Curs 5 Administrarea ntreprinderilor de comer, turism, servicii

Tema 5: Administrarea resurselor umane

5.1. Gestiunea previzional a resurselor umane
5.2. Motivarea angajailor
5.3. Managementul grupurilor de munc
5.1 GESTIUNEA PREVIZIONAL A RESURSELOR UMANE
Concepte
1. Noiunea de gestiunea previzional a resurselor umane
a. O sarcin a administrrii resurselor umane - asigurarea cu personal, att din punct de
vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei.
b. n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un
instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp aproape o mod n
gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un
deziderat.
c. Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a
nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii
d. Trebuie s mai subliniem c obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor i
nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este
inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s
stabileasc cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.
e. Vizeaz categorii diferite de personal, orizont de timp diferit.
2. Categorii de personal
Gestiunea poate s vizeze:
a.
ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar
al unei uniti,
b.
familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii (de exemplu:
comisionari, specialiti n marketing, contabili etc)
c.
categorii de personal care au o importan deosebit pentru bunul mers al
activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.).
3.Orizontul de timp
Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de orizontul planurilor
organizaiei. Simplificnd, poate fi:
a.
pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii;
b.
pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari.
Trebuie s subliniem c, cu ct organizaia este mai important, cu att nevoile sale n
resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n consecin, orizontul gestiunii
previzionale a personalului trebuie s fie mai ndeprtat pentru c trebuie s avem n vedere
ineria sistemului care, firesc, crete odat cu mrimea agentului economic.
4.Factori de influen ai gestiunii previzionale

5. Activitile de gestiune previzional

Gestiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui complex de activiti
desfurate ntr-o succesiune logic. Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri:
analiza previzional a resurselor umane i ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii
cererii cu oferta de munc.
Analiza previzional a resurselor umane
6. Etapele analizei previzional a resurselor umane
Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaz prin parcurgerea
urmtoarelor patru etape:
a.
Etapa I-a Culegerea informaiilor indispensabile analizei;
b.
Etapa II-a Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mutaiilor
(micrilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de munc;
c.
Etapa III-a Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv identificarea cererii interne de munc a organizaiei;
d.
Etapa IV-a Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie,
respectiv -determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei.
7. Culegerea informaiilor (I)
Atingerea n bune condiii a obiectivelor etapei de culegere a unor informaii analizei
preliminare este strict condiionat printre altele de existena unui sistem informaional dedicat
serviciului resurse umane. n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s
permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiune a urmtoarelor aspecte definitorii
pentru gestiunea resurselor umane:
a.
Obiectivele i strategiile organizaiei.
Se refer la aspecte, cum ar fi:

diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii;

extinderea sau restrngerea produciei;

schimbri n procedeele i metodele de producie;

modificri importante n structura organizatoric a organizaiei;

creterea rentabilitii.
b.
Profilurile posturilor de munc.
Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o descriere riguroas a
activitilor si responsabilitilor ce revin fiecrui post de munc (att a celor existente, ct i a
celor ce vor fi create), precum i a calificrilor necesare titularului.
c.
Caracteristicile angajailor existeni n organizaie.
2

Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput gestiunea personalului)

trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind caracteristicile angajailor, date generale
privind efectivele, cum ar fi:

numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise;

pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare;

experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde a lucrat;

evaluarea performanelor i a potenialului;

evoluia salariului;

proiectele individuale privind cariera.

8. Identificarea ofertei interne de munc (II)
Se realizeaz la sfritul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai
a.
Inventarul efectivelor existente.
Presupune determinarea n structur a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori,
tehnicieni, maitri, funcionari, cadre de conducere, ingineri, economiti etc.). Se urmrete mai
ales:

vrsta, sexul, pregtirea colar;

experiena profesional;

competenele actuale i poteniale;

aspiraiile.
b.
Calculul plecrilor.
Trebuie calculat numrului de indivizi care vor rmne, la sfritul perioadei acoperite
prin gestiunea previzional a personalului, n categoriile studiate. Metoda utilizat este
extrapolarea (v. 9)
Sunt avute n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional analizat, datorate uneia
din urmtoarele patru grupe de motive:

pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese;

schimbarea domiciliului n alt localitate;

demisii i concedieri;

promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale.

c.
Calculul sosirilor
Se realizeaz previziunea numrului de indivizi din rndul angajailor existeni
susceptibili de a intra, n cursul aceleiai perioade, n categoriile ocupaionale analizate, pe una
din urmtoarele dou ci:
o
trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil. Numrul de indivizi
intrai ntr-o alt categorie datorit trecerii lor, cu sau fr pregtire prealabil, se poate stabili
pentru fiecare categorie n parte, pornind de la precedente, programe de pregtire, scderea sau
creterea nevoilor de angajai ntr-o categorie dat etc.
o
promovarea, care este de departe cea mai important cale. n ceea ce privete
numrul de promovri ce vor avea loc n perioada viitoare se poate folosi una din urmtoarele
dou soluii: extrapolarea i probabilitatea. (v.10)
d.
Bilanul resurselor interne.
La sfritul acestui pas, n acelai timp i al etapei a II-a, este posibil s se calculeze
numrul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile
ocupaionale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
3

efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n perioada

analizat + intrrile n aceeai perioad.
Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei.
9. Calculul plecrilor prin extrapolare
Cea mai utilizat soluie este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecrilor
nregistrate ntr-o perioad de referin
- suficient de lung pentru a fi reprezentativ - cu ajutorul ratei plecrilor, pe categorii
ocupaionale (Pi).
Pi = pi/E * 100
unde:
Pi este rata plecrilor din categoria analizat;
pi numrul indivizilor care au plecat din categoria respectiv;
E efectivul mediu n categoria ocupaional previzional.
E = (Ei +Ef)/2 (2)
unde:
Ei i Ef sunt efectivele la nceputul, respectiv sfritul, perioadei analizate.
10. Metode de calcul al promovrilor
n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada viitoare se poate
folosi una din urmtoarele dou soluii:

extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut, folosindu-se un gen de "rat a

promovrilor" (de exemplu, n ultimul an, din cei 25 muncitori necalificai, 5 au fost promovai
muncitori calificai, deci o rat a promovrilor de 20%) este o manier simplificat de calcul;

manier mai sistematic, folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clas

inferioar ntr-o clas superioar. Metoda lanurilor Markov este folosit, dup cum tim, pentru a
calcula att probabilitile de trecere, ct i numrul de indivizi "Pi ni" care la sfritul
intervalului studiat vor fi promovai ntr-un post superior, n cazul nostru.
11. Identificarea cererii interne de munc a organizaiei (III)
Se realizeaz, i n acest caz, parcurgnd mai muli pai, respectiv:
a.
Recensmntul posturilor existente.
Se efectueaz la nceputul acestei etape un inventar - recensmnt att al posturilor
existente n structura organizatoric/ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora.
b.
Posturi create.
Este identificat numrul de posturi care se vor crea din categoria respectiv ca urmare, pe
de o parte, a planurilor de cretere a produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii
produselor i serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu, introducerea
calculatoarelor electronice n contabilitate etc).
c.
Posturi desfiinate.
O analiz atent a activitii organizaiei n perioada cercetat ofer posibilitatea stabilirii
numrului de posturi care vor fi desfiinate ca urmare a acelorai aciuni enunate mai sus i, pe
de alt parte," ca o consecin a creterii productivitii sau a numrului sptmnal de ore de
munc.
d.
Bilanul nevoilor.
Similar etapei precedente, este posibil s se fac o estimare, cu un nalt grad de precizie, a
cererii interne de munc, dintr-una sau mai multe categorii de calificare, la sfritul perioadei
avute n vedere. Calculul propriu-zis al numrului de posturi (din fiecare categorie) se face
pornind de la formula balanei, ca n etapa a II-a, respectiv:
numrul de posturi necesare = numrul de posturi existente + numrul de posturi
nou create - nr. de posturi ce se vor desfiina.
4

Cererea intern de munc = numrul de posturi necesare.

12.
Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc (IV)
Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de munc se stabilete
diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor umane, aciuni diferite, aa cum vom
vedea, respectiv:

dac rezult un deficit, va trebui acoperit;

dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc
13.Concept
Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc se refer la o
serie de aciuni cu obiective diferite n funcie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a
unui exces de munc i, pe de alt parte, de perioada pe care o are n vedere (termen scurt, mediu
sau lung).
Acesta constituie domeniul politicii i strategiei gestiunii personalului Soluiile pot fi:

interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele) organizaiei, i/sau

externe, apelnd la mediu ambiant, n mod deosebit, la piaa muncii.

14.Ajustarea pe termen scurt
Pe acest termen (an financiar, semestru sau trimestru), factorii exogeni care influeneaz
resursele umane ale organizaiei au o aciune limitat i atunci ajustarea se refer ndeosebi la
elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor.
15.Tabloul de nlocuire a efectivelor
Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n consideraie a unor
elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor necesare. Avem n vedere, n principal,
dinamica cererii pentru produsele i/sau serviciile oferite, a productivitii muncii, a tehnicii si
tehnologiei utilizate i a resurselor financiare disponibile i care, n mod normal, au fost
planificate la nceputul perioadei analizate.
n tabelul 4.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de nlocuire a efectivelor
unei categorii de angajai. Tabloul este simplificat pentru a exemplifica o situaie n care nici
unul dintre elementele menionate nu se modific n anul fiscal analizat.

16. Ajustarea pe termen mediu i lung

Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organizaie, se realizeaz, n
principal, prin:

aciuni asupra sistemului productiv;

aciuni asupra duratei lucrului;

reafectare;

ajustri externe
17. Aciunile asupra sistemului productiv
5

Se refer, n principal, la dou soluii de ajustare a resurselor umane, n mare msur

complementare, respectiv prin:

substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc.

pentru a suplini lipsa previzionat a minii de lucru (deficit) sau chiar ineficiena acesteia.
Aciunea invers - nlocuirea capitalului cu munca - rmne o soluie pur teoretic n actuala
situaie a relaiilor sociale;

productivitate. Aciune complementar primeia, care este ns unilateral:

creterea productivitii compenseaz deficitul de munc. Nu ne putem imagina, ntr-o economie
de pia, o scdere a productivitii pentru a absorbi excedentul de for de munc. Reprezint
una din cile de reglare a resurselor umane n situaia deficitului de munc.
18. Aciuni asupra duratei lucrului.
Munca disponibil poate crete (n caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau
poate fi redus (n caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin omaj parial. Remarcm c,
prin aciunile asupra duratei muncii, organizaiile au la dispoziie un important mijloc de cretere
a elasticitii resurselor sale de munc.
Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale - va fi preferat
pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile n structura resurselor umane
disponibile.
19. Reafectarea resurselor umane.
Este un ansamblu de soluii de realocare a resurselor umane n cadrul organizaiei folosit
att n caz de exces, ct i n caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaz la
mediu ambiant. Avem n vedere realocarea prin:

formarea personalului;

mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel ierarhic n alte
uniti;

promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi superioare.

20. Ajustri externe.
Atunci cnd aciunile menionate mai sus nu sunt suficiente i nu reuesc s asigure
echilibrul ntre cererea i oferta de munc, se recurge la:

angajri;

micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau concedieri.

Evident, situaia mediului influeneaz hotrtor utilizarea acestor dou soluii; avem n
vedere situaia de pe piaa muncii, legislaia social n vigoare, practicile sociale i concureniale
de pe pia etc.
5.2 MOTIVAREA ANGAJAILOR
Motivarea angajailor
1.
Implicarea angajailor
n acest nou context este necesar implicarea.- Managerii trebuie s-i motiveze
angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s
exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc
echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da
sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.
2.
Filozofia win/win
Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt
mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig.
6

Optimul motivaional
3.
Corelaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei. Noiunea de
optim motivaional
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.
a.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine
variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul
performanei.
b.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de
rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei,
dup care aceasta din urm scade.
Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n
1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional (= o intensitate a motivaiei
care s permit obinerea unor performane nalte).
Apare n mod deosebit n dou situaii: sarcina este/nu este perceput corect de individ.
4.
Sarcina perceput (apreciat) corect de individ
Optimul nseamn echivalen ntre mrimile celor dou variabile (dificultatea sarcinii
este mare - intensitate mare a motivaiei; dificultatea medie, o motivaie de intensitate medie este
suficient);
5.
Sarcina nu este perceput (apreciat) corect de individ
Situaii:
a.
Subaprecierea sarcinii - individul este submotivat, acionnd n condiiile unui
deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii
b.
Supraaprecierea sarcinii - individul este supramotivat i s acioneze n condiiile
unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice
nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar
dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu: (i) dificultatea
sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare, este necesar o uoar submotivare;
(ii) dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, este indicat o
uoar supramotivare.
6.
Aciunea de realizare a optimului
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile:
a.
prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii
(atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele
etc.),
b.
prin creterea sau scderea intansitaii motivaiei (de exemplu, inducerea unor
emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei);
n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc
ntre acestea n procesul de motivare.
Managementul motivrii
7.
Ce nseamn a motiva angajaii
a.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere administratorului rspunsul la
ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? (i implicit s elucideze noiunea
de comportament dirijat.)
b.
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe
din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii,
7

prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau
neplcere) celorlali.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei
favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele
acesteia. De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care,
pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile
lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul
modern de conducere.
8.
Obiectivul managementului motivrii
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai,
ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al
posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de
instrumente.
9.
Instrumente pentru implicare
a.
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai
pentru angajarea n activiti complexe;
b.
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i
evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute;
c.
asigurarea competiiei constructive;
d.
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
e.
delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de unele condiii.
10.
Condiii pentru implicare
a.
existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea
pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se
proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct
mai bun corelaie persoan-post.
b.
trebuie s se in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de
motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de
abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
c.
un mediu de lucru motivant.
11.
Msuri pentru un mediu de lucru motivant
a.
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile;
b.
managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective;
c.
oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
d.
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de
fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie;
e.
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
f.
activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai
mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
g.
nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind
de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect
aceast relaie);
h.
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin
distribuirea lor cu prea mare uurin.
8

5.3 MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNC

Exemplu introductiv: XEL Communications
Pe la mijlocul anilor 80, nu mult dup ce Bill Sanko i partenerii si reuiser achiziionarea
companiei, ei au putut vedea cum tnra lor firm lupta din greu. Din fericire...fcea bani. Dar Sanko
tia c trebuia s vnd mai mult firmei Baby Bells i celorlali mari clieni industriali care exploatau
propriile sisteme telefonice.
Singura speran a lui XEL era agilitatea. Procesarea cu viteza fuigerului a comenzilor, mai
repede dect putea s fac orice mare companie. Rspuns rapid la nevoile consumatorilor. Totul fcut
fr a pierde din ochi costurile. Din pcate, iueala de picior era exact ceea ce i lipsea lui XEL. Nici
preurile nu erau la limita de jos.
La nivelul seciei de producie, de exemplu, ciclul de fabricaie - perioada de la pornirea
fabricaiei pn la finalizarea produselor - era de aproape opt sptmni. Acest lucru bloca o mulime
de bani n stocuri. Lanul de comand al companiei se schimbase prea puin fa de perioada cnd
firma fcea nc parte din GTE. Muncitorii direct productivi rspundeau fa de supraveghetori, care
rspundeau fa de managerii de subunitate sau de departament, care raportau la rndul lor n sus pn
la Sanko i o echip de directori executivi. Fiecare treapt aduga timp i cheltuieli.
Avem nevoie ca toat lumea ca s gndeasc cum am putea satisface mai bine pe clienii notri,
cum s mbuntim calitatea i cum s reducem costurile, spunea directorul general. n final, Sanko i
John Puckett (vicepreedinte cu producia) au decis s constituie echipe autoconduse, concept care era
n momentul acela fierbinte i au adus un consultant pentru a-i ajuta s nceap. Pn n 1988,
echipele fuseser constituite i personalul auxiliar i de supraveghere redus cu 30%.
Cinci ani mai trziu, XEL s-a reconstruit aa de bine n jurul acestor echipe, nct Asociaia
pentru Excelen n domeniul Fabricaiei a ales compania pentru a fi prezent, alturi de alte patru, ntrun film dedicat managementului pe baz de echipe. Duzini de vizitatori, de la companii cum ar fi
Hewlett-Packard, s-au nghesuit spre fabric Aurora a lui XEL, amplasat n orelul Colo.
Ceea ce vd este ocant. Benzi colorate strident coboar din plafonul nalt pentru a marca
domeniul fiecrei echipe. Graficele de pe perei urmresc prezena la lucru, livrarea la timp i celelalte
variabile pe baza crora echipele i msoar performana. Diagramele indic cine anume dintr-o echip
este responsabil cu o anumit sarcin, s zicem programarea.
n fiecare sptmn, programatorii se ntlnesc cu Puckett pentru a analiza necesitile.
Echipele se ntlnesc n fiecare zi, aproape ntotdeauna fr a avea un ef, pentru a-i planifica partea lor
de activitate. edine mai lungi, convocate atunci cnd este necesar, se ocup de aspecte cum ar fi
planificarea concediilor i problemele de producie care se repet. O dat pe trimestru, fiecare echip
face o prezentare formal n faa managementului asupra a ceea ce a realizat sau nu. Diapozitivele cu
grafice artoase sunt regula jocului.
i cifrele sunt exact acolo unde ar fi dorit Sanko s fie. De la introducerea echipelor, costurile de
asamblare ale lui XEL au fost reduse cu 25%. Stocurile au fost reduse la jumtate. Nivelele de calitate
au crescut cu 30%. Att de importanta durat a ciclului de fabricaie a sczut de la opt sptmni la
patru zile i continu s scad.

1.

Ce este un grup ?
Definiie: doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru
atingerea unui scop comun (Gary Jones).
Folosim ocazional cuvntul grup n vorbirea de zi cu zi - grupuri de interes,
grupuri etnice etc. Totui, pentru oamenii de tiin din domeniul compor tamentului, un grup
const din doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru atingerea unui
9

scop comun. Interaciunea este aspectul esenial al grupului - ea indica cine este i cine nu este
n cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu trebuie s fie neaprat fa n fa
i neaprat verbal. De exemplu, angajaii care fac tele-naveta pot fi parte a grupului lor de
munc de la birou chiar dac triesc la deprtare i comunic printr-un modem. De asemenea,
grupul creat ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are nevoie s discute pentru a respecta
condiia interaciunii. Interaciunea nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz
ntr-o anumit msur unii pe alii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunc
independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup.
n final, toate grupurile au unul sau mai multe scopuri pe care membrii lor
caut s ie ating. Aceste scopuri se pot ntinde de la distracie pn la lansarea unui nou
produs sau realizarea pcii mondiale.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile
exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm
multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi putem exercita influen
asupra altora.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita
realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile
individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit dintr-un
superior i subordonaii care i dau socoteal acelui superior. ntr-o companie din industria
prelucrtoare, un astfel de grup este compus din eful de secie i cei ase supraveghetori - efi
de schimb care sunt responsabili fa de ei. La rndul lor, supraveghetorii- efi de schimb au
grupuri de lucru compuse din ei nii i subordonaii lor. Din aceast cauz, ierarhia celor mai
multe organizaii nu este dect o serie de grupuri de lucru nlnuite. Aa cum se vede din
cazul XEL, toat aceast supraveghere nu este necesar mereu. Cu toate acestea, echipele
autoconduse de la XEL sunt nc grupuri formale de lucru.
Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele
speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau
pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea
productivitii. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini
repetitive care se situeaz n afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm
poate avea un comitet permanent pentru ansele egale de angajare.
Putem afirma cu certitudine c primii autori n probleme de management i de organizaii
credeau c i-au terminat treaba atunci cnd au reuit s descrie grupurile formale dintr-o
organizaie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului i puteau fi desenate n alb i
negru pe o organigram. Ce se mai putea aduga despre grupuri? De fapt, dumneavoastr v
putei da seama ct de incomplet era aceast viziune. n plus fa de grupurile formale aprobate
de management pentru a realiza scopurile organizaionale, n toate organizaiile apar i grupuri
informale.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la
interesele comune ale membrilor organizaiei. Ele sunt recunoscute rar de ctre organizaie i
calitatea de membru al acestora se intersecteaz adeseori cu aceea de membru al grupurilor
formale. Grupurile informale pot ajuta sau duna organizaiei, n funcie de normele lor de
comportament.
2. Procesele de grup
Pentru nelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, n prealabil, conceptele
utilizate n descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup i conformarea la ele,
coeziunea de grup, rolurile i statusul i, n fine, gndirea de grup.
10

A. Normele de grup i conformarea la ele

Apariia normelor de grup i a conformrii la acestea reprezint unul dintre cele mai
previzibile efecte ale constituirii i existenei unui grup. Acceptarea de ctre un individ a
statutului de membru al unui grup implic, n primul rnd, recunoaterea faptului c nu va mai fi
posibil s se comporte complet liber n acest mediu pentru c fiecare grup, datorit att a
obiectivelor sale, ct i a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de
comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului n
diferite situaii date (de la vestimentaie i limbaj la calitatea activitilor profesionale).
Rezult c normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le
consider acceptabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definit ca fiind orice schimbare a ideilor sau a
comportamentului individual, consecin a adaptrii la normele grupului, ca urmare a unei
presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativ sau "de suprafa", atunci cnd comportamentul individual, n cadrul
grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care
are loc doar n grup, i
prin acceptare personal, intim, atunci cnd norma de grup devine un
comportament "permanent" al individului, care ader fr rezerve la aceasta.
Odat statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage dup sine o
sanciune din partea grupului care merge de la comentarii pn la excludere.
Atunci cnd un membru al grupului apreciaz c nu mai poate accepta n continuare
cerinele unor norme de grup are la dispoziie dou soluii:
s prseasc grupul;
s ncerce s schimbe norma devenit, pentru el, inacceptabil.
Va adopta prima soluie atunci cnd apartenena la grup nu mai este suficient de atractiv
pentru a-l determina s se conformeze n continuare la normele de grup.
Dac individul gsete n continuare grupul suficient de atractiv, va ncerca s schimbe
norma care intr n contradicie cu propriul su sistem de valori. n acest din urm caz grupul
este, la rndul lui, obligat s ia o decizie, analiznd, pe de o parte, "costurile" i "profitul"
asociate prezenei individului n grup si, pe de alt parte, rolul normei n cadrul grupului.
Dac norma este mai important, va renuna la individ sau va ncerca s-l determine s i
se conformeze n continuare; n caz contrar, va efectua schimbrile solicitate de individ n norme.
B. Coeziunea de grup
Se definete drept puterea de atracie existent ntre membrii grupului sau drept abilitatea
membrilor grupului de a gndi i aciona ca un tot. Variabil de la un grup la altul este, n primul
rnd, o funcie a msurii n care normele i valorile grupului sunt mprtite de membrii
acestuia. Cu ct identificarea cu acestea este mai mare, cu att coeziunea grupului este mai
puternic. Coeziunea poate fi interpretat i ca o for care tinde s-i in pe indivizi drept
membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroi specialiti,
practicieni sau teoreticieni n tiina conducerii. Cercetrile au demonstrat c grupurile nalt
coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor si dect cele slab coezive. Mrimea
influenei pe care o exercit grupul asupra individului depinde de valorile i/sau normele de grup.
Astfel, dac un grup cu o norm nalt performant este coeziv, va avea o productivitate nalt
datorit presiunii pe care o exercit grupul n acest sens asupra individului. Pentru acest tip de
grupuri, performana va crete odat cu coeziunea. Dac un grup are o norm slab performant,
cu ct va crete coeziunea, cu att productivitatea va fi mai sczut.
11

Rezult:
grupurile nalt coezive au o dinamic i o influen puternic, pozitiv sau
negativ, asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joas nu sunt tot att de puternice, din punctul de vedere
analizat.
Pentru cadrele de conducere, prezint o i mai mare importan variabila INDUCIE sau
influena care poate fi nlocuit cu variabila STIL de CONDUCERE. Performana depinde n
mare msur de felul induciei (pozitiv sau negativ, n sensul unor norme de grup nalt sau slab
performante) aplicate grupurilor nalt sau slab coezive. Astfel, un grup nalt coeziv cruia i se
aplic un stil de conducere eficient va avea o productivitate nalt. Ca revers al medaliei, dac
aceluiai grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al
productivitii.
Concluzia imediat este evident, direcia spre care se ndreapt un grup nalt coeziv depirea recordului de productivitate sau o scdere catastrofal a acesteia - depinde de modul n
care este condus, de stilul de conducere practicat.
Grupurile cu o coeziune joas sunt mai sigure n minile conductorilor, mai uor de
condus, dar i mai puin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ
sau pozitiv, asupra acestor grupuri.
n fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte important concluzie se impune:
pentru maximizarea productivitii muncii unui colectiv, conductorul va trebui s-l
transforme ntr-un grup nalt coeziv i s-i aplice un stil de conducere eficient.
C. Rolurile n grupuri
Comportamentul fiecrui membru influeneaz funcionarea global a grupului. Dup o
perioad, grupul se va atepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest
comportament ateptat este definit ca rolul jucat de o persoan n cadrul grupului, respectiv
modelele comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joac concomitent roluri multiple care, mai ales n cazul cadrelor de
conducere, se pot afla, adesea, n conflict; de exemplu, n rolul de ef (al colectivului din care
face parte) trebuie s reprezinte i s susin interesele colaboratorilor lui, s le satisfac nevoile,
dar n rolul de colaborator rspunde n faa efului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de
realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni n conflict cu primul.
Dac observm c un cadru de conducere este i coleg, dar i membru al familiei sale - alte dou
roluri - vom avea explicaia apariiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri i, adesea, a
ambiguitii lor.
Ambiguitatea rolului este definit ca fiind absena certitudinii privind modul cum
trebuie s acioneze i s se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlali membri
(din punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante,
din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scderea satisfaciei muncii, fluctuaia
i absenteismul, apariia unei stri de tensiune asociat muncii i a stresului.
Nu trebuie s analizm consecinele efectelor menionate asupra grupului, a eficienei lui
i, de ce nu, asupra ntregii organizaii, cci ele sunt evidente.
Totui trebuie observat c, adesea, ambiguitatea rolului este consecina lipsei de precizie
n elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor i a fielor de posturi.
D. Statusul (sau rangul)
Reprezint nivelul ocupat de o persoan n cadrul grupului de care aparine. Provine din
poziia ierarhic stabilit prin structura organizatoric (status formal) i/sau din calitile
12

individuale probate i recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucur n rndul colegilor
din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflect, de fapt, influena, puterea i prestigiul unui individ, el
existnd doar prin comparaie cu ceilali membri ai aceluiai grup.
Diferenierea statusurilor are efecte pozitive: determin oamenii cu status inferior s
munceasc mai bine, s se perfecioneze pentru a cuceri un status mai nalt, dar au i certe efecte
negative. Astfel, mai ales cei cu status nalt se comport n aa fel nct s menin diferenele de
statusuri existente i orice comportament care tinde s le modifice este considerat i evaluat drept
amenintor i perturbator al activitilor.
E. Gndirea de grup
O disfuncie a grupurilor nalt coezive, n mod deosebit a grupurilor de decizie, care n
ultimul timp a atras atenia cercettorilor, este "gndirea de grup" care se definete ca o
"deteriorare a eficienei mentale, a percepiei realitii i a judecii morale ca rezultat al
presiunii exercitate n interiorul grupului".
Deci, gndirea de grup apare datorit presiunilor exercitate de grup asupra membrilor si
pentru a se conforma i a ajunge la un consens.
A fost ntocmit i un tablou al simptomelor gndirii de grup care servete managerilor s
detecteze apariia acesteia i s evite efectele ei negative.
Una dintre soluiile cele mai la ndemna conductorilor de a mpiedica apariia acestui
fenomen i efectele sale, uneori dezastruoase, este ncurajarea exprimrii libere a prerilor
contrare, chiar a celor nepopulare, precum i prezentarea tuturor argumentelor pro i contra ale
fiecrei alternative de decizie.
Simptome ale gndirii de grup
1)
iluzia vulnerabilitii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv,
asumndu-i riscuri insuficient analizate;
2)
apariia unor raionamente ale membrilor grupului n care nu-i gsesc loc
semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3)
existena unei ncrederi totale n moralitatea intrinsec a grupului; grupul
ignor semnele de ntrebare aprute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului;
4)
membrii care se opun gndirii de grup sunt catalogai ruvoitori, "slabi" din
punct de vedere al triei de caracter sau de-a dreptul stupizi;
5)
apare o presiune direct asupra oricrui membru care ar pune n discuie
stereotipurile. Sunt considerai membri loiali doar aceia care nu pun la ndoial direcia n care
este condus grupul;
6)
autocenzurarea oricrei deviaii de la consensul aparent al grupului;
7)
iluzia unanimitii; tcerea este interpretat drept consimmnt;
8)
exist, n mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse n calea unor
informaii adverse grupului.
3. Eficiena grupului
n ce const i de ce depinde eficiena grupului sunt probleme fundamentale ale utilizrii
teoriei grupurilor mici n conducere.
n ceea ce privete eficiena, putem puncta cteva dintre aspectele eseniale:
1. grupurile produc, n total, mai puine idei dect dac indivizii din care sunt compuse ar
lucra separat, dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune n sensul c sunt mai bine evaluate i mai
profund gndite. Grupul va produce, ca regul general, o soluie decizie mai bun dect cel
mai bun dintre componenii si pentru c ideilor lui i se vor aduga frnturi de idei de la ceilali.
13

Trebuie menionat faptul c mrimea i organizarea grupului reprezint factori care pot atenua
sau frna acest avantaj.
2. n mod surprinztor grupurile adopt decizii mai riscante dect cei mai temerari membri ai
lui. Aceast constatare se explic fie datorit faptului c grupurile ofer adpostul unei
responsabiliti colective, fie pentru c, n anumite limite, asumarea
unor riscuri este
considerat un lucru bun. Tindem s ne comportm mai aventuros n grupuri dect n viaa
privat, unde nu trebuie s satisfacem un standard public.
Factorii determinani ai eficienei grupurilor
Eficiena grupurilor, n atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde
de factorii pe care literatura de specialitate i grupeaz n factori dai (grupul, scopul, mediul
ambiant), de intervenie (stilul de conducere, motivaia, procesele i procedurile) i de rezultate
(productivitatea muncii, satisfacia muncii, motivaia de competen).
Evident, gruparea nu este absolut. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grup n alta.
De exemplu, pe termen scurt diveri factori dai, inclusiv grupul, pot fi analizai i, firesc, tratai
drept factori de intervenie.
Dat fiind faptul c o bun parte din factorii menionai au fost tratai, ne propunem s
analizm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevani factori cu o puternic influen
asupra eficienei prin: mrimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele
indivizilor i stadiul de evoluie n care se afl grupul.
A. Mrimea grupului
Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului:
a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea talentelor, capacitilor i
cunotinelor;
b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui individ la hotrrile grupului
sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n mod uniform. Indivizii au praguri
diferite de participare, unii vorbesc mai uor dect alii n grup.
Pe de alt parte, studiile au demonstrat c, n cadrul unui grup, influena cea mai mare o au cei
care particip la discuii ntr-o mare msur. Aceasta nseamn c, odat cu creterea numeric a
grupului, structura influenei se va distorsiona n favoarea celor cu un prag nalt de
participativitate, structur care s~ar putea s nu concorde cu distribuia real a cunotinelor sau a
experienei.
Aceast trstur comun a grupurilor, numit de specialiti "resurs neglijat", este format
din componeni ale cror preri nu sunt niciodat exprimate sau luate n consideraie datorit
nivelului lor redus de participare la discuii.
De aici rezult importana mrimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim,
totui pentru obinerea nivelului cerut de cunotine, experien i de reprezentare, mrimea
grupului poate fi substanial mai mare; n acest caz ns, conductorul acestuia trebuie s fie
deosebit de contient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuii i influena
n grup.
n grupurile de munc, mrimea tinde s fie legat de coeziunea a-cestora care, la rndul ei,
este pozitiv legat de satisfacia membrilor.
Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat i moral mai sczut.
innd cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c grupurile pot avea pn la
maximum 20 membri.
B. Caracteristicile membrilor grupului

14

Cercetrile de specialitate au demonstrat, fr dubii, rolul deosebit pe care-l joac

caracteristicile membrilor asupra eficienei cu care acioneaz grupul. Sunt de relevat cteva
cerine privind alctuirea, din acest punct de vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i aptitudinile pe care le presupune
activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte
2. Grupul trebuie s fie n aa fel constituit nct s fie:
omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i convingerilor, ceea ce conduce la
formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la satisfacie n rndul componenilor ca
urmare a apartenenei la grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism,
aventurism, capacitate de nelegere etc.
Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au
dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si au moralul mai
ridicat i performane mai bune.
S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de influeni sunt mai puin
satisfcute i obineau rezultate mai slabe dect echipele ai cror membri recunoteau c unii
dintre ei erau mai influeni dect alii.
4. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai acut problema compatibilitii ntre membri.
Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi orict de eterogene,
nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care se poate obine pe mai multe ci:
(1)
- un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce la crearea de la
nceput a unui grup compatibil;
(2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului;
(3) - existena consensului asupra persoanei liderului.
C. Obiectivele individuale
Firesc, atunci cnd toi membrii au aceleai obiective grupul va fi eficient.
Practic ns, oamenii au, ca membri ai grupurilor, i obiective nedeclarate, personale, ascunse
(care s-ar putea s nu aib nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai
des ntlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea efului; eliminarea
unui oponent; realizarea unei anumite aliane; ascunderea erorilor anterioare.
n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a obiectivelor individuale i a
celor de grup. Pentru a se obine rezultatul "optim" din combinarea celor dou seturi de obiective,
fiecare individ trebuie: (a) s-i asume un risc i (b) s accepte un compromis ntre cele dou
obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest
rezultat, membrii grupului trebuie s cad de acord cu privire la un obiectiv comun i, esenial, s
aib ncredere unii n alii.
Cele dou condiii se realizeaz numai dac indivizii au posibilitatea de a comunica ntre ei n
legtur cu obiectivele i au avut posibilitatea de a verifica justificarea ncrederii reciproce n
diverse circumstane anterioare.
Sunt ns i dou situaii n care se ajunge la acelai rezultat, respectiv atunci cnd exist un
aa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, att de evident nct rezult clar avantajul
concesiilor) i atunci cnd exist norme de grup clare i acceptate de toi.
D. Stadiul de dezvoltare al grupului

15

Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru stadii. Cunoaterea etapei
n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecrei etape i utilizarea avantajelor lor
sunt tot attea obligaii majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:
Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care poart numeroase
discuii despre:
scopul grupului;
definiia i numele grupului;
compoziia sa;
structura de conducere etc.
n acest stadiu, fiecare individ tinde s-i stabileasc identitatea n cadrul grupului, s fac o
impresie favorabil, s-i asume roluri.
Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului preliminar,
adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor roluri, asupra normelor de munc i de
comportament care sunt contestate i reconsiderate.
Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i norme, mai realiste. Faza este
deosebit de important pentru testarea normelor de ncredere ntre membrii grupului.
Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri - cnd i cum se lucreaz,
cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de transparen si de ncredere, n aceast
faz au loc numeroase ncercri experimentale ale indivizilor prin care este testat "temperatura"
grupului pentru a msura cel mai adecvat nivelul de angajare.
Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la
deplina maturitate i va fi cu adevrat productiv.
Evident c o anumit performan se obine n toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde s fie
frnat de procesele de cretere i de planurile individuale ale membrilor; n acest fel se explic
de ce activitatea autentic este mpiedicat de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor
n cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.

16