Fundamentarea unei

strategii de dezvoltare
la S.C. ORANGE S.A.
I.

DE CE O STRATEGIE DE DEZVOLTARE LA S.C. ORange S.A.

II.

PREZENTAREA SOCIETII COMERCIALE S.C. ORANGE S.A.

II.1.

OBIECTUL DE ACTIVITATE

II.2.

ISTORIC

II.3.

ORGANIZARE ACTUAL

II.4.

MEDIUL CONCURENIAL

II.4.1.

CONCURENI

II.4.1.1.

PIAA SERVICIILOR DE TELEFONIE FIX

II.4.1.2.

PIAA SERVICIILOR DE TELEFONIE MOBIL

II.4.1.2.1.

Operatori care utilizeaz tehnologia GSM

II.4.1.2.2.

Operatori care utilizeaz tehnologia CDMA

II.4.2.

CLIENII

II.4.3.

FURNIZORI EHIPAMENTE TELECOMUNICAII

II.5.

Diagnosticarea evoluiei activitii firmei S.C. Orange S.A.

II.5.1.

CIFRA DE AFACERI

II.5.2.

EBITDA (Earnings Before Interest Depreciation Taxes and Amortization)

II.5.3.

COTA DE PIA

II.5.4.

NUMRUL DE CLIENI

II.5.5.

VENITUL MEDIU PE UTILIZATOR (ARPU)

III.

DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A FIRMEI S.C. Orange S.A.

III.1.

SEGMENTAREA STRATEGIC

III.1.1.

SEGMENTAREA PIEEI UTILIZATORILOR BUSINESS

III.1.2.

SEGMENTAREA PIEEI UTILIZATORILOR PERSONALI

III.2.
III.2.1.
III.2.1.2.

DIAGNOSTICAREA MEDIULUI CONCURENIAL

DIAGNOSTICAREA CONCURENEI
Prezentarea comparativ a ofertei Orange i cea a principalilor concureni

III.2.1.3.
III.2.2.

Criteriile n funcie de care clienii i aleg operatorul de telefonie mobil

DIAGNOSTICARE CLIENILOR FIRMEI S.C. ORANGE S.A.

III.2.2.1.

Stabilirea targetului companiei S.C. Orange S.A.

III.2.2.2.

Analiza numrului de clieni comparativ cu cei ai concurenei

III.2.2.3.

Prezentarea segmentelor de clieni persoane fizice

III.2.2.4.

Evidenierea potenialului pietei utilizatorilor personali

III.2.3.

DIAGNOSTICAREA FURNIZORILOR

III.2.4.

DIAGNOSTICAREA STATULUI

III.3.

DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN

III.3.1.

DIAGNOSTICAREA ECONOMICO FINANCIAR

III.3.2.

DIAGNOSTICAREA RESURSELOR

III.3.3.

DIAGNOSTICAREA RESURSELOR MANAGERIALE

III.3.3.1

SISTEMUL DECIZIONAL

III.3.3.2.

SISTEMULUI INFORMAIONAL

III.3.3.3.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

IV.

ANALIZA S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

IV.1.

OPORTUNITI I AMENINRI

IV.1.1.

Oportuniti

IV.1.2.

Ameninri

IV.2.

PUNCTE FORTE I PUNCTE SLABE

IV.2.1.

Puncte forte

IV.2.2.

Puncte forte ale ofertei Orange n comparaie cu oferta celui mai important concurent,

Mobifon, pe piaa abonamentelor

IV.2.3.

Puncte slabe

IV.2.4.

Puncte slabe ale ofertei Orange n comparaie cu oferta celui mai important concurent,

Mobifon, pe piaa abonamentelor

IV.2.5.

Puncte de egalitate ale ofertei Orange n comparaie cu oferta celui mai important

concurent, Mobifon, pe piaa abonamentelor

IV. 3.

V.

ACIUNI PROPUSE

STRATEGIA DE DEZVOLTARE LA S.C. ORANGE S.A.

V.1.

FORMULAREA STRATEGIEI

V.2.

VERIFICAREA VIABILITII STRATEGIEI

DE CE O STRATEGIE DE DEZVOLTARE LA ORANGE?

Motto: Dac nu schimbm direcia de mers, este foarte posibil s ajungem exact n locul ctre
care ne ndreptm.
VECHI PROVERB CHINEZESC
Exist cinci tipuri de firme: cele care acioneaz, cele care cred
c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii, cele care se
ntreab ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva.
ANONIM
S.C. Orange S.A. este una dintre firmele de pe pia romneasc care acioneaz, este o
companie care tie s se adapteze unei piee n continu schimbare, opernd dup
principiul planificrii strategice orientate ctre pia.
Planificarea strategic orientat ctre pia reprezint procesul managerial de stabilire
i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei
organizaii, pe de o parte, i conjunctura pieei, pe de alt parte. Obiectivul planificrii
strategice const n permanenta adaptare a activitilor i produselor firmei, n scopul
dezvoltrii ei i al obinerii profiturilor propuse.
Planificarea strategic se poate defini prin trei aspecte eseniale. Primul presupune ca
activitile firmei s fie considerate ca alctuind portofoliul investiional al acesteia, firma hotrnd care
anume din activiti va fi extins, meninut, fructificat sau eliminat. Fiecare activitate are un
potenial de profit diferit, n funcie de care trebuie alocate resursele firmei.
Cel de-al doilea aspect const n aprecierea corect a potenialului de profit viitor al fiecrei
activiti, prin luarea n calcul a ritmului de extindere a pieei i a poziiei firmei pe pia.
Cel de-al treilea aspect esenial al planificrii strategice este cel legat de strategie. Pentru
fiecare activitate n parte, firma trebuie s pun la punct un plan de btaie n vederea atingerii
obiectivelor pe termen lung. n plus, nu exist o strategie optim pentru toi concurenii. Fiecare firm
trebuie s afle tot ce i se potrivete cel mai bine, n lumina poziiei proprii n domeniul respective,
precum i a obiectivelor, ocaziilor ivite, pregtirii angajailor i resurselor sale.
Este nevoie de stabilirea unei strategii pentru a identifica ce se potrivete cel mai bine
companiei S.C. Orange S.A. Ea poate alege o strategie bazat pe reducerea costurilor, o strategie
de inovare sau o strategie prin care s urmreasc obinerea unei cote mai mari de pia.
E de ajuns s spui TELECOMUNICAII ca s te gndeti la :

Un mediu foarte dinamic

Juctori puternici pe pia

Inovaii tehnologice rapide

Schimbri rapide, tinnd cont de contextul actual al pieii din Romnia, i anume proaspta
liberalizare

Dac faci parte din acest mediu eti ca ntr-o cltorie pe ap cu zile linitite, aproape fermecate dar i
cu furtuni neprevzute i situaii limit.

Am nceput printr-o minuscul prezentare, un pic metaforic a realitilor din mediul telecomunicaiilor.

Suntem aici, n acest mediu, un juctor important cu poziie demn de luat n seam i
animai de dorina de a obine produse i servicii i mai bune, mai simple i mai utile pentru clienii
notrii astfel nct strategia noastr ofensiv, de a ajunge liderii acestui joc, s devin realitate ntr-un
viitor ct mai apropiat.

Odata cu trecerea anilor, mediul de afaceri s-a schimbat i nu mai este att de uor s faci
afaceri. Schimbarea nu a fost una brusc, ci mai degrab rezultatul convergenei ctorva tendine care
s-au conturat i manifestat de-a lungul ultimilor ani. nainte de toate, oferta a ajuns s depeasc
cererea. Asta i datorit creterii n numr a afacerilor i a cantitii de produse i servicii puse la
dispoziia unei mase de consumatori n stagnare i cu putere de cumprare n considerabil scdere.
n acelai timp, consumatorii au devenit mai informai, cu gusturi mai elevate i ateptri
mult mai ridicate. Ei tiu c acum au mai multe alternative i sunt dispui s strbat oraul n lung i
n lat ca s compare variantele pe care le au i s le exploateze pe cele care sunt cele mai
convenabile pentru ei. Din nou, scderea puterii de cumprare a fost unul din factorii decisivi n
schimbarea comportamentului cumprtorului n aceast direcie.
Puterea cumprtorilor a crescut i mai mult atunci cnd gama de caracteristici i preuri a
produselor i serviciilor oferite pe pia a devenit relativ omogen de la o firm la alta. Atunci cnd
produsele sau serviciile oferite sunt aproximativ similare, devine foarte dificil pentru companii s se
diferenieze, iar acest lucru confer o putere i mai mare cumprtorului.
Se spune c Albert Einstein meninea de la un an la altul aceeasi list de ntrebri n
examenele pe care le ddea studenilor. Cnd secretara l-a ntrebat: Nu crezi c studenii tiu deja
rspunsurile?, el a rspuns: Ei bine, ntrebrile sunt aceleai, dar rspunsurile sunt diferite. Cam
acelai lucru se poate spune i despre mediul de afaceri romnesc, ct i cel internaional, n care
competiia a devenit acerb i simplul scop de a supravieui nu mai este suficient. Managerii si
ntreprinztorii trebuie s adapteze fiecare aspect al organizrii i operrii afacerilor pe care le conduc
la realitile unui mediu de afaceri n continu schimbare.
n urm cu 100 de ani, Ford avea o singur problem: cum s produc - ct mai mult, ct
mai bine i ct mai ieftin. Restul venea de la sine. n acele vremuri istorice, cererea domina oferta.
ntre timp, balana s-a inversat i clientul este acum regele unei piee din ce n ce mai sufocate de
supraofert. Aa a aprut marketingul, nscut din nevoia productorilor i menit a descoperi nevoile
consumatorilor. Practica a demonstrat dur c este extrem de greu s vinzi ceea ce produci, singura

opiune viabil era s produci ceea ce se cere. i asta face marketingul. i aceasta a ajuns s nu
mai fie la fel de profitabil. S-a trecut ctre produci ceea ce s-a vndut deja. Astzi s-a ajuns la
produci ceea ce proiecteaz clientul. Pentru ultimele dou situaii marketingul nu mai e de ajuns. E
nevoie de un management strategic, de o strategie viabil. Strategia este, dac vrei, harta dup care
navigm pe o mare agitat i necrutoare. Este la fel de preios i uneori la fel de secret ca rutele
spre Indii n epoca marilor navigatori.

Planul strategic identifica o oportunitate de pia i dezvolta toate elementele necesare

transformrii ei ntr-o afacere cu anse maxime de a produce profit. Cu alte cunvinte o strategie
trebuie s fie:
- O analiz profund a punctului n care se afl acum afacerea, a contextului de pia, a
oportunitilor i a ameninrilor previzibile.
- O analiz intern detaliat a companiei.
- Un traseu de urmat ctre un obiectiv SMART ntr-o pdure care n rutina zilnic se pierde
printre copaci.
- O ealonare pas cu pas a modului n care investeti banii, gestionezi cash-flow-ul,
urmreti vnzrile i msori succesul.
- Un instrument eficient care ajut firma i personalul s-i concentreze eforturile i
resursele, care trebuie s conving i s motiveze n primul rnd n interiorul firmei. Dac echipa care
trebuie s-l pun n aplicare nu crede n el, btlia este pe jumtate pierdut iar resursele alocate pe
jumtate irosite.
- O form scris care oblig la realism i profunzime n procesul de elaborare, care conserv
experiena firmei dincolo de cea a angajailor. E puin probabil ca o firm s acioneze pe pia fr a
urmri un plan existent mcar la nivel mental i ntr-o form orict de orientativ.
-

O piatr de temelie pentru urmtorul salt nainte.

O imagine vizionar a companiei in care se realizeaz.

Se poate i fr STRATEGIE? innd cont de faptul c ntotdeauna exist alternative,

rspunsul este DA. La urma urmei, eecul este o variant a succesului. Problema este c, ntr-o
economie de pia, dac eecul este la tine succesul nu poate fi dect la competitorii ti pentru c
oportunitile de pia nu ateapt.
Orange Romnia dorete s nu scape nici o oportunitate, aa nct STRATEGIA nu este doar
folositoare, ci chiar esenial pentru a-i dezvolta activitatea.

Orange Romnia este dup perioada unei transformri n care Mobilrom a devenit Orange i
se afl n faa unor situaii mult mai complexe i mai complicate. Att mediul telecomunicaiilor n

Romnia, ct i provocrile interne ale companiei evolueaz rapid astfel nct trebuie fcut tot posibilul
ca Orange Romnia s nu fie luat prin surprindere.
Situaia existent ar determina confuzii n luarea deciziilor i dificulti n definirea prioritilor.

Prin aceast lucrare se dorete:

structurat
-

examinarea acestei complexiti (interne i externe)

ncercarea unei simplificri a acesteia, prin prezentarea informaiilor ntr-o form
stabilirea unor propuneri de aciune n urma acestor analize.

Pentru a putea defini sau propune o strategie de dezvoltare este esenial s se realizeze o
analiz strategic.

Analiza strategic a competenelor organizaionale poate fi realizat dintr-o perspectiv mult

mai larg dect cea oferit de rapoartele financiare obligatorii, de informaiile furnizate prilor de
interese implicate ntr-o afacere sau de controalele de rutin ale activitilor, larg aplicate n
organizaiile din ara noastr. Analiza strategic pe care o propunem poate oferi o imagine de tip
holistic asupra situaiei firmei, avnd avantajul c prezint subsistemele componente ale organizaiei
i modul n care fiecare i aduce contribuia la performanele generale. n plus, prin aplicarea
modelului propus se poate realiza o foarte bun cunoatere a afacerilor firmei i concurenei.
Etapele principale parcurse n analiza competenelor organizaionale sunt:

evaluarea performanelor curente ale organizaiei

diagnosticarea strategic (analiza mediului extern al firmei, analiza mediului intern)

analiza factorilor strategici n funcie de punctele forte, punctele slabe, ameninrile,

oportunitile identificate

construirea alternativelor strategice

implementarea scenariilor strategice de dezvoltare

evaluarea
n concluzie o strategie de dezvoltare este necesar deoarece:

Orange Romnia dorete s devin ledear pe piaa de comunicaii mobile.

Domeniul telecomunicaiilor fiind att de dinamic i de competitiv, nici o firm nu ar

putea rezista fr o strategie.

Schimbrile actuale de pe piaa telecomunicaiilor din Romnia determin o

reevaluare att a aspectelor interne ct si externe pentru orice juctor de pe aceast pia.

Orange Romnia vrea sa fie cu cel puin un pas naintea concurenei prin serviciile i
produsele oferite clienilor.

Orange Romnia dorete s aduc acionarilor venituri mai mari dect ateptrile lor.

Pentru ca strategia stabilit sa aib efectele scontate trebuiesc stabilite obiective clare,
trebuie neles mediul i contextul n care se afl afacerea i trebuie comunicat ct mai bine, mult mai
bine. Este fundamental ca ea s fie aplicat n aa fel nct s se poat lucra ca o adevrat echip,
care ii cunoate obiectivele si care face tot posibilul pentru atingerea lor. Obiectivul principal este
s fii preferat printre consumatori. Dac clienii aleg Orange, aspectele comerciale devin mult mai
usor de indeplinit. n afaceri fiecare lupt pentru a obine ct mai mult din portofelul consumatorului,
asfel c e esenial creasc cota de pia i, totodat, sa creasc piaa telefoniei mobile fa de
celelalte alternative de comunicare.

1. Crstea, G., Deac, V., Popa,I.,

Podgoreanu, S.

Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic,

Bucureti, 2002;

2. Kotler, K.

Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998;

3. Kotler, K.

Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998;

4. Allaire, Y., Frirotu, M.

Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998;

5. Bgu, C., Deac, V.

Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000;

6. Kinsey, Mc.

Strategic Management, Prentice Hall, 1984;

7. Porter, M.

Comparative Advantage. Creating and Sustaining Superior

Performance,The Free Press, New York, 1985;

8. Hill, R., Alexander, R.,

Cross, J.

Industrial Marketing, Ediia a patra, 1975;

9. Nicolescu, O.

Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti,

1999;

10. Ries, Al., Trout, J.

Positioning, Editura McGraw Hill, New York, 2001

11. Nicolescu, O.,

Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992;

12. Zorlenan,
T.,
Cprrescu G.,

Burdu,

E.,

Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

13. Fundatura, D.,

Dicionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureti,

1992;

14. Mihai, A. Stoica, V.,

Teoria conducerii militare, Editura Academiei de nalte Studii

Militare, Bucureti, 1998;

15. Militaru, Ghe. ,Stncioiu, I..

Management, Editura Teora, Bucureti, 1998;

16. Nicolae,V.
Grdinaru.I.

Constantin,

BIBLIOGRAFIE

L.D.

Previziune i orientare economic, Editura Economic, Bucureti,

1998