LUCRARE DE DIZERTAIE

Disfuncionalitile i managementul conflictului

colar.

Bucureti
2010
1

Cuprins
Argument

Capitolul 1. Elemente teoretice fundamentale despre conflicte

1.1. Descrierea i clasificarea tipurilor de conflicte
1.1.1 Descrierea conflictelor
1.1.2 Clasificarea conflictelor

4
4
4
10

Capitolul 2. Conflictul interpersonal

2.1. Definiie
2.2. Tipuri de conflicte interpersonale n organizaii
2.3. Desfurarea conflictului interpersonal
2.4. Modaliti de prevenire i rezolvare

16
16
17
19
20

Capitolul 3. Conflicte i negocieri n organizaii

3.1 Strategii organizaionale pentru managementul conflictelor
3.2 Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelor

21
22
25

Capitolul 4. Grupul de lucru i elementele care determin

funcionalitatea acestuia
4.1.Constituirea, definirea grupurilor de lucru
4.2.Principalele structuri ale grupurilor de lucru
4.3.Elemente care pot genera disfuncionaliti n grup

29

Capitolul 5. Analiza unor disfuncionaliti ale grupurilor de lucru

n organizaia colar-Liceul Pedagogic Spiru Haret Focani
5.1 Scurt istoric al liceului
5.2 Mediul intern actual
5.3 Descrierea activitii a dou grupuri de lucru
5.4 Identificarea problemelor critice
5.5 Studiu privind disfucionalitile grupurilor de lucru din
unitatea colar

29
33
35

47
47
47
49
52
53

Concluzii i propuneri

77

Anexe

80

Bibliografie

89

ARGUMENT
Motto:
Nu te indoi niciodata ca o mana de
oameni pot schimba lumea. De altfel,
numai ei o pot schimba.
Margaret Mead
Gsirea modalitilor prin care performana oamenilor poate fi amplificat constituie una
din problemele cu care se confrunt, printre multe altele, i unitaile colare in societatea actuala.
Stabilirea unor repere teoretice si practice care sa favorizeze dezvoltarea spiritului de echip este
piatra unghiulara in rezolvarea diverselor probleme cu care se confrunta echipa manageriala a unei
scoli in toate situatiile i activitaile ntreprinse.
Am ales aceasta tem, referitoare la managementul prevenirii conflictelor determinate de
anumite disfuncionaliti colare, bazandu-m n primul rand pe experiena personal de 16 ani la
catedr, dar i ca membru n Consiliul de Administraie al colii de 7ani. Am ncercat s
demonstrez c unitile colare aflate n permanent modificare legislativ i organizatoric de
atata amar de vreme, ncearc din rasputeri s-i gseasc i s-i defineasc propria identitate
instituional, confruntandu-se cu diverse disfuncionalitti.
Lucrarea trateaz problematica activitilor din organizaia colar unde fiecare individ are
propriul set de obiective care nu sunt ntotdeauna n concordan cu cele ale instituiei n
carelucreaz.Ataamentul i implicarea celor care compun organizaia

se manifest n grade

diferite de nelegere a necesitii progresului i performanei colare.

Cunoaterea cauzelor care genereaz un conflict, nelegerea naturii i a mecanismului su
de desfurare pot duce la stpanirea acestuia. De asemenea, cunoaterea diferenei ntre
managementul conflictului i soluionarea conflictului duce la o corect interpretare a tipurilor de
conflict, la acceptarea faptului c nu toate conflictele pot fi soluionate i la nsuirea acelor
abilitai necesare pentru a face fa conflictului.
Capacitatea de a aborda conflictele ntr-un mod constructiv contribuie la sntatea mental
i individual i are efecte pozitive asupra societii n general.

Capitolul 1. Elemente teoretice fundamentale despre

conflicte
1.1. Descrierea i clasificarea tipurilor de conflicte
Definirea unei noiuni omniprezente, precum conflictul, n viaa cotidian a fiecrui
individ poate prea mult prea complex, nu datorit lipsei de informaii, ci datorit unor abiliti de
sistematizare extrem de avansate. Poate fi generator de progres, cnd se dovedete abilitate n
manipularea unui conflict, dar poate fi i generator de traume i urmri teribile cnd conflictul atinge
cote iraionale.
1.1.1 Descrierea conflictelor
Din punct de vedere tiinific, n definirea conflictului la nivel uman, trebuie s ne ghidm
dup cinci coordonate principale: semantic, psihologica, psiho-social, dinamic i
instrumentala (importan, rol).
Coordonata semantic se refer, pe de o parte, la stabilirea originii etimologice a
termenului, iar pe de alt parte, la identificarea i specificarea funciilor sale designativ-conotative.
Etimologic, cuvntul conflict provine din latinescul conflictus", participiu substantivat al verbului
confligo, ere. care desemna faptul de a se lupta", a se bate ntre ei", ciocnire", oc", lupt
mpotriva cuiva". Aadar, din perspectiv semantic: noiunea de conflict are o sfer larg de
cuprindere, incluznd nu un singur element" sau fenomen", ci mai multe, de esen diferit.
Aceasta impune, ca n cursul cercetrilor i analizelor, pe de o parte, s se caute i s se desprind
notele comune tuturor fenomenelor pe care le subsumeaz semantic termenul, iar pe de alt parte,
trsturile difereniatoare specifice fiecrui fenomen concret. In acelai timp, coordonata semantic
presupune i o delimitare a conflictului de alte fenomene care exprim diferene i opoziii, ca de
pild incidentul (eveniment fr o importan deosebit, dar care poate antrena complicaii sau
dificulti n relaiile interumane), disputa sau controversa tiinific, polaritatea (coexistena unor stri
de semn contrar), ambivalena (coexistena n aceiai structur a dou stri opuse - ex. sentimental
geloziei). In realizarea acestei delimitri ne ajut coordonatele: psihologic i psihosocial.
Coordonata psihologic evideniaz trsturile difereniale i definitorii ale
conflictului i structura sa intern. Trsturile eseniale ce difereniaz conflictul de fenomenele
menionate mai sus sunt urmtoarele:
a) Contientizarea, de o parte sau de ambele pri implicate, a incompatibilitii
elementelor" care le opun;
b) prezena inteniei cel puin la una din pri de a aduce atingere sau de a leza fizic,
4

psihic, profesional sau social cealalt parte;

c) existena si resimirea de ctre prile implicate a unei tensiuni aversive;
d) prezena aciunii (verbale sau fizice) de finalizare a inteniei i de obinere a
victoriei (ctigului);
e) diversitatea sferelor i nivelurilor psihice si sociale de apariie i manifestare.
Din punct de vedere psihologic, constatm c orice conflict izvorte i se deruleaz n
jurul unei probleme cu implicaii motivaional-afective n contiina adversarilor". Problema ca
atare apare sub forma unui disconfort, a unei tensiuni produse de altul/alii asupra propriei tale
persoane i nu are obligatoriu o baz obiectiv, putnd fi pur i simplu o experien subiectiv (cineva
ne este antipatic i-1 transformm n obiect" de conflict far un motiv serios anume). Problema poate
fi de natur cognitiv (perceperea i interpretarea atitudinii i comportamentului celuilalt ca blocri i
obstrucionri ale scopurilor noastre), afectiv (antipatie, ostilitate, repulsie, team),
motivaional (dezacorduri i incompatibiliti de trebuine, interese i idealuri) i axiologic
(dezacorduri i incompatibiliti ntre sistemele i ierarhiile de valori asimilate i integrate n
structura de fond, bazal a personalitii individuale i de grup).
Ca reacie la problem, se nate comportamentul de conflict, a crui form i
structur pot varia n limite foarte largi, de la o simpl expresie verbal la agregate verbomotorii
complexe. ntre problem i comportament nu exist o coresponden biunivoc, ci, n funcie de
contexte i persoane (grupuri), probleme diferite pot provoca aceleai comportamente, iar aceeai
problem poate genera comportamente diferite. Tipul i caracteristicile comportamentului devin
indicatori obiectivi eseniali pentru evaluarea gravitii i efectelor conflictului.
Coordonata psihologic presupune, aa cum am menionat, i analiza structurii interne
a conflictului. Aceasta se prezint sub forma unui program intenional-finalist care include
patru componente principale, i anume: a) componenta cognitiv; b) componenta
motivaional; c) componenta afectiv; d) componenta executiv.
a) Componenta cognitiv rezid n percepia problemei sau a situaiei conflictuale i
interpretarea/evaluarea ei (implicarea gndirii). In dinamica real a acestei componente sunt posibile
trei situaii: 1) de percepere i interpretare/evaluare adecvat a problemei; 2) o percepere i
interpretare/evaluare n hiper (supraestimarea importanei i mizei problemei); 3) o percepere i
interpretare/evaluare n hipo (subestimarea importanei i mizei problemei).
Impunerea ca dominant a uneia din cele trei situaii este condiionat de factori subiectivi
interni (trsturi de personalitate, ncrctura anterioar de frustraii i nempliniri, starea de
sntate mintal i fizic) i de factori contextuali externi (prezena sau absena unui public - o
5

injurie primit n public, de exemplu, se suport mai greu dect n absena acestuia, influenele i
ntririle venite din partea altor persoane, ndeosebi, importante sau preuite, gradul de permisivitaterestrictivitate fa de relaii conflictuale propriu subculturii creia i aparin cei angajai n
conflict).
b) Componenta motivaional este expresia relaionrii problemei" cu strile proprii
de necesitate ale partenerilor, ndeplinind astfel rolul de declanare, direcionare i susinere a
conflictului. Dac lum ca reper piramida lui A. Maslow putem constata c, teoretic, obstrucionarea
satisfacerii oricreia din cele opt grupe de motive devine conflictogen. Dar ncrctura
conflictogen cea mai mare o poart frustrarea sau mpiedicarea satisfacerii motivelor
biofiziologice, de securitate ale Eu-ului (ex. lezarea prestigiului, atentatul la statut) i de
autorealizare.
Trebuie s menionm faptul c, de pild, n cadrul motivelor Eu-lui i al celor de
autorealizare, se desprind la unele persoane tendine puternice (accentuate) de putere, de dominare, de
intoleran i agresivitate, care se cer a fi descrcate sau satisfcute numai prin intrarea n conflict
cu cei din jur. Asemenea persoane simt efectiv nevoia de a se certa, de a agresa, de a provoca scandal.
Nesatisfacerea acestei nevoi este trit sub forma unui puternic disconfort si dezechilibru psihic
interior.Un rol important n structurarea i activarea motivaiei conflictogene l are i nivelul frustrrii.
Aa cum a demonstrat S. Freud, cnd acesta atinge i depete un anumit punct critic, devine o
premis intern permanent a conflictualitii relaiilor persoanei date cu cei din jur. Rezistena la
frustraie depinde de fora Eu-lui, fiind direct proporional cu aceasta. Iar cum fora Eu-lui difer n
limite semnificative de la o persoan la alta i rezistena la frustraie va diferi n acelai registru.
n biografia oricrei persoane se gsesc situaii frustrante: nedrepti, ironii
sarcastice, ateptri prelungite i negratificate, aspiraii i dorine nerealizate, refuzuri etc.
Experiena ne arat c reaciile imediate la frustrare se difereniaz n mai multe categorii:
neastmprul i tensiunea, agresivitatea, apatia, refugiul n imaginar, stereotipia, regresia. Toate
acestea exprim, n plan relaional/interpersonal o dimensiune conflictogen - fie una de tip activ
(neastmprul, tensiunea, agresivitatea), fie una de tip defensiv (pasiv) (apatia, refugiul n imaginar,
stereotipia i regresia).
Neastmprul i tensiunea se manifest la copil prin agitaie motorie i plns, iar la adult
prin plimbare nervoas cu pai apsai i repezi, gesticulaia ampl i dezordonat, strngerea
pumnilor si ncletarea flcilor.
Agresivitatea se manifest sub forma tentativelor de ripost sau de atac asupra sursei frustrrii.
Dac sursa este tangibil (o persoan sau un obiect), atunci agresiunea devine direct, dac aceasta
este intangibil sau prea puternic, atunci agresivitatea este deplasat asupra altor obiecte sau persoane
6

(ex. brbatul mustrat sau sancionat la serviciu de eful su i descarc" furia n familie; soia suprat
i neputincioas fizic n faa soului su se descarc" sprgnd pahare, vesel), cutarea unui ap
ispitor", vntoarea de vrjitoare, descrcarea revoltei muncitorilor asupra mainilor i instalaiilor etc).
Agresivitatea este mai frecvent la persoanele extravertite.
Apatia const n scderea tonusului energetic i slbirea voinei. Ea se ntlnete mai
frecvent la persoanele introverte i se constituie n urma unor ntriri negative repetate la tentativele
de atingere a scopurilor i ndeplinirea dorinelor. n plan relaional, apatia duce la detaare i
izolare, ceea ce poate avea i o valoare adaptativ (ex. n cazul unui regim restricional i
punitiv, penitenciare, lagre etc).
Refugiul n imaginar se constituie n cazul unei frustrri dure i prelungite i const
n renunarea la cutarea soluiilor reale la probleme i trecerea la elaborarea unor soluii imaginare,
uneori chiar fantasmatice (visarea cu ochii deschii sau transpunerea dorinelor nerealizate n
visele - din timpul somnului).
Stereotipia const n activarea i repetarea acelorai comportamente n situaii frustrante
diferite, chiar dac acestea se dovedesc ineficiente. Dei poate avea i o valoare adaptativ ducnd la
slbirea tensiunii generate de frustrare, stereotipia ngrdete foarte mult flexibilitatea cognitiv i
acional, iar uneori se afirm ca simptom al nevrozei compulsive sau al fixitii-rigidii psihice
generale.
Regresia const n reactivarea n situaii frustrante a unor pattemuri
comportamentale din perioada copilriei, care asigurau securitatea, sau a unor
comportamente simpliste, primitive.
Ea se poate realiza ns i n sfera afectiv prin reactualizarea i cantonarea tririlor
furnizate de evenimentele plcute din trecut.
Ca fenomen psihosocial real, care implic opoziii i confruntri intra i
intersubiective, conflictul pune n evidena o serie de caracteristici sau proprieti obiective,
pe baza crora el poate fi analizat i evaluat att sub aspect cantitativ, ct i calitativ. Cele
mai importante asemenea proprieti sunt: modul de generare i producere, intensitatea,
durata, semnul efectului asupra prilor, frecvena, forma de exprimare.
1. Modul de generare se refer la timpul in care prile valorizeaz negativ diferenele
sau opoziiile dintre ele i contientizeaz c se afl n conflict. Timpul respectiv poate fi mai
lung sau mai scurt, n funcie de magnitudinea semnificaiei ce se acord problemei i de
particularitile psihoindividuale oponenilor. Cu ct semnificaia conferit problemei este mai
mare i rezolvarea problemei mai presant, cu att timpul de generare a conflictului este mai
7

scurt; apoi, cu ct oponenii sunt persoane mai irascibile i mai impulsive, cu att problema" va
declana mai rapid confruntarea (conflictul). Putem astfel delimita conflicte cu gestaie i
activate treptata sau lent i conflicte cu gestaie i activare spontan sau brusc ( conflicte
din senin"). Din punct de vedere practic, primele pot fi mai bine monitorizate i gestionate
dect cele din urm, acestea lundu-ne prin surprindere, pe nepregtite. n generarea conflictului
se delimiteaz dou faze: faza de acumulare a tensiunii i faza de activare-declanare. n
principiu, prima faz este mai lung dect a doua, dar n conflictele brute durata ei se reduce
considerabil.
2. Intensitatea exprim cantitatea de tensiune i energie pe care o antreneaz cu sine
conflictul. Ea este dependent att de importana problemei i a mizei, ct i de gradul de
implicare a laturii emoional-afective a personalitii oponenilor. Cu ct aceste dou variabile
iau valori mai mari, cu att intensitatea conflictului va fi mai mare, i invers. Putem astfel
vorbi de: conflicte de intensitate mare (puternice), conflicte de intensitate medie (moderate) i
conflicte de intensitate redus (slabe). Este de presupus c intensitatea condiioneaz n mare
msur i posibilitatea de gestionare i rezolvarea conflictului, aceasta fiind mai mare n
conflictele slabe i moderate i mai sczut n conflictele puternice. De asemenea, se poate
presupune c, n cazul conflictelor moderate i slabe este mai mare probabilitatea unei
rezolvri amiabile, panice, dup formula ctig-ctig", iar n cazul conflictelor puternice
devine mai mare probabilitatea rezolvrii violente i asimetrice, dup formula ctigpierdere".
Aadar, n practica gestionrii i rezolvrii conflictelor, strategiile trebuie alese innd
seama de intensitatea lor.
Dar cum determinm n mod curent aceast intensitate? Pe baza analizei i evalum,
n contactul direct cu prile, a celor dou variabile dominante: importana/miza problemei i
gradul de activare emoional negativ (ostil, rejectiv, agresiv) a adversarilor. (Este posibil
ca aceast activare s fie att de intens, nct s eclipseze problema i s-o treac pe planul
doi n contiin, n prim plan impunndu-se dorina de eliminare a adversarului).
3. Durata reprezint timpul care se scurge de la declanarea i, respectiv, declararea
conflictului pn la deznodmntul sau finalizarea lui. Mrimea ei depinde att de
complexitatea i importana problemei, ct i de particularitile personalitii subiecilor
implicai. Putem desprinde astfel: conflicte de durata scurt (ore, zile) conflicte de durata
medie (sptmni, luni) i conflicte de durat lung (ani, decenii, iar n cazul conflictelor
interconfesionale, interculturale, interetnice - chiar secole sau milenii).

De dorit este ca duratele conflictelor s fie ct mai scurte, pentru a nu le crete

excesiv costurile" (cheltuielile de substan, energie, informaie i timp), i n practica
gestionrii lor se urmrete n mod expres acest obiectiv. Pot apare ns i situaii n care, n
strategia de soluionare, n loc de scurtare s ne propunem prelungirea duratei conflictului,
potrivit principiului amnrii: amnarea poate s aduc schimbri pozitive n atitudinile
reciproce i n strile adversarilor. Durata poate fi raportat i la disponibilitatea sau
montajul" conflictogen intern al indivizilor; exist persoane slab sau deloc conflictogene,
acesta perturbndu-le sever echilibrul psihic interior, i persoane nalt conflictogene, care se
poate spune, se hrnesc psihic din conflicte i se simt n apele lor ct timp se afl n situaie
conflictual.
4. Semnul efectului exprim raportul dintre ateptri i rezultate: dac rezultatele
corespund ateptrilor, efectul conflictului este pozitiv, dac rezultatele sunt contrare
ateptarilor lor, efectul conflictului este negativ. Aadar, semnul efectului ilustreaz coordonata
pragmatic a analizei i definirii conflictelor, a rolului lor n viaa indivizilor, a grupurilor i
organizaiilor. Efectul unui conflict poate fi:
a) pozitiv pentru ambele pri;
b) pozitiv pentru o parte i negativ pentru cealalt parte;
c) negativ pentru ambele pri.
La nivelul organizaional i societal global, pozitive sunt considerate acele conflicte
al cror efect se concretizeaz n schimbri i reforme, care optimizeaz condiiile de munc
i via, mbuntesc climatul psihosocial general i sporesc randamentul.
5. Frecvena reprezint repetabilitatea conflictului la nivel individual, interpersonal
i grupal-organizaional i reflect gradul de echilibru i stabilitate intern. Cu ct conflictele
au o frecven mai mare i se repet la intervale mai scurte, cu att echilibrul i stabilitatea
intern a persoanelor individuale a grupurilor i organizaiilor sunt mai fragile, capacitatea lor
adaptiv, de aciune mai redus, i invers. Cu alte cuvinte, frecvena conflictelor este un
indicator de sntate psihic, la nivel individual, i de sntate relaional-funcional, la nivel
grupal i organizaional.
6. Forma de exprimare a conflictului poate fi ascuns sau inaparent i deschis,
exteriorizat.
n primul caz, fie ambele pri, fie doar una, contientizeaz i valorizeaz negativaversiv diferenele sau nemulumirile, dar tensiunea rezultat este inut nc sub control,
conflictul existnd ntr-o form mocnit; adversarii prefer s se evite.

n cel de-al doilea caz, conflictul iese la suprafa n forma comportamentului

specific de conflict: verbal sau nonverbal. Ambele tipuri de comportament pot avea un
caracter panic, mesajele care se schimb ntre pri avnd un coninut preponderent
informaional-raional, sau violent, mesajele care se schimb fiind saturate de tensiune
afectiv exploziv i de agresivitate destructiv. Violena verbal pregtete i poate trece n
violen fizic - asupra bunurilor sau persoanelor.
Cum comportamentul violent poate produce efecte destructive mari i ireversibile, el
nu este de dorit i n practica gestionrii, este recomandabil s fie, pe ct posibil, prevenit.

1.1.2 Clasificarea conflictelor

Prelund o clasificare a lui J.J. Gordon, psihologul timiorean Z. Bogathy (1998)

distinge ase niveluri ale diferitelor conflicte ce intervin la nivelul grupului i organizaiei:
intrapersonal, interpersonal, intragrup, intergrup, intraorganizaie, interorganizaie.
Realiznd o clasificare similar, J.G. March i H.A. Simon (1958) susin c exist trei
clase de fenomene conflictuale (Bujor E., 2000):
1) conflicte individuale ce apar n luarea deciziilor personale;
2) conflictele din interiorul organizaiei, intraorganizaionale, ce reflect disensiuni,
contradicii ntre indivizii componeni ai organizatiei, ntre individul uman i organizaie sau
ntre structurile interne ale organizaiei;
3) conflictele interorganizaionale, intergrupale declanate ntre 2 ori mai multe
grupuri sau organizaii.
Factorii determinani ai acestor conflicte au o extindere foarte larg, de la
incapacitatea prtilor de a ajunge la un compromise, care s corespund intereselor mutual, la
dorina de dominare, de putere, pn la inegaliti i discriminri sociale.
Ne vom referi n cele ce urmeaz la cauzele conflictelor, prezentnd modul de
manifestare a acestora n plan comportamental, psihosocial i, cu precdere, n plan
organizaional.
Conform distinciei elaborate de Dumitru Cristea (2000), n plan psihosocial conflictul
constituie expresia actualizat a unor relaii sociale antagonice, generate pe fondul unor
incompatibiliti

afectiv-relaionale,

cognitiv-axiologice,

motivaional-atitudinale

ntre

persoane, grupuri sau organizaii. Incompatibilitile constituie numai premisele apariiei unei
10

stri de "conflictualitate potenial", conflictul deschis fiind declanat n momentul n care va

aprea un antagonism real sau virtual de interese.
n plan comportamental conflictul exprim deschis opoziia fa de un adversar,
rezultat al incompatibilitii valorilor, scopurilor, inteniilor, normelor de convieuire sau al
celor de ordin statutar. n acest plan de analiz, autorul contureaz dou noiuni
complementare.
a. "Situaia conflictual" care se poate prezenta ca "simpl potenialitate n care
prile resimt starea tensional generat de incompatibilitile percepute" fr ca acest fapt s
se obiectiveze ntr-o form specific de comportament sau se poate prezenta ca un conflict
deschis n care confruntarea se obiectiveaz n plan atitudinal, comportamental i acional.
ntr-o prezentare mai concret, K. Lewin identific patru situaii de conflict n care se afl
individul uman (E. Bujor, 2000).
1. Atracie-atracie. Individul se afl sub aciunea a dou valene pozitive sensibil
egale, trebuind s opteze pentru una dintre ele.
2. Respingere-respingere. Subiectul se confrunt cu dou valene negative ca fore
echivalente, situaie ce se exprim n nevoia de a alege dintre dou variante nesatisfctoare
pe cea mai puin nesatisfctoare.
3. Atracie-respingere. Prima este o valen pozitiv/contrabalansat de o egal
valen negativ. Individul are tendina de a se situa ntr-o zon pozitiv, la care pentru a
ajunge trebuie s parcurg zona cu valene negative.
4. Respingere-atracie. Aceast situaie reflect o prim valen negativ contracarat
de o alt valen, pozitiv, de aceeai intensitate. Persoana se afl ntr-un spaiu negativ
tinznd spre un spaiu cu valene pozitive. Atingerea zonei cu valene pozitive presupune
parcurgerea zonei negative n care individul se afl deja prin "deschiderea barierelor"
acesteia. Nu exist alt cale pentru ca individul s-i satisfac dorina i s ajung n zona
pozitiv.
b. Cea de-a doua noiune la care face referire autorul Tratatului de psihologie social
este "episodul conflictual", care exprim comportamentul prilor implicate ntr-o situaie
conflictual n curs de desfurare.
Putem conchide c pn la manifestarea comportamentului concret i a aciunii
propriu-zise a prilor n procesul de derulare a conflictului se disting un ansamblu de cauze
declanatoare -tensiuni produse de interaciunea forelor individuale i sociale.
n plan organizaional, conflictele pot avea drept cauze factori obiectivi, care sunt n
afara controlului membrilor i structurii organizaionale respective, i factori subiectivi,
11

derivai din modul n care acioneaz i se raporteaz membrii organizaiei la diferitele

aspecte ale vieii de organizaie (Cristea D.).
Dintre factorii obiectivi amintim:
- insuficiena resurselor gestionate de organizaie;
- condiii inadecvate (situaie de criz, conflict armat etc.);
- aciuni negative sau ostile din partea unei structuri exteme (grupuri, organizaii sau
instituii sociale) .a.
Factorii subiectivi influeneaz n mare msur att generarea unui potenial de
conflictualitate, ct i configurarea situaiei conflictuale i desfurarea episodului
conflictual. Dintre acetia, menionm:
- stilul de conducere inadecvat structurii organizaionale;
- cunoatere, interpretare greit a unor aspecte ale realitii;
- lipsa abilitilor de comunicare deschis, onest i eficient;
- instalarea unui climat psihosocial tensionat;
- delimitarea vag i incomplet a scopurilor, atribuiilor i responsabilitilor;
- atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere i control;
- stimularea unor competitii neloiale.
La acestea se adaug i incompatibiliti personale de ordin temperamental, caracterial
sau aptitudinal, ce defavorizeaz relaiile interpersonale; disfuncionaliti organizatorice ce
intervin n rezolvarea sarcinilor specifice; neconcordana n interese atunci cnd atingerea
scopului de ctre una din pri afecteaz realizarea scopului celeilalte pri; incompatibiliti
n planul valorilor i convingerilor ideologice, politice, religioase sau morale .
Un numr nsemnat de conflicte n organizaii i au originea i n probleme personale,
necazuri, nemulumiri i insatisfacii, frustrri pe care individul le triete n afara
organizaiei i care i pun amprenta asupra gndirii i comportamentului su. Aceste
probleme din sfera personal a individului vin n contact cu erori n funcionarea activitii n
cadrul organizaiei, amplificndu-le i influennd negativ randamentul i eficiena
profesional.
Se dovedete astfel a fi foarte important cunoaterea de ctre manager a tuturor
acestor probleme profesionale i extraprofesionale pentru a putea controla conflictele i a le
aborda n manier constructiv. Dificultile sunt inerente, pentru c uneori i managerul care
trebuie s posede competen n rezolvarea conflictelor "pierde firul n hiul relaiilor
interpersonale ntortocheate ale organizaiei, reacionnd inadecvat, adic nepotrivit, deci
ineficient" (Bogathy Z., 1998).
12

Situaia conflictual se poate instala att ntre angajaii organizaiei, ntre manager i
angajat, ct i ntre membrii echipei manageriale. Starea conflictual n echipa managerial,
aa cum o descrie Zoltan Bogathy , este nsoit de o atmosfer de ncordare i tensiune.
Meninerea ei n anumite limite are ca efect stimularea i participarea activ n actul
conducerii. Depirea limitelor atrage dup sine consecine negative i defavorabile
organizaiei.
i n acest caz este necesar extragerea unor cauze frecvente ce duc la manifestarea
unor conflicte la nivelul echipei manageriale. Literatura de specialitate ofer cteva exemple
concludente (Bogathy Z., 1998, Grant Wendy, 1997 .a.):
- decizii prost pregtite i ineficient realizate de ctre manageri insuficient pregtii;
- ngrdirea membrilor care se detaeaz prin viziune larg, abiliti de a aborda
situaii critice;
- lipsa motivaiei unor membri ai echipei manageriale;
- incompatibilitatea propunerilor pentru soluionarea unei probleme;
- susceptibilitatea unui manager cu privire la eforturile unui coleg;
- reineri n ceea ce privete accesul unui alt manager la anumite informaii;
- lipsa de comunicare, refuzul n cadrul cooperrii n interiorul echipei;
- refuzul de asumare a responsabilitii.
Aceast viziune sintetic asupra cauzelor generatoare ale conflictului permite
deschiderea perspectivei asupra unei tipologii a conflictelor. Dar pentru aceasta este necesar
i reliefarea traiectoriei conflictului n procesul de soluionare, a succesiunii de faze de a
cror parcurgere depinde caracterul constructiv sau distructiv al conflictului. Astfel,
specialiti din domeniul psihologiei sociale (Elena Zamfir, 1997, Cristea D., 2000) se
orienteaz asupra studierii contextului apariiei, desfurrii i rezolvrii conflictelor, disting
n procesul de derulare a conflictului succesiunea a cinci faze.
Dezacordul, care se instaleaz prin simple nenelegeri, divergene minore determinate
de afirmarea indivizilor, a modului propriu de a fi i a gndi, ceea ce i difereniaz de ceilali
i de opiniile lor.
Relaia de comunicare se pstreaz i este intens, apar anumite tensiuni, dar
componentele intelectual-raionale primeaz n faa celor emoionale.
Confruntarea. n aceast faz diferenele de opinii i de interese se adncesc, prile se
implic mai puternic prin argumentri, accentueaz asupra erorilor raionamentelor adverse,
ncercnd s demonstreze valoarea propriilor opinii. Se apeleaz la invocarea unor autoriti
n materie, se fac presiuni pentru a convinge, persuasiunea devine exagerat, putndu-se
13

transforma n aciuni de for cu efecte de "bumerang" asupra prilor. Comunicarea

interpersonal se deterioreaz, expresia emoional domin asupra argumentelor logice. Se
accentueaz starea de frustrare i tensiune psihic, crete nivelul de stres, ceea ce determin
stimularea potenialului agresiv, fcndu-se posibil trecerea la urmtoarea faz.
Escaladarea conflictului presupune recurgerea la orice mijloace pentru a nvinge
adversarul, pentru a-l distruge. Normele reciprocitii pozitive sunt nlocuite de cele de tip
negativ, care susin un comportament concurenial exagerat. Nivelul de tensiune atinge cote
maxime, confruntarea capt un caracter iraional, ostilitile putnd scpa de sub control.
Aceast etap de vrf a conflictului poate conduce chiar la violene fizice, morale sau
simbolice, care trateaz un curs ireversibil al evenimentelor, dar stimuleaz totodat apariia
sentimentului c trebuie gsit o soluie, costurile psihosociale fiind din ce n ce mai mari.
Dezescaladarea apare ca rezultat al evalurii costurilor sociale, economice i psihice
ale confruntrii pe fondul epuizrii potenialului fizic i emoional al prilor. Ambii poli ai
confruntrii resimt nevoia recurgerii la raionalitate, cile de comunicare sunt deschise i se
caut poziiile adoptate anterior. Partenerii i fac chiar unele concesii reciproce, ceea ce
creeaz premise favorabile instalrii negocierii. n acest moment eforturile i energiile
ambelor pri sunt direcionate spre gsirea posibilitilor de ieire din criz.
Rezolvarea conflictului produce restructurri la nivelul cognitiv i atitudinal, se
restabilesc cile de comunicare, se reformuleaz normele de reciprocitate pozitiv. Se preiau
noi forme de colaborare, se solicit bunvoina prii adverse i chiar se apeleaz la o ter
parte n calitate de mediator, moderator, facilitator, diplomat, sftuitor, expert etc., fcndu-se
loc unor atitudini adecvate situaiei sociale schimbate.
Prin aceasta, conflictul i relev valenele pozitive, demonstrnd c reprezint o
modalitate prin care se poate ajunge la schimbare, nnoire i adaptare social. Incapacitatea
adoptrii unor soluii constructive duce la dezintegrarea sistemului sau la meninerea
provizorie a unui echilibru precar, bazat pe for (Zamfr Elena).
Tipuri de conflicte organizaionale. Din cele prezentate mai sus, se desprinde
constatarea c ntr-o organizaie exist o multitudine de surse de conflict. Diversitatea
cauzelor creeaz i o diversitate de conflicte. Pentru a le analiza mai uor este recomandabil
gruparea lor n dou categorii: conflicte generale i conflicte particulare.
Cea mai cunoscut tipologie a conflictelor generale este cea propus de Morton
Deutsch (1973). Criteriul adoptat de autor este relaia dintre situaia obiectiv i percepia ei
de ctre pri. Au fost astfel identificate ase tipuri de conflicte, i anume:

14

a) conflictul veridic caracterizat prin existena unei probleme reale i prin perceperea
ei corect de ctre parteneri. Apare, de regul, atunci cnd i disput simultan acelai obiect
(instrument, mijloc) pentru realizarea scopurilor proprii;
b) conflictul contingent caracterizat, de asemenea, prin existena obiectiv a
problemei, dar prin perceperea eronat sau cvasieronat a ei: ambele pri se fixeaz la
acelai obiect (variant), dei exist mai multe cu ajutorul crora s poat s-i ating
obiectivul urmrit;
c) conflictul deplasat const n centrarea prilor pe unele aspecte nereale, greite,
adic altele dect cele ce au generat efectiv conflictul;
d) conflictul de atribuire n care prile recurg la atribuiri false (ex. o parte atribuie
celeilalte idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu le-a mprtit, trit s-au
efectuat niciodat);
e) conflictul latent cel care rmne neexprimat, dei trebuia s se manifeste, cel care
a fost reprimat sau deviat spre alte obiective sau persoane. Tensiunea asociat lui persist i
se poate acumula n timp, predispunnd sau genernd dezechilibre psihice intrapersonale;
f) conflictul fals cel lipsit de o baz obiectiv, izvornd exclusiv din motive
subiective, n situaii ncrcate de tensiune, de ostilitate i suspiciune.
Conflictele particulare se delimiteaz i se clasific n funcie de caracteristicile
proprii organizaiilor, n general, sau diferitelor tipuri de organizaii, n special.
n literatura consacrat analizei comportamentelor organizaionale (Burke, 1970;
Luthans, 1985; Steers, Black, 1994; Johns, 1998; Zlate, 2007) sunt descrise urmtoarele tipuri
de conflicte particulare:
a) conflicte de obiective/scopuri - care au ca surs opoziia ntre opiniile, ateptrile,
dorinele membrilor organizaiei referitoare la scopurile pe care trebuie s le realizeze;
b) conflicte de structur a cror surs se afl la nivelul relaiilor dintre
departamente, secii, ateliere, birouri, n deficienele i imperfeciunile structurilor
organizatorice sau n opoziia dintre formal i informal;
c) conflicte ierarhice care au ca surs disfuncionalitatea relaiilor pe vertical, ntre
efi i subordonai;
d) conflicte distributive i procedurale care au drept cauz modul defectuos de
distribuire a resurselor sau procedurile la care recurge organizaia n procesul de distribuire;
e) conflicte decizionale care apar n desfurarea i modul de finalizare a proceselor
decizionale la orice nivel al organizaiei;

15

f) conflicte de putere cauzate de divergenele legate de modul de stabilire a

prioritilor, acestea din urm afectnd interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;
g) conflicte culturale generate de valorizarea negativ-aversiv a diferenelor de
ordin etnic, religios/politic, moral etc.

Capitolul 2. Conflictul interpersonal

2.1. Definiie
Spre deosebire de cel intrapersonal care se produce si se manifesta n plan intern,
conflictul interpersonal apare si se desfsoar n plan extern, n cadrul relatiei si interaciunii
dintre dou sau mai multe persoane, afiliate sau nu la un grup sau la o organizaie.
Condiia producerii si manifestarii lui ca atare este ca persoanele implicate s se
perceap mutual sau cel puin unilateral ca aflndu-se n opoziie si incompatibilitate n ceea
ce privete motivele (trebuine, interese, aspiraii), scopurile, gusturile si preferinele, opiniile,
status-urile i rolurile, atitudinile, valorile, credinele sau comportamentele manifestate.
Opozitia si incompatibilitatea, identificate i evaluate iniial la nivel cognitiv, sunt
codificate apoi la nivel afectiv n triri de semn negativ iritabilitate, tensiune, intoleran,
ur, care determin directionalitatea, dinamica i traiectoria conflictului.
n relaiile interumane intr ntotdeauna o doza de afectivitate si sensibilitate, de
principii raionale si de principii morale, de consideraii politice, sociale i religioase i chiar
elemente filosofice (Herseni, 1969).
n mod concret, situatiile de nentelegere sau conflictuale sunt puternic marcate de stri
motivationale legate de prestigiu, poziie social, carier, experiena profesional, vechime n
organizaie, aparnd astfel posibilitatea confruntrii interpersonale.
n cadrul gruprilor sau organizaiilor, fiecare membru apare ca purttor al ntregului
complex de probleme sociale, politice, ideologice, axiologice preluate i asimilate n cadrul
mediului socio-cultural primar, n care s-au format ca personalitai (mediul familial, mediul
educaional-colar, mediul comunitar (urban-rural, etnic, religios etc.).
Multe din conflictele interpersonale evideniate n interiorul grupului sau organizaiei
au ca principal cauza declanatoare problemele individuale necazuri, nemultumiri,
frustrri, insatisfacii, eecuri, discrepana mare ntre nivelul de aspiraie i nivelul de realizare
etc. sau valorizarea negativ i reciproc exclusivist a diferenelor n plan etnic, politic sau
16

religios. n perioadele de tranziie ale societii, cnd vechile structuri i sisteme de valori sunt
destrmate iar cele noi nu sunt nc suficient cristalizate i consolidate, problemele de genul
celor menionate se amplific i se acutizeaz i mai mult, sporind astfel nivelul de
conflictualitate al relaiilor interpersonale i, implicit, tensiunea climatului psihosocial n
interiorul organizatiilor.
i simpla observaie a vieii de zi cu zi ne arat dou lucruri semnificative: primul c
frecvena lor a crescut considerabil n aceast perioad de tranziie, i al doilea c
producerea lor spontan, exploziv tinde s depaeasc producerea treptat-gradual n timp.
2.2. Tipuri de conflicte interpersonale n organizaii.
Conflictele interpersonale care se produc n cadrul organizaional le putem mpri n
dou grupe principale: conflicte pur relaionale extraprofesionale i conflicte de natur
profesional. Cele dinti au ca obiect diferene, nepotriviri, nentelegeri, opoziii,
incompatibilitai etc. strict interindividuale care apar n contextul relaiilor cotidiene
perceptive, de comunicare i socioafective, fr legatur cu sarcinile i finalitile
profesionale. Ele se pot dezvolta lent n timp, prin acumularea treptat a evaluarilor i
sentimentelor reciproce negative, sau pot izbucni spontan, cnd fora factorului
declanator depete pragul de rezisten sau de suportabilitate psihic al unuia sau al
ambilor parteneri. n ambele cazuri, rezolvarea poate fi panic sau violent, cu ctig pentru
ambele pari, cu pierdere pentru ambele pari sau ctig pentru o parte i cu pierdere pentru
cealalt.
Numai primul gen de rezolvare asigur meninerea i continuarea relaiei; celelalte
dou duc la destrmarea i ntreruperea ei, temporar sau definitiv.
Ca efect secundar, se nregistreaz perturbarea climatului psihosocial la nivelul
grupului, prin transformarea membrilor n susintori sau aprtori ai uneia sau alteia din
parile antrenate direct n conflict.
Conflictele de natura profesional se produc n contextul relaiilor de interaciune i
interdependen care se stabilesc n procesul activitii, n ndeplinirea sarcinilor de servici,
potrivit specificului, normelor si finalitii organizaiei (companiei, instituiei). Cum, de obicei,
activitatea n orice organizatie are un caracter secvential-serial, fiecarui angajat sau colectiv
avnd de ndeplinit o anumita secven sau grup de operaii. Ca urmare, rezultatul sau produsul
unei secvene devine materie prim pentru secvena urmtoare. Orice ntrziere n furnizare
sau executarea neconform cu indicatorii de calitate devin cauze de nemulumire i disput
17

ntre prestatorii secvenelor nvecinate.

n cazul sarcinilor care sunt executate de doua sau mai multe persoane, pot s apar
desincronizri i nemulumiri legate de modul n care fiecare coopereaz i contribuie la
finalizare si obinerea rezultatului cerut.
Modul de evaluare si recompensare poate, de asemenea, favoriza sau genera conflicte
interpersonale de natura profesional. Unii angajai se consider dezavantajai i nendreptii n
raport cu alii, dei se estimeaz c fiind la fel de capabili sau chiar mai capabili dect ei. Apar astfel
invidiile si disensiunile care erodeaz relaia interpersonal iniial colegial, transformnd-o ntr-o
relaie tensionat, conflictual. Invidia si gelozia profesional apar frecvent n colectivele de munc i
ca urmare a diferenelor obiective de performant ntre membrii aceleiai echipe sau ai aceluiai
colectiv: cei cu performane inferioare dezvolt sentimente i atitudini negative uneori de dispre i
ur faa de cei cu performane superioare, iar acetia, la rndul lor, adopt atitudini de superioritate i
arogan fa de cei dinti, relaia dintre ei capatnd, inevitabil, un caracter tensionat si conflictual.
n ansamblul relaiilor i interaciunilor profesionale, apare frecvent, ca o form
particular a conflictului interpersonal, conflictul rol-status (A. Maisonneuve, 1967). Dup
cum tim, statusul reprezint poziia pe care individul o ocup n cadrul sistemului social
macro sau micro dup criteriile: vrst, sex, profesiune, familie, asociere, baz material,
organigram instituional etc. i ansamblul ateptrilor lui n raport cu comportamentele
celorlali fa de aceast poziie. Rolul reflect aspectul dinamic al statusului, afirmarea prin
act a prezenei individului n status i, n plan referenial, el se traduce prin ateptrile celor
din jur n raport cu modul n care trebuie s se comporte persoana care are statusul respectiv.
Aa cum sublinia A. Maisonneuve (1967), aciunea n rol prezint un dublu aspect: pe
de o parte, ea este reprezentativ pentru ateptrile grupului ce exercit o anumit constrngere
asupra membrilor si, pe de alta parte, poart amprenta personalitii celui care interpreteaz
rolul. Fiecare subiect asteapt de la celalalt un anumit comportament cruia s i se adapteze i
s-i raspund. Totodat, fiecare adopt o atitudine care s favorizeze apariia la partener a
comportamentului pe care l dorete.
Variaia aciunii n rol este n funcie de trei factori:
1) fidelitatea percepiei rolului, care permite localizarea i adaptarea la poziia celuilalt;
2) atitudinea adoptat n interpretarea rolului;
3) personalitatea celui care joac rolul.
Analiza rolurilor n organizaii trebuie s vizeze trei planuri: sociologic (de grup);
psihosocial (relaiile interpersonale); psihologic (individual).
n plan sociologic, rolul se definete prin consensul membrilor i prin normele pe care
18

grupul le impune acestora, unanimitatea n comportament i opinii constituind un model

cultural. Modelele sunt repere instituite pentru reaciile afective ale indivizilor ntr-o situaie
determinata. Modelele dirijeaz nu numai conduitele, ci i viaa social nsi individual
sau colectiv (S. Moscovici, 1976). Acionnd n sens uniformizator i omogenizator, modelele
ngrdesc libertatea i funciile creatoare, mpingnd angajatii spre o mecanizare colectiv.
Persoanele prin natura lor, creative i nonconformiste, se simt incomod ntr-un asemenea
climat i tind s intre n contradicie sau conflict cu abloanele i modelele.
n plan psihosocial, rolul se definete prin procesele de interaciune dintre cei doi poli
ai relaiei interpersonale. Acestea se concretizeaz n perceptia rolurilor, n ateptrile de rol i
n aciunile (comportamentele) de rol. Reprezentanii psihologiei dinamice (K. Lewin)
interpreteaz conduitele ca rezultnd din interaciunea i opoziia forelor de cmp. Au fost
introdui i ali factori explicativi, precum valea i bariera. Valena exprim semnificaia unui
obiect sau a unei aciuni i ea poate fi pozitiv sau negativ, atractiv sau repulsiv (rejectiv).
Bariera obiectiv personal sau social reflect ceea ce se opune atingerii scopului.
O dimensiune psihosocial esenial a rolului este relaia de comunicare verbal sau
nonverbal, controlat sau spontan. n cadrul ei se dezvaluie diferite dificultai, iluzii,
stereotipuri sociale, mituri, reprezentri profesionale etc., care pot mpieta asupra desfurrii
comportamentelor ateptate de la rolul respectiv. Dupa cum comunicarea reprezint un mijloc
de gestionare i rezolvare a conflictelor interpersonale, tot aa deficienele i incoerenele ei se
pot transforma n factori de adncire a nentelegerilor i generatori de tensiuni.
n plan psihologic, rolul implic nevoile pe care individul caut s le satisfac,
atitudinile care subordoneaz conduitele concrete n relaiile interpersonale curente i contiina
de sine, cu acele dimensiuni evaluative ale sale: de supraestimare, de subestimare i realist.
Toate cele trei tipuri de variabile individuale conditioneaz i se dezvluie n dinamica
rolului, facnd ca acelai rol s fie interpretat n mod sensibil diferit de diferite persoane.
2.3. Desfurarea conflictului interpersonal
Atunci cnd nu se produce spontan, printr-un mecanism de scurtcircuitare, conflictul
interpersonal are un caracter procesual-dinamic, punnd n eviden cel puin trei etape:
a) Aparitia unor percepii i opinii contradictorii despre o problem particular sau
profesional. Aceasta determin o tensionare a relaiei de comunicare, de interaciune care
se resimte de ambele pari, cautndu-se o ieire din situaia creat. Fiecare parte ncearc s-i
argumenteze justeea propriei poziii, neascultnd sau ignornd ce spune partea opus. Treptat,
19

comunicarea ia forma aciunilor atac-aprare, buna nelegere i regulile dialogului trecnd pe

plan secundar;
b) Prile adverse devin o problem una pentru cealalt. Ca urmare, inta nu o mai
reprezint opiniile diferite, ci relaia interpersonal. Devin dominante nencrederea, deprecierea
reciproc, suspiciunea, aversiunea. Sunt activate diferite idei i epitete stereotipe, care se
ntresc cu fiecare aciune a prtii opuse. Atacurile capta tot mai mult un caracter deschis,
direct i se recurge la orice mijloc pentru intimidarea adversarului;
c) Rzboi deschis susinut de dorina de a distruge (reduce la tcere) partea opus.
Agresivitatea se poate consuma numai n plan psihologic, prin ameninri i calificative cu caracter
inhibitor-traumatizant (lezarea profunda a Eu-lui i stimei de sine) sau ea poate trece i n plan
fizic, lund forma atacului corporal.
2.4. Modalitati de prevenire si rezolvare a conflictelor interpersonale
n managementul conflictelor interpersonale trebuie s tinem seama de natura lor
i de distincia dintre cele de ordin individual-particular i cele de ordin profesional. Primele,
avnd ntotdeauna un efect negativ, perturbator asupra climatului i randamentului la nivelul
grupului i al organizatiei sunt indezirabile i ele trebuie, pe ct posibil, prevenite. i aici
rolul principal revine managerului (eful sau responsabilul echipei sau grupului de lucru)
care, prin observaie cotidian i prin comunicare direct, ajutat eventual de psiholog, poate
sesiza apariia din fa a disonanelor i nenelegerilor dintre diferii membri i s intervin
pentru aplanarea lor, mpiedicnd astfel descarcarea lor n conflict. Din perspectiv
profilactic, este recomandabil ca nc din etapa de selecie i de constituire a colectivelor de
munc s se realizeze o evaluare a potenialului conflictogen la nivel individual i s se evite
punerea la un loc a celor cu un astfel de potenial ridicat i cu rezistena scazut la frustrare i
la presiune social. Apoi, pe parcurs, se impune ca necesar organizarea periodic, de catre
manager i psiholog, a unor sedine de training centrate pe dezvoltarea intercunoaterii, a
toleranei i ncrederii reciproce, a atitudinilor reciproc pozitive i a sentimentului de
solidaritate.
n ceea ce privete conflictele interpersonale de ordin profesional, abordarea sau
tratarea lor trebuie s aib un caracter difereniat;
- cele cu efect negativ perturbator si distructiv asupra calitii activitii i fiabilitii
organizaiei trebuie prevenite sau rapid stinse, rezolvate;
-cele cu efect pozitiv, care contribuie la creterea performanelor, fiabilitii i forei
20

organizaiei trebuie susinute i ocrotite, asigurndu-le o derulare consecvent i

deznodamntul dorit.
Asemenea conflicte sunt cele care se dezvolt pe baza confruntrii opiniilor,
propunerilor, proiectelor etc. de invenii, inovaii i perfectionri ale produselor, bazei
tehnico-materiale, organizrii muncii.
n evitarea conflictelor interpersonale de ordin profesional cu rol negativ, un
rol important l are suportul social, care se poate exprima n urmatoarele forme: a)
sustinerea mintal aprecierea, ncrederea, grija i compasiunea celorlali; b) susinerea
evaluativ ntrirea, reevaluarea i egalitatea social; c) susinerea informaional
sfaturi, sugestii, pregtirea situaiilor; d) susinerea material economic, financiar
(Pruitt, 1981).
Strategia esential de gestionare eficient a conflictelor interpersonale, att a celor de
ordin individual-particular, ct i a celor de ordin profesional o reprezint meninerea
centrrii parilor pe problema i mpiedicarea deplasrii acestei centrri pe sentimente.
Scparea de sub control i lsarea ieirii la suprafa a emoiilor negative puternice nu numai
c bareaz calea rezolvrii raionale a problemei, dar crete considerabil caracterul agresivdestructiv al conflictului.

Capitolul 3. Conflicte i negocieri n organizaii

Diferenierea accentuat, interdependena, alocarea i utilizarea n comun a resurselor
creeaz o anumit presiune la nivel de organizaie. O abordare global a conflictelor vizeaz
n primul rnd cauzele structurale ale acestora, i n al doilea rnd caracteristicile unice ale
persoanelor implicate n conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesit
acordarea unei atenii deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci i cilor i
modalitilor prin care oamenii pot colabora pentru stimularea sau depirea conflictelor.
Managementul conflictelor va lua n calcul att strategiile structurale ct i tacticile de
comunicare interpersonal.
Dup cum s-a menionat la nceputul prezentului subcapitol, nu toate conflictele sunt
negative. Sintagma de "management al conflictelor" sugereaz o atitudine mai deschis ctre
conflict, ceea ce implic, n anumite momente, necesitatea provocrii i stimulrii unor
21

conflicte. Astfel vor fi prezentate dou strategii organizaionale de gestionare a conflictelor:

evitarea i stimularea. Utilizarea acestor strategii determin nivelul potenialului pentru
declanarea conflictului ntr-o organizaie. In acelai timp vor fi sugerate i dou tactici
comunicaionale de gestionare a conflictelor care rezult n urma alegerii uneia sau a alteia
dintre strategii. Una dintre tactici o reprezint rezolvarea conflictului ntr-o manier
constructiv, prin colaborare. In situaia n care prin colaborare nu se obin rezultate, se va
apela la cea de-a doua tactic, negocierea prin tratative. Relaia dintre aceste strategii i
tactici este prezentat n Fig. 2.1. Aceast schem de gestionare a conflictelor include att
abordrile la nivel macro (la nivel de structur) ct i micro (la nivel de individ). Cele dou
strategii reprezint abordrile macro ale conflictului. Din punct de vedere al orientrii,
tacticile reprezint abordarea micro. In practic, att strategiile ct i tacticile trebuie luate n
calcul n managementul conflictelor.

Figura 2.1 - Relaiile dintre strategiile i

tacticile de gestionare a conflictelor

3.1. Strategii organizaionale pentru managementul conflictelor

Evitarea conflictelor. Conform argumentului anterior utilizat, exist trei modaliti
de evitare a conflictelor. Prima modalitate se refer la reducerea diferenierii prin
transformarea departamentelor astfel nct s fie asemntoare ntre ele. De exemplu, n
cadrul sesiunilor obinuite de instruire sau pregtire pentru ingineri, cercettori, ageni de
22

vnzare, ar putea fi subliniat importana avantajului general prin introducerea de noi

produse, n loc s se pun accentul pe obiectivele fiecrui departament n parte. Incercarea de
unificare a subobiectivelor poate reduce suboptimizarea care apare adesea n cazul dezvoltrii
de noi produse.
O alt abordare o poate reprezenta instruirea ncruciat, n care fiecare persoan ar
putea s lucreze n alte domenii dect n cele n care erau obinuii, dezvoltndu-i astfel un
set mai larg de aptitudini n loc s se specializeze ntr-un singur domeniu. Dac un
reprezentant din departamentul de vnzri i-a petrecut un timp oarecare pentru a nva
cteva operaiuni obinuite n gestiunea depozitelor, iar responsabilii cu gestiunea au nvat
cte ceva din domeniul vnzrilor, atunci acetia i-ar putea prezenta punctele de vedere n
legtur cu activitile pe care le desfoar n loc s i dezvolte interese extreme separate.
Reducerea diferenelor interdepartamentale poate conduce cu destul uurin la evitarea
conflictelor n situaiile n care nu este necesar o specializare intens a personalului implicat.
Cu toate acestea, de obicei, managerii nu prea urmresc ca cei de la vnzri s i piard
timpul nvnd sisteme de inventariere, cutnd mai degrab atingerea unei nalte
specializri a personalului, pentru c numai n acest mod acesta va deveni mai competitiv n
domeniu; la fel de bine se poate considera c generalitii pot desfura mai multe activiti
ntr-o manier satisfctoare, dar specialitii nu desfoar dect o singur activitate dar
incomparabil mai bine dect primii.
Concluzia logic este c unul dintre dezavantajele evitrii conflictelor prin aceast
cale l reprezint reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerat
inadecvat n situaiile n care specializarea nalt reprezint o necesitate competitiv.
O a doua abordare n evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de
interdependena dintre grupuri. In majoritatea cazurilor, organizaiile ncearc s evite
interdependenele de echip i reciproce prin organizarea fluxului de activiti n forma
concentrat sau secvenial. Aceast afirmaie nu este ntmpltoare sau gratuit, chiar dac
n realitate majoritatea firmelor susin c activitile se desfoar prin munc n echip.
Primele dou interdependene amintite implic un grad mai ridicat de comunicare intern i
extern, n diferite direcii, iar cu ct acest grad este mai ridicat, cu att pot aprea mai multe
nenelegeri care, la rndul lor, pot determina conflicte.
Una dintre modalitile de reducere a interdependenei este de a asigura o autarhie
relativ a subunitilor sau departamentelor. Contactul direct dintre prile aflate n conflict
poate fi evitat prin crearea unor "substructuri-tampon" sau prin modificarea poziiei celor
dou departamente. Una dintre funciile de baz ale managerilor din ealonul mediu din
23

majoritatea organizaiilor este acela de a urmri i soluiona orice conflict dintre nivelurile
inferioare i cele superioare. In situaia conflictelor laterale, pot fi create posturi de legtur,
similare ca funcie cu substructurile-tampon. Pot fi utilizate i "tampoanele fizice", cum ar
pereii. Ideea de baz este ca interdependena s fie redus, reducndu-se astfel potenialul
pentru conflict.
Exist ns i multe situaii n care reducerea interdependenei este total nepractic. In
conceperea i dezvoltarea noilor produse spre exemplu, este virtual imposibil s se impun o
anumit ordine secvenial a activitilor sau evenimentelor. Ideile i produsele se dezvolt i
se materializeaz n laboratoare, sunt ncercate n uniti pilot dup care revin n laboratoare
pentru poteniale noi ajustri. ntruct utilizarea n comun a resurselor contribuie la
determinarea unui potenial pentru apariia i manifestarea conflictelor, acestea pot fi totui
evitate n situaia n care cantitatea de resurse alocat tuturor subunitilor este modificat n
sensul creterii acesteia. De exemplu, dac fiecare departament posed propriile calculatoare,
fotocopiatoare, imprimante etc, atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse vor
disprea. Resursele umane pot fi de asemenea extinse. In cazul acestora, situaia este totui
mai complicat ntruct dimensionarea stocului uman este o problem cu mult mai delicat
dect ca atunci cnd ne hotrm cte imprimante s cumprm. Numrul mijloacelor fixe i
al obiectelor de inventar poate fi majorat, capacitatea de producie poate fi extins, i se poate
apela la creteri de personal pentru reducerea presiunilor determinate de existena termenelor
limit i a potenialului pentru conflict.
L.J. Bourgeois III utiliza adesea termenul de relaxare pentru a descrie aceast
abordare a evitrii conflictului. Relaxarea implic faptul ca resursele n cauz s nu fie n
totalitate utilizate, prezena lor asigurnd o mai mare flexibilitate i reducnd conflictul
potenial asupra dreptului de utilizare a acestora. Relaxarea este costisitoare i poate fi
interpretat ca un indicator de ineficient. Cu toate acestea, datorit faptului c relaxarea
contribuie la reducerea potenialelor pentru declanarea conflictelor, aceasta poate fi utilizat
ca o funcie important n interiorul organizaiilor.
Stimularea conflictelor. La o prim vedere, noiunea de stimulare a conflictelor poate
prea contrar manierei clasice de nelegere i tratare a managementului, comunicrii,
organizrii i eficienei. Cu toate acestea, n momentul n care lum n calcul efectele
productive ale conflictelor i nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a
cpta un anumit sens.
In mod normal, o prim aciune care se impune este reprezentat de evaluarea corect
a performanelor generale ale organizaiei. Activitile caracterizate printr-un grad ridicat de
24

rutin i mediile stabile se pot ntlni n foarte multe domenii, iar meninerea strilor existente
este profitabil. Conflictul ar trebui introdus numai atunci cnd este ntr-adevr necesitat:
acolo unde i atunci cnd lipsa de inovare i schimbare determin probleme n desfurarea
activitilor organizaiilor.
Metodele de creare sau stimulare sunt n mod firesc opuse celor prin care se evit
conflictele. Creterea diferenierii i interdependenei dintre departamente creeaz presiuni
asupra fluxurilor de activiti, presiuni care pot activa probleme latente, aducndu-le la
suprafa, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot fora alocarea i utilizarea n comun
a resurselor. De asemenea, pot fi manipulai i anumii factori decisivi: introducerea unor
persoane cunoscute a nu avea un loc fix n organizaie ntr-un mediu stabil, transmiterea
deliberat de informaii ambigue i false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar
atunci cnd un conflict este neaprat necesar, trebuie utilizate orice metod sau tehnic care
poate precipita situaia i declana un conflict.

3.2. Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelor

O dat manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin
negociere.
Rezolvarea

conflictelor

prin

colaborare.

Rezolvarea

conflictelor

implic

transformarea unui potenial conflict negativ ntr-unul pozitiv. In loc s evite conflictul,
organizaia va beneficia de efectele acestuia prin ncurajarea cooperrii i nelegerii
reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru aceast strategie l reprezint
confruntarea.
Confruntarea permite acceptarea diferenelor legitime dintre subuniti i percepe
conflictul ca pe un proces natural n majoritatea organizaiilor. Soluia rezolvrii nu o
reprezint suprimarea conflictelor simite sau percepute, ci recunoaterea deschis a
diferenelor. Managerii simt sau ar trebui s fie contieni c diferenele normale dintre
activitile desfurate n cadrul organizaiei.
Interdependenele i utilizarea n comun a resurselor pot determina declanarea
conflictelor, ei trebuind astfel s utilizeze aceast nelegere pentru "arbitrarea" prilor
conflictuale. Confruntarea ntr-o manier obiectiv i ordonat a diferenelor legate de
activitile desfurate conduce adesea la obinerea unor acorduri ntre pri.

25

Eficiena confruntrii a fost demonstrat de Paul Lawrence i Jay Lorsch ntr-un

studiu desfurat n 20 de firme. Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea
deschis ca pe o modalitate de rezolvare a conflictelor. In plus, n cazul acestor firme s-a
ntlnit i cea mai mare difereniere dintre departamente - adic s-a nregistrat cel mai ridicat
potenial pentru apariia conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia c cele mai eficiente
organizaii sunt tocmai acelea n care se atinge cel mai ridicat nivel al diferenierii i
integrrii, iar conflictele sunt soluionate prin confruntare deschis.
Colaborarea i confruntarea deschis necesit un nivel ridicat de ncredere ntre pri.
Aceast ncredere poate fi atins cel mai adesea printr-un comportament deschis al
angajailor, evitarea apelrii la brfe sau zvonuri, sau prin edine de pregtire moderate de
consultani neutri. Toate acestea au la baz ideea ca angajaii vor lucra mai bine atunci cnd
exist o ncredere i nelegere reciproc ntre ei. Dezvoltarea organizaiei ca echip implic
examinarea relaiilor de munc, a sentimentelor i a aspectelor informale din organizaie
pentru soluionarea problemelor organizaionale ntr-o manier mai eficient. Ca beneficiu
colateral poate fi reinut faptul c membrii pot ajunge s se cunoasc mai bine din punct de
vedere personal.
Pentru realizarea colaborrii au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de
alctuire a echipelor. Alte abordri au la baz testarea psihologic n rndul angajailor,
examinarea stilurilor de management practicate i sesiuni de pregtire a membrilor
organizaiei. Cu ct grupurile dezvolt o anumit ncredere proprie, membrii acestora i pot
mprti sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmrete
astfel crearea unui climat n care criticile i aprecierile s fie manifestate ntr-o manier
constructiv, i fr s fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane.
In aceast situaie, colaborarea devine o tactic dezirabil atunci cnd evitarea
conflictelor poate fi considerat inadecvat sau cnd conflictul a fost stimulat n mod
deliberat.
Negocierea prin tratative. Atunci cnd prile conflictuale nu sunt capabile s i
transmit i s utilizeze informaiile de care dispun sau nu au ncredere n ceilali membri, se
poate apela la negocieri pentru soluionarea conflictului. In mod contrar colaborrii,
negocierea i tratativele implic o atitudine mult mai rezervat n ceea privete manifestarea
ncrederii i vehicularea informaiilor deinute de ctre membrii grupurilor sau organizaiilor.
Negocierea este asemntoare colaborrii prin aceea c ambele pri caut identificarea unei
soluii ntr-o manier sistematic. Exist totui unele diferene fat de colaborare: prile se

26

consider adversare, colabornd numai atunci cnd propriile interese sunt atinse la un nivel
optim n condiiile date de negociere.
Ralph Kilmann i Kemieth Thomas au dezvoltat un model care poate fi utilizat pentru
explicarea negocierii, colaborrii i comportamentelor n situaiile de evitare a conflictelor.
Confruntndu-se cu un conflict potenial, o persoan poate apela la ncrederea de sine i s
ncerce atingerea obiectivelor personale. Simultan, aceeai persoan poate utiliza cooperarea,
permind astfel atingerea obiectivelor celorlalte persoane. Acestea sunt doar cazuri ideale,
Kilmann i Thomas susinnd c n realitate nu poate fi ales strict unul dintre cele dou
comportamente, n situaie de conflict indivizii utiliznd concomitent, ntr-o msur diferit,
cele dou tipuri.
Fig.2.2 reflect cele dou dimensiuni ale comportamentelor fa de conflict i modul
n care din combinaiile diferite ale acestora rezult strategii diferite pentru rezolvarea
conflictelor.

Figura 2.2 - Dimensiunile comportamentului fa de soluionarea conflictelor

Dac un individ consider c atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilali
indivizi s i ating la rndul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca pe o
sum cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite ntre ctigtori i perdani. Aceast
situaie este reflectat n fig. 2.2 prin dimensiunea distributiv. Aceasta nseamn c fiecare
pas ctre cooperare reprezint o renunare parial la ncrederea de sine i acceptarea miei
concilieri a intereselor. In cazul n care o persoan are ncredere numai n sine, atunci
27

cooperarea este practic imposibil. In realitate se ncearc atingerea unui compromis undeva
la intersecia dintre aceste dou extreme. Negocierile reprezint cel mai bun exemplu pentru
acest tip de soluionare a conflictelor.
Cu toate acestea, daca plecm de la ipoteza c prile i pot atinge obiectivele
personale n mod simultan cu acceptarea i realizarea unei cooperri cu cealalt sau celelalte
pri, atunci exist clar un potenial pentru colaborare. In situaia n care nu exist ncredere
sau cooperare din partea prilor, atunci acestea evit conflictul, ignorndu-1. Dar cu ct
fiecare parte devine mai ncreztoare i cooperant, cu att soluiile se deplaseaz pe direcia
integrant ctre colaborare.
Managementul conflictelor necesit n primul rnd stabilirea si alegerea dimensiunii
conflictuale dorite n interiorul organizaiei. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi
realizat prin utilizarea celor trei cauze structurale n funcie de obiectivul urmrit. Ulterior se
poate face o alegere ntre colaborare sau negociere, depinznd de msura n care prile au
ncredere unele n celelalte i se decid s utilizeze n comun informaiile deinute. Pentru
exemplificare se pot folosi nenumratele cazuri extreme prin care drumurile erau blocate, de
fiecare dat solicitndu-se negocieri ntre sindicate i patronate. Era clar o situaie de conflict
care trebuia soluionat. Conflictul a avut clar ca surs structura firmelor i a societii n
general, iar evitarea conflictului s-a fcut dup ureche (s-au cheltuit banii n maniere suspecte
pentru cteva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adncit mai ru n
conflict. In plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar care nu a
fcut dect s amortizeze conflictul pentru moment i s determine o reizbucnire ulterioar a
acestuia. De cele mai multe ori, prima tactic utilizat a fost colaborarea care, in majoritatea
cazurilor, nu a avut nici un rezultat. Prin minare, s-a recurs la negocieri, iar rezultatele sunt
nc vizibile. Cazurile de privatizri mai mult sau mai puin frauduloase au abundat n ultimii
12 ani, determinnd interminabile conflicte dintre sindicate sau salariai i conducere. Astfel,
o alt origine a acestor conflicte a reprezentat-o, dup cum se poate deduce din definiia
oferit la nceputul capitolului, interferena intenionat a unor indivizi sau grupuri n
interesele celorlali indivizi sau grupuri.

28

Capitolul 4.Grupul de lucru i elementele care determin

funcionalitatea acestuia
4.1. Constituirea, definirea grupurilor de lucru
Celula unei organizaii o reprezint grupul, nu individul. Nu ntmpltor, Likert a
imaginat o form de organizare bazat pe grupuri parial suprapuse i integrate ntre ele, iar
Lapassade definea organizaiile ca "un grup de grupuri". n cadrul unei organizaii, rareori
munca este individual; dimpotriv, ea presupune diviziunea sarcinilor i coordonarea
eforturilor mai multor persoane n vederea relizrii cu succes a obiectivului.
"Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a
facilita realizarea scopurilor organizaiei"1.
Pe lng necesitatea colaborrii dintre indivizi n cadrul grupurilor, pentru a creea o
organizaie, la nceput, un grup eficient, sau o echip trebuie s promoveze o organizare
structural capabil s conduc la creterea productivitii n cadrul organizaiei. Practica i
cercetrile recente arat c cea mai semnificativ cretere de productivitate n cadrul
organizaiei, ca sistem, provine din interaciunea i colaborarea dintre indivizii respectivei
organizaii, mai mult dect din efortul i inteligena individului.
Grupul de lucru ca nivel specific de organizare a realitii organizaionale, care nu se
reduce la suma membrilor si, nu este echivalent cu indivizii luai separat, cu contribuia n
eforturile lor personale nsumate, ci al crui specific deriv din interaciunea pregnant,
puternic i autentic dintre toi membrii si, n virtutea creia se realizeaz orientarea
acestora pentru ndeplinirea scopurilor; ca i ierarhizarea i structurarea statutelor i rolurilor,
accentul cade nu pe adunarea spontan sau ntmpltoare la un loc, ci pe sistemul de
interaciuni, pe structura relativ stabilit a acestuia, pe durabilitatea mai mult sau mai puin
ndelungat a normelor comportamentale.
Cele mai multe grupuri formale au anumite raiuni specifice de existen, ncepnd cu
consultarea, pn la rezolvarea unor probleme. Claritatea acestor probleme i nivelul relativ
de nelegere al indivizilor componeni ai grupului de a ndeplini obiectivele referitoare la
respectivele probleme vor determina eficiena grupului.
"Noiunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane cu
resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun; aceast grupare poate fi
1

29

permanent sau temporar, autonom sau s fac parte dintr-o organizaie cu scop lucrativ
sau nu"2.
Fiecare grup de lucru este organizat de ctre un coordonator i constituit n jurul unei
activiti, creia i asigur conducerea. Coordonatorul fiecrui grup trebuie s elaboreze un
program de lucru pentru activitile grupului, s menin n interiorul grupului contactele
necesare organizrii i urmririi activitii acestuia, precum i s consemneze rezultatele
obinute de acest grup de lucru. Constituirea grupului are la baz misiunea ncredinat spre
rezolvare, stabilind scopul pentru care exist, urmnd s se stabileasc obiectivele grupului de
lucru, precum i directivele dup care va aciona i va fi evaluat.
n stabilirea structurii grupului trebuie s se in seama de nivelul de formare, pregtire,
competen profesional, vechime n munc, educaie i cultur, sex, vrst pe de o parte, dar
i, de trsturile de personalitate ale tuturor indivizilor ce alctuiesc grupul respectiv, precum
i disponibilitatea fiecrui individ de a lucra mpreun cu alii pentru realizarea obiectivelor.
Iat de ce, indiferent de funcia pentru care se realizeaz sau de nivelul ierarhic, sistemul de
recrutare reprezint temelia, primul pas i unul foarte important n cadrul procesului de
management al resurselor umane. De calitile noilor membrii va depinde n foarte mare
msur activitatea ulterioar a organizaiei.
Alegerea persoanelor avnd calitile profesionale bine definite i/sau un profil
psihologic adecvat domeniului de activitate al organizaiei i, implicit, al funciei pe care o va
ocupa, va duce la o adaptare mai rapid a acestora n cadrul colectivului in care a fost
desemnat s desfoare anumite tipuri de activiti, temporare sau permanente, fapt ce va
constitui o premis evident n obinerea unor performane individuale i organizaionale
ridicate. Punctul critic al activitii desfurate de grupul de lucru l constituie ns, tratarea
difereniat a capabilitilor de care dispune, n funcie de obiectivul vizat.
ns performana profesional nu este condiionat doar de buna pregtire, de
competena oamenilor aflai n componena grupurilor de lucru. Acesta nu exist ca atare
pentru c cineva a pus nite oameni s lucreze mpreun i i-a numit aa. Nici n cazul n care
oamenii ajung s fie prieteni ntre ei i au aceleai obiective, ei nu constituie n mod
obligatoriu un grup de lucru eficient.
Ca formator al unui asemenea grup, trebuie antrenate o serie de abiliti manageriale,
precum i formularea unor ntrebri referitoare la anumite aspecte:
Ascultarea - Se acord oare suficient atenie problemelor discutate?

30

 Planificarea -Sunt oamenii alei s lucreze mpreun cei mai potrivii pentru
specificul activitii? Este suficient oare s demarm aciunea fr a lua n considerare
toi factorii?
Comunicarea - Se asigur membrii grupului c fiecare a neles planul? Se
informeaz reciproc unii pe alii? Se comunic deschis, sincer i productiv n
cadrul grupului? Are fiecare membru posibilitatea de expunere a propriei idei?
Participarea - Este ncurajat participarea fiecrui membru la realizarea
sarcinii? tiu membrii grupului de lucru s neleag, s accepte i s valorifice diferitele
stiluri i maniere de abordare ale unei probleme?
Cooperarea - Cer oamenii ajutor la nevoie? l primesc, se trateaz cu respect,
se ncurajeaz?
Obiectivele - mprtesc membrii grupului aceleai obiective, valori care i
ajut s ndeplineasc scopul constituirii?
Rolurile - tie fiecare membru al grupului cine i pentru ce este responsabil?
Ce face coordonatorul: hotrte sau modereaz?
Indivizii care fac parte din grup constituie principala surs de energie de care dispune
grupul de lucru. La captul acestei activiti desfurate de grup va trebui s avem n vedere
c s-a consumat energie uman prin modul de transmitere a informaiilor ntre membrii
grupului. Acetia vor avea roluri specifice care, astfel, vor trebui s fie complementare i s
rspund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu personaliatatea i atributele proprii, va
imprima un stil specific propriului su personaj.
Grupurile de lucru sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o
direcie trasat de obiectivele urmrite. Obiectivele pentru care sunt constituite aceste grupuri
de lucru pot varia de la o simpl consultare cu privire la o situaie, la analizarea n amnunt a
unei situaii, pn la luarea unei decizii sau rezolvarea unei probleme. Toate acestea urmresc
s se perceap i s se cunoasc poziiile individuale exprimate de fiecare dintre membri, s
se realizeze reflecii aprofundate asupra situaiilor respective, s se obin modificri de
situaii convenabile att pentru grup, ct i pentru organizaia n cadrul creia acioneaz, s
se obin adeziunea membrilor grupului la o obiune dat, finalizndu-se prin "solidaritatea
membrilor n aplicarea variantei optime".
De regul, aceste grupuri nlnuite formeaz ierarhia celor mai multe organizaii. Un
grup obinuit este format, de regul, dintr-un superior i subordonaii si.

31

Echipele de servani constituie un exemplu elocvent i simplu, totodat, de grup de

lucru, care avnd un sim clar al direciei, pot obine performane superioare n soluionarea
unor probleme posibile de rezolvat n aceast formul eficient de lucru. Cu ajutorul unei
bune comunicri i a relaiilor de sprijin n cadrul grupului, pe fondul unui nivel de pregtire
adecvat misiunii formulate, membrii grupului pot implementa practic ceea ce uneori
reprezint o arie teoretic foarte divers i complex.
Grupuri de lucru pot fi constituite de asemenea la nivelul oricrui departament din
cadrul organizaiei (echipe departamentale) sau la nivelul diferitelor procese (echipe
multifuncionale). Denumirile acestor grupuri de lucru sunt variate n funcie de specificul
fiecruia. Pot fi amintite aici, de asemenea echipele operative, ai cror membrii sunt alei de
ctre manageri pe baza experienei lor n domeniul respectiv, pentru a rezolva o anumit
problem, dup care se dizolv, sau echipele de lucru autonome, care se gestioneaz singure,
fr intervenia conducerii superioare.
Formarea grupurilor de lucru, precum i meninerea acestora, potrivit concepiei lui
Gary Johns, presupune existena prealabil a unor condiii, fr de care constituirea acestora
nu ar mai fi la fel de eficient. Acestea sunt:
posibilitatea de interaciune (capacitatea de a interaciona unii cu alii i de a
contientiza necesitatea conlucrrii bazate pe ncredere);
potenialul de realizare a obiectivelor (n acest fel organizaia previne riscul unei
decizii importante);
caracteristicile personale ale membrilor (abiliti, atitudini sau personaliti
diferite, dar complementare).
O atenie deosebit trebuie acordat principalelor "intrri" ale sistemului (grupul de
lucru) att din punct de vedere al strii fizice a acestora, ct i formei psihice a indivizilor,
care constituie un alt determinant al calitii prezumtivilor membrii ai unui grup de lucru.
Munca n grup impune anumite exigene, prin atenia susinut pe care o necesit i prin
mobilizarea de sine pe care o implic. Individul trebuie s fie disponibil i apt s-i pun
resursele la contribuie. Programul de odihn i o alimentaie adecvat, un spaiu de lucru
bine luminat i dotat cu o ventilaie corespunztoare, perioade de recreere stabilite riguros,
instrumente de lucru care permit s contientizeze grupul privind activitatea sa, iat tot attea
condiii favorabile la intrarea indivizilor ntr-un sistem - grup de lucru .
n ceea ce privete forma psihic, este uor de observat c energia disponibil pentru
grup difer de la un individ la altul; acest lucru este uor observabil prin contribuia fiecruia
32

prin interesele i sentimentele sale de moment, prin percepiile sale, cunotinele pentru
subiectele abordate.
Dincolo de aceti determinani imediai, trebuie s recunoatem c fiecare individ i-a
format, i datorit experinei sale anterioare, o imagine a lui i a altora, i-a construit propriul
su sistem de valori i c toate aceste "achiziii" determin modul su de a se exprima, de a
interaciona cu cellalt.
Continund ideea prezentat mai sus, putem spune c, grupul de lucru este "un sistem
social, care dispune de o anumit energie i, care, folosit n cadrul structurilor determinate,
se transform ntr-un obiectiv-produs dat".
4.2. Principalele structuri ale grupului de lucru
Toate elementele care dau individului o form specific, relativ stabil i care determin
cursul unui proces n aciune, constituie "structura" fiecruia. Structurile sunt acele
evenimente din existena grupului care pot fi "fixate", definite i controlate astfel nct s
garanteze nelegerile privind subiectul i permanena n timp.
Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale ale grupului; cele de
baz variaz n jurul mrimii i diversitii membrilor. Cele mai multe grupuri de lucru,
inclusiv echipele speciale i comitetele au, de obicei, ntre 3 i 20 de membri. Grupurile mai
mari, n care sunt mai muli membri cu tot att de multe puncte de vedere diverse, ar putea
provoca unele conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva scopului pentru care au fost
constituite.
Diversitatea membrilor const n multitudinea specializrilor i competenelor
complementare deinute de acetia, care privite n ansamblu, contribuie la eficiena grupului.
Aceast colaborare, precum i creterea eficienei grupurilor de lucru, se realizeaz n
cazul n care sarcina pe care o are de realizat grupul este de tip aditiv; deoarece presupune
implicarea activ a fiecrui membru, performana fiind dependent de interaciunea
performanelor individuale.
n acest caz, ansele de reuit sunt mai mari dect n situaia n care grupul realizeaz
sarcini disjunctive, care constau n performana celui mai bun membru al grupului. Reuita
este mult diminuat n acest caz, pentru c grupul poate sau nu s conin acel individ capabil
de a realiza performana. Situaia poate fi favorabil pentru grupurile mai mari, dar, la rndul
lor prezint anumite avantaje, care au fost prezentate mai sus.
Principalele elemente structurale ale unui grup sunt:
1.

formele de grupare a energiilor;

33

2.

regulile de participare;

3.

rolurile;

4. coeziunea.
Formele de grupare sunt modaliti prin care un grup i mobilizeaz resursele i care
determin posibilitile de interaciune ntre membrii grupului i specificul muncii depuse.
Aceste forme se materializeaz n: edin plenar, subgrupuri, triade sau diade, munc
individual, consultri. Fiecare dintre acestea are specificul su. n edina plenar toate
canalele de schimb sunt, virtual, utilizabile; n subgrup s-a redus numrul de canale de
comunicare pentru a asigura prelucrarea aprofundat a unei pri a subiectului de ctre fiecare
subgrup n parte sau pentru a facilita participarea unui numr mai mare. Pentru a se bucura de
eficien, o edin are la baz urmtoarele elemente: anunarea la timp a sedinei, pregtirea
locului unde se va desfura edina, desfurarea propriu-zis a acesteia (cum se desfoar,
ce stil de edin se utilizeaz, ce instrumente i tehnici se folosesc), sfrind prin a se discuta
ce anume se sper a se realiza i care sunt aciunile care trebuie ntreprinse.
Triada, diada i munca individual au ca scop, n general, ncurajarea creativitii,
expunerea opiniilor, ca ulterior s se revin la edina plenar, n consultri se caut
echivalentul muncii n triad sau diad, cu revenire imediat n edina plenar (comunicarea
se ntrerupe momentan n reuniunea plenar, pentru a permite membrilor s interacioneze cu
partenerii pe o tem dat, pentru ca pe urm s se reia discuia n plen).
n cadrul acestor forme de grupare se determin cu cine este posibil comunicarea i
tipul de comunicare, ceea ce face posibil o eventual regrupare a energiilor, astfel nct s se
asigure maximul de eficien a lucrului n cadrul grupului.
Regulile de participare constituie un alt element care poate rmne stabil n timp,
determinnd aspectul proceselor de grup. Participarea poate fi reglementat n dou moduri:
ori fiecare intervenie este controlat, ori ansamblul de intervenii este controlat. n acest sens
pot fi introduse proceduri care vizeaz regulile de atribuire a dreptului la cuvnt, ansamblul
de intervenii (la ce nivel i n ce secven logic i temporal trebuie fcut). Programele,
orarele i ordinea de zi trebuie, de asemenea, s fie considerate elemente ale structurii,
deoarece ele determin modul cum se va munci, n ce grad de aprofundare i cu care obiectiv
prioritar.
Un element esenial n structura formal a unui grup const n atribuirea rolurilor. Rolul
nu este dect rezultatul unei nelegeri ntre membrii unui grup de lucru. Cel mai important
lucru n cadrul grupului este ca deinerea unui rol de ctre unul dintre membri s implice ca

34

ceilali s dein unul sau mai multe roluri complementare acestuia, n aceast situaie s-ar
creea o deplin colaborare care nu ar putea fi finalizat dect prin atingerea obiectivelor.
Coeziunea grupului reprezint "gradul n care un grup este deosebit de atractiv pentru
membrii si "3. Intensitatea acestei proprieti relative a grupului, mai degrab dect una
absolut, este determinat de mai muli factori, cum ar fi: competiia i ameninarea extern,
percepia just a obiectivelor, succesul obinut n urma colaborrii, diversitatea membrilor n
ceea ce privete sexul, vrsta, rasa (dei, primeaz ndeplinirea cu succes a sarcinilor),
mrimea grupului (dezavantajul grupurilor mari, n comparaie cu cele mai mici).
O coeziune puternic n cadrul grupurilor de lucru determin o mai mare participare din
partea membrilor la activitile grupului, reduce considerabil absenteismul, induce
conformitatea pentru membrii grupului, crete motivarea i, drept urmare, coeziunea
contribuie la succesul grupului. ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n
cazul sarcinilor interdependente ar trebui s contribuie la o mai mare productivitate.
Parlebas distinge n cadrul organizaiilor, trei tipuri de coeziune, i anume:
1.

o coeziune normativ i cultural, care se raporteaz la atitudini comune, la

normele i valorile grupului;

2.

o coeziune funcional, care trimite la modul de funcionare a grupului i

depinde de organizarea adoptat, de reelele de comunicare, de roluri, de natura sarcinii;

3.

o coeziune socio-afectiv ce corespunde afinitilor ntre participani

preferabil fiind s se opreasc la nivelul nelegerii i al acceptrii (n cazul grupurilor de

lucru pentru a fi evitat pericolul influenrii).
Forma stabil a "structurii" are n mod necesar o rigiditate i prin aceasta ea
determinnd gradul de deschidere i de facilitare a accesului individului la propriile sale
resurse i la cele ale partenerilor si de lucru. Pentru grup care se hrnete cu resursele
membrilor si, aceast facilitare va marca, deci, ntr-un mod radical, vitalitatea sa.
4.3.Elemente care pot genera disfuncionaliti ntr-un grup
Problematica evalurii funcionalitii proceselor, n general, i a procesului de lucru n
cadrul grupului, n particular, a cunoscut o permanent diversificare. Iniial s-a pus problema
ca ceea ce se ntreprinde s fie eficace. Eficacitatea este analizat de regul cu preocuparea
de a se constata dac s-au obinut rezultatele scontate. O astfel de evaluare, ns, rmne
dependent de obiective i de interpretarea lor.
3

35

O abordare mai cuprinztoare s-a conturat cnd s-a formulat cerina eficienei.
Considerat ca raport dintre eficacitate i costuri, eficiena a reinut atenia pe msur ce s-a
neles c nu e suficient ca o activitate s fie realizat, ci trebuie ca i costurile ei s nu fie
prea mari, s fie acoperite de beneficiile pe care le aduce.
Dup prerea lui Hackman, un grup de lucru este eficace atunci cnd "(1)rezultatul fizic
sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru management i pentru celelalte pri
ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat, (2)nevoile membrilor grupului sunt mai degrab
satisfcute dect zdrnicite de ctre grup i (3)experiena n cadrul grupului i ndreptete
pe membrii s continue s lucreze mpreun".
Rezultatele grupului de lucru depind de modul cum fiecare membru distribuie resursele,
ofer i primete ajutor, i organizeaz munca i este deschis colaborrii cu cei din jur pentru
realizarea obiectivelor reciproce. Nivelul de ncredere ntr-un grup se schimb continuu n
funcie de abilitatea i dispoziia membrilor de a avea ncredere i de a fi demni de ncredere.
"Comportamentul de ncredere poate fi definit ca dispoziia unei persoane de a risca n
a obine consecine pozitive sau negative, fcndu-se vulnerabil fa de alte persoane".
Comportamentele specifice pentru a ctiga ncrederea pot fi urmtoarele:
sporirea necesitii de a colabora cu dumneavoastr a celorlali membri ai
grupului;
sporirea interdependenei ntre resurse (ceea ce duce la imposibilitatea de a reui
de unul singur);
deschiderea i consecvena demonstreaz inteniile pentru cooperare;
concordana ntre orice iniiativa ntreprins cu inteniile declarate;
consecvena n acordarea ncrederii n relaiile cu ceilali.
Eficacitatea de grup apare atunci cnd membrii grupului dirijeaz un efort apreciabil n
realizarea sarcinii, cnd sunt alocate numeroase abiliti i cunotine pentru ndeplinirea
sarcinii i cnd sunt adoptate strategii rezonabile pentru a-i ndeplini scopurile.
Analiza funcionalitii activitilor desfurate de grupurile de lucru const n aprecieri
att ale rezultatelor, ct i ale proceselor care sunt implicate n obinerea lor. S-a argumentat
c n organizaii, procesele pot s fie funcionale dac reuesc s genereze rezultatele
scontate, implicit diversele organizri din cadrul organizaiilor pot s fie considerate
funcionale dac membrii acestora se manifest conform ateptrilor, conform rolurilor
distribuite.

36

Filozofia grupului de lucru, premergtoare funcionrii acestuia, trebuie s aib la baz

urmtoarele convingeri:

lucrm mpreun;

unele persoane vor realiza anumite lucruri ntr-o msur mai dect altele;

fiecare i descoper propriile abiliti, prezente sau poteniale;

recunoatem valorile individuale i diversitatea lor,

suntem de acord c fiecare persoan are o contribuie unic n cadrul grupului;

ne sprijinim unii pe alii prin critici i laude;

participm la schimbul de informaii i idei;

cu toii greim;

cu toii avem nevoi;

suntem cei mai buni

Asumarea rolurilor - necesitate a responsabilizrii membrilor grupului

Rolurile sunt elemente ale structurii care determin comportamentele membrilor
grupului i procesele de tratare specific a obiectivelor urmrite, ncadrnd, de asemenea,
comportamentul grupului. n evoluia grupului spre atingerea intei sale comune exist un
anumit numr de sarcini precise de ndeplinit. Membrii grupului trebuie s-i mpart aceste
sarcini. Specializarea lor se va face n funcie de abilitile pe care le au, de caracteristicile
personalitii lor, dar de asemenea, i poate mai ales, n funcie de nevoile grupului.
Psihologul britanic Meredith Belbin mpreun cu echipa sa de cercetare, au propus un
model care ajut la depistarea punctelor forte i a punctelor slabe individuale i la depistarea
combinaiei optime care duce spre succes. Rezultatele acestui demers constau n nou modele
comportamentale numite "roluri de echip", "roluri orientate spre aciune, roluri orientate
spre oameni i roluri cerebrale".
Astfel, "rolurile sunt poziii n cadrul grupurilor crora le este ataat un set de
comportamente ateptate".
Rolurile reale sunt rolurile pe care oamenii le joac ca urmare a presiunilor cu care se
confrunt; ele pot s nu coincid cu rolurile distribuite sau cu cele asumate. Cu ct indivizii

37

i atribuie i i asum roluri n modaliti ct mai apropiate de rolurile atribuite prin

reglementri explicite, cu att ei sunt apreciai ca fiind buni pentru organizaie.
Funcionalitatea rolurilor profesionale este cea care d msura corectitudinii i
eficacitii rolurilor: i a celor atribuite n organizaie prin reglementri i a rolurilor pe care
oamenii i le atribuie reciproc i a celor pe care oamenii i le asum.
Abilitatea ndeplinirii rolurilor este cunoscut sub denumirea de flexibilitatea rolului i
poate constitui cea mai important calitate a membrilor grupului. Este important s se
cunoasc tipul de roluri pe care grupul le are n procesul de dezvoltare a acestuia. n primele
stadii de dezvoltare a grupului, rolurile membrilor acestuia tind s fie asumate. Aproape toi
i concentrez atenia spre sarcini, furniznd opinii i informaii. Grupurile de lucru se
maturizeaz printr-un echilibru ntre rolurile reale i cele distribuite, care corespund rolurilor
atribuite i asumate de fiecare membru n parte (ANEXA 1) prezint un model al asumrii i
exercitrii unui rol.
Nomenclaturile rolurilor sunt numeroase i variate. n cadrul grupurilor de lucru pot fi
numite roluri:

n zona afectiv: persoana popular, eliberatorul de tensiuni, jovialul, victima,

apul ispitor, demoralizatorul etc.;

n zona puterii: leader-ul, autoritarul, supusul, dependentul etc.;

n zona sarcinii: specialistul, expertul, criticul acceleratorul, clarificatorul etc;

relativ la nevoile individuale: agresivul, interesantul, manipulatorul, deviantul,

nvinsul, inflexibilul, extremistul etc.

n organizaie se gsesc dou categorii de roluri, i anume: roluri desemnate (alocate) i
roluri emergente. n vederea realizrii sarcinilor i divizrii muncii, sunt prescrise formal de
organizaie anumite roluri; acestea se numesc desemnate, n funcie de criteriul atribuirii.
Spre deosebire de acestea, rolurile emergente sunt cele care se dezvolt natural pentru a fi
satisfcute nevoi complementare realizrii sarcinilor de munc formale.
O persoan poate s dein, n acelai timp, mai multe roluri, att n cadrul organizaiei,
dar i n afara acesteia. Aceasta poate, de exemplu, s dein rolurile de cetean, n primul
rnd, de expert funcional n marketing, subordonat directorului de marketing i membru al
unui grup de lucru pe probleme de dezvoltare. n afara organizaiei rolurile pot fi multiple;
spre exemplu de so, tat, fiu, ginere. Pentru a face fa unei astfel de situaii, este impetuos
necesar ca cerinele rolului s fie compatibile cu aptitudinile sau personalitatea persoanei care
ocup rolul.
38

Decidenii au i n aceast situaie un rol deosebit, acela de a desemna persoana

potrivit pentru rolul potrivit, evitndu-se ambiguitatea rolurilor, care nu poate genera dect
confuzie i nesatisfacerea corespunztoare a rolurilor ncredinate. Urmarea nu poate fi dect
nendeplinirea obiectivelor formulate.
Dup Greendberg, ambiguitatea de rol apare atunci cnd membrii organizaiei:

au anumite incertitudini n ceea ce privete anumite aspecte ale muncii lor;

nu cunosc cu exactitate scopul responsabilitilor pe care le au;

nu tiu cu exactitate i cu siguran ce se ateapt de la ei;

nu tiu cum s-i mpart timpul ntre sarcini i responsabiliti.

Aspectele relevate succint ne permit s sistematizm ca fiind importante pentru analiza

funcionalitii asumrii sau atribuirii de roluri ntre membrii grupurilor de lucru,
urmtoarele:

cunotinele teoretice ale membrilor grupurilor despre modul n care

funcioneaz acestea;

competenele profesionale care dau posibilitatea membrilor s desfoare n

modaliti pertinente activitile prin care se satisfac necesitile pentru care a fost
constituit grupul de lucru respectiv;

competena social ce d posibilitatea individului s-i regleze raporturile att

cu ceilali membri ai grupului, ct i cei ai ntregii organizaii n care se ncadreaz;

reprezentrile sau imaginile oamenilor despre propriul rol i despre rolurile

celorlali oameni cu care intr n interaciuni;

atitudinile membrilor grupurilor de lucru fa de rolurile atribuite n

organizaie i fa de organizaie;

calitatea maturizrii oamenilor ca membrii ai grupurilor de lucru n cadrul

organizaiei;

calitatea socializrii private i publice a oamenilor.

Respectarea normelor - cerin de baz pentru o funcionare eficient

nc de la nceputurile sale, societatea a resimit nevoia reglementrii relaiilor dintre
oameni, fapt ce a determinat stabilirea unor reguli de convieuire care s asigure
funcionalitatea optim a vieii i activitii membrilor si.
Normativitatea n cadrul organizaiilor reprezint nevoia de reglementare

funcionalitii sistemului. Ea are caracter obiectiv, manifestndu-se n raport cu finalitatea

39

(autoreglare, autoorganizare, autodirijare), a crei exteriorizare se exprim prin norme

(normativism).
n funcie de relaiile care se stabilesc n cadrul unei organizaii, coerena i consistena
normelor, precizia i economicitatea acestora, normele pot fi: acionale (norme conformare i
loialitate, norme privind absenteismul), comportamentale (norme privind inuta) sau
organizaionale (norme privind alocarea recompenselor, norme de performan).
Normativitatea este nucleul coeziunii unui grup, acesta putnd exista sau persista n
existen dect dezvoltndu-se n jurul normelor sale; coeziunea, n acest sens, nu se reduce la
normativitate.
Normele sunt nite reguli implicite sau explicite pe care grupul de lucru, ca orice alt
form de organizare, i le d pentru a-i gestiona funcionarea intern i relaiile cu mediul.
Aceasta nseamn c grupul de lucru va avea norme mai mult sau mai puin clare n diferite
zone ale sale i c aceste norme se stabilesc pe msur ce grupul evolueaz n fiecare din
dimensiunile sale.
n timp ce rolurile asigur funcionarea eficient a grupului, difereniind drepturile i
obligaiile membrilor, unul fa de altul, normele sunt reguli stabilite de grup cu scopul de a
reglementa comportamentul membrilor acestuia.
Ele servesc s reprezinte ntruchiparea concret a credinelor comune grupului,
referitoare la cum trebuie s se comporte i cum s nu se comporte, precum i la atitudinile
acestora att n interior, ct i n relaiile cu exteriorul.
Normele ghideaz comportamentul membrilor grupului, ajutnd totodat la
interaciunea acestora n vederea obinerii rezultatelor ateptate i acceptate n soluionarea
diferitelor probleme.
Gary Johns definete normele drept "coduri de conduit care specific ceea ce indivizii
ar trebui sau nu s fac sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este
comportamentul.
Toate grupurile au norme stabilite fie formal, prin dezbateri deschise, fie informal, prin
modele de comportament. Acestea pot face referire la probleme legate de absenteism,
ntrzieri, ndeplinirea rolurilor asumate, cnd i cum trebuie s vorbeti, i altele, care
implic buna desfurare a activittilor. Alte norme au un caracter mai puin fixist, care
vizeaz comportamentul tuturor membrilor din grup sau numai anumitor persoane, n funcie
de rolurile pe care le exercit (de exemplu liderului grupului i se permit unele
comportamente, care, de altfel, sunt interzise prin normele grupului celorlali membri).

40

Respectarea unei norme i modul n care influeneaz aceasta comportamentul, este

dat de gradul de acceptare a membrilor grupului, de recunoaterea existenei acesteia. O
anumit regul devine norm pentru grup numai n momentul n care membrii grupului o
accept i se conformeaz acesteia.
Proiectarea normelor grupului de lucru ajut la meninerea unui nivel constant al
comportamentului fiecrui membru, reprezentnd o modalitate de prevedere, dar i de
ghidare a comportamentului acestora; favorizeaz comportamentul n grup, reducnd
ambiguitatea i imprevizibilitatea acestuia.
Identificarea normelor grupului se realizeaz relativ uor, cunoscndu-se activitile i
comportamentele care apar n mod regulat, precum i faptul c dac o norm este nclcat,
grupul reacioneaz. Este adevrat c normele nu pot fi impuse grupului, dar nici nu se pot
dezvolta n afara interaciunii dintre membrii acestuia.
De aceea, normele sunt produse sociale, care presupun identificarea comportamentului
corespunztor sau necorespunztor n legtur cu ndeplinirea scopurilor grupului. Dac
majoritatea membrilor unui grup accept adoptarea unui anumit comportament, devine tot
mai dificil pentru ceilali membrii s nu adopte comportamentul respectiv.
Una dintre cele mai importante funcii ale normelor n cadrul unei organizaii este aceea
c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate, prevenind ntreruperile sau
dificultile care pot aprea pe parcursul activitilor zilnice. Existena normelor vizeaz
aciunile mai multor oameni, ns pot fi ndreptate spre un singur individ. n cadrul grupului
de lucru o astfel de situaie poate fi analizat n cazul comportamentului efului acestuia, ai
crui membri dezvolt anumite ateptri n ceea ce-l privete.
Normele grupului reprezint un nivel de schimbare n dezvoltarea organizaional. De
aceea, este foarte important ca membrii grupului de lucru s identifice acele comportamente
care vin n sprijinul realizrii obiectivelor pentru care a fost constituit grupul, dar i a celor
care o mpiedic.
Normele sunt necesare deoarece ele delimiteaz cadrul normativ n care indivizii i pot
concepe proiectele i realiza interesele curente i de viitor.
Decizia n amplul proces decizional
Necesitatea unei decizii apare atunci cnd n sistemul condus se identific o problem
care cere o soluie sau atunci cnd se cere realizarea unui obiectiv. Procesul de decizie se
declanaz atunci cnd existena problemei i necesitii unei soluii sunt stabilite.
41

Exist o multitudine de formulri pentru a defini decizia, ns toate acestea au comun

accepia c decizia reprezint o alegere, o opiune.
Principalele caracteristici ale unei decizii sunt urmtoarele:

fundamentarea deciziei privind legile, principiile i normele ce caracterizeaz

procesele, aciunile i activitile desfurate;

asumarea lurii deciziei de persoanele mputernicite;

oportunitatea deciziei;

precizia i claritatea deciziei;

concizia i completitudinea deciziei;

eficiena deciziei.

Procesul de luare a deciziei este cel mai important i mai complex proces pe care l
ndeplinete grupul de lucru n cadrul unei organizaii. Eficiena procesului depinde att de
claritatea obiectivelor urmrite, ct i de aciunile hotrte pentru atingerea acestor obiective.
Un alt factor important n cadrul grupului este discutarea metodic, ce impune o analiz
riguroas a abaterii i care trebuie s se axeze pe relaia efecte - cauz - aciuni.
Procesul de decizie pleac ntotdeauna de la un anumit obiectiv care trebuie s fie atins,
iar grupul de lucru trebuie ca, prin prelucrarea diferitelor informaii necesare procesului, s
aleag cea mai bun variant pentru atingerea obiectivului dorit.
ntr-o organizaie trebuie luate numeroase tipuri de decizii. Grupul de lucru, referitor la
sfera deciziei, care reprezint acea parte din sistemul total de management care va fi
influenat de decizie, este constituit pentru a gsi soluii la situaii dintre cele mai diverse
care necesit o analiz superioar calitativ i efort concentrat asupra acestora.
Procesul de luare a deciziei cuprinde etapele pe care membrii grupului de lucru trebuie
s le parcurg, acestea putnd fi urmtoarele:

determinarea scopului activitii pe care urmeaz s o desfoare grupul;

culegerea informaiilor;

analiza informaiilor i stabilirea alterntivelor posibile pentru rezolvarea

problemei;

alegerea celei mai avantajoase alternative;

aplicarea alternativei alese;

culegerea reaciilor n urma aplicrii alternativei.

42

Trebuie reinut faptul c nu toate situaiile au aceeai abordare decizional. Grupurile

de lucru eficiente trebuie s analizeze situaia, dup care s fie n msur s identifice cea mai
potrivit abordare decizional.
Importana deciziilor de grup rezult din ponderea mare pe care acestea o dein n
managementul organizaiei, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de
management. Cerinele de raionalitate ale deciziilor de grup sunt mult mai complexe i mai
numeroase dect ale deciziilor unipersonale. J.K.Arrow definete ca fiind cerine specifice
deciziilor de grup urmtoarele:

metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variabilelor posibile;

dac o anumit variabil urc pe scara de preferine a fiecrui individ, atunci ea

trebuie s urce i pe scara de preferine a grupului;

dac decizia se refer la "n" alternative posibile, clasamentul fcut de grup

acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a unei noi variante;

regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile

individuale, ci trebuie s depind direct de acestea;

decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui singur membru al

grupului, fr s se in seama de opiniile celorlali.

Numai respectarea acestor cerine de raionalitate contribuie la creterea calitii
deciziilor luate de ctre grupurile de lucru din cadrul organizaiei, fr a fi omise ns,
cerinele de raionalitate care se cer deciziilor de management n general.
Comunicare i feed-back n gsirea soluiei optime
Orice activitate social presupune schimburi de informaii, fie ntre membrii aceluiai
grup, fie ntre membrii unor grupuri diferite: "O societate este alctuit din indivizi i grupuri
care comunic ntre ele." (Cl. Levi-Strauss)
Comunicarea este procesul prin care grupul i ncepe i i continu existena.
n plus, este necesar ca grupurile s se organizeze: n primul rnd, pentru adunarea
informaiilor utile i eficace; n al doilea rnd, pentru ca aceste informaii s fie distribuite
convenabil ntre toi cei care vor trebui s le utilizeze, mai ales c, pe baza lor, vor trebui s
pregteasc decizii valide. Relaiile dintre membrii grupului, ca de altfel, ntre oameni, n
general, sunt condiionate de felul n care se efectueaz aceste schimburi.

43

Este cunoscut ambiguitatea cuvintelor "a percepe" (entandre) i "a nelege"

(comprendre), evocnd n acest sens constatarea lui Saint-Exupery: "Limbajul este surs de
nenelegeri".
Pstrndu-i valabilitatea, aceste observaii se ntlnesc i astzi, mai ales cnd apar
ansambluri umane tot mai complexe i mai difereniate, n timp ce noi obstacole se ridic n
organizaii: gigantism, compartimentri, tensiune etc.
Pentru fiina uman, informaia i comunicarea constituie o necesitate vital a
existenei.n cadrul grupului de lucru un loc important l ocup informaia, al crei coninut
conduce la nlturarea dezordinii, ns, primordial este comunicarea.
Aceasta este un ansamblu de procese fizice i psihologice prin care se efectueaz
operaia de punere n relaie a unei (sau mai multor) persoane - emitorul - cu o persoan
(sau mai multe) - receptorul - n vederea atingerii unor obiective.
Comunicarea se realizeaz ca fiind eficient dac se au n vedere anumii factori, cum
ar fi:

personalitile: indivizii care comunic sunt caracterizai printr-o istorie

personal, un sistem de motivaii, o stare afectiv, un nivel cultural i intelectual, un cadru

de referin, un statut social i roluri psihosociale; aceti diveri factori influeneaz
emiterea i receptarea mesajelor;

situaia comun: comunicarea face posibil aciunea celuilalt n cadrul unei

situaii definite

ea este un mijloc ce face s evolueze aceast situaie (cunoaterea ei

este esenial pentru nelegerea mecanismului oricrei situaii concrete)

n acelai timp, scopurile comunicrii trebuie s fie i ele clarificate,

deoarece acestea influeneaz coninutul i stilul comunicrii;

natura situaiei se poate prezenta n aa fel nct s suscite

interlocutorilor o nevoie mai mare sau mai mic de a comunica;

semnificaia: membrii grupului nu comunic doar o anumit cantitate de

informaie, ci fac schimb de semnificaii.

Elementele comunicrii sunt n special simboluri. ncrctura simbolic a
semnificaiilor cuvintelor utilizate determin cu timpul asociaii de sens care deschid
cmpurile de nelegere ale interlocutorilor i permit acestor cmpuri s coincid din ce n ce
mai bine.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
44

atenia acordat traducerii literale a verbalizrilor anuleaz coninutul

semnificativ al coninutului;

capacitatea de a comunica cu altcineva este cu att mai mare cu ct cele dou

persoane vor gndi n acelai univers simbolic i vor avea aceleai cadre de referin;

nelegerea sensului unei comunicri se face printr-un filtru i printr-un halo:

-filtrul este constituit din sistemul de valori al fiecruia; la acest nivel, mai mult
incontient dect contient, interlocutorul triaz elementele comunicrii respingnd unele
dintre ele.
-haloul este constituit din rezonana simbolic trezit n spiritul interlocutorului de
semnificaia a ceea ce emite sau recepioneaz: un cuvnt, o idee, o comparaie pot declana o
suit de asociaii personale ce constituie fie un obstacol, fie o facilitare a comunicrii.
ntreaga activitate desfurat de grupul de lucru are la baz comunicarea, fr de care
nu ar mai putea fi posibil colaborarea, transmiterea informaiilor, mprtirea prerilor .a.
Orice activitate ar desfura grupul de lucru, consultarea permanent este necesar
pentru aflarea punctelor de vedere, a poziiilor

acestora n legtur cu orice problem

existent care vizeaz aria de responsabilitate a grupului.

nainte de a fi pus n situaia de a face schimb de opinii, informaii, fiecare membru
trebuie s neleag obiectul de studiu al problemei, dup care s purcead la colectarea
informaiilor ajuttoare i s-i formuleze o alternativ a rezolvrii situaiei. Urmeaz etapa n
care are loc confruntarea prerilor, unele mai fundamentate dect altele, n care fie se degaj
consecven n idei, fie pe baza prerilor expuse de ceilali colegi, care necesit decodificarea
argumentelor, se modific parial sau total concepia cu privire la poziia fiecruia n situaia
analizat.
Acesta este i sensul colaborrii, de a se consulta n luarea oricrei decizii, orict de
nesemnificativ ar fi aceasta. Important n acest caz este reacia la prerile contrare,
capacitatea de a analiza opiniile celorlali i de a lua o decizie n ceea ce privete poziia
personal. Influenarea este benefic pentru decizia final, numai dac, dup trecerea prin
filtrul propriei judeci, convingerea este deplin n modificarea atitudinii, putnd fi
comunicate noile opinii, parial sau total modificate.
Consultarea are drept obiectiv aflarea poziiei fiecruia din grup i la cunoaterea lor.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:

atenia acordat traducerii literale a verbalizrilor anuleaz coninutul

semnificativ al coninutului;
45

capacitatea de a comunica cu altcineva este cu att mai mare cu ct cele dou

persoane vor gndi n acelai univers simbolic i vor avea aceleai cadre de referin;

nelegerea sensului unei comunicri se face printr-un filtru i printr-un halo:

-filtrul este constituit din sistemul de valori al fiecruia; la acest nivel, mai mult
incontient dect contient, interlocutorul triaz elementele comunicrii respingnd unele
dintre ele.
-haloul este constituit din rezonana simbolic trezit n spiritul interlocutorului de
semnificaia a ceea ce emite sau recepioneaz: un cuvnt, o idee, o comparaie pot declana
o suit de asociaii personale ce constituie , fie un obstacol, fie o facilitare a comunicrii.
ntreaga activitate desfurat de grupul de lucru are la baz comunicarea, fr de care
nu ar mai putea fi posibil colaborarea, transmiterea informaiilor, mprtirea prerilor .a.
nainte de a fi pus n situaia de a face schimb de opinii, informaii, fiecare membru
trebuie s neleag obiectul de studiu al problemei, dup care s purcead la colectarea
informaiilor ajuttoare i s-i formuleze o alternativ a rezolvrii situaiei. Urmeaz etapa n
care are loc confruntarea prerilor, unele mai fundamentate dect altele, n care fie se degaj
consecven n idei, fie pe baza prerilor expuse de ceilali colegi, care necesit decodificarea
argumentelor, se modific parial sau total concepia cu privire la poziia fiecruia n situaia
analizat.
Acesta este i sensul colaborrii, de a se consulta n luarea oricrei decizii, orict de
nesemnificativ ar fi aceasta. Important n acest caz este reacia la prerile contrare,
capacitatea de a analiza opiniile celorlali i de a lua o decizie n ceea ce privete poziia
personal. Influenarea este benefic pentru decizia final, numai dac, dup trecerea prin
filtrul propriei judeci, convingerea este deplin n modificarea atitudinii, putnd fi
comunicate noile opinii, parial sau total modificate.
Consultarea are drept obiectiv aflarea poziiei fiecruia din grup i la cunoaterea lor
reciproc, precum i stimularea indivizilor. Grupul nsui servete ca instrument pentru a
favoriza o mai mare deschidere a fiecrui membru n ceea ce privete experiena sa personal.
O comunicare eficient poate fi realizat cnd oamenii potrivii primesc la timp
informaia potrivit. Aceasta reprezint un proces de comunicare interpersonal informaia
transmis se identific cu semnificaia decodat din mesajul transmis.
Feed-back-ul reprezint tocmai reacia pe care receptorul o are la primirea mesajului.
Se poate spune c s-a realizat feed-back-ul dac cel care a transmis mesajul constat c a fost
recepionat aa cum s-a dorit. Pentru aceasta este nevoie de o clarificare prealabil a ideilor
46

pe care dorim s le transmitem pentru a avea sigurana unei exprimri corecte i focalizate
exact pe specificul situaiei. Pe lng faptul c trebuie s ne facem nelei, trebuie s dm
dovada unei persoane care tie s asculte i s respecte prerile celorlali.
Experiena i cercetrile au confirmat c instrumentul comunicrii interpersonale i de
meninere a grupului, feed-back-ul, este un ingredient esenial pentru supravieuire i pentru
dezvoltarea grupurilor, reprezentnd un factor de integrare important al individului n viaa
ntregului grup.

Cap. 5. Analiza unor disfuncionaliti ale grupurilor de lucru

n organizaia colar- Liceul Pedagogic Spiru Haret Focani

5.1. Scurt istoric al colii

Acest liceu a avut o existen de multe ori ntrerupta din motive materiale sau din
cauza reorgarizrilor administrative. Astfel el a functionat ntre 1969-1981 sub numele de
Liceul Pedagogic, dar si-a reluat activitatea sub numele de Scoala Normal n anul 1989.
Colectivul de cadre didactice era n majoritate format din vechii profesori ai colii normale la
care sau mai adugat ali profesori, unii dintre ei foti absolveni ai liceului.
Inc de la infiinare acest liceu s-a confruntat cu unele neajunsuri ncepnd cu lipsa
unui local propriu,(acesta funcionand muli ani ntr-un internat), existena unor cldiri n
administraie (internat, cantina, spalatorie), care au necesitat reparaii capitale, dar i cu
fluctuaii mari ale cadrelor didactice care au predat de-a lungul timpului, majoritatea
profesorilor titulari

cu gradul didactic I ocupnd temporar functii de inspectori la

I.S.Jvrancea.
5.2. Mediul Intern actual
Astazi, Liceul are n componena sa o categorie heterogen de cadre didactice, att n
ceea ce privete specialitaile pe niveluri de nvmnt, ct i dup grade didactice i
vechime n nvmnt.Toate aceste aspecte sunt redate n urmatoarele tabele.
Personalul didactic:
total

precolar

primar

gimnazial

liceal

postliceal

- cadre didactice titulare

65

46

- cadre didactice suplinitoare / cu norma

de baz n unitatea de nvmnt

Personal didactic angajat:

Not: Am inclus i cadrele didacticede conducere

47

Distribuia pe grade didactice a personalului didactic angajat:

Numr personal didactic calificat:

Numr personal didactic

Cu doctorat

Cu gradul I

Cu gradul II

Cu definitivat

Fr definitivat

Necalificat

48

10

Distribuia pe grupe de vechime a personalului didactic angajat:

Vechime

debutant

3-5ani

- n nvmnt

6-10 ani

11- 15ani

16-20ani

21-25ani

25

26-30ani

Peste 30

12

Distribuia pe grupe de vrst (ani) i sexe:

Sub 25

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

Peste
60

11

10

10

10

PERSONALUL DIDACTIC AUXILIAR

Total personal didactic auxiliar: 6
Distribuia personalului didactic
auxiliar, n funcie de calificri:

Funcia
Secretar ef I
Secretar I A
Administrator financiar I contabil
Administrator financiar II
Bibliotecar I A
Laborant I

Numr persoane
1
1
1
1
1
1

Calificarea (DA sau NU)

Da
Da
Da
Da
Da
Da

PERSONALUL NEDIDACTIC (ADMINISTRATIV)

Total personal nedidactic angajat. 12

Distribuia personalului nedidactic

angajat, n funcie de calificri:

Funcia
Paznic
ngrijitori
Muncitor calificat
Necalificai

Numr persoane
3
7
1
1

48

Calificarea (DA sau NU)

Da
Da
Da
Nu

Gradul de acoperire a posturilor existente cu personal nedidactic, conform normativelor n

vigoare: 100%
INFORMAII PRIVIND SPAIILE COLARE
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Tipul de spaiu
Sli de clas /grup
Cabinete*
Laboratoare*
Ateliere*
Sal i / sau teren de educaie fizic i
sport*
Spaii de joac *

Numr
spaii
24
10
4
1
1/2

Suprafa (mp)
756,66 mp

575,20 / 920;207 mp

INFORMAII PRIVIND SPAIILE AUXILIARE

Nr.
crt.

Tipul de spaiu

Numr
spaii

Suprafa (mp)

1.

Bibliotec colar / centru de informare i

documentare
Sal pentru
servit masa/ Buctrie *
Dormitor *
Spltorie *
Spaii sanitare*
Spaii depozitare materiale didactice

54

552,18

19
1
17
4

211,12
462,34
81,49
54

Numr
spaii
1
2
1
1
1

Suprafa (mp)

2.
3.
5.
6.
7.

* DAC ESTE CAZUL

INFORMAII PRIVIND SPAIILE ADMINISTRATIVE

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.

Tipul de spaiu
Secretariat
Spaiu destinat echipei manageriale
Contabilitate *
Arhiva *
Birou administraie*

18,38
23,8/17
25
12
16

5.3. Descrierea activitilor a doua grupuri de lucru ce au caracter permanent i

rol administrativ
Propunndu-mi ca obiectiv sporirea eficienei activitii colective desfurate n cadrul
unitilor colare, am considerat c unul dintre factorii eseniali n demersul acestor aciuni l
constituie activitatea desfurat de ctre membrii Consiliului de Administraie i din
Comisia de Asigurare a Calitii.
nsi organizaia reprezint un grup de persoane, reunite pentru ndeplinirea
obiectivelor proprii rezultate din necesitile personale, pe de o parte, iar pe de alt parte,
ndeplinirea obiectivelor organizaionale, participnd astfel la realizarea funcionrii de
ansamblu a acesteia.

49

Pe msur ce ptrundem n structura acesteia, se poate observa gruparea oamenilor pe

diverse compartimente, niveluri ierarhice, specialiti n cadrul echipelor manageriale, dac
ne referim la funciile de conducere, indiferent la ce nivel al managementului se realizeaz
acestea.
n consecin, grupul mare care reprezint organizaia, se divide att pe orizontal ct i
pe vertical ntr-o multitudine de departamente, echipe i grupuri. (ANEXA 2)
Am ales spre dezbatere activitatea desfurat de membrii Consiliului de Administraie
i din Comisia de Asigurare a Calittii deoarece acestea se constituie cu scopul de a asigura
cadrul instituionalizat pentru fundamentarea realist a actului decizional la nivelul unitilor
colare, avnd un rol semnificativ n desfurarea diferitelor activiti de instruire educativ,
administrative, culturale, sportive, n domenii ce privesc condiiile de munc i via, ordinea
i disciplina n procesul instructiv-educativ.
1. Consiliul de Administraie i rolul sau n procesul de funcionare a
instituiei colare
Consiliul de Administratie are rol de decizie n domeniul organizatoric i administativ.
Atribuiile Consiliului de Administraie n vederea desfurrii optime a procesului
instructiv-educativ sunt:
a. asigur respectarea prevederilor legislaiei n vigoare, ale actelor normative emise de
M.E.C.T. i ale deciziilor inspectorului scolar general;
b. administreaz, prin delegare din partea consiliului local, terenurile si cldirile n care ii
desfasoar activitatea unitatea de nvtamnt i celelalte componente ale bazei materiale:
mijloace fixe, de inventar, materiale care sunt de drept proprietatea unitii de nvmnt;
c.aprob planul de dezvoltare a colii, elaborat de un grup de lucru desemnat de director,
dup dezbaterea i avizarea sa n consiliul profesoral;
d. aprob regulamentul intern al unitii, dupa ce a fost dezbtut n consiliul profesoral;
e. elaboreaz, prin consultare cu sindicatele, fiele i criteriile de evaluare specifice
unitilor de nvamnt, pentru personalul nedidactic, n vederea acordrii calificativelor
anuale, primelor lunare i salariilor de merit;
f. acord calificativele anuale pentru ntreg personalul salariat, pe baza propunerilor
rezultate din raportul general privind starea si calitatea nvmntului din unitatea colar, a
analizei efilor de catedr / comisiilor metodice, a celorlalte compartimente funcionale;

50

g. aprob, la propunerea directorului, acordarea salariului de merit pentru toate categoriile

de salariai din unitatea de nvmnt;
h. stabilete acordarea premiilor lunare pentru personalul unitii;
i. stabilete perioadele concediului de odihn, pe baza cererilor individuale scrise ale
tuturor salariailor unitii colare, a propunerilor directorului i n urma consultrii
sindicatelor;
j. stabilete componena i atribuiile comisiilor de lucru din unitatea de nvmnt;
k. controleaz periodic parcurgerea materiei i evaluarea ritmic a elevilor, solicitd
rapoarte sintetice din partea efilor de catedr;
l. aprob acordarea burselor colare, conform legislaiei n vigoare;
m. avizeaz i propune consiliului local, spre aprobare, proiectul planului anual de venituri
i cheltuieli, ntocmit de director i contabilul ef, pe baza solicitrilor efilor de catedr;
n. hotrete strategia de realizare i gestionare a resurselor colare extrabugetare, conform
legislaiei n vigoare;
o. acord avizul consultativ pentru ocuparea funciilor de director i director adjunct;
p. propune nivelul indemnizaiei de conducere a directorului;
q. avizeaz proiectele de plan anual de colarizare, de state de funcii i de buget ale
unitii de nvmnt;
r. stabilete structura i numrul posturilor pentru personalul didactic auxiliar, pe baza
criteriilor de normare elaborate de M.E.C.T, pentru fiecare categorie de personal;
s. aprob strategia de dezvoltare a resurselor umane la nivelul unitii colare.

2. Comisia de Asigurare a Calitii (C.E.A.C) i rolul su n activitatea colar

Printr-o decizie a directorului colii a fost constituit comisia de asigurare a calitii i
un responsabil al acestei comisii.
Constituirea acestei comisii s-a realizat n urma apelului ctre toate cadrele didactice
din coal,n vederea depunerii de ctre acestea la secretariatul unitii pn la data de
7.XII.2006, a unei scrisori de intenie,nsoit de curriculum vitae i raport de activitate.
Prezentarea candidaturilor profesorilor s-a fcut n cadrul Consiliului Profesoral din
data de 8.XII.2006.

51

n urma supunerii la vot deschis a acestor candidaturi s-au ales membrii Comisiei
pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii n cadrul Liceului Pedagogic Spiru Haret"
Focani.Aceast comisie ndeplinete urmtoarele sarcini:

a-membrii acestei comisii se asigur c sistemul de management al calitii i al

organizaiei este dezvoltat, implementat i continuu mbuntit;
b- aplic chestionare i realizeaz sondaje de opinie n rndul elevilor, prinilor,
partenerilor sociali;
c- n cadrul ntlnirilor periodice (o dat la dou luni) ale Comisiei de Asigurare a
Calitii este analizat gradul de realizare a obiectivelor i sunt stabilite msuri pentru
mbuntirea activitii;
d- ntocmesc rapoarte privind activitatea didactic colar i extracolar pe baza
dosarelor fiecrei comisii n parte;
e- membrii managementului elaboreaz misiunea, viziunea i valorile organizatiei i
sunt modele ale unei culturi a excelenei;
f- realizeaz proiecte pentru promovarea valorilor i reuitelor colii;

g- verific planurile de activiti ale tuturor comisiilor i catedrelor i monitorizeaz

sarcinile tuturor membrilor;
h- arhiveaz toate documentele privind politicile, planuri strategice i operaionale,
documente i manuale ale calitii;
i-ntocmesc raportri semestriale

ctre conducerea unitii i anual (raportul de

autoevaluare) n care se face analiza activitii prin prisma cerinelor de asigurare a calitii.
j-prin formularele de monitorizare periodic sintetizeaz succesele obinute i sunt
evideniate i aspectele care trebuie mbuntite.
5.4. Identificarea problemelor critice
Problemele critice ale Liceului Pedagogic ce se pot desprinde si din analiza SWOT
(ANEXA 3) sunt de altfel aceleai ca n aproape toate colile din ar.
Una din problemele majore importante ar fi lipsa unui nvmnt modern prin lipsa
spaiilor i a materialelor didactice, ceea ce duce la scderea populaiei colare. O alt
problem critic este lipsa fondurilor financiare pentru finalizarea reparaiilor capitale la
cantin, internat i spltorie, ceea ce nseamn lipsa atragerii populaiei colare.
Ins exist i o problem critic pe care putem s o mbuntim prin fore proprii,
printr-o politic managerial adecvat a Consiliului de Administraie i a Consiliului de
52

Asigurare a Calitii. Aceasta problem critic este nivelul sczut al performanei si

neasigurarea unei caliti crescute a procesului de nvmnt ce deriv din existena unor
disfunctionaliti la cele doua grupuri de lucru amintite mai sus.
Selecionarea unei probleme prioritare
Importana Consiliului de administratie(C.A) i a Comisiei de Asigurare a Calitii
(C.E.A.C) pentru performana sistemului de nvmnt a fost recunoscut n ultimii ani,
dup ce n primii ani dup revoluie s-a pus accent pe costuri, schimbri structurale etc.
Managementul celor dou departamente ar trebui s constea n ansamblul activitilor
orientate ctre atragerea, asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea tuturor cadrelor
calificate i specializate n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a
obiectivelor acesteia i satisfacerea societii.
Planul de management al celor dou departamente este creat n acord cu planul
strategic al organizaiei. Pe msur ce coala identific oportunitile de dezvoltare
disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Conduita intern, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea
atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abiliti didactice deosebite.
n acest sens, provocrile ce apar n faa C.A. i a C.E.A.C , n ceea ce privete
managementul coalar sunt : lipsa de motivare a personalului, lipsa unei colaborari eficiente
ntre departamente, utilizarea ineficient a tuturor departamentelor, scderea rezultatelor
colare privind performana, lipsa interesului personalului didactic privind perfecionarea n
munc.

5.5. Studiu privind disfuncionalitile grupurilor de lucru la nivelul

unitii colare
Ipoteza de lucru
Bazandu-m pe experiena personal de 15 ani la catedr, dar i ca membru n
consiliul de administraie al colii de 7ani, am ncercat s scot n eviden anumite
disfuncionaliti existente n cadrul unor grupuri de lucru permanente ale cror consecine
sunt nefavorabile manegementului colar.

53

Ipoteza general a cercetrii o constituie identificarea problemelor de comunicare,

atitudine si colaborare ntre membrii acestor departamente decizionale, probleme care pot fi
generatoare ale unor conflicte . Aceste deficiene vizeaz urmatoarele aspecte:
-autoritatea deciziilor evident la unii membri din aceste departamente;
-prezena unei culturi necorespunztoare, n care ordinul este lege, iar dreptul
la cuvnt este limitat;
-tendina accentuat a liderilor acestor departamente de a redireciona procesul
de luare a deciziilor.

Elaborarea instrumentului de lucru

Pentru a verifica veridicitatea ipotezei de lucru am recurs la ancheta pe baz de
chestionar. (ANEXA 4) n vederea construirii chestionarului am parcurs urmtoarele etape:
a. specificarea foarte clar i detaliat a problemei de cercetat, expunerea
variabilelor i operaionalizarea conceptelor;
b. formularea ntrebrilor chestionarului;
c. verificarea ntrebrilor chestionarului;
d. ordonarea ntrebrilor n chestionar;
e. formularea consemnelor;
f. pretestarea chestionarului;
g. punerea la punct a chestionarului;
h.

cercetarea pilot: identificarea i eliminarea erorilor datorate instrumentului,

subiecilor, operatorului de anchet, interaciunii operatorului cu subiecii, precum i a

erorilor datorate codificrii i interpretrii rspunsurilor la ntrebri.
Pentru stabilirea i alegerea dimensiunilor reprezentative am avut n vedere premisa
c, n general, nu exist reguli metodologice referitoare la modul n care trebuie s se
procedeze i c alegerea acestora este dictat de intuiia i experiena cercettorilor, de
exemple avute la ndemn i de lungimea proiectat a chestionarului.
n urma acestui demers am structurat investigaia pe urmtoarele variabile:
Variabila 1 (V1): gradul de informare a membrilor consiliului cu privire la cadrul
normativ n care i desfoar activitatea i de comprehensiune a acestuia.
Aceast variabil o consider a fi esenial n vederea asumrii rolurilor, deoarece pe
aceasta se ntemeiaz dimensiunea practic a jucrii rolurilor. Pentru evaluarea acesteia am

54

construit itemii 1-6, 18. Acest concept vizeaz identificarea concordanei dintre solicitrile
organizaionale i modalitatea individual de asumare a rolurilor.
Variabila 2 (V2): identificarea climatului de grup n cadrul consiliului analizat.
Operaionalizarea acestui concept s-a realizat prin itemii 9-12, 14, 19-21. Dup
cunoaterea corect a cadrului normativ n care activeaz, am considerat premis a
funcionrii n modaliti corespunztoare a formelor de organizare urmrite, cadrul mai puin
formal, de realizare a obiectivelor.
Variabila 3 (V3): atitudinile participanilor la luarea deciziilor n cadrul consiliului, fa
de munca n echip i felul acestei interaciuni
Itemii 7, 8, 13, 15, 17, 22-26 vizeaz autoevaluarea msurii n care membrii consiliului
se implic n activitile desfurate i modalitile acestora de implicare.
Variabila 4 (V4): imaginea membrilor grupului despre rolul liderului n obinerea
rezultatelor
Itemii specifici 16, 27-30 vizeaz modul de direcionare al procesului de luare a
deciziilor de ctre liderul grupului, precum i aplicarea lucrului n echip.

Formularea ntrebrilor
Pe lng ntrebrile corespunztoare indicatorilor am introdus i ntrebri de
identificare pentru a obine informaii despre unele caracteristici de baz al indivizilor,
membri ai acestui grup de lucru; ntrebrile de identificare se refer la: funcia, gradul,
vechimea n unitatea de invatamant i catedra din care face parte. Am considerat necesare
acestea pentru a evidenia/verifica mai uor veridicitatea ipotezelor.
n funcie de coninutul rspunsului solicitat, am utilizat ntrebri:
factuale (reclamnd o informaie referitoare la un anumit comportament);
de cunotine (n ceea ce privete ndatoririle rolului de ndeplinit);
de opinie (viznd prerile membrilor consiliului cu privire la corectitudinea
aplicrii, nsuirii lucrului n echip);
ntrebri introductive (solicitand rspuns pozitiv n vederea ncrederii subiectului i
pentru a nclzi atmosfera);
ntrebri filtru
Nu am utilizat ntrebri de control, deoarece subiecii au fost instruii n ceea ce
privete caracterul anonim al chestionarului i scopul completrii acestuia; aadar am
redus semnificativ ndoielile referitoare la sinceritatea subiecilor.
55

n funcie de forma ntrebrilor am folosit ntrebri:

deschise (ex.: "Enumerai trei ndatoriri de care suntei responsabil n calitate de
membru al consiliului din care ai fost desemnat s facei parte");
seminchise/semideschise;
mixte
La redactarea ntrebrilor am urmrit ca formularea s fie adecvat nivelului de
maturitate i de pregtire, ntrebrile s fie scurte, iar cuvintele folosite s fie uor de neles,
cele mai potrivite i cu sens precis. Am inclus n ntrebri toate datele necesare pentru a se
putea formula rspunsul. Structura ntrebrilor nu conine ipoteze implicite privind
comportamentul.
De asemenea, la ntrebrile nchise cu mai multe rspunsuri posibile, am dat
posibilitatea subiecilor s formuleze mai multe rspunsuri, urmrind i obinerea de
rspunsuri mai puin conformiste, pe care unii nu le-ar alege din teama de a nu face o
impresie proast. n cazul n care trebuiau mai multe variante de rspuns la o ntrebare
nchis, am preferat formularea mai multor ntrebri asemntoare, dar cu un numr restrns
de rspunsuri propuse, pentru a evita tendina celor chestionai de a alege prima sau ultima
variant de rspuns. La ntrebri referitoare la frecvena sau durata unor comportamente, nu
am impus unitatea de timp sau de frecven pentru a obine rspunsuri ct mai precise.
Pentru formularea ntrebrilor am avut n vedere i concluziile lui Angleitner, John
Lohr (1986) cu privire la procesele implicate n formularea rspunsurilor. Acestea conin
trei pai:
1) Subiectul citete ntrebarea i i formeaz o reprezentare intern a semnificaiei
sale;
2) Compar semnificaia ntrebrii cu informaia stocat intern

despre sine i

decide dac este sau nu de acord cu ntrebarea;

3) Inainte de a rspunde, ia n considerare utilitatea rspunsului su, comparndu-l
cu cerinele normelor sociale.
Astfel, principalele caracteristici pe care am ncercat s le impun fiecrei ntrebri
sunt:
s fie uor de neles (fr cuvinte rar utilizate, fraze complicate, relaii confuze
ntre propoziii n cadrul frazelor sau greeli gramaticale);
s fie clar formulate, s aib un singur neles;
56

 s se refere la aspecte concrete, comportamente concrete n condiii relevante, la

situaii sau persoane i nu la dispoziii sau la atitudini;
s se refere la experiene personale ale subiectului ct mai apropiate de prezent,
corelate cu trecutul;
Pentru respectarea regulilor, in scrierea chestionarelor am avut n vedere aspectul
neprelurii ntrebrilor din alte chestionare sau din colecii de ntrebri.
nainte de a include ntrebrile n chestionar le-am supus verificrii unor persoane cu
experien n acest domeniu. n urma verificrii, am sesizat urmtoarele aspecte:
- unele ntrebri aveau o formulare abstract;
- unele ntrebri puteau genera teama (de a nu se lua msuri generale defavorabile);
-

- unele puteau genera reacii de prestigiu.

De asemenea, la formularea ntrebrilor am decis c trebuie s solicit mai puin
capacitatea de concentrare i memoria celor chestionai. Am reformulat ntrebrile, astfel
nct s fie mai puin obositoare, s nu genereze reacii de prestigiu sau conflicte
interpersonale. Rezultatul l-am considerat mulumitor i am trecut la ordonarea
ntrebrilor n chestionar.

Ordinea n care sunt aezate ntrebrile n chestionar poate avea o influen destul de
mare asupra redactrii rspunsurilor. Aadar, n ordonarea ntrebrilor am mbinat
principiul succesiunii logice (acela de a nu se trece brusc de la un subiect la altul, total
diferit, astfel nct subiecilor s li se creeze impresia c situaia le scap de sub control)
cu ideea conform creia dac ntrebrile referitoare la aspecte asemntoare sunt aezate
succesiv, se genereaz un efect de consecven a rspunsurilor, care depete gradul real
al opiniilor celor chestionai.

n cazul ntrebrilor care vizeaz situaii, evenimente sau fenomene este necesar s se
verifice dac subiectul posed informaii n legtur cu tema respectiv. Pentru aceasta
am aezat mai nti ntrebri pentru a afla dac subiectul cunoate problema investigat,
apoi ntrebri centrate pe probleme concrete ale acestei probleme, i doar dup aceea
ntrebri viznd detaliile problemei. Dup ce am aranjat ntrebrile n

ordine, am completat chestionarul cu o ntrebare introductiv i la sfrit am adugat

ntrebri referitoare la datele personale ale subiecilor.

Dup ce am definitivat coninutul chestionarului, am trecut la urmtoarea etap:

formularea consemnelor pentru introducerea sarcinilor i a celor care asigur legtura
57

ntre diferite sarcini sau tipuri de ntrebri. Aadar, am urmrit ca acele consemne care
introduc sarcini s fie clare i s ofere toate informaiile necesare cu privire la modul n
care se completeaz rspunsurile la tipurile de ntrebri care apar n chestionar. Aceasta i
pentru a reduce tendina subiecilor de a rspunde n conformitate cu ceea ce este acceptat
n mediul n care i desfoar activitatea, astfel nct s apar ntr-o lumin favorabil n
faa celorlali sau n faa propriului eu. Astfel, chiar dac n consemn doar le-am adresat
subiecilor invitaia de a fi sinceri i deschii, n prezentarea chestionarului am specificat
c n cazul obinerii de rspunsuri obiective, concluziile obinute n urma cercetrii ar
putea s le fie favorabile prin sesizarea nivelurilor ierarhice superioare n ceea ce privete
ambiguitatea rolului fiecrui membru al consiliului respectiv.
-

Am administrat chestionarul unui grup de cinci persoane i, n urma analizei criticilor

i a sugestiilor de propuneri, de modificri i/sau de noi ntrebri, am redactat forma
final (ANEXA 4).

Aplicarea anchetei sociologice pe baz de chestionar s-a realizat prin tehnica anchetei
colective indirecte, ntruct reunirea tuturor subiecilor investigai, pe grupuri de lucru, n
sli dinainte stabilite s-a putut realiza uor. Caracterul neomogen al membrilor grupurilor
nu a constituit un impediment n aplicarea chestionarului. Precizarea unitar a
instruciunilor de completare a favorizat de asemenea completarea acestuia, fr riscul de
a avea un numr mare de erori, n general, aciunea de completare a chestionarelor nu a
ridicat probleme, timpul de realizare a acestei activiti a fost ntre 25-30 minute.

Chestionarul a fost aplicat unui numr de dou grupuri, constituite la nivelul unitii,
membrii acestora fiind in cele doua consilii, fiecare grup avnd n componen 10,
respectiv 9 membri; prelucrarea rezultatelor fcndu-se separat, pe fiecare grup (grup A,
grup B, pentru evitarea identificrii acestora).

58

Rezultatele cercetrii
Dup aplicarea chestionarului am centralizat rezultatele n urmtoarele tabele, pe cele dou grupuri.
Tabel 1 (grupul de lucru A)
Itemi

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

2
2
2
1
2
1
2
2
2
1

2
3
2
4
3
3
2
4
4
2

3
4
2
3
2
2
3
4
2
1

1
2
1
2
1
2
1
2
2
1

2
3
3
3
2
3
3
3
2
3

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

2
3
2
3
3
4
3
4
2
2

1
1
1
1
1
1
1
2
1
1

4
3
4
2
4
4
3
3
4
2

3
2
3
2
4
3
2
2
3
1

4
4
2
3
4
4
3
2
3
2

3
4
3
5
3
3
4
3
4
9

2
2
2
2
2
1
2
1
2
1

3
2
3
3
2
3
3
2
2
4

3
4
3
3
4
3
4
3
3
9

1
2
1
2
1
2
2
1
2
2

1
1
2
3
1
2
1
2
3
1

4
4
2
4
3
4
4
3
2
2

1
1
2
1
2
2
1
2
1
4

4
3
4
4
3
4
4
3
4
3

1
2
1
2
1
1
1
1
1
2

3
2
4
5
4
3
2
4
4
2

8
3
6
3
3
4
5
7
4
5

3
2
1
4
2
4
4
3
4
1

3
1
4
2
5
5
4
2
3
1

2
3
4
4
2
3
4
3
2
1

3
2
3
4
4
2
3
3
2
4

2
4
3
5
3
3
4
5
3
2

2
1
2
1
2
1
1
1
2
4

1
2
2
5
3
3
2
1
2
3

Subieci

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

59

Tabel 2 (grupul de lucru B)

Item

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Subieci

60

Prelucrarea rezultatelor
Concluzii variabila 1 (V1)
Itemul 1
Repartiia rspunsurilor la itemul 1

grup A

grup B

Datorit faptului c membrii comisiilor A i B nu au cunotina despre

prevederile care reglementeaz activitatea desfurat, nu poate fi oferit o explicaie
plauzibil n acest sens.

Itemul 2
n ceea ce privete ndatoririle regulamentare, se poate observa rezultatul prin
prisma urmtoarei situaii, predominnd cunoaterea doar a cteva dintre aceste.
Repartiia rspunsurilor la itemul 2

grup A

grup B

61

Itemul 4
Prevederile reglementate, fiind mai mult sau mai puin cunoscute, surprind
preri pro i contra n ceea ce privete gradul de cuprindere a activitii desfurate, dup
cum se poate observa:
Repartiia rspunsurilor la itemul 4

grup A

grup B

Itemul 5
La itemul 5 au fost menionate cu preponderen urmtoarele aspecte (care nu
sunt ndeajuns reglementate):
-

modul de organizare a edinelor

rolul atribuit fiecrui membru al comisiei respective

durata de desfurare a activitilor n cadrul comisiilor, precum i momentul

cnd au loc aceste activiti.

Itemul 6
Referitor la lucrul n echip, aspectele relevante care predomin n enumerare
sunt urmtoarele:
-

s se acorde libertate de aciune fiecrui membru ;

s se dezvolte o atmosfer de implicare, loialitate n interesul grupului ;

s se acorde mai mult timp desfurrii activitilor i s se realizeze cu o

frecven mai ridicat ;

62

Itemul 18
Repartiia rspunsurilor la itemul 18

grup A

grup B

Din repartiia rspunsurilor se poate observa la ambele grupuri au o concordan

ntre aceste rezultate, ceea ce se poate concluziona prin faptul c interesul manifestat fa
de motivul constituirii este n majoritatea cazurilor manifestat n mic msur.
Prerile extremiste sunt manifestate doar n sensul negativ, n cel pozitiv ns,
nencadrndu-se nici unul dintre rspunsurile membrilor consiliilor analizate.
Se poate sesiza, n urma analizei rspunsurilor ncadrate n variabila 1, c
membrii comisiilor constituite la nivelul unitii scolare analizate, au un grad sczut de
cunoatere a prevederilor n vigoare, manifestnd un oarecare dezinteres fa de
activitile desfurate.

Concluzii variabila 2 (V2)

Itemul 9
Identificarea msurii n care comunicarea este deschis, sincer, productiv este
reliefat n diagramele urmtoare:
Repartiia rspunsurilor la itemul 9

grup A

grup B

63

La nivelul comunicrii se constat anumite probleme, majoritatea membrilor

exprimndu-i, mai mult sau mai puin, sau chiar total, dezacordul n ceea ce privete
climatul comunicaional favorabil desfurrii activitilor. Ca i n cazul altor itemi, se
poate observa absena unui acord total n ceea ce privete o bun comunicare la nivelul
ambelor comisii.

Itemul 10
Posibilitatea expunerii propriei idei de ctre oricare dintre membrii grupurilor de
lucru este relativ sczut, repartiia fiind fcut dup cum urmeaz:
Repartiia rspunsurilor la itemul 10

grup A

grup B

Itemul 11
ngrdirea ntr-o anumit msur a posibilitii de expunere a propriei idei,
aduce dup sine o slab ncurajare a participrii fiecrui membru la realizarea sarcinii,
evideniat n diagramele urmtoare:
Repartiia rspunsurilor la itemul 11

grup A

grup B

64

Itemul 12
Itemul 12 ofer o imagine asupra gradului de individualizare a informaiilor.
Repartiia rspunsurilor la itemul 12

grup A
foarte sczut
1

sczut
3

mediu
4

ridicat
6

foarte ridicat
8

10

10

sczut

mediu

ridicat

foarte ridicat

grup B
foarte sczut
1

2
1

4
10

8
2

10
1

Majoritatea rspunsurilor sunt repartizate pe gradele de individualizare sczut i

mediu, extremele fiind evitate de aceast dat, n aceeai msur.

Itemul 14
Itemul 14 vine n completarea itemului 9, accentund ideea conform creia
tendina de dominare a discuiei este evident i declarat de majoritatea membrilor
comisiilor.
Repartiia rspunsurilor la itemul 14

grup A

grup B

65

Itemul 19
n urma distribuiei rspunsurilor pe cele 5 nivele se poate constata c
participarea este orientat, organizat prin diferite reguli de intervenie.
Repartiia rspunsurilor la itemul 19

grup A

grup B

Itemul 20
Lund n considerare rspunsurile la itemii anteriori, se poate spune c itemul 20
vine s susin ideea conform creia climatul de grup nu este n mare msur
corespunztor cerinelor pentru obinerea unei funcionaliti necesare, att la nivelul
consiliilor, cat si in ntregul ansamblu al organizaiei scolare.
Repartiia rspunsurilor la itemul 20

grup A

grup B

66

Itemul 21
Consiliile analizate prezint, predominant, coeziunea normativ i cultural,
avnd n vedere climatul n care acestea i desfoar activitatea. n sprijinul acesteia ar
fi fost necesar i prezena celorlalte dou, funcional i socio-afectiv, ns puini
membri sunt aceia care au afirmat existena acestor tipuri de coeziune.
Repartiia rspunsurilor la itemul 21

grup A

grup B

Analiznd rspunsurile la itemii ncadrai la variabila 2, se poate concluziona c,

n cadrul consiliilor, climatul de grup este caracterizat printr-o coeziune mai mult
normativ dect funcional, printr-o comunicare deficitar la capitolul libertate de
exprimare, iniiativa, individualizarea opiniilor, ceea ce nu favorizeaz buna desfurare a
activitilor, reducnd ansele obinerii unor rezultate optime.

Concluzii variabila 3 (V3)

Itemul 7

67

Necesitatea acceptrii celorlali membri, colegi n cadrul grupurilor, este

esenial pentru o desfurare eficient a colaborrii. Opinia fiecrui membru cu privire la
aceste aspecte aste exprimat n urmtoarele repartiii.
Repartiia rspunsurilor la itemul 7

grup A

grup B

Dac nu sunt evitate prerile extreme, observm prezena n grupul B a unui

dezacord total n ceea ce privete acceptarea celorlali indivizi sau, mai bine spus,
nepotrivirea acestora cu specificul activitii.

Itemul 8
Repartiia rspunsurilor la itemul 8

grup A

grup B

Este evident opiunea exprimat de majoritatea membrilor pentru lucrul n

cadrul unui grup, n favoarea lucrului de unul singur. ns, contientizarea necesitii
lucrului n echip nu presupune garantarea obinerii de rezultate eficiente pentru
subunitile pentru care se caut soluii.

Itemul 13
68

Lund n considerare concluziile de la variabila 2, se poate anticipa caracterul

interaciunii dintre membrii consiliului.
Repartiia rspunsurilor la itemul 13

grup A

grup B

Caracterul autoritar al organizrii i direcionrii activitilor este exprimat de

majoritatea membrilor, ceea ce implic acea stare de tensiune menit s dezorganizeze
grupul i s se fac simit prezena dezinteresului majoritar.

Itemul 15
Itemul 15 ofer o imagine asupra nivelului de participare a membrilor comisiilor
n gsirea unei soluii optime.
Repartiia rspunsurilor la itemul 15
grup A
foarte sczut
1

sczut
3

mediu
4

ridicat
6

Foarte ridicat
8

10

16

sczut

mediu

ridicat

Foarte ridicat

grup B
foarte sczut
1

4
8

6
6

10

Dei evitate prerile extreme, rspunsurile au o puternic orientare negativ n

majoritatea cazurilor.
69

Itemul 17
Deosebit de important n procesul de luare a unor decizii este perioada
destinat acestor genuri de activiti, iar din gruparea rspunsurilor date de membrii
consiliilor, se poate evidenia prerea general a acestora.
Repartiia rspunsurilor la itemul 17

grup A

grup B

Gruparea rezultatelor evideniaz timpul foarte scurt sau scurt acordat

problemelor abordate n cadrul comisiilor analizate, mediu n opinia ctorva membri, iar
perioada de timp mare nu este recunoscut dect de foarte puini membri (grup B).
Itemul 22
Itemul 22 vine s completeze concepia de munc n echip n cadrul
comisiilor analizate, n ceea ce privete acordarea ncrederii n relaiile cu ceilali.

Repartiia rspunsurilor la itemul 22

grup A

grup B

70

Itemul 23
Nivelul spiritului de echip care caracterizeaz grupurile de lucru studiate se
poate observa n situaia urmtoare:
Repartiia rspunsurilor la itemul 23
grup A
Foarte sczut
1

sczut
3

mediu
4

ridicat
6

Foarte ridicat
8

sczut

mediu

ridicat

10

grup B
Foarte sczut
1

2
1

4
10

6
5

Foarte ridicat
8

10

Itemul 24
Gradul n care fiecare dintre membrii comisiilor i doresc s-i ndeplineasc
atribuiunile ce le revin, ntr-o anumit situaie problem, reiese din diagramele
prezentate.

Repartiia rspunsurilor la itemul 24

71

Itemul 25
Itemul cu nr.25 reliefeaz n ce msur sunt luai n considerare toi factorii care
au contribuit la apariia situaiei problem.
Din repartizarea rezultatelor urmtoare rezult c, n principal, nu sunt luai n
considerare toi factorii n analiza situaiilor.

Repartiia rspunsurilor la itemul 25

Itemul 26
Existena discuiilor contradictorii n abordarea diverselor probleme, situaii,
este chiar benefic activitilor de grup, ducnd la o analiz difereniat, la exprimarea
mai multor opinii, putndu-se ajunge ntr-un final la rezultatul optim n respectiva
situaie.
72

Itemul 26 vine s evidenieze msura n care, n cadrul comisiilor analizate,

exist asemenea discuii constructive.

Repartiia rspunsurilor la itemul 26

grup A

grup B

Dei esenial n cadrul comisiilor constituite la nivelul unitatii scolare, munca n echip
nu ofer foarte multe perspective cu privire la modul n care se poate satisface o nevoie
sau se poate atinge un scop.
Membrii acestor grupuri nu sunt pe deplin motivai s lucreze mpreun,
atitudinea acestora este neconform cu spiritul de echip care ar trebui s caracterizeze
grupul de lucru, ncrederea reciproc nefiind punctul forte al acestora.
Deficitare la capitolul interaciunii funcionale ntre membri, comisiile nu-i pot
ndeplini n condiii optime responsabilitile de fiecare data.

Concluzii variabila 4 (V4)

Itemul 16
Itemul 16 reliefeaz existena unor situaii n care membrilor grupurilor le sunt
pretinse comportamente neprevzute n cadrul normativ, dup cum se poate sesiza n
graficul urmtor:

Repartiia rspunsurilor la itemul 16

grup A

grup B

73

Itemul 27
Important n desfurarea activitilor este folosirea optim i complet a
resurselor avute la dispoziie. Opinia membrilor grupurilor referitoare la aceast situaie
este prezentat n diagramele urmtoare.

Repartiia rspunsurilor la itemul 27

grup A

grup B

74

Itemul 28
n graficul urmtor putem observa modul n care sefii (liderii) comisiilor se
implic n utilizarea i structurarea timpului de luare a deciziei.

Repartiia rspunsurilor la itemul 28

grup A

grup B

Itemul 29
Completnd itemul anterior, itemul 29 analizeaz gradul n care liderul (seful)
practic un ritm rapid de lucru; cu alte cuvinte, prezint disponibilitatea acestuia de a
aloca un timp suficient edinelor organizate.

Repartizarea rspunsurilor la itemul 29

grup A

grup B

Itemul 30

75

Identificnd ntr-o anumit msur tendina de direcionare a procesului de luare

a deciziei, itemul 30 prezint concluziile n graficele urmtoare:

Repartiia rspunsurilor la itemul 30

grup A

grup B

Dei au calitatea de a organiza i administra activitile desfurate de comisii,

liderii acestora nu prezint responsabilitatea de a face ca activitatea s fie stimulativ i
confortant, de a oferi recunoatere deplin pentru meritele fiecruia dintre membri i de
a transmite iniiativa care-i caracterizeaz ctre membrii echipelor, din care i ei fac parte.

CONCLUZII CHESTIONAR

Concluziile variabilelor chestionarului reliefeaz existena unei imagini ambigue a

membrilor comisiilor constituite la nivelul unitii scolare despre reglementrile
activitilor desfurate (fapt ce se datoreaz lipsei de informare, att la nivel individual,
ct i la nivelul grupurilor de lucru

constituite), a unei atitudini nesatisfctoare

privitoare la calitatea asumrii rolurilor (consecin a existenei unei discrepane cu

privire la prevederile regulamentare de desfurare a diferitelor activiti, organizarea
disfuncional a acestora).

76

Cauzele principale ale disfuncionalitilor aprute la nivelul interaciunilor dintre

membrii acestor comisiii sunt urmtoarele:
organizarea birocratic a instituiei scolare
perceperea n mod subiectiv a situaiilor de ctre membrii comisiilor;
caracterul situaional al activitilor desfurate;
reglementri depite, ignorate, neaplicate sau neaplicabile;
neprecizarea responsabilitilor care revin fiecrui membru n parte;
caracterul formal i autoritar al edinelor;
regulile scrise care guverneaz conduita membrilor Consiliului de Administratie si a
sefilor de comisii;
timpul relativ scurt acordat rezolvrii problemelor;
climatul de grup necorespunztor colaborrii i, implicit obinerii unor rezultate
optime;
existena unor dificulti i disfuncii n conducerea i coordonarea sistemului.
Acestea sunt necesiti ce trebuie satisfcute, ns, cu siguran, exist i necesiti
ce trebuie identificate i a cror satisfacere va oferi posibilitatea desfurrii n condiii
optime a activitilor comisiilor. Important n acest sens este cunoaterea
responsabilitilor ce revin att fiecrui membru n parte, ct i grupului de lucru n
ansamblul su.

CONCLUZII I PROPUNERI
Activitatea colar este un proces n permanent schimbare ce uneori se confrunt
cu unele dificulti ce apar in diferite departamente .Rezolvarea divergenelor sau
disfuncionalitilor colare existente consum foarte mult timp i efort, iar uneori nu este
finalizat.
Cunoaterea i nsuirea reperelor teoretice referitoare la desfurarea lucrului n
echip, n cadrul grupurilor de lucru i echipelor manageriale, constituie premis necesar
pentru facilitarea i dezvoltarea funcionrii diferitelor genuri de activiti, att pentru
managerii (liderii) organizatori i coordonatori, ct i pentru membrii acestor echipe.
77

Constituirea grupurilor de persoane n cadrul formelor de organizare analizate,

urmrete obinerea unei eficiene ridicate.
Punctele fundamentale ale lucrrii care a analizat disfuncionalitile grupurilor de
lucru i echipelor manageriale, pot fi rezumate astfel:
contextul organizaional reprezint temelia organizrii i funcionrii formelor
de organizare analizate:
-

aplicarea unui management participativ la toate nivelele structurii

organizatorice;

cultura organizaional inadecvat impiedic recrutarea resurselor

umane potrivite, ghidndu-le astfel un comportament distructiv n
activitile desfurate;

accentul trebuie pus pe perfecionarea organizrii, i mai puin pe

cel al organigramei;

importana muncii eficiente, a calitii i a siguranei aciunilor

ntreprinse;

formarea de competene funcionale;

analiza aprofundat a gradului de necesitate a constituirii acestor

echipe.

optimizarea randamentului grupurilor de lucru i echipelor manageriale se poate

realiza prin mai multe ci:
-alegerea oamenilor care sunt cei mai potrivii pentru specificul activitii
(posibilitile de interaciune, potenialul de realizare a obiectivelor,
caracteristicile profesionale i sociale ale membrilor etc.);
-stimularea eforturilor individuale i de grup pentru luarea deciziilor;
operativitatea n abordarea anumitor probleme;
- preocuparea pentru organizarea echipelor (definirea misiunii, , asigurarea
resurselor etc.);
-procesul de rezolvare a unor situaii s fie facilitat prin intermediul
exteriorizrii, al focalizrii pe problemele existente

n grup, al

obiectivismului, precum i cel al consultrii permanente;

-

crearea i meninerea unui climat de respect ntre lider i membrii

grupurilor de lucru;
78

implicarea tuturor membrilor n rezolvarea unor sarcini;

managementul conflictelor:
-nainte de a putea gsi o rezolvare a unor conflicte, trebuie s ne ocupm,
nainte, de conflictul nostru interior;
-fiecare trebuie s identifice atuurile i slbiciunile, precum i aciunile de
schimbare sau mbuntire a propriilor triri;
-trebuie fcut diferena clar ntre interese i poziii;
-fiecare membru trebuie s asculte cu atenie i s vorbeasc pentru a fi
nteles;
Acestea sunt, din punctul meu de vedere, aspectele organizrii colare de care
trebuie s se in seama i care au o contribuie major la mbuntirea procesului de
nvmnt i mai ales a activitilor grupurilor de lucru i echipelor manageriale special
constituite.
n calitate de organizatori de echip, liderii trebuie s ncerce s reduc friciunule
i disfuncionalitile, recunoscnd c ntr-o echip complementar puterea st n
diferene. Atta timp ct oamenii au aceleai eluri, nu este important ca ei s aib i
aceleai roluri.
De asemenea, trebuie:
s inspire respect reciproc i s ntemeieze o echip complementar n care
fiecare punct forte este eficientizat i fiecare punct slab este micorat ca
importan;
s elimine nepotrivirea ntre ceea ce se ateapt i preferina personal pentru o
anumit funcie;
s propun noi viziuni i orientri;
s poat motiva oamenii prin pasiune;
s se axeze mai mult pe eficacitate i eficien pentru obinerea unor rezultate
optime folosind sisteme i proceduri adecvate;
Funcionalitatea grupurilor de lucru i echipelor manageriale const n
puterea conducerii caracterizat de valori certe i principii corecte, dependent de
competenele i abilitile fiecrui membru al echipei, implicit de cele ale grupului ca
ntreg.

79

ANEXA 1

PROCESUL ASUMARII I EXERCITRII UNUI ROL,

DESFURAT DUP G.W. ALLPORT
Persoana

Solicitri, sarcini,
obligaii n mediul
social

Ateptri pe
linie de rol

Validare social a rolului n

funcie de performan
80
Temperament, capaciti, trebuine, interese,
Acceptare
motive, poziii sociale conexe, stil de
a rolului
conduit

ndeplinirea
rolului

neleger
e

ANEXA 2
ORGANIGRAM

81

CONSILIUL PROFESORILOR
CLASEI

CONSILIUL PENTRU
CURRICULUM

COMISII
METODICE

COMPARTIMENTUL
EDUCATIV

PUNCTE TARI

82

ADMINISTRATOR

CONSILIUL
ELEVILOR PE
COAL

CONSILIUL
ELEVILOR PE
CLAS

CONSILIERUL PE
PROIECTE I
PROGRAME
EDUCATIVE

CONSILIUL
REPREZENTATIV AL
PRINILOR

CADRE
DIDACTICE

COMPARTIMENTUL
INSTRUCTIV

COMITETELE
DE PRINI PE
COAL

BIBLIOTEC

PEDAGOGI

LABORANT

CONSILIUL PROFESORAL

COMPARTIMENTUL
ADMINISTRATIV

Analiza strategic SWOT

PUNCTE SLABE

DIRECTOR
ADJUNCT

PAZNICI

ANEXA 3

COMISII PERMANENTE
PSI, PROTECIA
MUNCII,SNTATE

INTERNAT
(administrativ)

DIRECTOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE

NGRIJITOARE

 Cercurile pedagogice organizate in

scoal
Leciile deschise susinutein cadrul
comisiilor metodice

mbuntirea bazei materiale prin

schimbarea instalaiei termice si sanitare

Obinerea autorizaiilor de funcionare

de la DSP si ITM

Realizarea de activiti de orientare

colara si profesionala a elevilor din clasele
a VUIa si a XII a de ctre diriginti in
colaborare cu profesorul psihopedagog al
scolii

Monitorizarea permanenta a elevilor cu

prini plecai in strintate , precum si a
celor
cu
absenteismridicat de ctre
diriginti in colaborare cu profesorul
psihopedagog al scolii
Identificarea
elevilor care necesita
consult psihopedagogie de ctre diriginti si
ndrumarea acestora spre cabinetul de
asistenta psihopedagogica al liceului

Parteneriat cu Ambasada Spaniei

Completarea si reactualizarea
permanenta a foilor matricole ale elevilor
in termenul prevzut de lege (foile
matricole pentru elevii de clasa a XII a

Implicarea cadrelor didactice si a

elevilor in cat mai putine activiti cu
character extrascolar (contribuie la o
mai slaba relationare elev-elev; profesorelev)

Interesul scazut al majoritii cadrelor

didactice pentru perfecionare

Nerealizarea fiselor de progres si a

analizei acestora pe discipline si in
comisiile metodice pentru semestrul I
al anului 2008-2009

Rata ridicata a absenteismului

Videoproiectoare insuficiente pentru a

realiza un invatamant modern si performant

Dezinteresul crescut si contagios al

unor elevi fata de scoal

Program birocratic inacarcat care

mpiedica cadrele didactice sa acorde tot
interesul pregtirii orelor

Neinregistrarea tuturor proceselor

verbale la secretariat

Imposibilitatea respectrii regimului

actelor datorita unor inadvertene legislative
si de procedura

ntrzierea aprobrii bugetului scolii si

insuficienta fondurilor suplimentare toate
cheltuielile fiind fcute doar din veniturile
realizate din inchirieri

Nefinalizarea si reticenta unor cadre

didactice privind completarea fiselor de
progress
Absenta analizelor SWOT eficiente din
rapoartele anuale/ semestriale ale comisiilor
si compartimentelor din cadrul scolii
ceea ce nu permite realizarea unui plan de

fiind completate in format elecronic)

Participarea membrilor
compartimentului de secretariat la
activiti de perfecionare specifice
compartimentului (secretarul sef a
participat la cursurile de Inspector de
resurse umane, organizate de SC.
Professional Formline SRL.
Bucureti)
Realizarea de excursii tematice

imbunatatire concludent
Nerespectarea termenelor de predare a
rapoartelor/ documentelor solicitate

OPORTUNITI

AMENINRI

Obinerea
de
noi
fonduri
sau
suplimentarea
celor
vechi
pentru
continuarea RK si demararea unor noi
investiii (dotarea scolii cu sistem de
supraveghere video)
Posibilitatea accesrii unor fonduri de
finanare care sa permit continuarea
dotrii scolii si montareaunui sistem de
securitate performant
nfiinarea unor cabinete cu dotri
specifice pentru toate catedrele din

83

Scderea cifrei de colarizare datorita

reducerii cifrei demografice, dar si prin lipsa
unei oferte colare motivante
Plecarea unor cadre didactice catre alte
unitati scolare
Deprecierea rolului pe care scoala ar trebui
sa-1 aib in societate

Climat profesional care nu faciliteaza

schimbul de opinii si metode didactice,
precum si o slaba interrelationare intre
cadrele didactice

liceu.

Neimplicare si neatragere a comunitii

locale

Neconsolidarea relaiei professor-elevparinte

Dificultatea de a oferi modele intr-un
context
socio-economic
nefavorabildeculturalizarea adolescenilor prin modelele
promovate de massmedia si anturaj
Scderea motivaiei pentru studiu
Lipsa timpului petrecut de ctre prini cu
elevii contribuie la dezvoltarea unor trasaturi
deviante de caracter
Dezinteresul crescut manifestat de unii
reprezentani ai comunitii locale fata de
instituiile colare
Procesul de descentralizare al unitilor

Atragerea prinilor la un numr mai

mare de aciuni desfurate in scoal

pentru o mai buna responsabilizare a
acestora in ceea ce privete disciplina
si situaia la invatatura a elevilor.
Adaptarea
orarului
scolii
in
concordanta cu programul zilnic
realizat in avantajul elevului ,
respectandu-se
curba
de
efort
sptmnal
Stimularea
olimpicilor
si
a
profesorilor care se ocupa de
pregtirea acestora (prin obinerea de
sponsorizri sau din fonduri proprii
ale scolii) , dar si prin promovare in
mass-media

de invatmant este doar la stadiul declarativ

si nu faptic
Implicarea
elevilor
in
activiti
extracurriculare in timpul orelor de curs

ANEXA 4
CHESTIONAR
Acest chestionar i propune s identifice anumite particulariti ale activitii
membrilor Consiliului de Administratie din cadrul unitatii scolare.
84

V rugm rspundei la toate ntrebrile i dai dovad de sinceritate in redactarea

rspunsurilor. Menionm c acest chestionar este anonim.
1) Avei cunotin c exist anumite prevederi care reglementeaz activitatea pe care o
desfurai?
1.DA
2.NU
2) Considerai c v cunoatei ndatoririle regulamentare?
1. n totalitate
2. majoritatea
3. cteva
4. nu prea
5. deloc
3) Cunoatei scopul clar al misiunii d-voastr n cadrul grupului de lucru din care facei
parte?
1. foarte bine
2. bine
3. ntr-o oarecare msur
4. puin
5. deloc
4) Considerai c prevederile reglementate surprind toate laturile activitii desfurate?
1. DA
2.NU
5) Dac nu, enumerai cel puin trei aspecte pe care le considerai importante, dar nu
ndeajuns de bine reglementate.
1.

3.

2.
6) Pentru a mbunti lucrul n echip, d-voastr ce ai reglementa? Enumerai cel puin
trei aspecte relevante.
1.
2.
3.
7) Considerai c indivizii cu care colaborai sunt cei mai potrivii pentru specificul
activitii?
1.
2.
3.
4.
5.

total de acord
acord parial
acord slab
dezacord parial
dezacord total

8) Dac i s-ar propune s alegi s lucrezi la realizarea unui proiect n grup sau
singur ai alege prima variant?
1.DA

2.NU

9) Se comunic deschis, sincer, productiv n cadrul grupului?

1. total de acord
85

2.acord parial
3.acord slab
4.dezacord parial
5.dezacord total
10) Are fiecare membru posibilitatea de expunere a propriei idei?
1. n foarte mare msur
2. n mare msur
3. ntr-o oarecare msur
4. n mic msur
5. deloc
11) Este ncurajat participarea fiecrui membru la realizarea sarcinii?
1. n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc
12) Cum apreciai nivelul de individualizare a informaiilor?
foarte sczut
sczut
mediu
1

ridicat
7

foarte ridicat
8

10

13) Interaciunea dintre membrii grupului este caracterizat de

1. independen
2. autoritate
14) n grupul din care facei parte exist tendina de dominare a discuiei?
1. n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc
15) Cum apreciai nivelul d-voastr de participare la gsirea unei soluii?
foarte sczut
sczut
mediu
ridicat
1

foarte ridicat
8

16) Sunt situaii cnd v sunt pretinse comportamente care nu sunt regulamentare?
1.DA
2.NU
17) Cum apreciai perioada de timp destinat desfurrii edinelor de rezolvare a
problemelor?
86

10

1.foarte mic
2.mic
3.medie
4.mare
5.foarte mare
18)

De obicei, predomin un interes real fa de motivul constituirii?

1.n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc

19) Participarea este reglementat prin reguli de atribuire a dreptului la cuvnt, de

intervenie?
1.n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc
20) Este grupul de lucru deosebit de atractiv pentru membrii si?
1.n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc
21) Ce tip de coeziune caracterizeaz grupul d-voastr de lucru?
1. normativ i cultural
2. funcional
3. socio-afectiv
22) V caracterizeaz acordarea ncrederii n relaiile cu ceilali?
1. n foarte mare msur
2. n mare msur
3. ntr-o oarecare msur
4. n mic msur
87

5.deloc
23)

Cum apreciai nivelul spiritului de echip care caracterizeaz grupul d-voastr de

lucru?
foarte sczut
sczut
mediu
ridicat
foarte ridicat
1

24) De obicei, cnd ai ntmpinat o situaie problem, cum ai dorit s o ndeplinii?

1.ct mai bine posibil
2.bine
3.satisfctor
4.doar s fie fcut, indiferent de calitate
25)

n rezolvarea unei probleme se iau n considerare toi factorii care au contribuit la

apariia acesteia?
1.n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc

26) Avei discuii contradictorii, chiar dac suntei de acord cu lucrurile importante?
1.tot timpul
2.cteodat
3.uneori
4.niciodat
27) Sunt resursele membrilor complet utilizate?
1.n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc
28) Cum este structurat i folosit timpul de luare a deciziei?
1.foarte bine
2.bine
3.oarecum
4.puin
88

10

5.deloc
29) Liderul grupului practic un ritm rapid de lucru?
1.n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc
30) i manifest acesta tendina de direcionare a procesului de luare a deciziilor?
1.n foarte mare msur
2.n mare msur
3.ntr-o oarecare msur
4.n mic msur
5.deloc
V MULUMESC!

Bibliografie
Avramescu, M. D. Psihologie managerial, curs masterat
Birch, A. Hazward, S. Diferene interindividuale Polirom 2006
89

Burdu E., Cprrescu G., Managementul schimbrii organizaionale, Editura

Economic, Bucureti,2003
Certo S., Management modern, Editura Teora, 2002
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei, Editura All Beck,
Bucureti, 2003
Culda L., Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2000
De Visscher P., Dinamica grupurilor.Texte de baz, Editura Polirom,ai, 2001
Golu, Mihai Conflicte i negocieri n organizaii, curs masterat
Golu, Mihai Conflicteinterpersonale, curs masterat
Golu, P. Fundamentele psihologiei sociale
McQuail, D., Comunicarea, Institiitiil European, Iasi, 1999
Slabbert, A. D. Conflict management styles in traditional organizations
Zlate Mielu Psihologie
Zlate Mielu Psihologie organizaional

90