Capitolul 2: Prezentarea societatii Johnson Controls

Scurt istoric al organizaiei

n 1883, Warren S. Johnson, un profesor de la coala Normal de Stat din
Whitewater, Wisconsin, a primit un brevet pentru primul termostat electric de
camer. Invenia sa st la originea industriei de control al cldirii i a permis crearea
unei companii noi.

Img.1.1 Warren S. Johnson

Sursa:http://www.johnsoncontrols.com/content/us/en/about/our_history/warr
en_s_johnson.html
Johnson mpreun cu un grup de investitori din Milwaukee au constituit
compania Johnson Electric Service Company n 1885 pentru a fabrica, instala i
ntreine sistemele de reglare automat a temperaturii pentru cldiri. Compania a
fost redenumit Johnson Controls n 1974.
ntre 1885 i 1911, profesorul Johnson s-a interesat de multe alte domenii,
printre care acumulatorii electrici, automobilele propulsate cu vapori sau benzin,
uriaele ceasuri de turn cu aer comprimat i comunicarea radiotelegrafic. Dar la
moartea sa n 1911, compania a decis s se concentreze exclusiv asupra activitii de
control al temperaturii pentru cldiri nerezideniale.
Johnson Controls a continuat s dezvolte tehnologii inovatoare n materie
de control al temperaturii pentru a ajuta clienii s-i gestioneze mai bine cldirile a
cror mrime i complexitate nu nceta s creasc.
Pentru a mbunti eficiena personalului nsrcinat cu administrarea
cldirii, Johnson Controls a creat Centrul su de control cu aer comprimat, permind
pentru prima dat unui responsabil cu ntreinerea unei cldiri s supravegheze i s
activeze toate dispozitivele de control al temperaturii dintr-un imobil, dintr-o singur
locaie central.
n 1978, Johnson Controls a achiziionat Globe-Union, un fabricant de
acumulatori auto din Wisconsin pentru pieele echipamentelor de schimb, ct i a
celor originale.
Johnson Controls s-a lansat pe piaa scaunelor auto i a fabricaiei de produse
din plastic n 1985 datorit achiziiei Hoover Universal, o societate din Michigan. n
acea epoc, fabricantul de scaune producea n principal componente individuale,
precum cadre, ine sau perne, conform specificaiilor constructorului auto.
Compania i-a ntrit semnificativ poziia ca lider global n sisteme de
interior prin achiziia n 1996 a Prince Automotive. Prince este cunoscut pentru
inovaiile sale, de la prima oglind de curtoazie iluminat n 1972, pn la integrarea
componentelor electronice n sistemele de interior.

Acumulatorii auto Globe-Union i-au creat o reputaie de fiabilitate care

persist i astzi. Ca rspuns la solicitrile clienilor si, Johnson Controls i-a extins
prezena sa n domeniul automobilelor i camionetelor la nceputul anilor 90, oferind
componente interioare, precum garniturile de pavilion i de u.

Img.1.2 Acumulatorii auto Globe-Union

Sursa: http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/about/history.html
n prezent, Johnson Controls a devenit cel mai mare fabricant din lume de
scaune complete, cu uzine de fabricaie rspndite pe cinci continente. Uzinele de
producie pe baz de comand sunt localizate n apropierea uzinelor de asamblare
vehicule ale clienilor lor.
Scaunele sunt asamblate, ncrcate ntr-un camion, conform unei succesiuni
de operaiuni care corespunde cu ieirea vehiculelor de pe linia de asamblare i livrate
clientului, n mai puin de 90 de minute.
Johnson Controls furnizeaz n prezent toate elementele unui interior
complet, inclusiv sisteme pe plafon, console pe planeu, sisteme de ui, tablouri de
bord i sisteme de scaune.
De asemenea, compania furnizeaz personal i servicii de gestionare nonstop la locul de instalare pentru peste 50 de milioane de metri ptrai de spaiu
construit din ntreaga lume, inclusiv imobilele IBM din 20 de ri i birourile
guvernului american de la Cape Canaveral.
Prezentarea filialei Johnson Controls din Romnia
Johnson Controls Romnia a fost nfinat la 30 aprilie 2002, cu sediul
central n Judeul Arge, Oraul Mioveni, strada Uzinei 2A/OB.1, fiind o societate cu
rspundere limitat, avnd codul unic de nregistrare 14622062, iar numrul de
nregistrare la Registrul Comerului J03/340/2002.
Obiectul de activitate al companiei l constituie fabricarea de mobilier,
avnd codul CAEN 3109.
Johnson Controls Romnia are n prezent trei uzine n Piteti, Ploieti i
Mioveni unde produce i furnizeaz scaune, produse de interior i mecanisme pentru
autovehiculele destinate pasagerilor i pentru vehicule comerciale uoare.
Printre produsele fabricate sunt incluse scaune auto i componente pentru
scaune, sisteme pentru tavane auto, tablouri de comand, tblii pentru portiere,
tapierii auto i dispozitive electronice pentru interior.
Viziunea companiei Johnson Controls este O lume mai confortabil,
mai sigur i mai durabil, iar ca misiune, compania i-a propus s depeasc
cerinele n cretere ale clienilor si. Acest angajament este cheia reuitei companiei
de peste un secol i asigur perspective interesante pentru viitor.
Scopul organizaiei este de a face mai confortabile, mai sigure i viabile
locurile unde locuiesc, lucreaz i spre care cltoresc clienii ei.

Valorile pe care le are Johnson Controls au consolidat compania, au pus

bazele culturii organizaionale i au ghidat comportamentul la locul de munc de peste
125 ani.
Aceste valori stau la baza obiectivelor pentru urmtorii zece ani, un set de
indicatori care ajut compania s se bucure de succes pe termen lung. Este necesar ca
aceste valori s fie ntotdeauna respectate n toate fabricile Johnson Controls.Valorile
Johnson Controls sunt:

Integritatea. Compania d dovad de onestitate, imparialitate,

respect, promovnd o cultur a integritii ireproabile. Acest comportament
consolideaz relaiile dintre fabrici i pe cele dintre angajai.

Satisfacerea exigenelor clienilor. Viitorul companiei depinde de

felul n care i sprijin clienii pentru a se bucura de un succes susinut. Membrii
organizaiei sunt proactivi, ambiioi i parteneri cu care este uor s faci afaceri. Pun
la dispoziia clienilor lor experiena pe care o au i le ofer soluii practice.

Implicarea angajailor. Angajaii se dezvolt odat cu compania,

ncurajnd o cultur care promoveaz performanele de top, munca n echip,
sentimentul de apartenen, dezvoltarea abilitilor de lider i evoluia permanent.
Diversitatea angajailor i liderilor companiei o va reflecta pe cea a pieelor unde
opereaz.

Inovaia. Johnson Controls ncurajeaz schimbarea i valorific

oportunitile pe care aceasta le aduce. Implementeaz aceste inovaii la nivel global,
ntr-un ritm accelerat.

Protecia mediului nconjurtor. Prin produsele, serviciile, modul n

care acioneaz i implicarea companiei n comunitile din care face parte,
promoveaz utilizarea eficient a resurselor, n beneficiul ei i al lumii n care triete.
Protejarea mediului nconjurtor reprezint o preocupare esenial n cadrul activitii
organizaiei.
Obiectivele companiei Johnson Controls Romnia sunt:

Creterea eficienei economice prin planificarea i utilizarea maxim a

tuturor resurselor societii, astfel inct s ating i s menin calitatea produselor i
serviciilor pe care le furnizeaz;

Satisfacerea cerinelor clienilor companiei, a standardelor,

prevederilor i specificaiilor obligatorii, a actelor normative i legislaiei in vigoare;
respectarea codului de etic i a normelor de conduit ale corporaiei Johnson
Controls;

Ctigarea i meninerea increderii clienilor prin imbuntirea

continu a proceselor;

Recunoaterea importanei angajailor in obinerea succesului i in

realizarea obiectivelor companiei;

Urmrirea permanent a msurilor de protecie a muncii asigurndu-se

funcionarea corect a utilajelor i aparatelor, printr-o intreinere adecvat, astfel inct
s nu prezinte riscuri pentru sntatea i sigurana angajailor;

Dezvoltarea i calificarea personalului prin instruire i evaluarea

periodic a acestuia;

Creterea rentabilitii, eficienei i a profitului, care s faciliteze

dezvoltarea in continuare a activitilor , a investiiilor, ct i stimularea i motivarea
personalului;


Respectarea standardelor i prevederilor legale referitoare la protecia
mediului i a sntii i securitii ocupaionale;

Meninerea certificrii Sistemelor de Management al Calitii in

conformitate cu cerinele SR EN ISO 9001: 2008, al Mediului in conformitate cu
cerinele SR EN ISO 14001: 2005 i al Sntii i Securitii Ocupaionale in
conformitate cu cerinele SR OHSAS 18001: 2008;

Meninerea celorlalte certificri ale societii: calificarea JCI Romnia

ca furnizor de servicii pentru CNE Cernavod in conformitate cu Standardele de
Management al Calitii NMC 07 clasa 4 (cf L 111/1996, modificat prin legea
193/2003 i a normelor in vigoare); autorizaia ISCIR pentru operaiunile specifice de
instalare, montare, reparare i intreinere i verificari tehnice in utilizare.

Structura organizatorica
Acionariatul firmei este deinut in totalitate de compania mam Johnson
Controls din Statele Unite, n fruntea companiei din Mioveni fiind Adunarea
General, iar managementul acesteia este asigurat de Consiliul de Administraie
(echipa executiv).
Directorul General Edwin Zachari este administratorul firmei i conductorul
echipei executive, n lipsa lui rolul de conducere al Consiliului de Administratie i
revine directorului economic.
Organigrama societii comerciale Johnson Controls are form piramidal,
ordonat de sus n jos, avnd reprezentat n partea superioar funciile de conducere
de nivel superior i compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe msur ce
coboar spre baz, numrul funciilor de conducere crete concomitent cu reducerea
autoritii i responsabilitilor pe care le implic desfurarea activitii firmei.
Organigrama acestei organizaii se prezint n fig.2.1
Consiliul de
administraie
Director General

Director
Afaceri
Publice

Departame
ntul Juridic

Vicedirecto
r General

Director
Comerci
al

Departame
nt

Departam
ent
Logistica

Directo
r Tehnic

Secie de
producie
1

Secie de
producie
2

Departament
Aprovizionar
e-desfacere

Fig. 1.1 Organigrama societii Johnson Controls Romnia

Sursa: Surse interne ale organizaiei

Directo
r

birou
financi
ar

birou
contab
ilitate

Produsele oferite
Compania ofer componente i ansamble de interior inovatoare, de nalt
calitate, pentru autoturisme, camioane uoare, vehicule utilitare sport, furgonete i
minifurgonete.
Gama produselor oferite este foarte variat i cuprinde:
- componente i ansamble de scaune i banchete cum sunt: gama de ine
Gemini, nchiztoarele, dispozitivele de reglare a nlimii i o gam larg de
dispozitive manuale i automate de rabatare, perna de burete VibraTech, scaunul
EcoClimate, sistemul de climatizare VentSys, Tetiera activ riACT "Impact
Posterior;
- panourile de comand i sistemele de bord sunt realizate cu ajutorul
soluiilor MCI (turnare prin injectie multicolor), PMB (turnarea parial prin dos) i
P-FiP (turnarea "pe loc" parial a spumei poliuretanice);

Img.1.3. Panourile de comand i sistemele de bord

Sursa:http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/products/automotive_exp
erience/Interiors/Cockpits_and_Instrument_Panels.html
- panouri de ui i sisteme de activare a lor;
- componente i ansamble de plafon: parasolarele, mnerele de sprijin,
consolele superioare i capitonajul plafonului;
- componente electronice pentru autovehicule: subansamble de
instrumente, ecrane, sisteme de orientare , ceasuri, ecrane de avertizare vizual asupra
distanei de parcare, butonul HomeLink folosit pentru a deschide ui de garaj i pori
de intrare, pentru a aprinde lumina n locuine i a descuia ua;
- sisteme electronice de gestionare a energiei: sisteme de gestionare a
funcionrii acumulatorului, module electronice inteligente de distribuie a energiei;
- componente electronice pentru motor i acumulatoare de autovehicule:
module de control al caroseriei, sisteme de control al accesului, imobilizatoare /
sisteme antifurt, sisteme de monitorizare a presiunii, module de control ale
interiorului (de pild modulele de control ale scaunelor i acoperiului);
Pentru cldiri, compania ofer produse i servicii care optimizeaz consumul
de energie i mbuntesc confortul i sigurana. Johnson Controls furnizeaz de
asemenea acumulatori pentru automobile i vehicule electrice-hibrid, mpreun cu
proiectare de sisteme i expertiz n ntreinere.
Portofoliul de soluii electronice al companiei este creat pentru a satisface
cerinele specifice ale clienilor i ale pieii, acestea fiind impecabil integrabile n
interiorul autovehiculului. Johnson Controls are peste 1.000 de ingineri, specialiti n
electronic i designeri n apte Centre de Cercetare i Dezvoltare din Europa,

America de Nord i Asia, ce dezvolt soluii electronice inovatoare de informarea

oferului, infodivertisment, conectivitate, electronice de caroserie i HomeLink.
Preocuparea major a companiei este de a crea interioare inteligente, care s
fie mai confortabile, mai eficiente, mai sigure i mai viabile. Pentru a face acest lucru,
se realizeaz investiii n produsele, oamenii i tehnicile companiei. Prin utilizarea
materialelor ecologice i electronicelor cu un consum eficient de energie, Johnson
Controls i lrgete ncontinuu lunga experien din domeniul electronicelor, al
designului interfeelor om-main, al interioarelor auto i al integrrilor sistemelor
electronice.
Acest lucru se realizeaz printr-o activitate intens de cercetare a pieei, prin
excerciii de evaluare comparativ, prin monitorizarea tendinelor tehnologice i prin
analiza comportamentului consumatorului. Aceast investiie i permite s ofere
soluii electronice integrate ce stabilesc noi standarde n ceea ce privete calitatea
execuiei, designul, ergonomia, uurina n exploatare i integrarea.
Cooperarea strns cu clienii ei i permite companiei s creeze sisteme
bazate pe arhitecturi modificabile la scar, ce pot fi folosite eficient din punctul de
vedere al costurilor pe multiple platforme, respectnd totodat i cerinele de branding
ale automobilului. Pentru oferi, acest lucru nseamn accesul la un sistem complet
integrat, confortabil n exploatare i fiabil, care le ofer asisten activ, i informeaz
i i destinde fr a le distrage atenia de la drum i care i ine conectai la lumea de
afar.
Analiza SWOT cantitativ
Aceast analiz reprezint cea mai important tehnic managerial utilizat
pentru inelegerea poziiei strategice a unei intreprinderi/organizaii i pentru
determinarea strategiei care trebuie urmate pentru dezvoltarea organizaiei.
n urma unei cercetri de pia efectuate de Departamentul de Marketing al
organizaiei Johnson Controls au rezultat punctele forte i slabe ale acesteia.
Acestora le-am atribuit coeficieni de importan i le-am acordat note pentru
a putea determina puterea global intern a firmei PGIF.
n tabelul 1.1 este prezentat matricea de evaluare a factorilor interni- MEFI.
Nr. crt

Puncte forte/ Pucte

slabe

Apartenena la un grup
recunoscut mondial

Furnizarea produselor
att n ar, ct i n
strintate
Este amplasat n
apropierea principalului
colaborator
Linie tehnologic de
ultim generaie
Fidelitatea angajailor i
o nalt calificare a

3
4
5

Tabel 3.3 Matricea de evaluare a factorilor interni

Coeficieni de
Nota
Punctajul
importan
Nj (1-4)
ponderat
Kj (0:1)
Kj*Nj
0,3
4
1,2
0,2

0,6

0,1

0,3

0,05

0,15

0,05

0,1

7
8
9

10

acestora
Structura
organizaional a
societii este modern,
cuprinznd sectoarele,
seciile i
compartimentele
necesare unei
ntreprinderi moderne
Profitul este ntr-o
continu scdere fa de
anii precedeni
Datoriile totale ale
organizaiei sunt n
cretere
Cheltuielile totale ale
organizaiei sunt n
cretere fa de anii
precedeni
PGIF

0,08

0,32

0,1

0,4

0,06

0,18

0,06

0,24

=1

Kj*Nj = 3,49

Sursa: Contribuia proprie a autorului

n urma calculelor a rezultat puterea global intern a firmei
PGIF=3,49
Pe baza scalei de evaluare observm c firma are un potenial intern ridicat
de dezvoltare.
n tabelul 1.2 este redat matricea de evaluare a factorilor externi- MEFE.
Nr
crt
1
2
3
4
5

Tabel 3.4 Matricea de evaluare a factorilor externi MEFE

Oportuniti/Ameninr
Coeficieni de
Nota
Punctajul
i
importan
Nj (1-4)
ponderat
Kj (0:1)
Kj*Nj
Posibiliti de extindere a
0,2
3
0,6
nomenclatorului de
produse
Posibilitatea de ptrundere
0,3
4
1,2
pe noi piee
Meninerea clienilor
0,1
3
0,3
fideli formai de-a lungul
timpului
Posibilitatea de incheiere
0,1
4
0,4
a unor aliante,acorduri
avantajoase
0,1
2
0,2
Instabilitatea mediului
economic,politic i
legislative

Creterea costurilor

0,1

0,3

material
7

Scderea veniturilor
populaiei,

0,1

PGEF
=1
Sursa: Contribuia proprie a autorului

0,2

Kj*Nj = 3,2

n urma calculelor a rezultat o valoare a puterii globale externe a firmei

PGEF=3,2
Aadar, firma are posibiliti majore s rspund la solicitrile factorilor
externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele.
n figura 3.2 voi marca valorile corespunztoare lui PGIF i PGEF.

Figura 1.2 Modelul SWOT cantitativ

Sursa: Contribuia proprie a autorului
Organizaia S.C Johnson Controls S.R.L. se ncadreaz n cadranul I al
matricei SWOTi prin urmare se recomand s adopte strategia generic de cretere
cu elementele prezentate n tabelul nr. 3.5
Tabel 1.3 Strategia generic de cretere
Strategii concrete
Cadranul

SWOT

Strategii
generice

Cretere

Denumire

Concentrare
Fuzionri i achiziii
de firme

Direcii de aplicare
- Pe un segment de
pia
- Pe un produs
- Panic
- Forat

Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241

Rolul resurselor umane

Resursele umane este un termen folosit pentru a descrie persoanele care
alctuiesc fora de munc a unei organizaii, dei este, de asemenea, aplicat n
economie a forei de munc, de exemplu, sectoarele de afaceri sau chiar naiuni
ntregi. Resurselor umane este, de asemenea, numele funciei n cadrul unei
organizaii nsrcinate cu responsabilitatea global pentru punerea n aplicare a
strategiilor i a politicilor legate de gestionarea a persoanelor fizice (de exemplu,
resurse umane). Acest titlu funcie este de multe ori abreviat la iniialele " HR ".
Resursele umane este un termen modern de management relativ, a inventat
abia n 1960. Originile funciei aprut n organizaii care a introdus bunstarea
"practici de management" i, de asemenea, n cele care au adoptat principiile de
"management tiinific". Din aceti termeni au aprut n mare parte o activitate de
management administrativ, de coordonare o serie de procese legate de lucrtor i de a
deveni cunoscute, n timp, ca "funcia de personal". Resursele umane progresiv a
devenit numele mai obinuit pentru aceast funcie, n prim instan n Statele Unite,
precum i corporaii multinaionale sau internaionale, reflectnd adoptarea unei mai
cantitative, precum i abordarea strategic a managementului forei de munc, cerute
de managementul companiei pentru a obine un avantaj competitiv, utilizarea limitat
muncitorii calificai i cu nalt calificare.
Scopul si rolul
n termeni simpli, o organizaie de strategia de gestionare a resurselor umane
ar trebui s maximizeze randamentul investiiilor n capitalul umane ale organizaiei i
pentru a minimiza riscul financiar. Manageri de resurse umane caut s realizeze acest
lucru prin alinierea ofertei de persoane competente i calificate, precum i capacitile
de actuala for de munc, cu planurile organizatiei de afaceri actuale i viitoare i
cerinele pentru a maximiza randamentul investiiilor i a supravieuirii asigura
viitorul si succesul.
n asigurarea acestor obiective sunt atinse, funcia de resurse umane este de a
implementa o organizaie de cerinele de resurse umane n mod eficient, lund n
considerare federale, statale i locale legislaiei muncii i reglementrile; practicile
etice de afaceri, iar costul net, ntr-o manier care s maximizeze, n msura n care
posibil, angajat motivaie, angajament i de productivitate.
Resurse Umane poate stabili strategii i s dezvolte politici, standarde,
sisteme, i procesele care pun n aplicare aceste strategii ntr-o serie ntreag de
domenii.Urmtoarele sunt tipice de o gam larg de organizaii:

Meninerea gradului de contientizare i respectarea de stat locale,

precum i legile federale forei de munc

Recruitment, selection, and on boarding (resourcing) Recrutare,

selecie, i pe de mbarcare (resurse)
Angajat record de pstrare i confidenialitate
Proiectare i dezvoltare organizaional
Business transformation and change management De afaceri de
transformare i managementul schimbrii
Performan, desfurarea i managementul comportamentului
Industrial i relaiile angajat
Resurse umane (fora de munc), analiza i fora de munc de personal
de gestionare a datelor
Compensation and employee benefit management Compensare i
beneficiile angajailor de management
Training and development (learning management) De formare i
dezvoltare (nvare de management)
Angajat motivaie i construirea moralul (retentia angajatilor si
loialitate)

Punerea n aplicare a acestor politici, procese sau standarde pot fi gestionate

direct de ctre funcia de resurse umane n sine, sau indirect, funcia poate
supraveghea punerea n aplicare a acestor activiti de ctre manageri, alte funcii de
afaceri sau prin intermediul unor tere pri externe organizaii partenere. Aspecte
legale aplicabile, cum ar fi potenialul de tratament disparate i impactul disparate ,
sunt, de asemenea, extrem de importante pentru managerii de HR. Astfel, prin natura
sa, departamentul de resurse umane are principala sarcina de a dezvolta asemenea
competente care pot consolida mai bine o strategie de business.
Pentru a putea fi capabili sa furnizeze evaluari sintetice si sa protejeze
patrimoniul informational al companiei, angajatii din departamentele de resurse
umane, marketing vanzari si planificare strategica trebuie sa detina anumite cunostinte
si capabilitati. Potrivit specialistilor, aceste aptitudini sunt necesare mai ales pentru a
putea trece de la furnizarea de date si informatii la o strategie de actiune care conduce
la luarea deciziilor.
Acest traseu se traduce, spun specialistii, printr-un drum de la insule de
informatii la o comunitate informationala si un limbaj comun de organizare si utilizare
a acestora, de la utilizarea informatiilor in interes personal la comunicarea acestora in
mod formal, prin intermediul anumitor proceduri, cat si informal prin fructificarea
timpului pe care angajatii il petrec la locul de munca pentru a socializa. In prezent, pe
piata locala putem identifica trei tipuri de companii si de manageri, potrivit companiei
de training si consultanta Intell Competitiv care a analizat aplicarea competentelor si
capabilitatilor in departamentele de resurse umane. In primul rand, este vorba de
companiile care se mentin constant pe piata , care sunt si cele mai numeroase,
companiile care se dezvolta rapid si cele care se impun, companii care de obicei
adopta o strategie ofensiva in piata.

De asemenea, exista si trei tipuri de manageri: "rezolvitori" de mapa (cei mai

numerosi) care se limiteaza la rezolvarea problemelor din interiorul biroului fara a
comunica cu angajatii in mod constant, constructori de capabilitati si jucatori in piata.
Insa, indiferent de statutul pe care il detin, atat companiile cat si managerii, fiecare
dintre ei trebuie sa dezvolte strategii creative de diferentiere si capilitati greu de
reprodus. Orice companie are nevoie de capabilitati pentru a isi sustine strategiile.
Aceste capabilitati se dezvolta atunci cand in cadrul unei companii exista o
politica interna clara, instrumente de lucru dar si o platforma IT. A trimite angajatii la
diferite cursuri si traininguri de specialitate nu este suficient sustine Vasile Paun,
Senior Partner la IntellCompetitiv. Astfel, au fost identificate un numar de 15
competente si 4 capabilitati de diferentiere. Cele 15 competente sunt impartite in trei
categorii : sase privesc managementul informatiilor, cinci gandirea strategica si patru
actiunea empatica. Fiecare dintre cele 15 competente si 4 capabilitati presupun o
anumita perioada de dezvoltare pentru a putea fi aplicate direct.
In general aceasta perioada variaza de la trei la douasprezece luni in functie de
complexitatea fiecarei competente. In timp ce competentele mangeriale presupun
perceperea si intelegerea informatiilor ce provin din mediu (presa scrisa, afisaje
stradale, televiziune, internet, seminarii, clienti), dezvoltarea unui sistem propriu de
informatii, partajarea oportuna a informatiilor de interes atat pentru colegi cat si
pentru persoanele care au puterea de a decide, inlocuirea rapoartelor cu harti vizuale a
tuturor informatiilor pentru a putea realiza un plan de actiune in vederea protejari
patrimoniului informational al companiei, competentele de gandire strategica au rolul
de a propune strategii ce vor fi aplicate la nivelul intregii companii.
Astfel, in functie de concluziile adoptate in urma etapei de intelegere si
sintetizare a informatiilor, mai multe strategii de actiune pot fi puse in aplicare. Putem
vorbi de o gandire in trei pasi: actiune, contra-actiune, contra-contra-actiune; de
utilizarea de jocuri si scenarii de lupta in planificare si operatii sau identificarea de
pattern-uri, modele si tendinte din piese de informatii disparate. In proportie de 60%80% toate informatiile de care avem nevoie se afla in interiorul organizatiei.

Model fi de evaluare, pentru personalul de conducere

FIA DE EVALUARE
a performanelor profesionale individuale ale persoanelor
care ocup posturi contractuale de conducere

NR.125

FISA DE EVALUARE A PERFORMANTEI

PARTEA 1 Informatii de baza

(se vor completa de catre supervizor)
NUME PRENUME

DENUMIREA POSTULUI

XXX
NUMAR CONTRACT DE MUNCA

CNP SI BI/CI

XXX
LOCUL DE DESFASURARE A MUNCII

IN ACEST POST DE
LA

NIVEL DE
SALARIZARE

LA ACEST NIVEL DIN :

VECHIME IN
ORGANIZATIE

DATA ANGAJARII

XXX
DEPARTAMENT

xxxxx

PERIOADA ACOPERITA DE ACEST RAPORT

De la xxxxx

La: xxxxxx

xxxxxx

PARTEA 2 Planificarea muncii- Stabilirea

obiectivelor si sarcinilor de munca, Plan de
Instruire
(se completeaza de angajat si supervizor)

PARTEA 4 Evaluarea Performantei

La inceputul perioadei pt care se va face evaluarea si dupa

ce s-a discutat cu angajatul, Supervizorul va lista in ordinea
descendenta a prioritatilor sarcinile si obiectivele planificate
pt respectiva perioada. Obiectivele trebuie formulate intr-o
maniera care sa indice clar cum va fi masurat succesul, in
termeni de cantitate, calitate, incadrarea in termenele limita
sau costuri

La sfarsitul perioadei de evaluare stabilite, Angajatul si Supervizorul evalueaza realizarile prin

indicarea indeplinirii obiectivelor, respectiv indeplinirea in totalitate, partiala sau deloc cu scurte
comentarii acolo unde este necesar.

(se completeaza de angajat si supervizor))

4.1
1. Ex. Cunoasterea tuturor proiectelor organizatiei
(scop, activitati, parteneri, resurse, personal implicat,
relatia cu propriul proiect)

Autoevaluarea Angajatului si comentariile sale

Indeplinita in totalitate.

4.2

Evaluarea si comentariile
Supervizorului

De accord
XXX a facut mari eforturi de a
se cunoaste si intelege toate
proiectele organizatiei si de
colabora cu colegii pin aria sa
de competenta

De accord

2. Conceperea a doua proiecte in domeniul si Indeplinita in totalitate.

identificarea finantarorului adecvat
Dezvoltat 2 proiecte; XXX pt care a fost
identificat finantatorul YYY, s-a trimis
propunerea si se astepta rezultatul in decembrie
xxx.
Proiectul 2: XXXX a fost trimis finantatorului
ZZZ, a fost aprobat si contractul va fi semnat in
data de XXXXXX

XXX a invatat foarte repede care

sunt nevoile beneficiarilor nostril,
cum se scrie o cerere de finantare si
cum se identifica finantatorul
potrivi si a reusit sa scrie 2
propuneri de calitate dintre care una
este deja aprobata. Felicitari

3
4.

5.

6.
Inainte de a semna mai jos, Angajatul si Supervizorul trebuie sa decida impreuna data la care vor discuta acest raport de evaluare(vezi partea 3 de mai jos).

Data la care se va discuta raportul de evaluare a performantei: XXX

Semnatura Angajatului:

XXX

Semantura Supervizorului:

YYY

Data: XXX

Structura personalului pe sexe

Categorii de
personal

2010

2011

2012

2013

Total personal

336

100

352

100

360

100

370

100

Brbai

296

88

315

93

320

93

327

92

Femei

40

12

37

40

43

Structura personalului dup sex

100%
90%

7%

12%

7%

8%

80%
70%
60%
Femei

50%
40%

88%

93%

93%

92%

2011

2012

2013

Brbai

30%
20%
10%
0%
2010

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente

noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei
dispune de regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea
sunt depite din punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i
ca atare revizuirea i rembuntirea lor
Structura personalului dupa varsta
Categorii de personal

2010

2011

2012

2013

336

100

352

100

360

100

370

100

25 ani

15

23

14

25-35 ani

67

20

113

24

113

15

128

17

35-45 ani

121

36

116

26

116

40

118

39

45-55 ani

135

40

98

47

98

45

92

42

10

10

18

Total personal

Peste 55 ani

Structura personalului dup vrst

100%
90%
80%
70%
2010

60%

2011

50%

2012

40%

2013

30%
20%
10%
0%
25 ani

25-35 ani

35-45 ani

45-55 ani

Peste 55 ani

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea

dispunnd att de personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc
mai mare. Acest echilibru fiind pstrat de la an la an.
Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i
obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine
necorespunztoare, o serie de activiti importante ca: pregtirea produciei (tehnic,
material i organizatoric), programarea, lansarea i urmrirea produciei,
organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala structur de
organizare.
De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o
coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse
umane pe n subordinea directorului general.
Structura personalului dupa nivelul de activitate

Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n

principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinelor
produciei i a complexitii lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este
sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Analizm n continuare potenialul uman din anii 2010- 2013 ca numr,

structur i nivel de pregtire.
Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n
tabelul urmtor:
Categoria de
personal

2010

2011

Total personal

336

100

Muncitori

270

Personal TESA
Personal de
conducere

2012

2013

352

100

360

100

370

100

80

279

75

289

85

296

84

62

18

69

17

67

13

70

14

Structura resurselor umane dup domeniul de

activitate
300

296

27
9

270

281

250
200

Muncitori
Personal TESA

150

Personal de conducere

69
69

100

67

62

50
4

2010

2011

2012

2013

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea

sondelor este normal ca muncitorii s fie majoritari.