Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Strategia competitiv a unei firme este cea stabilit i urmat n dorina de a obine
succesul pe pia, respectiv a unor avantaje fa de firmele concurente.
Strategiile competitive ale firmelor prezint cteva caracteristici ale orientrii i
manifestrii efectelor lor pe pia i anume:
au cele mai mari anse de succes pe pia atunci cnd se axeaz pe competenele
distinctive deinute de firme, ceea ce face ca imitarea sau contracararea lor de ctre
alte firme s fie simitor ngreunat i, n consecin, fr prea mari anse de succes;
sunt modificate ori de cte ori forele competitive de pe pia i intensific aciunea,
cu alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaz n noi strategii;
Numrul firmelor turistice dispuse s-i asume riscuri mai mari prin iniierea unei
strategii noi crete n msura n care potenialele avantaje rezultate din aplicarea acesteia
sunt mai promitoare. Trebuie luate n considerare posibilele reacii ale firmelor
concurente la schimbarea strategiei unei firme: dac aceste reacii se produc cu
ntrziere sau sunt absente, firma care iniiaz schimbarea strategiei sale are suficient
timp pentru a ctiga avantaje substaniale din micarea fcut (first-mover advantage),
greu de recuperat de ctre firmele concurente.
Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei de pe o pia
i intensitatea barierelor la ieirea de pa piaa respectiv, n primul rnd nivelul costurilor
de ieire. Este evident c atunci cnd costurile ieirii de pe o pia sunt mari, firmele
prefer s rmn pe piaa respectiv, i s se nfrunte cu alte firme existente, chiar n
condiiile n care profiturile sunt mici sau se nregistreaz pierderi.
Dup M. Porter, analiza concurenilor ar solicita urmtoarele etape:
1. Stabilirea concurenilor actuali i poteniali urmat de obinerea informaiilor privitoare
insuccese.
n viziunea lui M.R. Luttgens, etapele care pot fi parcurse n analiza concurenei sunt
urmtoarele:
Autorul propune n continuare un model chiar care cuprinde denumirea celor mai importani
6
N.Al. Pop (coord.) - Marketing strategic - Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 120
7 M. R. Luttgens - Marketingplanung. Von der Unternehmensstrategie zur operativen Marketingplanung-Crusjus,
Potenialii intrai pe piaa turistic pot produce modificri semnificative n sector prin
capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, prin eforturile
intense pe care le desfoar pentru a se introduce avantajos pe pia i prin posibilele
noi concepii strategice pe care le promoveaz.
Dac intr noi firme n sector, ele aduc un surplus de capacitate. Cnd cererea nu
crete pentru a absorbi acest supliment, noile venite trebuie s lupte pentru a ctiga o
parte din cererea existent. ns, pentru a-i face loc, ele pot concura fie reducnd
preurile, fie mbuntind caracteristicile produselor, fie ambele metode. Efectul net al
noilor intrri va fi, probabil, scderea nivelului general de rentabilitate al sectorului
respectiv. Intrarea este ngreunat de existena barierelor, care au multe surse.
Barierele la intrare pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care
potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere
sunt urmtoarele:
1. economiile de scar;
2. beneficiile experienei;
3. accesul la know-how;
4. loialitatea clienilor fa de o marc;
5. cerinele de capital;
6. accesul la canalele de distribuie;
7. costurile de reorientare ridicate;
8. politicile guvernamentale;
9. accesul la factorii de producie cu cost sczut.
Economiile de scar reprezint scderea costului mediu al prestaiei datorit creterii
volumului produciei. Liderul pieei sau marii productori ce beneficiaz de avantajul reducerii
costurilor vor pune accent n cadrul procesului competiional pe strategia de pre.
Bern, 1997, pag. 129 i urm
10
Putem asocia reducerea costurilor unor etape specifice activitii firmei. Astfel, iniial, preurile
sunt mai reduse dect costurile, aceast situaie fiind generat de necesitatea investirii unor
importante sume de bani n echipamente tehnologice, infrastructur, mijloace circulante etc.
n etapa urmtoare, n condiiile n care cererea i vnzrile cresc, preurile depesc costurile,
nregistrndu-se o cretere semnificativ a veniturilor obinute de firm. n aceast etap, datorit
mririi volumului de producie i meninerii constante a cheltuielilor fixe, preul produsului turistic
scade, dar cu rat mai mic dect cea a reducerii costurilor, productorul obinnd o rat ridicat
a profitului marginal. Din momentul n care ciclul de via al produsului atinge pragul de
maturitate, accentul va fi pus pe relaia pre-cost, pe reducerea costurilor i obinerea de profituri.
Reducerea costurilor este generat n principal de meninerea nivelului costurilor fixe n
condiiile n care producia crete, ceea ce va permite reducerea costului pe unitatea de produs.
Scderea costurilor totale este determinat i de un alt factor i anume - specializarea. Adam
Dac se pot obine avantaje de cost importante din producia de serie mare, noii
venii vor trebui fie s se adapteze, fie s aib costuri unitare mai mari, suportnd marje
de profit diminuate.
Beneficiile experienei. Costurile unitare sczute pot fi obinute acumulnd
cunoatere, adic gsind modaliti din ce n ce mai eficiente de a aciona, modaliti
care, dac sunt semnificative, vor plasa automat n dezavantaj costurile unitare ale noilor
venii lipsii de experien.
Pe parcursul desfurrii activitilor turistice, personalul capt experien,
reducerea costurilor fiind generat de eficientizarea funciunilor de producie,
administrare, vnzri, marketing i distribuie. Efectul experienei poate fi observat n
toate sectoarele, indiferent de natura, structura sau ciclul de via al acestora.
Surse ale efectului experienei pot fi considerate:
D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Ghenciu, M. Dimofte, E. Breban - Management strategic Colecia Naional, Bucureti, 2000, pag. 93
11
specializarea muncii;
Accesul la know-how poate proteja firmele de noii venii iar accesul la cunoaterea
procesului i la metodele specifice pot face dificil intrarea pe o pia.
Loialitatea clienilor fa de o marc . Clienii ar putea avea mrci preferate sau relaii
strnse cu furnizorii lor cureni, fiind reticeni la ideea de a le ntrerupe. Noii venii ar trebui
s i conving pe potenialii clieni c merite s suporte costurile de redirecionare pe care
le implic trecerea la produsul unui nou venit. Aceasta s-ar putea dovedi o puternic
barier la intrarea pe o pia.
Cerinele de capital. Cnd costurile de capital sunt ridicate se limiteaz numrul potenialilor
noi venii. Astfel de costuri cuprind instalarea echipamentelor de producie, costurile de cercetaredezvoltare, crearea reelei de distribuitori, cheltuieli publicitare de lansare.
12
rata de cretere a sectorului - dac rata de cretere poate asigura posibiliti de dezvoltare
a noilor venii.
n vederea meninerii cotei de pia, companiile care acioneaz ntr-o ramur
economic, trebuie s reacioneze la intrarea altor ageni economici prin acoperirea
deficitului dintre cerere i ofert, reducerea costurilor, mbuntirea produsului, a
tehnologiei, sau prin acordarea de faciliti cumprtorilor etc.
Puterea de negociere a cumprtorilor (turitilor). Cumprtorii pot exercita presiuni
asupra firmei ce le furnizeaz produse sau servicii turistice, fie c este vorba de grupuri de turiti,
fie c sunt turiti individuali. Clienii pot avea o putere de negociere n urmtoarele situaii:
cnd sunt puini cei care doresc achiziionarea unui anumit pachet de servicii;
cnd costurile de reorientare sunt sczute i astfel loialitatea pentru o anumit firm este
slab; n aceast situaie, produsele turistice puternic difereniate ofer cumprtorului
anse mai mici de a-i exercita puterea dect cele relativ nedifereniate;
Puterea turistului este mare, dac achiziioneaz un anumit produs turistic, sau dac
acest produs este standardizat, iar costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt
mici. De asemenea, obinerea unei rate sczute a profitabilitii de ctre turist l oblig pe
acesta s negocieze clauze contractuale ct mai bune la achiziionare. Spre exemplu, n
cazul comercializrii produselor de lux, sistemul de distribuie confer o putere deosebit
firmelor af1ate pe verigile finale ale lanului de producie i comercializare a produsului.
13
turistice
livrate.
Puterea
prestatorilor
este
puternic
influenat
de
furnizorul trebuie s ofere pieei un produs unic sau diferit de cele care fac parte
din aceeai grup de produse;
14
clientul prezint o mare sensibilitate la pre, iar substituentul are un pre sczut.
n concluzie, utilitatea modelului propus de Porter privind aceste fore ale mediului
concurenial ce acioneaz pe o pia, adaptat la domeniul turistic, const n faptul c,
prezentndu-le sistematic i evideniind determinanii, ofer posibilitatea c!e a evalua fiecare for
n parte, impactul aciunii conjugate a acestora i, a profitabilitii poteniale pe care industria
respectiv o asigur. n baza evalurii realiste a fiecrei fore competitive de pe pia, fiecare
firm care acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili o strategie competitiv astfel
10
nct :
15
91
93
96