Mru Petrovici

VIRGIL PETROVICI
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Edi]ia a III-a
(Revizuit`)
MUNTENIA & LEDA

Str. Patriei nr. 10A
Tel./Fax: 0241 - 55.08.91
Mobil: 0723 / 521 880
I.S.B.N.: 973-8304-64-4
I.S.B.N.: 973-8423-17-1
Tiparul executat la Tipografia Muntenia
Str. Celulozei nr. 6 Constan]a
Tel.: 0241 - 63.27.42 Tel./Fax: 0241 - 63.55.21
VIRGIL PETROVICI
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Edi]ia a III-a
(Revizuit`)
Constan]a
2002
Capitolul 1
Dimensiunea
Cuv~nt
uman`
\nainte
a organiza]iilor
CUVNT NAINTE
Lucrarea de fa]` nu \ncearc` o tratare exhaustiv` a problematicii

managementului resurselor umane, ci abordeaz` doar acele aspecte care au
relevan]` pentru cunoa[terea [i profesionalizarea activit`]ii de conducere,
pun~nd la dispozi]ia managerilor cuno[tin]ele de baz` din acest domeniu.
Inten]ia mea nu a fost de a colecta principii, metode [i tehnici, ci de a
crea o nou` viziune \n managementul resurselor umane. Aceasta \nseamn` o
nou` abordare a problematicii resurselor umane \n contextul economiei de pia]`,
care s` determine un nou mod de a g~ndi [i a percepe fenomenele economice [i
sociale \n care sunt implicate resursele umane [i de a promova schimbarea \n
toate domeniile esen]iale: recrutarea, selec]ia, integrarea, evaluarea, motivarea,
preg`tirea [i promovarea etc.
Am \ncercat s` fundamentez ideea c` managementul resurselor umane
este viziunea contemporan` a func]iunii de personal. Managerii firmelor de
succes consider` salaria]ii componen]i de baz` ai organiza]iei [i nu doar simpli
executan]i; angaja]ii sunt resurse care trebuie dezvoltate [i \n care trebuie s` se
investeasc`, s` li se stimuleze spiritul creator [i s` fie motivate astfel \nc~t
fiecare s` ofere firmei c~t poate mai mult [i mai bine. Resursele umane trebuie
considerate resurse strategice ale firmei, func]ionarea lor devenind prioritar`,
\nregistr~nd statutul de func]iune strategic`.
Resursa uman` constituie factorul activ, creativ [i coordonator al
activit`]ii din cadrul firmei. Factorul uman este singurul capabil s` asigure
coeren]` [i ra]ionalitate activit`]ii economice [i s` contribuie decisiv la sporirea
eficien]ei; la dotare egal`, rezultatele diferite dintre firme similare au o singur`
explica]ie: calitatea diferit` a resurselor umane. De aceea, pentru a putea
func]iona, supravie]ui [i prospera, firma de afaceri trebuie s` fie capabil` s`
identifice, s` selecteze [i s` re]in` un personal de calitate. Un personal cu o
bun` calificare este un adev`rat activ al firmei. n anumite meserii, capacitatea
firmei de a concentra personal cu \nalt` calificare devine un factor strategic
cheie [i un element esen]ial al capacit`]ii concuren]iale.
Conducerea oamenilor reflect` cel mai bine dimensiunea artistic` a
managementului, arta de a conduce oamenii ca un raport social inter [i pluripersonal, interac]iune care apare ca o necesitate obiectiv`, determinat` de
societate, cu structurile ei ierarhice specifice. n aceste condi]ii, conduc`torii
trebuie s` cunoasc` pe l~ng` tehnic` [i tehnologie [i caracteristicile, specificul
Capitolul 1
resurselor umane, care nu pot fi niciodat` cunoscute cu precizia celorlalte

categorii de resurse ale firmei. Tot ce e omenesc e complex, contradictoriu,
oscilatoriu. De aici, dificila sarcin` a managerilor de a conduce oamenii; for]a
de munc` nu este un factor de produc]ie oarecare, ci, dimpotriv`, este cel mai
sensibil la schimb`ri [i cel mai imprevizibil \n reac]ii. Logic s` fie a[a, \ntruc~t
\n spatele sintagmei for]` de munc` se afl` destine [i existen]e umane,
confruntate cu dramatica problem` a supravie]uirii.
Importan]a fiin]ei umane \n conducerea cu succes a unei firme de afacei
este cea care face din managementul resurselor umane competen]a esen]ial`
pentru to]i managerii; ea \nseamn` s` exploateze inteligent cuno[tin]ele
individuale, talentele, imagina]ia [i creativitatea pentru binele comun.
ntreaga perioad` de dominare a sistemului politic [i economic autoritar
centralizat a fost marcat` de diferen]ieri drastice fa]` de preceptele [i practicile
de conducere din ]`rile cu economie de pia]`. Schimb`rilor profunde, proprii
tranzi]iei la economia de pia]` \i corespund schimb`ri, transform`ri calitative
rapide, orientate de la inferior la superior \n domeniul managementului. Evident, este necesar un nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori
specific economiei de pia]`, care prin concepte, instrumente [i mod de aplicare
s` fie \n m`sur` s` determine remodelarea [i func]ionarea eficace a societ`]ilor
comerciale.
Dar cea mai semnificativ` schimbare ce trebuie s` se produc` \n
conducerea firmelor rom~ne[ti \n perioada de tranzi]ie este \n domeniul
managementului resurselor umane: trecrea de la logica puterii la o logic` a
competen]ei \n conducere [i realizarea unei pun]i \ntre eficacitatea profesional`
[i dimensiunea uman` a organiza]iilor. Vechile practici, bazate pe autoritate se
impun a fi a fi \nlocuite cu practicile care pun accent pe devoltarea indivizilor
ca membri importan]i ai organiza]iei, care, motiva]i corespunz`tor pot oferi
ceva valoros conducerii acesteia.
Conduc`torii organiza]iilor [i \ndeosebi ai firmelor aconomice din
Rom~nia trebuie s` con[tientizeze c` nu mai pot conduce folosind acelea[i
principii [i mijloace ca \n trecut. Cuno[tin]ele, calit`]ile, aptitudinile [i
deprinderile managerilor \ntr-o economie concuren]ial` nu au nimic comun cu
ceea ce \n economia dirijat` reprezentau criterii de promovare \ntr-o func]ie
de conducere, dup` cum nici rolul lor nu a r`mas acela[i. Iar apelarea la
experien]` nu mai reprezint` un atu.
Managerii rom~ni trebuie s` \nve]e c` \ntr-o economie de pia]` nu exist`
numai profit, ci exist` profit [i pierdere, nu exist` numai c~[tig, ci exist`
risc [i c~[tig [i c` libertatea nu \nseamn` numai absen]a constr~ngerilor, ci \n
primul r~nd \nseamn` autodisciplin` [i responsabilitate, iar a fi conduc`tor
presupune art`, [tiin]` [i stil adecvat oamenilor [i \mprejur`rilor.
Rolul managerului \ntr-o economie de pia]` nu mia este acela de v`taf
reciclat. Prima lui func]ie este aceea de a fi un sprijin pentru ceilal]i [i primul
slujitor al organiza]iei, iar nu st`p~nul discre]ionar al acesteia. El trebuie s`
Dimensiunea
Cuv~nt
uman`
\nainte
a organiza]iilor
dob~ndeasc` valen]ele indispensabile managerului autentic: ini]iativ` [i

dinamism, atitudine inovatoare, viziune prospectiv`, competen]` [i
responsabilitate. El trebuie s` fie un \ntreprinz`tor, un om de concep]ie, un
lider, un realizator.
Aceste schimb`ri sunt greu de acceptat de managerii \n v~rst`, forma]i
\n tiparele economiei de comand`. Ei nu renun]` u[or la vechile practici, iar
asimilarea cuno[tin]elor de management \n regim de urgen]` nu d` roade \n
toate cazurile. Acest proces complex de activitate [i schimbare se love[te de
un element care se modific` foarte greu, \ntruc~t are o mare \nc`rc`tur` iner]ial`:
mentalitatea. Dar p~n` c~nd aceste schimb`ri nu vor fi bine \n]elese [i
implementate, este \ndoielnic, c` \n Rom~nia, managementul va putea oferi
ceea ce ofer` firmelor din ]`rile dezvoltate: un remarcabil avantaj competitiv.
De capacitatea managerilor rom~ni de a \n]elege [i introduce schimb`rile depind,
\n m`sur` hot`r~toare, [ansele economiei rom~ne[ti de a se \nscrie pe traiectoria
dezvolt`rii reale [i accelerate, de a dob~ndi atribute certe de vitalitate,
modernitate [i competitivitate.
Pe fondul acestor considera]ii, apreciez ca oportun` eviden]ierea
principalelor ra]iuni care m-au determinat s` elaborez aceast` lucrare . n primul
r~nd, inten]ia de a contura principalele elemente teoretico-metodologice ale
menagementului resurselor umane. n al doilea r~nd, dorin]a de a \ntreprinde o
abordare sistematic` a problemelor de fond ale managementului resurselor
umane \n contextul condi]iilor economiei de tranzi]ie din Rom~nia. n al treilea
r~nd, imboldul de a exprima cu acuitate necesitatea reconsider`rii importan]ei
factorului uman \n cadrul organiza]iilor rom~ne[ti. Raportat la obiectivele [i
con]inutul lucr`rii, prezentul volum se adreseaz` [i poate fi util` unui cerc larg
de cititori: manageri de la toate nivelurile organiza]iilor, speciali[ti, economi[ti,
ingineri [i juri[ti din firme economice, studen]i [i cadre didactice din universit`]i
[i colegii cu profil managerial, economic, tehnic, juridic [i mai ales
\ntreprinz`torilor, care pot reg`si aici elementele necesare unei ac]iuni
manageriale performante. Sper ca lucrarea s` ofere cititorilor un material de
reflec]ie asupra problemelor complexe ale managementului resurselor umane,
precum [i anumite idei, re]ete sau sugestii utile, pentru a \nfrunta cu succes
provoc`rile de neevitat ale muncii de conducere.
Aprecierea acestei lucr`ri revine, evident, cititorilor, din partea c`rora
a[tept sugestii [i abserva]ii pe care le voi recepta cu interes [i recuno[tin]`.
nchei aceste r~nduri introductive, aduc~nd mul]umiri conducerii [i
angaja]ilor Editurii MUNTENIA & LEDA care au contribuit cu profesionalism
la publicarea acestei lucr`ri.
7 septembrie 2002
Autorul
Nimeni dintre noi nu va putea

s` se \nal]e nici m`car cu un
deget peste m`sura lui.
IISUS HRISTOS
10
Capitolul 1
Dimensiunea uman` a organiza]iilor
11
CAPITOLUL 1.
DIMENSIUNEA UMAN A
ORGANIZAIILOR
Amploarea procesului de management este determinat` nu numai de
multitudinea [i diversitatea activit`]ilor care trebuie desf`[urate [i armonizate,
ci [i de modalit`]ile diferite de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de
intr`ri ale sistemului reprezentat de organiza]ie (materii prime, utilaje, energie,
informa]ii, personal), resursa uman` este cea care sintetizeaz` [i exprim` cel
mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman`. De aceea,
una din caracteristicile definitorii ale managementului organiza]iei este situarea
\n centrul preocup`rilor sale a factorului uman, \n toat` complexitatea sa (ca
subiect [i ca obiect al conducerii) [i \n str~ns` interdependen]` cu resursele [i
mijloacele sistemelor \n care este integrat prin prisma obiectivelor ce-i revin.
Iar calitatea resurselor umane [i administrarea acestora sunt considerate ca fiind
decisive pentru viabilitatea [i eficien]a oric`rei organiza]ii.
1.1. DEFINIREA I ROLUL RESURSELOR UMANE N

CADRUL ORGANIZAIILOR
Ca resurse economice, resursele umane au o dubl` apartenen]`:
- pe de o parte la sfera demografiei, prin poten]ialul de munc` oferit
Pm = Pad dz Nz
\n care: Pm - poten]ialul de munc`
Pad - popula]ia activ` disponibil`
dz - durata medie a zilei de munc`
Nz - num`rul de zile lucr`toare
- pe de alt` parte la sfera economiei, prin randamentul utiliz`rii resurselor
umane (productivitatea factorului munc`).
Acestei duble apartenene]e \i corespunde [i o dubl` determinare, resursele
de munc` form~ndu-se [i evolu~nd \n str~ns` dependen]` cu evolu]ia celor
dou` domenii (social [i economic).
12
Capitolul 1
Resursele umane reprezint` ansamblul aptitudinilor fizice [i intelectuale

native, \mpreun` cu cuno[tin]ele dob~ndite (prin \nv`]are [i calificare) [i
experien]a acumulat` \n via]a activ` [i utilizate \n activit`]ile specifice fiec`rei
organiza]ii.
Atrase [i utilizate \n activit`]ile organiza]iilor, resursele umane
reprezint` factorul de produc]ie hot`r~tor, activ [i determinant, al c`rui rol
rezid` \n urm`toarele:
- resursele umane produc [i reproduc ceilal]i factori de produc]ie
(resursele natural-materiale, capitalul, resursele informa]ionale) [i asigur`
combinarea lor \ntr-o manier` eficace;
- resursa uman` \ndepline[te un rol hot`r~tor \n procesul transform`rii
resurselor naturale \n bunuri [i servicii, reprezent~nd singurul factor de produc]ie
capabil s` produc` valori noi;
- factorul uman este singurul factor generator al creativit`]ii [i inov`rii
(sugestiv` apare afirma]ia lui A. Einstein: \ntr-o bun` zi, ma[inile vor putea rezolva
toate problemele, dar niciodat`, nici una din ele nu va putea pune vreuna);
- resursa uman` este unica resurs` dotat` cu capacitatea de a-[i cunoa[te
[i \nvinge propriile limite;
- factorul uman este singurul capabil s` asigure coeren]` [i ra]ionalitate
activit`]ii economice [i s` contribuie decisiv la sporirea eficien]ei (la dotare
egal`, rezultatele diferite dintre organiza]ii similare au o singur` explica]ie:
calitatea diferit` a resurselor umane).
Resursele umane constituie deci, factorul activ, creativ [i coordonator al
activit`]ii din cadrul organiza]iilor; de aceea, pentru a putea func]iona,
suprevie]ui [i prospera, organiza]iile trebuie s` fie capabile s` selecteze, s`
integreze, s` formeze [i s` re]in` \n activitate un personal de calitate.
Cu cine voi lucra? este una din cele mai importante probleme pentru
orice manager, a c`rei rezolvare se poate concretiza:
- fie printr-o politic` de personal pe termen lung, de asigurare [i
dezvoltare a resurselor umane (incluz~nd selec]ia, formarea [i perfec]ionarea
personalului);
- fie prin ac]iuni ad-hoc, \n condi]iile apel`rii la pia]a for]ei de munc`.
Resursele umane integrate \n activitatea organiza]iei se prezint` \ntr-o
structur` neomogen`, cu componen]i av~nd calific`ri, specializ`ri [i pozi]ii ierarhice
variate, tr`s`turi de personalitate diferite; ele trebuie conectate la realizarea
obiectivelor organiza]iei. Interven]ia resurselor umane \n cadrul organiza]iei este
mijlocit` de instrumente manageriale printre care un rol semnificativ revine
sistemului de norme (de munc`, de personal, de conducere, de deservire etc.) [i
structurilor organizatorice; acestea permit [i faciliteaz` mobilizarea personalului,
cooperarea, corelarea intereselor individuale cu cele ale organiza]iei, toate
conduc~nd la amplificarea eficien]ei utiliz`rii resurselor umane.
13
n concluzie, organiza]ia se \ntemeiaz` pe capacit`]ile, personalitatea [i

rezultatele indivizilor care o alc`tuiesc. Un personal valoros, cu o bun` calificare
este un adev`rat activ al organiza]ieil iar capacitatea managementuluii de a
concentra personal de \nalt` calitate devine un factor strategic cheie.
1.2. ABORDAREA DIMENSIUNII UMANE A ORGANIZAIILOR
Managementul modern presupune o concep]ie sistemic` cu privire la
administrarea resurselor financiare [i tehnologice ale organiza]iilor, dar
presupune \n primul r~nd administrarea personalului angajat, a oamenilor.
Activitatea de conducere este \n primul r~nd, un proces social, av~nd \n vedere
raporturile pe care trebuie s` le stabileasc` managerul cu oamenii care pun \n
valoare celelalte resurse ale organiza]iei.
Administrarea oamenilor presupune, \ns`, o alt` concep]ie, alte metode
dec~t cele cu privire la gestiunea resurselor economice [i a proceselor tehnice;
[i aceasta pentru c` individul inclus \n procesul conducerii, fie colaborator sau
subordonat, se constituie ca un sistem de personalitate cu comportament
probabilistist [i autoadaptiv; aceasta \nseamn` c` reac]iile individului la stimulii
exteriori (ai mediului) nu se \nscriu totdeauna \n raportul univoc cauz`-efect. n
conducerea grupurilor umane, nu totdeauna aceea[i cauz` este urmat` de acela[i
efect; mai mult, deseori, unele efecte nu par a avea o cauz` imediat` [i evident`.
Problemele umane cu care se confrunt` managementul la nivelul
conduceruii personalului unei organiza]ii (cum ar fi: diversele forme de tensiune;
tendin]e de agresivitate [i contestare a autorit`]ii; neacceptarea unor competen]e
[i ierarhii; absenteismul; lipsa de angajare la efort) pot fi abordate [i tratate
numai cu mijloace specifice psihosociale.
Dac` armonizarea social-uman` a unei organiza]ii este fundamental
dezechilibrat`, ne]in~nd seama de bazele comportamentale ale omului (ca sistem
de personalitate specific`, cu motiva]iile sale specifice), orice alte m`suri de
natur` tehnic` nu vor putea ameliora produc]ia [i rezultatele. De aceea,
managementul modern trebuie s` ia \n apreciere dimensiunea uman` a
organiza]iilor [i s` se particularizeze printr-o puternic` expresie psiho-social`,
de esen]` uman`.
1.2.1. ORGANIZAIA MODERN I POSTULATELE
MANAGEMENTULUI CLASIC
Orientarea clasic` \n managementul contemporan este reprezentat` de
concep]ia lui Frederick Taylor care, la \nceputul secolului XX, f`c~nd cercet`ri
\n direc]ia ra]ionaliz`rii muncii \n condi]iile unei produc]ii de mas` (specifice
industriei americane), pune bazele concep]iei organizarea [tiin]ific` a muncii
14
Capitolul 1
bazat` pe descompunerea muncii \n sarcini, opera]ii, faze [i mi[c`ri, ceea ce a

permis o alt` viziune cu privire la fluxul tehnologic [i atribu]iile muncitorului
\n compara]ie cu organizarea manufacturier`.
Al`turi de Taylor, la fundamentarea concep]iei managementului clasic
au mai contribuit: sociologul Max Weber, un practician, Henry Ford (care a
pus \n practic` cu succes principiile acumulate p~n` atunci \n teoria
managementului) [i pu]in mai t~rziu francezul Henry Fayol [i sociologul
american L. Gulick. To]i ace[tia au cùtat s` r`spund` nevoii epocii lor, de
organizare superioar` a muncii \n condi]iile trecerii de la forma de produc]ie
me[te[ug`reasc` la produc]ia de serie mare, pe band`; aceasta a condus la
descompunerea muncii \n elementele sale primare, muncitorul devenind din
me[te[ugar un operator care servea prin c~teva mi[c`ri ma[ina la care lucra. n
acest fel, muncitorul a fost aservit ma[inii, devenind o anex` a ei, \n schimb a
crescut enorm productivitatea pe un muncitor. Opera]iile simple [i reduse ca
num`r puteau fi desf`[urate acum [i de noua mas` de emigran]i (semianalfabe]i,
necalifica]i [i necunosc`tori ai limbii engleze) care invadaser` Statele Unite la
\nceputul secolului.
Concep]ia clasic` \n management poate fi rezumat` \n jurul a trei mari
principii:
a) A dezvolta o abordare [tiin]ific` cu scopul de a determina metoda cea
mai eficace de a munci; aceasta presupunea a studia [i clasifica cu precizie
\ndem~n`rile tradi]ionale [i empirice ale lucr`torilor cu scopul de a formaliza
practicile [i de a le organiza \ntr-o asemenea manier` \nc~t s` poat` fi impuse
lucr`torului ca dispozi]ii absolute \n executarea muncii (the one best way)
b) Conturarea clar` a concep]iei de executare a muncii, elimin~nd orice
drept al lucr`torului operativ \n materie de organizare a muncii [i afirm~nd
rolul preponderent al conduc`torilor (tehnostructura [i liniile ierarhice) \n
definirea metodelor de munc` [i a modalit`]ilor de execu]ie a acesteia.
c) A selec]iona individul cel mai abil pentru a \ndeplini munca definit`
astfel ( the right man for the right job), a-l preg`ti s` munceasc` \n maniera
cea mai eficace posibil` [i a-i controla performan]a.
Diviziunea, ra]ionalizarea [i controlul muncii constituie fundamentele
managementului clasic. Taylor a reu[it s` mobilizeze un ansamblu de for]e [i
s` instituie un sistem care se vroia infailibil, (deoarece se sprijinea pe un demers
[tiin]ific) concretizat \n c~teva practici:
- descompunerea la maximum a activit`]ii complexe \n activit`]i simple,
u[or de \n]eles [i de \ndeplinit de orice operator cu preg`tire profesional` redus`;
- stabilirea sarcinilor proprii de munc` ale lucr`torului operativ p~n` \n
cele mai mici detalii;
- supravegherea strict` a realiz`rii acestor sarcini [i a utiliz`rii timpului
de munc` p~n` la nivel de faze [i mi[c`ri;
15
- stimularea energiei productive a lucr`torilor prin corelarea salariului

cu randamentul muncii;
- sincronizarea ritmului ma[inii cu ritmul de lucru al muncitorului (de
fapt obligarea factorului uman de a se acomoda cu ritmul ridicat al ma[inii) [i
transformarea acestuia \ntr-o anex` a ma[inii;
- lipsa complet` a g~ndirii ergonomice (practic` negativ`); nu se f`cea o
individualizare a locului de munc` \n func]ie de natura solicit`rilor, fapt ce
conducea la accentuarea discordan]ei dintre capacitatea psihosomatic` [i
fiziologic` a operatorului [i solicit`rile ma[inii.
Taylorismul, cu virtu]ile sale (ameliorarea f`r` precedent a
randamentelor) [i neajunsurile sale (alienarea lucr`torului; dezumanizarea
muncii; descalificarea operatorilor) a marcat istoria \ntreprinderii industriale
moderne [i a avut un impact apreciabil asupra dezvolt`rii societ`]ii industriale.
Str`duindu-se s` promoveze ra]ionalizarea muncii, Taylor a plasat propunerile
sale \n domeniul aloc`rii optimale a resurselor umane [i a introdus unele
elemente de baz` ale gestiunii personalului, cum ar fi: definirea postului,
formarea personalului, sistemul de remunerare. ntr-o oarecare m`sur`, proiectul
sù s-a \nscris \n procesul rezolv`rii problemelor sociale; dar Taylor a fost mai
mult atent la mecanismele de alocare a resurselor dec~t la specificul dimensiunii
lor umane. i nu poate fi negat c` taylorismul a ajuns s` impun` o reduc]ie a
imaginii individului pentru a satisface [i justifica un model de organizare \n
care acesta trebuia s` fie calibrat. Cum remarca foarte corect G. Morgan,
caracteristica principal` a taylorismului nu este aceea c` Taylor a cùtat s`
mecanizeze organizarea muncii [i a fiin]elor umane, ci gradul \n care a putut
s` realizeze aceasta.
Cu toate c` [coala clasic` a ridicat pentru prima oar` problema dublului
rol al muncii de conducere (reglementarea procesului tehnologic [i coordonarea
activit`]ii oamenilor), ea nu a reu[it s` acorde o importan]` just` factorului
uman \n angrenajul socio-economic care este \ntreprinderea. Omul, atunci c~nd
este avut \n vedere, este privit doar ca un mecanism, studiat pentru a stabili
care este cea mai corect` succesiune de mi[c`ri pentru a se ob]ine o productivitate
maxim`.
Nu este deci de mirare c` erodarea principiilor [i practicilor tayloriene a
fost \n parte rezultanta avans`rii progresive a factorului social \n organiza]ii
c~t [i a capacit`]ii cresc~nde a organiza]iilor de a percepe favorabil dimensiunea
lor uman`.
Contestarea modelului taylorian se va contura rapid \n prima jum`tate a
secolului XX. Critica acestuia s-a n`scut din conjugarea unor factori diver[i
provenind din mi[c`rile sociale, din progresul [tiin]ific c~t [i din realit`]ile
economice.
Sindicatele nu au \nt~rziat s` vad` \n taylorism expresia des`v~r[it` a
16
Capitolul 1
exploat`rii brutale (condi]ii proaste de munc`, total` lips` de considera]ie) a

indivizilor de c`tre sistemul productiv [i au cùtat modalit`]i de ac]iune menite
s` determina conduc`torii \ntreprinderilor s` amelioreze condi]iile de munc` [i
statutul salaria]ilor.
Exacerbarea principiului maximiz`rii profitului \n detrimentul intereselor
lucr`torilor, trata]i ca simpli purt`tori de for]` vital`, necesar` produc]iei, a
condus la apari]ia (concomitent cu introducerea [i generalizarea metodelor
tayloriene), problemelor umane (absenteism, apatie, lips` de implicare) [i a
conflictelor de munc` violente, cu repercusiuni economice deloc neglijabile,
afect~nd stabilitatea economic` a firmelor de afaceri.
Aceste realit`]i au generat \ndoieli asupra viabilit`]ii sistemului taylorian
[i a capacit`]ii sale de a optimiza ra]ionalitatea global` a \ntreprinderilor.
De aceea, \n deceniile patru [i cinci, f`r` a nega importan]a principiilor
organiz`rii [tiin]ifice a muncii promovate de concep]ia clasic` (reprezentat` de
Frederick Taylor, Henry Ford [i Henry Fayol), managementul a adoptat noi
idei care au imprimat conducerii firmelor mai mult` flexibilitate [i adaptare la
imperativele moderne. Tipul rigid de organizare taylorist (cu o intensitate [i un
ritm de munc` ce nu corespundea totdeauna posibilit`]ilor psihosomatice a
lucr`torului) se cerea \nlocuit, pe m`sura cre[terii nivelului de preg`tire
profesional` [i de instruire a personalului [i a schimb`rilor \n tehnologie.
Devenise evident` trecerea la o alt` concep]ie care, concomitent cu stingerea
conflictelor radicale de munc` [i a tensiunilor, s` permit` adaptarea operatorilor
la noile tehnologii, cre[terea productivit`]ii [i a ata[amentului personalului
fa]` de obiectivele \ntreprinderii. Aceast` nou` g~ndire a fundamentat concep]ia
rela]iilor umane (Human Relations) \n management.
1.2.2. CONCEPIA RELAIILOR UMANE

n perioada dintre cele dou` r`zboaie mondiale, \n condi]iile cre[terii
activismului social [i a problemelor ridicate de criza economic` din 1929-1933,
s-a impus o mai mare aten]ie fa]` de om [i de problemele sale. Devenise deja
evident c` locul individului \n cadrul organiza]iei nu mai poate fi acela de simpl`
roti]` \ntr-un angrenaj mecanic; individul poate fi at~t un poten]ial purt`tor de
conflicte, dar [i de mari resurse de creativitate [i progres.
ntre 1924-1927, un psihosociolog, Elton Mayo, a alc`tuit o echip`
multidisciplinar`, format` din economi[ti, psihologi, speciali[ti \n ergonomie,
tehnicieni [i a \ntreprins o cercetare la compania Western Electric din Statele
Unite, care fabrica material electric pentru telefoanele Bell [i era cunoscut`
pentru rezolvarea unor probleme sociale (pensii, asigur`ri de boal`, petrecerea
timpului liber al lucr`torilor, diverse facilit`]i [i avantaje).
17
Studiul a aprofundat investiga]iile \n special \n patru domenii:

- rela]ia productivitate - factori de mediu;
- rela]ia productivitate - factorul uman;
- raportul dintre superiori [i subordona]i \n grupurile de munc`;
- formarea [i func]ionarea grupurilor informale \n colectivit`]i mari.
La \ncheierea studiului s-au desprins c~teva concluzii:
interdependen]a factorilor tehnici [i umani \n cadrul organiza]iilor;
complexitatea nevoilor umane;
exprimarea coeziunii grupurilor legate printr-un ansamblu de rela]ii
informale;
necesitatea ca \ntreprinderea s` realizeze o organizare a muncii capabil`
s` integreze diferitele sale dimensiuni;
importan]a practic` a aplic`rii principiilor ergonomice.
n urma studiului s-a ajuns la un rezultat aparent paradoxal la un grup de
salaria]i: reac]iile grupului nu variau sistemic \n func]ie de varia]iile factorilor
de mediu (luminozitate, temperatur`, spa]iu, zgomot, pozi]ie de lucru etc.);
acest grup se constituise ini]ial dup` rela]iile afective (ce ]ineau de vechimea \n
aceea[i forma]ie de munc`, comunitatea de etnie, peocup`ri comune, vecin`tate)
dintre membrii sì, ceea ce a determinat ca nivelul de productivitate s` fie relativ
\nalt [i stabil, indiferent de varia]iile celorlal]i factori.
Acesta a fost punctul de plecare \n eviden]ierea rolului rela]iilor afective
[i emo]ionale \n crearea climatului propice performan]ei, a spiritului de echip`,
a cre[terii satisfac]iei \n munc`, a minimiz`rii conflictelor [i \n ameliorarea
eficien]ei.
Peluarea rezultatelor acestei cercet`ri de c`tre managementul modern a
condus la crearea concep]iei rela]iilor umane (Human Relations), care a fost
prima abordare real` a dimensiunii umane a organiza]iilor; ea s-a str`duit s`
promoveze ideea importan]ei realit`]ii sociale \n schema organizatoric` [i a
cùtat s` scoat` individul din abstrac]ia mecanicist` \n care taylorismul \l plasase
definitiv. For]a de munc` nu mai poate fi considerat` un factor de produc]ie
oarecare; dimpotriv`, este cel mai sensibil la schimb`ri, cel mai imprevizibil
\n reac]ii. Logic s` fie a[a, deoarece \n spatele sintagmei for]` de munc` se
afl` destine [i existen]e umane, confruntate cu dramatica problem` a
supravie]uirii.
La fel, grupul uman nu mai este apreciat ca o sum` de bra]e de munc`,
de instrumente de execu]ie, ci ca un ansamblu de tipuri de personalit`]i
umane complexe ce pot constitui at~t factori de conflicte [i dezechilibre, dar [i
un imens poten]ial de creativitate [i eficien]`.
Pentru manager, trebuie s` constituie un adev`r axiomatic faptul c` fiecare
din colaboratorii sì, constituie un sistem de personalitate, cu anumite tr`s`turi
de temperament [i caracter ce determin` un anumit comportament [i o anume
18
Capitolul 1
reac]ie fa]` de un proces sau altul, fa]` de persoana conduc`torului [i fa]` de

deciziile sale.
De[i principiile, regulile, standardele elaborate de management pentru
ansamblul organiza]iei au \n vedere nevoile, dezideratele fiin]ei medii,
managerul trebuie s` con[tientizeze c` \n utilizarea lor are de-a face cu
individualit`]i umane, foarte diferite, inegale \n numeroase privin]e,
generatoare de st`ri tensionale, neadapt`ri [i chiar conflicte. Conduc`torul este
acela care trebuie s`-[i aduc` to]i colabor`torii \n situa]ia cea mai propice de
conlucrare care s` permit` realizarea obiectivelor \n condi]ii de ra]ionalitate;
numai a[a va reu[i s` valorizeze eficace cea mai pre]ioas` resurs` a organiza]iei:
resursa uman`. ns` realizarea obiectivelor (deosebit de important` pentru orice
organiza]ie) nu trebuie ob]inut` \n detrimentul demnit`]ii umane; nu prin
demolarea valorilor, ignorarea nevoilor [i prin nivelarea personalit`]ilor se poate
ajunge la maximum de succes, ci prin \n]elegerea faptului c` fiecare om este un
unicat. Aceast` fiin]` unic` [i inimitabil` trebuie tratat` cu respect, indiferent
de pozi]ia ei \n cadrul firmei (pre[edinte sau simplu muncitor) [i cu deferen]`,
lu~nd \n considerare abilit`]ile, aspira]iile, cuno[tiin]ele, tr`s`turile de temperament [i de caracter.
Devine necesar pentru manager s`-[i \nsu[easc` prin antrenament
deprinderi care s`-i permit` o abordare a grupului condus, ca o resurs` de
creativitate. n contextul cre[terii nivelului de cultur` general` [i instruire a
salaria]ilor, a aspira]iilor lor, managerul trebuie s`-[i elaboreze un model de
comportament prin care:
- s` promoveze rela]iile umane \n cadrul organiza]iei printr-o permanent` raportare la oameni, la nevoile [i dezideratele acestora;
- s` influen]eze angajarea la efort a salaria]ilor;
- s` urm`reasc` instaurarea unui veritabil spirit de echip` \n organiza]ie,
care s` stimuleze cooperarea [i coresponsabilitatea;
- s` depisteze eventualele cauze de conflict [i s` \ncerce pre\nt~mpinarea
acestora;
- s` defineasc` cu rigoare obiectivele urm`rite [i s` le aduc` la cuno[tin]`
angaja]ilor;
- s` impun` un sistem de promovare competititv, exclusiv dup`
competen]a profesional` [i capacitatea de a promova spiritul de echip` corelat
cu un sistem adecvat de stimulare material` [i moral`;
- s` dezvolte un sistem deschis al creativit`]iii personale [i de grup;
- s` se concetreze pe problemele esen]iale ale \ntreprinderii privind: pia]a,
tehnicitatea, fiabilitatea [i costul produsului, profitabilitatea.
Este clar, deci, c` [coala rela]iilor umane, subliniind neajunsurile
concep]iei tayloriene [i pun~nd \n eviden]` unele aspecte fundamentale ale
comportamentului uman, deschide calea unei schmb`ri veritabile \n cadrul
19
organiza]iilor. Necesitatea administr`rii umane a personalului [i a dezvolt`rii

politicilor sociale a devenit tot mai evident` [i se \nscrie \n mod obiectiv \n
alc`tuirea [i preocup`rile organiza]iilor.
1.2.3. RELAIILE UMANE I SISTEMUL PATERNALIST
Foarte aproape de concep]ia rela]iilor umane se afl` a[a-numitul paternalism, care \n managementul din diferite zone ale lumii a f`cut o adev`rat`
[coal`, \n principal \n Japonia [i Italia, forme incipiente exist~nd [i \n Rom~nia
\ntre cele dou` r`zboaie mondiale (la regia Cìle Ferate Rom~ne)
Ideea de baz` a concep]iei paternaliste sus]ine ca organiza]ia s` preia
satisfacerea unor nevoi economice, sociale [i afective ale salaria]ilor, ace[tia
fiind introdu[i \n sistemul paternalist pe m`sura implic`rii lor, sub raportul
performan]ei [i adeziunii la obiectivele organiza]iei. Se urm`re[te astfel s` se
asigure asisten]a medical` prin institu]ii proprii, locuin]e din fondurile
\ntreprinderii, calificare [i perfec]ionare profesional` pe cheltuiala firmei,
prioritate \n angajarea membrilor de familie ai salaria]ilor cu vechime, trimiterea
la odihn` sau tratament, avantaje diferite pentru personalul cu vechime
\ndelungat` [i merite deosebite \n cadrul organiza]iei.
Organiza]ia solicit` \n schimb salaria]ilor: implicare [i angajare la efort;
disciplin`; profesionalism; adeziune la obiectivele organiza]iei [i ata[ament
fa]` de prestigiul social al firmei; neimplicare \n ac]iuni revendicative
inoportune sau \n manifest`ri de destabilizare social` [i economic` a
organiza]iei.
Toate aspectele relevate au menirea de a forma la salaria]i convingerea
c` organiza]ie formeaz` [i se comport` ca o familie [i c` \n cadrul ei trebuie s`
existe o unitate, ca \n familie; iar managerul se constituie ca pater familias
(de aici termenul de paternalism), protector [i obiectiv, aspru [i drept, iubit
[i respectat, fa]` de care ai, \ns` [i pu]in` team`.
1.2.4. ABORDAREA MOTIVAIEI
ncep~nd din anii cincizeci, au fost elaborate importante lucr`ri \n

domeniul motiva]iei. Inspirate direct din ideile [colii rela]iilor umane, lucr`rile
lui Abraham Maslow, vor relua ideea c` orice individ ac]ioneaz` pentru c` el
este motivat [i specific` apoi c` esen]ialul motiva]iilor sale este determinat de
un ansamblu de nevoi ierarhizate.
Aceast` ierarhie con]ine cinci mari tipuri de nevoi:
- nevoi fiziologice, cuprinz~nd diverse satisfac]ii elementare, cùtate de
orice fiin]` uman`: a bea, a m~nca, a dormi;
- nevoi de securitate asociate cu ap`rarea integrit`]ii individului (\n
20
Capitolul 1
fa]a diverselor pericole ce-l amenin]`): siguran]a locului de munc`, economii,

asigur`ri;
- nevoi sociale, legate de procesul de afiliere, apartenen]` [i participare
a individului la un grup sau o colectivitate;
- nevoi de recunoa[tere incluz~nd: stim`, recunoa[tere [i apreciere din
partea semenilor, prestigiu, statut social;
- nevoi de autorealizare exprim~nd necesitatea de \mplinire a for]elor
proprii \n activitate.
Toate aceste nevoi exist` \n stare latent` la fiecare individ, dar
manifestarea lor concret` este subordonat` unei distribuiri ierarhizate astfel
\nc~t nevoile superioare nu pot fi \n mod real solicitate dec~t dac` nevoile
de ordin inferior au fost mai mult sau mai pu]in satisf`cute.
n pofida caracterului discutabil a acestei ierarhiz`ri a nevoilor (comb`tut`
de altfel, de unele verific`ri empirice) teoria lui Maslow r`m~ne un important
studiu de referin]` asupra motiva]iei.
ntr-adev`r, demonstr~nd complexitatea comportamentului uman prin
diversitatea nevoilor care se afl` la originea sa, se poate aprecia impactul pe
care \l poate avea aceast` formalizare a motiva]iei asupra metodelor de gestiune
a organiza]iilor, \ntruc~t ele consider` dimensiunea uman` ca un factor esen]ial
al eficien]ei.
Ideile lui Maslow au inspirat numero[i cercet`tori nord-americani; dintre
ace[tia se remarc` Frederick Herzberg, ale c`rui lucr`ri s-au difuzat rapid.
Herzberg refuz` ierarhizarea nevoilor, deoarece el consider` c` acestea pot s`
se manifeste simultan; totodat` el admite existen]a unui alt principiu de
clasificare, bazat pe deosebirea dintre factorii de ambian]` [i factorii de
satisfac]ie.
O serie de observa]ii [i de experien]e i-au permis lui Herzberg s`
formuleze c` dou` tipuri de factori concur` la determinarea comportamentului
\n munc`:
- Factorii de ambian]` incluz~nd: condi]iile de munc`; politica firmei [i
metodele de gestiune; remunerarea; formele de \ncadrare; rela]iile interpresonale
(cu [efii, cu colegii, cu colaboratorii). Rolul esen]ial al acestor factori este de a
anihila nemul]umirile, insatisfac]iile.
- Factorii de motivare (de satisfac]ie), singurii \n stare s` produc`
satisfac]ia salariatului; ace[tia sunt: autorealizarea; recunoa[terea muncii
[i a efortului; responsabilit`]ile; posibilit`]ile de promovare; con]inutul
muncii.
Motivarea \n munc` nu se poate datora \n mod direct factorilor de
ambian]`, deoarece ei nu au consecin]e asupra satisfac]iei salaria]ilor. Oricare
ar fi inten]ia generoas` a politicilor sociale ale unor \ntreprinderi, ele vor
fi f`r` efect asupra motiv`rii salaria]ilor; cel mult ele vor contribui la
21
men]inerea unui climat social stabil. A mobiliza resursele umane presupune

din partea \ntreprinderii o capacitate de a promova factorii cu adev`rat
motivatori.
De[i concluziile formulate de Herzberg [i analizele sale nu constituie
un avans teoretic major, ele au permis accentuarea importan]ei conceptului de
mobilizare a resurselor umane \n organiza]ii, ar`t~nd limitele unei ac]iuni
centrate numai asupra condi]iilor de munc` [i aduc~nd unele explica]ii
dezacordurilor constatate. Abordarea motiva]iei dezvoltat` de Maslow [i
Herzberg ia \n considerare ceea ce motiveaz` individul dar nu abordeaz` explicit procesele care s` permit` s` se \n]eleag` cum anume este motivat
individul. Acest lucru s-au str`duit s`-l fac` sus]in`torii teoriei motiva]iei cognitive.
Pentru teoreticienii motiva]iei cognitive fiin]a uman` va adopta un
comportament anume dac` el g~nde[te c` acesta poate s`-l conduc` la scopul
dorit. Aceast` abordare reia unele prelungiri ale teoriei behavioriste insist~nd
asupra faptului c` \n]elegerea rezultatului ac]iuni este la fel de hot`r~tor asupra
motiva]iei ca [i definirea nevoii. Comportamentul va rezulta \n acest caz din
procesul urm`tor:
NEVOIE
STIMUL
ACIUNE
REZULTAT
Altfel spus, hot`r~rea de a se angaja \ntr-o ac]iune (motiva]ia M) depinde

de valoarea acordat` diferitelor consecin]e posibile ale acestui comportament
(valen]` V) [i de probabilitatea subiectiv` atribuit` producerii acestor consecin]e
(speran]` S)
M=VxS
Formula sugereaz` deci c` motiva]ia va fi nul`, inexistent`, dac` valen]a
sau speran]a vor fi egale cu zero.
Dac` efortul \n munc` conduce la un rezultat tangibil (adic` considerabil
[i sigur) efortul va fi f`cut de cel care are aceast` ambi]ie, iar nu de c`tre cel
care nu acord` nici o valoare acestui rezultat. La fel, efortul nu va fi consim]it
dec~t dac` cel care se angajeaz` \n ac]iune se a[teapt` s` g`seasc` satisfac]ia
cùtat`.
Aceast` teorie, care propune de altfel un model mai elaborat dec~t cel
prezentat aici, subliniaz` c` determinarea motiva]iei depinde strict de percep]iile
[i de capacitatea de a alege a individului.
Motiva]ia individual` rezult`, \n consecin]`, dintr-un fel de alchimie
complex` c`reia nu-i percepem \nc` dec~t contururile incerte. Orice ac]iune,
viz~nd s` motiveze salaria]ii se va izbi de diversitatea receptivit`]ii lor [i nu va
putea avea impact real dec~t asupra celor care vor recunoa[te o ocazie de a-[i
satisface o oarecare a[teptare.
22
Capitolul 1
Teoria motiva]iei actualizeaz` coordonatele op]iunii individuale, \n mod

necesar subiectiv`, f`c~nd din factorii mobilizatori un ansamblu cu geometrie
variabil`, a c`rui \nf`]i[are adecvat` domeniului se schimb` dup` o procedur`
totdeauna inedit`. Motiva]ia individual` este totu[i una din variabilele cheie
ale reu[itei \ntreprinderilor, cum arat` observa]iile realizate de Peters [i
Waterman (\n lucrarea Pre]ul excelen]ei) \n Statele Unite [i de c`tre Seryex
[i Archier (ntreprinderea de tipul al treilea) \n Fran]a. Motivarea nu se
poate realiza prin re]ete universale. Fiecare individ are via]a sa proprie, obiective
personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan \n armonie cu scopurile
productive ale \ntreprinderii. Motivarea este mai mult o cùtare dec~t un
rezultat.
De asemenea, confruntate cu probleme concrete care le impulsioneaz`
spre experiment`ri ne\ncetate, \ntreprinderile au \n]eles treptat importan]a
motiv`rii, evalu~nd efectele negative ale lipsei de motivare.
Mobilizarea resurselor umane, care exprim` conceptual ac]iunea de
aderare a personalului la dezvoltarea \ntreprinderii a devenit ast`zi una din
priorit`]i pentru multe organiza]ii, deoarece ele o consider` ca o p~rghie a
performan]ei. Aceast` ac]iune, pentru a declan[a adeziunea, nu se poate realiza
dec~t pornind de la un numitor comun al aspira]iilor individuale unde dezvoltarea
persoanei este perceput` ca f`c~nd pereche cu dezvoltarea \ntreprinderii.
Esen]ial este ca aceste eforturi s` produc` o dinamic` \n care fiecare s` g`seasc`
ra]iunea implic`rii sale.
Cùt~nd mai ales, prin mobilizarea [i valorificarea resurselor umane,
implicarea salaria]ilor \n munca lor [i \n structura organizatoric`, \ntreprinderea
s-a l`rgit pentru a deveni treptat (dup` p`rerea sociologilor) un autentic loc
de produc]ie social`.
1.3. UMANIZAREA ORGANIZAIILOR I ELANUL
ORGANIZAIONAL
Ideea de baz` a concep]iei rela]iilor umane \n managementul modern
const` \n a considera c` factorul esen]ial pentru succesul organiza]iilor \l
reprezint` calitatea oamenilor, exprimat` prin comportamente, atitudini [i prin
mentalitate (mai creativ` [i ofensiv`); omul este factorul activ \n cadrul
organiza]iei, for]a de propulsie a succesului, fùritorul de profit. Devine astfel
necesar` umanizarea organiza]iilor, prin cultivarea unor rela]ii mai umane
\ntre manager [i salaria]i. Pentru management apare deosebit de profitabil s`
investeasc` \n om, \n primul r~nd sentimente, afec]iuni, atitudini,
comportamente, s` confec]ioneze roluri [i s` le ofere colaboratorilor [i
subordona]ilor, toate acestea nesolicit~nd resurse financiare, ci numai efort \n
preg`tirea managerului, autosupraveghere, un comportament adecvat [i de ce
23
nu, arta de a manevra oamenii. Toate acestea pot contribui la amplificarea

gradului de loialitate fa]` de organiza]ie [i fa]` de obiectivele sale [i \n final la
crearea elanului organiza]ional, influen]~nd \n mod apreciabil sporirea
competitivit`]ii [i rentabilit`]ii.
Sociologic vorbind, grupurile cu scop, organiza]iile formale, desemneaz`
aceea[i realitate: grupuri mari de oameni care interac]ioneaz` pe baza unor
norme bine precizate (de obicei scrise) \n vederea atingerii unor obiective
prestabilite.
Via]a \n astfel de organiza]ii (\ntreprinderi, institu]ii, partide politice,
asocia]ii profesionale etc.) \[i are un ritm al ei. Elanul organiza]ional poate fi
evident sau, dimpotriv`, abia sesizabil. De asemenea, el poate fi sus]inut,
amplificat sau, \n sens contrar, diminuat, suprimat. n ce mod? Pentru a r`spunde
la aceast` \ntrebare este necesar s` definim termenii.
Prin elan organiza]ional\n]elegem voin]a membrilor organiza]iei
de a ac]iona pentru atingerea scopurilor stabilite. A[a cum remarca Louis
C. Schroeter \ntr-o lucrare de succes, determinarea de a realiza constituie
esen]a elanului; el este o calitate poten]ial` general distribuit` \n fiecare
organiza]ie. Aprinderea fl`c`rii elanului - arat` \n continuare specialistul
american - solicit` o atmosfer` favorabil` autoactualiz`rii, implic`rii [i
autorealiz`rii.
Pornind de la lucrarea lui Schroeter, este util s` coment`m principiile
declan[`rii [i men]inerii elanului organiza]ional, sco]~nd \n eviden]` ceea ce
umanizeaz` via]a organiza]iilor indiferent de ce tip sunt ele: normative,
utilitariste, coercitive etc.
1.3.1. MENINEREA ELANULUI ORGANIZAIONAL
Elanul organiza]ional se men]ine at~ta timp c~t exist` un interes vital.
For]a intern` care determin` dezvoltarea organiza]iilor rezult` din

\n]elegerea mutual` a ceea ce este vital pentru individ [i grupul cu scop din
care face parte. Vital are aici o semnifica]ie apropiat` celui din filosofia
intui]ionist` a lui Henri Bergson, pentru care devenirea ar fi guvernat` de
principiul elanului vital. Prin interes vital sub\n]elegem orientarea spre
atingerea scopului pentru care organiza]ia a fost creat`; to]i membrii
organiza]iei, la toate nivelurile piramidei ierarhice con[tientizeaz` c` ]elurile
organiza]iei corespund aspira]iilor lor. De aici decurge implicarea social` a
indivizilor.
Implicarea social` reprezint` gradul \n care o persoan` sau un grup uman
se identific` psihologic cu valorile [i scopurile social-generale, ac]ioneaz` pentru
realizarea lor [i apreciaz` c` ele au o importan]` major` pentru via]a proprie,
pentru personalitate [i colectivitate, pentru stima de sine [i imaginea colectiv`.
24
Capitolul 1
Oamenii se implic` social numai c~nd egalitatea, dreptatea [i demnitatea devin

permanene]e ale existen]ei de fiecare zi. Implicarea, \n sensul declan[`rii [i
sus]inerii elanului organiza]ional, depinde, fire[te, de tipul de organiza]ie la
care ne referim. ntr-un fel se raporteaz` la scopurile organiza]iei salaria]ii unei
\ntreprinderi [i \n alt fel membrii unui club sportiv sau aderen]ii unei organiza]ii
de tip utilitarist. ntr-o \ntreprindere comercial`, de exemplu, entuziasmul
particip`rii la realizarea produc]iei se va stinge repede dac` oamenii nu vor
avea asigurat un salariu mul]umitor [i dac` nu vor fi recompensa]i pentru munca
bine f`cut`. ntr-o astfel de organiza]ie oamenii se implic` pe baza unui calcul
precis: ce dau [i ce primesc. Op]iunea \ncadr`rii unei persoane \ntr-o astfel de
organiza]ie se face prin prisma sumei avantajelor materiale [i nemateriale pe
care le poate ob]ine (de obicei \n cadrul acesteia), comparativ cu suma eforturilor
pe care va trebui s` le depun` tot \n acest cadru. Compararea eforturilor cu
avantajele are loc [i dup` ce individul s-a integrat \n organiza]ie, r`m~n~nd
acolo at~ta timp c~t compara]ia i se pare avantajoas` din punctul lui de vedere.
Dar satisfac]ia fa]` de un anumit nivel al recompensei este relativ`, c`ci uneori
individul nu este nemul]umit de nivelul la care este el recompensat, ci face
compara]ie \ntre recompensa lui [i a celorlal]i membri din aceea[i organiza]ie
sau din alte organiza]ii.
Doi sociologi americani (D.W. Smithburg [i V.A. Thompson) au formulat
teoria echilibrului organiza]iei, care poate fi rezumat` astfel:
- orice organiza]ie reprezint` un sistem de comportamente;
- \n schimbul contribu]iei la realizarea scopurilor, membrii organiza]iei
ob]in anumite avantaje (salarii, recompense, stim`, promov`ri, prestigiu etc.);
- sursa avantajelor rezid` \n contribu]iile aduse (munc`, cotiza]ii [.a.)
sau primite (dona]ii, ajutoare financiare, \mprumuturi etc.);
- intensitatea implic`rii depinde de echilibrul contribu]ii-avantaje.
Organiza]ia va supravie]ui (conchid cei doi sociologi c~t timp va fi
solvabil`, adic` c~t timp va putea aduna at~tea contribu]ii c~t este necesar pentru
distribuirea avantajelor.
Trebuie s` preciz`m c` teoria echilibrului organiza]iei se aplic` \ntrun mod specific institu]iilor cu caracter voluntar (asocia]ii profesionale, sportive, partide politice etc.). De[i astfel de organiza]ii sunt de tip normativ [i
aderarea membrilor se face liber, recunosc~ndu-se superioritatea normelor
[i valorilor sociale promovate (proclamate), totu[i militan]ii (dac` nu to]i
membrii) urm`resc [i ob]inerea unor avantaje, inclusiv materiale, nu numai
morale (prestigiu social, status ocupa]ional etc.). O organiza]ie care confer`
membrilor sì numai datorii [i obliga]ii, f`r` nici un fel de avantaje este un
nonsens!
Pe de alt` parte, elanul organiza]ional depinde \ntr-o mare m`sur` de
stilul de management al conduc`torilor; entuziasmul subalternilor spore[te c~nd
25
conduc`torii \[i asum` riscuri rezonabile, c~nd fixeaz` obiective tangibile [i

mai ales dac` explic` inteligibil ce trebuie \nf`ptuit, de ce este necesar acest
lucru [i c~nd s` se realizeze un obiectiv sau altul. Mai departe, cum (prin ce
metode, cu ajutorul c`ror tehnici [i procedee) se vor realiza obiectivele r`m~ne
la latitudinea celor ce se implic`, a oamenilor care accept` sarcina [i \[i fac din
ea scop al activit`]ilor imediate [i de perspectiv`. Mai trebuie adùgat ceea ce
sociologul Amitai Etzioni observa cu privire la rela]ia dintre implicare [i tipul
de exercitare a autorit`]ii: c~nd autoritatea se exercit` coercitiv, participarea la
activitatea organiza]iei este alienativ`; dac` se recurge la modalit`]i remunerative, membrii organiza]iei se vor implica \n mod calculativ; numai afirmarea
normativ` a autorit`]ii duce la implicarea moral`.
Putem spune, deci, c` geneza [i amplificarea elanului organiza]ional
depind de un complex de factori. Combinarea modalit`]ilor remunerative [i
normative de exercitare a autorit`]ii duce, foarte probabil, la implicarea social`.
1.3.2. CONDIIILE AMPLIFICRII ELANULUI ORGANIZAIONAL
Studiile [i cercet`rile psihosociologice de teren \n diferite tipuri de

organiza]ii (\ntreprinderi industriale [i agrare, de comer] [i turism, spitale, unit`]i
militare, asocia]ii profesionale, partide politice, institu]ii de cult, institu]ii de
\nv`]`m~nt [i cultur` etc.) au permis formularea unor enun]uri (reguli empirice)
referitoare la condi]iile sus]inerii elanului organiza]ional, pe care le putem
sintetiza astfel:
- existen]a \ncrederii mutuale \ntre conduc`torii [i membrii organiza]iei;
- caracterul colectiv al obiectivelor declarate;
- promovarea competen]ei la toate nivelurile organiza]ionale;
- definirea clar` [i evaluarea corect` a obiectivelor;
- participarea tuturor membrilor organiza]iei la stabilirea obiectivelor;
- organizarea informal` (psiho-afectiv`) s` sus]in` organizarea formal`
(oficial`);
- mobilizarea resurselor creative ale tuturor membrilor organiza]iei;
- tratarea cu aten]ie a problemelor personale;
- recompensarea adecvat` a realiz`rilor de excep]ie;
- \ncurajarea form`rii de noi conduc`tori \n cadrul organiza]iei;
- orientarea conduc`torilor at~t spre realizarea obiectivelor organiza]iei,
c~t [i spre nevoile de dezvoltare [i realizare a oamenilor din subordine;
- [efii s` se constituie \n exemple personale pozitive pentru subalterni;
- membrii organiza]iei s` fie atra[i la fundamentarea [i elaborarea
deciziilor, prin promovarea managementului participativ;
- s` existe convingerea c` organiza]ia \n \ntregul ei corespunde nevoilor
societ`]ii;
26
Capitolul 1
- s` se formeze o atitudine favorabil` schimb`rii organiza]ionale , \n

acord cu evolu]ia societ`]ii;
- fluidizarea circula]iei informa]ionale pe vertical` [i pe orizontal`, rapid
[i c`tre to]i membrii organiza]iei;
- tratarea cu aten]ie a informa]iilor neoficiale (zvonurilor) pentru ca
acestea s` nu dezavantajeze activitatea;
- s` fie \ncurajat` comunicarea de jos \n sus;
- rezolvarea prin negociere a conflictelor;
- s` existe o preocupare general` pentru realiz`ri superioare.
Aceste c~teva reguli de sus]inere a elanului organiza]ional, chiar
prezentate f`r` o riguroas` sistematizare, pot ghida comportamentul personalului
din cadrul organiza]iilor, ca grupuri cu scop, pentru a le orienta ac]iunile [i
activit`]ile pe coordonate de ra]ionalitate [i eficien]`.
ntrebri recapitulative
1. La ce se refer dubla apartenen a resurselor umane, privite ca resurse
economice?
2. Care sunt aspectele care justific rolul activ, determinat i hotrtor al
resurselor umane ca factor de producie?
3. Cum se definete conceptul de dimensiune uman a organizaiei?
4. Care sunt principiile ce guverneaz concepia clasic n management?
5. Care sunt practicile specifice pe care sistemul lui Taylor le propunea?
6. La ce se refer concepia relaiilor umane?
7. Ce nseamn sistem paternalist?
8. Care este ierarhizarea nevoilor individului potrivit teoriei lui A. Maslow?
9. Ce factori influeneaz comportamentul individului n munc potrivit teoriei
lui F. Herzberg?
10. La ce se refer conceptul de elan organizaional?
11. Care sunt condiiile necesare pentru meninerea elanului organizaional?
Func]iunea de personal
27
CAPITOLUL 2.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CONOTAII CONCEPTUALE
Dintre toate func]iunile \ntreprinderii, func]iunea de personal este aceea
care, \n mod cert, a cunoscut cea mai puternic` muta]ie \n cursul ultimelor trei
decenii; aceasta exprim` de fapt, modific`rile profunde ale percep]iei pe care o
au \ntreprinderile fa]` de personalul propriu.
n numeroase \ntreprinderi, \n ultimii ani, [eful de personal a cedat locul
sù unui director, responsabil cu dezvoltarea resurselor umane; acesta a
devenit un consilier influent [i ascultat al conduc`torului firmei. Trebuie
subliniat totu[i faptul c` aceast` evolu]ie recent` nu este \n realitate dec~t
rezultatul unei transform`ri lente [i progresive (de aproape un secol [i jum`tate)
a func]iunii sociale \n \ntreprinderi, ce a parcurs c~teva etape importante.
2.1. ETAPELE EVOLUIEI FUNCIUNII DE PERSONAL
Istoric vorbind, serviciul sau departamentul responsabil de problemele sociale
\n \ntreprindere (recrutare, selec]ie, remunerare etc.) s-a structurat progresiv \n ultimul
secol. n ansamblu, evolu]ia func]iunii de personal a parcurs [ase mari etape:
a) Mijlocul secolului XIX-lea p~n` la primul r`zboi mondial: existen]a \n
marile \ntreprinderi a c~torva servicii specializate (angajare, centre de ucenicie).
b) Perioada interbelic`: organizarea progresiv` a serviciilor de personal,
\n marile \ntreprinderi, \ns`rcinate cu respectarea disciplinei organiz`rii muncii
[i administrarea personalului.
c) Anii cincizeci-saizeci: se observ` dezvoltarea unei legisla]ii sociale
din ce \n ce mai restrictive, serviciile de personal sunt dirijate de administratori,
av~nd o puternic` tent` juridic` [i preocupare pentru respectarea legii.
d) Sf~r[itul anilor [aizeci p~n` \n 1975: este o perioad` de ruptur` cu
perioada precedent` dominat` de cantitativ. Calitativul devine preponderent,
preocup`rile umaniste domin` func]ia social`. Este de asemenea epoca
descoperirii (sau redescoperirii) interlocutorilor sociali ai \ntreprinderii. n
sf~r[it, este marea epoc` a satisfac]iei \n munc`.
e) Deceniul 1975-1985: aceast` perioad` a \nsemnat intrarea func]iunii
de personal \n domeniul gestiunii reale a resurselor la nivelul angaj`rii, a
28
Capitolul 2
form`rii, a remuner`rii, a duratei muncii. Se dezvolt` instrumentele de lucru

specifice, iar cadrele func]iunii de personal devin veritabili gestionari.
f) Perioada actual`: confruntat` cu multiple provoc`ri lansate de mediul
sù ambiant (tehnologic, economic, social), \ntreprinderea \[i mobilizeaz` toate
resursele de prim rang, \n cadrul c`rora pe primul loc claseaz` oamenii ce o
alc`tuiesc. Cercurile de calitate, calitatea total`, managementul participativ,
proiectul de \ntreprindere sunt tot at~tea practici la care func]iunea de personal
particip` \n mod hot`r~tor.
Putem afirma c` func]iunea de personal [i-a cucerit un veritabil statut de
func]iune strategic` \n \ntreprinderile cele mai avansate de ast`zi.
Aceast` scurt` [i incomplet` istorie a func]iunii sociale \n \ntreprinderi
poate fi completat` de date asupra evolu]iei originii responsabililor de personal care, (dup` cum indic` tabelul de mai jos), \ntre 1970 [i 1990 au devenit
veritabili profesioni[ti ai acestei func]iuni (provenind, eventual, din alte domenii
ale \ntreprinderii):
Preg`tirea cadrelor
1970
1990
- Militari f`r` diplome de specialitate
18%
5%
- Juri[ti
48%
9%
- Licen]ia]i \n [tiin]e politice sau economice

- Cadre provenite dintr-o func]ie important` din
\ntreprindere, licen]ia]i sau nu
34%
45%
41%
100%
100%
Dar analiza muta]iei func]iunii sociale nu are sens dec~t dac` ea clarific`
percep]iile diferite, chiar opuse, pe care le au \n ansamblu \ntreprinderile asupra
personalului. Exist`, efectiv, dou` concep]ii despre personal, care se \nfrunt`
\n mod obi[nuit, c~nd sunt luate \n apreciere leg`turile \ntre economic [i social; prima concep]ie, dominant` p~n` \n jurul anului 1980, iar a doua, dup`
aceast` dat`:
- concep]ia tradi]ional` \n care socialul [i economicul sunt declarate
incompatibile, personalul este deci perceput ca un cost care trebuie minimizat;
- o concep]ie renovat`, \n care se afirm` o adev`rat` sinergie \ntre social
[i economic, iar personalul este perceput ca o resurs` care trebuie optimizat`.
2.2. FUNCIUNEA RESURSE UMANE - O NOU ACCEPIUNE A
FUNCIUNII DE PERSONAL
Func]iunea de personal a evoluat sensibil \n cursul ultimelor decenii; ea
s-a transformat, progresiv, \n func]iunea resurse umane.
29
2.2.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Schimbarea denumirii func]iunii de personal este o schimbare de

perspectiv` [i de practici. Concep]ia tradi]ional` despre personal perceput ca
un cost care trebuie minimizat a fost \nlocuit` de o nou` concep]ie care consider` personalul ca o resurs` a c`rei utilizare trebuie optimizat`.
Aceast` muta]ie este exprimat` sintetic de c`tre un reputat specialist \n
domeniul resurselor umane: Managementul resurselor umane este o viziune
contemporan` a func]iunii; oamenii din \ntreprindere sunt resurse care trebuie
mobilizate, dezvoltate [i asupra c`rora trebuie s` se investeasc`. Aceste resurse
sunt primele resurse strategice ale \ntreprinderii; \ns`[i func]iunea a devenit
prioritar` [i a dob~ndit statutul de func]iune strategic`.
O dat` cu dob~ndirea statutului de func]iune strategic`, a avut loc
concomitent [i schimbarea esen]ial` a locului [i pozi]iei ocupate \n structura
\ntreprinderii, devenind nemijlocit conectat` la conducerea general` a firmei
(exprimat` schematic \n figura 2.3.).
Conducerea general` a
\ntreprinderii (Strategia
global` a firmei)
obiectivele
\ntreprinderii
integrarea
aspectelor sociale
Managementul
resurselor umane din
\ntreprindere (Strategia
social` a firmei)
Motivarea [i ob]inerea adeziunii

la obiectivele firmei
Adaptarea [i formarea lucr`torilor
\n func]ie de nevoile \ntreprinderii
Fig. 2.1. Locul managementului resurselor umane \n conducerea
general` a \ntreprinderii
Cre[terea apreciabil` a rolului managementului resurselor umane \n
managementul modern s-a f`cut sub inciden]a a doi factori:
aprecierea factorului uman ca resurs` vital` pentru firm`;
leg`tura direct` dintre managementul resurselor umane [i eficien]a
economic`.
n schema tradi]ional` a \ntreprinderii, func]iunea de personal privea
salaria]ii prin prisma modului \n care ace[tia executau, \n mod disciplinat
anumite opera]ii prestabilite, puneau \n mi[care ma[ini [i dispozitive tehnologice
sau \ndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut conceptele de for]` de munc`
30
Capitolul 2
sau m~n` de lucru, reflect~nd obiectivul preponderent al conducerii firmei

clasice: amplificarea produc]iei [i a productivit`]ii.
n firma modern`, managementul resurselor umane ia \n considerare
fiecare salariat ca o individualitate distinct`, cu caracteristici specifice, a c`ror
rezultate sunt urm`rite [i apreciate printr-un sistem de evaluare a performan]elor.
Eforturile fiec`rui angajat sunt stimulate [i recompensate, printr-un sistem
propriu, care urm`re[te s` motiveze ac]iunile fiec`ruia [i s` le canalizeze \n
direc]ia unor rezultate profitabile pentru firm`
Managementul resurselor umane poate fi definit ca ansamblul
activit`]ilor [i deciziilor orientate spre factorul uman, av~nd drept obiective:
- previziunea [i planificarea necesarului de personal
- asigurarea unui personal de calitate prin recrutare [i selec]ie
- integrarea judicioas` a personalului
- evaluarea [i conducerea carierelor profesionale
- dezvoltarea resurselor umane
- organizarea ra]ional` a muncii
- utilizarea optim` a factorului uman \n beneficiu firmei, al angaja]ilor [i
al comunit`]ii
- salarizarea [i stimularea material` material` [i moral` a angaja]ilor
- informarea [i comunicarea
- rela]iile sociale \n cadrul firmei (rela]iile inter-personale [i de munc`)
- managementul conflictelor organizi]ionale
ns` obiectivul primordial al managementului resurselor umane este de
a g`si posibilit`]i de integrare a personalului. n viziunea managementului
resurselor umane integrarea reprezint` ansamblul metodelor prin care se
urm`re[te apropierea sau coinciden]a (\n con]inutul lor compatibil [i
complementar) intereselor individuale ale lucr`torilor cu obiectivele firmei.
Scopul declarat al integr`rii este s` orienteze energiile salaria]ilor \n
direc]ia realiz`rii obiectivelor firmei, respectiv integrarea \n strategia general`
a \ntreprinderii.
Mijloacele folosite urm`resc s` reduc` sursele de tensiune [i s` stimuleze
factorii care motiveaz` personalul, dezvolt` sentimentul de apartenen]` la firm`
etc. Dac` politica de integrare reu[e[te, lucr`torii accept` obiectivele fixate [i
\[i folosesc propriile energii pentru prop`[irea firmei. n acest context, un specialist francez \n managementul firmei (Antoine Riboud) afirma c`
\ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea \n care conducerile lor
stabilesc \mpreun` cu salaria]ii schimb`rile tehnologice, con]inutul muncii,
schimb`rile din raporturile sociale interne.
Metodele, tehnicile [i procedeele de integrare ale salaria]ilor \n politica
general` a firmei sunt: conducerea prin obiective; ac]ionariatul salaria]ilor;
sistemele de cointeresare [i promovare profesional` a lucr`torilor; cercurile de
calitate; identificarea unei culturi a \ntreprinderii; elaborarea unui proiect al
31
\ntreprinderii; formarea [i perfec]ionarea personalului etc.

Putem afirma c`, \n esen]`, managementul resurselor umane se
concentreaz` \n trei direc]ii prioritare;
- adaptarea (adecvarea) calitativ` [i cantitativ` a resurselor umane la
nevoile prezente [i viitoare ale \ntreprinderii;
- integrarea obiectivelor de rentabilitate [i de dezvoltare a \ntreprinderii
cu obiectivul dezvolt`rii resurselor umane;
- optimizarea performan]elor resurselor umane \n scopul particip`rii lor
la obiectivelor globale ale \ntreprinderii.
2.2.2. NOUA ABORDARE A PROBLEMELOR N OPTICA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Evolu]ia func]iunii de personal a produs modific`ri \n abordarea

problemelor privind conducerea oamenilor.
Schimb`rile \nregistrate \n modul de abordare a problemelor de c`tre
managementul resurselor umane comparativ cu optica tradi]ional` a func]iunii
de personal se pot prezenta sintetic astfel:
Modul de abordare:
n optica func]iunii de personal (tradi]ional`)
n optica managementului
personal (tradi]ional`)
resurselor umane
2
3
- administrarea personalului (\ncadrare,
- administrarea personalului;
salarizare);
- definirea [i aplicarea unei politici
- aplicarea prevederilor dreptului muncii
sociale;
- politic` de rela]ii umane;
- politic` de integrare [i motivare;
- comunica]ii [i negocieri
- juridice [i administrative;
juridice [i administrative
Cuno[tin]ele
- economice, psihologice,
necesare
psihosociologice
Orizontul
- termen scurt;
termen scurt
problemelor studiate
- termen mediu: plan de preg`tire
profesional`; plan de perspectiv`
profesional` pentru salaria]i
- absolvent de \nv`]`m~nt superior
- jurist;
Responsabilul
(\n unele cazuri specializarea
- fost militar
func]iunii
Managementul resurselor umane)
Preocup`rile
- respectarea legisla]iei;
- integrarea strategiei sociale \n
prioritare
- calculul salariilor;
strategia general` a \ntreprinderii;
- aplicarea metodelor [i tehnicilor de organi- - dezvoltarea uman` [i social` a
zare a muncii
\ntreprinderii ca organiza]ie;
- asocierea personalului la proiectele
\ntreprinderii
- resurse umane
- for]` de munc`, m~n` de lucru
No]iuni utilizate
Modul de abordare a - \n mod global, ca mas` de oameni capabili - ca individualit`]i, ca personalit`]i
distincte, cu nevoi, aspira]ii, interese,
personalului de c`tre s` munceasc`
idealuri [i comportamente specifice
manageri
- \n func]ie de rezultatele ob]inute
Principiul funda- \n func]ie de munca depus`
mental de salarizare
- esen]ial`
- nesemnificativ`
Activitatea de
evaluare a
performan]elor
- sus]inut` [i promovat` prin sistemul
Stimualarea ini]ia- - absent`; ini]iativa salaria]ilor este, regul`,
considerat` ca o afectare a autorit`]ii [efilor de salarizare [i prin procedurile de
tivei salaria]ilor
promovare \n func]ie
ierarhici
Titularul func]iei
- director al resurselor umane
- [ef de personal
Problema la care
face referin]`
1
Natura sarcinilor
32
Capitolul 2
2.2.3. CONINUTUL FUNCIUNII RESURSE UMANE
n concep]ia managementului resurselor umane, func]iunea resurse umane

a \ntreprinderii are o dubl` finalitate:
realizeaz` integrarea obiectivelor sociale \n obiectivele generale ale
\ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvolt`rii umane [i sociale cu restric]iile
economice ale firmei;
coordoneaz` activit`]ile (circumscrise func]iunii) ce se grupeaz` \n
urm`toarele zece domenii:
- administrarea parsonalului;
- gestiunea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
-formarea profesional`;
- dezvoltarea social`;
- informarea [i comunicarea;
- \mbun`t`]irea condi]iilor de munc`;
- rela]iile sociale;
- consilierea conducerii de v~rf \n privin]a gestiunii personalului;
- rela]iile externe.
a) Administrarea personalului cuprinde:
- \nregistrarea personalului: \ntocmirea dosarelor individuale, a fi[elor
personale, \nregistrarea mi[c`rilor de personal, statistica efectivelor etc.
- aplicarea dispozi]iilor legale [i reglementare \n \ntreprindere;
- administrarea remuner`rii: stabilirea [i urm`rirea salariilor individuale,
a primelor, a re]inerilor din salariu;
- calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, [omaj etc.
- calculul [i repartizarea unor avantaje sociale pentru salaria]ii
\ntreprinderii etc.
b) Gestiunea personalului include activit`]i referitoare la:
- \ntocmirea previziunilor privind necesarul de for]` de munc` (cantitativ,
calitativ, pe specialit`]i, calific`ri etc.)
- recrutarea personalului;
- \ncadrarea personalului;
- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru [i a salaria]ilor care le
ocup`;
- implementarea unor decizii privind personalul (promov`ri, schimb`ri
din func]ie, sanc]ion`ri, concedieri etc.)
c) Calculul costurilor cu personalul:
- elaborarea unui sistem de remunerare flexibil [i stimulativ [i
33
urm`rirea aplic`rii acestuia;

- elaborarea [i urm`rirea bugetului costurilor cu personalul;
- g`sirea unor modalit`]i de reducere a costurilor salariale prin utilizarea
c~t mai ra]ional` a personalului;
d) Formarea profesional` cuprinde c~teva sarcini principale:
- identificarea nevoilor privind formarea profesional`;
- elaborarea planului de preg`tire profesional` a lucr`torilor;
- desf`[urarea ac]iunilor prev`zute \n planul de formare profesional`;
- evaluarea rezultatelor ob]inute.
e) Dezvoltarea social` se refer` la urm`toarele sarcini:
- organizarea ra]ional` a muncii p~n` la nivelul fiec`rui loc de munc`;
- definirea posturilor de lucru;
- adaptarea for]ei de munc` la cerin]ele noilor tehnologii [i la modific`rile
volumului de activitate al \ntreprinderii \n raport cu cerin]ele pie]ei;
- promovarea unor metode participative (cercuri de calitate);
- aplicarea unor instrumente de participare financiar` (ac]ionariatul
salaria]ilor)
f) Informarea [i comunicarea includ o serie de activit`]i menite s`
ofere elemente sintetice [i periodice, at~t conducerii \ntreprinderii c~t [i
salaria]ilor privind: \ntreprinderea [i mersul activit`]ii; evolu]iile tehnologice,
comerciale [i organizatorice din cadrul \ntreprinderii; resursele umane:
calitatea, structura, motiva]iile [i randamentul acestora. n acest scop se
utilizeaz` diferite mijloace: jurnalul \ntreprinderii, afi[ajul, sistemele audiovizuale, reununi de lucru etc.
g) mbun`t`]irea condi]iilor de munc` vizeaz` prioritar:
- asigurarea tuturor condi]iilor care s` conduc` la u[urarea muncii;
- urm`rirea condi]iilor de securitate [i igiena muncii;
- organizarea corespunz`toare a activit`]ilor sociale (cantine-restaurant,
centre de vacan]` [i petrecere a timpului liber)
h) Rela]iile sociale se axeaz` pe rezolvarea c~torva probleme:
- cine conduce reuniunile cu delega]ii personalului (conduc`torul
\ntreprinderii sau titularul func]iunii resurse umane);
- cine conduce \nt~lnirile cu sindicatele;
- cine se ocup` de negocierile anuale ale contractului colectiv de
munc`;
- cine se ocup` de alte negocieri (protec]ia social`, sistemul de participareac]ionariat al salaria]ilor etc.)
34
Capitolul 2
- examinarea revendic`rilor salaria]ilor (salarii, condi]ii de munc`, de

\ncadrare etc.)
- rezolvarea reclama]iilor [i solicit`rilor salaria]ilor \naintate de c`tre
reprezentan]ii personalului;
- elaborarea regulamentului de ordine interioar` etc.
i) Consilierea conducerii de v~rf \n probleme de gestiunea personalului,
cu referire deosebit` la:
- procedurile [i metodele de gestiune ale personalului;
- tratarea cazurilor individuale (formarea profesional`, orientarea
specializ`rii profesionale);
- solu]ionarea conflictelor individuale;
- rezolvarea conflictelor colective.
j) Rela]iile externe ale compartimentelor sau direc]iei de resurse umane
dintr-o \ntreprindere se stabilesc cu:
- organiza]iile [i organismele care se ocup` de problemele muncii [i
ocrotirilor sociale;
- organiza]iile de sindicat de la nivel de ramur`, subramur` sau organiza]ii
interprofesionale;
- institu]iile de \nv`]`m~nt;
- organiza]iile locale etc.
2.2.4. MISIUNILE STRATEGICE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE: A ACHIZIIONA, A STIMULA I A
DEZVOLTA COMPETENELE
Managementul resurselor umane se define[te \n termeni de influen]`

exercitat` asupra salaria]ilor. n acest sens se afirm` c` managerul este persoana
a c`rei eficacitate se poate evalua nu at~t prin rezultatele propriilor decizii, ci
prin efectele ac]iunile [i deciziile adoptate de subordona]ii sì.
Pentru ca deciziile [i ac]iunile \ntreprinse de c`tre subordona]i s` conduc`
la realizarea obiectivelor \n condi]ii de eficien]`, este necesar ca ace[tia s` posede,
\ntr-o m`sur` satisf`c`toare, competen]e. Acest termen este considerat ca fiind
esen]a contribu]iei managamentului resurselor umane la strategia \ntreprinderii.
n anul 1982, o lucrare teoretic` important` f`cea din conceptul de
competen]` un concept central \n teoria clasific`rii organiza]iilor. Ceea ce
cl`de[te o organiza]ie - scria autorul - este ansamblul competen]elor pe care le
posed` membrii care o compun
Un alt autor, Y. Cannac, abord~nd problema competen]ei arat` c` pentru
\ntreprindere a devenit o necesitate absolut` de a se bate pentru dezvoltarea
35
competen]elor fiec`ruia; \n mod efectiv, \ntreprinderea trebuie s` fie competent`, pentru a r`m~ne sau a deveni competitiv`. Din acest motiv, \ntreprinderea
trebuie s` ob]in` angajamentul tuturor, de la directorul general p~n` la lucr`torul
operator, c`ci reu[ita ac]iunilor sale depinde \n mare parte de gradul sù de
competen]` din care fiecare de]ine o parte.
Dar ceea ce constituie importan]a conceptului de competen]`, este c` el
descrie \ntr-o manier` exhaustiv` aportul unic [i esen]ial al resurselor umane
\n \ntreprindere. n lucrarea sa, Maurice Bommensath define[te competen]a
indivizilor ca incluz~nd totdeauna trei caracteristici:
cuno[tin]e (le savoir): un mix de cuno[tin]e tehnice [i manageriale;
pricepere (le savoir faire): rod al experien]ei [i al practicii;
cunoa[terea regulilor de convie]uire (savoir-vivre): expresie a
sinergiei poten]iale a indivizilor atunci c~nd ei [tiu s` lucreze \n grup.
La nivel de \ntreprindere, competen]ele \ntreprinderii sunt definite deY.
Cannac, \ntr-o alt` lucrare, ca fiind combina]ii pertinente a acestor cuno[tin]e [i
deci ca ni[te capacit`]i, constituite de-a lungul timpului pe care \ntreprinderea le
de]ine \n oamenii care o alc`tuiesc. Iar misiunea de a asigura competen]e \n
\ntreprindere revine managementului resurselor umane; prin importan]a sa, aceast`
misiune cap`t` a dimensiune strategic`. Altfel spus managementul resurselor
umane trebuie s` fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competen]elor
\ntreprinderii, promov~nd practici pentru a le achizi]iona, a le stimula [i bine\n]eles
a le dezvolta. Acestea sunt cele trei misiuni esen]iale, de importan]` strategic`
ale managementului resurselor umane. Ele sunt dezvoltate \n continuare.
ACHIZIIONAREA COMPETENELOR
n cadrul acestei misiuni, func]iunea resurse umane furnizeaz`

\ntreprinderii competen]e distincte, de care ea are nevoie pentru a-[i realiza
obiectivele. Definirea nevoilor presupune c` \ntreprinderea are pus la punct un
sistem de gestiune previzional` a resurselor umane destinat s` evalueze
cantitativ [i \ndeosebi calitativ tipurile de competen]e solicitate pe un termen
lung (adesea 5 ani)
Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru \ntreprindere de a-[i fi
dezvoltat mai \nainte, \n primul r~nd, proceduri de definire a posturilor (sau
func]iilor), permi]~ndu-i s` dispun` de profiluri de posturi (adic` tipul de
competen]e necesare pentru a men]ine posturile) [i \n al doilea r~nd, un sistem
de clasificare, reflect~nd importan]a relativ` a competen]elor necesare unele
\n raport cu altele.
Abia dup` ce [i-a pus \n ordine aceste practici [i proceduri diverse,
\ntreprinderea va putea trece la achizi]ionarea competen]elor de care are nevoie,
fie din surse interne fie prin recrutare extern`.
36
Capitolul 2
STIMULAREA COMPETENELOR
ntreprinderii nu-i serve[te la nimic achizi]ionarea competen]elor adecvate

dac` indivizii care le posed` nu sunt motiva]i pentru a le utiliza \n mod efectiv
\n activitatea lor profesional`. Misiunea managementului resurselor umane se
poate defini aici ca o misiune de optimizare a performan]ei exprimat` \n
urm`toarea egalitate, adaptat` dup` celebra ecua]ie a psihologului american
Vroom:
Performan]a = f (competen]e x motiva]ie)

Aceast` misiune se realizeaz` \n mod corect prin: stabilirea unui sistem
de salarizare echitabil [i motivator; folosirea unor proceduri obiective de
apreciere a performan]elor; proliferarea managementului participativ
(\nglob~nd practicile de ameliorare a condi]iilor de munc`), pentru a nu cita
dec~t cele mai importante practici ale managementului resurselor umane menite
s` stimuleze competen]ele.
Pentru ca aceast` a doua misiune s` poat` fi \ndeplinit` este necesar ca
func]iunea resurse umane s` poat` identifica [i \ndeosebi s` recunoasc` la
salaria]i competen]ele necesare pentru realizarea obiectivelor. Aceast`
recunoa[tere nu se refer` \n mod obligatoriu la o apreciere cantitativ`
(financiar`), c~t mai ales la o recunoa[tere calitativ` a competen]elor fiec`ruia,
(oricare ar fi pozi]ia ocupat`) pe care conducerea trebuie s` \ncerce s` le
mobilizeze \n mod inteligent.
DEZVOLTAREA COMPETENELOR
Aceast` a treia misiune este fundamental` \n cadrul unei perspective

strategice. Este necesar ca \n mod efectiv func]iunea resurse umane s` poat`
face s` evolueze competen]ele \ntreprinderii \n func]ie de orient`rile ei strategice;
[i aceasta \ntruc~t, este limpede c` \ntre dezvoltarea competen]elor \ntreprinderii
[i reu[ita strategic` este o leg`tur` direct`.
Dezvoltarea competene]elor este frecvent \n]eleas` ca sinonim cu
formarea profesional` organizat` de c`tre \ntreprindere. Este adev`rat c`
practicile form`rii sunt absolut primordiale \n acest proces de dezvoltare a
competen]elor, dar ele nu sunt singurele; \ntreprinderile pot ([i acest lucru se
remarc` din ce \n ce mai mult \n prezent) s` ac]ioneze \n direc]ia amelior`rii
practicilor de informare [i de comunicare care conduc adesea la l`rgirea
c~mpului competen]elor fiec`ruia \n \ntreprindere printr-o mai bun` cunoa[tere
a competen]elor de]inute de al]ii.
n aceea[i optic`, practicile de promovare [i de gestiune a carierelor
37
permit func]iunii resurse umane s` structureze dezvoltarea competen]elor

\ntreprinderii. Ele solicit` func]iunea prin capacitatea sa de a organiza aceast`
dezvoltare \n cadrul gestiunii previzionale a resurselor umane (abordat` la
misiunea de achizi]ionare a competen]elor). Aceast` dimensiune previzional`
este cheia particip`rii func]iunii resurse umane at~t la punerea \n aplicare a
stategiei \ntreprinderii, dar mai ales la elaborarea sa.
2.2.5. STRUCTURILE FUNCIUNII RESURSE UMANE
Problemele de personal sunt \n parte tratate de c`tre speciali[ti \n

administrarea personalului, iar o alt` parte de conduc`torii compartimentelor
[i locurile de munc`. Se poate spune c` func]iunea resurse umane este partajat`
cu linia ierarhic`; aceasta \nseamn` c` toate persoanele responsabile cu
eficacitatea [i rezultatele unui grup de munc` sunt inevitabil [i responsabili ai
personalului [i deci sunt raporta]i \n primul r~nd la gestiunea acestuia. Dar
dincolo de simple ac]iuni de gestiune a personalului ace[ti responsabili sunt
\ns`rcina]i [i cu antrenarea lui.
ntr-o \ntreprindere de comer], de exemplu, [eful compartimentului
v~nz`ri nu se mul]ume[te doar s` recruteze buni v~nz`tori. El va cùta [i mijloace
de a-i motiva, de a-i dinamiza, r`spunz~nd a[tept`rilor lor, greut`]ilor
\nt~mpinate, oferindu-le sprijin sau sanc]ion~ndu-i, dac` consider` necesar; el
practic` deci managementul opera]ionalal oamenilor.
Deciziile trebuie s` fie luate de c`tre conduc`torii opera]ionali, c`rora le
sunt propuse sugestii (sfaturi, \ndrum`ri) eman~nd de la direc]iile func]ionale.
La fel ca juristul sau contabilul, directorul direc]iei resurse umane consiliaz` [i
asist` conduc`torii opera]ionali, dar nu are nici o autoritate direct` asupra altor
salaria]i dec~t cei din cadrul direc]iei sale. Se poate spune, deci, c` direc]iile
(serviciile) de resurse umane sunt \n esen]` func]ionale \n m`sura \n care rolul
cadrelor din toate serviciile constau [i \n a gera \n mod direct formarea, protec]ia
muncii, disciplina, baz~ndu-se pe politici de personal care asigur` o unitate de
tratare \n ansamblu.
Din aceste considerente, [eful personalului de odinioar` a devenit ast`zi
\n \ntreprinderile competitive un personaj deosebit de important, f`c~nd parte
din statul-major al direc]iei generale [i exercit~nd simultan un triplu rol:
- specialist \n administrarea personalului;
- consilier \n materie de politici [i tehnici de gestiune a pesonalului;
- ini]iator [i un coordonator al ac]iunilor de inovare social` [i de management participativ.
Acest rol poate fi proiectat \n cadrul unor structuri centralizate sau
descentralizate.
n cazul func]iunii centralizate, direc]ia resurselor umane este \n con-
38
Capitolul 2
tact direct cu fiecare [ef de unitate pentru a asigura menirea sa de consiliere [i

de control. Aceasta necesit` ca acest [ef s` aib` mai mul]i interlocutori \n cadrul
direc]iei resurse umane, ace[tia altern~nd \n func]ie de subiectul tratat.
n cazul func]iunii descentralizate, fiecare unitate posed` \n cadrul ei
un responsabil privind resursele umane, subordonat [efului ierarhic al unit`]ii.
n acest caz, direc]ia de personal transmite ansamblul informa]iilor, [i
procedurilor sale unui singur interlocutor din unitate; acest interlocutor joac`
rolul de specialist permanent local pe l~ng` [eful unit`]ii.
Alegerea \ntre centralizare [i descentralizare depinde nu numai de
obiectivele directorului direc]iei resurse umane [i ale direc]iei generale, ci [i de
specificul \ntreprinderii (dimensiune, structur`, varietate [i dispersie teritorial`
a unit`]ilor proprii).
Nu exist` un tip universal de structur` a func]iunii resurse umane.
Chemate s` trateze probleme diferite, specifice fiec`rei \ntreprinderi, direc]iile
de resurse umane sunt diferit structurate; \ntreprinderile pot opta pentru diverse organigrame ale direc]iei resurse umane conform specificului lor.
Astfel, \n \ntreprinderile mici [i mijlocii (cu efective p~n` la 300 de
salaria]i) se organizeaz` un compartiment (serviciu) de resurse umane. Structura
acelui compartiment poate fi schematizat` \n forma urm`toare:
ef serviciu
resurse umane
Administrarea Salarizare Efective de personal Asigur`ri sociale Protec]ia muncii

Recrutare
personalului
omaj
Serviciul medical
ncadrare
Sarcini importante, cum sunt <<formarea personalului>> [i <<rela]iile

cu partenerii sociali>> sunt \ndeplinite de c`tre [eful de serviciu.
n \ntreprinderile de mari dimensiuni, \n care structura se descentralizeaz`
\n unit`]i subordonate, func]iunea resurse umane se organizeaz` ca direc]ie
func]onal` (direc]ia resurse umane) desf`[urat` pe dou` niveluri: la nivel central (I) [i la nivel de unitate (II)
n mod tradi]ional, departamentul resurselor umane a fost considerat ca
fiind func]ional . Rolul lui a fost de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu
de a lua decizii.
Activitatea acestui departament o putem considera ca o activitate de
deservire. Ea nici nu fabric` nici nu comercializeaz`, dar deserve[te pe cei ce
39
DIRECIA RESURSE UMANE
I LA NIVEL CENTRAL
Plan social
Studii generale
Rela]ii cu
reprezentan]ii
personalului
Conducerea
perspectivei
profesionale
Tablou de bord
Statistici
Efective
Formare
Centru de formare
Asigur`ri sociale
omaj
Protec]ia muncii
Serviciul medical
II LA NIVEL DE UNITATE
Salarizarea
personalului
Administrarea
personalului
Recrutarea
personalului
execut` aceste activit`]i \n conformitate cu necesit`]ile respective.

Indiferent de m`rimea \ntreprinderii [i de organizarea func]iunii resurse
umane, pentru buna derulare a activit`]ilor este obligatorie existen]a unor posturi
care s` \ndeplineasc` atribu]iile specifice acestei func]iuni:
- director ([ef serviciu) al resurselor umane;
- responsabil cu gestiunea personalului;
- responsabil cu formarea profesional`;
- responsabil cu recrutarea [i \ncadrarea personalului;
- responsabil cu efectuarea studiilor, aprecierilor asupra personalului.
DIMENSIUNEA Direc]iei resurse umane
Diferite studii au fost \ndreptate asupra indicatorului specific:
Efectivul func]iunii Resurse umane
Efectiv total al \ntreprinderii
O anchet` realizat` \n 470 de \ntreprinderi americane a dovedit c` exist`
\n medie un angajat \n cadrul Direc]iei (serviciului) resurse umane la fiecare o
sut` de salaria]i. Procentajul variaz` dup` m`rimea \ntreprinderii: de la 1,8%
pentru \ntreprinderile mici, p~n` la 0,7% pentru \ntreprinderile cu mai mult de
1.000 de salaria]i.
1. Care sunt etapele evolutive ale funciunii de personal?
2. Care sunt concepiile dominante privind personalul unei organizaii?
3. Cum poate fi definit managementul resurselor umane?
4. Care sunt obiectivele specifice ale acestui domeniu?
5. Care sunt direciile prioritare de aciune ale managementului resurselor
umane?
6. Care sunt domeniile pe care se grupeaz activitile specifice ale
managementului resurselor umane?
7. Care sunt misiunile strategice ale managementului resurselor umane?
8. Ce formule de organizare poate avea funciunea resurse umane?
Previziunea necesarului de personal
41
CAPITOLUL 3.
PREVIZIUNEA NECESARULUI
DE PERSONAL
Pentru a putea supravie]ui, organiza]iile, \n general [i firmele de afaceri,
\n special, trebuie s` fie capabile s` identifice, s` selecteze, s` dezvolte [i s`
re]in` un personal calificat.
Oamenii sunt cea mai important` resurs` a oric`rei organiza]ii. F`r`
cuno[tin]ele, calificarea, experien]a, talentul [i pasiunea oamenilor ce alc`tuiesc
o organiza]ie oarecare, dar mai ales o firm` de afaceri, realizarea obiectivelor
sale [i chiar supravie]uirea sa sunt greu de imaginat.
Orice organiza]ie \nregistreaz` fluxuri de resurse umane, intr`ri [i ie[iri
de personal ie[irile de personal trebuie prev`zute [i compensate cu intr`ri de
personal corespunz`toare. De cele mai multe ori oamenii necesari intr`rilor nu
pot fi g`si]i la un nivel calitativ care s` corespund` cerin]elor. n aceste condi]ii,
organiza]ia trebuie s` desf`[oare un proces continuu de previziune, recrutare,
selec]ie, integrare, preg`tire [i perfec]ionare, evaluare, completat cu deciziile
aferente de recompensare, promovare, mutare, retrogradare sau, la nevoie,
concediere.
Ansamblul acestor activit`]i, alc`tuind managementul fluxurilor de
resurse umane se poate prezenta schematic \n figura de mai jos:
1)
2)
Recrutarea
6)
Conducerea
carierelor
profesionale
5)
Evaluarea
personalului
7)
Preg`tirea
profesional`
8)
Implementarea deciziilor privind personalul

Fig. 3.1. Componentele managementului fluxului
resurselor umane \n cadrul organiza]iei
3)
Selec]ia
4)
Integrarea
42
Capitolul 3
3.1. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL NECESARULUI DE

PERSONAL
Determinarea corect`, \n corela]ie cu cerin]ele activit`]ilor specifice, a
necesarului de personal (numeric, calitativ [i \n structur`) [i ulterior, asigurarea
acestuia constituie unul din cele mai importante sarcini ale managementului
resurselor umane \n cadrul oric`rei organiza]ii.
efii compartimentelor de resurse umane trebuie s` poat` s` anticipeze
c~t mai bine, care va fi necesarul de personal la orizontul c~torva ani; ei trebuie
s` fie capabili s` adapteze \n permanen]` folosirea resurselor de munc` la
necesit`]ile activit`]ilor proprii. Pentru aceasta, ei trebuie s` utilizeze
managementul previzional al necesarului de personal ca instrument esen]ial al
managementului resurselor umane. El const` \n proiectarea pe termen mediu [i
lung a nevoilor [i a resurselor de personal \ntr-o organiza]ie; recomand`rile
care rezult` din aceasta devin o baz` pentru deciziile ce vor fi luate \n vederea
adapt`rii acestor resurse nevoilor viitoare.
Primele dezvolt`ri ale managementului previzional al personalului
dateaz` de la sf~r[itul anilor 60. n aceast` perioad`, Direc]iile de personal
ale marilor \ntreprinderi se str`duiau s` promoveze un instrument de cunoa[tere
a resurselor disponibile [i s` le proiecteze \n viitor cu scopul de a st`p~ni mai
bine riscurile abaterilor volumului angaj`rilor de personal [i ale dezechilibrelor
bugetare.
Limitate la unele considera]ii aritmetice, managementul previzional al
personalului era exclusiv cantitativ [i adesea teoretic. Acest management
previzional al efectivelor a fost treptat \nlocuit de managementul previzional
al angaj`rilor [i competen]elor ale c`rui ultime exprim`ri constituie o inovare
major` \n managementul resurselor umane la sf~r[itul anilor 80. Acesta nu
reprezint` un demers care poate rezolva dificult`]ile economice ale
\ntreprinderilor [i toate problemele de personal. Dar el poate s` ajute
\ntreprinderile s` pun` altfel problematica angaj`rii personalului, apreciind mai
riguros toate consecin]ele angaj`rii \n termeni de alegeri strategice cu scopul de
a facilita selec]ia unor m`suri adecvate regl`rii pie]ei interne a \ntreprinderii.
Managementul previzional al angaj`rilor [i competen]elor se define[te
prin ini]ierea unui ansamblu de ac]iuni viz~nd s` asigure \n permanen]` adaptarea
angaj`ri - resurse. Mai concret, el const`, plec~nd de la o strategie definit` \n
termeni de obiective, la elaborarea planurilor de ac]iune destinate s` anihileze,
\ntr-o manier` anticipativ`, necorel`rile cantitative [i/sau calitative \ntre nevoile
viitoare (angaj`ri de personal) [i resursele umane (competen]e disponibile).
Managementul previzional al angaj`rilor [i competen]elor define[te cadrul [i
rela]iile, de la care pornind, celelalte activit`]i ale managementului fluxurilor
de resurse umane vor putea \ncepe s` se organizeze. Dou` elemente sunt
43
indispensabile pentru reu[ita managementului previzional al angaj`rilor [i

competen]elor:
- o voin]` strategic`, exprimat` \n obiective clar definite;
- un ansamblu de mijloace organizatorice, tehnice, metodologice,
bugetare [i umane.
n afar` de acestea, managementul previzional al nevoilor de personal
trebuie s` ia \n apreciere o multitudine de elemente legate de:
- evolu]ia mediului \nconjur`tor concuren]ial: evolu]ia pie]elor, situa]ia
concuren]ei, schimb`rile tehnologice, sociale, politice, demografice, legislative;
- previziunea evolu]iei sectoarelor de activitate \n care ac]ioneaz`
\ntreprinderea, precum [i a clien]ilor acesteia;
- evolu]ia situa]iei firmelor concurente (cantit`]i produse, tehnologie
utilizat`, pre]uri practicate etc.);
- strategia [i obiectivele generale ale \ntreprinderii;
- politicile comerciale [i previziunile v~nz`rilor \ntreprinderii pe termen
scurt, mediu [i lung;
- gradul de incertitudine \n evolu]ia v~nz`rilor, precum [i a mediului
\nconjur`tor;
- politicile de investi]ii [i politica tehnologic` pentru perioadele viitoare;
- evolu]ia probabil` a productivit`]ii muncii;
- consecin]ele unor factori care influen]eaz` apari]ia de noi calific`ri,
schimb`ri \n managementul \ntreprinderii, structura organizatoric` etc.
Acestea sunt c~teva din elementele care fac ca previziunile activit`]ilor
\ntreprinderii [i implicit ale necesarului de personal s` fie dificile [i cu anumite
grade de incertitudine.
n acest context, un specialist francez aprecia c` interesul major al
managementului previzional al personalului este mai pu]in \ndreptat spre
planificarea efectivelor de personal [i vizeaz` \n special:
- identificarea problemelor de personal [i tratarea lor \nainte de a se
transforma \n crize pe termen scurt;
- identificarea incertitudinilor la care este posibil s` se fac` fa]` [i care
se reflect` asupra resurselor umane;
- men]inerea unei organiz`ri flexibile a personalului, pentru a putea
face fa]` unor factori neprev`zu]i.
Managementul previzional al personalului: trebuie s` abordeze
urm`toarele elemente esen]iale:
1) analiza situa]iei existente \n \ntreprindere privind posturile de lucru [i
resursele de personal;
2) previziunea necesarului de personal;
3) adaptarea pe termen scurt, mediu [i lung a necesarului de personal \n
44
Capitolul 3
raport cu efectivele de personal existente [i obiectivele strategice ale

\ntreprinderii.
Con]inutul managementului previzional al personalului se prezint` schematic ca \n figura 3.2. (pag. 43)
3.2. ANALIZA DISPONIBILULUI DE PERSONAL I A
POSTURILOR DE LUCRU
Managementul previzional al personalului necesit` \n prim` faz` analiza
situa]iei existente privind resursele umane ale \ntreprinderii; aceast` analiz`
cuprinde dou` aspecte:
A. analiza disponibilului de personal;
B. analiza posturilor.
A. ANALIZA DISPONIBILULUI DE PERSONAL
Aceast` analiz` trebuie s` ating` diferite aspecte: num`rul [i structura
personalului (pe v~rste, vechime, sex); nivelul de competen]` profesional` \n
raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucr`torilor; gradul de absenteism
etc. Datele ce caracterizeaz` situa]ia personalului la un moment dat se pot
prezenta sub diferite forme: tabele, organigrame, histograme etc.
Un indicator de baz` al analizei \l reprezint` rota]ia personalului:
\n care:
Rp - reprezint` rota]ia personalului, respectiv procentul salaria]ilor pleca]i
Rp =
Np
N1
x 100
din \ntreprindere \ntr-o anumit` perioad`;

Np - num`rul de salaria]i care au plecat din \ntreprindere;
N1 - num`rul mediu al lucr`torilor \n perioada respectiv`.
Indicatorul rota]ia personalului reflect` procentul de lucr`tori care au
plecat din \ntreprindere \ntr-o perioad`; el serve[te la calcularea num`rului de
lucr`tori ce trebuie angajat \n perioada urm`toare pentru a men]ine efectivul
mediu de salaria]i ai \ntreprinderii. Pentru a fi semnificativ \n luarea deciziilor
de \ncadrare, acest indicator trebuie s` se calculeze at~t la nivel de \ntreprindere
c~t [i pe categorii de salaria]i (personal de administra]ie, tehnic, comercial etc.),
pe specializ`ri [i niveluri de calificare.
Pentru a analiza situa]ia personalului existent sub aspectul competen]ei
profesionale, se \ntocme[te la nivelul fiec`rui compartiment de munc` fi[a
competen]elor salaria]ilor:
45
Starea sistemului
(firmei)
Observarea [i analiza tendin]elor

importante ale mediului (economic,
tehnic, social, cultural etc.)
Efectivul de
personal existent
Proiecte de dezvoltare ale firmei.

Alegerea orient`rilor strategice
Perfec]ionare
Promovare
Evolu]ii
demografice
Resurse umane disponibile
Compararea
necesarului cu
resursele
Determinarea necesarului de
personal (volum, structur`,
calific`ri)
Analiza abaterilor
Constatarea unui dezechilibru
Adapt`ri interne:
- Mi[c`ri
- Formare
Adaptarea resurselor
umane la necesar
Adapt`ri externe:
- Angaj`ri
- Eliber`ri de efective
Stare de echilibru a resurselor umane [i a competen]elor
Fig. 3.2. Managementul previzional al personalului
Capitolul 3
46
Fi[a competen]elor salaria]ilor pentru efectuarea lucr`rilor

Lucrarea nr.......
Numele salaria]ilor
L1
L2
L3
L4
Ionescu V.
Vasilescu P.
Georgescu L.
Popescu G.
..........
n cadrul acestui tabel, nota]iile folosite au urm`toarele semnifica]ii:

0 - salariatul nu posed` competen]a profesional` pentru efectuarea
lucr`rii;
1 - salariatul nu cunoa[te lucrarea, dar are un nivel profesional suficient
pentru a fi preg`tit \n vederea execut`rii lucr`rii;
2 - salariatul cunoa[te \n general lucrarea;
3 - salariatul cunoa[te bine lucrarea;
4 - salariatul cunoa[te foarte bine lucrarea.
Din fi[a prezentat` rezult` c` pentru lucrarea L1 \ntreprinderea dispune
doar de o singur` persoan` capabil` s` o execute; dac` persoana respectiv`
p`r`se[te unitatea, \ntreprinderea se va afla \n imposibilitatea efectu`rii lucr`rii.
De asemenea, unii lucr`tori sunt competen]i doar pentru o singur` lucrare (cazul
salariatului Popescu G.) sau pentru dou` lucr`ri (Georgescu L.).
Analiza calitativ` a competen]elor salaria]ilor pentru diferite lucr`ri va
permite luarea de m`suri \n viitor, pentru perfec]ionarea preg`tirii profesionale
a unor lucr`tori (asigurarea unei polivalen]e selective) astfel \nc~t s` se asigure
la nevoie flexibilitate \n utilizarea resurselor umane.
Se impune ca fiecare [ef ierarhic, la nivelul fiec`rui loc de munc`, s`
\ntocmeasc` un diagnostic al disponibilului de personal aflat \n subordinea sa,
iar compartimentul Resurse umane s` \ntocmeasc` situa]ia sintetic` a acestui
disponibil la nivel de \ntreprindere. Cu acest prilej se vor identifica [i o serie de
alte elemente de care trebuie s` se ]in` seama ulterior:
- dezechilibrele existente \n cadrul piramidei v~rstelor salaria]ilor din
unele compartimente;
47
- existen]a unor situa]ii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor;

- \nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului [i al rota]iei
personalului etc.
Pornind de la existen]a unor astfel de situa]ii, trebuie s` se analizeze
cauzele care le-au determinat [i s` se ini]ieze m`suri de natur` previzional`
privind:
- num`rul angaja]ilor \n perspectiv` pentru anumite posturi;
- nevoile viitoare de formare [i perfec]ionare a unor salaria]i;
- perspectiva efectu`rii unor schimburi \n folosirea resurselor umane etc.
B. ANALIZA POSTURILOR
Analiza posturilor trebuie s` r`spund` la dou` preocup`ri:
- a cunoa[te utilitatea muncii aferente posturilor respective;
- a descrie componentele muncii (materiale, organiza]ionale, de mediu).
Analiza postului trebuie s` respecte dou` principii:
- trebuie s` aib` \n vedere ceea ce se face \n realitate \n acel post
(activit`]ile executate) [i nu ce ar trebui s` se fac` (deci postul a[a cum se
prezint` el, nu cum ar trebui s` fie);
- s` se refere la sarcinile specifice postului [i nu la lucr`tor.
Analiza postului const` \n studierea complex` a acestuia din punctul de
vedere al factorilor de influen]` determinabili, al atribu]iilor ce \i revin, al naturii
acestora, al condi]iilor necesare \ndeplinirii corespunz`toare a obliga]iilor [i
asum`rii responsabilit`]ilor, al nivelului de preg`tire solicitat [i a condi]iilor
ocup`rii sale.
Analiza postului necesit` trei ac]iuni: identificarea postului; descrierea
atribu]iilor ce \i revin; eviden]ierea cerin]elor postului fa]` de ocupantul
sù.
Analiza posturilor existente la un moment dat \ntr-o \ntreprindere
furnizeaz` o serie de informa]ii utile \n managementul previzional al personalului
pentru luarea unor decizii privind:
- stabilirea nevoilor de personal;
- recrutarea [i selec]ia;
- aprecierea personalului;
- formarea personalului;
- elaborarea unor planuri pentru promovarea lucr`torilor;
- determinarea grilelor de salarizare etc.
Metodele de analiz` a posturilor trebuie s` fie adaptate scopurilor
urm`rite. Cele mai frecvent utilizate metode sunt: observarea; discu]ia-interviu;
metoda chestionarelor; metoda incidentelor critice.
a) Observarea, ca metod` de analiz` a postului, presupune ca unul sau
mai mul]i speciali[ti s` analizeze ce activit`]i sunt efectuate [i modul \n care se
48
Capitolul 3
execut` acestea. Observarea trebuie s` fie direct` [i s` cuprind` o perioad`

suficient` de timp \nc~t s` permit` inventarierea tuturor activit`]ilor specifice
[i a mijloacelor de care dispune executantul \n acest scop (instruc]iuni, note de
serviciu, manual de proceduri).
Aceast` metod` prezint` avantajul unor criterii omogene de apreciere a
postului, dar totodat` [i o serie de dezavantaje, cum ar fi: consum mare de timp
(pentru observatori); limitarea observ`rii la sarcini repetitive; existen]a unor
reticen]e din partea salaria]ilor de la posturile de lucru observate etc.
b) Metoda discu]iilor-interviu presupune studierea documenta]iilor
existente, privitoare la postul analizat, c~t [i interviul propriu-zis al specialistului
cu persoana care ocup` postul respectiv. n cadrul interviului se urm`resc
urm`toarele aspecte:
- identificarea postului [i a persoanei angajate \n acest post: denumirea
postului; numele [i prenumele persoanei, v~rsta etc;
- sarcinile specifice postului: ce se face \n mod organizat [i permanent \n
acel post de lucru; cine decide \n leg`tur` cu activit`]ile respective; cine
controleaz` executarea activit`]ii;
- rela]iile postului respectiv, pe linie ierarhic` [i func]ional`;
- cerin]ele solicitate de post pentru persoana care trebuie s`-l ocupe:
preg`tire profesional`, experien]`, calit`]i fizice [i intelectuale etc.;
- evolu]ia carierei profesionale pentru persoana care ocup` postul:
vechime, perspectiva promov`rii etc.
Metoda discu]iilor-interviu permite culegerea rapid` [i facil` a datelor
privind postul [i asigur` (pe baza acestora) un grad de obiectivitate satisf`c`toare
\n analiza posturilor de lucru.
c) Metoda chestionarelor presupune ca salaria]ii care ocup` posturile
analizate, s` r`spund` \n scris la o serie de \ntreb`ri legate de activit`]ile
desf`[urate. Aceast` metod` este necostisitoare, \ns` datele primite prezint` un
pronun]at caracter subiectiv; de aceea, pentru a realiza o analiz` corect` a
posturilor, datele trebuie corectate [i interpretate atent.
d) Metoda incidentelor critice implic` un inventar detaliat al tuturor
erorilor, anomaliilor [i lipsurilor observate efectiv \n \ndeplinirea sarcinilor
legate de executarea unor activit`]i. Fiecare incident critic este descris [i
analizat:
- cauzele care l-au generat [i \mprejur`rile \n care s-a produs;
- ac]iunile executate de lucr`tor [i comportamentul acestuia;
- consecin]ele incidentului asupra rezultatelor economice.
n final, incidentele critice sunt sintetizate [i grupate form~nd un tablou
al caracteristicilor esen]iale ale postului; el con]ine un inventar al
ac]iunilor eficace [i ineficace ale lucr`torului care ocup` acel post.
49
*
*
*
Analiza posturilor existente ofer` o serie de informa]ii utile pentru calculul
necesarului de personal \n perioadele viitoare; astfel, din analiz` s-ar putea s`
rezulte c` anumite posturi nu-[i mai justific` existen]a, \n alte cazuri unele
posturi sunt doar par]ial solicitate, iar \n alte situa]ii s` fie necesar` \nfiin]area
unor posturi suplimentare.
n urma analizelor efectuate se poate \ntocmi lista (inventarul) posturilor
necesare (ce-[i justific` existen]a) pentru perioada viitoare.
3.3. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL
Necesarul de personal pentru orice \ntreprindere este determinat \n mod

hot`r~tor de volumul activit`]ilor proprii. Concret, acest necesar apare ca
traducere a planului de afaceri al \ntreprinderii \n nevoi de resurse umane
specifice.
O previziune corect` a necesarului de personal trebuie, \ns`, s` fie corelat`
permanent [i cu schimb`rile previzibile ale mediului ambiant \n care
\ntreprinderea activeaz` (condi]iile pie]ei, ale economiei, concuren]ei,
tehnologiei, finan]elor etc.)
Pentru determinarea necesarului de personal, \n mod frecvent, se
utilizeaz` urm`toarele metode:
a) Metoda de regresie, care const` \n stabilirea unei corela]ii \ntre
efectivele de lucr`tori (sub aspect cantitativ [i calitativ) [i unii indicatori ai
\ntreprinderii: cifra de afaceri, volumul produc]iei, valoarea adùgat` etc.)
Pornind de la aceast` corela]ie se proiecteaz` necesarul de personal pentru
perioadele viitoare, ]in~nd cont de indicatorii respectivi, planifica]i de
\ntreprindere.
Problema esen]ial` pentru aceast` metod` este alegerea indicatorilor.
Determinarea personalului prin metoda regresiei nu poate s` ]in` seama
de diferite evolu]ii viitoare (concuren]a, evolu]ia tehnologiilor, modificarea
preferin]elor clien]ilor etc.)
b) Analiza tendin]elor. Aceast` metod` estimeaz` nevoile previzibile
de personal, plec~nd de la analiza evolu]iei recente a efectivelor de salaria]i din
\ntreprindere (numeric [i \n structur`). Se ob]in estim`ri globale ale necesarului
probabil de personal (\n corela]ie cu datele din perioadele recente), \ns` datele
ob]inute nu sunt suficient legate de evolu]ia viitoare a \ntreprinderii.
c) Estimarea necesarului de personal de c`tre fiecare [ef ierarhic
Aceast` metod` presupune ca la nivelul fiec`rui compartiment de munc`,
[efii ierarhici s` evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ]in~nd
cont de specificul activit`]ilor desf`[urate. Aceste estim`ri ale nevoilor probabile
50
Capitolul 3
de personal trebuie \ns` corelate [i integrate \n strategia general` a \ntreprinderii.

d) Estimarea necesarului de personal pe baza productivit`]ii muncii
Variabila productivitatea muncii este fundamental` pentru previzionarea
necesarului de personal.
Nevoia de resurse umane constituie \n realitate o cerere derivat` care
depinde \n primul r~nd de solicit`rile de produse [i servicii pe care lucr`torii le
realizeaz`. Drept urmare, dac` cererea pentru un produs sau serviciu va cre[te,
se va \nregistra, \n general [i o sporire a cererii de resurse umane.
Cererea de munc` (M) este func]ie de productivitatea marginal` (Wm) a
\ntreprinderii care poate reflecta produc]ia suplimentar` (sau v~nzarile
suplimentare, valoarea adùgat` suplimentar` etc.) ob]inut` ca urmare a angaj`rii
unui nou lucr`tor.
Wm =
P
L
Totodat`, \ns`, cererea de munc` nu depinde doar de productivitatea

marginal` [i de cererea de produse; sporul de produc]ie (P) trebuie s` se v~nd`
cu un anumit profit, astfel \nc~t venitul marginal (Vm) s` justifice sporul de
munc` solicitat. n general, venitul marginal reflect` sporul de venit ob]inut
datorit` cre[terii cu o unitate a produc]iei:
Vm =
V
P
De aici rezult` c` cererea de munc` este condi]ionat` [i de venitul realizat,

fiind deci o problem` de cost [i profit.
Se poate concluziona c` cererea de munc` (M) este func]ie at~t de
productivitatea marginal` (Wm) c~t [i de venitul marginal (Vm) astfel:
M = f (Wm, Vm) = f
P
L
V
P
ntreprinderea, dac` vrea s` r`m~n` competitiv`, trebuie s` fixeze norme

previzionale ale productivit`]ii muncii: norme de nivel [i norme de cre[tere a
productivit`]ii.
Normele de nivel reflect` m`rimea productivit`]ii pe care [i-a propus-o
\ntreprinderea [i deci eficien]a utiliz`rii resurselor umane. Aceste norme se
stabilesc prin comparare cu nivelul productivit`]ii la nivel de ramur`
profesional`, pe plan na]ional sau interna]ional. Astfel, se poate constata cum
este plasat` \ntreprinderea din punct de vedere al productivit`]ii muncii. Neluarea
51
\n considerare a normelor de productivitate din alte \nteprinderi similare, (pe

plan na]ional sau mondial) poate provoca un recul \n competitivitate, duc~nd la
dispari]ia locurilor de munc` \ntr-un viitor mai apropiat sau mai \ndep`rtat.
Normele de cre[tere indic` m`rimea cre[terii (planificate) a
productivit`]ii muncii. Viteza de cre[tere nu trebuie s` fie inferioar` fa]` de cea
a concuren]ilor na]ionali [i interna]ionali.
n concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie s` fie fixate \n func]ie de criterii externe (progresele probabile ale concuren]ilor) [i nu
de criterii interne (care s` ]in` cont de efectivele existente de lucr`tori). Acest
lucru se impune pentru a se evita supraefectivele de lucr`tori, \ntreprinderea
neput~nd suporta mult timp cheltuieli salariale mai mari dec~t concuren]ii.
*
*
*
Pentru estimarea necesarului de personal de administra]ie (cadre tehnice,
economice, func]ionari), trebuie s` se ]in` cont de situa]ia existent` (\n condi]iile
justific`rii necesit`]ii posturilor respective pe baza analizei lor [i a prevederilor
din fi[a postului), precum [i de alte elemente ce reflect` orientarea de perspectiv`
a conducerii \ntreprinderii (dezvoltarea compartimentelor de marketing, de
analiz` economico-financiar`, de resurse umane etc.)
Estimarea necesarului de personal direct productiv pe baza productivit`]ii
muncii presupune alegerea acelui indicator al \ntreprinderii \n func]ie de care
s` se calculeze necesarul de resurse umane.
Trebuie stabilit dac` schimb`rile (cre[tere sau regresie) indicatorului
respectiv [i necesarul de personal sunt propor]ionale [i dac` da, \n ce raport.
Dac` corela]ia dintre indicatorul respectiv (variabila independent` X) [i nevoile
de resurse umane (variabila independent` Y) nu este unic`, atunci trebuie s` se
introduc` anumite limite [i condi]ii pentru a se stabili o corela]ie c~t mai
apropiat` de adev`r.
Foarte adesea, previziunile de personal dau gre[ \ntruc~t ele nu iau \n
considerare anticip`rile privind evolu]ia mediului ambiant; de aceea, se impune
ca planificatorii \n domeniul resurselor umane s`-[i elaboreze previziunile \n
st~ns` corela]ie cu estim`rile speciali[tilor \n strategia afacerilor [i cu
previziunile din domeniile tehnologic, economic, social, legislativ etc.
3.4. CORELAREA NECESARULUI DE PERSONAL CU EFECTIVELE
EXISTENTE
Managementul previzional al personalului trebuie s` asigure o corela]ie

corespunz`toare \ntre necesarul de resurse umane stabilit de \ntreprindere pentru
o anumit` perioad` [i efectivele de lucr`tori existente.
Capitolul 3
52
Men]inerea unui excedent de personal reprezint` o surs` de costuri

suplimentare datorit` unor pl`]i salariale care nu-[i au coresponden]` \n munca
prestat`. Iar insuficien]a de personal conduce la pierderi de produc]ie, de venituri
[i implicit de profit c~t [i la deprecierea calit`]ii produselor [i serviciilor.
Drept urmare, pentru a se evita excedentele de personal, respectiv
excedentele de lucr`tori, politica de angajare a resurselor umane trebuie s` se
caracterizeze prin suple]e, elasticitate, \nc~t s`-i permit` asigurarea unor marje
de siguran]`; \n acest sens, atunci c~nd \[i prevede nevoile de personal [i-[i
stabile[te dimensiunile angaj`rilor de noi lucr`tori, \ntreprinderea trebuie s`
]in` cont [i de eventualele sc`deri posibile \n viitor ale necesarului de resurse
umane.
Compar~nd disponibilul de resurse umane sub aspect cantitativ [i calitativ
(respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar [i al nivelului de calificare) cu
necesarul de personal pentru o anumit` perioad` la o \ntreprindere, pot s` apar`
urm`toarele situa]ii:
- din punct de vedere al efectivelor, \n raport cu necesarul stabilit, pot fi
excedente (+), situa]ii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucr`tori;
- sub aspectul calific`rilor, situa]iile ce se pot \nt~lni pot fi: excedent al
calific`rii lucr`torilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al
calific`rii (-).
Combinarea diferitelor cauze ale compara]iilor cantitative [i calitative
privind resursele umane, conduce la 9 situa]ii diferite:
Nivelul
calific`rii
existente
(+)
(=)
(-)
Nivelul
efectivului
disponibil
(-)
(=)
(+)
Fig. 3.3. Compararea cantitativ - calitativ a necesarului de resurse
umane cu efectivul disponibil
53
Din figura prezentat` rezult` c` \n cazul E \ntreprinderea realizeaz` un

echilibru cantitativ [i calitativ \ntre necesarul de personal [i efectivul disponibil
pentru o anumit` perioad`. n cazurile C, F, I, \ntreprinderea \nregistreaz`
excedente de personal, iar \n situa]iile A, D, G sunt semnalate deficite de
lucr`tori.
n situa]iile A, B, C, au loc dezechilibre pe linia calific`rii, deoarece
nivelul existent este inferior fa]` de cerin]ele activit`]ii \ntreprinderii (situa]ie
ce se poate datora fie unor evolu]ii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficien]e
pe linia form`rii profesionale a lucr`torilor). De asemenea, dezechilibre pe linia
calific`rii (\n acest caz, un excedent) sunt \nregistrate \n situa]iile G, H, I.
Drept urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare
\ntreprindere s`-[i stabileasc` exact pozi]ia \n care se afl`: existen]a unor
dezechilibre cantitative (A, C, D, F, G, I) sau / [i a unora calitative (A, B, C, G,
H, I) sau \n caz ideal, \n situa]ie de echilibru (E).
n raport de cazurile \nt~lnite, conducerea \ntreprinderii va trebui s`
ac]ioneze \n mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal \n raport de
efectivele existente, ini]iind urm`toarele m`suri:
Situa]ia
M`suri ce pot fi \ntreprinse
\nregistrat`
A
Formarea profesional`, \ncadr`ri, mut`ri
Formarea profesional`, \ncadr`ri \n locul salaria]ilor care pleac`
Formarea profesional`, stoparea \ncadr`rilor
ncadr`ri. Formare profesional` doar pentru noi meserii
Reducerea efectivelor
ncadr`ri \n unele specializ`ri [i reducerea efectivelor la alte

calific`ri
Reducerea efectivelor pentru anumite calific`ri \n condi]iile

men]inerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucr`tori
polivalen]i)
Reducerea efectivelor, \n special la calific`rile excedentare
Trebuie precizat c` efectele acestor m`suri pot fi pe termene diferite, de

la c~teva luni p~n` la c~]iva ani.
54
Capitolul 3
3.5. FORME FLEXIBILE DE ACOPERIRE A NECESARULUI DE

PERSONAL
Diferitele m`suri ce se pot ini]ia pentru echilibrarea cantitativ` [i calitativ`
a necesarului de personal \n raport de efectivele existente, trebuie integrate \n
strategia general` a \ntreprinderii; unele calific`ri care apar excedentare pot fi
\ns` necesare \n viitor, dup` cum un deficit numeric de lucr`tori \n prezent
poate fi justificat pentru perioadele urm`toare.
Aceste aspecte accentueaz` necesitatea unei mai mari flexibilit`]i a
\ntreprinderilor privind angajarea personalului, \n special prin aplicarea
diferitelor forme de \ncadrare a personalului (\n afara \ncadr`rilor pe baz` de
contract de munc` pe durat` nedeterminat`), cum ar fi:
- \ncadrare pe baz` de contract de munc` cu durat` determinat`;
- lucrul cu program de munc` incomplet;
- lucrul intermitent;
- lucrul la domiciliu;
- colaborarea intern` sau extern` etc.
Contractul de munc` pe durat` determinat` este forma prin care un
lucr`tor poate s` fie angajat pe o durat` determinat` de timp, p~n` la un termen
precizat \n contractul de munc` individual sau pe un termen neprecizat, \n
anumite situa]ii: c~nd \nlocuie[te un salariat absent, din diferite motive; c~nd
angajarea se face pentru activit`]i sezoniere sau pentru executarea unor lucr`ri
temporare etc.
Practicarea angaj`rilor pe durat` determinat` prezint` pentru \ntreprindere
o serie de avantaje:
- adaptarea efectivelor de salaria]i la necesit`]ile de lucru din anumite
perioade (mai ales sezoniere), f`r` \ns` a cre[te num`rul lucr`torilor
permanen]i;
- \ntreprinderea dispune de o anumit` rezerv` de lucr`tori;
- posibilitatea \ncadr`rii unor lucr`tori pentru o perioad` de prob` pentru
verificarea competen]ei lor etc.
Lucrul cu program de munc` incomplet se particularizeaz` prin faptul
c` programul de munc` este mai mic dec~t durata normal` (legal`) a timpului
de munc` din \ntreprindere. Prin contractul de munc` se prevede \ns` repartizarea
timpului de munc` \n cadrul zilei sau s`pt`m~nii.
Pentru \ntreprindere, angajarea cu program de munc` incomplet ofer`
posibilitatea unei anumite flexibilit`]i \n activitatea sa \n func]ie de solicit`rile
sporite de munc`, datorate intensific`rii activit`]ii \n cursul zilei sau
s`pt`m~nii (de exemplu, activitatea din orele de v~rf \n magazinele
55
comerciale, cre[terea activit`]ii la sf~r[it de s`pt`m~n` \n unit`]ile turistice

etc.)
Lucrul intermitent reprezint` angajarea lucr`torilor pentru perioade
cu durate variabile, cu periodicit`]i diferite etc.
ntreprinderea \[i asigur` flexibilitatea \n acoperirea necesarului de personal, solicit~nd lucr`tori c~nd are nevoie, situa]ia fiind convenabil` unor
categorii de persoane (cu diferite probleme familiale, personale etc.)
Lucrul la domiciliu se practic` \n unele cazuri ]in~nd cont de specificul
activit`]ilor \ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil` aceast` variant` de activitate (persoane \n v~rst`, femei cu copii minori etc.) ntreprinderea
realizeaz` unele avantaje cum ar fi: economii la investi]ii pentru locurile de
munc`; costuri salariale mai mici; productivitate mai mare (persoana care
lucreaz` la domiciliu poate fi ajutat` de alte persoane apropiate) etc.
Cooperarea intern` sau extern` pentru diferite activit`]i reprezint`
\n practica \ntreprinderilor occidentale o cale prin care se realizeaz` flexibilizarea
asigur`rii nevoilor de personal \n raport cu activit`]ile solicitate.
Cooperarea intern` se refer` la prestarea unor servicii din cadrul
\ntreprinderii (paz`, cur`]enie, \ntre]inerea instala]iilor etc.) de c`tre salaria]ii
ce apar]in altor unit`]i (\ntreprinderi prestatoare de servicii); avantajul
\ntreprinderii care solicit` cooperarea, este c` poate s` \ntrerup` contractul atunci
c~nd calitatea serviciilor prestate nu este corespunz`toare sau c~nd \[i reduce
volumul de activitate.
Prin cooperarea extern` se \ncredin]eaz` efectuarea unor lucr`ri,
activit`]i etc. ale \ntreprinderii altor firme; astfel, \ntreprinderea realizeaz`
economii la efectivele de lucr`tori [i la costurile salariale, iar \n situa]ia \n care
trebuie s`-[i reduc` volumul de produc]ie, va renun]a la cooperare [i nu se va
confrunta cu supraefective de personal.
n ultimii ani \ntreprinderile din ]`rile occidentale au \nregistrat schimb`ri
importante \n utilizarea for]ei de munc`, \n special prin faptul c` s-a redus
substan]ial ponderea angaj`rilor pe baz` de contract pe durat` nedeterminat` \n
favoarea celorlalte forme de angajare: angajare pe durat` determinat`, lucrul
cu program de munc` incomplet, lucrul temporar, contracte specifice pentru
tineri (perioad` de prob`, stagii, ucenicie etc.), cooperare etc.
Aceste muta]ii \n politica de utilizare a for]ei de munc` au m`rit apreciabil
flexibilitatea \ntreprinderilor \n problema asigur`rii resurselor umane, \n
contextul unui mediu concuren]ial schimb`tor [i imprevizibil.
1. Care sunt activitile care intr in alctuirea fluxurilor de resurse umane?
2. La ce se refer managementul previzional al resurselor umane?
3. Ce vizeaz analiza disponibilului de personal?
4. La ce se refer analiza posturilor?
5. Care sunt metodele ce pot fi utilizate pentru analiza posturilor?
6. Care sun metodele utilizate pentru determinarea necesarului de personal
dintr-o organizaie?
7. Ce presupune corelarea necesarului de personal cu efectivele existente?
8. Care sunt formulele flexibile de acoperire a necesarului de personal?
9. La ce se refer varianta lucrului cu contract pe durat de terminat?
10. Ce nseamn lucrul cu program de munc incomplet?
Recrutarea resurselor umane
57
CAPITOLUL 4.
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Dup` stabilirea necesarului de personal, urmeaz` o alt` ac]iune important`: asigurarea resurselor umane necesare. Este vorba de un proces prin
care organiza]ia urm`re[te s` se doteze cu personal corespunz`tor, adic` s`
atrag` [i s` p`streze \n cadrul ei competen]ele necesare. Acest proces complex
este alc`tuit din trei componente: recrutarea, selec]ia [i integrarea personalului.
4.1. DEFINIREA RECRUTRII
Asigurarea [i dezvoltarea unor resurse umane de calitate \ncepe cu
atragerea oamenilor potrivi]i pentru a munci \n cadrul organiza]iei. Succesul \n
aceast` prim` etap` poate \nsemna succesul \ntregii opera]iuni; e[ecul poate fi
un dezastru.
Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent` de identificare
[i atragere \n timp util a unor candida]i ce \ndeplinesc condi]iile necesare pentru
ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiv`.
Recrutarea se declan[eaz` \n momentul \n care \n organiza]ie se
\nfiin]eaz` posturi noi, c~nd cele existente devin vacante, (prin plecarea
titularului: pensionare, demisie, concediere, transfer) sau c~nd exist` perspectiva
ca unele posturi s` devin` vacante. ns`, chiar [i \n perioada de sistare a
angaj`rilor este necesar` p`strarea contactului cu sursele externe de recrutare
pentru a se men]ine continuitatea canalelor de recrutare; de aceea, recrutarea
trebuie conceput` ca o activitate permanent`, continu`.
n func]ie de complexitatea ac]iunii [i domeniile de aplicare, recrutarea
se diferen]ieaz` \n dou` tipuri:
- recrutarea general`, se realizeaz` prin metode simple, uzuale: anun]uri
\n pres`, radio, televiziune; apelarea la oficiile for]elor de munc` etc. Acest tip
de recrutare se utilizeaz` \n special pentru recrutarea personalului calificat pentru
activit`]i mai pu]in complexe c~t [i pentru recrutarea personalului pentru munci
necalificate;
- recrutarea specializat`, se utilizeaz` la recrutarea personalului cu \nalt`
calificare sau pentru func]ii de conducere. Ea necesit` o perioad` de cùtare
mai \ndelungat` [i o aten]ie maxim`; de aceea, de regul`, se deruleaz` sub
\ndrumarea conducerii de v~rf a organiza]iei.
58
Capitolul 4
Sursele de recrutare investigate pot fi: \ntreprinderi cu tradi]ie care recurg

la reduceri de personal, universit`]i, alte institu]ii de \nv`]`m~nt.
4.2. PROCESUL DE RECRUTARE
Procesul de recrutare a candida]ilor \n vederea \ncadr`rii trebuie s`
parcurg` c~teva etape:
A - identificarea nevoii de recrutare;
B - analiza solicit`rii de recrutare;
C - definirea (descrierea) postului;
D - specificarea cerin]elor pentru ocuparea postului;
E - prospectarea surselor de recrutare: sursa intern` [i sursa extern`
A) IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE.
Aceasta poate fi f`cut` de c`tre [efii compartimentelor (sau unit`]ilor)
din structura organizatoric` a \ntreprinderii. Apari]ia nevoii de recrutare poate
fi cauzat` de existen]a unor posturi vacante sau apari]ia nevoii de \nfiin]are a
unor noi posturi, datorit` sporirii volumului activit`]ii. n aceste situa]ii [eful
compartimentului se adreseaz` printr-un referat [efului ierarhic, solicit~nd
\ncadrarea personalului necesar.
O problem`, adesea ignorat`, este distinc]ia dintre nevoile pe termen
scurt [i pe termen lung ale postului. O persoan` poate fi recrutat` pentru a
acoperi o nevoie presant`, dar temporar`; problema care poate s` apar` ulterior
este ce s` facem cu persoana c~nd nevoia dispare.
Ritmul schimb`rilor tehnologice, \n special, face ca aceasta s` fie o problem` din ce \n ce mai frecvent`. n mod tradi]ional, posturile erau considerate ca
fiind pozi]ii care vor r`m~ne \n esen]` neschimbate de-a lungul vie]ii active a
de]in`torilor lor. Acest lucru nu mai este ast`zi posibil; iar lucr`torii manifest`
rezisten]` la introducerea unor noi tehnologii (care le amenin]` locurile de munc`
[i reduc cererea pentru meseriile pe care ei se a[teptau s` le practice o via]` \ntreag`).
Odat` ce oamenii se al`tur` unei organiza]ii, ei devin parte component`
a unei structuri de putere. Este deci, de a[teptat ca ei s` se intereseze de
perspectivele de promovare [i siguran]` pentru cei cu aceea[i preg`tire. Aceasta
\nseamn` c` este necesar ca managerii s` anticipeze presiunile pe care angaja]ii
poten]iali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta \ntr-un anume sens,
sau pentru a r`m~ne \ntr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt [i lung trebuie avut` \n vedere
ori de c~te ori se fac angaj`ri. n particular, ritmul progresului tehnic este at~t
de rapid \nc~t trebuie s` ne \ntreb`m dac` o persoan` va fi preg`tit` [i capabil`
s` se adapteze la schimb`rile radicale [i foarte probabile ale structurii postului.
Este cunoscut faptul c` \n unele cazuri, se consider` c` problemele imediate au
prioritate [i c` dificult`]ile ulterioare datorate incapacit`]ii de a face fa]` noului
59
pot fi rezolvate prin redundan]`. O minim` pruden]` recomand` \ns`, s` angaj`m

o persoan` cu aptitudini [i calificare ce face adaptarea mai facil` (\n compara]ie
cu solicitan]ii ce posed` o specializare prea ridicat`)
B) ANALIZA SOLICITRII DE ANGAJARE
Analiza solicit`rii de angajare se face de c`tre [eful ierarhic c`ruia i s-a
\naintat referatul \mpreun` cu serviciul (sau direc]ia) de resurse umane din
\ntreprindere; aceast` analiz` are ca scop stabilirea oportunit`]ii respectivei
solicit`ri. n acest sens, se verific` dac` s-a ]inut seama de sarcina de cre[tere a
productivit`]i muncii [i dac` volumul de activitate previzionat justific` existen]a
postului cerut etc. Dac` analiza confirm` necesitatea [i oportunitatea existen]ei
postului, trebuie s` se vad` [i dac` se poate recurge la unele solu]ii provizorii:
lucru cu program incomplet, contract de munc` pe durat` determinat` etc.
C) DEFINIREA (DESCRIEREA) POSTULUI
O definire clar` a postului ne poate l`muri \n privin]a genului de persoan`
pe care o cùt`m [i \n acest fel vom avea mai multe [anse de a o g`si.
Prima \ntrebare trebuie s` fie \ntotdeauna: chiar avem nevoie de cineva
pentru acest post? Faptul c` postul exist` nu \nseamn` c` [i este necesar s`
mai existe. Dac` postul a r`mas vacant, avem posibilitatea de a-l desfiin]a;
putem decide s` transfer`m sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau
s`-l p`str`m vacant p~n` c~nd se schimb` circumstan]ele.
Chiar [i atunci c~nd posturile sunt bine conturate este important s` ne
amintim c` cerin]ele s-ar putea s` se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost
\ndeplinite p~n` acum s-ar putea s` nu mai corespund` unor circumstan]e diferite.
Managerul s-ar putea s` nu fie con[tient de unele dintre ajust`rile care sau petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea
cerin]elor unui post ar putea fi atribu]iile prezente, \n baza c`rora s` se elaboreze
o descriere actualizat` a postului. Pe de alt` parte, prezentarea pe care un salariat
o face postului ocupat de el s-ar putea s` nu fie precis`, sau s-ar putea s` reflecte
ceea ce el face efectiv [i nu ceea ce ar trebui s` fac`. De aceea, managerul
respectiv trebuie s` ia \n considerare modific`rile pe care el [i ceilal]i le cred
necesare pentru un post anume.
Este posibil chiar ca postul s` nu trebuiasc` s` fie ocupat, fie pentru c`
nu mai are obiectul muncii, fie pentru c` sarcinile din structura sa pot fi
redistribuite altor posturi. Peter Drucker d` un astfel de exemplu \n cartea sa
Practica managementului:
Timp de 20 de ani un mare [antier naval a avut probleme \n ocuparea
unui post de nivel superior. Niciodat` nu au avut pe cineva cu adev`rat preg`tit
pentru a-l ocupa. i oricine \l ocupa se afla \n cur~nd \n conflict cu ceilal]i.
Dar timp de 20 de ani postul a fost ocupat ori de c~te ori devenea vacant. n cel
de-al 21-lea an un nou pre[edinte a \ntrebat: Dar ce s-ar \nt~mpla dac` nu
60
Capitolul 4
l-am scoate la concurs?. Iar r`spunsul a fost: Nimic i a[a s-a descoperit
c` postul fusese creat pentru a realiza o func]ie care devenise de mult inutil`.
S-au \nt~lnit situa]ii \n care identificarea clar` a con]inutului [i obiectivelor
unui post s-a finalizat abia dup` ce candida]ii au fost intervieva]i. Ra]ionamentul
ini]ial referitor la postul respectiv devenise inadecvat [i \ntreb`rile puse \n timpul
interviului au condus la o mai corect` apreciere a ceea ce era cu adev`rat necesar.
n alte cazuri, rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post
redefinit [i reluarea \ntregii proceduri. Sau, ca [i \n exemplul lui P. Drucker, se
poate constata c` nu mai este nevoie de nici o angajare.
n aceste cazuri consolarea este aceea c` eroarea ini]ial` a aprecierii
incorecte a con]inutului real al postului nu a fost agravat` de o angajare bazat`
pe o redefinire inadecvat` a postului.
D) SPECIFICAREA CERINELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI
O dat` ce am realizat o definire (descriere) corect` a postului [i am
echilibrat nevoile pe termen scurt [i lung, pasul urm`tor este s` se clarifice
cerin]ele impuse pentru ca o persoan` s` poat` \ndeplini efectiv sarcinile din
structura postului, adic` s` schi]`m caracteristicile persoanei (profilul personal)
adecvate pentru a-l ocupa. i aici exist` c~teva riscuri.
Primul risc \l constituie tenta]ia de a ne baza prea mult descrierea pe
personalitatea ocupantului anterior al postului, cùt~nd o copie la indigo a
acestuia; iar dac` acesta a fost necorespunz`tor, s` cùt`m o persoan` complet
opus`. Trebuie s` evit`m aceste dou` atitudini; fiecare om este unic, iar
persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt [i ele diferite.
O alt` capcan` este excesiva minu]iozitate \n descrierea persoanei pe
care o cùt`m, prezent~nd-o ca un model perfect. Exist` adesea convingerea
c` numai un model de perfec]iune poate \ndeplini corect sarcinile postului
\ncredin]at. Numai c` [ansele de a g`si o asemenea persoan` sunt mici. Chiar
dac` am g`si-o, performan]ele sale nu vor fi deosebite din cauza lipsei de scop
[i motivare; iar rezultatul va fi c` ne va p`r`si cur~nd pentru o ofert` mai tentant`.
Cea mai comun` gre[eal` \n descrierea profilelor personale este folosirea
unor fraze preten]ioase, vagi [i f`r` sens: bine motivat, cu aptitudini de
comunicare, excelent om de echip`, entuziast [i angajat. Ele sunt mai
degrab` epitete f`r` valoare. Chiar dac` noi credem \n ele, orice candidat ne va
putea convinge c` i se potrivesc.
Pe de alt` parte, nu este bine s` fim prea riguro[i \n descrierea profilului
personal, introduc~nd criterii nejustificat de restrictive.
Cele mai nepotrivite criterii sunt limit`rile de v~rst`; mul]i oameni le
consider` o form` de discriminare la fel de nociv` ca cea sexual` sau rasismul.
Restric]iile arbitrare referitoare la experien]` sunt la fel de nejustificate;
experien]a este mai degrab` calitativ` dec~t cantitativ`.
Impunerea de calific`ri specifice este [i ea prea limitativ`; exist` adesea
61
dispropor]ii \ntre calificare [i experien]`.

Un bun profil personal va cuprinde \ntotdeauna informa]ii clare.
O modalitate pentru a ob]ine o list` de specifica]ii caracteristice pentru
profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului
\n [apte puncte descris de Alec Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerin]e includ:
1. Fizicul, manierele [i comportamentul
2. Preg`tirea:
a) profesional`
b) experien]a
3. Nivelul general de inteligen]`
4. Aptitudini speciale
5. Preocup`ri
6. Caracter
7. Circumstan]e
Unii speciali[ti sunt de p`rere c` ar trebui adùgat [i un al optulea factor:
motiva]ia pentru un anumit post.
Este evident c` trebuie acordat` aten]ie ierarhiz`rii diferitelor cerin]e.
Dac` este posibil, este bine s` urm`rim m`sura \n care persoanele care ocup`
deja acela[i post sau posturi similare \ntrunesc condi]iile impuse noului venit.
Trebuie s` lu`m \n considerare at~t postul, c`t [i solicitantul \n ansamblul lor,
astfel \nc~t solicitantul s` fie apreciat ca personalitate f`r` a ne pierde \n detalii.
Mai trebuie s` lu`m \n considerare [i ceea ce reprezint` o bun` adecvare
a unei persoane la un post. O persoan` foarte inteligent` s-ar putea s` nu fie
adecvat` unui post de rutin`. Probabilitatea apari]iei problemelor legate de
angajarea unor oameni prea buni pentru un anumit post este din nefericire \n
cre[tere c~nd nivelul ratei [omajului se men]ine ridicat. O persoan` inteligent`
care este plictisit` de un post s-ar putea s` lucreze mai prost dec~t o persoan`
mai pu]in inteligent`, care nu se plictise[te la lucru. Performan]ele celor ale[i
dup` cerin]ele impuse vor furniza [i ele unele indica]ii referitoare la calitatea
listei de specifica]ii privind profilul personal al candidatului.
O aten]ie trebuie acordat` identific`rii diferen]elor dintre experien]a
profesional` anterioar` a unei persoane [i postul pe care \l solicit`. O persoan`
care s-a achitat admirabil de sarcini \ntr-un post, nu va lucra \n mod obligatoriu
bine [i \ntr-un post diferit, mai ales dac` acest post diferit impune responsabilit`]i
superioare. Exist` mult adev`r \n principiul lui Peter Lawrence referitor la
oameni care urc~nd \n ierarhie tind s`-[i ating` propriul nivel de incompeten]`.
E) PROSPECTAREA POSIBILITILOR DE RECRUTARE
Aceast` ac]iune cuprinde investigarea a dou` surse poten]iale de
candida]i: sursa intern` [i sursa extern`.
a) Sursa intern`
62
Capitolul 4
De regul`, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salaria]ilor

\ntreprinderii, urm`rindu-se o recrutare intern` a posibililor candida]i. Multe
organiza]ii mijlocii [i mari au stabilit proceduri de anun]are intern` a posturilor
vacante, pentru a demonstra tuturor candida]ilor (ca [i personalului existent)
c` angaj`rile se efectueaz` corect. Institu]iile publice sunt obligate s` fac` [i
anun]uri externe pentru posturile libere.
Pentru recrutarea intern` se folosesc diverse modalit`]i, cum ar fi:
- informarea angaja]ilor \ntreprinderii prin diferite mijloace: afi[aj, note
de serviciu, publicarea \n buletinul de informare al \ntreprinderii etc.;
- consultarea fi[elor salaria]ilor pentru a depista poten]ialii candida]i la
ocuparea postului;
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional` \n \ntreprindere,
pe baza lor put~ndu-se stabili candida]ii ce \ntrunesc condi]iile pentru ocuparea
postului.
Prioritatea acordat` recrut`rii interne se justific` prin avantajele efective
pe care aceasta le ofer`:
- influen]area pozitiv` a climatului de munc` (dac` numirea \n func]ie
este f`cut` cu corectitudine);
- reducerea fluctua]iei personalului ([ansa promov`rii diminu~nd
considerabil tenta]ia plec`rilor din cadrul \ntreprinderii);
- constituie un stimulent important pentru acumularea de cuno[tin]e [i
autoperfec]ionare \n meserie sau profesie;
- reprezint` una din condi]iile gener`rii elanului organiza]ional, ce
contribuie la transformarea salaria]ilor \n membri activi, implica]i dinamic \n
politica [i cerin]ele activit`]ilor specifice firmei;
- contribuie la diminuarea unor disfunc]ii: absenteismul, dezinteresul [i
lipsa de implicare, randamentele sc`zute.
Pe l~ng` avantaje, op]iunea pentru recrutarea intern` con]ine [i unele
limite:
- dificult`]i datorate trecerii de pe un post pe altul;
- operarea unor promov`ri incorecte, unii [efi ierarhici facilit~nd
promovarea unui subaltern mediocru, numai din dorin]a de a-l \ndep`rta
din compartimentul sù;
- promov`ri [i numiri \n func]ie pe criterii subiective [i nu pe baz` de
competen]`;
- persoanele care nu au fost promovate devin apatice;
- noii veni]i sunt situa]i pe pozi]ii inferioare \n compara]ie cu vechii
angaja]i [i \n acest fel se \mpiedic` infuzia de s~nge proasp`t [i
promovarea ideilor noi.
b) Sursa extern`
De regul`, organiza]iile recurg la recrutarea personalului din sursa ex-
63
tern` atunci c~nd nu reu[esc s` identifice \n interiorul lor candida]i adecva]i

pentru posturile vacante.
Unii speciali[ti consider` prospectarea extern` a posibilit`]ilor de angajare
ca un mijloc de \mbun`t`]ire a procesului propriu-zis de recrutare, \ntruc~t
recurgerea la sursa extern` asigur`:
- posibilitatea compar`rii candida]ilor interni cu solicitan]ii externi ai
postului [i alegerea celui mai bun candidat;
- cunoa[terea mai bun` a situa]iei existente pe pia]a for]ei de munc`;
- cre[terea calitativ` a poten]ialului uman al organiza]iei prin aport de
s~nge nou (atragerea unor speciali[ti [i lucr`tori de valoare).
Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza \n mod direct
sau indirect.
n mod direct, recrutarea se realizeaz` prin leg`tur` \n scris sau oral cu
sursele furnizoare de for]` de munc`:
- candidaturi directe f`cute organiza]iei de c`tre diferi]i solicitan]i
(num`rul [i calitatea ofertelor venite din partea candida]ilor sunt o consecin]` a
imaginii pe care o are firma \n public);
- contactarea viitorilor absolven]i ai liceelor, colegiilor, universit`]ilor
etc. (este o form` activ` de recrutare, practicat` de firmele competitive cunoscut`
sub denumirea de v~n`toare de competen]e);
- apelarea la firme specializate \n recrutarea [i plasarea personalului, sau
apelarea la asocia]ii profesionale care dispun de servicii de plasare a
personalului;
- angajarea elevilor [i studen]ilor pe durata vacan]ei de var`;
- apelarea la oficiile de munc` [i protec]ie social` [i la centrele teritoriale
de \nregistrare a [omerilor;
- contacte permanente cu t~rgurile de locuri de munc`;
- efectuarea de vizite \n \ntreprinderile care recurg la reduceri de personal calificat \n meseriile specifice activit`]ii firmei.
n mod indirect, recrutarea se realizeaz` prin utilizarea mass-media
(anun]uri \n presa local` sau central`, la posturile de radio sau televiziune).
Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie s` se fac` prin cel mai adecvat
mijloc de comunicare; anun]ul trebuie s` fie difuzat pe o arie suficient de \ntins`
pentru a fi receptat de un num`r mare de persoane.
Dac` decidem s` d`m un anun], formularea acestuia prezint` o importan]`
decisiv`. Formul`rile sumare sau inexacte pot atrage mul]i candida]i nepotrivi]i
[i vom pierde, apoi, mult timp select~ndu-i. Pe de alt` parte, formul`rile prea
restrictive [i neatr`g`toare \i pot descuraja pe candida]ii buni.
n plus, majoritatea celor care se ocup` de recrut`ri manifest` tendin]a
de a-[i prezenta organiza]ia \ntr-o imagine c~t mai favorabil` [i \n culori `t~t de
atr`g`toare, \nc~t realitatea, odat` descopetit` de c`tre candidat va fi
dezam`gitoare.
64
Capitolul 4
Anun]ul ideal va atrage un num`r destul de mic (de obicei \ntre 15 [i 30)
de candida]i adecva]i. Realizarea acestui lucru nu este deloc u[oar`; managerii
pot apela la sprijinul unui profesionist (fie din propriul departament de resurse
umane, fie din exterior).
Anun]ul difuzat trebuie s` re]in` aten]ia celor c`rora li se adreseaz` [i s`
provoace un r`spuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul
anun]ului trebuie s` fie bine conceput, interesant, atractiv [i clar formulat [i s`
con]in` toate informa]iile de care candidatul are nevoie pentru a se decide:
- numele firmei, adresa, domeniul de activitate, m`rimea, obiectivele
urm`rite;
- denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele [i perspectiva
profesional`;
- cerin]ele pentru ocuparea postului: preg`tire (studii, experien]`),
aptitudini profesionale, cerin]e speciale (cunoa[terea unor limbi strìne,
v~rst`, aspect fizic pl`cut etc.);
- avantaje oferite: salariu, preg`tire, posibilit`]i de promovare, alte
avantaje.
4.3. CONDIIILE UNEI RECRUTRI JUDICIOASE
Pentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane s`-[i ating` scopurile

propuse, este necesar s` \ndeplineasc` o serie de condi]ii:
A) s` porneasc` de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios
alc`tuit;
B) s` investigheze din vreme sursele poten]iale de personal [i s` utilizeze
cele mai adecvate metode de recrutare;
C) s` respecte c~teva reguli practice privind recrutarea personalului.
A) PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
Ca instrument managerial la dispozi]ia conduc`torului Direc]iei resurse
umane, planul de recrutare stabile[te cursul de desf`[urare al acestei ac]iuni,
care trebuie s` se concretizeze \n atragerea unui personal competent [i
competitiv, garan]ie a asigur`rii unor produse [i servicii concuren]iale.
Orice plan de recrutare judicios trebuie s` ia \n considerare: ie[irile naturale de personal (pension`ri, plec`ri etc.); modific`rile impuse de schimb`rile
intervenite \n volumul [i structura activit`]ii firmei; permanentele schimb`ri
intervenite \n mediul ambiant.
Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care
cuprinde urm`toarele etape:
a) Studiul politicii de personal a organiza]iei pe baza c`reia urmeaz` s`
se elaboreze o politic` de recrutare flexibil`, care s` reflecte schimb`rile
frecvente de natur` economic`, tehnologic`, juridic`, politic` etc.; ea trebuie
65
s` urm`reasc` aceste schimb`ri \ntr-o manier` previzional`, anticipativ`.

b) Culegerea informa]iilor necesare \n planificarea recrut`rii. Aceasta
porne[te de la studierea obiectivelor generale ale organiza]iei. Culegerea
informa]iilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, asupra urm`toarelor
probleme:
- dac` posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern` sau prin
recrutare extern`;
- care sunt proiectele de dezvoltare, (pe termen scurt [i mediu), [i volumul
produselor [i serviciilor ce urmeaz` a se realiza;
- c~t este dispus` firma s` cheltuiasc` pentru punerea \n aplicare a unei
politici de recrutare continue.
Aceste informa]ii nu sunt u[or de ob]inut; unele echipe manageriale nu
le de]in, iar altele nu vor s` le fac` publice. Rolul esen]ial \n ob]inerea
informa]iilor necesare \l are cel care organizeaz` interviul.
c) Studiul posturilor se realizeaz` pe baza descrierii acestora; se ob]in
informa]iile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competen]ele
[i responsabilit`]ile atribuite fiec`rui post.
d) Preliminarea fluctua]iei personalului se poate determina prin
estimarea unui coeficient de fluctua]ie a personalului (pe total [i pe categorii
de personal) pentru perioada de timp luat` \n considerare.
e) Determinarea necesarului de personal se realizeaz` pornind de la
previziunea volumului [i structurii produselor [i serviciilor ce urmeaz` a se
realiza \n perioada avut` \n vedere. Raport~nd volumul valoric al produc]iei la
nivelul productivit`]ii muncii planificate, se calculeaz` num`rul de personal
necesar. Lu~nd \n considerare [i ipoteza modific`rii num`rului de personal
(datorit` fluctua]iei) se corecteaz` necesarul de personal calculat, cu coeficientul
estimat de fluctua]ie, determin~ndu-se necesarul real de personal.
f) Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz` prin simpla comparare a
necesarului de personal cu structura [i num`rul personalului existent.
Din comparare pot rezulta urm`toarele situa]ii:
- Personalul existent este suficient pentru perioada de previziune avut`
\n vedere; \n acest caz, procesul se \ncheie p~n` la modificarea valorii factorilor
lua]i \n considerare (volumul activit`]ii, structura [i dinamica acesteia, fluctua]ia
personalului etc.)
- Nevoia de personal devanseaz` posibilit`]ile interne de asigurare a
acesteia; doar o parte din nevoia de personal poate fi asigurat` prin recrutare
intern`, restul urmeaz` a fi recrutat` \n afara firmei.
Trebuie specificat c`, \n ac]iunea de fundamentare a planului de
recrutare, compartimentele de resurse umane trebuie s` coopereze cu managerii
compartimentelor, unit`]ilor sau locurilor de munc`. Fiecare manager trebuie:
s` analizeze for]a de munc` din subordine (numeric, calitativ [i \n structur`)
[i pe aceast` baz` determin` cine va fi promovat, transferat, concediat,
66
Capitolul 4
pensionat etc.; s` analizeze ce posturi noi apar ca urmare a extinderii volumului

de activitate sau cre[terii responsabilit`]ilor. Dac` analiza indic` faptul c`
sunt necesare noi posturi, managerul respectiv transmite superiorului sù
solicitarea de a le aproba. Iar dac` aceste propuneri sunt ra]ionale, ele trebuie
aprobate.
B) METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
Rezultatele recrut`rii sunt influen]ate [i de metoda de recrutare utilizat`.
Cele mai cunoscute metode practicate pentru recrutarea personalului sunt
prezentate sintetic \n tabelul de mai jos:
Metode de
recrutare
Caracteristici, avantaje, limite
Apelarea la
re]eaua de
cuno[tin]e
- Const` \n a apela la colegi, asocia]i, cunoscu]i, care pot oferi informa]ii despre
persoanele interesate s` ocupe posturile vacante;
- Este prima metod` la care se apeleaz`, fiind considerat` mai pu]in costisitoare;
- Se adreseaz` numai persoanelor cunoscute, rudelor, prietenilor, aprecierile [i
recomand`rile av~nd adesea o \nc`rc`tur` afectiv`, influen]~nd \n mod subiectiv
rezultatul recrut`rii;
- Pot interveni presiuni \n scopul angaj`rii unor persoane;
- Aria de cuprindere a poten]ialilor candida]i este limitat`;
- Se adreseaz` [i unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv,
consum~nd timp \n mod inutil;
- Timpul consumat pentru recrutare este mare.
Publicitate
- Este metoda folosit` cel mai frecvent;

- C~nd este corect conceput`, poate atrage candida]ii potrivi]i pentru posturile specificate;
- C~nd formul`rile sunt sumare sau inexacte, pot atrage mul]i candida]i nepotrivi]i
([i se va pierde mult timp cu selec]ia lor), iar formul`rile prea restrictive [i
neatr`g`toare \i pot descuraja pe candida]ii buni;
- Nu pot fi analizate r`spunsurile nesatisf`c`toare;
- Rezultatele sunt influen]ate de mijloacele de comunicare utilizate;
- Realizarea scopului urm`rit depinde [i de num`rul de cititori interesa]i (f`r` serviciu,
sau care doresc s`-[i schimbe locul de munc`) de ocuparea postului anun]at.
- Este metoda cea mai complex`, fiind recomandat` pentru recrutarea personalului
Cùtarea
competen]elor pentru func]ii de conducere [i pentru posturile care necesit` un grad mare de
specializare;
- Vizeaz` \n mod direct localizarea [i identificarea celor mai competen]i candida]i,
c~t [i motivarea acestora;
- Folosind o sfecificare precis`, complex` [i detaliat`, rezultatele nu sunt afectate de
factori nerelevan]i;
- Candida]ii neav~nd o sus]inere subiectiv`, pot fi aprecia]i corect;
- Criteriile de recrutare fiind clar prestabilite, inspir` \ncrederea candida]ilor \n
obiectivitatea recrut`rii.
Folosirea
consilierilor
- Asigur` o recrutare de calitate c~nd consilierii posed` o competen]` ridicat`;
Fi[ierul cu
poten]iali
angaja]i
- Con]ine informa]ii despre poten]ialii angaja]i;

- Asigur` rapiditate \n recrutare dac` informa]iile sunt clare, complete [i sincere [i
nu constituie surse de erori [i interpret`ri.
67
C) REGULI PRACTICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR

UMANE
Pentru ca recrutarea s` fie eficace este necesar s` se urm`reasc`
respectarea c~torva reguli verificate \n practica managerial`. Dintre acestea,
un rol esen]ial \l au urm`toarele:
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,
detaliate sub forma descrierii (definirii) posturilor;
- efectuarea recrut`rii dup` un plan de recrutare elaborat \n mod diferen]iat
(pentru personal de administra]ie, muncitori califica]i, muncitori
necalifica]i etc.);
- alegerea cu discern`m~nt a surselor de recrutare;
- efectuarea recrut`rii de c`tre persoane competente, impar]iale [i
obiective;
- textul anun]ului trebuie s` fie astfel conceput \nc~t s` incite aten]ia, s`
fac` o informare exact` asupra cerin]elor postului [i \n acela[i timp real`
(f`r` a descrie posturile ca fiind mai bune dec~t sunt \n realitate);
- s` nu se denigreze firmele concurente (care recruteaz` personal de
aceea[i specialitate) cu scopul atragerii celor mai competen]i candida]i;
este o dovad` de sl`biciune [i lips` de profesionalism.
*
*
*
Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales \n ce
prive[te posturile de r`spundere.
Costurile directe vor include anun]uri publicitare, onorariile agen]iilor
de consultan]` [i cheltuielile de c`l`torie ale candidatului. Costurile indirecte
vor cuprinde: timpul cheltuit de managerii [i consilierii pe probleme de personal; rezultatele modeste [i erorile \n munc` ale persoanei nou \ncadrate pe
durata curbei de \nv`]are; diminuarea gradului de satisfac]ie a clien]ilor [i
sc`derea moralului echipei.
Dac` se realizeaz` o alegere proast`, efectele negative pot fi ruin`toare.
Pe de alt` parte, dac` firma nu reu[e[ete s` identifice cea mai adecvat` persoan`,
\[i poate pierde pozi]ia competitiv`; aceast` persoan` va fi \n mod sigur
descoperit` de una din firmele concurente, care va beneficia de contribu]ia
acesteia.
Recrutarea poate fi mare consumatoare de timp [i resurse, \ns` majoritatea
managerilor consider` c` ea merit` aceast` cheltuial`.
1. La ce se refer recrutarea resurselor umane?
2. Ce tipuri de recrutare pot fi utilizate n practica organizaiilor?
3. Care sunt etapele procesului de recrutare?
4. Ce vizeaz identificarea nevoii de recrutare?
5. La ce se refer specificarea cerinelor pentru ocuparea unui post?
6. Care sunt sursele de recrutare la cere poate apela o firm?
7. Ce condiii trebuie respectate pentru a desfura o recrutare judicioas?
8. Ce elemente conine planul de recrutare?
9. Ce metode pot fi utilizate n procesul de recrutare a resurselor umane?
10. Care sunt regulile ce trebuie respectate n practica managerial n
legtur cu recrutarea resurselor umane?
Selec]ia personalului
69
CAPITOLUL 5.
SELECIA PERSONALULUI
Capacitatea personalului subordonat poate fi un factor critic \n
determinarea performan]elor managerului implicat. De aceea, una dintre cele
mai importante decizii pe care trebuie s` o ia un manager se refer` la selec]ia [i
numirea subalternilor.
5.1. DEFINIREA ACTIVITII DE SELECIE
Pentru manager este mult mai u[or s` manifeste aten]ie [i exigen]` \n
momentul alegerii viitorilor subalterni dec~t s` \ndep`rteze personalul
necorespunz`tor dup` ce l-a angajat. n plus, s-ar putea s` fie nevoie ulterior de
eforturi [i costuri considerabile pentru a preg`ti [i perfec]iona personalul \ncadrat
dac` acesta nu are experien]a, aptitudinile [i preg`tirea corespunz`toare. De
aceea, chiar dac` managerii nu sunt implica]i frecvent \n decizii de angajare,
este important s` le ia pe cele mai bune; \n plus, ei trebuie s` fie capabili s`
recunoasc` o recomandare de angajare inadecvat` [i s` o elimine.
Selec]ia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care
\ntrunesc calit`]ile, cuno[tin]ele, deprinderile [i aptitudinile necesare realiz`rii
obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor circumscrise
cerin]elor anumitor posturi. Cu alte cuvinte, selec]ia presupune alegerea, (printro triere, pe baza unei atente examin`ri) dintr-un anumit num`r de candida]i, a
celor mai buni pentru ocuparea unui post.
Activitatea de selec]ie derulat` \n cadrul \ntreprinderii poate fi orientat`
\n dou` direc]ii:
- selec]ia profesional` \n scopul \ncadr`rii de personal;
- selec]ia \n vederea promov`rii \n munc`.
n ambele cazuri selec]ia este conceput` ca o activitate de alegere a celor
mai buni indivizi \n func]ie de cerin]ele unei anumite profesiuni, sensul ac]iunii
fiind de la profesiune spre individ [i nu a profesiunii pentru individ, ca \n
orientarea profesional`.
5.2. MODALITI I TIPURI DE SELECIE
Selec]ia presupune o confruntare \ntre particularit`]ile postului avut \n
70
Capitolul 5
vedere [i caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, tr`s`turi de

personalitate etc.) ale persoanelor care solicit` postul respectiv.
Selec]ia personalului se poate realiza \n dou` modalit`]i: empiric` [i
[tiin]ific`.
Selec]ia empiric` este exercitat` de persoane cu experien]` \n domeniul
selec]iei resurselor umane [i se bazeaz` pe examinarea actelor de studii [i pe
aprecierea unor recomand`ri [i criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic,
vestimenta]ie, conversa]ie, exprimare, asocie]ii intuitive etc.; toate acestea
cre~nd prima impresie pe baza c`reia se poate stabili dac` persoana
corespunde cerin]elor postului solicitat.
Selec]ia [tiin]ific` se realizeaz` printr-o analiz` obiectiv` a concordan]ei
dintre caracteristicile postului (profesiunii) [i posibilit`]ile de ordin fizic, psihic
[i informa]ional (cuno[tin]e) pe care le prezint` persoana.
Selec]ia [tiin]ific` asigur` o selec]ie obiectiv` [i riguroas`, bazat` pe
criterii [tiin]ifice, utiliz~nd instrumente ca: histograme, profesiograme,
monografii profesionale (\n vederea stabilirii caracteristicilor locurilor de
munc`) [i metode de psihodiagnoz` profesional`.
n practic` se utilizeaz`, mai frecvent, urm`toarele tipuri de selec]ie:
a) Selec]ia filtraj (admitere-respingere), care const` \n a re]ine din
num`rul de candida]i a celor care au trecut probele de selec]ie. Se face o
departajare clar` \ntre cei admi[i [i cei respin[i, \n ordinea reu[itei la examenul
de selec]ie, prin care se acoper` num`rul de locuri disponibile
b) Selec]ia \n vederea orient`rii [i form`rii profesionale, presupune
admiterea (pe baza unor criterii), a unui num`r mare de solicitan]i pentru a fi
\ncadra]i \n \ntreprindere (de regul` \n \ntreprinderile noi), urm~nd apoi
orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc` pentru care au
aptitudini. Scopul selec]iei \n acest caz este de a depista acel grup de \nsu[iri [i
aptitudini care corespund cel mai bine diverselor exigen]e profesionale
c) Selec]ia clasament, utilizat` at~t pentru stabilirea concordan]ei dintre
oameni [i posturi (profesiuni), c~t [i pentru clasificarea celor reu[i]i. Acest tip
de selec]ie ofer` informa]ii suplimentare factorilor de decizie \n vederea
repartiz`rii celor reu[i]i la diferite locuri de munc` sau pentru direc]ionarea lor
\n func]ie de necesit`]ile ulterioare ale produc]ie
d) Selec]ia multipl`, \n care selec]ia se face nu numai pentru un singur
loc de munc`, ci pentru mai multe, urm~nd ca cei reu[i]i s` fie orienta]i [i
repartiza]i \n func]ie de aptitudinilor lor.
5.3. PROCESUL DE SELECIE
Procesul de selec]ie cuprinde un ansamblu de activit`]i care se deruleaz`
\n mai multe etape prin care se realizeaz` aprecierea \nsu[irilor, calit`]ilor,
71
preg`tirii [i aptitudinilor candida]ilor [i compararea acestora cu cerin]ele

specifice postului respectiv, \n vederea alegerii celui mai potrivit candidat.
Etapele procesului de selec]ie sunt:
A) Studierea dosarului candidatului;
B) Verificarea referin]elor despre candidat;
C) Intervievarea;
D) Testarea;
E) Examenul medical;
F) Adoptarea deciziei de \ncadrare.
A) STUDIEREA DOSARULUI CANDIDATULUI
Prima etap` a procesului de selec]ie are \n vedere analiza dosarelor [i
trierea candida]ilor \n raport cu exigen]ele postului (preg`tire, experien]`, v~rst`
etc.). Se apreciaz` c` \n aceast` etap` sunt elimina]i mul]i candida]i (\n unele
cazuri 65-85% din solicitan]i).
Documentele cuprinse \n dosarul candidatului sunt: scrisoarea de inten]ie;
curriculum vitae; fi[a candidatului.
a) Scrisoarea de inten]ie este adresat` directorului general al firmei sau
[efului compartimentului de resurse umane [i exprim` solicitarea persoanei de
a candida pentru ocuparea postului anun]at.
Scrisoarea trebuie s` fie scurt`, concis` [i redactat` \ntr-un stil direct.
Poate s` con]in` elemente specifice care nu sunt incluse \n curriculum vitae,
cum ar fi: motiva]ia pentru ocuparea postului, salariul actual etc.
b) Curriculum vitae constituie punctul de plecare \n procesul de selec]ie,
fiind un mijloc de triere preliminar` a candida]ilor, bazat pe informa]ii biografice,
u[or de interpretat.
Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate,
exprimat concis, care trebuie s` preg`teasc` terenul pentru un interviu \n vederea
angaj`rii. El nu trebuie s` fie lung (cel mult dou` pagini), ilizibil sau confuz,
\ntruc~t exist` riscul de a nu fi citit.
Un curriculum vitae trebuie s` con]in` date concrete [i reale privind:
- starea civil`;
- preg`tirea (studii [i calificarea);
- experien]a \n domeniul de activitate specifice postului;
- posturile ocupate anterior;
- abilit`]i / cuno[tin]e particulare: cunoa[terea unor limbi strìne, utilizarea
calculatorului, permis de conducere etc.
- realiz`ri [i contribu]ii importante \n cadrul organiza]iilor \n care a fost
angajat;
- activitate \n organiza]ii profesionale.
72
Capitolul 5
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice [i

cele func]ionale.
Curriculum vitae cronologic, cuprinde evolu]ia \n timp (pe etape) a
activit`]ii candidatului. El nu trebuie s` con]in` perioade incerte.
Curriculum vitae func]ional, pune accent pe realiz`rile profesionale
ob]inute \n activitate, f`r` a ]ine seama de cronologia lor.
De regul`, acestor dou` documente (scrisoarea de inten]ie [i curriculum
vitae) li se acord` o mare aten]ie de c`tre persoanele care decid trierea
candida]ilor. De aceea, solicitan]ii posturilor trebuie s` le \ntocmesc` cu mare
aten]ie. Curriculum vitae trebuie s` fie preg`tit dup` o analiz` aprofundat` a
trecutului profesional; el trebuie s` fie bilan]ul realiz`rilor candidatului. n
leg`tur` cu aceste dou` documente, mai trebuie avute \n vedere [i alte aspecte:
modul de dactilografiere, gre[elile de ortografie, prezentarea neglijen]` a
documentelor, text nesistematizat etc.; de aceste precau]ii candidatul trebuie s`
]in` seam`, \ntruc~t, \n multe cazuri trierea candidaturilor se poate face de c`tre
un grafolog care urm`re[te tocmai aceste elemente.
Pe baza acestor dou` documente se face o prim` triere a candida]ilor.
Persoanelor respinse li se va r`spunde, motiv~ndu-se cauza respingerii
candidaturii. Persoanele ale c`ror candidaturi au fost re]inute, li se va
\nm~na spre \ntocmire fi[a candidatului.
c) Fi[a candidatului are forma unui chestionar care prin con]inutul lui,
trebuie s` ofere posibilitatea form`rii unei imagini clare asupra candidatului
respectiv, privind m`sura \n care el corespunde cerin]elor postului vacant (spre
exemplificare prezent`m con]inutul unei fi[e a candidatului care cuprinde
elementele chestionarului). Potrivit prevederilor legale \n vigoare, candidatul
poate s` nu r`spund` la unele \ntreb`ri (sau rubrici) solicitate dac` consider` c`
nu vor furniza informa]ii semnificative pentru aprecierea sa profesional` sau
c` ele privesc via]a sa particular`.
B) VERIFICAREA REFERINELOR DESPRE CANDIDAT
Verificarea referin]elor se poate realiza \nainte sau dup` interviu [i se
refer` la datele \nscrise \n curriculum vitae, \n formularul de angajare sau
declarate \n timpul interviului. Cercet`rile estimeaz` c` aproximativ 30% din
curriculum vitae con]in cel pu]in un neadev`r sau o prezentare deformat` a
realit`]ii. Singurul mod \n care organiza]iile se pot proteja, este s` cear` [i s`
verifice referin]ele despre candidat.
Uneori se confund` referin]ele cu caracteriz`rile. O caracterizare este o
scrisoare deschis` \nm~nat` de un patron unui salariat pentru ca acesta s` o
poat` prezenta altor patroni poten]iali. Deoarece caracterizarea este dat`
persoanei respective, autorul poate dovedi reticen]` \n a face afirma]ii
compromi]`toare despre persoana respectiv`; pe de alt` parte, laudele incluse
73
FIA CANDIDATULUI
Numele [i prenumele:
Adresa:
Data na[terii:
Na]ionalitatea:
Situa]ia familial`:
Copii (v~rsta):
Profesia:
Situa]ia militar`:
Tel.:
Preg`tirea profesional`:
Studii
Diplome ob]inute:
Data:
Preg`tire complementar`
Urma]i \n prezent o form` de \nv`]`m~nt. . . . . . . . . . . . . . . . . . , care?

Pentru a studia candidatura dumneavoastr` \n condi]iile cele mai favorabile, avem nevoie de
informa]ii detaliate
Stagii [i experien]` profesional`
Datele
Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele...)
Limbi strìne vorbite curent

Alte limbi strìne cunoscute (citit, scris)
Denumea func]iei
avute de dvs.
Deplas`ri \n strìn`tate (locul, duratele)
Ultimul post ocupat

Preciza]i responsabilit`]ile principale, lucr`rile
efectuate, efectivele conduse
Motivul p`r`sirii postului
Dori]i s` ave]i anumite ini]iative? n ce domeniu?

Perspective profesionale
Indica]i motivele candidaturii dvs. [i func]iile pe care crede]i c` sunte]i \n m`sur` s` le
\ndeplini]i.
Ce orientare dori]i s` da]i carierei dvs. profesionale \n perspectiva imediat` [i ulterior?
Diverse
Care sunt preocup`rile dvs. majore \n afara activit`]ii profesionale?
Cum a]i intrat \n rela]ie cu firma noastr`?
Ave]i p`rin]i, rude sau rela]ii la firma noastr`?
Locul de munc` pe care-l dori]i:
Accepta]i deplas`ri (durata [i frecven]a)?
Remunera]ia lunar` brut` actual`:
[i cea solicitat`:
Alte preciz`ri:
Data \ntocmirii.. . . . . . .
Semn`tura,
74
Capitolul 5
\n scrisoare pot fi pe deplin meritate.

Referin]ele se comunic` direct patronului poten]ial, sunt confiden]iale [i,
de regul`, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. Aceasta explic`
de ce autorul lor este dispus s` fie mai sincer c~nd se refer` la persoana implicat`.
Dar referin]ele scrise trebuie interpretate cu mult` aten]ie. Persoana care
\ntocme[te referin]ele poate s` men]ioneze doar punctele bune ale cuiva, omi]~nd
s` prezinte [i lipsurile; ori, adesea, exact omisiunile sunt cel mai important
element al unei referin]e.
Referin]ele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar s` privim cu
circumspec]ie patronii c~nd laud` exagerat un angajat; aprecierile exagerate
pot ascunde inten]ia de a sc`pa mai lesne de o persoan`.
Este mai recomandabil s` se abordeze un superior pentru care candidatul
a lucrat mai \nainte dec~t [eful actual; \n acest fel, rela]ia candidatului cu [eful
sù actual nu va fi compromis`.
n evaluarea unei referin]e (fie ea bun` sau rea), trebuie s` ne amintim
c` informa]ia primit` se refer` la performan]ele unei persoane \ntr-un post care
poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaz`. Informa]iile despre
realiz`rile anterioare (de[i adesea utile), trebuie privite doar ca un reper \n luarea
deciziei de angajare.
C~nd este vorba despre selec]ia unor candida]i din cadrul aceleia[i
organiza]ii (\n vederea trecerii lor \n alte posturi sau promov`rii) exist` suficient
de multe informa]ii mai ales dac` persoana lucreaz` \n organiza]ie un num`r de
ani; \n acest caz, principalul scop al interviev`rii candida]ilor interni poate fi
ob]inerea unor infoma]ii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor
care efectueaz` selec]ia. i celelalte informa]ii relevante trebuie avute \n vedere,
deoarece ele pot fi mult mai importante dec~t cele stabilite la interviu.
Unii speciali[ti tind s` minimalizeze importan]a referin]elor \n procesul
selec]iei candida]ilor, consider~nd c` este necesar s` ne baz`m mai mult pe
informa]iile ob]inute la interviurile exploratorii de selec]ionare. Aceast` opinie
ia \n considerare faptul c` rapoartele [efilor direc]i pot fi adesea subiective [i
c` o mai mare obiectivitate va fi ob]inut` de o comisie de selec]ie care ac]ioneaz`
f`r` subiectivitate, deoarece pune un set de \ntreb`ri identice fiec`rui candidat.
n mod evident, trebuie s` fim aten]i s` ne asigur`m c` to]i candida]ii, (interni
[i externi) sunt trata]i la fel.
Comisiile trebuie s` evalueze informa]iile ob]inute despre candida]i din
mai multe surse (de la [coal` sau universitate, de la locurile de munc` anterioare,
despre situa]ia financiar` sau despre situa]ia personal`) [i s` aprecieze valoarea
acestora dup` criteriile asupra c`rora s-a c`zut de acord.
Aprecierile interne trebuie adunate \n mod sistematic, comisiile
urm~nd s` evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informa]ii
disponibile; acestea trebuie s` includ` referin]e de la alte organiza]ii (\n
75
cazul candida]ilor externi), referin]e care \n principiu, sunt similare cu

aprecierile interne.
Consecin]ele ignor`rii aprecierilor interne pot fi grave. Motiva]ia
salaria]ilor nu va fi stimulat` dac` devine o regul` intern` a organiza]iei ca
rapoartele referitoare la c~t de bine sau de rù [i-a f`cut cineva datoria s` nu fie
accesibile comisiei de angajare [i promovare. Repercusiunile pot fi [i mai grave
dac` acestei practici i se asociaz` cea a ignor`rii candida]ilor capabili (fie ei
interni sau externi) \n favoarea unor persoane incompetente, dar care beneficiaz`
de sus]inere (pe criterii subiective) din partea unor [efi.
C) INTERVIEVAREA
Dup` studierea dosarelor [i verificarea referin]elor despre candida]i,
persoanele considerate necorespunz`toare sunt eliminate; persoanele re]inute
vor parcurge urm`toarea etap` a procesului de selec]ie: intervievarea.
Intervievarea este folosit` ca metod` primar` de ob]inere a informa]iilor
referitoare la persoanele (incluse \n procesul de selec]ie) despre care [tim prea
pu]in. Intervievarea este etapa unei comunic`ri reciproce, av~nd un dublu scop:
- s` informeze candidatul despre organiza]ie, despre postul vacant [i
cerin]ele acestuia;
- ob]inerea informa]iilor mai ample referitoare la candida]i privind trecutul
lor profesional [i aspira]iile \n perspectiv`.
O selec]ie f`r` intervievare este de neconceput. Interviul este singura
modalitate practic` de a face ca decizia de angajare s` fie luat`. Chiar dac`
un patron (sau manager) ar renun]a la interviu, el tot va trebui s` g`seasc` o
modalitate de a furniza candida]ilor informa]ii [i de a r`spunde la \ntreb`rile
lor, astfel \nc~t ace[tia s` se poat` hot`r\ dac` s` accepte sau nu postul vacant.
Diferite studii au ar`tat c` interviul de selec]ie poate fi uneori subiectiv
[i irelevant. Adesea informa]ia culeas` la interviu este relativ lipsit` de valoare,
deoarece persoana care \ntreab` nu a identificat cu claritate ce vrea s` [tie;
chiar dac` acest aspect a fost l`murit, este nevoie de mult` abilitate pentru a
ob]ine o informa]ie relevant`. Chiar dac` cel care intervieveaz` a stabilit clar
ce dore[te s` afle, candidatul poate s`-[i mascheze defectele [i s`-[i scoat` in
eviden]` calit`]ile. De aceea, este nevoie de mult` pricepere pentru a ob]ine
informa]iile dorite de la un candidat.
Interviurile nereu[ite sunt cauza cea mai frecvent` a unei selec]ii proaste.
Dup` cum un interviu de calitate poate determina \n bun` m`sur` selec]ia celei
mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Cre[terea aportului interviev`rii
la reu[ita selec]iei poate fi asigurat` prin respectarea unor cerin]e (condi]ii)
esen]iale menite s` asigure eficacitatea interviului de selec]ie.
76
Capitolul 5
CERINELE (CONDIIILE) INTERVIULUI DE SELECIE EFICACE

O bun` preg`tire prealabil`.
Un studiu meticulos al dosarului candidatului.
Asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea s`lii, mobilei [i
amenaj`rilor interioare.
Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care s` asigure condi]iile
relax`rii comunic`rii cu candidatul.
Investigarea metodic` a aspectelor relevante din curriculum vitae [i
\ntocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munc`
anterioare, posturi ocupate, experien]`, aspira]ii etc.
Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune \ntreb`ri.
Luarea de note \n timpul interviului.
Cunoa[terea tehnicii \ntreb`rii [i a ascult`rii.
Evaluarea metodic` post-interviu.
Dup` cum se poate observa \n tabloul de mai sus, prima etap` a unui
interviu este, \n mod firesc, preg`tirea lui. Persoanele care intervieveaz` trebuie
nu doar s` stabileasc` cerin]ele (specifica]iile) pentru ocuparea postului ci s` [i
studieze cu aten]ie dosarul candidatului pentru a culege informa]iile relevante
\naintea \nceperii interviului.
Locul interviului trebuie [i el stabilit astfel \nc~t acesta s` se ]in` \ntr-o
ambian]` pl`cut` at~t pentru intervievat, c~t [i pentru cel (cei) care
intervieveaz`.
C~nd punem \ntreb`ri trebuie s` avem foarte clar \n minte ce vrem s`
afl`m pe parcursul interviului de la candida]i c~t [i ce informa]ii vrem s`
transmitem candida]ilor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de
informa]ii (de ob]inut [i de furnizat).
Trebuie s` nu uit`m c` adesea candida]ii sunt \ncorda]i [i s-ar putea s`
nu re]in` tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie s` folosim o scurt`
expunere introductiv` menit` s` destind` comunicarea cu candidatul. Este
necesar s` stabilim [i o structur` a interviului [i o derulare a sa care s` permit`
un dialog relaxat [i c~t mai eficace posibil. Dac` observ`m c` unii candida]i
sunt prea surescita]i este indicat s`-i l`s`m pe ei s` vorbeasc` c~t mai devreme
posibil; s-ar putea ca abia dup` ce s-au lini[tit s` fie capabili s` absoarb`
informa]iile importante.
O modalitate de a ob]ine o structur` clar` [i util` a interviului este de a
face un chestionar biografic. Aceasta presupune s` i se cear` candidatului s`
explice: ce studii are; ce calificare [i specializ`ri a ob]inut; unde a mai lucrat;
ce posturi a ocupat; ce experien]` a acumulat; ce aspira]ii are etc. n acest fel,
77
candidatului \i este imediat clar ce are de f`cut, \ncepe s` se simt` \n largul sù,
\[i poate prezenta cariera \n mod sistematic [i poate avansa o serie de \ntreb`ri
de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra \ntreb`rilor
suplimentare de care avem nevoie pentru a completa infoma]iile.
Chiar dac` nu folosim abordarea biografic` trebuie s` avem conturat`
dinainte structura interviului, s` formul`m cu claritate informa]iile transmise
candidatului [i s` ne form`m obi[nuin]a de a lua note \n timpul interviev`rii.
Aceste precau]ii au menirea de a evita situa]iile \n care se pun \ntreb`rile la
\nt~mplare, sau \n care se abordeaz` f`r` nici o preg`tire \ntreb`ri delicate. n
plus, preg`tirea atent` a interviului (bazat` pe cunoa[terea tehnicilor de
intervievare) \i poate da celui care pune \ntreb`rile o siguran]` sporit` pentru a
conduce interviul \ntr-o manier` relaxant` [i eficace.
Dou` calit`]i esen]iale [i \nrudite sunt necesare \n intervievarea \n vederea
selec]iei: tehnica \ntreb`rii [i tehnica ascult`rii. Cel care pune \ntreb`ri dore[te
s` afle dac` exist` motive suficiente pentru a numi o persoan` \ntr-un anumit
post; pentru aceasta, s-ar putea s` fie nevoie s` pun` \ntreb`rile astfel \nc~t s`
nu desconspire ceea ce urm`re[te. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui s`
pun` \ntreb`rile \ntr-un mod neutru. Nu \ntotdeauna acest procedeu reu[e[te.
De exemplu, dac` va trebui s` convertim o \ntrebare capital` (cum ar fi: Munci]i
mult?) \ntr-o \ntrebare neutr`, ar fi evident ce se urm`re[te; \n acest caz putem
recurge la \ntreb`ri indirecte: care au fost sarcinile care i s-au p`rut cele mai
interesante candidatului \n postul ocupat anterior, care au fost cele care l-au
interesat cel mai pu]in [i de ce.
De asemenea, este bine ca \ntreb`rile s` fie puse \n mod deschis, astfel
\nc~t candidatul s` capete \ncredere [i s` vorbeasc` deschis. Cu c~t un candidat
vorbe[te mai mult, cu at~t mai mult are de aflat cel care \ntreb`. Rolul celui
care \ntreab` este s` orienteze interviul cu discre]ie, s` caute indicii care trebuie
urm`rite, s` \ncerce s` descopere sentimente [i atitudini ascunse [i s` v~neze
inconsecven]a din r`spunsurile candidatului.
Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care \ntreab` pot
\mpiedica realizarea acestor obiective. Una dintre cele mai frecvente erori pe
parcursul interviului este ca examinatorul s` vorbeasc` tot timpul. Acest fapt
reduce informa]ia ce poate fi ob]inut` de la candidat [i pe care trebuie bazat`
decizia. O regul` de baz` u[or de aplicat este ca intervievatorul s` nu vorbeasc`
mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atent` solicit` mai mult`
autodisciplin` [i concentrare dec`t vorbitul. Dac` r`spunsurile nu sunt clare,
este bine ca examinatorul s` clarifice exact ce vrea s` afle; dar este nevoie \ntradev`r, de mult tact [i de mult` r`bdare pentru a \n]elege exact ceea ce vrea s`
spun` candidatul.
Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde at~t de practic`
c~t [i de ob]inerea unui feedback referitor la performan]a proprie [i de ajustarea
Capitolul 5
78
performan]elor viitoare \n func]ie de acest feedback. Examinatorii pot face

singuri o evaluare metodic` post-interviu utiliz~nd un chestionar de
autoevaluare dup` modelul de mai jos:
Chestionar de apreciere a interviului
++
+
0
-
Foarte bine
Bine
Satisf`c`tor
Nesatisf`c`tor
1. Preg`tirea. A fost bine preg`tit`

persoana care punea \ntreb`rile? Cuno[tea
agenda? Avea un plan?
2. Deschiderea. C~t succes a avut cel care
conducea interviul \n deschiderea
acestuia?
3. Relaxarea subiectului. A]i fost foarte
nervos?A]i putut vorbi liber?
4. Fapte. A adunat cel care \ntreab` toate
faptele necesare? A \ncercat s` afle [i de
ce [i cum, [i nu doar ce?
5. Atitudini/Sentimente. A \ncercat
conduc`torul interviului s` le afle [i pe
acestea [i nu doar faptele?
6. ntreb`rile. A pus el \ntreb`ri deschise,
acolo unde erau necesare? A pus \ntreb`ri
semnificative sau a r`spuns la propriile
sale \ntreb`ri?
7. Ascultare. A ascultat suficient? A vorbit
prea mult?
8. Acordarea de informa]ii. A dat el toate
informa]iile de care subiectul avea nevoie
[i \ntr-un mod \n care acesta s` le
\n]eleag`? A fost \nclinat s` fac` judec`]i
de valoare?
9. Manier`. A fost interviul curtenitor, factual, tactic? A fost tensionat, abrupt,
argumentativ?
10. ncheiere. Ce fel de amintire p`stra]i
interviului?
++
NEAJUNSURI CE TREBUIE EVITATE N TIMPUL INTERVIULUI

Multora le place s` cread` c` pot alege cel mai bun candidat din instinct,
\ns` rezultatele cercet`rilor \n acest domeniu demonstreaz` contrariul.
Eficacitatea [i practicile pot fi \mbun`t`]ite p~n` la un punct prin respectarea
cerin]elor amintite; \n afar` de acestea, intervievatorii mai trebuie s` [tie s`
evite gre[elile ce pot apare \n timpul interviului.
Blocajul \ntrebare-r`spuns
Una din principalele probleme care apar \n interviurile pentru selec]ie
79
este aceea c` at~t cel care \ntreab` c~t [i cel \ntrebat se pot bloca \ntr-un tipar
\ntrebare-r`spuns, care \ngr`de[te foarte mult aria informa]iilor pe care
candidatul le poate oferi. Practica a dovedit c` un dialog deschis se poate \nfiripa
doar \ntr-o atmosfer` relaxant`. S-a mai constatat c` managerii (atunci c~nd
sunt invita]i s` participe la interviu) se relaxeaz` [i vorbesc mult mai amical
dup` ce interviul oficial s-a sf~r[it; candida]ii \[i leap`d` [i ei crisparea, iar
schimbul de informa]ii devine uimitor de simplu [i consistent.
Rec]ia excesiv` la unele lipsuri sau defecte
Uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului (devenit \ntre timp vacant) s` fi avut un defect personal. Persoanele r`spunz`toare de alegerea
succesorului se vor concentra aproape exclusiv \n alegerea unei persoane care
s` nu aib` acest defect [i nu mai observ` alte defecte la persoana intervievat`,
care o fac s` fie inadecvat` pentru postul respectiv.
Alegerea unor persoane asem`n`toare
Trebuie evitat` alegerea persoanelor croite dup` acela[i [ablon;
organiza]ia are nevoie de oameni diferi]i, cu personalit`]i distincte, cu o gam`
larg` de opinii. Una din erorile cele mai frecvente aduse angaj`rii \n sectorul
public este aceea c` stagiarii au tr`s`turi asem`n`toare [i provin din acela[i
mediu cu persoanele care i-au numit.
Ra]ionamente superficiale
Factori precum v~rsta [i anii de experien]` tind s` aib` o pondere
semnificativ` \n selec]ie; aceasta \ntruc~t intervievatorii nu se str`duiesc s`
cunoasc` cerin]ele postului. n consecin]`, decizia de selec]ie se poate baza pe
ra]ionamente foarte superficiale. Chiar [i criteriul experien]ei poate fi tratat cu
u[urin]`; cùtarea unei persoane cu experien]` de 20 de ani \ntr-un domeniu se
poate \ncheia cu selec]ia unei persoane cu vechime de 20 de ani, dar \n posturi
diferite, ceea ce modific` esen]ial realizarea obiectivului urm`rit.
Superficialitatea \n ra]ionamente [i proceduri a celor care selecteaz`
(datorat insuficientei cunoa[teri a cerin]elor postului) este alimentat` [i de faptul
c` ace[tia nu trebuie s` suporte \n mod direct consecin]ele unei proaste alegeri.
Abunden]a verbal`
Una din gre[elile cele mai simple [i mai des \nt~lnite la cei care selecteaz`
este c` vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie s` creeze un cadru, s` pun`
\ntreb`ri relevante [i cercet`toare, [i s` r`spund` la \ntreb`rile de interes pentru
candidat. Acesta din urm` va face restul.
Judec`]ile premature
O alt` gre[eal`, frecvent` mai ales la intervievatorii neexperimenta]i este
judecata prematur`. Ei \[i formeaz` de la \nceput o p`rere despre candidat (dup`
felul \n care intr` \n sal`, dup` aspectul fizic, vestimenta]ie etc.) Apoi, pe tot
parcursul interviului, caut` dovezi care s` justifice p`rerea pe care [i-au
80
Capitolul 5
f`cut-o [i nu mai urm`resc evolu]ia candidatului. n consecin]`, vor fi selectivi

\n ascultarea candidatului [i pur [i simplu nu vor auzi r`spunsurile care nu se
potrivesc cu prima impresie pe care [i-au f`cut-o.
Zgomotul cultural
Unii candida]i sunt \nso]i]i de o oarecare faim` apus` (sportivi cunoscu]i
c~ndva; realiz`ri \n domenii profesionale, culturale sau artistice etc.). Cel care
ia interviul poate sc`pa de rumoarea cultural` prin ignorarea ei cu tact [i prin
concentrarea asupra informa]iilor relevante despre candidat: rezultatele de la
ultimul loc de munc`, experien]a acumulat` \n profesie, aspira]ii etc.
Efectul de halou
Este o eroare care se manifest` atunci c~nd intervievatorul este puternic
impresionat (favorabil sau nefavorabil) de un r`spuns al candidatului sau de o
informa]ie despre acesta. n continuare, el nu va mai auzi dec~t lucrurile legate
de acest fapt. (Un asemenea fapt deosebit poate fi o not` foarte mare la absolvirea
facult`]ii, succese ob]inute \n diverse domenii, implicarea \n diferite organiza]ii
etc.)
Cel care ia interviul trebuie s` fie con[tient c`, din p`cate, existen]a unor
realiz`ri nu ne poate asigura c` vor urma [i altele. i c` pentru el, un singur
lucru este important: s` culeag` \n timpul interviului toate informa]iile posibile
despre candidat, iar aprecierea s` se fac` pe baza acestor informa]ii complete [i
nu pe baz` de informa]ii [ocante.
Discriminarea
Din p`cate, discriminarea (adic` aprecierea candidatului nu \n func]ie
de calit`]ile sale, de ceea ce are el de oferit ca individ, ci \n func]ie de categoria
c`reia \i apar]ine) este destul de des \nt~lnit`.
Discriminarea rasial` [i sexual` sunt ilegale. Discriminarea de v~rst` a
fost amintit` mai \nainte. ns` multe alte aspecte pot face subiectul discrimin`rii;
cele mai r`sp~ndite sunt favoritismele. Este cunoscut c` este foarte greu, aproape
imposibil, s` apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau prieten,
membru al aceluia[i club sau partid politic, cu care ai \n comun experien]e sau
aspira]ii. n mod evident, intervievatorul, decident al selec]iei, trebuie s` fie
con[tient de propria subiectivitate [i propriile \nclina]ii sau preferin]e de care
]ine seama c~nd ia hot`r~rea alegerii candidatului potrivit pentru postul respectiv.
*
*
*
Dup` \ncheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie
s` fie capabil s` evalueze:
- con]inutul r`spunsurilor date;
- cuno[tin]ele, preg`tirea [i experien]a candidatului [i coresponden]a
acestora cu cerin]ele postului vacant;
81
- calit`]ile [i comportamentul candidatului;

- deschiderea spiritual`, motiva]iile [i aspira]iile sale etc.
Pentru sistematizarea informa]iilor culese \n vederea desprinderii
concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de
lucru, fi[a de evaluare care se poate prezenta astfel:
I. Statutul familial [i preg`tirea profesional` a candidatului:
- Observa]ii
- Apreciere global`:
Favorabil`; Nefavorabil`, Incert`
II. Statutul economic:
- Observa]ii
III. Experien]` profesional`:
- Observa]ii
IV. Atitudini [i tr`s`turi de personalitate dovedite \n timpul interviului:
- Observa]ii
- Apreciere global`.
V. Rezumatul nota]iilor:
I:
II:
III:
IV:
VI. Concluzii:
- Candidatul poate fi: - acceptat
- respins
D. TESTAREA
Candida]ii care au fost accepta]i \n urma interviului pot fi supu[i la
anumite teste, urm`rindu-se un dublu scop:
- s` se cunoasc` punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restric]ii
sau contraindica]ii pentru postul respectiv;
- s` se stabileasc` o anumit` ierarhizare a aptitudinilor candidatului,
eviden]iindu-le pe cele cerute de postul vacant.
Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacit`]ii
candidatului de a practica meseria sau func]ia respectiv`.
Testul este o prob` definit`, implic~nd o sarcin` de executat, identic`
pentru to]i subiec]ii examina]i.
Speciali[tii afirm` c` testele pot fi de mare folos \n procesul de selec]ie,
82
Capitolul 5
dac` sunt administrate corect. Trebuie \ns` s` nu exager`m importan]a testului;

oric~t ar fi de perfec]ionat sau cuprinz`tor, el nu poate asigura o cunoa[tere
complet` a individului. De aceea, speciali[tii apreciaz` testele doar \n anumite
limite [i le interpreteaz` doar \n inter-corela]ie. n plus, alte motive, (cum ar fi
modalitatea elabor`rii testelor [i situa]ia subiectiv` - de moment - \n care se
plaseaz` persoanele examinate), fac ca rezultatul testului s` nu poat` fi considerat
infailibil.
Ca instrumente de lucru \n selec]ie, testele nu sunt tocmai simple sau
u[or de interpretat; ele sunt inteligibile [i interpretabile \n adev`rata lor
semnifica]ie numai de cei cu o preg`tire special` [i av~nd experien]` \n acest
domeniu.
Cel mai important factor care trebuie considerat \n alegerea [i folosirea
oric`rui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dec~t
dac` este validat, dac` [i-a dovedit eficien]a \n mod constant. i mai trebuie
men]ionat c` nu exist` un test general valabil pentru toate scopurile.
Exist` o varietate de teste, clasificate dup` mai multe criterii. O clasificare
consacrat` \mparte testele, dup` nivelul lor de referire, \n urm`toarele tipuri:
- Teste bio-medicale [i psiho-fiziologice. Se refer` la parametrii [i
caracteristicile psihomotorii de baz`;
- Teste de aptitudini simple [i complexe. Se refer` la coordonarea
mi[c`rilor;
- Teste de \ndem~nare. Evalueaz` modul de exercitare a unor activit`]i
deja \nv`]ate;
- Teste de inteligen]` [i perspicacitate. Sunt cele mai dificile. Pe baza
lor se stabile[te coeficientul de inteligen]`;
- Teste de cuno[tin]e generale [i grad de instruire. Verific` cuno[tin]ele
dintr-un anumit domeniu;
- Teste de creativitate. sunt cele mai simple [i verific` posibilitatea min]ii
de a se elibera de stereotipuri [i habitudini.
n practic`, cele mai uzitate teste sunt:
- Teste privind abilitatea psihic` general` (teste psihometrice). Acestea
m`soar` capabilitatea de a \nv`]a, ori de a rezolva probleme, \n general.
- Teste de aptitudini
Sunt similare cu cele precedente, se refer` la abilitatea \ntr-un domeniu
bine definit [i nu \n general. Ele \ncearc` s` m`soare capacitatea subiectului de
a \nv`]a, de a concepe [i a efectua activit`]i care cer dexteritate fizic`.
- Teste de personalitate
M`soar` diverse caracteristici ale personalit`]ii (cum ar fi stabilitatea
emo]ional`, ini]iativa etc.) c~t [i motiva]ia individual`.
n acest scop, se folosesc chestionare tip ce cuprind \ntreb`ri la care
trebuie s` r`spund` candidatul, iar \n urma analizei r`spunsurilor primite sunt
83
eviden]iate tr`s`turile de caracter ale acestuia. De asemenea, se pot folosi teste

grafologice, prin care se poate caracteriza personalitatea prin analiza scrisului
candidatului.
Testele de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi [i
de aceea, ele trebuie s` fie folosite cu mare precau]ie.
- Testul de inteligen]` (numit [i testul I.Q.)
Porne[te de la considerentul c` un om bine informat \ntr-un anumit
domeniu nu este \n mod obligatoriu [i inteligent. Testul de inteligen]` recurge
la calcularea coeficientului de inteligen]` (Intelligence Quotient) care permite
evaluarea posibilit`]ii de a \nv`]a [i de a rezolva problemele [i nu volumul
cuno[tin]elor.
- Teste profesionale
Verific` dac` cuno[tin]ele [i aptitudinile candidatului corespund
cerin]elor postului ce urmeaz` a fi ocupat.
- Teste de performant`
Eviden]iaz` m`sura \n care se pot realiza \n mod curent diverse lucr`ri,
care probeaz` capacitatea de performan]` a candidatului: abilit`]i deosebite,
rezisten]` ridicat` la efort; nivel \nalt de concentrare; mèstrie \n executarea
unor lucr`ri de mare dificultate etc.
- Teste de situa]ii
Ele presupun verificarea candidatului asupra modului \n care ar proceda
\n situa]ia confrunt`rii cu probleme specifice postului pentru care candideaz`.
Tot \n faza de testare a candidatului se poate recurge [i la un examen de
prob`, respectiv s` i se \ncredin]eze acestuia efectuarea unei activit`]i, lucr`ri
etc. \ntr-un timp determinat, ]in~nd cont de calificarea pe care o are [i de
specificul postului respectiv.
Multe din testele enumerate, necesit` consultarea unor exper]i, a[a \nc~t
ele pot deveni foarte costisitoare. De aceea, se recomand` folosirea lor numai
c~nd este absolut necesar.
E. EXAMENUL MEDICAL
nainte de angajare, este necesar` efectuarea unui examen medical pentru
a preveni angajarea persoanelor cu probleme de s`n`tate [i pentru a certifica
faptul c` persoana poate \ndeplini fizic [i psihic activitatea specific` postului
\ncredin]at. Rezultatul controlului medical influen]eaz` decisiv angajarea
candidatului.
F. ADOPTAREA DECIZIEI DE NCADRARE
Candida]ii care au fost accepta]i dup` fazele de interviu [i teste, vor fi
prezenta]i [efului compatimentului unde se afl` postul vacant \n scopul unei
discu]ii-interviu. Dup` discu]ia cu respectivii candida]i, are loc o confruntare a
84
Capitolul 5
opiniilor conduc`torului cu p`rerile exprimate de speciali[tii \n domeniul

resurselor umane, care au f`cut selec]ia candida]ilor p~n` la aceast` faz`. Decizia
final` pentru angajarea candidatului considerat cel mai potrivit, va fi luat` de
[eful ierarhic al postului vacant.
Ajuns \n acest punct, candidatul ales se afl` \n situa]ia de a primi postul
respectiv; se \ncheie contractul individual de munc` [i se \nm~neaz` fi[a
postului.
*
*
*
ntr-o oarecare m`sur`, evaluarea procedurilor de selec]ie va fi
\ntotdeauna speculativ`. Indiferent ce ar putea releva investiga]iile ulterioare
asupra performan]elor celor atra[i \n organiza]ie, nu putem aprecia cum s-ar fi
comportat cei care nu au fost selec]iona]i. Iar o persoan` ale c`rei performan]e
sunt proaste poate s` fi fost, indubitabil, cea mai bun` din lotul de candida]i.
Procesul de selec]ie nu este [i nu va fi niciodat` exact. Fascina]ia pe care
o exercit` testele (fie psihometrice, grafologice sau astrologice) indic` dorin]a
de a g`si o metod` infailibil` de predic]ie a performan]ei, \ns` acest lucru este
imposibil. Nu vom putea niciodat` s` privim \n viitor pentru a vedea dac`
individul pe care l-am ales va fi motivat s`-[i foloseasc` talentele, dac` se va
implica \n organiza]ie sau echip`, va lucra armonios cu noul sù [ef [i va
\ndeplini sarcinile care-i revin. n cel mai bun caz, testarea poate limita
probabilitatea erorilor. n majorit`tea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra
performan]elor probabile ale candidatului este evaluarea sistematic` a
realiz`rilor sale.
1. Ce nseamn activitatea de selecie a resurselor umane?
2. Care sunt direciile pe cere poate fi orientat activitatea de selecie?
3. Ce modaliti de selecie pot fi utilizate n practic?
4. Ce tipuri de selecie se ntlnesc n practica organizaiilor?
5. Care sunt etapele procesului de selecie a personalului?
6. Ce presupune studierea dosarului candidatului?
7. Ce nseamn noiunile de referine i recomandri?
8. n ce const etapa de intervievare?
9. Care sunt erorile care pot interveni n cadrul interviurilor de selecie?
10. Ce tipuri de teste se pot folosi n selecia personalului?
11. Cui aparine decizia de angajare?
Integrarea resurselor umane
85
CAPITOLUL 6.
INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

A[a cum am ar`tat, activitatea de selec]ie a personalului se \ncheie cu
oferirea postului [i semnarea contractului individual de munc`, moment ce
marcheaz` \ncadrarea (angajarea) persoanei \n organiza]ie.
6.1. DEFINIREA INTEGRRII PSIHOSOCIOPROFESIONALE
Etapa ulterioar` angaj`rii este integrarea. Ea are menirea de a crea
condi]iile pentru folosirea deplin` a poten]ialului noilor angaja]i prin acomodarea
lor cu colegii de munc`, cu [efii direc]i, cu complexitatea mediului (tehnic,
economic, social) prin adaptarea lor la exigen]ele profesionale ale muncii [i la
via]a colectivului de munc`, prin asimilarea de c`tre ace[tia a normelor de
conduit` specifice grupului, a cerin]elor disciplinei muncii. O bun` [i rapid`
integrare \n munc` are ca efect direct asigurarea [i sporirea func]ionalit`]ii
resursei umane, manifestarea omului ca factor activ al organiza]iei.
Integrarea reprezint` procesul de asimilare a unei persoane \n mediul
profesional, de adaptare a acesteia la cerin]ele de munc` [i comportament al grupului
\n cadrul c`ruia lucreaz`, de armonizare a personalit`]ii sale cu cea a grupului.
Procesul de integrare trebuie abordat \n tripla sa dimensiune [i
semnifica]ie: psiho-socio-profesional`. Integrarea psiho-socio-profesional` a
resursei umane presupune armonizarea particularit`]ilor persoanelor, ca sisteme
integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional \n care acestea sunt \ncadrate,
ca sistem integrator. Din perspectiv` psihologic`, aceast` integrare constituie
un proces de modelare psihic` progresiv` a personalit`]ii indivizilor, \n cadrul
[i sub influen]a mediului socio-profesional \n care sunt \ncorpora]i [i asimila]i.
Integrarea psihosocioprofesional` se face treptat, pe multiple planuri:
- integrarea profesional` (integrarea \n raport cu cerin]ele postului);
- integrarea \n grupul de munc`;
- integrarea \n organiza]ie.
Integrarea profesional` reprezint` o activitate organizat` (de tip formal sau informal) desf`[urat` de salaria]i cu experien]` sau de c`tre conduc`torii
grupurilor de munc`. Ea are menirea de a orienta [i \ndruma noii angaja]i \n
86
Capitolul 6
activitatea \n care au fost \ncadra]i, \n cunoa[terea condi]iilor de munc` [i a

cerin]elor postului, a regulilor [i regulamentelor interne, specifice organiza]iei.
Pentru realizarea acestui obiectiv, este nevoie s` se transmit` noilor angaja]i
toate informa]iile de care au nevoie pentru a putea \ncepe, \n bune condi]ii,
activitatea la locul lor de munc`. Corectitudinea informa]iilor furnizate \nl`tur`
stresul [i ne\ncrederea, u[ureaz` adaptarea noilor angaja]i la sarcinile
profesionale \ncredin]ate [i gr`besc realizarea scopului esen]ial al integr`rii
profesionale: asigurarea coresponden]ei dintre cerin]ele postului [i capacit`]ile
profesionale (\n plan biologic, psihologic [i al competen]ei) ale noului angajat.
Integrarea \n grupul de munc` reprezint` un alt aspect esen]ial al
integr`rii ce are ca obiectiv de a-l face pe noul angajat s` se simt` bine venit,
ca \ntr-un mediu care-i apar]ine.
ns` cerin]ele grupului nu coincid totdeauna cu prezentarea pe care
managerul o face noului angajat. Uneori, \n cadrul unui grup de munc` omogen
ca v~rst`, interese, mentalit`]i [i comportare, poate fi angajat un foarte bun
profesionist, dar cu un comportament total diferit de cel al grupului. Aceast`
nepotrivire poate genera ne\n]elegeri \ntre membrii grupului [i noul angajat;
iar interven]ia autoritar` a [efului direct pentru a schimba pozi]ia [i atitudinea
grupului, prin amenin]area cu sanc]iuni asupra echipei, nu atenueaz`
disensiunile. n aceste condi]ii, noul angajat poate fi orientat numai de grup.
Managerului locului de munc` \i revine sarcina de a ini]ia un cadru amiabil de
primire noului venit. El poate influen]a cu tact [i r`bdare acomodarea acestuia
cu grupul de munc` p~n` c~nd acesta va fi asimilat de c`tre grup [i va sim]i c`
apar]ine echipei; iar adeziunea la grup, c`ldura [i consisten]a rela]iilor
interpersonale, cooperarea sincer` [i deplin`, vor veni de la sine.
Integrarea \n organiza]ie urm`re[te apropierea sau identificarea (\n
con]inutul lor compatibil [i complementar) intereselor individuale ale
lucr`torilor cu obiectivele organiza]iei, cu scopul definit de a orienta energiile
salaria]ilor \n direc]ia realiz`rii acestor obiective cu un plus de eficien]`.
Mijloacele folosite urm`resc s` reduc` sursele de tensiune [i s` stimuleze
factorii care motiveaz` personalul, incit` sentimentul de adeziune la organiza]ie etc.
Dac` integrarea \n organiza]ie reu[e[te, angaja]ii accept` obiectivele fixate, consider` c` le apar]in [i muncesc cu pasiune [i d`ruire pentru firm`. n
acest context, un specialist francez \n management afirma c` \ntreprinderile
cele mai performante vor fi acelea \n care conducerile lor stabilesc \mpreun`
cu salaria]ii schimb`rile tehnologice, con]inutul muncii, schimb`rile din
raporturile sociale interne din \ntreprindere.
Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angaja]i
(care iau forma unor disponibilit`]i profesionale, psihosociale, afective [i
volitive) cu ale grupurilor integratoare (asigurarea coeziunii grupului, crearea
climatului psihosocial pozitiv [i oferirea unor perspective promi]`toare de
87
dezvoltare pentru fiecare individ). n plus, pentru a reu[i o bun` integrare,

conducerea organiza]iei trebuie s` ]in` seama de o serie de factori determinan]i
ai procesului de integrare psihosocioprofesional`:
- tehnologia utilizat` [i organizarea proceselor de munc`;
- organizarea cadrului socio-profesional care s` asigure condi]iile
favorabile afirm`rii depline a angaja]ilor, a dezvolt`rii [i realiz`rii lor ca
personalit`]i distincte;
- nivelul preg`tirii [colare [i profesionale, experien]a [i calit`]ile
intelectuale;
- tr`s`turile de personalitate ale oamenilor.
Unii dintre ace[ti factori pot favoriza integrarea (cum ar fi: interesul pentru
l`rgirea orizontului cunoa[terii; flexibilitatea intelectual`; dorin]a de autodezvoltare; aspira]iile realiste; sociabilitatea [i cooperarea; coresponsabilitatea etc.)
iar al]i factori o pot fr~na (dezinteres pentru profesie sau meserie; blazarea; lipsa
motiva]iei; izolarea de grup; rigiditatea \n concep]ii [i atitudini etc.)
6.2. RESPONSABILITI PRIVIND INTEGRAREA ANGAJAILOR
Integrarea psihosocioprofesional` necesit` o cooperare \ntre manager
([eful ierarhic), [eful locului de munc` al noului angajat [i compartimentul de
resurse umane.
Fiec`ruia dintre cei trei factori de r`spundere le revin responsabilit`]i
precise privind integrarea noilor angaja]i:
Factori de
Responsabilit`]i
r`spundere
Compartimentul - Prezentarea structurii organiza]iei [i a compartimende resurse umane tului de munc`
- Planificarea activit`]ii de integrare
- Evaluarea activit`]ii de integrare
eful locului de - Informa]ii despre atribu]iile specifice locului de munc`
munc`
- Prezentarea regulamentelor [i regulilor organiza]iei [i
ale grupului de munc`
- Influen]area favorabil` a grupului de munc` pentru
primirea noului angajat
- nl`turarea susceptibilit`]ilor provocate de venirea
noului angajat
Managerul
- Prezentarea detaliat` a drepturilor [i \ndatoririlor \n
(eful ierarhic) cadrul organiza]iei
- Dialogul direct [i periodic cu noii angaja]i
- Controlul activit`]ii de integrare
88
Capitolul 6
O precizare trebuie f`cut`: c` nu ne putem a[tepta la rezultate imediate [i

sigure \n procesul de integrare (mai ales \n planul rela]iilor umane) doar prin
\ndeplinirea strict` a acestor responsabilit`]i. i aceasta \ntruc~t integrarea
psihosocioprofesional` nu \nseamn` numai ajutarea noului angajat s`-[i realizeze
eficace sarcinile ce-i revin, transmi]~ndu-i informa]ii. Integrarea este mult mai complex`; ea implic` observarea [i \ndrumarea angajatului o perioad` \ndelungat` (c~teva
luni p~n` la un an) identific~ndu-se: atitudinea, interesele [i aspira]ile sale; capacitatea
de adaptare; ritmul de cre[tere \n plan profesional; asumarea responsabilit`]ilor;
capacitatea de cooperare; participarea la realizarea obiectivelor firmei.
6.3. AVANTAJELE UNEI INTEGRRI JUDICIOASE
Obiectivul final al integr`rii \l constituie crearea sentimentului de
apartene]` la firm` [i apoi, de identificare cu firma [i misiunea ei.
O integrare judicioas` prezint` pentru organiza]ie avantaje
incontestabile:
- contribuie la reducerea fluctua]iei personalului (determinat` de primele
impresii negative pe care le pot avea noii angaja]i \n perioada de \nceput al
activit`]ii \n noul loc de munc`);
- u[ureaz` dep`[irea dificult`]ilor de acomodare, care adesea provoac`
noului angajat nemul]umiri [i dezam`gire;
- produce noului angajat un sim]`m~nt de siguran]`, \i \ndep`rteaz`
senza]ia de team` (stresul \nceputului) [i \i asigur` o stare de spirit normal`;
- faciliteaz` procesul de adaptare la locul de munc` [i u[ureaz`
considerabil asimilarea noilor sale \ndatoriri [i modul concret de a le \ndeplini;
- stimuleaz` ambi]ia, creativitatea, cooperarea [i adeziunea la firm` a
noului angajat.
O problem` cu privire la integrare se cere l`murit`: cum [i mai ales c~t
de mult poate fi gr`bit procesul de integrare?
Conducerile multor firme gr`besc procesul de integrare \ncredin]~nd
noilor angaja]i responsabilit`]i depline chiar din prima zi de munc`; argumentul
oferit este c` salariatul a fost angajat s` produc` chiar de la \nceput.
Speciali[tii \n managementul resurselor umane justific` prin dou`
argumente necesitatea \ncredin]`rii noilor angaja]i a unor responsabilit`]i doar
dup` o perioad` de acomodare \ntruc~t:
- ace[tia nu pot lucra eficace f`r` o cunoa[tere prealabil` a organiza]iei,
compartimentului de munc` [i a atribu]iilor specifice postului;
- complexitatea sarcinilor de munc` face imposibil` \ndeplinirea lor f`r`
o ini]iere prealabil`, care solicit` un anumit timp de \nv`]are.
Conducerile unor firme ignor`, \ns`, aceste argumente justificate [i
solicit` noului angajat s`-[i \ndeplineasc` \nc` din prima zi norma de munc`
89
(dac` este executant) sau s` prezinte programul de activitate al compartimentului

pentru perioada urm`toare (dac` este manager).
Aceast` presiune brusc` asupra noului angajat provoac` stres [i o senza]ie
traumatizant`. For]area ritmului de integrare poate duce la cre[terea fluctua]iei
personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge
la o astfel de situa]ie, este de preferat ca firma s` armonizeze c~t mai bine aspira]iile
noilor angaja]i cu necesit`]ile sale, asigur~nd acestora timpul necesar pentru o
bun` cunoa[tere at~t a cerin]elor postului \ncredin]at c~t [i a firmei. Aceast`
armonizare poate fi realizat` prin elaborarea unui plan de integrare judicios.
6.4. PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONAL
Conceput cu aten]ie [i derulat corespunz`tor, acest plan urm`re[te
atitudini [i comportamente adecvate [i transmiterea tuturor informa]iilor
necesare noilor angaja]i \n a[a fel \nc~t ace[tia s` capete \ncredere \n capacitatea
lor de adaptare la cerin]ele postului \ncredin]at.
Dat` fiind marea diversitate a posturilor existente \ntr-o organiza]ie [i
gradul diferit de preg`tire a noilor angaja]i, este dificil de stabilit reguli fixe
pentru un plan de integrare. Totu[i, putem aprecia c` cerin]ele esen]iale ale
unui plan de integrare sut urm`toarele:
- prezentarea tuturor informa]iilor necesare: atribu]iile proprii de munc`;
definirea clar` [i exact` a condi]iilor de munc`; precizarea principalelor reguli
dup` care \[i desf`[oar` activitatea organiza]ia [i compartimentul de munc`;
- o \ndrumare atent` a noului salariat \n vederea acomod`rii sale cu
cerin]ele muncii pe care o \ndepline[te [i dep`[irea dificult`]ilor specifice
perioadei de \nceput (\n unele firme exist` persoane cu experien]` [i voca]ie,
special \ns`rcinate cu integrarea noilor angaja]i);
- identificarea principalelor lacune (pe linie profesional`) ale noilor
angaja]i [i asigurarea modalit`]ilor de \nl`turare rapid` a acestora;
- insuflarea \ncrederii \n firm` c~t [i \n capacitatea [i aptitudinile proprii,
\n posibilit`]ile de a se adapta la exigen]ele noului loc de munc`;
- s` acorde prioritate calit`]ii muncii [i responsabilit`]ilor;
- \nsu[irea regulilor [i comportamentelor care s` permit` men]inerea unui
climat favorabil de lucru.
PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONAL cuprinde
c~teva puncte de referin]`:
a) Primirea noilor angaja]i trebuie astfel realizat` \nc~t ace[tia s` se
simt` bine veni]i [i accepta]i de c`tre grup. eful grupului de munc` trebuie s`
anun]e membrii grupului despre sosirea noului angajat pentru a fi preg`ti]i
s`-l primeasc`. O primire atent` [i afabil` \nl`tur` atmosfera de ne\ncredere pe
90
Capitolul 6
care o poate produce o primire rece [i indiferent`.

Primirea constituie prima impresie pe care grupul o creeaz` noului
venit; ea are asupra acestuia un impact mult mai mare dec~t ne putem \nchipui.
O bun` primire poate constitui un pas important \n procesul integr`rii noului
angajat; membrii grupului particip` astfel la reu[ita integr`rii, constituind \n
acela[i timp [i surse primare de ob]inere a primelor informa]ii.
Managerul trebuie s`-l fac` pe noul venit, \nc` din momentul primirii, s`
se simt` c` apar]ine grupului [i organiza]iei [i c` este important pentru realizarea
obiectivelor acesteia. Aceasta se poate ob]ine dac` noului angajat i se vor
prezenta sarcinile, responsabilit`]ile [i obiectivele precise ce i se vor atribui.
Noul angajat va sim]i nevoia de a fi util [i de a valorifica cu d`ruire ceea ce [tie.
b) Contactul cu [eful direct se realizeaz` (\n func]ie de importan]a
postului) fie la locul de munc` fie la compartimentul de personal, sau la
conducerea firmei.
eful direct va preg`ti primirea noului angajat: se va \ngriji ca locul de
munc` s` fie dotat corespunz`tor; va anun]a pe ceilal]i membrii ai grupului
despre sosirea unui nou angajat; va prezenta unele informa]ii despre acesta.
Proced~nd astfel, [eful grupului de munc` \i va stimula pe colaboratori s` nu-l
trateze pe noul venit cu indiferen]`.
Dup` prezentarea noului angajat celorlal]i membrii ai echipei, [eful direct trebuie s`-[i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi \mpreun`
cu noul angajat \n prima sa zi de munc`. El va adopta o atitudine amical`,
relaxant` [i va prezenta \n mod pozitiv [i optimist compartimentul de munc` [i
firma \n ansamblu.
eful direct, ca organizator al activit`]ii profesionale va efectua apoi
instruirea general` a noului angajat.
Dialogul de instruire va trebui s` abordeze c~teva aspecte:
- discutarea am`nun]it` a atribu]iilor ce-i revin \n postul \ncredin]at (se
va \nm~na [i fi[a postului cuprinz~nd atribu]iile - sarcini proprii de munc`);
- se va comunica programul de lucru: ora de sosire [i de plecare de la
locul de munc`; momentul [i durata pauzei; cum va proceda c~nd va trebui s`
plece mai devreme \n cazul unei urgen]e; cui comunic` dac` va fi nevoit s`
\nt~rzie sau s` absenteze; se va insista asupra obligativit`]ii prezen]ei la lucru
\n fiecare zi [i la timp, conform programului;
- reglement`rile privind zilele libere [i concediile;
- se va comunica modul \n care \[i va primi drepturile salariale: data
pl`]ii salariului, sporurile de salariu, orele suplimentare, premiile, diminu`rile
din salariu (\n cazul nerealiz`rii sarcinilor de munc`);
- se va preciza rolul pe care-l va juca \n cadrul grupului [i \n organiza]ie
[i ce realiz`ri se a[teapt` de la el;
- se va prezenta politica firmei referitor la evaluarea performan]elor
91
angaja]ilor [i momentul efectu`rii;

- se vor preciza care sunt problemele confiden]iale [i cerin]ele privind
secretele de serviciu;
- se va prezenta politica firmei \n domeniul perfec]ion`rii profesionale [i
care sunt perspectivele de promovare.
c) Transmiterea informa]iilor necesare. O condi]ie esen]ial` a unei
integr`ri reu[ite este transmiterea c`tre noii angaja]i a informa]iilor necesare.
Sunt \nt~lnite dou` erori \n aceast` privin]`. Prima este transmiterea unui
volum insuficient de informa]ii, sau a unor informa]ii incomplete, s`race.
A doua eroare, des \nt~lnit` \n multe planuri de integrare este
supra\nc`rcarea cu informa]ii, transmiterea unei mari cantit`]i de informa]ii
inutile sau lipsite de relevan]`; aceasta face ca noul angajat s` scape detalii
importante sau s` re]in` gre[it unele informa]ii.
Informa]iile utile unui nou angajat pot fi grupate \n trei categorii:
- informa]ii generale privind firma: istoricul acesteia; misiunea, politica
[i stategia; produsele [i serviciile oferite;
- informa]ii privind principalele activit`]i [i metode de lucru specifice
firmei [i ale locului de munc`;
- informa]ii despre cerin]ele firmei privind: calitatea, ritmul de munc`,
productivitatea, disciplina, protec]ia muncii, comportamentul, rela]iile cu clien]ii
etc.
Responsabilul cu integrarea profesional` \[i poate \ntocmi o list` de
informa]ii pe care o prezint` noului angajat; aceste informa]ii sunt diferite \n
func]ie de pozi]ia noului angajat astfel:
Pozi]ia noului
angajat
Informa]iile necesare
ncadrat \ntr-un post

nou \n acela[i
compartiment
- atribu]iile specifice noului post

- persoanele cu care va colabora
- rela]iile cu noii [efi [i subordona]i
ncadrat \ntr-un post

nou \n alt
compartiment din
aceea[i unitate
- atribu]iile noului compartiment [i atribu]iile sarcini proprii de munc`

- persoanele cu care va colabora
- rela]iile cu noii [efi [i subordona]i
Nou angajat \n cadrul

organiza]iei
- organiza]ia [i compartimentul \n care va lucra

- atribu]iile specifice noului post
- personele cu care va colabora
- rela]iile cu noii [efi [i subalterni
92
Capitolul 6
n scopul transmiterii c`tre noii angaja]i a unui num`r c~t mai mare de
informa]ii utile se pot utiliza filme, diapozitive, dischete, diagrame de rela]ii
etc. Unele organiza]ii \ntocmesc [i \nm~neaz` la \ncadrare dosare pentru angaja]i,
care con]in toate informa]iile necesare. De regul`, [eful ierarhic solicit` noului
angajat s` semneze c` a luat cuno[tin]` de con]inutul dosarului, asigur~ndu-se
astfel c` nu va fi silit s` suporte, mai t~rziu, consecin]ele unor posibile
nerespect`ri a regulilor [i sarcinilor specifice.
d) Comunicarea permanent` cu noii angaja]i. Pe tot parcursul
procesului de integrare este necesar s` se urm`reasc` activitatea noului angajat
[i s` se poarte cu el un dialog, la anumite intervale de timp, pentru a cunoa[te
problemele cu care se confrunt`.
Managerul trebuie s` comunice deschis cu noul angajat, astfel \nc~t acesta
s`-[i poat` exprima liber p`rerile, s` poat` pune \ntreb`ri f`r` teama de a-[i
dovedi ignoran]a (\n anumite probleme) [i s`-[i exprime f`r` re]ineri dezacordul
(dac` exist`) fa]` de p`rerile [efului.
n timpul dialogului, managerul trebuie s` asculte, f`r` idei preconcepute,
ceea ce \i comunic` noul angajat. Pe tot parcursul discu]iei, trebuie s` exprime
respect [i considera]ie fa]` de opiniile personale ale interlocutorului [i s` nu-i
resping` \n mod arbitrar ideile.
Reu[ita integr`rii noului angajat depinde \n mare m`sur` de atitudinea
[efului sù ierarhic. Acesta poate proceda \n dou` modalit`]i: s`-i atribuie de
la \nceput responsabilit`]i depline (conform postului \n care este \ncadrat), sau
s`-l lase s` se descurce singur. n primul caz, pentru ca metoda s` dea rezultate,
angajatul trebuie s` [tie c` poate apela la [eful direct \n caz de nevoie, av~nd
permanent sprijin [i consiliere din partea acestuia. n cel de-al doilea caz,
angajatul va trebui s` se integreze urm`rind modul \n care procedeaz` cei din
jurul sù; aceast` modalitate conduce la nemul]umiri [i dezam`gire din partea
noilor angaja]i, determin~nd chiar plecarea acestora din cadrul organiza]iei.
6.5. PROCEDEE I METODE DE INTEGRARE
PSIHOSOCIOPROFESIONAL
Integrarea psihosocioprofesional` se poate realiza printr-o diversitate
de procedee [i metode care difer` de la o organiza]ie la alta.
Printre procedeele frecvent folosite putem men]iona:
- scrisoarea de bun venit;
- manualul noului angajat;
- vizite \n circuit \n cadrul firmei;
- [edin]e de \ndrumare;
- instructajele programate;
- filmele de \ndrumare;
93
- lucrul sub tutel`.

Metodele de integrare folosite difer` \n func]ie de scopul angaj`rii. Astfel,
o persoan` poate fi angajat` pentru un post de execu]ie sau pentru poten]ialul
sù (cuno[tin]e [i experien]`, calit`]i intelectuale, creativitate, aptitudini,
dinamism). n primul caz se pot folosi metodele integrarea direct` pe post
[i \ndrumarea direct`, iar \n cel de al doilea descoperirea organiza]iei [i
\ncredin]area unei misiuni.
Integrarea direct` pe post presupune preluarea direct`, din prima zi a
atribu]iilor [i responsabilit`]ilor specifice postului. Metoda confer` noului
angajat sentimentul de siguran]` [i \ncredere, dar reu[ita ei depinde de ajutorul
[i \ndrumarea pe care le va primi de la colegi [i mai ales de la [eful direct.
ndrumarea direct`. Metoda const` \n \ndrumarea noului angajat, \nc` din
prima zi, de c`tre un salariat din cadrul firmei, cu acela[i nivel de preg`tire f`c~nd
parte din acela[i grup de munc`, dar situat pe o pozi]ie ierarhic` superioar`.
ndrum`torul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat oferindu-i
\ndrumarea [i l`muririle necesare, comunic~nd permanent cu acesta, urm`rindu-i
evolu]ia [i intervenind pentru corectarea eventualelor erori \n ac]iunile noului angajat.
Descoperirea organiza]iei presupune trecerea noului angajat, \ntr-o
perioad` de dou` trei luni prin toate compartimentele organiza]iei. n timpul
acestui circuit \nchis, angajatul observ` [i \[i noateaz` toate observa]iile [i
constat`rile pe care apoi le analizeaz` \mpreun` cu responsabilul privind
integrarea resurselor umane.
ncredin]area unei misiuni are drept scop stimularea ini]iativei noului
angajat \nc` din perioada derul`rii planului de integrare. Noului angajat i se
explic` cum este organizat` firma, ce produce, pe ce pie]e \[i vinde produsele.
Dup` ce i se dau toate explica]iile necesare, noului angajat i se \ncredin]eaz`
misiunea de a \ntreprinde o investiga]ie proprie asupra diferitelor aspecte privind
organizarea [i func]ionarea firmei. Misiunea are un pregnant caracter practic [i
se finalizeaz` cu \ntocmirea unui raport ale c`rui concluzii [i recomand`ri sunt
aduse la cuno[tin]` conducerii de v~rf.
Avantajul aceste metode const` \n faptul c` angajatul nu prime[te doar
informa]ii despre firm`, ci o analizeaz` direct, a[a cum este, cu punctele ei tari
[i slabe. La r~ndul ei, conducerea firmei \l poate cunoa[te mai bine pe angajat,
\l poate observa cum lucreaz` \i poate identifica nivelul cuno[tin]elor, dar [i
lacunele, calit`]ile [i defectele.
*
*
*
Teoretic, \n cazul activit`]ilor de execu]ie, integrarea psihosocioprofesional` a noilor angaja]i se \ncheie atunci c~nd ace[tia sunt capabili s`-[i
\ndeplineasc` corect sarcinile specifice postului pe care \l ocup`.
94
Capitolul 6
n cazul activit`]ilor de conducere, integrarea managerilor comport` o

abordare diferit` fa]` de cea a unui executant. Fie c` este vorba de promovarea
unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara
organiza]iei, noilor manageri trebuie s` li se acorde o perioad` de adaptare mai
lung`, timp \n care trebuie s` fie \ndruma]i de un membru al echipei manageriale
care s` \i faciliteze acomodarea cu sarcinile complexe [i dificile ale muncii
manageriale, specifice postului de conducere \ncredin]at.
Perioada de integrare a unui angajat dureaz`, dup` caz, de la c~teva luni
p~n` la un an. n acest interval de timp speciali[tii compartimentului de resurse
umane trebuie s` organizeze \nt~lniri cu noul angajat la intervale de 2-3 luni [i
dup` un an de la \ncadrare, pentru a aprecia modul \n care s-a integrat acesta \n
activitate. Aceste \nt~lniri au un rol deosebit la firmele care practic` \ncadrarea
pentru o perioad` de prob` (sau de \ncercare), deoarece aici trebuie stabilit \n
ce m`sur` noul angajat s-a integrat \n problematica locului de munc` [i dac`
\ncadrarea sa se va definitiva sau nu.
Rolul hot`r~tor (pozitiv sau negativ) \n activitatea de integrare \l au [eful
direct [i grupul de munc`. n func]ie de \nsu[irile noului angajat (personalitate,
calit`]i intelectuale, cuno[tin]e [i experien]`), dar mai ales \n func]ie de atitudinea
managerului direct [i a colaboratorilor [i colegilor, acesta se va integra mai
t~rziu sau mai devreme sau, \n unele cazuri, va aduce un suflu nou.
6.6. COSTUL SELECIEI I INTEGRRII RESURSELOR UMANE
Angajarea unui salariat reprezint` o investi]ie din partea firmei, care include cheltuieli ce trebuie calculate [i apreciate \n raport cu eficien]a activit`]ii
noului angajat.
Costurile ocazionate de selec]ia [i \ncadrarea unui salariat cuprind:
a) Salariile, C.A.S., contribu]ia pentru [omaj pentru:
- personalul din compartimentul de resurse umane cu atribu]ii \n
activit`]ile de selec]ie [i \ncadrare, respectiv: [eful compartimentului; speciali[ti
\n selec]ia personalului (psihologi, psiho-tehnicieni etc.);
- personalul de la compartimentele: administrativ, medical, salarizare,
\nv`]`m~nt-promovare, financiar, organizarea produc]iei etc.;
- [efii ierarhici: interviuri, probe profesionale;
- noii colegi ai angajatului: discu]iile, l`muririle [i \ndrum`rile acordate.
b) Alte cheltuieli pentru:
- anun]urile f`cute privind oferta de \ncadrare;
- onorariile cabinetelor specializate \n recrutarea for]ei de munc`;
- convorbirile telefonice;
- materialele de birou [i consumabilele folosite pentru testare, examinare,
coresponden]` etc.
95
nsum~nd toate cheltuielile ocazionate de selec]ia [i \ncadrarea unui

salariat se ob]ine doar prima parte a costurilor de intrare \ntr-o organiza]ie a
unui nou angajat; partea a doua a acestor costuri prive[te cheltuielile pentru
integrarea salariatului care se efectueaz` \n trei faze.
Faza de informare (A), \n care noul angajat se documenteaz` asupra
lucr`rilor specifice postului pe care \l ocup`, studiaz` materialele puse la dispozi]ie,
face cuno[tin]` cu [efii [i colaboratorii. Aceast` faz` poate s` dureze de la c~teva
zile p~n` la c~teva luni, \n raport de specificul postului [i amploarea activit`]ii.
Faza de informare se caracterizeaz` printr-o eficien]` redus` a muncii
salariatului.
Faza de \nv`]are (B) este faza \n care noul salariat \ncepe s` exercite
atribu]iile [i sarcinile proprii de munc` [i s` efectueze lucr`rile specifice postului;
se \nregistreaz`, treptat, o cre[tere a eficien]ei activit`]ii angajatului.
Faza de efectuare (C) este faza \n care angajatul este st`p~n pe atribu]iile
[i sarcinile de munc` [i \[i aduce din plin contribu]ia la activitatea firmei,
ating~nd o eficien]` normal` a muncii.
Dac` se consider` 100% nivelul normal al eficien]ei muncii salariatului
\n postul sù (un anumit num`r de lucr`ri, un anumit volum de activit`]i etc.)
atunci eficien]a sa \n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta
ca \n figura 6.1.
Eficien]a
muncii
Eficien]a normal` a unui salariat
100%
Costurile noneficien]ei
noului salariat
Faza A
Faza B
Faza C
Timpul (zile, luni)
Fig. 6.1. Evolu]ia eficien]ei activit`]ii unui nou angajat \n perioada de

integrare
n mod normal, costurile noneficien]ei ar trebui suportate de c`tre noul
angajat, prin diminuarea salariului sù lunar cu o cot` parte corespunz`toare
num`rului de zile din fiecare lun` c~t dureaz` p~n` se ajunge la nivelul eficien]ei
normale; dar firmele nu recurg la aceasta m`sur`, accept~nd s` suporte ele
costurile noneficien]ei.
Capitolul 6
96
Pentru a exprima propor]ia dintre costurile integr`rii [i costurile privind

selec]ia [i \ncadrarea se calculeaz` coeficientul costurilor noului salariat (Kns):
Kns =
Costurile integr`rii
Costurile selec]iei + \ncadr`rii
Costurile integr`rii se refer` \n fapt la costurile noneficien]ei \n perioada

de integrare, corespunz`tor celor trei faze prezentate anterior. n practic`,
coeficientul costurilor noului salariat (Kns) cunoa[te m`rimi diferite; de
exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins \ntre 2,5 - 8, \n timp ce
pentru personalul de administra]ie, coeficientul este \ntre 2- 4.
Conducerea firmei trebuie s` adopte o politic` de personal care s`
reu[easc` o diminuare c~t mai mare a acestui coeficient. Este o cerin]` stringent`, dac` ]inem seama de tendin]a prezent` [i viitoare de cre[tere a cheltuielilor
legate de folosirea resurselor umane.
1. Cum se definete procesul de integrare a resurselor umane n cadrul
organizaiei?
2. Ce nseamn integrarea profesional?
3. Ce nseamn integrarea n grupul de munc?
4. Ce nseamn integrarea n cadrul organizaiei?
5. Care sunt factorii de rspundere i ce responsabiliti le revin n procesul
de integrare a angajailor?
6. Care sunt avantajele unei integrri judicioase?
7. Ce conine planul de integrare psihosocioprofesional?
8. Ce aspecte vizeaz dialogul de instruire?
9. Ce informaii sunt necesare n procesul de integrare pentru noul angajat,
innd cont de poziia pe care acesta o ocup?
10. Care sunt procedeele de integrare a personalului folosite n cadrul
firmelor?
11. Ce metode pot fi folosite n practic pentru integrarea personalului?
12. Care sunt costurile implicate de selecia i ncadrarea unui salariat?
13. Care sunt fazele pe care se repartizeaz aceste costuri?
Evaluarea personalului
97
CAPITOLUL 7.
EVALUAREA PERSONALULUI
O coordonat` permanent` a managementului resurselor umane o
constituie aprecierea resurselor umane.
7.1. CONCEPTUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Dup` ce un angajat a prestat munca o perioad` de timp, este firesc [i
necesar ca firma s` fac` o evaluare a acestuia.
Evaluarea (aprecierea, dup` unii autori) personalului se poate defini
drept o procedur` potrivit c`reia activitatea unui salariat (sau o realizare a
acestuia) se analizeaz` \n mod obiectiv \n compara]ie cu un set de criterii (sau
norme de m`surare) care pot fi: cantitative, calitative, relative sau strict interpretative.
Robert Bosquet define[te evaluarea resurselor umane ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate viz~nd ob]inerea informa]iilor \ntr-un
sistem de ierarhie managerial`, privind comportamentul profesional al
personalului firmei.
Un al specialist francez, concepe evaluarea ca fiind opera]iunea de
elaborare periodic` a bilan]ului muncii depuse de colaboratori \n scopul
dicut`rii cu ace[tia a progreselor \nregistrate [i a m`surilor necesare a fi luate
\n viitor.
Indiferent de modul \n care este definit`, evaluarea resurselor umane
trebuie s` reprezinte, \n esen]`, aprecierea global` a activit`]ii [i
comportamentului profesional al salaria]ilor pe baza unor criterii care privesc:
rezultatele ob]inute \n munc`; nivelul preg`tirii; preocuparea pentru
dezvoltarea cuno[tin]elor; adeziunea la organiza]ie; calit`]ile personale;
respectarea legisla]iei [i a reglement`rilor interne; p`strarea confiden]ialit`]ii
profesionale. Aceast` apreciere se constituie \ntr-o procedur` de management menit` s` contribuie la cunoa[terea, at~t a poten]ialului uman al
organiza]iei, c~t [i a fiec`rui salariat, a contribu]iei efective a acestuia la
realizarea obiectivelor organiza]iei. n plus, aprecierea resurselor umane
constituie o pre]ioas` surs` de informa]ii necesare conducerii (pentru
stabilirea cerin]elor de preg`tire [i perfec]ionare a personalului [i pentru
realizarea selec]iei, promov`rii [i repartiz`rii obiective a fiec`rui salariat \n
98
Capitolul 7
postul care corespunde cel mai bine calit`]ilor sale) c~t [i salaria]ilor (care
cunosc~ndu-[i rezultatele \n compara]ie cu criteriile de performan]` stabilite
\[i vor cunoa[te mai bine lacunele \n preg`tirea profesional`, perspectiva
carierei profesionale, [ansele de sporire a c~[tigurilor [i \[i vor orienta mai
bine eforturile \n viitor).
7.2. OBIECTIVELE EVALURII
n unele organiza]ii managerii au obliga]ia s` fac` aprecierea personalului
din subordine \ntr-un mod formal. Aprecierea formal` poate fi \ns` suplimentat`
printr-o apreciere informal`; dar absen]a unei evalu`ri formale nu trebuie s`-l
\mpiedice pe manager s` ia \n considerare sistematic performan]a, preg`tirea,
plata sau disponibilitatea pentru promovare a angaja]ilor.
n mod inevitabil, evaluarea presupune un dialog \ntre manager [i subaltern. Aceasta nu doar pentru a asigura acurate]ea aprecierii, ci [i pentru a
permite ca orice ac]iune ulterioar` s` fie discutat` [i eventual agreat` de ambele
p`r]i.
Pentru ca evaluarea s` fie eficace, trebuie ca managerul s` aib` clar ce
\ncearc` s` evalueze [i de ce, adic` s` precizeze obiectivele urm`rite. Nu are
nici un rost s` facem aprecieri doar de dragul aprecierii; acest fapt se poate
dovedi o pierdere de timp [i chiar contraproductiv.
De aceea, o necesitate esen]ial` este formularea unor obiective clare [i
compatibile cu sistemul de apreciere. Nu este suficient s` alegem un obiectiv [i
s` presupunem logic c` \ntregul sistem de apreciere se va structura \n jurul sù.
Trebuie s` ne asigur`m c` obiectivul este \ntr-adev`r realizabil [i c` sistemul
de evaluare astfel conceput va facilita atingerea acelui obiectiv. Nu ne este de
nici un folos s` avem un sistem de apreciere bazat pe judec`]i \ndoielnice,
inconsistente [i irelevante.
ns` oricare ar fi sistemul de evaluare, este necesar un efort intelectual
considerabil (pentru a identifica obiectivul sù exact [i, modul de ac]iune necesar
pentru atingerea acestuia) c~t [i mult` r`bdare pentru a determina formula de
aplicare corespunz`toare.
Evaluarea resurselor umane poate urm`ri \n principal urm`toarele
obiective:
a) Aprecierea performan]elor reale ale angaja]ilor organiza]iei \n scopul:
- identific`rii poten]ialului real al acestora;
- eviden]ierii evolu]iei realizate \n perioada scurs` de la evaluarea precedent`;
- \mbun`t`]irii performan]elor [i eficacit`]ii \n munca lor curent`;
- identific`rii nevoilor de preg`tire [i perfec]ionare;
99
- corel`rii salariului cu nivelul performan]elor (plata \n func]ie de realiz`ri,

de merite)
b) Stabilirea poten]ialului de conducere \n vederea:
- identific`rii persoanelor care posed` un asemenea poten]ial;
- depist`rii oportunit`]ilor de dezvoltare a resurselor umane [i elaborarea
planului de promovare;
- stabilirii cerin]elor de perfec]ionare \n vederea promov`rii.
c) Revizuirea periodic` a salariului urm`rind:
- diferen]ierea acestuia \n raport cu nivelul performan]elor;
- motivarea material` adecvat` a personalului;
d) Informarea superiorilor asupra activit`]ii salaria]ilor \n vederea
fundament`rii [i implement`rii unor decizii de personal corecte privind:
promovarea, retrogradarea, transferul sau concedirea.
Multe organiza]ii obi[nuiesc s` efectueze evaluarea resurselor umane la
anumite intervale de timp (de regul` semestrial sau anual). Uneori, aceast`
ac]iune este tratat` cu superficialitate [i din aceast` cauz` utilitatea ei este
contestat`. Mai mult dec~t at~t, obiectivele individuale pot fi \n neconcordan]`
cu cele ale grupului [i aprecierile orientate pe performan]ele individuale pot
duce la suboptimiz`ri la nivelul sistemului.
Dar solu]ia nu este renun]area la evalu`ri, ci nuan]area criteriilor [i a
modului de fixare a standardelor, care s` fie axate nu pe obiective individuale
m`runte [i contradictorii, ci pe obiectivele organiza]iei. Trebuie eliminat`
efectuarea precipitat` a evalu`rii la sf~r[itul anului, introduc~nd un sistem
care s` asigure o evaluare continu`, tot timpul anului.
7.3. CERINELE UNEI EVALURI CORECTE
Efectuarea unei evalu`ri corecte presupune ca sistemul de evaluare s`
\ndeplineasc` unele cerin]e metodologice [i organizatorice:
Nu trebuie pierdut din vedere obiectivul evalu`rii, ce a fost definit cu
claritate de la \nceput.
Procesul de evaluare [i mijloacele utilizate trebuie bazate pe bun`
inten]ie, seriozitate, obiectivitate [i competen]`.
Evaluarea se face fa]` de criterii realiste [i utile [i nu prin compara]ie
cu al]i angaja]i; criteriile trebuie s` fie diferen]iate \n func]ie de natura
posturilor \ncredin]ate respectivelor persoane, de poten]ialul unit`]ii [i
obiectivele sale.
Evaluarea trebuie s` fie unitar`, at~t \n ceea ce prive[te criteriile c~t [i
optica celor care evalueaz`; aceasta \nseamn` c` pentru personalul de aceea[i
specialitate sau care \ndepline[te posturi identice este necesar s` se aib` \n
vedere acelea[i criterii, utilizate \n acela[i mod.
100
Capitolul 7
Fiecare parte implicat` \n procesul de evaluare trebuie s` cunoasc` [i

s` \n]eleag` sistemul de evaluare [i pe ce criterii se face evaluarea; dac`
managerul ]ine numai pentru el criteriile [i metodele de evaluare, angaja]ii nu
vor avea sentimentul unei aprecieri corecte. De aceea, este necesar` o atent`
preg`tire [i mediatizare a criteriilor [i procedurilor de evaluare a performan]elor
\n scopul prevenirii rela]iilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor
evalu`rii.
Pentru a fi concludent`, este necesar ca evaluarea s` se efectueze pe
perioade suficient de lungi, \n care angajatul respectiv se confrunt` cu
principalele probleme specifice postului respectiv, aprecierea reu[ind s` reflecte
astfel aspectele edificatoare ale activit`]ii.
Evaluarea trebuie s` se bazeze numai pe informa]ii certe, verificate;
informa]iile \ndoielnice, nesigure, trebuie respinse sau interpretate cu mult`
circumspec]ie.
Metodele [i procedurile de evaluare utilizate trebuie s` aib` \n vedere
specificul fiec`rui post de munc`, \ntruc~t \n evaluarea personalului, practic,
nu exist` dec~t cazuri particulare, de unde [i necesitatea abord`rii
diferen]iate.
Cunoa[terea erorilor tipice de apreciere ([i a cauzelor care le genereaz`)
pentru a putea evita producerea lor \n procesul de evaluare.
Calificativele acordate trebuie s` \ntruneasc` c~teva condi]ii esen]iale:
- Validitate: calificativul acordat trebuie corelat cu comportamentul
profesional observat.
- Soliditate: calificativul acordat de persoane diferite trebuie s` fie
comparabil cu calificativul acordat de aceea[i persoan` la diferite
momente.
- Relevan]`: comportamentul profesional sau calit`]ile apreciate
trebuie s` fie relevante [i decisive pentru succesul \ntr-un anumit
post.
- Discriminare: calificativele trebuie s` deosebeasc` efectiv angaja]ii
\n trei grupe: sub medie; medie; peste medie.
- Globalitate: calificativul trebuie s` acopere toate aspectele ce ]in de
comportamentul adecvat obiectivului evalu`rii.
Evaluatorii trebuie s` fie siguri c` pe aceste calificative se poate conta.
Inconsisten]a lor poate aduce prejudicii grave [i poate contribui la discreditarea
schemei de evaluare; \n plus, ea poate genera ostilitatea salaria]ilor [i a
sindicatelor fa]` de sistemele de apreciere.
Rezultatul evau`rii trebuie comunicat [i persoanei \n cauz`; comunicarea
trebuie f`cut` cu tact, pentru a nu st~rni resentimente (\n cazul aprecierilor
nefavorabile). Totodat` se impune [i transmiterea recomand`rilor necesare \n
vederea \mbun`t`]irii situa]iei existente.
101
Calificativele se acord`, de regul`, de [eful direct, sau de alte persoane

care \l cunosc bine pe salariat [i munca acestuia. n func]ie de aprecierile [i
calificativele acordate, managementul organiza]iei va lua decizii de personal privind: repartizarea judicioas` a personalului pe locuri de munc`;
acordarea de recompense sau aplicarea de sanc]iuni; promovarea \n func]ii
superioare.
n general, pot fi folosite cinci calificative:
- Foarte bun (excep]ional): angajatul este deosebit de bun \n \ndeplinirea
atribu]iilor specifice postului. n compara]ie cu standardele de performan]`
utilizate [i cu restul personalului, se situeaz` \n primii 2-5%;
- Bun: performan]a se situeaz` la limitele superioare ale standardelor [i
ale performan]elor realizate de ceilal]i salaria]i;
- Satisf`c`tor: performan]a este la nivelul minim al standardelor sau
pu]in deasupra lor; acesta este nivelul minim acceptabil al performan]elor,
ce trebuie atins chiar [i de salaria]ii mai pu]in competen]i sau lipsi]i de
experien]`;
- Slab: performan]a este sub limita minim` a standardului, exist~nd totu[i
posibilitatea \mbun`t`]irii performan]elor \ntr-un viitor apropiat;
- Foarte slab: performan]a este cu mult sub standard. n acest caz, se
pune problema dac` angajatul mai poate evolua; dac` nu, el nu va mai putea fi
men]inut \n acel post.
7.4. SISTEMUL I METODELE DE EVALUARE
SISTEMUL DE EVALUARE cuprinde dou` componente: criteriile de
evaluare [i standardele de performan]`.
7.4.1. CRITERIILE DE EVALUARE
Criteriile de evaluare sunt cerin]ele de performan]` ce trebuie \ndeplinite

de ocupantul unui post [i fa]` de care se realizeaz` aprecierea acestuia.
Criteriile de avaluare vizeaz`, fie rezultatele trecute, ob]inute \ntr-o
perioad` determinat`, fie poten]ialul de cre[tere \n viitor.
Pentru ob]inerea unor rezultate edificatoare \n apreciere, criteriile de
evaluare trebuie s` \ndeplineasc` unele condi]ii:
- s` fie clar enun]ate (astfel \nc~t s` fie \n]elese at~t de evaluatori c~t
[i de cei evalua]i) [i precis formulate (s` nu con]in` generalit`]i [i
ambiguit`]i);
- s` fie \n num`r limitat; folosirea prea multor criterii de evaluare
duce la ob]inerea unor valori medii \n apreciere, a c`ror relevan]` este mult
diminuat`;
102
Capitolul 7
- s` fie m`surabile [i u[or de observat, astfel \nc~t contestartea

rezultatelor aprecierii s` fie c~t mai mult diminuat`;
- s` fie aplicabile tuturor angaja]ilor care de]in aceea[i func]ie sau func]ii
similare [i \[i desf`[oar` activitatea \n condi]ii comparabile.
Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabil` a celor
mai importante tr`s`turi de personalitate, atribu]ii [i responsabilit`]i specifice
fiec`rui post. Identificarea c~t mai corect` a cerin]elor de performan]` presupune
elaborarea prealabil` a unei liste cuprinz~nd obiectivele ce trebuie \ndeplinite.
Pentru aceasta se pot folosi urm`toarele surse de informa]ii: cerin]ele clien]ilor;
activit`]ile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice
ale organiza]iei; responsabilit`]ile sau obiectivele [efului ierarhic; opiniile celor
care execut` activit`]i similare.
Putem stabili drept criterii de apreciere:
- tr`s`turile de personalitate (resursele energetice, aptitudini,
comportament, caracter);
- competen]a (capabilitatea de a exercita atribu]iile specifice postului);
- caracteristicile profesionale (responsabilitate, disponibilitate la efort,
autocontrol);
- orientarea spre excelen]`;
- preocuparea pentru obiectivele firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip`;
- delegarea responsabilit`]ilor [i antrebarea personalului;
- comunicarea (receptarea [i transmiterea informa]iilor).
Criteriile de evaluare trebuie c~nt`rite cu aten]ie, pentru determinarea
importan]ei lor relative \n \ndeplinirea atribu]iilor postului. (De exemplu, viteza
de lucru a unei dactilografe poate fi de dou` ori mai important` dec~t
corectitudinea scrierii [i poate avea aceea[i importan]` cu punctualitatea la
serviciu.)
Performan]ele sunt aproape \ntotdeauna multidimensionale. Profesorii,
de exemplu, sunt evalua]i de c`tre studen]i \n func]ie de trei dimensiuni ale
performan]ei lor: calitatea pred`rii, corectitudinea evalu`rii lor la examen [i
comportamentul \n rela]iile profesor-student.
Criteriile de apreciere pot viza rezultatele ob]inute de fiecare angajat (\n
cazul posturilor de execu]ie) sau de c`tre grup / organiza]ie (\n cazul
managerilor).
103
Criterii de performan]` pentru managerul unei firme economice

Denumirea criteriilor
1. Rata profitului
2. Profitabilitatea
ac]iunilor
Rela]ii de calcul
Semnifica]ia simbolurilor
Pb
Pb - profit brut; Ca - cifra de

afaceri
Rp =
Pd =
4. Perioada de recuperare a
crean]elor
Prc =
100
D + Ppfi
Pa =
3. Poten]ialul de
dezvoltare/cre[tere
Ca
Cs
D - dividende; Ppfi - prelev`ri din

100 profit pentru fondul de investi]ii;
Cs - capital social.
Ppfi + A - Ci
Ac - Ob
Db + Fn
5. Perioada de rambursare a
datoriilor
Prd =
6. Rota]ia stocurilor (\n zile)
Rs =
7. Productivitatea muncii (\n

mii lei / salariat)
Wm =
8. Ponderea salariilor \n
costuri
Psc =
Ca
Ob
Ca
A - amortiz`ri; Ci - cheltuieli
100 pentru investi]ii; A - active circ
culate; Ob - obliga]ii.
Ac - Ob = fond de rulment
D b - debitori; F n - facturi
365 na\ncasate.
Db + Fn = Crean]e
365
Ca
Ts - Fn
Ca
Np - num`r total de personal
Np
Sd
Cdp
Ts - total stocuri
100
Sd - salarii directe; Cdp - costuri

directe de produc]ie
7.4.2. STANDARDELE DE PERFORMAN
Standardele reprezint` nivelul dorit al performan]elor. Ca elemente de

referin]` \n aprecierea rezultatelor, standardele permit eviden]ierea gradului \n
care au fost \ndeplinite activit`]ile.
104
Capitolul 7
Standardele de performan]` stabilesc ce trebuie s` realizeze o persoan`

[i c~t de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin:
- cantitate (volumul realiz`rilor);
- calitate (c~t de bine sau c~t de complet);
- cost (cheltuiala implicat`);
- timp (c~nd va fi realizat obiectivul);
- resurse (ce input-uri vor fi utilizate: materiale echipamente, bani,
oameni)
- modalit`]i de ac]iune (cum vor fi realizate activit`]ile)
O evaluare realist`, m`surabil` [i \n]eleas` bine este util` at~t organiza]iei
c~t [i angajatului. Ea are o mare importan]` at~t pentru crearea c~t [i pentru
men]inerea unui climat favorabil, de \ncredere [i sinceritate \n cadrul
organiza]iei c~t [i pentru stimularea personalului [i m`rirea ata[amentului fa]`
de firm`.
Standardele de performan]` trebuie s` fie stabilite \nainte de \nceperea
activit`]ii, astfel \nc~t to]i cei implica]i s` [tie ce se a[teapt` de la ei. n acela[i
timp, este foarte important s` se [tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ
folosit \n evaluare. Identificarea acestor termeni este esen]ial`, dar reprezint` o
opera]ie dificil`.
7.4.3. TIPURI DE SISTEME DE EVALUARE
n practic` exist` dou` tipuri principale de sisteme de evaluare a

salaria]ilor: sistemul subiectiv [i sistemul obiectiv.
A) SISTEMUL SUBIECTIV DE EVALUARE
n sistemul subiectiv de evaluare, managerul face o plasare a angaja]ilor
pentru fiecare criteriu de evaluare \n clasele: foarte slab, slab, satisf`c`tor, bun,
foarte bun; aceast` clasificare este f`cut` prin pur` apreciere personal`, f`r` a
putea demonstra cu claritate de ce un angajat este satisf`c`tor [i nu este bun.
Datorit` dozei ridicate de subiectivism \n apreciere [i inexisten]ei unor
criterii de evaluare, se pot isca numeroase nemul]umiri, discu]ii [i trimiteri la
incidente critice, compara]ii cu al]i angaja]i, animozit`]i [i adversit`]i. Persoanele
ce se consider` dazavantajate printr-o apreciere perceput` ca nedreapt`, devin
apatice, se demoralizeaz`, se plafoneaz`.
De aceea, sistemul subiectiv de evaluare este adesea contestat; acest
sistem poate fi \mbun`t`]it prin prezentarea de descrieri concludente pentru
fiecare din gradele de performan]` ale fiec`rui criteriu de apreciere. S` lu`m
de exemplu, drept criteriu de apreciere punctualitatea [i cinci grade de
performan]`:
1. nt~rzie excesiv de des
105
2. nt~rzie frecvent
3. nt~rzie ocazional
4. nt~rzie rar
5. nt~rzie extrem de rar, sau deloc.
Cu toate aceste preciz`ri (ce pot merge mai departe cu exemple numerice)
sistemul de apreciere poate conduce totu[i la interpret`ri [i aprecieri incorecte.
b) SISTEMUL OBIECTIV DE EVALUARE
Un sistem obiectiv de evaluare folose[te pentru aprecierea personalului
criterii - indicatori (obiective) ce pot fi consemna]i cu precizie, elimin~nd
posibilit`]ile de interpretare [i aprecierile subiective.
S` lu`m, de exemplu, un sistem obiectiv de evaluare a personalului unui
complex hotelier, folosind urm`toarele criterii - indicatori (obiective):
- Cifra de afaceri \n activitatea de cazare;
- Cifra de afaceri \n activitatea de alimenta]ie public`;
- ncas`ri din servicii suplimentare;
- Valoarea produc]iei culinare;
- Num`rul reclama]iilor de la consumatori;
- Num`rul de absen]e.
At~t managerii c~t [i angaja]ii cunosc at~t criteriile de evaluare c~t [i
modul de m`surare a performan]elor [i \n acest fel sunt create condi]iile pentru
o apreciere corect`, impar]ial` a salaria]ilor.
Sistemul obiectiv de evaluare este derivat din managementul prin
obiective (M.B.O.), iar eficacitatea lui este \n mare m`sur` condi]ionat` [i de
stabilirea nivelurilor maxime ale criteriilor de performan]` pe baza unui acord
dintre conducerea firmei [i angaja]i; aceast` problem` este un punct delicat [i
un subiect cvasipermanent de conflict.
7.4.4. METODELE DE EVALUARE
Metodele de evaluare se pot clasifica dup` dou` criterii:

A) Dup` pozi]ia persoanei care efectueaz` evaluarea \nt~lnim:
a) evalu`ri f`cute de manageri pentru subordona]i. Aici includem:
Nota]ia: Metoda presupune acordarea unei note angajatului evaluat,
nota exprim~nd m`sura \n care atribu]iile de munc` sunt \ndeplinite
Aprecierea global`. Este utilizat` pentru sintetizarea rezultatelor
muncii depuse; rezultatul aprecierii este exprimat prin acordarea unuia
din cele cinci calificative enumerate anterior.
Observarea psihologic`. Managerul utilizeaz` ca instrument fi[a de
observa]ie psihologic` prin care se face o observare [i o notare per-
Capitolul 7
106
manent` a tuturor elementelor semnificative privind modul cum

munce[te [i se comport` fiecare subordonat \n parte.
Aprecierea func]ional`. Se refer` la compararea \nsu[irilor
angajatului cu atributele necesare pentru buna \ndeplinire a
sarcinilor \n postul ocupat de acesta, eviden]iindu-se [i
neconcordan]ele existente precum [i m`surile ce se impun.
Un studiu privind evaluarea salaria]ilor a condus la concluzia c` opiniile
managerilor [i ale subordona]ilor sunt diferite \n privin]a aprecierii eficacit`]ii
metodelor de evaluare. Managerii au tendin]a de a aprecia eficacitatea evalu`rii
prin prisma posibilit`]ilor de a comensura nivelul performan]elor pe care
subordona]ii le realizeaz` [i a le face cunoscute acestora.
Ra]ionamentele salaria]ilor privind eficacitatea evalu`rii au \n vedere
aspectele: ce avantaje materiale ob]in \n urma evalu`rii; dac` evaluarea este
obiectiv` [i se bazeaz` pe performan]e reale; dac` se aplic` \n mod corect
standardele; dac` vor cunoa[te din vreme criteriile de apreciere [i standardele
de performan]`; dac` evaluarea se va derula \n condi]iile unei comunic`ri
deschise, \n ambele sensuri.
Judecata managerului care \[i evalueaz` subordona]ii trebuie s` fie
obiectiv` [i s` se bazeze pe performan]e reale. n acest scop, mul]i manageri
obi[nuiesc s` ]in` jurnale \n care \nregistreaz` fapte [i atitudini relevante despre
subordona]i. Aceste jurnale sunt purt`toare de informa]ii necesare \n momentul
evalu`rii; \n acela[i timp, ele reprezint` un suport pentru memorie, \ntruc~t
managerii nu pot re]ine toate detaliile petrecute \n [ase luni sau un an. Un instrument de lucru deosebit de util managerului care \[i evalueaz` subordona]ii este
Formularul de evaluare a personalului
Formularul nr. 1
Denumirea firmei__________________________
FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Numele _____________________ Prenumele __________________
Postul ______________________ Compartimentul ______________
Numele [i prenumele [efului ierarhic ____________________________
Data: ___ / ___ / 199 ___
PARTEA I. EXPERIENA TRECUT
Ultimele trei posturi pe care le-a de]inut
Denumirea postului Modul de ocupare Manager
a postului
1.
2.
3.
Perioada
107
PARTEA a II-a. PERFORMANA PREZENT

Scurt` descriere a pozi]iei prezente:
________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
Perioada la care se refer` evaluarea: de la __/ __/ 199__ la __/ __/ 199__
Nivelul performan]ei realizate
Denumirea criteriilor
I. REZULTATE
Opera]iuni: nivelul de performan]` a rezultatelor \n aria
proprie de responsabilitate
Costuri: eficien]` \n controlul costurilor
Siguran]`: eficacitatea [i siguran]a \n \ndeplinirea
responsabilit`]ilor
Total
II. CUNOTINE
De baz`: cuno[tin]e necesare pentru \ndeplinirea
responsabilit`]ilor primare
nrudite: cuno[tin]e \n alte domenii, care sunt utile pentru
ob]inerea performan]ei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cuno[tin]elor
[i de exercitare a responsabilit`]ilor
Total
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR
Recunoa[tere: abilitatea de a vedea problemele [i
condi]iile favorabile de solu]ionare
Analiz`: abilitatea de a evalua influen]a factorilor
Judecat`: calitatea recomand`rilor [i a solu]iilor
Creativitate: originalitatea g~ndirii \n \ndeplinirea
responsabilit`]ilor proprii
Total
IV. RELAIILE CU OAMENII
Cu subordona]ii: eficacitate \n selectarea, antrenarea [i
motivarea subordona]ilor
Cu alte persoane din firm`: colaborarea
Cu persoanele din exterior: eficacitate \n reprezentarea
firmei \n rela]iile cu al]ii
Total
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de
stabilire a obiectivelor [i elaborare a programelor
Comunicare: capacitate de transmitere a informa]iilor
(oral [i scris)
Execu]ie: eficacitate \n \ndeplinirea obiectivelor,
m`surarea rezultatelor [i luarea m`surilor active
Organizare: eficacitate \n distribuirea muncii [i \n
delegarea responsabilit`]ilor
Total
RATA PERFORMANEI TOTALE
ki
Nivelul
performan]ei
FB B M S FS
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Capitolul 7
108
Ac]iuni necesare pentru \mbun`t`]irea performan]elor actuale

Ac]iunile vor fi \ntreprinse de
Denumirea ac]iunilor
Manager
Titular
PARTEA A III-A. RESPONSABILITI VIITOARE

Urm`torul post probabil _____________________________________
Modul de ocupare a postului __________________________________
Data probabil` la care ar putea ocupa acest post: ___/ ___/ 199 __
Experien]a, calificarea [i condi]iile necesare ocup`rii urm`torului post
Experien]a, calificarea [i condi]iile necesare
ocup`rii urm`torului post
1.
2.
3.
4.
........................................................................
........................................................................
........................................................................
........................................................................
Gradul de
\ndeplinire
Da Par]ial Nu
(2) (1) (0)
2
2
2
2
1
1
1
1
0
0
0
0
Ac]iuni ce vor fi \ntreprinse pentru preg`tirea salariatului \n vederea

promov`rii pe postul urm`tor
Ac]iunile vor fi \ntreprinse de
Denumirea ac]iunilor
Manager
1.
2.
3.
Titularul postului
........................................
........................................
........................................
Acest plan a fost discutat cu cel \n cauz`? (ncercui]i) Da

Nu
Dac` da, de c`tre cine? ______________ C~nd? __/ __/ 199 __
Salariatul este / va fi preg`tit pentru promovare (ncercui]i)
1. Acum 2. Peste 3-6 luni 3 Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani
b) Autoevaluarea. Este metoda prin care salaria]ii \[i pot evalua singuri
o serie de tr`s`turi [i rezultate, dup` care le compar` cu modelele standard
pentru fiecare post sau tip de activitate.
Autoevaluarea reprezint` un instrument prin care salaria]ii \[i depisteaz`
punctele tari [i cele slabe [i \[i identific` posibilit`]ile de ameliorare a
performan]elor, fiind, deci [i un mijloc de autodep`[ire.
109
Aceast` metod` poate fi aplicat` numai \n anumite situa]ii \n care alte

metode nu pot fi utilizate (de exemplu, c~nd un salariat lucreaz` izolat sau are
o meserie unic`, el este singurul \n m`sur` s`-[i evalueze performan]a). De
aici rezult` [i dificultatea aplic`rii acestei metode; ea const` \n aceea c` salaria]ii
folosesc pentru evaluare alte sisteme de valori dec~t [efii lor. Cu toate acestea,
autoevaluarea este o surs` valoroas` de informa]ii; \n acela[i timp, metoda
permite autoeducarea salaria]ilor care doresc s`-[i \mbun`t`]easc`
performan]ele sau s`-[i evalueze poten]ialul pentru ocuparea unui post superior.
Testul de autoevaluare (Formularul nr. 2) redat la pag. 108 poate servi la
autoevaluarea salaria]ilor. Ace[tia \[i pot evalua singuri o serie de tr`s`turi,
dup` care compar` rezultatele ob]inute cu modelele standard pentru fiecare
post.
c) Evaluarea \ntre egali. Este o modalitate de evaluare reciproc` a
salaria]ilor situa]i \n posturi echivalente. Aceast` metod` se folose[te destul de
rar sub forma evalu`rii \n grup deschis; dac` un grup de salaria]i este convocat
pentru a se evalua \ntre ei, \n mod deschis, rela]iile interpersonale se pot deteriora
\n mod substan]ial. Datorit` acestui fapt, sunt utilizate de regul` evalu`rile
individuale.
d) Evaluarea [efilor ierahici de c`tre subordona]i. Acest procedeu de
evaluare, (folosit la \nceput \n universit`]ile americane, pentru evaluarea de
c`tre studen]i a performan]elor profesorilor), a c`p`tat o r`sp~ndire tot mai
mare \n diferite tipuri de organiza]ii, datorit` avantajelor pe care le ofer`:
- ediven]ierea situa]iilor conflictuale dintre manageri [i subordona]i;
- \mbun`t`]irea performan]elor [i poten]ialului managerial;
- determinarea managerilor s` acorde o mai mare aten]ie rela]iilor cu
subordona]ii;
- identificarea managerilor incompeten]i.
Cu toate avantajele prezentate, aceast` metod` de evaluare prezint` [i
unele limite:
- subordona]ii \[i apreciaz` [eful dup` modul cum sunt trata]i de acesta
[i nu \n mod obiectiv; din acest motiv, managerii pot devenit excesiv de
binevoitori cu subordona]ii, diminu~nd preocuparea [i exigen]a fa]` de
performan]ele acestora;
- datorit` fricii de represalii, subordona]ii pot s` nu fie suficient de critici,
descriindu-[i [efii \n termeni favorabili;
- reac]ia negativ` (pe care o au mul]i manageri atunci c~nd sunt evalua]i
nefavorabil de c`tre subordona]i) poate altera profund rela]iile
interpersonale.
110
Capitolul 7
Formularul Nr. 2
Test de autoevaluare
3.1. Agresaivitatea
Tendin]a de excaladare a
conflictelor
111
Aceste aspecte \i determin` adesea pe salaria]i s` refuze s` fac` evaluarea,

consider~nd c` nu este de datoria lor s`-[i aprecieze [eful.
Datorit` subiectivismului ce \nso]e[te frecvent aplicarea acestei metode,
ea pare s` fie mai adecvat` anumitor institu]ii (cum ar fi evaluarea personalului
din universit`]i [i institute de cercetare; metoda poate fi utilizat` [i \n alte
categorii de organiza]ii, \ns` numai dup` o preg`tire prealabil`.
n formularul Nr. 3 prezent`m o modalitate de evaluare a [efului ierarhic
de c`tre subordona]i (formularul a fost preluat [i prelucrat de la la firma
american` Duncan Aviation)
112
Capitolul 7
Formularul Nr. 3
113
e) Evaluarea de c`tre evaluatori externi. Evaluarea salaria]ilor poate fi

efectuat` [i de c`tre speciali[ti din afara organiza]iei; cel mai adesea ace[ti
exper]i sunt solicita]i s` aprecieze activitatea cadrelor manageriale sau s`
evalueze poten]ialul unei persoane.
Avantajul acestor evalu`ri const` \n obiectivitatea aprecierilor; lipsa
oric`ror dependen]e [i influen]e ierarhice face ca evalu`rile s` fie corecte, iar
solu]iile propuse s` fie de esen]`.
Dezavantajul acestei proceduri const` \n faptul c` exper]ii din exterior
nu cunosc \n profunzime toate elementele importante ale respectivei organiza]ii;
de asemenea, evalu`rile lor sunt costisitoare.
Unii speciali[ti consider` c` \n bun` m`sur` clien]ii unei firme se pot
dovedi o bun` surs` de evaluare extern`. Astfel, corpora]ia XEROX folose[te
opiniile clien]ilor [i consider` gradul de satisfacere a cerin]elor acestora ca
indicator de acordare a gratifica]iilor pentru personalul compartimentului
comercial.
B) Dup` procedurile utilizate, metodele de evaluare se clasific` \n:
a) Metoda sc`rilor (grilelor) de clasificare
Aceast` metod` are cea mai larg` aplicabilitate \n firmele americane [i
vest-europene datorit` simplit`]ii aplic`rii ei. Ea const` \n conceperea grafic` a
unor sc`ri (grile) pa care angaja]ii sunt plasa]i pe un anumit nivel \n func]ie de
diferite criterii specifice, alese de cel care efectueaz` evaluarea.
Aceast` metod` poate conduce la erori de evaluare atunci c~nd, \n
aplicarea sa, unele criterii diferite sunt grupate \mpreun` (de exemplu gruparea
\mpreun` pe scara de evaluare a unor criterii cum ar fi ini]iativ` [i cooperare
poate determina concluzii [i calificative eronate).
b) Evaluarea comparativ` (clasificarea) const` \n elaborarea de c`tre
evaluator a unui tabel \n care angaja]ii sunt clasifica]i, \n sens descresc`tor, din
punct de vedere al gradului de \ndeplinire a atribu]iilor - sarcini proprii de
munc`. Aceast` clasificare descresc`toare poate ascunde m`rimea diferen]ei
dintre angaja]i (de exemplu, poate exist` o mic` diferen]` \ntre angaja]ii situa]i
pe pozi]iile 2 [i 3 , dar exist` o diferen]` apreciabil` \ntre cei de pe pozi]iile 3 [i
4). Aceast` deficien]` poate fi \nl`turat` prin acordarea fiec`rui angajat unui
num`r de puncte corespunz`tor performan]elor proprii.
Corectitudinea acestei metode poate fi afectat` de: valoarea grupului
din care fac parte angaja]ii a c`ror performan]e sunt comparate (astfel, ultimul
clasat \ntr-un grup valoros poate fi primul \ntr-un alt grup, cu componen]`
mediocr`); subiectivismul celui care face evaluarea; aplicarea unor standarde
variabile de performan]`. Pentru diminuarea acestor influen]e, metoda
compar`rii (clasific`rii) poate fi folosit` \n corelare cu alte metode de evaluare.
Capitolul 7
114
Uneori, managerul grupului, pentru a nu produce tensiuni \n cadrul

colectivului [i a nu provoca disensiuni \ntre el [i colectiv, \[i apreciaz` subalternii
ca fiind excep]ionali sau egali \ntre ei. Evitarea acestei situa]ii se poate realiza
prin efectuarea clasific`rii salaria]ilor de c`tre conduc`torul direct al grupului
\mpreun` cu superiorul sù.
c) Distribu]ia for]at` a calificativelor. Metoda porne[te de la premisa
c` performan]ele salaria]ilor permit plasarea lor, pe o scar` gradat` \n cele cinci
zone (foarte buni, buni, medii, slabi [i foarte slabi) dup` o pondere care urmeaz`
distribu]ia normal` a lui Gauss. (figura de mai jos):
%
40
30
20
10
Foarte slabi
Slabi
Medii
Buni
Foarte buni
Dezavantajul acestei metode const` \n faptul c` [eful direct are deseori

re]ineri \n a plasa un subaltern pe primul sau pe ultimul loc. De asemenea, \n
cazul grupurilor mici de salaria]i nu sunt suficiente elemente pentru ob]inerea
unei distribu]ii de tip Gauss.
d) Consemnarea incidentelor critice. Prin aceast` metod`, managerul
\nvestigheaz` toate elementele extreme (incidentele critice) privind aspectele
favorabile sau nefavorabile ale activit`]ii salariatului. Lista incidentelor critice
este \ntocmit` pentru fiecare salariat, pe \ntreaga perioad` de evaluare. Metoda
serve[te managerilor pentru argumentarea aprecierilor salaria]ilor (mai ales c~nd
acestea sunt nefavorabile).
Aplicarea corect` a metodei presupune definirea clar` a situa]iilor care
115
pot constitui un incident; \n acest fel, se pot evita diferen]ele semnificative \n

apreciere de la un manager la altul.
Metoda este mare consumatoare de timp, managerul fiind nevoit s`-[i
noteze zilnic remarcile necesare privind subiec]ii evalua]i.
Uneori, aplicarea metodei poate avea [i efecte psihologice stresante,
salaria]ii fiind \ngrijora]i de \nsemn`rile [efului privitoare la activitatea lor,
(care pot c`p`ta semnifica]ia unei c`r]i negre)
e) Testele de personalitate sunt folosite de regul` \n cadrul procesului
de selec]ie a resurselor umane. n anumite situa]ii (cum ar fi evaluarea
posibilit`]ilor de promovare [i identificarea necesit`]ilor de perfec]ionare) ele
pot fi utilizate \n corelare cu metodele specifice de evaluare a salaria]ilor.
Utilizarea testelor de personalitate trebuie f`cut` cu aten]ie deosebit` pentru
a elimina factorii perturbatori care ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea
eronat` a rezultatelor. Pentru aceasta, trebuie luate \n considerare c~teva aspecte:
- necesitatea realiz`rii unei colabor`ri [i participarea activ` a persoanei
supuse evalu`rii;
- cele mai multe teste privesc un anumit specific al modului de via]` [i
sunt raportate la un anumit comportament;
- tr`s`turile culturii manageriale, comportamentul, structura [i func]ionalitatea firmelor sunt de regul` foarte diferite.
Aplicarea mecanic` a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate;
de aceea, este necesar s` se ]in` cont de condi]iile materiale [i de ambian]a \n
care se deruleaz` activitatea propriu-zis`.
f) Evaluarea (clasificarea) pa baza comportamentului, numit` [i scara
comportamentului a[teptat, const` \n descrierea unor exemple de comportament
dezirabil [i indezirabil, situa]iile concrete fiind raportate la cele dou` niveluri
extreme de performan]`. Metoda este folosit` \ndeosebi \n situa]iile \n care mai
mul]i salaria]i desf`[oar` activit`]i similare sau comparabile.
7.4.5. ERORI DE EVALUARE
n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de erori care \i pot

afecta rezultatele; acestea se datoreaz` \n mare parte evaluatorilor, dar apari]ia
lor depinde [i de tipul metodei de evaluare utilizate, care poate favoriza apari]ia
unei (unor) anumite erori.
Pentru evaluatori este util s` [tie care sunt erorile tipice de evaluare,
c~nd pot apare ele, dar [i cum pot fi ele prevenite.
Prezent`m \n cele ce urmeaz` c~teva din erorile specifice procesului de
evaluare.
116
Capitolul 7
a) Erori datorate standardelor diferite

n evaluarea angaja]ilor, managerul trebuie s` evite fixarea unor standerde
diferite persoanelor cu func]ii similare. La standarde diferite [i aprecierea
performan]elor va fi diferit`; or acest lucru poate determina o reac]ie de
nemul]umire din partea persoanelor c`rora li s-au fixat standarde mai ridicate
\n compara]ie cu colegii lor. Aceea[i situa]ie poate apare [i atunci c~nd se
stabilesc criterii de evaluare subiective sau formulate \n mod ambiguu.
Chiar dac` un salariat a fost evaluat pe baza acelora[i criterii cu omologii
lui, percep]ia acestuia poate fi aceea a unei aprecieri incorecte. Dac` salariatul
simte c` a fost apreciat mai sever dec~t un coleg, el poate s`-i cear` managerului
o explica]ie; p`rerea lui s-ar putea s` r`m~n` nemodificat`, chiar dac` [eful \l
asigur` c` l-a evaluat \n mod corect. Deci, evaluatorul trebuie s` foloseasc`
acelea[i standarde de performan]` pentru to]i salaria]ii [i s` aib` suficiente
argumente pentru a-[i proba corectitudinea avalu`rii.
b) Supraaprecierea unor realiz`ri recente
n aprecierea global` a salaria]ilor, evaluatorul trebuie s` realizeze un
echilibru \n ceea ce prive[te ponderea evenimentelor (luate \n considera]ie \n
evaluare) recente [i a celor mai vechi. Cercet`rile efectuate au dus la concluzia
c`, de regul`, evenimentele recente, av~nd un impact mai puternic,
impresioneaz` mai mult [i au o influen]` mai mare \n aprecierea final`. Salaria]ii,
cunosc~nd acest lucru, devin mai con[tiincio[i [i laborio[i c~nd se apropie
perioada acord`rii calificativelor.
Aceast` deficien]` poate fi limitat` dac` se procedeaz` la \nregistrarea
tuturor incidentelor critice.
c) Erori datorate subiectivismului evaluatorului
Acest tip de erori se datoreaz` sistemului de valori [i prejudec`]ilor proprii
persoanei care evalueaz`. Simpatiile sunt inegal repartizate c`tre salaria]i; v~rsta,
etnia, vechimea, sexul, aspectul fizic sau alte elemente pot fi cauze subiective
ale unor aprecieri deformate. Controlul evalu`rilor de c`tre superiori ar putea
s` limiteze aceast` deficien]`.
Eliminarea subiectivismului este greu de realizat, mai ales dac` managerul
nu-[i d` seama de tendin]ele sale subiective sau nu recunoa[te c` acest lucru \i
afecteaz` capacitatea de a evalua corect.
d) Eroarea de mediocrizare
Unii manageri au tendin]a de a-[i clasifica to]i salaria]ii ca fiind de nivel
mediu; chiar [i cei slabi sunt inclu[i \n aceast` categorie. Se creeaz` astfel
imaginea c` to]i salaria]ii sunt foarte apropia]i ca valoare (medie), aceasta
numindu-se eroarea de mediocrizare.
e) Erori de severitate
Erorile de severitate se pot concretiza \n supraevaluarea sau subevaluarea
117
performan]elor salaria]ilor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz` erorile

de severitate sunt cele din tabelul de mai jos.
Cauze care duc la supraevaluarea
performan]elor
Cauze care duc la subevaluarea

performan]elor
- Dorin]a managerilor de a-[i atrage

bun`voin]a subordona]ilor.
- Incapacitatea managerului de a
sesiza deosebirile dintre performan]ele salaria]ilor, datorit` cuno[tin]elor
sale limitate.
- Teama c` cei care vor primi
calificative slabe vor reclama
incompeten]a [efului.
- Teama de conflicte.
- Lipsa de interes fa]` de performan]ele subordona]ilor.
- Inten]ia managerilor de a p`rea mai

autoritari \n fa]a subordona]ilor.
- Dorin]a managerilor de a fi bine
v`zu]i de [efii ierarhici.
- Teama c` salaria]ii care ob]in
calificative excelente le-ar putea
afecta autoritatea [i propria pozi]ie
- Tendin]a managerilor foarte exigen]i
cu ei \n[i[i de a aplica acela[i sistem
de valori [i la aprecierea performan]elor celorlal]i.
f) Eroarea de contrast
Aceast` eroare rezult` din faptul c` aprecierea se face prin compararea
persoanelor \ntre ele [i nu cu standardele de performan]` (ce trebuie stabilite
\nainte de evaluarea propriu-zis`). Drept urmare, persoanele cele mai slab
cotate \ntr-un grup bun, pot fi mai performante dec~t cele mai bune dintr-un
grup slab. Dac` to]i componen]ii unui grup au performan]e mediocre, o
persoan` ceva mai bun` dec~t grupul poate fi cotat` ca excelent` datorit`
efectului de contrast. Iar \ntr-un grup bun, aceea[i persoan` poate fi cotat`
ca fiind slab`.
Pentru a ob]ine rezultate concludente, compararea [i ierarhizarea
persoanelor trebuie s` se realizeze prin raportarea performan]elor ob]inute la
cerin]ele postului.
g) Efectul de halou
Acest efect face ca existen]a unei calit`]i dezirabile la un angajat s` determine ob]inerea unui calificativ foarte generos; managerul \[i coteaz` un
subordonat excesiv de favorabil lu~nd \n considerare numai unul din criteriile
de evaluare, ignor~ndu-le pe toate celelalte.
(De exemplu, un lucr`tor care nu are absen]e - deci foarte bun \n privin]a
criteriului punctualitate - poate fi foarte bine cotat la toate criteriile inclusiv
\n ceea ce prive[te cantitatea [i calitatea produc]iei.)
h) Efectul de halou invers
Acest efect apare atunci c~nd existen]a unei deficien]e la un angajat,
face ca alte calit`]i [i realiz`ri (uneori remarcabile) s` fie depunctate.
118
Capitolul 7
Diminuarea efectelor de halou se poate realiza prin specificarea c~t mai

corect` a criteriilor de evaluare, sau prin aprecierea tuturor salaria]ilor pe baza
unei singure caracteristici.
i) Sindromul bìatului (fetei) cu ochi alba[tri
El apare atunci c~nd oamenii se las` influen]a]i u[or de unele calit`]i ale
persoanei, irelevante pentru postul \n care sunt \ncadra]i.
7.5. CONDUCEREA CARIERELOR PROFESIONALE
Teoretic, aprecierea personalului poate fi unul din mijloacele de detectare
a poten]ialului; activitatea laborioas` de apreciere a personalului st` de obicei
la baza eviden]ierii poten]ialului uman din \ntreprindere [i a stabilirii perspectivei
profesionale [i promov`rii salaria]ilor.
7.5.1. BILANUL PROFESIONAL I TRAIECTUL PERSPECTIVEI
PROFESIONALE
n acest cadru, un rol deosebit \l are Bilan]ul profesional individual,

ce reprezint` un diagnostic al dinamicii profesionale, care faciliteaz` anticiparea
evolu]iei profesionale a unui salariat. n acela[i timp, acest bilan] serve[te
fiec`rui salariat pentru a-[i orienta eforturile \n vederea realiz`rii unei cariere
profesionale \n \ntreprindere prin calit`]ile proprii, activitatea depus`, adeziunea
la obiectivele firmei, preg`tirea profesional` viitoare etc.
Bilan]ul profesional constituie, prin con]inutul sù, un instrument al
conducerii carierei profesionale a fiec`rui salariat; el reprezint` fundamentul
pentru toate deciziile de orientare profesional`.
Pornind de la datele bilan]ului profesional, se poate stabili un traiect al
perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, \n care se prevede succesiunea
posturilor ce urmeaz` a fi ocupate, astfel \nc~t printr-o preg`tire profesional`
adecvat` s` i se asigure promovarea (adic` ascensiunea pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare).
Evolu]ia carierei profesionale poate fi stabilit` fie \n acela[i domeniu de
activitate, fie \n domenii diferite (a se vedea schemele (a) [i (b) de la pag. 127);
tendin]a general` este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s` se prevad` o evolu]ie
profesional` prin trecerea dintr-un domeniu \n altul prin utilizarea pasarelelor
(deoarece se asigur` o motivare superioar` pe plan profesional [i se \mbog`]e[te
experien]a multisectorial` a salariatului)
n schemele de mai jos s-au considerat trei niveluri ierarhice (N1, N2,
N3) [i dou` domenii de activitate \n care exist` posturi de lucru notate diferit:
\ntr-un domeniu sunt 6 posturi (P1-P6) iar \n alt domeniu sunt 10 posturi
(F1-F10).
N3
P6
N2
P5
P4
N1
P1
P2
119
F10
P6
(a)
P5
P3
P1
P4
P2
P3
(b)
n cazul stabilirii unui traiect al perspectivei profesionale \n acela[i

domeniu (schema a), salariatul trebuie s` treac` prin posturile respective \n
succesiunea dat`, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este condi]ionat`
de ocuparea celui mai \nalt post din nivelul anterior (de exemplu, pentru ca
un salariat s` promoveze din nivelul N1 \n nivelul N2, trebuie s` treac` din
postul P3 \n postul P4. n cazul promov`rii dintr-un nivel ierarhic \n altul, dar
prin schimbarea domeniului (schema b), salariatul trebuie s` ocupe mai \nt~i
postul P5 pentru a fi posibil` avansarea (de la P5 la F10)
Pentru a promova un salariat, conducerea firmei poate s` recurg` la dou`
proceduri:
- Promovarea organizat`;
- Promovarea ocazional`
PROMOVAREA ORGANIZAT
Aceast` procedur` se bazeaz` pe utilizarea planului carierelor
profesionale [i se \ncadreaz` \n contextul managementului previzional al
resurselor umane; ea necesit` parcurgerea a cinci etape:
a) analiza parcursului profesional al salariatului: ce func]ii a \ndeplinit;
cum [i-a desf`[urat activitatea \n cadrul firmei; care a fost contribu]ia lui \n
cadrul firmei;
b) identificarea aspira]iilor, motiva]iilor [i posibilit`]ilor salariatului;
c) alegerea domeniului profesional adecvat [i orientarea \n acest sens a
lucr`torului;
d) stabilirea mijloacelor [i procedurilor pentru preg`tirea salariatului
\n vederea promov`rii (pornind de la cunoa[terea calit`]ilor [i lipsurilor
acestuia);
e) elaborarea strategiei de promovare [i a planului de ac]iune: stabilirea
modalit`]ilor concrete de realizare a promov`rii; precizarea termenelor [i
etapelor intermediare; prospectarea posibilit`]ilor interne (\n cadrul firmei) sau
externe (\n afara firmei).
n practica firmelor reprezentative din ]`rile cu economie dezvoltat`,
120
Capitolul 7
promovarea salaria]ilor se face, cu prioritate, pa baza planului carierelor

profesionale.
PROMOVAREA OCAZIONAL
Uneori, \n anumite situa]ii concrete, ocuparea unui post nou \nfiin]at
(pentru care nu exist` posibilitatea ocup`rii sale ]in~nd cont de perspectiva
profesional` a salaria]ilor) se poate realiza printr-o promovare ocazional` a
unor lucr`tori (din cadrul firmei sau din afara ei). n acest caz, pentru postul ce
urmeaz` a fi ocupat, trebuie s` se stabileasc`:
- caracteristicile specifice: studii, experien]`, calit`]i fizice, abilit`]i etc.
- nivelurile de aptitudini solicitate:
- un nivel minim de aptitudini; to]i candida]ii care nu \l \ndeplinesc
trebuie elimina]i (de exemplu, calit`]ile intelectuale cerute pentru un
post);
- un nivel maxim de aptitudini (de exemplu, nivelul studiilor);
candida]ii cu o calificare superioar` celei necesare ocup`rii postului
nu vor fi avu]i \n vedere, \ntruc~t poten]ialul lor uman ar fi subutilizat;
\n plus, ar fi posibil` apari]ia unor insatisfac]ii profesionale \n postul
ocupat, considerat inferior fa]` de nivelul preg`tirii.
in~nd cont de caracteristicile specifice [i de limitele stabilite, se poate
schi]a profilul maxim cerut pentru un candidat \n vederea promov`rii pe postul
respectiv. Exist`, astfel, posibilitatea elimin`rii candida]ilor ale c`ror profile
se situeaz` \n afara profilelor extreme (minim [i cel maxim) ale postului.
Probleme pot apare c~nd sunt mai mul]i candida]i care solicit`
promovarea, iar profilurile lor profesionale [i psihologice sunt apropiate,
grup~ndu-se \ntr-o anumit` zon` cuprins` \n unele cazuri, \ntre profilurile extreme ale postului.
n aceast` situa]ie se poate folosi o metod` de triere a candida]ilor, ]in~nd
cont de caracteristicile cerin]elor prioritare pentru un anumit post (nivelul
studiilor, experien]` profesional` etc.)
Iar ceea ce nu trebuie niciodat` uitat este c` promovarea salaria]ilor trebuie
s` se fac`, ori de c~te ori este posibil, \n urma unui proces am`nun]it de gestiune
previzional` [i de evaluare a poten]ialului personalului respectiv.
Evaluarea poten]ialului \n vederea promov`rii include instrumente
diferite, formale [i informale, cele mai utilizate fiind:
- Testele psihologice, care m`soar` diferite caracteristici considerate
necesare unei persoane care urmeaz` a fi trecut` \ntr-un alt post; dac` aceste
teste \ndeplinesc [i condi]iile de validare (prin luarea \n considerare a
aptitudinilor [i tr`s`turilor de caracter cerute de post), atunci contribu]ia lor
poate fi important`.
- Interviurile, care sunt, de regul`, similare celor de angajare (selec]ie).
121
- Tehnica simul`rii, \n care persoana \n cauz` trebuie s` simuleze

\ndeplinirea unor activit`]i proprii unui post diferit de cel ocupat \n prezent.
- Delegarea, care poate fi utilizat` la testarea poten]ialului celor propu[i
pentru promovare, prin \ncredin]area unor sarcini, responsabilit`]i [i competen]e
suplimentare [i/sau speciale. Se poate recurge [i la implicarea persoanei \n
cauz` \n proiecte care dep`[esc gama atribu]iilor \ndeplinite \n mod normal,
sau la trimiterea \ntr-o alt` unitate, mai mic`, \ntr-un post superior celui ocupat
\n prezent.
- Metode intuitive, prin intermediul c`rora superiorul, (dup` ce culege
informa]iile necesare despre angajat) decide dac` persoana respectiv` dispune
de calit`]ile necesare sau nu. Aceast` modalitate de apreciere poate fi afectat`
de subiectivism [i poate genera inechitate.
Practica a demonstrat c` firmele care s-au bazat doar pe una din aceste
metode au avut dificult`]i majore \n \ncercarea de a identifica [i planifica
promovarea personalului; pentru a diminua aceste dificult`]i este necesar`
aplicarea combinat` a unor metode complementare, care s` fie adecvate postului,
persoanei, situa]iei.
Tot practica a dovedit c` procesul de promovare se confrunt` cu o serie
de probleme specifice, care trebuie cunoscute [i tratate cu aten]ie:
Abordarea promov`rii strict din prisma organiza]iei. n majoritatea
cazurilor, managerii omit faptul c` \n procesul de promovare, indivizii intervin
prin propriile hot`r~ri prin care accept` sau nu trecerea pe un alt post. Ignorarea
op]iunilor angajatului, schematizarea procesului de promovare [i scoaterea sa
din contextul personal [i motiva]ional al individului conduce la apari]ia unor
disfunc]ionalit`]ui ulterioare (st`ri de frustrare, stres organiza]ional, demotivare
etc.)
Tendin]a managementului firmei de a se concentra exclusiv c`tre
angaja]ii care doresc s` promoveze. Oamenii care urm`resc promovarea caut`
s` ob]in` aceasta prin c~teva cì:
- o minoritate consider` c` trebuie s` munceasc` mult [i con[tiincios \n
actualul post;
- majoritatea consider` c` trebuie s` se remarce prin rezultate bune,
chiar spectaculoase, \n \ndeplinirea sarcinilor ce le revin ori \n alte activit`]i;
- c~]iva sunt preocupa]i de a crea o impresie bun` prin folosirea altor
mijloace.
Aceast` tendin]` determin` ca preocup`rile managementului privind
angaja]ii care ocolesc sau refuz` promovarea s` lipseasc` sau s` fie
nesemnificative. Ignor~nd angaja]ii f`r` veleit`]i de [efie, conducerea firmei
scap` din vedere c` unii din ace[ti angaja]i pot fi depozitarii unui poten]ial
profesional excep]ional ce ar putea fi atras [i utilizat \n mod superior dac` ar fi
convin[i s` accepte promovarea.
122
Capitolul 7
Necesitatea de a identifica [i utiliza eficace persoanele care tind

departe (high flyers). Ace[tia sunt un num`r restr~ns de indivizi cu un poten]ial
profesional care dep`[e[te media. Interesul organiza]iei fa]` de ace[ti indivizi
vizeaz` identificarea din timp [i utilizarea lor prin promov`ri rapide; acest proces
scurteaz` duratele, mic[oreaz` costurile, [i contribuie la ob]inerea unor
performa]e mai rapide.
n practic`, promovarea acestor angaja]i genereaz` c~teva probleme care
se refer` la:
- dificult`]ile de identificare [i evaluare a acestei categorii de angaja]i;
- apari]ia nemul]umirilor, a st`rilor tensionale ca urmare a acord`rii unui
regim preferen]ial acestui grup mic de angaja]i;
- o carier` dinamic` cere mutarea rapid` dintr-un post \n altul, ceea ce
poate \ncuraja mai cur~nd o performan]` superficial` dec~t una solid`.
7.5.2. PLANIFICAREA CARIERELOR I A SUCCESIUNII
Pe plan mondial, organiza]iile folosesc pentru conducerea carierelor

profesionale o planificare cantitativ` a promov`rii [i planuri de succesiune;
laturile calitative privesc, \ns`, promovarea \n perspectiv`, respectiv cerin]ele
posturilor existente peste un num`r de ani, ori cerin]ele unor posturi inexistente
\nc`, a c`ror \nfiin]are, \ns` este previzibil` \n viitor.
Pentru organiza]iile din Rom~nia, planificarea carierei [i planificarea
succesiunii reprezint` nout`]i \n planul metodologiei [i al opera]ionaliz`rii.
Planificarea carierelor const` \ntr-o serie de procese de identificare a
stadiilor carierei \n care se g`sesc angaja]ii la un moment dat [i de planificare a
carierelor manageriale.
Firmele \[i dispun posturile de conducere \ntr-o scar` ascendent`,
planific~nd avansarea individual` pe aceast` scar`. Stadiile carierei sunt variabile
\n func]ie de tipul [i m`rimea organiza]iei. O ierarhizare frecvent \nt~lnit` este
urm`toarea:
- posturi de supraveghere (control detaliat al lucr`torilor direct
productivi);
- posturi de conducere func]ional` (conducerea activit`]ii unii domeniu,
ca v~nz`rile, aprovizionarea etc.)
- posturi de conducere transfunc]ional` (conducerea unui num`r de func]ii
asociate, exemplu: director comercial, director economic)
- posturi de conducere a unui centru de profit (responsabilitate pentru
toate func]iile, pentru venituri [i cheltuieli);
- postul de conducere al mai multor centre de profit (postul de director
general care are \n subordine mai multe companii apar]in~nd aceluia[i
grup).
123
n esen]`, un plan al carierei trebuie s` con]in`:

- descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate [i pentru identificarea
unor posibile mi[c`ri \n planul carierei;
- sisteme de recompensare bine definite, cu diferen]ieri privind
satisfac]iile pecuniare [i psihologice \ntre diferite niveluri ierarhice;
- procedee de selec]ie riguroase aplicate \n mod egal angaja]ilor firmei [i
posibililor solicitan]i din afar`;
- procedee ferme de \nl`turare a blocajelor, de \ndep`rtare a persoanelor
care blocheaz` dezvoltarea [i ascensiunea celor competen]i.
Planificarea succesiunii
Chiar [i \n ]`rile cu economie avansat` exist` organiza]ii (pu]ine la num`r)
\n care nimeni nu se g~nde[te dinainte cine va ocupa posturile ce ar putea deveni
vacante. n cele mai multe organiza]ii managerii se g~ndesc la aceste probleme,
dar nu au planuri de asigurare a succesiunii; din c~nd \n c~nd se discut` ce s-ar
\nt~mpla dac` un angajat \[i va p`r`si postul [i se g~ndesc cum ar putea s`-l
\nlocuiasc`; alteori, nivelul sc`zut al performan]ei ocupantului actual al postului
treze[te \ngrijorare [i se pune problema \nlocuirii lui. Asemenea modalit`]i de
abordare a problemei nu ofer` o viziune pe termen lung asupra succesiunii, iar
deciziile de numire nu au o fundamentare adecvat`. Eliminarea acestei deficien]e
se poate ob]ine prin \ntocmirea unui plan de succesiune care s` cuprind`:
prezentarea posturilor de conducere [i a persoanelor care le ocup` \n prezent;
prezentarea posibililor succesori ai acestora; stabilirea ac]iunilor \n vederea
asigur`rii aplicabilit`]ii planului.
Una din firmele de reputa]ie mondial` care practic` un sistem bine definit
([i rodat de-a lungul anilor) de succesiune \n posturile de conducere de nivel
\nalt este I.B.M. Procesul este de lung` durat`, \ncep~nd cu reperarea cadrelor
cu poten]ialul profesional cel mai promi]`tor [i finaliz~ndu-se prin \ntocmirea
unor liste nominale. Reu[ita opera]iunii depinde de \ndeplinirea a dou` cerin]e
esen]iale: existen]a unui sistem eficace de evaluare a performan]elor [i
asigurarea rota]iei cadrelor. n general, se estimeaz` c` sunt necesari 20 de
ani pentru a preg`ti, un angajat pentru func]ia de director general, \n cursul
acestei perioade persoana fiind trecut` prin aproximativ 15 posturi diferite.
Planul stabilit ini]ial nu este definitiv, el variaz` de la un an la altul; astfel, un
individ poate figura pe list` un an, iar \n anul urm`tor poate fi \nl`turat. Angaja]ii
ambi]io[i, fiind informa]i de existen]a programului, sunt antrena]i \n acest fel
\n competi]ie, aceasta devenind o adev`rat` component` a culturii fimei.
7.5.3. IMPLEMENTAREA DECIZIILOR PRIVIND PERSONALUL
Prin procesul de evaluare (apreciere) a personalului, conducerea firmei
caut` s` ob]in` informa]ii c~t mai complete despre activitatea [i randamentul
124
Capitolul 7
angaja]ilor. Aceste informa]ii vor constitui fundamentul pentru luarea deciziilor

privind personalul: promovarea; cre[terea sau diminuarea salariului; trecerea
\n alt` func]ie; retrogradarea; separarea (transfer, demisie, concediere).
A. PROMOVAREA Reprezint` una din cele mai importante probleme
din managementul resurselor umane, cu rezonan]` \n climatul psiho-afectiv al
firmei [i influen]e determinante asupra rezultatelor ob]inute.
Rezultat al implement`rii unei decizii manageriale privind personalul,
promovarea reprezint` trecerea unei persoane \ntr-o func]ie superioar` (ca nivel
de autoritate, responsabilitate [i remunerare) celei \ndeplinite anterior pe baza
competen]ei [i capacit`]ii dovedite c~t [i a aptitudinilor proprii, corespunz`toare
cerin]elor postului.
Promovarea este considerat` ca o form` de recompensare obiectiv` a
competen]ei, abnega]iei, ambi]iei, s~rguin]ei, adeziunii fa]` de firm`. Ea
ac]ioneaz` ca un stimulent pentru ridicarea prg`tirii profesionale prin
perfec]ionarea continu` c~t [i pentru prestarea unei activit`]i profesionale
superioare.
Deciziile de promovare pot genera fie tensiuni suplimentare (dac` se
\ntemeiaz` pe aprecieri subiective), fie pot constitui un moment de propulsare
a grupului din cadrul c`ruia a fost promovat` o persoan` competent`, energic`,
entuziast` [i ata[at` colectivului.
Criteriile care sunt luate \n considerare la adoptarea deciziilor de
promovare \n func]ie sunt numeroase [i variate:
- nivelul preg`tirii (studiile);
- vechimea \n munc`, func]iile \ndeplinite anterior;
- rezultatele ob]inute \n realizarea sarcinilor;
- atitudinea fa]` de munc` [i grupul de lucru;
- poten]ialul profesional: aptitudini [i calit`]i; capacitatea de a aplica
noul; cuno[tin]e [i deprinderi; calit`]i de organizator;
- apartenen]a la diverse partide politice sau sus]inere din partea
organiza]iilor sindicale.
Aceste criterii de promovare sunt utilizate \n mod diferit de c`tre firme,
exist~nd mai multe tendin]e:
a) Promovarea pe baza v~rstei [i a vechimii \n munc`
Aceast` modalitate de promovare absolutizeaz` \n mod nejustificat rolul
experien]ei, pun~nd semnul egal \ntre vechimea \n munc` (v~rst`) [i competen]`.
Este specific` ]`rilor cu un nivel de dezvoltare mai sc`zut (care \nregistreaz`
penurie de speciali[ti) c~t [i ]`rilor puternic conservatoare (de exemplu Japonia).
Tot mai multe firme devin con[tiente de limitele promov`rii exclusiv pe
baza vechimii, datorit` caracterului sù nestimulativ [i deterior`rii cadrului
psiho-social prin crearea unor tensiuni, \n special \n r~ndul tinerilor (care se
consider` nedrept`]i]i, nefiind lua]i \n vedere pentru promovare, datorit` v~rstei).
125
b) Promovarea pe baz` de rezultate este cea mai r`sp~ndit` modalitate

de promovare. Ea se bazeaz` pe criterii m`surabile care nu pot fi contestate
(evit~ndu-se astfel st`rile conflictuale) [i are un efect stimulator.
Trebuie re]inut, \ns`, c` realizarea \n foarte bune condi]ii a unor sarcini
de munc` (ob]inerea unor rezultate deosebite \ntr-o anumit` func]ie), nu poate
constitui o garan]ie cert` c` [i sarcinile aferente unei func]ii superioare vor fi
\ndeplinite de c`tre persoana respectiv` cu acelea[i rezultate. n acest fel,
promovarea pe baz` de rezultate poate conduce la manifestarea \n cadrul firmei
a simptomelor sesizate de principiul lui Peter potrivit c`ruia fiecare persoan`
tinde s` se ridice pe scara ierarhic` p~n` la primul sù nivel de incompeten]`.
c) Promovarea pe baza poten]ialului reprezint` cea mai important`
tendin]` \n practica promov`rii personalului. Poten]ialul uman [i mai ales
perspectivele sale trebuie s` reprezinte singurul criteriu de promovare.
Receptivitatea la nou, puterea de munc` [i disponibilitatea la efort, nivelul
de preg`tire, capacitatea de adaptare, ini]iativa [i dinamismul, aptitudinile,
creativitatea [i eficacitatea, toate aceste \nsu[iri, \n dinamica lor, trebuie avute
\n vedere la promovare. Se favorizeaz`, astfel, dezvoltarea personalului,
valorificarea calit`]ilor deosebite [i se determin` o atmosfer` de emula]ie, mai
ales \ntre tineri.
B. TRECEREA N ALT FUNCIE reprezint` o mi[care lateral` la un
nivel similar de autoritate, responsabilitate [i remunerare. Aceast` mi[care este
f`cut` de regul` \naintea unei mi[c`ri \n sus (promovare) sau \n afara firmei.
Trecerea \n alt` func]ie se mai poate folosi [i atunci c~nd se \nfiin]eaz`
compartimente noi, \n care este nevoie de un nucleu de oameni competen]i [i
experimenta]i care s` fie capabili s` le organizeze [i s` demareze activitatea.
C. RETROGRADAREA \nseamn` mutarea angajatului \ntr-o func]ie cu
un nivel mai sc`zut de autoritate, responsabilitate [i salarizare. Este o m`sur`
care sanc]ioneaz` o activitate necorespunz`toare.
Retrogradarea \ntr-o func]ie inferioar` c~t [i retrogradarea \n func]ia
de]inut` anterior, sunt decizii de personal care produc probleme psihologice,
complica]ii [i tensiuni. De aceea, conducerea multor firme prefer` s` le evite,
utiliz~nd diminuarea salariilor persoanelor implicate pe anumite perioade sau
recurg~nd mai \nt~i la o trecere lateral` a acestora.
D. SEPARAREA se datoreaz` lu`rii unor decizii de personal viz~nd
plecarea unei (unor) persoane din cadrul firmei prin: transfer, demisie,
concediere.
a) Transferul reprezint` plecarea unei persoane din cadrul firmei \n alt
loc de munc`, \n afara organiza]iei, ca urmare a actului de voin]` exprimat al
acesteia, \nso]it de acordul conducerii.
126
Capitolul 7
Transferul este solicitat fie din considerente viz~nd de regul` realizarea

unor avantaje personale (o munc` mai pl`cut` [i mai interesant`; salariu mai
mare; un loc de munc` mai apropiat de domiciliu) sau este determinat de
condi]iile concrete de munc` din cadrul firmei: munc` \n ture; lucrul \n program prelungit [i / sau \n zilele normale de repaus; munc` stresant` sau
neinteresant`; [ef excesiv de autoritar etc.
b) Demisia reprezint` plecarea unei persoane din cadrul organiza]iei ca
urmare a unui motiv personal. Se poate recurge la acest procedeu [i \n cazurile
c~nd solicitarea de transfer a fost refuzat` de conducerea firmei.
n legisla]ia multor ]`ri se reg`se[te procedura demiterii din func]ie,
potrivit c`reia se poate desface contractul de munc` al unei persoane care s-a
dovedit necorespunz`toare \n func]ia respectiv`.
c) Concedierea reprezint` separarea (la ini]iativa firmei) de o parte din
personal prin \ncetarea (desfacerea) raporturilor de munc` cu firma.
Concedierea poate fi determinat` de:
- comiterea unor ac]iuni reprobabile, care s` aduc` prejudicii firmei, sau
manifestarea unui comportament care contravine normelor de conduit`,
regulamentelor interne sau prevederilor legale.
- necesitatea reducerii unor posturi de natura celor ocupate de persoanele
\n cauz` ca urmare a unor m`suri de reorganizare datorate unei presiuni
conjuncturale ce determin` restr~ngerea sau restructurarea activit`]ii
firmei.
- m`surile ce se impun \n urma evalu`rilor periodice a structurii
organizatorice ([i a num`rului de angaja]i) [i a performan]elor salaria]ilor.
Concedierile sunt decizii de personal cu \nc`rc`tur` emo]ional` negativ`.
ntotdeauna nepl`cute pentru cei \n cauz`, aceste decizii, dac` sunt luate cu
tact [i corectitudine apar ca necesare [i salubre pentru firm`; men]inerea unui
personal balast creeaz` o situa]ie dùn`toare pentru firm`, pe care conducerea
trebuie s` o \nl`ture cu \n]elepciune [i fermitate.
1. Cum se definete conceptul de evaluare a personalului?
2. Care sunt obiectivele activitii de evaluare?
3. Care sunt cerinele metodologice i organizatorice pe care trebuie s le
ndeplineasc o evaluare corect?
4. Ce condiii trebuie s ndeplineasc calificativele acordate n urma
procesului de evaluare?
5. Ce tipuri de calificative pot fi folosite?
6. Care sunt elementele componente ale sistemului de evaluare?
7. La ce se refer criteriile de evaluare?
8. Care sunt condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc criteriile de
evaluare pentru a fi edificatoare?
9. Ce criterii pot fi folosite n activitatea de evaluare?
10. La ce se refer standardele de performan?
11. Ce tipuri de sisteme de evaluare pot fi utilizate n practic?
12. Ce conine sistemul subiectiv de evaluare?
13. Ce conine sistemul obiectiv de evaluare?
14. Ce metode pot fi folosite n procesul de evaluare?
15. Care sunt erorile ce pot interveni n procesul de evaluare?
16. Ce aspecte vizeaz conducerea carierelor profesionale?
17. La ce se refer planificarea carierelor i a succesiunii?
18. Care sunt deciziile privind personalul ce pot fi luate n cadrul unei
organizaii?
19. Ce tipuri de promovare putem ntlni n cadrul unei organizaii?
Preg`tirea profesional`
127
CAPITOLUL 8.
PREGTIREA PROFESIONAL
Schimb`rile cvasipermanente din mediul ambiant al organiza]iei provoac`
noi exigen]e \n con]inutul posturilor de munc` [i necesit` dezvoltarea altor
competen]e. Cuno[tin]ele fiind din ce \n ce mai pu]in stabile, poten]ialul de
competen]e a organiza]iei este mereu \n transformare, \n revalorizare.
Preg`tirea personalului devine \n viitor o miz` [i un factor al schimb`rii,
pe punctul de a fi considerat, de c`tre responsabilii compartimentelor de resurse
umane ca fiind preocuparea lor prioritar` \n anii 90.
8.1. PREGTIREA CA VECTOR AL DEZVOLTRII
ORGANIZAIEI
Preg`tirea este unul din mijloacele cele mai eficace pentru a dep`[i
incertitudinile legate de dezvoltarea organiza]iilor. Drept urmare, schimb`rile
tehnologice [i organiza]ionale sporesc deficitele de calific`ri, dar fac s` apar`
[i unele excedente, ceea ce duce la adapt`ri multiple [i permanente.
Experien]a a dovedit c` preg`tirea este un veritabil vector al dezvolt`rii
firmei, iar nivelul de preg`tire al resurselor umane este un factor decisiv al
performan]ei \ntreprinderii. Astfel, o cercetare desf`[urat` \n \ntreprinderi
apar]in~nd aceleia[i ramuri industriale din Marea Britanie [i Germania a relevat
urm`toarele: nivelurile sc`zute ale instruirii [i competen]ei tehnice \n
\ntreprinderile britanice au drept consecin]` o productivitate cu 60% mai redus`
fa]` de cea din \ntreprinderile germane, precum [i produse de calitate sc`zut`,
ceea ce i-a obligat pe produc`torii englezi s` abandoneze segmentul de pia]`
care solicita produse de \nalt` calitate [i s` se concentreze pe o produc]ie de
mas`, de o calitate mai slab`. Realizarea unei produc]ii de mas` este \ntr-adev`r
o strategie care vizeaz` supravie]uirea prin reducerea costurilor, folosind o for]`
de munc` cu calificare relativ redus`, organizat` \n principal pe principii
tayloriste. ns` \n condi]iile actuale, multe firme sunt obligate s` concureze
prin calitate [i nu prin pre], iar preg`tirea personalului este un mijloc de
\mbun`t`]ire a calit`]ii.
Preg`tirea profesional` a personalului poate fi considerat` o form` de
investi]ie care joac` un rol vital \n maximizarea poten]ialului resurselor umane.
Capitolul 8
128
Preg`tirea constituie pentru salaria]ii \ncadra]i \n posturi cu sarcini repetitive [i neinteresante, o speran]` de a accede \n locuri de munc` deosebite,
mai complexe [i \n general mai calificate. Permi]~ndu-le s` se adapteze [i s`
dob~ndeasc` noi competen]e, preg`tirea le ofer` salaria]ilor perspectiva unui
veritabil orizont profesional.
Preg`tirea profesional` este un proces de instruire , pe parcursul c`ruia
indivizii dob~ndesc cuno[tin]ele teoretice [i practice necesare exercit`rii \n mod
c~t mai eficace a unei profesii. Ea trebuie s` determine cre[terea performan]elor
salaria]ilor [i s` fac` posibil` adaptarea acestora la schimb`rile structurale,
sociale [i tehnologice.
Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de defini]ii ale
conceptului de preg`tire profesional`. Majoritatea consider` c` procesul de
preg`tire profesional` este alc`tuit din dou` componente: formarea [i
perfec]ionarea.
Formarea este activitatea desf`[urat` \n scopul \nsu[irii de cuno[tin]e
teoretice [i deprinderi practice, de un anumit gen [i nivel, \n m`sur` s` asigure
\ndeplinirea calificat` de c`tre lucr`tori a sarcinilor ce le revin \n exercitarea,
\n procesul muncii, a unei profesii sau meserii.
Perfec]ionarea este activitatea cu caracter preponderent informativ \n
vederea l`rgirii [i actualiz`rii cuno[tin]elor, dezvolt`rii aptitudinilor [i model`rii
atitudinilor necesare angaja]ilor \n vederea cre[terii nivelului calitativ al
activit`]ii lor profesionale, potrivit cerin]elor cresc~nde generate de progresul
[tiin]ific [i tehnic [i de introducerea acestuia \n activitatea practic`.
Formarea [i perfec]ionarea profesional` se \ntrep`trund, uneori fiind
dificil de a se face o distinc]ie clar` \ntre ele. De aceea, consider`m c` este util`
o specificare a activit`]ilor care intr` \n alc`tuirea celor dou` componente ale
procesului de preg`tire profesional`:
Formare
Perfec]ionare
- Calificare
- Acumulare de experien]` prin
activitate practic`
- nsu[irea unei noi meserii
- nsu[irea de c`tre lucr`tori (deja

califica]i \ntr-un anumit domeniu) a
unor noi cuno[tin]e, priceperi [i
deprinderi f`c~nd parte din con]inutul
meseriei
- Policalificare
- Specializare
- Recalificare
- Actualizarea cuno[tin]elor (informare profesional`)
129
Preg`tirea profesional` a resurselor umane nu este o activitate op]ional`;

ea trebuie s` fie considerat` [i tratat` de c`tre managementul firmei ca un instrument vital, capabil s` aduc` servicii deosebite, un spor de randament [i de
calitate.
Rezultatele activit`]ii de preg`tire a resurselor umane depind de atitudinea
conducerii, de interesul [i receptivitatea cu care aceasta este abordat`. Preg`tirea
nu trebuie tratat` ca o activitate periferic` [i nici nu trebuie realizat` ca un scop
\n sine, ci ca o activitate cu o finalitate cert`: maximizarea poten]ialului resurselor
umane.
n primul r~nd, conducerea firmei trebuie s` fie con[tient` [i convins`
de necesitatea preg`tirii personalului [i s` o sprijine efectiv. Asigurarea unui
climat favorabil studiului continuu [i sistematic, \n scopul cre[terii permanente
a nivelului profesional al salaria]ilor este esen]ial` pentru reu[ita acestei ac]iuni.
Apoi, preg`tirea profesional` nu trebuie tratat` ca o activitate ce prive[te
\n principal persoanele care urmeaz` programul de preg`tire, ci ca un instrument de management. Conducerea firmei trebuie s` fie con[tient` c` ridicarea
nivelului profesional al angaja]ilor este una din cele mai importante sarcini
ce-i revin, \ntruc~t nivelul preg`tirii salaria]ilor hot`r`[te nivelul [i calitatea
activit`]ii conduse. De aceea, to]i managerii trebuie s` fie \n permanen]`
interesa]i [i preocupa]i s`-[i \ndrume subordona]ii s` aplice \n practic`
cuno[tin]ele asimilate [i s` le transmit` cuno[tin]e noi; astfel, preg`tirea devine
o activitate continu`, permanent` [i nu o ac]iune izolat` [i ocazional`.
n sf~r[it, conducerea firmei trebuie s` [tie c` succesul programelor de
preg`tire profesional` depinde de:
- corelarea programelor de formare [i perfec]ionare cu planul de
dezvoltare \n perspectiv` al firmei, care determin` necesit`]ile de recrutare [i
preg`tire a for]ei de munc` [i obiectivele specifice fiec`rei ac]iuni \n parte;
- metodele [i tehnicile de preg`tire [i perfec]ionare folosite.
8.2. PROCESUL DE PREGTIRE PROFESIONAL
Fiind un proces dirijat \n concordan]` cu obiectivele [i nevoile
organiza]iei, preg`tirea profesional` parcurge o metodologie specific` ale c`rei
etape sunt:
A. Identificarea nevoii de preg`tire
n practic` aceast` ac]iune se poate suprapune evalu`rii performan]elor
salaria]ilor; diferen]ele dintre nivelul de performan]` necesar [i cel real pot
indica o nevoie de preg`tire profesional`.
Cel mai frecvent, identificarea nevoilor de preg`tire se fundamenteaz`
pe analiza fiec`rui post.
Analiza postului trebuie s` \nceap` cu descompunerea principalelor
Analiza planurilor
strategice
Cercetarea nevoii
de preg`tire
profesional`
Grup
Nevoia
de
preg`tire
Starea dorit`
Aprecierea
performan]elor
Individ
Analiza
postului
- obiectivele organiza]iei
- cuno[tin]ele cerute
- standardele de performan]`
Fig. 8.1. - Schema nevoii de preg`tire profesional`
Analiza planului
resurselor umane
Organiza]ie
- rezultatele organiza]iei
- cuno[tin]ele actuale
- performan]a individual`
Starea actual`
130
Capitolul 8
131
atribu]ii (\ndatoriri) cuprinse \n fi[a postului \n sarcini de munc` detaliate; apoi

sunt precizate \nsu[irile pe care lucr`torul trebuie s` le aib` pentru a le putea
\ndeplini (cuno[tin]e [i experien]`, aptitudini, calit`]i intelectuale, competen]`,
standarde de performan]`). Aceste date vor fi comparate cu cele rezultate din
aprecierea performan]ei individuale [i de grup. Analiza continu` cu studierea
planurilor strategice ale firmei [i a planurilor privind resursele umane. Stabilirea
nevoii de perfec]ionare se realizeaz` prin valorificarea tuturor informa]iilor
ob]inute prin aceste metode, precum [i a celor referitoare la eficacitatea
diferitelor forme de preg`tire.
n identificarea nevoilor de preg`tire profesional` a angaja]ilor, managerii
trebuie s` ia \n considera]ie [i modific`rile din structura postului, care ar necesita
preg`tire suplimentar`, chiar dac` acum ocupantul postului are un nivel de
performan]` corespunz`tor.
Modificarea politicii organiza]ionale, a structurii sau activit`]ilor are \n
mod invariabil implica]ii \n sfera preg`tirii profesionale. Impactul schimb`rilor
tehnologice, mai ales \n domeniul prelucr`rii automate a datelor, va genera [i
el nevoi permanente de preg`tire profesional`. n plus, preocup`rile pentru
preg`tirea angaja]ilor \n vederea promov`rii, nasc noi nevoi de perfec]ionare.
Disponibilitatea, ca [i capacitatea salaria]ilor de a coopera la
implementarea schimb`rilor, poate fi influen]at` \n mod considerabil de m`sura
\n care au fost preg`ti]i pentru a face fa]` schimb`rii. Din nefericire, m`sura \n
care managerii sunt con[tien]i de necesitatea identific`rii nevoilor de preg`tire
profesional` a personalului variaz` mult.
Conducerea firmei trebuie s` procedeze cu aten]ie pentru a identifica
realist nevoile de formare [i perfec]ionare profesional`. Nevoia de preg`tire
poate fi foarte u[or folosit` ca argument fals pentru a explica performan]e
deficitare. Mai mult, slabele performan]e nu sunt \ntotdeauna datorate
individului implicat; ceea ce la prima vedere poate p`rea o caren]` profesional`,
la o examinare mai atent` s-ar putea s` fie un caz care necesit` modificarea
condi]iilor de munc`, amendarea unor politici sau chiar achizi]ionarea unor
calific`ri speciale. Managerii trebuie s` fie reali[ti c~nd apreciaz` dac` o anumit`
persoan` trebuie s` beneficieze de preg`tire [i pentru faptul c` \nainte de a
avea de c~[tigat de pe urma investi]iei \n formarea [i perfec]ionarea profesional`,
aceasta reprezint` o ac]iune costisitoare.
Pentru determinarea cerin]elor individuale [i colective de preg`tire se
pot folosi c~teva metode [i mijloace:
- analiza activit`]ii angajatului, a comportamentului sù, a capacit`]ii
sale de a rezolva diferite probleme complexe, a modului cum \[i organizeaz`
munca, a performan]elor sale \n compara]ie cu standardele;
- interviul;
- ancheta efectuat` pentru consultarea unui grup de munc`
132
Capitolul 8
- lista de control, care cuprinde tematica detaliat` a unor programe de

formare [i perfec]ionare ce se inten]ioneaz` a se organiza, angaja]ii trebuind s`
indice temele care \i intereseaz`;
- folosirea consultan]ilor externi (speciali[ti \n probleme de formare [i
perfec]ionare) care utilizeaz` \n interven]iile lor, interviuri, chestionare,
organizeaz` dezbateri, fac anchete etc.
- fi[ele de apreciere anual`.
B. Elaborarea planului [i programelor de formare [i perfec]ionare a
personalului
Planul elaborat pe ansamblul organiza]iei constituie sinteza programelor
individuale de formare [i perfec]ionare ale angaja]ilor. Fundamentarea planului
de preg`tire necesit` parcurgerea a trei faze:
- analiza cerin]elor de formare [i perfec]ionare;
- stabilirea obiectivelor programului (amplificarea capacit`]ii de realizare
a sarcinilor; executarea unor lucr`ri specifice; \ndeplinirea unor sarcini noi;
\mbun`t`]irea capacit`]ii de comunicare; preg`tirea unor schimb`ri etc.);
- precizarea modalit`]ilor [i ac]iunilor necesare realiz`rii acestor obiective.
C. Derularea programelor de preg`tire
Programele de preg`tire prin care un angajat al organiza]iei poate trece
succesiv sunt:
- Program de formare pe postul ocupat;
- Program de perfec]ionare pe postul ocupat;
- Program de perfec]ionare \n vederea promov`rii \ntr-un post superior.
Organizarea unui program de formare sau de perfec]ionare cuprinde
urm`toarele ac]iuni:
- preg`tirea, care const` \n: comunicarea obiectivelor programului;
stabilirea planului tematic; precizarea duratei [i a locului de desf`[urare;
stabilirea metodologiei de desf`[urare; convocarea participan]ilor; asigurarea
mijloacelor audio-vizuale [i a materialelor didactice necesare; identificarea
metodelor [i tehnicilor de preg`tire ce vor fi utilizate; nominalizarea persoanelor
care vor coordona instruirea; desemnarea instructorilor.
- desf`[urarea, care cuprinde: coordonarea cursurilor [i derularea
acestora, \ndrumarea participan]ilor, aplicarea diferitelor metode active de
instruire.
- finalizarea, respectiv aprecierea cursan]ilor, evaluarea programului de
preg`tire [i identificarea necesit`]ilor de \mbun`t`]ire.
D. Controlul programelor de preg`tire
Const` \n m`surarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) \nregistrate
133
pe parcursul derul`rii programelor de preg`tire [i, pe aceast` baz`, evaluarea

eficacit`]ii programelor respective.
Controlul se desf`[oar` continuu, \n trei perioade:
- pe parcursul derul`rii programului, av~nd un caracter corectiv;
- la sf~r[itul programului, c~nd are un caracter constatativ, urm`rind s`
eviden]ieze nivelul de cuno[tin]e dob~ndit de participan]i;
- \n perioada ulterioar` \ncheierii programului, c~nd are ca obiect
evaluarea modific`rilor nivelului de competen]`, a aptitudinilor [i atitudinilor
participan]ilor la program.
E. Evaluarea programelor de preg`tire profesional`
Evaluarea este deseori dificil`, \ntruc~t este greu de stabilit obiective
m`surabile [i de cules informa]ii relevante privind rezultatele \nregistrate. n
mod frecvent, pentru aprecierea programelor de preg`tire profesional` se recurge
la: investigarea impresiilor participan]ilor la preg`tire; testarea nivelului de
preg`tire al cursan]ilor; observarea schimb`rilor de comportament la locul de
munc` \n urma efectu`rii preg`tirii; evaluarea eficien]ei activit`]ii de preg`tire
prin compararea costurilor cu efectele ob]inute.
8.3. METODE I TEHNICI DE FORMARE I PERFECIONARE
Metodele [i tehnicile de formare [i perfec]ionare utilizate \n programele
de preg`tire profesional`, sunt numeroase; alegerea unei anumite metode
depinde de obiectivele urm`rite, de m`rimea [i componen]a grupului ce va
urma preg`tirea [i de rezultatele financiare disponibile pentru aceast` activitate.
Problema care trebuie tratat` cu aten]ie de c`tre organizatorii preg`tirii,
\nainte de demararea programului, este identificarea acelor metode [i tehnici
care corespund cel mai bine cerin]elor de preg`tire profesional` a organiza]iei
[i care pot fi utilizate concret [i eficace prin implicarea activ` a participan]ilor.
8.3.1. METODE DE FORMARE (PREGTIRE) PROFESIONAL
n func]ie de locul unde se desf`[oar`, formarea profesional` poate fi:

a) Formare \n afara organiza]iei
Este asigurat` de institu]ii specializate (centre de formare) \n care sunt
organizate cursuri de calificare, av~nd scopul de a califica \n diferite meserii
un anumit num`r de persoane.
b) Formarea \n cadrul organiza]iei
Principalele metode de formare \n cadrul organiza]iei sunt:
Calificarea la locul de munc`. mbin` preg`tirea teoretic` (cursuri
intensive de 120-180 ore) cu formarea practic`, prin munc`, timp de 6-9 luni.
134
Capitolul 8
La \ncheierea stagiului, se sus]ine examen de verificare a cuno[tin]elor asimilate

\n vederea acord`rii certificatului de calificare \n meseria \nsu[it`.
nstruirea (ini]ierea) la locul de munc`. Este o metod` utilizat` pentru
acumularea de cuno[tin]e [i dob~ndirea de aptitudini practice de c`tre personalul
recrutat \n vederea angaj`rii \n locuri de munc` temporare, (\n unit`]i cu activitate
sezonier`, \n turism, comer], construc]ii, agricultur` etc.) sau \n posturi
permanente cu un grad redus de dificultate a sarcinilor.
Instruirea la locul de munc` derulat` \n mod sistematic, trebuie s`
parcurg` etapele:
- prezentarea [i discutarea procesului de munc` de c`tre specialistul \n
domeniul respectiv;
- demonstra]ia practic` efectuat` de c`tre specialistul-instructor;
- lucrul individual (desf`[urat de persoana care instruie[te) sub
\ndrumarea instructorului;
- evaluarea corectitudinii [i performan]elor ob]inute de persoana care
se instruie[te (aprecierea se face de c`tre specialistul care a efectuat instruirea)
Instruirea trebuie s` se prezinte ca o rela]ie direct` (\ntre instructorulspecialist [i persoana care se instruie[te) lipsit` de formalism, prin care se pot
ob]ine rezultate bune, (dac` persoana care instruie[te are motiva]ia, calit`]ile [i
cuno[tin]ele necesare) deoarece corec]ia erorilor se face pe loc [i se lucreaz`
cu cazuri reale (concrete) [i \n condi]ii reale.
Pe parcursul instruirii trebuie asigurat` \ndrumarea permanent` a fiec`rei
persoane [i controlul procesului de preg`tire, urm`rind evolu]ia asimil`rii cuno
[tin]elor [i deprinderilor necesare. Trebuie asigurat` fiec`rei persoane instruite
posibilitatea de a \nainta \ntr-un ritm propriu, instructorul trebuind s` se adapteze
particularit`]ilor individuale ale persoanelor.
i nu trebuie sc`pat din vedere c` procesul de instruire trebuie condus
de oameni care cunosc temeinic materialul de predare din tematica stabilit`,
[tiu cum s` instruiasc`, doresc [i le place s` fac` acest lucru.
8.3.2. METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE
n func]ie de locul de desf`[urare, perfec]ionarea profesional` a
personalului poate fi:
a) Perfec]ionare la locul de munc`, care include:
Demonstra]ia, \n cadrul c`reia se explic` [i se arat` cum trebuie
executate diferite lucr`ri sau opera]ii noi sau cu un grad ridicat de dificultate
ndrumarea, care se realizeaz` prin discu]ii, av~nd drept scop
transmiterea de informa]ii suplimentare, necesare \ndeplinirii unor sarcini;
gradul de \nsu[ire a informa]iilor se verific` prin evaluarea performan]elor
persoanelor aflate sub \ndrumare.
135
Rota]ia pe posturi, presupune trecerea unui angajat prin mai multe

posturi, din acela[i compartiment sau din compartimente diferite.
Acesta metod` urm`re[te amplificarea dirijat` a experien]ei salariatului
[i identificarea postului \n care performan]ele sale ar putea fi maxime.
Metoda este util` at~t pentru preg`tirea personalului de execu]ie c~t [i a
managerilor.
Coaching-ul reprezint` abordarea pozitiv` privind rolul managerilor
\n performan]a angaja]ilor. O astfel de abordare se justific` prin aceea c` un
manager este pl`tit pentru rezultatele pe care le ob]in subordona]ii sì; prin
urmare, rolul de coacher este la fel de important \n activitatea unui manager ca
[i rolul de planificator, organizator, decident. Trebuie, \ns`, f`cut` precizarea:
coaching-ul nu este identic cu controlul.
Coaghing-ul este o metod` de \mbun`t`]ire a performan]ei pe post prin
\ncurajarea angajatului s`-[i asume responsabilitatea pentru propriile
performan]e. n timpul coaching-ului, angajatul este tratat de c`tre manager ca
un partener \n atingerea obiectivelor organiza]iei.
eful direct este cea mai indicat` persoan` pentru coaching. Managerul
- coacher \ndepline[teurm`toarele roluri: consilier, mentor, tutore; el trebuie s`
manifeste permanent \ncredere \n angajat, pe care urm`re[te s`-l aduc` la nivelul
optim de performan]`, f`r` a-l supune coerci]iei.
Activitatea de coaching const` \n:
- analiza performan]ei angajatului, a condi]iilor \n care aceasta se ob]ine;
- discu]ia angajat - coacher pentru solu]ionarea problemelor de
performan]`.
Analiza performan]ei anagajatului se face prin compararea performan]ei
sale efective cu standardele de performan]` prestabilite.
Analiza de tip coaching presupune aflarea r`spunsurilor la c~teva
\ntreb`ri:
- ce anume din comportamentul angajatului provoac` lipsa de
performan]`?;
- merit` aceast` problem` cheltuirea de timp [i efort?;
- este angajatul con[tient c` performan]a sa este necorespunz`toare?;
- [tie el ce trebuie s` fac`?;
- exist` aspecte care determin` lipsa de performan]`, dar care scap` puterii
de control a angajatului?;
- \n caz c` subordonatul [tie c` trebuie [i vrea s`-[i amelioreze
performan]`, dispune el de cuno[tin]ele, abilit`]ile, competen]ele necesare?.
Dac` dup` etapa de analiz` nu au putut fi \nl`turate cauzele problemelor
[i non-performan]a exist`, are loc discu]ia coacher-angajat care are ca scop
implicarea angajatului \n rezolvarea problemei de performan]`. Aceast` discu]ie
se realizeaz` \n cinci pa[i:
136
Capitolul 8
- ob]inerea confirm`rii din partea angajatului privind existen]a [i

persisten]a problemei;
- discutarea solu]iilor alternative de rezolvare a problemei;
- ajungerea la un acord mutual privind ac]iunile necesare pentru
solu]ionarea problemei;
- urm`rirea [i evaluarea \n timp a rezultatelor ob]inute;
- recunoa[terea (pe m`sur` ce apar) a progreselor \nregistrate de angajat.
Mentoring-ul. Poate cea mai plastic` defini]ie a acestei metode este
defini]ia dat` de Dic]ionarul explicativ al limbii rom~ne pentru cuv~ntul
mentor: altoi dintr-o plant` b`tr~n`, grefat pe o plant` t~n`r`, pentru a-i
transmite acesteia \nsu[irile sale.
Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care are nevoie colegul mai
t~n`r, ajut~ndu-l s` \n]eleag` mai bine organiza]ia, oferindu-i oportunit`]i pentru
a-[i demonstra calit`]ile, pentru a fi cunoscut [i apreciat. Un astfel de program
trebuie legat de strategia general` a firmei, pentru c` f`r` acordul [i implicarea
managerilor de nivel \nalt nu vom avea mentori.
La fel de necesar` pentru succesul unei astfel de ac]iuni este [i implicarea
voluntar` a celui ce trebuie s` \nve]e, precum [i stabilirea unui program riguros
(obiective clare, program de instruire, proceduri de comunicare, monitorizare
[i evaluare).
Participarea, \n grup, la solu]ionarea unor probleme complexe, are
drept scop confruntarea participan]ilor cu probleme reale, nemai~nt~lnite p~n`
atunci. n felul acesta, ei au posibilitatea s` propun` solu]ii, s` elaboreze variante
de ac]iune, s` aleag` solu]ia optim` [i s` o implementeze. n plus, participan]ii
\nva]` [i vor [ti cum s` abordeze \n viitor probleme similare.
ncredin]area unei sarcini - se poate folosi \n \ncheierea unui program de instruire pentru a testa cuno[tin]ele \nsu[ite [i pentru a-i ajuta pe cursan]i
s` le aplice la situa]ia concret` de la locul de munc`.
De asemenea, managerii pot \ncredin]a (prin delegare) sarcini
subordona]ilor; primind pe aceast` cale noi responsabilit`]i [i competen]e
subalternii \[i pot \nsu[i noi deprinderi [i cuno[tin]e profesionale [i \[i l`rgesc
experien]a.
Participarea la [edin]e. Consider~nd [edin]a ca o activitate \n echip`,
\n cadrul c`reia au loc schimburi de informa]ii, de idei [i opinii asupra modului
de solu]ionare a problemelor, participan]ii au posibilitatea s` cunoasc` [i alte
domenii dec~t cele cu care se confrunt` \n mod curent. Ei \[i pot forma, astfel,
o imagine mai complex` despre firm` [i despre problemele acesteia.
Participarea la comitete-junior. Firmele americane folosesc pentru
preg`tirea profesional` a tinerilor manageri a[a-numitele comitete - junior.
Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare [i analiz`.
Comitetele-junior \[i aleg singure subiectele de investiga]ie [i, pe baza
137
cercet`rilor, propun unele recomand`ri pentru conducerea firmei. Eficien]a

acestor comitete depinde de seriozitatea [i de competen]a membrilor, dar [i de
interesul cu care conducerea firmei recepteaz` solu]iile [i propunerile avansate.
b) Perfec]ionarea \n afara locului de munc` se poate realiza prin:
Cursuri de preg`tire organizate de institut]ii de \nv`]`m~nt superior.
Unele organiza]ii asigur` unora din angaja]ii lor stagii de perfec]ionare,
de durate diferite, \n cadrul institu]iilor de \nv`]`m~nt suprior (cursuri postuniversitare de un an; doctorat; cursuri de perfec]ionare de 1-3 luni la institu]ii
specializate). Aceste stagii \nseamn` un beneficiu at~t pentru individ c~t [i
pentru firm`: se na[te [i se \ntre]ine loialitatea fa]` de firm` [i se formeaz` un
corp de angaja]i excelent preg`ti]i, capabili de realiz`ri importante [i disponibili
pentru responsabilit`]i sporite.
Prelegeri. Acestea presupun un transfer de informa]ii (av~nd un con]inut
[i o durat` determinat`) c`tre un auditoriu.
Inconvenientul acestei tehnici este c` indiferent de calit`]ile vorbitorului,
participan]ii la prelegere re]in doar o mic` parte din informa]iile transmise.
Cercet`rile efectuate \n S.U.A. au demonstrat c` dup` o prelegere de dou` ore,
ascult`torii re]in 10-20%, din ceea ce a fost expus, din care, dup` trei luni uit`
70%. n cazul \n care materialele au fost prezentate vizual se re]ine cam 50%.
Iar \nv`]atul prin studiul individual permite re]inerea a 90% din volumul
informa]iilor.
O condi]ie esen]ial` pentru eficacitatea prelegerii solicit` ca aceasta s`
nu dep`[easc` durata de 30-40 minute [i s` nu con]in` prea multe informa]ii;
trei idei noi, \n]elese [i re]inute de auditoriu reprezint` un rezultat mul]umitor.
Ini]ierea programat`, \n care cursan]ilor li se transmit informa]ii
secven]iale (sub forma unor teste scurte) \n mod progresiv (\n etape). Dup`
fiecare etap` se pun \ntreb`ri pentru a se verifica dac` au fost \nsu[ite informa]iile
(cuno[tin]ele) transmise; dac` r`spunsurile date la \ntreb`ri confirm` acest lucru,
se trece la urm`toarea etap`, cuprinz~nd o alt` secven]` (modul) de cuno[tin]e
(informa]ii).
Ini]ierea programat` este o metod` modern` care, \ns`, necesit` cheltuieli
mari cu elaborarea materialelor necesare.
Simpozioanele pot aborda o gam` larg` de probleme. Ele se organizeaz`
pentru grupuri de cel mult 20 de persoane (un num`r mai mare de participan]i
nu este un cadru propice de participare activ` la dezbateri).
Simpozionul este o metod` mai eficace dec~t prelegerea, (datorit`
particip`rii directe, active a membrilor grupului la discu]ii), dar mai costisitoare
(necesit` timp mult, put~nd dura c~teva zile).
Organizatorii simpozionului trebuie s` se asigure c` cel care va conduce
simpozionul trebuie s` fie bine preg`tit, trebuind s` fac` fa]` oric`ror \ntreb`ri.
138
Capitolul 8
Metoda rezolu]iilor este folosit` doar pentru perfec]ionarea cadrelor

manageriale [i const` \n simularea am`nun]it` a abord`rii unor probleme cu
care se pot confrunta managerii \n solu]ionarea coresponden]ei pe care o primesc.
Prelucrarea materialului \ncredin]at spre solu]ionare [i adoptarea unor m`suri
[i solu]ii (inclusiv pentru scrisori [i memorii) reprezint` con]inutul acestei
metode. Dup` solu]ionarea coresponden]ei se procedeaz` la justificarea [i
analizarea m`surilor preconizate prin rezolu]iile adoptate.
Metoda studiilor de caz reprezint` descrierea istoriei unei \nt~mpl`ri,
sau a unei grupe de circumstan]e concrete, revelatoare pentru producerea unei
situa]ii, cu scopul diagnostic`rii cauzelor care au determinat-o.
Cazurile sunt de propor]ii [i complexit`]i diferite, \n concordan]` cu
nivelul ierarhic [i experien]a grupului care se perfec]ioneaz`. Metoda se poate
aplica individual sau \n grup, pentru dezvoltarea capacit`]ii de analiz`,
diagnosticare [i rezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor \ntre
fapte,identificarea problemei, examinarea de solu]ii alternative [i a consecin]elor
acestora.
Obiectivul principal al utiliz`rii acestei metode nu const` \n g`sirea
solu]iei, ci \n exersarea de c`tre participan]i a cuno[tin]elor teoretice privind
rezolvarea probelemelor, sus]inerea (argumentarea ) punctului propriu de vedere,
stimularea spiritului de colaborare (lucrul \n echip`) [i verificarea capacit`]ii
de a face fa]` unor situa]ii.
Studiul de caz este o metod` de perfec]ionare foarte r`sp~ndit` [i agreat`,
\ntruc~t ofer` participan]ilor posibilitatea de a-[i exprima liber opiniile, fiind
scuti]i de presiunea evenimentului \n sine.
Dezavantajele acestei metode (accentul pus pe trecut, limitarea c~mpului
de analiz` la faptele care sunt redate \n text, aceast` redare neput~nd fi niciodat`
exhaustiv`) se pot \nl`tura prin utilizarea unor cazuri vii, cu care se confrunt`
cursan]ii \n organiza]ia lor.
Metoda de \nv`]are din ac]iune (action - learning). Face parte din
categoria studiilor de caz vii.
Participan]ii sunt ruga]i s` selecteze o problem` din organiza]ia lor, s`
scrie un studiu de caz asupra problemei alese, dup` care se reunesc \n grup cu
ceilal]i participan]i care au probleme similare [i dezbat problemele concrete
ridicate de fiecare dintre ei. Pe l~ng` faptul c`, \n acest fel, ei \[i dezvolt` un
mod structurat de tratare a problemelor, au ocazia de a-[i \mp`rt`[i experien]a,
de a \nv`]a unul de la altul.
Action - learning se folose[te cu prec`dere pentru preg`tirea managerilor.
Aceast` metod` se bazeaz` pe principiul c` cel mai eficient mod de a \nv`]a s`
ac]ioneze ca un manager este ac]ion~nd, nu ascult~nd prelegeri despre cum
trebuie s` ac]ionezi.
De asemenea, metoda ia \n considerare faptul c` una din cele mai dificile
139
sarcini ale unui manager const` \n producerea schimb`rii, fapt ce presupune

s` convingi al]i manageri [i subordona]ii s` adopte un alt mod de a lucra. De[i
metoda se concentreaz` asupra dezvolt`rii abilit`]ilor de a ac]iona efectiv, ea
nu ignor` nevoia de cuno[tin]e sistematice privind tehnicile relevante.
La baza acestei metode stau urm`toarele ipoteze:
- un manager autentic, cu experien]`, are curiozitatea s` cunoasc` modul
\n care lucreaz` al]i manageri;
- a \nv`]a despre sine este un lucru dificil, pentru c` poate afecta imaginea
[i \ncrederea \n propria persoan`, dar aceast` amenin]are poate fi diminuat`
(c~nd te auto-examinezi ca subiect \ntr-un studiu de caz) [i deci poate fi eliminat`
bariera care se opune \nv`]`rii;
- oamenii \nva]` cel mai bine c~nd fac ceva [i c~nd se simt r`spunz`tori
pentru ceea ce fac;
- procesul de \nv`]are este mai profund c~nd individul se implic` total:
intelectual, emo]ional, fizic;
- nimeni altcineva nu poate s` [tie mai bine ce a \nv`]at un individ, dec~t
el \nsu[i.
Metoda jocului de roluri este folosit` pentru a dezvolta [i consolida
aptitudinile necesare \n situa]iile care presupun rela]ii interpersonale
(intervievare, v~nzare, conducerea unui grup de munc` etc.)
Cursan]ilor li se prezint` toate informa]iile referitoare la firm` [i apoi
interpreteaz` anumite roluri (prin ac]iuni [i decizii simulate) dup` modelul
desprins din activitatea organiza]iei, ocazie cu care se auto-descoper` [i \nva]`
un anumit comportament.
Spre exemplu, acela[i cursant poate interpreta o dat` rolul managerului
[i apoi rolul liderului de sindicat; cu aceast` ocazie el poate s`-[i examineze
at~t modul propriu de a ac]iona pe postul sù, dar poate s` \n]eleag` mai bine [i
punctul de vedere al adversarului.
Eficacitatea acestei metode va spori considerabil dac` interpret`rile
diferitelor roluri sunt \nregistrate pe o caset` video [i apoi analizate \mpreun`
cu trainerul (instructorul).
Simul`rile combin` cele dou` metode anterioare pentru a ob]ine situa]ii
c~t mai apropiate de realitate. i aceste metode sunt destinate dezvolt`rii abilit`]ii
de rezolvare a problemelor, cu deosebirea c` vizeaz` \n principal deciziile de
conducere a afacerilor.
Un tip mai deosebit de simulare \l reprezint` metoda in-basket exercise, care este o simulare \n timp real. Folosit` pentru dezvoltarea abilit`]ilor
de a stabili priorit`]i, a planifica, a colecta informa]iile relevante [i a lua decizii,
aceast` metod` se aplic` astfel:
- se cere participantului s` porneasc` de la ipoteza c` a fost promovat pe
un post de conducere [i i se dau informa]ii privind noua sa func]ie,
140
Capitolul 8
compartimentul pe care \l conduce, personalul din subordine, rela]iile interne,

strategie, obiective, activit`]i, rela]ii cu sindicatele etc.
- se \nm~neaz` cursantului o map` care con]ine diferite documente (care
se pot g`si \n mod normal pe masa de lucru a unui manager): rapoarte, scrisori,
noti]e, relatarea unor apeluri telefonice primite etc.
- i se cere s` parcurg`, s` organizeze, s` stabileasc` priorit`]ile [i s` ia
deciziile pe care le consider` necesare;
- dup` expirarea timpului alocat, se evalueaz` activitatea desf`[urat` [i
se comunic` rezultatele.
n evaluarea final` se puncteaz` at~t calitatea deciziilor, c~t [i m`sura \n
care subiectul a reu[it s` trateze setul de probleme critice.
Metodele de modelare a comportamentului au fost dezvoltate ca urmare
a constat`rii c` \nv`]area noilor comportamente este condi]ionat` de modelele
pe care le descoperim observ~nd comportamentul celorlal]i.
Aceste metode au urm`torul con]inut:
- modelare: cursan]ii urm`resc un film care prezint` comportamentul pe
care trebuie s` [i-l \nsu[easc` [i, eventual, comportamentul diametral opus;
- descompunerea modelului \n puncte de \nv`]at: sub moderarea
trainerului are loc o discu]ie privind elementele cheie ale comportamentului model;
- memorizarea [i re]inerea comportamentului: cursan]ii dezbat punctelecheie [i interpreteaz` \ntr-un joc de roluri comportamentul respectiv;
- feed-back: trainerul analizeaz` performan]ele atinse, comunic`
observa]iile sale (pozitive [i negative) cursan]ilor, cu accent pe punctele lor
forte;
- transfer: cursan]ii sunt \ncuraja]i s` practice noul comportament la locul
de munc`.
Metoda grup T (training senzitiv). Conceput` pentru ameliorarea
muncii de grup, metoda pune accent pe modul concret \n care un grup de munc`
analizeaz` problemele, ia decizii, rezolv` problemele, solu]ioneaz` conflictele.
Prin aceast` metod` se urm`re[te sporirea senzitivit`]ii grupului (abilitatea
de a percepe corect reac]iile celorlal]i la comportamentul propriu), a capacit`]ii
de a diagnostica natura rela]iilor interne, a abilit`]ii de a se comporta \n func]ie
de situa]ie. Trainerul explic` pentru \nceput obiectivele programului, expune
problemele de comportament care apar \ntr-un grup, permi]~nd grupului s`-[i
urmeze propria dinamic`. Membrii grupului sunt l`sa]i s` reac]ioneze c~t mai
natural, s`-[i exprime p`rerea fa]` de comportamentul celorlal]i. Nu este
\ntotdeauna u[or ca participan]ii s` accepte comentariile celorlal]i, dar pe m`sur`
ce se dezvolt` grupul-T, cre[te [i \n]elegerea despre laturile ascunse ale
propriului comportament.
nv`]area la distan]`. Un curs de \nv`]`m~nt la distan]` tipic const` \n:
141
- un pachet de curs: ghidul [i calendarul cursului, modulele de curs, c`r]i,

bro[uri, casete audio [i casete video, dischete, bro[ura lucr`rilor);
- tutoriale - \nt~lniri ale grupei de cursan]i cu tutorul (de obicei cam
patru \nt~lniri pe parcursul a 6 luni, c~t dureaz` fiecare din cursurile men]ionate);
- [coala reziden]ial` (dou` zile [i jum`tate);
- sistemul de ajutor pentru cursant pe toat` durata cursului;
- sistemul de evaluare (lucr`ri de evaluare, feed-back, examenul final);
- certificarea cursurilor.
Cursantul prime[te pachetul de curs [i studiaz` unde, c~nd [i cum vrea,
dar trebuie s` predea lucr`rile la datele stabilite, s` participe la tutoriale
(facultativ), s` participe la [coala reziden]ial` [i la examen.
Exist` un punctaj minim care trebuie dep`[it de media lucr`rilor, examen [i media final` (lucr`ri plus examen), pentru a primi certificatul de curs.
8.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE PREGTIRE
PROFESIONAL
Activitatea de evaluare const` \n colectarea sistematic` de informa]ii
descriptive, aprecieri, opinii care s` ofere o imagine c~t mai clar` asupra modului
\n care s-au def`[urat programele, pentru a putea lua decizii privind alegerea,
adoptarea, modificarea / continuarea programelor [i pentru a analiza comparativ
rezultatele ob]inute cu obiectivele stabilite prin planul de preg`tire.
Evaluarea programelor de preg`tire este necesar` deoarece confer`
credibilitate ac]iunilor de formare [i perfec]ionare, eviden]iindu-le utilitatea.
n primul r~nd, managerii trebuie s` cunoasc` rezultatele programelor de
preg`tire, deoarece acestea au necesitat angajarea unor cheltuieli, care trebuie
s` fie justificate printr-o contribu]ie favorabil` la rezultatele firmei. n al doilea
r~nd, evaluarea programelor de perfec]ionare se impune pentru a eviden]ia
importan]a aportului preg`tirii personalului la prosperitatea firmei [i pentru a
evita marginalizarea acestei activit`]i \n perioadele critice \n evolu]ia firmei,
c~nd conducerea acesteia poate fi tentat` s` reduc`, sau chiar s` suprime, bugetul
destinat form`rii [i perfec]ion`rii personalului.
Cel mai folosit model de evaluare este modelul Kirkpatrick care propune
urm`toarele criterii de evaluare:
- Reac]ia (percep]ia) participan]ilor la program care poate fi evaluat`
prin investigarea impresiilor cursan]ilor. Cu ajutorul chestionarelor se ob]in
informa]ii [i aprecieri referitoare la: utilitatea preg`tirii; cadrul \n care s-a
desf`[urat instruirea; \n ce m`sur` le-au fost satisf`cute a[tept`rile [i cerin]ele
de preg`tire; ce propuneri de \mbun`t`]ire sunt necesare.
- nv`]area, care indic` dac` participan]ii au \nv`]at ceea ce trebuiau s`
\nve]e potrivit obiectivelor programului. Aceasta se poate determina prin testarea
142
Capitolul 8
cursan]ilor; \n acest mod, se poate aprecia gradul de \nsu[ire a cuno[tin]elor

predate \n cadrul programului. Testarea nu ofer` indica]ii cu privire la
capabilitatea de a aplica cuno[tin]ele teoretice \n practic`.
- Modificarea comportamentului la locul de munc`, relev` m`sura \n
care participan]ii la stagiul de preg`tire aplic` \n practic` cuno[tin]ele transmise.
Transferul \n activitatea pe post a cuno[tin]elor dob~ndite se determin` prin
observarea schimb`rilor \n comportamentul cursan]ilor la locul de munc`, ca
urmare a efectu`rii stagiului de preg`tire.
- Rezultatele \n ameliorarea prforman]elor cursan]ilor [i a organiza]iei
ca urmare a derul`rii programului. Aprecierea rezultatelor difer` \n func]ie de
obiectivele programelor, de specificul acestora [i de categoriile de personal
c`rora li se adreseaz`.
Astfel, pentru executan]i, efectele pot fi performan]ele realizate
(productivitatea, nivelul calitativ al activit`]ii, procentul de dep`[ire a normei
etc.) dup` absolvirea programului, comparativ cu performan]ele realizate anterior particip`rii la preg`tire.
Pentru speciali[ti, rezultatele pot consta \n calitatea solu]iilor oferite,
nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor solu]ii.
Pentru manageri, efectele perfec]ion`rii pot consta \n \mbog`]irea
cuno[tin]elor, ameliorarea comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor
manageriale etc., efecte extrem de greu, dac` nu chiar imposibil de cuantificat.
Evaluarea aportului programelor de preg`tire a personalului \n
ameliorarea performan]elor firmei este un proces dificil, care presupune
colectarea [i prelucrarea de date economice, financiare, de productivitate etc.,
iar o cuantificare exact` nu este posibil` \ntruc~t este foarte greu de m`surat
greutatea specific` pe care un program de training o care \n \mbun`t`]irea
rezultatelor ob]inute.
Aprecierea unui program de preg`tire este complet` numai dac` se iau
\n considerare [i aspectele legate de eficien]a [i utilitatea programului.
- Evaluarea eficien]ei programului de preg`tire se face prin compararea
eforturilor (costurilor) solicitate de preg`tire cu efectele (rezultatele) ob]inute.
La capitolul costuri includem: cheltuielile privind instructorii (salarii,
transport, cazare); salariile pl`tite angaja]ilor care se instruiesc; produc]ia
nerealizat` ca urmare a scoaterii din produc]ie a personalului care particip` la
programul de preg`tire.
La capitolul rezultate trebuie s` lu`m \n apreciere: cre[terea produc]iei
(v~nz`rilor) ca urmare a \mbun`t`]irii procedurilor [i metodelor de lucru folosite;
ameliorarea calitativ` a produselor [i/sau serviciilor ca urmare a dezvolt`rii
priceperii [i abilit`]ilor lucr`torilor c~t [i a perfec]ion`rii sistemului de
organizare; reducerea posturilor [i a activit`]ilor cu caracter birocratic;
\mbun`t`]irea cooper`rii interpresonale [i a climatului organiza]ional.
143
- Evaluarea utilit`]ii programului de preg`tire pune accentul pe efectul

(\n termeni monetari) programului asupra performan]ei [i comportamentului
angaja]ilor. Cel mai cunoscut model de evaluare a utilit`]ii trainingului este
modelul Brodgen-Cronbach-Gleser:
U = (N) (T) (d) (DS) - C
unde:
U - reprezint` utilitatea trainingului
N - num`rul de cursan]i
T - timpul pentru care se a[teapt` ca beneficiile s` persiste
d - diferen]a \ntre performan]a pe post a celor care au urmat cursul [i a
celor care nu l-au urmat
DS - valoarea \n unit`]i monetare a performan]ei pe post a angaja]ilor
care nu au participat la program (exprimat` \n unit`]i de deviere stan
dard)
C - costul programului de training
Dup` cum se poate observa, unii termeni sunt direct m`surabili (N, C,
d), ceilal]i trebuind s` fie estima]i.
Nu putem \ncheia subiectul privind evaluarea programelor de preg`tire
f`r` a face o recomandare speciali[tilor din cadrul departamentului resurselor
umane: atunci c~nd doresc s` evalueze un program, trebuie mai \nt~i s`
consulte \n prealabil managerii firmei asupra aspectelor care \i intereseaz`
\n leg`tur` cu acest program [i abia dup` aceea trebuie ales un model adecvat
de evaluare.
1. La ce se refer pregtirea profesional a personalului?
2. Care sun elementele componente ale pregtirii profesionale?
3. La ce se refer formarea profesional?
4. Ce vizeaz perfecionarea profesional?
5. Care sunt etapele procesului de pregtire profesional?
6. Ce metode i mijloace pot fi folosite pentru a identifica necesitile de
pregtire profesional din cadrul unei organizaii?
7. Ce presupune fundamentarea planului de pregtire profesional?
8. Care sunt tipurile de programe de pregtire prin care poate trece un
angajat al unei firme?
9. Care sunt etapele pe care le parcurge un program de pregtire
profesional?
10. Ce momente presupune controlul programelor de pregtire profesional?
11. Ce metode de formare (pregtire) profesional pot fi utilizate n practic?
12. Care sunt metodele i tehnicile de perfecionare care pot fi utilizate?
Administrarea salariz`rii
145
CAPITOLUL 9.
ADMINISTRAREA SALARIZRII
Plata reprezint` singurul criteriu cunoscut pentru a atrage, a p`stra [i a stimula
valorile \n cadrul organiza]iei. Iar salarizarea angaja]ilor este un instrument important al managementului prin care se influen]eaz` eficien]a activit`]ii unei firme.
9.1. FACTORII CARE DETERMIN MRIMEA SALARIULUI
Luarea \n discu]ie a modului de dimensionare a salariului a generat
totdeauna \ntrebarea: ce anume pl`te[te utilizatorul for]ei de munc` (patronul)
unui angajat: efortul depus, cuno[tin]ele, nivelul profesional, rezultatele ob]inute
sau necesit`]ile de trai ale angajatului [i ale familiei sale? i mai ales care sunt
factorii care determin` m`rimea salriului?
a) Performan]a, ca rezultat al cuno[tin]elor, experien]ei [i competen]ei
este considerat cel mai semnificativ factor care contribuie la dimensionarea
salariului.
Orice utilizator al for]ei de munc` salariate este nevoit s` fac` o corela]ie
\ntre nivelul salariului [i performan]ele ob]inute de angajat \n timpul activit`]ii.
Dar acest lucru nu este u[or de realizat. Aprecierea corect` a performan]ei permite
departajarea \ntre angaja]ii care execut` acela[i gen de activitate. Dar, \n mod
frecvent, se constat` o tendin]` de cre[tere a salariului odat` cu v~rsta sau cu
vechimea \n aceea[i organiza]ie, f`r`, \ns`, ca performan]ele s` fie mai ridicate.
Pentru ca \ntre performan]` [i salariu s` se asigure o corela]ie
judicioasèste nevoie ca la nivelul organiza]iei s` existe c~teva condi]ii:
- Dezvoltarea unui cadru propice performan]ei, care s` stimuleze
realiz`rile deosebite. Angaja]ii trebuie s` fie convin[i c` realiz`rile superioare
vor fi r`spl`tite corespunz`tor, f`r` a fi limitate; neplafonarea salariilor va
stimula realizarea unor performan]e \nalte.
- Existen]a unui sistem corect de evaluare a performan]elor. Realiz`rile
fiec`rui angajat trebuie apreciate corect; doar a[a se poate elimina arbitrariul,
inechit`]ile [i dezechilibrele \n salarizare, care demobilizeaz` angaja]ii, le
plafoneaz` efortul [i le inhib` performan]a.
- Cunoa[terea de c`tre to]i angaja]ii a sistemului de salarizare practicat
de c`tre firm`. Cunosc~nd dimensiunea fiec`rui element din structura salariului,
146
Capitolul 9
angaja]ii vor fi motiva]i s` presteze o activitate mai laborioas`, care s` determine ob]inerea unor c~[tiguri c~t mai mari.
- Asigurarea unei eviden]e clare a performan]elor angaja]ilor. Fiecare
angajat trebuie s` [tie \n ce const` performan]` sa la locul de munc` [i c`
realiz`rile sale sunt urm`rite cu aten]ie [i m`surate cu maxim` corectitudine.
n acest fel, angajatul va ac]iona pentru sporirea rezultatelor ob]inute \n munc`,
\ntruc~t [tie c` ele vor fi corect comensurate [i recompensate.
- Existen]a posibilit`]ii reale de a pl`ti performan]a. Lipsa sau
insuficien]a resurselor financiare necesare salariz`rii corespunz`toare, la nivelul
realiz`rilor, poate duce la diminuarea performan]elor angaja]ilor.
- Existen]a unor manageri cu un nivel de preg`tire, experien]` [i
competen]` ridicat, care pot stimula prforman]ele subordona]ilor [i le pot aprecia
corect.
Managerul competent, care \[i fundamenteaz` autoritatea pe calit`]ile
personale [i prestigiul profesional dob~ndit, este respectat de c`tre angaja]i [i
se bucur` de \ncrederea acestora. De aceea, el poate judeca degajat corela]ia
dintre performan]` [i recompens` [i poate decide diferen]ierea \n salarizare
\ntre angaja]i, f`r` teama c` aprecierile sale ar putea s` fie contestate.
Managerii lipsi]i de autoritatea autentic`, bazat` pe competen]`, prefer`
s` uniformizeze pl`]ile, evit~nd diferen]ierea salariilor de teama contest`rilor
ce ar putea veni din partea salaria]ilor.
Angaja]ii care recunosc autoritatea [efului [i au \ncredere \n el, accept`
diferen]ierea salariului; angaja]ii care \i contest` competen]a consider`
diferen]ierea ca fiind un rezultat al incompeten]ei [i al subiectivismului.
Performan]a salaria]ilor poate fi influen]at` \n mod apreciabil de
satisfac]ia \n munc`. Ea poate fi asimilat` cu o recompens` intrinsec` a
angajatului [i se poate exprima \n multiple forme: atitudinea fa]` de munc`;
adeziunea fa]` de firm`; atitudinea fa]` de manageri; aprecierea condi]iilor
generale de munc`; statutul social; nivelul realiz`rilor [i aspira]iilor proprii;
avantajele b`ne[ti.
Satisfac]ia \n munc` nu se confund` cu moralul angajatului, dar se
condi]ioneaz` reciproc.
R`splata angajatului trebuie s` realizeze satisfac]ia acestuia \n c~t mai
multe laturi ale ei. n caz contrar, \n rela]ia dintre firm` [i angajat pot apare
fenomene nedorite.
Satisfac]ia muncii poate genera performan]` p~n` la un punct, de la care
este necesar` stimularea cre[terii performan]ei pentru a ob]ine cre[terea
satisfac]iei. Osatisfac]ie general` a angaja]ilor nu este o condi]ie obligatorie
pentru performan]e ridicate, a[a cum un lucr`tor satisf`cut nu este neap`rat [i
un lucr`tor bun.
Cercet`torii au ajuns la concluzia c` \ntre performan]` [i satisfac]ie ex-
147
ist` o rela]ie cauzal`, intern` sau extern`, \n care performan]a este cauz`, iar
satisfac]ia efect. Satisfac]ia \n munc` este corelat` cu motiva]ia, iar r`splata
muncii se interpune \ntre performan]` [i satisfac]ie.
b) Condi]iile de pe pia]a for]ei de munc`
Pe pia]a for]ei de munc` ac]ioneaz` legea cererii [i ofertei, astfel c` unele
activit`]i, care nu sunt agreate, vor fi pl`tite mai bine, pentru a putea fi realizate.
omajul creeaz` un excedent de ofert`, ceea ce duce la sc`derea poten]ial`
a salariilor. Iar sindicatele, de regul`, impun patronatului condi]ia de a nu recurge
la disponibiliz`ri de personal \n schimbul accept`rii unor salarii mai mici.
Crearea [i dezvoltarea pie]ei for]ei de munc` este necesar` \n procesul
de lansare economic`. Disponibilizarea excedentului de personal determin`, \n
mod direct, cre[terea productivit`]ii celor r`ma[i \n cadrul firmei; ace[tia, la
r~ndul lor, determin` o cre[tere a nevoilor de bunuri [i servicii. Apare astfel
necesitatea creerii de noi locuri de munc`, a absorbirii unei p`r]i din personalul
disponibilizat, concomitent cu cre[terea performan]elor angaja]ilor [i implicit
a salariilor.
Pia]a for]ei de munc`, poate afecta uneori interesele angaja]ilor prin
practici nelegale: angajare f`r` contract de munc`; plata unui salariu mai mic
dec~t salariul minim pe economie; neplata contribu]iilor legale c`tre stat, ceea
ce duce la pierderea unor drepturi viitoare (dreptul la asisten]` medical` gratuit`,
dreptul la pensie etc.), cu efecte defavorabile pentru angaja]i.
c) Forma de proprietate (public` sau privat`) asupra capitalului firmei.
Acest factor poate influen]a [i diferen]ia m`rimea salariilor de la o firm`
la alta; firmele cu capital de stat trebuie s` respecte anumite reglement`ri privind
salariazarea, \n timp ce firmele particupare nu sunt obligate s` le respecte, av~nd
reglement`ri [i sisteme de salarizare proprii. Iar unit`]ile la care salariile sunt
pl`tite de la buget, sunt supuse unor restric]ii suplimentare fa]` de societ`]ile
comerciale cu capital de stat \n privin]a salariz`rii personalului; plata se face
\nc` f`r` o corelare a productivit`]ii cu salariul sau a volumului produc]iei cu
fondul de salarii [i cu num`rul de angaja]i.
d) n perspectiva ader`rii ]`rii noastre la uniunea European`, un factor
care ar putea influen]a \n viitor m`rimea salariilor [i sistemul de salarizare este
pre]ul for]ei de munc` pe plan interna]ional.
*
*
*
Elementele componente ale salariului, m`rimea [i ponderea lor sunt determinate de utilitatea [i necesitatea social` a activit`]ilor prestate sau a
produselor ob]inute.
148
Capitolul 9
Privit prin prisma analizei valorii, salariul are dou` dimensiuni:

- utilitatea (satisfac]ia), reprezent~nd recompensa intrinsec` (ceea ce
dore[te angajatul), concretizat` \n sentimentul de realizare, de recunoa[tere a
meritelor, de satisfac]ie \n munc`, de dezvoltare personal` [i pozi]ie social`.
- costul, reprezent~nd recompensa extrinsec` (ceea ce se cheltuie[te
pentru angajat), concretizat` \n recunoa[terea oficial`, material` sau nematerial`
a activit`]ii [i a nivelului calitativ al angajatului.
Corela]ia dintre cele dou` dimensiuni ale salariului se realizeaz` \n mod
concret prin intermediul urm`toarelor func]ii:
- recunoa[terea importan]ei activit`]ii desf`[urate [i a valorii angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existen]` pentru angajat [i familia sa;
- ob]inerea unor rezultate economice c~t mai profitabile pentru firm` [i
pentru societate.
Importan]a acestor func]ii difer` de la o ]ar` la alta, de la un grup social
la altul, fiind influen]ate de puterea economic` [i bog`]ia societ`]ii [i de gradul
sù de civiliza]ie.
9.2. PRODUCTIVITATEA MUNCII - SALARII: UN ECART
POZITIV
n mod obligatoriu, ra]ionalitatea raportului dintre dinamica
productivit`]ii muncii [i salariul mediu \nseamn` cre[terea cu prec`dere a
primeia [i asigurarea unui ecart pozitiv.
Aceast` cerin]` este impus` de o serie de motive, \ntre care:
- salariul, ca parte a cheltuielilor de produc]ie se reg`se[te \n costul fiec`rui
produs (serviciu) [i nu poate absorbi \ntreaga diferen]` dintre pre]ul de v~nzare
[i suma celorlalte cheltuieli; o parte din aceast` diferen]` revine firmei, care \i
d` diverse destina]ii [i mai ales o folose[te pentru extinderea [i modernizarea
produc]iei;
- dac` volumul de produse (sau servicii) executate de o persoan` \ntr-o
perioad` de timp r`m~ne aceea[i, sporirea salariului ar avea drept rezultat
diminuarea sau chiar anularea p`r]ii care se afl` la dispozi]ia firmei;
- cre[terea profitului este, pe l~ng` unul din mobilurile principale ale
fiec`rei firme, o cale de asigurare a rezisten]ei sale \n lupta de concuren]` [i
surs` a prosperit`]ii.
Nerespectarea corela]iei men]ionate la nivelul firmei conduce (dac` nu
imediat, dup` un timp scurt), la perturb`ri \n activitatea acesteia, ca efect al
cre[terii cheltuielilor pe unitatea de produs. De aici decurg mai multe consecin]e,
\ntre care:
- reducerea capacit`]ii de a face fa]` (sub aspectul pre]ului de v~nzare)
concuren]ei altor firme cu activitate similar`;
149
- restr~ngerea [i chiar eliminarea oric`rei posibilit`]i de a moderniza

aparatul tehnic de produc]ie;
- diminuarea drastic` a posibilit`]ilor de l`rgire a produc]iei [i chiar
reducerea volumului activit`]ii, atr`g~nd disponibiliz`ri de personal.
Ignorarea corela]iei necesare dintre evolu]ia productivit`]ii muncii [i a
salariului mediu \n toate sau \n majoritatea \ntreprinderilor dintr-o ramur` economic` provoac`, \n mod inevitabil, cre[terea pre]urilor (tarifelor) aferente
produselor (serviciilor) realizate \n ramura respectiv`. n condi]ii de penurie, al
existen]ei unui decalaj mai mare \ntre cerere [i ofer`, \n defavoarea primeia,
urm`rile sunt deosebit de grave. Ad~ncirea dezechilibrului dintre cele dou`
laturi ale pie]ei (cerere - ofert`) determin` noi salturi \n nivelul pre]urilor de
v~nzare. Fenomenul ia amploare atunci c~nd productivitatea muncii cunoa[te
c`deri, iar salariul mediu se m`re[te.
n condi]iile \n care nerespectarea raportului dintre indicatorii men]iona]i
este \nt~lnit` la scara \ntregii economii - situa]ie caracteristic` ]arii noastr` \n
prezent - consecin]ele men]ionate sunt mai ample [i mai profunde. Cre[terea
salariilor f`r` acoperirea corespunz`toare \n bunuri [i servicii conduce la
scumpirea general` a m`rfurilor [i serviciilor, la infla]ie, la diminuarea puterii
de cump`rare a leului [i deci la sc`derea veniturilor reale, la deteriorarea cursului
de schimb al monedei na]ionale. A[adar, ruptura dintre venitul personal [i efectul
muncii prestate se r`sfr~nge \n mod nefavorabil asupra \ntregii mase a popula]iei
aflat` \n postura de cump`r`toare de m`rfuri [i servicii. Cu c~t este mai mare
aceast` ruptur` cu at~t mai ample sunt consecin]ele sale.
Situa]ia cunoscut` \n Rom~nia dup` anul 1989 [i mai ales dup` trecerea
la pre]uri liberalizate confirm` f`r` nici un fel se rezerv` cele afirmate mai
\nainte; nici nu putea s` fie altfel \n condi]iile \n care productivitatea muncii sa situat, \n ace[ti ani, cu mult sub nivelul \nregistrat \n 1989, iar salariul mediu
nominal a cunoscut cre[teri substan]iale.
Sub presiunea salaria]ilor [i sindicatelor, \n anii 1990-1991 s-au redus
sau chiar s-au eliminat normele de produc]ie, cre~ndu-se o rela]ie fals` \ntre
salarii [i productivitate fapt ce a afectat grav structura costurilor. S-a ajuns, \n
unele \ntreprinderi, la situa]ii \n care salariile s-au pl`tit din credite, iar costurile
salariale au reprezentat p~n` la 90% din venituri.
Trebuie adùg`t [i faptul c` \n timp ce oferta de m`rfuri de pe pia]a
intern` s-a diminuat, numerarul aflat \n circula]ia a sporit continuu.
Economia \ns`[i resimte \n sens negativ necorelarea dintre salariul mediu
[i productivitatea muncii nu numai prin aceea c` scumpirea m`rfurilor duce la
diminuarea cererii [i deci a v~nz`rilor, dar [i prin dificult`]ile ce apar datorit`
supradimension`rii stocurilor de m`rfuri prin amplificarea blocajului financiar.
Din cele prezentate mai sus rezult` c` \n ecua]ia \mbun`t`]irii nivelului
de trai al popula]iei din ]ara noastr`, m`rirea salariilor nu poate avea urm`rile
150
Capitolul 9
dorite dac` productivitatea muncii nu cunoa[te o cre[tere mai rapid` dec~t

salariul nominal mediu.
Nivelul [i structura consumurilor personale [i familiale \n ]`rile dezvoltate
se explic` \nainte de toate prin gradul \nalt de productivitate a muncii, de multe
ori mai mare dec~t cel din Rom~nia. Este de subliniat, de asemenea, c` \n ]`rile
\n care productivitatea muncii a atins cote \nalte, salariul de]ine o pondere mic`
\n valoarea nou creat` (ajung~nd p~n` la o cincime [i chiar mai pu]in), ceea ce
pentru firme constituie un suport substan]ial pentru modernizarea tehnic`, pentru
dezvoltare.
Efectele superioare ale muncii \n ]`rile dezvoltate \[i au, desigur,
explica]ia \n asigurarea a dou` condi]ii:
- utilizarea pe scar` larg` a tehnicii [i a tehnologiilor avansate;
- un management performant cuprinz~nd: organizarea [i coordonarea \n
detaliu (\n toate compartimentele, inclusiv \n sectoarele de aprovizionare [i
desfacere) a activit`]ii; asigurarea folosirii intensive a timpului din programul
de lucru; men]inerea num`rului de salaria]i \n limite ra]ionale; aplicarea de
norme de munc` riguroase; respectarea disciplinei \n munc`; folosirea de
mijloace eficace de stimulare a salaria]ilor [.a. n unele ]`ri, nivelul mai ridicat
al productivit`]ii muncii s`pt`m~nale, lunare [i anuale se explic` [i prin durata
mai mare a s`pt`m~nii de lucru. Trebuie subliniat c` \n fiecare ]ar` dezvoltat`
num`rul maxim de ore de munc` s`pt`m~nale se asociaz` cu o productivitate
orar` a muncii foarte ridicat` [i ambele se oglindesc \n produc]ia [i P.N.B.
ridicate pe locuitor.
Respectarea corela]iei dintre dinamica salariului [i a productivit`]ii
muncii, at~t la nivelul firmei c~t [i la cel al ramurii [i al economiei na]ionale,
reprezint` condi]ia hot`r~toare pentru eliminarea c~t mai rapid` a marelui decalaj
dintre cerere [i ofert`, pentru \ncetinirea [i chiar stoparea cre[terii pre]urilor [i
a diminu`rii puterii de cump`rare a leului. Problema cre[terii productivit`]ii
muncii, calea principal` pentru m`rirea ofertei de bunuri [i servicii, pentru
calmarea infla]iei [i pentru \mbun`t`]irea cursului de schimb al leului se pune
cu at~t mai mult cu c~t scumpirea este determinat` [i de cauze ce nu pot fi
evitate, \ntre care un rol important \l are ascensiunea pre]urilor pe pia]a extern`
la o serie de materii prime, resurse energetice, echipamente [i utilaje ce se
import` de c`tre firme din Rom~nia.
Procesul de cre[tere sus]inut` a productivit`]ii muncii presupune, desigur,
utilizarea concomitent` a tuturor cìlor [i \nainte de toate asigurarea
retehnologiz`rii, \nnoirea tehnicilor [i tehnologiilor \n c~t mai multe firme, dar
aceasta necesit` fonduri financiare \nsemnate [i fonduri valutare. Dintre to]i
factorii de cre[tere ai productivit`]ii muncii, \n prezent cel mai la \ndem~n`, cu
posibilit`]i de utilizare imediat` [i cu rezerve foarte mari este folosirea deplin`
[i intensiv` a timpului de lucru. La acesta se adaug` crearea \n cadrul firmelor
151
a unui climat psihosocial favorabil muncii [i a unui moral care s` stimuleze

productivitatea [i performan]a.
9.3. RAPORTUL DINTRE MORALUL PERSONALULUI I
PRODUCTIVITATE
Cercet`rile consacrate direct satisfac]iei sau frustr`rii fa]` de munc`, care
dateaz` practic de la \nceputul actualului secol, au pus \n eviden]` conceptul de
moral (sau stare moral`), concept care a atras aten]ia \ntreprinz`torilor [i
managerilor datorit` importan]ei acestuia \n r~ndul factorilor susceptibili s`
\mbun`t`]easc` productivitatea.
n anii 1930 Henri de Man vorbea despre bucuria de a munci; ast`zi se
vorbe[te despre satisfac]ie [i despre frustrare. Aceast` schimbare de termeni
reflect` o transformare a muncii \ns`[i: evolu]ia industrial` a modificat sensibil
posibilit`]ile de bucurie legate de munc`; pu]inele statistici de care se dispune
pentru perioada dintre cele dou` r`zboaie mondiale confirm` un progres
continuu al activit`]ilor semicalificate, a c`ror efectuare nu este nicicum
susceptibil` c` ar deschide personalitatea.
Ast`zi, studiile sociologice arat` multitudinea factorilor care pot face
din salariat un om satisf`cut sau nesatisf`cut; iar rezultatele bune se ob]in numai
cu oameni mul]umi]i. Munca este un mijloc de trai [i ofer` accesul la alte surse
de satisfac]ie. De asemenea, ea este legat` de un mediu de via]` a c`rui
importan]` este mare pentru cel care petrece \n acest mediu adesea mai mult de
o treime din zi, mai mult de jum`tate din via]a \n stare de veghe. n fine, munca
este sursa de frustrare; termenul, poate prea psihologic, are meritul de a introduce [i aspectul negativ, uitat cu prea mare u[urin]`.
Studiind influen]a condi]iilor de munc` asupra oboselii [i randamentului
la Western Electric Company, Elton Mayo [i echipa sa au trebuit s` admit`
interven]ia unor factori nea[tepta]i, ale c`ror efecte f`ceau s` e[ueze previziunile
lor. Reac]iile personalului \n privin]a organiz`rii \ntreprinderii au trecut atunci
\n prim plan; ace[ti factori umani sau factori sociali au fost dup` aceea desemna]i
sub termenul global de stare moral` destul de pu]in precis [i suficient de
nediferen]iat.
Scop [i sentimente
Con]inutul moralului personalului \n sens curent se poate \ntinde de
la starea de spirit a unui individ sau a unei colectivit`]i, prin raportare la un
scop ce trebuie atins sau f`r` nici o raportare precis`. Atunci c~nd a fost examinat
\n cadrul organiza]iilor [i \ntreprinderilor industiale, acesta cuprindea o anumit`
rela]ie \ntre sentimentele lucr`torului [i randamentul urm`rit de \ntreprindere.
Era vorba deci de o reac]ie \n acela[i timp colectiv`, dar [i individual` privind
scopurile organiz`rii. Studiile ulterioare au explorat succesiv domeniul adapt`rii
152
Capitolul 9
lucr`torului la \ntreprindere, sub aspectul motiva]iilor proprii [i sub aspectul

satisfac]iei.
Componentele satisfac]iei
Dintre factorii ce ac]ioneaz` independent asupra st`rii morale a
personalului, cei mai importan]i (conform unor anchete ale Survey Research
Center) sunt urm`torii:
- munca \ns`[i;
- m~ndria de a apar]ine grupului de munc`;
- salariul [i statutul postului de munc`;
- apartenen]a la organiza]ie.
Trebuie men]ionat c` aceast` enumerare nu epuizeaz` to]i factorii, put~nd
c`p`ta importan]` [i alte zone de satisfac]ii.
ntre indicii moralului se deta[eaz` net randamentul (sau
productivitatea), urmat \n plan secundar de al]i doi indici, av~nd o semnifica]ie
ce nu trebuie ignorat`: absenteismul [i instabilitatea personalului.
Asocierea no]iunii de productivitate cu no]iunea de moral pare normal`
dac` \n]elegem prin moral starea de spirit care incit` muncitorul s` produc`, s`
depun` mai mult sau mai pu]in efort \n activitate [i din moment ce s-a impus
deja o definire a moralului ce v`de[te punerea pe un plan mai important a
scopurilor individului [i nu ale organiza]iei (care implicit se situeaz` pe un
plan secund).
Ca atare, dac` componentele satisfac]iei se situeaz` \n mod diferit \n
raport cu variabilele examinate, trei dintre ele par s` prezinte un punct comun
care aparent nu are tangen]` cu productivitatea (randamentul); \n destule cazuri
nu apare nici o rela]ie \ntre randament [i satisfac]ie, datorit` fie muncii \n sine,
fie salariului, fie apartenen]ei la organiza]ie (asupra acestui ultim punct, salaria]ii
cei mai productivi sunt [i cei mai critici \n privin]a politicii organiza]iei lor).
n acela[i timp, dou` aspecte sunt \n leg`tur` cu randamentul: anumite
caracteristici ale \ncadr`rii [i m~ndria individului fa]` de apartenen]a sa la grupul
de munc`. Ace[tia sunt factorii sociali pe care \i semnala Elton Mayo; studii
ulterioare riguroase au permis precizarea limitelor lor [i analizarea mai
aprofundat` a unor date contradictorii la prima vedere. Astfel, \ntr-o experien]`
const~nd din cre[terea marjei de ini]iativ` individual` \n anumite grupuri [i \n
restr~ngerea ei \n alte grupuri similare, productivitatea s-a ameliorat \n toate
cazurile. Responsabilit`]ile mai mari \ncurajeaz` s` se produc` aproape tot at~t
c~t [i cu o supraveghere mai strict`. n schimb, salaria]ii resimt ace[ti (diver[i)
stimulen]i \n mod diferit: \n general, ei manifest` mai mult` satisfac]ie atunci
c~nd ob]in mai mult` ini]iativ`.
Semnifica]ia indicelui de participare
Ca regul` general`, o supraveghere strict` are efecte favorabile asupra
randamentului, dar consecin]e nefaste pentru satisfac]ie.
153
Nivelul randamentului (productivit`]ii) este [i un indice de participare

(sau de neparticipare) a personalului la realizarea scopurilor \ntreprinderii.
Un studiu al Survey Research Center a \ncercat s` precizeze raporturile
dintre randament [i apartenen]a la grupul de lucru; dezvoltarea problemei
abordate a fost posibil` doar asociind productivitatea cu satisfac]ia.
Afirmarea individului \n grup se explic` prin sentimentul de siguran]`
pe care-l g`se[te \n coeziunea sa. Tocmai prin aceast` coeziune, grupul exercit`
o influen]` asupra produc]iei, \n sensul c` randamentele individuale sunt mai
pu]in dispersate \ntr-un grup coerent. Dar \nsu[i nivelul lor variaz` \n func]ie
de atitudinea \ntreprinderii \n privin]a salariatului [i a percep]iei pe care acesta
o are despre \ntreprindere: dac` salariatul sau grupul sunt mai \ncrez`tori \n
privin]a patronului, se vor conforma de bun` voie normelor de munc` stabilite.
Aceste concluzii aduc clarific`ri \ntr-un domeniu relativ confuz [i arat` c` un
grup a c`rui influen]` este benefic` pentru lucr`tori \[i poate modifica
randamentul, dar, cu siguran]`, \ntr-un sens mai degrab` nefavorabil dec~t
favorabil pentru patron.
9.4. POLITICA SALARIAL - COMPONENT A POLITICII
GLOBALE A FIRMEI
Convingerea unanim` a economi[tilor [i speciali[tilor \n domeniul
salariz`rii este c` remunera]ia reprezint` at~t o consecin]` c~t [i o condi]ie a
unei activit`]i economico-sociale eficiente.
Concluzia practic`, recunoscut` pe plan mondial este c` o politic`
salarial` judicios elaborat`, intim legat` de rezultatele economice ob]inute [i
perfect armonizat` cu politica global` a firmei este de natur` s` stimuleze
cre[terea eficien]ei economice.
Politica salarial` constituie un ansamblu de decizii de ac]iune
direc]ionate privind obiectivele pe care firma [i le propune \n domeniul
salariz`rii, precum [i mijloacele de realizare a acestora.
Pentru a fi eficient`, politica salarial` trebuie s` se \nscrie \n politica
global` a firmei. Apoi, ea trebuie s` r`spund` cerin]elor obiective ale cre[terii
eficien]ei activit`]ii desf`[urate [i \n acela[i timp s` asigure sporirea cointeres`rii
salaria]ilor at~t pentru ameliorarea performan]elor individuale, dar mai ales
pentru amplificarea aportului la performan]a global` a firmei.
Dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complex` care impune
luarea \n considerare a tuturor componentelor salariului, a func]iilor pe care le
\ndepline[te, a corela]iilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice [i
sociale, precum [i a implica]iilor acestora asopra tututor intereselor, de cele
mai multe ori divergente, ale persoanelor interesate de activitatea firmei.
Astfel, pentru \ntreprinz`tor, salariul constituie un element al costurilor
154
Capitolul 9
de produc]ie (\n unele firme, principalul post de cheltuieli), iar minimizarea

acestuia devine o cerin]` esen]ial` a men]inerii competitivit`]ii, capacit`]ii
concuren]iale [i a viabilit`]ii firmei pe pia]`. De aceea, se afirm`, adesea, c`
politica salarial` a firmelor private este \nainte de toate o politic` a controlului
costurilor.
Pentru angajat, ca posesor al for]ei de munc`, salariul reprezint` venit,
principalul mijloc de existen]` a sa [i a familiei sale; iar reac]ia sa va fi de a
\ncerca maximizarea salariului. De aceea, politica salarial` nu trebuie s`
neglijeze nevoile [i scopurile fundamentale ale angaja]ilor. Salariul este un
mijloc de a satisface nu numai necesit`]ile fiziologice de baz` ale angaja]ilor,
ci [i un mijloc de a satisface nevoile sociale [i personale ale acestora. Indivizii
se angajeaz` \n cadrul organiza]iilor cu speran]a satisfacerii nevoilor lor
personale. Organiza]iile au [i ele obiectivele lor, \ns` esen]ialul pentru atingerea
acestora const` \n a [ti s` c~[tige serviciile angaja]ilor, s`-i motiveze pentru a[i \ndeplini obliga]iile fa]` de organiza]ie [i a ob]ine randamente \nalte.
Conducerea organiza]iilor trebuie s` cunoasc` [i s` accepte nevoile salaria]ilor
[i s` le utilizeze pentru a le stimula participarea [i performan]a. Firmele de
afaceri au nevoie, \ntr-adev`r, s`-[i diminueze costurile de produc]ie, dar, la
fel, au nevoie de o motivare eficace a angaja]ilor \ntruc~t f`r` motivare nu se
pot ob]ine rezultate \nalte.
Dac` prin politica salarial` firma se angajeaz` \n dezvoltarea unui sistem
de salarizare viz~nd performan]a \n munc`, aceasta \nsemn` c` urm`re[te
sporirea caracterului incitativ al salariului, sus]inerea prin nivelul [i evolu]ia sa
a competitivit`]ii [i performan]ei, ceea ce presupune realizarea unei str~nse
corela]ii \ntre rezultatele muncii [i plata acesteia. Pentru aceasta, este necesar
ca s` se asigure cadrul adecvat pentru ca o parte echitabil` din valoarea nou
creat` s` revin` angaja]ilor, deoarece exagerarea \ntr-o direc]ie sau alta poate
avea efecte nedorite at~t \n ceea ce prive[te eficien]a activit`]ii desf`[urate c~t
[i asigurarea caracterului stimulativ al salariului.
Contradic]iile [i dezacordurile generate de interesele divergente ale
patronatului [i salaria]ilor, care sunt sursa disfunc]ionalit`]ilor \n cadrul
firmelor, reclam` dezvoltarea unei politici salariale care s` determine
adeziunea angaja]ilor la organiza]ie [i care s` permit` accentuarea cointeres`rii
acestora, stimularea [i motivarea lor pentru un aport sporit la performan]a
global` a firmei. Aceasta \nsemn` c` politica salarial` trebuie, printre altele,
s` asigure concertarea intereselor partenerilor sociali at~t sub aspectul
recompens`rii particip`rii la munc` c~t [i al realiz`rii obiectivelor generale
ale firmei.
n ce prive[te puterea (autoritatea) public`, aceasta abordeaz` salariul
at~t sub aspect economic c~t [i social, at~t de pe pozi]ia pie]ei for]ei de munc`
c~t [i a institu]iilor existente, de pe pozi]ia echilibrelor economice [i a echilibrelor
155
sociale. Dac` la nivel macroeconomic, politica salarial` este conceput` ca o

component` a politicii economice generale (al`turi de politica ocup`rii for]ei
de munc`, de politica fiscal`, bugetar`, monetar` [i de credit), la nivel
microeconomic, politica salarial` constituie parte intrinsec` a politicii globale
a firmei, care implic` o latur` intern` [i una extern` deoarece vizeaz`:
- modelarea [i sus]inerea prin salariu a raporturilor de munc` din interiorul
firmei, respectiv a raportului dintre con]inutul muncii desf`[urate [i modalit`]ile
de plat`;
- o anumit` corelare (realizat` prin mecanismele de pia]`) \ntre nivelul [i
structura salariilor din cadrul firmei [i cele practicate de alte firme, cel pu]in
pentru profesiile sau meseriile de baz`.
Prin urmare, realizarea unui sistem de salarizare stimulativ [i eficace
se fundamenteaz` pe numeroase elemente de judecat` [i corela]ii, pe care
acesta le presupune \n func]ionalitatea sa, iar importan]a care se acord` unuia
sau altuia din elementele respective este o problem` de politic` salarial`.
Politica salarial` cap`t` un sens tot mai larg at~t \n ce prive[te obiectivele
sale, c~t [i \n ceea ce societatea modern` consider` c` ]ine de responsabilitatea
[i interven]ia sa.
De asemenea, sfera larg` a politicii salariale este semnificativ` at~t prin
complexitatea sa c~t [i prin complexitatea cadrului institu]ional care particip`
la \nf`ptuirea politicii \n domeniul salariz`rii, f`r` de care nu se poate concepe
elaborarea [i realizarea m`surilor [i programelor \n materie de salarizare; aceasta
cu at~t mai mult cu c~t politica salarial` trebuie conceput` astfel \nc~t s` conduc`
la evitarea oric`ror forme de presiune care s` dea na[tere unor tendin]e
infla]ioniste, ceea ce impune stabilirea cadrului juridic [i organizatoric al
reglement`rii salariilor.
n fine, pentru a fi eficient`, politica salarial` trebuie s` fie racordat` [i
s` r`spund` unui set de cerin]e:
- deplina libertate a agen]ilor economici de a elabora propriul sistem de
salarizare \n raport cu forma de organizare, modul de finan]are [i caracterul
activit`]ii;
- sistemul de salarizare adoptat s` permit` partenerilor sociali s` ajung`
la un acord satisf`c`tor [i stabil care s` favorizeze adeziunea \ntregului personal la politica de salarizare promovat`;
- politica salarial` s` faciliteze utilizarea \n modul cel mai ra]ional posibil
a resurselor firmei, stimul~nd comportamentele dorite;
- sitemele de salarizare propuse s` fie corect adaptate condi]iilor \n care
se aplic` [i s` fie fondate pe rezultatele individuale ale angaja]ilor, pe rezultatele
colectivului din care fac parte sau pe realiz`rile de ansamblu ale firmei;
- salaria]ii s` perceap` c` sistemul de salarizare adoptat este corect [i
echitabil;
156
Capitolul 9
- s` se precizeze factorii care au determinat alegerea sistemelor de

salarizare adoptate;
- criteriile pe baza c`rora se realizeaz` diferen]ierea salariilor s` fie
cunoscute [i acceptate de toate p`r]ile interesate;
- stabilirea (pornind de la posibilit`]ile financiare ale firmei) unor niveluri
salariale care s` atrag`, s` motiveze [i s` re]in` personalul valoros;
- la stabilirea salariilor s` se aib` \n vedere [i nivelurile de salarizare
practicate \n firmele concurente;
- proiectarea unui sistem de salarizare c~t mai stimulativ, urm`rind
asigurarea unei corela]ii c~t mai str~nse \ntre rezultatele ob]inute [i salariile
pl`tite;
- plata diferen]iat`, \n func]ie de rezultate, a salaria]ilor angaja]i \n posturi
identice, pentru a stimula performan]ele \nalte;
- normele sau standardele pentru m`surarea sau aprecierea performan]elor
\n munc` trebuie s` fie stimulative, dar nu imposibil de realizat;
- modific`rile normelor [i standardelor stabilite trebuie s` ]in` cont de
schimb`rile \n con]inutul muncii [i s` se fac` cu acordul p`r]ilor;
- conducerea firmei s` fie dispus` s` negocieze eventualele nemul]umiri
sau revendic`ri privind sistemul de salarizare.
9.5. SISTEMUL DE SALARIZARE
Avansarea Rom~niei spre economia de pia]` a impus transform`ri de
esen]` \n ceea ce prive[te legisla]ia muncii [i protec]iei sociale. Actele normative care fundamenteaz` noul sistem juridic \n domeniul raporturilor de munc`
[i care asigur` p`r]ilor libertatea [i ini]iativa de a decide cu privire la drepturile
[i obliga]iile reciproce sunt:
- Legea nr. 13/1991 privind contractul colectiv de munc` publicat` \n
Monitorul Oficial nr. 32/9.II.1991;
- Legea nr. 14/1991 privind salarizarea publicat` \n M.O. nr. 32/9.II.1991;
- Legea nr. 15/1991 privind solu]ionarea conflictelor de munc`, publicat`
\n M.O. nr. 33/1991;
Aceste sistem juridic statueaz` dou` aspecte:
- primul: drepturile [i obliga]iile reciproce ale salaria]ilor [i patronilor,
care se vor stabili prin contractul colectiv de munc`;
- al doilea: drepturile [i obliga]iile salaria]ilor se vor stabili prin contractul
colectiv [i individual de munc`, prin negocierea liber` a acestora cu patronatul,
sau cu reprezentan]ii legali ai acestuia.
n cadrul raporturilor contractuale de munc` ce se nasc \ntre patronat [i
salaria]i prin contractul colectiv de munc`, sistemul de salarizare de]ine un loc
de prim ordin, interes [i importan]`.
157
9.5.1. PREZENTARE GENERAL A SISTEMULUI DE SALARIZARE
Sistemul de salarizare se poate defini ca un ansamblu coerent de

elemente, m`suri [i criterii orientat de legea cererii [i ofertei, conceput pe baza
unor principii economice [i sociale, luate \n considerare simultan [i interconectat,
prin care se diferen]iaz` salariile individuale [i se opera]ionalizeaz` salarizarea
personalului dintr-o \ntreprindere sau ramur` de activitate.
Actualul sistem de salarizare din Rom~nia a fost reglementat prin Legea
nr. 14/1991 privind salarizarea; prin aceast` lege a fost abrogat` Legea retribuirii
dup` cantitatea [i calitatea muncii nr. 57/1974 cu modific`rile ulterioare.
Spre deosebire de sistemul de salarizare aplicat p~n` \n 1989, actualul
sistem de salarizare se bazeaz` pe contractul colectiv de munc`, pe care \l consider` izvorul principal al raportului de munc`.
Formarea salariului este supus` mecanismelor pie]ei for]ei de munc` [i
implic`rii agen]ilor economici [i sociali. Aceasta \nseamn` c` salariul rezult`,
\n principal din raportul care se formeaz` pe pia]a for]ei de munc` \ntre oferta
[i cererea de for]` de munc`, varia]iile acestora determin~nd varia]ii ale
salariului. ns` mecanismele de stabilire a salariului nu mai sunt ast`zi acelea
ale concuren]ei perfecte sau ale economiei liberei concuren]e, c~nd nivelul
salariului rezult` numai din raportul cererii cu oferta de for]` de munc`; \n
prezent, la stabilirea salariului, pe l~ng` raportul cerere-ofert`, un rol \nsemnat
au sindicatele [i statul prin ac]iunile [i interven]iile lor \n materie de salarizare.
De[i a fost mult` vreme indicatorul principal \n stabilirea [i mi[carea salariilor,
raportul dintre cererea [i oferta de for]` de munc` s-a dovedit insuficient \n ce
prive[te capacitatea sa de a men]ine echilibrul intern \ntre nivelul salariilor [i
condi]iile financiare concrete fiec`rei firme. Astfel, cerin]a sporirii eficien]ei [i
rentabilit`]ii se afl` \ntr-o permanent` contradic]ie cu aceea a cre[terii salariilor
pe pia]a for]ei de munc`. Atenuarea acestei contradic]ii implic` participarea
tuturor agen]ilor economici [i sociali (patronat, sindicat [i stat) pentru a evita
convulsiile pe pia]a for]ei de munc`. De aceea, \n economia modern` se impune
existen]a unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de diferen]iere a acestora
pe ramuri, pe meserii, profesii etc., precum [i de adaptare a lor la conjunctura
economic`.
n ]ara noastr`, sistemul de salarizare pe baza c`ruia se fixeaz` salariile
individuale se stabile[te \n raport cu forma de organizarea a unit`]ii, modul de
finan]are [i caracterul activit`]ii.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup` caz, individuale,
\ntre patronat [i salaria]i sau reprezentan]i ai acestora, \n func]ie de posibilit`]ile
financiare ale firmei.
Fiecare societate comercial` sau regie autonom` are deplina libertate
s`-[i stabileasc`, prin contractul colectiv de munc`, propriul sistem de
158
Capitolul 9
salarizare, pe care \l consider` adecvat [i stimulativ. Sistemul de salarizare

cuprinde: salariile de baz`; formele de salarizare; sporurile; premiile; normarea
muncii. Plata salariilor se poate face numai din veniturile pe care societatea
comercial` sau regia autonom` le realizeaz`, toate drepturile salariale neput~nd
fi acordate dec~t \n raport cu munca depus` [i cu eficien]a realizat`.
Pentru munca prestat` \n condi]iile prev`zute \n contractul individual de
munc`, fiecare angajat are dreptul la un salariu \n bani, convenit la \ncheierea
contractului. Deci, dreptul la salariu este garantat de lege, iar plata lui se face \n
bani, iar nu \n produse sau servicii. Principiul remuner`rii \n bani exista [i \n
Legea nr. 74/1929 care nu excludea \ns` remunerarea [i \n natur`, ci doar
interzicea expres doar plata exclusiv \n natur`.
Salariile individuale se stabilesc prin contracte individuale de munc` [i
nu sunt limitate; nivelul salariilor se stabile[te prin negocierea contractului
colectiv de munc` care trebuie s` ]in` seama de posibilit`]ile financiare proprii
firmei care angajeaz`.
Principala interven]ie a statului este impunerea patronatului de a nu
efectua angaj`ri cu un salariu inferior salariului minim brut pe economie, stabilit
de Guvern cu consultarea sindicatelor. Prin aceast` m`sur` se limiteaz` par]ial
efectul oscila]iilor salariului determinat de varia]iile cererii [i ofertei. Scopul
urm`rit este asigurarea protec]iei sociale a categoriilor de salaria]i cu salariile
cele mai mici.
9.5.2. PRINCIPIILE SISTEMULUI DE SALARIZARE
De modul \n care este conceput sistemul de salarizare depinde \n propor]ie

apreciabil` gradul de motivare a personalului la realizarea obiectivelor [i
eficien]a utiliz`rii for]ei de munc` \n cadrul firmei. At~t patronatul c~t [i salaria]ii
sunt interesa]i \n conceperea [i func]ionarea unui sistem de salarizare judicios
[i eficace care s` influen]eze pozitiv nivelul c~[tigurilor, starea de spirit,
costurile, pozi]ia competitiv` a firmei, eficien]a [i profitabilitatea.
Pentru atingerea acestor scopuri, proiectarea [i elaborarea sistemului de
salarizare trebuie s` se sprijine pe urm`toarele principii:
a) Principiul negocierii libere a salariilor
Negocierea este considerat` unul din elementele esen]iale ale politicii
sociale, \n general, [i ale politicii salariale \n special, care desemneaz` procesul
complex de realizare a unor contracte, conven]ii sau acorduri \ntre partenerii
sociali. Este vorba, de fapt, despre un dialog \ntre diferi]i parteneri economicosociali \n care se confrunt` argumente privitoare la raporturile de munc` [i care
urm`re[te realizarea unui echilibru de for]e la un moment dat sau a unui echilibru
\ntre aspira]iile salaria]ilor [i nevoile societ`]ii, consemnate, \n cele din urm`,
\n clauzele unui contract colectiv de munc`.
159
Fundamentul sistemului de contracte colective de munc` \l constituie

negocierile la nivelul agen]ilor economici \n cadrul c`rora se negociaz` toate
condi]iile de munc` [i de salarizare; acestea nu modific` mecanismul de
func]ionare al pie]ei for]ei de munc`, ci reprezint` valen]e noi ale cererii [i
ofertei.
Tr`s`tura esen]ial` a negocierii colective este aceea de a substitui
grupurile (organiza]iile patronale [i organiza]iile sindicale)indivizilor \n procesul
stabilirii sistemului de salarizare. Astfel, contractul colectiv de munc` devine
cea mai eficient` metod` pentru determinarea salariului, elimin~nd arbitrariul
interven]iei statului sau al determin`rii unilaterale a acestuia de c`tre patroni,
care \n rela]ia de munc` primitiv`, comunicau doar salariul pe care erau dispu[i
s`-l pl`teasc` \n func]ie de calificarea [i experien]a lucr`torilor. Din acest punct
de vedere, salaria]ii v`d \n negocierea colectiv` institu]ia chemat` s` limiteze
arbitrariul patronal, \n acordurile \ncheiate put~ndu-se ob]ine clauze mai
favorabile pentru ei.
Negocierea liber` a salariilor poate avea loc doar \n condi]iile liberaliz`rii
salariilor. n ]`rile cu economie de pia]` consolidat`, stabilirea salariilor se
realizeaz` \n libertate, at~t din punct de vedere legal c~t [i contractual; statul a
l`sat partenerii sociali s` decid` asupra con]inutului negocierilor cu privire la
salarii, mai ales \n sectoarele unde exist` un sistem satisf`c`tor de rela]ii
profesionale. Statul nu intervine \n negocieri dec~t sporadic [i cu scopuri
limitate; interven]ia sa se rezum` la unele m`suri de protec]ie social` care pot
consta fie \n precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fie a
limitei maxime a unor obliga]ii (durata maxim` a timpului de lucru), restul
problemelor fiind l`sate la liberul acord de voin]` al p`r]ilor.
Opt~nd pentru aceast` concep]ie modern` \n reglementarea salariz`rii,
sistemul legisla]iei muncii din ]ara noastr` prevede doar un minimum de drepturi
[i obliga]ii ale partenerilor sociali, precum [i posibilitatea ca ace[tia s` negocieze
liber sistemul de salarizare cu condi]ia s` nu se afecteze drepturile minimale
ale angaja]ilor.
Potrivit prevederilor legii salariz`rii, fiecare societate comercial` sau
regie autonom` are deplina libertate de a-[i stabili propriul sistem de salarizare
\n raport cu forma de organizare a unit`]ii, modul de finan]are [i caracterul
activit`]ii. n acest context, liberalizarea salariilor, transferul la nivel
microeconomic a problemelor remuner`rii muncii reprezint` unul din pa[ii
importan]i ai form`rii [i asigur`rii condi]iilor func]ion`rii pie]ei for]ei de munc`;
prin urmare, statul care fixeaz` obiectivele sociale \n materie de salarizare trebuie
s` lase toat` libertatea de ac]iune agen]ilor economici \n stabilirea sistemului
de salarizare, intervenind numai pentru a preveni sau a corecta eventualele
abuzuri.
Prin urmare, principiul fundamental al stabilirii salariilor este principiul
160
Capitolul 9
negocierii libere (colective sau individuale) \ntre reprezentan]ii patronatului [i

reprezentan]ii salaria]ilor, lu~ndu-se \n considerare posibilit`]ile financiare reale
ale fiec`rei unit`]i (conform prevederilor Legii nr. 13/1991 privind contractul
colectiv de munc`) [i a clauzelor cuprinse \n contractele colective la nivel de
ramur` sau na]ional, acolo unde s-au \ncheiat astfel de contracte.
b) Principiul echit`]ii \n salarizare
Este unul din principiile de baz` ale salariz`rii care solicit` ca la munc`
egal` salariul s` fie egal. El prezint` [i o utilitate practic` deoarece ofer` punctul
de plecare pentru determinarea salariilor.
Acest principiu este enun]at \n Declara]ia universal` a drepturilor
omului adoptat` la Adunarea General` a O.N.U. la 10 decembrie 1948 [i
repetat \n Pactul interna]ional cu privire la drepturile economice, sociale [i
culturale, (ratificat de Rom~nia la 31 octombrie 1974), \n care se arat`: To]i
oamenii, f`r` nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc`
egal`.
De asemenea, Constitu]ia ]`rii noastr`, din 21 noiembrie 1991,
consfin]e[te \n Art. 38 (4) principiul salariului egal la munc` egal`, f`r` nici o
discriminare de v~rst`, sex, ras`, religie, origine etnic`, convingeri politice [.a.)
Aplicarea acestui principiu \n salarizare se reflect` \n faptul c` nu sunt
prev`zute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai dup` timpul lucrat, nivelul
de preg`tire [i condi]iile de munc`.
c) Salarizarea diferen]iat` dup` cantitatea muncii
Salariile pl`tite angaja]ilor trebuie s` reflecte diferen]ele cantitative
privind rezultatele ob]inute.
Salarizarea dup` cantitatea muncii se reflect` \n faptul c` m`rimea
salariilor este exprimat` prin num`rul total de ore de munc` prestate \ntr-o
lun`. Cu ajutorul normelor de munc` se pot calcula, unde este cazul, nivelul
salariilor pentru diferite lucr`ri sau produse.
Prin aplicarea acestui principiu, salarizarea devine un instrument de
stimulare a cre[terii productivit`]ii muncii. Pentru aceasta, sistemul de salarizare
trebuie s` fie astfel conceput \nc~t s` dispun` de modalit`]i precise de evaluare
a realiz`rilor fiec`rui lucr`tor. Salariul cuvenit trebuie s` reflecte, efectiv,
recompensarea muncii prestate. Plata salariilor se va face numai din veniturile
pe care firma le va realiza [i se vor acorda \n raport cu munca depus` [i rezultatele
ob]inute.
d) Salarizarea diferen]iat` dup` nivelul calific`rii profesionale
Acest principiu se impune pentru a stimula personalul s`-[i ridice nivelul
de preg`tire [i prin aceasta determin~ndu-se cre[terea productivit`]ii muncii cu
161
efecte favorabile at~t pentru angaja]i c~t [i pentru firm`; cu c~t nivelul calific`rii
este mai ridicat, cu at~t rezultatele ob]inute sunt mai mari, ceea ce justific` un
nivel superior al salariilor. Lucr`torii cu un nivel de preg`tire superior produc
bunuri [i realizeaz` lucr`ri cu valori mai mari dec~t cei necalifica]i sau cu
calificare inferioar`. Munca complex`, de \nalt` calificare se prezint` \n procesul
produc]iei ca munc` simpl` multiplicat`, adic` munc` de mai bun` calitate,
care produce \n unitatea de timp o valoare mai mare dec~t munca simpl`. Aceast`
valoare superioar` creeaz` baza economic` a unei salariz`ri superioare a muncii
calificate. O calificare \nalt` constituie baza pentru producerea unor asemenea
bunuri sau efectuarea unor astfel de genuri de lucr`ri care sunt, \n general,
inaccesibile muncii necalificate sau slab calificate.
Diferen]iarea salariz`rii dup` calificare a fost practicat` \n toate sistemele
aplicate \n Rom~nia \n acest secol. Ea a fost reconfirmat` ca principiu \n Pactul
interna]ional cu privire la drepturile economice, sociale [i culturale ratificat
[i de Rom~nia prin Decretul nr. 212 / 31 octombrie 1974.
Acest principiu se reflect` \n sistemul de salarizare prin \ncadrarea
muncitorilor \n categorii de calificare [i \n clase de salarizare pentru personalul
de administra]ie.
e) Salarizarea diferen]iat` \n func]ie de calitatea muncii
De[i aplicarea principiului salariz`rii \n func]ie de nivelul de calificare
profesional` satisface \n majoritatea cazurilor [i cerin]ele cointeres`rii pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este totu[i necesar, ca la elaborarea
sistemului de salarizare, s` se pun` accent pe stimularea muncii de calitate
superioar` deoarece pot exista situa]ii \n care doi lucr`tori, av~nd aceea[i
calificare, s` ob]in` rezultate substan]ial diferite din punctul de vedere al calit`]ii.
Aplicarea acestui principiu se reflect` \n sistemul de salarizare prin prevederea
acord`rii unor premii pentru activitate de calitate.
f) Salarizarea diferen]iat` \n func]ie de condi]iile de munc`
Acest principiu este aplicat de mult` vreme \n sistemele de salarizare
din Rom~nia. El a fost reconfirmat [i prin Pactul interna]ional cu privire la
drepturile economice, sociale [i culturale ratificat prin Decretul nr. 212 / 31
octombrie 1974.
La stabilirea salariului trebuie s` se ]in` seama de condi]iile \n care se
presteaz` munca, acord~ndu-se salarii mai mari angaja]ilor care muncesc \n
condi]ii de munc` mai grele. Greutatea muncii este \n]eleas` aici, \n sens larg,
de dificultate relativ` a muncii, const~nd \n deosebirile procesului concret al
muncii sau \n condi]iile \n care se desf`[oar` acest proces. Astfel, sunt considerate activit`]i cu un grad ridicat de dificultate: munca \n subteran; munca la
band` cu regim reglementat [i la ma[ini cu viteze mari; munca efctuat` la
162
Capitolul 9
temperaturi joase sau \nalte; munca la altitudine sau \n mediul subacvatic; munca
\n medii nocive; naviga]ia aerian` [i pe ap`; munca \n condi]ii de stres; munca
\n condi]ii de izolare etc.
n toate aceste cazuri, solicitarea for]ei de munc` \n procesul de produc]ie
este diferit`; munca mai grea necesit` \ntotdeauna un consum mai mare de
for]` de munc`, iar munca mai u[oar` un consum mai mic. n ambele situa]ii
este necesar` reproduc]ia for]ei de munc`; fiecare lucr`tor trebuie s`-[i
regenereze capacitatea de munc`. Dac` for]a de munc` este cheltuit` cu un
consum mai mare de energie fizic` sau nervoas`, lucr`torul va avea nevoie de
o cantitate mai mare de bunuri de consum pentru refacerea for]ei de munc`. n
acest scop, salariul lucr`torului care presteaz` o munc` grea trebuie s`
dep`[easc` salariul celui ocupat \ntr-o munc` mai u[oar`, diferen]a reprezent~nd
cheltuielile mai mari necesare regener`rii for]ei de munc`. n acela[i timp, munca
reprezent~nd o presta]ie mai dificil`, produce, de regul`, \n aceea[i unitate de
timp, o valoare mai mare dec~t munca social` medie, fiind ea \ns`[i sursa
poten]ial` a unei salariz`ri mai mari. Iar dac` aceast` munc` nu ar fi salarizat`
mai bine, ar sc`dea cointeresarea \ncadr`rii lucr`torilor \n aceste locuri de munc`.
Aplicarea acestui principiu se reflect` \n: salariile de \ncadrare mai mari;
acordarea unor sporuri de salariu; durata mai mic` a zilei de lucru; un num`r
suplimentar de zile de concediu.
g) Accesibilitatea [i maneabilitatea
Acest principiu impune ca sistemul de salarizare s` fie astfel conceput
\nc~t s` permit` \n]elegerea lui u[oar` [i complet` de c`tre salaria]i; de asemena,
este necesar ca opera]ionalizarea s` se poat` face simplu, cu u[urin]` [i
operativitate.
h) Flexibilitatea sistemului de salarizare
Presupune adaptarea continu` a sistemului de salarizare la obiectivele
urm`rite, la starea resurselor [i la dinamica mediului intern [i extern al firmei.
i) Confiden]ialitatea salariului
Acest principiu este specific sistemelor de salarizare ale tuturor statelor
europene. n consens cu practica european`, Legea nr. 14/1991 a salariz`rii
precizeaz` expres \n art. 1 (6) c` salariul de baz`, adaosurile [i sporurile sunt
confiden]iale.
Alicarea acestui principiu \nseamn` interzicerea comunic`rii altor
persoane a salariilor individuale sau a c~[tigurilor totale realizate de angaja]ii
firmei.
Pentru a impune respectarea acestui principiu, unele \ntreprinderi au
prev`zut \n contractele colective de munc` sanc]ionarea administrativ` (cu
163
desf`cerea contractului de munc`) a angaja]ilor care au acces la informa]ii

privind salariile individuale ale personalului, \n cazul \n care comunic` altor
salaria]i ai \ntreprinderii sau unor ter]e persoane, fizice sau juridice, neautorizate,
date referitoare la c~[tigurile realizate de salaria]ii firmei.
n literatura de specialitate sunt \nt~lnite \ns`, unele opinii critice
privitoare la juste]ea aplic`rii acestui principiu. Unii speciali[ti consider` c` \n
diverse firme secretul salariilor este men]inut uneori pentru a ascunde absen]a
echilibrului intern al remuner`rii sau inexisten]a unui sistem echitabil de
recompensare. Al]i speciali[ti afirm` c` p`strarea confiden]ialit`]ii salariilor \n
unle organiza]ii a determinat reducerea apreciabil` a motiv`rii angaja]ilor; c~nd
este ]inut secret, sistemul de salarizare \[i poate diminua substan]ial rolul stimulator, fiind perceput mai pu]in eficient dec~t este \n realitate.
*
*
*
Aplicarea principiilor men]ionate conduce la conceperea unui sistem de
salarizare modern, flexibil [i eficace, capabil s` contribuie la realizarea
cumulativ` a dou` obiective esen]iale:
- primul: s` asigure un echilibru global \ntre rezultatele firmei [i nivelul
salariilor, pe de o parte [i dintre salarii [i func]ia lor de cointeresare pe de alt`
parte; cu alte cuvinte, salariile nu pot dep`[i un nivel maxim (determinat de
eficien]a activit`]ii) [i nu pot fi mai mici dec~t un nivel minim care s` evite
convulsiile sociale interne;
- al doilea: s` asigure un echilibru intern, prin practicarea unor niveluri
individuale diferen]iate ale salarilor care s` elimine egalitarismul [i care s`
exprime corect, ra]ional [i echitabil diferen]ele dintre rezultatele ob]inute de
c`tre fiecare salariat \n parte.
9.6. EVALUAREA POSTURILOR
Un aspect al salariz`rii care necesit` o aten]ie special` este cel al
importan]ei relative a diferitelor posturi. Chiar dac` angaja]ii sunt bine pl`ti]i
comparativ cu alte organiza]ii, adesea pot s` apar` nemul]umiri acute referitoare
la perceperea unor inechit`]i pe plan intern. De aceea, realizarea unui sistem
corect de salarizare a personalului unei firme presupune, \n primul r~nd,
evaluarea c~t mai precis` a posturilor.
9.6.1. CONSIDERAII GENERALE
Evaluarea posturilor este procedeul care vizeaz` analiza, identificarea

[i m`surarea factorilor care determin` valoarea relativ` a posturilor [i importan]a
pozitiei acestora \n cadrul organiza]iei.
164
Capitolul 9
Finalitatea evalu`rii posturilor este stabilirea unei ierarhii (numit` grila

posturilor) \n care sunt plasate toate posturile dintr-o organiza]ie, reflect~nd
valoarea relativ` a fiec`ruia, de la cele mai valoroase p~n` la cele mai pu]in
valoroase. Trebuie precizat c` aceast` ierarhizare se refer` la posturi, adic` la
elementele definitorii ale acestora [i nu la persoanele care le ocup`; procesul
de evaluare a posturilor nu ia \n apreciere calit`]ile individuale [i modul \n care
\[i \ndeplinesc sarcinile ocupan]ii posturilor. Deci, evaluarea posturilor nu
urm`re[te modul \n care lucreaz` angaja]ii pe post, [i nici performan]ele
individuale ale ocupan]ilor posturilor, ci stabilirea nivelului valoric al posturilor
existente, \n func]ie de importan]a sarcinilor, competen]ei [i responsabilit`]ilor
specifice fiec`rui post.
Evaluarea posturilor permite managerilor s` aprecieze valoarea sau
importan]a activit`]ilor specifice fiec`rui post \n compara]ie cu celelalte [i \n
raport cu contribu]ia acestora la realizarea obiectivelor organiza]iei.
Deci, evaluarea posturilor este at~t un procedeu c~t [i un instrument
managerial de analiz` care permite ierarhizarea tuturor posturilor dintr-o
organiza]ie, determin~nd importan]a relativ` a acestora prin identificarea
exigen]elor fiec`rui loc de munc` [i compararea tuturor posturilor, constat~nd
diferen]ele existente \ntre acestea.
Pe baza acestei ierarhiz`ri a posturilor se trece la stabilirea unei ierarhii
a salariilor; salariile sunt stabilite pentru fiecare angajat \n raport cu exigen]ele
locului de munc` ocupat, deci \n func]ie de pozi]ia ocupat` \n ierarhia posturilor
(grila posturilor). Astfel, ierarhizarea posturilor, care rezult` din analiza [i
evaluarea acestora, se constituie \ntr-un mijloc de determinare [i diferen]iere a
salariilor \n func]ie de importan]a [i complexitatea activit`]ii proprii fiec`rui
post. Prin aceast` procedur` se realizeaz` o echitate intern` a sistemului de
salarizare, realiz~ndu-se o distribuire mai echitabil` a salariilor [i elimin~nduse subiectivismul. Iar angaja]ii pot percepe mai u[or faptul c` \n cadrul
organiza]iei se urm`re[te [i se diferen]iaz` atent importan]a muncii fiec`ruia [i
pe aceast` baz` se procedeaz` la stabilirea unor salarii ierarhizate \n mod
obiectiv; aceast` percep]ie conduce la reducerea num`rului conflictelor de
munc` [i motiveaz` angaja]ii pentru a urca la un nivel superior \n ierarhia
posturilor.
9.6.2. PROCEDEUL I METODELE DE EVALUARE
Procedeul de evaluare a posturilor include derularea urm`toarelor ac]iuni:

A. Descrierea posturilor
B. Determinarea criteriilor sau factorilor de dificultate (compensatori)
folosi]i pentru determinarea valorii relative a posturilor;
C. Utilizarea unor metode de evaluare a posturilor.
165
A. DESCRIEREA POSTURILOR
Evaluarea posturilor \ncepe cu analiza acestora (problem` ce a fost tratat`
\n capitolul 3.1.1.) [i se continu` cu descrierea posturilor.
Descrierea posturilor const` \n prezentarea informa]iilor esen]iale
privitoare la toate elementele ce caracterizeaz` postul respectiv, pentru a furniza
baza necesar` evalu`rii sale, dar [i pentru a oferi ocupantului sù cuno[tin]ele
indispensabile \ndeplinirii corespunz`toare a atribu]iilor prev`zute.
Descrierea postului trebuie s` fie complet`, clar`, concis` [i s` con]in`:
- elementele de identificare a postului (denumirea, compatimentul);
- rolul [i pozi]ia sa (descrierea global` a postului; natura sa: ierarhic`,
func]ional`, de stat major; subordonarea sa ierarhic`);
- sarcinile, competen]a [i responsabilit`]ile ce-i revin;
- condi]iile de munc`;
- leg`turile pe care trebuie s` le aib` \n cadrul [i \n afara organiza]iei;
- cerin]ele privind preg`tirea, experien]a, tr`s`turile de personalitate,
aptitudinile speciale, indispensabile ocup`rii postului respectiv.
Pentru a putea fi utilizat` ca baz` pentru evaluare, descrierea postului
trebuie s` fie realizat` \n a[a fel \nc~t evaluatorul s` poat` s` deduc` u[or valoarea
relativ` a postului analizat. Dac` descrierile posturilor nu sunt realizate suficient
de precis, dac` folosesc termeni ambigui, (care dau na[tere la interpret`ri
diferite), sau dac` nu con]in suficiente informa]ii referitoare la sfera
r`spunderilor pe care le implic` postul respectiv, atunci descrierile nu pot fi
folosite pentru evaluarea posturilor. n aceste cazuri, pentru evaluare se poate
folosi fi[a postului care este elaborat` pe baza unor factori comuni, numi]i
factori compensatori (calificare, cuno[tin]e, experien]` etc.) care sunt utili pentru
a eviden]ia diferen]ele existente \ntre posturi.
B) DETERMINAREA CRITERIILOR SAU FACTORILOR DE
DIFICULTATE (COMPENSATORI), folosi]i \n determinarea valorii relative
a diferitelor posturi, constituie baza evalu`rii posturilor.
Posturile sunt evaluate [i clasificate \n func]ie de valoarea lor relativ`;
iar aceast` valoare este apreciat` pe baza unor criterii sau factori de
dificultate (compensatori), cerceta]i [i stabili]i pentru diferitele posturi ale
organiza]iei.
Factorii compensatori folosi]i pentru exprimarea valorii relative a
posturilor \n cadrul unei organiza]ii sunt specifici, deoarece ace[tia sunt stabili]i
\n func]ie de metoda de evaluare aleas`, iar num`rul lor variaz` de la un singur
factor sau criteriu, p~n` la aproximativ 20 de factori.
De exemplu, sistemul Bedaux folose[te 26 de criterii grupate \n 6 familii:
- abilit`]i;
- calit`]i fizice;
166
Capitolul 9
- riscuri profesionale;
- calit`]i morale;
- aptitudini mentale;
- responsabilit`]i.
Unele organiza]ii folosesc o singur` metod` de evaluare a posturilor \n
timp ce alte organiza]ii \[i grupeaz` posturile pe familii de posturi [i folosesc
diferite metode de evaluare pentru fiecare din familiile de posturi stabilite;
organiza]iile care folosesc metode de evaluare diferite pentru familii de posturi
diferite procedeaz` astfel \ntruc~t consider` c` setul de factori de compensa]ie
cuprin[i \n cadrul unei singure metode de evaluare nu poate surprinde to]i factorii
care pot fi relevan]i pentru toate posturile existente \n organiza]ie.
Principalii factori utiliza]i frecvent \n evaluarea posturilor sunt:
- dimensiunea responsabilit`]ii;
- nivelul calific`rii;
- m`rimea eforturilor [i condi]iile de munc`;
- gradul de dificultate a muncii;
- aria de control (m`rimea echipei subordonate);
- amploarea autorit`]ii formale;
- capacitatea de decizie;
- nivelul de creativitate [i inovare necesar.
Tendin]a actual` \n cadrul organiza]iilor este de a utiliza factori de
evaluare aplicabili sau caracteristici tututor locurilor de munc` [i de a limita
num`rul acestora pentru a evita compartiment`rile artificiale [i separarea, nu
\ntotdeauna justificat`, a unor categorii de personal.
Dup` stabilirea num`rului factorilor de evaluare [i a importan]ei fiec`ruia
\n cadrul activit`]ii, este necesar ca pentru fiecare post s` se determine gradul
(ponderea) \n care factorul respectiv se reg`se[te \n con]inutul activit`]ii. (De
exemplu, un post care necesit` studii superioare economice corespunde nivelului
maxim pentru acest factor, deci 100%, \ns` un post care necesit` liceu economic, corespunde unui grad de 40% din nivelul maxim al factorului); \n acest
fel, se va putea realiza cotarea posturilor.
Fiecare organiza]ie trebuie s`-[i aleag` factorii de evaluare a posturilor;
chiar dac` unii dintre ace[tia sunt destul de universali, organiza]ia are
posibilitatea s` modifice gradul (ponderea) factorilor respectivi \n func]ie de
necesit`]ile proprii.
Activitatea de evaluare a posturilor poate fi \ncredin]at` unui specialist
\n domeniu. Totu[i, comisiile de evaluare pot contribui la o mai bun` participare
[i la cre[terea obiectivit`]ii evalu`rilor, datorit`, \ndeosebi, posibilit`]ilor de
realizare a schimbului de cuno[tin]e [i informa]ii profesionale; iar atragerea
unor speciali[ti din afara organiza]iei, este util` pentru a echilibra op]iunile
interne.
167
C. METODE DE EVALUARE
Exist` o diversitate de metode de evaluare a posturilor; unele se bazeaz`
pe unul sau doi factori de evaluare, iar altele au \n vedere un num`r mai mare
de factori.
Trebuie men]ionat c` nu exist` \nc` o metod` [tiin]ific`, menit` s` evaluze
cu maxim` precizie valoarea posturilor; procedeul evalu`rii va comporta
totdeuna o doz` de subiectivitate. Putem vorbi, deci, mai degrab` de a ob]ine o
evaluare c~t mai corect`, dec~t despre o evaluare exact`.
O evaluare corect` trebuie s` se bazeze pe seriozitatea, buna inten]ie,
obiectivitatea [i profesionalismul evaluatorilor; iar certificatul ei de garan]ie
este dat de consensul evalu`rilor.
Diversitatea metodelor de evaluare a posturilor sau a muncii este mai
mult aparent`, \ntruc~t acestea reprezint`, de fapt, adapt`ri sau variante a patru
metode de evaluare de baz`:
- metoda ierarhiz`rii (metoda rangurilor);
- metoda clasific`rii (grad`rii);
- metoda evalu`rii pe puncte;
- metoda compar`rii factorilor;
Metoda ierarhiz`rii (metoda rangurilor)
Este cea mai veche metod` de evaluare a posturilor.
Prezint` avanatajul de a fi simp`, rapid` [i u[or de aplicat, dar [i
inconvenientul de a fi subiectiv`.
Metoda const` \n compararea posturilor \ntre ele [i ierarhizarea lor
sistematic`, de la cel mai simplu la cel mai complex \n func]ie de importan]a
lor \n realizarea obiectivelor organiza]iei.
Evaluatorul posturilor ordoneaz` activit`]ile dup` ranguri, f`r` folosirea
factorilor de evaluare, de la cea mai important` p~n` la cea mai pu]in important` activitate.
Evaluatorul preg`te[te informa]iile de baz` despre posturi, compar` dou`
posturi [i decide care este mai important sau mai dificil, dup` care compar` un
alt post cu primele dou` [i a[a mai departe p~n` c~nd toate posturile sunt aranjate
\n ordinea importan]ei lor, deci apreciate [i ierarhizate.
Aceast` metod` doar ierarhizeaz` postrurile dup` importan]a lor, f`r` a
indica diferen]ele existente \ntre posturile comparate [i f`r` a-[i propune
determinarea gradului sau ponderii unor factori de evaluare.
Metoda este aplicabil` doar \n organiza]iile mici, unde activit`]ile sunt
bine cunoscute [i \n organiza]iile cu un un num`r redus de angaja]i.
Avantajul metodei const` \n simplitate [i accesibilitate, ea fiind \n]eleas`
cu u[urin]` at~t de manageri c~t [i de angaja]i [i este aplicabil` cu u[urin]`.
Metoda ierarhiz`rii posturilor prezint` dou` limite evidente:
- este inaplicabil` \n organiza]iile cu un num`r mare de posturi;
168
Capitolul 9
- subiectivismul metodei de evaluare, care poate fi determinat de:

necunoa[terea \n detaliu a con]inutului posturilor; existen]a unor grile de
posturi anterioare care poate influen]a ordonarea corect` a acestora; inexisten]a
unor standarde bine definite, care s` permit` justificarea ierarhiz`rii, ceea ce
face ca, \n multe situa]ii, metoda s` nu fie agreat` de angaja]i.
Metoda clasific`rii (grad`rii)
Aceast` metod` const` \n \ncadrarea fiec`rui post din structura
organizatoric` a firmei \ntr-o clasificare general` a posturilor pe grade, prin
identificarea unui grup de factori de evaluare comuni, numi]i factori
compensatori (calificare, cuno[tin]e [i abilit`]i, efort fizic, condi]ii de munc`,
sarcini, competen]` [i responsabilitate). Pe baza diferen]elor de intensitate a
factorilor de evaluare avu]i \n vedere se stabile[te un num`r de clase (sau grupe)
distincte de posturi. Fiecare grad sau nivel din clasificare con]ine descrierea
activit`]ilor pentru cota de nivel respectiv`.
Odat` stabilite clasific`rile posturilor, acestea sunt ierarhizate \ntr-o
ordine general` \n conformitate cu factorii de evaluare ale[i, fiecare post fiind
plasat \n pozi]ia care \i corespunde; aceast` plasare se realizeaz` prin compararea
descrierii fiec`rui post cu descrierea clasei de posturi, postul evaluat fiind atribuit
celei mai apropiate clase.
Pentru exemplificare, putem prezenta utilizarea acestei metode de
evaluare la aprecierea posturilor de administra]ie (personal func]ion`resc):
Gradul 1. Execut` opera]iuni cu ma[ini [i echipament simplu de birou.
ndepline[te comisioane [i ajut` pe al]i salaria]i. Are \ndatoriri u[or de \nv`]at.
Nu este necesar` experien]`.
Gradul 2. Execut` opera]iuni de rutin`. Sunt necesare unele cuno[tin]e
privind regulile [i procedurile. Se cere o anumit` experien]` pentru \ndeplinirea
unor atribu]ii (\ndatoriri).
Gradul 3. Cele mai multe opera]iuni sunt de rutin`, dar se cer cuno[tin]e
specifice sau instruire \n opera]iuni cu echipamentul [i cu procedurile de birou.
Sunt necesare cuno[tin]e despre un domeniu specific.
Gradul 4. Execut` activit`]i de concep]ie. ndrum` al]i angaja]i, situa]i
\n gradele inferioare. Posed` cuno[tin]e elevate \ntr-un domeniu specific.
Necesit` o perioad` de \ncercare sau de demonstrare a capacit`]ii \n
domeniu.
Metoda clasific`rii are avantajele:
- este u[or de folosit [i de explicat, datorit` simplit`]ii sale;
- este agreat` [i acceptat` de c`tre angaja]i deoarece factorii de evaluare
pot fi folosi]i \n explicarea [i argumentarea fiec`rei cote de nivel.
Ca [i metoda rangurilor, metoda clasific`rii nu are o precizie ridicat`
deoarece evalueaz` postul ca un \ntreg, iar \ncadrarea acestuia \ntr-o cot` de
169
nivel este dificil`, deoarece postul respectiv, \n unele situa]ii, pare s` s` \ncadreze
\n mai multe clase de nivel. Dup` cum este posibil ca \ncadrarea postului real
\ntr-un anume grad s` nu fie perfect` sau s` existe diferen]e \ntre postul real [i
cel teoretic.
Metoda evalu`rii pe puncte.
Aceast` metod` are cea mai larg` utilizare.
Ca [i metoda compar`rii factorilor, metoda evalu`rii pe puncte const` \n
identificarea unui num`r de factori compensatori pe baza c`rora se descriu
posturile. Fiec`rui factor determinant i se atribuie puncte; apoi se stabile[te
prezen]a sau absen]a fiec`reui factor [i \n func]ie de aceasta se va determina
valoarea mai mare sau mai mic` a activit`]ilor [i posturilor.
Printre factorii utiliza]i mai frecvent \n cadrul metodei evalu`rii pe puncte
enumer`m:
- nivelul educa]iei;
- deprinderile de baz` sau instruirea;
- cuno[tin]ele [i experien]a;
- condi]iile activit`]ii (efortul fizic [i intelectual, complexitatea sarcinilor,
condi]iile de munc`);
- responsabilitatea
- ambian]a muncii (factorii de mediu fizic [i social).
Fiec`rui factor de evaluare i se atribuie puncte, corespunz`toare
importan]ei pe care acesta o are \n \ndeplnirea sarcinilor care revin postului;
aceste puncte se \nsumeaz`, ob]in~ndu-se punctajul total al fiec`rui post.
Astfel, prin acest procedeu, fiecare post poate fi evaluat \n func]ie de
caracteristicile sale, definite prin factorii necesari bunei func]ion`ri a postului.
Posturilor cu valori similare ale punctajului total li se acord` pozi]ii similare \n
ierarhia salariilor, [i se includ \n aceea[i scal` de evaluare.
Deoarece pot interveni schimb`ri \n con]inutul posturilor, este necesar`
reevaluarea (actualizarea) periodic` a activit`]ilor ce revin diferitelor posturi;
\n acest fel posturile sunt recompensate adecvat, m`rimea salariului fiind
men]inut` la un nivel corespunz`tor.
De[i aparent obiectiv`, metoda de evaluare pe puncte este uneori criticat`
pentru selec]ia, oarecum subiectiv`, a factorilor de evaluare; cu toate acestea,
rezultatele ob]inute \n practic` au demonstrat c` metoda punctelor conduce la
cele mai mici erori de evaluare a posturilor.
Metoda compar`rii factorilor
Aceast` metod` de evaluare este similar` cu metoda punctelor cu
deosebirea c` ea implic` o scal` monetar` \n loc de o scal` a punctelor.
Metoda compar`rii factorilor este o metod` cantitativ` de ierarhizare a
posturilor. Ea are \n vedere ca importan]a fiec`rui factor de evaluare s` fie
m`surabil` sau apreciat`; concomitent trebuie s` se asigure un sistem de valori
170
Capitolul 9
care s` reflecte intervalul de la cea mai sc`zut` p~n` la cea mai \nalt` valoare a
factorului respectiv.
Procedura evalu`rii posturilor prin metoda compar`rii factorilor parcurge
cinci etape:
- n prima etap` se opereaz` selectarea posturilor cheie din cadrul
organiza]iei. Posturile selectate trebuie s` fie bine cunoscute, s` constituie
rezultatul unei alegeri reprezentative pentru diferite categorii de posturi [i s`
acopere toat` gama de cerin]e a factorilor de evaluare.
- Etapa a doua cuprinde identificarea factorior de evaluare care devin
standarde pentru oricare alt post [i care permit compararea posturilor cheie cu
toate celelalte posturi. n general, ace[ti factori sunt:
- efortul intelectual (cerin]ele mentale);
- nivelul de calificare profesional`;
- efortul fizic;
- responsabilitatea;
- condi]iile de munc`.
- n etapa a treia are loc ierarhizarea posturilor cheie \n func]ie de
factorii de evaluare respectivi. Fiecare factor este evaluat \n func]ie de
importan]a sa pentru fiecare post cheie. Acest lucru se realizeaz` prin
acordarea unui nivel (rang) fiec`rui post cheie \n func]ie de un anumit factor
de evaluare \n loc de a grada un post cheie concomitent la to]i factorii; \n
acest fel se ob]ine gradarea factor cu factor a posturilor cheie din cadrul
organiza]iei.
- n etapa a patra se stabile[te salariul de baz` (exprimat de obicei pe
or`) alocat at~t fiec`rui post cheie c~t [i factorilor de evaluare avu]i \n vedere.
sumele respective devin standarde dup` care se evalueaz` celelalte posturi
existente \n organiza]ie; aceasta \nseamn` c` toate celelalte posturi cu
responsabilit`]i similare vor avea alocat` aceea[i sum` pentru fiecare din factorii
de evaluare avu]i \n vedere.
- n etapa final` se efectueaz` unele analize globale [i / sau eliminarea
eventualelor discrepan]e existente, asigur~nd o repartizare corespunz`toare a
sumelor pentru fiecare factor. n felul acesta, scala monetar` (fiind alc`tuit`
pentu fiecare factor compensator) va indica nu numai gradul postului ci va
stabili [i diferen]a relativ` de salariu dintre posturi.
Avantajul principal al metodei compar`rii factorilor const` \n faptul c`
necesit` un num`r mic de posturi standard pentru fiecare organiza]ie, fapt ce
permite adaptarea metodei la fiecare caz \n parte.
Limitele metodei compar`rii factorilor se refer` la urm`toarele aspecte:
- complexitatea metodei;
- utilizarea acelora[i factori pentru evaluarea tuturor posturilor, \n timp
171
ce, de fapt, posturile sunt diferite at~t \n interiorul fiec`rei organiza]ii c~t [i
\ntre organiza]ii;
- dependen]a metodei de posturile cheie selectate ca puncte de referin]`;
\n m`sura \n care intervin unele schimb`ri sau modific`ri \n cadrul posturilor
cheie, este posibil ca acest lucru s` aib` loc f`r` a se realiza [i corec]ia scalei de
evaluare;
- deoarece angaja]ii nu cunosc care sunt factorii ce determin` nivelul
activit`]ii ([i postului)[i salariul de baz`, ace[tia pot manifesta numeroase
\ndoieli \n leg`tur` cu rezultatele metodei.
9.7. PROIECTAREA SISTEMULUI DE SALARIZARE
ntr-un sens general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul din
mecanismele de armonizare a exigen]elor, obiectivelor [i a[tept`rilor
contradictorii care intervin \n func]ionarea \ntreprinderilor.
Indiferent de principiile pe care le are \n vedere, sistemul de salarizare
este unul din mijloacele care permit s` se ac]ioneze asupra comportamentului
salaria]ilor unei organiza]ii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.
Sistemul de salarizare reflect` climatul, atmosfera din \ntreaga
organiza]ie; dac` sistemul salarial este perceput ca fiind corect [i echitabil,
atunci organiza]ia \n \ntregul ei este v`zut` \n aceea[i lumin`.
Obiectivul prioritar al oric`rui sistem de salarizare este de a stabili o
structur` [i un sistem de plat` echitabil pentru to]i angaja]ii \n concordan]` cu
munca prestat` [i cu nivelul de performan]` pe care \l ating. Cu toate c` acest
obiectiv este foarte clar [i deosebit de important, realizarea lui nu este o problem` u[oar` deoarece \n administrarea salariz`rii pot s` apar` numeroase
probleme privind rela]iile umane; pentru a le evita, trebuie cunoscut c` nu este
esen]ial doar ca sistemul de salarizare s` fie stimulativ [i corect din punct de
vedere tehnic, ci s` fie perceput astfel de c`tre angaja]i.
Trecerea de la economia centralizat` la economia de pia]`, \n ]ara noastr`,
necesit` schimb`ri esen]iale [i \n domeniul remuner`rii resurselor umane, \n
sensul \nlocuirii sistemului de plat` nestimulativ, lipsit de motiva]ie, practicat
p~n` \n 1989. Este nevoie ca sistemele de salarizare practicate de c`tre firmele
rom~ne[ti s` stabileasc` \ntr-o form` sau alta o leg`tur` \ntre c~[tig [i rezultate,
\ntre salariu [i performan]`. La baza sistemelor de salarizare trebuie s` fie
a[ezat` motiva]ia pentru munc` [i rezultate superioare; motiva]ia uman` se
explic` prin ideea simpl` c` angaja]ii sunt, de regul`, interesa]i de bani [i dac`
li se ofer` un surplus de remunera]ie vor fi dispu[i s` depun` un surplus de
efort.
n prezent, \n Rom~nia, are loc o asimilare a elementelor sistemelor de
salarizare din ]`rile cu economie de pia]`, pe fondul existen]ei unor raporturi
172
Capitolul 9
juridice, a unor metode de lucru [i a unor mentalit`]i proprii vechiului sistem.

Fiecare firm` \[i stabile[te raporturile cu angaja]ii prin negocieri directe, dar
continu`, cu mici excep]ii, s` foloseasc` [i vechile grile de salarizare, specifice
economiei centralizate.
Men]inerea monopolului \n sectoarele importante (minerit, energetic`,
transport feroviar) creeaz` inechit`]i \n remunerare, defavoriz~nd alte sectoare
[i \ndeosebi pe cel bugetar.
Liberalizarea pre]urilor, \n contextul func]ion`rii defectuoase a
mecanismelor de pia]`, a dus la cre[teri salariale necorelate cu rezultatele
activit`]ii. Pe de alt` parte, nivelul sc`zut al productivit`]ii genereaz` [i \ntre]ine
inechit`]i \n salarizare datorit` faptului c` se urm`re[te, \n primul r~nd,
asigurarea subsisten]ei angajatului [i familiei sale [i nu recompensarea
performan]ei.
Privatizarea societ`]ilor comerciale, apari]ia [i dezvoltarea sectorului
particular, perfec]ionarea managementului sunt premise favorabile pentru
rea[ezarea salariz`rii pe principiile economiei de pia]` [i pentru realizarea unor
sisteme de salarizare coerente [i motivatoare. Dar [i \n sectorul particular sunt
prezente \nc` numeroase disfunc]ionalit`]i.
Pia]a for]ei de munc` se afl` \n faza incipient`, iar rolul sù de reglare a
salariilor nu se face sim]it \n suficient` m`sur`. De aceea este necesar`
interven]ia statului \n corectarea imperfec]iunilor pie]ei for]ei de munc` [i \n
\ndeplinirea unor atribu]ii privind remunerarea personalului cum ar fi: elaborarea
legisla]iei adecvate etapei de dezvoltare a societ`]ii care s` reglementeze la
nivel statal problemele salariz`rii; asigurarea remuner`rii personalului din
sectorul bugetar (\nv`]`m~nt, s`n`tate, armat`); asigurarea protec]iei sociale
pentru unele categorii specifice de personal ([omeri, pensionari, elevi, studen]i
etc.)
n ]ara noastr` Guvernul stabile[te, \n comisia mixt` cu sindicatele [i
cu patronatul, contractul colectiv de munc` la nivel na]ional \n care sunt
precizate [i elementele de remunerare a angaja]ilor, alinierea salariilor la ritmul
infla]iei (index`rile) c~t [i unele categorii de recompense indirecte. Prin
negocierea cu sindicatele guvernul stabile[te salariul minim pe economie (\n
func]ie de care se stabilesc nivelul ajutorului de [omaj [i alte elemente ale
protec]iei sociale) [i care este luat \n apreciere \n mod direct la stabilirea
nivelului salariilor [i a raportului dintre salariul minim [i celelalte salarii \n
cadrul firmelor.
n Rom~nia, legisla]ia referitoare la salarizarea personalului se afl`
\ntr-un proces de transformare viz~nd eliminarea reglement`rilor de tip
centralizat [i \nlocuirea acestora cu altele, specifice ]`rilor cu economii competitive. Principalele prevederi legale privind stabilirea salariului, (cuprinse
\n Legea nr. 13 / 1991 privind contractul colectiv de munc` [i Legea nr. 14 /
173
1991 privind salarizarea), reglementeaz`:

- salariul minim pe economie sub nivelul c`ruia nu poate fi pl`tit nici un
salariat;
- plata orelor suplimentare efectuate peste program;
- modalitatea re]inerii din salariu a datoriilor c`tre creditori;
- la stabilirea salariului nu pot fi f`cute discrimin`ri pe criterii politice,
etnice, confesionale, de v~rst`, sex sau stare material`;
- stabilirea de c`tre guvern a salariului minim pe economie prin negociere
cu sindicatele [i patronatul;
- indexarea periodic` a salariilor de c`tre guvern, \n func]ie de rata
infla]iei;
- modul de impozitare a veniturilor individuale precum [i al \ntregului
fond de salarii al firmei;
- stabilirea concret` a salariului fiec`rui angajat se realizeaz` prin
contractul individual de munc`, pe baza prevederilor negociate \n contractul
colectiv de munc` [i aplicabile \n cadrul firmei.
ncep~nd cu 11 martie 1991, (dat` la care a intrat \n vigoare Legea nr. 14
privind salarizarea) alegerea [i conceperea sistemului de salarizare a devenit
un atribut al conducerii \ntreprinderii, care pe baza reglement`rilor generale
[i restric]iilor prev`zute \n legea salariz`rii \[i proiecteaz` propriul sistem de
salarizare care s` asigure realizarea obiectivelor prestabilite. Conduc`torii
firmelor rom~ne[ti au, astfel, posibilitatea de a folosi sistemul de salarizare ca
un instrument important al managementului prin care pot s` influen]eze eficien]a
activit`]ii firmei.
Fiecare firm` \[i elaboreaz` un sistem de salarizare propriu, pornind de
la posibilit`]ile financiare de care va dispune \n perioada pentru care acesta se
va aplica.
Proiectarea [i elaborarea sistemului de salarizare presupune realizarea a
numeroase lucr`ri, studii [i ac]iuni \n desf`[urarea c`rora trebuie s` fie antrenate
toate compartimentele care de]in date [i informa]ii utile. Este bine ca la aceste
lucr`ri, conducerea s` atrag` [i organele sindicale din cadrul firmei, pentru ca
prin cunoa[terea obiectivelor urm`rite, a modalit`]ilor concrete de elaborare, a
corela]iilor reale cu posibilit`]ile financiare proprii, s` deschid` o cale favorabil`
negocierilor dintre cei doi parteneri sociali.
Procesul de proiectare [i elaborare a sistemului de salarizare cuprinde
etapele:
Etapa I-a. Analiza critic` a tuturor elementelor de salarizare utilizate
p~n` \n prezent [i anume:
- grilele (re]elele) de salarizare utilizate pentru lucr`torii din activitatea
de baz` [i pentru lucr`torii auxiliari;
- modul de \ncadrare a lucr`rilor necalificate;
174
Capitolul 9
- formele de salarizare aplicate;

- modul de diferen]iere a salariilor personalului de administra]ie;
- sporurile acordate [i premiile pl`tite;
- elementele legate de normarea muncii [i normativele de personal
existente.
Este important s` fie avute \n vedere [i modalit`]ile, criterii sau elementele
de salarizare cu caracter specific sau cu o sfer` mai redus` de aplicare, pentru a
se evita litigiile de munc` ulterioare.
Se va re]ine ce este bun ([i \nc` aplicabil) din sistemul de salarizare
existent [i se va renun]a la elementele inutile care au fr~nat munca [i ini]iativa
\n cadrul firmei, pentru a se contura \n principiu elementele care ar trebui avute
\n vedere la proiectarea viitorului sistem de salarizare.
Etapa a II-a. Determinarea posibilit`]ilor financiare proprii, \n limita
c`rora, a[a cum prevede legea, se pot stabili: salariile, sporurile, premiile. Aceste
posibilit`]i se determin` pe baza bugetului de venituri [i cheltuieli.
in~nd seama de experien]a relativ redus` a managerilor \n func]ionarea
economiei de pia]` c~t [i de starea de derut` [i incertitudine datorate efectelor
pe care le genereaz` liberalizarea pre]urilor [i infla]ia, este necesar ca la
elaborarea bugetului s` fie antrenate cele mai competente cadre (for]e
profesionale) ale firmei.
Tenta]ia unor salarii mari poate conduce la o majorarea substan]ial`
a fondului de salarii, ceea ce poate determina, prin presiunea asupra
costurilor, o majorare substan]ial` a pre]urilor produselor. Ca urmare,
produc]ia nu mai are cùtare, profitul scade [i poate dispare \ns`[i ra]iunea
de existen]` a firmei.
Etapa a III-a. Proiectarea propriu-zis` a sistemului de salarizare, care
cuprinde: salariile de baz`; formele de salarizare; sporurile; formele de premiere; normarea muncii.
A. Salariile de baz` pentru cele dou` categorii de lucr`tori:
a) Salariile de baz` pentru muncitori
Acestea pot fi stabilite pa baza unor grile de salarizare (re]ele tarifare)
nediferen]iate pe un num`r de niveluri (categorii) \n raport cu calificarea,
complexitatea lucr`rilor [i greutatea muncii, situate \ntre o limit` minim` [i
una maxim`, pe care firma consider` c` o poate suporta din punct de vedere
financiar.
Firma poate s`-[i alc`tuiasc` o gril` cu salarii de baz`, stabilind num`rul
de categorii al grilei, cre[terea salariului de baz` de la o categorie la alta, precum
[i salariul de baz` al primei categorii. Spre exemplu, dac` s-a stabilit c` grila
de salarizare (re]eaua tarifar`) va avea cinci categorii, o cre[tere a salariului
\ntre categorii de 7% [i un salariu de baz` pentru prima categorie de 500.000
lei, grila se va prezenta astfel:
175
Nivelul de calificare (categoria)

1
Cre[teri de la o categorie
la alta (%)
7,0
7,0
7,0
7,0
Coeficient de salarizare
1,0
1,07
1,14
1,22
1,30
Salarii de baz` lunare

3.000.000 3.210.000 3.420.000 3.660.000 3.990.000
(lei)
Salariul de baz` al fiec`rei categorii rezult` din \nmul]irea salariului de
baz` al categoriei I cu coeficientul de salarizare al categoriei respective (de
exemplu: salariul corespunz`tor categoriei a V-a = 3.000.000 x 1,30 = 3.990.000)
Pentru acela[i nivel de calificare (categorie), firma poate s` prevad` salarii
fixe sau salarii pe mai multe trepte ori limite (dac` va considera necesar`
diferen]ierea muncitorilor de aceea[i calificare).
Dup` caz, fiecare firm` poate elabora [i utiliza o singur` gril` de salarizare
pentru to]i muncitorii sau mai multe grile, \n raport cu specificul activit`]ii.
Salariile de baz` ale muncitorilor pot fi stabilite [i pe func]ii, cum sunt
cele din comer] [i turism.
Pentru muncitorii necalifica]i salariile de baz` pot fi diferen]iate \n raport
de dificultatea muncii [i condi]iile de munc`.
ncadrarea [i promovarea muncitorilor \n cadrul sistemului de salarii de
baz` adoptat se face pe baza criteriilor proprii, ]in~ndu-se seama de prevederile
legii \n acest domeniu.
b) Salariile de baz` pentru personalul de administra]ie
Salariile de baz` pentru aceast` categorie de personal se pot stabili pe
func]ii \n mod diferen]iat, ]in~nd seama de complexitatea lucr`rilor, gradul de
responsabilitate [i nivelurile de preg`tire necesar pentru realizarea sarcinilor.
n cadrul fiec`rei func]ii salariile pot fi diferen]iate pe grade profesionale, pe
grada]ii sau \ntre limite. Nomenclatorul func]iilor este stabilit av~ndu-se \n
vedere necesit`]ile firmei.
Pentru func]iile de conducere, la diferen]ierea salariilor de baz` se poate
]ine seama [i de m`rimea [i complexitatea activit`]ii firmei, compartimentului
sau forma]iei de lucru condus`.
ncadrarea [i promovarea \n func]ii se face pe baza criteriilor proprii,
176
Capitolul 9
av~ndu-se \n vedere calit`]ile profesionale, nivelul studiilor, experien]a \n

activitate, rezultatele ob]inute \n activit`]ile anterioare [i altele.
B. Formele de salarizare
n cadrul fiec`rei firme se pot aplica diferite forme de salarizare care s`
stimuleze cre[terea produc]iei, a productivit`]ii muncii, \mbun`t`]irea calit`]ii
produselor, inova]iile, ra]ionaliz`rile [i inven]iile, reducerea consumurilor
specifice, cum sunt:
- acordul direct, individual sau colectiv;
- acordul progresiv;
- acordul indirect;
- salarizarea pe baz` de cote procentuale sau cote la 1.000 lei cifr` de
afaceri;
- salarizarea sub form` de remiz`;
- salarizarea pe baz` de tarife;
- salarizarea \n regie (dup` timpul lucrat);
- alte forme de salarizare concepute de fiecare firm`.
C. Normarea muncii
Orice firm`, pentru a desf`[ura o activitate eficient`, are nevoie de o
bun` organizare a muncii, iar pentru aceasta este necesar s`-[i elaboreze propriul
sistem de norme de munc` [i normative de personal.
Normele de munc` pot fi exprimate sub form` de: norme de timp; norme
de produc]ie; sfer` de atribu]ii; alte forme corespunz`toare specificului activit`]ii.
n func]ie de condi]iile specifice de organizare a muncii din cadrul firmei,
se pot stabili [i norme de deservire [i norme de personal.
Modalit`]ile de stabilire, aprobare [i modificare a normelor de munc`
trebuie convenite de partenerii sociali [i se \nscriu \n contractul colectiv de
munc` \ncheiat la nivel de firm`.
Finalitatea norm`rii muncii este de a asigura dimensionarea
corespunz`toare a num`rului de personal necesar, \n strict` concordan]` cu
planul de produc]ie.
D. Premiile
Este necesar ca prin contractul colectiv de munc` s` se stabileasc`
criteriile pe baza c`rora se va face premierea [i precizarea modalit`]ilor de
constituire [i sursa fondurilor de premiere, limitele premiilor individuale [.a.
La stabilirea criteriilor de premiere este necesar` corelarea acestora cu
forma de salarizare aplicat` astfel \nc~t s` se asigure posibilitatea unei c~t mai
bune corel`ri a c~[tigurilor acordate cu m`rimea activit`]ii [i a eforturilor depuse
de fiecare categorie de personal.
177
n contractul colectiv de munc` se poate prevedea [i procentul concret

de constituire a fondului de premiere, ]in~ndu-se seama de posibilit`]ile
financiare proprii [i de m`rimea celorlalte elemente de adaos acordate la salariul
de baz`. Premiile pentru cointeresarea angaja]ilor sunt pl`tite din dou` surse:
- fondul de premiere constituit \n cadrul fondului de salarii al firmei
(premii acordate din fondul de salarii)
- fondul de participare a salaria]ilor la profitul r`mas dup` plata
impozitului potrivit legii (premii din profitul anual, care se pl`tesc dup`
aprobarea bilan]ului anual).
E. Sporurile
Condi]iile de acordare a sporurilor [i categoriile de personal \ndrept`]ite
s` primeasc` sporuri la salariul de baz` sunt cele prev`zute \n contractul colectiv
de munc`. Sporurile care se pl`tesc \n cadrul firmelor din ]ara noastr` difer` \n
func]ie de specificul activit`]ii prestate, \mbr`c~nd urm`toarele forme:
- spor pentru munc` \n subteran;
- spor pentru lucru pe platforme marine de foraj [i extrac]ie;
- indemniza]ie de zbor;
- spor pentru condi]ii grele de munc`;
- spor pentru condi]ii nocive;
- spor pentru condi]ii periculoase de munc`;
- spor pentru munca de noapte;
- spor de [antier;
- spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar normal de
lucru;
- spor pentru lucru sistematic peste programul normal de lucru;
- spor pentru func]ii \ncredin]ate temporar;
- spor penru exercitarea unei func]ii suplimentare;
- spor pentru cunoa[terea [i utilizarea limbilor strìne;
- spor pentru vechime \n munc`;
- spor pentru produc]ie special`;
- spor pentru obiective speciale;
- spor de izolare;
- indemniza]ie de imersiune;
- spor de delegat;
- spor pentru personalul de paz`.
n cazul \n care la stabilirea salariilor de baz` s-au avut \n vedere condi]iile
de munc`, timpul suplimentar, exercitarea unei func]ii suplimentare [i alte
asemenea aspecte, se poate renun]a la acordarea distinct` [i a unor sporuri (de
aceea[i natur`) la salariul de baz`.
Sporul pentru vechime \n munc` poate fi men]inut \ntr-o form` trans-
178
Capitolul 9
parent`, put~nd fi inclus \n salariul de baz`, \n condi]iile stabilite prin contractul

colectiv de munc`.
Etapa a IV-a. Determinarea salariilor individuale
Pe baza prevederilor contractului colectiv de munc`, conduc`torul firmei,
sau dup` caz, consiliul de administra]ie stabilesc drepturile salariale ale fiec`rui
angajat, prin contractul individual de munc`. Pentru aceasta, este necesar s` se
stabileasc` criterii [i modalit`]i c~t mai concrete de stabilire [i acordare a
drepturilor de salarizare pentru \nl`turarea arbitrariului, subiectivismului [i
favoritismului \n aprecierea [i comensurarea valorii [i competen]ei personale
ale salaria]ilor. Este necesar, deci, s` se cunoasc` cu exactitate, pentru ce se
acord` fiecare element de salarizare [i ce anume se cere salariatului pentru
aceasta; numai astfel se poate constitui un climat se \ncredere care s` \nl`ture
multe dintre cauzele care pot genera conflicte de munc`.
9.8. CONTRACTUL COLECTIV DE MUNC. NEGOCIEREA
SALARIILOR
Legea privind contractul colectiv de munc` nr. 13/1991 pune bazele
raporturilor de munc` \ntre patronat [i salaria]i [i stabile[te natura juridic` a
contractului colectiv de munc`, definindu-l ca o conven]ie dintre patroni [i
salaria]i, prin care se stabilesc, \n limitele prev`zute de lege, clauzele privind
condi]iile de munc`, salarizarea [i alte drepturi [i obliga]ii ce decurg din
raporturile de munc`, p`r]ile fiind egale [i libere \n negocierea clauzelor
contractuale.
Aceast` lege precizeaz` c` prin patroni se \n]eleg regiile autonome,
societ`]ile comerciale [i celelalte persoane juridice sau persoane fizice care
folosesc for]` de munc` salariat` (art. 19). Trebuie precizat c` folosirea for]ei
de munc`, se face \n interes privat, \ntruc~t \n art. 20 se men]ioneaz` c` nu sunt
considerate patroni persoanele juridice care utilizeaz` munc` salariat`, dar sunt
finan]ate de la bugetul de stat, institu]iile publice, administra]ia public`, organele
de justi]ie sau procuratur`, precum [i celelalte institu]ii ale statului). n institu]iile
men]ionate, depturile [i obliga]iile personalului se stabilesc, \n general prin
lege, iar nu prin contracte colective.
Legea nr. 13/1991 nu prevede obligativitatea \ncheierii contractului
colectiv de munc`, p`r]ile (patronatul [i salaria]ii) av~nd libertatea de a negocia
sau nu condi]iile generale ale desf`[ur`rii activit`]ii. n absen]a contractului
colectiv de munc`, raporturile de munc` se pot reglementa prin contractul individual de munc`. F`r` s` fie obligatoriu, contractul colectiv de munc` este
necesar \ntruc~t la nivelul agen]ilor economici trebuie s` se stabileasc` sistemul
de salarizare adoptat, durata [i regulile efectu`rii concediilor de odihn` [i alte
179
probleme care nu pot fi solu]ionate \n bune condi]ii prin contractele individuale

de munc`.
Abord~nd multilateral drepturile [i obliga]iile p`r]ilor, contractul colectiv
de munc` constituie un instrument de protec]ie a salaria]ilor, elaborat prin
acordul p`r]ilor contractante care sunt egale [i libere \n negocierea clauzelor
contractului.
Prevederile contractului colectiv de munc` produc efecte pentru to]i
salaria]ii din cadrul firmei, (indiferent dac` sunt sau nu \nscri[i \n sindicat [i
dac` s-au angajat dup` data semn`rii contractului colectiv) \ntruc~t se consider` c` prin angajare salariatul accept` tacit contractul colectiv. Iar contractul
individual de munc` nu poate s` prev`d` clauze contrare contractului colectiv
de munc`.
Dup` nivelul la care se \ncheie, contractele colective de munc` se
diferen]iaz`, form~nd un adev`rat sistem; astfel, ele se pot \ncheia la nivelul
firmelor, grupurilor de firme, ramurilor de activitate, precum [i la nivel na]ional.
La nivelul firmei, contractul colectiv de munc` se \ncheie \ntre patron [i
salaria]i (reprezenta]i de sindicate); \n firmele \n care nu sunt organizate sindicate
sau \n care, nu to]i salaria]ii sunt membrii de sindicat sau ai aceluia[i sindicat,
reprezentan]ii salaria]ilor nesindicaliza]i sunt ale[i de c`tre ace[tia prin vor secret, pe liste.
La nivelul grupurilor de firme, al ramurilor sau la nivel na]ional,
contractele colective de munc` se \ncheie prin intermediul reprezentan]ilor
patronilor [i ai salaria]ilor.
Organiza]iile sindicale, ca p`r]i \n contractele colective de munc` pot fi:
de tip federa]ie (la nivel de grupuri de unit`]i sau ramuri), sau de tip confedera]ie
(la nivel na]ional). Reprezentan]ii patonilor se numesc de c`tre Camera de comer]
[i industrie.
Contractul colectiv de munc` se \ncheie pe o perioad` determinat` (care
nu poate fi mai mic` de un an), sau pe durata execut`rii unei lucr`ri.
La expirarea termenului, p`r]ile pot hot`r\ prelungirea contractului, fie
\n condi]iile ini]iale, fie \n condi]ii noi, modificate, pe care le vor negocia \n
acela[i scop.
Obiectul contractului colectiv de munc` se define[te prin clauzele pe
care le prevede. Prin aceste clauze se stabilesc: drepturile [i obliga]iile reciproce
c~t [i promovarea unor rela]ii de munc` echitabile, de natur` s` asigure protec]ia
social` a salaria]ilor [i s` contribuie la diminuarea sau eliminarea conflictelor
de munc` ori declan[area de greve. Clauzele contractului colectiv de munc` se
pot grupa astfel:
I. Clauze privind raporturile de munc`, care reglementeaz`:
a) Sistemul de salarizare (salariile de baz`, formele de salarizare,
sporurile, premiile, normarea muncii);
180
Capitolul 9
b) concediile de odihn` [i concediile suplimentare;

c) timpul de munc`;
d) condi]iile normative specifice de promovare;
e) reducerea timpului de munc` pentru cei care lucreaz` \n condi]ii de
munc` grele, nocive sau periculoase;
f) munca peste program sau \n zilele nelucr`toare [i modalitatea de
prestare [i de salarizare \n aceste condi]ii;
g) protec]iea muncii;
h) condi]iile de munc` \n general;
i) echipamentul de protec]ie sau de lucru;
j) drepturile persoanelor delegate \n alte localit`]i.
II. Clauze care au leg`turi cu raporturile de munc`:
a) construirea sau acordarea de locuin]e;
b) transportul la locul de munc` a personalului nelocalnic;
c) \nlesniri pentru procurarea unor produse necesare (combustibili,
alimente [.a.)
d) facilit`]i privind petrecerea concediului de odihn`;
e) construirea [i utilizarea de cre[e, gr`dini]e etc.
n contractul colectiv de munc` se pot include [i prevederi referitoare la
protec]ia liderilor de sindicat; aceast` protec]ie se refer` la interzicerea
concedierii lor pe durata exercit`rii mandatului c~t [i pentru o perioad` de 1-2
ani de la expirare.
Clauzele men]ionate mai sus au un caracter orientativ; p`r]ile au
posibilitatea de a negocia orice alte probleme referitoare la raporturile de munc`
sau care au leg`tur` cu aceste raporturi.
Clauzele prev`zute \n contractul colectiv de munc` trebuie s` asigure
\ndeplinirea a dou` condi]ii esen]iale:
- prima, s` nu permit` acordarea unor salarii sub nivelul minim prev`zut
prin lege; limit~nd numai plafonul minim al salariului se \n]elege c` pot fi
incluse clauze care s` permit` salaria]ilor ob]inerea unor venituri salariale peste
limitele prev`zute;
- a doua condi]ie este s` nu fie contrare ordinii de drept; respectarea
ordinii de drept \nseamn` evitarea oric`rei \nc`lc`ri a dispozi]iilor legale imperative \n vigoare (clauzele care nu respect` ordinea de drept sunt lovite de
nulitate absolut`).
Contractul colectiv de munc`, fiind un contract solemn, este valabil numai
\n form` scris`. To]i reprezentan]ii patronatului [i ai salaria]ilor care au participat
la negocierea contractului colectiv de munc` sunt obliga]i s` \l semneze dup`
definitivare [i redactare; dac` la negociere a participat [i un mediator, contractul
colectiv va fi semnat [i de c`tre aceast` persoan`.
181
Contractul colectiv de munc` \ncheiat la nivelul unei unit`]i se depune

\n termen de cinci zile la Direc]ia de munc` [i protec]ie social` teritorial`
pentru a fi \nregistrat. Contractele \ncheiate la nivelul grupurilor de unit`]i, al
ramurilor sau la nivel na]ional, se depun spre \nregistrare [i p`strare la Ministerul
Muncii [i Protec]iei Sociale.
Toate categoriile de contracte colective de munc` devin valabile de la
data \nregistr`rii lor.
Executarea contractului colectiv de munc` este obligatorie pentru p`r]ile
contractante. Ne\ndeplinirea obliga]iilor asumate prin acest contract, atrage
r`spunderea celor care se fac vinova]i de aceasta; r`spunderea poart` amprenta
naturii obliga]iei ne\ndeplinite, respectiv poate fi civil`, contraven]ional` sau
penal`.
R`spunderea civil` are caracter patrimonial, privind eventualele daune
aduse salaria]ilor de c`tre patron [i invers.
R`spunderea contraven]ional` apare ori de c~te ori faptele sunt calificate
contraven]ii de la normele dreptului administrativ.
R`spunderea penal` se impune dac` ne\ndeplinirea unor obliga]ii este
calificat` ca infrac]iune.
Un contract colectiv de munc` poate fi modificat, cu acordul p`r]ilor, \n
tot intervalul de timp din momentul \nregistr`rii p~n` \n momentul \ncet`rii
aplic`rii lui. Procedura modific`rii este aceea[i ca [i \n cazul elabor`rii ini]iale
a contractului, inclusiv obligativitatea \nregistr`rii.
n cazul \n care se declan[eaz` o grev`, dac` nu este posibil` continuarea
activit`]ii de c`tre salaria]ii neparticipan]i la grev`, executarea contractului
colectiv de munc` sau a unor clauze ale acestuia, se suspend` pe durata grevei.
Chiar dac` nu se pune problema declan[`rii unei greve, contractul colectiv
de munc` poate \nceta sau aplicarea sa poate fi suspendat`, dac` p`r]ile hot`r`sc
acest lucru. Cazurile de \ncetare a contractului de munc` sunt urm`toarele:
- la \mplinirea termenului pentru care a fost \ncheiat contractul sau la
terminarea lucr`rii, dac` p`r]ile contractante nu convin prelungirea;
- la data dizolv`rii sau constat`rii falimentului firmei.
At~t \ncetarea, c~t [i suspendarea aplic`rii pe cale conven]ional`, pot fi
dispuse \n acelea[i condi]ii ca [i cele referitoare la \ncheierea contractelor
colective de munc`.
ncetarea contractului colectiv de munc` trebuie notificat` \n termen de
cinci zile institu]iei unde a fost \nregistrat.
NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNC
Ea este \n esen]` o negociere colectiv` de munc`reprezent~nd un dialog \ntre partenerii sociali - economici cu interese opuse, \n care se confrunt`
argumente privitoare la raporturile lor de munc`, urm`rindu-se realizarea
182
Capitolul 9
echilibrului de for]e la un moment dat, pe care \l consemneaz` \n clauzele unui

contract colectiv de munc`.
No]iunea de negociere colectiv` ca institu]ie juridic` nu a fost utilizat`
\n timpul regimului comunist. n toate ]`rile industrializate, cu economie de
pia]` evoluat`, negocierea colectiv` este o institu]ie consacrat`, fiind considerat`
unul din elementele esen]iale ale politicii sociale, un instrument de protec]ie a
salaria]ilor; salaria]ii v`d \n negocierea colectiv` institu]ia care este chemat` s`
limiteze arbitrariul patronal.
n ]ara noastr`, o reglementare indirect` a negocierilor colective s-a dat
prin Legea pentru solu]ionarea conflictelor de munc` din anul 1920, care
prevedea c` acordurile (\nscrise \n procese-verbale) comisiilor de conciliere [i
arbitraj erau obligatorii pentru p`r]ile \nscrise \n conflict. ns` prima
reglementare direct` [i cuprinz`toare a materiei negocierii raporturilor de munc`
a constituit-o Legea contractelor de munc` din anul 1929; urm`toarea
reglementare este Legea nr. 13 / 1991 privind contractul colectiv de munc`
la care am mai f`cut referire.
Prin parteneri sociali-economici \n negocierile colective de munc`, se
\n]eleg, pe de o parte salaria]ii (reprezenta]i de sindicate), iar pe de alt` parte,
patronul individual sau reprezentan]ii asocia]iei (sindicatului) patronale.
Statul nu intervine \n negocieri dec~t sporadic cu scopuri limitate.
Interven]ia sa se rezum` la m`suri de protec]ie social`, care constau \n precizarea
limitei minime a unor drepturi (salariul minim, durata minim` a concediului
de odihn` pl`tit) [i a limitei maxime a unor obliga]ii (durata maxim` a timpului
de lucru).
Negocierile colective de munc` se pot desf`[ura la nivel na]ional, la nivel
de ramur` sau la nivelul unit`]ilor economice.
La nivel na]ional, negocierile au ca obiect probleme deosebit de
importante, dar de interes larg (salariul minim, durata minim` a concediului de
odihn`, durata maxim` a timpului de lucru [.a.)
Prin negocierile la nivelul ramurilor [i al grupurilor de unit`]i se pot
stabili sisteme unitare de salarizare, de protec]ie a lucr`torilor \mpotriva unor
factori nocivi etc.
Negocierile colective la nivelul unit`]ilor economice abordeaz` \n detaliu
toate elementele care pot constitui clauze ale contractului colectiv de munc`:
sistemul de salarizare, condi]iile de munc`, programul de lucru, protec]ia muncii
[.a.
Negocierile colective pot avea un caracter normativ (c~nd se stabilesc
salarii [i condi]ii de munc`) sau pot avea caracter institu]ional (c~nd se creeaz`
noi institu]ii de protec]ie social`, de exemplu, crearea unui fond special de
protec]ie social` \n cazuri de accidente de munc`). Acordurile cu caracter
institu]ional pot deveni p`r]i integrante ale contractuluiu colectiv de munc`
183
sau pot s` r`m~n` acte juridice independente.

n perioada actual`, de tranzi]ie spre economia de pia]`, \n ]ara noastr`
sunt \nc` frecvente contractele colective de munc` \ncheiate la nivel na]ional [i
la nivelul unor ramuri. Pe m`sur` ce procesul de privatizare va progresa, se va
accentua tendin]a de descentralizare, spre nivelul unit`]ilor economice. Aceast`
tendin]` constituie o realitate \n ]`rile cu economii avansate (S.U.A., Japonia
[.a.), unde negocierile la nivelul firmei constituie fundamentul sistemului de
contracte colective de munc`.
NEGOCIEREA SALARIILOR
Negocierea salariilor (sistemului de salarizare) constituie parte component` a negocierii contractului colectiv de munc` la nivelul unit`]ii economice.
Se impune a preciza c` la aceast` negociere nu pot fi luate \n discu]ie
anumite probleme, reglementate prin lege cum ar fi:
- stabilirea unui salariu minim sub cel aprobat la nivel de economie;
- sistemele de impozitare a agen]ilor economici, prev`zute pentru
dep`[irea unui anumit cuantum al salariilor de baz` sau al adaosurilor, \n scopul
reducerii presiunii infla]ioniste a acestora asupra pre]urilor;
- sistemul de impozitare a salariilor totale, realizate de fiecare persoan`;
- sistemele de contribu]ie a salaria]ilor [i a firmei la fondurile de protec]ie
social`, cum sunt: cota de asigur`ri sociale, cota pentru pensia suplimentar`,
cota pentru ajutorul de [omaj.
Asigurarea desf`[ur`rii \n condi]ii corespunz`toare a negocierii salariilor
este determinat`, \n primul r~nd, de stabilirea cadrului organizatoric [i procedural care s` confere posibilitatea elabor`rii de c`tre fiecare firm` a propriului
sistem de salarizare, \n limita propriilor posibilit`]i financiare, astfel \nc~t s` se
realizeze mult dorita pace social`.
n primul r~nd, este necesar` constituirea organismului de lucru care va
realiza acest obiectiv; acesta este comisia de negocieri, care va \ncheia
contractul colectiv de munc` la nivelul \ntreprinderii.
Componen]a comisiei de negocieri este alc`tuit` din: patron (sau
reprezentantul acestuia) [i salaria]ii. n ceea ce prive[te salaria]ii, ace[tia sunt
reprezenta]i de sindicate; \n unit`]ile \n care nu sunt organizate sindicate sau \n
care, de[i exist`, nu to]i salaria]ii sunt membrii de sindicat sau ai aceluia[i
sindicat, reprezentan]ii salaria]ilor sunt ale[i de c`tre ace[tia prin vot secret, pe
liste.
Acolo unde dimensiunile unit`]ii o impun, \n cadrul comisiei pot s` fie
reprezenta]i toate categoriile de personal din unitate, din principalele sectoare
de activitate din profilul de baz`, precum [i alte categorii de personal a c`ror
activitate este important` pentru firm`.
n num`r egal se stabilesc [i cei care reprezint` interesele patronatului,
184
Capitolul 9
respectiv ale Consiliului de administra]ie. ntruc~t pot surveni [i anumite

indisponibilit`]i neprev`zute, este util ca de ambele p`r]i s` fie stabili]i c~te
doi-trei membrii \nlocuitori.
Ale[i sau desemna]i \n acest fel, membrii comisiei care vor negocia
sistemul de salarizare trebuie s` fie \mputernici]i \n scris, pentru ca hot`r~rile
pe care le vor lua s` nu poat` fi ulterior contestate.
Comisia \[i va stabili modalit`]ile corecte de desf`[urare a lucr`rilor
ce vor fi cuprinse \ntr-un protocol sau regulament de lucru care se va referi la:
- elementele sistemului de salarizare care urmeaz` a fi supuse negocierii
(salariile de baz` pentru muncitori, sporurile ce se vor acorda, normele de munc`
etc.);
- e[alonarea (programarea) \n timp a negocierilor;
- locul de desf`[urare a \ntrunirilor;
- statutul membrilor \nlocuitori ai titularilor: participarea la negocieri,
doar cu posibilitatea de a lua cuv~ntul numai \n cazul lipsei unui membru titular al comisiei;
- posibilitatea ca la negocieri s` participe, de fiecare parte exper]i,
speciali[ti sau consilieri, care \ns` nu pot interveni direct \n dialog;
- modul de adoptare a hot`r~rilor (prin vot secret sau prin vot deschis);
- modul de exprimare a votului (un singur vot pentru fiecare partener
sau un singur vot pentru fiecare membru din comisie);
- modul de luare a hot`r~rilor care poate fi: majoritatea simpl` - jum`tate
plus unu - (\n cazul \n care fiecare membru \n comisie \[i exprim` personal
op]iunea) sau unanimitatea (\n cazul \n care fiecare parte \[i exprim` op]iunea
printr-un vot);
- conducerea lucr`rilor fiec`rei \ntruniri: prin rota]ie \ntre p`r]i sau prin
tragere la sor]i;
- cine asigur` activitatea de secretariat;
- consemnarea \ntr-un document a rezultatelor fiec`rei \ntruniri, care s`
se semneze de c`tre p`r]i, cel mai t~rziu \naintea \nceperii urm`toarei \ntruniri;
- stabilirea oportunit`]ii [i a modalit`]ilor de informare a salaria]ilor sau
a opiniei publice, \n leg`tur` cu desf`[urarea negocierilor.
Desf`[urarea unui dialog eficace \n cadrul negocierilor impune ca
managerul s` fie dotat cu un \ntreg arsenal de mijloace de natur` economic`,
tehnic`, juridic`, psihosociologic`. Derularea negocierilor, din punctul de vedere
a managementului, are un obiectiv foarte clar [i anume minimizarea pierderilor
cauzate de revendic`ri, iar tot procesul tratativelor trebuie subsumat numai
acestui obiectiv. Trebuie [tiut c` totdeauna aceste negocieri apar ca un duel de
interese, ca o lupt` \n care, evident, cel mai slab pierde.
1. Care sunt factorii ce influeneaz mrimea salariului?
2. Ce condiii trebuie ndeplinite pentru o corelare judicioas a performanei
i salarizrii?
3. Care sunt dimensiunile salariului din perspectiva analizei valorii?
4. n ce const corelaia dintre productivitate muncii i salarii?
5. Care este raportul dintre moralul personalului i productivitate?
6. La ce se refer politica salarial a firmei?
7. Care sunt cerinele de eficien pe care trebuie s le ndeplineasc politica
salarial a unei firme?
8. Ce reprezint sistemul de salarizare?
9. Care sunt elementele componente ale sistemului de salarizare?
10. Care sunt principiile care guverneaz un sistem de salarizare?
11. Ce vizeaz evaluarea posturilor?
12. n ce const procedeul de evaluare a posturilor?
13. Ce implic descrierea posturilor?
14. Ce metode de evaluare a posturilor pot fi utilizate?
15. Ce etape se parcurg n procesul de elaborare a unui sistem de salarizare?
16. Ce forme de salarizare pot fi luate n calcul n proiectarea unui sistem de
salarizare?
17. Ce reprezint contractul colectiv de munc?
18. Care sunt principalele clauze ale contractului colectiv de munc?
19. Ce presupun negocierea contractului colectiv i a salariilor?
Conflictele organiza]ionale
185
CAPITOLUL 10.
CONFLICTELE ORGANIZAIONALE
Organiza]ia reune[te \n grupuri de munc` indivizi cu personalit`]i,
mentalit`]i, educa]ie, sisteme de valori [i comportamente diferite. De aceea,
men]inerea unei armonii perfecte nu poate fi dec~t o iluzie. n orice organiza]ie
apar [i se manifest` diferite conflicte, dezacorduri [i contradic]ii ca urmare a
faptului c` pe baza condi]iilor concrete apar diferite idei, tendin]e [i interese \n
leg`tur` cu solu]ionarea diferitelor probleme, de natur` tehnic`, economic`,
organizatoric` [i social`. Competi]ia [i cooperarea se realizeaz`, oriunde [i
oric~nd, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini [i evolu]ii diferite
de la un caz la altul.
Conflictul este o component` a vie]ii de grup; iar apari]ia conflictelor
trebuie privit` ca o stare fireasc`, \n cea mai mare parte inevitabil`.
10.1. ABORDRI I CONCEPII PRIVIND CONFLICTELE
ORGANIZAIONALE
Prezentat ini]ial \ntr-o lumin` nefavorabil`, termenul conflict are o
conota]ie negativ`. C~nd cadrul de desf`[urare a conflictului este locul de munc`,
acest termen este total dezagreabil; el poate aduce dup` sine un climat de lucru
nefavorabil, sanc]iuni sau chiar concedieri.
n aceast` accep]iune, conflictul a fost definit ca o stare tensional`
(nelini[te; ostilitate; rezisten]`; agresiune deschis`; opozi]ie; interac]iune
antagonic`) ce apare atunci c~nd dou` sau mai multe p`r]i din cadrul organiza]iei
trebuie s` intre \n interac]iune pentru a \ndeplini o sarcin`, a lua o decizie [i a
realiza un obiectiv sau a solu]iona o problem` [i c~nd:
- interesele lor sunt diferite;
- ac]iunile unei p`r]i determin` reac]ii negative la al]ii;
- p`r]ile se acuz` reciproc, fiind incapabili s` solu]ioneze controversa.
P`r]ile aflate \n conflict \[i influen]eaz` colegii, colaboratorii sau prietenii,
care fie c` se al`tur` grupului, fie r`m~n \n expectativ`. At~ta timp c~t conflictul
r`m~ne nerezolvat, performan]ele organiza]iei sunt afectate, iar rela]iile de
munc` ale celor implica]i direct ([i prin extensie, ale \ntregului grup), sunt
deteriorate.
186
Capitolul 10
Privitor la rolul pe care conflictele \l au \n cadrul organiza]iilor, p`rerile

sunt divergente, exist~nd abord`ri [i concep]ii diferite.
Concep]ia managementului clasic.
H. Fayol, F. Taylor [i M . Weber au fost cei dint~i care au abordat \n
lucr`rile lor, semnifica]ia cooper`rii pentru eficacitatea activit`]ii manageriale.
Abordarea clasic` a conflictului interpersonal sau intergrupuri consider`
c` apari]ia acestuia se datoreaz` exclusiv unor disfunc]ionalit`]i \n mecanismele
organiza]iei, \nc`lc`rii unor principii [i reguli ale managementului [tiin]ific.
Pentru ace[ti clasici ai managementului, declan[area [i derularea
conflictelor era perceput` ca extrem de dùn`toare, consumatoare de energie
[i de timp, submin~nd coordonarea [i determin~nd, \n consecin]`, diminuarea
eficien]ei. (De exemplu, conflictul dintre compartimentele Produc]ie [i
Aprovizionare pot conduce la o reducere a volumului activit`]ii pe ansamblul
firmei.)
Concep]ia comportamental`
Adep]ii acestei [coli de management accept` existen]a conflictului ca
pe un fapt inevitabil. Conflictele apar chiar [i \n cadrul celor mai solide familii.
Cu at~t mai mult, \n grupurile organiza]ionale pot apare conflicte \ntre angaja]ii
care au leg`tur` cu obiectivul urm`rit de manager. Ceea ce trebuie s` \l preocupe
pe manager nu este eliminarea cu orice pre] a tuturor conflictelor, ci doar a
acelora care se dovedesc reale obstacole \n calea realiz`rii obiectivelor. i ce
mai trebuie s` \l preocupe este temperarea conflictului, atunci c~nd consider`
c` a luat o amploare prea mare, amenin]~nd prin aceasta realizarea performan]ei
propuse.
Mai mult dec~t at~t, se consider` c` unele surse [i niveluri ale conflictelor
se dovedesc benefice, \ntruc~t confruntarea [i dezacordul pot deveni instrumente
de stimulare a inova]iei [i schimb`rii.
n concluzie, problema real` ce trebuie pus` \n discu]ie nu este cea a
conflictului \n sine, ci aceea a modului \n care el poate fi canalizat [i direc]ionat,
deoarece printr-o manevrare abil`, chiar [i conflictul poten]ial distructiv [i
costisitor pe plan economic, poate fi transformat, put~nd aduce avantaje \n
plan organiza]ional.
Teoria interac]ionist`
Mai radical` dec~t concep]iile anterioare, aceast` teorie abordeaz`
conflictul ca promotor al schimb`rii [i progresului (Conflictul este s`m~n]a
din care r`sare [i apoi cre[te progresul).
Speciali[tii nord americani, adep]i ai acestor teorii, consider` c` pentru
via]a organiza]iilor conflictele inter-personale reprezint` o necesitate.
Conflictele sunt fluidul vital al organiza]iilor solide, cu un climat stimulativ,
aflate \n expansiune. Conflictele stimuleaz` creativitatea, \ncurajeaz` inova]iile
[i autodep`[irea.
187
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolu]ia

proceselor organiza]ionale [i a preg`ti terenul pentru schimbare. Conflictul poate
da na[tere motiva]iei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, put~nd
conduce la un comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la cre[terea coeziunii grupului [i a
loialit`]ii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, cresc~nd
capacitatea sa de orientare \n vederea \ndeplinirii obiectivelor.
Realitatea relev` c` fiecare organiza]ie \[i are propriul nivel optim de conflict care stimuleaz` activitatea [i poate fi pus \n corela]ie cu performan]a pozitiv`.
S-a constatat c` atunci c~nd nivelul conflictelor este prea sc`zut, acesta semnaleaz`
o stare de apatie [i dezinteres general; inova]ia nu se produce, schimbarea se
realizeaz` greu, iar organiza]ia se adapteaz` cu mare dificultate la mediu. O
perpetuare a acestei situa]ii poate pune sub semnul \ntreb`rii \ns`[i supravie]uirea
organiza]iei. Pe de alt` parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce
la acelea[i situa]ii limit`. Conflictele prea frecvente, de ampl` intensitate, care
antreneaz` ambi]ii [i patimi reflect` neconcordan]a de interese, incompatibilitatea
caracterelor, un management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al
conflictelor de munc` \ntre patronat [i sindicate, care provoac` \ntreruperi ale
produc]iei, pierderea clien]ilor [i considerabile pierderi financiare.
Corela]ia dintre nivelul performan]elor \n organiza]ie [i starea conflictual`
\n cadrul grupului poate fi prezentat` sub form` grafic` cu ajutorul unei curbe
care ilustreaz` c` performan]a managerial` \nregistreaz` o evolu]ie p~n` c~nd
atinge un punct optim (B), \n func]ie de evolu]ia st`rii conflictuale, dup` care
urmeaz` o descre[tere, pe m`sur` ce se amplific` starea conflictual`.
Nivelul
performan]elor
organiza]iei
B
nalt
Sc`zut sau
inexist
Optim
nalt
Nivelul
conflictelor
organiza]ionale
(starea conflictual`)
Capitolul 10
188
Rela]ia direct` nivelul conflictelor - starea conflictual` [i implica]iile

asupra organiza]iei pot fi exprimate sintetic \n cele trei situa]ii (A, B, C) astfel:
Situa]ia
Nivelul
conflictelor
Implica]ii asupra organiza]iei
Nivelul
performan]elor
Sc`zut sau
inexistent
NEGATIVE. Slab` adaptare la mediu.

Capacitate de \nnoire redus`. Creativitate
la nivel minim, Apatie. Stagnare.
Sc`zut
Optim
POZITIVE. Dinamism [i interes ridicat

pentru realizarea obiectivelor. Preocupare
pentru inovare [i schimbare. Creativitate [i
adaptare rapid` la schimb`rile mediului.
nalt
nalt
NEGATIVE. Risip` de energie [i timp.

Orientare exclusiv` c`tre anumite interese
sau obiective. Dereglarea activit`]ilor.
Coordonare dificil`. Stare de haos. Diminuarea eficien]ei.
Sc`zut
Trebuie f`cut` men]iunea c` \n abordarea conflictelor organiza]ionale

se constat` o diferen]` apreciabil` \ntre teorie [i practic`. De[i teoria confirm`
c` func]ionarea corect` a organiza]iilor presupune o anumit` rat` (considerat`
normal`) a contradic]iilor [i conflictelor, atitudinea majorit`]ii practicienilor
este de a elimina conflictele organiza]ionale.
Aceast` contradic]ie a fost sintetizat` de c`tre A. Maslow astfel: n
general, managerii de nivel superior apreciaz` valoarea conflictelor [i a
competi]iei. Ei sunt de acord c` acestea sunt un ingredient necesar \n via]a
organiza]iei. ns` ac]iunile lor demonstreaz` o preferin]` pentru evitarea
conflictelor ori de c~te ori este posibil. Aceast` atitudine ambivalent` este
explicat` de speciali[ti prin c~teva argumente:
- toleran]a foarte redus` la conflict a unor oameni; pentru ace[tia
conflictele [i contradic]iile nu fac dec~t s` le sl`beasc` puterea de munc` [i
s`-i demoralizeze;
- comportamentele [i valorile tolerante [i anticonflict au determin`ri
profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale indivizilor, de mediul
familial din care provin, de valorile culturale, etice [i religioase. Prin educa]ia
tradi]ional` conflictele p`rin]i-copii sau dintre copii au fost sistematic descurajate
[i aplanate. coala promoveaz` ideea ordinii, a disciplinei [i rigorii \n procesul
educa]ional. Dar \n mod deosebit, doctrinele religioase sunt \ntemeiate pe
toleran]`, lini[te [i pace sufleteasc`;
189
- \n marea majoritate a cazurilor competen]a managerial` este evaluat`

[i recompensat` prin lipsa conflictelor.
Odat` intrate \n componen]a culturii organiza]iei, valorile anti-conflict
tind s` descurajeze [i s` elimine toate divergen]ele. ntr-o asemenea viziune
general` [i tradi]ional`, armonia, satisfac]ia [i lini[tea sunt atribute ale unui
climat apreciat ca pozitiv, \n timp ce conflictul, nemul]umirea [i dezacorduil
sunt cotate (\n bloc) ca surse de disfunc]ionalit`]i. Aceast` concep]ie ]in~nd de
teoria [i practica timpurie a managementului (care consider` conflictul ca av~nd
un caracter disfunc]ional, fiind un rù care trebuie \nl`turat c~t mai repede
posibil) este perimat`. n ultimii ani, concep]ia privind conflictul organiza]ional
a fost substan]ial reconsiderat`; noua concep]ie consider` conflictul ca ceva
inevitabil, iar sarcina managerului este de a-l st`p~ni, de a-l solu]iona \ntr-un
mod care s` contribuie la cre[terea performan]elor organiza]ionale.
10.2. TIPURI DE CONFLICTE
Conflictele organiza]ionale sunt numeroase [i diverse. De aceea o
clasificare a acestora, apare necesar` [i util`.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evolu]iei activit`]ii
organiza]iei, conflictele pot fi:
- Conflicte func]ionale
Se manifest` ca o confruntare de idei \ntre indivizi sau grupuri, care
stimuleaz` ameliorarea activit`]ii prin solu]ii mai bune problemelor care le-au
generat [i contribuie la cre[terea performan]ei organiza]iei. Cazurile cele mai
frecvente sunt contradic]iile ce apar \ntre persoane sau compartimente care
particip` la realizarea unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu
obiectivele urm`rite, dar pot intra \n conflict \n privin]a modalit`]ilor de realizare
a acestora.
Conflictele func]ionale fac ca indivizii [i organiza]iile s` devin` mai creative [i mai productive, \mpiedic` situa]iile de stagnare, elimin` tensiunile,
faciliteaz` efectuarea schimb`rilor, asigur` o motiva]ie superioar` personalului,
contribuie la cre[terea gradului de organizare, coeziune [i loialitate a grupului.
De aceea, conflictele func]ionale sunt considerate deosebit de utile organiza]iilor,
fiind apreciate ca o tensiune creativ` [i dinamizatoare a energiilor individuale
[i de grup.
- Conflicte disfunc]ionale
n aceast` categorie intr` orice contradic]ie, confruntare sau interac]iune
\ntre persoane ori grupuri, a c`ror desf`[urare \mpiedica realizarea obiectivelor
organiza]iei. Conflictul de munc` intervenit \ntre conducere [i sindicate [i
materializat \n grev` (par]ial` sau total`) reprezint` un astfel de conflict
disfunc]ional.
190
Capitolul 10
ntruc~t absorb energiile individuale [i organiza]ionale [i le canalizeaz`

spre obiective diferite de ale organiza]iei, conflictele disfunc]ionale se manifest` ca tensiuni negative, cu efecte distructive, at~t pentru indivizi c~t [i pentru
organiza]ie (reducerea eficien]ei, sc`derea c~[tigurilor, diminuarea for]ei competitive, pierderea clien]ilor etc.). Dac` din punct de vedere teoretic aceast`
delimitare a conflictelor (\n func]ionale [i disfunc]ionale) este perfect valabil`
[i util`, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicat`. Deseori
conflictul pozitiv [i func]ional se poate transforma \n negativ [i disfunc]ional.
Ceea ce \ngreuneaz` [i mai mult gestionarea acestor energii este faptul c`,
momentul \n care un conflict pozitiv se transform` \n negativ este, de cele mai
multe ori, imposibil de anticipat spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitur`
este influen]at de numero[i factori: contextul; starea emo]ional` a indivizilor;
gradul de coeziune al grupului; toleran]a la conflict [i la stres. Frecven]a [i
intensitatea cu care conflictele func]ionale se transform` \n disfunc]ionale c~t
[i vulnerabilitatea la conflictele disfunc]ionale sunt dependente de tipul
organiza]iei (De exemplu, organiza]iile sportive profesioniste, poli]ia, pompierii
sunt mult mai vulnerabile la conflictele disfunc]ionale dec~t spitalele,
universit`]ile, institutele de cercet`ri etc.)
b) Din punct de vedere al subiec]ilor afla]i \n conflict (al sferei de
cuprindere) exist` urm`toarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci c~nd un individ nu
[tie cu precizie ce trebuie s` fac` [i ce anume se cere de la el, c~nd cerin]ele
muncii pe care trebuie s-o presteze sunt \n contradic]ie cu alte cerin]e sau cu
valorile proprii, sau c~nd individul consider` c` munca pe care o desf`[oar`
este sub posibilit`]ile sale. O astfel de stare stimuleaz` acutizarea celorlalte
categorii de conflicte.
- Conflict interpersonal, instalat \ntre doi sau mai mul]i indivizi care
apar]in aceluia[i grup, fie sunt situa]i \n grupuri (formale sau informale) diferite.
De regul`, asemenea animozit`]i sunt cauzate de diferen]ele de personalitate
sau apar [i se amplific` datorit` unor st`ri afective negative (antipatie, invidie,
dispre], ur` etc.)
- Conflict \ntre indivizi [i grupuri are de multe ori la baz` rela]iile
interpersonale tensionate, existente \ntre indivizi [i grupuri.
- Conflict \ntre grupuri (formale sau informale), are de regul` un caracter
complex, at~t datorit` genezei [i cauzelor apari]iei lui c~t [i prin efectele pe
care le poate angrena [i metodele manageriale ce trebuie folosite pentru
solu]ionare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organiza]ional. Multiplicarea energiilor negative, a animozit`]ilor, a tensiunilor
la scara grupului solicit` \n cel mai \nalt grad abilitatea managerului pentru a le
deturna de la tendin]a distructiv` [i a le canaliza spre creativitate, idei noi [i
191
solu]ii constructive. De aceea, stingerea unor astfel de conflicte intr` \n

competen]a managerilor superiori.
Conflictele \ntre grupuri apar adesea \ntre sectoarele func]ionale [i cele
de produc]ie sau \ntre conducerea administrativ` [i sindicate.
c) Din punct de vedere al con]inutului lor, conflctele se pot \mp`r]i \n
dou` categorii: conflicte esen]iale (de substan]`) [i conflicte afective.
- Conflictele esen]iale (de substan]`) sunt provocate de existen]` unor
obiective diferite [i se manifest` cu o mai mare intensitate atunci c~nd indivizii
\[i satisfac propriile necesit`]i prin intermediul grupului. Reducerea st`rilor
conflictuale se ob]ine prin orientarea ac]iunii grupului spre acele obiective care
permit realizarea unui consens; [i cu c~t obiectivul este mai clar definit, mai
concret, cu at~t [ansele de solu]ionare a conflictului sunt mai mari.
Atunci c~nd realizarea obiectivului presupune competi]ia pe baza
standardelor de performan]`, (iar grupurile ader` la un astfel de sistem), starea
conflictual` poate conduce la progresul organiza]iei, dezacordurile [i
contradic]iile sting~ndu-se pe m`sur` ce se ating diferite praguri de satisfac]ie
individual`. (Este cazul conflictelor de munc` dintre administra]ie [i sindicate,
care se atenueaz` pe m`sura amelior`rii performan]elor organiza]iei.)
O form` aparte a conflictelor esen]iale o constituie conflictul dintre
genera]ii. De[i f`r` prea mare consisten]` la nivelul macro-grupurilor, cu
caracter eterogen, el se manifest` \n grupurile de mai mici dimensiuni [i deriv`
din modul de abordare a problemelor, din metodele folosite, sau din esen]a [i
rapiditatea schimb`rilor. Acest tip de conflict este mai puternic \n organiza]iile
cu un sistem de conducere autoritar, \n care cei care de]in posturile de decizie
cheie \[i impun propriile ra]ionamente, av~nd drept argument experien]a [i
vechimea \ndelungat`; deciziile se adopt` empiric, prin raportare la situa]iile
trecute, schimb`rile sunt lente [i neesen]iale, iar promovarea se face o dat` cu
\naintarea \n v~rst` [i nu pe baza competen]ei (care de]ine un rol minor \n
prefigurarea carierei).
- Conflictele afective sunt generate de st`ri emo]ionale care vizeaz`
rela]iile interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferen]ele
de educa]ie, de caracter [i comportament sunt, de regul`, sursele acestui tip de
conflict.
d) n func]ie de durata [i modul de evolu]ie, se disting trei tipuri de
conflicte:
- Conflictul spontan. Este declan[at de cauze aleatorii, ap`rute brusc.
Gama de situa]ii care pot provoca astfel de conflicte este larg`, de la situa]iile
excep]ionale [i p~n` la problemele curente, cotidiene. Apari]ia [i evolu]ia acestor
conflicte ]in de ineditul uman [i de aceea ele sunt greu de prev`zut. De obicei,
conflictele spontane sunt de scurt` durat` [i se manifest` la nivel interpersonal.
- Conflictul acut. Este generat de cauze evidente [i are o evolu]ie scurt`,
192
Capitolul 10
dar cu manifest`ri intense. Grevele ocazionale, provocate de nemul]umiri

salariale ori de condi]iile de lucru reprezint` un astfel de conflict. Posibilitatea
de le preveni [i stopa este sporit` \n compara]ie cu celelalte categorii de conflict.
- Conflictul cronic. Este provocat de cauze ascunse, care ]in de latura
secret` a personalit`]ii (ambi]ii, dorin]a de putere, inamici]ii, ranchiun`, vechi
r`fuieli etc.) Acumulate [i combinate \n timp, aceste cauze, greu de depistat,
genereaz` conflicte mocnite, cu evolu]ie lent` [i de lung` durat`. Sunt mai
frecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta [i \ntre compartimente,
grupuri informale, conducere [i sindicate.
10.3. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR
Exist` mai multe cauze care contribuie la declan[area conflictelor
organiza]ionale. Investiga]iile referitoare la cauzele conflictelor au condus la o
relativ` diferen]iere a acestora \n ceea ce prive[te conflictele interpersonale [i
\ntre grupuri.
10.3.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE
La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concur` la apari]ia

conflictelor sunt:
a) Diferen]ele personale: Conflictele provenite din diferen]ele personale
sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferi]i, iar deosebirile dintre
ei, care pot contribui, adesea, la generarea conflictelor sunt numeroase:
- Diferen]e \n preg`tirea profesional`, capacitatea de munc` [i
rezisten]a la efort
Aceste diferen]e sunt inerente \n orice organiza]ie [i conduc la
suprasolicitarea unor angaja]i competen]i [i laborio[i prin repartizarea unor
sarcini [i obliga]ii suplimentare (dep`[indu-se sfera lor de atribu]ii) [i
subsolicitarea altor salaria]i, mai pu]in capabili profesional. La \nceput, dorind
s` fac` dovada capacit`]ii lor profesionale angaja]ii s~rguincio[i accept` cu
satisfac]ie [i \ncredere sarcinile suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca
apoi, perpetuarea acestei nedrept`]i s` provoace un justificat sentiment de revolt`; conflictul apare firesc, prin compara]ia muncii depuse de angajatul competent cu munca omologilor lui.
- Diferen]e \n percep]ii [i a[tept`ri
Venind \ntr-o nou` organiza]ie, un individ aduce cu el o experien]`
anterioar`, obi[nuin]e deja formate [i nevoi specifice. Din acest motiv,
interpretarea dat` evenimentelor, rela]iile cu ceilal]i [i a[tept`rile proprii difer`
considerabil de la individ la individ. Ceea ce pentru ceilal]i poate fi corect,
193
pentru un individ poate fi incorect [i imoral.

- Diferen]e de personalitate [i stil de munc`
Organiza]iile nu au ajuns \nc` la o asemenea abilitate \n selec]ia
personalului \nc~t s` se asigure nu numai o compatibilitate a angajatului cu
postul, dar [i o compatibilitate interpersonal` \n cadrul grupurilor formale.
Astfel, \n mod obi[nuit, \n cadrul acestor grupuri se reg`sesc indivizi cu
personalit`]i (temperamente, resurse energetice, aptitudini, caractere [i
comportamente) diferite. Al`turi de extraverti]i (sanguini [i colerici), persoane
deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor afla introverti]ii (melancolici
[i flegmatici), interioriza]i, len]i, metodici, pesimi[ti.
Tr`s`turile de personalitate genereaz` stiluri de munc` [i de stabilire a
rela]iilor diferite. O persoan` dinamic`, cu un mod de lucru bine organizat,
adept` a rela]iilor deschise, cordiale, va sf~r[i prin a fi iritat` de o alta care
lucreaz` lent, gre[e[te frecvent [i care nu comunic`; dac` cele dou` persoane
se vor situa pe pozi]ia [ef - subordonat, conflictul este iminent.
Pe de alt` parte, orice persoan` are tendin]a de a dezavua un
comportament opus comportamentului propriu. O persoan` dinamic` [i
productiv` va fi permanent iritat` dac` este obligat` s` lucreze cu o alta av~nd
un randament redus [i incapabil` s` duc` o lucrare p~n` la sf~r[it. Este sigur c`
ineficientul este la r~ndul lui, exasperat de capacitatea de munc` [i metoda
celuilalt, iar conflictul poate izbucni oric~nd.
Nu de pu]ine ori, \n componen]a organiza]iilor se reg`sesc angaja]i cu
comportamente dificile, care \n timp ajung angaja]i-problem`. n opinia
exper]ilor \n comportament antisocial, oamenii cu adev`rat dificili sunt rari. n
schimb, oricine poate avea, la un moment dat, un comportament (conduit`)
dificil; a[adar, ar fi o gre[eal` s` se confunde un om dificil cu o conduit` dificil`.
Studii recente arat` c` doar 6% din angaja]i sufer` de sindromul antipaticului
pur-s~nge, \n timp ce 94% din ace[tia doresc cu adev`rat s` fie accepta]i de
grup. C~teva tipuri de comportamente dificile, u[or de recunoscut \n practic`
sunt: irascibilul; cusurgiul; vìc`re]ul; b~rfitorul; \ncurc`-lume; \nc`p`]~natul;
flecarul. Toate aceste tipuri comportamentale dificile pot provoca deseori
conflicte, ca urmare a reac]iilor emo]ionale pe care le genereaz`.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar \n cazurile
c~nd:
- angajatul nu este convins de necesitatea [i utilitatea execut`rii unei
sarcini sau de modul de efectuare stabilit;
- managerul ia decizia f`r` participarea persoanei sau grupului interesat,
de[i ace[tia au o mare experien]` practic` [i competen]` \n domeniu;
- lipsa de claritate \n fixarea atribu]iilor [i sarcinilor, fapt ce poate duce
la interferen]e [i tendin]e de extindere a prerogativelor unor persoane \n dauna
altora.
194
Capitolul 10
c) Cauze generate de modul de evaluare a activit`]ii personalului

Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale
managerului de a aprecia activitatea diferi]ilor angaja]i poate provoca
nemul]umiri [i contradic]ii. Pentru cei mai mul]i lucr`tori, evaluarea meritelor,
acordarea calificativelor [i recompenselor se cuvine a fi f`cut` nu at~t pe baza
calit`]ilor lor profesionale [i generale, sau prin compara]ie cu alte persoane, ci
a compar`rii rezultatelor individuale cu exigen]ele [i sarcinile ce le revin pe
postul respectiv.
n acest sens, practica trebuie s` concure la formarea convingerii c` nu
este suficient ca un angajat s`-[i creeze o imagine de om capabil, \ntruc~t
mai devreme sau mai t~rziu, lucr`torii care ob]in rezultate bune, prin munc`
st`ruitoare [i permanent` vor fi promova]i, iar recompensele lor vor fi mai
mari.
Stimulentele [i sanc]iunile, ca efort al evalu`rii activit`]ii oamenilor sunt
de foarte mare importan]`. Fiecare apreciere nefondat`, subiectiv`, este resim]it`
ca nedreapt`, fapt ce provoac` deseori apatie [i dezinteres pentru munc`, repulsie
fa]` de organiza]ie [i adversitate fa]` de conducerea acesteia.
d) Cauze datorate dificult`]ilor personale sau vie]ii de familie
Rezolvarea birocratic` a problemelor personale ale angaja]ilor, forma
autoritar` a discu]iilor, neacordarea cu calm a explica]iilor necesare, fac ca
salaria]ii mai timizi, care nu-[i pot formula ferm solicit`rile s` plece de la
conducere nemul]umi]i, cu problema nerezolvat` sau incomplet rezolvat`; iar
acest fapt se va repercuta \n rezultatele activit`]ii lor [i \n atitudinea fa]` de
organiza]ie [i conducerea ei.
De asemenea, o serie de \mprejur`ri nefericite din via]a de familie
(dezmembrare, boal`, deces, copii dificili etc.) influen]eaz` negativ randamentul
[i calitatea muncii angajatului; \n asemenea cazuri, lipsa de \n]elegere (din partea
managerului) pentru problemele dificile pe care le traverseaz` subordonatul,
poate avea drept consecin]` fie c`derea acestuia \ntr-o stare depresiv`, fie
manifestarea lui agresiv`.
e) Diferen]ierile ierarhice accentuate
Existen]a unui num`r mare de niveluri ierarhice, accentuat diferen]iate
prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticamer` [i linie telefonic` direct`, spa]iu de parcare rezervat, ma[in` la dispozi]ie din partea firmei etc.),
precum [i niveluri de salarizare exagerat diferen]iate pot constitui frecvente [i
puternice surse de conflict. Fiecare angajat va urm`ri o pozi]ie superioar` [i
mai mult` putere \n cadrul organiza]iei; el \[i va orienta ac]iunile cu prioritate
\n direc]ia ascensiunii sale \n ierarhie, neglij~ndu-[i problemele [i sarcinile
proprii, ceea ce va da na[tere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoas`
O categorie destul de frecvent` de conflicte poate apare din cauza proastei
195
comunic`ri, deficien]elor din sistemul informa]ional, determin~nd o informare

deficitar`. Un mesaj important poate ajunge cu \nt~rziere, o instruc]iune a [efului
poate fi gre[it \n]eleas`, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la
interpret`ri personale, sau factorii de decizie pot s` ajung` la concluzii diferite
pentru c` folosesc surse de informare diferite.
Oferirea unor informa]ii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor
metode, mijloace [i canale de transmitere inadecvate, proasta circula]ie a
informa]iilor din cauza organigramelor supra\nc`rcate la nivelurile ierarhice
inferioare, inabilitatea factorilor decizionali \n asigurarea transparen]ei
manageriale, sunt manifest`ri specifice care pot conduce la o comunicare
defectuoas`. n astfel de situa]ii, singura cale de solu]ionare a conflictului o
reprezint` cooperarea, care permite fiec`rei p`r]i s` afle pozi]ia [i argumentele
celeilalte p`r]i, s` g`seasc` cele mai acceptabile solu]ii, schimb~nd \n mod
deschis [i sincer informa]ii relevante [i descoperind cauzele reale ale conflictului.
Schimbul de informa]ii permite fiec`rei p`r]i s` aib` acces la ra]ionamentele [i
cuno[tin]ele celeilalte, iar ne\ncrederea, confuzia [i ne\n]elegerile put~nd fi
diminuate \n mod sensibil.
Deoarece comunicarea defectuoas` nu afecteaz` puternic sistemul personal de valori (ca \n cazul cauzelor legate de diferen]ele personale) confrunt`rile
tind s` fie mai pu]in emo]ionale. De\ndat` ce dificult`]ile de informare au fost
\nl`turate, p`r]ile pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu func]ia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu func]ia, cu rolul de]inut \n
cadrul organiza]iei, sunt alimentate de particularit`]ile personale c~t [i de o
informare deficitar`. Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organiza]ia
unde a lucrat anterior pattern-uri func]ionale [i comportamentale care pot fi
diferite de cele existente \n organiza]ia unde lucreaz` \n prezent, put~nd apare
conflicte \ntre el [i ceilal]i componen]i ai compartimentului de munc`. Pe de
alt` parte, sursele diferite de informa]ii specifice fiec`rui individ [i
compartiment, precum [i orient`rile diferite ale acestora (satisfac]ia clien]ilor,
calitatea produselor, sporirea eficien]ei, respectarea prevederilor legale etc.)
determin` apari]ia unor conflicte. Acest gen de conflicte poate fi u[or rezolvat
prin interven]ia unui factor de decizie superior care traseaz` obiectivele fiec`rui
compartiment / individ [i canalizeaz` excesul de zel [i personalitate pe un f`ga[
constructiv.
h) Stresul
O alt` surs` major` de conflicte este stresul. Conflictele generate de
diferen]ele personale [i incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un mediu
stresant. Stresul face s` scad` \ncrederea reciproc`, s` creasc` etnocentrismul,
[i s` reduc` participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt condi]ii
ideale pentru apari]ia conflictelor interpersonale.
196
Capitolul 10
O important` surs` de stres o constituie incertitudinea. C~nd salariile,

\ndatoririle, strategia firmei, pozi]iile ierarhiei se schimb` foarte des, apar
frustr`ri, angaja]ii nereu[ind s` se adapteze schimb`rilor cu aceea[i rapiditate
cu care acestea se produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente \n economiile \n tranzi]ie, unde se
aplic` programe de reform` profund`, generatoare de schimb`ri majore. Sunt
conflicte foarte puternice, care dispar pe m`sur` ce schimb`rile sunt asimilate
[i intr` \n obi[nuin]`. iar nivelul de stres scade.
i) H`r]uirea sexual`
H`r]uirea sexual` reprezint` o surs` destul de comun` de conflicte
interpersonale \n cadrul organiza]iilor. De[i veche de c~nd lumea, ea s-a impus
aten]iei speciali[tilor doar \n ultimile dou` decenii.
Pe plan teoretic, de[i se constat` absen]a unui cadru conceptual unic,
recunoscut [i acceptat, c~t [i a unei cercet`ri paradigmatice, exist` totu[i o
multitudine de \ncerc`ri de a defini [i delimita h`r]uirea sexual` ca o problem` a vie]ii organiza]iei. Una din tendin]ele cele mai evidente este de a aborda
h`r]uirea sexual` ca pe o problem` de rol; \n aceast` accep]iune, h`r]uirea sexual`
la locul de munc` se declan[eaz` c~nd un b`rbat consider` c` rolul sexual al
femeii este superior rolului ei de lucr`tor. Cercet`ri empirice privind h`r]uirea
sexual` a femeii la locul de munc` dezv`luie c` aceasta este rezultat al
preponderen]ei rolului sexual exprimat prin a[tept`ri bazate pe sex, irelevante
[i nepotrivite la locul de munc`.
Edgar Schein men]iona \nc` din 1978 c` stereotipiile privind rolul sexual
afecteaz` deciziile de selec]ie [i evaluare a performan]ei reale a femeii la locul
de munc`. Femeile supuse h`r]uirii sexuale \nregistreaz` un nivel ridicat al
distresului, cu simptome psihice [i psihologice, \nso]ite de deregl`ri ale
performan]ei \n munc`. ns` teama provocat` femeii de abuzul de putere tipic
h`r]uirii sexuale face ca acest conflict s` nu se manifeste \n mod deschis.
j) Sexismul
O alt` surs` de conflict este sexismul. Aceast` practic` include orice
situa]ie \n care exist` un tratament diferen]iat al sexelor prin care se promoveaz`
o discriminare economic` [i social`. Spre exemplu, un [ef care \[i selecteaz`
colabor`torii numai din r~ndul b`rba]ilor resping~nd tinerele femei (pe
considerentul c` acestea se c`s`toresc, au copii, [i nu-[i pot \ndeplini
corespunz`tor sarcinile de serviciu) este un practicant al sexismului.
10.3.2. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI
n cadrul organiza]iilor pot interveni conflicte \ntre grupurile formale [i

\ntre acestea [i grupurile informale. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor
intergrupuri sunt:
197
a) Existen]a unor obiective diferite

n cadrul organiza]iilor, grupurile tind s` devin` specializate [i s` se
diferen]ieze ca scopuri, obiective [i personal. ntre compartimentele specializate
ale organiza]iei se dezvolt` adesea conflicte generate de obiectivele par]iale
urm`rite de acestea, chiar [i atunci c~nd se urm`resc acelea[i scopuri
organiza]ionale. Spre exemplu, \ntre serviciile Produc]ie, Aprovizionare
[i Costuri care trebuie s` colaboreze la \nnoirea unor produse [i reducerea
pre]urilor, pot interveni u[or conflicte de obiective; solu]iile tehnice
spectaculoase, dar prea costisitoare avansate de serviciul Produc]ie pot conduce la o dep`[ire a plafonului costurilor [i la o schimbare total` a strategiei de
aprovizionare.
n general, conflictele determinate de existen]a unor obiective diferite
sunt alimentate [i de alte condi]ii, \ntre care, cel mai frecvent, apar alocarea
resurselor [i sistemele de evaluare [i recompensare. Cu c~t resursele alocate
(financiare, materiale, umane, informa]ii) sunt mai limitate, cu at~t diferen]ele
de obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.
Sistemele de evaluare [i recomense pot amplifica [i ele conflictele, \n
cazul c~nd evaluarea [i recompensarea se fac lu~nd \n apreciere doar
performan]ele proprii ale unor grupuri; ceea ce se uit` \n acest caz este faptul
c` nici o performan]` de grup nu poate fi plasat` \n afara organiza]iei, \ntruc~t
ea este totdeauna ob]inut` cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.
n aceea[i ordine de idei, procedeele de evaluare [i recompensare a
performan]elor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de conflict;
de regul` cu c~t managerii de nivel superior reliefeaz` mai mult performan]ele
anumitor compartimente, ale c`ror obiective sunt diferite de ale altora, cu at~t
mai repede se ajunge la un conflict acut.
b) Schimb`rile \n structura organizatoric`
Astfel de schimb`ri pot stimula conflictul prin instalarea st`rii de
nesiguran]`, prin redimensionarea puterii [i prin schimbarea modului de
subordonare.
c) Diferen]ele \n percep]ie
De obicei, diferen]ele \n percep]ie \nso]esc diferen]ele \n obiective.
Apartenen]a la un anumit grup formal (compartiment), creeaz` o serie de
stereotipii \n g~ndire care pot genera conflicte, sus]inute de diferen]e de statut
[i cli[ee mentale aplicate altor compartimente, func]ii sau persoane. De exemplu,
exist` \n practica \ntreprinderilor tradi]ia de a considera c` sectoarele de cercetare
sunt mai prestigioase dec~t cele de produc]ie. De asemenea, chiar \n condi]iile
\n care diferen]ele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt
neglijabile, fiecare grup va \ncerca s` le exagereze, peiorativ, pe ale altora;
astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: to]i cei de la
contabilitate sunt ni[te birocra]i sau to]i cei promova]i \n func]ii de conducere
198
Capitolul 10
devin arogan]i [i agresivi. n condi]iile \n care diferen]ele dintre grupuri sunt

amplificate, iar stereotipiile sunt consolidate, rela]iile inter-grupuri se
deterioreaz`, iar conflictele se dezvolt`.
d) Interdependen]ele structurale
Munca devine interdependent` atunci c~nd dou` sau mai multe
componente ale structurii formale (posturi, func]ii [i compartimente) depind
una de alta pentru a-[i putea rezolva sarcinile. Tendin]a de cre[tere a
dimensiunilor organiza]iei face ca num`rul dependen]elor reciproce s` se
multiplice, iar pericolul conflictului poten]ial s` creasc` progresiv.
n practica organiza]iilor apar zilnic conflicte \ntre compartimente, de[i
acestea ar trebui s` colaboreze perfect, \ntruc~t de aceast` colaborare depinde
\ns`[i realizarea obiectivelor organiza]iei. Conflictele \ntre compartimente exist` sub form` latent`, ca o consecin]` a modului de proiectare a structurii,
manifest~ndu-se cu o intensitate mai mare sau mai mic` \n func]ie de importan]a
deciziei ori problemei ce trebuie realizat` \n comun de compartimentele care
ac]ioneaz` \n interdependen]`.
Rela]iile dintre compartimentele unei organiza]ii pot fi afectate de
reac]iile unor compartimente fa]` de necesit`]ile celorlalte, de corectitudinea
schimbului de informa]ii sau de atitudinea membrilor unui compartiment fa]`
de celelalte compartitmente [i membrii acestora. n aceste cazuri, conflictele
inter-grupuri se manifest` prin filtrajul sau blocarea informa]iilor, prin
supraevaluarea necesit`]ilor proprii (cu scopul de a limita posibilit`]ilor
celorlalte compartimente), precum [i prin lips` de \ncredere [i comunicare
insuficient`.
e) Normele culturale [i sistemul de valori
- Normele culturale pot determina at~t cauzele ce pot declan[a un conflict c~t [i modalit`]ile de desf`[urare ale acestuia. A[a se explic` faptul c` \n
Japonia, unde predomin` virtu]ile culturii confucianiaste (munc` asidu`, ac]iune
\n colectiv [i respect pentru autoritate), un comportament conflictual este mai
pu]in acceptabil. Managerii japonezi acord` mai mult` aten]ie armoniei grupului
chiar dec~t performan]elor individuale; de aceea posibilitatea apari]iei
conflictului este mult mai redus` dec~t \n ]`rile anglo-saxone sau \n ]`rile de
origine latin` unde sunt dominante alte norme culturale [i o alt` atitudine fa]`
de conflict, iar acceptarea confrunt`rilor \n cadrul organiza]iilor se pune \n al]i
termeni.
- Sistemul de valori poate genera conflicte viz~nd \ndeosebi aspectele
etice, probitatea moral` [i corectitudinea cu care este exercitat` puterea \n cadrul
organiza]iei. Astfel de diferende afecteaz` at~t alegerea obiectivelor c~t [i a
metodelor. Acest tip de conflict are, probabil, cea mai larg` r`sp~ndire \n ]`rile
post-comuniste, \n care sistemul de valori se contureaz` cu mare dificultate,
dintr-o mixtur` de principii [i metode preluate din valorile democra]iei [i din
199
practicile comuniste, \n func]ie de propriile ra]ionamente, pe care factori de

decizie \ncearc` s` le impun`, prin for]`, celeilalte p`r]i. Confruntarea se
deruleaz` dup` principiul care pe care, iar orice \ncercare de solu]ionare a
conflictului seam`n` mai degrab` cu un dialog \ntre surzi.
Pe fondul incompeten]ei, lipsei de viziune [i inadaptibilit`]ii la schimb`ri,
unii manageri, cu ampl` experien]` decizional` \n sistemul totalitar, recurg fie
la metode [i practici autoritare, preluate din arsenalul dictaturii [i promovate \n
for]`, fie, din dorin]a supravie]uirii pe post, promoveaz` m`suri populiste (salarii
mari, premii, sporuri, angaj`ri de personal), f`r` a lua \n considerare contextul
economic [i repercusiunile acestor m`suri asupra evolu]iei viitoare a firmei. n
ambele cazuri, apar conflicte disfunc]ionale cu urm`ri asupra viabilit`]ii [i
competitivit`]ii firmei.
f) Interesele grupurilor
O alt` surs` de influen]are a conflictului o constituie interesele grupurilor.
Diferen]ierea intereselor de grup se reflect` \n modul \n care satisfac]ia unui
grup antreneaz` insatisfac]ia altuia. Interesele [i standardele \nalte pot duce, \n
func]ie de nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare.
Dac` interesele sunt ne\nsemnate, confruntarea este mai redus`, dup` cum mai
redus` este [i posibilitatea de apari]ie a conflictului.
g) Dependen]a de resurse limitate
Fiecare organiza]ie are un acces limitat la resurse (b`ne[ti, materiale,
personal, spa]ii destinate activit`]ii etc.). De aceea, dezvoltarea unor componente
structurale (compartimente, activit`]i) afecteaz` posibilit`]ile de extindere a
celorlalte. Ca urmare a aloc`rii resurselor pe componente structurale, apar [i
cauzele generatoare de conflicte.
h) Nemul]umirea fa]` de statutul social [i profesional
n cadrul organiza]iilor, unele grupuri au un statut social [i profesional,
considerat de ceilal]i angaja]i, mai elevat;. acest lucru poate constitui o alt`
cauz` de conflict structural. De exemplu, rela]iile dintre compartimentele de
produc]ie [i administra]ia multor firme se exprim` prin interac]iuni [i
sentimente ce definesc o stare conflictual`. Managerii de produc]ie consider`
c` persoanele din conducerea administrativ` \ncearc` s` le submineze
autoritatea [i s` le limiteze libertatea de ac]iune, c` au o viziune lipsit` de
perspectiv`, nu \n]eleg esen]a problemelor [i au tendin]` de a trata birocratic
problemele [i a le complica. Pe de alt` parte conducerea administrativ` consider` c` managerii din produc]ie opun rezisten]` inov`rii, solicit` o autonomie
exagerat`, nu coopereaz` cu conducerea administrativ`, ignor~ndu-i \n mod
deliberat sfaturile, solicit` sprijin numai \n cazuri extreme, iar c~nd se produc
gre[eli iremediabile consider` c` vinova]i sunt doar conduc`torii din
administra]ia firmei.
200
Capitolul 10
10.4. DINAMICA I CONSECINELE CONFLICTELOR
De obicei, conflictele organiza]ionale nu apar brusc; ele \nregistreaz` o

evolu]ie \n timp, care marcheaz` o acumulare treptat` a st`rilor tensionale. n
dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii:
- Starea latent` a conflictului. n acest stadiu exist` condi]iile declan[`rii
conflictului, f`r` \ns` ca acestea s` fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor,
dorin]a de autonomie, neconcordan]a dintre scopurile personale [i cele ale
organiza]iei, inacceptarea controlului, starea de declin a organiza]iei sunt cauze
care pot influen]a instalarea conflictului latent.
- Con[tientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut, \n]eles
[i recunoscut de c`tre cei implica]i \n conflict sau de c`tre alte persoane din
afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaz`
conflictul dec~t \n momentul \n care aceast` divergen]` este sesizat`.
Conflictul con[tientizat este \nc` \ntr-o faz` incipient`, c~nd p`r]ile nu
au reac]ionat \nc` afectiv. Mai \nt~i apare sentimentul de opresiune; amenin]`rile
sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante
pentru a lise acorda aten]ie. Odat` focalizat` aten]ia asupra acestor st`ri, situa]ia
conflictual` este resim]it`, recunoscut` [i \ncepe s`-i preocupe pe to]i cei
implica]i \n conflict.
Conflictul con[tientizat nu devine \ntotdeauna conflict resim]it. Oamenii
pot s` nu fie de acord cu privire la o problem`, dar aceasta nu genereaz` \n mod
automat, resentimente sau ostilitate.
- Acutizarea st`rii conflictuale const` \n accentuarea st`rii tensionale.
Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost \nc` declan[at.
- Declan[area conflictului. n acest stadiu, conflictul se manifest` f`]i[
[i devine vizibil chiar [i pentru cei neimplica]i direct \n conflict.
- Sf~r[itul conflictului. Acum are loc schimbarea condi]iilor ini]iale,
care au declan[at conflictul; noile condi]ii create permit fie cooperarea, fie vor
duce la declan[area unui nou conflict.
Desigur, aceast` succesiune a stadiilor ciclului conflictual are doar un
caracter teoretic - metodologic; \n realitate, conflictul este un proces cu o
dinamic` complex` [i care poate evolua \n forme extrem de diversificate. De
pild`, este posibil, ca \n unele cazuri, conflictul s` se sting` \nainte de a atinge
ultimul stadiu al modelului prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate
p`r]ile aflate \n conflict s` se g`seasc` concomitent \n aceea[i stare
conflictual`.
n privin]a consecin]elor conflictelor, trebuie f`cut` distinc]ia \ntre
efectele produse de conflictele func]ionale [i cele disfunc]ionale; \n timp ce
conflictele func]ionale sunt motivante [i generatoare de idei, favorabile
creativit`]ii [i schimb`rii, conflictele disfunc]ionale conduc la o irosire de
201
energie, de timp [i bani, greu de cuantificat cu exactitate [i rareori recunoscut`

ca risip` de c`tre protagoni[ti.
Consecin]ele conflictelor disfunc]ionale constau \n: animozit`]i,
resentimente, team`, insatisfac]ii, frustrare, absenteism, stres, randament sc`zut
[i adesea p`r`sirea locului de munc`.
n cadrul grupului, speciali[tii \n comportamentul organiza]ional
identific` o serie de consecin]e ale conflictelor disfunc]ionale care produc
modific`ri \n interiorul grupului. De regul`, aceste modific`ri se instaleaz` ca
urmare a continu`rii sau escalad`rii unor conflicte acute ori cronice,
concretiz~ndu-se \n:
- Cre[terea coeziunii grupului. Conflictul, amenin]`rile externe fac ca
membrii grupului s` abandoneze temporar diferen]ele de opinii [i s` devin`
mult mai ata[a]i grupului. Diferendele interne tind s` se estompeze. Statutul de
membru al grupului devine o ]int` de atins deoarece aceasta ofer` siguran]a
puterii prin num`r. Membrii grupului sunt mai uni]i, coeziunea cre[te pentru a
putea riposta atacului grupului advers sau pentru a ataca ei \n[i[i.
- Apari]ia unui lider autoritar. n mod paradoxal \n timpul intensific`rii
conflictelor, grupurile sunt dispuse s` tolereze o conducere mai autoritar`.
Membrii grupurilor resping liderii democratici, care practic` stiluri consultative [i solicit` un lider puternic [i autoritar. Grupul devine mai bine structurat
[i organizat.
Exemplele de lideri sindicali incisivi [i de o virulen]` extrem`, ap`ru]i
\n Rom~nia \ncep~nd cu anul 1990 se explic` [i prin dorin]a unor grupuri de
presiune, formate \n interiorul organiza]iilor sindicale, care au propulsat \n fa]`
asemenea persoane, care s` le impun` prin for]` interesele.
- Concentrarea asupra activit`]ii [i sarcinilor grupului. De regul`, \n
timpul conflictelor, membrii grupului sunt mult mai exigen]i cu munca pe care
o desf`[oar`. n acela[i timp, aten]ia membrilor grupului se focalizeaz` pe
atingerea obiectivului major. Scad preocup`rile pentru satisfacerea intereselor
proprii \n favoarea obiectivelor [i activit`]ilor de grup.
- Amplificarea loialit`]ii. n condi]ii de conflict fiecare grup pretinde de
la membrii sì mai mult` loialitate [i supunere, pentru a se cl`di un front comun.
Grupul solicit` tuturor membrilor s` se conformeze la normele [i regulile grupului.
ntruc~t obiectivele [i interesele grupului le prevaleaz` pe cele individuale, se
a[teapt` ca fiecare s` tind` s` devin` mult mai loial grupului. Iar un comportament
care s` probeze loialitate fa]` de grup presupune abandonarea intereselor personale
[i substituirea lor cu interesele grupului. Solicit~nd loialitate, grupul recurge la
constr~ngeri asupra membruilor sì; astfel, chiar [i men]inerea unor rela]ii
informale cu membrii grupului advers poate fi etichetat` ca lips` de loialitate [i
sanc]ionat` cu excluderea din grup a unor membri.
202
Capitolul 10
ntre grupurile aflate \n conflict pot apare consecin]e cu efecte negative asupra \ntregii organiza]ii, \ntruc~t fiecare grup percepe cel`lalt grup ca pe
un inamic. Printre astfel de consecin]e, cel mai frecvent se \nt~lnesc:
- Percep]iile eronate. n timpul conflictului, \n cadrul fiec`rui grup se
instaleaz` o serie de convingeri gre[ite. Fiecare grup tinde s` prezinte amplificat
propria importan]` [i dezvolt` (prin persuasiune) o opinie proprie exagerat de
favorabil` privind rolul pe care \l are pentru bunul mers [i chiar, pentru
supravie]uirea organiza]iei. Performan]ele sunt supraestimate, orgoliile sunt
activate, iar membrii grupului \ncep s` aib` distorsiuni de percep]ie, contur~nd
o imagine deteriorat` a realit`]ii. Ei tind s` sesizeze numai p`r]ile bune ale
propriului grup, neg~ndu-i sl`biciunile; percep doar p`r]ile negative ale celuilalt
grup, neg~ndu-i for]ele. Fiecare grup este capabil s`-[i dezvolte un stereotip
negativ al grupului cu care se afl` \n conflict.
Ceea ce se uit` este faptul c` nici un grup nu este mai important dec~t
altul [i c` numai \mpreun` pot realiza performan]ele organiza]iei.
- Polarizarea opiniilor, valorilor [i atitudinilor
Situa]ia de conflict ofer` grupului ocazia de a-[i exercita presiunea asupra
celor care au alte idei [i planuri dec~t cele ale grupului. Iar compara]iile dintre
propunerile, solu]iile, mentalit`]ile proprii grupului [i cele ale grupului advers
sunt lipsite de obiectivitate, \ntruc~t grupurile se identific` exclusiv cu ideile
sus]inute. Membrii grupului tind s` asculte doar ceea ce corespunde pozi]iei
lor [i stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascult` atent [i \i aprob` doar pe
reprezentan]ii proprii; c~nd \i ascult` pe reprezentan]ii celuilalt grup, o fac doar
pentru a le g`si gre[eli. Astfel, lipsurile proprii sunt prezentate \n lumin`
favorabil`, \n timp ce propunerile celorlal]i sunt eliminate cu aversiune p`tima[`.
Atunci c~nd grupurile se \nt~lnesc \n vederea tratativelor se observ` cu u[urin]`
c` p`r]ile comune sunt trecute cu vederea, \n timp ce deosebirile sunt \n permanent scoase \n relief. Particularit`]ile [i avantajele pozi]iei proprii sunt scose \n
eviden]` \n timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o
concentrare a p`rerilor, valorilor [i atitudinilor.
Potrivit acestei polariz`ri, exist` compartimente [i unit`]i eficiente [i
ineficiente, conduc`tori competen]i [i incompeten]i. ntrebarea care fr`m~nt`
grupurile este pe ce pozi]ie se situeaz` fiecare?
G~ndirea polarizat` duce la simplificarea problemelor, la abordarea lor
\ntr-un stil antagonic. Rup]i de realitate, oamenii nu mai urm`resc lichidarea
conflictului ci \nfr~ngerea, eliminarea adversarului.
- Deteriorarea comunica]iilor. Este evident` mai ales \n cazul \n care
realizarea sarcinilor necesit` ca grupurile respective s`-[i furnizeze reciproc
informa]ii. Grupurile aflate \n conflict tind s` limiteze sau s` filtreze informa]iile
furnizate adversarului f`r` a con[tientiza c` asemenea atitudine are consecin]e
asupra altor sectoare [i, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performan]e.
203
10.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai interesante
componente ale managemtnului resurselor umane, implic~nd cunoa[terea
aspectelor comportamentelor individuale [i de grup [i av~nd o semnifica]ie
aparte pentru practica conducerii.
n principiu, managementul conflictelor presupune cunoa[terea [i
opera]ionalizarea metodelor adecvate de solu]ionare a disputelor, contradic]iilor
[i dezacordurilor din cadrul organiza]iilor.
Este important [i necesar ca managerii s` cunoasc` gama posibilit`]ilor
de tratare [i st`p~nire a conflictelor organiza]ionale. Ei trebuie s` [tie [i s` fie
convin[i c` managementul conflictelor necesit` o abordare contextual` a
acestora, lu~nd \n apreciere [i analiz` condi]iile [i situa]iile concrete (contextul)
\n care ele se produc. Cunosc~nd esen]a [i cauzele proprii conflictelor, managerii
pot pre\nt~mpina sau (dup` caz) pot tempera [i orienta desf`[urarea conflictelor
\n cadrul unor limite controlabile.
n aceast` accep]iune, managementul conflictelor apare ca un proces al
c`rui con]inut include o succesiune de ac]iuni menite s` identifice cauzele
confrunt`rilor [i g`sirea solu]iilor de eliminare a tensiunii. Aceste ac]iuni se
deruleaz` \n urm`toarea ordine succesiv`:
- Identificarea precis` a subiectului disputei. Are un rol esen]ial,
solu]ionarea oric`rui conflict plec~nd de la cunoa[terea exact` a subiectului
sù [i de la cauzele care \l alimenteaz`. Un conflict imprecis definit, ale c`rui
cauze sunt neclare, nu va putea fi tratat corespunz`tor iar g`sirea solu]iilor
de eliminare a tensiunii va avea pu]ine [anse de reu[it`.
- Analiza prealabil` a tipului de conflict, a conjuncturii specifice
apari]iei lui, precum [i a posibilelor consecin]e ale solu]ion`rii sale.
- Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei. Managerii
trebuie s` fie con[tien]i c` nu exist` metode perfecte de solu]ionare a conflictelor
[i nici re]ete de rezolvare a disputelor cu aplicabilitate universal`; ceea ce trebuie
s` fac` este s` \ncerce s` aleag` cea mai potrivit` metod` de solu]ionare pentru
fiecare tip de conflict.
- Restr~ngerea terenului de disput` [i extinderea posibilit`]ilor de
rezolvare. n solu]ionarea unui conflict, aceste dou` aspecte se g`sesc \ntr-o
rela]ie de intercondi]ionare. ngustarea terenului de disput` este la fel de important` ca l`rgirea gamei posibilit`]ilor de solu]ionare. ngustarea spectrului
divergen]elor \nseamn` limitarea la acele aspecte specifice, a c`ror solu]ionare
este realizabil`, permi]~ndu-se identificarea unui num`r mai mare de solu]ion`ri
par]iale. n acest caz poate fi aplicat` tehnica relax`rii limitate care const` \n
realizarea unor \n]elegeri asupra unui num`r de probleme individuale ce pot fi
separate de aspectele generale [i mai importante ale disputei, ale c`ror solu]ion`ri
Capitolul 10
204
sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situa]ie de conflict total, f`r`
alternative de rezolvare, la o disput` cu o gam` mai larg` a posibilit`]ilor de
solu]ionare, care pot fi profitabile pentru ambele p`r]i.
Dac` cele dou` p`r]i nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un ter],
care s` asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.
n solu]ionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori,
hot`r~toare; interven]ia lui trebuie s` ia \n considerare trei niveluri de implicare:
- nivelul strategic, care vizeaz` stabilirea exact` a obiectivului urm`rit;
- nivelul tactic, care presupune alegerea corect` a metodei de solu]ionare;
- nivelul opera]ional, care urm`re[te aplicarea metodei alese [i ac]iuni
concertate spre solu]ionarea disputei, f`r` a sc`pa din vedere obiectivul
urm`rit.
A[a cum am mai afirmat, pentru manager, esen]ial` este alegerea corect`
a metodei de solu]ionare a disputei, adic` a metodei adecvate fiec`rei situa]ii
conflictuale. Pentru aceasta el trebuie s` cunoasc` o c~t mai larg` palet` de
metode pe care, apoi s` aib` priceperea [i tactul de a le aplica cu succes. De
aceea, consider c` este util` o prezentare a metodelor de solu]ionare a conflictelor
cu cea mai larg` utilizare; cu precizarea c` alegerea [i aplicarea fiec`rei metode
trebuie s` se fac` \n func]ie de contextul situa]iei conflictuale.
Lu~nd \n apeciere gradul de satisfacere a intereselor p`r]ilor aflate \n
disput`, sunt cunoscute cinci metode de solu]ionare a conflictelor (prezentate
\n tabelul de mai jos) aplicabil \n diferite situa]ii contextuale.
Metoda
Evitare
Gradul de
satisfacere a
intereselor p`r]ilor
aflate \n conflict
Managerul este
necooperant.
Ignor` problema
conflictual` sau
evit` (neag`)
abordarea ei.
Interesele ambelor
p`r]i sunt neglijate.
Situa]ii contextuale
- Problema nu este important` sau alte probleme

au devenit importante [i presante.
- Nu exist` nici o posibilitate de a-[i satisface
interesele.
- Declan[area unui conflict este mai plauzibil dec~t
rezolvarea problemei.
- Pentru a permite oamenilor afla]i \n disput` s` se
calmeze [i s`-[i formeze o perspectiv` mai clar`
asupra desf`[ur`rii evenimentelor.
- Sunt necesare informa]ii suplimentare.
- Alte persoane pot rezolva conflictul \ntr-un mod
mai convenabil.
- Problemele par a fi simptomatice.
205
Confruntare
Managerul este
necooperant.
E hot`r~t s`
realizeze propriile
interese \n dauna
celeilalte p`r]i.
- n problemele vitale pentru firm`, c~nd managerii

sunt convin[i c` punctul lor de vedere este cel
corect.
- C~nd rapiditatea lu`rii deciziei este de o maxim`
importan]`.
- n probleme importante, care impun aplicarea unor
ac]iuni nepopulare (restructurarea activit`]ii,
reducerea num`rului de personal, introducerea unor
reguli disciplinare ferme).
- mpotriva persoanelor care profit` de atitudinea
tolerant` a conducerii (aplicarea unor m`suri de
sanc]ionare, concedieri etc.)
Colaborare
Managerul este
cooperant [i
\ncearc` s`
satisfac` interesele
ambelor p`r]i
- Combinarea opiniilor contrare.

- C~nd obiectivul propriu este de a \nv`]a,
solu]ion~nd probleme.
- G`sirea unor solu]ii care s` integraze interesele
de importan]` major`.
- Realizarea unui consens general prin luarea \n
considerare [i satisfacerea intereselor tuturor.
Compromis
Este o cale de
mijoc, \ntre
cooperare [i
satisfacerea
exclusiv` a
intereselor proprii.
Ambele p`r]i au
interese
nesatisf`cute \n
- Obiectivele urm`rite sunt importante, dar riscul

declan[`rii unui conflict este prea mare.
- Oponen]ii cu putere egal` sunt hot`r~]i s` pun` \n
aplicare idei care se exclud reciproc.
- Pentru realizarea temporar` a unui echilibru.
- Pentru asigurarea unei retrageri onorabile
atunci c~nd colaborarea sau competi]ia nu poate
duce la un rezultat pozitiv \n privin]a satisfacerii
propriilor interese.
Aplanare
Managerul este
cooperant [i dispus
s` satisfac`
interesele celeilalte
p`r]i, \n dauna
propriilor interese.
- C~nd se ajunge la concluzia c` propriile

ra]ionamente nu sunt corecte.
- Pentru a permite ca o alt` variant`, mai bun`, s`
fie aplicat`.
- Pentru a demonstra decen]`, \n situa]ia c~nd
agresivitatea celeilalte p`r]i ar presupune un
comportament propriu inacceptabil (limbaj,
manifest`ri, atitudini, replici etc.)
- C`nd probelemele sunt mai importante pentru
adversari sau pentru a le da satisfac]ie, cu scopul
men]inerii rela]iilor de colaborare.
- Pentru a ob]ine credit social \n prespectiva apari]iei
unor probeleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- C~nd situa]ia este sc`pat` de sub control.
- C~nd armonia [i stabilitatea sunt vitale.
206
Capitolul 10
Dintre cele cinci metode men]ionate, compromisul este cea mai

r`sp~ndit`. Ea este folosit` adesea pentru solu]ionarea conflictelor dintre
grupurile care solicit` repartizarea sau \mp`r]irea unor resurse. Se \ncheie
frecvent compromisuri atunci c~nd resursele sunt insuficiente [i c~nd nici unul
din grupurile aflate \n conflict nu este suficient de puternic pentru a impune
celuilalt condi]iile sale. Astfel, membrii grupurilor opozante renun]` la o parte
din propriile obiective pentru a solu]iona conflictul. Managerii care adopt`
metoda compromisului ob]in concesii de la fiecare grup opozant [i le orienteaz`
c`tre o solu]ie acceptabil` pentru to]i. Compromisul nu satisface complet nici
una din p`r]i, dar acestea sunt de acord c` solu]ia aleas` este cea mai bun`
pentru a stinge conflictul.
Evitarea, de[i nu este o metod` deosebit de eficace este relativ des
practicat`, mai ales \n cazul conflictelor care survin \ntre compartimente
independente.
Evitarea const` \n adoptarea unei atitudini pasive fa]` de conflict.
Angaja]ii implica]i nu fac nici o \ncercare de a \n]elege sau elimina cauza
conflictului, iar managerul neag` existen]a conflictului.
Aparenta lini[te dintre grupuri este ob]inut` cu pre]ul unor efecte negative asupra climatului [i moralului angaja]ilor. Iar conflictul se transform` \n
realitate din acut \n cronic.
Colaborarea este o metod` frecvent recomandat`, dar pu]in practicat`
\ntruc~t utilizarea ei presupune existen]a capacit`]ii de a dep`[i ambi]iile
personale, orgoliile, percep]ia gre[it` a realit`]ii.
Prin colaborare, p`r]ile aflate \n disput` \[i accept` reciproc obiectivele
[i ac]ioneaz` \mpreun` pentru a ob]ine cel mai bun rezultat. Identificarea [i
solu]ionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condi]ionate de
sinceritate [i \ncredere reciproc`.
Managerii care se implic` \n stingerea conflictului prin colaborare
ac]ioneaz` al`turi de grup pentru a g`si cea mai bun` solu]ie.
Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizeaz` prin aceea c`
una din p`r]ile aflate \n disput` renun]` la opiniile sau chiar la interesele proprii,
permi]~nd celeilalte p`r]i s` ob]in` ceea ce este deosebit de important pentru
ea. Divergen]ele sunt minimalizate \n \ncercarea de a ajunge la o \n]elegere.
Managerul implicat de rezolvarea problemei decide care este solu]ia cea mai
bun` [i care se poate realiza cel mai rapid.
Confruntarea este metoda care prezint` avantantajul solu]ion`rii cu
rapiditate a unor probleme aflate \n disput`. Limita esen]ial` a aplic`rii ei const`
\n faptul c` este perceput` de angaja]i ca o form` de exercitare discre]ionar` a
207
autorit`]ii managerului. Chiar dac` situa]ia conflictual` este aplanat`, efectele

secundare produse (frustrare, animozitate, dezam`gire) deterioreaz` climatul
psiho-social din cadrul organiza]iei [i pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.
Coexisten]a pa[nic`. Este o metod` pasiv`, cu larg` r`sp~ndire \n
organiza]ii. Practicarea ei se bazeaz` pe tolerarea punctelor de vedere ale
adversarului f`r` a se \ncerca influen]area lui. Se omit \n mod tacit obiectivele
[i normele grupurilor aflate \n conflict, se caut` punctele de vedere comune [i
se \n`bu[` diferendele.
Uneori se constat` chiar \ncerc`ri de colaborare \n domeniul \n care
obiectivele [i opiniile enun]ate con]in elemente comune. Coexisten]a pa[nic`
nu \nseamn` colaborare, \ntruc~t nu se fondeaz` pe acceptarea pozi]iilor [i
obiectivelor p`r]ii adverse ci doar pe tolerarea lor; adversarii se tolereaz` \ntruc~t
nici unul din ei nu de]ine suficient` putere \n cadrul organiza]iei pentru a-[i
impune voin]a.
Neglijarea conflictului. Exist` situa]ii c~nd neglijarea conflictului este
posibil`. El nu pare important [i nici nu d` semne s` se amplifice, iar managerul
consider` c` acesta se rezolv` de la sine.
Neglijarea conflictului, acceptarea perpetu`rii sale mocnite poate produce \n timp efecte dùn`toare bunului mers al activit`]ii: deteriorarea climatului
social; reducerea cooper`rii; sc`derea alarmant` a productivit`]ii [i deprecierea
situa]iei financiare.
Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre (mediatori)
pentru a interveni \ntre p`r]ile aflate \n conflict.
Metoda medierii poate fi folosit` \n dou` variante, \n func]ie de specificul
[i condi]iile concrete ale conflictului: medierea prin reprezentan]i [i medierea
prin confruntare direct` (face to face).
- Medierea prin reprezentan]i se practic` atunci c~nd rezolvarea integral` a conflictului prin discu]ii directe \ntre grupurile \n disput` are pu]ine
[anse de reu[it` din diverse motive: exist` o multitudine de p`reri \n cadrul
fiec`rui grup; membrii grupurilor nu sunt solidari; tr`s`turile de personalitate
[i comportament ale membrilor grupului aflate \n conflict \mpiedic` rezolvarea
integral` a conflictului prin discu]ii directe.
Metoda este indicat` c~nd sunt necesare decizii rapide (chiar dac`
imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un e[ec total.
Medierea prin reprezentan]i poate fi aplicat` numai dac` exist`
certitudinea c` membrii grupului nu vor respinge hot`r~rile adoptate de
reprezentan]ii sì \n privin]a solu]ion`rii conflictului.
ntr-o prim` faz`, mediatorul se \nt~lne[te, pe r~nd, cu reprezentan]ii
fiec`rui grup; ace[tia comunic`, la \nceput, exclusiv prin mediator. Mediatorul
are un rol activ \n identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens [i
208
Capitolul 10
a dezacordurilor. El caut` s` \ndrume reprezentan]ii spre solu]ii acceptabile

ambelor grupuri.
n a doua faz`, mediatorul, \n exercitarea atribu]iilor ce-i revin, exercit`
o gam` larg` de ac]iuni:
- Preg`tirea discu]iilor comune, plec~nd de la discu]iile separate, purtate
cu reprezentan]ii p`r]ilor \n conflict [i de la informa]iile culese [i transmise
acestora.
- Controlul discu]iilor, men]inerea ordinii \n abordarea subiectelor \n
discu]ii, calmarea momentelor de tensiune [i stimularea reprezentan]ilor de a
ac]iona cu obiectivitate [i a adopta o atitudine constructiv`.
- Stimularea empatiei, \ndemn~nd reprezentan]ii s` se situeze pe pozi]ia
celorlal]i, \ncerc~nd astfel s` \[i \n]eleag` mai bine punctele de vedere.
- Formularea propunerilor, pe baza informa]iilor ob]inute de la cei doi
reprezentan]i [i prezentarea lor \n discu]ia comun`.
- Medierea prin confruntare direct` se practic` atunci c~nd prezen]a
membrilor grupului la discu]ii poate facilita rezolvarea conflictului [i c~nd exist`
o serie de condi]ii speciale: membrii grupului sunt uni]i \n jurul unei opinii;
implementarea solu]iei necesit` acordul grupului, \ntruc~t membrii grupului
nu vor accepta solu]iile [i compromisurile la adoptarea c`rora nu au fost
consulta]i; exist` suficient timp pentru a adopta cele mai bune solu]ii \n situa]ia
dat`.
To]i membrii grupului sunt antrena]i \n rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai pu]in activ, rezum~ndu-[i ac]iunile la canalizarea
corect` a discu]iilor, asigurarea ordinii discu]iilor [i eliminarea momentelor de
tensiune.
Reprezentan]ii grupurilor conduc \ntrunirile comune [i dirijeaz` grupurile
c`tre g`sirea unor solu]ii stabilind:
- obiectivele proprii [i cerin]ele fa]` de cel`lalt grup;
- regulile de desf`[urare a \ntrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor
din cadrul grupului astfel \nc~t s` fie men]inut` ordinea [i coeren]a trat`rii
problemelor \n timpul discu]iilor;
- limita manifest`rilor [i a atitudinilor ostile;
- procedurile de reducere a dezacordului [i cìle de dep`[ire a conflictului;
- modalit`]ile de aplicare a solu]iei adoptate \n comun.
Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea [i intensificarea
conflictelor pot fi un simptom al ineficien]ei sociale a structurii organizatorice.
Metoda \[i propune s` elimine sursele de conflict generate de proiectarea
defectuoas` a structurii, stabilirea incorect` a obiectivelor, multiplicarea
nivelurilor ierarhice etc.
Studierea grupurilor informale, luarea \n considerare a re]elelor de putere,
209
a obiectivelor individuale \n paralel cu gradul [i sistemul de motivare pot oferi

solu]ii de reproiectare a structurii capabile s` diminueze tensiunile dintre indivizi,
grupuri, interese generale [i interese personale.
Solu]ionarea autoritar`. Reprezint` una din cele mai vechi [i mai
frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri. Managerul cunoa[te
cauzele dezacordului [i solu]ioneaz` conflictul dup` cum consider` de cuviin]`
[i comunic` grupurilor decizia sa. Membrii grupurilor accept`, de obicei,
hot`r~rea managerului, chiar dac` nu sunt de acord cu ea.
Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor opozante. Obiectivele
fixate sunt de mare complexitate, [i nu pot fi rezolvate doar de unul din grupuri
\ntruc~t solicit` competen]a profesional` [i experien]a diferit` a grupurilor aflate
\n conflict. Realizarea obiectivelor atribuite necesit` ca grupurile s` lucreze
\mpreun`; \n acest fel energia [i aten]ia grupurilor sunt ab`tute de la conflict [i
sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.
Acutizarea conflictului este folosit` de c`tre unii manageri foarte abili
pentru a suprima un conflict mocnit, existent de mai mult` vreme. Managerul
prezint` conflictul ca pe o situa]ie intolerabil`, care trebuie s` fie c~t mai grabnic
\nl`turat` [i transmite solu]ionarea lui (\ntr-un termen precizat) \n sarcina celor
direct implica]i \n disput`; dac` nu vor reu[i acest lucru, persoanele \n cauz`
vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia. Datorit` [ocului pe care-l produce pozi]ia
clar` [i ferm` exprimat` de manager asupra persoanelor implicate, un conflict
ascuns, care s-ar fi manifestat mai t~rziu, \ntr-o form` mult mai grav`, poate fi
suprimat cu operativitate.
Acutizarea este o tehnic` special` a managementului conflictelor. Este
considerat` o tehnic` direct` [i riscant` de solu]ionare a disputelor; dac` un
manager nu este sigur de reu[it` este de preferat s` nu apeleze la aceast` metod`.
Acutizarea conflictului trebuie considerat` ca o ultim` solu]ie.
*
*
*
Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modalit`]i de rezolvare a
conflictelor. ele pot fi \mbog`]ite cu o mul]ime de variante, tehnici [i proceduri.
Condi]ia de baz` a utiliz`rii acestor metode este aceea a adapt`rii lor la context, adic` la specificul [i cerin]ele fiec`rei situa]ii conflictuale \n parte.
10.6. CONFLICTELE COLECTIVE DE MUNC
Conflictele colective de munc` pot s` apar` \n derularea raporturilor de
munc` dintre cele dou` p`r]i contractuale: conducerea organiza]iei, pe de o
210
Capitolul 10
parte [i salaria]ii acesteia (ori majoritatea lor), pe de alt` parte. Conflicte colective
pot avea loc [i \ntre conducere [i anagaja]ii unui compartiment sau subunitate
din cadrul organiza]iei.
Conflictele colective de munc` sunt generate de nesatisfacerea intereselor
profesionale cu caracter economic [i social ale salaria]ilor, organiza]i sau
neorganiza]i \n sindicate.
Obiectul conflictelor colective de munc` poate cuprinde o palet` larg`
de probleme: aspecte privind salarizarea; condi]iile de munc`; drepturi [i
obliga]ii ale patronatului [i salaria]ilor etc.
n conflictele colective de munc`, organiza]ia este reprezentat` de patron (individual sau colectiv), \n mod direct sau prin \mputernici]i, iar salaria]ii
sunt reprezenta]i prin sindicate sau de reprezentan]i ai acestora, ale[i prin vot
(\n cazul \n care nu sunt organiza]i \n sindicate).
Se consider` conflict colectiv de munc`, numai dac` cel pu]in jum`tate
plus unu din num`rul membrilor de sindicat, sau din num`rul salaria]ilor (acolo
unde nu exist` sindicat), sprijin` revendic`rile formulate fa]` de conducerea
organiza]iei.
Nu constituie conflicte colective de munc` litigiile dintre salaria]i [i
organiza]ii, a c`ror solu]ionare este supus` altor reglement`ri legale dec~t Legea
pentru solu]ionarea conflictelor de munc` nr. 15/1991, cum ar fi drepturi b`ne[ti
neacordate sau prejudicii suferite datorit` nerespect`rii contractului individual
de munc`; litigiile de munc` av~nd ca obiect modificarea unilateral` sau
desfacerea contractului de munc` din ini]iativa unit`]ii, \mpotriva c`rora
salariatul se poate adresa instan]ei judec`tore[ti; revendic`rile pentru a c`ror
rezolvare este necesar` adoptarea unei legi.
10.7. GREVA - FORM EXTREM DE MANIFESTARE A
CONFLICTELOR DE MUNC
Greva constituie o \ncetare colectiv` [i voluntar` a lucrului de c`tre
angaja]i cu scopul realiz`rii unor revendic`ri profesionale, c`rora conducerea
refuz` s` le dea curs. Greva este o form` extrem` de manifestare a conflictelor
de munc`; ea antreneaz` perturbarea func]ion`rii unor \ntreprinderi [i institu]ii,
aduc~nd prejudicii at~t organiza]iei c~t [i grevi[tilor, clien]ilor sau beneficiarilor.
Conform legisla]iei din Rom~nia, hot`r~rea de declarare a grevei poate
fi luat` de sindicate, cu acordul a cel pu]in jum`tate din num`rul membrilor sì.
Pentru angaja]ii neorganiza]i \n sindicate, hot`r~rea de declarare a grevei se ia
prin vor secret, cu acordul a cel pu]in jum`tate din num`rul acestora. Pe durata
grevei, angaja]ii \[i men]in toate drepturile ce decurg din raporturile de munc`,
211
cu excep]ia drepturilor salariale.

Greva este organizat` [i condus` de organul sindical sau, dup` caz, de
reprezentan]ii salaria]ilor, care stabilesc forma [i durata acesteia.
Greva poate fi de avertisment sau grev` propriu-zis`.
- Greva de avertisment nu poate avea o durat` mai mare de 2 ore (dac`
se face cu \ncetarea lucrului) [i trebuie s` precead` cu cel pu]in 48 de ore greva
propriu-zis`.
- Greva propriu-zis` poate fi declarat` numai dac`, \n prealabil, au fost
epuizate toate posibilit`]ile de solu]ionare a conflictului de munc`, prin
procedurile de conciliere [i dac` momentul declan[`rii a fost adus la cuno[tin]a
conducerii de c`tre organizatori, cu 48 de ore \nainte.
n situa]ia \n care, dup` declararea grevei, jum`tate din membrii de
sindicat, sau jum`tate din salaria]ii care au hot`r~t declararea grevei renun]` la
grev`, aceasta trebuie s` \nceteze.
Conform prevederilor Legii nr. 15/1991, greva poate fi declarat` numai
pentru ap`rarea intereselor profesionale cu caracter economic [i social al
salaria]ilor. Ea nu poate viza: realizarea unor scopuri politice; anularea m`surii
desfacerii contractului de munc` de c`tre unitate, \ncadrarea sau schimbarea
din func]ie a unei persoane; modificarea clauzelor contractului colectiv de
munc`, a unui acord realizat anterior sau a unei hot`r~ri definitive a comisiei
de arbitraj prin care s-a solu]ionat un conflict colectiv de munc`.
Dup` amploarea grevei se disting dou` forme principale: greva
general` [i greva par]ial`.
Greva general` poate cuprinde o \ntreprindere, o ramur` sau \ntreaga
economie. Este forma cea mai sever`, paraliz~nd activitatea \n domeniul \n
care s-a declan[at.
Greva par]ial` cuprinde doar o parte din personalul dintr-o \ntreprindere
(personalul din unele subunit`]i, anumite categorii de personal).
Grevele la nivelul organiza]iilor se pot prezenta \n urm`toarele forme:
- Greva la locul de munc` (greva bra]elor \ncruci[ate) \n care
lucr`torii sunt prezen]i la locul de munc`, dar nu muncesc, r`m~n~nd inactivi
pe durata grevei;
- Greva de limitare a timpului de lucru, \n care se reduce durata timpului
de lucru;
- Greva de \ncetinire a ritmului de lucru, \n care lucr`torii nu \ntrerup
munca, dar reduc ritmul de lucru;
- Greva de debraiaj, care const` \n opriri scurte [i repetate ale lucrului;
- Greva tromboz` sau sectorial`, care se produce \ntr-un loc strategic al
\ntreprinderii, paraliz~ndu-i activitatea;
- Greva turnant`, care afecteaz`, \n mod succesiv, toate sectoarele de
activitate;
212
Capitolul 10
- Greva de zel, \n care lucr`torii nu \nceteaz` munca, dar reduc \n mod

vizibil randamentul;
- Greva cu ocuparea \ntreprinderii, \n care lucr`torii r`m~n \n
\ntreprindere, ocup` punctele strategice [i nu permit desf`[urarea lucrului;
- Greva japonez`, este greva f`r` \ncetarea lucrului; salaria]ii \nainteaz`
conducerii revendic`rile [i a[teapt` rezolvarea lor;
- Grev` coktail \n care se folosesc mai multe forme de grev`, combinate
f`r` o anumit` ordine;
- Greva spontan`, care se declan[eaz` f`r` interven]ia sindicatului, sau
contrar opiniei acestuia;
- Greva de solidaritate, are drept scop sprijinirea salaria]ilor din alte
\ntreprinderi, afla]i \n grev` sau pe punctul de a intra \n grev` pe baza comunit`]ii
de interese economice, profesionale [i sociale.
Reac]ia patronatului la declararea grevei poate fi, \n caz extrem, lockout-ul, adic` \nchiderea \ntreprinderii [i concedierea \n mas` a lucr`torilor,
pentru a-i for]a pe ace[tia s` accepte condi]iile impuse de patronat.
Participarea la grev` este liber`. Nimeni nu poate fi constr~ns s`
participe la grev` sau s` refuze s` participe. Fapta persoanei care prin
amenin]`ri ori violen]e \mpiedic` sau oblig` un salariat sau un grup de salaria]i
s` participe la grev` sau s` munceasc` \n timpul grevei constituie o
infrac]iune.
Salaria]ii care nu particip` la grev` \[i pot continua activitatea, dac` este
posibil.
Organizatorii grevei \mpreun` cu conducerea firmei, au obliga]ia ca pe
durata acesteia s` protejeze bunurile unit`]ii [i s` asigure func]ionarea continu`
a instala]iilor a c`ror oprire ar putea constitui un pericol pentru via]a [i s`n`tatea
oamenilor, ori ar cauza pagube irecuperabile.
Participarea salaria]ilor la grev` nu \nl`tur` r`spunderea lor material`,
contraven]ional`, civil` sau penal`, dup` caz, dac` faptele s`v~r[ite \n timpul
grevei atrag, potrivit legii, aceast` r`spundere.
Pe durata grevei, conducerea firmei nu poate fi \mpiedicat` s`-[i
desf`[oare activitatea de c`tre salaria]ii afla]i \n grev` sau de c`tre organizatorii
acesteia.
Participarea la grev` sau la organizarea acesteia, nu reprezint` o \nc`lcare
a obliga]iilor de serviciu ale salaria]ilor [i nu poate avea consecin]e negative
pentru grevi[ti sau organizatori.
Nu pot declara grev`:
a) salaria]ii care de]in func]ii de specialitate \n aparatele Parlamentului,
Guvernului, ministerelor, altor organe centrale ale administra]iei de stat,
prefecturilor, prim`riilor, func]ii de procurori sau judec`tori, personalul
Ministerului Ap`r`rii Na]ionale, al Ministerului de Interne [i al unit`]ilor din
213
subordinea acestor ministere, precum [i personalul militarizat din unit`]ile aflate

\n subordinea Ministerului Justi]iei;
b) salaria]ii din unit`]ile sistemului energetic na]ional, din serviciile
operative ale reactoarelor nucleare, din unit`]ile cu foc continuu care, prin oprire,
prezint` pericol de explozie, precum [i cei din unit`]ile care execut` produse
pentru nevoile de ap`rare a ]`rii.
n cazul unui conflict colectiv de munc` \n sistemul energetic na]ional,
\n serviciile operative ale reactoarelor nucleare, \n unit`]ile cu foc continuu sau
\n care este implicat personalul civil din unit`]ile M.A.N. [i M.I., organele
sindicale sau reprezentan]ii salaria]ilor sunt obligate s` rezolve revendic`rile
prin conciliere direct` [i cu participarea delegatului Ministerului Muncii [i
Protec]iei Sociale.
c) personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, de
la plecare [i p~n` la \ntoarcerea \n ]ar`, nu poate declara grev`. Personalul
\mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion rom~nesc poate declara
grev` numai cu respectarea normelor stabilite prin conven]ii interna]ionale
ratificate de statul rom~n.
n unit`]ile sanitare, farmaceutice, de \nv`]`m~nt, telecomunica]ii, ale
televiziunii, \n unit`]ile de transporturi pe calea ferat`, inclusiv cele de reparat
material rulant, \n unit`]ile de transporturi fluviale, \n unit`]ile de avia]ie
civil` [i cele de stat care asigur` transportul \n comun [i salubritatea
localit`]ilor, precum [i aprovizionarea popula]iei cu p~ine, lapte carne, gaze,
energie electric`, c`ldur` [i ap`, greva este permis` cu condi]ia ca organizatorii
s` asigure serviciile esen]iale, dar nu mai pu]in de o treime din activitatea
normal`.
10.8. SOLUIONAREA CONFLICTELOR COLECTIVE DE MUNC
Conflictele colective de munc`, chiar acelea de mic` intensitate, au
consecin]e negative din punct de vedere ergonomic, tulbur~nd climatul psihosocial din cadrul organiza]iei, sustr`g~nd aten]ia personalului de la sarcinile
de munc` ce \i revin, \n detrimentul realiz`rii cantitative [i calitative a
produc]iei de bunuri sau a prest`rilor de servicii. De aceea, prin solu]ionarea
[i aplanarea conflictelor de munc` se urm`re[te restaurarea echilibrului de
for]e \ntre partenerii social-economici [i asigurarea mult doritei p`ci
sociale.
Solu]ionarea conflictelor colective de munc` se poate realiza pe
urm`toarele cì:
- concilierea direct`;
- concilierea organizat` de Ministerul Muncii [i Protec]iei Sociale;
214
Capitolul 10
- solu]ionarea prin instan]ele judec`tore[ti;
- solu]ionarea prin arbitraj;
Concilierea direct`
Dac` \ntr-o organiza]ie exist` premisele declan[`rii unui conflict colectiv
de munc`, organul sindical sau reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor nesindicaliza]i,
au obliga]ia s` sesizeze \n scris conducerea unit`]ii asupra acestei situa]ii.
Sesizarea va cuprinde revendic`rile salaria]ilor [i motivarea lor, precum [i
propunerile de solu]ionare. Conducerea firmei este obligat` s` o primeasc` [i
s` o \nregistreze. Dac` revendic`rile au f`cut obiectul unor discu]ii cu
conducerea, procesul-verbal \ncheiat \n [edin]a respectiv` poate ]ine loc de
sesizare a salaria]ilor.
Conducerea firmei este obligat` s` r`spund` tot \n scris celor ce i-au
\naintat sesizarea, \n termen de 48 de ore, preciz~ndu-[i punctul de vedere pentru
fiecarea dintre revendic`rile formulate.
Dac` nu s-a r`spuns la toate revendic`rile formulate sau r`spunsurile
date sunt considerate nesatisf`c`toare, conflictul de munc` se consider`
declan[at.
Concilierea organizat` de Ministerul Muncii [i Protec]iei Sociale
Dac` \n urma concilierii directe, conflictul de munc` a fost totu[i
declan[at, sindicatul sau reprezentan]ii ale[i ai salaria]ilor nesindicaliza]i
sesizeaz` \n scris Ministerul Muncii [i Protec]iei Sociale prin Direc]ia
jude]ean` de munc` [i protec]ie social`, \n vederea continu`rii concilierii.
Aceasta constituie o procedur` prin care, \n timpul negocierilor ajunse \n
impas, o ter]` persoan` organizeaz` [i acord` \n continuare asisten]` \n vederea
stingerii litigiului existent prin restabilirea echilibrului de for]e; acest al treilea
partener \n negociere se limiteaz` la sugestii, propuneri, argumente, f`r` s`
ia decizii.
n sesizare se arat` clar obiectul conflictului colectiv de munc`, motivarea
acestuia, precum [i persoanele delegate s` reprezinte \n conciliere sindicatele
sau, dup` caz, salaria]ii.
n termen de 24 de ore de la \nregistrarea sesiz`rii, M.M.P.S. desemneaz`
delegatul sù care va participa la concilierea conflictului colectiv de munc`.
Acesta, \n termen de 48 de ore de la desemnarea sa, comunic` conduc`torului
unit`]ii sesizarea primit` [i convoac` p`r]ile s` participe la conciliere \ntr-un
termen de cel mult 7 zile de la \nregistrarea concilierii.
Din delega]ia sindicatului pot face parte [i delega]i ai federa]iei sau
confedera]iei la care sindicatul este afiliat.
Delega]ii participan]i la conciliere trebuie s` aib` \mputernicire \n scris
din partea sindicatului, respectiv a patronului.
215
Procedura de conciliere se \ncheie \n ziua \n care au fost convocate p`r]ile,

\n afar` de cazul \n care ele hot`r`sc, de comun acord continuarea ei.
n ziua concilierii, M.M.P.S. verific` \mputernicirile delega]ilor p`r]ilor
[i st`ruie ca ace[tia s` caute s` realizeze concilierea. Sus]inerea p`r]ilor [i
rezultatele dezbaterilor se consemneaz` \ntr-un proces-verbal care se semneaz`
de c`tre p`r]i [i de c`tre delegatul M.M.P.S.
Solu]iile adoptate de comun acord sunt obligatorii pe \ntreaga durat`
stabilit` pentru ambele p`r]i aflate \n conflict, devenind parte integrant` a
contractului colectiv de munc`.
Revendic`rile nesolu]ionate, \mpreun` cu punctele de vedere ale fiec`rei
p`r]i se consemneaz` [i ele \n procesul-verbal men]ionat.
n mod obligatoriu, cei care au f`cut sesizarea pentru efectuarea
concilierii, comunic` salaria]ilor rezultatele acesteia.
Solu]ionarea conflictelor colective de munc` prin instan]ele
judec`tore[ti
Se poate recurge la solu]ionarea conflictelor colective de munc` prin
instan]ele judec`tore[ti sau prin arbitraj numai \n cazul c~nd primele dou` forme
de conciliere nu au dat rezultate, iar starea conflictual` se men]ine. Asemenea
momente se situeaz`, de obicei, fie cu pu]in timp \nainte de declararea grevei,
fie \n cursul desf`[ur`rii ei.
Curtea Suprem` de Justi]ie, la sesizarea conducerii \ntreprinderii \n care
s-a declan[at un conflict colectiv de munc`, poate s` suspende pe un termen de
cel mult 90 de zile \nceperea sau continuarea grevei, dac` prin aceasta ar fi
afectate interese majore pentru economia na]ional` sau interese de ordin
umanitar.
Sesiz`rile adresate Cur]ii Supreme de Justi]ie se solu]ioneaz` \n termen
de 7 zile de la \nregistrarea lor. Hot`r~rile pronun]ate sunt definitive.
n timpul grevei, organizatorii continu` negocierile cu conducerea
\ntreprinderii \n vederea satisfacerii revendic`rilor care au constituit motivele
\ncet`rii colective a lucrului. Dac` organizatorii grevei refuz` s` continue
negocierile, r`spund patrimonial pentru pagubele cauzate unit`]ii.
n cazul \n care organizatorii grevei [i conducerea unit`]ii ajung la un
acord, greva \nceteaz`.
Conduc`torul unit`]ii, c~nd apreciaz` c` greva a fost declarat` ori se
continu` f`r` respectarea legii, se poate adresa judec`toriei \n raza c`reia \[i
are sediul unitatea, cu o cerere pentru constatarea ne\ndeplinirii condi]iilor legale pentru declan[area sau continuarea grevei. Judec`toria poate hot`r\, fie
respingerea cererii conducerii unit`]ii, fie admiterea ei, hot`r~nd \ncetarea grevei,
consider~nd-o ilegal`. mpotriva acestei hot`r~ri se poate declara recurs. n
cazul \n care dispune \ncetarea grevei ca fiind ilegal`, instan]ele decid obligarea
216
Capitolul 10
celor vinova]i la plata desp`gubirilor cerute de unitate pentru pagubele care iau fost cauzate.
Solu]ionarea conflictelor de munc` prin arbitraj
Dac` \n 20 de zile de grev` p`r]ile nu au ajuns la o \n]elegere [i dac`
continuarea grevei ar fi de natur` s` afecteze interesele economiei na]ionale
sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii [i Protec]iei sociale poate
solicita solu]ionarea conflictului colectiv de munc` de c`tre o comisie de
arbitraj.
Ini]iativa M.M.P.S. se comunic` \n scris p`r]ilor din conflictul colectiv
de munc`. La data comunic`rii se suspend` continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care
pot fi desemnate ca arbitri se stabile[te o dat` pe an de M.M.P.S., dintre
speciali[tii \n domeniul economic, tehnic, juridic [i alte profesii, cu consultarea
sindicatelor [i a Camerei de Comer] [i Industrie.
Fiecare parte aflat` \n conflict desemneaz` un arbitru, la care se adaug`
al treilea arbitru desemnat de M.M.P.S.
Comisia de arbitraj examineaz` documenta]ia pe care i-o pun p`r]ile la
dispozi]ie, precum [i argumentele lor. Dup` aceea, invit` p`r]ile, cu care discut`
argumentele acestora [i se pronun]` printr-o hot`r~re definitiv`, \n termen de
24 de ore de la \ncheierea dezbaterilor. Hot`r~rea se comunic` imediat p`r]ilor
spre aplicare, av~nd caracter obligatoriu. n acest fel, conflictul de munc`
\nceteaz`.
*
*
Interzise vreme de peste patru decenii, \n timpul regimului comunist,

conflictele colective de munc` [i formele lor cele mai severe, grevele, au
fost din nou prezente \n peisajul socio-economic rom~nesc dup` decembrie
1989.
Mineriadele,grevele de la S.N.C.F.R., ale [oferilor, ale personalului
din sistemul energetic na]ional au cunoscut un grad ridicat de \ncr~ncenare [i
violen]` [i au zdruncinat fragilul nostru edificiu democratic [i au adus pagube
imense economiei na]ionale.
Sindicatele nu au avut capacitatea de a \n]elege c` unit`]ile economice
nu pot oferi salaria]ilor mai mult dec~t produc [i c` satisfacerea solicit`rilor
sindicale trebuie s` aib` suport economic. Sindicatele au formulat numeroase
revendic`ri, dar nu s-au implicat [i \n g`sirea solu]iilor economice pentru
satisfacerea acestora.
Schimbarea din func]ie a multor manageri ai \ntreprinderilor de stat \n
cursul anului 1990 a fost \ntr-un fel justificat`; transform`rile radicale de
217
dup` 1989 necesitau noi echipe de manageri care s` promoveze ini]iativ` [i

un nou stil de conducere. Procedura schimb`rii din func]ie a managerilor
(prin alegeri democratice) este, \ns`, criticabil`, \ntruc~t managerii, ca
reprezentan]i ai patronatului nu pot fi numi]i [i schimba]i din func]ie dec~t de
patronat. Ori la noi, schimbarea managerilor a fost promovat` de jos \n sus;
aceasta a afectat \ns`[i bazele organiz`rii firmelor, echilibrul [i reparti]ia
atribu]iilor [i competen]elor \n triunghiul puterii (proprietari - management - sindicate). n multe \ntreprinderi, pe fondul eclipsei patronatului,
sindicatele au preluat unele func]ii ale acestuia impun~nd alegerea unor
manageri populi[ti, agrea]i de salaria]i \ntruc~t promiteau siguran]a locurilor
de munc` [i salarii mari. Rezultatul acestei microrevolu]ii permanente a
fost cel mai adesea catastrofal: managerii [i-au pierdut legitimitatea de
reprezentan]i ai patronatului [i autoritatea de drept [i au fost deseori schimba]i
din func]ie tot de salaria]ii care-i numiser`, ner`bd`tori s` constate succese
rapide [i major`ri salariale. Desele schimb`ri ale managerilor nu au permis
elaborarea [i implementarea unor strategii de redresare, iar \n \ntreprinderi sa instalat dezorganizarea [i haosul, cu implica]ii dezastruoase asupra situa]ie
economico-financiare.
Este nevoie ca echilibrul \n cadrul \ntreprinderilor s` fie restabilit; iar
unitatea [i puterea sindicatelor trebuie s` fie garan]ia echilibrului dintre cei doi
mari cooperatori: patronatul [i salaria]ii. Acest echilibru corespunde st`rii
economice a \ntreprinderii [i \i permite acesteia s` realizeze un profit suficient,
din care s` se asigure dezvoltarea sa prin investi]ii, precum [i o salarizare
mul]umitoare a angaja]ilor.
Deci, \n esen]`, echilibrul trebuie s` \nsemne temperare; din partea
patronatului, temperarea trebuie s` duc` la evitarea tenta]iei acumul`rii lacome
\n detrimentul salaria]ilor, iar din partea sindicatelor temperarea trebuie s`
conduc` la evitarea preten]iilor salariale exagerate, care ar pune \n dificultate
competitivitatea sau chiar existen]a \ntreprinderii.
Prin urmare, confruntarea trebuie \nlocuit` cu cooperarea \ntre patronat
[i sindicate, bazat` pe sinceritate [i bun` inten]ie. Pentru aceasta este nevoie ca
sindicatele s`-[i formeze cadre proprii (economi[ti, juri[ti) capabile s` \n]eleag`
fenomenul economic [i s` efectueze analize \mpreun` cu patronatul [i pe aceast`
baz` s` stabileasc` \n mod realist posibilit`]i [i solu]ii constructive pentru
revendic`rile salaria]ilor.
Experien]a a ar`tat c` cele mai complexe probleme \[i pot g`si rezolvarea
prin dialog \ntre p`r]i, dac` exist` sinceritate [i dorin]` de solu]ionare
constructiv`. Metodele actuale de ac]iune sindical`, bazate pe for]`, h`r]uial`
[i ne\ncredere s-au dovedit contraproductive, av~nd drept rezultat tensionarea
raporturilor management - salaria]i, deteriorarea climatului social intern al
\ntreprinderilor [i uria[e pagube materiale.
218
Capitolul 10
Trebuie \nt`rit` convingerea c` vremea grevelor de tip \nvechit, bazate

pe ideea luptei de clas` este de mult dep`[it`. O nou` er` s-a deschis, aceea a
rezolv`rii problemelor prin cooperare \ntre clase, prin formarea \n cadrul fiec`rei
firme a unui parteneriat social \n care - dup` cum afirma managerul unei firme
britanice - at~t patronul c~t [i salaria]ii se afl` to]i \n aceea[i barc` [i trebuie
s` v~sleasc` \n aceea[i direc]ie
1. Cum se poate defini conceptul de conflict organizaional?
2. Care sunt principalele teorii privind conflictele organizaionale?
3. Care este corelaia dintre nivelul conflictelor organizaionale i nivelul
performanelor organizaiei?
4. Ce tipuri de conflicte pot aprea n cadrul unei organizaii?
5. Care sunt cauzele conflictelor interpersonale?
6. Care sunt cauzele conflictelor dintre grupuri?
7. Care sunt stadiile pe care le parcurge un conflict?
8. Care sunt consecinele conflictelor disfuncionale?
9. Care sunt etapele ce trebuie parcurse n vederea soluionrii conflictelor?
10. Ce metode de soluionare a conflictelor pot fi utilizate n practic?
11. Ce nseamn conflictul colectiv de munc?
12. Ce forme poate mbrca greva ca form extrem de manifestare a
conflictelor de munc?
13. Ce modaliti de soluionare a conflictelor colective de munc exist?
Rela]iile sociale \n cadrul \ntreprinderilor
219
CAPITOLUL 11.
RELAIILE SOCIALE N CADRUL

INTREPRINDERILOR
Intreprinderea a constituit dintotdeauna un grup uman \n care, f`r`
dificultate, se deosebesc anumite subgrupuri. Imaginea clasic` a rela]iilor dintre
ele, dar mai ales a rela]iilor dintre echipa de conducere [i restul salaria]ilor,
este aceea de confruntare.
Se observ`, \ns`, c` dificult`]ile pe care le \nt~mpin` ast`zi firmele,
datorate numeroaselor probleme generate de competi]ia specific` pie]elor
concuren]iale, necesit` implicarea tuturor angaja]ilor \n dep`[irea lor.
Concep]ia clasic` a lui Taylor, conform c`reia managerul proiecteaz`
activit`]ile, iar sarcina angaja]ilor este s` le execute conform direc]iilor stabilite,
este demult dep`[it`. Ast`zi este nevoie de implicarea con[tient` a salaria]ilor
\n stabilirea propriilor sarcini [i \n rezolvarea lor. Este nevoie de conlucrare, de
dialog social, de rela]ii de cooperare care s` conduc` la formarea parteneriatului
social \n cadrul firmei [i la integrarea obiectivelor individuale [i de grup \n
obiectivele generale ale firmei.
11.1. OBIECTIVELE RELAIILOR DE MUNC
Managerii trebuie s`-[i formuleze clar obiectivele lor \n rela]ia conduceresindicate, aceasta presupun~nd mai mult dec~t evitarea opririi lucrului.
Managerii trebuie s` realizeze o abordare sistemic` a rela]iilor de munc`,
acord~nd o aten]ie deosebit` corela]iilor dintre acestea [i alte func]ii manageriale.
Managerul trebuie s` [tie s` diagnosticheze cauzele problemelor \n rela]ia
management - sindicate. Adesea, problemele pot apare ca efecte secundare ale
unor decizii luate \n alte organiza]ii care, dup` nume, nu au nimic de-a face cu
rela]iile de munc` \n domeniul industrial.
Patronii care recunosc sindicatele au de regul` politici, proceduri [i acorduri
formale pe care un manager trebuie s` le cunoasc` [i s` le \n]eleag`. Chiar dac`
sindicatele nu sunt recunoscute de patron, managerul trebuie s` ]in` seama de
efectul deciziilor manageriale asupra atitudinii [i comportamentului subalternilor
sì. Nu este important dac` subalternii sunt sau nu membrii de sindicat, ci dac` ei
refuz` sau accept` s` coopereze \n cazul anumitor decizii manageriale.
220
Capitolul 11
Principalul obiectiv al managerilor \n sfera rela]iilor de munc` este

ob]inerea cooper`rii subalternilor \n atingerea obiectivelor \ntreprinderii, considerate a fi:
- Performan]e eficiente (rezult~nd cheltuieli unitare reduse cu for]a de
munc`).
- Controlarea schimb`rilor.
- Evitarea opririi lucrului [i a altor sanc]iuni.
Urm`rirea acestor obiective trebuie s` fie echilibrat`, \ntruc~t ele pot fi
conflictuale. Acela[i lucru se poate \nt~mpla [i cu obiectivele sindicatelor care
\n esen]` se refer` la:
- Men]inerea [i, dac` este posibil, \mbun`t`]irea condi]iilor de munc`
ale membrilor lor.
- Siguran]a locurilor de munc`.
- Controlarea schimb`rilor.
- Evitarea opririi lucrului [i a altor sanc]iuni.
Condi]iile \n care lucreaz` oamenii sunt negociate individual sau colectiv
de reprezentan]ii sindicatului [i patronatului. Acordurile negociate reprezint`
un compromis care motiveaz` suficient ambele p`r]i pentru a c`dea de acord.
Cu toate acestea, p`r]ile se intereseaz` permanent de m`sura \n care interesele
lor sunt satisf`cute. Aceasta se poate realiza amiabil, negocierea fiind
modalitatea cea mai \n]eleapt` de rezolvare a probelemelor conflictuale. Adesea
termenul conflict este utilizat \n contextul rela]iilor de munc` drept sinonim
pentru grev`, ignor~nd faptul c` aceasta reprezint` o form` extrem` de
rezolvare a conflictului, utilizat` doar atunci c~nd negocierile au e[uat.
Managerii trebuie s` \ncerce s` previn` grevele [i folosirea altor ac]iuni
coercitive de c`tre angaja]i, dar ei trebuie s` realizeze [i alte obiective. Nu are
nici un rost ca un patron sau un manager s` sus]in` c` nu are nici un fel de
probleme de munc` doar pentru c` \n \ntreprinderea sa nu sunt nici sindicate [i
nici greve, dac` \n acela[i timp cooperarea angaja]ilor este slab`, performan]ele
reduse, iar costurile ridicate. Rela]iile bune conducere - sindicate nu reprezint`
un scop \n sine, ci un mijloc pentru realizarea obiectivelor celor dou` p`r]i.
Un manager individual dore[te s` stabileasc` cu subalternii sì rela]ii care s`-i
permit` \ndeplinirea obiectivelor sale globale; acest fapt \l poate implica \n
negocieri cu subalternii sì astfel \nc~t ei s` aprecieze c` merit` s` coopereze
pentru atingerea acestor obiective.
Sarcina negocierii cu angaja]ii este, de regul`, dispersat` \n cadrul
\ntreprinderii. Stabilirea sistemului de salarizare va fi centralizat`, la nivelul
compatimentului Salariazare (dac` exist` ca entitate separat`). Pot fi implicate [i organiza]ii externe (asocia]ii patronale, organiza]ii sindicale externe,
companii mam` sau asociate, guvernul) c~t [i reglement`rile legale. Pe plan
intern, este nevoie de o bun` coordonare \ntre managerii individuali, astfel
221
\nc~t deciziile s` formeze un tot integrat [i un set de proceduri inspirate din

precedente conflictuale.
Totu[i [i managerului individual \i revin unele sarcini \n acest domeniu.
Chiar dac` acordurile financiare [i cele formale se \ncheie \n afara
compartimentului sù, el trebuie, cel pu]in, s` se asigure c` angaja]ii respect`
acordurile negociate. Aceasta presupune monitorizarea performan]elor [i a
cheltuielilor salariale [i p`strarea unui control atent asupra contractelor de munc`
astfel \nc~t interesele patronatului s` fie ap`rate.
Cea mai mare parte a conflictelor de munc` sunt revendic`ri salariale,
dar [i men]inerea influen]ei manageriale permanente la nivelul locurilor de
munc` poate fi la fel de critic`; problemele conflictuale pot fi generate mai
mult de lipsa controlului [i a influen]ei manageriale la nivelurile inferioare,
dec~t de negocierea anual` a salariilor.
Deci \n sfera rela]iilor de munc`, principala sarcin` a unui manager este
probabil observarea respect`rii contractelor de munc` \n cadrul propriului
compartiment de activitate. Aceste contracte de munc` sunt supuse unor
modific`ri [i, deci, managerul va avea \n plus [i sarcina implement`rii efective
a oric`ror modific`ri ale termenilor contractului de munc`.
Obiectivele managerilor \n rela]iile de munc` trebuie s` fie identificate
\nainte ca managerul s` poat` stabili o baz` corect` a lu`rii deciziilor \n sfera
rela]iilor de munc`. Natura problemelor poate fi, adesea, recunoscut` cu u[urin]`,
cele mai frecvente fiind: \ntreruperea lucrului, performan]a sc`zut`, rezisten]`
la schimb`ri [i practicile restrictive. Ceea ce este mai greu de stabilit sunt cauzele
reale ale acestor dificult`]i [i g`sirea unor solu]ii (dac` exist`) pentru rezolvarea
lor. Latura emo]ional` a problemei poate \ngreuna un diagnostic exact al cauzelor
ei, iar resentimentele managerului pentru anumite persoane [i invers, pot
\ngreuna apreciabil rezolvarea problemei.
Rela]iile interpresonale proaste pot exacerba conflictele conducere sindicate, iar unele cazuri conflictuale nu sunt altceva dec~t ciocniri personale.
De aceea, managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica problemele
personale [i a le separa de conflictele fundamentale. La fel de important este ca
managerul s` poat` aprecia m`sura \n care un reprezentant sindical reflect` \n
mod corect p`rerea salaria]ilor. A \nl`tura un reprezentant sindical dezagreabil
(chiar dac` acest fapt ar fi posibil) nu ar rezolva mare lucru dac` ar apare un
altul cu acelea[i solicit`ri \n numele colegilor sì.
Un alt aspect al rela]iilor de munc` \l reprezint` conflictul \ntre
interesele manageriale [i interesele angaja]ilor. Unii manageri adopt` o
perspectiv` organiza]ional` unitar` [i pur [i simplu nu admit [i nu recunosc
c` aceste conflicte de interese se pot \nt~mpla. Ra]ionamentul este c` ei consider` c` ceea ce este bine pentru \ntreprindere este automat bine [i pentru
to]i salaria]ii acesteia. De[i aceast` abordare poate reprezenta o filozofie simpl`
222
Capitolul 11
[i confortabil` pentru cei care o sus]in, ea nu \i ajut` pe manageri s` trateze

conflictele de interese care se pot manifesta, de exemplu, \n leg`tur` cu nivelul
salariilor, contractele de munc` [i siguran]a posturilor. Managerii pot fi at~t
de ocupa]i de diferitele presiuni la care sunt supu[i, \nc~t s` neglijeze s` ia \n
considerare implica]iile anumitor decizii pentru subalternii lor. Dac`
subalternii consider` c` interesele le sunt amenin]ate \n vreun fel, este foarte
probabil c` vor ac]iona pentru a-[i proteja aceste interese. De exemplu va fi
deosebit de inconvenabil pentru un patron dac` angaja]ii se opun introducerii
de noi tehnologii, deoarece schimb`rile sunt v`zute ca o amenin]are a
carierelor [i a siguran]ei locurilor de munc`, dar luarea deciziei trebuie s` se
bazeze pe o evaluare corect` a opiniilor angaja]ilor [i nu pe ceea ce dorim s`
g~ndeasc` ace[tia.
Rezisten]a la schimbare poate fi foarte u[or pus` pe seama
conservatorismului specific resursei umane, dar o analiz` mai atent` ne arat`
c` angaja]ii opun rezisten]` doar acelor schimb`ri care reprezint` o amenin]are
a intereselor lor. Alte schimb`ri, cum ar fi major`rile de salarii sau ameliorarea
condi]iilor de munc`, sunt acceptate cu pl`cere. Acest lucru dovede[te c`
angaja]ii reflect` \ntotdeauna la natura schimb`rii [i la impactul ei asupra
intereselor lor.
Dac` diagnosticarea conflictului de interese a fost corect f`cut`, managerii
pot apoi s` se g~ndeasc` la ce trebuie s` fac` sau dac` se poate face ceva.
Uneori, acceptarea faptului c` trebuie s` toler`m existen]a unor probleme poate
fi mai constructiv` dec~t risipirea timpului, efortului [i banilor pentru
implementarea unor solu]ii false, care nu vor da rezultate, deoarece diagnoza a
fost fals`. Pentru alte probleme putem lua m`suri corective. n unele situa]ii
este posibil ca o comunicare eficace s` \ndep`rteze o ne\n]elegere sau ca ea s`
deschid` calea unei solu]ii negociate care face suficiente concesii ambelor p`r]i
[i \n]elegerea acceptabil`.
Anticiparea problemelor poate duce la evitarea sau la reducerea
dimensiunilor lor. Dac` se vor introduce tehnologii care folosesc mai pu]in`
for]` de munc` este poate mai bine ca aceast` introducere s` fie planificat`
\ntr-o perioad` \n care temerile angaja]ilor privind securitatea posturilor sunt
mai sc`zute.
Multe lucruri bune se pot realiza dac` managerii se g~ndesc [i la
implica]iile deciziilor lor din punctul de vedere al subalternilor. Atunci c~nd
managerii iau decizii pur tehnice este necesar s` anticipeze [i problemele pe
care deciziile lor le pot crea \n alte componente ale firmei. De exemplu, dac`
programarea produc]iei este modificat` astfel \nc~t s` fie afectate veniturile
personalului, managerul trebuie s` anticipeze reac]iile angaja]ilor [i s` ]in` seama
de ele \n momentul lu`rii deciziei, dec~t s` ia decizia ignor~nd efectele ei
probabile. Managerul trebuie s` [tie c` importan]a identific`rii corela]iei dintre
223
rela]iile de munc` [i deciziile luate \n alte domenii ale managementului este

deosebit de mare.
Diagnoza conflictelor de interese trebuie s` ]in` cont [i de raporturile de
putere. Dac` se identific` o ciocnire de interese, atunci este necesar s`
determin`m m`sura \n care p`r]ile implicate \[i pot impune punctul de vedere.
Este regretabil c` unele conflicte sunt determinate de raporturile de for]`, ca [i
de criterii intelectuale, tehnice sau morale, dar nu este recomandabil ca un
manager s` \ncerce s` impun` o anumit` decizie dac` i se poate rezista cu
u[urin]`. Reciproc, simplul fapt c` angaja]ii protesteaz` la aflarea unei propuneri
nu \nseamn` \n mod automat c` patronul nu va fi capabil s` o implementeze.
11.2. DIALOGUL SOCIAL N INTREPRINDERE
Eficien]a activit`]ii unei \ntreprinderi depinde \n mare m`sur` de modul
\n care conducerea acesteia reu[e[te s` \ntre]in` \n cadrul ei un permanent dialog social, ca o modalitate constructiv` de a integra obiectivele personale \n
obiectivele generale ale firmei.
Resursele umane ale unei \ntreprinderi nu reprezint` doar o sum` de
indivizi. Ele constituie grupuri eterogene care cuprind persoane cu interese
specifice, obiective [i puncte de vedere proprii; de aceea este necesar` luarea
\n considerare a pluralit`]ii [i diversit`]ii valorilor umane [i totodat` posibilitatea
apari]iei \n mod firesc [i inevitabil a conflictelor. Conducerea \ntreprinderii nu
trebuie s` ignore existen]a contradic]iilor. Ea trebuie s` organizeze structuri
institu]ionale viabile, care s` permit` un dialog social activ [i participativ \n
vederea prevenirii sau reducerii conflictelor; este o cerin]` frecvent subliniat`
[i unanim recunoscut`: Dezvoltarea dialogului social [i a negocierilor \n
\ntreprindere reprezint` un fenomen recent care prive[te ansamblul gestiunii
resurselor umane [i favorizeaz` g`sirea unor solu]ii adaptate la problemele
curente.
Participarea salaria]ilor la dialogul social \ntr-o \ntreprindere trebuie s`
fie permanent`, \ntruc~t r`spunde unor obiective specifice, de interes ridicat
pentru firm` [i angaja]ii ei. Participarea salaria]ilor este justificat` [i sus]inut`
economic, \ntruc~t poate contribui la g`sirea unor solu]ii pentru cre[terea
produc]iei [i a productivit`]ii, reducerea costurilor, evitarea unor pagube sau
pierderi ce apar \n cazul conflictelor sociale. Aceast` coordonat` economic` a
particip`rii salaria]ilor este dublat` de dimensiunea social` a \ntreprinderii; firma
de afaceri trebuie s` satisfac` solicit`rile clien]ilor externi [i mai ales s` asigure
, \ntr-o m`sur` cresc~nd`, rezolvarea cerin]elor personalului sù.
Participarea salaria]ilor la dialogul social din cadrul \ntreprinderii se
concretizeaz` \n patru planuri.
- Un prim plan de participare \l constituie locul de munc` al fiec`rui
224
Capitolul 11
angajat [i are \n vedere determinarea condi]iilor [i a con]inutului locului de

munc`, astfel \nc~t s` permit` realizarea unei productivit`]i ridicate (obiectiv
direct al conducerii \ntreprinderii) [i cre[terea gradului de satisfac]ie al
salaria]ilor.
Dialogul social pe acest plan este obiectiv necesar [i \n cazuri specifice,
legate de introducerea de noi tehnologii, efectuarea unor investi]ii, unor
modific`ri etc.; lipsa dialogului poate conduce la incidente, deoarece m`surile
respective afecteaz` direct situa]ia salaria]ilor, trebuind s` fie agreate social.
Reu[ita introducerii de noi tehnologii \n \ntreprindere trece printr-o
adaptabilitate tehnic` [i profesional`, precum [i printr-o acceptare social`,
colectiv`, de grup [i individual`. Ridicarea normelor [i eventuala restric]ie de
\mp`r]ire a veniturilor, nu vor avea succes, dec~t dac` sunt negociate colectiv
[i individual.
Dialogul social la locul de munc` trebuie s` ]in` cont de interesul [i
motiva]iile lucr`torilor pentru sarcinile pe care le efectueaz`. Este cunoscut
faptul c` modul tradi]ional de organizare a muncii a condus la dezumanizarea
acesteia. Diviziunea extrem` a sarcinilor a condus la amplificarea gradului de
repetabilitate [i accentuarea monotoniei muncii; \n aceste condi]ii semnifica]ia
muncii apare derizorie, se dezvolt` insatisfac]ii profesionale [i implicit conflicte
sociale. Pentru prevenirea acestor disfunc]ii sunt avute \n vedere unele solu]ii
pentru \mbog`]irea [i l`rgirea con]inutului sarcinilor lucr`torilor la locurile de
munc`.
mbog`]irea sarcinilor presupune ca executantul s` aib` posibilitatea
efectu`rii unui ansamblu de opera]ii diferite, av~nd perspectiva ob]inerii
rezultatului final al muncii sale (lucr`ri de preg`tire, alegerea metodelor de
lucru, de control, efectuarea propriu-zis` a lucr`rii).
L`rgirea sarcinilor reprezint` reducerea diviz`rii muncii, regruparea unor
activit`]i (ce erau ini]ial efectuate de lucr`tori diferi]i) [i \ncredin]area acestora
unui salariat.
Prin \mbog`]irea [i l`rgirea sarcinilor, munca salariatului devine mai
pu]in monoton` (exist~nd o mai mare diversitate \n con]inutul ei) [i mai
interesant` (asigur~nd o cre[tere a interesului lucr`torului pentru semnifica]ia
ei final` - ob]inerea rezultatului urm`rit).
Trebuie precizat c` \mbog`]irea [i l`rgirea sarcinilor (consecin]a
dialogului social) produc modific`ri semnificative \n managementul produc]iei
[i al resurselor umane: sunt reorganizate compartimente [i sec]ii de produc]ie,
sunt reproiectate activit`]i, se schimb` raporturile umane \n cadrul verigilor de
produc]ie ([eful antreneaz` salaria]ii la realizarea obiectivelor firmei) etc.
- Al doilea plan al particip`rii salaria]ilor la dialogul social se refer` la
rela]iile umane propriu-zise, at~t cele colective, c~t [i cele inter-indivizi.
225
Rela]iile colective reprezint` forma prin care salaria]ii particip` la dialogul

social din \ntreprindere prin intermediul reprezentan]ilor lor (reprezentan]ii
personalului, ai sindicatului etc.); ace[ti reprezentan]i sunt \mputernici]i s`
exprime revendic`rile [i solicit`rile salaria]ilor \n cadrul diferitelor forme
institu]ionalizate din \ntreprindere.
Rela]iile inter-indivizi au loc \n paralel cu rela]iile colective, complet~nd
dialogul social din \ntreprindere. Ele pot fi: rela]ii \ntre executan]i [i conduc`tori
din cadrul compartimentelor de munc` (conduc`torul devine tot mai mult un
animator al echipei sale); rela]ii \ntre salaria]ii plasa]i pe niveluri ierarhice diferite
(mai ales prin cre[terea gradului de delegare [i de descentralizare a activit`]ilor).
Descentralizarea constituie o regul` fundamental` a managementului
firmelor competitive. Se apreciaz` c` de la o anumit` m`rime a \ntreprinderii,
singura modalitate prin care aceasta \[i poate p`stra dinamismul [i adaptabilitatea
la cerin]ele pie]ii \l constituie adoptarea unei structuri descentralizate, bazate
pe principiile deleg`rii puterii [i cel al coeren]ei.
Delegarea puterii [i a responsabilit`]ii presupune transferarea lu`rii
deciziei la persoana cea mai avizat` s` ac]ioneze, care suport` [i consecin]ele
pentru hot`r~rea luat`. n paralel, principiul coeren]ei solicit` coordonarea
activit`]ilor tuturor compartimentelor [i a lucr`rilor pentru ca acestea s` poat`
realiza obiectivele generale ale \ntreprinderii; de aici apare necesitatea ca la
nivelul fiec`rui responsabil s` se stabilieasc` obiective specifice, derivate
din obiectivele generale ale firmei [i care urmeaz` a se realiza respect~nd
bugetele care i-au fost repartizate. Drept urmare, se impun ca mijloace
esen]iale pentru descentralizare constituirea unor centre de profit [i conducerea
prin obiective.
n paralel se pot implementa [i alte sisteme de implicare, precum: sistemul
de colectare a sugestiilor salaria]ilor; cercurile de calitate; grupurile de lucru;
comitetele mixte pe probleme.
Toate acestea \[i propun s` dezvolte raporturi directe \ntre manageri [i
salaria]i.
- Al treilea plan de participare al salaria]ilor la dialogul social se refer`
la cointeresarea lor financiar`. Dialogul social vizeaz` adoptarea unor sisteme
de salarizare care s` motiveze [i s` stimuleze salaria]ii ( salarizarea \n acord
direct, prime de randament, procentaj din cifra de afaceri a \ntreprinderii etc.)
c~t [i forme de participare financiar` colectiv` (prime de atelier, participare la
beneficii) \n condi]iile realiz`rii anumitor parametrii reprezentativi ai
performan]ei \ntreprinderii (productivitate, volumul v~nz`rilor, profitul ob]inut
etc.).
n multe ]`ri se garanteaz` participarea salaria]ilor la distribuirea
veniturilor suplimentare prin acordurile de gainsharing (\mp`r]irea
226
Capitolul 11
c~[tigurilor). Aceast` form` juridic` a ap`rut \n anul 1984 [i a devenit predominant` dup` 1988, reu[ind s` lege o parte din c~[tigul salarial de performan]a
\ntreprinderii. n general, aceste \n]elegeri sunt r`sp~ndite \n firmele mari din
Occident, (at~t \n sectorul de stat c~t [i \n cel privat, \n special \n \ntreprinderile
siderurgice [i mecanice) unde peste 70% dintre ele au \ncheiate astfel de
acorduri.
Proliferarea acordurilor de gainsharing s-a f`cut \n scopul difuziei \n
interiorul \ntreprinderilor a constr~ngerilor luptei competitive din exteriorul ei
[i a m`ri astfel gradul de implicare a managerilor [i salaria]ilor pentru a face
fa]` acestei lupte.
C~[tigul este definit \n aceste contracte \n diferite moduri; unele contracte
acord` aten]ie productivit`]ii, altele calit`]ii, v~nz`rilor, profitului ob]inut sau
unor mixturi ale acestora cum ar fi productivitate-calitate.
n \ntreprinderile mici, criteriul cel mai des utilizat este acela al
cheltuielilor fixe f`cute de firm`, iar \n cele mari criteriul este productivitatea
(se mai numesc [i acorduri de productivitate). n contractele care au adoptat
drept criteriu productivitatea, circa 25% din \ntreprinderi utilizeaz` indicatori
simpli care leag` o parte a salariului de indicatori precum terminarea \n avans
a unei comenzi sau sc`derea procentului de rebuturi. C~[tigul cuprinde salariul
plus prima de gainsharing. n unele contracte sunt prev`zute clauze care prev`d
ca \n cazul sc`derii parametrilor conveni]i s` se garanteze o cifr` fix` minim`
drept prim` pentru muncitori, \nc~t s` nu se transfere asupra lor diverse
componente ale riscului \ntreprinderii. Prima de productivitate reprezint` circa
3% din salariu, iar \n S.U.A. exist` \ntreprinderi unde ea ajunge la 8%.
mp`r]irea c~[tigurilor se face \n majoritatea cazurilor (67%) dup`
calificarea profesional`, dar se mai poate face [i dup` prezen]a la program
(18% din contracte) sau \n cote egale.
ncheierea contractelor de gainsharing nu este posibil` dac` nu exist`
voin]a celor dou` p`r]i, manageri [i salaria]i. n nici o \ntreprindere ele nu s-au
introdus unilateral, \ntruc~t pentru aceasta este nevoie de un consens \n
\ntreprindere asupra obiectivelor. Sunt pu]ine contracte \ncheiate direct \ntre
manageri [i sindicatul salaria]ilor. De regul`, ele se bazeaz` pe o \n]elegere
\ntre federa]ia patronatului [i federa]ia sindical`. n mai mult de 50% dintre
cazuri, \ntreprinderile care au contracte de gainsharing au o puternic` prezen]`
sindical` [i apar]in unui patronat care are ca politic` dialogul [i nu confruntarea
cu sindicatele.
- Al patrulea plan de participare a salaria]ilor la dialogul social are loc \n
cadrul asocierii la putere prin participarea salaria]ilor la capitalul social al
\ntreprinderii privatizate (total sau par]ial).
Diferitele metode [i tehnici de privatizare a \ntreprinderilor au \n vedere
227
[i distribuirea de ac]iuni salaria]ilor, ceea ce le d` dreptul at~t de participare la

putere (drept de vot) c~t [i la rezultatele financiare ale \ntreprinderii (\ncasarea
dividendelor pentru ac]iunile de]inute). Participarea la capital a salaria]ilor
\ntreprinderii se \nscrie \n cadrul unei ac]iuni de politic` economic` denumit`
ac]ionariatul popular [i are ca obiect reducerea antagonismelor ce exist` \ntre
lucr`tori [i patronat prin faptul c` salaria]ii devin, coproprietari ai \ntreprinderii;
astfel, se urm`re[te modificarea atitudinii [i comportamentului salaria]ilor [i
amplificarea gradului de aderare a lor la rezultatele firmei.
n concluzie, participarea salaria]ilor la rezultatele \ntreprinderii [i la
capitalul acesteia r`spunde at~t unor criterii de echitate (capitalul [i munca
reprezent~nd factori de produc]ie indispensabili func]ion`rii unei \ntreprinderi)
c~t [i unor cerin]e de armonie social` (cunoscut fiind c` solidaritatea financiar`
determin` o comunitate de interese [i reducerea tensiunilor sociale).
11.3. INSTITUIONALIZAREA DIALOGULUI SOCIAL N
INTREPRINDERE
Func]ionarea dialogului social \n \ntreprindere este condi]ionat` \n m`sur`
apreciabil`, de existen]a unor structuri institu]ionale adecvate. n \ntreprinderile
din ]`rile cu o economie de pia]` dezvoltat` exist` c~teva forme institu]ionale
ale dialogului social: reprezentan]ii salaria]ilor ; organiza]ia sindical`; comitetul
de \ntreprindere; comitetul de consultan]`.
11.3.1. REPREZENTANII SALARIAILOR
n toate unit`]ile economice care au cel pu]in 10 salaria]i este obligatorie

existen]a reprezentan]ilor salaria]ilor, separat de delega]ii sindicatului. Existen]a
reprezentan]ilor personalului, \n paralel cu delega]ii sindicatelor se explic` prin
faptul c`, \n \ntreprinderi, nu to]i salaria]ii sunt cuprin[i \n sindicate; \n plus,
atribu]iile celor dou` categorii de reprezentan]i sunt diferite.
Reprezentan]ii salaria]ilor sunt ale[i, prin vor, pe o durat` de un an [i au
rolul de a prezenta conducerii \ntreprinderii diferitele reclama]ii individuale [i
colective ale salaria]ilor, referitoare la: respectarea legisla]iei muncii, a
conven]iilor [i acordurilor stabilite \n \ntreprindere; plata salariilor; concediile
lucr`torilor; acordarea unor compensa]ii b`ne[ti etc.
Pentru exercitarea acestor \ndatoriri, reprezentan]ii salaria]ilor se \nt~lnesc
la solicitarea lor, cu persoane din conducerea \ntreprinderii; \n mod obligatoriu,
o dat` pe lun` ei se \nt~lnesc cu reprezentan]ii conducerii firmei. Cererile
reprezentan]ilor [i r`spunsurile conducerii \ntreprinderii sunt eviden]iate \ntrun registru special, p`strat la dispozi]ia salaria]ilor.
Fiecare salariat care dore[te s` prezinte conducerii \ntreprinderii o
228
Capitolul 11
reclama]ie o poate face fie direct reprezentan]ilor conducerii, fie prin

reprezentan]ii salaria]ilor ale[i \n acest scop.
Reprezentan]ii salaria]ilor au un statut distinct fa]` de ceilal]i salaria]i:
pot s` circule liber \n \ntreprindere pentru exercitarea atribu]iilor lor; dispun de
un anumit num`r de ore pl`tite lunar pentru activitatea depus`; pot fi concedia]i
doar cu avizul comitetului de \ntreprindere [i cu acordul inspectoratelor pentru
problemele muncii etc.
11.3.2. ORGANIZAIA SINDICAL
n toate \ntreprinderile, indiferent de m`rimea lor, se pot organiza, de

drept, sindicate ale salaria]ilor, patronatul neput~ndu-se opune acestei ini]iative.
Fiecare sindicat reprezentativ din cadrul inteprinderii, \[i poate \nfiin]a sec]ii
sindicale la nivelul unit`]ilor de produc]ie proprii, care \[i vor stabili ulterior
delega]i sindicali proprii.
Delega]ii sindicatului reprezint` organiza]iile lor \n raporturile cu
conducerea \ntreprinderii; num`rul lor se stabile[te \n raport cu efectivele
grupelor sindicale. Pentru desf`[urarea activit`]ii, delega]ii sindicatului au, ca
[i reprezentan]ii salaria]ilor, un statut special: lunar, un num`r de ore consacrate
activit`]ilor sindicale sunt trecute ca timp de lucru; concedierea lor este supus`
aprob`rii inspec]iei muncii etc.
Rata de sindicalizare (procentajul salaria]ilor cuprin[i \n sindicate) difer`
de la o ]ar` la alta; de exemplu, \n anul 1987, acest procent se prezenta \n unele
]`ri occidentale astfel: Fran]a 19%; S.U.A. 17%; Japonia 24%; Anglia 38%;
Suedia 70%.
Organiza]ia sindical` \[i face sim]it` prezen]` mai ales \n cadrul diferitelor
negocieri, ca parte a dialogului social din cadrul \ntreprinderii.
Negocierile trebuie s` se deruleze cel pu]in o dat` pe an [i se refer` la
aspecte prioritare privind activitatea salaria]ilor: durata timpului de lucru; nivelul
salariilor [i formele de cointeresare financiar` a lucr`torilor; modalit`]ile de
concretizare a dreptului de exprimare etc. Negocierile se practic` \n forma
negocierilor colective \n cadrul c`rora reprezentan]ii sindicatelor [i ai
patronatului (sau conducerii \ntreprinderii) stabilesc diferite conven]ii sau
acorduri colective de munc`, prin care sunt concretizate prevederile legale, (\n
special cele privind legisla]ia muncii) la specificul firmei.
Negocierile colective se pot derula la trei niveluri:
- La nivelul interprofesional, reunind reprezentan]i ai diferitelor profesii
la scar` na]ional`.
- La nivel de ramur` profesional`, grup~nd reprezentan]ii activit`]ilor
ce au caracteristici economice comune (metalurgie, tipografie, transporturi,
agricultur` etc.).
229
Negocierile colective vor aborda obligatoriu:

- cel pu]in o dat` la 5 ani, problemele de baz` privind calificarea
profesional`, specifice ramurii [i de asemenea, metodologia acord`rii pentru
fiecare calificare a unui coeficient de ierarhizare pe baza c`ruia se stabilesc
salariile.
- anual, aspectele privind salarizarea [i mai ales salariul minim pentru
fiecare calificare de ramur` respectiv`.
- La nivel de \ntreprindere, negocierile colective se desf`[oar` anual [i
privesc componentele de baz` ale contractului colectiv de munc`: salariile de
baz` pentru fiecare nivel de calificare (]in~nd cont de conven]ia colectiv` la
nivel de ramur`); major`rile (index`rile) periodice ale salariilor; modalit`]i
specifice de stimulare material` a angaja]ilor) (sistemul de sporuri, sistemul
premial); formele de salarizare aplicate; normarea muncii [i nivelul calitativ al
acesteia.
- durata timpului de munc` [i modul de organizare al acestuia (repartizarea
concret` \n cadrul s`pt`m~nii [i a fiec`rei zile de lucru, durata pauzelor); regimul
de plat` sau de recuperare al orelor suplimentare lucrate; probleme legate de
disciplina [i protec]ia muncii etc.
Indiferent de nivelul la care se desf`[oar` negocierile, la acestea
particip`, de o parte reprezentan]ii organiza]iilor sindicale autoriza]i s`
negocieze, iar de cealalt` parte reprezentan]ii confedera]iilor patronale (la
nivel na]ional sau de ramur`), respectiv ai conducerii \ntreprinderii (sau ai
patronatului \ntreprinderii).
n urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile
acestora vor beneficia to]i salaria]ii din \ntreprindere, indiferent dac` sunt
sau nu membrii de sindicat. Patronatul trebuie s` asigure o informare a tuturor
salaria]ilor \n leg`tur` cu con]inutul acordurilor convenite \n cadrul
negocierilor cu sindicatele.
11.3.3. COMITETUL DE INTREPRINDERE
Comitetul de \ntreprindere reprezint` acea form` institu]ional` a

dialogului social din \ntreprindere care are ca obiect s` asigure o expresie
colectiv` a intereselor salaria]ilor, permi]~nd cunoa[terea [i luarea \n considerare
a acestor interese \n mod permanent.
Competen]a comitetului cuprinde problemele ce privesc organizarea,
gestiunea [i mersul general al \ntreprinderii, m`surile de natur` s` afecteze
volumul sau structura efectivelor, durata muncii sau condi]iile de angajare [i
de munc` ale salaria]ilor.
nfiin]area comitetelor de \ntreprindere este obligatorie pentru toate
unit`]ile care au un anumit num`r de salaria]i (de exemplu, \n Fran]a, mini-
230
Capitolul 11
mum 50 de lucr`tori). n componen]a comitetului intr`: conduc`torul

\ntreprinderii, care este [i pre[edintele comitetului, reprezentan]ii ale[i ai
salaria]ilor [i reprezentan]ii ale[i ai sindicatelor.
Comitetul are personalitate juridic`, are un patrimoniu propriu [i un buget
pe care-l gestioneaz` autonom. n desf`[urarea activit`]ii sale, comitetul are
largi atribu]ii [i competen]e grupate pe trei planuri: economic, profesional [i
social-cultural.
- Pe plan economic, comitetul analizeaz` trimestrial raportul
conduc`torului \ntreprinderii privind: folosirea for]ei de munc`; nivelul [i
calitatea produc]iei; situa]ia comenzilor; volumul investi]iilor etc.
Comitetul analizeaz` raportul anual asupra activit`]ii \ntreprinderii
cuprinz~nd: situa]ia financiar`; evolu]ia comenzilor; re\nnoirea echipamentelor
de produc]ie;
- Pe plan profesional, comitetul este informat [i consultat asupra
m`surilor ce afecteaz` volumul [i structura efectivelor de angaja]i, durata muncii,
condi]iile de munc` ale salaria]ilor, formarea profesional`, programarea
concediilor de odihn` etc.
- n domeniul social-cultural, comitetul are multiple atribu]ii [i
desf`[oar` activit`]i privind: petrecerea concediilor de c`tre salaria]ii
\ntreprinderii; administrarea direct` a unor centre de vacan]`, a restaurantului
\ntreprinderii, a bibliotecii. De asemenea, controleaz` serviciile sociale din
\ntreprindere (servicul medical, cre[a, gr`dini]a, c`minele pentru salaria]ii
nefamili[ti etc.)
Pentru sus]inerea activit`]ilor social culturale [i sportive, comitetul de
\ntreprindere dispune de un buget propriu ale c`rui resurse financiare provin
din subven]ii de func]ionare (un anumit procent aplicat asupra fondului de
salarii, urm~nd ca respectivele cheltuieli s` fie incluse \n costurile
\ntreprinderii), precum [i din subven]ii patronale pentru activit`]ile respective.
Comitetul de \ntreprindere poate solicita angajarea ocazional` a unor
exper]i independen]i, pentru efectuarea unor studii sau analize privind diferite
proiecte ce privesc gestiunea \ntreprinderii, organizarea muncii, introducerea
de noi tehnologii [i implica]iile acestor proiecte asupra angaja]ilor \ntreprinderii.
11.3.4. COMITETELE DE CONSULTAN
Un mod interesant de cultivare a dialogului cu sindicatele este cazul

particular al Italiei, \n care statul are o participare semnificativ` la proprietatea
\ntreprinderilor.
Mult timp, \n Italia a existat o confruntare deosebit` \ntre Patronat,
reprezentat de Confidustrie (Confederazione Generale dellIndustria Italiana)
231
[i sindicatele de toate nuan]ele (C.G.L., C.I.S.L., U.I.L.). Parlamentul, analiz~nd

situa]ia \ntreprinderilor cu participare statal`, (organizate \n special \n
holdingurile I.R.I., E.N.I., E.F.I.M.), a \n]eles c` Confidustria nu le reprezint`
corect interesele [i a aprobat (cu voturi de la st~nga [i de la dreapta e[ichierului
politic) formarea unui Patronat pentru aceste \ntreprinderi, numit Intersind. El
a dus o politic` de dialog cu sindicatele reu[ind s` ob]in` de la acestea (\n
1969) acordul asupra trei principii de baz`:
- nivelul de via]` al salaria]ilor cre[te numai dac` \ntreprinderea este
puternic`;
- \ntreprinderea este apreciat` prin eficien]a sa;
- conflictele se rezolv` la nivelul \ntreprinderii pe baza unor reguli precise.
Aceast` \n]elegere general` a permis \ncheierea acordurilor de
gainsharing (ast`zi ele se \nt~lnesc [i la holdinguri private precum Fiat), dar
s-a mers mai departe, ajung~ndu-se la \ncheierea unei p`ci sociale \n
sectorul \ntreprinderilor cu participare de stat. Un intrument \n acest scop
este [i Protocolul I.R.I. (\n Italia, holdingul I.R.I. este unul din actorii decisivi
\n politica industrial` a statului, av~nd ca sarcin` restructurarea,
reindustrializarea, dezvoltarea Sudului [i promovarea tehnologiilor de v~rf);
\ntre conducerea I.R.I. [i federa]iile sindicale [i patronale s-a \ncheiat un acord
pentru definirea unei politici privind munca [i ocuparea for]ei de munc`.
Concomitent, \ntre cele dou` p`r]i s-a \nregistrat o convergen]` de opinii
asupra urm`toarelor aspecte:
- necesitatea dezvolt`rii sectoarelor strategice din produc]ie [i relansarea
secoarelor aflate \n criz`;
- necesitatea unui efort de reconstruc]ie, de \nt`rire a sectoarelor-cheie,
de reconversie a celorlalte sectoare pentru a se recupera din competititvitate [i
eficien]`;
- schimb`rile [i amelior`rile necesare nu sunt posibile f`r` aportul
salaria]ilor;
- promovarea unei politici active de folosire a for]ei de munc` [i de
alocare ra]ional` a resurselor;
- obiectivele urm`rite se pot atinge numai prin negociere \ntre p`r]i [i de
aceea sindicatele primesc garan]ia c` vor participa la toate fazele de definire a
acestei politici.
Pe baza acestui protocol, \n fiecare \ntreprindere s-au constituit Comitete
de consultan]` alc`tuite din 9 reprezentan]i ai conducerii \ntreprinderii [i ai
sindicatelor care se reunesc, de regul`, bianual, pentru a dezbate:
- direc]iile de dezvoltare ale firmei, inclusiv aspecte legate de inova]ii [i
protec]ia mediului;
- interesele strategice, proiectele de importan]` deosebit`, colabor`rile,
232
Capitolul 11
achizi]iile [i ced`rile de unit`]i, integrarea;

- programele de restructurare [i de dezvoltare, ini]iativele \n diverse
ac]iuni [i domenii.
Pe aceast` baz` s-au putut rezolva [i unele probleme privind munca cu
durat` par]ial` (\n celelalte \ntreprinderi sindicatele accept` numai munca cu
durat` complet`), rota]ia de posturi, orare glisante, pensionarea \nainte de
v~rsta legal`, recalificarea, mobilitatea \n interiorul \ntreprinderii, mobilitatea
\n cadrul holdingului, realocarea fondurilor \ntre \ntreprinderile din cadrul
holdingului, angajarea tinerilor [i femeilor, utilizarea acordurilor de
productivitate, promovarea principiului c` sporirea productivit`]ii nu trebuie
s` genereze [omaj.
1. Care sunt obiectivele relaiilor de munc n cadrul ntreprinderii?
2. La ce se refer conflictul ntre interesele manageriale i cele ale
salariailor n cadrul relaiilor de munc?
3. Ce vizeaz dialogul social n cadrul ntreprinderii?
4. Care sunt planurile participrii la dialogul social n cadrul ntreprinderii?
5. Ce aspecte legate de locul de munc al fiecrui angajat intervin n cadrul
dialogului social?
6. Ce aspecte legate de relaiile sociale propriu-zise intervin n cadrul
dialogului social?
7. Ce aspecte legate de cointeresarea material intervin n cadrul dialogului
social?
8. Ce aspecte legate de asocierea la putere a angajailor intervin n cadrul
dialogului social?
9. Prin intermediul cror elemente se instituionalizeaz dialogul social n
cadrul firmei?
10. Care este rolul reprezentanilor salariailor n cadrul dialogului social?
11. Care este rolul organizaiilor sindicale n cadrul dialogului social?
12. Care este rolul comitetelor de ntreprindere n cadrul dialogului social?
13. Care este rolul comitetelor de consultan n cadrul dialogului social?
Managerii organiza]iei
233
CAPITOLUL 12.
MANAGERII ORGANIZAIEI
Activitatea managerial` este o activitate complex` care are menirea s`
contribuie la derularea eficient` a eforturilor oamenilor \n procesul muncii.
Desf`[urat` de c`tre oameni, conducerea vizeaz` \n finalitate omul; din punct
de vedere al raporturilor umane, a conduce \nseamn` a explica, a influen]a, a
convinge, a motiva pe al]ii pentru a realiza anumite obiective, printr-o inteligent`
utilizare a efortuluii uman. Exercitarea conducerii presupune existen]a unor
persoane care efectueaz` personal [i \n mod organizat activit`]i specifice
procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de
manageri.
12.1. DEFINIREA MANAGERULUI
Managerii reprezint` un grup de persoane \mputernicite, special preg`tite,
care orienteaz`, coordoneaz` [i dirijeaz` activitatea tuturor membrilor unei
organiza]ii spre \ndeplinirea \ntocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angaja]ii
care de]in \n cadrul organiza]iilor func]ii de conducere ce implic` atribu]ii care
condi]ioneaz` derularea corespunz`toare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea [i control evaluarea; ei reprezint` factorii principali ai oric`rui proces de conducere,
influen]~nd direct, prin activitatea [i deciziile lor, ac]iunile [i comportamentul
altor persoane.
Conceptul de manager sau cadru de conducere se reg`se[te \n
literatura de specialitate prin definiri [i opinii diferite, mai ales din punctul de
vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american P.Drucker
include \n cadre nu numai conduc`torii propriu-zi[i ci [i speciali[tii [i alte
persoane care pot lua decizii cu influen]` asupra activit`]ii firmei, except~ndui totodat` pe mai[tri.
P.Bolinet este de p`rere c` un conduc`tor este o persoan` care \[i ob]ine
rezultatele prin al]ii. ntr-un mod asem`n`tor, M. Parker Follet define[te
managerul ca o persoan` care st`p~ne[te arta de a determina realizarea unor
scopuri cu ajutorul oamenilor.
A. Tabachiu consider` c` orice persoan` care ocup` o func]ie de
234
Capitolul 12
conducere \ntr-o organiza]ie socio-economic` reprezint` un cadru de conducere,

indiferent de treapta ierarhic` pe care se afl`.
Speciali[tii din ]ara noastr` consider` c` definirea managerului necesit`
separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre p`rerea c`
managerul este reprezentat de persoana care exercit` procesul de conducere
\n virtutea obiectivelor, competen]elor [i responsabilit`]ilor cuprinse \n func]ia
pe care o ocup`.
Calitatea procesului de management [i, implicit, a rezultatelor ob]inute
de o unitate economic` depind \ntr-o m`sur` apreciabil` de conduc`torul ei.
Din acest punct de vedere, speciali[tii afirm` c` nu exist` firme cu rezultate
bune sau rele, ci bine sau rù conduse.
Apreciind importan]a decisiv` a conduc`torului pentru succesul firmei
de afaceri, James Burnham \n lucrarea The managerial Revolution (publicat`
la New York \n 1941) a impus \n mod tran[ant no]iunea de manager ca vector
al inova]iei [i eficien]ei. El a definit managerii ca un grup social capabil s`
organizeze o \ntreprindere \n spirit novator [i expansionist, a accentuat cu
pregnan]` rolul esen]ial, dinamic al managerului performant [i a pus \n eviden]`
primatul managerial.
Ideea de mare valoare [i actualitate lansat` de lucrarea lui Burnham este
aceea c` orice societate are nevoie de buni manageri; numai a[a economia ei
poate s` prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate [i eficien]`.
n acela[i context, Alfred Chandler sus]ine c` firma de afaceri modern`
a devenit o institu]ie viabil` abia dup` ce m~na vizibil` a conducerii s-a
dovedit a fi mai eficient` dec~t m~na invizibil` a for]elor pie]ei \n coordonarea
fluxului de resurse din cadrul economiei. Intreprinderile nu pot dob~ndi o
rentabilitate durabil` f`r` ca managerii lor s` aplice o strategie [i f`r` a crea
ierarhia de conducere capabil` de a lua locul pie]ei de desfacere \n planficarea,
coordonarea [i urm`rirea activit`]ilor proprii; altfel spus, managerii decid [ansele
de supravie]uire a firmelor.
Managerul este \n esen]` liantul, catalizatorul, for]a care conduce
schimbarea, coordonarea [i controlul \ntr-o organiza]ie. Sarcina lui este s`
realizeze ambian]a propice pentru ca efectul grupului s` fie orientat \n sensul
\n care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai sc`zut volum
al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort [i materiale.
Cine sunt \ns` cei mai buni manageri? Aceasta este o problem` a valorilor.
Cei mai buni manageri fac ca lucrurile s` mearg` cum trebuie. Am putea
spune c` exist` o singur` func]ie a managementului [i aceasta const` \n faptul
c` managerii pun lucrurile \n mi[care. Poate c` pare prea simplist, dar acesta
este un truism.
Misiunea managerilor \ntr-o organiza]ie este aceea de a transforma
sarcinile acesteia \n ac]iuni concrete \n vederea atingerii unor obiective. Ei
235
ac]ioneaz` pentru reducerea risipei [i maximizarea eficien]ei. [i motiveaz`

subordona]ii s` munceasc` [i muncesc cu pl`cere [i pasiune pentru organiza]ie.
[i exercit` munca de conducere f`r` a-[i exterioriza strident prezen]a, dar dac`
munca lor discret` nu ar fi corespunz`toare, s-ar instala haosul.
Managerii valoro[i nu sunt supraoameni, sunt pur [i simplu profesioni[ti
abili care pot determina oamenii s` munceasc`. Ei sunt oameni receptivi, care
ac]ioneaz` pe baza cuno[tin]elor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea
le permit s` \n]eleag` lec]iile trecutului [i s` anticipeze viitorul.
12.2. CATEGORII DE MANAGERI
n general, managerii sunt clasifica]i dup` nivelul ierarhic la care se
situeaz` [i dup` sfera activit`]ilor [i atribu]iilor incluse \n zona lor de
responsabilitate.
Astfel, dup` nivelul ierarhic, managerii se grupeaz` \n trei categorii:
a) Managerii de nivel inferior (sau managerii din prima linie) sunt aceia
care lucreaz` direct cu executan]ii, neav~nd \n subordine al]i manageri. n aceast`
categorie sunt inclu[i supraveghetorii, mai[trii; ei exercit` func]ii ale
managementului, iar subordona]ii lor sunt numai muncitorii.
b) Managerii de nivel mediu sunt \nt~lni]i la mai multe niveluri ierarhice
ale organiza]iei. Ei pot avea \n subordine at~t executan]i direc]i c~t [i al]i
manageri. Spre exemplu, [eful sec]iei are \n subordine at~t ingineri, economi[ti
care pot fi executan]i c~t [i mai[tri, care sunt manageri.
c) Managerii de nivel superior sunt reprezenta]i de un grup relativ
restr~ns (managerul general, directori executivi) care au \n subordine toate
celelalte niveluri ierarhice ale managementului organiza]iei.
Dup` sfera activit`]ilor coordonate, managerii din cadrul unei firmei se
\mpart \n dou` categorii:
a) Manageri func]ionali care cuprind \n zona lor de responsabilitate o
singur` activitate a firmei sau o grup` de activit`]i circumscrise unei func]ini a
firmei (produc]ie, comercial`, personal etc.)
b) Manageri generali care desf`[oar` activit`]i cu caracter integrator,
conduc~nd unit`]i complexe din cadrul unei firme, cum ar fi o filial` sau o
divizie operativ` independent`. Ei sunt responsabili pentru toate activit`]ile
specifice unit`]ii respective (produc]ie, comercial-marketing, finan]e, personal
etc.) O firm` mic` poate avea un singur manager general, dar o mare firm`
poate avea mai mul]i, corespunz`tor num`rului de filiale, dizivii sau a altor
unit`]i complexe din care este format`.
Managerii de la orice nivel ierarhic planific`, organizeaz`, coordoneaz`,
antreneaz` [i controleaz`, \ntr-un cuv~nt desf`[oar` procese de management
\n virtutea competen]elor [i rolurilor care definesc profesia de manager.
236
Capitolul 12
12.3. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MANAGERILOR

Indiferent de profesia de baz`, nivelul postului, de profilul firmei
(respectiv natura activit`]ii), persoanele cu func]ii de conducere prezint` acelea[i
tr`s`turi esen]iale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprim`
\n leg`tur` cu sarcinile de munc` proprii conduc`torilor [i se pot sintetiza \n
urm`toarele:
a) Dubla profesionalizare
Managerul este situat \ntr-un sistem de atribu]ii cu o mare [i diversificat`
problematic`. Ca atare, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa
specializare implic` pe l~ng` cuno[tin]ele solicitate de competen]a profesional`
[i cuno[tin]e temeinice de management c~t [i cuno[tin]e din domenii adiacente
[tiin]ei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdic]ia
muncii, igiena [i protec]ia muncii.
Conduc`torul specializat unilateral este un profil perimat. Actualit`]ii \i
apar]ine conduc`torul modern, dublu profesionalizat: specialist [i manager.
b) Ob]inerea mediat` a rezultatelor
Fiecare conduc`tor ob]ine rezultatele urm`rite \n mod mediat, prin
colaboratorii sì, prin membrii colectivului care \i este subordonat. Utiliz~nd
mijloace de influen]are - determinare a colaboratorilor [i subordona]ilor,
conduc`torii contribuie \ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor
urm`rite; aceasta este particularitatea fundamental` a muncii managerului, care
o plaseaz` \n sfera rela]iilor psiho-sociale. Acest lucru face necesar` capacitatea
de a dezvolta un sistem eficace de rela]ii [ef-subordona]i [i de rela]ii \ntre
subalterni care s` sus]in` un climat de munc` deschis performan]elor. Mai este
necesar [i un comportament finalist al managerului, care s` influen]eze
comportamentul subordona]ilor [i s`-l orienteze spre ob]inerea unor rezultate
corespunz`toare obiectivelor stabilite.
c) Caracterul accentuat creativ al activit`]ii desf`[urate
Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint` confruntarea cu
situa]ii [i probleme noi, inedite c`rora trebuie s` le fac` fa]` prin solu]ii, adesea
riscante. De aceea, munca de conducere este situat` \n categoria activit`]ilor
superioare, apreciindu-se c` managerii trebuie s` fie capabili prin creativitate
[i inovare s` fac` fa]` cu succes tuturor problemelor generate de schimb`rile
tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt` organiza]ia.
Rezultatele muncii de conducere se concretizeaz` \ntr-o produc]ie original`,
expresie a utiliz`rii unor atribute indispensabile creativit`]ii: curiozitate [i
inventivitate; imagina]ie; receptivitate la nou; ini]iativ`; for]` creativ`.
237
d) Autoritatea [i responsabilitatea juridic` [i moral`

n exercitarea atribu]iilor sale, managerul ac]ioneaz` \n primul r~nd prin
autoritatea cu care este investit oficial, la numirea \n func]ie; aceasta este
autoritatea oficial` (formal` sau de jure). Ea asigur` conduc`torului
legitimitate, puterea de a decide, superioritate ([efie) [i confer` suport oficial
fermit`]ii deciziilor adoptate.
Pentru ca for]a de influen]are a managerului asupra salaria]ilor s` fie
deplin`, autoritatea oficial` trebuie completat` cu autoritatea personal` (de
facto) care este sus]inut` de un set de supor]i subiectivi: prestigiu profesional;
experien]`; abilitatea de a lucra cu oamenii [i de a-i antrena; priceperea de a
organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace [i a le
pune \n practic`; modul \n care [tie s` se impun` \n fa]a subordona]ilor.
Autoritatea personal` este latura autentic`, solid` [i durabil` a autorit`]ii
managerului, care se concretizeaz` \n superioritate, ascenden]` cert` asupra
subordona]ilor, \n respectul [i \ncrederea deplin` a acestora.
Cele dou` laturi ale autorit`]ii se pot g`si \n raport de coexisten]` sau \n
raport de disjunc]ie. n prima situa]ie, autoritatea de facto a managerului
sus]ine [i \nt`re[te autoritatea formal`. n cea de-a doua situa]ie, putem asista
la tensiuni [i disfunc]ii de natur` organiza]ional` [i decizional`.
Responsabilitatea managerului define[te \ndatoririle de a c`ror
\ndeplinire fiecare manager r`spunde. Ea confer` managerului un anumit statut
\n ierarhia organiza]iei [i \n fa]a subalternilor.
e) Suprasolicitarea
n desf`[urarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este
determinat` at~t de con]inutul activit`]ii sale (probleme diverse [i dificile ce
trebuie rezolvate; stress-ul decizional la care conduc`torul este suspus \n
permanen]`; fragmentarea excesiv` a muncii cauzat` de solicit`ri extrem de
diversificate, ap`rute intempestiv; solicit`ri externe, f`r` leg`tur` direct` cu
atribu]iile [i nivelul sù de decizie etc.) c~t [i de extinderea timpului de lucru
zilnic dincolo de timpul de munc` reglementat oficial.
Speciali[ti au identificat c~teva cauze care conduc la suprasolicitarea
managerilor:
Utilizarea nera]ional` a timpului de lucru care poate fi determinat`
de:
- rezolvarea [i abordarea unor probleme care sunt \n sfera de competen]`
a subordona]ilor;
- [edin]e numeroase [i lungi, dovedind o organizare defectuoas`;
- antrenarea \n prea multe activit`]i, de multe ori f`r` leg`tur` direct` cu
atribu]iile proprii de munc`;
- rezolvarea coresponden]ei, convorbirile telefonice, convorbirile cu
238
Capitolul 12
persoane din cadrul organiza]iei [i \n mod deosebit cu cele din afara ei;
- lipsa unui progam zilnic de munc` sistematic sau nerespectarea acestuia
de c`tre manager.
Stilul defectuos de munc` manifestat prin:
- abordarea unor probleme insuficient preg`tite;
- prelungirea nejustificat` a lu`rii unor decizii prin discu]ii interminabile;
- neacordarea unei suficiente independen]e subordona]ilor [i tendin]a de
a rezolva totul singur, (ignor~ndu-se metoda deleg`rii) fapt ce conduce la
dispersarea eforturilor prin contactul cu prea mul]i oameni [i probleme.
Slaba prg`tire profesional` [i/sau indisciplina (at~t a colaboratorilor
c~t [i a subordona]ilor), fapt care determin` frecvente interven]ii ale managerului
pentru rezolvarea sarcinilor subordona]ilor sau colaboratorilor.
Existen]a unor sisteme informa]ionale neperformante care fac dificil`
informarea [i \ngreuneaz` luarea deciziilor.
Suprasolicitarea produce o serie de consecin]e asupra conduc`torilor,
cele mai fecvente fiind:
- Permanenta criz` de timp (o anchet` efectuat` printre managerii de
v~rf din diverse organiza]ii a stabilit c` doar 16% din conduc`torii intervieva]i
au apreciat c` timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor
ce le revin.)
- Epuizarea fizic` [i nervoas`, determin~nd diminuarea randamentului
personal al managerilor [i apari]ia unor modific`ri vizibile \n comportamentul
lor (ner`bdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la
deteriorarea climatului de munc`.
- Afectarea st`rii de s`n`tate a mangerilor. Statisticile arat` c` orice
persoan` \ncadrat` mai mult de 5 ani \ntr-o func]ie de conducere important`
este afectat` de \mboln`viri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau ale
aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea boli ale conduc`torilor).
Evitarea suprasolicit`rii [i a consecin]elor acesteia depinde \n esen]` de
modul de organizare [i desf`[urare a activit`]ii managerului care, urm`rind o
\mbinare acceptabil` \ntre eficien]a muncii sale [i gradul de solicitare la care
este supus) trebuie s` urm`reasc` permanent:
- concentrarea asupra problemelor esen]iale [i delegarea c`tre subordona]i
a problemelor de rutin` sau de importan]` secundar`;
- folosirea unor programe de munc` zilnice care (chiar dac` nu sunt
respectate integral) ofer` o baz` pentru desf`[urarea ra]ional` [i organizat` a
timpului de lucru a managerului;
- preg`tirea, desf`[urarea [i finalizarea corespunz`toare a [edin]elor;
- utilizarea eficace a secretariatului;
- folosirea corespunz`toare a metodelor [i tehnicilor moderne de management;
239
- \ncadrarea [i re]inerea \n cadrul organiza]iei a unor colaboratori valoro[i

[i utilizarea ra]ional` a capacit`]ii lor profesionale.
12.4. COMPETENELE I ROLURILE MANAGERILOR
n prezent [i \n perspectiv`, \ntreprinderile vor ac]iona \ntr-un mediu
turbulent [i instabil. Acest lucru solicit` schimbarea priorit`]ilor
managementului. Accentul se pune, de acum \nainte, pe dob~ndirea capacit`]ii
de reac]ie rapid` la evolu]iile mediului, pe contactul permanent cu clien]ii [i
obsesia calit`]ii, simplitatea organiz`rii [i a structurilor,. dezvoltarea culturii
organiza]iei, inovarea permanent`, mobilizarea resurselor umane prin
delegare, munca \n echipe autonome, propagarea spiritului de \ntreprindere
[i ac]iunea conduc`torilor pentru a genera entuziasmul \n cadrul unit`]ilor
lor. Toate aceste schimb`ri, observate \n practica celor mai performante firme,
se r`sp~ndesc ast`zi cu repeziciune (ca expresie a nevoii firmelor de a r`spunde
provoc`rilor actuale ale mediului) [i impun managerilor noi competen]e [i
roluri.
12.4.1. COMPETENELE CADRULUI DE CONDUCERE
Pe baza unor studii privind activitatea managerilor din Fran]a, doi

speciali[ti au identificat [ase competen]e esen]iale pe care cadrul de conducere
trebuie s` le dob~ndeasc` [i s` le dezvolte pentru a-[i putea juca rolul de
manager: trei competen]e generale [i trei competen]e specifice.
A) Trei competen]e generale pe care el este determinat s` le desf`[oare
\n multiple ocazii, \ntr-un mod cvasipermanent:
a) A se exprima [i a comunica (managementul rela]iilor)
C~nd coordoneaz` grupurile de munc` sau anim` un cerc de calitate,
c~nd asigur` instruirea personalului sau c~nd poart` o negociere, managerul
trebuie s` se exprima oral [i s` comunice cu una sau mai multe persoane. Pentru
aceasta, el trebuie s` fie capabil:
- s` se adapteze interlocutorului;
- s` explice;
- s` argumenteze;
- s` asculte;
- s` se exprime \ntr-un limbaj care faciliteaz` \n]elegerea.
b) A rezolva probleme (managementul informa]iei, deciziei [i ac]iunii).
n mod curent, managementul se define[te ca arta de a transforma
informa]ii \n ac]iuni sau arta de a ob]ine rezultate prin animarea oamenilor.
Aceasta \nseamn` c` activitatea esen]ial` a managerului este de a rezolva
Capitolul 12
240
probleme, de a transforma probleme \n solu]ii, administr~nd mai bine resursele

pe care le are la dispozi]ie.
Rezolvarea problemelor este un demers, un proces care cuprinde diferite
faze sau etape. Secven]a clasic` este urm`toarea:
- formularea problemei;
- analiza situa]iei;
- cùtarea solu]iilor;
- adoptarea deciziei;
- declan[area ac]iunii;
- controlul.
c) A-[i administra timpul (managementul timpului)
Gestiunea propriului timp este o realitate cu care cadrul de conducere se
confrunt` zilnic. Unele cercet`ri arat` c` 86% din managerii de nivel superior
declar` insuficient timpul de lucru normal pentru a-[i \ndeplini sarcinile ce le
revin.
Timpul este o resurs` rar`, strategic` [i neregenerabil`. A administra
mai bine propriul timp, \nseamn` a ameliora eficacitatea [i productivitatea.
Gestiunea timpului este mai \nt~i o problem` de voin]` sau de motivare c~t [i
de practic` sau de antrenament. Un demers practic, frecvent prezentat de
speciali[ti, recomand` c~teva modalit`]i utile pentru mai buna administrare a
timpului:
- a defini obiectivele personale [i profesionale;
- cunoa[terea modului \n care se folose[te propriul timp de munc`;
- \nsu[irea tehnicilor de gestiune a timpului: a stabili liste de priorit`]i; a
\ntocmi programul zilnic de activitate; a structura programul de munc`; a se
concentra asupra problemelor esen]iale; conducerea eficace a [edin]elor;
utilizarea deleg`rii; respectarea timpului de munc` a colaboratorilor etc.
B) Trei competen]e specifice, pe care managerul este nevoit s` le pun`
\n ac]iune \n situa]ii [i ocazii precise:
a) A negocia:
- misiunile [i func]iile;
- obiectivele;
- deleg`rile;
- analiza rezultatelor;
- schimb`rile.
b) A antrena (a anima):
- o reuniune ([edin]`) de lucru;
241
3 COMPETENE GENERALE
A SE EXPRIMA
I A COMUNICA
A REZOLVA
PROBLEMELE
A-I ADMINISTRA
TIMPUL
- Managementul
rela]iilor
- Managementul
inform`rii, deciziei
[i a ac]iunii
- Managementul
timpului
A ANTRENA
(A ANIMA)
A NEGOCIA
- misiuni [i func]ii
- obiective
- deleg`ri
- analiza rezultatelor
- schimb`rile
- o reuniune de lucru
- un grup de munc`
- un cerc de calitate
- un grup de proiect
3 COMPETENE SPECIFICE
- un grup de munc`;
- un cerc de calitate;
- un grup de proiect.
c) A forma (a instrui):
- periodic (\n etape)
- prin [edin]e de informare;
- la locul de munc`.
12.4.2. ROLURILE ESENIALE ALE MANAGERULUI
ntr-o lucrare, care [i-a c~[tigat o notorietate mondial`, specialistul american
Henry Mintzberg face o abordare a rolurilor specifice muncii managerilor. Pe
242
Capitolul 12
baza unei aprofundate document`ri [i cercet`ri de teren asupra con]inutului [i

caracteristicilor muncii cadrelor de conducere din S.U.A., autorul ajunge la
concluzia c` munca managerilor poate fi descris` cel mai riguros [i realist nu
prin prisma celor cinci func]ii ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare [i control) a[a cum se procedeaz` de obicei, ci prin
identificarea [i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. H. Mintzberg
distinge zece roluri pe care le grupeaz` pe trei domenii, dup` cum urmeaz`:
a) rolurile de reprezentare, de leader [i de contactor de persoane, care se
\nscriu \n domeniul interpersonal;
b) rolurile de monitor, diseminator [i purt`tor de cuv~nt, care se refer` la
domeniul informa]ional;
c) rolurile de \ntreprinz`tor, m~nuitor de disfunc]ionalit`]i, alocator de
resurse [i negociator, care apar]in domeniului decizional.
n acest ultim domeniu, Cyntia Pavett [i Alan Lau au mai inclus \nc` un
rol: acela de expert tehnic.
12.5. CAPACITATEA MANAGERIAL
Managementul oric`rei firme reprezint` un proces integral cu o
ascenden]` pe multiple planuri. El instituie o rela]ie complex` \ntre patru
elemente: capacitatea managerial`, calitatea resurselor umane, capacitatea
productiv` a firmei [i mediul ambiant. Dintre toate acestea, capacitatea managerial` reprezint` elementul de care depinde \ntr-o m`sur` hot`r~toare calitatea
procesului de management [i implicit rezultatele firmei; rezultatele sunt \n ultim`
instan]` expresia capacit`]ii manageriale.
12.5.1. CONCEPTUL DE CAPACITATE MANAGERIAL
Capacitatea managerial` a constituit subiect de cercetare pentru mul]i

speciali[ti, f`r` a se ajunge la o unitate de vederi privind con]inutul acestui
concept. De[i se refer` la aceea[i resurs`, diver[i autori men]ioneaz` capacitatea
managerial` sub denumiri diferite: profilul conduc`torului, caracterologia
managerului, cerin]ele conduc`torului, fizionomia cadrului de conducere,
leadership(semnific~nd arta de a conduce [i calit`]ile managerului),
capacitatea de concep]ie.
P`rerile exprimate concord` numai par]ial. Unii autori chiar neag`
posibilitatea de a se stabili aria elemenetelor definitorii ale capacit`]ii
manageriale, afirm~nd c` \ncerc`rile care s-au \ntreprins pentru a stabili o list`
a acestora nu au dat rezultate practice; unii consider` importante pe unele dintre
ele, \n timp ce al]i autori pe altele.
Astfel, R.W. Merry consider` drept componente definitorii ale capacit`]ii
243
manageriale: calit`]ile, \nsu[irile, aptitudinile [i cuno[tin]ele.

A. Ackerman concepe capacitatea managerial` ca pe o sum` de calit`]i
care permit conduc`torului s` fac` fa]` cu succes solicit`rilor specifice postului:
cuno[tin]e, aptitudini, experien]`, comportament, poten]ial fizic [i psihic.
Al]i speciali[ti identific` acest concept cu capacitatea de concep]ie,
caracterizat` prin: inteligen]`; imagina]ie; ra]ionament logic pentru analiz` [i
stabilirea rela]iilor \ntre diferite fenomene: experien]`, g~ndire constructiv`;
capacitatea de a oferi solu]ii noi, originale.
Un num`r apreciabil de autori concep capacitatea managerial` ca pe un
sumum de cuno[tin]e [i aptitudini care se ob]in prin efort [i care sunt dificil de
conservat \n condi]iile muta]iilor multiple [i complexe cu care se confrunt`
managerii: ele trebuiesc \mbun`t`]ite, perfec]ionate [i adaptate la dinamica
schimb`rilor pentru ca managementul s` r`m~n` performant, \ntruc~t nici un
produs al firmei nu poate fi at~t de bun \nc~t s` duc` \n spate o echip` de
conducere dep`[it`, limitat`.
Conform altor concep]ii, capacitatea managerial` se compune din trei
elemente de baz`: cuno[tin]ele \n domeniul conducerii, responsabilitate social`, talent managerial. Cuno[tin]ele de management se pot dob~ndi;
responsabilitatea social` se educ` [i se impune; telentul, uneori \nn`scut, se
contureaz`, se educ` [i se dezvolt` \n procesul muncii.
Mai recent, dup` opiniile unor speciali[ti, elementele componente ale
capacit`]ii manageriale sunt grupate \n: calit`]i (energie, stabilitate emo]ional`,
intui]ie); aptitudini, cuno[tin]e, comportament. Alte p`reri se refer` la atributele
necesare pentru desf`[urarea activit`]ii manageriale, \n acest sens cit~nd: calit`]i,
cuno[tin]e, calificare, abilitate \n utilizarea diferitelor instrumente manageriale.
Din cele prezentate, se remarc` faptul c` autorii men]iona]i abordeaz` \n
general conceptul de capacitate managerial` ca pe un ansamblu de tr`s`turi [i
calit`]i \nmagazinate \n persoana managerului, deci, ca poten]ial; nu se face
nici o referire la atragerea [i utilizarea acestui poten]ial \n procesul productiv,
ignor~ndu-se de fapt pozi]ia definitorie a capacit`]ii manageriale: aceea de
resurs` atras` \n activitatea economic`, de factor de produc]ie multivalent.
mi exprim opinia c` o abordare [i tratare corect` a conceptului de capacitate managerial` trebuie s` reflecte dubla ipostaz` a acestuia (a se vedea
schema anexat`):
a) Capacitatea managerial` ca poten]ial: o sum` de calit`]i, tr`s`turi,
cuno[tin]e [i experien]` necesare managerului pentru a exercita func]iile
conducerii; deci o resurs` - poten]ial utilizabil`;
b) Capacitatea managerial` ca factor deproduc]ie
Poten]ialul capacit`]ii manageriale devine factor de produc]ie numai
activizat, adic` atras [i utilizat \n activitatea firmei, poten]~ndu-i competitivitatea
[i eficien]a; neutilizat, acest poten]ial risc` s` r`m~n` o simpl` promisiune.
244
Capitolul 12
245
12.5.2. POTENIALUL CAPACITII MANAGERIALE.

ELEMENTE CONSTITUTIVE
Lu~nd \n apreciere abord`rile [i exprim`rile diver[ilor speciali[ti [i
\n]eleg~nd rolul major al managerului \n angrenajul func]ional al firmei, consider c` putem defini poten]ialul capacit`]ii manageriale ca fiind: un sistem de
tr`s`turi (\nsu[iri), calit`]i, cuno[tin]e [i experien]` acumulat` \n persoana
managerului, alc`tuind premisele necesare desf`[ur`rii \n bune condi]ii a
func]iilor conducerii.
Majoritatea speciali[tilor \n management atest` existen]a unui sistem
de valori comune la to]i conduc`torii, u[or de identificat; aceste \nsu[iri
reprezint` componentele poten]ialului capacit`]ii manageriale. Ele au fost
clasificate [i prezentate \n diferite variante de diver[i autori, fie utiliz~nduse anumite criterii de clasificare, fie \n scop didactic, pentru a fi studiate
metodic.
Apreciez c` o grupare sintetic` [i relevant` a componentelor definitorii
ale poten]ialului capacit`]ii manageriale se poate prezenta \n urm`toarea
configura]ie:
A) Tr`s`turi determinate de personalitate
B) Calit`]i intelectuale
C) Acumulare de capital uman (cuno[tin]ele [i experien]a)
A) Tr`s`turile determinate de personalitate
Fiecare om este o personalitate: ea se define[te drept configura]ia unic`
\n care se cristalizeaz` \n cursul evolu]iei individului totalitatea sistemelor de
adaptare r`spunz`toare de conduita sa.
Personalitatea managerului reprezint` considerarea omului sub raportul
func]iilor pe care le \ndepline[te \n cadrul social [i a func]iei formal institu]ionale.
Personalitatea conduc`torului este una din problemele centrale [i complexe ale
analizei factorului uman [i constituie subiect de studiu \n psihologie \n general,
[i \n psihologia managementului \n special.
P`rerile speciali[tilor converg \n a considera personalitatea o rezultant`
a patru factori:
- constitu]ia [i temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hran`);
- mediul social (]ar`, familie, educa]ie);
- obiceiurile [i deprinderile c~[tigate sub efectul influen]elor precedente
(mod de via]`, igien` alimentar` etc.)
Studiul personalit`]ii managerului abordeaz` cele trei compartimente (sau
dimensiuni) ale acesteia:
a) Temperamentul [i resursele energetice;
Capitolul 12
246
b) Aptitudinile;
c) Caracterul.
a) Temperamentul [i resursele energetice

Temperamentul reprezint` temelia natural` a personalit`]ii; este prima
dimensiune, cea mai simpl` [i mai limpede a acesteia. Temperamentul [i
resursele enegetice confer` latura ac]ional` a personalit`]ii.
Managerul reprezint` un sistem dinamic care, \n rela]iile lui cu mediul,
uzeaz` de o anumit` energie intern`. De aceea, \ntre conduita managerilor exist` deosebiri dinamico-energetice. Fiecare sistem nervos dispune de o for]`
sau energie, reprezent~nd diverse niveluri, de la slab la foarte puternic. De aici
[i rezisten]a diferit` la suprasolicit`ri de la un individ la altul: unii rezist` cu
u[urin]` factorilor stresan]i, situa]iilor critice, \n timp ce al]ii nu rezist` nici la
solicit`ri de nivel mijlociu, \mboln`vindu-se.
Tipurile nervoase sunt de provenien]` ereditar` [i ele nu se modific` pe
parcurs, trec~nd de la o tipologie la alta; intervin mici modific`ri odat` cu v~rsta,
dar nu se ajunge la treceri de la un tip la altul.
Activitatea nervoas` se realizeaz` prin cele dou` procese fundamentale:
excita]ia (proces de ac]iune pozitiv`, declan[atorie) [i inhibi]ia (proces cu
ac]iune negativ`, de re]inere). Aceste dou` procese sunt mereu \mpreun` [i nu
totdeauna dispun de aceea[i for]`. C~nd sunt egale, omul este echilibrat; c~nd
inhibi]ia este mai slab` ca excita]ia, omul este neechilibrat. Din acest punct de
vedere se cunosc patru tipuri nervoase care explic` temperamentele:
- coleric (puternic, neechilibrat, excitabil);
- sangvinic (puternic, echilibrat, mobil);
- flegmatic (puternic, echilibrat, inert);
- melancolic (slab).
Fiecare din cale patru tipuri prezint` anumite particularit`]i [i tr`s`turi
(pe care nu le abord`m), ce imprim` fiec`ruia dintre ele o manifestare [i
exprimare func]ional` specific`.
Clasificarea \n cele patru tipuri este o realitate, dar aproximativ` [i
oarecum sintetic`. n fapt, tipurile temperamentale sunt mai pu]in categorice;
mult mai frecvente dec~t tipurile pure sunt situa]iile intermediare: unii
oameni nu sunt la fel de slabi [i al]ii la fel de puternici, ci exist` o multitudine
de niveluri sau grade de energie nervoas`. Temperamentul rezult` din felul \n
care se manifest` fiecare: dinamic sau domol, agresiv sau flegmatic.
Particularit`]ile de tip temperamental influen]eaz` toate actele umane,
ritmul [i intensitatea lor. Cele mai vizibile manifest`ri ale temperamentului se
refer` la motricitate, care exprim` gradul de mobilitate al proceselor nervoase
proprii unei persoane; o variabil` constant` este viteza reac]iilor [i \n general a
rapidit`]ii cu care se produc restructur`rile, adaptarea [i dezadaptarea.
247
Tipul de temperament se exprim` \n activitatea psihic`, \n aten]ie, vorbire,

sfera vie]ii emo]ionale. De aceea, temperamentul poate fi definit ca un corespondent comportamental [i psihic al tipului de activitate nervoas` superioar`,
el fiind doar cea mai general` caracteristic` dinamoenergetic`.
n cazul managerilor, elemenetele ce ]in de aceast` caracteristic` sunt:
s`n`tatea, vigoarea, \ndem~narea, energia [i echilibrul, st`p~nirea de sine: toate
aceste calit`]i fiind solicitate expres [i derivate din necesitatea de a imprima
tonusul favorabil activit`]ii proprii [i a celei a subordona]ilor, de a men]ine un
climat de munc` destins, de a \nfrunta [i solu]iona eficient problemele ce apar
inevitabil \n procesul managerial.
b) Aptitudinile
Definite ca un complex de \nsu[iri psihice care condi]ioneaz` posibilit`]ile
omului \n diverse forme de activitate, aptitudinile \mbrac` \n cazul
managementului o dubl` ipostaz`:
- aptitudini legate de meseria de baz`, care \n cazul existen]ei lor, asigur`
dob~ndirea competen]ei de specialitate;
- aptitudini manageriale (de conduc`tor), necesare \n desf`[urarea
muncii de conducere.
n literatura de specialitate au fost exprimate diverse opinii privind
aptitudinile specifice managerului [i s-au formulat diferite grup`ri ale acestora.
Cel mai frecvent \nt~lnim gruparea aptitudinilor managerului \n:
- aptitudini naturale, incluz~nd: bunul sim], clarviziunea, sim]ul realului,
al posibilului, viziunea de ansamblu;
- aptitudini umane (sau sociale) care se refer` la mìestria managerului
de a lucra cu oamenii, sintetiz~nd cuno[tin]ele [i abilitatea de: a antrena
subordona]ii \n realizarea obiectivelor propuse prin crearea unor puternice
motiva]ii; de a cunoa[te [i \n]elege g~ndurile [i sentimentele oamenilor; de a-i
forma [i educa, de a colabora cu ei \n mod creator; de a realiza un climat favorabil
muncii [i dezvolt`rii;
- aptitudini psihice, exprimate prin activitatea de concep]ie prin care
oamenii iau decizii.
ntr-o exprimare mai concis`, aptitudinile reprezint` un segment important al poten]ialului capacit`]ii manageriale, \nsum~nd ansamblul \nsu[irilor
necesare, posibil a fi puse \n valoare de c`tre manager. Sunt recunoscute ca
indispensdabile managerului aptitudinile:
- capacitatea de comunicare, de a men]ine un contact permanent cu
colaboratorii [i subordona]ii [i de a exprima o atitudine deschis` [i flexibilitate
comportamental`;
- utilizarea adecvat` a normelor [i controlului;
- adaptabilitatea;
248
Capitolul 12
- sim]ul esen]ialului;
- flerul;
- intui]ia;
- spontaneitatea;
- capacitatea de a cunoa[te oamenii [i abilitatea de a-i dirija [i antrena;
- capabilitatea de a adopta decizii eficace, bazate pe informare exact` [i
o analiz` temeinic` a alternativelor decizionale, urm`rind sesizarea [i utilizarea
oportunit`]ilor ce apar pentru afirmarea [i \nt`rirea pozi]iei firmei;
- st`p~nirea de sine \n condi]ii de stress.
Sunt interesante referirile care se fac privitor la leg`turile dintre aptitudini
[i talent. Unii speciali[ti americani sus]in c` talentul managerilor este un factor
hot`r~tor \n ob]inerea succeselor [i c` \n condi]iile actuale rolul conduc`torilor
talenta]i cre[te ne\ncetat. Se consider` uneori c` talentul este ceva \nn`scut;
foarte sugestiv, Tudor Mu[atescu afirma c` talentul este o carier` cu care te
na[ti.
Alte opinii sus]in c` una din explica]iile talentului este dezvoltarea multilateral` a aptitudinilor la care se adaug` pasiunea pentru activitatea respectiv`.
Talentul este o \mbinare specific` de diferite aptitudini, nu expresia unei
singure aptitudini, dezvoltat` la maximum, suprasolicitat` a[a cum se crede.
Oamenii talenta]i dispun de rezerve de alte aptitudini care influen]eaz`
energetic [i ofer` modele originale crea]iei.
Legea fundamental` a dezvolt`rii talentului este multilateralitatea, evident centrat` pe aptitudinile implicate de profesiunea aleas`. ntre aptituduini
[i talent exist` o deosebire calitativ`: \n vreme ce aptitudinea condi]ioneaz`
reu[ita \ntr-o activitate, talentul se recunoa[te dup` originalitate, el presupun~nd
ob]inerea de rezultate originale.
c) Caracterul
Caracterul, spre deosebire de temperament, nu apare de la na[tere, el
este o forma]ie dob~ndit`.
De[i temperamentul imprim` caracterului anumite influen]e, (configura]ia
individual` nativ` imprim~nd caracterului aceste influen]e), caracterul se
contureaz` treptat, pe parcursul vie]ii, la formarea lui particip~nd voin]a, emo]ia
[i intelectul care se \ntrep`trund \mbin~ndu-se \n definirea acelor tr`s`turi sau
\nsu[iri exprimate \n conduit`.
De aceea, se poate vorbi despre caracter ca fiind un derivat al ierarhiz`rii
con]inuturilor cognitive, emotive [i conative ale individualit`]ii \ntr-o structur`
superioar` cu anumite constante.
Caracterul se define[te ca mod de manifestare a personalit`]ii \n rela]iile
omului cu mediul [i cu sine, mod reglat de normele sociale ale comport`rii \n
cadrul sistemelor social-istorice; el reprezint` cea mai \nalt` [i sintetic` forma]ie
249
a personalit`]ii, fiind considerat nucleul esen]ial al acesteia.

Caracterul rezult` din integrarea \n anumite modalit`]i de orientare [i
conduit` a \ntregii experien]e de via]`; \n caracter se manifest` esen]a social` a
omului, configura]ia sa psihic` [i se obiectiveaz` profilul [i valoarea lui moral`.
Caracterul se exprim` prin sistemul de atitudini fa]` de oameni, fa]` de
via]`, de propria persoan`, fa]` de munc`.
Atitudinile, (denumite empiric [i tr`s`turi de caracter) reprezint` pozi]ii
selective ale oamenilor fa]` de diversele laturi ale realit`]ii; av~nd o constitu]ie
complex`, atitudinile sintetizeaz` \n ele o serie de \nsu[iri psihice, exprim~ndu-se cu necesitate \n conduit`.
Atitudinea, ca manier` rela]ional`, este deci o modalitate de raportare la
o anumit` latur` a realit`]ii. ns` ceea ce este esen]ial pentru raportare nu este
latura comportamental` exterioar`, ci latura psihic`, interioar` a atitudinilor.
Acestea au la baz` un motiv, o trebuin]`, un interes sau o convingere, iar motivele
care dau na[tere atitudinii determin` o tendin]`, o emo]ie, un sentiment.
n structura atitudinii intr` [i unele acte intelectuale privind reprezentarea
unor fenomene, orientarea dup` unele idei, aprecierea situa]iilor, ra]ionament
moral.
Se afirm` c` tr`s`turile de caracter (atitudinile) se formeaz` prin \nsu[irea
unor modalit`]i de comportare; rela]ia devine componenta caracterului pe
m`sur` ce se interiorizeaz`. Acestea sunt atitudinile pe care mul]i cercet`tori le
consider` ca elemente componente ale caracterului; iar de aici caracterul este
\n]eles ca un sistem de atitudini stabile [i specific individuale, av~nd o
semnifica]ie moral` [i definind omul ca membru al societ`]ii.
n con]inutul lor, atitudinile se intercoreleaz` [i se \ntrep`trund, alc`tuind
structura caracterial` a individului, care construit` treptat, \n cursul vie]ii, este
o reflectare rezumativ` a tuturor \mprejur`rilor de via]`, un rezultat final al
tuturor exerci]iilor de raportare [i de ac]ionare, pe care le-a prilejuit via]a omului.
n aceast` desf`[urare, pe parcursul vie]ii se contureaz` caracterul, acesta
fiind susceptibil de restructur`ri, de \mbun`t`]iri.
n ceea ce-l prive[te, atitudinile managerului (ca elemente componente
ale caracterului acestuia) \i determin` comportamentul managerial \n cadrul
procesului de conducere. Caracterul managerului este apreciat dup` fapte, dup`
ceea ce el demonstreaz` prin conduit`. De aceea tr`s`turile caracteriologice
ale managerului sunt situate \n fruntea ierarhiei calit`]ilor considerate
indispensabile unui conduc`tor; ele sunt numeroase [i variate incluz~nd:
sinceritatea [i franche]ea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea,
onestitatea, perseveren]a, curajul, modestia, loialitatea, corectitudinea.
Caracterul managerului, privit ca un sistem de atitudini cu semnifica]ii
definitorii psiho-socio-morale trebuie privit ca o modalitate de interac]iune, de
interdependen]` [i \ntrep`trundere a atitudinilor [i nu o sum` a acestora.
250
Capitolul 12
Atitudinile managerului se afl` \n corela]ie cu aptitudinile, \n unele

puncte chiar se \ntrep`trund, alc`tuind un complex unitar.
Ambele, componente de baz` ale personalit`]ii, definesc valoarea
managerului ca subiect creativ [i moral, aceasta fiind cu at~t mai mult cu c~t
mediul social \l apreciaz` dup` posibilit`]ile de ac]iune intelectual` [i creativ`,
dup` profilul sù moral [i, \ntr-o mult mai mic` m`sur` \i \ncearc` [i-i apreciaz`
rezisten]a [i mobilitatea sistemului sù nervos.
Aptitudinile nu se reduc numai la structurile intelectuale ci presupun [i
rela]ii cu emo]iile, cu sentimentele. Uneori, emo]ia face ca o anumit` activitate
s` dea rezultate deosebite, \n timp ce lipsa emo]iei, a sentimentelor s` duc` la
involu]ie, la insucces. Dar, sentimentele, motiva]iile sunt integrate \n caracter:
sunt oameni cu un caracter negativ, dar de valoare [i, oameni cu caracter valoros,
dar care nu [i-au putut dezvolta aptitudinile.
Caracterul slab, f`r` voin]` la o persoan` cu aptitudini poate duce la
destr`marea acelor aptitudini [i invers, un caracter valoros, activ, cu \ncredere
\n for]ele proprii, dezvolt` aptitudinile, conduc~ndu-le spre reu[ite. Neconcordan]ele de sens \ntre caracter (atitudini) [i aptitudini sunt frecvent
\nt~lnite.
Aptitudinile [i atitudinile managerului se constituie \n cadrul aceluia[i
proces, sub influen]a acelora[i \mprejur`ri de via]` [i activitate, ele vor fi mereu
intercalate, contingente. Ele pot fi c`p`tate de oameni care difer` mult \n ceea
ce prive[te tr`s`turile [i capacit`]ile \nn`scute.
Majoritatea neconcordan]elor dintre aptitudinile [i atitudinile managerului
se rezolv` \n cele din urm` \n via]a practic` datorit` experien]ei. n afar` de
experien]`, un corectiv important este sim]`m~ntul de r`spundere moral`. Cu
toate acestea, echilibrarea nu \nseamn` egalitate \ntre aptitudini [i atitudini: o
astfel de egalitate nici nu se poate concepe, de vreme ce aptitudinile sunt inegal
realizate iar multe din atitudini se afl` \n raporturi contradictorii.
*
*
*
ntre cele trei componente ale personalit`]ii (temperament, aptitudini [i
caracter) exist` anumite rela]ii. Temperamentul este de baz` , \nn`scut, \n vreme
ce caracterul [i aptitudinile se formeaz`; ambele \ns` presupun o punere \n
valoare a resurselor temperamentale, a[a \nc~t, \n cele din urm`, temperamentul
este pus \n slujba acelor ac]iuni prin care se definesc aptitudinile [i acele rela]ii
prin care se define[te caracterul.
Aprecierea calitativ` a personalit`]ii nu se confund` \n genere cu
determinarea temperamentului. Personalitatea prive[te con]inutul, sensul,
valoarea atitudinilor [i actelor \n vreme ce temperamentul se refer` la
caracteristica lor func]ional`.
Personalitatea unui conduc`tor se manifest` \n conduit` [i \n activitate.
251
Tr`s`turile de personalitate ale managerului au o importan]` excep]ional`

pentru optima func]ionare a sistemului condus: \n ansamblu, personalitatea
conduc`torului modern este maximal` \n multitudinea disponibilit`]ilor ei,
focalizate asupra realiz`rii obiectivelor. Lipsurile, deficien]ele nu sunt admise,
personalitatea managerului relev~ndu-se printr-un sistem excep]ional.
For]a pe care o reprezint` propria personalitate va ac]iona \n sensul de a
mobiliza subordona]ii \n \nf`ptuirea obiectivelor, va face din el un exemplu ce
se bucur` de stima [i \ncrederea deplin` a angaja]ilor, va contura managerul
eficient care trebuie s` fie ne\ndoielnic o personalitate care g~nde[te, o
personalitate dinamic` [i creativ`.
B) CALITILE INTELECTUALE
Definirea poten]ialului capacit`]ii manageriale nu este posibil` f`r`
referirea la un sistem de calit`]i intelectuale; el reprezint` a doua grup` de
tr`s`turi care \l contureaz`. n aceast` grupare sunt incluse:
a) inteligen]a;
b) capacitatea de a recunoa[te, accepta [i aplica noul;
c) capacitatea de g~ndire [i de concep]ie;
d) memorie;
e) imagina]ie;
f) capacitatea de previziune.
a) Inteligen]a
Inteligen]a este \n]eleas` ca posibilitatea de a descifra situa]ii complexe,
a le p`trunde sensul, adic` realizarea superioar` a \n]elegerii; ea este capacitatea
de a efectua activit`]i care sunt caracterizate prin: dificultate, complexitate,
adaptabilitate la un scop, valoare social`, realizare original`.
Inteligen]a ofer` managerului posibilitatea de a g~ndi ra]ional, de a
ac]iona eficient \n raport cu obiectivele propuse [i-i asigur` un grad \nalt de
adaptare la condi]iile de mediu [i de moment.
Deci, inteligen]a exprim` latura creativ` a g~ndirii; ea apare [i se
dezvolt` numai \n procesul de comunicare a individului cu mediul. Inteligen]a
se exprim` \n mod concret prin modul de orientare [i ac]iune a managerului \n
diferite situa]ii sau \mprejur`ri, premi]~ndu-i surprinderea facil` a sensului
fenomenelor [i rela]iilor logice dintre ele [i s` determine f`r` dificultate
esen]ialul, s`-[i comute rapid aten]ia de la o situa]ie la alta, s` \mbine \ntr-un
mod nou, original cuno[tin]ele [i s` g`seasc` cu u[urin]` solu]ii pentru rezolvarea
situa]iilor dificile.
ncerc`rile de a dezv`lui con]inutul concret al conceptului de
inteligen]` nu a ajuns la definiri certe; un asemenea demers era [i greu de
realizat \ntruc~t inteligen]a nu este legat` de un con]inut real, \n fond ea fiind o
252
Capitolul 12
tr`s`tur` general` a g~ndirii. Inteligen]a utilizeaz` diferite func]ii psihice (memoria, imagina]ia, g~ndirea) [i le organizeaz` \n vederea atingerii scopului
propus, dar nu se confund` cu ele; inteligen]a este mai degrab` o sintez` (un
rezultat al nativit`]ii, al \nv`]`turii, a tuturor rela]iilor cu lumea, a \ntregii
activit`]i umane) ce se exprim` printr-o serie de factori, din care frecvent sunt
cita]i: memoria, vorbirea, cursivitatea, vocabularul, capacitatea de a stabili
corela]ii dintre idei etc. Din punct de vedere al poten]ialului capacit`]ii
manageriale, factorul cel mai important este stabilirea de corela]ii \ntre idei [i
for]a corelativ`, [i nu neap`rat viteza cu care se realizeaz` aceast` corela]ie.
Legat de definirea [i \n]elegerea no]iunii de inteligen]` o \ntrebare a
fost frecvent formulat`: care este geneza inteligen]ei, depinde ea de cuno[tin]e?
R`spunsul ce se poate exprima este c` inteligen]a nu se confund` cu cantitatea
de cuno[tin]e (cu gradul de preg`tire): a fi inteligent [i a fi preg`tit nu sunt
calit`]i echivalente.
Izolat` de orice con]inut de cuno[tin]e, abordat` \n mod abstract,
inteligen]a este considerat` un dar \nn`scut [i imuabil, exprimat prin capacitatea
general` a unui individ de a se adapta \n mod con[tient la noile cerin]e sau prin
capacitatea de a dezlega cu ajutorul g~ndirii o problem` nou`. Abordat` \n
mod concret, inteligen]a apar]ine laturii opera]ionale a activit`]ii intelectuale,
ca fiind o constant` de restructur`ri, combina]ii, reversiuni, transform`ri,
\nsemn~nd, deci, operativitate mental`; de aici [i aprecierile f`cute despre unii
manageri c` sunt inteligen]i, c` le merge mintea, iar despre al]ii, dimpotriv`,
c` sunt manageri slabi, caracteriza]i prin reduc]ia inteligen]ei, prin iner]ie mental`.
O serie de speciali[ti, adep]i ai managementului empiric, afirm` c` mai
important` dec~t inteligen]a de tip clasic (sclipirea nativ`), individual`, proprie
fiec`rei min]i, este inteligen]a organizat`; format` pe baza \nsu[irii tehnicilor
perfec]ionate [i ale practicii managementului, ea permite solu]ion`ri eficace \n
problemele conducerii. n aceast` accep]iune inteligen]a se identific` cu
capacitatea de a rezolva problemele, acesta fiind indicatorul principal. Existen]a
inteligen]ei este un mare avantaj, \ns` de o maxim` utilitate pentru manager
sunt [i cuno[tin]ele teoretice [i practice de conducere; practica managerial` a
dovedit c` exist` conduc`tori de firme care ob]in rezultate excep]ionale f`r` a
fi excep]ional de inteligen]i.
b) Capacitatea de a recunoa[te, a accepta [i a aplica noul
Managerul, prin rolul sù deosebit \n ansamblul economico-social al
firmei, concretizat \n actele sale decizionale, se situeaz` pe un plan \n care se
resimt cu o acuitate deosebit` inciden]ele profundelor transform`ri care se
produc \n societatea contemporan`. Aceste transform`ri de amploare sunt determinate de revolu]ia [tiin]ifico-tehnic` contemporan`, de muta]iile politice,
253
economice, valutare, comerciale, etc.; ele se resimt \n activitatea managerilor.

Pentru a fi \n continuare eficient`, \ntr-un context de competitivitate care \[i
impune din ce \n ce mai net criteriile [i rigorile, activitatea managerului trebuie
s` se \nscrie \n coordonatele acestor transform`ri.
Desf`[urarea unor activit`]i manageriale urm~nd preceptele [i folosind
metodele [i tehnicile de lucru de acum c~teva decenii este un fapt anacronic,
care, cu c~t ritmul [i profunzimea transform`rilor sunt mai mari cu at~t efectele
negative sunt mai ample; pentru a le contracara este necesar` formarea capacit`]ii
de a recunoa[te, acepta [i promova noul, generator de transform`ri profunde,
benefice. Integrat` deplin \n aceste transform`ri activitatea managerilor
evolueaz` rapid, se modernizeaz` pe planul con]inutului (sfer` de cuprindere,
direc]ii prioritare de preocup`ri) [i al formelor de manifestare (stil de munc`,
influen]area climatului organiza]ional) \nscriindu-se \n coordonatele esen]iale
de creativitate-inovare, caracter [tiin]ific, pluridisciplinaritate [i eficacitate.
Modernizarea activit`]ii manageriale din toate domeniile [i de la toate
nivelurile conduce la poten]atea capacit`]ii prin dob~ndirea unor valen]e sporite
[i calitativ superioare, condi]ion~nd amploarea cre[terii eficien]ei economice.
c) Capacitatea de g~ndire [i concep]ie
Metodele, tehnicile [i instrumentele operative manageriale nu pot fi
\nsu[ite [i aplicate \n managementul firmei f`r` formarea unei elevate g~ndiri
manageriale, capabile s` dep`[easc` reziduurile incompeten]ei, iner]ia [i
stereotipurile.
Capacitatea de a g~ndi clar, de a se orienta cu u[urin]` \n activitatea
practic`, reprezint` o pre]ioas` calitate a unui bun manager. Ajut~ndu-se de
logic`, g~ndirea asigur` interpretarea corect` a informa]iilor, conduc~nd la luarea
unor decizii ra]ionale.
G~ndirea managerial` este o no]iune vast`. Ea poate fi tratat` pe plan
filosofic, psihologic, sociologic, economic. Pentru domeniul nostru este esen]ial`
abordarea din punct de vedere social-economic.
G~ndirea managerial` este un proces psihic esen]ial care, baz~ndu-se
pe cuno[tin]ele elaborate social-istoric, accede la structuri interne, la rela]ii
necesare pentru a cunoa[te [i \n]elege ceea ce este general [i esen]ial \n management. G~ndirea managerial` opereaz` cu no]iuni de management prin care
\n]elegem unit`]i informa]ionale, selectiv condensate, referitoare la un domeniu
al managementului. Ea se construie[te \n procesul cunoa[terii [i ac]iunii
manageriale; la fiecare nou demers ea se \mbog`]e[te [i se structureaz`,
deschiz~nd noi perspective pentru cuno[terea [i ac]iunea managerial`.
G~ndirea managerial` se angajeaz` simultan \n dou` direc]ii: de
interiorizare reflexiv` [i de exteriorizare experimental`. n aceast` interac]iune
reproductivul [i productivul se mijlocesc reciproc, alternativ, se separ` [i se
254
Capitolul 12
recunosc. Din acest punct de vedere g~ndirea managerial` poate fi definit` ca

modalitatea superioar` de comunicare cu mediul managerial al firmei; \n
consecin]`, ea devine parte integrant` a existen]ei managementului, semnal~nd
[i mijlocind toate ac]iunile de conducere, ghid~nd \n permanen]` activitatea
managerului.
Eficacitatea g~ndirii manageriale, se probeaz` prin raportare la mediul
firmei, la interrela]iile cu acesta, precum [i la rezultatele concrete ce se ob]in;
ea depinde de resursele informa]ionale, motiva]ionale [i aptitudinale ale
managerului.
n esen]`, g~ndirea managerial` reprezint` un proces vital, de dep`[ire
cognitiv` a obstacolelor ce apar \n managementul firmei. n acest proces este
implicat` decizia ca instrument al g~ndirii manageriale,
Orice manager, indiferent de ascu]imea inteligen]ei [i nivelul sù de
preg`tire este un om al practicii. Toat` g~ndirea lui abstract`, toate
disponibilit`]ile sale teoretice sunt valorificate [i absorbite \n ac]iuni practice;
g~ndirea teoretic` lumineaz` calea practicii [i se verific` prin practic`. Dar
g~ndirea teoretic` trebuie s` fie completat` de g~ndirea practic`, necesar` pentru
rezolvarea problemelor curente din activitatea managerial`.
Str~ns legat` de g~ndirea managerial` se prezint` capacitatea de
concep]ie. n structura sa intern`, g~ndirea opereaz` cu un sistem de informa]ii
(sub form` de no]iuni [i cuno[tin]e generalizate despre realitate) care sunt puse
\n mi[care cu ajutorul opera]iilor mentale; acestea vehiculeaz` no]iunile [i
cuno[tin]ele \n diferite forme: adi]iune [i asociere, multiplicare [i diviziune,
ordonare, subordonare, coordonare, incluziune etc.
Capacitatea de concep]ie a managerului, din punct de vedere psihologic,
reprezint` un ansamblu armonios de opera]ii ale g~ndirii (analize, sinteze,
generaliz`ri, concretiz`ri, abstractiz`ri) ca [i de calit`]i ale acesteia ca:
profunzimea, suple]ea, rapiditatea. Aceast` capacitate exprim` \n fond,
priceperea managerului de a interveni prompt [i ra]ional \n aprecierea situa]iilor,
lu~nd decizii eficace.
Aceast` calitate \i permite s` sintetizeze faptele, s` prevad` ac]iunea unor
factori \n viitor, g`sind solu]ii mai bune dec~t p~n` \n prezent. O asemenea
calitate devine mai important` [i mai necesar`, cu c~t nivelul de conducere
este mai ridicat, constituind unul din criteriile de baz` pentru promovarea
conduc`torilor.
Managerul \nzestrat cu capacitate de concep]ie apreciaz` situa]iile dup`
fapte reale, m`surabile, printr-o munc` intelectual` proprie, aprofundat`, nu
dup` aparen]e, el elimin` rutina [i schematismul, iar toate deciziile adoptate [i
m`surile de aplicare a lor sunt produsul g~ndirii sale sau rezultatul g~ndirii
participative.
Important pentru orice manager este dob~ndirea [i dezvoltarea
255
individualit`]ii \n g~ndire [i concep]ie, c~t [i a poten]ialului de selectare [i de

sistematizare a informa]iilor [i cuno[tin]elor [i de tratare inteligent` a acestora.
d) Memorie
Al`turi de g~ndire, memoria este apreciat` ca una din calit`]ile
intelectuale ale managerului; ea permite stocarea informa]iilor [i cuno[tin]elor.
Memoria este considerat` drept condi]ia de baz` a desf`[ur`rii normale
a activit`]ii psihice, f`r` a fi un proces psihic independent juxtapus celorlalte.
n afara memoriei este de neconceput desf`[urarea unei activit`]i
con[tiente, direc]ionate, ra]ionale. Dac` memoria lipse[te sau este slab`,
individul ar trebui ca de fiecare dat` s` ia de la cap`t procesul de cunoa[tere
sau de rezolvare, pe baza incerc`rilor [i erorilor.
Cele dou` feluri de g~ndire (reproductiv` [i productiv`) ajut` a \n]elege
mai u[or cine este inteligent sau cine are numai memorie; g~ndirea reproductiv`
\nseamn` a \n]elege ceva [i a reda ceea ce s-a \nsu[it, \n timp ce g~ndirea
productiv`, (ca nivel superior) pe baza celor \nsu[ite, produce [i adaug` ceva
nou, deci descoper`, solu]ioneaz`, propune etc.
e) Imagina]ie
Imagina]ia \nseamn` un mod nou [i diferit de percep]ie [i \n]elegere.
Managerul modern trebuie s` manifeste o total` disponibilitate spre
schimbare, aceasta fiind singurul mijloc de a l`sa libertatea imagina]iei creative prin care se evit` tradi]ionalul, ceea ce este mediocru [i comun; numai
cùt~nd schimbarea, managerul provoac`, activeaz` [i stimuleaz` imagina]ia.
Imagina]ia managerului este considerat` izvorul viu al unei conduceri
novatoare; imagina]ia inovativ` este vectorul autentic a unei veritabile puneri
sub tensiune a firmei conduse.
Ca func]ie a creativit`]ii, imagina]ia pretinde managerului s` transforme
aceast` func]ie, s-o \mbun`t`]easc` [i s-o dezvolte la nivel mai \nalt. n general, pentru creativitate este proprie aceast` direc]ie a transform`rii, \n structura
ei un loc prioritar av~ndu-l performan]a de fantezie. De multe ori, p~n` li se
recunoa[te aceast` tr`s`tur`. managerii creativi sunt socoti]i fantezi[ti; se na[te
o lupt` \ntre g~ndirea reproductiv` [i sondajul imagina]iei.
Apelul la imagina]ie este determinat de faptul c` aceasta \i permite s`
cerceteze necunoscutul: ceea ce este obscur, impenetrabil pentru observa]ia
direct`, inaccesibil ra]ionamentelor logice, le rezolv` imagina]ia. Ambele forme
ale imagina]iei (reproductiv` [i creativ`) formeaz` combina]ii [i imagini noi
prin asocia]ii originale.
Spre deosebire de imagina]ia reproductiv` (a lucrurilor enun]ate clar [i
concepute u[or), imagina]ia creativ` aduce ceva nou, f`r` nimic comun cu
trecutul, propune deseori solu]ii inimaginabile, de neconceput pentru cei
256
Capitolul 12
st`p~ni]i de imagina]ia lor reproductiv`.

Imagina]ia este indispensabil` creativit`]ii, spiritului novator. Ea este \n
acela[i timp [i o condi]ie de realism. Via]a socio-economic` evolueaz` a[a de
rapid \nc~t numai managerii cu o imagina]ie \ndr`znea]` se pot men]ine \n cadrul
procesului real [i actual al inov`rii, competitivit`]ii [i dezvolt`rii.
f) Capacitatea de previziune
Legat` de imagina]ie, capacitatea de previziune ajut` managerul s`
scruteze viitorul. Imagina]ia combin` [i construie[te evenimentele, ale c`ror
consecin]e [i desf`[ur`ri le prevede; socializat`, imagina]ia d` posibilitate
managerului de a se transpune \n situa]ii sociale, de a le \n]elege, prevedea [i
rezolva \n mod favorabil.
Datorit` capacit`]ii de previziune, conduc`torul poate analiza, planifica
[i ac]iona \naintea firmelor concurente, fapt ce-i confer` un plus de
competitivitate \n mediul dinamic, \n care se produc rapid muta]ii de amploare.
Capacitatea de previziune a managerului modern se sprijin` pe o g~ndire
\ndr`znea]`, care elimin` practici \nvechite de conducere [i promoveaz` curajul
de a-[i \nsu[i riscuri rezonabile, motiva]ia pentru reu[it`, atrac]ia pentru
neprev`zut, judecat` intuitiv`, g~ndirea explorativ` (prelungirea \n viitor a
tendin]elor din trecut [i prezent).
Capacitatea de previziune trebuie exprimat` \ntr-o atitudine favorabil`
fa]` de prevedere; ea trebuie integrat` \n cadrul firmei de afaceri sub forma
unei strategii coerente de dezvoltare.
C) ACUMULARE DE CAPITAL UMAN (CUNOTINE I
EXPERIEN)
Ob]inerea de rezultate bune \n munca de conducere este condi]ionat` de
nivelul de preg`tire al managerilor. Practica managementului a demonstrat
indubitabil c` pe l~ng` \nsu[irile \nn`scute, pe l~ng` tr`s`turile caracterologice
pozitive [i un nivel intelectual ridicat, poten]ialul managerului depinde hot`r~tor
de un veritabil angrenaj de cuno[tin]e privind principiile, metodele [i tehnicile
de management (care se dob~ndesc prin \nv`]are), deprinderi [i priceperi ce
contribuie la \ndeplinirea la un nivel mai \nalt a func]iei manageriale exercitate.
n cartea sa The Profession of Manager, Louis Allen subliniaz` c`
de[i succesul \n conducere depinde \n bun` m`sur` de calitatea managerilor,
definirea riguroas` a personalit`]ii necesar` acestora nu este primordial`, ci
conteaz` \n primul r~nd, capacitatea lor de a-[i \nsu[i (prin \nv`]are) [i aplica
metodele [i tehnicile, evoluate de management.
Al]i speciali[ti fac acelea[i considera]ii cu privire la raporturile ce trebuie
s` existe \ntre capacit`]ile personale ale managerului [i nivelul preg`tirii sale
generale [i \n domeniul problemelor specifice de management, ar`t~nd c`, dac`
experien]a dob~ndit` \n munca de conducere asigur` formarea treptat` a unor
257
calit`]i necesare prest`rii acestei munci la un nivel calitativ corespunz`tor, ea

s` fie dublat` de \nsu[irea temeinic` a unui volum sporit de cuno[tin]e generale
[i pe planul metodelor [i tehnicilor [tiin]ifice de management.
Este vorba, deci, de acumulare de capital uman, de cuno[tin]e
profesionale ob]inute printr-o preg`tire de nivel superior la care se adaug` [i
experien]a dob~ndit`.
Valoarea serviciilor unui manager depinde de nivelul calific`rii lui [i
acest nivel poate fi de regul` ridicat prin eforturi s~rguincioase. Perspectiva
unui venit sporit din v~nzarea serviciilor lor \i determin` pe manageri s` studieze
cu s~rguin]` [i perseveren]`; aceast` perspectiv` exercit` o presiune constant`
[i permanent` asupra lor s` dob~ndeasc` capabilit`]i care le vor permite s`
furnizeze altora servicii mai valoroase.
Educa]ia ca func]ie social` util`, este cea mai costisitoare investi]ie de
capital pe care umanitatea a cunoscut-o vreodat`. Ea se recupereaz` prin
integrarea eficient` a lucr`torului intelectual (managerului) \ntr-o organiza]ie
productiv`.
Preg`tirea unui manager se realizeaz` prin absolvirea diferitelor forme de
preg`tire general` [i de specialitate, prin efortul propriu sus]inut pentru
perfec]ionarea \n conformitate cu cerin]ele func]iei \ndeplinite, prin experien]a
de munc` [i via]` acumulat`. Trebuie precizat c` nu se poate cere unui manager
s` fie un depozit de cuno[tin]e; este firesc ca multe din cele \nv`]ate s` se uite,
dar important este ca ceea ce r`m~ne, dup` ce s-au pierdut detaliile nesemnificative,
s` constituie un angrenaj de cuno[tin]e bine sistematizate [i fundamentate, pe
baza c`ruia s` poat` asimila u[or [i, cu un coeficient apreciabil de creativitate [i
adaptabilitate, document`rile sintetice ale speciali[tilor [i informa]iile receptate
necesare rezolv`rii problemelor, fundament`rii [i adopt`rii deciziilor.
Educa]ia managerial` poate fi tratat` \n sens extensiv [i \n sens restrictiv.
n sens extensiv, educa]ia managerial` ne apare ca un fenomen de dezvoltare,
de constituire a managerilor \n subiec]i ai ac]iunii de cunoa[tere pentru ca prin
comunicare [i exerci]iu, s` se ajung` la modificarea sau modelarea
comportamentului \n integrarea \n activitatea [i rela]iile manageriale. n sens
restrictiv, prin educa]ie managerial` se \n]elege un sistem de ac]iuni dirijate [i
organizate \n scopul de a contribui la determinarea [i realizarea forma]iunii
profesionale manageriale a unei persoane sau a unui grup.
i \ntr-un caz [i \n cel`lalt ne afl`m \n fa]` unor ac]iuni [i influen]e
exercitate voluntar \n vederea atingerii unor scopuri: \n primul caz este vorba
de modific`ri comportamentale; \n cel de-al doilea caz se pune problema
asigur`rii unei form`ri profesionale manageriale.
Educa]ia managerial` include [i instruc]ia managerial`, prin care se
\n]elege un sistem de comunicare [i influen]are organizat` a cuno[tin]elor
manageriale. Ea se integreaz` \n procesul global al educa]iei manageriale, este
258
Capitolul 12
subordonat` obiectivelor acesteia [i const` din predare [i \nv`]are. Educa]ia

managerial` urm`re[te formarea unei personalit`]i integrate \n management [i
apte de autodep`[ire printr-o continu` perfec]ionare.
Efectele ac]iunii celor dou` procese (formare [i perfec]ionare) se fac
sim]ite \n ridicarea continu` a nivelului poten]ialului disponibil al managerilor,
conform rela]iei lui P. Demarne:
Formare + Experien]` + Perfec]ionare = Poten]ialul actualizabil
n cadrul rela]iei, formarea asigur` poten]ialul de baz`, iar experien]a [i
perfec]ionarea asigur` actualizarea acestuia, men]inerea la un nivel continuu
cresc~nd a cuno[tin]elor [i formelor de realizare a diferitelor activit`]i. Mai
mult, rela]ia relev` faptul c` experien]a [i perfec]ionarea adaug` plusuri de
cuno[tin]e [i dezvolt`ri de aptitudini \n domeniul form`rii de baz` a managerului.
Aceasta subliniaz` o dat` \n plus necesitatea realiz`rii procesului de
perfec]ionare \n mod diferen]iat, \n func]ie de nivelul dob~ndit \n urma preg`tirii
profesionale de baz` [i de experien]a c~[tigat` ulterior.
Experien]a are un rol de seam` \n constituirea poten]ialului capacit`]ii
unui manager; ea const` \n anumite cuno[tin]e personale care se ob]in din
activitatea practic`, stagii de preg`tire, schimburi de experien]` cu persoane
care au preocup`ri comune.
Experien]a nu este sinonim` cu empirismul; ea trebuie privit` ca un element dinamic, ce se \mbog`]e[te continuu cu date [i cuno[tin]e noi care asimilate
\n mod organizat au menirea s` stimuleze mobilitatea \n g~ndire, operativitatea
[i eficien]a \n ac]iunea managerial`.
Experien]a permite conduc`torului s` g`seasc` solu]ii corecte [i operative \n problemele cu caracter receptiv, s` deprind` organizarea ra]ional` a
activit`]ii, s` se orienteze cu u[urin]` \n situa]ii noi put~nd s` aprecieze
problemele \n complexitatea [i realismul lor, s` cunoasc` [i s` lucreze mai
bine cu oamenii valorific~ndu-le superior eforturile [i evalu~ndu-le corect
munca, s` previn` comiterea erorilor adopt~nd decizii juste: sintetiz~nd, se poate
afirma c` pe baza experien]ei \n munca de conducere, activitatea managerial`
\[i spore[te eficacitatea.
Experien]a este \n esen]` o practic` dob~ndit` \ntr-un singur mod, cel
al repeti]iei constante; ea se realizeaz` printr-o practic` folosit` continuu p~n`
ce devine o a doua natur` a managementului, un reflex, un automatism.
Munca managerial`, ca orice activitate, elaboreaz` sisteme automatizate
de acte opera]ionale, prin intermediul c`rora scopul propus se atinge mai repede
[i mai eficient. Aceste sisteme automatizate [i generalizate sunt numite
deprinderi. Ele reprezint` componente automatizate, de ordin executiv ale
oric`rei activit`]i, caracterizate prin reducerea controlului con[tient. Prin
intermediul lor, activitatea se realizeaz` spontan [i facil, cu un efort voluntar
diminuat; f`r` deprinderi, orice activitate s-ar realiza cu mult efort [i cu un
259
randament sc`zut. n plus formarea unor deprinderi manageriale corecte [i bine

consolidate asigur` concomitent at~t o cre[tere a gradului de cuprindere a
managementului firmei c~t [i o bun` calitate a acestuia.
De[i automatizate, deprinderile nu trebuie considerate ca fiind cu totul
\n afara controlului con[tient. i aceasta, pentru c`, pe de o parte, perfec]ionarea
deprinderilor se datoreaz` [i particip`rii controlului con[tient, al managerului;
pe de alt` parte, folosirea selectiv` [i adecvat` a deprinderilor manageriale
reprezint` o activitate con[tient`, \n care automatizarea nu \nseamn` absen]a
controlului managerial asupra activit`]ilor de care acestea sunt legate, ci numai
trecerea concentr`rii aten]iei de la detaliile ac]iunii asupra ansamblului ei. De
aceea, se poate afirma c` managerul este st`p~n pe deprinderile sale, put~nd
interveni s` le modifice intensitatea [i configura]ia general`.
n procesul de conducere, deprinderile manageriale reprezint` moduri
de ac]iuni [i opera]ii consolidate prin exerci]iu; ele favorizeaz` \nsu[irea
temeinic` a cuno[tin]elor manageriale [i aplicarea lor \n practica managerial`
unde ele \mbrac` forme complexe \nglob~nd o serie de deprinderi simple cum
ar fi: deprinderea de a selecta problemele esen]iale (sim]ul esen]ialului);
deprinderea de a ordona anumite ac]iuni manageriale; deprinderea de a alege [i
utiliza anumite metode [i tehnici manageriale; deprinderea de a utiliza anumite
instrumente de control etc.
n formarea [i consolidarea deprinderilor manageriale, exerci]iul
constituie condi]ia fundamental`. Prin exersare, se reiau repetat [i \n mod selectiv
componentele activit`]ii manageriale, insist~ndu-se con[tient asupra
corectitudinii lor; [i tot prin exersare se reduce efortul voluntar [i con[tient
depus \n efectuarea ac]iunii [i se diminueaz` timpul de executare a ei.
Procesul de formare a deprinderilor manageriale este complex [i de
durat`; deprinderile manageriale se achizi]ioneaz` treptat, procesul de formare
a acestora parcurg~nd mai multe etape:
- etapa ini]ial`, de cunoa[tere, a activit`]ii manageriale respective \n
care are loc familiarizarea prealabil` a managerului cu ac]iunea \n cauz`;
- etapa de organizare [i sistematizare a deprinderilor pe m`sura exers`rii
activit`]ii \n procesul de \nv`]are; \n aceast` etap` opera]iile disparate se
coreleaz` [i devin mai precise, managerii urm`resc con[tient realizarea fiec`rei
opera]ii [i caut` s` lege componentele ac]iunii \ntre ele. Ei intervin [i analizeaz`
calitatea fiec`rei opera]ii [i \ncearc` eliminarea erorilor comise;
- etapa automatiz`rii deprinderilor. Ca efect al unor exerci]ii sistematic
efectuate, componentele ac]iunii se automatizeaz`. Opera]iile se sudeaz`, se
elimin` opera]ii eronate sau inutile; viteza de execu]ie cre[te [i de \mbun`t`]e[te
calitatea execut`rii lor;
- etapa superioar` a form`rii deprinderilor manageriale o constituie
perfectarea [i des`v~r[irea lor \n practica managerial`.
260
Capitolul 12
Putem concluziona c` pentru orice manager, pe l~ng` preg`tire [i

cuno[tin]e, experien]` bogat`, dob~ndit` printr-un stagiu \ndelungat \n activitatea
practic` se dovede[te deosebit de important`. Genera]ii de conduc`tori [i-au
desf`[urat activitatea managerial` pe baz` de intui]ie [i experien]`. Practica,
experien]a, s-a dovedit cel mai bun profesor, priceperea de a conduce se deprinde
par]ial \n procesul exercit`rii ei; dintre to]i conduc`torii de succes nu s-a \nt~lnit
nici m`car unul n`scut manager. To]i au trebuit s` \nve]e s` fie conduc`tori,
s` exerseze conducerea p~n` c~nd aceasta a devenit deprindere, obicei sau
practic` (cum o nume[te P. Drucker).
Experien]a \ns`, nu poate fi verificat` [i nici nu se poate transmite \n
\ntregime altora; mai mult, ea con]ine [i o sc`zut` receptivitate la nou, put~nd
deveni o fr~n` \n activitatea managerului, conduc~nd la rutin`, imobilism [i
perpetuarea utiliz`rii unor metode de ac]iune perimate. Devine astfel valabil`
constatarea: nu e primejdios c` nu [tim unele lucruri, ci este periculos doar
faptul c` cunoa[tem [i folosim at~tea lucruri care ast`zi nu mai corespund.
Numero[i speciali[ti afirm` c` ast`zi pentru a conduce eficient nu mai
este suficient` experien]a; a conduce exclusiv pe seama experien]ei \nseamn` a
conferi \n mod inerent managerului un statut rutinier [i inert. Aceast` manier`
de conducere concepe viitorul \n func]ie de trecut, ignor` noul [i creativitatea
[i conduce la stagnare.
Pentru ca \nv`]`tura din experien]` s` poat` constitui un stimulent \n
activitatea de conducere, trebuie s` fie complementar` cu o atitudine creativ`,
dinamic` a managerului, generat` de un nivel ridicat de cuno[tin]e. Experien]a
nedublat` de un nivel ridicat al cuno[tin]elor tinde s` devin` insuficient` pentru
a face fa]` noilor condi]ii ale mediului concuren]ial. Iat` \n acest context p`rerea
lui Paul Samuelson: Managerul de ast`zi arat` tot mai pu]in ca un self-mademan [i \ntr-o tot mai mare m`sur` ca un absolvent al lui Harvard Business
School care [i-a \nsu[it temeinic abilit`]ile manageriale printr-un program
special de training.
ntr-adev`r, f`r` o asemenea preg`tire solid` este pu]in probabil c`
managerul va reu[i s` fac` fa]` sistemului complex de func]ii manageriale.
F`r` a cunoa[te mecanismele intime ale lu`rii unei decizii, circumstan]ele \n
care aceasta se na[te [i efectele care pot fi scontate, managerului \i va fi dificil
s` aleag` varianta optim`. F`r` a-[i cunoa[te [i a-[i \n]elege \n profunzime
triplul sù rol: social (de armonizare a rela]iilor interumane), informa]ional [i
decizional, probabilitatea reu[itei se reduce considerabil.
Putem conchide c` numai printr-o \mbinare armonioas` \ntre experien]`
[i cuno[tin]ele acumulate prin preg`tirea trainic` [i continu` a managerului se
poate determina amplificarea poten]ialului capacit`]ii manageriale, garant al
succesului \n activitatea de conducere, printr-o utilizare creativ`, centrat` pe
eficien]`.
261
12.5..3. CAPACITATEA MANAGERIAL CA FACTOR DE

PRODUCIE. VALENE DEFINITORII
Una din caracteristicile oric`rui sistem socio-economic (\n cadrul c`ruia
se \nscrie [i firma de afaceri) o constituie finalitatea, adic` tendin]a de a evolua
\n vederea realiz`rii anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective nu
are loc automat, \n virtutea unor legi, proprii sistemului.
Analiz~nd universalitatea legii entropiei, potrivit c`reia \n natur`
ordinea tinde s` se transforme \n dezordine, rezult` c` starea entropic` este
caracteristic` [i sistemelor socio-economice. n aceste condi]ii, firmele de afaceri
ca sisteme, trebuie s` se adapteze permanent influen]ei unor factori perturbatori
(exogeni [i endogeni) care se opun sau \ngreuneaz` realizarea obiectivelor
prestabilite. Aceast` adaptare, autoreglare a func]ion`rii firmei se realizeaz`
prin intermediul activit`]ii managerilor care, \n esen]`, reprezint` o \nl`n]uire
de decizii interdependente. Iar calitatea deciziilor depinde de capacitatea managerial` a decidentului; aceasta \ns`, nu rezult` dintr-o simpl` \nsumare sau
combina]ie static` de insu[iri. Poten]ialul capacit`]ii manageriale, \n stare latent`, nu produce nimic; el poate fi cel mult o promisiune. Atras` \n activitatea
economic` a firmei [i stimulat` corespunz`tor, capacitatea managerial` probeaz`
nivelul de performan]` dob~ndit de conduc`tor [i \[i exprim` propriile valen]e
printr-o integrare activ`, dinamic`, \n procesul de conducere.
Numai prin exprimarea valen]elor sale, func]ionale [i opera]ionale,
capacitatea managerial` - poten]ial (determinat` de tr`s`turile de personalitate,
calit`]ile intelectuale, cuno[tin]e [i experien]`) devine un veritabil factor de
produc]ie - o resurs` de munc` de tip special caracterizat` prin:
A) Spirit \ntreprinz`tor;
B) Atitudine inovatoare;
C) Viziune prospectiv`;
D) Competen]` [i responsabilitate;
E) Eficien]`.
A) SPIRIT NTREPRINZTOR
Managerul de tip nou, poart` pecetea spiritului \ntreprinz`tor; el este
un om \ncrez`tor \n for]ele proprii, este dispus s` accepte riscuri [i neinfluen]at
de mentalitatea care ridic` siguran]a la rangul de deziderat suprem. El nu este
un super-star, ci un om care conduce o firm` [i spune un permanent nu
stagn`rii; el este ambi]ios, energic, \ncrez`tor \n propria capacitate [i dornic
s` lucreze dinamic.
David Hyman define[te spiritul \ntreprinz`tor ca fiind abilitatea de a
crea produse [i servicii [i de a organiza ob]inerea de produse [i servicii;
managerul gestioneaz`, f`c~nd uz de aceast` abilitate, ansamblul sistemului de
262
Capitolul 12
factori de produc]ie; el efectueaz` alegerea factorilor \n raport cu scopul pe

care [i-l stabile[te, atrage ace[ti factori [i \i aduce \n starea activ`, necesar`
utiliz`rii lor combinate \n procesul de produc]ie plasat sub controlul sù.
Spiritul \ntreprinz`tor, ca valen]` a capacit`]ii manageriale, ilustreaz` \n
economia contemporan`, \n primul r~nd, un timp de comportament de esen]`
activ` [i novatoare; \n al doilea r~nd, spiritul \ntreprinz`tor se afirm` ca un
declan[ator [i animator al ini]iativei, dinamicii [i transform`rilor la nivel
microeconomic.
Pentru managerul \ntreprinz`tor ini]iativa [i dinamismul sunt expresii
definitorii. Atribute voli]ionale, ini]iativa [i dinamismul se manifest` pregnant
la managerii d`rui]i f`r` rezerve muncii; pentru ace[tia, a concepe un plan,
pentru a ini]ia o ac]iune [i a-i asigura succesul, reprezint` una din cele mai mari
motiva]ii, mai ales c`, de regul`, orice ini]iativ` oportun` se soldeaz` cu un
spor de eficien]`.
Ca posibilitate de a concepe [i realiza o ac]iune nou`, ini]iativa se dovede[te
dificil`. Activit`]ile specifice firmei se deruleaz` \n forme tradi]ionale, folosinduse metode [i procedee verificate [i acceptate; ori ini]iativa \nseamn` ie[irea din
tipare rutiniere, eliminarea st`rilor inerte [i lichidarea habitudinilor comode.
Ini]iativa apare ca expresie a managerului \ntreprinz`tor de a-[i manifesta
inventivitatea [i independen]a \n alegerea cìlor, mijloacelor [i procedeelor
pentru \ndeplinirea unor obiective sau ac]iuni, sau de a-[i asuma altele noi.
Ini]iativa imprim` ac]iunii voluntare o orientare dinamic` mai precis` spre
scopul fixat; ea nu \nseamn` hazardare, ci g~ndire ampl` \mbinat` cu
responsabilitatea pentru urm`rile ac]iunilor proprii. Ini]iativele corecte m`resc
eficien]a ac]iunilor, pe c~nd cele inspirate din simplificare [i improviza]ie conduc
la e[ec. Un manager modern este capabil ca, prin ini]iative adecvate, s` adapteze
mersul firmei la condi]iile nou create, impuse de modific`rile \n mediul extern
sau intern; pentru aceasta, ini]iativele utile [i oportune trebuie s` fie valorificate
dinamic. Numai astfel ele vor aduce un plus de competitivitate [i eficien]`
pentru firm`; numai \n acest fel ini]iativa personal` a managerului [i dinamismul
sù vor constitui o for]` motrice a capacit`]ii manageriale.
Abilit`]ile ce se cer \ntrunite \n persoana managerului, pentru a putea
gestiona efectiv un asemenea proces complex, sunt diverse ca natur` [i ca grad
de formare. Ele trebuiesc exprimate, exercitate activ prin ac]iunile \ntreprinse
[i deciziile adoptate; este vorba de aptitudini de strateg, de decident, de administrator, de investitor, de manager de proiect, de comerciant, de negociator [i
chiar de executor al unor ac]iuni cu caracter opera]ional, dar [i de supervizor [i
controlor al activit`]ii proprii [i a colaboratorilor.
Exercitarea acestor abilit`]i, specifice spiritului antreprenorial, confer`
managerului competen]a antreprenorial` probat` prin \ndeplinirea unor
func]ii cum sunt:
263
- sesizarea oportunit`]ilor [i a [anselor, respectiv a faptului c`, \ntr-un

anumit context [i la un anumit moment, o anumit` ac]iune are [anse de succes
[i c`, deci, se justific` promovarea ei;
- formularea unui proiect al propriei sale ac]iuni [i definirea condi]iilor
concrete, posibil de controlat de c`tre el \nsu[i, care ar face ca acest proiect s`
devin` fezabil; promovarea propriu-zis` a proiectului, prin asumarea unei
ini]iative [i punerea ei \n practic`, gestion~nd procesul de demarare a unei noi
afaceri, sau a unei schimb`ri radicale \ntr-o activitate economic` \n curs;
- manifestarea unei \nalte receptivit`]i la inova]ii [i perceperea schimb`rii
ca pe o ocazie [i nu ca pe o amenin]are;
- crearea climatului antreprenorial orientat spre ini]iativ`, dinamism [i
inovare;
- evaluarea sistematic`, sau m`car aprecierea performan]elor ob]inute
ca manager inovator [i \ntreprinz`tor, c~t [i dob~ndirea deprinderii de a le
\mbun`t`]i.
Competen]a antreprenorial` reprezint` un element de propulsare spre
succes a managementului firmei, fiind \n deplin acord cu cerin]ele economiei
contemporane bazat` prin excelen]` pe inovare tehnologic` [i pe dinamica
schimb`rilor calitative; \n acela[i timp, ofer` managerului o ridicat` capacitate
de fructificare a resursei de progres care este libera ini]iativ`.
B) ATITUDINE INOVATOARE
Speciali[tii consider` c` aproximativ 80% din munca managerului
reprezint` confruntarea cu o diversitate de situa]ii noi de conducere, inedite,
c`rora acesta trebuie s` le dea o rezolvare prin solu]ii, adesea riscante. De aceea,
munca de conducere este situat` \n categoria activit`]ilor superioare, apreciinduse c` managerii trebuie s` fie capabili prin creativitate [i inovare s` g`seasc`
pe o cale independent` idei [i solu]ii care s` ofere cele mai potrivite metode de
rezolvare a tuturor problemelor. Se poate afirma f`r` nici o reticen]` c` un bun
conduc`tor este [i un inovator \n abordarea [i solu]ionarea problemelor
domeniului condus. Un bun cadru de conducere nu numai c` poate, dar trebuie
s` aib` o atitudine inovatoare, s` promoveze creativitatea [i s` opereze
transform`ri d~nd fr~u liber imagina]iei [i inteligen]ei. Inovarea se instituie ca
un aspect definitoriu al muncii managerului; iar rezultatul acestei munci se
caracterizeaz` printr-o produc]ie original`, specific`, expresie proprie a
utiliz`rii unor atribute indispensabile creativit`]ii [i inov`rii: curiozitate [i
sensibilitate la probleme a c`ror rezolvare implic` operarea unor schimb`ri;
inventivitate; flexibilitate \n g~ndire; motiva]ie puternic` pentru succes [i for]`
activ` \n \nfruntarea dificult`]ilor; priceperea de a lucra cu oamenii; curajul de
a-[i asuma riscul.
Func]ia de manager, \n special la nivelurile cele mai \nalte implic`
264
Capitolul 12
problema schimb`rii, a transform`rii. Au trecut timpurile c~nd o firm` putea

r`m~ne rentabil`, continu~nd vreme de trei genera]ii s` fabrice lavabouri, bì
[i capace de canal cu acelea[i trei tipare consacrate afirma Antony Jay.
Schimbarea a devenit preocuparea principal` a conducerii superioare,
iar proiectele de dezvoltare sunt corelate cu transform`rile pronosticate \n
domeniul profilului, tehnologiei, cererilor, ritmului natalit`]ii, obiceiurilor,
gusturilor, reparti]iei popula]iei, rezervelor energetice, produc]iei de materii
prime [i alte considerente de acest gen. Odat` cu modificarea acestor factori,
activitatea firmelor trebuie s` se modifice [i ea pentru a le putea face fa]`.
Dar schimbarea poate fi numai de dou` feluri: imitativ` [i creativ`. Te
po]i transforma merg~nd pe o cale b`tut`, urm~ndu-i pe ceilal]i sau apuc~nd un
drum nou, situ~ndu-te \n frunte. Exist` posibilitatea de a depista cum au
reac]ionat alte firme \n transform`rile prev`zute sau au reu[it s` le valorifice,
dar exist` [i alternativa de a descoperi idei originale, nedescoperite \nc` de
al]ii. Cel ce procedeaz` astfel este un creator, un inovator \n sensul deplin al
cuv~ntului.
Indubitabil, transformarea nu constituie o activitate secundar`, ci este o
parte integrant` a func]iei de conducere. Schimbarea este elementul esen]ial al
conducerii, iar ini]iativa de a fi primul care introduce schimb`rile \nseamn` a
da dovad` de atitudine inovatoare; ea trebuie s` constituie un aspect permanent al muncii conduc`torului de firm` care vede schimbarea ca pe ceva s`n`tos,
benefic [i folose[te inovarea ca pe un instrument specific managerului, mijlocul
prin care el caut` mereu schimbarea, \i r`spunde [i o exploateaz` ca pe o ocazie
pentru diferite afaceri sau diferite servicii. Numai schimbarea ofer` totdeauna
ocazia pentru ceva nou [i deosebit. De aceea, inovarea const` \ntr-o cùtare
organizat` [i cu un scop bine definit, de schimb`ri [i \n analizarea sistematic`
a ocaziilor pe care aceste schimb`ri le-ar putea oferi inov`rii economice sau
sociale. De regul`, acestea sunt schimb`ri care s-au petrecut deja sau sunt pe
cale s` se petreac`. Majoritatea cople[itoare a inov`rilor de succes exploateaz`
schimbarea. Inovarea este actul care \nzestreaz` mijloacele cu o nou` capacitate de a crea bog`]ie. ntr-adev`r, inovarea creaz` un mijloc. Nu exist` un
mijloc p~n` c~nd omul nu g`se[te o \ntrebuin]are pentru ceva din natur`, pe
care, \n felul acesta \l \nzestreaz` cu valoare economic`. Nu exist` resurse mai
mari \n economie dec~t puterea de cump`rare. Dar puterea de cump`rare
este crea]ia unui manager inovator. n aceast` accep]iune inovarea este mai
degrab` un termen socio-economic dec~t unul tehnic. Ea poate fi definit` ca
schimbare a randamentului posibilit`]ilor; ea poate fi definit` mai cur~nd \n
termeni de cerere dec~t de ofert`, sau ca schimb~nd valoarea [i satisfac]ia
ob]inut` de consumator din posibilit`]i.
Aprecierea oric`rei inov`ri este \n func]ie de efectul pe care-l produce
asupra ambian]ei. De aceea \ntr-o firm` inovarea trebuie s` fie \ntotdeauna
265
orientat` spre pia]`. Inovarea care se orienteaz` spre produs este capabil` s`
ob]in` realiz`ri spectaculoase \n tehnologie f`r` a aduce profituri \ncurajatoare;
[i nu este de succes. O inovare care pare foarte mare poate deveni \n final nimic
altceva dec~t virtuozitate tehnic`, iar inov`rile cu preten]ii intelectuale modeste
pot deveni afaceri gigantice [i foarte profitabile (un exemplu oferindu-l firma
Mc. Donald).
Promovarea inov`rii presupune o anumit` strategie inovatoare.
ntr-o firm` func]ion~nd \n virtutea iner]iei se presupune c` vor exista \n
continuare actualele game de produse [i servicii, actualele pie]e [i re]ea de
desfacere, tehnologii [i procese. n consecin]`, primul obiectiv al strategiei unei
astfel de firme este de a perfec]iona ceea ce exist` sau este stabilit.
Prin contrast, o strategie inovatoare presupune c` orice lucru existent
este supus degrad`rii [i va trebui cur~nd modificat sau \nlocuit. Deviza dominant` a strategiei unei firme bazate pe iner]ie se formuleaz` prin: mai bine [i
mai mult. Pentru firma inovativ` deviza va fi: nou [i diferit. Fundamentul
strategiei inovatoare \l constituie \nl`turarea a ceea ce este vechi, desuet, dep`[it.
Firmele inovative nu cheltuiesc nici timp [i nici resurse pentru a men]ine ceea
ce apar]ine trecutului. Un prim postulat al acestei strategii este c` numai
abandonarea sistematic` a trecutului poate elibera resursele [i \n special cadrele
capabile, cele mai pre]ioase dintre resurse, pentru a lucra \n direc]ia noului. Un
al doilea postulat al acestei strategii \l constituie recunoa[terea clar` a faptului
c` eforturile inovatoare trebuie s` vizeze departe. n general, efectuarea unei
modific`ri minore adus` unui produs existent este tot at~t de dificil` ca
inventarea unuia nou; \n ambele cazuri procentul de e[uare a inov`rilor este, \n
mod firesc, ridicat.
n consecin]`, strategia inovatoare \[i propune mai cur~nd crearea unui
nou tip de activitate dec~t un produs nou \n cadrul unui sortiment deja stabilit.
Obiectivul eforturilor inovatoare const` \n a realiza ceva substan]ial diferit; dar
numai efectul asupra pie]ei [i a consumatorilor decide dac` avem de-a face cu
un produs cu adev`rat nou.
Iar pentru a fi competitivi, managerii trebuie s` caute cu un scop precis
sursele schimb`rii [i simptomele ei, care indic` oportunit`]i favorabile care
odat` identificate trebuiesc valorificate cu promptitudine; numai \n condi]ia
valorific`rii ei rapide, inovarea devine un imperativ [i primul factor al capacit`]ii
competitive al firmelor moderne.
C) VIZIUNE PROSPECTIV
Teoria [i tehnicile managementului clasic presupuneau continuitate [i
stabilitate a ambian]ei sociale. Acestea nu mai exist`. Managementul are [i va
avea [i \n viitor o ambian]` nesigur`, \n rapid` schimbare, caracterizat` prin
stres [i nelini[te. Problemele care se pun se refer` la cum s` se depisteze
266
Capitolul 12
pericolele sau prilejurile favorabile ale mediului ambiant, cum s` se \nfrunte

schimb`rile [i conflictele, cum s` se supravie]uiasc` sau s` se ob]in` reu[ite
\ntr-o lume de schimb`ri rapide asupra c`rora firmele individuale [i chiar cele
mari nu vor exercita dec~t un control redus sau chiar deloc.
n aceste condi]ii, afirma P. Drucker, trebuie cunoscut [i \n]eles
\ntotdeauna mecanismul economic al sectorului \n care se ac]ioneaz`, pentru c`
\n afaceri, singurul element previzibil este e[ecul; pe de alt` parte, recompensa
este foarte substan]ial` c~nd [tii ce trebuie s` faci. Ori, pentru a [ti ce s` fac`,
managerii devin nevoi]i s` elaboreze studii proprii prin care s` prospecteze, s`
anticipeze [i s` m`soare amploarea schimb`rilor din mediul economic, tehnic [i
tehnologic, managerial, social [i politic, intern [i interna]ional. Conduc`torii
firmelor care ignor` astfel de studii risc` s` nu se adapteze la cerin]ele mediului
ambiant na]ional [i interna]ional, sc`z~nd capacitatea lor competitiv`, ceea ce va
duce la faliment. Supravie]uirea pe termen lung a firmelor este sensibil determinat`
de capacitatea prospectiv` [i previzional` a acestora. Previziunea [tiin]ific` pe
termen lung [i scurt este indispensabil` pentru g`sirea solu]iilor de adaptare a
firmei la schimb`rile ce intervin, \n vederea evit`rii [ocurilor viitorului. Adaptarea
continu` devine o necesitate [i un sistem obi[nuit. n vederea adapt`rii continue
la schimb`ri, acestea trebuie cunoscute, m`surate [i controlate. Conducerea
firmelor trebuie s` cunoasc`: ce schimb`ri vor interveni \n domeniul tehnicii [i
tehnologiilor de fabrica]ie \n ramura \n care ac]ioneaz`, ce evolu]ie vor avea
pre]urile, ce modific`ri intervin \n cerin]ele cump`r`torilor, care sunt tendin]ele
\n domeniul managementului etc.
Pentru aceasta, firmele au nevoie de cadre manageriale cu o manifest`
atitudine prospectiva, dinamic` care preg`tesc viitorul \n scopul asigur`rii
\n timp a condi]iilor adecvate realiz`rii obiectivelor propuse; aceast` preg`tire
necesit` pe l~ng` st`p~nirea corespunz`toare de c`tre manageri a metodelor [i
tehnicilor specifice de scrutare [i reprezentare a viitorului [i o stare de spirit
prospectiv` [i previzional` c`reia \i este proprie tratarea problemelor de azi \n
termenii cerin]elor de m~ine, aprecierea apriori [i nu aposteriori a efectelor
deciziilor luate, for]area viitorului pentru a deveni azi. Aceasta \nseamn` o
conducere \n viziune anticipativ`, ce se manifest` prin abordarea [i solu]ionarea
problemelor de management predominant prin prisma necesit`]ilor viitoare,
]in~nd seama de perspectiv` [i stabilind obiective pe termen lung pe baza
informa]iilor bogate [i multilaterale; este ceea ce se cheam` management
previzional, care se impune ca o form` de manifestare a spiritului prospectiv [i
previzional al managerilor dinamici care urm`resc nu numai stabilirea
obiectivelor ce trebuie atinse ci [i a cadrului de desf`[urare [i coordonare a
eforturilor actuale [i viitoare, necesare atingerii acestor obiective. ntr-un mediu
\n rapid` mi[care [i schimbare managementul previzional devine o form`
obligatorie de realizare a procesului de conducere.
267
Devine evident` necesitatea folosirii unor noi forme de g~ndire \n stiluri

de ac]iune [i a provoc`rii de muta]ii \n sistemul de management prin integrarea
termenilor: prospectiv, previziune, strategie, planificare.
Studiul viitorului cap`t` un caracter sistematic [i este tratat din multiple unghiuri [i pe variate planuri urm`rindu-se \ntotodeauna conturarea unei
pluralit`]i de strategii posibile de dezvoltare, de variante de evolu]ie care
complic` [i \n acela[i timp faciliteaz` alegerea cìi efective de urmat. De
aceea, managerul trebuie s` fie un strateg de anvergur` care determin`
performan]ele [i direc]iile pe termen lung ale firmei, asigur~nd o formulare
minu]ioas`, o implementare adecvat` [i o continu` evaluare a strategiei (prin
strategie \n]eleg~nd punerea de acord a resurselor disponibile cu mediul, pentru
a asigura atingerea obiectivelor la nivel c~t mai \nalt posibil). Pentru aceasta
managerul strateg asigur` formularea [i implementarea planurilor [i realizarea
activit`]ilor legate de problemele care, fie sunt vitale pentru firm`, fie privesc
\ntreaga firm`, fie sunt de o importan]` permanent` pentru firm`. El trebuie
s` aib` totdeauna \n vedere problemele esen]iale ale firmei, s` surprind`
perspectiva lor pe termen lung, urm~nd s` asigure permanent adecvarea firmei
pe care o conduce la mediul continuu schimb`tor \n condi]iile men]inerii la
un nivel superior a competitivit`]ii acesteia. n acest context, pentru manager
devine hot`r~toare adaptabilitatea sa la un mediu din ce \n ce mai complex,
caracterizat prin incertitudine [i purt`tor al unei competi]ii acerbe.
Adaptabilitatea are dou` fe]e: una individual`, primul care are a r`spunde
stimulilor mediului fiind chiar managerul, care trebuie s` recepteze toate
semnalele venite din interiorul firmei, ca [i pe cele din exteriorul ei, s` le
prelucreze [i s` ia deciziile corespunz`toare pentru a asigura buna func]ionare
a firmei; cea de-a doua, la nivelul firmei: adapt~ndu-se pe sine, managerul va
trebui s`-[i adapteze \ns`[i organiza]ia noilor activit`]i. De puterea de adaptare
a organiza]iei depinde, de multe ori chiar supravie]uirea ei. Iar pentru a se
adapta, firma are nevoie de flexibilitate, de o flexibilitate dat` chiar de propria sa structur`. Structura organizatoric` reprezint` mai mult dec~t casetele
unei scheme; ea reprezint` ansamblul interac]iunilor \n rela]iile de coordonare
care leag` tehnologia, obiectivele [i resursele umane ale organiza]iei pentru
a asigura atingerea obiectivelor acesteia. O astfel de \n]elegere a no]iunii de
structur` a firmei devine deja o premis` a succesului pentru c`, a[a cum
noteaz` Fred Luthans: cerin]ele de flexibilitate, adaptabilitate la schimb`ri
[i \nvingerea incertitudinilor mediului sunt printre cele mai mari \ncerc`ri
c`rora trebuie s` le fac` fa]` un num`r tot mai \nsemnat de organiza]ii
moderne.
Firmele de afaceri [i mediul ambiant au evoluat [i vor evolua \mpreun`
\n rela]iile complexe de cauz` [i efect, iar managerii trebuie s` ac]ioneze la
\ndemnurile ambian]ei printr-un spirit prospectiv [i previzional, care s` sus]in`
268
Capitolul 12
capacitatea lor de a face fa]` unei ambian]e \n schimbare; ei trebuie s` proiecteze,

s` prevad`, s` pl`nuiasc` [i s` anticipeze viitorul, s` p`[easc` \n viitor cu
inteligen]` [i nu s`-l \nt~mpine orbe[te.
D) COMPETEN I RESPONSABILITATE
Muta]iile profunde care s-au produs \n esen]a [i formele de realizare a
managementului modern generaz` exigen]e sporite, unele cu totul noi, pentru
cadrele manageriale; acestea sunt obligate s` dob~ndeasc` prin cì adecvate de
instruire cuno[tin]ele necesare [i s`-[i dezvolte aptitudini \n direc]iile impuse
tocmai de aceste exigen]e calitativ superioare. Aceasta \nseamn`
profesionalizarea muncii de conducere, dob~ndirea (prin preg`tire teoretic` [i
practic` de un anumit gen [i nivel) unei ridicate competen]e specializate:
competen]a managerial` ce \nglobeaz` [i exprim` cuno[tin]e, aptitudini [i
atitudini; ea este esen]ial` pentru reu[ita [i men]inerea \n func]ie a managerului
modern. Munca de conducere posed` ast`zi atributele unei profesiuni care
implic` exigen]e specifice pentru cel ce o exercit`, iar \n raport cu satisfacerea
acestora se apreciaz` nivelul de competen]` profesional` a managerului. A fi
competent este atributul ce contureaz` profilul profesional al managerului
modern; iar competen]a reprezint` o condi]ie a autorit`]ii conduc`torului.
Competen]a formal` (organiza]ional`, institu]ional`) confer`
managerului autoritatea formal`, de jure (ce define[te limitele \n cadrul
c`rora are dreptul de a ac]iona \n vederea realiz`rii obiectivelor individuale [i
exercit`rii atribu]iilor). Competen]a (autoritatea) formal` se atribuie managerului
la numirea \n func]ie; ea \i asigur` legitimitate, putere de a dispune, superioritate
([efie) [i confer` suportul oficial deciziilor adoptate.
Competen]a formal` este necesar`, dar nu [i suficient` \n exercitarea
conducerii; ea trebuie \nso]it` de competen]a (autoritatea personal`), real`
dob~ndit` prin prestigiul profesional (exprimat prin nivelul de preg`tire [i
experien]`) [i sus]inut` de o serie de supor]i subiectivi: tact, principialitate,
curaj, fermitate [i exigen]`, solicitudine, modestie, omenie, farmec personal,
abilitate de a lucra cu oamenii [i a-i antrena. Numai competen]a profesional`
na[te autoritatea profesional`, real`, (de facto) ca expresie autentic`, solid`
[i durabil` a autorit`]ii personale ce se concretizeaz` \n ascenden]` cert`,
superioritate recunoscut` [i (ca atare) acceptat`, respect [i \ncredere deplin`
din partea salaria]ilor; ea confer` posibilitatea impunerii f`r` dificult`]i a
influen]ei managerului asupra subordona]ilor.
Competen]a (autoritatea) personal`, profesional` este rezultatul unui
proces complex, \ntregit de supor]ii subiectivi prezenta]i anterior, \ns` nu
adùga]i aritmetic, ci ca o sintez` a capacit`]ii de a exercita conducerea la nivelul
cerin]elor, al exigen]elor; ea contribuie la amplificarea for]ei autorit`]ii formale
pe baza compatibilit`]ii managerului cu func]ia \ncredin]at`, dovedit` prin
269
capabilitate. Coexist~nd cu competen]a formal` [i sus]in~nd-o, competen]a

profesional` confer` autorit`]ii managerului posibilitatea exercit`rii [i exprim`rii
ei depline, \n ansamblul sù, f`c~nd posibil` [i facilit~nd realizarea \n bune
condi]ii a sarcinilor manageriale.
n procesul managerial, corelativul autorit`]ii \l reprezint`
responsabilitatea. Nu exist` autoritate f`r` responsabilitate (f`r` obliga]ia de a
r`spunde de ac]iunile \ntreprinse) a[a cum nu exist` responsabilitate f`r`
autoritatea necesar`.
Responsabilitatea conduc`torului define[te obliga]iile de a c`ror
\ndeplinire acesta r`spunde, d` socoteal`; ea stabile[te statutul formal al
managerului \n ierarhia firmei. n plus, responsabilitatea na[te rela]ia dintre
[ef [i subordonat, \ntre conduc`tor [i condus; fiind o obliga]ie de a duce la bun
sf~r[it o sarcin`, ea nu este deloc redus` sau afectat` prin delegare, managerul
fiind \n ultim` instan]` cel care r`spunde de realizarea tuturor problemelor
\ncredin]ate. Mai mult, specificitatea activit`]ii conduc`torului imprim`
responsabilit`]ii acestuia o particularitate: ea se extinde [i asupra rezultatelor
activit`]ii depuse de subalternii acestuia. De aceea, managerul aflat \n fruntea
unei colectivit`]i, are de \ndeplinit un mandat de \nalt` responsabilitate economic` [i social` care \i determin` un loc distinct \n cadrul firmei [i confer`
actelor sale implica]ii [i dimensiuni apreciabile.
Fundamentul economic al responsabilit`]iii rezid` \n principal \n
calitatea firmelor de a fi produc`toare de bunuri economice [i surse ale cre[terii
economice \n dependen]` hot`r~toare de capacitatea managerial` a
conduc`torilor. Pe acest fond managerul investit cu prerogativele autorit`]ii
formale, de jure, dublat` de cea a competen]ei de facto, trebuie s` exprime
o ]inut` responsabil` care s` constituie pentru colectiv un element de referin]`,
un reper atitudinal, imprim~nd prin deciziile, ac]iunile [i comportarea sa un stil
de munc` [i de ac]iune care s` insufle r`spundere [i s` instituie
coresponsabilitatea ca o stare de spirit generalizat`, suport al unui climat de
ordine [i stabilitate \n cadrul firmei.
Fundamentul social al responsabilit`]ii const` \n puterea de
constr~ngere [i de motivare a firmei [i a managerilor sì, prin r`spunderile
sociale \n care ace[tia sunt angaja]i \n patru zone de responsabilit`]i sociale.
Astfel spus, firma [i managerii ei au obliga]ii fa]` de patru grupuri: ac]ionarii,
care au furnizat capitalul datorit` c`ruia firma ac]ioneaz`; angaja]ii care
furnizeaz` munca productiv`; clien]ii care cump`r` produsele [i serviciile;
guvernul care stabile[te o reglementare presupus` conform` interesului general [i care preleveaz` impozite asupra firmei. Firma [i managerii ei nu au
alt` op]iune pe termen lung dec~t s` constate responsabilitatea pe care i-o
atribuie publicul. Responsabilitatea social` este deci o for]` care limiteaz`
libertatea de ac]iune a managerului; ea introduce o nou` exprimare a
270
Capitolul 12
managerilor \n cadrul firmei [i fa]` de mediul ambiant.

Ast`zi mai mult ca oric~nd se impune unirea \ntr-un singur angrenaj, a
responsabilit`]ii cu competen]a, a r`spunderii cu ini]iativa [i dinamismul. O
asemenea rela]ie trebuie s` conduc` la intercondi]ionarea dialectic` dintre
valorile profesionale (competen]a) [i valorile morale.
Valoarea profesional` a managerilor constituie garan]ia \ndeplinirii
competente a sarcinilor, selectarea [i prelucrarea informa]iilor [i elaborarea
unor decizii eficace; iar valoarea moral` contribuie la integrarea managerilor
\n firm` \ntr-o manier` con[tient` de responsabilitatea, locul, rolul [i menirea
lor social` [i economic`.
E) EFICIENA
n orice abordare a problematicii eficien]ei managementului exist` permanent \ntrebarea: Ce anume determin` eficien]a conducerii \ntr-o firm`?
dar foarte rar se pune \ntrebarea: De ce ar trebui s` existe eficien]`?; aceasta
\ntruc~t scopul eficien]ei apare ca o necesitate evident`, este considerat de la
sine \n]eles.
Exist` \ns` un aspect c~t se poate de special al eficien]ei manageriale:
eficien]a se recomand` ca valen]a primordial` a capacit`]ii manageriale [i se
arat` a fi crucial` pentru autodezvoltarea omului, pentru dezvoltarea firmei,
pentru realizarea [i viabilitatea societ`]ii moderne. Sarcina major` a
conduc`torului este s` fie eficient. Indiferent \n ce tip de firm` lucreaz`,
conduc`torului i se cere \n primul r~nd s` coordoneze realizarea opera]iunilor
necesare. i aceasta deoarece i se cere s` fie eficient; el datoreaz` eficien]`
firmei pentru care lucreaz`, \ntruc~t este pl`tit pentru a fi eficient.
Majoritatea managerilor posed` o inteligen]` [i imagina]ie ridicat`, iar
nivelul lor de cuno[tin]e tinde s` fie elevat. i totu[i, nu to]i ocupan]ii posturilor
de conducere sunt oameni de mare eficien]`; se pare chiar c` exist` o slab`
corela]ie \ntre eficien]a unui om [i inteligen]a, imagina]ia [i cuno[tin]ele pe
care le posed`. Oameni str`luci]i sunt deseori surprinz`tor de ineficien]i. Pe de
alt` parte, in fiecare firm` exist` oameni f`r` str`lucire care sunt foarte
eficien]i; ei trudesc din greu [i ajung primii la ]elul urm`rit. Aceasta dovede[te
c` o capacitate - poten]ial devine eficient` numai prin efort sus]inut, sistematic.
Inteligen]a, imagina]ia [i cuno[tin]ele sunt resurse esen]iale, reprezent~nd un
pre]ios poten]ial, dar numai munca [i eficien]a le transform` \n rezultate.
Eficien]a este atribu]ia fundamental` a managementului \n cadrul unei firme.
Managementul nu produce ceva eficient \n sine. El nu produce un produs fizic,
care s` \mbrace o form` obiectual`. G~ndirea lui specific` este ac]iunea lui.
El produce cuno[tin]e, idei, informa]ii, decizii.
Prin pozi]ia [i contribu]ia sa, de factor de decizie, managerul afecteaz`
capacitatea firmei de a ac]iona [i de a ob]ine rezultate. Ca personaj central al
271
firmei, managerul trebuie s` ia decizii [i s`-[i asume responsabilitatea pentru

consecin]ele aplic`rii lor.
Munca intelectual` a managerului nu se define[te prin cantitate [i nici prin
cost. Ea se define[te prin rezultatele sale. Productivitatea, pentru manager, ca
lucr`tor intelectual, este capacitatea de a ob]ine realizarea \n condi]ii de
ra]ionalitate a obiectivelor urm`rite. Ea \nseamn` eficien]`. i numai produc~nd
eficien]` capacitatea managerial` a conduc`torului este un veritabil factor de
produc]ie prin care societ`]ile [i economiile dezvoltate de ast`zi au devenit [i
r`m~n competitive. Condi]ia este ca aceast` capacitate managerial` s` fie
integrat` judicios \n organiza]iile productive.
Eficien]a merit` prioritate datorit` necesit`]ilor firmei. Totodat` merit`
prioritate [i ca valen]` a capacit`]ii manageriale, care confer` conduc`torului
accesul la realizare [i performan]`.
Dar \n ce se identific` eficien]a managerului? Poate fi considerat`
talent sau ea se poate \nv`]a?
- Dac` eficien]a ar fi un talent cu care se nasc oamenii (dup` cum se nasc
talenta]i la muzic` sau pictur`), nu am fi \ntr-o situa]ie favorabil`, deoarece se
[tie c` numai o mic` minoritate se na[te foarte talentat` \n oricare dintre aceste
domenii. De aceea, singura solu]ie ar fi g`sirea din timp a oamenilor cu poten]ial
ridicat de eficien]` [i preg`tirea lor c~t mai bine pentru a le dezvolta talentul;
dar sunt pu]ine speran]e de a g`si \n acest fel destui oameni pentru toate func]iile
de conducere ale societ`]ii moderne. ntr-adev`r, dac` eficien]a ar fi un talent,
civiliza]ia noastr` ar fi foarte vulnerabil` [i lipsit` de trìnicie; ca o civiliza]ie
de mari organiza]ii, ea depinde de un num`r de oameni capabili s` fie manageri
(factori de decizie) cu un nivel satisf`c`tor de eficien]`.
- Pe de alt` parte, dac` eficien]a managerial` se poate \nv`]a se nasc
totu[i unele \ntreb`ri: \n ce const` ceea ce trebuie \nv`]at?; este o materie care
se \nva]` \n form` sistematic` [i prin concepte?; este o deprindere care se \nva]`
precum \nva]` un ucenic?; sau este un exerci]iu care se \nva]` f`c~nd mereu
acelea[i lucruri elementare?
n \ncercarea de a r`spunde, trebuie s` pornim de la un lucru: c` nu exist` personalitate eficient`. Managerii eficien]i ca factori de decizie, difer`
mult \n temperament [i aptitudini, \n proceduri [i practici, \n personalitate,
cuno[tin]e, interese, deci \n aproape tot ce disting fiin]ele umane. Conduc`torii
eficien]i difer` la fel de mult ca medicii, profesorii sau arti[tii; ei difer` la fel de
mult ca [i cei ineficien]i [i nu pot fi cu adev`rat diferen]ia]i de cei ineficien]i ca
tip, personalitate sau talent. Ceea ce to]i ace[ti conduc`tori au \n comun sunt
practicile, care le ofer` capacitatea de a ob]ine efectuarea a ceea ce trebuie \n
mod eficient; iar aceste practici sunt acelea[i, indiferent unde lucreaz`
managerul.
Cu alte cuvinte, eficien]a, ca valen]` a capacit`]ii manageriale este un
272
Capitolul 12
complex de practici. Iar practicile pot fi \ntotdeauna \nv`]ate, \ntruc~t sunt

uimitor de simple [i se pot \n]elege u[or; dar o bun` execu]ie a lor este extrem
de grea.
Managerul trebuie s` admit` ideea c` va fi ineficient dac` nu va face
eforturi pentru a \nv`]a s` fie eficient. Practicile trebuiesc \nsu[ite prin repetare,
practic~ndu-le \ncontinuu p~n` devin reflex condi]ionat [i obicei bine
\nr`d`cinat. Astfel spus, nu exist` motiv ca cineva cu o dotare normal` s` nu
dob~ndeasc` capabilitatea de a fi eficient. Mìestria [i str`lucirea \n func]ia
managerial` s-ar putea s`-l ocoleasc`, \ntruc~t pentru excelen]` s-ar putea
s` fie nevoie (al`turi de practici) de \nsu[iri [i talente deosebite.
De[i eficien]a se poate \nv`]a, categoric ea nu poate fi predat`; aceasta
\ntruc~t eficien]a managerial` nu este o materie, ci o autodisciplin`. n esen]`
sunt cinci practici (cinci deprinderi ale min]ii) care trebuie \nsu[ite pentru a
dob~ndi eficien]a managerial`:
a) utilizarea ra]ional` a timpului;
b) concentrarea asupra obiectivelor, activit`]ii [i rezultatelor firmei;
c) utilizarea productiv` a capacit`]ilor (umane, materiale);
d) concentrarea asupra sferelor majore;
e) adoptarea unor decizii eficiente.
1. Cum poate fi definit noiunea de manager?
2. Care sunt categoriile de manageri din cadrul unei organizaii?
3. Care sun caracteristicile definitorii ale muncii managerilor?
4. Ce nseamn dubla profesionalizare a managerilor?
5. n ce const suprasolicitarea care intervine n munca managerilor?
6. Care sunt competenele managerilor?
7. Ce roluri eseniale ndeplinete managerul?
8. Ce nseamn capacitate managerial?
9. Care sunt valenele capacitii manageriale ca potenial?
10. Care sunt valenele capacitii manageriale ca factor de producie?
Stilul de conducere
273
CAPITOLUL 13.
STILUL DE CONDUCERE
Diferen]ierea rezultatelor [i efectelor economico-sociale ob]inute \n
organiza]ii similare din punct de vedere tipologic a ilustrat \n timp dependen]a
efectelor economico-sociale de stilul managerial, ce reflect` modul \n care
g~nde[te, se manifest` [i ac]ioneaz` conduc`torul, expresie a capacit`]ii sale
manageriale, considerat` cheia de bolt` a succesului.
Faptul c` stilul de management influen]eaz` rezultatele activit`]ii
manageriale [i eficien]a \ntregii activit`]i a grupului condus este \n prezent pe
deplin acceptat at~t la nivel teoretic c~t [i \n activitatea practic` de conducere.
Mai mult de 150 de seniors executives ([efi cu puteri executive \n ierarhia
superioar` a unei \ntreprinderi) din mari concerne americane au fost \ntreba]i
care consider` a fi condi]iile decisive ale unui manager de succes \n viitor.
Aproape 80% din cei chestiona]i au situat pe primul loc stilul managerial;
altfel spus, cine are stil are cele mai mari [anse de reu[it`.
n mod evident, cu c~t un conduc`tor este depozitarul unei capacit`]i
manageriale mai elevate, cu at~t mai mare este poten]ialul sù de eficacitate,
cu condi]ia ca el s` se adapteze astfel \nc~t s` utilizeze aceast` capacitate \n
mod adecvat, la momentul potrivit.
13.1. EXERCITAREA AUTORITII MANAGERIALE
Schimb`rile sociale [i de alt` natur` tind s` reduc` m`sura \n care
managerii se pot baza pe autoritatea lor formal` pentru a-[i exercita func]ia.
Astfel au devenit mai importante stilurile manageriale care fac uz de autoritatea
formal` doar \n ultim` instan]`. Stilurile autoritare ale deceniilor trecute, oric~t
ar fi fost de potrivite atunci, sunt adesea mai pu]in acceptate ast`zi. n ciuda
restric]iilor economice severe \n cadrul c`rora trebuie s` ac]ioneze managerii,
ei trebuie s` ob]in` [i un grad ridicat de acceptare a m`surilor lor. Presiunilor
diverse, inclusiv de ordin social, exercitate de c`tre subordona]i li se adaug`
cele ale sindicatelor. Toate acestea nu \nseamn` c` managerilor le este interzis
s` dea dispozi]ii ferme sau c` ar trebui s` elimine dimensiunea disciplinar` a
func]iei lor; problema este c` acestea sunt metodele la care trebuie s` se apeleze
\n ultim` [i nu \n prim` instan]`.
274
Capitolul 13
Managerul care simte c` nu poate face nimic p~n` c~nd nu are unanimitate
opteaz` de fapt s` nu fie manager. Conflictele sunt inevitabile, decizii
dezagreabile trebuie luate [i, atunci c~nd este necesar, chiar impuse; altfel
organiza]ia ar fi condamnat` la paralizie. Totu[i, ca urmare a modific`rii
permanente a atitudinilor sociale, \n acest domeniu (al stilului managerial) se
solicit` din ce \n ce mai mult tact. Abordarea tradi]ional` bazat` exclusiv pe
autoritatea formal` este adesea contraproductiv`. i aceasta nu doar din cauza
schimb`rilor sociale. Organiza]iile, la fel ca \ntreaga societate, tind s` devin`
mai complexe. ntr-o epoc` sofisticat` din punct de vedere tehnologic,
competen]a necesar` pentru a putea face fa]` diferitelor probleme este adesea
fragmentat` \n cadrul organiza]iei. Acest aspect este accentuat de progresele
substan]iale (adesea \n sensul specializ`rii), din domeniul \nv`]`m~ntului,
form`rii profesionale [i a competen]ei necesare. Managerii tind s` devin` focare
de acumulare a combina]iei optime de informa]ie [i personalitate pentru a putea
rezolva anumite probleme. Dac` o persoan` este prost folosit` este posibil ca
ea s` aib` re]ineri \n a coopera [i, poate chiar mai grav, \n a \mp`rt`[i ceea ce
[tie. De aceea, managerul trebuie s` dea dovad` de mult tact [i diploma]ie care
pot s`-l pun` \ntr-o lumin` mai favorabil` dec~t autoritatea lui formal`.
n m`sura \n care combin` utilizarea experien]ei angaja]ilor pentru
rezolvarea unor probleme ale firmei, managerul \[i \mbog`]e[te propria
competen]`. Exact \n m`sura \n care el depinde de subalternii [i colegii sì, [i
ace[tia sunt dependen]i de el. Contactul acestora cu managerul se va realiza \n
mare parte c~nd \i ajut` s`-[i realizeze sarcinile pe care le au sau \n care sunt
implica]i. n acest fel se poate consolida o autoritate sapien]ial` (adic` o
conducere \n virtutea propriei competen]e). O astfel de competen]` nu este
doar tehnic`, ci mai ales organiza]ional`; esen]a ei este capacitatea de a [ti cum
se iau deciziile eficace.
Mai mult dec~t orice, managerul trebuie s` fie un sprijin [i aceasta nu
doar \n cadrul compartimentului condus, ci [i \n cadrul contactelor cu alte
sectoare ale firmei. Managerul trebuie s` recurg` la autoritatea sa formal` doar
c~nd aceast` abordare cooperant`, de sprijinire, nu d` rezultate, de[i chiar [i
atunci, se poate dovedi necorespunz`toare.
n unele situa]ii se poate dovedi util s` se dezvolte rela]ii sapien]iale cu
noii subordona]i de la \nceput. Mai ales \n posturile de \nalt` calificare noii
veni]i pot respinge un exces de \ndrumare formal`. Dac` managerul le las`
suficient spa]iu de manevr`, astfel \nc~t s`-[i impun` singuri limite, dup` o
vreme vor fi bucuro[i s`-i cear` sprijinul. Aceast` situa]ie se \nt~lne[te mai
ales la cadrele didactice noi din \nv`]`m~ntul superior. Pot fi foarte indigna]i
dac` li se sugereaz` c` au nevoie de sfaturi, mai ales \n afara unor rela]ii formale
de subordonare [i resping cu mare u[urin]` sugestiile referitoare la cum ar trebui
s` se achite de sarcini. Secretul stabilirii unei rela]ii eficiente de lucru \n acest
Stilul de conducere
275
fel de situa]ii pare a fi evitarea \ndrum`rii atunci c~nd persoana cealalt` nu este
gata s` o accepte. E posibil s` fie suficient` o declara]ie general` referitoare la
disponibilitatea de a ajuta dac` va fi cazul. Apoi este mai bine ca managerul s`
lase subordonatul s` se loveasc` cu capul de probleme, dac` paguba poten]ial`
nu este foarte mare. Dac` apoi el recunoa[te c` se afl` \n dificultate, atunci este
momentul ca managerul s`-i ofere ajutorul, m~ndria noului venit fiind satisf`cut`
de faptul c` el a fost cel care a ini]iat dialogul. Apoi se poate consolida o rela]ie
de munc` pe termen lung, constructiv`.
Un manager are nevoie de tact [i diploma]ie nu numai \n rela]iile cu
subalternii, dar [i \n contextul mai general al organiza]iei. Managerul va afla
personal c`, la fel cum autoritatea sa formal` este limitat` de atitudinile [i
comportamentul subalternilor, la fel va fi limitat` [i de comportamentul colegilor
din alte compartimente, care pot exercita un control func]ional par]ial asupra
activit`]ii managerului.
n mod similar managerul poate exercita un oarecare control asupra
[efului sù [i se poate bucura de o independen]` semnificativ` \n rela]ia cu
acesta. Ca urmare, fiecare manager va fi probabil mai eficient dac` se va
concentra asupra influen]ei pe care o poate exercita prin tact, diploma]ie [i
negociere asupra celor din jurul sù, \n loc s` fac` uz de autoritatea sa formal`.
Aceasta nu \nseamn` c` autoritatea formal` ar trebui ignorat` ci c`, atunci c~nd
este invocat`, ea trebuie s` reprezinte un element al strategiei managerului adic` trebuie invocat` doar \n a[a fel [i doar atunci c~nd poate produce rezultatele
dorite [i nu atunci c~nd poate deveni contraproductiv`.
13.2. TIPUL UMAN AL CONDUCTORULUI
Cercet`rile psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat c` acesta
se afl` \n str~ns` leg`tur` cu tipul uman al conduc`torului, reprezentat printr-un
ansamblu de caracteristici principale, ce ]in de poten]ialul capacit`]ii manageriale
(aptitudini, caracter, calit`]i intelectuale, cuno[tin]e) care determin` un anume
comportament [i acela[i mod de exercitare a procesului de management.
Identificarea tipului uman al conduc`torului porne[te de la tipologia
general-uman`.
Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, \l constituie
abordarea lumii exterioare, dup` care psihologul elve]ian Carl Jung distinge
dou` tipuri umane:
a) tipul extravertit (extraverti]ii), care include persoanele deschise lumii
exterioare, la care predomin` tendin]ele obiective;
b) tipul introvertit (introverti]ii), cuprinde persoanele interiorizate,
ad~ncite \n propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomin` tendin]ele
subiective.
Capitolul 13
276
Numero[i speciali[ti au apreciat c` aceast` polarizare a tipurilor umane

este frecvent diversificat` prin dou` tipuri intermediare, care completeaz` cele
dou` tipuri externe:
c) tipul echilibrat (echilibra]ii), persoane meditative, dar energice,
adaptabile dar cu rezerve, deschi[i lumii exterioare, cenzurate \ns` de filtrul
introspec]iei. Echilibra]ii constituie prototipul conduc`torului.
d) tipul compensat (compensa]ii), persoane la care tipurile extravertit [i
introvertit coexist` doar temporar, altern~nd cu o anumit` periodicitate.
Persoanele din aceast` categorie acumuleaz` fapte, observa]ii, mediteaz` asupra
lor, le verific`; aceste persoane reprezint` prototipul realizatorilor.
n ultimii ani, un nou sistem de clasificare tipologic` face furori \n S.U.A.
Acest sistem, denumit enneagram` (de la cuvintele grece[ti ennea - cifra
nou` [i grama - semn) grupeaz` emo]iile [i comportarea uman` (negativ` [i
pozitiv`) \n nou` tipuri de personalit`]i, ca \n figura de mai jos.
Enneagrama este un nou sistem de clasificare a diferitelor tipuri de
personalit`]i; fiec`rui num`r, de la 1 la 9 \i corespund anumite tr`s`turi psihice.
Potrivit adep]ilor sì entuzi[ti, acest sistem ne poate ajuta s` ne \n]elegem
mai bine pe noi \n[ine [i s`-i \n]elegem mai bine pe cei din jur.
9. Mediatorul. R`bd`tor, stabil, consolator,
\mp`ciuitorist, uneori \i place s` ignore realitatea
prin consumul excesiv de alcool, prin \ngurgitarea
\n ne[tire de alimente sau nedezlipindu-se de
ecranul televizorului.
8. Dominatorul. Autoritar,
combativ, proteguitor, \i place s`
se afle \n frunte [i nu-i displac
disputele.
7. Epicurianul.
Senzual, vesel,
copil`ros; pu]in dispus
s` se angajaze fa]` de o
anumit` cauz`.
6. Dubitativul.
Sf~[iat de \ndoieli, leal,
tem`tor, tot timpul se
\ntreab` dac` nu-l pa[te
vreun pericol.
5. Contemplativul.
Deta[at din punct de vedere
emo]ional, distant fa]` de
semeni, retras \n sine,
meditativ.
1. Perfec]ionistul.
Plin de con[tiinciozitate,
ra]ional; cu un
comportament critic,
adeseori rigid.
2. Generosul.
Sensibil la durerile
altora, \nclinat spre
efuziuni
sentimentale; poate
fi \ns` indiscret [i
manipulabil.
3. Performerul.
Competitiv, eficient;
obsedat de propria
imagine.
4. Romanticul.
Creator, melancolic,
atras spre scopuri
irealizabile.
Spre deosebire de zodiac, enneagrama se bazeaz` pe psihologia uman`

[i nu pe studiul pozi]iei a[trilor. Agen]ia central` de spionaj (C.I.A.) recurge la
acest sistem pentru a-i ajuta pe agen]ii sì s` perceap` mai bine comportarea
diver[ilor lideri mondiali.
Stilul de conducere
277
n 1993, un important num`r de prela]i ai Vaticanului au participat la un

seminar special pe aceast` tem`, iar \n luna august 1994, la Palo Alto, \n California, a avut loc o conferin]` interna]ional` la care au participat peste 1.400 de
delega]i.
Potrivit teoriei enneagramei, personalitatea se contureaz` ca rezultat al
experien]elor din copil`rie, dar tr`s`turile negative pot fi modificate \n m`sura
\n care sunt \n]elese de persoana respectiv` [i \n care aceasta \[i manifest`
dorin]a de a se schimba. De pild`, tipul 8, tipul dominator se poate transforma
dintr-un tiran f`r` scrupule \ntr-un personaj m`rinimos. Transformarea se poate
opera fie pe baza studierii teoriei enneagramei (tirajul total al lucr`rilor
consacrate enneagramei dep`[e[te 1 milion de exemplare), fie pe baza
frecvent`rii unor cursuri speciale, care s-au r`sp~ndit cu repeziciune pe \ntregul
cuprins al S.U.A.
Potrivit speciali[tilor, studiul enneagramei se dovede[te un excelent
instrument pentru selec]ionarea celor mai potrivite persoane c~nd se pune
problema ocup`rii unor func]ii de r`spundere.
S`pt`m~nalul Newsweek relateaz` c` sistemul numit enneagram` este
pe cale de a cuceri cercuri dintre cele mai largi din America.
Un profesor de la Institutul de psihologie transpersonal` de la Palo Alto
avanseaz` ideea c`, nu peste mult` vreme, enneagrama va deveni o parte component` indispensabil` a culturii de mas` [i \[i va dovedi utilitatea \n calitate
de instrument al managementului resurselor umane.
13.3. CONCEPTUL DE STIL DE CONDUCERE
Tipul uman al conduc`torilor se manifest`, \n munca lor curent`, prin
stilul de conducere.
Stilul de conducere este considerat drept o variabil` continu` care se
manifest` ca interac]iune a tendin]elor dominante de comportament [i de
atitudine ale managerilor (Dic]ionar de psihologie social` - Editura [tiin]ific`
[i enciclopedic`, Bucure[ti, 1981).
Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman c`ruia \i
apar]ine managerul [i depinde \n mod esen]ial de complexul de idei, concepte
[i prejudec`]i (adesea ad~nc implantate \n subcon[tient) privitoare la oameni,
comportamente, afaceri etc. Stilul reflect` \n mod sintetic influen]ele socioculturale externe unit`]ii, particularit`]ile organiza]iei din care face parte grupul
respectiv c~t [i particularit`]ile grupului ca atare.
Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta [i de a
ac]iona al managerului \n procesul conducerii. Stilul reprezint` modul concret,
specific, de exercitare a rolurilor managerului [i de transpunere efectiv` \n
plan comportamental a exigen]elor ce decurg din statutul de manager,
278
Capitolul 13
constituindu-se \ntr-un sistem de modalit`]i de ac]iune (cu scop bine determinat)

[i de metode de interven]ie \n activitatea angaja]ilor organiza]iei prin
influen]area lor activ`.
Conceptul de stil de conducere reune[te \ntr-un ansamblu dinamic
tr`s`turile [i particularit`]ile psihice [i pshio-sociale, calit`]ile, cuno[tin]ele [i
comportamentele conduc`torilor \n exercitarea managementului potrivit
condi]iilor concrete \n care se desf`[oar` activitatea de conducere.
ntr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi \n]eles ca
fiind modul de exprimare plenar [i personal a capacit`]ii manageriale a
conduc`torului, expresia activ` a acesteia.
ntotdeauna a existat [i va exista o mare varietate \n natura posturilor de
conducere [i a tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competen]` solicitat pe post, amploarea
autorit`]ii formale [i a autonomiei de care se bucur` managerul, [i ritmul
schimb`rii variaz` at~t de la un post la altul c~t [i \n timp.
Stilul managerial difer` \n func]ie de \mprejur`rile [i condi]iile \n care
se desf`[oar` activitatea de conducere. C~nd rapiditatea este esen]ial`, iar
informa]ia [i competen]a sunt concentrate la nivelul unei singure persoane,
conducerea autoritar` se poate dovedi corespunz`toare [i acceptabil`. C~nd
condi]iile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai
democratic. Este posibil [i ca o situa]ie anume s` poat` fi abordat` cu succes \n
mai multe feluri; ceea ce conteaz` p~n` la urm` este dac` un stil este eficace
sau nu. Pot s` apar` totu[i [i nepotriviri \ntre stil [i situa]ie; managerii pot
aprecia care stil este corespunz`tor [i pot ac]iona \n acest sens. ntr-o oarecare
m`sur` aceast` adecvare este f`cut` intuitiv, dar exist` limite ale gradului de
adecvare sau chiar ale capacit`]ii de adecvare. Problema adecv`rii poate uneori
s` fie ignorat` sau poate fi ales un stil inadecvat. C~nd chiar problemele sunt
con[tientizate exist` limite \n privin]a posibilit`]ii trecerii de la un stil la altul.
Se pare c` oamenii graviteaz` \n jurul posturilor [i organiza]iilor care se potrivesc
stilului lor natural. Pot s` apar` neajunsuri atunci c~nd conjunctura se modific`
(chiar [i numai temporar) [i oamenii trebuie s` se comporte \ntr-o manier` care
nu le este fireasc`.
13.4. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE
Cercet`rile \ntreprinse \n diverse organiza]ii (economice, politice,
militare, [colare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de
stiluri de conducere, clasificate dup` diverse criterii. Din multitudinea
clasific`rilor [i tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai consacrate [i mai
frecvent folosite \n evaluarea stilurilor manageriale, prezent~nd [i criteriile pe
baza c`rora s-au efectuat respectivele clasific`ri.
Stilul de conducere
279
13.4.1. CLASIFICAREA STILURILOR DE CONDUCERE DUP

MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITII FORMALE
Dup` modul de folosire a autorit`]ii formale (modul de exercitare a

puterii de c`tre manager) a devenit clasic` clasificarea f`cut` de Kurt Lewin
\n anul 1939. Aceast` clasificare st` la baza \ntregii tipologii a stilurilor de
conducere, unanim acceptat` de speciali[ti; ea a fost diversificat` [i nuan]at`
pe parcursul extinderii [i aprofund`rii cercet`rii aspectelor referitoare la psihosociologia conducerii.
Structura tipic` a stilurilor manageriale \n raport de exercitarea puterii
de c`tre conduc`tori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale:
autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau laissezfaire).
Situarea celor trei stiluri fa]` de raportul dintre exercitarea puterii de
c`tre manager [i libertatea func]ional` a salaria]ilor este reprezentat` \n
figura 13.1.
Exercitarea autorit`]ii formale
(a puterii) de c`tre manager
Aria libert`]ii
func]ionale a salaria]ilor
Stilul autocratic
Managerul ia decizia
singur.
Stilul democratic
Managerul implic`
subordona]ii \n luarea
deciziei.
Stilul liberal
Subordona]ii iau
deciziile.
Fig. 13.1. Stilurile manageriale [i exercitarea puterii managerilor

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare [i control ierarhic,
disciplin` riguroas` [i r`spunderea subalternilor.
Se caracterizeaz` prin rigiditate [i centralizarea autorit`]ii, deciziile
unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaz` puterea, dreptul la
luare a deciziilor [i de control [i \[i asum` \ntreaga responsabilitate; este respins`
participarea subordona]ilor la procesul decizional. Pentru \ndeplinirea
obiectivelor stabilite se utilizeaz` cu prec`dere m`surile organizatorice normative [i normele.
Managerii structureaz` \ntreaga activitate a subordona]ilor [i pun accent pe autoritatea formal` pentru a ob]ine ascultare [i a determina
comportamentul [i ac]iunile acestora. Lucr`torii organiza]iei sunt considera]i
280
Capitolul 13
simpli executan]i; \ntreaga activitate de management este axat` pe sarcini,

subordona]ilor nu li se explic` obiectivele generale ci li se cere doar executarea
strict` a hot`r~rilor luate. Corec]ia abaterilor negative de la deciziile luate se
face prin sanc]iuni.
Subordona]ii sunt considera]i ca fiind lipsi]i de creativitate, trebuind s`
fie \n permanen]` \ndruma]i; lipsind \ncrederea \n subordona]i, lipse[te
delegarea, iar controlul [i constr~ngerile sunt excesive.
Rela]iile umane sunt apreciate ca fiind pu]in importante sau sunt ignorate,
iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic
\n raporturile cu subalternii, predomin` tonul autoritar, sever, iar criticile aspre
abund`; nu sunt admise p`rerile [i observa]iile critice din partea subordona]ilor.
Stilul autocratic, pu]in r`sp~ndit la nivelurile medii [i inferioare de
conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesional` a managerului
sau a subalternilor, de st`ri conflictuale sau de indisciplina \n munc` a
colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense [i pedepse este tipic negativ,
produc~nd insatisfac]ie la nivelul subordona]ilor [i efecte contraproductive
pentru activitate: del`sare, lips` de implicare, randament sc`zut, p`r`sirea
organiza]iei.
Pe termen scrut, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune \n situa]ii
speciale: atunci c~nd deciziile trebuiesc luate cu maxim` rapiditate sau c~nd
grupul este alc`tuit din subordona]i neexperimenta]i sau cu competen]e reduse.
n mod obi[nuit, oamenii nu agreeaz` stilul autoritar, \ndeosebi \n forma
sa extrem`, c~nd produce team` [i frustrare. De aceea, permanentizarea acestui
stil este contraproductiv`, prin implica]iile sale negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare
a activit`]ii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Ast`zi, stilul autoritar
se dovede[te incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz` prin
descentralizarea autorit`]ii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci
rezult~nd din consultarea [i participarea salaria]ilor. Managerul [i grupul
condus ac]ioneaz` ca un grup social \n care subordona]ii devin colaboratori
ai [efului, fiind permanent informa]i [i antrena]i s`-[i exprime ideile [i s`
formuleze sugestii [i propuneri.
Av~ndu-[i originea \n concep]iile [colii sociologice (rela]iilor umane), stilul
democratic ia \n considera]ie motiva]ia comportamentului uman \n munca \n echip`
[i respect` pozi]ia psiho-social` a individului \n cadrul grupului. Se acord` o mare
\ncredere subordona]ilor, care sunt amplu informa]i asupra obiectivelor organiza]iei
[i consulta]i \n problemele de perspectiv`; se folose[te larg delegarea de autoritate
[i responsabilitate [i se antreneaz` colaboratorii \n procesul decizional. Este
Stilul de conducere
281
apreciat` [i stimulat` capacitatea creativ` a subordona]ilor, se urm`re[te

valorificarea competen]elor [i favorizarea dezvolt`rii personalit`]ii acestora.
Predomin` preocup`rile pentru realizarea obiectivelor f`r` a neglija
problemele subordona]ilor. Managerul se orienteaz` spre membrii grupului,
urm`re[te o modelare reciproc` a comportamentului \n rela]iile cu colaboratorii,
cultiv` ordinea [i disciplina colectiv` simultan cu creativitatea individual`,
combate birocratismul [i adopt` o atitudine flexibil` \n locul celei riguros rigide, accept~nd principiul c` [eful nu este dec~t primus inter pares.
Este stimulat` comunicarea pe vertical` [i pe orizintal` \ntre lucr`tori,
compartimente, subdiviziuni organizatorice [i niveluri ierarhice. Se dezvolt`
rela]iile umane [i se asigur` un climat de munc` agreabil; raporturile [efisubalterni sunt bazate pe tact [i bun`voin]`.
ntregul comportament al managerului se fundamenteaz` pe o solid` [i
autentic` autoritate personal`, sus]inut` de prestigiul profesional dob~ndit.
Exercitarea stilului democratic asigur` o satisfac]ie mai mare \n munc`.
Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorific`rii
resurselor umane, \ntruc~t contribuie la cre[terea interesului salaria]ilor pentru
realizarea sarcinilor, dezvolt` ini]iativa personal` [i creativitatea.
Practicarea \n condi]ii de eficien]` a stilului democratic implic` \ns` un
grad ridicat de preg`tire, competen]`, responsabilitate a deciden]ilor [i mai ales
a subordona]ilor, o politic` principial` de recrutare, evaluare, promovare [i
recompensare a personalului, un climat de \ncredere, respect [i considera]ie
\ntre [efi [i subordona]i [i o \nalt` ]inut` moral` a \ntregului colectiv. La acestea
se mai adaug` necesitatea ca membrii grupului s` fie deprin[i cu practicile
conducerii participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire) este caracterizat prin lipsa
interven]iei managerului \n organizarea [i coordonarea grupului din subordine,
angajare redus` la \ndeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie [i ac]iune
a subalternilor. Membrii grupului lucreaz` autonom, iar managerul pare un
simplu membru al grupului.
Stilul liberal ignor` contribu]ia conduc`torului \n acela[i mod \n care
stilul autocratic ignor` grupul.
Conduc`torii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte pu]in, nu
se implic` \n activitatea grupului, d~nd subordona]ilor un grad \nalt de
independen]` [i l`s~ndu-i s` se organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un \nregistrator de rezultate, iar rolul
sù este \n primul r~nd s` faciliteze opera]iunile grupului, furniz~ndu-i informa]ii
[i s` asigure contactul cu mediul exterior.
Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urm`toarele:
- Stilul autocratic asigur` o productivitate \nalt`, dar conduc`torul trebuie
282
Capitolul 13
s` fie permanent prezent \n cadrul grupului, \ntruc~t rezultatele muncii scad

apreciabil \n lipsa acestuia.
- Stilul democratic este mai popular, mai agreat [i mai consecvent din
punct de vedere al productivit`]ii.
- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, gener~nd
ineficien]`.
Influen]ele pe care exercitarea acestor stiluri le determin` asupra
comportamentelor individuale ale componen]ilor grupului condus [i asupra
climatului de munc` sunt diferite:
- \n grupurile asupra c`rora se exercit` un stil autoritar se constat` o
atmosfer` de ostilitate \ntre membrii grupului, merg~nd p~n` la agresivitate;
ostilitatea poate fi reprimat` doar prin prezen]a managerului grupului. Se
remarc` tendin]e accentuate de obedien]`, de aprobare f`r` rezerve a ac]iunilor
[i deciziilor [efului. C~nd apar deficien]e, repro[urile [i sanc]iunile abund`,
fapt ce tensioneaz` atmosfera [i produce sciziuni \n cadrul grupului.
- grupurile aflate sub inciden]a stilului democratic se caracterizeaz` prin
rela]ii bune \ntre manager [i subordona]i c~t [i \ntre membrii grupului. Exist`
satisfac]ia muncii [i dorin]a de a realiza obiectivele \n condi]ii de calitate,
predomin` sentimentul comunitar, de apartenen]` la grup (sentimentul de
noi), iar unitatea grupului este puternic`. Deficien]ele [i dificult`]ile sunt
dep`[ite prin analize metodice, iar eficien]a muncii grupului r`m~ne constant`
chiar \n lipsa managerului.
- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine,
ac]iuni la \nt~mplare, insubordonare [i indisciplin`, absen]a coordon`rii [i
controlului, dezorganizare [i ineficien]`.
Din caracteristicile stilurilor deducem valen]ele superioare, at~t \n planul
succesului \n afaceri pe termen lung c~t [i \n planul rela]iilor umane, ale stilului
democratic fa]` de celelalte stiluri. Trebuie remarcat c`, \n practic`, nu exist` o
delimitare absolut` \ntre aceste stiluri manageriale, ele neexist~nd ca stiluri
pure. n multe cazuri ele se combin`, \ntruc~t un anumit stil nu este eficient \n
orice condi]ii de timp [i loc, ci numai \n anumite situa]ii concrete, op]iunea
depinz~nd [i de gradul de instruire a deciden]ilor. Managerii sunt permanent
confrunta]i cu conjuncturi, evenimente, situa]ii, probleme [i comportamente
umane, care impun abord`ri diferen]iate ale practicii conducerii. Managementul
contextual implic`, \n mod evident [i un stil managerial contextual, adecvat
situa]iei. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere \n toate
situa]iile; toate cele trei stiluri sunt folosite \ntr-un context situa]ional dat.
Variabilele situa]ionale prezentate \n tabelul de la pag. 281 pot servi la
alegerea stilului adecvat, care s` conduc` la atingerea \n condi]ii de eficien]` a
obiectivelor comune grupului [i organiza]iei \n ansamblu.
Maturitatea subordona]ilor, men]inut` la punctul 3 \n tabelul prezentat,
Stilul de conducere
283
exprim` capacitatea acestora de a participa calificat la luarea deciziilor, capacitate asigurat` de experien]a lor profesional` [i de lucru \n mediul
organiza]ional, c~t [i de disponibilitatea de a pune interesele grupului [i ale
organiza]iei \naintea celor personale.
Teoria lui K. Lewin a fost continuat` [i dezvoltat` de Rensis Likert care
a identificat (\n anul 1961) patru stiluri manageriale:
- stilul 1: autoritar - exploatator, caracterizat printr-o conducere despotic` a
organiza]iei;
- stilul 2: autoritar - binevoitor, implic~nd o conducere paternalist`, care
imprim` conducerii un ton binevoitor, ce umanizeaz` rela]iile
interpersonale;
- stilul 3: consultativ, care \ncurajeaz` delegarea [i comunicarea;
- stilul 4: participativ, bazat pe o str~ns` leg`tur` \ntre conduc`tor [i colaboratori
\n luarea deciziilor.
Nr.
crt.
Variabila
situa]ional`
Stilul de conducere adecvat

Autocratic
Democratic
Liberal
1.
Timpul
Timpul este
limitat
Timpul este
suficient
Timp suficient
2.
Informa]ia
Managerul are
toate sau cele
mai multe
informa]ii
necesare lu`rii
deciziei.
Subordona]ii au
anumite sau
multe informa]ii
necesare lu`rii
deciziei.
Subordona]ii
au informa]iile
necesare lu`rii
deciziei.
3.
Maturitatea
subordona]ilor
Subordona]ii nu
au maturitatea
necesar`.
Subordona]ii
sunt \ntr-o
anumit` m`sur`
maturi.
Subordona]ii
sunt maturi.
4.
Dorin]a de
participare
la luarea
deciziei
Subordona]ii nu
doresc s`
participe la
luarea deciziei.
Subordona]ii vor
s` fie implica]i
\n luarea
deciziei.
Subordona]ii
vor s` ia
decizia.
5.
Reac]ia fa]`
de deciziile
managerului
Subordona]ii
accept` decizia
managerului
Subordona]ii vor
opune rezisten]` la decizia
luat` f`r`
participarea lor.
Subordona]ii
vor respinge
decizia luat`
de manager
284
Capitolul 13
Este adev`rat c` cei doi speciali[ti pledeaz` pentru stiluri manageriale

populare (democratic, respectiv stilul 4), dar recunosc avantajele celorlalte stiluri
\n anumite situa]ii. Ei apreciaz` c` schimbarea brusc` a stilului de conducere
poate duce de cele mai multe ori la rezultate opuse celor a[teptate.
13.4.2. TIPURI DE STILURI DE CONDUCERE DUP GRADUL DE
LIBERTATE ACORDAT SUBORDONAILOR
Gradul de libertate acordat subordona]ilor este un alt criteriu utilizat \n

identificarea stilurilor manageriale.
Experien]a a demonstrat c`, de regul`, un manager nu practic` \n
exclusivitate un singur stil de conducere [i c` nici un stil nu este potrivit pentru
toate situa]iile cu care se confrunt` un manager. n consecin]`, cea mai realist`
abordare a stilului managerial const` \n a considera c` el este dependent de
patru variabile, care-l influen]eaz`:
- managerul: personalitatea conduc`torului [i stilul preferat;
- subordona]ii: necesit`]ile, comportamentul, preg`tirea [i capacitatea
profesional`;
- sarcina:
cerin]ele muncii ce trebuie efectuat`;
- contextul:
organiza]ia cu valorile [i prejudec`]ile ei [i situa]iile concrete
\n care se exercit` conducerea.
Stilul de conducere
285
Cele patru variabile determin` acela[i conduc`tor s` utilizeze diferite

stiluri manageriale.
Aceast` abordare, datorat` lui R. Tannenbaum [i W. Schmidt, a stat la
baza elabor`rii unui model bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la cel
autoritar la cel democratic. Ideea sus]ine existen]a \ntre cele dou` stiluri extreme (autocratic [i democratic) a unei variet`]i de stiluri \n func]ie de libertatea
acordat` subordona]ilor, prezentate \n diagrama de la pag. 282.
Modelul are drept scop s` arate managerilor c` au la dispozi]ie o gam`
\ntreag` de stiluri, ei trebuind s`-l aleag` pe cel mai potrivit unei situa]ii date,
chiar dac` nu este modelul lor preferat de a ac]iona.
13.4.3. CLASIFICAREA STILURILOR DE CONDUCERE DUP
VALORILE CARE ORIENTEAZ ACTIVITATEA MANAGERILOR
n raport cu valorile care orienteaz` activitatea cadrelor de conducere

sunt cunoscute dou` clasific`ri a stilurilor manageriale: clasificarea
bidimensional` [i clasificarea tridimensional`.
A) Clasificarea bidimensional` a fost elaborat` \n anul 1964 de R.
Blake [i J. Mouton. Ei au \mp`r]it stilurile manageriale \n raport cu dou`
variabile: preocuparea managerilor pentru produc]ie [i preocuparea lor pentru
personal. Pornind de aici, ei au elaborat o gril` managerial` bazat` pe
conceptele de management orientat spre produc]ie [i management orientat
spre subalterni.
Grila managerial` este o matrice care prezint` diferite stiluri
manageriale \n func]ie de cele dou` variabile men]ionate; pe axul orizontal
este marcat gradul de interes (preocupare) manifestat de manageri pentru
problemele produc]iei, iar pe axul vertical gradul de interes manifestat fa]`
de personal (problemele umane). Gradele de interes fa]` de cele dou` aspecte
sunt marcate de la 1 la 9. Matricea con]ine 81 de casete cuprinz~nd tot at~tea
stiluri manageriale posibile. Dintre acestea, autorii prezint` doar cinci stiluri.
(a se vedea schema al`turat`)
- Stilul 1.1. caracterizat prin interes redus at~t fa]` de problemele
produc]iei c~t [i fa]` de personal. Managerul cu un astfel de stil se izoleaz` fa]`
de superiori [i de subordona]i, nu se implic` \n luarea deciziei, las` personalul
s` se ocupe singur de rezolvarea probelemelor psihosociale, evit` conflictele,
se preocup` mult de sine [i de viitorul sù.
- Stilul 9.1. caracterizat prin interes major pentru produc]ie [i interes
minim pentru problemele umane. Eficacitatea conducerii se m`soar` prin
rezultatele tehnico-productive. Managerii sunt autoritari, interesa]i doar de
realizarea sarcinilor; subordona]ii sunt considera]i instrumente de produc]ie,
aspectele psihosociale nefiind luate \n considerare.
286
Capitolul 13
1.9. Management de tip CountryClub. Aten]ia acordat` nevoii

oamenilor de a stabili rela]ii satisf`c`toare conduce la crearea
unei atmosfere agreabile \n organiza]ie [i a unui ritm de munc`
pl`cut.
9.9. Managementul de echip`.

Realiz`rile \n munc` se datoreaz` unui personal motivat;
interdependen]a \n baza unor
interese comune, individuale [i
organiza]ionale, duce la stabilirea unor rela]ii de \ncredere [i
respect.
5.5. Managementul om-organiza]ie.

Performan]a adecvat` a organiza]iei este posibil` prin echilibrarea necesit`]ilor de a efectua
lucrarea [i de a men]ine moralul
oamenilor la un nivel satisf`c`tor
9.9. Managementul minimei

rezistente. Depunerea unui
efort minim necesar lucr`rilor
obligatorii, suficient pentru a se
men]ine \n organiza]ie.
9.1. Managementul autoritatesupunere. Eficien]a \n produc]ie rezult` prin stabilirea

unor condi]ii de lucru care s`
asigure o interferen]` minim`
din partea elementului uman.
- Stilul 1.9. se exprim` prin interes mare pentru problemele umane [i

interes sc`zut pentru problemele produc]iei. Climatul de munc` este agreabil;
satisfac]iile personalului sunt mari [i devin scop \n sine. Managerul cu un
asemenea stil caut` s` satisfac` personalul, dar risc` s` \mpiedice realizarea \n
condi]ii de eficien]` a obiectivelor de produc]ie.
- Stilul 9.9. caracterizat prin interes sporit at~t pentru problemele umane
c~t [i pentru problemele produc]iei. Managerul favorizeaz` participarea
subordona]ilor la realizarea produc]iei [i la luarea deciziilor. El promoveaz`
activitatea colectiv`, favorizeaz` manifestarea [i dezvoltarea capacit`]ilor creative ale subordona]ilor [i \ncurajeaz` competen]ele. Abordeaz` direct
conflictele. Acord` importan]` mare problemelor psihosociale. Adopt` decizii
eficace pe baza unei largi consult`ri [i ob]ine rezultate bune \n produc]ie.
Important` este concluzia fundamental` a cercet`rilor celor doi autori:
competen]a managerial` poate fi \nv`]at`, iar calit`]ile \nn`scute sunt mai pu]in
importante dec~t se credea; iar rolul abord`rii bidimensional` a conducerii [i a
grilei manageriale este de a identifica orient`rile managerilor c`tre realizarea
sarcinilor sau c`tre oameni. Managerii cei mai eficien]i \ncearc` s` \mbine aceste
dou` preocup`ri [i nu reac]ioneaz` doar \n func]ie de una singur`. Chiar dac`
adoptarea stilurilor (1.9.) [i (9.1.) este considerat` oarecum rigid`, ea este
Stilul de conducere
287
preferabil` de cele mai multe ori adopt`rii variantei (5.5.), care nu duce neap`rat
la o eficien]` sporit`, apel~nd mai degrab` la compromis dec~t la flexibilitate.
B) Clasificarea tridimensional` a stilurilor manageriale apar]ine lui W.J.
Reddin, care a formulat teoria tridimensional` a conducerii, fundamentat` pe
trei caracteristici ce confer` valoarea unui manager:
- preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);
- preocuparea pentru contactele umane (pentru rela]iile interpersonale [i
psihologia de grup);
- preocuparea pentru randament (maximizarea productivit`]ii).
Potrivit orient`rii managerului spre aceste preocup`ri, W.J. Reddin a
stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat; autocrat binevoitor;
altruist; ezitant promotor; realizator. Aceast` clasificare este prezentat` \n tabelul
de mai jos.
CaracteNr. ristici
Stil de
crt.
conducere
0
1
Preocupare pentru:
realizarea sarcinilor
2
contacte umane
randament
Influen]` asupra
muncii subalternilor
5
1 Negativ
Lips` de interes,
\ndeplinirea sarcinilor
nu reprezint` un scop,
ci mijlocul de a evita
complica]iile
Refuz` s` dea \ndrum`ri,

evident` lips` de interes
pentru problemele
subalternilor
D` curs lucr`rilor foarte

\ncet, urm`re[te un
randament minim;
lozinca este dac` nu
reu[e[ti dintr-o dat`
abandoneaz`
Stinghere[te [i
demoralizeaz`; reduce
randamentul
2 Birocrat
Lips` de interes;
respect` \ntocmai legile
[i instruc]iunile
Lips` de interes;
consider` c` disciplina
nu poate fi men]inut`
dec~t prin comportament
autoritar. Predomin`
tonul de comand`; nu
suport` obiec]iile,
exprimarea opiniei
proprii
Sporit fa]` de cel

negativ; execut` cu
fidelitate dispozi]iile
date de superiori; de[i
activ, emite pu]ine idei,
se autoapreciaz` ca
productiv; cunoa[te bine
rezultatele anterioare ale
firmei
Aparent este ascultat;

este \ns` dispre]uit chiar
de cei care \n fa]` \i
aduc elogii. Colectivul \i
prezint` deformat
realiz`rile \n sensul
cunoscut ca dorit pentru
a evita repro[urile care
[i a[a abund`.
3 Autocrat
Pune sarcinile de
moment \naintea
oric`ror considerente
Nu este interesat de
contactele cu oamenii \n
care nu are \ncredere,
\n`bu[` orice conflict
De[i interesat \n
ob]inerea unui
randamanet superior,
conducerea este greoaie,
ineficient`
Climat de anxietate prin

care ob]ine fie ascultare
oarb`, fie dezinteres
general.
4 Autocrat
binevoitor
Acord` prioritate
realiz`rii produc]iei, e
ambi]ios, cunoa[te
problemele firmei, este
la curent cu metodele [i
tehnicile noi de munc`
tie s`-i fac` pe oameni

s` execute f`r` a-i irita
Oriunde ar lucra ob]ine

rezultate bune. Se
angajeaz` total \n
munc`, ob]ine un
randament mare, dar cei
din subordine nu
lucreaz` la fel
Ob]ine de la subalterni
ceea ce dore[te dar cu
mai mult` bl~nde]e
dec~t autocratul pur
5 Altruistul
Destul de redus`,
situat` ca ordine de
prioritate dup`
rezolvarea problemelor
personalului
Suflet caritabil,
preocupat de crearea unei
atmosfere cordiale [i
pl`cute.
Discut` problemele cu
personalul din subordine
Randament slab chiar

din punctul de vedere al
problemelor umane pe
care nu le rezolv`
niciodat` \n \ntregime
Total` dezorganizare
Capitolul 13
288
CaracteNr. ristici
Stil de
crt.
conducere
1
0
Preocupare pentru:
realizarea sarcinilor
Influen]` asupra
muncii subalternilor
contacte umane
randament
6 Ezitant
oscilant
De[i recunoa[te
necesitatea de corelare a
eforturilor cu rela]iile
pentru a ob]ine un
randament ridicat, \n
practic`, nu realizeaz`
acest lucru
Balansul [i ezitarea \l
caracterizeaz`.
Nu ia decizii dec~t
presat de evenimente
Stimuleaz` pe al]ii, dar \n

m`sur` redus`
Nu face nimic precis

pentru a ob]ine
eficien]`. Dore[te s`
trìasc` f`r` probleme
Dezorienteaz` [i
demobilizeaz`
7 Promotor
Lucreaz` intens,
incit~nd pe ceilal]i la
lucru, crede \n for]a
exemplului personal
Preocupare intens`
pentru dezvoltarea
talentului altora; petrece
mult timp \n mijlocul
personalului, folose[te
frecvent delegarea
Preocupare pentru
realizarea unui
randament sporit,
propriu [i al
subalternilor
Mobilizeaz` la
realizarea sarcinilor,
creeaz` o atmosfer`de
lucru proprie afirm`rii
Cunosc`tor al calit`]ilor
fiecrui subaltern, [tie s`
lucreze cu ei diferen]iat.
Receptiv la p`rerile
altora, nu le respinge
ideile
mbin` interesele
individuale cu cele ale
membrilor colectivului
[i ale firmei. Fixeaz`
norme \nalte [i pretinde
randamente ridicate
Prin aplanarea
diferendelor [i
rezolvarea conflictelor
ob]ine o angajare mare a
colaboratorilor. Efectul
mobilizator cre[te [i
datorit` angaj`rii
personale.
8 Realizatorul Obiectivul central \l

constituie organizarea
eficace a eforturilor
colaboratorilor pentru a
ob]ine rezultate
imediate [i de
perspectiv`
13.4.4. TEORIA X-Y A LUI DOUGLAS Mc. GREGOR PRIVIND

STILURILE DE CONDUCERE
O teorie celebr` asupra naturii umane [i a comportamentului factorului

uman \n organiza]ii este teoria X-Y a lui Douglas Mc. Gregor. Autorul ei
consider` c` teoria leaderului trebuie elaborat` plec~nd de la analiza modului
\n care acesta se vede pe sine \n rela]iile cu al]ii. n acest sens, el grupeaz` dou`
seturi de ipoteze (prezum]ii) contrarii pe care le noteaz` cu X [i Y. Exprimate
foarte sintetic, caracteristicile, con]inutul [i influen]ele acestor teorii asupra
subordona]ilor se prezint` astfel:
Teoria X. Principalele prezum]ii referitoare la fiin]a uman` medie sus]in
c` aceasta:
- este predispus` la del`sare, are o aversiune inerent` fa]` de munc` [i
caut` s` o evite pe c~t posibil;
- trebuie s` fie constr~ns`, controlat`, amenin]at` [i pedepsit` pentru a o
determina s` depun` efortul necesar realiz`rii obiectivelor organiza]iei;
Stilul de conducere
289
- prefer` s` fie condus`, nu dore[te s`-[i asume responsabilit`]i, are ambi]ii

relativ reduse. \[i dore[te lini[tea [i siguran]a.
Teoria Y. n esen]`, ipotezele acestei teorii referitoare la fiin]a uman`
medie, sunt urm`toarele:
- cheltuirea efortului fizic [i intelectual \n munc` este la fel de natural` [i
proprie omului ca [i distrac]ia [i odihna;
- controlul extern [i pedepsele nu sunt singurele mijloace de a determina
oamenii s` munceasc`; oamenii se pot autodirija [i autocontrola pentru a realiza
obiectivele urm`rite;
- nivelul realiz`rii obiectivelor este \n str~ns` dependen]` cu stimulentele
(recompensele) acordate;
- \n condi]ii de munc` favorizante omul poate \nv`]a nu numai s` accepte,
ci [i s`-[i asume responsabilit`]i, din proprie ini]iativ`;
- capacitatea de a exercita un \nalt grad de imagina]ie, ingeniozitate [i
creativitate \n solu]ionarea problemelor organiza]iei este larg r`sp~ndit` printre
oameni;
- \n condi]iile vie]ii industriale moderne, poten]ialul intelectual al fiin]ei
umane medii este doar par]ial utilizat.
Supozi]iile teoriei X exprim` punctul de vedere tradi]ional, al adep]ilor
exercit`rii managementului bazat pe autoritate, care caut` s`-[i justifice stilul
de conducere autoritar practicat. Stilul autocratic, autoritar de conducere,
exercitat adesea de manageri dinamici [i laborio[i, chiar dac` poate aduce unele
succese pe termen scurt, devine \n cele din urm` ineficient datorit` climatului
de tensiune, frustrare [i umilin]` pe care \l genereaz`. Autoritatea nu poate
substitui \ndrumarea, cooperarea [i participarea.
Teoria Y, prin prezum]iile ei, fundamenteaz` o concep]ie total diferit`
asupra managementului, care reconsider` elementul uman. Stilul managerial
[i metodele de conducere trebuie s` valorifice resursele umane prin atragerea
real` a oamenilor din organiza]ie la conducere, prin integrarea organic` a
obiectivelor individuale \n obiectivele organiza]iei, prin cooperare [i participare.
Stilul managerial care corespunde acestor cerin]e este cel democratic, specific
majorit`]ii managerilor eficien]i.
Clasificarea lui Mc. Gregor se poate folosi pentru examinarea stilului
managerial [i a ipotezelor de baz` propii managerului sau ale colegilor.
Cunoa[terea stilului folosit este necesar` pentru a vedea dac` acesta se potrive[te
situa]iei. Conduc`torii pot adopta un anumit stil managerial \n toate situa]iile,
f`r` a-[i pune problema dac` el este adecvat sau nu; de asemenea, oamenii pot
s` \[i asume sarcini [i s` ocupe posturi care s-ar potrivi mai bine altor persoane,
cu un stil mai adecvat situa]iei.
Evolu]iile organizatorice [i sociale din ultimele decenii au f`cut ca stilul
corespunz`tor teoriei Y s` fie mai important. Chiar [i \n armat`, abordarea
290
Capitolul 13
bazat` pe teoria X poate s` nu func]ioneze (o dovad` fiind re]inerea din ce \n

ce mai mare a trupelor americane de a se angaja \n lupt` \n Vietnam).
Totu[i, a afirma c` teoria Y este totdeauna corespunz`toare ar fi
inexact. Stilurile trebuie adaptate situa]iilor concrete, care pot fi diverse.
Teoriile X [i Y reprezint` extremele unui continuu de stiluri [i nu alternative complet separate. Teoria Y este mai atractiv` din punct de vedere
psihologic, dar realitatea este aceea c` nu \ntotdeauna pot fi create condi]iile
corespunz`toare pentru ca ea s` poat` fi folosit` eficient; \n locurile de munc`
unde nu pot fi armonizate obiectivele individuale cu cele de grup sau munca
este preponderent monoton`, conduc`torul este for]at s` adopte un stil bazat
pe constr~ngere, diferit de cazul posturilor care ofer` mai multe posibilit`]i
de autorealizare.
Trebuie, de asemenea, s` recunoa[tem c` actualul climat economic a
determinat modificarea stilului \n anumite organiza]ii, \n care accentul s-a pus
mai mult pe teoria X [i mai pu]in pe teoria Y; acest lucru s-a datorat
divergen]ei pronun]ate dintre interesele individuale [i cele de grup (ca urmare,
m`suri privind reduceri de personal au fost operate frecvent \n stilul teoriei
X, deoarece nu existau condi]iile pentru realizarea unui acord specific teoriei
Y). Drept urmare, managerii trebuie s` fie con[tien]i de faptul c`, chiar dac`
un stil managerial a dat rezultate \n trecut, modificarea circumstan]elor poate
necesita ajustarea lui.
Plec~nd de la modelul celor dou` teorii ale lui Mc. Gregor [i analiz~nd
stilurile de conducere ale managerilor japonezi, profesorul William Ouchi a
elaborat, \n completare, teoria Z ale c`rei prezump]ii sunt urm`toarele:
- conduc`torul inteligent implic` la conducere salaria]ii la toate nivelurile;
fiecare angajat particip` la procesul decizional;
- salaria]ii sunt considera]i [i trata]i ca o familie;
- garantarea angaj`rii pe via]`;
- sarcinile sunt rotite \ntre salaria]i, cu scopul de a se evita specializarea
extrem`, plictiseala, rigiditatea [i plafonarea;
- to]i membrii organiza]iei particip` la realizarea acelora[i obiective.
Prin prezum]iile ei, teoria Z reflect` realitatea incontestabil` a
promov`rii \n cadrul firmelor japoneze a unui stil managerial de tip paternalist,
a c`ror caracteristici principale sunt:
- lucrul \n colectiv [i cooperare larg` \n cadrul grupului de munc`;
- disciplin` riguroas`, liber consim]it`;
- respect nelimitat pentru autoritatea [efului [i considera]ie deplin`
acordat` de [ef tuturor subordona]ilor;
- asumarea responsabilit`]ilor de c`tre angaja]i [i participarea acestora
la luarea deciziilor;
- bun`starea fiec`ruia.
Stilul de conducere
291
Trebuie sesizat c` nu este vorba de un stil paternalist clasic, ci de unul

care se bazeaz` pe cunoa[terea omului sub aspect psihic [i social, pe acordarea
\ncrederii [i implic`rii lui \n rezolvarea tuturor problemelor organiza]iei. Este
de fapt o reflectare a concep]iei generale a managementului japonez privind
succesul \n afaceri, potrivit c`reia succesul este determinat [i asigurat de
personalul salariat. De aici, preocuparea deosebit` \n societatea japonez` pentru
dezvoltarea [i utilizarea eficace a aptitudinilor popula]iei [i asigurarea unei
preg`tiri [i instruiri c~t mai ridicate.
13.4.5. STILURI DE CONDUCERE CORESPUNZTOARE UNEI
ANUMITE CONJUNCTURI
C~teva teorii au \ncercat s` grupeze variabilele care fac ca un anumit stil
managerial s` fie corespunz`tor unei anumite conjuncturi. Un astfel de stil
conjunctural a fost elaborat \n 1983 de John Adair care l-a numit conducere
centrat` pe ac]iune (model reprodus \n figura de mai jos).
Contextul
Necesit`]ile sarcinii
Necesit`]ile
grupului
Necesit`]ile
individuale
J. Adair sus]ine c` un manager trebuie s` ]in` seama de trei variabile

atunci c~nd decide cum trebuie s` ac]ioneze [i ce comportament trebuie s`
adopte la un moment dat. Aceste variabile sunt: sarcinile; interesele de grup;
interesele individuale. Modul \n care se suprapun cercurile din figura prezentat`
292
Capitolul 13
indic` tensiunea existent` frecvent \ntre necesit`]ile (interesele) individuale,

cele ale grupului [i necesit`]ile sarcinii.
J. Adair este de p`rere c` un manager performant este acela care reu[e[te
s` acorde fiec`rei variabile priorit`]i diferite \n func]ie de moment [i este dispus
s` le subordoneze pe celelalte \n func]ie de cerin]e, de exemplu pun~nd pe
primul plan realizarea sarcinilor dac` acestea sunt urgente. De aceea, managerul
va adopta un stil flexibil \n func]ie de conjunctur` (context).
13.4.6. STILURI EFICIENTE I INEFICIENTE
n raport cu criteriul eficien]ei, speciali[tii francezi au clasificat stilurile

manageriale \n dou` categorii, fiecare categorie cuprinz~nd c~te cinci stiluri:
a) stiluri eficiente: organizatorul; participativul; \ntreprinz`torul; realistul;
maximalistul.
b) stiluri ineficiente: birocratul; paternalistul; tehnocratul; oportunistul;
utopistul.
Identificarea stilurilor manageriale este realizat` pe baz` a dou` variabile
esen]iale: spiritul de angajare personal` [i gradul de cooperare.
Cele cinci stiluri manageriale eficiente prezint` particularit`]ile descrise
\n continuare.
Organizatorul:
- urm`re[te organizarea ra]ional` [i precis`;
- define[te clar atribu]iile [i asigur` independen]` subordona]ilor,
oferindu-le posibilit`]i largi de interven]ie;
- rezolv` toate problemele \n cadrul reglement`rilor formale;
- \[i influen]eaz` subordona]ii, dar cu tact [i discre]ie;
- iube[te ordinea, evit` disputele [i nu se implic` \n conflicte.
Participativul:
- promoveaz` conducerea \n echip`;
- \ncurajeaz` cooperarea [i faciliteaz` comunicarea;
- dispune de autoritatea real`, fundamentat` pe prestigiul profesional;
- rela]iile [ef-subaltern sunt destinse, [eful accept` s` fie influen]at de
subordona]i, admi]~ndu-le sugestiile [i ascult~ndu-le criticile;
- solu]ioneaz` dezacordurile prin consultare [i \ntr-o abordare cauzal` a
acestora.
Intreprinz`torul:
- urm`re[te ca fiecare angajat [i organiza]ia \n ansamblu s` ob]in` cele
mai bune rezultate;
- stabile[te rela]ii ierarhice clare;
Stilul de conducere
293
- promoveaz` competen]ele;
- are \nclina]ie c`tre exercitarea puterii [i are o mare autoritate [i influen]`
asupra colaboratorilor, \ns` deciziile pe care le adopt` sunt explicate [i
motivate;
- aceept` competi]ia [i abordeaz` \n mod deschis conflictele.
Realistul:
- consider` c` rela]iile ierarhice trebuie s` se bazeze pe \ncredere [i
respect reciproc;
- adopt` deciziile importante numai prin consulatarea colaboratorilor;
- d` dispozi]ii clare [i urm`re[te asigurarea condi]iilor de aplicare a lor;
- nu intervine agresiv \n solu]ionarea conflictelor, consider~nd c`
influen]ele reciproce interumane pot s` asigure autoreglarea sistemului;
- \[i fundamenteaz` autoritatea pe o vast` experien]` care \i permite s`
g`seasc` solu]ii corecte pentru majoritatea problemelor;
- acord` independen]` subordona]ilor [i intervine rar \n activitatea lor,
atunci c~nd consider` c` este necesar;
- asigur` un climat de munc` agreabil.
Maximalistul:
- este orientat preponderent spre sarcini, urm`rind realizarea acestora \n
c~t mai bune condi]ii;
- instituie un climat de exigen]`, consider~nd c` \n acest mod ierarhia \[i
dovede[te utilitatea;
- \ncurajeaz` cooperarea, \ns` nu elimin` toate divergen]ele, consider~nd
c` dezacordurile pot fi o surs` practic` [i necostisitoare de idei [i solu]ii
eficiente;
- munce[te cu seriozitate, urm`rind s` ob]in` rezultate durabile;
- adopt` decizii judicioase, adecvate fiec`rei situa]ii;
- accept` influen]ele organiz`rii informale.
Cele cinci stiluri ineficiente se particularizeaz` prin caracteristicile
detaliate \n continuare.
Birocratul:
- apreciaz` oamenii dup` diplome [i titluri, nu dup` rezultate;
- este izolat fa]` de colaboratori; nu agreeaz` subordona]ii cu mult`
influen]` \n cadrul grupului [i este incapabil s` \ntre]in` rela]ii interumane
trainice; dore[te ca gradul de interac]iune \ntre salaria]i s` fie minim;
- nu este preocupat de rezultate;
- evit` luarea deciziilor delicate;
294
Capitolul 13
- transmite corect hot`r~rile adoptate, ar`t~nd c` nu el este autorul lor,
dac` acestea sunt inconvenabile;
- evit` st`rile conflictuale, nu agreeaz` dezacordurile, de[i acestea
exist`, fiind \ns` ascunse de c`tre subordona]i;
- manifest` un accentuat formalism birocratic, care \i apare necesar pentru
a-l proteja \mpotriva solicit`rilor organiza]iei;
- responsabilitatea subordona]ilor este redus`.
Paternalistul - demagog:
- vorbe[te mult despre spiritul de echip`, despre democra]ie [i conducere
colectiv`, despre organiza]ie ca o a doua familie, \ns` formul`rile sunt
neclare, ambigui;
- \i displace s` uzeze de autoritatea (puterea) cu care este investit, evit~nd
conflictele cu subordona]ii;
- este preocupat de men]inerea unui spirit colectiv, de \ntr-ajutorare,
aplan~nd ne\n]elegerile;
- este foarte influen]abil, put~nd fi manipulat cu u[urin]` de subordona]i;
- manifest` grij` pentru aspira]iile personale ale oamenilor, satisf`c~ndule uneori chiar \mpotriva intereselor organiza]iei;
Tehnocratul - autocrat:
- este interesat \n cel mai \nalt grad s`-[i men]in` pozi]ia social` [i postul
ocupat \n cadrul organiza]iei;
- consider` c` principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic`;
- are un comportament autoritar, chiar dictatorial, impun~nd cu duritate
respectarea ierarhiei;
- este p`rtinitor [i agresiv, \nl`tur~nd din cadrul organiza]iei pe cei care
nu sunt de acord cu el;
- climatul de munc` [i rela]iile interumane sunt tensionate.
Oportunistul:
- urm`re[te s` parvin` \n posturi de conducere pe baza valorific`rii unui
moment favorabil, uz~nd de rela]ii [i aranjamente oculte;
- urm`re[te cu prioritate atingerea intereselor personale, adopt` o atitudine
lipsit` de principialitate [i aplic`, dup` \mpreujur`ri, principii [i p`reri
diferite;
- consider` compromisul cea mai bun` solu]ie practic`;
- mizeaz` pe faptul c` timpul rezolv` problemele, g`sind \n aceasta
argumentul lipsei sale de implicare;
- realizeaz` alian]e, care se fac [i se desfac \n func]ie de circumstan]e [i
interese;
Stilul de conducere
295
- de[i este pu]in agreat de subalterni, reu[e[te s` ob]in` de la ei ascultare.

Utopistul modern:
- dore[te s` fie un conduc`tor de avangard`, promov~nd un tip de rela]ii
foarte ambi]ios, bazat pe o mare libertate de ac]iune acordat`
subordona]ilor;
- folose[te mult timp pentru discu]ii [i proiecte, adesea utopice;
- nu define[te cu claritate obiectivele urm`rite, ia decizii superficiale,
insuficient g~ndite; coroborate cu o mare \ncredere \n subordona]i aceste
deficien]e conduc la o activitate anarhic` \n cadrul organiza]iei;
- nu reu[e[te s` trateze cu eficacitate cauzele st`rilor conflictuale, acestea
perpetu~ndu-se [i agrav~ndu-se.
13.4.7. STILURI DE CONDUCERE NECORESPUNZTOARE
n ultimele decenii sc`derea productivit`]ii muncii [i calitatea

nesatisf`c`toare a produselor au determinat conduc`torii de \ntreprinderi [i
speciali[tii \n management s` analizeze mai atent locul de munc`. La sf~r[itul
anilor 1960 cercet`rile s-au concetrat asupra salariatului nemul]umit, despre
care se credea c` sufer` de mai multe maladii care au dat na[tere unor simptome
cum sunt melancolia muncitorului [i temerile func]ionarului. Cauzele
esen]iale ale acestor simptome au fost atribuite \n principal condi]iilor
nesatisf`c`toare legate de natura muncii lor; sarcinile de lucru rutiniere [i
activit`]ile repetitive au fost identificate ca fiind doi dintre cei mai importan]i
factori care deterioreaz` climatul de munc`.
Dar cercet`rile au dovedit c` principalul vinovat n-a fost \ntotdeauna
plictiseala cauz` de o munc` anost`, ci mai cur~nd tratamentul la care au fost
supu[i salaria]ii din partea conducerii \ntreprinderilor, ca urmare a practic`rii
unor stiluri de conducere necorespunz`toare, prezentate \n continuare.
Stilul abraziv
Ar]`gos [i cert`re], este adeptul confrunt`rilor verbale. El este \narmat
cu o tìoas` rezisten]` verbal` fa]` de orice [i de oricine. n mod constant,
deterioreaz` moralul colectivului; subalternii lui se \nfrunt` adesea \ntre ei cu
\nver[unare. Dezbinarea constituie tr`s`tura dominant` care macin` treptat
nervii. Tranchilizantele au o pia]` bun` printre subalternii sì.
Stilul arogant
Este trufa[, vizibil \nfumurat, cu aere de st`p~n. Este bine informat, are
alia]i pe scara ierarhic` [i face cunoscut acest lucru. Aminte[te permanent c` el
este [eful [i men]ine o disciplin` de tip militar.
296
Capitolul 13
Provoac` team` printre subalterni, iar cei care lucreaz` sub biciul lui
devin foarte pruden]i. Ace[tia ajung s` fie speciali[ti \n demolarea sistemului,
sabot~ndu-[i permanent [eful; lipsa de siguran]`, alimentat` de atitudinea [efului,
conduce la forme de sabotaj ingenioase, greu de depistat, care pot produce
daune incalculabile \ntreprinderii.
Stilul exploziv
ntotdeauna plictisit [i foarte u[or iritabil, el este gata oric~nd s`
izbucneasc`.
Subalternii sì nu-l contrazic niciodat` [i adopt` o atitudine \mp`ciuitoare.
C~nd apar probleme sau lucrurile nu merg bine, subalternii nu-[i
informeaz` [eful, deoarece [tiu c` dac` ar face-o s-ar expune unei explozii de
m~nie p`tima[`, criticilor aspre [i sanc]iunilor.
Motto-ul salaria]ilor care au un asemenea [ef este: nu-i cere nimic
[efului; g~nde[te-te cum s` te descurci singur. F` tot ce-[i st` \n putin]` pentru
a-]i face treaba. Ascunde cu grij` neregulile [i lipsurile [i nu f` nimic ce ar
putea s`-l deranjeze pe [ef.
Stilul neimplicat
Sindromul nu-mi pas` nu afecteaz` numai executan]ii, a[a cum se
presupune de obicei; uneori [i cadrele manageriale sufer` de pe urma lui.
Acest tip de [ef nu are nici un respect pentru subalterni [i pentru firma la
care lucreaz`. Lipsa de preocupare pentru ceea ce se \nt~mpl` \n jurul lui este
bine cunoscut`.
Nevr~nd s`-[i asume r`spunderea pentru nimic, este mul]umit dac` un
subaltern \i preia sarcinile [i le duce la bun sf~r[it. Nu te po]i a[tepta de la el s`
dea vreo indica]ie [i nici s` manifeste vreo opozi]ie.
Misterul rezid` \n faptul c` nimeni nu [tie cum \[i men]ine postul un
asemenea [ef. Subalternii lui nu-[i pot \nchipui c` cei din e[aloanele ierarhice
superioare nu observ` o asemenea incompeten]`. P~n` la urm`, majoritatea
salaria]ilor \ncep s` cread` c` superiorii [efului sunt de aceea[i spe]`, fapt ce ar
explica totul.
Stilul tem`tor - oscilant

C~ndva, se poate ca el s` fi fost un [ef energic, dar fie c` trecerea timpului
[i-a spus cuv~ntul, fie c` nu este potrivit pentru postul pe care-l ocup`, el este
anxios [i nehot`r~t. Se poate ca acest comportament tem`tor s` fie rezultatul
unor antipatii personale sau ne\n]elegeri cu superiorii sì.
El nu \n]elege pe deplin sarcinile ce-i revin; responsabilit`]ile par deseori
s`-l dep`[easc`. Deoarece nu [tie cum s` procedeze, se descurajeaz` cu u[urin]`.
Stilul de conducere
297
Tem~ndu-se \ntotdeauna c` gre[e[te, el se specializeaz` \n tergiversare.

Orice nou` dispozi]ie primit` \i spore[te \ngrijorarea. Lipsa de curaj \l
face s` oscileze [i s` pun` sub semnul \ntreb`rii orice ac]iune. Ordinele pe care
le d` sunt f`r` for]`, \ntruc~t \i lipse[te autoritatea; el invoc` \n sprijinul sù
ordinele superiorilor.
Mirarea este c` asemenea incompeten]i, cu asemenea deficien]e crase
pot s` ocupe astfel de posturi de conducere [i s` le men]in`. Un argument banal, frecvent \nt~lnit este acela c` ace[ti [efi au fost c~ndva buni executan]i
(tehnicieni, ingineri, economi[ti etc.) [i datorit` rezultatelor bune \n munc` au
fost promova]i \n pozi]ii ierarhice superioare; astfel, executan]ii buni de ieri au
devenit conduc`torii slabi de ast`zi.
Trebuie [tiut c` managerii competitivi nu apar din senin. Ei se formeaz`
numai cu condi]ia \mbun`t`]irii continue a palierului organizatoric al
\ntreprinderii. Aceasta trebuie s` ofere un sprijin la nivel individual pentru a
transforma oamenii din buni lucr`tori \n buni conduc`tori.
13.5. DETERMINAREA I EFICACITATEA STILURILOR DE
CONDUCERE
Ceea ce este generic numit stil managerial depinde \n mod esen]ial
de capacitatea managerial` a conduc`torului [i de complexul de idei, concepte
[i prejudec`]i, adesea ad~nc implantate \n subcon[tient, privitoare la oameni,
comportamente, afaceri etc. Acest stil managerial, mai relaxat sau dimpotriv`,
mai strict, mai prietenos sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere
\nsemnat` \n succesul profesional al managerului [i implicit \n eficien]a [i
prosperitatea firmei.
Analiza conducerii [i a stilurilor manageriale a prilejuit formularea a
numeroase puncte de vedere [i teorii care, de[i foarte diverse, ar putea fi
grupate \n trei modele conceptuale: conceperea stilului managerial ca o func]ie
a persoanei, ca o func]ie a situa]iei [i ca o func]ie mixt` (a persoanei [i a
situa]iei).
Modelul care concepe stilul managerial ca o func]ie a persoanei
este reprezentat de preocup`rile mai vechi de teoria managementului,
sociologie [i psihologie social`. Conform acestui model, stilul managerial
este o func]ie a persoanei, \nzestrat` nativ cu calit`]i deosebite. Pornind de la
aceast` concep]ie, Max Weber a formulat modelul charismatic de
conduc`tor; oamenii se supun autorit`]ii charismatice a conduc`torului \n
virtutea \ncrederii lor \n calit`]ile deosebite ale persoanei \nzestrate cu aceast`
autoritate.
De[i modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea c` succesul \n
conducere depinde \n principal de calit`]ile celui care conduce s-a men]inut.
298
Capitolul 13
Au fost \ntreprinse cercet`ri de psiho-sociologie istoric` asupra unor mari

conduc`tori pentru a stabili tr`s`turile care le-au asigurat succesul.
Un studiu clasic \n acest domeniu este cel \ntreprins de Ralph M. Stogdill,
publicat \n 1948. Folosindu-se de datele con]inute \n cercet`ri anterioare, autorul
american a prezentat profilul unor conduc`tori, ale c`ror tr`s`turi sunt grupate
\n patru categorii:
- tr`s`turi fizice [i constitu]ionale: v~rst`, talie, greutate, calit`]i fizice,
energie, s`n`tate, aspect exterior;
- tr`s`turi psihologice: inteligen]`, instruc]ie, cuno[tin]e, intui]ie,
originalitate, adaptabilitate, temperament etc.;
- tr`s`turi psiho-sociale: tact, diploma]ie, sociabilitate, popularitate,
prestigiu, capacitate de influen]are etc.;
- tr`s`turi sociologice: nivelul socio-economic, statutul economic [i
social etc.
Corel~nd ace[ti factori cu rezultatele ob]inute \n conducere, Stogdill a
stabilit pentru majoritatea dintre ei corela]ii nesemnificative sau negative.
Aceasta nu \nseamn` \ns` c` tr`s`turile conduc`torilor nu ar influen]a stilul
managerial [i nivelul de performan]` al activit`]ii de conducere; cercet`rile
recente confirm` rolul acestora, \ns` nu [i importan]a at~t de mare care le-a
fost atribuit` ini]ial.
n replic` la modelul charismatic, a fost elaborat modelul situa]ional
care pune accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularit`]ile situa]iei
\n care se exercit` conducerea [i pe a[tept`rile membrilor grupului.
Conform acestui model, nu tr`s`turile personale ale managerilor asigur`
succesul, ci adecvarea acestor tr`s`turi la particularit`]ile situa]iei [i la cerin]ele
grupului condus. Situa]ia solicit` [i impune un anumit tip de manageri; o
persoan` va avea succes \n conducere numai \n m`sura \n care se va conforma
exigen]elor situa]iei [i cerin]elor grupului. n modelul situa]ional, managerul
are un rol determinant, pasiv, ac]ion~nd numai \n func]ie de situa]ie.
Modelul situa]ional a fost criticat pentru c` ignor` rolul personalit`]ii
managerului \n prefigurarea rezultatelor activit`]ii manageriale.
Pentru a se dep`[i limitele modelelor charismatic [i situa]ional, a fost
elaborat model mixt, care consider` conducerea ca o func]ie a persoanei, a
situa]iei [i mai ales a rela]iei dintre ele. n acest model, rela]ia dintre manageri
[i situa]ie este complex`: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situa]ie,
ci de structurarea [i st`p~nirea situa]iei; nu este vorba de tratarea persoanei ca
tip invariabil, ci ca produs al interac]iunilor, al rela]iilor care se stabilesc \ntre
grupuri de munc` [i manager \n procesul conducerii.
Modelul mixt propune o tratare mai nuan]at` [i mai adecvat` a conducerii,
lu~nd \n considerare at~t rolul tr`s`turilor personale ale managerilor (tr`s`turi
preexistente ocup`rii unei func]ii manageriale [i tr`s`turi dob~ndite \n
Stilul de conducere
299
exercitarea activit`]ii de aconducere) c~t [i rolul factorilor situa]ionali [i al

interac]iunii complexe \ntre manager [i grupul condus.
Interpretarea conducerii pe baza modelului mixt, ca func]ie a persoanei
[i a situa]iei reprezint` un cadru teoretic adecvat pentru identificarea factorilor
care determin` sau condi]ioneaz` formarea stilurilor manageriale.
Pornind de la considerentele teoretice [i metodologice ale modelului mixt,
putem afirma c` formarea [i dinamica stilurilor manageriale sunt determinate
[i influen]ate de urm`toarele grupe de factori:
a) Factori ce ]in de particularit`]ile persoanei managerului:
- tipul de personalitate (temperament, aptitudini, caracter);
- calit`]ile intelectuale;
- preg`tirea profesional` [i managerial` [i experien]a dob~ndit` \n munca
de conducere;
- nivelul motiva]ional: motiva]ia economic`, de ordin material; motiva]ia
profesional` (munca, activitatea profesional`); motiva]ia psiho-social` a muncii
(interac]iunea \ntre membrii grupului de munc`);
b) Factori ce ]in de particularit`]ile muncii:
- organizarea tehnologic` a muncii;
- diviziunea muncii;
c) Factori ce ]in de particularit`]ile mediului social \n care se desf`[oar`
activitatea de management:
- calitatea colaboratorilor [i subordona]ilor care \nfluen]eaz` conducerea
at~t prin poten]ialul [i personalitatea fiec`ruia \n parte c~t [i prin coeziunea,
solidaritatea [i con[tiin]a general` (dominant`) a grupului;
- formele de organizare;
- sistemul institu]ional de conducere;
- cultura organiza]ional`;
- rela]iile informale (neoficiale) dintre manageri [i membrii grupului, \n
func]ie de care se contureaz` structura socio-afectiv` a grupului.
Cunoa[terea [i aprecierea diverselor stiluri manageriale [i a factorilor
ce le determin` sunt importante din mai multe considerente:
- datorit` efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului
psihologic, psiho-social [i rela]ional din cadrul unit`]ilor economice, c~t [i
asupra rezultatelor de produc]ie, asupra productivit`]ii [i profitabilit`]ii \ntregii
activit`]i;
- datorit` capacit`]ii de difuziune a stilurilor de conducere, determin~nd
influen]area lucr`torilor. Stilul managerilor poate influen]a orientarea \ntregii
echipe de conducere [i se poate propaga [i la nivelurile ierarhice inferioare;
stilul de conducere al managerilor de v~rf poate influen]a stilul de munc` al
tuturor subordona]ilor;
300
Capitolul 13
- stilul managerial nu are doar o relevan]` personal` ci [i una

organiza]ional`, adic` influen]eaz` organiza]ia \n ansamblul ei;
- necesitatea selec]iei [i \ncadr`rii \n posturi de conducere a unor persoane
cu un stil de conducere adecvat contextului;
- adecvarea stilului managerial la situa]iile concrete, adic` flexibilizarea
stilului conduc`torilor.
n ce prive[te eficacitatea stilului managerial, trebuie precizat c`
aceasta se coteaz` prin modul \n care stilul reu[e[te s` amplifice
productivitatea.
Rolul esen]ial \n asigurarea eficacit`]ii stilului revine capacit`]ii
mangeriale a conduc`torului. ns` succesul conducerii firmei nu depinde numai
de poten]ialul acestei capacit`]i; personalitatea, calit`]ile intelectuale, preg`tirea
[i experien]a conduc`torului \[i las` amprenta asupra \ntregului proces de
conducere, put~nd s`-i amplifice sau s`-i diminueze rezultatele. Dar ceea ce
conteaz` este capabilitatea de a [ti cum s` le pun` \n aplicare \n mod practic,
cum s` le fac` opera]ionale \n cadrul firmei pe care o conduce. n plus,
capacitatea managerial` trebuie conjugat` cu angajarea personal` a
conduc`torului fa]` de obiectivele firmei; angajarea presupune preocupare
intens` pentru \ndeplinirea atribu]iilor, ambi]ie [i tenacitate pentru atingerea
unor rezultate superioare prin utilizarea ra]ional` a tuturor capacit`]ilor
(personale, ale colaboratorilor [i subordona]ilor).
Importante pentru eficacitatea stilului managerial sunt [i rela]iile
psihosociale ale managerilor cu colectivul de lucr`tori, care sus]in [i
alimenteaz` cooperarea \n cadrul grupului de munc`.
Aceste rela]ii imprim` [i climatul care se dezvolt` \n cadrul firmei. El
este rezultatul modului specific \n care se practic` comunicarea [i informarea,
organizarea [i antrenarea, transmiterea deciziilor [i controlul, deci toate
componentele procesului de management. n cadrul acestui proces pot apare
dificult`]i cauzate de diver[i factori situa]ionali perturbatori; \n aceste cazuri,
managerul, \n calitate de promotor al stilului de management trebuie s` fie \n
stare s` asigure colectivului un comportament ata[at [i coerent [i un moral
optimist, care s` insufle \ncrederea necesar` confrunt`rii cu aceste dificult`]i.
Un stil managerial neadecvat \n aceste situa]ii duce la inhibarea ini]iativei, la
fuga de r`spundere [i la sc`derea capacit`]ii generale de ac]iune.
Rolul determinant al capacit`]ii manageriale asupra stilului de management c~t [i influen]a stilului asupra climatului de munc`, a moralului
lucr`torilor, a comportamentului [i ata[amentului acestora c~t [i a
atitudinii personalului (fa]` de munc`, fa]` de grupul de lucru, fa]` de stilul
de conducere) [i prin aceasta asupra eficien]ei sunt sugerate \n schema prezent`
\n pag. 299.
Stilul de conducere
301
Capacitatea
managerial`
Stilul de
management
Rela]ii
psiho-sociale cu
grupul de munc`
condus
Climatul de
munc`, moralul [i
comportamentul
personalului
Atitudinea
personalului
Eficien]`
(productivitate)
13.6. FLEXIBILITATEA STILULUI DE CONDUCERE

Atunci c~nd abord`m stilul managerial trebuie s` subliniem faptul c` el
este un mijoc pentru realizarea unui scop [i nu un scop \n sine. Testul final este
cel al eficien]ei. Eficien]a poate depinde de autoritatea sapien]ial` tot at~t de
mult c~t de autoritatea formal`. Dar ceea ce va produce rezultate favorabile
este adecvarea stilului la situa]ii; iar \ntrebarea care se pune aici este: poate
un manager s`-[i modifice stilul?
302
Capitolul 13
Ne place adesea s` credem c` fiecare dintre noi suntem capabili s` ne

schimb`m cu u[urin]` stilul de conducere \n func]ie de condi]iile existente.
Adev`rul este \ns` c` flexibilitatea unui manager este limitat` de cel pu]in
cinci factori:
Experien]a [i sistemul personal de valori. Ca to]i oamenii, managerii
sunt foarte deosebi]i \ntre ei: unora le place s` comande, altora nu; unii vor s`[i asume \ntreaga responsabilitate [i s` decid` singuri, al]ii prefer` s` decid` \n
grup. Nu se poate spune c` este bine \ntr-un anumit fel [i rù \n cel`lalt; dar de
regul` un manager eficace ]ine seama de propriile sale preferin]e, deoarece
numai fiind natural po]i dob~ndi \ncrederea \n tine \nsu]i.
ncrederea \n subordona]i [i colaboratori. Este evident c` alegerea
unui anume stil managerial depinde de acest factor, \ntruc~t gradul de
\ncredere este propor]ional cu exercitarea consult`rii subordona]ilor [i
colaboratorilor. n general, grupurile de munc` abia formate, imature, necesit`
o conducere autoritar` p~n` \n momentul \n care exist` \ncredere \n propriile
for]e.
Nevoia de certitudine. Unii oameni au o toleran]` sc`zut` fa]` de
incertitudine [i risc; ace[tia vor prefera un stil autoritar. Un stil consultativ
conduce automat la o dispersie a controlului [i, implicit, la un grad mai mare
de incertitudine.
Contribu]ia personal`. C~nd avem convingerea c` [tim cum trebuie
rezolvat` problema, tindem s` devenim autoritari. Pericolul este c`, de multe
ori, supralicit`m propria noastr` contribu]ie [i devenim expu[i gre[elii.
Stresul. Stresul poate determina comportamente diferite de cele naturale. Managerii pot deveni prea autoritari sau prea apatici, \ncerc~nd rec~[tigarea
controlului sau abandon~ndu-l.
Managerii buni pot adopta o gam` larg` de stiluri de conducere, dar
\ntotdeauna exist` un stil preferat, la care se renun]` cu str~ngere de inim`.
Managerii trebuie s` cultive cu aten]ie rela]iile lor de serviciu cu
subordona]ii, c`ci \n acest fel este mai probabil s` le c~[tige sprijinul. n plus,
aceasta \i poate ajuta s` nu devin` impopulari. Totu[i, popularitatea, ca stil, nu
trebuie s` fie un scop \n sine; managerul care pune nevoia sa de popularitate
mai presus de obiectivele \ntreprinderii, atunci c~nd cele dou` sunt \n conflict,
nu poate fi considerat eficient din punct de vedere organiza]ional. n acest context, o \ntrebare \[i caut` r`spuns: care sunt preferin]ele subordona]ilor privind
stilul de conducere? La prima vedere, vom r`spunde c`, evident, subordona]ii
prefer` o conducere deschis-participativ`; suntem tenta]i s` r`spundem a[a,
dac` ne g~ndim la ce ar declara subordona]ii dac` ar fi \ntreba]i. Dar oamenii
se situeaz` de fapt \ntre teoriile X [i Y ale lui D.Mc. Gregor. Iar preferin]ele
lor sunt influen]ate de cel pu]in patru factori:
A[tept`rile. Este u[or de observat dac` \ntr-un grup oamenii a[teapt`
Stilul de conducere
303
s` li se spun` ceea ce au de f`cut sau dac` a[teapt` s` fie consulta]i. Aceast`

atitudine este determinat` de stilul de conducere al managerului sau de stilul
managerilor anteriori. Este de re]inut c` oamenii au o iner]ie destul de ridicat`
[i c` o schimbare brusc` a stilului managerial poate provoca nemul]umire [i
confuzie.
Interesul fa]` de problem`. Atunci c~nd au de-a face cu o situa]ie de
rutin`, banal` sau neinteresant`, subordona]ii (grupul) prefer` o conducere
autoritar`, nedorind s`-[i consume resursele pentru rezolvarea unei probleme
m`runte. Aceea[i atitudine o au atunci c~nd au impresia c` influen]a lor este
minor`.
Toleran]a la ambiguitate. Ca [i [efii lor, subordona]ii reac]ioneaz`
diferit la condi]ii de incertitudine [i risc. n orice caz,este evident c` preferin]a
lor pentru un stil autoritar cre[te o dat` cu cre[terea incertitudinii.
Experien]a trecut` a grupului. n general, oamenii sunt foarte sensibili
la propria lor experien]`. Este de a[teptat ca subordona]ii care au lucrat bine,
av~nd succes \n cazul folosirii unui stil participativ s` opteze \n continuare
pentru un asemenea stil. A[a cum am mai afirmat, grupurile abia formate
solicit` la \nceput o conducere autoritar`.
i mai trebuie [tiut c` este foarte important pentru eficien]a unui grup ca
cele dou` p`r]i (conduc`tor [i subordona]i) s` aib` a[tept`ri realiste una de la
cealalt`.
Limitele colabor`rii umane \n mediul organiza]ional nu-[i au cauzele \n
natura uman`, ci \n capacitatea managerial` a conduc`torului [i \n stilul de
management practicat (exprimare sintetic` a acestei capacit`]i). n acest sens,
se poate vorbi despre stilul necesar pe care trebuie s`-l practice titularul
unui post de conducere \ntr-o anumit` perioad` [i \ntr-un anumit context, pentru
a-[i \ndeplini sarcinile ce-i revin. Aplicarea stilului autoritar, \n condi]ii normale
de activitate, poate determina diminuarea calit`]ii deciziilor, datorit` slabei
cooper`ri \n procesul de conducere. Condi]iile normale solicit` aplicarea unui
stil democratic, dar \n situa]iile de excep]ie (probleme dificile intervenite
intempestiv, situa]ii de urgen]` etc.) care impun decizii rapide, practicarea
unui stil democratic ar putea avea efecte negative prin \nt~rzierea adopt`rii
deciziilor. Devine evident` necesitatea flexibiliz`rii stilului managerial care
s` permit` modificarea [i adecvarea lui \n func]ie de caracteristicile [i condi]iile
specifice fiec`rei organiza]ii. Temporar, \n situa]ii speciale sau fa]` de unii
subordona]i, un manager poate s` se exprime printr-un stil managerial care
nu-l caracterizeaz` (de exemplu, un manager cu un stil predominant democratic poate s` promoveze un stil autoritar fa]` de subordona]ii indisciplina]i
sau care nu-[i realizeaz` sarcinile). n frecvente cazuri stilul managerial poate
degenera \n birocratism, paternalism, demagogie, oportunism, utopism etc.,
reflectate \ntr-o eficien]` sc`zut`.
304
Capitolul 13
13.7. AVANTAJELE I PRINCIPIILE STILULUI PARTICIPATIV

Studiile referitoare la stilurile manageriale \n ultimile 3-4 decenii au
consolidat p`rerea c` singura variant` judicioas` [i ra]ional` este tratarea
subordona]ilor ca subiecte, nu ca obiecte, \ntr-un climat motiva]ional,
promov~nd un stil democratic [i metode manageriale participative, asigur~nd
posibilitatea fiec`rui om de a contribui la prefigurarea propriului viitor [i
\mplinirea personalit`]ii prin munc`.
Speciali[tii sunt unanimi \n recunoa[terea stilului participativ ca fiind
cel mai recomandabil (ca excep]ie, se admite folosirea stilului autoritar \n
condi]ii de for]` major` [i \n armat`).
Dependen]a rezultatelor muncii de stilul de conducere [i avantajul stilului
participativ au fost demonstrate prin experimente. Astfel, la o firm` industrial`
din S.U.A., s-a decis majorarea normelor de produc]ie la trei grupuri de lucr`tori
care prestau aceea[i activitate, proced~ndu-se astfel:
- la primul grup, s-a comunicat hot`r~rea (exterioar` grupului) de majorare
a normelor;
- al doilea grup de lucr`tori [i-a trimis reprezentan]i la administra]ia firmei
pentru determinarea normelor ameliorate [i au formulat propuneri privind
realizarea lor;
- la al treilea grup, modificarea normelor a fost discutat` [i hot`r~t` \n
grupul respectiv [i s-au stabilit [i metodele de realizare.
nainte de schimbarea normelor, productivitatea muncii era 50 unit`]i/
zi/grupul de lucru. Prin modificarea normelor s-a propus o productivitate de 60
unit`]i/zi.
Rezultatele \nregistrate \n produc]ie de cele trei grupuri de lucr`tori, dup`
introducerea noilor norme, au fost:
- primul grup a produs \n continuare, zilnic, tot 50 de unit`]i;
- al doilea grup a produs, dup` 13 zile, 60 de unit`]i, iar dup` \nc` 32 de
zile, 70 de unit`]i;
- al treilea grup a produs, dup` 4 zile, 60 de unit`]i [i dup` \nc` 2 zile, 70
de unit`]i.
Exemplul prezentat dovede[te leg`tura dintre stilul participativ de
conducere [i productivitate. Deciziile adoptate \n grup, prin participare, sunt
de calitate superioar` [i se pot aplica mai repede [i mai eficace \n condi]iile
unui grup motivat pentru adoptarea [i implementarea deciziilor. n plus, grupul
se dovede[te mai creativ dec~t individul [i \[i asum` mai repede riscurile unei
ac]iuni curajoase. n exemplul prezentat, s-a observat c` grupul care a fost
solicitat s` stabileasc` normele de productivitate nu le-a mai considerat ca fiind
impuse, ci le-a considerat norme proprii, emana]ie a grupului. O norm` de
productivitate impus` autoritar (din afara grupului) a fost considerat` de grup
Stilul de conducere
305
ca excesiv`, de nerealizat. C~nd a fost consultat grupul, norma a fost apreciat`

ca rezonabil`.
Avantajele stilului participativ sunt incontestabile:
- contribuie la optimizarea raporturilor [ef-subordona]i;
- stimuleaz` atitudinile pozitive ale angaja]ilor (ata[ament fa]` de
conducerea organiza]iei, sentimentul de apartenen]` la grup, preocupare pentru
prop`[irea organiza]iei etc.);
- conduce la fundamentarea complex` a procesului decizional [i cre[terea
calit`]ii deciziilor prin folosirea cuno[tin]elor [i experien]ei speciali[tilor [i
colaboratorilor care abordeaz` problema decizional` din mai multe unghiuri;
- cre[terea gradului de motiva]ie a personalului pentru realizarea
deciziilor, \ntruc~t acesta este consultat [i particip` la adoptarea lor;
- antreneaz` [i utilizeaz` eficient colectivul printr-o angajare participativ`
la rezolvarea problemelor;
- prin atragerea personalului la conducere se realizeaz` un climat de
colaborare ce stimuleaz` creativitatea, ini]iativa, spiritul de cooperare [i
coresponsabilitate;
- satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale angaja]ilor (nevoia de contacte
sociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia de actualizare
[i de realizare profesional`) - fapt ce amplific` interesul acestora la cre[terea
eficien]ei ac]iunilor \ntreprinse;
- adoptarea \n grup a hot`r~rilor duce la cre[terea ponderii deciziilor \n
condi]ii de risc [i incertitudine \ntruc~t grupul \[i asum`, de regul`,
responsabilit`]i mai mari dec~t se asum` \n mod individual.
Stilul managerial participativ se fundamenteaz` pe trei principii, care-i
confer` eficien]`: participarea, delegarea [i \ncurajarea democra]iei.
a) Participarea
Se spune c` unde-s doi puterea cre[te dar [i c` prea mul]i buc`tari
stric` supa.
Oamenii au p`reri diferite cu privire la utilitatea particip`rii la elaborarea
deciziei. Diver[i autori sus]in c`, pe termen lung, un manager trebuie s`
stabileasc` cu grupul un contract care s`-i permit` suficient` flexibilitate \n
privin]a gradului de participare, \n func]ie de sarcin`, timp, structura [i cultura
organiza]iei. Pe termen scurt \ns`, exist` trei forme de participare, aflate
\ntr-o ierarhie simpl`:
- Consultarea. Conduc`torul ascult` p`rerea membrilor grupului, dar
decizia o ia el \nsu[i. El invit` angaja]ii s` contribuie la luarea deciziei dar nu le
confer` responsabilitate.
- Consim]`m~ntul. Grupul poate refuza decizia luat` de [ef atunci c~nd
consider` c` aceasta le lezeaz` interesele.
306
Capitolul 13
- Consensul. Grupul trebuie s` convin` asupra unei decizii agreate de

toat` lumea. Este foarte greu de ajuns la consens [i, atunci, se pot accepta
modalit`]i apropiate (majoritate simpl`, de exemplu).
Participarea poate \nsemna oricare dintre abord`rile de mai sus. De
obicei se practic` primele dou` abord`ri [i \n special prima. Pentru ca un
conduc`tor s` fie eficient \ntr-o situa]ie participativ`, el trebuie s` joace
urm`toarele roluri:
- Ini]iator. Conduc`torul aduce problema \n fa]a grupului, decide asupra
definirii problemei, stabile[te momentul prezent`rii acesteia [i a membrilor ce
particip` la aceast` prezentare. El conduce [edin]a [i stabile[te forma de
participare a grupului: consultare, consim]`m~nt sau consens.
- Reprezentant. Managerul reprezint` grupul \n exterior. Credibilitatea
sa \n cadrul grupului depinde foarte mult de modul \n care el exercit` acest rol,
de capacitatea sa de a negocia cu exteriorul \n interesul grupului.
- Stabilirea standardelor. Angaja]ii a[teapt` ca managerul s` stabileasc`
standardele necesare controlului [i evalu`rii.
- Focar. Orice grup are nevoie de un centru de echilibru, o surs` de
energie [i de inspira]ie. Este de dorit (\ntr-un stil participativ) ca focarul s` fie
c~t mai discret, dar c~t mai personal. El va fi astfel credibil [i sprijinit eficient
de c`tre ceilal]i.
b) Delegarea constituie un principiu al conducerii participative care
st~rne[te mari controverse. Pentru ce s` opt`m: pentru \ncredere sau pentru
control? C~t` \ncredere [i c~t control?
Decizia privind limitarea deleg`rii se afl` \n leg`tur` cu urm`toarele
aspecte:
- Calitatea rezultatului. Este important ca mangerul s` [tie de la \nceput
ce preten]ii are cu privire la rezultatul a[teptat \n urm` deleg`rii. Este o activitate
critic` sau nu? Iar un rezultat mai slab dec~t l-ar ob]ine el \nsu[i (dac` ar \ndeplini
sarcina ce urmeaz` s` o delege) ar avea efecte importante pentru organiza]ie?
- Aptitudinile persoanei. Un subordonat cu experien]` are nevoie de
mai pu]in` supraveghere dec~t un debutant. Cu c~t este mai competent cu at~t
va fi mai capabil s` se auto-controleze.
- Rela]iile [efului cu grupul. Prezen]a [efului este ap`s`toare sau
lini[titoare pentru membrii grupului? Ei lucreaz` mai bine sau mai prost \n
prezen]a [efului?
- Timpul. Subordonatul va avea nevoie de ceva mai mult timp s` rezolve
sarcina delegat`, dar [eful va economisi din timpul sù de munc`.
Un manager eficient va trebui s` asigure condi]iile necesare pentru o
bun` delegare, spre binele lui, a subordona]ilor [i a organiza]iei. El trebuie s`
tind` c`tre: \mbun`t`]irea calit`]ii factorului uman; definirea sarcinilor astfel
Stilul de conducere
307
\nc~t s` poat` fi delegate; folosirea eficace a timpului disponibil; \mbun`t`]irea

rela]iilor cu subordona]ii.
c) ncurajarea democra]iei \n munc`. Acest principiu este legat de
participarea angaja]ilor la conducere [i participarea lor la proprietate. Este de
re]inut c` respectarea acestui principiu nu duce automat la eficien]`, ci trebuie
\mbinat cu principiile anterioare.
*
*
*
Afirmarea conducerii participative (democratice) se realizeaz` relativ
greu la noi, \n perioada tranzi]iei. Ea \nt~mpin` rezerve (re]ineri) at~t din partea
executan]ilor c~t [i din partea conduc`torilor.
Din partea executan]ilor, rezervele se explic` prin lipsa de ini]iativ`,
datorit` sistemului de conducere specific regimului comunist, lucr`torii fiind
acomoda]i vreme de peste patruzeci de ani cu stilul de conducere autoritar.
Este necesar s` se pun` un accent deosebit pe formarea lucr`torilor pentru
un cadru democratic (participativ) de conducere. Dar pentru aceasta este
necesar` schimbarea mentalit`]ii, care are o mare \nc`rc`tur` iner]ial`.
Modificarea mentalit`]ii trebuie \n primul r~nd s` conduc` la \n]elegerea
\ntreprinderii ca un organism socio-economic care poate asigura angaja]ilor
existen]a [i prosperitatea numai \n m`sura \n care ei lucreaz` pentru
supravie]uirea [i prosperitatea \ntreprinderii. Iar raporturile patronat - sindicate
trebuie s` fie orientate pe principiul um`r la um`r [i nu fa]` \n fa]`.
Din partea cadrelor de conducere re]inerile pentru o conducere democratic` sunt explicabile prin:
- tendin]a managerilor de a-[i men]ine pozi]ia de control asupra firmei,
consider~nd c` o conducere democratic` le-ar periclita pozi]ia (scaunul);
- faptul c` rezultatele conducerii participative nu sunt m`surabile [i mai
ales nu sunt vizibile imediat, ele ap`r~nd dup` un efort de 3-4 ani; ori [efii
ierarhici apreciaz` mai mult rezultatele imediate;
- stilul participativ este un stil fragil; el se cl`de[te cu dificultate, \n 3-4
ani, dar la venirea unui nou conduc`tor se poate n`rui \n c~teva luni.
1. Ce nseamn noiunea de stil de conducere?
2. Ce aspecte vizeaz autoritatea managerial?
3. Ce tipuri umane ale conductorului exist?
4. Care sunt stilurile de conducere dup modul de utilizare a autoritii
formale?
5. Care sunt caracteristicile stilului autoritar?
6. Care sunt caracteristicile stilului democratic?
7. Care sunt caracteristicile stilului liberal?
8. Care sunt stilurile de conducere dup gradul de libertate acordat
subordonailor?
9. Care sunt stilurile de conducere dup valorile ce orienteaz activitatea
managerilor?
10. Care sunt stilurile de conducere potrivit clasificrii tridimensionale?
11. Ce precizeaz teoria X-Y privind stilurile de conducere?
12. Care
sunt
stilurile
de
conducere
corespunztoare
unei
anumite
conjuncturi?
13. Care sunt stilurile de conducere eficiente?
14. Care sunt stilurile de conducere ineficiente?
15. Care sunt stilurile de conducere necorespunztoare?
16. Care sunt factorii care determin stilurile de conducere?
17. Care sunt factorii care limiteaz flexibilitatea stilului de conducere?
18. Care sunt avantajele pe care le ofer stilul participativ de conducere?
19. Pe ce principii se bazeaz stilul participativ?
Amplificarea capacit`]ii manageriale a conduc`torilor din Rom~nia 309
CAPITOLUL 14.
AMPLIFICAREA CAPACITII
MANAGERIALE A CONDUCTORILOR
DIN ROMNIA
Tranzi]ia de la un sistem la altul, radical diferit se dovede[te a fi un
proces deosebit de complex, cu implica]ii mult mai profunde [i de lung` durat`
dec~t se anticipase.
Trecerea de la centralism la autonomie (pe fondul unui decalaj apreciabil
\n substituirea vechilor structuri [i mecanisme cu altele noi, specifice economiei
de pia]`, precum [i \n absen]a sau insuficien]a cadrului legislativ), a condus \n
fapt la o dezarticulare a rela]iilor orizontale [i verticale, la sec]ionarea leg`turilor
comerciale [i de cooperare dintre agen]ii economici, la anihilarea sistemului
informa]ional [i de gestiune, la lipsa de perspectv` asupra cerin]elor [i
oportunit`]ilor mediului economic, iar drept corolar, la sc`derea [i nerealizarea
\n lan] a produc]iei [i productivit`]ii, la blocaje financiare, accentu~ndu-se [i
mai mult criza sistemelor productive, a c`ror ac]iune se desf`[oar` \n mod
haotic.
Conducerile \ntreprinderilor de stat (devenite societ`]i comericale)
eliberate de ingerin]a statului \n activitatea lor economic` [i dob~ndind o
larg` autonomie ac]ional` [i decizional`, au dovedit frecvent c` nu [tiu s`
utilizeze aceast` libertate \n folosul firmei; ele au fost incapabile s` preia,
\ntr-un termen relativ scurt, atribu]iile [i competen]ele \ndeplinite anterior de
centralele economice [i ministere, [i s` le exercite la un nivel calitativ
corespunz`tor.
ndrumate, controlate [i sprijinite (p~n` \n 1990) de c~te ori era nevoie
de c`tre stat, \n ciuda unor existen]e agitate, \ntreprinderile nu-[i puneau
problema supravie]uirii; din aceast` perspectiv`, modificarea brusc` a statutului
lor (prin transformarea \n societ`]i comerciale [i abandonarea lor de c`tre stat)
a provocat un puternic [oc, accentuat \n mare parte de accesul tot mai dificil la
procurarea resurselor financiare [i materiale [i de doza apreciabil` de aleatoriu
care caracterizeaz` mediile economice, social [i politic \n etapa tranzi]iei.
Noutatea [i complexitatea problemelor c`rora au trebuit s` le g`seasc`
solu]ii au surprins conducerile societ`]ilor comerciale total nepreg`tite.
310
Capitolul 14
Obi[nuite s` ac]ioneze sub impulsul unor ordine [i dispozi]ii primite de la

forurile superioare, majoritatea conducerilor societ`]ilor comerciale [i-au
p`strat comportamentul iner]ial, dovedind o acut` lips` de preocupare pentru
conturarea direc]iilor de dezvoltare \n perspectiv`, lips` datorat` par]ial [i
inadecv`rii sistemului institu]ional, organiza]ional [i legislativ. n contextul
unei \n]elegeri gre[ite a libert`]ilor sporite de decizie [i ac]iune, conferite
agen]ilor economici din sectorul public, c~t [i exacerb`rii \ncrederii \n
semnalele [i for]ele pie]ei (care este departe de a se fi format), conducerile
\ntreprinderilor au renun]at la plan ca important instrument al managementului,
consider~ndu-l desuet; \n consecin]`, majoritatea societ`]ilor comerciale nu
au elaborat propria strategie de dezvoltare, (care s`-i permit` o structurare
organizatoric` adecvat` [i supravie]uirea [i succesul \n raport cu concuren]a),
ci au manifestat preponderent preocup`ri pentru g`sirea unor solu]ii de moment la problemele cu care se confrunt`. O asemenea mentalitate [i lips` de
g~ndire prospectiv`, (\n condi]iile unui mediu devenit tot mai incert) la care
s-au asociat influen]ele nefavorabile necunoscute (dezagregarea sistemului
rela]ional [i informa]ional dintre agen]ii economici, organizarea structural`
inadecvat`, lipsa motiva]iei, dereglementarea brusc` etc.) au determinat \n
final o ac]iune haotic` a societ`]ilor comerciale [i reac]ii adaptive \nt~rziate
[i spontane, reglajul realiz~ndu-se cu pierderi \nsemnate de resurse materiale,
financiare [i umane.
n cadrul societ`]ilor comerciale s-au constituit diverse compartimente
de specialitate, (marketing, consulting, resurse umane etc.) f`r` ca aceasta s`
\nsemne solu]ionarea problemei restructur`rii organizatorice a acestora [i (cu
at~t mai pu]in) a flexibiliz`rii [i adapt`rii ei la cerin]ele [i exigen]ele mediului
extern, at~t timp c~t schimbarea denumirii nu a fost, de regul`, \nso]it` de o
modificare de fond a respectivelor componente structurale. La aceasta se adaug`
cre[terea, nu \ntotdeauna justificat`, a num`rului elementelor structurale
(compartimente, func]ii, niveluri ierarhice), fapt ce a determinat
supradimensionarea configura]iei structurii, alungirea piramidei ierarhice [i
implicit \ngreunarea procesului decizional, amplificarea costurilor de conducere
[i reducerea mobilit`]ii structurilor organizatorice, ceea ce a afectat sensibil
capacitatea de adaptare a societ`]ilor comerciale.
Statutul ambiguu al managerilor, caracterizat prin definirea imprecis`
a atribu]iilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor ce le revin \n gestionarea
patrimoniului \ncredin]at, c~t [i al raportului cu principalul ac]ionar, precum
[i exercitarea actului administrativ pe fondul presiunilor [i revendic`rilor
sindicale au condus la declan[area sub diferite forme, a unei crize manageriale
[i de autoritate; ea a fost amplificat` de avalan[a de probleme [i cerin]e, de
conservarea comportamentelor dob~ndite \n perioadele anterioare (dar [i de
comportamentele anormale dob~ndite de manageri \n perioada tranzi]iei), de

conflicte sociale, toate conjugate, m`rind sentimentul de derut` c~t [i teama
pentru pierderea statutului [i pozi]iei sociale dob~ndite.
Putem concluziona c` \n perioada 1990-2002 managementul rom~nesc,
\n ansamblul sù, nu a ajuns s` \ntruneasc` atributele unui management
performant. Aceast` realitate nemul]umitoare a fost alimentat`, cumulativ, de
mai multe cauze:
- modul de selec]ie [i promovare a managerilor, opera]ionalizat uneori,
dup` alte criterii dec~t competen]a;
- insuficienta cunoa[tere a fundamentelor economiei de piat` [i nivelul
redus de aprofundare a conceptelor teoretice [i metodologice ale
managementului;
- cuno[tin]e reduse \n domeniul marketingului [i lipsa de experien]`
\n domeniul afacerilor;
- persisten]a, la o mare parte a managerilor, a unei mentalit`]i [i atitudini
revolute, c~t [i a unor comportamente iner]iale, sau (\n unele cazuri) deviante
(marcate printr-o prelevare a intereselor personale, prin dezinteres [i
neimplicare, prin diluarea responsabilit`]ii fa]` de problemele firmei).
Atenuarea p~n` la eliminare a acestor cauze cu efect negativ asupra
nivelului managementului rom~nesc constituie de fapt, direc]ii de amplificare
a capacit`]ii manageriale a conduc`torilor din ]ar` noastr`.
Acestea se stuctureaz` pe dou` paliere:
- primul, este cel al sporirii poten]ialului capacit`]ii manageriale;
- al doilea, este cel al form`rii profilului managerului performant, ca
sintez` a valen]elor capacit`]ii manageriale.
14.1. SPORIREA POTENIALULUI CAPACITII
MANAGERIALE A CONDUCTORILOR
Amplificarea poten]ialului capacit`]ii manageriale a conduc`torilor se
poate asigura pe dou` cì:
- prima, printr-o selec]ie [i o promovare judicioas` [i obiectiv` a
managerilor;
- a doua, prin ridicarea, pe multiple planuri, a nivelului de preg`tire a
managerilor.
14.1.1. SELECIA I PROMOVAREA PERSONALULUI DE
CONDUCERE
Selec]ia [i promovarea adecvat` a managerilor este mijlocul principal

prin care se poate realiza \ncadrarea \n posturile de conducere a unui personal
cu un poten]ial managerial corespunz`tor.
Capitolul 14
312
Schema 14.1. Direc]ii de amplificare a poten]ialului capacit`]ii

manageriale
1) SELECIA
[i
PROMOVAREA judicioas` [i
obiectiv` a MANAGERILOR
Criterii de promovare:
- criteriul profesional
- criteriul psiho-fizic
- criteriul etic
Se urm`re[te:
- o personalitate bine conturat`
- calit`]i intelectuale
- cuno[tin]e temeinice
2) FORMAREA I PERFECIONAREA
MANAGERILOR
Principiul educa]iei
permanente
A) n domeniul
teoretic
- nsu[irea fundamentelor economiei de pia]`

- Aprofundarea fundamentelor teoretice [i metodologice ale
managementului
- Dob~ndirea de cuno[tin]e \n domeniul afacerilor
B) n domeniul
pragmatic
aplicativ
- Dob~ndirea unei voca]ii strategice

- Formarea unei concep]ii de munc` axat` pe ordine, rigoare
[i randament
- Folosirea de metode [i tehnici avansate de management
- Un stil de conducere adecvat
C) n domeniul
psihosocial
- Schimbarea mentalit`]ii manageriale

- O stare de spirit adecvat` economiei de pia]`
- nsu[irea codului moral al managerului
Fundamentul activit`]ilor de selec]ie [i promovare \l constituie evaluarea

corect` a managerilor. Evaluarea reprezint` activitatea de comensurare [i
comparare a rezultatelor ob]inute, a poten]ialului (fizico-intelectual, profesional
[i managerial) cu obiectivele [i cerin]ele postului ocupat. Evaluarea este o activitate
dificil` (solicit` tactul [i subtilitatea), [i de mare responsabilitate, \ntruc~t o
evaluare gre[it` se poate solda, fie cu demobilizarea persoanelor incorect apreciate,
fie cu prejudicii economice [i sociale, datorate promov`rii unei persoane
nepotrivite postului (care va presta un management gre[it sau iresponsabil).

Efectuat` de organe specializate sau de superiorii ierarhici, evaluarea,
pentru a fi corect` trebuie s` \ndeplineasc` \n principal dou` cerin]e: s` fie
complex` [i s` adapteze con]inutul evalu`rii specificului nivelului ierarhic [i
al cerin]elor postului (astfel \nc~t s` se reflecte personalitatea individual` [i
poten]ialul profesional [i de management \n raport cu acestea).
Instrumentul de efectuare a evalu`rii cuprinde o serie de metode [i tehnici
utilizate: metoda convorbirii, interviul, ancheta, metoda testelor psihologice,
delegarea etc.
Pentru ca selec]ia s` constituie baza unei promov`ri corecte a managerilor,
trebuie s` urm`reasc` realizarea atent` a unor ac]iuni: stabilirea criteriilor de
selec]ie; alegerea persoanelor care corespund criteriilor stabilite; alc`tuirea
tematicii; testarea; stabilirea persoanelor [i a priorit`]ilor pentru ocuparea unor
posturi de conducere \n prezent [i \n pespectiv`.
Promovarea managerilor, fiind o expresie a motiv`rii pozitive, trebuie
(pentru a avea efectele pozitive scontate) s` respecte trei criterii:
a) Criteriul profesional care reflect`:
- efectele poten]ialului profesional, exprimate prin criterii de strict`
specialitate: nivelul de realizare a obiectivelor individuale; contribu]ia direct`
la realizarea unor obiective generale ale firmei; nivelul realiz`rilor profesionale
personale.
- efectele poten]ialului de management, exprim~nd realiz`rile [i
rezultatele ob]inute \n exercitarea func]iilor managementului potrivit
con]inutului [i specificului postului ocupat.
b) Criteriul psiho-fizic, urm`rind nivelul adecv`rii aptitudinilor,
calit`]ilor, v~rstei, sexului, capacit`]ii de munc` la cerin]ele solicitate de postul
de conducere vizat.
Pe baza acestui criteriu se evalueaz`: tipul de manager [i stilul de management; climatul de munc` promovat; rela]iile cu subordona]ii; atitudinea fa]`
de nou [i superior; starea de s`n`tate; capacitatea de efort.
c) Criteriul etic, are \n vedere aspecte legate de comportamentul [i ]inuta
moral`, de atitudini [i tr`s`turi de caracter.
n func]ie de specificul postului de conducere, sau de cerin]ele acestuia
la un moment dat, ordinea de prioritate a acestor criterii se poate stabili
diferen]iat.
Evaluarea corect` asociat` cu o selec]ie atent` [i o promovare pe baza
principiilor enumerate, trebuie s` asigure instalarea \n posturi de conducere a
unor manageri care s` posede cele trei elemenete de baz` ale poten]ialului
capacit`]ii manageriale, pe care T. Farnsworth le numea calit`]ile principale
ale managerului, pe care acesta trebuie s` le perfec]ioneze continuu:
- o personalitate bine conturat` [i respectat` care s` asigure audien]a [i
aprecierea necesar` a deciziilor sale \n r~ndul subalternilor;
314
Capitolul 14
- calit`]i intelectuale pentru a utiliza inteligent [i competent bagajul de

cuno[tin]e;
- cuno[tin]e temeinic fundamentate pentru a fi capabil s` verifice
calitatea informa]iilor primite.
14.1.2. APLICAREA NIVELULUI DE PREGTIRE AL MANAGERILOR
De[i selc]ia corespunz`toare a managerilor este o ac]iune deosebit de

important` ea nu asigur` de la sine ascensiunea acestora spre profesionalism [i
performan]`; pentru aceasta, selec]ia trebuie \nso]it` de formare [i perfec]ionare,
adic` de instruire [i \nsu[ire de noi cuno[tin]e prin diferite forme de preg`tire:
- \nv`]`m~nt universitar \n domeniu managementului;
- cursuri post-universitare, pentru managerii de nivel superior [i mediu,
organizate \n intitu]ii de \nv`]`m~nt superior;
- cursuri tip M.B.A., respectiv cursuri post-universitare de 1-2 ani, urmate
de tineri care au acumulat deja experien]` la niveluri de conducere mai mici [i
care sunt avu]i \n vedere pentru promovarea \n func]ii de conducere importante;
- instruiri periodice, organizate \n cadrul unit`]ilor economice, cu
participarea speciali[tilor din institu]ii de cercetare [i \nv`]`m~nt;
- schimburi de experien]` cu unit`]i economice similare din ]ar` [i din
strìn`tate.
Toate aceste forme se completeaz` cu actualizarea permanent`, prin
studiu individual, a cuno[tin]elor de management (\n func]ie de cerin]ele fiec`rui
manager [i de atribu]iile sale), alc`tuind \mpreun` ceea ce \n ]`rile dezvoltate
se cheam` sistemul de formare [i perfec]ionare permanent` \n domeniul
managementului, care asigur` ridicarea nivelului de preg`tire al
managerilor.
Pentru noi, devine imperios necesar` modificarea mentalit`]ii [i atitudinii
fa]` de formarea [i perfec]ionarea managerilor; ea trebuie conceput` ca o
activitate permanent` (dar dinamic` [i flexibil`), direc]ionat` spre amplificarea
capacit`]ii manageriale a conduc`torilor, care s` devin` capabili s` apropie
procesele de management de ra]ionalitatea [i eficien]a at~t de necesar`
revitaliz`rii economiei.
Necesitatea continuit`]ii form`rii [i perfec]ion`rii managerilor se
fundamenteaz` pe principiul educa]iei permanente; valabil pentru toate
categoriile de personal, acest principiu se impune \ndeosebi managerilor datorit`
unor realit`]i [i cerin]e actuale:
- cre[terea profesionaliz`rii managementului, impus` de: amplificarea
complexit`]ii fenomenelor economico-sociale; cre[terea exponen]ial` a
volumului de informa]ii oferit managerilor \n condi]iile extinderii prelucr`rii
automate a datelor; multiplicarea instrumentarului pus la dispozi]ia practicii de

c`tre teoria managementului;
- inovarea mai accentuat` \n teoria managementului comparativ cu
celelalte domenii [i caracterul tot mai pronun]at creativ al conducerii;
- dezvoltarea unei culturi manageriale, stimulate de procesele de
restructurare [i/sau privatizare;
- criza de manageri performan]i, reclamat` de organiza]iile economice.
n]elegerea sensurilor principiului educa]iei permanente, reclamat` de
cerin]ele [i realit`]ile amintite, c~t [i de ansamblul \nnoirilor cu care managerii
se confrunt`, contribuie la dob~ndirea [i dezvoltarea individualit`]ii \n g~ndire,
a capacit`]ii prospective, a capacit`]ii de selectare [i de sistematizare a
informa]iilor [i cuno[tin]elor.
n prezent [i \n perspectiv`, la baza activit`]ii manageriale din toate
domeniile, precum [i \n elaborarea programelor de formare [i perfec]ionare a
managerilor, trebuie s` stea orient`rile strategice.
Necesitatea dep`[irii dificult`]ilor majore cu care se confrunt` managerii
rom~ni \n condi]iile cadrului intern de desf`[urare a reformei [i a celui extern
(determinat de muta]iile ce se produc \n economia mondial`) impune c~teva
orient`ri \n formarea [i perfec]ionarea managerilor; acestea se pot grupa pe
cele trei planuri de manifestare ale managementului:
- teoretic;
- pragmatic - aplicativ;
- psiho-sociologic.
A) n domeniul teoretic, trebuie urm`rite c~teva cerin]e.
a) nsu[irea fundamentelor economiei de pia]`. Aceast` cerin]`
condi]ioneaz` calitatea ac]iunii manageriale, capabilitatea managerilor de
orientare judicioas` [i gestiune eficient` a activit`]ii unit`]ilor economice
conduse.
Conceptele fundamentale ale economiei de pia]` cuprind principalele
no]iuni, mecanisme [i instrumente specifice, pe care se axeaz` politicile la nivel
macroeconomic [i strategiile de firm` la nivel microeconomic: categorii de
pie]e [i func]ionarea lor; cererea, oferta [i elasticitatea lor; concuren]a,
mecanismul pie]ei [i reglarea pre]urilor; politica monetar` [i fiscal`; problemele
[omajului [i ale infla]iei; eficien]a utiliz`rii resurselor; rolul economic al statului;
avantajele comparative [i competitive \n comer]ul interna]ional.
Asimilarea acestor concepte trebuie privit` ca o necesitate prioritar` din
c~teva ra]iuni:
- \mbog`]irea instruc]iei economice a managerilor (\n marea lor majoritate
cu preg`tire de baz` tehnic`) care posed` doar sumare cuno[tin]e economice;
- cunoa[terea aprofundat` a mecanismelor economiei de pia]` [i operarea
316
Capitolul 14
eficace cu instrumentele specifice acesteia;

- \n]elegerea de fond a func]ion`rii economiei [i perceperea corect` a
schimb`rilor din cadrul ei, c~t [i a politicilor [i strategiilor de firm` la nivel
microeconomic, toate contribuind la luarea unor decizii manageriale oportune
[i eficace.
b) Aprofundarea fundamentelor teoretice [i metodologice ale
managementului. Este o cerin]` indubitabil` a practic`rii unei conduceri
performante [i a diminu`rii elementelor de empirism [i improviza]ie \n
presta]ia unor manageri. St`p~nirea acestor fundamente [i mai ales utilizarea
lor adecvat`, \n mod creativ \n practica managerial` pot fi asigurate printr-o
gam` larg` de forme de preg`tire (prezentate anterior) [i prin studiu individual continuu.
ntre \nsu[irea [i st`p~nirea corespunz`toare a fundamentelor
managementului [i aplicarea (folosirea) \n activitatea practic` a cuno[tin]elor
[i abilit`]ilor dob~ndite trebuie s` existe un echilibru. Fa]` de procesul de
\nv`]are, procesul de aplicare este incomparabil mai dificil, fiind \ngreunat de
dificult`]i neprev`zute. Aplicarea presupune (pe l~ng` capacitatea de a folosi
creativ cuno[tin]ele acumulate [i abilitatea [i perseveren]a trat`rii problemelor
manageriale \ntr-o viziune evoluat`), ameliorarea modalit`]ilor de rezolvare [i
folosirii metodelor moderne de conducere, eliminarea atitudinilor contrare
cursului reformei [i a practicilor dep`[ite, care fr~neaz` dezvoltarea economic`
[i afirmarea creativit`]ii.
c) Dob~ndirea de cuno[tin]e \n domeniul afacerilor, este o cerin]`
indispensabil` pentru practicarea managementului modern [i competitiv.
Cunoa[terea [i folosirea abil` a cuno[tin]elor specifice afacerilor reprezint`
\mbinarea organic` teorie-practic`, armonizarea laturilor [tiin]ific`
(fundamentele [tiin]ei economiei [i ale conducerii) [i pragmatic` ale
managementului.
nsu[irea rapid`, de c`tre manageri a cuno[tin]elor de afaceri este o cerin]`
imperioas`, generat` de schimbarea radical` de rol [i statut a unit`]ii economice,
care dintr-o simpl` unitate de produc]ie s-a transformat \ntr-o afacere,
fapt ce confer` managementului acesteia o arie de ac]iune incomparabil mai
larg` [i responsabilit`]i sporite.
B) n domeniul pragmatic - aplicativ, ac]iunile de perfec]ionare a
managerilor trebuie orientate \n patru direc]ii.
a) Dob~ndirea unei pronun]ate voca]ii strategice, \nc~t managerii s`
aib` o viziune cuprinz`toare asupra evolu]iei \n perspectiv` a \ntreprinderii [i a

existen]ei ei pe plan local, na]ional [i interna]ional [i s` fie capabili s`
prospecteze analitic viitorul [i s` anticipeze modific`rile care se vor produce \n
cererea de produse [i servicii, \n tehnologii [i \n via]a economic` \n general.
Aceasta necesit` practicarea managementului previzional, concentrat pe
anticiparea schimb`rilor [i preg`tirea \ntreprinderii pentru a le \nfrunta.
b) Formarea unei concep]ii de munc` axat` pe ordine, rigoare [i
randament.
n primul r~nd, trebuie \n]eleas` necesitatea vital` a eradic`rii
deficien]elor cronice ale majorit`]ii \ntreprinderilor rom~ne[ti, materializate \n
nivelul sc`zut al productivit`]ii:
- p`strarea supraefectivelor, a personalului balast;
- existen]a unui sistem informa]ional \nc`rcat, care nu este axat pe
excep]ii, utiliz~nd o formularistic` greoaie [i care nu se dovede[te capabil s`
furnizeze informa]iile indispensabile adopt`rii unor decizii eficace;
- insuficienta responsabilizare a cadrelor de conducere [i de execu]ie
datorit` lipsei de precizie a atribu]iilor ce le revin;
- practicarea insuficient` a deleg`rilor de autoritate [i a descentraliz`rii
activit`]ilor, determinat` de definirea \n termeni vagi a responsabilit`]ilor.
Eliminarea acestor deficien]e necesit` o concep]ie de munc` axat` pe
rigoare [i randament [i implic` o serie de ac]iuni:
- o analiz` atent` a organiz`rii structurale [i renun]area la excedentul de
personal;
- \ntocmirea \n termeni preci[i a tuturor documentelor de exprimare a
structurii organizatorice (R.O.F., organigram`, fi[a postului);
- utilizarea efectiv` a fi[ei postului ca principal instrument de
responsabilizare a personalului [i ca reper de referin]` pentru evaluarea
performan]elor individuale [i aprecierea [i remunerearea fiec`rui angajat;
- reproiectarea sistemului informa]ional al \ntreprinderii, pentru a
r`spunde cerin]elor de ra]ionalitate [i a fi capabil s` asigure informarea operativ`
[i complet` a tuturor managerilor;
- aplatizarea structurii organizatorice [i acordarea unor largi prerogative
decizionale [efilor de diviziuni organizatorice;
- extinderea utiliz`rii deleg`rilor de autoritate [i accentuarea
descentraliz`rii activit`]ilor \n vederea flexibiliz`rii structurale a \ntreprinderii
[i cre[terii vitezei de reac]ie la modific`rile produse \n mediul de ac]iune.
c) Folosirea unor metode, tehnici [i intrumente evoluate, pentru
\mbun`t`]irea presta]iei manageriale
Definind nivelul de profesionalizare a conducerii, calitatea
instrumentarului folosit constituie una din aspectele deficitare ale muncii
318
Capitolul 14
managerilor rom~ni; aceasta explic` lipsa de reac]ie adecvat` la numeroasele

oportunit`]i [i eficacitatea redus` a multor decizii.
Acest instrumentar trebuie s` cuprind` metodele [i tehnicile utilizate
curent de firmele performante din ]`rile dezvoltate: metodele [i tehnicile
cercet`rii opera]ionale pentru optimizarea deciziilor (aplicabile la rezolvarea
problemelor de stocuri, de alocarea resurselor, tip fire de a[teptare, de
programare, de \nlocuire a echipamentelor, de concuren]` \ntre firme), arborele
decizional, metode de stimulare a creativit`]ii (brainstorming, sinectica), de
peviziune (metoda scenariilor, modelarea), tabloul de bord, diagnosticarea,
folosirea ratio-urilor economico-financiare etc.
Utilizarea metodelor [i tehnicilor enumerate solicit` folosirea
calculatorului electronic, pentru a putea analiza condi]iile [i implica]iile
diferitelor variante de rezolvare a fiec`rei probleme [i s` identifice solu]ia cea
mai potrivit`.
d) Dob~ndirea abilit`]ii de a practica un stil de conducere adecvat care
s` realizeze antrenarea salaria]ilor la realizarea obiectivelor unit`]ii \n condi]ii
de eficien]` [i s` asigure stimularea intens` a acestora pentru a-[i \mbun`t`]i
propriile performan]e.
Un stil de conducere adecvat este acela care se adapteaz` la situa]iile cu
care se confrunt` managerii [i la personalitatea proprie, irepetabil` a fiec`rui
subordonat. Acest stil de conducere nu este exclusivist; el nu este doar autocrat, democrat sau participativ, ci o \mbinare reu[it` a acestora, care variaz` \n
func]ie de situa]ia concret` [i de personalitatea subordona]ilor.
Astfel, \n situa]ii de criz` sau de maxim` solicitare a eforturilor [i \n
raporturile cu salaria]ii cu rezultate slabe, se recomand` adoptarea unui stil de
conducere preponderent autoritar. Pentru celalalte situa]ii [i \n rela]iile cu restul
salaria]ilor, stilul adecvat este cel democrat, tinz~nd spre modelul participativ.
Capacitatea de adecvare a stilului de conducere, \n func]ie de factorii
men]iona]i, depinde de experien]a [i abilitatea managerului, de particularit`]ile
lui temperamentale [i caracterologice [i de climatul existent \n \ntreprindere.
C) n domeniul psihosociologic
Formarea [i perfec]ionarea managerilor presupune o viziune integratoare
at~t a cuno[tin]elor economice, manageriale, comerciale, de afaceri, c~t [i a
celor psihosociolgice.
Recunoa[terea amplelor efecte, cu caracter catalizator [i respectiv
inhibator, al elementelor psihosociologice (ca dimensiune invizibil` a
conducerii) o reprezint` printre altele, importan]a tot mai evident` acordat`
caracteristicilor psihosociologice ale managerilor \n procesele de evaluare,
selec]ie, formare, perfec]ionare [i promovare.

Educa]ia conduc`torilor rom~ni \n domeniul psihosociologic trebuie s`
vizeze:
- schimbarea mentalit`]ii;
- o stare de spirit adecvat` economiei de pia]`;
- \nsu[irea codului moral al managerului.
a) Schimbarea mentalit`]ii manageriale
Un element cu rol important al poten]ialului capacit`]ii manageriale este
mentalitatea.
Multiplu determinat`, mentalitatea conduc`torului, \n pofida caracterului
sù abstract, \[i pune (\ndeosebi prin valen]ele motiva]ionale) o puternic`
amprent` asupra calit`]ii muncii de conducere.
n]elegerea, de c`tre managerii rom~ni, a profundelor schimb`ri specifice
reformei [i mai ales adaptarea la ele, impun cu necesitate schimbarea
mentalit`]ii manageriale, \n]eleas` ca o transformare de propor]ii sociale.
Dar \n ce const` aceast` schimbare de mentalitate?
- n primul r~nd, ea se refer` la acomodarea managerilor cu noile
realit`]i, cu faptul c` ei trebuie s` ac]ioneze \ntr-un mediu socio-economic
deschis, schimb`tor, care le pune probleme necunoscute p~n` acum.
- Apoi, \nseamn` obi[nuirea managerilor de a lucra \ntr-un mediu
marcat de risc [i incertitudine, total diferit de cel anterior, cu care erau obi[nui]i,
unde ini]iativa venea \ntotdeauna de sus [i trebuia transmis` spre baza piramidei;
altfel spus, \nseamn` deprinderea managerilor de a g~ndi nu at~t vertical, ci
orizontal, cu o privire larg` \n jurul propriei \ntreprinderi, cu un sim] foarte
acut de receptare a stimulilor pie]ei.
- n al treilea r~nd, s` \nve]e a g~ndi \n profunzime, s` poat` analiza
introspectiv firma pe care o conduc, s`-i depisteze neajunsurile [i punctele forte
[i s` stabileasc` \ntre firm` [i mediul \n care evolueaz` o rela]ie c~t mai
armonioas`.
- n al patrulea r~nd, este necesar` modificarea atitudinii fa]` de
utilizarea resurselor.
Nivelul la care se situeaz` parametrii economico-financiari ai multor
\ntreprinderi semnaleaz` necorel`ri evidente \ntre produc]ie, productivitate,
salarii, norme; acesta este rezultatul modului rudimentar de abordare a
problemelor de fond ale produc]iei de c`tre manageri, caracterizat prin dezinteres
fa]` de consumurile exagerate de resurse, prin acoperirea neglijen]elor [i
caren]elor \n activitate pe seama major`rii pre]urilor.
Aceast` stare de lucruri este incompatibil` cu economia de pia]`, care
impune cu stringen]` utilizarea ra]ional` a resurselor [i o atitudine responsabil`
fa]` de munc`, productivitate [i calitate.
- n sf~r[it, lep`darea de comoditate [i de indiferen]` fa]` de soarta (\n
320
Capitolul 14
timp) firmei pe care o conduc. Pentru aceasta, se cere cultivat ata[amentul

nelimitat fa]` de firm` [i intensificarea perseveren]ei [i particip`rii \n realizarea
obiectivelor firmei.
Av~nd o mare \nc`rc`tur` iner]ial`, mentalitatea este greu de schimbat;
aceasta presupune pe de o parte un demers gnoseologic, iar pe de alta un demers
axiologic. n ceea ce prive[te procesul gnoseologic, o maxim` importan]` revine
cunoa[terii c~t mai exacte a noilor realit`]i [i \n acela[i timp \nsu[irea noilor
cuno[tin]e teoretice [i practice. n ce prive[te demersul axiologic (valorizator),
activitatea practic` joac` un rol hot`r~tor; managerii vor trebui s` aleag` singuri
dintre noile cuno[tin]e pe acelea pe care le consider` relevante pentru activitatea
lor, [i tot singuri vor trebui s`-[i stabileasc` priorit`]ile [i obiectivele [i s`
ac]ioneze astfel \nc~t acestea s` fie atinse. De altfel, trebuie \n]eles c` pentru
reu[ita procesului de tranzi]ie, este esen]ial ca schimbarea s` plece de la
nivelurile inferioare ale organiz`rii social-economice (deci de la fiecare firm`)
[i s` se propage spre v~rful piramidei.
Schimbarea mediului socio-economic, restructurarea sa profund`, nu mai
trebuie \n]eleas` ca o problem` a puterii executive [i legislative a statului.
Acestea sunt responsabile numai pentru crearea unui cadru favorabil schimb`rii;
pentru schimbarea \n sine, responsabilitatea revine fiec`rei unit`]i economice.
n acest context, rolul managementului, de promotor al schimb`rii, devine cu
at~t mai evident.
b) O stare de spirit adecvat` economiei de pia]`
Dob~ndirea de c`tre manageri a unei st`ri de spirit adecvate
caracteristicilor economiei de pia]` (concuren]`, dinamism, eficien]`) constituie
o cerin]` primordial` a tranzi]iei managementului.
Proprie \ntreprinderilor [i managerilor de succes, aceast` stare de spirit
se manifest` pe plan atitudinal, comportamental [i ac]ional, sintetiz~nd c~teva
tr`s`turi definitorii, adecvate condi]iilor economiei de pia]`:
- ini]iativ` [i dinamism;
- receptivitatea la tot ce este nou, superior [i progresist [i capacitatea de
a-l aplica rapid [i eficace;
- sensibilitate fa]` de valorile autentice profesionale [i morale;
- permanent` dorin]` de informare;
- interes accentuat [i continuu pentru autoperfec]ionare [i \mbun`t`]irea
propriilor performan]e;
- disponibilitate pentru comunicare sincer` [i constructiv`;
- capacitatea de a evalua obiectiv [i realist succesele [i e[ecurile;
- preocupare obsesiv` pentru identificarea oportunit`]ilor de afaceri [i
de dezvoltare a \ntreprinderii.
Determinate de tr`s`turile de personalitate [i caracterologice ale

managementului, aceste caracteristici sunt stimulate de climatul socio-economic
bazat (din ce \n ce mai mult) pe etica afacerilor, pe o nou` atitudine fa]` de
munc`, pe parteneriat; avansarea progresiv` spre economia de pia]` va
transforma aceast` stare de spirit \ntr-o cerin]` [i o tr`s`tur` distinctiv` a unui
manager autentic.
c) nsu[irea codului moral al managerului
Eficacitatea demersurilor manageriale pe termen lung depinde de
credibilitatea managerului \n raporturile lui cu subalternii [i cu toate
persoanele (fizice [i juridice) din mediul extern; iar aceasta se bazeaz` pe
moralitatea lui, pe m`sura \n care actele lui [i comportamentul adoptat,
contureaz` un profil moral, ce corespunde valorilor etice [i prevederilor
cadrului legislativ normativ.
Codul moral al managerului, consacr` acestuia pozi]ia de reper etic \n
cadrul \ntreprinderii [i \n societate, exemplu de probitate prefesional`,
corectitudine \n rela]iile cu colaboratorii, promotor al eticii \n afaceri; accesul
spre aceast` pozi]ie, de simbol moral, este posibil doar prin respectarea regulilor
esen]iale, care alc`tuiesc de fapt codul moral, de etic` managerial`:
- con[tientizarea faptului c` activitatea de conducere incumb`
responsabilit`]i deosebite fa]` de proprietari, salaria]i, clien]i, comunitatea \n
cadrul c`reia ac]ioneaz` firma;
- promovarea managementului profesionist, bazat pe instruire permanent`, excelen]a presta]iei [i perseveren]` \n realizarea obiectivelor stabilite;
- s`-[i influen]eze subordona]ii prin puterea exemplului personal;
- s`-[i trateze cu considera]ie colaboratorii, acord~nd aceea[i aten]ie
drepturilor [i intereselor acestora ca [i propriilor drepturi [i interese;
- s`-[i sprijine permanent subordona]ii \n eforturile de afirmare personal`
[i consacrare profesional`;
- \n tot ce \ntreprinde, s` urm`reasc` respectarea adev`rului, legilor [i
onestit`]ii \n afaceri; \n acest fel \[i c~[tig` [i-[i men]ine reputa]ia de caracter
onest, moral [i bun cet`]ean.
14.2. FORMAREA PROFILULUI MANAGERULUI PERFORMANT
Rolul cu totul deosebit al managerilor \n aceast` perioad`, de tranzi]ie
este incontestabil. Conduc`torii \mpreun` cu echipa managerial` trebuie s`
anime implementarea m`surilor reformei [i s` le adapteze, \ntr-o manier`
ra]ional` la specificul colectivelor pe care le conduc; iar sincronizarea ritmului
schimb`rilor interne ale \ntreprinderii cu cel al schimb`rilor radicale ([i tot mai
frecvente) din mediul ei de ac]iune, poten]ialul de a genera constant profit [i a
asigura expansiunea acesteia chiar \ntr-un mediu insuficient favorizant [i extrem
322
Capitolul 14
de turbulent, devin dovezile cele mai relevante ale nivelului capacit`]ii

manageriale a conduc`torilor de \ntreprinderi. Se argumenteaz` astfel, c` unul
din principalii vectori, vectori opera]ionali ai tranzi]iei \i reprezint` managerii.
Ei sunt agen]i executivi, cei care aplic` at~t concep]iile legislative c~t [i
elementele [tiin]ifice [i metodologice, pe care le transpun \n practic` [i ob]in
rezultate. Deci, dac` dorim rezultate \mbun`t`]ite, \n noile condi]ii grele,
complexe, ale acestei perioade [i \n perspectiv` va trebui s` avem manageri
performan]i [i o viziune managerial` coerent`.
Tranzi]ia managementului rom~nesc presupune ascensiunea acestuia spre
performan]`, prin amplificarea capacit`]ii manageriale a conduc`torilor de
\ntreprinderi. Concomitent este necesar` reconsiderarea percep]iei activit`]ilor
manageriale; managerul a \ncetat s` mai fie un dispecer de sarcini cu
posibilit`]i limitate de a rezolva diferite probleme. El trebuie s` devin` un
autentic conduc`tor, o sintez` superioar` a valen]elor capacit`]ii manageriale
ca factor de produc]ie; iar profilul sù trebuie s` exprime:
- un \ntreprinz`tor;
- un om de concep]ie;
- un leader;
- un om al rezultatelor, un realizator.
A) Managerul - un \ntreprinz`tor
Asigurarea reu[itei \n competi]ia na]ional` [i interna]ional` se bazeaz`
pe dezvoltarea [i afirmarea spiritului antreprenorial sus]inut de profesionalism
managerial. Speciali[tii apreciaz` c` realiz`rile deosebite ale economiei japoneze
[i sud-coreene se datoreaz` \n mare m`sur` calit`]ii de \ntreprinz`tor al
managerilor din aceste ]`ri, spre deosebire de managerii clasici. Aceasta
presupune ini]iativ` [i dinamism, dorin]` [i capabilitate de a se angaja \n ac]iuni
noi, care incumb` o semnificativ` doz` de risc; dorin]a de asumare a unor
competen]e [i responsabilit`]i sporite; disponibilitate pentru confruntare, pentru
competi]ie loial`, dispozi]ie efectiv` de a se angaja \n aceasta [i a-i accepta
rezultatul.
Activitatea antreprenorial` a managerilor de succes se caracterizeaz` prin
c~teva tr`s`turi dominante:
a) Atitudine hot`r~t` \n asumarea [i realizarea sarcinilor. Constituie
cea mai important` caracteristic` a managerului-\ntreprinz`tor, care \i ofer`
posibilitatea de a dep`[i obstacolele importante \n activitate [i \i poate compensa
chiar unele sl`biciuni.
Managerii-\ntreprinz`tori sunt hot`r~]i, disciplina]i, perseveren]i \n
\ndeplinirea sarcinilor asumate. Ei nu ezit` \n fa]a problemelor dificile, dar se
dovedesc reali[ti, renun]~nd la timp la sarcinile nerealizabile.

b) Obsesia oportunit`]ii. Managerii-\ntreprinz`tori au obsesia
oportunit`]ii [i se orienteaz` spre valorificarea ei maxim`. Ei se informeaz`
temeinic despre perspectiva afacerii, nevoile clien]ilor, situa]ia concuren]ei,
oportunit`]ile de afaceri. Obsesia oportunit`]ii ghideaz` antreprenorii \n
realizarea cerin]elor care condi]ioneaz` reu[ita afacerilor.
c) Ac]iune \n condi]ii de risc [i incertitudine. Managerii ac]ioneaz` \n
condi]ii de incertitudine, stress [i competi]ie; condi]iile pie]ei se modific` mereu,
apar clien]i noi, surprizele sunt inevitabile, exist~nd o permanent` doz` de risc.
Prin ac]iunile lor, managerii risc` banii asocia]ilor [i propria reputa]ie; de aceea
ei nu se pot hazarda, ci ac]ioneaz` asum~ndu-[i un risc calculat ca raport \ntre
posibilitatea de succes [i e[ec, cùt~nd s` maximizeze performan]ele [i s`
minimizeze pierderile.
d) ncredere \n sine, curaj [i putere de adaptare. Managerii
\ntreprinz`tori sunt persoane independente, cu o mare \ncredere \n sine. Ei
dovedesc curaj, [i nu ac]ioneaz` sub spectrul fricii de e[ec, cunosc~nd c` teama
neutralizeaz` motiva]ia reu[itei. Ei au o mare putere de adaptare la sarcinile
dificile, cu probabilitate ridicat` de e[ec [i \[i asum` responsabilitatea \n caz de
nereu[it`. Totodat`, \nva]` din experien]a e[ecurilor pentru a evita problemele
similare \n viitor.
e) Motiva]ia autodep`[irii. Managerii \ntreprinz`tori sunt anima]i de o
puternic` dorin]` de a-[i atinge propriile obiective \ndreptate spre o permanent`
dezvoltare a firmei. Ei au dorin]a de putere [i pozi]ie social`, dar motiva]ia care \i
stimuleaz` \n cel mai \nalt grad este expansiunea afacerii, motiva]ia autodep`[irii.
f) Cuno[tin]e [i abilitate de om de afaceri. Prin trecerea la economia de
pia]`, unit`]ile economice se transform` din simple unit`]i de produc]ie, \n
afaceri, managerilor revenindu-le competen]e [i responsabilit`]i sporite \n acest
domeniu. Achitarea de aceste responsabilit`]i presupune calit`]i de om de afaceri
[i cuno[tin]e \n acest domeniu (no]iuni [i elemente tehnice de natur` financiar`,
comercial`, contractual`, de asigur`ri, folosite \n contactele [i negocierile cu
clien]ii, furnizorii, partenerii de afaceri, b`ncile [i organiza]iile publice,
sindicatele etc.). Detalierea acestor elemente este \n sarcina speciali[tilor [i
consilierilor managerului, dar \n exerci]iul negocierilor [i tranzac]iilor,
managerul are rolul hot`r~tor, de abilitatea [i cuno[tin]ele lui de om de afaceri
[i de negociator, depinz~nd \ncheierea tranzac]iilor \n termeni c~t mai favorabili
pentru firma pe care o reprezint`.
g) Crearea firmei de tip antreprenorial. n economia modern`, firma
antreprenorial` este aceea care reu[e[te s` creeze o pia]` nou` [i un nou
324
Capitolul 14
consumator; ea are o politic` antreprenorial` care \nseamn`:

- \nvingerea rezisten]ei la schimbare, \n]egerea inov`rii ca o necesitate;
- aviditate de lucruri noi;
- diagnosticarea st`rilor \ntreprinderii, pentru a o face mai performant`;
- provocarea pentru educa]ie permanent`, care s` vizeze toate categoriile
de personal [i \n primul r~nd, cele care ocup` func]ii de conducere;
- realizarea cre[terilor productivit`]ii [i a capitalului.
B) Managerul - om de concep]ie. Managerul modern trebuie s` fie un
om de concep]ie. El trebuie s` g~ndeasc`, s` imagineze, s` proiecteze noul, s`
se manifeste ca un inovator; el trebuie s` caute schimbarea [i s` o valorifice ca
pe o ocazie.
Atitudinea inovatoare a devenit tr`s`tura esen]ial` a managerului
modern. Iar capacitatea de generare a ideilor [i a programelor de schimbare
este una dintre cele mai importante resurse ale \ntreprinderilor. Valorificarea
acestei resurse presupune realizarea unei \ntreprinderi inovative care s` se
impun` pe pia]` prin poten]ialul sù creativ (tehnic,tehnologic, comercial,
organiza]ional etc.) precum [i prin capacitatea sa de a valorifica deplin acest
poten]ial, devenind performant` \n ceea ce prive[te calitatea [i pre]ul produselor
[i/sau serviciilor realizate.
Obiectivul central al strategiei \ntreprinderii inovative \l constituie
stimularea unei inov`ri permanente care s` se axeze pe realizarea de noi activit`]i
[i produse, cunoscut fiind c` ritmul \nnoirii a devenit unul dintre cele mai severe criterii \n competi]ia dintre \ntreprinderi. Aplicarea acestei strategii impune
ca \ntreprinderea s` devin` deosebit de receptiv` la cerin]ele pie]ei (\n continu`
diversificare [i rafinare) [i la schimb`rile mediului [i s`-[i amplifice capabilitatea
de a sesiza [i a se adapta rapid la aceste cerin]e, satisf`c~ndu-le integral [i \n
condi]ii de economicitate.
Ca om de concep]ie, managerul este echivalentul unui catalizator \n
procesul de generare a ideilor inovatoare, care s` conduc` la realizarea
\ntreprinderii inovative de succes; el cunoa[te c` aceast` realizare se bazeaz`
pe ac]iuni bine coordonate, urm`rind urm`toarele cerin]e:
a) Promovarea managementului participativ.Realizarea unei inov`ri
permanente, face necesar ca \ntreg personalul s` participe la generarea ideilor
necesare transform`rii \ntreprinderii. Pentru aceasta, trebuie demolat mitul
infaibilit`]ii [efului, specific conducerii autoritare; \n locul lui, este promovat
principiul coparticip`rii, coresponsabilit`]ii, competen]ei [i utilit`]ii fiec`rui
angajat \n promovarea schimb`rii. Iar calitatea de a inova [i a aplica idei
inovatoare, s` fie criteriul prioritar de apreciere a personalului. ns`[i
promovarea, ca form` de motivare a personalului, va trebui s` ]in` seama \n cel

mai \nalt grad de capacitatea creativ` de a transforma ideile de schimbare
\ntr-un sistem de lucru eficient.
n planul ac]iunii manageriale, aceasta presupune promovarea metodelor
managementului schimb`rii [i inov`rii permanente.
n planul inov`rii salaria]ilor, acest obiectiv nu poate fi atins dec~t prin
promovarea metodelor managementului participativ [i deleg`rii autorit`]ii.
b) Crearea unui climat inovator \n cadrul \ntreprinderii. Acest climat
presupune crearea condi]iilor stimulative pentru participarea salaria]ilor la
generarea [i implementarea ideilor inovatoare \ntr-o arie care s` cuprind` toate
aspectele func]ion`rii \ntreprinderii: economice, comerciale, tehnologice,
organiza]ionale, manageriale etc.
Ideile inovatoare, gener~nd schimbare [i solicit~nd eforturi
suplimentare nu sunt u[or acceptate; ele pot produce la salaria]i reac]ia de
respingere a schimb`rii [i pot genera contradic]ii interne, merg~nd p~n` la
conflicte sociale.
Principala contradic]ie, care se creaz` pe parcursul transform`rii
ultraradicale a \ntreprinderilor rom~ne[ti, este aceea \ntre mentalitatea
personalului (format` \n decenii de activitate \ntr-un mediu specific economiei
centralizate) [i cerin]ele [i exigen]ele economiei de pia]` (care impun imperativul
major al inov`rii [i schimb`rii). Ac]iunea adecvat` pentru atenuarea acestei
contradic]ii este schimbarea culturii organiza]ionale (a mentalit`]ilor, a
cutumelor, a[tept`rilor [i comportamentelor personalului) care s` conduc` \n
principal la \n]elegerea [i acceptarea de c`tre salaria]i a direc]iei [i sensului
schimb`rilor ca pe un interes comun, al lor [i al \ntreprinderii.
n sf~r[it, climatul inovator presupune inovarea ca pe o stare permanent` a \ntreprinderii, generatoare a unui continuu influx de idei creative din
partea \ntregului personal.
c) Organizarea unui grup de promotori ai schimb`rii. De[i \n
\ntreprinderea inovativ` \ntreg personalul este antrenat \n furnizarea ideilor
pentru schimbare, succesul depinde decisiv de existen]a unui grup de persoane
puternic motivate, cu mare capacitate de creativitate, cu prestigiu profesional
[i autoritate informal` consolidat`; acest grup de promotori ai schimb`rii
este selectat cu aten]ie de c`tre manager dintre conduc`torii de compartimente,
speciali[tii \n diferite domenii, lideri de sindicat, c~t [i dintre alte persoane
capabile s` participe la efortul comun de transformare inovativ` a
\ntreprinderii.
Managerul \ntreprinderii trebuie s` anime acest grup, s` organizeze
dezbaterile de idei, s`-i stimuleze originalitatea g~ndirii [i interesul continuu
pentru generarea ideilor, pentru inovare.
326
Capitolul 14
d) Perceperea mediului extern al \ntreprinderii ca o surs` a ideilor

inovatoare. Managerul \ntreprinderii inovative nu accept` c` ideile originale
pot proveni numai din interior. El urm`re[te cu aten]ie mediul extern pe care-l
consider` o important` surs` a ideilor de schimbare; furnizorii, clien]ii [i
partenerii de afaceri pot furniza idei valoroase despre direc]ia de schimbarea a
\ntreprinderii.
Important` se poate dovedi [i apelarea la firme de consultan]` managerial` care prin diagnosticare profesionist` neutr`, prin proiecte de strategii, pot
oferi pachete pre]ioase de idei inovatoare.
C) Managerul - leader
Exist` opinia c` \n timp de pace, o armat` \[i poate \ndeplini bine misiunea
dac` dispune de administratori [i manageri buni. Dar, \n timp de r`zboi, o armat`
nu poate ac]iona cu succes f`r` leaderi.
n economia liber`, concuren]ial`, orice pia]` este un r`zboi.
\ntreprinderile trebuie s` sus]in` acest r`zboi economic provocat de
intensificarea f`r` precedent a concuren]ei at~t pe pia]a intern`, c~t mai ales
pe cea interna]ional`; ast`zi \ntreprinderile din orice domeniu au nevoie de
conduc`tori autentici, cu clarviziune [i siguran]` \n ac]iune, de adev`ra]i
leaderi.
n trecutul apropiat, se cerea directorilor de \ntreprinderi s` scoat` un
nou produs dup` un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea
o planificare minu]ioas`, o organizare ra]ional` etc., adic` un bun management. Ast`zi, conduc`torii firmelor trebuie s` aplice tehnologii mai performante,
s` implementeze rela]ii sociale de tip japonez, s` creeeze noi unit`]i de produc]ie
performante, s`-[i imagineze cì de cre[tere total inedite. n aceste condi]ii un
bun management nu mai este suficient. Sunt necesari conduc`tori care s`
transforme cultura organiza]iei pentru a o face mai competitiv`; nevoia de leaderi
se resimte la toate nivelurile ierarhice, dar mai ales la nivelul managementului
superior al organiza]iei.
Se pune \ntrebarea, care este diferen]a \ntre un manager [i un leader.
De[i cele dou` no]iuni par a avea un \n]eles comun, sensurile lor sunt diferite.
Nu orice manager este un leader. El devine leader numai dac` reu[e[te s`
dob~ndeasc` capabilitatea de a influen]e [i a orienta personalul, prin mijloace
\n principal necoercitive, spre realizarea obiectivelor urm`rite. Pentru aceasta
el trebuie s` fie un model pentru ceilal]i, s` [tie [i s` poat` s`-[i motiveze [i
s`-[i inspire colaboratorii, s` creeze un mediu \n care angaja]ii s` fie \ncuraja]i
s` lucreze. n acela[i context, R. Kreitner afirm` c` managerii devin leaderi
capabili s`-i inspire pe ceilal]i, prin \ndeplnirea rolului de model [i adapt~ndu-[i stilul de conducere la cerin]ele fiec`rei situa]ii.

n calitate de leader, pe l~ng` rolul de model comportamental [i
atitudinal, managerul trebuie s` fie catalizatorul \ntregului sistem de rela]ii
interumane la nivelul propriei \ntreprinderi. El nu este doar [eful care
distribuie sarcini; el este [i un maestru, un pedagog care formeaz` oameni,
deleg~ndu-le putere. El trebuie s` asigure o str~ns` cooperare conduc~nd la
un accentuat spirit de echip` capabil s` men]in` o coeziune pozitiv` a grupului
cu care lucreaz`. Dar mai ales, leaderul trebuie s` posede apacitatea de a
motiva oamenii. Aceasta (subliniaz` J.Adair) este determinat` de
entuziasmul [i anagajamentul propriu leaderului, de for]a lui de a transmite
celorlal]i acest entuziasm [i a-i pasiona. La aceasta de adaug` [i abilitatea
de a folosi variate mijloace pentru a imprima colaboratorilor [i subordona]ilor
motiva]ia de a munci: crearea condi]iilor pentru o munc` semnificativ` [i
atractiv`; responsabilizarea colaboratorilor; oferirea de recompense, mai ales
materiale [.a.
Managerul devine leader doar dac` este \n]eles [i acceptat ca atare de
c`tre grupul cu care lucreaz`. Acela[i autor, J. Adair sus]ine aceea[i idee,
preciz~nd: Dac` cineva de]ine un post de manager, el nu va fi un leader dec~t
dac` func]ia sa va fi acceptat` f`r` rezerve, entuziast, de c`tre cei care lucreaz`
cu el.
Pe l~ng` aspectele relevate, trebuie s` adùg`m c` managerul, ca leader,
trebuie s` se bazeze pe o nou` viziune, pe o strategie inteligent`, care s` asigure
permanent, la un nivel superior, competitiv, adecvarea \ntreprinderii la mediul
aflat \ntr-o continu` schimbare [i s` determine performan]ele [i direc]iile de
ac]iune pe termen lung ale acesteia.
ntre calit`]ile proprii leaderilor pot fi men]ionate:
- o bun` cunoa[tere a grupului condus [i a sectorului de activitate (pia]`,
concuren]`, produse, tehnologii, personalit`]i cheie, stimulente care motiveaz`
indivizii);
- rela]ii \n cadrul \ntreprinderii [i \n cadrul sectorului de activitate;
- o bun` reputa]ie [i antecedente de succes \n diferite afaceri (conferindui notorietate);
- \nsu[iri intelectuale [i aptitudini (capacitate de analiz`, ra]ionamente
sigure, g~ndire strategic` [i multidimensional`, sensibilitate fa]` de semeni,
\n]elegerea naturii umane, capabilitatea de a crea bune rela]ii de munc` [i de a
motiva oamenii;
- calit`]i morale (integritate, onestitate);
- o motivare puternic` de a fi leader.
Orientate prin g~ndire [i ac]iune, aceste calit`]i prefigureaz` leaderul
autentic, exprimat prin patru caracteristici:
- viziune; realism; curaj; credibilitate.
Capitolul 14
328
VIZIUNE
REALISM
Leaderul
autentic
CREDIBILITATE
CURAJ
Fig. 14.2. Caracteristicile leaderului autentic

(Adaptare dup` Modelul celor patru col]uri ale leaderului propus de P.
Koestenbaum)
a) Viziunea presupune aptitudinea de a distinge perspectiva \n toat`
vastitatea ei; aceasta necesit` o g~ndire ampl`, grij` constant` pentru viitor,
aten]ie permanent` asupra schimb`rilor mediului [i claritate \n percep]ie.
Viziunea unui leader se degaj` dintr-un spirit prospectiv [i penetrant,
sus]inut de un ra]ionament abstract [i analitic; astfel, leaderul-vizionar este
capabil s` stabileasc` raporturi logice, s` descompun` [i s` analizeze o
problem` \n multiplele sale aspecte.
Viziunea leaderului se bazeaz` pe o g~ndire sistematic` [i strategic` [i
pe utilizarea unui mare volum de informa]ii. Acestea \i confer` posibilitatea
\n]elegerii superioare a sensului evolu]iei mediului extern \ntreprinderii [i a
implica]iilor acestei evolu]ii asupra firmei sale c~t [i formarea unei viziuni de
perspectiv` asupra \ntreprinderii sale, conform` cu evolu]ia mediului extern.
Leaderul este capabil s` transforme aceast` viziune \ntr-o strategie coerent` pe
care s` o comunice p~n` la cele mai de jos niveluri ierarhice.
Dar cel mai important lucru este c` leaderul [tie s` fac` organiza]ia s` se
identifice cu obiectivele strategice, realiz~nd un veritabil parteneriat social.

Conceput ca o rela]ie tripolar` \ntre salaria]i, manageri [i ac]ionari,
parteneriatul social nu poate fi realizat dec~t dac` rela]iile \ntre ace[ti
parteneri se bazeaz` pe \ncredere reciproc`, condi]ia absolut necesar`
cooper`rii.
Realizarea parteneriatului social impune \n prealabil schimbarea
culturii organiza]ionale. Aceasta se poate realiza printr-un program de educa]ie
industrial` care trebuie s` conving` salaria]ii de interesul lor comun cu
obiectivele firmei, s` contribuie la crearea st`rii de \ncredere reciproc` \ntre
salaria]i, manageri [i ac]ionari [i s` g`seasc` formele de colaborare organizat`
prin care se realizeaz` parteneriatul social.
Cheia educa]iei industriale este \n]elegerea faptului c` \ncrederea
reciproc` se cl`de[te prin: informare, consultare, negociere [i asociere la decizie;
acestea sunt cele patru elemente care sus]in cooperarea [i fundamenteaz` un
veritabil parteneriat social.
b) Realismul. El implic` acceptarea faptelor, realit`]ilor [i respingerea
iluziilor
Realismul presupune contactul cu lumea exterioar` (cu economia, cadrul
legislativ, concuren]a, cultura mediului etc.) [i perceperea nedenaturat` a
realit`]ilor acesteia.
Pentru a fi realist, leaderul trebuie s` ob]in` informa]ii numeroase [i
obiective asupra realit`]ii care \l \nconjoar`; pe baza acestora, acord` aten]ie
nevoilor pie]ei [i cerin]elor imediate ale clien]ilor [i \ntreprinde ac]iunile practice menite s` asigure supravie]uirea firmei pe care o conduce.
c) Curajul. Caracteristic` dominant` a leaderului, curajul \nseamn`
acceptarea riscului de a ac]iona, de a-[i asuma pericolele inov`rii, de a se expune
\n fa]a e[ecului sau a rezisten]ei la schimbare a diferi]ilor factori de interese,
de a fi perseverent \ntr-o ac]iune \n condi]ii nefavorabile.
Aceast` caracteristic` presupune o atitudine ofensiv` [i incisiv`,
autonomie [i independen]` \n g~ndire, \n]elegerea dezaprob`rii [i a arbitrariului.
d) Credibilitatea. Ca o alt` dimensiune a leaderului autentic, credibilitatea
nu se ob]ine prin numirea \n func]ie; ea se dob~nde[te prin activitate, prin
c~[tigarea prestigiului profesional [i este sus]inut` de substan]a moral` a
managerului leader (probitate, respectarea regulilor eticii afacerilor, cinste
irepro[abil`, principialitate, loialitate).
Managerul - leader se bucur` de o credibilitate de necontestat \n rela]iile
cu persoanele care reprezint` principalele grupe de interese: ac]ionarii,
sindicatele (salaria]ii), colaboratorii apropia]i, clien]ii [i partenerii de afaceri,
organele administra]iei de stat [i locale, opinia public`.
330
Capitolul 14
D) Managerul - un om al rezultatelor, un realizator

Managerul performant trebuie s` fie un implementator; el [i echipa lui
de conducere trebuie s` [tie s` ob]in` rezultate, adic` s` realizeze scopurile
propuse \n condi]ii de eficien]` ridicat`. Pentru aceasta, ac]iunile sale trebuie
s` aib` \n vedere:
a) Acordarea unei aten]ii prioritare resurselor umane urm`rind:
- dezvoltarea resurselor umane [i organizarea eficace a eforturilor pentru
a ob]ine rezultate imediate [i de perspectiv`;
- cunoa[terea calit`]ilor [i defectelor subalternilor pentru a lucra cu ei
diferen]iat, angaj~ndu-se at~t pe planul rela]iilor umane c~t [i pe cel al rela]iilor
de serviciu;
- s` ob]in` un climat social favorabil, (caracterizat prin armonie, coeziune
[i cooperare) [i s` procedeze cu tact [i abilitate pentru aplanarea diferendelor [i
solu]ionarea st`rilor conflictuale;
- s` realizeze o motivare superioar` a personalului armoniz~nd interesele
individuale cu cele ale membrilor colectivului [i ale \ntreprinderii;
b) Sus]inerea promov`rii creativit`]ii. Este receptiv la p`rerile altora,
nu le respinge ideile; consider` schimbarea ca pe o oportunitate, [i sus]ine
consecvent promovarea creativit`]ii, a inov`rii.
c) Preocupare permanent` pentru valorificarea superioar` a celorlalte
resurse (materiale, financiare, informa]ionale);
d) Exigen]` ridicat` pentru calitate [i randament. Urm`re[te [i pretinde
randamente \nalte fix~nd norme ridicate. Consider` randamentul [i calitatea
piloni de baz` ai competitivit`]ii;
e) Comunicare fluen]` [i folosirea sistemelor informa]ionale moderne;
f) Angajare personal` total` \n realizarea obiectivelor preconizate.
Ca om al rezultatelor, ca realizator, managerul performant poart` pecetea
competen]ei, cl`dit` pe un elevat prestigiu profesional [i pe o ]inut` moral`
impecabil`. Este responsabilizat \n cel mai \nalt grad de destinul comun al
\ntreprinderii [i a salaria]ilor ei. i mai ales este dominat de obsesia permanent` a conduc`torului performant: eficien]a.
1. Care sunt cauzele lipsei de performan n managementul firmelor
romneti?
2. Care sunt direciile de cretere a capacitii manageriale a conductorilor
firmelor romneti?
3. Ce vizeaz sporirea potenialului capacitii manageriale?
4. La ce se refer formarea profilului managerului performant, ca sintez a
valenelor capacitii manageriale?
5. Care sunt principalele direcii de amplificare a potenialului capacitii
manageriale?
6. Ce vizeaz schimbarea mentalitii manageriale?
7. Ce nseamn noiunea de manager-leader?
Bibliografie
331
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, John
- Great Leader
Guilford, Talbot Adair Press, 1989
2. Allen, Louis
- The Proffession of Manager

Palo Alto, Louis Allen Associates, 1960
3. Alexandrescu, I.
- Persoan`, personalitate, personaj

Editura Junimea, Ia[i, 1988
4. Ambalard, H.
- Management des ressources humaines

Eyrolles, Paris, 1990
5. Bentz, Steve
- La profession de manager
Revue Management, France, nr.3/1967
6. Blake, R., Mouton, J. - Les deux dimensions du management

Les Editions dOrganisation, Paris 1972
7. Borquet, R.
- Fondaments de la performance humaine dans

lentreprise
Les Editions dOrganisation, Paris, 1989
8. Burloiu, Petre
- Managementul resurselor umane

Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997
9. Cannac, Y.
- Dvelopment des comptences et stratgies de

lentreprise,
Les Edititions dOrganisation, Paris, 1987
10. Chandler, Alfred
- The Visible Hand: The Managerial Revolution in

American Business
Harvard University Press, 1978
11. Citeau, J.P.
- Gestion des ressources humaines,

Editions Masson, Paris, 1995
12. Covey, Stephen
- Eficien]a \n 7 trepte
Editura ALL, Bucure[ti, 1995
13. Davis, Keith
- Human Relations and Organizational Behavior

Mc. Graw Hill Book, 1964
14. Drucker, Peter
- Management: Tasks, Responsabilities, Practices

Harper Business, New York, 1993
332
15. Drucker, Peter
- Eficien]a factorului decizional

Editura Destin, Deva, 1994
16. Drucker, Peter
- Inova]ia [i sistemul antreprenorial

Editura Enciclopedic`, Bucure[ti, 1993
17. Etzioni, Anitai
- Les organisations modernes

Duculot, 1971
18. Glinier, Octave
- Stratgie de lentreprise et motivation des hommes

19. Herzberg, Frederick - Work and the nature of man

The World Publishing Company, 1961
20. Koestenbaum, P.
- Les quatres verits du management

Inter-Edition, 1990
21. Kotter, J.
- Le leadership. Cl de lavantage concurentiel

Inter-Edition, 1991
22. Kootz, Harold
- Management
New York, Mc. Graw Hill Book Company, 1985
23. Kreitner, Robert
- Management
Houghton Mifflin Company, Boston, 1986
24. Lefter, Viorel,

Manolescu, Aurel

Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1995
25. Lewin, Kurt
- Psychologie dinamique
P.U.F., Paris, 1967
26. Linkert, Rensis
- Le gouvernement participatif de lentreprise

Editions Gauthier Villard, Paris, 1989
27. Luthans, Fred
- Organizational behaviour
Mc. Graw Hill Book Company, 1985
28. Mayeux, Pierre
- Lentreprise et son chef

P.U.F., Paris, 1964
29. Martory, Bernard,

Crozet, Daniel
- Gestion des ressources humanies

Edition Nathan, Paris, 1988
30. Mathis, R.,

Nica, P.C.,
Rusu, C.

Editura Economic`, Bucure[ti, 1997
31. Mc. Gregor, Douglas - The Human Side of Entreprise

Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1969
Bibliografie
333
32. Merry, R.W.
- Caracterologie du manager
Direction, Paris, septembre 1964
33. Mintzberg, Henry
- The Nature of Managerial Work

Harper and Row, New York, 1973
34. Nicolescu, Ovidiu,

Verboncu, Ion
- Management,
35. Peretti, J.M.
- Fonction personnel et management des ressources

humaines
Edit. Vuibert, Paris, 1994
36. Petrescu, Ion
- Management
Editura Holding Reporter, Bucure[ti, 1991
37. Petrovici, Virgil
- Capacitatea managerial`
Editura Andrei aguna, Constan]a, 1996
38. Petrovici, Virgil
- Bazele managementului
Editura Muntenia, Constan]a, 2000
39. Popescu-Neveanu, P. - Personalitatea [i cunoa[terea ei

Editura Militar`, Bucure[ti, 1969
40. Reddin, W.J.
- Les trois dimensions des dirigents

Management France, Nr.1/1968
41. Ress, W. David
- Arta managementului
Editura Tehnic`, Bucure[ti, 1996
42. Simonet, J.,

Simonet, R.
- Le management dune equipe

43. Sherit, M.
- Intergroup Relation and Leadership

John Wiley and Sons, New York, 1962
44. Ursachi, Ion,

N`ft`nìl`, Ion
- Management
Academia Universitar` Athaenaeum, Bucure[ti, 1994
45. Vroom, Victor
- Work and motivation

Wiley, New York, 1964
46. Weiss, D.
- La fonction ressorces humaines

Les Edition dOrganizasion, Paris, 1988
47. Zorlen]an Tiberiu, - Managementul organiza]iei

Burdu[ Eugen,
C`pr`rescu Gheorghi]a
CUPRINS
Cuv~nt \nainte ................................................................................................... 5
CAPITOLUL 1. Dimensiunea uman` a organiza]iilor ...................... 11

1.1. Definirea [i rolul resurselor umane \n cadrul organiza]iilor............... 11
1.2. Abordarea dimensiunilor umane a organiza]iilor ............................... 13
1.2.1. Organizarea modern` [i postulatele managementului clasic .... 13
1.2.2. Concep]ia rela]iilor umane ........................................................ 16
1.2.3. Rela]iile umane [i sistemul paternalist .................................... 19
1.2.4. Abordarea motiva]iei ............................................................... 19
1.3. Umanizarea organiza]iilor [i elanul organiza]ional ............................ 22
1.3.1. Men]inerea elanului organiza]ional ......................................... 23
1.3.2. Condi]iile amplific`rii elanului organiza]ional ....................... 25
CAPITOLUL 2. Managementul resurselor umane. Conota]ii

conceptuale ............................................................... 27
2.1. Etapele revolu]iei func]iunii de personal ............................................ 27
2.2. Func]iunea resurse umane - o nou` accep]iune a func]iunii
de personal ......................................................................................... 28
2.2.1. Definirea managementului resurselor umane ........................... 29
2.2.2. Noua abordare a problemelor \n optica managementului
resurselor umane ........................................................................ 31
2.2.3. Con]inutul func]iunii resurse umane ......................................... 32
2.2.4. Misiunile strategice ale managementului resurselor umane: a
achizi]iona, a stimula [i a dezvolta competen]ele ...................... 34
2.2.5. Structurile func]iunii resurse umane ......................................... 37
CAPITOLUL 3. Previziunea necesarului de personal ....................... 41

3.1. Managementul previzional al necesarului de personal....................... 42
3.2. Analiza disponibilului de personal [i a posturilor de lucru ................ 44
3.3. Determinarea necesarului de personal................................................ 49
3.4. Corelarea necesarului de personal cu efectivele existente ................. 51
3.5. Forme flexibile de acoperire a necesarului de personal ..................... 54
CAPITOLUL 4. Recrutarea resurselor umane .................................. 57

4.1. Definirea recrut`rii ............................................................................. 57
4.2. Procesul de recrutare .......................................................................... 58
4.3. Condi]iile unei recrut`ri judicioase .................................................... 64
CAPITOLUL 5. Selec]ia personalului ................................................ 69

5.1. Definirea activit`]ii de selec]ie ........................................................... 69
5.2. Modalit`]i [i tipuri de selec]ie ............................................................ 69
5.3. Procesul de selec]ie ............................................................................ 70
CAPITOLUL 6. Integrarea resurselor umane ................................... 85

6.1. Definirea integr`rii psihosocioprofesionale ....................................... 85
6.2. Responsabilit`]i privind integrarea angaja]ilor................................... 87
6.3. Avantajele unei integr`ri judicioase ................................................... 88
6.4. Planul de integrare psihosocioprofesional` ........................................ 89
6.5. Procedee [i metode de integrare psihosocioprofesional` ................... 92
6.6. Costul selec]iei [i integr`rii resurselor umane .................................... 94
CAPITOLUL 7. Evaluarea personalului ............................................ 97

7.1. Conceptul de evaluare a personalului ................................................. 97
7.2. Obiectivul evalu`rii ............................................................................ 98
7.3. Cerin]ele unei evalu`ri corecte ........................................................... 99
7.4. Sistemul [i metodele de evaluare ..................................................... 101
7.4.1. Criteriile de evaluare ............................................................... 101
7.4.2. Standardele de performan]` .................................................... 103
7.4.3. Tipuri de sisteme de evaluare.................................................. 102
7.4.4. Metodele de evaluare .............................................................. 105
7.4.5. Erori de evaluare ..................................................................... 115
7.5. Conducerea carierelor profesionale .................................................. 118
7.5.1. Bilan]ul profesional [i traiectul perspectivei profesionale ...... 118
7.5.2. Planificarea carierelor [i a succesiunii .................................... 122
7.5.3. Implementarea deciziilor privind personalul .......................... 123
CAPITOLUL 8. Preg`tirea profesional` .......................................... 127

8.1. Preg`tirea ca vector al dezvolt`rii organiza]iei ................................ 127
8.2. Procesul de preg`tire profesional` ................................................... 129
8.3. Metode [i tehnici de formare [i perfec]ionare .................................. 133
8.3.1. Metode de formare (preg`tire) profesional` ........................... 133
8.3.2. Metode [i tehnici de perfec]ionare .......................................... 134
8.4. Evaluarea programelor de preg`tire profesional` ............................ 141
CAPITOLUL 9. Administrarea salariz`rii ....................................... 145

9.1. Factori care determin` m`rimea salariului ....................................... 145
9.2. Productivitatea muncii - salarii: un ecart pozitiv.............................. 148
9.3. Raportul dintre moralul personalului [i productivitate..................... 151

9.4. Politica salarial` - component` a politicii globale a firmei .............. 153
9.5. Sistemul de salarizare ....................................................................... 156
9.5.1. Prezentare general` a sistemului de salarizare ........................ 157
9.5.2. Principiile sistemului de salarizare ......................................... 158
9.6. Evaluarea posturilor ......................................................................... 163
9.6.1. Considera]ii generale............................................................... 163
9.6.2. Procedeul [i metodele de evaluare .......................................... 164
9.7. Proiectarea sistemului de salarizare ................................................. 171
9.8. Contractul colectiv de munc`. Negocierea salariilor........................ 178
CAPITOLUL 10. Conflictele organiza]ionale .................................. 185

10.1. Abord`ri [i concep]ii privind conflictele organiza]ionale .............. 185
10.2. Tipuri de conflicte .......................................................................... 189
10.3. Cauzele generatoare ale conflictelor .............................................. 192
10.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale .................................. 192
10.3.2. Cauze ale conflictelor dintre grupuri .................................. 196
10.4. Dinamica [i consecin]ele conflictelor............................................. 200
10.5. Managementul conflictelor organiza]ionale ................................... 203
10.6. Conflictele colective de munc` ...................................................... 209
10.7. Greva - form` extrem` de manifestare a conflictelor de munc` .... 210
10.8. Solu]ionarea conflictelor colective de munc` ................................ 213
CAPITOLUL 11. Rela]iile sociale \n cadrul \ntreprinderilor .......... 219

11.1. Obiectivele rela]iilor de munc` ...................................................... 219
11.2. Dialogul social \n \ntreprindere ...................................................... 223
11.3. Institu]ionalizarea dialogului social \n \ntreprindere ...................... 227
11.3.1. Reprezentan]ii salaria]ilor ................................................... 227
11.3.2. Organizarea sindical` .......................................................... 228
11.3.3. Comitetul de \ntreprindere .................................................. 229
11.3.4. Comitetele de consultan]` ................................................... 230
CAPITOLUL 12. Managerii organiza]iei ......................................... 233

12.1. Definirea managerului .................................................................... 233
12.2. Categorii de manageri .................................................................... 235
12.3. Caracteristicile definitorii ale managerilor ..................................... 236
12.4. Competen]ele [i rolurile managerilor ............................................. 239
12.4.1. Competen]ele cadrului de conducere .................................. 239
12.4.2. Rolurile esen]iale ale managerului ...................................... 241
12.5. Capacitatea managerial` ................................................................. 242

12.5.1. Conceptul de capacitate managerial` .................................. 242
12.5.2. Poten]ialul capacit`]ii manageriale.
Elemente constitutive .......................................................... 245
12.5.3. Capacitatea managerial` ca factor de produc]ie.
Valen]e definitorii ............................................................... 261
CAPITOLUL 13. Stilul de conducere ............................................... 273

13.1. Exercitarea autorit`]ii manageriale................................................. 273
13.2. Tipul uman al conduc`torului......................................................... 275
13.3. Conceptul de stil de conducere ....................................................... 277
13.4. Tipologia stilurilor de conducere ................................................... 278
13.4.1. Clasificarea stilurilor de conducere dup` modul de folosire
a autorit`]ii formale ............................................................. 279
13.4.2. Tipuri de stiluri de conducere dup` gradul de libertate
acordat subordona]ilor ......................................................... 284
13.4.3. Clasificarea stilurilor de conducere dup` valorile care
orienteaz` activitatea managerilor ....................................... 285
13.4.4. Teoria X-Y a lui Douglas Mc. Gregor privind stilurile
de conducere ........................................................................ 288
13.4.5. Stiluri de conducere corespunz`toare unei anumite
conjuncturi ........................................................................... 291
13.4.6. Stiluri eficiente [i ineficiente .............................................. 292
13.4.7. Stiluri de conducere necorespunz`toare.............................. 295
13.5. Determinarea [i eficacitatea stilurilor de conducere ...................... 297
13.6. Flexibilitatea stilului de conducere................................................. 301
13.7. Avantajele [i principiile stilului participativ .................................. 304
CAPITOLUL 14. Amplificarea capacit`]ii manageriale a

conduc`torilor din Rom~nia ................................ 309
14.1. Sporirea poten]ialului capacit`]ii manageriale a conduc`torilor .... 311
14.1.1. Selec]ia [i promovarea personalului de conducere ............. 311
14.1.2. Aplicarea nivelului de preg`tire al managerilor.................. 314
14.2. Formarea profilului managerului performant ................................. 321
Bibliografie ................................................................................................... 331

Mru Petrovici

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mru Petrovici

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

VIRGIL PETROVICI

MUNTENIA & LEDA

Lucrarea de fa]` nu \ncearc` o tratare exhaustiv` a problematicii

resurselor umane, care nu pot fi niciodat` cunoscute cu precizia celorlalte

dob~ndeasc` valen]ele indispensabile managerului autentic: ini]iativ` [i

Nimeni dintre noi nu va putea

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

1.1. DEFINIREA I ROLUL RESURSELOR UMANE N

Resursele umane reprezint` ansamblul aptitudinilor fizice [i intelectuale

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

n concluzie, organiza]ia se \ntemeiaz` pe capacit`]ile, personalitatea [i

bazat` pe descompunerea muncii \n sarcini, opera]ii, faze [i mi[c`ri, ceea ce a

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

- stimularea energiei productive a lucr`torilor prin corelarea salariului

exploat`rii brutale (condi]ii proaste de munc`, total` lips` de considera]ie) a

1.2.2. CONCEPIA RELAIILOR UMANE

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

Studiul a aprofundat investiga]iile \n special \n patru domenii:

reac]ie fa]` de un proces sau altul, fa]` de persoana conduc`torului [i fa]` de

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

organiza]iilor. Necesitatea administr`rii umane a personalului [i a dezvolt`rii

ncep~nd din anii cincizeci, au fost elaborate importante lucr`ri \n

fa]a diverselor pericole ce-l amenin]`): siguran]a locului de munc`, economii,

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

men]inerea unui climat social stabil. A mobiliza resursele umane presupune

Altfel spus, hot`r~rea de a se angaja \ntr-o ac]iune (motiva]ia M) depinde

Teoria motiva]iei actualizeaz` coordonatele op]iunii individuale, \n mod

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

nu, arta de a manevra oamenii. Toate acestea pot contribui la amplificarea

For]a intern` care determin` dezvoltarea organiza]iilor rezult` din

Oamenii se implic` social numai c~nd egalitatea, dreptatea [i demnitatea devin

Dimensiunea uman` a organiza]iilor

conduc`torii \[i asum` riscuri rezonabile, c~nd fixeaz` obiective tangibile [i

Studiile [i cercet`rile psihosociologice de teren \n diferite tipuri de

- s` se formeze o atitudine favorabil` schimb`rii organiza]ionale , \n

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

form`rii, a remuner`rii, a duratei muncii. Se dezvolt` instrumentele de lucru

- Licen]ia]i \n [tiin]e politice sau economice

2.2.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Schimbarea denumirii func]iunii de personal este o schimbare de

Motivarea [i ob]inerea adeziunii

sau m~n` de lucru, reflect~nd obiectivul preponderent al conducerii firmei

\ntreprinderii; formarea [i perfec]ionarea personalului etc.

Evolu]ia func]iunii de personal a produs modific`ri \n abordarea

n concep]ia managementului resurselor umane, func]iunea resurse umane

urm`rirea aplic`rii acestuia;

- examinarea revendic`rilor salaria]ilor (salarii, condi]ii de munc`, de

Managementul resurselor umane se define[te \n termeni de influen]`

n cadrul acestei misiuni, func]iunea resurse umane furnizeaz`

ntreprinderii nu-i serve[te la nimic achizi]ionarea competen]elor adecvate

Performan]a = f (competen]e x motiva]ie)

Aceast` a treia misiune este fundamental` \n cadrul unei perspective

permit func]iunii resurse umane s` structureze dezvoltarea competen]elor

Problemele de personal sunt \n parte tratate de c`tre speciali[ti \n

tact direct cu fiecare [ef de unitate pentru a asigura menirea sa de consiliere [i

Administrarea Salarizare Efective de personal Asigur`ri sociale Protec]ia muncii

Sarcini importante, cum sunt <<formarea personalului>> [i <<rela]iile

DIRECIA RESURSE UMANE

execut` aceste activit`]i \n conformitate cu necesit`]ile respective.

Previziunea necesarului de personal

Previziunea necesarului de personal

Implementarea deciziilor privind personalul

3.1. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL NECESARULUI DE