Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investete n oameni!
Titlul proiectului: AgroManager
Contract numrul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Formarea i conducerea echipelor

- Suport de curs -

Autor: Mdlina-Camelia Adam

Formarea i conducerea echipelor

Tematica:

Importana lucrului n echip

Ce este o echip ?
Diferena dintre un grup i o echip.
Tipuri de echipe
Avantajele/dezavantajele unei echipe.
Caracteristicile unei echipe performante.
Etapele dezvoltrii unei echipe. Modelul Tuckman
Roluri n echip. Chestionarul Belbin
Conflictele ntr-o echip: cauze, reacii i soluii pentru prevenirea conflictelor.
Conducerea echipelor
O poveste de succes: JD Agro Cocora

1. Ce este lucrul n echip?

70% din eecurile nregistrate n proiecte nu sunt cauzate de lipsa de cunotinte tehnice
sau de necunoaterea procedurilor, ci sunt cauzate de lipsa de abiliti sociale,
emoionale, lucru n echip, comunicare, empatie, motivare, rezolvarea conflictelor, spirit
de lider! Velimir Srica, Project management today.
Lucrul n echip este abilitatea de a lucra mpreun dup o viziune comun.
Abilitatea de a direciona mplinirea individual, prin obiectivele organizaiei.
Este modalitatea prin care oameni obinuii pot atinge rezultate neobinuite.
Pentru mine lucrul n echip este:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Ce este o echip?
Un grup mic de oameni
Care au un scop comun sau obiective comune.
Pun n comun resurse, efort, timp pentru a ndeplini aceste obiective comune.
Se difereniaz, dar se i completeaz.
i se simt reciproc responsabili pentru aceste obiective.
(Adaptare dup Katzenbach and Smith, The Wisdom of Teams, 1993)
Pentru mine o echip este:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Care este diferena dintre un grup i o echip?
Echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Grupul este termenul mai general i se
refer la un set de indivizi care au n comun unele caracteristici - fr s interacioneze
neaprat unii cu alii (Hare, 1992, apud Goodman).
Iar echipa este termenul mai specific: implic actiuni comune ale unor oameni, care trebuie
s colaboreze (pan la un anumit nivel), ca s ating nite obiective comune.
Grupul reprezint mai multe persoane care lucreaz n acelai cadru; ntr-o echip membrii
acesteia i pot schimba succesiv rolurile, prelund atribuiile celorlali.
Civa oameni pui s lucreze n acelai loc nu reprezint neaprat o echip, ei nu vor
rmne dect o sum individualiti, puse la un loc! Echipa este un grup ai crui membri se
influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv al organizaiei.
n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar
managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe.

Astfel, echipa este definit de obicei prin prisma performanei i a relaiei sale cu organizaia
din care face parte. O echip eficace combin etica, performana soluionrii sarcinilor si
relevana/valoarea pe care o aduc organizaiei (Francis and Young, 1979)
Cerinele performanei nalte includ: viziunea (un scop mprtit), contientizarea nevoilor
interdependente, leadership, coordonare i folosirea cu pricepere a feedback-ului ca s se
adapteze i s ajusteze aciunile, cnd apar schimbri (Bassin, 1988).
Daca raportm echipa la organizaia din care face parte, echipa va fi privit prin prisma
rezultatelor pe care le aduce n organizaia respectiv; astfel, o echip este un grup mic sau
mediu de indivizi interdependeni, care mpart responsabilitatea fa de contribuia i
rezultatele pe care le aduc n organizaie.
Dai exemplu de un grup/o echip cu care v-ai ntlnit n activitatea dvs:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Tipuri de echipe
n organizaii, echipele mbrac diferite forme:
A. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se
confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care nu realizeaz o calitate
corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai. Pentru
rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite soluii. ncepnd din anii 80, au
nceput s apar n organizaii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:
de a analiza o anumit stare de lucruri;
de a elimina o problem;
de a eficientiza un domeniu de activitate;
de a mbunti mediul general de munc.
Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile
posibile pentru situaia analizat.
Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la
proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea, ei
consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve propriile sarcini din
cadrul departamentului n care lucreaz i sunt nemulumii.
Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat. Un caz special de
aplicabilitate al acestui tip de echip se refer la acele echipe care se reunesc rapid, pentru a
reolva o criz. Spre exemplu, n cazul unei calamiti, n cazul unei situaii de criz pentru o
companie (pentru a diminua scderea capitalului de imagine), echipe de PR care gestioneaz
crize etc.
Un caz n care se poate convoca o astfel de echip pentru fermele vegetale, este la
desprimvrare, pentru eliminarea excesului de ap. Echipa format ar trebui s identifice
zonele predispuse la indundare, n special suprafeele cultivate din toamn (cu gru, orz,
rapi), apoi trebuie s urmreasc aceste zone, urmnd s acioneze cu instalaii (e.g
tractoare cu pompe).
O alt aplicabilitate a acestei echipe speciale poate fi, spre exemplu, momentul defectrii
unei combine n perioada de recoltat. Cine ar trebui s fac parte din aceast echip, ca s

se ocupe de reparaie? Care sunt alternativele (reparaie la ferm/reparaie la firma

productoare). Exist piese de schimb la ferm?/Firma productoare are piesele pe stoc? Ce
alte aciuni alternative se pot ntreprinde: nchirierea unei combine este o soluie? De ce?
n cazul fermelor zootehnice, se poate constitui o echp special cnd apare o problem, cu
ar fi un focar de boal cu o mortalitate crescut, care trebuie eliminat ntr-o perioad scurt
de timp.
Dai un exemplu de astfel de echip cu care v-ai ntlnit n activitatea dvs. Sau cnd ai
convoca o astfel de echip:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
B. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se
degreveze de activitile specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent
de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei lui.
Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse. Aceste echipe
sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care
interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de
activiti specifice. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor
ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot
mai numeroase: pe de o parte, ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt
parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n
plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s-i selecteze
atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia.
Exemplu de aplicabilitate a acestei echipe: companii multinaionale din industria auto
precum Ford utilizeaz frecvent acest model. In prezent, n Craiova, dupa preluarea Ford a
fostei fabrici Daewoo se fac maini numai la solicitarea pieei, iar preul este stabilit tot de
ctre cererea din pia. Acest sistem nou implic i o reducere a cheltuielilor de fabricaie.
Astfel, s-a prezentat i o nou modalitate de lucru, n echipe de mici dimenisuni,
autoconduse, model specific companiilor americane. La Ford echipele autoconduse
reprezint consecina modelului de descentralizare, care pune accent pe contribuia fiecruia.
O astfel de echip este format din cinci-ase persoane, care lucreaz sub coordonarea unui
alt angajat, folosind frecvent brainstormingul, iar aceast echip este rspunztoare de ntreg
procesul de fabricaie, ct i de controlul de calitate. nainte, cnd angajaii lucrau sub
brandul Daewoo, controlul de calitate era implementat de un departament distinct. Aceast
delegare aduce cu sine i responsabilizarea indivizilor i sentimentul de satisfacie personal
pentru cei care-i vd direct concretizate rezultatele muncii.
Un exemplu de echip autocondus din domeniul agricol, poate fi echipa de tratament, la
fermele vegetale. Pentru tratamentul cu ierbicide trebuie constitutit o echip format din cel
puin un inginer agronom i doi muncitori. Inginerul este cel care stabilete tratamentul, unul
dintre muncitori va lucra pe maina de tratament, iar cel de-al doilea va transporta apa. Cei
trei vor stabili impreun: mrirea sau micorarea dozei, n funcie de: nivelul de infectare cu
buruieni, n funcie de stadiul de dezvoltare al buruienilor i n funcie de stadiul de

dezvoltare al plantelor de cultur. De asemenea, pentru tratamentul cu fungicide poate

aciona o echip autocondus, dup modelul descris mai sus. Inginerul agronom va stabili
doza, n funcie de stadiul de dezvoltare al plantei de cultur i nivelul de atac al bolii; pe
baza observaiilor proprii, ct i pe baza observaiilor transmise de cei doi muncitori din
echip, inginerul poate decide schimbarea tratamentului, dac n timpul efecturii acelui
tratament observ apariia i altor boli n cultur. Inginerul trebuie, de asemenea, s se
asigure c se respect normele de protecie a muncii, i anume: c exist n dotarea fermei
echipament de protecie, c cei doi muncitori poart acest echipament (cizme, haine, ochelari
etc.) atunci cnd lucreaz cu pesticidele. Unul dintre muncitori se va ocupa de buna
funcionare a mainii de tratament, avnd ca sarcini s verifice calitatea tratamentului, s
verifice buna funcionare a duzelor etc, iar cel care se va ocupa de transportul apei, va avea
ca sarcini i s recupereze bidoanele, deeurile rezultate pe care s le restituie/s le predea
unor firme specializate.
Un exemplu de echip autocondus din domeniul zootehnic: o echip care se autoorganizeaz, chiar n absena managerului de ferm, pentru a acoperi ntreg volumul de
munc. Persoane de pe acelai nivel ierarhic, pot urma un lider informal, care le va trasa
sarcini etc.
Care credei c sunt avantajele unei echipe de lucru autoconduse, pornind de la exemplele
furnizate mai sus?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
C. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din lucrtori
aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane,
producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente
diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotine necesare pentru a-i ndeplini
sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor
interfuncionale ntlnim: echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii;
echipe constituite pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a
controla costurile de producie.
O echip interfuncional n domeniul agricol se poate stabili atunci cnd se achiziioneaz
utilaje. O echipa format din personal financiar, tehnic i un reprezentant din conducere
poate participa la un trg de profil, din ar sau strintate, n acest scop. Astfel fiecare va
uza de competenele specifice pe care le deine, pentru a compara ofertele din punct de
vedere financiar i tehnic, innd cont de raportul calitate-pre. O echip interfuncional se
poate constitui i cnd se dorete achiziionarea sau crearea unui soft care s funcioneze ca
un jurnal al fermei ori pentru optimizarea proceselor interne, optimizarea costurilor etc.
O echip interfuncional n domeniul zootehnic se poate cnstitui atunci cnd se
achiziioneaz porci, la populare. O echip format din manager, veterinar i poate chiar un
ngrijitor poate participa la un trg de profil, din ar, n acest scop. Sau la negocierea unui
contract cu banca, atunci cnd este necesar prezena unui economist alturi de manager.
Astfel fiecare va uza de competenele specifice pe care le deine, pentru a compara ofertele
din punct de vedere financiar i tehnologic, innd cont de raportul calitate-pre.
Se mai poate crea o echip interfuncional cnd se dorete achiziionarea sau crearea unui
soft care s funcioneze ca un jurnal al fermei ori pentru optimizarea proceselor interne,
6

optimizarea costurilor etc

Dai un exemplu de astfel de echip cu care v-ai ntlnit n activitatea dvs. Sau cnd ai crea
o astfel de echip:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special
constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus i
interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie
situaia concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai
bine nevoilor existente.
Ali cercettori (eg.Bassin, apud Goodman) clasific echipele dup nite caracteristici
funcionale precum: ndreptate spre descoperire (echipe de cercetare si dezvoltare), conduse
dup reguli (echipe sportive), ndreptate spre produs (echipe de afaceri) i conduse dup
tehnologie (echipaj de zbor).
5. Care sunt avantajele unei echipe ?

Faciliteaz managementul unor sarcini uriae, prin mprirea n sarcini mai mici i
distribuirea lor.
Utilizarea potenialului mai multor oameni, completarea abilitilor i capacitilor
acestora.
Sinergia echipei: 1 + 1 = 3.
nvarea reciproc
Este mai motivant i mai antrenant
Enumerai alte avantaje ale unei echipe:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Credei c exist i dezavantaje ale lucrului n echip? Care ar fi acelea?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Care credei c ar fi avantajele unei asociaii, care s reprezinte interesele fermierilor?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6. Ce caracteristici ar trebui s defineasc o echip performant ?
In primul rnd performana unei echipe se observ n Rezultatele obinute:

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ct i n msurarea proceselor:
coeziunea echipei
coordonarea dintre membri
potrivirea dintre interaciuni sau comunicarea dintre membri1
Performana unei echipe este influenat i de variabilele de context: clienii, cultura
organizaional n care funcioneaz echipa, stakeholders (purttorii de interes),
variabilele de legislaie, politice etc.
n ce fel ar putea fi influenat performana echipei din ferma dvs.de variabilele de
context?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Aadar, caracteristicile unei echipe performante sunt:

nelegerea/cunoaterea obiectivelor i dedicarea pentru ndeplinirea lor

Abilitatea liderului de a menine coeziunea echipei
Sprijin i resurse din partea managementului
O balan a competenelor relevante pentru ndeplinirea obiectivelor
(complementaritate)
Responsabilitate fa de echip
Cunoatere reciproc (viaa privat, puncte tari/ puncte slabe)
Respect mutual i ncredere
Gndire liber pentru acceptarea altor idei i a feedback-ului la propriul
comportament sau propriile aciuni/ Capacitatea de a oferi feedback constructiv
Comunicare n mod obinuit, eficient, constructiv
Ceri i primeti ajutor
Anticipezi reacia celorlali n diferite situaii de lucru
Aprecierea i recunoaterea contribuiei celorlali la ndeplinirea obiectivelor
S pui obiectivele echipei deasupra obiectivelor personale

Exerciiu individual de reflecie:

Ce caliti i abiliti sociale ar trebui s aib un bun coechipier, pe lng abilitile i

cunotinele tehnice?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
1

Analiz realizat de Freeberg and Rock (1987)

Enumerai 4 caliti/atribute/aciuni pe care ar trebui s le ntreprind un bun

coechipier.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Se regsesc aceste caliti n lista urmtoare?

Capacitatea de a asculta - ideile altora

Chestionarea - s pun ntrebri, s interacioneze, s discute despre obiectivele
echipei
Persuadarea - indivizii sunt ncurajai s schimbe idei, s le apere i s reflecteze
asupra propriilor idei
Respectul- s-i respecte pe ceilali i s le sprijine ideile
Sprijinul este crucial s-i ajui colegii, aceasta fiind tema esenial a lucrului n
echip
mprtirea - pentru a crea un climat favorabil lucrului n echip
Participarea, implicarea
Stpnirea mijloacelor de comunicare - (abiliti de comunicare, folosirea eficient a
canalelor de comunicare: e-mail, comunicare direct, edine etc. )

Ce ntrebri ar trebui s-i pun un manager/lider ca echipa lui s devin performant?2

Nu putem discuta de performana echipei, fr s o integrm in contextul organizaional!
In calitate de AgroManager, ncercai s rspundei la ntrebrile urmtoare:
Scop: care este scopul/obiectivul fermei mele pe termen mediu? n termeni msurabili,
specifici, realiti i orientai n timp. Ce trebuie echipa s ndeplineasc?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Roluri: Ce are fiecare de fcut, pentru a ajuta aceast echip s-i ating scopul? Sunt
rolurile delimitate n ferm? Cine controleaz calitatea?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Resurse: Avem capital, utilaje i expertiz n domeniul agricol, ca s ne ndeplinim scopul
formulat mai sus?/ De unde achiziionm rasele de porci, furajele, alte inputuri la preuri mai
mici? Cum atragem i meninem resurse umane calificate?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2

GRRPI Model (Sursa: David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James E. Mclntryre, Organizational Psycholoay, 1984)

___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Dac nu, ce fonduri nerambursabile exist pentru dezvoltarea agriculturii? Ce bnci
finaneaz fermierii? Ce programe guvernamentale exist pentru subvenionarea activitii
fermierilor? Ce condiii au i ce avantaje/dezavantaje? De unde putem obine informaii n
acest sens?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Proceduri:
Cum ar trebui s funcionm? Organigram, atribuii, practici de management, producie.
Ce fel de proceduri sunt mai potrivite pentru o organizaie mic: flexibile sau stricte? Cum
implementm codul de bune practici agricole n ferm? /Avem nevoie de un ghid tehnologic
intern, care s traseze performanele tehnologice? Cum ne vom adapta ca s eliminam
greelile tehnlogice i cum s avem un bun management al hrnirii?
Cum vom adapta reetele i necesarul de furaje, ca s avem o rat a mortalitii sczut i un
randament optim?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Pentru fermele vegetale: Ce plan de aciune vom ntreprinde pentru a diminua diferite
ameninri externe ? (ne referim doar la cele pe care le putem controla).
Cum ne vom adapta ca s facem fa temperaturilor ridicate i ploilor reduse, cauzate de
schimbrile climatice?
Cum vom adapta: practicile de semnare, managementul solului (inclusiv ce fertizilatori),
irigaii, reducerea defririlor etc.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cum procedez cu mbuntirea expertizei?
De unde primesc sprijin i recomandri despre practicile agricole/zootehnie?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cum a putea profita mai bine de oportunitile de instruire i formare, n domeniul
agricol/zootehnic?

10

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
De unde mi obin informaii relevante i precise despre vreme-n timp util, care pot
influena recoltele? / De unde mi obin informaii relevante i precise despre fluctuaia
preurilor la carnea de porc - n timp util?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Cum a putea coopera mai bine cu ali agricultori/fermieri din regiune?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cum procedez cu vnzarea?
Ce canale de vnzare am? Cu ce costuri? Exist n regiune piee ale productorilor/
abatoare/ hypermarketuri? Cum mi pot mbunti vnzrile?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Interpersonal:
comportamente ateptate.
Cum mi doresc s se comporte membrii echipei mele, unii fa de ceilali? Pe baza
cooperrii, a competiiei?
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
mi doresc ca ei s participe la decizii sau doar s urmeze direciile trasate de mine?
M voi consulta cu ei in luarea unor decizii?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Atitudini: cum ar trebui s se comporte angajaii fermei fa de furnizori, clieni etc.?
Ce atitudine s afieze?

11

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Aadar, dac privim din perspectiva membrilor echipei, ca s fie integrai i eficieni, acetia
ar trebui:
a) s cunoasc foarte clar scopul efortului lor i s aib bine definite sarcinile n
echip;
b) s tie cui se adreseaz i ce rol au n ierarhia organizaional;
c) s aib acces la informaii relevante, s posede cunotinele sau competenele
pentru a interpreta i utiliza aceste informaii;
d) s nvee procedurile de lucru care au dat rezultate;
e) s primeasc feedback constant, s fie informai asupra rezultatelor i
caracteristicilor acestora;
f) s fie tratai echitabil i recompensai (moral sau material) n funcie de efortul
depus i rezultatele obinute.

7. Dezvoltarea unei echipe

Echipele sunt entiti dinamice. Rolurile i normele evolueaz, membrii i dezvolt noi
abiliti i atitudini, sarcinile se modific, modelele de comunicare se transform, scopurile
sunt revizuite, personalul se poate schimba i apare progresul3.
Etapele dezvoltrii unei echipe
Unul dintre modelele cele mai cunoscute referitor la ciclul de via al unei echipe este cel
dezvoltat de Bruce Tuckman, care a fost ulterior mbuntit de ali cercetatori, care au
adugat anumite nuane.

Tannenbaum et al. (1992:2)

12

Etapele dezvoltrii unei echipe

Succes,
complexitate
Transforming=Transformare
Performing=Implementare
Norming=Normare
Storming=Dezlnuire
Forming=Formare
Timp, efort.
Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological
bulletin, 63, 384-399.

Exist o similaritate real ntre acest model i ciclul managementului de proiect, PCM
unanim acceptat n literatura de specialitate.

Succes,
complexitate

Managementul proiectului

Timp, efort.

Exerciiu de reflecie: n care din aceste etape credei c se evideniaz mai bine un lider? Dar
un manager?
Un Lider:...............................................................................................................................
Un Manager:..........................................................................................................................

13

Etapa formrii echipei4:

Echipa nva despre oportunitile i provocrile afacerii respective, apoi se pune de
acord asupra obiectivelor i ncepe s atace sarcinile de rezolvat. Membrii echipei
tind s se acioneze individual: chiar dac au intenii pozitive, sunt concentrai pe ei
nii. Pot fi motivai, dar sunt adesea neinformai despre obiectivele i rezultatele
echipei.
Echipele mature ncep s-i modeleze comportamentul potrivit chiar i din aceast
faz.
Supervizorii echipei tind s fie demonstrativi n aceast faz (le traseaz direcia, le
ilustreaz etc.).
ncep s se cunoasc i se leag prietenii.
E o bun ocazie de a vedea cum lucreaz fiecare membru al echipei individual i cum
rspund la presiune.
n aceast etap se identific de obicei oportunitile i provocrile pentru o ferm vegetal;
se identific tipul de sol, elementele climatice specifice zonei - care pot influena costurile de
producie i mrimea produciei; se identific dac solele au mai fost exploatate, dac nu, este
posibil s fie nevoie de o cantitate mai mare de ngramnt, urmnd ca direciile exacte (e.g:
cantitile folosite) s fie trasate n faza urmtoare de dezvoltare a echipei fermei.
Dac se achiziioneaz o ferm nou zootehnic, o echip format din: manager, constructor
i economist vor evalua activele, vor face o vizit la faa locului pentru a stabili ce trebuie
mbuntit i vor analiza situaia financiar a fermei, urmnd ca direciile exacte s fie
trasate n faza urmtoare de dezvoltare a echipei fermei.
Ce credei c se ntmpl cu un membru n aceast faz?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Dezlnuirea:
Echipa ridic ntrebri, cum ar fi: ce probleme se ateapt de la ei s rezolve, cum vor
funciona independent i mpreun i ce model de leadership vor accepta.
Membrii echipei se deschid unii ctre alii i i confrunt ideile i perspectivele.
n unele cazuri aceast faz este rapid depit, n altele echipa nu trece niciodat de
aceast etap.
Maturitatea unora dintre membri adesea determin echipa s depeasc faza.
Membrii imaturi vor ncepe s se comporte exagerat, ca s demonstreze ct de multe
tiu i ca s-i conving pe ceilali c ideile lor sunt corecte.
Unii membri se vor concentra asupra detaliilor, pentru a scpa de problemele reale
de viziunea de ansamblu (care nc le scap).
Faza este necesar pentru creterea echipei. Poate fi polemic, neplcut i chiar
dureroas pentru cei care sunt se mpotrivesc conflictelor. Tolerana trebuie s se
accenteze odat cu diferenele membrilor. Dac scap de sub control, echipa se poate
demotiva.
4

Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin,

63, 384-399.

14

Supervizorii pot deveni mai abordabili, dar trebuie s fie ilustrativi n ghidarea lurii
deciziilor i a comportamentului profesional.

Pentru o ferm vegetal, aceast faz nseamn stabilirea obiectivelor specifice: ce profit se
va atinge, stabilirea culturilor care aduc cel mai mare profit, n funcie de condiiile
pedoclimatice identificate anterior, cte hectare se vor cultiva, care este doza optim
economic de ngrminte etc. Spre exemplu, daca este vorba despre o ferm vegetal situat
n Dolj, se pot lua n considerare ca i culturi: rapia, porumbul, floarea soarelui, grul.
Practic, n funcie de obiective, se stabilesc n aceasta etap: planul de cultur, planul de
fertilizare, planul de tratamente, bugetul fermei etc.
Pentru o ferm, aceast faz nseamn stabilirea obiectivelor specifice: ce profit se va atinge,
stabilirea raselor care aduc cel mai mare profit, aadar poate coincide cu faza de populare a
fermei. Practic, n funcie de obiective, se stabilesc n aceasta etap: ce rase se achiziioneaz,
ce numr de animale, de unde se vor achiziiona materii prime pentru furaje, se identific
furnizorii pentru diverse inputuri, se creioneaz un buget al fermei etc.
Ce se ntmpl cu un membru n aceast faz?

Oamenii se ndreapt/comport contra ateptrilor

Nesiguran
Lipsa unei direcii
Emoionali
i exprim sentimentele pe care le au fa de ceilali

Normarea:
Membrii echipei i ajusteaz reciproc comportamentul, pe msur ce dezvolt
obinuine de lucru ce fac munca s par natural i mai fluid.
Membrii cad de acord asupra regulilor, valorilor, comportamentelor, metodelor,
instrumentelor de lucru i chiar asupra tabu-urilor
ncep s aib ncredere. Motivaia crete pe msur ce echipa se obinuiete cu
proiectul/activitatea.
Echipa i poate pierde creativitatea dac normele devin prea puternice i ncep s
sufoce dezaprobarea (de multe ori benefic), iar echipa ncepe s manifeste o
gndire de grup
Supervizorii tind s devin mai participativi, mai mult dect n fazele anterioare. Se
ateapt de la membrii echipei s-i asume mai multe responsabiliti pentru luarea
deciziilor i pentru comportamentul lor profesional.
n aceasta etap, echipa are deja clarificat direcia spre care se ndreapt. Acum se stabilesc:
procedurile de lucru, programul de lucru, se aplic i se neleg normele de protecie a
muncii, se contientizeaz relaiile dintre membrii echipei i comportamentul ateptat, se
stabilete de ce utilaj rspunde fiecare, ce sarcini zilnice are fiecare persoan de ndeplinit,
cine se ocup de fabricarea furajelor etc
Ce credei c se ntmpl cu un membru n aceast faz?

15

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Execuia/Implementarea:
Aceste echipe performante sunt capabile s funcioneze ca o unitate, pentru c gsesc
modaliti de a-i ndeplini job-ul uor i eficient, fr conflicte nepotrivite sau fr s
se simt nevoia de supervizare extern.
Membrii echipei au devenit interdependeni. Sunt motivai i bine informai. Membrii
echipei sunt acum competeni, autonomi i capabili s administreze procesul lurii
deciziei fr supervizare. Dezacordul este ateptat i permis, atta timp ct este
canalizat spre mijloace acceptate de echip.
Supervizorii sunt mai tot timpul participativi. Echipa va lua majoritatea deciziilor
necesare. Pn i cele mai performante echipe se pot ntoarce la anumite etape n
anumite circumstane.
n aceast etap, membrii echipei i vd concretizate rezultatele muncii lor, aceast etap
este atins cnd se termin un ciclu de producie/o serie sau la finalul unui an, cnd se fac
evaluri etc.
Ce se ntmpl cu un membru n aceast etap?
Maturitate
Angajament, mndrie, spirit de echip
Relaii deschise, sincere
Flexibilitate, iniiativ, creativitate
O direcie pozitiv
Echipele pe termen lung vor trece prin aceste cicluri de mai multe ori, pe msur ce
reacioneaz la schimbare. De exemplu, o schimbare n leadearship poate cauza echipei o
revenire la faza storming, deoarece noii reprezentani experimenteaz normele existente i
dinamica echipei.
Tuckman a adugat mai trziu o faz numit suspendare, care implic completarea sarcinii i
desfiinarea echipei. Alii o numesc faza de doliu.
Procesul de nvare ntr-o echip evolueaz prin patru etape, similare cu fazele de dezvoltare
a unei echipe. In a patra etap, nvarea continu, echipa i extinde ntelegerea
consensual ctre alte pri ale organizaiei, trecnd anumite bariere i astfel i lrgeste
perspectiva, incepe sa influeneze organizaia 5.
Avnd n vedere etapele dezvoltrii unei echipe, care genereaz i niste modele specifice de
nvare, putem deduce o relaie intre performana echipei i etapele ei de dezvoltare. Astfel,
curba performanei unei echipe a fcut obiectul de studiu al multor cercetri de prestigiu.

Studiu realizat de Dechant si Marsick (1992)

16

Impactul
performantei
asupra
organizatiei

Echipa cu
inalta
performanta

Echipa reala
Echipa potentiala
Pseudoechipa

Grup de lucru
Eficacitatea
echipei

Curba performanei unei echipe, Sursa: Katzenbach si Smith (1993), The Wisdom of Teams

8.Roluri ntr-o echip

8.1 Cnd oamenii nu se afl la locul potrivit
Este important, ns nu este suficient s dispui de oamenii potrivii pentru a crea o echip.
Fiecare talent trebuie ncurajat i trebuie integrat pe locul potrivit, ntr-un mod optim i
pozitiv pentru ca echipa s i ating potenialul maxim.
Ce se ntmpl cu o echip atunci cnd unul sau mai muli membri ocup n permanen un
loc care nu li se potrivete? Ex: un introvertit pus s vnd, o persoan cu reale caliti de
negociere inclus n departamentul secretariat - administrativ.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8.2 Roluri ntr-o echip
Nu exist un rol corect sau perfect, exist doar roluri potrivite fiecrui individ. Chestionarul
creat de R.Meredith Belbin stabilete rolurile posibile ntr-o echip, pe baza unor rspunsuri
care vizeaz reacii i comportamente dezvoltate la anumite situaii/stimuli dai.
1. Conductor sau coordonator al echipei (C) - este cel care organizeaz munca echipei,
atribuie sarcini, repartizeaz resursele, folosete calitile
i talentul membrilor echipei;
2. Lucrtor al echipei (LE): Ii ajut pe ceilali, promoveaz un mod de lucru cooperant i
eficient, valoros n perioada de criz;
3. Inovatorul (IN) Este o surs de inovaii, este cel care vine permanent cu idei noi, inoveaz,
caut alternative n rezolvarea problemelor i ntreab
dar dac am face altfel?;
4. Monitor/Evaluator (ME) Analizeaz ideile, evalueaz sugestiile, monitorizeaz atingerea

17

obiectivelor, supravegheaz oamenii;

5. Implementator (I) Transpune planurile n scheme concise, folosete abordri sistematice,
vede latura practic;
6. Finalizator (F) Se asigur c nimic nu a fost scpat din vedere, urmrete lucrurile pn la
capt, are atenie deosebit pentru detalii;
7. Modelator (M) Modeleaz activitatea echipei, modific starea de inerie, produce
urgentarea aciunilor;
8. Investigator de resurse (IR) Rspunde la ntrebri; exploreaz noi idei sau posibiliti;
negociaz resursele, are multe contacte
n vederea eficientizrii echipei, este necesar ca membrii s-i asume voluntar sau
prin negociere rolurile, conform competenelor, gradului de implicare i n funcie de
disponibilitile fiecruia.
Ce rol credei c va ocupa ntr-o echip un inginer de producie/inginer agronom? Dar un
manager general al unei ferme?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. Conflictele ntr-o echip: cauze i reacii.
Conflictele sau tensiunile sunt inerente ntr-o echip; comunicarea interpersonal reprezint att
un element esenial n apariia, ct i n rezolvarea conflictelor. Dac un conflict are consecine
pozitive sau distructive asupra coeziunii unei echipe, depinde de modul n care el este gestionat
de fiecare dintre cei implicai.
Cu ct echipa duce lipsa de lideri puternici, cu att haosul i stresul devin o regul. Cauze
posibile ale tensiunilor sau ale conflictelor ntr-o echip sunt numeroase:

lipsa comunicrii sau comunicare defectuoas

experiene diferite de via ale membrilor
valori personale diferite
personaliti diferite
ateptri diferite
necunoaterea sau nenelegerea rolului pe care l dein n echip

n funcie de modul efectiv n care se realizeaz comunicarea n grup i de

personalitile/rolurile subordonailor, ct i de stilul de conducere, liderul ar trebui s adopte
conduite apte s neutralizeze conflictele i s direcioneze eforturile membrilor spre
realizarea sarcinilor. Oferii exemple de astfel de conduite, adaptate situaiei:
Cazul
1. Tcere ndelungat a unui
membru.

Ce trebuie s fac liderul?

2. Conflicte

18

3. Dac problema depete

aria sa de competen
4. Vorbreul (palavragiul)
5. Deviantul (obsedat de alte
probleme)
n general, oamenii dezvolt cteva tipuri de comportament n faa conflictelor, i anume:
competiia, colaborarea, evitarea (nepsarea), adaptarea (stilul concesiv) i compromisul6.
Aceste comportamente i reactii apar ca o rezultant dintre dou axe: ncrederea (n sine, n
interlocutor) i asertivitatea/gradul de cooperare. Atunci cnd ncrederea i cooperarea sunt
sczute, se instaleaz evitarea; cnd ncrederea i asertivitatea sunt sczute, dar exist dorina
de cooperare, apare compromisul; cnd ncrederea este ridicat, dar nu exist dorin sau
interes de cooperare, apare competiia, iar cnd exist ncredere i cooperare deopotriv,
apare colaborarea nocmai ca figura de mai jos.

Reacii la confilcte
+

Competiie

Colaborare

Cooperare -

Evitare

Compromis
- ncredere

Fiecare membru al echipei abordeaz conflictul ntr-un anumit mod, reacioneaz i face fa
unei confruntri conform stilului su personal de management al conflictelor, care poate fi
eficient sau nu. Nici unul dintre cele cinci stiluri de abordare a conflictelor nu este preferabil
altuia, ele prezint o anumit eficien numai n funcie de o situaie specific.
Primii pai n gestionarea conflictelor sunt: contientizarea propriului stil de management al
conflictelor, dorina de a cunoate modul de abordare a celorlali membri ai echipei, precum
i de optimizare a stilului i de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui n funcie de o
situaie concret.
Competiia nseamn s ncerci s ctigi sau s ncerci s o faci pe celalt persoan s
piard, renunnd. n cazul acestui stil, persoana i apar poziia sau i urmeaz propriile
6

K.W. Thomas si R.H. Kilmann (1974) sunt primii care au propus un model al managementului conflictelor,
bazat pe existena unor stiluri de abordare a conflictului interpersonal

19

obiective, fr atenie la nevoile celeilalte persoane. Acest stil presupune c, pentru a ctiga,
cellalt trebuie automat s piard. Persoanele care adopt o astfel de strategie ncearc s i
domine adversarii, s i fac s adopte soluia pe care o doresc ei. Scopurile lor sunt foarte
importante pentru ei, n timp ce relaiile interpersonale sunt de o importan minim. Caut
s-i ating elurile cu orice pre fr a-i interesa nevoile celorlali. De asemenea, nu conteaz
dac ceilali l/o plac sau l/o accept. Persoana care foreaz presupune c un conflict se
ncheie cnd o persoan ctig i alta pierde. A pierde creeaz pentru o astfel de persoan un
sentiment de slbiciune, nedreptate i ratare. Mijloacele mai mult sau mai puin legitime, prin
care se poate fora o situaie conflictual sunt: autoritatea, ameninrile, intimidarea,
agresivitatea, manipularea sau ignorarea preteniilor celeilalte pri. Rezultatul unui conflict
abordat n acest stil este de tip pierderectig. Cel mai adesea forarea este folosit atunci
cnd este necesar meninerea controlului ierarhic, cnd exist termene limit presante,
cnd ctigarea respectului (miza) este mai important dect a fi pe plac, cnd avem de-a
face cu un conflict de valori sau perspective n urma cruia se ncearc impunerea punctului
de vedere propriu, considerat ca fiind cel corect.
Colaborarea dintre dou persoane nseamn s lucreze mpreun, ca s ndeplineasc
dorinele/nevoile amndurora. Colaboarea implic rezolvarea de probleme i presupune c
ambele persoane i pot satisface nevoile, fr s se exclud. Nu trebuie ca unul s ctige pe
seama celuilalt. Reprezint rezolvarea problemelor de tipul WIN-WIN. Persoanele cu acest
stil preuiesc egal att scopurile personale, ct i relaiile interpersonale. Colaborarea este
considerat adesea c fiind singura alegere dac se dorete rezolvarea definitiv a
problemelor, deoarece ambele pri simt c au ctigat. Din pcate acest gen de management
al conflictelor nu este uor de aplicat n fiecare situaie. Conflictele ntre persoanele aflate la
acelai nivel de putere i ntre care relaiile de colaborare sunt strnse, sunt cele mai
susceptibile s fie dezamorsate cu ajutorul acestui stil. Miza i relaia s fie importante i s
nu existe limitri de timp.
Evitarea apare cnd o persoan tie c exist un conflict n echip, dar alege s nu-l nfrunte.
Inseamn s fugi de probleme, s te retragi n carapace i s eviti persoana cu care eti n
conflict. Persoana care adopt strategia de retragere consider c nu exist sperane n a
ncerca s rezolvi un conflict. Se simte neajutorat. Crede c este mai bine s te retragi fizic
i psihologic dintr-un conflict dect s-l confruni; nu este pregtit pentru stresul psihologic
pe care l implic. Nu exist motivarea suficient pentru ca persoana s se implice n
direcia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte pri implicate n conflict nu au
nicio valoare. n felul acesta ambele pri pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind
pierdere pierdere. Contextul: miza conflictului este mic, pstrarea relaiilor de cooperare
cu cealalt parte nu este important i exist o criz de timp.
Compromisul nseamn s renuni la ceva, ca s ctigi n schimb altceva. Este o ncercare
de a ajunge la un numitor comun. Rezultatul este combinat: att ctig ctig, ct i ctig
pierdere pentru fiecare parte. Compromisul este potrivit n cazurile n care interesul
ambelor pri n legtur cu problema ce a stat la baza conflictului, este foarte mare, cnd nu
exist soluii simple pentru problema n cauz i cnd timpul nu preseaz. La fel ca i n
cazul colaborrii, compromisul are mai mare succes atunci cnd ambele pri dein aceeai
putere i doresc s menin relaiile de durat.

20

Adaptarea - stilul concesiv nseamn a pune deoparte propriile nevoi, pentru a satisface
nevoile sau dorinele celorlali membri ai echipei. Reprezint un fel de estompare a propriei
individualiti, o cedare de teren, aplanare sau reconciliere. Persoanele care au o astfel de
strategie valorizeaz mai mult relaiile interpersonale, n timp ce scopurile proprii au o mai
mic importan. O astfel de persoan dorete s fie plcut i acceptat de ctre ceilali
adoptnd n consecin un stil altruist. Ea crede c ar trebui evitate conflictele n favoarea
armoniei i mai crede c oamenii nu pot discuta n contradictoriu fr a strica relaiile dintre
ei. Se tem c dac ar continua conflictul, cineva ar avea de suferit i asta ar compromite
relaia cu acea persoan. Este o abordare defectuoas, deoarece n timp partea altruist va
deveni contient de propriile nevoi, ns de obicei este prea trziu. Un conflict la care se
reacioneaz prin reconciliere este generat de obicei de o problem care nu este vital pentru
interesele proprii; cnd criza de timp este mare; cnd este valorizat pstrarea relaiilor bune
de munc i cnd una dintre pri are puterea (eful, expertul, soia sau soul etc.).
Exerciiu pentru rezolvarea conflictelor. Joc de rol7
Mod de lucru:
Participanii se vor mpri n grupuri de 4-6 persoane. Imprim cardurile cu scenarii posibile
de conflict (poziionate cu faa n jos). Solicitm sprijinul a cte 2 voluntari din fiecare grup.
Acetia vor interpreta roluri, iar ceilali vor fi observatori.
Scenarii posibile conflicte:
1. Doi ingineri agronomi discut despre utilizarea pesticidelor pentru ferma lor. Unul
propune ca ierbicid Nicogan 40SC, iar cellalt propune un ierbicid mai scump, Mistral 4SC.
Ambii au argumente pentru alegerea fcut. (Interpretai aceast situaie, utiliznd ca stil de
abordare a conflictului posibil ADAPTAREA)
2. Doi membri ai echipei de marketing sunt pui s colaboreze, pentru reprezentarea
companiei la un trg agroalimentar, organizat la nivel regional. Este un trg destinat
productorilor i agricultorilor din regiune. Unul dintre membri dorete s promoveze mai
mult produsele tradiionale ale companiei, cellalt consider c este momentul s se
promoveze noua gam de produse recent lansat, care nu se cumpr prea bine. (Interpretai
aceast situaie, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil COMPROMISUL)
3. Doi membri ai echipei de Vnzri au primit acelai target de firme, care trebuie abordate
pentru urmtorul trimestru. Greeala este a coordonatorului departamentului, dar este
responsabilitatea lor s rezolve problema echitabil. (Interpretai aceast situaie, utiliznd ca
stil de abordare a conflictului posibil COMPETIIA)
4. Inginerul agronom i managerul unei ferme doresc s stabileasc un plan de fertilizare
agrochimic. Managerul nu este de specialitate i se gndete s aleag fertilizatorul n
7

Dupa o metoda propusa de cercetatoarea Marina Piscolish

21

funcie de preul per ha, ns inginerul ia n calcul cheltuiala, n funcie de substana activ
prezent n fertilizator.
(Interpretai aceast situaie, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil
COLABORAREA).
5. Doi tineri i doresc s se elimine reciproc dintr-o afacere pe care au nceput-o mpreun.
Dar niciunul nu are curaj s abordeze aceast discuie. Dac unul o ncepe, cellalt nu intr n
dialog. (Interpretai aceast situaie, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil
EVITAREA)
__________________________________________________________________________
Scenariul 1. Doi ingineri zootehniti discut despre utilizarea furajelor pentru ferma lor de
porcine. Unul propune ca metod de hrnire nutreul combinat de calitate, iar cellalt
propune un tip de furaj cu valoare nutritiv mai mic, dar mai ieftin. Ambii au argumente
pentru alegerea fcut. (Interpretai aceast situaie, utiliznd ca stil de abordare a conflictului
posibil ADAPTAREA)
Scenariul 2. Doi angajai ai unei ferme de porcine sunt pui s colaboreze, pentru
achiziionarea unor rase de porci. Unul propune rasa Duroc, o ras mai rezistent, cu cretere
rapid, dar cu o calitate la carcas mai sczut, achiziie care le va uura munca n ferm.
Cellalt propune rasa Pietrain, o ras mai sensibil, cu o cretere bun pn la 90 de kg, dar
cu o carcas mai bun. Ambii trebuie s-i argumenteze alegerea i s ajung la un rezultat.
(Interpretai aceast situaie, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil
COMPROMISUL)
Scenariul 3. Doi manageri ai unor ferme zootehnice doresc s puna bazele unei asociaii de
fermieri, cu scopul de a le crete puterea de negociere n faa cumprtorului (abatoare i
procesatori). Fiecare din acetia consider c el are calitile necesare pentru a fi preedintele
asociatiei. Ei ncearc s rezolve problema echitabil. (Interpretai aceast situaie, utiliznd ca
stil de abordare a conflictului posibil COMPETIIA)
Scenariul 4. Un ef de ferm de porci i un medic veterinar ncearc s stabileasc un plan de
tratament pentru animale. eful de ferm i xplic veterninarului c exist medicamente
similare, produse de firme diferite i c el ar prefera s le cumpere pe cele mai ieftine,
veterinarul recomand medicamentul cu preul mai mare, dar care are concentraia mai mare
(grame/ton).
(Interpretai aceast situaie, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil
COLABORAREA).
5. Doi tineri i doresc s se elimine reciproc dintr-o afacere pe care au nceput-o mpreun.
Dar niciunul nu are curaj s abordeze aceast discuie. Dac unul o ncepe, cellalt nu intr n
dialog. (Interpretai aceast situaie, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil
EVITAREA)

Indicaii pentru juctori:

22

Citii scenariul de pe cardul extras, pregtii-v n perechi timp de 3-4 minute interpretarea
rolurilor. Vei interpreta acest conflict conform stilului de abordare indicat pe card.
Indicaii pentru observatori:
Ridicai mna cnd credei c ai descoperit ce stil folosesc juctorii, dar nu dezvluii nc
stilul descoperit! Cnd aproape toi observatorii au ridicat mna, i vom ruga pe acetia s
ghiceasc ce stil au abordat fiecare dintre perechile de juctori.
Intrebri pentru participani:
Pentru observatori: Ce indicii ai folosit ca s ghicii stilul interpretat? Fii specific!
Pentru juctori: Cum v-ai simit cnd ai interpretat acest stil? Vi se potrivete? Ai aborda
lucrurile n acest mod, daca ai fi ntr-o situaie real, similar?
Ce stil de abordare a conflictelor folosii frecvent, in relaia cu urmtorii:
- So/Soie
- Copil
- Coleg de birou
- Sef/Manager

- Printe
- Frate/sor vitreg
- Prieten
- Subaltern/ucenic

10. Conducerea echipelor

Un lider nu are nevoie s fie numit! Un lider de obicei nu este impus, apare din cadrul
echipei spontan i este acceptat informal de ctre ceilali, datorit calitilor i aciunilor
acestuia. Un conductor/leader i determin subalternii s doreasc realizarea obiectivelor
propuse, nu s se simt doar obligai s le ating.
Cror factori ar trebui s le acorde un lider atenie, atunci cnd performana este sub un
standard sau cnd membrii par incapabili s lucreze mpreun n mod competent?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Cum i conduce un lider echipa spre succes?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Pentru a sintetiza, conductorii trebuie s fie demni de ncredere i capabili s comunice
viziunea lor referitoare la locul companiei/organizaiei pe pia. O organizaie militar, n
relaie cu armata SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel:
Fii bine pregtit ca lider trebuie s cunoti bine domeniul tu de activitate i ceea ce
fac subordonaii ti pe fiecare funcie;
Asum-i responsabilitatea, caut modaliti de a ajuta dezvoltarea organizaiei din
care faci parte, iar atunci cnd lucrurile nu merg cum trebuie, nu cuta vinovai

23

caut soluii; ia decizii analizate i la timp;

Fii un exemplu pentru ceilali! Condu prin exemplu propriu (fii printre oameni, pe
teren, nu n spatele unui birou!);
Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor;
Informeaz-i periodic angajaii despre mersul lucrurilor;
Dezvolt n toi colaboratorii ti sentimentul responsabilitii pentru ceea ce fac;
Asigur-te c cei din subordinea ta neleg ce au de fcut, c activitatea lor este
supravegheat i sarcinile realizate corect;
Pregtii-v echipa ! (participarea angajailor la training-uri nu trebuie privit ca o
recompens la anumite rezultate sau ca o tendin, ci ca o necesitate, pentru a-i
ndeplini responsabilitile cu succes i pentru a aduce plus valoare companiei);
Folosete la maxim capacitatea, reeaua i resursele aociaiilor din care face parte
ferma ta

Organizaia actual, adaptat globalizrii, liberalizrii pieelor i concurenei acerbe este cu

mult diferit fa de organizaia de acum cteva decenii, care nu trebuia s se adapteze att de
rapid schimbrilor de context:
Organizatia veche
Organizatia actual
Organizaie bazat pe team si motivaie Organizaie bazat pe o cultur armonioas de
negativ
cretere, bazat pe motivare pozitiv
Management autoritar
Management participativ/consultative
Ierarhie strict, delegare
Echipe auto-conduse, Iniiativ. Autoritatea nu
se bazeaz numai pe poziie
Control
Autocontrol, toat lumea este responsabil !
nspre care din cele dou modele credei c se ndreapt ferma dvs., pe viitor?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Un lider va ncuraja inovaia i iniativa angajailor; inovaiile apar adesea n urma unor idei
mici rezultate din discuiile echipei n pauza de mas sau n timpul unui prnz informal. Nu
sunt create doar n departamentele de Cercetare i Dezvoltare, n universiti sau n instituiile
de cercetare. Aadar, de foarte puine ori sunt idei revoluionare ale unor mini geniale. n
combinaie cu prejudecata conform creia inovaia este echivalent cu creativitatea,
reprezint una dintre principalele provocri pentru managementul inovaiei. n plus,
inovaiile pot aprea n urma unor probleme concrete ale clienilor, ale partenerilor sau ale
altor stakeholderi. n cel mai larg sens, inovaia trebuie s fie o sarcin a tuturor. n
contextul organizaional, aceasta se refer n primul rnd la munca individual a fiecrui
angajat, iar sarcina unui lider este de ncuraja ;i de recunoaste inovaia n fiecare idee sau
iniativ a membrilor echipei.
10.1 Metode de conducere a echipei
n conducerea unei echipe pot fi abordate mai multe metode distincte, care pot fi aplicate
uneori complementar; dintre aceste amintim:

24

 metoda ameninrii comune - nseamn a pune ntreaga echip ntr-o situaie

dezagreabil, astfel nct dorina de a iei din respectiva situaie va fi cea care va motiva
ntreaga echip i va cimenta coeziunea grupului. Ameninarea trebuie s permit gsirea de
soluii prin mobilizarea ntregului grup i trebuie s fie perceput ca venind din afar.
Exemplu: ndreptarea ateniei ctre concuren, ctre pericole externe echipei.
metoda recompensei comune presupune, n funcie de posibiliti i de aptitudinile
grupului, motivarea prin anunarea (i acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi
mprit individual), pentru momentul n care echipa reuete s ating un obiectiv dificil
ntr-un termen de timp fixat.
Exemplu: o excursie pltit de companie, un bonus per echip la atingerea unui target de
vnzri.
metoda competiiei presupune, ntr-o ambian de valorizare posibil i acceptat,
organizarea de competiii inter-echipe, situaii n care competiia i "produciile" echipelor
vor fi realizate n prezena unui public sau a unor evaluatori externi.
Exemplu: competiie ntre farmaciile din interiorul unui lan farmaceutic; se va desemna o
farmacie a anului, n cadrul unei sesiuni de teambuilding, n care vor fi de fa reprezentani
din partea tuturor celor intrai n competiie; vor exista o comisie de evaluare, un
target/obiectiv de atins i nite criterii de evaluare clare, obiective.
metoda motivaiei comune nseamn a utiliza o motivaie dominant comun
(identificat n urma discuiilor individuale sau colective), lsnd grupului libertatea de a
alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare i
de a conduce realizarea acelei dorine sau aspiraii comune.
10.2 Cum formm o echip nc din prima zi de angajare. Poveti de succes
Un angajat poate fi atras i motivat nc din prima zi s se simt parte dintr-o echip i s
mprteasc obiectivele companiei. De cativa ani s-a creionat un model nou de program de
orientare si integrare a noului angajat. n locul lecturrii teancului de documente juridice,
trainingul de orientare i integrare a noului angajat conine o multitudine de activiti
corelate: o recepie de primire, sesiuni interactive, informaii despre pachetul de beneficii,
trimise angajatului acas, chiar naintea primei zile de angajare de obicei sub forma unei
prezentri video (pentru a putea lua o decizie documentat). Sesiunile din acest program
alterneaz ntre prezentarea conceptelor industriei (industrie, farmaceutic, auto etc) i
explicarea structurii i strategiei companiei respective. Aceast abordare permite angajatului
s nvee un concept nou, apoi s descopere cum este acel concept aplicat n companie. O alt
caracteristic a noului model este faptul c aceste programe de orientare i integrare
dobndesc rolul de a energiza i motiva noii angajai. Trebuie s creeze o atmosfer
motivaional care s tearg ndoielile angajatului care poate tocmai a prsit un alt loc de
munc i are remucri8.
ntr-o ferm, putem adapta acest tip de program pentru integrarea oricrui angajat nou. Inc
din prima zi putem desemna pe cineva (personal administrativ/secretariat) s fac un tur al
fermei cu noul angajat, s-i prezinte zona de lucru/birourile, spaiile de depozitare, utilajele
etc. Este foarte important ca noului angajat s i se prezinte nc din prima zi normele de
8

Sims, Doris (2002)

25

protecie i siguran n munc i s i se ofere echipamentul necesar de protecie. Noul

angajat trebuie s capete o vedere de ansamblu asupra produselor i proceselor fermei i s
neleag clar care este rolul lui n acest ansamblu; trebuie s i se explice nc de la nceput ce
se ateapt de la el (rezultate, program de lucru, nivel de implicare) i ce beneficii are
(salariu, concediu, zile libere, plata orelor suplimentare, cnd poate solicita o mrire de la
salariu etc).
Aceste programe de orientare trebuie s respecte principiul conform cruia angajaii i noii
angajai n special, reprezint n sine un public int al firmei, cruia trebuie s-i vnd
permanent beneficiile de a crete odat cu firma, aa cum vinde clienilor externi produse sau
servicii. Referitor la caracteristica motivaional, trebuie s existe i modaliti de srbtorire
a noilor angajai, dei nainte se obinuia mai ales s se celebreze un angajat la pensionare.
Dai un exemplu de srbtorire a noilor angajai:
____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
De asemenea, noile programe de orientare sunt create n aa fel nct s creasc rata reteniei
angajailor i s mreasc productivitatea. Ex: Ford Motor Company organizeaz pentru
absolvenii recrutai pentru domeniul ingineriei sau pentru fabricaie, un program ntins pe
mai multe sptmni, care include nvare empriric, activiti de construire a echipei,
training tehnic, o prezentare a dealerilor, un proiect-simulare de construire a unui vehicul i
un proiect de serviciu n slujba comunitii (Sims, 2002, 7).
O alt tendin n acest tip de training este ca majoritatea jocurilor i activitilor s se axeze
pe lucrul n echip. Formarea relaiilor pozitive ntre colegi este important pentru satisfacia
n munc, pentru rata reteniei, ct i pentru confortul psihologic personal al angajailor. De
aceea, majoritatea companiilor adopt aceast modalitate de lucru nc din primele zile ale
angajrii noilor venii.
Mai toate companiile mari acord o atenie sporit problemelor legale, de etic i de
explicare a normelor interne. De aceea, unele abordeaz aceste aspecte n timpul programelor
de orientare, ns altele aleg s susint aceste sesiuni separat, considernd c un asemnea
volum de informaie ar crea confuzie noului angajat. Cteva din temele cursurilor legale sunt:
sigurana n munc i standardele naionale, politicile de combatere a hruirei sexuale i
procedurile de raportare, regulamantele specifice industriei, aspectul diversitii etnice,
culturale, sexuale etc., procesul de naintare a plngerilor (Sims, 2002, 8). ntr-o ferm
echipa este, de obicei, de dimensiune mic sau medie, iar un curs cu o astfel de tematic nu
ar fi relevant s fie suinut distinct, avnd n vedere ca procesul de comunicare este mai
direct, nemediat, iar normele de comportament sunt uor de stabilit, atunci cnd numrul de
angajai este redus. Totui, trebuie s existe un set de nereguli, chiar i nescrise, iar acestea
pot fi prezentate informal angajailor, nc din primele zile de la angajare.
De asemenea, primele zile ale unui nou angajat trebuie s exploreze pe latura experienial a
nvrii. Aceasta se bazeaz pe ideea c nvarea survine mai eficient atunci cnd

26

nvcelul are o experien care este procesat i analizat, dup ce a avut loc; nvtura
desprins este apoi generalizat i aplicat unei noi experiene. Dac se organizeaz un
training, aceast abordare empiric include ca metode: jocuri de rol, simulri, sesiunile de
punere n practic a anumitor abiliti i feedback, activiti de construire a ncrederii, sarcini
de rezolvare a problemelor actuale, vizite pe teren, vizite n ara gazd i cazarea viitorilor
expatriai la familii locale (n cazul instruirii expatriailor), teambuilding n aer liber i tehnici
bazate pe aventur, exerciii de autodezvluire etc.
Spre exemplu, programul REV, creat de Ford, include nc din prima zi: jocuri de cunoatere,
simulri de vnzare a unui produs, jocuri de rol, simulare despre mbuntirea anumitor
produse, facilitarea dialogului deschis. nc din prima zi a programului li se comunic noilor
angajai ideea c fiecare are un talent unic sau valoros pentru companie. Acest concept le este
transmis printr-un exerciiu de cunoatere reciproc, numit celebrarea noilor talente. Timp
de cincisprezece minute participanii sunt rugai s se plimbe prin sal i s abordeze colegi
din alte departamente, crora trebuie s le adreseze dou ntrebri: De ce crezi c te-a
angajat compania Ford? i Ce talent special sau unic deii?. Fiecare trebuie s-i noteze
numele colegului intervievat i s mprteasc apoi grupului ceea ce a descoperit. Aceasta
reprezint o metod de cunoatere i de apreciere a noilor angajai. n prima zi, n loc s se
lectureze un material despre istoria Ford, participanii sunt mprii pe echipe i li se d spre
completare un chestionar cu ntrebri despre motenirea Ford. Astfel, participanii vor
descoperi singuri aspecte despre: produse/mrci deinute, piaa Ford, figurile legendare,
volumul vnzrilor etc. (Sims, 2002, 270). Rolul trainerului este doar de a asista aceast
descoperire, prin confruntarea final a rspunsurilor.
n a treia zi a programului, trainerul angreneaz participanii ntr-un exerciiu interactiv,
numit simularea lui Henry. n loc s le prezinte o fotografie cu macheta unui model de
camion Ford, care ar fi lansat peste trei ani, trainerul le arat participanilor o fotografie cu
acel model de camion. Pe baza acestei imagini, iniiaz o serie de ntrebri directe (de ex: Cui
i plac camioanele? apoi Ci dintre voi conduc un camion? apoi restrnge cercul: Ce v
place la acest model? Ce nu v place la el? sau L-ai cumpra? Dar prietenii votri?). Pe
baza rspunsurilor participanilor, trainerul faciliteaz o dezbatere vie despre caracteristicile
acelui model, despre cum a fost creat pentru a ndeplini cerinele consumatorului i n ce fel
l va surprinde i delecta pe consumator. De asemenea, trainerul ine cont de ideile noi care
apar despre acest model i le mprtete mai departe companiei. Acest exerciiu este o
modalitate de a testa ideile bune ale noilor angajai i o metod de a le demonstra acestora c
pot avea o contribuie n conturarea viitorului Ford (Sims, 2002, 97). Este un program
transformaional, prin faptul c noii angajai sunt provocai nu doar s neleag direcia Ford,
ci li se arat c se ateapt de la ei s trag compania nainte, n acea direcie, ca i cum ar fi
proprietari ai unei prticele din afacere. Testnd abilitilor participanilor i ieirea lor din
zona de confort, relev ideea c nvarea poart amprenta culturii Ford, reamintindu-ne unul
din obiectivele ei implicite: acela de a forma o cultur a leadershipului n rndul angajailor.
10.3. Studiu de caz: JD Agro Cocora. Motivarea echipei
Profilul fermei:
n nordul judeului Ialomia, n apropierea comunei Cocora, s-a nscut JD Agro, una dintre
cele mai moderne ferme vegetale din ar. Firma danez Jantzen Development (JD) a investit
aici peste 45 milioane de euro, exploataia agricol avnd nu mai puin de 6.000 ha. n curtea

27

incinta de peste 6.000 de metri ptrai se afl sediul administrativ i dou hale foarte mari.
Una (tip magazie) este utilizat pentru sortarea i depozitarea cerealelor. Cealalt dispune de
un spaiu rezervat ngrmintelor i substanelor chimice necesare pentru tratamente. Tot
aici se depoziteaza: maini i utilaje agricole de ultim generaie (basculante Mercedes,
combine i tractoare John Deere). Centru de depozitare este format din: opt silozuri cu o
capacitate nsumat de 32.000 tone, echipamente de uscare cu o capacitate de 50 t/or i
echipamente de curarea cerealelor cu o capacitate de 100 t/or.

JD Agro Cocora are 34 de angajai dedicai i motivai, din care managerul de ferm este
danez, iar restul angajailor sunt romni. Exist un grup de management format din 4
persoane i 3 team-leaderi (efi de echip), care au n subordine ali angajai. Grupul de
management este format din: 1 Contabil Sef, 1 Sef department administrativ (care se ocup
de asigurri, permise, adeverinte, n general tot ce ine de relaiile de munc), 1 ef care se
ocup de achiziia de teren agricol (schimb terenuri, arendeaz etc) i 1 Manager de ferm
care coordoneaza activitatea general i se ocup i de protecia plantelor. Cei din echipa de
management au studii superioare, n economie.
Echipa de team-lideri este format din 3 persoane, responsabile cu lucrul n cmp i de
silozuri. Unul dintre ei se ocup de semine, fertilizare, cultur i .de atelier, al doilea este
responsabil cu recoltatul (inclusiv stropitul), iar cel de-al treilea cu silozurile i depozitarea.
Unul dintre efii de echip a fost manager de siloz la o alt companie, dar ceilali doi nu au
avut experien similar, de coordonare. Ei au fost promovai din interior, pe baza
rezultatelor i a modului de relaionare cu ceilali angajai.
Politica de resurse umane:
La crearea fermei a existat un plan de resurse umane, iar angajrile continu, pe msur ce
ferma se dezvolt; angajrile se fac pe baza identificrii unor nevoi punctuale; de obicei, efii
de echip sunt cei care solicit crearea unui post, iar decizia de a angaja sau nu pe acest post
se ia impreuna cu Managerul de ferm, n urma unor discuii aplicate.
Primirea i orientarea noilor angajai rmne responsabilitatea efilor de echip. Acetia se
asigur c noul angajat este prezentat tuturor angajailor din ferm. I se explic succint
activitatea fermei i ceea ce se ateapt de la el/ea. Apoi, i se ofer o uniform/salopet haine de protecie, ochelari etc, inscripionate cu logo-ul i numele fermei. Acest detaliu
urmrete crearea unui sentiment de mndrie pentru noul angajat, c face parte dintr-o echip
profesionist, care se ngrijete inclusiv de imaginea sa extern.

28

Condiii de lucru si alte faciliti:

Angajaii au la dispoziie o cantin, unde pot lua masa zilnic; pe toat perioada zilei (mai ales
n zilele clduroase), li se ofer angajailor apa, rcoritoare i cafea. De asemenea, odat cu
investiia realizata n 2009, s-au construit i bi moderne, cu duuri, pentru angajai.
Birourile sunt moderne, utilate cu mobilier nou i echipamente actuale, toi angajaii din
birouri au acces la laptopuri i telefon mobil, dac au nevoie. Echipa de management i efii
de echip au maini la dispoziie, pentru a-i putea ndeplini cu succes sarcinile zilnice.
Iarna trecut s-a nchiriat o sal de sport, unde angajaii au jucat fotbal o dat pe sptmn.
Acest lucru a ajutat la ntrirea relaiilor interpersonale, la coeziunea echipei, cat i la crearea
unor obiceiuri sntoase de via.
Exist o sesiune de team-building pentru echipa de management; sesiunea se desfaoara pe
parcursul a 3 zile ntr-o locaie n afara fermei, ca cei patru participani s fie deconectai de
la problemele cotidiende de lucru, care i-ar fi impiedicat s-i concentreze atenia asupra
activitilor de teambuilding (socializare, discutarea unor probleme etc).
Din dorina de a crete nivelul de educaie al angajailor, ct i de a elimina orice barier de
comunicare dintre managerul danez i angajai, se organizeaz lecii de limba englez, (2
lecii a cte 2 ore, pe sptmn), susinute de un profesor de limba englez.
Motivarea angajailor:
Instrumentele de motivare sunt deopotriv financiare i non-financiare. Pentru personalul cu
atribuii de execuie, se aplic n general metodele financiare, inndu-se cont de nevoile lor
specifice i de realitatea economic a zonei. Avnd n vedere c n regiunea unde este locata
ferma, angajaii nu au salarii mari, s-a luat in considerare diferenierea fa de ali angajatori
din zon, prin oferirea unor salarii mai mari cu 10-15% dect salariul mediu practicat n
general n regiune, astfel c salariul a devenit pentru angajaii fermei un puternic factor de
29

motivare. Plata se face per or, exist un salariu standard, dar cnd se depete numrul de
ore lucrate n mod obinuit, se acord cu 50% mai mult pentru primele ore extra lucrate si cu
100% mai mult, dac se lucreaz peste cele 2 ore. De asemenea, se acord o mrire de
salariu, cnd salariaii performeaz peste ateptri.
Pentru efii de echip se implementeaz i un sistem de motivare non-financiar, bazat pe
training: primul ef de echip a absolvit deja un curs pentru Manageri de ferm, n
Danemarca, cel de-al doilea este n curs de absolvire, iar cel de-al treilea va fi trimis de firm
la acest curs, n toamna lui 2011. Acest curs are, pe de o parte rolul de a-i pregti profesional,
pentru a aduce plus valoare n activitatea fermei, dar i de a-i motiva, de a le demonstra ca se
investete n formarea lor continu.
Un alt factor de motivare este ncrederea care li se acord oamenilor, odat ce demonstreaz
c sunt pregtii pentru acea sarcin, iar efii de echip i grupul de management primesc din
ce n ce mai multe responsabiliti. Managerul de ferm are edine sptmnale de lucru, cu
efii de echip i cu ceilali 3 membri ai echipei de management. Aceste edine, pe lng
rolul lor operaional, au i un rol secundar de a-i implica pe aceti angajai cu expertiz, n
decizii i de a-i motiva.
Managerul discut deschis subiecte precum: direcia fermei, eficientizarea activitii, i ine la
curent pe efii de echip referitor la planul de dezvoltare i ncearc n permanen s i
implice pe toi n dezvoltarea fermei.

Managerul conduce prin exemplu personal: managerul este ultimul care pleac seara de la
ferm; este prezent printre angajai, artndu-le astfel respect i artndu-se disponibil s
rspund la orice ntrebri. Managerul nu poart o vestimentaie potrivit numai pentru birou,
din contr, poart haine de lucru, echipament de protecie, tocmai ca s le arate oamenilor c
lucreaz mpreun, nu c acetia lucreaz pentru el. Nu se distaneaz de ei prin simboluri ale
statutului su ierarhic superior. Acesta se implic personal, inclusiv n reparaia unor
echipamente.
De asemenea, atitudinea pe care o au efii de echip i managementul fa de ceilali angajai,
relev ncrederea pe care le-o acord. Oamenii se simt n siguran n acest climat stabil i
stiu c pot continua n aceast echip muli ani de acum nainte.
30

Alte metode de motivare:

- Li se ofer angajailor posibilitatea de a utiliza echipamentul din dotare al fermei;
- Pot cumpra furaje ieftine de la ferm, pentru a-i hrni animalele din propria gospodrie,
fr acel adaos comercial pe care ferma l practic pentru clienii din exterior;
S-au creat i cteva evenimente interne pentru angajai, suportate integral din fondurile
fermei:
a. Se organizeaz un grtar nainte de recoltat: se servete masa i se joac fotbal, se
organizeaz alte jocuri de echip etc.
b. Petrecerea dup recoltat: la finalul recoltei, se ofer o zi ntreag angajailor, care
include mai multe evenimente-surpriz. Asadar, n fiecare an se va organiza altceva. Spre
exemplu, anul trecut toi angajaii au fost condui cu un autocar la Bucureti, unde au avut
parte de un tur la Casa Poporului, nsoit de explicaiile unui ghid profesionist. Aceast idee a
avut ca scop lrgirea orizontului cultural al angajailor, care nu au avut pn n acel moment
ocazia s viziteze acest obiectiv turistic important. Dup acest tur, angajaii au fost condui
ntr-un mall din Bucureti, unde au luat masa i jocuri de echip. Dupa aceast vizit in
Bucureti, fiecare dintre angajai a fost dus acas cu autocarul, iar dup o or, fiecare lucrtor
a fost transportat din nou cu autocarul, la ferm-la o petrecere, unde fiecare a fost nsoit de
soul/soia sa. La ferm s-a organizat o petrecere, cu bufet i muzic live.
c. Masa de Crciun: a doua zi de Crciun se ia masa la un restaurant local, se fac urrile
tradiionale, iar fiecare primete un cadou simbolic.
d. Srbtorile Pascale: nainte de Pate, fiecare angajat primete un cadou (un sfert de miel,
pentru tradiionala mas de Pate).
e. Expoziii i trguri: dac angajaii doresc s participle la o expoziie, spre exemplu o
expoziie Agricol unde se prezint i modele noi de tractoare, ferma pltete transportul
angajailor pn la acea expozitie i biletul de intrare. Pot beneficia de acest lucru, de 1-2 ori
pe an.
Ce puncte de similaritate-complementaritate gsii ntre acest sistem de motivare prezentat
i cel utilizat de dvs.?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Stilul de leadership i management:
Stilul de management adoptat a fost unul preponderant autocratic, la nceput. S-a decis
abordarea acestui stil, deoarece angajaii locali nu erau nc obinuii cu stricteea termnelor
limit, cu anumite proceduri noi. Dup alocarea sarcinilor, se controla ndeplinirea lor de
fiecare dat. Nu se acceptau sarcini pe jumtate ndeplinite, astfel angajailor li s-a insuflat
ideea c lucrurile trebuie fcute n forma final, nc de prima dat. Pe parcurs, dup ce
angajaii au ineles stilul de lucru i ceea ce se ateapta de la ei, managerul a nceput s-i
exprime aprecierea fa de modul lor de lucru. Managerul a artat c sprijin ideile noi, a
nceput s-i intrebe pe angajai cum i vd ei rezultatele etc. Asadar, pe parcurs ce echipa a
atins un anumit nivel de maturitate, stilul de management s-a ndreptat spre unul consultativ.
Deoarece grupul de management i efii de echip nvaser deja reeta, neleseser deja
spiritul companiei, aveau nevoie de mai puin control, ns au primit de fiecare dat
ndrumare i sprijin. Chiar i acum, managerul se implic profund n anumite activiti, pune
31

multe ntrebri angajatului, ca s demonstreze interes i s trezeasc interes din partea

celuilalt.
In prezent situaiile legate de personal sunt abordate prin prisma acestui stil de management,
preponderant consultativ, prin care se ine cont de opiunile i sugestiile angajailor, nainte
de a se lua anumite decizii. Anul acesta recolta a fost mult mai bogat decat n 2010. Aadar,
s-au angajat nc 2 oameni pentru operaiunile din cmp, nainte de perioada de recoltat. S-a
organizat o edin cu toti angajaii care lucreaz n cmp, nainte de recoltat, pentru a se
discuta cum ar trebui organizate lucrurile n acea perioad aglomerat: cine trebuie sa
conduc fiecare echipament, cte ore va lucra fiecare etc. Angajaii i-au exprimat dorina de
a avea mai mult timp liber dect anul trecut. Aadar, managerul a decis angajarea a nc doua
persoane, astfel c n perioada propriu-zis de recoltat fiecare a lucrat 3 zile i a avut o zi
liber. Acest lucru le-a dat mai mult energie muncitorilor i a prevenit producerea de
accidente, cauzate de oboseal. Motivai de aceast decizie, angajaii au avut rezultate foarte
bine, astfel nct n perioada imediat urmtoare recoltei (1-8 august) angajaii au fost
rspltii cu zile de concediu. Aceeai metod se va aplica i n sezonul de toamn.

Comunicarea in ferm:
Comunicarea este unul dintre punctele forte n ferm. Chiar dac managerul este danez,
bariera de limb a fost depit. Muli dintre angajati vorbesc engleza la nivel mediu cel
puin, iar programul ce nvare a limbii engleze i-a adus pe ceilali care nu cunoteau limba
englez la un nivel conversaional, satifactor. De asemenea, cnd managerul dorete s-i
exprime mulumirea fa de muncitorii de pe cmp, fa de tractoriti etc., acesta i sprijin
mesajul
prin
elemente
non-verbale
(gesturi,
mimica
etc).
Multe din potenialele probleme de comunicare au fost prentmpinate de la bun nceput,
deoarece s-au promovat pe poziia de ef de echip, persoane care au fost nainte simpli
muncitori pe camp, iar acest lucru le confer acestora o bun nelegere a oamenilor din
subordine i o empatie crescut fa de problemele acestora, putnd anticipa anumite reacii
sau probleme.

32

Surse bibliografice:
1. Goodman, S.Paul., 1986: Designing effective work groups, San Francisco/London, Jossesy
Bass Publishers
2. Sims, D. M., 2002: Creative New Employee Orientation Programs: Best Practices,
Creative Ideas, and Activities for Energizing Your Orientation Program, New York: McGraw
Hill
3. Tuckman, Bruce, 1965: Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin

33

Titlul programului: Programul Operaional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investete n oameni!
Titlul proiectului: AgroManager
Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL
Data publicrii: septembrie 2011
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu
poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

34