2.

SISTEMUL DE MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

2.1. Abordarea sistemic a managementului organizaiei

2.1.1. Fundamente teoretice
Fiecare poart asupra sa ordinea lumii, dac tu faci ce trebuie, pui n ordine i restul
Confundarea rspunderii cu libertatea a catastrofat lumea
Constantin Noica

Managementul organizaiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea
se deosebesc substanial ntre ele.
n lucrrile de management nord-americane cele mai rspndite sunt definiiile
pragmatice ale managementului, de pe poziia managerului practic. Alte lucrri ns
trateaz managementul ca pe o tiin.
n teoria i practica economico-social managementul organizaional are o tripl
semnificaie: activitate practic, centru de decizie i disciplin tiinific.
Managementul ca activitate practic poate fi definit ca un tip special de activitate
intelectual prin care o persoan (managerul, leaderul, conductorul) determin alte
persoane (subordonaii) s desfoare anumite activiti n vederea realizrii unui sau
mai multe obiective.
Managementul ca centru de decizie este reprezentat de persoana sau grupul de
persoane investite cu o autoritate final, n virtutea creia iau decizii prin care vor
influena activitatea sau comportamentul altor persoane.
ntr-o organizaie pot fi identificate mai multe

centre de decizie: Adunarea

General a Acionarilor (AGA), Consiliul de Administraie (CA), Comitetul de Direcie

(CD), Manager general, Director financiar, ef serviciu etc. Fiecare dinte aceste centre de
decizie dispun potrivit ROF i fielor de post, de o anumit competen decizional.
Managementul ca tiin reprezint studierea procesului de management n
vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii
de noi sisteme, metode i tehnici de management care

s conduc la creterea

activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. Se vorbete din ce n ce mai

mult de o tiin a managementului, dar i de un management tiinific, concepte ce se
deosebesc ca abordare i tratare.
Managementul tiinific const n aplicarea legislaiilor, conceptelor, metodelor
i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica economicosocial, n cea organizaional.

38

Managementul este tiina, dar este i art, este cea mai veche dintre arte sau
este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora.
Arta managementului const deci n folosirea talentului conductorului n
desfurarea procesului de management.
Ansamblul proceselor de munc care se desfoar n orice organizaie cuprinde
dou categorii de procese: de execuie i de management.
Procesul tipic de management const n ansamblul fazelor prin care se
determin obiectivele, se organizeaz activitile, se coordoneaz eforturile i aciunile,
se antreneaz personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se concretizeaz
modul de desfurare a activitilor i se regleaz funcionarea sistemului condus.
Se observ c activitile specifice procesului tipic de management, care sunt
desfurate de orice manager, indiferent de domeniul n care activeaz i de nivelul
ierarhic la care se situeaz, pot fi grupate dup omogenitatea lor n ceea ce se cunoate in
teoria i practica de management, sub denumirea de funciile managementului. Acestea
sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul reglarea i au fost
definite pentru prima dat la nceputul secolului XX de ctre Henry Fayol n lucrarea sa
Administraie industrial i general prin cinci infinitive: a planifica, a organiza, a
comanda, a coordona, a controla.
a) Planificarea const n ansamblul proceselor de previziune prin intermediul crora
se stabilesc obiectivele organizaiei, performanele acesteia i resursele poteniale
necesare pentru a atinge obiectivele.
b) Organizarea const n stabilirea i determinarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora(operaii, timpi, micri), precum i gruparea
acestora pe posturi, formaii de lucru, comportamente i atribuirea lor personalului,
corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii
n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite prin prevedere.
c) Coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se organizeaz deciziile i
aciunile personalului organizaiei i a subsistemelor componente, n cadrul
obiectivelor stabilite prin prevederi i a sistemului organizatoric creat.
d) Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care se determin personalul
organizaiei s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza lurii n
considerare a factorilor motivaionali.
e) Controlul-reglarea const n ansamblul proceselor prin care se determin
performanele organizaiei i componentelor acestuia sunt comparate cu
39

obiectivele, cu scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii

unor decizii pentru eliminarea dificultilor constatate.
Exercitarea funciilor de management a variat (istoric vorbind) i variaz (prezent)
prin prisma intensitii acestora, att pe verticala sistemului de management, ct i n timp.
Obiectul de studiu al managementului organizaiei prezint o deosebit importan
att din punct de vedere teoretic, ct i practic. Din acest motiv se face distincie ntre
obiectul condus i obiectul specific de studiu al managementului.
Obiectul condus este reprezentat de ansamblul persoanelor i/sau subdiviziilor
organizatorice ale unei organizaii care se afl n sfera de influen a subiectului
conductor.
Obiectul specific de studiu al managementului organizaiei const n studierea
relaiilor de conducere care iau natere n cadrul proceselor de management ale respectivei
organizaii, cu scopul

aplicrii celor mai adecvate sisteme, metode

i tehnici de

management, menite s asigure creterea eficacitii activitilor desfurate.

Relaiile de conducere sau relaiile de management pot fi definite ca raporturile
care se stabilesc ntre compartimentele unei organizaii, ntre acestea i alte organizaii, n
procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i controlului activitilor
desfurate n organizaia respectiv.
ntr-o organizaie, relaiile de management pot fi de mai multe tipuri, dintre care
cele mai cunoscute sunt:
- relaii de autoritate: ierarhice, funcionale de stat major;
- relaii de cooperare;
- relaii de control.
2.1.2. Definirea i structura sistemului de management al organizaiei
Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul unei organizaii, se
realizeaz prin sistemul de management.
Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin
intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n
vederea obinerii unor performane

40

Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai

multe componente (fig. 5) ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat i anume:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional.
Componenta sistemului de management al organizaiei, cea

mai concret, o

constituie subsistemul organizatoric.

Subsistemul organizatoric al organizaiei const n ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, combinarea , divizarea i funcionalitatea proceselor de
munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric al organizaiei sunt reunite de fapt cele dou
principale categorii de organizare existente n orice organizaie: organizarea formal i cea
informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizaiei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare,
organigram, descrieri de funcii i posturi.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal
funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile i operaiile.
Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura
organizatoric, ca structura de rezisten alctuit din ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice pentru realizarea
obiectivelor previzionate

41

(Sub)sistemul
Organizatoric

(Sub)sistemul

Informaional

(Sub)sistemul
Decizional

(Sub)sistemul Metodologico-managerial

Fig. 5. Sistemul de management al organizaiei2

Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaiei sunt: postul,
funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a
organizaiei. n esen, organizarea informal rezid n totalitate elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural
ntre componenii organizaiei.
Principalele componente ale organizrii informale sunt: grup informal, norma de
conduit a grupei, relaiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.
ntre componentele sistemului de management al organizaiei subsistemul
informaional se caracterizeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n
principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic.
2

Prelucrare/adaptare Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997.
42

Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor

circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie care au drept scop s asigure suportul
informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.
n cadrul organizaiei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii
care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea adecvat a activitilor. Funciile vor fi
prezentate detaliat n subcapitolul urmtor.
Sistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i
sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor
componentelor ntreprinderii este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ
uman.
Subsistemul decizional, const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n
cadrul organizaiei de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevrat sistem de
comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Puternic condiionat de calitatea
celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea
mai activ a sistemului de management, fiind, n ultima instan, determinat pentru
obinerea performanelor.
Prin decizia de conducere sau management, componenta esenial a sistemului
decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv
din cadrul organizaiei, ce are implicaii directe asupra a cel puin unei alte persoane,
influenndu-i aciunile i comportamentele.
n cadrul organizaiei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului
nervos n corpul omenesc.
Subsistemul metodologico-managerial este alctuit din ansamblul metodelor,
tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul organizaiei.
Puternic implicate i n precedentele subsisteme, metodele i tehnicile de
management se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea
fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologicoinstrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i,
implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant
vizibil tendina de profesionalizare a managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezint metodele i
sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul
prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
43

2.2. Abordarea procesual i structural a organizaiei

Abordarea procesual i structural a organizaiei are n vedere stabilirea i
delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, adic a proceselor de execuie i
management a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.),
precum i gruparea lor pe posturi, echipe de lucru, compartimente etc. corespunztor
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele
mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Aceast abordare este cunoscut i sub
numele de organizarea organizaiei.
Funcie de coninut, organizarea cunoate dou forme principale de abordare:
organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const n
esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii
obiectivelor organizaiei. Rezultatul acestui tip de organizare l reprezint, n principal,
funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile i operaiile.
funciune

activiti

atribuii

sarcini

operaii

Fig. 6. Componentele organizrii procesuale3

Prelucrare/adaptare dup Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei,

Editura Economic, Bucureti, 1999.

44

Organizarea structural consta n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i

sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n

subdiviziuni

organizatorice, n scopul realizrilor, pe grupuri i persoane, n vederea asigurrii unor

condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Rezultatul organizrii
structurale l reprezint structura organizatoric.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de execuie (munc) omogene,
asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai
obiective derivate (de gradul I) din obiectivele fundamentale ale organizaiei.
n cadrul organizaiilor moderne, de dimensiuni mari i mijlocii, exist cinci
funciuni principale: cercetare - dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil,
personal.
Fiecare funciune se divide n mai multe activiti. n esen, prin activitate
desemnm ansamblul proceselor omogene sau

nrudite ce concur

nemijlocit la

realizarea acelorai obiective derivate (de gradul II).

De exemplu, funciunea comercial a unei organizaii include trei activiti:
marketing, aprovizionare, vnzare.
n cadrul activitilor se identific atribuiile. Atribuia reprezint un proces de
munc

precis conturat, care se

execut periodic, i uneori continuu, ce implic

cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific.

O atribuie se poate divide n mai multe sarcini, aceasta reprezentnd o
component de baz

a unui post de munc, simplu sau complex, ce contribuie la

realizarea unui obiectiv, i care, de regul, se atribuie spre realizarea unei singure persoane.
Organizarea procesual are, de regul, un caracter general, fiind aceeai ca
elemente n toate organizaiile de acelai tip sau apropiate de tipul respectiv.
Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic, modificndu-se
funcie de diveri factori de mediu intra sau extraorganizaionali (manageriali, economici,
politici, juridici etc.).
Funciile unei organizaii sunt interdependente, n sensul c ele se influeneaz
att pozitiv, ct i negativ. Atenia managementului trebuie direcionat n a

sesiza

autoagravarea dereglrilor punctuale i al celor n lan, pentru a lua deciziile care se impun.
De asemenea, managementul organizaiei trebuie s acioneze n sensul coordonrii
intensitilor de manifestare a funciunilor n raport de necesitile de la un moment dat.

45

Organizarea structural sau abordarea structural a organizaiei reprezint cea dea doua

component de baz a organizrii formale prin care se asigur modelarea

organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii.

Principala form de exprimare a organizrii structurale o reprezint structura
organizatoric. Structura organizatoric poate fi considerat structura de rezisten a
ntregii organizaii, sistemul osos al fiecrei entiti numit organizaie.
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i substructurilor
(diviziuni) organizatorice astfel construite, nct s asigure premizele realizrii obiectivelor
organizaiei.
n cadrul structurii organizatorice deosebim dou substructuri de baz: structura
managerial i structura operativ. Componentele principale ale oricrui

structuri

organizatorice, regsite n orice organizaie, indiferent de tipul acesteia, sunt: postul,

funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice.
Postul reprezint cea mai mic subdiviziune organizatoric i poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor care, n mod

regulat, revin spre exercitare unei persoane din cadrul organizaiei, ntr-o anumit perioad
de timp.
Raionalitatea unui post, i implicit eficacitatea muncii depuse de titularul su, este
condiionat

prioritar

de

corelarea

judicioas

sarcinilor,

competenelor

responsabilitilor, corelare cunoscut sub denumirea de triunghiul de aur al organizrii

(fig. 7).

Fig. 7. Triunghiul de aur al organizrii

46

Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o

funcie.
ntr-o organizaie se disting dou tipuri principale de funcii: manageriale i de
execuie
Funciile manageriale se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i
responsabiliti referitoare la obiectivele sistemului condus i care au specifice atribuiile
de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare.
Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le
sunt asociate competente i responsabiliti mai reduse, iar sarcinile nu implic decizii.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un
manager. Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate
de subordonai, nivelul de pregtire i gradul de motivare, frecvena i amploarea relaiilor
dintre ei, experiena i capacitatea managerului.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz activiti
omogene i/sau complementare, i care contribuie la realizarea acelorai

obiective

derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager.

Compartimentele sunt operaionale i funcionale n funcie de obiectivele
atribuite, de sarcinile realizate, de competentele i responsabilitile circumscrise i de
modul exercitrii lor.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea substructurilor organizatorice situate la
aceeai distan ierarhic de top-managementul organizaiei.
Relaiile organizatorice sunt definite ca raporturi instituite prin reglementri
oficiale ale organizaiei ntre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente).
Aceste relaii sunt de autoritate, de cooperare i de control.
n teoria i practica organizaional sunt

recunoscute trei tipuri de structuri

organizatorice: ierarhic sau liniar, funcional i ierarhic funcional.

Descrierea unei structuri organizatorice este realizat cu ajutorul organigramei
ce se definete ca fiind o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul unor
simboluri i pe baza unor reguli specifice.
O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea
Regulamentului de organizare i funcionare sau manualul organizrii. Acest
regulament conine n principal urmtoarele componente:
- baza legal a constituirii organizaiei;
47

- prezentarea succint a obiectului de activitate;

- organigrama general, precum i organigramele pariale dac structura organizaiei
este mai complex;
- prezentarea detaliat a principalelor

caracteristici organizaionale: obiective

specifice, sarcini, competene, responsabiliti;

- prezentarea managementului organizaiei;
- descrierea de funcii;
- descrierea posturilor.

2.3. Procesul managerial ca proces decizional

Dezvoltarea funciilor managementului se realizeaz prin procese decizionale; n
management, soluia unei probleme nu este unic. De aceea, managerii evalueaz
alternative i adopt soluia potrivit ntr-o anumit conjunctur.
Adoptarea deciziei implic o succesiune de etape reprezentat n figura urmtoare:
informare

analiz

decizie

control

Fig. 8. Etapele adoptrii deciziei

Pentru ca decizia adoptat s fie o soluie eficient n realizarea unui scop, fiecare
etap a procesului trebuie s se desfoare la un nivel performant:

Informare

Pentru ca o decizie s devin o soluie de succes sunt necesare

categorii de informaii diferite astfel nct:
- s fie utile i suficiente determinrii consecinelor,
- s fie utile stabilirii criteriilor pentru compararea variantelor,
- s fie obinute n timp util.

Analiz

Pe baza informaiilor se elaboreaz variante de soluii pentru

obinerea obiectivului propus.
Este important:
- s se elaboreze ct mai multe variante,
- s se stabileasc criterii pentru compararea variantelor,

48

- s se determine consecinele variantelor pentru diferite criterii,

- s se identifice tipul problemei de decizie,
- s se identifice interferene cu domenii conexe celui n care
va aciona decizia.

Decizie

Adoptarea unei decizii riguroase, fundamentate presupune utilizarea

unor metode riguroase.
Este de asemenea important ca nivelul ierarhic la care se adopt o
decizie s fie n acord cu implicaiile acestuia.

Control

Urmrirea modului de implementare a deciziei presupune metode i

instrumente adecvate de control.

Concluzia:

Supravieuirea organizaiilor ntr-un mediu dinamic i incert, aa cum

este cel actual, necesit, ca un prim pas, mbuntirea eficienei
procesului managerial att din punct de vedere al exercitrii funciilor
ct i ca proces decizional. Prin mbuntirea procesului managerial se
urmrete att creterea eficienei ct i concentrarea managementului spre
realizarea unei racordri permanente a organizaiei cu cerinele mediului.
De aceea, o modalitate de mbuntire const n mrirea orizontului de
timp pentru care se planific, ceea ce implic exercitarea managementului
strategic.
2.3.1. Funciile procesului managerial

Funciile clasice ale procesului managerial au fost definite pentru prima dat de
francezul Henry Fayol n lucrarea Administrarea industrial i general editat n anul
1916.
Potrivit unor accepiuni moderne, funciile procesului managerial sunt
urmtoarele:

Prevederea/ planificarea;
organizarea;
comanda coordonarea;
controlul;
decizia;
staffing ul (antrenare, motivare, evaluare, etc.);
controlling ul.
Rolul acestor funcii n cadrul procesului managerial poate fi descris prin

modelele prezentate schematic n figurile urmtoare:

49

Obiective
decizie

staffing

PREVEDERE

CONTROL

motivare

ORGANIZARE

controlling
antrenare

COMANDA
COORDONARE

Fig. 9. Modelul funciilor procesului managerial

Pi

P2

P1

C1

O1
C1-C1

C2

O2

Oi

Ci

C2 C1

C i - Ci

C-C

t0

T1

T2

Ti

tv

Fig. 10. Modelul de desfurare a procesului managerial n cicluri

2.3.2. Instrumente de baz ale procesului managerial
Structura organizatoric
Structura organizatoric reprezint ansamblul subdiviziunilor organizaiei
grupate dup criterii de omogenitate i ierarhie, crora le-au fost stabilite atribuiile,
competenele, autoritatea i responsabilitatea, precum i a relaiilor dintre acestea
determinate de cerinele mecanismului de conducere.

50

Structura organizatoric este o consecin direct a procesului de diviziune a

muncii ntr-o organizaie. Ea reprezint un suport al sistemului de conducere al acesteia,
configuraia ei determinnd canalele de transmitere i prelucrare a informaiilor, nivelele
i centrele de decizie, comand, coordonare i control.
Structura organizatoric concentreaz ntreaga concepie managerial a unei
organizaii i trebuie s fie o reflectare a acesteia.

Elementele de baz (constructive) ale structurii organizatorice:

funciile (posturile);
compartimentele (departamentele);
relaiile;
ponderile ierarhice;

nivelele ierarhice.
Reprezentarea structurilor se face prin organigrame.
Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) cuprinde descrierea detaliat a
unei structuri organizatorice i a modului n care aceasta funcioneaz.
Tipuri de structuri organizatorice:

structuri ierarhice;

structuri funcionale;

structuri ierarhic funcionale;

structuri decizionale;

structuri matrice;

structuri tip reea.

Etapele de analiz, concepie i proiectare a unei structuri organizatorice:

a) stabilirea funciilor ntreprinderii i crearea unui model al structurii ei

funcionale (funcii, activiti, servicii, operaii);
b) evaluarea volumului de munc la nivel de operaii, sarcini, activiti;
c) definirea i descrierea iniial a posturilor de structur;
d) definirea compartimentelor structurii (ateliere, secii, fabrici, birouri, servicii,
departamente, divizii etc.);
e) stabilirea tipurilor de relaii din structur;
f)

integrarea tuturor elementelor ntr-o concepie unitar i elaborarea organigramei;

g) descrierea detaliat a structurii organizatorice n cadrul regulamentului de

organizare i funcionare (ROF). Elaborarea fielor postului.

51

Modelul procesului informaional - decizional

Informaia reprezint o resurs determinant pentru desfurarea proceselor

decizionale i respectiv pentru calitatea i performana procesului managerial.

Modelul structurii generale a unui proces informaional (fig. 11):

Sursa
informaiei

Canal de
transmitere

Transmitor
(codificator)

Receptor
(decodificator)

Destinaie

Surse de perturbaii
i bruiaj
Fig. 11. Modelul structurii generale a unui proces informaional

Elementele de baz ale unui sistem informaional:

- datele i informaiile;
- suporii materiali ai informaiei;
- canalele de transmitere sau circuitele informaionale;
- procedeele de prelucrare;
- mijloacele de prelucrare;
- fluxurile informaionale;

Structura unui proces informaional decizional:

decizii

decizii

Subsistem
informaional

Subsistem efector
-

execut
genereaz informaii
transpune deciziile
n aciuni

preia informaii i
decizii
prelucreaz i
transmite informaii
transmite decizii

Informaii primare

Subsistem de
conducere
-

analizeaz informaii
i ia decizii asupra
procesului condus

Informaii

Fig. 12. Structura unui proces informaional-decizional

52

Un model general al procesului informaional decizional n cadrul procesului

managerial:
X

Extragerea
informaiilor
primare din
proces

Subsistem de conducere

Subsistem efector

Transmiterea
i prelucrarea
informaiilor

Elaborarea
variantelor
de decizie

Adoptarea
deciziei

Proces condus
Fig. 13. Modelul general al procesului informaional-decizional

Rolul structurii organizatorice ca suport al proceselor informaional-decizionale:

informaii
decizii

Proces condus

Fig. 14. Structura organizatoric

53

Etapele de analiz, concepie i proiectare a unui sistem informaional-decizional:

a) Stabilirea obiectivelor urmrite.
b) Culegerea de date privind sistemul existent sau asupra unui sistem de referin
(model).
c) Modelarea sistemului de referin i analiz critic a sa.
d) Formularea de soluii pariale pentru noul sistem.
e) Integrarea soluiilor pariale ntr-un sistem unitar.
f) Implementarea i monitorizarea noului sistem.
2.4. Sistemul decizional suport de cerine al comunicrii

organizaionale
2.4.1. Definirea i structura sistemului decizional
Prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective
urmrite i configuraiei ierarhice manageriale.
Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate n sistem prezint o mare
varietate. n vederea facilitii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui
instrument adecvat este deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce
prezint o important semnificaie managerial teoretic i pragmatic.
Structura sistemului decizional4
Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
1.

Criterii de
clasificare
Orizont i
implicaii

Tipuri de
decizii
strategice

Nr.

Criterii de

Tipuri de

Caracteristici principale
- se refer la perioada mai mare de un an, de regul
3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
fundamentale sau derivate 1;
- vizeaz fie ansamblul activitilor organizaiei,
fie principalele sale componente;
- adesea se adopt la nivelul managementului
superior n grup, cel mai adesea n adunarea
acionarilor i consiliul de administraie;
- se integreaz n strategii, planuri sau programe pe
termen lung sau mediu.
Caracteristici principale

4
Prelucrare/adaptare Nicolescu O, Suciu Raiu C, Verboncu I, Gheorghiu A etc., Sistemul decizional al
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

54

crt.

clasificare

2.

Ealonul
managerial

3.

Frecven

decizii
tactice

- se refer de regul la perioade cuprinse ntre

2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
derivate 1 i 2.
- vizeaz fie ansamblul de activiti ale
organizaiei, fie cteva activiti cu implicaii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul managementului superior, n
grup sau individual;
- se integreaz n politici, programe i planuri
anuale i semestriale.
curente
- se refer, de regul, la perioade de maximum
cteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
individuale, specifice i, mai rar, derivate 2;
- predomin
n
exclusivitate
la
nivelul
managementului mediu i inferior.
superioare - se adopt de ealonul superior al managementului
(organismele de management) participativ,
manager general i directorii pe domenii;
- o parte apreciabil sunt decizii strategice i
tactice.
medii
- se adopt de ealonul mediu al managementului
alctuit din efii de secii, de servicii i ateliere;
- majoritatea sunt curente i tactice.
inferioare - se adopt de ctre ealonul inferior al
managementului alctuit din efii de birou i de
echipe;
- sunt numai decizii curente.
periodice
- se adopt la anumite intervale, reflectnd
ciclicitatea proceselor manageriale i de
producie;
- majoritatea se refer la activitile de producie;
- este posibil utilizarea pe scar larg de
metodele i algoritmi n fundamentarea lor.
- se adopt la intervalele neregulate, fiind dificil de
aleatorii
anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul
decizional al decidentului.
- au un caracter excepional; nerepetndu-se ntrun viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul
unice
decizional al decidentului.

55

Nr.
crt.
4

5.

6.

Criterii de
clasificare
Posibilitatea
anticiprii

Tipuri de
decizii
anticipate

Amploarea integrale
sferei
decizionale a
decidentului
avizate

participaSfera de
cuprindere a tive
decidentului
individuale

Caracteristici principale
- perioada adoptrii i principalele elemente
implicate se cunosc cu mult timp nainte;
- predomin organizaiile conduse tiinific;
- sunt n cvasitotalitate periodice.
- perioada adoptrii i principalele elemente
implicate se cunosc doar cu puin timp nainte;
de intuiia i capacitatea
- depind decisiv
decizional a managerilor implicai.
- se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi
necesar avizul ealonului ierarhic superior;
- de regul sunt curente, periodice i anticipate.
- aplicarea lor este condiionat de avizarea la
nivelul ealonului ierarhic superior;
- sunt adesea strategice i tactice;
- se adopt mai frecvent n firmele mari i n
societile comerciale
i regiile puternic
centralizate i cu un stil managerial autoritar.
- se adopt de organismele de management
participativ;
- majoritatea sunt decizii strategice i tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de regul, n
gradul de fundamentare superior.
- se adopt de ctre un cadru de conducere;
- se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena
i capacitatea decizional a managerului
respectiv;
- cost mai ieftin dect deciziile participative.

Structura sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu

reflect integral i funcionalitatea sistemelor organizaionale moderne. n ultimul deceniu
s-au conturat anumite abordri manageriale, cu un coninut major, ce indic anumite
configuraii i funcionaliti sensibil diferite ale sistemului decizional al organizaiei.
Prima dintre acestea o reprezint fundamentarea funcionrii sistemelor
manageriale pe arhitectura holonic (holoni=moduli autonomi). O asemenea structurare
organizaional i managerial confer organizaiilor

respective sisteme decizionale

caracterizate concomitent prin flexibilitate, adaptabilitate i responsabilitate. La baza

acestora se afl echilibrul relativ ntre:

centralizare/descentralizare;

abordarea managerial de jos n sus i de sus n jos;

autonomie/integrare;

56

ordine/ambiguitate;

management (n.n. clasic)/leadership.

Perechile contradictorii de elemente enumerate semnific n acelai timp

dimensiuni majore ale sistemului decizional implicat.
Abordarea organizaional virtual, conturat n ultimii ani nregistreaz o
rapid rspndire n special n S.U.A. i i corespund mutaii decizionale majore n
sistemul decizional. Organizaia de tip virtual este opus organizaiei integrate.
Caracteristica organizaiei virtuale este promovarea unui grad ridicat de autonomie la
nivelul compartimentelor i componenilor n condiiile unei puternice orientri spre
identificarea i valorificarea oportunitilor oferite de pia, printr-o mare vitez de reacie,
n special de marketing i vnzri.
Sistemul decizional al organizaiei virtuale se deosebete de un sistem decizional
clasic. Gradul su de descentralizare este foarte mare, extinzndu-se paradoxal la prima
vedere n afara organizaiei, la persoane care, juridic i managerial, nu fac parte din
structura sa. Criteriile decizionale i motivaionale pentru agenii independeni ce lucreaz
pentru organizaie se deosebesc de cele utilizate curent n cadrul organizaiei. Decizii care
n mod obinuit sunt de competena managementului superior se adopt de ctre persoane
externe organizaiei, nu rareori fr consultarea acestuia. Ca urmare, viteza decizional i
acional pe pia sunt net superioare i aa cum demonstreaz practica managerial cu
performane comerciale i financiare deosebite.
n concluzie, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o
complexitate deosebit, ncorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate
apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o tendin de cretere a
funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un pronunat caracter inovaional, n
cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive organizaiilor.
2.4.2. Decizia managerialprincipala component a sistemului decizional
Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial
al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel
mai important.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd
att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica
decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor, am formulat definiia
deciziei ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unui sau mai multor obiective.
57

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai
multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una dintre posibilitile de
realizare conturate.
Pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial, ce poate fi definit
ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin
unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, prezentm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe care o adopt
fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic.
Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel
care decide, i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere ce particip
la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o prim surs de complexitate i dificultate
superioar a deciziei manageriale n comparaie cu decizia personal.
n al doilea rnd, decizia managerial are influene directe la nivelul grupului,
neafectnd numai starea, comportamentul , aciunile i rezultatele unui singur salariat.
Urmarea, n conceperea i realizarea deciziei este necesar s se aib n vedere
caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea, potenialul etc. membrilor
grupului respectiv.
O ultim deosebire major privete efectele decizionale. ntotdeauna decizia
managerial determin efecte directe i propagate, economice, umane, tehnice,
educaionale etc., cel puin la

nivelul unui compartiment al organizaiei. Deciziile

strategice au consecine la nivelul societii comerciale sau regiei autonome n ansamblul

ei.
n practica organizaional decizia managerial mbrac dou forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale, ntr-o perioad
foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la
situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter
respectiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu

58

mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale
care predomin cantitativ n cadrul organizaiei se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora
se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se
consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, n esen,
procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete,
adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Dat fiind varietatea situaiilor decizionale, i procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. Tocmai de
aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente implicate.
Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei
decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale decidentul i mediul ambiant
decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care , n
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt
decizia n situaia respectiv.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene
organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor
influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale.
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se
reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista
trei situaii, dup cum urmeaz:
- certitudine, caracterizat prin posibilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit
utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt
de tipul variabililor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor
poate fi anticipat cu precizie;
- incertitudinea, cnd posibilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra
manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic
un mare numr de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficiente, de
unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor;

59

- risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii

apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele
mai adecvate de urmat.
O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora
dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane

Informaionale
Monitor
Rolurile
managerilor

Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt

Decizionale
ntreprinztor
Mnuitor de
disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator
Fig. 15. Roluri manageriale de organizaie n decizie5

Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op. cit. pag. 39.

60

2.4.3. Funciile sistemului decizional

Subsistemul decizional deine o poziie prioritar n sistemul reprezentat de
organizaie. Aceasta rezid din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat
de manageri. Funciile principale ale sistemului decizional al organizaiei sunt:
1. Direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i componentelor sale.
Organizaiile anticipeaz i pregtesc evoluiile prin intermediul previziunilor pe
termen lung i mediu. Acestea sunt asamblate n strategii i politici ale organizaiei,
care reprezint de fapt seturi de decizii strategice i tactice. Pentru dinamica
activitilor organizaiei, coninutul acestor decizii produse de subsistemul decizional
este hotrtor. Traiectoria organizaie este ghidat decisiv de obiective, modaliti
principalele de aciune, resurse alocate etc. Calitatea deciziilor are un rol determinant
n alegerea anumitor direcii de dezvoltare i finalizarea lor n rezultate performante.
2. Armonizarea activitilor personalului organizaiei. Aceasta este o funcie major a
sistemului decizional. Deciziile de natur organizatoric asigur corelaia de baz ntre
activitile organizaiei i n cadrul acestora. Prin contribuia deciziilor de coordonare,
se realizeaz i armonizrile de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate
de manageri. Deciziile de coordonare vizeaz n special aciunile cotidiene ale
personalului. Prin urmare, gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizaie are
la baz n primul rnd deciziile managerilor, reflectnd calitatea acestora.
3. Declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor
acestora. Performanele fiecrei organizaii sunt generate nemijlocit de aciunile care
se deruleaz n cadrul lor. Toate aciunile din organizaie executate individual de
salariai sau n grup, la nivel de compartimente, sunt declanate de manageri prin
deciziile pe care le adopt i le transmit subordonailor. Fr aceste decizii
mecanismele acionale ale organizaiei nu ar funciona. Impactul acional real al
deciziilor depinde n mare msur de coninutul lor motivaional. Atunci cnd deciziile
reflect la un nivel rezonabil aspiraiile i ateptrile personalului, natura lor
motivaional este asigurat, iar efectele pozitive n planul aciunilor organizaiei sunt
substaniale.

61

2.4.4. Tendine decizionale pe plan mondial

Pronunarea dinamic a managementului modern cuprinde aa cum este i firesc
i subsistemul decizional al organizaiei. Ca urmare, teoria i practica managerial din
ultimii ani nregistreaz anumite schimbri majore, aflate n diferite stadii de evoluie, a
cror cunoatere i luare n considerare sunt eseniale. Aceste schimbri, pe care le
denumim tendine decizionale, se refer la elementele cheie implicate n procesele
decizionale decidentul, principala materie prim a deciziei, informaia, metodele i
tehnicile decizionale, mediul decizional i efectele deciziei.

Personalizarea deciziei
(1)

Eficientizarea
decizional
multidimensional
(2)

Tendine
decizionale

Contextualizar
ea proceselor
decizionale
(4)

Informatizarea
Decizional
(3)

Metodologizarea
Decizional
(5)

Fig. 16. Tendine generale pe plan mondial6

Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op.cit. pag. 39.
62

Personalizarea deciziei

const n imprimarea de ctre manager a unui

pronunat specific proceselor de fundamentare, adaptare i implementare a deciziilor,

reflectare a potenialului i personalitii sale.
Informatizarea deciziei const n utilizarea pe scar larg a calculatoarelor i
a software-ului specializat, n scopul amplificrii substaniale a vitezei i eficacitii
decizionale. Informatizarea decizional permite managerilor s obin informaiile
necesare fundamentrii anumitor decizii, pentru a contura i compara variante
decizionale, precum i controlul i evaluarea deciziilor.
Variabile care determin informatizarea deciziei sunt:

nsuire de ctre manageri a cunotinele i abilitile necesare utilizrii eficace a

computerelor;

dotarea organizaiilor cu calculatoare performante;

existena la nivelul organizaiilor a unor bnci de informaii cuprinztoare al cror

coninut este indispensabil lurii deciziilor i evalurii efectelor implementrii lor;

realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate

decizional, deosebit de utile managerilor n conceperea i aplicarea deciziilor;

realizarea i utilizarea de sisteme informaionale mari, de magistrale informaionale

(Internet, Euronet etc.) care ofer rapid i ieftin informaii de care managerii au
absolut nevoie n procesele decizionale;

conturarea treptat n cadrul organizaiilor a unei culturi organizaionale, cu o

pronunat dimensiune informatic, ce influeneaz pozitiv, pe multiple ci,
informatizarea deciziei;

evidenierea de ctre practica i performanele organizaiilor a aportului major pe

care informatizarea l duce n planul modernizrii proceselor decizionale.
Toi factorii menionai nregistreaz o constant tendin de intensificare, de

natur s determine o informatizare crescnd a deciziilor organizaionale.

Metodologizarea decizional const n punerea la punct a elemente metodologice
abordri, metode, proceduri, reguli i cerine - utilizabile n toate tipurile de decizii i
faze ale procesului decizional, de natur s contribuie substanial la fundamentarea,
adoptarea i aplicarea de noi decizii eficiente n organizaii, n contextul unor condiii
complexe i dinamice ale economiei actuale.

63

Metodologizarea prezint o dimensiune teoretic, i alta pragmatic. Dimensiunea

teoretic se manifest n elaborarea unui mare numr de abordri, metode, tehnici, reguli i
cerine decizionale n cadrul tiinei managementului.
Dimensiunea pragmatic a metodologizrii decizionale const n utilizarea
arsenalului decizional de ctre un mare numr de manageri i cu o frecven ridicat.
Contextualizarea proceselor decizionale vizeaz lrgirea substanial a
elementelor din cadrul i n afara organizaiei care influeneaz semnificativ coninutul
i rezultatele deciziilor. Contextualizarea decizional mbrac o varietate de forme.

Organizaional
(1)

Forme

Naional

Regional-naional

(3)

(2)

Fig. 17. Formele contextualizrii decizionale

Contextualizarea decizional implic un mare numr de variabile, cele mai

semnificative sunt urmtoarele:

cultura organizaiei;

sistemele tehnic, economic i managerial ale organizaiei;

strategia organizaiei;

pia regional;

pia internaional;

legislaia economico-managerial naional;

legislaia economico-managerial internaional;

cadrul instituional i regional;

sistemul instituional naional;

64

cultura economic naional;

culturile economice ale rilor de unde provin partenerii direci ai organizaiei.

Eficientizarea

operaionalizarea

decizional

multidimensional

semnific

conceperea

proceselor decizionale sub aspectul definirii coninutului, a

instrumentarului utilizat, a

modalitilor de implementare etc. fiind subordonat n

permanen ndeplinirii unor obiective organizaionale economice, tehnice, umane sau

manageriale precis definite.
Eficientizarea decizional are n vedere, de fapt, dou componente majore
eficacitatea i, respectiv, eficiena decizional. Eficacitatea decizional se determin n
principal prin msurarea performanelor i compararea lor cu obiectivele, sarcinile,
criteriile, standardele sau normele stabilite iniial. Cu alte cuvinte, eficacitatea exprim n
ce msur inta stabilit, indiferent de natura sa, a fost realizat prin aplicarea deciziei. n
plan managerial, eficacitatea decizional ndeplinete un rol primordial. Eficiena
decizional stabilete n ce msur output-urile decizionale, cel mai adesea veniturile, sunt
superioare input-urile care se prezint, de regul, sub form de resurse cheltuite. Eficiena
decizional evideniaz, deci, profitabilitatea deciziei.

n mod firesc, n organizaii

economice, ca regul, orice decizie trebuie s genereze venituri superioare cheltuielilor

implicate.
2.5. Sistemul metodologic-managerial suport metodologic al

comunicrii organizaionale7
2.5.1. Definirea i principalele componente
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale
poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n
conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Sistemul metodologic-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici.
Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de
management, considerm oportun s prezentm tipologia componentelor sale (figura 18),
care n esen, este alctuit din dou categorii:

7
Prelucrare/adaptare Nicolescu O. coordonator i echipa, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.

65

1. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special

pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se
include:
- sisteme managerial sau metoda managerial complex:
- metoda managerial;
- tehnica managerial.
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial
coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin
intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o
organizaie sau o parte apreciabil a acestora. Frecvent, sistemul de management
ncorporeaz diverse metode i tehnici manageriale ce-i determin schimbri majore de
funcionalitate i performan. Sistemul de management reprezint componenta cea mai
complex i evoluat a

sistemului metodologico-managerial care s-au conturat

ncepnd cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la nceput n SUA, ulterior i n alte ri

dezvoltate. Numrul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul i
eficacitatea utilizrii lor n organizaie sunt foarte mari. Dintre sistemele de
management cele mai cunoscute i mai eficace

menionm managementul prin

obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs

(MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepie (MPE) etc.
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce
ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se
execut un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie,
cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i
compartimente din organizaie.
Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite n managementul organizaiei.
Dintre acestea enumerm exemplificativ: diagnosticarea managerial, delegarea,
tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul
su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul
unui manager.

66

Dintre tehnicile manageriale menionm cu titlu exemplificativ, graficul de munc

sptmnal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea
funcional, analiza postului. etc.
n practic, frecvent, nu se face o delimitare ntre tehnicile i respectiv metodele
manageriale. De altfel, uneori este i dificil de realizat, datorit multiplelor variante pe
care le

mbrac utilizarea ambelor. n plan pragmatic, important este ns nu

delimitarea lor, ct utilizarea raional i eficace, cu efecte concrete i substaniale

2. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici
specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie),
care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de
manifestare a proceselor i relaiilor manageriale. De regul, aceste metode sunt
preluate de ctre manageri datorit eficacitii lor deosebite. Exemple de asemenea
metode i tehnici manageriale sunt braistorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo etc.
Tendina actual este de amplificare rapid a prelurii de ctre manageri a metodelor i
tehnicilor proprii altor tiine i domenii, adoptndu-le specificul managerial i
organizaional.
n conceperea i exercitarea proceselor i relaiilor manageriale din organizaie se

apeleaz concomitent la o gam variat de sistem, metode i tehnici manageriale sau

asimilate managerial, n funcie de necesitile specifice i mai ales de viziunea i
competena managerilor implicai.

67

Metode i tehnici
economice
Metode i tehnici
materiale
Metode i tehnici juridice
Sisteme
manageri ale

Metode i tehnici
statistice
Tipic

Metode
manageriale

manageriale

Asimilate

Tipologia

)
componentelor

managerial

Metode i tehnici
sociologice

(2)

(1)

Metode i tehnici
informatice
Metode i tehnici
psihologice

Tehnici
manageriale

Metode i tehnici
tehnologice
Metode i tehnici din alte
tiine
Fig. 18. Tipologia componentelor sistemului metodologico-managerial

68

2.5.2. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i
funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea, ase
le apreciem ca importante ( fig.19) i n continuare le prezentm succint.

Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Eterogenitatea
componentelor
sistemului

Pronunatul
caracter
formalizat

Caracteristici

Puternica
specificitate
organizaional a
sistemului
managerial

Caracter
integrator la
nivel
organizaional
Ritm alert de uzur
moral a metodelor
i tehnicilor
manageriale

Fig. 19. Principalele caracteristici ale sistemului metodologico-managerial al organizaiei

69

2.5.3. Funciile sistemului metodologico-managerial al organizaiei

Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru

punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice

sistemului metodologico-

managerial al organizaiei.
Asigurarea suportului
metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor i
relaiilor manageriale

Amplificarea funcionalitii
i competitivitii
organizaiei

Funcii

Dezvoltarea potenialului
personalului managerial i
de execuie

Scientizarea activitilor
manageriale
Fig. 20. Principalele funcii ale sistemului metodologico-managerial

2.5.4. Tendine pe plan mondial n abordarea sistemului metodelor i

tehnicilor
manageriale ale organizaiei
Profesionalizarea crescnd a managementului a cuprins

n mod firesc toate

componentele sale, ntre care o poziie central o dein sistemele, metodele i tehnicile folosite
de manageri n conducerea organizaiilor O abordare mai analitic permite reliefarea principalelor
tendine nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizaiilor, ci i la nivelul
principalelor sale subsisteme.
La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, n firmele
competitive pe plan mondial, mai multe tendine, aflate n diferite stadii de evoluie. n fig. 21
sunt ncorporate aceste tendine care parial se suprapun, parial sunt contradictorii, dar care
evideniaz principalele coordonate ale evoluiilor actuale i viitoare n domeniul
instrumentarului managerial.

70

Conturarea unei
dimensiuni participative sistemului
metodologicomanagerial
Computerizarea
crescnd a
instrumentului
managerial

Creterea gradului
de sofisticare a
elementelor
metodologicomanageriale

Proliferarea ampl a
sistemelor,
metodelor i
tehnicilor
manageriale

Ascendena elementelor metodologicomanageriale cu un

puternic coninut
motivaional

Imprimarea unei
viziuni sistemice
accentuate conceperii i utilizrii
instrumentarului
managerial

Internaionalizarea
instrumentarului
managerial

Profesionalizarea
implementrii
sistemelor,
metodelor i tehnicilor manageriale

TENDINE

Fig. 21. Tendinele pe plan mondial n abordarea sistemului metodologico-managerial

71

Mutaiile n elementele contextuale i endogene organizaiilor imprim sistemului

metodologico-managerial multiple particulariti n ceea ce privete conceperea,
funcionarea i dezvoltarea sa.

Privatizarea unei
pri apreciabile a
proprietii de stat
Apariia de
veritabili ageni
economici

Trecerea la
integrarea
Romniei n contextul economic
internaional

Revoluionarea
mass-media din
Romnia

MUTAII

Transformarea
pieei n principalul
regulator al
activitilor
economice
Realizarea
schimbrii majore
n dimensionarea i
starea economiei
naionale

Producerea de
multiple eterogene
schimbri n
mentalitatea i
cultura populaiei

Promovarea unui
nou tip de
management

Remodelarea
instituiilor publice i
ale statului

Realizarea de
schimbri radicale n
legislaie

Efectuarea unui
eterogen i masiv
transfer internaional
de cunotine i
knowhow managerial

Fig. 22. Mutaii care cer un nou tip de sistem metodologico-managerial n organizaiile
romneti

72

Particularitile sistemului metodologico-managerial al organizaiei sunt prezentate n

figura urmtoare.

PARTICULARITI

Schimbarea substanial a componentei

sistemului metodologico-managerial al
organizaiei

Modificarea radical a funcionalitii

sistemelor metodologico-manageriale
ale organizaiilor
Accentuarea eterogenitii sistemelor
metodologico-manageriale ale
organizaiilor

Fluiditatea accentuat a metodelor i

tehnicilor manageriale

Amplificarea dimensiunii intreprenoriale

a sistemului metodologico-managerial

Accentuarea dimensiunii internaionale a

sistemelor, metodelor i tehnicilor
manageriale

Intensificarea dimensiunii economice a

sistemului metodologico-managerial al
organizaiei

Fig. 23. Particularitile sistemului metodologico-managerial al organizaiei

73

2.6. Sistemul informaional-informatic suport al comunicrii

organizaionale
2.6.1. Cadrul conceptual al sistemului informaional
Este binecunoscut faptul c sistemul de management al oricrei organizaii cuprinde
mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura , de caracteristicile
instrumentarului utilizat, aa cum rezult din fig. 5 prezentat n subcap. 2.1.2.
Abordarea sistemic a managementului organizaiei implic, ntre altele o analiz i
o cunoatere real a sistemului informaional care poate fi comparat cu aparatul celular
din corpul omenesc, ce ofer materia prim informaional necesar n funcionarea
adecvat a organizaiei/firmei, n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a
serviciilor, competenelor i responsabilitilor manageriale i operaionale (de exemplu)
din cadrul organizaiei/firmei.
De aceea ne propunem s prezentm sintetic cteva aspecte caracteristice
fundamentale ale subsistemului informaional al sistemului de

management al

organizaiei/firmei.
Utiliznd

aceeai

abordare

sistemic

pentru

componenta

Subsistemul

informaional vom folosi termenul i conceptual de Sistem informaional" i vom da

rspuns unor ntrebri care sunt de actualitate permanent, n orice etap de funcionare a
oricrei organizaii.
2.6.2. Definirea sistemului informaional
Definirea sistemului informaional, pornind de la rolul su n ansamblul activitilor
organizaiei,

este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect a problematicii

informaionale i manageriale. Pe baza unei asemenea consideraii, una dintre cele mai
complete definiii se consider a fi urmtoarea: Sistemul informaional poate fi definit ca
ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea
obiectivelor organizaiei/firmei"6) .
Utilizarea echipamentelor moderne, birotice i informatice, n culegerea,
transmiterea i prelucrarea datelor i informaiilor, a condus la dezvoltarea conceptului de
sistem informatic.

Nicolescu O., Verboncu I., Op. cit. pag. 27.

74

Unii manageri, chiar informaticieni, pun sub semnul egalitii sistemul informaional
cu sistemul informatic, ceea ce este o confuzie ce trebuie eliminat. Raporturile dintre
sistemul informaional i cel informatic sunt raporturi de tip ntreg - parte, aa cum
rezult i din figura urmtoare.
Sistem informaional
Sistem informatic
Automat

Mecanizat

Manual

Prelucrarea informaiilor
Vehicularea informaiilor
Culegerea i nregistrarea informaiilor
Fig. 24. Raport Sistem informaional - sistem informatic

2.6.3. Funciile sistemului informaional i dimensiunile informaiilor

Literatura de specialitate, teoria i practica organizaional i managerial recunosc ca
principale urmtoarele funcii ale sistemului informaional:
decizional;
operaional sau de aciune;
documentare.

Funcia decizional a

sistemului informaional exprim

menirea acestuia de a

asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor.

Funcia operaional a sistemului informaional asigur ansamblul informaiilor

necesare pentru operaionalizarea deciziilor, a metodelor manageriale n realizarea
obiectivelor organizaiei/firmei.

75

Funcia de documentare a sistemului informaional exprim

menirea sa

gnoseologic, n virtutea creia se nregistreaz o serie de informaii ce servesc

mbogirii cunotinelor personalului i care numai ulterior, este posibil s fie
utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaii.
Privind dimensiunile informaiilor, se disting:

Dimensiunea individual se refer la faptul c ele condiioneaz ntr-o proporie

apreciabil realizarea potenialului i aspiraiilor personale ale salariailor.

Dimensiunea organizaional reprezint o premiz indispensabil pentru stabilirea

obiectivelor organizaiilor / firmelor.

Dimensiunea social rezult din rolul lor n exercitarea drepturilor de ceteni i,

esenial, de acionari.
Cunoaterea i abordarea tridimensionalitii informaiilor este esenial pentru

realizarea corespunztoare a sistemului informaional al organizaiei/firmei. Neglijarea,

fie i parial a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau
mai trziu, n

manifestarea unor efecte negative n viaa organizaiei (lips de

probabilitate, climat de munc necorespunztor, crize de comunicare etc.).

2.6.4. Componentele sistemului informaional
Componentele sistemului informaional sunt:
C1) date i informaii;
C2) circuite i fluxuri informaionale;
C3) proceduri informaionale;
C4) mijloace de tratare a informaiilor.
C1) Date i informaii
Datele i informaiile reprezint componentele primare ale

sistemului

informaional-informatic, organic interdependente, ceea ce determin tratarea i abordarea

mpreun a celor dou noiuni i concepte.
Data semnific, conform opiniilor majoritii specialitilor, reprezentarea cifric sau
letric a unor fenomene, procese, aciuni, activiti referitoare la organizaie/firm.

76

 Informaia este ansamblu de date care au fost supuse unui proces de prelucrare i
aduc un plus de cunoatere pentru destinatar furnizndu-i elemente noi, valorificabile
n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Din punct de vedere al
managementului organizaiei, informaia are calitatea de a aduce utilizatorilor un spor
de cunoatere privind direct sau indirect organizaia respectiv, motiv pentru care
informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor.
Cerine calitative privind informaiile
Calitatea informaiilor se msoar prin intermediul unor parametri specifici, dintre
care mai importani sunt:
- Realismul se refer la reflectarea corect a proceselor i fenomenelor din interiorul
i exteriorul organizaiei, la utilizarea informaiilor care s reflecte fidel situaia
organizaiei din mediul su ambiant.
- Complexitatea sau

multilateralitatea asigurat de abordarea fenomenelor i

proceselor din diverse unghiuri de vedere: economic, tehnic, social-uman etc. i

regsirea acestora n informaii.
- Fiabilitatea sau claritatea i precizia n sensul evidenierii aspectelor de esen i
de detaliu care s elimine ambiguitatea mesajelor.
- Conciziunea i sinteza adic

exprimarea sintetic i clar a mesajelor, a

elementelor de noutate, a specificului situaiilor.

- Oportunitatea prezentarea informaiei n volumul, structura i nivelul de prelucrare
cerute la un anumit moment, asigurndu-se astfel derularea de procese decizionale i
operaionale eficace.
- Dinamismul n sensul reflectrii situaiilor, faptelor, fenomenelor n evoluia lor i
nu static, cu evidenierea permanent a tendinelor viitoare, a trendurilor acestora.
- Adaptabilitatea sau specificitatea dat de adaptarea informaiilor la particularitile
utilizatorului, la specificul problemelor de rezolvat, a cerinelor emitenilor i
utilizatorilor, a nivelului de pregtire, a gradului de informare, a timpului de care se
dispune etc.

77

Tipologia informaiilor
Varietatea

informaiilor

multitudinea de criterii folosite n

vehiculate n cadrul organizaiei este asigurat de

clasificarea lor. Lucrrile de specialitate

privind

managementul organizaiei/firmei fac referiri frecvente la informaia economic. Informaia

economic prezint noional dou accepiuni:
a) n sens larg, la nivelul unei organizaii de tipul unitilor economice, orice informaie
utilizat este considerat o informaie economic,

deoarece direct sau indirect

contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale;

b) n sens

restrns, informaia economic

se refer la cele folosite

nemijlocit n

activitile economice ale organizaiei/firmei: contabile, comerciale, financiare etc.

Cele mai reprezentative tipuri de informaii i caracteristicile

principale sunt

prezentate n cele ce urmeaz (figurile 25-33).

Orale

expuse prin viu grai;

sunt nuanate;
nu implic investiii
n mijloacele de
tratare;
vitez de circulaie
mare;
nu sunt controlabile;
implic interpretri.

Scrise

consemnate de
regula, pe hrtie;
implic cheltuieli
moderate;
pot fi pstrate
nealterate timp
ndelungat;
consemnarea lor
necesit timp
ndelungat.

Audiovizuale

se adreseaz concomitent
vzului i auzului;
implic aparatur
special (calculatoare,
terminale, circuite TV,
etc.);
vitez mare de circulaie;
costisitoare;
capacitate de sugestie i
nuanare;
pot fi consemnate integral
i rapid.

Fig. 25. Tipuri de informaii potrivit criteriului Mod de exprimare

78

Primare

Intermediare

Finale

(de baz)

- nu au suferit anterior un
proces de prelucrare;
- caracter analitic;
- pronunat informative;
- foarte diverse;
- cele mai rspndite la
nivelul executanilor..

- se afl n diferite faze

de prelucrare
informaional ;
- sunt cele mai
rspndite la nivelul
personalului
funcional i al
managementului de
baz.

- au parcurs toate prelucrrile

informaionale prevzute;
- caracter sintetic;
- caracter complex;
- caracter decizional;
- se adreseaz de regul
managementului superior i
mediu.

Fig. 26. Tipuri de informaii potrivit criteriului Grad de prelucrare

Descendente

- se transmit de la nivele
ierarhice superioare ale
managementului spre
cele inferioare;
- alctuite din decizii,
metodologii,
instruciuni etc.

Ascendente

- se transmit de la nivele
ierarhice inferioare la
cele superioare de
management;
- reflect cu prioritate
modul de realizare a
obiectivelor i deciziilor
manageriale.

Orizontale

- se transmit ntre posturi

situate pe acelai nivel
ierarhic;
- au caracter funcional i
de cooperare.

Fig. 27. Tipuri de informaii potrivit criteriului Direcia vehiculrii

79

Endogene

Exogene

- sunt generate n cadrul

organizaiei /
organizaiei/firmei;
- caracter atotcuprinztor (se
refer la toate activitile);
- caracter eterogen, reflectnd
diversitatea proceselor din
cadrul organizaiei/firmei.

- provin din suprasistemele din

care face parte unitatea;
- alctuite n principal din decizii,
instruciuni, indicaii etc.;
- au caracter preponderent
obligatoriu.

Fig. 28. Tipuri de informaii potrivit criteriului Provenien

Externe

Interne
-

caracter atotcuprinztor;
nivele de agregare diferite;
grad de formalizare redus;
beneficiarii sunt manageri i
executanii din firm.

- caracter selectiv (aspecte

eseniale ale activitilor);
- grad de agregare ridicat;
- grad de formalizare mare;
- beneficiarii sunt clienii, furnizorii
i suprasistemele organizaiei.

Fig. 29. Tipuri de informaii potrivit criteriului Destinaia

80

Nonimperative

Imperative

- emise de conductor;
- destinate nivelelor ierarhice
inferioare;
- caracter decizional pronunat;
- mesajul informaional este
obligatoriu.

- emise de executani i manageri;

- destinaie colegilor sau
subordonailor;
- caracter pronunat informativ;
- mesajul informaional nu este
obligatoriu.

Fig. 30. Tipuri de informaii potrivit criteriului Grad de obligativitate fa de adresant

Tehnicooperative
- asigur localizarea n
timp spaiu a proceselor
din organizaie;
- utilizate n special de
managementul inferior
ierarhic pentru a controla
munca executanilor.

Eviden
contabil
- se refer la aspectele
economice ale
activitilor unitilor;
- utilizate pentru
fundamentarea i
evaluarea deciziilor
pe termen scurt.

Statistice

- reflect sintetic,
corespunztor unor
standarde prestabilite
- caracter i previzionea
a noi obiective;
- rezultatele unitii,
previzioneaz noi
obiective;
- caracter postoperativ;
- grad de formalizare
ridicat.

Fig. 31.Tipuri de informaii potrivit criteriului Mod de organizare a nregistrrii i prelucrrii

81

Cercetare dezvoltare

Comerciale

Financiar contabile

Personal

Producie

- reflect sau
au n vedere
activitile de
C&D

- reflect sau
au n vedere
activitile
comerciale

- reflect sau are n

vedere activit -ile
financiarcontabile

- reflect sau
au n vedere
activitile
de personal

- reflect sau
au n vedere
activitile de
producie

Logistic

- reflect sau

au n vedere
activitile
de logistic

Fig. 32. Tipuri de informaii potrivit criteriului Natura proceselor reflectate

De previziune

De planificare i
programare

De pregtire lansare

De control
reglare

De evaluare
raportare

Reflect utilitatea informaiilor n cadrul sistemului de management al unitii

Fig. 33. Tipuri de informaii potrivit criteriului Utilitate n management
C2) Circuite i fluxuri informaionale
Circuitul informaional reprezint traiectul parcurs de date, informaii, decizii, ntre
emitor i destinatar. Circuitul informaional este caracterizat de urmtorii parametri:
forma, care este dat de aspectul traseului parcurs (liniar, ondulatorie, n zigzag
etc.);
lungimea traiectului, n funcie de care se stabilete timpul i viteza de deplasate a
datelor, informaiilor, deciziilor.
Fluxul informaional se definete ca ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor
referitoare la una sau mai multe activiti specifice vehiculate pe trasee prestabilite cu
o anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaional. Caracteristicile
principale ale unui flux informaional sunt date de urmtoarele elemente:

82

 existena lui presupune operaii de nregistrare, prelucrare, transmitere i

staionare;
solicit prestabilirea, prin intermediul structurii organizaionale, a punctelor de
emisie i recepie;
punctele de emisie i recepie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri
informaionale care parcurg trasee diferite i cumuleaz circuite informaionale
diferite;
exprimarea fluxului informaional se face indicnd, n ordinea apariiei, fie
compartimentele, fie funciile angajailor care emit i recepioneaz date i
informaii.
Fluxul informaional este caracterizat de urmtorii parametri:
- viteza de deplasare, care este condiionat de densitate, configuraia circuitelor
informaionale i numrul de puncte de staionare-prelucrare;
- coninutul, care este dat de modul de grupare a datelor, informaiilor i deciziilor
necesare realizrii unor obiective pe diferii supori informaionali;
- frecvena, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele
i informaiile;
- configuraia, dat de direcia de vehiculare i de modul de plasare a punctelor de
emisie-recepie.
Fluxurile informaionale pot fi ncadrare n urmtoarea tipologie (figurile 34-37):

Verticale

se stabilesc ntre posturi

sau compartimente
situate pe nivele
ierarhice diferite ntre
care exist relaii de
subordonare nemijlocit;
vehiculeaz informaii
ascendente i
descendente;
fundament organizatoric:
relaiile ierarhice.

Oblice

Orizontale

se stabilesc ntre
posturi i
compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic;
vehiculeaz informaii
orizontale;
fundament organizatoric:
reprezentat de relaiile
de cooperare sau
funcionale.

se stabilesc ntre posturi

sau compartimente
situate pe nivele
ierarhice diferite ntre
care nu exist relaii de
subordonare nemijlocit;
vehiculeaz informaii
ascendente i descendente;
fundamentul
organizatoric: relaiile
funcionale de stat major
sau control.

Fig. 34. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Direcia vehiculrii

83

Permanente

Temporare

transmiterea informaiilor
este continu (timp real) sau
la intervale foarte scurte de
timp (secunde, ore);
se ntlnesc mai ales n
cadrul unor uniti cu
procese de producie
continu.

Periodice

vehiculeaz informaii
eterogene din punct de
vedere al naturii,
gradului de prelucrare,
modului de
transmitere;
funcioneaz atta
timp ct sunt cerute
de realizarea unor
obiective speciale.

transmiterea se realizeaz la
anumite intervale de timp:
zile, sptmni, luni,
trimestre;
predomin n uniti cu
caracter ciclic al proceselor
de execuie i manageriale.

Ocazionale

se stabilesc cu o frecven
aleatorie;
sunt specifice situaiilor
inedite, endogene sau
exogene organizaionale;
sunt generate datorit unor
situaii neacceptate,
imprevizibile;
solicit transmiterea unui volum
mare de informaii.

Fig. 35. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Frecvena producerii i transmiterii

Omogene

sunt specifice anumitor

activiti sau funcii;
includ circuite permanente
sau periodice;
servesc realizrii unor
obiective derivate de
gradul I i II.

Eterogene

includ circuite diferite,

periodice i ocazionale;
vehiculeaz informaii
complexe, analitice i
sintetice;
servesc unor obiective
compleze i cu grad ridicat
de dificultate.

Fig. 36. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Coninut

84

Liniare

vehiculeaz diferite
tipuri de informaii;
urmresc de regul
traseul relaiilor de
tip ierarhic i de
cooperare;
au un caracter
permanent.

Ondulatorii

Arc

iau natere din combinaia relaiilor

de tip ierarhic cu cele de cooperare;
se stabilesc ntre efii i
subordonaii compartimentelor
situate pe acelai nivel;
n funcie de tipul de structur pot
fi permanente sau ocazionale.

cu fundamentare ascendent, n care

caz arcul este conex. Traseul
fluxului informaional este dat de
naintarea de note scrise, rapoarte,
care, pe msura prelucrrii pe
vertical la diferite niveluri
ierarhice, se transform n
alternative decizionale. Analiza
situaiei decizionale i alegerea
variantei optime se realizeaz la
nivelul Consiliului de
Administraie sau AGA.
cu fundamentare descendent, n
care caz arcul este concav. Decizia
este adoptat la nivelul conducerii
superioare i transmis spre
informare diferiilor manageri, iar
spre aplicare efilor de secii. Fluxul
se ntoarce sub forma rapoartelor
periodice privind stadiul aplicrii
mrimii, abaterilor de la obiective,
locuri, cauze i vinovai ai abaterilor.

Fig. 37. Tipuri de fluxuri informaionale potrivit criteriului Configuraie

85

Spiral

fluxuri specializate
pentru urmrirea
unui produs de la
fabricaie pn la
vnzare i
postvnzare;
pot fi generate de
dificulti de
vnzare: refuzuri,
reclamaii, ori
scderea
interesului
cumprtorilor;
au caracter
temporar sau
aleator.

C3) Proceduri informaionale

Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc
i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a
informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale.
Procedura informaional se concretizeaz n operaiile asupra datelor i
informaiilor vehiculate pe anumite traiectorii i nregistrate n documente tipizate
sau nu. Elaborarea i utilizarea procedurilor informaionale pune n eviden o serie
de trsturi constructive i funcionale ale sistemului informaional legate de:
materialele folosite pentru consemnarea datelor i informaiilor: hrtie, benzi
de hrtie, discuri magnetice, CD-uri etc. Gruparea suporilor informaionali pe
diverse categorii exprim nivelul de nnoire i adecvare a sistemului
informaional la cerinele mediului intern i extern organizaiei;
mijloacele de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere care exprim
nivelul dotrii tehnice a sistemului informaional;
succesiunea tratrii informaiilor prin care se exprim logica ntregului sistem
informaional;
modele i formule de calcul aflate la baza tratrii informaiilor, care ridic
gradul de rafinare al substanei informaionale.
Aceast component a sistemului informaional este cea mai relevant pentru gradul
de adecvare la cerinele organizaiei i mediului, pentru nivelul de eficacitate i
complexitate a sistemului informaional.
Caracteristicile procedurilor informaionale se refer la:
dependena numrului, diversitii i complexitii lor de caracteristicile
activitii la care se refer;
sunt extrem de dinamice att ca numr, ct i din punct de vedere al
coninutului, dinamism ce reflect corelarea lor cu schimbrile mediului intra i
extra organizaional.
grad ridicat de formalizare care s permit

integrarea lor

pe verticala

sistemului de
management i utilizarea computerelor;
caracter operaional pronunat reliefat de tratarea rapid a informaiei, mai
ales n contextul unei informatizri accentuate a organizaiei: baze de date,
bnci de informaii, programe expert, computere etc.

86

C4) Mijloacele de tratare a informaiilor

Mijloacele de tratare a informaiilor sunt alctuite din ansamblul mijloacelor de

culegere, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor.
Performanele funcionale ale sistemului informaional sunt condiionate de
numrul, structura i performanele tehnice ale

mijloacelor de

tratare a

informaiilor.

Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaiilor constau din:

satisfac anumite cerine ale funcionrii sistemului informaional: o anumit
vitez de tratare i furnizare a informaiilor;
folosirea lor n condiii de eficien (exceptnd mijloacele clasice) presupune
personal cu un anumit nivel de specializare;
reprezint componenta cu cele mai directe implicaii asupra numrului i
structurii angajailor dintr-o organizaie.

Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

Manuale
maina de dactilografiat;
maina de calcul numeric;
maina de contabilizat
facturat;
instrumente clasice (creioane,
stilouri etc.)
-

prelucrare manual a
informaiilor;
absena memoriei interne .sau
memorie foarte limitat;
ieirea informaiilor pe hrtie;
posibilitate de programare
foarte redus sau absente;
producere de greeli;
viteza redus de tratare a
informaiilor;
identificarea facil a
greelilor;
cost realativ redus.

Mecanice
ehipamente
mecanografice

utilizarea unor
suporturi materiale
pentru introducere
informaiilor;
existena unei
memorii interne
limitate;
viteza de
prelucrare medie;
costuri relativ
modeste, dar mai
mari dect cele
manuale.

Automatizate
calculatoare i
terminale

purttori de informaii
evoluai sau preluare direct;
colectarea i transmiterea
automat a datelor;
memorie intern puternic;
posibilitate de stocare a
datelor;
vitez de prelucrare foarte
mare;
sigurana n calcule;
utilizare modele complexe;
programe n prelucrare;
fora de munc specializat;.
costuri apreciabile.

Fig. 38. Mijloace de tratare a informaiilor - tipuri i caracteristici

87

2.6.5. Parametrii sistemului informaional n context organizaional

Asigurnd conectarea organizaiei/firmei la mediul ambiant i reglarea funcionrii ei
potrivit exigenelor acestuia, informaia - ca element de baz al sistemului informaional
- exercit i suport o serie de implicaii mai mult sau mai puin evidente i percepute.
Influenele exercitate de sistemul informaional asupra organizaiei/firmei se
regsesc n:

Modul de fundamentare, aplicare i evaluare a deciziei. Parametrii constructivi i

funcionali ai sistemului informaionali pot influena negativ sau pozitiv oportunitatea,
fundamentarea tiinific, realismul deciziei adoptate, concordana acesteia cu deciziile
adoptate anterior.

Dimensiunile organizrii structurale formale. Lipsa de selectivitate, integrabilitatea

redus, pot

genera, n mod artificial, nevoia suplimentrii de posturi, sau chiar

compartimente , n cadrul structurii organizatorice.

Nivelul realizrii obiectivelor individuale regsite n posturi.

Insuficiena

informaiilor, structura i calitatea lor necorespunztoare, conduc la apariia

ambiguitii rolului, cauz tipic a frustrrii, insatisfaciei n munc, stresului
organizaional.

Calitatea climatului organizaional i nivelul de motivaie al angajailor.

Vehicularea unor informaii incorecte sau cu ntrziere, incomplete, genereaz
amplificarea grupurilor informale.
Influenele exercitate asupra sistemului informaional constau n:

Mediul ambiant extern. Modificrile produse de factorii economici influeneaz

volumul i structura informaiilor din interiorul i n afara organizaiei. De asemenea,
aceste modificri pot elimina sau genera anumite proceduri informaionale.
Modificrile produse n factorii tehnici i tehnologici influeneaz mijloacele de tratare
a informaiilor.

Modificarea obiectivelor generale i derivate ale organizaiei sau a prioritilor

strategice.

Aceast modificare influeneaz volumul informaiilor, suprimarea sau

nfiinarea de noi fluxuri, circuite, procese informaionale.

Promovarea unor noi metode sau tehnici de management: managementul prin

proiecte,

prin

obiective,

prin

excepii,

responsabilitate.

88

delegarea

de

sarcini,

autoritate i

Tipul de manager i stilul de management. Tipul autocrat care promoveaz un stil

autoritar, caracterizat prin centralizarea deciziei, controlul riguros, va genera o cretere
a dimensiunilor longitudinale a fluxurilor informaionale, o cretere a frecvenei
periodice, prin care se vehiculeaz de regul informaii cu un grad mai redus de
prelucrare, reflectnd nivelul realizrii obiectivelor, eventual comparaiile cu
perioadele anterioare. Acest tip de manager, care nu este preocupat de viitorul i
strategia organizaiei, nu va fi un adept al prelucrrii finale prin proceduri complexe.
Sistemul informaional al organizaiei este caracterizat de un ansamblu de

parametri ce pot fi grupai n dou categorii: parametri constructivi i parametric

formali.

Parametri constructivi reflect n general relaiile sistemului informaional cu

structura organizatoric i pot fi exprimai prin:
- dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor i fluxurilor
informaionale. Acest parametru reflect numrul nivelurilor ierarhice, nlimea
piramidei structurale, numrul componentelor situate pe acelai nivel;
- limea fluxurilor informaionale dependent de volumul de date i informaii,
precum i de densitatea acestora;
- configuraia dependent de tipul de structur organizatoric. De exemplu, n
organizaiile cu structur funcional de tip ierarhic si configuraie piramidal,

forma sistemului informaional poate fi diferit n funcie de modul de adoptare a

deciziilor. n organizaiile n care decizia solicit participarea larg a personalului modelul tipic japonez - cu fundamentare ascendent, sistemul informaional poate
cpta forma unui arc.
Parametri funcionali reflect caracteristicile funcionrii sistemului informaional,
dependente de parametri constructivi, ct i de proceduri i mijloace de tratare a
informaiilor. Aceti parametri sunt dai de:
- flexibilitate, capacitatea sistemului de a se adapta rapid la modificrile produse att
n mediul intern ct i n mediul extern;
- actualitate, potenialul sistemului informaional de a furniza date i informaii care
s reflecte situaia real a organizaiei/firmei i a mediului exterior;
- capacitate de reacie, operativitatea cu care sistemul informaional este capabil s
prelucreze i s transmit date i informaii;
- selectivitate, capacitatea de a prelua, prelucra, memora i transmite date i
informaii;
- integrabilitate, capacitatea de a combina i exploata informaia, n mod secvenial,
pe diverse activiti.

89

2.7. Organizaia FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A. abordare structural,

funcional i managerial
Pentru a particulariza elementele teoretice ale prezentrii celui de-al doilea capitol,
se prezint n continuare o abordarea structural, funcional i managerial a unei
componente de nivelul I din structura S.C. Electrica S.A. (prezentat n subcapitolul 1.6.).
n acest context se detaliaz elemente de organizare, funcionare i manageriale ale filialei
Electrica Muntenia Nord S.A.
FDFEE -

Filiala de Distribuie i Furnizare a Energiei Electrice - Electrica

Muntenia Nord S.A. a luat fiin la data de 01.08.2003. Electrica Muntenia Nord S.A.
acoper 6 judee din centrul i estul rii, ntinzndu-se pe o suprafa geografic de
29.765 kmp .
n componena sa, filiala are ase sucursale de distribuie i furnizare a energiei
electrice cu sedii n oraele de reedin de jude : Brila, Buzu, Focani, Galai, Ploieti
i Trgovite Aceste sucursale sunt fr personalitate juridic.
Ultimii ani au adus creterea continu a numrului de clieni ai FDFEE Electrica
Muntenia Nord S.A., Aceast cretere a fost cu aproximativ 1,8% n anul 2003 fa de
2002, ajungnd la numrul de 1.221.128 clieni. Tendina de cretere a numrului de clieni
se pstreaz pentru toate categoriile de consumatori, fie c este vorba de consumatori
casnici (1.145.726), mici consumatori (73.838) sau mari consumatori (1.564).
Un numr de 2533 de specialiti au grij de buna deservire a celor peste 1.200 mii
de consumatori de energie electric din Filiala Electrica Muntenia Nord.
Calitatea energiei electrice livrate depinde, n mare msur de volumul, starea
tehnic i fiabilitatea instalaiilor energetice prin care se realizeaz transportul i distribuia
energiei electrice. Filiala Electrica Muntenia Nord S.A. gestioneaz 41.844 km de linii
electrice aeriene i subterane, 205 staii de transformare i 9.475 de puncte de alimentare i
posturi de transformare. Volumul total al vnzrilor de energie electric realizat n anul
2003 a fost de circa 8.368 mld. lei (aprox. 299 mil. euro), reprezentnd contravaloarea a
peste 6.276 GWh energie electric furnizat unui numr de 1.221.128 consumatori captivi
i circa 2.391 mld. lei (aprox. 75 mil. euro), reprezentnd contravaloarea a peste 6.276
GWh energie electric pentru care a fost prestat numai serviciul de distribuie.

90

2.7.1. Activiti desfurate

n temeiul prevederilor art. 107 din Constituia Romniei i ale Hotrrii
Guvernului nr. 1342/2001 privind reorganizarea S.C. F.D.F.E.E. Electrica S.A., Guvernul
Romniei a hotrt, prin art. 1c) nfiinarea Societii Comerciale Filiala de Distribuie i
Furnizare a Energiei Electrice Electrica Muntenia Nord S.A. cu sediul n municipiul
Ploieti, str. Mreti, nr. 44.
Electrica Muntenia Nord S.A., persoan juridic romn, este organizat i
funcioneaz n conformitate cu dispoziiile legale n vigoare i cu statutul propriu prevzut
n anexa nr. 4.1 la HG nr. 1342/2001.
Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect principal de activitate distribuia i
furnizarea energiei electrice, precum i exploatarea, modernizarea i retehnologizarea
instalaiilor energetice existente, prestri de servicii n domeniul tehnologiilor informatice
i de telecomunicaii, n corelare cu sistemele de producere i transport pe baza de licene
conform legii.
Electrica Muntenia Nord S.A. poate desfura activitile prevzute n art.
6 Obiectul de activitate din Statutul propriu n conformitate cu legislaia n vigoare, n
condiiile de funcionare n siguran a SEN.
Electrica Muntenia Nord S.A. rspunde de funcionarea instalaiilor energetice
proprii n condiii de calitate, siguran, eficien economic i de protecie a mediului
nconjurtor.
Electrica Muntenia Nord S.A. are organizate n componena sa ase sedii
secundare, cu statut de sucursal fr personalitate juridic.
Electrica Muntenia Nord S.A. este condus de adunarea general a acionarilor i
este administrata de consiliul de administraie.
Electrica Muntenia Nord S.A. este nmatriculat n registrul comerului sub
numrul

J 29/269/2002 din data de 13.03.2002.

Capitalul social al Electrica Muntenia Nord S.A. este deinut n ntregime de statul
romn n calitate de acionar unic.
Electrica Muntenia Nord S.A. are n componena sa ase sucursale de distribuie i
furnizare a energiei electrice fr personalitate juridic, care vor efectua operaiuni
contabile pn la nivelul balanei de verificare n condiiile Legii contabilitii nr. 82 / 1991
republicat cu modificrile ulterioare. Sucursalele din componenta Electrica Muntenia

91

Nord S.A. sunt: S.D.F.E.E Brila, S.D.F.E.E. Buzu, S.D.F.E.E. Focani, S.D.F.E.E.
Galai, S.D.F.E.E. Ploieti, S.D.F.E.E. Trgovite.
Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect de activitate (conform HGR 1342 /
2001, anexa nr. 4.1. Statutul FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A.):
distribuia energiei electrice, inclusiv n zone libere;
furnizarea energiei electrice, inclusiv n zone libere;
achiziia de energie electric;
dispecerizarea energiei electrice prin operator de distribuie;
operaiuni de import-export de energie electric i tranzitul de energie electric prin
reele proprii;
realizarea de investiii pentru dezvoltri i retehnologizri;
msurarea energiei electrice;
montarea echipamentelor de msurare a energiei electrice;
colaborarea cu agenii economici de specialitate n domeniul telecomunicaiilor sau
emisiilor radiotv;
instruirea, testarea psihologic i perfecionarea personalului de specialitate
autorizat pentru proiectare, execuie i recepie a lucrrilor la instalaiile electrice;
executarea de lucrri n laboratoare de specialitate proprii privind protecia,
raionalizarea i automatizarea instalaiilor electrice;
elaborarea de norme, instruciuni i regulamente privind activitile specifice
desfurate;
operaiuni de comision i de intermediere;
audit, inspecii, expertize, recepii n domeniul calitii produselor/serviciilor
sucursalei i al instalaiilor;
cercetare-proiectare n domeniul sau de activitate;
modernizarea i retehnologizarea instalaiilor energetice existente, precum i
extinderea automatizrii;
ntocmirea de programe, studii, analize i audit pentru reducerea impactului
instalaiilor energetice asupra mediului, rapoarte de expertiz, memorii tehnice, n
vederea obinerii de autorizaii n domeniul de activitate al societii;
eficientizarea utilizrii energiei electrice i termice i realizarea, la consumatori, de
investiii din fondurile proprii, n acest scop sau pentru nlocuirea energiei termice
cu energia electric;

92

 participarea la trguri i expoziii interne i internaionale;

valorificarea materialelor rezultate din stocuri, reparaii, demolri, casri, produse
secundare rezultate din activitatea de baz;
participarea ca membru colectiv la organizaii profesionale interne i internaionale;
desfurarea de activiti specifice pentru utilizarea brevetelor i a documentelor
privind protecia proprietii intelectuale, pentru care societatea comercial este
titular, conform prevederilor legale;

msurarea, aplicarea de tehnologii informatice i de telecomunicaii n unitile

proprii, precum i realizarea de sisteme proprii noi;

prestri de servicii n domeniul tehnologiilor informatice i de telecomunicaii

pentru cerinele interne si internaionale;

proiectare, realizare i service pentru sisteme informatice integrate pentru teri;

elaborarea de programe software n domeniu;

cooperare economic internaional;
participarea cu capital, n condiiile legii, la constituirea de societi comerciale,
mpreuna cu persoane fizice i/sau juridice romne ori strine de drept privat;
vnzarea, dotarea n locaie i nchirierea de spaii, terenuri i bunuri ale societii
comerciale unor persoane fizice sau juridice, n condiiile legii; cumprarea,
preluarea n locaie i nchirierea de spaii, terenuri i bunuri de la persoane fizice
sau juridice, n condiiile legii;
prestri de servicii pentru facturarea i ncasarea taxei de abonament pentru
posesorii de televizoare si radio;
construcia, administrarea, cumprarea i vnzarea de locuine, construcia i
administrarea de spaii de cazare pentru personalul propriu n cmine de nefamiliti
i n locuine de intervenie.
2.7.2. Misiunea Filialei
Misiunea principal a filialei este aceea de a realiza serviciul de distribuie i
furnizare a energiei electrice tuturor clienilor la parametrii calitativi superiori, conform
standardelor internaionale care opereaz pe piaa energiei electrice. Toate activitile care
concur la realizarea acestui obiectiv major unt supuse rigorilor cerute de standardele de
calitate, iar personalul care asigur realizarea acestor obiective este puternic motivat de

93

strategia pe termen lung care asigur competitivitatea pe pia i ofer clienilor servicii
care s le asigure confortul binemeritat.
2.7.3. Obiective generale i specifice
mbuntirea continu a sistemului de management al calitii n conformitate cu
standardele internaionale n domeniu.
Orientarea spre client n scopul creterii satisfaciei acestuia privind serviciile de care
beneficiaz, mbuntirea continu a relaiei cu clientul.
Creterea siguranei n funcionare prin modernizarea i retehnologizarea instalaiilor.
Dezvoltarea i generalizarea unui sistem integrat de management performant i
adecvat mediului de afaceri al organizaiei.
Apropierea de indicatorii de performan din Uniunea European i creterea
productivitii muncii.
2.7.4. Echipa managerial i principalele aspecte ale strategiei manageriale
Echipa managerial este format din:

Director General, Director Direcie

Distribuie i Tehnologia Informaiei, Director Direcie Furnizare, Director Direcie

Dezvoltare, Director Direcie Finane - Patrimoniu. Cele ase sucursale din componena
Electrica Muntenia Nord S.A. sunt conduse de cte un director.
Principalele aspecte ale strategiei manageriale sunt: mprirea strict a muncii,
motivarea personalului, ncurajarea angajailor s lucreze n grup, stimularea competiiei i
orientarea angajailor n aa fel nct s doreasc s munceasc.
Scopul prioritar a echipei manageriale este realizarea obiectivelor specifice
domeniului de activitate cu obinerea unui profit necesar dezvoltrii activitilor existente.
2.7.5. Structura organizatoric a filialei de distribuie i furnizare a energiei
electrice
Directorul General al Electrica Muntenia Nord S.A. are n subordine direct
urmtoarele activiti:

Serviciul resurse umane.

Compartimentul expertizare manageri i indicatori de performan.

Serviciul

asigurarea

calitii,

protecia

(SAQPMCF).

94

mediului,

conformitate

furnizori

Serviciul relaii publice.

Serviciul juridic.

Serviciul control tehnic i financiar.

Serviciul securitatea i medicina muncii.

Totodat, directorul general are n subordine directorii celor patru direcii ale

filialei i directorii celor ase sucursale de distribuie i furnizare a energiei electrice:

Buzu, Brila, Focani, Galai, Ploieti i Trgovite.
Directorul

direciei

distribuie

energie

electric,

tehnologia

informaiei,

telecomunicaii are urmtoarele activiti n subordine:

Serviciul operator distribuie, planificarea, lansarea, urmrirea si recepia lucrrilor

de ntreinere-reparaii, urmrirea calitii construciilor.

Serviciul telecomunicaii.

Serviciul coordonare dispeceri.

Biroul tehnic.

Serviciul MIS.

Compartimentul special.
Directorul direciei furnizare energie electric are urmtoarele activiti n

subordine:

Serviciul gestiune i msura energiei electrice, CPT.

Serviciul FEE, marketing i relaii cu clienii.

Biroul tarifare, facturare, urmrire consum.

Biroul prognoz i achiziii energie electric.

Directorul direciei dezvoltare are urmtoarele activiti n subordine:

Serviciul strategie, studii dezvoltare.

Serviciul investiii.

Serviciul energetic.
Directorul direciei finane-patrimoniu, are urmtoarele compartimente n

subordine:

Serviciul financiar, decontri creane.

Serviciul contabilitate.

Biroul bugete, centre de cost.

Compartimentul preuri i tarife, disciplin contractual.

Biroul administrare patrimoniu.

95