Simulari Decizionale Proiect

SIMULRI DECIZIONALE
PROIECT
MSRU I
MDACG I
2013
STRUCTURA PROIECTULUI
1. PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAIEI
1.1 Obiectul de activitate conform codului CAEN
1.2 Scurt istoric i amplasarea organizaiei
1.3 Structura acionariatului
1.4 Cota de pia absolut i relativ
1.5 Organigrama de ansamblu a organizaiei
1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei
2. ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZAIEI
2.1 Analiza mediului intern
2.1.1 Analiza diagnostic cantitativ
2.1.2.Analiza riscurilor manageriale majore
2.1.3 Analiza diagnostic calitativ
2.2 Analiza mediului extern general
2.3 Analiza mediului extern specific
3. UTILIZAREA METODEI DE SIMULARE MONTE CARLO
4. FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI
(ANALIZA SWOT)
5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
6. MONITORIZAREA I EVALUAREA STRATEGIEI
MATERIAL AJUTTOR PENTRU PROIECT

1. Ciclul de via al firmei
2. Analiza factorilor de mediu
3. Componentele strategiei. Tipologia strategiilor. Analiza
SWOT
3.1 Componentele strategiei
3.2 Tipologia strategiilor
3.3 Analiza SWOT
4. Riscuri manageriale majore pentru firmele romneti
5. Analiza diagnostic a organizaiei
6. Implementarea strategiei
7. Monitorizarea i evaluarea strategiei
1. CICUL DE VIA AL FIRMEI

Bibliografie utilizat:
Nicolescu , Ov., Verboncu, I., Management. Ediia a III-a revizuit,
Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 156 157.
Strategia firmei depinde ntr-o msur apreciabil de ciclul de via n
care se afl firma (fig.1).
Vnzrile i
profitul firmei
3
4 de via3 al firmei
Fig.1 Ciclul
4
3
1
2
Timp
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. Management. Ediia a III-a revizuit, Ed.

Economic, Bucureti, 1999, pg. 156.
Faza 1 Debut
Caracteristici:
o cercetri de pia preliminare,
o identificarea surselor de aprovizionare i canalelor de distribuie i
vnzare,
o realizarea unui parteneriat,
o apar o mulime de cheltuieli i nc nu se obin venituri.
Faza 2 Dezvoltare
Caracteristici:
o ncepe fabricaia sau furnizarea serviciilor,
o intens activitate de marketing,
o consolidarea relaiilor cu furnizorii i clienii,
o costurile sunt mai mari dect cele anticipate iar ncasarea
veniturilor necesit perioade mai lungi dect cele prevazute,
o profiturile sunt apreciabile.
Faza 3 Cretere sau expansiune
Caracteristici:
o cresc rapid vnzrile i profiturile,
o se impune majorarea capitalului circulant,
o asumarea unei doze mai mari de risc,
o apar oportuniti de penetrare pe pia,
o este nevoie de manageri talentai i de nc un nivelierarhic
managerial,
o se impune tot mai pregnant controlul.
Faza 4 Stagnare sau declin
Caracteristici:
o sunt necesare corecii deoarece firma este confruntat cu probleme
dificile,
o vnzrile i profiturile se plafoneaz sau chiar se diminueaz,
o apare necesitatea unui capital suplimentar,
o se impune depistarea cauzelor care genereaz dificulti.
5
Faza 5 Confort
Caracteristici:
o evitarea riscurilor majore,
o se instaureaz o atmosfer destins,
o nu se manifest interes n expansiunea firmei,
o loialitate fa de proprii salariai i clieni,
o se obin profituri apreciabuile cu o uoar tendin de cretere,
o dezvoltri minore ntr-o pia stabil.
2. ANALIZA FACTORILOR DE MEDIU.
Bibliografie utilizat :
Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1998
Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura
Tehnic, Bucureti, 2001
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998
Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
Crstea, Gh.(coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S., Analiza
strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002
A. Mediul extern general al ntreprinderii
Fig. 2.1 Factorii afereni mediului general

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C.,

2004)
1. Factori legai de intervenia statului
Riscuri generate de:
politicile fiscale
politicile ratei dobnzilor
politicile cursului de schimb
instabilitatea legislativ
2. Factori legai de conjunctura economic
inflaie
omaj
instabilitate politic i social
instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementri juridice
structura acionariatului
transparena procesului de privatizare
7
politizarea managementului
4. Factori sociali-culturali
rezistena fa de schimbare a salariailor
atitudine fa de risc a managementului
5. Factori tehnologici
lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale
sectoriale
rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n
actele decizionale
Completare (Stancioiu, I., Militaru, G.,1998, pag. 233-234)
2. Factori legai de conjunctura economic:
Impozite pltite de firme i salariai
Costul materialor prime i materialelor folosite in producie
Preurile la produsele i serviciile oeferite clienilor de firmele
productoare
Evoluia dobnzilor
Promovarea exporturilor
Utilizarea capacitilor de producie
4. Factorii sociali, culturali:
Caracteristicile populaiei ca vrst i repartiie a veniturilor pe
diferite segmente ale acesteia
Schimbarea modului de via care determin schimbarea mentalitii
Creterea nivelului educaional al oamenilor
1. Factori legai de intervenia statului:
Politicile guvernului i ale partidelor
Promovarea de legi
Protecia social
Restructurarea industriei
3. Reglementri juridice:
Asigurarea concurenei loiale
Minimizarea i lichidarea polurii
8
Protecia consumatorilor pe linia calitii mrfurilor i a speculei

Codul muncii
TVA-ul
Impozitul pe venituri
Regulament vamal de impozit ( tax )
5. Factori tehnologici:
Integrarea progresului tehnologic ( robotizare, informatizare,
fabricaie )
Alocarea de fonduri pentru C&D
Realizrile tehnice i tendinele ce se manifest n domeniul
respective.
B. Mediul extern specific al ntreprinderii
Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii (Mereu,C.,
2004)
1. Structura concurenei
performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei
calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale
concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre
2. Structura comercial a pieelor
canale de distribuie
inadecvate
absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a
intelor
3. Structura tehnologic
absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector
absena informaiilor privind oferta produselor de substituie
Fig. 2.2 Elementele mediului specific

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master,
Completare (Stancioiu, I., Militaru, G.,1998, pag. 234-239)

1. Clieni :
Numrul lor
Creterea ( scderea ) cereii interne
Nivelul preteniei pentru calitate
Solvabilitate i loialitate
Numrul lor
Reea de desfurare
Competena n negocieri
2. Furnizori:
Numarul de furnizori de acelai profil
Calitatea furnizorilor
Promptitudinea livrrilor
Nivelul preurilor
Condiii de plat utilizate
Cantiti aprovizionate
10
3. Concureni:
Formularea de ci de aciune pentru a crea firmei avantaje fa de
concurenii actuali i poteniali : promovarea marfurilor,
diversificarea ofertei, practicarea de preuri stimulative, acordarea de
garanii i service clienilor, condiii de plat favorabile, respectarea
termenelor de livrare i a activitii.
4. Asigurarea forei de munc:
colarizare la locul de munc cu fore propii sau cu contracte de
colaborare cu instituii specializate
Mutarea afacerii n alt zon unde exist cadre pregtite i conflicte
de munc mai reduse
.
3. COMPONENTELE STRATEGIEI. TIPOLOGIA
STRATEGIILOR. ANALIZA SWOT
Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Ediia a III-a revizuit,
Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2005
Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1998
Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz,
Editura Polirom, Iai, 2006
Nicolescu, Ov.(coordonator)., Sisteme, metode i tehnici manageriale
ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000
Brbulescu,C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei,
11
3.1 Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei
firmei (Nicolescu, Ov.,
Verboncu, I., 1999, pag.136- 145) sunt :
- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opiunile strategice;
- resursele;
- termenele;
- avantajul competitiv.
Misiunea firmei - const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor
firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care
decurge sfera sau domeniul de activitate piaa deservit.
Declararea
misiunii
trebuie
s
conin
urmtoarele
componente(Bcanu, B., 2006, pag. 43):
1. Consumatori - Cine sunt consumatorii (clienii) firmei?
2. Pia - Care este piaa pe care firma concureaz?
3. Produse - Care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologie Care este tehnologia de baz a firmei?
5. Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate
6. Filosofie - Care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile
firmei ?
7. Domeniu geografic n ce zon geografic va activa firma?
8. Autodefinire - Care sunt punctele tari i avantajele
competiionale ale firmei ?
9. Preocupare pentru imaginea public
10. Preocupare pentru membrii firmei
Obiectivele fundamentale - au n vedere orizonturi ndelungate, de
regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia. Obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie
de condiii: s fie ierarhizabile; s fie msurabile; s aib caracter realist; s
fie compatibile ntre ele; s fie formulate precis pe nelesul tuturor; s fie
motivante i s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor.
Opiunile strategice - definesc abordrile majore, cu implicaii
asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza
crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor.
Dintre abordrile sau modalitile trategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
12
produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de

societi mixte mixte cu un partener strin, specializarea n producie,
profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea
organizrii, informatizarea activitilor etc.
Resursele - sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor
pentru investiii.
Termenele - delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice
majore.
Avantajul competitiv - desemneaz realizarea, de ctre o firm, a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majoritii concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui
produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele
similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau
sustenabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar,
practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar,
bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur
favorabil.
3.2 Tipologia strategiilor

1. Nicolescu, Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm,
Ed. Economic, Bucureti, 1998.
2. Bcanu, B. Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997.
3.
Stncioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente
fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998.
4.Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999.
13
5.Nicolescu, Ov. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii

Concepte. Metode. Aplicaii. Studii de caz, Ed. Economic,
Bucureti, 2001.
6.Ciobanu, I., Ciulu, R. - Strategiile competitive ale firmei, Ed.
Polirom, Iai 2005
7.Dinu, E. - Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic,
Bucureti, 2000
8.Deac, V., Bgu, C. - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000
9.Bcanu, B. - Practici de management strategic. Metode i studii
de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006
3.2.1 Tipuri de strategii ale firmei

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale
evoluiei ei, a scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor
favorabile aplicrii lor este prezentat n tabelul urmtor (Russu,C.
Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 120
149)
Tipuri de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestora
Tipuri de strategii
Strategia
firmei
care
desfoar o singur afacere
Scopurile urmrite
Creterea volumului vnzrilor
14
Condiiile indicate pentru aplicare

Creterea rapid a pieei,industrii n
expansiune
Strategii de cretere
*De concentrare
*De integrare vertical
*De diversificare
- Concentric
- Conglomerat
- De intrare n noi
domenii de afaceri
=Achiziionarea
unei firme n
domeniul de
afaceri vizat.
=Crearea n interiorul
firmei a noi uniti
de afaceri
profilate pe
industria vizat.
=Constituirea de
societi mixte
(joint ventures)
Strategia de stabilitate
(neutral)
*Variant:Strategia de
recoltare
Strategii defensive:
*De inversare
*De restrngere
propriu-zis
*De restructurare a
portofoliului
*De renunare
*De lichidare
*De firm captiv
Strategii de combinaie
Creterea volumului vnzrilor

i a profitului
Acoperirea unui segment
crescnd al pieei
Consolidarea poziiei
competitive a firmei pe pia
Creterea rapid a pieei,industrii n

expansiune,existena
unor
fore
competitive puternice pe pia,resursele
sunt pe cale de epuizare
Meninerea poziiei deinute pe

pia i a profitabilitii,eventual
creterea acesteia
Creterea lent a pieei,

industrii mature,cu mediu stabil
Supravieuirea firmei prin

reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor,
asanarea firmei de activitile
nerentabile
Situaii de recesiune economic,de

pierderi severe nregistrate de firm,de
recul persistent al activitii
Realizarea efectului de
sinergie
prin
combinarea
diferitelor tipuri de strategii
anterioare, creterea volumului
vnzrilor
i
a
profitului,acoperirea
unui
segment crescnd de pia
n firmele care desfoar numeroase

afaceri,care sunt multidivizionale,n
perioadele de tranziie economic
(recesiune,
redresare),
in
medii
turbulente)
Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,

1999, pag. 121 - 122
STRATEGIA FIRMEI CARE DESFOAR O SINGUR AFACERE
15
Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de

afaceri este, pe de o parte, relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt
parte, foarte competitiv pe pia date fiind avantajele competitive pe care le
genereaz i le consolideaz. Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i
folosirea adecvat a armelor strategice indicate pentru operarea ntr-o
singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat
rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de
vrf n domeniul afacerilor lor.
n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur
afacere prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti
de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile
brute i profunde ale preferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele
nefavorabile ale industriei de profil.
STRATEGII DE CRETERE
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de
filozofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri
de cretere:
a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai
obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n
adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat
n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent
aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor
competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei
compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n
activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale
de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu
unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri
defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile
dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n
scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare
nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de
exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului
etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin
frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este
consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la
domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea
performanelor funcionale majore.
16
Strategia de concentrare
Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur
produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre
ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor
activiti identice cu cele ale acesteia.
Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante:
Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de

firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea
segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea de noi zone
geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice
folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau
diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;
Dezvoltarea produsului, care const n modificarea

produsului/serviciului de baz sau n adugarea de noi produse/servicii
strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie
specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul unei asemenea
variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe
care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de
strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas
a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se
ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la
cele de baz;
Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi

afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n
aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie-vnzri.
Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de
ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar
activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii
orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care
i comercializa produsele/serviciile firma achiziionat.
Strategia de integrare vertical
Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n
zona de afaceri a furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clienilor
ei (integrare nainte). Altfel spus strategia de integrare vertical const
n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei n cadrul industriei din
care face parte.
17
O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea

nainte. Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza
integrarea parial, cnd se implic n anumite stadii ale lanului
tehnologic menionat, sau integrare total, cnd acoper cu activitatea
desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategiei de
integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul
firmei a unor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului
tehnologic, fie prin achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n
stadiile vizate pentru integrare.
Strategia de diversificare
Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i
extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale
afacerilor sale curente.
Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o
strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a
industriei de profil i a vnzrilor produselor/serviciilor specifice acesteia;
- identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n
alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul
afacerilor curente;
- echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea
de produse/servicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau, dac
exist, sunt decalate n timp;
- provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care
opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia.
Strategia de diversificare concentric
Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei
n mai multe domenii distincte de afaceri, dar, n acelai timp, apropiate ca
natur, deci care prezint caracteristici comune. Elementele de legtur ntre
domeniile de afaceri n care opereaz firma pot fi de natura tehnologiilor
comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de cunotine profesionale i
de experiene, a folosirii acelorai metode de organizarea a produciei i
muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la
aceiai furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie, a
existenei unor cerine manageriale similare etc.
18
Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentrice

Forma dezvoltrii interne
Planul pieelor
Planul tehnologiilor
Oferirea de produse/servicii
din domeniile n care s-a
produs diversificarea, care
intereseaz aceiai clieni, pe
aceleai
piee,
folosind
aceleai canale de distribuie
i aceleai metode de vnzri
Dezvoltarea
de
produse/servicii pe baz de
tehnologii comune diverselor
domenii n care s-a produs
diversificarea
Forma
contopirilor
externe
Achiziionarea
de
produse/servicii i de firme
care servesc aceiai clieni
pe acelai piee ca i firma
n cauz
Achiziionarea altor firme
care folosesc tehnologii
similare cu cele ale firmei
n cauz
Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK,

Bucureti, 1999, pag. 134
Strategia de diversificare conglomerat
Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe
firme care ncearc s beneficieze de avantajele pe care le ofer existena
unei corespondene strategice ntre domeniile de afaceri care se produce
diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie i ea o
atracie managerial pentru un numr semnificativ de firme.
n mod similar cu diversificarea concentric, i diversificarea
conglomerat se realizeaz pe planul pieelor i al tehnologiilor, prin
dezvoltarea intern a firmei sau prin achiziionri externe, aa cum se relev
n tabelul urmtor.
Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii conglomerate
Forma dezvoltrii interne
Planul pieelor
Oferirea de produse/servicii
diferite de cele curente ale
firmei i pe pieele diferite
de cele curente ale acesteia
Planul tehnologiilor
Dezvoltarea
produse/servicii
19
de
pentru
Forma
contopirilor
externe
Achiziionarea
de
produse/servicii i de firme
care servesc clieni i piee
diferite de cele ale firmei
n cauz
Achiziionarea de firme
care utilizeaz tehnologii
realizarea crora se folosesc

tehnologii diferite de cele
utilizate n cadrul firmei
diferite de cele ale firmei

n cauz
Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,

1999, pag. 137
Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri

Strategiile pe care le urmeaz firmele atunci cnd i propun s intre
ntr-o alt industrie dect cea n care opereaz curent pot fi de trei tipuri,
menionate n tabelul 1.1.
a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat
constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint
avantajele certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie, pe piaa ei specific,
precum i ale depirii cu mai puine eforturi a barierelor la intrare specifice
acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scar necesar
nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare i ale
eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor
promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele
de distribuie extinse etc. ).
b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat
pe industria vizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de
producie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de
distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilor specifice, atragerea clienilor
etc. Aceast strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar
se dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i cu
perspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i
ferm la apariia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare
altor poteniali intrani i posed abiliti suficiente pentru a concura cu
succes.
c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie
indicat n urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a
dou sau mai multe firme independente d natere unei firme noi cu o for
competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a firmelor-mam luate
separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur
firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte ri permite
depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti
20
vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor

socio-culturale diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam.
STATEGIA DE STABILITATE (NEUTRA)
Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia
ei curent i dornic s i-o menin n continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai
mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai
standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu
alte cuvinte sufer puine i nesimnificative schimbri n privina
produselor/serviciilor, pielor, metodelor de producie.
Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private,
precum i de firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele
stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutic, cea a energiei
nucleare, cea a buturilor i tutunului, precum i serviciile publice.
Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor,
strategia de stabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, de respiro
a premiselor necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare
(harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s
recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale
produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri,
atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba
ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau
foarte costisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei
unor produse/servicii noi cu performane superioare, intensificrii
concurenei pe pia etc.
STRATEGII DEFENSIVE
Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate
de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara
operaiilor pe care le desfoar.
Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd
nu exist alternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni:
21
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de

ineficiena activitii unor compartimente;
- proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale
din vnzarea firmelor sau a unor pri ale acestora;
- perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor
reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii
concurenei pe pia, a apariieie unor noi produse/servicii mai performante
etc.
Strategia de inversare
Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul
transformrii unei tendine negative, manifestate, n ultima perioad, n
activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul
nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i dimensiunii operaiilor.
Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c
masurile luate vor asigura mbuntirea strilor de lucruri negative din
unele uniti ale firmei.
Strategia de restrngere propriu-zis
Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n
scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a
face fa cu succes unor condiii nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen
scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic,
restrngeri monetare puternice, reglementri legislative aspre etc. n acelai
timp, strategia de restrngere este aplicat i din necesitatea de a mbuntii
situaia ei financiar deteriorat n urma unei creteri rapide care i-a
suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de
anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale,
lansarea pe pia a unor noi produse servicii, pierderea unui client important
etc. ).
Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare,
ambele viznd, practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei
activitii desfurate, este c prima se aplic cnd condiiile existente de
mediul al firmei se schimb, iar cea de a doua cnd aceste condiii se
menin.
Strategia de restructurare a portofoliului
22
Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o

firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile
valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar.
n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att
renunarea la uniti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante
sau nu au perspective de supraviuire, chiar dac n prezent sunt profitabile,
ct i achiziionarea de noi uniti care pot contribui la realizarea unui
portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificri concentrice.
Strategia de renunare
Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau
lichideaz o unitate de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti
de a afaceri strategice.
Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea
anterioar a unei strategii de inversare nu a dat rezultate dorite.
Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai
multe ci:
- organizarea unitii respective ca o firm independent, n cazul n
care este viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine sau nu
drepturi de proprietate parial asupra noii firme;
- vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i
salariaii sunt dornici s o achiziioneze;
- vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o
apreciaz ca atractiv;
- lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia.
Strategii de lichidare
Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut
sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus.
Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n
cazul firmelor axate pe o singur afacere, lichidarea acestora nsemnnd,
practic, ncetarea existenei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate i
pentru cele multinaionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un
caracter mai puin traumatizant, determinat de faptul c existena firmelor n
ansamblu nu este afectat iar perspectivele funcionrii lor n continuare se
mbuntesc ca efect al asanrii afacerilor. Chiar i n aceste cazuri, decizia
de lichidare, care nseamn recunoaterea eecului, este luat cu mare
23
greutate i numai n situaii extreme. Cert este c managerii evit mult mai
mult dect renunarea, ntruct prin primul act i pierde reputaia i
posturile, se pierd activele financiare i personalul firmei.
Strategia de firm captiv
Strategia de firm captiv este cea n care o firm independent
permite managementului unei alte firme s ia anumite decizii privitoare la
afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o
anumit parte din produsele/serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei nelegeri
realizate, de regul, ntre o firm productoare de dimensiune mic sau
mijlocie i o mare firm de vnzri cu amnutul, n cadrul creia prima
renun la o serie de decizii privind vnzrile, aciunile de marketing,
design-ul produselor, mrimea stocurilor, personalul propriu. O firm poate
lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv,
sau poate deveni ca atare n urma faptului c, o lung perioad, a fcut
afaceri cu o singur alt firm de care a ajuns s fie, progresiv, dependent.
STRATEGII DE COMBINAIE
Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n
diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele trecute n revist,
potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune.
n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic ,
concomitent, diversele strategii n unitile componente sau la momente
diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple ca, de exemplu:
- aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de
cretere i, n altele, de cretere stabil;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n
altele, de strategii de restrngere;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de
restrngere;
- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de
afaceri strategice etc.
Combinaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n
timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor
combinaii fiind ns mai mare.
24
Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri

strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai
frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit
rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.
Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de
strategii ce pot fi urmate de o firm, n funcie de condiia ei de ansamblu i
de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau n combinaie, n
ntregime sau n parte, sau pot fi nlnuite n diferite modaliti, n scopul
de a le face ct mai potrivite condiiilor interne i externe n continu
schimbare ale firmei. Alegera de ctre managementul de vrf al firmei a
celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le
urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabiliti manageriale.
3.2.2. Strategii concureniale specifice firmei

STRATEGII OFENSIVE I STRATEGII DEFENSIVE
(Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei,
Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 80 99)
Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial
Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri:
1) atacul n punctele tari;
2) atacul n punctele slabe ;
3) ofensiva global;
4) saltul pe noi segmente ;
5) ofensiva de gheril;
6) lovitura de anticipare.
1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor:
model contra model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de
promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin
puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri
de pia suplimentare, care s-i asigure atacantului o anumit marj de
control.
Practic, atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame
comparative, adugarea de nsuiri cerute de clienii rivalului, lansarea unui
contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei
noi capaciti de producie in imediata sa vecintate. O strategie obinuit
este oferirea unui raport valoare-pre mai ridicat; n general, se ofer
clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai sczut.
25
2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece

slbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare
adecvat. Principalele zone de atac sunt:
regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia
i/sau depune un efort competitiv mai redus ;
segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab
dotat pentru a le servi;
situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan
i exist posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de
performan spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant;
situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate,
facilitnd ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre
servicii corespunztoare;
cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab
prezen de marketing;
golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi
transformate de challenger n noi i puternice segmente de pia;
existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de
lider.
3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru
dezechilibrarea i detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenia n mai
multe direcii i a-1 fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de
reuit depind de resursele financiare ale challengerului, care trebuie s fie
suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului o perioad
ndelungat de timp; challengerul i cumpr" poziia de lider i avantajul
concurenial.
4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor
adversarului i intete ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se
extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin
introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare,
pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n
tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie.
Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un
domeniu neexploatat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu.
Un salt de succes schimb regulile jocului concurenial n favoarea
agresorului.
26
5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care

nu dispun nici de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesare pentru o
confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este
lovete i fugi" - se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz
firma aflat n dezavantaj.
6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i
obinerea din start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot,
fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se realizeaz n mai
multe moduri:
extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a
cererii pe pia; concurenii vor fi obligai s-i mreasc propria
capacitate din cauza riscului de supracapacitate i a pierderilor
generate de fabricile subutilizate. Pe msur ce piaa crete,
anticipatorul acapareaz o parte tot mai mare pe seama capacitii
insuficiente de producie a rivalilor;
nlnuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime
i piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare
vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru
atragerea furnizorilor rmai disponibili;
asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru
comercial, n apropierea surselor de materii prime sau pieei-int
etc.) i conservarea avantajului obinut;
atragerea clienilor de prestigiu;
stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n
mintea consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat;
asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni
distribuitori din zon.
Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile
asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i
regionale. Atacarea liderilor implic cele mai mari riscuri, ns beneficiul
potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul
nu se impune pe pia ca un lider adevrat.
Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se
fundamenteaz strategiile ofensive includ:
dezvoltarea unui nou design al produsului;
27
modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau

a accentua diferenierea;
dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o
performan superioar;
acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat;
escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame
i publicitate;
deschiderea unui nou tip de canal de distribuie;
depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final.
Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial

Scopul utilizrii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca
firma s fie atacat, diminuarea intensitii eventualelor ofensive i
influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin amenintoare. O
strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar i
consolideaz poziia competitiv. Mare parte dintre opiunile strategice se
focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni ofensive ale challengerilor:
lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau
poteniale;
introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare
produselor rivale actuale sau n dezvoltare, i meninerea unor
preuri sub nivelul concurenei;
semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distribuitorii
i acordarea de reduceri substaniale la achiziiile de volum mare,
pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental, cu
rivalii firmei;
instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n
folosirea produsului firmei;
mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de
instrumentele promoionale aplicate de rivali prin practicarea de
preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte
produse, cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de
informaii despre modificri de pre sau introducerea de noi
produse;
reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea
garaniilor;
28
protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii

de fabricaie i n alte verigi ale lanului costului;
semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori,
pentru a bloca accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin
relaii strnse cu concurenii;
antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile
concurenilor direci.
Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai

frecvent dect reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul
disperrii, al unei slabe analize a concurenei i a sectorului sau al unor
raionamente eronate:
- imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci
cnd piaa este saturat cu produse copiate i concureni similari;
- sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor,
pentru a evita dificultile de calitate i performan;
stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva
puternice ;
- utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a
costurilor, materializate n noi uniti de producie;
- orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe, n locul
celor tari;
- atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj
concurenial corespunztor sau de rezerve financiare adecvate ;
- provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu
modific substanial partea de pia, ci genereaz doar o sporire a
vnzrilor fr marj de profit;
- iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost;
- urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii
(marca, prestigiul), pentru a atrage consumatorii de lux;
- aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c
acestea vor substitui adevrata inovaie i-i vor aduce
consumatorului un spor de valoare.
STRATEGII SITUAIONALE N FUNCIE DE POZIIA
COMPETITIV A FIRMEI
Strategii n sectoarele fragmentate
Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase
firme de dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri
29
apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint

absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile
competiiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile,
transportul de petrol, reparaiile auto, coafurile i croitoriile, contabilitatea
public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i
ambalarea crnii.
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de
furnizori sau clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de
consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de vnzri. Concurenii
pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu
excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o
strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile competitive
specifice includ:
1. Construirea si operarea unitilor dup o formul unic asigur
obinerea profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor
n localitile optime, la un cost minim i operarea ntr-o manier
supereficient (McDonald's).
2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s se
angajeze n rzboiul preurilor i s ctige, n acelai timp, profituri
superioare mediei prin adoptarea metodelor suple" de producie, bazate pe
minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o
productivitate foarte ridicat i pe austeritatea bugetar.
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte
sau n aval presupune mbuntirea raportului valoare - pre.
4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil atunci cnd
sectorul produce o gam larg de sortimente, cu multe modele.
5. Specializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe
grupurile de consumatori care:
- au cea mai redus putere de negociere;
- sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului;
- sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare;
- au nevoi i gusturi speciale.
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la
realizarea unor importante economii de scar, la sporirea eficienei
personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la mbuntirea
serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile
regionale).
Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare
libertate strategic, multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan
la consolidarea avantajului concurenial.
30
Strategiile liderilor
De obicei, liderii se bucur de o reputaie deosebit i se
concentreaz asupra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de
cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM
(computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras), AnheuserBusch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i
Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n
susinerea avantajului su concurenial i creterea continu a puterii de
dominaie. mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct
mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul
iniial. Opiunile strategice disponibile sunt:
1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia
cea mai bun aprare este atacarea rivalului. Prin inovare continu, noi
iniiative, mbuntire continu a calitii i perfecionarea produsului,
liderul i fortific poziia concurenial, n timp ce adversarii sunt
dezechilibrai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns.
Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva
celorlali concureni, ci i pentru meninerea reputaiei de lider. De
asemenea, aceast ofensiv are ca scop impulsionarea cererii la nivelul
sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului, atragerea de
noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor.
2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i
expansiunea challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt
conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei de pia i protejarea
avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni
specifice:
creterea mizei competitive a challengerilor i nou-veniilor prin
creterea cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la
consumator i sporirea bugetelor de cercetare - dezvoltare;
lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate
atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele
rivalilor;
nchiderea tuturor nielor vacante ;
ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele
adversarilor ;
meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile;
31
construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei,

pentru a bloca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni
mai reduse ;
investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i
a rmne in fruntea tehnologiilor progresiste;
patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox.
IBM);
semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i
distribuitori.
3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului, conform cruia
orice atentat pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur.
Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depi
reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea
cheltuielilor de promovare i reclam ale firmelor mai mici, propunerea de
oferte mai competitive clienilor parial atrai de challengeri, precum i
recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia.
Strategiile challengerilor i ale urmritorilor
Marea mas a concurenilor este compus din challengeri
(concureni dispui s se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i
extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i urmritori
(concureni mulumii de situaia lor curent, deoarece obin suficiente
profituri).
n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor
economii de cost i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni:
fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din cele dou strategii de
construire a prii de pia:
- produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii
firmelor mai slabe;
- se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic,
mbuntirea service-ului la consumator sau inovaie.
n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la
realizarea de economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de
o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege oricare dintre
urmtoarele ase strategii:
1. Strategia niei vacante - concurenii mai mici se concentreaz
asupra nevoilor clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele
mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de mare pentru a
32
aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde

abilitilor i competenelor concurentului i nu intereseaz liderii.
2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenierea
atributelor produsului pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o
expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma-specialist i
focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs consumator
ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector.
3. Strategia calitii - se bazeaz pe o combinare a specializrii cu
diferenierea n funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului
superior se concretizeaz ntr-o realizare remarcabil, o calitate de prestigiu,
inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma Zepter).
4. Strategia urmritorului mulumit - prefer aprarea i
eficientizarea n locul atacrii liderului, opteaz pentru strategii de
specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul sugerat
de acetia.
5. Strategia de cretere prin achiziii sau fuziuni - consolideaz
poziia i competenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai
mici (integrare orizontal).
6. Strategia imaginii distinctive - firma caut s ias n eviden prin
accentuarea unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator,
calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau atributelor unice
ale acestora).
Strategiile pentru inversarea crizei
Acest tip de strategie se aplica atunci cnd o afacere valoroas intr
n criz. Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de
slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n diagnosticarea
corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare,
execuie sau evaluare) la care apar.
Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor:
1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei
competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea
strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale
firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de
a aciona, se impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a
firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de succes
trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele
mai atractive oportuniti de dezvoltare.
2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor
prin reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale
33
produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este inelastic,

preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar
atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de capacitate.
3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor,
eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea productivitii prin
modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor; trebuie
fundamentat pe structura flexibil a costurilor.
4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd lichidarea este
problema critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente
(brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurri de
economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea
capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile
astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz.
5. Eforturile combinate implic, n general, i schimbarea echipei
manageriale; noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror
transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai
necesar abordarea lor multipl, la toate nivelurile firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea din
cauza alegerii necorespunztoare a momentului achiziionrii ori a secrii
prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale
necesare.
3.2.3 Alianele strategice
(Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei,
Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 227 260)
Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice
Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele
culturale, precum i modificarea permanent a mediilor politic i economic
impun luarea in considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot aprea
n crearea alianelor strategice.
1.Riscuri politice
Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul
politic reprezint posibilitatea ca investiia strin s fie restricionat de
politicile guvernamentale din ara-gazd.
Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast
situaie, proprietatea firmei trece de la compania strin la ara-gazd, fr
despgubire. Este un gen de practic ce se mai ntlnete n rile
subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele,
34
din cauza importanei lor pentru economia rii-gazd. Printre acestea sunt
industria minier, industria energetic, utilitile publice i bncile.
Destul de sever este i exproprierea. In acest caz, investiia strina
este preluat de guvernul local, dar se acord unele despgubiri. De cele mai
multe ori ns, aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a riigazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Motivaia exproprierii este
adesea explicat prin sentimente de naionalism; se consider c interesele
rii sunt mai bine servite de proprietatea naional.
Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietilor
strine prin naionalizare. Aceast aciune const n trecerea unor bunuri
din proprietatea investitorilor strini n proprietatea guvernului prin plata de
la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai:
obinerea controlului asupra proprietii strine, ns prin alta metod. Prin
naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i
responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea
produselor n ar. n aceste condiii, firma este condiionat s angajeze
personal local n conducere, ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i
comunicare n cadrul firmei. Naionalizarea apr ramura respectiv de
concuren, ceea ce duce la scderea competitivitii.
Riscurile politice menionate tind s scad pe plan mondial.
Pentru diminuarea riscului politic, o firm poate adopta
urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte,
mprumuturi locale, integrarea vertical, reducerea investiiilor n fonduri
fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice.
a) Licenierea
O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea
produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Poate fi adoptat atunci
cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare.
b) Constituirea de societi mixte
nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o
soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la
capital diminueaz riscul firmei strine, fiind o modalitate de ptrundere pe
o pia pe care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o
societate mixt cu firma japonez Konica pentru a putea accede pe piaa
japonez, unde Fuji are o poziie dominant.
c) mprumuturile locale
Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile
autohtone reduce efectele negative, n cazul unor evenimente politice
nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme
propriilor instituii financiare.
35
d) Integrarea vertical
Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare
depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti
pe deplin integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se
diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n
aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate.
e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe
Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu
ct nivelul acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una dintre
soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, n
acest caz, expunerea capitalului fiind destul de redus.
d) Asigurarea mpotriva riscurilor politice
Pentru acoperirea riscului politic, o firm poate apela i la asigurarea
acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane
dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd
Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului.
Pot fi ncheiate asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei,
exproprierii i aciunilor armate, precum rzboaiele i revoluiile.
2.Riscuri economice
Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane
strategice sunt:
- riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor
contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare;
- riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu
corespunde cerinelor de producie, infrastructurii din ara
importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri
apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci
cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote
procentuale din comercializarea produselor realizate cu
tehnologii importate;
riscuri de natura uman, cauzate de insuficiente cunotine
manageriale sau ale personalului de execuie;
- riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu
pltete marfa primit;
- riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul
ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru
exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru
importator, peste nivelul celui mondial n momentul plii;
36
riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al

valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii
contractului i data efecturii plii n valut:
- riscuri ale ratei dobnzii, care apar din cauza acordrii unor
credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu
dobnd variabil.
Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele
internaionale pot fi introduse o serie de clauze:
a) clauze de pre, n care includem:
clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se
dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al
factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important n
contractele pe termen lung i cele cu livrri succesive
clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului
variaiei preului. Preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs
de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de
referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent
convenit ntre pri. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri,
se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele
exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului.
clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe
baza cruia se vor efectua schimburile reciproce.
clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la
schimbrile de conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor
se face prin clauza de rectificare, ce prevede posibilitatea actualizrii
preurilor.
clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la
noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri
semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor.
b) clauze valutare
clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de
prevedere privind acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare
flotante.
clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i
efectuarea plii n funcie de aceasta.
37
clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai

multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la
scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat.
c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor
conjuncturale, precum i a altor categorii de riscuri, i presupune
renegocierea parial sau total a contractului n cazul producerii unui
eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru major ntre
raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului.
Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategica
Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe
ntreprinderi concurente (ntreprinderi care i pstreaz independena
juridic) ce urmresc s desfoare mpreun un proiect sau o activitate
specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare.
Evoluia formelor de cooperare
Gama formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la
punerea n comun a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou
forme extreme se intercaleaz contractele de lung durat, care confer
relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate, i formele de integrare
parial (francising, leasing, licene).
Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau
concurente. n primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizorclient i i reduce astfel gradul de incertitudine. In al doilea caz, firmele
concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat.
Exist urmtoarele forme de cooperare :
1. Leasingul ofer unei firme posibilitatea de a-i realiza sau spori
cifra de afaceri fr a suporta costul investiiilor fcute de concesionari.
Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul
poate alege ntre a prelungi contractul, a cumpra bunul la valoarea
rezidual sau a-1 napoia firmei de leasing), ct i leasingul operaional (care
nu-i permite utilizatorului s cumpere, la expirarea contractului, bunul
nchiriat).
2. Franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea
unei reele naionale sau internaionale n industrie, comer, servicii cu
ajutorul urmtoarelor prghii: marketing, financiar, operaional, uman,
inovator, prin transferul de know-how (original, reproductibil, transferabil,
durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc comun), ntrun demers coerent i complet, cu profituri partajate. Includei urmtoarele
categorii de francising :
38
- franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i

Yoplait; frecvent n SUA, unde industriaii au cucerit piaa cu
fabrici i ateliere francizate).
- franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din
industria bunurilor de consum);
- franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui know-how
n distribuie, aprovizionarea fcndu-se printr-o central de
cumprare sau prin angrositi);
- franciza n servicii.
3. Licensingul i permite unei firme s-i multiplice aplicaiile
cunotinelor sale tehnice i economice atunci cnd piaa este limitat sau
cnd i propune s ptrund pe piee strine care protejeaz productorii
naionali.
4. Colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la
realizarea unei producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul
unui grup industrial de firme.
5. Furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu
productorul de subansamble.
Tipuri de cooperare
Dup configuraia cooperrii:
a) cooperarea vertical - const n existena unui parteneriat stabil
de tipul furnizor - beneficiar, n vederea realizrii unui anumit produs;
b) cooperarea orizontal - const n colaborarea dintre dou firme
din aceeai industrie i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare
partener realizeaz produse diferite pe baza unor subansamble realizate n
comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i Volvo, care
realizeaz n comun motorul V6);
c) cooperarea neutrala - const n dezvoltarea unor proiecte fr
impact direct asupra mediului competiional (de exemplu, aliana ntre firme
i laboratoarele unei universiti).
Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor
aflate n relaii de cooperare;
a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri
organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale
distincte, n domeniul produciei sau al comercializrii (cazul proiectului
Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo, amintit mai sus);
b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea ntre parteneri a
realizrii obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor
potenialului tehnic de care dispun, n condiiile in care fiecare i menine
toate funciunile. Aceast modalitate permite specializarea fiecrui partener
39
n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementaritii

componentelor i activelor de care dispune fiecare (de exemplu, firmele
Renault i Matra, n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i
comercializare sunt ndeplinite separat);
c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea n paralel a unor
sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia
urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de
competene, chiar dac sunt afectate economiile de scar obinute prin
cooperare.
Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii:
a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui
contract, fr crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb
reciproc de aciuni);
b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului
(achiziii posibile i sub form reciproc);
c) joint-venture - este un termen ce definete formarea, uneori
temporar, a unei entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect
sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Acest tip de asociere
apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s
fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
Alianele strategice
Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre
ntreprinderi. Esenial n noiunea de alian este meninerea independenei
fiecreia dintre firmele partenere, n ciuda existenei unui acord care le leag
unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre ntreprinderi care urmresc
realizarea unor obiective comune, dar i pstreaz autonomia strategic i
i conserv interesele care le sunt proprii.
40
Alianele strategice
Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei,
Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 239
n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se
reunesc, pierzndu-i personalitatea juridic, i formeaz un ansamblu
coerent, unificndu-i obiectivele.
Fuziuni i achiziii
Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei,
Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 239
Alianele ntre firmele neconcurente
Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi aparinnd unor sectoare
diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind
activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activitilor
partenerilor.
Cile de realizare a acestor aliane sunt:
a) Joint - venture multinaionale
b) Parteneriate verticale
c) Acorduri intersectoriale
41
Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non-concurente

Joint-venture multinaionale. Au o rat ridicat de mortalitate n
primii ani de la nfiinare, dar dup depirea unui anumit prag sunt stabile.
Contribuie la ntrirea caracterului global al concurenei.
Partenerialele verticale. Evoluia lor determin o dezintegrare n
sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n acest ultim caz,
concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii
marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele
necesare i vor consolida poziia.
Acordurile intersectoriale. Au o rat de reuit mai redus dect alte
tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizeaz dezvoltarea
noilor activiti n care se stabilesc aceste aliane.
Sunt posibile dou tipuri de evoluii:
a) fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o
ntreprindere de sine stttoare;
b) fie partenerii caut s utilizeze aliana pentru a se dezvolta n
noua activitate, intensificnd concurena.
Alianele ntre firmele concurente
Alianele de cointegrare
Alianele de cointegrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru
a obine economii de scar asupra unei componente sau asupra unui stadiu
izolat al procesului de producie. Aceste elemente comune sunt ncorporate
n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt
concurente (cutiile de vitez automate pentru Volkswagen i Renault).
Sunt aliane care, de obicei, se realizeaz ntre ntreprinderi de talie
comparabil i au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare i de
producie. Cercetarea-dezvoltarea se efectueaz n atelierele proprii, dup
care se realizeaz schimbul de rezultate. Producia,. n schimb, se desfoar
ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei i de
economiile de scar.
Alianele de cointegrare pot fi:
a) tehnologice;
b) industriale.
a) Alianele de cointegrare tehnologic
Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum
am artat, cercetarea-dezvoltarea poate fi fcut de fiecare aliat n parte,
42
rezultatele obinute fiind mprtite ulterior, sau poate fi creat un laborator

comun.
b) Alianele de cointegrare industrial
Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n
comun componente sau subansambluri au, n general, o via lung.
Bineneles, durata unei aliane nu este un criteriu de msurare a succesului
ei. Durata poate fi lung i datorit unei mpotmoliri" a relaiei sau din
cauza existenei unor importante bariere la ieire.
Alianele de pseudoconcentrare
Alianele de pseudoconcentrare asociaz ntreprinderi care dezvolt,
produc i comercializeaz un produs comun. Similar cu cazul alianelor de
cointegrare, activele i competenele pe care ntreprinderile le pun n comun
sunt apropiate i obiectivul urmrit este unul legat de talie. Spre deosebire
de alianele de cointegrare, este vorba de un singur produs comun tuturor
aliailor care este prezent pe pia (avionul de lupt Tornado este dezvoltat,
produs i comercializat de DASA, Alenia i British Aerospace).
Alianele de pseudoconcentrare acoper, n general, funciile
ntreprinderii necesare dezvoltrii unei activiti (cercetare-dezvoltare,
producie i comercializare). Activitatea n cadrul alianei este organizat
printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare i de producie ntre parteneri.
Alianele complementare
Alianele complementare asociaz ntreprinderi care contribuie la
realizarea unui proiect n colaborare, avnd active i competene de natur
diferit. Cel mai des ntlnit este cazul n care o ntreprindere dezvolt i
realizeaz un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme.
(Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie n Europa cefalosporine
realizate de firma japonez Takeda.)
Cel mai adesea, asemenea aliane se stabilesc ntre dou
ntreprinderi, spre deosebire de cele de cointegrare sau de
pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de doua ntreprinderi,
ntreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alianele complementare
sunt, n general, limitate la activiti comerciale sau includ, mai rar, activiti
de producie.
Alianele complementare pot avea dou evoluii:
- Nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia
celuilalt, caz n care aliana poate dura, fiind profitabil pentru
ambii parteneri, iar complementaritatea s rmn puternic.
43
- Fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt.

Fiecare ntreprindere vrea s capteze know-how-ul celuilalt,
protejndu-1 n acelai timp pe al su.
Not
Pentru opiunile strategice la nivelul firmei mai recomandm
urmtoarea bibliografie suplimentar:
1. Brbulescu, C. Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura
2. Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori) Economia i gestiunea
ntreprinderii, Ediia a doua mbuntit i adugit, Editura
3. Nicolescu, Ov. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale
ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
4. Dima, C., I. (coordonator) Economia i gestiunea firmei, Editura
3.3 Analiza SWOT

Constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru
nelegerea poziiei strategice a unei companii.
Analiza SWOT are ca scop evidenierea punctelor forte i a
punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe
care le prezint mediul ei de aciune.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un
nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i
asigur un anumit avantaj n faa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunitile reprezint anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o
nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent (factori de mediu
externi pozitivi pentru firm).
Ameninrile sunt situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil
capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite (factori de
mediu externi negativi pentru firm).
Tabelul nr. 3.1
Matrice de inventare SWOT
44
Mediul
intern
Mediul
extern
Pozitiv
Puncte tari
(Strengths)
Oportuniti
(Opportunities)
Negativ
Puncte slabe
(Weaknesses)
Ameninri
(Threats)
Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2005, pag. 103
Colectarea datelor n cele patru inventare se poate face prin tehnica

brainstorming-ului.
Modelul cantitativ SWOT

Dup Stncioiu I. i Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile
generice sunt sistematizate n patru cadrane, iar utilizarea modelului
pesupune dou etape.
Fig. 3.1 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu
I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc;
III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1998, pag. 244
Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape:

- identificarea cadranului SWOT;
- formularea strategiei concrete.
Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor
de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi.
ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
presupune urmtorii pai:
a) identificarea factorilor interni care reprezint deopotriv puncte forte
i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic:
- Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor
oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie;
politica de pre; promovarea produselor;
- Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de
numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare;
echilibrul financiar;
45
Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite;

mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a
capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei;
experiena personalului; gradul de calificare a muncii;
- Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul
informaional; capacitatea de motivare i de inovare;
organizarea structural.
b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0
i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel
nct:
=1
c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:

Nj = 1 factor foarte slab
Nj = 2 factor slab
Nj = 3 factor forte
Nj = 4 factor forte major
d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF:
PGIF =
Kj
j
Nj
n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se

urmtoarea scal de evaluare:
Tabelul nr. 3.2
Scala de evaluare a potenialului intern
PGIF
Potenialul firmei
ntre 1 i 2
sczut
a) ntre 1 i 1,5
foarte mic
b) ntre 1,5 i 2
mic
ntre 2 i 3
mediu
a) ntre 2 i 2,5
spre mic
b) ntre 2,5 i 3
spre mare
ntre 3 i 4
ridicat
a) ntre 3 i 3,5
mare
b) ntre 3,5 i 4
foarte mare
Sursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81
Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi

(MEFE) presupune:
a) identificarea principalilor factori interni j:
46
Oportuniti ale mediului diversificarea produselor;

creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de
desfacere; sporirea posibilitilor de export;
- Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare;
scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de
substituie; apariia unor noi competitori; activitatea
promoional a firmelor concurente.
b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca
i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai
importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru
activitatea firmei ( Kj = 1);
c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4:
Nj = 1 factorul reprezint pericol grav
Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv
Nj = 3 rspuns peste medie al firmei
Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu
factorul dat.
d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o
relaie similar cu cea a PGIF.
ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c
valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la
solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i
evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca
firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de
adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din
nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marcheaz poziia firmei impus de
rezultatele din matricele MEFI i MEFE.
Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete.
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate
n tabelul de mai jos.
47
Tabelul nr.3.3
Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
Cadran
Strategii concrete
Strategii
ele
generice
Denumire
Direcii de aplicare
SWOT
I
II
Cretere
Propulsive n
condiii de
risc
Concentrare
Fuzionri i achiziii
de firme
Diversificare
orizontal
Fuzionare i achiziie
de firme
Restructurare
III
- Panic
- Forat
- n ramur
- Conglomerat
- Panic
- Forat
- Reprofilare
- Vnzare de active
- nchidere de fabrici
Restrngere
Falimentare
Joint Venture
IV
- Pe un segment de
pia
- Pe un produs
Depirea
slbiciunilor
Integrare vertical
Diversificare
orizontal
Fuzionare cu alte firme
- Oprire temporar
pentru restructurare
- Lichidare forat
- n plan naional
- Internaional
- n amonte
- n aval
- Conglomerare
-Consolidare panic
cu firmele de acelai
fel
Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1998, pag. 241
Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem

capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Modelul cantitativ este
48
recomandat n cazul unui proces decizional de grup specific marilor

organizaii.
4. RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU FIRMELE

ROMNETI

Mereu, C., Un model de analiz structural a sistemului industrial
romnesc, Editura Tehnic, Bucureti, 1995
Mereu, C., Analiza nodal a sistemelor de companii, Editura
4.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile

salariale
La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom (Mereu , C.,
2004):
Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este
obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu
i lung.
Ca urmare, rata Rex / CA 0.
Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr.
Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal:
Cifra de afaceri
Cheltuieli materiale total
Cheltuieli cu terii
Cheltuieli salariale totale
Alte taxe i impozite
Amortismente
Alte cheltuieli de exploatare
Profit / pierdere de exploatare
49
Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a

structurii valorii aduga nete.
Valoarea adugat net cuprinde :
Cheltuieli salariale totale
Amortismente
Profit / pierdere de exploatare
Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale
este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS =
ChST/VAnet, %.
Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii
acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr
n pierdere de exploatare (Mereu, C., 2004).
Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a
nivelului salariului mediu. Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de
cumprare a salariailor.
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile
salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin
raportul (Mereu, C., 2004):
KS
Smed n
Smed n - 1
Indicele de crestere a preturilor
an n
an n - 1
Ks reprezint coeficientul politicilor salariale

Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumprare
Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare)
Ks < 1 sa redus puterea de cumprare
Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor
negocieri cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu
ale firmelor (Mereu, C., 2004).
50
Fig. 4.1 Stilurile de management n tranziie

1 incompeten stil laisesez faire
2 orientare net ctre monitorizarea profitului
3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect
4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism.
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica

cifrei de afaceri (Mereu, C., 2004):
Cifra de afaceri crete
- Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de
salariai
- Relaxare - cretere mare a puterii de cumprare i / sau angajri
maxime de personal
Reducerea cifrei de afaceri
- nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri
de personal
- Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii,
sau meninerea puterii de cumprare cu acelai numr de personal
4.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la

securitatea financiar a firmei
Prin securitate financiar a firmei (Mereu, C., 2004) se nelege
capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare
contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaiile
financiare ale firmei sunt prezentate n figura 4.2.
51
Obligaiile financiare ale firmei
Fig. 4.2 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)

Dup Mereu, C.(2004), ratele de performan care definesc

securitatea financiar a firmei sunt:
- Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, %
- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %
n stadiul actual al economiei romneti:
PR/CA 50 % sau
ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la
incapacitatea de plat.
Sursele de lichiditi ale firmei cuprind:
Rezultatul de exploatare
Amortismentele
Credite curente de la bnci

Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital
Credite de la acionarii firmei
Dup tipul surselor, acestea pot fi:
Surse proprii
Surse atrase
De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou
tipuri.
52
Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei

este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de
exploatare (Mereu, C., 2004).
Lichiditi (conturi lei + valut + casa)
Ga,%=
x100
Cheltuieli lunare de exploatare
n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar

dac Ga 100 %
Pragul de alarm: Ga < 80 %
Mereu, C.(2004, pag. 201) identific urmtoarele comportamente
derivate din structura gradelor de acoperire Ga:
- solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete
negociate i plata importurilor directe)
- solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug
plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a
obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului)
Ga
- solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii
totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la
investiii)
- solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul
precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru
investiii i se obine un profit minim)
- maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria
modern a funcionrii firmei n regim concurenial.
Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei
romneti n stadiul actual (Mereu, C., 2004, pag.181-193):
1.Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de
afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat
de exploatare pozitiv. Evoluiile oscilante caracterizate prin alternane de
rezultate pozitive i negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la
criz de lichiditate i la o cretere semnificativ a plilor restante.
2.n interpretare managerial, rezultatul de exploatare constituie cheia
performanei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare
concentreaz eficiena demersurilor manageriale n domeniile vitale ale
activitii companiei, cum sunt:
53
productivitatea muncii
politicile salariale
reducerea energointesivitii
reducerea cheltuielilor materiale
politicile privind stocurile
armonizarea politicilor de investiii cu resursele reale ale
companiei
3.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un
rezultat brut al exerciiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de
management, apare clar rolul determinant al exploatrii n rentabilitatea
final a companiilor
4.O rat a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoper rezultatele
financiar i excepional, conducnd la o rat a rezultatului brut al
exerciiului apropiat de echilibru. n concluzie, o rat a rezultatului de
exploatare mai mic de +5% nu asigur, n general, n condiiile mediului de
afacerii romnesc, o rentabilitate global pozitiv
5.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai
reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante
mai redus
6.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la
cifra de afaceri din punct de vedere al securitii financiare sunt cele mai
mari de 10%
7.Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia
de amplitudine mare (mai mult de 10% pe an) impune din perspectiva
securitii financiare, operaionalizarea condiiilor structurale pentru
creterea flexibilitii exploatrii
ChF
minim , prin programe
1 Rv cCA max
simultane pentru:
-
reducerea cheltuielilor fixe

reducerea cheltuielilor variabile
diminuarea ocurilor negative de pia
4.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore

manageriale pentru firmele romneti
Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei
riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii
companiei (Mereu, C., 2004).
Cele trei riscuri manageriale majore se refer la:
54
Politicile salariale ChST/VA net x 100

Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA
x 100
Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului
i ctre furnizori PR/CA x 100
Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003, au demonstrat
c cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 %
profitabilitatea general a unei companii.
n baza acestor analize sau stabilit pentru companiile romneti trei
scale de risc cu note ntre 0 i 100 de puncte, ncepnd cu anul 2003
(Mereu, C., 2004).
Tabel nr. 4.1
Scalele de risc managerial major
Clasa Numr de puncte
0
10
C
20
30
40
50
B
60
70
80
A
90
100
ChST/VA net, %
> 130
120 130
110 120
100 110
90 100
80 90
70 80
60 70
50 60
40 50
< 40
ChF/CA, %
> 20
18 20
16 18
14 16
12 14
10 12
8 10
68
46
24
02
PR/CA, %
> 20
18 20
16 18
14 16
12 14
10 12
8 10
6 8
46
2 4
02

Din perspectiva fiecrui risc major, managerial, companiile sunt

ncadrate n trei clase:
Clasa A adaptare bun n mediul concurenial (> 60 100 puncte)
Clasa B echilibru, cu incertitudini privind evoluia viitoare (> 40 60
puncte)
Clasa C dificulti de adaptare la mediul concurenial ( 0 40 puncte)
ncadrarea companiei n cele trei clase referitoare la riscurile
manageriale majore impune decizii specifice (Mereu, C., 2004).
55
1. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net

Clasa
Decizia
A
Consolidai rezultatele obinute
Identificai surse de reducere a cheltuielilor fixe i de
B
cretere a productivitii
C
Analizai toat exploatarea pe structur, pentru
minimizarea cheltuielilor
2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %

Clasa
Decizia
A
inei sub control politica de ndatorare la bnci. Nu
B
solicitai noi credite dect n urma unor fundamentri
foarte riguroase
C
Stopai orice credit suplimentar la bnci
3. Pli restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %

Clasa
Decizia
A
B
Iniiai aciuni concertate de recuperare a creanelor
Analizai solvabilitatea clienilor. Redimensionai
C
cifra de afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n
condiiile asigurrii rezultatului de exploatare pozitiv
Diagrama A A A
Semnal decizional: Consolidai rezultatele obinute
Diagrama C C C
Semnal decizional: Iniiai de urgen un proces de restructurare de
fond a companiei (poate fi i schimbarea
obiectului de activitate)
n total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform
tuturor aranjamentelor posibile.
56
5. ANALIZA DIAGNOSTIC A ORGANIZAIEI


Mereu, C., Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia
de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994
Mereu, C.,(coordonator), Tranziia managementului n societile
comerciale romneti. Perioada 1990-2000, Editura Economic,
Bucureti, 2000
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura
Tehnic, Bucureti, 2001
Modelul de analiz diagnostic MEREU

O ntreprindere este competitiv, dac este capabil s se menin pe
termen lung pe o pia concurenial i evolutiv, asigurndu-i toate
resursele pentru atingerea acestui scop.
57
Fig. 5.1 Modelul de analiz diagnostic

Sursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de
tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994
Schema logic a elaborrii analizei diagnostic

Componente (Mereu, C., 2004):
A. Analiza diagnostic cantitativ: utilizeaz criterii cuantificate pe baza
bilanurilor economico-financiare pe direciile:
Marketing
Financiar
Tehnologie
Resurse umane
B. Analiza diagnostic calitativ: utilizeaz rezultatele obinute din vizita la
ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile:
Marketing
Tehnologie
Calitate
Resurse umane
Management
C. Sinteza analizei diagnostic: concentreaz cele dou tipuri de analize
specificate anterior.
58
A. Analiza diagnostic cantitativ (Mereu, C., 2004)

Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern
Cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile:
Tabel nr. 5.1
Criteriile analizei diagnostic cantitative
Nr. crt.
Denumirea direciei de analiz
Numrul de criterii
1
Marketing
2
2
Financiar
8
3
Tehnologie
2
4
Resurse umane
2
5
Total
14
Opereaz cu dou tipuri de evaluare:

Evaluarea dinamic ultimele trei exerciii financiare
Evaluarea static ultimul exerciiu financiar
Evaluarea global: EG = K1Ed + K2 Es
Unde K1 + K2 = 1
Conform analizelor multianuale se recomand:
K1 = 0,4
K2 = 0,6
Pentru fiecare evaluare dinamic se utilizeaz scara de la 1 (minim) la 5
(maxim), iar pentru evaluarea static scara de la 0 (minim) la 5 (maxim).
n raport cu evaluarea global, societile comerciale se ncadreaz n
trei categorii:
Categoria A, cu 3 < EG 5 cu tendine de adaptare la mediul
concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60% < p
100%.
Categoria B, cu 2 < EG 3 n stare de incertitudine, cu
probabilitate de meninere pe pia: 40% < p 60%.
Categoria C, cu 0 < EG 2 cu dificulti de adaptare la mediul
concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0% < p 40%.
Probabilitatea de meninere pe pia se calculeaz cu relaia :
59
EG
100
5
n cadrul celor trei mari categorii de ncadrare a societilor comerciale,
se subliniaz semnificaia unor valori ale probabilitii de meninere pe
pia:
-100% - adevrat
- 80% - practic adevrat
- 60% - mai mult adevrat dect fals
- 50% - la fel de adevrat ca i fals
- 40% - mai mult fals dect adevrat
- 20% - practic fals
- 0% - fals
n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara:
- A+ 4,000< EG 5,000
- A
3,000< EG 4,000
- B+ 2,513< EG 3,000
- B
2,488< EG 2,513
- B- 2,000< EG 2,488
- C
1,000< EG 2,000
- C- 0,000< EG 1,000
Evaluarea dinamic impune utilizarea tabloului de trend.
P=
Tabelul nr. 5.2

Tabloul de trend
Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1
Evaluarea
Semnificaia
evalurii
5
Puncte tari
i
4,5
*
relativ
tari
4
*
*
3,5
Stabilitate
*
3
Oscilant cu tendin
pozitiv
2,5
*
2
Puncte relativ slabe
i
1,5
*
slabe
1
*Limita de stabilitate este de 5% din valoarea indicatorului utilizat.
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti,
Facultatea de tiine Economice, 2004
Evalurile cu 1, 1,5 i 2 cer decizii imediate.

60
Tabelul nr. 5.3

Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva
tabloului de trend
Rate
Valoarea
Semnificaie
DT/AT, %
crete
negativ
PR/CA, %
crete
negativ
ChF/CA, %
crete
negativ
ChST/VAnet, %
crete
negativ
CR/CA * 365, zile
crete
negativ
ChE/VA, %
crete
negativ
CA, lei
crete
pozitiv
Rex/CA, %
crete
pozitiv
CAF/CA,%
crete
pozitiv
Productivitate VA/NP
crete
pozitiv
lei/salariat
Rotaia stocurilor
crete
pozitiv
CA/ST, %
Evaluarea dinamic global se calculeaz cu relaia:

14
Ed=
1
Ni
14
Unde: Ed = evaluarea dinamic global
Ni = nota acordat criteriului i
Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarm pentru ansamblul
societii comerciale.
Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca avnd o evoluie net
favorabil.
O direcie este considerat critic atunci cnd N 2.
Evaluarea static opereaz cu un singur criteriu i anume rentabilitatea
vnzrilor evaluat prin rata profitului brut raportat la cifra de afaceri
Pb/CA pe scara de mai jos:
Tabelul nr.5.4
61
Nr. Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Criteriul evalurii statice

Intervalul ratei
>15%
(10% 15% ]
( 5% 10%]
( 0,5% 5%]
( 0,5% -0,5%]
(-0,5% -5%]
(-5% -10%]
(-10% -15%]
<-15%
<-15% cu valoare adaugata
negativa
Nota acordat
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,0

NOTA: Indiferent de clas, valoarea adaugat negativ se penalizeaz

cu un punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De
asemenea, se penalizeaz cu un punct ponderea cheltuielilor financiare
din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plilor restante n
cifra de afaceri mai mare de 50%. Penalizrile nu sunt cumulative,
aplicndu-se penalizarea maxim.
Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative.
DAD 1 Financiar
1.Rata rezultatului de exploatare
Re x
x100
CA
Nici o societate comercial cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu

poate fi profitabil (nivel de ncredere 95%)
2.Rata ndatorrii
Datorii totale DT
x100
Active totale
AT
Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de

acoperire a datoriilor prin activul total al societii comerciale.
Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%.
3.Rata plilor restante
PR
x100
CA
Rata identific n mod esenial nivelul blocajului financiar al companiei i,

pe cale de consecin, nivelul incapacitii de plat.
O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.
62
4.Rata cheltuielilor financiare
ChF
x100
CA
Constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n

relaiile cu instituiile financiar- bancare.
O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a
obine credite bancare.
ChS
x100
VAneta
5.Rata cheltuielilor salariale
O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a

obine un rezultat de exploatare pozitiv.
6.Durata de recuperare a creanelor
Cr
x365( zile)
CA
Constituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor.

Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm.
7.Rata rotaiei stocurilor
CA
x100
St
Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri.

Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare.
8.Rata capacitii de autofinanare
CAF
X 100
CA
Constituie indicatorul care ofer informaii privind capacitatea de investiie

din fonduri proprii a companiei.
Amortisment Profit net
x100
Cifra de afaceri
n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice.

DAD2 Marketing
9.Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de
tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai
mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.
Se utilizeaz metodele:
Indicele de cretere a preurilor produselor industriale
Curs mediu anual lei/EURO
Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani:
63
CA1 = CA1
CA2* =
CA2
Ip 2 / 1
CA3
CA *3 = Ip 2 / 1 xIp 3 / 2
10. Intensitatea exportului

Se msoar prin raportul
Vex
x100
CA
Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/ CA > 25%
n ultimul exerciiu financiar.
DAD3 Tehnologie
11.Indicatorul de evaluare a productivitii muncii Ipr
VAnet
Ns
Productivitatea muncii se evalueaz n preuri comparabile (indicele

preurilor produselor industriale), similar cu cifra de afaceri.
12.Indicatorul
de
evaluare
a
eficienei
energetice
ChE (energie, gaze, apa )
Iee
x100
VAnet
DAD4 Resurse umane
13.Nivelul salarizrii personalului
Se utilizeaz indicele preurilor de consum.
Se calculeaz rapoartele:
Smed 2
Smed 1 K 1
Ip 2 / 1
Smed 3
Smed 2 K 2
Ip 3 / 2
Tabelul nr. 5.5

Nr. crt.
1
2
3
Scara evalurii dinamice

Valoarea K2/K1
K2 < 0,95 K1
0,95 K1 K2 1,05 K1
K2 > 1,05 K1
Evaluarea Eds
1
3
5

14.Sigurana locului de munc

Evaluarea ia n considerare:
64
Nmp anul n-2

Nmp anul n-1
Nmp anul n , unde Nmp reprezint numrul de personal.
Se aplic tabloul de trend.
Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii
funcionali ai companiei prioritate n fundamentarea deciziilor
(Mereu, C., 2004)
Principalele rate de performan evaluate dinamic sunt:
1. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri
Rex/CA, %
2. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net
ChST/VA net, %
3. Pli restante raportate la cifra de afaceri
PR/CA, %
4. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %
5. Pli restante raportate la creane
PR/Cr
Aceste cinci rate definesc n proporie de peste 80 % performana
oricrei companii, indiferent de sectorul de activitate.
Se mai utilizeaz :
6. Productivitatea aparent
CA/Nr salariai
7. Viteza de rotaie a stocurilor
Stocuri/CA x 365, zile
8. Cheltuiala energetic raportate la valoarea adugat
ChEn/VA net, %
9. Datoriile totale raportate la activele totale
DT/AT, %
10. Durata de recuperare a creanelor
Cr/CA x 365zile
11. Nivelul de salarizare al personalului
ChST/nr. salariai
12. Capacitatea de autofinanare Profit net + Amortisment/CA, %
Concluzii:
- Productivitatea muncii i nivelul de salarizare trebuie calculate n preuri
comparabile, innd seama de inflaie ;
- Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la
mediul intern al ntreprinderii i sunt variabile endogene.
B. Analiza diagnostic calitativ (Mereu, C., 2004)
1. Resursele umane din perspectiv decizional
65
n domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la:

Calificarea salariailor
Perfecionarea pregtirii personalului
Motivarea salariailor
Climatul organizaional
Condiiile de munc
Structura de vrst a personalului
Cele ase subdomenii sunt complementare i formeaz o reea nchis.
In domeniul resurselor umane, profesionalismul i comportamentul etic al
managerilor sunt inseparabile.
Calificarea salariailor trebuie s corespund integral
necesitilor
companiei
Criterii clare de angajare. Criteriile trebuie s conin
simultan profilul profesional i profilul psihologic dezirabil
pentru fiecare post
ntr-o firm comportamentul etic al conducerii presupune
absena altor criterii de angajare i evaluare dect cele
obiective. Criteriile de angajare trebuie curate de alte
interese extraprofesionale.
Evaluarea anual obiectiv a performanelor angajailor.
Implicit se determin i variaia productivitii muncii
Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor,
evaluat static n 3 ani consecutivi:
CM
Kixi
1
xi
1
Tabelul nr. 5.6

66
Nivelurile
de
calificare
Denumire
Numr de
salariai
(xi)
3
6
Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat)

Personal cu studii postliceale (coli de
maitri)
Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau

fr bacalaureat)
11
4
5
6
Muncitori calificai cu coli profesionale

Muncitori calificai la locul de munc
Muncitori necalificai
40
7
2

1 3 2 6 3 11 4 40 5 7 6 2
3,695
69
Pentru evaluare se aplic scara de trend de la 1 la 9.
CM
Perfecionarea pregtirii profesionale

Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor
constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Cheltuielile cu perfecionarea personalului se
evideniaz ntr-un cont analitic separat
Indicatorul utilizat:
Cheltuieli cu perfecionarea personalului / cheltuieli salariale - total, %1%
Perfecionarea personalului trebuie s se fac att
la manageri ct i la salariai. Decizia de
perfecionare a salariailor trebuie luat pe
verticala ierarhiei companiei. Perfecionarea este
o oportunitate esenial dar trebuie s se refere la
ntregul personal al firmei.
Indicatorul se calculeaz pentru trei ani consecutivi.Treptele de
evaluare sunt aceleai ca la calificarea salariailor cu observaia c la o
valoare a Ip<_1% pentru ultimul interval, firma se ncadreaz pe treapta 1.
Motivarea salariailor
67
Motivarea salariailor care reflect, n ansamblu,

opiunea managementului trebuie s fie clar, fr
ambiguiti
Criteriile de premiere trebuie s fie clare i
cunoscute de salariai
Criteriile i treptele de sancionare trebuie s fie
clare i cunoscute de salariai
Consultrile cu partenerul social (n cazul marilor
companii) sunt obligatorii. Criteriile de
premiere/sancionare se negociaz cu sindicatele.
Climatul organizaional
Asigurarea unui climat organizaional propice performanei
individuale i colective constituie un obiectiv strategic
permanent al companiei
Managementul trebuie s cunoasc percepia
salariailor referitoare la climatul organizaional
(sondaj n cadrul diagnosticului valorilor
dominante ale culturii organizaionale)
Departamentele de resurse umane trebuie s
evidenieze dinamica indicatorului privind starea
conflictual
sc
Numar de zile de grev

100
252
Se iau n consideraie grevele la nivel de companie, inclusiv grevele

spontane.
Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absena grevelor n 3 ani
consecutivi ncadreaz compania pe treapta 5) .Absena grevelor n ultimul
interval crete evaluarea cu o clas.
Condiii de munc
Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc,
conform standardelor europene, din domeniul specific de
activitate al companiei
Constituie una din provocrile importante
pentru companiile romneti odat cu aderarea
Romniei la Uniunea European.
Consultrile cu partenerul social sunt obligatorii
(companii mari)
68
Se utilizeaz indicatorul Ia numrul de accidente anual mortale i

cu invaliditate de munc i se calculeaz pentru trei ani consecutivi.Treptele
de evaluare sunt similare cu calificarea salariailor, cu observaia c:
- un accident mortal n oricare din ani se penalizeaz cu dou clase;
- niciun accident timp de trei ani consecutivi ncadreaz firma pe treapta 5.
Managementul are obligaia de a asigura compatibilitatea
structurii de vrst a personalului cu nivelurile de
performan dezirabile ale salariailor
Se determin structura de vrst la nivelul
companiei i pe principalele activiti (dac este
cazul)
SV
Kixi
1
xi
1
Tabelul nr. 5.7

Indicatorul de vrst
Intervalul(ani)
Numr de salariai (xi)
1
16-24
2
2
25-34
20
3
35-44
30
4
45-54
10
5
55-64
5
6
Peste 65
0
Sv
1 2 2 20 3 30 4 10 5 5 6 0
2,940
69
Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Dac media de vrst pe
ultimul interval este > 4 se depuncteaz cu o clas.
Structura de vrst este specific. In orice
situaie, tendina de mbtrnire trebuie evitat
elul este ca media de vrst a companiei s fie relativ sczut.
Trebuie fcut diferena ntre media de vrst i distribuia de vrst.
69
2. Problema calitii din perspectiv decizional

n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la:
Sistemul de conducere a calitii
Comportarea produselor n exploatare
Verificarea calitii fabricaiei
Calitatea proiectelor
Autoritatea funciei calitate
Calitatea aprovizionrii
Costurile calitii
Sistemul de conducere a calitii
Decizia fundamental: Implementarea sistemului de conducere a
calitii care presupune:
- auditarea
- certificarea
- monitorizarea
Decizia - influeneaz decisiv, supravieuirea pe pia odat cu
aderarea Romniei la Uniunea European
Comportarea produselor n exploatare
Evidenierea corect i operativ a reclamaiilor de la clieni,
stipulat clar n regulamentele de ordine interioar. Utilizarea unor
indicatori de fiabilitate i a unui sistem de urmrire a fiabilitii.
Capcan decizional: cosmetizarea reclamaiilor!
Verificarea calitii fabricaiei
Organizarea clar a sistemului de verificare a calitii fabricaiei,
care cuprinde:
responsabilitile organelor de verificare
tehnologiile de control
testarea produselor finite conform caietelor de sarcini
planuri operaionale de mbuntire a calitii fabricaiei
Atenie la controlul preventiv!
Calitatea proiectelor
Corespondena nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaa
unic a Uniunii Europene. Cea mai mare provocare decizional
pentru companiile romneti odat cu aderarea Romniei la Uniunea
European
Compatibilitatea dintre testele interne i cele impuse de standardele
internaionale
70
Autoritatea funciei calitate

Independena departamentului de calitate fa de cel de producie
- Reglementri interne clare legate de autoritatea funciei
calitate"
- Competena aparatului de conducere a sistemului calitii
- Dotare tehnic
Provocare: rezistena la schimbare a mentalitii manageriale i a salariailor
poate conduce la eecuri decisive privind supravieuirea pe pia a
companiei.
Calitatea aprovizionrii
Elaborarea clar a normelor de recepie a furniturilor
- Evaluarea nivelului calitii furniturilor (furnizori
alternativi)
- Dinamica defeciunilor determinate de furnizori
- Colaborarea cu furnizorii
Capcan: nenelegerea faptului c defeciunile furnizorilor contribuie la
deteriorarea imaginii de pia a productorului produsului finit
Costurile calitii
Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile
calitii
- Costurile pentru funcionarea sistemului de calitate
(verificarea calitii, administraie)
- Costuri pentru noncalitate (rebuturi, remedieri la clieni)
Se urmresc :
- Variaia costurilor / cifra de afaceri
- Identificarea cauzelor generatoare de costuri
Capcan: nivelul redus de ncredere al informaiilor primare
Toate deciziile din calitate i resurse umane sunt decizii fundamentale
necesare dar nu i suficiente. Mai trebuie adugate i alte decizii. Dac
managementul ia aceste decizii strategice se creaz oportuniti de succes,
dar dac nu le ia, are garantat insuccesul.
3. Management
Strategia firmei
Pentru evaluarea criteriului se sugereaz n principal utilizarea
matricei de analiz strategic BCG, care presupune partiionarea
ansamblului de grupe de produse i/sau servicii reprezentative realizate n
cadrul companiei.
Calitatea echipei manageriale
71
Se recomand construirea grilei manageriale Blake-Mouton

(preocuparea echipei manageriale pentru producie i pentru oameni) i
utilizarea unui chestionar pentru autoevaluarea managerilor, care
cuprinde : instruciuni generale, evaluarea strii de sntate i puterii de
munc, curriculum vitae.
Metode i tehnici manageriale utilizate
Metode manageriale: management prin proiecte, management prin
excepii, management prin bugete, management pe produs, management
prin obiective a.
Tehnici manageriale: cercetare operaional, programare liniar, tehnica
PERT, tehnici de stimulare a creativitii, modelare matematic.
Studiu de caz rezolvat (Mereu, C., 2004)
Se d urmtoarea situaie:
Tabel nr. 5.8
Tablou date de intrare
Nr.
crt.
Denumire
U.M.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Cifra de afaceri
Venituri din export
Rezultate de exploatare
Datorii - total
Activ - total
Pli restante - total
Cheltuieli financiare - total
Cheltuieli salariale - total
Valoare adugat
Creane - total
Stocuri - total
Disponibil de autofinanare
Numr de salariai
Cheltuieli energetice
Indicele preurilor produselor
industriale(IPPI)
16 Indicele preurilor de consum(IPC)
17 Rezultatul brut al exerciiului
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
mld. lei
pers.
mld.lei
mld. lei
N-2
N-1
184,13
4,54
6,44
114,22
256,67
89,76
2,22
29,27
41,92
34,89
68,37
6,84
2443
28,67
202,57
7,24
-20,76
140,04
249,57
86,47
1,40
37,12
21,08
39,09
55,40
-38,92
1790
27,39
215,81
75,71
-28,09
182,44
256,05
147,71
2,68
34,32
12,30
124,13
57,60
-38,88
1139
29,82
1,33
1,42
1,59 1,46
1,63 -42,08 -43,71
72
Piteti, Facultatea de tiine Economice,2004
Rezolvare
Studiul de caz presupune urmtoarele etape de lucru :
1. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei.
2. Aplicarea urmtorului algoritm de operaiuni :
2.1. Calculul criteriilor evalurii dinamice pe cei trei ani consecutivi,
stabilirea trendului, calculul evalurilor dinamice (vezi tabloul de
date prelucrate)
2.2. Calculul evalurii statice
2.3. Calculul evaluatorului global (EG)
2.4. ncadrarea firmei n raport cu evaluarea global n cele trei
categorii i pe scara cu apte trepte
2.5. Stabilirea direciilor de analiz diagnostic critice (N2), a
criteriilor praguri de alarm (N=1) i a criteriilor cu evoluie net
favorabil (N=5)
.
Tabel nr. 5.9

Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamica
Nr.
Denumirea ratei
crt.
A
Piaa
1
Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei
2
Intensitatea exportului, %
Evaluarea dinamic
B
Financiar
1
Rezultat de exploatare/CA, %
2
ndatorarea DT/AT, %
3
Pli restante PR/CA, %
4
Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, %
5
Cheltuieli salariale, ChS/VA, %
73
Valoarea
N-2
N-1
N
Trend E d
184,1
2,5
152,3 114,3
3,6 35,1
1
5
3
3,5
44,5
48,8
1,2
69,9
-10,3 -13,0
56,1 71,2
42,7 68,4
0,7
1,2
176,0 278,9
1
1
2
2
1
6
7
8
C
1
2
D
1
2
E
Recuperare creane CR/CA*365, zile

69,2
Rotaia stocurilor, CA/ST, %
269,3
Capacitatea de autofinanare,
3,7
CAF/CA, %
Evaluare dinamic
Tehnologie
Productivitate VA/NP, mil. lei/salariat 17,2
Eficiena energetic ChE/VA, %
68,4
Evaluare dinamic
70,4 209,9 1,5

365,7 374,7 4
-19,2 -18,0 3
1,938
8,9
5,7
130,0 242,3
1
1
1
Resurse umane
Nivelul salarizrii personalului
Sigurana locului de munc, Nr. NP
Evaluare dinamic
Evaluare dinamic global
1,09
1,0
2443 1790
1139
1
1
1
1,82

Evaluarea global a societii comerciale

Evaluarea dinamic global: Ed=l,82
Evaluarea static: Rezultatul brut al exerciiului n anul N (-20.3 %)
ncadreaz societatea comercial n clasa 9(nota 1), penalizat cu 1 punct
pentru Pr/CA > 50 %.
Deci: Es = 1-1= 0
Evaluarea global: EG = 0,6 Es + 0,4 Ed = 0,6 x 0 + 0,4 x 1,82 = 0,728
Societatea comercial se ncadreaz n clasa C, iar pe scara de 7 trepte n
clasa C , cu o probabilitate de adaptare n mediu concurenial de 14,6 %
(0,728/5 x 100)
74
Nr.
Denumirea ratei
crt.
A Piaa
1
Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei
2
Intensitatea exportului, %
Evaluarea dinamic
B Financiar
1
Rezultat de exploatare/CA, %
2
ndatorarea DT/AT, %
3
Plti restante PR/CA, %
4
Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, %
5
Cheltuieli salariate, ChS/VA, %
Recuperare creane CR/CA*365,
6
zile
7
Rotaia stocurilor, CA/ST, %
Capacitatea de autofinanare,
8
CAF/CA, %
Evaluare dinamic
C Tehnologie
Productivitate VA/NP, mii.
1
lei/salariat
2
Eficiena energetic ChE/VA, %
Evaluare dinamic
D Resurse umane
1
Nivelul salarizrii personalului
2
Sigurana locului de munc, Nr. NP
Evaluare dinamic
Evaluare dinamic global
Ed
Diagnostic standard
1.Direcii critice (N 2)
- Financiar
- Tehnologie
- Resurse umane
2.Criterii praguri de alarm (N=1)
1
- Cifra de afaceri
1
- Rezultatul de exploatare
2
- Gradul de ndatorare
2
- Ponderea cheltuielilor salariale n
1
valoarea adugat
- Productivitatea muncii
1,5 - Eficiena energetic
- Nivelul salarizrii personalului
4
- Sigurana locului de munc
3.Criterii cu evoluie net favorabil
3
(N = 5)
1,93 - Participarea
pe piaa
extern decizionale,
Sursa: Mereu,
C. Simulri
1
5
3
Suport de curs pentru master, Universitatea

Piteti, Facultatea de tiine Economice,
2004
1
1
1
1
1
1
1,82
6. IMPLEMENTAREA
STRATEGIEI
(Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,
1999, pag. 263 290, 303 313)
Aplicarea strategiei pune probleme incomparabil mai dificile;
managementului organizaiei - firma sau unitate de afaceri strategice a
acesteia - dect definirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt
unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan
strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia.
75
Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod

firesc, conductorului executiv al organizaiei, "vrfului" echipei
manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei
stabilite:
asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a
rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau,
dimpotriv, centralizarea semnificativ a competenelor decizionale i luarea
deciziilor prin consens, rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace;
stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care
presupune desfurarea aciunilor hotrte pe multe fronturi concomitent,
sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui
interval mai lung de timp.
Rezistena la schimbrile strategice
Aplicarea unei noi strategii determin schimbri semnificative pe
numeroase planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care
afecteaz mai mult sau mai puin profund ierarhiile, poziiile individuale sau
colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care
induc, n mod firesc, rezistena celor afectai.
Rezistena organizaional la schimbrile strategice poate fi
definit drept atitudinea individual sau colectiv care genereaz
instabilitatea procesului de schimbri strategice i ntrzieri n
desfurarea acestuia.
Manifestarea rezistentei la schimbare
Rezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i
dup terminarea acestuia. In perioada producerii schimbrii, formele de
manifestare sunt urmtoarele:
ncetinirea ritmului activitii, trgnarea i producerea de
ntrzieri n declanarea procesului schimbrii;
producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni
ineficiente n cursul schimbrii, care i ncetinesc ritmul i i mresc
simitor costurile peste nivelul celor anticipate;
intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de "rtcire" a
necesitii acesteia printre alte prioriti.
Dup realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i
devin urmtoarele:
nregistrarea unor
decalaje de performan, tipice, i a unor
ntrzieri n producerea rezultatelor schimbrii;
76
intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea

efectelor schimbrii i revenirea la situaia dinaintea producerii
acesteia.
Analiza, pe baz de cercetri experimentale, a intensitii rezistenei la
schimbare a condus la urmtoarele concluzii:
- rezistena este direct proporional cu amploarea schimbrii, adic cu
gradul de discontinuitate produs n cultura firmei i/sau n structura de
putere din cadrul acesteia;
- rezistena este invers proporional, pentru o anumit discontinuitate
dat, cu intervalul de timp necesar difuzrii schimbrii, respectiv cu viteza
producerii acesteia. Explicaia celei de a doua relaii ntre intensitatea
rezistenei la schimbare i viteza acesteia din urm rezid n faptul c atunci
cnd schimbarea se produce gradual, numai anumite pri ale firmei sunt
afectate succesiv i, n consecin, rezistena se manifest local i nu la scara
ntregii firme.
Rezistenta individual i colectiv la schimbare
Cercetri psihologice experimentale au pus, de asemenea, n eviden
faptul c, la nivel individual, rezistena la schimbare apare atunci cnd
aceasta induce simmntul de insecuritate, prezent n situaiile n care:
exist nesiguran cu privire la impactul i consecinele schimbrii;
este necesar asumarea unor riscuri pentru care individul nu are
afinitate;
apare perspectiva inutilitii individului n noua situaie determinata
de schimbare;
apare pericolul ca individul s se simt incompetent pentru asumarea
noului rol pe care i-l impune schimbarea;
apare riscul ca individul s i piard poziia n raport cu egalii si;
exist lipsa de capacitate sau de dorin a individului de a-i nsui
cunotinele i abilitile i de a adopta comportamentul cerute de
schimbare.
n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este
mai dificil de nvins ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o
structur a puterii specific, i stabilesc norme i valori care preuiesc
anumite abiliti i comportamente i care incrimineaz altele, i
consolideaz o concepie comun cu privire la atitudinile care asigur
obinerea rezultatelor dorite i cele care produc contrariul. In consecin,
rezistena grupului la schimbare apare n situaiile n care aceasta din urm:
constituie o ameninare pentru puterea deinut de grup;
atac sistemul de norme i valori specific grupului;
77
se bazeaz pe informaii considerate nesemnificative de membrii

grupului;
este determinat de o evaluare a realitii care nu concord cu
percepia grupului.
Conducerea rezistenei la schimbare
Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie iniiate n
acest sens, prezentate n continuare, pot constitui repere de referina n
eforturile de stpnire i surmontare a rezistenei la schimbrile strategice.
Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategiei a unui
program de aciune care s vizeze:
reducerea rezistenei la nceperea procesului de aplicare;
asigurarea structurii de putere capabile s asigure realizarea
schimbrii la momentul i n ritmul preconizate;
stabilirea precis a responsabilitilor, a resurselor care vor fi alocate,
a aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului n care se vor
conjuga pentru realizarea schimbrii.
definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine
acceptarea de ctre membrii organizaiei a schimbrilor strategice i
sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunztoare.
Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a
comportamentelor pe care le va determina. Cu privire la evaluarea
rezistenei, aceasta va trebui s se concentreze asupra urmtoarelor aspecte:
unicitatea sau repetitivitatea schimbrii strategice;
timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace
schimbrii (timpul este determinat de viteza cu care se produce
schimbarea n mediu);
capabilitile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului
indispensabil aplicrii noii strategii i producerii schimbrilor
corespunztoare;
unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.
Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop msurile indicate
sunt urmtoarele:
Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor
schimbrii i a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de
dezvoltare a afacerii;
Reducerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate de
schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele
pozitive i implicaiile negative ale schimbrii asupra lor;
78
Asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s susin

eficace schimbarea prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea
de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea
schimbrii a persoanelor i grupurilor cu poziie indecis,
neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente.
Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la
nivelul persoanelor i al grupurilor prin:
eliminarea din procesul schimbrii n msura posibil, a
persoanelor i grupurilor care continu s manifeste rezisten la
schimbare;
antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a
tuturor persoanelor implicate n realizarea schimbrilor strategice,
responsabilizarea lor decizional i recunoaterea contribuiei lor la
reuita implementrii;
efectuarea schimbrii strategice, pe parcursul ntregii perioade,
permis de urgenele dezvoltrilor externe necesare;
demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i
angajate efectiv n realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor i
recompensarea lor pe msur;
extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul
firmei;
organizarea unor programe de formare i perfecionare a
personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica
schimbrii.
Structura firmei si strategia acesteia

Un sprijin apreciabil, n acest sens, l ofer numeroase lucrri de
specialitate care sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate
consacrate raportului strategie - structur i identificrii elementului care l
determin pe cellalt n cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrrii
care a devenit de autoritate, unanim recunoscut n aceast tem conchide,
clar, c "structura urmeaz strategia", cu alte cuvinte strategia
organizaiei este cea care determin structura acesteia i nu invers.
Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate
79
Structura organizatoric reprezint "totalitatea persoanelor i

compartimentelor organizaiei, modul n care acestea sunt integrate ntr-o
configuraie coerent, precum si totalitatea relaiilor dintre ele.
Exist, practic, ase asemenea moduri de abordare a organizrii
firmelor n raport cu strategia acestora, care conduc la forme
corespunztoare de structuri organizatorice i anume: intreprenorial, ierarhic
sau primitiv; funcional; pe zone geografice; divizional; pe uniti de afaceri
strategice; matricial.
a) Structura intreprenorial, ierarhic
Este cea adoptat n firmele mici, axate pe o singur afacere, n care
ntreprinztorul - manager ia toate deciziile privind misiunea firmei,
obiectivele activitii acesteia, strategia pe care o urmeaz i modul n care
aloc resursele, n cadrul acestui tip de structur, reprezentat n figura
15.1., orice subordonat primete ordine de la un singur ef n faa cruia
rspunde pentru ntreaga sa activitate.
Structura intreprenorial, ierarhic

Sursa :Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,
1999, pag. 277
Acest tip de structur prezint avantajele crerii ierarhiei n linie
direct, respectrii principiului unitii de conducere, asigurrii
comunicaiilor directe i stabilirii clare a responsabilitii fiecruia; n
acelai timp, prezint dezavantajele c faciliteaz arbitrariul, necesit
pregtirea polivalent a fiecrui ef i competene variate din partea acestuia
i mpiedic, n mod normal, legturile ntre persoane aflate pe linii ierarhice
diferite.
b) Structura funcional
Este tipul de structur aplicabil, de asemenea, n uniti de
dimensiuni mici, care desfoar o singur afacere i n care activitile
importante reprezint arii funcionale ce reclam abiliti deosebite.
Specializarea n ariile funcionale respective ofer posibilitatea realizrii
activitilor corespondente la un nivel superior de prestaie, ceea ce permite
creterea eficienei i dobndirea progresiv a unor competene distinctive.
80
n acest tip de structur, reprezentat n figura 15.2., unitatea de

conducere, caracteristic structurii ierarhice, este nlocuit cu pluralitatea
conducerii, n sensul c, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate ntre
specialiti, fiecare dintre acetia avnd n domeniul lor, autoritatea
funcional asupra nivelurilor ierarhice inferioare; n aceste condiii, fiecare
subordonat primete ordine de la mai muli efi n faa crora rspunde n
mod egal.
Structura funcional
Sursa:Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,
1999, pag. 278
Avantajele strategice pe care le prezint structura funcional sunt
urmtoarele: este strns legat de strategia urmat prin faptul c evideniaz
ariile funcionale cheie pentru reuita strategiei; asigur prin specializarea
funciilor creterea simitoare a eficienei cu care se desfoar activitile,
promoveaz spiritul de excelen n ariile funcionale i, prin aceasta,
permite crearea unor competene distinctive i, implicit, dobndirea unor
avantaje competitive; sporete eficiena operaiilor repetitive, de rutin;
permite controlul centralizat al rezultatelor strategice. n acelai timp,
structura funcional are i dezavantaje strategice: genereaz probleme ale
coordonrii funcionale, n condiiile n care principiul unitii de conducere
nu mai este respectat; specializarea funciilor poate crete timpul de rspuns
la schimbri, pe msur ce firma crete n dimensiuni; supraspecializarea
poate ngusta viziunile strategice manageriale cu privire la evoluia firmei;
poate conduce la crearea de uniti mici ineficiente sau la subutilizarea
specialitilor i a facilitilor strict specializate; poate genera conflicte
interfuncionale care s duneze activitii de ansamblu a firmei.
c) Structura organizatoric pe zone geografice
Acest tip de structur, reprezentat n figura 15.3., se aplic n firmele
de mari dimensiuni cu uniti dispersate geografic ale cror strategii trebuie
adaptate cerinelor pieei din zonele geografice respective.
81
Structura organizatoric pe zone geografice

1999, pag. 279
Principalele avantaje prezentate de acest tip de structur sunt
urmtoarele: permite mbuntirea sensibil a performanelor prin
adaptarea strategiei unitilor dispersate geografic la cerine zonale
specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a centrelor de
profit i pierderi, precum i delegarea responsabilitilor n acest sens;
asigur mbuntirea coordonrii funcionale la nivelul zonelor; asigur
folosirea eficient a operatorilor locali; activitatea managerial la nivel
zonal ofer condiii deosebite pentru formarea i perfecionarea managerilor
n vederea promovrii lor n funcii superioare de conducere la nivelul
firmei. Dezavantajele rezid n: dificultatea meninerii unui echilibru
judicios ntre tendina de uniformizare a staff-urilor zonale i cea de
diversificare a acestora potrivit specificului zonelor n care opereaz;
dificultatea realizrii unei coordonri adecvate a activitii unitilor zonale
n condiiile n care managerii acestora se bucur de autonomie strategic i
de prerogative decizionale largi; paralelismele ce pot apare ntre activitile
staff-urilor de la nivel central i de la cel al unitilor zonale, care determin,
implicit, costuri sporite de funcionare (n termeni strategici, dezavantaje de
cost).
82
d) Structura divizional
Tipul de structur divizional este adoptat de ctre firmele care au un
nomenclator diversificat de produse/servicii, utilizeaz o gam larg de
tehnologii i opereaz pe piee diverse.
Structura divizional, (pe uniti de afaceri descentralizate)

1999, pag. 280
Diviziile figurate n schem corespund unitilor de afaceri,
conducerea acestora beneficiind, pentru aplicarea corespunztoare a
strategiilor de afaceri, de descentralizarea competenelor decizionale de la
nivelul conducerii firmei. Prin structurarea unitilor subordonate firmei pe
linii de afaceri i, n cadrul unitilor respective, pe departamente
funcionale, se asigur urmtoarele avantaje: delegrile de autoritate i
descentralizarea responsabilitilor n domenii de afaceri diversificate sunt
considerabil facilitate; responsabilitile manageriale privind formularea i
aplicarea strategiilor de afaceri sunt desemnate la nivelul fiecrei uniti de
afaceri, deci n strns legtur cu mediul specific acesteia; funcionarea
unitilor de afaceri ca centre de profit i pierderi bine conturate este
asigurat, iar plasarea responsabilitii pentru contabilizarea profitului i
pierderilor la nivelul managerilor de divizii le ofer acestora instrumentele
necesare de aciune; conducerea de vrf a firmei este degrevat de
responsabilitatea stabilirii strategiilor de afaceri i se poate dedica, astfel,
conturrii i fundamentrii strategiei de ansamblu a firmei. Dezavantajele pe
83
care le incumb aplicarea acestui tip de strategie rezid n urmtoarele:

dificultatea gsirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor
decizii i descentralizarea altora, innd seama de faptul c, pe de o parte,
managerii diviziilor trebuie s dispun de suficient autoritate pentru a-i
conduce corespunztor unitile, iar pe de alt parte, managementul de la
nivelul firmei trebuie s pstreze controlul deciziilor majore luate la nivelul
unitilor de afaceri; paralelismele existente ntre activitile desfurate de
compartimentele din staff-ul firmei i departamentele funcionale de la
nivelul unitilor de afaceri genereaz, inevitabil, creterea costurilor
generale de funcionare a firmei (deci dezavantaje de cost); ntre divizii pot
apare situaii conflictuale acute n legtur cu alocarea resurselor i cu
prioritile stabilite n aceast privin; autonomia excesiv a diviziilor face
dificil coordonarea activitilor de acelai profil ce se desfoar la nivelul
acestor divizii.
e) Structura pe uniti de afaceri strategice
Acest tip de structur, schematizat n figura 15. 5., este asemntor,
n esen, cu cel precedent, reprezentnd adaptarea acestuia din urm la
situaia firmelor foarte mari i diversificate, n care numrul unitilor de
afaceri a crescut att de mult nct face imposibil coordonarea lor de ctre
managerul general. n aceste condiii, unitile de afaceri ntre care exist
relaii mai strnse pot fi grupate i plasate sub autoritatea unui cadru de
conducere (vicepreedinte, manager general) care raporteaz managerului
general al firmei. Existena a dou niveluri de management general (la
nivelul firmei i la cel al grupului de uniti de afaceri) permite
mbuntirea semnificativ a planificrii strategice i faciliteaz
coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei.
84
Structura pe uniti de afaceri strategice

1999, pag. 282
f) Structura matricial
Acest tip de structur, reprezentat n figura 15. 6., este caracterizat
de faptul c executanii sunt subordonai, concomitent, unor conductori
funcionali i unor conductori de produs sau de afacere (pia), aceast
dubl subordonare asigurnd specializarea sporit a salariailor i rspunsuri
mai rapide la cererile pieei. Aa cum reiese din figur, structura matricial
prezint dou sau mai multe canale de comand ncruciate, unele pe linie
de produs, afacere sau pia, iar altele pe linie funcional, astfel nct
formeaz o gril sau o matrice la scara ntregii firme; autoritatea exercitat
asupra fiecrui "nod" al matricei este mprit ntre managerul de produs
(afacere, pia) i managerul funcional, compromisul dovedindu-se viabil
numai n msura n care delimitrile de autoritate ntre cele dou categorii
de manageri sunt judicioase i riguroase.
Avantajele prezentate de aceast structur sunt urmtoarele: permite
urmrirea simultan a unor iniiative strategice potrivit prioritilor pe care
acestea le prezint n raport cu situaia intern a firmei i cu poziia ei
competitiv; este axat pe luarea unor decizii de compromis prin care se
urmrete adoptarea acelor cursuri de aciune care se dovedesc cele mai
85
potrivite pentru interesele firmei n ansamblu; ncurajeaz cooperarea ntre

managerii funcionali i cei operaionali, asigur rezolvarea amiabil a
conflictelor i coordonarea eficace a activitilor ntre care exist legturi
mai strnse. Intre dezavantajele pe care le prezint se nscriu: complexitatea
deosebit a conducerii activitii firmei structurat matricial; dificultatea
meninerii echilibrului necesar ntre cele dou linii menionate de autoritate;
confuzia n care executanii se regsesc, frecvent, cu privire la coninutul i
destinaia rapoartelor lor.
Structura matricial
1999, pag. 284
Alocarea resurselor
Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific aplicrii
strategiei, este cea a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor
strategice. Planurile i programele definesc aciunile ce trebuie ntreprinse,
obiectivele acestora, responsabilitile pe care le incumb i termenele de
realizare, politicile ghideaz actele decizionale de la toate nivelurile
ierarhice din cadrul organizaiei, dar practic nimic nu se ntmpl pn ce
resursele necesare desfurrii aciunilor i materializrii deciziilor nu sunt
alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf i al
86
specialitilor strategici din cadrul firmei culmineaz cu angajarea efectiv a

resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care distribuia
acestora pe obiective este decis planurile, programele i politicile intrnd
efectiv n vigoare.
Alocarea resurselor financiare si a celor fizice
n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se
face prin bugetarea planurilor i programelor, adic prin bugete formale.
Bugetarea reprezint aciunea de exprimare, potrivit unor
proceduri specifice, a planurilor i programelor n termeni numerici
pentru o perioad viitoare.
Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n urma aplicrii
planurilor i programelor, exprimate n termeni financiari (de exemplu,
balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de
exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de munc direct, uneori
chiar bugetul resurselor umane etc).
Bugetarea se efectueaz, de regul, anual. Achiziionrile de bunuri
de capital (maini, utilaje, instalaii, echipamente, aparatur) se planific cu
un numr suficient de ani n avans, iar cheltuielile de achiziionare se
detaliaz pentru anul urmtor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea
fondurilor pentru diferitele uniti, divizii i departamente componente, se
face astfel nct s se asigure cea mai bun i mai profitabil utilizare a
fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie fcut potrivit scopului declarat al
oricrei firme de a aloca astfel fondurile nct s se obin cel mai mare
profit pe termen scurt sau pe termen lung.
Alocarea resurselor umane
Spre deosebire de resursele financiare i cele fizice, resursele umane
nu au o valoare fix, dar alocarea i utilizarea lor trebuie fcut tot n spiritul
asigurrii maximei profitabiliti la aplicarea strategiei, ceea ce
semnific folosirea lor la cea mai eficient producie de bunuri i servicii.
Particularitile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, potenialul
creativ, cerina ca fiecare individ s fie tratat ca o entitate distinct ntruct
are personalitate, comportament, motivaii unice, nerepetabile, nevoi de
ordin social etc. - complic considerabil problemele alocrii i utilizrii lor
potrivit obiectivelor strategice fixate. n plus, nu trebuie trecut cu vederea
faptul c alocarea resurselor umane pentru diferitele componente
organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul n care se
aloc resursele financiare acelor componente.
Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n
ceea ce privete alocarea resurselor umane sunt:
87
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe

componentele organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri strategice,
diviziuni, departamente, direcii etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite;
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele
compartimente n altele n funcie de cerinele realizrii obiectivelor
strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor
vizate s fie transferate din unele compartimente n altele;
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din
disponibilitile interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea
acestor nevoi;
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru
ctigarea aderenei acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de
resurse umane n vederea aplicrii cu succes a noii strategii;
gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "'valoarea''
acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor
programe de formare i perfecionare a personalului n vederea creterii
capacitii profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia;
folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul personalului a unei
stri de spirit ale crei coordonate principale s fie respectul salariailor
pentru valorile firmei, mndria de a fi angajaii acesteia (ideea de
"apartenen" la firm), disponibilitatea lor de a contribui plenar la
realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de ctre firm a stabilitii pe
termen lung a locurilor de munc.
Cultur i angajare
Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de
aplicarea unei noi strategii l reprezint cultura firmei.
Cultura firmei orientat spre rezultate i spre stimularea
spiritului de excelent
Una dintre cele mai importante abiliti manageriale, manifestate cu
ocazia aplicrii unei noi strategii, este capacitatea de a crea, n rndurile
personalului firmei, o stare general de spirit de profund angajare n
demersul strategic, de a genera un climat constructiv pentru obinerea unor
rezultate ct mai bune. O asemenea stare de spirit i un asemenea climat nu
se pot obine ns dect pe fondul existenei unei culturi a firmei n care
accentul este pus pe finalizarea aciunilor, maximizarea rezultatelor i
88
excelena ntregii activiti desfurate, toate acestea manifestate nu

ntmpltor, pasager, ci pe parcursul unor perioade lungi.
Aceasta presupune consolidarea, n contiina tuturor salariailor, a
ideii c munca i contribuia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi
evaluate corect dect n raport cu performanele ateptate de la ei, atingerea
acestor performane trebuind s devin raiunea determinant a ntregii lor
activiti. Stabilirea judicioas a performanelor ce trebuie realizate la
fiecare nivel i mobilizarea ntregului potenial existent pentru atingerea
acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei armonizat cu
cerinele schimbrilor strategice.
Spiritul de excelen reprezint starea de angajare emoional a
unei persoane, dominat de dorina de a fi cea mai bun n domeniul ei
de activitate, la realizarea unor performane superioare.
Cultivarea unui asemenea spirit semnific crearea unei atmosfere
generale de entuziasm n cadrul firmei prin:
consolidarea credinei n caracterul judicios i claritatea stabilirii
performanelor ateptate de la fiecare salariat;
motivarea intens a fiecrui salariat pentru formarea i
perfecionarea lui continu i pentru atingerea unui nivel n
permanent cretere a prestaiei sale;
insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea i munca fiecrui
salariat;
acordarea autonomiei de decizie i aciune fiecrui salariat astfel
nct acesta s se remarce, s exceleze n domeniul su de activitate
i s contribuie cu ntregul su potenial la bunstarea ntregii firme.
Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate i spre promovarea
spiritului de excelen s fie cu adevrat funcional i s confirme
ateptrile, trebuie s fie susinut de un sistem de recompense - avansri,
promovri, premieri, acordri de titluri, recunoateri formale de competene
etc. - care s fie legat strns i explicit de performanele realizate. n
procesul realizrii schimbrilor prilejuite de aplicarea unei noi strategii,
folosirea abil i obiectiv a instrumentelor specifice motivrii pozitive i
celei negative este o cerin de prim ordin pentru orice manager avnd
responsabiliti strategice mai ample sau mai restrnse.
Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu
cerinele strategiei care se aplic se realizeaz relativ simplu prin msuri
specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care i-a
probat larg i convingtor eficacitatea:
stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din
89
strategia respectiv;
responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea
obiectivelor;
Se recomand utilizarea unui program de pregtire i implementare a
strategiei prezentat sub form tabelar .
Nr.
crt.
Program de pregatire i implementare a strategiei

Msura
Resurse
Responsabil
Perioada
necesare
de aplicare
Observaii
Sursa: Nicolescu, Ov. , Verboncu, I. - Management, Ediia a III-a revizuit, Editura

Economic, Bucureti, 1999, pag.186
7. MONITORIZAREA I EVALUAREA STRATEGIEI

Brbulescu, C. Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti,1999, pag. 163-169
Monitorizarea strategiei se face pe termene scurte sau foarte scurte
asupra realizrii strategiei adoptate.Ea are menirea s sesizeze n mod operativ
conducerea firmei asupra problemelor care apar pentru a se lua msuri
prompte nainte ca efectele negative s se produc i s fie prea trziu.
Monitorizarea se poate realiza cu ajutorul:
1.Indicatorilor economico-financiari, cum sunt volumul vnzrilor, al
profiturilor, rata rentabilitii, gradul de ndatorare sau de solvabilitate i ali
indicatori.Calculnd aceti indicatori, se pot compara astfel cu nivelul de
realizare prevzut prin strategie.Un rol important l are, de asemenea, folosirea
bugetelor de venituri i cheltuieli.
2.Indicatorilor economici, cum sunt cei privind productivitatea muncii,
calitatea produselor, nivelul stocurilor de produse, gradul de folosire a
capacitii de producie, de valorificare a materialelor .a., cu nivelul prevzut,
putndu-se constata, pe aceast baz, eventualele nerealizri i adopta msuri
tehnico-organizatorice adecvate.
90
Evaluarea strategiei se realizeaz pe un orizont de timp mult mai

mare.Ea are rolul de a asigura o apreciere judicioas a impactului general pe
care l are strategia adoptat asupra activitii firmei i a msurii n care aceasta
este potrivit firmei
n evaluarea strategiei se folosesc, de regul, patru criterii principale:
1.Consonana,cnd strategia este n concordan cu principalele
tendine care se manifest n mediul nconjurtor. Evaluarea strategic
judicioas trebuie s determine impactul probabil al tendinelor
principale din mediul nconjurtor asupra strategiei i schimbrile n
strategie care pot decurge de aici.
2. Compatibilitatea, care trebuie s asigure un climat corespunztor
pentru o bun coordonare a activitilor i o nelegere deplin a
obiectivelor formulate prin strategie, precum i o bun armonizare
ntre cultura ntreprinderii i modul de realizare a strategiei.
3.Avantajul pe care l asigur strategia adoptat, fiind apreciat
comparativ cu situaia principalelor firme concurente. El trebuie s se
concretizeze n asigurarea unor resurse superioare, a unor competene
i calificri superioare i a unei poziii superioare pe pia.
4. Fezabilitatea, care trebuie s evidenieze faptul c firma dispune de
resursele i capabilitile necesare pentru a pune n aplicare strategia
adoptat (capacitate de coordonare a activitilor i dispunerea de
calificrile i abilitile necesare, acceptarea i sprijinirea strategiei de
ntregul personal, motivarea i stimularea personalului de conducere
din verigile organizatorice)
91
92
93

Simulari Decizionale Proiect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Simulari Decizionale Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SIMULRI DECIZIONALE

MATERIAL AJUTTOR PENTRU PROIECT

1. CICUL DE VIA AL FIRMEI

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. Management. Ediia a III-a revizuit, Ed.

2. ANALIZA FACTORILOR DE MEDIU.

A. Mediul extern general al ntreprinderii

Fig. 2.1 Factorii afereni mediului general

Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C.,

Protecia consumatorilor pe linia calitii mrfurilor i a speculei

Fig. 2.2 Elementele mediului specific

Completare (Stancioiu, I., Militaru, G.,1998, pag. 234-239)

3.1 Componentele strategiei

produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de

3.2 Tipologia strategiilor

5.Nicolescu, Ov. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii

3.2.1 Tipuri de strategii ale firmei

Condiiile indicate pentru aplicare

Creterea volumului vnzrilor

Creterea rapid a pieei,industrii n

Meninerea poziiei deinute pe

Creterea lent a pieei,

Supravieuirea firmei prin

Situaii de recesiune economic,de

n firmele care desfoar numeroase

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,

Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de

Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de

Dezvoltarea produsului, care const n modificarea

Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi

O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea

Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentrice

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK,

realizarea crora se folosesc

diferite de cele ale firmei

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,

Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri

vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor

- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de

Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o

Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri

3.2.2. Strategii concureniale specifice firmei

2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece

5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care

modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau

Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial

protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii

Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai

apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint

construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei,

aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde

produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este inelastic,

riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al

clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai

- franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i

n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementaritii

Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non-concurente

rezultatele obinute fiind mprtite ulterior, sau poate fi creat un laborator

- Fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt.

3.3 Analiza SWOT

Colectarea datelor n cele patru inventare se poate face prin tehnica

Modelul cantitativ SWOT

Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape:

Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite;

c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: