PARTEA I

MANAGEMENTUL FORMATIV AL RESURSELOR UMANE

CAPITOLUL I
PROGNOZA I PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
1.1. Clasificarea ocupaiilor din Romnia ( COR)
Apariia i dezvoltarea de noi ramuri n economia romneasc au dus la diversificarea
ocupaiilor i meseriilor pe care populaia din ar le-a practicat n anii 90. Acestea au
reprezentat obiectul a numeroase studii i cercetri ntreprinse de colective ale Ministerului
Muncii i proteciei Sociale precum i a Comisiei Naionale pentru Statistic. Rezultatele s-au
concretizat n Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupaiilor din
Romnia(COR).
La baza elaborrii studiilor amintite, alturi de noile ocupaii aprute n Romnia
(informatician, designer, detectiv, instructor de personal), au stat i alte criterii cum ar fi
schimbrile structurale din economie datorit trecerii la economia de pia i apariia de noi
ocupaii caracteristice (manageri, specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice), precum i
alinierea ntregului sistem de clasificri i nomenclatoare la sistemele standard internaionale,
n special la rile Uniunii Europene.
Aderarea Romniei la Uniunea European i necesitatea realizrii comparaiilor
internaionale, a obligat Ministerul Muncii i Proteciei Sociale s actualizeze Clasificarea
Ocupaiilor din Romnia prin Ordinul 149/2006, prin luarea n considerare a specificului
economiei romneti. Rezultatul a fost concretizat n constituirea unor grupe minore i de baz
pentru ocupaii semnificative ca pondere i specific n economia romneasc, cu asigurarea
integrrii n standardele internaionale.
La baza elaborrii noilor clasificri au stat criterii i principii, 1 printre cele mai
importante, amintim:
principiul gruprii unitilor de clasificat dup criterii economice i sociale
obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit n concordan cu diviziunea
social a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnicoeconomice
obiective, n funcie de importana lor pentru activitatea practic;
principiul omogenitii n constituirea categoriilor de clasificat(grupe,
subgrupe). La mprirea fiecrui nivel de clasificare s-a folosit un singur
criteriu, iar fiecare submprire reflect aspecte din ce n ce mai amnunite ale
criteriului aplicat la submpririle precedente.
principiul univocitii gruprii unitilor. Fiecare unitate de clasificat se
repartizeaz ntr-o singur grup, subgrup sau loc, indiferent de numrul
locurilor i a unitilor de clasificat.
principiul actualitii. Luarea n considerare a celor mai noi ocupaii i tehnici de
constituire a clasificrilor.
1

COR, Editura Meteor Press, 2006, pag 17

principiul stabilitii. Crearea unui sistem flexibil care s permit adaptarea

permanent la noile condiii de dezvoltare economico-social.
principiul multilateralitii. Utilizarea clasificrii ocupaiilor pe diverse structuri
organizatorice i activiti precum i n comparaiile internaionale.

Avnd la baz aceste principii, clasificarea ocupaiilor este procesul de sistematizare a

lor, respectiv a funciilor i meseriilor populaiei active n care o ocupaie este clasificat o
singur dat.
Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse)
pe care o desfoar o persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru
aceasta principala surs de existen. Ocupaia este desfurat de persoane active care practic
activiti recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii si. Ocupaia unei
persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de acesta.
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau
execuie.
Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic sau
prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare
a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Credem c n dobndirea unei meserii, noiunile teoretice i primele deprinderi practice
ar trebui obinute prin colarizare n timp ce specializarea celui instruit i cptarea tuturor
deprinderilor necesare practicrii meseriei se obin prin perfecionarea profesional.
Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe
ori, aceasta, se confund cu ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la
locul de munc.
Prerea noastr este c ntre profesie i funcie trebuie s existe o relaie direct, astfel
cu ct specialitatea obinut de o persoan are un grad de calificare mai nalt cu att funcia pe
care o poate obine ntr-o organizaie corespunztoare poate fi de un nivel mai ridicat.
Exemplificnd ocupaiile care corespund cu profesia, se amintesc profesor, nvtor,
medic, zidar, conductor auto, fierar betonist iar dintre cele la care profesia nu corespunde cu
ocupaia se pot aminti profesor-director de coal, medic director de spital, economistmanager firm comercial.
In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n
funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor de grupare, astfel:
nivelul I grupe majore
nivelul II- subgrupe majore
nivelul III- grupe minore
nivelul IV- grupe de baz
Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de
ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activitii desfurate
de persoanele cu astfel de ocupaii.

Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare,

astfel s-au constituit:
10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore
fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore
fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz
Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre:
prima cifr reprezint grupa major
a doua cifr reprezint subgrupa major
a treia reprezint grupa minor
a patra cifr reprezint grupa de baz
ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc
Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 3.
Cod 3 grupa major tehnicieni, maitrii i asimilai
Cod 3.4 subgrupa major alte ocupaii asimilate tehnicienilor
Cod 3.4.1. grupa minor ageni n activitatea financiar i comercial
Cod 3.4.1.2 grupa de baz ageni de asigurare
Cod 3.4.1.2. 01 ocupaii componente agent de asigurare
Cod 3.4.1.2. 02- ocupaii componente broker de asigurare
Grupele majore, sunt urmtoarele:
-

grupa major 1 membrii ai corpului legislativ ai executivului, nali conductori i

funcionari superiori din unitile economico-sociale i politice,
grupa major 2 specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice,
grupa major 3 tehnicieni, maitii i asimilai
grupa major 4 funcionari administrativi
grupa major 5 lucrtori operativi n servicii, comer i asimilai,
grupa major 6 agricultori i lucrtori calificai n agricultur, silvicultur i
pescuit,
grupa major 7 meteugari i lucrtori calificai n meserii ce tip artizanal, de
reglare i ntreinere a mainilor i instalaiilor,
grupa major 8 operatori la instalaii i maini i asamblori de maini,
echipamente i alte produse,
grupa major 9 muncitori necalificai,
grupa major 10 forele armate

Sinteza structurii ocupaiilor din Romnia este redat n Figura 1.1.

RO

C.O.R
C.A.E.N

FUNCIE

OCUPAII
N
ROMNIA

MESERIE I
CALIFICARE

APLICARE

MESERIE
EXERCITAT

ONU

CONINUT

UE

PROFESIE I
SPECIALIZARE

ISCO 88 - COM
ISCO 88 - ONU

MUNC
NECALIFICAT

Figura 1.1. Structura ocupaiilor din Romnia

1.2. Prognoza i planificarea strategic a resurselor umane

A.

Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este deosebit de important i ea este posibil n condiiile n care
sunt respectate o serie de cerine cum ar fi: s existe date referitoare la trecut, pe perioade
suficient de lungi, s se elimine din calcul datele cu caracter accidental, s se cunoasc corect
realitatea.
Punctul de plecare al oricrei prognoze l constituie obiectivele fiecrei firme.
Pentru a se evita pe ct posibil erorile de prognozare este necesar ca firma s aib n
vedere urmtoarele raionamente:
s se analizeze cnd apar noi responsabiliti, dac acestea nu pot fi ndeplinite cu
personal existent;
s se analizeze ritmicitatea produciei, pentru c oscilaiile n ce privete acestea
demonstreaz existena unor rezerve de personal eventual nefolosite;
s se angajeze personal numai dac se constat efectiv necesitatea acestuia.
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane trebuie s se aib n vedere
prognozele privind piaa resurselor umane, prognozele financiare, tehnologice, prognozele
privind potenialul uman i material al firmei.

B. Planificarea strategic a resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun din ce n ce mai
mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri
operaionale pentru realizarea lor.
Planificarea corect a necesarului de angajai a devenit o necesitate vital pentru toate
organizaiile.
Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n principal pe situaia
existent. Prin numr de personal existent n evidene la o anumit dat se nelege personalul
nscris n evidenele unitii ncadrat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv
personalul din conducerea unitii, personal aflat n concediu pltit pentru ngrijirea copilului
pn la 2 ani, personal aflat n incapacitate temporar de munc, precum i pentru personalul
care lipsete temporar din unitate i pentru care unitile sunt obligate prin lege s le pstreze
locul de munc cum ar fi: personal aflat n concentrare militar, personal aflat n omaj tehnic,
cel aflat n delegaie n ar sau strintate, personal care urmeaz diferite forme de pregtire n
ar sau strintate.
Nu se cuprinde n acest numr personalul care i satisface stagiul militar i cel detaat.
Salariaii ncadrai cu contract de munc pe durat determinat se includ n numrul
personalului existent n evidene, lundu-se n calcul numrul de posturi sau de norme ce le
revin.
Personalul ncadrat cu fraciuni de norme se include n calcul transformndu-se aceste
fraciuni n numr ntreg de posturi sau norme.
Numrul personalului existent se exprim n numr fizic la o anumit dat i n numr
mediu pe o anumit perioad de timp.
Planificarea resurselor umane reprezint procesul de stabilire a necesarului de personal
pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activiti cum ar fi:
identificarea profesiilor i meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuaiei
personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu disponibilul, analiza piramidei de
vrst.
La elaborarea planului resurselor umane trebuie s se in seama de principalii factori
de influen care acioneaz asupra acestuia: progresul tehnic i tehnologic, piaa muncii,
nivelul resurselor, situaia economic, reglementri guvernamentale.
Numai lund n considerare toi aceti factori i interdependena dintre ei se poate
elabora un plan realist i eficient orientat spre realizarea obiectivelor firmei.
Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte simplu, important este
ca, indiferent de modul n care este ntocmit s permit managerilor determinarea corect a
necesarului de personal.
1.3.

Numrul mediu scriptic de personal i structura salariailor din organizaiile

economice

A.

Numrul mediu scriptic de personal

Prin numr scriptic de personal se nelege personalul nscris n evidenele unitii, nu

numai cei prezeni la lucru ci i absenii temporar: concediu de boal, odihn, maternitate sau
fr salariu, abseni motivat sau nemotivat, cei care i efectueaz ziua liber, cei aflai n
concedii speciale pentru examene.
Pentru a ne forma o idee just asupra forei de munc din cadrul unitii folosim n
calculele pe termen lung numrul mediu scriptic de personal pe o anumit perioad: lun,
trimestru, an.
31

Nmsplunar

Nsp

i 1

Nzc

unde:
Nmsplunar = numr mediu scriptic de personal lunar;
Nspi = numr scriptic de persoane n ziua i;
Nzc = numr de zile calendaristice.
Pentru zilele de duminic, smbt, srbtori legale, numrul scriptic se ia din ziua
lucrtoare (ziua precedent).
Dac pe parcursul lunii micrile de personal sunt reduse sau nu exist, numrul mediu
scriptic lunar se poate determina i ca o medie aritmetic simpl a persoanelor prezente n
scripte n zilele extreme ale lunii:
Nmsplunar

Nsp1 Nsp31
2

n care:
Nsp1 - numrul scriptic de personal din ziua I-a a lunii;
Nsp31 - numrul scriptic de personal din ziua a 31-a a lunii (ultima zi a lunii).
La nivel de trimestru:
3

Nmsptrim

Nmsp
i 1

lunai

La nivel de an:
3

Nmspan

Nmsp
i 1

trim i

Pentru asigurarea forei de munc necesar n cadrul unei uniti, pe lng numrul
mediu total al salariailor este necesar s calculm i numrul mediu pe categorii, n
conformitate cu structura salariailor n cadrul ntreprinderii.

B.

Structura salariailor din unitile economice

Persoanele din unitile economice, n raport cu scopul urmrit, se clasific dup mai multe
criterii:

1) Dup rolul n procesul de producie, distingem:

a) Categorii de muncitori;
b) Personal de administraie.
a. Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere; n
cadrul acestora distingem:
a1) Muncitori direct productivi (de baz);
a2) Muncitori indirect productivi;
a3) Muncitori de deservire.
Muncitorii indirect productivi i cei de deservire constituie categoria denumit
muncitori auxiliari.
a1. Muncitorii direct productivi (de baz) - realizeaz produsele ce dau profilul firmei;
acetia acioneaz direct asupra obiectelor muncii cu uneltele, mainile sau instalaiile pe care
le au la dispoziie.
a2. Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectului muncii,
deplasndu-l n vederea prelucrrii, livrrii sau conservrii.
Se pot distinge urmtoarele categorii de muncitori indirect productivi:
muncitori de la transportul intern al obiectelor muncii;
muncitorii care efectueaz manipularea materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite;
muncitorii care efectueaz recepia materiilor prime, materialelor, produselor n
magazii, depozite.
a3. Muncitorii de deservire se ntlnesc n special n transporturi, telecomunicaii,
comer: mpiegai, controlori de bilete, casieri, piloi, telefoniti, factori potali etc.
b) Personal de administraie
n cadrul acestei categorii distingem:
b1) Personal tehnic-productiv;
b2) Personal din administraie;
b3) Personal de ntreinere, paz i pompieri.
b1. Personalul tehnic productiv cuprinde: maitrii, personal de conducere al formaiilor
de muncitori, personalul din informatic, asisten tehnic, cei care efectueaz controlul tehnic
de calitate .a.
b2. Personal din administraie. Se refer la personalul ce desfoar activiti
administrative n unitile de producie, persoane din secii ce desfoar activiti economice i
7

administrativ-gospodreti, personal de conducere a compartimentelor funcionale, personalul

de conducere al unitii.
b3. Personal de ntreinere, paz i pompieri.
n cadrul acestei categorii distingem:
muncitori care efectueaz i ntrein curenia n ateliere, secii, birouri, muncitori
care ntrein cldirile i instalaiile aferente, echipamentul de birou;
portari, controlori de poart, paznici, pompieri.
2) n raport cu coeficientul minim de ierarhizare (c i) pentru salariul de baz garantat la
negocieri, raportat la salariul minim brut pe ar distingem:
a) Muncitori necalificai;
calificai.
b) Personal administrativ avnd la angajare pregtire:
liceal;
postliceal.
c) Personal de specialitate avnd la angajare pregtire:
postliceal;
coal de maitri;
subingineri.
d) Personal cu pregtire superioar.
3. Dup forma de salarizare aplicat distingem:
a) Persoane pltite n regii (n raport cu timpul lucrat);
b) Persoane pltite n acord (cu bucata);
c) Persoane pltite n remiz (cot procentual din vnzri);
d) Persoane pltite pe baz de indicatori.
4. Dup natura contractului de munc:
a) Persoane avnd contract de munc pe durat nedeterminat;
b) Persoane avnd contract de munc pe durat determinat (3, 6 luni etc.);
c) Persoane cu contract de prestri servicii.
5. Dup specificul activitii distingem urmtoarele categorii de personal:
a. Personalul de conducere: cadre din conducerea compartimentelor
funcionale, de producie, de cercetare, proiectare, cadre din conducerea
unitii (director general, director, contabil ef, inginer ef) etc.;
b. Personalul de producie: muncitori direct productivi, cei care efectueaz
control tehnic de calitate etc.;
c. Personalul de servire: muncitori de servire (cei care efectueaz i ntrein
curenia), personal care presteaz servicii pentru ansamblul unitii, osptar,
vnztor etc.;
d. Personal economic cum ar fi: contabil, calculator-salarii etc.;
e. Personal tehnic: mecanic, lctu, fochist etc.;

f.

Personalul auxiliar: muncitori necalificai, manipulani de mrfuri i

ambalaje, portari etc.

6. Dup criterii specifice:

vrst;
sex;
domiciliu;
stare civil;
meserie;
profesie;
vechime n munc etc.

1.4. Definirea posturilor de munc

Organizaia de munc reprezint o structur, care se constituie n vederea realizrii unor
obiective, cu ajutorul eforturilor tuturor membrilor care o compun. De obicei organizaiile i
propun obinerea de rezultate mai mari dect suma muncii tuturor membrilor ei. Doar n acest
caz organizaia va fi eficient.
Obinerea celor mai bune rezultate cu eforturi minime i ntr-un timp foarte scurt
presupune cooperarea ntre membrii care alctuiesc organizaia i corelarea ntre specializrile
fiecrei uniti de lucru i membrii organizaiei. Convergena activitilor i a eforturilor
specialitilor este asigurat de ctre conducerea operativ asupra tuturor departamentelor i
unitilor care compun organizaia.
Funcionarea optim a unei organizaii, presupune alturi de asigurarea resurselor
materiale, financiare, informaionale, configurarea unei organigrame detaliate pn la nivelul
posturilor prin care sunt definite cerinele specifice muncii care trebuie efectuat pentru
atingerea obiectivelor propuse sub aspectul sarcinilor, competenelor necesare dar i al
comportamentului cerut angajailor.
Specialitii din departamentul de resurse umane alturi de managerii companiei vor
decide numrul i calitatea forei de munc de care compania are nevoie pentru a-i ndeplini
obiectivele, sursa i modul de recrutare a forei de munc, modalitatea de msurare a
performanelor profesionale i modul de fidelizare sau motivare a angajailor. Aceste sarcini se
ndeplinesc numai dup analiza i configurarea posturilor n concordan cu strategia sau planul
de afaceri al companiei.
Definirea posturilor trebuie fcut ntr-o manier flexibil n care diversificarea
activitilor i satisfaciile obinute n urma realizrii ei s poat susine sistemele de evaluare a
performanelor, asociate cu posibilitile de promovare i planurile de recompensare.
Postul reprezint un grup de poziii sau situaii identice n privina sarcinilor lor
principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle.
O alt definiie a postului :

Postul de munc const n una sau mai multe obligaii, sarcini prestate de o persoan
dintr-o companie la un moment dat.
In accepiunea noastr, postul reprezint acea poziie n structura ierarhic i
funcionala a organizaiei cu anumite responsabiliti i competene bine determinate la un
moment dat, pentru ndeplinirea crora este necesar un anumit nivel de pregtire
profesional.
Considerm c nivelul pregtirii profesionale necesar ocuprii unui post este important
deoarece de el depinde realizarea n totalitate a cantitii i mai ales a calitii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor repartizate unui post.
Postul este suma sarcinilor repartizate unei persoane i este cea mai simpl diviziune
organizatoric. O definiie a poziiei este dat dup Agenia European pentru Productivitate i
este definit ca fiind un grup de sarcini, datorii i responsabiliti pe care trebuie s le
ndeplineasc un salariat.
Rezult, deci c postul are urmtoarele componente :
obiectivele
sarcinile
competenele
responsabilitile
Obiectivele postului sunt derivate din obiectivele generale ale firmei i sunt de fapt,
transpunerea acestora la nivel individual, iar pentru a fi ndeplinite, ocupantului postului
respectiv i sunt repartizate sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului justific
nfiinarea i existena postului n structura general a companiei la un anumit moment dat.
Subliniem, faptul c toate se analizeaz la un anumit moment dat, avnd n vedere dinamica
activitilor din diferite domenii ale economiei naionale.
Sarcinile postului sunt cele mai mici uniti de munc atribuite ocupantului postului.
Ele sunt activiti de munc distincte 2, care necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin
intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice n
vederea atingerii unui obiectiv precis.
Sarcina este o activitate de munc distinct care necesit un anumit efort fizic sau psihic
i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice
n vederea atingerii obiectivelor precis determinate. Prelucrarea unei buci de oel i obinerea
unei piese de main este o sarcin precis n cadrul postului de strungar. Identificarea celor
care au nevoie de un contract de asigurare de avarii auto i furt, prezentarea codiiilor de
subscriere a asigurrii, subscrierea asigurrii si ncasarea primei de asigurare sunt sarcini de
munc ale unui agent de asigurri de non life.
Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte cantitative i calitative. Latura
cantitativ a sarcinii se refer la mrimea efortului i la timpul necesar prestrii lui iar latura
calitativ se refer la ceea ce face i cum face. Aspectele calitative in strict de competenele
persoanei necesare pentru ndeplinirea sarcinii.
Cea mai mic parte n care poate fi mprit o sarcin reprezint o activitate. Fiecare
activitate la rndul ei poate fi descompusa ntr-un numr de aciuni sau de elemente.

V.A.Chiu.- Posturi salarii i beneficii Ed Irecson, 2005, pag 17

10

Competenele postului exprim capacitatea unei persoane de a aplica cunotiinele

generale3 i de specialitate dobndite precum i a deprinderilor practice pentru realizarea unei
lucrri. Competena este definit de teoreticieni4, ca fiind formal i profesional.
Competena formal reprezint, de fapt, limitele n cadrul crora ocupantul postului are
dreptul s acioneze n vederea atingerii obiectivelor individuale. Se transmite ocupantului
postului de ctre eful ierarhic superior prin intermediul unor documente oficiale: decizii,
circulri, fie de post sau addendumuri la fiele de post.
Lund ca exemplul un agent de asigurare cruia i se acord competene prin intermediul
fiei de post sau a deciziilor ierarhice pentru subscrierea tuturor formelor de asigurri pe care
compania pentru care lucreaz are aprobare s subscrie sau numai pentru anumite forme de
asigurri iar pentru acestea numai ntre anumite limite ale sumelor asigurate. De asemenea, i se
pot atribui competene pentru a face evaluarea bunurilor care vor fi preluate n asigurare sau
pentru evaluarea numai a anumitor bunuri (ex. autoturisme, iar a altor bunuri, nu ).
Competena profesional reprezint capacitatea ocupantului postului de a aplica i
combina cunotinele i deprinderile de care dispune pentru realizarea tuturor sarcinilor cerute
la locul su de munc la standardul de calitate solicitat.
Agentul de asigurare care subscrie asigurri de via, dispune de cunotine de
marketing, economice, de drept i de operare informatic, pentru a identifica persoanele care
doresc asigurri cu capitalizare, a-l convinge de utilitatea ncheierii unei asigurri de acest tip, a
oferi consultan asiguratului su n legtur cu modul n care acesta poate aciona pentru
investirea eficient a primelor pltite, a modalitilor de reziliere, de ntrerupere sau
rscumprare a asigurrii, de prescriere a drepturilor rezultate din contractul de asigurare i de
eviden a primelor pltite de ctre acesta. Dac, agentul de asigurare nu-i ofer aceste
informaii, potenialului su asigurat, acesta va ncheia asigurarea cu alt agent sau la alt
societate de asigurare unde i se ofer toate aceste informaii.
Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile,
activitile i aciunile prevzute n obiectivele postului de munc pe care l ocup 5.
Responsabilitatea este, de fapt, rspunsul dat de ocupantul postului, competenelor acordate.
Competenele sunt delegate sau acordate de superiorul ierarhic iar responsabilitatea este
cerut6.
Responsabilitatea este acea component a postului care caracterizeaz latura
comportamental. Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini
sarcinile i obligaiile derivate din obiectivele postului. Din acest punct de vedere,
responsabilitatea reprezint o datorie sau un grup de ndatoriri care concur la identificarea
finalitii i a raiunii de a fi a postului.Responsabiliatea postului de contabil const n a
rspunde de corecta ntocmire a documentelor contabile n concordan cu documentele de
funcionare a companiei. Responsabilitatea poate fi definit, ca fiind obligaia ocupantului
postului de asigura cantitatea i calitatea produselor pe care trebuie s le realizeze i de a
respecta termenele la care vor fi ndeplinite activitile corespunztoare postului.
Responsabilitatea, trebuie corelat cu sarcinile i competenele postului, evitndu-se
subdimensionarea sau supradimensionarea lui.
3

C.D.Fisher &alii - Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company Boston, 1996, pag 135
V.A.Chiu, op cit ,2005, pag 32
5
H. Pitariu, op cit, 2006, pag 21.
6
A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed Ecomomica, Bucureti 2003, pag 161
4

11

Subdimensionarea responsabilitilor poate genera diminuarea interesului i a efortului

titularului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite iar
supradimensionarea responsabilitilor poate conduce la inhibarea titularului sau obinerea de
recompense necorespunztoare n comparaie cu eforturile depuse i rezultatele obinute.
Revenind la exemplul agentului de asigurare, n limita competenelor acordate de ctre
eful su ierarhic, va avea responsabilitatea de a subscriere anumite tipuri de asigurri, un
anumit numr din fiecare tip i pn la anumite valori de sume asigurate, de a face evaluarea
obiectului asigurat de unul singur iar aceast evaluare s reprezinte valoarea real a acestuia la
data ncheierii asigurrii. Referitor la subdimensionarea responsabilitilor unui agent de
asigurare se poate ntlni situaia n care acesta primete spre administrare i ncasare asigurri
contractate i nu va mai fi interesat de contractarea altora noi, ori este binecunoscut faptul c
principala sarcin a unui agent de asigurare este contractarea i subscrierea de noi asigurri.
Supradimensionarea responsabilitilor agentului de asigurri se ntlnete de obicei n ageniile
nou nfiinate unde nu exist personal auxiliar sau acesta este insuficient iar agenii de asigurare
ndeplinesc i muncile auxiliarilor, de eviden i administrare a contractelor n vigoare, de
eviden a drepturilor asigurailor rezultate din contractele de asigurri.
Intre noiunea de post, loc de munc sau poziie i funcie apar confuzii care provin din
insuficienta nuanare a diferenelor dintre termeni.
Ronald Foucher aduce precizri cu privire la terminologie, prin definirea n paralel a
elementelor componente ale postului i a ceea ce semnific postul n cadrul organizaiei din
care provine:
Fig. 1.4.
Elementele componente ale
postului
Activitate:
-o mic parte n care se poate
diviza o sarcin fr analizarea
gesturilor i a deplasrilor
-se compune din gesturi i
deplasri observabile n mod
direct.
Sarcin:
- regruparea activitilor care
necesit un efort mental, fizic
sau psihomotor care vizeaz
atingerea unor scopuri precise,
- exist sarcini (simple care pot
fi descompuse n activiti) i
sarcini mixte (care pot fi
divizate n sarcini simple) de
categorie general
Funcie sau atribuie:
- regruparea mai mult sau mai
puin omogen a sarcinilor

12

Postul
n
cadrul
organizaiei
Post:
-grup mai mult sau mai puin
omogen de atribuii i
responsabiliti asumate de o
persoan.
-Exist attea posturi cte
persoane sunt n organizaie.
Loc de munc:
-grupare
de
posturi
cuprinznd executarea de
sarcini asemntoare i cu
cerine similare
Meserie, profesie:
- grupare de locuri de munc
similare
Carier:
-suit de posturi al cror
nivel de complexitate poate
s creasc) n care un individ
se angajeaz n cursul vieii

Indatoriri:
- finalizri sau raiunea de a fi
a locului de munc
Responsabiliti:
-regruparea mai mult sau mai
puin omogen a ndatoririlor

sale active.
- etapele prin care trece un
individ n cursul vieii sale
active

Posturile de munc trebuie nelese nu numai din perspectiva sarcinilor de munc

repartizate ci lund n considerare i competenele persoanei strict necesare pentru obinerea
rezultatelor i rolul pe care trebuie sa-l exercite aceste presoane potrivit postului ocupat. Prin
urmare, gndirea i activitatea managerial a determinat mutarea ateniei specialitilor de la
factorul uman spre resursa uman. S-a ajuns la concluzia c individul este mai mult dect o
component a factorilor productivi iar managementul resurselor umane depete principiul
rigid al gestionrii activelor companiei, innd seama de mai multe caracteristici independente
de calculele economice.
In noile curente de abordare a conducerii unei organizaii, postul este tratat simultan ca
o subdiviziune organizatoric i ca un cadru de dezvoltare a personalului din companie. Numai
o astfel de abordare complex a postului sub aspectul sarcinilor, competenelor,
responsabilitilor i a rolului deinut de fiecare individ poate oferi o perspectiv capabil s
susin toate activitile de gestionare strategic a resurselor umane. Cercetrile efectuate pun
accentul pe importana postului n contextul multiplelor implicaii pe care le asupra funcionrii
eficiente a structurii organizatorice i asupra ndeplinirii obiectivelor manageriale. Astfel
vorbind, postul poate fi considerat instrumentul cu ajutorul cruia se duc la ndeplinire
obiectivele muncii n cadrul unei companii.
Procesul de analiz a posturilor permite detalierea elementelor constitutive i
evidenierea gradului de importan n funcie de scopurile urmrite prin politicile de personal.
1.5. Analiza posturilor
Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, la pregtirea necesar
ocupantului su.
Analiza postului reprezint de fapt procesul de cutare a informaiilor despre postul
respectiv; aceste informaii faciliteaz diferenierea posturilor i se refer la cerinele fizice,
intelectuale i psihice, la performanele acceptate, condiiile de munc, meserii i echipamente.
Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este solicitat de
sarcinile de munc, n raport cu energia de care dispune.
Analiza postului se face de ctre un analist, adic de o persoan care are pe lng
pregtirea de baz (psiholog, economist, inginer etc.) i o pregtire special privitoare la
metoda de analiz a postului.
n ntreprinderile mici, care nu au un compartiment de Management al resurselor
umane, analiza posturilor se face sumar de ctre patron sau o persoan nsrcinat de acesta.

13

Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize este
folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor.
1.5.1.Metode de analiz a posturilor
Metodele folosite la analiza postului ajut la stabilirea activitilor, sarcinilor,
responsabilitilor, colaborrilor cu alte posturi att pe orizontal ct i pe vertical i a
compensaiilor materiale care-i revin ocupantului postului respectiv.
Metoda de analiz a postului se alege n funcie de scopul urmrit, de extinderea
analizei i de profesia cerut.
Alegerea se face pe criteriul economic, evitndu-se metodele prea complicate i
costisitoare n raport cu eficiena ateptat.
Metodele de analiz a postului au o serie de avantaje i dezavantaje n ce privete
consumul de timp, precizia i veridicitatea datelor obinute.
Considerm c cele mai reprezentative 7 sunt :
metoda orientat asupra postului,
metoda orientat asupra particularitilor persoanei care deine
postul,
metoda combinat, asupra postului i persoanei,
metoda de analiz dinamic a postului;
metoda de analiz strategic a posturilor.
a) Metoda orientat asupra postului - presupune studierea sarcinilor, competenelor,
responsabilitilor aferente unui post fr a evidenia calitile profesionale i comportamentale
ale ocupantului su. Rezultatul acestei analize se concretizeaz n descrierea de post fcnd i
delimitarea ntre posturile similare pe acelai nivel (orizontal) organizaional. Aliniindu-ne la
teoria enunat de Pitariu8, subliniem c analiza postului prin aceast metod este un proces
prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale, solicitat de o anumit
activitate profesional (un anumit loc de munc). Aceast teorie o verig mai mult sau mai
putin important a organizaiei din care face parte. Practic se presupune performana ateptat
la nivelul postului de munc n condiiile n care acesta determin ce aptitudini, cunotiine,
experient sau alte particulariti trebuie s posede cel ce ocup postul sau solicit angajarea
pentru a ndeplini atribuiile, sarcinile i ndatoririle solicitate postului n vederea obinerii
obiectivelor companiei. Potrivit teoriei amintite aceste atribuii caracterizeaz postul respectiv
i sunt independente de cel care deine sau se angajeaz pe postul respectiv.
Analiza muncii dup aceast metod, const n ierarhizarea sarcinilor n funcie de
importana fiecreia n structura postului de munc, mprirea lor n subsarcini i a acestora n
uniti mai mici de munc.
Sarcinile de munc descrise de analist pot fi percepute ca sarcini de executat la un
anumit nivel cerut de analist dar care adesea nu vor fi executate de ocupantul postului la nivelul
cerut. Diferenele vor fi recunoscute de analist ca abateri i vor conduce la concluzia c
ocupantul postului nu ofer randamentul cerut i este necesar instruirea lui.
Lund ca exemplu, postul de ef serviciu cedri n reasigurare, sarcinile sunt urmtoarele:
7
8

V.A. Chiu Manualul speialistului in resurse umane , Ed Irecson, 2004

Pitariu, H. op cit, 2006, pag 37

14

particip la tratative cu partenerii, privind relaiile de cedri n reasigurare;

ndeplinete prevederile contractelor de reasigurare ale companiei, ncheiate cu
brokeri de reasigurare i/sau reasigurtori;
ntocmete deconturile de reasigurare, pe baza datelor furnizate de compartimentul
de asigurri;
ine evidena contractelor de reasigurare, utiliznd computerul;
ntocmete slipurile de reasigurare pentru fiecare categorie de risc cedat pe care,
dup cerificarea lor de ctre managerul departamentului, le trimite brokerilor i/sau
reasigurtorilor;
ntocmete semestrial sau lunar statisticile de reasigurare, pe fiecare categorie de
risc, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri, pe care le prezint
managerului de reasigurri, n vederea definitivrii.
Particularitile sarcinilor sunt utilizarea computerului, a altor maini de calcul i
colectarea informaiilor de pe internet. Particularitile nu sunt sarcini propriu zise, dar
contribuie la ndeplinirea sarcinilor de munc. Ele sunt, practic, competene ale celui care
ocup postul de munc respectiv.
Analistul ierarhizeaz sarcinile postului analizat apoi definete scopul general al fiecrei
sarcini, urmnd sa o descompun n subsarcini mai concrete.

b) Metoda de analiz orientat pe deintorul postului de munc

Aceast metod const n determinarea exigenelor psihologice care-i sunt solicitate
unei persoane care dorete s ocupe un anumit post de munc.
Determinarea acestor exigene psihologice este un proces dificil care de obicei rmne
n sarcina psihologului echipei de analiti. Acesta trebuie s specifice nivelul de cunotine,
deprinderi i aptitudini precum i alte caliti i defecte ale personalitii unui individ, implicate
n formarea lui ca profesionist i execitarea unei profesii.
In orice domeniu, aceast metod este util n stabilirea modului de ndeplinire a
atribuiilor care-i revin unui ocupant de post n comparaie cu standardele acestuia. Este vorba
de profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care
trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc
duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i la
determinarea calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane
ridicate pe post. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n
analiza muncii ceea ce nsemna repere stric subiective. Aceast abordare a creat foarte multe
neajunsuri sau inexactiti care s-a repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a
validitii lor, ori pe orientarea nerealist n evaluarea personalului, bazat exclusiv pe
dimensiuni psihologice.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului
psihologic al postului de munc. In ultimul timp au fost experimentate i adoptate cateva soluii
mai mult sau mai putin fundamentate tiinific. Cu mici excepii elementul subiectiv rmne
predominant. In Marea Britanie se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte
propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial i care este
utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente
sunt redate mai jos:

15

1.caliti fizice

Sntate, for fizic, energia, aspectul

fizic extern, exprimarea verbal.

2.nivelul de realizare individual

Pregtirea colar i profesional,

experiena profesional, cursuri de
instruire absolvite, diplome, membru al
unor asociaii profesionale, membru al
unor cluburi i societi, succese n
competiii, ruta profesional (cariera).

2. inteligena general

Capacitatea de identificare a aspectelor

cheie legate de rezolvarea unor probleme,
stabilirea unor conexiuni ntre acestea i
utilizarea lor n interferene predictive
logice. Este important s se fac distincie
ntre nivelul inteligenei unui individ i
ct anume din acest nivel este utilizat.

3. aptitudini speciale

Diferite forme de raionament matematic,

raionament verbal sau spaial, mecanic,
aptitudini muzicale, artistice, dexteritate
manual.

4. domenii de interes

Mecanice, tiinifice, artistice, literare,

practice, intelectuale, etc, care ar putea
influena pozitiv munca.

5. personalitatea

Integrarea
social,
temperamentul
echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea
de operare n situaii de tensiune (dificile),
interdependena,
orientarea
pe
experimentare, etc.

7. alte circumstane de interes

Condiiile familiale, mobilitatea facilitat

de familie, suportul familial, oportunitatea
de a efectua ore de munc suplimentare

La recrutarea i selecia candidailor pentru ocuparea diferitelor posturi nu se stabilesc

profilurile psihologice care trebuie s caracterizeze un viitor ocupant de post de munc pentru
c foarte puini solicitani le-ar ndeplini. In sistemul de asigurri, cu att mai mult acest lucru
nu se face, tiind c sistemul de nvmnt ofer asigurtorilor personal insuficient pregtit,
acetia sunt nevoii s-i pregteasc personal de vnzri, manageri i personal de analiz.
Totui, trebuiesc stabilite standarde minime de selecie i performan n funcie de nivelul

16

complexitii postului. Cu ct posturile analizate au o complexitate mai mare (top manger), cu

att se acord o importan mai mare exigenelor psihologice ale muncii, posturilor simple, de
muncitori sau ageni de asigurri fiindu-le caracteristice doar anumite trsturi psihologice,
specifice executanilor sau vnztorilor.
c) Analiza combinat asupra postului i persoanei - presupune evidenierea calitilor
profesionale, mentale, fizice i de socializare n vederea ndeplinirii ndatoririlor i
responsabilitilor specifice postului ocupat la anumite standarde de performan.
In cursul analizei combinate se evideniaz att ndatoririle i responsabilitile
evideniate n fia postului ca sarcini de munc specifice postului analizat, relaiile de
subordonare pe care le are, relaiile de colaborare pe care postul de munc le are cu posturile
din alte departamente, precum i cele de coordonator al altor posturi de munc din subordine,
mijloacele de munc de care dispune, condiiile de munc, timpul de munc, posibiliti de
comunicare, de informare i pachetul salarial de care dispune. Totodat aceeai analiz va
evidenia i calitile profesionale (nivelul cunotiinelor), experiena, alte calificri solicitate,
abilitile de comunicare, de socializare, comportamentul necesar celui care ocup postul de
munc sau al persoanei vizate s ocupe postul de munc pentru ndeplinirea obiectivelor
propuse ale postului de munc.
d)Analiza dinamic a postului
este o analiz mai complex care surprinde i
evoluia sa ntr-o perioad determinat de timp. Aceasta surprinde att evoluia postului de
munc sub toate aspectele artate anterior, respectiv conexiuni cu alte posturi, relaii de
colaborare, de subordonare, de coordonare a posturilor din subordine precum i pregtirea
profesional, mental, de comunicare necesar la data analizei i n viitor pentru atingerea
obiectivelor propuse ale companiei ntr-o perioad de timp medie.
e)Analiza strategic a posturilor presupune o analiz a posturilor i a calitilor
necesare ocupanilor posturilor supuse analizei, innd seama de evoluia n timp a industriei
din care face parte postul analizat se vor analiza i evoluia profesiilor din domeniul analizat
pentru a putea aciona n viitor.
Emblematic n efectuarea acestui tip de analiz este detectarea factorilor care vor
influena industria respectiv n viitor, att a celor interni pieei postului analizat ct i a celor
externi iar dintre acetia att a celor care provin din domeniul intern indistriei ct i a celor
care provin din exerior adic din economia intern sau din cea extern.
De asemenea se vor identifica i analiza factorii care influeneaz ocupantul postului,
modalitile de instruire i de perfecionare a cunotinelor sale profesionale, funcie de acestea
lrgirea atribuiilor postului pe care-l ocup, mrirea competenelor sale profesionale i paralel
cu aceastea creterea compensaiilor materiale acordate sau majorarea pachetului salarial oferit
ocupantului postului.
1.5.2. Tehnici de analiz a posturilor i a muncii
Pentru ca procesul de analiz a muncii s-i ating scopul pentru care este efectuat i
pentru adunarea tuturor informaiilor necesare bunei desfurri a analizei, sunt folosite mai
multe tehnici. Adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia se face n funcie de obiectivul pe
care specialistul de resurse umane l are de rezolvat i nu n ultimul rnd de resursele afectate i
de cultura organizaiei.

17

Dintre tehnicile de culegere a informaiilor pentru analiza posturilor, amintim:

- analiza documentelor care au legtur cu postul respectiv;
- foaia zilnic de lucru;
- autofotografierea;
- observarea;
- chestionarele;
- interviul;
- procedeele grafice;
- incidentele critice;
a) Analiza documentelor care au legtur cu postul respectiv- metoda presupune studierea
tuturor documentelor care au legtur cu postul analizat: organigrame, regulamente de
organizare i funcionare, registrul de munc, fie tehnologice, documente referitoare la
intrrile i ieirile de materiale, echipamente, resurse financiare, productivitate, etc. Este o
metod formal, deoarece se bazeaz pe documente scrise, cu caracter oficial. Studiul acestor
documente ajut mai mult n activitatea de planificare organizaional i pentru reproiectarea
posturilor, motiv pentru care trebuie asociat cu alt metod.
b) Foaia zilnic de lucru - se folosete n cazul unei activiti simple i de rutin. Procedeul
const n completarea zilnic a unei foi de lucru, aceasta poate oferi analistului o imagine
destul de clar asupra postului. Angajatul este pus s completeze zilnic o foaie de lucru n care
precizeaz n ordine cronologic: momentul nceperii, momentul opririi i durata fiecrei
activiti. Pentru fiecare activitate se adaug timpul admisibil pentru pregtire sau ncheierea
operaiei. Se vor consemna de asemenea i timpii de inactivitate pentru odihn, mas, necesiti
fiziologice sau activiti neprevzute n sarcinile postului. Procesul se aseamn cu cel de
fotografiere a utilizrii timpului de lucru. Foaia zilnic de lucru poate cuprinde i o rubric
referitoare la importana activitii consemnate. Pentru a fi concludent operaiunea se repet
pe parcursul mai multor zile de lucru. Dac sistemul se folosete la fotografierea unor activiti
mai complexe, timpul de studiu se va prelungi pn la durate de luni de zile de consemnri
zilnice. Utilizarea metodei trebuie precedat de o discuie cu titularul postului de-i asuma
rspunderea operaiunii de a nu denatura voit durata lucrrilor executate din dorina de a nu-i
pierde postul sau datorit temerii de a nu primi sarcini n plus. Controlul atent al superiorului
ierarhic poate diminua sau elimina astfel de erori din partea ocupantului postului
c) autofotografierea este efectuat direct de ctre angajat care este pus s in o eviden
scris a activitii desfurate preciznd pentru fiecare timpul necesar, cunotiinele,
deprinderile i aptitudinile necesare, eventual echipamentele folosite sau alte elemente
caracteristice. Ocupantul poate fi pus s fac diferenieri n cadrul sarcinilor curente pe care le
desfoar, a celor pe care le consider importante ceea ce va ajuta la proiectarea corect a
ponderii sarcinii postului. Fia de autofotografiere ar mai putea cuprinde i o rubric cu
activiti anticipate, ocupantul postului fiind pus n situaia de a se implica n strategia de
dezvoltare a activitii pe care o desfoar. Cu ct procesul de autofotografiere conine mai
multe elemente pe care ocupantul trebuie s le surprind cunotiine, abiliti, comportamente
sau activiti anticipate cu att va fi necesar o pregtire mai amnunit i mai aprofundat a
ocupantului care va executa operaiunea pentru a nelege cum trebuie fcut i ce trebuie s
observe dar mai ales care este scopul demersurilor sale. Aceast metod este important pentru

18

configurarea unui post nou pentru reproiectarea celui vechi dar i pentru anticiparea unor
sarcini pe care cel mai bine le va observa chiar ocupantul postului.
Cele dou metode foaia zilnic de lucru i autofotografierea sunt metode care necestit costuri
sczute de operare dar este necesar pregtirea anticipat a ocupantului de post. Se pot folosi la
reconfigurarea posturilor de rutin care nu necesti calificri complexe sau n cazul celor
ocupate de persoane cu nalt calificare, capabile s fac observaii de finee asupra activitilor
efectuate.
d)fotografierea utilizrii timpului de lucru- este un procedeu folosit pentru a se determina
nivelul postului sub aspectul pregtirii/calificrii n baza sarcinilor care trebuie executate ntrun anumit interval de timp. Analistul cronometreaz timpul consumat pentru efectuarea
sarcinilor, le consemneaz i asigur corelarea lor cu nivelul studiilor/calificrii. In baza acestei
analize postul este ierarhizat n categoria n care activitile efectuate au ponderea cea mai
mare. Metode este util pentru reproiectarea posturilor prin metoda eliminrii sarcinilor care
implic un tip de pregtire sub nivelul pentru care a fost proiectat (se elimin sarcinile de nivel
mediu pentru persoanele ncadrate pe funcii de nivel superior).
e) observarea const n urmarierea desfurrii activitii ocupantului postului de ctre un
analist. Scopul observrii este obinerea de informaii ct mai detaliate despre sarcinile care
revin postului respectiv n succesiunea derulrii lor. Analistul va urmri ce are de fcut
ocupantul, n ct timp efectueaz fiecare sarcin, care se suprapun, care nu se pot executa, ce
echipamente de lucru folosete ocupantul, factorii care condiioneaz derularea activitii,
factorii de risc, condiiile de munc i sursele de disconfort fizic, psihic precum i cauzele care
introduc stri confuze.
Inainte de nceperea operaiunii, analistul trebuie s fie documentat asupra postului, calitatea
procedurii fiind influenat de mijloacele de nregistrare folosite i de pregtirea i experiena
analistului.
Observarea trebuie fcut fr a ntrerupe desfurarea activitilor angajatului prin notarea
sistematic a datelor i comentariilor pe care le consider necesare.
Observarea poate fi continu caz n care se nregistreaz tot ceea ce face angajatul n postul
supus analizei sau observarea poate fi discontinu cnd analistul se concentreaz pe structura
activitii nu pe procese, situaie n care observarea are mai mult un caracter statistic. Se
evalueaz unitile de timp necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i se estimeaz fraciunile de
timp reprezentate de o anumit component a activitii. Frecvena apariiei unei operaii va
determina stabilirea ponderii acesteia n activitatea supus analizei.
Observarea este mai mult o metod de culegere a informaiilor i mai puin una propriu zis de
analiz a postului, la fel ca i cele prezentate anterior. Ea nu va fi folosit niciodat singur n
procesul de analiz a postului.
f) interviul la fel ca metodele anterioare este o metod de culegere a informaiilor despre
post. Pentru a putea realiza interviul, analistul trebuie s cunoasc ndeaproape organizaia i
posturile care fac obiectul analizei. Scopul interviului este de a ilustra pe baza informaiilor
preluate de la ocupanii posturilor, contextul n care se desfoar munca i coninutul acesteia
n cadrul fiecrui post n parte. De aceea, analistul trebuie s-i focalizeze investigaiile pe
cteva direcii importante:

19

 documente, reglementri, instruciuni, informaii care ajung la ocupantul postului i

n baza crora se desfoar activitatea n postul respectiv;
schimbul de informaii i relaiile cu alte posturi;
coninutul sarcinilor de munc, responsabilitilor postului, ponderea fiecreia n
procesul muncii, timpul alocat, gradul de dificultate,
modul n care deintorul postului i organizeaz munca;
sistemul de control, cine controleaz, cnd, cum i unde controleaz;
deficienele legate de mijloacele de munc: echipamente, materiale, etc
incidentela care apar sau sunt posibile pe parcursul derulrii activitii;
condiiile fizice i fiziologice de munc: orar, ritm de munc,efort, factori fizici de
munc precum zgomotul, iluminatul umiditatea, praful, etc
factori de satisfacie n munc
Analistul trebuie s pregteasc un chestionar orientativ pentru obinerea informaiilor
necesare descrierii postului respectiv, de tipul:
1. ce documente, instruciuni, informaii ajung la Dvs i la care trebuie s dai
un rspuns?
2. cui transmitei informaiile primite? Care sunt posturile cu care facei schimb
de informaii?
3. n ce const munca Dvs, cum se desfoar i cum o organizai Dvs?
4. care sunt sarcinile ndeplinite zilnic, sptmnal i lunar n cadrul postului?
5. care sunt sarcinile preponderente ale postului?
6. care sunt instrumentele, echipamentele i mainile cu care lucrai?
7. care este rolul postului n contextul colectivului/seciei/serviciului, etc?
8. ce subordonai avei, descriei pe scurt posturile, numrul lor,
responsabilitile
9. ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii?
10. ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii (riscuri, constrngeri, etc)
11. care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional?
12. suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului(sindicat, activiti
social-culturale, consiliu de conducere a colectivului, etc)
13. n ce msur v sustrag acestea de la ndeplinirea sarcinilor profesionale?
14. propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate
Intrebrile care se vor pune vor fi scurte i clare, ele trebuie s vizeze probleme
importante. Setul de ntrebri va fi rezonabil ca numr, s nu depeasc un numr de 20.
Analistul trebuie s aib capacitatea de a stabili o conexiune cu intervievaii. Abordarea trebuie
s fie plin de tact, angajatul trebuie s fie informat anticipat asupra obiectivelor urmrite ct i
asupra faptului c rspunsurile sale nu-i vor periclita locul de munc. Este recomandabil ca
interviul s se desfoare ntr-un loc retras fr factori perturbatori sau de constrngere.
Analistul trebuie s aib o bun capacitate analitic deoarece pe msur ce interviul
avanseaz va trebui s exploreze n profunzime caracteristicile cheie ale postului. El poate lua
notie bine organizate pe probleme ceea ce-l va ajuta s depisteze eventualele omisiuni, s
elaboreze i s redacteze materialele ulterior. Este recomandabil ca s fie intervievate mai
multe persoane care ocup acelai tip de post, a efilor direci i a celor cu care colaboreaz n
mod direct pentru a putea evita distorsionarea rezultatelor i pentru a putea compara rezultatele
obinute. Pentru obiectivarea datelor din interviul direct se poate recurge i la un interviu
colectiv. Analistul trebuie s rein faptele, nu impresiilr i trebuie s nu sugereze raspunsurile
20

ocupanilor de post s nu ofere interlocutorilor ocazia de a se lansa n detalii irelevante pentru

scopul analizei.
Un model de chestionar, a cror ntrebri pot fi urmtoarele :
1. care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului?
2. care este rolul postului n contextul companiei/colectivului, seciei, atelierului?
3. care sunt sarcinile preponderente ale postului?(descrierea lor)
4. care sunt responsabilitile dvs?
5. care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i
subordonaii?
6. ce subordonai avei, descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile
7. ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii?
8. care sunt constrngerile impuse de post?
9. care sunt constrngerile postului impuse subordonailor?
10. cum folosii timpul de lucru?
11. avei timpi mori n activitate?
12. ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii?
13. care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional?
14. care este prerea dvs privind gradul n care corespundei acestor cerine?
15. cunoatei gradul de salarizare pe care-l ofer alte companii pentru postul pe
care l ocupai?
16. suntei mulumit de salariul dvs?
17. este corelat cu activitatea desfurat?
18. dac nu suntei mulumit, explicai, de ce?
19. suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului, sindicat act socialculturale
20. n ce msur aceste v ajut/v sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale?
21. propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.
Dac sunt antrenate mai multe persoane, discuiile se vor axa pe identificarea sarcinilor de
lucru. Metoda, indiferent de varianta aleas poate scoate n eviden aspecte care nu au fost
nregistrate n documente, care au scpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat,
motiv pentru care se recomand folosirea ei n asociere cu metodele anterior prezentate.
g) chestionarele acestea constituie pentru multe organizaii, varianta cea mai rapid i mai
ieftin pentru obinerea informaiilor despre posturile supuse ateniei. Chestionarele permit
obinerea de informaii despre posturi care scap ateniei prin celelalte procedee analizate. Pe
pia exist numeroase variante de chestionare structurate pentru analiza posturilor: universale
sau la comand. Comune pentru toate acestea sunt urmtoarele elemente:
mrimi de intrare: sursa informaiilor despre sarcinile care trebuie efectuate de
ctre ocupantul postului (care sunt, de unde le obine),
procese mentale: gndirea, planificarea i implicarea,
activiti fizice desfurate i echipamente utilizate;
relaiile de munc cu subordonaii, superiorii i colegii;
contextul muncii: mediul fizic i social.
In funcie de coninutul i forma ntrebrilor, chestionarele pot fi deschise i nchise:

21

Chestionarele deschise permit o gam larg de rspunsuri pentru fiecare ntrebare i sunt cele
mai folosite n analiza posturilor. Chestionarele trebuie adaptate tipului de post a crui analiz
se face : posturi de conducere, posturi de execuie, posturi care presupun munc intelectual,
posturi axate pe munca manual, etc. In funcie de natura muncii analizate chestionarele se
completeaz cu indicii pentru a uura completarea lui. Unii repondeni sunt tentai n a
rspunde la modul general la ntrebrile coninute, atunci chestionarul va trebui completat de
un interviu al ocupantului postului.
Chestionarele nchise - conin o enumerare de caracteristici ale muncii nsoite uneori i de
definiii. Titularul postului sau superiorul direct al acestuia bifeaz rubricile chestionarului n
dreptul informaiei adecvate. Rspunsurile semnific absena sau prezene unei anumite
caracteristici, precizri ale timpului cerut sau gradului de complexitate a activitilor. Acest tip
de chestionar este mult mai greu de conceput dect unul deschis, deoarece acesta trebuie s
reflecte ct mai exact natura postului, s fie complete i pertinente.
Indiferent de tipul de chestionar adoptat, acesta trebuie s conin o serie de ntrebri
care urmresc obinerea unor rspunsuri capabile s ofere o descriere complet a activitilor i
cerinelor specifice fiecrui post.
Dintre chestionarele structurate cel mai cunoscut este Chestionarul pentru analiza
postului(Position Analysis Questionaire PAQ), elaborat de McCornick i colectivul (1972).
PAQ este structurat n 6 categorii de munc i cuprinde 194 de ntrebri, dintre care 187 se
refer la comportamente n munc iar 7 se refer la salarizare.
Intrebrile sunt grupate n 6 seciuni principale privind informaiile (de unde i cum se
obine informaia referitoare la munc), procesele de gndire (raionamente, decizii, planificare
i prelucrare a informaiei), activiti (ce activiti desfoar, cu ce echipamente i unelte),
relaii interpersonale, mediu fizic i social i alte caracteristici.
Fiecare seciune la rndul ei conine mai multe cerine sau elemente care conduc la
descrierea specific a unei activiti, caracteristici ale sarcinii de munc sau anumite condiii de
munc. Pentru fiecare element sau caracteristic este prevzut o scal de evaluare, cu caracter
general sau specific, referitoare la : gradul de utilizare, durata de timp, importana pentru post,
posibilitatea de a se ntmpla (frecvena),aplicabilitatea. Este un chestionar foarte complex iar
pentru aplicarea lui analistul trebuie s se familiarizeze dinainte cu activitatea ce urmeaz s fie
analizat. Analistul trebuie s aprecieze pe aceste scale fiecare caracteristic. Pe baza scorului
obinut pentru fiecare post, se poate defini poziia acestuia fa de celelalte din companie.
Descrierea celor 6 categorii folosite de PAQ
Categoria de munc
Obinerea de informaii
Procese de gndire

Activiti fizice

descrierea
Cand i cum obine salariatul
informaiile
necesare
executrii sarcinilor postului
Ce procese de luare a
deciziilor
structurare
i
analiz
a
informaiilor,
planificare i calcul sunt
necesare n vederea executrii
sarcinilor postului
Ce sarcini fizice presupune

22

exemplu
-utilizarea de rapoarte
- participarea la edine
-documentare individual
-calcule matematice
-codificarea/decodificarea
unei liste de materiale
-analiza i propunerea unei
variante decizionale
-asamblarea unui motor

postul
Relaii cu alte persoane

Condiii de munc

Alte caracteristici ale postului

- utilizarea tastaturii
-acionarea unei manete
-testarea echipamentului
Ce relaii cu alte persoane -lucrul cu publicul la ghieu
presupune postul
- relaii cu clienii
-relaii cu autoritile
-instruirea subordonailor
n ce context fizic i social se -cureni de aer
desfoar activitatea
- noxe generate n procesul de
prelucrare a materiei prime
-stres produs de lucrul cu
publicul
Ce activiti, condiii sau
caracteristici, altele dect cele
scrise mai sus sunt relevante
pentru post

-frecvente delegaii n ar sau

strintate
-negocieri cu partenerii de
afaceri

In practic mai sunt si alte chestionare care se folosesc n funcie de scopul urmrit i de
adecvare la specificul organizaiei. Utilizarea chestionarelor prezint avantajul uurinei i
rapiditii de administrare ceea ce duce la economie de timp i costuri reduse dac acestea sunt
completate n afara orelor de munc iar procesarea rezultatelor se face cu ajutorul sistemelor
informatice.
Conceperea lor ins necesit investiii apreciabile dac sunt ample i dac se urmrete
prin gradul lor de detaliere i prin pregtirea personalului s se evite interpretri greite a lor.
h) incidentele critice- presupune culegerea de informaii privind comportamentul n situaii
speciale sau critice, culese de angajat, eful acestuia sau alte persoane familiarizate cu postul
respectiv. Metoda urmrete identificarea principalelor tipuri de comportament, cu caracter
special, erori, amnari de activiti, accidente de munc, etc.
Tehnica incidentelor critice presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate
n cadrul postului i n unitatea n care se afl acesta, pentru a se putea pune n eviden
situaiile speciale care conduc la stagnri, erori, amanari de activiti, accidente de munc.
Pentru fiecare incident se analizeaz cauzele, inclusiv lipsa sau insuficiena resurselor,
circumstanele i comportamentul uman care au mpiedicat ndeplinirea sarcinilor potrivit
cadrului stabilit iniial.
Metoda se aplic n cadrul rezultatelor foarte slabe obinute n munc dar i n cazul
rezultatelor de excepie. Se analizeaz consecinele evenimentului respectiv asupra
performanei postului i implicaiile asupra celorlalte posturi, pe fluxul productiv. Sinteza
incidentelor duce la concluzii privind neajunsurile pe care le-a generat postul respectiv. Pentru
c se focalizeaz asupra incidentelor critice, metoda nu poate oferi o imagine complet asupra
comportamentului ocupantului postului. Are ns avantajul c se concentreaz asupra
comportamentelor observabile i msurabile, necesare desfurrii cu succes a muncii.
Dezavantajul metodei const n costurile ridicate, exprimate n consumul de timp pentru
reinerea i clarificarea incidentelor. Analiza incidentelor critice se refer numai la ceea ce s-a

23

fcut nu la ceea ce ar trebui s se fac, motiv pentru care persoanele care se ocup de
investigare trebuie s cunoasc foarte bine activitatea supus analizei sau s caute informaiile
relevante dup producerea incidentelor pentru a putea fi supuse analizei.
i)procedeele grafice- este un procedeu ingineresc deoarece se utilizeaz mai mult la analiza
posturilor cu activitate tehnic sau preponderent practic. Activitile sunt prezentate grafic n
simultaneitatea sau n succesiunea lor iar analiza permite identificarea secvenelor care
mpiedic desfurarea cursiv a muncii. Orice analiz a procesului de munc ncepe cu
urmrirea succesiunii momentelor procesului tehnologic. Instrumentul metodologic folosit este
graficul de derulare a procesului tehnologic. Pentru a se face analiza grafic a unei activiti
aceasta trebuie descompus secven cu secven i nregistrat pe timpii alocai fiecrei
sarcini.
1.6. Fia postului
Fia de post nu este un document apreciat i folosit n ntreaga lume pentru gestionarea
activitii personalului. Sistemul japonez clasic de conducere a companiilor apreciat pentru
succesele nregistrate n domeniul productivitii muncii, nu utilizeaz fiele de post. Nici micii
intreprinztori privai nu utilizeaz fiele de post, deoarece acestea trebuiesc actualizate mereu,
de o persoan specializat care trebuie retribuit iar cand au nevoie de o fi aceasta conine
informaii perimate sau vechi. Alii contest eficiena fielor de post pe motiv c descurajeaz
creativitatea, iniiativa sau flexibilitatea pe care o impun schimbrile care apar tot mai frecvent
n companie, schimbri determinate de dinamismul pieei.
Aceste opinii provin din ignorarea scopurilor pe care o fi de post le are. Descrierile de
post nu trebuie s se rezume doar la o enumerare a sarcinilor repartizate unui post de munc.
Elaborarea i redactarea lor trebuie s urmreasc realizarea unor obiective n cadrul unor
posturi dinamice. Obiectivele postului trebuie regsite n sistemul piramidal al obiectivelor
companiei, ca obiective individuale care asigur prin agregarea lor, realizarea elului final al
companiei.
1.6.1. Descrierea postului
Analiza postului presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz ci
i prezentarea rezultatelor sale de baz n fia postului, compus din dou pri: descrierea
postului i specificaia postului.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau
n prezentarea funciilor postului.
Descrierea postului este sursa principal de informaii privind denumirea, localizarea
postului n structura organizaional, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile
generale de munc, echipamentele i instrumentele de lucru folosite.
Descrierea postului trebuie s indice toate sarcinile repartizate unui post de munc.
Fiecare sarcin din descriere se definete prin niruirea elementelor componente. De
asemenea, descrierea trebuie s specifice i importana relativ a sarcinilor i timpul alocat

24

fiecreia din totalul programului de munc. Descrierile de post trebuie s cuprind cerinele
postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile respective.
Descrierea postului poate fi mai simpl sau mai complex i poate lua diferite forme n
funcie de natura postului i de scopul pentru care se ntocmete. Pentru muncitorii direct
productivi descrierea postului poate cuprinde numai un paragraf sau o pagin, n timp ce pentru
posturile complexe de manageri descrierea se poate desfura pe mai multe pagini. In cazurile
posturilor inferioare, descrierea posturilor se realizeaz uor, accentul punndu-se pe sarcinile
care trebuie ndeplinite n timp ce n cazul posturilor manageriale, descrierea posturilor are n
vedere rezultatele care trebuie obinute. Pentru posturile de specialiti, datorit autonomieie de
care acetia trebuie s se bucure, descrierea de post se limiteaz doar la menionarea
ndatoririlor i responsabilitilor, a precizrilor privind sarcinile mai puin pertinente. Astfel,
cu ct un post se afl la un nivel ierarhic mai nalt, cu att este mai dificil descrierea precis a
coninutului su iar ocupantul postului are mai multe posibiliti de a executa ndatoririle sau
responsabilitile sale.
Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai
cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. Ea trebuie s conin
informaii care s ajute managementul n poziionarea exact a activitii desfurate i a
rezultatelor obinute. Totodat ea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita
capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
Foarte pe scurt, se poate spune c fia postului precizeaz ceea ce trebuie s fac
titularul postului respectiv. Ea ofer informaii despre activiti, sarcini, ndatoriri,
responsabiliti. Acestora li se adaug i informaii cu privire la comportamentul pe care trebuie
sa-l aib ocupantul postului. Descrierea trebuie s fie clar i precis pentru a permite
angajatului s nteleag ce anume are de fcut, chiar din simpla lecturare a descrierii postului.
Descrierea unui post difer de la o companie la alta n funcie de modul de organizare i
obiectivele companiei. Este necesar s cuprind toate sarcinile, atribuiile i competenele
corespunztoare postului n ordinea importanei lor sau a succesiunii acestora. Acestea
trebuiesc exprimate ntr-o not clar i cuprinztoare dar i flexibil pentru a-i permite
ocupantului postului s acioneze dup conjunctura creat la momentul execuiei sarcinii
trasate. La elaborarea descrierii postului, analistul trebuie s precizeze urmtoarele elemente
ale postului9: denumirea i obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile
organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordat, limitele de competen, resursele
disponibile.
Descrierea poate fi o simpl enumerare a sarcinilor i responsabilitilor la posturile de
ageni de asigurare care au ca sarcin ncheierea contractelor de asigurare, rolul de contactare a
potenialului asigurat i de negociere a contractului revenindu-i altui agent de asigurare.
Descrierea, poate fi mai stufoas la posturile de manageri unde accentul se pune de obicei pe
rezultatele pe care trebuie s le obin ocupanii acestor posturi.
In practica recent tot mai muli directori generali au n fia postului doar cteva din
sarcinile, atribuiile i competenele specifice postului ocupat, detaliile acestora i criteriile de
performan ateptate de la ocupantul postului fiind trecute ntr-un contract de management, ca
o anex la fia postului. Aceast anex se ncheie ntre persoana desemnat drept manager i
9

Manolescu, A. 2003, op cit. pag. 169

25

acionariatul care-l desemneaz. Ea cuprinde durata pe care este ales manager, resursele de care
beneficiaz, performanele pe care trebuie s le obin i pachetul salarial pe care-l primete.
Prerea noastr este c fiele de post ale agenilor de asigurare ar trebui s conin att sarcinile
i atribuiile aferente ct i competenele acordate de coordonatorii direci ai lor, lucru realizabil
prin colaborarea dintre compartimentele asigurtorului.
Fiele de post ale agenilor de asigurare pot fi redactate prin simpla enumerare a
sarcinilor i atribuiilor lor (pentru agenii de asigurare care au vechime n profesie) sau se
poate opta pentru descrierea detaliat a acestora( pentru agenii de asigurare nceptori).

Un exemplu de descriere a sarcinilor de munc ale unui agent de asigurare a crui

activitate este intermedierea contractelor de asigurare pentru potenialii asigurai ai companiei:
1.estimeaz, evalueaz i preia n asigurare riscurile specifice urmtoarelor tipuri de
asigurri cu menionarea limitei de competen:
asigurarea de avarii auto: pn la max 10.000 euro sum
asigurat/contract
asigurarea cldirilor i a coninutului acestora:pn la max. 100.000
euro/contract
transport bunuri materiale:pn la max. 100.000 euro/un transport
animale, culturi agricole: cu asisten la subscriere din partea
specialitilor n subscrierea acestor tipuri de asigurri
rspundere civil profesional: pn la max 100.000 euro/an
vtmri corporale i pagube materiale, indiferent de numrul de
evenimente dintr-un an.
rspundere civil auto: conform Normei RCA/200710
2. contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile
autorizate n limita competenelor stabilite .
3. ncaseaz la scaden ratele de prim urmtoare celei dinti, n vederea continurii
raporturilor de asigurare;
ofer superiorului ierarhic informaii n vederea elaborrii ofertelor
de asigurare n concordan cu cerinele potenialilor asigurai;
depune n termenul legal primele de asigurare ncasate de la
asiguraii si n concordan cu documentele cu regim special i a
celor de ncasare existente asupra sa;
arhiveaz copiile documentelor de asigurare i le pstreaz n
condiii de siguran i protecie.

Aceeai fi poate cuprinde i descrierea fiecrei sarcini, pn n detaliu. Spre exemplu

sarcina contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile
10

Monitorul Oficial nr. 977/06.12.2006

26

autorizate n limita competenelor stabilite prin normele interne, poate fi detaliat pe subpuncte
oferind mai mult claritate i rigoare sarcinii respective:
detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din aria
teritorial n care acioneaz, prin colectarea de adrese a celor care i-ar
putea deveni asigurai;
stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni
pentru rennoiri de asigurri;
prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o reprezint
sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se ntlnete;
face propuneri pentru condiiile de asigurare n care s se ncheie
contractul;
propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se subscriu;
negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la
superiorul direct;
n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz prima
de asigurare;
nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe formular
tipizat.
Mergnd mai n detaliu, fiecare enun poate fi explicat n amnunime, astfel stabilete
ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de contracte de
asigurare, se poate detalia:
ia legtura telefonic cu potenialul asigurat, se prezint pe sine i
compania pe care o reprezint.
solicit interlocutorului su stabilirea unei ntlniri n vederea
contractrii unei asigurri sau n vederea renoirii asigurrii care va
expira peste o perioad scurt de timp.
dup ce primete acceptul interlocutorului, pentru ntlnire, stabilesc de
comun acord locul de ntlnire, data i ora.
De regul fia postului este structurat n trei pri:
1. prima parte cuprinde informaii care permit identificarea postului. Denumirea postului nu
trebuie s fie general, ea va reflecta ct mai exact coninutul muncii respective:
- titulatura postului
- localizarea
- clasificarea/codul postului
2. a doua parte ofer informaii asupra gradului de control i relaionarea cu alte posturi. In
aceast parte se consemneaz pe scurt, obiectivul postului ceea ce ofer posibilitatea unei
vederi de ansamblu, util n momentul recrutrii i seleciei pentru postul respectiv:
- superiorul imediat
-relaia cu alte posturi
-scopul general al postului
3. a treia parte cuprinde lista de sarcini i responsabiliti specifice postului, limitele de
autoritate i resursele puse la dispoziie. Sunt cuprinse sarcinile principale i secundare,
precum i sarcinile ocazionale i specifice: Pentru fiecare sarcin se indic timpii care sunt

27

prevzui pentru executare. Este cea mai important seciune din fia postului, motiv pentru
care ea trebuie elaborat cu foarte mare atenie i responsabilitate, deoarece trebuie s fia
complet i precis. In funcie de natura postului pentru care se elaboreaz fia postului,
prezentarea datelor se va face dup mai multe criterii: dup importana sarcinilor i
responsabilitilor, dup ordinea n care trebuie executate sarcinile, dup timpul pe care
executantul l aloc executrii sarcinilor sau dup frecvena activitii.
Descrierea postului la un manager sau la un specialist va putea cuprinde i informaii
despre mrimea bugetului alocat acestui post:
-

Activitile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i

utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai
- Marja de autonomie limite de autoritate
- Condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta, localizarea
geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii,
- Resurse disponibile,
- Principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini)
- Data redactrii
Prin corecta definire a postului conform acestui cadru, prin corecta descriere a fiecrei
componente se va putea rspunde corect la raiunea existenei postului i la rezultatele
ateptate. De asemenea corecta descriere a postului va pune n eviden resursele necesare i
autoritatea oferit ocupantului postului fa de organizaie i bugetul alocat pentru ndeplinirea
sarcinilor.
Descrierile de post nu au caracter permanent. Datorit dinamismului activitilor din
toate domeniile de activitate, descrierile trebuie examinate i actualizate permanent n funcie
de schimbrile care se produc. De preferat este ca atunci cnd se actualizeaz descrierile s fie
anticipate tendinele de dezvoltare, astfel nct coninutul postului s i pstreze actualitatea pe
parcursul unui an. Descrierea postului suport modificri i n decursul unui an dac se constat
c au intervenit modificri importante n structura postului, determinate de situaii speciale.
Intodeauna, descrierea trebuie s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului i s
conin toate elementele necesare scopului pentru care a fost elaborat.
Redactarea descrierilor de post trebuie s fie concret i precis. Agenia European de
Productivitate a elaborat un set de indicaii asupra modului de redactare a seciunii referitoare
la descrierea postului
Stilul trebuie s fie direct i concis,
Frazele trebuie s nceap prin verbe funcionale la diateza activ i timpul prezent
Termenii folosii trebuie s fie precii. Sunt de evitat termenii care nu dau relaii precise
despre activitate i pot fi folosii pentru o gam extrem de larg de sarcini i
responsabiliti,
Fiecare fraz trebuie s aib un coninut explicit,
Trebuie artate legturile ce unesc sarcinile,
O descriere de post trebuie s fie complet
Formularea principalelor responsabiliti ale postului trebuie s se bazeze pe termeni
relevani i verbe potrivite pentru ndeplinirea sarcinilor. In acest scop este recomandabil ca
pentru fiecare categorie de posturi s se aleag termeni proprii i verbe specifice.

28

Procesul de formulare a descrierii postului este extrem de dificil fapt pentru care persoana
care se ocup de redactare trebuie s aib o practic ndelungat n domeniu. Din marea mas
de informaii culese n procesul de analiz va trebui s aleag doar datele eseniale despre post.
In procesul de redactare , analistul va trebui s filtreze informaiile pentru a le putea aeza
pe probleme sau domenii de responsabilitate nrudite. Dup formularea lor acestea vor trebui
discutate cu ocupantul postului i cu eful ierarhic al acestuia pentru a avea un ultim punct de
vedere cu privire la corectitudinea i claritatea datelor sintetizate.
Analistul trebuie s aib n vedere ca descrierea postului :
- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate
de rutin ci ca pe o creaie personal,
- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Nu este exclus ca angajatul i eful s s fac observaii pentru amandarea descrierii potrivit
viziunii sau anumitor interese. Analistul trebuie s discearn observsaiile primite i s rein
numai ce aduce plus valoare prin coninut i acuratee descrierii postului

1.6.2.

Specificaia postului

Corecta corelare ntre locul de munc i persoana care-l va ocupa nu se poate face dect
pe baza nelegerii exacte a activitilor postului i a identificrii caracteristicilor cerute
ocupantului pentru a reui s obin performana cerut de post. De aceea la descrierea postului
se ataeaz un supliment care va conine profilul calificrii necesare.
Specificaia postului este o list care cuprinde capacitile sau caracteristicile personale
cerute ocupantului postului, nivelul de instruire, tipul de formare, experiena.
Specificaia postului este documentul prin care se detaliaz toate cerinele privind
cunotinele, pregtirea profesional, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile
fizice i psihice necesare ocuprii i realizrii performanei specifice postului.
Atunci cnd scopul analizei este crearea unui nou post de munc, specificaiile rezultate
se refer la caracteristicile postului cu implicaii asupra recrutrii persoanei care va ocupa
postul de munc, respectiv nivelul de colarizare, specializare sau supraspecializare, experiena
n munc pentru ndeplinirea obiectivelor postului creat. Alte elemente ale specificaiei au n
vedere selecia persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul cunotinelor sale n
domeniu, aptitudinile personale, calitile sale fizice i psihice.
Coninutul specificaiei are importan asupra modului de evaluare a postului n raport
cu obiectivele organizaiei i a necesitii perfecionrii profesionale a ocupantului postului
pentru realizarea noilor obiective ale postului.

29

CAPITOLUL II
RECRUTAREA, SELECIA I FORMAREA PROFESIONAL
2.1. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea, activitate de baz n cadrul managementului resurselor umane, are drept
scop atragerea personanelor interesate n ocuparea unui loc de munc (locuri de munc) n
compania care organizeaz procesul de recrutare.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i
ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n
vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie.11
Potrivit literaturii de specialitate12, procesul de recrutare, presupune:
identificarea calificrilor i aptitudinilor necesare pentru posturile vacante
existente n companie i pentru rennoirea continu a forei de vnzare;
atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor disponibile folosind
cele mai eficiente metode i a celor care au aptitudini de vnztori pentru
rennoirea i completarea reelei de vnzare;
respectarea legislaiei n domeniul muncii i eliminarea practicilor
discriminatorii legate de vrst, aspect exterior, sex, religie, apartenen politic,
etc.
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar
nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive, precum i pentru asigurarea
posturilor noi, create prin dezvoltarea unitii.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate.
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai
dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia.
Aceasta se poate realiza din trei grupe de populaie:
populaia apt de munc;
populaia activ;
mulimea celor recrutai.
Populaia apt de munc. Limitele vrstei apte de munc se determin n fiecare ar
potrivit legislaiei existente. n Romnia vrsta apt de munc se consider ntre 16 i 57 de ani
pentru femei i ntre 16 i 62 de ani pentru brbai. Din aceast categorie se scade populaia n
limitele vrstei apte de munc dar incapabil de munc.
Aceast grup ofer cel mai mare numr de posibili candidai.
Populaia activ. Din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani i
peste, care n perioada de referin au constituit for de munc disponibil utilizat sau
neutilizat.
11
12

V.A.Chiu Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, 2002, pag 68.
A.Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2003, pag 265

30

Ea este alctuit din populaia ocupat i omeri.

Populaia ocupat include persoanele care au un loc de munc i care, n perioada de
referin, au lucrat pe baza unui contract de munc, convenie sau n mod independent,
persoanele temporar absente de la munc i care i pstreaz legtura formal cu locul de
munc; elevii i studenii, pensionarii, care lucreaz, lucrtorii familiali neremunerai, ucenicii
sau stagiarii remunerai.
n acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate i este nevoie de un mesaj de
recrutare: referitor la salariu, ndatoriri etc.
Mulimea celor recrutai. n cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru
selecie, fiind influenat n primul rnd de reputaia organizaiei, de informaiile puse la
dispoziia celor interesai etc.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter
flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de
compartimentul de management al resurselor umane.
Planul de recrutare al personalului se refer la prevederea numrului de persoane pe
categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile n vederea dezvoltrii acesteia i a
celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei
de plan s se realizeze numrul total de personal n structura corespunztoare necesitilor
firmei.
Forme i surse de recrutare a resurselor umane
Recrutarea este de dou feluri:
general;
specializat.
Recrutarea general are n vedere activiti mai puin complexe sau munci calificate.
Dintre modalitile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunuri n pres,
radio, televiziune, oficiul de plasare etc.
Recrutarea specializat are n vedere funcii de conducere sau activiti specializate;
modul de organizare cuprinde universitile i alte organizaii.
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse
umane, iar n unitile mici, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri
ierarhice.
Principalele surse de recrutare, att a personalului de conducere ct i a celui de
execuie sunt sursele din interiorul companiei i cele din exteriorul acesteia. Ambele surse de
recrutare prezint avantaje i dezavantaje.
Managementul resurselor umane din fiecare companie va evalua principalele avantaje i
dezavantaje n cazul ocuprii fiecrui post din cadrul companiei i va lua decizia optim pentru
recrutarea persoanei care corespunde cel mai fidel obiectivelor companiei din momentul n
care se face recrutarea. Cele mai multe companii utilizeaz ambele surse de recrutare att
pentru personalul conducere ct i pentru cel de execuie.
Recrutarea intern se utilizeaz de obicei pentru personalul de conducere. Atunci
cnd compania dorete s-i recompenseze angajaii, recurge la promovarea acestora, de multe
ori folosind metoda recomandrii efului direct i a promovrii unei anumite persoane. Prerea

31

noastr referitor la aceste promovri este c ar trebui fcute n urma unui sistem corect i
obiectiv de evaluare a performanelor precum i a unei grile de evaluare a calitilor,
aptitudinilor, experiena i capacitatea fiecarui aspirant, la postul care trebuie ocupat.
Principalul avantaj al acestei recrutri este faptul c cel promovat cunoate amnunit
domeniul de lucru al companiei i modul de operare al acesteia, cunoate produsele pe care
compania le produce iar aceasta tie ce poate atepta de la proasptul promovat i crete
motivarea n rndul angajailor existeni.
Dezavantajele recrutrii interne se refer la nemulumirile care apar n rndul
angajailor care nu au fost promovai i se simt nedreptii de sistemul de recrutare sau de lipsa
de transparen a procesului de recrutare. Tot ca un dezavantaj este apariia principiului lui
Peter Laurance13 , potrivit cruia oamenii tind s se ridice pe scar ierarhic pn la nivelul lor
de incompeten, ceea ce nseamn c oamenii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii
corespunztoare a sarcinilor, pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare
potenialului lor. Principiul descris se manifest adeseori n companiile de asigurri care doresc
s-i promoveze agenii de asigurri care au obinut rezultate remarcabile n vnzri iar una din
formele de recompens este promovarea ntr-un post de conducere, pe care de altfel cei mai
muli ageni i-l doresc, dar care de multe ori l va depi ca i competen profesional pe
proasptul promovat. Ceea ce conduce la concluzia c poi pierde un bun vnztor i vei ctiga
un manager slab.
Un alt dezavantaj al recrutrilor interne este efectul de und sau altfel spus apariia
unor posturi vacante n lan, iar compania se poate confrunta cu o diminuare a creativitii 14
deoarece persoanele recrutate din interior au aceeai stare de spirit cu cei din companie, nu
aduc noutatea ca i cei venii din afar.
Recrutarea extern dac managementul companiei decide c un anumit post nu poate
fi ocupat de persoane din interiorul companiei sau n cazul recrutrii personalului de execuie
se apeleaz la recrutatea din surse externe companiei. In funcie de locul postului n structura
companiei se va decide dac recrutarea se va face la nivel local, zonal sau naional.
Principalul avantaj al recrutrii externe este faptul c sursele externe permit satisfacerea
cu personal suplimentar n cazul dezvoltrii companiei iar atragerea i identificarea unui mare
numr de persoane externe companiei vor constitui o surs de idei i cunotiine care pot aduce
un suflu nou companiei.
Totodat, faptul c din multitudinea de candidai care vor participa la procesul de
selecie, se vor alege cei mai bine pregtii profesional, acetia nu vor participa la cursuri de
pregtire profesional, diminund cheltuielile companiei cu organizarea acestor cursuri15 .
In cazul n care compania se afl n situaie (financiar) dificil, numai o persoan din
afara companiei care nu are obligaii fa de persoane din interior (chiar i fa de acionari)
poate lua decizii obiective care s duc la redresarea activitii companiei.
Dintre dezavantajele recrutrii externe ne oprim asupra costurilor ridicate, a perioadei
lungi n care se desfoar procesul de recrutare i a faptului c aptitudinile i calitile celor
recrutai sunt analizate, de multe ori, cu superficialitate de persoane (manageri de resurse
umane) care au restrnse cunotiine despre domeniul n care activeaz compania, pe baza unor
referine sau n timpul unor ntlniri de scurt durat.
13

E. Cmpeanu-Sonea, C.Osoian, op cit 2004, pag. 188

V.A.Chiu op cit 2003, pag 74
15
A. Manolescu, op cit 2003, pag 286
14

32

De asemenea, faptul c perioada de acomodare a noilor venii va fi mai lung dect a

unuia promovat din interiorul companiei, exist riscul de a nu se putea adapta la ritmul de
munc i de a nu se ridica la standardele profesionale ale echipei de conducere a companiei.
Un alt dezavantaj constituie faptul c dac posturile de conducere sunt des ocupate cu
persoane din afara companiei, potenialii candidai din interior care tind spre promovare s-ar
putea simi frustrai, pot genera nemulumiri n cadrul companiei, sau pot prsi compania
lund cu ei o parte important din informaiile companiei.
Sursele de recrutare
Pentru recrutrile interne se folosesc bazele de date create de fiecare companie n care
se gsesc fie cu aptitudinile i calitile propriilor angajai precum i calificativele obinute de
acetia la cursurile de pregtire i specializare organizate de fiecare companie n parte.
O alt surs pentru recrutarea din interiorul companiei o pot reprezenta anunurile de
angajare fcute de conducerea companiei n rapoartele de activitate sau afiate la sucursalele i
ageniile din teritoriu ale companiei. Aceast surs de anun n cadrul companiilor, nu se prea
practic deoarece muli dintre executanii cu rezultate bune se pot socoti ndreptii s fie
promovai, lucru care de multe ori nu este posibil i poate atrage nemulumirea acestora fa de
managementul companiei.
In cazul recrutrii din afara companiei ne vom opri att la sursele informale ct i la
cele formale16. O schem propus a surselor de recrutare utilizate este redat n figura 2.1.
Surse de recrutare

Recrutarea
intern

Baz de
date cu
proprii
angajai

Anun de
angajare n
interiorul
companiei

Recrutarea
extern

Surse informale
(relaii personale)

Contact direct

Surse
formale (non
personale)

Referine

- contacte
- efectivul de
Figura 2.1.
Principalele surse
de recrutare-- publicitate
personale
vnzare existent n
internet
- metoda fr
picioare
- metode neuzuale
-competiia

16

companie
- asiguraii existeni
- centre de influen
- angajaii ageniei

- agenii de
recrutare

D. A. Constantinescu- Managementul resurselor umane , Ed Naionala , Bucureti, 2002, pag 107

33

Sursele informale denumite i sursele relaiilor personale sunt folosite la recrutare att
prin sistemul relaiilor directe ct i prin referinele fcute asupra persoanelor cunoscute.
Prin intermediul relaiilor directe se pot recruta persoane fie prin contact direct, folosind
metoda fr contact direct, prin metode neuzuale sau de la celelalte companii cu activitate
similar i cu care compania recrutorare este n competiie.
Metoda contactului direct presupune recrutarea de personal din familia sau grupul de
prieteni ai celui care face recomandarea. Este o metod des folosit la recrutarea agenilor de
vnzare dar nu este de neglijat nici la recrutarea personalului de conducere din companie. Cel
care face recomandarea se poate orienta la persoane cu care vine n contact direct, respectiv
rude, vecini, foti colegi de coal, persoane cunoscute la evenimente sociale, asiguraii din
portofoliul su, prieteni, membrii ai unor cluburi, membrii ai unei comuniti religioase,
angajai ai unor alte companii(de vnzare a altor produse), colegi ai unor centre sportive la care
activeaz mpreun, persoane cunoscute prin intermediul celorlali membrii ai familiei(copii,
prini, so/soie).
Metoda fr contact direct, potrivit acesteia, cel care face recrutarea intr n contact cu
cei recrutati, din biroul su, folosind telefonul. Primul contact direct cu cei recrutai va avea loc
cu prilejul interviului de selecie.
Contactele telefonice ce in de aceast metod sunt:
ziare: - anunuri de vnzare a unor companii;
- falimentarea unor companii;
- personal concediat;
cri de telefon,
cunotine ale agenilor , menionate n CV ul acestora,
asigurai ai ageniei care recruteaz sau clieni care au nevoie de
consultan n asigurri.
Sursele neuzuale nu se ncadreaz n niciuna din metodele clasice descrise i se bazeaz
pe cunotinele ntmpltoare fcute la spectacole, le serbrile copiilor, la meciuri de fotbal, la
coad n bnci, n staia de autobuz, n timpul cltoriilor cu trenul, avionul, autobuzul.
Recrutarea de personal de la celelalte companii care au acelai obiect de activitate cu
compania care recruteaz este foarte des folosit. Se recruteaz pe scar larg att personal de
execue ct i de conducere. Cel care face recrutarea trebuie s analizeze motivele reale care
stau la baza dorinei de a-i prsi locul de munc de ctre cel recrutat i nu n ultimul rnd s
evalueze calitile i performanele celui recrutat, timpul necesar i capacitatea lui de a se
integra n noua companie.
In cadrul surselor informale, recrutrile se mai fac i cu ajutorul referinelor obinute de
la angajaii existeni i de la personalul din afara companiei( clieni, furnizori de materii prime,
etc) . Dei muli manageri de resurse umane nu sunt de acord cu aceast surs, ea se folosete
pentru recrutarea de noi ageni de asigurare. In special la vnzarea produselor de asigurri de
via, companiile garanteaz celor care recruteaz noi ageni c vor obine venituri
suplimentare din asigurrile vndute de cei recrutati.
Pentru a fi ncununat de succes, recrutarea va fi precedata de o scrisoare n care cel
care va face recrutarea l va informa pe cel de la care ateapt recomandri, asupra aptitudinilor
i a calitilor pe care cel recrutat trebuie s le aib.

34

Stimat(e) Doamn / Domn .

Aceast scrisoare poate deveni o oportunitate pentru o rud, un prieten sau o cunotin a
dvs., oportunitate de a avea un nou nceput n via i o carier remarcabil ntr-o profesie
cu un imens prestigiu social, viitor i n acelai timp foarte bine pltit pe baza unui sistem
de remunerare avantajos.
Scopul meu este acela de a angaja n agenie 2 noi colaboratori i prin sporirea numrului
de angajai s fim capabili s rspundem nevoilor continuu crescnde ale pieei de
asigurri.
n acest scop am luat iniiativa de a face apel la amabilitatea i ajutorul dvs. valoros i
important. Candidaii care vor fi recomandai de ctre dvs. vor fi selecionai cu atenie i
propui personal companiei de ctre mine nsumi. Procedura de selecie este necesar n
avantajul candidailor, explicnd mpreun toate detaliile meseriei noastre pentru a fi
siguri c ei i ncep activitatea ntr-o profesie n care vor reui.
Pentru a v ajuta la selecia iniial voi meniona cteva caracteristici al candidatului:
1. Personalitate plcut, care faciliteaz orice contact social sau de afaceri
2. Bun expresivitate, pentru a atrage atenia i interesul clientelei
3. Spirit analitic, pentru a avea o prezentare bun i corect a produselor de
asigurare
4. Agresivitatea, cu ambiie puternic n corelaie cu activitatea intensiv.
Cteva cerine tipice pentru aceast funcie sunt: vrsta cuprins ntre 25-45 de ani, studii
medii sau superioare i cazier judiciar.
n urmtoarele zile v voi suna i atept cu nerbdare s am plcerea s v cunosc.
Al dvs. sincer,
Figura 2.2. Model al Scrisorii de oportunitate
Un rol important n recrutarea persoanelor de execuie l pot avea centrele de
influen. Acestea sunt persoane care au un cerc larg de cunotine datorit profesiei sau
activitilor lor. Centre de influen pot fi directorii de vnzri sau directorii generali ai
companiilor furnizoare de materii prime sau clieni ai companiei recrutoare, directorii de
resurse umane ai acestor companii, preoi, politicieni, preedini de cluburi sportive, asociaii,
sindicate, celebriti n sport sau art, jurnaliti, parteneri de afaceri. Acestor persoane li se
creaz motivaii, fie prin beneficii financiare sau de afaceri, n schimbul lor accepnd
colaborarea.
Sursele formale de recrutare se folosesc ca surse externe: publicitatea, Internetul i
externalizarea activitii de recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate. 17, alegerea
uneia sau alteia depinde de costul recrutrii, rapiditatea i posibilitatea obinerii candidailor cei
mai potivii pentru postul vacant.
Publicitatea- fcut prin intermediul anunurilor n ziare sau reviste de specialitate este
cea mai uoar cale de recrutare. Un rol deosebit de important n atragerea candidailor potrivii
l are anunul publicitar de angajare.

17

M.Amstrong - op cit, 2003, pag 351.

35

Indeplinirea obiectivelor anunului de angajare depind n mare msur de:

modul n care este redactat i conceput anunul;
de locul publicrii i impactul publicaiei n pia;
de locul i stabilitatea companiei care recruteaz, n piaa de profil
Anunul trebuie conceput n aa fel nct s transmit n mod clar, atrgtor i interesant
informaii complete despre postul sau posturile pentru care se fac recrutri, despre locul i rolul
postului n cadrul companiei, despre companie, condiiile angajrii, calificrile cerute,
termenele de depunere a cererilor de recrutare, data i locul concursului, modul n care se va
face legtura ntre candidai i recrutor.
Un loc important n cadrul anunului trebuie s-l aib informaiile despre postul pentru
care se face recrutarea, sarcinile, atribuiile precum i pachetul salarial sau alte avantaje
nesalariale oferite de companie. Cu ct acestea sunt mai fidel redate n anunul de recrutare cu
att cei angajai pe post nu vor avea frustri sau insatisfacii iar plecrile datorit acestor
insatisfacii vor fi mai puine.
Anunul conceput dup regulile artate, publicat ntr-o revist de specialitate, bine
cotat n pia va aduce candidai corespunztori calificai n meseriile pentru care se face
recrutarea iar acelai anun publicat ntr-un cotidian de nivel naional cu mare tiraj aduce un
mare numr de candidai pentru a cror selecie va fi necesar alocarea unui buget compus din
resurse financiare i a unei perioade de timp mai ndelungat.
Recrutarea pe Internet cea mai nou, mai rapid i mai uoar recrutare de personal se
face cu ajutorul internetului. Site-urile sunt folosite pentru anunarea posturilor vacante,
pentru furnizarea informaiilor despre compania pentru care se face recrutarea i pentru
comunicarea ntre candidai i angajatori, prin e-mail.
Compania care recruteaz public anunurile cu posturile vacante pe site-ul propriu sau
pe site-uri cu oferte de munc special concepute pentru compania recrutoare. Aceste site-uri pot
s conin i o baz de date cu detalii despre posturile pentru care se face recrutarea sau despre
compania pentru care se face recrutarea.
Candidaii pot trimite CV-uri (curriculum vitae), online i pot de asemenea primi
rspuns de la angajator tot online. Unele companii care recruteaz prin Internet au ataat siteului de recrutare un alt program cu cerinele minime de preluare a ofertei candidailor, realiznd
o prim selecie electronic a candidailor.
Recrutarea prin agenii de recrutare denumit de ctre sursele de documentare 18
externalizare a activitii de recrutare presupune preluarea de ctre agenii sau consultani
specializai n recrutarea personalului, a activitilor n schimbul unor comisioane.
Alte surse externe de recrutare, insuficient folosite, care nu au fost nominalizate datorit
numrului mic de recrutri obinute sau folosite numai pentru completarea bazelor de date cu
candidai sunt cele obinute n urma trgurilor de locuri de munc sau cele realizate n
instituiile de nvmnt prin orientare profesional.
Conceptul de orientare profesional reprezint aciunea de dirijare a factorului uman
spre o profesie sau grup de profesii asemntoare, n conformitate cu aptitudinile i
particularitile sale.
Orientarea profesional caut s gseasc pentru fiecare om profesia cea mai potrivit
conform dictonului Omul potrivit la locul potrivit.
Orientarea colar trebuie s precead orientarea profesional.
18

Amstrong, op cit pag 356, Chiu, op cit pag 75, Cmpean-Sonea, Osoian-op cit, pag 193

36

Orientarea colar se face n clasele IV-VIII i se continu apoi n cadrul colilor

profesionale, al liceelor teoretice i a celor de specialitate (industriale, agricole, economice,
sanitare etc.) cnd efectiv se realizeaz orientarea profesional. Elevul este ajutat de ctre
cadrele didactice, att la disciplinele teoretice ct i la lucrrile practice s cunoasc n
ansamblu cerinele meseriilor respective, condiiile de munc i perspectivele de satisfacie
profesional.
Orientarea colar are un rol ajuttor, la o vrst cnd interesele i aspiraiile tinerilor nu
sunt bine definite.
Orientarea profesional. Activitatea de orientare profesional cuprinde urmtoarele
aspecte:
cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii;
cunoaterea exigenelor diferitelor profesiuni;
cunoaterea individului, a calitilor i aptitudinilor sale.
Procesul de orientare nu se ncheie odat cu absolvirea unei coli, pentru c piaa
muncii, progresul din tiin, tehnic, tehnologie, diferite accidente sau boli impun schimbarea
profesiunii sau calificrii, proces ce poart denumirea de reorientare profesional.
2.2. Selecia resurselor umane
Una din activitile cele mai importante ale departamentului de resurse umane este
selecia candidailor atrai n cadrul procesului de recrutare. In cadrul companiilor un rol
important n decizia de selecie o are i managerul direct al compartimentului n care se afl
postul vacant. Selecia personalului const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau mai competitiv candidat, pentru ocuparea unui post.19
Din definiie rezult faptul c, va fi selectat un candidat potrivit ceea ce nseamn c
att pregtirea profesional ct i calitile sale personale se apropie sau se suprapun peste
cerinele postului vacant i ale companiei din care va face parte.
Scopul seleciei va fi atins numai dac a fost precedat de o activitate de recrutare
tiinific fcut i au fost atrai candidaii considerai optimi, din piaa muncii. Dei n trecut,
se maximiza importana seleciei n corelaie cu cea a recrutrii, considerm c rolurile lor sunt
cel puin egale n procesul asigurrii cu for de munc a companiei. Dac nu s-a realizat o
recrutare n vederea obinerii celor mai buni candidai din piaa forei de munc, atunci selecia
persoanelor pentru postul vacant se va face dup principiul selectrii candidatului ale crui
performane profesionale i caliti personale se apropie cel mai mult de cerinele postului
vacant i de valorile culturale ale companiei.
Activitatea de selecie are ca principale obiective:
identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vacant,
justificare costurilor de recrutare i selecie prin posibilele performanele ale celui
selectat20.
La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat.

19
20

A. Manolescu, op cit, 2003, pag 288.

V.A.Chiu, op cit, 2004, pag 90

37

Selecia se poate efectua pe dou ci:

empiric;
tiinific.
Selecia empiric se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii.
Selecia tiinific impune compartiment sociologic pentru aceast activitate, baznduse pe criterii i metode complexe.
Responsabilitile privind selecia resurselor umane difer de la ar la ar sau de la o
organizaie la alta. De regul, aceasta se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al
unei organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea
organizaiei.
Selecia presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) ntocmirea unui curriculum vitae;
b) ntocmirea scrisorii de prezentare;
c) completarea formularului de angajare;
d) participarea la interviu;
e) testarea;
f) verificarea referinelor;
g) examenul medical;
h) angajarea.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n
practic, nu se parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar i
uneori la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe
cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios.
a. ntocmirea unui curriculum vitae. Curriculum-ul vitae este punctul de plecare n orice
selecie. Este unul din cele mai la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii
biografice.
La primirea mai multor curriculum-uri vitae pentru ocuparea unui post se face o prim
triere de ctre compartimentul Managementul Resurselor Umane, care le nltur pe cele pe
care nu le consider corespunztoare intereselor ntreprinderii.
Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei, joac un rol foarte
important deoarece el formeaz prima impresie.
La elaborarea unui curriculum vitae se vor avea n vedere cel puin urmtoarele aspecte:
s se foloseasc o coal alb, format A.4;
numele, adresa, numrul de telefon, data naterii, trebuie s apar la nceputul
primei pagini;
s fie redactat ngrijit, de preferin dactilografiat;
s se ntind pe maximum dou pagini;
s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd;
s nceap cu un obiectiv, viznd postul de care este interesat i pentru care se
consider calificat;
s menioneze toate posturile ocupate anterior;
tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta eventual
mediile obinute, premiile, burse, servicii prestatoare;
38

 s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale

candidatului (ef de promoie, dac are publicaii n reviste de specialitate, dac a
adus economii importante organizaiei prin modificarea unor metode i tehnici de
munc etc.);
s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic, activiti n organizaii
profesionale, sesiuni de comunicri tiinifice etc.;
s conin informaii referitoare la limbile strine cunoscute;
s nu conin referine, specificnd c acestea vor fi furnizate la cerere;
s nu se menioneze pretenii salariale;
s nu includ informaii de natur religioas i politic (ar putea elimina candidatul
din competiie).
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic prezint o particularitate important i anume, ncepe cu
activitile cele mai recente i continu, n ordin invers, cronologic pn la cele de nceput
(Tabelul 2.1.).
Curriculum-ul vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine
seam de cronologia lor.

39

Tabelul 2.1.
CURRICULUM VITAE
Rdulescu Maria
Vrsta: 51 ani
Str.Horea nr.16
Data naterii: 2.IV.1958
Cluj-Napoca, Romnia
Telefon: 0264-456789
Obiectiv:
Manager al compartimentului de resurse umane
Studii:
Diplom de inginer-economist, Facultatea de Inginerie
Economic, I.P.Cluj-Napoca, 1980; Diplom de
economist, Facultatea de Manage-ment Turistic i
Comercial Cluj-Napoca, Univ.Cretin D.Cantemir
Bucureti, 1992; Liceul Economic Cluj-Napoca, 1975.

Experiena:

1998-2008 : ef compartiment resurse umane, S.C.

Alfa S.A
1996-1998: ef al compartimentului de resurse umane,
S.C.Armtura S.A.;
1992-1996: economist n cadrul compartimentului
resurse umane, S.C.Armtura S.A.
1988-1992: inginer mecanic, S.C.Unirea S.A.;
1991-1992: ef al compartimentului vnzri
S.C.Unirea S.A.
Aprecieri deosebite:
Revizuirea i mbuntirea normelor de munc
la seciile Prelucrri-mecanice i Montaj la
S.C.Unirea S.A.
Limbi strine cunoscute:
engleza (foarte bine), germana (bine)
Pasiuni:
muzica
Afilieri:
membr n Asociaia General a Economitilor din Romnia
Referinele vor fi furnizate la cerere
b. ntocmirea scrisorii de intenie. Este recomandabil ca un curriculum vitae s fie
nsoit de o scrisoare de intenie care s nu repete informaiile coninute n acesta (CV.)
Aceast scrisoare nu este tipizat ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i
interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant; ea trebuie s fie scurt i concis.
Scrisoarea se trimite compartimentului Managementul Resurselor Umane, sau, n cazul
ntreprinderilor mici care nu au un astfel de compartiment, se poate trimite direct preedintelui,
directorului general etc.

40

Tabelul 2.2..
SCRISOARE DE INTENIE
S.C. ALFA S.A
400027 CLUJ-NAPOCA
Scrisoare de intenie
In atenia departamentului de resurse umane
Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca rspuns la anunul dumneavoastra pentru postul de
Director Sucursala Cluj i supun atentiei Dvs. candidatura mea n vederea obtinerii postului .
Bogata mea experien de analist, metodolog i organizator ( regsit n CV-ul ataat prezentei
scrisori de intenie), dobndit n decursul activitilor practice, precum i cea de teoretician al
activitii, m recomand ca fiind o persoan potrivit pentru postul vacant.
Calitile mele de bun organizator i cunosctor al realitilor din piaa romneasc ar ajuta
potenialii Dvs clieni n consilierea situaiilor neprevzute care ar putea s apar iar
cunotinele teoretice solide i calitile de trainer, la pregtirea i formarea angajailor din
domeniul tehnic precum i a specialitilor n domeniul resurselor umane..
Daca veti considera calificarea mea oportun pentru obtinerea unui loc n cadrul companiei
dumneavoastra sunt disponibil pentru a fi contactata telefonic la numrul de telefon
0744/771148 sau pe adresa de e-mail mariapop@yahoo.com

Cu respect
Drd. Ec. POP MARIA
5 martie 2010
CLUJ- NAPOCA

c.Completarea formularului pentru angajare. Formularul pentru angajare este

organizat, tipizat i este un instrument de culegere a informaiilor despre candidai. Acesta
poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat dar este obligatoriu la dosarul
candidatului.
Este necesar s se citeasc cu atenie formularul i instruciunile de completare i apoi
s se completeze n mod ordonat; se recomand s nu se completeze rubrica salariul dorit.
d. Participarea la interviu. Participarea la un interviu trebuie pregtit, punnd accent
deosebit pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze.
Participanii la un interviu pentru selecie n vederea ocuprii unui post trebuie s aib
n vedere raionamentele:

41

 nfiarea general s fie atractiv, cuviincioas, dinamic;

s cunoasc ct mai multe informaii referitoare la postul pe care vrea s l ocupe;
s fie pregtii s rspund la orice ntrebare, dar s nu vin cu rspunsuri pregtite
de acas;
s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
s dea rspunsuri scurte i inteligibile, s evite detaliile deoarece la nevoie se vor
cere;
s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie se poate verifica;
s nu se subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze;
s asculte atent la cel l ntreab cel care recruteaz;
s ncerce s fie degajat dar nu pn la extreme;
s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celui
care intervieveaz.
Este important de subliniat c interviul nu este acelai lucru cu interogatoriul. La
interviu ambele persoane pun ntrebri i dau rspunsuri. Iniiativa aparine totui
reprezentantului firmei. Candidatul trebuie s se gndeasc la cel puin 2-3 probleme pe care s
le ridice n legtur cu postul la care aspir.
Fundalul unei atitudini de succes reprezint convigerea c este omul potrivit pentru
postul n discuie. Muli profesioniti rateaz interviul datorit unei atitudini ovielnice.
Interviul se poate desfura n mai multe feluri: candidatul fa n fa cu reprezentantul
firmei, toi candidaii pentru post mpreun cu intervievatorul sau interviu de tip panel, ceea ce
nseamn c un grup de persoane se afl n poziia de recrutant iar decizia este colectiv.
Intervievarea eficient necesit talent i pregtire, instruire n acest domeniu.
n practic se delimiteaz trei tipuri de interviu:
interviu structurat;
interviu nestructurat;
interviu sub presiune.
Interviul structurat folosete ntrebri standard, stabilite anticipat care se pun n aceeai
ordine fiecrui candidat.
Interviul nestructurat folosete ntrebri generale care s-l determine pe candidat s
vorbeasc despre el.
Interviul sub presiune se folosete mai rar, pentru posturi n care se lucreaz sub stress;
cel care conduce interviul ia o atitudine agresiv pentru a urmri reaciile candidatului sub
presiune psihic.
Pentru a fi eficient, interviul trebuie s fie planificat i s aib obiective raionale pentru
a evalua caracteristicile definitorii ale solicitanilor.
Prezentm n continuare cteva ntrebri ce ar putea fi utilizate n cadrul unui interviu
nestructurat.

42

Ce ne putei spune despre Este bine s se foloseasc o fraz sau dou mai
Dvs. D-le X?
deosebite, pentru a-i scoate n eviden calitile i
competena profesional
De ce v-ai orientat spre Candidatul trebuie s scoat n eviden afinitile
profesia Y?
pentru aceast profesie
De ce dorii acest post?
Candidatul trebuie s specifice interesul deosebit
pentru profilul postului i sigurana c este calificat i
potrivit pentru el
Care v sunt punctele slabe?
Este important s rspundem sincer la o astfel de
ntrebare dar s ne prezentm totui defectele ntr-o
lumin ct mai puin nefavorabil
Care v sunt calitile La fel trebuie s ne prezentm n mod sincer calitile
(punctele forte)?
(sunt ordonat, tiu s lucrez cu oamenii etc.), dar s nu
exagerm, lsnd loc impresiei de supraapreciere
Facei parte dintr-o asociaie Trebuie s se menioneze n acest caz tipul asociaiei
profesional, cultural etc.
din care face parte, denumirea i motivul, care evident
Dac da, de ce?
este diferit de la caz la caz (l ajut s fie performant la
locul de munc, l pasioneaz domeniul, l ajut s se
recreeze etc.)
Dorii s v referii la anumite Acum este momentul s se pun ntrebrile pe care i
aspecte pe care nu le-am le-a pregtit n legtur cu postul la care aspir.
abordat?
e. Testarea. Testul este o metod obiectiv i standardizat de determinare a
caracteristicilor fizice i psihice a candidailor.
Cu condiia s fie administrate corect, testele pot fi de mare folos n procesul de
selecie.
Gradul de dificultate difer n funcie de pregtirea colar a candidailor i evident de
caracteristicile postului la are aspir.
Testele se pot clasifica dup mai multe criterii n:
teste privind caracteristicile fizice (integritate corporal, starea fizic, starea
sntii);
teste privind caracteristicile psihice.
Din punct de vedere al caracterelor exterioare distingem teste de tip creion-hrtie (test
de inteligen, perspicacitate, memorie, atenie, spirit de observaie, desen etc.); teste de
aptitudini sau performan cu anumite aparate.
Dup modul de administrare:
teste individuale;
teste colective;
teste cu timp limitat sau nelimitat.
Din punct de vedere funcional distinge teste de eficien (inteligen, de aptitudini,
grad de instruire), teste de personalitate.
Dm n continuare 2 exemple de teste de tip creion-hrtie.

43

Test de atenie concentrat:

Testul Toulouse-Pieron: se dau mai multe rnduri de ptrate cu linii exterioare n
diferite direcii i se cere subiectului s trag cu o linie peste orice ptrat identic cu vreunul din
cele 4 ptrate indicate de test la nceput (fig.2.3.).

Fig.2.3. Testul de atenie concentrat

Test privind spiritul de observaie:
Pe 1-2 pagini se dau mai multe rnduri cu figuri geometrice, obiecte, animale, psri.
Pe fiecare rnd apare aceeai figur, cu anumite particulariti. Se cere subiectului s
treac ntr-o coloan n dreapta, numrul figurii care este identic cu figura din capul rndului.
f. Verificarea referinelor. Aceste referine pot fi din coal sau universitate sau de la
locurile de munc anterioare.
Reprezint un mijloc de verificare a informaiilor furnizate de ctre candidat n
curriculum vitae, interviu sau formularul de angajare.
g. Examenul medical. Toi candidaii selectai sunt supui controlului medical ntr-un
cabinet propriu. Rezultatul acestuia influeneaz decisiv angajarea lor.
g. Angajarea. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc n
conformitate cu legislaia n vigoare i cu elementele cunoscute i discutate la interviu.
Firma are obligaia de a asigura condiiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitile
postului n concordan cu ceea ce s-a stabilit i discutat n cadrul interviului.

44

Corelaia factorul uman orientare profesional selecie profesiune este

reflectat n fig.2.4..
4
1
2

Factorul
uman

Orientare
(Reorientare
profesional)

Selecie
profesional

Profesiune
(meserie)

Fig.2.4. Relaia: OM-ORIENTARE-SELECIE-PROFESIUNE

1. Factorul uman se orienteaz ctre o anumit profesiune, particip la selecia
profesional i dac este admis urmeaz procesul de formare profesional, mai exact, pregtirea
n profesiune.
2. Factorul uman este orientat ctre o anumit profesiune, parcurgnd etapele pregtirii
profesionale.
3. Factorul uman particip la procesul de selecie profesional dup care urmeaz
pregtirea n profesiune.
4. Factorul uman se orienteaz profesional, particip la selecie, este respins urmnd
procesul de reorientare profesional care poate fi urmat de o nou selecie sau de pregtirea
profesional propriu-zis.
2.3. Formarea profesional
Conceptul de formare prefesional care urmeaz orientarea i selecia mbrac 2 aspecte:
a) pregtire pentru profesiune;
b) perfecionare n profesiune.
a).Pregtire pentru profesiune
Pregtirea pentru profesiune reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine
tiinifice, generale de specialitate i teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i
profunzime a capacitii intelectuale a omului; se refer la cunotine teoretice care trebuie
nsuite i la deprinderi practice care trebuie dobndite.
Pregtirea profesional se realizeaz, n principal, prin sistemul de nvmnt sau prin
cursuri de calificare i recalificare.

45

Principalul furnizor de resurse umane pregtite, l constituie sistemul naional de

nvmnt care cuprinde urmtoarele categorii de instituii de nvmnt, conform Legii
nvmntului nr.84/1995:
a. nvmnt precolar (durata: 3 - 7 ani);
b. nvmnt primar: clasele I - IV;
c. nvmnt secundar care cuprinde:
nvmnt gimnazial: clasele V - VIII;
nvmnt profesional care se realizeaz n coli profesionale, coli de
ucenici;
d. nvmnt liceal: clasele IX - XII; acesta se realizeaz n licee teoretice, industriale,
agricole, silvice, sanitare, economice, de informatic, art, sportive, militare,
teologice, administrative, agromontan etc.
e. nvmntul postliceal de specialitate (de la 1 la 3 ani, cum ar fi coala de maitri);
f. nvmnt (superior) universitar care potrivit conveniei de la Bologna au durat
durat de 3 ani, exist i studii universitare cu durat mai mare(drept 4 ani, medicin
6 ani);
g. nvmnt postuniversitar (presupune studii aprofundate, masterat);
h. doctorat, cursuri postuniversitar de perfecionare.
Prin actuala lege a nvmntului, principalul responsabil al colarizrii n toate gradele
de nvmnt este Ministerul Educaiei Naionale.
Printr-o analiz atent a necesitilor firmei n unele cazuri se realizeaz un program
propriu de pregtire profesional. n acest scop se organizeaz cursuri de calificare i
recalificare.
Prin recalificare se nelege obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o
va practica n viitor abandonnd-o pe cea anterioar.
b) Perfecionare n profesiune
Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i
consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.
Trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic i
permanent al acesteia, extinderea i mbogirea cunotinelor, mprosptare i nnoire a
cunotinelor, policalificare.
Policalificarea reprezint obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o va
practica n viitor n paralel cu cea anterioar pentru mai buna utilizare a timpului de lucru.
Cursurile de calificare, recalificare, policalificare necesare pregtirii i perfecionrii
profesionale se pot realiza prin pregtire practic la locul de munc, prin pregtire teoretic
intens i prin pregtire n alte uniti sau centre de pregtire.
Coninutul programului de pregtire i perfecionare profesional se poate stabili pe
baza analizei informaiilor referitoare la cunotinele, deprinderile de munc ale angajailor n
coresponden cu necesitile actuale n vederea realizrii obiectivelor firmei. Modernizarea
proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu se are n vedere i
pregtirea, perfecionarea personalului.

46

Pentru a stimula pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor firmele pot

aplica diverse forme de motivare aceasta putnd fi intrinsec sau extrinsec.
Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea
cunotinelor.
Motivarea extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare cum ar fi
mrirea sau reducerea salariului.
Privite unite i n intercondiionare, pregtirea i perfecionarea alctuiesc conceptul de
formare profesional a forei de munc, pe care o putem aprecia sub forma unei piramide,
redat n fig.2.5.

4
3

1.
2.
3.
4.

cunotine generale;
domeniul profesional;
profesiune;
specialitate: constituie scopul final
i modalitatea de valorificare a
piramidei n ansamblul su.

Fig2.5. Piramida formrii profesionale

Formarea profesional debuteaz cu baza piramidei, urmat de acumularea
cunotinelor i deprinderilor specifice domeniului profesional, a profesiunii i ncheind cu
specialitatea.
Fiecare treapt piramidal constituie o sintez a treptelor parcurse anterior.
Concluzionnd, putem spune c formarea profesional reprezint un ansamblu logic i
sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtire profesional,
supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii
profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o anumit profesiune.

47

CAPITOLUL III.
ANGAJAREA, INTEGRAREA, MOTIVAIA I REUITA PROFESIONAL
3.1. Angajarea n munc
Angajatorul i poate solicita salariatului la angajare 10 documente (actul de identitate,
carnetul de munca, curiculum viate, actele de studii, avize sau autorizati necesare pentru
exercitarea profesiei, certificatul medical, livretul militar, cazierul judiciar, nota de lichidare,
fisa de evaluare a performantelor).
1. Buletinul de indentitate sau cartea de identitate act reglementat de Ordonana de
urgen nr 97/2005 privind evidena, reedina i actele de identitate ale cetenilor romni,
publicat n MO nr 641/20 iulie 2005, aprobat cu modificri prin Legea nr 290/2005, publicat
n MO nr 959/ 28 noiembrie 2005.
2. Carnetul de munc , dac persoana candidat a mai fost angajat. In privina
carnetelor de munc, trebuie artat c dei de 4 ani se are n vedere eliminarea acestora i
nlocuirea lor cu registre de eviden a salariailor, carnetele de munc trebuie completate n
continuare. Momentul eliminrii carnetelor de munc a fost amnat de nu mai puin 4 ori pn
acum.
3. Adeverin de la angajatorul precedent care s ateste activitatea desfurat la
acesta, vechimea n munc, n meserie sau n specialitate. Angajatorul are obligaia de a elibera
aceast adeverin, potrivit art. 34 alin 5 din Codul muncii. Ct timp nc se completeaz
carnetele de munc , aceast adeverin nu este neaprat necesar. In momentul n care vor fi
eliminate Carnetele de munc ea va deveni singura oglind a activitii prealabile a
candidatului la angajare.
4. curriculum vitae. Nu se mai utilizeaza forma narativa ( m-am nascut..., am
absolvit..., am fost permanent preocupat de... etc.), ci o forma succinta si clara. Totusi, unii
angajatori continua sa solicite, alaturi de curriculum vitae, si un memoriu de activitate, in care
candidatul se va exprima cursiv si pe larg. De preferat este ca CV ul s fie redactat potrivit
Hotararii Guvernului nr. 1.021/2004, publicata in Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004.
Scopul acestui model consta in sporirea transparentei si exactitatii informatiilor existente pe
piata fortei de munca si alinierea legislatiei romane la reglementarile comunitare in domeniu.
Modelul comun european de curriculum vitae cuprinde urmatoarele categorii de informatii:
a) informaii cu caracter personal, limbi strine cunoscute, experiena profesional i
studiile urmate;
b) alte aptitudini ale persoanei, n special ptitudini tehnice, organizatorice, artistice i
sociale;
c) informaii suplimentare care pot fi menionate n CV sau ntr-o anex a acestuia
5. diplome de studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, doctorat, scoli
de arte si meserii etc.;
6. avize, autorizaii, atestri necesare pentru exercitarea meseriei sau profesiei.
Retragerea ulterioara a acestor avize sau atestri de catre autoritile sau organismele
competente va antrena ncetarea de drept a contractului individual de munca, potrivit art. 56 lit.
h;

48

7. avizul sau certificatul medical. Absena acestuia atrage nulitatea absoluta a

contractului individual de munca;
8. livretul militar sau adeverinta de recrutare (Legea nr. 46/1996, publicata in
Monitorul Oficial nr. 120 din 11 iunie 1996, cu modificarile si completarile ulterioare);
9.cazierul judiciar. Eliberarea cazierului judiciar se realizeaza cu respectarea Hotararii
Guvernului nr. 1.373/2004 pentru aprobarea formularelor-tip privind comunicarile cu privire la
datele ce urmeaza a fi inscrise in cazierul judiciar sau notate provizoriu in evidenta unitatilor de
politie, precum si a celor privind cererile pentru obtinerea certificatelor si copiilor de pe
cazierul judiciar, publicata in Monitorul Oficial nr. 841 din 14 septembrie 2004. Persoana care
doreste eliberarea unui certificat de cazier judiciar se va adresa organelor de politie de la locul
de nastere sau de domiciliu avand asupra sa:
- actul de identitate (buletin de identitate/carte de identitate ori carte de identitate
provizorie);
- timbrul fiscal, in valoare de 1 RON;
-10 RON sau chitan aferent sumei in caz ca doreste eliberarea documentului in regim
de urgenta (3 zile).
Persoanele domiciliate n strintate pot solicita certificat de cazier judiciar prin
misiunile diplomatice sau oficiile consulare romne din tara unde se afl.
Certificatul de cazier solicitat de o persoan fizic domiciliat n Romnia sau n
strintate poate fi obinut i prin procur notarial de ctre o alt persoan, mandatat de
titular n acest scop.
-pentru persoanele nscute pe raza judeului, n 10 zile,
-pentru persoanele nscute pe raza altor judete, n 30 de zile;
10.nota de lichidare reprezint un document din care rezult situaia debitelor la
angajatorul precedent (daca persoana a mai fost angajata).
Inregistrarea contractului de munc la inspectoratul teritorial de munc
Potrivit Legii nr. 130/1999 privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in
munca, republicata in Monitorul Oficial nr. 190 din 20 martie 2007, angajatorii au obligatia:
nregistrrii contractelor de munca nou-ncheiate la inspectoratul teritorial de
munc n termen de 20 de zile de la data ncheierii acestora;
depunerii la inspectoratele teritoriale de munc la care se pstreaz i se
completeaz carnetele de munc ale salariailor, a actelor privind executarea,
suspendarea, modificarea si ncetarea contractelor individuale de munca, n
termen de 5 zile de la perfectarea acestora.
Nerespectarea acestor obligatii constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda de
la
3.000 la 6.000 lei.
Tipuri de contracte individuale de munc
Angajarea n munc nseamn, n principiu, ncheierea unui raport juridic de munc.
Raportul juridic cel mai frecvent ntlnit este cel ntemeiat pe contractul individual de
munca.

49

In acest caz exist un angajator i un salariat, ntre care s-a ncheiat un contract prin
care cel de al doilea presteaz, n beneficiul primului, o munca remunerata.
Potrivit art. 10 din Codul muncii, contractul individual de munc este contractul n
temeiul cruia o persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub
autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite
salariu.
Codul muncii prevede diferite tipuri de contracte de munca:
a)
contractul ncheiat pe durat nedetermiant. Acest tip de contract constituie
regula, potrivit art 12 din Codul muncii. Acesta nseamn c dac prile nu
au prevzut nimic cu privire le durata contractului ncheiat, acesta se va
considera ncheiat pe durat nedeterminat.
b)
Contractul ncheiat pe durat determinat. Acest tip de contract nu se poate
ncheia dect n mprejurri prevzute expres n art 81 din Codul muncii,
astfel cum a fost modificat prin Ordonana de urgen a Guvernului nr 65/
2005, aprobat prin Legea nr 371/ 2005.
3.2. Integrarea i adaptarea pentru profesiune
Scopul principal al constituirii oricrei companii este obinerea de profit. Realizarea
scopului nu poate fi atins fr constituirea unei organizaii care s funcioneze dup regulile
economiei de pia.
Organizaia se constituie dintr-un grup de oameni, structurat dup o formul precis, cu
obiective clar determinate, avnd la baz capitalul social i interaciunea cu factorii externi ai
companiei reprezentai de piaa specific a companiei i cea aferent domeniul extern al
acesteia.
Baza activitilor companiei o reprezint organizaia, respectiv persoanele care
constituie aceast organizaie. Stabilirea obiectivelor organizaiei i ndeplinirea acestor
obiective depinde de modul de organizare i funcionare a compartimentelor, de colaborarea
ntre compartimente, de instruirea i perfecionarea personalului organizaiei i nu n ultimul
rnd de integrarea n cadrul organizaiei a persoanelor nou angajate.
Integrarea profesional este activitatea care asigur asimilarea caracteristicilor noilor
angajai n mediul socio-profesional i adaptarea acestora la valorile organizaiei din care
urmeaz s fac parte21.
Din definiie rezult c noul angajat aduce la data angajrii att caracteristicile sale pe
care organizaia le-a testat i de care aceasta are nevoie pentru desfurarea activitilor propuse
n strategia de dezvoltare, ct i valori ascunse care pot fi descoperite i care pot constitui
motorul unor proiecte viitoare, care vor ajuta organizaia s prospere n perioada urmtoare,
toate acestea trebuind dimensionate i adaptate n conformitate cu obiectivele propuse ale
companiei i cu valorile sale.
Procesul integrrii profesionale a noilor angajai poate fi privit din punctul de vedere al
celor doi participani, al angajatului i al angajatorului.
Integrarea profesional a noului angajat presupune familiarizarea acestuia cu locul de
munc din cadrul companiei, cu aparatura specific locului de munc, cu obiectivele postului
pe care-l va ocupa, cu persoanele de contact, cu colaboratorii, cu documentaia specific
21

L.Morar, S.Eliade, D.E.Morar Managementul resurselor umane, Ed UT Press,Cluj-Napoxca, 2006, pag 162

50

companiei i postului de munc. Oferirea tuturor informaiilor specifice postului precum i a

accesului la baza de date ofer noului angajat o garanie a acceptrii sale la noul loc de munc
i n organizaie. O dat garania dat, noul angajat trebuie s ofere organizaiei toat
capacitatea de munc fizic i intelectual de care dispune.
Din punctul de vedere al angajatorului, procesul integrrii profesionale presupune
ndeplinirea tuturor sarcinilor i atribuiilor cerute n postul de munc de ctre noul angajat ntrun timp ct mai scurt dup data ncadrrii sale n noua companie. Dac acest proces este de
durat scurt, va crete satisfacia angajatului i va duce la stabilizarea pe post a celui angajat.

a)

b)

c)

d)

Etapele procesului de integrare n munc

Procesul de integrare n munc presupune parcurgerea urmtoarelor etape :
introducerea angajatului n organizaie. Introducerea unui angajat nou n organizaie se
realizeaz nc din momentul recrutrii candidailor de ctre companbie n vederea
ocuprii unuia sau mai multe posturi vacante. In general, fiecare candidat dobndete
primele informaii despre o companie din momentul citirii anunului de angajare. Astfel,
respectiva persoan se familiarizeaz cu obiectul de activitate al companiei, cu
activitile specifice postului pentru ocuparea cruia i depune candidatura i cu
principalele faciliti de care va beneficia n organizaia respectiv. Practic acesta este
momentul n care debuteaz procesul de integrare a noului angajat n organizaie.
Pot exista i candidai care dispun de suficiente informaii despre compania pentru care
aplic, acestea fiind culese din diferite surse de informare.
acomodarea angajatului n cadrul organizaiei. Etapa debuteaz n momentul ncadrrii
n munc a noului angajat, care trebuie s se familiarizeze att cu postul pe care este
angajat, ct i cu echipa din care va face parte. Prin urmare, procesul de acomodare a
noului angajat n cadrul organizaiei presupune:
dezvoltarea unor relaii interpersonale, att formale ct i informale. Angajatul
va afla cu cine colaboreaz, cui i este subordonat, pe cine coordoneaz. De
asemenea, fiecare angajat i dezvolt propriul su sistem de relaii n funcie
de interesele i valorile sale, se afiliaz unuia sau altuia dintre grupuri,
dobndirea i nvarea de noi sarcini specifice postului, angajatului fiindu-i
prezentat postul pe larg cu sarcinile, competenele i responsabilitile pe care
le implic. De asemenea, angajatul nva s utilizeze noi metode de munc
specifice postului pe care este angajat.
nelegerea rolului pe care angajatul l deine pe post, prin prisma activitii pe
care o desfoar, a beneficiilor pe care le obine dar mai ales a oportunitilor
de carier pe care postul le ofer.
Procesul de acomodare a angajatului n cadrul organizaiei este influenat de urmtorii
factori: complexitatea postului, personalitatea individului i gradul de acceptare a
colectivului n care trebuie s se integreze.
instruirea la locul de munc , reprezint etapa n care noul angajat este instruit de ctre
un alt membru al organizaiei cu privire la modul n care trebuie s-i realizeze sarcinile
specifice postului sau utilizrii echipamentelor de lucru. Instruirea se poate realiza la
locul de munc sau n afara locului de munc
administrarea rolului, este etapa n cadrul creia angajatul devine membru cu drepturi
depline al organizaiei, nemaifiind considerat o opiune pentru ocuparea unui anumit
post. Mai mult angajatul desfoar activitate la nivelul postului respectiv iar rezultatele

51

sale n munc sunt analizate i recunoscute de ctre organizaie prin oferirea unor
beneficii suplimentare sau a unor oportuniti de promovare. Etapa de administrare a
rolului se realizeaz ulterior procesului de integrare propriu zis n munc i de multe
ori este sesizat dup perioade lungi de timp fa de momentul n care angajatul a
nceput s desfoare efectiv munca la nivelul postului respectiv.
Responsabilitatea desfurrii activitilor de integrare n munc
Responsabilitatea integrrii unui angajat n cadrul organizaiei revine:
a) departamentului de resurse umane care trebuie s asigure cadrul organizatoric i
metodologic necesar realizrii acestei activiti. Prin urmare, principalele atribuii
ale acestui departament sunt urmtoarele:
conceperea, implementarea i urmrirea aplicrii programului de integrare a
noilor angajai;
consilierea efilor ierarhici direci i instructorilor privind coninutul i etapele
programului de integrare n munc;
editarea programului de integrare sub forma unui manual ce va fi distribuit
efilor direci i instructorilor;
punerea la dispoziia angajatului n momentul semnrii contractului individual
de munc, a manualului angajatului (ce conine fia postului, regulamentul de
organizare i funcionare i regulamentul intern);
obinerea feedbakului din partea persoanelor implicate n program, de fiecare
dat cnd acesta este aplicat.
b) eful ierarhic direct al fiecrui post pe care urmeaz s fie ncadrat noul angajat
acesta trebuie s fie familiarizat cu coninutul procesului de integrare n munc i
s-l supervizeze. Responsabilitile care-i revin acestuia sunt:
- prezentarea membrilor echipei n cadrul creia noul angajat i va desfura
activitatea;
- participarea la prezentarea companiei;
- prezentarea departamentului n care noul angajat va lucra;
- oferirea noului angajat a unor ndrumri suplimentare cu privire la strategia i
politicile companiei;
- discutarfea cu noul angajat a obiectivelor i prioritilor pe termen scurt, mediu
i lung;
- evaluarea noului angajat la finalul perioadei de prob.
c)
personalul de instruire poate fi reprezentat de angajati, desemnai de companie,
instructori, coacheri, mentori sau chiar specialiti n resurse umane. Ei au
urmtorele responsabiliti:
- dezvoltarea i meninerea unei relaii directe cu noul angajat;
- definirea nivelului i a naturii sprijinului pe care-l va acorda noului angajat pe
durata programului de integrare dar i dup finalizarea acestuia.
- facilitarea schimbului reciproc de experien n relaia cu noul angajat;
- furnizarea ctre noul angajat a unui sprijin constructiv;
- prezentarea periodic ctre eful ierarhic direct a stadiului de derulare a
programului i a progreselor nregistrate de noul angajat n procesul de
integrare;

52

d)

e)

- oferirea ctre noul angajat a feedbackului privind progresele nregistrate de

ctre acesta n procesul de integrare.
- familiarizarea noului angajat cu echipamentele de lucru.
angajatul ncadrat sau promovat pe un post trebuie s manifeste disponibilitate i
receptivitate fa de procesul de integraren organizaie. Responsabilitile sale
sunt:
- completarea documentelor de angajare;
- solicitarea documentelor organizatorice n cazul n care acestea nu au fost puse
la dispoziia noului angajat de ctre departamentul de resurse umane;
- solicitarea unor informaii referitoare la activitatea ce trebuie desfurat la
nivelul postului, la programul de munc, concediile de odihn, pauza de mas,
perioada de prob, situaiile specifice de lucru, obiectivele pe termen scurt, etc,
- discutarea cu eful ierarhic direct sau cu instructorul a unor aspecte neclare
referitaore la activitatea ce urmeaz s fie desfurat, etc.
colegii care trebuie s i ofere noului angajat sprijin de fiecare dat cnd acesta
are
nevoie i a rolului fiecrui membru al echipei de lucru.

Metode de integrare profesional

Pentru integrarea profesional a noilor angajai, companiile folosesc mai multe metode,
potrivit documentaiilor studiate22, acestea pot fi:
vizita n intreprindere;
mapa de ntmpinare;
seminarul:
Vizita n intreprindere
Este o metod des ntlnit n procesul de integrare a noilor angajai la locul de
munc. Din punct de vedere al coninutului, metoda const n prezentarea de ctre eful
ierarhic direct sau de ctre o persoan desemnat n acest scop a principalelor
departamente, secii, birouri, fabrici cu care noul angajat va colabora. Astfel, noul angajat
va dbndi informaii cu privire la structura, rolul i activitatea desfurat de fiecare
subdiviziune organizatoric cu care va colabora, relaiile pe care le va dezvolta cu acestea,
precum i persoanele de contact. De asemenea noului angajat i este prezentat
departamentul i colectivul n care i va desfura activitatea. Pe durata vizitei n
companie, angajatului i sunt furnizate informaii referitoare la regulile ce trebuie
respectate n cadrul comapniei, la valorile i obiectivele companiei pe termen scurt, mediu
i lung.
Ca avantaje ale acestei metode, amintim:
permite contactul direct i familiarizarea noului angajat cu mediu real de lucru;
obinerea unor informaii suplimentare care ar putea fi omise n cadrul unei
simple descrieri a organizaiei pe parcursul unei discuii,
ofer noului angajat posibilitatea de a-i forma o imagine proprie cu privire la
climatul de munc din cadrul organizaiei;
contactul direct cu echipa din care va face parte;
22

Rubinian-Ghidul planificrii resurselor umane, www.rubinian.com/resurse_umane_recrselint.php

53

familiarizarea noului angajat cu traseul care trebuie parcurs n cadrul

comapniei pn la locul de munc;
Ca dezavantaje:
subiectivismul celui care conduce vizita n intreprindere;
timp ndelungat necesar pentru efectuarea vizitei n intreprindere;
aplicabilitate larg i efcien sporit doar la nivelul companiilor de
dimensiuni mici;
volumul mare de informaii cu care angajatul trebuie s se familiarizeze pe
parcursul vizitei, care de multe ori pot depi capacitatea de asimilare a noului
angajat;
starea de oboseal fizic i psihic ce poate interveni la nivelul noului angajat;
Mapa de ntmpinare
Aceasta reprezint un set de documente organizatorice, brouri, pliante, norme,note
informative care sunt puse la dispoziia noului angajat n scopul familiarizrii acestuia cu
valorile companiei, regulile i normele de ordine intern, activitatea la nivelul postului,
colectivul sau echipa de munc.
Coninutul unei mape de ntmpinare este format din:
informaii privind misiunea, obiectivele i activitatea companiei;
organigrama companiei;
regulamentul de organizare i funcionare;
regulamentul intern;
informaii privind programul de lucru;
fia postului;
procedurile de evaluare i promovare;
instructajul de prevenire i stingere a incendiilor;
normele de protecie a muncii;
lista telefoanelor din interiorul companiei i ale partenerilor externi;
informaii privind facilitile de care dispune angajatul n cadrul companiei
Avantajele mapei de ntmpinare se rezum la :
setul complet de documente care formeaz coninutul mapei de ntmpinare;
ofer angajatului posibilitatea de a-i forma o imagine proprie cu privire la
climatul de munc din cadrul organizaiei;
noul angajat are posibilitatea de a analiza n detaliu coninutul fiecrui
document din cuprinsul mapei.
Ca dezavantaje, enumerm:
- caracterul formal i echidistant al procesului de integrare n munc a nou angajatului;
- apariia unor nenelegeri sau confuzii la nivelul noului angajat privind unele
informaii despre companie.
- lipsa aparteneei noului angajat la organizaie;
- lipsa unui dialog direct ntre noul angajat i o persoan care dispune de experien i
cunoate foarte bine comapnia respectiv.
Seminarul
Ca metod de integrare a unui angajat la locul de munc, seminarul presupune
prezentarea companiei, a departamentului, a echipei de lucru ntr-un cadru organizat sub forma

54

orelor de curs sau a unei prezentri. Pe durata seminarului, noul angajat este familiarizat cu
istoria, misiunile, valorile, comportamentele i obiectivele organizaiei, cu activitatea specific
postului, cu structura organizatoric a departamentului n cadrul cruia noul angajat i va
desfura activitatea, cu membrii echipei cu care va colabora. Noul angajat va fi familiarizat cu
regulile i normele ce trebuie respectate n cadrul companiei, cu procedurile ce trebuie parcurse
pentru realizarea anumitor aciuni. In cadrul seminarului noul angajat trebuie s fie instruit cu
anumite greeli care trebuie evitate n cadrul companiei, furnizndu-i-se exemple de
comportamente negative i pozitive ale unor angajai.
Activitatea de integrare a noului angajat n cadrul organizaiei poate fi simplificat prin
utilizarea unor mijloace moderne de prezentare: videoproiectorul, filmul, retroproiectorul,
brouri, pliante, fotografii, etc.
Dintre avantajele acestei metode de integrare, amintim:
noul angajat are posibilitatea de a nelege ct mai bine coninutul informaiilor
prezentate;
caracterul atractiv al prezentrii;
posibilitatea utilizrii unor mijloace moderne de prezentare;
caracterul interactiv al prezentrii;
posibilitatea simulrii unor situaii reale din companie;
reinerea de ctre noul angajat a unor informaii utile cu ajutorul unor scheme
logice sau imagini.
Ca dezavantaje:
timp relativ mare necesar pentru pregtirea prezentrii;
costul relativ ridicat al acestei metode: costul nchirierii sau amenajrii i
dotrii unei sli, tariful orar al persoanei desemnate n acest sens, costul
editrii materialelor didactice;
.riscul apariiei strii de plictiseal la nivelul angajatului generat de caracterul
monoton al prezentrii;
Necesitatea scoaterii din producie a respectivului angajat.
3.3. Motivaie i motivaia muncii
3.3.1. Motivaie
Conceptul de "motivaie" a cunoscut, dup lansarea lui n anii '30 ai secolului XX, un
succes mare, interesul manifestat datorndu-se:
sensibilizrii fa de tot ce este legat de influenarea unor persoane de ctre altele;
nelinitea provocat de unele puteri i metode de influenare, manifestarea unor
comportamente sociale imprevizibile i agresive.
Termenul de "motivaie" provine din cuvntul latin "movere", ce semnific "micare".
ncercrile de definire a motivaiei au fost numeroase n cursul studierii comportamentului
uman.
Motivaia arat cum debuteaz comportamentul, cum este el energizat, susinut,
direcionat i oprit i ce tip de reacie subiectiv este prezent n organism n timp ce se
ntmpl acestea.
Motivaia nu poate fi vzut, auzit sau simit, ci numai dedus din comportament.
Putem judeca gradul de motivaie a unei persoane observndu-i comportamentul. Deci,
motivaia este o stare intern descris prin fore, cerine, dorine, etc. care acioneaz sau pun n

55

micare o persoan, care o determin "s fac ceva, cheltuind efort i energie real pentru ceea
ce face.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca totalitatea motivelor i
mobilurilor contiente sau nu, care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s
tind spre anumite scopuri.
Oricare ar fi definiia, din descrierea fenomenului motivaiei se desprind trei elemente
comune:
este o for energetic care impulsioneaz persoana s se comporte ntr-un anumit fel
(efortul procesului de motivare);
orienteaz comportamentul spre atingerea unui scop (direcia procesului de motivare);
reprezint o abordare sistemic, deoarece forele interne sunt interconectate cu forele
mediului, explicnd astfel meninerea unui anumit comportament (persistena
procesului de motivare);
Motivaia determin deci puterea i direcia comportamentului. O persoan motivat are
scopuri bine definite i ntreprinde acele aciuni despre care crede c i vor permite atingerea
acestor scopuri i prin aceasta satisfacerea unor nevoi nesatisfcute. Privit sub aspectul su de
proces psihologic, motivaia poate fi definit ca "un proces care ncepe cu o deficien sau
nevoie fiziologic sau psihic care activeaz comportamentul sau o for ndreptat spre un
scop sau stimulent".
nelegerea procesului motivaiei necesit cunoaterea coninutului nevoilor, motivelor
i scopurilor sau stimulentelor i relaiilor dintre ele.
Nevoile reprezint stri interne de necesitate fiziologic, psihologic, social care se
manifest prin apariia unui dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, ce se poate
nltura ntreprinznd anumite aciuni sau adoptnd un anumit comportament.
n funcie de geneza i coninutul lor, nevoile pot fi:
primare, care sunt nnscute i au rolul de a asigura integritatea fizic a organismului.
Ele sunt universale, dar variaz n intensitate de la o persoan la alta. Aici se includ
nevoile biologice sau organice (foame, sete, sex, etc.) i fiziologice sau funcionale (de
micare, de relaxare, etc). Ele sunt comune pentru om i animale, dar n cazul
oamenilor sunt modelate socio-cultural.
secundare, care se formeaz n cursul vieii i au rolul asigurrii integritii psihice a
individului. Ele sunt puternic condiionate de experiena individual, variaz ca tip i
intensitate de la o persoan la alta i sunt supuse schimbrii. Cuprind nevoi materiale
(de locuin, confort, etc), nevoi spirituale (de cunoatere, estetice, etice, de realizare,
etc), nevoi sociale (de comunicare, de prieteni, de integrare ntr-un grup, etc).
Forele motivatoare sau motivele constituie reactualizarea i transpunerea n plan
subiectiv a strilor de necesitate. Ele apar pentru a micora nevoile, declaneaz, susin
energetic i orienteaz aciunea spre obinerea unei recompense, respectiv atingerea unui scop.
Un motiv se identific printr-o stare tensional subiectiv care apare drept cauz a unei aciuni
menite s elibereze tensiunea atunci cnd se obine rezultatul dorit (se atinge scopul). De
exemplu, nevoia de hran i ap sunt traduse n motivele foamei i setei, nevoia de prieteni
devine fora motivatoare pentru asociere cu alte persoane.
La sfritul lanului motivaional se afl scopul sau recompensa (stimulentul) care
satisface nevoia i reduce fora motivaional. Atingerea scopului restaureaz echilibrul
fiziologic i/sau psihologic.

56

Pe lng nevoi, n declanarea procesului motivaional pot juca un rol important i

interesele i aspiraiile.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii
de activitate. Sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect nevoile i motivele, pentru c
implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive,
afective i volitive.
Aspiraiile sunt proiecii ale individului n sisteme de imagini i idei care ghideaz
existena. Ele reflect experiena proprie i a celor din jur i devin anticipri, generalizri i
optimizri ale proiectului de existen.
Motivaia ncepe cu o nevoie nesatisfcut care genereaz tensiuni fizice, psihice sau
sociale n individ, ducnd la naterea unor motive sau fore motivatoare care vor determina
persoana s adopte un comportament ndreptat spre atingerea unui scop sau obinerea unui
stimulent. Atingerea scopului (stimulentului) va asigura satisfacerea nevoii i reducerea
tensiunilor interne. Dup aceasta, ciclul motivaional se reia, deoarece dup satisfacerea unei
nevoi se vor nate altele noi, ce trebuie satisfcute, lucru reflectat n coninutul Figurii nr. 7.1.
Motivaia este o prghie important n procesul autoreglrii individului, o for motrice
a ntregii sale dezvoltri psihice. Din fazele procesului motivaiei rezult i funciile ei
principale:
Funcia de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Este caracteristic
fazei de apariie a strii de necesitate, dar nu declaneaz nc aciunea. Aceast funcie
este specific nevoilor.
Funcia de declanare a aciunii efective. Aceast faz d rspunsul la ntrebarea "de
ce?", identificnd astfel motivul care declaneaz aciunea.
Funcia de autoreglare a conduitei. Prin aceasta se imprim conduitei un caracter activ
i selectiv. Este faza n care persoana alege comportamentul despre care crede c i va
permite atingerea scopului.
Reducere
tensiuni
interne

Satisfacerea
nevoii

Atingere
scop

Comportament
ndreptat
spre scop

Nevoie
nesatisfcut

Tensiuni
interne

Stabilire
scop

57

Figura 3.1. Procesul motivaiei.

3.3.2. Motivaia n munc

Oamenii difer ntre ei prin capacitate intelectual, ndemnare fizic, energie
disponibil, educaie, pregtire, experien, personalitate, interese, aspiraii, etc. Dei aceste
diferene individuale stabilesc limitele performanelor lor, motivaia este un factor important n
determinarea modului i msurii n care fiecare persoan i folosete aptitudinile i i
direcioneaz eforturile i le transform n performane.
n context organizaional motivaia se manifest prin motivaia n munc. Aceasta este o
stare intern care determin angajatul s cheltuie efort i energie pentru realizarea obiectivelor
organizaionale, n acelai timp atingndu-i i propriile obiective.
O persoan motivat dispune de energie latent care este potenial disponibil pentru
performane superioare, energie ce trebuie direcionat spre realizarea scopurilor
organizaionale care i vor permite totodat i atingerea scopurilor personale.
Interesul manifestat pentru motivaie n cadrul organizaiilor se datoreaz mai multor
factori:
1) Cerinele comportamentale ale organizaiei.
Orice organizaie are trei tendine comportamentale:
persoanele trebuie atrase nu numai pentru a se altura organizaiei, ci pentru a
rmne n cadrul ei o perioad ct mai ndelungat;
angajaii trebuie s ndeplineasc ct mai bine sarcinile de munc;
comportamentul angajailor trebuie s fie creativ, spontan i inovativ.
Pentru ca organizaia s funcioneze eficient trebuie s stimuleze participarea i
performanele superioare.
2) Complexitatea fenomenului motivaiei i natura sa sistemic.
Motivaia este un fenomen complex care afecteaz o multitudine de factori din mediul
organizaional i la rndul ei este influenat de ei. nelegerea modului de funcionare a
organizaiei necesit:
stabilirea cauzelor care determin anumite comportamente umane;
determinarea influenelor diferitelor comportamente asupra organizaiei.
Cunoaterea procesului motivaiei este esenial i pentru nelegerea efectelor
modificrii stilului de conducere, reproiectrii posturilor i sistemului de salarizare, variaiei
altor factori organizaionali.
3) Constrngerile mediului extern al organizaiei.
Ca urmare a intensificrii constrngerilor reglementrilor guvernamentale, concurenei
interne i externe, apariiei unor asociaii profesionale care impun anumite restricii,
conducerea trebuie s caute noi mecanisme de cretere sau chiar de meninere a eficienei
organizaionale care s asigure obinerea tuturor beneficiilor poteniale din resursele aflate la
dispoziia ei. Eficiena organizaional depinde n mare msur de abilitatea conducerii de a-i
motiva pe angajai.
4) Natura tehnologiei.
n condiiile creterii gradului de complexitate a tehnologiilor moderne care nu
nseamn numai automatizare, ci necesit i colaborarea unui numr mare de persoane pentru a
le folosi cu succes, organizaia trebuie s-i asigure personal capabil i dispus s foloseasc
tehnologia avansat pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
58

5) Abordarea pe termen lung a resurselor umane.

Ca urmare a trecerii la o abordare strategic a resurselor umane, organizaiile trebuie s
acorde atenie tot mai mare dezvoltrii angajailor ca resurse viitoare, formnd un "stoc de
talent" pe care se pot baza n msura n care acesta se dezvolt. Pentru aceasta este nevoie de
stimularea angajailor s-i dezvolte aptitudinile, abilitile i cunotinele profesionale,
evaluarea personalului, motivarea lui, etc.
n practica managerial s-au format o serie de concepii i preri greite despre
motivaia n munc.
Deseori se pune semnul egalitii ntre motivaie i realizarea scopurilor
organizaionale. ns motivaia se refer la realizarea scopurilor i dorinelor individuale ale
angajailor i nu la atingerea scopurilor organizaiei. Managerul trebuie s descopere nti
obiectivele i nevoile nesatisfcute ale angajailor, pe care s le lege apoi de scopurile
organizaionale. Astfel poate pune n micare angajaii care, realizndu-i scopurile personale,
vor contribui la atingerea obiectivelor organizaionale.
Motivaia nu este o caracteristic individual, ea acioneaz n strns legtur cu
contextul organizaional, cu mediul n care se afl persoana. Deci, managerul nu trebuie s
considere sinonime "lipsa de motivaie" i "lenea". Motivaia este un proces dinamic aflat la
interaciunea complex a dou cmpuri, organizaia i individul. Ea se manifest diferit de la o
situaie la alta i de la un moment la altul. Aceeai motivaie poate determina comportamente
diferite.
3.3.3. Tipologia motivaiilor muncii
Motivaia n munc poate fi clasificat din mai multe puncte de vedere, de fiecare dat
rezultnd cte o pereche de motivaii opuse.
1) Dup efectul stimulilor aplicai putem vorbi de motivaie pozitiv i motivaie
negativ.
Motivaia pozitiv este produs de stimuli de natura recompenselor materiale i psihice
i se soldeaz cu efecte benefice asupra persoanei, activitii i relaiilor interumane. Motivaia
negativ este rezultatul folosirii unor stimuli aversivi (pedepse, ameninri) care au ca efect
inhibarea sau evitarea anumitor comportamente nedorite. Motivaia pozitiv este mai eficient,
pentru c produce stri afective pozitive, tonifiante.
2) n funcie de sursa productoare a motivaiei putem avea motivaie intrinsec i
extrinsec.
Motivaia intrinsec izvorte din nsui coninutul muncii. Munca nu mai apare ca un
mijloc de dobndire a unor beneficii, ci este un scop, o valoare care mobilizeaz potenialul
uman. Ea ajunge s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt chiar n procesul satisfacerii
ei (nevoie de realizare, de cretere, de manifestare a creativitii, etc). Motivatorii intrinseci
legai de calitatea vieii i a locului de munc au efect puternic pe termen lung, pentru c sunt
inereni individului i nu depind de factori exteriori sau nu sunt impui din afar.
Motivaia extrinsec reprezint tensiuni subiective generate de factori sau stimuli
externi coninutului muncii (recompense financiare, laude, pedepse, etc). Stimulii externi
determin angajarea n munc, creterea efortului depus, dar nu fac munca mai atractiv pentru
c nu vizeaz munca propriu-zis, ci numai consecinele ei. Acest tip de motivaie este de
scurt durat, de aceea trebuie susinut i ntreinut permanent.

59

Combinnd primele dou criterii de clasificare rezult dou componente ale motivaiei
extrinseci:
motivaia extrinsec pozitiv ce vizeaz dobndirea unor beneficii i avantaje n
urma realizrii cu succes a sarcinilor de munc, cum ar fi salarii mai mari,
premii, bonificaii, promovare, prestigiu, etc.
motivaia extrinsec negativ manifestat prin reacii de aversiune, respingere,
evitare a unor consecine neplcute, ca sanciuni administrative, penalizri
financiare i socio-profesionale (retrogradare, concediere, critic).
3) n funcie de modul n care acioneaz motivaia putem vorbi de motivaie
cognitiv i afectiv.
Motivaia cognitiv acioneaz prin intermediul proceselor cognitive (percepie,
gndire, memorie, imaginaie) i i, are originea n activitatea exploratorie, n nevoia de a
cunoate, etc. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a se simi bine n
compania altor persoane, de a aparine unui grup.
3.4. Managementul carierei profesionale
Planificarea strategic a resurselor umane din organizaii constituie un proces continuu
i sistematic:
de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective;
de previzionare a dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe termen
mediu i lung a organizaiei.
Planificarea resurselor umane permite o evideniere mai bun a contribuiei managementului resurselor umane la succesul organizaiei, fiindc stabilete legturi ntre planurile de
afaceri i utilizarea resurselor umane. Aceast activitate contribuie la creterea i ameliorarea
legturilor ntre managerii de la nivelurile superioare i specialitii n resurse umane.
Un element cheie n strategia de resurse umane l constituie managementul carierei
angajailor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz pe
evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Managementul carierei angajailor este un proces de baz n planificarea sistematic
a resurselor umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare.
Cu toate c reprezint una dintre activitile de prim importan n nfptuirea managementului strategic, managementul carierei resurselor umane este adesea neglijat n
organizaii. Managerii nu-i acord importana cuvenit, dar nici nu exist personal pregtit
corespunztor pentru desfurarea acestei activiti.
Managementul carierei profesionale reprezint o activitate dificil, dar extrem de util
pentru realizarea performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa
de care angajaii s-i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile, dac se dorete ca
organizaia s poat face fa tuturor presiunilor la care este supus, att din interior, ct mai
ales din exterior.
3.4.1. Procesul planificrii carierei
Planificarea carierei n cadrul organizaiei sau la scar individual este un proces
deosebit de complex, oamenii avnd permanent cariere, care marcheaz organizaia i resursa
uman, deopotriv.
Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns, numai relativ recent, managementul
resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de
60

dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea

scopurilor acestora.
a) Coninutul procesului de planificare n carier
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera
n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective.
planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului,
ct i a organizaiei (fig. nr. 3.2.).
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin
evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i
dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i
planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea
corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi
satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv
urmtoarele:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca persoane cu nevoi,
dorine i abiliti individuale;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie, dac ea rspunde aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt
artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane
nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n
ascensiune", crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a
carierei sau pentru aa-zisul drum rapid".
Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz", care au anse
mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie
recompensai cu o promovare.
n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul s devin
parte component a unui proces de planificare a carierei.
Dei aceast situaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile
n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei
profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor
umane.

61

Fig.3.2. Procesul planificrii carierei.

Dup cum rezult din fig. nr. 3.2, planificarea carierei implic, de asemenea,
armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale.
Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o
concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre
eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o varietate
de moduri, precum:
consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei
este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse
umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu
ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri, sau de ctre
departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n
cazul apariiei unor schimbri.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins, de obicei,
n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile
sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite
niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui
anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de
obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte
practici de consiliere a carierei mai formale i mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct
consilierea carierei fiind o activitate ce necesit o pregtire special, eful direct nu este
ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru a realiza activitatea respectiv. De aceea, multe
organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcin este de a asigura consultana n
domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Prin
62

urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor
individuale i organizaionale privind cariera.
b) Laturile planificrii i modelele de planificare a carierei
Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, ns, dup
cum se poate constata din coninutul Tabelului nr. 3.1, este necesar ca att organizaia, ct i
individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei
organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele:
modelul ans i noroc";
modelul organizaia tie cel mai bine";
modelul auto-orientat".
Modelul ans i noroc. Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n
postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul orb". Pentru a utiliza acest model, individul n
cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la
momentul potrivit. Dei conine elementul ans" i are o rat nalt de deziluzie acest model
este urmat de un numr mare de indivizi.
Modelul organizaia tie cel mai bine". Conform acestui model, angajatul este
deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei.
Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de
vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic
din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const in
obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane,
urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu.
Tabelul nr. 3.1.
Laturile planificrii carierei.

PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAIONALE
Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane
mbuntirea calitii resurselor
umane n vederea sporirii productivitii
Definirea cilor carierei
Evaluarea potenialului individual al
postului
Armonizarea
nevoilor
organizaionale i nevoilor carierei
Consilierea carierei pentru calitatea
vieii i a muncii

63

PLANIFICAREA CARIEREI
INDIVIDUALE
Identificarea
potenialului,
calificrilor i intereselor individului
Identificarea scopurilor vieii sale
i a scopurilor carierei
Dezvoltarea unui plan scris
pentru
ndeplinirea
scopurilor
individuale
Cercetarea sau cutarea i
obinerea celui mai bun nceput de
carier
Comunicarea managerului sau
efului direct a planului carierei indi-

Auditul i controlul sistemului de

planificare i dezvoltare a carierei

viduale
Solicitarea consilierii carierei
Evaluarea oportunitilor interne
i externe
Solicitarea ajutorului mentorului
sau sponsorului
Promovarea propriei imagini
sau recunoaterea propriilor caliti

Dac angajatul ateapt ca organizaia s-1 gseasc sau s-1 identifice i s-l
numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast
direcie.
Modelul auto-orientat. Cel mai adesea, acest model duce la performan i
mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd
asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea,
controlul i evaluarea carierei lor. Planurile de carier n cadrul organizaiei sunt armonizate cu
planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu ntre angajat i reprezentanii
managementului. Elementele negociate pot fi rotaia posturilor, modurile i criteriile de
dezvoltare, etc.
3.4.2. Planificarea carierei organizaionale
n proiectarea traseelor carierei angajailor nu se poate realiza o armonizare deplin a
nevoilor organizaionale cu cele individuale. De aceea, n planificarea carierei trebuie s se implice toi membrii ei ntr-un efort comun, susinut deopotriv de organizaie i de angajai.
a) Pai n planificarea carierei organizationale
Planificarea carierei organizaionale pornete de la identificarea angajailor i se
finalizeaz cu planul individual sau cu auditul sistemului de planificare i dezvoltare al carierei.
1). Identificarea angajailor
Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi
angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se
realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe la
procesul respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt
reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista
angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili
organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc
s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea
necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
n literatura de specialitate sunt descrise mai multe etape n cadrul planificrii carierei
n organizaie, conform figurii nr. 3.3.

64

1. Identificarea
angajailor
Aciuni de
reconciliere:
Plan de
carier
Coerena
planurilor de
carier

2. Stabilirea traseului
carierei
3. Stabilirea
responsabilitilor
4. Dezvoltarea planurilor
individuale
5. Auditul i controlul

Informare despre
cariere:
Proiecte
organizaionale
Politici
organizaionale
Cerinele postului
Filiere de posturi

Informare despre
angajai:
Nevoi
organizaionale
Evaluri
Specializri
Preferine

sistemului de
planificare i
Aciuni de
susinere:
Posibiliti
de avansare
Sprijin
profesional

dezvoltare a carierei

Fig. 3.3. Planificarea organizaional a carierelor.

2). Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care
arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre
altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care
acesta dorete s-1 dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea,
un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier
dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor
ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor
organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei
concordane corespunztoare ntre acestea.
Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o
singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional. Fiecare post
fiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare i
dovedete c este pregtit pentru promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile
tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate ns, n interiorul unei organizaii se pot distinge mai
multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripede
(fig.nr.3.4.).

65

Fig. nr. 3.4. Direciile de micare n carier.

Micarea vertical. Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea
pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n
dezvoltarea competenei n general i a competenei manageriale n special. n cadrul acesteia,
individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit
deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal. Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal
ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti
i aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal. Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de
schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la
alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n
schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su
ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui
expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o
abordare integratoare, sistemic.
O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de
dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.

66

 Micarea centripet. Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale

spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau
mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de
gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cile
carierei, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul
contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte ori se
elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii
aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei.
Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s fie neleas tot mai
mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i n importana cilor
multiple sau alternative ale acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai.
1) determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor
calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;
2) identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a calificrilor i
cunotinelor necesare;
3) gruparea posturilor similare n familii de posturi;
4) identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi
care reprezint cile carierei.
Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera
profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al
managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite
organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat.
De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i
orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin
activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea unui
bilan profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesional.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei
profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie
ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.
3). Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea
principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s
se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Cine trebuie s poarte
rspunderea planificrii carierei?
Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a
oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de personal
i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot
controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de personal n special
trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib
o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor.

67

Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed
pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea
carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce privete
planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care individul
este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii
destul de duntoare, dac individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest
suficient flexibilitate, dac refuz generozitatea individului.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful
direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate.
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane cadrul cruia exist sau
trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea
carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul
vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor
nu corespunde propriilor aspiraii.
Responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de resurse umane n
special pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care
s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea
planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind
managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s
fie recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea
permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i
folosirea ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitile angajailor se refer la:
autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor personale,
precum i a propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;
elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.
4). Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c
dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din
ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur
cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci

68

ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe
acelea care li se potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n
alegerea carierei din ce n ce ai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise
n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de
programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru
aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii
trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv.
3.4.3. Planificarea carierei - metoda benzilor de competen
Avansarea n carier poate fi definit n funcie de competenele necesare pentru ca individul s-i continue activitatea la niveluri cresctoare de responsabilitate sau prestaie. Aceste
niveluri pot fi descrise sub forma unor benzi de competen.
Competenele sunt definite ca atributele i caracteristicile comportamentale necesare
pentru a obine performane bune la fiecare nivel ntr-o familie de posturi. Numrul de niveluri
variaz n funcie de gama competenelor necesare ntr-o anumit familie de posturi. Pentru
fiecare band, sunt definite experiena i instruirea de care are angajatul nevoie ca s ating
nivelul corespunztor de competen.
Aceste definiii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde "punctele-int"
pentru fiecare angajat. Angajailor li se aduc la cunotin nivelurile de competen pe care vor
trebui s le ating pentru a putea avansa n carier. Astfel, ei i pot planifica propria
dezvoltare, cu sprijinul i ndrumarea oferit de manageri, de specialitii n resurse umane i,
dac exist, de consilieri sau mentori specializai n dezvoltarea managerial. Dac este cazul,
angajailor li se asigur instruire i experien suplimentar, dar este necesar s li se precizeze
ce anume trebuie s fac, dac doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Avantajul acestei abordri este c oamenilor li se ofer nite inte care trebuie atinse i li
se arat ce trebuie s fac pentru a le atinge. De multe ori, principala cauz a frustrrii i
insatisfaciei profesionale este lipsa acestor informaii.
Abordarea dezvoltrii carierei prin metoda benzilor de competen poate fi intercorelat cu structura salarial a unei familii de posturi, ajungndu-se astfel la o abordare integrat a
managementului carierei i al recompenselor. Felul cum funcioneaz un sistem de naintare n
carier prin metoda benzilor de competen este prezentat n figura nr. 3.5.
Filozofia pe care se bazeaz planificarea carierei organizaionale are de-a face nu numai
cu progresele n carier menite s satisfac necesitile organizaionale i individuale, ci i cu
maximizarea potenialului individual, sub aspectul productivitii i satisfaciei profesionale n
condiii de schimbare, cnd dezvoltarea nu este n mod necesar sinonim cu promovarea.
Totui, interesul prea mare pentru angajaii ambiioi, cu naintare rapid, risc s conduc la
neglijarea majoritii angajailor, care trebuie s fie i ei motivai i ncurajai. i lor trebuie s
li se ofere oportuniti de a-i folosi pe deplin capacitatea i talentele.

69

Fig. 3.5. Sistemul de naintare n carier prin metoda benzilor de competen.

3.4.4. Probleme ale eficacitii carierei profesionale
Cea mai important i deosebit de complex problem a managementului carierei este
eficacitatea acesteia.
n cadrul organizaiilor, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva
individului ct i a instituiei nsi.
n acest context se au n vedere aspecte ca:
principalele ci i mijloace pentru obinerea eficacitii carierei;
condiiile sau mprejurrile n care angajaii pot avea o carier satisfctoare sau plin
de succes;
dac organizaiile sunt interesate, acioneaz i susin inteniile angajailor n ceea ce
privete realizarea carierei lor.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane
cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
performana carierei;
atitudinea fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.
Performana carierei. Principalii indicatori ai performanei carierei sunt salariul i
postul.
Creterea salariului precum i avansrile mai rapide reflect un nivel nalt al
performanei carierei. Din punct de vedere al organizaiei performana carierei este deosebit de
important deoarece aceasta se afl n legtura direct cu eficiena organizaiei.
Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor,
msura n care individul contribuie la realizarea performanei individuale.

70

Totui, n ceea ce privete performana carierei, trebuie avute n vedere i nelese n

complexitatea lor urmtoarele aspecte:
msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc
pe deplin performana. Sunt cazuri n care salariatul nu primete recompensarea
corespunztoare performanei, i deci, nu realizeaz acel indicator al eficienei carierei
deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde
recompensa respectiv. Mai mult dect att, numeroi angajai constat c adesea
organizaia stabilete o anumit recompens a performanei care, n unele cazuri este
rezultatul nonperformanei;
organizaia ateapt performana individului ns acesta nu dorete sau nu poate s o
realizeze. Performana cerut de organizaia este necorespunztoare individului, aceasta
fiind mult prea mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post ca
de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale etc. n astfel de
cazuri este posibil ca individul s fie satisfcut de performana carierei, ns organizaia
este dezamgit iar neconcordana respectiv apare ca o consecin a atitudinii
individului fa de carier.
Atitudinea fa de carier. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei se refer la
modul n care angajaii percep i evalueaz carierea lor. Angajaii care au atitudini pozitive fa
de carier, au o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor.
Atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i pentru instituie deoarece
angajaii cu asemenea atitudini sunt bine integrai n sistemul instituional i se implic deplin
n activitile cerute de posturile lor.
Cu toate acestea crearea unei anume atitudini fa de carier reprezint un proces
psihologic i social deosebit de complex ceea ce este evident c atitudinile pozitive fa de
carier pot coincide cu necesitile i oportunitile oferite care trebuie s corespund
intereselor valorilor i abilitilor indivizilor.
Adaptabilitatea carierei. Adaptabilitatea implic aplicarea ultimelor cunotine,
principii, modificri legislative n realizarea carierei ca urmare a numeroaselor schimbri de
ordin structural i legislativ n domeniul organizaiilor.
n aceste condiii, dac angajaii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile
respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii
permanente a cunotinelor dobndite care n consecin duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei,
organizaiile trebuie s fie preocupate de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei prin
alocarea de resurse financiare pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si.
Identitatea carierei. Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care angajaii sunt contieni s demonstreze claritate n ceea ce privete
interesele i aspiraiile lor viitoare;
msura n care angajaii unei organizaii percep viaa n raport cu trecerea timpului sau
neleg s-i rezolve problemele vieii singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului
lor.
Coninutul conceptului de identitate a carierei n organizaie poate fi exprimat prin
rspunsul la ntrebarea: Ce post doresc s obin n structura organizaiei i ce trebuie s fac
pentru a obine acest post?

71

Dac angajatul rspunde convingtor i realist la o astfel de ntrebare este posibil s

aib o carier eficace i s aib o contribuie deosebit la realizarea eficienei organizaionale.
Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care
poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii performante, atitudine, adaptare i identitate
care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru persoane diferite.
Obinerea unui nivel ridicat de performan nu rezult ntotdeauna dintr-o atitudine
pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de percepere a vieii n
general i a carierei n special conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau
caracteristicile eficacitii carierei.
De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei variaz nu numai
n raport cu angajaii, ci i n funcie de modul cum organizaia apreciaz performana carierei
n raport cu adaptabilitatea carierei.
Eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei
criteriilor sau caracteristicilor avute n vedere. Relaiile dintre caracteristicile eficacitii
carierei i criteriile eficacitii organizaionale se prezint n figura nr. 3.6.

Fig. 3.6. Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile

eficacitii organizaionale.
De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate constata din figura
nr.3.6, de producia i eficiena organizaional. n multe organizaii, procesul evalurii
performanei se bazeaz, n prima faz, pe aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea
performanei carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic
angajamentul sau obligaia fa de activitate i eficien, fr a se neglija satisfacia. De
asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de adaptabilitatea i dezvoltarea
organizaional, iar identitatea carierei este legat direct de satisfacie, aceasta din urm poate fi
legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud activitatea i
eficiena.
72

CAPITOLUL IV.
MSURAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
4.1. Managementul performanei
Performana poate fi perceput ca o nelegere a rezultatelor obinute. Ea poate fi
definit, msurat i gestionat la nivelul fiecrui individ dintr-o organizaie sau la nivelul
organizaiei. Kane23 (1996) susine c performana este un lucru pe care o persoan l las n
urm i care exist n afara scopului menionat. Bernadin 24& Co (1995) subliniaz c
performana ar trebui definit ca sum a efectelor muncii, deoarece ele asigur cea mai
puternic legtur cu obiectivele strategice ale organizaiei, satisfacia clientului i contribuiile
economice.
O definiie mai cuprinztoare este cea dat de Brumbach 25(1988), care face referire att
la comportament ct i la rezultate. Performana nseamn att comportamente ct i rezultate.
Comportamentele eman de la performer i transform performana din noiune abstract n
aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt
prin ele nsele i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea
sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate.
Din definiia de mai sus Amstrong 26, trage concluzia c la gestionarea performanelor
att cele ale indivizilor ct i a echipelor sau a organizaiei se iau n considerare att intrrile
(comportamentul) ct i ieirile (rezultatele).
Managementul performanei se definete ca o abordare strategic i integrat a
asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor prin mbuntirea performanei
oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor
individuali27.
Managementul performanei este strategic pentru c are ca obiect problemele generale
cu care se confrunt organizaia pentru a putea funciona iar caracterul integrat se refer la
convergena obiectivelor organizaiei cu cele individuale.
Managementul performanei este un mijloc de a obine rezultate mai bune de la indivizi
i de la organizaia n ansamblul ei prin cunoaterea i gestionarea performanelor n contextul
unui cadru n care sunt stabilite obiectivele generale, standardele i criteriile de competen.
Managementul performanei are la baz cteva principii, sintetizate de IRS28, dup cum
urmeaz:
ajut la clarificarea obiectivelor generale ale companiei;
transpune la nivel individual obiectivele propuse ale companiei;
este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete o dat cu
trecerea timpului;
se bazeaz pe cooperare i colaborare nu pe control i aciuni de coerciie;
ncurajeaz autogestionarea performanei individuale;
23

Kane citat de M.Amstrong, op cit pag 420

Bernadin .- citat de M.Amstrong, op cit pag 420
25
Brumbach - citat de M.Amstrong, op cit pag 420
26
M.Amstrong op cit 2005, pag 422
27
Amstrong i Baron 1998
28
IRS citat de Amstrong op cit 2005, pag 423
24

73

impune adoptarea unui stil managerial deschis i ncurajeaz comunicarea ntre

superiori i subordonai;
impune un feedback continuu;
procesele continue de feedback permit ca experiene i cunotinele dobndite de
angajai n cadrul activitii pe post s modifice obiectivele generale ale companiei;
msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele convenite;
se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop corelarea
recompenselor financiare cu performanele obinute.
Managementul performanei are ca direcie primordial mbuntirea performanei n
vederea obinerii de rezultate superioare la nivelul organizaiei, a direciilor operative i la
nivelul fiecrui individ din companie. Organizaia trebuie s funcioneze ca un angrenaj
organizat n care fiecare component sau fiecare individ presteaz acele operaii de munc
absolut necesare i la parametrii corespunztori ndeplinirii obiectivelor generale ale
companiei.
O alt direcie a managementului performanei este dezvoltarea angajailor. Numai o
dezvoltare a personalitii fiecrui angajat din companie n concordan cu direciile generale
ale grupului de munc iar interesele grupului integrate n direciile generale ale companiei vor
asigura o dezvoltare continu a organizaiei n ansamblul su.
A treia direcie pe care managementul performanei o are n vedere este satisfacerea
necesitilor i ateptrilor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a companiei:
acionari, manageri, angajai, asigurai, beneficiari ai asigurailor, etc.
O ultim direcie a managementului performanei este realizarea unui dialog permanent
i deschis ntre managerii companiei i direciile operative principale ale asigurtorului n
vederea stabilirii obiectivelor, a valorilor i a mijloacelor de realizare a lor.
Managementul performanei nu este o form de apreciere a angajailor sau o metod
prin care se obin informaii pentru deciziile de remunerare a lor. Managementul performanei
trebuie privit ca un cadru conceptual n care managerii s-i sprijine pe membrii echipelor din
subordine n vederea realizrii obiectivelor propuse. Aplicarea principiului managementului
performanei, stabilirea direciilor i a modalitii de evaluare a performanelor n fiecare
direcie va duce la ntemeierea unei organizaii cu grad nalt de implicare determinnd direciile
i persoanele din interiorul lor s participe la definirea propriilor obiective i indirect la
definirea obiectivelor generale i a mijloacelor necesare pentru ndeplinirea lor.
Managementul performanei este un proces pentru msurarea rezultatelor sub forma
performanei realizate comparativ cu ceea ce trebuia realizat respectiv cu obiectivele propuse
pentru fiecare individ, sucursal, direcie operativ i pe ntreaga companie. Managementul
performanei este un proces continuu, ciclic care se autoregenereaz, mecanismul su fiind
redat n figura 4.1.

74

Definirea
rolului
Planificar
e
Acordul de
performan
Examinar
e

Analiza
performanei
Realizarea
performane
i

Planificarea
dezvoltrii
personale

Aciunii
e

Monitorizar
Figura 4.1. - Procesul ciclic dee management al performanei

(Sursa: M.Amstrong: op. cit. 2005, pag 430)

Activiti ale managementului performanei
Principalele activiti ale managementului performanei, sunt:29
a) definirea rolului se specific domeniile de intervenie i cerinele de competen.
Competena30 reprezint capacitatea unui salariat sau a unui grup de a interpreta un
fenomen, de a soluiona o problem, de a lua o decizie, de a efectua o aciune, altfel
spus sfera de extindere a atribuiilor unui salariat n exercitarea unei funcii.
b) acordul sau contractul de performan sau obiectivele propuse, modalitile de
msurare a performanelor i competenele necesare pentru realizarea performanelor
ateptate.
c) planul de dezvoltare personal proiecte pe care angajaii le au pentru a-i lrgi
volumul i aria cunotinelor profesionale i a altor domenii necesare ndeplinirii
obiectivelor trasate lor. Se mai numete i etapa de dezvoltare a performanei.
d) gestionarea peformanelor pe parcursul anului reprezint etapa n care se ntreprind
aciuni pentru implementarea acordului de performan i a planului de dezvoltare
personal pe msur ce angajaii i desfoar activitile zilnice aferente muncii
planificate i cele aferente nvrii pentru dobndirea de cunotine i aptitudini noi.
Etapa mai include i procesul de feedback, actualizarea continu a obiectivelor
individuale i generale i rezolvarea neconcordanelor aprute ntre planificare i
realitate.

29
30

M. Amstrong op. cit. 2005, pag 429

L.Morar, S.Eliade op cit 2006, pag 200

75

e) examinarea performanei respectiv etapa formal de evaluare, care de fapt presupune

analiza performanelor obinute ntr-o perioad determinat de timp.
Definirea rolului presupune stabilirea scopului propus respectiv obiectivul de realizat i
asigurarea bazei pentru implementarea acordului de performan. Vor fi definite domeniile n
care angajatul trebuie s obin performan. De asemenea, se stabilesc activitile care trebuie
executate i comportamentul necesar al angajatului pentru ndeplinirea cu eficien a rolului
su.
Acordurile de performan definesc rezultatele care trebuie realizate i competenele necesare
pentru realizarea acestor rezultate.
Acordurile acoper urmtoarele probleme:
stabilirea rezultatelor care trebuie realizate, transpuse n indicatori de plan i
standarde de performan de ndeplinit.
msurarea performanei i a indicatorilor de performan etapa presupune c la
fiecare loc de munc n funcie de specificul su se stabilesc standarde de
performan sau indicatori care msoar realizrile.
Standardele de performan reprezint specificarea condiiilor ce trebuie ndeplinite
pentru ca o activitate s fie considerat bine executat. Se utilizeaz pentru acele activiti
pentru care nu se pot stabili obiective determinate n plan temporal.31
Concretizarea standardelor de performan se face sub forma unor declaraii c
performane va fi considerat realizat dac se obine un rezultat dorit, specificat i observabil.
Msurarea performanei presupune att specificarea a ceea ce urmeaz a se realiza ct i
modul n care angajaii vor ti c au realizat-o.
Criteriile de msur a performanei pot fi clasificate n urmtoarele categorii:
- financiare: cifr de afaceri, profit brut realizat, dividende pentru acionari, costuri de
administrare, valoarea daunelor pltite, grad de fructificare a activelor care acoper
rezervele tehnice.
- legate de activitile de asigurare: prime subscrise, numr de asigurri de un anumit
tip, numr de contracte /o unitate teritorial-pentru asigurri de via, suma medie
asigurat/ o unitate teritorial sau pe un agent de asigurare.
- legate de impact: atingerea unui standard-modificarea ponderii unui tip de asigurare
n structura portofoliului(ex. scderea ponderii asigurrilo auto sau creterea
ponderii asigurrilor de cldiri), mbuntirea modului de servire a asigurailor.
- legate de reacie apreciere din partea altora:colegi, efi direci, asigurai,
beneficiari ai asigurailor.
- temporale viteza de reacie sau revenire, realizarea lucrrilor n termenele
stabilite, timpul dintre avizarea unei daune i efectuarea constatrii daunei,
ndeplinirea obligaiilor rezultate din contractele de asigurare n timpul standard
prevzut.
Criteriile de msur a performanelor individuale trebuie s fie corelate cu metodele de
msurare a performanelor companiei.
Evaluarea competenei se evalueaz nivelurile competenelor i se stabilesc
acordurile privind genul de dovezi care vor fi relevante pentru evaluarea
performanelor.
31

A.Manolescu op cit. 2003, pag 382

76

Planul de dezvoltare personal presupune conceperea unui plan privind unele aciuni
pe care angajatul i le propune pentru a se instrui i a se dezvolta. Acesta se face de ctre
angajat cu sprijinul managerilor n funcie de necesitile organizaiei.
Scopul planului de dezvoltare personal este dobndirea de cunotine i aptitudini care
s le permit angajailor s avanseze n carier. In cadrul planului se face distincie ntre
aspectele legate de nvare i cele legate de dezvoltare. Pedler 32 consider c nvarea
nseamn sporirea cunotinelor sau creterea nivelului la care se execut aptitudini deja
existente, n timp ce dezvoltarea nseamn trecerea individului ctre o alt stare de a fi sau de a
aciona.
Scopul planului dup Hegarty33 este pregtirea mai bun a angajailor pentru posturile
lor actuale i perfecionarea lor n vederea posibilelor schimbri n munca lor.
Considerm
c planurile de dezvoltare personal ar trebui concepute mpreun cu managerul direct i
trebuie axate aa cum amintea i Tamkin 34 , adic nu trebuie axate doar pe dezvoltarea
aptitudinilor i cunotinelor locului de munc n care se afl angajatul ci pe cunotine i
aptitudini care-i ofer o imagine de ansamblu a domeniului de activitate al companiei,
oferindu-i angajatului posibilitatea dobndirii de cunotine noi care-i vor permite s avanseze
rapid n carier.
Angajaii trebuie s-i examineze performanele obinute comparativ cu planul de
activitate, cunotinele i aptitudinile pe care le dein n domeniu, cunotinele i aptitudinile
care le sunt necesare n concordan cu dorinele de dezvoltare personal att legate de
activitile lor n posturile pe care le dein ct i de dezvoltarea companiei i dorinele lor de
avansare n carier.
Gestiunea performanei pe parcursul anului managementul performanei este un
proces care presupune aplicarea unor practici judicioase de mangement: stabilirea
departamentelor n care se aplic, monitorizarea i msurarea performanelor obinute i luarea
msurilor cuvenite. Etapele i activitile de management a performanei nu trebuie impuse,
managerii i angajaii individuali pot s lucreze mpreun n orice mod li se pare mai potrivit
pentru a nelege exact ce au de fcut, cum trebuie executate i ndeplinite fiecare din
activitile care le revin i pentru a putea evalua rezultatele obinute.
Pentru a-i adapta munca la creinele din planul de afaceri, angajaii trebuie s
munceasc i s studieze n acelai timp. Ei trebuie s nvee teoretic i practic din succesele,
insuccesele, dificultile i problemele aprute n activitatea de zi cu zi.
Evaluarea performanei trebuie s se desfoare n concordan cu obiectivele i
standardele de performan propuse i n conformitate cu planurile de munc, dezvoltare i
mbuntire propuse. Evaluarea performanei se poate face n cadrul edinelor de analiz la
termenele prestabilite. Pentru persoanele individuale analiza performanei se poate face la
ncheierea unei etape dintr-un ciclu al programului. Momentul analizei se alege de comun
acord ntre manager i angajatul analizat.
Ca exemplu managerii ageniilor de asigurri sau cei care-i au n subordine pe agenii
care vnd pensii private pot s mpart grupul int al potenialilor asigurai ai pensiilor, pentru
a fi abordai, n categorii profesionale sau n trane corespunztoare cu veniturile obinute,
fiecare categorie profesional se poate submpri n subgrupe n aa fel nct o subgrup s
32

Pedler. M, Boydell T and Burgoyne J Towards the learning company. Management Education and
Development, 1989, pag 1-8
33
Hegarty S Self Service. Personnel Today, 1995, pag 25-26
34
Tamkin P, Barber L and Hirsh W Personal Development Plans: Case studies of practice, Institute for
Employment Studies, Brighton, 1995, pag 88-89

77

poat fi abordat cu toat echipa de lucru, fiecare persoan s fie contactat i s cunoasc
planurile de pensie oferite de companie. La finalul fiecrei etape, managerul va analiza cu
agenii din subordine, performana realizat pentru c sigurprintre cei abordai vor fi
persoane care vor dori ncheierea unui plan de pensie privat la alt companie de asigurare.
In cursul anului, pe parcursul gestionrii performanei, managerii proiectului vor urmri
cteva probleme, printre care: actualizarea obiectivelor individuale, planurile de dezvoltare
personal i obiectivele generale ale companiei; procesul de nvare al angajailor s se
desfoare continuu, pe durata ntregului an, perioadele de studiu teoretic s fie alternate cu
cele n care nvarea se desfoar n activiti practice i rezolvarea tuturor problemelor de
performan aprute n cursul procesului de management al performanei.
Examinarea performanei- aa cum s-a artat, examinarea performanelor obinute se
face n cadrul unei edine de analiz, cnd se msoar performana realizat n perioada trecut
ca baz de plecare pentru schiarea planului viitor, pentru elaborarea planurilor de dezvoltare
individual iar managerul de proiect va modifica planul ageniei, al sucursalei i apoi al
companiei.
edinele de msurare i constatare a performanelor individuale permit celor implicai
s contientizeze performanele obinute i susinerea de care au beneficiat din partea
managerului direct i a celorlalte persoane din conducerea ageniei, sucursalei sau a companiei.
Dialogul n cadrul edinelor de analiz se bazeaz pe schimburi deschise i directe de
opinii, astfel nct concluziile edinei s fie agreate de toi participanii. Concluziile vor fi
axate pe direciile de dezvoltare individual respectiv planul de dezvoltare al angajatului, i n
mod special pe modalitile n care se pot atinge performanele propuse.
Analiza performanelor obinute de angajatul analizat (exemplificat pe un agent de
asigurare) const n parcurgerea urmtorilor pai35:
msurarea rezultatele obinute de agenii sau inspectorii care vnd asigurri se
pot cuantifica n indicatori de performan specifici, cum sunt: volum de prime
subscrise, volum de prime ncasate, numr de asigurri pentru fiecare tip de
asigurare dintre cele pe care agentul are competena sa le subscrie, suma medie
asigurat (pentru cei care vnd asigurri de via), numr asigurri subscrise pe
zi lucrtoare, etc.
feedback-ul descrierea de ctre ageni a modului n care decurg prezentrile,
ofertrile, negocierile cu potenialii asigurai i despre modul de gestionare a
timpului de lucru de ctre agent. De asemenea, va descrie modul n care se
achit de celelalte sarcini care rezult din derularea contractului de asigurare.
ntrirea pozitiv managerul va accentua procedurile de abordare i ofertare a
asigurailor executate corect de ctre agent punndu-se accent pe modalitile de
mbuntire a lor. Aspectele negative i greelile fcute de agentul de asigurare
n cursul abordrii, ofertrii sau n cursul activitilor de servire a asiguratului pe
parcursul derulrii contractului de asigurare vor fi criticate n mod constructiv,
indicndu-se totodat modalitatea de corectare a lor i de mbuntire a
activitilor executate de agent. Un mod uzual de critic constructiv ar putea fi
dojeneala pe un ton blajin: nu e chiar corect cum ai
procedat, prerea mea este s ncerci i aa cum i spun eu (urmeaz
procedura explicat de manager).
35

Dup M.Amstrong op cit. 2005, pag 439

78

schimb de opinii analiza presupune un dialog deschis de opinii ntre

participanii la edina de analiz n care agenii vor spune prerea lor despre
activitile pe care le desfoar, despre activitatea managerului coordonator i a
celor din conducerea companiei dac activitile acestora au legtur cu
activitatea agenilor analizai. Un alt lucru asupra cruia se va insista n cursul
edinei de analiz avnd n vedere c se pune accentul pe performanele viitoare
care se vor obine sunt aspiraiile personale ale agenilor analizai i a modului
n care-i vor dezvolta cunotinele i cariera profesional.
convenirea planurilor de aciune dup definitivarea planurilor de dezvoltare
personal a fiecrui agent, participanii la analiz vor ajunge la un consens
privind implementarea acestui plan de ctre ageni i asupra modalitilor n care
va fi implementat de ctre agentul singur sau sprijinit de ctre managerul direct
sau/i de ctre ali manageri din conducerea operativ a companiei de asigurri.
Procesele de management al performanei trebuie introduse la nivelul ntregii companii.
Concepia general, principiile i procedurile eseniale se elaboreaz la nivel central. Dup
prerea noastr nu se poate elabora un proiect de implementare al sistemului de
management al performanei numai pentru o sucursal sau o agenie iar entitatea central a
companiei si alte sucursale s fie conduse dup vechile tehnici de management.
Implementarea managementului performanei se poate face doar prin nfiinarea unui
organism de proiect format din manageri i agenii cei mai performani din companie sau
reprezentanii agenilor de asigurare.
4. 2. Evaluarea performanelor resurselor umane
Evaluarea performanelor resurselor umane este activitatea de baz a managementului
resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
i ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.36.
Opinia altor specialiti (Lematre37) este mai complex i abordat ntr-un sens mai
practic, dup prerea lui, evaluarea performanelor reprezint operaiunea de elaborare
periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a
progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.
Astfel, n opinia lui Lematre, evaluarea performanelor este o operaiune periodic
scris, repetat la intervale de timp stabilite n funcie de obiectivele propuse i fcut de
persoane specializate n acest domeniu. Evaluarea preformanelor profesionale presupune un
schimb de opinii sub forma unor discuii libere i deschise n scopul stabilirii unor planuri de
dezvoltare a indivizilor din organizaie.
Concluzia care se poate trage din definiia lui Lematre este c evaluarea preformanelor
este o componenta de baz a managementului performanei deoarece analiza performanelor
(descris la subcapitolul precedent) persupune aceleai aciuni ca cele descrise de Lematre i
potrivit lui Manolescu, pentru c mijlocul prin care obiectivele generale devin obiective
individuale este, de obicei, evaluarea performanei.
Evaluarea performanei presupune determinarea modului i a gradului n care persoana
care ocup un loc de munc ndeplinete obiectivele, sarcinile, responsabilitile sau cerinele
36

J.M.Ivancevich, W.F.Glueck Fondation of personnel/Human Resource Management, B.P. Inc, Texas 1986, pag
277
37
Citat de A.Manolescu Managementul resurselor umane, Ed Economic, 2003, pag 389

79

locului de munc derivate din obiectivele generale ale companiei spre deosebire de analiza
postului de munc care presupune o simpl descriere a obiectivelor, sarcinilor i
responsabilitilor postului sau de evaluarea postului care presupune determinarea valorii
relative a postului de munc.
Proces complex, evaluarea performanelor presupune potrivit literaturii de specialitate 38
i practicilor manageriale, evaluarea mai multor laturi ale personalitii profesionale i
calitilor personale a individualitilor din companie:
evaluare potenialului de dezvoltare a unei persoane;
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor profesionale;
Evaluarea potenialului de dezvoltare a unei persoane presupune stabilirea
trsturilor i caracteristicilor personale ale angajatului ca personalitate, despre activitile sale
n cadrul postului de munc.
Evaluarea comportamentului se refer la evaluarea acelor manifestri de
comportament care se ncadreaz n caracteristicile de performan. Evaluatorul determin
modul n care acioneaz angajaii pentru ndeplinirea sarcinilor i obligaiilor care revin
postului ocupat de angajatul evaluat n comparaie cu ceea ce ar trebui s fac.
Evaluarea performanei presupune evaluarea rezultatelor obinute de un angajat n
postul su de munc. Performana obinut se evalueaz diferit pentru locuri de munc diferite.
In unele locuri de munc performana se poate evalua uor (agenii sau inspectorii de asigurri),
n altele performana se evalueaz cu dificultate, fie pentru c rezultatele nu se pot exprima n
indicatori specifici (agent de marketing), fie pentru c este nevoie de un timp mai ndelungat
pn apar rezultatele (proiectant produse de asigurri).
In managementul resurselor umane, evaluarea potenialului de dezvoltare a persoanelor
este folosit la procesele de recrutare i selecie a personalului, a doua grup de evaluri la
dezvoltarea carierei profesionale a persoanelor dintr-o companie iar evaluarea performanelor
profesionale se folosete la determinarea rezultatelor obinute de fiecare persoan n postul su
de munc i pentru a estima modul de aciune i evoluia viitoare a ocupantului de post.
Activitile prin care se face evaluarea performanelor profesionale ncep prin stabilirea
obiectivelor avute n vedere de managementul companiei. Stabilirea obiectivelor evalurii
performanelor are o mare importan deoarece n funcie de ele sunt formulate sau apreciate
performanele.
Rezultatele unor studii 39 au artat c printre cele mai importante obiective ale evaluri
performanelor, sunt:
compensaiile financiare;
feedback-ul performanei;
pregtirea i promovarea personalului;
planificarea personalului;
reinerea sau concedierea personalului;
cercetare;

38

L.Morar, S.Eliade op cit. 2006.pag202

P.S. Robbins Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc 1993, pag
572
39

80

Specialistul german Gaugler a publicat un studiu40, n care evideniaz alte obiective

prioritare ale evalurii performanelor profesionale, cum sunt:
integrarea personalului;
instrument de conducere;
stabilirea recompenselor;
baz de dezvoltare;
suport motivaional;
Principalele obiective ale evalurii performanelor profesionale, sunt:
1. ndeplinirea obiectivelor individuale propuse, derivate din obiectivele generale ale
companiei att ale executanilor ct i ale persoanelor din conducerea companiei.
Alturi de determinarea performanelor realizate scopul evalurii performanelor
este planificarea instruirii i perfecionrii persoanelor evaluate precum i a
dezvoltrii carierelor angajailor. Angajaii au nevoie de o evaluare corect a
modului n care i-au ndeplinit sarcinile i responsabilitile comparativ cu modul
n care trebuiau s i le ndeplineasc. De asemenea angajaii doresc s cunoasc
modul n care compania apreciaz eforturile lor, progresele profesionale realizate n
perioada dintre dou evaluri, nevoile de dezvoltare ale organizaiei i modul n care
ei pot s-i aduc aportul la aceast dezvoltare, modul i posibilitile de instruire a
lor pentru a putea s-i aduc aportul la dezvoltarea companiei.
2. stabilirea de recompense echitabile pentru personal considerm c acesta este
obiectivul cel mai important i mai des ntlnit la evaluarea performanelor
personalului n companiile romneti. Chiar dac nu ntodeauna evaluarea
performanelor personalului este baza sistemului de salarizare, prerea noastr este
c acest proces ofer managerilor suportul acordrii altor stimulente persoanelor
care obin performane peste standardele cerute de companie.
3. buna desfurare a activitilor departamentului de resurse umane: activitile de
selecie i angajare a personalului, promovri interne, reinerea sau concedierea
personalului. Informaiile oferite de rezultatele obinute de persoane dintr-un
departament vor oferi managerului de resurse umane trsturile de personalitate i
cunotinele necesare pe care persoanele care vor fi selectate trebuie s le aib
pentru a ocupa un post n departamentul respectiv i care garanteaz obinerea de
performane profesionale cel puin la nivelul persoanei care a prsit postul sau a
fost promovat. Pentru reinerea n companie sau concedierea personalului, evaluarea
poate fi un criteriu hotrtor dac evaluatul i-a/nu i-a ndeplinit obligaiile i
responsabilitile care-i revin postului su de munc.
In cadrul procesului de evaluare obiectivele stabilite au o importan deosebit, n
funcie de ele se stabilete programul de evaluare iar rezultatele lor trebuie s ofere managerilor
informaiile reale i exacte pentru ca acetia s ia deciziile cele mai bune privind dezvoltarea
personalului din departamentele de munc pe care le coordoneaz.
Dup stabilirea scopului evalurii, procesul continu cu definitivarea principalelor 41
etape:
n funcie de obiectivele evalurii se stabilesc politicile de evaluare, intervalele de
timp la care se face evaluarea i desemnarea persoanelor (stabilirea echipei de
evaluare) care vor face evaluarea;
40

O.Klaus, SA Pitter Personalwirtschaft -5 Ludwigshafen(Rhein) 1993,pag 233

Dup A.Manolescu op cit 2003, pag 398, VA Chiu op cit 2002, pag 187

41

81

alegerea metodelor de evaluare n funcie de obiectivele evalurii;

informarea angajailor asupra procedurilor de evaluare;
stabilirea direciilor evalurii: performanele obinute, comportamentul angajailor la
locul de munc i potenialul de dezvoltare al acestora;
determinarea pentru fiecare persoan evaluat a criteriilor de evaluare respectiv
indicatori specifici i/sau criterii de performan care definesc performana pe post.
stabilirea nivelului ateptat al criteriilor de evaluare pentru persoanele care vor fi
evaluate;
alegerea metodelor i a tehnicilor de evaluare n funcie de avantajele i
dezavantajele acestora vis-a-vis de obiectivele stabilite ale procesului de evaluare;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
centralizarea i analiza rezultatelor obinute;
comunicarea rezultatelor obinute la fiecare angajat n parte;
valorificarea rezultatelor evalurii la gestionarea resurselor umane ale companiei;
determinarea modalitilor de mbuntire a performanelor angajailor i a
comportamentului lor la locul de munc;
sprijinirea i consilierea celor cu rezultate slabe dac i ei doresc acest lucru, dac
nu doresc, atunci se procedeaz la concedierea lor pentru a nu crea conflicte n
colectivul de munc din care fac parte.
Procesul de evaluare a performanelor este necesar att pentru persoanele care compun
organizaia ct i pentru organizaia n ansamblul su. ntr-o accepiune simplist evaluarea are
drept scop modul n care fiecare persoan din organizaie i ndeplinete obligaiile i
responsabilitile ce-i revin fa de cum ar trebui s le ndeplineasc. De fapt, evaluarea este
instrumentul la ndemna managerilor pentru recompensarea salariailor n raport cu rezultatele
obinute, pentru planificarea dezvoltrii persoanelor din organizaie n concordan cu
obiectivele propuse i pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen mediu i lung a organizaiei.
4.3.

Evaluatorii i interaciunea dintre evaluator i evaluat

O problem deosebit de important tratat n literatura de specialitate 42 este a

categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor i care ocup diferite
poziii n economie, n structura organizatoric a companiei sau fa de persoana angajatului
evaluat.
In procesul de evaluare locul central l ocup evaluatorul care n activitatea sa trebuie s
cunoasc o problematic larg legat de diferitele profesii n care lucreaz persoanele evaluate
precum i secrete i amnunte ale acestor profesii i ale organizaiilor n care lucreaz
persoanele care vor fi evaluate. Pe de alt parte evaluatorul este o persoan care posed diferite
particulariti psiho-fiziologice cum ar fi nivelul educaional, sexul sau vrsta care toate vor
influena ntr-o msur oarecare procesul de evaluare.
O alt problem care influeneaz calitatea evalurilor fcute este specificat de
43
Pitariu , respectiv instruirea evaluatorilor n efectuarea aprecierilor, adic acetia trebuie s
neleag coninutul standardelor de performan, modul lor de definire i aplicare, precum i
indicatorii specifici de apreciere din industria de asigurri.
42
43

N.Anderson, P.Herriot Assessment and Selection in Organizations, John Wiley, New zork, 1994, pag 43
H.Pitariu op.cit. 2006, pag 197

82

Datorit complexitii organizaiilor din zilele noastre, a multitudinii i diversitii

posturilor dintr-o organizaie, evaluarea nu poate fi fcut de o singur persoan ci de o echip
complex n care sunt cuprinse persoane care posed cunotine din domeniile de activitate al
companiei n care se evalueaz performanele profesionale.
Evaluarea poate fi fcut de urmtoarele categorii de evaluatori44:
evaluatori externi organizaiei;
evaluatori din interiorul organizaiei;
Evaluatorii externi organizaiei acetia pot fi persoane calificate pentru acest gen de
lucrri i care sunt angajai s evalueze managerii de vrf ai companiei sau anumite persoane
din companie n anumite situaii speciale. Tot n categoria evaluatorilor externi mai pot fi
incluse i evalurile fcute de clenii companiei. Evalurile fcute de evaluatorii externi au
avantajul c sunt corecte i obiective dar si dezavantajul c multe din secretele organizaiei nu
le sunt cunoscute i acestea pot s afecteze evaluarea.
Evalurile fcute de clieni prerea noastr este c ar trebui folosite evalurile
fcute de clieni att a celor rspunztori de relaiile cu publicul ct i a celor care sunt
rspunztori de produsele sau serviciile pe care compania le produce sau le ofer.
Vor fi necesare multe studii de evaluare pentru o singur persoan evaluat, pentru a le
elimina pe cele fcute de persoane cu care evaluatul a avut conflicte sau pe cele fcute de
persoane care au relaii de prietenie cu evaluatul i a cror studii vor fi subiective.
Aceste evaluri pot fi folosite de ctre manageri att n aprecierea pregtirii
profesionale ale celor evaluai i pentru dezvoltarea carierelor lor profesionale ct i pentru
promovri, recompensri (sau retrogradri, concedieri) a celor care acord o importan
deosebit bunei serviri a clienilor, aciuni care duc la creterea prestigiului pe pia a
companiei.
Evaluatorii din interiorul organizaiei pot fi managerii direci sau persoane care au
legturi de subordonare sau colaborare cu evaluatul. Persoana cea mai ndreptit s fac
evaluarea angajaior dintr-o companie este eful direct sau managerul compartimentului n
care-i desfoar activitatea angajatul supus evalurii.
Evaluarea mai poate fi fcut de ctre subordonai pentru efii ierarhici, colegilor de pe
acelai nivel ierarhic i fiecare angajat se poate autoevalua.
Evaluarea fcut de ctre manageri sau de ctre efii direci se bazeaz pe ideea c
managerul sau eful direct i cunoate cel mai bine subalternii, obiectivele departamentului i
modalitile n care un angajat trebuie s-i ndeplineasc sarcinile i responsabilitile care i-au
fost repartizate. Avantajul acestei metode const n faptul c managerul cunoate foarte bine
secretele organizaiei, ale departamentului i ale persoanei evaluate i este interesat n
efectuarea unei analize ct mai reale pentru a cunoate ct mai exact realizrile angajatului,
comportamentul lui la locul de munc, posibilitile lui de dezvoltare profesional i personal,
n concordan cu obiectivele departamentului i ale companiei.
Dezavantajul este c managerul poate face o evaluare subiectiv dac angajatul are un
comportament serviabil iar managerul confund comportamentul angajatului cu performanele
sale profesionale.
Evaluarea efilor de ctre subordonai este o metod care ajut la mbuntirea
relaiilor dintre efi i subalterni i indirect a relaiilor din companie, pentru c efii tiind c
vor fi evaluai de subalterni acord o atenie deosebit relaiilor cu acetia, comunicrii cu ei iar
deciziile care le vor lua vor fi mai transparente.
44

L.Moraru, S.Eliade- op cit, 2006, pag 213

83

Subalternii sunt cei mai ndreptii s evalueze comunicarea efului ierarhic cu ei,
delegarea competent de autoritate, coordonarea echipei, rezolvarea tuturor problemelor i
conflictelor aprute n cadrul departamentului. Sunt i probleme care nu vor putea fi evaluate
de subalterni, cum sunt: planificarea i organizarea sarcinilor i responsabilitilor la nivelul
departamentului, analiza i influena factorilor externi companiei care modific obiectivele
departamentului, modul n care sunt gestionate i repartizate angajailor problemele nou
aprute.
Dezavantajul metodei const n posibilitatea ca subalternii s-i supraaprecieze efii din
cauza fricii de represalii din partea acestora sau datorit unor relaii privilegiate ntre efi i
subalterni sau unui manager performant dar exigent s-i fie fcut o evaluare defavorabil din
partea subalternilor.
Evaluarea colegilor de pe acelai nivel ierarhic metoda este des utilizat pentru
posturile n care eful direct 45 vine rar n contact cu subalternii i nu cunoate foarte bine
realizrile lor profesionale i aspiraiile lor personale deoarece nu comunic. Nu este cazul
utilizrii ei n asigurri unde agentul de asigurri depinde de coordonarea efului i este tot
timpul n legtur cu acesta sau efii de departamente care-i au tot timpul sub observaie pe
subordonaii lor.
Prerea noastr este c ar putea fi folosit n evaluarea comportamentului la locul de
munc al inspectorilor de asigurri combinat cu evaluarea rezultatelor muncii acestora
evideniate n indicatori specifici de performan.
Autoevaluarea are o importan deosebit dac se face naintea interviului de
evaluare i stabilirea obiectivelor pentru perioada urmtoare celei evaluate pentru c duce la
creterea motivaiei angajatului i reduce starea de anxietate din timpul interviului de evaluare.
Autoevaluarea d posibilitatea angajatului s-i aprecieze punctele tari i cele slabe att
din comportamentul su la locul de munc, din activitatea sa profesional ct i cunotiinele
teoretice din domeniu asigurrilor pe care le stpnete i lacunele pe care le are.
Un dezavantaj al autoevalurii este faptul c n general persoanele care se
autoevalueaz tind s-i acorde calificative superioare46 celor acordate de superiorii lor.
Strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori sunt diferite unele de altele.
Fiecare strategie de evaluare este unic n felul su, depinde de categoria evaluatorului, de
cultura sa, de vrsta, dac este brbat sau este femeie i nu n ultimul rnd de gradul su de
instruire n domeniul resurselor umane i al cunotinelor despre meseriile asigurtorilor.
Experiena noastr managerial a scos n eviden faptul c evaluatorii brbai sunt mai
indulgeni cu evaluaii femei iar evaluatorii mai btrni sunt mai indulgeni cu cei tineri.
Evaluatorii tineri sunt mai indulgeni cu cei la fel de tineri i mai exigeni cu cei mai batrni.
Autoevalurile au oferit o concluzie interesant, aceea c persoanele cu mai mult
experien au fost mai obiective n autoevaluare i mai aproape de evalurile fcute de
manageri dect cele persoanele tinere care au avut tendina de a-i majora competenele fa de
evalurile fcute de un alt evaluator.
4.4.

Erori i imperfeciuni ale evalurii performanei n profesie

Teoria i practica managerial consemneaz critici destul de severe asupra procesului de

evaluare a performanelor, deoarece fiind un proces bazat pe percepia evaluatorului, s-a
45
46

O.Nicolescu i alii Managerii i Managementul Resurselor Umane, Ed Economic, Bucureti, 2004, pag 173
G.Dessler Personnel/Human resources management, Prentice Hall, New Jersey, 1991, pag 520

84

confruntat nc de la nceput cu probleme i surse de eroare 47. Evaluatorul are la rndul lui
propriul sistem de valori, propria lui percepie asupra organizaiei i a valorilor acesteia, asupra
meseriilor, a standardelor lor de valoare i performan iar toate acestea sunt posibile surse de
erori i imperfeciuni ale evalurii performanelor.
Din multitudinea de posibile erori care pot influena rezultatele procesului de evaluare a
performanelor i care apar datorit particularitii evaluatorilor i a organizaiilor n care-i
desfoar activitatea evaluaii, amintim cteva pe care le-am regsit repetate n documentaiile
studiate48,astfel:
efectul de hallo;
eroarea indulgenei/severitii;
eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei;
eroarea evalurii logice;
eroarea de contrast i similaritate;
eroarea proximitii;
scale neclare de performan;
ameninarea individual;
nclinarea spre evaluri subiective;
efectul recent;
erorile neintenionate;
erorile intenionate;
ncrederea n evaluatori sau n manageri;
ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de nonperforman;
efectul de succesiune;
suma problemelor zero;
fetiul numerelor
1. Eroarea de halou este eroarea intervenit la evaluarea unei persoane creia i se
apreciaz global calitile n strns dependen cu evalurile fcute anterior. Un proiectant
produse de asigurri care nu are o creativitate bogat va fi evaluat cu potenial creativ ridicat
dac este punctual la serviciu i are un comportament politicos i civilizat. Efectul de halou se
manifest la evaluarea unui angajat care are o aureola creat n jurul personalitii sale sau la
extensia unei nsuiri pozitive sau negative a acestuia i asupra altora49.
Consecina acestei erori este c se micoreaz dispersia determinrilor realizate care se
vor situa n jurul mediei mai mult dect este normal.
Asupra acestei posibile erori se poate aciona prin cteva tehnici50:
evaluatorul s noteze numai un singur aspect pentru toi evaluaii din lot;
inversarea scalei de notare la cteva rubrici astfel nct unele s fie notate de
la calificative nefavorabile spre cele favorabile i altele invers;
instruirea evaluatorilor cu privire la existena efectului de halou i explicarea
riscului acestuia.
47

A.Manolescu op cit 2003, pag 400

H.Pitariu Managementul resurselor umane/Evaluarea performanelor profesionale, Ed. ALL-Beck, 2000, pag
93
49
A.Manolescu op. cit. 2003, pag 401
50
H.Pitariu op. cit. 2000, pag 94
48

85

2. Eroarea de indulgen sau/i severitate apare atunci cnd evaluatorii manifest

tendina de a evalua toate persoanele din lotul evaluat la standarde prea nalte sau prea joase. Se
ntlnete atunci cnd evaluatorul are relaii de prietenie sau conflict cu cei pe care trebuie s-i
evalueze. Notarea se va face favorabil pentru prietenii evaluatorului care vor primi calificative
ridicate iar ceilali evaluai vor primi calificative normale.
Eroarea poate aprea i atunci cnd evaluatorul acord calificative ridicate din dorina
de a nu avea probleme sau conflicte n colectiv iar reversul atunci cnd evaluatorul acord
calificative sczute din dorina de a-i arta puterea sa asupra colectivului evaluat.
Reprezentarea grafic a erorilor din indulgen sau severitate este redat grafic n figura
4.2, n care curba central reprezint distribuia normal a performanei, curba
deplasat spre dreapta nsemn apariia erorii de indulgen iar curba deplasat spre stnga
nseamn apariia erorii de severitate

Figura 4.2. - Erorile din indulgen i severitate

Sursa: A.Manolescu MRU, 2003 pag 405
Modalitatea de nlturare a acestei erori este instruirea evaluatorilor asupra modului n
care trebuie fcute notrile i acordate calificativele.
In industria de asigurri, datorit lipsei de personal calificat exist riscul apariiei erorii
de indulgen mai mare dect a celei de severitate. Evaluatorii sunt tentai s-i aprecieze pe toi
evaluaii cu calificative ridicate.
3. Eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei se manifest atunci cnd
evaluatorii acord mai multe calificative de valoare medie evitnd valorile extreme ale scalei
gaussiene a calitilor profesionale. Se manifest la evaluatorii lipsii de personalitate care nu
acord calificative slabe din dorina de a nu supra evaluaii i a nu crea conflicte n colectiv
sau calificative ridicate de frica de a nu fi considerai indulgeni sau prtinitori.

86

O schi a modului n care evaluatorii acord calificative medii evitnd valorile extreme
ale scalei gaussiene a calitilor profesionale este cea prezentat n figura 4.3.

Figura 4.3. - Eroarea tendinei centrale

Sursa: A.Manolescu MRU, 2003 pag 408
Eroarea tendinei centrale se detecteaz prin examinarea dispersiei aprecierilor
(calificativelor), atunci cnd aceste aprecieri au o arie foarte restrns (recunoscute prin
reprezentarea lor grafic) se modific forma distribuiei notelor acordate.
Se elimin prin utilizarea de sisteme de evaluare experimentate, apelarea la metode ca
distribuirea forat sau/i instruirea evaluatorilor asupra acestui risc.
4. Eroarea evalurii logice este o variant a efactului halou atunci cnd are o
calitate definitorie, pregnant evaluatorii sunt tentai s-i acorde i pentru alte caliti
calificative ridicate. Dac o persoan are o abilitate de comunicare, evaluatorul pe
considerentul c este logic (din punctul lui de vedere) s aib i alte caliti i astfel i acord
calificative ridicate pentru capacitatea de memorare, inteligen chiar dac evaluatul nu le are.
5. Eroarea de contrast i similaritate apare atunci cnd evaluatorii i noteaz pe
ceilali n contrast cu propria-i persoan. Dac evaluatorul este managerul care este foarte bine
pregtit profesional, atunci ceilali din colectiv care vor fi evaluai de ctre manager vor fi
notai mult mai slab ceea ce va duce la concluzia c n colectiv nu exist persoane bine
pregtite profesional.
Eroarea de similaritate, opus celei de contrast, presupune evaluarea celorlali prin
similaritate cu una din calitile evaluatorului. Dac evaluatorul este o persoan riguroas toi
ceilali vor fi evaluai printr-un filtru similar.
6. Eroarea proximitii sau aa cum este descris n literatura de specialitate 51efect al
ordinii i care de fapt se manifest ca influen a unui item asupra celorlali i apare datorit
ordinii n care sunt aezai itemii la construirea chestionarului de evaluare.
Eroarea poate s apar atunci cnd calificativul itemului al doilea este influenat de
calificativul itemului anterior (primul). Dac itemul prim este notat cu un calificativ ridicat,
chiar dac la itemul al doilea ar trebui s primeasc un calificativ sczut, datorit erorii,
primete un calificativ ridicat sau unul mediu.
51

H.Pitariu op. cit. 2000, pag 98

87

Pentru reducerea acestor tipuri de erori sursa citat anterior, recomand evaluarea dup
mai multe variante de scale de evaluare sau folosirea scalelor cu notare invers.
7. Scale neclare de performan se manifest n situaiile n care performana este
dificil de evaluat iar evaluatorii i organizaia creia i aparin evaluaii nu i-au stabilit clar
criteriile i standardele de evaluare. Situaia se manifest prin diferene de opinie ntre
evaluatori i manageri privind diferitele calificative ale unui item de performan, de exemplu
ntre performana managerial foarte bun i performana excepional.
Erorile de acest fel se elimin prin definirea clar a standardelor de performan, prin
clarificarea fiecrei caracteristici avute n vedere n cadrul procesului n aa fel nct s poat
constitui argumente logice la verificarea corectitudinii evalurii.
8. Ameninarea individual este dat de faptul c muli angajai resping orice form
de evaluare a performanelor lor profesionale.
Literatura de specialitate52consemneaz c n general angajaii cu performane slabe n
munc sau care nu sunt pregtii teoretic corespunztor pentru realizarea unor performane
remarcabile, resping evalurile de performan.
Prerea noastr este c cei care resping evalurile, trebuie cuprini ntr-o perioad ct
mai scurt ntr-o form de pregtire profesional.
9. Inclinaia spre evaluri subiective se datoreaz personalitii evaluatorului i a
propriului su sistem de valori. Literatura de specialitate descrie c aceast eroare apare
datorit caracterisicilor individuale ale evaluatorului, datorit vrstei acestuia, a sexului,
religiei, aspectului su fizic, antipatiilor, prieteniilor care sunt factori care afecteaz evaluarea
independent de voina evaluatorului.
Prerea noastr este c acest tip de eroare nu poate fi eliminat dar poate fi atenuat
efectul su n cadrul rezultatelor performanelor obinute prin executare a mai multor evaluri
fcute aceleiai persoane dup aceleai caracteristici.
10. Efectul recent este descris n literatura de specialitate 53ca o eroare care
influeneaz rezultatele evalurilor performanelor profesionale datorit comportamentelor,
aciunilor, atitudinilor angajailor executate de acetia n perioada de dinaintea procesului de
evaluare. Datorit acestor aciuni i atitudini pozitive sau negative nu sunt luate n considerare
performanele obinute n trecut sau n ntreaga perioad dintre dou evaluri consecutive.
Eroarea poate fi nlturat sau efectul ei diminuat dac pe ntreaga perioad dintre dou
evaluri consecutive se fac nregistrri scrise ale performanelor realizate de angajai.
11. Erorile neintenionate datorit complexitii proceselor de evaluare a
performanelor, de reprezentare, de memorare, de prelucrare a informaiilor pe care le conin
chestionarele de evaluare, apar aceste erori independent de voina evaluatorilor.
Deoarece procesul de evaluare conine foarte multe informaii care trebuiesc ordonate,
clasificate corespunztor i evantual comparate cu cele de la evaluarea anterioar, cercetrile 54
au demonstrat c se pot comite erori de memorie i de judecat.
12. Erorile intenionate aprute deseori datorit dorinei managerilor companiei de ai supra sau subevalua angajaii din diferite motive. Aceast practic fiind una din politicile de
management (uneori de conjunctur) a companiei.
13. Increderea n evaluatori sau n manageri se refer la faptul c doi evaluatori
diferii observnd comportamentul aceleiai persoane n cadrul postului, pot s ofere evaluri
52

A. Manolescu op. cit. 2003, pag 407

A.Manolescu op cit 2003 pag 410
54
D.C.Fischer, F.L. Schoenfeldt, B.J.Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, pag 418-419
53

88

diferite. Diferenele de evaluare pot aprea din calitatea scalei de evaluare folosite de evaluatori
i mai puin din existena unei erori de notare, deoarece evaluatorii pot folosi calificative
similare pentru o performan dar avnd scale diferite de evaluare, angajatul va fi evaluat
diferit.
14. Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de nonperforman apare atunci
cnd evaluarea unei persoane este asociat cu alte criterii dect performana, cum ar fi
vechimea n munc, iar rezultatele obinute la evaluare sunt modificate n corelaie cu criteriul
dorit de echipa managerial.
15. Efectul de succesiune apare atunci cnd rezultatul evalurii unei persoane este
influenat de performanele relative ale angajatului evaluat anterior. Dac anterior a fost evaluat
un angajat care a obinut rezultate notabile, atunci angajatul urmtor va fi i el notat cu
calificative ridicate chiar dac performana sa este modest.
16. Suma problemelor zero apare atunci cnd ntr-o organizaie sunt multe persoane
evaluate peste medie iar managementul companiei consider c nu pot fi toi foarte performani
iar ultimii din lot care vor fi evaluai vor fi notai cu performane slabe chiar dac rezultatele lor
sunt bune.
17. Fetiul numerelor apare atunci cnd evaluatorii ncearc s msoare n numere
activiti necuantificabile din cadrul postului pe care-l ocup angajatul care trebuie evaluat.
Problemele erorilor i imperfeciunilor n evaluarea performanelor profesionale sunt
specifice att evaluatorilor ct i particularitilor de care dispune organizaia n care-i
desfoar activitatea cei care trebuie evaluai. Posibilele erori care ar putea denatura
rezultatele procesului de evaluare a performanelor trebuiesc cunoscute nc din faza de proiect
al procesului de evaluare a performanelor. Posibilele erori nu trebuiesc negate ci recunoscute,
depistate i nlturate. Dac exist situaii n care nu pot fi eliminate atunci trebuie gsite ci i
metode ca erorile care nu pot fi evitate s influeneze ct mai puin rezultatele procesului de
evaluare a performanelor angajailor evaluai.
4.5.

Metode i tehnici de apreciere a performanelor profesionale

mbuntirea performanelor n munc a angajailor este unul din obiectivele prioritare

att ale patronilor ct i al managerilor din asigurri. Companiile de asigurri confruntate cu
lips de personal calificat au ca prioritate mbuntirea profesionalismului celor care lucreaz
n domeniu, atragerea altor persoane dornice s-i construiasc o carier de succes n domeniu,
lucru care se realizeaz numai msurnd rezultatele obinute de angajaii lor i perfecionnd
continuu cunotinele profesionale ale acestora n sperana obinerii unor performane
superioare.
Deoarece colectivele din cadrul unei companii sunt formate din persoane cu meserii
diferite, cu capaciti intelectuale i niveluri de pregtire diferite, managementul trebuie s afle
care sunt persoanele care obin performanele ateptate, care sunt performanele obinute de
fiecare persoan din colectiv i care sunt planurile de dezvoltare ale fiecrei persoane n scopul
realizrii performanelor individuale ateptate i a obiectivelor propuse ale companiei.
Pentru evaluarea performanelor profesionale ale unui grup eterogen de persoane care
activeaz n cadrul unei companii de asigurri trebuie utilizate mai multe metode i tehnici de
evaluare din cele descrise n literatura 55de specialitate.
55

H.Pitariu op. cit 2006, pag 233, D.C. Fisher, F.L.Schoenfeldt. B.J.Shaw op. cit, 1990, pag 426-441,
G.Dessler op. cit, 1991, pag 500-507, A.Manolescu op.cit, 2003, pag 421- 440

89

Dei ne-am propus s analizm i s prezentm doar acele metode i tehnici de evaluare
a performanelor pe care le considerm optime la aprecierea personalului din asigurri, le vom
descrie pe cele mai des ntlnite i mai cunoscute din literatur deoarece n activitatea noastr
managerial am constatat de multe ori situaia descris de Pitariu, n care departamentul de
resurse umane elaboreaz metode i tehnici de evaluare a performanelor pe care dup cercetri
i analize le consider optime pentru evaluarea performanelor profesionale n concordan cu
activitile desfurate de compania respectiv dar cnd au ajuns la evaluarea performanelor
din diferite sucursale teritoriale ale companiei au constatat c realizrile i performanele
acestora au depins de o serie de factori specifici zonei n care activeaz iar metodele i tehnicile
elaborate au trebuit modificate cu altele.
Evaluarea performanelor a fost considerat pn n urm cu dou decenii o problem
pur psihometric, la elaborarea criteriilor de msur o contribuie substanial aducndu-i
aportul i psihologii (Landy i Farr-1983)56, privind cantitatea de produse de o anumit cantitate
pe care angajaii o pot produce (vinde) n perioada de munc n aa fel nct persoana
respectiv s nu fie suprasolicitat i s-i poat desfura optim activitile personale i
sociale.
In ultimul deceniu preocuprile privind aceast problematic s-au schimbat i se axeaz
pe probleme care presupun implicarea ateniei, recunoaterea, reproducerea, stocarea i
interpretarea informaiilor, a mecanismelor psihice apelate n evaluare, deci evaluarea nu mai
este privit ca un proces care este msurat cantitativ i/sau calitativ.
Literatura de specialitate, citat, consemneaz faptul c exactitatea i obiectivitatea
evalurii performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de
evaluare.
Teoria i practica managerial consemneaz o multitudine de metode de apreciere a
performanelor, cele mai ntlnite fiind:
Scalele de evaluare;
Metodele comparative de evaluare a performanelor;
Tehnica incidentelor critice;
Metoda listelor de verificare;
Descrieri comportamentale;
Analiza unui anumit domeniu.
4.5.1. Scalele de evaluare
Literatura de specialitate(citat) evideniaz c scalele de evaluare sunt metodele cele mai
cunoscute i cele mai vechi de evaluare a performanelor angajailor luai individual.
Evaluatorul (managerul care face evaluarea) estimeaz gradul n care evaluatul posed
o anumit calitate sau caracteristic profesional, fiecare persoan fiind estimat separata n
raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori,
specifici fiecrei profesii, ca de exemplu: pregtirea profesional, nivelul de cunotine,
calitatea i cantitatea muncii depuse, iniiativa, comportamentul n munc57.
Pentru fiecare meserie se elaboreaz o scal de evaluare care nseamn de fapt stabilirea
caracteristicilor i a variabilelor care descriu performana acesteia deoarece dac pentru o
56
57

Citai de Pitariu op.cit, 2006,pag 207

A. Manolescu op. cit, 2003, pag 422

90

meserie unele caracteristici sunt importante pentru altele ele nu prezint o nsemntate
deosebit.
Cele mai importante scale de evaluare descrise de literatura de specialitate, sunt:
a) scale de evaluare grafice;
b) scale de evaluare cu pai multipli;
c) scala standardizat;
d) scala pe puncte;
e) scale de evaluare axate pe comportament;
f) scale de observaie a comportamentului.
Evaluarea performanelor cu ajutorul scalelor se bazeaz pe acordarea de calificative n
conformitate cu standardele de performan acceptate de organizaie i care sunt stabilite n
funcie de nivelul dorit al performanelor.
In continuare ne vom opri asupra celor mai ntlnite scale de evaluare folosite.
A -Scalele de evaluare grafice introduse de D.G.Paterson n anii 192258sunt cele mai
simple metode de evaluare folosite. Metoda const n atribuirea de calificative acelor caliti
ale angajatului pe care evaluatorul le consider semnificative.
Pentru eliminarea erorilor se vor defini toate calitile dup care se evalueaz angajatul,
evaluatorul avnd posibililitatea de a evalua fiecare caracteristic cu cte calificative dorete.
Pentru exemplificare vom lua ca o i caracterisic n baza creia vom evalua angajaii
iniiativa, deoarece n activitatea de asigurri aceast caracteristic este foarte important,
noutile fiind motorul dezvoltrii asigurrilor.
Iniiativa se definete ca fiind nsuirea celui care ndrznete sau este dispus s
ntreprind cel dinti ceva, din ndemn propriu59.
In figura 4.4. sintetizeaz tipurile de scale de evaluare grafic i mai des utilizate, i
modul de notare a caracteristicii exemplificate iniiativa.
a)iniiativa

b) iniiativa
superioar 5 4
c) iniiativa

inferioar

iniiativ luat
nu
are
ntotdeauna
de obicei are uneori
are adeseori are
niciodat
cnd
este iniiativ
iniiativ
iniiativ
iniiativ
prezent

iniiativele sale
iniiativele sale
iniiativele sale
iniiativele sale
sunt acceptabile
sunt bune i aduc
produc haos i
sunt n general
pentru colectivul
ntotdeauna
58
H. Pitariu op. Cit,erori
2006, pag 234
bune n colectiv
59
su
nouti
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne 1996, pag 493
d) iniiativa

91

e)

f)

niveluri de performan obinute n urma iniiativei

factori
de
uneori
performan
superior
mediu
nesatisfctor
superior
iniiativa

g)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

slab

sub medie

15

13

mediu

11

h)
iniiativele sale
sunt bune i aduc
nouti

peste medie

iniiativele sale
n general bune i
sunt acceptabile
acceptate n
pentru colectivul
colectiv
su

excelent

3
nu are
iniiative, nu-l
intereseaz
munca

i)
iniiativa: evalueaz iniiativele avute de angajat; rezultatele iniiativelor sale pentru
organizarea muncii n colectiv, pentru mbuntiri aduse produselor de asigurri, pentru
modul n care sunt acceptate de ceilali iniiativele sale.
Slab: 1-6, mediu: 7-18, bun: 19-25, foarte bun: 20
Figura 4.4. Exemple de scale grafice (fiecare liter presupune un alt tip de scal
utilizat n aprecierea calitii activitilor specifice unui post de munc)
Sursa: Pitariu op cit 2000, pag 55
In continuare vom explica60 fiecare scal:

60

scala a - red principiul constructiv de baz;

Dup H. Pitariu op cit, 2006, pag 236

92

scala b red cuantificarea evalurilor;

scala c evaluarea caracteristicilor alese(iniiativa) cu ajutorul
calificativelor. Numrul calificativelor prevzute la evaluare este
stabilit de ctre evaluatori n funcie de gradul de precizie cu care
caracteristica trebuie evaluat la angajai.
scala d pentru o delimitare mai exact se folosesc mai multe
diviziuni care s specifice mai clar caracteristica evaluat.
scala e pentru o evaluare mai exact unii evaluatori prefer n locul
calificativelor s acorde note corespunztoare nivelurilor
calificativelor pe care angajatul le merit.
scala f prevede o precizie mai exact dect cea precedent, csuele
fiind clar delimitate, iar evaluarea fiind clar specificat.
scala g combin calificativele cu notele, avnd o precizie mai mare,
fiind i mai uor de neles de ctre evaluator i evaluat.
scala h se remarc prin faptul c limiteaz posibilitile de rspuns
la un anumit numr, n rest este similar cu cea precedent.
scala i este o scal structurat, evaluatorul are o anumit libertate
atunci cnd face aprecierea.

Acurateea cu care este evaluat o persoan dup aceast scal depinde de rigurozitatea
evaluatorului pentru c el stabilete i caracteristicile dup care este evaluat angajatul i
numrul de calificative (de care depinde precizia evalurii) i numrul optim al diviziunilor
de evaluare.
B- Scala de evaluare cu pai multipli
Scala de evaluare cu pai multipli presupune definirea unor atribute specifice
departamentului evaluat i locurilor de munc din cadrul acestuia. Fiecare atribut detaliat n
grade ale performanei sale. Lista cu aceste atribute ( denumii i itemi), este recomandabil
a fi ntocmit de persoane din conducerea companiei care cunosc obiectivele pe termen
scurt i mediu ale acesteia. Gradul de detaliere a fiecrui item este recomandat 61s fie ntre
5 i 9 n funcie de profunzimea la care conducerea dorete s cunoasc performana
profesional n cadrul departamentului.
In continuare, prezentm un chestionar de evaluare aperformanelor personalului pe baza
scalei cu pai multipli, utilizat n lucrare:

CHESTIONAR DE EVALUARE A PERFORMANELOR

I. DATE SINTETICE
Angajat
61

Pitariu op. cit, 2006, pag 236

93

Denumirea post de munc

Departament
Data angajrii
Data numirii n funcia actual
Data evaluarii
Tipul evalurii
Data ultimei evaluri

satisfctor

bine

foarte bine

excelent

II. SUMARUL EVALURII

nesatisfctor

Urmtoarea evaluare planificat

1. Cunotine profesionale
A. Caliti profesionale

2. Calitatea muncii
3. Realizri n munc

Evaluare parial - Caliti profesionale

4. Comportament la munc
B. Caliti personale

5. Atenie i organizare la locul de munc

6. Loialitate fa de firm

Evaluare parial - Caliti personale

7. Munca n echip
C. Caliti
interpersonale

8. Cooperarea cu efii
9. Relaii cu persoane din exteriorul companiei

Evaluare parial - Caliti interpersonale

Evaluare final - Caliti generale

III. DETALIEREA EVALURII

Caracteristici

1. Cunotine i aptitudini
profesionale

caliti profesionale

cunotine
profesionale
insuficiente
nu posed
suficiente
aptitudini i
abiliti
necesare
postului ocupat

cunotine
profesionale
satisfctoare
posed unele
aptitudini i
abiliti
necesare
postului ocupat

94

cunotine
profesionale
bune
in general
posed
aptitudini i
abiliti
necesare
postului
ocupat

cunotine
profesionale
foarte bune
aptitudini i
abiliti
profesionale
foarte bune

cunotine
profesionale
excelente
aptitudini i
abiliti
profesionale
excelente

potenial
limitat de
dezvoltare
profesional

potenial de
dezvoltare
profesional
satisfctor

potenial de
dezvoltare
profesional
bun

potenial de
dezvoltare
profesional
foarte bun

potenial de
dezvoltare
profesional
excepional

greeli
foarte rare
chiar i
atunci cnd
primete
sarcini noi

concentrare
i
randament
exemplare
ndeplinete
standardele
cerute,
interes
pentru
depirea
acestora

2. Calitatea lucrrilor executate

Evaluare intermediar

face multe
greeli

este adesea
distras n
timpul muncii

face greeli
uneori

este uor distras

n timpul
muncii

lucreaz de
obicei fr
greeli

n general se
concentreaz
n timpul
muncii

greeli foarte
rare

concentrare
foarte bun,
rareori este
distras de la
munc

standardele
cerute nu sunt
atinse

rareori sunt
atinse
standardele
cerute

de obicei
atinge
standardele
cerute

ndeplinete
standardele
cerute

ritm de lucru
foarte ncet

ritm de lucru
ncet

ritm de lucru
normal

ritm de lucru
dinamic

manier
nesatisfctoare
de a stabili
prioritile

dificulti n
stabilirea
prioritilor

gestionare
bun a
timpului de
lucru,
stabilete
corect
prioritile

stabilete
foarte bine
prioritile de
rezolvare

nu se implic
ndeajuns n
munc

implicare
satisfctoare

implicare
bun n
munc

implicare
foarte bun

3. Realizri n munc

Evaluare intermediar
ritm de
lucru
excelent
abiliti
deosebite de
stabilire a
prioritilor,
folosete
optim
timpul de
lucru
implicare n
toate
aspectele

Evaluare intermediar
Evaluare parial
- caliti profesionale

4. Comportament la locul
de munc

caliti personale

neseriozitate,
rareori sunt
respectate
regulile
trebuie s fie
supravegeat
tot timpul

inconsecvent
n respectarea
regulilor

trebuie
adeseori s fie
supravegheat

95

ncearc s
respecte toate
regulile i
regulamentele
interne
trebuie s fie
supravegeat
ocazional

de ncredere,
respect toate
regulile
trebuie
supravegeat
foarte rar

de mare
ncredere,
respect
regulile foarte
contiincios
nu are nevoie
de
supraveghere

nu este
punctual

este neglijent
i risipitor cu
resursele
firmei

neglijent cu
bunurile i
echipamentul
firmei

nu este
intotdeauna
punctual

grij destul de
redus n
folosirea
resurselor
firmei

grij destul de
redus pentru
bunurile i
echipamentul
firmei

organizarea
locului de
munc nu este
punctul lui
forte

nu
ntotdeauna
se poate avea
ncredere n
respectarea
secretului de
serviciu

interesele
firmei nu sunt
ntotdeauna
primordiale

ocazional
manifest
disponibilitate
fa de
solicitrile
suplimentare
ale firmei

este de obicei
punctual

folosete
raional
resursele
firmei

grij pentru
bunurile i
echipamentul
firmei

organizare i
curenie la
locul de
munc

n general
respect
reglementril
e privind
secretul de
serviciu

acioneaz n
general n
interesul
firmei

este n
general
disponibil fa
de solicitrile
suplimentare
ale firmei

foarte
punctual

punctualitate
exemplar

grij ridicat
n folosirea
resurselor
firmei

preocupare
pentru
economisirea
resurselor
firmei

grij ridicat
pentru
bunurile i
echipamentul
firmei

atenie
exemplar
pentru
bunurile i
echipamentul
firmei

toate
documentele
sunt n
general
ordonat
aezate

organizarea la
locul de
munc este
exemplar

respect
reglementril
e privind
secretul de
serviciu

de mare
ncredere n
privina
respectrii
secretului de
serviciu

acioneaz
avnd
ntotdeauna n
vedere
interesele
firmei

n activitatea
sa urmrete
n mod
deosebit
interesele
firmei

disponibilitate
mare fa de
solicitrile
suplimentare
ale firmei

disponibilitate
remarcabil
fa de
solicitrile
suplimentare
ale firmei

lucreaz n
echip
foarte bine

este foarte
util

5. Atenie i organizare la locul de munc

Evaluare
intermediar

locul de
munc n
dezordine

6. Loialitate fa de munc

Evaluare
intermediar

nu prezint
ncredere

prin activitatea
desfurat
afecteaz
interesele
firmei

nu manifest
disponibilitate
fa de
solicitrile
suplimentare

Evaluare
intermediar

7. munca n echip

Evaluare
parial
- caliti
personale

lucreaz cu
dificulti n
echip

nu este deloc
de ajutor

nu comunic
niciodat

are uneori
dificulti la
lucrul n
echip
nu este prea
mult de
ajutor
comunic
ocazional

96

caliti interpersonale
lucreaz
fr

dificulti n
echip

este util

comunic o
parte din

comunic
multe din

lucreaz n
echip
exemplar
promptitudinea
lui de a ajuta
este exemplar
comunic
ntotdeauna

celorlali
informaiile
necesare

informaiile
necesare

informaiile
necesare

informaiile
necesare

informaiile
necesare

se poate
conta pe
angajat
pentru
ndeplinirea
sarcinilor
trasate

de mare
ncredere,
eforturi
constante
pentru
ndeplinirea
sarcinilor

i
recunoate
propriile
greeli

ncearc
permanent si corecteze
propriile
greeli

are n mod
regulat
sugestii
pentru
mbuntire

multe din
sugestiile avute
se dovedesc a
fi oportune

identific
foarte bine
nevoile i
ateptrile
clientului

abiliti
deosebite n
identificarea
nevoilor i
ateptrilor
clientului

argumentare
corectat cu
nevoile
clientului,
putere de
convingere
foarte bun

capacitate de
argumentare
deosebit,
putere de
convingere
excelent

tratare
eficace a
obieciilor
clientului

abordare
excelent n
tratarea
obieciilor
clientului

8. Cooperarea cu efii

Evaluare
intermediar

nu se poate
conta pe
angajat

nu-i
recunoate
propriile
greeli

nu face nici
o sugestie

preocupare
insuficient
pentru
identificarea
nevoilor i
ateptrilor
clientului

deficiene n
argumentare,
putere de
convingere
sczut

lips de
eficacitate n
tratarea
obieciilor
clientului

uneori se
poate conta
pe angajat

tendine n a
contesta
propriile
greeli

din cnd n
cnd are
sugestii utile

ncearc s
identifice
nevoile i
ateptrile
clientului

ncearc s
gseasc
argumentarea
potrivit,
putere de
convingere
satisfctoare

ncearc s
trateze corect
obieciile
clientului

de obicei
se poate
conta pe
angajat
pentru
ndeplinirea
sarcinilor
trasate
i
recunoate
unele din
propriile
greeli

are sugestii
utile

identific
bine nevoile
i
ateptrile
clientului

argumentare
corect,
putere de
convingere
bun

tratarea
corect a
obieciilor
clientului

9. Relaii cu personalul din exteriorul companiei

Evaluare
intermediar

Evaluare
intermediar
Evaluare parial
- caliti
interpersonale
Evaluare
final
- caliti
generale

IV. INTREBRI ALE EVALUATORULUI:

Ce activiti profesionale sunt executate deosebit de bine de acest angajat ?

97

Pe ce direcii ar trebui s evolueze acest angajat ?

Ce instruire suplimentar sau ce experien ar spori eficiena acestui angajat ?

Comentarii

Figura 4.5. - Chestionar de evaluare cu pai multipli

Modalitatea de compoziie a atributelor dup care se face evaluarea i numrul nivelurilor
pentru fiecare atribut vor conduce la o evaluare a fiecrei persoane din cadrul departamentului.
Eficiena metodei depinde de gradul de implicare a celor care definesc i stabilesc atributele
dup care se face evaluarea.
C- Alte scale de evaluare
Scala pe puncte presupune marcarea de ctre evaluatori dintr-o list de atribute, adjective,
propoziii pe acelea care definesc persoana evaluat.
Tabelul 4.1. Comportamente pentru evaluarea angajailor
Marcai cu X acele adjective care definesc persoana
evaluat
prietenos

tenace

egoist

harnic

serviabil

radical

retras

zgrcit

lacom

corupt

crud

ncpnat

agresiv

dispreuitor

sritor

fericit

conservator

lent

Pot fi acordate i notaii cum ar fi: a) favorabil; b) nefavorabil, n final putndu-se face
o difereniere ntre numrul celor favorabile n raport cu cele nefavorabile.
Dezavantajul metodei este faptul c evaluarea pune accent pe atribute ale personalitii
celui evaluat i mai puin pe performanele n munc ale acestuia, n cadrul companiei fiind mai
importante calitile profesionale ale unei persoane dect cele personale.
Scala standardizat potrivit acestei scale se folosete un reper standard iar angajaii
sunt evaluai comparndu-i cu persoana reper.
98

Dezavantajul acestei metode const n doza foarte mare de subiectivism pe care o poate
conine evaluarea dup acest metod i faptul c fiecare evaluator va avea alt persoan ca
reper.
Referitor la ultimele dou scale nu o s detaliem modul de evaluare al performanelor
dup amnuntele descrise, deoarece cu ajutorul lor se evalueaz mai mult aspecte legate de
comportamentul angajatului la realizarea sarcinilor de munc dect performanele profesionale.
Avantajul scalelor de evaluare este faptul c sunt simple, uor de utilizat i ntr-o
perioad scurt de timp managerii i pot face o imagine asupra nivelului profesional al
angajailor aflai n subordinea lor.
Dezavantajul const n doza mare de subiectivism pe care utilizarea scalelor o poate
aduce la evaluarea performanelor angajailor
4.5.2. Metode comparative de evaluare a performanelor profesionale
Aceste metode se utilizeaz n cadrul departamentelor de munc unde sunt comparai
indivizii n raport cu ceilali. Dezavantajul acestei metode este faptul c unii indivizi sunt
plasai n urma evalurii la polul pozitiv al rangului de apreciere iar alii la polul negativ, lucru
care poate duce la conflicte n cadrul depertamentului, cei situai la polul negativ simindu-se
marginalizai.
Avantajul const n faptul c existnd o ierarhie n cadrul departamentului lucrrile
complexe a cror executare presupune un nivel nalt de cunotine profesionale vor fi
repartizate spre a fi executate indivizilor care se situeaz la polul pozitiv dup evaluarea
profesional.
Variantele metodelor comparative62, sunt:

sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit;

sistemul comparrii pe perechi;
sistemul distribuirii forate.

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit const n ordonarea persoanelor dintrun colectiv de munc de la cel mai bun la cel mai slab n conformitate cu un anumit criteriu
(utilizarea timpului de munc, soluii eficiente de subscriere, etc). Se alege de ctre evaluator
cel mai bun din colectiv apoi cel mai slab din colectiv, algoritmul continu pentru cei rmai
pn cnd rmn ultimele dou persoane, atunci cnd soluia de departajare poate fi foarte
grea, evaluatorul poate recurge la departajarea celor doi, acordndu-le note.
Dezavantajul metodei const n faptul c acesta face o departajare simpl ntre indivizi
fr a specifica diferena de valoare dintre doi indivizi aflai n ordine succesiv. Pentru
delimitarea acestei distane se apeleaz la evaluarea lor n baza unei scale de intervale care
opereaz cu uniti de msur i care indic cantitativ distana dintre dou persoane.
Ca exemplu, vom lua ierarhizarea lichidatorilor de daun dintr-o sucursal teritorial
dup criteriul pregtirii profesionale de la cel mai bine pregtit la cel mai puin pregtit. Pentru
aceast operaie managerul sucursalei va alege trei evaluatori crora le va solicita ierarhizarea
lichidatorilor n conformitate cu criteriul dorit.

62

D. Morar, S.Eliade op. cit, 2006, pag 221

99

In tabelul 4.2. vom exemplifica soluiile alese de cei trei evaluatori i ierarhizarea
lichidatorilor n baza metodei descrise:
Tabelul 4.2. - Ierarhizarea lichidatorilor din sucursala teritorial pe baza
ordinii de merit
Evaluator

E1

E2

E3

valoare medie a evalurii

rang

3+5+3 = 11 : 3 = 3,6

5+4+4 = 13 : 3 = 4,3

1+1+1 = 3 : 3 = 1

2+3+2 = 7 : 3 = 2,3

4+2+3 = 9 : 3 = 3

Compararea pe perechi tehnica metodei presupune compararea fiecrui individ cu toi

ceilali din cadrul colectivului. Evaluarea se poate face pe baza unui criteriu general competena profesional sau pe baza unor criterii specifice ( cunotine teoretice despre
asigurri de bunuri, soluii eficiente de subscriere a asigurrilor de bunuri n cadrul
departamentului de subscriere) .
In activitatea practic metoda const n alctuirea de bileele cu numele a dou
persoane, astfel nct fiecare membru din colectiv s fie comparat separat cu toi membrii
departamentului. Evaluatorul va specifica pe fiecare bilet pe care din cei doi l consider
superior din punctul de vedere al criteriului ales pentru evaluare.
Lund exemplul anterior al lichidatorilor de daun din sucursala teritorial analizat (5
persoane A,B,C,D,E), n care acetia trebuie evaluai dup criteriul competenei profesionale,
evaluatorul va completa attea bileele cte combinaii de cte dou persoane exist.( Numrul
de bileele e dat63de formula N(N-1)/2, unde N reprezint numrul celor care trebuie
evaluai). In exemplul nostru 5(5-1)/2 =10.
Combinaiile i aprecierile evaluatorului sunt urmtoarele:
AB
BD
AC
BE
AD
CD
AE
CE
BC
DE
Metoda este destul de precis i poate fi utilizat cu succes n companiile de asigurri
deoarece numrul persoanelor din departamente este relativ mic, literatura de specialitate
indicnd ca dezavantaj al utilizrii acestei metode faptul c nu se recomand utilizarea ei n
colectivele mari din cauza volumului mare de munc pe care-l necesit, numrul mare de
bileele care trebuie scrise i combinaiile numeroase care rezult i care trebuiesc prelucrate.
Sistemul distribuirii forate este o metod care se folosete cnd numrul persoanelor
care trebuie evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri ntre ei

63

H.Pitariu op. cit, 2006, pag 242

100

pe baz de competen profesional, o ierarhizare a lor grosier poate fi fcut cu ajutorul

acestei metode.
Dup prerea noastr acest sistem de evaluare nu are anse s fie aplicat n companiile
de asigurri unde colectivele sunt relativ mici iar ierarhizarea persoanelor din colective se face
n general dup criterii de competen profesional, aa c tehnica practic a distribuirii forate
nu o vom dezvolta n aceast lucrare.
4.5.3.Liste prescalate - metoda intervalelor aparent egale ievaluarea sumativ
Tehnica de apreciere n baza listelor prescalate este utilizat n general n activitile de
cercetare deoarece s-au dovedit c au un grad ridicat de acuratee.
Tehnica const n alegerea unor caracteristici ale persoanei evaluate pe care evaluatorul
trebuie s le aleag dintr-o list de comportamente preexistente. Practic, evaluatorul
nregistreaz comportamentul angajatului dar nu acord o not estimativ performanelor sale
profesionale sau caracteristicilor personale ale acestuia.
Metoda intervalelor aparent egale utilizarea practic a metodei presupune
compunerea unei liste cu comportamente sau rezultate ale activitilor de munc care
caracterizeaz cel mai bine persoana deintoare a postului de munc analizat.
Evaluatorul ierarhizeaz comportamentele din list raportndu-le la angajatul evaluat.
Deoarece fiecrui comportament (item) i se acord n prealabil o anumit valoare scalar n
final se obine o cot global ponderat care constituie nota de eficien profesional a celui
evaluat.
Un exemplu de itemi pentru aprecierea lichidatorilor de daune din sucursala teritorial a
companiei de asigurri, avem:
Tabelul 4.3. - Exemplu de itemi pentru evaluarea lichidatorilor de daun
Itemi
1. face constatarea daunelor produse autovehiculelor de evenimente
cuprinse n contractele de asigurare;
2. discut cu asiguraii mprejurrile producerii evenimentului;
3. ajut asiguratul la completarea documentelor necesare ntocmirii
dosarului de daun;
4. este politicos cu asiguratul;
5. face estimarea relativ a pagubei;
6. nregistreaz valoarea estimativ a daunei n registrul de eviden a
daunelor, n vederea completrii rezervei de daun, n aceeai zi cu
constatarea daunei;
7. se consult cu efii ierarhici privind posibilitile tehnice de rezolvare
a daunei;
8. comunic asiguratului documentele necesare pentru completarea
dosarului de daun;
9. calculeaz valoarea despgubirii;
10. nainteaz dosarul spre aprobare efilor ierarhici;

101

ponderi
8,6
3,4
3,6
6,8
7,6
8,2
2,8
7,4
8,6
6,6

11. nu-i ine evidena dosarelor aflate n evidena sa pentru soluionare;

12. urmrete efectuarea plilor ctre pgubii;
13. rspunde la solicitarea efului ierarhic n cazul solicitrii acestuia
pentru rezolvarea unor probleme urgente;
14. particip la edinele de instruire profesional.

5,2
1,2
4,2
6,2

Operaiunea cea mai important este conceperea listei cu comportamentele i/sau

activitile specifice profesiei evaluate.
Prerea noastr este ca eful direct este cel mai n msur s conceap aceast list, care
trebuie s cuprind att comportamente i activiti pozitive ct i negative.
Activitatea acestuia const n redactarea lor ntr-o manier clar care s reflecte
comportamentul angajailor ntr-un mod ct mai obiectiv posibil.
Pasul urmtor const n estimarea de ctre evaluatorii desemnai a importanei fiecrui
comportment cu ajutorul aa numitei metode a intervalelor aparent egale, propus de
Thurstone (1928)64.
Metoda presupune c fiecare expert face un clasament al fiecrui comportament pe o
scal de la 1 7 sau de la 1 9 n care extremele scalei vor reprezenta cele dou extreme ale
comportamentului (cifra 7 sau 9 reprezentnd estimarea favorabil a comportamentului). Fiind
vorba de mai muli experi, fiecare va acorda o not, iar ponderea itemului va fi media notelor
acordate.
In tabelul 4.4, vom prezenta exemplul al modului n care se poate ntocmi sinteza
aprecierilor a 5 experi pentru ponderarea itemilor n cadrul postului de lichidator de daun n
sucursala teritoril din exemplul anterior.

Tabelul 4.4. - Sinteza aprecierilor pentru ponderarea itemilor

Categorii de estimri
Itemi Defavorabile
1
2
1
64

7
1

Citat de Pitariu op cit, 2006, pag 245

102

Favorabile Ponderi
8
9
4
8,6

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

2
2

2
1

1
1

2
4

3
1

3
2

4
1

1
4

1
2

2
2

1
3

1
1

2
1
2
2
Sursa: (dup Pitariu op cit, 2006, pag 245)

3,4
3,6
6,8
7,6
8,2
2,8
7,4
8,6
6,6
5,2
1,2
4,2
6,2

Dup calcularea ponderii fiecrui item n cadrul postului de munc, munca evaluatorilor
va consta n selectarea acelor comportamente sau sarcini de munc care i corespund fiecrei
persoane evaluate din cadrul departamentului n care se dorete ierarhizarea persoanelor.
Ierarhizarea persoanelor din fiecare departament se va face dup suma ponderilor
aferente comportamentelor sau sarcinilor executate de persoana evaluat.
Metoda evalurilor sumative presupune evaluarea persoanelor pe baza unor itemi
dispui pe o scal grafic de evaluare prevzut cu trepte ierarhice sau calificative.
Evaluatorul bifeaz acordul su corespunztor nivelului calificativului sau frecvena
comportamentului descris prin item.
Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili are o scal cu note sau calificative de 5 trepte n
care treapta 5 este cea mai mare i corespunde calificativului cel mai bun, iar treapta 1
calificativului cel mai slab.
In final va fi obinut o cot global de evaluare, prin nsumarea valorilor categoriilor
de rspunsuri alese de evaluatori.

Fia de evaluare a lichidatorului de daun

Numele i prenumele lichidatorului _________________________ vrsta _______
Numele evaluatorului _________________________________
(Scala de competen profesional)
1. Constatrile pagubelor produse de evenimente asigurate, pe care le face, sunt
exacte i reale
5
4
3
2
1

103

ntrutotul
de acord

nesigur

de acord

n
total
dezacord

nesigur

de acord

n
total
dezacord

de acord
2. Este politicos
asiguraii
5
4

cu

ntrutotul
de acord
de acord

3. ntotdeauna ncearc s rezolve singur situaiile conflictuale aprute la

lichidarea daunelor
5
4
3
2
1
ntrutotul
de acord

nesigur

de acord

de acord

n
total
dezacord

4. Calculeaz despgubirile datorate asigurailor n timpul optim prevzut de

condiiile de asigurare
5
4
3
2
1
ntrutotul
de acord

nesigur

de acord

de acord

n
total
dezacord

5. Rspunde la solicitarea efului direct n cazul apariiei de situaii urgente n

activitatea departamentului
5
4
3
2
1
ntrutotul
de acord

nesigur

de acord

de acord

n
total
dezacord

Figura 4.6. - Eantion de itemi pentru evaluarea lichidatorilor de daun pe o scal de

competen profesional, prin metoda evalurilor sumative ( dup Guion, 651968)
La construcia scalelor, definitivarea itemilor dup care se face evaluarea se face de un
colectiv de specialiti compus de ctre managerul direct al departamentului care trebuie
evaluat, managerul departamentului de resurse umane al companiei i ali manageri ai
65

Citat de H. Pitariu op cit 2006, pag 248

104

departamentelor care cunosc n amnunt obiectivele companiei n general, pe termen mediu i

lung i al departamentului n special.
Aceti specialiti vor stabili o list cu comportamente specifice posturilor de munc ai
crui ocupani trebuie evaluati iar pentru fiecare comportament un anumit numr de itemi pe
baza crora urmeaz s se fac evaluarea. Proiectarea scalelor trebuie fcut cu acelai numr
de trepte, astfel nct fiecare din itemii prevzui, s fie judecai conform acelorai ordine de
mrime.
Cota aferent fiecruia din comportamentele pe care lista le conine se calculeaz ca
medie ponderat a raspunsurilor aferente itemilor comportamentului respectiv.
4.5.4. Scale cu descrieri comportamentele
Scalele cu descrieri comportamentale au ca scop evaluarea comportamentului
profesional n baza unor caracteristici psihometrice. Considerm c n asigurri cea mai util
pentru evaluarea personalului conform acestei metode este scala de evaluare a expectanelor,
denumit n literatura de specialitate i scal cu ancore comportamentele (S.E.A.C ), pe care
o vom descrie n continuare:
Sistemul de evaluare a expectanelor a fost conceput de Smith i Kendall 66 i are la baz
evaluarea comportamentului pe baza mai multor scale de evaluare, fiecare constnd dintr-o
serie de expectane scalate. Prin intermediul unei scale de acest tip evaluatorul noteaz
comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul activitilor sale de munc.
Expectana este o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior
n mod sistematic.
Autorii citai specific n metodologia de aplicare a scalei de evaluare a expectanelor
c pentru atenuarea erorilor care pot aprea n procesul de evaluare este important ca
evaluatorii s participe la construcia ntregului proiect. Construcia unei scale de evaluare a
performanelor celor care lucreaz n industria de asigurri dup aceast metod presupune
parcurgerea urmtorilor pai, adaptai dup Smith i Kendall, sunt urmtorii:
Pasul 1: Managerul departamentului din care fac parte persoanele care trebuie evaluate,
mpreun cu ali manageri care cunosc obiectivele pe termen scurt i mediu ale companiei i ale
departamentului ai crui angajai se evalueaz, vor elabora cte un set de dimensiuni care
definesc calificarea unui angajat ca bun specialist n postul a crui activiti le execut. Dup ce
fiecare a elaborat dimensiunile (activitile) pe care le crede, n cadrul unei edine, de comun
acord, evaluatorii vor ntocmi o singur list cu acele activiti pe care fiecare le-a specificat.
Autorii amintii specific faptul c n final lista trebuie s cuprind 10-15 activiti
(dimensiuni).
Pasul 2: Lista anterior conceput va fi distribuit unui lot de specialiti (considerm c un
numr de 10 specialiti este suficient), care vor trebui s conceap unul sau dou exemple care
s descrie un comportament de performan profesional superioar, medie i inferioar
referitor la fiecare activitate (dimensiune).
Dup centralizarea lor, pe o list unic vor fi trecute cele care se regsesc n listele celor mai
muli specialiti.

66

P.C.Smith, L.M. Kendall Retranslation of expectations: an approach to the construction of unambiguous

anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 1963, pag 153

105

Pasul 3: Se compar noua list conceput n pasul 2 cu lista similar de la evaluarea anterioar.
Exemplele nou aprute n list vor trebui alocate de specialiti activitii creia i aparin.
Exemplele recunoscute de specialiti i alocate activitilor iniiale vor fi trecute n lista final,
celelalte vor fi eliminate pe motiv c sunt ambigue i sunt recunoscute c ar reprezenta
activitatea descris.
Pasul 4: Itemii grupai pe fiecare dimensiune vor fi trecui pe cte o pagin n aa fel nct s
avem attea pagini cu itemi cte dimensiuni ( activiti) au fost concepute i selectate.
Eventual se mai filtreaz o dat itemii fiecrei activiti sau fiecrui comportament prin notarea
lor de un lot de experi cu notele unei scale cu 5 sau 9 trepte. Itemii se vor ierarhiza n ordinea
cresctoare a mediei notelor acordate de experi.
Acei itemi care au note dispersate vor fi eliminai sau se vor elimina extremitile, urmnd s
fie ierarhizai dup media notelor rmase.
Fiele cu comportamentele finale a cror itemi au fost ordonai dup algoritmul descris
anterior sunt repartizate evaluatorilor (managerilor) care vor trebui s-i evalueze subordonaii.
Fiecare subordonat va fi evaluat de minim 2-3 evaluatori, rezultatele se vor corela ntre ele
pentru o estimare a fidelitii notrilor.
Exemplificm descrierea metodei cu scal de evaluare a expectanelor pentru posturile
de lichdatori de daune dup cea mai important activitate a acestora: constatarea daunelor
produse de evenimentele acoperite prin contractul de asigurare al companiei

- constat cu atenie i rigurozitate fiecare pies

106

performane tipice
mai mult dect
adecvate sau
acceptabile

7
6
5

performane tipice
adecvate sau
acceptabile

4
3
2

performane tipice
mai puin adecvate
sau acceptabile

component a bunului distrus, evalund

repararea sau nlocuirea acesteia i ntocmete
dosarele de daun
- face constatarea pieselor distruse sau avariate
urmnd ca dup consultarea cu eful direct s
decid repararea sau nlocuirea lor
- constat dauna produs i de obicei propune
nlocuirea pieselor distruse cu altele, uneori noi
(sau second hand)
- dup constatrile fcute uneori ntocmete
dosarul de daun i-l nregistreaz n registrul de
daun dup care este neglijat
- dup constatare documentele sunt adesea
uitate n birou i doar la atenionarea de ctre
eful direct ntocmete dosarul de daun
- constatrile le realizeaz fr s manifeste
interes pentru urmtoarele aciuni, eviden a
dosarului sau de nregistrare a estimrii daunei
- constatrile sunt fcute cu superficialitate,
adesea cu greeli i lipsuri
- ntotdeauna sunt lipsuri n elementele care au
fost avariate de evenimentul asigurat, dosarele
sunt ntocmite greit, asiguraii fac reclamaii
pentru dosarele ntocmite de el

Figura 4.7. - Scal de apreciere construit dup metoda scalei de evaluare a expectanelor
pentru posturile de lichidatori de daun
Sursa: adaptat dup Farr67 i alii, 1981
Evaluarea persoanelor din compartimentul daune dup aceast metod const n
alegerea, de ctre fiecare evaluator, a unui exemplu specific, corespunztor activitii n munc
a evaluatului, din lista activitilor specific postului. Fiecrui exemplu specific i corespunde
un calificativ numeric, specific scalei ataate.
Dup centralizarea calificativelor numerice specifice fiecrei activiti, se va calcula
media ponderat a calificativelor tuturor evaluatorilor.
In final lichidatorii de daune din departament se vor ierarhiza dup suma mediilor
ponderate a tuturor activitilor din lista construit pentru acest scop.

Scale cu observaii comportamentale

67

Citat de Pitariu op cit 2006, pag 252

107

Aceste scale se bazeaz pe estimarea de ctre evaluatori a comportamentelor

(activitilor) specifice unui post de munc cu ajutorul unor note care caracterizeaz dimensiuni
ale muncii executate de evaluat.
Evaluatorului i se solicit s noteze frecvena cu care dup prerea sa se manifest
activitatea descris la persoana evaluat68.
Pentru notarea frecvenei activitii n munc, scala cu observaii comportamentele
folosete metoda Likert69, cu ajutorul creia se nsumeaz notele care reflect performana n
munc a evaluatului.
Potrivit metodei amintite, notarea se face pe o scal cu cinci trepte n care cele dou
extreme ale ei reflect performana activitii la persoana evaluat, 1(niciodat) i 5(ntodeuna).
Pentru exemplificare vom utiliza activitatea: rezistena licidatorilor de daune la
schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor.
Am ales aceast activitate deoarece datorit creterii ratei daunei la asigurrile de
autovehicule, managerii companiilor de asigurri, modific des condiiile de subscriere a
acestor asigurri i totodat i metodologia de instrumentare i lichidare a daunelor produse,
fapt care le produce stres i o anumit rezisten la schimbare. Managerii vor trebui s tie
modalitatea n care vor reaciona fiecare din cei care vor aplica noile norme de lucru.
1.Rezistena lichidatorilor de daune la schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor
a) dup lecturarea noilor norme, sesizeaz necesitatea schimbrii normelor vechi
1
2
3
4
5
Niciodat
ntodeauna
b) percepe utilitatea noilor norme
1
2
3
4
5
Niciodat
ntodeauna
c) sesizeaz modificrile care trebuiesc fcute n paii constatrilor de daun i n noua
metodologie de calcul a despgubirii
1
2
3
4
5
Niciodat
ntodeauna
d) se consult cu colegii privind noua motodologie care se va implementa
1
2
3
4
5
Niciodat
ntodeauna
e) sesizeaz eful ierarhic privind unele erori sau neconcordane aprute ntre vechile norme i
cele noi
1
2
3
4
5
Niciodat
f) n cadrul edinei de instruire a noilor norme i spune prerea asupra noilor norme, a
mbuntirilor pe care le aduc, a neconcordanelor i a punctelor slabe ale acestora.
ntodeauna

1
Niciodat

68

5
ntodeauna

G.P. Latham,K. N. Wexely Increasing productivity through performance appraisal, Reading:Addison-Wesley

1981, pag 78
69
H.Pitariu op. cit, 2006, pag 261

108

Figura 4.8. - Scal cu observaii comportamentele pentru evaluarea rezistenei la

schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor de ctre lichidatorii de daune
Sursa: prelucrat dup Latham i Wexley- op cit, 1981
Descrierea metodei de ctre cei care au implementat-o red i modul de evaluare a
activitii analizate, care, adaptat cazului descris de noi, avem:
6-10 puncte, lichidatorul de daun este reticent la noile norme i nu le va
accepta;
11-15 puncte, lichidatorul de daun este uor reticent la noile norme, cu ajutor
din partea colegilor i a efului direct le va nelege i le va accepta;
16-20 puncte, lichidatorul accept i implementeaz noile norme, fcndu-i
meseria;
21-25 puncte, lichidatorul accept noile norme, explic colegilor utilitatea lor i
ajut ntreg colectivul s le implementeze i s se adapteze noilor cerine;
25-30 puncte, lichidatorul este entuziast privind schimbarea normelor i a
modului n care acestea vor aduce beneficii companiei.
Aa cum am afirmat la nceputul acestui subcapitol, scopul nostru nu a fost descrierea
unor metode sau tehnici considerate de noi cele mai eficiente n aprecierea performanelor
profesionale a angajailor din companiile de asigurri.
Alegerea unei anumite metode sau a alteia de evaluare a performanelor depinde de
scopul evalurii, de mrimea companiei i complexitatea activitilor pe care compania le
desfoar.
Alegerea metodei de evaluare depinde n mare msur i de factorii care duc la
obinerea performanelor profesionale.
Dac o metod este considerat ca fiind optim pentru evaluarea angajailor din centrala
companiei, ea poate fi ineficient n evaluarea performanelor profesionale a angajailor dintr-o
sucursal sau aceasta poate da erori majore dac este aplicat n alt sucursal unde
performanele profesionale au depins de factori care se manifest pe plan local.
Prerea noastr este c pentru o eficient apreciere a performanelor dintr-o companie
de asigurri trebuie luat n calcul, n primul rnd scopul evalurii i n al doilea rnd toi factorii
care influeneaz obinerea performanelor profesionale a angajailor care trebuie evaluai.
4.6.

Utilitatea evalurilor i aprecierilor de personal

Fiecare companie de asigurri trebuie s-i conceap propriul su sistem de evaluare a
angajailor. Evaluarea angajailor se poate face periodic sau ocazional aa cum n cuprinsul
prezentului subcapitol am afirmat. Frecvena evalurilor depinde de scopul evalurilor, de
obiectivele pe care compania le are i de modalitile de realizare a obiectivelor.
Eficiena unui sistem de evaluare depinde la rndul ei de mai muli factori, cum ar fi:
pregtirea procesului de evaluare;
seriozitatea cu care sunt alese metodele i tehnicile de evaluare;
seriozitatea cu care sunt ntocmite scalele de evaluare;
modul n care sunt selectai cei care particip la procesul de evaluare;
modul de pregtire al celor care vor face evaluarea;
atenionarea lor asupra riscurilor evalurilor

109

atenionarea lor asupra erorilor care pot distorsiona procesul de evaluare sau pot
influena rezultatele evalurilor,
scopului evalurii.
Motivele pentru care asigurtorii i evalueaz personalul care lucreaz n compania de
asigurri, sunt multiple:
unul din cele mai importante scopuri ale evalurii, este recompensarea angajailor n
funcie de performanele profesionale obinute n perioada la care se refer
evaluarea;
un alt scop este evaluarea cunotinelor profesionale pe care fiecare angajat le
posed pentru conceperea unui plan de dezvoltare personal i integrarea
angajatului ntr-un sistem de pregtire profesional (n ar sau strintate), care s
corespund att
cerinelor de dezvoltare a companiei, n general i a
departamentului n special, ct i dezvoltarea carierei profesionale a angajatului.
un alt scop ar fi ierarhizarea angajailor dintr-un departament, n aa fel nct
managerul s repartizeze aciunile i sarcinile de munc complexe, acelora crora
pregtirea profesional le permite rezolvarea lor n deplin siguran si la
standardele de performan cerute de obiectivele de ndeplinit ale companiei;
un alt scop ar fi sporirea competitivitii ntre angajaii aceluiai departament n
scopul cointeresrii perfecionrii profesionale a fiecruia dintre ei;
cel mai nedorit dintre scopurile evalurii este alctuirea unei ierarhii a angajailor n
vederea reducerii persoanelor cu cel mai sczut randament n munc sau
performane profesionale de nivel sczut.
La nivel de organizaie efectele pe care Pitariu70 le enun pot fi raportate i la nivelul
companiilor de asigurri, adic acolo unde climatul din organizaie este instabil, evaluarea
personalului poate avea rol de stabilizator.
Adugm i noi faptul c ntr-o organizaie n care au loc fluctuaii de personal, evaluarea
performanelor profesionale poate avea rolul de a stabiliza desele plecri din organizaie,
deoarece evaluarea va ajuta managerii s integreze persoanele din organizaie ntr-o form de
pregtire profesional care-i va crea angajatului sentimentul apartenenei la o cultur
organizaional.
Lipsa unui program de evaluare a performanelor profesionale sau existena unui program
nvechit care nu corespunde stadiului de dezvoltare al companiei i nivelului pregtirii
personalului la un moment dat vor duce la inexistena unei relaii ntre perfecionarea
angajailor i modul lor de recompensare, la necunoaterea i neaprecierea adevratelor valori
ale organizaiei, neutilizarea lor la adevrata lor valoare, la irosirea multor posibiliti de
dezvoltare a organizaiei ceea ce va duce la deteriorarea climatului din interiorul organizaiei,
fluctuaii frecvente ale personalului i n final la scderea randamentului din interiorul
companiei.
Implementarea unui sistem de succes al evalurii performanelor profesionale, de evaluare
periodic sau ocazional a angajailor, de obinere a unor satisfacii materiale i morale a celor
care lucreaz ntr-o companie de asigurri depinde n totalitate de modul n care managementul
nelege rolul i impotrana fiecruia n angrenajul activitilor desfurate, de rolul i
impotrana pe care angajaii l au n dezvoltarea i supravieuirea companiei.

70

H.Pitariu- op. cit, 2006, pag. 265

110

CAPITOLUL V.
MANAGEMENTUL SALARIZRII I AL RECOMPENSELOR
5.1.

Managementul, strategia i politica de recompense

Persoanele care presteaz activiti de munc ntr-o companie sau instituie public sunt
recompensate pentru munca depus cu o sum de bani, reprezentnd preul muncii.
Cuantumul sumei difer funcie de volumul i importana activitilor desfurate n procesul
de munc dar i de performanele profesionale ale celui care presteaz munca, de experiena
sa, de vechimea i comportamentul la locul de munc al angajatului. Mrimea sumei de bani
primit de angajai, difer n economia romneasc de la salariul minim pe economie, pn la
zeci de mii de euro n cazul persoanelor care ocup funcii de directori generali, preedini ai
unor organizaii de succes. Intr-o organizaie nivelul salariului depinde de asemenea de
nivelul salariilor pe piaa muncii, de reglementrile juridice, de influenele exercitate de
mediul social, de puterea sindicatelor i de ali factori externi.
Remunerarea71 este elementul esenial al resurselor umane care alturi de celelalte
aspecte ale managementului companiei, contribuie hotrtor la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, meninerea
i motivarea resurselor umane.
Procesul de elaborare i implementare72 a strategiilor, politicilor i sistemelor de
recompense care permite organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor precum i prin motivarea corespunztoare a lor este cunoscut sub
denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea i
meninerea sistemului de recompense ale angajailor i evident adaptarea continu a acestora
dup performanele organizaiei i a indivizilor care o compun.
Dei unii specialiti73 n managementul resurselor umane denumesc aceast activitate,
administrarea remunerrii, prerea noastr se aliaz celei enunate de Manolescu i M.
Amstrong, care consider conceptul ca fiind mai larg n sensul c include nu numai
recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut n cadrul organizaiei ci i ceea ce pot
face pentru ea i pentru ei nii. Altfel spus, managementul recompenselor influeneaz att
comportamentul angajailor ct i eficiena organizaional.
Din acest punct de vedere, C.D.Fischer74 i alii, arat c scopul unui sistem de
recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie,
ceea ce se poate interpreta c scopul sistemului de recompense trebuie s fie acela de a motiva
persoanele din afara organizaiei s se alture acesteia iar n interiorul organizaiei de a motiva
angajaii pentru a atinge nivelurile de performan dorite.

71

V.A.Chiu op cit, 2004, pag 218

A. Manolescu op cit 2003, pag 455
73
L. R. Hilgert, H.S. Schoen, W.J. Towle, - Cases and Policies in Personnel/Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986, pag 269
74
C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1966, pag 506
72

111

Amstrong75 afirm c scopul managementului recompenselor este de a sprijini atingerea

obiectivelor strategice i pe termen scurt ale organizaiei, prin asigurarea unei fore de munc
bine motivate, competente i angajate.
Din punctul de vedere al organizaiei, scopurile specifice ale managementului
recompenselor sunt urmtoarele:
a) s ndeplineasc un rol major la comunicarea valorii, a performanelor, a
standardelor i ateptrilor organizaiei;
b) s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei, adic determinarea unor comportamente care s dea valoare
activitilor sale i gsirea acelor procese i metodologii de recompensare care
s genereze comportamentele dorite;
c) s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, al
proceselor i a structurii;
d) s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii sensibile ca
inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i
rapiditatea de rspuns;
e) s furnizeze valoare n schimbul banilor orice iniiativ n domeniul
recompenselor trebuie adoptat numai dup ce se demonstreaz c va aduce
valoare.
Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie:
a) s fie conceput n aa fel nct angajaii s fie interesai n funcionarea optim a
companiei din care fac parte;
b) angajaii s aib sentimentul c sunt recompensai echitabil i cinstit n raport cu
munca pe care o depun;
c) s fie transparent, n sensul c angajaii trebuie s cunoasc politica organizaiei
de recompensare.
Indeplinirea acestor scopuri ale angajailor se realizeaz numai dac recompensarea n
cadrul organizaiei este echitabil i dac respect principiul competitivitii externe.
Armonizarea celor dou principii, enunate de Amstrong, se realizeaz n companiile de
dimensiuni mari dar mult mai greu n companiile de mrime mic i medie. Presiunea
exercitat de principiul competitivitii externe se manifest atunci cnd o companie dorete s
recruteze o persoan de nalt calificare care lucreaz n alt companie i unde pachetul su
salarial este substanial. Pentru a-i asigura serviciile persoanei dorite compania recrutoare este
nevoit s-i ofere acesteia pachetul salarial cerut chiar dac acesta surclaseaz principiul
echitii interne. Pe de alt parte salarizarea competitiv trebuie s fie justificat de asigurarea
unui nivel al calitii, al performanelor i productivitii ateptat, n concordan cu nivelul
pachetului salarial oferit, altfel spus salarizarea competitiv trebuie corelat cu competitivitatea
performanelor.
Managementul recompenselor i ndeplinete scopul dac strategia de recompensare
este armonizat cu strategia companiei privind ndeplinirea obiectivelor economice i
dezvoltarea organizaional (schimbri culturale i structurale). De asemenea, politica de
recompensare trebuie schimbat n funcie de schimbrile care intervin n organizaie iar
angajaii vor fi recompensai n conformitate cu contribuia adus, cu aptitudinile i competena
acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
75

M.Amstrong op cit 2006, pag 559

112

Strategia de recompense se refer la inteniile organizaiei privind modul n care

dorete s-i formuleze politicile i procesele de recompense n vederea ndeplinirii
obiectivelor sale economice. Deoarece n cadrul companiilor cheltuielile salariale reprezint o
component important a cheltuielilor generale ct i n ceea ce privete strategia de recrutare
i selecie a personalului, important este ca fiecare companie s-i adopte propria strategie de
recompensare care s adauge valoare la orice investiie salarial.
O strategie de recompensare, performant are urmtoarele76 trsturi:
a) are la baz valorile i obiectivele organizaiei;
b) se bazeaz pe strategia economic i ajut la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei;
c) armonizeaz competenele organizaionale cu cele ale indivizilor care
compun organizaia;
d) este compatibil cu mediul intern i cu cel extern (att din piaa de
asigurri ct i din mediul economic);
e) recompenseaz performanele individuale care contribuie la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei;
f) este practic i uor de aplicat;
g) este elaborat mpreun cu principalele grupuri de interese (acionari,
manageri i angajai), innd cont de ceea ce acetia consider c este
important pentru membrii fiecrui grup.
Strategia recompenselor, pe lng mbuntirea performanelor organizaionale, trebuie
s urmreasc mbuntirea climatului relaiilor dintre angajai, dintre conducerea companiei
i angajai i s aib la baz procesele de negociere salarial cu reprezentanii angajailor.
Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie s se bazeze pe:
a) elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care s
cuprind toate aspectele activitii companiei
b) actualizarea continu a sistemului de salarizare innd seama de factorii
externi care influeneaz organizaia i de schimbrile interne;
c) folosirea sistemului de salarizare ca instrument de mbuntire a
performanelor individuale;
d) perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale, mpreun
cu managerii lor;
e) solicitarea prerii angajailor cu privire la sistemul de salarizare,
evaluarea soluiilor propuse de acetia;
f) majorarea nivelurilor de competen (aplicarea principiului delegrii
sarcinilor) i n concordan cu nivelul de competen corelarea
recompenselor acordate.
Politica de recompense, reprezint de fapt direciile de aciune i msurile care vor fi
luate n domeniul recompenselor.
Politicile de recompense trateaz, urmtoarele77 probleme:
1. armonizarea recompenselor angajailor cu politicile salariale ale altor
companii de acelai profil din piaa romneasc pentru ca angajaii cu
nalt pregtire s nu migreze spre alte companii;

76
77

Dup M.Amstrong op cit, 2006, pag 561

Dup M.Amstrong op cit 2006, pag 562

113

2. respectarea echitii interne, acordarea de pachete salariale angajailor cu

performane profesionale substaniale;
3. acordarea de recompense variabile vnztorilor cu ajutorul crora
managerii pot controla cantitatea i calitatea vnzrilor; de asemenea tot
cu ajutorul recompenselor variabile, specificarea modului n care vor fi
recompensate unitile teritoriale n corelaie activitatea fiecreia;
4. mrimea beneficiilor acordate salariailor i modul lor de distribuie;
5. stabilirea mrimii pachetelor salariale acordate fiecror categorii de
angajai;
6. stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri n funcie de
performanele companiei pe care o conduce i pentru managerii
unitilor teritoriale funcie de performanele obinute ;
7. modul n care managerii de execuie i aduc aportul la stabilirea
pachetului salarial al celor din subordinea lor i modalitatea n care acest
lucru este verificat de angajai;
8. eliminarea diferenelor salariale dintre angajaii brbai i angajaii femei
care execut aceeai munc i obin aceleai performane profesionale;
9. gradul n care organizaia accept ca angajaii s se implice n stabilirea
recompenselor care-i privesc i msura n care politicile i strategiile de
recompensare se fac publice;
Strategia i politica salarial alturi de componentele sistemului de salarizare i
procesele sale auxiliare formeaz sistemul de recompense al unei companii.
5.2.

Gestionarea strategic a recompenselor

Gestionarea strategic a recompenselor78 const ntr-un ansamblu integrat de practici n

domeniul compensaiilor i beneficiilor, menite s contribuie la eficientizarea activitii
organizaiei n contextul macroeconomic.
Aa cum rezult din definiie, sistemul decizional de remunerare strategic se bazeaz
pe ansamblul de politici i obiective care decurg din strategia de afaceri a companiei, din natura
indivizilor i a mediului n care-i desfoar activitatea.
De obicei, sistemul de compensaii dintr-o organizaie reprezint pentru management o
prghie hotrtoare de a aciona n conformitate cu strategia organizaiei, de a impune un
anumit stil de conducere, de a evidenia valorile din organizaie i cultura acesteia. Scopul
oricrui sistem de compensaii este influenarea comportamentului angajailor pentru creterea
performanelor profesionale ale ascestora pentru obinerea unor produse de calitate superioar,
ndeplinirea obiectivelor din planul de afaceri al companiei i implicit creterea performanelor
financiare ale ntregii companii.
Conceperea sistemului de recompense
Sistemul strategic de recompense presupune armonizarea sistemului de recompense cu
planurile financiare i obiectivele generale ale companiei, innd cont de factorii interni
(favorabili i nefavorabili) care influeneaz ndeplinirea acestora i de cei externi.
78

V.A.Chiu op cit 2006, pag 203

114

Un sistem strategic de recompense presupune un ansamblu integrat de practici

referitoare la salarii, prime, beneficii, comisioane, avantaje sociale sau complementare acordate
salariailor pentru atragerea, meninerea i motivarea lor n vederea ndeplinirii obiectivelor
propuse ale companiei.
Dac n economia socialist, sistemul de retribuire se baza pe acordarea unei retribuii
fixe corespunztoare postului ocupat iar n cadrul fiecrui post diferenierea se fcea n funcie
de clasa i gradaia de salarizare obinut n funcie de anii de vechime n postul ocupat, dup
liberalizarea economiei romneti i trecerea la economia de pia, modul de abordare a
sistemului de recompensare s-a schimbat, acestea abordnd tot mai accentuat sisteme de
retribuire strategic bazate pe planul de afaceri.
Potrivit sistemelor strategice de retribuire, planul de afaceri este punctul central dup
care se elaboreaz sistemul organizatoric al companiei. Acesta arat ce dorete managementul
s realizeze, cum vor fi obinute aceste deziderate, care sunt tipurile de comportament i de
performan dorite a fi obinute de ctre angajai. Planul de afaceri influeneaz stilul de
conducere i structura organizatoric care constituie baza elaborrii sistemului de
recompensare. Acest sistem de recompensare, elaborat de managerul de resurse umane, trebuie
astfel conceput nct s genereze comportamente ale angajailor care transpun n practic
strategia (planul) companiei conform figurii nr.5.1.
Procesul de concepie al sistemului de recompensare trebuie s reflecte stilul de
conducere al companiei. Modul de elaborare al lui s se fac sub aspectul transparenei,
legalitii, lurii deciziilor, comunicrii cu angajaii i nu n ultimul rnd al ncrederii
angajailor c acesta reflect i respect performanele n munc a indivizilor, a ntregii
organizaii i va conduce la stabilitatea forei de munc i la obinerea performanelor dorite de
organizaie i de fiecare individ.
La elaborarea sistemului strategic de recompensare, practic de repoziionare a
raporturilor dintre organizaie i angajai, fiecare din cele dou pri percepe din alt punct de
vedere recompensa salarial.
Managerii consider c angajaii trebuie s manifeste loialitate fa de companie, de
valorile promovate de aceasta, s-i respecte obligaiile atribuite prin fia postului de munc, s
aib o comportare n concordan cu cele stipulate n fia postului, o atitudine cooperant,
creatoare i s manifeste o permanent sete de instruire i perfecionare n conformitate cu
tendina manifestat pe plan intern i extern a industriei de profil.

115

Comportament
dorit

Planul de afaceri

Strategia de
remunerare
Structura
organizatoric

procese

Figura 5.1. Procesul de concepere al sistemului de remunerare

Sursa V.A.Chiu op cit 2006, pag 205
Angajaii consider c trebuie s fie recompensai pentru rezultatele obinute n
activitile desfurate, motiv pentru care recompensa trebuie s fie clar i tangibil.
Aa cum am mai artat, sistemul strategic de recompensare are la baz planul de afaceri
al companiei, i cum acesta nu este fix, nici sistemul de retribuire nu este static.
Dup elaborarea fiecrui plan de afaceri i definirea obiectivelor managementului, trebuie s
aib loc elaborarea politicilor i practicilor de recompensare. Sistemele de recompensare
trebuie stabilite astfel nct s sprijine planul de afaceri i s asigure o ct mai facil realizare a
obiectivelor propuse prin plan.
5.3.. Obiectivele sistemului strategic de recompense
Sistemul strategic de recompense, trebuie s aib n vedere urmtoarele 79obiective:
1. Competitivitatea numeroase studii au demonstrat c organizaiile care ofer
salarii mari atrag specialitii cei mai performani din economie. i n industria
de asigurri, practica este aceeai, se tie c societile de asigurri din topul
pieei de asigurri ofer cele mai mari pachete salariale, deoarece performanele
financiare obinute le permit iar specialitii cei mai bine cotai sunt atrai i
meninui n aceste companii. Dei experii n managementul resurselor umane
estimeaz c recompensarea salariailor este un factor strategic i poate contribui
prin meninerea specialitilor n obinerea de avantaje concureniale n pia,
unii manageri ignor acest lucru atunci cnd concep planul de afaceri i nu
armonizeaz nivelurile salariale cu noua strategie, ceea ce de multe ori duce la
fluctuaia forei de munc (a celei supercalificate, n special) ceea ce conduce la
79

Dup V.A.Chiu op cit, 2006, pag 208

116

nendeplinirea obiectivelor propuse prin noua strategie. De aceea aa cum am

mai artat o nou strategie a companiei implic neaprat un nou sistem de
recompensare.
2. Stabilitatea un sistem strategic de recompensare bazat pe performanele
angajailor va constitui motivul pentru ca angajaii s rmn n companie.
Sistemul de recompensare contribuie la crearea unei culturi a organizaiei i la
formarea unui colectiv unit care va cultiva valorile organizaiei, va duce la
preocuparea pentru dezvoltarea resurselor umane, la interes pentru dezvoltarea
unor practici bazate pe competen i performan. Pentru realizarea unei
echiti ntre nevoia de dezvoltare a companiei i nevoile angajailor, cei din
urm trebuie ncurajai s-i perfecioneze cunotinele,
att cele cerute n
postul de munc ocupat ct i cele generale pentru a se putea adapta nevoilor de
dezvoltare ale companiei n concordan cu cerinele interne i externe
aleindustriei de profil n care activeaz compania. Acest lucru este realizabil
numai dac sistemul de remunerare ncurajeaz angajaii s nvee i s-i
dezvolte noi abiliti pe care compania le apreciaz.
3. Motivarea remunerarea este folosit de multe din companiile care activeaz n
pia pentru modelarea comportamentelor individuale i de grup. Practica
noastr managerial ne-a demonstrat c n companiile de asigurri,
recompensarea este cea mai bun prghie aflat la ndemna managerilor pentru
a influena modalitatea de aciune i a comportamentului individual sau al unui
grup de munc. Cnd sistemul de recompensare este constituit pe criterii de
performan i aceste criterii reflect realitatea din companie, remunerarea
contribuie la definirea i ntrirea structurii n organizaie i conduce la
asumarea rolurilor specifice fiecrei activiti i a responsabilizrii deciziilor
luate. Obiectivele companiei, nevoia de cucerire a unei pri tot mai nsemnate
din piaa de asigurri romneasc oblig managerii companiilor s elaboreze noi
stimulente i variante ale acestora. Provocarea adus de sarcinile de serviciu pot
influena creterea gradului de motivare i fidelizare a angajailor. Sistemul de
recompense ajut la creterea performanei numai dac se asigur i un climat
social care s corespund nevoilor angajatului. Fiecare persoan este motivat s
se comporte n concordan cu cerinele organizaiei dac realizeaz c
rezultatele muncii sale sunt apreciate la adevrata lor valoare i vor fi
recompensate corespunztor. De aceea sistemul de recompensare trebuie s fie
compus din elemente clare, capabile s recompenseze efortul fizic i intelectual
al angajatului prin primirea unor valori bneti sau de alt natur.
Componentele, respectiv caracteristicile unui sistem de recompense i cointeresare, pe
termen scurt i mediu se prezint n figura nr.5.2. i figura nr.5.3.

117

Componente ale unui sistem de recompensare pe termen scurt i mediu

- clar definit
1. alegerea unui sistem de resurse n baza
- limitat la angajaii cu impact asupra
planului de afaceri
rezultatelor
- criteriile de msurare a performanelor
i obiectivele ateptate ale performanelor
2. Obiective de performan
- definirea indicatorilor cantitativi
specifici ateptai
3. mecanisme formale de creare i
- recompens pentru performan
determinare a fondului de premiere
- penalizare pentru incompeten
4. Mijloace de recunoatere a
- analiza descriptiv
contribuiei individuale la atingerea
- msurarea performanelor
obiectivelor
Figura nr. 5.2. Componente ale unui sistem de recompensare pe termen
scurt i mediu
Caracteristicile unui sistem de cointeresare pe termen scurt i mediu
Salarii de baz
Nivel ierarhic
Eligibilitate
Impact asupra profitului
Determinarea calitii
subscrierilor
Discreionar (stabilit de
conducere)
Tipuri de sisteme stimulative
Formal (mprire de beneficii)
Cu standarde de performan
combinaie
financiare
nefinanciare / cantitative (volum
Criterii de performan
de prime subscrise sau/i ncasate)
nefinanciare (produse de asigurare
nou lansate cu succes n pia )
La nivelul companiei
La nivelul sucursalei
Niveluri de performan
La nivelul compartimentului
individual
Plan de afaceri
mbuntirea ratei daunei
Msurarea performanei
Performana n sucursal
Compararea cu alt companie de
aceeai mrime
Figura nr. 5.3. Caracteristicile sistemului de cointeresare pe termen
scurt i mediu

118

Pe termen lung, motivarea angajailor, vizeaz acele obiective care concur la

dezvoltarea companiei, n general sunt inclui acei angajai care realizeaz
performanele profesionale ateptate i pe a cror aport se bazeaz obinerea acestor
rezultate ateptate.
Crearea unor sisteme de motivare a angajailor, pe termen scurt, mediu i lung care s-i
ating inta se face numai cu aportul i susinerea managementului de vrf al companiei
4. Controlul costurilor remunerarea constituie o parte semnificativ din totalul
costurilor efectuate n orice organizaie. In majoritatea cazurilor, salariile nsumeaz
mai mult de jumtate din cheltuielile operaionale. Din aceast cauz, planurile de
remunerare trebuie concepute astfel nct s asigure controlul costurilor. Managementul
trebuie s analizeze cu atenie ct de mari pot fi costurile pe care compania le poate
suporta i cum vor fluctua acestea n funcie de capacitatea de plat. Tot mai multe
companii folosesc eficiena beneficiilor att ca factor motivant pentru angajai ct i ca
modalitate de a-i diminua contribuia la bugetul statului. Pe lng aceste costuri
directe, angajatorii trebuie s in seama de costurile indirecte de remuneraie (fond de
omaj 5% angajator; 1% angajat, asigurri de sntate 7% angajatorul, 7%
angajatul; fond de solidaritate cu persoanele cu handicap 2% i contribuia la asigurri
sociale 23-33% angajatorul, 11,67% angajatul).
5.Eficiena administrativ o dat cu dezvoltarea companiilor, acestea trebuie s-i
motiveze fora de munc pentru a i-o putea menine. Realizarea unui sistem de
retribuire adecvat constituie legtura direct dintre creterea performanei i atingerea
obiectivelor ateptate ale companiei. Planurile de remunerare sunt frecvent ntlnite n
intreprinderi deoarece se pot gestiona foarte simplu i nu sunt costisitoare.
Administrarea salariilor de baz este foarte simpl, mai greu de administrat sunt
beneficiile sau sistemul de plat incitativ, fapt pentru care tot mai muli manageri
apeleaz la scheme nesofisticate de plat dar eficiente pentru motivarea direct a
angajailor i meninerea unui echilibru salarial fa de competititori.
Pentru ca un program de stimulare s aib succes este nevoie de o bun concepere i
structurare a activitii de resurse umane. Organizaia trebuie s dispun de un sistem
corect i eficient de analiz, evaluare i ierarhizare a posturilor, aspect care se va
reflecta n conceperea structurilor salariale i a nivelurilor de remunerare. Salariaii
trebuie s vad foarte clar legtura dintre recompens i performana profesional att
n interiorul organizaiei ct i prin comparaie cu alte companii similare din domeniu
de activitate.
5.4 Politici i strategii decizionale n domeniul recompenselor
Un sistem strategic de recompensare necesit adoptarea politicilor i a deciziilor
strategice. Documentaia studiat 80menioneaz c trei dintre ele sunt cele mai importante:
nivelul de salarizare;
structura salariilor;
sistemul de salarizare
1. Nivelul salarial ca element al strategiilor i politicilor salariale; este una din cele mai
importante decizii la stabilirea unui sistem de recompensare. Nivelul salariilor se stabilete n
aa fel nct s reflecte media salariului pe posturi, pe departamente i pe ntreaga companie.
80

V.A.Chiu op cit, 2006, pag 216

119

Nivelul salariului ntr-o companie se stabilete n aa fel nct s atrag fora de munc
calificat corespunztor dar i s asigure productivitatea i calitatea dorit. Considerentele
majore avute n vedere n cadrul deciziei referitoare la nivelul salarial sunt:
a) conjunctura pieei muncii;
b) reglementrile legale;
c) sistemul de plat n domeniul sau sectorul de activitate;
d) influenele programelor economice i sociale asupra organizaiei
Teoretic legea cererii i a ofertei este cea care trebuie s regleze nivelul salariilor pe
piaa muncii. In perioade de cretere economic omajul scade foarte mult ceea ce face dificil
recrutatea i chiar meninerea personalului. Oportunitile multiple de munc fac s creasc
presiunile asupra nivelului salariilor ceea ce duce la creterea rapid a acestora, mai rapid
dect a costului vieii. In perioadele de recesiune economic, crete omajul ceea ce se reflect
n meninerea salariilor la niveluri sczute.
Legislaia are i ea o influen important asupra salariilor. Fiscalitatea n Romnia este
una ridicat i influeneaz hotrtor nivelul salariilor. Sistemul de cretere salarial n sistemul
bugetar influeneaz mrimea salariilor n companiile private prin reglementri legale privind
stabilitatea i creterea lor periodic n funcie de rata inflaiei sau alte criterii dect cele care
vizeaz productivitatea muncii. Nivelul salarial difer de la o zon geografic la alta i chiar de
la un ora la altul n funcie de factori demografici, sociali i economici. Acestea sunt mai mari
n centrele urbane intens populate i dezvoltate economic.
Nivelul salarial depinde i de strategia i politicile de remunerare stabilite de
managementul companiei. Prestigiul i locul pe care-l ocup sau care dorete s-l ocupe n
piat influeneaz deciziile managementului privind plafonul maxim salarial fa de
competitori.
2. Structura salarial -structura vizeaz locul postului n organigram i statutul
acestuia n configuraia organizatoric a companiei. Dac pentru management, nivelul salarial
este important n elaborarea sistemului de recompensare, pentru angajai, foarte importante sunt
diferenele de recompensare dintre diferitele posturi din companie i mai ales din fiecare
departament . De aceea managementul trebuie s acorde o importan deosebit pe aceast
component la nivelul strategiei de remunerare.Conducerea trebuie s urmreasc tipul i
dimensiunea beneficiului care se va acorda , deoarece nivelul acestora va contribui la atragerea
i meninerea unei mini de lucru de caltate.
Considerm c un rol important n conceperea i elaborarea sistemului de recompensare
trebuie s-l aib analiza i evaluarea posturilor, practic trebuie realizat compararea posturilor
ntre ele i stabilirea unei ierarhii a lor n cadrul fiecrui departament, a ierarhizrii
departamentelor i stabilit rolul i importana fiecrui departament n ndeplinirea obiectivelor
propuse ale companiei.
La adoptarea deciziei corecte a structurii salariale trebuie parcuri, urmtorii81 pai:
determinarea strategiei i politicii salariale fa de salariile companiilor de
aceeai mrime din pia;
determinarea politicii salariale fa de obiectivele propuse;
alegerea unei structuri salariale agreate;
stabilirea echitii interne a salariilor;
stabilirea intervalelor salariale pentru diferite posturi;
81

Dup V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 236

120

stabilirea cu exactitate a nivelului salarial pentru fiecare post n interiorul

intervalului anterior precizat;
In practic aceti pai nu se desfoar n aceast ordine. Cnd compania se afl la
nceputul activitii i este de dimensiuni mici , configurarea structurilor salariale se bazeaz pe
elemente generale ce in de importana acordata de management anumitor activiti sau
persoane cotate ca fiind foarte importante pentru dezvoltarea afacerii pe termen mediu i lung.
Numai dup ce compania capt stabilitate economic i ncepe s se dezvolte ca activitate , i
diversific operaiunile i crete numrul angajailor, apare necesitatea analizei i evalurii
posturilor n vederea alegerii uneia sau mai multor structuri salariale i asigurrii echitii
salariilor angajailor. Acest demers inseamn compararea posturilor ntre ele i stabilirea unei
ierarhii.
3. Sistemul salarial Opiunile de concepere i elaborare a sistemului de recompensare,
pot mbrca mai multe forme n funcie de elementele care se iau n calcul: n baza evalurii
posturilor, dup randament, n funcie de poziia pe pia a companiei, etc.
Deciziile privind nivelul i structura salarial determin de fapt nivelul salariului pentru
fiecare post de munc. Managerul companiei trebuie s plece de la obiectivele propuse pentru
perioada urmtoare, innd cont de nivelul i structura cheltuielilor companiei . Remunerarea
dup sarcinile de munc este un sistem de salarizare foarte des utilizat datorit uurinei
administrrii sale. Acesta este conceput pe baza sarcinilor care trebuie ndeplinite. Potrivit
acestui sistem, cuantumul salariilor se stabilesc prin evaluarea posturilor i nu a persoanelor
care le ocup.
Un alt sistem care poate fi implementat este recompensarea dup abiliti care
ncurajeaz dezvoltarea personal i continu a angajailor. Recompensarea ncurajeaz
dezvoltarea personal i continuu a angajailor, creterea flexibilitii i a performanei forei
de munc. Pentru evaluarea corect a acestor angajai trebuie ca managerii s cunoasc pentru
fiecare loc de munc performanele ateptate de la ocupantul su, evaluate n raport cu cele
obinute de angajatul evaluat.
Stabilirea poziiei companiei n piaa n care activeaz este, de asemenea un element
important la stabilirea sistemului de remunerare deoarece n funcie de acest lucru se stabilete
nivelul salarizrii fa de celelalte competitoare, compania putnd atrage specialitii cei mai
buni sau s-i pstreze pe cei mai performani dintre angajaii pe care-i are, performanele lor
individuale ducnd la obinerea rezultatelor ateptate la nivelul ntregii companii.
In concluzie, artm c cel mai bun sistem de remunerare este cel care deriv din planul
de afaceri i apoi l ajut s fie ndeplinit, atrage i menine specialitii cei mai buni din pia,
ajut la obinerea performanelor companiei, la creterea cotei de pia a acesteia, obinerea de
profit maxim din actrivitatea depus precum i la plata tuturor obligaiilor rezultate.
Factorii care influeneaz sistemul de recompensare
La elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se in cont de o serie de factori
externi i interni pieei n care activeaz compania i care acioneaz asupra acesteia.
Dintre factorii externi, vom enumera civa. Intr-o ordine aleatoare, acetia sunt:
economia, piaa muncii i mediul social, legislaia muncii i ultimul, sindicalismul i progresul
tehnologic.
1. Economia

121

Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru milioane de

angajai din ntreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerrii se regsete n
configuraii adecvate marilor tipuri de organizaii existente n oricare tip de economie: ageni
economici cu capital privat i de stat, organizaii non-profit, instituii guvernamentale sau
entiti publice de administrare. Diferenierile sunt generate de o serie de factori care in de
sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactur), localizarea geografic, particularitile
zonei i nu n ultimul rnd specificul fiecrei organizaii: mrime, modalitile n care se face
msurarea rezultatelor.
De asemenea, evoluia economic influeneaz ntr-o msur important politicile
salariale ale companiilor. In perioadele de cretere economic, n timpul crora omajul este
inexistent, iar companiile se preocup pentru gsirea de personal, presiunea ofertei determin
creterea salariilor. In aceste perioade, att companiile care au un sistem de remunerare ridicat
ct i cele cu nivel sczut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din prima
categorie vor fi interesate s-i pstreze personalul iar cele din a doua categorie s creasc
numrul de angajri.
In anii de recesiune, cu omaj crescut se diminueaz angajrile iar companiile nu se
grbesc s mreasc salariile, ceea ce antreneaz o scdere a puterii de cumprare pentru
aceeai munc, la unele categorii de angajai. In perioadele de recesiune are loc o cretere a
standardelor privind criteriile de angajare, pentru acelai tip de post criteriile de selecie sunt
mai multe i mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe un
salariu neschimbat ca structur i coninut.
2. Piaa muncii i sistemul social
Creterea economic din ultimii ani precum i evoluia companiilor din economia
romneasc se reflect i mai evident n piaa muncii care a cunoscut schimbri majore n
ultimii ani. Tiparul forei de munc i al sistemului de angajare s-a modificat semnificativ
cauza principal fiind mbuntirea calitii capitalului uman prin educaie i noi abiliti de
munc dobndite n contextul dezvoltrii tehnologiei i informaticii.
In piaa muncii a crescut numrul femeilor i a tinerilor ceea ce e un lucru benefic. Din
concepia acestora a ieit concepia de angajare pe via, tot mai mule persoane caut slujbe cu
timp de munc parial iar locul de munc nu mai este situat n clasicele intreprinderi. Noua
padigram a muncii n secolul care abia a nceput se regsete tot mai frecvent n sintagme de
genul:
munc la distan i dislocare spaial;
lucru pe cont propriu;
capacitate de a lucra n mai multe domenii;
responsabiliti mai mari;
limite extinse pentru efectuarea comunicrii i cooperrii;
perfecionare continuu.
O dat cu creterea calificrii forei de munc s-a schimbat i mentalitatea acesteia,
astfel tot mai multe persoane i caut un loc de munc n care s nu fie constrni de
programul de munc, de orele de venire i de plecare de la birou i n care ctigul s i-l
regleze singuri. Unii apeleaz la al doilea loc de munc, de aceea conceptul de carier pe via
este nlocuit cu portofoliul de cariere care exprim diversitatea activitilor, mobilitate i
flexibilitate profesional i ocupaional.
122

Stabilirea poziiei ocupate de companie pe pia constituie un element foarte important

n procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de
comparare a remunerrii cu toi competitorii lor din pia. Aprecierea poziiei pe pia
influeneaz foarte mult tipurile de angajai pe care compania i are sau dorete s i rein. O
politic salarial care promoveaz salarii peste nivelul pieii poate genera sentimentul c
organizaia face parte din categoriile de elit. Dac compania dorete angajai din rndurile
specialitilor sau vrea s pstreze anumite persoane va promova salarii bine pltite pentru a
posturile ocupate de acetia. Ceilali angajai pot s fie pltii la nivelul mediu al pieei sau
chiar sub acest nivel n unele cazuri.
Evoluia sistemului social se reflect direct n sistemul strategic de recompensare prin
creterea nivelului de educaie, creterea poziiei i a nivelului veniturilor. Dac la nceputul
anilor 90 se apreciau cunotiinele de limb englez i potenialul candidailor acum se
apreciaz experiena acumulat i cunotiinele dobndite n anii de pregtire teoretic n
univestitile romneti i strine.
3. Legislaia sistemul de recompensare trebuie s in cont de normele care
reglementeaz salariul minim pe economie, concediile de odihn, concediile medicale, cele de
studii i srbtorile legale.
O reglementare important, dup prerea noastr este Legea 76/2002 82, potrivit creia
pentru fiecare absolvent ncadrat n munc, pe durat nedeterminat, angajatorul primete, timp
de 12 luni, o sum echivalent cu salariul minim brut pe economie i faptul c legea permite
asigurtorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregtirea forei de munc cu angajaii
proaspt absolveni.
Datorit faptului c muli absolveni i gsesc locuri de munc n companiile de
asigurri considerm c de prevederile Legii 76/2002, trebuie inut cont la conceperea i
elaborarea unui sistem de recompensare performant.
4.Sindicalismul i progresul tehnologic - sindicatele i contractele colective de munc
reprezint o parte important a mediului n care se deruleaz administrarea remunerrii.
Deciziile privind remunerarea luate n cadrul organizaiilor sindicale sunt marcate de voina
sindicatelor prin efectul de und. Sindicatele prin natura lor, ncearc s introduc o egalizare a
sistemelor de remunerare n cadrul aceluiai domeniu de activitate. Presiunea se rsfrnge i
asupra companiilor nesindicalizate existente n sectorul respectiv de activitate. Managementul
acestora este nevoit s creeze condiii de munc i remunerare comparabile pentru a nu se
supune riscului fluctuaiei de personal, a pierderii angajailor performani sau creterii
absenteismului.
Progresul tehnologic se manifest n sistemul de remunerare sub forma unor
recompense nefinanciare reprezentate de condiiile de munc i tehnic de calcul folosit n
desfurarea activitilor de la fiecare loc de munc.
Dintre factorii interni care trebuie avui n vedere la elaborarea sistemului de retribuire
cel mai important l considerm ca fiind cel care specific obiectivele propuse ale companiei i
efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii provenii din interiorul companiei mai
specificm structura organizatoric i numrul nivelurilor ierarhice, modul de conducere al
companiei i sistemul informatic folosit, toate avnd o influen major n conceperea i
elaborarea sistemului de recompensare al companiei.
82

Legea 76/2002 legea asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc

123

1. Obiectivele i politicile companiei armonizarea sistemului strategic de recompensare

cu
obiectivele i politicile prevzute n planul de afaceri este un deziderat care trebuie ndeplinit
innd cont de condiiile interne ale companiei, favorabile i restrictive de care compania
dispune la momentul elaborrii lui. Adoptarea unei perspective strategice nseamn stabilirea
unei legturi strnse ntre gestionarea companiei i politicile i practicile de remunerare.
Gestionarea strategic a remunerrii va influena politicile de remunerare ale companiei.
Deciziile de remunerare vor fi diferite n companiile a cror activitate se bazeaz pe
creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuiilor speciale ale
angajailor.
In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv,
managementul va trebuie s acorde atenie mai mult unui sistem de recompensare n
comparaie cu piaa astfel nct s poat menine angajaii sau specialitii. Companiile care
doresc s dezvolte un spirit de competitivitate ntre angajai vor favoriza acest lucru prin
instituirea unui sistem de remunerare incitativ.
Aa cum am mai artat n funcie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare
poate fi conceput i elaborat nct s atrag specialitii cei mai buni din pia i/sau s nu-i
piard pe cei performani din companie.
2. Structura organizaional- am tratat separat influena structurii organizaionale asupra
sistemului de recompensare, dei dup prerea noastr ea este strns legat de obiectivele
organizaiei pentru c numai cu o structur organizaional adaptat planului de afaceri se pot
ndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structur flexibil, cu puine niveluri ierarhice,
organizaia se poate adapta schimbrilor din economia romneasc i poate face fa
provocrilor din piaa mereu mai competitiv a economiei romneti.
Existena la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice
impune o atenie sporit pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a ierarhizrii
acestora sau a determinrii relaiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor trebui elaborate
standarde de evaluare i procedee de msurare a performanelor angajailor care le ocup.
La elaborarea sistemului de recompensare, o importan deosebit trebuie acordat
managerilor unitilor teritoriale care coordoneaz activitatea n diferite zone geografice ale
rii dac compania are filiale zonale. Este foarte important s fie luat n calcul gradul de
dezvoltare economic i potenialul zonei n care-i desfoar activitatea, de aceea considerm
c sistemul de recompensare trebuie s cuprind seciuni separate pentru fiecare unitate
teritorial n parte.
3.Dimensiunea i stadiul de dezvoltare al companiei dimensiunea companiei este un
factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaiile mari au toate cam
aceleai caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri sczute cu mna de lucru,
puini competitori pe pia i organizaii sindicale puternice. Aceste organizaii ofer salariile
cele mai mari i obin beneficiile cele mai mari pentru c-i pot permite s atrag candidaii cei
mai buni ceea ce creaz premisele realizrii de performane mai mari dect competitorii lor mai
mici. Organizaiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea obiectivelor
organizaiei dar nu-i pot permite s plteasc remuneraii la nivelul pieei. n schimb sistemul
de plat, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapid a salariilor n funcie
de performane constituie avantaje care permit acestor companii s menin starea de motivare
a salariailor n parametrii greu de atins i greu de meninut n companiile mici.

124

Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vrsta acesteia
i mrimea capitalului social. Afirmm aceasta, deoarece o companie nou, de cele mai multe
ori are un capital de pornire mic, urmnd ca acesta s creasc i compania s-i dezvolte
infrastructura pe msur ce se dezvolt, acionarii fiind nevoii s mreasc gradul de
capitalizare. In faza de cretere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativ, pe
cointeresarea angajailor, n faza de maturitate este stimulat fidelizarea angajailor fa de
companie iar n faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul i obiceiurile
ncetenite de-a lungul timpului influeneaz politica de remunerare.
4. Particularitile forei de munc companiile mari care utilizeaz tehnologii avansate
de producie au nevoie de resurse umane cu calificare nalt, fapt care trebuie s asigure i un
nivel ridicat de salarizare. In economia modern managementul tinde s recompenseze
angajaii mai mult pentru preocuparea de a-i spori abilitile dect pentru c i-au mbogit
sarcinile sarcinile sau pentru ascensiunea n structura ierarhic . Remunerarea bazat pe
abiliti contribuie la dezvoltarea personal, ncurajeaz talentele i favorizeaz crearea unei
culturi organizaionale cu valori orientate spre nvarea continu. O astfel de cultur poate
conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compenseaz printr-o flexibilitate i o
performan mai mare a forei de munc. Aceste caracteristici conduc la reducerea
absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea activ a
oamenilor n ntreaga activitate a organizaiei.
5. Informatizarea tehnica informaional este unul din factorii care contribuie la buna
funcionare a unei companii. Obinerea informaiilor legate de activitatea trecut a unei
companii este factorul hotrtor n luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei.
Existena unui sistem informatic care s rspund exact i n timp util necesitilor manageriale
este esenial n procesul de administrare strategic a remunerrii.
Informaia este resursa principal n noua economie i de aceea tehnologiile
informaionale i comunicaiile avansate sunt suportul i nucleul acesteia. Informaia ca materie
prim pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizeaz la diferite nivele: n primul
rnd ntre oameni, apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre companie i mediul
nconjurtor.
5.5.

Componente ale sistemului de recompense

Aflai ntr-o continu lupt pentru a-i atrage cei mai buni specialiti din pia,
managerii companiilor au neles foarte repede c numai acordnd salarii i recompense la
nivelurile solicitate de acetia vor putea ndeplini dorinele acionarilor companiilor pe care le
conduceau. n primii ani dupa liberalizarea economiei, recompensele se limitau aproape n
exclusivitate la plata salariilor dar dup anul 2000 managerii au abordat sisteme de
recompensare sofisticate care cuprind pe lng retribuia bneasc i alte pachete salariale
complexe.

5.5.1. Recompensa extrinsec i intrinsec

125

Sistemul de recompense cuprinde pe lng salariul i stimulentele fiecrui membru din

organizaie, cuprinse n aa numita83 recompens individual, i alte elemente, toate
compunnd recompensa global.
Totalitatea recompenselor84 directe i indirecte precum i a nlesnirilor i avantajelor
sociale acordate unui angajat pentru activitile desfurate n cadrul unei companii poart
numele de recompens global.
Dac recompensele unui individ trebuie calculate i dimensionate pe baza evalurii
posturilor i a aprecierii performanelor85, urmrindu-se motivarea i fidelizarea angajailor
precum i eficientizarea cheltuielilor cu fiecare angajat, recompensa global constnd n
adugarea recompenselor i a beneficiilor nepecuniare are ca scop rspltirea efortului fiecrui
angajat i cointeresarea lui pentru dezvoltarea carierei sale i creterea performanelor sale n
viitor.
Recompensa global este mprit86 n recompens extrinsec i recompens
intrinsec,conform figurii nr. 5.4.
Recompensa extrinsec cuprinde practic recompensele directe i cele indirecte obinute
de un individ pentru activitatea desfurat, n baza contractului de munc ncheiat cu un
angajator, i pe care le vom analiza n continuare.
Recompensa intrinsec cuprinde elemente ataate coninutului postului(i eventual,
contractului de munc), i care potrivit sursei citate se refer la urmtoarele elemente:
avantaje legate de carier: perspectivele de dezvoltare profesional
legate de postul ocupat;
statutul social: valoarea pentru individ a funciei ocupate i a companiei
n care-i desfoar activitatea;
interesul pentru activitatea desfurat: asigurarea satisfaciei individuale
pentru munca desfurat i pentru dezvoltarea personal.
Recompensa intrinsec mai poate cuprinde, alturi de elementele artate i ambiana de
la locul de munc, stilul de management, etc. Fiecare din aceste elemente contribuind ntr-o
msur mai mic sau mai mare la pachetul salarial al fiecrei persoane care-i desfoar
activitatea ntr-o companie Orice persoana care desfoar o activitate util este recompensat
pentru timpul lucrat printr-o recompens direct i alte avantaje sociale sau suplimentare,
recompense numite i recompens indirect. In Romnia, elementele salariului
individual(remunerare direct i indirect) sunt detaliate n Normele de aplicare a Legii
19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii i solidaritii sociale nr 340/2001. Potrivit
acestor norme, salariul brut individual este format din: salariile de baz brute, sporurile,
indemnizaiile, sumele pltite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieirii la pensie,
premiile anuale, drepturile n natur, alte adaosuri la salarii.
Termenul de salariu provine din limba latin i n Roma antic reprezenta 87 suma de
bani acordat unui soldat roman pentru a-i cumpra sare. In prezent, semnificaia salariului
reprezint venitul realizat de o persoan n urma vnzrii forei sale de munc.

83

A. Manolescu op. cit, 2003, pag 460

V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 184
85
R. Emilian Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti,2003, pag 305
86
B.Sire, P.David Gestion strategique des remunerations, Liaisons; Paris, 1993, Pag 5
87
V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 185
84

126

Recompensa global

Recompens extrinsec
Recompense directe

Recompens intrinsec
Recompense indirecte

Salariul
- salariul de baz
- salariul / gradaia
de merit
- ndemnizaia de
conducere
Stimulente
- comisioane
- presiuni
- comisioane n
funcie de planul
de vnzri
- adaosuri i
sporuri
- remunerarea n
funcie de
vechime sau anii
lucrai n
companie
- remunerare n
funcie de
aptitudini sau
nivel de
competen

Plata
amnat

Plata
timpului
nelucrat

- planuri de

- concediu
de odihn
- srbtori
legale
- concedii
medicale
- aniversri
- timp de
deplasare n
interes de
serviciu
- timpul
cursurilor de

economii
- distribuirea
venitului n
timpul anului
- distribuirea
profitului la
sfritul
anului

perfecionare

Servicii i
recompense
- faciliti
pentru
efectuarea
concediului
- main de
serviciu
- telefon
mobil cu
abonament
minute
incluse
- plat cursuri
instruire,
perfecionare
- plata
transportului
la locul de
munc
- reduceri ale
primelor de
asigurare
pentru
contracte
ncheiate

Figura 5.4. Componentele sistemului de recompense

Sursa: adaptat dup A.Manolescu op. cit, 2003, pag 460

127

Planuri de
protectie
- asigurri
medicale
- asigurri
de via
- pensii
suplimentare
- prime
pensionare
- ajutor
omaj
- protecie
social

Recompensa extrinsec este cea mai important parte a recompensei individuale,

compus din recompensa direct i recompensa indirect
5.2.2. Recompense directe
In cadrul recompensei directe, care nsumez banii primii de un angajat pentru
activitile depuse n cadrul unui loc de munc, cea mai mare parte o reprezint salariul de
baz.
a) Salariul de baz este de fapt un salariu fix, principala component a salariului
individual, specificat n contractul de munc al unei persoane n baza cruia se calculeaz
cotele suplimentare acordate n funcie de performan, competen sau aptitudini 88,( partea
variabil a salariului).
Salariul de baz se stabilete n funcie de politica salarial a companiei, formele de
salarizare, importana, complexitatea i rspunderea ce revine postului ocupat de salariat, dar i
de pregtirea, experiena, abilitile i rezultatele fiecrui angajat89.
Nivelurile salariilor fixe depind de mai muli factori care pot proveni att din interiorul
companiei ct i din exteriorul ei. Factorii interni sunt reprezentai de procesele de evaluare a
posturilor i de ierarhizare a lor dar nivelul astfel stabilit poate fi modificat de aptitudinile,
competenele i rezultatele obinute de ocupantul postului. Factorii externi reprezint nivelurile
tarifelor din piaa pe care activeaz compania.
Salariul de baz este exprimat sub forma unor sume lunare, sptmnale sau orare
(salariul n funcie de timp). Sunt posibile i creteri consolidate n funcie de vechimea n
munc sau vechimea n compania respectiv( fidelizare). Unele companii ofer angajailor i
bonusuri bneti n funcie de performanele lor.
b) La salariul de baz pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de
aptitudini, competen sau experien. De cele mai multe ori, aceste suplimente sunt incluse n
nivelul de baz. Atunci cnd nu se includ n salariul de baz, sunt numite recompense variabil,
sau recompense la risc. Aceste tipuri de recompense suplimentare se ntlnesc la managerii
coordonatori ai unor echipe de vnzri, care sunt recompensai suplimentar la depirea
planului de vnzri, repartizat.
Recompensarea doar pe baz de comision a vnztorilor presupune asumarea de ctre
acetia a ntregului risc. De cele mai multe ori acetia nu au stabilit un salariu fix n funcie de
timpul lucrat, ei sunt retribuii pe baz de comision n funcie de volumul vnzri realizate,
chiar dac n activitile lor au i alte sarcini :
Alte recompense suplimentare,90 sunt:
remunerarea individual n funcie de performan salariul de merit suplimente fa de salariul de baz, acordate n urma evalurii
performanelor obinute ( obinerea unor performane superioare);
bonusurile recompense pentru performane deosebite, pltite n sum
unic, n funcie de rezultatele obinute de angajai, de echipa de vnzare sau
de companie n ansamblul ei (performane obinute de echipa de vnzare
peste planul de vnzri stabilit de conducerea central);

88

Dup M.Amstrong op cit, 2003, pag 554

Dup V.A.Chiu op cit 2006, pag 187
90
Dup M. Amstrong op cit, 2003, pag 555
89

128

premii acordate n funcie de obinerea unor inte prestabilite, menite s

motiveze angajaii s ating niveluri tot mai ridicate de performan. intele
sunt cuantificate de multe ori n indicatori valorici;
comisioanele o form special de stimulente acordate celor care vnd
asigurri (agenilor, inspectorilor i brokerilor) i uneori celor care
coordoneaz echipa de vnzare;
remunerarea n funcie de vechime recompensa care crete cu sume fixe,
ntr-o scal sau gril n funcie de vechimea n funcia respectiv;
remunerarea n funcie de anii lucrai n aceeai companie- recompensa care
crete cu o cot variabil ntr-o scal perstabilit n funcie de anii lucrai n
aceeai companie. Aceast remunerare este menit s stopeze fluctuaia
forei de munc i s rsplteasc stabilitatea forei de munc n aceeai
companie;
remunerarea n funcie de aptitudini de cele mai multe ori ea este inclus n
salariul de baz; atunci cnd se acord separat se mai numete i salarizare
pe baza cunotinelor. Aceasta variaz n funcie de nivelul aptitudinilor pe
care le deine angajatul (remunerarea suplimentar a consilierilor care de
regul dein cunotiine complexe, nu doar ntr-o ramur sau alta a
domeniului);
remunerarea n funcie de nivelul de competen este variabil de la
angajat la altul n funcie de nivelul de competen al acestora;
sporurile elemente ale pachetului salarial oferite ca sume de bani separate
pentru orele suplimentare, munca n condiii de stres, intervenii rapide sau
uneori pentru faptul c angajatul locuiete ntr-un ora mare. Uneori
sporurile pentru cei care locuiesc ntr-un ora mare sunt consolidate cu
salariul, pentru simplificarea structurii salariale;
remunerarea n funcie de contribuie salarizare n funcie de contribuia
adus de performanele i competena angajatului individual;
planurile de economii sunt sume de bani pe care angajatorul le vireaz n
conturi de economii deschise pe numele angajatului, acesta putnd beneficia
de sumele respective numai dup mplinirea unui anumit numr de ani (510-15), n aceast perioad angajatorul asigurndu-i serviciile angajatului.
Dac angajatul prsete compania nainte de expirarea perioadei respective,
nu va beneficia dect de o mic parte din suma acumulat;
distribuirea veniturilor n timpul anului la depirea planurilor propuse,
angajatorul distribuie o parte a acestora sub form de sume suplimentare la
salariul de baz negociat, aceasta nedepinznd doar de veniturile obinute;
distribuirea profitului la sfritul anului dac profitul planificat pentru un
an financiar este depit datorit aportului direct al unor angajai prin aportul
lor direct, atunci o parte a profitului obinut se poate negocia cu managerii
sau cu acionarii s se distribuie celor care au participat direct la obinerea
lui.

129

5.5.3. Recompense indirecte

La negocierea pachetului salarial o importan deosebit pentru angajat o are i recompensa
indirect sau altfel spus, facilitile acordate angajailor pentru perioada de activitate ct i dup
ncetarea acesteia.
Recompensa indirect presupune avantaje sociale: plata ajutoarelor de omaj, asigurri
medicale, asigurri de via, pensii de invaliditate, pensii pentru incapacitate temporar de
munc, pensii de urma, pensii pentru vechimea n munc, deschiderea de conturi la fondurile
private de pensii, prime de pensionare, etc, dar i alte avantaje oferite de angajator care constau
n: main de serviciu, telefon mobil i abonament cu minute incluse, plata unor cursuri de
instruire sau/i perfecionare, plata transportului la locul de munc, abonamente la reviste i
ziare de specialitate, faciliti pentru efectuarea concediilor de odihn, reduceri ale primelor de
asigurare pentru contractele personale ale angajailor i ale familiei acestuia.
Toate acestea, mpreun cu alte faciliti oferite de codul muncii din Romnia fac parte
din pachetul salarial al angajailor din companiile din Romnia.
Facilitile oferite angajailor de codul muncii din Romnia presupun sume pltite de
angajator pentru timpul n care angajatul nu lucreaz, adic: concedii de odihn, concedii
medicale, concedii cu ocazia unor srbtori legale sau/i religioase. Concedii pentru rezolvarea
unor probleme personale (nuni, cstorii, nmormntri), timp de deplasare n interes de
serviciu, timpul petrecut la diferite cursuri, seminarii, congrese.
Recompensa indirect alturi de facilitile sociale i suplimentare acordate angajailor
este important i pentru companie deoarece plata cursurilor de instruire i perfecionare pentru
anumii angajai i pregtete pe acetia s-i nlocuiasc pe cei care prsesc compania pentru
alta care le ofer locuri de munc mai bine pltite, se pensioneaz sau pe cei care nu fac dovada
performanelor ateptate de ctre manageri i acionari.
5.6. Realizarea i modelarea sistemului de recompense
5. 6 .1.Alegerea structurilor salariale
Structura salarial a unei companii trebuie s reflecte tipul managementului companiei.
Modul n care este aleas structura salarial i modul de elaborare a acesteia vor constitui
prghii care-l vor ajuta pe manager s duc la ndeplinire obiectivele prevzute n planul de
afaceri al companiei.
Companiile trebuie s-i construiasc un sistem de salarizare ct mai corect i mai
eficient, lucru care presupune tratarea echilibrat a angajailor att fa de mediul extern al
companiei n corelaie cu salariile celorlalte competitoare din pia ct i fa de mediul intern.
O structur salarial echilibrat presupune realizarea unui anumit echilibru ntre
nivelurile de salarizare ale posturilor similare din celelalte companii de asigurri de aceeai
mrime, nivelul salarial stabilit de managementul companiei (echitatea extern=gradul de
competitivitate), cerinele relative ale diferitelor posturi din companie (echitatea intern) i
echitatea individual (calitile personale i profesionale ale fiecrui angajat).
1. Analiza posturilor din companie
Primul pas la concepia unei structuri salariale pornete de la analiza posturilor din
companie, evaluarea i ierarhizarea acestora dup una din metodele cunoscute, ierarhizare
care trebuie fcut att n interiorul fiecrui compartiment ct i a compartimentelor din

130

structura organizatoric a companiei. Acest proces este foarte dificil de transpus n practic
avnd n vedere diversitatea posturilor care exist ntr-o companie i de multitudinea factorilor
care influeneaz piaa i fiecare companie n parte.
Evaluarea i ierarhizarea posturilor creeaz cadrul metodologic i ofer msuri raionale
n baza cruia poate fi construit sistemul de salarizare. Dar orice companie dorete
implementarea unui sistem de salarizare evaluat i cuantificat n funcie de munca efectiv
desfurat de fiecare angajat n raport cu munca desfurat de ceilali angajai n corelaie
direct cu condiiile externe din piaa de asigurri i din zona geografic n care-i desfoar
activitatea.
Pentru determinarea tiinific a relaiei dintre evaluarea posturilor i a salariului relativ
dintr-o companie am ales metoda prezentat de V.A.Chiu91, i care const n reprezentarea
grafic a salariilor acordate :

Figura 5.5. Median pentru stabilirea salariilor n compartimentele unei companii

Mediana trasat de noi unete postul cu cel mai mic punctaj dup evaluarea cea mai
reprezentativ, n concepia noastr, i al salariului aferent lui, cu postul la care-i corespunde
punctajul cel mai mare din evaluarea noastr i cruia i corespunde salariul cel mai mare.
Prin aceast form de reprezentare cel mai corect sunt stabilite salariul cel mai mic i
cel mai mare. Ea poate servi ca baz pentru design-ul posturilor de munc pe trepte i niveluri
ierarhice. Dup reprezentarea grafic a salariilor din companie fa de axa median,
managerul de resurse umane, i formeaz o imagine asupra structurii salariale folosite i dac
este suficient o singur structur salarial pentru toate posturile din companie sau acestea
trebuie mprite n familii de posturi, pentru fiecare familie fiind necesar conceperea unei
structuri salariale.
Familia de posturi92 se poate defini ca fiind un grup stabil de posturi din interiorul unei
organizaii legate ntre ele prin elemente ce deriv din specificul activitilor de executat,
organizarea administrativ, obinuine sociale i care au caracteristici comune i criterii
comune n fixarea salariilor.
Gruparea posturilor n familii mai ofer managementului companiei posibilitatea de a
compara nivelul salariilor din companie cu cele ale familiei analoage de la celelalte companii
de mrime similar din pia.

91

Dup V.A.Chiu op cit, 2006, pag 268

Dicionary of Ocupational Titles - US Dept. of Labor, 1980, pag 234(Final report to the U.S. Dept. of Labor
from the Committee on Occupational Classification and Analysis). Washington, DC: National Academy Press.
92

131

2. Analiza tarifelor de pia

Pentru asigurarea unor niveluri de salarizare competitive, compania trebuie s identifice
tarifele din pia pentru posturile sau a familiei posturilor din interiorul ei, mai ales a celor
care sunt mai vulnerabile la presiunile pieei din cauza deficitului de for de munc din
domeniul respectiv.
Tariful de pia, dup prerea noastr nu se poate raporta dect la un domeniu specific.
Chiar i n interiorul unui domeniu specific, exist o gam de tarife de pia, pltite de diverse
companii, chiar i pentru posturi identice, influenate de diferii factori i de particularitile
forei de munc oferite. Acest lucru este ntlnit la posturile manageriale sau a altor ocupaii,
n care ndatoririle variaz considerabil, chiar dac funcia este aceeai i n care salarizarea
este puternic influenat de calitatea i valoarea pentru companie a respectivului angajat.
Pentru a stabilirea tarifelor de pia vor trebui fcute studii, privind salarizarea
practicat n celelalte companii, dar aceasta trebuie utilizat doar pentru a oferi o imagine
general asupra salariilor practicate, nicidecum ea nu trebuie s stea la baza elaborrii
sistemului de remunerare.
Pentru ca studiile s reflecte imaginea real din pia 93trebuie s ndeplineasc
urmtoarele caracteristici:
informaiile s cuprind date corecte, reprezentative, referitoare la coninutul
familiei postului i a salariilor de baz, a bonusurilor i a beneficiilor
obinute de fiecare;
s se fac o comparaie corect ntre posturi sub aspectul dimensiunilor
condiiilor din fiecare companie aa numitul proces de cuplare a posturilor;
informaiile obinute s fie actualizate la zi;
datele i informaiile obinute s fie interpretate n lumina circumstanelor i
necesitilor companiei care face studiul;
Studiile de pia n domeniul remunerrii trebuie s cuprind i aa numita cuplare a
posturilor similare pentru care se obin tarifele de pia. Aceste posturi se pot cupla dup
urmtoarele metode specificate n sursa citat, enumerate n ordinea cresctoare a acurateei
lor:
dup denumirea postului care de multe ori genereaz confuzii;
dup o scurt descriere a postului, a nivelului de responsabilitate metod la
folosirea creia exist riscul apariiei unor greeli;
dup fiele sintetice ale postului prin care se definesc posturile i se specific
dimensiunile fiecrui post sub aspectul resurselor controlate - metod cu o
acuratee mai mare dect celelalte descrise anterior dar care nu asigur, totui un
nivel de corectitudine suficient de exact.
dup fiele detaliate ale posturilor sunt mai laborioase i detaliaz fiecare
sarcin i atribuie comparnd-o cu a celuilalt post ns necesit un efort
considerabil la efectuarea analizei;
dup documentaia de evaluare a posturilor i fiele de post prezint informaii
coerente despre elementele ce pot fi considerate comparabile, dar analiza
consum foarte mult timp; de regul aceste analize sunt fcute de ctre firme
specializate.
93

Dup M.Amstrong op.cit, 2003, pag 592

132

Informaiile pentru aceste studii se obin din diferite surse, cum sunt:
Studiile de specialitate;
Studiile fcute n urma publicitii din mass-media;
Studiile de specialitate pot fi fcute de departamentul de resurse umane al companiei
interesate sau pot fi comandate unor firme de consultan n management. Recomandm
varianta a doua deoarece suntem siguri c nici o companie din pia nu i-ar oferi alteia
informaii despre sistemul su de remunerare sau coninutul fielor de post din companie.
Referitor la studiile efectuate dup informaiile publicitare din mass-media, nu le
recomandm pentru c nu ntodeauna sunt reale. Aceste informaii se obin din anunurile
publicitare privind ofertele de munc. Uneori acestea pot fi utilizate ca surse suplimentare de
informaii.
3. Planul de afaceri i direcia de dezvoltare a companiei
O dat fcut, studiul comparativ al tarifelor din pia cu al posturilor sau familiilor de
posturi din companie i stabilit nivelul de salarizare, urmtorul pas n conceperea programului
de salarizare l constituie nelegerea planului de afaceri i a direciei de dezvoltare a companiei
n contextul evoluiei pieei romneti. Analizele care trebuiesc fcute se cer a fi detaliate pe
particularitile existente n fiecare companie, pe nevoia de publicitate a companiei. Toate
aceste aspecte se vor reflecta n cerinele specifice de personal i de remunerare a angajailor.
Aa cum am mai specificat, de o deosebit importan, la elaborarea sistemului de
remunerare a sucursalelor teritoriale considerm c trebuie s aib realitile concrete privind
potenialul zonei n care sucursala i desfoar activitatea, numrul sucursalelor din zon,
personalul calificat din zon i nu n ultimul rnd potena financiar a populaiei din raza
teritorial n care sucursala i desfoar activitatea.
Numai astfel, personalul din ntreaga companie, indiferent de zona sau departamentul n
care-i desfoar activitatea, va fi retribuit pentru rezultatele obinute n concordan cu efortul
depus.
Datorit numeroilor factori care influeneaz cheltuielile unei companii i a faptului c
uneori, unele dintre acestea nu se pot controla sau a faptului ca fr unele dintre ele nu se poate
desfura activitatea (cheltuielile administrative), de multe ori ntre tarifele de pia ale
aceluiai post i retribuia angajailor sunt diferene semnificative. Pentru a compensa lipsa
banilor, unele companii recurg la alte compensaii nefinanciare, dar care mpiedic migraia
angajailor valoroi de la companiile mici ctre cele mari94, cum sunt:
recunoaterea performanelor individuale n activitile desfurate;
aprecierea iniiativei i a creativitii personale;
majorarea competenelor i a libertilor n luarea deciziilor;
stabilirea unor obiective care pot genera competiii ntre angajai;
informarea n permanen despre situaia financiar a companiei i a ratingului
care i-a fost stabilit;
satisfacia personal n funcie de aspiraiile profesionale;
statutul social conferit de compania la care lucreaz i de postul ocupat n cadrul
acesteia;
relaiile cu managerii i cu colegii din companie;
94

Dup V.A. Chiu op cit, 2006, pag 276

133

valoarea profesional a celor care conduc compania i departamentele

importante;
condiiile de munc;
existena unui sistem corect de evaluare a performanelor;
transparen i comunicare;
echitate intern (echilibru ntre recompensele angajailor din companie)
Muli dintre angajaii valoroi sunt atrai de aceste recompense, care deseori sunt mai
apreciate la pachetul salarial dect sume consistente de bani, iar companiile care le ofer fac
importante reduceri la cheltuielile salariale meninndu-i totodat angajaii cu care pot face
performan.
5.6.2.Analiza i conceperea unei structuri salariale
Structura salarial ofer cadrul necesar gestionrii salariilor de baz, a creterilor
salariale i uneori a beneficiilor i stimulentelor angajailor. Principalele structuri salariale
care pot fi folosite la remunerarea personalului i a cror mod de utilizare o vom detalia n
continuare, sunt: structurile tradiionale cu clase de salarizare, structurile cu benzi extinse,
familiile de posturi, scalele salariale, structuri cu posturi individuale. Unele companii
utilizeaz pe lng structurile salariale folosite i aa numitele tarife spot, specifice
angajailor individuali, fr un cadru clar definit.
Structurile salariale sunt necesare pentru asigurarea unui cadru concret de implementare
a unei politici salariale echitabile, corecte, consecvente i transparente. Ele permit
managementului de resurse umane al companiei s determine nivelurile de salarizare ale
familiilor de posturi, ale posturilor i a diverilor angajai, constituind totodat scheletul unui
management eficient.
Pentru ca sistemul de remunerare s-i ating scopul n cadrul planului de afaceri,
structura sau structurile salariale alese pentru familiile de posturi din companie trebuie s
ndeplineasc cteva criterii95:
s corespund cerinelor i caracteristicilor domeniului companiei n care se
implementeaz i angajailor acesteia;
s faciliteze gestionarea valorilor companiei i atingerea unui nivel de echitate i
consecven n managementul recompenselor angajailor;
s poat fi adaptat ori de cte ori factorii externi influeneaz activitatea
companiei iar dezvoltarea acesteia solicit schimbarea sistemului de remunerare;
s prevad recompensarea performanelor obinute i prin aceasta creterea
nivelului de aptitudini i competene ale performerilor;
s specifice oportunitile de recompensare i cele specifice carierelor
angajailor;
s aib o construcie logic i clar, astfel nct modul de operare s fie
comunicat rapid i simplu angajailor;
s permit managementului companiei s exercite controlul asupra modului de
implementare a politicilor i bugetelor de salarizare.

95

Dup M. Amstrong op. cit, 2003, pag 598

134

1. Structuri salariale
Aa cum am mai artat, cele mai uzuale structuri salariale i modul lor de operare, care
pot fi implementate n companiile romneti pentru remunerarea personalului, sunt
urmtoarele:
a) structuri salariale pe clase de salarizare aceste structuri constau dintr-un numr de
clase de posturi, n fiecare clas sunt plasate posturi de valoare echivalent (obinute n
urma evalurii posturilor). Fiecrei clase i este ataat un interval de salarizare.
Maximul salariului unui interval trebuie s fie calculat cu o valoare ntre 20-50% mai
mare dect minimul intervalului.
Salariul unei clase poate fi stabilit i ca valorare a punctului de mijloc, iar intervalul
corespunztor ca i cot parte (mai mic i mai mare) fa de acest punct, exemplu 60140%. Managementul companiei poate stabili punctul de mijloc similar cu tarifele de
pia ale familiei de posturi pentru care stabilete aceast structur de salarizare, iar
intervalul abaterilor poate fi larg, corespunztor modului n care-i apreciaz salariaii
fa de aceste tarife (intervalul poate fi mai larg sau mai strmt, n funcie de studiile de
pia rezultate, descrise la paragraful anterior). Punctul de mijloc, poate i trebuie privit
ca valoare ce corespunde unui angajat pe deplin competent. Intervalul salarial ataat
unei clase trebuie n aa fel stabilit nct s permit managementului s opereze creteri
sau scderi salariale.
b) structuri salariale cu benzi extinse se deosebete de precedenta structur salarial prin
aceea c numrul claselor este comprimat ntr-un numr mai mic de benzi, care sunt
mult mai largi. Managementul salarizrii ntr-o structrur cu benzi extinse poate fi mult
mai flexibil dect ntr-o structur cu clase de salarizare. Limitele dintre benzi sunt
definite n urma evalurii posturilor.
Posturile se pot include n benzi sau prin raportarea salariului postului la tariful de pia
ori printr-o combinaie a evalurii posturilor cu tarifele de pia.
Benzile pot fi identificate dup rolul i importana posturilor; trebuie s se identifice
posturi sau grupuri de posturi etalon, fiecare post urmnd s fie inclus ntr-o bad n
funcie de posturile sau grupele etalon. In cadrul fiecrei benzi trebuie definite mai
multe zone care indic modaliti normale de cretere salarial. Aceste structuri cu
benzi extinse las mai mult loc dezvoltrii carierelor angajailor prin deplasarea pe
orizontal n cadrul benzii (chiar i dincolo de limitele definite ale benzii
corespunztoare) n funcie de creterea gamei de activiti, contribuii i competene
ale angajatului. Creterea salarial i dezvoltarea carierei nu se limiteaz doar la
promovarea ntr-o clas superioar de salarizare.
c) structurile salariale cu familii de posturi aceste structuri cuprind grupuri sau familii
de posturi care sunt nrudite prin activitile pe care le presupun i prin tipurile de
aptitudini fundamentale utilizate de angajai. In interiorul familiei sunt difereniate ntre
ele prin nivelul responsabilitilor, competenelor i aptitudinilor.
Fiecare familie de posturi are propria sa structur de niveluri, fiecare nivel trebuind s
fie definit prin responsabiliti, aptitudini sau competene acordate fiecrui angajat.
Nivelului respectiv i se poate ataa un interval salarial definit, ca cel descris n structura
salarial pe clase de salarizare. Acest nivel de salarizare poate fi impus i de tariful de
pia, corespunztor familiei de posturi respective.

135

Este o structur care din punctul nostru de vedere se preteaz cel mai bine la companiile
de asigurri, unde fiecare din familiile de posturi trebuie tratate separat att din punctul
de vedere al recompenselor ct i al avansrii n carier.
Unul din avantajele acestei structuri salariale este c poate fi planificat avansarea n
carier prin dezvoltarea aptitudinilor i a competenelor iar angajaii pot contientiza
oportunitile de dezvoltare oferite de familia de posturi i de celelalte familii. Model
combinat de structur salarial cu benzi extinse i cu familii de posturi modelul
presupune crearea n cadrul unei benzi a mai multor familii de posturi. Este posibil i
definirea mai multor benzi extinse n cadrul unei structuri cu familii de posturi. Evoluia
salarizrii angajailor individuali are loc pe fiecare familie dar se menine totodat o
structur obinuit cu benzi i posibilitatea corelrii la nivelul ntregii companii
pstrndu-se echitatea intern, permindu-se i dezvoltarea carierei angajailor n
cadrul companiei.
d) scalele de salarizare sistemul const dintr-o serie de topuri cresctoare care pornesc
de la salariul cel mai mic pn la salariul cel mai mare din companie. Topul cresctor
poate fi unic pentru toat scala sau poate fi cresctor spre nivelurile superioare (adic
nivelurile superioare pot fi majorate cu topuri superioare). Exemplu: la nivelurile
inferioare salarizarea se majoreaz cu un top de 5% n fiecare an iar la nivelurile de
middle-management topul majorrilor este de 10% n fiecare an. Este un model de
salarizare ntlnit adesea n sectorul public (nu n cel privat unde creterile salariale sunt
n fiecare an funcie de planul de afaceri i performanele realizate).
e) Structuri cu posturi individuale uneori este dificil de stabilit un model de
recompensare printr-un sistem de salarizare unitar n care toi angajaii s fie retribuii
dup un model echitabil n funcie de efortul depus i n concordan cu nivelul de
performan atins. Recunoaterea contribuiei individuale este esenial n cadrul
sistemului de evaluare, chiar cnd se face pe grupe de munc sau pe ansamblul
companiei.
In aceste cazuri managerii de resurse umane, trebuie s elaboreze un sistem adecvat de
evaluare a performanelor fiecrui angajat n aa fel nct s existe criterii clare i
transparente pentru msurarea contribuiei i a comportamentului individual. In funcie de
datele concrete identificate n pia prin compararea cu situaia existent n companie se pot
aplica i coreciile cuvenite pe parcursul anului.
2. Clase salariale
In practica administrrii recompenselor se cunosc mai multe tipuri de clase salariale
individuale96:

96

sistemul salarial fr trepte;

sistemul salarial cu clase salariale fr trepte;
clase salariale mixte;
clase salariale cu trepte;

V.A.Chiu op. cit, 2006, pag 285

136

Randament
maxim

140% max. de venit

130%
120%

Nivelul pieei

110%
100%
95%
90%
85%
80%

Randament
minim
Sistem salarial Sistem salarial
fr trepte
cu clase salariale
fr trepte

Clase salariale
mixte

100% maxim normal

95%
90%
85%
80%
Clase salariale cu
trepte

Nivelul mediu este cel de comparaie cu piaa

Figura 5.6. Tipuri de clase salariale n comparaie cu piaa
sursa: V.A.Chiu op cit, 2006, pag 285
In cadrul unei clase de salarizare, stabilirea treptelor permite companiei o abordare
alternativ n msur s corespund nevoilor de mbuntire a eficacitii muncii sub aspectul
costurilor i al sporirii performanelor obinute. Tendinele actuale ale deciziilor managerilor cu
privire la remunerarea angajailor sunt orientate s susin iniiativele n afaceri orientate ctre
noi strategii sau zone geografice de abordare.
Salariul unui nou angajat presupune
acordarea nivelului cel mai de jos (de baz al treptei) iar creterile salariale au loc sub forma
unor pai n funcie de rezultate sau alte criterii definite de managementul companiei. Nivelul
pieei se presupune c este cel maxim spre care urc structura salarial.
Sistemul de recompensare bazat pe clase salariale fr trepte recompensarea are ca
reper salariul minim i maxim fa de nivelul mediu practicat pe pia. Evaluarea se face dup
grade n funcie de performanele obinute. Fiecare salariat poate avea un salariu aleatoriu n
cadrul acestui sistem fr a fi definite ranguri de difereniere ntre ele. Angajaii noi ar trebui
retribuii cu salariul minim al clasei, salariile lor urmnd s creasc spre linia de mijloc pe
parcursul acumulrii experienei i a unor performane obinute. Obinerea unui salariu peste
nivelul pieei se va face n cazul depirii standardului de performan stabilit.
Pentru personalul retribuit fr standarde de performan (contabili, personal
administrativ), se poate accepta structura cu clase salariale cu trepte. Treptele fiind stabilite prin

137

aplicarea unei cote pri fixe, la un salariu stabilit (mediu). Modelul conine, pn la salariul
maxim normal, diferite trepte, bazate pe experien sau vechime. Peste o anumit cot fix
stabilit (exemplu:130% fa de salariul normal) cota poate crete doar o dat cu obinerea unor
randamente individuale performante.
Sistemul salarial bazat pe structuri individuale de recompensare este flexibil i uor de
aplicat la recompensarea performanelor individuale dar i folosit n cazurile n care exist i
alte criterii de apreciere n afar de cele legate de performan.
Sistemul bazat pe salariul individual nu se poate concepe dect dup definirea precis a
nivelului salariilor practicate la nivelul companiei, abia apoi se poate lua decizia dac se acord
acelai salariu ocupanilor de posturi care dup evaluare au obinut acelai punctaj sau dac n
familii diferite se acord acelai salariu pentru posturile cu acelai nivel de evaluare sau dac n
interiorul clasei salariale acestea vor fi diferite n funcie de caracteristicile individuale ale
ocupanilor sau/i de obiectivele stabilite la nivelul fiecrui post.
3. Alegerea structurii salariale
La implementarea unei structuri salariale noi sau nainte de a lua decizia schimbrii
structurii existente, managementul trebuie s fac o analiz a rezultatelor obinute de companie
cu vechea structur salarial i a planului de afaceri pe care urmeaz s-l ndeplineasc n
perioada urmtoare.
Problemele care trebuiesc avute n vedere97, trebuie s se refere la:
punctele tari i punctele slabe ale sistemului salarial existent din punctul de
vedere al politicilor de recompensare, al structurii salariale, al metodelor de
recompensare, a performanelor, competenelor, aptitudinilor i contribuiei
aduse de ctre angajai, al proceselor de management al performanelor i a
beneficiilor acordate angajailor;
punctele tari ale sistemului salarial care se dorete a fi implementat, a
problemelor noi pe care le-ar aduce;
obiectivele care se doresc a fi atinse cu ajutorul noului sistem de remunerare
i modalitatea n care noul sistem va ajuta la obinerea lor;
modul n care noua structur va duce la schimbrile organizaionale propuse;
modul n care compania va face fa la noua structur salarial;
problemele care trebuiesc abordate n procesul de dezvoltare i introducere a
noii structuri;
Structura salarial nou trebuie aleas n funcie de mrimea companiei, de domeniul n
care activeaz, de competitorii din pia, de piaa de desfacere a produselor pe care le fabric,
de nivelul cheltuielilor de administraie i nu n ultimul rnd de nivelul de pregtire al
angajailor si.
Nu exist o formul standard prin care se poate alege structura salarial optim dar n
funcie de factorii pe care i-am amintit, managementul poste alege una sau mai multe structuri
salariale, n funcie i de condiiile economice ale perioadei n care se dorete implementarea
noii structuri salariale.
Pe msur ce managerii doresc cucerirea unei pri tot mai mari din pia, trebuie
acordate responsabliliti i competene tot mai mari angajailor prin urmare i structurile
97

Dup M.Amstrong op.cit, 2003, pag 603

138

salariale alese trebuie s ofere acestora flexibilitate i posibiliti de dezvoltare a carierelor

acestora. Pot oferi dezideratele de mai sus att structura cu benzi extinse, structura cu familii de
posturi sau combinaia dintre acestea dou.
O flexibilitate sporit este posibil dac se acord managerilor unitilor teritoriale mai
mult libertate de decizie n privina organizrii activitilor sucursalei, a plii daunelor
rezultate i a salariilor angajailor care-i desfoar activitatea n aceste uniti.
Recompensarea managerilor de sucursale trebuie fcut dup criterii individuale sau cu
sistem cu tarife spot, n funcie de performana solicitat i realizat.
Ca o concluzie a sistemului de recompensare este faptul c aceasta este o prghie
important a managementului, cu ajutorul lui, un management performant poate regla ntreg
procesul de producie al companiei i obinerea de performane superioare.
CAPITOLUL VI
PROTECIA SOCIAL
6.1. Protecia social n Uniunea European
Sistemele de protecie social sunt foarte bine dezvoltate n Uniunea European.
Acestea protejeaz cetenii mpotriva riscului ca veniturile obinute s se micoreze drastic
n urma omajului, din cauza bolii i invaliditii, a responsabilitilor parentale, a naintrii
n vrst sau pierderii partenerului de via sau a unui printe. De asemenea, garanteaz
accesul la anumite servicii eseniale pentru a duce o via demn.
Organizarea i finanarea sistemelor de protecie social intr n sarcina statelor
membre. Totui, Uniunea European are un rol important: prin aplicarea legislaiei
comunitare care coordoneaz sistemele de securitate social naionale, se asigur protecia
persoanelor care se deplaseaz n spaiul comunitar i care cad sub incidena mai multor
sisteme diferite de protecie social.
De asemenea, de curnd, Uniunea a demarat un mecanism destinat promovrii unei
cooperri mai strnse ntre statele membre n vederea modernizrii sistemelor de protecie
social, care se confrunt cu provocri similare. Bazndu-se pe metoda deschis de
coordonare (MDC), acest mecanism ofer sprijin factorilor de decizie politic din statele
membre (departamentele guvernamentale pentru afaceri sociale, finane i ocuparea forei de
munc, partenerii sociali i societatea civil) n dou domenii:
n domeniul pensiilor, contribuie la definirea de obiective comune, mai ales cu scopul
de a atinge un grad mai ridicat de ocupare a forei de munc i de a prelungi viaa
activ, i definete indicatori comuni, astfel nct fiecare stat membru s-i poat evalua
situaia i realizrile;
n domeniul sntii i al ngrijirilor medicale pe termen lung, sprijin eforturile
politice destinate s ofere tuturor acces la asisten medical de nalt calitate i s
garanteze viabilitatea financiar a sistemelor de sntate i de ngrijiri medicale pe
termen lung.
Contribuia UE la modernizarea sistemelor de protecie social reprezint o valoare adugat
pentru alte dou domenii conexe:

139

serviciile sociale i medicale de interes general, n care UE elaboreaz n prezent o

abordare mai sistematic, destinat s sprijine statele membre n eforturile de a menine
accesul universal i de nalt calitate la aceste servicii i de a le moderniza;
informaiile cu privire la organizarea principalelor sisteme de protecie social din
statele membre sunt sintetizate de MISSOC, sistemul de informare reciproc privind
protecia social (Mutual Information System on Social protection), i de o reea de
corespondeni provenind din cadrul autoritilor naionale.

In Romnia protecia social se realizeaz prin :

sistemul de pensii
asisten medical prin casele de asigurri sociale
ajutor de omaj
6.2. Sistemul de pensii
Pilonul I
Pilonul II
Pilonul III
Pilonul I ( sistemul public de pensii)

Este reglementat de Legea 19/ 2000-pLegea nr.19/2000 privind sistemul public de

pensii i alte drepturi de asigurri sociale cu modificrile i completrile ulterioare
o Ordin Ministrul Muncii nr.340/2001 pentru aprobarea Normelor de aplicare a
prevederilor Legii nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de
asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare

Pensia pentru limita de vrsta

Pentru obinerea unei pensii pentru limit de vrst este necesar ndeplinirea cumulativ a
dou condiii:
mplinirea vrstei-standard de pensionare;
realizarea stagiului minim de cotizare n sistemul public.
Vrsta standard de pensionare este n prezent (mai 2010) de 58 de ani i 10 luni pentru femei
i 63 de ani i 10 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc treptat, pn n anul
2015, la 60 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai.
Vrsta standard de pensionare este stabilit n raport de data naterii.
Stagiul minim de cotizare este n prezent (mai 2010) de 12 ani i 8 luni att pentru femei,
ct i pentru brbai. El urmeaz s creasc treptat, pn n anul 2015, la 15 ani.
Stagiul complet de cotizare este n prezent (mai 2010) de 27 de ani i 8 luni pentru femei i de
32 de ani i 8 luni pentru brbai . Acest stagiu urmeaz s creasc treptat pn n anul 2015, la
30 de ani pentru femei i 35 de ani pentru brbai.

POSIBILITILE DE REDUCERE A VRSTEI-STANDARD DE PENSIONARE

140

Beneficiaz cumulativ de reducerea vrstei-standard de pensionare asiguraii care au realizat

stagii de cotizare n una sau mai multe din urmtoarele situaii:
condiii de munc speciale;
condiii de munc deosebite;
condiii de handicap preexistent calitii de asigurat;
ca beneficiari ai Decretului-lege nr. 118/1990;
ca beneficiari de reglementri prevzute de legi speciale.
Numai dac au realizat stagiul complet de cotizare prevzut de lege pentru condiii
normale de munc.
Femeile care au realizat stagiul complet de cotizare i care au nscut cel puin 3 copii i i-au
crescut pn la vrsta de 10 ani, beneficiaz de reducerea vrstei-standard de pensionare dup
cum urmeaz:
cu un an - pentru 3 copii;
cu doi ani - pentru 4 sau mai muli copii.
Aceast reducere nu poate fi cumulat cu o alt reducere prevzut de lege. Vrsta de
pensionare redus nu poate fi mai mic de 55 de ani.
Acte necesare
cerere pentru nscrierea la pensie pentru limit de vrst;
carnetul de munc (original i copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
livretul militar (original i copie);
diplom de studii (original i copie) sau adeverin din care s rezulte durata normal i
perioada studiilor, precum i certificarea absolvirii acestora;
pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt universitar n
strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre statul romn;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale i/sau deosebite;
procur special pentru mandatar, dac este cazul (pentru cetenii strini i/sau romni
cu domiciliul n strintate exist posibilitatea emiterii unei procuri speciale, valabil
pentru o perioad de 18 luni, prin care s fie desemnat, n calitate de mandatar, o
persoan care urmeaz a efectua, n numele titularului, toate operaiunile legate de
stabilirea dreptului la pensie si ncasarea pensiei cuvenite).
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr.
341/2004 etc.
n cazul persoanelor prevazute la art 5 alin (1) pct. I, II, III din Legea nr. 19/2000
I. persoanele care desfoar activiti pe baz de contract individual de
munc i funcionarii publici;
II. persoanele care i desfoar activitatea n funcii elective sau care
sunt numite n cadrul autoritii executive, legislative ori judectoreti, pe
durata mandatului, precum i membrii cooperatori dintr-o organizaie a
cooperaiei meteugreti, ale cror drepturi i obligaii sunt asimilate, n
condiiile prezentei legi, cu ale persoanelor prevzute la pct.I;

141

III. persoanele care beneficiaz de drepturi bneti lunare, ce se suport

din bugetul asigurrilor pentru omaj, n condiiile legii, denumite n
continuare omeri.), cererea de pensionare mpreun cu actele
doveditoare, se depune de ctre angajator sau de ctre instituia care
efectueaz plata drepturilor de omaj, dup caz, n termen de 90 de zile de
la data ndeplinirii condiiilor de pensionare.

- Valoarea punctului de pensie este 697,5 lei

- Salariul de baz minim brut pe ar 600 lei
- Pensionari de stat i agricultori (inclusiv beneficiari ai ajutorului social)- 5512 mii persoane,
cu o pensie medie de 628 lei
- de stat 4695,1 mii persoane, cu o pensie medie de 687 lei
- agricultori 817,6 mii persoane, cu o pensie medie 291
- Pensionari la limit de vrst 2230,1 mii persoane cu o pensie medie de 876 lei
- de stat 1950,2 mii persoane cu 950 lei pensie medie
- agricultori 279,9 mii persoane cu 365 lei pensia medie
Pensia anticipat
Pensia anticipat se acord cu 5 ani nainte de mplinirea vrstei standard de pensionare
cu condiia ca asiguratul s depeasc stagiul complet de cotizare cu cel puin 10 ani.
STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent (mai 2010) de 27 de ani i 8 luni
pentru femei i de 32 de ani i 8 luni pentru brbai . Acest stagiu urmeaz s creasc treptat
pn n anul 2015, la 30 de ani pentru femei i 35 de ani pentru brbai.
VRSTA-STANDARD DE PENSIONARE este n prezent (mai 2010 ) de 58 de ani i 10
luni pentru femei i 63 de ani i 10luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc
treptat, pn n anul 2015, la 60 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai.
La stabilirea stagiului de cotizare pentru acordarea pensiei anticipate nu se au n vedere
perioadele n care asiguratul:
a beneficiat de pensie de invaliditate;
a urmat cursurile de zi ale nvmntului universitar, organizat potrivit legii, pe durata
normal a studiilor respective, cu condiiile absolvirii acestora;
a satisfcut serviciul militar, ca militar n termen sau militar cu termen redus,
concentrat, mobilizat sau n prizonierat;
reducerea vrstei standard de pensionare de 5 ani specific pensiei anticipate, NU se
cumuleaz cu nici o alt reducere prevzut de lege.
Pensia anticipat nu poate fi cumulat cu niciun fel de alte venituri de natur profesional.
Cuantumul (valoarea) pensiei anticipate se stabilete n aceleai condiii cu cele ale
pensiei pentru limit de vrst.
La mplinirea vrstelor-standard de pensionare prevzute de lege pensia anticipat
devine pensie pentru limita de vrst i se recalculeaz prin adugarea perioadelor asimilate i a
eventualelor stagii de cotizare realizate n perioada de anticipare.
Acte necesare
cerere pentru nscrierea la pensie anticipat

142

carnetul de munc (original i copie);

carnetul de asigurri sociale (original i copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc pentru perioada 01.04.1992-01.04.2001, n situaia n
care acestea nu sunt nregistrate n carnetul de munc;
adeverin privind ncadrarea activitii n fostele grupe I i/sau II de munc (unde este
cazul);
procura special pentru mandatar (unde este cazul);
adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat;
alte acte necesare stabilirii dreptului de pensie.

Pensia anticipat parial

Persoanele asigurate care au realizat stagiile complete de cotizare prevzute de lege, precum si
cele care au depit stagiul complet de cotizare cu pn la 10 ani pot solicita pensie anticipat
parial, cu reducerea vrstelor-standard de pensionare cu cel mult 5 ani.
STAGIUL COMPLET DE COTIZARE este n prezent (mai 2010) de 27 de ani i 8 luni
pentru femei i de 32 de ani i 8 luni pentru brbai . Acest stagiu urmeaz s creasc treptat
pn n anul 2015, la 30 de ani pentru femei i 35 de ani pentru brbai.
VRSTA-STANDARD DE PENSIONAREeste n prezent (mai 2010) de 58 de ani i 6 luni
pentru femei i 63 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s creasc treptat,
pn n anul 2015, la 60 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai.
La stabilirea stagiului de cotizare pentru acordarea pensiei anticipate pariale nu se au
n vedere perioadele n care asiguratul:
a beneficiat de pensie de invaliditate;
a urmat cursurile de zi ale nvmntului universitar, organizat potrivit legii, pe durata
normal a studiilor respective, cu condiiile absolvirii acestora;
a satisfcut serviciul militar, ca militar n termen sau militar cu termen redus,
concentrat, mobilizat sau n prizonierat.
Cuantumul (valoarea) pensiei anticipate pariale se stabilete din cuantumul pensiei pentru
limita de vrst, prin diminuarea acesteia n raport cu stagiul de cotizare realizat si cu numrul
de luni cu care s-a redus vrsta-standard de pensionare, conform tabelului:
Stagiul de cotizare realizat
Procentul de diminuare
peste
stagiul
standard
pentru fiecare luna de
complet de cotizare prevzut
anticipare (*)
de lege
Pn la 1 an
0.50
Peste 1 an
0.45
Peste 2 ani
0.40
Peste 3 ani
0.35
Peste 4 ani
0.30
Peste 5 ani
0.25
Peste 6 ani
0.20

143

Peste 7 ani
Peste 8 ani
ntre 9 si 10 ani

0.15
0.10
0.05

La mplinirea vrstelor-standard de pensionare, prevzute de lege, pensia anticipat parial

devine pensie pentru limit de vrst i se recalculeaz prin eliminarea diminurii prevzute de
lege, prin adugarea perioadelor asimilate i a eventualelor stagii de cotizare realizate n
perioada de anticipare, trecerea la pensie pentru limit de vrst fcndu-se la cerere.
Acte necesare:
cerere pentru nscrierea la pensie anticipat;
carnetul de munc (original si copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale si/sau deosebite;
procur special pentru mandatar, dac este cazul;
adeverin din care s rezulte data ncetrii calitii de asigurat;
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr.
42/1990 etc.
Pensia de urma
Dac persoana decedat era pensionar sau ndeplinea condiiile pentru obinerea unei pensii, au
dreptul la pensie de urma:
A. Copii:
pn la vrsta de 16 ani;
dac i continu studiile ntr-o form de nvmnt organizat potrivit legii, pn la
terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani;
pe toat durata invaliditii de orice grad. dac aceasta s-a ivit n perioada n care se
aflau n una dintre situaiile prevzute mai sus;
B.

Soul supravieuitor:
la mplinirea vrstei-standard de pensionare, dac durata cstoriei a fost de cel puin 15
ani. Dac durata cstoriei a fost mai mic de 15 ani, dar de cel puin 10 ani,
cuantumul pensiei de urma cuvenit se diminueaz cu 0,5% pentru fiecare lun,
respectiv 6% pentru fiecare an de cstorie n minus;
indiferent de vrst, pe perioada n care este invalid de gradul l sau II, dac durata
cstoriei a fost de cel puin 1 an;
indiferent de vrst i de durata cstoriei, dac decesul soului susintor s-a produs ca
urmare a unui accident de munc, a unei boli profesionale sau a tuberculozei i dac
nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru care asigurarea este
obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul mediu brut, utilizat la
fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat;
144

care nu ndeplinete condiiile prevzute de lege, pe o perioad de 6 luni de la data

decesului, dac n aceast perioad nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate
profesional pentru care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o
ptrime din salariul mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor
sociale de stat;
care are n ngrijire la data decesului susintorului unul sau mai muli copii n vrst de
pn la 7 ani, pn la data mplinirii de ctre ultimul copil a vrstei de 7 ani, n
perioadele n care nu realizeaz venituri lunare dintr-o activitate profesional pentru
care asigurarea este obligatorie sau acestea sunt mai mici de o ptrime din salariul
mediu brut, utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat. Soul
supravieuitor care are dreptul la o pensie proprie si ndeplinete condiiile prevzute
de lege pentru obinerea pensiei de urma dup soul decedat poate opta pentru cea
mai avantajoas pensie.

Acte necesare:

cerere pentru nscrierea la pensie de urma;

actele de stare civil ale solicitanilor;
decizia de pensie/talon de pensie (pentru cazurile n care susintorul decedat avea
calitatea de pensionar);
adeverina de studii (elev sau student);
cauza decesului (cu excepia situaiilor n care susintorul decedat avea calitatea de
pensionar);
declaraie pe propria rspundere din care s rezulte c urmaul nu a fost condamnat prin
sentin rmas definitiv pentru infraciunea de omor sau tentativ de omor comis
asupra susintorului;
pentru cazurile n care susintorul decedat nu avea calitatea de pensionar sunt necesare
si:
carnetul de munc (original si copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
livretul militar (original si copie);
diplom de studii (original i copie) sau adeverin din care s rezulte durata
normal i perioada studiilor, precum i certificarea absolvirii acestora;
pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt
universitar n strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre
statul romn;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin
contractul colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale si/sau deosebite;
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990,
Legii nr. 341/2000 etc.

Pensia de invaliditate

145

Persoane care beneficiaz de pensie de invaliditate

asiguraii, inclusiv cei care satisfac obligaii militare prevzute de lege, care i-au
pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc, din cauza accidentelor
de munc, a bolilor profesionale, tuberculozei, bolilor obinuite i a accidentelor care
nu au legtur cu munca;
elevii, ucenicii si studenii care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea
de munc din cauza accidentelor sau bolilor profesionale survenite n timpul i din
cauza practicii profesionale;
persoanele care i-au pierdut total sau parial capacitatea de munc i marii mutilai, ca
urmare a participrii la lupta pentru victoria Revoluiei din decembrie 1989 ori n
legtur cu evenimentele revoluionare din decembrie 1989, care erau cuprini ntr-un
sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii invaliditii din aceast cauz;
persoanele care, la data ivirii invaliditii nu mai au calitatea de asigurat, dar
ndeplinesc condiiile prevzute de lege pentru obinerea pensiei de invaliditate.
ncadrarea sau nencadrarea ntr-un grad de invaliditate se face prin decizie emis de
medicul specializat n expertiz medical i recuperarea capacitii de munc.
Stagii de cotizare necesare obinerii unei pensii de invaliditate
1. n cazul asigurailor care si-au pierdut capacitatea de munc din cauza unei boli
obinuite sau a unor accidente care nu au legtur cu munca:
Vrsta asiguratului in momentul Stagiul de cotizare
ivirii invaliditii
necesar (ani)
Sub 25 ani
5
25-31 ani
8
31-37 ani
11
37-43 ani
14
43-49 ani
18
49-55 ani
22
Peste 55 ani
25

2. Cel puin jumtate din stagiul de cotizare necesar, prevzut n tabelul de mai sus, dac a fost
realizat de:
asigurai pn la data ivirii invaliditii;
asigurai n condiii de handicap preexistent calitii de asigurat.
3. Nu este necesar realizarea unui stagiu de cotizare dac invaliditatea s-a ivit ca urmare a unui
accident de munc, a unei boli profesionale, a tuberculozei, n timpul i din cauza ndeplinirii
obligaiilor militare prevzute de lege, precum i ca urmare a participrii la lupta pentru
victoria Revoluiei din decembrie 1989 sau la evenimentele revoluionare din decembrie 1989
i care erau cuprini ntr-un sistem de asigurri sociale anterior datei ivirii invaliditii din
aceast cauz.
Indemnizaia de nsoitor

146

Pensionarii de invaliditate ncadrai n gradul I de invaliditate au dreptul, n afara

pensiei, la o indemnizaie pentru nsoitor, n cuantum fix. Indemnizaia pentru nsoitor este n
cuantum egal cu 80% din valoarea unui punct de pensie, stabilit anual prin legea bugetului
asigurrilor sociale de stat.
Revizuirea medical
Pensionarii de invaliditate sunt supui revizuirii medicale, n funcie de afeciune, la
intervale de 6-12 luni, pn la mplinirea vrstelor-standard de pensionare, la termenele
stabilite de casele teritoriale de pensii. Dup fiecare revizuire, medicul expert al asigurrilor
sociale din cadrul casei teritoriale de pensii emite o nou decizie, prin care se stabilete, dup
caz:
meninerea n acelai grad de invaliditate;
ncadrarea in alt grad de invaliditate;
ncetarea calitii de pensionar de invaliditate, ca urmare a redobndirii capacitii de
munc.
Neprezentarea, din motive imputabile pensionarului, la revizuirea medical, atrage
suspendarea pltii pensiei ncepnd cu luna urmtoare celei n care era prevzut revizuirea
medical.
Revizuirea medical se poate efectua i la cererea pensionarilor, dac starea sntii lor
s-a mbuntit sau, dup caz, s-a agravat.
Nu sunt supui revizuirii medicale periodice pensionarii de invaliditate care:
prezint invaliditi care afecteaz ireversibil capacitatea de munc;
au mplinit vrstele prevzute de lege pentru obinerea pensiei pentru limit de vrst;
au vrsta mai mic cu pn la 5 ani fa de vrsta-standard de pensionare i au realizat
stagiile complete de cotizare, conform legii.
Procedura de contestare a deciziilor

mpotriva deciziei de ncadrare sau nencadrare n grad de invaliditate sau a

deciziei de revizuire medical, emise de medicul expert, se poate face contestaie la casa
teritoriala de pensii, n termen de 30 de zile de la comunicare. Decizia casei teritoriale de
pensii data n soluionarea acestei contestaii poate fi atacata la instana judectoreasc
competent, n termen de 30 de zile de la comunicarea acesteia. Decizia necontestat n
termen este definitiv.
Programe recuperatorii
Pensionarii de invaliditate care sunt supui revizuirii medicale au obligaia de a urma
programele recuperatorii ntocmite de medicul expert al asigurrilor sociale care a emis decizia
de ncadrare n grad de invaliditate, n vederea reintegrrii socio-profesionale n aceeai munc
sau n alta.
Nendeplinirea. din motive imputabile pensionarului, a programelor recuperatorii atrage
suspendarea plii pensiei ncepnd cu luna urmtoare constatrii.
Alte informaii utile privind pensia de invaliditate

147

La mplinirea vrstei-standard prevzute de lege pentru obinerea pensiei pentru limit

de vrst, beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoas dintre
pensii.
Indemnizaia de nsoitor acordat pensionarilor de invaliditate gradul I se menine
indiferent de pensia pentru care se opteaz.
Acte necesare:
cerere pentru nscrierea la pensie de invaliditate;
decizia medical privind ncadrarea n gradul de invaliditate emis de medicul expert al
asigurrilor sociale;
adeverin din care s rezulte ncetarea pltii indemnizaiei pentru incapacitate
temporar de munc i cuantumul acesteia;
carnetul de munc (original si copie);
alte acte prevzute de lege privind vechimea n munc sau vechimea n serviciu
realizat n alte sectoare de activitate;
livretul militar (original si copie);
diplom de studii (original si copie) sau adeverin din care s rezulte durata normal si
perioada studiilor, precum si certificarea absolvirii acestora;
pentru persoanele care au urmat cursurile unor instituii de nvmnt universitar n
strintate este necesar dovada recunoaterii acestora de ctre statul romn;
adeverin privind sporurile i adaosurile reglementate prin lege sau prin contractul
colectiv/individual de munc;
adeverin privind condiiile de munc speciale i/sau deosebite;
procur special pentru mandatar, dac este cazul;
acte pentru dovedirea calitii de beneficiar al Decretului-lege nr. 118/1990, Legii nr.
341/2000 etc.
Pensia social minim garantat
Ordonana de urgen nr.6/2009 privind instituirea pensiei sociale minime garantate
Beneficiari: - pensionarii sistemului public de pensii cu domiciliul n Romnia, indiferent de
data nscrierii la pensie.
Condiii necesare pentru obinerea pensiei sociale minime garantate:
s aib domiciliul n Romnia;
nivelul cuantumului pensiei, cuvenit sau aflat n plat, se situeaz sub nivelul pensiei
sociale minime garantate.
Persoanele care beneficiaz, prin cumul, att de unul sau mai multe drepturi de pensie
din sistemul public, ct i de pensie din sisteme neintegrate acestuia, precum i de
drepturi stabilite i pltite de sistemul public de pensii n baza unor legi speciale, la
acordarea pensiei sociale minime garantate se are n vedere nivelul cuantumurilor
nsumate ale tuturor veniturilor.
Cuantumul pensiei sociale minime garantate stabilit pentru anul 2010:
350 lei ncepnd cu 1 octombrie 2009

148

ncepnd cu anul 2010, nivelul pensiei minime garantate se stabilete, anual, prin legea
bugetului de stat i poate fi doar majorat prin legile de rectificare a bugetului de stat, n
raport cu evoluia indicatorilor macroeconomici i cu resursele financiare.
Modul de acordare: pensia social minim garantat se determin din oficiu de ctre Casele
Teritoriale de Pensii, ca diferen dintre cuantumul pensiei minime garantate stabilit prin
lege i nivelul cuantumului cuvenit sau aflat n plat stabilit conform Legii nr.19/2000
privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cumulat cu orice alte
drepturi pltite n baza unor legi speciale.
Aceast diferen se suport de la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Muncii, Familiei i
Proteciei Sociale
Legile speciale vizate la cumulul de venituri existent la momentul stabilirii dreptului la
pensia minim garantat sunt:
Actele normative care reglementeaz alte sisteme de pensii, neintegrate sistemului public de
pensii:
1. OUG nr.221/2000 privind pensiile i alte drepturi de asigurri sociale ale avocailor
2. Legea nr.164/2001 privind pensiile militare de stat, republicat
3. Legea nr.179/2004 privind pensiile de stat i alte drepturi de asigurri sociale ale
poliitilor cu modificrile i completrile ulterioare
Actele normative care reglementeaz drepturile reparatorii cu caracter necontributiv:
1. Decret-Lege nr.118/1990 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate din
motive politice de dictatura instaurat cu ncepere de la 6 martie 1945, precum i celor
deportate n strintate ori constituite n prizonieri, republicat
2. Legea nr.49/1991 privind acordarea de indemnizaii i sporuri invalizilor, veteranilor
i vduvelor de rzboi
3. Legea nr.44/1994 privind veteranii de rzboi, precum i unele drepturi ale invalizilor
i vduvelor de rzboi, republicat
4. Legea nr.49/1999 privind pensiile I.O.V.R.
5. OG nr.105/1999 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate de ctre
regimurile instaurate n Romnia cu ncepere de la 6 septembrie 1940 pn la 6 martie
1945 din motive etnice, aprobat cu modificri prin Legea nr.189/2000
6. Legea nr.309/2002 privind recunoaterea i acordarea unor drepturi persoanelor care
au efectuat stagiul militar n cadrul Direciei Generale a Serviciului Muncii n
perioada 1950 1961
7. Legea nr.341/2004 Legea recunotinei fa de eroii-martiri i lupttorii care au
contribuit la victoria Revoluiei romne din decembrie 1989, precum i fa de
persoanele care i-au jertfit viaa sau au avut de suferit n urma revoltei muncitoreti
anticomuniste de la Braov din noiembrie 1987
8. Legea nr.109/2005 privind instituirea indemnizaiei pentru activitatea de liberprofesionist a artitilor interprei sau executani din Romnia
9. Legea nr.8/2006 privind instituirea indemnizaiei pentru pensionarii sistemului public
de pensii, membri ai uniunilor de creatori legal constituite i recunoscute ca persoane
juridice de utilitate public

149

Alte drepturi
Ajutorul de deces
Ajutorul de deces se acord n cazul decesului asiguratului, al pensionarului sau al
unui membru de familie care nu are un drept propriu de asigurri sociale i se afla n
ntreinerea titularului la data decesului.
Beneficiari:
n cazul decesului asiguratului sau al pensionarului ajutorul de deces se achit unei
singure persoane care poate fi, dup caz:
a) soul supravieuitor;
b) copilul;
c) printele;
d) tutorele;
e) curatorul;
f) motenitorul.
n lipsa solicitrii din partea persoanelor menionate mai sus ajutorul de deces se
achit celui care dovedete cu acte c a suportat cheltuielile ocazionate de deces.
n sensul legii, membru de familie aflat n ntreinerea titularului poate fi:
a) soul/soia;
b) copiii proprii, copiii adoptai, copiii aflai n plasament familial sau cei ncredinai spre
cretere i educare familiei, n vrst de pn la 18 ani sau, dac i continu studiile, pn la
terminarea acestora, fr a depi vrsta de 26 de ani, copiii indiferent de vrst, aflai n
ntreinere, dac au devenit inapi pentru munc din cauza strii de sntate nainte de
mplinirea vrstei de 18 ani, respectiv 26 de ani;
c) prinii i bunicii oricruia dintre soi.
Dovada c membrul de familie s-a aflat n ntreinerea asiguratului sau a pensionarului
se face prin declaraie pe propria rspundere.
n cazul decesului copilului inapt pentru munc, indiferent de vrst, prestaia se acord
cu condiia prezentrii certificatului de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu handicap sau,
n lipsa acestuia, a actului medical vizat de medicul expert al asigurrilor sociale, prin care se
atest boala care l-a fcut inapt pentru munc i data ivirii acesteia.
Cuantumul ajutorului de deces:
Cuantumul ajutorului de deces se stabilete anual prin Legea bugetului asigurrilor
sociale. Pentru anul 2009, cuantumul ajutorului de deces este:
a.1.702 lei n cazul asiguratului sau pensionarului;
b.
851 lei n cazul unui membru de familie al asiguratului sau pensionarului.

150

Acte necesare:
a) cerere-tip privind solicitarea drepturilor de asigurri sociale;
b) certificat de deces - n original i copie;
c) actul de identitate al solicitantului;
d) acte de stare civil ale solicitantului, din care s rezulte gradul de rudenie cu decedatul,
sau, dup caz, actul care atest calitatea de motenitor, tutore, curator;
e) acte din care s rezulte c s-au suportat cheltuieli ocazionate de deces;
f) certificatul de ncadrare ntr-o categorie de persoane cu handicap sau actul medical prin
care se atest boala care l-a fcut inapt pentru munc pe copil i data ivirii acesteia.
Pensii de serviciu
- Personalul diplomatic i consular
- Judectorii i procurorii
- Personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al
parchetelor de pe lng acestea
-

Funcionarii publici parlamentari din cadrul structurilor de specialitate ale

Parlamentului Romniei
- Deputaii i senatorii
- Personalul aeronautic civil navigant profesionist
- Personalul curii de conturi
Pensii neintegrate sistemului public
-

Pensiile i alte drepturi sociale ale poliitilor reglementate de Legea 179/2004

Pensiile militarilor de stat reglementate de legea 164/2001
Pensiile i alte drepturi de asigurri sociale ale avocailor reglementate de
OUG 221/2000

Personalul diplomatic i consular

Este reglementat de Ordonana de Urgen nr. 36 din 21 mai 2003 privind sistemul de
pensionare a membrilor personalului diplomatic i consular
Beneficiari:
a)
b)
c)

membrii personalului diplomatic;

membrii personalului consular;
personalul de specialitate cu studii superioare - funcionari publici i personal contractual - din
cadrul Ministerului Afacerilor Externe, trimis n misiune permanent la reprezentanele
diplomatice ale Romniei din strintate, notificai n rile respective pe funcii diplomatice,
pe o perioad de cel puin 4 ani;
d) soul supravieuitor are dreptul la pensie de urma, la data decesului titularului care beneficia
de pensie de serviciu sau ndeplinea condiiile pentru obinerea acesteia, potrivit prezentei
ordonane de urgen, la vrsta de 60 de ani;

151

e)

copiii persoanelor ndreptite la pensie de serviciu au dreptul la pensie de urma din pensia
acestora n condiiile de stabilire i plat prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public
de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare.
Condiii de pensionare:

au vrsta de 60 de ani i stagiul complet de cotizare de 30 de ani;

au o vechime n munc n structurile Ministerului Afacerilor Externe n centrala
proprie, misiunile diplomatice, oficiile consulare i institutele culturale ale Romniei
din strintate, de cel puin 18 ani.

Modul de calcul al pensiei:

personalul diplomatic i consular beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de
80% din venitul salarial lunar net corespunztor funciilor avute de acesta n
administraia central a Ministerului Afacerilor Externe la data pensionrii;
pentru membrii personalului diplomatic i consular care au fost numii prin decrete
prezideniale ambasadori ai Romniei n alte state sau pe lng organizaii
internaionale, cuantumul pensiei de serviciu, este de 80% din venitul salarial lunar
net al membrului personalului diplomatic i consular cu gradul sau funcia de
ambasador din administraia central a Ministerului Afacerilor Externe, avut de
acesta la data pensionrii membrilor personalului diplomatic i consular respectivi;

partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public de
pensii i alte drepturi de asigurri sociale se suport din bugetul de stat, prin bugetul
Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale.

Judectorii i procurorii
Legea nr. 303 din 28 iunie 2004 privind statutul judectorilor i procurorilor -republicat
Beneficiari:
a)
b)
c)
d)
e)

judectorii;
procurorii;
magistraii-asisteni;
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurrilor;
soul supravieuitor al judectorului sau procurorului are dreptul, la mplinirea vrstei de 60 de
ani, la pensia de urma n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de
pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare, calculat
din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul,
actualizat, dup caz;
f)
copiii minori ai judectorului sau procurorului decedat, precum i copiii majori pn la
terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la pensia de urma, calculat din
pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul
decedat, actualizat, dup caz, n condiiile Legea nr.19/2000, cu modificrile i completrile
ulterioare, i n procentele prevzute de aceast lege, n funcie de numrul de urmai;

152

g)

n cazul n care la data decesului procurorul sau judectorul nu ndeplinete condiiile de

acordare a pensiei de serviciu, copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea
studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la o pensie de urma n cuantum de 75% din
indemnizaia de ncadrare brut lunar avut de susintorul decedat n ultima lun de
activitate, n condiiile prevzute de Legea nr.19/2000, cu modificrile i completrile
ulterioare.
Condiii de pensionare:
judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie i
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia
jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi, cu o vechime de
cel puin 25 de ani n funcia de judector ori procuror, magistrat-asistent sau
personal de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i n
funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia
jurisdicional a Curii de Conturi se pot pensiona la cerere i pot beneficia, la
mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu;
judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie,
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i
fotii judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia
jurisdicional care au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi se pot pensiona la
cerere nainte de mplinirea vrstei de 60 de ani i beneficiaz de pensie dac au o
vechime de cel puin 25 de ani numai n funcia de judector, procuror, magistratasistent sau personal de specialitate juridic asimilat judectorilor, precum i n
funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de conturi de la secia
jurisdicional a Curii de Conturi. La calcularea acestei vechimi se iau n considerare
i perioadele n care judectorul, procurorul, magistratul-asistent sau personalul de
specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i judectorul,
procurorul financiar i consilierul de conturi la secia jurisdicional a Curii de
Conturi a exercitat profesia de avocat, personal de specialitate juridic n fostele
arbitraje de stat, consilier juridic sau jurisconsult.
de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, i judectorii i
procurorii cu o vechime n magistratur ntre 20 i 25 de ani, n acest caz cuantumul
pensiei fiind micorat cu 1% din baza de calcul, pentru fiecare an care lipsete din
vechimea integral n magistratur;
persoanele care ndeplinesc condiiile de vechime de minim 25 de ani n funcia de
judector, procuror, magistrat-asistent sau personal de specialitate juridic asimilat
judectorilor, precum i n funcia de judector ori procuror financiar sau consilier de
conturi de la secia jurisdicional a Curii de Conturi se pot pensiona i pot beneficia,
la mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu, chiar dac la data pensionrii
au o alt ocupaie. n acest caz, pensia se stabilete dintr-o baz de calcul egal cu
indemnizaia de ncadrare brut lunar pe care o are un judector sau procuror n
activitate, n condiii identice de funcie, vechime i grad al instanei sau parchetului,
i sporurile, n procent, avute la data eliberrii din funcie ori, dup caz, cu salariul de
baz brut lunar i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data

153

pensionrii. De aceast pensie de serviciu pot beneficia numai persoanele care au fost
eliberate din funcie din motive neimputabile;
de prevederile acestei legi pot beneficia i judectorii i procurorii pensionai anterior
intrrii n vigoare a prezentei legi, care beneficiaz de pensie n sistemul public i care
ndeplinesc condiiile prevzute de prezenta lege pentru acordarea pensiei de serviciu.
n acest caz, pensia de serviciu se stabilete dintr-o baz de calcul egal cu
indemnizaia de ncadrare brut lunar pe care o are un judector sau procuror n
activitate, n condiii identice de funcie, vechime i nivel al instanei sau parchetului
unde a funcionat naintea eliberrii din funcia de judector sau procuror, i sporurile,
n procent, avute la data eliberrii din funcie;
judectorii i procurorii pot opta ntre pensia de serviciu i pensia din sistemul public.
Judectorii i procurorii militari pot opta ntre pensia de serviciu i pensia militar de
serviciu.Pensia prevzut de prezentul articol are regimul juridic al unei pensii pentru
limit de vrst;
judectorii i procurorii pot fi pensionai anticipat, cu reducerea vrstei de pensionare
prevzute de prezenta lege cu pn la 5 ani, n cazul n care depesc vechimea de 25
de ani n magistratur cu cel puin 5 ani.
Modul de calcul al pensiei:
judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie i
personalul de specialitate juridic asimilat judectorilor i procurorilor, precum i fotii
judectori i procurori financiari i consilierii de conturi de la secia jurisdicional care
au exercitat aceste funcii la Curtea de Conturi beneficiaz de pensie de serviciu n
cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de indemnizaia de ncadrare brut
lunar sau de salariul de baz brut lunar, dup caz, i sporurile avute n ultima lun
de activitate nainte de data pensionrii;
pentru fiecare an care depete vechimea de minim 25 de ani n magistratur, la
cuantumul pensiei se adaug cte 1% din baza de calcul;
Pensiile de serviciu ale judectorilor i procurorilor, precum i pensiile de urma se
actualizeaz ori de cte ori se majoreaz indemnizaia brut lunar a unui judector i
procuror n activitate, n condiii identice de funcie, vechime i grad al instanei sau
parchetului, cu luarea n considerare, n procent, a sporurilor intrate n baza de calcul
la acordarea pensiei de serviciu, precum i a sporului de vechime. Dac n urma
actualizrii rezult o pensie de serviciu mai mic, judectorul sau procurorul i poate
pstra pensia aflat n plat;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public, se
suport din bugetul de stat.
Judectorii, procurorii, magistraii-asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie pot
fi meninui n funcie dup mplinirea vrstei de pensionare prevzute de lege, pn la vrsta
de 70 de ani. Pn la vrsta de 65 de ani, magistratul poate opta s rmn n funcie, ns
dup mplinirea acestei vrste, pentru meninerea n activitate este necesar avizul anaul al
Consiliului Superior al Magistraturii.
Judectorii i procurorii care au fost eliberai din funcie prin pensionare pot cumula
pensia de serviciu cu veniturile realizate dintr-o activitate profesional, indiferent de nivelul
veniturilor respective.

154

Personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe

lng acestea
Legea nr. 567 din 9 decembrie 2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al
instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea
Beneficiari:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

grefieri;
grefieri statisticieni;
grefieri documentariti;
grefieri arhivari;
grefieri registratori;
specialiti IT;
sunt conexe personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor
de pe lng acestea funciile de agent procedural, aprod i ofer;
h) soul supravieuitor are dreptul, la mplinirea vrstei de 60 de ani, la pensia de urma, n
condiiile prevzute de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de
asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare, calculat din pensia de serviciu
aflat n plat sau la care ar fi avut dreptul la data decesului susintorul, actualizat dup caz;
i)
copiii minori, precum i copiii majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de
ani, au dreptul la pensia de urma calculat din pensia de serviciu aflat n plat sau la care ar fi
avut dreptul la data decesului susintorul decedat, actualizat, dup caz, dac ndeplinesc
condiiile Legii nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, i n procentele prevzute
de aceast lege, n funcie de numrul de urmai. n cazul n care, la data decesului, susintorul
legal nu ndeplinete condiiile de acordare a pensiei de serviciu, copiii minori, precum i copiii
majori pn la terminarea studiilor, dar nu mai mult de 26 de ani, au dreptul la o pensie de
urma n cuantum de 75% din salariul de baz brut lunar avut de susintorul decedat n ultima
lun de activitate.
Condiii de pensionare:
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe
lng acestea, cu o vechime de cel puin 25 de ani n specialitate, beneficiaz, la
mplinirea vrstei de 60 de ani, de pensie de serviciu;
de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, personalul auxiliar
de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea cu o
vechime n domeniu ntre 20 i 25 de ani, n acest caz cuantumul pensiei fiind
micorat cu 1% din baza de calcul, pentru fiecare an care lipsete din vechimea
integral;
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe lng
acestea se poate pensiona la cerere nainte de mplinirea vrstei de 60 de ani i
beneficiaz de pensia de serviciu dac are o vechime n funcie de cel puin 25 de
ani;
pentru fiecare an care depete vechimea prevzut pentru pensionare, la cuantumul
pensiei se adaug cte 1% din baza de calcul, fr a o putea depi;

155

de pensia de serviciu beneficiaz, la mplinirea vrstei de 60 de ani, i personalul

auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti, al parchetelor de pe lng acestea,
al fostelor notariate de stat, precum i al fostelor arbitraje de stat sau departamentale,
pensionat anterior intrrii n vigoare a prezentei legi, care beneficiaz de pensie n
sistemul public i care ndeplinete condiiile pentru acordarea pensiei de serviciu;
persoanele care ndeplinesc condiiile de vechime numai n funcia de personal auxiliar
de specialitate al instanelor judectoreti i parchetelor de pe lng acestea
beneficiaz la mplinirea vrstei de 60 de ani de pensie de serviciu chiar dac la data
pensionrii au avut sau au o alt ocupaie;
Modul de calcul al pensiei:
personalul auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe
lng acestea beneficiaz de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de
calcul reprezentat de salariul de baz brut lunar i sporurile avute n ultima lun
de activitate nainte de data pensionrii;
pensiile de serviciu ale personalului auxiliar de specialitate, precum i pensiile de urma
se actualizeaz ori de cte ori se majoreaz salariul de baz brut lunar al personalului
auxiliar de specialitate n activitate;
pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public, se suport din
bugetul de stat.

Funcionarul public parlamentar

Legea 7/2006 privind statutul funcionarului public parlamentar
Beneficiari:
funcionarii publici parlamentari din cadrul structurilor de specialitate ale
Parlamentului Romniei
Condiiile pensionare:
funcionarii publici parlamentari au dreptul la pensie pentru limit de vrst la
mplinirea vrstei de 65 de ani, dac au o vechime n munc de 30 de ani;
funcionarii publici parlamentari care au o vechime n munc de 30 de ani, din care cel
puin 14 ani n structurile Parlamentului, pot solicita pensionarea i nainte de
mplinirea vrstei de 65 de ani, dar nu mai devreme de 60 de ani.
de aceleai drepturi beneficiaz i funcionarii publici parlamentari cu o vechime n
munc de 30 de ani, din care n structurile Parlamentului ntre 4 - 14 ani, n acest caz
cuantumul pensiei va fi micorat cu 1% pentru fiecare an care lipsete din vechimea
de 14 ani.

Modul de calcul al pensiei:

funcionarii publici parlamentari cu o vechime n munc de 30 de ani, din care cel puin
14 ani n structurile Parlamentului, beneficiaz de pensie de serviciu n cuantum de
80% din baza de calcul reprezentat de indemnizaia de ncadrare brut lunar i
sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii conform art.
82 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, republicat;

156

pentru fiecare an ce depete vechimea de 14 ani n Parlament, se adaug la cuantumul

pensiei cte 1% din venit, fr a se putea depi venitul brut avut la data pensionrii;
pensiile funcionarilor publici parlamentari se actualizeaz n raport cu nivelul salariului
brut al unui funcionar public parlamentar n activitate, cu aceeai vechime, nivel de
salarizare i funcie public;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul asigurrilor
sociale de stat se suport din bugetul de stat.

Senatorii i deputaii
Legea nr.96 din 21 aprilie 2006 privind Statutul deputailor i al senatorilor
Beneficiari:
a)
b)

deputaii;
senatorii.

Condiii de pensionare:
deputaii i senatorii, la mplinirea condiiilor de pensionare prevzute de Legea
19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, cu
modificrile i completrile ulterioare, respectiv stagiul de cotizare i vrsta de
pensionare, beneficiaz de pensie de serviciu
prin excepie de la dispoziiile Legii 19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare,
referitoare la vrsta de pensionare, la mplinirea vrstei de 63 de ani i a unui stagiu
de cotizare de 30 de ani, deputaii i senatorii beneficiaz de pensie de serviciu;
beneficiaz de pensie i deputaii i senatorii care au deinut dou sau un mandat de
parlamentar,

Modul de calcul al pensiei:

deputaii i senatorii care au deinut cel puin trei mandate de parlamentar beneficiaz
de o pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul reprezentat de
indemnizaia de ncadrare brut lunar sau de salariul de baz brut lunar, dup
caz, i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data pensionrii;
deputaii i senatorii care au deinut unul sau dou mandate de parlamentar, beneficiaz
de o pensie de serviciu diminuat dup caz cu 40% i, respectiv, 20%;
pentru mandate incomplete, pensiile de serviciu se diminueaz sau se majoreaz n mod
proporional;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei rezultate conform Legii
nr.19/2000, cu modificrile i completrile ulterioare, se suport din bugetul de stat;
n condiiile n care indemnizaiile deputailor i senatorilor aflai n ndeplinirea
mandatului se modific, pensiile deputailor i senatorilor se actualizeaz
corespunztor n termen de maximum 6 luni.

157

Personalul aeronautic civil navigant profesionist

Legea nr. 223 din 4 iulie 2007 privind Statutul personalului aeronautic civil navigant
profesionist din aviaia civil din Romnia
Beneficiari:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

nsoitori de bord;
parautiti;
personalul de inspecie n zbor;
navigatori;
mecanici i/sau ingineri de bord navigani;
operatori radionavigani;
ingineri de recepie i control aeronave;
ingineri de recepie i control mijloace PNA-TC;
personalul aeronautic civil navigant profesionist care, dup data intrrii n vigoare a prezentei
legi, i pierde total capacitatea de munc din cauza unui incident sau accident de aviaie, unei
boli profesionale sau unei afeciuni medicale dobndite ca urmare a activitii de zbor, fr a se
ine cont de vrsta i vechimea n munc ale acestuia, pensia fiind acordat de la data pierderii
capacitii de munc;
j)
personalul aeronautic civil navigant profesionist care, nainte de data intrrii n vigoare a
prezentei legi, i-a pierdut total capacitatea de munc din cauza unui incident sau accident de
aviaie, unei boli profesionale sau unei afeciuni medicale dobndite ca urmare a activitii de
zbor, fr a se ine cont de vrsta i vechimea n munc ale acestuia, pensia fiind acordat de la
data intrrii n vigoare a prezentei legi;
k) persoanele care au realizat o vechime de cel puin 10 ani de activitate ca personal aeronautic
civil navigant profesionist i care la data pensionrii dein aceast calitate, cuantumul pensiei
de serviciu calculat conform prezentei legi fiind diminuat cu cte 2% pentru fiecare an care
lipsete din vechimea minim n activitate;
l)
persoanele care au realizat o vechime de cel puin 10 ani de activitate ca personal aeronautic
civil navigant profesionist i care la data pensionrii nu mai dein aceast calitate, cuantumul
pensiei de serviciu prevzut la art. 44 alin. (1) fiind diminuat cu cte 2% pentru fiecare an care
lipsete din vechimea minim n activitate prevzut la art. 43 alin. (1) i va fi aplicat la media
veniturilor totale brute realizate n ultimele 3 luni anterioare lunii n care s-a solicitat
pensionarea de ctre tot personalul aeronautic civil navigant profesionist aflat n activitate,
corespunztor ultimei funcii la bord deinute de persoana n cauz pe tipul respectiv de
aeronav civil. Aceast medie va fi menionat n documentul emis de ctre angajator, pe
rspunderea acestuia, potrivit art. 44 alin. (2).piloi;
m) n cazul decesului unei persoane din categoria personalului aeronautic civil navigant
profesionist nainte de vrsta de pensionare, aflat n activitate, din cauza unui incident sau
accident de aviaie, soul/soia i copiii acestuia beneficiaz de pensie de urma, n condiiile
prevzute de legislaia privind sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, iar
aceasta se calculeaz din pensia de serviciu la care ar fi avut dreptul persoana decedat.

158

Condiii de pensionare:

piloi, nsoitori de bord, parautiti i personalul de inspecie n zbor, care au vrsta de

minimum 50 de ani i au realizat o vechime de cel puin 20 de ani de activitate ca
personal aeronautic civil navigant profesionist;
navigatori, mecanici i/sau ingineri de bord navigani, operatori radionavigani, ingineri
de recepie i control aeronave i ingineri de recepie i control mijloace PNA-TC,
care au vrsta de minimum 52 de ani i au realizat o vechime de cel puin 25 de ani
de activitate ca personal aeronautic civil navigant profesionist;
limita maxim privind vrsta de pensionare pentru personalul aeronautic civil navigant
profesionist este cea stabilit de Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i
alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare;

Modul de calcul al pensiei:

personalul aeronautic civil navigant profesionist care ndeplinete condiiile vrst i
vechime n munc, are dreptul la o pensie de serviciu n cuantum de 80% din media
veniturilor totale brute realizate n ultimele 3 luni de activitate anterioare lunii n
care are loc pensionarea;
venitul total brut realizat ntr-o lun pe rspunderea acestuia, care st la baza calculului
pensiei de serviciu va fi menionat n documentul emis de ctre angajator i reprezint
suma veniturilor din:
o salarizare special, cu ncadrare ntr-o grup distinct de salarizare, stabilit
prin contractele colective i/sau individuale de munc pentru societile
comerciale i prin grile de salarizare pentru unitile bugetare, n funcie de
nivelul pregtirii profesionale, licena de zbor, calificrile obinute, funcia
deinut la bordul aeronavei civile, complexitatea activitii desfurate,
responsabilitile acordate i riscul asumat;
o sporuri specifice activitii de zbor, datorate condiiilor speciale de munc
existente n mediul aerian, suprasolicitrii psihice i nervoase, stresului,
zgomotului intens i de lung durat, pericolului, nocivitilor, radiaiilor i
radiaiilor cosmice, substanelor chimice toxice, acceleraiilor i vibraiilor,
dup cum urmeaz: spor de aviaie; spor pentru condiii speciale de munc;
spor pentru condiii deosebite de munc; spor pentru condiii grele de munc;
spor de periculozitate; spor de radiaii i radiaii cosmice; spor de stres; spor
de casc radio; spor de condiii nocive; spor de ecran; spor pentru zborul la
joas nlime; spor de tratamente aviochimice; spor de acrobaie. Aceste
sporuri se aplic difereniat, n funcie de specificul activitii de zbor pentru
fiecare categorie de personal aeronautic civil navigant profesionist, i pot fi
incluse n salariul de baz sau aa cum va fi convenit n contractele colective
i/sau individuale de munc ncheiate cu angajatorul;
o spor de vechime n munc stabilit conform legii;
o indemnizaie orar de zbor sau indemnizaie pe ora de serviciu pentru zbor,
stabilit pe categorii de personal aeronautic civil navigant profesionist, pe
funcii ndeplinite la bordul aeronavei i pe tipuri de aeronave civile.

159

Cuantumul acesteia este stabilit prin contractele colective i/sau individuale de

munc pentru societile comerciale i prin grile de salarizare pentru unitile
bugetare;
o diurn n valut, n cazul deplasrii n afara granielor rii, n scopul executrii
misiunilor de zbor i/sau misiunilor de zbor de antrenament i control pe
simulator;
pentru fiecare an complet care depete vechimea minim n activitate se adaug la
cuantumul pensiei cte 1%;
persoanele care ndeplinesc condiiile de pensionare i care la data cererii de pensionare
nu mai dein calitatea de personal aeronautic civil navigant profesionist, procentul de
80% se aplic la media veniturilor totale brute realizate n ultimele 3 luni anterioare
lunii n care s-a solicitat pensionarea de ctre tot personalul aeronautic civil navigant
profesionist aflat n activitate, corespunztor ultimei funcii la bord deinute de
persoana n cauz pe tipul respectiv de aeronav civil. Aceast medie va fi
menionat n documentul emis de ctre angajator, pe rspunderea acestuia;
pensia de serviciu se actualizeaz n luna martie a fiecrui an, prin indexare cu
procentul care s acopere integral rata inflaiei din anul precedent;
partea din pensia de serviciu care depete nivelul pensiei din sistemul public se
suport din bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei
Sociale.

Personalul Curii de Conturi

Legea nr. 217 din 24 octombrie 2008 pentru modificarea i completarea legea 94/1992
privind organizarea i funcionarea Curii de Conturi
Beneficiari:

persoanele care au ndeplinit funcia de consilier de conturi pe durata unui mandat

complet beneficiaz, la data pensionrii, de pensie de serviciu.

Condiii de pensionare:
ntruct acest act normativ nu face referire la condiii speciale de pensionare, se vor aplica
condiiile generale prevzute n legea cadru Legea nr.19/2000 privind sistemul public de
pensii i alte drepturi de asigurri sociale cu modificrile i completrile ulterioare, astfel:
Vrsta-standard de pensionare este n prezent (decembrie 2008 - martie 2009) de 58
de ani i 6 luni pentru femei i 63 de ani i 6 luni pentru brbai. Aceast vrst urmeaz s
creasc treptat, pn n anul 2015, la 60 de ani pentru femei i la 65 de ani pentru brbai.
Vrsta standard de pensionare este stabilit n raport de data naterii.
Stagiul minim de cotizare este n prezent (decembrie 2008 - martie 2009) de 12 ani
att pentru femei, ct i pentru brbai. El urmeaz s creasc treptat, pn n anul 2015, la 15
ani.

160

Stagiul complet de cotizare este n prezent (decembrie 2008 - martie 2009) de 27 de

ani pentru femei i de 32 de ani pentru brbai. Acest stagiu urmeaz s creasc treptat pn
n anul 2015, la 30 de ani pentru femei i 35 de ani pentru brbai.
Modul de calcul al pensiei:
persoanele care au ndeplinit funcia de consilier de conturi pe durata unui mandat
complet beneficiaz de pensie de serviciu n cuantum de 80% din baza de calcul
reprezentat de indemnizaia de ncadrare brut lunar sau de salariul de baz brut
lunar, dup caz, i sporurile avute n ultima lun de activitate nainte de data
pensionrii.
6.3. Pensii obligatorii administrate privat (Pilonul II)
Sistemul de pensii obligatorii administrate privat este reglementat prin Legea nr 411/2004
privind fondurile de pensii administrate privat modificat i completat de Legea nr. 23/2007.
Sunt obligatorii pentru: persoanele n vrst de pn la 35 de ani, care sunt asigurate
potrivit prevederilor art.5 alin.1 din Legea nr.19/2000 privind sistemul public de pensii i alte
drepturi de asigurri sociale i contribuie la sistemul public de pensii.
Sunt facultative pentru: persoanele n vrst de pn la 45 de ani, care sunt deja
asigurate i contribuie la sistemul public de pensii.
Proceduri:
La semnarea actului de aderare participanii sunt informai asupra condiiilor schemei
de pensii private, mai ales n ceea ce privete: drepturile i obligaiile prilor implicate n
schema de pensii private, riscurile financiare, tehnice i de alt natur, precum i despre natura
i distribuia acestor riscuri.
Persoana care nu a aderat la un fond de pensii n termen de 4 luni de la data la care este
obligat prin efectul legii este repartizat aleatoriu la un fond de pensii de ctre instituia de
eviden. Legea definete instituia de eviden ca instituia care are ca atribuie legal evidena
asigurailor din sistemul public de pensii.
Evoluia pentru viitor n ceea ce privete procentele contribuiilor i limitele
Baza de calcul, reinerea i termenele de plat a contribuiei la fondul de pensii sunt aceleai cu
cele stabilite pentru contribuia de asigurri sociale.
La momentul nceperii activitii de colectare, cuantumul contribuiei este de 2% din
baza de calcul. n termen de 8 ani de la nceperea colectrii, cota de contribuie se majoreaz la
6%, cu o cretere de 0,5 puncte procentuale pe an, ncepnd cu data de 1 ianuarie a fiecrui an.
Diferene n ceea ce privete reglementrile referitoare la fondurile de pensii administrate
pentru pilonul II i III
Caracterul obligatoriu al participrii: participarea la Pilonul II este obligatorie, pe cnd n
cadrul Pilonului III este facultativ.

161

 Natura contribuiei: pentru Pilonul II contribuia va fi colectat din contribuia individual de

CAS, n timp ce pentru Pilonul III este vorba de o contribuie distinct care se va colecta din
venitul salarial brut lunar al asiguratului.
Nivelul capitalului social pentru autorizarea ca administrator de fond: este de 4 milioane Euro
pentru Pilonul II i de 1,5 milioane Euro pentru Pilonul III.
6.4. Pensii facultative administrate privat (Pilonul III)
Sistemul de pensii facultative administrate privat este reglemetat prin Legea nr. 204/2006
privind pensile facultative.
Colectarea contribuiilor la sistemul de pensii facultative administrate privat se face ncepnd
cu luna iunie 2007.
Regimul taxrii acestor contribuii
Suma reprezentnd contribuiile la fondurile de pensii facultative este deductibil pentru
fiecare participant din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia, n limita unei
sume reprezentnd echivalentul n lei a 200 de euro ntr-un an fiscal.
Suma reprezentnd contribuiile la fondurile de pensii facultative a unui angajator
proporional cu cota acestuia de participare este deductibil, la calculul profitului impozabil, n
limita unei sume reprezentnd, pentru fiecare participant, echivalentul n lei a 200 de euro ntrun an fiscal.
Potrivit prevederilor art.88 din Legea nr.204/2006 privind pensiile facultative, investiiile
activelor fondurilor de pensii facultative sunt scutite de impozit pn la momentul plii
dreptului cuvenit participanilor i beneficiarilor.
Diferene n ceea ce privete reglementrile referitoare la fondurile de pensii administrate
pentru pilonul II i III
Caracterul obligatoriu al participrii: participarea la Pilonul II este obligatorie, pe cnd n
cadrul Pilonului III este facultativ.
Natura contribuiei: pentru Pilonul II contribuia va fi colectat din contribuia individual de
CAS, n timp ce pentru Pilonul III este vorba de o contribuie distinct care se va colecta din
venitul salarial brut lunar al asiguratului.
Nivelul capitalului social pentru autorizarea ca administrator de fond: este de 4 milioane Euro
pentru Pilonul II i de 1,5 milioane Euro pentru Pilonul III.
Asistena medical
Asigurrile sociale de sntate reprezint principalul sistem de finanare a ocrotirii
populaiei care asigur accesul la un pachet de servicii de baz pentru asigurai. Este
reglementat de Legea 95/2006 privind reforma n domeniul sntii. Potrivit acesteia, la
acest dat cota de contribuie pentru angajatori este 5,2% iar pentru angajai este de 5,5%.

162

Potrivit legii 95 orice asigurat din Romnia este asigurat n orice ar membr UE. Calitatea de
asigurat este atestat de Cardul Europea de Sntate.
Cardul European de Asigurri Sociale de Sntate (CEASS) ofer dreptul de a primi
servicii medicale necesare n timpul ederii temporare ntr-o ar membr a Uniunii
Europene.
Cardul permite accesul la serviciile medicale furnizate n majoritatea cazurilor n
sistemul public. S-ar putea ca acesta s nu acopere toate prestaiile pe care asiguratul se
ateapt s le primeasc gratuit de la Sistemul de Asigurri Sociale de Sntate din
Romnia. S-ar putea ca asiguratul s contribuie la costul ngrijirilor medicale. De exemplu,
n Germania, dac rezidenii germani trebuie s co-plteasc 10 Euro pentru fiecare zi de
spitalizare pentru primele 20 zile de spitalizare pe an, rezidenii romni vor trebui s
plteasc aceeai sum dac se ntmpl ca ei s fie spitalizai n Germania n timpul ederii
lor temporare).
De asemenea n anumite state membre, prestaiile medicale se pltesc de ctre turiti
i cererea de rambursare a banilor o vei face ctre casa local de asigurri de sntate.
Totui, doar furnizorii de servicii medicale care au ncheiat contracte cu sistemul lor de
asigurri sociale de sntate recunosc CEASS. Dac se apeleaz la serviciile unui medic
privat, turistul va plti, dar s-ar putea ca acesta s aib dreptul la o rambursare pariala a
cheltuielilor.
Serviciile medicale se acord n conformitate cu legislaia statului membru al Uniunii
Europene n care se deplaseaz titularul certificatului. Certificatul nu acoper situaia n care
deplasarea persoanei asigurate are scop beneficierea de tratament medical. n situaia n care
persoana care a obinut un certificat nu ndeplinete toate condiiile n baza crora s-a eliberat
certificatul pe toat perioada de valabilitate a acestuia (inclusiv plata contribuiei de asigurri
sociale de sntate) i beneficiaz de servicii medicale n aceast perioada n cadrul unei
deplasri ntr-un stat membru al Uniunii Europene, contravaloarea acestor servicii va fi
suportat de persoana n cauza. n aceast situaie, casa de asigurri de sntate emitent a
certificatului va rambursa contravaloarea acestor servicii medicale instituiei din statul membru
care a acordat serviciile medicale i ulterior va recupera contravaloarea acestora de la persoana
n cauz. Modelul certificatului provizoriu se aprob prin ordin al preedintelui Casei Naionale
de Asigurri de Sntate.
Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate
Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate a fost obligatorie pentru
cetenii romni pentru a putea prsi teritoriul Romniei pn la sfritul anului 2006.
Excepie de la aceast regul exista doar pentru rile cu care Romnia avea ncheiate acorduri
pentru acordarea de asisten medical pe baz de reciprocitate. 98 Dintre aceste ri fac parte:
Ungaria, Ucraina, Rusia, Marea Britanie, Egipt, Grecia, Croaia, Cuba, Tunisia, Turcia,
Moldova, etc.
Odat cu intrarea Romniei n Uniunea European la 01.01.2007, obligativitatea
ncheierii asigurrii pentru persoanele care cltoreau n statele membre ale Uniunii Europene a
fost anulat. Totui pentru restul rilor lumii aceast obligativitate se menine.
98

Ordinul nr. 248 din 26.04.2002 pentru aprobarea listei cuprinznd rile cu care Romnia a ncheiat acorduri,
nelegeri, convenii sau protocoale pentru acordarea asistenei medicale.

163

Asigurarea poate fi ncheiat numai de persoane fizice, avnd domiciliul stabil sau
rezidena n Romnia, cu vrsta de pn la 80 ani i care cltoresc n scop turistic sau de
afaceri.
Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate acoper n general
urmtoarele riscuri:
mbolnvirea subit i imprevizibil care pune n pericol sntatea sau viaa
asiguratului;
prejudicierea strii sntii ca urmare a unui accident;
urgenele stomatologice;
deces ca urmare a mbolnvirii subite i imprevizibile sau a unui accident.
Desigur, riscurile prezentate mai sus sunt grupate n planuri de asigurare de ctre
societile de asigurare pentru a putea s rspund cerinelor i capacitii financiare unui
numr ct mai mare de poteniali asigurai. Planurile de asigurare difer n funcie de suma
asigurat, prima de asigurare, ara de destinaie sau de tranzit. Fiecare asigurat opteaz pentru
planul de asigurare care rspunde cel mai bine exigenelor sale.
Nici o societate de asigurare nu are capacitatea de a suporta toate riscurile care pot
afecta viaa unui asigurat. Aa cum am amintit anterior, pentru a fi cuprins n asigurare un risc
trebuie s ndeplineasc anumite condiii. Pe lng aceasta, orice societate i stabilete singur
riscurile care le asigur n funcie de posibilitile sale financiare i de relaiile care le are cu
societile de reasigurare.
Excluderile ntlnite n general la toate societile de asigurare care practic asigurri de
asisten medical sunt urmtoarele:
boli cronice i consecinele unor astfel de boli, exceptnd cazul n care asistena
medical acordat n strintate implic msuri de urgen, neprevzute sau
msuri ce urmresc numai calmarea durerii acute;
medicamente sau tratamente medicale necesare a fi administrate sau acordate pe
parcursul ederii n strintate i care erau cunoscute sau prescrise nainte de
nceperea cltoriei;
cheltuieli medicale efectuate nainte de intrarea n vigoare a poliei de asigurare,
dup expirarea valabilitii acesteia sau dup revenirea asiguratului n Romnia,
chiar dac acestea sunt n legtur cu un eveniment petrecut n perioada
asigurat;
orice cheltuieli legate de tratamentul cancerului, cheltuieli legate de tulburri
mentale, psihiatrice sau psihosomatice, de graviditate, natere sau urmrile
acestora, reabilitri prin fizioterapie, precum i costuri pentru echipamente
medicale ajuttoare (proteze, ochelari, scaune cu rotile etc.);
orice mbolnviri sau accidente provocate de rzboi sau participarea activ a
asiguratului la micri sociale, demonstraii, greve sau rezultate din orice act de
terorism;
boli sau invaliditi provocate intenionat de asigurat, inclusiv auto-mutilarea,
sinuciderea sau tentativei de sinucidere;
mbolnviri sau accidente ca urmare a comiterii unor infraciuni, consumului de
alcool sau intoxicaiei cu alcool, droguri, medicamente;
ndeprtarea sau corectarea unor defecte corporale sau intervenii de chirurgie
plastic dac nu sunt impuse de urmrile unui accident;
164

cheltuieli efectuate cu ocazia unor tratamente n spitale de recuperare sau alte

instituii similare.
Sumele asigurate n cazul asigurrii de asisten medical pentru cltorii n strintate
pot porni de la sume de 5.000 euro i pot atinge o limit maxim de 50.000 75.000 euro sau
chiar mai mult.
O situaie mai deosebit o ntlnim n cazul riscului de apariie a unor urgene
stomatologice. Pentru a evita riscul de fraud n asigurri, de obicei suma asigurat pn la care
asigurtorul despgubete n caz de producere a acestui risc este mai redus, de numai
aproximativ 200-300 euro.
6.5. Asemnri i deosebiri ntre asigurarea de asisten medical pentru cltorii n
strintate i cardul european de asigurri sociale de sntate
6.1. Asemnri
Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate i cardul european de
sntate sunt dou produse distincte. Totui ntre acestea se evideniaz o serie de elemente
comune.
n primul rnd ambele produse se adreseaz persoanelor fizice care se deplaseaz n
strintate n scop turistic sau de afaceri, se emit individual pentru fiecare asigurat numai
pentru edere temporar, nu i n cazul stabilirii definitive a asiguratului n strintate. Se
elibereaz pentru o perioad bine stabilit n timp, depirea acestei perioade exonereaz
emitentul de orice rspundere care ar interveni nainte de nceperea sau dup ncetarea
valabilitii asigurrii sau a cardului.
Nici unul dintre instrumente nu are caracter obligatoriu. Dac o persoan se deplaseaz
n strintate fr a avea eliberat mcar unul din aceste produse, n cazul producerii unui
accident, va suporta personal cheltuielile medicale implicate.
Cardul european de sntate i asigurarea de asisten medical de cltorii n
strintate sunt instrumente de acoperire a cheltuielilor medicale care pot aprea n urmtoarele
cazuri:
n cazul mbolnvirii neateptate i imprevizibile a persoanei asigurate sau
n cazul producerii unui accident care poate afecta viaa sau integritatea psihic
i/sau fizic a asiguratului.
n ambele cazuri sunt acoperite ns numai cheltuielile de urgen care nu pot fi amnate
pn la ntoarcerea asiguratului n ar sau servicii medicale care devin necesare pe perioada
deplasrii n strintate. Nici cardul european de sntate i nici asigurarea de asisten
medical pentru cltorii n strintate nu acoper:
Cazul n care asiguratul se deplaseaz n strintate n vederea beneficierii de
tratament medical, pentru tratamente n spitale de recuperare sau alte instituii
similare,
Boli cronice existente cunoscute sau necunoscute de asigurat n momentul
eliberrii cardului sau asigurrii, exceptnd cazul n care asistena medical
acordat n strintate implic msuri de urgen,
Medicamente i tratamente medicale care erau cunoscute sau prescrise nainte
de nceperea cltoriei.
Serviciile medicale nu trebuie s depeasc ceea ce este necesar din punct de vedere
medical n timpul ederii temporare n strintate.
165

O alt asemnare ntre cele dou produse implic obligaii asemntoare att din partea
emitentului ct i din partea beneficiarului de asigurare/card. Astfel, prin emiterea cardului sau
asigurrii societatea de asigurare sau casa de asigurri sociale de sntate i asum obligaia de
a suporta costurile producerii evenimentului asigurat, iar asiguraii au obligaia de a achita
contravaloare cardului sau asigurrii.
Eliberarea cardului european de sntate i ncheierea asigurrii trebuie s se fac
nainte de prsirea teritoriului Romniei. Att prima de asigurare ct i contravaloarea cardului
european de sntate trebuie achitate anticipat i integral.
n ceea ce privete modalitatea de soluionare a daunelor i aici se ntlnesc o serie de
asemnri. n caz de producere a evenimentului asigurat, asiguratul trebuie s prezinte cardul
sau asigurarea unitii medicale. Pe baza oricruia dintre aceste produse asiguratul va beneficia
de asisten medical gratuit. Regularizarea cheltuielilor medicale se va face ntre societatea
de asigurare sau casa de asigurri sociale de sntate din Romnia i unitatea medical care a
tratat asiguratul.
Asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate i cardul european de
sntate nu produc efecte pe teritoriul Romniei i nu creeaz nici o obligaie pentru furnizorii
de servicii medicale din Romnia.
6. 2. Deosebirii
Desi atat Cardul European de Sanatate, cat si asigurarea medicala privata pentru
calatorii in strainatate sunt instrumente de acoperire a cheltuielilor medicale, intre acestea
exista diferente fundamentale. Aceste diferene sunt prezentate n continuare.
Diferenele apar nc din momentul emiterii cardului sau asigurrii. Cardul european de
sanatate se emite de catre Casele judeene de asigurri de sntate, iar asigurarea de asisten
medical pentru cltorii n strintate se emite de ctre societile de asigurare din Romnia,
autorizate sa practice acest tip de asigurare de ctre Comisia de Supraveghere a Asigurrilor.
Deasemenea procedura de eliberare a cardului difer de procedura de eliberare a
asigurrii de asisten medical. Pentru a obine cardul european de sntate trebuie completat
o cerere standard i apoi depus la casa judeean de asigurri sociale de sntate. Dac
asiguratul nu i-a desfurat activitatea n acelai loc de munc n ultimii 5 ani, este obligat ca,
alturi de cererea standard s depun cte o adeverin de la fiecare loc de munc din care s
rezulte c au fost achitate contribuiile de asigurri sociale de sntate. Condiia esenial
pentru eliberarea cardului este achitarea la zi a contribuiilor mai sus menionate. Dac aceast
condiie nu este ndeplinit, pentru a i se putea elibera cardul va trebui s plteasc retroactiv
contribuiile de asigurri sociale pentru toat perioada n care acestea nu s-au achitat n ultimii
5 ani. Dup o perioad de 7 zile de la depunerea cererii se va elibera cardul care va putea fi
ridicat de la casa judeean de asigurri sociale de sntate sau n caz de neprezentare a
asiguratului, se va trimite prin pot.
i n cazul asigurrii medicale, unele societi de asigurare, nainte de ncheierea
asigurrii, pot solicita potenialului asigurat completarea unei declaraii de asigurare n care se
solicit informaii despre starea de sntate a persoanei n cauz i tipurile de activiti pe care
aceasta le va desfura pe durata cltoriei. Deosebirea ns const n faptul c aceast
declaraie se completeaz i n funcie de informaiile cuprinse n aceasta, agentul de asigurare
hotrte pe loc dac va ncheia asigurarea sau nu. Totui tendina pe piaa asigurrilor este de a
se renuna la aceste declaraii pentru a facilita procesul de ncheiere a acestor asigurri.

166

Asigurarea medical pentru cltorii n strintate se va ncheia necondiionat de plata

oricror contribuii ctre bugetul de stat. Potenialul asigurat poate ncheia asigurarea la oricare
sucursal, agenie sau punct de lucru al unei societi de asigurare sau chiar la punctele de
trecere a frontierei. De multe ori, n cazul n care persoanele se deplaseaz n strintate prin
intermediul unor agenii de turism, costul asigurrii este inclus n pachetul de servicii turistice.
n unele cazuri, asigurarea de asisten medical se ncheie chiar la ua autocarului, n
momentul nceperii cltoriei.
n timp ce cardul european de sntate se emite i este valabil pe o perioad de 6 luni i
are un pre unic stabilit prin lege, asigurarea medical se poate emite pe perioade cuprinse ntre
2 i 365 de zile, n funcie de opiunea asiguratului. Costul asigurrii este stabilit de fiecare
societate de asigurare n parte i variaz n funcie de: ara de destinaie, perioada deplasrii,
sumele asigurate pentru care se opteaz, vrsta asiguratului. Prima de asigurare, spre deosebire
de costul cardului de sntate poate fi majorat sau redus. Majorri ale primei de asigurare se
aplic:
pentru persoanele cu o vrst mai naintat, n general persoanele peste 75 de ani
nefiind cuprinse n asigurare,
n funcie de scopul deplasrii. De exemplu se pot aplica majorri pentru persoanele
care se deplaseaz n strintate pentru desfurarea de activiti lucrative, n funcie
de gradul de risc al activitii desfurate, sau chiar unele activiti pot fi excluse din
asigurare (extracii petroliere, industria metalurgic, extracia de minereuri,
echipajele de pe nave, etc.).
Reduceri ale primei de asigurare se pot acorda pentru:
ncheierea de asigurri pentru un grup mai mare de asigurai;
pentru copii cu vrsta de pn la 18 ani i pentru studeni.
Cardul European de Sanatate este valabil doar in Spatiul Economic European plus
Elvetia, spre deosebire de asigurarile medicale private pentru calatorii in strainatate care pot fi
valabile in oricare stat al lumii in functie de nevoile persoanei care se asigura. Pentru a face ct
mai accesibil asigurarea de asisten medical pentru cltorii n strintate, asigurtorii
mpart aceast asigurare n mai multe planuri. Acestea difer n funcie de:
destinaia cltoriei. Planuri de asigurare pot fi valabile: n toate rile lumii,
numai n Europa sau spaiul Schengen, n rile limitrofe Romniei, n statele
unite ale Americii, etc.;
sumele asigurate. Limita minim a sumei asigurate este n general de 5.000 euro,
iar cea maxim poate ajunge i la 50.000 75.000 euro;
prima de asigurare. Aceasta este direct proporional cu sumele asigurate i cu
zonele geografice acoprite de asigurare;
vrsta asiguratului. Societile de asigurare au posibilitatea de a limita sumele
asigurate pentru persoanele n vrst sau chiar s refuze ncheierea asigurrii
pentru persoanele cu afeciuni care s-ar putea agrava pe durata cltoriei.
Asigurarea de asisten pentru cltorii n strintate acoper cheltuielile medicale pn
n limita a 50.000 75.000 euro, iar spre deosebire de card pltte suplimentar cheltuielile
aferente repatrierii sanitare, cheltuielile cu repatrierea n caz de deces, toate cheltuiele de
spitalizare, precum i alte cheltuieli medicale ce apar n procesul derulrii serviciului medical.
Cardul European de Sntate poate fi folosit doar dac posesorul se adreseaz unui
furnizor de servicii medicale acoperit de sistemul de securitate sociala potrivit legii din statul

167

gazda. Spre deosebire de acesta, o asigurare privat acoper inclusiv cheltuielile medicale
realizate n sistemul privat, singura condiie fiind aceea de a se adresa celelei mai apropiate
uniti medicale n msur s trateze problema asiguratului, n limita unor cheltuieli rezonabile
i normale. Cheltuielile rezonabile i normale reprezint acele cheltuieli ocazionate de
ngrijirea medical, care nu depesc un nivel general al tarifelor medicale solicitate de alte
uniti medicale similare, din localitatea unde se percepe acest tarif pentru tratamente similare
sau comparabile, servicii, materiale i medicamente furnizate persoanelor de acelai sex i
vrst comparabil, pentru o vtmare sau boal similar.
Cardul European de Sntate are o aciune limitat, tipurile de ngrijiri suportate fiind
prestaiile n natura care devin necesare pe motive medicale n timpul ederii n alt stat
membru, innd cont de natura prestaiilor i de durata de edere preconizata. 99 Acest concept
a fost definit ca prestaii acordate pentru ca persoana asigurat s nu fie forta s se ntoarca
acas i s-i poat continua ederea n strinatate n condiii medicale sigure 100 De altfel, n
pagina de Internet dedicat prezentrii informaiilor privind Cardul European de Sntate 101 se
atrage atenia asupra faptului c acesta confera posesorului drepturile oferite de sistemul public
similare cu cele ale rezidentilor statului pe care il viziteaza, fiind prezentat exemplul Germaniei
unde rezidenii germani trebuie s co-plteasc spitalizarea. Prin urmare aceast prevedere se
va aplica i cetenilor romni care vor aprea la serviciile medicale din Germania.
De asemenea, n anumite state membre, exista posibilitatea ca un posesor de Card s fie
nevoit s achite pe loc contravaloarea prestaiilor medicale, urmnd ca cererea de rambursare a
banilor s o fac ctre casa local de asigurri de sntate. n cazul n care o persoana are o
asigurare privat, toate cheltuielile sunt preluate i pltite direct ctre furnizorii de servicii
medicale din afara rii, astfel ncat asiguratul s nu fie nevoit s scoat aceast sum din
propriul buzunar, suma care, cu sigurana, de cele mai multe ori este destul de nsemnat sau nu
este destinat unor cheltuieli medicale neprevzute.

99,21

Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1408/71, din 14 iunie 1971, privind aplicarea regimurilor de securitate
sociala lucratorilor salariati, lucratorilor independenti si membrilor familiilor lor care se deplaseaza in interiorul
Comunitatii.
100
101

www.ceass.ro

168