CUPRINS

REZUMAT .
I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..
1.1. Definirea i evoluie conceptului de managementul resurselor umane
1.2. Elemente de psihologie care influeneaz managementul resurselor umane
1.2.1. Activitatea uman
1.2.2. Personalitatea edificiu central al psihismului uman
1.2.2.1. Temperamentul latura dinamico-energetic a personalitii
1.2.2.2. Aptitudinile latura instrumental-operaional a personalitii
1.2.2.3. Caracterul
1.3. Recrutarea resurselor umane ..
1.3.1. Recrutarea activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal
1.3.2. Factorii interni i externi ai recrutrii......................
1.3.2.1. Recrutarea intern .
1.3.2.2. Recrutarea extern
1.3.3. Strategii i tipologii de recrutare ....
1.4. Selecia resurselor umane ...
1.4.1. Definire i caracteristici
1.4.2. Procesul de selecie
1.4.3. Teste utilizate pentru selecia resurselor umane
II..INTEGRAREA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE.............
2.1. Natura i coninutul integrrii profesionale ..
2.2. Programe i metode de integrare profesional
2.3. Costurile determinate de selecia i integrarea profesional
2.4. Eficiena utilizrii resurselor umane .........................................................
III. PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE LA O FIRM .....................................
3.1. Strategii, politici i surse de recrutare agreate de firm..
3.2. Procesul de selecie a resurselor umane........................................................
3.3. Integrarea noilor angajai...............................................................................
CONCLUZII ....................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE

REZUMAT
Am elaborat lucrarea Recrutarea i selecia personalului ntre cost i eficien
pornind de la premisa c n prezent, n mai toate firmele private i publice, se pune accentul
pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea,
perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.
n felul acesta am parcurs o cale anevoioas printre problemele manageriale, printre
opinii conflictuale i chiar concepii de specialitate opuse, i am structurat lucrarea ncercnd
s asigur un dozaj optim ntre abordarea teoretic i ancorarea ei n realitatea existent la
momentul elaborrii lucrrii.
Ceea ce am neles pe parcursul cercetrilor fcute de mine pe parcursul elaborrii
acestei lucrri este c importana managementului resurselor umane provine de la importana
resursei, avnd ca subiect omul i c n toate activitile omul se afl n centrul activitii.
Toate resursele sunt importante, dar omul e cel mai important pentru c le pune n micare pe
celelalte. Fr om rmn inerte. Importana omului n conducere, n procesul economic, d
importan nsi disciplinei.
n ntregul su, coninutul lucrrii este axat pe analiza actelor, faptelor, fenomenelor i
comportamentului din mediul activitii resurselor umane.
Eforturile mele investigaionale sunt motivate de cteva ipoteze care au constituit
punctul de plecare n realizarea cercetrilor.
Prin maniera de abordare am urmrit s formulez rspunsuri ct mai pertinente la
ntrebrile majore care privesc dezvoltarea i perfecionarea activitii de resurse umane,
modernizarea managementului resurselor umane la diferite nivele i structuri organizaionale,
plasarea resursei umane pe terenul unui mediu ambiant favorabil.
Managementul resurselor umane este definit ca un complex de msuri concepute
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii
contractului de munc.
n contextul acestor idei generale privitoare la evoluia i condiia general a
managementului resurselor umane, pot fi nelese mai uor raiunile care m-au determinat s
elaborez prezenta lucrare.
Prima a fost aceea de a oferi un tablou cuprinztor al faptelor diversificate pe care le
prezint tiina i practica managementului resurselor umane.
A doua a fost aceea de a evidenia legturile pe care managementul resurselor umane
le are i din care preia o serie de noiuni, metode i instrumente specifice.
A treia raiune a fost aceea de a stabili noi puni de legtur ntre domeniul specific
preocuprilor mele pe planul cercetrii tiinifice.
Raiunile menionate m-au orientat spre realizarea urmtoarelor obiective pe care mi
le-am propus n elaborarea acestei lucrri :
- clarificarea resorturilor care determin evoluia managementului resurselor umane,
precum i a esenei i mijloacelor principale de aciune specifice acestuia;
- clarificarea principalelor concepte i noiuni cu care se opereaz n cadrul managerial
al resurselor umane;
- prezentarea metodei i tehnicii de analiz i evaluare a mediului de aciune al firmei,
al intensitii concurenei pe pia i a forei competitive a firmei;
- prefigurarea principalelor trsturi ale managementului resurselor umane n viitor.
Probleme care se pun sunt numeroase i diferite ca domeniu de provenien i ca
semnificaie. La ele m voi referi n cuprinsul lucrrii.

Cap. I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea si evoluia conceptului de managementul resurselor umane
n funcie de obiectivele urmrite, graniele managementului resurselor umane pot fi
mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau
elemente ce compun natura specific a acestui domeniu.
Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut
necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii
acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n
condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor.
Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte
aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua
s-i menin ataamentul fa de organizaie.
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Se poate spune c managementul resurselor umane e definit ca ansamblul activitilor
de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum
i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu resurse umane
necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse
obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului
resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe
msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar
corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i

programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor

cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a
ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului
de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de
motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente
necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a
recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie
de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau
reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme
legate de nevoia de resurse umane.
.

Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane trebuie urmai un numr de pai necesari

implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de

oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment.
Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea
oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce
oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea
persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup
ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze
capacitile, aptitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n
organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor.
Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit
apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de
evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile
(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
6

Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i
proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei
colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate
pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de
consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste
activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
Tabel nr. 1.1.
Activitile managementului resurselor umane
Asigurarea cu resurse
Meninerea resurselor
Dezvoltarea resurselor
umane
umane
umane
Planificarea resurselor
Recompensarea
Perfecionarea
umane
Analiza postului
Sntatea i securitatea
Evaluarea performanei
Descrierea i evaluarea
Acomodarea
postului
Dezvoltarea carierei
Recrutarea
Relaiile de munc
Selecia
Sursa: Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Ed. Sanvialy, Iai, 1996, p. 256
1.2. Elemente de psihologie care influeneaz managementul resurselor umane
Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n
organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de
munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n
orientarea i selecia personal.
1.2.1. Activitatea uman
Munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul
uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca
profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta
social, determinat de relaiile de producie.
n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n
succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc
activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul
muncii.

Componenta social implic elemente complexe dintre care cea mai important e
profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social.1
Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat, n
cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare
adaptiv, omul poate gndi, percepe, nelege mai bine realitatea nconjurtoare, poate rezolva
probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte,
omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz.
Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie de instrumente psihice,
care sunt cuprinse n conceptul de activitate.
Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia
activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu o
finalitate adaptiv.
Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor de
conduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Specificul activitii umane
const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz
cu instrumente construite de om i c e perfectibil i creativ.
Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite, care
pot fi clasificate dup mai multe criterii:
dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual.
dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv.
dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar.
dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i creare.
dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu
componente automatizate (deprinderile).
Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul.
Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare,
munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur
munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o
manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a
dezvoltrii fiinei umane.

1 Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane

1.2.2. Personalitatea - edificiu central al psihismului uman

n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate definete fiina uman
considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem bio-psihosocio-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din primele
etape ale dezvoltrii individuale n societate.
Ca i structur, personalitatea este tridimensional, exprimnd astfel:
subiectul pragmatic al aciunii (homo faber)
subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens)
subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens)
Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ pornete de la o
zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de
experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra cursului i construirii
edificiului personalitii.
Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic
a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale
individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se manifest
prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii.
Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea personalitii,
menionnd c personalitatea e organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice,
fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate. 2
Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar cunoaterea trsturilor
caracteristice i a modului cum sunt ele organizate, precum i structura lor.
Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i
caracter.
Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile,
latura instrumental, posibilitile omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau eticosocial, indicnd semnificaia i scopul activitii umane.
Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile dintre
trsturile de personalitate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea factorilor de
mediu i educaie.
1.2.2.1. Temperamentul latura dinamicoenergetic a personalitii
Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituia fizic.
n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament
2

C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selecia i orientarea profesional, Bucureti, 1971

dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic (snge), flegmatic
(flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric (fiere galben)
Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baz a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos
Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor
nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea nseamn
rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt proces nervos, iar
echilibrul se refer la raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i
inhibiia.
Dup modul de combinare a nsuirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri de
sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem
nervos i tipurile de temperament respective sunt:
Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaz printr-o mare energie a proceselor
nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare psihologic la alta. Acestui tip i
corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil i sociabil.
Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibru ale proceselor
nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte
calm, are sentimente i obinuine stabile, pe care le schimb greu, concentrndu-se intens n
activitatea depus.
Tipul puternic, neechilibrat, excitabil posed o energie a proceselor nervoase, ns
echilibrul e instabil, excitaia fiind mai mare dect inhibiia. Acestui tip i corespunde
temperamentul coleric, care e nelinitit, inegal n manifestri, exagereaz att amiciia ct i
ostilitatea.
Tipul slab e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizndu-se n
temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest plenar reaciile afective, fiind introvertit.
Dup cum am mai amintit, temperamentul exprim aspectul dinamic al personalitii,
neavnd conotaie pozitiv, deoarece o gndire mobil nu e neaprat i valoroas, iar un
sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti de valoare.
Formele reaciilor emoionale fa de pericol sunt grupate dup caracterul astenic.
o Frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, ce se manifest n
perioada de ateptare a unui pericol.
o Panica, spaima, groaza, constituie reacii paroxistice ale reaciei de fric.
Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala, curajul i bravura, acestea din urm
energiznd resursele psihice ale individului, n sensul nvingerii pericolului. Exist profesiuni
care reclam echilibru emoional, autocontrol i calm n condiiile unor situaii grele .
10

Iueala aciunii, mobilitatea, i au importana lor n anumite profesiuni, mai ales c

iueala deciziei depinde n mare msur de iueala general a aciunii.
n orientarea, selecia i repartizarea profesional e necesar s se in seama de faptul
c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de
modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i viteza de
reacie, timpul de reacie, timpul de reacie fiind nsui o msur de exprimare a
temperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se
adapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant al
rezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particulariti
temperamentale.
1.2.2.2. Aptitudinile - latura instrumental - operaional a personalitii
Oamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune. Aceleai
activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri
calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Aptitudinile constituie
latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau
sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea
depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine
izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei
activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e
complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate
separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie
ntr-o activitate formeaz o aptitudine complex.
n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de
cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsa aptitudinilor,
asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng
cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n
activitatea respectiv.
Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se
includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi
compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie
puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate
asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form
superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de
dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric
pentru viaa societii, o constituie geniul.
11

Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc

aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de
activitate.
Inteligena e aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrul profesiunilor
intelectuale, ct i n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesar mai mult inteligen
abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen tehnic.
Inteligena exprim dou aspecte principale:
e o capacitate de a nva din experien
presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaii noi, problematice
Memoria
Memoria e o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte i noiuni.
Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac un rol redus, iar
memoria logic se refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rolul
principal.
Spiritul de observaie
Aceasta e aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i nseamn sesizarea cu
uurin a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context situaional, dar are o nsemntate mare
pentru activitatea profesional.
Atenia
E capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii stimuli.
De asemenea de o mare importanta in reuita profesional o reprezint aptitudinea
tehnic sau mecanic, aptitudinile psihomotorii, aptitudinile senzoriale, aptitudinile speciale
(specifice anumitor profesiuni), aptitudinile de organizare i conducere.
Posibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane
au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul
drept un mozaic de aptitudini.
1.2.2.3.

Caracterul

Trsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine,

trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de
munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal).
n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om
semnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al
structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se
comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se
12

prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit

constan, stabilitate.
n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particulariti
psihoindividuale, ce apar ca trsturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiv
mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le cultiv
subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul sistemului de personalitate,
caracterul reprezint latura relaional-valoric, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte
cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia contribuie trebuinele
umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiraiile i idealul.
Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate ntre
ele: motivele biologice(legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivele
psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice,
nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de
disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i
stvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui efort
mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort
ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ,
disciplina i independena n aciune.
Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unui caracter puternic,
capabil s nving orice greuti i s lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria
modern, simul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigur eficacitatea
muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun
dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai important e simul de
responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv din orientarea individului.
Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa de
oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual i
cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele,
convingerile i interesele.
1.3. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este atragerea i trierea iniial a ofertei de resurse umane disponibile pentru
ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un cmp larg de salariai poteniali
la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face, de fapt, angajrile.
Pentru a fi eficieni, recrutanii trebuie s cunoasc urmtoarele:
a)

Postul pentru care ncearc s gseasc persoana potrivit.

b)

Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale.

13

c)

Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.

Activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere aprofundat a posturilor care

urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat fi restrns in
mod inteligent. Tehnica folosit in mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este
cunoscut sub numele de analiza postului. In esen, analiza postului urmrete s stabileasc
fia postului (activitile impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile
persoanelor care trebuie s fie angajate pentru respectivul post).
Analiza postului este tehnica folosit in mod obinuit pentru a cunoate care sunt
sarcinile impuse de post i tipul de persoan care trebuie angajat pentru a ndeplini aceste
sarcini.
Fia postului este o list de activiti specifice care trebuie executate pentru a ndeplini
sarcinile proprii unui post . n anexa 1 este prezentata fia postului unui contabil ef din
cadrul societii.
Specificaiile postului reprezint o list de caracteristici ale persoanei care trebuie
angajat pentru a ndeplini sarcinile specifice unui post.
1.3.1. Recrutarea - activitate de baz a procesului de asigurare cu personal
David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c,
asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului,
n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,
promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii. (fig.1.1.)
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane
este legat de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel,
candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n
cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea
i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul
salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense
14

care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul
de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.

Planificarea
resurselor umane

Analiza
posturilor i
Proiectarea muncii

Recrutarea

Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare

Selecia

Orientarea/
integrarea

Demisie
Pensionare
Deces

Figura 1.1. Necesarul de resurse umane

Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de
mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai.
Recrutarea resurselor umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii.
Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare
la caracteristicile postului, la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului
urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei
organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a
resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cu alte
cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite
desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de
filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti
specifice domeniului Resurselor Umane.
Dup cum Jack J. Halloran, unul din specialitii din cadrul resurselor umane afirm
toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi
supui pe perioada de recrutare, precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri,
n direct concordan cu viitorul loc de munc.

15

Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
solicitani sunt anunai cu politee, c, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptat.
Acest tratament se impune fa de candidai, n condiiile n care acetia pot fi, mai
devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea
este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare
inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea
de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde motivrilor sale.
Deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului
trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:3
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a obine
necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i
surse de recrutare
- n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin
combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e
promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali,
iar ca avantaj rezult c se permite pstrarea secretului postului
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia
- msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare,
care sunt n cutarea unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante,
sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n
domeniul resurselor umane
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca
de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt
performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi
expus omajului
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i
dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de
oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de
planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei,
3

C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton

Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226
16

se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care
le solicit eventualele posturi vacante.
nelegerea modului n care are loc recrutarea necesit clarificarea a trei concepte
importante4 (grafic 1.1):

populaia for de munc include indivizii disponibili pentru recrutare i selecie.

Aceasta ofer un numr relativ mare de posibili solicitani care pot fi atrai n diferite moduri.
Acest obiectiv se poate realiza prin publicitate, contactul cu instituii de nvmnt, cu
diferite segmente ale populaiei.

populaia solicitant este acea parte disponibil pentru recrutare i selecie, constituind o

subdiviziune a forei de munc. Numrul i natura solicitanilor este influenat de 4 aspecte

decizionale ale managementului personalului, precum: metoda de recrutare folosit,
coninutul mesajului de recrutare (informaii despre salariu, ndatoriri, oportuniti), cerine
privind calificarea solicitanilor, aspecte procedurale administrative (n legtur cu perioada
de recrutare, utilizarea dosarelor unor solicitani anteriori).

numrul de solicitani reprezint numrul total al persoanelor solicitante din care se va

face selecia. Exist factori care determin mrimea numrului solicitanilor, n sensul
creterii sau diminurii acestuia.
Grafic 1.1.
Ponderea solicitanilor n total for de munc

Recrutarea i selecia personalului sunt activiti strns legate, recrutarea determinnd

numrul i tipurile candidailor, iar selecia presupune alegerea unui candidat pentru o
anumit funcie (fig.1.2.)

Rotaru A., Prodan A., Op. cit., p.89

17

Analiza
posturilor

Planificarea
personalului

Natura i cerinele
posturilor specificate

Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate

RECRUTARE

Totalul
solicitanilor
calificai

SELECIE
Figura 1.2. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie
1.3.2. Factorii interni i externi ai recrutrii
Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de
constrngeri:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia
influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le
aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele
demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat

Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale: exemplu locuina,

transportul, magazine, etc.

Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat domeniului resurselor umane ce

reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare de personal

Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin

prevederile contractelor colective pot influena negativ procesul de recrutare

18

Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ,

care poate atrage sau respinge potenialii candidai

Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate, pentru

anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot
fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena
profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.

Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul resurselor umane i

n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct
i potenialii candidai

Situaia economico financiara a organizaiei, pentru c recrutarea personalului

antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului

Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi:
-

Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n

mod confidenial i fr publicitate

Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii
candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru
asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.

n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de

recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor
factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.
1.3.2.1. Recrutarea intern
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n
acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori,
publicaii, radio sau televiziune, fiind astfel invitai s solicite funciile respective. Aceast
metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii
pentru a solicita un anumit post.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii
organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient
conform cruia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedi
inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din
cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time sau pot recomanda persoane
dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care

19

anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei,
satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot
meniona:

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele
tari ale angajailor

Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut

Selecia pe baza criteriilor organizaionale este mult mai eficient

Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare
de informaii deinut despre acetia

Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus

Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne

Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative

Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare

Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie.

Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care

privesc recrutarea exclusiv din interior:

Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz

promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa
schimbrii sau n faa ideilor noi

putnd

Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijeaz competena

duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente
Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce

duce la demoralizare i n final la scderea performanelor

Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit

pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

1.3.2.2. Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la
concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane
interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi
20

eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de
ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i aceasta, deoarece, aceast
metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete in mod curent pentru angajarea
personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie.
Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze
recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal
s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.
Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutarea de persoane ce doresc
s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de
munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu:
comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a
ntreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:

Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii

Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite).

Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii
fa de cei din interiorul organizaiei.
Dar exist i o serie de dezavantaje:

Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca
referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect
ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat
Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare,
etc.
1.3.3. Strategii i tipologii de recrutare
Publicitatea
este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast
metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de
candidai buni.
Obiectivele publicitii sunt:

Atragerea ateniei organizaia trebuie s concureze pentru atenia potenialilor

angajai cu ali angajatori.

21

Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i

interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.

Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag

privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.

nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se
trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre
calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii
mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile
educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i
ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.
Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie
eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea
necesar, la un cost ct mai mic.
Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea
publicaiei n care va aprea.
Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce
caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai
mai muli, ins mai puin pregtii.
Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou.
Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii,
dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.
De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:
Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie,
adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentru
tineri, nu pe servirea organizaiilor.
Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut
un loc de munc ct i pentru organizaii.
Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile
oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea
22

managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%50% din salariu plus cheltuieli.
Consultanii
Aceast metod se practic n multe ri. Consultanii pregtii tiu unde i cum s
gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia
poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui
parcuri urmtorii pai:
-

Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai

acestuia.
-

Verificarea experienei de specialitate.

Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia

calitile.
-

Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat: consultanii cunosc bine piaa

muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile
inutile i va mrii ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia
de aceast munc i, in plus, agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului.
Cutarea persoanei
Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat
pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda
const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i
motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel
domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte
atrgtoare.

Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de

recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad
mare de operativitate.

Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.
1.4.

Selecia resurselor umane

23

Cea de a doua etap in asigurarea resurselor umane pentru organizaie este selecia
alegerea unei persoane care va fi angajat din rndul celor care au fost recrutai. In mod
evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea.
Selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie sa treac persoanele care
candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariai poteniali
pan ce, in cele din urma, va fi angajat o singura persoan. Dou dintre instrumentele
folosite adesea in procesul de selecie sunt testarea i centrele de evaluare.
1.4.1. Definire i caracteristici
Selecia personalului urmrete alegerea celei mai potrivite persoane pentru un anumit
post, plasarea ntr-o funcie sau profesiune nepotrivit conducnd la eforturi suplimentare
pentru angajat care i-ar putea folosi mai bine experiena n alt funcie. n acelai timp,
datorit unui plasament nepotrivit poate rezulta un angajat nesatisfcut de munca sa, sau chiar
respins de colectivul n care-i desfoar activitatea.
Selecia personalului reprezint un proces de armonizare ntre cerinele necesare
ocuprii unei funcii i capacitile fizice, psihice i intelectuale ale candidatului selecionat 5.
O astfel de armonizare este determinant pentru calitatea i cantitatea muncii angajailor, dar
i pentru nivelul costurilor pregtirii, altfel incapacitatea angajailor de a-i ndeplini sarcinile
poate costa firma timp de perfecionare i bani suplimentari.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru
persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai
bine n alt funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a mangementului resurselor
umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului,
precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea
psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la
diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/ absena unor contradicii
profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n
5

Rotaru A., Prodan A., Op. cit., p. 95

24

care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de

ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu dau
satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul
concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.
Examenul de selecie/repartiie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc
1.4.2. Procesul de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i
tiinifice.

Metoda empiric, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,

aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de
idei exist, i unele practici controversate, promovate n managementul resurselor umane
care au aprut i la noi
Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra

scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru
studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile
intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce
impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului
Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter
i desenul minii.
Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea
astrelor sau prin alte fenomene cereti.

Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape

de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele
individuale i organizatorice.
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la
gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca.
Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte,

25

testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care
candideaz.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n
condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i
resursele folosite mai numeroase.

Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast
perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n
faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie
pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.

Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i

caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de
programatori, etc.

Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai
msur n care angajatorul are din partea sa.
Tabel nr.1.2.
Responsabiliti n domeniul seleciei personalului

Manageri
Compartiment de personal/resurse umane
Stabilesc calificarea i experiena necesare Asigur primirea iniial a candidailor
ocuprii fiecrei funcii
Particip la procesul de selecie
Conduce interviul iniial de alegere
Stabilesc informaiile de urmrit privind Obine informaii de baz i referine
concordana persoanelor selectate cu funcia
Realizeaz interviul final cu candidaii
Administreaz testele iniiale adecvate
Iau, cu avizul specialitilor, decizia final de Propune candidaii pentru selecia final
selecie
Analizeaz efectele i eficiena seleciei Evalueaz rezultatul i eficiena procesului
personalului
de selecie
Sursa: Mathis R. L., Personnel/Human Resources Management, Sixth Edition, West
Publishing Company, 1991, p. 210
Aceste responsabiliti pot fi realizate n modaliti diferite n funcie de strategia,
politica, dimensiunile i profilul fiecrei ntreprinderi.
Procesul de selecie a personalului se realizeaz n mai multe etape, astfel6:

analiza postului n vederea stabilirii exigenelor impuse;

alegerea metodelor de selecie adecvate;

conceperea probelor experimentale sau a testelor necesare seleciei;

***, Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981

26

validarea metodelor propuse pentru diagnosticarea candidailor;

examenul propriu-zis;

anunarea celor admii.

Selecia implic, la rndul su o serie de procese:
- recepia sau primirea candidailor, realizarea interviului iniial de alegere, asigurarea

seleciei n condiii optime, propunerea candidailor pentru selecia final, precum i:

stabilirea cerinelor pentru ocuparea postului de compartimentul de personal, realizarea
interviului final cu candidaii i adoptarea deciziei de angajare care se face de ctre manager.
Recepia candidailor este prima faz a procesului de selecie i are rol de informare,
precum i de a produce o impresie favorabil reciproc. Primirea candidatului trebuie fcut
cu tact i n msura de a acorda asisten ntr-o manier prieteneasc. Interviul iniial are loc
dup primire, de regul nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere a unui post,
avnd drept scop stabilirea dac solicitantul are anse de a fi ales pentru funcia disponibil.
Interviul conine ntrebri despre chestiuni de baz care privesc interesul candidatului pentru
funcie, locul de munc dorit, plata ateptat, calificarea minim necesar, .a. Pe baza
rspunsurilor primite, unii candidai pot fi eliminai. Formularele de cerere de angajare pot
cuprinde, n general, informaii cum sunt: starea civil, vrsta, nlimea, numrul i vrsta
dependenilor, informaii asupra soului / soiei, coli absolvite, cine poate fi contactat n caz
de urgen. Trebuie subliniat faptul c unele informaii oferite n acest formular pot avea un
impact negativ pentru angajare. n completarea informaiilor despre candidat, aceste
formulare trebuie nsoite de curiculum-vitae, precum i alte acte, cum sunt: certificat medical,
cazier judiciar, .a.
n cadrul etapei de selecie propriu-zis pot fi utilizate mai multe tipuri de selecie,
prezentate n tabelul urmtor:
Tabel nr. 1.3
Tipuri de selecie
Tipul seleciei
Selecia filtraj
Selecia n vederea orientrii
i formrii profesionale
Selecia clasament
Selecia empiric
Selecia prin metode

Caracteristici
Face departajarea clar ntre candidai
Sunt reinui candidaii care au trecut probele
Asigur admiterea unui numr mai mare de solicitani n
cadru firmei, acetia fiind orientai spre posturile pentru
care au dovedit aptitudini
Prin care se realizeaz ierarhizarea candidailor
Se realizeaz pe baza diplomelor, recomandrilor,
interveniilor unor persoane, a aspectului fizic
Nu este recomandat
Realizat pe baza unor criterii i tehnici de diagnosticare
27

a potenialului candidailor
n prezent, este n continu cretere
Sursa: Zlate M., Psihologia social i organizaional industrial, Ed. Politic, Bucureti,
1975 citat de Nicolescu O. (coordonator) n Sistemul decizional al organizaiei, Ed.
Economic, Bucureti 1998, p. 585
tiinifice

n momentul de fa, se remarc apariia unei noi viziuni asupra seleciei personalului,
ale crei caracteristici sunt:
analiza preponderent a aptitudinilor psihosociale fa de cele operaionale,
acordndu-se o importan sporit capacitii potenialilor angajai de a comunica, de a
lucra n echip, de a stabili contacte inter-umane, etc.;
folosirea noilor metode de selecie, impunndu-se nlocuirea metodelor empirice de
selecie care prezint un grad ridicat de subiectivitate cu metode tiinifice. Accentul
este pus pe potenialul profesional, dar, mai ales, pe atitudini i caracter, urmrindu-se
seriozitatea, asumarea rspunderii i loialitatea fa de firm.
1.4.3. Teste utilizate pentru selecia resurselor umane
Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor
subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor
reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.
Un test bun are urmtoarele caracteristici :

Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai ;

Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi

interpretat n funcie de aceast statistic ;

Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;

Valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopului su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postului
pentru care se face selecia ;

S nu fie discriminatoriu ;
Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de executat,

pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i
interpretare. Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de
selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se
aplic aceste teste, intr-o gam variat.
o Tipologia testelor pentru selecia resurselor umane
28

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor.

Astfel, se pot clasifica n :teste creion-hrtie , sau pe aparate; individuale sau colective ; cu
timp limitat sau nelimitat; cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c
este testat; n situaii obinuite sau n situaii limit; de performa sau proiective. O alt
clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psihofiziologice ; de
aptitudini simple i compleze de ndemnare ; de inteligen i perspicacitate de cunotine
generale i grad de instruire i teste de creativitate.
o Teste de inteligen
Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea
inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe
de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s
se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de
instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai
inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din
aceast cauz inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n
matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n
fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale
candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se
ncadreaz candidatul fa de restul populaiei n general sau ntr-un domeniu specific. Testele
de inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se
calculez coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. Un om format ntr-un anumit domeniu nu
este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitaii de a nvaa i
de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotiine.
o Teste de aptitudini i abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a
ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi :
aptitudini pentru munca de birou, aptitudinile mecanice, dexteritate, creativitate, atenie,
putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, raiune,etc.
Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deja dobndite prin
pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elocvent.
o Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul
indivizilor i modul de organizare i coordonare a acestuia n interaciunile cu mediul. Este o
multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate.
29

Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau
extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectiv a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza
rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. n cazul utilizrii testelor
de personalitate o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la
distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate
duce la concluzii eronate ; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambiana n
care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune
luarea n considerare i a strii psihice n care se afl subiectul : impactul unor drame ale vieii
cotidiene; condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea sociocultural, experiena, reacia la reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte materiale),
ambiana, atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.
o Alte tipuri de teste

Testele de cunotin
Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia

managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile

bugetare.

Testele de interes
Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele

evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare
aplicabile n cazul ndrumrii vocaionale

Testele de valoare ncearc s evalueze prerile ceea ce este dorit sau bun

i nedorit sau ru . Chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi :

conformare, independena, realizare, nclinaiile spre ordine, orientarea spre ale scopuri.
Interpretarea testelor i prelucrarea datelor obinute trebuie fcut de personal de
specialitate din compartimentul de resurse-umane, care trebuie implicat i n stabilirea,
meninerea i actualizarea sistemului de testare.
Se apreciaz c orice informaie cerut la angajare este un test, putndu-se folosi o
mare varietate de teste de angajare7. Spre exemplu, n S.U.A., n anul 1988, ponderea
companiilor dup tipul testelor folosite a fost urmtoarea:
Tabel nr.1.4.
Ponderea companiilor dup tipul testelor folosite
Tipul testelor
Teste de secretariat sau funcii de birou
7

Ponderea companiilor (%)

83

Rotaru A., Prodan A., Op. cit., p. 101

30

Teste de aptitudini generale

39
Teste psihologice sau de personalitate
32
Teste de aptitudini mecanice
29
Teste de ndemnare
28
Teste de iscusin n management
28
Teste pentru munci simple
26
Teste de cunotine
15
Teste de dexteritate
14
Teste de onestitate
10
Sursa: prelucrat dup Mathis R. L., Personnel/Human Resources Management, Sixth Edition,
West Publishing Company, 1991, p. 219
Interviurile sunt utilizate pentru completarea imaginii asupra candidatului, acesta
avnd posibilitatea s ofere informaii privind activitatea profesional anterioar, prezent i
viitoare, i, n acelai timp, s obin informaii privind situaia firmei, a cerinelor i
oportunitilor postului. Un model de realizare a unui interviu de evaluare este prezentat in
Anexa 2.
Dup modul de desfurare, interviul poate fi de trei feluri:

interviu liber sau nestructurat, cnd candidatul poate povesti liber, natural

despre aspecte legate de activitatea sa profesional, intervievatorul avnd mai mult

un rol de observator;

interviul semistructurat, atunci cnd anumite ntrebri sunt pregtite n prealabil

de intervievator, candidatul putnd fi flexibil n expunere;

interviul dirijat sau structurat, n cadrul cruia intervievatorul conduce discuia

prin ntrebri specifice pentru fiecare solicitant n parte, acesta din urm avnd
obligaia s rspund doar n cadru limitat.
n funcie de numrul intervievatorilor, se deosebesc:

interviul individual, la care particip o singur persoan care intervieveaz,

decizia putnd fi subiectiv;

interviul n grup, la care particip o comisie de intervievare, deciziile avnd un

caracter obiectiv i participativ.

Indiferent de tipul interviului, pentru a se evita anumite aspecte nepotrivite ale
seleciei, este necesar ca prin interviu s se asigure8:

identificarea i cuprinderea n interviu a criteriilor obiective care definesc

funcia;

8
9

stabilirea criteriilor i a condiiilor necesare n scris;

Rotaru A., Prodan A., Op. cit., p. 103

Nicolescu O.- coordonator, Op. cit., p. 587

31

pregtirea unor criterii multiple de verificare pentru deciziile dificile sau

controversate.
Eficacitatea interviului depinde ns i de alte elemente ca9:

asigurarea unei atmosfere calde, deschise schimbului de idei i informaii;

evitarea oricror ntreruperi;

clarificarea scopului i a obiectivelor urmrite;

pregtirea unui plan de discuii;

acordarea posibilitii intervievatului de a pune ntrebri i a face comentarii;

condiiile slii.

n cadrul interviului trebuie evitate anumite ntrebri, printre care:

-

ntrebri care rar obin un rspuns adevrat ( Cum te-ai neles cu colegii

sau cu eful?),
-

ntrebri cu rspunsul clar sugerat( Avei abiliti de comunicare, nu-i aa?)

ntrebri care implic rasa, credina, naionalitatea, precum i despre vreme,

politic, etc.
Interviul se finalizeaz cu elaborarea unei fie de evaluare a candidatului n care se
precizeaz experiena i calitile solicitantului postului, modul de desfurare a interviului i
concluziile desprinse.

32

Cap. II. INTREGRAREA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE

2.1. Natura i coninutul integrrii profesionale
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac n acord cu legislaia n vigoare n acest
domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc ce ine seama i de
elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor
contractuale trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul
trebuie sa primeasc o ntiinare n care s se precizeze salariul brut, cel net, sporuri,
impozite etc. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare
legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie.
Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane in
mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale
colectivului in cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului.
Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii
cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socioeconomic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i
subdiviziunea din care acesta face parte, sarcinile, competenele, responsabilitile, condiia
de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va
colabora, etc. n acest sens, se va utiliza o map de ntmpinare care s recunoasc toate
informaiile utile, precum i se va nsrcina o persoan care s-l ajute pe noul angajat att n
munca sa, ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii.
Primirea i integrarea personalului nou angajat reprezint procesul de asimilare a unei
persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament
ale colectivului, n cadrul cruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a
grupului.
n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac la nivel de ntreprindere i la nivel
de compartiment.
33

Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de

elemente ce cuprind:
cunoaterea ntreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise;
informaii referitoare la diferitele servicii si faciliti asigurate de ntreprindere:
servicii sociale, permanen la cabinetul medical, vnzri de produse ctre personalul unitii;
nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al ntreprinderii,
organigrama general a ntreprinderii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul
societii.
Primirea la nivel de compartiment sau atelier de producie trebuie s se fac de ctre
eful respectivului compartiment i s urmreasc:
Efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat s se familiarizeze cu locul,
condiiile existente, poziia pe care o ocup in structura organizatoric a ntreprinderii.
Vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: vestiare, sala de mese, grupul
social.
Prezentarea unor elemente specifice ale postului de lucru (ex: elemente specifice
funcionarii mainilor si utilajelor existente, a unor cerine i msuri de protecie a muncii).
n final nceperea lucrului de ctre noul salariat.
Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pan la un an.
n scopul verificrii modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii, specialitii
compartimentului de resurse umane organizeaz ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3
luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare.
Tabel nr. 2.1.
Responsabilitile integrrii profesionale
Factorii de rspundere
Compartiment de
Resurselor Umane
ef departament

Supraveghetorul

Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe statul de plat
- planificarea activitilor de integrare
- evoluarea activitilor de integrare
- explicarea structurii organizaiei
- prezentarea detaliat i precis a drepturilor
i ndatoririlor
- dialogul direct i periodic cu noii angajai
- controlul integrrii
- informaii despre atribuiile locului de
munc
- sensibilitatea echipei de lucru pentru
primirea noului angajat
- explicarea obinuinelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- adoptarea friciunilor pe care le pot
34

provoca iniiativele noului angajat

Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care
vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate
spune c integrarea noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i
ndeplineasc

corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu

nseamn numai ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada mai ndelungat

dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare,
reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de personal
invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii:
- nu se poate lucra n mod eficient, fr cunoaterea organizaiei
- complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil.
Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i cer salariatului s munceasc din prima
zi. Pentru angajat apare o situaie stresant ce poate fi evitat prin adoptarea unui sistem de
ndrumare a noului angajat.
2.2. Programe i metode de integrare profesional
Dup recrutare i selecie, urmtoarea etap n asigurarea resurselor umane adecvate
pentru organizaie este pregtirea.
Pregtirea este procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane care le vor
permite acestora s fie mai productive i astfel s contribuie mai mult la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei. Scopul pregtirii este acela de a spori productivitatea salariailor
prin influenarea comportamentului lor.
Pregtirea persoanelor este, n mod esenial, un proces n patru etape:
- stabilirea nevoilor de pregtire
- conceperea programului de pregtire
- administrarea programului de pregtire
- evaluarea programului de pregtire
Stabilirea nevoilor de pregtire
Prima etap a procesului de pregtire presupune stabilirea nevoilor de pregtire ale
organizaiei. Nevoile de pregtire sunt domeniile de informaii sau de aptitudini ale unei
persoane sau grup de persoane care necesit o dezvoltare suplimentar pentru sporirea
productivitii acelei persoane sau grup de persoane
35

Stabilirea aptitudinilor necesare. Exist cteva metode de stabilire a aptitudinilor

asupra crora trebuie sa ne focalizm in cazul resurselor umane deja existente in organizaie.
Una dintre metode prevede evaluarea procesului de producie din cadrul organizaiei.
Factori cum ar fi un nivel excesiv de produse respinse, nerespectarea termenelor limit i
costuri ridicate privind fora de munc sunt indicii ale deficienelor in domeniul cunotinelor
legate de producie.
O alt metod pentru stabilirea nevoilor de pregtire solicit un feedback direct din
partea salariailor privind ceea ce consider acetia a fi nevoile de pregtire ale organizaiei .
Membrii organizaiei sunt capabili adesea s prezinte cu exactitate, clar si concis, care sunt
tipurile de pregtire de care au nevoie pentru a-i presta mai bine munca.
O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregtire impune o privire asupra
viitorului. Dac se prevede in viitor realizarea unor noi produse sau achiziionarea unor noi
echipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip de pregtire corespunztoare.
Conceperea programului de pregtire
Dup ce au fost stabilite nevoile de pregtire, trebuie conceput un program de
pregtire care s urmreasc satisfacerea acestor nevoi. n esen, conceperea unui program
privete asamblarea diferitelor tipuri de informaii sau de activiti care vor satisface aceste
nevoi de pregtire.
Administrarea programului de pregtire
Urmtoarea etap in procesul de pregtire privete administrarea programului de
pregtire adic, pregtirea efectiv a persoanelor selectate pentru a participa la acest
program. n cadrul programelor de pregtire, exist diverse tehnici att pentru transmiterea
informaiilor necesare, ct i pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie.
Evaluarea programului de pregtire
Dup ncheierea programului de pregtire, managementul trebuie s-i evalueze
eficiena. ntruct programul de pregtire reprezint o investiie - costurile cuprind cheltuieli
cu materialele, timpul instructorului si pierderile din producie pe perioada n care este
pregtit salariatul trebuie obinut un ctig rezonabil.
Evaluarea performanelor este o activitate continu care se focalizeaz att asupra
resurselor umane existente n organizaie, cat i asupra noilor venii. Scopul su principal este
acela de a oferi un feedback membrilor organizaiei privind modul in care pot deveni mai
productivi i mai utili organizaiei n cursa acesteia pentru calitate.

36

Dac evaluarea performanelor nu este gestionat bine, avantajele sale vor fi minime
pentru organizaie. Cteva principii pot ajuta managementul s mbunteasc modul in care
se deruleaz evaluarea performanelor:
Primul principiu este acela c evaluarea performanelor trebuie s pun accentul att
pe performanele pe care le obine salariatul pe postul pe care lucreaz, cat i pe succesul cu
care ndeplinete obiectivele organizaiei. Dei sunt separate din punct de vedere conceptual,
performanele i obiectivele trebuie s fie probleme inseparabile, de analiz pe parcursul
evalurii performanelor.
Al doilea principiu este acela c evaluarea trebuie s pun accentul pe ct de bine i
ndeplinete salariatul sarcinile proprii postului i nu pe impresiile evaluatorului privind
modul de lucru al salariatului.
Al treilea principiu este c evaluarea trebuie s fie acceptabil att pentru evaluator,
cat i pentru subiect adic, ambii trebuie s fie de acord c are avantaje att pentru
organizaie, ct i pentru salariat.
Al patrulea i ultimul principiu este acela c evaluarea performanelor trebuie s
asigure o baz pentru mbuntirea productivitii salariailor in cadrul organizaiei.
Slbiciunile poteniale ale evalurii performanelor pentru a maximiza avantajele
evalurii performanelor managerii trebuie s evite cteva slbiciuni poteniale ale procesului
de evaluare, inclusiv urmtoarele capcane:
Evaluarea performanelor i focalizeaz pe salariai asupra recompenselor pe

termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung
al organizaiei.
Persoanele implicate in evaluarea performanelor o percep ca pe o situaie care

ori recompenseaz, ori pedepsete.

Accentul n evaluarea performanelor se pune pe completarea formularelor i

nu pe analiza critic a performanelor salariatului.

Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine

sau prtinitor.

Subordonaii

reacioneaz

negativ

cnd

evaluatorul

face

comentarii

nefavorabile.
Pentru a evita aceste slbiciuni poteniale, supervizorii i salariaii trebuie s perceap
procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback
constructiv i nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii

37

pozitive sau negative. Feedback-ul trebuie s se realizeze cu cat mai mult tact i obiectivitate
posibile pentru a minimiza reaciile negative.
Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii
angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, colegi,
efi, subalterni i organizaii n general. Integrarea profesional are implicaii de ordin
psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care
cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc,
facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de
siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitatea i afiliaie se
pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va cpta
ncrederea n sine.
n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit
ntre manager (eful ierarhic superior), supraveghetor i departamentul de personal.
Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea
se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali.
Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c dintre sentimentele cele
mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu
colegii, trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali
s sa comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes
acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l
preocup pe cel de alturi.
Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei
personalului, cu efecte negative asupra rezolvrii firmei.
2.3. Costurile determinate de selecia i integrarea profesional
Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin
cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului lucrtor. Se
pot include cheltuieli privind:
Salariile si celelalte cheltuieli implicate pentru:
o Personalul ocupat de respectivele activiti (efii ierarhici)
o Personalul din departamentul de resurse umane antrenat in aceast activitate

(psihologi,efi de servicii, psiho-tehnicieni);

o Salariai de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare,
promovare.

Alte cheltuieli pentru:

38

o Anunurile fcute privind oferta de ncadrare

o Onorariile cabinetelor specializate in recrutarea forei de munc
o Materiale de birou i consumabile folosite pentru testare, examinare si
coresponden.
Cheltuieli pentru integrarea salariatului apar in cele trei faze:
Faza de informare (A)
- este faza in care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe
care-l ocup, studiaz materialele existente, face cunotin cu persoanele colaboratoare pe
linia activitilor profesionale. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pan la una sau
mai multe luni in raport de specificul activitilor. Faza de informare se caracterizeaz printr-o
eficiena sczut a activitii salariatului.
Faza de nsuire a meseriei (B)
- este faza n care noul salariat ncepe s efectueze lucrrile specifice postului pentru
care este angajat, fr ns a comite greeli mari; in aceast faz treptat se nregistreaz o
cretere a eficienei activitii salariatului.
Faza de contribuie personal n ntreprindere (C)
- este faza in care salariatul este stpn pe meseria sa , i corecteaz eventualele
erori profesionale i contribuie din plin la activitatea ntreprinderii pan cnd ajunge la
eficiena normal.
n condiiile normale, costurile noneficienei trebuie suportate de noul angajat, prin
diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare
lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale.
Pentru a exprima proporia dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare se
poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:
Kns =

Costurile integrrii
________________________
Costurile seleciei + ncadrrii

Costurile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei, n perioada de

integrare, corespunztor celor 3 faze.
n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat are mrimi diferite:
- pentru muncitori este de 2,5-8
- pentru cadrele ce ocup posturi de funcionar 2-4, etc.
Prin urmare trebuie s se urmreasc reducerea acestui coeficient.

39

Procesul de recrutare i selecie este important s se ncheie cu evaluarea eforturilor

depuse prin determinarea eficienei timpului i a banilor cheltuii sub forma unor indicatori
precum cei care sunt descrii 10:

Numrul de solicitani. n cadrul unui bun program de recrutare i selecie, acest

numr trebuie s fie ct mai mare ntruct sporesc ansele de a-i selecta pe cei mai
potrivii funciilor disponibile.

Calitatea solicitanilor. Pe lng cantitate, trebuie analizat n ce msur candidaii

dispun de calificarea necesar postului.

Costul pe solicitant angajat. Acest cost variaz n funcie de poziia postului,

presupunndu-se c se cunoate costul ocuprii unui post vacant.

Rata seleciei reprezint procentul celor angajai dintr-un numr dat de candidai i se
calculeaz ca raport procentual ntre numrul angajailor i numrul solicitanilor.

Timpul consumat pentru angajare reprezint durata de timp scurs ntre momentul
primului contact de angajare i cel al angajrii. Poate fi determinat ca durat medie pe
diferite surse de recrutare i pe categorii de funcii:
personal de conducere,
personal operativ,
personal pentru anumite specializri.
Aadar angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care

determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficien a activitii

noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din
compartimentele resurse umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i
aportul specialitilor n selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ).
2.4. Eficiena folosirii resurselor umane
Gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficiena cu
care sunt folosite acestea, i pun amprenta asupra performanelor economicofinanciare ale
ntreprinderii, forei i capacitii acesteia de a rspunde cerinelor tot mai diversificate,
complexe i acute ale pieei.
Implicate n analiza diagnostic de ansamblu a ntreprinderii, resursele umane au un
rol deosebit n asigurarea performanelor acesteia, iar prin modificarea sa se manifest pe o
arie larg de consecine economico-financiare.

10

Rotaru A., Prodan A., Op. cit., p. 113

40

Analiza asigurrii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, calitativ, pe

structur, precum i utilizarea timpului de munc, definesc dimensiunea potenialului
economic al ntreprinderii i concur, prin utilizarea eficient, la creterea capacitii
concureniale i a viabilitii acesteia.
Subordonat acestei problematici, diagnosticul asigurrii resurselor umane vizeaz:
a) Analiza dinamicii resurselor umane.
Pe total i pe categorii de personal, resursele umane ale ntreprinderii pot fi structurate
dup cum urmeaz:
personal de conducere:

personal de conducere; economiti i ali specialiti cu studii

superioare; personal administrativ etc.

personal tehnic pentru producie i cercetare, din care: ingineri; tehnicieni; maitrii.
muncitori, din care: direct productivi; indirect productivi; de deservire general.
n analiza diagnostic a asigurrii ntreprinderii cu resurse umane, se recomand
utilizarea urmtorilor indicatori:
- efectivul total de salariai la finele perioadei de gestiune, care reprezint totalitatea
personalului existent n evidena ntreprinderii;
- numr mediu scriptic de salariai (lunar, trimastrial, anual), care exprim prezena
personalului n ntreprindere n funcie de perioada analizat;
- efectivul permanent, n sensul de titular al unui contract de munc pe durat nedeterminat
de timp;
- efectivul temporar, reprezentnd personalul existent n evidena ntreprinderii, n baza unui
alt document generator de drepturi i obligaii ncheiat pentru o perioad determinat de timp;
- efectivul pe categorii de personal (muncitori, cercetare, administraie tec.);
- efectivul de salariai la sfritul pe funciuni ale ntreprinderii etc.
Indicatorii mai sus menionai, permit elaborarea diagnosticului resurselor umane din
diferite puncte de vedere i dau dimensiune factorului de producie-munc, inclusiv
potenialului economic al ntreprinderii.
b) Pe lng dimensiunea cantitativ a resurselor umane, prezint importan i latura
calitativ, reflectat prin gradul de calificare al salariailor.
Calitatea resurselor umane, respectiv ridicarea gradului de calificare a salariailor,
constituie un obiectiv prioritar al analizei economice datorit creterii complexitii activitii
ntreprinderii, diversificrii gamei sortimentale a produselor i serviciilor oferite,
perfecionrii activelor corporale din punct de vedere al gradului de tehnicitate, al fiabilitii
i performanelor acestora, creterii exigenelor consumatorilor etc.
41

mbuntirea calificrii salariailor i pune amprenta i influeneaz direct asupra

produciei obinute i a productivitii muncii.
Analiza calitii resurselor umane se realizeaz pe baza urmtorilor indicatori:

Structura forei de munc pe forme de realizare a calificrii acesteia. n acest sens

poate fi realizat o prim grupare n funcie de modalitile de formare a forei de munc (de
la absolveni ai colilor profesionale, pn la absolveni cu studii superioare) iar o a doua
grupare, n funcie de modalitile de perfecionare a pregtirii profesionale (de la cursuri de
perfecionare pn la doctorat).

Gradul de calificare medie a muncitorilor. Calificarea muncitorilor este

condiionat n mod direct de complexitatea lucrrilor ce trebuie executate. n acest caz,

complexitatea lucrrilor este cea care formeaz structura calitii muncii, iar mpreun cu
aceasta stau la baza negocierii salariilor.
c) Analiza stabilitii personalului.
Utilizarea deplin i eficient a forei de munc, constituie premisa asigurrii
stabilitii acesteia, ceea ce creeaz condiii favorabile realizrii performanelor economicofinanciare ale ntreprinderii.
Mobilitatea forei de munc mbrac forma intrrilor, dar i a ieirilor, indiferent de
cauzele generatoare, contribuind astfel la modificarea numrului mediu scriptic de personal,
dintr-o anumit perioad de timp.
Diagnosticul stabilitii forei de munc se realizeaz pe baza circulaiei i fluctuaiei,
n funcie de cauzele care le determin.
Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului ntreprinderii, n cursul
unei perioade, att din punct de vedere al intrrilor, ct i al ieirilor datorate unor cauze
obiective, normale, cum sunt: transfer, pensionri, decese, ncheierea unor contracte de munc
pe durat determinat de timp, concedieri din cauze economice (omaj), plecri ca urmare a
unui accident de munc sau incapacitate de munc, satisfacerea unor obligaii ceteneti etc.
Fluctuaia forei de munc, constituie un fenomen nejustificat, anormal, care are
implicaii nefavorabile asupra volumului i calitii activitii ntreprinderii. n aceast
categorie se ncadreaz salariaii plecai din proprie iniiativ, fr aprobarea conducerii
ntreprinderii, sau a celor concediai ca urmare a nclcrii prevederilor contractului colectiv
de munc.

42

Cap. III. PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE LA O FIRM

3.1. Strategii, politici i surse de recrutare agreate de firm
Prin strategiile de personal se definesc inteniile firmei n ceea ce privete direciile de
dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n
acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Strategiile din domeniul resurselor umane pornesc att de la obiectivele
organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane.
Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt:

asigurarea i selecia personalului

pregtirea i dezvoltarea angajailor

evaluarea performanelor

recompensarea angajailor

relaiile cu angajaii

Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de

unde urmeaz a fi alei candidaii capabili se numete aciunea de recrutare a personalului.
Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai pentru a-i putea identifica pe
cei care corespund cel mai bine cerinelor postului. Dar recrutarea personalului, nseamn i o
prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai de rezultate.

43

O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint

identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, firma utilizeaz ambele
surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul firmei presupune existena unei
dinamici a personalului, promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce
asigurarea cu personal din exteriorul firmei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea
personalului.
Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu11 procesul de recrutare are urmtoarele componente:
Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub
forma unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Aceast culegere de informaii se
poate verifica prin intermediul managerilor, pentru a se cunoate dac respectivele posturi
vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.
Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca
punct de plecare, ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret
necesarul de recrutat.
13590

Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor, baz pe care se pot

demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionrilor,

deceselor, etc.
13591

Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei

postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile,

responsabilitile, mijloacele folosite.
13592

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a

efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete
personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ
activitatea firmei.
n ceea ce privete sursele din afara firmei, dac un post nu poate fi ocupat de cineva
din firm, managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afar. Aceste
surse agreate de firm, n funcie de specificul postului care trebuie ocupat, cuprind:
Concurenii - una dintre sursele folosite adesea este cea reprezentat de firmele
concurente. ntruct exist o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la
concureni, acest tip de piraterie a devenit o practic obinuit. Printre avantaje enumerm:
persoana cunoate activitatea, concurentul a pltit pentru pregtirea persoanei, firma
concurent va fi oarecum slbit prin pierderea acelei persoane.
11

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

44

Odat angajat persoana va reprezenta o surs valoroas de informaii despre modul n

care se poate concura cel mai bine cu organizaia de la care a plecat.
Ageniile de recrutare - i ajut pe oameni s gseasc locuri de munc i le ajut pe
firme s descopere candidai pentru posturile lor libere. Aceste agenii pot fi publice sau
private. Ageniile publice de recrutare nu percep taxe, n timp ce cele private percep o tax fie
de la persoana angajat, fie de la organizaia care a fcut angajarea, dup finalizarea angajrii.
Cititorii anumitor publicaii - cea mai des folosit surs extern de resurse umane
este reprezentat de cititorii anumitor publicaii. Pentru a contacta aceasta surs, recrutanii
plaseaz pur i simplu un anun ntr-o publicaie corespunztoare. Anunul, descrie n detaliu
postul disponibil i comunic faptul c organizaia accept candidaturile din partea
persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaz s fie ocupat determin tipul de publicaie
n care va apare anunul. Obiectivul este acela de a publica anunul ntr-o publicaie ai cror
cititori sunt interesai de ocuparea postului
Instituiile de nvmnt - uneori o firm merge direct n instituii de nvmnt
pentru a-i intervieva pe absolveni. Eforturile de recrutare trebuie s se focalizeze asupra
instituiilor de nvmnt care ofer cea mai mare probabilitate de a gsi resursele umane
adecvate posturilor libere
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal,
la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i
capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare
(prsirea firmei din diferite motive, continuarea studiilor), sau pot fi legate de micrile
interpersonal (promovri, transferuri).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu
i sistematic, firma are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe
cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
3.2. Procesul de selecie a resurselor umane
Componentele principale ale unei activiti de selecie sunt de regul urmtoarele:

Descrierea postului ce urmeaz s fie ocupat;

Profilul persoanelor (persoanei) interesate;

Modul de publicitate sau de gsire a celor interesai de a participa la selecie;

Procesul de selecie propriu-zis ce cuprinde interviuri, teste etc.

45

Descrierea postului ce urmeaz s fie ocupat

De exemplu, nainte de a defini coninutul postului, eful departamentului resurselor
umane trebuie s gseasc rspunsul la o serie de ntrebri de felul:
Este nevoie de acest post?
De ce a rmas vacant i ct a funcionat firma cu acest post vacant? (circumstanele n
care a rmas vacant);
Ce alte posturi ar putea prelua atribuiile?
Dac nu poate fi desfiinat - care sunt sarcinile i atribuiile pe care le impune? Sunt
corespunztoare programelor firmei?
n ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?
Definirea coninutului postului nseamn stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor
reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflecta n fia postului, care se prezint
candidailor i, din acest motiv, se impune ca aceast fi s caracterizeze ct mai real postul
respectiv, pentru a reduce ct mai mult riscurile de insatisfacie sau neintegrarea ulterioar a
noului angajat.
Profilul persoanelor ( persoanei) interesate
n managementul resurselor umane pot aprea unele imperfeciuni cu privire la
profilul persoanei care ar urma s ocupe postul respectiv i anume:
O descriere a vechiului ocupant (dac acesta a dat rezultate bune) sau a inversului
(dac vechiul ocupant a avut eecuri);
O copiere a dorinei sau profilului celui care ntocmete fia de profil respectiv
(manager, ef de departament, etc);
O descriere stufoas a postului, uneori ridicol, ce tinde spre a crea omul ideal;
Pericolul unor limitri (restricii): etnice, de religie etc.
Astfel, n fia postului se vor meniona: nivelul de cunotine solicitat, experien,
caliti psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini, vrst, sex
etc.
Modul de publicitate sau de gsire a celor interesai de a participa la selecie
Un mare rol l are publicitatea sau modul de aducere la cunotin a necesitilor de
personal. Aici pot aprea ntrebri de genul:
Este suficient anunul n ziarul X? Pot s apelez i la prieteni sau cunotine?
Este clar fcut aceast publicitate? Se nelege ce se dorete de la persoana candidat?
Prospectarea intern a posibilitilor de angajare.

46

De regul, posturile vacante sunt propuse n mod prioritar salariailor ntreprinderii

care vor parcurge aceleai etape de selecie ca i candidaii externi.
n scopul recrutrii interne firma folosete diferite modaliti cum ar fi: informarea
salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, etc.; folosirea fielor
salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a
candida la postul respectiv; utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n
ntreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe
postul vacant.
Cu toat prioritatea acordat recrutrii interne trebuie ns subliniat faptul c apar i
anumite limite legate mai ales de dificultile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt
cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru, din dorina de a
pleca din compartimentul su.
Prospectarea extern a posibilitilor de angajare se realizeaz dintr-o serie de raiuni
cum ar fi:
Dorina de a compara candidaturile interne cu solicitrile de candidaturi externe i
astfel a mbunti procesul propriu-zis de recrutare.
Necesitatea cunoaterii situaiei existente pe piaa muncii;
Cerina de a mbogi potenialul uman intern al ntreprinderii prin venirea altor
specialiti (aport de snge nou n ntreprindere);
Imposibilitatea de a gsi n ntreprindere candidaii pentru postul vacant.
Pentru prospectarea extern a posibilitilor de angajare a personalului ntreprinderea
poate folosi o serie de mijloace, astfel:

Candidaturile directe fcute firmei de ctre diferii solicitani; ofertele de

angajare venite din partea candidailor sunt ns o consecin a imaginii pe care o are firma
fa de public, a legturilor acesteia cu colile i facultile, a campaniei publicitare pe care o
face.

Anunurile fcute n presa central sau local; ntr-un astfel de anun se vor

meniona o serie de aspecte ca, de exemplu: numele firmei, sectorul de care aparine, mrimea
acesteia, locul pe care-l ocup i obiectivele urmrite; denumirea postului vacant, obiectivele
acestuia i evoluia posibil (perspectiva profesional); profilul candidaturii: nivelul de
pregtire, experien, vrsta maxim, etc; avantajele oferite: salariu, pregtire, alte avantaje
etc.

Solicitarea unor cabinete, firme specializate n recrutarea de personal n

raport de cererile diferitelor firme.

47

Firma folosete n mod curent, interviul ca metod de selecie iar candidaii sunt
intervievai de cel puin doi specialiti un specialist n resurse umane i eful direct al
viitorului angajat. Pentru locuri de munc ce reclam un grad mai nalt de calificare se
obinuiete s se in un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioar a
organizaiei.
Interviul are un dublu scop: s informeze pe candidat asupra ntreprinderii, postului
vacant i cerinele acestuia; s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct mai
ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv.
Eficiena unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:
condiiile materiale i psihologice n care se desfoar;
existena unei scheme de discuii care s permit prezentarea unor elemente elocvente
i controlabile;
capacitatea persoanei care conduce interviul n special privind modul n care tie s
asculte interlocutorul, s manifeste interes i nelegere pentru aspectele relatate;
s evite judecile proprii de valoare.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii
unor impresii bazate pe prima impresie i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire
tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau
emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i
permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul: Ce tii despre industria n care i
desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor
organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce puncte
forte i ce puncte slabe ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai
ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce
vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast
companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat,
pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea
cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului
persoanei respective pe noua poziie.

48

Un specialist al interviurilor semi structurate, Thomas Moffatt, sugereaz c exist

conductori de interviuri care i planific obiectivele ce trebuie atinse i apoi utilizeaz aa
numita metod a conului pentru a obine informaiile de care sunt interesai.
Un con este un mini interviu centrat n jurul unei probleme particulare cum ar fi
ultimul loc de munc al candidatului sau prerea despre lucrul n echip. Fiecare con este
introdus de o ntrebare cu o tematic general, care este urmat de mai multe ntrebri
specifice. Aceste ntrebri pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica
respectivului con. Cel care conduce interviul poate planifica includerea a patru pn la opt
conuri ntr-un interviu, care poate dura o or.
Viitorii candidai se prezint la firm, iau legtura cu inspectorul de personal, n sensul
demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural
i urmrete interesul solicitantului pentru post, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de
munc, n ce condiii, precum i eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au
atitudini concorde cu postul respectiv.
Strategiile de personal folosite de o firm privesc pregtirea i dezvoltarea
profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca surs de
recrutare, se folosete recrutarea extern, prin metoda informal. Alturi de publicitate se
apeleaz la cunotinele, prieteni, rudele angajailor care sunt interesate de un post de operator
PC la departamentul de facturare. Ca i formaie intelectual, de obicei persoanele interesante
de aceast activitate, nu au o pregtire superioar, ci studii medii. Majoritatea au o calificare
i au ajuns n postura de candidat la operator PC la departamentul de facturare, n urma unor
disponibilizri, concedieri de la alte uniti. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc
de munc temporar, programul fiind relativ flexibil.
n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii, temperamentul, acesta e
de preferat s fie sanguinic, puternic, echilibrat, sociabil, adaptabil, aa c temperamentul
melancolic, puternic dezechilibrat nu e de preferat.
Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un indicator extrem de
important, care trebuie cunoscut la un viitor angajat..
Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem o idee cu privire
la atitudinile acestuia fa de viitorul loc de munc, fa de superiori, colegi, societate, n
general. Aceste informaii se pot extrage din interviul preliminar precum i din recomandarea
de la ultimul loc de munc.
Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine general, component
operaional-instrumental a personalitii. Semantic, inteligena e un proces de asimilare i
prelucrare a informaiilor variabile n scopul unor adoptri optime.
49

Mai aproape de o potenial angajare sunt trei candidai, dup cum urmeaz :
Candidatul A: tnr de 21 ani, student merituoas, studii de contabilitate,
perfecionist, sociabil, lucreaz bine pe calculator, caut un loc de munc pentru a obine
experien pentru c dorete ulterior s lucreze la departamentul de contabilitate,
Candidatul B: brbat, 30 de ani, studii medii, are experien ca operator PC la
departamentul de facturare (a lucrat ca operator PC n ultimul an la dou companii), a lucrat n
urm cu un an ca web designer, ceea ce-i place foarte mult, activitate pe care o practic i n
timpul liber ca hobby.
Candidatul C: femeie, 45 ani, studii medii, a lucrat n ultimii opt ani ca operator PC la
departamentul de contabilitate al unei firme ce a fost nchis, este relativ timid (vorbete
ncet i nu pstreaz contactul vizual cu intervievatorul), nu tie s i pun n valoare
calitile personale, dar la proba de lucru dovedete c lucreaz cel mai corect i rapid dintre
candidai.
Candidaii A i B au trecut i ei cu bine proba practic, avnd rezultate bune, peste
medie.
Colectivul n care va lucra candidatul ales este format din patru persoane, femei, 26
31 ani, o persoan cu studii superioare tehnice i trei persoane cu studii medii, exist un ritm
susinut de lucru (practic pauzele sunt extrem de mici), dar atmosfera este destins i plcut.
Care este candidatul cel mai potrivit? Care sunt punctele puternice i care sunt
punctele slabe ale fiecrui candidat n raport cu situaia schiat?
Se analizeaz pe rnd fiecare candidat, punctele tari i slabe ale fiecruia dintre ei, i
se stabilete cine urmeaz s ocupe postul respectiv.
Atenia, ca procesul reglator, e foarte important n desfurarea acestei activiti.
Starea de vigilen, ca element structural al ateniei, presupune exploatarea general a
mediului, ateptarea i cutarea nc a ceva nedefinit. Vigilena trebuie s fie un atribut
indispensabil al operatorului.
Postul presupunnd lucrul intens cu publicul ceea ce se testeaz la candidai, este
concentrarea, distributivitatea i mobilitatea ateniei.
Un ultim aspect, dar nu cel din urm, l constituie reprezentarea. Acesta este un proces
cognitiv-senzorial de semnalizare n forma unor imagini unitare a nsuirilor concrete i
caracteristici ale obiectelor i fenomenelor, n absena aciunii directe asupra analizatorilor. Cu
alte cuvinte, viitorul angajat la departamentul facturare trebuie s aib o bun capacitate de
reprezentare, fapt util mai ales noaptea atunci cnd sunt situaii de activitate n plin, cnd
firma are vnzri mari, cum ar fi lunile de toamn iarn cnd se vnd deeuri pentru foc, dat
fiind faptul ca se apropie anotimpul rece al anului iar oamenii i fac provizii. ncasrile fiind
50

de ordinul zecilor de mii pe zi, persoana care va ocupa postul respectiv trebuie s aib
rbdare, verticalitate, s rspund elegant n fiecare situaie.
Ca de obicei, persoanele tinere sunt mai receptive la nou i au aptitudinile necesare
desfurrii serviciului de facturare.
n schimb, cei mai n vrst, datorit ineriei prezint o oarecare rezisten n
asimilarea celor prezentate, cu alte cuvinte nu au o capacitate mare de adaptare. Dar sunt
constani n timp, n prestarea serviciului, au experien i un nalt sim al contiinei datoriei.
Aadar n urma analizei criteriilor i potrivirii cu postul angajatorul a decis s angajeze
candidatul C - femeia de 45 de ani, deoarece aceasta are experiena profesional necesar
postului, dispune de un profil de personalitate matur i echilibrat, iar stilul su de lucru este n
principal orientat spre munca de execuie, recomandrile ei fiind foarte bune i mai ales
rezultatele de la proba practic. De asemenea, angajatorul agreeaz pe acest post mai ales
femeile.
Tnra student are pregtirea teoretic necesar, chiar mai mult peste cerinele
postului respectiv, ns nu are experien profesional, iar firma are nevoie de un angajat care
sa preia a doua zi dup interviu toate sarcinile corespunztoare postului.
A fost ales candidatul C i din motivul c n firm nu exist la momentul respectiv nici
un angajat care s dispun de timp pentru a instrui noul angajat, iar postul de facturare
presupune nceperea imediat a lucrului efectiv.
Candidatul B dei are i el pregtirea necesar postului, firma a preferat o femeie, pe
acest candidat urmnd s-l cheme din nou la un interviu pe un alt post mai aproape de
capacitile sale.
3.3. Integrarea noilor angajai
Integrarea reprezint procesul de adaptare a unui nou angajat la cerinele de munc i
comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la
cea a grupului.
Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socioeconomic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i
subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componenele, responsabilitile, condiia
de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va
colabora, etc.
n acest sens o firm poate folosi, ca prim posibilitate de integrare rapid i eficient, n
acelai timp, punerea la dispoziia noului angajat a unei persoane care s-l ajute pe noul
51

angajat att n munca sa, ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii. n acest fel firma
scutete att noul angajat, ct i pe ceilali angajai de ntrebrile dese care se ivesc n acest tip
de situaii.
Astfel, mai nti, mentorul noului angajat l va ndruma pe acesta la departamentul
resurse umane unde inspectorul de resurse umane l va informa asupra urmtoarelor lucruri:
documentele necesare nscrierii pe statul de plat; planificarea i evoluia activitilor de
integrare; explicarea structurii i a organigramei firmei.
Urmtorii pai, n care rolul principal l are tot mentorul ales de conducere, n aciunea
de integrare a noului angajat const n: prezentarea detaliat i precis a drepturilor i
ndatoririlor; dialogul direct i periodic cu noul angajat; informaii despre atribuiile locului de
munc; sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat; explicarea obinuinelor
i tradiiilor firmei sau eventual ale biroului unde va fi stabilit; adoptarea friciunilor pe care le
pot provoca iniiativele noului angajat; controlul integrrii.
Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil
s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup.
Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor dat angajatului, ci i observarea
acestuia pe o perioada mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele,
aspiraiile sale, ritmul progreselor, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea
obiectivelor firmei.
Dei unele firme folosesc pentru integrarea eficient a noului angajat diverse
programe, susinute prin participarea intensiv a noului angajat la diverse seminarii i cursuri,
unele firme nu a adoptat acest sistem (mai ales datorit costurilor uneori prea mari pe care le
presupune urmarea acestor tipuri de cursuri), ele folosind mai degrab metoda va nva cu
timpul, prin adugarea zilnic, treptat de atribuii i responsabiliti, ceea ce nu este
totdeauna eficient i lipsit de erori i situaii ce presupun cheltuieli n plus din partea firmei
sau alte situaii .
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm
i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei.

52

CONCLUZII I PROPUNERI
n orice unitate economic productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicai
nemijlocit n procesul de producie sau prestare de servicii. Ea depinde de dou variabile
majore: individuale i situaionale. De aici rezult necesitatea cunoaterii, indiferent de
poziia pe care angajatul o ocup ntr-o organizaie. Angajaii trebuie s nsumeze o structur
fizica medie sau robust (ex: cei care lucreaz n benzi), cu o inteligen medie spre
superioar asociat unei capaciti cognitive n acord cu inteligena.
Acest sistem exprim ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Caracterul uman,
latura relaional-valoric a personalitii, exprim raportarea individului la lume, prin
complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evideniat att n munca desfurat de o
persoan ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovnd
strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse faciliti pentru angajai) i
stimuleaz personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv, concretizat n creterea
calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc deoarece mbinarea factorilor furnizori de
satisfacii asociai celor profesionali sporete performanele individului.
Complexul interes - motivaie reprezint condiia intern ce mobilizeaz o persoan s
desfoare o anumit activitate.
Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este
vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii, tiut fiind faptul c ntr-o astfel de activitate se
53

pune accent pe valenele fizice, dinamice, pe tonusul fizic i psihic. Dar nestatornicia tinerilor,
asociat unor atitudini ce nu sunt compatibile cu statutul de muncitor necalificat sunt cauza
fluctuaiei de personal, de cele mai multe ori.
n cadrul desfurrii activitii un aport la fel de important asemenea calitilor
personalului muncitor, l aduc i condiiile de munc. Deoarece este o activitate ce are
continuitate, firma asigur angajailor inuta de var i de iarn. Echipamentul de iarn se
impune a fi bine venit, mai ales angajailor care adeseori trebuie s lucreze n aer liber.
Component a variantelor situaionale, variabilele organizaionale contribuie la eficiena
muncii. ntr-o organizaie, n care predomin un climat de munc nefavorabil, se va observa o
eficien sczut a activitii, o not mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a
personalului, precum i posibile accidente de munc.
Extrapolnd, competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii
celor dou tipuri de variabile: situaionale i individuale. Astfel, n anumite situaii sunt
suficiente doar dou variabile, iar n altele, pentru garantarea succesului, sunt necesare, mai
multe variante combinate.
n finalul lucrrii de licen v prezint un training, ce urmrete integrarea
organizaional i comunicarea eficient n cadrul firmei, desfurat de o firm.
A. Scopul programului :
- programul urmrete dezvoltarea abilitilor de intercomunicare i comunicare
specific, precum i dezvoltarea gradului n care angajaii se identific i se adapteaz la
compania din care fac parte.
B. Obiectivele programului :
- maximizarea adaptrii la noul loc de munc a persoanelor participante la program, cu
o vechime mai mic de un an n companie
- omogenizarea echipei de lucru i sporirea coeziunii grupului de lucru prin integrarea
eficient a noilor membri
- ncurajarea i facilitarea atingerii unui optim al cooperrii la nivelul echipei
- contientizarea comportamentelor conflictuale i dezvoltarea unor strategii privind
diminuarea ponderii acestora n climatul de lucru
- dobndirea de noi deprinderi de munc (managementul timpului, managementul
conflictului) pentru optimizarea climatului organizaional
- optimizarea relaiei manager subordonat, prin dezvoltarea la manageri a abilitilor
de ascultare activ, acordare de feedback, atitudine proactiv etc.
- identificarea de strategii de rezolvare a situaiilor problem.
C. Metode folosite :
54

- analiz de studii de caz, exerciii individuale i de echip, simulri, jocuri de rol,

chestionare psihologice, metoda interaciunii observate, controversa creativ.
D. Desfurarea programului
Ziua nr.1

Primirea participanilor, cazare, vizitarea mprejurimilor;

ntlnire de lucru: cunoaterea programului de formare n general i a programului pentru

a doua zi; intercunoaterea angajailor care vor participa la cursuri n programul respectiv;

n acest moment sunt necesare unul sau mai multe jocuri de spargere a gheii, pentru c

oamenii se afl ntr-un moment de incertitudine i pot dezvolta rezistene mai mult sau mai
puin evidente, mai mult sau mai puin contientizate, la ceea ce se va ntmpla de acum
ncolo.
Spre exemplu, este util acum un exerciiu numit gestionarea rezistenelor: fiecare
participant trebuie s noteze pe o foaie de hrtie toate motivele pentru care nu dorete s se
afle n acel moment la curs, ci ar dori s se afle n alt loc (la serviciu, n concediu etc.). n
momentul cnd acest lucru a fost realizat, toate foile se rup de ctre participanii n cauz i se
arunc. Acest ice-breaking are drept scop furnizarea unui moment de relaxare metaforic
vorbind, toate motivele scrise acolo au disprut, astfel nct toi participanii vor avea ceva n
comun de discutat i se poate instaura o atmosfer plcut, detensionat.
n acelai timp, un aspect foarte important l constituie dezvoltarea relaiilor personale
ale angajailor. n acest sens se folosete un procedeu de switch:
Pe fiecare scaun se aeaz bileele de culori diferite: rou, galben, verde, albastru.
Oamenii sunt rugai s se aeze la mese i s in n mini biletele pe care le-au gsit pe
scaune. n acel moment sunt rugai s se reaeze la mese astfel: cei cu bileele roii la aceeai
mas, cei cu bileele verzi la fel i aa mai departe. Astfel, angajaii se vor cunoate mai bine,
i de asemenea, eventualele friciuni se vor mai estompa pe parcursul programului.
Acest switch se va aplica zilnic, la nceputul programului.
La sfritul zilei cursanii vor fi rugai s completeze un mic chestionar n care vor
nota cu note de la 1 la 5 fiecare curs, dac acesta a plcut, dac lectorul a prezentat bine
cursul, dac a fost neles, etc. Notrile acestui chestionar constituie un mod de apreciere a
eficienei programului, de identificare a eventualelor erori de program, de gsirea soluiilor de
mbuntire a cursurilor, de apreciere a activitii lectorilor, etc. Aceste notri vor fi, de
asemenea zilnice.
Un alt exerciiu de acelai gen numit Human hunter este prezentat n anexa 3.

55

Acest exerciiu are ca scop pe de o parte sporirea i dimensionarea interesului ctre

ceilali pentru fiecare participant n parte, iar pe de alt parte, instaurarea unei atmosfere
relaxante, creative i implicative.
Ziua nr.2
Tema zilei: lucrul n echip.

Ziua va ncepe cu un exerciiu care urmrete identificarea de ctre fiecare participant a

locului propriu, de membru al sistemului organizaional, de roti ntr-un ansamblu

funcional.

O activitate care conduce spre o astfel de finalitate este exerciiul numit colajul-cadou,

adic fiecrui participant i s-a cerut, nainte de a veni la training, s aduc de acas fotografii
care-l reprezint cu familia, prietenii, locuri dragi etc. i pe care, pentru a nu le deteriora,
se vor copia color cu o rezoluie bun; din toate aceste fotografii se va realiza un tablou
colectiv, al tuturor participanilor, tablou care poate fi mbuntit i cu markere desene
hazlii, picturi, sfaturi, citate celebre etc.
n continuare, exerciiul poate fi dezvoltat de ctre un exerciiu consacrat, n sensul c
se va pune la dispoziia participanilor un numr mare de reviste de un specific variat. Fiecare
dintre acetia va trebuie s caute n toate revistele imagini care s-l reprezinte i s le lipeasc
pe o foaie de hrtie. Cnd toate aceste imagini vor fi gata, trainerul le va strnge i le va arta
tuturor pe rnd, cerndu-le s rspund ce fel de persoan este acela reprezentat de posterul
respectiv. Desigur c acest exerciiu are la rndul su rol de chestionare, de armonizare a
identitilor participanilor ntr-un mediu destins i n direcia centrrii pozitive pe activitile
care vor urma.
Exerciiile din aceast a doua zi a programului au o complexitate mai ridicat.

Test psihologic de personalitate

Studiu de caz numit Decizia.

Acest studiu are rolul de a contura aria de manifestare a identitii fiecrui participant

n raport cu grupul din care face parte prin apelul la valori.

Astfel, participanii sunt mprii n grupuri de 5 8 persoane, urmnd ca ei s
rspund mai nti individual la acest exerciiu, apoi vor trebui s discute n grup alternativele
gsite i s negocieze cu colegii lor pn vor ajunge la o ierarhie comun.
Sunt prezentate apte situaii, nici una din ele nefiind de dorit, iar cursanii noteaz de
la 1 (cea mai favorabil situaie pentru care ar opta) la 7 (cea mai nefavorabil situaie) :
Situaia

Rangul acordat

56

Trebuie s concediezi (din cauza restructurrii departamentului)

un muncitor loial, n vrst de 54 ani, care are puine anse de a gsi
un alt serviciu
Descoperi c unul din colegii ti are probleme cu butura i decizi s
raportezi starea lui superiorului su
Una dintre angajatele departamentului tu este bolnav, lipsete mult
Decizi s i spui c va fi concediat dac nu i mbuntete situaia
prezenei. Tu tii c, dac va veni mai mult la serviciu, starea
sntii ei se va nruti.
Ai folosit resursele companiei pentru scopuri personale i exist o
anchet care urmrete situaia. Ai posibilitatea s dai vina pe
persoana care a lucrat naintea ta.
O persoan din departamentul tu are probleme cu igiena personal
i rspndete un miros neplcut n jur. Decizi s i dai persoanei un
ultimatum.
Dup amiaza se va lucra la un proiect numit Ziarul.
Astfel participanii i nchipuie c vor realiza un ziar. Mai nti trebuie s se adopte decizia
grupului asupra tipului de ziar care va fi realizat: ziar de informaie general, de informare
special tip revist, monden etc. De asemenea, ei trebuie s stabileasc titlul ziarului,
rubricile care vor apare i pe care i le va asuma fiecare n parte.
Urmtoarea etap este ca fiecare s gseasc un subiect pentru rubrica lui, metoda
folosit fiind ca el sa intervieveze pe un alt participant al grupului despre subiectul ales de el.
De exemplu, persoana care se ocup de rubrica sportiv tie c cineva din grup are cunotine
despre acest subiect i merge la el s-l intervieveze. La final, fiecare i va prezenta
articolul, au loc discuii i amendri ale fiecrui articol n ideea de a crea o unitate a
acestora, alctuind astfel Ziarul.
Ziua nr. 3
Tema zilei: eficientizarea comunicrii, prin ascultare interactiv i feedback.
Greelile de ascultare .
Printre cele mai ntlnite sunt :
Cnd insistm c tema este banal ori superficial. Nu trebuie ns omis faptul c
exist momente cnd tocmai anumite deficiene de nelegere a unui mesaj prea complex pot
s provoace paradoxul acestei bariere.
Criticarea persoanei care transmite mesajul este, de asemenea, o barier care
funcioneaz eficient n a face ineficient ascultarea. Ceea ce se omite este faptul c important
n comunicare este coninutul mesajului transmis, i nu forma acestuia sau persoana care l
transmite.

57

Cnd permitem stereotipurilor negative i prejudecilor s intervin. Fiecare dintre

noi judec prin prisma unei reele complexe de credine i prejudeci; astfel, o barier n
calea unei ascultri eficiente este de a lsa aceast reea s intervin prematur i s filtreze
informaiile primite.
O prematur reflecie asupra celor auzite, nainte ca transmitorul s termine de
transmis mesajul su. A sri direct la concluzii nainte de a poseda toate informaiile despre un
fenomen este una din greelile frecvente de ascultare.
Cutarea altor evenimente care capteaz atenia asculttorilor: de exemplu o fereastr
deschis de vnt distrage cteva momente de la ascultare.
Cnd asculttorii dorm cu ochii deschii; persoanele cuprinse n aceast categorie
mimeaz atenia, dar n fapt gndurile lor n cu totul alt loc dect cel adus n discuie de ctre
vorbitor.
Urmrirea numai a poriunilor din discurs care intereseaz pe unii asculttori pentru
interesele particulare pe care acetia le au. Pentru astfel de receptori orice altceva va spune
vorbitorul va fi considerat irelevant.
Cel care ascult doar pentru ca vorbitorul s fac o greeal i pentru a putea ataca
discursul acestuia, avnd influen negativ asupra modului n care ceilali asculttori percep
informaia.
Dup ce sunt prezentate astfel greelile de ascultare, se trece la un exerciiu care
presupune ca o parte din participani s-i pregteasc un discurs ntr-o sal alturat. n acest
timp trainerul, mpreun cu participanii rmai, va distribui greelile n ascultare pe care un
numr dintre acetia vor trebui s le mimeze n timpul fiecrui discurs al colegilor lor.
Cnd aceast activitate se va fi ncheiat, cei care s-au pregtit pentru a prezenta un
subiect vor fi chemai, pe rnd, s fac acest lucru, iar colectivul va trebui s urmreasc dac
fiecare dintre ei reuete s identifice corect greelile de ascultare n sal i dac rspunde n
mod adecvat la acestea, gsind strategii prin care s le combat eficient.
Urmeaz faza cnd fiecare participant va numi cel puin o caracteristic, cei care sunt
n situaia de a-i identifica rapid mai multe astfel de caracteristici se transform n traineri ai
celorlali, sprijinind-i pe acetia, prin adresarea unor ntrebri, s formuleze la rndul lor astfel
de caracteristici. Acest moment poate fi finalizat ntr-o manier relaxant printr-un joc de rol
n perechi; n cadrul acestora se va discuta o problem, trebuind s ofere un feedback greit,
demonstrnd apoi i modalitatea corect n care trebuia procedat.
Dup amiaza se propune un studiu de caz. Acest studiu, ca exerciiu, are ca scop acela
de a identifica criterii viabile de analiz a colaboratorilor i de a dezvolta capacitatea
managerilor n activitile privind analiza personalului din subordine.
58

Aadar, domnul Iancu este eful departamentului vnzri al unei companii de

dimensiune mijlocie, dar bine cunoscut pentru modul exemplar n care sunt tratai clienii. El
i-a nceput cariera ntr-o companie mic, n calitate de agent comercial, urcnd pas cu pas, n
cariera sa de peste 25 de ani, iar acum, cnd a ajuns s aib exact poziia pe care i-a dorit-o
ntotdeauna (i pentru care are competenele necesare) domnul Iancu este foarte ngrijorat.
Noua conducere a companiei i-a pus n vedere c ar dori ca el s fie mai agresiv n afaceri i
c nefinalizarea urmtorului contract n condiiile impuse de ctre ea ar aduce, destul de
probabil, destituirea sa.
Problema este ns mai complicat, ntruct domnul Iancu este antajat de ctre un
coleg, domnul Popescu, care cere ca Iancu s avantajeze o anumit companie dorit de el n
contractul urmtor (evident ns c ncheierea unui astfel de contract, n condiiile dorite de
Popescu, ar pune n pericol poziia lui Iancu n companie). Dac ns contractul nu va fi
realizat conform dorinei lui Popescu, atunci acesta amenin c va dezvlui un secret intrat n
posesia sa : fiul lui Iancu, care lucrase cu puin timp n urm n cadrul companiei (vina fiind a
tatlui care-l angajase fr concurs), pierduse o sum considerabil de bani ai acesteia n urma
unor deconturi ntrziate anormal, sum pentru care Iancu muncea din greu pentru a o
recupera nainte de a se observa lipsa acesteia.
Poate considerai c domnul Iancu are destule probleme? La acestea se adaug faptul
c soia sa, foarte bolnav, dar, totodat, o mam extrem de iubitoare i protectoare, este
suprat pentru c el nu a putut pstra slujba fiului lor, pierdut n urma restructurrii, i c
niciodat nu l-a ajutat att ct a fost nevoie. Domnul Iancu prefer s suporte toate aceste
acuzaii dect s-i spun soiei adevrul, care i-ar putea agrava boala. ntr-o diminea
mpovrat de grijile i probleme avute, domnul Iancu a luat mai multe medicamente dect
trebuia, pentru a calma durerile de cap ce-l suprau tot mai mult, sau poate a ncercat chiar si pun capt zilelor.
Participanii trebuie s se considere un juriu aflat n situaia de a delibera i a decide
asupra motivelor ce l-au condus pe Iancu la starea n care se afl i asupra motivaiei alegerii
(argumentul vinoviei).
Conducerea companiei
Colegul Popescu
Fiul incontient
Soia lui Iancu
Iancu nsui
n al doilea rnd, participanii vor identifica o cale prin care consider c ar putea
rezolva problemele domnului Iancu.
59

Ziua nr.4
Tema zilei : intercunoaterea i munca n echip

Interpretare i discuii individuale la testul psihologic; sesizarea elementelor care trebuie

ameliorate i a punctelor forte

Un nou exerciiu numit Soluia ta salvatoare

Rolul acestui exerciiu este acela ca participanii s remarce c exist mai multe lucruri

care i leag dect i despart, de a umaniza relaiile dintre ei i de a oferi fiecruia sentimente
de defulare, sunt ncurajai s i noteze problemele pe o foaie de hrtie.
Deoarece, n construcia echipei, se trece obligatoriu prin faza de conflict, trainerul le
va spune grupurilor de cursani: Gndii-v c tocmai ai prins un petior de aur care v
spune c v poate schimba trei lucruri legate de activitatea dumneavoastr. Putei schimba
orice dorii: ce ai schimba la dumneavoastr, la munca dumneavoastr, la ef sau la colegi
etc.?
Deoarece dorim ns ca acest exerciiu s ofere un suport de gndire i de reflecie
pozitiv pentru participani, dup ce acetia au realizat listele de schimbri pe care le consider
necesare, vom folosi un al doilea exerciiu care presupune ca grupurile de cursani s aleag
din lista proprie acele elemente convenabile pentru toi i benefice pentru organizaie n toate
domeniile. Se insist ca aceste schimbri s fie convenabile pentru toi.
Raportori din partea fiecrui grup vor iei pe rnd la tabl i vor nota lista de schimbri
produs de ctre grupul propriu. Prin discuia cu ntregul colectiv de cursani vor fi
identificate categoriile n care se ncadreaz cele mai multe dintre schimbri. Apoi, fiecare
grup i va alege o categorie pe care o va sublinia, gsind soluii la grupul de schimbri
cuprins n interiorul respectivei categorii.
n ce privete exerciiul Soluia ta salvatoare, participanii trebuie s-i fixeze
obiective chiar n funcie de rezultatele la testul de personalitate sau altele, spre exemplu, s
fie mai cooperant, s fie mai sociabil etc.
Participanii se aeaz sub form de cerc, iar ntre ei circul file de hrtie, pe fiecare
foaie fiind exprimat, de ctre fiecare participant, o problem. Foile vor circula la dreapta din
om n om, n acelai timp, fiecare dintre cei prezeni notnd o soluie, fr a cunoate
destinatarul soluiei sale. O astfel de activitate este i plcut i util.
Dup amiaza zilei a patra este dedicat creativitii i acceptrii. Participanii sunt
grupai prin tragere la sori, n perechi, fiecare trebuind s extrag date de la cellalt din
pereche, astfel nct ambii s creeze o poveste adevrat cu scopul valorizrii mai mari a
perechii de ctre grupul extins.
60

Ziua nr.5
Tema zilei: rezolvarea conflictelor din grup prin armonizarea echipei.
Mai nti sunt identificate conflictele interpersonale, astfel :

Conflictele care apar din diferenele de opinii asupra problematicii aflate n discuii.

Conflictele atribuite dezacordurilor privind calitatea dovezilor utilizate n luarea deciziilor

sau rezolvarea problemelor.

Conflicte provenind din prejudeci personale sau alte probleme referitoare la sarcina

grupului, dar observabile n discuiile despre aceasta.

Conflicte care deriv din ambiia, motivaia sau conducerea unuia sau mai multor membri

ai grupului.

Conflictele care-i au originea n nfiarea fizic sau atractivitatea i favorurile oferite de

ctre ali membri ai grupului respectivei persoane datorit calitilor sale fizice.

Conflicte atribuite stilului personal: stil de via, stil de comunicare, stil de rspuns, stil de

conducere, cu alte cuvinte stilul de a fi al fiecruia.

O a doua etap a temei se refer la aciunea de a forma dou echipe care vor avea de
realizat, fiecare, cte un puzzle mare, cele dou puzzle-uri fiind identice. Echipele vor trebui
s rezolve contra cronometru puzzle-ul, prin aceasta urmrindu-se mobilizarea participanilor
n echip s rezolve o sarcin n condiii eventual stresante.
Dup amiaz participanii formeaz mai multe grupuri, fiecare grup fiind format din
persoane care au o caracteristic anume (le place aceeai culoare, sau acelai gen de muzic
etc.). Grupurile astfel formate vor simi c au ceva n comun i pentru o cunoatere mai n
detaliu se pot discuta o serie de aspecte cum ar fi: interesele lor, ocupaii, locuri favorite,
programe TV preferate, cele mai bune cri citite etc.
Ziua nr.6
Tema zilei : soluii creative racordate la echipele de lucru.
Participanii sunt grupaii n categorii (cntrei, scriitori, poei, etc) i vor trebui s
creeze n 45 minute ceva frumos despre compania n care lucreaz. Se prezint creaiile,
produsul fiind n funcie de categoria n care sunt integrai (cntreii cnt, poeii compun
etc).
Prin acest exerciiu li se d posibilitatea participanilor s se exerseze n afar,
legnd direct o potenialitate de exprimare proprie de activitatea cotidian, se va atinge astfel
un dublu scop: o sporire a gradului de identificare cu valorile companiei prin aducerea
acestora ntr-un cmp de interiorizare superior i o integrare a ntregului colectiv implicat ntrun nou tip de relaionare la nivel optim.

61

Un alt exerciiu presupune ca participanii s realizeze un poster mare despre cum i

reprezint compania i cine sunt ei n acel tablou.
Participanii se vor identifica astfel, la un nivel profund, cu rolurile pe care i le vor
asuma n tablou. De asemenea, managerul i poate forma astfel o imagine despre cum se vd
ei n relaie cu organizaia, cu colegii, cu managerul. Este n plus o ans plcut i relaxant
de a se gndi la relaia lor cu compania i de a redimensiona pozitiv aceast relaie. Li se va
comunica participanilor c posterul realizat de ei va sta o perioad de timp drept tablou al
echipei lor pe unul dintre holurile companiei .
Participanii vor trebui s construiasc, n calitate de echip, valorile i principiile de
aciune pe care le doresc promovate.
Analiza valorilor va conduce la demonstrabilitatea acelor valori n plan personal i, n
plus, participanii vor deveni promotori ai acestora n interiorul companiei.
Ziua nr.7
Se termin programul, are loc o edin de feedback, se analizeaz modul de lucru la
nivelul seminarului. Se fac recomandri.
n concluzie, adoptarea de ctre o companie a unui astfel de program (team building)
nu poate avea dect rezultate pozitive n ce privete echipa de lucru a companiei. n timpul
celor apte zile de exerciii i provocri, participanii descoperindu-se unii pe alii pot lucra
mai eficient n echip.
Construcia echipelor reprezint un deziderat al activitii eficiente. De altfel, metodele
de construcie a echipelor au pornit de la aceast constatare: dac angajatul se integreaz n
colectivul de munc i i gsete locul n mecanismul reprezentat de acesta, o seam de
avantaje apar implicit: productivitatea crete, motivaia este la cote nalte, scade probabilitatea
prsirii organizaiei etc.
Aplicarea unui program de team building poate produce efecte amelioratoare la nivelul
inter-relaionrilor dintre angajaii unei companii prin informaiile cu adevrat valoroase pe
care le putem recolta n urma aplicrii acestui program.
Existena unor programe complexe propuse de o politic de resurse umane coerent,
necesit ns suport managerial consistent i o viziune care s susin ntregul proces. De
partea cealalt se afl aspectele privind clarificarea ateptrilor viitorilor angajai cu crearea i
consolidarea convingerii acestora c managementul este cu adevrat de partea lor,
monitorizarea atitudinilor referitoare la post i companie pentru prevenirea abandonului
organizaional etc.

62

Anexa 1

Fia postului - contabil ef

Descrierea postului
1.1. Postul: contabil ef
Serviciul - contabilitate
Direcia - economico-financiar
1.2. Relaii ierarhice
este subordonat asociailor
are n subordine - contabil 1, contabil 2
1.3. Relaii funcionale
interne: cu cei doi contabili;
externe: compartimentele funcionale i seciile de producie i aprovizionare desfacere
1.4.
Descrierea sarcinilor
- supravegherea contabilitii
- cooperarea cu juristul privind legislaia economic n vigoare
63

- analiza activitii economico-financiare a societii

- ntocmirea bilanului la sfritul fiecrui an financiar
- ntocmirea contului de rezultate i al balanei
- ntocmirea tabloului de disponibiliti
1.5.
Responsabiliti
- rspunde de eficiena activitii economice
- rspunde de respectarea dispoziiilor i a indicaiilor date de asociai n legtur cu
problemele de care se ocup n cadrul serviciilor
1.6.
Limite de competen
- la solicitarea conducerii (asociailor) particip la discutarea i susinerea activitii proprii.
- n lipsa managerului (delegaie, concediu sau boal) poate pricinui delegarea de autoritate
pentru nlocuirea acestuia pe perioada respectiv;
2. Cerinele postului
2.1. Studii necesare:
- pregtire de baz - studii superioare economice (finane-contabilitate)
- specializare - perfecionare: curs de management
2.2. Experien (stagii) n ani
- n domeniu (specialitate): minim 5 ani
- n funcii de conducere: minim 1an
2.3. Caliti personale (aptitudini, capaciti)
- onestitate i confidenialitate
- posibilitate de analiz

Anexa 2

Formulare pentru realizarea interviului de evaluare

1. Descrierea postului
Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului
stabilit de titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a
atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n funcie
de modificrile survenite n mediu.
FINALITI Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul
respectiv (productivitate, cifra de afaceri, etc.)
SARCINI PRINCIPALE Sunt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le
realizeze pentru ndeplinirea finalitilor postului.
CUNOTINTE I COMPETENE NECESARE Notai n aceast rubric ceea ce ocupantul
postului trebuie s cunoasc i s tie s fac n mod ideal.
2. Bilanul activitii
EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI
Sunt situaiile excepionale cu care s-a
confruntat titularul postului n cursul anului trecut i care pot explica mai bine cauzele unei
eventuale diferene ntre obiective i rezultate.
64

FINALITI (rezultate obinute analize i comentarii) Este important s se analizeze att

cauzele succeselor ct i ale nerealizrii obiectivelor.
SARCINI PRINCIPALE (rezultate obinute analize i comentarii) Este important s se
stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza crora se pot aprecia rezultatele
obinute (legate de principalele sarcini).
SINTEZA ACTIVITATII
Const n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe
i se concretizeaz n elaborarea noilor obiective.
3. Bilan personal
CRITERII
Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu
postul ocupat.
Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat:
a) Capaciti profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activitilor principale ale
postului, de a-i organiza i gestiona timpul. Msurare :
- planificarea i utilizarea timpului
- respectarea termenelor
- timp pierdut sau lucrri inutile executate
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii. Msurare :
- frecvena solicitrii de intervenii
- eecuri comerciale
CUNOTINE TEHNICE
Posed cunotinele profesionale necesare exercitrii funciei sale i le utilizeaz deplin. Se
ine la curent cu evoluiile i progresul domeniului su de specializare. Msurare :
- cererea de sfaturi tehnice
- numr de intervenii de sprijin necesare
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultile activitii cotidiene. Msurare :
- frecvena erorilor de apreciere
- situaii dificile la care nu a fcut fa
b) Capaciti manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea unei ambiane psihologice
pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a-i dinamiza colaboratorii. Msurare :
- rezultate obinute de colaboratori
- numr de conflicte n cadrul echipei
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente i de a
organiza i conduce edinele. Msurare :
- numrul i natura cererilor de informaii provenind de la colaboratori
DELEGARE I MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind progresiv
coninutul muncii acestora. Msurare :
- organizarea i eficacitatea echipei
- interviuri anuale realizate
- evoluia personal a colaboratorilor
c) Caliti umane
IMPLICARE I RESPONSABILITATE
65

Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a utiliza n

mod just libertatea de aciune conferit de post i de a rezolva singur anumite probleme.
Msurare :
- frecvena solicitrilor de intervenii
- frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea compartimentului,
serviciului, formaiei de lucru
SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE
Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor echipe de lucru.
Msurare : - numrul i natura conflictelor
- starea de spirit general
- participarea la viaa de echip
AUTONOMIE - INIIATIV
Aptitudinea de a reaciona i a avea iniiative n limita responsabilitilor ce-i revin.
Msurare :
- numrul problemelor rezolvate singur
- sugestii de ameliorare a activitii cotidiene
- frecvena acordrii de asistena colaboratorilor
SINTEZA BILANULUI PERSONAL
Evidenierea punctelor forte i acelor slabe.
4. Bilan de ansamblu
Cuprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activitii colaboratorului n anul
trecut. Alegei una din urmtoarele definiii :

Performane excepionale, net deasupra

cerinelor postului din numeroase puncte de
Plan
de
aciune pentru
vedere
anul urmtor
Toate dimensiunile eseniale ale funciei sunt LEGATE
OBIECTIVE
DE
B
stpnite
n
mod
satisfctor
ACTIVITI
Postul este corect ocupat, dar trebuie fcute insuficienele
Decurg
din
C
unele ameliorri
observate
n
ceea ce privete
rezultatele
sau
ntmpin dificulti n mai multe aspecte ale ateptate
D
principalele
activiti.
postului
OBIECTIVE
DE
Rezultate net insuficiente care trebuie rapid LEGATE
E
ameliorate
APTITUDINILE PERSONALE
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete aptitudinile personale.
A

Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane

ASPIRAII LEGATE DE CARIER
Colaboratorul i exprim aici dorinele de evoluie personal pe termen scurt i mediu la care
superiorul ierarhic poate aduga comentariile sale.
MOBILITATE
1. Funcional - Este vorba despre identificarea posibilitilor de schimbare a funciei,
meseriei, specializrii
2. Geografic - Notai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic.
FORMARE
Precizai nevoile de formare i indicai obiectivele.
66

Anexa 3

Human Hunter
Caracteristic

Numele celui identificat

Cunoate o persoan celebr

Prefer culoarea verde
Are mai mult de trei frai
i palce iarna
i plac situaiile periculoase
E nscut n septembrie
Prefer s se mbrace n albastru
E tolerant etc.

67

BIBLIOGRAFIE

1. Andre S.

,, Managementul resurselor umane, Ed. Eftimie Murgu, Reia, 2005

2. Andre S.

,, Managementul resurselor umane. Sinteze, teste, ndrumri,

Ed. Eftimie Murgu, Reia, 2009

3. Constantinescu Dan Anghel, Marinic Dobrin, Ni Stanel, Ni Anca;

Managementul resurselor umane, editura Tehnica, Bucureti 1999
4. Cornescu Viorel, Mihailescu Ion, Stanciu Sica, Management general, editura Actami,
Bucureti 2001
5. Florea Petru, Managementul resurselor umane : for a vnzrii, editura Libris, Iai 2004
6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, editura RAI, Bucureti, 1998;1999
Managementul resurselor umane, editura Economic, Bucureti, 2001
7. O. Niculescu, ,, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti. 2004
8. Punescu Ion, Managementul resurselor umane-studii de caz, editura Eficient, Bucureti
2000
9. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, editura AISTEDA, Bucureti, 2000
10. Radu Emilian, Conducerea resurselor umane, editura Expert, Bucureti, 1999
68

11. Ungureanu Sorin, Introducere in managementul resurselor umane, Editura Romprint,

2003

69