Mru Curs Bun

Lector univ. dr.
Carmen Radu
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ADMI
Universitatea Nicolae Titulescu din Bucureti

2016
Cuprin
Introducere
6
1
Obiectivele cursului
7
Competene conferite
8
Structura cursului
8
Evaluarea studenilor
10
UNITATEA DE NVARE 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE I
11
1.1. Obiective.................................................................................................................................11
1.2. Competenele unitii de nvare........................................................................................... 11
1.3. Conceptul de resurse umane................................................................................................... 11
1.4. Etape n evoluia i definirea managementului resurselor umane.......................................... 15
1.5. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referat)................................................................. 16
1.6. Test de autoevaluare a cunotinelor.......................................................................................17
1.7. Rezumat.................................................................................................................................17
1.8. Bibliografie............................................................................................................................. 18
UNITATEA DE NVARE 2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE II
19
2.1. Obiective.................................................................................................................................19
2.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane................................................19
2.4. Factorii care influeneaz managementul resurselor umane..................................................20
2.7. Rezumat.................................................................................................................................24
2.8. Bibliografie............................................................................................................................. 24
UNITATEA DE NVARE 3. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI I
25
3.1. Obiective.................................................................................................................................25
3.3. Definirea, componentele i variabilele postului..................................................................... 25
3.4. Crearea i dezvoltarea postului..............................................................................................27
3.5. Principalele obiective urmrite prin analiza posturilor...........................................................29
3.8 Rezumat...................................................................................................................................33
3.9. Bibliografie............................................................................................................................. 34
UNITATEA DE NVARE 4. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI - I I
35
4.1. Obiective.................................................................................................................................35
4.3. Tipuri de analiz a posturilor - metode i tehnici utilizate.....................................................35
4.4. Proiectarea posturilor i modelele utilizate.............................................................................39
2
4.7. Teme de control.......................................................................................................................43

4.8. Rezumat..................................................................................................................................43
4.9. Bibliografie............................................................................................................................. 43
UNITATEA DE NVARE 5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
45
5.1. Obiective.................................................................................................................................45
5.3. Necesitatea activitii de recrutare profesional.....................................................................45
5.4. Recrutarea profesional......................................................................................................... 46
5.5. Strategii i politici de recrutare..............................................................................................49
5.6. Medii de recrutare...................................................................................................................51
5.9. Rezumat..................................................................................................................................57
5.10. Bibliografie........................................................................................................................... 58
UNITATEA DE NVARE 6. SELECIA I NCADRAREA RESURSELOR UMANE 59
6.1. Obiective.................................................................................................................................59
6.3. Selecia resurselor umane....................................................................................................... 59
6.4. Etapele seleciei profesionale..................................................................................................61
6.5. Tipuri i metode de selecie................................................................................................... 61
6.6. ncadrarea n munc i orientarea profesional...................................................................... 63
6.9. Teme de control.......................................................................................................................67
6.10 Rezumat.................................................................................................................................67
6.11. Bibliografie........................................................................................................................... 67
UNITATEA DE NVARE 7. RESURSELE UMANE, FACTOR DE PROGRES AL
ORGANIZAIEI
68
7.1. Obiective.................................................................................................................................68
7.3. Integrarea profesional........................................................................................................... 68
7.4. Resursele umane i productivitatea muncii............................................................................ 70
7.5. Flexibilitatea programului de lucru.........................................................................................73
7.6. Asigurarea sntii personalului............................................................................................75
7.7. Formarea profesional a salariailor....................................................................................... 78
7.10. Rezumat................................................................................................................................83
7.11. Bibliografie........................................................................................................................... 84
3
UNITATEA DE NVARE 8. EVALUAREA PERFORMANELOR I

85
8.1. Obiective.................................................................................................................................85
8.3. Motivaia i performana resurselor umane........................................................................... 85
8.4. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare.............................................................................. 88
8.5. Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici92
8.6. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referate)............................................................... 97
8.8. Rezumat..................................................................................................................................99
8.9. Bibliografie........................................................................................................................... 100
UNITATEA DE NVARE 9. EVALUAREA PERFORMANELOR II
101
9.1. Obiective...............................................................................................................................101
9.2. Competenele unitii de nvare......................................................................................... 101
9.3. Metode de msurare a performanelor..................................................................................101
9.4. Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare..................................................................... 109
9.5. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referat).............................................................. 110
9.6. Test de autoevaluare a cunotinelor.................................................................................... 110
9.7 Rezumat..................................................................................................................................111
9.8. Bibliografie........................................................................................................................... 112
UNITATEA DE NVARE 10. MANAGEMENTUL CARIEREI I
113
10.1. Obiective.............................................................................................................................113
10.2. Competenele unitii de nvare....................................................................................... 113
10.3. Managementul carierei: concept i obiective......................................................................113
10.4. Planificarea carierei............................................................................................................117
10.5. Planificarea carierei organizaionale..................................................................................118
10.6. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referat)............................................................. 120
10.7. Test de autoevaluare a cunotinelor...................................................................................121
10.8. Rezumat..............................................................................................................................121
10.9. Bibliografie......................................................................................................................... 122
UNITATEA DE NVARE 11. MANAGEMENTUL CARIEREI II
123
11.1. Obiective.............................................................................................................................123
11.3. Planificarea carierei individuale..........................................................................................123
11.4. Cariera i viaa de familie.................................................................................................. 127
11.7. Rezumat.............................................................................................................................. 129
11.8. Bibliografie......................................................................................................................... 129
UNITATEA DE NVARE 12. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
130
4
11.1. Obiective.............................................................................................................................130
12.3. Cadrul conceptual..............................................................................................................130
12.4. Consideraii privind politica salarial...............................................................................134
12.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare.................................................................137
12.6. Evaluarea postului, a produciei i a ritmului de munc....................................................140
12.9. Teme de control...................................................................................................................142
12.10. Rezumat............................................................................................................................142
12.11. Bibliografie....................................................................................................................... 143
BIBLIOGRAFIE GENERAL
144
Introducere
Modulul Managementul resurselor umane se adreseaz studenilor Facultii de
tiine Sociale i Administrative, specializarea Administraie Public forma de nvmnt la
5
distan, anul III.

Suportul de curs este structurat conform standardelor i procedurilor de uz larg n nvmntul
universitar naional i internaional, care se adreseaz nvrii individuale, pe baze interactive.
Parcurgerea suportului de curs, pe baza prezentelor instruciuni, asigur reinerea informaiilor de
baz, nelegerea fenomenelor fundamentale i aplicarea cunotinelor dobndite la rezolvarea unor
probleme specializate.
Suportul de curs este structurat pe uniti de nvare. Fiecare dintre unitile de nvare
reprezint o categorie de probleme distincte din materia disciplinei, care formeaz un tot unitar din
punct de vedere al specificului cunotinelor, al nsuirii unui anumit aspect al fenomenologiei
disciplinei precum i din perspectiva timpului necesar parcurgerii i nsuirii fondului informaional
respectiv. Unitatea de nvare reprezint o component omogen din punct de vedere al
coninutului, caracterizat de un volum strict limitat de cunotine, care pot s fie parcurse i
nsuite printr-un efort continuu de concentrare intelectual, care se refer la coninutul de idei al
unitii de nvare. Fiecare unitate de nvare are o structur proiectat din perspectiva exigenelor
autoinstruirii, astfel c folosirea suportului de curs se face pe baza unui program de autoinstruire.
Recomandm astfel, cteva regului de baz n procedura de realizare a programului de
autoinstruire pe baza acestui suport de curs:
1. Unitile de nvare se parcurg n ordinea n care sunt prezentate, chiar n cazul n care studentul
apreciaz c ar putea sri direct la o alt unitate de nvare (de exemplu n cazul n care studentul
se afl la a doua facultate sau n alte situaii echivalente). Criteriile i modalitatea de nlnuire a
unitilor de nvare sunt prezentate la fiecare unitate de nvare i ele trebuie respectate ntocmai,
sub sanciunea nerealizrii la parametri maximali a programului de autoinstruire;
2. Fiecare unitate de nvare conine teste destinate autoevalurii gradului i corectitudinii nsuirii
cunotinelor specifice unitii de nvare, nelegerii fenomenelor i proceselor descrise sau
prezentate n unitatea de nvare;
3. Ordinea logic a parcurgerii unitii de nvare este urmtoarea:
a) se citete scopul i obiectivele unitii de nvare;
b) se citesc termenii de referin;
c) se parcurge coninutul de idei al unitii de nvare;
d) se parcurge bibliografia recomandat;
e) se rspunde la ntrebrile de autocontrol, revznd, dac este necesar, coninutul de idei al
unitii de nvare;
f) se efectueaz testele de evaluare dup procedura descris;
g) se rezolv exerciiile, problemele sau studiile de caz propuse pentru laboratorul sau
lucrrile practice propuse n unitatea de nvare.
Pentru creterea eficienei utilizrii suportului de curs i fixarea temeinic a cunotinelor
dobndite, fiecare unitate de invatare se ncheie cu: teste de autoevaluare si teste de evaluare, teme
de control, teme sau referate pentru studii de caz.
Obiectivele cursului
Acest modul are ca obiectiv familiarizarea studenilor de la nvmntul la distan cu
conceptele, principiile i funciile managementului resurselor umane
Prin nsuirea coninutului modulului, studenii vor dobndi urmtoarele competene
6
generale i specifice:
Obiectivele principale ale suportului de curs sunt:
Capacitate de analiza i sintez
Capacitatea de a soluiona probleme
Capacitatea de analiz i sintez a fenomenelor economice, juridice i
administrative
Capacitatea de organizare, conducere i planificare n administraia public,
central i local
Cunotine de baz necesare profesiei de manager resurse umane
Cunotine generale de baz
Deprinderea unui limbaj economic, juridic i administrativ
Voina de a asigura promovarea i respectarea legalitii
Competene conferite
1. Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor specifice
disciplinei):
Cunoaterea unor concepte, teorii, modele specifice managementului resurselor
umane
nelegerea contextelor specifice managementului resurselor umane
Aplicarea teoriei n practic prin simulri (studii de caz)
2. Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte, procese,
precum i a coninuturilor teoretice i practice ale disciplinei):
Explicare unor situaii concrete la nivel organizaional ale managementului
resurselor umane
Interpretarea atitudinilor angajailor i managerilor sectorului public n diverse
situaii
Explicarea utilitii interdisciplinaritii
3. Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor
practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici i instrumente de investigare i de
aplicare):
Evaluarea performanei la nivel organizaional - metode
Evaluarea calitii la nivel organizaional; standardele de calitate
Instrumente de investigare a eficienei organizaionale a sectorului public
4. Atitudinale(manifestarea unei atitudini pozitive i responsabile fa de domeniul
tiinific/ cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii democratice/
promovarea unui sistem de valori culturale, morale i civice/ valorificarea optim i
creativ a propriului potenial n activitile tiinifice/ implicarea n dezvoltarea
instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice/angajarea n relaii de parteneriat
cu alte persoane instituii cu responsabiliti similare/ participarea la propria
dezvoltare profesional):
Cultivarea unor atitudini constructive n contexte organizaionale variate
ncurajarea unor comportamente morale la nivel de parteneriate
Promovarea unui sistem de valori coerent (responsabilitate, implicare, moralitate
etc.)
Resurse i mijloace de lucru
Cursul dispune de suport de curs scris, supus studiului individual al studenilor,
precum i de material publicat pe platform E-lis sub form de sinteze, teste de
autoevaluare, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii cunotinelor practice i
7
teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea cursului sunt

folosite toate mijloacele imetodele interactive i participative de antrenare a
studenilor pentru conceptualizarea i abordarea practic a noiunilor predate.
Structura cursului
Acest modul este structurat n 12 uniti de nvare pentru care recomandm a fi
studiate n ordinea n care sunt numerotate deoarece este o legtur logic ntre
informaiile furnizate n aceast ordine:
Unitatea de nvare 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE I n care v vei familiariza cu noiunea de management al resurselor umane
i vei nelege etapele parcurse n evoluia i definirea managementului resurselor
umane.
Unitatea de nvare 2 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE II n care vei descoperi care sunt principalele activiti ale managementului
resurselor umane dar i factorii care influeneaz managementul resurselor umane
Unitatea de nvare 3 ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI I dup care
vei putea defini componentele i variabilele postului vei nelege mecanismul de
creare i dezvoltare a postului cat i principalele obiective urmrite prin analiza
posturilor
Unitatea de nvare 4 ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI II n care vei
aprecia care sunt tipurile de analiz a posturilor - metodele i tehnicile utilizate cat i
proiectarea posturilor i modelele utilizate n acest sens.
Unitatea de nvare 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE n care v vei
familiariza cu necesitatea activitii de recrutare profesional, cu termenul de
recrutare profesional, cu strategiile i politicile de recrutare, cat i cu mediile de
recrutare.
Unitatea de nvare 6 SELECIA I NCADRAREA RESURSELOR UMANE
dup care vei putea defini selecia resurselor umane, vei nelege etapele seleciei
profesionale, tipuri i metode de selecie, dar i procesul de ncadrare n munc i
orientare profesional.
Unitatea de nvare 7 RESURSELE UMANE, FACTOR DE PROGRES AL
ORGANIZAIEI I dup care vei putea defini integrarea profesional, vei
nelege legtura existent ntre resursele umane i productivitatea muncii, vei
aprecia necesitatea flexibilitii programului de lucru, al asigurarrii sntii
personalului, cat i al formrii profesionale a acestora.
Unitatea de nvare 8 EVALUAREA PERFORMANELOR I n care vei
nelege motivaia i performana resurselor umane, procesul de evaluare, criterile de
evaluare, cat i metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici.
Unitatea de nvare 9 EVALUAREA PERFORMANELOR II n care vei
descoperi care sunt metodele de msurare a performanelor i modalitile de
diminuare a erorilor n evaluare.
Unitatea de nvare 10 MANAGEMENTUL CARIEREI I n care v vei
familiariza cu noiunea de managementul carierei: concept i obiective, vei nelege
ce presupune planificarea carierei individuale i organizaionale.
Unitatea de nvare 11 MANAGEMENTUL CARIEREI II n care vei aprofunda
procedeul de planificare a carierei individuale i vei nelege ce presupune cariera i
viaa de familie
Unitatea de nvare 12 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR n care vei
nva cadrul conceptual, consideraii privind politica salarial, care sunt principiile
generale ale sistemului de salarizare i cum se face evaluarea postului, a produciei i a
8
ritmului de munc.
Cerine preliminare
Pentru parcurgerea acestui curs va fi nevoie de cunotiine minime anterioare de micro
i macroeconomie, ct i de management general i introducere n tiinele juridice
(teoria general a dreptului).
Discipline deservite
Pe baza cunotinelor dobndite n cadrul disciplinei curente studenii vor fi capabili
s urmeze cursurile aprofundate de management al resurselor umane i de inspector
resurse umane.
Durata medie de studiu individual
Timpul mediu necesar parcurgerii unei Uniti de nvare este 2-3 ore.
Evaluarea studenilor
Componena notei finale:
ponderea evalurii finale (examen) 70 %;

ponderea evalurilor pe parcurs (teme de control, verificri pe parcurs) 30 %.
UNITATEA DE NVARE 1. INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I
Cuprins
1.1. Obiective
1.2. Competenele unitii de nvare
1.3. Conceptul de resurse umane
1.4.
Etape n evoluia i definirea managementului resurselor umane
1.5.
Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referate)
1.6. Test de autoevaluare a cunotinelor
1.7. Rezumat
1.8. Bibliografie
1.1. Obiective
Unitatea de nvare 1 - INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE I n care v vei familiariza cu noiunea de management
al resurselor umane i vei nelege etapele parcurse n evoluia i definirea
managementului resurselor umane.
Dup studiul acestei uniti de nvare vei reui s:
V nsuii conceptul de resurse umane;
nelegei principalele etape de evoluie a managementului resurselor umane.
Durata de parcurgere a acestei uniti de nvare este de 2 ore.
1.3. Conceptul de resurse umane
00:00
La nceputul epocii moderne, clasicii tiinei economice A. Smith i D.

Ricardo au argumentat convingtor c nici o societate nu poate exista i funciona
nafara muncii creatoare a oamenilor n sfera produciei materiale i spirituale.
Evoluia intern a societii evideniaz cu pregnan c patrimoniul avuiei naionale
a fiecrei societi depinde de cantitatea i de calitatea muncii sociale, de gradul de
organizare i eficien a tuturor formelor de activitate uman.
Dezvoltarea societii contemporane n ansamblul ei depinde n parte de
mulimea organizaiilor care apar, se dezvolt i contribuie prin activitatea
desfurat la realizarea avuiei naionale. Rezult c nici o organizaie nu poate
funciona fr contribuia esenial i creativ a oamenilor.
Aa cum apreciaz economitii, munca reprezint factorul determinant i
activ al produciei fr de care existena celorlali factori ar fi inutil. Munc
nseamn oameni, resurse umane fizice i intelectuale antrenate n orice tip de
activitate.
Fr prezena oamenilor care tiu ce, ct, cum i pentru cine s produc 1, ar fi
imposibil ca organizaiile s-i ating scopurile lor.
Totodat, resursele umane se comport diferit n procesul de producie, fiecare
individ avnd propriile sale nevoi, interese i dorine mai mult sau mai puin
stringente. n vederea satisfacerii acestor necesiti oameni
acioneaz i
1
GHEORGHE CREOIU, VIOREL CORNESCU, ION BUCUR, Economie, ed a II-a Ed. C.H. Beck,
Bucureti 2008
10
reacioneaz diferit, i pun ntrebri i caut soluii. De aceea, a conduce oamenii

reprezint cea mai dificil activitate n organizaie, incomparabil cu soluionarea
oricrei sarcini de serviciu care nu implic studierea aspectelor morale i legale ale
comportamentului uman. De aceea o greeal frecvent a managerilor2, n special a
celor din departamentul de resurse umane, const n faptul c iau hotrri individuale
n privina gestionrii sau antrenrii resurselor de munc. Percepia unui singur om
este subiectiv i nu poate atinge toat paleta de personaliti distincte pe care o
conduce i coordoneaz. Orict s-ar ncerca stabilirea celui mai adecvat rspuns n
funcie de stilul de munc i via n organizaie, ntotdeauna se poate grei.
Resursele umane constituie un potenial extraordinar pentru organizaie, n
msura n care managerii tiu cum s le motiveze i antreneze n activitate, neleg s
diminueze negativismul i ineria specific necunoaterii, nlocuindu-le cu dorina de
a nva i capacitatea de adaptare. De aceea considerm c termenul de resurse
umane poate fi neles ntr-un context de ordin tehnic-economic precum i i socialistoric. n sens tehnico-economic analizm resursa uman ca un cumul de aptitudini
fizice i intelectuale pe care acesta are capacitatea de a le utiliza n procesele de
realizare a bunurilor necesare satisfacerii necesitilor de consum. Din punct de
vedere social-istoric omul este o entitate dinamic, genernd noi nevoi de consum i
rspunznd la acestea cu noi comportamente specifice. . Valorile economico-sociale
sunt dinamice, genernd noi nevoi i comportamente specifice. De aceea, oameni
trebuie nelei n multitudinea trebuinelor care i caracterizeaz i trebuie ndrumai
spre obinerea acelor performane profesionale care i pot pune n adevrata lor
valoare, conferindu-le respectul de sine dar i respectul semenilor.
n aceste condiii, definirea noiunii de resuse umane nseamn a pleca de la
realitatea c acestea sunt i vor rmne, sub aspect economic i pe termen lung,
investiia cea mai de pre a oricrei organizaii deoarece:
a) resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi de producie;
b) resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;
c) resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale i
servicii;
d) resursele umane reprezint unicul factor ce creeaz valori noi n societate;
e) resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i
financiare3.
Conform abordrilor tradiionale, fora de munc reprezint o resurs
special a crei formare n timp necesit o grij deosebit manifestat prin instruire,
formare i pregtire, ceea ce implic anumite costuri deloc de neglijat. S ne
imaginm doar ci ani de coal i sunt necesari unui tnr numai pentru dobndirea
unor cunotine generale, fr a ne gndi la cptarea unor deprinderi profesionale,
ori la asimilarea unor informaii elevate. Mergnd cu gndul mai departe, ci
oameni sunt necesari pentru pregtirea sa, cte manuale sunt editate i n cte spaii
de pregtire va pi tnrul respectiv pentru a se forma, n primul rnd ca om i apoi
ca profesionist.
Aadar, vom considera omul n centrul lucrrii de fa, ncercnd s l privim
bilateral:
1. din punct de vedere fizic n abordrile tehnico-economice n care
apare ca subiect al reglementeilor legale referitoare la ncheierea contractelor de
munc, recrutare, selecie, formare profesional i protecia muncii;
2. din punct de vedere psihic n abordrile social-istorice atunci cnd vom
2
CTLINA BONCIU, Managementul resurselor umane Ed. Credis, Bucureti, 2007, p. 9.
3
IULIAN CEAUU, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial, vol 2, Ed. Academic
de Management, Bucureti, 2000
11
dezbate probleme legate de carier, de succes, de viaa lui de familie, de stress,

oboseal sau boli profesionale
Managementul resurselor umane (MRU) a suferit n ultimii douzeci i cinci
de ani modificri semnificative. Pentru a-i putea realiza obiectivele, organizaiile au
fost i sunt obligate s fac fa unor provocri care s le asigure i s le menin
succesul competiional pe pia. De aceea organizaiile includ n obiectivele
strategice pe termen lung obiective legate de managementul personalului i al
performanelor acestuia4.
Din ce n ce mai mult, n prezent funciunea de personal s-a transformat ntro funciune mult mai larg, mai complex, cea de Resurse Umane (Human
Resouce.), oferind o viziune mult mai dinamic. Din aceast nou perspectiv, se
nasc un nou tip de decizii din domeniul H.R. legate direct de condiiile pe care le
poate oferi organizaia fa de necesitile propriilor salariai i de presiunile
exercitate de mediul extern organizaional. n aceste condiii au fost aduse n prim
plan trei probleme deosebit de importante:
Deciziile managerilor privind relaiile de angajare;
Efectele presiunii mediului extern asupra organizaiei i asupra H.R.;
Legtura dintre condiiile organizaionale i deciziile managerilor
privind resursele umane..
Strategiile din domeniul H.R. trebuie s porneasc de la obiectivele
organizaiei i s foloseasc o metodologie de investigare adecvat.
Exemplu
Att teoria ct mai ales practica n domeniul resurselor umane sugereaz s

se rspund la urmtoarele ntrebri ori de cte ori se formuleaz st6rategii de
personal:
Ce fel de calificri i competene sunt necesare n viitor?
Sunt nivelurile de performan suficient de nalte pentru a rspunde
necesitilor de cretere a profitabilitii i calitii serviciilor?
Structura, procesele i sistemele actuale ale organizaiei corespund
provocrilor viitoare?
Folosim cel mai bine calificrile i calitile angajailor?
Investim suficient n dezvoltarea calificrilor i calitilor respective?
Rspunznd la aceste ntrebri vom putea observa cteva dintre domeniile
eseniale n care se pot dezvolta eficient strategii de personal:
asigurarea cu personal,
selecia personalului,
dezvoltarea angajailor,
evaluarea performanelor,
recompensarea angajailor,
relaiile cu angajaii.
Alegerea ntre Resurse Umane i personal
ntrebarea pe care i-o pune orice manager este: Ci angajai ar trebui s
aib o organizaie pentru a fi necesar un departament de Resurse Umane?.
Pe msur ce organizaiile cresc se impune administrarea funciunii de H.R.,
dar nu se justific n mod obligatoriu creare unui departament specializat n acest
sens. De fapt, ultimii 30 de ani de experien n managementul resurselor umane au
artat c pn n momentul n care firma nu are cel puin 50 de angajai proprii,
4
ALMAS - Managementul resurselor umane - Bucureti , 2003, modul II
12
departamentul - realmente o funciune poate consta sau poate conine o singur

persoan. O singur persoan poate administra i contabiliza mrimea, i nivelul
salariilor, procentul adaosurilor i sporurilor, folosind sau nu n acest scop un
software pentru H.R.
Desigur c exist opinii diferite n acest sens. Acolo unde recrutarea
reprezint o activitate major impus de extinderea activitii economice prin crearea
de filiale, sucursale sau puncte de lucru, poate fi necesar existena unui
administrator al H.R. i a unui expert n recrutare. n companiile de mici dimensiuni,
care nu vizeaz o extindere ntr-o perioad apropiat de timp se poate considera c
existena unui Office Manager este suficient n administrarea resurselor umane deja
existente.
De la recrutare pn la orientarea noilor angajai, de la scrierea descrierii
postului la evidena concediilor de odihn i medicale, i de la instituirea i
monitorizarea politicilor organizaiei pn la monitorizarea contribuiilor la diverse
fonduri (sociale, pensii, sntate, CAS, etc.), se simte necesitatea de a avea un
generalist n H.R. pentru a-l asista pe managerul general n stabilirea structurii
organizaionale i pe aceast baz n posibilitatea diminurii costurilor
administrative.
Pentru a corespunde schimbrilor mediului extern i intern al organizaiei,
specialistul n H.R. trebuie s fac fa unor provocri, contientiznd c cea mai
important contribuie a sa n asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltrii firmei o
reprezint investiia n oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane,
sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat la simplul act
de ncadrare pe funcii. Cum omul este o entitate unic, nerepetabil, complex, nu
exist vreun algoritm care s ofere soluii de rezolvare a tuturor potenialelor
nemulumiri sau conflicte ce apar ntre indivizi n timpul lucrului cea ce va
determina specialistul n H.R. s aib n centrul ateniei noi probleme. Gndirea
strategic n ceea ce privete managementul personalului va duce la promovarea unei
structuri superioare celei de Personal. Departamentul funcional al Resurselor
Umane va mbunti performanele i va valorifica cel mai de pre activ al
organizaiei, personalul.
Managerii au menirea, n acest context, s ajute la formularea unor opiuni
strategice, s analizeze impactul culturii organizaionale, existena deprinderilor de
baz, a planului de resurse umane, astfel nct s poat genera opiuni strategice prin
care s se poat implementa elementele cheie care susin iniiativa spre schimbare.
Transformarea compartimentului de Personal n Resurse Umane are ca scop:
reducerea procedurilor administrative;
creterea susinerii strategice a organizaiei;
creterea eficienei i eficacitii prin reducerea rutinei administrative;
mbuntirea continu vs. redimensionare
RU ca proces cheie ce sprijin schimbarea;
RU instrument strategic al organizaiei.
Putei realiza diferena dintre funcia de personal i funcia de management al
resurselor umane?
13
1.4. Etape n evoluia i definirea managementului resurselor umane
00:50
Odat cu dezvoltarea diverselor tipuri de meserii i specializri, se

cristalizeaz i managementul ca tiin distinct, mai nti sub forma unor abordri
empirice bazate pe intuiie, pe experiene trite ori pe tradiie, n secolul XIX.
ncepnd cu secolul XX, datorit industrializrii accentuate i apariiei unor
profesii din ce n ce mai complexe i cu un grad nalt de specializare, managementul
s-a structurat ca o parte distinct n activitatea economic. Domeniul
managementului s-a impus prin contribuiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau
Henri Fayol, considerai iniiatorii managementului tiinific. ns pentru nici unul
dintre cei doi iniiatori ai managementului organizaional, factorul uman nu
reprezenta nucleul activitii, acetia fiind n special preocupai de organizarea
muncii, eficien, productivitate, previziune sau control.
Mai trziu, managementul resurselor umane se desprinde de managemntul
organizaiei prin contribuia lui Elton Mayo (1880-1949) i Fritz Roethlisberger
(1898-1974), ambii cu cercetri reprezentative pentru coala Relaiilor Umane.
Dup 1970, funcia de personal se dezvolt incluznd activiti noi legate de
planificarea i dezvoltarea carierei, motivarea i recompensarea salariailor
Figura 1: Evoluia M.R.U.
Managementul resurselor umane devine n ultimele decenii ale secolului

trecut, un domeniu strategic al ntreprinderilor moderne, inclusiv n rile aflate sub
dominaia cortinei comuniste. Pornind de la domeniul deja consacrat al
managementului general, mprumutnd de la acesta unele concepte sau metode de
investigare i analiz, managementul resurselor umane i delimiteaz propriul
domeniu de activitate. Acest fapt ngreuneaz o simpl definire a managementului
resurselor umane fr s avem n vedere, n primul rnd, obiectivele urmrite a fi
realizate n acest domeniu.
n principiu aceste obiective sunt:
o dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor la
conceperea unei structuri organizatorice corespunztoare;
o asigurarea unui personal calificat;
o garantarea unui tratament corect i echilibrat, privind salarizarea i
munca n funcie de motivaie.
Pornind de la aceast enumerare a obiectivelor specifice, se poate vorbi, aa
cum precizam despre o abordare dual a managementului resurselor umane,
14
respectiv: prin percepia organizaiei i prin analiza factorului uman.

Din punct de vedere al organizaiei, managementul resurselor umane se poate
caracteriza printr-o eficien cuantificabil, msurabil cantitativ i valoric, prin
inputurile i outputurile la nivelul societii (intrri de personal, calificare, salarii
acordate, sporuri, prime, pensionri, etc.)
Din punct de vedere al factorului uman, se poate vorbi de o eficien
necuantificabil referitoare la comportamentul omului, la modul su de adaptare la
mediu i cerine, integrare profesional, ambiii i aspiraii, elemente foarte greu de
msurat, dar a cror nerespectare greveaz n mod evident performanele oricrei
organizaii.
Privit n acest context, este foarte dificil s dm o definiie exact
managementului resurselor umane. n concepia unor autori, managementul
resurselor umane este privit ca o expresie a practicii de personal 5 i reprezint un
proces de procurare, de alocare i utilizare eficient a resurselor umane la nivelul
organizaiei. ntr-o viziune nou managementul resurselor umane reprezint
ansamblul activitilor promovate de conducerea organizaiei referitoare la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea eficient a resurselor umane, stimularea
material i moral a acestora pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Din definiia prezentat reiese abordarea urmtoarelor aspecte ale
managementului resurselor umane, referitoare la:
eforturile depuse de organizaie n sensul recrutrii i seleciei
personalului necesar atingerii propriilor obiective de dezvoltare
economic;
modalitile de utilizare eficient a salariailor prin crearea acelei
structuri organizatorice care s ncurajeze munca i performanele
profesionale;
stabilirea unei retribuii atractive la angajare i meninerea
stimulentelor materiale i morale, pe toat durata contractului de
munc;
preocuparea organizaiei pentru plata impozitelor i contribuiilor
salariailor, astfel nct, n momentul desfacerii contractului de munc
sau al pensionrii, acetia s beneficieze de toate drepturile prevzute
de lege.
Enumerai etapele parcurse n apariia i dezvoltarea managementului resurselor
umane.
1.5. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referat)

1.
Identificarea managementului resurselor umane ca tiin de sine

stttoare.
2. Importana managementului resurselor umane n organizaiile
romneti.
5
I. BEARDWELL, L. HOLDEN, Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman
Publishing, London, 1997, p. 6-10
15

(timp necesar : 20 minute)
Alegei rspunsul corect
01:30
1. Nici o organizaie nu poate funciona fr:

a) factori de producie;
b) resurse umane;
c) capital financiar mprumutat;
d) terenuri.
2. Funcia de personal se dezvolt cu noi activiti:
a) n sec. VII;
b) dup 1970;
c) dup 1903;
d) prin contribuia lui Adam Smith.
3. Managementul resurselor umane reprezint:
a) procesul de procurare, alocare i utilizare eficient a resurselor umane la
nivelul organizaiei;
b) procesul de recrutare a forei de munc necesare;
c) procesul de selecie a resurselor umane;
d) pregtirea profesional a salariailor.
4. MRU s-a dezvoltat ca tiin prin contribuia lui:
a) Alvin Toffler;
b) Adam Smith;
c) David Ricardo;
d) Elton Mayo.
5. MRU poate fi privit doar n cadrul:
a) familiei;
b) firmelor cu capital de stat;
c) societilor strine;
d) organizaiei.
6. MRU are n centrul ateniei:
a) doar muncitorii direct implicai n Q;
b) personalul administrativ;
c) omerii;
d) toi salariaii.
7. Investiia cea mai de pre a organizaiei o reprezint:
a) resursele de munc;
b) creditele pe termen scurt;
c) stocurile de materiale;
d) capitalul circulant.
Rspunsuri:
1. b; 2. b; 3. a; 4. d; 5. d; 6. d; 7. a.
1.7. Rezumat
Nici o organizaie nu poate funciona fr contribuia

esenial i creativ a oamenilor;
Resursele umane se comport diferit n procesul de
producie, fiecare individ avnd propriile sale nevoi, interese i dorine mai
mult sau mai puin stringente;
16
01:50
Funciunea de personal s-a transformat n prezent ntr-o

funciune mult mai larg, mai complex, cea de Resurse Umane (RU), oferind o
viziune mult mai dinamic;
Managerii au menirea s ajute la formularea unor opiuni
strategice, s analizeze impactul culturii organizaionale, existena deprinderilor
de baz, a planului de resurse umane, astfel nct s poat genera opiuni
strategice prin care s se poat implementa elementele cheie care susin
iniiativa spre schimbare;
Din punct de vedere al organizaiei, managementul
resurselor umane se poate caracteriza printr-o eficien cuantificabil,
msurabil cantitativ i valoric, prin inputurile i outputurile la nivelul societii
(intrri de personal, calificare, salarii acordate, sporuri, prime, pensionri, etc.);
1.8. Bibliografie
I. Bibliografie obligatorie
Carmen Radu Managementul resurselor umane ediia a VII-a, Editura
Universitii Nicolae Titulescu, Bucureti, 2015;
Bonciu Ctlina, Managementul resurselor umane Ed. Credis, Bucureti,
2007;
II. Bibliografie facultativ
Beardwell I., Holden L., Human Resource Management. A Contemporary
Perspective, Pitman Publishing, London, 1997;
Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia
managerial, vol 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000;
Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI,
Bucureti, 2000;
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Management general, Editura
Actami, Bucureti, 2001;
Creoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, Economie, ed a III-a Ed.
C.H. Beck, Bucureti 2011;
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti,
1998 ;
Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea performanelor
profesionale, editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a;
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1995;
***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.
17
UNITATEA DE NVARE 2. INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE II
Cuprins
2.1. Obiective
2.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane
2.4. Factorii care influeneaz managementul resurselor umane
2.5. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referate)
2.7. Rezumat
2.8. Bibliografie
2.1. Obiective
Unitatea de nvare 2 - INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE II n care vei descoperi care sunt principalele activiti
ale managementului resurselor umane dar i factorii care influeneaz managementul
resurselor umane
Definii principalele activiti specifice managementului resurselor umane;
Clasificai factorii care influeneaz managementul resurselor umane.
2.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane
00:45
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare n domeniul resurselor

umane, identific urmtoarele activiti specifice6:
1. pregtire i dezvoltare;
2. organizare i dezvoltare;
3. organizare / proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecie i asigurare cu personal;
6. cercetarea personalului i sistemele informaionale;
7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;
9. sindicat relaii de munc.
n ultimele decenii au aprut numeroi autori care au ncercat s
nbunteasc domeniile de activitate ale managementului resurselor umane, sau s
le simplifice printr-o exprimare plastic. Cea mai simpl clasificare, consider
managementul resurselor umane ca fiind un proces alctuit din patru funcii:
obinere, dezvoltare, motivare i meninere a resurselor umane.
Evident i n acest domeniu prerile specialitilor difer de la o ar la alta. n
ceea ce privete Romnia, experiena activitii managementului resurselor umane,
nu este foarte vast n aceast privin. Dac dup 1990 am nceput s nvm ce
nseamn managementul general i ce rol trebuie s aib managerul la nivelul
6
DE CENZO, A. DAVID, P. ROBBINS, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1988, p.7
18
organizaiei, atunci n domeniul resurselor umane, atribuiile managerului specific

sunt deseori asimilate atribuiilor salariatului de la biroul personal. n prezent
exist cteva companii preocupate de unele activiti specifice managementului
resurselor umane, acestea au n vedere urmtoarele: determinarea necesarului de
personal7 (posturi), atragerea, selecia, angajarea, pregtirea i evaluarea angajailor,
motivarea i recompensarea (salarizarea) i acordarea diferitelor avantaje, stabilirea
programului de lucru, pregtirea i organizarea muncii, protecia muncii, ncurajarea
comunicrii, asigurarea dialogului sindicat patronat, etc.
De cele mai multe ori, de aceste probleme la nivelul organizaiilor romneti,
se preocup managerul general fr a se considera necesar nfiinarea postului de
manager al resurselor umane.
S ne reamintim...
ncepnd cu secolul XX, datorit industrializrii accentuate i apariiei unor
profesii din ce n ce mai complexe i cu un grad nalt de specializare, managementul
s-a structurat ca o parte distinct n activitatea economic. Domeniul
managementului s-a impus prin contribuiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau
Henri Fayol, considerai iniiatorii managementului tiinific. ns pentru nici unul
dintre cei doi iniiatori ai managementului organizaional, factorul uman nu
reprezenta nucleul activitii, acetia fiind n special preocupai de organizarea
muncii, eficien, productivitate, previziune sau control.
Mai trziu, managementul resurselor umane se desprinde de managemntul
organizaiei prin contribuia lui Elton Mayo (1880-1949) i Fritz Roethlisberger
(1898-1974), ambii cu cercetri reprezentative pentru coala Relaiilor Umane.
Activitile specifice managementului resurselor umane:
2.4. Factorii care influeneaz managementul resurselor umane
00:40
Managementul resurselor umane este o tiin ce are n centrul ateniei omul

cu preocuprile i aspiraiile lui, cu mediul n care triete i i manifest
personalitatea. Influenele asupra funcionrii eficiente a managementului resurselor
umane pot fi clasificate n dou categorii: influene externe, aparinnd mediului
economic i politico-social i influene interne ce in de micromediu sau de
organizaie.
Din rndul influenelor externe amintim:
a) piaa muncii cu raportul ntre cererea i oferta de for de munc, de unde
decurge stabilirea salariului mediu pe categorii profesionale;
b) demografia care conduce la modificri n oferta forei de munc i la
migraii n anumite zone geografice dezvoltate economic, ce pot incorpora surplus;
c) dinamica tehnologiei aduce modificri n sensul creterii cererii de for de
munc cu o nalt calificare i scderii cererii de for de munc necalificat;
d) internaionalizarea muncii, element ce determin transferul de for de
munc peste hotare, dar i primirea de muncitori din alte ri.
7
V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU: Managementul general, Ed. Actami, Bucureti, 2001
19
La aceste influene se adaug diversele evoluii pe plan economic i politic,

cum ar fi: modificarea legislaiei i sensibilizarea forei de munc n sensul unui nou
ritm de via, schimbarea unor mentaliti nvechite vis-a-vis de munc, timp liber,
odihn, etc.
Influenele interne asupra managementului resurselor umane sunt legate de
modul n care acest departament reuete s se integreze la nivelul organizaiei.
Managementul resurselor umane reprezint un departament tampon ntre patronat i
sindicate, ntre patronat i muncitorii din administraie.
Tabel 1: Obiective, strategii i politici ale managementului resurselor
umane
Managementul resurselor umane

OBIECTIVE
STRATEGII
POLITICI
1.Definesc i sintetizeaz
scopul MRU;
2.
Sunt
caracteristici
cantitative sau calitative
ale scopului MRU;
3. Constituie criterii pentru
evaluarea activitii n
domeniul MRU
1. Descriu direcii de
aciune;
2. Vizeaz perioade de
timp medii i lungi;
3.
Fundament
pentru
elaborarea politicilor din
domeniul MRU;
1. Politicile M.R.U. au
caracter operaional,
2.Politicile M.R.U. sunt
concretizri
ale
strategiilor;
3. Politicile M.R.U. sunt
ci de implementare a
strategiilor.
n aceste condiii managementul resurselor umane trebuie s in cont de

situaia economico-financiar a organizaiei, ncercnd s identifice i s recruteze
acei salariai care se pot adapta situaiei date, s-i ncurajeze pe cei care s-au integrat,
sau s propun desfacerea contractului de munc pentru cei neintegrai n
colectivitate.
S ne reamintim...
Managementul resurselor umane este o tiin ce are n centrul ateniei omul
cu preocuprile i aspiraiile lui, cu mediul n care triete i i manifest
personalitatea. Influenele asupra funcionrii eficiente a managementului resurselor
umane pot fi clasificate n dou categorii: influene externe, aparinnd mediului
economic i politico-social i influene interne ce in de micromediu sau de
organizaie.
Enumerai cteva din influenele externe exercitate asupra funcionrii
managementului resurselor umane.

1. Influene exercitate asupra funcionalitii managementului resurselor
umane.
20
01:10

Eseu:
Managementul resurselor umane, n mare, este o multitudine de activiti ad hoc,
fr coeziune. Pornind de la aceast afirmaie elaborai un eseu n care s artai
rolul M.R.U. n elaborarea strategiilor i politicilor de resurse umane din cadrul unei
instituii specifice administraiei publice locale.
1. Cea mai important activitate specific MRU este:
a) disponibilizarea;
b) planificarea resurselor financiare;
c) consilierea tuturor problemelor ridicate de salariai;
d) pregtirea i dezvoltarea personalului
2. Unul din obiectivele MRU este:
a) nghearea salariilor;
b) asigurarea unui personal calificat;
c) administrarea resurselor;
d) planificarea costurilor.
3. Resursele umane au capacitatea de a:
a) produce i reproduce factorii de Q;
b) crea i stimula mijloacele de Q;
c) transforma obiectivele muncii n bunuri materiale i servicii;
d) fi unicul factor care nu este supus uzurii.
A= a+b+d; B)= a+b+c; C= a+d; D= c+d.
4. Resursele umane ale organizaiei sunt reprezentate de:
a) consiliul de administraie;
b) acionarii majoritari;
c) sindicatul societii;
d) salariaii care lucreaz efectiv.
5. Managementul resurselor umane reprezint:
a) ansamblul activitilor promovate de conducerea organizaiei privind
asigurarea utilizrii optime a resurselor umane;
b) totalitatea aciunilor de combinare eficient a resurselor materiale,
financiare i umane;
c) promovarea la nivelul societii a unei atitudini de ncurajare a
personalului calificat,
d) activitile promovate de conducerea unitii privind majorarea locurilor
de munc.
6. Principalele obiective ale MRU vizeaz:
a) dezvoltarea politicii referitoare la conceperea unei structuri organizatorice
corespunztoare;
b) recrutarea i selecia n exclusivitate a persoanelor calificate;
c) asigurarea unui personal calificat;
d) garantarea unui tratament corect privind salarizarea i munca n funcie de
motivaie;
21
e) garantarea unui salariu favorizant persoanelor apropiate de vrsta

pensionrii indiferent de calificarea acestora.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.
7. Cuantificarea resurselor umane la nivelul organizaiei se face prin:
a) intrrile de personal (angajri);
b) nivelul calificrii;
c) numrul concedierilor pe motive disciplinare;
d) salariile acordate.
A= a+c+d; B= a+b+c; C= c+d; D)= a+b+d.
8. MRU reprezint ansamblul activitilor referitoare la:
a) acordarea salariului minim pe economie;
b) recrutarea i selecia personalului;
c) utilizarea resurselor umane strict n activitatea de execuie;
d) stimularea material i moral a salariailor.
A= a+b; B)= b+d; C= c+d; D= a+c;
9. De Cenzo consider MRU ca fiind un proces alctuit din urmtoarele funcii
referitoare la resursele umane:
a) obinerea;
b) dezvoltarea;
c) motivarea;
d) meninerea.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= a+c; D)= a+b+c+d;.
10. Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare n domeniul resurselor
umane identific urmtoarele activiti specifice:
a) avansarea unor sume importante de bani,
b) pregtire i dezvoltare;
c) proiectarea posturilor;
d) planificare resurselor umane.
A= a+b+c; B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c.
11. Influene externe asupra MRU sunt:
a) raportul dintre cererea i oferta de for de munc;
b) demografia;
c) dinamica tehnologiei;
d) internaionalizarea muncii.
A= a+b+c; B= b+c+d; C)= a+b+c+d; D= b+d.
12. Evoluiile pe plan economic i politic cu influene asupra MRU sunt:
a) modificri asupra legislaiei n acest domeniu;
b) introducerea vizelor de flotant;
c) schimbarea unor mentaliti nvechite vis-a-vis de munc, petrecerea
timpului liber, odihna etc.;
d) sensibilizarea forei de munc n sensul unui nou ritm de via.
A= a+b+c; B)= a+c+d; C= b+d; D= c+d.
22
Rspunsuri:
1. d 2. b 3. B 4. d 5. a 6. C 7. D 8. B 9.
D 10. B 11. C 12. B
2.7. Rezumat
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul

activitilor promovate de conducerea organizaiei referitoare la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea eficient a resurselor umane,
stimularea material i moral a acestora pn n momentul ncetrii
contractului de munc;
Influenele asupra managementului resurselor umane pot fi
clasificate n dou categorii: influene externe, aparinnd mediului economic i
politico-social i influene interne ce in de micromediu sau de organizaie;
Managementul resurselor umane trebuie s in cont de
situaia economico-financiar a organizaiei, ncercnd s identifice i s
recruteze acei salariai care se pot adapta situaiei date, s-i ncurajeze pe cei
care s-au integrat, sau s propun desfacerea contractului de munc pentru cei
neintegrai n colectivitate.
01:50
2.8. Bibliografie
2007;
Bucureti, 2000;
Creoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, Economie, ed a III-a Ed.
1998 ;
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1995;
23
UNITATEA DE NVARE 3. ANALIZA I PROIECTAREA

POSTULUI I
Cuprins
3.1. Obiective
3.3. Definirea, componentele i variabilele postului
3.4. Crearea i dezvoltarea postului
3.5. Principalele obiective urmrite prin analiza posturilor
3.8. Rezumat
3.9. Bibliografie
3.1. Obiective
Unitatea de nvare 3 ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI I dup care
vei putea defini componentele i variabilele postului vei nelege mecanismul de
creare i dezvoltare a postului cat i principalele obiective urmrite prin analiza
posturilor.
Dup studiul acestei uniti de nvare vei reui :
S definii componentele i variabilele specific posturilor;
S explicai mecanismul de formare a postului de lucru;
S identificai principalele obiective vizate prin analiza posturilor
3.3. Definirea, componentele i variabilele postului

00:00
n rile dezvoltate n domeniul managementului resurselor umane, exist o

serie de institute specializate n cercetarea muncii, care elaboreaz lucrri sub forma
unor ghiduri practice pentru definirea posturilor. Prezentm, n continuare, un
exemplu de astfel de ghid, care sugereaz modul cum trebuie abordat
problematica definirii postului.
nainte de a da o definiie a postului este necesar s reinem aspectele i
cerinele eseniale ale acestuia.
n ceea ce privete sarcinile postului se impune ca acesta s fie: precizate
coerent, s conin o varietate de ritm, metod, localizare i ndemnri; s conin
un feedback al performanei; s permit un anumit grad de libertate de aciune
referitor la persoana implicat.
n privina relaiei dintre post i organizaie se impune: s existe oportuniti
pentru instruire; s acorde anse de promovare i perspectiv; oamenii s poat
participa, cu anse egale, la acele decizii ce le afecteaz postul; cerinele postului s
fie clare i s conin un anumit grad de competiie ntre salariai.
n privina coninutului muncii, acesta implic: regulamentele i procedurile
sindicale s fie rezultatul colaborrii ntre management i angajai; sistemele de plat
s fie corecte i s reflecte contribuia adus de fiecare salariat; politicile de personal
24
s fie corecte iar mediul fizic de lucru s fie rezonabil.

Avnd n vedere aceste cerina metodologice, putem utiliza ca o prim
definiie, postul ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i
responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane
angajate n cadrul organizaiei8.
n ultima perioad s-a constatat o serie de elemente noi n ceea ce privete
definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor, n
care elementul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o msur mai
mare. Se acioneaz pentru asigurarea de posturi care conin sarcini cu o anumit
diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze
ndeplinirea la un nivel ct mai nalt a obiectivelor individuale i organizaionale.
Se impune definirea sau proiectarea posturilor n funcie de calificarea sau
specializarea muncii dar i de studiile de psihologie social i de ergonomie astfel
nct cu minim de efort s realizm maxim de efect. Aceasta, dup cum afirm tot
profesorul Aurel Manolescu, n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o
subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a
fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia9.
n unele lucrri din literatura de specialitate 10, postul este definit ca fiind un
grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i
suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv.
Dup cum reiese din literatura francez, postul este definit ca fiind acea
poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i funcional, care se descrie n
funcie de competen, pregtire i remunerare11. n aceeai concepie postul este un
sistem de activiti profesionale care presupune doua feluri de interaciuni: cu
echipamente, cu instrumente de munc i procedee formale, precum i cu ali
oameni12.
n literatura de specialitate din Romnia, postul este definit n general prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre
exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei, reprezentnd
gruparea unui ansamblu de sarcini care se nscrie n balana energetic a unei
persoane care devine responsabil pentru ndeplinirea lor.
Aadar, postul reprezint o profesie, o funcie adaptat particularitilor unui
loc de munc, dar i caracteristicilor titularului care ocup respectivul post.
Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente; obiective, atribuii i
sarcini ce-i revin salariatului titular, ct i autoritatea i responsabilitatea ce implic
ocuparea respectivului post.
Obiectivele unui post pun n eviden scopurile avute n vedere de ctre
organizaie la nfiinarea lui, sau ce anume urmrete organizaia prin crearea unui
loc de munc i ncredinarea acestuia salariatului ce-l ocup, stabilindu-se anumite
sarcini care investesc salariatul respectiv cu autoritate i responsabilitate.
8
AUREL MANOLESCU, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti,
2001
9
AUREL MANOLESCU op.cit. p. 157
10
C.D. FISHER, Human Rresource Management, ed. Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 134
11
J.M. IVANCEVICH, Foundations of Personel / Human Resource Management, ed. Business, Texas, 1986, p.
57
12
L. PIERRE, Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88.
25
Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc supus spre rezolvare unui
executant. Este o instruciune simpl, precis, clar definit i uor de realizat. Suma
tuturor sarcinilor identice, necesare unei pri dintr-o activitate formeaz o atribuie.
Autoritatea exprim limitele n care poate aciona titularul postului n vederea
exercitrii atribuiilor sale, fr ca prin aceasta s ncalce anumite principii ori
tradiii ale organizaiei.
Responsabilitatea este rspunsul dat autoritii sau modul n care salariatul
acioneaz n mod concret, fcnd apel la autoritatea cu care este investit, n vederea
executrii cu succes a atribuiilor sale. Responsabilitatea este cerut sau impus, iar
autoritatea este acordat, ngduit.
n prezent, majoritatea organizaiilor economice se prezint ca o reea
complex de posturi care se intercondiioneaz, completndu-se reciproc. Posturile
nu sunt celule rigide n structura organizaional, dimpotriv titularii acestora trebuie
s aib o atitudine flexibil, s colaboreze reciproc i s ncerce s-i mbunteasc
permanent comportamentul n funcie de cerinele i obiectivele postului.
Structura postului trebuie astfel conceput nct s satisfac dou categorii de
cerine: pe de o parte, cerinele din punct de vedere a funcionrii lui tehnologice i
organizatorice, iar, pe de alt parte, cerinele de performan ale titularilor salariai,
innd cont aa cum apreciam anterior, de componenta psiho-social a acestuia
Elementele care pot afecta cel mai puternic structura funcional a unui post
sunt urmtoarele:
a) existena acelor granie ale postului, peste care titularul salariat nu poate
trece n ncercarea sa de a-i realiza atribuiile sale;
b) cutarea i identificarea acelor persoane care pot deveni salariai
competeni pe posturile scoase la concurs de ctre organizaia angajatoare;
c) dezvoltarea i perfecionarea continu a criteriilor de evaluare a postului.
Pentru a se ajunge la performana efectiv i satisfacia muncii bine realizate,
este necesar ca posturile s fie pline de semnificaie din punctul de vedere al
individului. Angajatul va fi interesat ct de bine se potrivete postul oferit de
angajator, cu aptitudinile i cunotinele sale profesionale, care sunt atribuiile sale,
ct de facil le poate soluiona i, evident, care este recompensa pentru munca
desfurat, ct i oportunitile de promovare.
Dai o definiie ct mai cuprinztoare termenului de post care s cuprind att
obiectivele ct i variabilele independente ce pot afecta structura posturilor.
3.4. Crearea i dezvoltarea postului

00:30
Crearea de noi posturi de munc reprezint o atribuie specific

managementului organizaiei. Managerul care are capacitatea s constate c odat cu
dezvoltarea economic a ntreprinderii, apar din ce n ce mai multe sarcini de
rezolvat, astfel nct ele trebuie alocate unor anumii salariai astfel pregtii nct s
le rezolve ct mai eficient.. Suplimentarea schemei de ncadrare este o apreciere mai
mult intuitiv din partea managerului. Schimbrile profunde la care este supus
organizaia n decursul timpului, impun modificarea structurii posturilor ca rspuns
la cererea de noi sarcini. Astfel, o serie de posturi apar, se dezvolt cu multiple
ramificaii i altele pot s dispar din lipsa sarcinilor. Doar posturile care implic
munca de rutin pot fi create n mod raional, deoarece un astfel de tip de munc
comensurabil este uor de normat i de remunerat corespunztor.
26
Posturile complexe care implic judecat, iniiativ, libertate de aciune i

creativitate, nu reprezint genul de posturi create definitiv, ele se schimb continuu,
acestea se dezvolt, se normeaz i se remunereaz foarte greu. Acest tip de posturi
se pot dezvolta devenind performante, sau la fel de bine pot s dispar definitiv fr
ca cineva s le simt lipsa n organizaie.
Elementele importante n stabilirea i crearea posturilor sunt legate de
posibilitatea de a asigura legtura dintre obiectivele ocupantului cu cele ale postului;
de a asigura o uurin a micrilor i de a duce n ultim instan la dezvoltarea i
autorealizareaocupantului su. Primul element n constituirea unui post ideal
pentru organizaie i ocupantul lui const n descrierea sau specificaia acestuia.
Descrierea postului reprezint prezentarea ct mai amnunit a tuturor aspectelor
importante i a funciilor postului n cauz. Descrierea va conine: sarcinile i
responsabilitile asociate acestora, echipamentele utilizate; resursele alocate;
condiii generale i specifice de munc. Evident, descrierea postului depinde de
natura activitii desfurate, ncearc s asigure o compatibilitate ntre obiectivele
urmrite prin crearea postului i integrarea acestuia n reeaua de posturi aferent
organizaiei Privind problematica definirii postului la modul general putem preciza
c exist o serie de elemente comune tuturor posturilor de la care se pornete ntr-o
descriere, cum ar fi:
denumirea postului;
obiectivele urmrite prin post;
nivelul ierarhic;
superiorul direct;
relaii organizatorice;
sarcini importante;
autoritatea acordat sau limitele de competen;
resursele disponibile;
principalele cerine (pregtire profesional; abiliti i aptitudini).
Aceste elemente componente reprezint setul de informaii generale necesare
att managerului pentru crearea postului, ct i candidatului la obinerea titularizrii
pe postul respectiv.
Dac managerul intuiete ce anume i-ar dori de la un salariat prin ocuparea
postului respectiv, el trebuie s aib i capacitatea de a explica foarte exact
preteniile sale pentru a nu exista interpretri ori nclcri ale responsabilitii.
Una din modalitile importante de mbuntire a satisfaciei i de realizare a
performanei pe post, este sporirea factorilor motivaionali. Din acest punct de
vedere, n literatura de specialitate13 exist dou concepte cu influen major asupra
dezvoltrii i mbogirii postului: teoria motivaiei, avndu-l ca promotor pe
Herzberg i teoria ateptrii a lui Lowler, ambii cercettori recunoscui n domeniul
resurselor umane.
Prin teoria motivaiei, a lui Herzberg, se promoveaz apte principii care ar
sta la baza mbuntirii postului:
1) renunarea la contractele dese i inopinate i meninerea evidenelor;
2) creterea posibilitilor de inere a evidenelor de nsi salariaii care au
de-a face cu consumuri sau ncasri;
3) acordarea unei responsabiliti complete fr limite, pentru obiectivele
13
P.M.MUCHINSKY, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California. p.367
27
complexe cu timp scurt de realizare;

4) sporirea autoritii angajatului ca urmare a contientizrii importanei
muncii desfurate;
5) oferirea unor rapoarte de realizri angajailor, rapoarte n care vor fi
nscrise performanele nregistrate de fiecare salariat, ct i modul n care i
onoreaz sarcinile zilnice de serviciu;
6) introducerea unor sarcini noi, cu grad sporit de complexitate, ce implic
asumarea unor responsabiliti avansate;
7) descrierea sarcinilor individuale prin autoevaluare.
Teoria ateptrii sau teoria lui Lowler, arat c dac un angajat vede legtura
dintre eforturile sale i performan, ca i pe aceea dintre performan i recompense
i dac recompensele sunt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat s depun
efortul cerut. Lowler, prin ipoteza formulat, utilizeaz n fapt, vechea teorie a
piramidei necesitilor, formulat de Maslow14 (figura 2).
Figura 2: Legtur dintre piramida (simplificat) a necesitilor, aparinnd
lui Maslow i piramida rsturnat a responsabilitilor
Lowler a ncercat s demonstreze c recompensele extrinseci (efecte minime)

satisfac nevoile de nivel sczut (fiziologice), pe cnd recompensele intrinseci (efecte
maxime) satisfac nevoile de nivel nalt (spirituale). Prin recompense extrinseci se
nelege recunoaterea material a muncii, respectiv prin bani sau bunuri, pe cnd
recompensele intrinseci in de mndrie, prestigiu, recunoaterea valorii i a muncii
fiecrui salariat.
Caracterizai n 50 de cuvinte cum arat postul ideal n viziune proprie
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
...................................................................
14
A.MASLOW, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954.
28
S ne reamintim...
Literatura de specialitate menioneaz c exist dou concepte cu influen
major asupra dezvoltrii i mbogirii postului: teoria motivaiei, avndu-l ca
promotor pe Herzberg i teoria ateptrii a lui Lowler, ambii cercettori recunoscui
n domeniul resurselor umane.
3.5. Principalele obiective urmrite prin analiza posturilor
01:10
Dup opinia specialitilor n domeniul managementului resurselor umane,

cum ar fi Lawrence Klatt, Robert Murdick, Frederick Schuster, analiza posturilor
vizeaz urmtoarele15 obiective:
1. simplificarea muncii ( reproiectarea postului);
2. stabilirea standardelor de munc;
3. susinerea altor activiti de personal.
n opinia altor autori16 scopul urmrit prin analiza postului const n:
cunoaterea coninutului posturilor;
selectarea personalului adecvat;
formarea ocupantului postului;
planificarea gestiunii de carier;
salarizarea n funcie de importana postului;
evaluarea performanei;
securitatea i igiena muncii;
orientarea schimbrii organizaionale
Practic, toat activitatea desfurat de managementului resurselor umane
depinde n bun msur de modul n care se stabilesc, funcioneaz i se
interconecteaz posturile la nivelul organizaiei. De modul n care aceste posturi sunt
nfiinate se va realiza scopul organizaiei i se va ntocmi organigrama care s ofere
ntreaga palet de activiti necesare acestui scop. Pe de alt parte, schimbrile
continue care se nregistreaz la nivelul organizaiilor fac ca n anumite situaii s fie
necorespunztoare posturile deja existente. Pentru a le readuce n concordan cu
realitile i noile valene ale ntreprinderii ele trebuie supuse unei analize extrem de
riguroase
Figura 3: Rolul analizei posturilor n managementul resurselor umane
15
L.KLATT,R.MURDICK,F.SCHUSTER, Human Resource Management, Charles E. Merill Publishing, A.
Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985.
16
VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA;RAMONA
Managementul resurselor umane, teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2008, p. 201.
PUIA,
29
(apud AUREL MANOLESCU, Op.cit. p. 164 - dup L.Klatt,R.Murdick,F.Schuster:Human

Resource Management,Charles E.Merill Publishing,A.Bell Howell Company,ColumbusToronto-Sydney,1985)
n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate 17

exist un numr relativ mare de definiii, diferenele dintre acestea, dincolo de
aspectul tiinific, ascund pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare
mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de opinii n ceea
ce privete coninutul i obiectivele analizei posturilor.
Figura 4: Importana analizei postului
17
C.D. FISHER op.cit., p. 133
W.F. CASCIO, Managing Human Resources, ed. Mc. Graw-Hill, 1986,p. 107
30
Analiza posturilor este pornit adesea prin procedee de decizie managerial,

care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz s fie analizate,
persoanele cu responsabiliti n acest domeniu, de asemenea i timpul necesar
efecturii unor asemenea analize, pentru unii ageni economici analiza posturilor
fiind o activitate continu dorit, pe de o parte, frecventelor schimbri n coninutul
muncii n general i al posturilor existente n special, iar pe de alt parte, apariiei
unor noi posturi care devin obiect de analiz, dar rezultatele acesteia din urm nu au
un caracter permanent, deoarece att coninutul muncii, ct i cerinele posturilor se
modific n timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea acestora.
n concluzie analiza postului reprezint un proces complex prin care se
determin sarcinile, activitile, competenele i responsabilitile specifice unui post
dar i tipul de persoane ce pot ocupa respectivele posturi.
Ca s-i realizeze obiectivele sale specifice, analiza posturilor trebuie
desfurat ntr-o modalitate care s asigure o ct mai mare implicare a angajailor.
Astfel, forma concret a analizei postului este dat de descrierea i specificaia
postului. Descrierea postului desemneaz o list de sarcini, activiti, competene,
responsabiliti, relaii formale de tipul n faa cui rspunde pentru realizarea
sarcinii. Specificaia postului reprezint o list de cerine profesionale i umane sub
forma cunotinelor, abilitilor experienelor, dar i a atributelor personale cum ar fi
aptitudini, caracteristici ale personalitii individuale ori dorine i aspiraii. Att
descrierea ct i specificaia postului sunt prezentate n form detaliat n fia
postului, adus la cunotina fiecrui salariat.
nc din perioada studierii managementului 18 ca tiin de sine stttoare,
respectiv perioada taylorist, s-a acreditat ideea c orice munc omeneasc, ca de
31
altfel orice activitate, poate fi descompus n micri din ce n ce mai simple. n

continuare s-a realizat o clasificare a micrilor fcute de un muncitor n funcie de
importana acestora, determinndu-se micrile cu adevrat utile n realizarea unei
activiti.
Astfel, organizarea tiinific a muncii, factor principal n analiza posturilor,
poate fi caracterizat, dup prerea profesorului Aurel Manolescu pe baza
urmtoarelor principii:
principiul separrii sarcinilor;
principiul descompunerii operaiilor;
principiul analizei micrilor;
principiul msurrii timpilor de munc.
Primele dou principii vizeaz acelai lucru i anume c orice activitate
complex se poate scinda n operaii foarte mult simplificate, astfel nct orice
muncitor cu abiliti tehnice minime, s poat executa cteva operaii simple i cu un
grad mare de precizie. Urmtoarele dou principii fac referire la un alt domeniu
nrudit cu managementul resurselor umane i anume ergonomia. Interesant este
faptul c acest domeniu de sine stttor, ergonomia reprezint practic frontiera ntre
analiza postului care surprinde mai mult detaliile tehnice ale postului i proiectarea
postului care se centreaz pe simbioza om-post Potrivit specialitilor19, ergonomia
studiaz totalitatea factorilor care influeneaz consumul de energie la locul de
munc i condiioneaz prin aceasta, rezultatele muncii. n acest cadru, ergonomia se
preocup de studiul micrilor omului, solicitarea fizic la efort, ambiana fizic i
psihic, durata muncii i repausul. Aadar ergonomia face legtura ntre
caracteristicile tehnice i fizice impuse prin fia postului i cerinele activitii
manageriale de a da posibilitatea oricrui salariat de a-i alege postul care l
reprezint, l pune n valoare i l pregtete pentru carier.
Specificai ce se urmrete printr-o analiz detaliat a postului:

........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
...................................................................
1. Formarea i dezvoltarea postului.
2. Explicai semnificaia obiectivelor urmrite n analiza postului.
01:40

1. Obiectivele unui post pun n eviden:
18
L. KLATT, R. MURDICK, F. SCHUSTER op.cit.
19
IULIAN CEAUU, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol. 2, Editura Academia de Management,
Bucureti, 2000.
32
a) scopurile avute n vedere de organizaie la nfiinarea lui;

b) unitatea de munc supus spre rezolvare unui executant;
c) limitele n care poate aciona titularul postului;
d) ncrctura de munc necesar ocuprii provizorii a postului.
2. Majoritatea organizaiilor se prezint ca o reea de:
a) salariai;
b) posturi;
c) responsabiliti;
d) funcii administrative.
3. Posturile uor de normat implic munc:
a) de creaie;
b) de iniiativ;
c) de libertate de aciune;
d) de rutin.
4. Elementul cel mai important n stabilirea i crearea postului este:
a) remuneraia;
b) timpul de lucru;
c) productivitatea;
d) specificaia.
Rspunsuri:
1. a; 2. b; 3. d; 4. d
3.8 Rezumat
01:50
Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent,
unei persoane angajate n cadrul organizaiei;
C.D. FISHER - postul este definit ca fiind un grup de
poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i
suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv;
Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente;
obiective, atribuii i sarcini ce-i revin salariatului titular, ct i autoritatea i
responsabilitatea ce implic ocuparea respectivului post;
Structura postului trebuie astfel conceput nct s
satisfac dou categorii de cerine: pe de o parte, cerinele din punct de vedere a
funcionrii lui tehnologice i organizatorice, iar, pe de alt parte, cerinele de
performan ale titularilor salariai;
Crearea de noi posturi de munc este problema
managementului organizaiei, management care constat c odat cu
dezvoltarea economic a societii, apar din ce n ce mai multe sarcini de
rezolvat, astfel nct ele trebuie alocate unor anumii salariai;
Fia postului este un document de formalizare a structurii organizatorice, care
definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i
organizaionale, fiind indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece
33
constituie baza contractului de angajare;

Organizarea muncii, factor principal n analiza posturilor, poate fi caracterizat
pe baza urmtoarelor principii: principiul separrii sarcinilor; principiul
descompunerii operaiilor; principiul analizei micrilor; principiul msurrii
timpilor de munc:
Ergonomia studiaz totalitatea factorilor care influeneaz consumul de energie
la locul de munc i condiioneaz prin aceasta, rezultatele muncii;
3.9. Bibliografie
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2003;
Maslow A., Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954;
Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane,Editura
Economic, Bucureti, 2000;
Cascio W.F., Managing Human Resources, Ed. Mc. Graw-Hill, 1986;

Bucureti, 2000;
Fisher C.D., Human Rresource Management, Ed. Houghton Mifflin
Company, Boston, 1996;
Ivancevich J.M., Foundations of Personel / Human Resource Management,
Ed. Business, Texas, 1986;
Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marina Cristian; Puia Ramona,
Managementul resurselor umane, teorie i practic, Editura Economic,
Bucureti, 2008;
34
UNITATEA DE NVARE 4.
ANALIZA I
PROIECTAREA POSTULUI - I I
Cuprins
4.1. Obiective
4.3. Tipuri de analiz a posturilor - metode i tehnici utilizate
4.4. Proiectarea posturilor i modelele utilizate
4.7. Teme de control
4.8. Rezumat
4.9. Bibliografie
4.1. Obiective
Unitatea de nvare 4 ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI II n care
vei aprecia care sunt tipurile de analiz a posturilor - metodele i tehnicile utilizate
cat i proiectarea posturilor i modelele utilizate n acest sens.
S realizai o clasificare a diferitelor categorii de analiz a posturilor;
S apreciai metodele i tehnicile utilizate la proiectarea posturilor;
S interpretai modelele de proiectare a posturilor de lucru.
4.3. Tipuri de analiz a posturilor - metode i tehnici utilizate
00:00
Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n funcie de

salariatul care i asum responsabilitatea ocuprii lui, sau n funcie de dinamica
postului. Astfel, se poate vorbi de tipuri de analiz a postului dup cum urmeaz:
1. Analiza orientat asupra postului are n vedere sarcinile pe care le
presupune ocuparea postului, ct i dificultatea asumrii responsabilitilor aferente.
Se au n vedere natura activitii, tipurile de operaii desfurate, nivelul
cunotinelor i abilitile profesionale. Rezultatul acestei analize conduce la
descrierea postului.
2. Analiza orientat pe salariat, ia n calcul cerinele umane necesare ocuprii
postului, cum ar fi: competene organizatorice, idei, mod de judecat, uurin n
nvare, lucrul cu oamenii, rbdarea, lucrul n condiii de stres, abilitatea de a
manevra anumite aparate, etc. Rezultatul acestei analize constituie specificaia
postului sau descrierea lui n funcie de abilitile ocupantului.
35
Figura 5: Importana descrierii postului
n managementul resurselor umane se utilizeaz frecvent o metod

combinat din cele dou tipuri mai sus amintite. Este vorba ns de o abordare static
n analiza coninutului postului.
3. Analiza strategic presupune o viziune mai ampl asupra procesului de
analiz, deoarece are n vedere pe lng modificarea n timp a postului i evoluia sa
n timp. Astfel, se va lua n calcul posibilitatea mbuntirii postului prin apariia
altor activiti specifice cu grad ridicat de complexitate. Alt posibilitate ar putea fi
dimpotriv restrngerea activitii i canalizarea pe anume obiective avute n vedere,
sau chiar transformarea total a postului. n situaia transformrii totale a postului se
are n vedere reorientarea ocupantului su.
36
Figura 6: Relaia existent ntre descrierea postului i performana profesional
n opinia prof. Maria Moldovan Scholz20, metodele i tehnicile utilizate n

analiza postului trebuie s prevad scopul analizei, natura informaiilor oferite,
gradul de detaliere impus i timpul necesar efecturii. Aceste tehnici i metode
cuprind: analiza documentelor, observarea sau interviul, chestionarul pentru analiza
postului, auto-fotografierea, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau
metoda de studiu al micrilor.
n cele ce urmeaz ne vom referi doar la cteva din aceste metode folosite,
recunoscute de specialiti ca fiind i cel mai des utilizate.
I. Analiza documentelor, are n vedere studierea amnunit a tuturor actelor
ce atest existena i funcionarea postului. ncepnd cu amplasarea fizic a acestuia
n cadrul ntreprinderii, continund cu sarcinile specifice, salariatul ocupant, eful
ierarhic, normarea i salarizarea. Toate acestea scot la iveal o mulime de date i
informaii tehnice, funcionale, economice i de personal, necesare ntreprinderii
pentru a trece peste orice control.
Este cea mai concludent form de analiz, deoarece folosete documentaia
multor compartimente, iar datele nscrise n registre diferite nu se pot contrazice
reciproc.
II. Observarea sau interviul sunt dou tehnici diferite, att ca abordare, ct i
ca timp necesar culegerii de informaii. Observarea reprezint o metod facil de
analiz prin care specialitii studiaz locurile de munc, sarcinile postului,
comportamentul salariailor, n general, tot procesul de fabricaie redus la nivel de
post i salariat. Studiul se face fr posibilitatea de a pune ntrebri sau de a
interveni. Este o metod util n cazul activitilor fizice i foarte greu de aplicat n
20
MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ, Managementul resurselor umane,Ed. Economic, Bucuret, 2000
37
activitile complexe unde lucrtorul este solicitat i n activiti colaterale.

Dezavantajul major al acestui tip de analiz este legat de timpul ndelungat
necesar culegerii tuturor informaiilor. n opoziie, metoda interviului se bazeaz pe
ntrebri exacte puse de ctre specialist deintorului postului respectiv, unui grup de
lucrtori care efectueaz acelai fel de munc sau efului ierarhic Ca metod de
analiz a posturilor este foarte frecvent ntlnit, deoarece printr-o discuie de cteva
minute se pot obine foarte multe informaii att despre post, ct i despre
competenele ocupantului su. Singurul inconvenient poate s rezide din
subiectivismul intervievatului, deoarece poate fi privit de ctre intervievat ca o
tehnic de evaluare a competenelor i atunci rspunsurile acestuia se vor axa pe
descrierea activitilor proprii i a complexiti acestora. Salariatul ocupant al
postului poate s-i aroge anumite competene ori responsabiliti neconforme cu
realitatea, care pot distorsiona adevrul despre ncrctura postului n discuie. Din
aceast cauz metoda amintit se folosete mpreun cu alte tehnici pentru a obine
date reale.
III. Chestionarul pentru analiza postului reprezint un suport informaional
destul de frecvent utilizat n culegerea informaiilor referitoare la un post sau la un
numr mare de posturi. Chestionarul are un format scris i conine o serie de
ntrebri adresate deintorului postului. ntrebrile au o succesiune logic ce vizeaz
obinerea unor informaii utile cercettorului att asupra complexitii operaiilor, ct
i asupra responsabilitilor asumate de salariat. ntrebrile sunt scurte, logice sau
deschise care permit intervievatului s descrie amnunit activitile pe care le
presupune postul su induc o stare de relaxare i sunt orientate ctre un scop precis.
Imparialitatea n acest caz, poate s apar din orientarea acestor ntrebri
spre un anumit domeniu din vina celui care ntocmete chestionarul. Spre exemplu,
prea multe date tehnice referitoare la performanele utilajelor, pot ncurca
intervievatul care, fie recunoate c nu posed aceste informaii, fie d rspunsuri
eronate.
Chestionarul va fi presrat i cu ntrebri referitoare la starea fizic i
atmosfera de la locul de munc, pentru a da intervievatului ncredere i simpatie fa
de interlocutor.
Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) reprezint un tip de
chestionar de analiz a postului, elaborat de cercettorii americani n domeniul
resurselor umane. Chestionarul cuprinde mai multe viziuni ce conin mpreun 194
de ntrebri (187 n legtur cu munca i 7 referitoare la salarizare).
Diviziunile sunt legate de : modul de culegere a informaiilor, procese
mintale, prestarea muncii, relaii cu alte persoane, contextul n care se afl postul
respectiv, alte caracteristici. ntrebrile cuprinse n chestionar necesit i o analiz
psihologic a rspunsurilor aferente.
n opinia altor autori21, se mai pot utiliza i alte metode de analiz eficient a
posturilor cum ar fi:
Metoda incidenelor critice care analizeaz un post prin prisma aspectelor
negative ce pot s apar legate de executarea deficitar a unor activiti, lipsuri n
ndeplinirea unor sarcini sau erori de apreciere a cerinelor. Metoda, rar utilizat
implic un conflict dar mbogete mult cunoaterea postului analizat.
Metoda comportamentului adecvat presupune existena unei descrieri
detaliate care se analizeaz mpreun cu ocupantul postului. De asemenea mai puin
utilizat, metoda plaseaz intervievatul ntr-o poziie pasiv fr s i ofere prea mult
posibilitatea unei comunicri deschise. Oarecum asemntoare est i metoda check21
VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA;RAMONA PUIA, op. cit. 204
38
list, care presupune existena unui set de ntrebri nchise la care se poate rspunde
doar cu da sau nu. De asemenea este o metod greu de utilizat deoarece pe lng
faptul c ofer foarte puine informaii, pune n dificultate intervievatul care nu poate
rspunde dor cu da sau nu.
Cum percep oamenii propria activitate?
Cum percep oamenii postul pe care-l dein?
Ce implicaii au activitatea i postul deinut asupra performanei individuale?
4.4. Proiectarea posturilor i modelele utilizate
00:20
Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se stabilesc urmtoarele:

coninutul specific postului, metodele de munc utilizate de salariat, ct i relaiile
existente ntre respectivul post i celelalte posturi din cadrul ntreprinderii.
Proiectarea posturilor face parte din deciziile manageriale care vizeaz preocupri n
domeniul,organizrii i mbuntirii condiiilor de munc.
Conform prerii specialitilor britanici, un post bine definit trebuie s posede
trsturi caracteristice, cum ar fi:
utilizeaz ct mai bine aptitudinile i abilitile individului;
ofer oportuniti de nvare i dezvoltare;
implic un domeniu bine definit de ndatoriri i responsabiliti;
ofer posibilitatea dezvoltrii i consolidrii relaiilor sociale ntre
colegi;
reprezint o activitate incitant i motivat;
sarcinile sunt variate evitnd repetabilitatea;
este considerat de salariat interesant i util;
confer importan i demnitate deintorului.
n ceea ce privete procesul de proiectare a posturilor, se consider c poate fi
format dintr-o succesiune de etape cum ar fi: stabilirea exact a sarcinilor ce-i revin
salariatului; stabilirea metodei de munc utilizat pentru realizarea fiecrei sarcini n
parte; alocarea resurselor materiale i financiare necesare funcionrii postului,
denumirea lui i ncredinarea salariailor. Cu alte cuvinte rolul proiectrii posturilor
este legat de: asigurarea identificrii obiectivelor individului cu cele ale postului i
ale organizaiei, asigur o prestare mai corect a muncii i conduce la sentimentul de
autorealizare.
Modelele de proiectare a postului sunt urmtoarele:
Modelul clasic urmrete definirea sarcinii tehnice a postului i raionalizarea
muncii, avnd la baz urmtoarele aspecte:
delimitarea corect a muncii;
succesiunea operaiilor;
determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc;
organizarea eficient a muncii;
selecia angajailor n funcie de cerinele postului.
Modelul caracteristicilor postului reprezint o abordare comportamental a
proiectrii posturilor i urmrete valorificarea potenialului motivaional al
ocupantului postului.
Modelul utilizeaz patru grupe de variabile:
caracteristicile principale ale postului;
stri psihologice critice;
rezultatele personale i rezultatele muncii;
39
intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.

Modelul conceptual al proiectrii posturilor are la baz analiza urmtorilor
factori:
o factorul uman;
o factorul tehnic;
o sarcina postului.
n concluzie, modelele de proiectare a posturilor au n vedere creare cadrului
necesar desfurrii eficiente a activitii, venind n ntmpinarea dorinelor,
aspiraiilor i ambiiilor salariatului dar oferind n acelai timp cadrul necesar
realizrii acestor deziderate. Proiectarea postului are n vedere ntreinerea tonusului
fizic i psihic al salariatului i ca atare utilizeaz n acest scop o serie de msuri, cum
ar fi: introducerea programelor de lucru glisante, posibilitatea salariatului de a lucra
n anumite perioade la domiciliu, alctuirea grupurilor de lucru pe afiniti ori
simpatii personale i nu n ultimul rnd atragerea salariailor la adoptarea deciziilor
de interes general pentru organizaie.
Conform celor prezentate, considerm c pstrarea unui echilibru ntre
analiza judicioas a postului i proiectare corespunztoare a acestuia n funcie de
ateptrile ocupantului trebuie s porneasc de la respectarea cerinelor ergonomiei
Prezentm n continuare un tabel cu necesarul de energie pe cteva categorii
profesionale, n funcie de tipul activitilor desfurate.
Tabel 2 : Necesarul caloric pe categorii profesionale, n funcie de tipul
activitilor desfurate
Consum energetic n
Tipul de activitate
Profesia posibil
Kcal / 24 h
desfurat
2200
2800
3200
4500
Sedentar, efort fizic redus,

munc intelectual intens.
Sedentar, efort fizic
obositor, abiliti tehnice
foarte dezvoltate
Ortostatic, efort fizic
obositor, abiliti lucrative,
deprinderi.
n micare, efort fizic
deosebit de mare, munc
repetitiv, abiliti
lucrative, rezisten.
Contabil, profesor.
estor, cizmar, mecanic
de locomotiv
Parchetar, sprgtor de
lemne, maseur.
Miner carbonifer sau
manipulant de saci,
secertor, cosa.
Datele din tabel pun n eviden consumul energetic, tipul de activitate

desfurat de fiecare categorie lucrativ, ct i modul n care aceste activiti se pot
descompune n operaii simplificate, fcnd mai uoar normarea.
innd seama de tipul activitii, se poate face o analiz a micrilor, ct i o
msurare exact a timpului de munc n funcie de categoria de efort depus.
STUDIU PRIVIND ANALIZA POSTULUI
Pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie s avei o idee exact
despre coninutul acestuia i despre aptitudinile i calitile pe care le pretinde 22. Cele
trei etape distincte necesare n obinerea acestor informaii sunt:
40
Analiza postului este procesul de examinare detaliat i sistematic a

coninutului acestuia prin:
observare direct;
culegerea informaiilor de la actualul deintor al postului, de la
supervizorul sau managerul su;
utilizarea unui chestionar sau a unei liste de verificare care poate fi
aplicat de orice manager.
Fia postului
n urma analizei fcute postului se poate concepe aceast fi, un document
care i descrie coninutul i specific responsabilitile i sarcinile deintorului
acestuia.
EXEMPLU DE FI DE POST
Titlul postului........................................
Se subordoneaz .............................................
A. Rezumatul principalelor responsabiliti i activiti
Rspunde de ....................................................................................
ine legtura cu Departamentele ............................. pentru obinerea de
informaii.............. referitoare la ...................; face recomandri cu privire
la ........................
Rspunde de pregtirea ......................................................................
Autorizeaz ................................................................................
Negociaz .........................., mpreun cu ...................................................
B. Responsabiliti specifice
1. Cu privire la personal
Direct: rspunde de activitatea ................ ................... ....................... ......................
Indirect:
rspunde
de
...............................................
n
legtur
cu
departamentul ..........................................................................................
2. Cu privire la planificare
Planific
repartizarea
i
organizarea
lucrrilor
n
departamentul ..............................................................................................................
l informeaz pe managerul departamentului ...................... despre .........................
3. Cu privire la deciziile tehnice
Recomand alegerea .......................................................................
4. Cu privire la deciziile financiare
Rspunde de negocierea ............................... i a condiiilor ....................................
Asigur ncadrarea .............................. n bugetele prevzute
Recomand ................................................................................................
5. Informaii confideniale
Preurile, reducerile, marjele de profit i alte informaii ...........................................
a. Subordonarea
Acioneaz sub ndrumarea managerului departamentului .....................
ntocmete rapoarte lunare cu privire la ...........................................
b. Contacte
ine legtura cu ......................................................................................
22
ALMAS, Managementul resurselor umane, Bucureti, 2003, modul II
41
Are contacte cu clienii .................................................................................

Are contacte cu .........................................................................................
c. Condiii de lucru
Locul de munc este situat ........................ i face vizite ......................
Ritmul activitii poate fi solicitant, cu termene stricte care trebuie respectate.
Postul implic rspunderi globale pentru .....................................
Specificaiile postului
Specificaiile postului nseamn o list a criteriilor de selecie"
utilizate
pentru a determina dac solicitanii au cunotinele, calificrile,
aptitudinile i abilitile necesare postului, precum i experiena i trsturile
de personalitate necesare ndeplinirii activitilor presupuse de post.
Este esenial s specificai care sunt nivelurile minime ale cerinelor, precum
i caracteristicile care sunt de dorit.
Documentele care rezult dup aceste trei etape - analiza postului, fia
postului i specificaiile postului - sunt instrumente foarte valoroase, dar nu pot
asigura informaii suficiente pentru procesul de selecie doar prin ele nsele.
Candidatul trebuie s fie potrivit pentru contextul existent al activitii.
Definii: descrierea postului,
Descriei: activitatea de descriere a postului
Discutai:
despre factori diferii care intervin n relaia

descrierea postului i performana n munc,
care este impactul activitii de analiz a

postului asupra celorlalte activiti de resurse umane,
Identificai: diferenele individuale specifice n cazul diverselor percepii asupra
coninutului muncii
1. Analiza i proiectarea postului, confluen i disjuncie
2. ntocmii fia postului asistent universitar la Universitatea X.
01:30
1. O modalitate de realizare a performanei pe post este:

a) asumarea unui numr mai mare de responsabiliti;
b) creterea mai rapid a salariului n raport cu productivitatea;
c) sporirea factorilor motivaionali;
d) sporirea controalelor i intensificarea verificrilor.
2. Analiza posturilor vizeaz n principal:
a) simplificarea muncii;
b) creterea sarcinii specifice;
c) diminuarea responsabilitii managerilor;
42
d) amplificarea efortului.
3. Rezultatul analizei orientate pe salariat constituie:
a) normarea muncii;
b) specificaia postului;
c) nivelul de uzur a postului;
d) baza de salarizare.
Rspunsuri:
1. c; 2. a; 3. b

Redactati un referat la alegere din temele enuntate la sfarsitul fiecarei unitati de
invatare.
Referatele se trimit prin sistemul Elis (la rubrica teme online) pana la data
ultimului tutorial.
4.8. Rezumat
Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n funcie de

salariatul care i asum responsabilitatea ocuprii lui, sau n funcie de
dinamica postului;
Metodele i tehnicile utilizate n analiza postului trebuie s prevad scopul
analizei, natura informaiilor oferite, gradul de detaliere impus i timpul
necesar efecturii;
Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se stabilesc urmtoarele:
coninutul specific postului, metodele de munc utilizate de salariat, ct i
relaiile existente ntre respectivul post i celelalte posturi din cadrul
ntreprinderii.
01:50
4.9. Bibliografie
Bucureti, 2000;
Bucureti, 2003;

Fisher C.D., Human Rresource Management, Ed. Houghton Mifflin
Company, Boston, 1996;
Ivancevich J.M., Foundations of Personel / Human Resource Management,
Ed. Business, Texas, 1986;
43

Bucureti, 2008;
44
UNITATEA DE NVARE 5. RECRUTAREA RESURSELOR

UMANE
Cuprins
5.1. Obiective
5.3. Necesitatea activitii de recrutare profesional
5.4. Recrutarea profesional
5.5. Strategii i politici de recrutare
5.6. Medii de recrutare
5.9. Rezumat
5.10. Bibliografie
5.1. Obiective
Unitatea de nvare 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE n care v vei
familiariza cu necesitatea activitii de recrutare profesional, cu termenul de
recrutare profesional, cu strategiile i politicile de recrutare, cat i cu mediile de
recrutare.
nsuirea conceptului de recrutare a resurselor umane
nsuirea principalelor etape de recrutare profesional
nelegerea strategiilor i politicilor de recrutare
Identificarea mediilor specific de recrutare
5.3. Necesitatea activitii de recrutare profesional
00:00
Continuarea n condiii de eficien sau succesul viitor la nivelul organizaiei

depinde n bun msur de alegerea i selectarea salariailor care corespund din
punct de vedere profesional scopurilor urmrite.
Standardul de funcionare a unei organizaii depinde n mod hotrtor de
exigenele de recrutare a resurselor umane, de asigurarea condiiilor de ridicare a
gradului de pregtire tehnico-profesional a personalului, stimulnd nevoia
permanent a rennoirii cunotinelor. n acest context, alegerea i selectarea
salariailor trebuie s corespund perfect cu ideea de progres a managerilor,
materializat n crearea de noi posturi. Atragerea salariailor la realizarea
obiectivelor organizaiei trebuie s corespund unor necesiti:
legate de micrile de personal care se produc n mod obiectiv la

nivelul organizaiei, cum ar fi: pensionri, demisii, deplasri n strintate, etc.;
legate de micrile conjuncturale ale salariailor (exemple: concedii

de maternitate, de boal sau de studii);
legate de strategia firmei care poate viza noi domenii de activitate ce

implic formarea unor noi posturi; extinderea activitii prin filiale sau sucursale,
etc.
n societatea contemporan, n majoritatea statelor dezvoltate, recrutarea
45
personalului se realizeaz prin utilizarea unor mijloace i metode complexe, ce au n

centrul ateniei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoz i previziuni; medii
adecvate recrutrii; riscuri i abateri; studii psihologice, etc., aspecte pe care le vom
analiza n detaliu pe parcursul acestui curs. n ceea ce privete situaia din Romnia,
n prezent se produc mutaii majore n respectarea i aplicarea normelor legale
referitoare la asigurarea anselor egale la angajare, nlturndu-se orice practic
discriminatorie. n acest sens, prevederile Codului Muncii, respectiv ale legii nr. 53 /
5 02 2003, sunt n conformitate cu obligaiile internaionale asumate de Romnia. De
altfel, legislaia muncii n ultimii ani a fost armonizat permanent cu normele
Uniunii Europene, cu recomandrile i conveniile Organizaiei Internaionale a
Muncii i nu n ultimul rnd cu normele dreptului internaional al muncii.
Exemplu
Poate ocupa o funcie public persoana care ndeplinete urmtoarele

condiii:
a) are cetenia romn i domiciliul n Romnia;
b) cunoate limba romn, scris i vorbit;
c) are vrsta de minimum 18 ani mplinii;
d) are capacitate deplin de exerciiu;
e) are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care candideaz,
atestat pe baz de examen medical de specialitate;
f) ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public;
g) ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice;
h) nu a fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni contra umanitii, contra
statului sau contra autoritii, de serviciu sau n legtur cu serviciul, care mpiedic
nfptuirea justiiei, de fals ori a unor fapte de corupie sau a unei infraciuni svrite
cu intenie, care ar face-o incompatibil cu exercitarea funciei publice, cu excepia
situaiei n care a intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituit dintr-o funcie public n ultimii 7 ani;
j) nu a desfurat activitate de poliie politic, astfel cum este definit prin lege.
Art. 50 din Lega nr. 188/1999 din 08/12/1999
Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul
funcionarilor publici
46
Care este importana recrutrii n cadrul organizaiei?
5.4. Recrutarea profesional
00:40
Recrutarea personalului reprezint un proces continuu prin care organizaia

atrage, n funcie de necesiti, resursele de munc neocupate existente pe piaa
muncii. Recrutarea ine seama de cunotinele solicitanilor n domeniu, de
personalitatea i aptitudinile corespunztoare nevoii de asigurare, n timp util, a
categoriilor de salariai necesari realizrii obiectivelor stabilite.
n literatura de specialitate exist o neconcordan n ceea ce privete importana
etapelor de asigurare cu personal la nivelul organizaiei. Astfel, o serie de autori
consider succesiunea etapelor: orientare profesional, selecie, recrutare, asigurnd
o mare importan procesului de recrutare.
Orientarea profesional trebuie s se fac n adolescen prin intermediul
laboratorului de orientare colar i profesional, cnd fiecare tnr i alege profesia
dup capacitate, aptitudini i dorine. Selecia presupune desfurarea concursului
pentru ocuparea posturilor vacante, urmnd ca organizaia s atrag toi deintorii
unei anumite profesii, interesai de posturile respective. n sfrit, n urma
concursului va fi recrutat ctigtorul, potrivit calitilor sale i scopurilor urmrite
de organizaie.
Ali autori consider, conform literaturii strine n domeniu, etapele
procesului de asigurare cu personal, astfel: Recrutare
Selecie
Orientare
profesional. Conform acestei concepii la care aderm, dup ce procesul de
proiectare a postului a fost elaborat, se recruteaz un numr considerabil de salariai,
din care urmeaz s fie selecionai cei care corespund necesitilor organizaiei i n
timp util, ei vor fi orientai ctre diferite compartimente specifice scopurilor acesteia:
transfer, promovare, recalificare, etc.
Ambele variante de recrutare fiind justificate, este important de tiut c
nainte de recrutare ori selecie, se realizeaz o planificare a necesarului de resurse
umane. Planificarea se refer la stabilirea numrului de persoane, pe categorii
profesionale n conformitate cu cerinele firmei n scopul ocuprii posturilor devenite
vacante, sau a posturilor pe care firma dorete s le nfiineze pe baza dezvoltrii
preconizate. Planificarea presupune o serie de elemente cum ar fi: trendul salariailor
pe mai muli ani (tendina de cretere sau de scdere); vnzrile i producia viitoare;
creterea sau scderea productivitii, n condiiile n care dimensiunile companiei
rmn constante. n cazul n care societatea capt noi dimensiuni, se impune n mod
obligatoriu recrutarea de noi salariai.
Recrutarea personalului este un proces ce se desfoar n dublu sens, pe de o
parte, organizaia, pe baza planificrii fcute, contientizeaz necesarul de salariai i
devine interesat de imaginea pe care o transmite candidailor, iar pe de alt parte
stabilete numrul de persoane solicitate s ocupe posturi vacante, numr ce trebuie
s fie mai mare dect necesarul prevzut n schema de ncadrare a firmei respective
n situaia n care organizaia are nevoie de un numr limitat de salariai, ea
trebuie s stabileasc locuri clar determinate, iar n urma analizelor efectuate se
poate decide pentru forma de recrutare intern, dac cererea de ocupare a postului
din surse interne este foarte mare, se va organiza un concurs. Concursul const, n
47
funcie de specificul postului, dintr-o prob scris i/sau o prob practic de

verificare a deprinderilor. Ctigtorul acceptat al concursului este angajat pe noul
post, urmnd pe parcurs, s fie observat modul de adaptare a acestuia la noile
solicitri ale locului de munc i ale organizaiei.
Totodat, n situaia n care firma are nevoie de un numr mare de salariai,
ca urmare a dezvoltrii sau extinderii activitii sale, fie a nfiinrii de noi
departamente, rezolvarea problemei nu mai este att de simpl. n acest context,
recrutarea noilor salariai pentru ocuparea unor posturi n unitile i instituiile
publice trebuie s aib n vedere, pe lng profesionalism, personalitatea i
aptitudinile acestora.
Temperamentul reprezint forma de manifestare a personalitii n ceea ce
privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice,
reprezentnd latura formal, dinamic a individualitii.
Aptitudinile reprezint acel set de nsuiri fizice i psihice, cu ajutorul crora
salariatul poate realiza, n condiii de eficien, o anumit lucrare.
Aptitudinile indic posibiliti certe, pe care salariatul le posed i care se vor
reflecta n calitatea activitilor sale viitoare.
Trsturile de caracter ale persoanei se refer la sfera motivaional a
individului i indic un grad destul de mare de precizie privind semnificaia i scopul
activitii umane.
Exemplu: avarul va urmri, n tot ceea ce face, interesul financiar, altruistul i
va ajuta pe toi ceilali, n mod dezinteresat, etc.
Dup modul n care se combin nsuirile proceselor nervoase, exist patru
tipuri de sistem nervos, ce stau la baza formrii temperamentului uman. I. Pavlov 23 a
stabilit pentru prima dat o coresponden ntre tipul de sistem nervos i
temperament, dup cum urmeaz:
a) Tipul puternic, echilibrat i mobil, caracterizat printr-o mare energie, poate
trece cu mare uurin de la o activitate la alta. Acest tip corespunde
temperamentului sanguin el este vioi, mobil, sociabil, adaptabil, cu reacii
vulcanice, se enerveaz uor, dar nu ine suprarea. n principiu, acest tip uman este
instabil, atenia fiindu-i mereu atras de nou.
b) Tipul puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate, posed for i echilibru
nervos. Acestui tip i corespunde temperamentul flegmatic el este calm, echilibrat,
cu for interioar, avnd sentimente stabile, este nclinat spre munc de rutin, poate
fi foarte rbdtor, dar i distrat n activitile curente.
c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil, posed mult energie, dar este
instabil n tot ceea ce ntreprinde. Acest tip corespunde colericului care este
nelinitit, agitat, nepstor cu sine i cu alii, se enerveaz foarte repede, fiind
predispus spre stri de depresie, angoas ori panic.
d) Tipul slab, lipsit de energie i corespunde temperamentului melancolic,
avnd o capacitate redus de lucru n condiii de suprasolicitare, este nchis n sine,
obosete repede, nu se poate concentra, are o fire sensibil i foarte rbdtoare.
Pornind de la aceast clasificare clasic a caracterelor umane, putem afirma
c recrutarea indivizilor pentru a deveni funcionari publici, aceasta trebuie s se
fac din rndul persoanelor cu un sistem nervos foarte puternic i echilibrat, avnd o
rezisten deosebit la suprasolicitri. Referitor la recrutarea salariailor, vor fi
urmrite i aptitudinile acestora, respectiv inteligena, creativitatea, memoria, spiritul
de observaie sau atenia.
23
Ivan Petrovici Pavlov (1849 1936) - fiziolog, psiholog i medic rus. I-a fost acordat Premiul Nobel pentru
Medicin n 1904 pentru cercetri referitoare la sistemul digestiv. Pavlov a fost cunoscut foarte mult pentru c a descris
primul fenomenul condiionrii clasice n experimentele pe care le-a fcut cu cini.
48
Nu se poate omite, vorbind despre analiza psihologic a candidailor, faptul

c orice individ este motivat n activitatea sa de existena mplinirii unor nevoi, cum
ar fi:
nevoia de ambian confortabil i agreabil;
nevoia de meticulozitate i ordine n lucrrile proprii;
nevoia de a fi respectat de colegi i de efi;
nevoia de independen sau de dependen fa de o situaie,
conformism i cinste;
nevoia de apartenen la un colectiv, de amabilitate i disciplin la
locul de munc.
Pentru efectuarea recrutrii, este necesar ca instituiile i unitile publice s
utilizeze baterii de teste care pot mcar surprinde manifestarea unor trsturi
psihologice n condiii impuse.
n ara noastr se utilizeaz doar testele psihologice n vederea angajrii, pe
cnd n rile cu tradiie n domeniul managementului resurselor umane, aceste
baterii de teste se folosesc att la recrutarea i selectarea personalului, ct i pe
ntreaga durat cnd salariatul activeaz n cadrul organizaiei. Testele utilizate pe
parcursul desfurrii activitii n organizaie sunt24:
a) teste de dezvoltare psihic ce se realizeaz prin incorporri i constituiri de
conduite i atitudini noi, cu scopul de a forma instrumente de adaptare din ce n ce
mai complexe, att ca modaliti de satisfacere a necesitilor, ct i ca modaliti de
determinare a apariiei a noi nevoi, ce trebuie la rndul lor satisfcute;
b) testele sociometrice permit msurarea caracteristicilor grupurilor mici i a
tensiunilor ce le caracterizeaz;
c) teste de interese care cuantific orientarea unei persoane spre anumite
domenii de activitate, sau care urmresc i msoar corelaia dintre interes i
aptitudini;
d) testele de atitudine urmresc modalitile de a reaciona verbal sau
comportamental fa de problemele curente de via i de serviciu;
e) testele de cunotine au n vedere aprecierea volumului de cunotine
asimilat ntr-un anumit domeniu de activitate, ct i posibilitatea de aplicare i
folosire concret n munca de zi cu zi.
Recrutarea salariailor este un procedeu complex, datorit anvergurii lui.
Implic o desfurare de procedee, mijloace i tehnici diferite pe lng un numr
foarte mare de persoane participante. Simplificarea acestui proces a fost posibil prin
apariia firmelor specializate n recrutare.
S ne reamintim...
Pentru efectuarea recrutrii, este necesar ca instituiile i unitile publice s
utilizeze baterii de teste care pot mcar surprinde manifestarea unor trsturi
psihologice n condiii impuse.
Comentai, n scris, afirmaia: Pentru o selecie eficient de candidai pentru un post
vacant la procesul de recrutare trebuie s participe ct mai multe persoane
24
MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000
49
5.5. Strategii i politici de recrutare

01:00
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific fiecrei

organizaii de a-i ndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutrii personalului,
precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la procedeele de recrutare.
Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile specifice organizaiei
respective, dar i cu piaa forei de munc, innd seama de posibilitile organizaiei
de a oferi remuneraii ori stimulente atractive pentru salariai.
Tabel 3: Modalitile de organizare a recrutrii resurselor umane

Tipul
Domeniile de aplicare
Modul de organizare
recrutrii
Recrutare
Activiti mai puin complexe.
Anunuri n pres, la
general
Munci calificate
radio, televiziune, oficiul
Recrutare
Funcii de conducere.
de plasare
Universiti.
specializat
Activiti de specialitate.
Alte organizaii.
Recrutarea i selecia personalului reprezint doar o parte a procesului de
asigurare a necesarului de resurse umane al organizaiei.
Figura 7: Necesiti de resurse umane
Prin strategiile i politicile de recrutare a personalului, managerii i propun

s ating urmtoarele obiective:
s aleag de pe piaa forei de munc un numr potrivit de solicitani;
s asigure necesarul cantitativ de candidai, n vederea seleciei;
s rein candidaii cei mai pregtii din punct de vedere profesional i
moral psihologic.
Legat de acest ultim aspect al pregtirii profesionale, apar dou variante
50
posibile, i anume:
fie organizaia ncearc s atrag de pe piaa forei de munc persoane
disponibile, dar cu o pregtire profesional satisfctoare n vederea
formrii lor la locul de munc n timp util;
fie organizaia ncearc s recruteze acei candidai, buni profesioniti,
ns din ntmplare liberi de post n momentul recrutrii. De regul,
aceti specialiti sunt bine pltii, cu pretenii mari de la noul loc de
munc i interesai de statutul organizaiei.
n ambele situaii menionate mai sus, apar alte dou aspecte importante
pentru orice organizaie:
timpul necesar pentru recrutare i pregtire n vederea

ocuprii postului;
costurile aferente procesului de recrutare, n mod

normal trebuie s fie ct mai mici pentru organizaie.
Costurile recrutrii sunt determinate de particularitile caracteristice
posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul locurilor de munc ce implic o
complexitate sczut, pregtirea forei de munc necesar ocuprii lor, este mai uor
de gsit, iar costurile de personal sunt destul de mici. Pe msur ce nivelul de
complexitate a cerinelor caracteristice postului crete, numrul de persoane care lear putea ocupa, devine mai mic, ceea ce face s sporeasc cheltuielile cu gsirea i
recrutarea lor.
n acest scop, este necesar ca firma s dispun de un compartiment
specializat pe probleme de resurse umane. Realitatea evideniaz c numai firmele
puternice i pot permite un astfel de compartiment specializat, unde lucreaz
economiti, sociologi, psihologi i medici.
Firmele mici practic o recrutare intensiv pe baz de intuiie, cheltuind mai
mult cu angajarea unor salariai necorespunztori i nlocuirea lor, dect ar cheltui
prin nfiinarea i susinerea unui departament competent de resurse umane.
Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de recrutare? Care sunt
cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc cel care recruteaz, pentru a se asigura
succesul activitii de recrutare?
Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului?
51
5.6. Medii de recrutare

01:20
Deosebit de importante pentru organizaie sunt sursele sau mediile din care se
face recrutarea viitorilor salariai, deoarece cu ct aceste surse sunt ntr-un numr
mai mare, cu att cresc ansele de a gsi exact acele persoane care corespund pe
deplin intereselor organizaiei.
Figura 8: Surse de recrutare
Adaptare dup Maria Moldovan Scholz: Managementul Resurselor

Umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, pg. 52
Cea mai important surs a recrutrii forei de munc, n cadrul economiei

naionale o reprezint tineretul. Cu toate acestea ridic numeroase probleme n
condiiile tranziiei la economia de pia.
Populaia tnr a Romniei reprezint un segment important sub aspect
numeric, reprezentnd aproape un sfert din populaie, ceea ce nseamn c trebuie
abordat ca o resurs important pentru dezvoltare (vezi tabel 4).
Tabel 4: Structura populaiei, dup participarea la activitatea economic, pe
grupe de vrst n anul 2006
52
BIM = Biroul Internaional al Muncii.

ILO = International Labour Office.
Sursa datelor: Institutul Naional de Statistic - Cercetarea statistic asupra forei de munc n
gospodrii (AMIGO) - 2006.
Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse externe i surse interne, dup
mediul din care provin candidaii la ocuparea unui post n organizaie, candidai care
pot fi din mediul extern sau din mediul intern.
Recrutarea intern reprezint procesul de atragere a salariailor pentru
ocuparea unui anumit loc de munc din interiorul organizaiei, din alt departament
sau sector de activitate al acesteia. Recrutarea intern presupune pentru salariat doar
schimbarea postului, eventual ntr-un loc superior remunerat (a se vedea tabelul 5).
53
Tabelul 5: List de referin pentru activitatea de recrutare

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Chestiuni de luat n considerare

Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil?
Exist o descriere (fi) actualizat pentru postul liber?
Care sunt condiiile de munc (salariu, program de lucru) pentru postul
liber respectiv?
S-a ntocmit o fi cu condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc
potenialul candidat (specificaia de personal)?
S-a fcut publicarea pe plan interior a unui anun privitor la postul liber
respectiv?
A fost aprobat anunul de angajare?
Au fost trimise detalii ale postului liber ctre ageniile de plasare
relevante?
Li s-a fcut cunoscut potenialilor candidai (interni sau externi), unde
anume i n ce form s depun cererea de angajare?
Ce procedur s-a stabilit pentru ntocmirea listei cu candidai selectai n
vederea testrii finale (lista restrns)?
Au fost convenite procedurile de inventariere? Au fost anunai
candidaii selectai pentru testarea final?
n ceea ce-i privete pe candidaii neconvenabili sau pstrai ca rezerv,
au fost acetia informai asupra situaiei lor?
Au fost aprobate scrisorile de ofert i trimise candidailor reuii?
Acolo unde este cazul, au fost obinute recomandrile necesare?
Au fost trimise scrisori corespunztoare de refuz candidailor de pe lista
scurt care n-au trecut proba final, mulumindu-li-se pentru participare?
Au fost nregistrate corespunztor toate rspunsurile la scrisorile de
ofert?
Au fost puse n aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea
pe post i susinerea candidailor admii?
Din punctul de vedere al procesului de recrutare, n sine, aceasta se poate

face astfel:
managerii apeleaz fie la propria memorie, fie iau n calcul
sugestiile colaboratorilor, n vederea identificrii unui salariat
corespunztor din cadrul organizaiei;
discuii ntre manager i salariat n vederea transferului acestuia pe
un nou post. Discuiile se vor purta n jurul sarcinilor pe care le
implic noul post, n jurul condiiilor de lucru, al responsabilitilor
salariatului, ct i cu privire la remunerarea i/sau alte avantaje i
recompense;
54
n situaia unui refuz din partea salariatului, acesta nu va avea de

suferit nici un fel de represiuni, iar n cazul unui accept, managerul
va lua legtura cu sindicatele pentru ca transferul s se efectueze n
condiiile prevzute de lege;
de asemenea, n situaia unui accept, salariatul va fi testat pentru ai dovedi calitile, priceperea i cunotinele necesare n vederea
ocuprii postului nou. Postul liber va fi afiat i eventual dac este
vorba despre nfiinarea unui nou post, acesta va fi publicat n
Monitorul Oficial.
Recrutarea intern presupune anumite avantaje i dezavantaje.
Avantajele recrutrii interne sunt:
o suficient cunoatere a competenei persoanei care urmeaz s

ocupe postul;
recrutarea se desfoar mai repede i nu implic utilizarea unor

vaste resurse financiare i umane n acest scop;
timpul necesar n vederea acomodrii pe noul post, este mai redus,

deoarece salariatul cunoate la fel de bine i organizaia i
conducerea acesteia, el urmnd s identifice noile condiii de
lucru i superiorul direct;
un transfer pe alt post superior din punct de vedere al

responsabilitilor i al remuneraiei, este stimulator pentru orice
salariat, ale crui merite sunt astfel recunoscute;
poate motiva i ali salariai care, cunoscnd posibilitile de

avansare i disponibilitatea organizaiei n acest sens, nu-i vor
dori s schimbe locul de munc la alt organizaie.
Dezavantajele recrutrii interne:
salariatul care ocup un nou post vacant, las n urma sa un loc

disponibil, ceea ce va atrage un efect de propagare de posturi
libere i restructurri la nivelul organizaiei;
dac salariatul nu este ales pe criterii obiective, va da impresia

c este favorizat de manager, ceea ce va atrage nemulumiri n
rndul altor salariai;
transferul pe un post superior poate s vin prea repede pentru

salariatul care se simte insuficient pregtit pentru ocuparea
acestuia. Acest fapt poate atrage frustrri i nesiguran din
partea salariatului care pe vechiul post era foarte apreciat;
n condiiile n care organizaia se dezvolt foarte repede,

posibilitile de ocupare a noilor posturi formate cu personal
intern, sunt depite.
n acelai context al dezvoltrii organizaiei prin nfiinarea unor posturi
complexe, vechii salariai se dovedesc a avea o atitudine rigid fa de schimbrile
neprevzute.
Recrutarea extern este procesul de atragere a unui numr de salariai n
vederea ocuprii locurilor de munc vacante, din schema de personal a organizaiei,
55
din rndul salariailor disponibili pe piaa forei de munc. Recrutarea extern

presupune planificarea atent a locurilor de munc nou nfiinate, planificare ce cade
n sarcina departamentului resurse umane.
La rndul ei recrutarea extern presupune o serie de avantaje i dezavantaje.
Avantajele recrutrii externe sunt:
se evit efectul de propagare a locurilor vacante, care apare n

cazul recrutrii din surse interne;
oamenii provenii din afara organizaiei, pot s aduc idei noi,

soluii la probleme existente, un nou standard de calitate a muncii,
n general un suflu proaspt n cadrul firmei;
se evit anumite costuri legate de specializarea salariailor interni

pe posturi, cei din mediul extern fiind deja specializai.
Dezavantajele recrutrii externe provin din faptul c prin aceast form sunt
descurajai salariaii din cadrul organizaiei, crora li se pare interzis accederea la
posturi superioare. De asemenea, este considerat un dezavantaj al recrutrii externe,
sistemul de evaluare a candidailor, care poate fi incomplet sau ineficient. Recrutarea
extern implic existena unor cheltuieli considerabile i a unui timp ndelungat de
realizare.
Recrutarea extern se realizeaz, n mod concret, prin dou metode i anume:
a) metoda informal se aplic n situaia n care organizaia nu vrea s fac
prea mult publicitate n vederea recrutrii de noi salariai, caz n care va apela fie la
fotii salariai, fie la studenii care i-au realizat stagiul de practic la nivelul
organizaiei. n aceast situaie, organizaia va apele la reeaua de cunotine, sau la
fiierele cu angajai.
Apelnd la reeaua de cunotine (colegi, asociai, etc.) n vederea gsirii unor
persoane interesate n ocuparea posturilor vacante, se pierde un timp preios, iar
informaiile furnizate de cunoscui sunt foarte subiective. Apelarea la fiierele cu
angajai este o metod facil, care presupune cheltuieli minime, dat fiind tehnica
avansat de care dispune n prezent orice organizaie.
b) metoda formal prin care firma dorete s angajeze noi salariai, apelnd
la toate posibilitile de care dispune n acest sens: oficiul forei de munc;
publicitate; consilieri pentru recrutare; reviste de specialitate i asociaii
profesionale.
Figura 9: Etapele procesului de recrutare
56
Oficiul forei de munc, din cadrul Direciilor teritoriale de munc i

protecie social, dispune de evidene clare i la zi, ale tuturor omerilor existeni, ct
i a persoanelor care au depit perioada legal de omaj, inclusiv toate datele
necesare identificrii acestor persoane, att din punct de vedere fizic, ct i din punct
de vedere al calificrii i pregtirii.
n general, firmele modeste apeleaz la anunuri publicitare n pres,
solicitnd persoane cu o anumit vrst, pregtire sau experien, n vederea ocuprii
unor locuri vacante. n acelai scop, se poate apela la firmele de intermediere ntre
cererea i oferta de for de munc, sau la consilierii pentru recrutare, ce dein baze
de date att cu firmele care solicit salariai, ct i cu persoanele ce caut un loc de
munc. Prin intermediul revistelor de specialitate, sau a asociaiilor profesionale, se
asigur recrutarea unor persoane, avnd cunotine de specialitate i fiind, dintr-un
motiv sau altul, libere de orice contract de munc, dar interesate s-i reia activitatea.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic, ale crui
principale elemente sunt reprezentate astfel:
Figura 10: Elementele planului de recrutare
57
Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile vacante sunt ocupate din
interiorul firmei? Cnd i n ce msur recrutm din exteriorul firmei?
n ce msur sunt dorite sau ncurajate transferurile cnd firmele sunt dispersate
geografic?
Enunai care sunt avantajele recrutrii interne i a celei externe.
1. Recrutarea personalului la Societatea comercial din localitatea...
2. Importana recrutrii personalului n administraia public.
01:40
1. Recrutarea urmrete:
a) evaluarea i pstrarea celor mai buni salariai;
b) atragerea resurselor de munc din rndul populaiei inapte;
c) atragerea de pe piaa muncii a resurselor umane neocupate;
d) majorarea numrului de salariai n funcie de anumite criterii (vechime,
experien etc.).
2. Recrutarea personalului:
a) se face o singur dat la nfiinarea societii;
b) se face nainte de nfiinarea societii;
c) se realizeaz ori de cte ori este nevoie;
d) se realizeaz doar n primul semestru al fiecrui an.
3. A recruta resurse umane nseamn a atrage n organizaie:
a) numai persoane cu studii superioare;
58
b) numai lideri de sindicat;

c) majoritatea salariailor valoroi din firmele concurente;
d) cele mai potrivite persoane conform cerinelor posturilor vacante sau nou
nfiinate.
4. Recrutarea poate fi de dou feluri:
a) intern i extern;
b) formal i informal;
c) intuitiv i experimental;
d) empiric i tiinific.
5. Recrutarea extern se poate face prin dou metode:
a) intern i extern;
b) formal i informal;
c) intuitiv i experimental;
d) empiric i tiinific.
Rspunsuri:
1. c; 2. c; 3. d; 4. a; 5. b
5.9. Rezumat
02:50
Succesul viitor la nivelul organizaiei depinde n bun msur de alegerea i

selectarea salariailor care corespund din punct de vedere profesional
scopurilor urmrite;
Alegerea i selectarea salariailor trebuie s corespund perfect cu ideea de progres
a managerilor, materializat n crearea de noi posturi;
Recrutarea personalului se realizeaz prin utilizarea unor mijloace i metode
complexe, ce au n centrul ateniei multe coordonate, cum ar fi: calcule de
prognoz i previziuni; medii adecvate recrutrii; riscuri i abateri; studii
psihologice, etc.;
Recrutarea personalului reprezint un proces continuu prin care organizaia atrage,
n funcie de necesiti, resursele de munc neocupate existente pe piaa
muncii;
Recrutarea personalului este un proces ce se desfoar n dublu sens, pe de o
parte, organizaia, pe baza planificrii fcute, contientizeaz necesarul de
salariai i devine interesat de imaginea pe care o transmite candidailor, iar pe
de alt parte stabilete numrul de persoane solicitate s ocupe posturi vacante,
numr ce trebuie s fie mai mare dect necesarul prevzut n schema de
ncadrare a firmei respective;
59
Recrutarea salariailor este un procedeu complex ce se realizeaz continuu de

firmele specializate n acest domeniu de activitate, de ctre organizaiile cu
nevoi de personal, de agenii sau organisme specializate n domeniul muncii i
proteciei sociale, sau de centrele de consultan n domeniul muncii;
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific fiecrei organizaii de
a-i ndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutrii personalului, precum i
filosofia i valorile organizaiei referitoare la procedeele de recrutare;
Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse externe i surse interne, dup mediul
din care provin candidaii la ocuparea unui post n organizaie, candidai care
pot fi din mediul extern sau din mediul intern;
Recrutarea extern este procesul de atragere a unui numr de salariai n vederea
ocuprii locurilor de munc vacante, din schema de personal a organizaiei, din
rndul salariailor disponibili pe piaa forei de munc
5.10. Bibliografie
2007;
Bucureti, 2000;
Creoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, Economie, ed a II-a Ed.
De Cenzo, David A., Robbins P., Personnel / Human Resource
Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
1998 ;
Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea
performanelor profesionale, editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a;
60
UNITATEA DE NVARE 6. SELECIA I NCADRAREA

RESURSELOR UMANE
Cuprins
6.1. Obiective
6.3. Selecia resurselor umane
6.4. Etapele seleciei profesionale
6.5. Tipuri i metode de selecie
6.6. ncadrarea n munc i orientarea profesional
6.10. Rezumat
6.11. Bibliografie
6.1. Obiective
Unitatea de nvare 6 SELECIA I NCADRAREA RESURSELOR UMANE
dup care vei putea defini selecia resurselor umane, vei nelege etapele seleciei
profesionale, tipuri i metode de selecie, dar i procesul de ncadrare n munc i
orientare profesional.
nsuirea noiunii de selecie a resurselor umane
nelegerea importanei etapelor de selecie
nsuirea tipurilor i metodelor de selecie
S nelegei importana proceselor de ncadrare i orientare profesional.
61

6.3. Selecia resurselor umane
00:00
Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se aleg cele mai bune
persoane, n vederea ocuprii unui loc de munc. Selecia poate fi fcut n dublu
sens: n vederea ncadrrii n munc, sau n vederea avansrii pe un post superior.
De obicei, selecia profesional realizat la nivelul organizaiei, se face de
ctre specialiti care cunosc temeinic cerinele fiecrui post disponibil. Acetia vor
stabili corelaia existent ntre necesitile i responsabilitile impuse de ocuparea
postului i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le posed
candidaii.
Selecia profesional nu nseamn numai verificarea prin examen psihologic
n vederea ocuprii unui post vacant, ea trebuie s se desfoare pe toat perioada ct
salariatul activeaz n cadrul organizaiei. La nceput, este adevrat c prin selecie
se realizeaz o bun repartizare a omului potrivit la locul potrivit, dar pe parcurs
omul i organizaia evolueaz astfel nct, cu timpul, este posibil ca diagnosticul
iniial s se infirme.
Figura 11: Caracteristici importante ale procesului de selecie
n acest context, specialitii studiaz comportamentul salariatului fa de

mediul fizic n care lucreaz, fa de climatul psiho-social existent n organizaie. Nu
sunt omise nici observaiile asupra comportamentului fa de colegii de munc, ori
fa de superiorii ierarhici. De asemenea, din punct de vedere tehnic, se studiaz
reaciile salariatului n faa sarcinilor profesionale, productivitatea muncii, interesul
i atitudinea fa de munc.
Pentru a face distincie ntre verificarea iniial i cea anterioar pe durata
muncii, vom prezenta n tabelul urmtor aceste elemente specifice fiecrei etape:
Tabel 6: Elemente specifice fiecrei etape de verificare a personalului
62
Examen iniial n vederea

ocuprii postului
APTITUDINI
TEMPERAMENT
TRSTURI DE CARACTER
ASPIRAII
GRUP DE APARTENEN
EDUCABILITATE
INTERESE
SENTIMENTE
ATITUDINI
Cercetare ulterioar efectuat la locul

de munc
ADAPTARE LA MEDIUL FIZIC
INTEGRARE PROFESIONAL
ADAPTARE LA GRUPUL DE
MUNC
RELAII CU EFII IERARHICI
PRODUCTIVITATEA MUNCII
RITMUL DE PROGRES
REACII LA STIMULENI
ASPIRAII NOI, PETRECEREA
TIMPULUI LIBER, ACTIVITI
EXTRAPROFESIONALE
Sursa: Iulian Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, vol. 2, Ed. Academic de Management,
Bucureti, 2000, pg. 1279
Pe baza informaiilor oferite de aceste examene, se va putea verifica justeea

repartizrii iniiale pe postul vacant, ori avansarea pe post. Dac examenele
periodice pe parcursul desfurrii activitii, nu coincid cu rezultatele obinute la
testul iniial, se poate propune reorientarea salariatului ctre un nou post mai potrivit,
un concediu de specializare, sau participarea la cursuri intensive de pregtire.
Toate aceste metode in de posibilitile oferite de organizaie, fr a fi
necesare msuri drastice de corecie, cum ar fi concedierea sau sancionarea, pn nu
sunt depistate cauzele neadaptrii salariatului la condiiile de munc.
Ce importan are procesul de selecie la nivelul organizaiilor?
6.4. Etapele seleciei profesionale
00:20
Principalul obiectiv urmrit prin realizarea seleciei profesionale, este acela

de a obine viitori angajai apropiai cel mai mult de standardele de performan i
calitate a muncii, avute n vedere de ctre organizaie. n acest scop, potrivit teoriei i
practicii manageriale n domeniul resurselor umane, selecia profesional se
realizeaz prin mai multe etape:
1) analiza profesiunilor i a posturilor de munc, n vederea elaborrii
monografiilor profesionale, precizndu-se nsuirile necesare practicrii
profesiunilor respective i criteriile de succes profesional;
2) alegerea i analiza metodelor de msurare a aptitudinilor cerute de
profesiunea pentru care se realizeaz selecia. Aceste metode se rezum ntr-o prim
etap la: interviul pentru angajare, testarea practic, verificarea referinelor
anterioare, examenul medical, etc. Interviurile organizate n acest scop sunt discuii
purtate pe o tem sau dialoguri dirijate. Conversaia, 25 prin definiie, este mult mai
permisiv dect testul, iar cnd ne referim la interviul susinut pentru ocuparea unui
post, ctigul este vizibil n cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz
ntrebri sau lanseaz teme de reflexie, pentru cel activ, ce i exprim prerile,
ajungnd cteodat el nsui n situaia de a formula ntrebri.
3) verificarea experimental i validarea testelor la care este supus candidatul
25
CTLINA BONCIU - op. cit. p. 37, 38.
63
pentru diagnosticarea nivelului su de pregtire n faa exigenelor impuse de locul

de munc pe care l va ocupa. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun
executarea unor sarcini identice pentru toi candidaii, astfel nct s se permit o
analiz unitar a acestora26.
4) emiterea avizelor finale pentru selecie, cu admiterea sau respingerea
candidailor. Pentru cei admii se face repartizarea n munc.
Considerai eficiente aceste etape desfurate n procesul de selecie profesional?

De ce?
6.5. Tipuri i metode de selecie
01:00
n literatura de specialitate se apreciaz c n mod practic, ar exista mai multe

tipuri de selecie a resurselor umane, dup cum urmeaz:
a) selecia tip filtraj are n vedere aplicarea unor teste i proceduri prin care se
rein, dintr-un numr de candidai nscrii, numai cei care corespund foarte bine
cerinelor impuse de ocuparea postului. Prin acest tip de selecie se urmrete o
departajare ntre candidaii admii i cei respini;
b) selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale a
salariailor, presupune alegerea din rndul persoanelor recrutate, a acelora care sunt
propui pentru ocuparea unor posturi cu responsabiliti superioare. Acest tip de
selecie se utilizeaz att n cazul promovrii pe post, ct i n cazul angajrii pentru
prima dat n cadrul unei organizaii. Costurile efectuate de organizaie n scopul
orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, sunt considerabile, ceea ce face ca
acest tip de selecie s fie practicat doar de companiile puternice, care doresc s-i
formeze propriul grup de specialiti;
c) selecia clasament are n vedere stabilirea unei concordane ntre oameni i
profesie. n mod concret, se urmrete ca un grup de salariai, s fie avui n vedere
pentru ocuparea posturilor constituite n viitor prin dezvoltarea organizaiei.
Prin extinderea activitii ct i prin sporirea complexitii operaiilor, o parte
din salariaii existeni vor fi examinai de managerii de resurse umane, n vederea
prelurii noilor responsabiliti. Se pune problema unei redirecionri a salariailor n
funcie de necesitile organizaiei.
n concluzie, tipurile de selecie profesional se mpart n dou categorii, n
funcie de testele la care sunt supui salariaii. Astfel, prima categorie este selecia
admis respins, n care se ncadreaz tipul de teste filtraj; n a doua categorie
selecia multipl, se ncadreaz selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii
profesionale, ct i tipul de selecie clasament.
n ceea ce privete metodele aplicate n vederea seleciei, acestea pot fi:
convorbirea liber cu subiectul; studiul c. v. ului; metoda aprecierii de ctre eful
ierarhic; interviul biografic; testele psihologice i altele, n funcie de exigena
examinatorului i de scopul urmrit prin selecie (admitere respingere sau
26
R.L.MATHIS, P.C.NICA, C.RUSU, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, p.113.
64
avansare).
Vom exemplifica n cele ce urmeaz o metod tiinific, aplicat de
specialitii n resurse umane, cu scopul de a fi identificate criteriile obiective ce pot
prevedea reuita n profesie. Acest exemplu de identificare a profilului unui bun
salariat, are aplicabilitate n special, n cadrul organizaiilor productive.
Tabel 7: Profilul unui bun angajat
Aptitudini
nsuiri
Nota
Coeficient
Total punctaj
FIZICE
Sntate,
Prezentare,
Prezen
10
8
6
1
1
3
10 X 1 = 10
8X1=8
6 X 3 = 18
INTELECTUALE
Pricepere,
Spirit progresiv,
Judecat
MORALE
Stpnire de sine,
Simul rspunderii,
Spirit de decizie
UMANE
Pregtire,educaie,
Spirit de echip,
Spirit de antrenare
PROFESIONALE
Competen,
Spirit
organizatoric,
Eficien
5
9
7
7
8
5
6
10
7
6
6
7
2
2
2
3
2
1
2
2
1
5
2
4
5 X 2 = 10
9 X 2 = 18
7 X 2 = 14
7 X 3 = 21
8 X 2 = 16
5X1=5
6 X 2 = 12
10 X 2 = 20
7X1=7
6 X 5 = 30
6 X 2 = 12
7 X 4 = 28
Total puncte realizate 229

Sursa: I. Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, vol. 2, Ed. Acad. de Manag., Buc. 2000.
Notele acordate sunt de la 1 la 10, iar coeficienii sunt cifre date. Din analiza
coeficienilor se poate observa faptul c cea mai mare valoare este acordat
calitilor profesionale, respectiv competena i eficiena sau productivitatea muncii.
n ordine descresctoare sunt apreciate destul de bine, prezena i stpnirea de sine.
n exemplul dat n tabel, notele sunt alese arbitrar, n urma calculelor fcute,
muncitorul totaliznd un punctaj de 229. dac toate notele ar fi fost de 10, punctajul
maxim era 330, iar dac toate notele ar fi fost 5, punctajul minim era de 165 de
puncte.
Interpretarea punctajului:
o pn la 200 de puncte necorespunztor;
o ntre 201 i 250 de puncte corespunztor;
o ntre 251 i 300 de puncte bun;
o peste 300 de puncte foarte bun.
n exemplul nostru, obinnd un punctaj de 229 de puncte, muncitorul este
considerat doar corespunztor.
S ne reamintim...
Tipurile de selecie profesional se mpart n dou categorii, n funcie de testele
la care sunt supui salariaii. Astfel, prima categorie este selecia admis respins, n
care se ncadreaz tipul de teste filtraj; n a doua categorie selecia multipl, se
ncadreaz selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, ct i
tipul de selecie clasament.
65
Care metod de selecie vi se pare mai eficient i de ce?
6.6. ncadrarea n munc i orientarea profesional

01:30
Conform legislaiei n vigoare n ara noastr, o persoan se poate ncadra n

munc numai pe baza certificatului medical care constat c acesta este apt pentru
prestarea acelei profesii. Aa cum am artat, acest certificat este eliberat n urma
testelor fcute n cadrul recrutrii profesionale. La angajarea n domenii considerate
importante, cum ar fi: sntatea sau nvmntul, se solicit teste medicale specifice
sau periodice. Pe parcursul muncii se solicit obinerea avizului medical prin alte
teste, la care este supus salariatul conform seleciei profesionale.
Dup obinerea certificatului medical, salariatul este pregtit s semneze
contractul individual de munc, dac nu i se cere verificarea aptitudinilor
profesionale i personale de care dispune. De obicei, numai absolvenii de licee sau
de studii superioare pot fi angajai doar prin teste scrise de verificare a cunotinelor
dobndite n coal. n schimb, marea majoritate a celor care solicit locuri de
munc, sunt testai profesional, indiferent de cte acte i avize aduc n scopul
atestrii priceperii lor.
ncadrarea solicitanilor la instituiile i autoritile publice, necesit
susinerea unui examen de testare a cunotinelor specifice domeniului public, ct i
legislaiei n vigoare la data examenului. Chiar dac numrul de locuri este mai mare
dect numrul candidailor nscrii, acetia tot vor fi supui probei de examen.
n cadrul ntreprinderilor cu scop lucrativ poate fi aplicat i metoda
ncadrrii de prob, pentru verificarea cunotinelor.
Perioada de prob variaz ca durat, de la 5 zile, n cazul muncitorilor
necalificai, la 30 de zile pentru funcii de execuie, pn la 3 luni, n cazul funciilor
de conducere i a absolvenilor de nvmnt, care nu au mai lucrat (de exemplu, 6
luni pentru acetia din urm).
Pe parcursul exercitrii serviciului, salariatul poate fi supus examinrii, ori de
cte ori consider ntreprinderea angajatoare c este necesar. n cazul n care, n
urma examinrii, pe parcurs, salariatul este gsit necorespunztor, sau n cazul n
care el trebuie s ocupe un nou post n cadrul aceleiai organizaii, dar cu un specific
diferit, va fi examinat din nou, iar n urma unui rezultat nesatisfctor va fi supus
orientrii profesionale.
Indiferent de modul n care se realizeaz ncadrarea n munc aceasta conine
urmtoarele etape obligatorii27:
introducerea salariatului n organizaie;
acomodarea angajatului n cadrul organizaiei;
instruirea la locul de munc a noului angajat;
administrarea rolului.
Orientarea profesional este o categorie special n cadrul desfurrii
procesului de recrutare i selecie profesional. Unii autori consider c orientarea
profesional este un proces care demareaz n copilrie cu colarizarea, liceul sau
coala de meserii, etc. Susinem opinia acelor autori care consider c orientarea
27
VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA; RAMONA PUIA, op.cit., p. 98.
66
profesional este un proces continuu, care demareaz undeva n perioada atingeri

vrste majoratului, deoarece nentmpltor este considerat vrsta la care ne
cunoatem suficient att necesitile ct i potenialul.. Conform legislaiei romne,
vrsta majoratului este la 18 ani, pentru alte state legislaia consider majoratul la 21
de ani, oricum n jurul vrstei de 20 de ani, tnrul este considerat deplin contient i
pregtit pentru a pi n via. Majoratul este vrsta la care tinerii se nscriu la
facultate, sau cei angajai deja, se gndesc serios la profesia pe care o vor mbria.
n acest context, considerm orientarea profesional ca fiind acea activitate
dinamic, cu puternic caracter social, avnd drept finalitate ndrumarea indivizilor n
alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea s o execute n bune condiii i cu
maximul posibil de satisfacii. Prin orientarea profesional se asigur realizarea
necesitilor profesionale ale societii. Orientarea i formarea profesional presupun
att cunoaterea omului cu aptitudinile, cunotinele i dorinele sale, ct i
cunoaterea necesarului de for de munc, a diferitelor profesii i domenii de
activitate, astfel nct s i ndrume pe cei interesai i pregtii, acolo unde este
nevoie de ei.
n ara noastr au fost nfiinate o serie de organizaii neguvernamentale i
oficii de orientare i ndrumare profesional, care acord consultan de specialitate.
De asemenea, anual se organizeaz burse ale locurilor de munc.
La nivelul ntreprinderilor, angajatorii sunt obligai s acorde concedii n
vederea formri profesionale, la cererea solicitanilor, fr ca acestora s le fie
diminuate concediile de odihn, ct i burse de studii acolo unde este cazul.
Orientarea profesional se face att pentru cei care caut un loc de munc, pentru cei
deja angajai, ct i pentru cei care doresc avansarea pe post sau chiar ocuparea unei
funcii de conducere.
Care este interdependena dintre modalitatea stabilirii preului serviciului public i
eficiena economic a organizaiei publice ce l produce?

1. Recrutarea personalului la Societatea comercial din localitatea...
2. Importana recrutrii personalului n administraia public.
3. Orientarea profesional la nivelul nvmntului preuniversitar.
01:40
1. Conform legislaiei romneti, sptmna de lucru cuprinde:

a) 56 ore;
b) 40 ore;
c) 8 ore;
d) 12 ore.
2. Concediile de odihn pltite sunt de minimum:
67
a) 20 zile lucrtoare pe an;

b) 20 zile lucrtoare pe semestru;
c) 38 zile lucrtoare;
d) 150 zile n total.
3. Orice salariat nou venit n rndul organizaiei va beneficia de:
a) condiii de munc superioare celorlali;
b) avantaje financiare deosebite;
c) locuin i main de serviciu;
d) un instructaj de protecie a muncii.
4. Contractele de ucenicie au o durat de:
a) 1 an;
b) cel mult un an;
c) cel mult 3 ani;
d) cel puin 3 ani.
5. Nu sunt considerate zile libere pltite:
a) ziua de natere a angajatului;
b) smbetele i duminicile;
c) srbtorile legale;
d) concediul de odihn.
6. Resursele umane ale organizaiei sunt reprezentate de:
a) consiliul de administraie;
b) acionarii majoritari;
c) sindicatul societii;
d) salariaii care lucreaz efectiv.
7. Fia competenelor salariailor se ntocmete la nivel de:
a) compartiment de munc;
b) unitate productiv;
c) economie naional;
d) unitate administrativ.
8. Estimarea necesarului de personal la nivelul ntreprinderii nu se poate face
prin:
a) Analiza tendinelor;
b) Evaluarea direct de ctre eful ierarhic;
c) Estimarea productivitii muncii;
d) Indicatorii macroeconomici.
9. Procesul de integrare n munc nu presupune:
a) introducerea angajatului n organizaie;
b) acomodarea angajatului;
c) instruirea la locul de munc;
d) administrarea i gestionarea funciilor.
10. Costurile noneficienei unui nou angajat trebuie suportate de:
a) angajator
b) sindicat;
c) vechii angajai;
68
d) noul angajat.
11. Coeficientul costurilor angajrii unui nou salariat se calculeaz ca raport
ntre costurile integrrii i:
a) costurile salariale;
b) costurile formrii profesionale;
c) costurile recrutrii, seleciei i ncadrrii;
d) costurile productivitii ulterioare.
12. ncadrarea de prob nu poate dura:
a) 5 zile;
b) 30 de zile;
c) 6 luni;
d) 4 ani.
13. Nu este etap obligatorie la ncadrarea n munc:
a) introducerea salariatului n organizaie;
b) acomodarea angajatului n cadrul organizaiei;
c) primirea unui salariu compensator;
d) administrarea rolului.
14. Formularele de angajare nchise pretind informaii:
a) sub form de opinii personale;
b) de rutin;
c) referitoare la calificare;
d) referitoare la experiena profesional.
Rspunsuri:
1. b; 2. a; 3. d; 4. c; 5. a; 6. d; 7.
a; 8. d; 9. d; 10. d; 11. c; 12. d; 13.
c; 14. b.

Rezolvati 10 teme To do ( la alegere) din unitile de nvare nr.1, 2, 3, 4,
5 i 6.
Temele rezolvate se trimit prin sistemul Elis (la rubrica teme online ) pn la
data ultimului tutorial.
6.10 Rezumat
Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se aleg cele mai bune
persoane, n vederea ocuprii unui loc de munc;
Orientarea profesional - activitate cu caracter social, avnd drept finalitate
ndrumarea indivizilor n alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea
s o execute n bune condiii i cu maximul posibil de satisfacii.
01:55
6.11. Bibliografie
69
2007;
Bucureti, 2000;
1998 ;
Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea
performanelor profesionale, editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II
a;

Cherrington D.J., The Management of Human Resources, Allyn and
Bacon, Boston, 1991;
De Cenzo, David A., Robbins P., Personnel / Human Resource
Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
UNITATEA DE NVARE 7. RESURSELE UMANE,

FACTOR DE PROGRES AL ORGANIZAIEI
Cuprins
7.1. Obiective
7.3. Integrarea profesional
7.4. Resursele umane i productivitatea muncii
7.5. Flexibilitatea programului de lucru
7.6. Asigurarea sntii personalului
7.7. Formarea profesional a salariailor
7.10. Rezumat
7.11. Bibliografie
7.1. Obiective
Unitatea de nvare 7 Resursele umane, factor de progress al organiza iei dup
care vei putea defini integrarea profesional, vei elege legtura existent ntre
resursele umane i productivitatea muncii, vei aprecia necesitatea flexibilitii
70
programului de lucru, al asigurrii sntii personalului ct i al formrii

profesionale a acestora.
Dup studiul acestei uniti de nvare vei reui s memorati:
Ce nseamn integrarea profesional i productivitatea factorului uman
nelegerea realizrii cadrului necesar desfurrii propice a activitilor.
Ct de important este formarea profesional a factorului de munc
7.3. Integrarea profesional
00:00
Integrarea profesionala reprezint o faza ulterioar angajrii. Aceasta asigur

asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului
din care face parte. Integrarea profesional la modul general, presupune ca salariatul
s cunoasc ct mai bine cerinele postului din punct de vedere tehnico-funcional i
s se adapteze ct mai bine acestor exigene. n urma semnri contractului individual
de munc i a ntocmiri formalitilor de angajare, proasptul venit ia contact cu
societatea i cerinele specifice postului. Aa cum artam n capitolele anterioare
noul ocupant al unui post poate fi deja salariatul societii, situaie n care
acomodarea i integrarea necesit un timp foarte redus, sau poate proveni din
exteriorul firmei i atunci timpul necesar se va mri considerabil. De asemenea n
momentul prelurii postului apar o serie de situaii diferite. Dac noul venit este din
afara societii i a lucrat pe un post asemntor se va familiariza rapid cu cerinele,
iar dac este din aceeai firm cu siguran vechiul post diferea mult fa de cel
actual.
n principal, componentele unui sistem de integrare profesionala eficient

sunt:
1.
2.
3.
4.
pregtirea noilor angajai;

stabilirea informaiilor de care au nevoie noii angajai;
precizarea responsabilitilor pentru integrare;
cunoaterea principiilor ce vor fi avute n vedere la integrarea profesional.
Din succesiunea componentelor sistemului de integrare eficient reiese faptul

c se petrec o serie de fenomene complexe de acomodare a noului venit att cu
elementele caracteristice actualului post ct i de interacionare a acestuia cu noii
colegi.
Acomodarea profesional desemneaz adaptarea stilului de munc la
cerinele postului, iar acomodarea psiho-social nseamn modelarea psihic
progresiv a personalitii indivizilor n cadrul i sub influena puternic a
mediului28. Modelarea psihic ncepe cu stabilirea relaiilor interpersonale
corespunztor fiei postului. Noul salariat va rspunde n faa efilor ierarhici,
stabilind cu acetia relaii formale i se va integra ntr-un colectiv n care va dezvolta
relaii informale. n acest context, integrarea socio-profesional nseamn adaptare
complet, iar adaptarea presupune la rndul ei, reuita i stabilitatea profesional.
28
C.RUSSU, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.311.
71
O alt trstur a adaptabilitii este imaginea de sine, sau modul n care se

percepe salariatul n raport de munca sa, felul n care acesta se identific cu ceea ce
face n mod constant. Atitudinea fa de munc a oricrui salariat, are la baz
interesul lui de a obine performane ct mai nsemnate pentru a reui s fie
recompensat n mod corespunztor. n sens strict, satisfacia n munc este o emoie
plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci
cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. De exemplu, dac
condiiile de curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect
cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor determina insatisfacia
Dac recompensa adus muncii salariatului, este perceput de acesta ca fiind
echitabil, faptul n sine conduce la satisfacia muncii, n sens contrar percepiilor
sale, o recompens nesatisfctoare va duce la nemulumiri ce pot genera angoase i
conflicte. Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii
desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial extern,
influenat de manager i colegi; oricum, n final determinante sunt sentimentele
legate de rezultatele obinute. De asemenea, o importan deosebit pentru
integrarea adecvat a salariailor, o are atitudinea efilor lor ierarhici. Echitatea i
justiia social au un rol deosebit de important i stimulativ n motivaia individual
a salariailor. Integrarea n societate presupune i impactul noului venit cu o cultur
organizaional puternic. Aceasta reprezint stilul de via al salariailor, iar cel
venit din afara organizaiei se va adapta dificil la obiceiurile, tradiiile i chiar
miturile care formeaz cultura proprie oricrei organizaii. De altfel, sintetiznd,
responsabilitatea integrri noilor salariai depinde n primul rnd de departamentul
resurselor umane, care se ocup n mod formal de stabilirea duratei perioadei de
integrare. n al doilea rnd, responsabilitatea integrrii revine managerului sau
efului ierarhic care preia n subordine noul angajat. n al treilea rnd
responsabilitatea integrrii aparine colegilor care prezint, ntr-un cadru informal,
noului venit cultura organizaiei. Cel mai important este rolul jucat de eful ierarhic.
Acesta poate pstra o atitudine rigid i formal sau poate fi un ndrumtor protector,
eficient i corect care s sprijine efortul de integrare a noului angajat.
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maxim, n condiiile n
care eful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care s mbine n
mod unitar dou atitudini fundamentale i anume: responsabilitatea i cooperarea.
Astfel, prin responsabilitatea managerilor se realizeaz att strategia de
ansamblu a organizaiei, ct i preocuparea constant fa de condiiile de munc i
via ale subordonailor. Orice manager responsabil contientizeaz c ndeplinirea
obiectivelor stabilite, legate de eficien, productivitate i dezvoltare, sunt
condiionate de cea mai puternic resurs de care dispune, fora de munc a
salariailor.
n acelai timp, managerii trebuie s dea dovad de disponibilitate n
cooperarea cu salariaii. Manifestnd interes constant pentru relaiile umane, climatul
de munc, problemele cu care se confrunt personalul, managerul va putea s se
adapteze diferitelor situaii critice, care apar n cadrul organizaiei.
n viaa economic, un bun manager este acela care tie tot despre salariaii
si, fr s ncurajeze denigrrile dintre acetia i avnd o atitudine neleapt i
subtil s poat aplana discuiile sau certurile fr sanciuni sau penalizri.
Practica managerial recomand o atitudine defensiv, dar stimulatoare a
capacitii umane. Managerul i poate extinde de multe ori, rolul, dincolo de
autoritatea formal cu care este investit prin funcie, devenind astfel nu un ef, ci mai
ales, un lider recunoscut al salariailor.
72
Considerai anevoios procesul de integrare profesional? Relatai pe scurt

experienele trite n momentul ncadrrii.
7.4. Resursele umane i productivitatea muncii
00:35
Productivitatea muncii, conform oricrui dicionar economic, reprezint

eficiena sau rodnicia muncii omeneti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport
ntre producia realizat i numrul de lucrtori care au fcut posibil acest produs,
sau numrul de ore lucrate n vederea atingerii acestui obiectiv.
O producie mai mare conduce la creterea vnzrilor, a exporturilor, aduce
venituri i n concluzie face organizaia profitabil. Dar cum se poate ca salariaii s
se autodepeasc, astfel nct s lucreze mai repede i mai bine? Este o ntrebare la
care puini manageri tiu s rspund.
n general, majoritatea economitilor apreciaz c pot exista soluii
economico-sociale, care vizeaz creterea eficienei muncii omeneti. Aceste soluii
se transpun n fapt prin creterea calitii forei de munc, formarea profesional i
pregtirea continu a salariailor, mobilitatea resurselor umane pe diferite posturi i,
nu n ultimul rnd, creterea gradului de motivare a tuturor salariailor.
Aceste soluii pun n prim plan calitatea forei de munc, nivelul de
cunotine i de pregtire, dar i eficacitatea cu care fiecare salariat reuete s-i
valorifice aceast pregtire n cadrul organizaiei. Scopul managerului este de a
asigura utilizarea timpului de lucru raional i complet de ctre toate categoriile de
salariai. De asemenea, aa cum am prezentat anterior, este important ca fiecare
angajat s ocupe acel post care i se potrivete cel mai bine i n care el i poate pune
n eviden toate calitile native i profesionale. Dar o dat atins un anumit ritm de
lucru i o anumit productivitate pentru ntreprindere, chiar cu riscul orelor
suplimentare sau a ratrii concediilor de odihn ne ntrebm de unde provine
satisfacia muncii depuse.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia
muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i
colegii, cultura organizaional i filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la
conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit
diferit de oameni.
Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat. Pentru
a putea msura satisfacia n munc, angajatul are n vedere mai multe elemente.
Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i
satisfacie nu este pe deplin clarificat. Este clar c "fericirea angajailor" nu duce
ntotdeauna la creterea productivitii. Paradoxal, n general, un nivel sczut al
productivitii muncii este ataat unui nivel ridicat al satisfaciei dac lipsete
motivarea.
Figura 12: Relaiile dintre satisfacie i insatisfacie funcie de sistemul de
apreciere
Caracteristici ale individului (trsturi, personalitate)
Satisfacia i insatisfacia postului
Rata
absenteismului
Sistemul de apreciere
(pozitiv sau negativ)
73
Caracteristici ale postului
(elemente ale postului)
Rata
fluctuaiei
Model cauzal: satisfacie absenteism, fluctuaie.

Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile, individului ct i de
cele ale postului. Cercetrile indic faptul c satisfacia n munc poate duce la
ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i
fluctuaiei de personal. Dei satisfacia muncii este important, ea poate fi i "limita
inferioar" ce poate determina absenteismul i fluctuaia.
Disfuncionaliti n obinerea productivitii generale
Absenteismul. A absenta de la locul de munc ar putea s par un lucru
lipsit de importan pentru angajat. Dar dac un manager are nevoie de doisprezece
oameni pentru a face o lucrare la un moment dat i patru dintre cei doisprezece
absenteaz cea mai mare parte a timpului lucrarea nu va fi efectuat la termen i,
mai mult, vor trebui angajai noi lucrtori.
Absenele au ntotdeauna, efect negativ, dar nu putem reduce
absenteismul la zero. Oamenii se pot mbolnvi, existnd astfel, circumstane care
fac imposibil prezentarea la lucru. Aceasta este, de regul, o absentare
involuntar. Totui, o mare parte din absenteism ar putea fi evitat innd cont c un
procent relativ mic dintre indivizi este responsabil de apariia
absenteismului.
Costul absenteismului. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar
fi indemnizaiile, compensaiile, premiile, sunt prezente chiar dac acesta lipsete.
Multe organizaii continu s plteasc indemnizaiile i beneficiile angajailor care
absenteaz pe-o perioad mic de timp. n acelai timp, angajaii care lucreaz n
condiii grele primesc compensaii i premii chiar dac nregistreaz absene.
Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguran, se reduce i
productivitatea.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dac managerii ar nelege
cauzele cu mai mult claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul
provocat voluntar ar trebui s fie o cale de rezolvare a acestor situaii. Controlul
i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu n elegerea i efectuarea
statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidene pot ajuta managerii s
constate care dintre angajai absenteaz frecvent i care compartimente au un
absenteism excesiv. Oferind ctiguri pentru o frecven bun, acordnd premii,
pentru zile absentate, mai mici dect cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a
absenteismului.
Politicile organizaionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu
claritate n contractul colectiv/individual de munc i aplicate cu severitate de
manageri. Discuiile n aceast problem, dintre angajai i manageri, ar putea
evidenia elementele ce-i determin pe oameni s nu vin la munc.
74
Modalitile de control al absenteismului ar putea fi mprite n trei

categorii: disciplina; ncurajarea pozitiv; combinaia celor dou.
Disciplina. Angajaii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile boal, deces in familie sau mai puin explicabile. n consecin, muli angajatori au
introdus politicile de "concedii de boal-prsire" care permit angajailor un numr
de zile pltite n cazul absentrii.
ncurajarea pozitiv include metodele prin care se acord angajailor bani,
recunoatere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor n
performan i pentru prezena la lucru.
Metoda combinat a primelor dou ar fi ideal pentru c ea presupune
combinarea ctigului determinat de comportamentul dorit, cu sanciunea dat
pentru comportamentul necorespunztor.
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i
trebuie nlocuii (tabelul 8). Aceasta poate fi o problem foarte costisitoare pentru
organizaie. O firm care are o rata mare a fluctuaiei pierde din cauza reducerii
productivitii a mririi timpului de instruire a noilor angajai i a timpului acordat
selectrii, sau din cauza unor costuri indirecte.
Tabel 8. Factori care influeneaz fluctuaia personalului
Factori externi
Un alt post mai avantajos
Inexistena unui sindicat puternic
Rata sczut a omajului
Factori interni
Salariu mic
Satisfacia n munc este sczut
Munca este dezorganizat
Costul determinat de fluctuaie este un indicator al productivitii generale

a companiei. Dar nu numai costul determin importana fluctuaiei. Perioada de
perfecionare, programele de munc ntrerupte, timpul pierdut cu nceptorii i
greelile lor, existena omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt cteva pierderi ale
organizaiei asociate fluctuaiei excesive.
Fluctuaia poate fi voluntar sau involuntar, evitabil sau inevitabil.
Fluctuaia involuntar are loc atunci cnd angajaii sunt concediai. Voluntar
este fluctuaia determinat de dorina de a pleca a angajailor. Aceasta este
determinat de: anse mai mari ntr-un alt post, salariu mai bun, dorina de
performane mai mari, insatisfacia, la locul de munc etc.
Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este n
legtur cu satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de angajai i
satisfacia lor, poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. O alt
modalitate de a elimina fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar
i la concediere.
n Romnia, datorit costului redus cu personalul, fluctuaia este foarte
ridicat, patronii i managerii neglijnd pierderile determinate de acel continuu dute vino" al angajailor. Principiul dac nu-i bun, angajez altul" este absolut greit i
dovedete, incompeten managerial. Mai mult, ridic ntrebri asupra seleciei de
personal practicat (deseori pripit), asupra capacitilor de antrenare i motivare i
implicit, asupra prosperitii firmei.
Comentai, n scris, afirmaia: ntre productivitatea muncii i satisfacia
profesional exist o relaie de interdependen
75
7.5. Flexibilitatea programului de lucru
00:50
n ncercarea managerilor de a face factorul uman mai productiv, mai adaptat

la cerine i mai destins n activitatea sa curent, n rile dezvoltate ale lumii au
ctigat teren orarele flexibile. Astfel, n Germania la marile companii Volkswagen i
Opel, patronii folosesc ca metod de schimb, n raporturile cu sindicatul, garantarea
pstrrii locurilor de munc contra supleei orarelor de lucru.
Un studiu realizat de Institutul de Cercetri asupra Ocuprii Forei de Munc
din Marea Britanie arat c, n ultimii ani, s-au nregistrat scderi n practicarea
orelor suplimentare, pltite sau nepltite. Procentul celor care fac ore suplimentare a
sczut de la 67% la 52%, o proporie destul de ridicat. Cei mai muli salariai (44%)
au motivat decizia de a sta peste programul de lucru prin faptul c aveau prea mult
de munc i nu reueau s ndeplineasc sarcinile alocate. Mai mult de jumtate
(56%) dintre cei care nu erau pltii pentru orele suplimentare nu beneficiau nici de
timp liber n schimb. Mai mult de trei ptrimi dintre angajai au fost de prere c
iniiativele firmelor pentru echilibrarea vieii personale cu cea profesional au drept
rezultate obinerea unor salariai loiali i eficieni, potrivit studiului efectuat29.
La fel se procedeaz i n Frana, unde tot mai muli salariai trec la orare
decalate sau ajustabile fr s mai in cont de sptmna clasic de 39 de ore. Un
procent din ce n ce mai mare de salariai lucreaz n timpul nopii, sau n zilele de
smbt i duminic.
Lund ca exemplu compania SCI France (productor de cartele pentru
sisteme informatice), care n doi ani de munc, douzeci i patru din douzeci i
patru de ore, fr nici un fel de ntreruperi, a ajuns la o productivitate a muncii
comparabil cu a firmelor nipone.
Dar nu numai societile mari productoare au adoptat programe de lucru
flexibile, ci i ntreprinderile din sectorul teriar. n Romnia tot mai multe companii,
i n special cele strine, au nceput s experimenteze modificarea acestor programe
de lucru tradiionale. Una dintre alternative este programul de lucru flexibil. Aceasta
presupune ca angajaii s declare activitatea depusa n fiecare zi de lucru i s
lucreze un anumit numr de ore n fiecare zi, dar orele de venire i de plecare sunt
flexibile, atta timp ct se respect un anumit numr de ore stabilit de conducere.
Iat ce prevede legislaia adoptat prin Codul Muncii din februarie 2003 (modificat
i completat prin Legea nr.40/31.03.2011) 30, n Romnia:
Salariaii, n vederea ndeplinirii sarcinilor de serviciu, pot lucra la domiciliu,
stabilindu-i singuri programul de lucru. Salariatul cu munca la domiciliu, se
bucur de aceleai drepturi ca orice alt salariat care lucreaz n sediul
angajatorului;
Pentru salariaii care lucreaz la sediul angajatorului, timpul de lucru este de
8 ore pe zi i de 40 de ore pe sptmn. n funcie de specificul activitii
desfurate, angajatorul poate opta pentru o repartizare inegal a timpului de
munc, dar cu obligaia de a nu depi cele 40 de ore pe sptmn. Orele
suplimentare efectuate ntr-o sptmn, pot fi opt. Aadar, durata maxim a
timpului de munc, incluznd orele suplimentare, este de 48 de ore pe
sptmn. Legea accept c pentru anumite sectoare de activitate, uniti i
profesii, se poate stabili, prin acte normative specifice, o durat a muncii
zilnice mai mare de 8 ore. Condiia este ca o durat a muncii de 12 ore pe zi
29
MENDHALL MARK, PUNNETT B.J., RICKS DAVID, Global Management, Blackwell Publishers,
Cambridge, 1998
30
Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003
76
s fie urmat de o perioad de repaus de 24 de ore;

Angajatorul poate stabili programe individuale de munc, cu acordul su, la
solicitarea salariatului, programe flexibile, care se pot prezenta astfel: Durata
zilnic a timpului alocat muncii se mparte n dou i cuprinde o perioad
fix, n care personalul se afl simultan la locul de munc i o perioad
variabil, mobil, n care salariatul i alege singur orele de sosire i de
plecare, cu respectarea timpului de munc zilnic;
Munca efectuat n plus, peste limita admis de cele 48 de ore pe sptmn,
este considerat munc suplimentar i va fi compensat prin ore libere
pltite. Sporul acordat pentru munca suplimentar va fi de 75% din salariul
de baz.
Salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc de noapte, vor beneficia
de un program de lucru redus cu o or fa de durata normal a zilei de
munc, fr ca aceasta s duc la scderea salariului de baz. n aceleai
condiii, el poate beneficia, n locul orei mai puin n program, de un spor la
salariu, de 25% din salariul de baz.
Salariaii care depun munca de noapte sunt supui unui examen medical
gratuit, pentru a se constata dac pot face fa acestui tip de munc;
n cazurile n care durata zilnic a timpului de munc, este mai mare de 6 ore,
salariaii au dreptul la pauz de mas i la alte pauze prevzute de
regulamentul intern. Repausul sptmnal este de dou zile consecutive,
smbta i duminica. n cazurile excepionale, cnd nu se acord repausul de
dou zile pe sptmn, dup 15 zile de lucru salariatul va ncasa dublul
compensaiilor cuvenite (un salariu i jumtate n plus fa de salariul de baz
lunar);
De asemenea, salariaii beneficiaz de zile libere n zilele de srbtori legale
i de srbtori religioase, ct i de concedii de odihn pltite, de minimum 20
de zile lucrtoare, n fiecare an.
Toate aceste faciliti acordate de legea romn sunt valabile n sectorul
administraiei publice, companiile din domeniul privat stabilind nc de la angajare
alte condiii de lucru, n funcie de specificul activitii desfurate i de obiectivele
urmrite.
Care sunt avantajele unui program de lucru clasic ncepnd de la ora 8 la 16?
Care sunt avantajele programului glisant de 8 ore indiferent de ora de ncepere a
lucrului?
Realizai o analiz SWOT a celor dou programe de lucru.
7.6. Asigurarea sntii personalului
1:15
mbuntirea condiiilor de munc reprezint o preocupare comun, dictat

de considerente att umanitare, ct i economice. Crearea de locuri de munc, mai
multe i mai bune, constituie unul din obiectivele principale ale politicii sociale ale
Uniunii Europene. Un loc de munc sigur i sntos reprezint un element esenial
pentru a asigura calitatea n munc. Sntatea i securitatea n munc constituie n
prezent una dintre cele mai importante i avansate componente ale politicii sociale a
Uniunii Europene. Iniiativele Uniunii n acest domeniu au ca baz legal articolul
137 din Tratatul de instituire a Comunitii Europene.
Guvernele, autoritile de reglementare i ageniile acestora urmresc
77
mbuntirea securitii i sntii n munc (SSM), pentru a reduce costurile

accidentelor de munc i ale bolilor profesionale suportate de societate, mbuntind
totodat competitivitatea i eficiena la nivel naional. SSM poate contribui la
creterea productivitii prin: reducerea numrului de persoane care se pensioneaz
anticipat sau care nu pot lucra din cauza unor vtmri corporale sau a unor boli
legate de munc; reducerea costurilor serviciilor de ngrijire medical i a costurilor
sociale ale accidentelor i bolilor; creterea capacitii de munc a persoanelor prin
mbuntirea strii de sntate a acestora; mbuntirea productivitii, prin
stimularea celor mai eficiente metode i tehnici de munc. Se constat, prin intuiie
i observaie, c att lucrtorii, ct i societile au o productivitate cu att mai mare
cu ct starea de sntate este mai bun..
Organizaia Internaional a Muncii a realizat un clasament al competitivitii
pe baza clasificrilor fcute de IMD (Institute for Management Development) de la
Lausanne, plecnd de la evalurile sale privind SSM. Aceasta a constatat c rile
cele mai competitive sunt cele care au cele mai bune evaluri n materie de SSM
(vezi figura 13). Clasamentul indic cel puin faptul c economiile cu standarde SSM
mai sczute sunt i cele mai puin competitive i c investiiile n SSM nu se fac n
defavoarea competitivitii.
Figura 13: Competitivitatea i securitatea (Forumul Economic Mondial,
OIM/SafeWork).
De la o regul nu se poate face nici un fel de rabat i anume asigurarea

sntii angajailor, legea fiind foarte drastic n acest sens. n aceste condiii,
angajatorul are obligaia s ia toate msurile necesare pentru protejarea vieii i
sntii salariailor si.
n prezent n Romnia funcioneaz n paralel:
sistemul public de asigurri de sntate ;
sistemul public de asigurri sociale;
sistemul public de asigurri pentru accidente de munc i boli profesionale;
sistemul de asigurri private de sntate;
serviciile de medicina muncii n sistem privat.
Aceste sisteme care se ntreptrund colecteaz de la angajatori un volum mare de
bani, dar nu ofer prea mult pentru satisfacerea nevoilor de informaie privind
sntatea public, doar prin serviciile private de medicina muncii este realizat
consilierea angajatorului cu privire la promovarea sntii n munc.
n luna octombrie 2006 a intrat n vigoare Legea securitii i sntii n
78
munca nr. 319, emis n 14 iulie 2006, n acord cu principiile europene n domeniu
(anuleaz Legea 90/1996).
Legea 319/2006 definete mult mai clar obligaiile i responsabilitile
angajatorilor pentru asigurarea sntii i securitii salariailor la locul de munc,
stabilind i metodele specifice pentru ndeplinirea obiectivelor.
Noua lege insist asupra importanei evalurii riscurilor la care este expus
fiecare angajat n timpul muncii. Termenii referitori la evaluarea riscurilor i apoi
toate aciunile specifice pentru ndeplinirea cerinelor sunt elemente adoptate din
legislaia european. Obligatorie pentru angajator este i ntocmirea unui plan de
prevenire i protecie, bazat pe evaluarea riscurilor, plan compus din msuri tehnice,
sanitare i organizatorice specifice. Planul amintit trebuie s prevad i resursele
umane i materiale necesare realizrii msurilor respective. Tot potrivit noilor
prevederi, angajatorul are obligaia s ntocmeasc instruciuni de utilizare a
echipamentelor de munc folosite de fiecare salariat n activitile pe care le
realizeaz. Foarte important este i faptul c angajaii dintr-o ntreprindere trebuie s
fie informai, nainte de nceperea activitii, asupra riscurilor la care sunt expui i
asupra msurilor de prevenire i protecie.
Orice salariat nou venit n rndul organizaiei, va beneficia de un instructaj de
protecie a muncii, care va fi repetat ori de cte ori consider angajatorul c este
necesar.
Normele i normativele de protecie a muncii stabilesc:
msuri generale de protecie a muncii pentru prevenirea accidentelor
de munc i a bolilor profesionale dobndite;
msuri de protecie a muncii, specifice pentru anumite profesii, sau
anumite activiti;
msuri de protecie specifice, aplicabile anumitor categorii de
personal.
Nu se admite nici unei organizaii publice sau private s pun n pericol
sntatea angajailor si prin anumite activiti ori prin utilizarea de substane
nocive.
Msurile de protecie a muncii vor trebui s in cont de urmtoarele principii
generale de prevenire:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la surs;
d) adaptarea muncii la om, n special n ceea ce privete proiectarea locurilor
de munc i alegerea echipamentelor i metodelor de munc i de producie, n
vederea atenurii, cu precdere, a muncii monotone i a muncii repetitive;
e) luarea n considerare a strii evoluiei tehnicii.
n ceea ce privete munca monoton sau repetitiv, cercettorii americani au
fcut unele studii prin care se ncerca evitarea strilor de plictiseal, angoas ori
anxietate, care sunt resimite de persoanele ce practic zilnic un anumit tip de
operaii simple dar cu frecven mare. Pentru salariaii care lucreaz la band rulant,
ncrctori-descrctori, sau cei care supravegheaz utilajele, de multe ori intervine
monotonia muncii, ceea ce determin neatenia acestora asupra activitii. Astfel, un
grup de cercettori au ncercat un experiment, punnd panouri mari, colorate
uniform, n faa acestor lucrtori. tiut fiind faptul, c att sunetul, ct i cromatica
provoac asupra persoanelor, anumite stri de spirit, s-a ncercat observarea reaciilor
la stimuli externi de tip cromatic S-a constatat, n urma acestui experiment, c
persoanele care aveau n fa panourile roii, deveneau, dup un timp, nervoase,
iritate, lucrau sub stare de stres, fiind foarte neatente asupra activitii desfurate.
79
Persoanele care aveau n permanen, n fa, culoarea verde, deveneau dup

o perioad triste, apatice, plictisite, fr nici un chef. Prin ncercri succesive, s-a
descoperit c nuanele de galben pai sau oranj, sunt cele mai stimulative, producnd
stri de interes i plcere pentru activitatea depus. De asemenea, zgomotele de fond
foarte puternice, repetate o perioad ndelungat, provoac o stare de nervozitate,
determinnd apariia stresului i mai mult afectarea iremediabil a auzului.
Alturi de msurile de prevenire i protecie a muncii, managerii trebuie s se
implice n crearea unui ambient plcut muncii, care s mpiedice apariia oboselii i a
stresului, stri de care sufer marea majoritate a salariailor, indiferent de domeniul
de activitate.
Prezentm n continuare, cteva sfaturi, n privina atenurii stresului la
locul de munc, preluate din Dicionarul Enciclopedic Managerial scris de prof. dr.
Iulian Ceauu31:
evitai reaciile exagerate i situai-v deasupra emoiilor generate de
problemele de serviciu;
criticile, nu le luai drept atacuri personale;
nu v facei griji exagerate cu problemele care v depesc, pentru
rezolvarea lor facei ceea ce putei, apelai la ali colaboratori, evitai
situaiile neplcute;
gsii momente de destindere i la locul de munc, printr-o discuie
amical cu colegii, o mic lectur, puin gimnastic;
alternana preocuprilor dumneavoastr, de la probleme de un gen la
altele, de alt gen, odihnete creierul;
efortul creierului trebuie i poate fi compensat prin efort fizic. Deci
nu evitai activitile sportive.
Aceste probleme sunt studiate n cadrul unei tiine ngemnate cu
managementul resurselor umane i anume: ergonomia. tiin desprins din
management, ergonomia cerceteaz ambiana fizic, a locului de munc, dat de
factorii termici, cromatici, sonori, vibrani, luminoi, etc. Tot tiina ergonomic
studiaz i efortul fizic depus de salariai, n mnuirea mainilor, utilajelor i
echipamentelor de lucru. Cu alte cuvinte, se au n vedere toi factorii fizici i psihici,
care pot duce, n timp, la apariia bolilor profesionale. Aceste cercetri presupun
colaborri interdisciplinare ntre medicin, psihologie, sociologie, antropologie, etc.
Aa cum aminteam la nceputul acestui curs, n actualele condiii de
modernizare a produciei, muncitorul direct sau indirect productiv, se transform din
ce n ce mai mult, din simplu executant, ntr-un adevrat manager al locului de
munc. Trebuie s ia decizii, s verifice informaiile primite, s-i organizeze i s-i
regleze mecanismele de lucru, msur i control.
n aceast situaie apar probleme psihologice specifice, determinate de
creterea continu a solicitrii intelectuale. Pe acest fundal apare i teama de a nu
grei, de a nu face fa cerinelor, sau de a nu-i pierde locul de munc. Iat de ce
fiecare angajator trebuie s se preocupe de formarea profesional a salariailor si,
numai n acest fel se poate evita situaia de a-i concedia sau de a-i disponibiliza,
datorit incapacitii lor de a se adapta noilor condiii tehnico-economice din cadrul
organizaiei.
31
Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial, vol 2, Ed. Academic de
Management, Bucureti, 2000
80
7.7. Formarea profesional a salariailor
1:25
Prin formarea personalului, n calitate de activitate n cadrul firmei,

desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru
organizat, subordonat organizaiei respective, cunotinele, aptitudinile, deprinderile
i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme32.
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de
perfecionare a pregtirii personalului.
Prin procesul de perfecionare a pregtirii personalului desemnm ansamblul
proceselor prin intermediul crora angajaii firmei i mbogesc, de regul pe baza
frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine,
metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o
calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor
ce le revin.
Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la
stakeholderii33 organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale
acesteia i, implicit, performanele economice obinute.
Formarea profesional a salariailor urmrete realizarea unor obiective
specifice, cum ar fi:
adaptarea salariatului la cerinele locului su de munc;
obinerea unei calificri profesionale;
actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice locului de munc
i perfecionare pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice;
dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee
moderne, necesare realizrii activitilor profesionale;
prevenirea riscului omajului;
promovarea n munc i dezvoltarea carierei.
Angajatorii, n special persoane juridice, au obligaia de a asigura toate
condiiile necesare pentru ca toi salariaii din cadrul organizaiei, s poat participa,
periodic, la activitile de formare profesional.
De obicei, costurile de formare profesional sunt susinute de ctre
organizaia interesat de pregtirea salariailor si.
Formarea profesional a salariailor se poate realiza, n mod concret, prin
urmtoarele ci:
32
O NICOLESCU, I VERBONCU, Fundamentele Managementului Organizaiei , Tribuna Economic, 2001,
p 231
33
Stakeholderul poate fi definit ca o persoan sau un grup de persoane care are (au) interese importante n
funcionarea unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier semnificativ. Deci, stakeholderii
individuali sau de grup prezint dou caracteristici majore:
au interese importante n conceperea, derularea si finalitatea activitilor firmei;
pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod semnificativ, apelnd la mijloace
formale i informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.
81
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii

de servicii de formare profesional, din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de
munc;
c) stagii de practic i specializare n ar i strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individual.
Angajatorii, persoane juridice interesate de pregtirea i avansarea pe post a
salariailor, organizeaz anual planuri de pregtire profesional. Aceste planuri sunt
discutate cu sindicatele sau cu reprezentanii salariailor, dup care fiecrui salariat i
se aduce la cunotin planul individual de pregtire. Acceptul salariatului determin
ntocmirea unor acte adiionale la contractul individual de munc, prin care se
specific: drepturile i obligaiile prilor, durata pregtirii i altele.
Exist i cazuri n care salariatul iniiaz aciunea de participare la anumite
cursuri sau stagii de pregtire profesional. n acest caz, el va suporta toate
cheltuielile necesare desfurrii, dar societatea angajatoare va continua s l
plteasc dup cum urmeaz:
a) dac stagiul presupune scoaterea din producie a salariatului, pentru o
perioad ce nu depete 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru (adic 2
ore), acesta va beneficia, pe toat durata formrii profesionale, de salariul integral cu
toate sporurile i adaosurile la acesta;
b) dac stagiul presupune scoaterea din producie a salariatului pe o perioad
mai mare de dou ore (25% din timpul normal de lucru), acesta va beneficia doar de
salariul de baz, fr sporuri i adaosuri (doar cota de vechime se poate accepta,
dup caz).
n aceast situaie, salariatul care a beneficiat de formarea profesional pe o
perioad mai mare de dou luni, nu poate avea iniiativa ncetrii contractului
individual de munc, pe o perioad de cel puin 3 ani de la data ncheierii stagiului
de formare profesional. Aceast clauz fiind valabil i pentru salariaii a cror
formare profesional presupune scoaterea total din producie pe timp de dou luni.
Pentru cei aflai n aceast situaie, firma pltete o indemnizaie i suspend
contractul individual de munc, pstrnd vechimea n munc nealterat.
Contractele speciale de formare profesional organizat de angajator, sunt
contractul de calificare profesional i contractul de adaptare profesional.
Contractele de calificare profesional din iniiativa angajatorului, sunt n
special pentru tinerii cu vrsta cuprins ntre 15 i 25 de ani, care nu au dobndit
nc nici o calificare conform cu cerinele organizaiei. Contractul de adaptare
profesional are durata de maximum un an i se ncheie pentru persoane nou
angajate, pe o anumit funcie sau loc de munc.
Organizaia desemneaz un coordonator sau formator pentru salariaii
beneficiari ai unui contract special de formare profesional. Formatorul are n grij
cel mult trei salariai, crora le coordoneaz i ndrum activitatea. Formatorul
trebuie s aib cel puin doi ani de vechime, pentru a primi n grij ali salariai. La
sfritul perioadei de formare profesional, salariatul va fi testat i evaluat, n funcie
de anumite criterii de apreciere.
Un alt tip de contracte de formare profesional sunt contractele de ucenicie,
cu o durat de cel mult 3 ani. De aceste contracte beneficiaz tinerii, pn la vrsta
de 25 de ani, care nu dein nici o calificare profesional. i n cazul uceniciei,
aceasta se desfoar sub supravegherea unui maistru calificat.
Toate aceste tipuri de contracte de formare profesional sunt autorizate de
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.
Prin noua legislaie a muncii, din Romnia, n domeniul resurselor umane s82
au fcut pai nsemnai n direcia preocuprilor, pe care organizaia angajatoare este

obligat s le fac pentru pregtirea, formarea i adaptarea salariailor si la noile
condiii de munc. Din pcate, legislaia consider ca limit maxim de vrst, 25 de
ani pentru persoanele care doresc s beneficieze de pregtire profesional pe baza
anumitor contracte. ns nimeni nu mpiedic persoanele trecute de aceast vrst, s
fac anumite cursuri, ori s se nscrie la facultate pentru a se perfeciona.
Diferena apare n suportarea cheltuielilor pe care le implic pregtirea
profesional. Dac de cele mai multe ori, n cazul tinerilor sub vrsta de 25 de ani,
ele sunt suportate de firma angajatoare, atunci pentru persoanele trecute de aceast
vrst, efortul financiar poate depi posibilitile date de veniturile ncasate.
Personal considerm omul plin de resurse, imaginaie i trie de caracter,
pentru a face tot ce-i st n putin s se adapteze noilor condiii de munc i via,
impuse de aceast etap a tranziiei prelungite.
Prima condiie dup care se identific omul modern, inteligent, este
adaptabilitatea la nou i inedit.
Modaliti de formare i perfecionare
Formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de
specialitate i coli profesionale, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i
cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c
activitatea de formare a personalului n organizaie se rezum la personalul de
execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri,
economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori se pregtesc prin
sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin
instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a
personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n
cadrul lor34.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n
funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue.
Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n
afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti.
Avantajele lor sunt: concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului de
pregtire, continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui larg schimb de
opinii ntre participani. Dezavantajul programelor continue pentru firm rezid n
faptul c persoanele n cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce
provoac unele greuti n realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regul, implic dou-trei sub-perioade de
pregtire n instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca
n organizaia n care sunt salariai. Avantajele sale constau n legarea mai strns a
procesului de pregtire de activitile firmei, n diminuarea problemelor cauzate de
absena personalului, dat fiind scurtarea perioadei compacte n care lipsete i de
favorizarea schimbrii rapide a abordrilor manageriale.
Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului
Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o
proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de
calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de nvmnt,
metodele didactice se divid n dou categorii principale:
34
LEFTER VIOREL, DEACONU ALEXANDRINA; MARINA CRISTIAN; PUIA RAMONA, op.cit. p.146149
83
clasice;
moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile i seminarile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de
cunotine i asupra nsuirii acestora. Se are n vedere, n special, doar componenta
ce presupune cunotine specific potenialului uman, ignornd n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i
dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate
capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a
concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea
unor metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre
metodele active semnalm cazul i simularea managerial.
Simularea managerial reprezint o alt metod activ, de regul mult mai
complex, care situeaz participanii la procesul de nvmnt n situaii similare
celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc
lucrri i s declaneze aciuni similare celor din unitile industriale. Simularea
poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i
soluionabile n mod independent, de fiecare participant.
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i
perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere
simultan mai multe elemente:
coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm;
participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i
competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente
asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din
care fac parte;
personalul participant la programele de formare i perfecionare obine
satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea
noilor cunotine i metode;
problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii
participanilor.
Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al
organizaiei i de departamentul de resurse umane poate favoriza evoluia formrii i
perfecionrii personalului, ct i creterea competitivitii ntreprinderii.
1. Care sunt domeniile de cunotine sau deprinderile care sunt necesar de
atins prin training. Fiecare dintre acestea reprezint un obiectiv. Scriei pe hrtie
aceste obiective.
2. n ce succesiune obiectivele de nvare trebuie atinse?
a. Gndii-v cu atenie cnd vor fi atinse toate obiectivele de nvare vor
fi atinse cu adevrat i obiectivele generale de trening?
b. Care sunt cele mai bune activiti de nvare (metode) pentru dvs., pentru
a atinge obiectivele de nvare? Includ aceste activiti i refleciile despre nvarea
proprie?
c. Ce rezultate observabile sau dovezi ale nvrii pot demonstra i verifica
ceea ce ai nvat?
d. Cine va verifica dac toate obiectivele de nvare proprii au fost atinse?
84

1.
2.
3.
4.
Integrarea profesional i obiectivele noului sosit n cadrul organizaiei.

Modele de orare flexibile utilizate n companiile din Uniunea European.
Reglementri europene n domeniul sntii i securitii muncii.
Formarea profesional n administraia public.

Alegei rspunsul corect:
01:40
1. Orice salariat nou venit n rndul organizaiei va beneficia de:

a) condiii de munc superioare;
b) avantaje financiare;
c) locuin i main de serviciu;
d) un instructaj de protecie a muncii.
2. Principalul obiectiv urmrit prin formarea profesional a salariailor
vizeaz:
a) dobndirea unor cunotine avansate care s-i permit oricnd schimbarea
locului de munc;
b) promovarea rapid n munc;
c) obinerea unei calificri minime;
d) adaptarea salariatului la cerinele locului de munc.
3. Stagiul de pregtire profesional din iniiativa salariatului atrage obligaia:
a) ntreprinderii angajatoare de a plti integral cheltuielile pe toat perioada
desfurrii;
b) salariatului de a demisiona temporar;
c) managerului de a plti salariul integral indiferent n ce condiii se
desfoar stagiul;
d) salariatului de a suporta toate cheltuielile necesare.
4. Contractele de calificare din iniiativa angajatorului vizeaz:
a) salariaii apropiai de vrsta pensionrii;
b) tinerii cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 ani;
c) disponibilizaii;
d) omerii.
5. Productivitatea muncii reprezint raportul dintre producia realizat i:
a) populaia ocupat temporar;
b) capitalul utilizat;
c) numrul de lucrtori care au contribuit;
d) numrul de ore lucrate pentru aceasta.
A= a+b; B)= c+d; C= b+d; D= a+d.
6. Normele i normativele de protecie a muncii stabilesc:
a) msuri generale de protecie a muncii pentru prevenirea accidentelor de
munc i a bolilor profesionale dobndite;
b) msuri de protecie specifice a muncii numai pentru persoanele care
lucreaz n afara organizaiei;
c) msuri de protecie a muncii, specifice anumitor profesii sau activiti;
85
d) msuri de protecie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.

A= a+b+d; B= b+d; C= a+d; D)= a+c+d.
7. Msurile de protecie a muncii in cont de urmtoarele principii de prevenire:
a) intensificarea muncii monotone i repetitive;
b) evitarea riscurilor;
c) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
d) combaterea riscurilor la surs.
A= a+b+c, B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c+d.
8. Formarea profesional a salariailor urmrete realizarea unor obiective
specifice printre care:
a) adaptarea salariatului la cerinele locului su de munc;
b) transferuri repetate ntre organizaie i filiale;
c) prevenirea riscului omajului;
d) promovarea n munc i dezvoltarea carierei.
A)= a+c+d; B= b+c+d; C= b+d; D= a+d.
9. n mod concret formarea profesional presupune:
a) participarea la cursuri i practic de specialitate n ar sau strintate;
b) participarea la stagii de pregtire din iniiativa angajatului cu obligaia
angajatorului de a plti pe toat perioada efecturii;
c) ucenicie organizat la locul de munc;
d) formare individual.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.
Rspunsuri:
1. d; 2. d; 3. d; 4. b; 5. B; 6. D; 7.
B; 8. A; 9. D.
7.10. Rezumat
01:50
Integrarea profesionala reprezint o faza ulterioar

angajrii. Aceasta asigur asimilarea unei persoane n mediul profesional i
adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte;
Acomodarea profesional desemneaz adaptarea stilului
de munc la cerinele postului, iar acomodarea psiho-social nseamn
modelarea psihic progresiv a personalitii indivizilor n cadrul i sub
influena puternic a mediului;
Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea
individual a muncii desfurate de un angajat.;
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate
maxim, n condiiile n care eful ierarhic sau managerul va adopta un stil de
conducere, care s mbine n mod unitar dou atitudini fundamentale i anume:
responsabilitatea i cooperarea;
Prin responsabilitatea managerilor se realizeaz att
strategia de ansamblu a organizaiei, ct i preocuparea constant fa de
condiiile de munc i via ale subordonailor;
Productivitatea muncii reprezint eficiena sau rodnicia
muncii omeneti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport ntre producia
realizat i numrul de lucrtori care au fcut posibil acest produs, sau numrul
86
de ore lucrate n vederea atingerii acestui obiectiv;

Politicile organizaionale cu privire la absenteism pot fi
stabilite cu claritate n contractul colectiv/individual de munc i aplicate cu
severitate de manageri;
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii
prsesc organizaia i trebuie nlocuii;
Angajatorul poate stabili programe individuale de munc,
cu acordul su, la solicitarea salariatului, programe flexibile;
mbuntirea condiiilor de munc reprezint o
preocupare comun, dictat de considerente att umanitare, ct i economice;
Guvernele, autoritile de reglementare i ageniile
acestora urmresc mbuntirea securitii i sntii n munc (SSM), pentru
a reduce costurile accidentelor de munc i ale bolilor profesionale suportate de
societate, mbuntind totodat competitivitatea i eficiena la nivel naional;
Angajatorul are obligaia s ntocmeasc instruciuni de
utilizare a echipamentelor de munc folosite de fiecare salariat n activitile pe
care le realizeaz;
Nu se admite nici unei organizaii publice sau private s
pun n pericol sntatea angajailor si prin anumite activiti ori prin utilizarea
de substane nocive;
Prin formarea personalului desemnm ansamblul
proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de
organizaia
respectiv,
cunotinele,
aptitudinile,
deprinderile
i
comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei
firme;
Prin procesul de perfecionare a pregtirii personalului
desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora angajaii firmei i
mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de
organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i
comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea
realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
7.11. Bibliografie
Bucureti, 2008;

Nicolescu O, Verboncu I, Fundamentele Managementului Organizaiei ,
Tribuna Economic, 2001
Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993;
87
***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003

***Legea securitii i sntii n munca nr. 319, emis n 14 iulie 2006
UNITATEA DE NVARE 8. EVALUAREA

PERFORMANELOR I
Cuprins
8.1. Obiective
8.3. Motivaia i performana resurselor umane
8.4. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare
8.5. Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale func ionarilor
publici
8.8. Rezumat
8.9. Bibliografie
8.1. Obiective
Unitatea de nvare 8 Evaluarea performanelor I, n care v vei familiariza cu
conceptul de motivaie i performan a resurselor umane, procesul de evaluare,
criteriile de evaluare, ct i metodologia de evaluare a performanelor profesionale
individuale ale funcionarilor publici.
Dup studiul acestei uniti de nvare vei reui s nelegei:
Ce nseamn motivarea i performana factorului uman;
Cum se realizeaz un proces de evaluare a resursei umane;
Cum se pot evalua performanele profesionale individuale pentru fiecare
funcionar public.
8.3. Motivaia i performana resurselor umane
00:00
O firm rmne competitiv numai dac exist un management performant n

utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune. Resursele umane sunt la fel de
importante i de scumpe n orice tip de organizaie. n cadrul acestei resurse,
performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s
ating excelena.
Performana individual depinde de dorina angajailor de a
depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum
i de capacitatea lor de a executa ce li se cere 35. Exist trei forme de exprimare a
performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea iar organizaiile
trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este
progresul.
Motivaia este baza comportamentului resurselor umane ndreptat spre
obinerea unor rezultate deosebite n munc spre atingerea performanelor
35
ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, Managementul Resurselor Umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997, p 49
88
profesionale.
ntre motivaie i realizarea performanelor exist o relaie de
intercondiionare reciproc. Managerii organizaiilor au rolul de a pune n deplin
concordan performanele economice cu talentele individuale ale tuturor salariailor
n vederea realizrii obiectivelor propuse.
Fiind rezultatul unei ndelungate dezvoltri filogenetice i ontogenetice,
motivaia, n formele sale superioare, reprezint un fenomen foarte complex care
orienteaz conduita factorului uman ntr-o direcie sau alta36.
Kurt Lewin37 analizeaz conduita individului ntr-o situaie dat ca urmare a
faptului c atunci cnd un stimul acioneaz asupra organismului, el antreneaz un
comportament de rspuns. Drept reacie la aceast abordare, J. Nuttin38 consider c
schema stimul-rspuns exclude ca inutil noiunea de motivaie anterioar ntr-o
situaie prezent, iar pentru J. Nuttin, motivaia trebuie privit sub aspectul ei
dinamic i direcional.
P. Golu39 (1973) definea motivaia ca: modelul subiectiv al cauzalitii
obiective, cauzalitate reprodus psihic, acumulat n timp, transformat i transferat
prin nvare n achiziie intern a persoanei".
B. Zorgo40 consider motivaia ca fiind: totalitatea mobilurilor interne ale
conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate
simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte".
Din definiiile date motivaiei, putem desprinde o serie de funcii ndeplinite
de motivaie:
funcie de orientare general;
funcie de direcionare;
orientarea selectiv i activ;
funcie preferenial.
Date fiind aceste funcii, motivaia nu rmne izolat de restul vieii psihice,
aceasta stabilind relaii cu:
viaa afectiv;
activitatea voluntar;
procesele de cunoatere.
Cnd vorbim de motivaie nu putem face abstracie de motive ce o determin.
H. Pieron41 considera c motivul este mobilul care alege dintre
comportamentele existente pe cel care va fi pus n practica curent. Definitoriu
pentru motive, este faptul c ele declaneaz aciuni umane, iar aciunea desfurat
influeneaz prin feedback-uri (pozitive sau negative) asupra dinamicii
motivaionale.
Motivele care duc la motivarea individului n activitatea sa mbrac
urmtoarele forme:
36
MARIA MOLDOVAN SCHOLZ, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
2000, p 102
37
KURT LEWIN, Psichologie dynamique", P.U.F., 1967
38
NUTTIN, J THEORIE de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991
39
PANTELIMON GOLU Motivaia, un concept de baza n psihologie", n Revista de Psihologie nr.3/1973
40
B. ZORGO, Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1976
41
H. PIERON, Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III, 1966
89
a) Dup sensul lor, avem:

motive pozitive, de angajare;
motive negative, de respingere, abinere i evitare.
b) Dup raportul cu activitatea de ndeplinit, ele sunt:
motive intrinseci sau individuale, (interne aciunii i care sunt
satisfcute direct prin ndeplinirea ei); legate de nevoi, de interese, de
dorina de a-i consolida cariera profesional, de nevoia de respect i
de recunoatere a meritelor;
motive extrinseci (exterioare aciunii n cauz), care in de sarcinile
postului, de sisteme de control i verificare a cunotinelor i
aptitudinilor, de salarii, recompense, avansare.
Deci factorul uman nu acioneaz niciodat sub influena unui singur motiv,
ci sub influena unor reele motivaionale, n care de regul se produc i se
desfoar conflictele i se iau atitudini. Structura motivaiei este dat de
urmtoarele fenomene motivaionale: trebuine; impulsuri; intenii; valene; tendine,
etc.
Aceste fenomene motivaionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai
mult sau mai puin complexe de motivaie, iar pe de alt parte, ca factori componeni
ai motivaiei.
Trebuinele sunt factorul motivaional primar care constituie sursa principal
a aciunii. Ele se nasc n urma apariiei unui dezechilibru n funcionarea
organismului.
Managerii organizaiilor au rolul de a cunoate aceste elemente ale motivaiei
salariailor i pe baza acestora, de a gsi acea strategie prin care atingerea
obiectivelor societii comerciale este calea cea mai bun de satisfacere a nevoilor
personale i profesionale ale fiecrui salariat.
Rolul unui bun manager este acela de a subordona interesele individuale ale
salariailor, intereselor generale ale organizaiei economice n ansamblul ei. n
sarcina managerului de resurse umane intr evaluarea performanelor salariailor n
fiecare an. n acest scop, fiecare organizaie are anumite reguli, metode i tehnici de
evaluare periodic.
Evaluarea este un proces complex, prin care se urmrete att obinerea unor
performane n activitatea specific salariatului, ct i modificarea n sens pozitiv a
comportamentului acestuia n raport cu munca depus, cu lucrul n echip, etc.
Evaluarea performanelor reprezint principalul instrument de apreciere a
nivelului i dinamicii salarizrii personalului, n special pentru realizarea unei
corecte diferenieri ntre salariai, sub aspect material. n al doilea rnd, avansarea
ierarhic a angajailor se bazeaz pe evaluarea rezultatelor, rezultatele evalurii
influennd i reevaluarea standardelor n munc sau a performanelor acesteia42.
Metodele de apreciere n munc difer de la o ar la alta. n Regatul Unit
aprecierea este global. Individul este privit ca un cumul de nsuiri i abiliti, care
se dezvolt ntr-un anumit interval de timp, conform specificului muncii.
Ierarhizarea indivizilor la nivelul organizaiei se realizeaz pe baza scrilor de
evaluare. n Frana aprecierea vizeaz fiecare salariat n parte. Departajarea
salariailor se realizeaz n funcie de calitatea i productivitatea muncii n realizarea
sarcinilor specifice prevzute prin ncrctura postului. n Germania aprecierea este
global pe baza evalurii muncii colective i a rezultatelor obinute att pe parcursul
desfurrii lucrrii ce trebuie executate, ct i la sfritul acesteia. n SUA
aprecierea se face prin ierarhizarea salariailor n ordinea rezultatelor individuale
42
V.CORNESCU, C.BONCIU, Managementul resurselor umane", Editura Trei, Bucureti,1999
90
obinute pe tipuri de lucrri, prin analiza rezultatelor pe colective de salariai sau

aprecierea n exclusivitate a lucrrilor deosebite din punctul de vedere al
complexitii lor, al tehnologiei aplicate sau al calitii.
Care este importana evalurii resurselor umane n cadrul organizaiei?
8.4. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare
00:30
Evaluarea performanelor este un proces managerial, o activitate

fundamental a managementului resurselor umane, care are drept scop determinarea
gradului de realizare a obiectivelor de ctre salariai43
Problematica privind evaluarea performanelor implic att consideraii practice
referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filosofice n
legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat44.
Evaluarea performanelor const deopotriv n aprecierea gradului n care
salariaii i ndeplinesc atribuiile i responsabilitile ce le revin i n analiza
potenialului lor de dezvoltare. Prezentarea comparativ a celor dou tipuri de
analiz permite aprecierea importanei lor.
Tabel 9: Criterii de comparaie a potenialului de dezvoltare a performanelor
Activitatea
Criterii de
Analiza ndeplinirii
Potenialul de dezvoltare
comparaie
sarcinilor i
atribuiilor
Orientarea n
Performana anterioar Pregtirea pentru
timp
performana viitoare
mbuntirea
mbuntirea
Scop
performanei prin
performanei prin nvare
schimbare
permanent, autoinstruire,
comportamental
cretere i dezvoltare
Metoda
Metode cantitative
Metode calitative
(utilizarea scalelor de
(consiliere pentru creterea
evaluare, frecvene,
stimei de sine, planificarea
comparaii)
carierei)
Rolul
Cineva care
Consilier care ncurajeaz,
superiorului
analizeaz critic
care ascult, ajut,
ndrum
Rolul
Ascult, reacioneaz
Se implic activ n crearea
subordonatului
defensiv
planului ce contureaz
performana viitoare
43
IVANCEVICH, J.M., GLUECK, F.W.,
Business Publications, Inc., Texas, 1986., p.277
Foundations of Personnel/Human Resources Management,
44
AUREL MANOLESCU, op.cit., p 381
91
Activitatea presupune o sarcin complex i delicat, de asemenea, necesit o

mare responsabilitate a managerilor implicai deoarece abordarea problematicii
performanei individuale este considerat elementul central al managementului
performanei organizaiei. Sistemele de evaluare a performanei constituie o parte
intrinsec i deosebit de important a sistemului de management n general i a
sistemului managementului resurselor umane n special, care circumscrie, ntr-un
anumit sens, climatul organizaional.
Din perspectiva aceleiai viziuni sistemice, dup J. T. Austin i P. Villanova45,
evaluarea performanei este o activitate central a managementului resurselor umane,
deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului
resurselor umane (fig. 14).
Figura 14: Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale
managementului resurselor umane
Sursa: J.T.Austin, P. Villanova, H.D. Hindman, apud A. Manolescu, Managementul

resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.383
Din aprecierile descrise n paragraful anterior se poate desprinde ipoteza

conform creia, problematica evalurii performanelor umane prezint aspecte
sensibil diferite n funcie de natura activitii desfurate i caracteristicile
produsului realizat.
n activitatea productiv, unde conteaz numrul i calitatea produselor
realizate, este firesc ca evaluarea resurselor umane s fie realizat n funcie de
productivitatea muncii. De fapt, n acest domeniu, munca se normeaz n cel mai
facil mod, avnd urmtorul exemplu: salariul n acord este acea form de plat pe
45
J.T AUSTIN, P VILLANOVA, J.S KANE, H.J BERNARDIN (1991), "Construct validation of performance
measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT
92
individ sau grup de indivizi, n funcie de cantitatea de obiecte realizate ori de

numrul de operaii executate. De asemenea, salariul n regie prevede normarea
muncii n funcie de timpul de lucru afectat.
Exist i o mulime de alte activiti profesionale, n care produsul muncii
este puin vizibil i greu de apreciat sau de evaluat; exemple elocvente n acest sens
fiind profesorul, managerul, medicul, funcionarul public, etc. n acest profesii
evaluarea vizeaz prea puin aspectele cantitative, punnd mai degrab accent pe
latura calitativ sau pe alte aspecte neconvertibile n uniti de msur convenionale.
Figura 15: Scopul evalurii performanelor profesionale
Tocmai aceste aspecte legate de aprecierea i evaluarea diferitelor profesii cu

accent pe laturile calitativ-afective, fac necesar studierea aprofundat a ierarhizrii
factorului uman. Astfel, se pune problema, la nivel de angajat, a perfecionrii
sistemului de retribuire, mbuntirea organizrii proceselor de munc,
perfecionarea modului de normare a muncii i nu n ultimul rnd, mbuntirea
sistemului i criteriilor de promovare a resurselor de for de munc n scopul
consolidrii carierei, la nivelul organizaiei.
Evaluarea performanelor factorului uman, este un proces care se realizeaz
de cele mai multe ori n interiorul organizaiei sau unei profesiuni, fr a se face
vreo comparaie cu alte organizaii de acelai profil sau cu alte profesiuni, aa cum ar
fi normal. Avnd n vedere acest aspect, evaluarea performanelor profesionale apare
ca proces total diferit fa de analiza muncii, care vizeaz solicitrile obiective,
specifice unui loc de munc sau profesii; rezultatele fiind comparate n exterior, cu
alte locuri de munc sau profesii.
93
n alt ordine de idei, evaluarea performanelor profesionale trebuie privit ca

un proces dinamic, n continu schimbare, supus unor modificri datorate evoluiei i
progresului, modificri ce atrag schimbarea nsi a termenului de performan.
Figura 16: Criteriile de performan
n nelegerea termenului de performan, putem prezenta cteva dintre

criteriile de apreciere a personalului angajat, criterii valabile mai multor profesii, n
care rezultatele muncii pot fi msurate att cantitativ ct i calitativ.
A. Criterii legate de partea cantitativ, respectiv rezultatele
comensurabile ale muncii vizeaz:
1. cunotine profesionale, respectiv disponibilitatea la sarcini, anticipare a
efectelor deciziei;
2. calitatea lucrrilor efectuate n timp;
3. capacitatea de programare i realizare transpus n operativitate,
flexibilitate n faa schimbrilor i posibilitatea ierarhizrii corecte a problemelor;
4. capacitatea de analiz i sintez;
5. respectarea obiectivelor stabilite prin dovedirea unui spirit creator i
inovator;
6. spirit de iniiativ;
7. ndemnare i autocontrol, independen n munc;
8. asumarea rspunderii asupra lucrrilor executate i a deciziilor luate n
sensul rezolvrii acestora.
B. Criterii legate de partea calitativ, ncrctura afectiv investit sau
94
comportamentul factorului uman i atitudinea fa de munc:

1. punctualitate, acceptarea i respectarea programului de lucru, frecvena
ntrzierilor i a absenelor;
2. prezentarea i ordinea la locul de munc, respectiv corectitudinea inutei i
a comportamentului fa de colegi, superiori sau subalterni, disciplina profesional i
de munc;
3. maturitatea i comportamentul general calm, stpnire de sine,
adaptabilitate la diferite lucrri, prezen de spirit, ndeplinirea corect a sarcinilor,
etc.
n funcie de respectarea acestor obiective, adic de corectitudinea evalurii

fcute, se realizeaz i promovrile pe scar ierarhic a resurselor de for de munc
la nivelul organizaiei.
Descriei un proces de evaluare a performanelor profesionale i principalele criterii
avute n vedere de managementul firmei.
95
8.5. Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale

funcionarilor publici
00:40
Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de

proceduri standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la
comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri
manageriale46.
Evaluarea performanelor profesionale individuale se realizeaz pentru
fiecare salariat, deci i pentru funcionarul public, n raport cu realizarea obiectivelor
individuale, stabilite conform atribuiilor nscrise n fia postului.
Figura 17: Descrierea procesul de evaluare
46
Obiectivele individuale ale funcionarului public trebuie s rspund unor

cerine, cum ar fi:
1. s fie specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de
putere public;
2. s fie cuantificabile, s aib o form concret de realizare;
3. s fie prevzute cu termene de realizare;
4. s fie realiste s poat fi aduse la ndeplinire n termenele de realizare
prevzute i cu resurse alocate;
5. s fie flexibile s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite
n prioritile autoritii sau instituiei publice.
Aceste obiective se pot modifica frecvent (trimestrial), iar schimbrile
survenite se vor nscrie ntr-un document semnat att de evaluator ct i de
funcionarul supus evalurii.
ncepnd cu anul 1998 criteriile de performan, pe baza crora se face
evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, sunt
prevzute n Ordinul Ministerului administraiei publice, ordin publicat n Monitorul
Oficial al Romniei, partea I.
Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public se face de un
evaluator, persoan responsabil, care poate fi:
a) funcionar public de conducere, care coordoneaz activitatea
R.BOUSAQNET, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation,

Paris, 1989
96
S ne reamintim...
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se
face de ctre o comisie format din 5 membri (inclusiv preedintele comisiei), numii
prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administraiei i
internelor.
Care sunt funciile evalurii?
n cadrul unei evaluri, cine este referitul? Cine este referentul?

1. Criterii de evaluare utilizate n administraia public.
2. Importana procesului de evaluare pentru angajat.

01:30
1. Esenial n satisfacerea nevoilor de pregtire i perfecionare la nivelul

firmelor este:
a) perfecionarea managerilor;
b) pregtirea acionarilor;
c) perfecionarea locurilor de munc;
d) introducerea progresului tehnic.
2. Varianta informal de perfecionare a managerilor se realizeaz:
a) n timpul derulrii activitii de management de fiecare zi;
b) cnd sunt stabilite obiective clare de perfecionare;
c) cnd nvarea este strict legat de cerinele postului;
d) n afara activitii manageriale curente.
3. Promovarea profesional const n acordarea:
a) unui salariu superior celui anterior;
b) unei funcii cu nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior;
c) altor responsabiliti;
d) unor prime i sporuri de venituri.
4. Elementul comun n analiza motivaiei l reprezint:
a) nevoile salariailor;
b) interesele managerilor;
c) oportunitile organizaiei;
d) scopul sindicatelor.
5. Teoria X este relevant n explicare motivaiei:
a) sociale;
97
b) legat de autorealizare;
c) de mobilizare i implicare;
d) economice i profesionale.
6. La baza teoriei X st:
a) managerul;
b) omul evoluat;
c) individul mijlociu;
d) autorealizarea colectiv.
7. Teoria Y se ncadreaz n motivaiile:
a) sociale;
b) legate de autorealizare;
c) economice;
d) de mobilizare i implicare.
8. Autorealizarea are n centrul ateniei faptul c:
a) individul mijlociu are o aversiune nscut pentru lucru;
b) lucrtorii trebuie dirijai, controlai i constrni;
c) individul mijlociu poate fi capabil s-i asume anumite responsabiliti;
d) individul mijlociu prefer s fie condus i caut propria siguran.
9. Motivaiile complexe sunt specifice omului:
a) economic;
b) social;
c) participativ;
d) psihologic.
10. Managementul participativ presupune:
a) descentralizarea i autonomia compartimental,
b) conducerea i coordonarea;
c) delegarea i implicarea;
d) delegarea i descentralizarea.
11. Stilul consultativ de conducere presupune:
a) o guvernare despotic a ntreprinderii;
b) promovarea relaiilor umane prin bunvoin;
c) o concepie participativ din partea salariailor;
d) delegarea i comunicarea.
Rspunsuri:
1. a; 2. a; 3. b; 4. a; 5. d; 6. c. 7. b; 8.
c; 9. d; 10. d; 11. d.
8.8. Rezumat
98
01:50
O firm este competitiv numai dac exist un management performant n

utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune;
Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul
necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea
lor de a executa ce li se cere;
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea,
inovarea i loialitatea;
manageriale;.
Evaluarea performanelor const deopotriv n aprecierea gradului n care
salariaii i ndeplinesc atribuiile i responsabilitile ce le revin i n analiza
potenialului lor de dezvoltare;
Procedura de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici se
desfoar n trei etape: completarea raportului de evaluare de ctre evaluator,
interviul i contrasemnarea raportului de evaluare, de ctre un funcionar public
superior evaluatorului.
8.9. Bibliografie
Chiu, V. A., Rotaru, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti, 2001
Bucureti, 2000;
Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, Managementul
Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997;
Nuttin, J Theorie de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991;
99
UNITATEA DE NVARE 9. EVALUAREA

PERFORMANELOR II
Cuprins
9.1. Obiective
9.3. Metode de msurare a performanelor
9.4. Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare
9.7. Rezumat
9.8. Bibliografie
9.1. Obiective
Unitatea de nvare 9 Evaluarea performanelor II, n care vei descoperi care
sunt metodele de msurare a performanelor i modalitile de diminuare a erorilor
n evaluare.
Redai metodele aplicate n evaluarea performanelor profesionale;
Identificai modalitile cunoscute de diminuare a erorilor de evaluare.
9.3. Metode de msurare a performanelor
00:00

manageriale47.
Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode obiective sau
subiective. Metodele obiective folosesc, n vederea aprecierii mrimii
performanelor, unitile fizice, n timp ce aprecierea performanelor prin metode
subiective necesit evaluri calitative.
a. Msurri obiective.
Msurrile obiective se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l
produce, n numrul produselor defecte date, n timpul de absen sau ntrzieri de la
lucru, n timpul n care angajatul poate produce o unitate de produs sau n care poate
presta un serviciu de rutin. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme i
47
R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation,
Paris, 1989, p.101.
100
anume:
msurarea produciei este forma tradiional a msurrii

performanelor i const n msurarea cantitii de produse realizate ntrun timp determinat (bune sau rebuturi). Aceast form se aplic prioritar
atunci cnd produsul este msurabil din punct de vedere fizic i cnd
angajatul este responsabil n exclusivitate pentru activitatea produs;
volumul vnzrilor exprimat n uniti monetare, volum
care se raporteaz la o anumit perioad calendaristic comparabil n
timp (lun, trimestru, semestru, an);
date de personal metoda de calcul se refer la numrul de
ore de absen sau al ntrzierilor la lucru i la sanciunile aplicate
angajatului respectiv.
Pentru calcularea absenteismului se recomand urmtorii indicatori:
Rata de inciden = ((Numrul de salariai abseni)/(Numrul total de salariai)) X

100
Rata de severitate = ((Media numrului de ore pierdute de salariaii care au
absentat)/
(Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat)) X 100
Rata de inactivitate = ((Numrul orelor absente)/(Numrul orelor lucrate)) X 100
Aceast tehnic de calcul trebuie s fie folosit la msurarea performanelor

numai atunci cnd se poate stabili o legtur clar ntre valorile msurabile i
eficiena prezent a postului.
Tastele de performan sunt folosite cnd este greu s se colecteze date de
performan comparabile sau neinfluenate de un factor oarecare.
b. Msurri subiective.
Acest tip de msurri se utilizeaz prioritar atunci cnd angajatul nu
realizeaz un produs fizic msurabil. Metodele respective de msurare rspund altor
necesiti, fiind utilizate pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor
caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor incomensurabile.
n categoria msurrilor subiective avem mai multe metode:
Metoda rangurilor
Aceast metod se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi
mici de salariai, de pn la 50 de subieci. Aici se face evaluarea fiecrui individ
(subiect) n raport cu ceilali.
Tehnicile de ordonare a subiecilor cu frecvena cea mai mare sunt:
compararea pe ntregul grup;
compararea pe perechi;
distribuia forat.
Compararea pe ntregul grup. Tehnica presupune existena unuia sau a
mai multor evaluatori crora nu le va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct
timp dureaz operaia de evaluare. Lotul de subieci este aranjat n ordine, de la cel
mai eficient la cel mai slab de ctre fiecare evaluator separat48.
Rangul mediu va defini ordinea final a celor evaluai.
Se pot evalua astfel 40-50 de subieci. Un numr mai mare nu este indicat,
deoarece se strecoar erori, cauzate de faptul c evaluatorul omite intenionat s
analizeze cu atenie pe fiecare subiect.
Compararea pe perechi. Aceast metod este mult apreciat deoarece
prezint caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Modul de lucru
const n evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul
48
CHIU, V. A. , ROTARU, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON,
Bucureti, 2001
101
este pus n situaia s analizeze pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i s-l
plaseze la locul potrivit.
Procedura practic const n mai muli pai.
Alctuirea de liste cu numele a doi subieci, astfel ca fiecare subiect s poat
fi comparat cu toi membrii grupului. Evaluatorul trebuie s sublinieze din cuplul de
doi muncitori pe cel pe care-l apreciaz ca superior la nsuirea evaluat.
Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute.
Distanele obinute sunt un indicator al diferenelor relative n ceea ce privete
calitatea estimat.
Metoda este bun pentru grupuri ce nu depesc 50-60.
Distribuia forat
Acest procedeu este aplicabil cnd lotul de subieci cu care se lucreaz este
mare, peste 50-60. i n acest caz notarea se poate face global sau pe variabile,
evaluatorul fiind forat s respecte distribuia gaussian i s ncadreze fiecare
subiect ntr-o anumit clas, n baza unor procente de distribuie fixate aprioric.
Ideea de la care se pleac este c aproape orice grup de indivizi se distribuie conform
curbei gaussiene. n consecin curba se poate mpri n clase proporionale
corespunztoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun,
10% foarte bun. Dup ce evaluatorilor li se explic semnificaia fiecrui procent se
procedeaz la repartizarea subiecilor n clasa care se potrivete cel mai mult calitii
evaluate. Astfel, dac numrul subiecilor este 100, repartiia lor se face dup figura
urmtoare:
Figura 19: Distribuia normal a salariailor n funcie de performane
Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o foarte bun pregtire a

evaluatorului, n sensul c acesta trebuie s cunoasc bine ntregul lot, apoi s aib
clarificat coninutul fiecrui calificativ. Este indicat ca operaia de evaluare s se
efectueze plecnd de la exterior spre interior deci nti sunt stabilii cei foarte buni
i foarte slabi, apoi cei buni i slabi i n final cei mediocri.
Scrile de evaluare
Scrile de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazeaz pe note,
102
calificative conform unor standarde externe. n acest caz, fiecare individ va constitui
un caz particular i va fi apreciat n mod independent prin raportare la standard.
Sunt cunoscute mai multe tipuri de scri de evaluare:
Scri de evaluare numerice. Sunt cele mai populare fiind larg
utilizate. Constau n acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc., pentru
diferite caliti.
Cel evaluat va primi automat o not ntre 0-10, 0-20 innd seama de calitatea
produselor sale.
Scrile de evaluare numeric creeaz o impresie de fals obiectivitate,
utilizarea lor trebuie s se fac cu multe precauii i numai cnd nu exist alte
posibiliti de apreciere.
Exemplu
Scrile grafice. Acest tip de scri respect principiul variabilitii

nsuirilor umane, alternnd ntr-o oarecare msur rigiditatea i
artificialitatea. Prin intermediul scrii grafice de apreciere, calitile
individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu
descrieri comportamentale.
Cunoaterea meseriei
!-----------!-------------------!--------------V-------------!------------!
Slab
sub medie
medie
deasupra excelent
mediei
Scri standardizate. Presupun utilizarea unui set de metode standard
ca puncte de referin.
Exemplu:
Randamentul n munc
!----------------!--------------!---------------V-------------!-------------!
Foarte slab
slab
mediu
bun
foarte bun
Evaluatorul va putea compara pe cel evaluat cu standardul i s-l plaseze pe
scar la locul potrivit.
Scri cu descrieri comportamentale. Foarte frecvent utilizate,

scrile cu descrieri comportamentale dau o not de obiectivitate
sporit. Descrierile comportamentale reprezint un ghid util pentru
evaluator, el avnd definit coninutul fiecrui item al scrii.
103
Exemplu
Capacitatea de conducere
(x) Nici un fel de autoritate. Nu cunoate oamenii. Nu caut s neleag
punctul de vedere al altora.
( ) Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitat la unele din
urmtoarele aspecte:
timiditate;
se pierde n detalii;
nu se acomodeaz relaiilor;
ine s aib totdeauna dreptate;
nclinaie spre critic;
duritate;
lips de consideraie fa de subalterni sau prea mult ncredere;
lips de preocupare pentru interesele subalternilor;
teama de a nu i se lua locul;
zgrcenie n comunicarea cunotinelor proprii.

( ) Autoritate n curs de afirmare. Cunoate oamenii i caut s-i neleag.
tie s-i conduc i s le coordoneze activitatea.
( ) Fire dinamic. Tact i cunotine de conductor indiscutabile. tie s
antreneze, cunoate adeziunea i este urmat.
Scri de evaluare multiple. Ele sunt tipice pentru mediul industrial, ele
conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Fiecare
dimensiune este definit i de asemenea, este explicat fiecare nivel.
Tabel 10: Scar de evaluare multipl
Factori i
valori
profesionale
Calitatea
muncii
Exactitate
Economie
material
Economie de
timp
Finalizare
Cantitatea
muncii
Producia
NIVEL DE PERFORMAN
Totdeauna
Uneori
Totdeauna
De obicei
Totdeauna
superioar
superioar
satisfctor
acceptabil
Nesatisfctor
Depete
Frecvent
Realizare
Frecvent
Totdeauna
totdeauna
depete
normal
sub norm
norm
norma
norma
(dup McCormick)
Metoda BARS (Behavioral Anchored Rating Scale)

Metoda BARS, utilizeaz un ansamblu de dimensiuni ale comportamentelor
evaluate. Gradul de acceptabilitate al fiecruia dintre aceti factori este ilustrat de un
104
ansamblu de comportamente proprii salariailor evaluai.

Elaborarea metodei comport cinci etape:
Se cere persoanelor familiarizate cu jobul (angajaii sau superiorii lor)
s dea exemple de comportamente eficace sau neeficace n jobul
considerat. Aceste exemple sunt numite curent incidente critice.
Se cere persoanelor strine de proces (consultani externi) s grupeze

aceste incidente ntr-un numr de dimensiuni (de la 5 la 10).
Se prezint incidentele i dimensiunile identificate unui al doilea grup

de persoane, familiarizate cu postul, i li se cere clasificarea incidentelor
n dimensiuni. Vor fi reinute acele incidente critice pentru care acordul
ntre persoane este de la 50% la 80%.
Se cere grupului al doilea de persoane s indice pe o scar (de

exemplu, de la 1 la 7) pn la ce punct incidentele reinute reprezint un
comportament eficace.
Pentru fiecare dimensiune se plaseaz incidentele reinute pe fiecare

treapt la media rezultatelor de eficacitate a comportamentelor obinut n
etapa precedent. Rezultatul reprezint instrumentul de evaluare.
Scala de tip BARS:
Se elaboreaz un plan exact de desfurare a sesiunilor de formare;

Se specific obiectivele instruirii;
Se urmrete planul n timpul sesiunilor;
Se prezint participanilor planul i obiectivele instruirii;
Se organizeaz eficient resursele umane i materiale;
Se supervizeaz exerciiile de grup.
Dezavantajele metodei constau n:

Implic o munc extrem de laborioas i costisitoare, deoarece necesit
participarea mai multor salariai;
Nu permite reprezentarea complet a celor 7 puncte ale unei dimensiuni;
Evaluatorul este pus n dificultate cnd trebuie s aleag ntre dou cote
ale aceleiai dimensiuni, dac enunurile comportamentale ale cotei
respective sunt n egal msur reprezentative pentru comportamentul
salariatului;
Evaluatorii pot rspunde n mod diferit la scal, alegnd enunul n
funcie de comportamentul exact pe care-l descrie sau n funcie de sensul
general care se degaj din enunul comportamental.
Liste de control
Frecvent utilizate n aprecierea personalului, listele de control au o rspndire
mai mare n aciunile de cercetare.
Procedura const ntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul
selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o
munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere
bazat pe o logic sever.
Sunt de mai multe tipuri:
Listele de control scalate (check-list). Aceast tehnic const n
selecionarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc
(descriere sub form de propoziii) a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana
105
notat. Fiecare descriere comportamental are o valoare scalat (evaluatorul nu o

cunoate cnd face notarea) n final obinndu-se o cot de apreciere ponderat.
O list de control scalat are urmtoarea form:
Tabel 11: Lista de control scalat
Afirmaii
Lipsit
de
capacitate
de
raionament
Este incapabil s urmreasc
instruciunile
Este o persoan hotrt
Ocazional are idei originale
Coordoneaz efectiv activitatea
seciei sale
Este un lider dinamic care
stimuleaz entuziasmul
Valoarea scalat
13
o
8,45
25
6,12
69
74
89
8,57
12,23
12,18
109
2,42
Lista comportamental prezent este un extras dintr-o list de 2000 de itemi

alctuii de R. S. Uhrbrock49. Valorile scalate reprezint media ponderilor acordate de
16 experi, nmulit cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel i abaterea standard
Lista cu alegeri forate. Alegerea forat nu trebuie confundat cu
distribuia forat. Termenul de forat se refer, n primul caz, la obligaia
evaluatorului de a alege ntre mai multe nsuiri sau afirmaii, iar n cel de-al
doilea la cerina de a ncadra lotul evaluat ntr-o distribuie normal. Este cea mai
popular metod de evaluare a performanelor.
Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective
sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile (eventual i una
neutr).
Evaluatorului i se cere s aleag o caracteristic favorabil i una
defavorabil pentru persoana apreciat (care va avea valoare discriminatorie).
Se pot folosi patru afirmaii favorabile, patru nefavorabile i neutre. Se cere
evaluatorului s aleag n cazul acesta dou cte dou, din care numai una are
valoare discriminatorie. Ca msur de precauie, evaluatorul nu cunoate valoarea
discriminatorie a itemilor i nici nota final deoarece ar putea fi influenat n notare.
Tehnica incidentelor critice
Aceast tehnic are aplicabilitate prin aceea c reuete s diferenieze
comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente, dnd posibilitatea
unei aprecieri a competenei profesionale. Tehnica implic trei etape distincte:
colectarea incidentelor critice;
scalarea incidentelor, clasificarea lor;
construirea listei sau inventarului de comportament.
Evaluarea const n marcarea incidentului observat n timpul activitii de
munc la cel care este notat. Ea este utilizat n aprecierea conductorilor de
ntreprinderi i n diagnosticarea creativitii.
49
UHRBROCK, R. S.. Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316.
(1950)
106
c. Alte metode de evaluare
Frecvent organizaiile apeleaz i la alte metode de evaluare i anume la:

autoevaluarea performanelor;
evaluarea de ctre cei egali;
evaluarea fcut de ctre subordonai.
Autoevaluarea const n faptul c angajaii sunt solicitai s-i noteze singuri
nivelul performanelor. Din pcate, aceast metod este afectat n mare msur de
eroarea de indulgen.
Evaluarea de ctre cei egali. Acest tip de evaluare este mai stabil i se
bazeaz mai mult pe abilitatea legat de sarcin.
Menionm c autoevaluarea i evaluarea de ctre cei egali sunt cele mai
folosite metode pentru cuantificarea dezvoltrii angajatului.
Evaluarea fcut de ctre subordonai poate s ofere informaii valoroase,
deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedeaz eful ierarhic cu privire la
conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Din cauza faptului c nu
pot fi excluse supraevalurile, se impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.
107
Denumirea firmei____________________________
Formular 2.
Numele si postul efului ierarhic____________________________

Data__/__/199__
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC
Criterii de evaluare
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care
am nevoie pentru a-mi face meseria
2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor
3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salariailor
5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care
afecteaz sfera mea de activitate
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele
privind sfera mea de activitate
7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei
domeniului meu de activitate
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea
strategic a firmei n care lucrm
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea
pe acest post
11. M ncurajeaz s pun ntrebri
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect
reciproc
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea
barierelor care reduc eficiena
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de
ndeplinire a obiectivelor
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce
responsabilitile la bun sfrit
17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri
18. Este un exemplu de corectitudine
19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbuntirea
muncii i a rezultatelor
TOTAL PUNCTAJ
1
1
Rar Frecvent
Uneori
2
3
4
2
3
4
5
5
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Procesul de evaluare a performanelor profesionale este, ntr-o oarecare

msur, subiectiv.
Plecnd de la aceast afirmaie elaborai un set de criterii de evaluare pentru a reduce
ct mai mult caracterul subiectiv al acestui proces.
9.4. Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare

108
00:40
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze

rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar
frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util
ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i
cum pot fi ele prevenite50.
Aprecierea rezultatelor poate fi influenat de numeroase circumstane, n
care se realizeaz procesul evaluativ. Factorii care genereaz scderea obiectivitii
n aprecierea rezultatelor, se pot grupa raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la
specificul activitii evaluate, la salariatul evaluat, precum i la specificitatea
metodelor prin care se realizeaz evaluarea.
Astfel, factorii perturbatori ai evalurii, generai de trsturile de
personalitate ale evaluatorului sunt:
a) efectul halo const n subaprecierea sau supraaprecierea rezultatelor
obinute de persoana supus evalurii, sub influena unei impresii generale create n
timp;
b) efectul blnd se exprim prin tendina de a aprecia cu indulgen
persoanele cunoscute, fa de persoanele mai puin cunoscute;
c) eroarea de generozitate const n acordarea unui punctaj excesiv de mare
fa de nivelul de pregtire profesional a persoanei evaluate;
d) efectul Pygmalion (dup R. A. Rosenthal i L. Jacobson 51), sau efectul
oedipian (dup Gilbert de Landsheere52), poate determina modificarea
comportamentului salariatului supus evalurii, n raport de convingerea evaluatorului
c acel salariat nu poate corespunde exigenelor postului (opinie preconceput);
e) eroarea de tendin central se concretizeaz n evitarea acordrii
calificativelor extreme, cum ar fi nesatisfctor respectiv excepional, fie din
precauia de a nu grei, fie din dorina de a mulumi pe toat lumea.
Factori ai variabilitii evalurii performanelor salariale rezult i din
specificul muncii executate, ori din cerinele deosebit de complexe ale postului, care
fac imposibil evaluarea exact. De asemenea, salariatul supus evalurii, poate
induce, prin particularitile sale de personalitate, elemente de distorsionare n
aprecierea obiectiv.
Nu n ultimul rnd se poate aprecia c strategiile i metodele de evaluare
constituie prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evalurii
performanelor profesionale ale salariailor.
Pentru prevenirea apariiei acestor factori perturbatori n desfurarea corect
i obiectiv a procesului de evaluare a performanelor, s-au impus unele msuri, cum
ar fi:
cunoaterea exact de ctre persoanele numite evaluatori, a acestor

factori perturbatori, n scopul evitrii apariiei lor n procesul de evaluare;
stabilirea de la bun nceput a unor criterii obiective i sarcini ce

trebuie realizate de ctre salariatul supus evalurii i evitarea apariiei de noi
sarcini sau cerine pe parcursul procesului de evaluare;
50
ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, op.cit, p 192
51
ROSENTHAL, R.A. & JACOBSON, L. Pygmalion in the Classroom, New-York, Holt, Reinehard and
Winston, 1968.
52
GILBERT DE LANDSHEERE,
Pedagogic, Bucureti, 1995
Istoria universala a pedagogiei experimentale, Editura Didactic i
109
mrirea numrului de probe i diversificarea acestora n scopul

surprinderii ct mai exacte a tuturor calitilor profesionale pe care la posed
fiecare salariat supus evalurii;
asigurarea anonimatului probelor scrise i participarea mai multor
evaluatori pentru a se asigura caracterul obiectiv al procesului, ct i
dezvoltarea la salariai a capacitii de autoevaluare prin cunoaterea
anticipat a probelor la care vor fi supui n vederea unei pregtiri continue i
adecvate.
Elaborai un set de roluri i competene specifice postului: manager de resurse

umane. Plecnd de la aceste roluri i competene elaborai un set de probe de
evaluare care s demonstreze concordana ntre competene i roluri.
1. Care este legtura ntre evaluare i pregtirea carierei?
2. Cum pot fi evitate erorile de evaluare?
01:30
1. Tipul convenional din teoria lui Holland prefer activiti:

a) ordonate, supuse regulilor;
b) ambigue i nesistematice;
c) care implic informarea i ajutorarea altora;
d) de comand i control.
2. Teoria lui Schein nu vizeaz:
a) competena tehnic / funcional;
b) competena managerial;
c)sigurana;
d) dependena funcional.
3. Se afl n antitez n teoria lui Holland:
a) tipul convenional cu cel artistic;
b) tipul artistic cu cel social;
c) tipul convenional cu cel realist;
d) tipul realist cu cel ntreprinztor.
4. Teoria realizrii nevoilor:
a) a fost elaborat de Adams;
b) aparine lui McClelland i explic nevoile de dezvoltare, de afiliere i de
putere;
c) nu mai este valabil n prezent;
d) se bazeaz pe trei concepte: stimuli, rspuns i recompense.
5. n rndul teoriilor cognitive se numr:
a) teoria ERD i teoria ateptrilor;
110
b) modelul lui Vroom i modelul lui Heider;

c) teoria ateptrilor i modelul lui Lawler i Porter;
d) teoria echitii i modelul lui Blake-Mouton.
6. Conceptele economice ntlnite n teoriile cognitive se refer la:
a) ateptare, instrumentalitate, valen;
b) dificultatea sarcinii, abiliti, efort;
c) stimuli, rspuns, recompense;
d) efort, performan, curiozitate.
7. Motivarea:
a) poate fi material i moral;
b) i pierde din importan prin observarea comportamentelor salariailor;
c) nu se face n scopul identificrii gradului de ndeplinire a sarcinilor de
ctre angajai;
d) neglijeaz obiectivele organizaionale, psihologice i procedurale.
8. Evaluarea performanelor:
a) este un proces informal, desfurat prin proceduri standardizate;
b) reprezint modalitatea oficial de observare a comportamentului
salariailor;
c) constituie fundamentul motivrii angajailor;
d) are o serie de obiective organizaionale, psihologice i procedurale.
9. Nu este funcie a motivaiei:
a) funcia de orientare general;
b) funcia de direcionare;
c) orientarea selectiv i activ;
d) activitatea involuntar
10. Este metod subiectiv de msurare a performanelor:
a) metoda rangurilor;
b) msurarea produciei;
c) volumul vnzrilor exprimat n uniti monetare;
d) datele de personal.
11. Pentru grupuri mari de subieci evaluai se utilizeaz:
a) compararea pe perechi;
b) compararea pe ntregul grup;
c) distribuia forat;
d) nici una dintre variante.
Rspunsuri:
1. a; 2. d; 3. a; 4. b; 5. c; 6. a; 7. a; 8.
c; 9. d; 10. a; 11. c.
9.7 Rezumat
Interviul, ca etap a procesului de evaluare, reprezint un schimb de informaii
care are loc ntre evaluator i funcionarul public evaluat. n cadrul interviului se
111
01:50
aduc la cunotina funcionarului public evaluat, consemnrile fcute de evaluator n

raportul de evaluare;
Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode obiective sau
subiective. Metodele obiective folosesc, n vederea aprecierii mrimii
performanelor, unitile fizice, n timp ce aprecierea performanelor prin metode
subiective necesit evaluri calitative;
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar
frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util
ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i
cum pot fi ele prevenite;
Factorii care genereaz scderea obiectivitii n aprecierea rezultatelor, se pot
grupa raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activitii evaluate, la
salariatul evaluat, precum i la specificitatea metodelor prin care se realizeaz
evaluarea;
Strategiile i metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care
pot genera variabilitatea evalurii performanelor profesionale ale salariailor.
9.8. Bibliografie
Editur IRECSON, Bucureti, 2001
Bucureti, 2000;
Gilbert De Landsheere, Istoria universala a pedagogiei experimentale,

Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995;
112
UNITATEA DE NVARE 10. MANAGEMENTUL

CARIEREI I
Cuprins
10.1. Obiective
10.3.Managementul carierei: concept i obiective
10.4. Planificarea carierei
10.5. Planificarea carierei organizaionale
10.8. Rezumat
10.9. Bibliografie
10.1. Obiective
Unitatea de nvare 10 MANAGEMENTUL CARIEREI I n care v vei
familiariza cu noiunea de managementul carierei: concept i obiective, vei nelege
ce presupune planificarea carierei individuale i organizaionale.
Definii conceptul de carier profesional
Descriei procesul de planificare a carierei profesionale
nelegei managementul carierei la nivel de organizaie
10.3. Managementul carierei: concept i obiective
00:00
Cariera profesional este perceput diferit de oameni n funcie de pregtire,

tradiii i aspiraii individuale. Pentru unii dintre semenii notri, a face carier
nseamn a avansa pe ierarhia social, pe un post mai nalt, cu responsabiliti
diferite i cu un salariu superior.
Pentru alii ns, cariera nseamn stabilitatea unui loc de munc, un salariu
constant i mulumitor, responsabiliti limitate i satisfacii personale, considernd
c pe un anumit segment de activitate, acetia sunt de nenlocuit.
Cu alte cuvinte, rezult c autosatisfacia profesional se poate confunda cu
cariera. n sfrit, exist o categorie de persoane, pentru care a face carier,
nseamn a schimba foarte des departamentele de activitate i responsabilitile,
adaptndu-se foarte rapid oricrei situaii. De exemplu, n concepia directorilor
francezi de la ntreprinderea Dacia Piteti, un director al compartimentului
producie, se poate adapta foarte repede ca director al compartimentului desfacere,
relaii cu clienii i furnizorii, aprovizionare, etc.
De aceea directorii schimb, n aceast ntreprindere,
foarte des
compartimentele i responsabilitile, adaptndu-se rapid la schimbrile propuse de
conducerea francez.
113
n principiu, oamenii consider cariera, ca fiind legat de avansarea

profesional i de atingerea anumitor obiective de ordin material i prestigiu social.
Literatura de specialitate confer termenului de carier numeroase
sinonime, cum ar fi: avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a lungul
timpului53, roluri legate de experiena profesional54 ntr-un anumit domeniu sau
percepere individual55, n general, cadrul dinamic n care o persoan i percepe
viaa, acolo unde lucreaz.
Cariera este succesiunea activitilor, rolurilor i statusurilor pe care le atinge
un individ dar i competenele asociate care se dezvolt n decursul timpului.
Concret trei elemente descriu termenul carier: drum parcurs ntr-o perioad de
timp, interaciunea dintre dou categorii de factori individuali i organizaionali i
identitatea ocupaional56.
Personal, consider cariera ca fiind dezideratul unei persoane care poate fi
raportat la sistemul valorilor sociale al rii de provenien. Astfel, pentru
mentalitatea americanilor i a europenilor, a face carier nseamn a avansa pe post,
a trece din postura de executant, n cea de decident, a fi apreciat i respectat, a avea
un salariu mai bun. n schimb, n viziunea niponilor, cariera este sinonim cu
instruirea, perfecionarea, sigurana, stabilitatea i continuitatea oferit de
meninerea aceluiai loc de munc.
Oamenii nu sunt identici. Diferene dintre ei pot fi vizibile n temeni de
obiective, abiliti, valori care dirijeaz activitile pe care le desfoar. Cu toate
acestea, oamenii au multe lucruri n comun. Orientarea n carier 57 poate fi
asimilat unui tipar al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor.
Cariera nu poate fi privit numai n funcie de percepia individului fa de
locul i rolul su ntr-o organizaie dat, ci i din punct de vedere al posibilitilor
oferite de aceast organizaie, referitor la dezvoltarea carierei fiecrui salariat.
De asemenea, putem constata ct de judicios se armonizeaz dezideratele
unui individ de a face carier, cu viaa lui de familie, cu idealurile, aspiraiile,
plcerile, nevoile personale, ntr-un cuvnt dimensiunea particular a individului.
Managementul carierei reprezint acel proces prin care se proiecteaz i se
introduc, la nivel de organizaie, modalitile ce pot satisface necesarul de resurse
umane n concordan cu dorinele salariailor, de dezvoltare a carierei lor
profesionale. Managementul carierei planific i modeleaz ascensiunea
profesional a salariailor n interiorul organizaiei.
53
L.A.KLATT, R.G.MURDICK, F.E.SCHUSTER, Human Resource Management, Charles E. Merrill
Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380
54
R.L.MATHIS .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135;
D.J.CHARRINGTON, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81.
55
L.A.KLATT, R.G.MURDICK, F.E.SCHUSTER, op.cit. p. 380.
56
JOHNS, G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 561
Ibidem p. 562
57
114
Figura 20: Modelul managementului carierei
Sursa: Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 2003, p. 325 apud L.A..Klatt
n ultima perioad, unii specialiti consider c n viitorul deceniu,

concurena nu se va mai concentra n jurul produselor sau serviciilor, ci n jurul
forei de munc a resurselor umane. Realitile economice evideniaz c n SUA,
marile companii pun accent deosebit pe selectarea i, n special, pe meninerea unor
angajai valoroi, indiferent de domeniul de activitate al acestora. Recrutarea acestor
salariai se face din toat lumea, dar meninerea i exploatarea capacitii lor
intelectual i lucrativ este o problem ce ine de competena managementului.
Este posibil ca ntr-un viitor nu foarte ndeprtat, salariaii s fie n msur
s-i aleag compania, alegere ce le d posibilitatea s-i pun n valoare talentul,
cunotinele i experiena. Astfel, acele companii care nu vor fi suficient de atractive
115
pentru salariai, vor fi dezavantajate, aa cum apreciaz specialistul japonez Yaskio

Hatakeyama58. Japonia reprezint prima ar unde sunt intuite aceste dezavantaje,
avnd n vedere experiena i tradiia japonezilor n management.
Principalele elemente ce pot face atractiv o companie, n viziunea
salariailor, sunt: inovaia, flexibilitatea i creativitatea, respectiv acele companii care
promoveaz schimbarea. Evident, aceste posibiliti depind, n primul rnd, de
dimensiunile firmei. De regul, n firmele de mici dimensiuni, paleta posturilor
oferite este foarte redus, perspectivele de avansare limitate, practic neexistnd
dect decideni i executani. n schimb, marile companii sunt percepute de salariai
ca o scar a valorilor i a ierarhiei, pe care trebuie s urci continuu, n dorina
fireasc de perfecionare.
Din aceast cauz, managementul carierei este puternic legat de celelalte
activiti specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecie, motivare,
aplanare a strilor de conflict, etc. Este foarte dificil pentru un manager, s pstreze o
conduit imparial, obiectiv i neprtinitoare fa de toi salariaii, atta vreme ct
unii dintre acetia nu doresc s avanseze profesional, iar alii i fac chiar un scop n
via, din a cuceri noi funcii.
Astfel, managementul carierei, n cadrul unei organizaii, ntmpin n
derularea sa fireasc, o serie de probleme, cum ar fi:
1) Un angajat, bine pregtit profesional i ncreztor n posibilitile lui,
amnat prea mult pentru promovare, ncepe s se ndoiasc de capacitatea sa, sau
chiar poate trage concluzia c posibilitile sale de avansare sunt foarte reduse.
Considerndu-se nedreptit de superiori, acest angajat se poate uor
transforma ntr-un salariat frustrat, plictisit i apatic. Astfel, compania, n loc s
ctige un salariat entuziast, dornic de cunoatere i afirmare, va avea un om blazat
i nepstor, care va lucra fr plcere, conform zicalei: timpul trece, leafa merge.
2) Un angajat oportunist i dornic s ocupe posturi ct mai nalte, fiind
promovat prea repede ntr-o funcie ce presupune experien, pregtire profesional
i responsabilitate superioar, evideniaz c nu corespunde postului, avnd n final
efecte nedorite pentru firm. O prim variant este c acest salariat se transform
ntr-un ef despotic, urmnd a mprtia sarcini i responsabiliti subordonailor,
ascunzndu-i astfel propria incompeten.
Acest tip de angajat se manifest trgnd la rspundere pe toi cei care
greesc, fr s arate soluiile cum trebuie procedat, deoarece mu tie mici el. O alt
variant este prsirea companiei de ctre acest salariat, din dou cauze:
fie profit de postul primit i pleac ntr-o nou companie pentru a
prelua i acolo un post superior, schimbnd vechii colegi i
subordonai care i cunosc pregtirea i capacitatea profesional;
fie, n viziunea sa, sistemul de valori din organizaie este greit,
deoarece promovarea sa nu are nici o logic i el nu este pregtit s
fac fa acestei noi situaii. n acest caz i poate cere transferul sau
demisia, din prea mult corectitudine.
n aceste condiii, managerul resurselor umane, n dorina sa de a promova un
management al carierei, corect i just fa de salariai, va ntmpina reacii diferite
din partea acestora, n funcie de mentalitatea i nivelul de educaie al fiecruia.
De aceea, specialitii n domeniul practicii manageriale consider c
managementul carierei trebuie s respecte, la nivelul oricrei organizaii, o serie de
principii i obiective, cum ar fi:
58
CEAUSU, IULIAN Agenda managerului, vol. III, Bucureti, Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie din
Romnia, 1993
116
integrarea nevoilor individuale ale salariailor n cerinele i

obiectivele generale ale organizaiei, conform zicalei nipone: dac
organizaiei i merge bine, cu siguran i mie, ca salariat, mi va
merge bine;
cutarea, selectarea i pstrarea celor mai buni salariai, cu
perspective profesionale adecvate, necesitilor organizaiei;
dezvoltarea corespunztoare i promovarea unei bune imagini a
organizaiilor, n vederea captrii interesului salariailor de a rmne
ct mai mult ntr-un singur loc de munc, oferind perspective de
avansare profesional;
elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei sau de
promovare pentru angajaii competeni, acolo unde pe moment nu
exist posturi n conformitate cu pregtirea lor;
ndrumarea i sprijinirea continu, att a tinerilor la nceput de
profesie, ct i a celor cu mai mult experien n atingerea
obiectivelor profesionale corespunztoare necesitilor fiecruia;
iniierea unor aciuni comune sau individuale pentru a descoperi
anumite caliti i calificri ale salariailor, n vederea reorientrii
acestora ctre alte posturi, care le-ar aduce satisfacii profesionale i
materiale superioare;
revitalizarea acelor salariai care i-au pierdut ncrederea n profesie,
sau care s-au plafonat n carier.
Care este importana dezvoltrii carierei pentru organizaie i pentru individ?
10.4. Planificarea carierei
00:20
Aa cum s-a subliniat n paragraful anterior, cariera profesional este un

proces cu dublu impact, att asupra salariailor ct i asupra organizaiei n
ansamblul ei. Reuind s dezvolte cariere individuale salariailor, organizaia ctig
productivitate, eficien i, nu n ultimul rnd, produse superioare din punct de
vedere calitativ i competitiv.
n acest context, este justificat faptul ca la nivelul oricrei organizaii,
departamentul de resurse umane s se preocupe de problema planificrii carierei, att
n avantajul salariailor, ct i n propriul avantaj.
Planificarea carierei, potrivit literaturii de specialitate, reprezint59 procesul
de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei
organizaii, precum i procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a
resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective.
Planificarea carierei nu reprezint un fenomen static, realizat la un moment
dat n cadrul organizaiei, ci un proces continuu, n care trebuie s fie angrenai toi
salariaii, de la cei mai tineri pn la cei n pragul pensionrii, care trebuie s
prseasc organizaia cu sentimentul datoriei mplinite. De multe ori pensionarilor li
se mai cer sfaturi i preri, iar acetia se simt bucuroi s contribuie la soluionarea
unor probleme, chiar dac s-au retras din organizaie de mult timp.
59
D. W. MYERS, Human resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc.
1986
117
Procesul de planificare a carierei stabilete obiective, elaboreaz i

implementeaz strategii de analiz i identificare a oportunitilor n dezvoltarea
carierei i de asemenea, evalueaz constant rezultatele obinute, att n raport cu
salariaii, ct mai ales n raport cu dezvoltarea organizaiei.
Organizaia ca sistem complex de activitate, trebuie s vin n ntmpinarea
necesitilor i aspiraiilor propriilor salariai. Acetia trebuie privii, n primul rnd
ca oameni, cu personaliti individuale, cu slbiciuni sau dorine proprii i apoi ca
ocupani poteniali ai unui anumit post.
Figura 21: Etapele de planificare a carierei
Importana planificrii carierei.
10.5. Planificarea carierei organizaionale
01:00
Planificarea carierei organizaionale presupune derularea unui proces cu

urmtoarele secvene sau etape60:
1) Identificarea angajailor;
2) Stabilirea cilor carierei;
3) Stabilirea responsabilitilor;
4) Dezvoltarea planurilor individuale.
60
MANOLESCU AUREL, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.339
118
Identificarea angajailor
Identificarea noilor angajai este cel mai greu pas n desfurarea procesului
de planificare. Una este situaia n organizaiile de mici dimensiuni, cu puini
salariai, sute de departamente i filiale multiple i alta este situaia unor organizaii
foarte mari, cu mii de salariai, sute de departamente i filiale multiple.
n situaia organizaiilor gigant, este aproape imposibil ca departamentul de
resurse umane, avnd el nsui un numr limitat de persoane, s identifice toi
salariaii care doresc o realizare a carierei.
Astfel se vor identifica, n primul rnd, la fiecare departament n parte, acei
salariai care solicit, dar i doresc s-i evalueze capacitile sau posibilitile de
avansare. Salariaii respectivi vor fi testai profesional, urmnd s accepte i o
instruire suplimentar, n vederea asumrii unor responsabiliti.
n aceast situaie, apare evident rolul angajatului respectiv de a realiza legtura
dintre el, ca salariat i departamentul resurse umane, reprezentat de eful direct sau
supraveghetorul (ndrumtorul) profesional.
Stabilirea cilor carierei
Stabilirea cilor carierei sau drumul firesc al oamenilor ctre posturile pe
care ei le merit, presupune nlnuirea succesiunii de posturi prin care salariatul,
trebuie s treac, dar i nivelul de instruire necesar trecerii de la un post la altul.
De exemplu, o universitate care se extinde cu noi faculti, are nevoie de ci
mai muli profesori de specialiti diferite. i poate gsi, pe aceti profesori,
disponibili pe piaa forei de munc, pot fi adui prin transfer, de la alte universiti,
evident dac ei solicit, i pot fi reorientai cei existeni, spre alte materii. Nici una
din aceste variante nu aduce satisfacii formrii treptate a tinerilor absolveni ai
universitii.
Absolvenii care solicit s rmn n cadrul universitii, au un drum lung de
parcurs n formarea carierei lor profesionale. Astfel, prima etap este cea de
preparator, cnd absolventul ia contact cu disciplina predat i cu studenii.
Obligaiile lui sunt de a urma modulul pregtitor de pedagogie (dac nu l-a fcut ca
student) i de a pregti zilnic notiele de seminar.
Postul urmtor este de asistent, cnd aprofundeaz materia predat la
seminar, iar tnrul are obligaia s scrie articole, caiete de seminar i studii care pot
fi publicate.
n continuare, pentru a avansa n postul de lector, asistentul trebuie s se
nscrie la cursuri post universitare de pregtire, de tip masterat i doctorat. n sfrit,
la finalizarea acestor cursuri post universitare i n urma unei laborioase activiti
publicistice n reviste de specialitate din ar i de peste hotare, se poate accede spre
postul de confereniar universitar.
Acest tip de avansare reprezint o micare vertical, n care fiecare post
presupune acumulare de ct mai multe cunotine i deprinderi, formarea unei
experiene vaste i depunerea unui efort susinut. Alturi de acest tip de carier, pot
exista i micri orizontale, care presupun transferul salariatului pe diverse posturi
identice ca ncrctur, pentru ca el s triasc noi experiene, s cunoasc i s se
confrunte cu noi probleme i responsabiliti.
Salariatul schimb astfel specializarea, avnd nevoie de caliti i aptitudini
multiple, pentru a se putea adapta noului post. Exist, n fapt, i combinaii ntre
micarea pe vertical i cea pe orizontal, combinaii ce presupun att modificarea
nivelului ierarhic, ct i nsuirea a noi cunotine de specialitate.
Un alt tip este micarea centripet, care presupune avansarea salariailor
dinspre filiale i subdiviziuni organizaionale, ctre firma de baz.
119
Stabilirea responsabilitilor
Stabilirea responsabilitilor poate facilita procesul de comunicare i de
cunoatere, ce survine ntre salariat i mentorul sau consilierul su. Fr anumite
obiective i responsabiliti prestabilite, ntre cei doi poate s intervin, fie o
dependen din partea celui consiliat, fie anumite stri negative de conflict, ambele
situaii fiind duntoare celui consiliat. n acest context, att organizaia n ansamblul
ei, ct i departamentul resurselor umane, n mod special, stabilesc o serie de
responsabiliti, cum ar fi:
cunoaterea i evaluarea corect a obiectivelor organizaiei, fie c este
vorba de extinderea ori de restrngerea activitii;
elaborarea unor modele i planuri de planificare i dezvoltare a
carierei concrete, ce trebuie urmate pas cu pas. Acest fapt permite att
managerilor, ct i salariailor s-i administreze propria carier, dup
un plan, sau program cunoscut;
realizarea transparenei informaiilor prin edine, ntiinri scrise,
comunicri, programe de calculator i alte mijloace moderne, pentru
ca majoritatea salariailor s cunoasc posibilitile legate de
managementul carierei i s le aplice n consecin;
meninerea dialogului permanent ntre manageri i salariai, ct i
stabilirea unor programe speciale de lucru n sensul dezvoltrii
carierei;
evaluarea corect i recunoaterea eforturilor susinute fcute de unii
salariai pe parcursul carierei i avansarea fireasc a acestora.
Dezvoltarea planurilor individuale
n sarcina organizaiei, n general, i a managerului de resurse umane, n mod
special, cade i sarcina dezvoltrii planurilor de formare profesional. Managerul
ntocmete programe de formare pentru fiecare specializare n parte, n funcie de
interesele organizaiei, astfel nct mai muli salariai s fie capabili s le urmeze,
rmnnd n final numai cei dornici de avansare i capabili s ocupe alte posturi.
Dup opinia specialitilor n managementul resurselor umane 61, dezvoltarea
unui plan al carierei trebuie s cuprind cteva etape i anume:
evaluarea cu ajutorul salariatului, a abilitilor, intereselor i
obiectivele carierei sale;
evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a
potenialului indivizilor;
comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor
organizaionale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor
planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.
S ne reamintim...
Stabilirea cilor carierei sau drumul firesc al oamenilor ctre posturile pe
care ei le merit, presupune nlnuirea succesiunii de posturi prin care salariatul,
trebuie s treac, dar i nivelul de instruire necesar trecerii de la un post la altul.
61
L.L. BYARS, L.W. RUE, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p.270
120
Care este importana planificrii carierei organizaionale pentru managementul

firmei.
1. Elementele ce definesc managementul carierei.
2. Criterii de apreciere a eficienei carierei n administraia public.
3. Stadiile de dezvoltare a carierei.
Realizai un eseu cu titlul Abordarea interesului personal versus abordarea
interesul organizaiei.
01:30

1. Rotaia personalului se calculeaz ca raport procentual ntre:
a) numrul de salariai care au plecat din organizaie n perioada respectiv i
numrul mediu de salariai ai perioadei;
b) numrul de salariai care au plecat din organizaie i numrul celor recrutai
ntr-o perioad de timp dat;
c) numrul de salariai disponibilizai i numrul celor selectai;
d) numrul de cadre de conducere i numrul personalului de execuie
2. Indicatorul rotaia personalului reflect procentul de lucrtori ce trebuie:
a) disponibilizai;
b) salarizai suplimentar;
c) neremunerai;
d) recrutai.
3. Metodele de regresie stabilesc:
a) relaii ntre efectivele de salariai i indicatorii microeconomici;
b) estimarea nevoilor de personal innd cont de evoluia i schimbrile din
organizaie;
c) necesarul de personal previzionat de ctre efii ierarhici;
d) necesarul de personal innd cont de evoluii viitoare ale concurenei,
schimbrilor de tehnologie, cererea clienilor, etc.
Rspunsuri:
1. a 2. d 3. a
121
10.8. Rezumat
Cariera profesional este perceput diferit de oameni n

funcie de pregtire, tradiii i aspiraii individuale;
Literatura de specialitate confer termenului de carier
numeroase sinonime, cum ar fi: avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a
lungul timpului, roluri legate de experiena profesional ntr-un anumit
domeniu sau percepere individual, n general, cadrul dinamic n care o persoan
i percepe viaa, acolo unde lucreaz;
Cariera este succesiunea activitilor, rolurilor i
statusurilor pe care le atinge un individ dar i competenele asociate care se
dezvolt n decursul timpului. Concret trei elemente descriu termenul carier:
drum parcurs ntr-o perioad de timp, interaciunea dintre dou categorii de
factori individuali i organizaionali i identitatea ocupaional;
Managementul carierei este puternic legat de celelalte
activiti specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecie,
motivare, aplanare a strilor de conflict, etc;
Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a
nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii,
precum i procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane, n scopul susinerii carierei respective;
Procesul de planificare a carierei stabilete obiective,
elaboreaz i implementeaz strategii de analiz i identificare a oportunitilor
n dezvoltarea carierei i de asemenea, evalueaz constant rezultatele obinute,
att n raport cu salariaii, ct mai ales n raport cu dezvoltarea organizaiei.
01:50
10.9. Bibliografie
Bucureti, 2000;
Byars L.L., Rue L.W., Human Resource Management, Edition Homewood

Irwin, 1987;
Ceauu Iulian Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, Asociaia de
Terotehnica i Terotehnologie din Romnia, 1993;
Editur IRECSON, Bucureti, 2001;
Charrington D.J., The Management of Human Resources, Allyn and
JOHNS, G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998;
Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., Human Resource Management,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985;
Bucureti, 2003 ;
122

Myers D. W., Human resources Management Principles and Practice,
Commerce Clearing House, Inc. 1986;
Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., Managing Organizational
Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992;

CARIEREI II
Cuprins
11.1. Obiective
11.3. Planificarea carierei individuale
11.4. Cariera i viaa de familie
11.7. Rezumat
11.8. Bibliografie
11.1. Obiective
Unitatea de nvare 11 MANAGEMENTUL CARIEREI II n care vei
aprofunda procedeul de planificare a carierei individuale i vei nelege ce
presupune cariera i viaa de familie.
nelegei metodele planificare a carierei individuale
Analizai principalele ci de armonizare a carierei cu viaa de familie
11.3. Planificarea carierei individuale
00:00
Cine sunt eu i ce vreau s fac n via? Iat o ntrebare la care, din pcate,
foarte trziu gsim rspunsul, cte o dat poate, prea trziu. Este foarte greu s te
identifici ca persoan, s te cunoti i s vezi ce rol ai n piesa numit via.
coala, prinii, profesorii te ndrum i te ajut pn la vrsta majoratului, s
nvei i s dobndeti un mare bagaj de cunotine teoretice. Ba mai mult chiar, te
silesc s ajungi la aceast vrst, fr s ai nici un fel de abiliti practice, ci numai
teoretice. De cte ori ai auzit n jurul vostru, tineri formulnd replica: nva, altfel
te mnnc fabrica, armata sau agricultura, dup caz, de parc ar fi fost cel mai ru
123
lucru care i se putea ntmpla. i v trezii dup 20 de ani de munc searbd i

inutil i v spunei: ce bine ar fi fost s nu nv, s nu fi ajuns aici, ci s fi lucrat n
fabric, armat sau agricultur...
Planificarea carierei individuale trebuie s nceap cu un firesc proces de
autocunoatere sau de autoidentificare. Prin acest proces ne vom cunoate ca
indivizi, cu dorinele, ambiiile, orgoliile personalitii, cu slbiciunile i capacitile
noastre. Dac te cunoti ca om, cel puin tii care i sunt limitele i ce anume te
determin s-i alegi o anumit carier.
Autoidentificarea reprezint percepia despre noi nine, ca persoane n viaa
social, ca tip de personalitate, legat de un mediu de apartenen, de o sfer de
interese i nevoi.
n calitate de persoane sociale, ne dorim un anumit statut socio-profesional,
care s ne aduc, n acelai timp, satisfacii ct i respectul semenilor. ntr-o lume n
continu schimbare, unde apar i dispar o serie de profesii i meserii, planificarea
carierei individuale trebuie s in pasul cu cerinele civilizaiei contemporane.
Introducerea noilor tehnologii, informatizarea i complexitatea posturilor, fac
din oameni, adevrai supravieuitori ai secolului vitezei. Cei care nu se adapteaz
vor fi repede nlocuii, pierzndu-i locul n societate odat cu profesia.
n planificarea carierei este bine s inem cont de personalitatea individual,
deoarece caracterul se poate modela n limitele unicitii personalitii respective. S
ne imaginm cum s-ar descurca o fire coleric, n funcia de educator, ntr-o
grdini cu sute de copii glgioi, sau o fire melancolic n postul de broker
bursier.
n ambele ipostaze, dei respectivii s-ar descurca o perioad, dup un timp
ns, fiecare va deveni nemulumit de ceea ce face, neavnd ns randament n
munc poate fi nlocuit cu o persoan corespunztoare pe posturile menionate.
Mediul de apartenen are, de asemenea, un rol important n planificarea
profesiei. Familia, educaia i mediul de via i spun cuvntul, n alegerea profesiei
viitoare. Un tnr dintr-o familie cu tradiie n avocatur, nu cred c va dori s
ajung cioban sau ngrijitor.
Cu tot respectul pe care l purtm oricrei profesii, trebuie s recunoatem c
familia i mediu social din care provenim, au un impact puternic asupra alegerii
carierei.
Evident, exist i excepii de persoana motivate de anumite necesiti sau
interese, care pot trece peste mediul de apartenen, depindu-i ori infirmndu-i
condiia social. De asemeni, exist i persoane care i doresc cu orice pre s
aparin unui anumit mediu, carieritii de profesie, ori oportunitii care nu vor scpa
nici un prilej de a iei n eviden, de a-i suprasolicita meritele, sau de a-i discredita
pe ceilali.
Teorii despre orientarea carierei
Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparin lui John Holland
i lui Edgar Schein.
A. Teoria lui Holland are n vedere existena a ase tipuri distincte de
orientare n carier. Fiecare tip este dispus ntr-un vrf al unui hexagon. Holland
considera orientrile n carier sau tipurile care se afl n vrfurile opuse ale
hexagonului c sunt incompatibile iar cele care se afl n vrfuri alturate pot fi
considerate compatibile. Scopul teoria lui Holland este de a identifica tipurile de
oameni care se orienteaz spre anumite profesii.
Figura 22: Tipuri de personalitate n teoria lui Holland
124
Se poate observa c tipul realist este opus ntreprinztorului, tipul investigativ se

opune socialului, iar convenionalul este opus tipului artistic. n schimb, realistul se
completeaz cu percepia investigativului, iar ntreprinztorul va fi atras de social.
Teoria menioneaz urmtoarele tipuri distincte:
Tipul realist prefer activiti care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un
mediu bine organizat i cu puine cerine sociale.
Tipul social prefer activiti care implic informarea, ofer ajutor altora iar
un mediu ordonat le displace; acuz dominarea i manipularea.
Tipului ntreprinztor i place s lucreze cu oamenii i i concentreaz
energia n a-i conduce i a-i controla; i caracterizeaz impulsivitatea i setea
de putere.
Tipul investigativ prefer activiti care implic observarea i analizarea
fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea; sunt atrai de
domeniul cercetrii, de consultan.
Tipul convenional prefer activiti ordonate dictate de reguli; i
caracterizeaz imaginaia, inhibiia i lipsa flexibilitii.
Tipul artistic prefer activiti ambigue i nesistematice; sunt plini de
imaginaie, au intuiie, sunt independeni dar, n acelai timp sunt dezordonai
i nepractici.
Oamenii din medii incompatibile cu tipul lor de orientare manifest un grad
mare de insatisfacie. n aceste condiii, fie -i schimb orientarea proprie urmnd
un drum anevoios, mpotriva naturii personale, fie nu mai poate suporta aceste
contradicii i prsete locul de munc, aparent nemotivat. Compatibilitatea dintre
mediu i orientare este cheia succesului deoarece asigur att satisfacie
profesional dar, mai important d posibilitatea construirii unei cariere.. Apare i
varianta orientrilor inconsistente (combinaia artist convenional) sau varianta
celor care se regsesc n mai multe tipuri, unde ansa de a fi atrai / mulumii de un
mediu profesional este foarte redus.
B. Teoria lui Schein sau teoria ancorelor carierei
Teoria ancorelor carierei const n existena a cinci tipare distincte de talente,
scopuri, necesiti i valori, n percepie proprie, care apar n urma primelor
experiene profesionale: competen tehnic sau funcional, competen
managerial, siguran, autonomie i creativitate.
Competena tehnic / funcional n alegerea carierei i n procesele

decizionale conteaz coninutul muncii. Sensul identitii ocupaionale este
125
dat de domeniul tehnic (inginerie) i nu i atrage ndeprtarea de acest

domeniu;
Competena managerial Scopul lor este ajungerea n poziii cu

responsabiliti manageriale. Posturile din domeniul funcional sunt
importante nu prin coninutul lor ci pentru perspectiva pe care o deschide
(atingerea scopului: poziia managerial);
Siguran Factorul cheie n carier este stabilitatea i sigurana

postului pe termen lung;
Autonomie Posturile pe via sau poziiile nalte nu-i atrag.

Libertatea este elementul esenial ca i evitarea constrngerilor asupra stilului
de via. Sunt capabili s refuze promovarea pe un alt post dac acest lucru
nseamn renunarea la independen i la libertate;
Creativitate Se disting prin dorina de a crea ceva care s fie

realizarea lor exclusiv;
Teoria pune n eviden existena acestor talente sau valori pe care un angajat
le dezvolt n cursul desfurrii carierei sale, fiind influenat de anumite condiii de
mediu. Ca atare, tipul creativ, oricnd, sub influena anumitor factori, poate dezvolta
competene tehnice sau manageriale. Cum de altfel, competena profesional se
poate transforma cu timpul n dorina de siguran.
Implicaiile manageriale ale teoriilor lui Holland i Schein
Pentru atingerea obiectivelor organizaiei concomitent cu respectarea
diferenelor individuale managerii parcurg o serie de etape:
identificarea diferenelor individuale eseniale care modeleaz

reaciile angajailor n confruntarea cu diverse oportuniti,
identificarea posturilor cheie i a factorilor situaionali care sunt n

deplin compatibilitate cu aceste caracteristici,
crearea i promovarea metodelor de acomodare a angajailor la

factorii mediului profesional.
Ideea central susinut de cele dou teorii n vederea orientrii n carier
consider c managerii trebuie s ia n considerare diferenele atunci cnd
organizeaz resursele umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lume la fel
duc la ndeprtarea de la eficiena organizaional.
n general, cariera se planific de timpuriu, mai nti influena familiei, apoi
coala i educaia, interesul i dorina de cunoatere pentru un domeniu, vor
contribui decisiv n orientarea unui tnr. O dat cu angajarea ncepe faza de
cunoatere i acomodare cu locul de munc, cu cerinele postului, exigenele
profesiei. Faza urmtoare este cea de consolidare a poziiei ocupate, n care se
acumuleaz foarte multe cunotine, se capt experien, individul maturizndu-se,
capt noi perspective n gestionarea carierei individuale.
Faza de maturitate, sau cumpna carierei, intervine n jurul vrstei biologice
de 35-45 de ani, cnd individul matur, bine pregtit profesional, are n fa trei
perspective: Avansarea, continuarea constant sau declinul.
Iat cum traseaz, spre exemplu, specialitii britanici 62, un grafic al stadiilor
carierei individuale:
Figura 23: Stadiile carierei individuale
62
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster: Human resource Management, Charles E. Merrill Publishing,
1985, 391
126
Se consider c vrsta biologic, cu cele dou mari crize (criza adolescenei

i cea a maturitii), au o legtur indisolubil cu alegerea profesiei i continuarea ei
peste punctul critic. n adolescen ne cutm identitatea, suntem entuziati, idealiti
i nehotri, avem idoli i vrem s-i urmm, iar la vrsta maturitii ne ntrebm
dac este bine c am ajuns aici, facem bilanul i hotrm cum s continum, sau ce
trebuie s schimbm.
Vrsta maturitii aduce pentru muli indivizi o criz de identitate
profesional. Maturitatea este momentul n care cei slabi cedeaz, cei comozi se
plafoneaz, iar cei ambiioi avanseaz. Cedarea sau plafonarea apar fie din alegerea
neinspirat a carierei, fie din vina managerilor care nu-i cunosc potenialul i
capacitatea resurselor umane. Dac vina nu aparine efilor, atunci apar ntrebrile
dureroase: Cine sunt? Unde am ajuns? Mai pot s continui?, nsi viaa privat a
individului, avnd de suferit.
Care este importana planificrii carierei individuale pentru tineri?
11.4. Cariera i viaa de familie

00:20
Aa cum aminteam n paragrafele anterioare, omul este o fiin social, se

nate, crete, evolueaz printre oameni, iar familia trebuie s fie punctul de susinere
n via. Familia i influeneaz cariera, att n tineree ct i la maturitate, cum de
altfel i problemele profesionale influeneaz viaa de familie a individului.
Dezvoltarea unei cariere necesit mult munc, druire, curaj i un spirit
critic de analiz. Complexitatea muncii astzi determin ca orice salariat s petreac
tot mai multe ore la serviciu pentru a nva, confruntndu-se adesea cu multiple i
incomode probleme, instruindu-se continuu i instruind pe alii. Toate acestea vor
atrage reproul familiei, care se va simi neglijat deoarece unul dintre membrii ei,
petrece mai multe ore la serviciu dect acas.
Din pcate, de foarte multe ori, aceste probleme au un deznodmnt nefericit
pentru viaa de cuplu. Exist soii care se sacrific profesional pentru ca soii lor s
aib o carier strlucit. De asemenea, exist cupluri care se despart dup muli ani
de convieuire, lsnd copii s sufere de lipsuri materiale i de afectivitatea
prinilor.
127
De obicei cariera profesional i viaa de familie, dac nu sunt bine articulate,

n mod sigur vor intra n conflict. Conflictele apar din lipsa timpului necesar acordat
familiei, sau chiar din cauza disconfortului provocat de stres.
O situaie favorabil apare cnd ambii parteneri lucreaz n acelai domeniu
de activitate, se neleg i se sftuiesc reciproc n problemele de serviciu, cu condiia
lipsei copiilor. Dar cele mai multe cupluri au i i doresc unul sau mai muli copii,
ceea ce atrage renunarea la serviciu sau carier, din partea unui printe, ori
ncredinarea copilului, n grija altor persoane, mai multe ore pe zi. Ambele variante
atrag efecte negative.
Renunarea la consolidarea unei cariere va nsemna sacrificarea idealurilor
unui printe, pe cnd ncredinarea copilului n grija altei persoane, nseamn o
nstrinare de proprii prini.
Lipsa timpului petrecut n familie este cauza apariiei problemelor ntre
cupluri, probleme care pot degenera n conflicte i separri.
Din aceste considerente, greu de depit, specialitii strini n domeniul
resurselor umane recomand o nelegere ct mai corect a cerinelor legate de
cariera personal, cum ar fi:
educaia continu dorina fiecrui individ de a acumula noi cunotine,
astfel nct nici o schimbare s nu afecteze continuarea carierei;
conducerea i coordonarea propriei cariere, depirea momentelor grele, de
cumpn, voina de a merge mai departe;
cutarea i gsirea unui mentor pentru perioadele grele, sau pentru cercetarea
n comun a soluiilor ori oportunitilor oferite n carier;
schimbarea carierei atunci cnd, practic nu mai exist soluii de avansare sau
continuare a carierei pe acelai drum;
nerenunarea la viaa de familie, la prieteni sau la activiti sociale
deconectante i stimulatoare.
Cum se explic eecul carierei i vieii de familie?
Care sunt caracteristicile unei cariere de succes?
128
S ne reamintim...
Omul este o fiin social, se nate, crete, evolueaz printre oameni, iar
familia trebuie s fie punctul de susinere n via. Familia i influeneaz cariera,
att n tineree ct i la maturitate, cum de altfel i problemele profesionale
influeneaz viaa de familie a individului.
1. Securitatea i insecuritate social i influena asupra individului modern.
2. Statul bunstrii i securitatea social carier vs. familie.
3. Planificarea i dezvoltarea carierei profesionale.
4. Cariera profesional i viaa de familie.
1. Sintetizai, n scris, responsabilitatea organizaiei n ceea ce privete
dezvoltarea carierei propriilor angajai.
01:30
2. Tem de cercetare: Implicaii manageriale ale orientrii carierei

1. Sistemele de stimulare Scanlon i Ruker au n comun:
a) reducerea numrului de salariai;
b) creterea salariului prin creterea productivitii muncii;
c) diminuarea valorii adugate;
d) ncurajarea consumului de materii prime.
2. Msurarea aptitudinilor cerute de profesie nu se realizeaz prin:
a) interviul pentru angajare;
b) testare practic;
c) verificarea referinelor;
d) verificarea avizelor intermediare.
3. Dup coninutul lor metodele didactice nu pot fi:

a) clasice;
b) moderne;
c) istorice;
d) active.
Rspunsuri:
1. b; 2. d; 3. c.
11.7. Rezumat
Planificarea carierei organizaionale presupune derularea unui proces cu

urmtoarele secvene sau etape: identificarea angajailor; stabilirea cilor
129
carierei.; stabilirea responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale;

Planificarea carierei individuale trebuie s nceap cu un firesc proces de
autocunoatere sau de autoidentificare. Prin acest proces ne vom cunoate ca
indivizi, cu dorinele, ambiiile, orgoliile personalitii, cu slbiciunile i
capacitile noastre. Dac te cunoti ca om, cel puin tii care i sunt limitele i
ce anume te determin s-i alegi o anumit carier;
Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparin lui John Holland i
lui Edgar Schein.
01:50
11.8. Bibliografie
Bucureti, 2000;
Byars L.L., Rue L.W., Human Resource Management, Edition Homewood

Irwin, 1987;
Ceauu Iulian Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, Asociaia de
Terotehnica i Terotehnologie din Romnia, 1993;
Editur IRECSON, Bucureti, 2001;
Charrington D.J., The Management of Human Resources, Allyn and
JOHNS, G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998;
Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., Human Resource Management,
Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985;
Bucureti, 2003 ;
Myers D. W., Human resources Management Principles and Practice,
Commerce Clearing House, Inc. 1986;
Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., Managing Organizational
Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992.
130

RECOMPENSELOR
Cuprins
12.1. Obiective
12.3. Cadrul conceptual
12.4. Consideraii privind politica salarial
12.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare
12.6. Evaluarea postului, a produciei i a ritmului de munc
12.10. Rezumat
12.11. Bibliografie
12.1. Obiective
Unitatea de nvare 12 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR n care vei
nva cadrul conceptual, consideraii privind politica salarial, care sunt principiile
generale ale sistemului de salarizare i cum se face evaluarea postului, a produciei i
a ritmului de munc.
nelegei conceptul de management al recompenselor
Analizai principalele ci de armonizare a politicilor salariale
nelegei principiile generale ale sistemului de salarizare
Parcurgei etapele principalelor modaliti evaluare a postului, produciei i a
ritmului de munc
131

12.3. Cadrul conceptual
00:00
Astzi, prin managementul recompenselor se definete un domeniu foarte

vast, care pornete de la recrutarea i selecia salariailor, de la modalitile de
meninere i integrare a acestora, de la motivaia muncii i are ca finalitate realizarea
obiectivelor organizaiei i mbuntirea performanelor acesteia.
Astfel, prin recompens nu se nelege numai salariul formal, nscris n statul
de funciuni, ct mai ales compensaiile, stimulentele, facilitile, avantajele sau
privilegiile acordate salariailor, n vederea pstrrii celor mai valoroi dintre ei i a
ncurajrii continue a acestora.
Specialitii n domeniul managementului resurselor umane consider c
numai un sistem eficient de recompensare a salariailor va putea determina un
comportament adecvat al acestora; prin comportament adecvat nelegndu-se tot ce
ine de posibilitile salariatului, ncepnd cu punctualitatea la serviciu, grija pentru
utilaje i terminnd cu obinerea de produse de calitate i creterea productivitii n
orele de lucru.
Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale,
precum i a facilitilor sau avantajelor pe care le primete un angajat, n funcie de
activitatea desfurat i de competena probat, la care se adaug i recompensele
non-financiare, constituind recunoaterea aportului angajatului, elogierea acestuia
pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creterea responsabilitii i a
statutului personal63.
Conform definiiei, motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se
afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuine, tendine, afecte, interese,
intenii, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini64
Motivaia stabilete mobilurile interne - nscute sau dobndite - ale
conduitei unui individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub forma unor
cauze externe personalitii (excitani, stimuli care, de obicei, se fac simii ca
trebuine) sau cauze interne (n general, idealuri abstracte)65.
Motivaia apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple
63
MICHAEL ARMSTRONG, Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS , Bucureti, 2007 p.
553.
64
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.148.
65
A. CHIRCEV, AL.ROSCA .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975,
p.377.
132
roluri, de exemplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd preferinele

pentru anumii factori externi, n special, i interni, care contribuie la ridicarea
nivelului performanei66.
Este foarte dificil pentru un manager, mai ales n organizaiile de mari
dimensiuni, s in evidena resurselor de munc, s cunoasc fiecare salariat cu
dorinele, necesitile i aspiraiile personale. Cu att mai dificil este pentru manager
s tie ce anume motiveaz fiecare salariat. n mod normal, salariaii ar trebui s fie
contieni c efortul lor suplimentar este remarcat i recompensat n mod
corespunztor, altfel ar fi cu toii la fel de dezinteresai n ndeplinirea sarcinilor de
serviciu. De aceea se remarc faptul c din ce n ce mai multe organizaii utilizeaz
salariile fixe, salariile variabile, cote procentuale din vnzri adugate la salariu i
alte recompense financiare, ct i recompense nonfinanciare cum ar fi recunoaterea,
realizarea, responsabilitatea, etc.
La noi acest sistem se practic n special n domeniul comercial i al
asigurrilor, unde salariaii au pe lng un salariu fix i un supliment sub form de
procent din valoarea total a vnzrilor sau a contractelor de asigurare efectuate.
De fapt, n dorina dezvoltrii unui sistem de salarizare ct mai apropiat de
standardele impuse de comunitatea european, multe companii ncearc s se
adapteze noilor cerine, adoptnd sistemele de salarizare concepute astfel nct s
cuprind multitudinea i complexitatea activitilor depuse de un salariat
Acest fapt este pus n eviden i prin modificrile i mbuntirile continue
aduse att sistemului de salarizare, ct i ocrotirii i proteciei resurselor de munc
salariate.
Astfel, sistemul de recompense se poate clasifica n: recompensele directe i
recompensele indirecte (protecioniste) sau o alt clasificare care poate cuprinde
remuneraia de baz, stimulente acordate n bani i beneficii.
Recompensele directe cuprind pe lng salariul de baz sau salariul de merit
i pe cele care provin din:
a) sistemul de stimulente, format din:
premii;
comisioane;
salariul pe bucat (acord direct);
adaosuri i sporuri la salariu;
salariul difereniat (acord progresiv);
cumprarea de aciuni;
participarea la profit;
b) plata amnat, care const n:
planuri de economii;
cumprarea de aciuni;
distribuirea veniturilor n timpul anului;
distribuirea profitului la sfritul anului (sub forma de

dividende sau de produse).
Recompensele indirecte sau destinate protejrii salariailor cuprind n
principal:
a) programe de protecie:
asigurri medicale (de via, pentru accidente, pentru

incapacitate temporar sau definitiv de munc);
66
A.IANCU, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic, Bucureti, 1993, p.205-206.
133

pensii;
prime de pensionare;
ajutor de omaj;
protecie social;
b) plata timpului nelucrat:
concedii de odihn;
srbtori legale;
concedii medicale;
aniversri;
stagiul militar;
pauza de mas, timpul de deplasare, etc.;

c) servicii i alte recompense:
faciliti pentru petrecerea timpului liber;
main de serviciu (telefon, pager, etc.); consultaii

financiare;
plata colarizrii;
concedii fr plat;
plata transportului;
echipament de protecie;
consumabile de birou.
Aa cum apare prezentat i n figura 24, recompensarea total, definit ca
pachetul de retribuii cuantificabile pe care le primete un angajat pentru munca
prestat67, are trei componente, proporia variabil a fiecreia, n ceea ce este
cunoscut sub numele de mix salarial, variind n funcie de politica fiecrei
organizaii:
remuneraia de baz este cel mai cuprinztor

element al recompensrii totale i reprezint plata fix pe care un angajat o
primete n mod constant, fie sub form de salariu (sptmnal sau lunar), fie
sub form de plat cu ora;
stimulentele n bani sunt programe de

remunerare menite s recompenseze angajaii pentru performane deosebite,
sub diferite forme (de exemplu, bonusuri i participarea la profitul
companiei);
beneficiile (recompensarea indirect) cuprind

multiple tipuri de programe compensatorii (de exemplu, asigurri de sntate,
vacane, ajutorul de omaj), ale cror costuri pot atinge chiar i 41% din
valoarea recompensei totale a angajailor.68 Indemnizaiile speciale reprezint
o categorie aparte de beneficii, acordate exclusiv angajailor cu statut
privilegiat n cadrul organizaiei, de regul managerii de la nivelurile
ierarhice superioare. Cel mai adesea, acest tip de recompens este repezentat
de acordarea unei maini de serviciu, a unui loc de parcare rezervat sau a
unor abonamente la cluburi.
Figura 24: Componentele recompensrii totale
67
GOMEZ-MEJIA R. LUIS, BALKIN B. DAVID, CARDY L. ROBERT, Managing human resources
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. p. 298.
68
U.S. Chamber of Commerce. Employee Benefits, n GMEY-MEJA, LUIS R., BALKIN, DAVID B. I
CARDY, ROBERT L. op. cit., p. 363.
134
Sursa: dup Gmey-Meja, Luis R., Balkin, David B. i Cardy, Robert L. op. cit., p.298
O prezentare detaliat a structurii sistemului de recompensare total va

conine urmtoarele componente:
1. salariul de baz total salariul de baz lunar, multiplicat cu numrul de luni
pentru care asigurarea sa este garantat;
2. remuneraia non-variabil anual total componenta 1, plus alte pli n bani
(adaosuri i sporuri salariale) garantate sau la care angajatul are dreptul prin lege;
3. remuneraia anual total n bani componenta 2, plus stimulente pe termen scurt;
4. remuneraia anual total n bani i stimulente pe termen lung componenta 3,
plus programe motivaionale pe termen lung;
5. remuneraia total componenta 4, plus valoarea tuturor beneficiilor i
ctigurilor suplimentare.
Beneficiile cel mai des oferite tuturor angajailor (conform studiului
Compensation & Key Human Resources Indicators Survey 1999 - studiu realizat
de Pricewaterhouse Coopers) sunt:
Masa la un pre redus - 41,2%
Cantina companiei - 35,3 %
Rcoritoare gratuite - 41,2%
Produse ale companiei la un pre redus - 47,1 %
Asigurri de via / n caz de accident - 58,8 %
Parcare gratuit - 82,4 %
Clinica medical a companiei - 76,5 %
Activiti sociale ale companiei - 88,2 %
Cadouri pentru ocazii speciale - 52,9 %
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale componente, trebuie

s cuprind att avantajele prezente ct i cele viitoare de care se poate bucura orice
salariat ncadrat cu forme legale, conform legislaiei n vigoare n fiecare ar.
135
Respectnd principiul descentralizrii n administraia public proiectai un

ansamblu de criterii de determinare a salariilor n cadrul ....... (a se alege o instituie
din cadrul administraiei publice centrale sau locale).
12.4. Consideraii privind politica salarial

00:30
Managementul recompenselor la nivelul organizaiilor i propune rezolvarea

unor probleme care se intercondiioneaz reciproc. Pe de o parte, este vorba de
elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de alt parte, de poziia
n care se situeaz organizaia n mediul economic. Dac organizaia include n
calculele financiare i rata real a inflaiei, acest fapt ar trebui s se regseasc n
sporul salariilor, cu condiia creterii productivitii ntr-un ritm susinut.
Fiecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie de modul n care
managerii acesteia percep influenele directe ale factorilor endogeni i exogeni ai
pieei muncii69
Asupra conceperii politicii salariale un rol deosebit l are tipul i mrimea
organizaiei, la care facem referire, ct i modul de organizare propriu.. Din acest
punct de vedere se pot distinge trei tendine principale ale politicilor salariale:
a) tendina centralist-birocratic este specific ndeosebi ntreprinderilor
administraiei publice i regiilor autonome. Criteriile de salarizare vizeaz studiile,
vrsta, vechimea i mai puin sau deloc rezultatele profesionale sau comportamentul
personal. Salarizarea funciilor se face la nivel nalt ce depete limitele
organizaiei, fr a justifica dimensiunile acestuia prin atribuiile postului sau prin
competena ocupantului;
b) tendina paternalist specific organizaiilor de mici dimensiuni cu un
singur ntreprinztor i puini salariai, de obicei asociaii familiale. Tendina este
opus fa de tipul anterior centralist-birocratic, n acest caz punndu-se accent pe
gradul de prietenie sau rudenie fa de patron. Nu se ine cont de competene
profesionale nici n acest caz, dar se rspltete prin salarii consistente fidelitatea i
loialitatea fa de companie sau fa de patronul acesteia;
c) tendina normal, spre care se ndreapt majoritatea companiilor se resimte
atunci cnd prin intermediul politicii salariale, resursele umane sunt stimulate s se
implice n atingerea obiectivelor firmei. ntr-o astfel de companie oamenii se poart
firesc pentru c ocup locul pe care l merit i sunt recompensai corespunztor, nu
sunt arogani nici servili, cunosc regulile i le respect; consecina direct fiind
impactul pozitiv asupra dinamizrii resurselor umane ale organizaiei.
Dup opinia specialitilor n domeniul managementului recompenselor, un
sistem de salarizare poate fi clar, echitabil i uor de controlat dac se respect
urmtoarea diagram program70:
69
STELIANA PER (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE,
Bucureti, 1994, p.180.
70
Iulian Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, Ed. Academic de Management, Buc., 2000, vol. 2
136
Figura 25: Diagrama programului de salarizare
n vederea atragerii i pstrrii resurselor umane valoroase, organizaia

trebuie s-i fixeze salariile la un nivel acceptabil fa de salariile practicate pe piaa
muncii. n acelai timp aceste salarii dei situate peste media general, se vor adapta
n funcie de traiectoria inflaiei i de schimbrile ce au loc n cadrul economiei
naionale.
Din practica internaional n domeniul recompenselor reiese c evoluia
remunerrii este determinat preponderent de dou tipuri de msuri care privesc
ntregul personal sau pe fiecare salariat n parte.
Msurile colective se aplic atunci cnd prin studiile efectuate reiese un
decalaj semnificativ ntre nivelul salariului practicat la nivelul organizaiei i
dimensiunile atinse de costul vieii. Evident, aceste corelri ale salariilor cu preurile
practicate pe pia, trebuie s se fac n cote mici i periodice.
Un salariu nemodificat timp de 4-5 ani la o rat a inflaiei de 30% pe an,
poate provoca greve, sincope, nemulumiri, revolte care ar deteriora imaginea
organizaiei i ar atrage costuri uriae de revenire la normalitate.
Msurile individuale ntreprinse n evoluia remunerrii, vizeaz fie
acordarea sporurilor de vechime, fie a primelor de merit ca forme mai des ntlnite n
managementul recompenselor.
137
Figura 26: Elementele sistemului de salarizare
Sporurile de vechime determin creterea automat a salariului odat cu

trecerea timpului, fr ca beneficiarul acestuia s ntreprind ceva n mod special.
Acest tip de prim nu depinde de ncrctura postului ocupat nici de eficacitatea
muncii prestate, el garantnd o actualizare a salariului pe parcursul a 40-45 de ani
de vechime n munc. De menionat n mod special c exist organizaii n care
managerii doresc s ncurajeze tinerii angajai i acord salarii la fel de mari att
tinerilor ct i celor apropiai de vrsta pensionrii, dac ocup acelai post. De
asemenea, managerii acord sporuri pentru vechimea nentrerupt n aceiai unitate
sau sporuri de fidelitate pentru salariaii care au lucrat cel puin 15 ani n organizaia
respectiv.
Primele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor n funcie de
competen, eficacitatea muncii desfurate, importana deciziilor luate n anumite
momente sau chir n funcie de perspectivele evoluiei profesionale. Aceast metod
de recompensare a performanelor individuale este foarte puin agreat de manageri.
Explicaia este simpl, aplicarea metodei presupune clarificarea unor probleme ce in
de subiectivism, cum ar fi: cine propune prima?, cine primete prima?, care
sunt criteriile?, care este nivelul primei?.
Eventualele disfuncionaliti aprute n sistemul acordrii primelor de merit,
pot lesne alimenta un favoritism de care pot profita tocmai cei nemerituoi, cu
eficacitate ndoielnic. De asemenea, n situaia n care nu se exclude rutina
instaurat n elaborarea grilelor de apreciere, primele de merit se pot transforma cu
138
uurin n suprasporuri de vechime, favorizai fiind mereu aceiai salariai.

Aa cum apreciam anterior, managerii evit s acorde prime de merit la
sfritul anului, prefernd s ofere prime cu ocazia srbtorilor legale (Pate sau
Crciun) n sume mai mici, dar pentru majoritatea salariaii. De asemenea, se mai pot
acorda prime pentru lucrri (proiecte) deosebite, care necesit ore de lucru
suplimentare sau lucru la domiciliu.
Analizai relaia dintre obiectivele sistemului de recompense i performanele
organizaiei.
S ne reamintim...
elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de alt parte, de poziia
n care se situeaz organizaia n mediul economic. Dac organizaia include n
calculele financiare i rata real a inflaiei, acest fapt ar trebui s se regseasc n
sporul salariilor, cu condiia creterii productivitii ntr-un ritm susinut.
12.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare
01:00
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv i sistemul

salarizrii este guvernat de existena unor principii generale crora li se opune orice
modificare adus de legislaie n acest domeniu. Condiia fundamental a existenei
i funcionrii acestor principii generale este libertatea economic specific unei
economii funcionale de pia.
A. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii.
n condiiile unei concurene perfecte salariul, ca pre al nchirierii forei de
munc, depinde n exclusivitate de nivelul cererii i ofertei. Dar, modelul pieei pure
i perfecte este un model teoretic, ceea ce determin astzi o analiz complex att a
tipului de pia concurenial n care se desfoar analiza, ct i a factorilor de
influen pe aceast pia. n acest context, piaa muncii mpreun cu piaa unei
industrii sau ramuri pot fi n mod frecvent piee de monopol sau piee de monopson,
ceea ce atrage influena puternic a patronatelor, sindicatelor sau chiar a statului n
stabilirea nivelului salariilor.
Prezentm spre exemplificare situaia de monopol pe piaa muncii, n
care oferta de for de munc este dominat de un singur actor, sindicatele.
Sindicatul va urmri majorarea salariilor peste limitele admise de echilibrul cererii i
ofertei. n aceste condiii o majorare a nivelului salariului, va atrage o diminuare
nsemnat a numrului de salariai i n final o intervenie a statului n vederea
reintegrrii profesionale a celor disponibilizai.
B. Principiul negocierii salariului.
n prezent, principiul negocierii salariului este unul dintre elementele
eseniale ale politicii sociale n general i ale politicii salariale n mod special.
Negocierea determin ntocmirea i respectarea unor contracte, convenii sau
acorduri ntre partenerii sociali pe o perioad de timp determinat. Negocierile sunt
bilaterale ntre doi parteneri sociali, de obicei, patronatele, ca exponent al cererii de
for de munc i sindicatele, ca reprezentant al ofertei. n general, negocierile se
poart la nivelul ramurilor de activitate, cum este cazul rilor din Europa
139
Occidental, sau la nivelul fiecrei ntreprinderi, cazul Japoniei i S.U.A.

Legislaia romn, prevede existena principiului negocierii n cadrul
politicii salariale, evideniat prin existena contractelor colective de munc i n
special a contractelor individuale de munc. Negocierea colectiv este obligatorie, cu
excepia cazului n care angajatorul are mai puin de 21 de salariai.
Statul intervine tot mai puin n determinarea salariilor i a altor drepturi
sau condiii de munc, lsnd, acolo unde este posibil, libertate deplin patronilor i
salariailor n desfurarea negocierilor. Statului revenindu-i dreptul de a-i asuma, n
anumite perioade rolul de protector social, intervine prin diverse msuri n acest
scop.
C. Principiul existenei salariului minim.
Acest principiu nu se aplic n mod obligatoriu, aa cum aminteam n
paragraful anterior, depinznd de gradul de intervenie a statului n activitatea
economic prin msuri de protecie social. Din acest punct de vedere, intervenia
statului prin garantarea salariului minim este necunoscut n Elveia i obligatorie n
Frana, la nivelul majoritii organizaiilor.
La noi n ar, salariul de baz minim brut pe economie, garantat n plat,
corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin hotrri
guvernamentale, dup consultarea prealabil a sindicatelor i patronatelor. n cazul n
care programul normal de munc este, potrivit legii, mai mic de opt ore zilnic,
salariul de baz minim brut orar se calculeaz prin raportarea salariului de baz
minim brut pe ar la numrul mediu de ore lunar, potrivit programului legal de lucru
aprobat.
Angajatorul nu poate negocia i stabili salarii de baz prin contractul
individual de munc sub salariul de baz minim brut orar pe ar.
n cazul n care, salariatul este prezent la lucru, dar nu-i poate desfura
activitatea din motive neimputabile lui, excepie fcnd grevele, sau dac el primete
hran, cazare sau alte faciliti prevzute n contractul de munc, angajatorul este
obligat s-i asigure un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim brut
pe ar.
Alte principii aplicabile n practic pentru determinarea bazei de plecare n
stabilirea corect a salariilor sunt legate de cantitatea, calitatea sau dificultatea
muncii prestate, dup cum urmeaz :
Principiul la munc egal salariul egal, a fost enunat prima dat n
Declaraia universal a drepturilor omului i consfinit ulterior i n
Constituia Romniei. Prin existena acestui principiu nu se admite nici
un fel de discriminare pe criterii de vrst, religie, sex, ras, convingeri
politice, etc. ntre salariai n aplicarea salariilor;
Principiul salarizrii dup cantitatea muncii desfurate sau dup calitatea
lucrrilor executate se aplic n practic prin msurarea timpului efectiv
lucrat sau a numrului de operaii executate, doar n cazul activitilor
complexe i greu de normat;
Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena
profesional;
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc apreciate prin
consum de energie fizic i intelectual;
Principiul liberalizrii salariului i respectrii autonomiei locale a
organizaiilor economice.
140
Figura 27: Coninutul strategiei sistemului de recompense la nivelul firmei
Aplicarea acestor principii se poate realiza n mod obiectiv numai printr-o

evaluare corect a ncrcturii postului, a ritmului de munc i a rezultatelor
activitii economice la nivelul fiecrei organizaii n parte. Respectarea integral a
acestor principii determin insuflarea strii de siguran n rndul salariailor,
ncurajarea asumrii responsabilitilor, integrarea n echipe de lucru, creterea
nivelului de competen i conduc n final la creterea competitivitii companiei.
Este echitabil sistemul de salarizare n ara noastr?
Cum estimai veniturile totale ale familiei dvs. n raport cu necesitile?

a) nu ne ajung nici pentru strictul necesar;
b) ne ajung numai pentru strictul necesar;
c) ne ajung pentru un trai decent, dar nu ne permitem cumprarea unor bunuri mai
d) scumpe (mobil, main, alte utiliti etc.);
e) reuim s cumprm i unele obiecte mai scumpe dar cu eforturi;
f) reuim s avem tot ce ne trebuie fr mari eforturi;
g) N.S./N.R.
141
12.6. Evaluarea postului, a produciei i a ritmului de munc
01:20
Evaluarea postului reprezint o aciune care urmeaz n mod firesc procesului

de analiz i descriere a caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv
principal msurarea elementelor caracteristice ale postului i interpretarea anumitor
trsturi specifice acestuia. Elementele componente, msurabile n funcie de care se
realizeaz evaluarea mrimii recompenselor, urmresc cerinele legate de ocuparea
postului conform pregtirii profesionale, vechimii n munc, precum i atribuiile,
sarcinile i responsabilitile asumate de ocupanii posturilor respective.
Din punct de vedere al modalitilor de msurare a elementelor componente
ale postului se pot identifica urmtoarele sisteme:
a)
sistemul ierarhiilor, n care elementele posturilor se evalueaz n
raport cu alte elemente pe o scar a valorilor i ntr-un anume diapazon.
n cadrul acestui sistem nu se ine cont de performanele individuale ale
salariailor ci doar de importana relativ a posturilor dintr-o organizaie
ceea ce conduce spre inechitate n acordarea remunerrii.
b)
sistemul de clasificare dup care posturile se evalueaz pe baza
unei raportri la o scar predeterminat fr a lua n calcul posturile nou
create datorit specificului activitii fiecrei organizaii n parte, situaie
n care fiecare firm va aplica propria scal de evaluare i salarizare;
c)
sistemul comparativ dup care fiecare post se poate descompune
n elementele sale cheie, elemente care constituie baza evalurii postului
i care se pot compara cu elementele altui post, situaie n care pe lng
salariul de baz se pot acorda sporuri i adaosuri ntr-un cuantum sporit;
d)
sistemul de punctaj n care elementele componente ale diferitelor
posturi sunt evaluate n raport cu o scar predeterminat, dup care are
loc o reconstituire a ntregului, nsoit de evaluarea rezultat, situaie n
care recompensarea se raporteaz la o lucrare complex unitar..
Variabila cu care se opereaz n evaluarea posturilor au un caracter dinamic,
innd seama, n permanen de modificrile ce intervin n gradul de dotare a
postului sau de cretere a complexitii componentelor ce le definesc, influennd
mrimea i dinamica recompenselor..
Evaluarea produciei realizate i a componentelor sale n scopul caracterizrii
mrimii volumului total i structurii acesteia se face att din punct de vedere a
veniturilor realizate prin vnzare ct i din punct de vedere al calitii. Evaluarea
produciei se face n preuri ale perioadei pentru a se constata abaterile de la valorile
planificate i n preuri comparabile n vederea comparrii volumului fizic al
produciei n dinamic.
Evaluarea ritmului de munc alturi de evaluarea ncrcturii postului i a
produciei realizate, confer o perspectiv complet att a procesului tehnologic ct
i a ritmului de munc a executantului individual.
Evaluarea posibilitilor de respectare exact a ritmului de munc privit ca
proces singular, se face prin comparare, ceea ce i confer un caracter subiectiv,
purtnd amprenta pregtirii i a aptitudinilor profesionale ale observatorului. n
evaluarea ritmului de munc se utilizeaz ca metode urmtoarele:
metoda evalurii prin factori care influeneaz ritmul de

munc, cum ar fi: ndemnarea, abilitatea, ambiana sau condiiile de
mediu, stabilitatea sau omogenitatea valorilor nregistrate n raport cu
142
cele considerate normale;

metoda evalurii sintetice prin compararea timpilor de
execuie cu normativele de timp pe micri, timpul din aceste normative
fiind considerat corespunztor ritmului normal de munc.
O evaluare corect a postului, produciei i ritmului de lucru au impus
clasificarea salariilor n funcie de complexitatea acestora n: salariul dup timpul
lucrat sau n regie aplicabil n muncile complexe, ce includ operaii multiple cu
grade diferite de dificultate, ce le face greu de normat; salariul n acord acordat n
funcie de cantitatea i calitatea produciei realizate, dar i de numrul de operaii
executate i salariul mixt care mbin cele dou forme anterioare, constituit dintr-o
sum fix acordat pentru timpul lucrat i o sum variabil funcie de anumite
condiii tehnice, tehnologice sau organizatorice.
Ce elemente considerai c se mai pot include n calculul salariilor, pentru ca

mrimea lor s reflecte ct mai exact complexitatea muncii desfurate?
1. Echitatea sistemului de salarizare la Societatea comercial din
localitatea...
2. Importana acordrii adaosurilor i sporurilor salariale.
3. Exprimai cteva preri referitoare la principiul confidenialitii n politica
salarial.
01:30
1. Nu constituie un principiu al salarizrii:

a) salarizarea dup cantitatea muncii;
b) salarizarea dup calitatea muncii;
c) indexarea salarial;
d) la munc egal, salariu egal.
2. Efectul Noria presupune:
a) creterea salariilor la 4 luni cu 1%;
b) creterea n acelai sens a efectului i a fondului de salarii;
c) o cretere absolut a fondului de salarii;
d) nlocuirea pe aceleai posturi a salariailor n vrst, cu cei tineri.
3. Salariul dup timpul lucrat se numete salariu:
a) n regie;
b) n acord;
c) tarifar;
d) n cote procentuale.
4. Recompensele intrinseci satisfac nevoi:
a) fiziologice;
b) de adpost;
c) de asociere ntre persoane;
d) spirituale.
143
5. Folosirea analogiilor lui Gordon pentru a produce starea creativ aparine

metodei creative tip:
a) brainstorming;
b) Delphi,
c) sinetic;
d) analgezic.
6. Efectele negative ale formrii profesionale constau n:
a) mbuntirea relaiilor lucrtorilor;
b) distorsiune ntre cunotine i putere;
c) integrarea lucrtorilor;
d) ridicarea nivelului de cultur individual.
7. Metoda TQM se aplic n special la evaluarea din partea:
a) propriei persoane (autoevaluare);
b) efului de compartiment;
c) managerului general;
d) clienilor interni i externi.
Rspunsuri:
1. c; 2. d; 3. a; 4. d; 5. c; 6. b; 7. d.

Rezolvati 10 teme To do ( la alegere) din unitatile de nvare nr.7, 8, 9, 10,
11 i 12
Temele rezolvate se trimit prin sistemul Elis (la rubrica teme online) pn la
data ultimului tutorial.
12.10. Rezumat
01:50
Prin recompens nu se nelege numai salariul din statul de funciuni, ct mai

ales compensaiile, stimulentele, facilitile, avantajele sau privilegiile acordate
salariailor, n vederea pstrrii celor mai valoroi dintre ei i a ncurajrii
continue a acestora;
Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale, precum
i a facilitilor sau avantajelor pe care le primete un angajat, n funcie de
activitatea desfurat i de competena probat, la care se adaug i
recompensele non-financiare, constituind recunoaterea aportului angajatului,
elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare,
creterea responsabilitii i a statutului personal;
Recompensarea total este definit ca pachetul de retribuii cuantificabile pe
care le primete un angajat pentru munca prestat;
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale componente, cuprinde
att avantajele prezente ct i cele viitoare de care se poate bucura orice salariat
ncadrat cu forme legale, conform legislaiei n vigoare n fiecare ar;
144
elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de alt parte, de

poziia n care se situeaz organizaia n mediul economic;
Fiecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie de modul n care
managerii acesteia percep influenele directe ale factorilor endogeni i exogeni
ai pieei muncii;
Sporurile de vechime determin creterea automat a salariului odat cu
trecerea timpului, fr ca beneficiarul acestuia s ntreprind ceva n mod
special;
Primele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor n funcie de
competen, eficacitatea muncii desfurate, importana deciziilor luate n
anumite momente sau chir n funcie de perspectivele evoluiei profesionale;
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv i sistemul salarizrii
este guvernat de existena unor principii generale crora li se opune orice
modificare adus de legislaie n acest domeniu. Condiia fundamental a
existenei i funcionrii acestor principii generale este libertatea economic
specific unei economii funcionale de pia;
Evaluarea postului reprezint o aciune care urmeaz n mod firesc procesului
de analiz i descriere a caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv
principal msurarea elementelor caracteristice ale postului i interpretarea
anumitor trsturi specifice acestuia;
Elementele componente, msurabile n funcie de care se realizeaz evaluarea
postului urmresc cerinele legate de ocuparea postului conform pregtirii
profesionale, vechimii n munc, precum i atribuiile, sarcinile i
responsabilitile asumate de ocupanii posturilor respective;
Evaluarea produciei realizate i a componentelor sale n scopul caracterizrii
mrimii volumului total i structurii acesteia se face att din punct de vedere a
veniturilor realizate prin vnzare ct i din punct de vedere al calitii;
Evaluarea ritmului de munc alturi de evaluarea ncrcturii postului i a
produciei realizate, confer o perspectiv complet att a procesului tehnologic
ct i a ritmului de munc a executantului individual.
12.11. Bibliografie
Bucureti, 2000;
Armstrong Michael, Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS,
Bucureti, 2007;
Chircev A., Rosca AL. .a., Psihologie general, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1975;
Iancu A., Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic,
Bucureti, 1993;
Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human
resources Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995;
Per Steliana (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate,
dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994;
145
Ceauu Iulian: Dicionar enciclopedic managerial, Ed. Academic de

Management, Buc., 2000, vol. 2;
***Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1981.
BIBLIOGRAFIE
GENERAL
Armstrong Michael, Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti, 2007;

Athanasiu Al.,.Dima L, Regimul juridic al raporturilor de munc n reglementarea noului
Cod al Muncii, Partea I, n Pandectele romne, nr. 2, 2003 ;
Austin J.T, Villanova P, Kane J.S, Bernardin H.J (1991), "Construct validation of
performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI
Press, Greenwich, CT;
Beardwell I., Holden L., Human Resource Management. A Contemporary Perspective,
Pitman Publishing, London, 1997;
Beligrdeanu erban, Aspecte eseniale referitoare la forma, coninutul si nulitatea deciziei
de concediere n lumina Codului Muncii, revista Dreptul, nr. 6/2004 ;
Bonciu Ctlina, Managementul resurselor umane Ed. Credis, Bucureti, 2007;
BOUSAQNET R., Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les
Editions dOrganisation, Paris, 1989;
Byars L.L., Rue L.W., Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987;
Ceauu Iulian Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, Asociaia de Terotehnica i
Terotehnologie din Romnia, 1993
Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial, vol 2, Ed.
Academic de Management, Bucureti, 2000;
Charrington D.J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991;
Chircev A., Rosca AL. .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1975;
Chiu, V. A., Rotaru, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur
IRECSON, Bucureti, 2001
Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000;
Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Management general, Editura Actami, Bucureti,
2001;
Creoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, Economie, ed a II-a Ed. C.H. Beck,
Bucureti 2008;
Davis K., Newstrom J.W., Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989;
De Cenzo, David A., Robbins P., Personnel / Human Resource Management, Englewood
Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
Dorneanu Valer, Bdica Gheorghe - Dreptul muncii, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2002;
146
Fisher C.D., Human Rresource Management, Ed. Houghton Mifflin Company, Boston,
1996;
Ghimpu Sanda, iclea Alexandru - Dreptul Muncii, Editura All Beck, 2001;
Gilbert De Landsheere, Istoria universala a pedagogiei experimentale, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995;
Golu Pantelimon, Motivaia, un concept de baza n psihologie", n Revista de Psihologie
nr.3/1973;
Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources
Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995;
Iancu A., Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic, Bucureti, 1993;
Ivancevich, J.M., Glueck, F.W.,
Foundations of Personnel/Human Resources
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986;
Johns G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998;
Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., Human Resource Management, Charles E.
Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985;
Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marina Cristian; Puia Ramona, Managementul
resurselor umane, teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2008;
Lewin Kurt, Psichologie dynamique", P.U.F., 1967;
Magrez Michel Droit du travail, vol. I, II, Presses Universitaires de Bruxelles, 1988-1989;
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003;
Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, Managementul Resurselor Umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997;
Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, Global Management, Blackwell Publishers,
Cambridge, 1998;
Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti,
2000;
Muchinsky P.M., Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company,
California;
Myers D. W., Human resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing
House, Inc. 1986;
Nicolescu O, Verboncu I, Fundamentele Managementului Organizaiei , Tribuna
Economic, 2001
Nuttin, J Theorie de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991;
Per Steliana (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman,
CIDE, Bucureti, 1994;
Pieron H., Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III, 1966;
Pierre L., Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993 ;
Rosenthal, R.A. & Jacobson, L. Pygmalion in the Classroom, New-York, Holt, Reinehard
and Winston, 1968;
Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993;
Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., Managing Organizational Behavior, John
Wiley & Sons, Canada, 1992;
tefnescu loan Traian - Tratat de drept al muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2004;
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1995;
iclea Alexandru i colectivul - Dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucuresti, 2004;
147
Uhrbrock, R. S.. Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology,

3: 285-316. (1950);
Voiculescu Nicolae, Dreptul muncii. Reglementari interne i comunitare, Editura Rosetti,
Bucuresti 2003 ;
Zorgo B., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1976;
***Constituia Romniei 2003;
***Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981.
***Legea securitii i sntii n munca nr. 319, emis n 14 iulie 2006
148

Mru Curs Bun

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mru Curs Bun

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lector univ. dr.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ADMI

Universitatea Nicolae Titulescu din Bucureti

4.7. Teme de control.......................................................................................................................43

UNITATEA DE NVARE 8. EVALUAREA PERFORMANELOR I

distan, anul III.

teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea cursului sunt

ponderea evalurii finale (examen) 70 %;

UNITATEA DE NVARE 1. INTRODUCERE N

La nceputul epocii moderne, clasicii tiinei economice A. Smith i D.

reacioneaz diferit, i pun ntrebri i caut soluii. De aceea, a conduce oamenii

dezbate probleme legate de carier, de succes, de viaa lui de familie, de stress,

Att teoria ct mai ales practica n domeniul resurselor umane sugereaz s

departamentul - realmente o funciune poate consta sau poate conine o singur

1.4. Etape n evoluia i definirea managementului resurselor umane

Odat cu dezvoltarea diverselor tipuri de meserii i specializri, se

Managementul resurselor umane devine n ultimele decenii ale secolului

respectiv: prin percepia organizaiei i prin analiza factorului uman.

1.5. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referat)

Identificarea managementului resurselor umane ca tiin de sine

1.6. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Nici o organizaie nu poate funciona fr:

Nici o organizaie nu poate funciona fr contribuia

Funciunea de personal s-a transformat n prezent ntr-o

UNITATEA DE NVARE 2. INTRODUCERE N

Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare n domeniul resurselor

organizaiei, atunci n domeniul resurselor umane, atribuiile managerului specific

2.4. Factorii care influeneaz managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este o tiin ce are n centrul ateniei omul

La aceste influene se adaug diversele evoluii pe plan economic i politic,

Managementul resurselor umane

n aceste condiii managementul resurselor umane trebuie s in cont de

2.5. Test de evaluare a cunotinelor (Teme de referat)

2.6. Test de autoevaluare a cunotinelor

e) garantarea unui salariu favorizant persoanelor apropiate de vrsta

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul

UNITATEA DE NVARE 3. ANALIZA I PROIECTAREA

3.3. Definirea, componentele i variabilele postului

n rile dezvoltate n domeniul managementului resurselor umane, exist o

s fie corecte iar mediul fizic de lucru s fie rezonabil.

3.4. Crearea i dezvoltarea postului

Crearea de noi posturi de munc reprezint o atribuie specific

Posturile complexe care implic judecat, iniiativ, libertate de aciune i

complexe cu timp scurt de realizare;

Lowler a ncercat s demonstreze c recompensele extrinseci (efecte minime)

Dup opinia specialitilor n domeniul managementului resurselor umane,

(apud AUREL MANOLESCU, Op.cit. p. 164 - dup L.Klatt,R.Murdick,F.Schuster:Human

n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate 17

Figura 4: Importana analizei postului

Analiza posturilor este pornit adesea prin procedee de decizie managerial,

altfel orice activitate, poate fi descompus n micri din ce n ce mai simple. n

Specificai ce se urmrete printr-o analiz detaliat a postului:

Alegei rspunsul corect

a) scopurile avute n vedere de organizaie la nfiinarea lui;

Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

constituie baza contractului de angajare;

Cascio W.F., Managing Human Resources, Ed. Mc. Graw-Hill, 1986;

Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n funcie de

Figura 5: Importana descrierii postului

n managementul resurselor umane se utilizeaz frecvent o metod

Figura 6: Relaia existent ntre descrierea postului i performana profesional

n opinia prof. Maria Moldovan Scholz20, metodele i tehnicile utilizate n

activitile complexe unde lucrtorul este solicitat i n activiti colaterale.

Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se stabilesc urmtoarele: