ORGANIZAIA CA MEDIU DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

NOIUNEA DE CONFLICT:
Conflictul, desi este o caracteristica de baza a societii in care traim si pentru ca este
expresia fireasc a unor raporturi bipolare (adesea antagonice), conflictul nu beneficiaz nici
pn n prezent de o nelegere i definiie unitare, unanim recunoscute.
Acest termen i-a are valoarea axiologic datorita experienelor cotidiene i al cunoaterii
commune ( simtul comun ). In ceea ce privete modul de evaluare a locului i rolului
conflictelor, acesta a cunoscut importante schimbri de-a lungul istoriei ramanand esential
conflictul care anuleaza emulatiile unei organizatii, ci nu clarificarea si anularea lor .
n primul rnd, unii autori iau termenul de conflict n sens larg, folosindu-l in sensul de
diferen, nenelegere etc., iar alii l folosesc n sens restrns, asociindu-l exclusiv cu atributul
violenei, agresivitatii.
n cazul al doilea, de asemenea, unii autori confer conflictului un rol exclusiv pozitiv, alii
unul exclusiv negativ, distructiv.
n literature de specialitate nu ntlnim o preocupare deosebita pentru introducerea unor
criterii riguroase de delimitare. Accepiunea pe care o dau termenului conflict dou dicionare
ale limbii romne Mic dicionar enciclopedic (1978) i Dicionar enciclopedic ilustrat (1999):
nenelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceart, discuie (violen), n Grand
Larousse (vol. 3, 1990), n dreptul cuvntului conflict gsim: 1) lupt armat, btlie ntre dou
sau mai multe puteri care-i disput un drept; 2) opoziie violent de sentimente, de opinii, de
interese; 3) situaie care opune dou tipuri de jurisdicie (conflict de atribuie) sau dou tribunale
de acelai ordin (conflict de jurisdicie) care pretind a se sesiza n aceeai cauz (conflict pozitiv)
sau, dimpotriv, refuz fiecare s se sesizeze (conflict negativ); 4) expresie a exigenelor interne
ireconciliabile, ca de exemplu dorine i reprezentri opuse sau, i mai specific, fore pulsionale
antagonice; 5) conflict colectiv de munc litigiu care opune un grup de salariai patronului
(angajatorului) n vederea aprrii intereselor.
Considerm c, din punct de vedere tiinific, n definirea conflictului la nivel uman, trebuie
s ne ghidm dup cinci coordonate esentiale: semantic, psihologic, psiho-social, dinamic i
instrumental (importan, rol).
Coordonata semantic - se refer la stabilirea etimologiei termenului, iar, pe de alt parte, la
identificarea i specificarea funciilor sale ca inteles.
1

Cuvntul conflict provine din latinescul conflictus care desemna faptul de a se lupta, a
se bate ntre ei, ciocnire, oc, lupt mpotriva cuiva ; din perspectiv semantic, noiunea
de conflict are o sfer larg de cuprindere, incluznd nu un singur element sau fenomen, ci
mai multe.
n acelai timp, coordonata semantic presupune o delimitare a conflictului de alte fenomene
care exprim diferene i opoziii, ca de pild incidentul (eveniment fr o importan deosebit,
dar care poate antrena complicaii sau dificulti n relaiile interumane), disputa sau controversa
tiinific, polaritatea (coexistena unor stri de semn contrar), ambivalena. n realizarea acestei
delimitri ne ajut coordonatele psihologic i psihosocial.
Aceste trsturi le regsim n definiiile date conflictului de diveri cercettori. Iat
cteva dintre acestea:
1) Conflictul este lupta ntre valori i revendicri de status-uri, putere i resurse n care
scopurile oponenilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii (L.S. Coser, 1967, p. 8);
2) Conflictul este o relaie n care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele i
conduitele celeilalte pri ca antitetice celor ale sale (J. Burton, 1988, p. 17);
3) Conflictul este o incompatibilitate a scopurilor, astfel nct atingerea scopului de ctre unul
dintre cei implicai atrage dup sine reducerea anselor celuilalt de a-i atinge scopul su (M.
Deutsch, 1998, p. 227);
4) Conflictul este o situaie n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste sau
latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n
procesul de ndeplinire a acestor scopuri (Donohue i Kolt, 1992, p. 2);
5) Indivizii sunt n conflict cnd sunt obstrucionai sau iritai de un alt individ sau grup i
reacioneaz inevitabil la aceasta ntr-un mod benefic sau costisitor (E. Van de Vliert, 1997, p.
5).
Problema ca atare apare sub forma unui discomfort putnd fi pur i simplu o experien
subiectiv (cineva ne este antipatic i-l transformm n obiect de conflict fr un motiv serios
anume). Problema poate fi de natur cognitiv (perceperea i interpretarea atitudinii i
comportamentului celuilalt ca blocri i obstrucionri ale scopurilor noastre), afectiv (antipatie,
ostilitate, repulsie, team), motivaional (dezacorduri i incompatibiliti de trebuine, interese i
idealuri).
Se nate comportamentul de conflict, a crui form i structur poate varia n limite foarte
largi, de la o simpl expresie verbal la agregate verbomotorii complexe. ntre problem i
comportament nu exist o coresponden biunivoc, ci, n funcie de contexte i persoane
2

(grupuri), probleme diferite pot provoca aceleai comportamente, iar aceeai problem poate
genera comportamente diferite.
Coordonata psihologic presupune analiza structurii interne a conflictului.
Implicarea gndirii n analiza/interpretarea problemei introduce i o dimensiune
previzional, fiecare partener (adversar) emind anumite presupuneri n legtur cu ceea ce ar
putea s se ntmple, dac va ntreprinde ceva mpotriva celuilalt. n multe cazuri, ostilitatea
interpersonal este provocat de cauze imaginare, rezultate din gndirea i interpretarea negativ
a celor din jur (persoane hiperconflictogene, hipersuspicioase).
Trebuie s menionm faptul c, de pild, n cadrul motivelor Eu-lui i al celor de
autorealizare, se desprind la unele persoane tendine puternice (accentuate) de putere, de
dominare, de intoleran i agresivitate, care se cer a fi descrcate sau satisfcute numai prin
intrarea n conflict cu cei din jur. Asemenea persoane simt efectiv nevoia de a se certa, de a
agresa, de a provoca scandal. Nesatisfacerea acestei nevoi este trit sub forma unui puternic
disconfort i dezechilibru psihic interior.
n biografia oricrei persoane se gsesc situaii frustrante: nedrepti, ironii sarcastice,
ateptri prelungite i negratificate, aspiraii i dorine nerealizate, refuzuri etc.
Stereotipia const n activarea i repetarea acelorai comportamente n situaii frustrante
diferite, chiar dac acestea se dovedesc ineficiente. Dei poate avea i o valoare adaptativ
ducnd la slbirea tensiunii generate de frustrare, stereotipia ngrdete foarte mult flexibilitatea
cognitiv i acional.
Regresia const n reactivarea n situaii frustrante a unor patternuri comportamentale din
perioada copilriei, care asigurau securitatea, sau a unor comportamente simpliste, primitive.
Multe din reaciile imediate la frustrare prin decontextualizare i automatizare devin
mecanisme de aprare.Sfera motivaional poate ea nsi s devin surs de conflict conflictul
ntre dou motive concurente. n acest caz, asupra individului se exercit dou sau mai multe
fore cu valene diferite dar de intensitate aproximativ egal.
Componenta executiv (acional-comportamental), care se concretizeaz n forma
reaciilor verbale sau general-motorii, ndeplinete, pe de o parte, rolul de exprimare a
conflictului i a emoiilor asociate, iar pe de alt parte, rolul de finalizare i satisfacere a nevoilor.
Actele comportamentale se prezinta intr-o gam variat de forme i nuane, de la ncercri de
a face ceva n dezavantajul altuia, pn la exercitarea puterii i apoi la violen i distrugere (n
cazul strategiei de tip atac sau agresive de rezolvare a conflictului) sau, dimpotriv, aciuni
conciliante, constructive, prietenoase (n cazul strategiei de cooperarenegociere de rezolvare a
3

conflictului). Pn la urm, tipul i gradul de duritate al conflictelor le determinm dup

caracterul

componenei

lor

executive

(acionalcomportamentele),

care

poate

fi

antagonic/distructiv sau cooperant/constructiv. (B. Mayer, 2000; Ana Stoica-Constantin, 2004).

Coordonata psiho-social reclam ca n analiza conflictului la nivel uman, pe lng
condiionarea biologic i psihologic, s se ia n seam i condiionarea social. Aceasta ne arat
c, pe de o parte, orice conflict se petrece ntr-un cadru relaional social, iar pe de alt parte,
protagonitii oricrui conflict sunt persoane socializate, adic structurate i modelate sub aspect
psihocomportamental, prin asimilarea i interiorizarea modelelor, valorilor i experienelor socioculturale, proprii comunitii de origine i elaborate/tezaurizate istoricete. Referindu-se la
obiectul psihologiei sociale, S. Moscovici (1997) arta c acesta este n primul rnd conflictul
ntre individ i societate, respectiv, ntre societatea din afar i societatea dinuntru. i, continua
el, nu ducem lips de asemenea exemple: rezistena la presiunile conformiste ale majoritii,
opoziia ntre un lider i grupul su, discuiile n cadrul unui grup pentru a se ajunge la o decizie,
captarea unui individ de ctre mas i restul, diferenele i opoziiile n planul ideologiei, al
reprezentrilor i atitudinilor, al comunicrii sociale (att fenomenele de comunicare, de mas, de
influen colectiv propagand, publicitate etc. i procesele pur lingvistice, ct i faptele
semantice). (S. Moscovici, 1997, p. 89).
Coordonata psihosocial devine de o importan major n abordarea i analiza conflictelor
interetnice, interconfesionale, interstatale.
Coordonata dinamic reclam dou lucruri principale: ca orice conflict s fie privit nu ca un
dat static i efemer, ci ca un fenomen de tip procesual, cu o desfurare mai scurt sau mai lung
n timp i ca s se recunoasc i s se dezvluie variabilitatea conflictelor.

Dinamica i

variabilitatea (diversitatea) se impun astfel ca repere eseniale ale teoriei generale a conflictelor,
servind, totodat, ca premise ale oricrei strategii i program de gestionare-rezolvare a acestora.
Coordonata pragmatic ne impune s ne punem i s cutm rspunsul la ntrebarea care
este valoarea sau rolul conflictelor n viaa personal i social?.
Chestiunea nu este att de simpl precum pare la prima vedere. Prima tendin care ni se
activeaz n faa acestei ntrebri este cea de a asocia i de a lega conflictul de un rol negativ i
de a considera c el are numai efecte negative, perturbatoare, distructive, trebuind ntotdeauna
prevenit sau evitat. De pild, morala cretin se ntemeiaz exclusiv pe aceast tendin,
propovduind i promovnd numai armonia i iubirea dintre oameni.
Probabil c rspunsul cel mai adecvat la ntrebarea de mai sus nu poate fi de tip unilateral
exclusivist numai negativ sau numai pozitiv ci unul de tip relativ complementar i negativ
4

i pozitiv. Aadar, din punct de vedere pragmatic, rolul conflictului poate fi att perturbator,
distructiv (negativ), ct i novator, constructive (pozitiv). Conflictele de primul gen se cer a fi
evitate, prentmpinate, iar cele de-al doilea susinute, stimulate.
NATURA CONFLICTELOR I SURSELE POSIBILE CARE LE GENEREAZ
O teorie satisfctoare a conflictelor nu este posibil fr dezvluirea naturii i cauzelor
acestora. Faptul c, n prezent, nu exist un punct de vedere unitar dovedete ct de complex
este problema.
Teoriile sociologice capt o greutate mai mare n explicarea conflictelor intergrupale, iar
cele psihologice i psihosociale devin mai relevante n interpretarea conflictelor intrapersonale i
interpersonale.
Sursele conflictelor : sunt foarte diverse, ele fiind contabilizate sub forma inventarelor. Un
asemenea inventar cuprinde surse de genul:
a) diferenelor i incompatibilitilor dintre persoane;
b) nevoilor i intereselor individuale i colective;
c) comunicrii inadecvate sau defectuoase;
d) valorilor mprtite de indivizi;
e) nerespectrii normelor explicite sau implicite;
f) comportamentelor neadecvate, provocatoare;
g) competenelor sociale deficitare;
h) contextului sau cadrului extern;
i) statutului, puterii, principiilor;
j) utilizrii i comunicrii culturii i informaiilor n organizaii.
(Cornelius i Faire, 1996; Mayer, 2000; Ana Stoica-Constantin, 2004).
Ele reflect i sintetizeaz toate celelalte surse ce stau la baza conflictelor interpersonale,
intragrupale, intraorganizaionale i intergrupale/interorganizaionale. i cum, aria lor este
aproape infinit, teoretic rezult c i conflictele dintre oameni sunt permanente.
Comunicarea este conflictogen sau ngreuneaz rezolvarea conflictului cel puin n dou
situaii: 1) cnd este absent (comunicarea verbal), fapt ce duce la acumularea tensiunilor i
nemulumirilor care, la un moment dat, se descarc intemapestiv, i 2) cnd este defectuoas,
ducnd la nenelegeri. Noi comunicm de cele mai multe ori imperfect, inadecvat situaiei, dar
presupunem c am fcut-o clar. Constatnd apoi c ceilali acioneaz n virtutea altor informaii,
atribuim acest lucru relei-credine sau distorsionrii mesajului la nivelul receptorului;
5

Diferena ntre sistemele de valori este un factor de profunzime, cu aspecte i implicaii

complexe. Valoare pentru individ devine ceea ce preuiete el, constituindu-se ntr-un vector
care-l susine energetic i-i orienteaz conduita i sentimentele. Asemenea valori pot fi: familia,
cultura, convingerile politice, morale, religioase, proprietatea etc.

Comunitatea unor valori

devine o frn n calea escaladrii conflictelor interpersonale i intragrupale;

Normele, avnd rolul de a frna i ngrdi libertatea tendinelor de manifestare a individurii
n raport cu alii i cu societatea n ansamblu, pot induce stri tensionale i predispune la
nclcare. nclcarea lor apare astfel ca expresie a conflictului sau opoziiei individului fa de
ele.
Existena, acceptarea i respectarea normelor sunt condiii indispensabile pentru o via
social sntoas. Indivizii i nsuesc i accept normele fie ele scrise sau nescrise sub
aciunea a dou fore fundamentale presiunea la conformare i nevoia de securitate.
GESTIONAREA CONFLICTELOR INTRAORGANIZAIONALE
n expresia gestionarea conflictelor intraorganizaionale se includ trei tipuri de aciuni i
anume:
a) aciuni de determinare-evaluare a riscului de producere a unui conflict;
b) aciuni de prevenire a producerii unui conflict;
c) aciuni de rezolvare a conflictului aprut.
Determinarea evaluarea potenialului conflictual este dezirabil a se realiza nu numai la
nivel organizaional global, ci i la nivelul diferitelor departamente i secii particulare. Aceasta
permite s se identifice cu mai mult exactitate msurile i locurile de intervenie.
Trebuie precizat, c aciunile preventive se refer numai la conflictele cu character
perturbator, distructiv, care afecteaz fiabilitatea, eficiena i finalitatea organizaiei. Aciunile de
prevenire a conflictelor se realizeaz pe dou coordonate mari: coordonata nespecific, ce const
n asigurarea respectrii de ctre toi angajaii a normelor consacrate ale vieii sociale, ale
coexistenei panice, toleranei i respectului reciproc, i coordonata specific, centrat direct pe
prevenirea efectiv a conflictelor.
Ca modalitate general, prevenirea conflictelor se face prin acorduri care s consemneze
disponibilitatea prilor de a renuna sau de a-i reconsidera n sens pozitiv poziiile i atitudinile
iniial incompatibile sau antagonice i prin deschiderea prghiilor comunicrii i participrii
oamenilor la decizii.

A rezolva un conflict nseamn a-l nltura prin gsirea unei soluii care s satisfac toate
prile implicate. Cnd nu se reuete acest lucru, putem s-i imprimm o evoluie constructiv,
ajutnd prile s-i neleag nevoile i s-i exprime sentimentele la un nivel mai adnc, ori
fcndu-le suferina mai suportabil sau, n fine, provocnd escaladarea conflictului pentru ca
oamenii s-l contientizeze mai bine i s-i acorde prioritate n soluionare.
Indiferent de origine, conflictul nu este altceva dect un obstacol n desfurarea normal,
lin a lucrurilor (coabitare, colaborare) n atingerea scopurilor. Pe scurt, el poate fi considerat o
problem. Iar abordarea lui se face n termenii generali ai rezolvrii problemelor, n manier
analitic.
CONFLICTUL INTRAORGANIZAIONAL
Organizaia este un sistem complex multigrupal, deci cu mare saturaie n interaciuni i
legturi interne i cu numeroase deschideri i contacte cu mediul social extern. Ea stabilete
poziia i relaiile formale de munc i administrative ale angajailor (membrilor) luai
individual, ale seciilor i departamentelor. Toate componentele sale sunt subordonate unei
finaliti supraordonate comune, de a crei realizare depinde atingerea finalitilor individualparticulare.
Fiind vorba de o realitate sistemic, este logic s presupunem c disfuncii importante la
nivelul unui subansamblu sau al unei pri s se reflecte negativ n funcionalitatea ntregului.
Monitorizarea elementelor trebuie s aib un caracter permanent pentru a putea preveni
izbucnirea unor conflicte destructive.
n general, potenialul conflictual la nivelul organizaiei nu se activeaz brusc, intempestiv, ci
treptat, n timp, fapt ce ne d posibilitatea s intervenim profilactic.
Cauze posibile ale conflictelor intraorganizaionale
n principiu, conflictele organizaionale implic o erodare a ncrederii ntr-o relaie, n care
nici un grup nu are autoritatea de a controla pe altul i nici unul nu poate apela la un nivel mai
nalt pentru a-i rezolva problemele (Blake i Monton, 1984). Majoritatea acestor conflicte au la
baz fie cauze organizatorice, fie cauze interpersonale.
Cauzele organizatorice. Acestea izvorsc din filosofia i logica dup care a fost constituit i
funcioneaz organizaia. Printre cele mai importante i frecvente sunt urmtoarele:
a) competiia: pentru resurse limitate, pe fondul ei aprnd nedrepti, inechiti, asociate cu
tensiuni, animoziti, confruntri;

b) neclaritatea jurisdicional: un grup tinznd s-i impun propriul su sistem de norme, reguli
i exigene;
c) interdependena dintre persoane sau grupuri: nendeplinirea sau ndeplinirea inadecvat de
ctre unul a unei sarcini se rsfrng negativ asupra celorlali, genernd nemulumiri, tensiuni,
acuze;
d) ntocmirea i folosirea inadecvat a sistemului de recompense;
e) disfuncii n subsistemul instrumental reflectate n alterarea sinergiei pentru ndeplinirea
scopului comun: alterarea pe orizontal ntre compartimente de acelai rang, i alterarea pe
vertical, ntre compartimentele de rang superior i cele de rang inferior (supra i subordonare);
f) divergene ntre organizaia formal i cea informal: cerinele organizaiei formale pot
suprasolicita angajaii, crendu-le probleme ce nu pot fi rezolvate n cadrul formal dat, i
obligndu-i s apeleze la modaliti informale;
g) disfuncii n subsistemul cultural: avnd o anumit stim de sine i o anumit identitate,
membrii organizaiei doresc s li se respecte libertatea de iniiativ i de manifestare, s li se
recunoasc responsabilitatea i capacitatea de a lua parte, ntr-o form sau alta, la decizii. Ori,
dac o asemenea libertate este doar aparent i n realitate se ofer manipulare i ndoctrinare,
inevitabil apar frustrri i nemulumiri, care amplific
potenialul conflictual. Dependenele, fie ele pe orizontal sau pe vertical (ierarhice) nu trebuie
s anuleze orice germene de autonomie a prilor, pentru c aceasta nu face dect s tensioneze
climatul psihosocial general n organizaie:
h) disfuncii n subsistemul social-politic: ntr-o organizaie exist oameni i grupuri posesoare
ale unor drepturi i obligaii. Reglementrile acestor drepturi i obligaii pot veni n conflict cu
ateptrile: o distribuie perceput de angajai ca inadecvat sau inechitabil a profiturilor ntre
investitori i salarii devine o cauz sigur de conflict. De fapt, n acest punct, exist o
nencredere permanent ntre patron i angajat: primul crede c-l pltete pe cel de-al doilea prea
mult pentru ct muncete, iar cel de-al doilea crede c primul l trage pe sfoar, remunerndu-l cu
mai puin dect i s-ar cuveni.
Cauzele interpersonale se dezvolt n principiu pe fondul valorizrii negative a deosebirilor
de orice fel dintre membrii organizaiei (fizice, de vrst, de sex, de apartenen etnic, politic,
religioas etc.) i al unei comunicri defectuoase. Ele se evideniaz n cadrul celor patru tipuri
de relaii: instrumentale, socio-afective, de putere i dependen i de negociere.
La ntrebarea care dintre cele patru tipuri de relaii este mai important este greu de dat un
rspuns categoric. Unii autori consider c eficiena i fiabilitatea organizaiei sunt determinate
8

n mod hotrtor de calitatea relaiilor socio-afective. Ca urmare, au fost propuse programe

pentru stimularea iniiativei, a deschiderii i reducerea timiditii, pentru o mai bun cunoatere
reciproc i apropiere ntre membrii organizaiei.
Punctul de vedere clasic punea accentul pe analiza perturbrii relaiilor instrumentale i
tehnice. n prezent, se consider c trebuie luate n atenie i relaiile de negociere, insistndu-se
asupra necesitii de a se concepe i introduce programe speciale de dezvoltare a deprinderilor i
abilitilor de negociere (mai ales n cazul managerilor).
Privind ns cele patru tipuri de relaii din perspectiva efectului perturbrii lor asupra
echilibrului global al organizaiei, putem presupune c importana cea mai mare revine relaiilor
de putere i dependen. Perturbrile n sfera lor pot frna sau bloca mai puternic schimbrile
pozitive n organizaie dect factorii socio-afectivi sau tehnicoinstrumentali.
Ca urmare, drept cadru de referin n analiza conflictelor la nivel organizaional se impune
respective : Relaii de putere i dependen ; Relaii instrumentale ; Relaii socio-afective ;
Relaii de negociere (Apud, Bogathy, 2002).
Prin putere nelegem capacitatea proprie (competen, funcie, prestigiu) i adugat (context
obiectiv favorabil, suporturi economice, sociale, politice, exterioare) a
cuiva persoan individual sau grup de a influena n sensul dorit comportamentul altcuiva
individ sau grup. Puterea i dependena formeaz o diad contradictorie, antagonic: cu ct o
persoan sau un grup sunt mai dependente de o alt persoan sau de un alt grup, cu att puterea
lor proprie de a influena este mai mic, i viceversa. Relaiile de putere dependen nu includ
numai puterea manifestat n poziiile ierarhice nalte sau n mecanismele de premiere i
sancionare. Ele pot fi determinate i de ali factori, precum: mai multe cunotine, mai mult
experien, autoritate moral etc.
Tipuri de conflicte organizaionale. Din cele prezentate mai sus, se desprinde constatarea c
ntr-o organizaie exist o multitudine de surse de conflict. Diversitatea cauzelor creeaz i o
diversitate de conflicte. Pentru a le analiza mai uor este recomandabil gruparea lor n dou
categorii: conflicte generale i conflicte particulare.
Cea mai cunoscut tipologie a conflictelor generale este cea propus de Morton Deutsch
(1973, pp. 11-15). Criteriul adoptat de autor este relaia dintre situaia obiectiv i percepia ei de
ctre pri. Au fost astfel identificate ase tipuri de conflicte, i anume:
a) conflictul veridic caracterizat prin existena unei probleme reale i prin perceperea ei corect
de ctre parteneri. Apare, de regul, atunci cnd i disput simultan acelai obiect (instrument,
mijloc) pentru realizarea scopurilor proprii;
9

b) conflictul contingent caracterizat, de asemenea, prin existena obiectiv a problemei, dar

prin perceperea eronat sau cvasieronat a ei: ambele pri se fixeaz la acelai obiect (variant),
dei exist mai multe cu ajutorul crora s poat s-i ating obiectivul urmrit;
c) conflictul deplasat const n centrarea prilor pe unele aspecte nereale, greite, adic altele
dect cele ce au generat efectiv conflictul;
d) conflictul de atribuire n care prile recurg la atribuiri false (ex. o parte atribuie celeilalte
idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu le-a mprtit, trit s-au efectuat
niciodat);
e) conflictul latent cel care rmne neexprimat, dei trebuia s se manifeste, cel care a fost
reprimat sau deviat spre alte obiective sau persoane. Tensiunea asociat lui persist i se poate
acumula n timp, predispunnd sau genernd dezechilibre psihice intrapersonale;
f) conflictul fals cel lipsit de o baz obiectiv, izvornd exclusiv din motive subiective, n
situaii ncrcate de tensiune, de ostilitate i suspiciune.
Conflictele particulare se delimiteaz i se clasific n funcie de caracteristicile proprii
organizaiilor, n general, sau diferitelor tipuri de organizaii, n special.
n literatura consacrat analizei comportamentelor organizaionale (Burke, 1970; Luthans,
1985; Steers, Black, 1994; Johns, 1998; Zlate, 2007) sunt descrise urmtoarele tipuri de conflicte
particulare:
a) conflicte de obiective/scopuri - care au ca surs opoziia ntre opiniile, ateptrile, dorinele
membrilor organizaiei referitoare la scopurile pe care trebuie s le realizeze;
b) conflicte de structur a cror surs se afl la nivelul relaiilor dintre departamente, secii,
ateliere, birouri, n deficienele i imperfeciunile structurilor organizatorice sau n opoziia dintre
formal i informal;
c) conflicte ierarhice care au ca surs disfuncionalitatea relaiilor pe vertical, ntre efi i
subordonai;
d) conflicte distributive i procedurale care au drept cauz modul defectuos de distribuire a
resurselor sau procedurile la care recurge organizaia n procesul de distribuire;
e) conflicte decizionale care apar n desfurarea i modul de finalizare a proceselor
decizionale la orice nivel al organizaiei;
f) conflicte de putere cauzate de divergenele legate de modul de stabilire a prioritilor, acestea
din urm afectnd interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;
g) conflicte culturale generate de valorizarea negativ-aversiv a diferenelor de ordin etnic,
religios/politic, moral etc.
10

ROLUL IN ORGANIZAIE
Rolurile sunt definite n general ca expectane comportamentale pe care anumii indivizi i
grupuri le comunic unui angajat la locul de munc. Un set de roluri este compus din toi ceilali
indivizi numii "role senders", care au ateptri de la o anumita persoan. Fiecare role sender
adreseaz solicitri unice persoanei. De exemplu: supervizorul poate stabili data limit pentru
anumite proiecte; angajaii pot fi preocupai de procedurile de evaluare a performanei; ei pot
atepta, de asemenea, consisten n stilul managerial n ceea ce privete persoana central.
Diversele comportamente pe care ceilali le ateapt de la persoan central nu sunt
ntotdeauna consistente sau compatibile. Exist dou tipuri de disfuncii in activitile de
atribuire de rol i asumare de rol : conflictul de rol si ambiguitatea de ro1.
Ambiguitatea de rol rezult atunci cnd exist informaii neclare, confuze despre expectanele
legate de: obiectivele postului, relaiile cu colegii sau responsabilitile pe care un individ trebuie
s i le asume. Cnd acestea sunt slab definite sau inadecvate, individului i este dificil s
mplineasc ateptrile de rol, acest lucru ducnd la insatisfacie fata de munc i tensiune (Kahn,
Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal1964).
Acelai autor gsete de asemenea o relaie ntre ambiguitatea de rol i creterea presiunii
sanguine. In primul rnd, ambiguitatea se nate din cauza persoanei calificate (supervizorul),
care nu prezint adecvat instruciunile noului venit ("f i tu ce fac ceilali!"). In al doilea rnd,
ambiguitatea deriv din faptul c n anumite medii cu termini tehnici (spital-terminologia
medical i chirurgical) supervizorul prezint informaiile neclar, confuz. Iar n al treilea caz,
dei ateptrile de rol sunt clar definite (un manager dorete s reduc conflictele
intraorganizaionale, s mbunteasc anumite practici legate de personal), comportamentele i
activitile prin care acesta ar putea s ndeplineasc aceste roluri sunt neclare.
Ambiguitatea mai poate aprea atunci cnd consecinele ndeplinirii unui rol specific sunt
neclare. Shirom i colab. (1973) au constatat c cu ct funcia n organizaie este mai important,
cu att rolul este mai dificil de stabilit, deci crete ambiguitatea de rol i riscul pentru bolile
cardiovasculare. Totui, probabilitatea unui accident cardiovascular crete cu ct ocupaia
necesit mai mult exerciiu fizic.
Ambuiguitatea de rol apare i atunci cnd persoana primete informaii inadecvate, neclare
sau confuze n legtur cu comportamentele ateptate de la aceasta. Se poate datora faptului c
supervizorii nu comunic informaia adecvata n legtur cu ceea ce ateapt de la angajai, iar
acetia nu-i neleg rolul n termeni de comportamente specifice (proaspeii absolveni). O alt
11

cauz ar fi faptul c informaia care i se comunic este neclar sau confuz, formulat n termini
tehnici sau n jargon nefamiliar angajatului.
Conflictul de rol apare n momentul n care unei persoane i se comunic anumite expectane
despre cum ar trebui s se comporte n ndeplinirea unui rol, iar aceast expectan face dificil
sau imposibil ndeplinirea celorlalte roluri deja existente.
Conflictul persoan-rol apare atunci cnd exist o incompatibilitate ntre valorile, credinele
individului i expectanele de rol pe care trebuie s le ndeplineasc (de exemplu, atunci cnd
angajaii sunt rugai de ctre organizaie s acioneze intr-un mod care s violeze standardele lor
etice sau credinele religioase). Conflictul "persoan-rol" are loc atunci cnd exist o
incompatibilitate perceput ntre valorile individului i ateptrile diverilor "role-senders"
Cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform
creia, n declanarea conflictului, hotrtoare rmne existena mai multor alternative receptate
diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel:
incertitudinea subiectiv asupra validitii alternativelor de a iei din situaia problematic
existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund
ateptrilor, se va trece la cutarea de noi alternative care pot intra n coliziuni cu cele existente
n limitele satisfacerii cerinelor funcionale.
Incompatibilitatea: definete capacitatea individual de a discerne o alegre posibil n situaia
cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor.
Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care toate consecinele alegerilor posibile se cunosc, ns
ele nu reprezint n nivel suficient de satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii.
Toate aceste ipoteze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a
prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. La nivelul organizaiei, dat fiind
prezena unei cerine funcionale fundamentale (operaionalizarea sociologic a scopului) care
condiioneaz n mod obiectiv aciunea individului i a structuri, organizatorice, se disting dou
categorii de conflicte: conflicte generate de probleme greu surmontabile care i se pun individului
aflat n situaia de a decide asupra unor alternative, care conin alte valori dect cele individuale,
sau de grup: diferena dintre valorile fundamentale ale organizaiei i cele ale individului sau
grupurilor aflate n interaciune; conflicte susinute de diferena care exist ntre alegeri fcute de
indivizi diferii, din aceeai organizaie. n acest caz nu indivizii sunt n conflict ci organizarea n
ansamblul su se gsete ntr-o situaie conflictual. Conflictul poate fi, deci, intraindividual
(cnd problemele de decizie-alegere privesc indivizii n calitate de membrii ai organizaiei aflate

12

n situaie problematic) i interindividual, cnd fiecare membru dispune de o alternativ

acceptabil, iar membrii diferii prefer alegeri diferite.
Conflictele de tip intraindividual au mai mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul
organizaiei implic, de obicei, un numr insuficient de alternative acceptabile pentru toi
membri.
Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei, are ca baz de declanare trei categorii de
variabile: o nevoie de decizii comune, resimit, imperativ i nemijlocit n realitate; existena
unor obiective diferite, care declaneaz alegeri concurente; diferena de percepie n evaluarea
situaiei problematice n care se afl organizaia.
n practica organizatoric, dependena mutual a structurilor organizatorice de resurse
limitate accentueaz nevoia de decizii comune, care s distribuie resursele proporional cu
cerinele funcionale din fiecare moment. Cnd presiunea asupra lurii deciziei comune este
unilateral, se nregistreaz rezistene de diferite intensiti la nivelul grupurilor rezistente care
degenereaz n conflict. Ca rezultat, superiorii i subordonaii nu consider c situaia real
reclam acelai grad de coordonare, iar judecrile subiective privind interdependena nivelurilor
organizatorice sunt diferite. n producia bazat pe linii tehnologice complexe sunt frecvente
aceste tipuri de conflicte.
n general, cu ct nivelul organizatoric este mai nalt, cu att nevoia pentru o decizie comun
este mai acut resimit.
Pentru evitarea conflictelor n interiorul organizaiei este recomandabil limitarea
diferenierii obiectivelor organizaiei ca urmare a cerinelor indivizilor sau a cerinelor
funcionale ale structurilor organizatorice componente. Aceasta se poate realiza prin: protejarea
comunitii obiectivelor individuale n organizaie; respectarea sistemului de recompensare i
asigurarea stabilitii acestuia; compatibilitatea recompenselor individuale.
Ceea ce caracterizeaz maturitatea structural a unei organizaii este integrarea funcional a
subgrupurilor componente n spaiul aceluiai cadru normativ, fr a nregistra conflicte de
amploare. J.G. March i H. A. Simon subliniaz importana pe care o are, n acest sens,
operaionalizarea subiectiv a obiectivelor organizaiei: cnd indivizii sau grupurile sunt puse n
coeren privind accesul la resurse limitate, probabilitatea conturrii unei situaii conflictuale este
mai mare. Cnd resursele se diminueaz, tendina de amplificare a surselor tensionale crete,
conducnd spre iminena conflictual.

13

Coerena intern a sistemului de recompense poate limita situaia conflictual prin adecvarea
permanent a acestuia att cu aspiraiile grupurilor componente, ct i cu dinamica cerinelor
funcionale ale sistemului.
Nu toate conflictele din organizaie au ca origine natura obiectivului i raportul acestuia cu
opiunile valorice ale grupului. Accesul la informaie i modul de utilizare a acesteia pot antrena
situaii tensionale, comunicarea de informaii a organizaiei prezentnd trei ipostaze posibile:
membrii dispun n egal msur de o surs comun de informaie; tehnicile formale de distribuire
a informaiei, n organizaie pot furniza o larg difuziune; canale informale de informaie pot
furniza aceeai difuziune.
Cu ct numrul surselor independente de informaie va fi mai ridicat, cu att va fi mai mare
diferenierea modalitilor de percepie la nivelul organizaiei. Acest fapt se poate ntmpla
numai ntr-o organizaie caracterizat printr-un grad nalt de descentralizare.
Descentralizarea, la rndul ei, are ca efect multiplicarea cilor de acces la informaii, ceea ce
crete probabilitatea declanrii unei situaii tensionale prin sinteza parial, la nivelul
organizaiei, a cerinelor funcionale pariale sau divergente.
Sintetic, factorii care intervin n conflictele dintre grupuri n organizaie, se prezint astfel:
dispunerea lor n spaiu sub forma grafic de mai sus indic nu o prioritate axiologic, ci o
prioritate funcional, n care se reflect dinamica real a spaiului social i a modelelor de
comportament organizaional.
Dei o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor organizaionale, cele
mai multe conflicte se reduc la cteva tipuri de baz sau combinaii ale acestora. Ele includ
dispute legate de obiective, fapte i proceduri.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte ntlnite n organizaii. Disputele asupra
procedurilor se concentreaz n general asupra ateptrilor cuiva legate de comportamentul
partenerului. Conflictele de procedur sunt alimentate de chestiunile de etic, onestitate i
respectarea ierarhiei i statutului social i organizaional. O bine-alimentat surs de conflict ntre
efi i subordonai este legitimarea absenteismului subordonailor i onestitatea atitudinii de
rspuns a managerilor.
Un conflict factual (care proiect are un merit tehnic mai mare?) poate duce la conflict
procedual dac una din pri este perceput ca sabotnd munca celeilalte. Cnd se ntmpl aa,
adevrata rezolvare a conflictului are loc atunci cnd sunt tratate toate aspectele (adic fapte i
proceduri). n sfrit una din pri ncadreaz un conflict la conflicte de obiective, n timp ce
cealalt parte l vede ca fiind procedural sau factual.
14

Tehnici de soluionare a conflictului

Supoziiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariiei conflictelor determin
i tehnici sau strategii diferite de soluionare a acestora. n cadrul perspective unitare, unele
tehnici n propun prevenirea conflictelor prin dezvoltarea capacitilkor diagnostice, pe cnd
altele sunt desemnate s rezolve conflictele deja produse prin dezvoltarea capacitilor curative.
Blake, Shepart i Mouton (1964) prpun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea
unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Cri
trei cercettori sugereaz c o astfel de tehnic poate fi aplicat i n relaiile dintre management
i sindicat. Abordarea lor implic urmtoarele faze: cele dou grupuri trebuie s-i exprime
interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; grupurile sunt desprite i rugate s-i
formuleze n scris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; grupurile se ntlnesc i cu
un reprezentant al fiecruia care prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat percepiile;
grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre
propriile percepii i percepiile celuilalt grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s
descopere att motivele pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit ct i modalitile de
reducere a diferenelor; grupurile se ntlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu
privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse. Aceast faz
devine o edin de rezolvare a problemelor n care este ncurajat interaciunea dintre toi
membrii grupului.
Tehnica propus de Blake, Shepart i Mouton este desemnat s reduc percepiile greite, s
stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului
oponent.
O alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea cooperrii are n
vedere creterea ncrederii ntre membrii grupurilor oponente. Premisa acestei strategii este c
prin cooperare s-ar crea posibiliti crescute de comunicare deschis i onest care, la rndul ei,
ar conduce la creterea ncrederii ntre grupuri.

S. Lindskold (1978) sugereaz totui c

reducerea conflictului prin creterea ncrederii poate fi obinut doar ntr-un mod gradual. Date
fiind percepiile i interpretrile eronate, ostilitatea reciproc i lipsa general de ncredere ntre
grupuri, n situaiile de interaciune, membrii grupurilor descoper de multe ori c ncercarea lor
de cooperare este interpretat de oponeni n sensul unor posibile atacuri la adresa lor. n
concepia lui Lindskold, nencrederea reciproc poate fi depit cu succes numsi dac grupurile
trec printr-o serie de etape desemnate s creasc ncrederea i cooperarea n mod gradual. Aceste
15

etape sunt prezentate de autor n aa numitul model al iniiativei reciproce i graduale pentru
reducerea tensiunii. Fiecare etap a modelului este asociat cu un principiu corespunztor i cu
o ilustrare din domeniul negocierilor internaionale pentru dezarmare. Primele trei etape au n
vedere promovarea unei comunicri adecvate ntre grupuri n scopul stabilirii regulilor jocului.
Urmtoarele trei etape sunt desemnate s creasc ncrederea ca urmare a creterii credibilitii i
onestitii din rspunsurile fiecrui grup. Lindskold sugereaz c aceste trei etape sunt cruciale
pentru depirea scepticismului oponenilor. Ultimele patru etape sunt necesare numai n
situaiile conflictuale acute, n care ruptura dintre relaiile grupurilor implic un pericol pentru
membrii grupului. n exemplul oferit de Lindskold- conflictul militar- se arat c eecul de
stopare a conflictgului ar putea avea consecine dezastruoase. Deci, fiecare grup poate face
concesii ntr-o msur bine stabilit, meninndu-i n acelai timp i capacitatea punitiv.
O tehnic interesant de soluionare a conflictului prin cooperare este cunoscut sub
formularea de ipoteza contactului . Ea pornete de la premisa c percepiile greite pe care i le
formuleaz grupurile unele despre altele pot fi clarificate sau limpezite prin stabilirea unor
legturi sau contacte ntre ele. Totui, o serie de cercetri empirice au demonstrat c pentru
reducerea conflictului prin stabilirea contactelor este necesar s fie ndeplinite cteva condiii. De
exemplu, ntr-un studiu cu privire la diminuarea intensitii prejudecilor rasiale prin stabilirea
contactelor, S. Cook (1972) a evideniat existena a cinci situaii conflictuale critice.
n primul rnd, membrii grupurilor ce interacioneaz ntr-o situaie conflictual trebuie s
aib un status egal. Inegalitatea poziiilor participanilor ntr-un contact intergrupal poate
conduce la accentuarea conflictului; n al doilea rnd, contactul ar trebui s implice interaciuni
personale i aprofundate ntre membrii celor dou grupuri, depind astfel, nivelul relaiilor
superficiale; n al treilea rnd, climatul social al situaiei de interaciune ar trebui s accentueze
atitudinile prietenoase, egalitare, de ajutor reciproc; n al patrulea rnd, est necesar ca membrii
grupului oponent s contrazic pe ct posibil stereotipurile dominante cu privire la
comportamentul lor. Dac stabilirea unui contact esrte folosit doar pentru accentuarea unor
evaluri negative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus c aceasta nu va juca un rol
prea important n mbuntirea situaiei; n al cincilea rnd, situaia trebuie astfel structurat
nct competiia cu membrii din afara grupului s nu fie recompensat sau s fie chiar penalizat.
n condiiile n care simplul contact dintre grupuri- chiar cu respectarea condiiilor
menionate- nu conduce la reducerea conflictului, Sherif (1952) propune o alt tehnic de
soluionare a acestuia, i anume cea a scopurilor supraordonate. Aceast tehnic presupune
stabilirea unor scopuri importante pentru ambele pri, dar care nu pot fi atinse dect prin unirea
16

eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif,
scopurile supraordonate ar fora grupurile s uite dezacordurile dintre ele i s-i centreze energia
i rezolvarea unor probleme mai importante cu care se confrunt ntr-un anumit moment. De
exemplu, ameninarea unei firme cu apariia unui rival puternic pe pia ar putea conduce la
depirea unor eventuale dezacorduri dintre management i sindicate pentru gsirea unei soluii
de supravieuire. Likert sugereaz c, la nivel internaional, ostilitile din Orientul Mijlociu ar
putea fi reduse dac arabii i israelienii ar putea gsi scopuri supraordonate semnificative care s
reduc tensiunile i s le uneasc eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la
explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride.
Dezavantajul acestei tehnici se refer la faptul c, odat ce scopul a fost realizat, conflictul
poate s reapar. ntr-o discuie cu privire la valoarea acestei tehnici, Blake, Shepart i Mouton
relev c scopurile supraordonate pot conduce la un efort de cooperare ntre grupuri doar atunci
cnd ele se dovedesc ameninri supraordonate care, pentru a putea fi depite, nltur
conflictul n mod temporar. Odat ce ameninarea a disprut, divergenele care au creat situaia
conflictual reapar.
O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n discuie rolul
conciliatorului sau al prii a treia. Ea a fost descris prima dat de R. Walton (1969) care a
analizat importana consultrii unei a treia pri n cazul apariiei unor diferende sau nenelegeri
ntre relaiile dintre alte dou pri. Ilustrarea tipic a unei situaii care necesit intervenia unei a
treia pri sau a unui conciliator se refer la cazul a doi manageri care, fie datorit presiunilor
organizaionale sau relaiilor competitive, fie datorit percepiilor i interpretrilor greite, sunt
prini n cercul nenelegerii reciproce i al conflictului interpersonal distructiv. O a treia
persoan, care dispune de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin
stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cei doi manageri. n ntlnirea
respectiv, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i diferendelor, un
dialog sincer i imparial, crend astfel premisele unei relaii solide, eliberate de tensiuni i
suspiciuni reciproce.
Dat fiind c rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie la alta, tehnicile de
soluionare a conflictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de intervenie a celei de-a
treia pri. Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de chestiona cele
dou pri i de a da un verdict pe care acestea trebuie s-l accepte. n cazul arbitrajului,
persoanele ce se afl n disput i prezint argumentele celei de-a treia pri (arbitru) care, pe
baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie. n situaiile de arbitraj, arbitrul
17

impune hotrrea sa celor dou pri. Tocmai de aceea, de multe ori, persoanele ce se afl n
disput prefer s-i limpezeasc nenelegerile fr arbitraj, meninndu-i astfel controlul
asupra situaiei. n cazul n care cea de-a treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci
doar de a face recomandri, intervenia este cunoscut sub numele de mediere. n astfel de
situaii, mediatorul poate oferi sugestii care s permit prilor oponente s fac concesii
nedureroase. Aceasta nseamn c dac propria mea concesie poate fi atribuit mediatorului, care
a obinut aceeai concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate fi considerat ca
nvins de cellalt.
ntr-o analiz cu privire la rolul celei de a treia pri n facilitarea reducerii conflictului,
Raven i Rubin (1976) evideniaz cteva funcii importante ale acesteia: reduce emotivitatea
prin crearea unor oportuniti egale pentru ambele pri de a-i expune sentimentele; prezint
soluii alternative prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii i mai acceptabili; ofer
anse de retragere elegant sau salvarea obrazului n raport cu adversarul, clientela,
alegtorii, publicul sau chiar fa de el nsui; faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile
opuse; planific ntlnirea adversarilor prin considerarea aspectelor referitoare la neutralitatea
poziiilor, formalismul decorului, constrngerile de timp, numrul i calitatea altor persoane care
ar mai trebui (i dac ar trebui) s participe.
Desigur, satisfacia oamenilor n legtur cu intervenia celei de-a treia pri depinde de
modul n care ea reuete s ndeplineasc aceste funcii. Rezultatele cercetrilor au sugerat ns
c oamenii prefer n primul rnd arbitrajul, apoi discuiile n prezena conciliatorului, urmate de
mediere i, n ultimul rnd, tehnica inchizitorial.
Unii cercettori sugereaz c silul interpersonal de interaciune sau tipul orientrii
interpersonale are o influen extrem de important asupra modului de confruntare cu conflictul,
ca i asupra tehnicii de soluionare a acestuia. Astfel, Black i Mouton (1977), ntr-un studiu
dedicat modalitilor de confruntare cu conflictul, rezum efectele diferitelor stiluri
interpersonale n aa numita gril conflictual. Ei specific faptul c grila imaginat de ei
reprezint un mod de identificare a supoziiilor pe baza crora acioneaz oamenii n situaii
conflictuale, indiferent de faptul c acestea se manifest deschis sau tacit. Astfel, ori de cte ori
cineva se confrunt cu o situaie conflictual, are n vedere dou considerente de baz: oamenii
cu care se afl n dezacord ; producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conflictului prin
formularea unei soluii.

18

Conflictele intra-organizaionale

Datorit implicaiilor, att asupra eficienei activitii organizaiei pe ansamblu, ct i

asupra fiecrui salariat luat n parte, conflictele la locul de munc trebuie s fie n permanen n
atenia managerilor sau departamentului de resurse umane pentru a limita att intensitatea lor, ct
i consecinele pe termen lung.
Conflictele din cadrul organizaiei trebuie nu att combtute, ct mai ales prevzute i
evitate. De multe ori un conflict manifest este rezultatul unor tensiuni de durat, dar ascunse
sau considerate lipsite de importan; ns odat declanate, conflictele sunt deseori foarte greu
de mediat iar consecinele lor foarte greu de eliminat. Din acest punct de vedere este mai eficient
s prevenim aceste conflicte i s eliminm tensiunile i s mediem relaiile nainte ca acestea s
devin conflictuale.
Identificarea i analiza potenialului conflictogen al organizaiei devine astfel una dintre
cele mai importante preocupri i un punct de referin foarte important al activitii
departamentelor de resurse umane.
Obiectivele prezentului studiu se nscriu n aceast perspectiv a identificrii i analizei
potenialului conflictogen n organizaie. Ne-am centrat asupra influenei pe care o au calitile
percepute ale managerului asupra potenialului conflictogen, ncercnd s surprindem modul
concret n care evaluarea calitilor profesionale, organizatorice, respectiv relaionale ale
managerilor influeneaz potenialul conflictogen al organizaiei.

Ipoteze generale
I. Potenialul conflictogen al organizaiei este influenat de competena profesional
perceput a managerului.
II. Potenialul conflictogen al organizaiei este influenat de competena
organizatoric perceput a managerului.
III. Potenialul conflictogen al organizaiei este influenat de competena relaional
perceput a managerului.

Ipoteze de cercetare
1. Starea conflictual a angajailor este mai mare n cazul managerilor percepui ca
fiind mai puin competeni profesional.
19

2. Starea conflictual a angajailor angajailor este mai mare n cazul managerilor

percepui ca fiind mai puin competeni organizatoric.
3. Starea conflictual a angajailor angajailor este mai mare n cazul managerilor
percepui ca fiind mai puin competeni relaional.
4. Comunicarea este perceput ca fiind mai bun n cazul managerilor percepui ca
fiind competeni profesional.
5. Comunicarea este perceput ca fiind mai bun n cazul managerilor percepui ca
fiind competeni organizatoric.
6. Comunicarea este perceput ca fiind mai bun n cazul managerilor percepui ca
fiind competeni relaional.

Variabile
Avnd n vedere obiectivele studiului i ipotezele pe care ne-am propus s le verificm,
cercetarea de fa are n vedere urmtoarele variabile:

Variabile independente
1. Competena profesional a managerului
2. Competena organizatoric a managerului
3. Competena relaional a managerului

Variabile dependente
1. Starea conflictual a angajailor
2. Comunicarea formal / informal
3. Comunicarea pe orizontal / pe vertical

Lot de subieci
Lotul de subieci al cercetrii cuprinde 50 subieci cu vrsta cuprins ntre 25 i 65 de ani,
cadre didactice la Colegiul National ,,George Cosbuc,, Motru, fr a avea responsabiliti de
conducere. Aceste limitri ale lotului de subieci induc limitri corespunztoare ale posibilitii
de generalizare a rezultatelor, ns condiiile de realizare a studiului i resursele avute la
dispoziie nu permit controlul eficient al altor variabile implicate n condiionarea dintre
variabilele independente i cele dependente ale studiului de fa altfel dect prin meninerea
constant a eventualelor variabile parazite, cum ar fi: sexul, vrsta etc.
20

Administrarea instrumentelor de cercetare a fost realizat n varianta creion-hrtie, pe

grupuri de 10-15 subieci, cu sprijinul conducerii institutiei dar n absena oricror reprezentai ai
conducerii. Subiecilor le-a fost prezentat explicit caracterul pur tiinific al cercetrii i
confidenialitatea datelor culese cu ajutorul instrumentelor de cercetare, att prin menionarea pe
foile de rspuns, ct i verbal. Subiecii nu au fost n nici un fel condiionai s participe la
cercetare, fiindu-le precizat explicit lipsa oricror consecine (recompense sau sanciuni) legate
de participarea sau refuzul de a participa la cercetare. Ponderea refuzurilor s-a situat n jurul a
30%, date fiind condiiile de realizare a cercetrii a fost considerat rezonabil.

Instrumente
Pentru msurarea variabilelor independente i dependente ale cercetrii de fa au fost
construite dou instrumente care s vizeze:
1. evaluarea competenelor liderului;
2. evaluarea comunicrii intra-organizaionale.
Acestor instrumente construite pentru cercetarea de fa li s-a adugat instrumentul
utilizat pentru evaluarea anxietii stare S.T.A.I. n continuare vom prezenta succint fiecare
dintre aceste trei instrumente.
Evaluarea competenelor liderului a fost realizat cu ajutorul unui instrument care
conine trei scale, referitoare la competenele profesionale, organizatorice, respectiv relaionale
ale managerului. Acest instrument a fost construit pornind de la literatura de specialitate, care
prezint operaionalizri specifice ale fiecreia dintre aceste 3 dimensiuni; au fost extrase
caracteristicile considerate relevante i incluse ntr-o form iniial a chestionarului, asociindu-le
o scal de evaluare n 5 trepte: 1 foarte slab dezvoltate - 5 foarte dezvoltate. Aceast prim
variant a fost testat pentru stabilirea fidelitii ei prin administrarea unui lot de subieci alctuit
din 25 de subieci similari celor ai cercetrii propriu-zise.
Forma final a instrumentului este prezentat n Anexa nr. 1.
Evaluarea comunicrii intra-organizaionale a fost realizat cu ajutorul unui
instrument care conine patru scale referitoare la comunicarea formal, respectiv informal i
comunicarea vertical, respectiv orizontal. Etapele construirii instrumentului sunt similare celor
prezentate anterior (pentru instrumentul referitor la evaluarea competenelor liderului) realizat
pe acelai lot de subieci.
Forma final a instrumentului este prezentat n Anexa nr. 1.

21

Anxietatea stare a fost evaluat cu ajutorul instrumentului S.T.A.I. Instrumentul este

standardizat i etalonat pe populaie romneasc, fiind utilizat mai ales n psihologia clinic, dar
din ce n ce mai mult i n psihosociologia organizaional, astfel nct nu ridic probleme de
validitate sau fidelitate.
S.T.A.I este alctuit din dou scale de autoevaluare pentru msurarea a dou concepte
distincte privind anxietatea i anume starea de anxietate (A-stare) i anxietatea ca trstura (Atrstur).
Scala (A-trstur) const din 20 de descrieri pe baza crora subiecii exprim modul n
care ei se simt n general. Scala (A-stare) consta de asemenea din 20 de descrieri pe baza crora
subiecii exprim modul n care se simt la un moment dat.
Anxietatea ca trstura (A-trstur) se refer la diferenele individuale relativ stabile, n
nclinaia spre anxietate, ce difereniaz oamenii n ceea ce privete tendina de a rspunde la
situaii percepute ca fiind amenintoare cu creteri ale intensitii strii de anxietate.
Starea anxiogen (A-stare) reprezint o stare emoional tranzitorie sau condiii ale
organismului uman, caracterizat prin sentimente subiective, contient percepute, de tensiune,
team i activitate sporit a sistemului nervos vegetativ.
Dintre aceste dou scale ne-a interesat doar anxietatea stare, deoarece anxietatea ca
trstur de personalitate este, prin definiie, prea puin modificabil, indiferent de contextul n
care se dezvolt persoana, n timp ce anxietatea stare este influenabil de condiiile concrete de
activitate. Din acest punct de vedere, subiecilor le-a fost administrat doar scala referitoare la
anxietatea stare, urmrind s surprindem modul n care aceasta este influenat de calitile
liderului.
Chestionarul este prezentat n Anexa nr. 1.

Rezultate
n ceea ce privete rezultatele studiului am optat pentru o prezentare secvenial a
acestora, dei ele sunt inter-relaionate i inter-condiionate, pentru facilitatea lecturii i
nelegerii rezultatelor vor fi prezentate pentru fiecare dintre cele trei variabile independente n
parte.

1. Efectul competenelor profesionale ale managerilor

Graficul urmtor prezint mediile scorurilor obinute de subiecii care i evalueaz liderii
ca avnd competene profesionale sczute, respectiv ridicate la scala de evaluare a anxietii:
22

Aceste rezultate semnific faptul c anxietatea salariailor este semnificativ mai mare n
situaia n care efii sunt percepui ca mai puin competeni profesional. Altfel spus, evaluarea
liderului ca fiind competent profesional determin o scdere semnificativ a strii de anxietate
resimit de salariai, n timp ce evaluarea liderului ca mai puin competent profesional are un
potenial anxiogen mai ridicat pentru salariai.
Aceast condiionare este legat n mod direct de activitatea profesional a fiecrui
salariat. Atunci cnd liderul este perceput ca fiind competent profesional, salariaii au un punct
de referin comun cu acesta, tiu foarte bine ceea ce trebuie s fac din punct de vedere
profesional pentru a mulumi conducerea firmei. Pornind de la premisa c fiecare salariat
ncearc s-i desfoare n aa fel activitatea profesional nct conducerea s fie mulumit de
activitatea sa pentru a obine eventuale recompense sau a evita sanciunile poteniale, este
benefic pentru salariat s aib un punct de referin comun, s neleag foarte bine ceea ce se
vrea de la el, s tie c liderul poate evalua obiectiv randamentul i calitatea activitii sale
profesionale.
Atunci cnd liderul este perceput ca mai puin competent profesional, acest reper este mai
slab, salariailor le lipsete ncrederea ntr-o evaluare obiectiv, generndu-se astfel o stare de
nelinite interioar legat de evaluarea activitii proprii, de criteriile de evaluare, de consecinele
evalurii, o tensiune legat de nsi activitatea profesional; aceast tensiune este generatoare a
unor stri anxiogene relativ puternice, care lipsesc n situaia n care salariatul are ncredere n
competenele profesionale ale liderului.

23

Evaluarea competenei profesionale al liderului este de fapt, pentru salariai, o msur a

ncrederii n obiectivitatea evalurii activitii profesionale proprii de ctre lider. Evident, cu ct
competenele profesionale ale liderului sunt percepute ca fiind mai reduse, cu att anxietatea
generat de nencrederea n evaluarea obiectiv crete.
n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii
formale, respectiv informale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca
avnd competene profesionale sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor profesionale ale

managerului ca fiind mai ridicate influeneaz evaluarea comunicrii formale de ctre salariai n
sensul pozitivrii acesteia, ns nu influeneaz semnificativ evaluarea comunicrii informale.
Comunicarea formal presupune schimbul de informaii profesionale, legate de
activitatea fiecrui salariat, dar i a organizaiei pe ansamblu. Pe de o parte salariaii care i
consider eful competent profesional se simt ncurajai s comunice cu acesta, se simt nelei,
simt c pot avea o comunicare real, iar pe de alt parte efii competeni profesional se implic
mai frecvent n discuii profesionale cu salariaii pentru c au n permanen ceva obiectiv de
spus, ceva util pentru desfurarea activitii salariailor. Dintr-un alt punct de vedere, efii
percepui ca fiind competeni profesional ncurajeaz comunicarea formal ntre salariai, prin
discuiile colective la care particip pentru a gsi cele mai eficiente soluii, salariaii fiind astfel

24

implicai n comunicare prin puterea exemplului furnizat de lider. Comunicarea formal este
astfel ncurajat de percepia efului ca fiind competent profesional.
Comunicarea informal este caracteristic mai degrab sarcinilor mai puin organizate,
structurate, care las loc interpretrilor i comunicrii deschise pentru gsirea soluiei, trecnd
uneori chiar peste formalismul caracteristic relaiilor ef-subordonat. n cazul activitii specifice
subiecilor cercetrii de fa, activitatea mai degrab rutinier dect creativ, comunicarea
informal este caracteristic relaionrii dintre salariai, specificul activitii permind
comunicarea chiar n timpul desfurrii activitii. Competenele profesionale ale liderului nu
influeneaz n nici un fel aceast tendin de comunicare pe teme i canale informale,
relaionarea dintre salariai fiind independent de relaionarea sau raportarea la lider. Este o
tendin fireasc de combatere a rutinei prin comunicare, ns aceast tendin este dependent
mai degrab de colegi, de potenialul de comunicare al acestora, i nu de competenele
profesionale ale liderului. Mai mult, putem presupune c nici mcar competenele profesionale
ale celorlali salariai nu influeneaz semnificativ comunicare informal, ci doar competenele
de relaionare ale acestora, ns datele culese n cadrul acestui studiu nu ne permit argumentarea
tiinific a acestei afirmaii.
Pe ansamblu ns, din perspectiva potenialului conflictogen al organizaiei, este de
reinut faptul c un lider competent profesional faciliteaz comunicarea formal intraorganizaional, ns nu influeneaz comunicarea informal.
n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii
orizontale, respectiv verticale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca
avnd competene profesionale sczute, respectiv ridicate:

25

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor profesionale ale

managerului ca fiind mai ridicate influeneaz evaluarea comunicrii verticale de ctre salariai
n sensul pozitivrii acesteia, ns nu influeneaz semnificativ evaluarea comunicrii orizontale.
Comunicarea vertical este semnificativ facilitat de evaluarea liderului ca fiind
competent profesional datorit tendinei salariailor de a propune acestui tip de lider soluii de
mbuntire a activitii (salariatul considernd c acesta le va nelege i aprecia), dar i
solicitri legate de rezolvarea eventualelor probleme cu care se confrunt n activitatea cotidian.
Pe de alt parte, liderul competent profesional se implic direct n activitatea profesional a
salariailor, ofer sfaturi i sugestii chiar i atunci cnd nu i sunt solicitate, pentru c nelege
procesul tehnologic i activitatea fiecrui salariat i se poate pronuna n cunotin de cauz
asupra optimizrii activitii fiecruia i, n consecin, a activitii firmei pe ansamblu. La polul
diametral opus, un ef perceput de salariai ca fiind mai puin competent profesional este evitat
ca surs de expertiz n domeniul de activitate a firmei, salariaii prefernd s solicite astfel de
informaii de la salariaii care desfoar activiti similare i care s-au confruntat n trecut cu
situaii similare. Pe de alt parte un astfel de lider evit s se angajeze n discuii profesionale
detaliate cu salariaii pentru c tie c poate fi pus n dificultate. Toate aceste aspecte transform
liderul perceput ca fiind competent profesional ntr-un facilitator important al comunicrii
verticale.
Comunicarea orizontal este independent de competenele profesionale ale liderului,
dei poate ne-am fi ateptat la o cretere a acesteia n cazul liderilor mai puin competeni ca
urmare a solicitrii expertizei n direcia salariailor de la acelai nivel. Acest aspect exist, dar
nu este suficient de puternic nct s influeneze evaluarea pe ansamblu a comunicrii orizontale;
salariaii realizeaz o separare total ntre lider i comunicarea orizontal, competenele
profesionale ale liderului nefiind n msur s influeneze semnificativ comunicarea dintre
salariai, nici la nivel calitativ nici cantitativ.

2. Efectul competenelor organizatorice ale managerilor

Graficul urmtor prezint mediile scorurilor obinute de subiecii care i evalueaz liderii
ca avnd competene organizatorice sczute, respectiv ridicate la scala de evaluare a anxietii:

26

Aceste rezultate semnific faptul c anxietatea salariailor este semnificativ mai mare n
situaia n care efii sunt percepui ca avnd competene organizatorice mai sczute.
Liderii cu competene organizatorice ridicate tiu, prin definiie, s organizeze foarte bine
activitatea firmei pe ansamblu i a fiecrui salariat n parte, astfel nct fiecare salariat simte c
are ceva precis de fcut, ambiguitile legate de activitatea proprie fiind resimite la un nivel
minim. La polul diametral opus, salariaii care evalueaz competenele organizatorice ale
liderului ca fiind reduse resimt un nivel mai ridicat de ambiguitate legat de activitatea
profesional proprie, de colaborarea cu ceilali salariai sau departamente, secii etc. astfel nct
starea de anxietate corespunztoare tendinei de desfurare optim a activitii crete.
Salariaii sunt n permanen supui unei duble presiuni: vor s-i desfoare activitatea
aa cum consider ei c este cel mai eficient, dar vor s respecte i indicaiile i regulile fixate de
conducerea firmei; aceast dubl presiune este generatoarea unei anxieti cu att mai ridicate cu
ct regulile conducerii sunt percepute mai vagi, mai imprecise, cu ct salariatul i d seama mai
greu cum ar trebui s acioneze pentru a respecta indicaiile conducerii. Un lider cu competene
organizatorice ridicate tie exact ce s cear fiecrui salariat, astfel nct presiunea resimit de
salariai scade, anxietatea scznd n mod corespunztor.
n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii
formale, respectiv informale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca
avnd competene organizatorice sczute, respectiv ridicate:

27

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor organizatorice ale

managerului ca fiind mai ridicate influeneaz evaluarea comunicrii formale de ctre salariai n
sensul pozitivrii acesteia, ns nu influeneaz semnificativ evaluarea comunicrii informale.
Explicaiile acestei relaii sunt n mare msur similare cu cele ale condiionrii dintre
competenele profesionale i comunicarea formal, respectiv informal, explicaii menionate
anterior. Astfel, competenele organizatorice ale liderului sunt referitoare tot la activitatea
profesional, au impact tot asupraa activitii desfurate de fiecare salariat n parte din punct de
vedere strict profesional, aa nct competenele organizatorice pot fi uor asociate de salariai
competenelor profesionale.
Astfel, comunicare formal este ncurajat de competenele organizatorice percepute ale
liderului datorit percepie salariailor conform creia un bun organizator poate facilita
organizarea activitii profesionale n direcia eficientizrii ei i creterii randamentului, precum
i organizarea relaiilor dintre diferite departamente sau secii. Aceste schimbri sunt percepute
ca fiind n cele din urm favorabile tot salariailor, pentru c astfel ei i vor ndeplini mai uor
sarcinile i vor fi eventual apreciai mai pozitiv de conducere. Comunicarea formal este astfel
ncurajat de lideri competeni organizatoric prin percepia pe care salariaii o au asupra
consecinelor pozitive ale acestei forme de comunicare.
Comunicarea informal este, aa cum am menionat anterior, influenat mai ales de
salariaii de acelai rang ierarhic i mai puin de liderul organizaiei. Este o caracteristic a
organizaiei influenat, n contextul specific al organizaiei analizate de noi, mai ales de
28

caracterul rutinier al activitii profesionale, de permisivitatea de a susine conversaii informale

n timpul desfurrii activitii, i mai puin de caracteristicile liderului.
n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii
orizontale, respectiv verticale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca
avnd competene organizatorice sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor organizatorice ale

managerului ca fiind mai ridicate influeneaz att evaluarea comunicrii verticale, ct i
evaluarea comunicrii orizontale n sensul pozitivrii ambelor evaluri.
Un lider bun organizator este liantul n calea comunicrii eficiente n organizaie. El
stabilete o ierarhie corespunztoare n organizaie i pune n posturile care interacioneaz
frecvent oameni care comunic eficient. Organigrama firmei este adecvat comunicrii i
relaionrii eficiente att pe vertical ct i pe orizontal.
Dac liderul este perceput ca un bun organizator de ctre salariai, tendina acestora de a
comunica vertical, emind mesaje comunicaionale ctre lider este facilitat de deschiderea
liderului ctre aceste mesaje i de convingerea salariailor c organizarea activitii poate fi
mbuntit prin dialogul cu liderul. Pe de alt parte comunicarea orizontal este facilitat de
convingerea salariailor c liderul a organizat activitatea astfel nct orice comunicare cu ceilali
salariai este necesar i util, prea puine lucruri fiind lsate la voia ntmplrii. Paradoxal la
prima vedere, deoarece ne-am fi ateptat, poate, la o cretere a comunicrii orizontale n cazul
liderilor slabi organizatori, deoarece aceast comunicare ar fi fost mai necesar n aceast
situaie. Salariaii se raporteaz ns mai puin la frecvena acestor comunicri i mai mult la
29

calitatea lor, la eficiena acestora, iar aceast eficien este mai ridicat n cazul liderilor cu
competene organizatorice ridicate, care tiu cum s maximizeze potenialul pozitiv al
comunicrii orizontale.

3. Efectul competenelor relaionale ale managerului

Graficul urmtor prezint mediile scorurilor obinute de subiecii care i evalueaz liderii
ca avnd competene de relaionare sczute, respectiv ridicate la scala de evaluare a anxietii:

Aceste rezultate semnific faptul c anxietatea salariailor este semnificativ mai mare n
situaia n care efii sunt percepui ca avnd competene de relaionare mai sczute.
Aceast relaie este bine cunoscut n psihologia organizaional, avnd ca baz
explicativ condiionarea direct dintre relaionarea cu efii i anxietatea salariailor, anxietatea
fiind cu att mai mare cu ct relaionarea este mai deficitar. Atunci cnd relaionarea cu liderul
este limitat cantitativ i calitativ, salariatul are n permanen n vedere posibilele surprize pe
care le poate face conducerea, nu tie niciodat la ce s se atepte din partea conducerii i n
general nu nelege deciziile liderului pentru c nu i sunt explicitate. Pe de alt parte, atunci cnd
relaionare este eficient, angajatul consider liderul aproape ca un partener de dialog (fr a
pierde din vedere diferena de statut) astfel nct activitatea liderului devine previzibil, sau cel
puin aceasta este impresia salariatului.

30

Liderii cu competene de relaionare ridicate stabilesc o relaie optim cu salariaii,

transformndu-i n parteneri de dialog, chiar dac pn la urm tot el este cel care ia deciziile,
impresia salariailor fiind cea ce implicare. Anxietatea salariailor este mai redus deoarece
acetia percep o deschidere ctre dialog a liderului, deschidere care i poate ajuta s-i precizeze
punctul de vedere n direcia eventualei schimbri a deciziilor nefavorabile. Liderul cu
competene de relaionare sczute este un puternic factor anxiogen pentru salariai, deoarece
acetia se ateapt la orice decizie din partea acestuia i tiu c posibilitile de dialog pentru
eventuala modificare a unor decizii sunt practic nule.
n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii
formale, respectiv informale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca
avnd competene de relaionare sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor relaionale ale managerului

ca fiind mai ridicate influeneaz att evaluarea comunicrii formale, ct i evaluarea
comunicrii informale n sensul pozitivrii ambelor evaluri.
Comunicarea intra-organizaional, formal sau informal, este facilitat semnificativ de
un lider care are competene de relaionare ridicate. Liderul este un exemplu pentru ceilali
salariai, este un model care este imitat iniial din raiuni pur practice, rspunzndu-i-se n acelai
mod n care el ncepe comunicare, apoi aceast modalitate de comunicare se generalizeaz i
asupra comunicrii informale.
31

Liderul cu abiliti de relaionare dezvoltate ncurajeaz orice form de comunicare,

inclusiv cea informal, n scopul eficientizrii activitii. Atunci cnd comunicarea trebuie s fie
rapid pentru gsirea unei soluii practice spre exemplu, sacrific formalismul caracteristic
comunicrii ef-subaltern n scopul comunicrii reale, eficiente, chiar dac informale. Salariaii
sesizeaz acest lucru i bineneles c sunt avantajai de acest mod de comunicare, pe care l
generalizeaz foarte rapid. Pericolul pentru acest tip de lider este s menin un echilibru ntre
facilitarea comunicrii i respectarea sarcinilor de serviciu i statutelor, pentru c o comunicare
prea permisiv cu salariaii, mai ales n varianta informal, poate conduce, n contextul sociocultural romnesc, la o atitudine de delsare din partea salariailor att n ceea ce privete
respectarea saricilor de serviciu, ct i a directivelor primite de la lider.
n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii
orizontale, respectiv verticale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca
avnd competene de relaionare sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor de relaionare ale

managerului ca fiind mai ridicate influeneaz att evaluarea comunicrii verticale, ct i
evaluarea comunicrii orizontale n sensul pozitivrii ambelor evaluri.
Relaionarea dintre efi i subalterni este, cel mai adesea, condiionat n primul rnd de
competenele de relaionare ale liderilor i mai puin de cele ale salariailor; orict de dezvoltate
ar fi abilitile de relaionare ale unui salariat, dac liderul blocheaz comunicarea salariatul nu
32

va reui deblocarea acesteia. Astfel, abilitile de relaionare ale liderului devin un punct de
referin n ceea ce privete comunicarea vertical din cadrul firmei, comunicarea fiind pe att de
dezvoltat pe ct permite i ncurajeaz liderul. Evident c liderul cu abiliti de relaionare
dezvoltate este, din acest punct de vedere, un facilitator important al comunicrii verticale intraorganizaionale.
n ceea ce privete comunicarea orizontal, aceasta este facilitat de liderul cu
competene de relaionare ridicate prin puterea exemplului, prin crearea unui climat
comunicaional ncurajator pentru salariai. Astfel, dac liderul ncurajeaz comunicarea
vertical, salariaii generalizeaz acest aspect, considernd c este ncurajat comunicarea la
general, deci i cea orizontal. Evident c vorbim despre o generalizare implicit, despre o
atmosfer general perceput ca facilitatoare a comunicrii i nu despre un raionament explicit
realizat de salariai.
Pe ansamblu, este de reinut faptul c liderul cu abiliti de relaionare ridicate este un
facilitator important al tuturor formelor de comunicare organizaional, ns trebuie s manifeste
o pruden accentuat pentru a nu determina o sub-motivarea a salariailor.

33

Concluzii generale
Competenele profesionale ale liderului
Evaluarea competenelor profesionale ale liderului ca fiind sczute este un factor
anxiogen important pentru salariai, crescnd semnificativ starea de anxietate resimit de
acetia, n timp ce liderul competent profesional reprezint un facilitator al comunicrii intraorganizaionale, pozitivnd comunicarea formal i pe cea vertical, dar totui neinfluennd
comunicarea informal, respectiv orizontal. Pe ansamblu ns, putem considera competena
profesional perceput a liderului ca un factor inhibitor al potenialului conflictogen al
organizaiei.
Competenele organizatorice ale liderului
Competena organizatoric ridicat a liderului determin o scdere semnificativ a
anxietii resimite de salariai, dar i o cretere a calitii comunicrii intra-organizaionale, dei
influeneaz doar comunicarea formal, respectiv vertical i orizontal, nu i pe cea informal.
Pe ansamblu, competenele organizatorice percepute ale liderului se dovedesc un factor
important n diminuarea potenialului conflictogen al organizaiei, chiar mai important (cel puin
din punct de vedere cantitativ) dect competenele profesionale.
Competenele de relaionare ale liderului
De asemenea, i competenele de relaionare ale liderului, n varianta n care sunt
evaluate pozitiv de salariai, reprezint un factor de reducere semnificativ a anxietii
salariailor i de facilitare a comunicrii intra-organizaionale, n toate formele ei analizate de
studiul de fa. Din punct de vedere cantitativ (al numrului de dimensiuni influenate) se
dovedete a fi cea mai important caracteristic a liderului (dintre cele analizate de noi) care
reduce potenialul conflictogen al organizaiei.
Evaluarea competenelor liderului indiferent dac este vorba de competene
profesionale, organizatorice sau de relaionare diminueaz semnificativ potenialul
conflictogen al organizaiei. Liderul se dovedete astfel a fi unul din vectorii cei mai importani
ai climatului organizaional i potenialului conflictogen al organizaiei, rolul su n diminuarea
acestui potenial fiind unul semnificativ. Responsabilitatea liderului n aceast direcie de
34

prevenire a conflictelor intra-organizaionale trebuie contientizat de lider i nu se refer n nici

un caz doar la msuri de prevenire i/sau control a manifestrilor conflictuale, ci la oferirea unui
model de relaionare eficient, non-conflictual. Nu ntmpltor, considerm noi, cel mai
important factor (cel puin din perspectiva statistic, nu neaprat cea mai relevant i cu
siguran nu singura, dar o perspectiv pertinent de analiz a importanei relative a celor trei
dimensiuni) se dovedete a fi componenta relaional a competenelor liderului, potenialul
conflictogen al organizaiei fiind cel mai sensibil la aceast dimensiune.

35

BIBLIOGRAFIE

1. Joia Elena, Management educaional, Editura Polorom, Iai, 2000.

2. Ionescu Miron, Radu Ioan,Didactica modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001.
3. Iosifescu erban, Blendea Paul, Management educaional pentru instituii de
nvmnt, MEC, Bucureti, 2001.
4. Peretti Andre de, Legrand Jean- Andre, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai,
2001.
5. Taylor F.V, Managementul conflictelor, Editura Polirom, Iai, 2000.
6. Visscher Pierre de, Niculau Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2000.

36

Anexa 1: Instrumente
n continuare v sunt prezentate o serie de afirmaii care caracterizeaz orice organizaie,
orice firm. V rugm s precizai msura n care considerai c fiecare dintre afirmaii
caracterizeaz firma n care lucrai dvs., ncercuind cifra corespunztoare n conformitate cu
scala de mai jos:
1 dezacord total
2 mai degrab dezacord
3 nici dezacord, nici acord
4 mai degrab de acord
5 acord total
RSPUNSURILE DVS. SUNT STRICT CONFIDENIALE!
NU EXIST RSPUNSURI BUNE SAU RELE, NE INTERESEAZ OPINIA DVS.
Fiecare are sarcinile lui bine definite, astfel nct nu ne preocupm de sarcinile i
atribuiile colegilor.

Managerul este deschis la sugestiile i recomandrile pe care le fac.

Colegii manifesta nelegere si sprijin pentru problemele colegilor, chiar i pentru cele
personale.

Relaiile cu colegii sunt la fel de formalizate ca cele cu conducerea organizatiei.

Pot discuta cu colegii mei i problemele personale, nu doar cele legate strict de activitatea
profesional.

Managerul este preocupat ca directivele sale s fie mereu corect nelese.

Managerul este foarte receptiv la problemele pe care le au salariaii n activitatea lor.

Relaiile dintre colegi sunt deschise, prieteneti.

Comunicarea cu conducerea este deschis, neformalizat, fr reguli stricte.

Conflictele dintre salariai sunt mediate aproape permanent de conducere, care se implic
direct.

Comunicarea dintre colegi este optim, facilitnd rezolvarea rapid i corect a sarcinilor.

Dac am dificulti ntr-o sarcin, managerul este dispus s m ajute, mcar cu indicaii
suplimentare.
Primesc deseori de la conducere informaii referitoare la modul de realizare a unor sarcini
concrete.
Conducerea este n general dezinteresat de nemulumirile, plngerile sau conflictele
salariailor.
Colegii mei sunt receptivi la problemele pe care le am n activitatea mea.
Conducerea nu explic niciodat salariailor de ce trebuie realizat sarcina care le-a fost
trasat.
Dac raportarea ctre manager nu este suficient de precis mi se cer totdeauna precizri
suplimentare.

37

Coordonarea activitilor individuale n cadrul echipei o realizeaz echipa, nu conducerea

organizatiei.
n comunicarea cu colegii m asigur c mesajele pe care le transmit sunt mereu corect
recepionate.
Colegii ncurajeaz exprimarea deschis a ideilor i problemelor legate de activitatea
fiecruia.
Conducerea firmei este dezinteresat de problemele noastre personale, care nu au legtur
direct cu organizatia.

38

n tabelul urmtor sunt prezentate o serie de caracteristici ale liderului unei organizaii. V rugm s
precizai, ncercuind cifra corespunztoare din coloanele din dreapta, msura n care considerai c
managerul din firma n care lucrai este caracterizat de fiecare dintre aceste atribute, avnd n vedere scala
de mai jos:
1 foarte mic msur
2 mic msur
3 nu tiu, nu pot s m pronun
4 mare msur
5 foarte mare msur
RSPUNSURILE DVS. SUNT STRICT CONFIDENIALE!
NU EXIST RSPUNSURI BUNE SAU RELE, NE INTERESEAZ OPINIA DVS.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Abilitile practice in domeniile de activitate ale clubului

Pregtirea profesional teoretic
Relaionarea cu salariaii
Control emoional
Creativitate si soluii originale
Abilitile de comunicare
Flexibilitate i adaptare
Competenta in domeniul de activitate al clubului
Rigiditate in abordarea situaiilor noi
Spirit de echip
Competena practic pe domeniul su de activitate
Abilitatea de a asculta punctele de vedere ale salariailor
Deprinderi practice
Deschidere i nelegere fa de problemele personale ale salariailor
Stabilitate afectiv

39

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Mai jos sunt date diferite, descrieri ale unor stri sufleteti. Citii fiecare descriere n parte i
ncercuii acea cifr din dreapta descrierii care corespunde cu felul cum v simii acum, n acest
moment.
Nu exist rspunsuri bune sau rele. Nu pierdei prea mult timp cu vreo descriere i dai acel
rspuns care pare s nfieze cel mai bine felul cum v simii n prezent.
Deloc

Puin

Destul

Foarte mult

1. M simt calm

2. M simt n siguran

3. Sunt ncordat

4. M frmnt pentru ceva

5. M simt n apele mele

6. M simt ntors pe dos

7. M ngrijoreaz nite neplceri posibile

8. M simt satisfcut

9. Sunt speriat

10. M simt bine

11. M simt sigur pe mine

12. M simt nervos

13. Sunt agitat

14. M simt nehotrt

15. Sunt relaxat

16. M simt mulumit

17. Sunt ngrijorat

18. M simt tulburat

19. Simt c am un teren sigur sub picioare

20. Sunt bine dispus

40

41

42

43

44