CUPRINS

ARGUMENT
Capitolul I

Pag:

I. 1 Definire........................................................................................................4
I.2 Principalele componente organizatorice...............................................................................6
I.

Documentele

de

formalizare

structurii

organizatorice..........................................................12

I. 4 Scopurile structurii organizatorice.14

Capitolul II
II.1 Tipul si complexitatea de bunuri si servicii...23
II.2 Dimensiunile ntreprinderii27
II.3 Calificarea personalului.29
II.4 Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare.........................................................30
II.5 Strategia dezvoltrii adoptate33
Capitolul III
III.1 Studiu de caz........34
Concluzie..38
Bibliografie...40

ARGUMENT

Avnd in vedere importana deosebit n cadrul unei ntreprinderi, se poate

spune c reprezentarea grafic a unei structuri organizatorice denumit organigram
este considerat cadrul, scheletul acesteia.
De

asemenea

evideniaz

posturile

de

conducere

create

ntreprindere,favorizeaz comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea

consumurilor de munc, n timp ce organizarea necorespunztoare duce la apariia
unor disfunciunin activitatea firmei, genereaz dezordine i ineficien.
Prin structur organizatoric (S.O.) se nelege ansamblul persoanelor cu
funciide conducere i a compartimentelor de munc tehnice, economice i
administrative,modul cum sunt acestea constituite i grupate precum i legturile ce se
stabilesc ntre ele n vederea funcionrii normale a ntreprinderii. Pentru mprirea
unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in cont de faptul c
este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea,
coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse
comune.
ndeplinirea de ctre o ntreprindere a obiectivelor stabilite n condiii ct mai
eficiente necesit n primul rnd o conducere ct mai competent i un cadru
organizatoric raional care se realizeaz prin elaborarea structurii sale organizatorice.
A concepe o structur organizatoric eficace nu este o activitate managerial
simpl. Pentru a face ca structurile organizatorice s corespund situaiilor concrete
sunt derezolvat multe probleme, incluznd att definirea genurilor de posturi ce
trebuieacoperite, ct i gsirea oamenilor potrivii s fac acest lucru.
Modul de selectare a personalului este stabilit de ctre conducerea
ntreprinderii care hotrte metodele prin care i va alege angajaii.Sistemul
organizaional trebuie s realizeze obiectivele stabilite n condiiile minimizrii
costului economic i social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale
i de grup. Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat attde factori
endogeni ct i de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind orezerv
nelimitat

creterea eficienei

managementului

firmei.

n categoria

factorilor endogeni se situeaz de regul cei 4 P, i anume: produsul, preul, plasarea

i promovarea.

CAPITOLUL I
STRUCTURA ORGANIZATORIC
1.1 DEFINIRE
Organizarea i funcionarea ntreprinderii este orientat ctre realizarea
obiectivelor sale, fiecare component organizatoric trebuind s contribuie la
realizarea unor obiective derivate din finalitile generale ale ntreprinderii.
Sistemul de management al firmei const n totalitatea elementelor
componente i a relaiilor dintre acestea n care se desfoar procese de conducere ale
activitii. Sistemul de management este alctuit din urmtoarele subsisteme componente:
- subsistemul decizional (conductor) - cuprinde funciile de management;
- subsistemul operaional (condus) - cuprinde funciile de execuie;
- subsistemul informaional (de legtur).
Organizarea poate fi:
- formal - bazat pe acte normative, documente oficiale sau dispoziii
manageriale interne:
A organizare procesuala, prin care se delimiteaz funciunile ntreprinderii;
A organizare structural, prin care se asigur coordonarea diferitelor
subdiviziuni organizatorice;
- informal (neoficiala).
Obs.: Structur organizatoric reflect "anatomia ntreprinderii".
Definiie: structur organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i a relaiilor dintre acestea, orientate ctre realizarea obiectivelor prestabilite
ale ntreprinderii.
Privit ca sistem, structur organizatoric cuprinde:
1). Principalele componente organizatorice
2). Relaiile organizatorice
3). Ordinea componentelor organizatorice
4). Sistemul de obiective

1.2 PRINCIPALELE COMPONENTE ORGANIZATORICE

Acestea sunt

postul
funcia
compartimentul de munc
nivelul ierarhic
relatiile organizaorice
ponderea ierarhica
a) Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind

definit c ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin

spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Obiectivele individuale ale postului justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui.
Pentru realizarea lor, titularului postului i sunt conferite sarcini i responsabiliti adecvate.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc:
-

autoritatea formal (competenele) - exprim limitele ntre care titularul

postului are dreptul de a acion pentru realizarea obiectivelor individuale;

- competen profesional, exprimat prin nivelul de pregtire, experien,
prestigiul profesional s.a.;
- responsabilitatea - aceasta reprezint rspunderea titularului (disciplinar,
material, penal) de a-i ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele
individuale ale postului.
Conexiunile dintre sarcini, competene i responsabiliti n cadrul
obiectivelor postului sunt exprimate n literatur de specialitate prin "triunghiul de aur" al
organizrii:
sarcini - competene - responsabiliti
(s vrei)
(s tii)
(s poi)
Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o
funcie.
b) Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de
vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat unui angajat din
ntreprindere.
Clasificarea funciilor dup natur competenelor i a responsabilitilor pe care le
presupun:
5

- funcii de management, caracterizate prin sarcini, competene i responsabiliti

din domenii mai lrgi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a unui
numr de subordonai;
- funcii de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de
competene i responsabiliti mai reduse; ele au menirea punerii n practic a
deciziilor titularilor posturilor de conducere.
c) Compartimentul de munc reprezint o unitate organizatoric cu o structur mai
complex, reunind sub aceeai autoritate ierarhic un anumit numr de persoane, crora le
revin permanent spre exercitare sarcini bine precizate.
Clasificarea compartimentelor dup modul de participare la realizarea obiectivelor
firmei:
-operaionale - contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei, c de exemplu
secii de producie, ateliere service, serviciu comercial,., care se afl sub
autoritatea ierarhic a unui conductor;
- funcionale - particip la fundamentarea strategiilor i politicilor firmei, c de
exemplu departamente de cercetare-dezvoltare, financiar-contabile s.a.; acestea se
afl n structur de management a firmei.
Clasificarea compartimentelor dup volumul i natur atribuiilor i nivelul de
delegare a autoritii:
- compartimente de baz (elementare), specializate n executarea unor activiti
omogene, cuprinznd, de regul, dou niveluri ierarhice;
- compartimente de ansamblu (complexe) care grupeaz sub o autoritate unic
mai multe compartimente elementare i executani.
d) Relaiile organizatorice
Relev raporturile instituite ntre componentele organizatorice prin reglementri
oficiale. n funcie de natur i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor
se disting mai multe tipuri de relaii:
A. Relaiile de autoritate, instituite prin reglementri oficiale, a cror
manifestare este deci obligatorie, respectiv:
a). relaii ierarhice, exprim raporturile dintre titularii posturilor de conducere i
titularii posturilor de execuie;
b). relaii funcionale, reprezint expresia exercitrii autoritii funcionale de
ctre compartimente specializate, care pot emite indicaii metodologice,
recomandri, studii,.;
6

c). relaii de stat major, ce pot lua natere ca urmare a delegrii unor sarcini,
competente i responsabiliti de ctre conducere unor persoane specializate n
vederea soluionrii unor probleme complexe.
B. Relaiile de cooperare, ce se stabilesc ntre titularii unor posturi situate pe
acelai nivel ierarhic, din compartimente diferite, n vederea realizrii n comun a
anumitor obiective.
C. Relaiile de control, ce se asociaz, de regul, relaiilor ierarhice,
stabilindu-se ntre titularii unor posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite.
D. Relaiile de reprezentare reprezentate de legturile dintre reprezentanii
mputernicii ai ntreprinderii i reprezentanii organizaiilor profesionale, sindicale
etc.
e)

Nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de totalitatea subdiviziunilor

organizatorice (posturi) situate la aceeai distan fa de conducerea superioar, de

top managementul firmei.
f) Ponderea ierarhic (norma de conducere sau aria de control) reprezint
numrul de persoane aflate n subordinea nemijlocit a unui cadru de conducere.
Numrul de persoane ce pot fi coordonate eficient de ctre un conductor
depinde de complexitatea activitilor, de volumul de informaii, de capacitatea i
motivarea managerului, de dispersia teritorial a unitilor conduse .

1.3. DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE:

1). Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) poate fi structurat pe cinci

pri:
- partea I: organizarea firmei (cuprinznd dispoziii generale, actele de nfiinare,
obiectul de activitate, tipul societii, form juridic), dar i prezentarea structurii
organizatorice;
- partea I: atribuiile firmei;
- partea III: conducerea firmei, unde se precizeaz atribuiile i competenele
Adunrii Generale a Acionarilor, Consiliului de Administraie i conducerii
executive;
- partea IV: atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment
funcional i de producie;
partea V: dispoziii generale i finale.
2). Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu
elementele impuse unui salariat pentru a-i exercit n condiii normale activitatea.
Fia postului cuprinde:
denumirea i obiectivele postului;
compartimentul din care face parte;
competenele i responsabilitile aferente postului;
cerinele de studii, vechime, aptitudini;
Fia postului servete att c document organizatoric indispensabil
fiecrui salariat, ct i ca suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului
salariatului.
3). Regulamentul de ordine interioar este un document pe care l poate ntocmi
conducerea ntreprinderii, odat adoptat el devenind obligatoriu pentru toi angajaii firmei.
4). Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice, rednd
integral sau parial componentele structurii formale (posturi, compartimente, niveluri
ierarhice, relaii organizatorice, pondere ierarhic i altele).
Organigrama este un document important, folosit n analiza managementului firmei.
Dup sfera de cuprindere exist organigrame generale (redau toate componentele
structurii formale) i organigrame pariale (ce redau o parte a structurii organizatorice).
Dup modul de ordonare a compartimentelor i a relaiilor dintre ele exist:
organigrame piramidale, circulare, orientate de la stnga la dreapta, n foi de trefl etc.

1. 4. SCOPURILE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Stabilete compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii

de realizarea sarcinilor.

Clarifica ierarhia organizaionala (cine este superiorul i cine este subordonatul)

Stabilete canalele de comunicare (comunicarea se desfoar ntre compartimente i

posturile definite)

Permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.

Caracteristicile structurii organizatorice:
o specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii n
compartimentele firmei;
o coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente
i indivizi;
o formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor.

CAPITOLUL II
Factorii care influeneaz concepia unei structuri

1. Forma social juridic a ntreprinderii dac ntreprinderea este privat, individual

sau societar, public sau mixt, influeneaz structura organizatoric prin raiunea sa
de a fi, numrul de persoane etc.
2. Factorii economico organizatorici:
-

dimensiunea ntreprinderii: cu ct aceasta este mai mare cu att structura organizatoric

este mai complex;

-

profilul ntreprinderii (structura de producie): tipurile de compartimente vor

corespunde tipurilor, numrului, ramurilor/activitilor;

-

nivelul de intensitate a procesului de producie (extensiv sau intensiv);

gradul de integrare a ntreprinderii n filierele produsului de la materia prim i pn la

consumator;
-

nivelul profesional al resursei de munc;

metodele de conducere, gradul de calificare i competen a conductorilor.

3. Factorii naturali sunt reprezentai de configuraia terenului, relieful i gradul de
fragmentare a lui, gradul de concentrare a teritoriului.
Tipologia structurilor organizatorice
n funcie de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrrii i ieirii, exist

dou tipuri de structuri organizatorice:

-

structura organizatoric n paralel;

structura organizatoric n serie.

Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a ntreprinderii avem:

structur organizatoric cu un nivel;

structur organizatoric cu dou sau mai multe niveluri.

Dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elementele (de natur

funcional i operaional) se disting urmtoarele tipuri de structuri:

-

structura ierarhic (ierarhic-liniar);

structura funcional;

structura ierarhic-funcional.
10

Proeictarea i elaborarea structurii organizatorice

Principii care stau la baza elaborrii structurii organizatorice:
a)

Supremaia obiectivelor. Structura organizatoric nu trebuie efectuat de dragul de a

avea o structur organizatoric, ci n vederea asigurrii cadrului organizatoric pentru

atingerea obiectivului ntreprinderii n condiii ct mai eficiente;
b)

Asigurarea omogenitii sau cel puin complementaritii compartimentelor i a

convergenei acestora spre realizarea scopului final al ntreprinderii;

c)

structura trebuie abordat concomitent sau dup soluionarea problemelor privind

structura de producie (dimensiunea ramurilor/activitilor, organizarea teritoriului etc.);

d)

structura organizatoric trebuie s asigure o baz corespunztoarepentru conceperea

unui sistem raional de conducere (apropierea conducerii de execuie, economie de

comunicaii).
ETAPELE necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:
1.

definirea sau redefinirea obiectivelor ntreprinderii;

2.

analiza situaiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii

organizatorice;
3.

elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;

4.

evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime.

n vederea formalizrii unei structuri organizatorice sunt utilizate DOCUMENTE DE

FORMALIZARE, printre care amintim:

regulamentul de organizare i funcionare, stabilete forma de organizare i conducere a
ntreprinderii, fiind format din cinci pri:

prima parte, denumit organizarea firmei, cuprinde dispoziii generale, actul normativ de

nfiinare, obiectul de activitate, tipul societii, statutul juridic i prezentarea structurii

organizatorice;

partea a doua se refer la atribuiile firmei;

n partea a treia se fac precizri cu privire la conducerea firmei: care sunt atribuiile

adunrii generale a acionarilor, atribuiile consiliului de administraie, atribuiile conducerii

executive cu detalierea responsabilitilor pentru funciile de director general i director pe
funciuni;

partea a patra cuprinde atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment

funcional i operaional;
11

partea a cincea cuprinde dispoziii generale.

fia postului este un document operaional important, ce prezint n detaliu elementele

cerute unui salariat pentru ca acesta s-i poat exercita n condiii normale activitatea. Fia
postului cuprinde:

denumirea i obiectivele postului;

compartimentul din care face parte;

competenele i responsabilitile;

cerinele referitoare la studii, vechime i aptitudini.

Fia postului servete ca document organizatoric indispensabil fiecrui salariat i ca

suport pentru evaluarea muncii acestuia.

Proiectarea structurii organizatorice se refer la deciziile care vizeaz o serie de
dome-nii ale activitii acesteia. Principalele probleme care trebuie rezolvate n activitatea de
proiec-tare a structurii organizatorice sunt: divizarea muncii, departamentalizarea, relaiile
dintre prile structurale componente, ierarhia organizaiei, delegarea mputernicirilor i
responsabili-tilor, centralizarea i descentralizarea, integrarea i diferenierea etc.
a) Diviziunea muncii este esenial pentru creterea productivitii. Ea const n
mprirea sarcinilor complexe n sarcini mic, elementare, care se repartizeaz ntre mai multe
persoane n funcie de specializarea executantului. Ea permite interschimbabilitatea forei de
munc, ceea ce contribuie n mare msur la creterea eficienei ntreprinderii.
b) Departamentalizarea. Creterea diviziunii muncii i adncirea specializrii
lucrri-lor ntr-o ntreprindere sunt limitate de posibilitile coordonrii acestora. Rezolvarea
acestei probleme este posibil prin gruparea lucrrilor asemntoare i a executanilor
acestora, adic prin realizarea socializrii organizaionale a executanilor lucrrilor similare.
Aceast separare organizatoric se numete departamentalizare i const n stabilirea
compartimentelor structurii organizatorice (servicii, birouri, sectoare, secii, etc.).
Reprezentarea grafic a acestor compar-timente, componente ale structurii organizatorice, pe
baza unor reguli specifice se concretizeaz n organigrama organizaiei. Pentru a ine seama i
a reflecta deosebirile existente n planurile strategice i operaionale, n sarcinile pe care o
ntreprindere trebuie s le ndeplineasc, managementul folosete diferite sisteme de
departamentalizare. Departamentalizarea sau mprirea n compartimente constituie baza
gruprii diferitelor funcii n compartimente implicate n realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Managerii trebuie s ia decizii n legtur cu modul cum lanul dispoziiilor i unete pe
salariai din punct de vedere organizatoric n scopul realizrii sarcinilor de munc. n
concordan cu modul diferit de folosire a lanului comenzii n punctul formrii
12

compartimentelor exist trei abordri de baz n proiectarea structurii organizatorice:

funcional, divizional i matricial. La aceste abordri clasice, n ultimul timp, s-au adugat
alte dou tipuri noi de structuri organizatorice (pe echipe i n reea).
c) Relaiile organizatorice. ntr-o ntreprindere trebuie asigurat coordonarea
astivitilor acesteia. Aceast coordonare asigur funcionarea normal a structurii
organizatorice privit ca ansamblu relaiilor stabilite n cadrul acesteia.
Fr relaii i interaciuni ntre elementele componente, ntreprinderea nu poate exista
ca un tot unitar i nu poate funciona eficient.
ntr-o ntreprindere exist o mare varietate de tipuri organizatorice:
-

verticale i orizontale;

liniare i funcionale;

formale i informale;

directe i indirecte etc.

Relaiile verticale unesc nivelurile ierarhice din ntreprindere i din verigile

structurale componente ale acesteia; ele sunt formalizate, acioneaz permanent, reflect
distribuirea mputernicirilor i servesc drept canale de transmitere a dispoziiilor de sus n jos
i a raporturilor de jos n sus.
Relaiile orizontale sunt legturile dintre dou sau mai multe persoane sau compartimente aflate pe acelai nivel n ierarhia ntreprinderii. Rolul acestora este de a contribui la o
ct mai eficient interaciune ntre verigile structurale ale ntreprinderii n rezolvarea
problemelor cu care acestea se confrunt. Ele economisesc timp, mbuntesc calitatea
interaciunilor, dezvolt autonomia managerilor, sprijin inovarea i reduc teama de risc.
Relaiile liniare sunt relaiile n care un ef i realizeaz mputernicirile, drepturile
sale legale i prin aceasta i exercit conducerea nemijlocit a subordonailor. Se manifest
sub form de ordine, dispoziii, comenzi etc., i sunt orientate de sus n jos.
Relaiile funcionale uneori denumite i relaiile de stat major sunt orientate de
sus n jos i constau n recomandri, variante de decizii, consiliere etc.
Relaiile formale sunt legturile de coordonare reglementate prin obiectivele,
politica, procedurile i regulile stabilite n cadrul organizaiei. Ele constituie baza fielor
posturilor de lucru, ndeosebi n ceea ce privete descrierea naturii relaiilor dintre posturi.
Relaiile informale apar atunci cnd cele formale nu-i ndeplinesc rolul: fie nu
servesc intereselor ntreprinderii, fie nu servesc intereselor subordonailor. Aceste legturi
exist ntotdeauna ntr-o ntreprinderii, ntruct, practic, nu este posibil cuprinderea ntr-o
fi a postului de lucru a tuturor aspectelor vieii reale.
13

Relaiile directe sunt legturi prin intermediul crora se pot obine rspunsuri la
ntrebrile: cum, cnd, i mai rar la ntrebrile cine i unde. Legturile directe ridic
nivelul calitativ al aciunilor managerilor i compenseaz necunoaterea de ctre acetia n
domeniile funcionale.
Relaiile indirecte sunt acele legturi care se creeaz ntre persoane din
compartimente funcionale diferite, cnd o persoan exercit n alt compartiment dreptul
funcional care i-a fost delegat de eful compartimentului su.
Este adesea un sistem complex i dificil pentru c este nevoie s se ia n consideraie toate
elementele structurii de organizare i factorii care pot influena buna funcionare a acestora.
O structur organizatoric funcional trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
-

s corespund sarcinilor i obiectivelor generale ale firmei de afaceri internaionali;

s fie supl (s cuprind un numr redus de niveluri de conducere);

s defineasc cu claritate i precizie funciunile ntreprinderii, funciile managerului,

atribuiile, sarcinile i responsabilitile angajailor;

-

s poat fi adaptat cu uurin la navoile obiective ale firmei;

s fie economic (s necesite cheltuieli ct mai reduse legate de personal).

Principii de elaborare a structurii organizatorice:

a)

Divizarea activitii firmei exprim cerina mpririi activitii firmei, n

compartimente, depozite, divizii, n funcie de natura i importana funciunilor firmei, a

volumului de munc implicat, a salariailor de care dispune firma;
b)

Supremaia obiectivelor fiecare subdiviziune organizatoric a firmei trebuie s

serveasc atingerii unor obiective precise i judicios stabilite;

c)

Unitatea de decizie i de aciune fiecare titular al unui post de conducere sau de

execuie i fiecare compartiment s fie subordonat nemijlocit unui singur ef;

d)

Apropierea conducerii de execuie presupune reducere numrului de niveluri

ierarhice la strictul necesar (aplatizarea structurii organizatorice);

e)

Interdependena minim presupune c difinirea obiectivelor i stabilirea sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor s se fac astfel nct s conduc la reducerea la minim a

dependenelor i paralelismelor;
f)

Permanena minim presupune c fiecare post de conducere s fie prevzut cu un

cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su;

14

g)

Economia de comunicaii presupune stabilirea componenei structurii organizatorice

astfel nct s se reduc la strictul necesar informaiile vehiculate ntre compartimente

separate;
h)

Concordaa cerinelor postului cu caraceristicile titularului presupune asigurarea

corespondeei dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor posturilor cu aptitudinile, deprinderile, priceperile i experiena
ocupantului postului;
i)

Flexibilitatea structurii presupune c structura organizatoric s se adapteze

permanent la obiectivele firmei, la condiiile de mediu, la starea resurselor interne astfel nct
s se realizeze o adaptare corect a firmei la aceste aspecte;
j)

Varianta optim presupune elaborarea structurii organizatorice n mai multe variante

i selectarea celei optime n funcie de avantajele maxime pe aceasta le ofer;

k)

Respectare structurii presupune exprimarea structurii prin organigrama care red n

forma grafic, sugestiv, principalele componente ale structurii. Elementele de detaliu se

exprim n regulamentul de organizare i funcionare i n fia postului;
l)

eficiena structurii organizatorice exprim nevoia ca proiectarea structurii

organizatorice s se fac prin comensurarea i compararea cheltuielilor ocazionate de

elementele structurii, cu efecte economice pe care le genereaz.
Eficiena economic a activitii ntreprinderii
n accepiunea sa general, eficiena este expresia raportului dintre efectul util
(rezultatul) i cheltuiala (efortul) fcut pentru obinerea lui, sau invers, raportul ntre efort i
efect.
Eficiena nseamn gestionarea raional a materiilor prime, combustibilului i
energiei, a forei de munc, a capitalului, cu scopul sporirii (maximizrii) produciei de
servicii. Eficiena surprinde i alte aspecte, cum ar fi: oportunitatea i eficiena investiiilor,
gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor, msura n care serviciile corespund
necesitilor beneficiarilor, msura n care pot fi procurate i utilizate cu maximum de
randament. Eficiena economic total are dou componente: eficiena tehnic i eficiena de
alocare.
Eficiena tehnic se refer la cantitatea intrrilor folosite pentru a produce un nivel de
ieire, respectiv nivelul productiei s fie realizat cu o cantitate optim de factori de producie.

15

Eficiena de alocare se refera la mixul (combinaia) factorilor de producie.

Combinaia optim a factorilor de producie este determinat de preurile lor relative, care
reflect raritatea lor relativ, scopul fiind minimizarea costurilor de producie.
Eficiena serviciilor de turism prezint pe lng efectele directe, cum ar fi eficiena
factorilor de producie, eficiena activitilor specifice, i efecte indirecte, multiplicatoare,
exprimate prin impulsul dat celorlalte ramuri i sectoare ale economiei, dezvoltarea societii
n ansamblul su.
Eficiena serviciilor se apreciaz att n raport cu efectele economice, concretizate n
rezultatele economice ale ntreprinderii i prin nsumare ale ntregii economii, ct i
cu cele sociale, privite din punct de vedere al consumatorilor i concretizate n gradul
de satisfacere al trebuinelor pe care l asigur, nivelul calitativ al serviciilor.
Cile de sporire a eficienei economice n turism sunt multiple, unele generale i altele
specifice fiecrui tip de prestaii. Dintre cele general valabile sunt:
~ creterea de tip intensiv, n primul rnd n sfera productiei materiale;
~ diversificarea ofertei, prin valorificarea superioar a resurselor turistice naturale i
antropice i crearea unor produse turistice competitive ;
~ atenuarea curbei sezonalitii, crearea unor condiii de desfurare nentrerupt a
activitii de turism, de utilizare superioar i intensiv a bazei tehnico-materiale;
~ dezvoltarea i modernizarea ntregii baze materiale turistice, n raport cu turismul
internaional;
~ creterea ponderii serviciilor suplimentare i, pe aceast baz, a ncasrii medii pe
turist-zi;
~ asigurarea cu personal corespunzator numeric i ca nivel de pregtire;
~ creterea productivitii muncii pe fiecare loc de munc;
~ ridicarea calitii serviciilor i asigurarea unui nivel constant superior al acestora;
~ reducerea cheltuielilor de ntreinere i exploatare;
~ extinderea i diversificarea aciunilor publicitare.
Pentru fiecare din activitile specifice turismului, pe lng cile generale prezentate, se pot
desprinde i ci proprii de cretere a eficienei economice. La cazare trebuiesc avute n
vedere:
- asigurarea unui coeficient optim de utilizare a capacitii de cazare;
- diversificarea serviciilor n uniti;
- creterea volumului desfacerilor de mrfuri prin recepie.
n ce privete alimentaia, cile de cretere a eficienei economice sunt:
16

revederea periodic a ncadrrii unitilor n diferite categorii;

folosirea intensiv a spaiilor (exploatarea multifuncional);
dotarea corespunzatoare cu utilaje a unitii;
creterea produciei i desfacerii de preparate culinare;
diversificarea produselor oferite;

introducerea unei evidene stricte a veniturilor i cheltuielilor.

Agrementul este un sector cu pondere important n ncasrile din turism. Cile de cretere
a eficienei economice se refer n principal la:
~ utilizarea corespunzatoare a bazelor de agrement;
~ diversificarea mijloacelor de agrement;
~ crearea unor programe atractive.
Strategii manageriale de cretere a eficienei economice
Pentru ca ntr-o firm de turism, un efort de grup s devin eficient, personalul firmei
trebuie s tie cum i cnd trebuie s realizeze un obiectiv particularizat, mai ales c
activitatea turistic este sezonier.
Funcia de planificare implic selectarea alternativelor apreciate ca determinante pentru
desfurarea n viitor a activitii, privit ca un ntreg la nivelul firmei i ca o component la
nivelul colectivelor din interiorul acesteia. Principiile planificrii se refer la:
- contribuia la realizarea scopurilor i obiectivelor unei firme turistice;
- prioritatea obiectivelor de plan;
- importana planului pentru ansamblul firmei;
- eficiena planului.
Etapele elaborrii unui plan sunt urmatoarele:
a.

cutarea oportunitilor;

b.

prezentarea obiectivelor se refer la poziia firmei pe pia, la ceea ce se dorese s se

realizeze i cnd anume;

c.

prezentarea premiselor pentru planificare este vorba despre caracteristicile mediului

intern i extern al firmei;

d.

identificarea alternativelor care duc la ndeplinirea obiectivelor;

e.

compararea

alternativelor

cu

obiectivele

dorite

selectarea

alternativei

corespunzatoare din punct de vedere al costurilor i al profiturilor;

17

f.

elaborarea planurilor de suport se refer la identificarea resurselor materiale, umane i

financiare necesare pentru derularea planului;

g.

concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul, preul, costul

vnzrilor, costuri operaionale, etc.

Managementul n urma evalurii alternativelor de cretere a eficienei economice, a
elaborat un plan pe trei ani, ale crui obiective sunt: construirea unei minipiscine i a unei sli
de gimnastic, urmrind s atrag turiti pentru cure de tratament, iar pentru perioadele de
var contractarea unor spectacole n aer liber. Aceste aciuni vor fi realizate n vederea
creterii popularitii hotelului i creterea numrului de turiti.

2.1.TIPUL SI COMPLEXITATE PRODUCIEI DE BUNURI I

SERVICII- FACTOR DE INFLUEN A TIPURILOR DE STRUCTURII
ORGANIZATORICE

Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii,

determinat de:
- Volumul produciei executate pe fiecare poziie din nomenclatura;
-

Gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc;

- Modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la

un loc de munc la altul.
Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei
ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor
prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, licrari sau
servicii cu o anumit valoare de pia.
Tipurile de producie existene n cadrul unei ntreprinderi:

tipul de producie n mas;

tipul de producie n serie (serie mare, mijlocie sau mic);
tipul de producie individual.

18

Tipul de producie n mas

fabricarea unei nomenclature reduse de produse n mod nentrerupt n canitati mari

sau foarte mari

specializare nalt att la nivelul locurilor de munc ct i la nivelul ntreprinderii
deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat n mod
continuu cu ajutorul unor mijloace de transport specific, cu deplasare continu de

felul benzilor rulante pe planuri nclinate

din punct de vedere organizatoric locurile de munc i for de munc care le
utilizeaz au un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea operaiilor
tehnologice sub form liniilor de producie n flux
Tipul de producie n serie

este specific ntreprinderilor care fabric o nomenclatura relativ larg de produse, n

mod periodic i n loturi de fabricaie de mrime mic, mare sau mijlocie.

gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este mai redus dect la

tipul de serie mare

deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mijloace de transport
cu deplasare discontinu pentru seriile mici de fabricaie a crucioare sau cu
mijloace de deplasare continu pentru seriile mari de fabricaie
Tipul de producie individual

fabricarea unei nomenclaturi foarte lrgi de produse, n cantiti reduse, uneori chiar

unicate;
utilijele din dotare au caracter universal, iar personalul o calificare nalt
deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau n loturi
mici de fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transpor cu deplasare discontinu;

2.2 DIMENSIUNILE NTREPRINDERII

19

n funcie de gradul de mrime exist ntreprinderi:

Mari ( 250+)
Mijlocii (50-249)
Mici ( 10-49)
Microntreprinderi ( <10)

Unele organizaii au o structur organizatoric relativ plat (cu puine nivele ierarhice) n
timp ce altele au mai multe nivele ierarhive, au structur organizatoric nalt, sunt puternic
ierarhizate.
Organizaiile plate au structure organizatorice simple n timp ce organizaiile puternic
ierarhizate au structure organizatorice complexe.
Dupa forma de proprietate , intreprinderile se impart in :

ntreprinderi de stat;

ntreprinderi private;

ntreprinderi cu proprietate mixt;

Dupa ramura in care functioneaza:
. industriale;
. agricole;
. de construcii;
. de transporturi;
. de comer;
. de servicii.
Dupa forma juridica de organizare:
- societai comerciale;
- societai de persoane ;
- societai in nume colectiv ;
- societai in comandit simpl.
- societai de capital, care se pot organiza in:
- societai in comandit pe aciuni;
- societai pe aciuni;
20

- societai cu rspundere limitat.

- regii autonome.

21

2.3 CALIFICAREA PERSONALULUI

Calificarea personalului se face prin:

1. Instructajele de acomodare a se realizeaz de eful direct pe baz unui manual
privind activititatea din cadrul ntreprinderii,structurat in funcie de succesiunea
problemelor pe care le va ntmpina lucrtorul pe msura ce se acomodeaz cu
atribuiile ce-i revin.
2. Rotaia pe diferite posture a se organizeaz pentru angajai crora le este
necesar o experien mai ampl n cadrul ntreprinderii. Sunt selecionai lucrtori
care au obinut rezultate bune la testele de cunotine.De obicei sunt selectionai
lucrtorii care au obinut rezultate bune la testele de cunotine.Acestia,pe baza unui
program,trec prin diferite activitai.Dup acumularea cunotiinelor practice, angajaii
particip la cursuri de perfectionare professional, precum si la efectuarea unor lucrri
practice sub ndrumarea unui specialist din cadrul firmei.

3. Cursurile sunt necesare mai ales cnd angajatul nu a mai lucrat n domeniul n
care a fost ncadrat
Nivelurile de calificare adoptate n Romnia:
Pentru ca salariatii sa fie motivati pentru autoperfectionare, evitndu-se astfel
uzura cunostintelor, in acest scop, trebuie ntreprinse urmatoarele actiuni:

cunoasterea ct mai exacta a cererii de pregatire profesionala si a evolutiei sale;

informarea celor interesati asupra posibilitatilor de pregatire profesionala;

organizarea unei evidente clare privind pregatirea profesionala a salariatilor n fiecare

organizatie;
sprijinirea salariatilor care doresc sa-si mbunatateasca pregatirea profesionala;

identificarea preocuparilor pentru aplicarea celor nvatate;

realizarea unui control al actiunilor de pregatire profesionala;
coordonarea actiunilor de pregatire profesionala continua, fara a frna initiativele.

22

2.4 CADRUL JURIDIC SI STATUTUL JURIDIC DE FUNCIONARE

Cadrul juridic i statul juridic de funcionare

Sistemul instituional a legislative stabilete cadrul n care ntreprinderea i poate
desfura activitatea asigurnd utilizarea resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea
intereselor economiei naionale dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile.
Legislaia reglementeaz conduit n afaceri prin 3 tipuri de legi:
1. Legi menite s apere concuren i care cer c practicile de marketing s fie corecte i
egale pentru toi partenerii ( Legea 11/1990 privind protecia concurenei neloiale, Legea
64/1991 privind brevetele i inveniile, Legea concurenei 21/1996)
2.Legi care protejeaz cumprtorul mpotriv produselor necalificate poluate fizic sau moral
mpotriv preurilor prea mari ( legea 11/1994 privind protecia consumatorului prin care se
modific Ordonana Guvernului nr 31/1995)
3.Legi care protejeaz interesele generale ale societii, mbuntirea calitii vieii,
conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i pieei
naionale ( O.G. 31/1995)
Statutul juridic este o componenta a R.O.F.
Constituirea unei S.R.L. n conformitate cu legea contabilitii 31/1990 societile cu
rspundere limitat se vor constitui pe baz contractului de societate i statutului ncheiat n
form autentic.
Contractul va conine:
1.Numele, prenumele, domiciliul i cetenia asociailor, persoane fizice; sau denumirea,
sediul i naionalitatea asociailor, persoane juridice
2. Form, denumirea i sediul societii care se constituie
3. Obiectul de activitate al societii
4. Capitalul social subscrius i vrsat cu meniunea aportului fiecrui asociat, valoarea
bunurilor, modul de evaluare i data la care se vrsa integral capitalul social subscris.
5. Asociaii care administreaz i reprezint societatea
6. Partea fiecrui asociat la beneficii i pierderi
7. Locaiile din ara sau strintate unde societatea i nfiineaz filiare sau sucursale
23

8. Modul de dizolvare sau lichidare a societii

9. Repartizarea prilor sociale.
Contractul de societate i statutul societii se supun mai nti aprobrii unei instane
judectoreti care va da o sentin.
Sentin mpreun cu contractul se depun la Registrul Comerului i la Administraia
financiar. Este obligatoriu c societatea comercial nou nfiinat s fie publicat n
Monitorul Oficial. Societatea comercial cpta personalitate juridical n momentul publicrii
sentinei n M.O.

24

25

2.5 STRATEGIA DEZVOLTRII ADOPTATE.

Prin strategie economic de dezolvare se ntelege acel tip de strategie care
definete obiectivele de dezvoltare viitoare ale ntreprinderii, modul de alocare a resurselor i
aciunile ce trebuie Antreprinse pe interval de timp bine precizate n vederea asigurrii
rentabilittii activitilor desfurate.
Se vor descrie obiectivele firmei cu un plan de dezvoltare prin implementarea unor
noi servicii/produse, descrierea punctelor fore i slabe, n comparaie cu competiia. Pentru
obinerea unei cote mai bune pe pia, dar i o mai bun notorietate, se va propune o
strategie de dezvoltare prin:

ncercarea de a dezvolt servici unice originale fa de competiie, care s fie puternic

promovate, i care s atrag un numr important de clieni;

Promovarea unei strategii de marketing care s fac cunoscut oferete firmei n

servicii/produse;
Dezvoltarea unor strategii de penetrare;
Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor/produselor;
Adoptarea i abordarea unor strategii de meninere a clienilor;

Diversificarea n permanen a serviciilor, pentru a putea ine o rentabilitate ridicat a

activitilor companiei, strategie ce trebuie s conin:

oferirea unor servicii/produse de calitate,

clienilor.
implicarea tuturor angajailor, calitatea serviciilor/produselor realizndu-se doar dac

care s includ cerinele i nevoile

acetia sunt pregtii i motivai corespunztor pentru a cre servicii de calitate, deci,
n acest sens, comunicarea i stimularea angajailor trebuie s funcioneze bine i s

ncurajeze iniiativ proprie a fiecrui angajat;

existena unei caliti n toat activitatea companiei pentru c serviciile s fie la cel

mai bun nivel;

abordarea i colaborarea cu parteneri de cea mai bun calitate;
permanen mbuntire a calitii serviciilor oferite, comparativ cu ale
competitorilor de frunte pentru a le putea face fa, prin existena unor soluii noi,

originale;
mrirea gamei de servicii i oferirea unui raport bun calitate/pre.

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ
S.C. Pro Hotels S.R.L
26

- HOTEL Rin Grand

Hotelul RIN Grand face parte din compania S.C. Pro Hotels S.R.L persoana juridic,
cu sediul n strada Traian,numrul 5A, blocB2B, sector3,Bucureti,cod potal0,nregistrat la
registrul comerului/autoritile administrative publice din Bucureti sub nr.23/860/2003.
Situat n partea de sud- est a Bucuretiului pe oseaua Vitan Brzeti, osea ce
facelegtura dintre oseaua Olteniei i Splaiul Unirii (ieirea spre Autostrada A2 Bucureti
Constana), la circa 200 de metrii de rul Dmbovia,Hotelul Rin Grand i a teapt oaspe ii
cu servicii turistice plcute i cazare confortabil n Bucureti.Hotelul Rin Grand este locul
perfect pentru afaceri i timp liber.
mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmatoarele departamente :
1. Departamentul Front-office:
A.Receptie :

B:House-keeping

27

2. Departamentul Rezervri :

3.Departamentul Food&Beverage

28

4. Departamentul Resurse umane

Relatii intre departamente

29

Fiecare departament, serviciu si compartiment lucreaza n interconditionare cu

celelalte. Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice rezida, n
primul rnd n relatiile dintre componentele sale si asigurarea unei ambiante de lucru
armonioase si eficace.
Functiile personalului front office si atributiile acestuia, gasesc necesara mentiunea
unei

stranse

relatii

cu

urmatoarele

departamente:rezervari,marketing-vnzari,

housekeeping,food & beverage,tehnic.

Departamentul IT-relatiile n interiorul hotelului le are la nivelul tuturor
compartimentelor n scopul identificarii nevoilor si ajustarii programelor informatice de
operare, spre mai buna functionare a acestora. Educa utilizatorii n folosirea efectiva a
aplicatiilor computerizate si i asista pe acestia n toate problemele specifice care pot aparea.
Relatiile serviciului marketing-vnzari se realizeaza la nivelul compartimentelor:
Front-Office, Rezervari, Banqueting, Restaurant, Relatii publice - referitor la contactele
interne si n raport cu agentiile de voiaj locale si regionale si alte hoteluri apartinnd grupului
Pro Hotels - referitor la contactele externe.
Relatiile n interiorul hotelului le are la nivelul tuturor compartimentelor n scopul
identificarii nevoilor si ajustarii programelor informatice de operare, spre mai buna
functionare a acestora. Educa utilizatorii n folosirea efectiva a aplicatiilor computerizate si i
asista pe acestia n toate problemele specifice care pot aparea.
Relatiile externe le are n sensul mentinerii la curent cu toate noile descoperiri n tehnologia
IT prin participarea permanenta la programele educationale de specialitate, conferinte, analiza
literaturii si periodicelor de specialitate.
Managerul

de

sistem

va

recomanda

conducerii

implementarea

noilor

tehnologii atunci cnd acestea contribuie la o activitate mai eficienta, n general, si la

reducerea costurilor.
Sarcinile amintite i revin integral, managerul de sistem neavnd n subordinea sa nici
un angajat. Superiorul ierarhic fata de care raspunde privitor la activitatea desfasurata este
Directorul Financiar (Financial Controller / Director of finance). Celui din urma i mai revin
n subordine alte doua ramuri, de data aceasta cu specific financiar: casieria si alte activitati
asociate si aprovizionarea.

30

CONCLUZIE

Pentru a-i ndeplini rolul de instrument al managementului subordonat realizrii

obiectivelor generale ale organizaiei structur organizatoric trebuie conceput astfel nct s
rspund unor obiective specifice.
Succint, obiectivele proprii structurii organizatorice pot fi definite astfel:

Optimizarea utilizrii resurselor i obinerea performanelor specifice organizaiei;

Monitorizarea activitilor desfurate n ansamblul organizaiei;

Coordonarea diferitelor componente att pentru realizarea obiectivelor specifice, ct i

a celor globale;

Flexibilitatea, pe componente i pe ansamblu, astfel nct s nu rmn la nivelul

realizrilor trecute, ci s corespund cerinelor actuale i viitoare ale mediului i ale
dezvoltrii organizaiei.

Analitii clasici au relevat necesitatea existenei unui set de principii aplicabile n

toate cazurile de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice.

Potrivit acestei opinii au fost stabilite urmtoarele principii:

- principiul specializrii: activitile fiecrui membru al organizaiei trebuie s fie, pe
ct posibil, restrnse pentru a contribui la efectuarea unei singure funcii (de execuie sau de
conducere);
- principiul obiectivului: organizaia, n ansamblu, i fiecare din compartimentele ei,
trebuie s serveasc realizrii scopului i, respectiv, obiectivelor generale;
- principiul coordonrii: scopul specific al organizrii structurale-deosebit fa de cel al
organizaiei - este de a facilita coordonarea i de a realiza unitatea efortului membrilor
organizaiei;
- principiul autoritii: orice individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei
autoriti ierarhice. Se evideniaz astfel o linie clar a autoritii pentru fiecare componena a
structurii organizatorice;
- principiul responsabilitii: responsabilitatea superiorului este absolut fa de actele
subordonatului (subordonailor);

31

- principiul definirii: coninutul fiecrui post - sarcinile, autoritatea i

responsabilitatea c i relaiile cu alte posturi - trebuie clar definite n scris i adus la
cunotin titularului;
- principiul corespondenei: pentru fiecare post trebuie s existe o concordan ntre
sarcini, autoritate i responsabilitate;
- principiul limitei de control: nici o persoan nu trebuie s controleze mai mult de 5,
maximum, 6 subordonai a cror activitate se afl n relaii de interdependen;
- principiul echilibrului:diversele componente ale structurii trebuie proiectate i
meninute n echilibru;
- principiul continuitii: reorganizarea trebuie s fie un proces continuu prin care se
asigur adaptarea organizaiei la cerinele mediului extern.
Ulterior, unele dintre principii au fost reluate i reformulate, iar generalizarea experienei a
impus redactarea unora noi.

32

BIBLIOGRAFIE

http://andrei-haiducul.blogspot.ro/2011/05/structura-organizatorica-la-sc.html
http://elearning.masterprof.ro/lectiile/economie/lectie_12/cadrul_juridic_si_statu

tul_juridic_de_functionare.html
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=80&idb
http://www.diacritice.com
http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/strategiade-dezvoltare/

33