un fel recuperat. Eficacitatea a ceea ce vom numi
simplu: timpul managerial trebuie s duc la cele mai bune rezultate n exploatarea
acestor resurse. Timpul managerial cere planificare i disciplin din partea managerului
pentru a evita risipa de timp. Unul din cele mai eficiente instrumente cu care se opereaz
asupra resursei timp este aa numitul calendar al managerului.
Fiecare manager s poarte o agend calendar de buzunar n care s noteze riguros
ntlnirile planificate cu clieni, furnizori, colegi etc., precum i eventualele edine
programate sau alte aciuni i activiti.
Managerul trebuie s fac o analiz rapid a acestui calendar de buzunar la
nceputul fiecrei zile de lucru, s vad ce este deja prevzut n programul zilei i s-i ia
unele msuri de siguran ca s fie sigur c va putea respecta obligaiile pe care sigur i
le-a luat.
Apare deseori situaia n care unui manager i se cere s fac dou activiti
importante pentru firm n acelai timp. Imediat ce apare o astfel de situaie el trebuie si consulte agenda i s decid care din cele dou activiti poate fi amnat,
reprogramat sau chiar anulat fr consecine negative asupra firmei. O dat ce a decis

141

el trebuie s ia msurile necesare pentru anunarea corect i la timp a celor interesai de

modificarea survenit, prin telefon direct sau prin secretariat cu confirmarea c mesajul a
fost recepionat.
Ca manager trebuie s avei aceast agend-calendar de buzunar tot timpul asupra
dumneavoastr, deoarece timpul de lucru al unui manager se extinde cu mult peste
program i chiar dup plecarea de la birou apar situaii de stabilire a unor ntlniri i
activiti importante pentru firm. De asemenea, acest calendar trebuie transmis n
msura n care nu conine secrete personale de serviciu (care sunt totui n procent mic) la
secretariat, aa fel ca superiorii, colegii i clienii s poat fi la curent cu ceea ce avei
planificat pentru a putea la rndul lor s propun i s nscrie alte ntlniri, activiti,
edine considerate de competena dvs. sau la care prezena dvs. e considerat necesar.
Aceast copie de calendar, dictat la secretariat este foarte util cnd nu suntei
prezent la firm i duce la prevenirea unor situaii de tipul:

Unde e directorul?

Nu tim.

Cnd vine?

N-a spus.

Cnd l putem gsi?

Nu tim.

Dar cnd am putea stabili o ntlnire?

Lsai un numr de telefon.

Din studiile fcute s-a constatat c dup asemenea rspunsuri primite la secretariat

se creeaz suspiciuni din partea clienilor, a eventualilor parteneri de afaceri, la adresa

firmei.
Dialogul corect managerial trebuie s fie:

Unde este directorul?

n urm cu 30 minute a plecat la o edin pe platform, dorii

s lsai un mesaj?

Cnd poate fi gsit?

142

Din agenda de lucru reiese c de la edin pleac la o alt ntlnire aa nct, azi
nu-l mai gsii, n schimb mine pn la ora 10 va fi la birou i din nou dup ora
13.
Trebuie menionat, de asemenea, c la revenirea n birou calendarul personal cu

cel de la secretariat trebuie rapid confruntate i puse n permanen de acord. n cazul n

care confruntarea i rediscutarea programului se face la sugestia secretariatului sau a altor
colaboratori apropiai, trebuie s manifestai rbdare i chiar satisfacie c ceilali sunt
preocupai s ducei la ndeplinire programul propus, aceasta avnd ca rezultat direct
buna funcionare a firmei.
Un alt instrument de lucru este planificarea operaional. Astfel, trebuie s creai,
sprijinindu-v i pe calendarul de activiti, o list numit de fcut (the to do list) n
care, sunt notate toate problemele de rezolvat de orice ordin ar fi ele, legate bineneles de
activitatea firmei pe durata unei sptmni. Un exemplu de astfel de activitate este:
analiza costului forei de munc. nainte de a face aceast analiz, trebuie s aflai cnd
este disponibil contabilul care se ocup de aceast
problem.
La nceput se alctuiete pur i simplu lista cu problemele de rezolvat aa cum v
vin ele n minte, apoi aceast list se transform n list de prioriti. Stabilii pentru
fiecare gradul de importan, gradul de urgen i data la care trebuie rezolvat problema,
apoi se trece n calendar. Un alt exemplu luat din planificarea pe sptmn este:
Fundamentarea bugetului pentru urmtoarele ase luni. Pentru o astfel de activitate, n
care nu sunt implicai i ali colegi, un manager poate lucra i acas pentru a nu lua din
timpul destinat pentru ntlniri, ntrevederi, edine etc.
Lista cu cea ce este de fcut trebuie s includ activiti pe care trebuie s le
facei pentru c le-a cerut un superior, un client sau guvernul i, de asemenea, toate
activitile cerute de specificul postului pe care-l ocupai, precum i o preocupare
permanent pentru mbuntiri n perfecionarea sectorului ce-l conducei i al
dumneavoastr personal pentru eficacitate i eficien.
Repetm, imediat ce v vine o idee trebuie s o transcriei n agenda de lucru.
Orice idee se poate dovedi ulterior inutil sau, din contr, extrem de valoroas; este mai
bine ns s cheltuim puin timp notnd dou trei cuvinte n agend, dect s pierdem

143

pentru mult timp sau pentru totdeauna o idee care ar fi putut fi extrem de valoroas. Sunt
multe cazurile n care salvarea unui sector sau a unei companii ntregi a depins de o idee
valoroas, notat la timp pentru c din nefericire memoria noastr nu poate pstra
nealterate toate ideile pe care le emitem asupra unor subiecte de analiz.
Dac stm s ne gndim, avem sentimentul c multe idei valoroase ne-au trecut
prin cap (came to our mind) n fiecare zi i sunt uitate nainte de a le avea tiprite n mod
ferm n memorie. A merge pn acolo nct s susin c este crucial s avei ntotdeauna
asupra dumneavoastr agenda de lucru pentru a nota aceste idei, nainte ca ele s se
piard pentru totdeauna.
De aceea, n fiecare diminea imediat dup sau chiar n parallel cu calendarul de
activiti trebuie consultat lista cu problemele de rezolvat pentru a fi reactualizat i
reanalizat pe prioriti. Unele activiti necesare sunt de rutin i sunt consumatoare de
timp, ntrziindu-v de la realizarea a ceea ce vi se pare mult mai important. Deseori
consumatorii de timp nu pot fi evitai, dar va trebui s identificai modalitile prin care s
reducei la minimum timpul afectat.
Civa dintre consumatorii de timp v sunt prezentai n lista de mai jos:

Apeluri telefonice care nu au legtur direct cu activitile dvs., dar pe care din
diferite motive nu le putei refuza.

edine prelungite n care nu se adopt n mod rapid decizii, dei, situaiile

discutate sunt foarte clare pentru toat lumea.

Lucrri de slab calitate executate de personalul administrative i care trebuie

refcute.

Diferii vizitatori care au alte scopuri dect cele strict legate de activitatea firmei
(ageni publicitari ai altor firme, controale oficiale pe diferite probleme, activiti
obteti i dentrajutorare etc.).

Transmiterea incomplet sau incorect a informaiilor de la subordonai ctre

manager.

Modificarea programului de ntlniri de afaceri datorate dumneavoastr sau

partenerului de afaceri.

Slaba calitate a pstrrii evidenelor, a clasrii i ndosarierii documentelor, care

duce la pierderea sau gsirea dup un timp lung a informaiilor necesare.
144

Instruciuni incomplete sau imprecise date subordonailor.

Spirit de nehotrre care duce la ntrzierea lurii deciziilor.

Greeala potrivit creia managerul nu repartizeaz corect i rapid rezolvarea

problemelor pe subordonai i multe altele

14.2 Sistemul de comunicare

Aa cum am artat n capitolul despre sistemul informaional i de comunicare,
funcionarea n cele mai bune condiii a acestui sistem este decisiv n activitatea unui
manager. Dup cum am mai spus, firma se constituie practic dintr-o complex reea de
comunicaii i dac o component a acestei reele este tiat de rest, sistemul nu mai
poate funciona corect.
Vom prezenta cteva recomandri care pot duce la economisirea de timp i
eficien n cadrul sistemului de transmitere i primire a informaiilor.
1. Propunei-v s fii foarte clar n dispoziiile i instruciunile pe care le dai
subordonailor.Cnd dai instruciuni i dispoziii subordonailor, asigurai-v c tii
exact ceea ce dorii s se realizeze i verificai dac subordonaii au neles corect i tiu
ce au de fcut. Aceasta mai ales n cazurile unor sarcini noi, deoarece n mod normal
pentru activitile de rutin trebuie s aib un ghid cu cerinele postului pe care-l ocup n
firm, ghid de lucrri i sarcini alctuite de dumneavoastr, i care este concordant cu
misiunea firmei, cu scopurile i obiectivele ei, elemente cu care toi salariaii trebuie s
fie foarte familiari.
2. Nu dai dispoziii care nu v ateptai s fie ndeplinite deoarece depesc ntrun fel sau altul gradul de competen al subordonatului respectiv. Nu este bine s trasai
sarcini a cror ndeplinire depinde de mai multe aspecte necunoscute. De exemplu, poate
c vei dori la un moment dat s desfacei produsele firmei ntr-o nou zon din ar unde
credei c putei avea succes, dar nu ai mai fost acolo niciodat. O dispoziie rezonabil
ar fi: deplaseaz-te n zona A i ncearc s stabileti ce posibiliti de desfacere ar putea
exista pentru produsele noastre. Ar fi n schimb cu totul nepotrivit ca dispoziia s sune
aa: deplaseaz-te n zona X i vinde 5000 buci din produsul nostru Y n dou
sptmni.

145

3. Facei n aa fel nct s putei respecta ntotdeauna angajamentele asumate i

promisiunile luate fa de superiori, parteneri de afaceri, clieni, colegi i subordonai. n
cazul n care vei duce la ndeplinire angajamentele asumate i promisiunile fcute n
condiiile i termenele stabilite prestigiul dumneavoastr i, implicit, prestigiul firmei vor
spori considerabil. Trebuie s pornii de la premisa c nimeni nu v poate obliga s v
luai un angajament sau s facei o promisiune. Mai bine nu v asumai nici un risc i
adoptai tactica evitrii promisiunilor i angajrilor de orice fel, dect s fii pus n
situaia de a vi se reproa c nu ai fcut ceea ce singur ai stabilit. Un manager trebuie s
fie o persoane etic i de foarte mare ncredere, capabil s-i respecte cuvntul dat. n
cazul n care nu v respectai cuvntul n faa subordonailor, motivarea acestora pentru o
munc de calitate va scade considerabil; dac nu v respectai cuvntul n faa
superiorilor, acetia vor nceta s v acorde ncrederea lor i o dat cu asta postul pe carel ocupai nu va mai fi sigur; dac nu v inei cuvntul fa de clieni i vei pierde.
Furnizorii i vor vinde bunurile altor firme din concuren, iar oficialitile
guvernamentale v vor crea dificulti.
4. Nu v irosii timpul n edine prelungite care n final nu duc la nici un rezultat.
De altfel, trebuie s ncercai s micorai la minimum posibil timpul petrecut n edine.
Ar trebui s avei o edin sptmnal cu asociaii dumneavoastr, cel mai bine
miercuri la prima or. Anunai din timp pe cei ce particip la edin, ce probleme dorii
s discutai i vedei care sunt i propunerile lor pentru ordinea de zi. n timpul edinei
trecei prin toate punctele ordinii de zi, discutai pe marginea subiectelor i luai deciziile
necesare ncercnd s prevenii tendina proprie sau a celorlali vorbitori de a se deprta
de subiect. Anunai secretariatul c nu acceptai ca edina s fie ntrerupt de telefoane
sau ali factori dect n cazul n care este ceva de extrem importan. Participanii la
ntlnire trebuie s-i noteze toi concluziile edinei i deciziile care s-au luat pentru a
putea aciona conform cu ele n sptmna care urmeaz. Problemele care nu-i privesc pe
toi participanii trebuie discutate n detaliu, separat doar cu persoana de competena
creia sunt.
edinele au rolul s adopte soluiile pentru problemele de rezolvat. Fiecare
problem trebuie discutat pe rnd i nu trebuie abandonat pn nu s-a hotrt clar, pe
termene i responsabiliti, cum se rezolv. nainte ca problemele cu care se confrunt

146

firma s ajung s fie discutate la nivelul TOP Managers, problemele trebuie corect
identificate i prezentate.
Se procedeaz dup schema de mai jos:

Identificarea problemei. Descrierea ei corect ntr-o versiune

cu care toi cei implicai n rezolvarea ei sunt de acord.

Care sunt soluiile posibile la aceast problem?

Se alege i se evalueaz cea mai rezonabil soluie.

Se face planul pentru aplicarea soluiei propuse.

Se trece, dup ce se ia acordul tuturor, la discutarea

urmtoarei probleme de pe ordinea de zi.

14.3 Luarea deciziilor

Sunt dou feluri de decizii pe care trebuie s le ia un manager: cele de rutin i
cele pentru situaii diferite. Deciziile de rutin, pentru activitatea de zi cu zi, se refer la
activitile care se repet frecvent. V recomandm ca n ritmul i modelul de a adopta
deciziile de rutin s fii constant, rapid, consecvent. S luai deciziile cu rapiditate i s
dai colegilor i subordonailor explicaiile necesare, n cazul n care hotri efectuarea
unei activiti n alt mod dect n cel folosit pn la data respectiv.
n luarea deciziilor pentru activiti diferite, nimeni nu deine de la nceput toate
informaiile necesare fiind vorba de o situaie nou. De aceea trebuie apelat, imediat, la
persoana sau persoanele indicate ca fiind competente n problema respectiv. Se
formeaz aa numitul grup de rezolvare a problemei care se ntlnete pentru a cumula
informaiile necesare n luarea deciziei finale.
Exist arhicunoscuta, dar foarte utila, metod de brainstorming, potrivit creia
fiecare dintre factorii competeni este solicitat s analizeze problema i s propun o
soluie. n aceast perioad de tranziie spre economia liber de pia, este nevoie ca
managerii s pun un accent deosebit pe activitatea de control, aceasta determinnd
creterea responsabilitii subordonailor
fa de munca pe care o desfoar.

147

148