1

3. STRATEGII DE ACHIZIIE I RESTRUCTURARE

3..1. Strategii de achiziie
3.1.1 Delimitri conceptuale
Mijlocul principal de realizare a unei strategii de diversificare l constituie achiziiile.
Valoarea mare a acestora, precum i investiiile considerabile de capital cerute pentru dezvoltarea
acestor achiziii ar fi trebuit s conduc la returnri considerabile ctre acionarii acestor firme.
Dar cercetrile au artat c acionarii firmelor achiziionate au obinut ctiguri importante n
timp ce acionarii firmelor care au realizat achiziii au obinut ctiguri mai mici; au fost cazuri
cnd achiziiile i superdiversificarea au condus la rezultate negative, fapt ce a impus iniierea
unei aciuni de restructurare. Aceste aciuni de restructurare implic eliminarea unor afaceri
(adesea unele fiind achiziionate n anii anteriori) i plasarea diviziilor rmase sub un sever
control financiar.
Fuziunea este o tranzacie ntre dou firme, care cad de acord s integreze activitile lor
pe o baz egal, prin utilizarea n comun a resurselor i capabilitilor, n scopul crerii unor
avantaje competitive superioare. O fuzionare apare cnd companiile A i B se reunesc, aceasta
avnd loc adesea n condiiile n care aceasta i combin chiar i numele.
Crearea unei societi mixte n general, acelor cu capital strin n special, ridic o serie de
probleme viznd evaluarea aportului capitalului n natur de ctre investitorii strini. O bun
parte a aportului sub form de know-how sau alte investiii imateriale nu-i justific aportul
valoric n practic la formarea capitalului social al societii mixte. O bun parte a neajunsurilor
sunt legate de existena unor discrepane i decalaje n timp dintre capitalul subscris i cuantumul
capitalului vrsat de ctre acionarii strini, care uneori nu-i mai respect angajamentele de aport
real de capital, dei se bucur de

prerogative ale unei participri majoritare la aciunile

societii.1
Achiziia reprezint acel tip de tranzacie n care o firm cumpr o alt firm, n
totalitate n scopul obinerii controlului i cu intenia de a utiliza mai eficient competenele ei
performante, prin ncorporarea firmei cumprate n portofoliul de afaceri al firmei achizitoare.
Preluarea este acel tip de achiziie n care firma int, ce va fi achiziionat nu solicit s
fie cumprat. O preluare a unei companii are loc atunci cnd compania A cumpr compania B
1

Studii i cercetri economice, numrul1-2 editat de Centrul de informare i Documentare Economic Bucureti
2001 pag.78

(care devine atunci o parte a lui A). O cumprare are loc atunci cnd un grup de investitori
(adesea incluznd managerii existeni si nu o firm existent) cumpr complet o anumit firm.
Cele mai multe fuziuni se realizeaz pe baz de nelegere ntre dou firme, n timp ce
achiziiile adesea sunt preluri realizate fr acordul firmei achiziionate. Sunt puine fuziuni, cele
mai multe tranzacii sunt de tip achiziie.
Se disting de obicei trei tipuri de preluri i de fuzionri: orizontale, verticale i
conglomerate. Cnd prelurile sau fuzionrile au loc ntre companii care produc produse similare,
ele se numesc orizontale. Prelurile sau fuzionrile care au loc ntre companii care sunt implicate
n diferite etape ale unui proces de producie sunt numite verticale.
Fuzionrile verticale pot fi ,,nainte sau ,,napoi (numite i n amonte, respective, n
aval).
O preluare sau fuziune ,,nainte (n amonte) implic o micare spre piaa n care este
vndut produsul. De exemplu, acest lucru poate avea n vedere achiziionarea staiilor de benzin
cu vnzarea cu amnuntul de ctre companiile de rafinare a petrolului, sau o prelucrare a
crciumilor de ctre fabricanii de bere.
O preluare sau fuziune ,,napoi/ (n aval) implic achiziionarea de ctre o firm a altor
firme care o aprovizioneaz cu intrri de exemplu, achiziionarea unei tipografii de ctre o
editur.
O preluare sau o fuzionare conglomerate are loc ntre firme ntre care nu se poate
evidenia, n mod clar, existena unor interese comune n producie. n msura n care din
fuzionrile conglomerate rezult costuri mai sczute, acestea sunt de obicei asociate cu economii
manageriale, de marketing sau financiare sau chiar cu reducerea riscului prin diversificare.
Fuziunea reprezint o form de restructurare n economia de pia, justificat de interese
comune i/sau de capacitatea relativ ridicat de absorbie a unei societi fie n scopul creterii
eficienei, fie al nlturrii unor poteniali concureni pe pia.
Restructurrile de tipul fuziunilor sunt generatoare de efecte multiple dintre care:

reducerea blocajului financiar prin stingerea unor datorii reciproce ntre unitile care
fuzioneaz;

mai buna utilizare a capacitilor de producie a unor subansamble i de prelucrare,

renunndu-se la serviciile terilor;

diminuarea cheltuielilor indirecte prin reducerea personalului de conducere i auxiliar;

creterea eficienei economice prin reducerea cheltuielilor cu nchirierea utilajelor;

eliminarea decontrilor bancare i economice la dobnd.2

Cumprrile, fuzionrile i prelurile pot fi interpretate ca tranzacii ntr-o pia legat de

controlul corporaiilor. Aceasta pia, ca oricare alta, are att cumprtori (aceia care ar
achiziiona drepturile de a controla o firma), ct i vnztori (proprietarii cureni ai aciunilor
dintr-o firm). Ca i pe alte piee rezultatul ateptat este ca proprietile cumprate i vndute vor
ajunge n minile celor care ofer o valoare mai mare. Acetia vor avea tendina s fie aceia care
se pot apropia cel mai mult de obiectivul maximizrii profiturilor firmei.
O preluare ncepe atunci cnd managementul firmei care achiziioneaz face o oferta reala
deintorilor aciunilor de la firma int. Ofertele reale constau practic n promisiunea de a
achiziiona aciuni la un anumit pre pentru o anumit perioad limitat de timp, timp n cadrul
creia firma ce achiziioneaz sper s obin controlul asupra companiei int. De obicei,
preurile oferite sunt mai mari dect preul pieei la aciunile disponibile. Preluarea este numit o
preluare ostil atunci cnd managementul curent al firmei int se opune unei astfel de aciuni.3
3.1.2. Motive urmrite pentru achiziie
Exist mai multe motive pentru care firmele urmresc realizarea unor strategii de
achiziie. Printre acestea se pot meniona: obinerea unei puteri pe pia mai mari n scopul
realizrii unor avantaje competitive, depirea unor bariere importante la intrarea pe o pia i
creterea vitezei de intrare pe pia. Alte motive includ evitarea costurilor ridicate i a riscului la
dezvoltare de noi produse, diversificare i evitarea competiiei. La realizarea unei achiziii apar o
serie de probleme care determin succesul sau insuccesul acesteia.: integrarea firmelor;
suprapreul achiziiei; costuri ridicate; supraaprecierea sinergiei.
a) realizarea unei mai mari puteri pe pia
Multe firme pot avea competene performante, dar mrimea lor nu le permite sa-i
valorifice superior resursele i capabilitile. Puterea pe pia a unei firme deriv, de obicei, din
mrimea firmei i din resursele si capabilitile acesteia, care vor permite firmei s concureze pe
un anumit segment de pia. Prin urmare cele mai multe achiziii au fost concepute pentru a
realiza o mai mare putere pe pia, prin cumprarea unui competitor sau a unei afaceri, ntr-un

Studii i cercetri economice, numrul1-2 editat de Centrul de informare i Documentare Economic Bucureti
2001 pag.91
3
Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.355
4

domeniu bine stabilit de firm, care s permit exercitarea competenelor performante i

ctigarea de avantaje competitive prin acapararea pieei firmei achiziionate.
Cnd are loc achiziia unei firme concurente, ea este denumit ,,achiziie orizontal, iar
cnd achiziia are loc ntr-un domeniu strns legat de firma cumprtoare ea este denumit
,,achiziie vertical. Prin achiziia orizontal firmele vor ctiga o mai mare parte din pia
i/sau resurse mai mari pentru obinerea de avantaje competitive i deci vor avea mai mare putere
pe pia fa de competitorii ei.
b) depirea barierelor la intrarea pe pia
Barierele de intrare pe pia sunt determinate de acei factori asociai cu piaa i sau cu
firmele care opereaz curent pe pia i care fac costisitoare i dificil intrarea pe pia a unei noi
firme. Este foarte dificil ptrunderea pe acele piee unde acioneaz competitori mari, puternici
i cu tradiie.
Intrarea pe o anumit pia presupune, n general, investiii considerabile n faciliti de
fabricaie, pentru promovare i reclam, astfel nct, noul fabricant s poat realiza o producie de
serie mare i de mas, deci un cost sczut.
Penetrarea pe o pia nou presupune un sistem eficient de distribuie pentru a ajunge la
ultimul consumator de pe pia.
Loialitatea consumatorilor, fa de o anumit marc, este un alt obstacol la intrare pe o
nou pia, un obstacol foarte greu de eliminat.
O cale important de a realiza accesul imediat la o pia existent este achiziia. Chiar
dac ea este uneori costisitoare se elimin problemele legate de loialitatea consumatorului.
Achiziiile devin cu att mai utile cu ct condiiile de ptrundere pe pia vor fi mai dure.
c) reducerea costurilor i creterea vitezei de introducere a produselor noi
Foarte adesea dezvoltarea prin fore proprii de ctre o firm de noi produse sau demararea
unei noi afaceri sunt foarte costisitoare i cer un timp considerabil pentru a obine profit.
Realizarea prin fore proprii a unor noi produse devine deosebit de riscant. Cheltuielile de
dezvoltare i introducere a unui nou produs pe pia pot fi considerabile de aceea managerii
prefer alte metode de ptrundere pe pia, mai rapide i cu riscuri mai mici. n consecin,
achiziionare unei firme existente, chiar dac este mai costisitoare, conduce la un risc mai mic din
cauz c se merge pe un drum deja bttorit, iar achiziia d posibilitatea unui acces imediat pe
pia, cu un volum de vnzri cunoscut i pentru consumatori cunoscui. Profitabilitatea, n cazul

unei achiziii, se poate obine ntr-un termen relativ scurt. Pentru a ptrunde pe o pia nou
achiziiile vor fi cu att mai probabile cu ct obstacolele la ptrunderea pe pia sunt mai mari.
d) reducerea riscurilor la introducerea de produse noi
Dezvoltarea de noi produse sau de noi afaceri, n interiorul unei firme, prezint cteva
dezavantaje importante.

riscul este foarte mare;

au rate de faliment ridicate;

necesit mult timp pn la obinerea unei profitabiliti i a unui cash flow adecvate.
Achiziiile conduc la rezultate mult mai sigure, previzionate cu o precizie mult mai mare

(firmele achiziionate au deja experiena anterioar) eliminnd o parte din aceste dezavantaje.
Astfel achiziiile au devenit un mijloc uzual de evitare a riscului, determinat de investiiile
n cercetare i dezvoltarea de noi produse. De fapt, achiziiile pot devenii un nlocuitor al inovrii.
O firm se poate afla n faa a dou alternative:

s-i utilizeze resursele puine pentru cercetarea i dezvoltarea de noi produse;

s realizeze o achiziie.

e) creterea nivelului de diversificare

Achiziiile reprezint una din cele mai uzuale ci de diversificare. O firm poate lua n
considerare faptul c, este mai uor s dezvolte noi produse sau noi afaceri prin achiziii n cadrul
pieei actule, deoarece managerii acestor firme achiziionate cunosc i neleg mai bine piaa cu
produsele ei. De aceea este neobinuit faptul ca o firm s dezvolte noi produse sau noi afaceri pe
plan intern, ca mijloc de diversificare a afacerilor ei.
f) evitarea competiiei
Un numr important de firme, mai ales cele din rile dezvoltate, utilizeaz achiziiile
pentru a reduce dependena de acele piee unde presiune competitiv este deosebit de mare.
3.1.3. Probleme posibile care apar la achiziie
Problemele care apar la achiziia unei firme sunt: integrarea dup achiziie,
supraevaluarea valorii achiziiei i a sinergiei i costuri prea ridicate de finanare i organizare a
achiziiei.
- probleme de integrare a celor dou firme.
6

1. mbinarea celor dou culturi organizaionale diferite;

2. conexiunea a dou sisteme financiare i contabile diferite;
3. conexiunea a dou sisteme de control diferite;
- construirea unui sistem de relaii de munc eficient mai ales cnd stilurile manageriale de lucru
sunt diferite;
- rezolvarea problemelor legate de viitorul statut ai managerilor de vrf ai firmei achiziionate.
- probleme de supraevaluare a firmei achiziionate.
n cazul n care o firm nu analizeaz cu exactitate firma int i nu are cunotin de
adevrata valoare pe pia a acesteia, este posibil ca firma achizitoare s plteasc o valoare mult
prea mare pentru firma int. n plus, acionarii firmei int trebuie convini sa-i vnd aciunile
lucru ce se poate realiza prin oferirea unei prime de pre, care se situeaz frecvent n jurul valorii
de 50%.
Multe dintre achiziii se realizeaz cu credite importante. Mai mult firmele sunt ncurajate
s ia mprumuturi mari deoarece se crede c datoriile conduc la o anumit disciplin managerial.
Muli specialiti din domeniu afirm c firmele cu datorii mari, respectiv managerii acestor firme,
utilizeaz corect fondurile mprumutate i, ca urmare, managerii sunt ncurajai s utilizeze acest
tip de mprumuturi pentru achiziii.
O alt problem important pentru realizarea cu succes a unei achiziii este legat de
supraevaluarea sinergiei rezultat din achiziii i beneficiile rezultate din aceast sinergie. Pentru
a obine avantaje competitive n urma realizrii unei achiziii o firm trebuie s realizeze o
anumit sinergie proprie, precum i anumite competene performante, care s nu poat fi imitate
de competitori. Aceast sinergie proprie se refer la beneficiile rezultate din fuziune i datorate
unei

resurse unice sau capabiliti, care sunt complementare celor dou firme i care nu sunt

disponibile altor licitatori poteniali pentru firma int. Din nefericire, sinergia proprie greu de
imitat se ntlnete destul de rar. Probabil c acest lucru este unul din motivele principale pentru
care achiziiile asigur foarte rar profiturile mari ateptate de acionarii firmelor care realizeaz
achiziii.

3.1.4 Factorii de influen care scad performanele pe termen lung ale achiziiilor4
Performanele achiziiilor pot fi, n multe cazuri, discutabile. Cercetrile arat c
performanele pe termen lung ale multor achiziii nu sunt pozitive, datorit unor factori, cum ar fi:

superdiversificarea;

consumul mare de timp i energie managerial n procesul de achiziie;

gradul mare de ndatorare;

mrimea firmei

substituirea inovaiei.
Superdiversificarea
Unul din rezultatele diversificrii este c firmele devin adesea prea diversificate, iar

diversificarea exagerat obinut prin achiziie conduce la o serie de dificulti. Firma achizitoare
devine tot mai dificil de condus n condiii de eficien corespunztoare. Nivelul de la care o
firm devine prea diversificat difer de la un tip de firm la altul. Acest nivel de diversificare
depinde de tipul de diversificare i de capacitatea managerial. Exist un punct de la care
diversificarea devine prea complex, iar firma imposibil de condus.
n plus superdiversificarea poate fi nsoit de alte elemente ce pot reduce performanele
firmei. Managerii de vrf

trebuie s pun un accent mai mare pe controlul financiar n

defavoarea controlului strategic n evaluarea performanelor diviziilor care intr n componena

firmei. Accentul acesta mai mare pe control financiar se datoreaz faptului c managerii de vrf
ai companiei nu cunosc suficient de bine activitile diviziilor pentru a evalua corect strategiile,
aciunile i rspunsurile strategice luate de managerii de divizii. Din aceast cauz managerii de
divizii pun un accent mai mare pe obiective pe termen scurt dect pe obiectivele strategice pe
termen lung. Astfel ei reduc cheltuielile pentru cercetare dezvoltare, pentru noi investiii etc.,
pentru a spori profiturile pe termen scurt. n acest caz se reduc performanele pe termen lung ale
diviziilor.
Procesul de achiziie presupune o pregtire minuioas i negocieri ndelungate, de aceea
reclam consum mare de timp i energie din partea managerilor.
Cnd se ia decizia pentru a se realiza o achiziie viabil, se impune n prima faz
colectarea datelor i analiza acestora, proces care nu este realizat de manageri. ns acestora le
4

uurea Moise, Mrginean Sorin, Management strategic, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu,
Sibiu,1998,pag. 114

revine sarcina evalurii i selectrii variantei optime de achiziie. Dup ce a fost aleas varianta
optim, urmeaz formularea i implementarea strategiei de achiziie. Negocierile cu
reprezentanii firmei int pot fi ndelungate mai ales

dac achiziia se realizeaz pe cale

neamiabil. Prin urmare, procesul de preluare cere un consum mare de timp i energie att pentru
managerii firmei achizitoare ct i pentru cei ai firmei achiziionate. Acest proces de achiziie
distrage atenia managerilor, astfel c ei neglijeaz rezolvarea altor probleme importante ale
firmei. n acelai timp este posibil ca aceste negocieri s nu ia n considerare alte probleme
poteniale de integrare care apar dup funcionare.
Creterea gradului de ndatorare
Multe din firme utilizeaz ntr-o msur important creditele n vederea finanrii
activitii lor. Msura n care o firm utilizeaz creditele se cuantific cu ajutorul indicatorului
numit grad de ndatorare, el fiind definit de raportul dintre datoriile totale pe termen lung,
mediu i scurt i capitalul propriu format din capital social (aciuni emise) i rezerve. Aceste
credite pot constitui un element valoros necesar extinderii activitii firmei care s asigure n
acest fel recuperarea capitalului investit. Nu ntotdeauna utilizarea n msur mare a creditelor
duce la rezultate pozitive. Utilizarea lor defectuoas a dus unele firme la faliment. Cauzele
falimentului se datoreaz:

creterii gradului de ndatorare peste o anumit limit;

costului prea mare al creditului(dobnzi);

reducerii flexibilitii manageriale rezultate dintr-un grad prea mare de ndatorare.

Totui firmele sunt nevoite sa utilizeze mprumuturi considerabile, chiar i atunci cnd

costurile datoriei sunt ridicate. Situaiile reale arat resursele firmei ca fiind limitate, iar dac
plile efectuate pentru plata dobnzilor i a datoriei sunt mari, atunci nu se pot realiza investiii
pentru dezvoltarea sau achiziionarea altor afaceri. n asemenea situaii, cnd firma are datorii
mari pe termen mediu i scurt, managerii se orienteaz ctre acele investiii cu pli pe termen
lung, ca de exemplu pentru cercetare dezvoltare i dotare cu echipament. n ambele situai,
aceste investiii vor asigura firmei competitivitate pe termen lung. Aadar utilizarea creditelor are
attea efecte pozitive ct i negative
Creterea mrimii firmei
Cele mai multe achiziii conduc la creterea mrimii firmei, excepie fcnd cazurile cnd
firma achizitoare vinde active egale sau mai mari dect mrimea firmei achiziionate.

Teoretic, creterea mrimii firmei trebuie s permit acesteia s realizeze producii de

serie mare i de mas, deci s realizeze activiti de producie sau servicii mai eficiente. Creterea
mrimii firmei trebuie s favorizeze i activitatea de cercetare, dezvoltare n acest fel firmele mari
ar trebui s produc mai multe inovaii.
n realitate s-a dovedit c o cretere a mrimii firmei conduce la eficien numai atunci
cnd firmele nu sunt prea mari. Dup ce s-a ajuns la o anumit mrime a firmei apar o serie de
probleme care nu mai justific avantajele obinute, firma fiind din ce n ce mai greu de condus. O
firm mare cu multe nivele de conducere poate avea probleme n procesul de dezvoltare i
implementare a inovaiilor.
O alt problem care apare la firmele de dimensiuni mari este controlul de natur
birocratic. Acest tip de control se bazeaz pe o formalizare nalt (reguli, proceduri, metode) a
administrrii, supravegherii i controlului destinat s asigure coerena necesar a deciziilor i a
aciunilor luate ntre unitile de afaceri. Aceste reguli i proceduri pot fi benefice pentru firm,
ns, de multe ori ele reduc spiritul creativ al managerilor, comportamentul acestora devenind
prea rigid.
Datorit problemelor care apar legate de mrimea prea mare a firmelor, tendina actual
este de reducere a mrimii acestora, n scopul creterii eficienei lor. Aceast reducere a mrimii
unei firme va determina micorarea numrului de angajai i a nivelelor de conducere, cele mai
afectate fiind nivelele de mijloc ale conducerii.
Achiziia utilizat ca nlocuitor al inovaiei
n afar de cazul cnd produsele (bunurile sau serviciile) se gsesc n faza de maturitate i
care cer, n acest caz, mai puine cheltuieli de inovare pentru a se menine competitive,
competitorii vor obine avantaje asupra firmelor care se bazeaz mai mult pe strategii de cretere,
prin achiziie, dect pe inovare.
Multe firme, care utilizeaz o strategie de achiziii, folosesc aceste achiziii ca un
nlocuitor al cercetrii dezvoltrii (inovrii) proprii. Unele firme care se situeaz pe piee cu
competitori puternici, pot pierde avantajele competitive alte piee sigure i atunci, ca rezultat,
caut s achiziioneze firme care activeaz deja pe aceste piee sigure.
3.1.5. Eficiena achiziiilor5
5

uurea Moise, Mrginean Sorin, Management strategic, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu,
Sibiu,1998,pag. 120
10

n practic s-a demonstrat c strategiile de achiziie rar conduc la rsturnri pozitive

pentru acionarii firmei achizitoare. Totui, o strategie de achiziie poate avea i rezultate pozitive
dac procesului de achiziie i se acord o atenie deosebit, cu luarea n considerare a tuturor
problemelor care apar n cadrul acestui proces. Cercetrile recente au identificat cteva probleme
importante care trebuiesc luate n considerare n vederea realizrii unei achiziii de succes.
Firmele care realizeaz achiziii obin acest lucru dup o selecie atent a firmei int,
selecie efectuat cu grij. Acest lucru presupune alegerea celor mai potrivite firme pentru a
obine o strategie adecvat i a se evita supraevaluarea firmei achiziionate.
Un alt element de succes, se refer la efectuarea unei preselecii a firmei int, prin
stabilirea unei relaii de cooperare nainte de achiziie (de exemplu prin joint-venture sau prin
aliane strategice).
n multe situaii cele dou firme achizitoare i int se confrunt cu probleme
financiare dificile. Aceste probleme pot fi sub form de cash i/sau capacitate de plat. Firma
rezultat din fuziune trebuie s se menin pe linia de plutire chiar dac s-a realizat o ndatorare
considerabil n vederea achiziiei. Creditele substaniale utilizate pentru achiziie pot fi reduse
rapid prin vnzarea unor active ale firmei achiziionate sau a unor uniti de afaceri (sau active)
cu performane slabe ale firmei achizitoare. Cel mai adesea aceste active vndute nu sunt
complementare celor dou firme deci firma rezultat din fuzionare se poate dispersa de ele. n
concluzie, n foarte multe cazuri, creditele nu mpiedic realizarea de investiii pe termen lung
prin achiziie dac exist discernmnt, nelepciune i flexibilitate n manevrarea cash-flow-ului
pentru plata datoriilor.
Achiziiile de succes s-au realizat, n cele mai multe cazuri, cu acele firm int care au
resurse i active complementare pentru firma achizitoare. n acest caz, integrarea cu succes a
celor dou firme a condus la realizarea sinergiei i la obinerea unor capaciti favorabile, cu
efecte pozitive n obinerea competitivitii strategice. n general firma achizitoare i menine
afacerile ei de baz, pe care le conecteaz la cele ale firmei int, activele i resursele acesteia din
urm fiind complementare cu acele ale firmei achizitoare.
n condiiile globalizrii, o modalitate de ptrundere pe pieele internaionale o reprezint
achiziiile de succes pe pieele din afara granielor rii: acest lucru presupune obinerea unor

11

efecte pozitive multiple determinate de inovaia continu, apropierea de piee i asigurarea

performanei optime.
O alt caracteristic a firmelor care realizeaz achiziii eficiente este dat de accentul pus
pe inovare i pe investiii n cercetare-dezvoltare, ca o component principal a strategiei lor
generale. O asemenea strategie va asigura obinerea de avantaje competitive pe pia.
Pentru a asigura achiziii de succes sunt necesare alte dou elemente. Flexibilitatea i
capacitatea de adaptare, un accent deosebit fiind pus pe preluarea amiabil. Cnd cele dou firme,
achizitoare i int, au experien n managementul schimbrii, ele vor avea o capacitate mai mare
de a adapta capabilitile lor la schimbrile noi din mediul organizaional. Integrarea celor dou
firme va fi astfel mai uoar: acest lucru fiind cu att mai important cu ct culturile lor
organizaionale sunt mai diferite. Dac achiziia se realizeaz pe cale amiabil i cele dou pari
vor conlucra pentru a realiza o integrare ct mai bun, cele dou firme obinnd astfel sinergia
necesar unui succes n viitor. Dac, preluarea se realizeaz cu ostilitate i echipele manageriale
ale celor dou firme nu vor conlucra, atunci este posibil ca o parte din personalul cheie de
conducere al firmei achiziionate s prseasc organizaia sau cei care rmn s opun rezisten
n realizarea schimbrilor necesare pentru integrarea celor dou firme i crearea sinergiei
necesare pentru succes.
3.2 Strategii de restructurare
Dup anul 1991, guvernele au nceput s se implice direct n procesul de restructurare,
criteriul de referin prioritar devenind performanele ntreprinderii, dar s-au pstrat preocuprile
pentru promovarea structurilor concureniale de pia. n practic s-au dovedit dificil de selectat
indicatorii care definesc performanele i s-a constatat c nivelul realizat al acestora este puternic
influenat de nivelul distorsionat al preurilor care reflect mai curnd puterea de monopol a unor
productori dect structura concurenial a pieei. S-a mai constatat c situaia financiar a
ntreprinderilor exprimat prin nivelul profiturilor, nu poate servi drept indiciu relevant al
viabilitii lor n special pe termen lung prin faptul c aprecierea ntreprinderilor ca viabile numai
dup performanele financiare bune realizate la un moment dat nu este concludent n procesul de
restructurare, ntruct poate ascunde o serie de neajunsuri importante precum: insuficiena
capitalului, surplusul de fore de munc, lipsa unor strategii de dezvoltare, tehnici i echipamente
nvechite, etc. Aceste neajunsuri neremediate prin aciuni de restructurare vor afecta

12

competitivitatea ntreprinderilor n cadrul unor structuri concureniale de pia, n special fa de

firmele strine.6
Restructurarea se refer la schimbri efectuate n zona unitilor de afaceri ale firmei
i/sau n zona financiar a acestora.
Msurile de restructurare sunt efectuate de numeroase firme din ntreaga lume. Cauzele
principale ale restructurrii sunt determinate de obinerea de performane sczute i de
superdiversificare. Restructurarea poate avea ca obiect reducerea numrului de personal i/sau a
numrului unitilor de afaceri, creterea gradului de specializare sau cumprarea n totalitate a
unei firme grevate de datorii.
Reducerea numrului de angajai i/sau a numrului de uniti de afaceri ale firmei
Disponibilizarea de personal reprezint una dintre cele mai uzuale msuri de restructurare.
Aceast disponibilizare poate fi nsoit i de reducerea numrului unitilor de afaceri, care poate
schimba sau nu compoziia portofoliului de afaceri al unei firme. Acest tip de msuri urmresc, n
principal, reducerea cheltuielilor firmei, i mbuntirea productivitii muncii, n scopul
obinerii de avantaje competitive. n cazul reducerii numrului de personal, cele mai multe firme
acord salariailor disponibilizai pli compensatorii. Foarte muli angajai profit de aceste pli
compensatorii i prsesc firma, ei reuind s gseasc alte oportuniti oferite de piaa forei de
munc.
Creterea gradului de specializare al firmei
Aceast msur are n vedere eliminarea acelor afaceri care nu au legtur cu afacerile de
baz ale firmei. Adesea, astfel de msuri conduc la reducerea mrimii firmei. n acest caz
angajaii cheie trebuie s rmn n firm, n caz contrar firma i reduce din competenele ei
performante.
Reducerea diversitii firmei prin creterea gradului de specializare al acesteia, creeaz
condiii pentru mrirea eficienei procesului de conducere. Acest lucru este posibil deoarece firma
devine mai puin diversificat, iar echipa managerial se poate concentra cu eficien sporit
asupra afacerilor ai de baz.
Cumprarea unei firme grevat de datorii
Acestei strategii denumit ,,Leveraged Buyout (LBO), a nceput s i se acorde o tot mai
mare importan, fiind o aciune de restructurare prin care managerii unei firme sau a unui grup
6

Dan Vasile, coord., Strategii i structuri industriale competitive, Editura All, Bucureti, 1997, pagina 118
13

de persoane cumpr toate aciunile altei firme, puternic grevat de datorii. Firma este cumprat
de civa proprietari prin utilizarea unor credite considerabile, iar aciunile nu sunt comercializate
prin ofert public. Aceast form de restructurare se consider a fi ca o form de asociere n
viitor.
Uneori, dup cumprare, noii proprietari vnd o parte important din active n scopul
creterii gradului de specializare al firmei sau pentru a acoperi o parte a datoriilor. Frecvent noii
proprietari cresc eficiena firmei pentru ca mai apoi s o vnd ntr-o perioad de cinci pn la
opt ani.
Acest tip de restructurare, ce constituie o cale important de restructurare financiar a
firmelor, prezint i cteva dezavantaje. Primul dintre acestea const n faptul c are loc creterea
riscului financiar al firmei ca urmare multe dau faliment din cauza datoriilor mari.
Cercetrile arat c strategia LBO poate fi aplicat cu cel mai mare succes n cazul
firmelor mature, cu o relativ ineficien i care nu necesit investiii mari n cercetare-dezvoltare
sau n alte activiti necesare pentru meninerea competitivitii strategice.
n funcie de caracterul general al restructurrii se pot distinge dou mari tipuri i anume:

organizatorico-financiar, care cuprinde: asocierea cu participaiune la societi

productoare de bunuri i servicii complementare; integrare sau asocierea cu furnizorii de
materii prime semifabricate, energie i combustibil sau cu uniti de desfacere i bancare;
asocierea cu firme strine; asigurarea unor reele proprii de magazine n ar i n
strintate; etc

tehnologic, n care se include: perfecionri i nnoiri, ale tehnologiilor i produselor de

fabricaie pentru mbogirea sortimentelor, n concordan cu cerinele de schimbare ale
pieei; dezvoltarea unor centre uzinale proprii de cercetare; informatizarea proceselor i
activitilor.7
Rezultatele obinute prin restructurare
n cele mai multe cazuri obiectivul principal n restructurarea unei firme este s ctige

sau s rectige controlul strategic al operaiunii firmei. Acest lucru se realizeaz prin specializare
i prin reorientarea firmei spre afacerile ei de baz. n acest caz managerii de vrf pot controla
mai bine aciunile strategice, din cauz c acestea sunt n numr mai mic, de diversitate mai mic
i pentru c sunt mai bine cunoscute de manageri. Punnd un accent mai mare pe evaluarea
7

Studii i cercetri economice, numrul1-2 editat de Centrul de informare i Documentare Economic Bucureti
2001 pag.84
14

strategic dect pe controlul financiar, firmele care adopt asemene strategii de restructurare
obin n general performane nalte i realizeaz competitivitatea strategic pe termen lung.
n timp ce, cele mai multe restructurri vizeaz reducerea nivelului de diversificare, exist
totui i firme, nu foarte multe la numr, care urmeaz calea invers (a diversificrii) i obin
chiar performane superioare. Ele pot obine aceste rezultate bune daca se concentreaz pe
industrii mature i cu nivel tehnologic sczut i care pot fi conduse utiliznd ca instrument de
lucru, un control financiar sever, opus controlului strategic. Firmele care adopt aceast strategie
i modific n mod continuu portofoliul lor de afaceri modificnd continuu nivelul lor de
diversificare; achiziioneaz afaceri neperformante, le aduc la un nivel de performan acceptabil
bazndu-se pe un control financiar foarte sever ca apoi pe unele s le menin, iar pe altele s le
revnd obinnd un anumit profit.8
Prelurile asigur o disciplin util care ajut ca managerii s fie mpiedicai s acioneze
n moduri care s conduc, mai devreme sau mai trziu, la situaii care s nu permit atingerea
obiectivului de maximizare.
Fiecare nou disput survenit n procesele de preluare i fuzionare ajut la descoperirea
de noi izvoare. Pe msur ce tehnologia se schimb, se nregistreaz tot mai pregnant mutaii n
avantajele de scal i scop care rezult din schimburile tehnologiilor de producie, ale cererii de
pia sau a limitelor de pia. Pentru a face fa noilor circumstane, adesea sunt necesare noi
forme de organizare i care sunt efectuate uneori prin fuziuni, preluri i cumprri (i uneori
chiar prin reducerea dimensiunilor firmei). Cnd firmele reacioneaz la astfel de circumstane,
aflate ntr-o rapid schimbare, ele trebuie s nvee din experiena. Nu este surprinztor c, dei
de obicei oameni acioneaz n sensul corect, unii fac totui i greeli. n particular, o micare de
fuziune poate merge prea departe, astfel nct, prin fuzionrile, prelurile sau cumprrile care
conduc la o cretere a profitului, exist i unele care au efect o reducere a profiturilor. De-a lungul
timpului, cele care nregistreaz un succes vor fi consolidate, iar cele care duc la eec vor fi
treptat abandonate.
Acest tip de reacie este specific pentru ceea ce ateapt oamenii, n general, ntr-o lume
caracterizat de o dinamic rapid i de o permanentizare a schimbrii, lumea n care oamenii
trebuie s nvee prin propria lor experien s gseasc rspunsuri adecvate. Se face astfel o
apreciere a oricrui val curent de fuzionri, cumprri sau preluri, apreciere care uneori se
8

uurea Moise, Mrginean Sorin Management strategic, Editura Universitii ,,Lucian Blaga din Sibiu 1998
pag.111-127
15

dovedete dificil. Aceste aprecieri succesive continu pn cnd ntregul proces este completat.
nainte de acest fapt este dificil s se fac o distincie clar ntre anumite eecuri, unele dintre
acestea putnd prea chiar spectaculoase. Aceste eecuri atrag atenia nsa asupra unor posibile
probleme care se pot ivi i care se constituie ntr-o parte inevitabil a procesului de nvare, care
se afl n spatele valului. n absena unor evidene certe, clare i solide, care s dovedeasc c un
anumit val de prelucrri a condus la o scdere a eficienei, majoritatea economitilor ar pleda
probabil pentru o intervenie guvernamental mai puin semnificativ i pentru a lsa piaa pentru
controlul corporaiilor s funcioneze liber. Unii analiti consider ns c ameninrile prelurii
le ofer managerilor un timp destul de scurt n care se pot concentra asupra deciziilor cu privire la
investiii. Acest fapt este cunoscut sub denumirea generic de determinism pe termen scurt, dar,
din nou, nu exist nici o dovad cert a manifestrii sale n plan concret.9

Lipsey G. Richard, Chrystal K. Alec, Economia pozitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.356

16