SISTEME, METODE SI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI

Definitii si concepte
Sistemul de management reprezinta un ansamblu coerent de
principii, reguli, metode si proceduri prin intermediul carora se asigura
exercitarea (sau modelarea) functiilor procesului de management a
unei firme, in vederea sporirii profitabilitatii economice.
Sistemul de management se deosebeste de tehnicile de management
prin sfera de cuprindere si complexitate. Tehnicile de management privesc de
regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale de catre un manager.
Relatia intre tehnici si sistemul de management este una de la parte la
intreg. Metodele de management faciliteaza exercitarea unor componente ale
procesului managerial in vederea cresterii eficacitatii muncii managerilor.
Exemplu: delegarea de autoritate, diagnosticarea etc.
Complexitatea managementului stiintific a condus la utilizarea unei mari
varietati de sisteme, metode si tehnici de management. Daca avem in vedere
ansamblul proceselor de management cele mai cunoscute sunt:
1. Metoda Rating-ului (a aprecierii), Brainwriting-ul, Check-list (lista de
control), Chestionarul, metoda comparatiei factorilor, delegarea, managementul
prin bugete, prin costuri, prin exceptii, prin obiective, pe produs, prin proiecte,
Sinetica, Sedinta, Tabloul de bord, tehnica Gordon.
2. Metoda care angreneaza mai multe functii de management: reprezinta
analiza morfologica (previziune + organizare); analiza postului (organizare +
antrenare); aprecierea finctionala (organizare + antrenare); cutia cu idei
(previzionare, organizare, antrenare); tehnica lui Crawford (lista atributelor)
(organizare + previzionare); metoda PERT (organizare, coordonare,controlevaluare); schema Stoc (previzionare, cheltuieli-evaluare).
Din punct de vedere a anvergurii aplicarii acestora se disting sisteme si
metode generale precum si specifice.
Sisteme si metode generale de management
Sistemele si metodele generale se refera la ansamblul proceselor si
relatiilor manageriale din cadrul firmei.
Principalele sisteme si metode generale sunt:
1.

Sistemul managerial prin obiective

2.

Sistemul managerial prin proiecte

3.

Sistemul managerial pe produs

4.

Sistemul managerial prin bugete

5.

Sistemul managerial prin exceptii

6.

Sistemul managerial participativ

1.Sistemul managerial prin obiective se bazeaza pe determinarea

riguroasa a acestora pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la
stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor sau sanctiunilor cu nivelul
realizarilor obiectivelor prestabilite.
Sistemul prin obiective trebuie sa se amortizeze pe verticala sistemului
de management, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarei
componente. Acest lucru se face cu ajutorul instructiunilor, care se concretizeaza
in programe de actiune intocmite pentru fiecare subdiviziune organizata a firmei.
Sincronizarea actiunii se face cu ajutorul calendarelor la termen care se
intocmesc pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si
obiective derivate de gradul intai.
Suportul logistic al managementului prin obiective este asigurat cu
ajutorul repertoarelor de metode, prin intermediul carora se realizeaza functiile
managementului.
Cele mai utilizate metode folosite pe functii ale managementului sunt:

Previziune - metoda algoritmului Deutch-Martin; metoda arborilor de

decizie; 212d31c metoda arborilor de pertinenta; metoda Delphi; metoda
electre; metoda cutiei de idei; metoda Propex; tehnica firelor de asteptare,
tabel de luare a deciiziilor; metoda valorii actualizate; metoda Markowtz;
metoda scenariului.

Functia de organizare - analiza valorii; metoda Brish; metoda CEGOS;

metoda stabilistico-matematica(metoda regresiei, a coeficientului de
corelatie); metoda diagramelor complexe; metoda ASME; diagrama
tabelara, interview, metoda Matrix; metoda comparativa, metoda
graduala, metoda indicelui, metoda punctelor Monte Carlo, operograma;
organigrama, metoda PhilCarol, metoda programare liniara, metoda de
programare dinamica.

Coordonarea si antrenarea -> analiza postului, cronometrarea, fotografia

zilei de munca; grafice - a lui Hyjmans, a lui Planus, al raspunderii liniare.

Control evaluare - metoda PERT, teste de analiza a personalitatii, de

interpretare a rezultatelor, metoda timpilor standard administrativ,
metoda work-factory.

In final, dupa utilizarea repertoarelor de metode se face evaluarea

realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Acest sistem a fost
conceput in S.U.A., in perioada postbelica si este in prezent cel mai folosi in
occident datorita raspandirii sale prin intermediul firmelor de consultanta.
Principalele avantaje ale utilizarii acestui sistem sunt:
1.fundamentarea realista a obiectivelor
2.cresterea motivarii, a responsabilitatii peronalului vis-a-vis de realizarea
obiectivelor
3.dezvoltarea unui climat de creativitate
4.corelarea realista a rezultatelor cu nivelul salarizarii
Limite ale utilizarii managemetului prin obiective; posibilitatea de a nu
obtine consensul salariatilor in indeplinirea obiectivelor firmei
2.Sistemul managerial prin proiecte
A fost conceput ca o varianta specifica de adaptare a managementului la
amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului tehnico stiintific, pentru
solutionarea unor probleme cu caracter inovational, intr-un interval de timp
scurt, si pentru organizari specifice care necesita aportul unei largi game de
specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea
organizatorica autonoma.
Modalitatile cu ajutorul carora se operationalizeaza managementul prin
proiecte depind de amploarea proiectului, noutatea sa, perioada de realizare a
proiectelor, subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de munca,
s.a.
Principalele modalitati organizatorice adoptate sunt grupate in trei
variante:
a). Managementul
individuala

pe

baza

de

proiect

cu

responsabilitate

Atribuie intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei

singure persoane, care asigura si munca de coordonare, necesara realizarii lor.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect, ce urmeaza a se realiza
sunt:

rezultatul proiectului este o unitate, cu pret de serie mica sau unicat

pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect nu exista decat

un cumparator si un beneficiar final

pe parcursul realizarii proiectului este necesar sa se realizeze cercetari

aplicative

datorita calificarilor inalte a persoanelor implicate si a complexitatii

problemelor ce trebuie solutionate, este necesara stabilirea in avansa
operatiilor si tehnicilor de executare si totodata de recorelare a planurilor
operative datorita necesitatii adaptarii acestora in functie de evolutia
realizarii proiectului

Avantajele folosirii
managementului
pe
baza
de
proiect
si
responsabilitatea individuala: - reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul
prin folosirea specialistilor si muncitorilor firmei.
Dezavantaje
- personalul pus la dispozitie nu este intotdeauna de calitate
corespunzatoare, cunoscuta fiind tendinta ca sefii sa se dispenseze cu prioritate
de persoanele mai pregatite.
- de multe ori persoanele angrenate in realizarea proiectului trebuie sa
indeplineasca si sarcinile aferente postului detinut, aceasta fiind deci
nedegrevate corespunzator de indatoririle rutiniere, zilnice.
b). Managementul pe baza de proiecte cu stat major
Prin acest sistem dirijarea actiunilor implicate in realizarea proiectului
este asigurata de managerul de proiect in colaborare cu un colectiv ce se ocupa
in exclusivitate de aceasta problema. Acest colectiv este format din specialisti
din afara firmei. Din acest motiv un dezavantaj ar fi faptul ca persoanele desi
sunt obiective nu cunosc aspectele specifice ale activitatii derulate in firma.
Avantajul deriva din abordarea riguroasa, competenta a proiectului.

c). Managemetul pe baza de proiect mixt

Este o combinare a celor doua variante prezentate, in care proiectul de
ansamblu este dirijat de manager care colaboreaza cu sefii subcolectivelor pe
departamente organizationale care poarta responsabilitatea specifica atributiilor
stabilite. Conducatorul acestui tip de management este confruntat in practica de
multe ori cu situatii mai delicate datorate fie starilor tensionate care pot aparea
intre personalul integrat in proiect si ceilalti salariati ai firmei care nu participa la
realizarea sa; fie instabilitatea organizationala datorita faptului ca managerul
respectiv si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar.

Avantajele managementului prin proiect mixt

- aplicabil la proiectele de constructii a navelor spatiale, care implica
apreciabile procese inovationale si foarte buni specialisti:
- favorizeaza schimburi de axperienta intre subdiviziunile organizatiei ale
firmei respective
- reprezinta cel mai propriu cadru de formare a managerilor de inalt nivel
a firmelor flexibile internationale imprimand dinamism, competenta, rapiditate in
luarea deciziilor.
Limite
dificultati in armonizarea retelei organizatorice a intreprinderii cu reteaua
organizatorica aferenta a proiectului;
-dificultate in gasirea si alegerea unor manageri de proiect buni si in convingerea
acestora de a-si asuma riscurile implicate.
3.Sistemul managerial pe produs
Acest sistem a aparut de circa doua decenii, ca o reactie la dependenta
tot mai accentuata a firmelor de capacitatea de a se adapta la noile produse cu
anumite caracteristici pe perioade relativ limitate. Acest sistem presupune deci
sporirea capacitatii firmei da a proiecta, asimila, fabrica si comercializa noi
produse.
In etapa actuala de tranzitie, principalele etape pe care le implica
parcurgerea acestei metodologii sunt:

selectia produsului ce urmeaza a fi asimilat, produs, comercializat

selectia specialistului ce urmeaza a asigura managementul pe produs

elaborarea strategiei de fabricatie sau comercializare a produsului ce

urmeaza a se examina de toate organismele de management participativ
in vederea definitivarii si adoptarii lor

operarea modificarilor de ordin structural organizational, decizional si

metodologic

evaluarea periodica a fabricatiei, comercializarii produsului - aplicabil in

cazul firmelor globalizate, a corporatiilor

4.Sistemul managerial prin bugete

Acest sistem consta in asigurarea functiunilor de management ale firmei,

cu ajutorul bugetelor. Pentru ca acest sistem sa poata fi aplicat trebuie asigurat
indeplinirea mai multor premise:

obiectivele fundamentale ale firmei sa fie predominant de natura

financiara

trebuie ca structurile organizationale ale firmei sa permita o precisa

delimitare a atributiilor, responsabilitatii si competentelor pentru fiecare
esalon organizational al firmei.

sistemul informational al firmei sa fie centrat pe inregistrarea,

transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor.

proiectarea unor mecanisme de adaptare a contabilitatii generale si

analitice la cerintele impuse de determinarea unor costuri care sa reflecte
cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor.

Avantajele utilizarii managementului prin bugete deriva din posibilitatea

evidentierii corecte si clare a contributiei fiecarei componente procesurale sau
structurale, al amplificarii rolului motivational al bugetelor.
Dezavantajele greutati in adoptarea sistemului informal, in lansarea si
urmarirea executiei bugetelor.
5.Sistemul managerial prin exceptie
Acest sistem a aparut ca o reactie la tendinta de crestere a cheltuielilor
indirecte intr-o masura cu mult mai mare decat cea a cheltuielilor directe.
Managementul prin exceptie este un sistem simplificat de
mangement, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care
reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea
celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si
operationale cheie pentru competitivitatea firmei.
Managementul are drept caracteristici definitorii urmatoarele:

fluxurile informationale cuprind in exclusivitate informatii care reflecta

abateri de la planuri, programe, standarde si norme.

informatiile respective circula pe verticala sistemului de management in

mod selectiv, fiind retinute la primul nivel ca are competenta de a lua
deciziile ce se impun. Cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat parvin la un
nivel ierarhic mai mare. Aceasta presupune implicit o delimitare precisa a
competentelor decizionale.

distribuirea persoanelor In cadrul intreprinderii are in vedere cu prioritate

plasarea celor mai competenti manageri si executanti, in subdiviziuni

organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale

firmei.
Avantajele ce decurg din aplicarea acestui sistem sunt multiple:
- economisirea timpului managerilor afectat intocmirii, analizei si transmiterii
situatiei informationale
- ieftinirea functionarii aparatului managerial
Dezavantaje riscurile pe care le antreneaza netransmiterea abaterilor
semnificative sau toleranta prea mare sau prea mica a abaterilor.
Managementul prin exceptie este recomandabil a se aplica in societati
comerciale sau productie de masa sau de serie mica, cu procese tehnologice
bine puse la punct, in care nivelul activitatii de productie nu inregistreaza variatii
majore in intervale scurte de timp (industrie usoara, industria alimentara,
industria mobilei, ingrasaminte).
6.Managementul participativ
Consta in exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui
numar sporit de manageri si executanti, si a tuturor organismelor participative
institutionalizate.
Drept caracteristica faptul ca, subiectii implicati participa la adoptarea
celor mai importante decizii ale firmei.
Avantaje:

amplifica accesul salariatilor la fondul de informatii de care dispune

firma
intensifica comunicatiile interpersonale.

Pentru a putea fi implementat, managementul participativ trebuie sa aiba

asigurate sase elemente fundamentale care sa faca posibila operationalizarea
continutului sau:

fundamentul organizatoric - organismele participative de management

legalizate: AGA; AGA asociatilor; Consiliile de administratie, Comitetele de
directii; Echipele manageriale;

fundamentul decizional care presupune participarea componentilor firmei

la derularea proceselor decizionale strategice;

fundamentul motivational
materiala cat si morala ;

- asigurarea

recompensarilor

de

natura

fundamentul economic
operationala a firmei;

fundamentul juridic .

- asigurat

de

autonomia

decizionala

si

Avantajele managementului participativ:

- cresterea nivelului general de informare a salariatilor;
- creste gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui
numar mare de salariati, la derularea proceselor decizionale;
- este asigurat folosirea la un nivel superior a potentialului profesional si
managerial al personalului firmei.
- timpul excesiv afectat consultarii subordonatilor, al participarii la
sedintele organizate;
- cresterea cheltuielilor legate de pregatirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor;
- slaba operativitate a problemelor inedite aparute.
Metode si tehnici specifice de management

Aceste metode si tehnici sunt folosite pentru rezolvarea diferitelor functii ale
conducerii.
1. Metoda diagnosticarii metoda care consta in folosirea unei echipe
multidisciplinare, (alcatuit din manageri si executanti) al carui continut consta in
identificarea punctelor forte si respectiv slabe ale domeniului analizat, cu
evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter
corectiv sau de dezvoltare. Aplicarea acestei metode consta intrun set de
preanaliza tip cauza efect in vederea diagnosticarii cauzelor principale care au
generat o anumita situatie (+ sau -). Diagnosticarea poate fi abordata din doua
puncte de vedere. Mai intai ca faza a muncii managerului in exercitarea sarcinilor
de control evaluare ce- i revin, si in al doilea rand dignosticul poate fi utilizat de
catre un grup de manageri si specialisti pentru examinarea unei problematici mai
complexe, ca o metoda de sine statatoare.
Specific acestei metode este si caracterul sau participativ, pentru a
interpreta complex, multidisciplinar situatia sau problema respectiva. In final
sunt elaborate recomandarile axate asupra eliminarii cauzelor ce determina
punctele slabe.

Principalele avantaje deriva

din
preintampinarea
aparitiei
unor
disfunctionalitati majore datorita identificarii in timp util a cauzelor generatoare.
In acest sens finalizarea metodei diagnosticarii se face printr-un set de
recomandari.
Principalele etape parcurse prin metoda diagnosticarii sunt:

stabilirea demersului de investigat. Exista dignostice generale pentru

ansamblul activitatii societatii comerciale sau regiilor autonome si
diagnostice specializate care se refera la o activitate, un compartiment
sau o problema in cadrul firmei (exemplu: diagnostic aprovizionare
tehnico-material, al vanzarilor, al asimilarii noi produse). Exista
diagnostice monofazice (directe) se rezuma la analiza unei singure faze
in cadrul careia se examineaza o singura activitate, subactivitate sau o
problema. Exista diagnostic plurifazice sau in cascada care investigheaza
succesiv doua faze si cel putin doua activitati;

documentarea preliminara in care se intocmeste o lista cu simptomele

pozitive si negative privind domeniul respectiv.

Stabilirea principalelor puncte slabe, cauzele care le genereaza si a

efectelor acestora. Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile
planului, cu normele de calitate, de consum, STAS- urile din tara si din
strainatate,
de
realizarile
perioadei
anterioare,
de
cerintele
managementului stiintific etc.

Stabilirea principalelor puncte forte, a cauzelor si a efectelor care le

guverneaza;

Formularea recomandarilor este axata pe eliminarea cauzelor ce

determina punctele slabe si amplificarea punctelor care genereaza forte.

Metoda diagnostic este deosebit de utila, conditionand functionarea normala

a firmei. Limitele metodei deriva din eforturile apreciabile pe care le implica
utilizarea sa.
2. Sedinta - cea mai frecvent utilizata metoda de management si de
regula cea mai superficial tratata. In functie de scopul sedintelor, acestea pot fi
structurate in :sedinte de informare

sedinte decizionale - luarea de decizii, exprimat prin votul democratic al

majoritatii

sedinte de armonizare - pentru punerea in acord a managerilor si

salariatilor de pe un anumit nivel ierarhic.

sedinte de expoatare - dezbaterea aspectelor necunoscute ce pot

influenta viitorul intreprinderii

sedinte eterogene - au drept scop mai multe elemente decat cele amintite
anterior.

O sedinta se deruleaza in patru etape: de pregatire, de deschidere, de

desfasurare propriu- zisa, finalizarea.
Principalele reguli ce trebuie respectate pe etape caracteristice sunt
relevate mai jos:

etapa deschidere a sedintei

- sedinta sa fie inceputa la ora la care a fost anuntata in prealabil

- stabilirea unei ordini de zi judicioase, care sa includa una maxim trei probleme
si pregatirea clara a acestor obiective ale sedintei
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca procesul - verbal si alte
materiale pe baza carora se va desfasura reuniunea
- formularea unui limbaj atractiv pentru a impune atentia participantilor, si
prezentarea ideilor la modul pozitiv
- stabilirea de comun acord a duratei totale a sedintei si a duratelor maxime a
luarii de cuvant

etapa derularii sedintei

- sublinierea solutiilor eficiente, a noilor idei astfel incat sa stimuleze participarea intensa a tuturor
celor prezenti

- calmarea spiritelor, cu tact dar fermitate inca din faza incipienta

- stoparea peroratiilor inutile in solutionarea problemelor abordate, a divagatiilor unui ritm care sa
asigure incadrarea in perioade stabilite

etapa inchidere a sedintei

- sedinta tine maxim 1-1,5 ore

- se finalizeaza cu decizia care sa exprime acordul majoritatii
- elementele de detaliu este recomandabil sa fie transmise si in scris
participantilor ,cel mai tarziu a doua zi
Avantajele folosirii sedintei:
- contribuie la fundamentarea temeinica a deciziilor, conduce la dezvoltarea
coeziunii in cadrul colectivelor si compartimentelor facilitand schimbul de
experienta intre persoane.
Dezavantaje:

- consum mare de timp

- scaderea responsabilitatii managerilor.
2. Delegarea Consta in atribuirea temporara de catre un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat insotita si de competenta si
responsabilitatea corespunzatoare.
Pericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il
reprezinta descentralizarea organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar mare
de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atributii
unei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt :

insarcinarea atribuirea unei sarcini de catre un manager, unui

subordonat. Sarcina respectiva revine de drept subordonatului prin
organizarea formala, dar este suplimentara celorlalte sarcini cotidiene.

atribuirea competentei formale se da subordonatului

decizionala necesara realizarii sarcinii respective.

incredintarea
responsabilitatii

presupune
o
dedublare
a
responsabilitatilor managerului in sensul ca desi acesta a efectuat
delegarea de autoritate si subordonatul raspunde integral de realizarea
sarcinii, totusi managerul isi mentine in fata superiorilor de
responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.

libertatea

Metoda delegarii necesita solutionarea cu succes a dilemei incredere

control. Astfel prin delegare, subordonatul simte ca seful are incredere in el, insa
seful trebuie sa exercite un minim de control pentru a se incredinta de
indeplinirea sarcinilor. Amplificarea controlului exercitat de un manager
diminueaza increderea perceputa de subordonat si invers. Pentru a solutiona
corespunzator aceasta dilema este de preferabil respectarea urmatorului set de
recomandari:

sa nu ase delege sarcini de importanta majora, ale caror consecinte

negative pot fi fatale orientarii strategice a firmei sau poate avea implicatii
umane majore.

subordonatii sa inteleaga clar sarcinile si responsabilitatile ce le revin.

verificarea nu atat a modului cum sunt realizate sarcinile delegate cat a

rezultatului obtinut.
Avantajele delegarii:

- degrevarea managerului de sarcinile de o mai mica importanta

- subordonatii se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.

Limitele delegarii:
- diminuarea responsabilitatii managerului si uneori a autoritatii formale si
informale
- neexecutia intocmai a sarcinilor stabilite.
4.Tabloul de bord
Folosirea inca din anii 60, aceasta fiind principala metoda de
rationalizare a subsistemului informational, si constituind prin aceasta principalul
suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara, eficace, indispensabile in
toate firmele. Exemplu: realizarea productiei fizice poate fi prezentata intr-un
tablou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planificate si
cauzele ce au condus la aceste diferente.
1. Situatia costurilor cu calitatea - tablouri din care sa rezulte tipurile de costuri si
cheltuieli facute cu calitatea; nivelele absolute bugetate si realizate si cele
relative si cauzele nerealizate.
2. Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate Se reprezinta tablouri
de bord restranse, cu un volum relativ mic de informatii zilnice, si care implica
eforturi reduse pentru culegerea si transmiterea informatiilor.
Exista tablouri de bord complexe, care includ informatii mai ample
referitoare la toate aspectele importante ale managementului sau ale
rezultatelor obtinute. De exemplu: tabloul privind realizarea principalelor
indicatoare economico-financiare, pe sectii, ateliere, incluzand volumul de
activitate, costul de productie, fondul de salarii, numarul de salariati, si respectiv
de muncitori, salariul mediu,
Avantajele folosirii tablourilor de bord: operativitatea luarii deciziilor si
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor prin oferirea unor informatii
relevante; abordarea sistemica a problemelor ce apar, folosirea unor criterii
adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv in obtinerea rezultatelor
economico-financiare.
Dezavantaje: inregistrarea repetata a unor informatii, volum mare de munca
solicitat de completarea situatiilor reclamate de tabloul de bord.
Metode de stimulare a creatvitatii personalului:

1. Brainstorming (asaltul de idei) consta in emiterea unui numar cat

mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme. Aceasta tehnica se

refera numai la reuniunea uni grup restrans de persoane, 5-12 maximum,

eterogene din punct de vedere al ocupatiilor, functiilor, si pregatirii. Conducatorul
reuniunii are rolul de animator mai mult decat moderator, el trebuie sa admita
orice idee oricat de neobisnuita ar parea ea. Durata optima a derularii reuniunii
este de 15-45 min. O regula importanta a derularii sedintei de Brainstorming este
neadmiterea nici unui fel de aprecieri, evaluari sau judecati critice a ideilor
enuntate si nici deranjarea participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.
Discutiile sunt inregistrate, iar ulterior managerul sau specialistii in domeniu
au sarcina de a solutiona ideile cele mai pertinente si adecvate.
Principala limita a folosirii acestei metode rezida din dependenta puternica a
rezultatelor sedintei de coordonator, abilitatea si tactica sa.
2. Sinectica: metoda conceputa de Wiliam Gordon cu scopul de a stimula
procesele creative spontane. Aceasta metoda reuneste atat specialisti, manageri,
cat si nespecialisti. Marea majoritate a participantilor o reprezinta nespecialistii
care trebuie sa asigure lansarea ideii noi, privind problema abordata. Rolul
specialistilor este de a orienta posibilitatile pragmatice, de a defini riguros sau de
a reformula uneori problemele supuse procesului inovator, de a face legaturi
intre problema supusa inovarii si alte elemente, prin transformarea
necunoscutului in cunoscut, printr-o definire riguroasa. De multe ori in folosirea
acestei metode este necesara folosirea de psihologi, deoarece premisele folosirii
acestei metode releva ca fiind frecvent mai importante aspectele emotionale
decat cele intelectuale sau rationale; cat si datorita faptului ca, in procesul
inovarii, creatorii trec prin mai multe faze sau stari critice de unde vor rezulta si
contributii substantial diferite in generearea si concretizarea noului.
3. Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel (matrici) in
care pe orizontala(linie) sunt plasate de regula variabilele economico-sociale:
nevoi, piete, preturi, s.a. iar pe coloana-variabilele tehnico-productive:
echipamentele, procedee tehnologice, know-how. Dupa ce s-a constituit matricea
decidentii examineaza combinatiile rezultate in functie de utilitatea lor, in 3
categorii: aplicabile in prezent, probabil aplicabile in viitor, inaplicabile. Rezulta o
noua matrice sinectica a rezultatelor, din care sunt selectate solutiile aplicabile in
prezent din punct de vedere al resrselor necesare si al efectelor generale. Cele
mai frecvente situatii in care se utilizeaza aceasta metoda sunt: in vederea
obtinerii de idei pentru un nou proces, sau pentru elaborarea strategiei de
dezvoltare a intreprinderii.
Avantajele acestei metode: gasirea tuturor solutiilor noi intr-un domeniu,
cunoasterea tuturor posibiltatilor de inovare.
Limite: volum mare de munca si necesitatea posedarii unor ample
cunostinte economice, tehnice si de alta natura.

Aceasta metoda se poate utiliza cu succes in toate domeniile de activitate,

dar se recomanda mai ales acolo unde solutiile trebuie sa fie rezultanta unor
variabile precis identificate si aplicabile(in segmentul financiar, al productiei si
comercial).
4. Metoda Delbecq urmareste obtinerea ideilor noi prin participarea la
maximum a tuturor membrilor grupului. Din acest motiv, o prima faza a metodei
este precedata de o faza individuala in scris, in care fiecare persoana trebuie sa
exprime cum vede situatia ideala a solutionarii unei probleme si cum poate
contribui la atingerea acesteia. Aplicarea acestei metode presupune posedarea
de catre participanti a unor cunostinte temeinice despre problema respectiva.
Din punct de vedere al originalitatii ei, aceasta metoda imbina mai mult decat
celelalte creativitatea grupului cu cea a indivizilor, permitand fiecaruia sa se
exprime la nivelul maxim al posibilitatilor, in perioadele stabilite pentru acest
scop.
Avantajele: valorifica intr-o masura buna potentialul creativ al
personalului; conduce la obisnuirea managerilor de a-si raporta performantele
si asteptarile la o situatie ideala, ceea ce influenteaaza pozitiv rezultatele
obtinute.
Dificultatea aplicarii acestei metode consta in imposibiltatea delimitarii
precise a ecartului dintre situatia ideala si cea existenta.
5. Metoda Delphi: este utilizata in cazul adoptarii deciziilor pe termen lung.
Se mai numeste si ancheta iterativa,. Metoda se bazeaza pe gandirea
anticipativa, intuitiva, si de sinteza si pe perfectionarea acestei modalitati de
gandire. Utilizarea metode consta in parcurgerea a 3 etape: pregatirea si
lansarea anchetei; efectuarea anchetei; prelucrarea datelor si valorificarea lor in
procesul decizional. Succesul acestei metode este conditionat de calitatea
chestionarelor, de reprezentativitatea esantionului ales, precum si de rezultatele
obtinute si de modul cum sunt prelucrate rezultatele obtinute. Calitatea
optiunilor decizionale depinde si de motivarea componentelor panelului
specialistilor in formularea raspunsurilor la chestionare. Desi aceasta metoda
valorifica in interesul firmei cei mai buni specialisti din domeniul respectiv,
prefigurand solutii pertinente la problemele aparute, ea prezinta si o serie de
limite considerabile, ce deriva din cheltuieli pentru alcatuirea si prelucrarea
chestionarelor, efort laborios in prelucrare si intocmirea chestionarelor,
motivarea temeinica a tuturor specialistilor este de multe ori dificila.