OBIECTIVUL I SPECIFICUL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

(M.R.U.)

1. CONCEPII DESPRE M.R.U.

n definirea i delimitarea obiectului i funciilor M.R.U. se
disput, mai mult sau mai puin argumentat, o larg palet de idei,
concepii si puncte de vedere. Unele abordri sunt opuse altora, fiind
chiar incompatibile. Din aceast perspectiv, mai prezente n sensul
teoriei manageriale sunt concepiile urmtoare:
1. M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment, mai
mult sau mai puin specific, al managementului general.
El nu ar dispune de metodologie i concepte specifice,
fiind valabile cele ale managementului general.
Argumentele invocate pentru susinerea concepiei c
M.R.U. (managementul resurselor umane) nu ar fi o tiin
constituit ca atare sunt urmtoarele:
a) resursele umane, din punctul de vedere al
managementului general, nu sunt dect o
component sau un element structural al
resurselor generale (materiale, financiare,
informaionale);
b) conceptul de resurs uman este prin excelen un
concept managerial, fiinele umane fiind resurse
productive numai integrate n
ansamblul
resurselor; altfel, ele devin obiect al refleciei
filozofice (locul, rolul, sensul i destinul uman),al
refleciei sociologice (structuri, relaii, fenomene
1

si procese sociale), al refleciei psihologice (nevoi,

trebuine, motivaii, etc.).
c) resursele umane nu pot fi explicate n sine, ca
factor de producie, dect n asociere cu alte tipuri
de resurse.
d) resursele umane se definesc numai ca form de
aciune uman ce pune n micare sistemul de
producie.
Aceast concepie provoac o extrapolare a unor factori
tehnici, economici, organizaionali asupra unui cmp specific,
exemplar-lumea uman. Ea este reducionist n msura n care omul
este tratat ca un instrument alturi de celelalte resurse. De asemenea
aceast concepie tinde s anuleze exemplaritatea, specificitatea i
unicitatea factorului uman, neinnd seama c doar acesta este
productorul de valori, capabil de aciune inovatic. Teoriile
manageriale globaliste nu vd o distincie clar ntre capacitatea de
proiectare, conceptualizare i operaionalizare (caracteristic exclusiv
omului) i instrumentare (utilizarea funcional a ceva, inclusiv a resursei
umane).
2. M.R.U. este echivalent cu managementul general,
deoarece toate elementele constitutive ale aciunii sociale
sunt proiectate i coordonate de factorul uman.
3. M.R.U. este un domeniu distinct, cu obiect si sarcini
specifice centrate pe raporturile umane, climatul social,
comportament, etc.
2. CONCEPTUL DE RESURS UMAN
Conceptul de resurs uman (HR) aparine teoriilor
contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului modern.
Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor
manageriale clasice privind relaiile umane (Elton Mayo, Fritz
Roethlisberger, .a.). Premisa de la care pornete managementul
resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor
nu doar recompense financiare, securitate ocupaional-profesional,
2

un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul

aspir spre o recunoatere social, spre creativitate, form esenial a
libertii umane.
Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este
acela c managerii s-i reconsidere modelele i stilul de conducere a
oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de
decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s
dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor.
Principalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt:
RENSIS LIKERT, McGREGOR i C. ARGYRIS.
RENSIS LIKERT, unul dintre cei mai cunoscui i
recunoscui iniiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat n deceniul
5 al secolului trecut numeroase studii experimentale privind
aptitudinile i comportamentul conductorilor de la primul nivel
managerial, precum i influena pe care o are diverse stiluri de
conducere asupra productivitii muncii umane. Experimentele sale
comparau tipul (stilul) managerial n echipele cu productivitate
ridicat cu cel al echipelor cu o productivitate mai sczut. Concluzia
sa este aceea c managerii din prima categorie erau centrai pe
oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie.
Departe de a fi parternalist centrarea managerial pe oameni
permite sporirea prestigiului uman n sistemele de producie. El
numete principiul managerial al centrrii pe oameni ca fiind
principiul RELAIILOR SUPORTATIVE.
El definete principiul RELAIILOR SUPORTIVE astfel :
Conducerea i alte procese ale organizrii trebuie astfel realizate
nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n
toate relaiile cu organizaia fiecare membru s vad n lumina
formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena suportativ i
ca fiind cea care construiete i menine sensul cu privire la
importana i valoarea personal (New Patterns of Management,
New York 1961).

Stilul managerial suportiv este asociat, n concepia lui

LIKERT, unei corelaii active, dinamice i statornice dintre starea
relaiilor grupale (coeziunea grupal) i productivitate. Aceast idee
era prezent i n teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune
dintre factorii morali (ca moral al grupului, ca disponibilitate i nu
n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, coeziunea
grupului loialitatea maxim (este vorba de loialitatea ntre membrii
grupului, indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr-un
ambiant managerial optim, impune cooperarea n efortul comun de
realizare a sarcinii n mod productiv.
O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere
conceptul de management participativ, care nu face altceva dect s
accentueze pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la
stabilirea obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i
autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are
ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie
(aceast idee lipsea n teoriile clasice). Aceste practici manageriale
participative au n vedere centrarea interesului pe:
a) coninutul, calitatea i sensul muncii;
b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective);
c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcin).
Un dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este
cea promovat de japonezi, n special de Konusuke Matsushita
directorul companiei cu acelai nume.
3. SEMNIFICAIA
MESAJ DIN EST

MANAGERIAL

UNUI

Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor

umane, apreciem ca util i interesant analiza MESAJ
MANAGERIAL lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntrun discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani.
Sociologii americani F. Greenwood i B. Kobu (1990) l numesc drept
MESAJ DIN EST (n Management Modifications, Advacend
Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990).
4

MATSUSHITA DESPRE PARTICIPAREA MANAGERIAL

Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem
face nimic s v ajutm deoarece eecul se afl n Dvs. niv.
Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, i
chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dvs.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt
salahorii dvs. fiind convini profund c aceasta este abordarea
corect de a desfura activitatea economic.
Pentru dvs. esena managementului const n a scoate idei din
capetele dvs. de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s le
execute.
Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n
prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att
de ncadrat ntru-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i
lupt cu pericolele se amplific existena lor n continuare depinznd
de mobilizare zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai
aceast art de a mobiliza i ansambla resursele intelectuale ale
tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine
dect dvs. sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena
unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu
mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor
tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i
constrngerilor mediului ambiant.
Acesta este cauza pentru care marile noastre companii
asigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect
dvs.; aceasta este raiune pentru care noi realizam n cadru firmei
schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi
solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem
sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai
inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni
reprezint sngele viei industriei nipone.
5

Conductorii dvs. cu deschidere social, adesea plini de bun

intenie, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul
firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei noi suntem mai realiti
i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere
firmele respective care-i vor rsplti nsutit pentru dedicarea
contribuiei lor. Procednd astfel noi ajungem s fim mai ,,sociali
dect dvs.
Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului
general i al resurselor umane n special ? nainte de toate este vorba
de o nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintro cultur managerial caracteristic poporului nipon i care a devenit
practic managerial cu evidente performane. Din perspectiva
comparativist MESAJ DIN EST indic urmtoarele :
a) deosebirile eseniale concepionale i pragmatice ntre
dou stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale i
sisteme de valori distincte (ntre Japonia i Occident);
b) tendina de expansiune a modelului nipon n arealul
managementului general i a managementului resurselor
umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraie
pentru societatea contemporan;
c) rolul fundamental pe care l are n noua cultur
managerial managementul resurselor umane. Examinarea
coninutului acestui mesaj (MESAJUL MATSUSHITA)
evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional
managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator
managerial (simbolizat de Japonia);
n principal, elementele distinctive sunt urmtoarele:
A . Delimitarea net ntre manageri i executani, ntre efi i
subordonai, n sensul c manageri gndesc pe cnd
ceilali execut, separaie fundamentat teoretic n
lucrrile sociologului i psihologului Fayol. Acest model
este specific american. El relev un spirit i o practic
6

tehnocratic, oarecum segregativ i non-participativ

(spirit etatist tehnocratic).
n Japonia, aceast separaie dispare, conductorul
i executanii se implic mpreun conform unor proceduri
decizionale i informaionale, att n ce privete viitorul
firmei ct i activitate curent. Este un spirit i o practic
meritocratic ce stimuleaz cooperarea, coparticiparea i
inovarea.
B . MEDIUL este cunoscut i evaluat de ctre Occident n
special prin studii de marketing. De aceea el este privit ca
abstract. Poate fi controlat i stpnit (teoriile
comportamentale de tip S-R).
La japonezi, studiul mediului organizaional se
centreaz pe ideea considerrii mediului ca o surs
permanent de risc, neprevzut i pericole. Mediul nu mai
poate fi controlat i stpnit dup metode clasice. De
aceea japonezi au dezvoltat teoria incertitudinilor i
analiza critic a riscului, precum i teoria prognozelor i
stimulrilor, INFORMAIA deinnd un rol deosebit;
C . MOTIVAREA, n managementul occidental, are vedere
salariaii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare
pentru a se depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct
mai bune).
La Japonia, sistemul managerial se axeaz asupra
unei antrenri totale, ceea ce are n vedere valorificarea
curent, zilnic a inteligenei, al fiecrui salariat,
indiferent de poziia deinut n organizaie. Ei comunic
esena managementului n organizaie. Ei consider esena
managementului antrenarea tuturor componenilor
ntreprinderii ntr-o concepie HOLISTIC (sistemic cu
accent pe resursele intelectuale).
D . Managementul nipon depete preocuparea prioritar
asupra EFECTELOR TEHNOLOGICE acordnd egal
importan aspectelor TEHNICE I ECONOMICE (ceea
7

ce explic n bun msur competivitatea deosebit a

companiilor nipone).
E . Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit
pe formarea personalului, firmele alocnd de 3-4 ori mai
mult pregtire salariailor comparativ cu Occidentul.
F . Raporturile dintre NTREPRINDERE i SALARIAI
sunt diametral opuse fa de managementul occidental La
baza acestor raporturi se afl, n Occident, concepia c
misiunea ntreprinderi este s protejeze componenii si,
pe cnd n Japonia salariaii au datoria s-i pstreze
compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i
rsplteasc substanial. Aceasta conduce la loialitatea i
ataamentul fa de firm.
4. CONCEPIA MANAGERIAL HOLISTIC
Diferenele dintre modelele manageriale (nipon i occidental)
provin i din conceptul compehensiv (cognitiv) pe care se ntemeiaz.
n genere, sunt dou modaliti de abordare a resurselor umane :
a) concepie analitic (tipic managementului clasic);
b) concepia holistic (tipic noului management);
ntr-o lucrare devenit celebr : PROBLEME DE
FILOSOFIE scris de KASEKU YOSHIDA, profesor la
Universitatea de Stat din California (U.S.A) sunt analizate comparativ
cele dou moduri de abordare.
Descifrarea MESAJ HOLISTIC a lui YOSHIDA conduce la
urmtoarele constatri :
a) ntreprinderile nord-americane se inspir din premisa c
dac noi cunoatem (nelegem) fiecare parte a unui
fenomen, o s percepem la fel de bine i ansamblul (totul)
fenomenului. Pe plan operaional se consider c dac
fiecare element al ansamblului va funciona perfect,
angrenarea lor, ansamblul poate funciona perfect. n felul
acesta se ncearc s se neleag ntregul (ansamblul,
totul) disecnd prile (managementul utilizeaz o
8

abordare microscopic). Aceasta echivaleaz cu o

concentrare pe componentele sau elementele sistemului
(ansamblului sistemic) i nu asupra sistemului ca
totalitate, ca ansamblu.
Avertismentul filosofului grec antic (PLATON) c :,, un
medic prost (slab) va ajunge ntotdeauna la os (element al
ntregului), iar un medic bun la articulaii (relaii,
ansamblu) se potrivete i n cazul pe care l discutm.
n managementul occidental arat YOSHIDA n
funcionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea
i realizarea de obiective ct mai precis delimitate i pe specificaii
foarte clare i detaliate a posturilor. Fr aceste elemente cea mai
mare parte a muncitorilor americani nu pot s-i desfoare
activitatea.
b) Abordarea HOLISTIC pornete de la premisa c ntregul
(ansamblul) este mai mult dect suma prilor individuale.
Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul
(ansamblu) poate fi imperfect spun japonezii. Prin
centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem
i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei
SINERGII (cooperarea relaional interactiv i
multilateral a elementelor-concentrare de energie
raional). n felul acesta SINERGETICA devine o
component esenial a managementului resurselor
umane.
Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i
realizarea (practic) a unei FILOZOFII A COMPANIEI. Ei consider
c prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a
managementului, adic a concepiei sistemice de ansamblu,
totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalte
elemente ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) vor
fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o
9

explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul

sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psihocultural i
etnic a populaiei japoneze n raport cu eterogenitatea psihoetnic i
sociocultural american.
Pentru a reflecta modelul HOLISTIC ca fundament pentru
managementul resurselor umane, prezentm n continuare obiectivele
strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC,
cunoscut prin produsele PANASONIC, n special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde
urmtoarele obiective strategice ntr-un model managerial holistic:
1) s contribuie la bunstarea societii;
2) s realizeze armonia i cooperarea n cadrul companiei
(sinergia);
3) s-i mbunteasc continuu activitatea;
4) s manifeste curtoazie i umilin (personalul);
5) s se realizeze un serviciu naional prin activitatea
industrial realizat;
6) s se manifeste onestitate n aciuni i comportamente;
7) s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune;
8) s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente
(inovare);
9) s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul.
Acest decalog managerial reflect spiritul filosofiei firmei
ntr-o manier caracteristic unui model holistic, model ce devine tot
mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanelor societii
nipone.
5. DEZIRABILITATEA (CEL MAI DORIT)
n filosofia managementului domin dou concepii relativ
opuse:
a) conceptul de ACCEPTABILITATE (la americani);
b) conceptul de DEZIRABILITATE (cel mai dorit
Japonia).
10

Sistemul de valori nord-american este unul plurietnic.

Vieuirea (con-vieuirea) mpreun a persoanelor de etnii diferite a
impus dezvoltarea unui anumit respect i toleran fat de valorile
celorlali. Pentru a prentmpina ns haosul ca i situaiile conflictuale
datorate diferenelor n sistemul de valori, n decursul timpului s-au
stabilit delimitri clare ntre ceea ce este acceptat i respectiv ceea ce
nu se accept. Urmare a acestui fapt, majoritatea populaiei s-a
obinuit s-i concentreze preocuparea i eforturile pentru a se mica
n ,,zona acceptat.

Zona
acceptat

Prag de acceptabilitate

Figura 1 - Conceptul acceptabilitii (USA)

Tot ce se afl n interiorul cercului este acceptat ; tot ce este
situat n exteriorul cercului este inaccesibil iar pragul (limita) de
acceptabilitate fixeaz grania permisibilitii n managementul
american.
Acest concept (ACCEPTABILITATE) este prezent (activ i
mental) i n domeniul managerial. El este caracteristic normativitii
n managementul american.
La JAPONEZI omogenitatea etnic se reflect ntr-un sistem
de valori sociale relativ stabil i care se bucur de o larg acceptare i
utilizare din partea populaiei. Fenomenul este att de puternic nct se
afirm c persoanelor puternic individualizate le este foarte greu s
triasc n aceast ar (aceast i explic de astfel raritatea inveniilor
majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze).
Consecina psihologic a acestei stri de fapt o reprezint
inexistena unor delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce
se accept i ceea ce nu n tendina tuturor de a se ncadra n situaie
CEA MAI DORIT. Ca urmare, preocuprile i eforturile persoanelor
11

tind de regul spre efectuarea celei mai dorite activiti i spre

obinerea celor mai dorite rezultate.
n consecin performana majoritii salariailor dintr-o
ntreprindere nu se nscrie n limita acceptabilitii (ca la nord americani) ci n cea a CELOR MAI DORITE (DESIRABILITY)
indiferent de domeniu calitii, cost, productivitate, rentabilitate.

Cel mai dorit

Nu chiar att de dorit
Nedorit (indezirabil)

Figura 2 Conceptul dezirabilitii (Japonia)

Aceste deosebiri de principiu se manifest n diferene
marcante n coninutul proceselor de management. Aa se explic de
ce n managementul american al firmei se utilizeaz descrierea foarte
detailat a postului pentru fiecare muncitor (ce este acceptat i ce nu).
Japonezii nu folosesc asemenea procedee de fixare a acceptabilitii,
rezultatele fiind excelente.
Edificator este n aceast privin cazul societii mixte
NUMMI (prin fuzionarea GENERAL MOTORS i TOYOTA) care a
renunat la fosta clasificare de 100 de funcii n sectoarele de
producie, bazat pe abordarea taylorist, nlocuindu-se cu abordarea
centrat pe policalificarea muncitorilor. Efectele pozitive au fost
multiple; un mare plus de flexibilitate n fabricaie i inovarea venit
de la ideile noi ale muncitorilor. n plus, climatul de munc s-a
mbuntit. Anchetele au artat c din 2 muncitori japonezi unul
consider c la terminarea sarcinii lui trebuie s-i ajute pe ceilali; pe
12

cnd la americani doar 1 din 6 muncitori consider normal acest

comportament.
6. CALITATEA N PRODUS. DEMASIFICAREA
CONTROLULUI
Un concept central al managementului resurselor umane este
CALITATEA. Premisa pe care se bazeaz managementul inovator
japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui control al calitii
de mas asupra produselor (controlul produselor) nu duce n mod
central la ridicarea calitii. Surprinztor este faptul c, aa cum arat
YOSHIDA, aceast premis a fost inoculat japonezilor de profesorul
american DEMING EDWARDS care a nceput o intens cooperare cu
industria nipon n secolul al 6-lea n cadrul asistenei acordat de
USA.
ncetai dependena de control pentru a obine calitatea.
Eliminai necesitatea controlului asupra masei produselor n primul
rnd prin construirea calitii n produs - le recomanda DEMING.
Eroarea occidental const n credina c alocarea de investiii
pentru perfecionarea echipamentelor de control ar duce la sporirea
calitii. E ca i cum cineva care ar dori s slbeasc (corporal) nu s-ar
ocupa de propriul metabolism ci de perfecionarea cntarului care-i
msoar ponderabilitatea; s investeasc bani pe cntar i nu pe
produsele dietetice adecvate.
Managementul japonez demonstreaz c atunci cnd climatul
de munc din ntreprindere nu red i nu confer muncitorilor dorina
i mndria de a face lucruri de bun calitate, produsele nu sunt cele
ateptate n ciuda investiilor n perfecionarea instrumentelor i
metodelor de control.
n concluzie, modelul managerial nipon marcheaz, n privina
calitii, tranziia de la post-control la autocontrol, iar n plan
motivaional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni
(dorin i mndrie).
13

Mai mult, managementul nipon mbin latura raional

(funcional) a resurselor umane cu aspectul afectiv; esena stilului de
management nipon constnd tocmai n echilibrul dintre aspectele
raionale, de metod a conducerii cu cele de natur strict uman.

BIBLIOGRAFIE
1. G. HOFSTEDE, Relativit culturelle des practiques et
theorie de lorganisations, dans Rvue Francaise de
Gestion, nr. 51987.
2. F. GRENWOOD si B. KOBU, Management
Modifications, in SAM ADVANCE MANAGEMENT
JOURNAL, vol. 55, nr.4, 1990.
3. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, Les differences
culturalles dans les management, Les Editions
dorganis, Paris, 1987.

14

CUPRINS

1. CONCEPII DESPRE M.R.U.

2. CONCEPTUL DE RESURS UMAN
3. SEMNIFICAIA MANAGERIAL A UNUI MESAJ
DIN EST
4. CONCEPIA MANAGERIAL HOLISTIC
5. DEZIRABILITATEA (CEL MAI DORIT)
6. CALITATEA N PRODUS. DEMASIFICAREA
CONTROLULUI

15