Investete n oameni!

Proiect conanat din Fondul Social European prin

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare profesional
Titlul proiectului Perfecionarea cadrelor didactice din nvmntul preuniversitar care predau disciplina Religie
Contract POSDRU/157/1.3/S/134267

Suport de curs
Denumire program
Denumire tem
Cuvinte cheie
Autori

Realizarea activitilor extracurriculare prin proiecte - toate ciclurile (P7)

Tema 3: Planificarea proiectelor pentru realizarea activitilor extracurriculare
Proiect, management, management de proiect, manager, nevoi, stakeholderi, plan, structur
detaliat a activitilor, scop, obiectiv, buget, venit, cheltuial, beneficiu
Crian Emil, Precup Claudiu, Rotar Adriana, Murean Ioana, Nistor Rzvan

Cuprins
1. Introducere
2. Rolul planificrii proiectului

2.1. Planificarea etap a managementului proiectului

2.2. Coninutul planificrii

3. Etapele planificrii proiectului

3.1. Iniierea planificrii

3.1.1. Identificarea stakeholderilor i nevoilor lor
3.1.2. Realizarea documentului de iniiere
3.2. Stabilirea scopului proiectului
3.2.1. Definirea problemei de rezolvat sau a oportunitii de valorificat n
cadrul proiectului
3.2.2. Principiile stabilirii scopului unui proiect
3.2.3. Formularea obiectivului general
3.2.4. Formularea obiectivelor principale ale proiectului
3.2.5. Formularea scopului proiectului
3.2.6. Indicatori de succes
3.3. Planificarea activitilor proiectului
3.3.1. Dezvoltarea structurii detaliate a activitii
3.3.2. Detalierea activitilor
3.3.3. Realizarea planului detaliat al activitilor

ROMNIA
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE TEOLOGIE ORTODOX
Str. Episcop Nicolae Ivan, f.n., Cluj-Napoca
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 815679
Web: www.predareareligiei.ro

3.4. Planificarea bugetului proiectului

3.4.1. Rolul bugetrii
3.4.2. Estimarea elementelor de venit i cheltuieli aferente unui proiect
3.5. Planificarea elementelor secundare ale planului unui proiect
3.5.1. Planificarea structurii organizatorice
3.5.2. Planificarea managementului calitii
3.5.3. Planificarea comunicrii
3.5.4. Planificarea managementului riscurilor proiectului
3.5.5. Planificarea aprovizionrii
3.6. Semnarea planului proiectului
3.7. Schimbarea planului

4. Msurarea valorii create de un proiect

5. Lista de verificare a planului unui proiect
Bibliografie

List guri:
Figura 1. Procesele de management ale unui proiect (adaptare conform Project Management Institute 2008, p. 40)
Figura 2. Procesele planificrii unui proiect (adaptare conform Callahan and Brooks 2004)
Figura 3. Coninutul planificrii unui proiect propria opinie
Figura 4. Diagrama Ishikawa - exemplu
Figura 5. Structura detaliat a activitii exemplu conform (Verzuh 2011)
Figura 6. Diagrama condiionrii activitilor - exemplu
Figura 7. Paii estimrii cheltuielilor unui proiect

List tabele:
Tabel 1: Analiza stakeholderilor - exemplu
Tabel 2: Documentul de iniiere al unui proiect - exemplu
Tabel 3: Obiective SMART - exemple
Tabel 4: Detalierea activitii - exemplu
Tabel 5: Determinare durat proiect - exemplu
Tabel 6: Calculul demarrii i finalizrii timpurie i ntrziate
Tabel 7: Graficul Gantt exemplu
Tabel 8: Estimarea cheltuielilor exemplu 1
Tabel 9: Centralizarea bugetului exemplu
Tabel 10: Estimarea cheltuielilor exemplu 2
Tabel 11: Model de analiz a valorii create de un proiect

1. Introducere
Prezentul material este o continuare a materialului de la tema 2. n cele ce urmeaz vom
detalia elementele teoretice necesare privind planificarea unui proiect, respectiv vom dezvolta
materialele de planificare ale unui proiect, acest lucru realizndu-se cu caracter de exemplu.
Primii pai Proiectul utilizat cel mai des ca exemplu n acest capitol pornete de la o problem observat
frecvent n colile din Romnia, indiferent de disciplina la care ne referim: implicarea redus a
elevilor la clas. Aceast implicare se manifest la nivel generic prin intervenii reduse ale elevului pe parcursul
unui semestru, la unele materii aceste intervenii reducndu-se la doar 2-3 intervenii, atunci cnd elevul
este ascultat. De asemenea, implicarea redus se manifest prin lipsa de interes fa de materie, mult mai
greu de msurat, unele dintre materii fiind pur i simplu tratate ca ceva auxiliar disciplinelor din care se dau
examenele de capacitate sau bacalaureat. Aceast problem are extrem de multe cauze, precum organizarea
colii romneti n nvmnt de mas altfel ar fi situaia n colile cu clase de 8-10 elevi, utilizarea unor
dascli netitulari pentru disciplinele secundare de cele mai multe ori nemotivai i pui ntr-o situaie
imposibil de a crea o legtur peste ani cu elevii, dar i cu cultura colii n care predau, predarea axat pe
transmitere de informaii i nu creare de competene modul de predare presupune verificarea ntrziat a
dobndirii informaiei de ctre elevi prin teste, ascultri etc. fr o implicare continu. Orict de mult
ne-am gndi la implementarea unui proiect care ar vindeca aceast maladie n toate colile din Romnia, ne
dm seama c acest lucru este imposibil, cauzele secundare ale cauzelor prezentate anterior fiind finanarea
precar, organizarea i managementul defectuos, tiparele culturale care uneori pur i simplu afecteaz procesul
educaional etc. De aceea, acestei probleme i vom rspunde cu un proiect pilot ce are ca scop creterea
gradului de implicare a elevilor la disciplina de religie predat n cadrul unui liceu prin implementarea de
soluii locale, fr a viza modificarea ntregului sistem, supus, de altfel, unor schimbri de prea multe ori n
ultimii ani.
V rugm s considerai lucrul cu acest exemplu ca un element ce dorim s aduc un plus de ajutor
cursanilor care doresc s i dezvolte propriul proiect n realitate. Totui, exemplul nostru are un caracter pur
didactic, unele elemente fiind n acest sens nedezvoltate, problema fiind tratat mai degrab superficial, iar
soluiile i activitile propuse fiind uneori forate. n cele ce urmeaz se va discuta despre planificare, iar
atunci cnd teoria se soldeaz cu construirea unor elemente practice, vom recurge la exemplul expus pe scurt.
Pe parcursul prezentului material sunt utilizate i alte exemple de proiecte, n sensul clarificrii modului de
utilizare a instrumentelor expuse anterior cu caracter teoretic.

2. Rolul planicrii proiectului

2.1. Planicarea etap a managementului proiectului
Conform temei 2, planificarea este a treia etap n realizarea proiectului.1 Aceasta este foarte important,
deoarece de ea depinde succesul proiectului. Este etapa n care se programeaz toate detaliile proiectului i
modul de realizare al acestora, de la scop pn la msurarea rezultatelor. O planificare bun a proiectului va
atrage dup sine rezultate bune. Adesea se spune c greelile care apar n derularea proiectului sunt din cauza
unei planificri greite sau incomplete. Mergnd mai n detaliu, planificarea unui proiect presupune stabilirea
obiectivelor de atins, a cantitii i nivelului calitativ al muncii depuse, precum i resursele necesare atingerii
obiectivelor (Callahan and Brooks 2004). Spus simplu, planificarea nseamn s se rspund ntrebrilor: cine,
ce, cnd, de ce, ct, ct vreme? (James 2007).

1 Muli specialiti includ fazele de clarificare a conceptului i de definire a scopului proiectului n cadrul fazei de planificare. De
altfel, n cadrul planificrii, o bun parte este constituit din definirea clar a obiectivelor acestuia.

Conform PMBOK emis de Project Management Institute (PMI) (Project Management Institute 2008), p.40,
planificarea proiectului este strict legat de celelalte etape ale proiectului:
Procese monitorizare i control

Procese
planificare

Start
proiect

Procese

Procese

Iniiere

Finalizare

Sfrit
proiect

Procese
implementare

Figura 1. Procesele de management ale unui proiect

(adaptare conform Project Management Institute 2008, p. 40)
PMI are o viziune un pic mai detaliat asupra fazelor implementrii unui proiect, respectiv a
proceselor de management care stau n spatele implementrii proiectelor, identificnd urmtoarele procese de
management aferente implementrii proiectelor:
1) definirea i iniierea proiectelor sunt cuplate n faza de iniiere, faz n cadrul cruia managementul
trebuie s desfoare dou procese: identificarea stakeholderilor proiectului, respectiv conceperea
unui document de iniiere a proiectului (project charter n literatura anglo-saxon). Acestea sunt
denumite procese de iniiere;
2) planificarea proiectului are corespondent n procesele de planificare, viznd clarificarea scopului
proiectului, definirea obiectivelor, dezvoltarea strategiilor de atingere a obiectivelor, detalierea
activitilor etc.;
3) realizarea implementrii este asigurat prin intermediul proceselor de execuie, avnd ca scop
implementarea planurilor stabilite anterior nct toate cerinele s fie ndeplinite. Implementarea
i planificarea, respectiv procesele de management aferente acestora, sunt desenate n sensul
realizrii simultane a acestora. nelegem din aceast reprezentare faptul c exist o actualizare
continu a planificrii pe parcursul implementrii, n timp ce unele planificri n detaliu sunt
realizate la un moment de timp ct mai aproape de implementare. Este dealtfel inutil planificarea
n detaliu a implementrii unei aciuni cu un an nainte att timp ct multe variabile pot s se
schimbe pn la momentul implementrii efective;
4) n paralel cu toate procesele de management de proiect, se realizeaz procesele de monitorizare
i control, procese de management ce asigur meninerea unor evidene privind aciunile
ntreprinse, revizuirea acestora, raportarea nivelului performanei, identificarea unor oportuniti
de mbuntire a planurilor de implementare i realizarea modificrilor de rigoare.
Se poate observa faptul c procesele de planificare sunt decisive pentru implementarea proiectului, dar
ele nu pot asigura singure succesul unui proiect. Planificarea este un proces continuu, fiind realizat chiar i pe
parcursul implementrii, unde multe dintre sarcinile curente se planific cu cteva zile nainte. Ceea ce vom
detalia n cele ce urmeaz sunt procesele de planificare iniiale ale unui proiect.

2.2 Coninutul planicrii

Planificarea nu nseamn doar redactarea modului n care se va realiza proiectul, ci nseamn s

pregteti lansarea proiectului, anticipnd modul de realizare al lucrurilor din mai multe puncte de vedere:
succesiunea realizrii activitilor, modul de realizare a unor sarcini specifice, coordonarea implementrii
proiectului, resursele utilizate sau riscurile ce pot s apar. Se poate afirma c planificarea are un rol de
testare logic a viitorului. Unul dintre cele mai grele teste este anticiparea perioadei de implementare, prin
considerarea duratei, inter-dependenei i variabilelor neprevzute aferente fiecrei activiti.
4

Planificarea trebuie s asigure, pe de alt parte, congruena eforturilor tuturor participanilor. n

urma planificrii, harta proiectului trebuie prezentat tuturor stakeholderilor, comunicndu-le detaliat ce se
va realiza. n cadrul planificrii, se reconsider modul n care proiectul contribuie la realizarea obiectivelor
organizaionale pe termen lung, cum anume se ncadreaz rezultatele proiectului n peisajul organizaional
prezent i viitor. Totui, definirea clar a ce se dorete la nivel major nct s fie mulumii toi stakeholderii,
va fi urmat de o detaliere aprofundat a obiectivelor secundare i a modului de atingere a acestora.
n mod tradiional, planificarea proiectului este redus la triunghiul timp, cost i performan. Astfel,
varianta scurt a planificrii proiectului ar trebui s conin detalii privind obiectivele dorite (performana),
durata de implementare a proiectului (urmare a rezolvrii celei mai spinoase probleme a unui proiect, i
anume planificarea activitilor), respectiv stabilirea costurilor acestuia (urmare a anticiprii consumului de
resurse alocabile fiecrei activiti anterior planificate). Credem c dac aceste trei elemente sunt cunoscute,
atunci se poate realiza n mare parte planificarea proiectului.
O variant mai lung a planificrii iniiale ar conine mult mai multe elemente (James 2007):
1) descrierea problemei descrierea problemei de la care s-a pornit;
2) misiunea proiectului ce se dorete s se obin, care este impactul vizat;
3) obiectivele proiectului obiectivele cuantificabile majore ale proiectului;
4) rezultatele anticipate ale proiectului, incluznd diverse livrabile aferente diferitelor faze de
implementare, aceste rezultate devenind adevrate borne ce pot cuantifica dac ne ndreptm n
direcia bun sau nu;
5) criterii de evaluare a rezultatelor dac unele rezultate nu sunt atinse la parametrii prevzui,
activitile dependente nu vor mai putea fi implementate. Prin stabilirea acestor criterii crete
contientizarea responsabilitii tuturor membrilor echipei de implementare, transmindule indirect faptul c munca lor poate afecta etapele implementate de ctre alii. Oricum, dac
aceste criterii sunt stabilite, trebuie stabilite i modaliti de desfurare a proiectului dac unele
criterii nu pot fi ndeplinite din diverse cauze. n cadrul proiectelor economice, acest lucru poate
presupune apelarea la ali contractori, externalizarea sau alte soluii care pot duce la evitarea
opririi implementrii proiectului. Criteriile trebuie stabilite n funcie de cerinele legale, dar i
n funcie de necesitile stakeholderilor proiectului i proiectului n sine;
6) structura detaliat a activitii - fiecare activitate sau grup de activiti au scopuri precise, bine
definite, astfel nct atingerea obiectivelor acestora s duc la atingerea obiectivelor majore ale
proiectului. Este o structur ierarhic a obiectivelor, realizarea fiecrei activiti sau sarcini fiind
orientat n sensul atingerii obiectivelor majore;
7) planurile de implementare, cuprinznd obiectivele intermediare i planul detaliat al activitilor;
8) resursele necesare (resurse umane, echipamente, materiale, resurse externe), aferente activitilor
detaliate;
9) sistemul de management al proiectului;
10) planul de management al riscurilor aferente proiectului.
n concluzie, planificarea ne ajut s realizm urmtoarele elemente (conform Manualului de training
n domeniul scrierii de proiecte cu finanare din Fondul Social European, Bucureti, 2011, p 37):
clarificarea obiectivelor i definirea unei misiuni;
formularea unei viziuni a efectelor aciunilor noastre n viitor;
asigurarea certitudinii c suntem pe drumul cel bun;
alegerea ntre diferite opiuni;
identificarea unor noi aspecte ce vor trebui abordate pe parcursul implementrii proiectului;
verificarea fezabilitii implementrii proiectului;
ndrumarea echipei de implementare pe parcursul implementrii;
alocarea optim i eficient a resursele i responsabilitilor;
stabilirea motivaiei principale a proiectului;
motivarea corespunztoare a resursele umane implicate;
asigurarea desfurrii corespunztoare a proiectului, corelnd efortul depus de resursele umane
cu desfurarea optim a aciunilor n termeni de timp, resurse financiare i materiale;
obinerea rezultatelor preconizate.
5

O alt viziune presupune gruparea proceselor de planificare (prilor planificrii) n dou categorii:
procese primare i procese secundare (Callahan and Brooks 2004). mpreun, acestea duc la generarea planului
proiectului:

Procese primare
Scop

Activiti

Sarcini

Plan

Resurse

Cost

Procese secundare
Achiziii

Comunicare

Calitate

Risc
Planul proiectului

Figura 2. Procesele planificrii unui proiect

(adaptare conform Callahan and Brooks 2004)
Stabilirea proceselor primare s-a realizat n funcie de necesitatea realizrii acestora ele sunt absolut
necesare i trebuie realizate n ordinea n care au fost expuse. Prima dat se stabilete scopul proiectului,
considerndu-se problema, obiectivele organizaionale etc. Ulterior, se realizeaz dezvoltarea structurii
activitii (WBS), continundu-se pn la nivel de sarcini detaliate care duc, prin ndeplinire, la realizarea
activitilor. Planificarea detaliat este realizat pe baza informaiilor anterioare, planul proiectului finaliznduse cu precizarea resurselor necesare i a costurilor proiectului. Analiznd modelul propus, ne dm seama c
ntr-adevr aceste elemente reprezint scheletul de baz al planului unui proiect: scop, obiective, activiti,
sarcini, resurse i costuri. Odat detaliate i corelate aceste elemente, planificarea proiectului este n mare
msur realizat. Se acoper cerina de a ti de ce?, ce?, cum?, cine?, cu ce cost?, n ct timp?
Pe lng procesele primare, exist procese secundare, care nu se realizeaz neaprat ntr-o secven
anterior definit sau pot s nu se realizeze deloc. Realizarea planului achiziiilor este condiionat de resursele
necesare realizrii proiectului, existnd n practic proiecte care nu au nevoie de resurse extrem de specifice
sau valoroase, realizarea achiziiilor netrebuind s aib un plan extrem de detaliat. Comunicarea sau planul
de promovare i diseminare a rezultatelor proiectului este un element important n majoritatea proiectelor,
avnd rolul de a aduce stakeholderilor informaii privind implementarea proiectului. Planul de management
al riscurilor i detaliile privind calitatea i asigurarea managementului calitii sunt opionale n cadrul
proiectelor mici, dar n proiectele mari aceste elemente devin cruciale.

3. Etapele planicrii proiectului

Exist mai multe abordri privind planificarea proiectului. Vom considera n continuare prerile mai
multor autori (Callahan and Brooks 2004), (James 2007), (Verzuh 2011), (Project Management Institute 2008),
dar i experiena proprie n dezvoltarea planurilor de proiect i n implementarea acestora. Considerm c
planificarea ar trebui s urmeze mai multe etape, n urma fiecruia trebuind s rezulte un anumit document.
Toate documentele rezultate n urma etapelor de planificare vor alctui planul proiectului. Unii consider c
planul proiectului este doar planificarea succesiunii implementrii proiectului, lucru ce nu este adevrat, dup
cum se poate observa n cele ce urmeaz. Planul proiectului este un document mult mai complex, cuprinznd
att elemente relativ simple, precum prezentarea problemei sau a obiectivelor proiectului, dar i elemente mai
complexe, precum planificarea activitilor sau bugetul proiectului. O alt problem n nelegerea planificrii
proiectului este perceperea diferit de ctre diveri autori, instituii, respectiv practicieni, a termenilor i
lipsa unei standardizri uniform acceptate. Odat cu realizarea prezentului material, am observat autori care
prezint etapele planificrii unui proiect ca fiind 3-4, n timp ce ali autori le prezint ca fiind mult mai multe.
Chiar dac apar diferene fa de ali autori, acest material poate fi considerat ca o opinie i nu ca o
impunere de respectare a tuturor etapelor. Prezentm n cele ce urmeaz etapele planificrii i rezultatele
ce trebuie urmrite n cadrul fiecrei etape. Dei sunt detaliai n cele ce urmeaz toi paii necesari privind
planificarea proiectului, trebuie s menionm faptul c aceste elemente reprezint propria percepie asupra
planificrii proiectului. Este util s considerm i prerile altor practicieni sau cercettori privind acelai
subiect. Prezentarea noastr a urmat mai degrab firul logic al realizrii fiecrui plan de proiect, incluznd
elemente care se realizeaz de cele mai multe ori unul dup cellalt, condiionndu-se:
Identificare
stakeholderi
Definirea
problemei

Realizare document
de iniiere

Formularea
obiectivelor

Realizare document
de iniiere

Definirea
ind.
de succes

Definirea
scopului

Scopul
proiectului

Dezvoltarea
structurii activitii

Detalierea
activitilor

Planificarea
activitilor

Planificarea activitilor
proiectului

Estimarea
costurilor

Estimarea
veniturilor

Realizare
buget

Planificarea bugetului
proiectului

Aprovizionare

Planificarea elementelor secundare

Structur
organizatoric

Calitate

Riscuri

Comunicare

Semnarea planului

Schimbarea planului

Figura 3. Coninutul planificrii unui proiect

propria opinie
7

3.1. Iniierea planicrii

Fie realizat n faza de iniiere, fie detaliat n cadrul fazei de planificare, iniierea planificrii const n
identificarea stakeholderilor i a nevoilor lor, respectiv n realizarea unui document de iniiere al planificrii
proiectului (project charter n literatura anglo-saxon). Acest document de iniiere este extrem de util pe
parcursul realizrii planificrii detaliate, fiind cadrul planificrii detaliate.

3.1.1. Identicarea stakeholderilor i a nevoilor lor

O analiz detaliat a stakeholderilor proiectului permite identificarea nevoilor lor i astfel permite
stabilirea principalelor obiective ale proiectului. Trebuie contientizat faptul c obiectivul unui proiect este
mai degrab un compromis ntre obiectivele individuale ale tuturor stakeholderilor. Dac ar fi s ne gndim
la un proiect simplu ce ar presupune realizarea unui produs, fiecare dintre stakeholderi ar dori cte ceva
anume: clienii ar dori s fie ieftin i de calitate, proprietarii firmei l-ar dori ct mai profitabil, societatea civil
l-ar dori cu un impact ct mai redus pentru mediu, angajaii firmei l-ar dori ct mai uor de fabricat. Cu
siguran nu exist un astfel de produs care s satisfac n totalitate nevoile tuturor, de aceea n faza iniierii
planificrii proiectului este important s vedem care sunt limitele acceptabile pentru diverse variabile pentru
fiecare categorie de stakeholderi. n acest sens, trebuie s identificm urmtoarele:
1. Cine sunt ei? Acetia sunt persoane fizice sau juridice care pot afecta implementarea unui proiect,
dar legtura lor cu proiectul nu este ntmpltoare ei au o anumit relaie cu organizaia n care
urmeaz s fie implementat proiectul. Ei pot fi din interiorul sau exteriorul organizaiei;
2. Ce nevoi au? Pe baza relaiilor anterioare, se poate estima ce dorete fiecare categorie, dar se pot
realiza ntlniri individuale cu fiecare categorie pentru a li se recenza interesul concret pentru
proiectul n cauz. Evident, proiectul este n acest moment la nivel de idee, de aceea o ntlnire cu
acetia trebuie extrem de bine gndit, pentru a nu le crea expectane nejustificate;
3. Importana i influena fiecrei categorii de stakeholderi este un lucru extrem de important n
construirea rezultantei nevoilor acestora. Grupurile puternice de stakeholderi pot avea inclusiv un
drept similar dreptului de veto n implementarea proiectului, de aceea cunoaterea puterii fiecrei
categorii contribuie la evitarea blocrii proiectului nc n faza de idee.
Ca surse utilizabile n toate aceste etape, merit amintite urmtoarele: contracte de parteneriat,
contracte de achiziii, contracte de munc, contracte de nfiinare a organizaiei. Totui, n vederea utilizrii
informaiilor adunate n urma analizei stakeholderilor, o gril a acestora poate fi utilizat, coninnd numele
stakeholderului, interesul, impactul pe care l pot avea n implementarea proiectului, respectiv strategii
utilizabile n sensul creterii implicrii pozitive i diminurii implicrii negative a stakeholderului privind
proiectul n cauz. Expunem aceast gril pentru implicarea redus la clas a elevilor.
Tabel 1: Analiza stakeholderilor - exemplu
Denumire stakeholder

Interesul privind
proiectul

Impactul n
implementare

Strategii legate de
stakeholder

Elevii

Creterea aplicabilitii
disciplinelor studiate

Implicare activ

NA

Luarea n derizoriu a
proiectului

Sesiuni de comunicare i
promovare a proiectului

Implicarea elevilor la
clas

Desconsiderarea
activitilor proiectului

Sesiuni de comunicare i
promovare a proiectului

Profesorii
Conducerea colii
Prinii
Comunitatea

3.1.2. Realizarea documentului de iniiere

Documentul de iniiere al proiectului (Project Charter) este documentul care autorizeaz formal
proiectul sau o faz a acestuia i documenteaz cerinele iniiale ce trebuie ndeplinite n cadrul proiectului
pentru a se satisface nevoile i ateptrile stakeholderilor. Autorizarea se realizeaz att de ctre autoritile
interne ale organizaiei, ct i de ctre organizaiile externe care solicit realizarea acestuia. Acesta este un
plan general al proiectului care arat direciile de dezvoltare i punctele importante pe care proiectul i
asum s le ating, fiind realizat nainte de planificarea propriu-zis. Pentru realizarea unui document de
iniiere de calitate, trebuie s inem cont de factorii interni al organizaiei (misiune, obiective, cultur, limitri
bugetare etc.) i factorii externi (cerinele pieei, nevoile clienilor, standarde, legislaie etc.). n organizaiile
economice, realizarea documentului de iniiere al proiectului poate s cad n seama sponsorului proiectului
acea persoan sau structur a firmei care are ca scop susinerea implementrii proiectului, n sensul atingerii
obiectivelor organizaionale anterior stabilite. Iniiatorul sau sponsorul trebuie s aib poziia potrivit pentru
a asigura suport pe parcursul implementrii proiectului. n organizaiile neguvernamentale cu dimensiuni
relativ reduse documentul de iniiere va trebui s fie o form succint de prezentare a obiectivelor proiectului,
stabilindu-se limite clare privind perioada de implementare, obiectivele, bugetul etc., fiind semnat de ctre
principalele persoane responsabile de destinele organizaiei. n organizaiile statului exist structuri bine definite
ce trebuie considerate n sensul obinerii suportului pentru implementarea proiectului nc din aceast faz.
Un document de iniiere ar trebui s cuprind urmtoarele elemente:
ideea proiectului argumentndu-se impactul proiectului i justificarea rolului proiectului n
atingerea obiectivelor organizaionale. Se vor enumera elemente legate de cauzele problemei,
de starea prezent, de implementarea activitilor proiectului, se face legtura cu strategia
organizaiei pe termen lung, cu proiectele deja implementate n aceeai direcie. Aceast
descriere narativ va asigura legarea proiectului de contextul organizaional;
obiectivele msurabile cele mai importante i criteriile de succes elemente relativ obiective
pe care echipa de implementare se angajeaz s le ating, asigurnd astfel un punct de referin
uor de neles de ctre fiecare stakeholder. Prezentarea principalelor rezultate ale proiectului
se va realiza ntr-o manier cuantificabil (cte programe de formare, ntlniri, persoane
pregtite etc.), dar i necuantificabil (cursanii vor fi capabili s fac urmtoarele elemente n
urma participrii la cursuri). n cazul realizrii unui produs descrierea principalului rezultat al
proiectului presupune detalierea produsului fizic ce urmeaz s fie realizat;
descrierea la nivel general a modului de realizare a proiectului (principalele activiti, resurse);
descrierea la nivel general a riscurilor ce pot afecta implementarea proiectului - condiiile care
pot inhiba implementarea proiectului: disponibilitatea unui subcontractor, tipul de materie
prim utilizat, condiiile legale ce urmeaz s fie modificate;
planificarea principalelor obiective intermediare;
estimarea iniial a bugetului proiectului - aceste elemente sunt prezentate n acest punct
cu un caracter estimativ, bazat pe experiena proiectelor implementate anterior sau pe baza
informaiilor deinute n acest moment.
Expunem n cele ce urmeaz un exemplu completat pentru documentul de iniiere al proiectului,
conform elementelor prezentate anterior:

Tabel 2: Documentul de iniiere al unui proiect - exemplu

Ideea proiectului

Implicarea redus a elevilor duce pe termen lung la o lips de motivare

att a elevilor, ct i a profesorilor, dar i la rezultate slabe ale elevilor la
evalurile naionale. Implicarea redus este o problem legat att de
actul didactic, ct i de modificrile culturale ale societii romneti,
soluiile implementate ntr-un potenial proiect neputnd s ocoleasc
ambele arii de interes. Soluiile trebuie s fie implementate la nivel local
i nu prin strategii naionale neadecvate particularitilor fiecrei coli.
Succesul proiectului depinde de toate categoriile de stakeholderi interesai
n creterea implicrii la clas: profesori, conducerea colii, elevi, prini,
comunitate local.

Obiectivele msurabile i
criterii de succes

Creterea numrului de intervenii la clas de la 2 la 8 pentru fiecare

disciplin.
Diminuarea absenteismului cu 30%.
Creterea cu 30% a gradului de aplicabilitate perceput de elev a disciplinelor
studiate.

Activiti i resurse

Ca activiti enumerm urmtoarele: Msurarea nivelului de implicare

actual, Stabilirea de soluii de cretere a nivelului de implicare prin focusgrupuri cu fiecare categorie de stakeholderi i cu grupuri mixte, Introducerea
unor elemente aplicative la disciplinele plictisitoare, Revizuirea modului
de predare a unor discipline, Activiti de promovare etc.
Ca resurse: o sal de clas pentru arhiva proiectului i dou sli suplimentare
pentru realizarea focus-grupurilor, un calculator pentru meninerea arhivei
electronice a proiectului, birotic, resurse umane pe baz de voluntariat
att din partea profesorilor, ct i din partea elevilor sau prinilor.

Riscuri

Tratarea n derizoriu de ctre stakeholderi a unei astfel de teme greu de

cuantificat.

Obiective intermediare i
termene

Analiz situaie curent 1 lun

Realizare plan de implementare i detaliere soluii 2 luni
Implementare propriu-zis 3 luni

Buget

5000 RON optenabil din sponsorizri.

3.2. Stabilirea scopului proiectului

Scopul proiectului este definit diferit de mai muli specialiti. Credem c odat finalizat aceast etap
a planificrii, ar trebui s reias clar ce problem se vrea a fi rezolvat sau ce oportunitate se dorete a fi
rezolvat? (acesta este obiectivul general al organizaiei, care poate fi tratat prin implementarea unuia sau mai
multor proiecte), ce obiective sunt vizate de proiectul curent? (obiectivele principale ale proiectului), care este
modul de atingere al obiectivelor principale ale proiectului (obiectivele i modul de atingere alctuiesc scopul
prezentului proiect), respectiv care sunt criteriile de succes care vor confirma sau infirma implementarea cu
succes a proiectului?
Pe scurt, aceast etap presupune definirea granielor proiectului ce se va face i ce nu se va face n
cadrul proiectului. Tendina fiecrei persoane este de a ncerca s rezolve problema ct mai bine, extinznd de
obicei problema iniial cu nite probleme adiacente (n educaie un exemplu ar fi stabilirea unui scop iniial
constnd n dezvoltarea competenelor de socializare a elevilor, iar ulterior o tendin normal este de a cuprinde
n acest scop i un scop adiacent dezvoltarea competenelor de tehnologia informaiei i comunicare). Totui,
implementarea unui proiect nu poate conduce la rezolvarea tuturor problemelor, de aceea stabilirea scopului
10

este un lucru extrem de important. Un scop stabilit exact ne poate duce la ncadrarea n buget i n restriciile
de timp, n timp ce un scop inexact va fi foarte greu de utilizat ulterior. Managementul scopului este o sarcin
asigurat implicit prin stabilirea obiectivelor i strategiei de atingere a obiectivelor prin detalierea acestora
se asigur limitarea ariei de cuprindere a unui proiect. Aceast etap corespunde asigurrii rspunsului la o
serie de ntrebri ca: ce avem de gnd s rezulte n urma implementrii proiectului?, care este scopul nostru
n implementarea prezentului proiect? Pentru a face acest lucru, vom demara cu detalierea problemei de
rezolvat sau a oportunitii de valorificat, identificnd toate posibilele cauze ale problemei. Pentru a defini
exact care este scopul proiectului, vom detalia teoria existent privind formularea obiectivelor. Ulterior, se va
formula obiectivul principal impactul major vizat la nivel de organizaie, ct i obiectivele secundare vizate
de proiect. Ulterior se va detalia scopul proiectului zona de referin unde vor fi implementate activiti. La
final vor fi stabilii indicatorii de succes ai proiectului, asigurndu-se astfel rspunsul la ntrebarea: cum vom
ti c proiectul a avut succes sau nu?

3.2.1. Denirea problemei de rezolvat sau a

oportunitii de valoricat n cadrul proiectului
Dei n faza de iniiere sau identificare a ideii de proiect problema sau oportunitatea este mprtit
celorlali, dei se poate recurge inclusiv la teste statistice pentru a vedea ci sunt de acord cu veridicitatea
problemei sau oportunitii, n acest moment este esenial s se redefineasc subiectul proiectului. Subiectul
trebuie definit innd cont de informaiile adunate de la celelalte categorii de stakeholderi i poate fi definit
inclusiv prin realizarea unei ntlniri cu toate categoriile de stakeholderi. Utilizarea unei diagrame Ishikawa
poate fi justificat n aceast direcie. Diagrama Ishikawa este un instrument util pentru a defini o problem: se
pornete de la o problem major identificat (de exemplu, lipsa de implicare a elevilor la cursuri) i se identific
n grup mai multe cauze posibile se cere tuturor s se gndeasc la astfel de cauze, ulterior nsumndu-se
toate ideile publicului ntr-o manier organizat. Se pornete de la cele 6 categorii clasice de cauze ale unei
probleme (cei 6 M): materiale n afaceri se refer mai mult la existena materiilor prime i a materialelor
consumabile, management n afaceri se refer la conducere implicarea managementului, la modalitile
de coordonare, control etc., metode metodele de lucru pot fi uneori cele greite, resursa uman (n englez
este varianta scurt man) se refer la angajat, acesta putnd grei, msurare sistemul de msurare poate
fi imprecis, respectiv echipamentele (original machine) se refer la echipamentele utilizate n procesul de
producie. Dei metoda a fost utilizat mai ales n unitile de producie, aceast metod, fiind extrem de
simpl i uor de implementat pentru orice problem, a fost utilizat n tot mai multe domenii. Cele ase
categorii clasice de probleme sunt utile de altfel oricrui domeniu. Categoriile de cauze ale problemei lipsa de
implicare a elevilor pot fi similare celor expuse anterior: cauze materiale (lipsa banilor), profesorul i coala
(n loc de management), metodele, elevul, sistemul de motivare-recompensare, respectiv echipamentele.

Msurare

Metode

Materiale
Lipsa de implicare a elevilor

Echipamente

Management

Resursa uman

Figura 4. Diagrama Ishikawa - exemplu

Stabilind aceste categorii de cauze, rmne s desenm pe o tabl problema i categoriile majore de
cauze (difer de la problem la problem) i ulterior s punem cu ajutorul unor foi mai mici cauzele indicate
de ctre grup pe aceste categorii.
11

Se rspunde de fapt pe rnd ntrebrii: cum influeneaz echipamentele problema? Dar resursa
uman?, dar managementul. Se parcurg pe rnd toate cele ase categorii. Se pot da rspunsuri de genul: elevii
sunt prea surmenai, elevii au o percepie asupra colii, lips de motivare etc. Similar putem aplica 5 De ce la
subiectul: elevii au o percepie greit asupra colii:
1. De ce au aceast percepie? fiindc nimeni nu mai crede c coala poate garanta o carier de succes.
2. De ce nu cred c coala garanteaz o carier de succes pentru un elev? fiindc au modele de succes
care nu s-au bazat de cele mai multe ori pe coal i totui au cariere i bani.
3. De ce au aceste modele de succes i nu modelele majoritare? fiindc e ceea ce vd la televizor, ceea
ce discut n familie i fiindc nu primesc modelele bune.
4. De ce nu primesc modelele bune? fiindc nu sunt la fel de vizibile precum cele promovate de televiziuni.
Dei pare a fi un demers pur teoretic, joaca aceasta poate duce la nite concluzii solide, mai ales atunci
cnd este realizat la nivel de grup de stakeholderi. Se realizeaz o testare a problemei, dac ntr-adevr exist,
dac ntr-adevr are cauze care pot fi nlturate. n orice caz, odat identificate cauzele reale, acest proiect
trebuie s fie uor neles de ctre ceilali. Nu se va putea stabili ca obiectiv major eliminarea tuturor cauzelor
problemei, dei n cadrul proiectului se vor putea implementa activiti multiple care s asigure atingerea mai
multor cauze.

3.2.2. Principiile stabilirii scopului unui proiect

3.2.2.1. Metoda SMART
Conform celor expuse anterior, se poate observa c orice problem are mai multe cauze, de cele mai
multe ori fiind aproape imposibil s se poat elimina toate pentru a rezolva problema. Stabilirea obiectivelor
proiectului devine astfel o etap extrem de important n sensul orientrii aciunii tuturor prilor n direcia
dorit.
Obiectivele trebuie s respecte cteva reguli: s fie simple, s fie uor de neles de ctre ceilali, s fie
concise. O metodologie de stabilire a acestora este metoda SMART. Acronimul este alctuit din iniialele a
cinci cuvinte din limba englez care reprezint cinci caliti pe care trebuie s le aib obiectivele, i anume,
acestea trebuie s fie: S- specifice, M- msurabile, A- de Atins sau orientate spre aciune, R- relevante, T- timebased adic cu timp de implementare precizat.
Pentru ca un obiectiv s fie specific, trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
ce trebuie fcut: se arat ce anume se va realiza i care sunt efectele acelei activiti;
cum trebuie fcut: se arat modul n care se realizeaz schimbarea;
cine trebuie s fac: persoanele responsabile de atingerea obiectivului;
cui i se adreseaz: beneficiarii rezultatelor;
cnd s se fac: se descrie perioada de realizare a proiectului.
Msurabilitatea unui obiectiv este o caracteristic extrem de important pentru c numai atunci
cnd ne propunem obiective msurabile ne putem da seama dac le-am realizat i implicit dac am rezolvat
ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine, sau din el pot fi deduse cel puin un
standard (nivel pn la care ne propunem s ne ridicm cu performana) i un indicator de msurare fie el
cantitativ i/sau calitativ. (Bulat, 2011). Dac obiectivele sunt msurabile, atunci i indicatorii vor fi foarte
uor de stabilit i de realizat. Pentru realizarea acestei caracteristici a obiectivelor trebuie s rspundem la
urmtoarele ntrebri:
ct de mult? Se refer la aspectul calitativ;
ct de muli? Se refer la aspectul cantitativ;
Pentru a fi abordabile, obiectivele trebuie s in seama de realitatea existent, de resurse, de
capacitatea celor implicai i de toate resursele necesare derulrii proiectului, n aa msur nct acestea s
poat fi realizabile. n definirea acestei nsuiri trebuie s se in cont de urmtoarele ntrebri:
rezultatele descrise n proiect sunt realizabile?
exist resursele necesare realizrii proiectului?
avem capacitatea de a realiza activitile proiectului?
12

Relevant: Proiectul trebuie s contribuie la schimbarea n bine a situaiei pentru care este nfiinat.
Trebuie s aduc o contribuie vizibil. R din SMART mai este utilizat pentru Realist - Pentru stabilirea unui
obiectiv trebuie s se cunoasc foarte bine situaia din care face parte problema creia ne adresm.
Pentru ca obiectivul s fie time-based, adic ncadrat n timp, realizarea lui trebuie s fie delimitat ntr-o anumit
perioad de timp. Pentru a ndeplini aceast caracteristic trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
cnd?
pn cnd?
n ce perioad?
Dei SMART pare a fi un model destul de utilizat la nivel internaional n predarea managementului,
s nu uitm faptul c el are un puternic caracter didactic. Principalul lucru pe care l vizeaz utilizarea metodei
SMART este de fapt definirea suficient de clar a obiectivelor nct ceilali stakeholderi s neleag despre ce
este vorba (specific), s fie suficient de clare nct s nu creeze dubii n interpretare (msurabilitatea), s fie
obiective rezonabile i nu imposibil de atins (abordabil, relevant i realist), respectiv s fie implementabile
ntr-un timp rezonabil (timp). n stabilirea obiectivelor un lucru pe care muli manageri l uit este faptul c
ele de fapt stabilesc faptul c se vor desfura nite aciuni, se va implementa un efort comun ce va duce la
ndeplinirea unui obiectiv. Obiectivul meu poate fi finalizarea acestui suport de curs pn mine diminea la
ora 8.00, cu exemple, fr greeli gramaticale obiectiv formulat relativ corect conform metodei SMART.
Dar pentru a ndeplini acest obiectiv, multe activiti sunt de ntreprins, i anume: apelarea la un
coleg care s realizeze o revizuire gramatical a materialului, completarea exemplelor n cadrul suportului
de curs, finalizarea anumitor pri neacoperite pn n acest moment. Este evident c sunt multe sarcini de
ndeplinit ntr-o perioad relativ scurt de timp. Bazat fiind pe propria experien privind lucrul sub presiune,
privind realizarea diverselor sarcini menionate anterior, a putea stabili un astfel de obiectiv pentru sine. Dar
problema apare n momentul n care un obiectiv este stabilit pentru o echip ntreag. Stabilirea obiectivelor
s-a realizat n mod tradiional pe baza experienei implementrii altor proiecte, perpetundu-se astfel erorile
trecutului n viitor. Rspunsul care poate duce la eliminarea acestor elemente este lucrul n echip n stabilirea
obiectivului proiectului, avnd mai multe roluri:
asumarea de ctre membrii echipei a obiectivelor stabilite de ctre toi mpreun mult mai
uor dect dac ar fi fost impuse de ctre manager. Ne referim aici la acceptarea termenelor de
implementare, nivelului de performan etc.;
nelegerea logicii de ansamblu a ntregului proiect nc din faza de planificare permite
implementarea mai facil a acestuia: membrii echipei neleg inter-dependenele dintre
activitile prestate de ctre ei i ali colegi, crescnd nivelul de responsabilitate, membrii echipei
au o cunoatere profund a proiectului i pot asigura nlocuirea colegilor n diverse situaii ce
apar pe parcursul implementrii.
Utiliznd principiile SMART, formulm n cele ce urmeaz mai multe obiective generale ale unor proiecte:
Tabel 3: Obiective SMART - exemple
Incorect formulat

Corect formulat

S cretem vizibilitatea organizaiei

noastre n comunitate

S realizm o nregistrare video cu organizaia prin care

s atragem cel puin 5000 de vizualizri pn la data de 15
ianuarie 2015

S adunm mai multe fonduri

S adunm 500.000 RON pentru evenimentele caritabile

aferente srbtorilor de iarn pn la data de 3 decembrie 2014

S mbuntim accesul la resurse

educaionale pentru elevi

Asigurarea tuturor resurselor educaionale pentru elevii ce

provin din familii cu venit mediu per membru de familie de
sub 200 RON pentru anul colar 2014-2015
13

3.2.2.2. Ierarhizarea obiectivelor

n stabilirea obiectivelor unui proiect, unul din principiile ce trebuie respectate este ierarhizarea acestora.
Ierarhizarea presupune stabilirea obiectivului major prima dat, iar ulterior a obiectivelor subsecvente ce vor
duce la ndeplinirea acestuia, respectiv a obiectivelor i mai reduse ca anvergur, care vor duce la atingerea
obiectivelor subsecvente obiectivului major.
n sensul stabilirii obiectivului principal al proiectului, ntrebrile care se pot adresa sunt urmtoarele:
care este impactul pe care proiectul trebuie s-l lase n urma implementrii? Ce modific proiectul de fapt?
Cum va simi lumea mbuntirile aduse de proiect? n stabilirea acestui obiectiv orientarea trebuie s
fie fcut pe rezultat, ignorndu-se ntr-un fel efortul. Stabilirea efortului face de altfel scopul planificrii
activitilor proiectului. Exist o dependen evident ntre activiti i obiective, dar n acest moment trebuie
insistat doar pe obiective.
Obiectivele secundare vor decurge din cel principal, n sensul c ntrebrile ce se vor adresa vor fi
urmtoarele: ce elemente trebuie realizate pentru a ajunge la un asemenea impact? Ce elemente trebuie
ndeplinite?
Divizarea i subdivizarea obiectivelor este realizat pentru un management mai bun, pentru o nelegere
mai clar a pailor de ctre membrii echipei (Turner 2009). n locul unei mpriri detaliate iniiale la nivel de
multe sub-obiective reduse ca anvergur, se va prefera o divizare treptat, ierarhizat. Pentru un proiect care
realizeaz un produs primul pas va fi divizarea produsului n subproduse, iar ulterior a subproduselor n
subansamble, piese etc. De exemplu, un automobil are mai multe pri constitutive majore (motor, caroserie,
baterie etc.), fiecare dintre ele putnd fi divizate n pri mai mici. Acest lucru poate fi realizat i pentru
proiecte care nu duc la obinerea unui produs fizic. De exemplu, un proiect care are ca scop principal formarea
unor cadre didactice are ca subproduse: rezultatele analizei de nevoi a membrilor grupului int, materialele
necesare acreditrii programelor de formare, ordinul de ministru care constat faptul c programele sunt
acreditate, respectiv formarea propriu-zis. Evident c un nivel mai detaliat poate fi delimitat ulterior pentru
fiecare sub-produs n parte i pentru acest caz. mprirea n sub-obiective majore permite urmtoarele:
realizarea planificrii la acelai nivel de detaliere pentru toate elementele aferente proiectului i
amnarea planificrii detaliate. Pentru un proiect care dureaz mai mult de trei luni o detaliere
maxim a tuturor obiectivelor i activitilor de efectuat ar fi inutil deoarece dup trei luni
de implementare multe variabile care au stat la baza planificrii detaliate se schimb, iar astfel
planurile detaliate vor trebui refcute. Astfel, planificarea pentru proiectele mari se efectueaz
iniial la un nivel ierarhic superior, urmnd ca pe msur ce se implementeaz activitile, s se
realizeze detalierea planificrii pentru fiecare obiectiv i activitate de la nivele inferioare;
planificarea ierarhizat permite alocarea realizrii unor obiective ierarhice superioare unei
echipe cu un coordonator, permind astfel delegarea adecvat. O echip poate rspunde de un
singur subansamblu, fiind un element uor de identificat i uor de neles.
O ntrebare oportun este: ct de mult se pot diviza obiectivele i corespunztor activitile? Acest lucru
depinde de mrimea, tipul, durata proiectului, de scopul planificrii, de nevoia de control a stakeholderilor
proiectului. Obiectivele pentru atingerea crora activitile implementate dureaz mai puin de dou sptmni
dintr-un proiect de peste 6 luni se consider a fi obiective prea reduse ca dimensiuni. Pentru proiectele de 1-2
luni, sunt relevante chiar i obiectivele pentru atingerea crora activitile pot dura o singur zi sau cteva ore.

3.2.3. Formularea obiectivului general

Conform definirii problemei sau identificrii oportunitii de fructificat, se va formula un obiectiv
general care va ghida efortul tuturor membrilor echipei de implementare. Acest obiectiv trebuie s fie clar i
precis, s conin elemente cantitative i calitative privind atingerea lui. Obiectivul general poate fi perceput
ca problema care trebuie s fie rezolvat, fr s cuprind modul de rezolvare. Este definirea beneficiilor
urmrite n cadrul firmei, pe termen lung, a impactului vizat asupra unei categorii de stakeholderi. Totui,
uneori problema poate constitui o provocare extrem de important, provocare creia nu i se va putea rspunde
cu un singur efort sub forma unui proiect. Obiectivul general poate fi astfel definit ca obiectivul principal al
unuia sau mai multor proiecte, denumite n terminologia managementului ca program.
14

Conform problemei implicarea redus la clas a elevilor de la religie, un obiectiv general ar putea fi formulat
n felul urmtor: Obiectivul general al proiectului este creterea cu 50% a interveniilor la clas a elevilor ce
particip la orele de religie ntr-o perioad de cinci ani. Vizeaz rezolvarea problemei per ansamblu, este
formulat conform SMART. Se poate observa c vizeaz un termen de cinci ani, un termen mult prea lung
pentru ca activitile aferente s fie implementate n cadrul unui singur proiect.

3.2.4. Formularea obiectivelor principale ale proiectului

Conform ierarhizrii obiectivelor, credem c o etap absolut necesar n realizarea stabilirii scopului
proiectului este detalierea obiectivelor proiectului. Care sunt schimbrile vizate de proiectul curent? Acestea
sunt puncte intermediare necesare realizrii ulterioare a planificrii activitilor proiectului. Obiectivele
proiectului reprezint primul nivel de detaliere al obiectivului general, primul nivel utilizabil n cadrul
propriului proiect.
Conform problemei implicarea redus la clas a elevilor de la orele de religie, un obiectiv al
proiectului curent ar fi mbuntirea i uniformizarea resurselor utilizate de ctre profesori n predarea
religiei n 6 luni de zile.

3.2.5. Formularea scopului proiectului

Spre deosebire de obiectivul sau obiectivele proiectului, scopul proiectului trebuie s delimiteze ce se
ntmpl n acest proiect, cum se ating obiectivele. Scopul trebuie s fie clar, nct s se neleag: ce activiti
se vor derula n proiect, ce activiti nu constituie parte a proiectului, respectiv ce relaii exist cu alte proiecte
implementate la nivel organizaional. Menionarea activitilor este regsit i la detalierea activitilor
proiectului, fiind ntr-un fel redundant, dar este perfect justificat s fie definit i scopul n acest moment,
dup ce a fost analizat probleme principal i identificat obiectivul general.
Conform problemei implicarea redus la clas a elevilor de la orele de religie, conform obiectivului
mbuntirea i uniformizarea resurselor utilizate de ctre profesori n predarea religiei n 6 luni de zile,
scopul ar putea fi delimitat astfel: mbuntirea i uniformizarea resurselor utilizate de ctre profesorii
care predau religie se va efectua prin implicarea unor specialiti universitari n dezvoltarea de materiale
educaionale, prin realizarea de focus-grup-uri cu profesorii de religie, construirea materialelor fiind axat pe
utilizarea unor resurse ct mai eterogene. Materialele create vor fi testate la clas prin implicarea a cel puin
dou coli din orae diferite.

3.2.6. Indicatori de succes

Indicatorii sunt rezultatele pe care trebuie s le urmrim prin realizarea proiectului i pe care trebuie
s le atingem. Fiecare indicator calitativ i cantitativ trebuie s poat s fie msurabil. Fiecare proiect trebuie s
aib indicatori stabilii care trebuie s asigure convergena efortului de implementare a proiectului. Indicatorii
arat att calitatea, ct i direcia proiectului, adic dac i n ce msur rspunde proiectul unei nevoi sau
unei probleme. Gradul n care se ndeplinesc indicatorii este gradul de succes al proiectului. Acesta depinde n
mare msur de modul n care sunt planificate toate etapele i activitile proiectului i de modul n care sunt
implementate.
John Wateridge (1995) sugereaz c atunci cnd stabilim indicatorii de succes trebuie s inem cont de
urmtorii pai:
1. iniial trebuie s ne gndim c proiectul este de succes;
2. apoi trebuie s gndim care sunt factorii de succes care ne vor ajuta s atingem rezultatele propuse;
3. apoi ne gndim ce mijloace i tehnici pot fi folosite pentru a implementa aceti factori de succes.
(Gower, p. 111)
Indicatorii de succes se refer la:
satisfacia finanatorilor;
atingerea scopului;
satisfacia sponsorului sau patronului;
15

 satisfacia consumatorilor;
satisfacia utilizatorilor;
funcionarea optim;
atingerea performanei stabilite;
satisfacia echipei de proiect;
satisfacia furnizorilor.
Stabilirea indicatorilor depinde de specificul fiecrui proiect. Acetia se stabilesc rspunznd la
urmtoarele ntrebri:
a. Care este numrul de beneficiari?
b. Care este numrul de produse/servicii oferite?
c. Care este gradul de realizare prin standardul definit?
d. Care este raportul cost-beneficiu?
Totui, n funcie de categoriile de proiecte care se pot implementa, putem avea proiecte n care
indicatorii de succes s fie legai de un element fizic ce va rezulta n urma proiectului. S lum de exemplu, ca
proiect, construcia unei cldiri pentru birouri. Proiectul este de succes dac construcia este realizat, dac
utilitile sunt funcionale, dac este nchiriat la un anumit numr de utilizatori, asigurndu-se o utilizare
peste un anumit procent. Dac obiectivul general a fost obinerea de profit pentru investitori, cu siguran
atingerea indicatorilor de succes menionai anterior va asigura satisfacerea nevoii acestora, asigurarea
beneficiilor promise. Indicatori de succes pot fi stabilii pentru orice categorie de proiect, precum proiecte
informatice, proiecte ce privesc schimbarea organizaional, proiecte privind mbuntirea vieii comunitii.
Uneori este posibil ca legtura dintre obiectivul general (beneficiile vizate) i indicatorii de succes s nu fie
extrem de evidente. De exemplu, n cadrul proiectelor europene un program operaional a vizat dezvoltarea
resursei umane n sensul creterii calitii i competitivitii economice a Romniei. Ei bine, chiar dac
acest beneficiu final a fost vizat prin implementarea mai multor proiecte, indicatorii de succes ai proiectelor
respective nu au fost niciodat procentul de cretere al competitivitii Romniei sau a gradului de ocupare al
persoanelor din Romnia. S-au msurat mai degrab rezultate apropiate implementrii proiectului, rezultate
care pe termen lung poate vor genera i beneficiul final vizat. S-a msurat numrul de programe de formare
dezvoltate, numrul de participani, numrul de persoane certificate etc. Ei bine, aceste rezultate pot asigura
n timp atingerea impactului scontat.
La proiectul privind mbuntirea implicrii la clas a elevilor, criterii de succes ar putea fi:
dezvoltarea a cte cel puin trei alternative de predare activ a fiecrei ore de religie;
utilizarea de ctre 80% din profesorii de religie a metodelor create n cadrul proiectului.

3.3. Planicarea activitilor proiectului

3.3.1. Dezvoltarea structurii detaliate a activitii
Odat cu stabilirea indicatorilor de succes, faza de definire a scopului proiectului ia sfrit. Trebuie
detaliate n continuare activitile ce vor fi implementate pentru a asigura ndeplinirea obiectivului general, a
obiectivelor secundare i a indicatorilor de succes. Similar ierarhizrii obiectivelor, activitile se pot ierarhiza.
Pn la urm o activitate este un grup de operaii ndeplinite de angajai n scopul atingerii unui obiectiv. Dar
putem vorbi de activiti principale ce vizeaz atingerea unui obiectiv al proiectului conform clasificrii
anterioare a obiectivelor, de sub-activiti, de sarcini etc. Fiecare activitate sau grup de activiti ar trebui s
aib scopuri precise, bine definite, astfel nct atingerea obiectivelor acestora s duc la atingerea obiectivelor
majore ale proiectului. Este o structur ierarhic a obiectivelor, dar i a activitilor ce stau n spatele acestora,
realizarea fiecrei activiti sau sarcini fiind orientat n sensul atingerii obiectivelor.
Cel mai utilizat instrument la nivel internaional privind planificarea activitilor este structura
detaliat a activitilor (Work Breakdown Structure WBS). Pentru descrierea modului n care se realizeaz
structura detaliat a activitilor, am considerat mai multe surse: (Verzuh 2011), (James 2007), (Callahan and
16

Brooks 2004), dar i experiena proprie. Structura detaliat a activitilor are ca scop desfacerea unui proiect
n prile componente, fiind una dintre cele mai importante tehnici utilizate n managementul proiectelor.
Ea identific toate activitile unui proiect, aceasta mai fiind denumit i lista de activiti. Structura detaliat
transform proiectul n activiti uor de controlat. Detalierea se poate realiza utiliznd fie o schem, fie o list
de activiti. Construirea unei structuri detaliate a activitilor ajut la realizarea urmtoarelor elemente:
1. asigur o ilustrare detaliat a scopului proiectului;
2. asigur monitorizarea progresului implementrii proiectului realizarea sarcinilor asigurnd atingerea
obiectivelor proiectului;
3. asigur baza de pornire pentru stabilirea planului activitilor i bugetului proiectului prin alocarea
de timpi de implementare i costuri se poate trece la realizarea acestor elemente;
4. ajut la clarificarea sarcinilor echipelor de experi se nelege extrem de uor care este contribuia
fiecruia la realizarea proiectului.
Exist dou categorii de activiti la nivelul construirii unei structuri a detaliere a activitii: activiti
sumative i activiti efective2 (sau lucrative). Cele sumative ncorporeaz de fapt mai multe activiti, nsumnd
rezultatele lor n atingerea unui obiectiv major, n timp ce activitile efective presupun munc efectiv. Ca
exemplu, pentru proiectul amenajarea unei grdini, instalarea unui sistem de irigaii este o activitate sumativ,
cuprinznd de fapt mai multe activiti efective, precum sparea anurilor, montarea conductelor, legarea
instalaiei, testarea instalaiei, acoperirea anurilor etc. Activitile sumative nu sunt efectuate propriu-zis,
fiind o sum a realizrii activitilor efective. Prezentm n cele ce urmeaz un model de detaliere al activitii
pentru proiectul amenajarea unei grdini:
Amenajarea
unei grdini
1.0
Realizare
design
2.1 Achiziie
semine i
arbori
2.2.1 Identificare locaii
stropitori

2.2.3
Montare
conducte

2.0
Amenajare
gazon
2.2 Instalare
sistem irigare
2.2.2
Spare
anuri
2.2.4
Acoperire
sistem

2.3 Semnare
gazon
2.3.1
Curire
teren

2.3.2
Pregtire
semnare

3.0
Construire
gard
2.4 Plantare
arbori
3.2.1
Trasare gard,
stlpi, pori

3.1 Achiziie
materiale
3.2.2
Montare
stlpi

3.2 Construire
propriu-zis

3.2.3
Montare gard
i pori

3.2.4
Vopsire

2.3.3
Semnare
gazon

Figura 5. Structura detaliat a activitii exemplu conform (Verzuh 2011)

Paii recomandai n construirea unei astfel de structuri detaliate sunt urmtorii (Verzuh 2011):
1. identificarea proceselor principale ale proiectului: demararea de la scopul proiectului, obiectivul
principal i cele secundare. Scopul principal este de fapt acoperit de proiect primul nivel.
Obiectivele secundare sunt asigurate de obinerea celor trei mari elemente importante: design,
gazon i gard acestea reprezint primul nivel de detaliere al activitilor. Dac proiectul ar fi fost
unul informatic, elementele secundare ar fi fost: sistemele majore componente, implementarea
i platforma tehnic.
n terminologia anglo-saxon se utilizeaz att termenul de activitate, ct i cel de sarcin, diferit de ctre grupuri diferite de
autori. Noi am ales utilizarea termenului de activitate pentru prezentul material.

17

Dac proiectul ar fi vizat lansarea unui nou produs, acesta ar fi avut ca obiective secundare: conceptul,
prototipul i planul de producie. Un training ar include: analiza nevoilor, materiale livrare i livrarea
propriu-zis. Practic, fiecrui obiectiv secundar i corespunde cte o activitate sumativ, cte un proces
major desfurat n cadrul proiectului;
2. identificarea tuturor activitilor sumative i lucrative. Odat identificate procesele principale, se
vor detalia activitile sumative. Pentru amenajare gazon exist mai multe activiti sumative, dar i
lucrative directe care pot fi alocate, conform figurii 5. Pentru aceast detaliere se apeleaz, de obicei,
la echipa proiectului, managerul nefiind capabil s cunoasc toate detaliile implementrii fiecrei
activiti. n proiectele cu caracter inovativ, stabilirea activitilor este obligatoriu s fie realizat
prin consultarea mai multor echipe de experi. Scopul principal al construirii structurii detaliate
a activitii proiectului este identificarea tuturor activitilor de efectuat, fr a se analiza ordinea
efecturii activitilor, costul efecturii acestora sau orice alt detaliu. Nivelele de detaliere variaz de
la proiect la proiect. Proiectul detaliat anterior are doar 3 nivele, dar exist proiecte ce pot ajunge
pn la 20 astfel de nivele (James 2007). Detalierea structurii se va opri la acel nivel la care se poate
estima costul i durata activitii fr detalieri suplimentare, respectiv cnd s-a ajuns la activiti a
cror perioad de implementare este similar unitii de planificare anterior stabilite. Fiecare nivel de
detaliere reprezint un nivel mai detaliat de descriere a activitii unui proiect dect nivelul superior;
3. organizarea structurii detaliate. Fie c este reprezentat schematic, fie c sunt doar listate procesele,
activitile i sub-activitile, procesul de stabilire a locului fiecrei activiti este unul destul de dificil.
Unele activiti lucrative pot fi mutate ulterior identificrii la alte activiti sumative dect cele iniial
stabilite. Structura nu trebuie s fie simetric, nu trebuie s aib o form extrem de organizat, dar
trebuie s respecte regula de a detalia activitile superioare. Scopul activitilor sumative este acela
de comunicare, de evideniere a faptului c va exista un rezultat major odat cu implementarea mai
multor activiti lucrative eterogene. De aceea, bun parte n construcia unei structuri detaliate a
activitii va fi alocat construirii acestor elemente sumative.
Pentru analiza modului n care este construit structura detaliat a activitilor, recomandm utilizarea
urmtoarelor criterii:
1. detalierea trebuie realizat de la vrful piramidei la baza piramidei, activitile inferioare reprezentnd
subansamble ale activitilor superioare (de obicei sumative). Realizarea detalierii n aceast manier
permite utilizarea softurilor specializate n managementul proiectului pentru reprezentarea structurii
detaliate. Detalierea corect permite ulterior nsumarea cheltuielilor la nivel de activitate sumativ i
proces major al proiectului, fcnd mult mai uoar urmrirea implementrii proiectului;
2. activitile sumative trebuie s conin toate activitile lucrative necesare finalizrii lor. A uita o
activitate lucrativ absolut necesar atingerii scopului va presupune ulterior o suplimentare de buget;
3. fiecare activitate, fie ea sumativ sau efectiv, trebuie s se finalizeze cu un obiectiv concret. Activitatea
este definit prin verbe, iar obiectivele prin substantive. Instalarea sistemului de irigaie (activitate
sumativ) se va finaliza cu un sistem de irigaie instalat (obiectiv identificabil). Unele activiti sunt
identificate prea imprecis, de aceea ele trebuie formulate adecvat. Munca de cercetare sau analiz
poate fi formulat incorect: realizarea analizei sau realizarea cercetrii, dar i corect: analiza
modelelor i construirea propriei metodologii de asigurare a managementului calitii sau cercetarea
i identificarea principalelor elemente componente ale unui model de analiz cantitativ.
Utilizrile ulterioare ale structurii detaliate a activitilor sunt multiple (James 2007), (Callahan and
Brooks 2004):
prezentarea rapid a scopului proiectului;
alocarea responsabilitilor pentru activitile lucrative schema se poate transforma relativ
uor prin menionarea echipelor i persoanelor responsabile ntr-o hart a responsabilitilor;
estimarea costurilor, resurselor i timpului n etapele urmtoare de planificare.

18

3.3.2. Detalierea activitilor

Conform structurii detaliate a activitilor, se va demara detalierea tuturor activitilor lucrative,
ulterior realizndu-se pe rnd detalierea activitilor sumative, prin nsumarea elementelor cuprinse n
activitile lucrative care le conin. O detaliere a activitii ar trebui s conin urmtoarele elemente:
Tabel 4: Detalierea activitii - exemplu
Element de detaliat

Mod de realizare, observaii

Denumire activitate:

Conform denumirii din Structura Detaliat a Activitii (SDA), a se

utiliza denumiri simple, uor de neles de ctre toi membrii echipei

Indice n structura detaliat a

activitilor:

Conform numerotare din SDA

Durat estimat realizare:

Cte zile / sptmni / luni sunt necesare pentru finalizarea

implementrii acestei activiti se includ momentele n care nu se
lucreaz efectiv, timpii de ateptare etc.

Descriere scurt:

Rspunsurile la ntrebrile: ce se obine i cum se realizeaz?

Rezultate estimate pe scurt:

Ce anume se obine n urma implementrii activitii, ce livrabile

documente, elemente fizice etc, se obin?

Dat estimat demarare:

Se completeaz de obicei odat cu realizarea planificrii implementrii

activitilor.

Dat estimat finalizare:

Se completeaz de obicei odat cu realizarea planificrii implementrii

activitilor.

Resurse necesare:

Listarea tuturor elementelor necesare, pornind de la echipamentele

necesare, consumabilele i resursele materiale estimate s se consume.
Se completeaz, de obicei, odat cu realizarea estimrii costurilor
proiectului.

Ore estimate de munc:

Numrul de ore de munc efectiv estimate pentru implementarea

activitii.

Activiti de care depinde:

Care sunt activitile ale cror rezultate sunt resurse pentru activitatea
curent. Se vor lista activitile care influeneaz activitatea curent i
cum anume este realizat aceast influen. Ex. A4.5.1 Analiza de
nevoi obinut la A4.5.1. este resurs pentru activitatea curent

Activiti pe care le
influeneaz:

Care sunt activitile care utilizeaz rezultatele activitii curente. Ex.

A4.5.3 Materialele dezvoltate sunt utilizate la A4.5.3 n realizarea
activitii de livrare a programului de formare.

Persoane responsabile cu
implementarea

Experii din proiect care vor asigura implementarea, respectiv

persoanele din echipa de management care vor asigura suportul
managerial necesar.

Instruciuni detaliate de
realizare:

Se va specifica modul concret de realizare al activitii, considerndu-se

c cel care va implementa activitatea are un nivel mediu de cunotine
i aptitudini legat de implementarea sarcinii curente. Se pot face referiri
la activiti similare, documente de referin, proceduri operaionale
existente la nivel organizaional.

Dup cum se poate observa, detalierea activitilor presupune pe de o parte gruparea informaiilor
dezvoltate anterior ntr-o form nou, util n comunicarea cu echipa de implementare, dar i completarea
unor elemente care nu au fost completate anterior niciodat. Sunt unele elemente care de altfel nu vor fi
completate n aceast faz, fiind completate ulterior.
19

Cea mai mare provocare credem c este n acest moment estimarea orelor de munc efectiv, respectiv
durata de implementare estimat. Legea lui Parkinson spune c munca se extinde de obicei att ct i este
permis indiferent de termenul prestabilit. Adic o activitate va fi implementat ntr-un timp mai ndelungat
dac termenele nu sunt extrem de strnse, echipa de implementare gsind elemente pe care s le efectueze
n sensul implementrii activitii. Dar aceeai echip este capabil s se auto-depeasc, implementnd
activiti n perioade scurte dac este necesar. Umplerea timpului e posibil prin mai multe manifestri:
persoanele care ncearc s rafineze rezultatele iniiale, persoanele care ntrzie finalizarea pentru a nu li se
reproa ulterior c au fost capabile s termine mai rapid i s li se stabileasc ulterior termene mai strnse.
Cel care planific aceste perioade de timp trebuie s porneasc de la propria experien, de la nite
ipoteze pe care le justific celorlali sau s realizeze o estimare consensual prin ntrebarea mai multor
persoane privind timpul necesar implementrii unei activiti. Astfel abordat estimarea, exist anse ca
ntreaga rspundere a calculului ulterior al duratei proiectului i mai ales nerespectarea duratei proiectului s
nu cad pe umerii unei singure persoane.

3.3.3. Realizarea planului detaliat al activitilor

Scopul prezentei activiti este de a construi un plan temporal a tuturor activitilor proiectului,
generndu-se o perioad de implementare i chiar un termen de finalizare al proiectului.
Un prim pas a fost realizat n sensul planificrii temporale a proiectului n cadrul detalierii activitilor au
fost estimate durata fiecrei activiti, dar i dependenele dintre activiti.
Conform detalierii fiecrei activiti, ar trebui demarat un proces de reprezentare a condiionalitii dintre
activiti. Acest lucru se realizeaz de cele mai multe ori prin intermediul sgeilor i nodurilor, unde nodurile
reprezint activitile, iar sgeile condiionarea dintre activiti. Acest lucru poate fi realizat cu softuri de
specialitate sau chiar manual pentru proiecte mai mici. Un exemplu ar fi urmtorul:

A2
A1

A4

A5

A6

A3
Figura 6. Diagrama condiionrii activitilor - exemplu
Activitile depind una de cealalt deoarece o activitate nu poate ncepe uneori dac cealalt nu este
finalizat, rezultatul primei fiind utilizat de a doua. n exemplul din Figura 6, A1 condiioneaz demararea
a dou activiti: A2 i A3, n timp ce A4 este condiionat de finalizarea a dou activiti: A2 i A3. Aceste
elemente influeneaz extrem de mult durata de implementare a unui proiect, deoarece activitile nu vor
putea fi implementate simultan dect n puine cazuri (n graficul de mai sus probabil A2 i A3 vor putea
demara imediat ce A1 a fost finalizat, acest lucru dac nu exist restricii de alt natur).
Odat ce a fost realizat aceast diagram, se pot completa informaiile referitoare la durata fiecrei
activiti. Odat completate aceste elemente, este vizat calcularea timpului minim dintre demararea i
finalizarea proiectului, nct toate activitile s fie efectuate, respectndu-se condiionalitile existente,
respectiv calculul timpului de rezerv rmas aferent demarrii unei pri dintre activiti. Acest timp de rezerv
exist atunci cnd mai multe activiti condiioneaz demararea unei alte activiti, dar de exemplu activitile
A2 i A3 pot demara ambele cnd A1 este finalizat, dar nu dureaz la fel de mult, A2 durnd mai puin dect
A3, este evident c A2 poate s ntrzie n demarare, existnd un timp de rezerv aferent A2. A3 este n schimb
parte a aa-numitului drum critic, acea reea de activiti a cror demarare nu poate fi ntrziat. Conform
terminologiei de fa, durata minim a unui proiect se mai numete i drum critic, reprezentnd de fapt durata
de implementare a activitilor ce formeaz mpreun drumul critic.
20

Pentru determinarea duratei minime de implementare a unui proiect, respectiv pentru identificarea
rezervelor de timp i a activitilor ce formeaz drumul critic, propunem utilizarea unui tabel cu urmtoarea
structur:
Tabel 5: Determinare durat proiect - exemplu
(1)
Activitate

(2) Durat
(zile)

(3) Demarare
timpurie (zi)

(4) Finalizare
timpurie (zi)

(5) Demarare
ntrziat (zi)

(6) Finalizare
ntrziat (zi)

(7) Rezerv

A2

A1

A3

A4

A5

A6

10

13

13

11

12

10

13

13

11

12

n tabel am cuprins mai multe informaii: am alocat durata pentru fiecare activitate n coloana 2.
Conform condiionrii din diagrama din Figura 6, am identificat n coloana 3 momentul de demarare timpurie
(early start) n care poate fi demarat fiecare activitate (A1 n ziua 1, A2 n ziua 4 dup ce A1 a fost finalizat,
A3 la fel, A4 dup ce A3 este finalizat etc.), reprezentnd acea zi cnd fiecare activitate poate fi demarat cel
mai devreme. n paralel am calculat momentul de finalizare timpurie coloana 4. Momentul de finalizare
timpurie este suma dintre momentul demarrii timpurie (coloana 3) i durata activitii (coloana 2) (se scade
o zi deoarece numrtoarea a nceput de la 1). Atenie! A4 nu poate demara dac att A3, ct i A2 au fost
finalizate. Cum finalizarea timpurie a A3 este 7, nseamn c demararea timpurie a lui A4 este 8. Momentul
de finalizare timpurie a ultimei activiti este n acelai timp i momentul cel mai timpuriu n care se poate
finaliza ntregul proiect i anume 13 zile.
Ulterior, am realizat un demers invers, pentru a identifica activitile care au anumite rezerve de timp
privind demararea. n acest sens, am pornit de la ultima activitate ctre celelalte. Vom ncerca s determinm
demararea ntrziat (late start), respectiv finalizarea ntrziat (late end) pentru fiecare activitate. Aceste dou
valori sunt calculate astfel nct s nu se depeasc durata total de implementare a proiectului anterior
calculat. Demararea ntrziat nseamn ct de trziu poate fi demarat o activitate nct s nu afecteze
termenul calculat anterior pentru finalizarea proiectului. n cazul nostru, ct de trziu pot demara toate
activitile nct perioada de implementare s nu depeasc 13 zile. Pentru A6, ce dureaz o zi, este evident
c ea nu poate demara mai trziu dect ziua de 13, pentru a fi finalizat n data de 13. Pentru A5, pentru a fi
terminat nainte de ziua de 13 (adic n ziua de 12 i pentru a permite lui A6 s fie finalizat la timp), atunci
ar trebui s demareze n ziua de 11 (dureaz 2 zile), similar calculndu-se pentru celelalte activiti. Ct de
trziu pot fi demarate nct s nu afectm durata de implementare a proiectului? aceasta e ntrebarea. Pentru
finalizarea ntrziat se calculeaz demararea ntrziat plus durata de implementare minus 1 (s-a pornit de la 1).
Odat calculate cele dou variante timpurie i ntrziat, se poate observa prin scderea dintre
demarare sau finalizare ntrziat a demarrii sau finalizrii timpurii dac exist rezerve de timp n cazul
unor activiti. n cazul de fa, A2 are o rezerv de 2 zile, putnd demara cu o ntrziere de 2 zile fr a afecta
finalizarea proiectului la momentul zilei 13. Pentru celelalte activiti se observ c rezerva este 0, ele fiind
activiti critice pentru finalizarea la timp a proiectului, fcnd parte astfel din drumul critic al proiectului.
Un sumar privind calculul elementelor de mai sus este prezentat n urmtorul tabel:
Tabel 6: Calculul demarrii i finalizrii timpurie i ntrziate
Element

Mod de calcul

Explicaii

Demarare
timpurie

Pentru prima activitate: 1

Pentru restul: cea mai mare valoare
pentru suma (Finalizare timpurie
activitate precedent + 1) pentru toate
activitile care o preced

O activitate demareaz ct mai devreme doar dac

activitile precedente s-au ncheiat. Vom considera
toate activitile precedente i cea care se termin cel mai
trziu este de fapt cea care determin momentul startului
urmtoarei.

21

Finalizare
timpurie

Demarare timpurie + Durat - 1

O activitate se va termina cel mai devreme din momentul

n care ncepe, adugnd durata i scznd 1 deoarece
numrtoarea nu ncepe de obicei de la 0, ci de la 1.

Demarare
ntrziat

Pentru ultima activitate: Durat

proiect durat activitate + 1
Pentru restul: Finalizare ntrziat
activitate urmtoare durat activitate
imediat urmtoare + 1

Se pornete de la sfrit spre nceput. Ultima activitate

de implementat depinde de durata proiectului estimat
anterior. Din durat se scade durata de implementare a
activitii i se adaug 1 (numrtoarea ncepe de la 1).
Restul se calculeaz similar, considernd n loc de durata
de implementare a proiectului finalizarea ntrziat a
activitii imediat urmtoare.

Finalizarea
ntrziat

Demarare timpurie + Durat - 1

O activitate se va termina cel mai devreme din momentul

n care ncepe, adugnd durata i scznd 1 deoarece
numrtoarea nu ncepe de obicei de la 0, ci de la 1.

Bazndu-ne pe aceast analiz, se poate construi planul de implementare al proiectului. Cel mai utilizat
mod de a reprezenta planificarea temporal a activitilor este graficul Gantt, acesta fiind o reprezentare
schematic a modului de implementare al proiectului. El se poate realiza att clasic, prin desenarea lui, ct
i prin utilizarea calculatorului. Utilizarea calculatorului poate presupune nu doar reprezentarea schematic
n programele de editare a imaginilor sau textelor, ct utilizarea unor softuri care pe baza informaiilor date
despre activitile proiectului sunt capabile s genereze o astfel de reprezentare grafic. Pentru realizarea
graficului Gantt utiliznd Excel am realizat un video, dar acest grafic poate fi realizat n foarte multe moduri n
mai multe programe informatice. Prezentm n cele ce urmeaz graficul Gantt al activitilor A1-A6, conform
exemplului utilizat anterior, considernd implementarea ct mai timpurie a tuturor activitilor proiectului:
Tabel 7: Graficul Gantt exemplu
Activitate

Z1

Z2

Z3

Z4

Z5

Z6

Z7

Z8

Z9

Z10

Z11

Z12

Z13

A1
A2
A3
A4
A5
A6
Planificarea activitilor este mai degrab un proces i nu se poate realiza ntr-o singur etap. Aceast
planificare asigur doar variabila timp, n timp ce variabilele cost i calitate, care urmeaz s fie tratate n
cele ce urmeaz, nu sunt cuprinse. Se va reveni asupra planificrii temporale a activitilor din considerente
financiare i de calitate: fie nu dispunem de resursele financiare pentru a demara dou activiti simultan
(A2 i A3 n cazul nostru), fie se reconsider durata unei activiti din considerente de calitate (s-a ignorat la
descrierea anterioar o anumit operaie important), fie pe parcursul implementrii unele activiti dureaz
mai mult sau mai puin dect s-a estimat anterior. S presupunem c o prim abordare a planificrii va
presupune diminuarea duratei proiectului, apelnd la demararea n paralel a mai multor activiti. Ei bine,
de cele mai multe ori resursele umane nu sunt limitate, n timp ce cele materiale necesit un flux important
de numerar, deci exist riscul ca planul iniial axat pe diminuarea duratei s fie revizuit n sensul asigurrii
disponibilitii resurselor. Planificarea i actualizarea planului proiectului este o activitate ce se va reface de
cte ori va fi necesar.

22

3.4. Planicarea bugetului proiectului

3.4.1. Rolul bugetrii
Se utilizeaz adesea conceptul de buget. Este de fapt prescurtarea de la bugetul de venituri i cheltuieli.
Bugetul de venituri i cheltuieli este un plan financiar referitor la o activitate, o firm i chiar la o familie, pe o
anumit perioad de timp. Vom discuta de bugetarea veniturilor i cheltuielilor n legtur cu un proiect.
Bugetul de venituri i cheltuieli reprezint o previzionare a tuturor cheltuielilor care vor fi realizate pe parcursul
implementrii unui proiect, respectiv a veniturilor care vor fi generate n urma implementrii proiectului.
Exist proiecte generatoare de venit i proiecte care nu vor duce la crearea de venituri directe pentru organizaia
care implementeaz proiectul.
Bugetul de venituri i cheltuieli trebuie realizat indiferent de specializarea de baz a celor care realizeaz
planificarea proiectului. El nu trebuie privit ca un element cu care jongleaz economitii, ci mai degrab ca un
test de fiabilitate (financiar) a proiectului. Bugetul se realizeaz dup identificarea activitilor i realizarea
detalierii acestora i se bazeaz pe estimri. Indiferent de grupul int, complexitatea activitilor, importana
proiectului pentru comunitate, un proiect va fi realizat doar dac trece testul bugetului.
Care ar fi condiiile s implementm un proiect din punct de vedere financiar:
1. n primul rnd trebuie ca n cadrul bugetrii s se justifice sursele care acoper cheltuielile din
cadrul proiectului, n caz contrar unele cheltuieli nu vor putea fi realizate, i astfel proiectul nu este
realizabil integral;
2. n al doilea rnd, pentru unele proiecte se calculeaz profitabilitatea. Considernd toate cheltuielile
(inclusiv cele cu resursele umane sau taxele i impozitele pe care le pltim statului), deducndule din veniturile realizate, mai rmne capital pentru cel care a implementat proiectul? Dac da,
atunci avem un proiect fiabil din punct de vedere economic, dac nu, atunci ar fi mai bine s ne
orientm ctre un alt proiect.
Care sunt avantajele realizrii unui buget?
1. ne permite s anticipm lipsa unor resurse pentru realizarea unui proiect i astfel ne oblig s
reevalum resursele utilizate i costul acestora nainte s ne blocm n implementare;
2. trecerea testului financiar referitor la un proiect va duce la o atmosfer de linite, permind
orientarea eforturilor nspre partea de implementare efectiv;
3. ne ajut s evalum rentabilitatea efecturii proiectului. Procentul din veniturile totale care ne
rmne dup plata tuturor cheltuielilor aferente unui proiect se numete rata profitului sau a
rentabilitii. Nu exist norme referitoare la valorile optime ale acesteia, dar ar fi bine s fie valori
pozitive.

3.4.2. Estimarea elementelor de venit i de cheltuieli aferente unui proiect

Pentru identificarea cheltuielilor aferente proiectelor, v recomandm s realizai urmtorii pai:
1. Revizuirea detalierii activitilor. Aceast revizuire trebuie realizat deoarece un principiu economic
spune c este mai bine s ne uitm la ce creeaz banii (dm bani pentru a obine activiti, pentru
a efectua diverse operaii) i nu pe ce am dat banii (resurse materiale, resurse umane, servicii).
Enumerate ntr-o ordine logic, conform apariiei lor, aceste activiti de realizat reprezint un
proiect. Recomandm o enumerare pe o coloan (dac se utilizeaz calculatorul, recomandm
utilizarea unui document Excel) a tuturor activitilor (de exemplu, pentru un program de formare:
pregtire, livrare, evaluare). Noi am utilizat ca exemplu activitile aferente realizrii i livrrii unui
program de formare;
2. Identificai resursele necesare realizrii fiecrei activiti. Pentru a realiza fiecare activitate trebuie
s consumm resurse. O prim evaluare a acestor resurse utilizate trebuie s fie ct mai simpl i
ct mai natural posibil. Lum ca exemplu activitatea de analiz a nevoilor grupului int. Pentru
23

aceasta vom avea nevoie de urmtoarele resurse: 100 de chestionare, 10 deplasri pe teren, 100 ore
de munc operatori de interviu, 8 ore de munc a operatorului care va introduce datele ntr-un
calculator i va efectua o analiz statistic, 8 ore de munc a persoanei care va realiza un raport
detaliat al nevoilor grupului int. Aceste resurse vor fi trecute pe o a doua coloan, corespondente
fiecrei activiti;
3. Identificai costurile fiecrei resurse. De obicei, costurile pot fi puse n mai multe categorii.
Pentru fiecare activitate se pot consuma resurse materiale (consumabile sau echipamente),
servicii (transport, chirii de exemplu), resurse umane. Recomandm crearea de categorii conform
percepiei celui care realizeaz bugetul, nu neaprat conform normelor contabile existente. Ceea
ce ne intereseaz este costul brut, incluznd elementele pltibile ctre stat. Pentru fiecare tip de
cheltuial vom crea o nou coloan. Pe fiecare astfel de coloan vom pune cheltuielile aferente
specifice pentru fiecare activitate. De exemplu, pentru activitatea de analiz a nevoilor grupului
int, elementele de birotic necesare (prima categorie de cheltuieli) sunt 100 de chestionare, care
nmulite cu 10 foi pentru fiecare chestionar, rezult 1000 de coli de hrtie, adic 2 topuri de hrtie,
adic 25 de lei (este o valoare estimat). Vor trebui detaliate toate tipurile de cheltuieli pentru
fiecare activitate;
4. Centralizarea cheltuielilor. Odat identificate i estimate, putem centraliza cheltuielile pe activiti
(pe orizontal), respectiv pe etape (suma cheltuielilor pe activiti), respectiv pe tipuri de cheltuieli
(pe vertical) conform tabelului de mai jos;
5. Verificare realizare buget. Dac totul a fost efectuat corect, suma cheltuielilor pe activiti (a
liniilor) va fi egal cu suma cheltuielilor pe categorii de cheltuieli (a coloanelor), fiind valoarea
total a cheltuielilor programului de formare.
Tabel 8: Estimarea cheltuielilor exemplu 1
Total
cheltuieli

R1:
Birotic

R2: Resurse
umane

A1:
Identificare
nevoi grup
int

100 chestionare,
10 deplasri, 100
de ore munc
operatori de
interviu, 8 ore de
munc operator
introducere date, 8
ore munc analist

25

=100*40+
8*50+
8*100=
5200

A2

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Total A2

A3

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Total A3

A4

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Total A4

A5

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Similar A1

Total A5

Total
cheltuieli
birotic

Total
cheltuieli
resurse
umane

Total
cheltuieli
R3

Total
cheltuieli
R4

Total
cheltuieli

Proiect

Resurse necesare

Total
cheltuieli

R3

R4

5225

Categoriile de cheltuieli ce le cuprinde un proiect sunt urmtoarele:

cheltuieli cu resursa uman se refer la personalul care va implementa proiectul. Estimrile
se fac de obicei pe baza orelor de munc necesare pentru a rezolva sarcini specifice (efortul de
depus), respectiv pe baza costului orar;
cheltuieli materiale cheltuieli cu resursele materiale necesare implementrii proiectului.
Resursele materiale difer de la proiect la proiect. Proiectele ce duc la realizarea unui produs
24

finit vor consuma resurse materiale neprelucrate, n timp ce ntr-un proiect informatic resursele
materiale vor cuprinde calculatoare, elemente periferice etc.;
cheltuieli cu activitile externalizate se refer la servicii prestate de ctre ali furnizori utile
proiectului. Ne putem referi la programe de training, consultan, activiti de construcii etc.;
costuri cu managementul i regia aceste cheltuieli sunt atribuibile proiectului, dar nu unei
activiti specifice. De altfel, ncadrarea acestei categorii de cheltuieli se poate efectua fie prin
alocarea unei pri din totalul cheltuielilor cu managementul i regia fiecrei activiti, fie prin
constituirea unei categorii distincte ce se va aduna costului cu celelalte activiti. Ne referim la
cheltuielile cu managerul, efii de echipe, responsabilii financiari etc.;
cheltuielile financiare proiectul are nevoie de bani, iar asigurarea lor poate implica plata de
dobnzi sau comisioane bancare;
taxe n funcie de specificul proiectului aceste taxe trebuie estimate i cuprinse n buget;
rezervele bugetare sunt cheltuieli suplimentare estimate n buget pentru a face fa erorilor de
estimare i a putea implementa toate activitile planificate. Ele pot fi calculate ca procent din
valoarea tuturor cheltuielilor anterior identificate, acest procent fiind de obicei n jur de 5.
Pentru estimarea veniturilor aferente proiectului, se va utiliza fie valoarea contractual estimat (pe
baza experienei anterioare), fie se va nmuli valoarea unitar estimat a fi pltit de fiecare client pentru
fiecare produs ce urmeaz s se comercializeze. Evident c exist multiple rezultate i multiple modaliti de
valorificare ale fiecrui rezultat, fiecare proiect avnd modul propriu de estimare a valorii veniturilor.
n urma realizrii celor dou estimri se poate realiza un tabel centralizator, care s arate i valoarea
profitului i rata acestuia, conform tabelului 9:
Tabel 9: Centralizarea bugetului exemplu
Cheltuieli totale
A1
A2
A3
A4
A5
Venituri totale
Profit total
Rat rentabilitate

CT=X+Y+Z+T+W
X
Y
Z
T
W
VT
PT=VT-CT
RR=PT/VT

Este evident faptul c am ncercat o simplificare a realizrii estimrii cheltuielilor bugetului.

Totui, trebuie s urmm logica estimrii cheltuielilor, indiferent de modul de asamblare a acestora. Trebuie
evideniat faptul c se pot utiliza softuri specializate n management de proiect, se poate utiliza Microsoft
Excel pentru detalierea mult mai atent a fiecrui element de cheltuial, dar logica rmne aceea de a identifica
activitile, resursele aferente necesare, de a estima cheltuielile aferente resurselor identificate, de a centraliza
cheltuielile i de a verifica nsumarea lor:

Identificarea
activitilor

Identificarea
resurselor

Estimarea
cheltuielilor cu
resursele

Centralizarea
cheltuielilor

Verificare

Figura 7. Paii estimrii cheltuielilor unui proiect

25

O variant mai detaliat de identificare a cheltuielilor unui proiect ar fi ca pentru fiecare resurs necesar
s se completeze n Microsoft Excel cte o linie. Astfel, fiecare activitate va avea mai multe linii corespunztoare
fiecrei cheltuieli. Mai mult dect att, se pot detalia inclusiv factorii care influeneaz valoarea cheltuielii.
Din experien, factorii care influeneaz valoarea unei cheltuieli se pot rezuma la 5 pentru orice element
de cheltuial. De exemplu, pentru cheltuielile de birotic de mai sus am avut urmtorii factori: numrul de
chestionare, numrul de pagini, preul per top de hrtie. Pentru resursa uman am avut doi factori: numrul
de ore lucrate i costul orar al orei lucrate. Este evident c pentru fiecare categorie de cheltuial exist mai
muli factori de estimat, dar astfel putem prezenta i revizui valorile considerate pentru fiecare categorie de
cheltuial. Un exemplu de tabel care poate fi construit n Microsoft Excel este urmtorul:
Tabel 10: Estimarea cheltuielilor exemplu 2
Valoare
Mod
DF2
DF3 DF4 DF5 factor 1 VF2 VF3 VF4 VF5
calcul
(VF1)
Nr.chest*
Nr.
Nr.
Nr.
Cost
Birotic
100
10 10
pagini/
chestionare pagini /top
500*cost/
top
Operatori
Ore de
Ore de
Cost
de
100
40
munc *
munc
orar
interviu
cost orar
Ore de
Operator Ore de
Cost
8
50
munc *
calculator munc
orar
cost orar
Ore de
Ore de
Cost
Analist
8
100
munc *
munc
orar
cost orar

Resurs
Activitate
necesar

A1

A1
A1
A1

Denumire
factor 1
(DF1)

Valoare
final

20

4000
400
800

Similar se vor detalia i celelalte activiti. Se pot aduga alte coloane pentru a clarifica tipul de
cheltuial conform diverselor categorii n care pot fi ncadrate (cu resursa material, cu resursa uman, cu
managementul etc.). Se pot introduce cheltuielile chiar la nivel de sub-activiti dac anvergura proiectelor
solicit o astfel de detaliere. Prin aceste mecanisme, prin sortarea pe categorii de cheltuieli, pe diverse activiti
sau sub-activiti, prin interogri multiple, se pot da mai multe rspunsuri privind bugetarea proiectului pe
care am realizat-o anterior la un nivel mult mai simplificat. n plus, dac se modific anumite valori estimate
sau modalitatea de calcul, aceste elemente pot fi revizuite oricnd, iar dac documentul Microsoft Excel a fost
realizat corect, actualizrile se vor realiza automat i astfel se poate analiza relativ simplu care este impactul
oricrei modificri asupra bugetului final. Pe baza prezentului tabel se poate genera o estimare a momentului
n care vor avea loc aceste cheltuieli, rezultnd astfel cnd vor fi necesare aceste resurse. Dac lng acest
tabel vor fi adugate coloane cu lunile de implementare, specificndu-se ct anume va fi consumat n cadrul
fiecreia (acest lucru pe baza estimrii perioadei de implementare a fiecrei activiti), atunci se poate obine
o estimare a cheltuielilor lunare pentru fiecare activitate i pentru ntreg proiectul.
Dei completarea acestor tabele pare destul de simpl, totui estimarea cheltuielilor este o munc
extrem de solicitant. Din exemplul anterior, de unde se poate garanta c un operator de interviu cost
aproximativ 40 de lei pe or, un operator de calculator 50, iar un analist 100 de lei pe or? Cine poate garanta
acest lucru. Este evident faptul c dac deja n organizaia dumneavoastr s-au realizat proiecte, se cunosc
costurile anterioare ale resurselor utilizate deci aceasta este prima surs. O alt surs este piaa n general.
Prin studierea diverselor oferte, prin analiza site-urilor de profil, se pot obine informaii destul de precise
privind costul resurselor materiale, dar chiar i pentru resursa uman.

26

n cazul n care cheltuielile estimate depesc bugetul total alocat pentru implementarea proiectului,
se vor parcurge urmtorii pai:
rejudecarea necesitii unei activiti;
reanalizarea resurselor aferente fiecrei activiti;
reanalizarea valorii cheltuielii necesare achiziionrii fiecrei resurse;
cerei ntotdeauna tot ce avei nevoie chiar dac nu vei obine;
acceptai ideea c uneori e nevoie s reducei la esenial i s cretei gradual alocarea bugetar
pe msur ce devine posibil.
Scopul bugetrii este de a revizui toate resursele i a estima toate cheltuielile ce se vor realiza n cadrul
proiectului. Pe lng evidenierea cheltuielilor i a potenialelor venituri, un lucru ce se realizeaz n cazul
bugetrii i este trecut cu vederea este observarea resurselor necesare activitilor. Pe baza disponibilitii
resurselor, se pot realiza unele modificri ale planificrii iniiale a activitilor proiectului, n sensul asigurrii
surselor necesare de finanare sau pur i simplu a existenei resursei umane necesare sau a celor materiale.

3.5. Planicarea elementelor secundare ale planului unui proiect

Dei n bun parte planificarea este realizat odat cu finalizarea bugetului, exist i alte elemente
care pot fi planificate pentru a garanta buna implementare. Planificarea de pn acum a fost orientat nspre
stabilirea scopului proiectului, a activitilor, a planului de implementare, respectiv a bugetului. Acestea
formeaz structura de baz a planificrii. Ele trebuie actualizate i mbuntite pe parcursul implementrii.
Totui, aceste elemente de baz pot fi nsoite de planificarea structurilor manageriale care vor asigura
implementarea proiectului, planificarea managementului calitii proiectului, planificarea comunicrii,
planificarea managementului riscurilor, respectiv planificarea aprovizionrii. Detaliem pe scurt n cele ce
urmeaz ce nseamn fiecare din aceste arii ce ar trebui planificate, dar i modul n care trebuie realizat
planificarea acestora.

3.5.1. Planicarea structurii organizatorice

Structura organizatoric se refer la modul de organizare al angajailor care vor participa la
implementarea proiectului. Ne referim att la organigrama proiectului, ct i la gradul de implicare n proiect
al angajailor firmei. Proiectele sunt prin natura lor activiti temporare, deci organizarea clasic nu este de
cele mai multe ori considerat.
Cel mai utilizat mod de organizare al unui proiect este structur matriceal - n care un angajat
va rspunde att managerului de proiect, ct i managerului su, aferent activitii curente. S lum cazul
unui angajat de la departamentul vnzri. n mod tradiional, acesta are un director de vnzri care asigur
vnzarea produselor curente, cu care are ntlniri regulate, raportri regulate, care i asigur suport i cruia i
raporteaz. Este organizarea clasic, ce presupune realizarea unei sarcini pe o perioad relativ nedeterminat.
Totui, s presupunem c firma testeaz introducerea unui nou produs. n acest caz, agentul de vnzri este
alocat parial unui proiect, rspunznd direct managerului proiectului privind stabilirea unui mod adecvat de
promovare al produsului. Referitor la noul produs, agentul de vnzri va avea de fapt un nou ef, temporar.
Este evident faptul c aceast structur matriceal este avantajoas n primul rnd pentru angajat nu implic
alocarea permanent a angajailor n proiecte, dndu-le o parte fix a activitii, care le asigur un nivel
ridicat de stabilitate. Totui, ce parte din activitatea zilnic va fi alocat proiectului i ce parte activitilor
curente? Cum pot fi retribuii sau pedepsii angajaii care realizeaz bine sarcinile curente, dar nu i cele legate
de implementarea proiectului, sau viceversa? Nu este o structur perfect comod nici pentru angajat, nici
pentru firm, dar este funcional att timp ct nu este nevoie de o implicare total a angajatului, iar stabilirea
obiectivelor i recompensarea angajailor sunt extrem de transparente att pentru activitatea curent, ct i
pentru cea suplimentar.
Forma alternativ ar fi lucrul pe proiecte la nivel de firm. Acest lucru ar presupune transformarea
tuturor activitilor lucrative sub forma unor proiecte, cu obiective clare pentru anumite perioade, iar odat
27

finalizate, toi angajaii s fie redistribuii unor alte proiecte. Este evident o alternativ mult mai riscant mai
ales pentru angajai, dar poate acoperi nevoia continu de performan a multor firme.
Este evident c modul de organizare al proiectului este determinat de cultura organizaional. Pentru
firme n care proiectele sunt ceva normal, desfurarea n paralel a activitii curente i a celei suplimentare
nu reprezint nicio problem. Pe de alt parte, n organizaiile neguvernamentale, implementarea activitilor
presupune numai lucrul prin proiecte. Utiliznd muli voluntari, derulnd multe proiecte pe parcursul unui
an, este evident c organizarea pe proiecte este singura care poate face fa cerinelor activitii.
n concluzie, trebuie decis cum anume va fi coordonat activitatea membrilor echipei, fie prin
organizaii temporare suplimentare celor permanente, fie prin organizaii temporare mereu re-construite.
Trebuie stabilite persoanele din conducere, modul de comunicare cu membrii echipei, frecvena ntlnirilor etc.

3.5.2. Planicarea managementului calitii

Un proiect este de succes dac este implementat la timp, la costul potrivit i la nivelul de calitate
promis. Totui, calitatea este un lucru extrem de greu de definit, iar calitatea n proiecte cu att mai greu.
Pe scurt, calitatea n domeniul proiectelor presupune c proiectul a realizat ceea ce a promis, satisfcnd
cerinele stakeholderilor, respectnd criteriile de succes anterior stabilite.
Managementul calitii, pe de alt parte, este n general un proces continuu ce asigur faptul c un
proces va atinge obiectivele pentru care este implementat (Callahan and Brooks 2004). Conform trilogiei lui
Juran, calitatea nseamn planificare (a stabili standardele dorite s se ating), asigurare a calitii (urmrirea
nivelului de implementare prin intermediul indicatorilor), respectiv control (urmrirea rezultatelor proceselor
proiectului i identificarea cilor de eliminare a neconformitilor). Acelai lucru trebuie realizat i la nivel de
proiect: s se planifice calitatea, s se asigure i s se controleze. Managementul calitii trebuie realizat la nivel
de activitate. Dac fiecare activitate va fi realizat conform detaliilor anterior stabilite, atunci ntregul proiect
i va atinge obiectivele vizate. Este aa numita abordare procesual a calitii dac toate prile procesului se
vor desfura la nivelul stabilit, atunci rezultatul ntregului proces va fi conform expectanelor clientului final.
Legat de activiti, primul pas (planificarea) este s ne asigurm c sunt stabilii indicatorii obiectivi care
s reflecte modul n care trebuie s fie implementat fiecare activitate (planificarea calitii). Un lucru la
care managerii de proiect trebuie s fie ateni este modificarea standardelor pe parcursul implementrii. Un
bun management al calitii presupune adaptarea la noile nevoi descoperite ale clienilor sau ale celorlali
stakeholderi. O abordare rigid care presupune respectarea cu strictee a promisiunilor anterior stabilite nu
nseamn c se va genera calitatea dorit. Un echilibru trebuie totui stabilit nici schimbarea prea deas a
obiectivelor fiecrei activiti nu poate aduce o stabilitate necesar implementrii proiectului. Credem c o
procedur detaliat o explicare a modului de schimbare a standardelor promise ar fi util.
Asigurarea calitii este precum medicina preventiv este legat de a preveni, de a investi n
lucruri fcute bine de prima dat. n acest sens se va asigura dezvoltarea procedurilor ce vor fi utilizate
pentru a monitoriza calitatea: proceduri legate de testarea calitii (control), dar i proceduri a monitorizrii
implementrii activitilor (asigurarea calitii).
Controlul calitii este similar medicinii curative boala a aprut, se manifest, erorile au aprut i pot
periclita finalizarea i atingerea obiectivelor proiectului. Controlul presupune identificarea abaterilor i luarea
de msuri corective. Pentru a elimina problemele, se va planifica munca necesar realizrii mbuntirii, se
va implementa, se va verifica efectul efortului depus, se vor monitoriza noile rezultate i se va repeta aceast
operaie pn cnd erorile sunt eliminate (plan-do-check-act).
n cadrul seciunii privind managementul calitii a planului unui proiect, vor trebui astfel detaliate
modul n care se va realiza planificarea, asigurarea i controlul calitii. O parte important va trebui alocat
descrierii procedurilor care vor fi create special la nivel de proiect, dar i a procedurilor deja existente la nivel
de organizaie care vor fi considerate n implementarea prezentului proiect

28

3.5.3. Planicarea comunicrii

Comunicarea ntr-un proiect presupune procesul ce asigur generarea, colectarea, diseminarea,

arhivarea i eliminarea definitiv a informaiilor proiectului, ntr-o manier adecvat scopurilor proiectului i
la timp (Callahan and Brooks 2004).
Planificarea comunicrii presupune stabilirea nevoilor de comunicare ale tuturor stakeholderilor
proiectului, stabilirea modului de comunicare cu fiecare categorie (email, anunuri publicitare, mape de
prezentare, video-uri pe internet, pagini de facebook etc.) aferente momentelor cheie de comunicare cu
stakeholderii (lansare proiect, momente cheie ale implementrii, ncheiere proiect). Ne-am referit aici mai
mult la comunicarea cu stakeholderii externi proiectului, care nu particip la implementare ntr-o manier
direct. Comunicarea cu grupul int, cu clienii, cu unii dintre finanatori poate s se realizeze conform unor
astfel de planuri, rspunzndu-se ntrebrilor: cnd, cum i ce comunicm?
Comunicarea intern la nivel de proiect trebuie de asemenea planificat. Stabilirea modului de
comunicare la nivel de echip trebuie fixat n momentul planificrii proiectului. Se vor specifica modurile de
comunicare i diverse detalii legate de acestea:
edinele echipelor de implementare (ordinare i extraordinare) reprezint principalul mijloc
de comunicare fa n fa. Se va specifica frecvena ntlnirilor ordinare, respectiv modul de
convocare al ntlnirilor extraordinare. Se va specifica modul de arhivare a documentelor aferente
edinelor, respectiv modul de urmrire a ndeplinirii sarcinilor alocate pe parcursul edinelor;
pe lng edine, care presupun o comunicare muli-cu-muli, coordonarea unul-ctre-unul a
echipei cum se aloc sarcinile, cum se raporteaz problemele aprute n implementare, cum se
asigur suport n realizarea sarcinilor, cum se raporteaz efectuarea sarcinii este de asemenea
un punct cheie n comunicarea intern;
un punct extrem de important este distribuirea informaiilor tuturor persoanelor implicate n
implementarea unui proiect, dar i arhivarea i meninerea unei baze de date adecvate legate
de comunicare. Multe proiecte sufer din cauza comunicrii precare: se poate utiliza excesiv
emailul, dar emailul presupune o urmrire greoaie ulterioar a sarcinilor alocate, a diverselor
revizuiri a unor sarcini anterior alocate, sau chiar primirea a mai multor preri legate de o sarcin
i lipsa unei decizii finale privind implementarea respectivei sarcini. Se recomand utilizarea
unor softuri adecvate de management de proiect, care s permit accesul securizat pe nivele
de acces n funcie de responsabilitatea fiecrui membru al echipei. Tot aceste softuri permit
stocarea i arhivarea sarcinilor alocate, a documentelor finalizate etc.

3.5.4. Planicarea managementului riscurilor proiectului

S planifici ceva ce nu tii dac o s apar pare un lucru pe care orice manager de proiect trebuie s
i-l asume. Atenie, ne referim la evenimentele negative care nu tim dac o s apar, dar bnuim c ar putea
s apar, iar cele care tim sigur c o s apar au fost deja considerate n detalierea activitilor, n construirea
planificrii activitilor, a bugetului i a tuturor celorlalte elemente. Ne referim la evenimentele negative pe
care bnuim c pot s apar, nu ne putem referi la evenimente negative pe care nu le cunoatem i nu le
bnuim c pot s se manifeste. Mai pe scurt: ne referim la evenimente negative ce credem c pot s apar i s
afecteze buna implementare a proiectului.
Managementul riscurilor nseamn a realiza un proces continuu legat de aceste evenimente negative
ce pot s apar, i anume: identificarea lor, analiza riscurilor, stabilirea unor planuri de prevenire, stabilirea
unor planuri de intervenie n cazul manifestrii evenimentelor negative (Callahan and Brooks 2004).
Procesul de management al riscurilor este demarat cu realizarea unui plan de management al riscurilor, la
care particip de obicei toat echipa de implementare, dar i ali stakeholderi interesai. Poate fi efectuat un
brainstorming privind riscurile (evenimentele negative) ce pot s apar, se poate realiza ulterior pe baz de vot
estimarea probabilitii de manifestare i a nivelului de severitate a evenimentelor (ct de mare va fi impactul
negativ creat). Riscurile pot fi identificate i analizate aferent implementrii fiecrei activiti identificate n
structura detaliat a activitilor, ulterior generndu-se o list cu riscuri clasificate pe o scal de la 1 la 5
n funcie de probabilitate i severitate. Cel puin riscurilor de nivel 5 li se vor propune de ctre membrii
29

echipei soluii de prevenire, respectiv soluii de intervenie. Aceste soluii vor fi transformate n planuri de
implementare a soluiilor de prevenire i ulterior implementate. Odat cu implementarea proiectului, planul
de management al riscurilor va fi revizuit, odat cu revizuirea clasificrii riscurilor proiectului.

3.5.5. Planicarea aprovizionrii

Unele proiecte au o important component referitoare la achiziia de subansamble sau chiar produse
de la diveri furnizori, elemente ce pot afecta major buna implementare a proiectului. Acelai lucru se poate
ntmpla n unele proiecte care sunt implementate prin externalizarea unor activiti importante, precum
auditul, consultana, dar i unele activiti de baz ale proiectului. n unele proiecte ce vizeaz pregtirea
personalului au fost externalizate inclusiv activitile de formare efectiv. innd cont de aceste cazuri,
planificarea aprovizionrii sau a achiziiilor este o activitate important. Exist i cazuri n care proiectele nu
implic realizarea de achiziii importante, ci doar achiziia unor echipamente generice. n astfel de cazuri,
planificarea aprovizionrii va fi mult mai puin dezvoltat.
Un plan detaliat ar presupune considerarea tuturor elementelor de achiziionat / externalizat, aferente
activitilor identificate n SDA. Se vor grupa achiziiile pe categorii relativ omogene: achiziii de echipamente,
achiziii de servicii, achiziii de consumabile etc. Dac sunt achiziii sensibile din punct de vedere procedural,
acestea vor fi considerate n mod special o categorie distinct. Pentru fiecare categorie de elemente identificate,
se va stabili un plan de realizare al achiziiei, specificndu-se momentele principale ale procedurii de achiziie
(demarare, semnare contracte cu furnizorii, termen limit livrare etc.), tipul procedurii utilizate conform
normelor legale, valoarea estimat pentru realizarea achiziiei, persoanele responsabile etc.
n cazul n care rolul furnizorilor este unul major, situaia trebuie schimbat radical. Unii dintre furnizori
trebuie implicai n planificarea ntregului proiect, cunoaterea modului de implementare i a scopului proiectului
putnd s fie elemente decisive n realizarea serviciilor sau furnizarea produselor la nivelul dorit de contractant. O
parte important a relaiei cu furnizorii este contractarea. Detaliile menionate n contractul de furnizare trebuie s
int cont de nevoile proiectului: termenele, condiiile livrrii, diferitele detalii privind produsele sau serviciile puse
la dispoziie trebuie s fie conforme cu toate obiectivele i detaliile aferente activitilor anterior stabilite.

3.6. Semnarea planului proiectului

Planul proiectului conine n mod tradiional toate elementele expuse anterior. Toate aceste elemente
trebuie expuse sub o form unitar, reprezentnd documentaia de planificare nainte de implementare. Pe
msura implementrii, acestei documentaii i se vor aduga: rapoarte de implementare, rapoarte privind
riscurile i managementul riscurilor, diverse elemente legate de implementare i controlul implementrii. La
finalul implementrii se pot aduga rapoarte finale, lecii i bune practici, toate alctuind marea baz de date a
proiectului, care va fi ulterior arhivat i tratat ca o resurs important pentru implementarea altor proiecte.
Odat ce a fost realizat, planul de implementare al proiectului ar trebui s fie semnat de stakeholderii
acestuia. Semnarea nseamn asumarea acestui plan. De aceea, ar fi recomandat s se planifice o ntlnire
pentru revizuirea planului de implementare, n cadrul creia s se discute detaliile de implementare. Se poate
afirma c aceast ntlnire ar trebui s fie ultima ncercare a planului proiectului.

3.7. Schimbarea planului

Aceast activitate presupune adaptarea planului pe perioada implementrii. Orict de bine s-ar realiza,
previziunile i planurile sunt ntotdeauna imprecise. Este important cum tratm aceste modificri inerente
ar trebui s existe o procedur de realizare a acestor modificri. Cel puin n cadrul proiectelor europene orice
modificare de la planul iniial se realizeaz prin acte adiionale sau notificri ce trebuie ndelung analizate i
justificate. Procedurile ar trebui s asigure implementarea schimbrilor astfel nct s nu fie afectate punctele
majore ale planului iniial: respectarea bugetului maxim pe categorii de cheltuieli, ncadrarea n perioada
anticipat de implementare, includerea n noul plan doar a schimbrilor absolut necesare, includerea unor
schimbri care nu cresc exagerat necesarul de munc, respectiv considerarea cauzelor obiective pentru o
schimbare i nu implementarea unor schimbri ca urmare a unor impulsuri de moment.
30

4. Msurarea valorii create de un proiect

De fiecare dat cnd propunem un proiect spre finanare, pentru ca finanatorul s fie motivat s
investeasc, trebuie s artm care sunt beneficiile din punct de vedere economic, att ale beneficiarilor
proiectului ct i ale investitorului. Dac vom reui prin proiect s oferim anumite avantaje investitorului
(cum ar fi: promovare, spaiu publicitar etc), atunci proiectul va avea mai mari anse de succes. Trebuie s
gsim att motivaiile intrinseci ale investitorilor, ct i cele extrinseci.
Pe lng rentabilitate (adic s vedem dac proiectul este profitabil), trebuie s lum n calcul toate
schimbrile pe care le produce proiectul, att cele directe ct i cele indirecte. Dac, de exemplu, vom scrie
un proiect educativ, vom lua n calcul att schimbrile pe care le produce proiectul la nivelul elevilor ct i
consecinele acestor schimbri i anume: un elev mai bine educat va avem mai mari anse s se integreze pe
piaa muncii; astfel, el va deveni din consumator al bugetului de stat prin omaj i alte forme de susinere, n
contribuabil prin munca pe care o desfoar. Att beneficiarul proiectului, ct i urmaii acestuia vor avea, n
general, un comportament pozitiv pe toate planurile.
Dei elementele privind msurarea valorii create de un proiect par extrem de greu de cuantificat,
provocarea de a msura rmne. Msurarea presupune dou mari categorii ce trebuie s fie considerate:
cheltuielile cu implementarea unui proiect, respectiv beneficiile unui proiect. Un aspect important de luat n
seam este faptul c de cele mai multe ori nici cheltuielile, nici beneficiile, nu se termin odat cu finalizarea
implementrii. S lum de exemplu construirea unui parc de joac pentru copiii cartierului. Cheltuielile cu
amenajarea locului de joac, cu diversele echipamente de joac pot fi identificate relativ precis. Se poate estima
numrul de copii care vor beneficia de acest loc de joac, dei este mai greu s transformm beneficiile n
bani (prin anticipare putem bnui c acei copii care vor veni n parc vor fi mai sntoi deci statul va investi
mai puin n medicamentaie, vor fi mai sociabili, se vor acomoda mai uor la coal vor lipsi mai puin,
vor nva mai bine vor avea anse de angajare mai mari, vor crea o valoare adugat pentru comunitatea
care i-a crescut). Dar cheltuielile cu parcul continu i dup finalizarea construirii parcului vor mai exista
cheltuieli cu ntreinerea, cheltuieli cu mentenana echipamentelor. De asemenea beneficiile nu se vor rezuma
la prima generaie de copii a cartierului. Alte generaii vor putea beneficia de investiie, genernd un impact
pe o perioad relativ mai ridicat. Toate elementele de mai sus pot fi prezentate n urmtorul tabel:
Tabel 11: Model de analiz a valorii create de un proiect
Cheltuieli

Beneficii

Pe perioada implementrii

Bugetul proiectului

Beneficii directe - prezent

Ulterior implementrii

Cheltuieli cu mentenana, curenia

Beneficii pe termen lung

Total

Cheltuieli totale

Beneficii totale

Valoarea creat = Beneficii - Cheltuieli

Pe baza tabelului anterior trebuie identificate mai nti toate elementele de cheltuieli i beneficiu.
Atenie, prin beneficiu nelegem att veniturile probabile ce pot s fie generate de un proiect de exemplu,
valoarea vnzrilor sau valoarea profitului aferente vnzrii produselor dezvoltate n cadrul unui proiect sau
valoarea taxelor pltite de cursani pentru participarea la un program de formare, dar nelegem i diminurile
de cheltuieli. De exemplu, achiziia unui utilaj performant sau implementarea unei noi organizri poate duce
la nite cheltuieli iniiale, dar pe termen lung pot duce la diminuarea costurilor de producie. Astfel, proiectul
genereaz beneficii, nu neaprat venituri. Este esenial ca ntr-o prim etap s realizm analiza privind
cheltuielile i beneficiile pe care le poate genera proiectul. n ceea ce privete cheltuielile, lucrurile sunt relativ
simple privind cheltuielile iniiale aferente ale proiectului. Acestea sunt detaliate n bugetul proiectului. Ne
rmn de enumerat cheltuielile aferente meninerii elementelor create n proiect: cheltuieli cu curenia, cu
meninerea bazelor de date, cu personalul implicat n asigurarea funcionalitilor dezvoltate n proiect dac
este cazul. Toate acestea trebuie iniial identificate ca elemente de care s inem cont.
31

Urmeaz ulterior transformarea acestora n elemente monetare n bani. Pentru elementele de

cheltuieli, fie cele curente, fie cele ulterioare implementrii proiectului, lucrurile sunt destul de simple: se vor
estima conform valorii de pia. Pentru elementele de beneficii, rmne s estimm veniturile directe, care
sunt i ele relativ uor de estimat dac se poate anticipa preul de vnzare i volumul ce va fi vndut. Pentru
beneficiile sociale sau de mediu lucrurile se complic destul de mult. De cele mai multe ori se recurge la
estimarea cheltuielilor evitate pe termen lung. Pentru proiectele ce vizeaz mbuntirea vieii comunitii, se
poate estima, de exemplu, reducerea cheltuielilor cu energia pe termen lung, diminuarea nivelului omajului
etc. Dei necesit o analiz extrem de atent, totui aceste elemente sunt utilizate de cele mai multe ori sub
denumirea analiza cost-beneficiu pentru a justifica impactul pozitiv pe care l genereaz proiectul. Valoarea
creat este mult mai cuprinztoare dect profitabilitatea. Dac profitabilitatea se refer la diferena dintre
venituri i cheltuieli, valoarea cuprinde i cheltuielile ulterioare implementrii proiectului, respectiv beneficiile
de natur diferit dect profitul.

5. Lista de vericare a planului unui proiect

Dei s-au dat numeroase sfaturi privind realizarea planului proiectului, este util s utilizm o list de
verificare pentru a urmri dac nu s-a realizat vreo greeal sau vreo omisiune pe parcursul procesului de
planificare. Expunem n continuare ntrebrile relevante pe care trebuie s le punem la finalizarea proiectului:
1.
2.
3.
4.

Am inut cont de echilibrul cost plan de implementare calitate n planificare? Sunt acestea corelate?
Exist prevzut o procedur de actualizare a planului proiectului pe parcursul implementrii?
Exist suficiente argumente pentru a justifica faptul c proiectul va crea valoare pe termen lung?
A fost corelat planul de implementare al activitilor cu disponibilitatea resurselor financiare pentru
implementare?
5. A fost corelat planul de implementare cu disponibilitatea resurselor umane?
6. SDA cuprinde toate elementele necesare atingerii obiectivelor proiectului?

Bibliograe
Callahan, K. R. and L. M. Brooks (2004). Essentials of strategic project management, John Wiley & Sons.
James, P. L., Ed. (2007). Fundamentals of Project Management 3rd edition, Amacom.
Manualului de training n domeniul scrierii de proiecte cu finanare din Fondul Social European, (2011).
Bucureti.
Project Management Institute, Ed. (2008). A guide to the project management body of knowledge, 4th
edition.
Turner, R., Ed. (2009). The handbook of project-based management, leading strategic change in organizations,
McGraw Hill.
Turner, Rodney, (2007). Gower Handbook of Project Managememnt, Gower House, Hampshire.
Veaceslav, Bulat, (2011). Ghid de reguli i de principii de baz de scriere a unui proiect, Chiinu.
Verzuh, E. (2011). The fast forward MBA in project management, John Wiley & Sons.

32