P.O. Subiecte Rezolvate

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN
SOCIAL
DISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 1
1. Psihologia organizaional i viaa cotidian. Relaiile Psihologiei Organizaionale
cu alte discipline socio-umane
2. Etapele lurii deciziilor
Director departament
disciplin
Titular
Lector univ. dr. Mircea Marica

Manea
Dr. Neptina
1. Psihologia organizaional i viaa cotidian

- comportamentul indivizilor n calitatea lor de membri activi ai unor organizaii
formale prezint un impact deosebit de important asupra a numeroase aspecte ale
vieii noastre ; toate cele necesare existenei de la alimentele consumate, la
automobilele utilizate pentru a ne deplasa, sau casele n care locuim reprezint
rezultate ale eforturilor coordonate ale indivizilor n mediul organizaional ;
impactul lor este resimit de obicei abia n cazurile extreme, cnd situaia se
prezint fie foarte bine (succesul semnificativ al unei organizaii sportive, etc. ), fie
extrem de ru (corupia la nivelul unei instituii a statului etc.) ; de cele mai multe
ori ns, obinuii fiind cu toate aceste faciliti, indivizii nu realizeaz importana
i necesitatea acestora n viaa de zi cu zi
-
psihologia organizaional reprezint ramura psihologiei care utilizeaz

metodologia tiinific pentru a nelege mai bine comportamentul indivizilor care
lucreaz n mediul organizaional ; aceste informaii sunt utile, n acelai timp, n
modaliti variate, n sprijinirea organizaiilor spre a deveni mai eficiente (Phillips
i Friedman Tuch, 2008, 1)
beneficii directe ale eficienei organizaionale : o organizaie eficient este mai

productiv, oferind de multe ori servicii de o calitate mai nalt clienilor si, dar
prezentnd i un mai mare succes din punct de vedere financiar, ceea ce determin
un nivel mai ridicat al siguranei locurilor de munc i al beneficiilor obinute de
acionari, n cazul organizaiilor private, precum i servicii mai de calitate i o mai
bun administrare a banilor contribuabililor, n cazul organizaiilor publice)
dincolo de aceste implicaii directe, o eficien organizaional crescut prezint i

beneficii indirecte importante : o organizaie de succes permite oportuniti mai
semnificative din punct de vedere al angajrilor i implicit al evoluiei pozitive a
bunstrii societii ; angajaii se simt mai satisfcui i ataai de slujba lor, aceste
atitudini pozitive rsfrngndu-se asupra activitii desfurate, dar i asupra vieii
acestora n afara organizaiilor n care activeaz i asupra rolurilor ndeplinite de
ctre acetia n familie; consumatorii beneficiaz n urma eficienei organizaionale
prin faptul c organizaiile bine manageriate, eficiente, sunt capabile s ofere
produse i servicii superioare calitativ i la un pre mai bun dect organizaiile
concurente, etc.
Relaiile Psihologiei Organizaionale cu alte discipline socio-umane

- Psihologia Organizaional Psihologia Muncii Psihologia Organizaional
accentueaz mai mult latura psihosocial, a interaciunilor psiho-sociale ; Psihologia
Muncii se axeaz pe latura executiv a muncii
- Psihologia Organizaional Sociologia Muncii Psihologia Organizaional
studiaz
fenomenele
sociale
subiective
(atitudini,
valori
etc.);
Sociologia
Organizaional abordeaz fenomenele sociale instituionalizate, cu un grad mare de

structurare
2. Etapele lurii deciziilor

n majoritatea cazurilor etapele lurii deciziilor sunt aceleai att pentru decizia
individual, ct i pentru decizia cea colectiv:
1. ETAPA PREGTITOARE
presupune culegerea informaiilor cu privire la organizaia condus i la
mediul n care aceasta funcioneaz
din punct de vedere psihologic, problema este analizat din prisma tipului
de informaii necesare, al recenei acestora, al autenticitii i al surselor de
provenien
o analiz adecvat a situaiei poate fi realizat numai n condiiile n care
informaiile provin din surse competente (documente organizaionale,
specialiti, experi, etc.)
informaiile obinute de la subalterni pot fi influenate de relaiile
existente ntre lider i subordonai, de gradul de simpatie sau antipatie
dintre acetia, de nivelul de cooperare sau conflict la nivelul organizaiei; n
cazul n care relaiile nu sunt cele optime, nu este exclus nici apariia
fenomenului de cenzurare a informaiilor sau distorsionarea acestora,
ambele interfernd n procesul de luare a deciziei i influennd n sens
negativ evoluia situaiei; chiar i n condiii de bun intenie, motivaia,
aptitudinile intelectuale pot conduce spre aprecieri diferite cu privire la
valoarea i utilitatea informaiei, aceste putnd conduce deasemenea spre
apariia unor probleme la nivelul lurii deciziei
date fiind aceste aspecte, se recomand ca fiecare organizaie s prezinte
un sistem informaional coerent, care s reglementeze n mod clar
informaiile care sunt necesare, nivelul acestora i modalitatea de a fi
transmise)
2. ETAPA DE ANALIZ, APRECIERE I LUARE A DECIZIEI
aceast etap este una cu un coninut mai tehnic (preuri, costuri,
materiale, materii prime), dar este determinat i de dou fenomene
psihosociale:

calitatea intrinsec a deciziei (Q)
msura n care ne ateptm la acceptarea deciziei (A)

- eficiena deciziei este determint de raporturile existente ntre aceti
factori: ED=QA
importana raportului dintre aceti doi factori nu este aceiai n orice
situaie:
atunci cnd Q>A (ex: cumprarea unei materii prime)
criteriul principal care va fi luat n considerare este calitatea, dat
fiind faptul c acceptarea deciziei nu pune probleme deosebite
atunci cnd A>Q (ex: planificarea concediilor) este necesar
o larg acceptare, fr a presupune i o calitate deosebit a deciziei;
dat fiind faptul c acest tip de situaii implic foarte muli factori
psihologici, este nu numai util, dar chiar recomandat implicarea
tuturor membrilor grupului n luarea unei decizii
situaiile n care Q=A (ex.: msuri de cretere a
productivitii muncii) presupun att nevoia de calitate a deciziei,
ct i cea de acceptare a acesteia; n acest tip de stuaie deciziile pot
fi luate la nivelul conducerii, cu condiia ca liderul s obin
acceptul subordonailor
la nivelul unei organizaii se consider c aproximativ 20% din
decizii sunt reprezentate de problemele de tip Q>A (tehnice),
acestea fiind rezolvate de ctre experi; aproximativ 45% dintre
situaii sunt de tip A>Q, acestea presupunnd decizii de grup, n
vreme ce restul de 35% sunt situaii de tip A=Q, acest tip de situaii
fiind rezolvate de lider (care trebuie ns s dea dovad de abilitatea
de a obine acordul subalternilor si)
- un aspect important n acest sens este reprezentat de nelegerea
momentului i a modului n care se poate face apel la subordonai
- Victor Vroom, Phillip Yetton i Arthur Jago abordeaz acest
problem din perspectiva stilurilor decizionale, propunnd aa-numita
teorie decizie-conducere
- modelul Vroom-Yetton-Jago permite liderului s analizeze situaia
i s determine ce stil sau ce grad de implicare ar fi cel mai adecvat;
punndu-i o serie de ntrebri cu privire la natura problemei, a
deciziei i a posibilelor consecine, liderul poate s decid ce grad
de implicare a celorlali ar fi cel mai adecvat n contextul respectiv
- conform acestei teorii exist cinci stiluri distincte de management,
situate pe un continuum, de la stilul autocrat pn la cel democratic:
1. Autocrat absolut n acest caz liderul lund deciziile
singur, prin utilizarea informaiilor de care dispune
2. Autocrat moderat liderul obinnd n acest caz
informaii de la subalterni, dar decizia fiind luat i de
aceast dat doar de ctre conducere
3. Consultativ vizeaz cazul n care liderul se consult cu

membrii marcani ai grupului, individual, dar decide singur,
nelund n considerare opiniile acestora
4. Consultativ, cooperant liderul consult grupul n plen,
innd cont n decizie de prerile grupului
5. Democratic se refer la liderul care consult grupul,
identific mpreun soluiile posibile i adoptnd soluia
agreat de grup
- pentru ca o decizie s fie acceptat de ctre subordonai, se recomand
repectarea urmtoarelor reguli:
regula acceptrii dac acceptarea deciziei de ctre
subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi stilurile
autocrate
regula conflictului dac subordonaii manifest reineri
fa de decizie se recomand consultativ cooperant sau decizia n
gr up
regula onestitii dac nu este o decizie major i dac
sunt probleme de acceptare se recomand metoda deciziei n grup
regula prioritii dac problema acceptrii este cea mai
important, iar subordonaii neleg obiectivele organizaiei se
recomand decizia n grup; dac nu le neleg se recomand unul
dintre stilurile consultative
- dincolo de aceste aspecte, este important s se rein faptul c ntr-o
decizie colectiv nu se poate face abstracie de factorul uman, acesta
fcnd-se simit prin trsturile personale, fenomenele psihosociale,
competenele, experiena etc. toate ndeplinind un rol important, care
trebuie luat n calcul atunci cnd se pune problema lurii unei decizii
3. ETAPA TRANSMITERII DECIZIEI I EXECUIA rol important:
comunicarea
4. ETAPA DE CONTROL A APLICRII DECIZIEI rol important:
managerul

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 2
1. Definirea i obiectul psihologiei organizaionale
2. Erori n luarea deciziei
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Definirea i obiectul psihologiei organizaionale

a. Definirea Psihologiei Organizaionale
-
n sens larg, psihologia organizaional reprezint studiul tiinific al

comportamentului individual i de grup n medii organizaionale formale (Phillips
i Friedman Tuch, 2008, 2)
definiia de mai sus 3 componente importante :

o domeniul de studiu al psihologiei organizaionale : organizaiile formale
(acestea indicnd nu numai instituiile care vizeaz obinerea unui profit,
precum mediul de afaceri, ci i instituii non-profit precum ageniile
guvernamentale, universitile, etc.)
o psihologia organizaional presupune existena unor metode tiinifice att
n studiul, ct i n interveniile efectuate n mediul organizaional
psihologii organizaionali utiliznd o abordare sistematic, bazat pe
informaii ce provin din utilizarea unor metode variate : interviul, ancheta,
observaia, stiudiul documentelor organizaiei etc.
o comportamentul individual pentru a nelege importana variabilelor
legate de grup i de organizaie, trebuie s identificm modalitatea n care
acestea influenez i sunt influenate de comportamentul individual ; n
plus, acest accent plasat asupra comportamentului individual difereniaz
psihologia organizaional de alte discipline socio-umane care abordeaz
respectivul subiect (sociologia, economia, tiinele politice etc.)
b. Obiectul Psihologiei Organizaionale

- Psihologia Organizaional studiaz comportamentul organizaional
- comportamentul organizaional semnificaii :
- set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor
(atitudini, valori, preferine ; comportamentul indivizilor n diverse
ipostaze lider, executant, procesor de informaii etc. ; comportamentul
grupurilor, echipelor inclusiv a coaliiilor informale ; comportamentul
unitilor organizate departamente, secii ; comportamentul contextului
organizaional i ambiental tehnologie, pia, concuren) - !
comportamentul organizaional nu se limiteaz la cel individual (el
trebuie explicat prin aspecte precum distribuia puterii, nivelul de
informare, distribuia altor resurse ; intereseaz modul n care
comportamentul organizaional este suscitat de organizaie sau de alte
aspecte ale acesteia / este cauzat n mod direct de ctre organizaie / este
relevant pentru membrii organizaiei respective)
- arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice
sarcinile psihologiei organizaionale : 1. explicarea comportamentului
organizaional ; 2. anticiparea acestuia (integrare, eficien, absenteism,
fluctuaie) ; 3. controlarea comportamentului organizaional
2. Erori n luarea deciziei

- erorile n procesul lurii deciziei sunt de cele mai multe ori erori la nivel individual (cu
toate c este posibil s se manifeste i n grup)
1. INERIA CONFLICTUAL SAU CONSERVATORISMUL DE
CUNOATERE
tendina decidentului de a-i menine din motive subiective (protejarea
self-esteem-ului, superficialitate, etc.) o decizie luat anterior, n pofida
faptului c el primete ulterior informaii care ar determina n condiii
normale schimbarea acesteia - individul ignor noile informaii pentru c i
sunt incomode prin semnificaia lor
2. RADICALISMUL DE CUNOATERE
tendina individului de a acorda un credit mult prea mare noilor
informaii, care sunt apreciate a fi superioare datorit noutii lor,
decidentul trecnd rapid de la o decizie la alta (ar fi de preferat o decizie
stabil, chiar dac nu este perfect, uneia perfecte, dar tranzitorii, care nu
va funciona pe termen lung)
3. SCHIMBAREA CONFLICTUAL
tendina decidentului de a alege informaiile cele mai spectaculoase, care
nu sunt ns eseniale pentru decizia ce trebuie luat
4. CORELAIA ILUZORIE
reprezint o eroare care poate aprea i la nivelul grupului
- tendina liderului care a rezolvat anterior cu succes o problem printr-o
metod, de a utiliza implicit respectiva tehnic ntr-o situaie nou (dat
fiind iluzia unei legturi tipice problem-rezolvare), omind faptul c
noilor condiii li se preteaz o metod distinct
5. EROAREA DE HIPERVIGILEN
este o eroare complex
tendina decidentului, panicat fiind, de a cuta cu disperare o soluie,
folosind criterii minime, dnd dovad de instabilitate, realiznd analogii
nejustificate cu trecutul, n ncercarea de a-i demonstra siei sau celorlali
c acioneaz, fiind perceput de ctre ceilali drept schimbtor, nesigur, cu
tendine de autojustificare
6. OPTIMISMUL IMPROPRIU
tendina decidentului de a aprecia cea mai util variant ca fiind cea mai
uor de realizat (i invers)
7. EROAREA DE TENDIN
tendina liderului de a respinge n argumentarea unei decizii orice
informaie care contrazice varianta proprie
8. EROAREA DE HIPERALARM
tendina conductorului de a se orienta n situaii de risc, de

periculozitate, totalmente asupra faptului care l alarmeaz, neglijnd ali
factori care s-ar putea dovedi utili n rezolvarea situaiei cu care se
confrunt
9. ILUZIA DEFENSIV
tendina decidentului de a amna decizia, transfernd responsabilitatea
asupra altora i construind raionamente justificative menite s l disculpe
10. EROAREA PRIN DECIZIA SUPRADETERMINAT
tendina decidentului de a amna luarea unei decizii, cutnd n
permanen informaii noi, menite s nlture incertitudinea, ceea ce
determin ns, dincolo de creterea ncrederii, cretea implicit a timpului
de decizie (ceea ce conduce, paradoxal, spre scderea preciziei)

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 3
1. Istoricul psihologiei organizaionale
2. Cultura organizaional definiie i prezentare general
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Istoricul psihologiei organizaionale

- interesul cu privire la comportamentul individului n mediul organizaional
dateaz nc din perioada antic, prima menionare scris a unui comportament
organizaional viznd momentul n care preotul Jethro l-a sftuit pe ginerele su,
Moise, cu privire la modalitatea n care i poate organiza pe israelii (Katzell i
Austin, 1992, 803)
- abordarea tiinific a acestui domeniu este ns mult mai recent, primele
menionri ale acesteia fiind legate de perspectiva care consider psihologia
organizaional a reprezenta parte a unei discipline mai complexe Psihologia
Industrial-Organizaional
- Psihologia Industrial Organizaional reprezint studiul tiinific al relaiilor
dintre om i lumea muncii, studiul adaptrilor acestuia la locul de munc, la
oamenii cu care interacioneaz, la ceea ce trebuie realizat n cadrul procesului de
a-i ctiga existena (Guion, 1965) sau aplicarea sau extinderea principiilor
psihologice n domeniul problemelor ce in de fiinele umane ce opereaz n
contextul activitilor economice sau industriale (Blum i Naylor, 1968)
- nceputurile domeniului psihologiei industrial organizaionale sunt legate de
studiile efectuate la nceputul secolului XX de psihologi precum Hugo
Munsterberg, Walter Dill Scott sau Walter Bingham care au abordat mai ales
aspecte referitoare la psihologia industrial, cele organizaionale nefiind la fel de
semnificative din perspectiva cercetrilor acestora
- Psihologia Industrial-Organizaional s-a dezvoltat n dou mari direcii :
a. Psihologia Industrial studiaz relaia Om-Main-Mediu
b. Psihologia Organizaional studiaz Omul-Profesia-Munca n contextul
organizaional
- factorii care au facilitat apariia Psihologiei Organizaionale:
c. factori ontologici apariia marilor organizaii, schimbrile rapide de
tehnologie
d. factori gnoseologici dezvoltarea cunoaterii
e. factori pragmatici identificarea complexitii organizaionale ;
recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei organizaionale
- n mod ironic, primele ncercri de abordare a perspectivei organizaionale sunt
legate de activitatea unor specialiti din alte domenii dect cel al psihologiei
(poate cel mai cunoscut fiind Frederick Winston Taylor, care n 1911 a formulat
principiile managementului tiinific, evideniind, printre altele, trei principii
deosebit de importante : executorii sarcinilor de lucru ar trebui separai de
planificatorii acestora, lucrtorii sunt fiine raionale, care vor lucra mai intens
dac beneficiaz de condiii economice favorabile, iar problemele de la locul de
munc pot i trebuie s fie supuse studiului empiric)
- o contribuie interesant a fost i aceea adus de Max Weber, care a abordat n
studiile sale subiecte importante pentru viitoarea psihologie organizaional,
precum conducerea autoritar care au stat la baza formulrii aa-numitelor
principii ale birocraiei
- n pofida contribuiilor importante aduse de autorii mai sus menionai,
evenimentul care a marcat transferarea accentului de la psihologia industial ctre
cea organizaional (din perspectiva multor psihologi, momentul de debut al
psihologiei organizaionale) este reprezentat de studiile de la Hawthorne
2
studiile de la Hawthorne au reprezentat rezultatul unei colaborri ntre

reprezentanii companiei Western Electric i un grup de cercettori de la
Universitatea Harvard, desfurat ntre 1927-1932 ; obiectivul iniial al acestor
studii a fost cercetarea impactului pe care diversi factori de mediu (condiiile de
iluminare, pauzele de lucru etc.) l prezint asupra productivitii angajailor ; ceea
ce a determinat respectivele studii s se transforme ntr-un punct de referin n
istoricul psihologiei organizaionale este faptul c cercetrile au identificat aspecte
la care oamenii de tiin nu se ateptaser, respectiv modificarea
comportamentului indivizilor datorit simplei idei c sunt observai, nu datorit
schimbrilor introduse n condiiile de lucru oferite angajailor (exemplul cel mai
evident schimbrile n condiiile de iluminare, modificrile n comportament
fiind prezente indiferent de gradul n care iluminarea era variat) ; concluziile
cercettorilor au condus spre formularea aa-numitului efect Hawthorne : o
schimbare orict de mic va determina un rspuns pozitiv n comportamentul
personalului, care ns nu va dura foarte mult ; n plus, cercettorii au descoperit
c n cadrul grupurilor de lucru tind s fie impuse anumite norme de grup,
aderena la acestea constituind o condiie fundamental a apartenenei la grup (n
caz contrar fiind identificate consecine negative), iar diversele metode de
supraveghere se soldeaz cu efecte diferite asupra diverilor membri ai grupului
de lucru ; dincolo de aceste aspecte, concluzia cea mai important a acestor studii,
care vor impulsiona dezvoltarea psihologiei organizaionale, este aceea c factorii
sociali influeneaz comportamentul individului n mediul organizaional
anii 1930 au reprezentat un alt moment important n evoluia psihologiei
organizaionale ; Kurt Lewin, un cercettor deja consacrat la momentul respectiv,
a fugit din Germania nazist n America unde a acceptat un loc de munc n cadrul
centrului de cercetare n domeniul proteciei copilului - Universitatea Iowa, ideile
promovate de el rmnnd de actualitate chiar i n perioada contemporan ; ntre
subiectele abordate motivaia angajailor, fenomenul de leadership, dinamica
grupurilor, organizaiile i dinamica organizaional etc.
cel de-al doilea rzboi mondial a prezentat un moment deosebit de important n
evoluia psihologiei organizaionale, n special prin faptul c a determinat
necesitatea ca femeile s ocupe multe din poziiile pe care le deineau n
organizaii brbaii (acum plecai la rzboi) ; n plus, n 1948, preedintele Harry
S. Truman a decis integrarea n armat a populaiei de culoare, oprind n acest
mod discriminarea din punct de vedere rasial existent n acest domeniu pn la
momentul respectiv ; ambele aspecte subliniate mai sus au prezentat o importan
deosebit, dat fiind faptul c au permis o mai mare diversitate n mediul
organizaional, precum i o prim ncercare de a determina impactul acestei
diversiti asupra mediului de munc ; n plus, cel de-al doilea rzboi mondial a
constituit un punct de cotitur i n iniierea unor studii importante asupra unor
fenomene precum stilurile de leadership sau climatul socio-afectiv
un alt moment important este reprezentat de publicarea n 1953 a crii lui
Morris Viteles Motivation and Morale in Industry - moment care a
marcat recunoterea psihologiei organizaionale i a rolului ndeplinit de aceasta
n cadrul domeniului mai extins al psihologiei industrial-organizaionale ; n plus,
perioada postbelic a marcat expansiunea studiilor referitoare la relaiile umane, a
unor programe extinse de cercetare a leadershilului i a satisfaciei n munc etc.
la nceputul anilor 1960, psihologia industrial i ctigase deja locul de
partener cu drpturi egale n cadrul psihologiei industrial-organizaionale ; un alt
3
moment de cumpn a aprut odat cu implicarea armatei americane n

Rzboiul din Vietnam, care a determinat multe schimbri culturale n America,
dar i n restul lumii (muli tineri devenind, spre exemplu, preocupai de echitatea
unor sisteme i instituii sociale precum cele educaionale, de guvernare sau de
legiferare)
deceniul 1970-1980 a fost marcat de o cretere i dezvoltare a psihologiei
organizaionale ca i domeniu de studiu, la nceputul anilor 70 Divizia 14 din
Asociaia Psihologilor Americani modificndu-i oficial denumirea din
Psihologie Industrial n Psihologie Industrial-Organizaional ,
condiii n care psihologia oragizaional a nceput s ctige din ce n ce mai
mult teren, abordnd subiecte diverse i redescoperind subiecte precum impactul
personalitii asupra atitudinilor fa de munc sau perceperea stresului degat de
activitatea de munc, impactul factorilor organizaionali asupra
comportamentului individual (cu implicaii importante asupra dezvoltrii
teoretice i metodologice a domeniului) etc., dar i studiind aspecte neabordate
anterior precum aspecte legate de relaia munc-familie, stres profesionalsntate, pensionare etc.
perioada de dup 1980 a fost marcat de o continu expansiune a psihologiei
organizaionale, fiind marcat de momente cu impact puternic, precum
dezmembrarea Uniunii Sovietice i cderea a numeroase regimuri comuniste
(care au determinat democratizarea a numeroase state i ncercarea acestora de ai lansa economii de pia libere) sau modificrile compoziiei demografice a
forei de munc
2. Cultura organizaional definiie i prezentare general

-
cultura organizaional reprezint un model al prezumpiilor de baz mprtite,

care este inventat, descoperit sau dezvoltat de un anumit grup pe msur ce nva
s i soluioneze problemele de adaptare extern i integrare intern, model care a
funcionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valide i pentru a fi, prin
urmare, transmis noilor membri drept modalitatea corect de a percepe, de a gndi
i simi n legtur cu respectivele probleme (Edgar Schein, 1992)
cultura organizaional i pune amprenta asupra modului n care indivizii i
grupurile interacioneaz, fie c este vorba despre interaciunea n cadrul grupului
sau de relaiile cu clienii sau cu acionarii din afara organizaiei (Charles Hill i
Gareth Jones, 2001)
conceptul de cultur organizaional a fost utilizat pentru prima dat n 1979 de
ctre Pettigrew, n ncercarea sa de a explica succesul pe care firmele japoneze l
nregistrau n faa celor americane (explicabil, n opinia acestuia, prin motivarea
superioar a angajailor japonezi prin intermediul unui nucleu comun coerent de
valori, cconvingeri i axiome)
indiferent de definiia aleas, cultura organizaional vizeaz comportamentul
colectiv al membrilor unei organizaii, valorile promovate n cadrul acesteia,
viziunea, normele, limbajul, sistemele i simbolurile specifice acesteia, obiceiurile
i convingerile care o definesc
cultura permite membrilor unei organizaii s neleag scopul acesteia i s se
alinieze acestuia, motivndu-i spre atingerea performanelor i spre utilizarea la
maxim i de bunvoie a potenialului propriu n direcia promovat de ctre
aceasta
abilitatea unei organizaii de a-i promova cultura n rndul membrilor poate
reprezenta un factor deosebit de important n depirea de ctre aceasta a
momentelor critice cu care se confrunt
cultura oganizaional poate fi comparat cu personalitatea, ea ntrunind aspecte
vizibile, dar i mai puin vizibile, care conlucreaz ns n a asigura viziunea,
direcia, motivarea i energia eseniale n evoluia acesteia - cultura
organizaional implic un ansamblu structurat compus din urmtoarele
componente:
axiomele fundamentale
reprezint rspunsuri nvate (contient sau nu) de

membrii organizaiei, ele determinnd modalitatea n care acetia
percep, gndesc i simt cu privire la evenimentele cu care
organizaia se confrunt
cele mai multe axiome fundamentale sunt generate sau

implementate n organizaie de nivelurile superioare ale conducerii
sau de ntemeietorii organizaiei respective, ele reprezentnd, nu de
puine ori, o imagine a personalitii acestora
valorile i convingerile
sunt utilizate de ctre membrii organizaiei n evaluarea

aciunilor proprii i ale celor efectuate de ctre cei din jur
artefactele vizibile
reprezint acele obiecte sau procese sesizabile cu uurin

atunci cnd se intr n contact cu o colectivitate necunoscut
exemple: arhitectura cldirii, mobilierul, emblema

organizaiei, codul vestimentar, limbajul utilizat, eroii
organizaiei, ritualurile i ceremoniile specifice organizaei etc.
! dei acestea sunt vizibile cu uurin, nu trebuie s fie

trase concluzii pripite cu privire la cultura organizaional doar pe
baza acestor aspecte interpretarea poate fi eronat dac nu se
cunosc semnificaiile acestor artefacte pentru membrii organizaiei
respective
- dac ultimile componente pot fi identificate cu uurin, ele fiind cele mai vizibile,
primele (axiomele fundamentale) reprezint nivelul cel mai ascuns, ele putnd
explica, nu de puine ori, discrepana existent uneori ntre ceea ce este declarat
formal, oficial, de ctre conducerea unei organizaii i ceea ce se petrece efectiv n
cadrul acesteia

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 4
1. Aspecte teoretice i practice n definirea organizaiilor
2. Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Aspecte teoretice i practice n definirea organizaiilor

-
dac secolul XIX a fost considerat secolul individualitilor, secolul XX este

considerat secolul colectivitilor, al marilor organizaii
evoluia socio-economic specific ultimilor decenii a atras dup sine
multiplicarea i diversificarea formelor de organizare a vieii sociale, organizaiile
reprezentnd unul dintre instrumentele principale utilizate de ctre societate
pentru a asigura buna sa funcionare
organizaiile prezint o dubl funcionalitate: asigur pe de o parte realizarea
scopurilor indivizilor care alctuiesc organizaia, iar pe de alt parte rspunde
unor trebuine umane fundamentale (de apartenen, de activitate, de comunicare,
de autorealizare etc.)
ncercarea de definire a organizaiei poate prea inutil, termenul de organizaie
fiind intrat deja de mult timp n limbajul comun; cu toate acestea, respectivul
demers este unul necesar, dat fiind faptul c modalitatea de definire determin la
rndul su modul n care organizaia va fi abordat i studiat ulterior, permind
construirea unui cadru teoretic al interveniei organizaionale orientate spre
creterea eficienei organizaiei (o organizaie eficient - cea "capabil" s-i
restructureze orientrile i s-i redefineasc sarcinile n faa unui mediu n
schimbare)
multitudinea organizaiilor existente a determinat apariia unei multitudini de
definiii, care accentueaz aspecte diverse, de la cele psihologice sau psihosociale
pn la aspecte antropologice, juridice, tehnice etc.
cele mai multe definiii ale organizaiilor evideniaz cteva note definitorii ale
acestora:
a. existena unui numr mare de indivizi
b. existena unor scopuri comune
c. desfurarea unor activiti menite s conduc spre atingerea acestor
scopuri
d. respectivele activiti presupun att diviziunea, ct i cooperarea social
e. activitile desfurate sunt reglementate social (norme, regulamente etc.)
f. diviziunea social implic ierarhie i autoritate
2.Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale

-
n pofida numrului mare de definiii de care s-a bucurat cultura organizaional,

o sere de caracteristici par a reprezenta specificul acestui factor cultural
Johns (1998) identifica urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale:

o reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei, care consider
influena culturii ca fiind neleas de la sine - devine evident mai ales
cnd se compar culturile ntre ele sau se ncearc modificarea culturii
existent;
o cultura implic ipoteze, credine i valori de baz, de aceea ea tinde s fie
destul de stabil n timp;
o coninutul unei organizaii poate implica factori interni organizaiei (de ex.
asumarea de riscuri) sau externi acesteia (de ex. clientul nainte de
toate);
o cultura poate s aib un impact mare asupra performanelor organizaiei i
satisfaciei membrilor.
alte caracteristici ale culturii organizaionale:
1) cultura vizeaz un set de nelesuri i valori ce i difereniaz pe membrii
unei organizaii de ali indivizi din afara acesteia
2) elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad destul de mare
de timp pentru a se forma
3) cultura nu este deinut neaprat n mod contient de membrii organizaiei,
ea putnd exista i n mod tacit; cultura organizaional poate fi nsuit
printr-un proces de nvare contient, dar i n mod implicit (prin
socializarea organizaional)
4) cultura se manifest prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte,
producii diferite
5) cultura organizaional este creat i exist prin chiar membrii
organizaiei, nu este un construct independent de oameni (cum e
organigrama)
6) formele de manifestare a culturii organizaionale influeneaz evoluia i
performanele organizaiei, impulsionnd obinerea succesului acesteia,
dar putnd i s l mpiedice (manifestndu-se ca i factori frenatori n
dezvoltarea i evoluia organizaiei respective) - toate procesele
organizaionale sunt influenate de componentele culturii organizaionale,
separat sau n diferite combinaii

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 5
1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca structur, organizaia ca
sistem, organizaia ca grup
2. Funcii i posibile disfuncii ale culturii organizaionale
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca structur, organizaia ca

sistem, organizaia ca grup
Exist mai multe modaliti convenionale de a descrie o organizaie (organizaia
ca structur, grup, politic, agent, cultur, sistem) fiecare definiie constituind
punctul de pornire pentru o modalitate aparte de a concepe intervenia
organizaional, perspectivele respective fiind mai degrab complementare dect
exclusive
1. Organizaia ca structur
reprezint o abordare n mare msur sociologic
bazat n special pe cercetrile lui Max Weber i ale lui Frederick Taylor
centrat pe dou noiuni cheie: structur i funcie
teme abordate: identificarea funciilor latente i manifeste ale organizaiilor,
analiza determinanilor structurii i interaciunea dinamic a structurii i funciei
(Woodward, 1965), etc.
a contribuit la sesizarea problemei rigiditii i flexibilitii structurale n legtur
cu dezvoltarea organizaional (Burns i Stalker, 1959), dar i la analiza i
alctuirea tipologiilor structural-funcionale (Lowrence i Lorsch, 1967)
intervenia organizaional n aceast abordare = asistena procesului de adaptare
la schimbare - schimbarea structurii / restructurarea, ca rspuns la modificrile
mediului relevant
adaptarea organizaional = modalitile n care membrii organizaiei pot opta
pentru structuri care rspund mai eficient la condiii schimbate ale mediului / pot
crea un mediu mai prielnic
consider c omul este produsul mediului n care triete - schimbrile structurii
vor antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei
2. Organizaia ca sistem
termenul de sistem preluat din cibernetic i teoria informaiei (Wiener, 1948,
Cannon, 1963)
aplicarea acestui termen organizaiilor - consecine:
definirea organizaiilor ca entiti cu autoreglare
evidenierea constrngerilor reciproce dintre componentele / subsistemele
organizaiei
n baza acestei abordri studiul organizaiilor problematici:
analiza fluxului informaiei - eficiena funcionrii organizaiei este dependent de
caracteristicile procesului de transmitere a informaiei (fluxul informaional =
fenomen generat, dar i factor generator al structurii organizaionale)
teoria sistemelor sociotehnice - centrat pe interaciunile componentei umane cu
componenta tehnic
organizaia ca sistem deschis - studiul integrrii organizaiei n mediul su
relevant (Harisson, 1990) (interaciunea dintre organizaie i mediul su relevant)
organizaiile ca sisteme - entiti cu autoreglare (i menin constante anumite
caracteristici de baz, prin intermediul unor cicluri de aciune n care erorile sunt
detectate i corectate natural (erorile pot apare natural, ca urmare a
constrngerilor reciproce dintre componentele sistemului organizaional, dar
detectarea i corectarea lor, de ctre membrii organizaiei depind de anumite

competene ale membrilor, n special ale managementului, de a crea o lume
comportamental (un subsistem) care s favorizeze detectarea i corectarea lor)
!nvarea organizaional, flexibilitatea structural i funcional
perspectiva sistemic asupra organizaiilor - metafor util -relaiile dintre
componente tind s fie sistemice, dar sunt mediate de reprezentarea lor n mintea
oamenilor
3. Organizaia ca grup
abordare tipic psihologiei sociale
organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n baza unor reguli /
norme i care au o identitate colectiv
concepte de baz: influen social, comportament de lider, conformitate,
coeziune, climat
n aceast abordare, nu exist o distincie clar ntre studiul dinamicii grupului i
fenomenele organizaionale, organizaiile fiind considerate grupuri
exist autori care ncearc s aplice conceptele grupului social rezolvrii
problemelor din organizaii (Weick, 1969), dar integrarea problematicii grupului
social n context organizaional este mai evident n domeniul comportamentului
grupului n relaie cu alte grupuri - tipologia comportamentului grupurilor /
strategiile de management al acestuia = tratate din perspectiva interveniei
organizaionale
2. Funcii i posibile disfuncii ale culturii organizaionale

A. FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE
1. cultura organizaional ofer membrilor un sentiment de apartenen, amplificnd
sentimentul acestora de aderare la scopurile organizaiei
2. cultura organizaional ofer un sentiment de identitate membrilor si
3. cultura organizaional clarific i ntrete standardele de comportament la
nivelul unei organizaii
4. cultura organizaional exprim graniele dintre organizaie i mediul extern
5. cultura organizaional amplific stabilitatea sistemului social pe care l reprezint
B. POSIBILE DISFUNCII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE
1. cultura organizaional poate aciona ca i barier n calea schimbrii
organizaionale
2. cultura organizaional poate constitui o barier n calea diversitii culturile
puternice i preseaz membrii spre conformism
3. cultura organizaional poate aciona ca i barier n calea fuziunii i a unor noi
achiziii, fcnd din ncercarea de a unii dou organizaii una aproape imposibil

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 6
1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca politic, organizaia ca
agent, organizaia ca i cultur
2. Subculturi i contraculturi
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca politic, organizaia ca

agent, organizaia ca i cultur
1. Organizaia ca politic
- relaiile dintre indivizi i dintre grupuri privite ca jocuri de interese
contradictorii, cu caracter tipic politic, dar n sens larg duse pentru a obine
controlul resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor de comunicare, temelor din
"ordinea de zi" / din agenda discuiilor de grup
- confruntrile de tip politic, de lupt pentru dobndirea controlului sunt
favorizate de incertitudinea unui mediu n schimbare, de ambiguitatea scopurilor,
de deciziile intempestive
- din perspectiva acestei abordri, organizaiile sunt alctuite din pri
contradictorii - nelegerea comportamentului lor presupune nelegerea naturii
conflictelor interne i externe, a distribuiei puterii ntre grupuri i a proceselor
prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul
etc.
- teme de studiu: studiul competiiilor firmelor comerciale pentru piee, al
instituiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de lupt folosite etc.
- inta interveniei organizaionale: modalitatea n care membrii organizaiei pot
dobndi contiina colectiv a proceselor de confruntare n care sunt angajai,
contiin prin care - confruntarea poate fi transformat n cooperare
- intervenia - centrat pe procesul convertirii politicii organizaionale n cercetare
organizaional (investigarea, prin cooperare, a problemelor organizaiei)
2. Organizaia ca agent
organizaia - perceput ca instrument de realizare a scopurilor sociale
nu exist organizaie fr o colectivitate de indivizi, dar ea nu poate fi redus la
suma membrilor si, nici la interaciunile dintre ei
- organizaia este privit ca un subiect receptiv, activ, inteligent i orientat spre
un scop
perspectiv instrumental i raional - organizaia selecteaz cele mai judicioase
i potrivite mijloace pentru a-i atinge scopurile - studiile se centreaz pe
dobndirea i aplicarea de cunotine utile realizrii eficiente a sarcinilor
organizaionale, lumea organizaional fiind considerat ca fundamental
cognoscibil i controlabil prin mijloace tiinifice
- teme predilecte - comunicarea i luarea deciziilor
intervenia organizaional = neleas ca o instruire a managerului n
"raionalitate instrumental" i inginerie - pentru a realiza eficient funciile sale
organizaionale managerul trebuie pregtit s vad design-ul muncii i realizarea
ei de ctre muncitori ca o problem de inginerie (Taylor, 1911)
3. Organizaia ca i cultur
- cea mai modern perspectiv - abordare antropologic i fenomenologic
organizaiile - mici societi umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i

mprtesc semnificaii, simboluri, ritualuri i scheme cognitive
linii de cercetare cu originea n antropologia social:
1. Levi-Strauss, 1958 - cultura organizaional = un artefact colectiv, marcat de
dou tendine opuse: pstrarea identitii i transformarea ca rspuns la cerinele
mediului
2. antropologia cognitiv - cerceteaz schemele cognitive prin care membrii unei
organizaii percep "realitile", le includ n categorii, ignor sau interpreteaz
subiectiv "anomaliile" care contrazic schemele; schemele formeaz sisteme
apreciative care sunt sursa normelor, evalurilor i orientrilor organizaiei
3. individul ca rezultat al internalizrii proceselor sociale (Mead, 1934) - realitatea
social de zi cu zi este, ea nsi construit de indivizi - nvarea organizaional
= procesul prin care membrii unei organizaii ajung s cunoasc realitatea social
pe care au construit-o mpreun, supun rezultatul cunoaterii lor unei reflecii
critice i caut, deliberat, s-l transforme (Argyris i Schon, 1978)
2. Subculturi i contraculturi
-
cultura organizaional definete o modalitate comun de percepere, specific

membrilor unei anumite organizaii
- aceast modalitate de percepere nu poate fi ns mprtit de toi membrii unei
organizaii la acelai nivel, ceea ce poate determina apariia n organizaie, pe
lng cultura global (care include acele valori acceptate de majoritatea
membrilor unei organizaii) i a unor subculturi (care promoveaz valori care
corespund concepiilor unui numr restrns de membri ai organizaiei)
- subculturile tind s se dezvolte la nivelul organizaiei pentru a reflecta probleme
comune, situaii sau experiene trite de membri ai unor departamente diferite
- subculturile pot avea un rol amplificator - ntr-o diviziune a organizaiei, aderena
la valorile fundamentale putnd fi mai puternic dect n restul organizaiei sau
putndu-se manifesta octogonal (membrii grupului accept simultan valorile
grupului dominant, dar i ale unei culturi separate, nespecifice lor)
ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaie poate prezenta o
subcultur distinct de a altor grupuri, acceptnd faptul c oamenii
sunt resursa cea mai de pre (axiom a organizaiei), dar
prezentnd i valori particulare, precum importana creativitii, a
inovaiei n activitile desfurate
- n unele cazuri, subculturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete
contracultur, valorile i comportamentele specifice acesteia fiind puternic
diferite de cele specifice culturii organizaionale dominante
- o contracultur se concretizeaz, de obicei, n trei forme de manifestare:
opoziie direct fa de valorile dominante ale culturii-mam
opoziie fa de structurile de putere ale organizaiei-mam
opoziie fa de interaciunile i schimburile interumane promovate
de cultura dominant
factori determinani ai apariiei contraculturii:
situaii care contravin flagrant ateptrilor grupurilor / strii
percepute privind normalitatea
stres prelungit (schimbri profunde, restructurri, transformri n
organizaie)

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 7
1. Clasificarea organizaiilor
2. Apariia culturii organizaionale. Modele: arhitectural (Conner), evolutionist
(Schneider), istoric
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Clasificarea organizaiilor
a) dup specificul scopului pe care l au de realizat (Mielu Zlate, 1981):
1. scop productiv
organizaii industriale
organizaii productoare de servicii
2. scop educativ
organizaii colare
3. scop recreativ
organizaii culturale
organizaii artistice
b) dup criteriul primului beneficiar (Peter M. Blau i Richard Scott, 1962)
1. primul beneficiar este membrul organizaiei
partidele politice
sindicatele
sectele religioase
2. primul beneficiar e patronul
firmele industriale
firmele comerciale
bncile
3. primul beneficiar este clientul
organizaii-service: spitalele, colile
4. primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg
(organizaiile naionale)
armata
poliia
c) dup modul de exercitare a controlului social (Amitai Etzioni, 1961)
1. organizaii coercitive
coli de corecie
nchisori
spitale de boli nervoase
2. organizaii utilitare
fabrici
organizaii economice
biserici
partide politice
asociaii de voluntari
3. organizaii normative
d) criteriu complex: legtura organizaie-mediu + funcionarea organizaiei

(Richard Scott, 1992)
legtura organizaie-mediu
sisteme nchise
sisteme deschise
funcionarea organizaiei
sisteme raionale
sisteme sociale (naturale)
sisteme nchise
sisteme deschise
sisteme raionale
a) organizaii nchise b) organizaii deschise
raionale
raionale
sisteme
sociale c) organizaii nchise d) organizaii deschise
(naturale)
naturale
naturale
a) organizaii descrise n teoria managementului tiinific (Frederick
Taylor, 1900)
teoria organizrii i administraiei (Henri Fayol, 1927)
organizaia-birocraie (Max Weber, 1921)
teoria comportamentului administrativ (Herbert Simon, 1978)
b) teoria relaiilor umane (Elton Mayo)
teoria comportamentului cooperator, n care organizaiile sunt vzute
ca sisteme de cooperare (Chester Barnard, 1938)
organizaia ca instituie (instituiile surprind mai exact
caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca
organism adaptativ) (Philip Szelnick, 1957)
c) teoria contingenei (organizaiile sunt vzute n funcie de mediul n
care acioneaz - organizaiile din mediile stabile difer de
organizaiile din mediile turbulente/instabile)
d) organizaia = mediu construit, nu reactiv la mediu, ci proactiv (si construiasc mediul)
2. Apariia culturii organizaionale. Modele: arhitectural (Conner), evolutionist

(Schneider), istoric
a). MODELUL ARHITECTURAL (CONNER)
managerul prezint un rol decisiv n formarea culturii organizaionale - modelul

pune accent pe caracteristicile de personalitate ale lederului organizaiei, oferind
un rol important activitilor proactive i interveniilor acestuia, personalitatea,
atitudinile, valorile, scopurile i comportamentele sale fiind considerate factori
fundamentali n crearea unei culturi organizaionale
n conformitate cu prescripiile acestui model cultura organizaional se formeaz
n urmtoarele etape:
1. fondatorul are o idee pe baza creia dorete s nfiineze o nou
organizaie
2. fondatorul creeaz un prim grup organizaional format din
indivizi care mprtesc o viziune unitar
3. grupul primar ncepe s acioneze pentru a crea organizaia;
oamenii sunt selecionai pe baza unei viziuni similare
4. n organizaie sunt adui ali indivizi i ncepe construirea unei
istorii comune
b). MODELUL EVOLUIONIST (SCHNEIDER)
pornete de la modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition atracie, selecie,
respingere)
modelul propune urmtoarele idei:
organizaia atrage cu precdere indivizi cu un profil psihologic adecvat
muncii respective
dintre indivizii atrai sunt selectai cu prioritate cei care sunt nzestrai cu
un anumit profil psihologic - ct mai apropiat de un anumit standard
organizaia elimin n timp pe acei indivizi care nu corespund profilului
psihologic ideal al organizaiei
rezultanta direct a modelului lui Schneider: procesele de atracie selecie
respingere din cadrul unei organizaii vor produce de-a lungul timpului o relativ
uniformitate a acestor membri din perspectiva anumitor variabile psihologice cultura organizaional care rezult n urma acestui model bazndu-se pe
similaritatea psihologic a indivizilor care o compun
modelul pare a fi concluzia unui raionament simplu: dat fiind faptul c personalul
unei organizaii este selecionat pe baza unor criterii precum fia postului /
psihograma / psihoprofesiograma postului respectiv care conin i vatiabile
atitudinale, motivaionale etc. este firec s apar o anumit similaritate (dac nu
omogenitate) a personalitilor celor admii n organizaie
acest raionament este cu att mai valid cu ct organizaiile care dispun de
programe i proceduri formative post-selecie (ex: organizaiile militare)
acioneaz cu un ntreg proces de socializare organizaional (de la formarea
profesional pn la procesele de avansare ierarhic pe baza unor criterii bine
definite) (Sntion, 2001)
Hollander a remarcat tendina tipurilor de personalitate de a se grupa n anumite
domenii de activitate (ex.: n marketing / recrutare de personal - numr foarte
mare de extraveri; n cercetare tiinific / informatic - numr foarte mare de
introveri)
consecina: apariia unui cerc vicios - indivizii sunt atrai de anumite medii
ocupaionale, datorit afinitii pe care o au cu acestea - o dat selecionai, ei
perpetueaz sistemul, atrgnd ali indivizi similari
dezavantaje:
posibile efecte negative n plan organizaional - efectele psihologice ale
insuficientei adaptri la cultura organizaional = stres, fluctuaie de
personal
prin plecarea unor membri ai organizaiei, aceasta devine din ce n ce mai
omogen - legtur de cauzalitate direct ntre eterogenitatea forei de
munc i rapiditatea adaptrii la un mediu turbulent
avantaj: indivizii cu o adecvare mai ridicat la organizaia n care sunt integrai mai mare satisfacie
6.3. MODELUL ISTORIC
modelul vizeaz organizaiile n care cultura s-a generat ntr-un sens istoric real,
rolul conductorului ntr-o asemenea organizaie fiind acela de a perpetua cultura,
care este definit acum i printr-un sistem normativ (ex: armat, coal etc.)
- ! liderii pot oferi o not particular culturii constituite istoric

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 8
1. Criterii utilizate n clasificarea teoriilor organizaiei
2. Socializarea organizaional
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Criterii utilizate n clasificarea teoriilor organizaiei

-
studiul organizaiilor i diferitele clasificri referitoare la acestea au

determinat apariia a numeroase criterii sau aspecte care pot defini n mod valid
o organizaie
cele mai utilizate criterii:
a) elementele din structura organizaiei:

latura tehnologic omul: agent de execuie aptitudini, capaciti
(raportare la latura tehnologic)
latura uman omul: fiin psihologic nevoi, aspiraii
etc.
interaciunea tehnic-uman organizaia este perceput drept sistem
socio- tehnic omul: fiin raional ia decizii de optimizare a
interaciunii om- tehnic
b) problemele importante care apar ntr-o organizaie:
eficiena organizaiei
ierarhia
formele de organizare (piramidal, circular)
mijloace adecvate de control
scopurile organizaiei obiective (creterea eficienei)
subiective (creterea satisfaciei,
dezvoltarea personalitii n organizaie)
- abordrile diferite n studiul organizaiilor au cunoscut o succesiune istoric:
primele teorii aprute: teoriile clasice (accent asupra factorului
tehnologic)
ca o reacie la acestea extrema opus: teoriile neoclasice (accent
asupra factorului uman)
teoriile moderne accent asupra interaciunii om-tehnologie-mediu
2. Socializarea organizaional
-
reprezint procesul de contientizare de ctre angajai a scopurilor organizaiei, a

mijloacelor prin care acestea pot fi atinse, a responsabilitilor, modelelor de
comportament, regulilor i principiilor care permit meninerea identitii i
integritii sociale
procesul de socializare reprezint cheia culturii organizaionale, fiind mijlocul

prin care indivizii dobndesc accesul la credinele, valorile i ipotezele acelei
culturi
nu toate organizaiile prezint aceiai modalitate de socializare, cu toate c n
cazul tuturor se poate remarca un accent (chiar dac este variabil) pe programele
de socializare formal, contient nvate
cele mai complexe i mai riguroase programe de socializare - organizaiile

militare
- nu ntotdeauna se poate discuta despre o socializare formal - exist i o
modalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz
normele/valorile prin observaie, imitaie; se recomand ca individul s fie
stimulat s caute contient informaii despre noua organizaie, pentru a se evita
posibilele efecte negative ale socializrii informale
! comportamentul civic ntr-o organizaie - membrii organizaiei se comport n
moduri orientate spre beneficiul organizaiei - garanteaz eficiena organizaiei
! corelaie semnificativ ntre existena unor programe de socializare formal i
absena ambiguitii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a inteniei de
prsire a organizaiei
! corelaie pozitiv ntre aceste programe i satisfacia n munc, asociat cu
identificarea cu organizaia

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 9
1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria fiziologic a organizaiei
(Frederick Taylor, 1911)
2. Climatul organizaional
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria fiziologic a organizaiei (Frederick

Taylor, 1911)
- teorie fundamentata de Frederick W. Taylor ("Principiile managementului stiintific"
1911) n urma unei bogate experiene (iniial ca muncitor ntr-un atelier de
construcii mecanice, apoi ca ef de echip, inginer ef i consultant)
- teorie marcat de condiiile socio-economice ale epocii - revolutia industriala:
noi tehnologii industriale care stimulaser creterea produciei i sporirea
productivitii
muncii, potenialul productiv al uneltelor de munca create de dezvoltarea tehnologic
nefiind ns valorificat n suficient msur din cauza fricii de omaj i a riscului
ca sporirea productivitii muncii s determine mrirea normelor (neasociat ns
cu o majorare a salariilor) - ! necesitatea regndirii modului de organizare a muncii
- teoria propune necesitatea unui studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a
descoperi metodele cele mai eficiente de realizare a fiecrei sarcini de munc,
simultan cu perfecionareaproceselordeconducere, pentru a depista modalitile cele
mai bune de supraveghere i control
- obiectul principal al managementului tiinific: asigurarea maximei
prosperiti pentru patron (dezvoltarea tuturor componentelor organizaiei care ar
putea oferi un profit permanent) + pentru angajat (dezvoltarea capacitilor,
folosirea la maxim a potenialului)

asigurarea eficienei se face prin centrarea aciunii pe latura tehnic omul implicat
n producie este inferior mainii - necesitate msuri pentru a-l aduce pe om la nivelul
performanelor mainii - dou aspecte fundamentale:
principiul diviziunii (excesive) a muncii
n urma studierii micrilor de munc, a succesiunii operaiilor, se constat
c n activitile de munc exist micri de prisos, se consum mai mult
timp dect ar trebui, operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiune necesitatea standardizrii operaiilor de munc, astfel nct:
- s se elimine micrile de prisos
- s scad timpul alocat micrilor / operaiilor
- succesiunea s fie ntotdeauna aceeai
principiul implic:
- o standardizare / simplificare excesiv
- faptul c omul este un simplu instrument (nu exist creativitatea
n munc)
aspectul ierarhiei / autoritii
autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omului lanul ierarhic = foarte bine definit, dar subordonarea = necondiionat
(separare net ntre nivelul de conducere i cel de execuie)
principii
pentru
perfectionarea
organizatiei:
- 1. Organizarea i sistematizarea tuturor informaiilor cu privire la diverse tipuri de
activitate i transformarea acestora n reguli i legi ale organizrii - orice activitate de
munc - supus studiului micrii, timpului pentru a gsi "cel mai bun drum" n
desfasurarea sa - timpul optim i modalitatea cea mai potrivit de ndeplinire a
oricrei operaii; metode: observaia i experimentul
- 2. Selecia, formarea i specializarea muncitorilor - selecia
se face n funcie de nsuiri fizice / intelectuale; ea trebuie
neaprat urmat de un proces de instruire pentru a obine
muncitori de mna nti; orice muncitor poate deveni
foarte bun dac este selecionat potrivit unor criterii specifice
muncii, instruit n mod corespunztor, specializat n etape
succesive i pltit conform nivelului de specializare dobndit existena unei apropieri ntre
muncitori
i
tiin
(muncitorii trebuie s asimileze permanent descoperirile
tiintifice)
- 3. Cooperarea constanta i strns dintre muncitori i
conducere - sarcinile de munca sunt divizate, activitatea unui
muncitor este precedata si urmata de activitatea echipei de
conducere - buna cooperare dintre cele dou pri elimin
conflictele i posibilitatea producerii grevelor
- principiile - testate la Uzinele Bethelem Steel Works; s-a pornit de la studiul miscarii
si al timpului necesar ncarcarii optime a lopetilor cu care erau alimentate furnalele cu
minereu; optimizarea ncarcaturilor + crearea unui sistem de recompense si stimulente dublarea cstigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori; muncitorii - anuntati
prin bilete "distincte" care era locul de munca, de unde luau si depuneau uneltele si
productivitatea lor n ziua anterioara; dac salariile realizate nu erau cu cel putin
60% mai mari dect n vechile conditii de munca - ndepartati din echipa de
lucru - specializare maxima a muncitorilor (conditie a unei foarte mari productivitati);
simultan
- specializare a controlului, fiecare sef - responsabilitate doar n specializarea sa;
ideea lui Taylor privind cstigurile nelimitate nu a fost acceptata, ceea ce a facut ca
cealalta idee a cooperarii dintre conducere si muncitori sa nu aiba suport practic
concluzii:
- necesitatea de a cunoate anatomia intern a organizaiei
- se insist asupra optimizrii structurilor formale (organigrama)
- limitele teoriei: autoritatea necondiionat
blocarea creativitii
aceste limite provin
din:
- existena unei concepii eronate asupra
factorului uman
- proveniena enunurilor teoriei: acestea au fost preluate i aplicate ca atare, la
organizaiile industriale, din alte tipuri de organizaii (armat, biseric)
2. Climatul organizaional
-
climatul organizaional definete percepia mprtit a angajailor cu privire la

politicile, practicile i procedurile specifice organizaiei i cu privire la
comportamentele care sunt recompensate, susinute i ateptate n respectivul loc
de munc (Schneider, Ehrhard i Ehrhard, )
originea abordrii climatului organizaional rezid n idea promovat n 1939 de
ctre Lewin, Lippit i White n conformitate cu care liderii, prin comportamentul
lor, determin apariia unor patternuri de comportament i atitudini din partea
celor care i urmeaz
utilitatea conceptului de climat organizaional se datoreaz, n parte, faptului c
reuete s surprind dimensiunea uman a unei organizaii (modalitatea n care
indivizii percep i simt o anumit organizaie), iar pe de alt parte faptului c
respectivele percepii coreleaz cu rezultatele semnificative ale organizaiei, n
special atunci cnd climatul este operaionalizat n obiectivele strategice ale
acesteia
studiile arat c sentimentul de insecuritate, stresul, climatul
organizaional negativ coreleaz cu absena satisfaciei n munc /
cu o satisfacie sczut, n vreme ce un climat pozitiv, manifestat
prin munc n echip, recunoaterea celorlali, avansare, sentiment
de independen, relaii sociale i interpersonale cu colegii i
conducerea organizaiei reprezint un aspect important n obinerea
satisfaciei n munc
cel mai important determinat al climatului organizaional - procesul de leadership,
modalitatea curent n care liderul unei organizaii acioneaz la nivelul acesteia

conductorul unei organizaii prezint un rol fundamental cu privire la
expectanele i comportamentele celorlali membri ai organizaiei
! climatul organizaional natur subiectiv - posibilitate de a fi manipulat i
controlat de indivizii care fac parte din mecanismul de decizie al organizaiei
influena liderului organizaional

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 10
1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria gestiunii / a conducerii
administrative (Henry Fayol, 1916)
2. Cultur versus climat organizaional
Titular disciplin

Manea
Dr. Neptina
1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria gestiunii / a conducerii

administrative (Henry Fayol, 1916)
- teorie formulat de Henry Fayol (Administraia industrial i general, 1916)
sistematizare a ideilor i experienei de-o via a autorului n vrst de 75 de ani
- teoria pornete de la analiza activitilor manageriale, concluzionnd c
managementul este un tot care cuprinde:
prevederea i planificarea (ntocmire plan aciune, strategie viitor);
-
organizarea (crearea structurii umane i materiale a organizaiei);
conducerea (meninerea activitii angajailor n direcia dorit);
coordonarea (armonizarea tuturor eforturilor);
controlul (supravegherea).
- 14 principii ale managementului:

diviziunea muncii
autoritate i responsabilitate
disciplina (pentru supraveghere i sanciune)
unitatea de comand (un subordonat primete ordine de la un singur
superior)
unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele)
subordonarea interesului individual celui general
remunerarea corect a personalului (factor motivant important)
gradul de centralizare / descentralizare - decis n funcie de tipul de
organizaie i de calitatea personalului angajat (n organizaiile mari se
admite descentralizarea / dreptul de decizie, care se acord nivelurilor
inferioare)
lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal / vertical
ordinea - organizaia trebuie s se bazeze pe:
un plan raional
o planificare adecvat
o repartizare just a resurselor
un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su
echitate (managerii s-i trateze subordonaii cu imparialitate)
stabilitatea personalului, indiferent de nivel
stimularea iniiativei
spiritul de grup (cultura organizaiei, ideea de apartenen)
- concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)
2. Cultur versus climat organizaional

- termenii de cultur organizaional i climat organizaional au fost utilizai nu
de puine ori pentru a defini aceleai aspecte referitoare la factorul uman n cadrul
organizaiei
- cele dou concepte nu trebuie ns s fie confundate, fiecare denumind aspecte
specifice
- cultura vizeaz valori i concepii adnc mpmntenite, care sunt dificil de modificat, n
vreme ce climatul se refer la factori de mediu contient percepui i implicit posibil de
influenat prin controlul organizaional, prin diverse politici de management i prin procesul
de leadership (Daniel Dennison International Encyclopedia of Organization Studies)
- cultura se refer la obiceiuri, tradiii, n timp ce climatul vizeaz atmosfera, mediul, i
mprejurrile curente
- climatul dispare odat cu organizaia, cultura ns persist i dup dispariia organizaiei
- angajamentele organizaionale reprezint constitueni ai culturii, dar instrumente ale
climatului organizaional cultura este asociat cu dorine adnci ale individului, n vreme ce
climatul vizeaz strategii utilitare care se pot modifica, asemeni schimbrilor de mediu
(Alto Virtanen Handbook of Organizational Culture and Climate)
- climatul poate fi creat i modificat ntr-un timp scurt, n vreme ce cultura apare n mod natural
dup o perioad semnificativ de timp
- climatul este rezultatul unor procese i determin apariia rapid a rezultatelor, n timp ce
cultura reprezint un rezultat al climatului organizaional nu poate fi creat o cultur, dar
poate fi creat un climat!

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 11
1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria lui Max Weber despre organizatie
2. Stilurile nevrotice ale managerilor
Titular disciplin

Manea
Dr. Neptina
1. Teoriile organizaiei. Teoriile clasice: Teoria lui Max Weber despre organizatie
- teoria explic modul de constituire si functionare a organizatiei prin
identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, a motivelor pentru care oamenii
accepta autoritatea
- organizatiile = modalitati de coordonare ale activitilor umane n mod stabil, n
timp i spatiu
- exist trei tipuri standard de organizatii:
- 1. Organizatia orientata pe lider (de tip charismatic):
- exercitarea autoritatii - prin calitatile personale ale liderului
- ierarhia organizationala - alcatuita din lider si discipoli (intermediari ntre lideri si
mase, selectai pe criteriul devotiunii, supunerii)
- administrarea organizatiei - putin dependenta de norme si reguli
- deciziile = de obicei nerationale, decurg din dorintele si inspiratia sefului
- sunt, de regula, organizatii instabile att pe timpul functionarii, ct si dupa
disparitia liderului (cnd, de regula, se destrama)
- 2. Organizatia patriarhal:
- sursa autoritatii - traditionala
- ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapn - supus
- criteriile numirii n functii de baza: gradul de rudenie, rangul persoanei / familiei
(mai putin competenta)
- 3. Organizatia birocratica - de tip rational, legal:
2
- birocratie fr. bureau (birou) + gr. cratos (conducere); creatorul termenului

de birocratie, Monsieur de Gournay - sens peiorativ (1745)
- birocratia = mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale
- temei de funcionare: raionalitatea (opereaz cu mijloace construite n
concordan cu obiectivele urmrite), eficiena (presupune precizie, eliminarea risipei
de resurse umane i materiale) i legalitatea (autoritatea este definita i decurge
dintr- un sistem de reguli i proceduri care precizeaz poziia fiecruia n organizaie)
- caracteristicile organizatiei de tip birocratic:
- 1. specializarea strict - distribuire riguroas a sarcinilor n procesul
muncii - activitile = standardizate i uniformizate dup reguli care nu permit
interpretri sau deviaii
- 2. ierarhia clar demarcat a autoritii - organizaia birocratic = piramid, avnd
poziia cu cea mai mare autoritate n vrf
- 3. ntreaga autoritate funcioneaz pe principiul competenei - deriv din
autoritatea cu care este investit conducerea
- 4. reglementare prin reguli scrise a comportamentului funcionarilor de la toate
nivelurile - relaiile interumane
= depersonalizate, individul - agent neutru n aciune
- 5. caracter strict formal al actelor administrative, deciziilor, dispoziiilor
(consemnate n scris)
- 6. separarea sarcinilor funcionarului din cadrul organizaiei de viata lui personal
2. Stilurile nevrotice ale managerilor

-
orice individ resimte de-a lungul existenei sale o serie de temeri, fie c este vorba
despre temeri lipsite de fundament care i blocheaz activitatea sau temeri
fundamentate, menite s i faciliteze adaptarea la mediu, evitnd apariia unor
manifestri comportamentale care ar putea conduce spre lezarea acestuia
teama joac de multe ori un rol constructiv n existena unei persoane, mpiedicnd
apariia unei expandri exagerate a eului, blocnd posibilele manifestri
comportamentale periculoase sau inadecvate i ndemnnd individul spre atenie i
pruden
dincolo de temerile pe care orice individ le simte - precum teama existenial - rolul
de lider se asociaz, nu de puine ori, cu alte temeri suplimentare, cu att mai mult
cu ct conductorii au uneori tendina de a se percepe drept atotputernici,
indestructibili sau imposibil de atins, ceea ce determin un stres suplimentar n
vederea meninerii acestei poziii de superioritate
aceste temeri multiple, atunci cnd nu sunt bine manageriate, vor conduce n mod
implicit spre apariia unor deficiene n modalitatea liderului de a percepe i de a se
adapta solicitrilor activitii desfurate, erodndu-i liderului ncrederea, stima de
sine, i transformndu-l nu de puine ori ntr-o persoan defensiv, anxioas,
iraional, irascibil, putnd conduce chiar spre comportamente reprobabile
(lcomie, corupie, etc.)
un lider funcional reuete s in sub control stresul, manifestndu-se drept un
factor de echilibru n organizaia pe care o coordoneaz, ajutndu-i subordonaii s
depeasc momentele ncrcate i problemele cu care se confrunt n activitatea
desfurat
3
un lider disfuncional, dimpotriv, va contribui la apariia unei culturi

organizaionale disfuncionale i a nevrozei organizaionale
personalitatea liderului, stilul acestuia de conducere, implicarea sa n generarea,
meninerea sau schimbarea culturii organizaionale, stilul decizional, i pun n mod
evident amprenta asupra modalitii de funcionare a organizaiei
organizaiile care sunt conduse de lideri disfuncionali, care manifest un stil
nevrotic (o modalitate ineficient, dezadaptativ, de a se raporta la situaiile
problematice, solicitante) prezint la rndul lor o serie de particulariti specifice,
purtnd amprenta stilului i particularitilor de personalitate ale conductorilor
n lucrarea The Neurotic Organization(1984), Manfred Kets de Vries i Danny
Miller prezint stilurile dezadaptative principale ale liderilor care nu tiu foarte
bine s-i managerieze temerile i i manifest anxietatea ieit din comun la
nivelul organizaiilor pe care le coordoneaz
lucrarea explic modalitatea prin care fantasmele liderilor, manifestate prin
credinele i aspiraiile acestora, influeneaz organizaia, artnd mecanismele i
procesele intrapsihice care se declaneaz la nivelul conducerii organizaiilor, mai
ales sub presiunea schimbrii organizaionale
n conformitate cu cei doi autori, setrile mentale ale conductorilor organizaiei

vor constitui sursa rezistenei disfuncionale la schimbare i a inadaptrii
organizaiilor respective la solicitrile concrete ale mediului
cele 5 stiluri dezadaptative (nevrotice) identificate sunt stilul paranoid, stilul
obsesiv, stilul isteric, stilul depresiv i stilul schizoid
fiecare din cele 5 stiluri nevrotice genereaz un ansamblu specific de probleme cu
privire la structura, strategia, procesul de luare a deciziei, cultura i capacitatea de
adaptare a organizaiei ansamblu cu att mai evident n condiiile unor schimbri
radicale la nivelul organizaiei
cele mai semnificative aspecte referitoare la cele 5 stiluri sunt urmtoarele:
a) STILUL PARANOID
caracteristici:
suspiciune
lips de ncredere n ceilali
hipersensibilitate
hipervigilen
promptitudine mare n contracararea unor ameninri
percepute
preocupare pentru aspecte particulare, n mod excesiv
realitatea este distorsionat pentru a corespunde suspiciunilor
concentrare, raionalitate, rceal afectiv
b) STILUL OBSESIV
caracteristici:
obsedat de perfecionism
preocupare pentru detalii nesemnificative
orientare spre sine
insisten ca i ceilali s se conformeze la modul propriu de
a aciona
relaiile cu ceilali sunt vzute doar n termeni de dominaresupunere
lipsa capacitii de decizie
teama de a grei
lipsa spontaneitii
plasarea unui rol deosebit asupra normelor i regulamentelor
incapacitate de relaxare
dificulti n a vedea imaginea de ansamblu
c) STILUL ISTERIC
caracteristici:
manifestare excesiv a propriilor emoii
preocupare permanent pentru a atrage atenia
narcisism
dorin de aciune, de stimulare
oscilaie ntre idealizarea i devalorizarea altora
firi exploatatorii
superficiali
reacioneaz n mod exagerat la evenimente minore
tind s devin abuzivi

incapacitate de concentrare
d) STILUL DEPRESIV
caracteristici:
sentimente
de
vin,
inutilitate
inadecvare
autoreprouri
sentimentul neputinei
disperare
senzaia de a fi la discreia evenimentelor, locus
al controlului extern
exagerat de pesimiti
capacitate redus de a gndi cu
claritate
inhibarea activitii
pierderea intereselor i a motivaiei, n
general
incapacitate de a se bucura
e) STILUL SCHIZOID
caracteristici:
detaat, rece, retras
lipsa implicrii
tendina de a se nchide n
sine
senzaii de straneitate
lipsa entuziasmului
indiferen la aprecierile sociale (fie c este vorba despre
laude sau critici)
lipsa interesului pentru prezent sau viitor
rceal afectiv, lipsa emoiilor
izolarea emoional cauzeaz frustrri la nivelul nevoilor de
dependen a altora, care experimenteaz un vacuum
al conducerii
- trsturile de personalitate ale liderului i comportamentele acestuia se transfer nu de
puine ori la nivelul ntregii organizaii, problemele acestuia putnd cauza serioase
disfuncii i punndu-i amprenta asupra unei viei emoionale sntoase a organizaiei
- ! nu este nevoie de mult timp pentru ca aceste probleme s se transfere la nivelul
organizaiei, nevrozele i comportamentele distructive ale liderului devenind parte
a culturii organizaionale
- 7. nici un membru al organizaiei nu posed resurse materiale cu care opereaz

- avantajele birocraiei:
- specializarea strict eficien, precizie i calitate n rezolvarea problemelor
- imparialitatea n relaiile interpersonale determin justeea actelor de decizie,
promoveaz competena i valoarea i elimin orice subiectivism
- dezavantajele birocratiei:
- procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin
modificarea informatiilor
- dispersarea responsabilitatii
- structuri informale care submineaza structura formala
- rigiditate excesiva
- nu ia n considerare structura informala a organizatiei
- favorizeaza tendinta spre conformism, gndire de grup
- nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane - lips de ncredere, frica de
mijloace coercitive
- comportamentul birocratic genereaza o serie de disfunctionaliti: evitarea
responsabilitii; dispersarea responsabilitii; concentrarea autoritii; formalism i
ritualism; sabotajul birocratic

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE
EDUCAIEI
DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 12
1. Teoriile neoclasice
2. Patologie organizaional. Organizaiile nevrotice
Titular disciplin

Manea
Dr. Neptina
1. Teoriile neoclasice
iau n considerare psihologia uman, relaiile dintre oameni, fenomenele de grup
i fenomenele psihosociale
- pleac de la cercetrile lui Elton Mayo, William J. Dikson i Fritz Roethlisberger
-
studiu la atelierele Hawthorne din cadrul uzinelor Western Electric
Company din Chicago (care produceau elemente pentru telefoane)

scopul iniial al investigaiilor - nelegerea relaiei dintre condiiile de
munc i productivitate
experimentul - doi ani, 13 faze - manipulat temperatura i umiditatea
camerei experimentale, intensitatea luminii, numrul orelor de somn, durata
pauzelor, cantitatea i calitatea hranei servite zilnic
- s-a evaluat productivitatea - nici o corelaie semnificativ ntre variabile
ceea ce a contat de fapt au fost atitudinile i sentimentele muncitorilor; !
semnificaia unei schimbri poate s fie la fel de mare, i uneori chiar mai mare,
dect schimbarea n sine!
a contribuit la zdruncinarea asumpiilor teoriilor clasice, evideniind rolul
structurii informale n cadrul organizaiilor - n viaa grupului se desfoar nu
numai fenomene i comportamente intenionate, raionale, ci i unele neintenionate,
care nu pot fi anticipate i mai ales care scap de sub control - !oamenii nevoi sociale, de apartenen i identitate psihosocial
avantaje:
punct de vedere interacionist
umanizeaz organizaiile, acordndu-se atenie tririlor
psihologice
accentueaz existena, ntr-o organizaie, a scopurilor
oamenilor (nu neaprat productive, dar umane)
- accent pe relaia uman, pe interaciune
- introduc studiul i tiina comportamentului n analiza
organizaiei
limite:
- exagereaz rolul factorilor psihologici (propune chiar

formarea echipei de munc pe criterii socio-prefereniale)
- n rezolvarea conflictelor de munc - soluii ce favorizau
mai ales partea patronal
2. Patologie organizaional. Organizaiile nevrotice
conceptul de organizaie nevrotic a fost introdus de ctre Manfred De

Vries i Danny Miller (1992-1993)
cei doi autori au identificat, n urma analizei patologiei
organizaionale (ansamblul de manifestri din organizaie, datorate stilului
nevrotic al managerilor) i a observrii organizaiilor nevrotice, CINCI
CONSTELAII ORGANIZAIONALE DOMINANTE, fiecare
dintre
acestea prezentnd propria cultur organizaional, propriul stil strategic i
propria direcie de aciune
aceste organizaii = organizaii cu risc (dei continu s funcioneze, acestea
pot claca ntr-o situaie critic)
A) ORGANIZAIA PARANOID (centrat pe ceilali)
atmosfer general de nencredere i paranoia
nencredere managerial mare - accent semnificativ pe

sistemul de informare-control organizaional
sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe,

att n explorarea ambientului extern, precum i pentru centralizarea
proceselor interne
hipersensibilitate la nelesuri i motivaii ascunse
explorare permanent a ambianei n cutarea dumanului,

a ameninrilor, provocrilor ce pot veni din partea concurenei,
clienilor (exces)
numeroase analize aprofundate care preced luarea deciziilor

(din cauza lipsei de ncredere)
luarea n considerare a unui mare numr de factori informaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale ct mai
diferite; informaiile care ajung la centrul de decizie sunt corecte,
dar duc la frustrri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe
o lips de ncredere n ei nii
consum mare de timp i energie
nencrederea instituionalizat se manifest i fa de

subalterni - nivelul ierarhic de vrf, care se simte ameninat,
utilizeaz instrumente multiple de control asupra subordonailor
numeroase edine manageriale - se culeg multe informaii,

dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de vrf
strategie de lucru conservativ, reactiv atunci cnd alte

organizaii realizeaz o schimbare, organizaia paranoid le va imita
(strategie de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului
= comportament reactiv)
pruden exagerat - marjele de risc sunt meninute la minim,

totul se face prin pai mici, siguri
acest gen de persoane privesc n permanen peste umr n

cutarea ameninrilor (i levor gsi, datorit insistenei cu care le
caut)
posibilitile de dezvoltare organizaional - limitate
pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonailor

afecteaz moralul
exemple de organizaii paranoide: FBI ul sub conducerea

lui J Edgar Hoover, multe organizaii ruseti etc.
B) ORGANIZAIA OBSESIV (centrat pe sine)
preocupat de trivialiti
caracterizat printr-un set rigid i foarte clar definit de reguli,

prin sisteme elaborate i ritualizate de informare, prin proceduri de
evaluare exhaustive - ! nimic nu se face la ntmplare, fr ritual
chiar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i

executate ntr-o manier prestabilit, repetitiv
totul se face n conformitate cu standardele i procedurile

consolidate
nceat, greu adaptabil
seamn cu organizaia paranoid n ceea ce privete

informarea i controlul, ns aici, acestea sunt concentrate asupra
ambientului intern
totul este prestabilit, sistematizat, enunat n mod formal

(programul de producie, regulile de comportament, etc.)
planificarea minuioas a tuturor activitilor poate determina

blocarea activitii (membrii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile,
fiind blocai n edine de conducere - paralizie prin analize)
excesiv ierarhizat statusul fiecrui individ deriv direct

din locul su n ierarhie
relaiile sunt definite n termeni de dominare-supunere evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate
lips aproape total de spontaneitate un sentiment

permanent de anxietate submineaz orice activitate
! centrarea pe intern, ntr-o organizaie economic, poate fi

duntoare, dup cum, n alte tipuri de organizaii (ex.: armata)
uzeaz foarte mult personalul
IBM sub conducerea lui John Ackers este un exemplu de

organizaie obsesiv abia dup ce a fost preluat de Louis Gerstner
situaia s-a remediat (asta ns abia dup ce au fost pierdute din
aceast cauz milioane de dolari)
C) ORGANIZAIA ISTERIC (impulsiv)
liderii de la nivelul ierarhic superior al organizaiei isterice

caut n mod obsesiv atenia pozitiv din partea celor din afara
organizaiei
ei fac tot posibilul s impresioneze, acioneaz de multe ori

cu superficialitate
impulsivitate, lips de autocontrol evident
predilecie pentru risc i diversificare de multe ori

acioneaz n baza instinctului, a intuiiei
n loc s se acioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii

externi, organizaia i construiete propriul su ambient, propriile
reguli, dezvolt noi activiti
sloganul utilizat: dezvoltare fr limite - dezvoltare n

exces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaprat atenia asupra
sa
impulsivitate n luarea deciziilor, n care predomin idei,

impresii i nu analize
D) ORGANIZAIA DEPRESIV (static)
inactivitate
lipsa ncrederii
conservatorism extern
izolare
lips profund de mndrie organizaional de multe

ori cauzat de prezena scheletelor din dulap
birocraie
pasivitate
extrem
lipsa capacitii de decizie - orice decizie important

este amnat
teama de asumarea riscurilor (nu se asum nici mcar

riscuri minore)
sentiment foarte sczut de

competiie
funcionare din
inerie
aceste organizaii pot funciona, dar ntr-un mediu extrem

de stabil
lideri inactivi,
apatici
ierarhie foarte
puternic
controlul i coordonarea se produc rutinier,

lipsesc iniiativele manageriale de orice tip
orice aciune de schimbare este

inhibat
managerii sunt cantonai n meninerea strii de lucruri, nu

au obiective pe termen lung
exemple: multe companii guvernamentale sunt companii

depresive sau hibride ntre depresiv i compulsiv; imperii precum
Disney sau Riders Digest au avut aceast soart n anii de dup
dispariia fondatorilor lor
E)
ORGANIZAIA
SCHIZOID
atmosfer rece,
detaat
principiul fundamental: nu ne amestecm cu alii

din organizaie sau din fara acesteia
liderii consider c cea mai bun politic este cea

a
splatului pe mini (neimplicare, este mai sigur s stai
deoparte dect s participi i s dezvoli relaii)
lupta pentru
putere
gol de
conducere
indecizia de la nivelul maxim se manifest n

aciuni dezordonate, ovielnice n exterior
n interior, organizaia pare parcelat n grupuri

independente sau conflictuale, n lupt pentru putere
informaia nu circul - fiecare o folosete pentru

sine
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 13
1. Teoriile moderne: teoria organizaiei ca sistem (Robert Scott); teoriile
contingenei
2. Punctele forte ALE organizaiilor nevrotice
Titular disciplin

Manea
Dr. Neptina
1. Teoriile moderne: teoria organizaiei ca sistem (Robert Scott); teoriile contingenei

2.3.1. Teoria organizaiei ca sistem (Robert Scott)
teoria conceptualizeaz organizaia ca un sistem - toate atributele sistemului =
transferate organizaiei
aspecte principale:
organizaia are o serie de componente / subsisteme
relaia dintre acestea - intercondiionare
ntregul este mai mult dect suma prilor - emergen
studiaz procesele de:
conducere
decizie
participare a subordonailor la decizie
adaptare la mediu
buna funcionare a mecanismelor se verific n eficiena organizaiei
accent pe mecanisme de autoreglaj
adaptarea / autoreglajul dau raionalitate sistemului
nevoile sunt i sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalitii,
exprimarea capacitilor)
teoriile moderne insist asupra conceptului de schimbare organizaional
(pentru a se adapta dinamic permanent la schimbrile ambientale)
2.3.2. Teoriile contingenei

teoriile contingenei consider c nu exist o structur unic de organizare, motivare,
conducere, care s fie generatoare de eficien
aspecte principale:
eficiena / adaptarea unei organizaii - dependent de caracteristicile ei interne i de
mediuln care funcioneaz
o mediu stabil - organizare mecanic, mai rigid, de tip clasic (weberian), n
care accentul cade pe tipul de autoritate (raional, legal, charismatic) organizaie birocratic
o mediu turbulent - concepie organic, de sistem adaptabil (Tom Burns i
G.M. Stalker) - adhocraie (Alvin Tofler - n permanen probleme noi,
care nu pot fi mprite n subsarcini specifice i nici nu se pot distribui
specializrile deja existente necesitate redefinire permanent a sarcinilor

individuale; comunicarea i interaciunea se bazeaz mai mult pe schimb
de informaii i consultan, dect pe ordine - dac nu exist o adecvare
ntre tipul de organizaie i mediu: eec!)
-! Tom Burns i G.M. Stalker teorie conform creia organizaiile difer n
funcie de mediu - dou tipuri de organizaii:
- tipul mecanic condiii relativ stabile ale mediului, ierarhie foarte
clar a autoritii, difereniere strict a sarcinilor de realizat,
comunicare pe vertical, supunere fa de superiori, loialitate
- tipul organic condiii instabile, saturate de probleme noi i care
nu pot fi distribuite specializrilor existente
2. Punctele forte ale organizaiilor nevrotice

- fiecare dintre organizaiile prezentate are la baz, ntr-o form diluat, o calitate care
poate contribui la succesul organizaiei doar prin exagerare se ajunge la aspecte
patologice
- ORGANIZAIA ISTERIC deschidere la iniiative; reuete s creeze o
atmosfer care s o scoat din etapa de platou i s o conduc spre revitalizare
organizaional; DAR atunci cnd liderul devine singurul care deine controlul
deciziilor (cu riscul pierderii potenialului creativ de la celelalte niveluri) stilul
acesta devine un handicap
- ORGANIZAIA PARANOID pruden, cunoaterea ameninrilor i a
oportunitilor din afara organizaiei, abilitatea de a utiliza aceste informaii n
scopul minimizrii riscurilor; DAR exagerarea conduce la transformarea
organizaiei ntr-un stat poliienesc
- ORGANIZAIA ISTERIC control intern bun, strategii bine determinate;
DAR exagerarea determin disfuncii n momente n care este necesar o aciune
rapid
- ORGANIZAIA DEPRESIV consistena proceselor interne; DAR
exagerarea lipsa de adaptare la solicitrile externe
- ORGANIZAIA SCHIZOID deschidere la puncte de vedere diverse,
beneficiaz de implicarea tuturor n elaborarea strategiilor DAR oscilarea, lipsa de
constan poate provoca probleme serioase

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 14
1. Teoriile moderne: teoria lui Joan Woodward, modelul ecologiei populaiei,
modelul dependenei de resurse, teoria institutionala
2. Schimbarea organizaional: aspecte generale
Titular disciplin

Manea
Dr. Neptina
1. Teoriile moderne: teoria lui Joan Woodward, modelul ecologiei populaiei,

modelul dependenei de resurse, teoria institutionala
teoria lui Joan Woodward - structura organizaiei = dependent de tehnologia
utilizat n organizaie
tehnologia nu este singurul factor determinant al structurii, dar din punct de
vedere tiinific - avantajul de a putea fi analizat cu mai mult uurin
- cnd producia este centrat spre obinerea unui obiect complex (avion) 25-30 de subalterni la un ef
cnd tehnologia este ndreptat spre producia de mas (confecii) - 41-50
subalterni la un ef
cnd producia este un proces continuu (fabricarea de produse chimice) anvergura controlului scade la 11-20 de subalterni
tehnologia determin criteriile pe baza crora trebuie evaluat i ridicat
eficiena organizaional
- modelul ecologiei populaiei:
- mediul selecteaz organizaiile, nu invers
- organizaiile se grupeaz n populaii, iar populaiile care ocup aceeai ni a
mediului - destin comun n relaie cu variaiile din acest mediu
- limite - accentund ineria structural / competiia dintre organizaii, neglijeaz
alte tipuri de relaii i variabile: cooperarea, clasele sociale importante n analiza
relaiilor organizaie mediu
- modelul dependenei de resurse:
- accentueaz importana relaiilor dintre organizaii i mediu din perspectiva
capacitii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului
- supravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a obine resurse necesitatea interaciunii cu cei care dein resursele (alte organizaii, grupuri de
interese, indivizi) - cei care controleaz resursele dein i puterea asupra organizaiei
- puterea de influen - facilitat de unele condiii (Bogathy, 2000):
- importana resurselor i stringena nevoii de a le obine
- incapacitatea obinerii lor din alt parte
- spaiul de libertate al actorului social n alocarea resurselor critice
- lipsa de control a organizaiei asupra resurselor critice etc.
- teoria instituional:
- organizaiile = construite pentru a rspunde unor cerine ale mediului, care
legitimeaz, definete i menine anumite structuri organizaionale - organizaiile
care funcioneaz n medii asemntoare vor tinde s semene din ce n ce mai mult
una cu cealalt, pentru a obine legitimitatea (fenomen cunoscut sub numele de
izomorfism)
instituiile constau n legi, reguli i sanciuni de impunere a acestora
funcia instituiilor - de a regla comportamentele persoanelor i grupurilor, de a

conferi legitimitate unora i nu altora - se adopt forme de organizare specific
(funcia instituiei e aceeai, organizarea e diferit)
2. Schimbarea organizaional: aspecte generale

schimbare organizaional = procesul de transformare parcurs de o organizaie
confruntat fiind cu o reorientare strategic / restructurare / schimbare a conducerii /
fuziune / achiziie sau cu dezvoltarea unor obiective sau scopuri noi n cadrul organizaiei
respective
schimbarea organizaional nu reprezint un moft al unei organizaii; la baza acesteia
se regsesc diverse presiuni externe (tieri masive n bugetul organizaiei, dificultile
provocate de fuziunea cu alte organizaii etc.) sau necesiti interne (eficien sczut,
conflicte etc.) care impun apariia schimbrii organizaionale drept o necesitate n
vederea bunei desfurri a activitii organizaionale
schimbarea organizaional poate prezenta un impact deosebit de semnificativ asupra
membrilor unei organizaii, att din punct de vedere emoional, ct i din perspectiv
psihologic sau fiziologic; muli indivizi i dezvolt n viaa cotidian anumite zone de
comfort (i implicit bariere) care pot fi puternic perturbate n momentul schimbrilor
organizaionale, ceea ce poate provoca stres, zdruncinnd de multe ori valorile i
credinele membrilor organizaiei
n aceste condiii, schimbarea organizaional trebuie s nceap cu abordarea oamenilor
(n general cooperarea acestora conducnd spre acceptarea schimbrii, creterea eficienei
organizaiei i creterea satisfaciei angajailor, n timp ce refuzul dinamismului poate
duce la stagnare, la lips de eficien)
este important se discearn ntre schimbarea reactiv i cea proactiv:
-schimbarea reactiv - rspunde la o anumit presiune / necesitate, la simptome imediate;
are o anumit eficien i este denumit i rspuns reflexive
-schimbarea proactiv - anticipativ, se adreseaz forelor care produc simptomele

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 15
1. Niveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale
2. Intervenia organizaional: definire, clasificare, specific
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Niveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale

A.
problematica psihologiei organizaionale cunoate particulariti specifice n

funcie de nivelurile de integrare / desfurare a fenomenelor specifice:
Nivelul individual
concepia despre om a organizaiei (conductorilor)
trsturi psihoindividuale i comportament organizaional (abiliti,
capaciti)
percepii, atitudini i valori
motivaia comportamentului organizaional
B.
Nivelul grupal
analiza grupului de munc: proiectarea/formarea/reconstrucia grupurilor
de munc n organizaie
dinamica grupurilor (fenomen i factori)
C.
Nivelul organizaional
activitatea de organizare i structurile organizatorice
activitatea de conducere (psihologia conductorilor)
activitatea de decizie (comportamentul decizional)
activitatea de participare la elaborarea / luarea deciziei (comportamentul
participativ)
patologie organizaional (organizaiile nevrotice)
D.
Perspectiva relaiilor individ-grup-organizaie (perspectiv integrativ)
comunicarea organizaional
conflicte i negocieri
diagnoza sistemului socio-uman al organizaiei
dezvoltare organizaional
eficiena organizaional
2. Intervenia organizaional: definire, clasificare, specific
intervenia organizaional este menit s permit unei organzaii s

parcurg drumul dintre o poziie actual i o poziie dorit prin intermediul
unui ansamblu de activiti programate, planificate, menite s produc
schimbri ntr-o anumit organizaie n vederea ameliorrii funcionrii
acesteia, a creterii eficienei i eficacitii sale
interveniile reprezint seturi de activiti structurate n care
unitile organizaionale selectate (grupuri int sau indivizi)
realizaz o sarcin sau o serie de sarcini ale cror obiective sunt
legate direct sau indirect de mbuntirea organizaional
(Frech i Bell Jr, 1994)
intervenia organizaional presupune o interaciune puternic ntre o

organizaie care solicit schimbarea i un consultant (una sau mai multe
persoane, de regul din afara organizaiei, calificate n vederea cunoaterii i
aprofundrii problemelor organizaionale, de conducere etc.) care va facilita
procesul de schimbare
intervenia poate viza

aspecte diferite:
sarcina (ex: modalitatea n care decizia este luat)
procesul (ex: nivelul de interconectivitate a sarcinilor)
sistemul (ex: atingerea unei integrri mai bune pe
orizontal / pe vertical a diverselor nivele)
nivelurile ierarhice (conducerea grupelor de munc)
obiectivele
tehnologia
cultura organizaional
competena personalului
intervenia organizaional clasificare
n funcie de nivelul vizat:
o intervenie la nivel individual / intervenie
la nivel interpersonal / intervenie la nivel
grupal / la nivelul echipei
o intervenie la nivelul sistemului / unui
subsistem
o intervenie la nivelul organizaiei / a mediului
extern
n funcie de profunzimea intervenei:
o intervenie puin profund (proiectarea unei
echipe de lucru)
o intervenie
profund
(acioneaz
la
nivelul sentimentelor, emoiilor, imaginii de
sine a angajailor)
n funcie de scopul interveniei:
3
o intervenii pentru a cunoate

o intervenii pentru a sensibiliza (util mai
ales cnd
trebuie introduse modificri - !
acceptana)
o intervenii pentru a forma personalul
o intervenii pentru a perfeciona personalul
o intervenii pentru a manipula
o intervenii pentru a schimba
o intervenii pentru dezvoltare organizaional
o intervenii pentru ameliorarea structurii socioafective a grupurilor
o intervenii pentru evaluarea potenialului de
conducere
o intervenii pentru a vindeca (n cazul
organizaiei nevrotice
- motivele care pot sta la baza unei intervenii organizaionale:
oferirea de feed-back cu privire la sarcin, echip, indivizi,
alte aspecte ale dinamicii organizaionale
creterea gradului de contientizare cu privire la normele n
schimbare
confruntarea i asigurarea unei reacii constructive fa de
elementele abordate
dezvoltarea de atitudini pozitive, deschise i
mbuntirea interaciunii ntre indivizi
educarea angajailor, creterea nivelului acestora de
cunotine sau abiliti
oferirea de schimbri constructive i dezirabile n
vederea creterii performanelor organizaionale etc.
caracteristicile generale ale interveniilor:
1)
sunt puternic relaionate (un tip de intervenie poate
fi faz /
moment al unei alte intervenii)
2)
interveniile sunt de tip psihosocial, chiar dac e
vorba de tehnologie (presupun probleme de ordin metodologic,
etic i deontologic)
3)
pot genera intrarea n funciune a unor fenomene
psihosociale puternice (ex.: rezisten la schimbare, ostilitate,
reacii adverse)
4)
au o desfurare procesual, de regul cu faze de
pregtire, de desfurare i de finalizare
5)
genereaz o serie de reacii / contrareacii
n funcie de tipul de intervenie, metodologia i coninutul etapelor = diferite

FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
SOCIAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 16
1. Nivelul individual de analiz: Concepia despre om elaborat de organizaie
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: modelul procesului de
schimbare n trei etape (modelul dezgheului - Kurt Lewin)
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Nivelul individual de analiz: Concepia despre om elaborat de organizaie
concepia despre om (indiferent dac este elaborat n interiorul

organizaiei, sau mprumutat din alte surse), influeneaz modalitatea n care
organizaia se raporteaz la individ i aciunile ntreprinse i ndreptate ctre
oameni, n demersul acesteia de a obine eficiena
viziunea pe care fiecare conductor i-o contureaz cu privire la

rolul su n organizaie, sarcinile i modalitatea optim de raportare la ceilali,
va influena modul n care organizaia va funciona i implicit productivitatea i
eficiena acesteia
concepia despre om, munc i coordonatele relaiei dintre cele dou

variabile (om i munc) vor marca modul n care liderul se va raporta la angajai
i comportamentul acestuia n relaia cu ei
factorii care determin apariia unei concepii despre om:
nivelul de dezvoltare social-economic (n funcie de ar/zon)
nivelul progresului tehnic
tipul de organizaie (e de presupus ca, n organizaiile educative,

s se manifeste mai mult teoria Y)
particulariti psihoindividuale/experiena conductorului
una dintre cele mai cunoscute teorii cu privire la concepia despre

om n organizaie este Teoria XY propus de Douglas McGregor n lucrarea
"The Human Side of Enterprise" (1960)
din perspectiva acestei teorii, n spatele fiecrui comportament de

conducere se afl o concepie despre om, aceste viziuni diferite ale managerilor
fiind denumite de ctre Douglas McGregor orientri filosofice ale conducerii
Douglas Mc Gregor a descris relaiile ntre convingerile managerilor

privind comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentul
subordonailor lor
dorind s clasifice aceste convingeri n sisteme coerente, Douglas

McGregor a descris dou dintre ele, pe care le-a numit Teoria X i Teoria Y
subliniind ns faptul c cele dou sisteme nu epuizeaz diversitatea
convingerilor manageriale care pot influena comportamentul managerului i
comportamentul subordonailor
cu toate acestea, cele dou descrieri au cunoscut o larg popularitate

ca teorii propriu-zise i nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor
asupra comportamentului posesorului lor i al altora, cu care el interacioneaz
Teoria X se refer, n concepia autorului, la convingerile manageriale

conform crora comportamentul subordonailor trebuie s fie modificat,
controlat, direcionat prin mecanisme de influen, exterioare individului, pentru

a putea corespunde nevoilor organizaiei; aceste obiective pot fi atinse prin
persuasiune, pedepse i recompense - deci prin mecanisme i tehnici behavioriste
de formare a comportamentului
- managerii care conduc n conformitate cu teoria X consider c:
omul are o aversiune fa de munc
omul caut s evite munca
omului mediu nu-i place iniiativa, responsabilitatea
- date fiind aceste convingeri, respectivii conductori consider c:
oamenii trebuie constrni s lucreze
oamenii prefer s fie condui, nu s se autoconduc
- n consecin, stilul de conducere al respectivilor manageri este unul

autoritar
- eroare: nu toi oamenii sunt astfel
Teoria Y vizeaz convingerile manageriale conform crora angajaii ar

fi, n mod natural, motivai s caute responsabilitatea i ar putea, cu uurin, s
accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaiei,
rezistenele sau apatia manifestat de angajai reprezentnd rezultatul
experienei lor n acea organizaie
- prin contrast cu teoria X, teoria Y susine c:
efortul fizic prin munc este la fel de natural i de plcut ca i
distracia
munca este o surs de satisfacie, de aceea este cutat
omul se poate conduce i autocontrola
omul se ataeaz de obiective
omul e capabil s-i asume responsabiliti
omul este capabil de creativitate
potenialul actual al omului este numai parial utilizat
managerii i determin angajaii s considere atingerea scopurilor

organizaiei drept o cale de realizare a scopurilor personale, fiecare n funcie de
convingerile proprii: liderii cu convingeri X vor prefera strategii de modificare a
comportamentului organizaional (tehnic de esen behaviorist - teoria lui
Skinner, 1953), n timp ce conductorii cu convingeri Y vor alege strategii
participative

teoria X viziune clasic, punct de vedere tradiional (dirijare, control),
ceea ce poate genera fenomene negative, dat fiind faptul c teoria
presupune o conducere autoritar, bazat pe supunere excesiv
pe termen lung, o astfel de concepie genereaz revolt i o scdere a
randamentului
paradoxal, n acest stil, oamenii cer din ce n ce mai mult recompense i ofer
ct mai puin
teoria Y - viziune modern, n care scopurile personale sunt integrate

scopurilor
organizaionale
- eecul n activitate nu este determinat neaprat de lipsurile intrinseci ale fiinei
umane, la baza sa putndu-se regsi aspecte variate, precum deficiene n
motivare sau incapacitatea organizaiei de a valorifica potenele intelectuale
- n aceste condiii se impun:
implicarea oamenilor n procesul conducerii
delegarea responsabilitilor i puterii de decizie
! stilul de conducere adoptat trebuie s se bazeze pe diagnosticarea

calitilor subordonailor, particularitile distincte ale acestora determinnd
utilitatea uneia sau alteia dintre cele dou perspective
teoriile X i Y au fost completate n 1981 de o a treia teorie cu privire la

concepia despre om n organizaie teoria Z, elaborat de William Ouchi pe
baza analizei comparative a dou sisteme de management - cel japonez (J), mai
paternalist, n care organizaia i asum responsabiliti care depesc cadrul
strict al situaiei de munc, implicndu-se n bunstarea general a individului i
cel american (A) n care responsabilitatea individual crete chiar n cadrul
organiza-ional, iar organizaia i asum responsabilitatea numai privind
anumite aspecte ale muncii angajailor si
Ouchi consider c "cea mai bun" organizaie combin caracteristici ale

ambelor sisteme de management - tipul z de organizare, care poate conduce spre
productivitate ridicat, moral ridicat, satisfacie i o bun calitate a vieii n
cadrul organizaional
caracteristicile tipului z de organizare :
angajamentul pe termen lung - un compromis ntre angajamentul pe

tot timpul vieii din sistemul japonez i angajamentul pe termen scurt din
sistemul american
preferina pentru decizia luat prin consens (din sistemul J) nu

individual (ca n sistemul A) dar evitarea responsabilitii colective (din
sistemul J) n favoarea responsabilitii individuale (din sistemul A)
un compromis ntre controlul formalizat, explicit, al performanei (din

sistemul A) i controlul informal, implicit (din sistemul J) prin preferina pentru
cel de-al doilea, dar fr a respinge, de plano, msurrile formalizate
o specializare a carierei mai redus ca n sistemul A, dar mai

accentuat dect n sistemul J

asumarea responsabilitii
angajailor (ca n sistemul J)
pentru
toate aspectele bunstrii
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: modelul procesului de schimbare

n trei etape (modelul dezgheului - Kurt Lewin)
pornete de la un model clasic al dezvoltrii organizaionale dezvoltat de Kurt

Lewin n 1951, cunoscut i sub numele de modelul cmpului de fore; n
conformitate cu acesta, organizaiile reprezint sisteme aflate ntr-un permanent
echilibru datorit aciunii concomitente permante a unor fore opuse egale; modelul
sugereaz c o serie de fore care orienteaz organizaia spre schimbare (precum
apariia unor noi tehnologii, presiunile organizaiilor competitoare, schimbrile din
legislaia local sau naional etc.) sunt compensate i inute n echilibru de alte fore
complementare, de rezisten(precum cultura, climatul organizaional, tradiiile
organizaionale etc.); n conformitate cu acest model, schimbarea organizaional
presupune determinarea unei micri n poziia curent de echilibru n vederea
atingerii unei noi poziii de echilibru
- pentru a dezvolta modelul precedent, Lewin propune un proces de schimbare
organizaional n trei pai (trei etape necesare implementrii unei schimbri
organizaionale eficiente):
dezghearea
alterarea (condus) a echilibrului prezent cu privire la comportament
i atitudini
modificarea strilor prezente
motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea
schimbarea
identificarea / dezvoltarea unor noi rspunsuri, bazate pe informaii
noi
renghearea
stabilizarea schimbrilor
ca metodologie, Lewin propune urmtoarele trei principii:
analizarea forelor de rezisten i/sau impulsionarea tranziiei ctre o
stare viitoare (forele de rezisten includ reaciile celor care consider
schimbarea ca nefiind necesar sau ca fiind amenintoare)
evaluarea forelor de rezisten/impulsionare, considerate critice
aciuni pentru creterea forelor critice de impuls i descreterea celor
de rezisten
programul de schimbare managerial cuprinde urmtoarele etape i proceduri:
1) DEZGHEAREA COMPORTAMENTULUI ACTUAL crearea

motivaiei spre schimbare
o organizaie trebuie s fie pregtit pentru schimbarea ce
urmeaz s fie implementat
- aceast etap presupune investigarea forelor de rezisten - orice
ncercare prematur sau autoritar de a mri forele care acioneaz
spe schimbare vor fi compensate de fore egale care s acioneze n
sens opus acestora, n direcia meninerii situaiei curente
- nici o schimbare nu se poate produce n absena motivaiei pentru
schimbare; acolo unde motivaia nu exist, ea trebuie indus
- de cele mai multe ori, aceasta este partea cea mai complicat a
unui proces de schimbare schimbarea nu implic numai nvare,
ci i dezvarea unor aspecte deja cunoscute, care s-au integrat n
personalitatea, n relaiile interindividuale, motiv pentru care
cultura organizaional poate aciona de multe ori drept for
mportant de rezisten la schimbare
dou aspecte sunt fundamentale:
rezistena la schimbare este un fenomen natural,
inerent, iar promotorii si sunt membri ai organizaiei
indivizii se opun nu schimbrii n sine, ci nlocuirii
vechiului lor comportament cu altul (n situaia n care
consecinele nu sunt de natur grav)
recomandri:
identificarea indivizilor care opun rezisten la

schimbare
acceptarea gravitii pierderilor subiective (nu

trebuie combtute prin negare / opoziie prerile pe care le
exprim oamenii, ci dimpotriv)
exprimarea deschis a unor pierderi
acceptarea nemulumirii subalternilor

! n etapa de renunare la vechile comportamente, pot aprea stri
de confuzie, team, stres - respectivele semne trebuie tratate cu
seriozitate i acceptate!
rezistena poate lua diferite forme:
brfe
ostilitate deschis
anxietate tcut/exprimat
este important ca managerul s gseasc modaliti de
compensare a pierderilor; este important s se ofere membrilor
grupului ct mai multe informaii privind schimbarea, n caz
contrar fiind pus sub semnul ntrebrii eficiena interveniei
organizaionale
este foarte impotrtant s se defineasc explicit comportamentele
la care se renun i comportamentele care se vor menine n viitor
trecutul trebuie tratat cu respect, menajndu-se nevoile i
sentimentele membrilor grupului
2) SCHIMBAREA COMPORTAMENTAL ajustarea echilibrului
presupune dezvoltarea de noi atitudini, credine, valori i
comportamente bazate pe noile informaii
- odat ce forele de rezisten au fost identificate, nelese i
minimizate, poate fi demarat schimbarea
forele
de rezisten sunt diminuate iar cele orientate scpe
schimbare sunt crescute, reorientndu-se astfel balana spre poziia
de echilibru dorit
- aceast etap este denumit uneori zona neutr / intermediar
(schimbarea e introdus, dar nu stabilizat)
etapa de schimbare a comportamentelor se caracterizeaz prin
urmtoarele fenomene:
creterea anxietii / scderea motivaiei (ceea ce

determin dezorientare, nencredere)
crete irascibilitatea
se exagereaz mecanismele de protecie psihologic
unele cercetri au identificat o scdere de pn la
30% din vechea norm de munc
creterea comportamentului de evitare

absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin
concedii medicale
absenteismul se tripleaz n perioadele critice
reapariia unora dintre vechile probleme rezolvate

(conflicte, disfuncii)
dat fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind

s se grupeze n jurul unor opinii polarizate (da/nu), cu
posibile efecte de conflict intergrupal
etapa necesit o supraveghere psihologic atent, pentru a se
asigura depirea sa fr apariia unor probleme semnificative
o modalitate cunoscut de rezolvare crearea de obiective
intermediare (n acest mod atenia indivizilor fiind orientat spre
activitatea productiv)
un rol important - ntrirea conexiunilor intergrupale
(comunicare, cooperare, etc.)
- ! trei mari perspective pot fi utilizate n explicarea implementrii
unei schimbri organizaionale:
empiric-raionale (schimbarea este perceput drept o
persuadare raional pe parcursul creia beneficiile
schimbrii sunt prezentate membrilor organizaiei oamenii accept schimbarea dac li se explic c e n
folosul lor)
normativ-reeducative (aceast perspectiv consider de
asemenea c membrii organizaiei sunt persoane
raionale, dar recunoate i importana normelor socioculturale - schimbarea trebuie s fie gradual, n timp,
prin introducerea treptat a unor noi norme, culturi etc.,
pentru a nu genera rezisten)
coercitive (ex.: armata schimbarea este impus de
conducere n virtutea puterii pe care o deine, individul
este neglijabil, iar nonconformismul atrage sanciuni)
3) RENGHEAREA NOULUI COMPORTAMENT refacerea rutinei
(lansarea noului sistem)
pentru ca schimbarea s poat fi implementat, devenind o rutin
acceptat n viaa de zi cu zi, o organizaie trebuie s parcurg
acest stadiu final al rengherii sistemului organizaional
- un numr semnificativ de strategii pot fi adoptate n vederea
atingerii acestui obiectiv, de la impunerea unor noi reguli,
regulamente
i sisteme de recompensare pentru
a
ntri procesul de schimbare i pentru a asigura
maximizarea comportamentelor dezirabile ale membrilor
organizaiei
- cea mai bun strategie pare a fi considerat
strategia 4P:
purpose (scop precis)
picture
(imagine)
pl
an
part
(rol)
- se impune a fi
lmurite:
scopul (oamenii s neleag logica a ceea
ce li se solicit)
obiectivele pentru care trebuie
stabilizate comportamentele
trebuie descris o imagine a rezultatului
- pentru ca schimbarea s fie eficient planul trebuie
realizat n mod detaliat, fiecare membru al organizaiei
avnd un rol bine definit
Bridges descrie mai multe reguli care ncurajeaz
renghearea:
consecvena noilor comportamente

dezirabile:
consecvena
propriilor aciuni
consecvena recompenselor
acordate subordonailor pentru noile aciuni
asigurarea succesului rapid:

atribuirea de sarcini simple
care pot fi realizate chiar n condiiile
unei productiviti sczute
sarcini mai complicate, dar cu risc
sczut de eec
simbolizarea noii identiti
marcarea succesului tranziiei

marcarea formal-oficial a
faptului
c tranziia
s-a
ncheiat
(manifestri festive de amploare redus
sau dimpotriv)
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
EDUCAIEI
DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
SEM. II, AN 2011-2012
BILET Nr. 17
1. Nivelul individual de analiz: Tipologia concepiilor despre om
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: Modelul lui Beckhard
i Harris (1987)
disciplin
Titular

Manea
Dr. Neptina
1. Nivelul individual de analiz: Tipologia concepiilor despre om

problematica relatiei dintre om si organizatie reprezint un subiect de interes
principal da-a lungul ntregii istorii a psihologiei organizationale, toate

conceptiile, teoriile si modelele explicativ-interpretative viznd, direct sau
indirect, implicit sau explicit natura relatiilor dintre om si organizatie i
modalitatile de ameliorare si optimizare a acesteia
primul care utilizeaz conceptul de om organizaional este William H.

White ("The Organization Man", 1956); n concepia acestuia, omul
organizational este produsul organizaiei, acesta prezentnd aspiratiile si
ideologia sa, educatia sa, bolile sale profesionale generate de mediile
organizationale; astfel, sistemele birocratice produc oameni birocrati,
organizatiile militare genereaza oameni autoritari, organizatiile comerciale
dau nastere omului mercantil etc.; caracteristicile structural-functionale ale
organizatiilor modeleaza caracteristicile structural-functionale ale psihicului
si personalitatii umane, omul fiind produsul, oglinda organizatiei sau
organizatiilor pe care le traverseaza de-a lungul existentei sale
n 1987, Schneider propune modelul A-S-A (attraction-selection-abandon),

n conformitate cu care diferitele organizaii selecioneaz i pstreaz
oamenii care au un anumit profil psihologic individual, n concordan cu
particularitile specifice ale organizaiei respective, indivizii care nu se
potrivesc organizaiei fiind eliminai; acest model explic astfel concepia
potrivit creia oamenii dintr-o organizaie tind s fie din ce n ce mai asemntori ntre
ei, diferind din ce n ce mai mult de oamenii din alte organizaii
Frederick Hertzberg (1966), analiznd diversele motivaii ce stau la baza

activitii n organizaie, descrie patru tipuri de om:
economic (lucreaz bine dac e pltit bine)
mecanic (trebuie subordonat mainii, e instrument de execuie)
social (n organizaie caut relaii de simpatie, de susinere)
instrumental (i dezvolt capacitile, raionalitatea n procesul
muncii)
Edgar Schein (1965), identific patru tipuri de om n organizaie:

omul economic raional
i calculeaz aciunile n funcie de satisfaciile pe care le dorete i le atinge

(viziune hedonist)
motivat de perspectiva de a ctiga ct mai mult, fiind un agent pasiv, care poate fi
controlat / manipulat prin stimulente materiale
calculeaz ceea ce este n interesul su, pentru el strategia managerial fiind
calculativ: organizaia (prin stimulente financiare) cumpr serviciile i supunerea
salariailor
limite:
nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de
stimulentele materiale
dorina de a ctiga foarte mult nu poate fi
ntotdeauna satisfcut
nu toi oamenii pot fi pltii la fel, ceea ce conduce
spre apariia unor conflicte interpersonale
omul social
conceptul i are originea n cercetrile lui Elton Mayo
- consider c omul:
este motivat de nevoi sociale
este sensibil la preocuprile efilor fa de el
- rolul managerului = de a facilita relaiile sociale, integrarea
omul autoactualizat
conceptul i are originea n teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este
acela de autoactualizare; omul aspir s fac o munc dup capacitile sale i are
nevoie de independen i autonomie
managerul trebuie s fie un catalizator / facilitator, care creeaz condiii ca oamenii
s urce pe scara motivaional (a lui Maslow)
omul complex
generalizarea omului n modelele anterioare este nepermis
oamenii sunt diferii, au motive proprii, dup propriile ierarhii, pot dezvolta noi
motive - ! diferene interindividuale, de realizare a unei compatibiliti om-sarcin
- ! nu exist un stil universal eficient de conducere
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: Modelul lui Beckhard

i Harris (1987)
model focusat pe nivelurile de analiz organizaional
- consider c orice schimbare organizaional major implic trei situaii
distincte:
- 1. stadiul prezent unde se plaseaz organizaia n acest
moment?
- 2. stadiul de tranziie condiiile i activitile pe care
organizaia trebuie s le parcurg pentru a se deplasa de la
stadiul curent la cel viitor; aceasta este etape n care
schimbarea se produce efectiv;
- 3. stadiul viitor unde i dorete organizaia
s ajung?
- pornind de la asumiile de mai sus, autorii au creat un model al
schimbrii care include trei activiti de baz (subprocese):
1. stabilirea obiectivelor i definirea strilor

viitoare sau a condiiilor organizaiei dorite dup schimbare
2. diagnosticarea condiiilor prezente n relaia cu aceste

obiective
(factori facilitatori / frenatori, costuri, mai ales
socio-umane)
3. definirea activitilor strilor de tranziie inclusiv

dezvoltarea strategiilor i planurilor de aciune pentru
conducerea tranziiei, plecnd de la factorii analizai n etapa a
doua
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
EDUCAIEI
8.
DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
9.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
10.
SEM. II, AN 2011-2012
11.
12.
13. BILET Nr. 18
14.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria lui Abraham Maslow
2. Manipularea n schimbarea organizaional
15.
16.
17.
18.
19. Director departament
20.
21. Lector univ. dr. Mircea Marica
Manea
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
Titular disciplin
Dr. Neptina
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria lui Abraham Maslow
57.
58. Teoria lui Abraham Maslow
59. propune existena unei varieti de necesitati pe care oamenii le doresc ndeplinite,
aceste nevoi putnd fi aranjate n conformitate cu importanta lor n secvente cunoscute
sub numele de ierarhia nevoilor a lui Maslow
60. la baza piramidei sunt situate nevoile fiziologice, lucrurile necesare pentru a supravietui
(hrana, apa, imbracamintea, adapostul si somnul) din perspectiva angajatului aceste
nevoi putnd fi satisfacute prin oferirea un salariu adecvat
61. urmatorul nivel este al nevoii de siguranta si securitate - acele lucruri necesare
pentru sigurana fizic i emoionala; acestea pot fi satisfacute prin asigurarea de locuri de
munca, asigurari de sanatate, pensii i condiii de protecie a muncii
62. urmtorul este nivelul nevoilor sociale - cerintele umane de dragoste i afeciune,
necesitatea de a primi i a oferi respect i afectiune i sentimentul de apartenen la o
organizaie i la un segment al societii; aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de
lucru si prin organizatii neoficiale, prin relatiile sociale, etc.
63. urmeaza nivelul nevoilor de stima / prestigiu - respectul i recunotina celor din jur
(stima altora), precum si propria realizare i valoare - pot fi satisfacute prin propria
ndemanare - fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu
responsabilitate crescut, sau prin diferite laude i premii, ori alte forme de recunotin
64. la cel mai inalt nivel - nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de
crestere si dezvoltate ca om, de devenire profesional i social - cele mai dificil de
mplinit nevoi; satisfacerea lor tinde sa ia diverse forme - pentru unii oameni, nvarea
unei profesiuni noi, o cariera noua, perfecionarea profesional, etc. pot fi cai de
satisfacere a nevoii de autorealizare
65. oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de
siguranta si asa mai departe pana la nevoile din varf ale piramidei
66. ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii
angajatilor, precum si un ghid pentru managementul organizatiei
67. cu ct oamenii sunt motivai de trebuine aflate la niveluri superioare, cu att sunt mai
productivi, mai eficieni, scade absenteismul, fluctuaia forei de munc
68.
69.
70.
71.
2. Manipularea n schimbarea organizaional
72.
73.
74. o
originea interveniilor de tip manipulativ = psihologia behavioriste (controlarea
comportamentului uman)
75. o
manipularea = proces care se desfoar uneori dincolo de limitele interaciunii
contiente a prilor aflate n atenie
76. o
de cele mai multe ori manipularea are o conotaie negativ manipularea
presupune influenarea cuiva n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile
interese, fr ca acesta s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i
interesele celor care l influeneaz
77. o FORME DE MANIPULARE (Zlate):
78. a) AUTOMANIPULAREA (inta este individul, care se automanipuleaz - n
79. momente de decizie decidentul se pclete singur procesul decizional ntinde

individului o serie de capcane, el devenind victima acestora fr a fi obligat de nimeni n
aceast direcie)
80. b) MANIPULAREA INTERPERSONAL (presupune interaciunea a cel puin dou
persoane; n procesul lurii deciziilor, prin intermediul manipulrii interpersonale se
urmrete ajutarea membrilor grupului s ia o decizie / s se in de deciziile luate
81. la nivelul manipulrii interpersonale se utilizeaz tehnici precum:
82. o
tehnica de amorsaj (influena decidentului pentru a realiza un comportament,
nainte de a cunoate preul / rezultatul real al comportamentului su)
83. o
tehnica piciorului n u (decidentul cere puin la nceput, pentru a cere mai
mult ulterior)
84.
85. o
tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoan
86. c) MANIPULAREA INTERGRUPAL / INTRAGRUPAL
87. d) MANIPULAREA LA NIVEL SOCIETAL / ORGANIZAIONAL GLOBAL
88. - la nivelul manipulrii inter / intragrupale i a manipulrii la nivel societal /
organizaional global se utilizeaz de multe ori tehnici precum:
89.
tehnici de schimbare forat
90.
splarea creierului
91.
informaii tendenioase
92.
campanii de intoxicare
93.
propaganda
94.
zvonul/cenzura
95. TRSTURILE DE PERSONALITATE ALE MANIPULATORILOR:
96. lipsa de afectivitate interpersonal (lipsa empatiei)
97. lipsa de consideraie fa de morala tradiional, fa de cellalt
98. (manipulatorul - perspectiv exclusiv utilitar)
99. angajare ideologic sczut
100.
lipsa de aderen la obiective pe termen lung, etc.
101.
n scopul identificrii manipulatorilor pot fi folosite testele
Mach (unitatea de msur a manipulatorului este mach-ul), care mpart indivizii
n persoane puternic machiavelice / mediu machiavelice / slab machiavelice - !
subiectul a fost abordat n cadrul a numeroase studii care au analizat relaia dintre
mach i ostilitate, agresivitate, capacitate de persuasiune etc.
102.
103.
104.
105.
106.
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
107.
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
108.
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I
ASISTEN SOCIAL
109.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
110.
SEM. II, AN 2011-2012
111.
112.
BILET Nr. 19
114.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria bifactorial
(Frederick Hertzberg); Teoria ERD / ERG (Clay P. Alderfer)
2. Definirea i specificul comunicrii organizaionale
115.
113.
116.
117.
118.
119.
120.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
1
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria bifactorial
(Frederick Hertzberg); Teoria ERD / ERG (Clay P. Alderfer)
144.
145. a) Teoria bifactorial (Frederick Hertzberg)
146.
147.
propune existena unor factori care produc satisfacia n munc:
realizarea, recunoaterea, atracia fa de munc, responsabilitatea i avansarea,
dar i a unor factori de insatisfacie: strategia i conducerea organizaiei, relaiile
cu eful de echipa, salariul, relaiile interpersonale i condiiile de munc
148.
doua categorii de factori:
149.
150.
factori de igien, extrinseci - stabilesc relaia cu mediul

organizaional; prezena lor nu aduce satisfacie, dar in absenta lor apare
insatisfactia
151.
factori de motivatie (de crestere), intrinseci - stabilesc relatia

individului cu sine si cu ceilalti; prezenta lor produce satisfactie, dar absenta lor
nu duce la insatisfactie.
152.
! primele trei niveluri din teoria lui Maslow (trebuinele organice /
materiale, trebuinele de siguran, trebuinele de apartenen) - factori de igien
psihosocial, celelalte niveluri - factori de motivare
153.
b) Teoria ERD / ERG (Clay P. Alderfer)
154.
155.
comprim cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow n trei niveluri
fundamentale:
156.
E: trebuine de existen - aer, apa, hrana, locuinta, conditii de munca,
salarii rezonabile (I i II) - trebuie satisfacute primele
157.
R: trebuine de relaionare - privesc legturile cu mediul social i vizeaz
relaiile interpersonale cu efii, colegii, subordonaii, prietenii, familia,
satisfacerea lor depinznd de relaiile amicale sau ostile cu ceilali (III i IV) D/G:
trebuine de dezvoltare (growth) - preocuparea persoanei pentru amplificarea
potenialului i abilitilor proprii printr-o activitate creativ sau productiv
158.
159.
2. Definirea i specificul comunicrii organizaionale
160.
161.
162.
comunicarea este esenial pentru toate aspectele
specifice activitii n organizaie
163.
indiferent de tipul de organizaie, comunicarea este elementul
care menine i susine relaiile create la nivelul acesteia
164.
ceea ce o anumit persoan comunic ntr-o organizaie altui
individ va prezenta un impact asupra celor dou persoane, dar n acelai timp,
2
innd cont de faptul c o organizaie reprezint un sistem, va prezenta un impact

semnificativ i asupra celorlalte persoane implicate n organizaie
165.
comunicarea organizaional = procesul prin care o persoan
stimuleaz apariia n mintea altor persoane a unor nelesuri, prin intermediul
unor mijloace verbale sau nonverbale, n contextul unor organizaii formale
(Richmond, McCroskey i McCroskey, 2005)
166.
proces comunicarea este dinamic, transformndu-se odat
cu membrii organizaiei
167.
stimuleaz apariia unor nelesuri cele mai multe idei
apar, se dezvolt, se transform prin intermediul comunicrii cu ceilali
168.
prezena celorlali i comunicarea cu acetia prezint un rol
important n dezvoltarea organizaional
169.
mijloace verbale - ! form oral sau scris
170.
171.
mijloace nonverbale tonalitate, vestimentaie, contact
vizual, mimic, gestic etc.
172.
173.
174.
comunicarea cu eful, dar i cea cu colegii de munc, va
determina n mare msur gradul de satisfacie a individului n organizaie,
dar i nivelul de satisfacie a celorlali fa de munca prestat de o persoan
(ex: o persoan brfitoare poate deveni un individ evitat de colegi, ceea ce poate
conduce spre apariia unor perturbri n activitatea organizaiei persoana fiind
ntr-un final exclus din colectiv, pentru ca organizaia s poat obine
performana ateptat)
175.
cu toate c rolul comunicrii nu poate fi negat, foarte puine
organizaii s-au concentrat asupra cercetrii acestei problematici, de cele mai
multe ori pornindu- se de la prezumia conform creia comunicarea se
realizeaz automat, reprezentnd o parte a simului comun (ceea ce
nseamn c nu este necesar s fie studiat din perspectiv tiinific
PREZUMIE FALS!)
176.
comunicarea reprezint un proces complex pentru obinerea
unei comunicri eficiente este important s se cunoasc particularitile acesteia
177.
178.
179.
!COMUNICAREA ORGANIZAIONAL REPREZINT
CHEIA SUCCESULUI ORGANIZAIONAL!
180.
181.
182.
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
183.
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
184.
ASISTEN SOCIAL
185.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
186.
SEM. II, AN 2011-2012
187.
188.
BILET Nr. 20
190.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria necesitilor (David
C. McClelland)
2. Mituri referitoare la comunicarea organizaional
191.
189.
192.
193.
194.
195.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
196.
197.
198.
199.
200.
201.
202.
203.
204.
205.
206.
207.
208.
209.
210.
211.
212.
213.
214.
10
10
215.
216.
217.
218.
219.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria necesitilor (David
C. McClelland)
220.
221.
pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare
intr-un anumit mediu cultural
222.
potrivit acestei teorii, exista trei categorii de nevoi:
223.
224.
225.
trebuine de realizare (need of achievement)=nAch
226.
227.
trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAff
228.
229.
trebuine de putere (need of power)=nPow
230.
231.
- dac la o anumit persoan se manifest o anumit nevoie cu o
intensitate mrit, atunci aceasta va fi motivat s-i formeze un comportament
centrat pe satisfacerea nevoii respective
232.
indivizii cu nAch puternic:
233.
234.
prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea
personal pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans
235.
au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i
asum un risc calculat
236.
n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii
personale
237.
evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)
238.
239.
au dorina de feed-back asupra rezultatelor
240.
241.
sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor
celorlali, de inovare
242.
se implic n obiective pe termen lung
243.
244.
au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali)
245.
246.
indivizii cu nAff puternic:
247.
248.
o dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale,
compatibile)
249.
vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei
250.
251.
nva repede s interacioneze
252.
253.
comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la
dorinele celor cu care au relaii pozitive
254.
indivizii cu nPow puternic:
255.
256.
impresie
doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac

11
11
257.
grupurile
caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit
12
12
258.
259.
2. Mituri referitoare la comunicarea organizaional
260.
261.
262.
Richmond, McCroskey i McCroskey (2005) identific opt
mituri referitoare la comunicare care se preteaz foarte bine situaiei
organizaionale:
263.
o 1. CUVINTELE TRANSMIT ACELAI MESAJ TUTUROR
264.
265.
una dintre cele mai rspndite greeli realizate la
nivelul comunicrii umane
266.
perceperea unor sensuri diferite ale acelorai cuvinte de ctre
persoane diferite poate provoca probleme serioase la nivelul relaionrii
interumane
267.
! ceea ce o persoan comunic altora ntr-o organizaie nu
este obligatoriu s fie neles n sensul n care a fost transmis ideea de
268.
269.
270.
271.
evaluare poate trezi sentimente diverse n cazul diferitelor nivele ale
unei organizaii
272.
! un mesaj trebuie s fie transmis lundu-se n calcul experiena
anterioar a celor crora le este adresat
273.
o
2.
COMUNICAREA
SE
REALIZEAZ
DOAR
PRIN INTERMEDIUL CUVINTELOR
274.
comunicarea este realizat att prin intermediul cuvintelor, ct
i prin mijloace nonverbale atenie la mesajele transmise nonverbal!
275.
o 3. A TRANSMITE NSEAMN A COMUNICA
276.
277.
transmiterea unui mesaj reprezint doar o parte din actul de
comunicare
278.
nu trebuie omis rolul activ al receptorului n comunicare
279.
280.
simpla aciune de a spune subordonailor ceva nu echivaleaz
cu a comunica comunicarea presupune atenie acordat
sentimentelor acestora, opiniilor lor etc.
281.
fiecare membru al unei organizaii (fie c este vorba despre
lider sau angajai) este responsabil pentru obinerea unei bune
comunicri
282.
o 4. COMUNICAREA REZOLV ORICE PROBLEM
283.
284.
o comunicare ineficient poate crea mai multe probleme dect
soluioneaz
285.
dac ntr-o organizaie membrii acesteia nu tiu cum s comunice
eficient, amplificarea forat a comunicrii nu va soluiona problemele existente,
ci dimpotriv
286.
ntr-o asemenea situaie este recomandabil s se evite
comunicarea excesiv pn n momentul n care membrii organizaiei dispun de
abilitile necesare unei bune comunicri
287.
o 5. COMUNICAREA ESTE NTOTDEAUNA UN LUCRU BUN
288.
289.
comunicarea nu este un scop, ci un mijloc asemeni oricrui alt
instrument, i comunicarea foate fi utilizat spre a face bine sau ru
290.
291.
292.
293.
sensul n care va fi folosit determin rezultatele ce vor fi
obinute!
294.
o 6. CU CT SE COMUNIC MAI MULT, CU ATT MAI BINE
295.
296.
n comunicare conteaz calitatea, nu cantitatea!
297.
298.
comunicarea ntr-o organizaie este util atta timp ct ea se
realizeaz n sensul ameliorrii activitii, nu doar pentru a pierde timpul
299.
utilizarea excesiv poate duna!
300.
301.
o 7. COMUNICAREA POATE DISPREA
302.
303.
este imposibil s nu comunici
304.
305.
chiar i n situaia n care nu mai exist schimburi de
cuvinte, comunicarea continu prin mijloace nonverbale
306.
uneori i tacerea este un rspuns! atenie la comunicarea ef subordonat
307.
o 8. COMUNICAREA ESTE O ABILITATE NNSCUT
308.
309.
comunicarea se nva, nu exist pur i simplu
310.
311.
dac individul nu este nvat cum se comunic eficient, este puin
probabil ca acest tip de comunicare s se dezvolte natural
312.
competena de a comunica se nva, iar exerciiul ajut la
mbuntirea acersteia!
313.
314.
315.
316.
317.
318.
capteaz atenia prin poziii riscante
319.
320.
sunt preocupai de prestigiul personal
321.
322.
- adoptarea unui astfel de model motivaional presupune identificarea
i selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivaionala prin
succese sau realizari n vederea valorificrii calitilor lor n cadrul organizaiei
n principal prin delegare i mrirea sarcinilor postului
323.
strategii practice - autorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de
activiti pe aceste baze; astfel, pentru:
324.
nAch poziii intermediare de conducere sarcini
independente de dificultate medie
325.
nAff domenii ca asistena social, relaii publice, massmedia
326.
nPow motivai/recomandai pentru posturi de conducere
nalteastfel, top-managerii eficieni au nAff sczut, nPow crescut i
abilitatea de a dirija puterea n scopuri organizaionale
327.
328.
329.
330.
331.
332.
333.
334.
335.
336.
337.
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
338.
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
339.
ASISTEN SOCIAL
340.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
341.
SEM. II, AN 2011-2012

342.
BILET Nr. 21
343.
344.
345.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria orientrii
ctre munc (John Goldthorpe); Teoria motivaiei din perspectiva lui Mielu
Zlate
346.
2. Componentele comunicrii
347.
348.
349.
350.
351.
352.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
353.
354.
355.
356.
357.
358.
359.
360.
361.
362.
363.
364.
365.
366.
367.
368.
369.
370.
371.
372.
373.
374.
375.
376.
377.
378.
379.
380.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii structurale: Teoria orientrii
ctre munc (John Goldthorpe); Teoria motivaiei din perspectiva lui Mielu
Zlate
381. exist trei tipuri de motivaii
organizaionale:
382.
383.
motivaia economic (stimulii bneti, coninutul
muncii, finalitatea muncii)
384. - nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de
acest factor
385. - creterea motivaiei de a ctiga mai mult poate s
nu se obin (fiind vzut ca o ncrcare a sarcinilor de
lucru)
386. stimulii economici au un rol important, dar nu
decisiv
387.
388.
motivaia profesional
391.
390. pentru a motiva superior o activitate managerial

trebuie fcut mbogirea muncii (managerul trebuie s
fac activitatea ct mai atractiv)
motivaia psihosocial
389.
392.
393. presupune realizarea unor colective armonioase,

armonizarea conflictelor
394.
395.
396.
2. Componentele comunicrii
397.
o
EMITORUL (SURSA) persoana care emite un
mesaj (de la care comunicarea pornete)
398.
poate denumi o persoan, un grup de persoane,
o diad sau o ntreag organizaie
399.
funcii:
400.
401.
determinarea (alegerea) mesajului care

urmeaz a fi transmis
402.
codarea semnificaiilor ce se doresc

a fi transmise n unul
403.
404.
sau mai multe mesaje
405.
406.
407.
transmiterea mesajului
408.
409.
! este important ca emitorul s aleag mesaje
care prezint o semnificaie comun pentru el i pentru receptor
410.
o MESAJUL stimul verbal sau nonverbal care suscit o
semnificaie din partea receptorului
411.
de cele mai multe ori, mesajele combin aspecte
verbale i nonverbale
412.
uneori se transmit mai multe mesaje pe cale
nonverbal dect pe cale verbal!
413.
este important ca att managerul ct i
subordonaii si s caute mesajele
ce se
ascund
n
componentele nonverbale ale comunicrii!
414.
o CANALUL DE COMUNICARE mijlocul prin care un
mesaj este transmis de la surs ctre receptor
415.
n organizaii, cele mai importante canale de
comunicare sunt reprezentate de oameni efii de la nivelul
ierarhic de mijloc transmit mesajele liderilor ctre subordonai,
secretara reprezint canalul de comunicare a mesajului de la ef
ctre subordonai, etc.
416.
o RECEPTORUL persoana care recepioneaz mesajul
transmis de emitor
417.
poate denumi o persoan, un grup, o ntreag organizaie
418.
419.
funcii:
420.
421.
receptarea mesajului transmis de emitor
422.
423.
decodarea mesajului (traducerea

acestuia pentru a fi neles)
424.
oferirea unui rspuns
425.
426.
de cele mai multe ori, cele 3 funcii sunt ndeplinite
de o singur persoan, dar este posibil ca acestea s fie realizate i
de persoane diferite (ex: un agajat primete mesajul, altul cu o
experien mai mare l decodeaz i un al treilea rspunde acestuia)
427.
428.
o FEEDBACK-UL rspunsul observabil al receptorului la
mesajul primit de la emitor
429.
poate fi verbal sau nonverbal
430.
432.
431.
este extrem de important n orice tip de
comunicare, mai ales n cazul celei dintre lider i subordonai,
relnd comportamentul fiecrei pri n cadrul procesului de
comunicare
o SCOPURILE
433.
434.
n
mediul
organizaional
comunicarea
se
realizeaz de obicei pentru atingerea a 3 scopuri fundamentale
(ntre care exist o relaie de interdependen):
435.
dezvoltarea
relaiilor
interpersonale
n mediul organizaional o comunicare adecvat
conduce spre obinerea unor relaii interpersonale pozitive,
existena acestor relaii bune cu colegii de munc
reprezentnd una dintre nevoile primare ale unei persoane
436.
obinerea complianei angajaii i

pot propune convingerea efului, tot aa cum liderul poate
cuta s influeneze deciziile angajailor n favoarea sa n
organizaiile contemporane acest scop este unul
fundamental
437.
obinerea nelegerii de multe ori

comunicarea organizaional (fie c este vorba despre
comunicarea ef subordonai sau subordonat subordonat)
se realizeaz n scopul clarificrii diverselor aspecte
ambigue; obinerea nelegerii sarcinilor, obiectivelor,
particularitilor concrete ale unei situaii etc. este
fundamental pentru a asigura performana ntr-o
organizaie
438.
o CONTEXTUL particularitile concrete ale situaiei
n care comunicarea se realizeaz
439.
440.
441.
reprezint o component foarte important n
analiza comunicrii organizaionale, dat fiind faptul c oamenii nu
comunic n acelai fel indiferent de contextul n care se gsesc
442.
ntr.o
organizaie
este
important
s
se
cunoasc contextul i regulile specifice respectivului context
pentru a nelege particularitile respectivului act de comunicare
443.
contextul poate modifica modalitatea n care un ef
se raporteaz la un subordonat (i invers), dar i modul n care
comunicarea ntre doi colegi aflai pe aceiai trept ierarhic se va
realiza
444.
445.
446.
447.
449.
448.
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
450.
EDUCAIEI
451.
DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
452.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
453.
SEM. II, AN 2011-2012
454.
455.
BILET Nr. 22
457.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii procesuale: Teoria ateptrilor (Victor
Vroom)
2. Reelele de comunicare organizaional
458.
456.
459.
460.
461.
462.
463.
464.
465.
466.
467.
468.
469.
470.
471.
472.
473.
474.
475.
476.
477.
478.
479.
480.
481.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
482.
483.
484.
485.
486.
487.
488.
489.
490.
491.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii procesuale: Teoria ateptrilor (Victor
Vroom)
492.
teoria se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va
determina comportamentul uman, intensitatea motivarii depinznd de gradul
in care un anumit individ va dori sa adopte un comportament anumit
493.
- dorinta individului poate creste sau descreste ceea ce va face ca
intensitatea motivarii sa fluctueze
494.
- la baza teoriei - patru ipoteze care influeneaz comportamentul
membrilor unei organizatii:
495.
496.
- comportamentul unei persoane este determinat de o combinatie de
factori individuali (nevoi, abilitate, calificare) si a celor de mediu sau
organizationali (reglementarile, sistemul de recompense, controlul etc.);
497.
- comportamentul membrilor unei organizatii este decis chiar de catre ei;
498.
499.
- oameni diferiti au nevoi si obiective diferite;
500.
501.
- comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de catre
membrii organizatiei pe baza perceptiei lor, in mod individual, dintre mai
multe variante posibile
502.
- variabilele cele mai importante:
503.
504.
- obiectivele de nivel 1 (rezultatele de prim nivel) - rezultatele
comportamentale asociate locurilor de munca (productivitatea, profitul, calitatea
muncii si absenteismul)
505.
- obiectivele de nivel 2 (rezultatele de nivel secund) - recompensele
pozitive / negative (sigurana locului de munc, promovarea, plata sporurilor i
acceptarea de colaboratori) menite s fac posibil producerea
rezultatului de nivelul prim
506.
- asteptarea sau expectia (E) - reflecta sperana c un anumit efort va
duce la un anumit nivel al performanelor (ex. un comportament anumit va fi
urmat de o recompens special); ateptarea poate lua valorile:
507.
- zero, cnd nu exista sanse sa se obtina o recompensa dupa desfasurarea
actiunii
508.
- (+1), cnd exista siguranta ca un anumit comportament va fi urmat de o
recompensa deosebita
509.
- valenta (V) - intensitatea preferinei unei persoane pentru un anumit
rezultat de nivel secund (ex. creterea salariilor i reducerea locurilor de munc,
sau o cretere mai redus a salariilor i garantarea locurilor de munc); poate lua
valorile:
510.
- (+1) cnd un obiectiv (rezultat) este preferat altuia
511.
512.
- (-1) cnd obiectivul nu este preferat
513.
514.
- zero cnd individul este indiferent de ceea ce obine
515.
516.
517.
518.
- instrumentalitatea (I) - intensitatea convingerii unei persoane privind
relaia dintre rezultatele de nivelul 1 (ex.: productivitatea) i cele de nivelul
2 (ex.: laude, multumiri, prime); poate lua valori ntre (-1) si
519.
(+1):
520.
521.
- (-1) - obtinerea unui rezultat de nivel secund este corelata negativ cu
obtinerea rezultatului de la primul nivel (obtinerea rezultatelor de nivel
doi este asigurata fara nivelul prim, chiar imposibila cu acesta)
522.
- (+1) - corelarea pozitiv a rezultatului de prim nivel cu rezultatul de
nivel secund (primul nivel al rezultatelor este necesar i suficient pentru a se
obine rezultatele de nivel 2)
523.
- zero nu exist corelaii ntre rezultate i recompense
524.
525.
526.
527.
2.Reelele de comunicare organizaional
528.
comunicarea organizaional se poate realiza prin intermediul a
dou mari reele de comunicare - ! este important s fie luate n calcul ambele
reele, doar atunci putndu-se nelege cu adevrat realitatea concret a
comunicrii ntr-o anumit organizaie:
529.
o 1. REEAUA DE COMUNICARE FORMAL
530.
531.
organizaii
= comunicarea care urmeaz structura ierarhic a unei
532.
533.
(lanul de comand)
534.
535.
este de cele mai multe ori foarte clar n organizaie
537.
se realizeaz pe ci formale, clar stabilite, oficiale
536.
538.
539.
stabilete n mod clar cine poate discuta cu cine i n
legtur cu ce
540.
541.
este transmis de cele mai multe ori angajailor
nc din prima zi de munc, explicnd cine raporteaz ce i
cui i se raporteaz fiecare aspect
542.
este controlat mai ales de nivelul ierarhic superior
543.
544.
545.
o 2. REEAUA DE COMUNICARE
INFORMAL
546.
547.
reprezint o reea de comunicare neoficial,
incluznd zvonurile, informaiile neoficale etc.
548.
nu vizeaz lanul oficial de comunicare, ci
realitile concrete ale procesului de comunicare cine vorbete
de fapt cu cine
549.
de obicei este foarte puternic n organizaii,
fiind de multe ori chiar mai rapid dect cea formal
550.
este controlat mai ales de subordonai
551.
552.
553.
554.
555.
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
556.
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
557.
ASISTEN SOCIAL
558.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
559.
SEM. II, AN 2011-2012
560.
561.
BILET Nr. 23
563.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii procesuale: Teoria echitii (J.S. Adams)
2. Tipuri formale de comunicare
564.
562.
565.
566.
567.
568.
569.
570.
571.
572.
573.
574.
575.
576.
577.
578.
579.
580.
581.
582.
583.
584.
585.
586.
587.
588.
589.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
590.
591.
592.
593.
594.
595.
596.
597.
598.
1. Teoriile motivaiei n munc: Teorii procesuale: Teoria echitii (J.S. Adams)
599.
se concentreaza asupra sentimentelor angajailor cu privire la
corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu alii
600.
- conform acestei teorii, motivaia se afl sub influenta dorintei
individului de a fi tratat echitabil i a percepiei asupra echitii funcie de
rezultatele unei duble comparaii: contribuie / recompens, sine / ceilali
601.
- pe baza acestor comparaii apar sentimente de echitate / inechitate care
genereaz satisfactie / insatisfacie
602.
- inechitatea genereaz reacii din partea personalului exprimate prin
anumite tipuri de comportament
603.
- ! exist o anumit component motivaional care deriv din
procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale i recompensa primit
cu raportul
604.
dintre aceleai variabile ale altei persoane/grup
605.
recompens efort
607.
= motivaie
606.
608.
609.
egalitatea comparaiei - muncitorul consider c exist un schimb
corect ntre el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie
610.
611.
612.
inegalitatea comparaiei - tensiuni, insatisfacii, oamenii vor s
restabileasc echitatea, adoptnd msuri ce pot ajunge pn la prsirea
organizaiei
613.
614.
615.
616.
617.
2. Tipuri formale de comunicare
618.
619.
620.
comunicarea organizaional se poate desfura pe dou paliere
principale pe vertical i pe orizontal
621.
o
comunicarea pe vertical vizeaz comunicarea
dintre membri ai organizaiei situai pe niveluri ierarhice diferite ale
organizaiei
622.
comunicarea pe vertical poate fi:
623.
624.
comunicare ascendent pornete de la

subordonai ctre conducere
625.
o
poate fi foarte eficient, dar numai
dac nivelurile ierarhice superioare sunt dispuse

s participe la acest proces de comunicare
626.
o
pentru a fi ascultat de ctre
manager, mesajul transmis pe cale ascendent
trebuie s respecte o serie de reguli: s fie
transmis ntr-o manier pozitiv, la momentul
adecvat, s indice respectarea politicii curente, s
fie transmis persoaneor n msur s acioneze n
vederea satisfacerii acestora, s fie atractive pentru
conducere
627.
comunicare descendent pornete de

la lider ctre subordonai
628.
o
prin
intermediul
acesteia
managerul
i
poate ndeplini funciile de
conducere
629.
630.
631.
632.
o
poate fi foarte eficient cu condiia
ca managerul s i doreasc acest luru
633.
o
Katz i Kahn prezint 5 scopuri n
funcie de care se desfoar comunicarea pe cale
descendent ntr-o organizaie:
634.
transmiterea de directive,
instruciuni de realizare a sarcinilor
635.
oferirea de explicaii cu
privire la motivele realizrii unor sarcini i la
modul n care acestea se integreaz n fia
postului subordonailor
636.
asigurarea
de
informaii
referitoare la ideologia specific respectivei
organizaii
637.
oferirea
de
informaii
(ceea ce angajaii trebuie s tie referitor la
ceea ce se petrece n organizaie, practici,
proceduri organizaionale etc.)
638.
asigurarea unui feedback
cu privire la modalitatea n care angajaii
se descurc n organizaie, la performanele
acestora
639.
o
comunicarea pe orizontal vizeaz comunicarea
dintre membri ai organizaiei situai pe acelai nivel ierarhic (de la egal
la egal)
640.
rspunde de cele mai multe ori nevoii angajailor
de satisfacie la locul de munc i de climat organizaional pozitiv
641.
prin intermediul acestui canal se realizeaz
cele mai multe interaciuni la nivelul grupului de munc
642.
asugur obinerea de informaii, dezvoltarea
abilitilor de comunicare, de socializare etc.
643.
asigur de multe ori auccesul adaptrii i
supravieiurii ntr-o organizaie
644.
645.
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
646.
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
647.
ASISTEN SOCIAL
648.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
649.
SEM. II, AN 2011-2012
650.
651.
BILET Nr. 24
653.
1. Teoriile motivaiei n munc: Modelul expectanei (Lyman Porter i Edward
Lawler); Modelul ateptrilor revzut
2. Diversitatea la locul de munc problematic, definire i specific
654.
655.
656.
657.
658.
Titular disciplin
659.
660.
Dr. Neptina
661.
662.
663.
664.
665.
666.
667.
668.
669.
670.
671.
672.
673.
674.
675.
676.
677.
678.
679.
1
652.
680.
681.
682.
683.
684.
1. Teoriile motivaiei n munc: Modelul expectanei (Lyman Porter i Edward
Lawler); Modelul ateptrilor revzut
685.
motivaia nu duce direct la performan, ci este mediat de abiliti,
trsturi, percepia corect a rolului
686.
performana este o variabil intermediar i face parte din acele teorii
conform crora satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei
687.
elementele teoriei:
688.
689.
valoarea recompenselor=valena
690.
691.
probabilitatea perceput a relaiei efort-recompens
692.
693.
efortul=cantitatea de energie depus, ce rezult din interaciunea
primelor dou de mai sus
694.
abiliti i trsturi (cunotine, instruire)
695.
696.
percepia rolului i evaluarea acestuia
697.
698.
abiliti)
699.
performana (depinde de efort i abiliti) P = f (motivaie,

recompensele = rezultate dezirabile
700.
701.
intrinseci (sentimente de autorealizare)
extrinseci (banii)
702.
703.
704.
705.
gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
706.
707.
708.
709.
710.
711.
satisfacia
2. Diversitatea la locul de munc problematic, definire i specific
712. - subiectul asemnrilor i diferenelor interidividuale a constituit un
punct de interes nc din cele mai vechi timpuri; diversitatea a fost dezbtut,
oportunitatea acesteia constituind un subiect controversat nc din Antichitate
713. - Platon i Aristotel doi dintre cei mai mari filozofi ai epocii au
abordat n mod distinct subiectul diversitii; dac Platon i-a exprimat teama
fa de promovarea acesteia, considernd c diferenele aduc haos, existena
necesitnd impunerea i refacerea ordinii (n concepia acestuia un ora
armonios i unitar fiind condiionat de existena unor ceteni asemntori, care s
mprteasc aceleai caracteristici), Aristotel a pledat n favoarea diversitii,
n viziunea acestuia un ora fiind format din familia i indivizi care s prezinte de
multe ori opinii contrare cu privire la bine i ru, la dreptate i nedreptate, aceasta
fiind o condiie esenial a unei bune dezvoltri
714. - globalizarea crescnd ce a nsoit evoluia societii n ultimii ani
determin ns o interaciune tot mai pregnant ntre oameni ce apain unor
culturi, credine i medii de provenien diverse; indivizii nu mai acionaz ntr-un
2
mediu nchis, ci ntr-unul deschis, competitiv, care necesit o continu adaptare din
partea organizaiilor diversitatea organizaional reprezentnd o condiie
fundamental a existenei acestora ntr-o lume n permanent schimbare
715. - pe msur ce fora de munc se modific, se dezvolt implicit i nevoia
organizaiilor i managerilor de a lua n considerare i de a acorda importana
cuvenit diversitii la local de munc
716.
717.
718.
719. - promovarea diversitii la locul de munc nseamn mai mult dect

tolerarea diferenelor individuale ea implic recunoaterea, respectarea,
aprecierea i nelegerea acestora, a realitii c fiecare individ este unic i nu
exist persoan care s fie cu adevrat reprezentativ pentru un anumit grup
720. - aspectele legate de gen, ras, etnie au nceput s fie abordate din
perspectiva diversitii la locul de munc abia dup 1990, ele nefiind elucidate
complet nici pn n prezent
721. - conceptul de diversitate la locul de munc a cunoscut ns n ultimii
ani un interes crescnd din partea cercettorilor n domeniul psihologiei
organizaionale i al resurselor umane, dar i din partea mass-mediei, care i-a
acordat o atenie tot mai mare odat cu dezvoltarea subiectului n literatura de
specialitate
722. - de cele mai multe ori, abordarea diversitii la locul de munc se
limiteaz strict la aspecte precum :
723. - vrst
724.
725.
- sex (gen social)
727.
- ras
729.
- etnie
726.
728.
730.
731. - deficiene
732. - diversitatea la locul de munc nseamn ns mult mai mult, implicnd
diferene n:
733.
734.
- educaie
736.
- cultur
738.
- atribute fizice
740.
- capacitatea de soluionare a problemelor
742.
- empatie
744.
- abilitatea de integrare n grup
746.
- capacitatea de comunicare
748.
- status marital
750.
- mediu de provenien
752.
- stil de via
735.
737.
739.
741.
743.
745.
747.
749.
751.
753.
754. - preferine muzicale etc.

755.
756. - altfel spus, diversitatea la locul de munc poate viza orice caracteristic
individual; persoanele dintr-o anumit organizaie sunt diferite doar n msura n
care aceste diferene sunt luate n considerare de mediul n care acioneaz,
fiecare individ putnd fi perceput drept asemenea sau diferit de ceilali, n funcie
de specificul culturii organizaionale i de concepiile promovate de ctre lider i
membrii grupului respectiv
757. - diversitatea este extrem de important n crearea unui mediu

organizaional sntos, care s conduc spre obinerea unei eficiene crescute;
persoane care provin dintr-un mediu diferit sau prezint caracteristici distincte vor
conduce spre abordarea unor perspective diverse, facilitnd n acest mod atingerea
obiectivelor organizaionale (o femeie va aborda de multe ori problemele altfel
dect ar face-o un brbat, un tnr poate privi lumea diferit dect o persoan n
vrst, o persoan care a crescut n mediul rural va avea probabil opinii
diferite asupra unor probleme dect una care a crescut n mediu urban, etc.)
758. - stereotipurile i prejudecile pot cauza probleme serioase n evoluia i
dezvoltarea unei organizaii, implicnd i provocnd lipsa deschiderii spre nou,
relaii interpersonale deficitare, un climat de grup negativ toate acestea
interacionnd n mod negativ cu obinerea productivitii i a eficienei
organizaionale
759. - cu toat publicitatea care s-a creat n jurul diversitii la locul de munc i
a multiculturalismului, cele mai multe organizaii reprezint n continuare entiti
monoculturale, de cele mai multe ori cultura organizaional, normele i
principiile valorizate la nivelul acestora fiind departe de a reprezenta un model de
manageriere a problematicii abordate
760. - dei reprezentrile cu privire la grupuri diverse s-au modificat i ameliorat
n organizaii odat cu evoluia societii, regulile formale i informale nu au reuit
ntotdeauna s in pasul cu aceast evoluie (nu de puine ori, spre exemplu,
interaciunile dintre reprezentaii celor dou genuri sociale nc sunt ancorate n
concepiile specifice jumtii secolului trecut)
761. - diversitatea = recunoaterea, nelegerea, acceptarea, valorificarea i
celebrarea diferenelor existente ntre oameni din punct de vedere al vrstei,
clasei sociale,
762. etniei, genului social, abilitilor mentale i fizice, rasei, orientrii sexuale,
prefeinelor spirituale i a nivelului de asisten pulblic (Esty et al., 1995)
763. - modificrile n legislaia muncii i schimbrile demografice care s-au
asociat evoluiei societii de-a lungul timpului (integrarea crescnd a
femeilor n cmpul muncii, accesul pe piaa muncii a tuturor indivizilor,
indiferent de ras i etnie, existena sau nu a unor dizabiliti etc.) au determinat o
abordare tot mai complex a diversitii la locul de munc, n ncercarea de a
identifica cea mai eficient modalitate de rspuns la necesitile concrete ale
unei societi aflate ntr-o permanent transformare
764. - n aceste condiii, cu toate c o multitudine de organizaii sunt implicate
n numeroase programe de manageriere a diversitii, impactul acestora rmne
oarecum sub semnul ntrebrii (MacDonald, 1993)
765.
766.
767.
768.
769.
770.
771.
-4-
772.
773.
774.
775.
776.
777.
EDUCAIEI
778.
DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
779.
DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
780.
SEM. II, AN 2011-2012
781.
782.
BILET Nr. 25
784.
785.
1. Formarea grupurilor de munc n organizaie: coala sociometric
786.
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: Modelul lui
Thurly i Wirdenius (1973)
783.
787.
788.
789.
790.
791.
792.
793.
794.
795.
796.
797.
798.
799.
800.
801.
802.
803.
804.
805.
806.
807.
808.
809.
810.
811.
812.
813.
814.
815.
816.
817.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
-5818.
819.
820.
821.
822.
823.
824.
1. Formarea grupurilor de munc n organizaie: coala sociometric
825. problema formrii grupurilor de munc n organizaie este determinat de dou
situaii specifice:
826.
827.
- atunci cnd se pune problema nfiinrii unei noi organizaii
828.
829.
- atunci cnd o organizaie deja existent trebuie s se
diversifice, s nfiineze noi secii (i implicit noi grupuri de munc)
830. - o lung perioad de timp formarea grupurilor de munc s-a bazat pe
criterii strict obiective (caracteristicile de ordin socio-demografic vrst, sex,
naionalitate, etc. sau socioprofesional calificare, studii, vechime n munc, etc.) ale
diverilor membri ai grupului - acestea fiind considerate singurele care pot asigura
obinerea rezultatelor scontate n cadrul organizaiei
831. - odat cu evoluia psihologiei, n general, i a psihologiei sociale, n special, a
aprut ideea necesitii de a se lua n considerare i o serie de criterii de ordin subiectiv,
psihologic au aprut trei mari concepii n ceea ce privete formarea grupurilor de
munc:
832.
coala sociometric (bazat pe lucrrile lui
Jacob Levy
833.
834.
Moreno i Elton Mayo)
835.
836.
concepia dinamist (Kurt Lewin)
838.
concepia contingent
837.
839.
840. ! nu poate fi exclus nici formarea aleatoare a grupului de munc, dar aceasta este
mai puin probabil
841.
1.a) coala sociometric
842.
843. - promoveaz formarea grupurilor de munc pe baze

prefereniale
844.
845. - pornete de la teoria relaiilor umane, potrivit creia respectarea

factorului uman (alturi de alte categorii de factori, tehnici / tehnologici) =
esenial pentru buna funcionare a grupurilor de munc; luarea n considerare a
unor fenomene strict individuale (dorinele, trebuinele, scopurile, idealurile,
motivele indivizilor) = necesar, nu suficient - se impune considerarea n acelai
timp a unor fenomene psihosociale, interpersonale, precum relaiile simpatetice
dintre oameni, dintre ei i grupurile din care fac parte = criteriul principal propus
de Moreno n formarea grupurilor de munc
846. i are originile n perspectiva propus n studiile lui Jacob Levy
Moreno i cele realizate de Elton Mayo, n conformitate cu care respectarea
factorului uman este esenial pentru funcionarea grupului ntr-o organizaie
847. - Moreno a lucrat cu un numr mare de grupuri, unul dintre acestea
fiind reprezentat de Colonia de reeducare din Hudson - o comunitate nchis,
de mrimea unui sat (500 600 de persoane), cu indivizi de acelai sex
(adolescente aparinnd unor rase i medii sociale diferite)
848. - n urma cercetrilor urmtoarele
constatri:
849.
850.
- 1. exist o strns legtur ntre structura grupurilor i dinamica
acestora
-6-
851.
852.
- tipuri de structuri ale
grupului:
853.
854.
- structuri introvertite (toi membrii grupului / majoritatea
sunt satisfcui de propriul grup i doresc s rmn n el, relaiile de
preferin fiind orientate ctre coechipieri)
855.
- structuri extravertite (membrii se remarc prin dorina de a
se asocia cu alte persoane din afara grupului, preferinele lor fiind
orientate spre exteriorul grupului)
856.
- structuri solitare (membrii sunt indifereni unii fa de alii
i fa de persoanele din afara grupului, manifestnd puine preferine)
857.
- structuri echilibrate (caracterizate prin compensarea
reciproc a structurilor introvertite i extravertite)
858.
- structuri interior-agresive (caracterizate prin tendine ostile,
reacii de respingere orientate spre membrii propriului grup)
859.
- structuri exterior-agresive (n care tendinele ostile i
respingerile socioafective = orientate spre persoanele din afara
grupului)
860. - ntre aceste tipuri de structuri i modul de executare a diferitelor
sarcini - legtur puternic (structura extravertit se asociaz cu lipsa de
precizie i de punctualitate n munc; structur interior-agresiv respingeri reciproce, friciuni, conflicte, etc.)
861. - 2. perturbarea funcional atrage dup sine apariia unei
caracteristici de organizare patern
862.
- n grupurile de munc, funciile sociale sunt reduse la
minim, n timp ce transformrile de ordin tehnologic suscit i impun n
permanen noi funcii - acelai grup achiziioneaz un nou tip de
organizare dac este plasat ntr-o situaie tehnologic
863. - 3. o organizare care nu presupune nici un fel de perturbri ntr-un
grup de coabitare poate suscita grave perturbri n funcionarea
grupurilor de munc, dac este vorba despre aceleai persoane (ex: studiind
un grup de coabitare, Moreno a constatat c relaiile de respingere dintre
dou persoane nu au afectat grupul n ansamblul su timp de nou luni;
aceleai relaii la locul de munc au afectat ns nu doar munca
proprie, ci i pe cea a celorlalte persoane din grup, determinnd oprirea
muncii i scderea randamentului)
864. - Moreno propune dou modaliti concrete de formare a grupurilor de
munc:
865.
866. - formarea grupului din indivizi care se atrag, se simpatizeaz

reciproc
867.
868. - formarea grupului din indivizi care prefer, toi, aceeai persoan
capabil s-i influeneze - de preferin pe liderul grupului, chiar dac nu se
prefer reciproc ntre ei / se resping unii pe alii (e greu s gseti muli
indivizi care s se prefere reciproc - de cele mai multe ori, ntr-un grup de
trei indivizi, doi se prefer reciproc, fiind la rndul lor preferai de un al
treilea, dar care nu este preferat de primii doi)
869. efecte pozitive ale formrii grupurilor de munc pe criterii prefereniale:
870.
871.
n grupurile de munc astfel construite exist o
atmosfer cald, uman, apropiat
872.
relaiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, ncredere,
ceea ce va determina apariia cooperrii, altruismului, ajutorului
reciproc ( ! se impune o precizare: Moreno nu le interpreteaz
-7relaiile afective n
873.
sine, ci corelate cu o anumit competen profesional a
membrilor grupului - ,,Atunci cnd afeciunea mutual nu are dect un
caracter sentimental i cnd ea nu este nsoit de competena n
munc, are efecte dezavantajoase (Moreno, 1970) - n grupurile de
munc nu se pune doar problema de a simpatiza pe cineva, ci de a-i
uni eforturile cu alii n vederea realizrii scopurilor productive; acest
lucru nu se poate ndeplini doar pe baz de simpatie, ci i pe baz de
priceperi profesionale)
874.
aceast perspectiv stimuleaz
creativitatea de grup
875.
876.
se nregistreaz o mare unitate afectiv i de
cunoatere ntre membrii, ceea ce asigur o mare stabilitate a
grupului i o influen mai mare asupra opiniilor i comportamentelor
individuale
877.
sunt excluse conflictele, competiia excesiv, care ar fi
generatoare de frustrri i ar decentra atenia membrilor de pe sarcinile
de munc
878.
astfel de grupuri prezint o unitate att de mare nct
unii dintre membri sunt capabili s ia pe seama lor rezolvarea
sarcinilor ce revin altor membri mai puin capabili - ndeosebi n
situaiile dificile prin care trece grupul, cnd onoarea sa este n
joc, preluarea sarcinilor unora de ctre alii pentru a salva
,,onoareagrupului
879.
n atmosfera foarte uman, de colaborare i simpatie a
grupului, se elibereaz o mare cantitate de energie fizic i psihologic
care, dac este utilizat inteligent, poate contribui la creterea
randamentului muncii
880. inconveniente ale grupurilor simpatetice:
881.
882.
cunoaterea, nelegerea, afeciunea reciproc pot determina
apariia unor fenomene indezirabile precum: stagnarea n munc,
diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulrilor mutuale
883.
este foarte posibil s se instaleze un randament constant
n munc, pe care membrii grupului nu sunt dornici s l modifice
884.
foarte adesea, n aceste grupuri, capacitatea i
calificarea profesional sunt nlocuite cu relaii simpatetice
885.
specialiti foarte competeni, bine pregtii, cu o
motivaie superioar de realizare (nAch ridicat) sunt deseori nlturai
pe motiv c sunt antipatici
886.
este posibil ca promovarea s nu se mai realizeze pe
criterii de competen, ci pe criterii prefereniale
887.
888.
889.
890.
891.
892.
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: Modelul lui
Thurly i Wirdenius (1973)
893.
894. abordeaz schimbarea din CINCI PERSPECTIVE:
895.
perspectiva DIRECTIV:
896.
schimbarea este impus de
conducere, ocolind negocierile tradiionale
(ex: impunerea condiiilor de salarizare,
schimbarea stilului de lucru sub presiunea
898.
902.
907.
915.
-8conducerii etc.)
897.
schimbarea se realizeaz n
situaii de criz / cnd alte modele au euat
perspectiva NEGOCIATIV:
899.
recunoate legitimitatea altor
grupuri de negociere
900.
se pot face concesii n
privina implementrii
901.
recunoate importana distribuirii
puterii
ntre manager
i
angajai
negociere, compromis i acceptarea soluiei
naintea implementrii ei
perspectiva AFECTIV-COGNITIV
903.
caut atitudini i principii
general valabile n favoarea schimbrii
904.
folosete deseori
consultai
externi specializai n schimbare
905.
se bazeaz pe o ncredere
general acceptat n schimbarea atitudinilor,
valorilor i concepiilor ntregii organizaii
906.
solicit cooperare i acceptare,
dar nu presupune n mod necesar implicarea
angajailor
perspectiva ANALITIC
908.
utilizeaz modelele de schimbare
utilizate anterior i se realizeaz secvenial
909.
se pleac de la
diagnoza/analiza situaiei
910.
se continu cu stabilirea
obiectivelor, cu proiectarea procesului i cu
evaluarea rezultatelor
911.
este o abordare
raional i logic
912.
folosete
experii
913.
se bazeaz pe o definire
clar a problemei
914.
culege i
analizeaz informaii noi
perspectiva BAZAT PE ACIUNE
916.
ncepe de la o idee general
asupra problemei
917.
se recurge adesea la ncercare
i eroare, ceea ce poate clarifica problema
918.
acordul asupra unei posibile
soluii se ia pe baza faptului c aciunea este
esenial
919.
i implic mai mult pe cei
afectai dect o face strategia analitic
920.
921.
-1922.
923.
924.
925.
926.
FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE
EDUCAIEI
927.
SOCIAL
928.
929.
SEM. II, AN 2011-2012
930.
931.
932.
BILET Nr. 26
933.
934.
1. Formarea grupurilor de munc n organizaie: coala dinamist (Kurt
Lewin); Abordrile contingente
935.
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: Modelul lui Bandura
(1986)
936.
937.
938.
939.
Titular
disciplin
940.
941.
Dr.
Neptina Manea
942.
943.
944.
945.
946.
947.
948.
949.
950.
951.
952.
953.
954.
955.
956.
957.
958.
959.
960.
961.
962.
963.
964.
965.
966.
967.
968.
969.
970.
971.
972.
973.
974.
975.
976.
1. Formarea grupurilor de munc n organizaie: coala dinamist (Kurt
Lewin); Abordrile contingente
977. - propune formarea grupurilor de munc pe baza tensiunilor controlate
978.
979. - pornete de la concepia general-teoretic a lui Kurt Lewin potrivit creia grupul
se afl ntr-o continu micare, schimbare, dinamic, el reprezentnd o unitate n
echilibru dinamic, forele motrice fiind tocmai tensiunile / contradiciile interne
980. - criticnd sistemul stabil, nchis al sociometritilor (n care echilibrul excesiv al
forelor interne duce la stabilitate i adeseori la stagnare), concepia dinamist militeaz
pentru sistemul dinamic, deschis, evolutiv, n care echilibrul instabil duce la progres
981. coala dinamist consider c grupul trebuie s conin oameni capabili de a
provoca tensiuni / conflicte (cel puin ideative) la nivel ideativ, care s duc la progres
(evitnd astfel apariia efectelor negative ale fenomenului de groupthink)
982.
dou concepte - considerate a fi eseniale n explicarea
structurii i dinamicii grupurilor: conceptul de constan i conceptul de
schimbare (,,Conceptele de schimbare i constan sunt relative; viaa de grup nu
se desfoar niciodat fr transformri; exist doar diferene ntre cantitatea i
tipul de schimbare. Orice formul care precizeaz condiiile propriei
schimbri conine condiiile de pstrare a acelora stri de lucruri n ultim
instan, iar condiiile stabilitii pot fi analizate doar pe fondul potenial de
schimbare -Lewin, 2001)
983.
pentru a putea realiza schimbarea - necesitatea cunoaterii i
nelegerii condiiilor constanei n acest mod putnd fi neleas modalitatea
prin care se reuete trecerea de la constan la schimbare (de la un echilibru
cvasistaionar la un altul, superior primului)
984.
Lewin - grupul = un ,,cmp social - n cadrul grupului pot s
apar i s acioneze o multitudine de fore care, dac sunt egale n intensitate,
creeaz un echilibru cvasistaionar; izvorul dezvoltrii = tensiunile,
contradiciile din interiorul grupului, echilibrul instabil al forelor; dac exist
trebuie folosite, dac nu exist trebuie create
985.
! dezvoltarea grupului se poate realiza i prin crearea unor relaii
tensionale cu alte grupuri
986.
grupul trebuie s conin oameni capabili de a provoca astfel de
tensiuni / conflicte care s duc la progres; dac aceti oameni nu exist n grup introdui din afara grupului
987.
echilibrul instabil nu trebuie s depeasc anumite limite
optime dac acestea sunt depite, apar alte fenomene care pot conduce la un
rezultat diametral opus - distrugerea sistemului
988. avantaje:
989.
990.
apariia spiritului de competiie rol important n stimularea
i dinamizarea activitii, participanii fiind mai puternic implicai n
realizarea sarcinilor - ndeplinirea la cote de performan a
obiectivelor spiritul creat prefigureaz progresul
991.
membrii grupului se controleaz reciproc fac comparaie,
din dorina de a se asigura de respectarea echitii (raportul recompens /
efort) mbuntirea calitii muncii
992.
se poate ajunge mai uor la creterea propriei
competene profesionale
993.
promovarea se realizeaz cu un grad mai mare de obiectivitate,
pe criterii de competen (n acest caz nu mai exist presiunile de
promovare pe criterii prefereniale, aa cum se ntmpla n cazul colii
sociometrice)
994. dezavantaje:
995.
996.
tensiunile pot scpa de sub control, determinnd apariia unor
disfuncii; n unele cazuri randamentul muncii poate fi influenat n sens
negativ n direcia stagnrii sau chiar a involuiei acestuia
997.
exist persoane care se inhib n mediul competitiv, tensionat,
nemaiputnd oferi un randament adecvat
998.
apariia subgrupurilor ce pot aciona n contratimp / conflictual
se creeaz chiar o atmosfer psihologic negativ, greu de suportat
suspiciuni, haruieli, etc.
999.
fenomenul ntrajutorrii, al salvrii onoarei grupului este
imposibil de ntlnit n astfel de grup
1000.
1001.
nu pot fi anticipate toate implicaiile strii tensionale nu
sunt excluse fenomene precum apariia unui absenteism ridicat, a
fluctuaiei ridicate etc. se ngreuneaz mult munca psihologului
1002.
1003.
1004.
1005.
1006.
2. Modele folosite n analiza schimbrii organizaionale: Modelul lui Bandura
(1986)
1007.
1008. descrie modurile n care acioneaz angajaii n cadrul
schimbrii,
1009. analiznd mecanismele psihologice ale schimbrii i acceptrii ei
1010. premisele modelului sunt urmtoarele:
1011.
opiunile angajailor cu privire la
propriile comportamente sunt contiente
1012.
informaiile utilizate pentru a face
alegeri provin din mediu
1013.
opiunile se
bazeaz pe:
1014.
criterii subiective de importan
lucrurile care sunt importante pentru ei
1015.
percepia propriilor abiliti de
comportare n anumite situaii prerea pe
care o au cu privire la capacitatea lor de a
face fa diferitelor circumstane
1016.
consecinele probabile ale
deciziei (urmrile pe care le va avea n timp
comportamentul ales)
1017. aspecte importante din perspectiva schimbrii organizaionale:
1018. cu ct este mai strns relaia dintre
un anumit comportament i un anumit rezultat, cu att
e mai posibil iniierea respectivului comportament
1019. cu ct este mai dorit rezultatul, cu att e
mai probabil alegerea comportamentului prin care se
obine acel rezultat
1020. cu ct credem mai mult n posibilitatea
asumrii unui nou comportament, cu att e mai mare
tendina de a-l ncerca
1021. condiii pentru modificarea atitudinile / comportamentele la
locul de munc:
1022. - schimbarea mediului n care i desfoar
activitatea
1023. convingerea angajailor c pot

realiza noul comportament
1024. persuadarea oamenilor c noul
comportament va duce la un rezultat de valoare pentru
ei
1025.
1026.
1027.
1028.
1029.
-8-
1030.
1031.
1032. UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA
1033. FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE
EDUCAIEI
1034. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
1035. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1036. SEM. II, AN 2011-2012
1037.
1038.
BILET Nr. 27
1040.
1. Reconstrucia grupurilor de munc
2. Funciile comunicrii organizaionale
1039.
1041.
1042.
1043.
1044.
1045.
1046.
1047.
1048.
1049.
1050.
1051.
1052.
1053.
1054.
1055.
1056.
1057.
1058.
1059.
1060.
1061.
1062.
1063.
1064.
1065.
1066.
1067.
1068.
1069.
1070.
1071.
1072.
1073.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
-8-
1074.
1075.
1076.
1077.
1078.
1. Reconstrucia grupurilor de munc
1079.
indiferent de concepia care a stat la baza formrii grupului de munc,
sau de ct de bine au fost proiectate i formate grupurile de munc, n dinamica i
funcionalitatea acestora este recunoscut posibilitatea apariiei unor disfuncii
care pot determina o scdere a randamentului
1080.
- n aceste situaii, se impune necesitatea de a reproiecta / reconstrui grupul
astfel nct acesta s poat funciona din nou normal i eficient
1081.
- reconstrucia grupului de munc vizeaz dou aspect importante:
1082.
- a) nlturarea cauzelor care au produs perturbri n funcionalitatea
grupului
1083.
- b) optimizarea funcionrii lui n plan relaional + productiv
1084.
1085.
1. Reconstrucia ntregului grup cu aceiai membri, dar pe criterii noi
1086.
1087.
grupul se poate reorganiza, atribuindu-se ns alte atribuii fiecrui
membru
1088.
aceast metod poate fi utilizat n cazul n care grupul iniial a fost
constituit la ntmplare / pe un criteriu ineficient / au aprut sarcini noi pe parcurs,
care modific fia postului, cu scderi de randament / progresul tehnologic necesit
un nou criteriu de organizare
1089.
- un aspect important care trebuie luat n calcul: schimbarea statutului poate
determina apariia conflictelor
1090.
2. Eliminarea / excluderea unui membru al grupului i aducerea altuia n
loc
1091.
1092.
aceast metod poate fi folosit n cazul n care un membru al grupului nu
d randament / prezint un randament sczut / dac este o persoan conflictual /
liderul unui subgrup
1093.
- aceast metod a fost agreat n mod deosebit de Jacob Levy Moreno (cu
prilejul cercetrii grupului de apte muncitoare care lucrau ntr-o spltorie, acesta a
observat subdiviziunea grupurilor n dou subgrupuri, fiecare avndu-i propriul
lider; n fruntea unuia dintre ele se afla o lucrtoare care o respingea pe
supraveghetoare, pe efa celuilalt subgrup i pe cele care o simpatizau pe
supraveghetoare; n fruntea celuilalt subgrup se afla o lucrtoare care o respingea pe
efa celuilalt grup i pe cele care o simpatizau pe ea - situaie relaional n msur
s compromit moralul grupului i s-i diminueze randamentul; soluia propus
de Moreno - nlturarea celor dou cu alte lucrtoare; dup reconstrucia
sociometric a grupului, randamentul muncii a crescut, iar friciunile
impersonale s-au diminuat mult)
1094.
- ! ndeprtarea unui membru al grupului presupune existena unor
dezavantaje / riscuri:
1095.
cheltuielile implicate de aducerea i profesionalizarea noului
venit - riscul pierderii de timp necesar profesionalizrii persoanei care este adus n
grup pentru a face fa noilor sarcini de munc (mai ales
1096.
1097.
dac locul de munc necesit o alt pregtire dect cea deinut anterior,
ceea ce face ca productivitatea muncii grupului s scad)
1098.
riscul noului venit (la includerea ntr-un grup) acesta aduce cu
sine alte comportamente, mentaliti, tradiii i atitudini dect cele ale grupului n
care ptrunde poate aprea subdivizarea grupului (unii l susin, alii l resping)
sau forme violente de respingere n bloc a acestuia
1099.
pericolul stigmatului social, al compromiterii persoanei
ndeprtate - riscul compromiterii persoanei care este mutat dintr-un grup n
altul - se rsfrnge negativ asupra persoanei n cauz i asupra moralului acestuia
1100.
riscul afectrii i perturbrii relaiilor socioafective i ale altui
grup (cel n care persoana conflictual este mutat) se poate ajunge la o
situaie paradoxal : existena a dou grupuri disfuncionale, n locul unuia
singur
1101.
- aceast msur trebuie utilizat doar n cazuri extreme, grave, ca
o ultim soluie - ! necesitatea prevenirii recurgerii la o asemenea modalitate de
reconstrucie printr-o gam variat i complex de msuri educative cu
caracter psihosocial (corijarea erorilor de percepie, creterea gradului de
interes al membrilor grupului pentru propriul grup, creterea prestigiului i
puterii de influenare a liderului formal - care ar putea determina ameliorarea
coeziunii grupului, etc.)
1102.
3. Rotirea unei persoane de la un loc de munc la altul, ntr-un grup
de munc
1103.
1104.
mai mare
1105.
1106.
poate fi realizat doar dac activitatea prezint un grad redus de
specializare / dac sarcina de munc este independent / dac structura spaial a
grupului permite o asemenea rotare
1107.
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul
1108.
1109.
se poate realiza dac nu exist restricii de specializare / cnd
sarcinile de munc sunt relativ asemntoare / cnd este vorba despre grupuri cu
un efectiv mai mare de membri i care, din necesiti funcionale, sunt divizate s
lucreze la aparate, mese, instalaii diferite
1110.
/ cnd poziia unui membru se dovedete precar din punct de vedere
socioafectiv ntr-un subgrup i mult mai bun n altul / cnd unele
1111.
1112.
subgrupuri sunt excesiv de conformiste, anchilozante, stagnante, chiar
retrograde n activitatea lor
1113.
- aceat metod ar putea conduce nu doar spre ameliorarea poziiei
individului n noul subgrup, ci i spre ameliorarea poziiei subgrupului n cadrul
grupului mare din care el face parte
1114.
- n plus, aceast metod, prin optimizarea structurilor afective ale
grupului, a atmosferei afective a acestuia (prin mijloace psihologice, nu
materiale), poate determina creterea randamentului activitii de munc
1115.
- ! aceast modalitate de reconstrucie = laborioas - parcurgerea unui
algoritm complex:
1116.
- a) determinarea punctelor nevralgice, a poziiilor critice n cadrul
fiecrui subgrup
1117.
- b) stabilirea locului unde subiecii cu poziii dificile, critice s-ar simi
bine
1118.
- c) elaborarea variantelor de rotare interioar a membrilor de la un
subgrup la altul
1119.
- d) calcularea indicilor sociometrici de putere i stabilitate preferenial,
ca i a celui de coeziunea subgrupurilor nou formate
1120.
- e) aprecierea calitii variantelor propuse i reinerea celei mai bune
pentru a fi pus n practic
1121.
- f) o nou testare sociometric - dup o perioad mai ndelungat de
lucru n noua formul pentru a confirma / infirma presupoziiile fcute
1122.
! un aspect important care trebuie luat n calcul: posibilitatea
apariiei unor fenomene de respingere a persoanei de noul grup
1123.
5. Rotirea grupurilor ntre ele
1124.
1125.
- aceast metod se poate utiliza n condiiile asemnrii sarcinilor de
munc / cnd condiiile spaiale favorizeaz pe unii membri i i
defavorizeaz pe alii / cnd grupul are sentimentul c numai o astfel de
schimbare ar putea rezolva o serie de nemulumiri
1126.
1127.
6. Desfiinarea grupului de munc i nfiinarea altuia, cu ali membrii
1128.
1129.
o asemenea msur trebuie foarte atent deliberat i decis
1130.
1131.
- aceast metod se recomand atunci cnd nfiinarea iniial a grupului
s-a realizat fr acordul membrilor (uneori chiar n pofida lor) / cnd
funcionarea actual a grupului este deosebit de deficitar, practic imposibil de
continuat / cnd membrii grupului ,,tnjesc dup vechiul grup de munc,
exprimndu-i regretul c nu mai fac parte din el
1132.
- pentru a fi realizat cu succes, aceasta trebuie precedat de alte
msuri:
1133.
motivri
1134.
1135.
schimbarea stilului de conducere
1136.
1137.
1138.
1139.
1140.
1141.
1142.
mbogirea muncii
2. Funciile comunicrii organizaionale

1143.
o
1. FUNCIA INFORMAIONAL oferirea de
informaii n vederea asigurrii posibilitii de realizare la un nivel adecvat
a sarcinilor ntr-o organizaie
1144.
obinerea eficienei organizaionale nu se poate
realiza n absena unei informri adecvate cu privire la cele mai
importante aspecte organizaionale (scopuri, obiective, etc.)
1145.
ex: informri transmise de la nivelele ierarhice
superioare ctre cele inferioare (informri scrise, organizarea de
edine de diseminare a informaiilor etc.)
1146.
o
2. FUNCIA REGLATORIE este necesar, dei nu
este ntotdeauna plcut
1147.
ex:
comunicarea
poate
viza
informarea
angajailor cu privire la nereguli n comportamentul acestora etc.
1148.
o
3.
FUNCIA
INTEGRATIV
vizeaz
asigurarea coordonrii sarcinilor, grupurilor de munc etc. spre realizarea
unui scop comun
1149.
ex: prin intermediul acesteia se pot evita
situaiile n care doi angajai fac acelai lucru, ncurcndu-se
reciproc i pierznd tipul n mod ineficient
1150.
o
4. FUNCIA MANAGERIAL asigur o bun
coordonare a angajailor n vederea realizrii obiectivelor organizaiei
1151.
-7-
1152.
1153.
1154.
ex: informaiile obinute prin intermediul comunicrii
asigur managerului mijloacele necesare unei bune coordonri a
activitii subordonailor etc.
1155.
o
5. FUNCIA PERSUASIV
vizeaz convingerea
subordonailor de ctre manager n vederea realizrii sarcinilor
1156.
! asigur o relaie mai bun ntre ef i subordonai
1157.
1160.
1161.
1158.
o
6. FUNCIA DE SOCIALIZARE reprezint una dintre
cele mai importante funcii ale comunicrii organizaionale (dei este de multe
ori neglijat)
1159.
asigur
supravieuirea
individului
ntr-o
organizaie,
oferind noilor angajai (dar nu numai) informaiile
necesare nelegerii modului n care organizaia funcioneaz, a
normlor, principiilor dup care se ghideaz, a elementelor fundamentale
unei intergri adevate n cadrul acesteia
1162. UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
1163. FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
1164. DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I
ASISTEN SOCIAL
1165. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1166. SEM. II, AN 2011-2012
1167.
1171.
1172.
1168.
1169.
BILET Nr. 28
1170.
1. Structura organizatoric: definire, elemente componente
2. Avantaje ale diversitii la locul de munc
1173.
1174.
1175.
1176.
1177.
1178.
1179.
1180.
1181.
1182.
1183.
1184.
1185.
1186.
1187.
1188.
1189.
1190.
1191.
1192.
1193.
1194.
1195.
1196.
1197.
1198.
1199.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
1200.
1201.
1202.
1203.
1204.
1205.
1206.
1207.
1208.
1209.
1. Structura organizatoric: definire, elemente componente

1210.
una dintre cele mai importante i solicitante sarcini ntr-o
organizaie este reprezentat
de
organizarea
indivizilor
care
conlucreaz spre atingerea obiectivelor organizaiei respective
1211.
- atunci cnd un grup este foarte mic, permind o comunicare de
tip fa-n- fa, o organizare formal a activitii poate fi perceput drept
lipsit de importan; pe msur ns ce organizaia se dezvolt, de cele mai
multe ori realizarea activitii nu mai este posibil n absena unui numr mai
semnificativ de angajai, ceea ce determin necesitatea unei diviziuni a
muncii i implicit a unei planificri care s arate cum va trebui organizat
munca (Sexton, 1970,
1212.
2
3
)
1213.
1214.
- aceast planificare se realizeaz prin intermediul structurii
organizatorice, care reprezint o sintez a funciilor, relaiilor,
responsabilitilor, ierarhiilor i comunicrii dintre indivizi la nivelul fiecrui
departament (Sexton, 1970, 23)
1215.
- oamenii tind s neleag organizaia din perspectiva structurii
organizaionale a acesteia; fie c este vorba despre o companie
multinational, despre un club sportiv sau despre o instituie colar,
structura organizaional va delimita poziia fiecrui individ n organizaia
respectiv, rolurile, responsabilitile, limitele i subordonarea ierarhic la
nivelul respectivei instituii
1216.
- structura organizatoric = o modalitate de organizare a
angajailor ntr-o structur coerent care s permit realizarea obiectivelor,
minimaliznd astfel confuzia i asigurnd coordonarea activitilor prin
oferirea unor direciuni clare cu privire la repartizarea responsabilitilor n
organizaia respectiv
1217.
- conceperea la un nivel superior a structurii organizatorice
depinde de un numr mare de factori, precum natura sarcinii de realizat,
caracteristicile organizaiei - numrul de angajai, dispersia geografic a
resurselor, gradul de diversificare a activitii, etc.
1218.
- structura organizatoric vizeaz de fapt dispunerea logicraional a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri:
1219. - activitile realizate
1220.
1221.
1222.
- compartimentele
1223.
1224.
1226.
1227.
1228.
1229.
- legturile dintre compartimente
1225.
! expresia grafic a a acestei structuri organizatorice =
ORGANIGRAMA
1230.
1231.
1232.
1233.
1234.
1235.
1236.
1237.
1238.
2. Avantaje ale diversitii la locul de munc
1239. - diversitatea la locul de munc este benefic att din
perspectiva angajatorului ct i a angajailor
1240. - McEnrue (1992) diversitatea la local de munc prezint 6
avantaje competiionale fundamentale:
1241. - reducerea costurilor asociate fluctuaiilor de personal i
absenteismului
1242.
1243. - uurarea activitii de recrutare a

personalului
1244.
1245. - creterea vnzrilor fa de membrii ai unor grupuri culturale

minoritare
1246.
1247. - promovarea creativitii de grup

i a nov
1248.
1249. - ameliorarea rezolvrii de

probleme
1250.
1251. creterea
organizaionale
flexibilitii
1252.
1253. - alte avantaje amintite de diveri autori:

1254.
1255. - productivitate crescut studiile raportate de Cedric Herring

(2009) n care a analizat 506 organizaii americane ale cror date erau
raportate pentru perioada 1996-1997 n NOS National Organizations
Survey - indic o productivitate net superioar n cazul organizaiilor care
promoveaz diversitatea la local de munc; astfel, cercetrile au
demonstrat c acele instituii care prezentau diversitate etnic i rasial au
prezentat o productivitate cu 15 % mai mare dect cele n care aceast
diversitate un exista; diversitatea de gen a condes n studiile realizate la o
diferente de peste 599 de milioane de dolari n profitul mediu obinut
(firmele care promovau diversitatea de gen au raportat un profit de 645 de
milioane de dolari, n timp ce acelea care nu prezentau diversitate de gen
au prezentat un ctig de numai 45 milioane de dolari; pentru fiecare
procent cu care diversitatea rasial sau de gen cretea, Herring a identificat

o cretere de 9%, respectiv 3% a profitului diversitatea reprezentnd
conform acestor studii un predictor mai bun al vnzrilor i al numrului
de clieni dect mrimea companiei, vechimea acesteia sau numrul de
angajai)
1256. - uurin n a interaciona cu clieni ce provin din medii
diverse
1257.
1258. - risc mai sczut de procese

juridice
1259.
1260. - creterea i dezvoltarea afacerii strategii mai

eficiente
1261.
1262. - creterea capacitii de marketing viznd tipuri diferite de

clieni
1263. - posibiliti crescute de a descoperi noi
talente
1264.
1265. - transformarea i perceperea din exterior a organizaiei drept o

instituie deschis, care angajeaz fr stereotipuri persoanele cele mai
potrivite pentru postul respectiv
1266. - creterea moralului i un climat de grup mai
favorabil
1267.
1268. - amplificarea satisfaciei la locul de

munc
1269.
1270. - posibilitatea lurii unor decizii superioare studii precum cele

realizate de Scott Page (2007) demonstreaz c rezultatele obinute n cazul
soluionrii unor probleme sunt superioare atunci cnd aceasta este
dezbtur ntr-un grup divers, fa de situaia n care decizia ete luat de
un individ singular, fie el chiar dotat cu un IQ extrem de ridicat
1271. - posibilitate mai mare de a concura ntr-o pia global studiile
realizate de Cedric Herring au condus spre concluzia c diversitatea
rasial i de gen reprezint cel mai important predictor al competitivitii
unei firme n comparaie cu restul organizaiilor de profil
1272. - probabilitate mai sczut de apariie a fenomenului de
groupthink
1273.
1275.
1274. - imagine public

mai bun
1276.
1277.
1278.
1279.
1280.
1281.
1282.
1283.
1284.
1285.
UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
EDUCAIEI
1287. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
1288. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1289. SEM. II, AN 2011-2012
1290.
1291.
1292.
BILET Nr. 29
1293.
1. Tipuri de structuri organizatorice: Structura organizatoric ierarhic-liniar
(tehnic-executiva; administrativa)
2. Dificulti i obstacole n implementarea diversitii la locul de munc
1294.
1295.
1296.
1297.
1298.
Titular disciplin
1299.
1300.
Dr.
Neptina Manea
1301.
1302.
1303.
1304.
1305.
1306.
1307.
1308.
1309.
1310.
1311.
1312.
1313.
1314.
1315.
1316.
1317.
1318.
1319.
1320.
1321.
1322.
1323.
1324.
1325.
1326.
1327.
1328.
1. Tipuri de structuri organizatorice: Structura organizatoric ierarhic-liniar
(tehnic-executiva; administrativa)
1329.
1330.
reprezint unul dintre cele mai rspndite tipuri de structur organizatoric
1331.
1332.
se mparte n dou categorii:
1333.
1334.
structur organizatoric tehnic-executiv
1335.
1336.
structur organizatoric administrativ
1337.
1338.
1339.
1340.
a) STRUCTURA ORGANIZATORIC TEHNIC-EXECUTIV
1341.
1342.
1343.
1344.
1345.
Conductor
1346.
1347.
1348.
1349.
1350.
1351.
1352.
E
1353.
Executant 3
1355.
xecutant
1354.
Executant 2
Executant
1
Executant 4
5
1356.
1357.
1358.
1359.
1360.
poate fi regsit mai ales la nivelul grupului primar de munc, n activitile
simple, care implic un numr relativ mic de executani
1361.
conductorul unei asemenea structuri organizatorice trebuie s dea dovad
de bune abiliti de conducere, dar s fie i un bun specialist tehnic (s tie ce anume
s solicite), fiind capabil n acelai timp s realizeze la un nivel optim i o serie de
sarcini executive
1362.
1363.
1364.
2. Dificulti i obstacole n implementarea diversitii la locul de munc
1365.
1366. - cu toate c diversitatea poate reprezenta un avantaj considerabil n
mediul muncii, lipsa unei abordri adecvate a acesteia poate conduce spre apariia unor
efecte negative semnificative
1367. dificulti n a schimba o cultur organizaional deja

existent rezistena la schimbare a angajailor, care un accept cu
uurin modificarea stilului de via cu carea u fost obinuii
1368. - lipsa unei expertize interne i a experienei n
domeniu
1369.
1370. - micile nenelegeri pot escalada n mediul organizaional atunci

cnd reprezentani
ai
unor
culturi
diverse
nu
reuesc
s
neleag
1371.
1372.
1373.
1374. particularitile colegilor lor ce provin din medii distincte, tot aa

cum lipsa unei consideraii adecvate fa de nevoile diferite ale altora poate
conduce spre dificulti ce pot degenera, mpietnd buna desfurare a
activitii n organizaie
1375. - pentru a soluiona aceste probleme este important s
se promoveze o comunicare deschis, principii adecvate referitoare la
modalitatea n care membrii organizaiei trebuie s interacioneze etc.
1376. - ! tot mai multe organizaii apeleaz la specialiti care
ofer traininguri n domeniul acceptrii i valorizrii diversitii n
mediul organizaional, n special, i n viaa de zi cu zi, n general
1377. - este mai difcil de motivat o organizaie format din persoane
diferite
1378.
1382.
1379. - ! un lider care d dovad de empatie, capacitate de relaionare,

consideraie i abilitate de a nelege efectele pe care aciunile sale le
prezint asupra celorlali etc. va putea face fa aceptor
dificulti
1380. - dificulti n a menine o cultur organizaional n care vocea
angajailor s se poat face auzit mai ales n cazul membrilor unor
subgrupuri, care din teama de a un fi respini pot alege s tac i s un exprime
nevoile i opiniile carea r putea conduce la progresul organizaiei
1381. - ! stereotipurile, prejudecile, discriminarea efecte extrem de nocive
asupra productivitii i evoluiei unei organizaii mpiedic diversitatea!
2.
1383.
1384.
1385.

EDUCAIEI
1388. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
1389. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1390. SEM. II, AN 2011-2012
1391.
1392.
1393.
BILET Nr. 30
1394.
1. Structura funcional
2. Pai de urmat n implementarea diversitii organizaionale
1395.
1396.
1397.
1398.
1399.
Titular disciplin
1400.
1401.
Dr. Neptina Manea
1402.
1403.
1404.
1405.
1406.
1407.
1408.
1409.
1410.
1411.
1412.
1413.
1414.
1415.
1416.
1417.
1418.
1419.
1420.
1421.
1422.
1423.
1424.
1425.
1426.
1427.
1428.
1429.
1430.
1431.
1. Structura funcional
1432.
este unul dintre cele mai folosite modele pentru structurarea organizaiei
1433.
- pornete de la diferite funcii pe care trebuie le realizeze un conductor la
niveluri intermediare - gruparea angajailor n departamente separate pe baza
sarcinilor i a pregtirii profesionale comune (economiti, contabili etc., n
departamentul de contabilitate; cercettorii n departamentul de cercetare dezvoltare,
ingineri n departamentul de producie etc.).
1434.
1435.
reprezint forma de organizare preponderent a organizaiilor mici i
mijlocii, care opereaz cu un numr redus de produse sau servicii i necesit un grad
ridicat de specializare a muncii
1436.
- tinde s centralizeze decizia la nivelul managementului de vrf din
organizaie, coordonarea la nivelul departamentelor fiind de regul
1437.
larg - limiteaz ierarhia vertical, mrind-o pe cea orizontal
1438.
1439.
Conductor
1440.
1441.
1442.
1443.
1444.
1445.
1446.
1447.
Funcia 1
Funcia 2
1448.
Func
i
a
3
1449.
Funcia 4
1450.
1451.
1452.
1453.
1454.
1455.
1456.
1457.
1458.
1459.
1460.
1461.
Executant
1462.
1463.
1464.
1465.
- implicaii psihosociale ale structurii funcionale:
1466.
1467.
- avantaje:
1468.
1469.
- grad ridicat de specializare profesional
1470.
1471.
- utilizare eficient a resurselor
1472.
1473.
- dezvoltare profesional i promovare
1474.
1475.
- responsabilitate mai mare a executantului (e controlat de mai muli)
1476.
1477.
- mai bun cooperare i comunicare la nivelul unui departament

dezavantaje:
1478.
1479.
- proces de decizie greoaie i de slab calitate
1480.
1481.
- existena mai mulor efi poate determina un stres crescut, exces, dubl
comand
1482.
- cooperare i coordonare reduse ntre departamente
1483.
- executanii opereaz o selecie i o ierarhie a celor care-i controleaz, ceea
ce poate determina disfuncii la nivelul desfurrii activitii
1484.
- superiorii nu i impun la fel de uor autoritatea n faa unui executant, o
dat operat selecia
1485.
- fiecare specialist poate considera c activitatea sa este cea mai important,
ceea ce poate determina apariia unor conflicte:
1486.
cu ceilali specialiti
1487.
1488.
cu cei controlai
1489.
1490.
- responsabilitate neclar att pentru performane ct i pentru eecuri
1491.
- executantul se poate regsi ntr-un un conflict de rol, el actualizeazndui comportamentul i competenele n funcie de specialistul care l controleaz
(aceste schimbri inducnd ns stres)
1492.
- specialitii pot oferii decizii contradictorii
1493.
1494.
- cel controlat poate dezvolta ostilitate i coaliii cu alii atunci cnd se
confrunt cu controale i decizii
1495.
de sus foarte dese
1496.
1497.
- ! aceste dezavantaje impun necesitatea utilizrii cu reticen a acestui tip de
structur
1498.
1499.
1500.
1501.
1502.
1503.
2. Pai de urmat n implementarea diversitii organizaionale
1504.
1505. - dincolo de toate aceste aspecte, studiile realizate de-a lungul timpului au
condus spre identificarea a trei etape considerate a fi fundamentale n
obinerea diversitii la locul de munc:
1506.
1507.
1508.
1509. 1. Evaluarea diversitii organizaionale presupune verificarea gradului de

satisfacie a angajailor n scopul identificrii acelor obstacole la adresa
diversitii care sunt prezente n organizaie i care trebuie revizuite prin procesul de
implementare a diversitii la locul de munc; aceast etap poate fi vital n procesal
de implementare a diversitii
1510. 2. Dezvoltarea unui plan de obinere a diversitii la locul de munc
acesta trebuie s fie comprehensibil, sustenabil i msurabil; trebuie stabilit ce
schimbri sunt necesare i care va fi durata implementrii acestora
1511. 3. Implementarea planului de obinere a diversitii oranizaional rol
fundamental: liderii i echipa managerial; aceste schimbri trebuie s fie
implementate n politici, strategii, scopuri i obiective organizaionale etc.; atitudinile
pornesc din vrful ierarhiei, ajungnd abia ulterior la baza acesteia; cooperarea i
participarea echipei de conducere sunt vitale n obinerea succesului!
1512.
1513.
1514.
1515.
1516. UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
1517. FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
1518. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
1519. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1520. SEM. II, AN 2011-2012
1521.
1522.
1523.
BILET Nr. 31
1524.
1. Structura organizatoric mixt. Structura organizatoric cu grupuri
1525.
parial
1526.
suprapuse (Lickert)
1527.
2. Comportamentul civic organizaional
contraproductiv n organizaie aspecte generale
1528.
1529.
1530.
1531.
Titular disciplin
1532.
1533.
Neptina Manea
1534.
1535.
1536.
1537.
1538.
1539.
1540.
1541.
1542.
1543.
1544.
1545.
1546.
1547.
1548.
1549.
1550.
1551.
1552.
1553.
comportamentul
Dr.
1554.
1555.
1556.
1557.
1558.
1559.
1560.
1561.
1562.
1563.
1. Structura organizatoric mixt. Structura organizatoric cu grupuri
parial
1564.
suprapuse (Lickert)
1565. a. Structura organizatorica mixta
1566.
1567. reprezint o combinaie ntre structura organizatoric

ierarhic liniar i cea funcional - dispunere ierarhic + servicii
care culeg informaiile necesare deciziei
1568. avantaj: crete eficiena (decizia e mai
rapid/mai bun)
1569.
1572. b.
1570. dezavantaj: conflicte ntre efii ierarhici i specialiti,

rivalitate
1571.
Structura organizatorica cu grupuri partial suprapuse (Lickert)
1573. modelul propune posibilitatea ca un individ s aparin
concomitent unor grupuri diferite, un lider putnd fi n acelai timp
subordonat ntr- un grup i colaborator n altul
1574.
1
1575.
1576.
1577.
1578.
1579.
1580.
1581.
1582.
1583.
1584.
1585.
1586.2
1587.
1588.
1589.
1590.
1591.
1592.
1593.
1594.3
1595.
1596.
1597.
1598.
1599.
1600.
1601.
1602. Rensis Lickert consider c eficiena organizatoric poate

crete, n condiiile n care se acord mai mult atenie motivaiei
subordonailor, prin:
1603.
crearea condiiilor necesare pentru ca oamenii
s se simt valorizai i importani n organizaie
1604.
imaginarea unei structuri organizatorice n
care liderul poate face parte din grupul pe care l conduce,
dar i din grupul imediat urmtor
1605.
avantaje:
1606.
1607. - posibilitatea ca liderul s conduc i influeneze mai

uor propriul grup
1608. - existena unui schimb rapid i complet de informaii
la nivelul organizaiei
1609. - existena unei influene asupra deciziilor care

privesc propriul grup
1610. - posibilitatea unor decizii luate
n comun
1611.
1612. - existena unei anumite

descentralizri
1613.
1616.
1614. - motivarea unui numr mai mare de indivizi prin

implicarea acestora n luarea deciziilor
1615. - motivare mai puternic a executailor prin
reprezentarea lor la nivelul ierarhic superior
dezavantaje:
1617.
1618. - informaia ajunge greu sus, dat fiind faptul c

este o structur ierarhic liniar
1619. - dei teoretic gradul de influen al liderilor
asupra ealoanelor superioare ar trebui s fie
semnificativ, n realitate acesta mai mic ca n teorie
1620. - dei fac parte din acelai nivel decizional, liderii
de nivel inferior pot s nu fie percepui de ctre cei de
nivel superior, ca fiind parteneri egali de decizie,
influena acestora n grupul decizional superior fiind
destul de sczut
1621. - liderii de nivel inferior pot da dovad de
conformism n relaia cu efii ierarhici, ceea ce poate
conduce spre o atitudine negativ a grupului pe care-l
conduc fa de ei (care nu se mai consider reprezentat n
mod adecvat n ealonul superior)
1622. - liderii de nivel inferior se pot simi n conflict de
rol, stresul i ambiguitile de rol perturbnd buna
desfurare a activitii acestora
1623. - liderii de acelai nivel pot intra n conflict,
fiecare ncercnd s promoveze interesele propriului grup
1624. - n cazurile n care decizia cere prea mult
timp pentru analiza informaiilor, liderul superior poate
hotr s nu mai solicite opinia celor de la nivelul inferior,
executanii simindu-se trdai i nereprezentai
1625.
1626.
1627.
1628.
1629.
2. Comportamentul civic organizaional i comportamentul
contraproductiv n organizaie aspecte generale
1630.
1631. - Maria Rotundo i Paul R. Sackett (2002) identifica n urma studiilor
realizate trei categorii principale de comportamente la locul de munc ce prezint
un rol important n obinerea performanei n munc: realizarea sarcinii,
comportamentul civic organizaional i comportamentul contraproductiv
(Rotundo i Sackett,
1
1641.
1632. 2000, 66), performana n munc fiind considerat din ce n ce mai mult a
include constructe precum comportamentul organizaional civic sau cel
organizaional contraproductiv (Reeshad S. Dalal, 2005, 1241)
1633. - dac n ceea ce privete realizarea sarcinilor exist numeroase studii i
dezbateri, comportamentul organizaional contraproductiv i comportamentul civic
organizaional au fost mai puin abordate de ctre cercettori, care abia n ultimii
ani i-au ndreptat atenia asupra importanei acestora n obinerea performanei la
locul de munc
1634. - comportamentul civic organizaional i cel contraproductiv reprezint
forme ale comportamentului extra-sarcin care sunt cel mai adesea considerate a fi
contradictorii (Paul R. Sackett, 2002, 5)
1635. - comportamentul civic organizaional reprezint comportamentul
organizaional prosocial, care este menit s ajute (Paul E. Spector i Suzy Fox,
2002, 269)
1636. - comportamentul organizaional contraproductiv se refer la acele
manifestri comportamentale (precum agresivitatea sau sabotajul) care sunt
menite s duneze organizaiei sau angajailor acesteia (Paul E. Spector i Suzy
Fox, 2002,
1637. 269), denumind orice comportament organizaional voluntar care afecteaz
performana individual n munc sau submineaz efectivitatea organizaional
(Lau, Au i Ho, 2003, 74)
1638. - cele mai multe studii au evideniat o corelaie invers puternic ntre cele
dou comportamente, un nivel ridicat al unuia asociindu-se n general cu un
nivel sczut al celuilalt (Paul E. Spector i Suzy Fox, 2002, 269)
1639. - exist ns i studii precum cel efectuat n 2010 de Paul E. Spector,
Jeremy A.
1640. Bauer i Suzy Fox care contest aceste rezultate, evideniind faptul c ntre
cele dou tipuri de comportament organizaional este posibil s lipseasc acea
corelaie subliniat de cercetrile precedente, comportamentul civic i cel
contraproductiv putnd
exista
independent,
cercettorii
accentund
importana valorificrii
1642.
1643. separate a rezultatelor obinute n cazul fiecrui comportament n parte i a
evitrii generalizrilor n domeniu (Spector, Bauer i Fox, 2010, 781)
1644. - mai mult, cercetri precum cea publicat n 2010 de Paul E. Spector i
Suzy Fox
1645. indic faptul c cele dou comportamente pot exista concomitent sau se pot
manifesta secvenial, o serie de factori concurnd la obinerea unuia sau altuia
dintre cele dou ; n rndul acestora cei doi cercettori subliniaz substimularea la
locul de munc, lipsa performanei colegilor de echip, constrngerile
organizaionale, absena recompenselor previzionate pentru comportamentul
organizaional civic sau comportamentul organizaional contraproductiv injust
(cel puin pentru persoana n cauz); autorii concluzioneaz chiar c cele dou
tipuri de comportamente nu ar trebui abordate longitudinal, ci secvenial,
analizndu-se particularitile situaionale concrete (Spector i Fox, 2010, 21)
1646. - numeroase situaii organizaionale sau specifice muncii (constrngeri cu
privire la nivelul performanei, stresori specifici muncii, nedrepti, violri
ale contractului psihologic etc.) determin apariia unor reacii emoionale;
emoiile negative vor tinde s creasc incidena comportamentelor organizaionale
contraproductive, n vreme ce strile emoionale pozitive vor fi urmate cele mai
2
probabil de comportamente organizaionale civice; buna manageriere a situaiilor

emoionale n organizaie poate conduce spre un control al comportamentelor
individuale care se va dovedi a fi benefic att organizaiei, ct i angajailor
acesteia (Paul E. Spector i Suzy Fox, 2002, 269)
1647.
1648.
1649.
1650. UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
EDUCAIEI
1652. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
1653. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1654. SEM. II, AN 2011-2012
1655.
1656.
1657.
BILET Nr. 32
1658.
1. Implicaiile organizaionale ale deciziei
2. Egalitate i diversitate la locul de munc. Genul social (gender) i diversitatea
la locul de munc
1659.
1660.
1661.
1662.
Titular disciplin
1663.
1664.
Dr. Neptina Manea
1665.
1666.
1667.
1668.
1669.
1670.
1671.
1672.
1673.
1674.
1675.
1676.
1677.
1678.
1679.
1680.
1681.
1682.
1683.
1684.
1685.
1686.
1687.
1688.
1689.
1690.
1691.
1692.
1. Implicaiile organizaionale ale deciziei
1693.
fie c este vorba despre preedintele departamentului de marketing al
unei mari organizaii, care este pus n situaia de a alege dac s lanseze sau nu un
produs nou (n funcie de oportunitatea deciziei sale firma urmnd fie s
nregistreze un profit uria dac ia decizia adecvat sau o pierdere
semnificativ dac decizia sa este pripit) sau despre managerul
departamentului de producie care trebuie s decid dac este sau nu momentul
potrivit s mreasc producia (n caz fericit aceasta determinnd acoperirea
cererii i creterea profitului, n caz contrar nsemnnd un surplus de produse care
nu pot fi vndute i pot conduce chiar spre faliment), managerii organizaiilor
(asemeni indivizilor obinuii) se confrunt zilnic cu luare unor decizii
importante, consecinele acestora viznd att propriul viitor ct i pe cel al
angajailor de bunstarea crora sunt responsabili
1694.
1695.
- dac modalitatea iniial de abordare a deciziei accentua n special
aspecte precum intuiia sau experiena managerului, conducerea modern
presupune nlocuirea binomului experien-intuiie cu binomul informaieraionament, propunnd necesitatea unei abordri tiinifice, raionale, a
procesului lurii deciziei
1696.
ntr-o organizaie, decizia reprezint atributul esenial al conducerii,
unii specialiti considernd chiar c problemele conducerii rezid n problemele
lurii deciziei, eficiena conducerii fiind determinat de calitile de eficien ale
deciziei
1697.
tipuri de decizie:
1698.
a) dup modul de alegere:
1699.
raional (presupune un numr raional de informaii,

analiza acestora, construirea alternativelor, compararea alternativelor pe criterii
de utilitate / costuri)
1700.
afectiv (decizia se ia pe baza tririlor/strilor afective,

emoionale, alternativa fiind uneori foarte vulnerabil)
1701.
b) dup nivelul de alegere:
1702.
executive (decizii luate de nivelurile inferioare, alternativele fiind

relativ simple, de tipul da/nu, iar actul decizional desfurndu-se dup
reguli foarte simple)
1703.
strategice (decizii luate de nivelurile superioare, pentru care

variantele sunt mai complexe iar procesul de luare a deciziei e mai sofisticat)
1704.
c) dup numrul participanilor la decizie:
1705.
individual (implic procese intelectuale/afective, trsturi de

personalitate, temperament, impulsivitate, etc.)
1706.
colectiv (fenomen psihosocial, un produs al interaciunii

dintre indivizi, n care fiecare i aduce propria contribuie, ea reprezentnd o
sintez a participrii acestora, nefiind redus la nici unul dintre participani)
1707.
d) dup gradul de pregtire a deciziei
1708.
programate (sunt luate n conformitate cu o anumit

planificare, presupunnd o anumit rutin)
1709.
neprogramate (n situaii neanticipate, neprogramate)
1710.
negociate (mbin caracteristicile celorlalte dou)
1711.
e) dup perspectiva acional
1712.
strategice (pe termen lung)
1713.
tactice (pe termene medii / pentru arii mai restrnse)
1714.
operaionale (concrete, luate la faa locului)
1715.
f) dup gradul de certitudine
1716.
decizii n condiii de certitudine (sunt cunoscute toate datele

problemei)
1717.
decizii n condiii de incertitudine (nu sunt cunoscute toate datele

problemei)
1718.
decizii n condiii intermediare (combinaie a celor dou tipuri

de mai sus)
1719.
g) dup frecvena elaborrii
1720.
decizii periodice
1721.
decizii aleatorii (n situaii neprevzute)
1722.
decizii de excepie (n cazul unor evenimente de excepie)
1723.
1724.
1725.
1726.
1727.
2. Egalitate i diversitate la locul de munc. Genul social (gender) i
diversitatea la locul de munc
1728.
1729. - diferenele de gen au reprezentat dintotdeauna (mai mult sau mai puin
legitim) un subiect de inegalitate ntre brbai i femei (ex: veniturile diferite
oferite celor dou genuri sociale pentru prestarea aceleiai munci, accesul diferit la
posturile de conducere etc.)
1730. - diversitatea de gen dei fireasc i necesar indiferent de tipul de
activitate desfurat - reprezint o situaie dezirabil, care ns nu s-a realizat nici
pn n prezent, fenomenul segregrii regsindu-se indifernt de zona geografic,
sistemul politic, nivelul de dezvoltare economic etc.
1731. - la baza plasrii femeilor i brbailor pe piaa muncii se regsesc de
multe ori o serie de stereotipii culturale i sociale care explic angajarea
preferenial a unuia sau a celuilalt gen social n anumite locuri de munc
1732. - ! Massey (2007) cercetri pe populaie american doar 59% din
diferenele n plata oferit femeilor i brbailor pentru munca depus au la
baz factori
1733.
1734. obiectivi (nivelul de educaie, experiena acumulat, alte caracteristici

strict corelate cu natura muncii), restul de 41% nc neexplicate
1735. - segregarea ocuprii pe genuri - dou
dimensiuni:
1736.
1737. segregarea pe orizontal datorat faptului c la nivelul

mentalului colectiv s-a ntiprit ideea conform creia brbaii i femeile
posed capaciti psihologice i emoionale diferite (consecin: fiecare
gen social
1738. = mai adecvat pentru ocuparea anumitor locuri de
munc)
1739.
1740. segregarea pe vertical ocupaiile sunt stratificate n funcie de

nivelul de prestigiu social, autoritate, putere, pregtire profesional i
venituri pe care le ofer - femeile sunt mai predispuse s ocupe locurile de
la baza piramidei ocupaionale (cauze: nivelul i natura educaiei primite,
maternitatea, probabilitatea mai ridicat de a renuna la locul de munc)
(D. Massey, 2007)
1741. - exemple de ocupaii atribuite n mod tradiional fiecrui gen
social:
1742.
1743. - femeile - secretar, bibliotecar, asistent medical,

educatoare etc.
1744.
1745. - brbaii - arhitect, inginer electronist, pilot, miner,

strungar etc.
1746.
1747. - ! n rile modernizate femeile ocup funcii n sectorul

serviciilor n proporii mai ridicate dect brbaii, n timp ce posturile
manageriale sunt ocupate mai mult de ctre brbai (Hurst, 2007)
1748. - un subiect sensibil este reprezentat i de accesul femeilor la poziiile
ierarhice nalte, de multe ori liderii brbai fiind reticeni n a promova femei n
posturi manageriale
1749. - Turner (2007) raporteaz un interviu luat n timpul cercetrilor efectuate
n domeniu unui vicepreedinte al unei organizaii, care a declarat c este necesar
prezena mai multor femei n poziiile ierarhice superioare (conducerea instituiei
fiind alctuit 100% din brbai), explicnd ns i reticena sa de a promova
femei, prin faptul c echipa de conducere petrece mult timp impreun, iar
prezena unei femei ar amplifica riscul unor procese de hruire sexual prin
urmare i anxietatea membrilor grupului n prezena acesteia
1750.
- ! glass ceiling effect (efectul de obstacol transparent) femeile
ntmpin o serie de obstacole / bariere artificiale invizibile, n ncercarea de a
face carier
1751.
1752. ntr-o poziie ocupaional de vrf, chiar i n condiiile deinerii

educaiei, experienei i calificrii necesare (Cotter et al., 2001)
1753. - msuri de diminuare a discriminrii de gen i de promovare a
diversitii la locul de munc:
1754. crearea unui cadru socio-economic favorabil manifestrii
independenei economice egale pentru femei i brbai
1755. ntrirea reconcilierii ntre condiiile de munc ale femeilor i
brbailor i viaa de familie
1756. participarea egal a femeilor i brbailor n procesele de
decizie de la locul de munc
1757. eliminarea stereotipiilor de gen n relaiile de pe piaa muncii
i de la locul de munc
1758.
1759.
1760.
1761.
1762.
1763.
- 11 -
1764.
1765. UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
1766. FACULTATEA
DE
PSIHOLOGIE
TIINELE EDUCAIEI
1767. DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I
ASISTEN SOCIAL
1768. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1769. SEM. II, AN 2011-2012
1770.
1771.
BILET Nr. 33
1773.
1774.
1. Modele explicativ-interpretative cu privire la luarea deciziei:
Modelul comportamentului adaptativ i motivat
1775.
2. Comportamentul civic organizaional - problematic i specific
1776.
1777.
1778.
1779.
1780.
Titular disciplin
1781.
1782.
Dr. Neptina Manea
1783.
1784.
1785.
1786.
1787.
1788.
1789.
1790.
1791.
1792.
1793.
1794.
1795.
1796.
1797.
1798.
1799.
1800.
1772.
1801.
1802.
1803.
1804.
1805.
1806.
1807.
1808.
1809.
Modelul comportamentului adaptativ i motivat
1810. consider c indivizii prezint un comportament de cutare - iau
decizii n funcie de valoarea recompensei ateptate (aceasta influennd
nivelul de aspiraie), motivaia individului fiind cea care l conduce
spre luarea deciziei
1811. - modelul postuleaz c oamenii tind s cntreasc recompensele
ateptate i efortul ce ar trebui depus pentru atingerea acestora, raportul
dintre cele dou determinnd posibilitatea apariiei unui nou comportament
de cutare (n funcie de valoarea aleas, exist o anumit satisfacie, care
poate stinge sau produce un alt comportament de cutare)
1812. un nivel al satisfaciei mai mic va determina comportamente de
cutare mai numeroase; cu ct comportamentele de cutare vor fi mai
numeroase, cu att valoarea recompensei ateptate va fi mai mare; cu
ct valoarea recompensei ateptate va fi mai mare, cu att mai mari vor fi
nivelul de aspiraie i satisfacia individului
1813. - implicaii psihosociale ale
modelului:
1814. - avantaj principal: spre deosebire de modelele
economice sau matematice ale deciziei, acest model ia n
calcul factorul uman, accentund importana considerrii acestuia
n procesul de luare a deciziei
1815. limite
model:
1816.
nu explic de ce unele decizii sunt
provocate de factori obiectivi, externi
1817.
nu explic dac i cnd trebuie recurs la
decizia individual sau de grup
1818.
explic mai degrab decizia individual dect
pe cea
1819. colectiv
1820.
1821.
1822.
2. Comportamentul civic organizaional - problematic i specific
1823.
1824. - termenul de comportament civic organizaional (sindromul soldatului
devotat) a fost utilizat pentru prima dat n lucrrile lui Dennis Organ, care,
pornind de la conceptul propus n 1934 de ctre Charles Bernard (bunvoina
spre cooperare) i de la distincia propus nc n 1964 de ctre Daniel Katz ntre
performana dependent de rol i comportamentele inovative i spontane,
definea n 1988 comportamentul civil organizaional drept comportamentul
individual benevol, nerecunoscut n mod direct sau explicit de ctre sistemul
formal de recompensare, care susine n ansamblul su funcionarea eficient a

organizaiei (Organ, 1988,
1825.
4)
1826. - cu toate c iniial acesta nu a cunoscut un interes semnificativ din partea
cercettorilor, dup 1993 numrul studiilor publicate n domeniu a crescut n mod
semnificativ, dat fiind rolul deja recunoscut al comportamentului civil
organizaional n obinerea eficienei organizaionale (Ttaru i Ttaru, 2003, 56)
1827. - Philip M. Podsakoff i colaboratorii si identificau n 2000 apte
teme sau dimensiuni fundamentale ale comportamentului civic organizaional,
obinute prin condensarea a peste 30 de concepte asociate acestui tip de
comportament n cercetrile cuprinse n metaanaliza efectuat: (1) Altruism; (2)
Fair-play; (3) Loialitate organizaional; (4) Conformism organizaional; (5)
Iniiativ individual; (6) Civism i (7) Dezvoltare personal (Podsakoff et al.,
2000)
1828. - toate aceste dimensiuni ale comportamentului civic organizaional prezint
particulariti specifice, fiind abordate n numeroase lucrri de specialitate, cu att
1829.
1830.
1831. mai mult cu ct efectele acestuia par a fi extrem de importante din
perspectiva obinerii succesului organizaional
1832. - cele mai importante efecte ale comportamentului civil
organizaional sunt
1833. sintetizate de Phipip M. Podsakoff i Scott B. MacKenzie n articolul
publicat n
1834. 1997:
1835. a) creterea productivitii membrilor echipelor de lucru:
1836. - angajaii care sunt implicai n nvarea noilor-venii
realizeaz acest lucru ntr-un timp mai scurt
1837. - odat cu trecerea timpului, altruismul va contribui la
rspndirea practicilor eficiente n ntreaga organizaie
1838. b) creterea productivitii managerilor:
1839. - ntr-o organizaie n care angajaii manifest civism,
managerul beneficiaz de aportul unor sugestii valoroase i a
feedbackului real cu privire la propriile idei
1840. - n condiiile n care angajaii manifest curtoazie,
evitnd s creeze probleme colegilor, managerul va avea mai
puine situaii de criz de rezolvat
1841. c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte
scopuri
1842. productive:
1843. - comportamentul civic al angajailor care se ajut reciproc
n problemele de munc, va nltura nevoia ca managerul s fac
asta, acesta putnd folosi timpul mai eficient n sarcini productive
(precum planificarea)
1844. angajaii
contiincioi
permit
existena
unei
supravegheri mai puin pregnante din partea managerului, care
poate s le delege mai multe responsabiliti, eliberndu-i
programul
1845. - angajaii experimentai care i ajut pe cei noi s se
orienteze i s se perfecioneze, reduc nevoia de a aloca resurse
special pentru acest lucru resursele putnd fi redirecionate n alte
scopuri
1846. - existena fair-play-ului n activitatea angajailor
diminueaz timpul alocat de manager rezolvrii unor plngeri fr
importan, permindui acestuia s se concentreze asupra unor
aspecte cu adevrat importante
1847. d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitile de
ntreinere a climatului de grup:
1848. - o consecin direct a altruismului este reprezentat de
creterea spiritului de echip, moralului i coezivitii, ceea ce
reduce nevoia de a aloca timp i energie pentru a realiza aceste
lucruri
1849. - angajaii care manifest o atitudine pozitiv n
relaiile intergrupale reduc conflictele din cadrul grupului, i
implicit i timpul consumat pentru managementul acestora
1850. e) coordonarea activitilor membrilor echipelor de lucru i a
echipelor ntre ele:

1851. - participarea voluntar i activ la edinele legate de
munc (parte a comportamentului civic organizaional), ajut la
coordonarea
1852.
1853.
1854. ntre membrii echipei, conducnd spre creterea eficienei i
eficacitii grupului
1855. f) ntrirea capacitii organizaiei de a pstra cei mai buni angajai:
1856. - altruismul determin un climat de grup favorabil i
coeziunea grupului, ceea ce va conduce, dincolo de creterea
performanelor, la pstrarea n grup a celor mai buni angajai
1857. - fair-play-ul angajailor i lipsa plngerilor inutile, reprezint
un exemplu pentru ceilali, dezvoltnd o anumit loialitate,
angajamentul fa de organizaie, i implicit dorina de a rmne n
organizaie
1858. g) creterea stabilitii performanei organizaiei:
1859. comportamentul
civic
organizaional,
preluarea
responsabilitilor celor care sunt abseni sau care sunt suprancrcai
determin creterea stabilitii performanei echipelor de munc
1860. - contiinciozitatea angajailor va determina implict i
meninerea unui nivel ridicat i constant de productivitate
1861. h) creterea capacitii organizaiei de a se adapta mai
eficient la schimbrile de mediu:
1862. - ntr-un mediu organizaional caracterizat prin civism,
angajaii informai cu privire la evoluia pieei i schimbrile
mediului de afaceri pot oferi sugestii valoroase n legtur cu
modalitatea de adaptare la ele
1863. - participarea voluntar i activ a membrilor organizaiei
la edinele de munc ajut la diseminarea informaiilor n
organizaie, ceea ce crete capacitatea acesteia de adaptare
1864. - manifestarea unui comportament civic organizaional
caracterizat prin fair-play, asumarea responsabilitii i dorina de ai dezvolta alte abiliti, va asigura o capacitate mai mare de
adaptare la schimbrile mediului
1865. UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
EDUCAIEI
1867. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
1868. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1869. SEM. II, AN 2011-2012
1870.
1871.
1872.
BILET Nr. 34
1873.
1. Modele explicativ-interpretative cu privire la luarea deciziei: Modelul deciziei
alternative
2. Predictori ai comportamentului civic organizaional
1874.
1875.
1876.
1877.
1878.
Titular disciplin
1879.
1880.
Dr. Neptina Manea
1881.
1882.
1883.
1884.
1885.
1886.
1887.
1888.
1889.
1890.
1891.
1892.
1893.
1894.
1895.
1896.
1897.
1898.
1899.
1900.
1901.
1902.
1903.
1904.
1905.
1. Modele explicativ-interpretative cu privire la luarea deciziei: Modelul deciziei
alternative
1906.
- pornind de la modelul anterior, Mielu Zlate propune Modelul
Deciziei
1907.
Alternative, n care prezint o modalitate individual i una grupal de
decizie
1908.
1909.
1910.
1911.
1912.
1913.
Factori
obiectivi
1916.
1914. Nec
esitatea
schimbrii
situaiei
1915. Fac
tori
individuali
1921. Mecan
isme de
rezolvare /
inventariere
1923. Me
canisme
individuale
1917.
1918.
1919.
1920. Mec
anisme
grupale
1922.
1924.
1925.
1926.
1927.
1928. D
ecizia
1929.
1930.
Decizie individual
Decizie grupal
1931.
1932.
1933.
1934.
1935.
1936.
1937.
modelul explic factorii individuali i colectivi care conduc la luarea unei
decizii
1938.
(n funcie i de mecanismele disponibile) prin urmtoarele aseriuni:
1939.
atunci cnd situaia care trebuie depit e determinat de factori de
natur psihologic, subiectiv, precum problemele personale ale subalternilor,
atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare i
se recurge la decizii individuale
1940.
atunci cnd situaia este impregnat de factori obiectivi, sociali,
organizaionali, precum randamentul sczut al organizaiei, conflictele le nivelul
organizaiei, etc., probabilitatea ca decizia s fie colectiv este mai mare
1941.
atunci cnd exist o pondere relativ egal a celor dou categorii de factori
oamenii au tendina de a recurge la decizia de tip colectiv
2.
1942.
1943.
1944.
2. Predictori ai comportamentului civic organizaional
1945.
1946. - Philip M. Podsakoff i colaboratorii si, n urma metaanaliza realizate

n anul
1947. 2000, remarcau faptul c cercetrile empirice n domeniul predictorilor
comportamentului civic organzaional au vizat patru mari categorii de
antecedente, respectiv caracteristicile individuale ale angajailor, aspecte legate de
sarcina de realizat, caracteristici ale organizaiei i tipul de leadership (Podsakoff
et al., 2000, 526)
1948. - dac primele cercetri n domeniu s-au axat exclusiv pe atitudinile i
caracteristicile angajailor care manifest un comportament civic organizaional,
lund n calcul cel mult gradul de suport oferit de lider, odat cu trecerea timpului
studiile s-au exins, evideniind tot mai mult rolul important jucat de lider n
apariia i dezvoltarea comportamentului civic organizaional (prin abordarea unor
tipuri noi de leadership, precum cel transformaional sau strategic), dar i a
1949.
1950.
1951. aspectelor legate de particularitile specifice ale organizaiei sau ale

sarcinilor pe care angajaii le au de realizat
1952. n
ceea
ce
privete
caracteristicile
individuale
ale
comportamentului
1953. organizaional civic, literatura de specialitate indic faptul c acesta este
nsoit n general de caracteristici precum empatia i perceperea capacitii de a
ajuta (Paul E. Spector i Suzy Fox, 2002, 269)
1954. - Dennis Organ i Katherine Ryan (1995) evideniau drept factori
fundamentali n analiza cauzelor comportamentului civic organizaional un anume
tip de climat pozitiv (satisfacie organizaional, ataament fa de
organizaie, perceperea unei atitudini corescte i suportive a conducerii),
precum i o serie de caracteristici dispoziionale ale angajailor (precum
agreabilitatea, contiinciozitatea, strile afective etc.), subliniind faptul c
aceti factori predispun oamenii spre anumite orientri cu privire la colegi i
manageri () care vor crete probabilitatea de a primi comportamente pe care s
le interpreteze drept satisfctoare, suportive, corecte i demne de a determina un
angajament (Organ i Ryan, 1995, 794)
1955. - un aspect la fel de important este reprezentat de percepia rolului
ndeplinit n organizaie, att ambiguitatea acestuia ct i conflictele de rol putnd
duna dezvoltrii unui comportament civic organizaional (Podsakoff et al., 2000,
530)
1956. - Jeffrey R Spence i colaboratorii si au remarcat n mod pertinent i faptul
c cercetrile care s-au axat asupra analizei comportamentului civic
organizaional au luat de cele mai multe ori n calcul doar interaciunea dintre
indivizi la nivelul grupului de munc, ignornd de cele mai multe ori aspectele
individuale ale problematicii,
respectiv
determinanii
concrei
ai
comportamentelor civice n mediul organizaional; cele 1076 de observaii
realizate pe un eantion de 99 de persoane au condus la concluzia c un rol
important n apariia comportamentului civic organizaional este deinut de
comparaia social, efectele acesteia fiind moderate de credina indivizilor ntr-o
lume just (Spence, Ferris, Brown i Heller, 2011, 547-571)
1957. - aspectele legate de sarcin reprezint o alt categorie de predictori
ideentific n literatura de specialitate a reprezenta factori importani n
dezvoltarea comportamentului civic organizaional, trei dimensiuni prezentnd un
rol semnificativ din aceast perspectiv feedbackul cu privire la realizarea
sarcinii, satisfacia intrinsec a acesteia i rutina n sarcin (primele dou
prezentnd o corelaie direct, n vreme ce ultima se afl n legtur invers cu
apariia comportamentului civic organizaional) (Podsakoff et al., 2000, 531)
1958. - cea-a de-a treia categorie de factori caracteristicile organizaionale i

fac simit prezena prin rolul semnificativ jucat de coezivitatea grupului n apariia
comportamentului civic organizaional, un grup coeziv fiind mai probabil s
conduc spre apariia unor manifestri pozitive (altruism, bunvoin,
contiinciozitate, fair-play etc.) dect unul caracterizat printr-un nivl mai sczut al
coeziunii
1959. - n ceea ce privete caracteristicile conducerii organizaiei,
comportamentul civic organizaional pare a fi specific tipuli de conducere
transformaional, suportiv, care permit i susin apariia acestui tip de
comportament (Bass, 1985; Burns,
1960. 197
8, etc.)
1961.

EDUCAIEI
1964. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
1965. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
1966. SEM. II, AN 2011-2012
1967.
1968.
1969.
BILET Nr. 35
1970.
1971.
Modelul lui Roethlisberger i Dickson
1972.
2. Comportamentul contraproductiv n organizaii - problematic i
specific
1973.
1974.
1975.
1976.
1977.
Titular disciplin
1978.
1979.
Dr. Neptina Manea
1980.
1981.
1982.
1983.
1984.
1985.
1986.
1987.
1988.
1989.
1990.
1991.
1992.
1993.
1994.
1995.
1996.
1997.
1998.
1999.
2000.
2001.
2002.
2003.
2004.
2005.
Modelul lui Roethlisberger i Dickson
2007.
Roethlisberger i Dickson consider c exist mai multe

tipuri de decizii n funcie de calitatea deciziei i de nivelul de acceptare
va fi abordat un anumit stil:
2008.
2009. - 1. Decizia fr explicaie (managerul ia decizia, o transmite subordonailor)
2010. - 2. Decizie cu explicaii (managerul vinde explicaia, subalternilor li se
d iluzia participrii ei)
2011. - 3. Decizie prin consultarea prealabil a subordonailor (managerul ine
cont i de rezistena subordonailor)
2012. - 4. Decizie mprtit (subordonaii iau decizia, dar managerul traseaz
limitele)
2013. - 5. Decizie prin delegare (managerul este participant egal cu ceilali)
2014.
2015.
2016.
2006.
2017.
2018.
2019.
2. Comportamentul contraproductiv n organizaii - problematic i
specific
2020. - comportamentul organizaional contraproductiv a suscitat de-a lungul
timpului interesul unui mare numr de cercettori, care au abordat subiectul
respectiv din perspective teoretice diverse, punnd accent pe manifestarea
agresivitii, a devianei, a rzbunrii etc. punctul comun a acestor abordri fiind
reprezentat de intenionalitatea acestora, de latura voluntar a comportamentului,
care este menit s duneze organizaiei, acionarilor, clienilor, colegilor sau
supervizorilor (Fox et al., 2011, 200)
2021. - ultimile decenii au marcat o cretere a interesului pentru
cercetarea
2022. comportamentelor organizaionale care duneaz angajailor sau
organizaiei, n special
din
cauza
costurilor
economice
(pierderea
productivitii datorit ntrzierii la serviciu, furturi, sabotaj etc.) sau psihologice
(retragere, satisfacie sczut n munc pentru cei care sunt inte ale
comportamentelor contraproductive interpersonale, un grad ridicat de stres i
insecuritate pentru cei care percep astfel de comportamente etc.) asociate acestora
(Vardi i Weitz, 2004, 151)
2023. - n aceste condiii, comportamentul organizaional contraproductiv a fost
abordat prin prisma a dou dimensiuni fundamentale - o dimensiune
organizaional i una interpersonal, efectele negative ale acestuia fcndu-se
simite att la nivelul organizaiei n sine, ct i la nivelul persoanelor care fac parte
din aceasta
2024. - comportamentul contraproductiv reprezint un set de acte distincte care au
caracteristici comune: sunt intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au
intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor organizaionali clieni, colegi
i supervizori (Paul E. Spector i Suzy Fox, 2005, 151)
2025. - exemplele de comportamente contraproductive pot fi multiple:
de la
2026. comportamentul abuziv fa de alii, agresivitatea fizic i verbal,
efectuarea incorect a muncii n mod intenionat, pn la sabotaj, furt, absene,
ntrzieri etc. (Coralia Sulea, 2010)
2027. - Christine Pearson, Lynne Andersson i Christine Porath (2005) evideniaz
5 aspecte fundamentale care ar trebui s fie luate n calcul n analiza
comportamentul organizaional contraproductiv:

2028. - intenia de a face ru (care poate fi absent, prezent sau ambigu);
2029. - inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organizaie
sau de ambele);
2030. - tipuri de norme nclcate (ale societii, organizaiei, ale
grupului de lucru sau nici una);
2031. - persistena actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
2032. - intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.
2033. considerate inial drept nite constructe izolate (absenteism,
furt etc.), comportamentele contraproductive au fost abordate ulterior n mod
global, n ncercarea de identificare a unui construct care s includ mai multe
comportamente specifice (o serie de comportamente asemntoare putnd fi
grupate, dup anumite criterii, n dimensiuni sau categorii)
2034. Sandra Robinson i Rebecca Bennett (1995) au clasificat
comportamentele contraproductive
n organizaie n comportamente
ndreptate nspre
2035.
2036.
organizaie i comportamente ce vizeaz alte persoane,
propunnd n anul
2037.
2000 i o scal bidimensional care a servit ulterior drept mijoc de
realizare n numeroase cercetri pe aceast tem (Interpersonal and
Organizational Deviance Scale)
2038. tipologia comportamentelor
contraproductive
propus de
cele dou cercettoare are la baz tehnica scalrii multimensionale,
cele
dou dimensiuni ce stau la baza modelului fiind: organizaional /
interpersonal i minor / major din combinarea crora rezult patru cadrane n
care se ncadreaz comportamentele contraproductive asociate :
2039.
2040.
Organ
2042. Devian
2049.
Deviana major i 2056. M
2041. M
minor i
duntoare organizaiei
inor
ajor
2050. DEVIANA
organizaional
2043. DEVIANA LEGATREFERITOARE LA
DE
2051. PROPRIETATE
2044. PRODUCIE
2052. A sabota echipamentul
2045. A pleca mai devreme
2053. A accepta mit
2046. A lua pauze excesive
2054. A mini n legtur cu orele
2047. 2058.
A lucra Deviana
intenionat mai lucrate
2064. Devian major i
interpersonal
minor i
2065.
interpersonal
2059. DEVIANA POLITIC 2066. AGRESIVITATE
2060. A face favoruri
PERSONAL A hrui sexual
2067. A comite abuzuri verbale
2061. A brfi colegii
2068. A fura de la colegi
2062. A acuza/nvinovi
colegii
2069.Inter
A pune n pericol colegii
2071.
personal
2072.
Fig.1 Tipologia comportamentului
deviant (Robinson i Bennett,
1995)
2073.
2074. - Prima
dimensiune devian
minor vs. devian
major
prezint n mod comparativ comportamente deviante
minore (care nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici
pentru indivizii vizai) i comportamentele deviante majore
(care prezint implicaii severe pentru organizaie i indivizi)
2075. - Cea de-a doua dimensiune devian interpersonal vs.
devian organizaional
distinge
ntre
comportamente
duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei (comportamente

vizibile) i comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu
indivizilor (comportamente ascunse)
2076. - la fel de util n identificarea comportamentului organizaional
contraproductiv se poate dovedi i instrumentul dezvoltat n 2006 de ctre Paul E.
Spector i colaboratorii acestuia ; CWB-C (Counterproductive Work Behavior
Checklist) conine 45 de itemi care investigheaz att dimensiunea
interpersonal, ct i pe cea organizaional, viznd cinci categorii specifice
comportamentului contraproductiv: abuz mpotriva celorlai (comportamente
duntoare ndreptate mpotriva colegilor i a altor persoane pentru a face
ru fizic / psihic, prin
2077.
2078.
2079. ameninri, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea
abilitii sale de a lucra eficient), devian legat de producie (neefectuarea
intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient), sabotaj (distrugerea /
deteriorarea bunurilor fizice care aparin angajatorului), furt (sustragerea unor
obiecte / informaii din organizaie)
i retragere
(comportamente
care
diminueaz timpul de lucru, angajaii lucrnd mai puin dect ar trebui,
absentnd, ntrziind sau lund pauze mai des dect este permis)
2080. - un alt instrument foarte util n determinarea comportamentului
contraproductiv n organizaie a fost realizat n 2004 de ctre Richard I. Lanyon i
Leonard D. Goodstein ; chestionarul CBI (Counterproductive Behavior Index)
este format din
2081. 120 de itemi ce sunt evaluai prin rsunsuri de tip adevrat / fals, care
vizeaz cinci aspecte ale comportamentului contraproductiv la locul de munc:
aspecte legate de dependen, agresivitate, abuzul de substane, abuzul legat de
computer, onestitate, crora li se adaug un capitol distinct ce vizeaz motive
generale de ngrijorare, indicnd n plus i tendina subiectului de a face o impresie
bun celor cu care intr n contact; CBI se poate dovedi a fi util n selecie i
consultan organizaional (fiind conceput de autori drept un test de onestitate /
integritate, menit s identifice candidaii ale cror comportamente, atitudini i
valori legate de munc risc i interfereze cu buna adaptare a acestora n mediul
organizaional)
2082.
2083.
2084.
2087.
2088.
2085.
2086.
2089.
2090.
2091. UNIVERSITATEA
OVIDIUS
DIN
CONSTANA
EDUCAIEI
2093. DEPARTAMENTUL
DE
PSIHOLOGIE
ASISTEN SOCIAL
2094. DISCIPLINA:
PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL
2095. SEM. II, AN 2011-2012
2096.
2097.
2098.
BILET Nr. 36
2099.
1. Caracteristicile deciziei colective
2. Predictori ai comportamentului contraproductiv
2100.
2101.
2102.
2103.
2104.
2105.
2106.
Titular disciplin
Dr. Neptina Manea
2107.
2108.
2109.
2110.
2111.
2112.
2113.
2114.
2115.
2116.
2117.
2118.
2119.
2120.
2121.
2122.
2123.
2124.
2125.
10
10
2126.
2127.
2128.
2129.
2130.
2131.
2132.
2133.
2134.
1. Caracteristicile deciziei colective
2135.
2136.
participarea subordonailor la luarea deciziei reprezint o

modalitate important de asiguare a mbuntirii acesteia, precum i a gradului n
care decizia va fi acceptat de subordonai
2137.
decizia luat prin participarea subordonailor nu reprezint o

cencesie fcut acestora, ci o metod prin care se asigur obinerea unui grad
mai mare de satisfacie din partea subalternicor, care se va concretiza, implicit, prin
consecine pozitive la nivelul organizaiei
2138.
implicaii psihosociale ale deciziei colective:
2139.
- avantaje:
2140.
crete probabilitatea obinerii unei decizii superioare din punct

de vedere calitativ, dat fiind faptul c numrul variantelor decizionale este mai
mare, la fel ca i diversitatea punctelor de vedere
2141.
variantele decizionale prezint o posibilitate mai

semnificativ de realizare, lund n calcul i variante pe care liderul le-ar putea
scpa din vedere sau pe care s-ar putea s nu le cunoasc
2142.
membrii grupului i cunosc capacitile i posibilitile de a pune n

aplicare decizia luat, prin urmare vor asigura o adaptarea deciziilor la posibilitile
reale de realizare, n vreme ce o decizie luat doar de ctre manager ar putea
s ignore acest aspect important, decizia dovedindu-se a fi inadecvat
2143.
2144.
la nivelul grupului exist anumite mecanisme compensatorii

2145.
nclinaia exagerat spre risc, posibilitile mai slabe ale unor membrii
putnd fi contrabalansate de prudena i competenele celorlali
2146.
dezavantaje:
2147.
mecanismele compensatorii se pot manifesta ca i

mecanisme de blocare (persoanele foarte critice pot induce o pruden
excesiv, etc.)
2148.
existena n grup a unor decideni autoritari, cu personaliti

dominante, poate bloca participarea altor membri la luarea deciziei (mai ales a
persoanelor timite, inhibate, anxioase etc.)
2149.
este posibil ca unii participani la decizie s considere procesul

participrii a fi mai important dect rezultatul (acetia fiind interesai mai puin de
consecine dect de oportunitatea de a se afirma n faa efului)
2150.
atunci cnd decizia implic participarea reprezentanilor unor

grupuri subordonate pot aprea fenomene concureniale (fiecare dintre acetia
ncercnd s obin un numr ct mai semnificative de avantaje pentru grupul
propriu)
2151.
decizia colectiv presupune un timp mai lung pentru a fi luat,

dat fiind faptul c sunt ascultate mai multe opinii asupra subiectului dezbtut
11
11
2152.
poate aprea fenomenul de group-think (conformismul

excesiv)
2153.
este posibil s apar fenomenul de risky-shift: decizia colectiv

tinde s fie mai riscant, dat fiind faptul c responsabilitatea acesteia va cdea
pe umerii managerului, nu pe cei ai subordonailor
2154.
- o alt problem cu privire la decizia colectiv vizeaz combinarea a
dou aspecte
2155.
importante:
2156.
1. relaia certitudine-incertitudine
2157.
2. relaia dintre decideni
2158.
dac exist certitudine i informaii suficiente pentru a se putea

lua o decizie bine informat se procedeaz la calculul avantajelor, al utilitii,
comparndu-se beneficiile ce ar putea fi obinute - decizia este pur tehnic (n
condiiile unor variabile posibil de msurat, a unui criteriu clar) decizia este
luat la nivelul inferior al conducerii, nefiind implicate prea multe fenomene
psihosociale este o decizie prin calcul
2159.
dac informaiile sunt preponderent calitative, existnd o oarecare

incertitudine cu privire la soluia final sau criterii multidimensionale de alegere
(ex: creterea calitii ar determina creterea preului produsului, decizia viznd dac
merit asumarea acestui risc) este posibil ca ntre participani s se
creeze disensiuni, conflicte, s apar
2160.
tendina asumrii unor riscuri exagerate se va lua o decizie prin evaluare
2161.
dac exist un grad ridicat de incertitudine (cauzat de lipsa

informaiilor sau de relaia dintre decideni) va aprea o ruptur ntre procesul lurii
deciziei i rezultate - decizia va fi luat la ntmplare sau pe baza carismei liderului
decizie prin improvizaie
2162.
dac exist certitudine, totul depinznd de disponibilitatea

participanilor spre a accepta sau a respinge decizia luat, de caracteristicile de
personalitate ale acestora - se va proceda la o decizie prin negociere
2163.
2164.
2165.
2166.
2. Predictori ai comportamentului contraproductiv
2167.
2168. nevoia
de
a
identifica
predictorii
comportamentelor
contraproductive att la nivel interpersonal ct i organizaional rezid n
potenialul acestor informaii de a ajuta actorii organizaionali n ceea ce
privete modalitile de prevenire ale unor astfel de acte (n timpul procesului
de selecie, orientndu-i atenia ctre acei predictori ce in de personalitate
care determin comportamente contraproductive sau la nivelul organizaiei,
lund n considerare factorii cu caracter situaional care pot declana sau
ncuraja astfel de comportamente) (Sulea, 2010)
2169. cele mai multe cercetri par s indice faptul c aa-numitul
comportament organizaional contraproductiv reprezint produsul interaciunii
factorilor personali
(trsturile de personalitate,
un nivel sczut
alcontiinciozitii i amabilitii, afectivitatea negativ, atribuirile pe care
individul le realizeaz legat de ce se ntmpl la locul de munc, etc.),
demografici (vrsta, sexul etc.), organizaionali (perceperea injustiiei
organizaionale, a insatisfaciei crescute n munc, diferite constrngeri
organizaionale i factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului, emoiile
disconfortante resimite de angajat la locul de munc, etc.) i situaionali, de
12
12
multe ori la baza apariiei i dezvoltrii unui comportament organizaional

contraproductiv regsindu-se existena unor subculturi sau a unor modele de
rol negative n cadrul grupurilor de munc
2170. Liane Greenberg i Julian Barling (1999) au abordat
subiectul comportamentului contraproductiv n mediul organizaional din
perspectiva violenei fa de colegi, supervizori i subordonai; studiul realizat
pe un eantion de 136 de persoane angajate cu norm ntreag a evideniat
diferene
2171.
2172.
cu privire la factorii ce pot fi considerai predictori n fiecare din
aceste cazuri; dac agresiunea fa de colegi s-a dovedit a fi previzibil prin
intermediul comportamentelor individuale (istoricul persoanei, cantitatea de
alcool consumat etc.), comportamentul contraproductiv ndreptat ctre
conducere a nregistrat corelaii cu ali doi factori, respectiv perceperea
injustiiei procedurale i supravegherea la locul de munc; mai mult,
nicunul dintre aceti factori cu a fost remarcat ca i predictor al agresivitii
fa de subordonai; o alt concluzie a studiului a fost aceea c factorii
individuali i cei organizaionali interacioneaz perceperea injustiiei
procedurale, corelat cu consumul de alcool au constituit predictori att n
cazul comportamentului contraproductiv ndreptat ctre colegi, ct i n cazul
celui ndreptat ctre subordonai; n plus, perceperea injustiiei procedurale i a
insecuritii n munc, asociate cu un istoric de agresivitate individual au
reprezentat predictori ai agresivitii fa de subordonai, la fel ca i
insecuritatea locului de munc n condiiile corelrii cu un consum ridicat de
alcool; concluziile cercettorilor indic faptul c o analiz pertinent a
comportamentului contraproductiv n organizaie poate fi realizat doar n
condiiile considerrii ambelor categorii de factori (individuali i
organizaionali) i a persoanelor ctre care este ndreptat acest comportament,
doar n acest mod obinndu-se o predicie corect a comportamentului
organizaional (Greenberg i Barling, 1999, 897-913)
2173. - ntr-o cercetare care i-a propus obiective similare, Karl Aquino,
Margaret U.
2174.
Lewis i Murray Bradfield (2000) au analizat corelaiile existente
ntre comportamentul civic contraproductiv (att individual, ct i
organizaional) i o serie de variabile precum perceperea inechitii procedurale
sau trsturile emoionale negative n dou medii organizaionale distincte (o
agenie guvernamental i o organizaie internaional al crui obiect de
activitate este reprezentat de producere de produse din hrtie; concuziile
cercetrii au confirmat existena acestor corelaii, ambele variabile constituind
predictori ai comportamentului organizaional contraproductiv (Aquino,
Lewis i Bradfield, 2000, 1073-1091)
2175. de altfel, subiectul injustiiei la nivel organizaional i al
consecinelor pe care aceasta le prezint asupra apariiei comportamentului
contraproductiv au constituit un punct de interes pentru numeroase cercetri n
domeniu, injustiia fiind resimit drept o pierdere de ctre angajai, ceea ce o
transform ntr-un motivator semnificativ pentru ncercarea de restabilire a
sentimentului de dreptate
2176. utiliznd un eantion de 424 de persoane, David A. Jones
(2009) a concluzionat la rndul su c angajaii tind s i direcioneze
comportamentul contraproductiv ctre sursa perceput a nedreptii
13
13
resimite, acest tip de

2177.
rzbunare explicnd parial apariia anumitor comportamente
organizaionale contraproductive (Jones, 2009, 525-542)
2178. Maureen Ambrose, Mark Seabright i Marshall Schminke au
abordat n 2002 subiectul injustiiei organizaionale n raport cu sabotajul la
locul de munc; studiul a evideniat faptul c injustiia organizaional
reprezint cauza
2179.
principal a sabotajului organizaional, sursa injustiiei
influennd inta, scopul i severitatea acestuia
2180. - abordnd acelai subiect al comportamentului contraproductiv n
organizaii,
2181.
Paul E. Spector i Suzy Fox (2002) au evideniat n urma cercetrii
efectuate corelaiile existente deseori ntre comportamentul organizaional
contraproductiv i trsturi psihice precum anxietatea i furia, precum i cu
aspecte ale delincvenei (Spector i Fox, 2002, 269)
2182. Suzy Fox, Paul E. Spector i Don Miles (2001) au abordat
comportamentul contraproductiv n organizaie din perspectiva reaciei la
frustrare, deviana angajailor fiind perceput drept o reacie emoional la
experiena unor stresori frustrani afereni postului, frustrarea reprezentnd o
interferen cu scopurile persoanei sau cu activitatea n derulare a acesteia;
studiul a indicat de asemenea faptul c, n cazul indivizilor cu scoruri nalte pe
trstura anxietate, niveluri nalte ale constrngerilor au fost asociate cu
niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale, n
timp ce scorurile nalte la dimensiunile furie i conflict au fost asociate cu
niveluri ridicate ale comportamenului contraproductiv interpersonal. (Fox,
Spector i Miles, 2001, 291-309)
2183. aceste rezultate confirm de altfel i cercetrile realizate de
Rebecca Bennett i Sandra Robinson n 2000, cele dou autoare identificnd i
ele o puternic relaie ntre frustrare i comportamentele contraproductive
interpersonale (Bennett i Robinson, 2000, 349-360)
2184. la aceleai concluzii a ajuns i Kajal R. Mehta (2000), a
crui cercetare realizat cu ocazia tezei de doctorat a evideniat rolul predictor
al unor constrngeri organizaionale att n ceea ce privete comportamentele
contraproductive organizaionale, ct i pe cele interpersonale
2185. o alt posibil cauz a comportamentelor contraproductive a fost
identificat n 1992 de ctre Farhad Analoui i Andrew Kakabadse, care n
cercetrile ntreprinse au descoperit o corelaie semnificativ ntre aceste
comportamente i dorina angajailor de a avea mai mult autonomie la
locul de munc (Analoui i Kakabadse, 1992, 3-31)
2186. Deborah J. Dwyer i Marilyn L. Fox (2000) au evideniat n urma
unui studiu realizat pe 90 de asistente medicale (cu vrste cuprinse ntre 21 i
61 de ani) faptul c o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor
profesionale i neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui angajat
reprezint factori favorizani pentru diverse activiti de sabotare a sarcinilor
alocate sau pentru desconsiderarea autonomiei colegilor de munc i a
subordonailor; cu toate c obiectivul iniial al studiului a fost cu totul altul,
aceast concluzie un poate fi omis, reprezentnd un aspect demn de luat n
considerare n analiza comportamentului contraproductiv n organizaie
(Dwyer i Fox, 2000, 1086-1096)
2187. un factor
semnificativ
care pare
s coreleze
cu
14
14
comportamentele contraproductive n organizaie este

satisfacia
n munc, persoanele cu o satisfacie sczut
manifestnd mai multe comportamente contraproductive,
demonstrat prin cercetarea realizat n 2003 Vivian Lau i
cei trei cercettori
15
15
reprezentat de
legat de munc
dup cum au
colaboratorii si;
2188.
2189.
2190.
au realizat o metaanaliz a 40 de studii care abordaser anterior
factorii de natur organizaional, factorii individuali, factorii legai de munc
i factorii contextuali din perspectiva relaiei acestora cu apariia
comportamentelor organizaionale contraproductive, identificnd drept factori
fundamentali lipsa satisfaciei n munc i tinereea angajatului (Lau, Au i
Ho, 2003, 73-99)
2191. nici climatul organizaional un reprezint o variabil care ar trebui
exclus
din
ecuaia
apariiei
comportamentelor
organizaionale
contraproductive; ntr-un studiu publicat n 2002, Diane K. Peterson subliniaz
importana climatului organizaional, evideniind faptul c diferitele tipuri de
climat organizaional coreleaz cu diferite tipuri de devian la nivelul
organizaiei (Peterson, 2002,
2192.
47-71)
2193. n ceea ce privete rolul predictiv al factorilor de personalitate,
Kibeom Lee i colaboratorii si au descoperit n 2005 c tipurile distincte de
devian la locul de munc sunt predicionate de factori diferii de
personalitate;
astfel, cercetrile au indicat c deviana orientat spre
organizaie este corelat cu contiinciozitate sczut, n vreme ce deviana
interpersonal este asociat cu niveluri sczute ale extraversiei i amabilitii
(Lee, Ashton, Shin, 2005, 812194.
98)
2195. urmnd o direcie de cercetare similar, Amy Colbert i
colabratorii si au descoperit n 2004 c factorii de personalitate cu
precdere contiinciozitatea, stabilitatea emoional i amabilitatea reprezint
variabile moderatoare n relaia dintre percepia situaiei de munc i
comportamentele contraproductive; cercettorii au identificat o relaie mai
puternic ntre percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana
organizaional n cazul angajailor cu niveluri sczute de contiinciozitate i
stabilitate emoional, n vreme ce relaia dintre suportul organizaional
perceput i deviana interpersonal s-a dovedit a fi mai puternic n cazul
angajailor caracterizai printr-un nivel sczut al amabilitii
2196. o alt categorie de factori care prezint un rol semnificativ
n apariia comportamentelor
contraproductive
organizaionale
este
reprezentat de factorii demografici personali; n studiul realizat n 2002,
Diane Peterson a descoperit c anumite forme ale comportamentului
contraproductiv sunt specifice angajailor tineri, noi n organizaie, care
lucreaz part-time i ocup posturi slab pltite (Peterson, 2002, 47-61)
2197. aceste rezultate au fost completate i de cele obinute n urma
metaanalizei realizate n 2007 asupra a 57 de cercetri, de ctre Sandy M.
Herschovis i colaboratorii si, care au evideniat faptul c brbaii tind s
sea dovad de mai mult agresivitate dect colegele lor de sex feminin
(Herschovis et al.,
2198.
200
7, 228-238)
2199. Vivian Lau i colaboratorii si au remarcat la rndul lor, n urma
metaanalizei realizate, c persoanele mai n vrst s-au implicat n general n
mai puine comportamente contraproductive dect colegii lor mai tineri (Lau,
Au i Ho,
2200.
2
003, 73-99)
2201. - sistematiznd cercetrile efectuate n domeniu, Rebecca Bennett i
Sandra
2202.
Robinson au evideniat n anul 2003 trei tendine n analiza
predictorilor sau a
2203.
2204.
2210.
2211.
2212.
2205.
cauzelor comportamentului contraproductiv (Bennett i Robinson,
2003, apud
2206.
Sulea, 2010):
2207. o
1. deviana ca reacie la experienele trite ale
angajatului (reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia
organizaional, constrngerile organizaionale i emoiile resimite la
locul de munc, percepiile asupra situaiilor de munc, etc.)
2208. o
2. deviana ca reflecie a personalitii angajatului
(dimensiuni ale personalitii, afectivitatea negativ i alte tipuri de
emoii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vrsta i sexul,
etc.)
2209. o
3. deviana ca adaptare la contextul social (care
accentueaz rolul presiunilor exercitate de ctre grupurile locale de
lucru, normele i actele care susin deviana organizaional n
producerea acesteia)
2213.
2214.
2215.
2216.
2217.
2218.
21
21
2219.
2220.
2221.
2222.
2223.
2224.
2225.
2226.
2227.
2228.
2229.
2230.
2231.

P.O. Subiecte Rezolvate

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

P.O. Subiecte Rezolvate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

1. Psihologia organizaional i viaa cotidian

psihologia organizaional reprezint ramura psihologiei care utilizeaz

beneficii directe ale eficienei organizaionale : o organizaie eficient este mai

dincolo de aceste implicaii directe, o eficien organizaional crescut prezint i

Relaiile Psihologiei Organizaionale cu alte discipline socio-umane

Organizaional abordeaz fenomenele sociale instituionalizate, cu un grad mare de

2. Etapele lurii deciziilor

msura n care ne ateptm la acceptarea deciziei (A)

3. Consultativ vizeaz cazul n care liderul se consult cu

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

1. Definirea i obiectul psihologiei organizaionale

n sens larg, psihologia organizaional reprezint studiul tiinific al

definiia de mai sus 3 componente importante :

b. Obiectul Psihologiei Organizaionale

2. Erori n luarea deciziei

tendina conductorului de a se orienta n situaii de risc, de

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

1. Istoricul psihologiei organizaionale

studiile de la Hawthorne au reprezentat rezultatul unei colaborri ntre

moment de cumpn a aprut odat cu implicarea armatei americane n

2. Cultura organizaional definiie i prezentare general

cultura organizaional reprezint un model al prezumpiilor de baz mprtite,

reprezint rspunsuri nvate (contient sau nu) de

cele mai multe axiome fundamentale sunt generate sau

sunt utilizate de ctre membrii organizaiei n evaluarea

reprezint acele obiecte sau procese sesizabile cu uurin

exemple: arhitectura cldirii, mobilierul, emblema

! dei acestea sunt vizibile cu uurin, nu trebuie s fie

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

1. Aspecte teoretice i practice n definirea organizaiilor

dac secolul XIX a fost considerat secolul individualitilor, secolul XX este

2.Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale

n pofida numrului mare de definiii de care s-a bucurat cultura organizaional,

Johns (1998) identifica urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale:

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca structur, organizaia ca

detectarea i corectarea lor, de ctre membrii organizaiei depind de anumite

2. Funcii i posibile disfuncii ale culturii organizaionale

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

1. Abordri n studiul organizaiilor: organizaia ca politic, organizaia ca

organizaiile - mici societi umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i

cultura organizaional definete o modalitate comun de percepere, specific

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

d) criteriu complex: legtura organizaie-mediu + funcionarea organizaiei

2. Apariia culturii organizaionale. Modele: arhitectural (Conner), evolutionist

managerul prezint un rol decisiv n formarea culturii organizaionale - modelul

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica

1. Criterii utilizate n clasificarea teoriilor organizaiei

studiul organizaiilor i diferitele clasificri referitoare la acestea au

a) elementele din structura organizaiei:

reprezint procesul de contientizare de ctre angajai a scopurilor organizaiei, a

procesul de socializare reprezint cheia culturii organizaionale, fiind mijlocul

cele mai complexe i mai riguroase programe de socializare - organizaiile

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANA

Lector univ. dr. Mircea Marica