Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual

Stimate cursant(a) ,
Pentru a folosi cat mai util timpul Dvs. i pentru a acoperi cat mai eficient orele
programate in acumularea informatiilor necesare obtinerii acreditarii ca EXPERT
ACCESARE FONDURI EUROPENE, va transmitem un material pe care va rugam sa-l
parcurgeti in cadrul activitatii de studiu individual.
Prezentul material prezinta instrumente necesare stabilirii obiectivelor i activitilor
unui proiect i fac parte din programa obligatorie de pregatire.
Va rugm ca, dupa studierea si aprofundarea prezentului material, sa efectuai o
aplicatie practica ce consta in completarea diagramei SWOT si realizarea unei analize
SWOT. Pentru aceasta va rugam sa alegeti o organizatie pe care o cunoasteti sau despre
care puteti obtine informatii. Dup completarea materialului, va rugam sa il aduceti listat
vineri, facand parte din dosarul dvs. de curs.

Va multumim,
Manuela Hozan
Director de Programe

Centrul DOCTUS
Sibiu, str. Marasti nr. 1 A
Tel/ Fax: 0269-211222
Mobil: 0748-120963
e-mail: office@doctus.ro
www.doctus.ro

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual

Analiza SWOT

Analiza SWOT (de la termenii din limba engleza: Strenghts, Weaknesses,

Opportunities si Threats) incepe prin efectuarea unui inventar al calitatilor si slabiciunilor
(punctelor tari si punctelor slabe) ale organizatiei, ideii de proiect, solutiei identificate
pentru problema prioritara etc. Se identifica apoi oportunitatile si amenintarile externe care
pot afecta organizatia, proiectul etc. Este faza in care toti acesti factori (pe de o parte cei
care tin de mediul intern - punctele tari si punctele slabe si, pe de alta, cei care tin de
mediul extern - oportunitatile si amenintarile) sunt notati, fara a se emite niciun fel de
judecati asupra lor si fara a se face conexiuni.
Punctele tari
Descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile care tin de organizatie si proiect.
Sunt factorii aflati sub directul control al organizatiei / echipei de proiect: ce puncte forte
aveti? ce faceti bine? ce resurse aveti? ce avantaje aveti fata de alte organizatii
asemanatoare? Punctele tari cuprind atat elemente intangibile, de exemplu legate de
echipa (organizatiei, proiectului) - cunostintele in domeniu, educatia, experienta,
contactele, reputatia, capacitatea membrilor, precum si elemente tangibile legate de
sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi
de autor, care apartin organizatiei.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive si adauga valoare sau ofera un
avantaj in fata organizatiilor concurente.
lata cateva exemple de criterii care pot fi avute in vedere in momentul identificarii
punctelor tari:

Avantajele unei propuneri?

Capacitate?

Avantaje fata de concurenta?

Resurse, echipamente, oameni?

Experienta, cunostinte, date, informatii?

Resurse financiare?Aspecte inovative?

Locatia?

Calitatea proiectelor derulate, experienta?

Acreditari, recunoasteri, certificari?

Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei?

Cultura organizationala?

Conducere, management?

Filosofia si valorile organizatieia

2

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual
Punctele slabe
Punctele slabe sunt factorii care sunt aflati sub controlul organizatiei / echipei de
proiect si care impiedica obtinerea sau mentinerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru
a le putea identifica mai usor puteti raspunde la intrebarea ,,Ce zone trebuie
imbunatatite?" Punctele slabe pot include: lipsa de experienta, resursele limitate, lipsa de
acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc.
Reprezinta factori aflati sub controlul organizatiei / echipei de proiect dar care, din anumite
motive, au nevoie de imbunatatire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse.
lata mai jos cateva criterii care pot fi avute tn vedere in identificarea punctelor slabe:

Dezavantajele unei propuneri?

Lipsa capacitatii?

Lipsa avantajelor fata de concurenta?

Reputatia?

Lipsa resurselor financiare?

Propriile puncte sensibile ale organizatiei?

Termene limita, resurse limitate?

Lipsa unui flux de numerar acceptabil?

Efectele asupra activitatilor principale ale organizatiei?

Experienta anterioara in domeniu lipsa sau irelevanta?

Angajamentul scazut al membrilor?

Acreditari, certificari lipsa?

Conducere defectuoasa?

Lipsa unor canale clare de comunicare?

Cultura organizationala nepotrivita?

Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta elemente de care
organizatia / echipa de proiect poate profita. Acestia sunt factorii externi organizatiei /
proiectului. Ce oportunitati exista in sectorul de activitate al organizatiei sau in jurul vostru
din care puteti spera sa beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea
strategiilor voastre de dezvoltare organizationala / prin implementarea proiectului.
Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbarilor in stilul de viata, rezolvarea
problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra organizatiei voastre
din partea sectorului neguvernamental, legislatie favorabila, existenta surselor externe de
finantare etc. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor.
Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este
sincronizarea voastra?
Oportunitatile sunt externe organizatiei sau proiectului. Daca ati identificat
"oportunitati" care sunt interne organizatiei si sunt sub controlul vostru, va trebui sa le
clasificati ca si puncte forte.
4

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual
lata mai jos cateva criterii care pot fi avute in vedere in identificarea oportunitatilor:

Dezvoltarea sectorului?

Lipsa unor organizatii concurente?

Tendintele actuale benefice?

Dezvoltarea tehnologica?

Influente globale?

Legislatie favorabila?

Surse de finantare pentru domeniul vizat?

Amenintari
Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru voi? Amenintarile includ factori in
afara controlului vostru care ar putea sa va puna strategia de dezvoltare, implementarea
proiectului etc. si chiar si organizatia intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu
aveti nici un control asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta
care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.
O amenintare este o provocare creata de un eveniment, intamplare, context
nefavorabil. Concurenta, organizatiile care isi desfasoara activitatea in acelasi domeniu existente sau potentiale - este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include
cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi
economice, efect negativ al media, retragerea de pe piata a unui finantator extern etc. Ce
situatii ar putea sa ameninte eforturile voastre? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale
voastre. O parte din aceasta lista ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare
analizei voastre SWOT. S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de
seriozitatea lor si de probabilitatea de a se intampla. Cu cat identificati mai bine
amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv
pentru a le raspunde.
lata mai jos cateva criterii care pot fi avute in vedere in momentul identificarii
amenintarilor:

Efecte politice?

Efecte legislative?

Efecte ale mediului?

Competitie in domeniul vizat foarte puternica?

Cererea?

Dezvoltarea economica?

Lipsa surselor de finantare?

Iata cum folosim / citim analiza SWOT:

Folosirea punctelor tari

Eliminarea sau reducerea punctelor slabe

Fructificarea oportunitatilor

Evitarea amenintarilor
Dupa identificarea punctelor tari si slabe, a amenintarilor si a oportunitatilor, se
5

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual
trece la analiza competentei organizatiei de a rezolva problema identificata, prin
intersectarea punctelor tari cu oportunitatile si amenintarile precum si a punctelor slabe cu
oportunitatile si amenintarile.
Cadranul SO - decizia va fi luata in sensul valorificarii punctelor tari in atragerea
oportunitatilor
Cadranul ST - decizia va fi luata in sensul valorificarii punctelor tari in contracararea
pericolelor
Cadranul WO - decizia va fi luata in sensul eliminarii punctelor slabe pentru
valorificarea oportunitatilor
Cadranul WT - decizia va fi luata in sensul eliminarii punctelor slabe pentru
contracararea pericolelor
Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complexa a
organizatiei in vederea rezolvarii problemei identificate
De ce eueaz proiectele
O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul
rolului proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating
obiectivele stabilite, sau c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult
beneficiile.
n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele.
Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul
stabilit, cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de
asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri
datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereuit,
att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n
reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru
nereuita producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat
de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect.
O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n
care nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi
influenate i controlate ntr-o oarecare msur n etapa de planificare i concepere), de
situaiile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
- Evaluarea eronat a bazei de resurse;
- Planificarea defectuoas;
- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
- Ineficiena organizatoric.
Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac
eforturi conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului)
nu include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul
cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i
6

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual
interacioneaz cu el. Se pot identifica urmtoarele categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenele economice externe (devalorizarea monedei);
- Reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de
nivele;
- Lipsa de voin politic la nivel nalt;
- Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se
desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la
respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz.

Diagrama SWOT

Puncte tari

Puncte slabe

FOLOSIM/ POTENM

DIMINUM

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual
Oportuniti

Ameninri

FRUCTIFICM

ELIMINM/ EVITM

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual

Planificarea proiectului
Planificarea este esentiala in viata unui proiect raspunzand la urmatoarele intrebari:

Ce trebuie facut?

Cand trebuie facut?

Unde trebuie facut?

De catre cine trebuie facut?

Cum trebuie facut?

Cu ce resurse trebuie facut?

Planificarea activitatilor
Procesul de planificare a activitatilor presupune parcurgerea urmatorilor pasi:
1 . Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideti strategia optima si activitatile
pe care le implica.
2.
Lista tuturor activitatilor proiectului. Elaborati o singura lista pentru toate
activitatile planificate.
3.
Impartiti activitatile in sub-activitati si sarcini realizabile. Impartiti
activitatile mai intai in sub-activitati si apoi in sarcini. Principala consideratie este obtinerea
unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa greseala este impartirea activitatii in prea
multe detalii. Cei care planifica trebuie sa imparta activitatile doar pana la un nivel la care
au destule informatii pentru a deduce resursele necesare.
4.
Pentru fiecare activitate, estimati durata si resursele necesare. Pentru
aceasta e bine sa utilizati o foaie separata pentru fiecare activitate.
5.
Clarificati secventa si dependenta. Acum ordonati activitatile in
succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc in paralel. Legati activitatile unele de
altele pentru a le determine secventa si dependenta. Activitatea depinde de inceperea sau
incheierea altei activitati?
6.
E momentul sa evaluati dependenta activitatilor de resurse. Unele
activitati care, teoretic, pot avea loc concomitent. In realitate nu vor putea deoarece
necesita aceeasi resursa (umana sau materiala).
7.
Stabiliti termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie sa aiba o
data de incepere, o durata si o data de incheiere. Apoi agenda trebuie urmata cat mai
indeaproape.
8.
Alcatuiti agenda activitatilor principale. Dupa ce ati specificat termenele
sarcinilor individuale, urmatorul pas este sa planificati termenele pentru intreaga activitate
principala.
9.
Utilizati repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofera o
masura a progresului proiectului si obiective catre care sa se indrepte echipa proiectului.
Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programarii etapelor si activitatilor
9

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual
proiectului este utila folosirea diagramei Gantt.

Diagrama Gantt
Diagrama cu bare sau diagramele Gantt (dupa creatorul acestora, Henry Gantt,
care le-a inventat in perioada primului razboi mondial), reprezinta o modalitate uzuala de
reprezentare a unui program de activitati si presupun enumerarea activitatilor pe o pagina,
de sus in jos, si, utilizeaza o scara temporala prin desenarea unei bare orizontale pentru
fiecare activitate -fiecare bara reprezentand durata de realizare a activitatii respective.
Axa orizontala a diagramei este scala timpului, exprimata fie in timp absolut (ex.
decembrie, ianuarie etc), fie in timp relativ - raportat la momentul inceperii proiectului (de
ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, saptamana, luna,
semestrul sau chiar anul.
Axa verticala este cea a activitatilor care pot sense fie ,,Activitatea A", ,.Activitatea
1" sau cu denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect).
Avantajul diagramelor Gantt consta in simplitatea si claritatea in transmiterea
informatiilor referitoare la programarea activitatilor catre persoanele implicate intr-un
proiect. Totusi, continutul mesajului pe care il da o diagrama Gantt simpla este destul de
limitat.
Exista si alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai multa
informatie. De exemplu, ca sa se arate care sunt activitatile aflate in responsabilitatea
fiecarui departament sau ca sa se indice starea curenta a fiecarei activitati se pot utiliza
culori si nuante. Se pot insera si altfel de simboluri, pentru evidentierea mai buna a unor
evenimente cheie.
Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este ca dependentele dintre doua
activitati nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. Intr-un proiect mai mic, acestea pot
fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependentelor 'reale' poate fi imposibila.
Se poate depasi acest neajuns daca se traseaza linii care sa uneasca activitatile ce
depind una de cealalta. Totusi, o asemenea abordare poate duce la obtinerea unei
diagrame foarte aglomerate.
O alta problema a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numarul mare de
iteratii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cate ori o activitate se schimba, barele
respective trebuie sterse si redesenate. Pentru a depasi aceasta problema, planificatorii
utilizeaza de obicei pachete soft care le permit sa actualizeze orice program de activitati
fara a mai fi nevoie de trasarea manuala repetata a diagramei. Pachetele soft pentru
intocmirea programelor de activitati tin cont de dependentele dintre activitati (de exemplu
Microsoft Project sau Primavera Project Planner).

10

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual

PROGRAMAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI - MODEL

Nr.
Crt.

Activitate/subactiviti

0.

Achiziia serviciilor de consultan financiar pentru elaborarea proiectului

(elaborarea planului de afaceri)

1.

Achiziia serviciilor necesare pentru implementarea

(managementul i implementarea proiectului )

2.

Derularea activitilor de consultan n managementul i implementarea

proiectului

3.

LUNA
0

proiectului,

Achiziia bunurilor

3.1

Organizarea procedurilor de achizitie public conform reglementarilor n

vigoare pentru achiziionarea de bunuri

3.2

Derularea procedurilor de achiziionare de bunuri

3.3

Livrarea echipamentelor tehnologice

3.4

Montajul echipamentelor tehnologice

3.5

Probe tehnologice

4.

Achiziia serviciilor de instruire a personalului

5.

Instruirea personalului pentru operarea echipamentelor nou achiziionate

6.

Angajarea de personal

ntocmirea si depunerea la OI a graficului de depunere a cererilor de

rambursare

8.

Monitorizarea activitatilor proiectului

9.

Activiti de informare i publicitate a proiectului

11

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual

ABORDAREA CADRULUI LOGIC 1.

Imagine de ansamblu a utilizrii cadrului logic
1.1. Istoric
Abordarea Cadrului Logic a fost elaborat la finele anilor 60' pentru a sprijini
Agenia Statelor Unite de Dezvoltare Internaional (USAID) s-i mbunteasc
propriul sistem de planificare i evaluare a proiectelor. A fost creat pentru a
rspunde la 3 probleme importante, i anume:
planificarea era prea vag, fr obiective clar definite care s poat fi utilizate
pentru a monitoriza i evalua succesul/insuccesul unui proiect;
responsabilitile managementului erau neclare;
evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o nelegere comun
asupra a ceea ce proiectul i propunea s ating.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizat de majoritatea
ageniilor de dezvoltare ca un instrument de planificare i management al proiectului.
Comisia European a cerut utilizarea Abordrii Cadrului Logic, ca parte a sistemului
su de Managementul Ciclului Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic
furnizeaz un set de instrumente de baz pentru evaluarea calitii proiectelor.
n timp, mai multe agenii/organizaii au modificat formatul, terminologia i
instrumentele Abordrii Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de baz
au rmas aceleai. Cunoaterea principiilor Abordrii Cadrului Logic este astfel
esenial pentru toate persoanele implicate n elaborarea i gestionarea asistenei de
dezvoltare asigurate de Comisia European.
1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?
Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic i un set de instrumente utilizate n
planificarea i managementul proiectului. Ea furnizeaz un set de concepte
interconectate, utilizate ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice i
12

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual
structurate a unei idei de proiect sau program.
Abordarea Cadrului Logic trebuie neleas ca "un sprijin pentru gndire". Ea
permite ca informaia s fie analizat i organizat ntr-un mod structurat, astfel nct
s poat fi puse ntrebrile importante i identificate slbiciunile, iar decidenii s
poat lua decizii pe baza unei nelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor
propuse ale acestuia i mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.
Este util s distingem ntre Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analitic
(presupunnd analiza prilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor i
alegerea strategiei), i Matricea Cadrului Logic, care, n timp ce necesit o continuare
a analizei obiectivelor, cum vor fi acestea atinse i potenialele riscuri, furnizeaz de
asemenea documentul de formalizare a procesului de analiz.
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane i patru sau mai multe
rnduri, care sintetizeaz elementele cheie ale planului unui proiect, i anume:
ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenia logic);
factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
cum vor fi monitorizate i evaluate rezultatele proiectului (indicatorii i sursele
de verificare).
Structura tipic a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentat n figura nr. 1
1.3. Legtura cu ciclul proiectului i documentele cheie de Management al
Ciclului Proiectului
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de baz utilizat n cadrul
Managementului Ciclului Proiectului:
este utilizat n faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului
pentru a sprijini analiza situaiei existente, pentru a investiga relevana
proiectului propus i pentru a identifica poteniale obiective i strategii;
n faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijin pregtirea unui plan
adecvat al proiectului, cu obiective clare, rezultate msurabile, strategie de
management a riscurilor i nivele de responsabilitate a managementului bine
definite;
pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului, Abordarea
Cadrului Logic asigur instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaional i monitorizare;
13

Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI

EUROPENE
suport pentru studiu individual

14

 n timpul fazei de evaluare i audit, Matricea Cadrului Logic asigur o imagine

sintetic a ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori i ipoteze cheie),
furniznd astfel baza evalurii performanei i impactului.
------------ Figura nr. 1 - Structura tipic a Matricii Cadrului Logic ---------------Descrierea
proiectului

Indicatori

Sursele de
verificare

Ipoteze

Obiectivul general
Contribuia proiectului
la politica public sau la
obiectivele programului
(impact)

Cum va fi msurat
obiectivul general,
inclusiv din punct de
vedere al cantitii,
calitii i timpului?

Cum va fi colectat
informaia, cnd i de
ctre cine?

Scopul proiectului
Beneficiile directe pe
care proiectul le aduce
grupului(rilor) int

Cum va fi msurat
scopul proiectului,
inclusiv din punct de
vedere al cantitii,
calitii i timpului?

Cum va fi colectat
Dac scopul proiectului
informaia, cnd i de este atins, care ipoteze ar
ctre cine?
trebui s se adevereasc
pentru realizarea
obiectivului general?

Rezultate Produsele
ori serviciile tangibile
obinute din proiect

Cum vor fi msurate

rezultatele, inclusiv din
punct de vedere al
cantitii, calitii i
timpului?

Cum va fi colectat
Dac rezultatele sunt
informaia, cnd i de obinute, care ipoteze ar
ctre cine?
trebui s se adevereasc
pentru realizarea
scopului proiectului

Activiti Sarcinile
care trebuie realizate n
vederea obinerii
rezultatelor dorite

Dac activitile sunt

finalizate, care ipoteze ar
trebui s se adevereasc
pentru obinerea
rezultatelor?

O problem comun aprut n utilizarea Abordrii Cadrului Logic (n special

pregtirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea c se abordeaz separat de
pregtirea documentelor proiectului, precum Fia de Identificare sau Propunerea de
Finanare (n sensul c se realizeaz dup acestea).
Aceasta are ca rezultat o inconsisten ntre coninutul Matricii Logice a Proiectului
i descrierea proiectului coninut n principalele documente narative. Utilizarea
Abordrii Cadrului Logic ar trebui s fie pe primul loc i s furnizeze o surs de
informaii pentru completarea documentelor cerute n cadrul Managementului

Ciclului Proiectului.
1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordrii Cadrului Logic
Abordarea Cadrului Logic nu furnizeaz soluii magice, ns dac este neleas i
aplicat inteligent, se constituie ntr-un instrument de analiz i management foarte
eficace. Cu toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experiena i gndirea
profesional i trebuie s fie completat de aplicarea altor instrumente specifice (cum
ar fi Evaluarea Capacitii Instituionale, Analiza Economic i Financiar, Analiza de
Gen1, Evaluarea Impactului asupra Mediului) i prin aplicarea de tehnici de lucru ce
promoveaz participarea efectiv a prilor interesate.
Procesul de aplicare a instrumentelor de analiz ale Abordrii Cadrului Logic ntr-o
manier participativ este la fel de important ca realizarea documentat a Matricii
Logice a Proiectului. Aceasta se ntmpl mai ales n contextul elaborrii de proiecte,
cnd asumarea ideii de proiect de ctre partenerii de implementare este adesea critic
pentru succesul implementrii proiectului i pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca
n echip este esenial.
Cteva dintre punctele forte i potenialele dificulti asociate cu utilizarea Abordrii
Cadrului Logic sunt sintetizate n figura nr. 2.
Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordrii Cadrului
Logic, utilizatorii trebuie:
s se asigure c att colegii lor, ct i partenerii, au o nelegere comun a
principiilor cheie de analiz i a terminologiei utilizate;
s accentueze importana procesului Abordrii Cadrului Logic la fel de mult ca
importana Matricii Logice a Proiectului;
s se asigure c este utilizat mai degrab ca un instrument de promovare a
participrii prilor interesate, dialogului i nelegerii n privina scopului
proiectului, dect pentru a impune concepte i prioriti "din exterior";
s evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin
intermediul cruia s exercite controlul asupra proiectului;
s trateze Matricea Cadrului Logic ca o sintez (clar i concis);
s revizuiasc Matricea Cadrului Logic pe msur ce apar noi informaii.
Este de asemenea important de recunoscut faptul c, dei conceptele de baz ale
folosirii Abordrii Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde n
primul rnd de aptitudinile i experiena persoanelor implicate n utilizarea sa.

--------------- Figura nr. 2 - Punctele forte i problemele comune -------------------n aplicarea Abordrii Cadrului Logic
Element

Puncte forte

Probleme/dificulti comune

Analiza
problemelor i
stabilirea
obiectivelor

necesit analiza sistematic a

problemelor, inclusiv a
relaiilor cauz-efect
asigur legtura logic ntre
mijloace i rezultate
plaseaz proiectul ntr-un
cadru de dezvoltare mai amplu
(obiectivul general i scopul
proiectului)
ncurajeaz examinarea
riscurilor i asumarea
rspunderii pentru rezultate

obinerea consensului asupra

problemelor prioritare
obinerea consensului asupra
obiectivelor proiectului
reducerea obiectivelor la un
lan linear simplu
nivel inadecvat de detaliere
(prea mult/prea puin)

Indicatori i
surse de
verificare

necesit analizarea modului de

msurare a atingerii
obiectivelor, n termeni de
cantitate i calitate
ajut la mbuntirea claritii
i specificitii obiectivelor
ajut la stabilirea cadrului de
monitorizare i evaluare

gsirea de indicatori msurabili

i practici pentru obiective de
nivel superior i pentru
proiecte cu obiective privind
"ntrirea capacitii" i
"proces"
stabilirea unor inte nerealiste
prea devreme n procesul de
planificare
sprijinirea pe "rapoarte de
proiect" ca principal surs de
verificare i nedetalierea de
unde vin de fapt informaiile
cerute, cine trebuie s le
colecteze i ct de des

Format i
aplicare

leag analiza problemelor de

stabilirea obiectivelor
subliniaz importana analizei
prilor interesate n
determinarea "ale cui
probleme" i "cine beneficiaz"
accesibil vizual i relativ uor
de neles

pregtit mecanic, ca o
birocratic "umplere de csue",
nelegat de analiza
problemelor, stabilirea
obiectivelor ori selecia
strategiei
utilizat ca un mijloc de control
"de sus n jos" - aplicat prea
rigid
poate duce la ndeprtarea
persoanelor nefamiliare cu
conceptele cheie
devine mai mult un "fetish"
dect un ajutor

1.5. Dou mari etape

Elaborarea unui Cadru Logic presupune dou etape, analiz i planificare, care sunt
realizate progresiv n timpul fazelor de identificare i formulare ale ciclului
proiectului.
Etapa de analiz conine patru elemente principale, i anume:
1. analiza prilor interesate, inclusiv o evaluare preliminar a capacitii
instituionale, analiza problemelor de gen i nevoile altor grupuri vulnerabile,
cum ar fi persoanele cu dizabiliti (profilul principalilor "juctori");
2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaiile cauzefect);
3. analiza obiectivelor (imaginea situaiei viitoare mbuntite);
4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opiuni de adresare a unei situaii
date).
Aceste analize trebuie tratate mai degrab ca un proces continuu, dect un set simplu
de "pai" liniari. De exemplu, dei analiza prilor interesate trebuie s fie realizat la
nceputul procesului, ea trebuie finisat i revzut pe msur ce noi ntrebri sunt
puse i noi informaii ies la lumin.
n etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise ntr-un plan practic,
operaional, pregtit pentru a fi implementat. n aceast etap:

 Matricea Logic a Proiectului este elaborat, necesitnd continuarea analizei i

finisarea ideilor;
activitile i necesarul de resurse sunt definite i programate n timp;
bugetul este pregtit.
Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe msur ce necesarul de resurse
i bugetul devin mai clare, poate fi necesar s fie revzut i revizuit scopul
activitilor proiectului i rezultatele ateptate.
-------- Figura nr. 3 - Etapele principale ale Abordrii Cadrului Logic -----------ETAPA DE ANALIZ

_____________ ^> ETAPA DE PLANIFICARE^J^>

s

Analiza prilor interesate identificarea i caracterizarea

potenialelor pri interesate; evaluarea
capacitii acestora
Analiza problemelor - identificarea

Elaborarea Matricii Logice a

Proiectului - definirea structurii
proiectului, testarea logicii interne a
acestuia i a riscurilor, formularea
de indicatori de msurare a
succesului

problemelor cheie, a constrngerilor i

oportunitilor; determinarea relaiilor
dintre cauze i efecte
Analiza obiectivelor - dezvoltarea de
soluii pornind de la problemele

Planificarea n timp a activitilor

- determinarea ordinii i dependenei
activitilor; estimarea duratei lor i
mprirea responsabilitilor

identificate; identificarea relaiilor

dintre mijloace i efecte
Analiza strategiilor - identificarea
diferitelor strategii de realizare a

Planificarea resurselor - pornind

de la activitile planificate,
determinarea resurselor ce urmeaz a
fi utilizate i elaborarea bugetului

soluiilor; selectarea celei mai potrivite

strategii

2. Etapa de analiz
2.1. Analiza pregtitoare
nainte de iniierea unui demers analitic mpreun cu grupurile de pri interesate
(munc de teren), este important ca cei implicai n identificarea sau formularea de
proiecte s fie suficient de contieni de politica public, sectorul i contextul
instituional mai larg n care i desfoar activitatea.
Documentele cheie la care trebuie s se fac referire includ Documentele de Strategie

de ar ale Comisiei Europene i documente de politic de dezvoltare ale partenerilor

relevani ai Guvernului1, cum ar fi Strategia de reducere a srciei i/sau documente
de politic public sectorial.
Scopul i complexitatea acestei analize preliminare va depinde n primul rnd de ct
de mult informaie este deja disponibil i de calitatea acesteia. n general, nu ar
trebui ca fiecare echip de planificare a proiectului s realizeze "noi" analize de
dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituional general, ci ar trebui ca acetia s
acceseze informaiile existente i apoi s lucreze pentru a se asigura c dezvoltarea
ideii de proiect ia n considerare aceste elemente ale mediului extern.
2.2. Analiza prilor interesate (stakehorderi)
Scop i pai principali
Orice individ, grup de indivizi, instituii ori firme care ar putea avea un interes
semnificativ n succesul/insuccesul unui proiect (fie ca implementatori, facilitatori,
beneficiari sau adversari) poart denumirea de parte interesat. Premisa de baz din
spatele analizei prilor interesate este aceea c grupuri diferite au preocupri,
capaciti i interese diferite, i c acestea au nevoie s fie nelese n mod explicit i
recunoscute n procesul de identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor i
selectrii strategiilor.
De aceea, ntrebrile cheie utilizate de analiza prilor interesate sunt urmtoarele:
"Ale cui probleme sau oportuniti le analizm?" i "Cine va beneficia sau va pierde
i cum dintr-o anumit cale de intervenie propus?" Scopul final este acela de
maximizare a beneficiilor sociale, economice i instituionale ale proiectului pentru
grupurile int i beneficiarii finali i de minimizare a posibilelor impacturi negative
(inclusiv conflictele ntre pri interesate).
Principalii pai presupui de analiza prilor interesate sunt:
1. identificarea problemelor de dezvoltare general sau a oportunitilor care
trebuie luate n considerare;
2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ n (potenialul)
proiect;
3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deinute i capacitii
de a participa (puncte forte i puncte slabe);
4. identificarea existenei cooperrii ori conflictului n relaiile dintre prile
interesate;
5. interpretarea elementelor descoperite n cursul analizei i integrarea informaiei
relevante n elaborarea proiectului cu scopul asigurrii c:
a. resursele sunt orientate astfel nct s duc la atingerea obiectivelor

de echitate i la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;

b. managementul i coordonarea sunt potrivite pentru a promova
apartenena i participarea prilor interesate;
c. conflictele dintre interesele prilor interesate sunt recunoscute i
analizate n mod explicit n elaborarea proiectului.
n contextul realizrii de proiecte, un obiectiv cheie al analizei prilor interesate este
acela de a nelege i trata preocuprile de distribuie/echitate, n special n contextul
analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi sracii, femeile, copiii i
persoanele cu dizabiliti). Analiza problemelor de gen este astfel un element
important al analizei prilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul
egal la beneficiile proiectului.
Cteva explicaii terminologice
Exist o varietate de cuvinte utilizate pentru a face diferena ntre diverse tipuri de
pri interesate. O sintez a terminologiei utilizate n documentele Comisiei Europene
se regsete mai jos:
1. pri interesate (stakeholders): indivizi ori instituii care ar putea - direct sau
indirect, pozitiv sau negativ - afecta sau fi afectai de un proiect sau program.
2. beneficiari: sunt aceia care beneficiaz n orice mod din implementarea
proiectului. Distincia se poate face ntre:
grup int: grupul/entitatea care va fi direct i pozitiv afectat de proiect la
nivelul scopului proiectului. Aici poate fi inclus i personalul din organizaiile
partenere.
(a)

beneficiari finali: aceia care beneficiaz de pe urma proiectului pe termen

lung la nivelul societii ori sectorului n sens larg (Ex: copii, datorit creterii
cheltuielilor pentru educaie i sntate; consumatorii, datorit mbuntirii
produciei agricole i marketingului acesteia).
(b)

3. partenerii proiectului: aceia care implementeaz proiectul (care sunt i pri

interesate i pot fi i n grupul int).
Instrumente pentru realizarea analizei prilor interesate
Exist o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea
analizei prilor interesate. Unele dintre aceste sunt:
matricea analizei prilor interesate;
analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri);
diagrama Venn;
diagrame pianjen.
n utilizarea oricreia dintre aceste instrumente, calitatea informaiilor obinute va fi
influenat, n mod semnificativ, de procesul de colectare a informaiilor. n acest
sens, utilizarea metodelor de planificare participativ i a instrumentelor de facilitare
a grupurilor pot s ajute la asigurarea c viziunile i perspectivele diferitelor grupuri
de pri interesate sunt reprezentate i nelese n mod adecvat.
Exemplele prezentate mai jos, dezvoltate pentru fiecare dintre etapele subsecvente ale
Abordrii Cadrului Logic, au la baz o ipotez privind poluarea apei unui ru i
impactul acesteia asupra veniturilor i sntii.
Matricea analizei prilor interesate - cum sunt afectate acestea de problema
general ori de oportunitate?
Un exemplu de matrice a analizei prilor interesate se gsete n figura nr. 4.
Tipul informailor colectate, analizate i prezentate n coloanele unei asemenea
matrici poate fi adaptat diferitelor circumstane. De exemplu, pot fi adugate coloane
care s se refere n mod specific la interesele femeilor i brbailor. De asemenea,
atunci cnd se analizeaz mai n detaliu obiectivele potenialului proiect (ntr-o etap
mai trzie a planificrii proiectului), trebuie acordat o mai mare atenie analizei
potenialelor beneficii i costuri pentru diferitele grupuri de pri interesate ale unei
anumite intervenii.

---------------- Figura nr. 4 - Matricea analizei prilor interesate ------------------Prile interesate i

principalele
caracteristici

Interesele i cum
sunt afectate de
problem(e)

Capacitatea i
motivarea de a
face schimbare

Posibile aciuni
orientate ctre
interesele prilor
interesate

Familii de pescari:
circa 20.000 de familii, cu
venituri mici, cu afaceri
familiale mici, organizate
n asociaii informale,
femeile implicate n
procesarea petelui i
marketing

s i menin i s
i mbunteasc
mijloacele de
subzisten
poluarea afecteaz
volumul i calitatea
petelui prins
sntatea familiei
este precar, mai ales
la copii i mame

foarte interesate n
msurile de control
al polurii
influen politic
limitat datorat
structurii
organizatorice slabe

sprijinirea capacitii de
organizare i lobby
implementarea msurilor
de control a polurii
industriale
identificarea/dezvoltarea
de surse alternative de
venit pentru femei i
brbai

Industria X:
operaii la o scar
industrial mare, cadru
legislativ insuficient
reglementat, fr sindicate,
grup de lobby cu influen,
slabe performane n
protejarea mediului

meninerea/creterea
profitului
o anumit ngrijorare
privind imaginea
public
preocupat de costuri
dac reglementrile
de mediu intr n
vigoare

dispune de
resursele financiare
i tehnice pentru a
utiliza tehnologii
noi mai puin
poluante
motivaie limitat
pentru schimbare

creterea contientizrii
impactului industriei
asupra mediului i la nivel
social
mobilizarea "presiunii"
politice pentru a influena
comportamentul industriei
mbuntirea i punerea
n aplicare a legislaiei de
mediu

Gospodrii:
circa 150.000 de
gospodrii arunc gunoaie
i ap uzat n ru,
utilizeaz ap potabil i
mnnc pete din ru

contiente de
poluarea industrial
i impactul asupra
calitii apei
doresc aruncarea
propriilor deeuri
menajere departe de
propriile locuine
doresc s utilizeze
ap mai curat

nelegere limitat a
impactului asupra
sntii a
propriilor deeuri
menajere/ape uzate
potenial mai bun
de a face lobby la
structurile
administraiei
par dispuse la plata
pentru servicii
mbuntite de
colectare a
deeurilor

creterea contientizrii
privind implicaiile
propriilor practici de
aruncare a deeurilor
colaborarea cu
administraia local i
comunitile pe probleme
de ap i sntate

Agenia pentru
protecia mediului:
Etc.

etc.

etc.

etc.

.........................................................

Legtura dintre Analiza prilor interesate i paii care urmeaz

Analiza prilor interesate i analiza problemelor sunt strns legate ca parte a etapei
de analiz iniiale. Astfel, n practic, ele trebuie utilizate mai degrab "n tandem",
dect una dup cealalt.
Ceilali pai necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui s fie,
de asemenea, n legtur cu analiza prilor interesate, fcnd din aceasta un punct de
referin permanent. Analiza prilor interesate este un proces continuu care
evolueaz pe parcursul tuturor etapelor de analiz i planificare/elaborare. De cte ori
Matricea Logic a Proiectului trebuie revizuit, analiza prilor interesate trebuie, de
asemenea, revzut deoarece numrul i structura prilor interesate implicate ntr-un
proiect evolueaz n timp.
De aceea, analiza prilor interesate nu reprezint o etap izolat de analiz, ci un
proces.
2.3. Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i
stabilete relaiile cauz-efect ntre problemele identificate.
Analiza problemelor presupuse trei pai principali:
1. definirea contextului i subiectului analizei;
2. identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i
beneficiarii (Care sunt problemele? Ale cui probleme?)
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numit "arborele
problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza i clarificarea
relaiilor cauz-efect.
Analiza este reprezentat sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. 5) n care
efectele unei probleme apar n vrf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizeaz
identificarea problemelor reale, crora prile interesate le acord o mare prioritate i
pe care doresc s le rezolve. De aceea, o bun analiz a problemelor asigur
"fundaia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante i la obiect.

----------------- Figura nr. 5 - Exemplu de arbore al problemelor -------------------Analiza problemelor - poluarea unui ru
Captura de pete i
veniturile familiilor de
pescari n scdere
ik

Ecosistemul rului aflat n

serios pericol, inclusiv prin
reducerea rezervelor de pete

Inciden mare a bolilor de ap,

mai ales n rndul familiilor
srace i a copiilor sub 5 ani

*
Calitatea apei
rului se
deterioreaz

Mari cantiti de
deeuri solide sunt
aruncate n ru

Poluatorii nu sunt
controlai eficient

Agenia de Protecie
a Mediului
ineficient i
apropiat intereselor
industriei

Majoritatea locuinelor i
fabricilor deverseaz ap
uzat direct n ru

Populaia nu este
contient de
pericolul aruncrii
de gunoaie n ap

Nu exist programe
publice de
informare/educare
disponibile

Prevederile legale
existente sunt
inadecvate pentru
prevenirea
deversrilor de ape
uzate

Poluarea nu a
reprezentat o
politic local

Apele uzate tratate n

fabrici nu ndeplinesc
standardele de mediu

40% dintre locuine

i 20% dintre
afaceri nu sunt
conectate la
reeaua de
canalizare

Niveluri inadecvate de investiii

de capital i planificare deficitar
a afacerilor la vivelul
administraiei locale

Cum se construiete un arbore al problemelor

Crearea unui arbore al problemelor ar trebui s fie, n mod ideal, o activitate
participativ, de grup.
Aceast activitate necesit utilizarea unor piese individuale de hrtie sau carton pe
care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aezate pe relaii cauz-efect
pe un suport vizual.

Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hrtie (prin utilizarea unei
metode precum cea de "brainstorming"), problemele pe care prile interesate le
consider a constitui prioriti. Acest prim pas poate fi realizat fie n mod deschis
(fr elemente pre-concepute asupra a ceea ce ar trebui s fie preocuprile/problemele
prioritare ale prilor interesate), fie mai direcionat, prin specificarea unei ordini
"tiute" a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate mbuntit a apei rului) pe baza
analizelor preliminare a informaiilor existente i a consultrilor iniiale ale prilor
interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este
selectat o anumit problem incipient.
Pasul 3: Se identific problemele legate de problema incipient.
Pasul 4: Se ncepe stabilirea unei ierarhii a cauzelor i efectelor:
problemele care cauzeaz n mod direct problema principal sunt puse
dedesubt;
problemele ce reprezint efecte directe ale problemei principale sunt puse
deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate n acelai mod - ntrebarea
cluzitoare fiind "Ce cauzeaz acest lucru?".
Dac exist dou sau mai multe cauze ce se combin pentru a produce un anumit
efect, acestea trebuie plasate la acelai nivel n diagram.
Pasul 6: Problemele se conecteaz prin sgei cau-efect, artndu-se n mod clar
legturile cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuit i verificat dac este valid i complet.
Indivizii sau grupul trebuie ntrebai dac "exist alte probleme importante care nu au
fost menionate nc?". Dac da, problemele trebuie specificate i incluse la locul
potrivit n diagram.
Pasul 8: Se copiaz diagrama pe o foaie de hrtie n vederea pstrrii ei i se
distribuie pentru comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reinut n legtur cu utilizarea arborelui problemelor sunt
urmtoarele:
calitatea rezultatelor va fi determinat de persoanele implicate n
analiz i de aptitudinile facilitatorului. Implicarea prilor interesate
reprezentative care dispun de cunotinele i aptitudinile potrivite este
esenial;

 constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor,

analizarea rezultatelor i propunerea pailor de urmat un workshop cu grupuri
de lucru la care particip cel mult 25 de persoane;
n vederea descoperirii diferitelor perspective posibile i variaiei prioritilor
poate fi util realizarea mai multor analize ale problemelor;
procesul n sine este la fel de important ca produsul final. Exerciiul n sine
trebuie tratat ca o experien de nvare de ctre toi cei implicai i ca o
oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere i interese;
produsul exerciiului (arborele problemelor) ar trebui s furnizeze o versiune
solid, dar simplificat a realitii. Dac este prea complicat, va fi probabil
mai puin util n indicarea pailor de urmat n analiz. Un arbore al
problemelor nu poate (i nu ar trebui) s conin ori s explice complexitatea
fiecrei relaii cauz-efect identificabil. O dat completat, arborele
problemelor reprezint o imagine sintetic a existenei unei situaii negative.
Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezint etapa critic a
planificrii proiectului, deoarece organizeaz analizele subsecvente i luarea
deciziilor pe prioriti.
2.4. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o abordare metodologic ce i propune:
s descrie cum va arta situaia n viitor, dup ce problemele identificate vor fi
fost remediate;
s verifice ierarhia obiectivelor;
s ilustreze, ntr-o diagram, relaiile mijloace-rezultate.
"Situaiile negative" din arborele problemelor sunt transformate n soluii, exprimate
ca "realizri pozitive". De exemplu, "apa rului se deterioreaz" este transformat n
"calitatea apei rului este mbuntit". Aceste realizri pozitive sunt de fapt
obiective i sunt prezentate ntr-o diagram a obiectivelor (a se vedea figura nr. 6).
Aceast diagram i propune s furnizeze o imagine clar a situaiei viitoare dorite.
Principalii pai ai acestui proces sunt:
Pasul 1: Se reformuleaz toate situaiile negative din analiza problemelor n situaii
pozitive care sunt:
- de dorit;

- realist de atins.
Pasul 2: Se verific relaiile mijloace-rezultate pentru a se asigura c ierarhia este
valid i complet (relaiile cauz-efect sunt transformate n legturi de tipul
mijloace-rezultate).
Pasul 3: Dac este necesar:
- se revizuiesc formulrile;
- se adaug noi obiective dac acestea par s fie relevante i necesare pentru
atingerea obiectivelor de nivel superior;
- se nltur obiectivele care nu par potrivite ori necesare.
nc o dat, analiza obiectivelor ar trebui realizat prin consultri adecvate cu
grupurile cheie de pri interesate. Informaiile obinute anterior n cadrul analizei
prilor interesate (inclusiv evaluarea capacitii instituionale) trebuie de asemenea
luate n considerare. Acestea ar trebui s ajute la:
- considerarea prioritilor;
- evaluarea a ct de realist este atingerea anumitor obiective;
- identificarea mijloacelor adiionale care sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor dorite.
Odat completat, arborele obiectivelor asigur o imagine sintetic a situaiei viitoare
dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi realizate. La fel ca
arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie s asigure o sintez simpl, dar
solid, a realitii.
Este un instrument simplu care ajut la realizarea analizei i prezentarea ideilor.
Principalul punct forte este acela c presupune realizarea obiectivelor potenialului
proiect pe baza lurii n considerare a unei varieti de probleme prioritare
identificate.

-------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ----------------------------Analiza obiectivelor - poluarea unui ru

Captura de pete i veniturile
familiilor de pescari sunt
stabilizate sau n cretere
ik

Pericolul pentru ecosistemul

rului este redus i rezervele
de pete sunt n cretere

Inciden bolilor de ap este

redus, mai ales n rndul
familiilor srace i al copiilor

*
Calitatea apei
rului este
mbuntit

Cantitile de deeuri
solide aruncate n ru
sunt reduse

Poluatorii sunt
controlai eficient

Agenia de Protecie
a Mediului este
eficient i mai
receptiv la o gam
larg de interese ale
prilor interesate

Numrul de locuine i fabrici

care deverseaz ap uzat
direct n ru este redus

Populaia este mai

contient de
pericolul aruncrii
de gunoaie n ap

Programe publice de
informare/educare
sunt n derulare

Apele uzate tratate n

fabrici ndeplinesc
standardele de mediu

Prevederile legale
existente sunt
adecvate pentru
prevenirea
deversrilor de ape
uzate

Numr crescut de
locuine i afaceri
care sunt conectate
la reeaua de
canalizare

Poluarea reprezint o
prioritate a
politicii locale

Nivel adecvat de investiii de

capital i planificare eficient a
afacerilor la nivelul
administraiei locale

2.5. Analiza strategiilor

Pe parcursul procesului analizei prilor interesate, al analizei problemelor i al
identificrii obiectivelor potenialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra
avantajelor poteniale sau dificultile asociate abordrii problemelor n mai multe
moduri. Aceste elemente i opiuni trebuie s fie apoi cercetate

n detaliu pentru ca, nainte de derularea altor activiti, s poat fi identificat scopul
proiectului. Tipurile de ntrebri care trebuie puse i la care trebuie gsit un rspuns
n aceast etap ar putea include:
trebuie ca toate problemele i/sau obiectivele identificate s fie abordate,
sau este mai util selectarea doar a unei pri a acestora?
care sunt oportunitile de care ar trebui s se profite (cele identificate n cadrul
analizei SWOT)?
care este combinaia de intervenii cel mai probabil s duc la obinerea
rezultatelor dorite i la asigurarea sustenabilitii beneficiilor?
cum este cel mai bine sprijinit apartenena local a proiectului, inclusiv
dezvoltarea capacitii instituiilor locale?
care sunt implicaiile de capital i costuri ale diverselor posibile intervenii i
ce poate fi permis n mod realist?
care sunt cele mai eficiente opiuni, din punct de vedere al costurilor?
care strategie va avea cel mai pozitiv impact n abordarea nevoilor persoanelor
srace i ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?
cum poate fi redus ori evitat potenialul impact negativ asupra mediului?
Aceast etap de analiz este, sub anumite aspecte, cea mai dificil i provocatoare,
deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaii, dup care luarea
unei decizii complexe privind cea mai potrivit strategie (ori strategii) de
implementare de urmat. n practic trebuie adesea fcute compromisuri pentru a
asigura echilibrul ntre diversele interese ale prilor interesate, cerinele politice i
constrngerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.
Pe de alt parte, sarcina este mai uoar dac exist un set agreat de criterii pe baza
crora s fie evaluate avantajele diferitelor opiuni de intervenie. Criteriile cheie
pentru selecia strategiei ar putea include:
contribuia ateptat la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea srciei sau integrarea economic;
beneficiile pentru grupurile int - incluznd femeile i brbaii, tinerii i
btrnii, persoane cu dizabiliti i cele fr etc.;
complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate n derulate sau
planificate deja;

 implicaiile de capital i costuri i abilitatea local de a suporta costurile

recurente;
balana cost-beneficii din punct de vedere financiar i economic;
contribuia la ntrirea capacitii instituionale;
fezabilitatea tehnic;
impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi inclus n
scopul proiectului i ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.
Strategia aleas va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a
Proiectului, n special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului
proiectului i rezultatelor poteniale.
n exemplul din figura nr. 7, se poate vedea c o opiune a fost fcut, opiune ce se
concentreaz n principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorit: i) altui proiect
planificat deja, care vizeaz Agenia de Protecie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al
analizei cost-beneficiu privind mbuntirea fabricilor de tratament al apelor uzate i
implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reelei de
canalizare; iii) entuziasmului autoritilor locale de a-i mbunti capacitatea de
planificare i gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; i iv) plafoanelor
bugetare care necesit luarea unei decizii privind prioritile pentru sprijinul Comisiei
Europene.

3. Etapa de planificare
3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia i procesul de
pregtire a acesteia
Introducere
Rezultatele analizei prilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor i
analizei strategiilor sunt utilizate ca baz pentru pregtirea Matricii Logice a
Proiectului.
Matricea Logic a Proiectului ar trebui s ofere o sintez a proiectului i, n general,
trebuie s aib ntre 1 i 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a Proiectului
depinde de mrimea i de complexitatea proiectului, precum i de numrul de
"nivele" de obiective incluse n Matrice.

---------------------------- Figura nr. 7 - Alegerea strategiei ------------------------------Alegerea strategiei

Captura de pete i veniturile

familiilor de pescari sunt
stabilizate sau n cretere

OUT

Pericolul pentru ecosistemul

rului este redus i rezervele
de pete sunt n cretere

Strategie
privind
deeurile

Inciden bolilor de ap este

redus, mai ales n rndul
familiilor srace i al copiilor

Calitatea apei
rului este
mbuntit

IN

Cantitile de deeuri
solide aruncat n ru
sunt reduse
Poluatorii sunt
controlai eficient

Agenia de Protecie
a Mediului este
eficient i mai
receptiv la o gam
larg de interese ale
prilor interesate

Numrul de locuine i fabrici

care deverseaz ap uzat
direct n ru este redus

Populaia este mai

Yic ntient de
perV)lul aruncrii
de gunoaie n ap

Programe publice de
informare/edu^re
sunt n derula ca

Prevederile legale
existente sunt
adecvate pentru
prevenirea
deversrilor de ape
uzate

Poluarea reprezint o
prioritate a
politicii locale

Strategie
privind apele
uzate

Obiectiv
general

Scopul
proiectul

ate n
nesc
mediu
Apele uzate tratate n
Numr crescut de
locuine i afaceri
care sunt conectate
la reeaua de
canalizare

Nivel adecvat de investiii de

capital i planificare eficient a
afacerilor la nivelul
administraiei locale

n general, se recomand ca Matricea Logic a Proiectului s includ doar obiectivul

general, scopul i rezultatele proiectului, iar activitile indicative s fie
descrise/documentate separat (adic utiliznd o planificare a activitilor)
Principalele motive pentru aceasta sunt urmtoarele:
meninerea Matricii Logice a Proiectului concentrat pe rezultate, scop i
obiectiv general (bazat pe obiective specifice);

 activitile trebuie revizuite i schimbate n mod regulat (o responsabilitate

continu a managementului), iar includerea lor n Matricea Logic a
Proiectului ar presupune ca aceasta s fie revizuit mai des dect este necesar
pentru a o menine "actual i relevant";
activitile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utiliznd fie
diagrama Gantt, fie descrierea narativ n textul documentelor proiectului. Nu
este mai puin adevrat c activitile indicative trebuie s fie clar legate de
rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referin. Similar, se
recomand ca mijloacele i costurile (detaliile resurselor utilizate i ale
bugetului) s nu fie incluse n formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest
lucru difer de practicile anterioare ale Comisiei Europene, ns este
recunoscut din ce n ce mai mult c formatul matricii nu este potrivit pentru a
reda o sintez a mijloacelor i costurilor i c exist modaliti mai potrivite n
care aceast informaie s fie prezentat.
Cu toate acestea, dei se recomand ca nici activitile, nici mijloacele/resursele i
nici costurile s nu fie incluse n matrice, importana procesului de gndire - legtura
logic a rezultatelor cu activitile i resursele - subzist. Elementul principal care
trebuie reinut este c mai important este calitatea gndirii i analizei, iar nu
utilizarea unui format anume.
Format i terminologie
Matricea Logic a Proiectului are patru coloane i un anumit numr de rnduri (n
general trei sau patru rnduri)1.
O descrierea a tipului de informaii coninute n Matricea Logic a Proiectului se
gsete n figura nr. 8.

- - - - Figura nr. 8 - Informaiile coninute n Matricea Logic a Proiectului ---Descrierea

proiectului
Obiectivul general

Indicatori

Msoar gradul n care s-a

Dezvoltarea de nivel general realizat o contribuie la
la care proiectul contribuie - obiectivul general. Se
la nivel naional ori de sector utilizeaz n timpul evalurii.
Cu toate acestea, este adesea
(furnizeaz legtura cu
neadecvat pentru proiectul
contextul politicii publice
n sine colectarea acestor
i/sau programul de sector)
informaii.

Sursele de
verificare
Sursele de informare i
metodele utilizate pentru
colectarea i raportarea
informaiei (inclusiv cine
i cnd/ct de frecvent)

Ipoteze

Scopul proiectului
Dezvoltarea atins la finalul
proiectului - mai specific
beneficiile ateptate pentru
grupurile int

Rezultate Rezultatele
directe i tangibile (bunuri i
servicii) pe care le realizeaz
proiectul i care se afl n
mare parte sub controlul
managementului proiectului

Activiti Sarcinile
(planul de lucru) care
trebuie realizate n vederea
obinerii rezultatelor
planificate (opional de
pus n matrice)

Rspunde la ntrebarea
"Cum vom ti noi dac
scopul a fost atins?" Trebuie
s includ detalii adecvate
despre cantitate, calitate i
timp.

Sursele de informare i
metodele utilizate pentru
colectarea i raportarea
informaiei (inclusiv cine
i cnd/ct de frecvent)

Ipotezele (factori aflai n afara

controlului managementului
proiectului) care ar putea avea
impact asupra legturii dintre
scop i obiective

Rspunde la ntrebarea
"Cum vom ti noi dac
rezultatele au fost obinute?"
Trebuie s includ detalii
adecvate despre cantitate,
calitate i timp.

Sursele de informare i
metodele utilizate pentru
colectarea i raportarea
informaiei (inclusiv cine
i cnd/ct de frecvent)

Ipotezele (factori aflai n afara

controlului managementului
proiectului) care ar putea avea
impact asupra legturii dintre
rezultate i scop

(uneori n aceast csu

este redat o sintez a
resurselor/mijloacelor)

(uneori n aceast csu

este redat o sintez a
costurilor/bugetului)

Ipotezele (factori aflai n afara

controlului managementului
proiectului) care ar putea avea
impact asupra legturii dintre
activiti i rezultate

Secvena de completare a Matricii Logice a Proiectului

Pregtirea Matricii Logice a Proiectului este un proces continuu, nu doar un set de
pai liniari. Pe msur ce noi pri ale matricii sunt elaborate, informaia
"asamblat" anterior trebuie revzut i, dac este necesar, revizuit.
Exist totui o secven general de completare a matricii, care pornete cu
descrierea proiectului (de sus n jos), continu cu ipotezele (de jos n sus), urmat
de indicatori i surse de verificare.

------------------- Figura nr. 9 - Secvena general de completare

------------------a Matricii Logice a Proiectului
Descrierea proiectului

Indicatori

Surse de verificare

Ipoteze

Obiectivul general

Scopul proiectului

10

11

Rezultate

12

13

Activiti
(incluse opional n
matrice)

Nu sunt incluse

Nu sunt incluse

5
(includere opional n
matrice)

3.2. Prima coloan: Intervenia logic

Cauzalitatea "dac... atunci..."
Prima coloan a Matricii Logice a Proiectului sintetizeaz logica "mijloaceefecte" a proiectului propus (cunoscut i sub denumirea de "intervenie logic").
Cnd ierarhia obiectivelor este citit de jos n sus, ea poate fi exprimat astfel:
DAC intrri/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activitile pot fi
derulate;
DAC activitile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obinute;
DAC rezultatele sunt obinute, ATUNCI scopul va fi atins; i
DAC scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui s contribuie la
obiectivul general.

Invers, putem spune c:

DAC dorim s contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie s atingem
scopul proiectului;
DAC dorim s atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie s obinem
rezultatele propuse;
DAC dorim s obinem rezultatele, ATUNCI activitile propuse trebuie
desfurate; i
DAC dorim s derulm activitile, ATUNCI trebuie s utilizm
intrrile/resursele identificate.
Aceast logic este testat i revizuit pe baza analizei ipotezelor din coloana a patra

a matricii (descris mai sus n figura nr. 8).

Influena managementului
Matricea Logic a Proiectului ajut la identificarea gradului de control pe care
managerii l au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului. Managerii ar
trebui s aib un control direct semnificativ asupra intrrilor, activitilor i livrrii
rezultatelor, i ar trebui s fie sprijinii adecvat cu documente contabile pentru
gestionarea efectiv a acestor elemente ale proiectului.
Cu toate acestea, managerii pot exercita influen doar asupra atingerii scopului
proiectului prin modalitatea n care obinerea rezultatelor este gestionat. Managerii
de proiect nu au, n general, o influen direct asupra contribuiei pe care proiectul o
are la obiectivul general i este de ateptat doar ca ei s monitorizeze politica public
mai larg i contextul programului pentru a se asigura c proiectul este relevant
pentru context.

MATRICE CADRU LOGIC

Descrierea proiectului
Obiectivul general Contribuia
proiectului la politica public sau la
obiectivele programului (impact)
Scopul proiectului Beneficiile
directe pe care proiectul le aduce
grupului(rilor) int
Rezultate Produsele ori serviciile
tangibile obinute din proiect

Activiti Sarcinile care trebuie

realizate n vederea obinerii
rezultatelor dorite

Indicatori
Cum va fi msurat obiectivul
general, inclusiv din punct de
vedere al cantitii, calitii i
timpului?
Cum va fi msurat scopul
proiectului, inclusiv din punct de
vedere al cantitii, calitii i
timpului?
Cum vor fi msurate rezultatele,
inclusiv din punct de vedere al
cantitii, calitii i timpului?

Sursele de verificare

Ipoteze

Cum va fi colectat informaia, cnd i de

ctre cine?
Cum va fi colectat informaia, cnd i de Dac scopul proiectului este
ctre cine?
atins, care ipoteze ar trebui s
se adevereasc pentru
realizarea obiectivului
Cum va fi colectat informaia, cnd i de general?
Dac rezultatele sunt
ctre cine?

obinute, care ipoteze ar

trebui s se adevereasc
pentru realizarea scopului
proiectului
Dac activitile sunt
finalizate, care ipoteze ar
trebui s se adevereasc pentru
obinerea rezultatelor?