Managementul Resurselor Umane: Universitatea Hyperion Bucureşti

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
UNIVERSITATEA HYPERION BUCURETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Conf.univ.dr. Dimitrescu Mihaela
CREPT STACOMERCIAL
ConfSUPORT DE CURS N FORMAT ID
Universitatea Hyperion
2011
INTRODUCERE
Cursul de Managementul Resurselor Umane asigur:
nsuirea conceptelor de baz ale MRU, a metodelor i

procedeelor de observare, prelucrare a informaiilor din
documentele care susin evidena angajailor.
nsuirea de cunotiine i formarea de deprinderi la studeni,

care
le
permit
nelegerea
evoluiei
colilor
de
management din secolul XVIII i pn n prezent.

-
formarea
deprinderilor
necesare
utilizrii
metodelor
procedeelor care stau la baza aplicrii teoriilor motivaionale

-
nsuirea i aplicarea elementelor care susin investiia n

capitalul uman i dezvoltarea carierei
Acest curs este un instrument n mna celor care doresc s

cunoasc i s neleag esena fenomenelor social-economice la
nivelul dezvoltrii i utilizrii resurselor umane sub toate aspectele
acestui demers.
Prin
coninutul
su
aplicativ
metodologiei riguroase de prelucrare
profund
tiinific,
datorit
a informaiilor primare care se
regsesc n principalele documente care fundamenteaz activitatea de

management al resurselor umane, acest suport de curs, dorete s
fac o mbinare dintre elementele teoretice i cele practice, prelucrarea
i interpretarea rezultatelor obinute n contextul desfurrii unei
activiti sau carier MRU.
Metodele utilizate pentru fundamentarea acestui manual sunt de
utilitate direct pentru elaborarea lucrrilor de cercetare fundamental
Universitatea Hyperion | 2011

i aplicativ precum i pentru fundamentarea unor decizii de natur
managerial la nivelul instituiilor de natur economic, a agenilor
privai si/sau administraie public.
Utilizarea metodelor asigur garania unor rezultate i concluzii
viabile, rspunde imperativelor de cunoatere n condiii de detaliere a
cauzelor i factorilor care explic o anumit stare social-economic,
ajut n mod eficient la luarea deciziilor i la stabilirea strategiilor de
resurse umane i de planificare a acestora la nivelul actorilor socioeconomici.
Acest manual este destinat att studenilor care se formeaz n
arta cunoaterii tiinifice, ct i acelora care prin natura preocuprilor
profesionale trebuie s apeleze la mijloace adecvate i necesare
realizrii investigaiilor faptice i teoretice cu care sunt confruntai, la
activitile de gestionare eficient a resurselor umane i de utilizare a
acestora n scopul eficientizrii activitii.
Cursul Managementul resurselor umane este structurat n
uniti
de
nvare
(capitole),
fiecare
dintre
acestea
indicnd
urmtoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea

informaiei; competene specifice unitii de nvare; cuprins al
unitii de nvare; teme de control; bibliografie specific unitii de
nvare.
Evaluarea cunotinelor const n evaluarea final, concretizat
prin examenul susinut n perioada de sesiune.
Cuprinsul suportului de curs

1. Unitatea de nvatare nr. 1
LIDERUL I
DELEGAREA AUTORITII. METODE DE

IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUII DE
DELEGARE
I.1. Delegarea competenelor i evitarea riscurilor de delegare
I.2. Soluiile de delegare bazate pe competene. Fereastra Johari
17
I.3. Tema de control
30
I.4. Testul de autoevaluare
30
I.5. Bibliografia specific unitii de nvare
30
2. Unitatea de nvatare nr. 2 - PUTEREA
31
MANAGERIAL I ORGANIZAREA PERFORMANT

II.1. Puterea managerial
32
II.2. Organizarea performant
38
II.3. Conceptele de baz ale organizrii
40
II.4. Tema de control
47
II.5. Testul de autoevaluare
47
II.6. Bibliografia specific unitii de nvare
47
3. Unitatea de nvatare nr. 3 - FORMAREA
48
PROFESIONAL A ANGAJAILOR
III.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare
49
III.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de
59
formare
III.3. Tema de control
68
III.4. Testul de autoevaluare
69
III.5. Bibliografia specific unitii de nvare
69
4. Unitatea de nvare nr. 4 - MANAGEMENTUL
Universitatea Hyperion
70
2011

CARIEREI GESTIONAREA I PLANIFICAREA
EFICIENT
IV.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare
71
IV.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de formare 74

IV.3. Tema de control
91
IV.4. Testul de autoevaluare
91
IV.5. Bibliografia specific unitii de nvare
92
5.
Unitatea de nvatare nr. 5 - MOTIVAREA
93
PERSONALULUI
V.1. Teoriile motivaionale i aplicarea lor n activitatea
94
organizaional
V.2. Tipuri de motivaie utilizate n dezvoltarea carierei
103
V.3. Tema de control
108
V.4. Testul de autoevaluare
108
V.5. Bibliografia specific unitii de nvare
108
6. Unitatea de nvaare nr. 6 - SISTEME

EFICIENTE DE
EVALUARE
110
A PERFORMANELOR
INDIVIDUALE
VI.1. Procesul de evaluare i variabilele utilizate n procesele de
111
evaluare
VI.2. Tipuri i metode de evaluare utilizate n practica
116
instituional
VI.3. Tema de control
135
VI.4. Testul de autoevaluare
135
VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare
135
7. Unitatea de invatare nr. 7 - INVESTIIA N
136
CAPITALUL UMAN, PREMIS A DEZVOLTRII

SOCIO-ECONOMICE MODERNE
VII.1. Investiia n capitalul uman i abordarea acesteia de
137

la nceputul sec. XX
VII.2. Formarea i utilizarea capitalului uman n practica
143
instituional
VII.3. Tema de control
165
VII.4. Testul de autoevaluare
165
VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare
165
8. BIBLIOGRAFIA
NTREGULUI
9. NOTIELE CURSANTULUI
SUPORT DE CURS
167
169

Unitatea de studiu nr. 1:
LIDERUL I DELEGAREA AUTORITII. METODE

DE IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUII
DE DELEGARE
Timpul de studiu individual estimat: 2 h
Competenele specifice unitii de nvare:

Dup studiul acestei uniti de nvare vei putea:
s cunoasc modalitile de delegare a autoritii
s cunoasc modalitile prin care pot fi evitate erorile de
delegare
Cuprinsul unitii de nvare:

I.1. Delegarea competenelor i evitarea riscurilor de delegare
I.2. Soluiile de delegare bazate pe competene. Fereastra Johari
I.3. Tema de control
I.4. Testul de autoevaluare
I.5. Bibliografia specific unitii de nvare

I.1. DELEGAREA COMPETENELOR I EVITAREA RISCURILOR
DE DELEGARE
n procesul managerial este firesc ca un conductor s fie pus n
faa unor situaii n care luarea uneai decizii rapide i mai ales
eficiente.
Conducerea participativ trebuie s in seama de conceptele de
centralizare
descentralizare.
Problema
centralizrii
descentralizrii presupune principiul delegrii autoritii.

ntr-o organizaie, pentru ca autoritatea s fie definit ca
centralizat, delegarea ei nu trebuie s se fac dect ntr-o mic
msur. n momentul n care autoritatea este delegat pn la niveluri
mai joase, atunci ea este caracterizat ca fiind descentralizat.
Luarea unei hotrri ad-hoc nu reprezint numai o consecin a
abilitilor de conductor, ci i a educaiei, a experienei specifice sau a
unui sim nativ pe care muli manageri l au.
n studiile de specialitate, luarea deciziei este abordat ca o
niruire de etape care o dat parcurse, duc la alegerea celei mai bune
soluii. Atunci cnd este vorba de experiene i calificri specifice sau
cnd exist riscul depirii termenelor, apare instituia delegrii
autoritii.
Delegarea reprezint arta conducerii deoarece ea face procesul
managerial posibil. Ca i art, delegarea
reprezint procesul i
abilitatea de a atinge anumite obiective prin intermediul altora.

Plecnd de la aceast premiz, putem vorbi de un adevrat
proces decizional de delegare care poate fi definit ca fiind o atribuie a
managementului
ce
are
drept
scop
identificarea
rezolvarea
problemelor aprute la nivelul funciei manageriale, prin atribuirea

responsabilitii unei persoane cu experiena i autoritatea necesar

finalizrii respectivei probleme.
Delegarea este un adevrat proces care funcioneaz astfel:
1. managerul are definite anumite obiective (rezultate) pe care
trebuie s le ating la sfritul unui interval de timp sau
exerciiu bugetar.
2. managerul i asum responsabilitatea de a oferi informaiile
necesare angajailor despre obiectivele n
cauz i despre
autoritatea care decurge din aceast responsabilitate.
Prin
ndeplinirea responsabilitilor asumate ar trebui s se ating

obiectivele definite.
3. managerul,
pentru
fiecare
persoan
delegat,
dezvolt
standarde ale performanei (condiiile care ar trebui s existe

cnd un lucru este fcut bine).
Pentru a fi eficiente, aceste
standarde ar trebuie s fie dezvoltate mutual.
n fapt, aceste
standarde ale performanei pot contabiliza activitatea fiecrui

angajat pentru perioada bugetar respectiv. O bun aplicare a
acestor standarde ar trebui s ating responsabilitile asumate.
4. managerul sau echipa desemnat trece la controlul activitii
subordonailor plecnd de la standardele de performan stabilite
5. aciunea se termin cu evaluarea i feedback-ul. Urmeaz apoi
un alt ciclu bugetar i astfel procesul este reluat.
n practic putem vorbi
sistematic
despre un adevrat proces cu aspect
alctuit din mai multe etape: identificarea problemei,
elaborarea soluiilor alternative, analiza consecinelor, selectarea celei

mai bune soluii,
identificarea celei mai bune persoane, delegarea
acesteia, evaluarea i feedback-ul venit din partea organizaiei.

Delegarea este un mare risc, deoarece ea reprezint alternativa
optim cnd vorbim despre existena unui echilibru ntre autoritatea
i responsabilitatea unei persoane pentru nlocuirea managerului,
pentru un interval determinat de timp i pentru executarea unei
activiti specifice.
Abordm n continuare cele mai curente greeli de delegare,
deoarece n delegarea autoritii, sunt situaii cnd, n mod obiectiv
sau subiectiv, influenai de anumii factori, managerii pot comite
unele erori.
Aceste erori sunt legate de modul n
comunicarea dintre subordonai i
care
funcioneaz
conductor, modului n care
conductorul nelege i respect experiena celor din jur, tipului de

lidership aplicat
i autocunoaterea managerial care
duce n cele
mai multe cazuri la conducerea centralizat, dictatorial.

Vom ncerca n cele ce urmeaz s prezentm unele din greelile
de delegare n activitatea managerial, fr
s mai analizam i
cauzele care au dus la aceste erori.

A. De multe ori lipsa de ncredere n expertiza i capacitatea
angajailor de a face o munc mai bine dect delegtorul poate
duce la:
managerul este suprasolicitat, pus n situaia de a face mai

multe lucruri dect i permite timpul i capacitile fizice
managerul nu va nregistra o cretere a productivitii firmei

i nici a nivelului profesional al angajailor
managerul risc s nu dispun
niciodat de oamenii pe care
s se bazeze i care s colaboreze
10
managerul va fi permanent
obosit, cu sentimentul frustrrii
i, implicit, nemulumit
managerul va avea imaginea unui ef care nu are ncredere n

nimeni i nu va fi apreciat de angajai
managerul obosit, frustrat
departe de oameni va avea
parte de o lips complet de motivare n rndul angajailor.

Privind n ansamblul lor la toate aceste situaii, este de preferat
s se fac un minim de efort, pentru ca acolo unde se identific situaii
asemntoare s se ncerce remedierea, mcar pariala, a acestor
aspecte.
Sfaturile ce urmeaz vin din practica internaional i din ceea
ce experii au prezentat n lucrrile de specialitate ca fiind posibile
instrumente, pentru schimbarea atitudinii manageriale rezervate n
faa delegrii.
atitudinea,
Astfel, managerul trebuie s i schimbe abordarea i
nct
lanseze
procesul
delegrii
innd
cont
de
urmtoarele aspecte:
trebuie acceptat ideea c angajaii sunt cei pe care i formezi

singur, ntr-un interval de timp determinat, analiznd permanent
calitile i rezultatele lor bazat pe anumii factori motivatori
delegarea trebuie fcut dup comunicarea standardelor la care

trebuie s fie executat fiecare activitate, cnd cei vizai i
asum responsabilitatea funcie de competentele i expertiza lor
motivator
activitatea angajailor n ndeplinirea sarcinilor delegate trebuie

stimulat folosind instrumentele motivatoare pe care managerul
le are la dispoziie.
11
trebuie delegate acele activiti complexe, care implic decizie i

acord
angajailor
autoritatea
necesar
pentru
ndeplinirea
acestora
angajaii trebuie consultai nainte de a lua o decizie; managerul

trebuie s ncarce s obin cooperarea, nu supunerea lor
angajaii trebuie permanent informai despre situaia n care se

gsete instituia
activitile de execuie trebuie transferate treptat ctre angajai,

n aa fel nct succesele gradate s fie un factor n acceptarea
i implicarea n activitile cu grad de dificultate din ce n ce mai
ridicat.
B. O
alt
greeal
pe
care
managerii
conductorii
departamentelor de resurse umane o fac foarte des motivnd

lipsa de personal specializat, este suprancrcarea prin delegare
de competene ctre persoanele care se bucur de ncredere din
cadrul organizaiei.
n acest context apar situaii neplcute de tipul:
angajai considerai de ncredere, care au primit delegarea au

un volum mare de lucrri, depesc limita programului de
lucru i stau peste program
suprasolicitarea
unora
duce
la
degrevarea
de
responsabilitatea a altora care se plictisesc prin birouri, a

cror lipsa de angajare duce la reticen i frustrarea din
partea altora i/sau la frustrri personale din pricina lipsei de
ncredere
12
managerul ajunge n situaia de a se baza pe angajaii de

ncredere i
va considera o trdare dac acetia, n urma
efortului susinut, pleac din instituie
atitudinea de credibilitate selectiv va duce la apariia unor

tabere adverse n
instituie i, implicit, a unor conflicte
nedorite ntre angajai. .
n raport de strategia fireasc de dezvoltare i promovare a

resursei umane, concentrarea activitii n mna unui numr
relativ redus de persoane,
nu instituia
nu va beneficia
cretere uniform a nivelului profesional al angajailor
managerul va fi privit ca un conductor subiectiv, prtinitor i

nu va putea avea controlul asupra unor comportamente
neloiale
la nivel organizaional vor aprea nemulumiri i reprouri

att din partea celor suprasolicitai, ct i a celor care nu li
se acord posibilitatea s se afirme n procesul activitilor
departamentului.
n activitatea cu oamenii, acordarea ncrederii unui numr

restrns de persoane este un aspect care, dup cum s-a vzut, duce la
multe reacii n lan.
Nu oferim soluii, dar n relaiile de serviciu trebuie inut seama
de posibiliti i alternative de lucru care pot mbuntii relaia dintre
oameni i delegarea, cum ar fi:
n
relaiile de serviciu
angajaii trebuie privii i tratai
primul rnd ca pe o echip la al crei succes poate contribui

fiecare membru n parte
13

managerul de resurse umane trebuie s in o eviden
activitile pe care le-a delegat, crei persoane i
cu
pe ce
perioada de timp
lista trebuie consultat i corelat cu evaluarea profesional
din instituie
managerul de resurse umane trebuie s tie c angajaii au
interesele lor proprii i pot n orice moment s-i gseasc
alt loc de munc
delegarea prin rotaie de anumite sarcini care nu necesit o
mare specializare duce la relaxarea celor care au avut sarcini
mai importante i mai dificile
managerul de resurse umane trebuie s ofere anse de
manifestare profesional tuturor angajailor, fiind cazuri cnd
un angajat mai experimentat este dublat de un altul care va fi
pregtit pentru viitor.
C. Sunt situaii cnd fie din pricina timpului scurt, a lipsei de
personal n perioada vacanelor, din cauza unei planificri defectuoase
a concediilor, fie c este o situaie stresanta i
nu mai este timp
pentru o selecie riguroasa, managerul este pus n faa unei situaii de

delegare a autoritii fr a lua n considerare experiena, competena
sau abilitile unor persoane fa de activitatea urgent aprut.
Este corect s afirmm c delegarea trebuie fcut innd
cont de o minim competen, dar sunt momente cnd, n mod
obiectiv, delegarea se face n condiii de provizorat. Cnd delegarea
este fcut ns n mod subiectiv apar situaii ca cele pe care le
prezentm n continuare:
14
n rndul celor care au o experiena i o competen

recunoscut, se nate o stare de confuzie i nemulumire fa
de alegerea fcut
deciziile vor fi discutate i criticate, critici care duc la

pierderea autoritii i credibilitii manageriale
apare
situaia
cnd
intermediare sau
managerul
nu
tie
rezultatele
nu tie foarte clar ce i cui ai delegat
pentru c cei numii nu cunosc n detaliu modul de lucru sau

nu neleg filosofia noii activiti
managerul poate fi privit ca un sef care nu tie coordoneze,

nu tie s delege, nu tie s conduc
scade
nivelul
pozitive, a performanelor angajailor, pe
fondul ideii c sunt marginalizai sau se urmrete nlturarea

lor
exist
posibilitatea
apariiei
fluctuaiei
de
personal,
considernd c managerul nu le mai acord suficient

ncredere.
Lista problemelor poate continua deoarece reacia oamenilor
este imprevizibil n astfel de situaii. De fapt, totul depinde de
posibilitatea i abilitatea managerului de a face o delegare raional,
eficient i credibil din punct de vedere al capacitii de angajare n
faa colectivului.
Sigur c nimeni nu este perfect, iar alternativele de delegare
sunt n mare msur limitate. Exist ns metode prin care delegarea
s fie fcut n baza principiului valorii individuale i al interesului
organizaiei. Exist la dispoziia conductorului o serie de instrumente
simple care duc, cel puin, la diminuarea riscului c alegerea s fie
15
16
fcut defectuos sau strile tensionale s fie minime la nivelul

angajator:
conductorul trebuie s dein informaii despre
calitile,
disponibilitile, defectele i problemele familiare ale fiecrui

angajat
n baza abilitilor i a experienei, managerul mpreun cu
responsabilul de resurse umane trebuie a identifice postul cel
mai adecvat pentru fiecare angajat, n relaie direct cu dorinele
i capacitatule acestora, n limita posibilitilor
directorul-responsabilul de resurse umane trebuie s dezvolte
planuri individuale de formare i pregtire profesional acelor
angajai care pot deveni rezerva de specialiti ai organizaiei, n
aa fel nct s poat pune la dispoziie un ealon doi, de rezerv
pentru situaii excepionale
managerii trebuie s dein n portofoliul o definiie legat de
profilul pihologic al
angajailor pentru a realiza ala un raport
direct proporional ntre activitile delegate
personalitatea
acestora
prin
fia
postului
responsabilitilor
este
necesar
raporturile
de
biroului, serviciului, serviciilor, etc.
determinare
subordonare
i care sunt
cadrul
activitile
suplimentare pe care angajatul le mai poate ndeplini

este important ca n situaia delegrii s se in seama de
formatul organigramei, deoarece delegrile s se fac n cadrul
direciei sau compartimentului, evitndu-se pe ct este posibil
delegarea ntre compartimente, servicii, etc.
managerul trebuie s poat controla sau s dein informaii n

legtur cu ateptrile angajailor, dorinele acestora de a se
raporta i la alte activiti, precum i nivelul de satisfacie asupra
muncii depuse
trebuie avut o viziune asupra elementelor prin care poate fi
motivat mai mult o persoan, un grup sau ntreaga organizaie.
I.2.
SOLUIILE
DE
DELEGARE
BAZATE
PE
COMPETENE.
FEREASTRA JOHARI
Pentru ca delegarea competenelor s fie una operaional i
obiectiv. Trebuie s avem n vedere principalele atribute i verbe
care guverneaz posturile din organizaie:
Pentru posturi
Pentru
posturi
de Pentru posturi de
manageriale
specialitate
execuie
Planific
Analizeaz
Opereaz
Direcioneaz
Propune
Prezint
Stabilete
Elaboreaz
Raporteaz
Implementeaz
Evalueaz
ntreine
Asigur
Recomand
Urmrete
Antreneaz
Sprijin
Menine
Controleaz
Dezvolt
Ofer
Aloc
Avizeaz
Rspunde de
17

Ca o concluzie, n analizarea riscurilor manageriale putem afirma
c acestea au natur multipl: abordarea greit a actului i a
atribuiilor conducerii, erori n delegarea competenelor, lipsa pregtirii
de specialitate, lipsa informaiilor, o evaluare greit a resurselor
organizaiei
mai
ales
deficiene
majore
comunicarea
cu
subordonaii.
Aceste aspecte care privesc riscurile trebuie abordate n mod
individual de fiecare persoan care se afl n funcie de conducere,
identificnd acele metode de autoevaluare care pot pune n eviden
lacunele personale.
duce
la
gsirea
Testele de autocunoatere i de autoevaluare pot

celor
mai
eficiente
metode
de
redresare,
de
mbuntire a actului de conducere i, implicit, la creterea eficienei

i a productivitii oamenilor din subordine.
Fiecare conductor i-a dorit s
dein
controlul absolut al
organizaiei, s aib cat mai puine probleme de rezolvat i lucrurile

s
mearg ca pe roate. Dar cine se poate mndri cu o astfel de
situaie?! De multe ori lucrurile se rezolv de la sine, altele prin

autoritatea celui care conduce.
Dar cnd spui autoritate de cele mai multe ori termenul este
asociat i
cu noiunea de team. Cei care au trit n regimuri
totalitare cunosc bine acest mod de via. Ti se spunea s
faci aia
sau aia pentru c aa dispunea cel care avea autoritatea, fr

explicaii, fr consultri i n termeni de referin ct mai sumari.
Au fost voci care au spus c dictatura blnd, duce la
guvernarea perfect, dar care dictatur a fost blnd i care dictatur
a fost perfect?
Iar pentru un manager sau lider de grup, a da ordine fr a se
18

consulta cu echipa, duce la o dictatur la scar redus ce nu poate
duce la nimic bun.
De cele mai multe ori trebuie s v folosii influena ca s
obinei ceea ce dorii. Aducei-v aminte de momente din copilrie
cnd doreai un anumit lucru. La vremea aceea erai un mic dictator:
plnsete, suspine,
intervenia bunicilor sau a unei mtui salvatoare
sau chiar dorina prinilor de a-i
vedea copilul fericit i lucrurile se
rezolvau.
Mai era o situaie cnd mama spunea: dac nu dormi, nu
mergem la circ sau dac nu mnnci tot, nu primeti ngheat sau
tort. Chiar dac v era impus un anumit lucru, acesta avea o
motivaie pozitiv, se termina cu ceva frumos sau bun. Ce era
aceasta? Nu era manifestarea la nivel inferior a unei ncercri de
manipulare? i lucrul se realiza fr conflicte majore, una din pri
ceda necondiionat pentru a-i atinge propriile scopuri, chiar dac n
sufletul su era o mic nemulumire. Acelai lucru se poate realiza i
n viaa de organizaie.
Fiecare dintre noi ascunde n interiorul su un lider, ascunde
un personaj care poate conduce i, pentru aceasta, trebuie ca
permanent s avem n vedere c tehnicile de a influena pe alii sunt
numeroase i la indemna tuturor.
Trebuie numai s ne familiarizm
cu ele, n
aa fel nct
oamenii din grupul nostru s nu simt c sunt manipulai sau

influenai.
Secretul const n aceea c trebuie s perseverm n aplicarea
acestor tehnici n aa fel nct ele s ne devin o a doua natur. Ce
s-ar fi ntmplat dac n copilrie mama ar fi aplicat n mod direct
19

msuri dure pentru ca fiul s doarm sau s mnnce tot din farfurie?
Ambele pri ar fi avut de suferit, n cas se instala o stare de
tensiune, cineva plngea, altcineva lua calmante, amintirile ar fi rmas
destul de triste. Folosea cuiva acel tip de manifestare a autoritii?
Sunt situaii n care autoritatea se impune, dar de cele mai multe
ori atingerea scopurilor prin msuri autoritare, coercitive nu duce la
rezultatele ateptate. De altfel, se poate observa c n viaa de toate
zilele organizaiile, companiile, familiile, gruprile politice cele mai
reuite i cu evoluii rapide sunt acelea n care nu este folosit
autoritatea dictatorial, violena, iar firmele de succes sunt acelea n
care eful este printre oameni, i cunoate, se consult cu ei, lsnd
cel puin impresia c ascult i ine cont de sfaturile i opiniile celor
din jur.
Ne-am obinuit s asemnm autoritatea n conducere cu tipul
dur sau cu figurile unor persoane cunoscute din istorie. Cine avea
puterea era ascultat, urmat. Cine deinea instrumentele de control
asupra unor colectiviti sau grup, era cel mai puternic.
Istoria ndeprtata i mai recent abund de asemenea figuri.
Conducerea autoritar implic un control direct asupra fiecrei
manevre sau aspect din departament, dar este greu de pstrat n timp
iar costurile i uzura sunt cu mult mai mari.
Influena nseamn abilitatea de a produce rezultate pe ci i
nelesuri intangibile. Totul se leag de abilitile de comunicare.
Fiecare conductor trebuie s tie care sunt abilitile sale n materie
de comunicare i modul n care este cel mai bine s o faci la nivelul
grupului din care faci parte sau l conduci.
Relaiile dintre oameni au fost studiate i
analizate de muli
specialiti, dar cel mai simplu model realizat este cel care poart
20
numele de Modelul Fereastra Johari.

Modelul elaborat de
doi cercettori americani, Joseph Luft i
Harry Ingham (Joseph Luft, Grup Process: An Introduction to Group

Dynamics)
dorete prezentarea
unui grup i modul cum
strii de cunoatere
n interiorul
diferenele acioneaz n reciprocitatea
deinerii de informaii.
Analiznd situaiile descrise n cele ce urmeaz, vei putea
descoperi ceea ce trebuie caracterizeze un manager modern i
diferitele situaii n
care acesta se poate afla n
echipa pe care o conduce

combinarea
primelor
litere
raport cu cei din
(denumirea Johari a rezultat prin

din
prenumele
celor
doi-aglutinarea
pronumelor).
Pentru a face cele mai bune delegri este, de multe ori, nevoie
de a ti ce gndesc oamenii despre noi sau ne pare ru atunci cnd
realizm c nu avem informaii suficiente despre o anumit persoan.
Din dorina de a ajuta sau de a integra o anumit concepie
ntr-un grup este nevoie de o analiz legat de informaiile pe care le
deinem despre cei din jur sau despre ceea ce gndesc acetia despre
noi ca persoan sau despre inteniile noastre.
n cele ce urmeaz este prezentat modelul Johari, un exerciiu
care este foarte util n acest demers. Se pleac de la o reprezentare
simpl, adic patru zone egale n interiorul unui ptrat (desenul
seamn cu reprezentarea unei ferestre), fiecare reprezentnd relaia
n care se afl o persoan n relaie cu cei din jur.
n
modelul
de
mai
jos
avem
reprezentarea
modelului
Fereastra Johari:
21
ZONA 1. Se refer la ceea ce tiu despre mine i ceea ce tiu alii

despre mine. De fapt, arat
persoane pot
msura
care dou sau mai multe
colabora mpreun. Dac acest ptrat este mai mare,
nseamn c ncrederea reciproc este mai mare, relaia poate fi

considerat ca una de succes, dialogul ntre ef i echip este pozitiv
i
productiv. Mrimea acestui ptrat reprezint contactul cu
realitatea a unei persoane (ex. conductorul grupului)

ZONA 2. Aceasta zon mai poart numele de zona oarb i se refer
la ceea ce un individ nu tie anumite lucruri despre sine, dar anumite
aspecte din comportamentul su este evident pentru cei din jur i
perceput la valoare real. Un exemplu poate fi acela al managerului
care monologheaz la ntlnirile cu echipa, fr s i dea seama, n
timp ce persoanele prezente au deja o percepie clar asupra acestui
fapt sau ticurile verbale pe care le sesizeaz doar cei din jur.
ZONA 3. Poart numele de Agenda ascuns . Este ceea ce generic
numim secrete personale, ceea ce este ascuns celor din jur. De fapt
aceasta zon nu ascunde doar informaii de natur personal, ci i
dorine personale.
22

De exemplu: apreciez ceea ce face un ef de departament din
organizaia
mea
comportamentul i
doresc
s-l
promovez,
dar
nimic
din
gesturile mele nu trdeaz acest fapt, iar cel n
cauz crede c este marginalizat sau uitat n aceea funcie.

ZONA 4. Este cea mai spectaculoas zon, care poate aduce cele mai
mari surprize. Se refer la ceea ce nu tim despre noi nine i la ceea
ce nu tim despre cei din jur. La un moment dat aceste informaii ies
la suprafa
fr voina noastr, involuntar de
controlul pe care l
avem asupra comportamentului propriu, dei sunt lucruri pe care le

tiam sau le intuiam.
M refer aici la faptul c o persoan apreciat ca fiind retras
sau mai puin voluntar, are abiliti de a media o serie de mici
conflicte ntre persoane cunoscute ca fiind mai autorizate. Sau modul
n care cineva recunoscut ca avnd expertiz ntr-un anumit domeniu,
este numit s
conduc un proiect pe specificul su, iar acest lucru
este primit cu real surprindere i nencredere. Concret: descoperim

reciproc caliti sau defecte care existau demult, dar nu am avut
ocazia s le punem n valoare.
n
reprezentarea de mai jos (cazul A)
putem s
analizm
situaia n care se afl o persoan sosit ntr-un colectiv nou sau n

faa unei persoane necunoscute. Este de fapt o imagine a primului
pas pentru a depi reinerile i dificultile unui individ n relaie
cu cei din jur.
Este greit n acest caz s reacionm cu prea mult familiarism
i trebuie avute n vedere unele rezerve n a dezvlui totul nc din
primul moment. Formulele clasice i tiparele generale de a cunoate
pe cineva sau de a te face cunoscut sunt suficiente ntr-un asemenea
caz.
23

La nivelul unui grup relaiile pot fi, n mod general caracterizate
de o anumit stare de tensiune, o suspiciune reciproc, team
permanent de atac din partea cuiva. Aceasta stare de lucruri nu duce
la nimic bun, ci doar la o minim dezvoltare managerial i
organizaional, iar la nivelul rezultatelor, doar la un randament redus
al activitii.
Este vorba despre tipul clasic de introvertit, care se victimizeaz
pentru fiecare eec personal, ndreptnd acuzele ctre cei din jur. Este
o situaie foarte delicat, deoarece aceste persoane dein i o mare
putere de convingere, captnd atenia, susinerea, dar i mila grupului.
Avem reprezentarea unei persoane care
are
probleme
comunicarea cu cei din jur i este bine ca cei aflai n funcii de

conducere s i fac o analiz personal a relaiei cu grupul.
Cazul A
Diferene dintre mrimea zonelor din ptratul urmtor (cazul B)
evideniaz
calitile personale ale unei persoane, caliti ce in de
comunicare, dialog, adaptare la cerinele i interesele echipei. Chiar

dac ne referim la relaia dintre manager si angajai, dintre membrii
aceleiai echipe sau chiar la
parteneriate ntre
mai
multe firme,
24

mrimea zonei 1 arat potenialul de colaborare, dezvoltare i
realizare a obiectivelor , deci rezultate mai bune att la nivel personal,
ct i colectiv.
Managerul dobndete informaii utile cu privire la micrile
viitoare n plan relaional i pentru strategiile pe termen scurt i
mediu, are abilitatea s
identifice rapid resursele calde i resursele
reci, atunci cnd este vorba de puterea decizional. Aceasta este n

stare s fac uz de abilitile i talentul personal n
activitatea de
grup, cunoscnd deja ceea ce grupul gndete despre el/ea.
Cazul B
Zona 1.
Ilustreaz
disponibilitatea
nclinarea
unei persoane
(manager, lider) spre colaborare i nelegere, o anumit autonomie

n desfurarea activitilor specifice, faptul c prile implicate sunt
deschise la inovaie, colaborare, un lucru n echip eficient.
Pentru o persoan aflat la nceputul activitii de conducere,
este benefic s dein informaii despre capacitatea unor angajai n
coordonarea i derularea unor anumite aciuni n raport cu propriile
abiliti.
25

Managerul aflat n aceast situaie i pune n valoare mai bine
abilitile i interesele personale, dorinele sunt mai bine percepute de
ctre oameni, este un conductor care ajut oamenii s i pun n
valoare creativitatea. Poziionarea n aceast arie denot deschiderea
ctre noutate i ctre dialog, o nelegere rapid a fenomenelor i o
putere de decizie sporit, n raport cu importana momentului.
Dac suntei curios s aflai ce gndesc cei din jur despre
dumneavoastr, care este percepia dumneavoastr ca ef al unui
grup sau organizaie folosii fereastra Johari.
Este un exerciiu simplu, care poate fi aplicat i pe grupuri mici,
dar i pe grupuri mai mari, pn la 20 de persoane. Poate fi aplicat
efilor de serviciu, dar i celor cu activiti pe palierul middle
management. Putei solicita celor din jur s facei o analiz reciproc
a posibilelor rspunsuri care s-ar afla nscrise n ferestrele
ptratului
de mai jos.
Ceea ce tiu ceilali
Ceea ce tiu eu
Ceea ce eu nu tiu
1. CEEA CE ESTE
2. CEEA CE NU TIU
CUNOSCUT DESPRE
DESPRE MINE (NU MI
MINE
CUNOSC CALITILE
I POTENIALUL)
Sunt cooperant, lumea

m
cunoate,
adaptez uor n colectiv
Am
mulime
de
calitti pe care eu nu
mi
le
cunosc,
schimb cei din jur le-au

sesizat i le apreciaz.
26
Ceea ce nu tiu ceilali
3. ASPECTELE MELE
4. POTENIALUL MEU
PARTICULARE
NECUNOSCUT
Sunt o carte nchis, n
momentele critice
ceilali intuiesc cu greu ies la iveal calitile i

inteniile
dorinele abilitile personale pe
mele.
care nici eu, nici cei din

jur nu le intuiau.
Ceea ce rezult poate fi un motiv de bucurie sau de ngrijorare.

Prin completarea cu anumite caracterizri se face portretul reciproc.
Dumneavoastr pe cel al grupului, grupul pe cel al dumneavoastr.
Facei acest exerciiu i cu prietenii i cu angajaii. Dac apar
diferene majore ntre rspunsuri, este bine s v ntrebai care este
motivul existenei acestor diferene i solicitai sfaturi, propuneri
pentru mbuntirea relaiei de ambele pri. S-ar putea s ajungei
la concluzia c suntei prea autoritar, prea conciliant sau prea deschis,
etc. Ferii-v de extreme pentru c sunt cele mai periculoase. Un
manager considerat prea bun sau prea dur nu are via lung i
exemple i cazuri sunt nenumrate.
Din cele prezentate pn acum se poate trage concluzia c un
conductor i poate atinge scopurile propuse prin mai multe mijloace:
1. fcnd uz de autoritate - care s-ar defini prin dreptul sau
puterea de comanda opinii, comportamente, stiluri sau chiar idei
2. influen - considerat ca o form specific a puterii, este
explicat prin puterea de a da rezultate FR folosirea forei sau
27

a
constrngerilor
vederea
modificrii
unor
aciuni
sau
manifestri personale i/sau generale.

3. manipulare - definit prin
modul n care un grup sau o
persoan schimb modul de gndire i de aciune a altui grup

sau persoane, fr ca inteniile iniiatorului s fie sesizabile.
Manipularea nu urmrete nelegerea sau percepia mai bun a
unei situaii sau fenomen, ci doar raportarea i acceptarea
de
ctre cei considerai grup int ai manipulrii a unei situaii sau

aciuni.
Majoritatea conductorilor cred c au mai bune rezultate folosind
autoritatea. Dei cred c au dreptul s ordone sau s spun oamenilor
ce au de fcut sau cum s se comporte ntr-un moment dat, o fac fr
a avea talentul sau abilitatea s o fac, iar ca rezultat apare
sentimentul c dein puin controlul, c nu sunt ascultai i c trebuie
s fie mai duri.
Avnd n vedere c
cei mai muli conductori i datoreaz
progresele avnd la baz puterea, calitile
abilitile tehnice
personale, ei pot conduce un grup mic cu aa zis mn de fier, i

rmn puternici din punct de vedere tehnic.
Cei care abordeaz n asemenea manier actul conducerii trebuie
s tie c nu poate dura mult. Oamenii sunt condui foarte uor cnd
ntre nivelurile manageriale exist dialog i nu monolog. Conductorii
care prefer monologul rmn foarte curnd singuri.
general asupra problemelor este suficient ct
Privirea lor
s in grupul sub
control. Apoi progreseaz i ajung n punctul pe care i l-au propus.

Din acel moment le vine greu sau
nu mai pot avea o privire de
ansamblu asupra unui grup mai mare sau asupra unor probleme cu o
complexitate mai mare.
28

Chiar i n crile de specialitate Stilul de Conducere Autoritar
este caracterizat de o focalizare a ateniei spre ndeplinirea scopurilor
i mai puin spre nevoile i problemele angajailor.
Conductorii care folosesc sau practic acest stil pot obine
rezultate bune, dar ca lideri nu vor fi niciodat populari sau urmai de
membrii grupului sau de angajai.
DE REINUT!
Prin
fia
postului
responsabilitilor
este
necesar
raporturile
de
biroului, serviciului, serviciilor, etc.
determinare
subordonare
i care sunt
a
cadrul
activitile
suplimentare pe care angajatul le mai poate ndeplini

Este important ca n situaia delegrii s se in seama de
formatul organigramei, deoarece delegrile s se fac n cadrul
direciei sau compartimentului, evitndu-se pe ct este posibil
delegarea ntre compartimente, servicii, etc.
Managerul trebuie s poat controla sau s dein informaii n
legtur cu ateptrile angajailor, dorinele acestora de a se
raporta i la alte activiti, precum i nivelul de satisfacie asupra
muncii depuse.
Trebuie avut o viziune asupra elementelor prin care poate fi
motivat mai mult o persoan, un grup sau ntreaga organizaie.
29
I.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt principalele elemente ale delegrii de competene?
2. Care sunt principalele riscuri n delegarea competenelor?
I.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Utilizai
metoda
delegrii
de
Ferestrei
competene
Johari
stabilirea
manageriale
oportunitii
utiliznd
statutul
dumneavoastr ntr-o instituie ?

2. Realizai o list cu principalele riscuri de delegare care pot
aprea n instituia n care lucrai.
I.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII

1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea i promovarea elitelor, Editura Victor, Bucureti, 2010
2. Pnioar, G., Pnioar, I., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, Iai, 2005
3. Manolescu,
A.,
Managementul
resurselor
umane,
Editura
Economica, Ed.IV, Bucureti, 2003

4. Petrescu, I., Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureti, 2006.
30

PUTEREA MANAGERIAL I
ORGANIZAREA
PERFORMANT

Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va avea
cunotine despre:
puterea managerial, clasificarea ei
puterea coercitiv i puterea legitim
organizarea performant
etapele caracteristice procesului de organizare

II.1. Puterea managerial
II.2. Organizarea performant
II.3. Conceptele de baz ale organizrii
II.4. Tema de control
II.5. Testul de autoevaluare
II.6. Bibliografia specific unitii de nvare
31

II.1. PUTEREA MANAGERIAL
Muli oameni de tiin au studiat i au emis teorii asupra
modului n
care conductorii i
exercit puterea asupra oamenilor.
Unul dintre cele mai cunoscute modele este Modelul Contingentelor

al lui Fred E. Fiedler, elaborat ca un model situaional.
Vom analiza acest model n cele ce urmeaz, dar ca un punct de
referin pentru analiza noastr spunem doar c una dintre variabilele
din modelul sau a fost putere poziiei de lider. Puterea msurat pe
scala de la puternic la slab duce la o
clasificare a tipurilor de
putere managerial (sau combinaii situaionale) dup cum urmeaz:

Tip de putere managerial
Caracteristici
Se pliaz pe organizaie dintr-o
poziie
specific,
iar
dac
persoana este nlocuit puterea

Puterea legitim
rmne poziiei i
individul
nu urmeaz
(Director,
superviser,
vicepreedinte)
Managerul
conduce
oferind
angajailor
recompense
pentru
realizarea obiectivelor. Dar cnd

Puterea prin recompense
managerul
nu
recompensa
recompensa
poate
sau
nu
este
oferi
cnd
dorit,
puterea este diminuat

Se
bazeaz
pe
puterea
managerului de a pedepsi un
32

Puterea coercitiv
angajat. Teama de pedeaps nu

duce ns la rezultate pozitive
Apare din calitile i experiena
managerial.
Deriv
dintr-o
cunoatere avansat sau dintr-o

Puterea expertiz
educaie nalt i
n
este asimilat
general seniorilor. Permite
ins tinerilor sau noilor angajai

s ctige n influen n cadrul
firmei sau grupului.
Permite influenarea altora prin
fora caracterului deseori numit
carism.
Puterea de referin
Managerul
este
puternic pentru c este frumos,

talentat
sau
persoan
are
carism.
carismatic va avea
cea mai mare putere ca ef.

Managerul
deine
informaii
importante pentru un moment

critic,
informaii
necesare
organizaiei s funcioneze, dar

Puterea prin informaie
acest
tip
datorat
de
putere
calitilor
nu
este
personale.
Secretarele care dein informaii

cheie pot fi mai puternice. Cnd
informaia
nu
mai
este
de
actualitate, puterea dispare.
33

Legat de ceea ce ncercm s explicm este tipul de putere
coercitiv i putere legitim, care se manifest de cele mai multe
ori defectuos la nivelul managerilor.
De cte ori nu am luat msuri coercitive numai c s dovedim

c suntem un manager puternic?
Am luat msura pedepsei numai dup o analiz profund a

lucrurilor sau am delegat pe unul din subalterni s o fac?
Ce rezultate a avut respectiva msur?
Rezultatele grupului s-au mbuntit ?
Am acionat ca un manager puternic sau ca unul autoritar?
Aceste ntrebri trebuie avute n vedere ori de cte ori a avut loc
un eveniment n urma cruia a trebuit s luai unele msuri care nu
au avut ecou pozitiv n rndurile angajailor.
Sunt ntr-adevr cazuri n
care o pedeaps poate corecta o
greeal sau o abatere de la normele de funcionare a unei firme sau

organizaii. ns nu trebuie scapt din vedere faptul c pedeapsa nu
ndreapt comportamente, ci este folosit ca un instrument prin care
se urmrete eliminarea sau diminuarea unor aciuni nedorite.
Autoritatea este un rezultat al puterii legitime, dar, privind prin
prisma puterii coercitive, dac dorim s nu avem rezultate negative,
trebuie s inem cont de cteva principii care guverneaz aplicarea
pedepselor:
pedeapsa trebuie aplicat
cel mai scurt timp dup
producerea incidentului pentru a face o bun legtur ntre

greeal i pedeaps.
34
pedeapsa trebuie s conin acea valoare educaional prin care

pedepsitul trebuie s neleag DE CE?
nu trebuie s
avei un sentiment de bucurie sau uurare
aplicnd o pedeaps
pedeapsa nu trebuie s aib sau s fie urmat de recompense

ascunse.
pedeapsa trebuie s fie pe msura greelii.
Nu de puine ori, pentru a da dovad c deinem puterea cu

adevrat i c suntem autoritari, am aplicat diverse pedepse asupra
unui individ sau a unui grup.
Luat de valul unui rezultat nedorit care v-a provocat nemulumiri
personale sau la nivel de companie ai ncercat s ndreptai lucrurile
folosind metode coercitive care au mers pan la eliminarea persoanei
care a greit.
Gndiiv dac acest lucru a fost un semn de putere legitim
sau de putere coercitiv n
viziunea grupului din care facei parte.
Care a fost preul aplicrii respectivelor msuri? V-ai simit bine,

lucrurile s-au ndreptat de la sine? Cum au privit cei din jur msura
aplicat? Aceste ntrebri nu au rolul de a acuza sau de a ncerca s
demonstram c cineva a greit.
Ele au rolul numai de a ne ajuta s nelegem c, de cele mai
multe ori, a demonstra autoritatea prin astfel de msuri putem obine
rezultate nedorite: un loc gol n
cadrul companiei care este greu de
acoperit,
organizaiei
reinerea
membrilor
dumneavoastr, o perioad
trebuie s
de
comunica
cu
care suntei izolat de colegii care
nving teama, resentimentele celui pedepsit,

35

instabilitatea organizaional
(dac msura nu a avut valoare
educativ, o serie de angajai pot pleca sau demisiona).

Am gsit n bibliografia de specialitate un grup de ntrebri care
pot stabili dac autoritatea este mai mare dect influena sau invers.
Vi le propun pentru a ncerca s dau o clarificare celor analizate pan
acum:
Am simit vreodat c lucrurile mi scap de sub control?
Am simit vreodat c nu pot determina oamenii s
fac
lucrurile aa cu a dori eu s fie fcute?
Dac a face dup capul meu, lucrurile ar sta altfel?

Dac suntei autoritar totul trebuie s mearg aa cum gndii
vrei dumneavoastr. Corect? Probabil c nu! Cei mai muli
conductori gndesc c lucrurile nu pot fi toate aa cum vor ei.

Acum putei vedea diferena ntre
DREPTUL DE A IMPUNE i
ABILITATEA PERSONALA DE A PROVOCA STRI DE FAPT POZITIVE?

Mai este un aspect important: a conduce autoritar implic
unele costuri mult mai mari. Timpul petrecut n
a verifica dac
lucrurile merg cum vrei dumneavoastr este mult mai mare,

consumul de energie personal crete, timpul petrecut n
fiecare departament v
a verifica
diminueaz din timpul afectat altor activiti,
decalarea agendei personale pentru unele oportuniti,
crete lipsa
ncrederii n membrii grupului.

Un alt mod (destul de practicat) de a impune stilul propriu de
lucru i de a te impune autoritar este a bate oameni la cap. Ciclitul
- in limbaj popular - are un rol pozitiv de cele mai multe ori, dar este
costisitor: ia mult timp ambelor pri, nu crete simul responsabilitii
a celui ciclit i nici nu ofer satisfacii celor implicai.
36

V place s stai pe capul cuiva i s-i dai indicaii pentru orice
micare? V place ca cineva s stea cu gura pe dumneavoastr pentru
a v demonstra c aa trebuie fcut, chiar dac n
modul
dumneavoastr de lucru totul este clar i pe o cale bun?

Nimeni nu le poate face pe toate i exemplele sunt nenumrate
din cele mai vechi timpuri pan
prezent. De la Cezar la Regina
Elisabeta a Marii Britanii, am vzut ca

toate ideile
nimeni nu i
poate impune
viziunile personale. Sub diverse forme au existat
consilii de coroan, sfetnici sau consilieri particulari, delegri de

autoritate, etc. i
toate aceste au putut fi posibile numai dup o
atent selecie a celor din imediata apropiere, a celor din jurul

respectivei personaliti.
i astzi se practic acest lucru. n cadrul departamentelor de
resurse umane selecia ocup locul cel mai important. Alegerea
consilierilor i angajailor (staff-ing) se face cu o minuioas atenie,
dup competene i
avnd baze tiinifice
criteriile de selecie
(sau aa ar trebui fcut!!).

Nici
Napoleon,
Hitler,
Lenin,
Ceauescu
conductor care dorea controlul absolut i
sau
ori
au ncercat s
care
alt
conduc
astfel, nu au reuit, dei ei, ca persoane individuale, la un moment dat

pe scara istoriei, au fost nite personaliti autoritare i recunoscute ca
atare. Viaa i activitatea lor s-a sfrit printr-un lamentabil eec, iar
despre eventualele pri pozitive din lunga lor cariera nici nu se mai
vorbete doar foarte rar i atunci la comemorri sau la talk showuri cu subiecte istorice.
Astfel ajungem la concluzia c, n activitatea managerial exist
i riscuri care in fie de organizare, fie de modul n care alegem
oamenii cei mai capabili s ndeplineasc o anumit funcie, adic
37

despre delegare. Abilitile manageriale n materie de organizare i de
delegare de competene sunt cele fac s
sincope
apar cele mai numeroase
datorate fie lipsei de comunicare, fie lipsei de personal
competent
sau fac din instituie un mecanism care rspunde bine
semnalelor i cerinelor societarii sau ale pieei.
II.2. ORGANIZAREA PERFORMANT

Cnd vorbim despre organizare nelegem o anumit distribuie
i/sau
ordonare
unor
obiecte,
activiti,
resurse,
viaa
profesional sau particular a unor indivizi i/sau organizaii, n sensul

n care acestea s serveasc atingerii unui anumit obiectiv. n
majoritatea lucrrilor de specialitate gsim termenul de organizare
definit ca fiind : procesul de dezvoltare
a unui mediu ordonat prin
gruparea resurselor fizice i umane
ce sunt eseniale pentru
ndeplinirea unor obiective.1

La toate nivelurile vieii sociale, economice, politice, etc. procesul
de organizare este vital pentru derularea activitilor specifice.
Procesul de organizare ncepe imediat dup formularea obiectivelor i
planul de aciune a fost conturat, inndu-se seama de resursele fizice
i umane avute la dispoziie. Din punct de vedere al managementului
modern aceasta poart numele de organizarea funciei manageriale.
Nu ntmpltor am prezentat n anterior definiia organizrii,
deoarece, n analiza structurii organizaionale, definiia termenului de
organizaie este o derivat logic a acesteia adic, o entitate care face
posibil ca un grup sau o echip s lucreze mpreun mai eficient dect
dac ar lucra individual, pentru a realiza un anumit obiectiv. Se tie c
privit la nivel individual nimeni nu poate atinge performana de a fi
1
Montana, J.Patrick, Management, Barrons Educational Series, 1987, p.149
38

expert n toate ariile de specializare ce pot fi cuprinse n cadrul unei
organizaii i nu se cunoate c cineva s poat face totul.
Pentru aceasta este nevoie de o analiz permanent venit din
partea managerului sau a celui care are n subordonare activitatea de
resurse umane, n sensul de a identifica i de a ti permanent care
sunt punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, nivelul, numrul
persoanelor cu expertiz n raport cu numrul total al angajailor
precum i necesarul de personal competent n vederea declanrii
procedurilor legale de recrutare i selecie n acest sens, dac este
cazul. Este indicat ca, periodic, s se verifice cunotinele angajailor
cu privire la aria lor de competen , de autoritate i de cunoatere a
responsabilitilor pe care trebuie s le ndeplineasc n cadrul
activitilor pe care desfoar n cadrul grupului, al echipei, etc.
n
activitilor
acest
cu
mare efort, trebuie meninut o relaionare a

funciile
manageriale
anume:
planificarea,
organizarea, angajarea personalului, motivarea, conducerea efectiv i

controlul.
La prima vedere pare imposibil ca un manager s poat cuprinde
toate aceste funcii sub directa lui coordonare, dar, cu o atenie sporit
asupra delegrii competenelor, asupra identificrii acelor persoane
care pot prelua atribuii specifice din portofoliul managerial, acesta
poate fi permanent informat i poate alege variantele de lucru funcie
de starea de fapt de la un moment dat din instituie.
Probleme apar n cazul n care delegrile nu au fost fcute n
raport real fa de competenele individuale, lucru ce poate duce la
decizii eronate ale conductorului. Aceasta face parte din aria
riscurilor manageriale care ntr-un mod sau altul pot fi controlate
i/sau evitate.
39

II.3. CONCEPTELE DE BAZ ALE ORGANIZRII
Cea mai mult atenie trebuie ndreptat ctre organizare.
Acesta este de fapt i oglindirea personalitii conductorului. Exist
personal calificat pentru planificare, angajare de personal, controlul
acestuia,
dar
viziunea
managerial
se
manifest
modul
de
organizare.
Orice manager, n faa activitilor de rutin sau a unor noi
competiii se ntreab: unde, cum, cu cine, cu ce ncepe, referitor la
resurse i care este timpul alocat, referitor la termene. ncercarea de
a da un rspuns acestor ntrebri duce la realizarea planului de
aciune, n urma cruia vine nevoia de organizare. Aceasta se produce
pentru scopul declarat de a atinge obiectivele i dezideratele asumate
conform unei strategii de lucru care este orientat nspre cerinele
pieei.
Orice expert n planificri i structuri organizaionale va ntreba
managerul:Spune-mi care este obiectul activitii i eu i voi spune ce
plan i ce structur s aplici!. De fapt, acest rspuns st la baza
enunrii principiului organizrii: o aciune are la baz un plan sau o
strategie i conceptul care structureaz urmtoarele strategii2.
Privind acest enun putem face uor trimitere care funciile
manageriale i putem creiona un rspuns la ntrebarea de ce
organizm?.
Se poate trage uor concluzia c, fr s se cunoasc elementele
de susinere de care dispunem, nu poate fi vorba de realizarea unui
plan. Dac nu se realizeaz un plan nu putem s stabilim obiectivele i
dac nu avem obiective nu putem organiza.
40

Iat c putem spune c planificarea, prin obiectivele stabilite,
reprezint motivaia organizrii.
La nivelul acestei etape de lucru, planificarea i organizarea sunt
responsabilitile integrate ale managerului. n mod general, cnd se
fac aceti primi pai, toi conductorii se gndesc la un plan de
dezvoltare a organizaiei, de regul pe termen lung, lund n calcul i
impactul
schimbrilor
la
nivelul
structurii
pe
care
conduc.
Schimbrile pot produce crize iar planificarea ajut la o evaluare rapid

a impactului schimbrii la momentul cnd acestea se produc.
Organizarea care deriv n mod iminent din planul dezvoltat,
pune n practic toate prghiile pe care le deine prin alocarea de
resurse. Astfel c toate relaiile formale i/sau informale ce rezult din
lansarea acestui mecanism, vin i ele n sprijinul actului managerial
pentru a prentmpina riscurile, pentru a diminua efectele posibile
provocate de schimbri, vin s susin creterea i dezvoltarea
organizaional n timpul i n parametrii prestabilii. Toate acestea se
regsesc n studiile de specialitate sub forma conceptelor de baz ale
organizrii.
Am artat anterior c organizarea este un proces care apare ca
un
produs
al
planificrii
sau
planificarea
este
motivaia
organizrii.
n momentul n care factorii de decizie se aaz la mas pentru
stabilirea planului, a strategiei i, ulterior, al organizrii instituionale i
a activitii acesteia, trebuie s cunoasc i s dein cunotine
suficiente cu privire la conceptele acesteia i anume:
Analiza situaional
Identificarea resurselor
41
Definirea
activitilor
pentru
obinerea
rezultatelor
propuse.
Modul n care persoanele competente realizeaz aceast etap
n mod realist se va reflecta n primul rnd n
stabilirea etapelor de
lucru n proiecie logic, n formarea grupurilor de lucru adecvate

etapelor i n implicarea persoanelor specializate care s lucreze
efectiv
pentru
atingerea
obiectivelor,
respectnd
esena,
adic
implicarea n munc.
Cele trei concepte de baz vor fi parcurse gradual i se vor
stabili norme specifice personalitii organizaionale pentru realizarea
lor. De asemenea trebuie avut o atenie sporit gradului permanent
de implicare a personalului ca rspuns la activitile specifice vizate.
Pentru a lansa procesul de organizare trebuie parcurs o serie de
etape:
1. stabilirea muncii ce trebuie depus, prin prisma calitativ,
cantitativ i a factorului timp. Acest proces, n termeni
organizaionali,
poart
denumirea generic de unitate
int.
2. ce trebuie ntreprins pentru a atinge unitatea int (ce
funcii trebuie ndeplinite i de ctre cine, care va fi
autoritatea personalului implicat n acest demers), adic
structura sau diviziunii muncii
3. stabilirea numrului, tipului, calitii i expertizei celor care
vor lucra pentru implementarea strategiei sau staff-ing
(selectarea, recrutarea i pregtirea personalului)
4. stabilirea structurii organizaional (the organizaional
framework) fiind traseul care asigur implementarea n
42

termeni de relaionare dintre structurile
de comand, de
execuie, de control i fluxul informaional.

Managerul, urmrind aceste etape, poate identifica la fiecare
nivel, aspectele nefuncionale, angajaii care nu respect structura
stabilit precum i modul efectiv de lucru al echipelor implicate.
De fapt, pune n practic principiile manageriale la nivelul
organizaiei care intr ntr-un proces evolutiv ca rezultat al planificrii.
n ceea ce privete rezultatele finale ale organizrii n urma parcurgerii
pailor prezentai, acestea se materializeaz ntr-o form acceptat,
utila i care va servi atingerii obiectivelor conform strategiei.
Structura organizaional formal se prezint prin intermediul
unor documente consacrate: regulamentul de organizare i funcionare
pentru societile cu capital de stat, statutul societii i contractul de
societate pentru societile cu capital privat, organigrama i fia
postului3.
n ndeplinirea celor patru etape cei implicai trebuie s respecte
organizarea i
liniile ei
directoare. De fapt, vom prezenta cteva
recomandri pentru a fi contabilizate la nivelul conducerii, n vederea

evitrii unor stri conflictuale, de criz sau derapaje de la
planul
iniial:
n momentul n care structura ideal a fost realizat, plasai

oamenii ntr-o variant ct mai optim, uor de modificat, cu un
grad mare de flexibilitate.
este recomandat ca structura s fie simpl, uor de plasat n

spaiu real prin plasarea oamenilor. n acest sens trebuie evitate
nivele de analiz i
aprobare
multiple.
Evitai i atribuirea
Simionescu, Aurelian, Management general - Manual de inginerie economic.

Editura Dacia, 2002, p.178
43

responsabilitilor de control multiple unei persoane sau unui
grup din organizaie, similar i pentru manageri.
o atenie special trebuie
acordat reaciei la schimbare a
oamenilor. Aceasta poate duce la situaia n care, n termen

relativ scurt, trebuie schimbat strategia sau planul, politicile,
programele, procedurile ducnd la afectarea ntregii activiti.
evitai plasarea simultan a doua persoane n acelai timp, pe

aceeai funcie i s realizeze aceeai activitate. Acest principiu
poart numele de unitate de comand.
n zilele noastre, datorit numrului mare de personal i
multitudinii activitilor din cadrul organizaiei, se poate ntmpla
acest lucru care poate duce la suprapunerea atribuiilor din fia
postului, suprapunerea lucrrilor i a timpilor de execuie,
la
pierderea informaiilor, dar i scurtarea duratei de finalizare a

lucrrilor, precum si la apariia altor situaii pozitive sau negative
ce pot fi adaptate la interesul de moment al echipei.
facei descrierea
activitii n scris, respectnd principiul
definiiei. Unele persoane vor spune tiu ce am de fcut, dar

fcnd comparaia intre ce propune managerul i ce tie
angajatul, vei vedea diferenele4.
Am dorit ca n cele prezentate anterior s facem o scurt trecere
n revist
a principalelor obiective direcii i etape ale organizrii.
Faptul c organizarea este un produs al planificrii ne duce cu mintea

la ideea importanei elaborrii unui plan, al unei strategii ct mai
realist, ct mai aproape de resursele pe care un manager le are la
dispoziie.
44

Trebuie luat n discuie i modul n care managerul structureaz
organizaia n sensul crerii unui circuit informaional i al activitilor
n mod coerent, eficient i flexibil.
Practica actual se bazeaz pe ceea ce n termeni de specialitate
port numele de mprire departamental. Prin definiie mprirea
departamental
reprezint
procesul
sistematic
prin
care
funcii
asemntoare sunt organizate i grupate pe criterii de expertiz n

uniti manageriale cu statut separat, cu scopul de a ndeplini
obiectivele ntreprinderii n cel mai eficient mod.
n formele sale primare, mprirea departamental accept
urmtoarele forme care sunt: funcia, procesul, produsul, piaa,
consumatorul, zona geografic
i proiectul organizaional
sau
matricea organizaional.
n multe instituii este folosit o combinaie a modelelor de mai
sus, avnd n vedere specificul activitilor i gradul de subordonare al
acestora. Fcnd o descriere la modul general al procesului de
mprire departamental ce are la baz o matrice sau un proiect,
aceasta presupune aducerea la un loc a unor angajai cu experiene
diferite i provenind din medii diferite pentru a se ocupa de un proiect.
Acestora li se va acorda o anumit perioad de timp pentru a se
ocupa de el, fie de la lansare pn
realizarea
diferitelor
obiective
la evaluare final, fie pentru
specifice
din
cadrul
obiectivelor
generale, n funcie de cerinele proiectului. Dup ce proiectul este

finalizat, angajaii se vor ntoarce la activitile i responsabilitile
curente pe care le au n mod normal.
Modul n care mprirea departamental funcioneaz i este
coordonat se face dup principiul scalar. Principiul scalar se refer la
faptul c att managerul, ct i organizaia trebuie s aib o viziune
45

definiie clar a autoritii centrale i posibile autoriti secundare
(director general, director general adjunct, ef serviciu, ef birou,
etc.), a departamentelor, serviciilor, etc.
i la faptul c aceast
autoritate se scurge, de la o verig la alta, prin lanul comenzii.

Aplicarea acestui principiu duce la funcionarea n condiii de eficien
a unei organizaii.
DE REINUT !
organizarea este un produs al planificrii plecnd de la ideea

elaborrii unui plan, al unei strategii ct mai realist, ct mai
aproape de resursele pe care un manager le are la dispoziie.
care managerul structureaz organizaia n sensul crerii unui

circuit informaional i al activitilor n mod coerent, eficient
i flexibil. Practica actual se bazeaz pe ceea ce n termeni
de specialitate port numele de mprire departamental.
n formele sale primare mprirea departamental accept

urmtoarele forme care sunt: funcia, procesul, produsul,
piaa,
consumatorul,
zona
geografic
proiectul
organizaional sau matricea organizaional.
procesul de mprire departamental are la baz o matrice

sau un proiect; aceasta presupune aducerea la un loc a unor
angajai cu experiene diferite i provenind din medii diferite
pentru a se ocupa de un proiect.
46
II.4. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt tipurile de putere identificate n literatura de specialitate?
2. La ce se refer organizarea managerial?
II.5. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Enumerai conceptele de baz ale organizrii i dezvoltai unul
dintre acesta.
2. Care sunt etapele organizrii?
3. Realizai o schem cu etapele organizrii n instituia unde lucrai.
II.6. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII

2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003
3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert,
Bucureti, 2006.
47

Unitatea de studiu nr. 3
FORMAREA PROFESIONAL A ANGAJAILOR

Dup studiul acestei uniti de nvare studentul va putea:
s cunoasc i s neleag conceptul de formare
s cunoasc tipurile de formare profesional

III.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare
III.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de formare
III.3. Tema de control
III.4. Testul de autoevaluare
III.5. Bibliografia specific unitii de nvare
48

III.1. FORMAREA PRFESIONAL I IDENTIFICAREA NEVOILOR
DE FORMARE
Formarea (instruirea), definit ca proces de nvare continu a
persoanelor adulte, urmrete creterea performanelor, att la nivel
individual ct i la nivelul organizaiilor.
performanelor
Aceast mbuntire a
se realizeaz prin furnizarea de
noi cunotine,
schimburi de experien, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea

atitudinilor
a comportamentelor,
concordan
cu
cerinele
concrete de desfurare a activitilor.

Cu alte cuvinte, dac activitatea este procesul prin care se
dobndesc cunotine, aptitudini, atitudini, formarea (instruirea) este
un proces de structurat avnd scopul ca nvarea s fie ct mai
eficient (cu efort minim, participantul la un program de formare
trebuie s fie capabil s neleag, s rein i s aplice ct mai multe
cunotine, aptitudini, atitudini, etc.).
Instruirea la nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem
bine organizat, a nceput s devin o realitate viabil pe plan mondial
abia la jumtatea secolului XX, atunci cnd guvernele au demarat
reformele administrative i au contientizat necesitatea instruirii
funcionarilor n noile proceduri de organizare i metode de planificare,
n modalitile de management, n metodologiile sistemelor bugetare
etc.
n
Romnia, reformele majore din ultimii ani din domeniile
economic, social, legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia

general de instruire s fie evident.
De exemplu, prin noul cadrul
legislativ, creat n ara noastr, administraiei publice
locale i s-a
acordat o multitudine de prghii n exercitarea deplin a autonomiei
49

ei patrimoniale, care constituie, alturi de ali factori, un pilon
important al realizrii unei autonomii financiare reale.
Prin aceasta, s-a fcut posibil ntrirea gradului de autonomie
local i, n consecin, autoritile locale trebuie s cunoasc toate
oportunitile pe care cadrul legal existent le ofer, s neleag
mecanismele i s le pun n practic, la nivelul fiecrei uniti
teritorial administrative.
Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie i pot fi furnizate
eficient doar de administraia public local, care trebuie s aib
iniiativ, s gseasc resursele optime, s-i asume conducerea
programelor i s le realizeze performant.
Astfel, accentul crescnd
pus pe administraia public local, ca punct focal al dezvoltrii

comunitilor i rolul n continu schimbare al administraiei publice
locale n ndeplinirea acestui mandat, mereu mai complex, nseamn o
grea rspundere n sarcina aleilor locali i a funcionarilor publici. n
aceste condiii, pentru administraia public, instruirea profesionist i
adecvat la nevoile concrete este un suport necesar.
Dinamica sistemului administraiei publice din Romnia impune
specializarea
persoanelor
implicate,
introducerea
conceptelor
manageriale moderne i dezvoltarea unor noi valori comportamentale.

Oficialii alei i funcionarii publici trebuie s fie informai cu privire la
un set mereu mai complex de chestiuni interdependente i trebuie si
dezvolte
noi
responsabilitilor
abiliti
i
atribuiilor
atitudini
care
ca
le
urmare
revin.
evoluiei
consecin,
necesitile i oportunitile de a asigura programe de formare pentru

oficialii alei sau numii din administraia public sunt mai mari ca
oricnd.
50

De asemenea, oficialii alei n mare lor majoritate noi n funcii
din patru n patru ani, sunt de profesii diverse i de multe ori provin
din alte domenii de activitate dect cel al administraiei publice.
Angajaii cu vechime n activitate prezint, adesea, o explicabil inerie
n raport cu modernizarea cadrului legislativ i instituional, iar
sistemul de motivare a personalului potenial nu este, nc, destul de
atrgtor i convingtor.
Creterea calitii serviciilor impune att programe de formare
pentru oficialii alei, axate pe dezvoltarea cunotinelor i abilitilor
manageriale
domeniul
administraiei
publice,
ct
pentru
funcionari un program de formare axat, n principal, pe dezvoltarea

cunotinelor i abilitilor, pe mbuntirea atitudinii, privind noile
concepte, reglementri, cerine, tehnologii, etc.
Formarea profesional reprezint activitatea desfurat de o
persoan nainte de ncadrarea sa n munc, n scopul de a dobndi
cunotine de cultur general i de specialitate, necesare pentru
exercitarea unei profesii sau meserii.
ntr-un neles mai larg, prin formare profesional se nelege i
perfecionarea acestei pregtiri, adic dobndirea de noi cunotine.
Formarea profesional este privit ca un proces continuu, determinat
obiectiv de progresul societii, de dezvoltarea nentrerupt a tiinei i
tehnicii moderne.
Art. 81 alin. (1) din Contractul colectiv de munc unic la nivel
naional pe anii 2007 2010 prevede ca prin termenul de formare
profesional se nelege orice procedur prin care un salariat
dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau diplom,
eliberate conform legii, iar prin termenul de formare profesional
51

continu se nelege activitatea ce asigur dezvoltarea competenelor
profesionale iniiale, ori dobndirea de noi competene.5
Termenul de formare tinde, n vorbirea curent, s nlocuiasc,
treptat pe cel de nvmnt sau educaie.
Folosirea lui este
consecina evoluiei politicilor i practicilor n materie de inserie

profesional
(prelungirea
adolescen).
perioadei
de
nvare
dincolo
de
Noiunea de formare face referire la ansamblul
cunotinelor generale, tehnice i practice, legate de exercitarea unei

meserii, dar i la comportamente i atitudini care permit integrarea
ntr-o profesie i, n general, n ansamblul activitilor sociale.
Formarea profesional constituie un proces format din dou faze:

1. prima faz se deruleaz n timpul colarizrii
2. a doua faz are loc n timpul activitii profesionale, reglementat
de legislaia muncii.
n Uniunea European se acord o atenie deosebit formrii
profesionale a populaiei active: Tratatul de instituire a Comunitii
Europene (TCE), conine n titlul X, capitolul 3 intitulat Educaia,
formarea profesional i tineretul, iar art.
150 paragraful 2 al TCE
stabilete c aciunea Comunitii n materia formrii profesionale

vizeaz facilitatea adaptrii la mutaiile industriale, ndeosebi prin
formarea i reconversia profesional; ameliorarea formrii profesionale
iniiale i a formrii continue cu scopul de a facilita inseria i reinseria
profesional
pe
piaa
muncii;
facilitarea
accesului
de
formare
profesional i favorizarea modalitii formatorilor i a persoanelor
Ghimpu, S., iclea, A., Dreptul muncii, Ediia a II - a, Editura All Beck, Bucureti,
2006, p.107.
6
iclea, A., Tratat de dreptul muncii, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2007, p.
253.
52

aflate n formare, ndeosebi a tinerilor; stimularea cooperrii n materia
formrii ntre instituiile de nvmnt sau de formare profesional i
ntreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaii i de experien
asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre.
Recomandarea 93/404/CEE privind formarea profesional continu,
precizeaz c orice lucrtor trebuie s aib acces la formare
profesional continu, fr discriminare, n timpul vieii sale active.
Secole de-a rndul a struit credina c educaia omului este
cea care se realizeaz n
prima perioada a vieii omului, adic n
copilrie.
De altfel se considera c ar exista trei mari secvene ale vieii
omului:
copilria,
caracterizat
prin
activitatea
de
educaie;
maturitatea, cnd predomin munca; btrneea, ce se credea a fi o

pregtire pentru prsirea acestei lumi.
n timp, munca industrial a schimbat puternic ntregul coninut
al vieii omului, educaia fiind nevoit s se prelungeasc peste vrsta
copilriei.
Chiar dezvoltarea puternic a nvmntului universitar la
sfritul secolului trecut i nceputului secolului al XX-lea, arta c era
necesar continuarea instruirii i
cum
susine
marele
educaiei n
Peter
Druker,
perioada adult, aa
considerat
printele
managementului modern.
Definirea educaiei azi se face n
mai multe: transformare a
contiinei pihologice a individului (J. Piaget); a finaliza i promova

schimbri
organizarea
comportamentala
omului
Osterrieth); a schimba sensul experienei umane (A.

modificarea valorii poziive n
(P.A.
Quellet);
comportarea raional uman (I.
Cerghit); proces de aimilare i practicare a informaiilor, valorilor i

aciunilor specifice omului (N. Vinanu) etc.
53

n
fapt, educaia este construcia i
reconstrucia continu a
unui model interior de cunoatere, apreciere i aciune n raport cu

lumea n care trim.
Ea este totodat un proces de umanizare prin
care indivizii dobndesc noi caliti umane cu ajutorul crora pot stabili
un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural, profesional, natural
etc.
La nivelul personalului bugetar i nu numai, activitatea de
formare a cadrelor asigur dou obiective majore:
1. legat nemijlocit de aspectele calificrii i perfecionrii
2. factorul care acioneaz asupra aspectului etico-cultural.
n acest sens pregtirea profesional a personalului trebuie s
fie planificat, organizat, bine fundamentat, deoarece modelarea
factorului uman este o problem pretenioas, pentru care este
nevoie s conlucreze un personal cu specializri variate.
Ponderea mare a formrii profesionale este o rezultant a doi
factori majori: progresul tehnic i concepia pihologic referitoare la
modelarea factorului uman prin instruire.
Un accent tot mai mare
trebuie s se pun pe investiia intelectual
a angajatului, o
pondere mai mare n activitatea acestuia primind-o creativitatea,

originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum i capacitatea
de organizare.
Actualele condiii
nu solicit un comportament de munc
stereotip, rigid, ci unul flexibil, modificabil i adaptabil noilor sarcini

i cerine. Cel care a fost selectat i lucreaz n astfel de locuri de
munc are nevoie de cunotine multiple, de flexibilitate i implic
putere de adaptare la noile situaii, presupunnd priceperi i
deprinderi noi.
Principalii furnizori de formare continu n Romnia:
54

o Institutul
Naional
de
Administraie
(INA),
creat
pentru
acoperirea unor necesiti de formare pentru diferite categorii

ale personalului din administraia public, n special pentru nalii
funcionari publici i de coordonare a implementrii prezentei
Strategii de formare continu;
o Faculti i centre de formare continu din nvmntul superior
n cadrul crora se realizeaz n special procese de formare
continu pe domenii specifice ale administraiei publice.
Prin
coninutul lor, aceste programe specializate vor crea o inergie

cu activitile de formare care se realizeaz n instituiile direct
responsabile n domeniul administraiei publice (INA i centrele
regionale);
o Centre regionale de formare continu pentru administraia
public local, coordonate metodologic de Institutul Naional de
Administraie, arondate teritorial, care dezvolt i organizeaz
cursuri de perfecionare de scurt durat (pn la 3 luni);
o colile i centrele de formare aparinnd ministerelor i altor
organe centrale, care realizeaz cursuri pentru domenii specifice
administraiei publice;
o Institutul European din Romnia, instituie public sub tutel
guvernamental,
aderare
creat n scopul de a susine procesul de
Romniei
la
Uniunea
European,
care
prin
Departamentul de Formare n Afaceri Europene, contribuie la

formarea personalului din administraia public central i local;
o Casele Corpului Didactic
o Ali furnizori de formare acreditai de Ministerul Muncii i
Ministerul Eucaiei
55

Formele de realizare a formrii profesionale continue sunt:
a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesional;
b. cursuri organizate de angajatori n cadrul autoritilor i instituiilor
publice;
c. stagii de practic i specializare n ar sau strintate;
d. alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.
Formarea profesional specializat a funcionarilor publici

se organizeaz pentru:
a. ocupare unei funcii publice;
b. ocuparea unei funcii publice de conducere;
c.
ocupare unei funcii publice corespunztoare
categoriei nalilor
funcionari publici.
Formarea profesional specializat a funcionarilor publici

se realizeaz prin:
a. cursuri postuniveritare, organizate n ar i strintate, n
condiiile legii;
b. programe de formare specializat cu durata de 2 ani;
c. programele de formare specializat specifice pentru tineri
funcionari publici, cu durata de un an organizate n condiiile legii.
- Ordonana nr. 81/2001.
privind nfiinarea i organizarea INA din
30 august 2001 punea bazele unei instituii centrale de formare
administraia public central i local dup modelul francez ENA.
56

Institutul Naional de Administraie are urmtoarele atribuii:
elaboreaz strategia i asigur formarea i perfecionarea pregtirii
profesionale specializate n administraie, pentru funcionarii publici i
personalul
angajat
cu
contract
individual
de
munc
cadrul
autoritilor i instituiilor publice, pentru persoanele numite sau alese

n
funcii
de
demnitate
public
sau
asimilate
acestora,
din
administraia public central i local, precum i pentru alte persoane

interesate.
realizeaz studii, proiecte i publicaii n domeniul administraiei
publice, dezvolt relaii de colaborare cu alte instituii din domeniul
administraiei, din ar sau din strintate.
este abilitat s certifice i s acorde atestate de conformitate cu
standardele
internaionale
de
calitate
din
domeniu,
pentru
administraiile publice locale.

se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniveritare de
specializare i de perfecionare, cu instituii de nvmnt superior din
ar, acreditate n acest scop, precum i cu instituii imilare din
strintate.
- Centrele Regionale de Formare - nfiinate prin HG ,nr.
542/1995.
Centrele teritoriale de formare continu pentru administraia public

local, existente la data intrrii n vigoare ordonanei nr. 81/2001, se
reorganizeaz sub forma de centre regionale de formare continu
pentru administraia public local, instituii publice cu personalitate
juridic aflate n coordonarea metodologic a Institutului Naional de
Administraie. 8n Romnia au fost acreditate Centre regionale de
Formare
7
8
pentru
Administraia
public
din
Bucureti,
Craiova,
Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr.81/2001, Art. 2 ,alin. 1, 2,3,4

Ordonana privind nfiinarea i organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. (1)
57

Clrai, Timioara, Cluj, Iai, Braov i Constana, care din ianuarie
2010 au trecut n subordinea ANFP.
Anual instituiile centrale au obligaia de a stabili tematici
specifice programelor de formare specializat i de perfecionare
angajailor.
Implementarea sistemului modern de management al
resurselor umane, creterea rolului procesului de formare a unui corp

de
angajai
competeni,
reprezint
componente
eseniale
modernizareaa socitii.
Un sistem modern de MRU este funcional n condiiile n care
salarizarea funcionarilor este la nivelul pregtirii i importanei muncii
pe care o desfoar.
Sistemele
moderne
MRU
recomand
introducerea
instrumentelor de msurare a performanelor angajailor i a gradului

de funcionare a fiecrui subsistem.
Actualul sistem de stimulare are la baz, n cea mai mare
msur, avansarea n carier odat cu ndeplinirea condiiilor de
vechime i, ntr-o oarecare msur, sistemul de premiere.
Din contr, agenii privai, care sunt de cele mai multe ori mult
mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente n
raport cu efortul depus de angajat, msurat prin rezultatele obinute,
i cu nivelul de pregtire iniial sau cel atins ca urmare a parcurgerii
unor stagii de perfecionare profesional. Acest sistem de stimulare a
angajailor ncurajeaz intrarea n sistem a persoanelor dinamice i cu
iniiativ.
III.2.
UTILIZAREA
ANALIZEI
SWOT
IDENTIFICAREA
NEVOILOR DE FORMARE
58

Un moment important n analiza situaiei dintr-o organizaie este
stabilirea
necesarului
de
formare,
calitilor,
defectelor,
oportunitilor de pia i a ameninrilor. Un instrument eficient

pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT.
Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi nelegere
profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor
i slbiciunilor interne n organizaia dvs. Apoi vei nota oportunitile
i ameninrile externe care pot afecta organizaia dumneavoastr,
bazndu-v pe aria dumneavoastr de activitate dar i pe mediul
nconjurtor.
Nu v preocupai s elaborai elementele componente n acest
stadiu, cel mai bine ar fi s ncepei schematic. Notai factorii care vi
se par relevani n fiecare din cele patru zone. Vei dori s revedei ce
ai scris pe msur ce v elaborai planul de marketing.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a
atribui
fiecare
factor, poziiv sau
negativ,
uneia
din
cele
patru
categorii, permindu-v s v privii organizaia dintr-un punct de

vedere obiectiv.
Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i
confirmarea elurilor dvs i a strategiei dvs de marketing. Anumiti
experti sugereaz s subliniai mai nti oportunitile i ameninrile
externe naintea calitilor i defectelor.
n
orice caz, va trebui s revizuii n detaliu toate cele patru
zone.
Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:

59

-
Strenghts (puncte forte) aspecte fore care confer

firmei avantaje n raport cu mediul concurenial;
Weaknesses (puncte slabe) aspecte slabe care pot crea

dezavantaje n raport cu mediul concurenial;
Opportunities
extern
(oportuniti)
concurential
care,
oportunitile
identificate
mediului
corect,
pot
fi
valorificate n scopul obinerii unui avantaj competitiv;

-
Threats (ameninri) ameninrile reale sau poteniale n

mediul extern / concurenial.
Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective:

O
perspectiv
strategic,
deoarece
permite
identificarea
strategiilor i cuprinde, la rndul su: viziunea (orientrile viitoare,

strategiile, etc.), motivaia (acceptarea, atitudinea politic, valorile
sociale
culturale),
obiectivele
(sigurana
locurilor
de
munc,
mbuntirea condiiilor locale).

O
perspectiv
calitativ,
deoarece
descrie
punctele
forte,
slbiciunile, oportunitile i ameninrile i este utilizat pentru

identificarea
strategiilor
de
dezvoltare
regionale
din
Europa.
O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a

acestei metode, deoarece nglobeaz informaii cantitative ce se refer
la infrastructura tehnic (forma de proprietate, preurile, gradul de
penetrare al pieei, calitatea, etc.), premise sociale, organizaionale,
legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare,
cooperarea,
n
aceast
etc.).
analiz
comparativ
concepte
sunt
importante dac se dorete luarea unor decizii strategice bune i

60

anume: acordul, constrangerile, vulnerabilitile i problemele.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu
ocaziile identificate n analizarea mediului extern.
potriviri
sprijin
strategie
care
profite
Exigena acestei
de
aceste
ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu

nu se potrivesc cu punctele forte ale firmei, iar pentru a profita de
aceste
ocazii
societatea
are
nevoie
de
resurse
suplimentare.
Vulnerabilitile apar n momentul n care condiiile de mediu

reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale societii. Dei
societatea are un comportament poziiv, punctele sale forte pot fi
ameninate de evenimente din afar.
Problemele exist atunci cnd punctele slabe ale firmei coincid
cu o ameninare din mediul extern.
Aceast problem poate fi
suficient de mare pentru a pune n pericol existena societii, sau

poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este
rezolvat.
SWOT permite identificarea factorilor interni i externi care
afecteaz
organizaia,
pecum
cuantificarea
impactului
lor
asupra acesteia.
Factorii interni relationai cu punctele tari i punctele slabe
sunt: structura i cultura organizaiei, resursele acesteia i acionarii.
Factorii externi relationai cu oportunitile i ameninrile sunt
reprezentai de clienii i competitorii respectivei organizaii.
De
asemenea, putem enumera aici i: politici, tehnologii, probleme

economice i sociale.
61
Analiza SWOT are dou dimensiuni:
analiza factorilor interni, adic a punctelor forte i a punctelor

slabe;
analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile i

ameninrilor existente.
Un prim pas folositor n orice exerciiu de planificare n
efectuarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti,

condiii nefavorabile) n scopul stabilirii contextului n care este
planificat dezvoltarea (mbuntirea) este acela legat de stabilirea
posibilelor influene.
Influenele principale vor cuprinde de exemplu:
schimbrile demografice: rate de cretere sau scdere a

populaiei
profilul socio-economic al locuitorilor
situaia economic i tendinele acesteia
atitudinea fa de, i credibilitatea administraiei i a altor

factori de influen
accesul la resurse, n special funciare i financiare.
Puncte forte. Punctele forte descriu atributele poziive, tangibile

i intangibile, interne, ale organizaiei dvs. Acestea sunt sub controlul
dvs.
Ce facei bine? Ce resurese avei? Ce avantaje avei fa de
concuren?
62

Poate dorii s v evaluai punctele forte n funcie de zone ca
marketing, finane, evoluia i structura organizaional.
Punctele forte includ atributele poziive ale oamenilor implicai n
afacere, incluznd cunotinele lor, trecutul lor, elemente legate de
educaie, referine, contacte, reputaie sau capacitate, pe care acetia
le aduc n afacere.
Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital
disponibil, echipament, credit, clieni stabili, canale de distribuie
existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de
informare i procesare, i alte bunuri de valoare din afacerea dvs.
Punctele forte conin aspectele interne pozitive ale afacerii i
adaug valoare sau va ofer un avantaj n fa concurenei. Aceasta
este o oportunitatea de a v reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe. Ne este foarte greu s analizm ceea
ce nu
merge, sau faptul c lucrurile nu merg mereu n direcia cea mai bun.
De aceea inei cont de punctele slabe ale organizaiei.
Punctele
slabe
sunt
factori
care
sunt
sub
controlul
dumneavoastr i care v mpiedic s obinei sau s meninei

o calitate competitiv n aria respectiv de activitate. De fapt trebuie
s rspundei la o ntrebare simpl dar complex:
Ce
trebuie
mbuntit?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experien, resursele
limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitatea redus de a le
folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slab a afacerii sau a
organizaiei.
Acetia sunt doar o parte dintre factorii care sunt sub controlul
specialitilor dumneavoastr, dar dintr-o varietate de motive, au
63

nevoie de mbuntire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de
marketing sau de competitivitate n domeniu.
De asemenea, punctele slabe capteaz aspectele negative
interne ale afacerii care scad din valoarea pe care o oferii sau v
plaseaz ntr-un dezavantaj concurenial.
Aceste sunt zone pe care trebuie s le mbuntii pentru a
putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu ct v identificai
punctele slabe cu mai mult acuratee, cu att mai valoroas va fi
aceast analiz.
Oportuniti. Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi
care reprezint motivul existenei i prosperitii organizaiei. Ce
oportuniti exist n aria dumneavoastr de activitate sau n jurul
dumneavoastr ca specialist sau manager,
din care putei spera s
beneficiai?
Aceste
oportuniti
putei realiza prin
reflect
implementarea
potenialul
strategiilor
pe
de
care-l
marketing.
Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de

via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie
poziiv asupra activitii proprii sau capacitatea de a oferi o valoare
mai mare ceea ce va crea o cerere crescut pentru serviciile sau
calitatea muncii oferite.
Dac
este
relevant,
plasai
perioade
de
timp
jurul
oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de

moment? Ct de important este sincronizarea dvs.?
Oportunitile sunt factori de influen externi, iar dac ai
identificat "oportuniti" care sunt interne organizaiei i sunt sub
controlul dvs, va trebui s le clasificai ca i puncte forte.
64

Ameninri. Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru
organizaie? Ameninrile includ factori n afara controlului dvs. care ar
putea s v pun strategia de marketing i chiar i afacerea ntr-o
poziie de risc.
Acetia sunt factori externi - nu avei niciun control asupra lor,
dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se
ocupe de prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare
este o provocare creat de un trend nefavorabil care ar putea conduce
la scderea ctigurilor sau profitului.
Concurena
existent
sau
potenial
este
mereu
ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a

preurilor de ctre furnizori, modificri legislative, cderi economice,
efect negativ al media, o schimbare n comportamentul consumatorilor
care s v reduc din potenialul de imagine sau din cel economic sau
introducerea unei tehnologii mult mai avansate care s fac produsele,
serviciile sau echipamentele de care dispunei, instrumente demodate.
Ce situaii ar putea s amenine eforturile de marketing? Punei
pe hrtie cele mai mari temeri. O parte din aceast list ar putea fi de
natur speculativ, dar va adaug valoare analizei SWOT pe care o
realizai i s-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n
funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpla. Cu ct
identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s
v poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde.
n situaia n care utilizm analiza SWOT ca un instrument de
evaluare indirect, funcia scenariului de dezvoltare este aceea de a
asigura c aciunile dezvoltate ntr-un plan de aciune pe termen scurt
nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare aciuni planificate ntr-un
plan strategic pe termen mediu.
65

Aceste funcii generale vor fi atinse prin:
a) schiarea ariei de activitate i de dezvoltare prin concentrarea
asupra impactului tendinelor prezente i probabil viitoare.
b) revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate.
c) analizarea legturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta
la concentrarea asupra zonelor n care se poate lucra fr a fi
necesar realizarea de studii majore sau decizii asupra altor
zone.
Prezentm mai jos un model de lucru, pentru ca n ultimul cmp,
la concluzii s putem identifica cele mai eficiente metode de lucru
pentru viitor.
Aspect
Puncte
Evaluare - preliminar
tari
puncte
tari
interne
ale
organizaiei
Puncte slabe puncte slabe interne ale
organizaiei
Oportuniti oportuniti prezentate de
mediul exterior n particular schimbrile
Ameninri probleme care apar datorita
mediului
exterior
mod
deosebit
schimbrilor din el
CONCLUZII
66

Concluzionnd, accentum ideea c
67
instituiile publice ar trebui
s ncerce s elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care

s asigure faptul c se vor efectua intervenii consistente i deliberate n
vederea mbuntirii procesului de nvare continu, a formrii
profesionale i a managementului.
Chiar i cei care doresc cu convingere s ia lecii de management
n cadrul unui curs, doresc n general s substituie formulele clare ale
activitii de nvare.
Abordrile
oficiale
ale
procesului
de
dezvoltare
managementului carierei includ urmtoarele:
formarea la locul de munc pe baz de ndrumare, monitorizare i

reacie de rspuns ntr-o manier constant i asociat cu
utilizarea proceselor de performan managerial, n vederea
identificrii i satisfacerii necesitilor de dezvoltare, precum i pe
baz de ndrumare.
auto-formare structurat prin urmarea de programe de nvare

auto-controlate i acceptate sub forma unui plan personal de
formare.
formare pe baz de experien de munc, ceea ce include

mobilitatea
pe
orizontal,
extinderea
atribuiilor
posturilor,
participarea n cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de

aciune, nvarea prin activiti i detari temporare.
instruire
oficial
pe
baz
de
cursuri
interne
sau
externe
specializate
DE REINUT !
pregtirea profesional a personalului trebuie s fie planificat,

organizat, bine fundamentat, deoarece modelarea factorului
uman este o problem pretenioas, pentru care este nevoie s
conlucreze un personal cu specializri variate.
formarea profesional este o rezultant a doi factori majori:

progresul tehnic i concepia pihologic referitoare la modelarea
factorului uman prin instruire.
n cadrul formrii profesionale un accent tot mai mare trebuie s

se pun pe investiia intelectual aangajatului, o pondere mai
mare
originalitatea,
activitatea
capacitatea
acestuia
de
luare
primind-o
de
creativitatea,
decizii,
precum
capacitatea de organizare.
organizaia modern nu solicit un comportament de munc

stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil i adaptabil noilor
sarcini i cerine.
III.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt instituiile care pot oferi formare profesional?
2. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesional?
68
III.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Definii formarea profesional.
2. Realizai o analiz SWOT a instituiei unde v desfurai
activitatea.
III.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ediia Expert,
Bucureti, 2006.
69

MANAGEMENTUL CARIEREI GESTIONAREA

I PLANIFICAREA EFICIENT

s cunoasc i s neleag conceptul de formare
s cunoasc tipurile de formare profesional
s cunoasc modalitile de utilizare ale analizei SWOT

IV.1. Formarea profesional i identificarea nevoilor de formare
IV.2. Utilizarea analizei SWOT n identificarea nevoilor de formare
IV.3. Tema de control
IV.4. Testul de autoevaluare
IV.5. Bibliografia specific unitii de nvare
70

IV.1. FORMAREA PROFESIONAL I IDENTIFICAREA
NEVOILOR DE FORMARE
CONCEPTUL
DE
CARIER.
Dei
limbajul
curent
noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are

numeroase nelesuri.
Pn n prezent nu este o definiie oficial, unanim
acceptat,
care
ntruneasc
consensul
specialitilor.
literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri i

numeroase opinii.
n general, nelesul popular al termenului de carier este
asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei
persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi
mai mult prestigiu i mai mult putere.
Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere urmtorii
factori:
contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere;
contribuia organizaiilor n care evolueaz;
contextele pe care le intersecteaz;
calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia.

Cariera devine cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa
profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp.
Pentru c
parcurgerea acestui drum necesit anumite cunotine i competene,

deducem c prin cariera profesional se nelege o succesiune
evolutiv de activiti profesionale i poziii, ocupate ntr-o organizaie,
pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele, abilitile i
competenele dezvoltate de-a lungul timpului (L. Ilie, coord., 2002).
71

Ca i definiii ale carierei enumerm n continuare pe cele care le
considerm mai relevante:
Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe

care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i
componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului;
Cariera reprezint o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare

a prestigiului prin care trece un individ n mod ordonat, dup o
regul previzibil.
De fapt, cariera const n acea succesiune de posturi ntr-o
ierarhie, acea succesiune de experiene, separate, corelate ntre ele prin

care orice persoana trece de-a lungul vieii. Dezvoltarea carierei sau
cum mai este numit dezvoltarea profesional este un proces mai
complex dect pregtirea profesional, avnd drept obiectiv nsuirea
cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea
viitoare.
O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dup alta sau n acelai timp. Cariera individual
include att viaa profesional i familial ct i legturile dintre ele.
n
dorina de a controla viaa profesional ct i pe cea
familial, orice persoan i dezvolt un concept propriu prin care i

autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces este dinamic i are loc
pe parcursul ntregii viei.
Cariera
individual
se
dezvolt
prin
interaciunea
dintre
aptitudinile existente, dorina de realizare profesional a individului i

experiena
munca
pe
care
furnizeaz
organizaia.
Individul se va dezvolta i va fi mulumit de cariera sa n msura

n care organizaia va putea furniza diferite direcii pe care individul s
72

avanseze n diferite poziii i niveluri, n care s-i pun n valoare
cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile.
Din aceast perspectiv enumerm trei elemente importante
pentru a nelege ce este aceea o carier:
A.
Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou
dimensiuni:
Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care

individul le parcurge n timp;
Cariera
intern
interpretarea
pe
care
individul
experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale.

B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali
i cei individuali.
Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre
individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul

potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint
postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii).
C.
Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia
ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea

individului.
Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem
determina i lucruri pe care le au n comun.
Utiliznd sisteme de
clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea

carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al
talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale.
Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o
raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor
dou
rezult
consecine
importante
pentru
individ,
pentru
comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa

de echilibru i satisfacie.
73

IV.2.
UTILIZAREA
ANALIZEI
SWOT
IDENTIFICAREA
NEVOILOR DE FORMARE
Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie
s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt
activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile
de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen
ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar i
ceea ce presupune de fapt.
Formalizat, acest lucru este cuprins ntr-un model care cuprinde:
Orientarea n carier;
Mediul profesional.
Primele atitudini tiinifice fa de gestionarea i dezvoltarea
carierei i referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante.

Prima este Teoria lui Holland care identific ase tipare
distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist,
social, ntreprinztor i investigativ.
Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea :
Persoana care aparine tipului convenional prefer n general

activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de
activiti
ce
presupun
organizarea
informaiei
scrise
sau
numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri

standard stabilite dinainte cu precizie.
Acest tip presupune
persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea

fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i
care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie,
inhibiia, inflexibilitatea.
Ca i domeniu, este vorba probabil
despre contabilitate i finane.

74
Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i

personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer
activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive
de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe
ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni; n acelai
timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici.
Cele mai probabile
sunt grafica i reclama.
Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de

manipularea fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice
sunt: spontaneitate, stabilitate, im practic. Prile mai puin
bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie.
Domeniile
compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer

puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni.
Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd

acestui gen se implic n activiti ce presupun informare,
ajutorare,
dezvoltarea
altora.
Sunt
persoane
sociabile,
prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil

s se imt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate,
cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile.
Domeniile
cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul,

vnzrile, instruirea.
Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce

prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i
conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe
obiectivele organizaionale i economice.
Privind aspectele
pozitive, gsim: ncredere n ine, ambiie, energie, extroversie.

Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i
impulsivitate.
75
Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt

orientate spre activiti de observare i analiz.
Urmresc n
general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere.
Cele
dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i

independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic,
impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca
acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive
sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare,
dezvoltare, consultant.
Cele ase tipare sunt tipuri ideale, toate nsuirile potrivindu-se
ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea
individului fiind foarte clar.
O a doua teorie folosit este Teoria ancorelor carierei a lui
Schein: sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri,
nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor
experiene
profesionale:
competena
tehnic/funcional,
competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea.

Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee
consistente
specifice
individului
ce
fac
parte
din
identitatea
ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore.

Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore.
Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai
spre carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i
nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul
de baz:
1. persoana care a dezvoltat o competen managerial este
orientat s ajung n poziii care i ofer responsabiliti
pe msur.
Important este perspectiva pe care o ofer

76

poziia
ocupat,
nu
coninutul
activitii.
Conteaz
oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene

interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager.
2. sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea
spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de vedere.
Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i
salarial.
3. cei ce au dezvoltat autonomia, ca i ancora nu vor rmne
mult timp ntr-un domeniu specializat, nu vor ine s
rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i
planificate pe termen lung, n care schema de avansare
este stabilit i inflexibil.
Acest gen de persoan are
nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri.

Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect
avansarea.
4. recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii
de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva care s
reprezinte
realizarea
lor
exclusiv;
sentimentul
de
satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a

inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene
puternice n orientarea carierei. Diferenele ce rezult din aceste teorii
care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii
nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie
regndit.
Un
comportament
egal
poate
mpiedice
valorificarea
resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ

nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem,
77

de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de
neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La
fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui
ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i
incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el.
Se impune astfel tratarea diferit a oamenilor n organizaie i
anume:
nelegerea i identificarea diferenelor individuale;
identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;
dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului

profesional congruent.
Din acest punct de vedere este important ca n fiecare
organizaie managerii, dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s

foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor
posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s
analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui
individ n parte.
Menionm c managementul carierei presupune implicarea
individului, a organizaiei i a contactelor. Att oamenii ct i carierele
lor sunt n permanent schimbare. Individul trece printr-o succesiune
de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi
specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier
a individului.
Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate,
urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor. Stadiile dezvoltrii
carierei reprezint etape de evoluie individual n cadrul crora putem
defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor
78

eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :
explorarea,
stabilizarea,
avansarea,
meninerea,
finalul carierei.
Explorarea
reprezint
confruntri
ntre
viziunile
nerealiste
formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din

rolurile explorate.
n acest timp i descoper i dezvolt talente,
abiliti, interese, valori.
Este un moment important n formarea
identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele

importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul,
discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i
informaii generale despre organizaie i activiti.
Mentorul este o
persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important

pentru cel aflat la nceputurile carierei.
Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete
coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de
ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera
tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr.
Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta, ci de
a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm.
Mentorul
constituie un model pentru discipol.
79

Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare, acest
proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod
natural.
Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de
compatibilitate ntre mentor i discipol.
acceptate
ale
mentorului
sunt:
Cteva din funciile comun
modelarea
rolului,
acceptare
confirmare, consilier.
Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de
expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup
stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe
obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue
n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai
nalt nivel de responsabilitate i statut.
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer
la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu
activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile
pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu
n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s
evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional.
Vorbind despre managementul carierei ca despre administrarea
unei afaceri proprii trebuie analizate strategiile alese n eficientizarea
dezvoltrii personale. Strategiile de carier i propun anticiparea
problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii
sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui care propune o analiz atent
a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie.
80

B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul,
problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa
att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele
din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back
nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i
evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz,
ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i
capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s
urmreti corespondena ntre competenele personale i cele
cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.
E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un
domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o
anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui
domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi
dovada
ceea
ce
ai
realizat,
rezultatele
realizrile
identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.

G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s
acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi
mereu activ.
H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai
mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic
i material.
Aceste strategii privesc pe individ, de cealalt parte se afl
organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct
i de cariera angajailor.
81

Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern
pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii.
Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe
care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa
muncii :
jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s

i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele
postului;
informaiile despre direcia strategic i rezultatele economice

ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se
plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele
competitoare;
sprijinul extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i

instruirea extins n cadrul companiei;
flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere

flexibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult
spaiu de manevr n rolurile din carier.
Exist unele categorii de angajai pentru care organele
abilitate i instituiile abilitate au luat msuri care s ordoneze

aspectele legate de carier. trebuie menionat c n ara noastr
exist legislaie
n domeniul dezvoltrii carierei funcionarilor
publici.
n toate instituiile europene se asigur o evoluie liniar a
carierei, un post de nalt funcionar public, unde cariera poate fi
modelat n continuare n funcie de aspiraiile funcionarului n
cauz:
are
opiunea
s-i
proiecteze
carier
numai
administraie sau, dup un anumit numr de ani, s opteze

82

pentru o funcie de conducere ntr-o mare companie de stat sau
privat.
Este menionat faptul c ntre guvernele Mauroy i Chirac
nu a existat nici o diferen
ntre configuraiile cabinetelor
ministeriale de stnga i de dreapta, ci mai curnd se poate

vorbi de o similitudine ntre competenele profesionale ale
acestora.
Epurarea politic a personalului aproape c nu a existat,
ceea ce nu este valabil pentru multe ri, printre care i
Romnia.
Faptul c ENA i Politehnica produc aproape 45% din
cadrele de conducere (40% dintre absolveni ajung n cabinete
ministeriale) a dus la ideea de tiranie a diplomei iniiale, care
se traduce exact prin importana pe care o instituie de prestigiu,
d girul valorii absolvenilor pentru ocuparea de posturi n
administraie, fiind un element esenial n dezvoltarea carierelor
absolvenilor.
n Germania, nu putem spune c exist o instituie care s
conteze n dezvoltarea carierelor elitelor din administraie.
Motenirea social a elitei administrative de la Bonn pare foarte
pronunat actualmente, cci 44% dintre demnitari provin din
mari familii de funcionari superiori din administraie, fa de
21% din elita politic. .
n
snul
elitei
administrative
asistm
la
un
avnt
considerabil, dei redus ca valoare absolut, al recrutrii din

clasele modeste, compensarea de valoare fcndu-se prin
recrutarea din rndurile profesiilor liberale (medici, avocai,
farmaciti).
83

Pe acest fond menionez c
n 1992,
n administraia
german, femeile ocup doar un procent de 17,5%, majoritatea

activnd
sistemul
de
nvmnt
universitar
preuniversitar.9
Cariera n administraia german s-a dezvoltat n ultimii
douzeci de ani pe baza creterii numrului de absolveni de la
marile universiti din Berlin, Munchen, Bonn, Koln, Freiburg i
Gottingen sau Academia Federal de Administraie Public.
Faptul c ocuparea funciilor nu implic obligativitatea
absolvirii unui coli de tipul ENA, asigur o mai mare mobilitate
dintre nivelul federal i cel al landurilor, iar ntre birocrai i
oamenii politici exist o compatibilitate maxim, deoarece
migrarea, schimbul de roluri dintre aceste dou categorii a fost
aproape identic i dup rzboi, dar i dup 1989.
Putem
concluziona
dezvoltarea
carierelor
din
administraia german are orientarea bazat pe trei aspecte:

formaia majoritar juridic, nceputurile carierei n administraie,
indiferent de specializarea universitar i, n special, autorecrutarea din rndurile familiilor de funcionari10.
n managementul resurselor umane trebuie fcut un permanent
efort pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a carierelor,
considerat de baz, care influeneaz n mod direct misiunea i
obiectivele strategice ale instituiilor unde, principalul capital este cel
uman, care s motiveze funcionarul n activitatea sa.
n asemenea situaie gestiunea personalului are o importan
deosebit deoarece: se refer n mod direct la evoluia funcionarilor
Idem, p.87
Idem p.103
10
84

publici n cadrul instituiilor publice, potrivit nevoilor acesteia i n
funcie de performana, potenialul i aspiraiile fiecrui angajat.
Exist un numr de elemente eseniale, care sunt complementare sau
se suprapun11.
Dac discutm despre o eventual ierarhizare cu statut prioritar
a acestor competene, care pot fi asociate i managementului i
selectate
cele
mai
importante,
care
ar
trebui
alctuiasc
fundamentul strategiei manageriale n domeniul MRU sunt:12

1. Comportament: integritate, echitate, respect, preuirea i
respectarea
capacitilor
celorlali,
deschidere,
onestitate,
transparen i vizibilitate.
2. Atitudine: pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil i
receptiv.
3. Aptitudini: acestea se refer la dezvoltarea urmtoarei generaii
de candidai la funcii de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor,
calitilor i abilitilor tuturor celor care sunt condui; aptitudini
speciale
de
conducere,
luarea
deciziei
delegarea
responsabilitii; msurarea performanei; angajarea n activiti

de dezvoltare profesional
4. Cunotine: meninerea la curent cu ultimele evoluii tehnice i
profesionale; lecturi intense; un nivel nalt de contientizare a
transformrilor din administraie; capacitate de a extrage i
selecta informaii din orice surs; o caracteristic cheie a
cunotinelor manageriale este cunoaterea mediului n care se
vor desfura operaiunile sau activitile.
11
12
Idem, p.159
Dup Raportul Ramboll Management-2006
85

5. Competene: stabilirea unor inte i prioriti, planificare,
organizare,
motivare,
msurarea
performanei,
comunicare,
integrare, acceptarea responsabilitii, autoritatea i asumarea

rspunderii.
6. Eficiena n utilizarea tehnologiei: nelegerea capacitilor
tehnologice, nelegerea utilizrii, valorii i aplicrii tehnologiei,
maximizarea i optimizarea rezultatelor obinute cu ajutorul
tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c
pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea
unele probleme destul de dificile, ca, de exemplu, aceea a integrrii
dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai
mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete
armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor
organizaionale n continu schimbare.
Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor
umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a
capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane
previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.
n
general,
organizaiile
care
au
preocupri
domeniul
planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a

carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de
resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei, care s
susin cererea respectiv.
De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor
umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura
posturile adecvate:
86
o prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din

domeniile menionate o constituie faptul c activitile respective
sunt realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti,
ingineri, analiti de sistem, psihologi etc.), a cror pregtire de
baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n
realizarea unei comunicri eficiente.
o a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind

dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de
structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile
menionate sunt realizate n uniti distincte.
eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la

unele reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de
pregtire, ceea ce va influena poziiv performana i continuarea
carierei.
Mai artm c cel mai important element al dezvoltrii carierei
este angajatul nsi cu ntreg bagajul aptitudinilor sale. Acesta,

mpreun cu omologii din toate celelalte instituii, trebuie s joace un
rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere.
Angajatul trebuie
s tie
ncotro
se
ndreapt
s i
stabileasc destinaii intermediare n aceast cltorie, dezvoltnd

planuri adecvate. Aceste planuri nu pot fi niciodat rigide. Trebuie lsat
spaiu i pentru ocaziile favorabile care ar putea aprea spontan sau
pentru situaiile neplcute neprevzute.
Este important, totui, ca angajaii s accepte o responsabilitate
concret de a-i gestiona propria carier i ca acetia s aib cu
adevrat planuri de dezvoltare a carierei,
deoarece cele mai multe
instituii trebuie s-i planifice potenialul de nlocuire a structurilor de

conducere.
87

Trebuie s tie c, n cazul apariiei unor posturi vacante la nivel
de conducere, exist persoane capabile s preia i s pstreze
continuitatea eforturilor depuse. Instituiile trebuie s mbunteasc
aptitudinile i calitile celor aflai n funcii de conducere, pentru care
propunem trei obiective eseniale:
1. satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituiei
2. asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le
permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca
acetia s aib potenialul sau capacitatea de a l atinge.
3. ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale n funcie de potenialul, nevoile i aspiraiile
acestora, precum i de contribuia lor n cadrul instituiei, devenind o
activitate motivant.
Am ales aceste trei criterii, deoarece n evoluia unei cariere se
parcurg mai multe etape, pe care le prezentam i ntr-un grafic realizat
de un studiu PHARE13, din care reiese c evoluiei carierei reprezint o
etap premergtoare procesului de elaborare a politicilor i pregtirii
planurilor de nlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei
instituii
Rolul
managementului
carierei
procesul
de
nnoire
dezvoltare a organizaiei implic elementele prezentate mai sus, care

are rolul de a asigura un flux constant de competene din ce n ce mai
bune pe care s-l pun la dispoziia instituiei. Mai are rolul de a gsi
capacitatea i elementele motivaionale poteniale existente n rndul
angajailor care i-ar putea face potrivii pentru funcia de conducere.
13
14
14
Ghid de dezvoltarea carierei manageriale, ANFP, 2006

Idem, p.49
88
89
Totui, ocaziile de nnoire a structurilor de conducere sunt, n

practic, destul de mult disponibile, prin urmtoarele mijloace:
detaarea i evoluia n diferite departamente, funcii, locaii,

proiecte i centre de activitate.
mutarea ntr-un nou post n vederea dezvoltrii profesionale.

Acest lucru se ntmpl n special atunci cnd noul post ofer
mai mult control asupra resurselor i putere sporit n luarea
deciziilor.
introducerea unor programe speciale de management pentru

anumii angajai. Aceste programe sunt de obicei un amestec de
studii univeritare i, cel mai important, derularea activitii ntro succesiune de posturi.
Programele dureaz n mod obinuit
trei sau patru ani, timp n care candidatul va schimba cinci sau
ase poziii.
n perioada de formare profesional, respectivii
funcionari publici semneaz acorduri speciale cu departamentul

de personal.
15
Ca o concluzie, afirmm ca dezvoltarea carierei este o seciune

care trebuie abordat n mod obiectiv i critic la nivelul economiei
romneti, deoarece, din studiile i rapoartele existente pn la acest
moment a reieit c exist mari diferene dintre legislaia romneasc i
cea european, iar pe de alt parte restriciile existente mai ales la
nivelul funciei publice i incoerena sistemului de promovare i cel de
salarizare sunt foarte puin atractive fa de necesitatea dezvoltrii
carierelor ntr-un mod performant. Se tie c procesul de dezvoltare a
carierelor
implic o gam larg de activiti, desfurate conform
15
Cariera n Funcia Public Programul Phare 2001, Elaborarea i implementarea

mecanismului pentru aplicarea deplin a Legii privind Statutul Funcionarilor Publici,
Editorul materialului: Agenia Naional a Funcionarilor Publici, octombrie 2004; p.
85-87
90
atribuiilor pe care le are de personalul departamentelor de resurse

umane.
implic
La nivel teoretic, vorbind despre cariera individual, aceasta

evoluia
profesional
parcurgnd
anumite
etape,
care
ndreptesc s ocupe anumite posturi i niveluri de pregtire diferite,

la un moment dat.
DE REINUT !
Elementele care intr n proiecia dezvoltii carierei:
Comportament.
respectarea
Integritate, echitate, respect, preuirea i
capacitilor
celorlali,
deschidere,
onestitate,
transparen i vizibilitate.
Atitudine.
Pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil i
receptiv.
Aptitudini.
Acestea se refer la dezvoltarea urmtoarei
generaii de candidai la funcii de conducere, la dezvoltarea

aptitudinilor, calitilor i abilitilor tuturor celor care sunt
condui; aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei i
delegarea responsabilitii; msurarea performanei; angajarea
n activiti de dezvoltare profesional
Cunotine. Meninerea la curent cu ultimele evoluii tehnice i
profesionale; lecturi intense; un nivel nalt de contientizare a
transformrilor din administraie; capacitate de a extrage i
selecta informaii din orice surs; o caracteristic cheie a
cunotinelor manageriale este cunoaterea mediului n care se
vor desfura operaiunile sau activitile.

Competene.
organizare,
Stabilirea unor inte i prioriti, planificare,
motivare,
msurarea
performanei,
comunicare,
integrare, acceptarea responsabilitii, autoritatea i asumarea

rspunderii.
Eficiena n utilizarea tehnologiei.
nelegerea capacitilor
tehnologice, nelegerea utilizrii, valorii i aplicrii tehnologiei,

maximizarea i optimizarea rezultatelor obinute cu ajutorul
tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.
IV.3. TEMA DE CONTROL A UNITII DE NVARE

1. Care sunt tiparele de orientare n carier?
2. La ce se refer stadiile de dezvoltare ale unei cariere i care sunt
posibilele obstacole n dezvoltarea carierei?
IV.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care este nelesul sintagmei carier elastic?
2. Facei o scurt descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.
91
IV.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

2. Pnioar, G., Pnioar I., Motivarea eficient, Editura Polirom,

Iai, 2005
92

MOTIVAREA PERSONALULUI. IMPORTAN I

MODALITI DE REALIZARE

s cunoasc i s neleag utilizarea instrumentelor
motivaionale la nivel organizaional i individual
s poat identifica o ierarhizare a motivailor la nivelul
agenilor economici pe timp de criz

V.1. Teoriile motivaionale i aplicarea lor n activitatea organizaional
V.2. Tipuri de motivaie utilizate n dezvoltarea carierei
V.3. Tema de control
V.4. Testul de autoevaluare
V.5. Bibliografia specific unitii de nvare
93

V.1.
TEORIILE
MOTIVAIONALE
APLICAREA
LOR
ACTIVITATEA ORGANIZAIONAL
Omul desfoara multe activiti: mnnc, se joac, nva,
colectioneaz lucrri de art, i agreseaz semenii, i ajut, muncete,
etc. O trstur comun acestor activiti este motivaia, fiind primul
lor element cronologic.
A cunoate motivaia unei persoane echivaleaz cu gsirea
rspunsului la ntrebarea ,,de ce nteprinde o activitate. Rspunsul
este dificil, deoarece cauzele declanatoare sunt multiple i nu se pot
reduce la stimulii externi. Activitatea, reaciile sunt declanate i de
cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivaie de la latinescul
motivus (care pune n micare).
Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricrei
componente
declaneaz,
motivaiei
fiind
direcioneaz
definit
susine
ca
fenomen
energetic
psihic
ce
activitatea.
Componentele sistemului motivaional sunt numeroase, variaz ca

origine, mod de satisfacere i funcii, clasificarea i explicarea lor fiind
controversate.
Cei mai muli psihologi accept azi c motivaia uman include
trebuine,
tendine,
intenii,
dorine,
motive,
interese,
aspiraii,
convingeri.
Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune
s pstreze oamenii valoroi.
Pentru ca lucrurile s se ntmple aa
trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor

i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor
sunt dinamice.
Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici;
94

organizaiile pot facilita succesul carierelor i motiva dezvoltarea
angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei, astfel
putnd s pun n valoare cele cinci roluri
importante din viaa
omului:
venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ;
petrecerea timpului i cheltuirea energiei ;
obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de ine i

un mod de a obine recunoaterea altora ;
nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte

dintr-un grup;
sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles

vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea
eu-lui, experimentarea unor noi lucruri.
Prin
definiie,
motivarea
const
corelarea
necesitilor,
aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea

obiectivelor
exercitarea
sarcinilor,
competenelor
responsabilitilor atribuite.
Mai putem afirma c motivaiile desemneaz acele elemente
formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual pe
care managerii le administreaz salariailor firmei, satisfcndu-le
anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s
contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor
firmei.
Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor
care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul.
Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru
95

organizaie, ct i pentru cercettori, antrenori.
Organizaiile
contemporane
acord
atenie
deosebit
motivaiei, deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie

productiv, competitiv la nivel global.
Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt
teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele
umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie :
A)
Nevoi fiziologice ;
B)
Nevoi de siguran ;
C)
Nevoi de aparen ;
D)
Nevoi de stim ;
E)
Nevoi de mplinire.
Iat
tendinele
motivaionale
sunt
componente
care
semnalizeaz o stare de echilibru sau dezechilibru fiziologic sau

psihologic. Ele sunt trite ca stri de agitaie, alert interioar,
tensiune.
Din numeroasele clasificri ale trebuinelor mai util n explicarea
diferenelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A.
Maslow, psiholog american, numit i piramida trebuinelor (1954).
Ulterior n 1970 el a mai adugat trei trepte:
-
trebuine cognitive: a ti, a nelege, a nva, a descoperi;
trebuine estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos,

respingere
trebuine de concordan: acord ntre cunoatere, afectivitate,

aciune
96
Psihologul american a mai clasificat trebuinele i astfel:

a. Trebuine inferioare prezente la om i la animale, dar
satisfcute de primul diferit i trebuine superioare specifice omului i
plasate spre vrful piramidei.
b. Trebuine homeostazice i trebuine de cretere. Homeostazia
este o noiune mprumutat din fiziologie i care denumete tendina
organismului de a menine constani parametrii mediului intern, aa
cum un termostat menine temperatura ntr-un congelator. Prin
extensiune, s-a utilizat termometrul i pentru relaia dintre individ i
mediu. Trebuinele homeostazice explic doar activitatea de adaptare.
Trebuinele de cretere nu urmresc meninerea strii date, ci
atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecionarea.
Cunoaterea
ierarhiei
trebuinelor
este
util
explicarea
comportamentelor deoarece:
-
diferitele trepte apar pe rnd, n funcie de dezvoltarea

psihic,
prima
cuprinznd
trebuine
dezvoltndu-se
copilrie, adolescen sau mai trziu

-
intensitatea trebuinelor scade de la baz spre vrf
o trebuin superioar nu se satisface dect dac n-au fost

satisfcute ntr-o oarecare msur, cele inferioare ei (este
dificil pentru un profesor s activeze trebuina de a ti a unui
elev, dac cele de hran i adpost nu sunt satisfcute);
cu ct o trebuin este mai nalt, cu att este mai

caracteristic pentru om.
97

Dup
criteriul
genezei,
psihologii
difereniaz
trebuinele
primare, nnscute, care tind s se manifeste la toi indivizii, n toate

timpurile i trebuinele secundare, dobndite numai de unii indivizi.
S-a presupus ca trebuinele secundare se dezvolt din cele
primare, dar dup formare funcioneaz independent de ele.
Satisfacerea trebuinelor fiziologice ale unui sugar este asociat
cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulilor este folosit pentru
a susine nvarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev nva
la nceput pentru a face plcere prinilor, apoi este absorbit de studiu.
La preadolesceni, fumatul sau consumul de alcool sunt iniial activiti
realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali i
apoi devin obinuin.
n funcie de oferta comercial sau cultural apar trebuine noi,
care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuine care devin
ulterior motive ale altor activiti.
De exemplu, automobilul a fost
la nceput un mijloc pentru
satisfacerea trebuinei de confort, dar a devenit treptat un motiv

pentru ore de lucru suplimentate din care s se ctige mai mult.
Astfel, aria trebuinelor umane este n continu difereniere i
extindere, determinnd apariia unor comportamente anterioare, ct i
fa de etapele istorice
trecute. Nesatisfacerea trebuinelor duce la
stingerea lor.
Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute,
individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ
astfel c implicit aceasta nseamn c, o nevoie satisfcut nu mai
este un motivator eficace.
ndat ce cineva are resurse fiziologice
suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care

satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire.
98

Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de
auto-mplinire. El credea c acestea sunt nevoile de dezvoltare i
devin din ce n ce mai puternice, pe msur ce sunt satisfcute.
Dup Mayo, Tylor i McGregor, Alderfer a dezvoltat o alt teorie
bazat pe nevoi, numit Teoria ERG.
Ea provine din clasificarea
nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia

dintre nevoi i motivaie.
Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din
cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de
existen, relaii i dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un
mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid
pentru managementul organizaiei.
n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac
nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior
sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr-o
manier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul
(se exclude globalizarea nevoilor).
Pentru descrierea motivaiei s-au utilizat n psihologie metafore
construite pe baza unor noiuni mprumutate din fizic. Motivaia
acioneaz ca un cmp de fore (Kurt Lewin) n care se afl att
subiectul, ct i obiectele, persoanele, activitile.
Pentru a caracteriza o component a motivaiei s-a folosit
conceptul de vector care posed n fizic o serie de determinante:
mrime, direcie i sens.
Analog vectorilor fizici, vectorii-motivaiei sunt caracterizai prin
intensitate, direcie i sens, proprieti care pot fi msurate prin
anumite metode psihologice. Direcia i sensul unui vector exprim
99

atracia, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se
regsete n fora de apropiere sau respingere. ntre motivaiile active
la un moment dat, ca i ntre forele fizice, pot exista relaii diverse,
dar mult mai complexe.
Contribuia
lui
Alderfer
la
nelegerea
motivaiei
este
reprezentat de diferenele ntre Teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai

nti, Teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie
satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin
operaional.
Astfel, Teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i
anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta
relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt
satisfcute.
Din acest motiv, Teoria ERG se pare c rspunde la o mai mare
varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura
motivaional.
n al doilea rnd, aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel
superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i
satisface nevoile de nivel inferior.
Se observ c aceasta este o difereniere major fa de Maslow.
Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o
relevan special pentru comportamentul organizaional. Aceste teorii
denumite i procesuale ale motivaiei muncii, se concentreaz asupra
modului cum apare motivaia.
Sunt elaborate astfel dou teorii importante ale motivaiei bazate
pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care
strbate
teoria
ateptrilor
este
convingerea
motivaia
este
determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a
100

aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt:
rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea, fora.
Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia
i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un
anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i
recompensele altei persoane sau grup.
Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se
ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta, un rol important n
cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care
survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea
resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i
economice, obiceiuri, educaia.
Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane :
ci bani va ctiga
ce haine va purta
ce beneficii va avea n urma slujbei
pentru ce organizaie / companie va lucra
oamenii cu care va intra n legtur
ce munc va presta
unde va lucra
ct timp va lucra
ce responsabiliti va avea
ce lucruri va nva
ce abiliti i trebuie
ce interese personale i vor gsi expresia n munc.

101

Motivarea
dezvoltarea
carierei,
cu
toate
implicaiile,
reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au elaborat teorii

legate de identitatea ocupaional a individului.
Teoria ancorelor carierei stipuleaz c, pe msur ce persoana se
cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar, se
formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor
i valorilor proprii.
Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi:
competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana,
autonomia i creativitatea.
Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului
din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a
procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie
compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau
pierderea unei poziii anume.
Aceste roluri vocaionale pot fi executate n diferite arii ale
societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc
sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i
ctig existena prin munc, iar rolul omului n societate este s
munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a
ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un
anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens.
Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce
a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de
succes este importana pentru el.
Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern,
n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai, dar
102

ntr-o ordine puin inversat:
SLUJBA
CARIERA
VIAA
VIAA
CARIERA
SLUJBA
Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit

n carier.
V.2.
TIPURI
DE
MOTIVAIE
de
personalitate
UTILIZATE
DEZVOLTAREA
CARIEREI
Tipurile
convenional,
artistic,
luate
realist,
considerare
social,
sunt:
ntreprinztor,
investigativ.
Nicio persoan nu reprezint doar un tip de personalitate, ci o
combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate.
Satisfacia
munc
este
produsul
motivaiei,
care
este
dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii

deosebite.
Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai
timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesional.
Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la
perceperea reuitei sau nereuitei n carier/via.
O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii
organizaiei prin departamentul de resurse umane, n planificarea
carierei, consilierea individului.
103

Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un
mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i
care cunoate mersul lucrurilor n corporaie, i va ajuta s se integreze
i s fac fa eventualelor probleme.
n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de
probleme privind motivarea n dezvoltarea carierelor angajailor:
managementul angajailor la mijlocul carierei
managementul muncitorilor mai n vrst
managementul problemelor munc/familie.

n perioada economic pe care o parcurgem, managerii trebuie
s dea dovad de mult imaginaie pentru a motiva angajaii. Aici este

un domeniu care are n vedere mai multe tipuri de motivare, mai ales
acelea care desemneaz ansamblul de motivaii, delimitate n funcie
de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic
specific.
Acestea se bazeaz
ipoteze
privind
contient sau incontient
condiionarea
motivaional
pe anumite
performanelor
salariailor firmei, cunoscndu-se mai multe tipuri de motivaie

1. motivarea pozitiv: mriri de salariu, prime, cote pri din
profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri,
promovri;
2. motivarea
negativ:
reduceri
de
salariu,
amenzi,
retrogadri, ameninri verbale, mustrri;

3. motivarea cognitiv: are n vedere latura, dimensiunea
intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor
104
105
individuale de a fi informat, a cunoate, de a opera i

controla mediul n care i desfoar activitatea;
4. motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt
bine la locul de munc, n cadrul firmei, s fie apreciat i
simpatizat de colegi, efi, subordonai, s primeasc simpatie
i consideraie;
5. motivaia intrinsec determinarea salariatului s se
implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei
ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de
personalitatea lui;
6. motivaia extrinsec determinarea salariatului s se
implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie
pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite
reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care
i vor produce satisfacii;
7. motivarea economic salarii, prime, gratificaii, penalizri
la salarii, imputri financiare n caz de erori
8. moral spiritual acordarea de ctre manageri a ncrederii
n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de
avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice.
Ca o concluzie, motivaia este un cuvnt foarte utilizat, mai ales de
cnd a nceput invazia crilor americane despre afaceri i management.
Patronul trebuie s-i motiveze pe angajai, vnztorul pe clieni,
antrenorul
pe
sportivi,
profesorul
pe
studeni
s.a.m.d.
Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea

complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient
106
de puternic pentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit,

acesta fiind sensul real al motivaiei.
Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la
aciune, mai ales dac trebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu
ai instrumentele pentru a-l fora.
Fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.
Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul n care fiecare dintre noi
reueste s se motiveze pe sine nsui: cum am spus deja anterior, un
ntreprinztor nu are un ef n spate care s-l premieze sau s-l
pedepseasc, ci trebuie s gseasc energia n propria lui persoan,
timpul i motivul pentru a trece la aciune.
Afirmm c aceast capacitate de a exploata propriile resurse este
vital pentru a supravieui n lumea afacerilor: dac lipsete, orice
tentativ este destinat de la bun nceput falimentului. Forele care ne
motiveaz se dezvolt foarte devreme n via, deseori n mod complet
incontient.
n general, exist dou feluri principale de motivaii: externe i
interne. Motivaiile externe apar cnd exist un premiu sau o pedeaps
stabilite de altcineva. Motivaiile interne - noi suntem cei care stpnesc
ntregul proces, cnd urmrim un rezultat pe care noi l dorim i pe care
nimeni nu ne oblig s-l atingem (de fapt, orice motivaie nu poate fi
dect intern, fiindc depinde de valoarea pe care o dm noi nine unui
anumit rezultat).
n principal procesul de motivaie are ca suport elemente
subiective care in de personalitatea fiecrui salariat, iar contextul
creterii motivaiei din cadrul unei instituii bugetare este unul al
stimulentelor nemateriale: faciliti, servicii, accesibiliti diverse.
Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituii
bugetare s fie mai puin stresat de schimbarea locului de munc, ns,
107
pe de alt parte, schimbarea raporturilor ori gruprilor politice de la

guvernare poate avea influen n parcursul profesional al acestuia; din
acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se dorete a se
clarifica prin statute profesionale specifice, stabilite prin legi speciale,
tocmai pentru a nu lsa politicul s aib o imixtiune mai mare dect se
impune ntr-un anumit sector profesional.
Cadrele didactice, personalul medical, magistraii, funcionarii

publici i alte profesii din domeniul bugetar reprezint un corp de
salariai care nu pot s-i negocieze salariul, doar pot obine anumite
adaosuri, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea
material, ci devine prioritar motivarea alternativ.
Combaterea inechitii, adic acea realitate din cadrul organizaiei
prin care unii muncesc mai mult, alii mai puin i ctig la fel, se
poate combate prin acordarea n funcie de performan profesional a
salariului de merit i a premiilor lunare sau anuale, acestea fiind cam
singurele
mijloace
pozitive
materiale
care pot sta la ndemna
managerilor n organizaiile de stat.
DE REINUT !
fiecare om acioneaz pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.
un ntreprinztor nu are un ef n spate care s-l premieze sau s-l

pedepseasc, ci trebuie s gseasc energia n propia lui persoan,
timpul i motivul pentru a trece la aciune.
forele care ne motiveaz se dezvolt foarte devreme n via,

deseori n mod complet incontient.
108
exist dou feluri principale de motivaii, externe i interne.

Motivaiile externe apar cnd exist un premiu sau o pedeaps
stabilite de altcineva. Motivaiile interne, noi suntem cei care
stpnesc ntregul proces, cnd urmrim un rezultat pe care noi l
dorim i pe care nimeni nu ne oblig s-l atingem.
V.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt tipurile de motivaie aplicabile n dezvoltarea carierei
menionate n literatura de specialitate?
2. Prezentai elementele de susinere ale teoriei echitii.
V.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care este nelesul sintagmei carier elastic?
2. Facei o scurt descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.
V.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

2. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen,
Editura CH Beck, Bucureti, 2008

3. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005
Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003.
109

SISTEME EFICIENTE DE
EVALUARE
PERFORMANELOR INDIVIDUALE

s cunoasc i s neleag utilizarea variabilelor situaionale
i individuale n conceperea i utilizarea sistemelor de
evaluare
s cunoasc principalele etape n procesul de evaluare a
performanelor

VI.1. Procesul de evaluare i variabilele utilizate n procesele de
evaluare
VI.2. Tipuri i metode de evaluare utilizate n practica instituional
VI.3. Tema de control
VI.4. Testul de autoevaluare
VI.5. Bibliografia specific unitii de nvare
110

VI.1. PROCESUL DE EVALUARE I VARIABILELE UTILIZATE
N PROCESELE DE EVALUARE
Evaluarea performanelor profesionale constituie o problem
delicat n managementul organizaiei. Dac este vorba de formare,
salarizare sau promovare, toate aceste operaii au loc numai n urma
unei evaluri.
Scopul evalurii este s ajute la luarea deciziilor care afecteaz
indivizii, decizii care trebuie s aib un fundament obiectiv i corect.
Necesitatea
acestei
activiti
este
dictat
de:
exprimarea
dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fa de obiectivele

stabilite i efectuarea coreciilor necesare, determinarea direciilor i
modalitilor de perfecionare a personalului, micorarea riscurilor
provocate de meninerea i promovarea unor persoane incompetente,
o mai bun repartizare a salariailor pe posturile de munc, o
salarizare
echitabil,
cretere
capacitii
concureniale
organizaiei.
Toate acestea sunt funcii explicite ale evalurii performanelor,
dar exist de asemenea i motive implicite. Evaluarea este o activitate
prin care are loc motivarea angajailor, menine contactele personale,
recunoate munca de calitate i promoveaz o anumit imagine asupra
evaluatului.
Cunoaterea performanelor realizate nseamn o nelegere
real a modului n care sunt ndeplinite sarcinile, a randamentului dat
la locul de munc.
Cunoaterea performanelor ofer celui evaluat ncredere n
propriile fore, constituind i un factor mobilizator, generator al unei
atitudini pozitive fa de munc.
111

Din punct de vedere al obiectivelor acestea sunt:
nelegerea necesitii activitii de evaluare a performanelor;
Descrierea obiectivelor evalurii;
Identificarea problemelor de evaluare a performanelor;
nsuirea tehnicilor de evaluare;
Operaionalizarea managementului prin obiective.

Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la efectul
unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite nalte, care
se pot constitui chiar n recorduri.
Obinerea
de
performane
constituie
mobilul
existenei
organizaiilor i motivul ntregii activiti a resurselor umane deoarece

indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntrun domeniu specific.
Performana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii
organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a funciei
manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor
obinute cu standardele impuse.
Esenial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative
(msura n care s-au realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n
eviden dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare,
etc.).
n spaiul organizaional, resursele umane sunt confruntate cu
cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. Eecul
profesional apare atunci cnd rezultatele muncii obinute de o
persoan sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. Apariia
acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot
112

aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz persoana i
variabilele situaionale referitoare la mediul de munc (H. D. Pitariu,
1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul de mai jos:
VARIABILE
VARIABILE
INDIVIDUALE
SITUAIONALE
Aptitudini
Metodele de munc
Sisteme de valori
Echipamentul de munc
Caliti fizice
Amenajarea
locului
de
munc
Interese i motivaii
Mediul fizic al muncii
Vrsta i sexul
Politica ntreprinderii
Pregtirea profesional
Sistemul
de
pregtire
profesional
Experiena
Sistemul de salarizare
Orizontul cultural
Mediul social al muncii
Evaluarea performanelor poate fi neleas ca o activitate

complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora
se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus
evalurii.
Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale organizaiei,
performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele
resurselor umane. Evaluarea performanelor personalului este una din
113

activitile de management prin care este administrat performana
ntregii instituii.
De fapt, nivelul i calitatea performanei unei instituii sunt
determinate de nivelul de performan i standardele atinse de
angajaii si. Performana este un proces formal, structural, utilizat s
msoare, s evalueze i s influeneze rezultatele i comportamentele
angajailor la locul de munc.
Evaluarea se axeaz pe descoperirea performanei angajailor i
ncearc s determine dac acetia vor putea depune o activitate
eficient pentru organizaie. Cele dou componente ale sistemului
sunt: evaluarea propriu-zis
performanelor i rezultatele evalurii
performanelor, aici incluzndu-se i sistemul de recompensare.
exist
mai
multe
abordri
ce
privete
evaluarea
performanelor angajailor ce au la baza opiniile efilor ierarhici,

ale colegilor, ale subordonailor i chiar a angajailor nii. Alte
abordri n evaluare utilizeaz sisteme obiective cum ar fi rata de
eroare, rapiditatea rspunsurilor mai ales n domenii ce necesit
contactul permanent cu publicul. Se mai utilizeaz evaluarea
performantelor pe baza sondajelor realizate cetenilor privind
calitatea serviciilor.
cea
mai
frecvent
abordare
este
evaluarea
anual
performanelor personalului de ctre superiorul ierarhic. Astfel se

completeaz un raport de evaluare urmat de un interviu n
cadrul cruia superiorul i angajatul convin asupra modului n
care funcionarul public a atins standardele de performanta
impuse de funcia sa i msura n care acesta a realizat
obiectivele stabilite la evaluarea anterioar sau n intervalul de
timp care a trecut de atunci. n cadrul interviului sunt discutate
114

i eventualele probleme care ar fi aprut n acest interval,
cauzele acestora i soluiile ce se impun. S-ar putea ca
ndrumarea sau consilierea s fie rspunsurile la problemele
angajatului, dar uneori este necesar i o instruire suplimentar.
Indiferent de soluia luat n discuie, trebuie s se ajung la o
nelegere
privind
obiectivele
viitoare
ale
angajatului
standardele performanei pe viitor.

Pe baza observrii continue a performanei, ar trebui ca
superiorul ierarhic s aib o idee clar asupra modului n care i
desfoar activitatea fiecare din subordonaii si.
Evaluarea formal are loc de regul o dat pe an, ns un bun
manager va observa tot timpul modul n care angajatul i-a desfurat
activitatea de-a lungul anului. Conductorul instituiei va urmri
activitatea realizat i calitatea acesteia. Evaluarea se refer numai la
modul n care angajatul i-a desfurat activitatea la locul de munc.
Evaluarea performanelor nu are n vedere modul n care angajatul s-a
comportat n afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor
managerii s se bazeze pe o evaluare obiectiv a modului n care au
fost ndeplinite diverse obiective i standarde n perioada evaluat.
Referitor la coninutul i la domeniile de utilizare, evaluarea
performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului
n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care
revin
postului
ocupat,
comparativ
cu
standardele
stabilite
comunicare ctre angajai a rezultatelor.
115

VI.2.
TIPURI
METODE
DE
EVALUARE
UTILIZATE
PRACTICA INSTITUIONAL
Evaluarea
performanelor
(EP)
este
folosit
pentru
administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea

indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc
pentru specialiti, tehnicieni, conductori imediat superiori, manageri
de la nivel mediu .a..
Evaluarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale:
1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2. Dezvoltarea personalului;
3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea
angajatului
pentru
munca
prestat
rezultatele
obinute
comparaie cu standardele stabilite.

Legtura poate fi exprimat astfel:
Productivitatea muncii
EP
Salariul
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi

acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente
(de
exemplu pentru vechime).

Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza
performanelor.
Rolul
managerilor
este
de
evalua
corect
116

performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre
diferii angajai pe aceast baz.
2. Dezvoltarea personalului.
Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de sistemul
de salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i
conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc
bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o
pregtire sau o perfecionare profesional a angajailor.
De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajailor
cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndemnri i
abiliti
trebuie
s-i
dezvolte
pentru
eventual
promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se
refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea,
transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. n
asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar att pentru
comparaia
ntre
diferii
indivizi
ct
pentru
comparaia
cu
standardele stabilite.
Prin analiza i descrierea funciei sunt identificate criteriile care
trebuie s stea la baza evalurii performanelor.
Datele
obinute
prin
EP
pot
fi
transformate
indicatori
economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense.

Standardele se refer la aspecte cum snt:
-
volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,
calitatea produselor sau lucrrilor,

117

-
durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
eficiena folosirii resurselor etc.

Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele
trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad

determinat, fie potenialul de viitor.
Alegerea
criteriilor
de
performan
presupune
identificarea
prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate,

responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre
criteriile de performan putem meniona:
-
caracteristicile
personale
(aptitudini,
comportament
personalitate)
-
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului)
caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol)
interesul pentru resursele alocate postului
orientarea spre excelen
preocuparea pentru interesul general al firmei
adaptabilitatea la post
capacitatea de decizie
capacitatea de inovare
spiritul de echip
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
118

Vorbind despre procesul de evaluare a performanelor, acesta
poate s se manifeste n dou moduri: neformal i sistematic/
formal.
Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui
conductor /manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci
i aprecieri asupra performanelor.
Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaii neformale
sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii.
Aprecierea sistematic/formal se produce atunci cnd
contactul ntre manager i subordonat este formalizat i este stabilit un
sistem
de
raporta
observaiile
aprecierile
conductorilor/
managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci.

Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att
pentru organizaie, ct i pentru angajai. Organizaia poate avea
astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor
de a obine performanele stabilite.
Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de
superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre
rezultatele muncii sale sau performane, salarizare i alte recompense
exist o strns corelare.
Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o
anumit perioad,
de
regul trimestrial sau anual.
Aprecierea/
evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:

1. superiorii care i apreciaz pe subordonai;
2. subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
3. persoanele situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe
altul (ntre ei);
119

4. combinaie de evaluatori;
5. autoevaluarea;
6. sursele externe de evaluare
(clienii, furnizorii, specialitii externi
etc.).
1. Superiorii care apreciaz subordonaii.
Judecile superiorilor trebuie s fie obiective i bazate pe
performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in o
eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete
performanele individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit
trecerii timpului.
De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii
superiori celor ce au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c
managerii
au
recomandarea
fcut
pentru
evaluare
promovare
funciei
sau
propriu-zise
creterea
salariilor
c
este
justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al

angajatului.
2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.

Avantajele:
-
n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea

subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni;
un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de

subordonai.
Dezavantajele:
n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de
120

subordonai - caut s fie plcut n conducerea subordonailor;
-
teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri

nerealiste.
Cnd se vorbete de evaluarea individual, exist diferite
metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor, care pot
fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale i scrise,
incluse n tabelul de mai jos.
1. 1. Metode simple
2. Metode
de evaluare:
-
Scala
de
comparative:
-
evaluare
ordonarea;
grafic;
-
Lista de control;
Alegerea forat.
Gradarea/
Comparaii pereche;
Distribuia forat.
Metode de
evaluare a
performanei
4. Metode speciale:
-
Scala de evaluare a
comportamentului;
Conducerea prin
obiective.
3. Metode scrise:
-
Incidente critice;
Metoda eseului;
Verificarea
domeniului.
121

1. METODE SIMPLE
Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s
stabileasc rezultatele ntr-un formular, prin marcarea unui nivel al
performanelor fiecrui angajat.
Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent
folosit. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n
care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz
const n evaluarea subiecilor separat la fiecare aspecte dintr-un
grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei
anumite profesii.
De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici
profesionale
poate
conine:
cantitatea
muncii,
calitatea
muncii,
organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a..

Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazeaz
pe atribuirea de calificative, conform unor standarde externe. Fiecare
individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod
independent i nu raportat la grup.
La aceast metod pe un segment de dreapt sunt fixate o serie
de repere care desemneaz niveluri de competent, acestea fiind
dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze
pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai
bine persoana notat.
Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care
trebuie
nscrie
care
sunt
caracteristicile
performanele
angajatului.
Exemple de ntrebri:
-
ndeplinete munca la termen?

122

-
Accept s lucreze ore suplimentare?
Este cooperant?
Accept critica ?
Face efortul de autodezvoltare?

Pentru
fiecare
afirmaie
se
identific
diferite
grade,
corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Exist i unele

dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri,
semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod
corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce
evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus
limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de
control. Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru
ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una n care
angajatul este cel mai puin bun.
2. METODE COMPARATIVE DE EVALUARE A PERSONALULUI
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele
angajailor subordonai lor ntre ei sau unii cu alii.
A) Metoda ordonrii.
Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel
cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O dificultate
a metodei este faptul c mrimea/dimensiunea diferenei ntre diferii
indivizi nu este bine definit.
De exemplu, poate fi o diferen mic ntre persoanele plasate
pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5. Ordonarea
123

presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana
clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup s aib performane dup
care ar putea fi clasat pe primul/primele locuri n alt grup similar. De
asemenea, ordonarea poate fi afectat de eventualele prejudeci,
simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaiilor perechi.

Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe
cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit ierarhizare.
Avantaj - permite obinerea mai multor informaii despre fiecare
angajat, n comparaie cu alte metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc
efectuate.
C) Metoda distribuiei forate.
Superiorul
ordoneaz
subordonaii
de-a
lungul
unei
scale,
plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite nivele ale
performanei.
De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.
Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un
individ n grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze
subiective.
O
dificultate
apare
cnd
evaluatorul
trebuie
explice
angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt persoan

ncadrat ntr-un grup superior.
De asemenea, n cazul grupurilor mici poate s nu apar o
asemenea distribuie a performanelor, iar n unele cazuri managerul
poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre
angajai.
124
3. METODE SCRISE
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul
personalului s realizeze informaii de evaluare scrise.
A) Metoda incidentelor critice.

Presupune
managerul
nregistreaz
aciunile
cele
mai
favorabile/pozitive i cele mai nefavorabile negative, ce apar n ce

privete performanele fiecrui angajat.
Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat),
managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor critice este
inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se
are in vedere la evaluarea periodic. Aceast metod poate fi folosit
mpreun cu alte metode, ca o documentaie pentru a justifica
motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
- ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod
de ctre toi managerii;
- notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui
angajat necesit un consum important de timp;
- angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i
s le fie team de cartea neagra (black book) a managerului.
B) Metoda eseului.
Cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie
performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
125

Exist unele dificulti:
- unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin
urmare calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a
evaluatorului;
- metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima
numeric performanele pentru scopuri administrative.
C) Verificarea/revizuirea domeniului.
Specialistul din compartimentul de personal devine un partener
activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de
personal
intervieveaz
managerul
despre
performanele
fiecrui
angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat

pentru eventuale precizri sau corectri necesare.
Metoda
permite
ca,
prin
participarea
specialitilor
din
compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine orientate,

exacte i amnunite.
Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un
anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot
vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus,
metoda este consumatoare de timp.
Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o
performanelor.
Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd
celor mai recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect
performanelor mai vechi. Problema lurii n consideraie la apreciere
mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza
dificultii de a-i reaminti unele performane care au o vechime mai
mare.
126

De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la
performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de
evaluare.
nclinaia
evaluatorului.
Alte
erori
apar
cnd
valorile,
credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea.

Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau
clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, dac procesul de
apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de
evaluare al performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii
manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii
apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte
slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui
superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c
evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie s se acorde
evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere
inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional,
sistemul permite puine diferenieri intre angajai.
Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea
c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se
eroarea de mediocrizare.
De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi
salariaii ca fiind sau performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi
sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt
slabi trebuie cotai ca submedii.
127
128
Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi

mult mai bun dect cel cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de
al doilea manager. Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n
supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor.
Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate
sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Cauze
care
duc
la Cauze care duc la subevaluarea
supraevaluarea
performanelor
Dorina managerilor
performanelor
ctiga
de
bunvoina
mai
subordonailor
Incapacitatea
de
dintre
din
de
sesiza
salariai
vedere
performanelor, ca urmare a
cunotinelor
faa
limitate
managerilor
Teama c salariaii
calificative
ale
Teama c cei care vor primi
Intenia
de
fi
"bine vzui" de efii ierarhici

care obin
excelente
le-ar
putea afecta autoritatea proprie
managerului
autoritari
subordonailor
deosebirile
punct
Dorina managerilor de a prea
Spiritul critic excesiv
Efectul
de halou,
apare cnd
un angajat
manager
Tendinaapreciaz
managerilor
foarte
calificative
inferioare
vorun
exigeni
cu unei
ei nii
de a aplica
reliefa
la nivelul
cel mai nalt incompetena
sau cel mai sczut
datorit
caracteristici
acelai cu
sistem
managerului
personale,
care de multe ori nu este in legtur
funciadesauvalori
muncai la
aprecierea
angajatului.
Frica de represalii
performanelor
celorlali
De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su

Lipsa
de
interes
fa
de
poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile,

performanele
inclusiv,subordonailor
cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei
angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.

ALTE MODALITI DE EVALUARE A PERFORMANELOR
Procedeele de evaluare utilizate n practica managerial sunt
extrem de diversificate, de multe ori nefiind luat n considerare relaia
ierarhic stabilit n organizaie.
Totui, evaluarea performanelor poate fi realizat att de
subordonai, ct i de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la
acelai nivel ierarhic. nainte de toate, autoevaluarea angajailor poate
constitui un instrument de autodepire, de identificare prin efort
propriu a soluiilor de mbuntire a performanelor.
Autoevaluarea realizeaz o evaluare a performanelor pe ideea
c individul este cel mai bun judector al propriilor sale performane.
Metoda constituie o important surs suplimentar de informaii.
Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de
autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de
ocupare a unui post ierarhic superior n structura organizaiei.
Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie
i, uneori, sunt mai dispui s se critice singuri dect s fie criticai de
alii.
Totui, msura n care ei sunt capabili s-i asimileze criticile
trebuie apreciat cu mare discernmnt, mai ales cnd se constat c
angajaii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991).
Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe.
Punctele forte sunt capabiliti pe care le dein la un nivel superior n
comparaie cu alte persoane, avnd un avantaj n faa acestora.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la
un nivel de performane inferior persoanelor similare.
129

Evaluarea
de
ctre
cei
egali
propune
evaluarea
performanelor de ctre proprii colegi aflai pe posturi egale din punct

de vedere ierarhic.
Deoarece relaiile viitoare de munc se pot deteriora substanial,
aceast metod este aplicat doar pentru completarea informaiilor
culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate.
Avantajele metodei const n posibilitatea gsirii unor explicaii
pentru aprecierile diferite care pot aprea pe parcursul evalurii. Aa
cum arat Petre Burloiu (1997), evalurile fcute de ctre cei egali
sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale
performanei,
sunt
mai
propice
pentru
distinge
efortul
de
performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de sarcin.

Astfel de evaluri pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse
obstacole mpiedic evaluatorul s identifice o performan sau nonperforman a angajailor, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o
problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate
fi o surs pentru dezvoltarea competenelor personalului.
Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii
valoroase
privind
personalitatea,
creativitatea,
raionalitatea,
ncrederea n sine a managerilor sau modul n care acetia i

ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea i controlul activitilor organizaiei.
Practicarea acestei metode ncurajeaz o mai mare atenie a
managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza
unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevalurii sau
subevalurii managerilor.
130

Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei
creteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea
unor discuii neplcute, n timp ce notarea micorat n evaluare poate
fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o lecie acestuia,
de a-l ndeprta de la conducere.
Aceast modalitate de evaluare va fi utilizat doar n condiiile
existenei unei comunicri deschise i oneste ntre manageri i
subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic
relaiilor dintre cele dou pri.
Cea
mai
important
problem
care
se
pune
alegerea
diverselor metode de evaluare este legat de sursele de informaii care

vor fi folosite. Deocamdat nu se poate spune c autoevaluarea este
mai eficient dect evaluarea fcut de eful ierarhic, egali sau
subalterni.
Fiecare dintre modaliti ofer avantaje i dezavantaje, ceea ce
ne determin s afirmm c cea mai bun abordare este utilizarea
diversificat a metodelor de evaluare. O asemenea procedur, mai
costisitoare, ofer surse multiple de apreciere a performanelor, fiind
nlturate ntr-o bun msur elementele care pot contribui la apariia
erorilor n evaluare.
Evaluarea performanelor utiliznd managementul prin
obiective. Anterior am subliniat necesitatea formulrii unor obiective
clare i compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirm
c obiectivele personale i cele organizaionale nu sunt identice
ntotdeauna.
Pentru a prentmpina asemenea cazuri, a devenit necesar
formularea unei metodologii manageriale care s compatibilizeze
131

obiectivele generale ale organizaiei (de cretere a profitului, a valorii
pe pia) cu obiectivele personale ale lucrtorilor.
Aplicarea
managementului
prin
obiective
se
bazeaz
pe
participarea personalului i a managerilor la elaborarea obiectivelor

pentru perioada viitoare, la sfritul acesteia rezultatele obinute
urmnd a fi comparate cu obiectivele fixate.
Se pot identifica astfel, performanele obinute n perioada
respectiv i gradul de ndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat
faptul c toi membrii ierarhiei manageriale trebuie s fac tot ceea ce
le st n putin pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Deci pentru
a fi acceptate de ctre subalterni, obiectivele trebuie discutate n
comun de ctre acetia mpreun cu efii.
Obiectivele trebuie s fie clare, realiste, corelate, cuantificate i
ct mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura
motivaia pentru implicarea tuturor angajailor la realizarea lor.
Pe baza obiectivelor stabilite i a gradului de realizare a lor se
face aprecierea fiecrui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul
organizaiei.
Practica managerial confirm c una dintre problemele cheie
ale succesului n afaceri o reprezint cunoaterea de ctre fiecare
manager sau executant a performanelor care se ateapt de la el.
Dup
cum
remarc
Ioan
Mihu,
recurgndu-se
la
managementul prin obiective, se asigur posibilitatea cunoaterii de

ctre fiecare salariat a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care
el trebuie s o aib la ndeplinirea lor.
De asemenea, managementul prin obiective asigur evaluarea
corect a performanelor individuale, activitile desfurndu-se dup
132

programe bine chibzuite, care permit fiecrui salariat s-i delimiteze
meritele personale fa de meritele altora n obinerea performanelor
la nivel organizaional.
Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de
fixare a obiectivelor avnd un caracter continuu. Atunci cnd se
analizeaz performanele obinute, se evalueaz nu numai modul de
realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc i
obiectivele pentru perioada urmtoare.
Ciclul complet al aplicrii metodei este definit de urmtoarele
etape:
fixarea obiectivelor generale;
stabilirea obiectivelor derivate;
obinerea rezultatelor;
analiza rezultatelor.
n primele dou etape se utilizeaz procedeul dezbaterii n

edine, tehnica acordului n comun i tehnica ierarhizrii. Managerul i
subordonaii dezbat mpreun obiectivele generale i cele care deriv
din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmrite
n etapa obinerii rezultatelor.
n a treia etap, managerii vor face bilanuri asupra
performanelor nregistrate de subordonai, intervenind n orientarea
obiectivelor.
Subordonaii
sunt
rspunztori
pentru
utilizarea
echipamentelor, a materiilor prime i resurselor financiare alocate n

vederea obinerii rezultatelor.
133

Important este ca n relaia manager-subaltern cooperarea s
fie permanent fie c rezultatele sunt mediocre, satisfctoare sau
excelente, ambele pri ncearc mbuntirea performanelor.
Ultima etap se centreaz pe aprecierea final a activitii
resurselor umane. Discuiile se poart n detaliu, dezvluind cauzele
succeselor sau insucceselor mpreun cu msurile adecvate ce vor fi
cuprinse n planurile de aciune pentru viitor.
Am prezentat cteva dintre metodele de evaluare a
performanelor individuale, dei n practic, n sistemul de educaie, n
administraia public, sunt practicate diferite modele, stabilite prin
diferite acte normative. Ct de reale sunt rezultatele evalurilor se
constat analiznd activitatea i performanele respectivei instituii.
DE REINUT !
Atunci cnd se analizeaz performanele obinute, se evalueaz
nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent
se stabilesc i obiectivele pentru perioada urmtoare.
Ciclul complet al aplicrii este definit de urmtoarele etape:
fixarea obiectivelor generale
stabilirea obiectivelor derivate
obinerea rezultatelor
analiza rezultatelor.
134
VI.3. TEMA DE CONTROL

1. Care este scopul aplicrii evalurii profesionale?
2. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare? Descriei una dintre
aceste metode.
VI.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evalurii performanelor
aplicnd managementului prin obiective?
2. Realizai un chestionar aplicabil unei funcii de conducere
VI.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

Iai, 2005
Economic, Ediia a IV-a, Bucureti, 2003.
135

INVESTIIA N CAPITALUL UMAN, PREMIS A

DEZVOLTRII SOCIO-ECONOMICE MODERNE

s cunoasc i s neleag rolul investiiei n capitalul uman
s cunoasc direciile de utilizare a produsului investiiei n
capitalul uman

VII.1. Investiia n capitalul uman i abordarea acesteia de la
nceputul sec. XX
VII.2. Formarea i utilizarea capitalului uman n practica instituional
VII.3. Tema de control
VII.4. Testul de autoevaluare
VII.5. Bibliografia specific unitii de nvare
136

VII.1.
INVESTIIA
CAPITALUL
UMAN
ABORDAREA
ACESTEIA DE LA NCEPUTUL SEC. XX

ntr-o anumit msur, sintagma capital umaneste similar
conceptului de for de munc lansat de Karl Marx.
Acesta afirm
c, n perioada de dominaie capitalist, muncitorii trebuie s i vnd

fora de munc pentru a obine un anumit venit sub form de salariu.
Marx a susinut legtura strns dintre venituri i capitalul pe
care omul l poate oferi, adic, munca. Pe msur ce tiina a avansat,
transferul de tehnologie a necesitat susinerea unor specialiti din ce n
ce mai bine pregtii, manageri i ingineri care s poat folosi noile
maini sau tehnici de producie.
De aceea, abilitatea unei societi de a se pregti permanent
i abilitatea conductorului de a prevedea aspectele financiare legate
de nevoia de perfecionare continu, fac parte din categoria funciilor
care definesc elementele care in de capitalul uman.
Capitalul uman
poate
fi pregtit att pe
cale
formal
(cursurile i pregtirea colar), ct i prin intermediul pregtirii

informale de la locul de munc, sub aspectul pregtirii i al formrii
continue.
n sensul pregtirii permanente a forei de munc (teorie
dezvoltat de P. Druker n anii 1950) Karl Marx afirma16:
1. Muncitorii trebuie s munceasc folosindu-i corpul i mintea,
pentru a-i ctiga un venit.
(Marx fcnd diferena ntre
capacitatea de munc, fora de munc i activitatea uman de a

munci)
16
Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societii franceze, Editura Macmillan,

London, 1928, p.29
137

2. Un muncitor liber nu i poate vinde propriul capital uman pentru
a primi venituri bneti. El nu i vinde abilitile, ci contractul
care cuprinde aceste abiliti. Chiar i un sclav, al crui capital
uman poate fi vndut, nu ctig nimic; proprietarul sclavului
ctig.
n capitalism, pentru a beneficia de un venit, un
angajat trebuie s accepte condiiile de munc (incluiv unele

umiline i respectarea unor norme sub respectul uman) din
partea unui angajator care dorete s l angajeze pentru o
anumit perioad de timp.
n perioada urmtoare, la nceputul secolului XX, la nivelul
tiinelor economice, se vorbea despre muncitorul care obine din
munca s o anumit
rat a profitului, deci acest fapt arta c
muncitorul producea un surplus de valoare.

Prin crearea capitalului uman, muncitorii dobndesc anumite
beneficii, sporuri, care, dei sunt dependente de dorina i capacitatea
angajatorului de a le acorda, asigur o anumit stare de bine pentru
ambele pri.
17
Aceste aprecieri au aprut n articolul ntrebri despre

emancipare, scris de Marx i publicat n New York Daily Tribune n 17
Ianuarie 1859. Esena articolului consta n faptul c noii termeni
folosii de
Marx trebuiau s descrie individul care exist cu un
potenial ce formeaz un capital folosit de ctre cei care deineau fora

de producie, i nu n sensul modern de capital de cunotine i
informaie (Knowledge capital) dobndit sau perfecionat la nivel
individual.
La nivelul tuturor teoriilor economice se evideniaz ideea
principal, aceea c toate bunurile
17
au o anumit valoare n cazul n
Marx, Karl, Capital, volume III, International Publishers Edition, p.465-466
138

care este n msur s produc o ntrebuinare sau are o utilitate, un
serviciu viitor sau un beneficiu.
n cazul capitalului uman avem aceeai relevan, deoarece
oamenii sunt n stare s furnizeze servicii viitoare.
Definiia capitalului uman a cunoscut mbuntiri succesive,
bucurndu-se
de noi dimensiuni fa de aria definiiei iniiale.
Una
dintre cele mai reale definiii ale capitalului uman aparine lui Daniel
Goleman18 care, n lucrrile sale legate de inteligena emoional (IE)
prezint conceptul de capital umanca pe o trstur specific
fiecruia dintre noi ce corespunde cu abilitile i cunotinele unui
individ,
care
susin
direcionarea
aciunilor
ctre
creterea
economic.19
Goleman afirm, la fel ca i predecesorii si reprezentani ai
colii manageriale corporatiste aprute nc din anii 1950, c este n
puterea managerilor moderni s i formeze oamenii, s investeasc n
formarea capitalului uman, necesar vieii socio-economice pe termen
lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai gndirii
moderne, subliniaz faptul c n vederea realizrii continue a creterii
i
a progresului, exist o permanent i
cretere nevoie de
cunoatere.
n
timp ce noi suntem nc departe de formarea unei clase
creative, am putea lua n considerare etapa intermediara a stabilizrii

unui capital uman bazat pe cunoatere (n sensul termenului de
muncitor intelectual creat de Peter Drucker n 1959).
18
Daniel Goleman, jurnalist i psiholog american, care a scris lucrri legate de

inteligena emoional i rolul acesteia n lidership i n managementul
organizaional. Este Doctor n tiine al Universitii Harvard i profesor asociat al
Universitii Rutgers. Lucrri de succes: Lucrul cu Inteligena emoional n 1995,
Inteligena emoional n lidershipn 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni
formatori n domeniul managementului modern.
19
Goleman, D, Inteligena emoional, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, p.102
139

Instruirea formal i educaia au rolul de a menine la cote
nalte capacitile intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza
informaiile i cunotinele de specialitate, de a dezvolta specialiti ce
pot face fa competiiei de pe piaa muncii.
Necesitatea permanentizrii educaiei adulilor a derivat din
marile dezechilibre ce s-au produs n a doua jumtate a secolului al
XX-lea, mai ales intre om i lume. Introducnd schimbarea ca mijloc
de adaptare, omul se vede nevoit s se schimbe i el. Astfel ntre
ceea ce gndete, apreciaz i
face practic i
rezultatele acestor
activiti se instituie grave dereglri i conflicte uneori insurmontabile.

Depirea momentelor dificile nu se poate face dect modificndu-se
propria cunoatere, sistemul judecailor individuale
de apreciere i
evaluare i capacitrile de aciune.

n mod tradiional, termenul de capital uman poate primi o
definiie care l apropie de ideea unui produs care este omogen i im.
Aceasta
nelegere
termenului
fost
intens
exploatat
de
filosofiiepocii industriale, dar treptat a nceput s piard teren

comparat cu modul n
care cunoaterea este valorificat i
promovat n epoca economic actual. Richard Florida 20, considerat

un pioner al gndirii n
acest domeniu,
afirm n
teoriile sale
referitoare la ridicarea clasei creative, c trebuie mers mai departe n

investiia n capitalul uman dect noiunile anterioare de economie a
cunoaterii i de muncitori/ angajai intelectuali) introduse n coala
managerial modern de Peter Drucker.
21
20
Richard Florida n.1957 n Newark, New Jersey.Este sociolog i economist, profesor

asociat al Universitii din Toronto i conduce un institut privat unde se fac cercetri
din domeniul managementului. Este Doctor n tiine al Universitii Columbia din
1986, i pred la Universitatea George Mason.A scris Dezvoltarea nivelului creativ,
2002, Oraele i grupurile creative, 2004 i Ce este oraul tu? n 2008
21
Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909-11 noiembrie 2005, nscut la Viena,
fiul al unui funcionar public al regimului austro-ungar;considerat printele
140

Spuneam c definiia capitalului uman a cunoscut mai multe
forme, dar vom prezenta definiia termenului de
formulat n Dicionarul de Economie, ca fiind
profesionale, deprinderi, abiliti i
capital uman
stocul de cunotine
de sntate, care pot conduce o
persoan la sporirea capacitilor sale creative i, implicit a veniturilor

scontate a se obine n viitor sau
capacitatea oamenilor de a
produce n mod eficient bunuri materiale i servicii.

n literatura economic
foarte recent se vorbete tot mai
des despre teoria neoclasic a capitalului uman, de economia

capitalului uman, de managementul i
strategia capitalului uman.
Aceasta din urm este o form de management activ, o strategie de

asigurare, un plan de
conducere i
motivare a forei de munc n
vederea optimizrii performanei n activitate.

Capitalul uman, ca factor central de producie n orice teorie
economic reprezint: stocul de cunotine i calificare, utile i
valoroase, ntruchipat n fora de munc, rezultnd dintr-un proces de
educaie i
pregtire profesional. ine de capacitatea omului de a
mobiliza ali factori de producie, de a-i combina n mod specific i

predetermina pentru a obine un rezultat dorit. De acest capital uman
depind avuia noastr i avuia generaiilor viitoare22.
nc din 1960, John Kenneth Galbraith
importana capitalului uman n
23
scotea n eviden
raport cu cel tehnic: Dac mainile
managementului modern.Scriitor i consultant n domeniul managementului, a scris

39 de cri, multe dintre ele anticipnd modificri ale vieii socioeconomice ale
sfritului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creterea economic a
Japoniei, importana capital a marketingului, necesitatea formrii continue a
oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universiti din SUA,
Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveia i Marea Britanie
22
Druker, P, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, p.
154
23
John Kenneth Galbraith, economist i scriitor care a s-a lansat prin cele doua
volume celebre: Marele crah publicat n 1929 i Societatea afluent publicat n 1958
a fost profesor la Universitatea Harvard.Teoriile sale din domeniul economic au fost
141

constituie lucrul deciiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi
dezvoltm infrastructura i echipamentele vor fi de prima importan.
Dar, dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grija
trebuie s fie realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i
se dezvolt talentele personale (Galbraith, 1960, p.34). Simpla
posesie a capitalului nu ofer nici o garanie c talentul necesar ntr-o
companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat.
Experiena a demonstrat acest lucru i de aceea se poate
anticipa o trecere a puterii n ntreprinderile industriale de la capital
la inteligena organizat (Galbraith, 1971, p.71).
Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu
aproape o jumtate de secol n urm de John Kenneth Galbraith, cnd
a sugerat pentru prima dat folosirea sintagmei de capital intelectual.
n societatea cunoaterii - societate care se configureaz tot
mai mult n rile puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine
prioritar n
raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul
intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital.

Aa cum sublinia i
Marin Dinu, n societatea cunoaterii, ideea, c
informaia, este nu doar primordial, ci i

manifesta deopotriv ca inefabil i
prioritar, n
timp ce se
substanial, esenial i
concret, funcional i randamental24.
legate de durata sptmnii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la locul de

munc, etc. A rmas celebru i pentru cele dou afirmaii: Exist multe avantaje
atunci cnd ai dreptate, unul fiind acela c nu trebuie s te rzgndeti i Circul
ati bani pe pia, pcat c este prea puin inteligen care s-i gestioneze; asta
poate s dureze! A murit n 2006 n vrst de 97 de ani.
24
Marin, D., Economia Romniei, o viziune asupra tranziiei postcomuniste,
Bucureti, 2006, p.11
142

VII.2.
FORMAREA I UTILIZAREA CAPITALULUI UMAN N
PRACTICA INSTITUIONAL
innd cont de
cele afirmate de Druker, putem spune c
formarea capitalului uman trebuie s
beneficieze de prioritatea cea
mai nalt, cu ct fr a fi susinui de o cunoatere i o experiena

uman adecvat ceilali factori de producie nu vor fi n msura s
produc dect foarte puin sau deloc.
Ctigul de pe urma investiiei n capitalul uman nu se rezum
doar la suma net a veniturilor realizate pe parcursul vieii din
vnzarea forei de munc calificate spre deosebire de cea necalificata,
ci
vizeaz
sentimentul
subiectiv
de
bunstare
intelectual,
de
ncredere, de recunoatere social.

Potrivit estimrilor, ntre 50% i 90% din stocul total de capital
al SUA mbrac forma capitalului uman.
25
Astfel c, dezvoltarea
uman necesit educaie, sntate precum i un standard decent de

via.
n
cadrul
strategiei
formarea continu i
dezvoltrii,
formarea
profesional,
dezvoltarea capitalului uman sunt posibile
investiii adecvate n educaie i
fonduri dimensionate corect pentru
sntate: n economia i societatea cunoaterii, investiia n capitalul

uman se manifest ca o prioritate absolut. Ea egaleaz i, n anumite
situaii,
depete
investiia
material.
Fa
de
marile
eforturi
financiare ce se investesc se ateapt i o eficien a sistemului de

educaie i formare profesional pe msur. Concur la aceasta
numeroi factori:
25
Idem, p.155
143
realizarea unui echilibru ntre diversele surse de finanare interne

i
externe,
prin
evitarea
unor
paralelisme
sau
orientri
divergente n folosirea fondurilor;
manifestarea unor conduite exigente n procesul de formare

continu a nvrii, cu accent pe nsuirea de competene noi
dictate de societatea informaional;
asigurarea unei viteze accelerate de perfecionare a stocului de

capital uman pentru a deveni competent i competitiv pe piaa
muncii;
deschiderea liberei circulaii a forei de munc pe piaa muncii

comunitare, cu luarea n considerare a formelor de ocupare,
vrstei de pensionare, sistemelor de prestaii i transferri
sociale. 26
Creterea oportunitilor educaionale a fost mult timp vzut
ca un factor major n
dobndirea unei egaliti sociale mai mari.
Lrgirea participrii a fost considerata la nivelul general drept factor

cheie al progresului n acest sens; totui, s-a dat o prea mica atenie
efectelor concrete sau rezultatelor acestei participri.
Aceste paradoxuri alctuiesc o discuie referitoare la contribuia
poteniala a capitalului uman la construcia de politici i la aplicarea
lor la timp. Cu ct investiia este mai bine direcionat, nivelul
cunoaterii la nivelul angajatului va crete, uneori exponenial, i se va
ajunge la alocare raional a
relaiilor care duc la formarea
potenialului capitalului uman pentru individ i colectivitate.
27
26
Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureti, 2006, p.

227
27
Curaj, A., Formarea capitalului uman-prioritate n strategia dezvoltrii, Academia
de Studii Economice din Bucureti, 2006
144

Pentru a rspunde scopului
acestui studiu, propun spre atenie
urmtoarele ntrebri:
n ce direcii este de ajutor capitalul uman cnd vine vorba de

analiza sau gndirea nvrii de-a lungul ntregii viei?
Cum ar putea fi aplicat practic?
Capitalul uman atrage atenia asupra puterii i
potenialului
conexiunilor sociale (negative precum i poziive). Ce rol joaca

relaiile sociale n politica i practica nvrii continue (lifelong
learning)?
Pentru a putea rspunde la aceste ntrebri trebuie s ne
reamintim c n teoria economic actual, investiia n capitalul uman
este aimilat investiiei n capitalul fizic, prin realizarea unui efort n
termenii
timpului
banilor
cheltuii
vederea
dobndirii
cunotinelor necesare fructificrii acestui factor de producie.

Din acest punct de vedere, putem afirma c investiia n
capitalul uman este o cheltuial prezent n
vederea dobndirii
poteniale a unui venit suplimentar, ca remuneraie ateptat n urma

unei investiii derulate.
Referindu-ne
la
teoriile
contemporane,
capitalului uman, precum Denison (1964) sau
economitii
colii
Becker (1997) au
ncercat s demonstreze c pentru a produce att beneficii individuale

ct i sociale, trebuie avut n vedere investiia n coal.
Dup
Bonavot (Apud Young, p.747), principala contribuie a
educaiei la creterea economic a fost aceea de a crete calitatea

competenelor
cognitive
ale
forei
de
munc
mbuntirea
consecutiv a productivitii ei marginale28.

28
Young, Y. J., Education and Development, MacMillan Reference, New York, 2000,
vol.2, p.741-755.
145

Dac ar fi s analizm perioada 1929-1957, putem constata c
aproximativ 25% din sporul venitului naional pe locuitor al SUA poate
fi atribuit creterii numrului de ani de instrucie ai forei de munc
americane.
Multe
studii
ulterioare
au
confirmat
statistic
importana
augmentrii nivelului de educaie pentru dezvoltarea economiilor

naionale. Potrivit unui studiu al Bncii Mondiale din 1995, doar 16 i
respectiv 20 procente din bogia global sunt atribuibile valorilor
produse i resurselor naturale, n timp ce restul de 64% este alctuit
din resursele umane ale planetei29.
Avnd n vedere c Romnia este membr UE, nu poate fi
ignorat o realitate care a ctigat teren n mod constant n Europa i
care, dei criticat i dezbtut n acest moment, ar putea s
se
dovedeasc valabil prin capacitatea s de a prognoz creterea

economic30.
Desigur, s-ar putea obiecta faptul c a vorbi despre capitalul
uman creativ referitor la piaa de munc romneasc poate suna
forat, avnd n vedere momentul n care ne aflam n plan regional.
Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie s lum n
considerare dezvoltarea ctre atingerea acestor norme, nu este
niciodat prea devreme pentru a ncepe s nelegem fenomenul aa
cum a fost deja definit.
La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de
capital crete rapid: capitalurilor fizic, natural i financiar le sunt
adugate cele organizaionale, intelectuale, de mediu nconjurtor i
multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersecteaz sau se
duplicheaz n parte. Unele sunt folosite n mod pragmatic, altele doar
29
Denison, E, Measuring the Contribution of Educaion to Economic Growth, Paris,

1964, OECD.
30
Pell, A, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007,
p.190
146

metaforic. Este loc pentru o ilustrare generala al ntregului spectru de
capitaluri.
Cu toate acestea ne vom concentra aici doar asupra capitalului
uman, amintind cteva cuvinte i despre capitalul social i cel cultural.
Capitalul uman este definit de OECD (1998, p.9, OECD fiind
Organizaion
for
Economical
Cooperation
and
Development-
Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare) ca fiind

cunotinele,
abilitile
reprezentate/ntruchipate
competentele
(embodied,ntrupate,
alte
nsuiri
ncarnate)
de
diveri indivizi i care sunt relevante pentru activitatea economic.

Aceasta este o definiie destul de restrictiv. Chiar i aa,
capitalul uman nu este uor de msurat. Durata colarizrii i nivelele
de calificare sunt msurile standard folosite, ns OECD reclam faptul
c acestea sunt departe de a cuprinde totalitatea trsturilor legate de
capitalul uman.
De exemplu dei nu este un exemplu folosit de OECD
educaia copilului dezvolt multe abilitai/caliti, care sunt arareori
recunoscute n
calculele convenionale ale capitalului uman al unei
naiuni.
n acelai studiu al OECD se arat c investiiile n capital
uman contribuie la sporirea productivitii i se manifest ca o opiune
atractiv n raport cu alte alternative, att n plan microeconomic ct i
la nivel macroeconomic. Ptrunznd ntr-un domeniu de concretitudine
mai pronunat, Angel de la Fuente i Ciccone fac dovada c adugarea
unui an suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de
cretere a productivitii cu aproximativ 5% pe termen scurt i cu
2,5% pe termen lung.
n continuare, se arat c mbuntirea capitalului uman a
antrenat n anii 90 ai secolului trecut n raport cu deceniul anterior, n
147

cele 15 state ale Uniunii Europene, o cretere economic de 0,5 puncte
procentuale31.
Capitalul cultural este mai mult o noiune academic,
ndeaproape
identificat
legitimrile
(credentials)
indivizi i
de
Pierre
i
Bourdieu32.
Ea
se
refer
la
bunurile culturale ntruchipate de
familiile lor. Capitalul cultural a fost ntrebuinat n dou
sensuri contrastante.
A fost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale,
aa cum este cazul familiilor de elit care i nzestreaz copiii nc din
primii ani de via cu acel capital cultural, care le permite ulterior s
reueasc n meninerea poziiei elitiste motenite.
Dar a mai fost de asemenea folosit pentru a se putea explica
cum unii au reuit s
foloseasc educaia pentru a se mica dintr-o
arie social non-elitist ntr-una a claselor intelectuale, a elitelor.

Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai
influeni susintori al acestui concept, sugereaz faptul c exist trei
dimensiuni cheie prin intermediul crora se poate msura capitalul
social:
vertical vs.
orizontal: extinderea conform creia reelele
implic relaii ntre indivizi, mai mult sau mai puin alocate n
31
Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureti, 2006, p.

234
32
Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut
pentru opiniile sale fa de clasa politic. A fost unul dintre actorii principali ai
intelectualitii franceze, opunndu-se vehement neo-liberalismului i globalizrii. A
studiat filosofia la Paris, iar n timpul Rzboiului Berberilor a predat n Algeria, unde a
i scris prima s carte Sociologia Algeriei. Cercetrile sale au vizat stratificarea
social accentund ideea c diferenele dintre diferitele forme de capital cultural,
provoac diferenele dintre clasele sociale. A mbriat teoriile lui Weber i a
susinut c societatea nu poate fi analizat n mod simplist numai n termenii
diferenelor economice i ideologice. Dintre lucrrile sale cele mai cunoscute
menionm: Limbajul i puterea simbolic, 1991 (Harvard Univerisity Press), Nobilii
rii: colile elitiste din zona puterii (1998), Structura social a economiei
(republicat n 2005 la Editura Polity)
148

mod egal printre membrii ierarhiei relevante, ca fapt opus
relaiilor fa de indivizii aflai n nivele diferite;
legturi puternice vs. legturi slabe: legturile puternice creeaz

de la ine o mai mare solidaritate printre membrii unei reele,
ns acestea nu sunt ntotdeauna funcionale;
legturi de egalitate vs.
nrobire (bridging vs.
bonding):
legturile construite prin intermediul podurilorspre ceilali aduc

mpreun oameni diveri, formnd o entitate eterogen, n
vreme ce legturile nrobire leag mai mult sau mai puin
membri care formeaz o entitate neomogen.
Pentru economiti, capitalul social
33
reprezint un factor de
producie derivat, n raport cu munca i natura acestora, care sunt

considerai factori de producie primari sau originari (Ciucur, Gavril i
Popescu, 1999).
Ca factor de producie primar, natura reprezint ansamblul
tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le folosete n
realizarea bunurilor materiale necesare vieii.
Pmntul
apele,
bogiile
solului
ale
subsolului,
poziionarea geografic i contextul climatic constituie elemente

naturale care se integreaz n viaa i munca noastr.
n
aceeai perspectiv, munca reprezint un proces ntre
om i natur, prin care el i satisface o serie de nevoi. Capacitatea

omului de a-i folosi resursele fizice i
intelectuale, aptitudinile,
experiena, talentul i imaginaia pentru rezolvarea problemelor de

munc, reprezint fora lui de munc.
33
Putnam, R., Cum funcioneaz democraia?Tradiii civile ale Italiei moderne,

Editura Polirom, Iai, 2002, p.65-78
149

n aceasta logic, capitalul - ca factor de producie derivat este format din bunurile destinate activitii economice, pentru a
produce noi bunuri. Prin natura lor, bunurile care formeaz capitalul
nu pot intra n consumaia directa a omului. Ele participa la obinerea
altor bunuri materiale i servicii, n calitate de resurse materiale i
informaional - cognitive acumulate i investite.
Deci, n
reflect n
34
contextul economiei claice, conceptul de capital
general obiecte fizice, cum sunt cldirile, echipamentele,
mainile i alte bunuri materiale care sunt folosite n
procesele de
producie.
Revenind la capitalul uman trebuie s menionm c acesta
se concentreaz pe comportamentul economic al indivizilor, n special
n sensul acumulrilor de cunotine i abilitai care s le permit
oamenilor s-i creasc productivitatea i, implicit, ctigurile, fcnd
astfel s creasc productivitatea i bogia societii n care triesc.
Implicaiile subsidiare ale perspectivei capitalului uman sunt
acelea c investiia n cunoatere i dezvoltarea unor aptitudini aduce
n schimb recompense economice, individuale i
prin urmare,
colective. Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui

climat de nalt performan utilizeaz cercetarea operaional, teoria
deciziei, contribuia ciberneticii, tiinele privitoare la comportament,
etc.
La nivelul firmelor se apeleaz la sistemele integrate de
gestiune, conducerea previzional i pregtirea deciziilor n condiii de
incertitudine i de risc.
concentreze
pe
n acest fel managerii au posibilitatea s se
probleme
majore,
progresului, inovaiei i creativitii.

34
pe
componente
al
strategiei
n planul pihosocial orientarea
Ciucur, Gavril i Popescu, Management, 1999, p.46.
150

managementului capitalului uman spre performan necesit depirea
barierelor pihologice i a tradiiilor care s-au instalat n conducere sub
influena subiectivismului i voluntarismului. 35
Afirmaiile profesorului Petrescu se pot susine prin faptul
c, la nivelul conducerii resurselor umane actuale, se pune din ce n ce
mai mult accent pe conceptul de management al performanei i rolul
jucat n formarea capitalului uman.
ntr-o prezentare general putem afirma c managementul
performanei este un concept relativ nou n domeniul tiinei
conducerii, care ne reamintete c toi aceia care sunt ocupai cu o
anumit activitate la un moment dat nu nseamn c acetia produc
ceva. De fapt cuvntul performan poate fi cu uurin alturat celui
de elit.
36
Pregtirea, implicarea i druirea individual de asemenea

nu reprezint produse, rezultate, chiar dac la nivelul organizaiilor
(administraiei) se vorbete despre funcionarii publici ca un corp de
elit al societii.
Cel mai mare beneficiu al managementului performanei l
reprezint
faptul
este
centrat
pe
atingerea
obiectivelor
ndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performani

oameni (folosirea capitalului uman), adic produse i servicii necesare
i folositoare tuturor celor implicai: angajai, parteneri i clieni.
35
Petrescu, I., Op. cit., p.527

Petrescu, I. n practica managerial din domeniul performanei, indiferent de
direcia participrii, managerul urmrete efectul pozitiv al participrii asupra calitii
aciunilor vizate i a motivrii capitalului uman. Efectele la care ne referim sunt direct
proporionale cu gradul de participare. Traducerea n fapt a acestei premise de baz
cere managerului s asigure un raport nsoit de performan ntre nivelul de aplicare
a principiului participrii i costul participrii, cu alte cuvinte s se stabileasc limita
optim a extinderii participrii. n managementul capitalului uman participarea are
cele mai favorabile condiii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raionalitate,
solicitat i impus de motivaie.
36
151

De
fapt,
conceptul
de
management
al
performanei
redirecioneaz eforturile de orice fel dinspre ideea de a participa la

aceea de a fi eficient, participarea n general i participarea
capitalului uman la sporirea performanei se bazeaz pe unitatea de
aciuni.
Aceast preocupare de cretere a performanei i sudeaz pe
salariai, formeaz i clete voina i spiritul activ de obinere a unor
rezultate superioare. Este prezent spiritul de colectivitate, ca trstur
i condiie pihosocial n activitatea de extindere a performanei n
participarea la managementul capitalului uman.
37
De fapt, participarea uman la activitatea general de sporire

a performanei reprezint un proces amplu de integrarea fiecrui
salariat de nsuire a normelor de convieuire, de aimilarea cerinelor
i modalitilor concrete de aciune.
n
acest
scop,
participarea
la
procesul
de
cretere
performanei n managementul capitalului uman parcurge un drum

complex, ncepe prin antrenarea individual a capitalului uman.
Se
asigur apoi o angajare economic social i pihologic, respectiv un

proces contient care implic toate momentele participrii. n final, se
vizeaz s se obin angajare i responsabilitate, contribuie personal
i colectiv.
Cel mai important pericol este concurena care se manifest
att la nivel naional, ct i la nivel regional i global. Astfel c
abordrile managementului performanei trebuie s fie susinut de
strategii i activiti care s permit realizarea obiectivelor n mod
strategic eficient i eficace.
37
Petrescu, I. , Op. cit., p.552
152

Cercetrile de specialitate au fcut s apar definiii diferite
pentru cele dou sintagme, astfel:
Eficacitate organizaional (to do the right things a face
lucrurile corecte) este considerat ca toate rezultatele din organizaie
sunt corelate cu obiectivele generale
(SMART) ale organizaiei, de
care aceasta are nevoie pentru a supravieui i dezvolta.
Cnd
componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate.

Eficiena organizaional (to do the things right a face
lucrurile n mod corect)
reprezint necesitatea ca toate sistemele i
procesele instituionale s funcioneze i s fie aplicate n mod corect.

Investiia n formarea profesional trebuie s aib n vedere
competiia permanent n care se afl omul, scopurile formrii i
capacitatea individual.Conceptul de
management al capitalului
uman este asociat cu existena unor factori sau servicii distinctive i

speciale care confer un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse
standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuial uneori destul de
mare i care astfel nu pot fi acceibile majoritii firmelor. 38
Transformrile
permanente
la
care
asistm,
fac
ne
canalizm pe identificarea acelor indivizi care au capacitate mare de

adaptare i o nelegere rapid a fenomenelor, n vederea lurii celor
mai rapide, i eficiente decizii.
De regul, elitele din marile companii i administraiilor
contemporane, provin n majoritate din mediul politic, sau se afl n
relaie de subordonare fa de gruprile politice ale puterii sau ale
opoziiei. Chiar i funcionarii publici de conducere sau de execuie
ajung s cochetezecu mediul politic din dorina de a i menine
38
Petrescu, I, Op. cit., p.443
153

postul, i apoi se pune problema experienei, studiilor, cunoaterii
domeniului, etc..
Dar pentru c Romnia nu este un caz singular n acest
domeniu vom aborda formarea capitalului uman i a elitelor din
administraie, provenind chiar din interior, pe principiul recrutrii
interne, sau din alte domenii, dup principiul recrutrii externe,
respectnd conceptul formrii continue a adulilor.
Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de
formare continu a personalului, cerin impus de ritmul alert de
dezvoltare economic i social, dar i de cererea i oferta de for de
munc specific fiecrei zone geopolitice: zilnic trebuie luate decizii
importante
legate
populaie,
structuri
de
politicile
specifice,
administrative
locale
politici
sau
venite
centrale,
dinspre
instituii
specializate, ceteni, mass-media.

Apar situaii de criz care au la baz msuri i decizii
luate
anterior la nivel instituional, astfel c este necesar un nivel superior

de flexibilitate pentru a asigura continuitatea n cadrul organizaiei,
acea transformare din mers, care este asigurat numai de un
management al capitalului uman, bazat performan.
Managementul
capitalului uman trateaz n mod analitic legturile ntre costuri,

randamente i riscurile cilor alternative de aciune propuse pentru
ndeplinirea scopurilor n materie. Analiza n managementul capitalului
uman
este
completat
de
instituirea
mai
multor
variante
de
departajare a soluiilor declarate admisibile. 39

Cnd vorbim despre performan trebuie s ne gndim nu
numai la organizaie dar i la performana fiecruia dintre angajai
care lucreaz n diferite departamente, implicai n diferite procese i
39
Petrescu, I., Op. cit., p.527
154

activiti productive sau administrative, care beneficiaz de facilitile
unor programe informatice, componente de birotic sau alte utiliti,
care au acces la toate resursele instituiei pentru atingerea obiectivelor
n parametri de performan stabilite.
Cei care au avut funcii decizionale au urmrit perfecionarea
permanent ale angajailor i au dezvoltat strategii n acest sens care
au avut proiecii pe muli ani. Acest proces a necesitat o planificare,
bugetare i evaluare n timp a rezultatelor.
Ne aflm astzi n faa unei nevoi de perfecionare i de
formare continu a personalului cerin impus de ritmul alert de
dezvoltare economic i social dar i de cererea i oferta de for de
munc specific fiecrei zone geopolitice. Pentru a influena favorabil
participarea capitalului uman la procesul de cretere a performanei se
cere un efort special de cunoatere a oamenilor din firm pe tot
parcursul activitii lor, de la angajare pn la desfacerea contractului
de munc sau la pensionare, cunoaterea complet, individualizat,
difereniat pentru fiecare om i fiecare colectiv de munc n parte.40
Cnd vorbim despre managementul performanei n formarea
elitelor
trebuie
dezvoltm
programe
de
formare
specifice
activitilor care s in seama de ceea ce reprezint EFIENA.

Dac ncercm s facem o adaptare dup Herman i Renz
(1999)41 de la Universitatea din Kansas City Missouri, eficiena n
plan individual, care d aspectul elitist al individului, este prezentat
astfel:
40
Idem
Robert, D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienei n domeniul
organizaiilor nonprofit, Editura Sagem Publiction, Missouri, 1999, p.104-198
41
155

1. eficiena individual este o chestiune de comparaie.
Atunci
cnd se stabilete eficiena unui individ, cu ce se compar acesta

ca s se vad dac este sau nu eficient? Astfel, de exemplu, se
poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu
rezultate excepionale, recunoscute i cu un standard superior.
2. eficiena individual poate avea mai multe dimensiuni deoarece
nu poate fi msurat innd seama doar de un singur indicator.
De exemplu faptul c un individ (funcionar public) a primit
calificativul maxim (adic nota 5) la cunoaterea legislaiei)
aceasta nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu
performane superioare, de elit.
3. indivizii mai eficieni au mai multe anse s foloseasc practici
coerente, corecte de management; relaia nu poate fi aplicat i
n sens invers, adic folosirea practicilor corecte de management
nu confer statutul de angajat eficient.
De aceea aplicarea
strategiilor de bunelor practici poate
garanta o evaluare critic i obiectiv. Ceea ce autorii contest este

faptul ca o anumit bun practic nu produce aceleai rezultate
superioare la un numr dat de persoane, iar conceptul de eficien
individual este o chestiune de abordare. Fiecare persoan o poate
interpreta n mod diferit fa de alt persoan.
Performana implic o evaluare continu, care s in cont de
situaia existent pentru formularea unor soluii reale de mbuntire
a calitii serviciilor pe care le ofer.
Fr a dori s intrm n detaliile strict tehnice ale implementrii
acestui standard care d o relevant special unui management
performant, este bine s analizm principalele etape n luarea deciziilor
156

i a celor mai importani pai ctre managementul unei reale
performane.
Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge
acest deziderat, dar trebuie s inem cont de faptul c managementul
performanei este un proces care include anumite etape i proceduri
care trebuie aplicate fie la nivelul organizaiei, a direciilor specializate
sau la nivelul proceselor care se desfoar la nivelul acestora.
O alt observaie ine faptul c etapele i procedurile de care
aminteam mai sus pot varia funcie de intele de performan, de
responsabilii cu implementare, de abilitile lor i de atribuiile
specifice pe care acetia le au n cadrul postului pe care l ocup.
Un
psiholog
productivitatea
al
muncii
unei
i
instituii
elementele
poate
observa
individuale
care
analiza
determin
aceasta, iar un economist analizeaz rezultatele financiare, profitul i

funcie de starea angajailor.
n
cele ce urmeaz
vom prezenta etapele i cerinele
generale ale conceptului de management al performanei, care pot fi

adaptate n funcie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecrei
instituii, cu meniune c exist puine situaii n care se respect
ordinea prezentat de noi, iar rezultatele care sunt obinute de la o
etap la alta pot fi folosite pentru mbuntirea sau modificarea unei
etape anterioare.
Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate fi
modificat la sfritul unei etape sau dup analizarea feedback-ului
unor mai multe etape.
Mai trebuie adugat c n cele ce urmeaz vom prezenta o
serie de etape cu aspect general, ce se pot adapta mai multor
157

activiti care intesc performana superioar i, implicit, dezvoltarea
capitalului uman n cadrul unei organizaii, cum ar fi managementul
activitii de organizare i/sau planificare, coordonarea activitilor sau
managementul dezvoltrii organizaionale:
1. se analizeaz obiectivele generale i se raporteaz la rezultatele
obinute la un moment dat, n raport de
costuri
cantitate, calitate,
sau termene de execuie propunndu-se msuri de
corectare n cazul unor identificri nefavorabile. (acesta este un

tip evaluare a performanei la un moment dat evaluare
intermediar)
2. n
aceiai
termeni
se
analizeaz
rezultatele
unui
anumit
domeniu, ca un element de ghidare fa de rezultatele dorite n

relaia cu alte servicii sau direcii din organizaie (la produse i
servicii
solicitate din interior sau de ctre
beneficiari sau
parteneri externi)
3. trebuie avut certitudinea c ceea ce se analizeaz sunt
rezultate care contribuie la performana i la rezultatele generale
ale organizaiei.
4. acolo unde este cazul se detaileaz analiza i se prioritizeaz,
dup caz, acele rezultate care trebuie mbuntite.
5. identificai unitile de msur sau de evaluare primar pentru a
vedea dac i ct de bine rezultatele evaluate sunt cele dorite
sau prognozate.
6. identificai mai multe elemente specifice care pot ajuta ntr-o
evaluare primar ct mai real.
7. trecei la identificarea standardelor care stabilesc ct de bine
rezultatele urmrite sunt realizate (de exemplu: ceea ce este
158

conform ateptrilor sau ceea ce este sub sau peste ateptri. )
8. realizai un plan de performansau de calitate care include
rezultatele analizate, cele dorite, unitile sau elementele de
msur i evaluare i standardele de lucru.
Referitor la instrumentele pe care le putem folosi n vederea
creterii i dezvoltrii
capitalului uman la nivel organizaional,
enumerm i ncercm s definim pe scurt n cele ce urmeaz cteva

dintre alternativele de lucru:
Tipare de lucru: se refer la polarizarea forei de munc fenomen

ce reprezint unul din marile ameninri ale coeziunii sociale.
Contrastul dintre familiile cu angajai-bogai i cele cu angajaisraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor dou decenii.
Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul
n care familiile cu un capital uman ridicat i cu ctiguri nete
mari pot sta, cu toate acestea, prost la capitolul social din cauza
timpului limitat rmas pentru interaciunile sociale din cadrul
familiei i dintre familie i alte instituii sociale; aceasta este, de
asemenea, una dintre concluziile majore i ale studiilor recente
din domeniu42.
Conectarea tehnologiei la educaia social: Noile tehnologii

informaionale i
de comunicare au creat oportuniti uriae
pentru accesul la cunoatere i pentru noi ci de lucru i ctig.

O cantitate uria de reele a devenit posibil. n acelai timp
ridic ameninri asupra
cilor prin care informaiile sunt
acumulate i distribuite. Ca i n cazul orelor de lucru, exist

puternice tendine ctre polarizare; la fiecare nivel se afla
grupuri expuse riscului excluziunii sociale.
42
Exista o serie
Goleman, D., Op. cit., p.187
159

ntreag de ntrebri ce se cer ridicate despre efectul ICT
(Information and Communitcation Technologies - tehnologiilor
informaiei i comunicrii) asupra educaiei societii.
Educaia informal: Capitalul uman nu se formeaz doar n

cadrul instituiilor educaionale sau al mediului de lucru. Tot mai
evident,
dezvoltarea capitalului
uman depinde
de
oamenii
capabili s participe n mod activ la sferele relevante ale vieii

sociale. Aptitudinile ocupaionale sunt nvate la serviciu, att
n
mod implicit ct i
voluntar.
Competenele sociale sunt
dobndite mai degrab prin aciune dect din lecturi sau prin
formele instituionalizate ale educaiei.
Alturarea i implementarea eficient a politicilor de formare a

capitalului
uman:
coordonare
este
recomandare generoas fa de elaborarea, coordonarea
implementarea politicilor specifice.
mbuntit
Uneori acest fapt ridic
ntrebarea cui i revine rolul de coordonator, cu genul de

implicare de la vrful piramidei n
ntrebare
aduce
discuie
jos.
Probabil
apropiere
c aceast
nerealist
de
implementarea politicilor.
Putem
afirma c managementul capitalului uman se refer
i la evalurile specifice, nu doar la msurtori. Caracteristica

definitorie a acestuia const n folosirea unitilor de msur pentru a
stabili o metod de conducere a oamenilor.
De asemenea, managementul capitalului uman subliniaz c
avantajul competiional este obinut prin investiii strategice n acele
bunuri
care,
odat
deinute,
cresc
eficiena
organizaiei.
160

Managementul capitalului uman se constituie ca un liant ntre capitalul
uman i strategiile de afaceri.
43
Pentru mobilizarea i dezvoltarea potenialului uman necesar

Romniei ca membru al Uniunii Europene se au n vedere urmtoarele
demersuri44:
includerea problematicii resurselor umane n toate programele

de reform, indiferent de domeniu; aceasta nseamn c orice
program trebuie s aib n vedere activiti de formare,
management, inovaie, dezvoltare comunitar, participare civic,
contientizare,
socializare
politic,
educaie
permanent,
ameliorarea calitii muncii i a vieii;
folosirea centrelor de excelen i a sectoarelor eficiente ca

suport pentru transformarea ntregii societi;
dezvoltarea capacitilor instituionale, ndeosebi a celor cu

potenial
de
inovare,
influen
direct
multiplicarea
schimbrilor sociale;
formarea competenelor de adaptare ntr-un context nesigur i

problematic,
perspectiva
creterii
capacitilor
de
competitivitate, ocupare i dezvoltare durabil;
concilierea calitii i a echitii, prin realizarea unor noi

standarde ale vieii sociale i distribuirea mai echitabil a
serviciilor publice i consumului;
asigurarea
unei
formri
continue,
perspectiva
educaiei
permanente, care s cuprind att dimensiunea profesional ct

i socializarea politic i educaia civic;
43
Petrescu, I., Op. cit., p. 456

Strategia naional de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele
strategice pn n anul 2010
44
161
susinerea potenialului biologic al resurselor umane, prin msuri

care s amelioreze starea de sntate, igien public, asisten
social i echilibrul demografic;
asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor

umane: educaie de baz pentru toi, formare iniial minim,
integrare social i profesional, participare civic, coeziune
social, capacitate de inovaie, sntate fizic i mental,
contiin ecologic, moralitate public etc. ;
considerarea competenelor i a formrii drept criterii obligatorii

pentru
selecia
profesional,
promovarea
managerial
recunoaterea social; formarea unor noi elite manageriale i

politice;
relansarea activitii de cercetare tiinific i tehnologic, grav

afectat de declinul economic;
descentralizarea, dezvoltarea regional i centrarea pe nevoi

specifice; mobilizarea comunitilor locale n identificarea i
utilizarea propriilor resurse umane;
formarea pentru mobilitate geografic, social i ocupaional,

pentru a face fa tendinelor de globalizare;
combaterea marginalizrii i excluderii sociale, prin protecie

social eficient, susinerea prioritar a zonelor defavorizate i
includerea populaiei vulnerabile; ncurajarea participrii sociale
a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaiilor, stimularea
responsabilitii comune i a dialogului social;
asigurarea unei culturi civice minimale pentru toat populaia i

folosirea drepturilor omului ca principiu de baz al relaiilor
sociale;
162
formarea capacitilor de anticipare, de rezolvare a unor situaii

neprevzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personal,
nvare permanent, negociere colectiv, coexisten ntr-un
mediu multicultural, toleran i solidaritate;
formarea
culturii
organizaionale,
stimularea
spiritului
antreprenorial, a competenelor de munc n echip i de

asumare a riscului, precum i preocuparea pentru calitate, care
s favorizeze creterea productivitii i competitivitii;
cunoaterea politicilor i instituiilor europene, n perspectiva

realizrii acquis-ului comunitar;
completarea legislaiei naionale n dubla perspectiv a accederii

la structurile europene i creterii eficienei valorificrii resurselor
umane.
n ncheierea acestei pri trebuie s
menionam ceea ce
Profesorul Ion Petrescu a afirmat legat de relaia dintre managementul

capitalului
uman
performana
organizaional:
Managementul
capitalului uman nu poate fi performant dac nu ofer soluii reclamate

de via, dac nu acioneaz asupra tuturor elementelor umane, care
condiioneaz dezvoltarea firmei.
Cercetrile de psihologie economic demonstreaz c o activitate
managerial orientat spre producie cum nesocotirea oamenilor care
o desfoar, este inferioar nu numai psihologic, dar i economic
alteia orientate spre oamenii care produc numai prin
intermediul
acestora, spre producia propriu-zis.

Managerul ce se orienteaz excluiv spre producie pierde din
vedere oamenii i ajunge deci la o viziune unilateral i mai puin
performant, pe cnd cel orientat i spre oameni mbrieaz toat
163

activitatea firmei, toate aspectele ei fundamentale, pentru c nimic nu
se ntmpl n cuprinsul acesteia fr contribuia activ, creatoare,
contient i voit a oamenilor.45
DE REINUT !
Instrumentele
pe care le putem folosi n vederea creterii i
dezvoltrii capitalului uman la nivel organizaional:
Tipare de lucru: se refer la polarizarea forei de munc fenomen

ce reprezint unul din marile ameninri ale coeziunii sociale.46.
Conectarea tehnologiei la educaia social: Noile tehnologii

informaionale i
de comunicare au creat oportuniti uriae
pentru accesul la cunoatere i pentru noi ci de lucru i ctig.
Educaia informal: Capitalul uman nu se formeaz doar n

cadrul
instituiilor
educaionale
sau
al
mediului
de
lucru.
Aptitudinile ocupaionale sunt nvate la serviciu, att n

implicit ct i
voluntar.
mod
Competenele sociale sunt dobndite
mai degrab prin aciune dect din lecturi sau prin formele
instituionalizate ale educaiei.
Alturarea i implementarea eficient a politicilor de formare a

capitalului
uman:
coordonare
mbuntit
este
recomandare generoas fa de elaborarea, coordonarea
implementarea politicilor specifice.
45
46
Petrescu, I., Op. cit , p.559

Goleman, D., Op. cit., p.187
164
VII.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt traiectoriile care trebuie s asigure dezvoltarea capitalului
uman?
2. Cum comentai etapele dezvoltrii capitalului uman din perspectiva
unei recrutri eficiente?
VII.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt avantajele i/sau dezavantajele evalurii performanelor
aplicnd managementul capitalului uman?
2. Realizai o descriere a sintagmei tipare de lucru n contextul unei
instituii de nvmnt superior.
VII.5.BIBLIOGRAFIA SPECIFIC UNITII DE NVARE

165

5. Pnioar O., Pnioagr G., Managementul resurselor umane,
Iai, 2005
7. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ed.
Expert,
Bucureti, 2006
166
VIII. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT

1. Andrew J. DuBrin,
DE CURS
Managementul contemporan aplicat , Burr
Ridge, Illinois, 1994

2. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University
Press, 1983
3. Charnow, Montana, Management, Barrons, New York, , 2000
4. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti,
2000
5. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane n administraia
public, Editura Economic, Bucureti, 2001
8. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas
Pitman&Sons, 1949
9. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia,
Managementul Organizaional, Editura Tribuna Economic, 2001
10. L.Schatz , Managing By Influence, 1986, New Jersey
167

11. Legea privind Codul de conduit a funcionarilor publici, Monitorul
Oficial nr.157 din 23 februarie 2004.
12. Legea privind Statutul funcionarilor publici nr. 188/1999 cu
modificrile i completrile ulterioare
14. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea
Performanelor
15. Muchelli, A., Arta de a influena, Editura Polirom, Iai, 2002
16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
1999
17. Pnioar, O., Pnioagr, G., Managementul resurselor umane,
18. Pnioar, G., Pnioar, I., Motivarea eficient, Editura Polirom,
Iai, 2005
19. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, 2004
20. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert,
Bucureti, 2006
21. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic,
Editura Dacia, 2001.
168
IX. NOTIELE CURSANTULUI
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
169
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
170
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
..................................................................................
171

Managementul Resurselor Umane: Universitatea Hyperion Bucureşti

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane: Universitatea Hyperion Bucureşti

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

UNIVERSITATEA HYPERION BUCURETI

Conf.univ.dr. Dimitrescu Mihaela