1

TEMA 1. Localizarea managementului firmei n cadrul teoriei manageriale

Managementul reprezint activitatea orientat n vederea atingerii obiectivului
organizaional prin intermediul realizrii procesului de conducere (management).
Procesul managerial const din urmtoarele principalele funcii manageriale, i anume:
- planificarea (previziunea, prognozarea);
- organizarea;
- motivarea / antrenarea;
- controlul managerial;
- coordonarea / comunicarea;
- adoptarea deciziilor manageriale.
Din definiia managementului enunat mai sus reiese urmtoarele:
1. Managementul este o tiin a organizaiilor, ceea ce nseamn c n afara acestora el nu poate
avea loc.
2. Scopul principal al conducerii const n stabilirea i realizarea obiectivului organizaional.
3. Realizarea obiectivului organizaional se efectueaz prin actul conducerii, care are la baz
procesul de management.
Reieind din faptul c organizaiile manageriale sunt de diferite tipuri, atunci i obiectivele
organizaionale ale acestora sunt de diferite tipuri i cer o conducere specific.
Organizaiile manageriale reprezint un grup de indivizi, care corespunde urmtoarele
cerine:
- grupul trebuie s fie constituit din doi sau mai muli indivizi;
- aceti indivizi trebuie s aib cel puin un obiectiv comun;
- indivizii respectivi trebuie s fie motivai pentru atingerea scopului comun;
- n paralel, acetia, trebuie s ntreprind eforturi concrete pentru realizarea scopului
(scopurilor) comun / comune.
Clasificarea organizaiilor manageriale se efectueaz dup urmtoarele criterii:
1. Gradul de formalizare a organizaiilor.
2. Obinerea profitului.
3. Mrimea organizaiilor.
4. Domeniul de activitate.
1. Dup gradul de formalizare, organizaiile se mpart n organizaii formale i organizaii
informale.
Organizaiile manageriale formale sunt acele grupuri de indivizi, care corespund cerinelor
de mai sus (din definiia organizaiei manageriale) i sunt nregistrate pe teritoriul unei ri n
conformitate cu legislaia n vigoare.
n cazul Republicii Moldova, ntreprinderile / firmele sunt nregistrate n conformitate cu
Legea R.M. Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, n cadrul creia sunt specificate formele
organizatorico juridice a ntreprinderilor autohtone.
Organizaiile informale sunt acele grupuri de indivizi, care nu sunt nregistrate juridic, dar
n cadrul crora membrii grupului interacioneaz n baz sistematic, avnd, de asemenea, un scop
comun care este reprezentat de interese.
Organizaiile (grupurile) informale se constituie, exist i se dezvolt n cadrul organizaiilor
manageriale formale, n cazul n care acestea sunt formate, cel puin, din patru cinci membri.
Att organizaiile formale, ct i cele informale i au liderii si. Liderii organizaiilor formale
sunt denumii lideri formali sau manageri, iar liderii organizaiilor informale lideri informali.
Deseori, organizaiile informale sunt conduse de un grup format din trei cinci cei mai influeni
membri ai organizaiei informale. Acest grup poart denumirea de clic.
1

2
Interesele grupurilor informale se divizeaz n:
- interese constructive n cazul n care sunt n concordan cu obiectivul organizaiei
formale;
- interese distructive n cazul n care vin n contradicie cu obiectivul organizaiei formale.
Reieind din cele menionate, este important ca echipa managerial a unei ntreprinderi s
identifice grupurile informale din cadrul ntreprinderii; s determine care sunt liderii acestor
organizaii informale liderii informali / sau membrii clicii; s determine care sunt interesele care
stau la baza constituirii fiecrui grup informal n parte i s ntreprind eforturi pentru a atrage
aceste grupuri informale n cadrul procesului de conducere derulat la ntreprindere.
2. Obinerea profitului. Din punct de vedere a acestui criteriu, organizaiile manageriale se
mpart n dou categorii:
Organizaii manageriale care au drept scop principal al existenei i activitii sale obinerea
profitului. Anume aceast categorie de organizaii manageriale este reprezentat prin ntreprinderi /
firme.
Organizaii non profit. Aceste organizaii, ca i cele din prima categorie, de asemenea, au o
nevoie stringent de un management eficient.
3. Mrimea organizaiilor. Dup criteriul dimensiunii, ntreprinderile se mpart n:
- ntreprinderi mari;
- ntreprinderi mijlocii;
- ntreprinderi mici;
- ntreprinderi micro.
n Republica Moldova, ntreprinderile autohtone se divizeaz dup criteriul dimensiunii n
conformitate cu Legea R. M. Cu privire la susinerea micului business.
n conformitate cu aceast Lege n R.M. sun identificate dou tipuri de ntreprinderi, i
anume:
- microntreprinderi;
- ntreprinderi mici.
Microntreprinderile, sunt acei ageni economici nregistrai n una din formele organizatorico
juridice prevzute de legislaia R.M., care au un numr mediu scriptic anual de salariai cuprins
ntre 1 i 19 i o cifr de afaceri anual de pn la trei milioane lei.
ntreprinderi mici, sunt agenii economici care au un numr mediu scriptic anual de salariai
pn la 50 i o cifr de afaceri anual de pn la nou milioane lei.
Din cele menionate este evident faptul c n Republica Moldova subiecii micilor afaceri se
determin dup dou criterii:
- numrul de salariai (numr mediu scriptic anual de salariai), care este criteriul de baz;
- cifra de afaceri a ntreprinderii (anual), care este criteriul complementar (suplimentar).
Menionm n mod deosebit faptul c n lume nu exist criterii cuantificate unanim acceptate
de atribuire a ntreprinderilor ctre subiecii micilor afaceri (afacerilor mici i mijlocii). Fiecare ar
i stabilete n mod individual aceste criterii i le cuantific n dependen de specificul rii
dimensiunea rii; gradul de dezvoltare economic; posibilitile reale de susinere a sectorului
micilor afaceri; strategia de dezvoltare a economiei naionale; etc.
4. Domeniul de activitate. n conformitate cu acest criteriu, ntreprinderile se mpart n: de
producere, comer sau prestarea serviciilor.
n cadrul economiei centralizate, de comand divizrii pe ramuri / brane a economiei
naionale i se atrgea o atenie sporit. i aceasta din cauz c, anume n baza acestora era organizat
gestiunea economiei (de la nivelul macro spre nivelul micro).

3
n cadrul economiei de pia divizarea ramural a economiei naionale are, preponderent, un
caracter formal, orientativ, estimativ. i aceasta din cauz c, baza unei economii naionale, n
condiii de pia, este constituit de ctre firme / ntreprinderi.
n acest context, sunt evideniate dou abordri ale ntreprinderii, i anume:
I. Conform acestei abordri, primordial se consider eficiena ntregului sistem
macroeconomic (complexul economiei naionale a unei ri) i, ulterior, eficiena la nivel micro
adic, la nivel de firme / ntreprinderi. Mai mult, interesele economice i manageriale la nivel micro
trebuie s fie supuse intereselor de nivel macro. Aceast abordare este specific economiilor
centralizate, regimurilor totalitare, de stnga.
II. n cazul dat, se consider c eficiena sistemului economic la nivel macro depinde n mod
direct de eficiena componentelor acestuia, adic de eficiena i profitabilitatea firmelor /
ntreprinderilor care activeaz n cadrul acestuia. Aceast abordare este caracteristic economiilor
liberale, stilurilor democratice de management, doctrinelor economice de dreapta.
TEMA 2. Definirea ntreprinderii / firmei
Economia este tratat i abordat la dou niveluri nivelul macro i nivelul micro.
Teoria economic evideniaz urmtorii factori principali de producie, i anume: munca;
capitalul; resursele naturale; capacitatea de ntreprinztor. Aceti factori de producie sunt denumii
i resurse necesare pentru derularea procesului de producie.
Menionm n mod deosebit faptul, c purttorul capacitii de ntreprinztor este individul,
care reprezint un factor specific de producie. Anume acest factor de producie unete n baza unei
idei de afaceri ceilali factori de producie, iniiaz, deruleaz i gestioneaz afaceri cu scopul de a
obine profit.
Teoria managerial afirm c capacitatea de ntreprinztor specific individului este o
capacitate nnscut. Studiile sunt n stare s dezvolte aceast capacitate i s o pun pe o baz
sistemic, analitic, tiinific, pentru a evita greelile n afaceri (falimentul n afaceri), dar n nici un
caz nu pot s altoiasc aceast capacitate n cazul n care aceasta este i lipsete cu desvrire
individului. n urma investigaiilor a fost determinat c aproximativ 7 % 10 % din indivizi sunt
purttorii unei capaciti autentice de ntreprinztor.
Anume capacitatea de ntreprinztor specific individului se situeaz la baza generrii unei
idei de afaceri viabile i a iniierii unei noi afaceri / ntreprinderi.
ntreprinderea / firma reprezint veriga de baz a unei economii naionale. Anume n
cadrul ntreprinderilor se produc, transport i se realizeaz produsele finite ale procesului de
producie, adic are loc micarea factorilor de producie. Acest proces de producie trebuie organizat
n aa mod ca s asigure profit ntreprinztorului.
Pentru aceasta, n cadrul economiei reale se efectueaz activitatea de antreprenoriat, care
const ntr-o activitate economic individual i pe risc propriu al individului / indivizilor sau
grupului / grupurilor de indivizi.
Din punct de vedere a teoriei economice, ntreprinderea reprezint entitate administrativ
gospodreasc, care este creat pentru realizarea activitii de antreprenoriat, pentru producerea
produselor i prestarea serviciilor sau a diferitelor lucrri, cu scopul principal de a obine profit.
n linii mari, ntre noiunile de ntreprindere i firm nu exist diferene i acestea sunt
considerate i utilizate drept sinonime.
ntr-o abordare mai punctual, diferena ntre noiunile de ntreprindere i firm este
urmtoare:
1. ntreprinderea este o entitate social economic n cadrul creia, n urma procesului de
producie bazat pe o anumit tehnologie se produc produse similare sau produse / servicii legate
tehnologic.
3

4
2. Firma reprezint, de asemenea, o entitate social economic, dar n cadrul creia se produc
diverse produse i se presteaz diverse servicii, care pot fi nrudite tehnologic sau total diferite din
punct de vedere tehnologic.
Att ntreprinderea, ct i firma au drept scop principal al activitilor derulate obinerea
profitului.
Din cele enunate este evident faptul c, noiunea de firm este o noiune mai larg dect
noiunea de ntreprindere. n felul acesta:
- O firm poate fi constituit dintr-o singur ntreprindere, adic, n cazul dat, firma coincide
i se suprapune cu ntreprinderea.
- De asemenea, o firm poate fi constituit din dou sau mai multe ntreprinderi, care produc
mai multe produse / presteaz mai multe servicii, mai mult sau mai puin legate tehnologic.
n cazul firmelor, ntreprinderile sunt unite ntre ele prin:
- proprietate comun;
- management unic.
Firmele, n felul acesta, se transform ntr-un loc de concentrare a resurselor, proprietii i
conducerii superioare / top - managementului. Firma modern nu este altceva, dect o echip
managerial, format din specialiti funcionali care se ocup de gestiunea afacerii i de stabilirea
planurilor strategice a firmei.
Raionamentul diferenierii ntre firm i ntreprindere are la baz procesul modern de
diversificare a activitilor agenilor economici. ntr-o economie concurenial de pia s-a
instituionalizat, deja, tendina de diversificare a afacerilor cu scopul minimizrii dependenei
firmelor de mediul extern de afaceri.
Firmele diversificate practic, astfel, concomitent dou sau mai multe activiti de afaceri,
adic opereaz n dou sau mai multe domenii de afaceri, cu scopul de a minimiza impactul
nefavorabil din partea posibilelor schimbri negative a factorilor de mediu extern de afaceri.
La momentul actual, diversificarea activitilor este caracteristic tuturor tipurilor de firme,
indiferent de dimensiunile acestora mari, mijlocii sau mici. Altfel spus, diversificarea activitilor
este utilizat pe larg n prezent nu numai de ctre firmele mari, dar i de cele de talie mic sau
mijlocie.
Reieind din cele menionate (definiiile i comentariile de mai sus) se poate afirma c
sinonimele unei ntreprinderi sunt afacere, business, activitate economic, domeniu de activitate,
etc.
Din definiia ntreprinderii din punct de vedere economic reiese urmtoarele dou
caracteristici de baz ale acesteia, i anume:
- independena;
- obinerea profitului.
n cazul n care o ntreprindere are propriul cont bancar, tampil, efectueaz operaiuni de
afaceri i semneaz contracte, dar exist pe seama mijloacelor altor ntreprinderi sau statului, atunci
putem vorbi numai de o independen operaional gospodreasc a acesteia.
n cazul n care o ntreprindere desfoar o activitate eficient i ca rezultat are o situaie
economico financiar stabil, fiind profitabil putem vorbi de o independen economic a
ntreprinderii.
Independena operaional gospodreasc, de cele mai dese ori, se utilizeaz n cazul
ntreprinderilor municipale sau a ntreprinderilor de stat care au evidente funcii (roluri, semnificaii)
sociale. De asemenea, mai are loc i a ntreprinderilor ce activeaz n regim de subcontracte. Aceast
form de colaborare ntre agenii economici bazat pe subcontracte se utilizeaz pe larg n cadrul
economiei de pia, n cazul n care o ntreprindere productoare de produse finite colaboreaz cu un
furnizor de materii prime (materiale, semifabricate, etc.), cruia i subvenioneaz producerea
acestora cu scopul de a-l motiva i cointeresa (pentru ca acesta s nu abandoneze afacerea /
producerea respectiv).

5
nceputul asigurrii unei independene economice a ntreprinderii este pus prin nregistrarea
acesteia sub form de unitate operaional gospodreasc independent adic sub form de
persoan juridic (n limbajul juritilor).
O persoan juridic i are statutul su, bilan contabil, cont n banc, precum i dreptul de a
duce tratative comerciale n nume propriu.
O ntreprindere trebuie s posede urmtoarele trsturi de baz pentru a se considera agent
economic:
1. Unicitatea organizaional adic, existena unui grup organizaional cu o structur
intern proprie i reguli de conducere bine stabilit, care sunt reflectate n documentele de constituire.
2. Responsabilitatea pentru drepturile de proprietate adic, ntreprinderea n mod
individual poart rspunderea pentru toate obligaiunile sal, n strict conformitate cu tipul de
rspundere caracteristic formei sale organizatorico juridice.
3. Existena unei proprieti proprii. Fiecare ntreprindere este o totalitate de mijloace fixe i
circulante, pe care are dreptul s le procure n mod de sine stttor, s le foloseasc / utilizeze i le
realizeze dup necesitate, precum i plteasc impozit pe proprietate.
4. Realizarea activitii de antreprenoriat n nume propriu. Anume din necesitatea realizrii
afacerii n nume propriu, fiecare ntreprindere trebuie fie recunoscut i s poat fi uor deosebit de
celelalte ntreprinderi. ntreprinderea procur i realizeaz dreptul de proprietate asupra bunurilor
materiale i nemateriale numai n nume propriu, purtnd toat responsabilitatea pentru aceste
tranzacii i rezervndu-i dreptul de a-i apra interesele n judecat.
Definiiile, caracteristicile i trsturile expuse mai sus definesc ntreprinderea din punct de
vedere economic, adic juridico instituional.
n acelai timp, exist i o abordare, tratare i conceptualizare a ntreprinderii din punct de
vedere managerial. Asupra opticii manageriale n definirea ntreprinderii vom insista n tema
urmtoare.
TEMA 3. Definirea i caracteristicile manageriale ale ntreprinderilor
Din punct de vedere managerial (dup B. Karloff), ntreprinderea este definit drept o
unitate gospodreasc de baz pentru care se elaboreaz o strategie de baz. n procesul activitii
sale o ntreprindere este ghidat de o misiune corporativ i i desfoar activitatea pe o
anumit pia care corespunde urmtoarelor caracteristici:
- existena unui anumit produs sau serviciu;
- existena unei anumite nevoi specifice la consumator, la satisfacerea crora contribuie
produsele / serviciile firmei;
- existena unui anumit grup de consumatori, care poart denumirea de grup int sau
clientel;
- existena unor reale avantaje concureniale ale firmei fa de principalii concureni.
n felul acesta, din punct de vedere managerial, prin noiunea de ntreprindere se subnelege
o parte component a unei afaceri sau domeniu de activitate.
Ramura sau brana reprezint o totalitate de uniti antreprenoriale, care activeaz cu
scopul de a satisface o nevoie specific a unui grup de clieni int.
Din punct de vedere managerial o ntreprindere are urmtoarele caracteristici, i anume:
- existena resurselor organizaionale;
- dependena firmei de mediul extern de afaceri;
- divizarea ntreprinderii pe orizontal;
- divizarea ntreprinderii pe vertical;
- necesitatea unei conduceri eficiente.
Existena resurselor organizaionale. n prezent, teoria managerial identific dou categorii de
resurse organizaionale / a unei ntreprinderi, i anume:
1. Resurse economice tradiionale, la care se refer
5

6
- resursele materiale, printre care: fondurile fixe (cldiri, maini, utilaje, agregate) i fondurile
circulante (materii prime, materiale i semifabricate) ale ntreprinderii;
- resursele financiare;
- tehnologia.
2. Resursele economice moderne sau manageriale, care includ:
- resursele umane;
- resursele informaionale.
Raionamentul acestei diferenieri rezid n faptul c, n cadrul unei economii de pia
moderne, caracterizate printr-un nalt grad de competitivitate, avantajele concureniale ale unui agent
economic sunt determinate anume de resursele manageriale resursele umane i informaionale.
Dependena firmei de mediul extern de afaceri. Din punct de vedere managerial, firmele
activeaz ntr-un mediu extern de afaceri, care se caracterizeaz printr-o totalitate de factori de
mediu.
Mediul extern de afaceri a unei firme este format din dou categorii de medii mediul extern
direct i mediul extern indirect.
Ctre mediul extern direct sunt atribuii urmtorii factori de mediu, care n urma schimbrii
strilor n care se afl influeneaz momentan firma i activitatea de afaceri a acesteia, i anume:
1. Clienii firmei (consumatorii). Drept clieni ai unei ntreprinderi sunt determinai toi cei
care procurnd produsele / serviciile acesteia i satisfac aceleai nevoi individuale dominante. i
aceasta din cauz c un produs / serviciu este definit drept un satisfctor de nevoi. Din aceast cauz
o ntreprindere modern ce se dorete a fi performant n domeniul su de activitate trebuie s
identifice foarte clar toate nevoile posibile pe care le poate satisface produsul su. n paralel, n
procesul analizei trebuie luat n consideraie i puterea de cumprare a clienilor.
2. Concurenii, sunt toi agenii economici care produc produse / presteaz servicii care sunt
similare cu ale ntreprinderii analizate, sau care satisfac aceleai nevoi ale clientului. n primul caz,
concurenii respectivi ai firmei sunt concureni direci, iar n cazul al doilea concureni indireci,
adic concureni productori ai produselor substituente. Produsele substituente sunt acele produse
care satisfac aceleai nevoi similare cu acelea satisfcute de ctre produsele firmei analizate, dar la
alt pre i calitate.
Fiecare echip managerial a ntreprinderilor trebuie s-i cunoasc i analizeze att
concurenii si direci (productorii produselor similare), ct i concurenii indireci (productorii
produselor substituente), fiindc acetia din urm vizeaz aceiai clieni potenial ai ntreprinderii
analizate.
3. Furnizorii ntreprinderii, sunt acei ageni economici care asigur firma cu toate tipurile de
resurse necesare pentru derularea n bune condiii de eficien a afacerii. Este necesar de menionat
faptul c n procesul de analiz managerial echipa managerial trebuie s ia n consideraie toate
tipurile de furnizori, adic furnizorii tuturor tipurilor de resurse, i anume:
- furnizorii de resurse materiale, adic materii prime, materiale, semifabricate, utilaje, maini,
agregate, etc.;
- furnizorii de resurse financiare, adic instituiile bancare (bnci comerciale) i financiar
creditare (fonduri de investiii);
- furnizorii resurselor informaionale, adic firmele de consulting, audit, etc.;
- furnizorii tuturor tipurilor de resurse energetice;
- furnizorii de resurse umane, adic instituiile de nvmnt de toate nivelurile (coli
generale, licee, coli profesionale i de meserii, colegii, universiti, academii, etc.), bursele forei de
munc i firmele specializate n prestarea serviciilor de angajri.
4. Instituiile guvernamentale cu care ntreprinderea intr n contact direct n procesul
derulrii afacerii.
5. Organizaiile sindicale (sindicatele).
Ctre mediul extern de afaceri cu influen indirect asupra firmei, sau cum i se mai spune
mediul extern general, se atribuie urmtorii factori de mediu, care n urma schimbrilor strilor n
6

7
care se afl determin schimbarea strilor factorilor mediului extern direct i prin intermediul lor
influeneaz firma i activitatea de afaceri a acesteia, i anume:
1. Mediul macroeconomic, privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o
serie de indicatori macroeconomici, i anume: rata inflaiei, rata de schimb a monedei naionale, rata
dobnzilor, produsul intern brut (PIB - ul) i rata de cretere a acestuia, etc. Fenomenele reflectate de
ctre aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i planurile de dezvoltare
ulterioar ale acestora.
Cu toate acestea menionm faptul c anume mediul macroeconomic are un impact deosebit
de puternic asupra managementului firmelor, din aceast cauz acesta trebuie inut permanent n
vizorul echipelor manageriale ale ntreprinderilor. Specialitii n domeniu menioneaz n mod
deosebit faptul c mediul economic are ponderea cea mai important aspra firmei i dezvoltrii
afacerilor acesteia, datorit faptului c include piaa.
2. Mediul politic, este determinat de tipul de sistem politic existent ntr-o ar. n linii mari
axele de coordonate n cadrul unei asemenea analize sunt sistem politic democratic sau autoritar;
tipul de guvernmnt prezidenial, parlamentar sau semiprezidenial; gradul de descentralizare a
autoritii publice locale, etc.
Componentele acestui mediu sunt politicile interne i externe ale statului respectiv n
domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state, politica organizaiilor internaionale,
politica marilor instituii economice internaionale, etc. se manifest printr-un impact substanial
asupra activitii oricrei firme, indiferent de dimensiunea acestora.
De fapt, mediul politic nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele
majore ce se manifest la nivelul tuturor mediilor generale, prin prisma opticii forelor ce dein
puterea politic n stat.
3. Mediul legal. Marea majoritate a firmelor sunt afectate de un numr mare de legi i
reglementri ale administraiei centrale i locale. Unele dintre acestea reglementeaz accesul la
sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, accize, taxe, etc.), iar altele limiteaz accesul
la pieele de desfacere. n felul acesta, aciunilor forelor politice concretizate n legi, reglementri i
politici economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.
Este inutil de accentuat faptul c, reglementrile prevederilor juridice sunt obligatorii pentru
firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din
cadrul firmei, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice
facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.
4. Mediul tehnologic, cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i
grupurile de specialiti asociate cu acestea. Principalele componente a acestui mediu sunt: nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce pot fi achiziionate,
capacitatea creativ inovativ a organizaiilor tehnice specializate, calitatea cercetrilor tiinifice la
care firma poate avea acces, etc.
Schimbrile tehnologice, deosebit de frecvente n ultimele decenii, creeaz o multitudine de
posibiliti pentru produse i servicii noi, declannd posibiliti de dezvoltare a afacerilor pentru
unele firme sau limite semnificative pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz
ciclul de via a unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul
tehnologic sunt ntreprinderile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf.
5. Mediul social, cuprinde urmtoarele componente i relaiile dintre ele, cum ar fi: cultura
general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Asupra unei firme, efectele componentei
sociale a mediului se manifest prin angajai, clieni i grupurile sociale interesate care pot inspira
diferite reglementri administrative (guvernamentale sau locale).
Dei dificil de cuantificat, aceast influen este substanial, ea reflectndu-se direct n
potenialul i funcionalitatea firmelor i indirect, n rezultatele obinute. Diferenele sensibile de
performane dintre firmele din diverse ri sunt edificatoare pe acest plan.

8
6. Mediul internaional, poate afecta o firm prin componentele sale ( de natur economic,
politic, militar) care acioneaz la scar global sau regional. Gradul de afectare este diferit de la
o ar la alta, de la o firm la alta.
n felul acesta, firmele multinaionale sunt mult mai preocupate de cunoaterea mediului
internaional i a schimbrilor previzibile la scar regional sau global dect micile firme cu
operaiuni reduse la piee locale. Prin procesul de globalizare a economiei, tot mai multe firme sunt
nevoite s ia n considerare influenele posibile ale factorilor internaionali.
Evideniem necesitatea pentru managementul fiecrei firme de a studia mediul extern de
afaceri, de a-l cunoate i a-l lua n considerare nu n sine i la modul general, ci n raport cu
impactul i influena acestuia asupra activitilor firmei.
Conceptul de firm ca sistem deschis. ntre firm i mediul extern exist o relaie de
interdependen dintr-o parte mediul extern, prin strile factorilor si de mediu influeneaz firma,
pe de alt parte, firma, prin afacerile sale influeneaz mediul extern. Aceast interdependen ntre
firm i mediul extern n care activeaz aceasta este evident din Conceptul de firm ca sistem
deschis (fig. 3.1.).

FIRM
Intrri
Resurse

Ieiri
FEDBACK

Produse / servicii

Transformri procesul operaional

Mediul extern de afaceri

Fig. 3.1. Conceptul de firm ca sistem deschis.

Acest concept, accentueaz caracterul deschis al firmei abordat ca sistem, reflectat att pe
planul intrrilor (factori de producie, personal, informaii, etc.), ct i pe cel al ieirilor
(produse i servicii), precum i pe cel al transformrilor (procesul de producere / operaional).
Pe planul intrrilor firma este dependent de calitatea resurselor, pe cel al ieirilor - firma
este dependent de client, subiectul principal al pieei. Calitatea transformrilor se reflect n
climatul organizaional, moralul i cultura din interiorul firmei, etc.
Feedback ul ne arat c ieirile unei firme / rezultatul activitii firmei pe piaa de desfacere
trebuie s stea la baza direcionrii intrrilor n firm i a organizrii procesului de producie. n felul
acesta, rezultatele cercetrii de marketing / a pieei trebuie puse la baza planificrii activitilor unui
agent economic.
Divizarea ntreprinderii pe orizontal i pe vertical. Firmele / ntreprinderile se divizeaz
pe i vertical, n baza criteriului specializrii muncii, inclusiv a celei de conducere.
8

9
Se consider c munca specializat este mai eficient dect cea nespecializat. Totui,
specializare excesiv are un neajuns esenial, care const n determinarea repetabilitii mari a
operaiunilor i generarea monotoniei, ce n final determin reducerea productivitii i calitii
muncii.
Divizarea ntreprinderii pe orizontal. n urma specializrii muncii manageriale se
evideniaz cinci tipuri de activiti funcionale / funciuni a unui agent economic, i anume:
- funciunea financiar contabil, adic contabilitatea firmei, finanele agentului economic,
analiza economico financiar a ntreprinderii, previziunea;
- funciunea de marketing aprovizionarea, desfacerea i studiul de marketing;
- funciunea de producere care const din tehnologie i inginerie;
- funciunea de resurse umane sau personal;
- funciunea de cercetare dezvoltare care are drept scop principal implementarea n
practic a noilor produse / servicii.
n baza principalelor funciuni la ntreprindere se constituie structura organizatoric de
management, format din compartimente (departamente / secii) funcionale i, n cadrul acestora,
activeaz specialitii funcionali ai ntreprinderii. De asemenea, n baza acestor funciuni la
ntreprindere se elaboreaz principalele planuri funcionale, care stau la baza planului de afaceri al
firmei.
Divizarea ntreprinderii pe vertical. Concomitent, cu divizarea firmei pe orizontal, aceasta
se divizeaz i pe vertical. n baza acestei divizri primim nivelurile ierarhice de management, i
anume:
- managementul superior este reprezentat de ctre cea mai puin numeroas categorie de
manageri. Scopul principal al managerilor superiori rezid n asigurarea dezvoltrii strategice a
firmei;
- managementul mijlociu au drept scop principal asigurarea unei legturi eficiente ntre
verigile inferioare i superioare de conducere;
- managementul inferior sunt acea categorie de conductori, care sunt situai nemijlocit de
asupra executorilor i a grupurilor primare de munc (de exemplu: brigadieri, efi de secii / sectoare,
etc.);
- non managerii sau executorii sunt acei salariai ai unei firme, care interacioneaz
nemijlocit asupra obiectului muncii prin intermediul mijloacelor de munc / sculelor (de exemplu:
muncitori, specialiti funcionali).
n form grafic, nivelurile ierarhice de management se prezint n form de piramid
piramida nivelurilor ierarhice manageriale.
n cadrul nivelurilor ierarhice manageriale se disting dou fluxuri:
- de jos n sus fluxul informaional;
- de sus n jos fluxul decizional.
Executorii trebuie s fie implicai n realizarea fluxului informaional, din cauz c sunt
poteniali purttori de informaii utile pentru afacerea firmei. Managerii inferiori trebuie s culeag
informaia de la executori, s o stocheze i grupeze primar pentru a o transmite ulterior managerilor
mijlocii. Transformarea calitativ a fluxului informaional are loc anume la nivelul managerilor
mijlocii, care transform informaia brut n informaie analitic, adic n indicatori economico
financiari agregai, ritmuri de cretere, diagrame, etc. Aceast informaie analitic pregtit de ctre
managerii mijlocii este pus pe masa managerilor superiori, care n baza acesteia adopt deciziile
strategice pentru firm.
Deciziile strategice sunt transmise managerilor mijlocii, care trebuie s transforme aceste
decizii strategice n decizii tactice i operaionale, adic n programe i sarcini de producie.
Programele sarcinile respective sunt transmise managerilor inferiori care sunt responsabili pentru
ndeplinirea lor.
n final menionm faptul c, la intersecia ntre divizarea firmei pe orizontal i pe vertical
primim structura organizatoric de management a unei ntreprinderi / firme.
9

10
Necesitatea unei conduceri eficiente a firmei.
Oriice ntreprindere necesit o conducere eficient, indiferent de dimensiune i domeniul
su de activitate. Se consider c un management poate fi performant numai n cazul n care toate
componentele acestuia vor fi realizate la un nivel calitativ nalt.
Altfel spus, dac vre-o una dintre activitile de conducere vor fi omise sau realizate la un
nivel calitativ jos, atunci i conducerea firmei n totalitatea sa va fi de proast calitate. Aceasta se
refer att la funciile manageriale, care sunt activiti de conducere i pri componente ale
procesului managerial, ct i la funciunile ntreprinderii.
n acest context, principiul lui T. Peters principiul orientrii managementului ctre
excelen afirm c n management lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune, n management
totul trebuie s fie excelent pentru ca o firm s reueasc.
n prezent, n management se folosesc noiunile de calitate, performan, excelen, eficien,
eficacitate.
Teoria managerial difereniaz dou categorii de eficien, i anume: eficiena economic i
eficiena managerial.
n unele modele manageriale, regsim difereniate dou evaluri distincte ale eficienei, i
anume:
- evaluri economice ale eficienei - cifra de afaceri, cota parte din pia, rata profitului, etc.;
- evaluri neeconomice ale eficienei - satisfacia salariatului, fluctuaia, armonia
interpersonal, integrarea n firm, etc.
Eficiena economic reprezint o categorie tiinific, de natur economic, care const n
raportul dintre rezultatele primite de ctre ntreprindere i cheltuielile efectuate de ctre aceasta
pentru a primi rezultatul respectiv.
Eficiena economic = Rezultat / Cheltuieli
Eficiena economic este msurabil i cuantificabil. Pentru aceasta se utilizeaz un set de
indicatori economico-financiari, i anume:
- indicatorii lichiditii (lichiditatea general, lichiditatea intermediar, lichiditatea imediat);
- indicatori de rentabilitate (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii economice, rata
rentabilitii financiare);
- rata profitului;
- securitatea financiar a ntreprinderii;
- solvabilitatea patrimonial;
- rata autonomiei financiare;
- productivitatea muncii;
- perioada de recuperare a creanelor;
- perioada de plat a datoriilor creditoare;
- rotaia stocurilor, etc.
Eficiena managerial, reprezint o categorie tiinific de natur managerial, care este
determinat de calitatea cu care sunt realizate la ntreprindere funciile manageriale, adic procesul
managerial.
Eficiena managerial = Rezultat / Plan
Altfel spus, eficiena managerial depinde de gradul respectrii de ctre echipa managerial a
etapelor algoritmului tiinific propus de ctre teoria managerial, de gradul concordanei dintre
managementul empiric i cel tiinific. Eficiena managerial se materializeaz n performan
managerial, care la rndul su depinde de gradul implementrii factorilor de succes n
management i de respectarea principiilor tiinifice manageriale.
ntre eficiena managerial i eficiena economic exist o relaie de interdependen. Altfel
spus, n cazul unei eficiene manageriale (performane manageriale, orientare a managementului
10

11
ctre excelen i realizare a procesului de management n conformitate cu algoritmul tiinific
propus de teoria managerial) ntreprinderea, inevitabil, va primi i eficien economic.
Mai mult, ntre aceste dou categorii eficiena managerial i eficiena economic - exist o
relaie de feedback (legtur invers). n felul acesta, eficiena managerial determin eficiena
economic a unei ntreprinderi, iar eficiena economic, la rndul su, asigur premisele primare
necesare pentru atingerea i perpetuarea eficienei manageriale, adic pentru performana
managerial.

TEMA 4. Efectuarea funciei de planificare n cadrul ntreprinderii

Planificarea reprezint o funcie managerial de baz.
Planificarea const n activitatea managerial de stabilire a obiectivelor organizaionale i
a msurilor concrete de atingere a acestora.
Dup criteriul orientrii obiectivelor n timp, planificare se divizeaz n urmtoarele tipuri:
- planificarea strategic (de lung durat) stabilete obiective organizaionale pe o perioad
mai mare de 5 a0ni;
- planificare de durat medie stabilete obiective de la un an la cinci ani;
- planificarea de scurt durat obiectivele sunt stabilite pn la un an;
- planificarea operaional obiective de pn la o lun, dar ncepnd. Chiar, cu un schimb
de munc, o zi de munc, etc.
n prezent, unii autori de management afirm c orizontul de timp de cinci ani i mai mult
este prea mare pentru planificarea strategic. i aceasta din cauz c, mediul extern de afaceri este
foarte schimbtor, turbulent. Ei pledeaz pentru micorarea orizontului de timp pentru planificarea
strategic (de lung durat) pn la 3 ani.
Rezultatele proceselor de planificare strategic (de lung durat), de durat medie i de scurt
durat sunt planurile primite (documente manageriale de uz intern pentru firm), iar n cazul
planificrii operaionale programe de activitate (lucru, producere).
n linii mari, noiunile de planificare strategic i planificarea de lung durat sunt utilizate
drept sinonime.
Planificarea de lung durat are la baz metoda extrapolrii. n cazul dat indicatorii de plan al
ntreprinderii se stabilesc n baza extrapolrii tendinelor din trecut (a indicatorilor din perioada de
referin).
n acelai timp, planificarea strategic pune accent, preponderent, pe prognozarea evoluiei
mediului extern de afaceri, a strilor acestuia, n special al factorilor de pia. n baza acestei
prognoze se stabilesc i planurile de perspectiv ale ntreprinderii.
n felul acesta, esena primei abordri rezid n extrapolarea tendinelor din trecut n viitor, pe
cnd a doua n identificarea viitorului (n baza prognozei) i ajustarea (sincronizarea, adaptarea,
coordonarea) planurilor ntreprinderii la acesta. Prima abordare, bazat pe metoda extrapolrii, este
eficient i recomandabil de utilizat, preponderent, n condiiile unui mediu extern de afaceri relativ
stabil, cu schimbri lente. n cazul unui mediu extern de afaceri turbulent, caracterizat prin schimbri
eseniale / brute a strilor factorilor acestuia, planurile ntreprinderii, elaborate n baza extrapolrii,
nu ne vor servi la nimic. Lund n consideraie realitatea c firmele moderne activeaz anume n
cadrul unui asemenea mediu, este explicabil faptul de ce n prezent ct teoria, att i practica
managerial pun accent anume pe utilizarea prognozelor evoluiei mediului extern de afaceri n
procesul determinrii planurilor de viitor ale ntreprinderii. n acest scop este propus i utilizat
metoda de diagnosticare (analiza SWOT) a mediului extern de afaceri i a mediului intern al
ntreprinderii.
Analiza managerial SWOT. n procesul planificrii activitii firmei trebuie s se ia n
considerare strile mediului extern de afaceri n care activeaz ntreprinderea i ntreprinse eforturi n
11

12
vederea prognozrii evoluiei strilor factorilor acestuia. Teoria managerial propune practicienilor o
metod de diagnosticare a mediului extern de afaceri, precum i a mediului intern al ntreprinderii
analiza SWOT.
Metoda managerial de diagnosticare analiza SWOT const n analiza att a mediului
extern, ct i a mediului intern al firmei, i anume: diagnosticarea extern i diagnosticarea intern
a ntreprinderii.
Diagnosticarea extern a firmei cost n analiza mediului extern de afaceri n care activeaz
firma i identificarea a dou variabile oportunitile i ameninrile care vin din partea mediului
extern de afaceri. Aceste variabile se determin n urma analizei strilor concrete n care se afl
fiecare factor al mediului extern de afaceri (att factorii mediului extern direct (clieni, concureni,
furnizori i instituiile guvernamentale cu care firma intr n contact direct), ct i factorii mediului
extern indirect (mediul macroeconomic, cultural, educaional, politic, tehnologic, legal,
internaional)), precum i evoluia n viitor a acestor factori, i analiza impactului acestora asupra
derulrii eficiente a afacerilor firmei.
Diagnosticarea intern a ntreprinderii const n analiza mediului intern al ntreprinderii i
identificarea a dou variabile punctele tari i punctele slabe ale firmei. n acest scop se impune
analiza fiecrei funciuni a ntreprinderii n parte (fiecare compartiment funcional al ntreprinderii).
n form grafic, rezultatele analizei SWOT se reprezint sub forma a dou tabele:
Diagnosticarea extern a ntreprinderii
Oportuniti
Ameninri
Diagnosticarea intern a ntreprinderii
Puncte tari

Puncte slabe

Variabilele analizei SWOT identificate oportuniti, ameninri, puncte tari, puncte slabe
ne servesc drept baz pentru stabilirea strategiei organizaionale a ntreprinderii. Algoritmul tiinific
de identificare a strategiei organizaionale n baza rezultatelor analizei SWOT este urmtorul:
- echipa managerial a firmei trebuie s se axeze pe punctele tari ale ntreprinderii, care
reprezint atuu-rile acesteia n afacerea derulat sau vizat;
- n baza punctelor tari ale firmei trebuie atacate oportunitile, adic trebuie de materializat
aceste oportuniti oferite de pia;
- concomitent trebuie ntreprinse eforturi permanente i susinute de a transforma punctele
slabe ale ntreprinderii n puncte tari;
- n paralel este necesar de a gsi posibiliti de a evita ameninrile generate de strile
factorilor mediului extern de afaceri.
n urma efecturii algoritmului tiinific propus, echipa managerial stabilete strategia
organizaional a ntreprinderii. Reamintim c, strategiile, n dependen de nivelul ierarhic
managerial pentru care se elaboreaz sunt de urmtoarele tipuri, i anume:
- strategii organizaionale - se elaboreaz pentru ntreaga firm;
- strategii de afaceri - se elaboreaz pentru fiecare afacere derulat de ctre firm n parte.
Strategiile de afaceri pot fi elaborate numai de ctre firmele diversificate, n caz contrar strategia de
afaceri coincide cu strategia organizaional;
- strategii funcionale - se elaboreaz pentru fiecare funciune a ntreprinderii n parte:
strategii financiare; strategii de marketing; strategii operaionale (de producere); strategii de resurse
umane; strategii de cercetare-dezvoltare.
Strategiile organizaionale, la rndul lor, sunt de urmtoarele tipuri: strategii de cretere;
strategii de descretere; strategii de stabilitate; strategii combinate.
TEMA 5. Necesitatea i modalitatea elaborrii planului de afaceri la ntreprindere
12

13

Fiecare ntreprindere, care tinde de a fi performant, are nevoie de a efectua planificarea de

afaceri a activitii sale.
Economia de pia nu neag planificarea, dimpotriv, realizarea procesului de planificare n
condiiile pieei ofer posibilitatea ca o ntreprindere s-i determine direciile de dezvoltare i
aciunile concrete n afaceri.
Nici o ntreprindere performant din lume nu activeaz fr a avea la baz un plan bine
elaborat i argumentat. n acelai timp, la ntreprinderile autohtone se nregistreaz o negare a
planificrii, o utilizare redus a acesteia sau evitarea ei. Cauza rezid n faptul, c n perioada
economiei centralizate aa numitele planuri de dezvoltare economico sociale a ntreprinderilor erau
foarte voluminoase, detaliate i conineau un numr mare de indicatori lipsii de relevan.
n perioada sovietic, planificarea se realiza de sus n jos, adic - de la nivelul ministerial i
GOSPLAN spre nivelul ntreprinderii. n felul acesta, planificarea strategic nu era efectuat la
nivelul ntreprinderii, ci la nivelul ministerial. Echipele manageriale ale ntreprinderii primeau
planurile strategice de activitate gata elaborate i care erau obligatorii spre ndeplinire. Echipele
manageriale ale ntreprinderilor se ocupau de planificarea de durat scurt i operaional.
Compararea modului de organizare a activitilor de planificare n trecut i n prezent ne arat
c, echipele manageriale superioare din cadrul ntreprinderilor sovietice se ocupau cu activitatea de
planificare de durat scurt i operaional, care corespunde responsabilitilor managerilor inferiori
n ntreprinderile moderne, conform teoriei nivelurilor ierarhice de management. Ca rezultat,
echipele manageriale superioare ale ntreprinderilor autohtone, n perioada de tranziie la economia
de pia nu au avut nici cunotine, nici experien pentru a realiza un proces eficient de planificare
strategic la nivel de firm.
ntre planificare i prognozare (previziune) exist urmtoarea diferen. n rezultatul
planificrii, echipa managerial stabilete un set de indicatori, care sunt denumii indicatori de plan i
sunt obligatorii de a fi ndeplinii de ctre ntreprindere. Indicatorii de plan se adopt de ctre echipa
managerial superioar a ntreprinderii, iar cnd este cazul i de ctre Consiliul de directori sau
Adunarea general a acionarilor. Cu ct indicatorii de plan sunt mai strategici i mai importani
pentru ntreprindere, cu att nivelul ierarhic managerial de adoptare a deciziilor este mai nalt.
Prognozarea (previziunea) are drept scop principal formularea unui set de alternative
strategice de dezvoltare a firmei, care conin o seam de indicatori economico financiari, dar care
nu sunt de plan ci orientativi. Numai n cazul adoptrii acestora ei pot deveni indicatori de plan. n
felul acesta, prognozarea (previziunea) reprezint o parte component a procesului de planificare.
Planificarea de durat scurt i medie la nivel de ntreprindere se efectueaz prin planificarea
de afaceri a firmei, care se finalizeaz cu elaborarea documentului de baz de planificare a
ntreprinderii care este planul de afaceri a firmei.
Planul de afaceri este documentul de baz a firmei, n special de uz intern, care se
elaboreaz pentru argumentarea oportunitii crerii noii ntreprinderi, iar n cazul ntreprinderilor
existente pentru argumentarea direciilor viitoare de dezvoltare.
Planul de afaceri reprezint un program concret de aciune pentru atingerea scopurilor puse.
Acesta se caracterizeaz prin urmtoarele momente specifice:
- se stabilete de ctre fiecare ntreprindere n parte i se supune unei analize i rectificri
permanente. Planificarea de afaceri este un proces sistemic i permanent, sistematic. Aceasta
nseamn c planificarea de afaceri nu trebuie s se finalizeze cu elaborarea planului de afaceri.
Elaborarea i adoptarea unui document de planificare planul de afaceri reprezint numai
nceputul planificrii de afaceri;
- conine o seam de compartimente noi, care n trecut nu se regseau n documentele de
planificare, i anume: planul organizaional, evaluarea pieelor de desfacere, concurenii, planul de
marketing;
- se elaboreaz, n primul rnd, pentru ntreprindere, pentru echipa managerial a
ntreprinderii i salariaii acesteia, n vederea argumentrii i analizei afacerii. Ulterior, acesta poate
13

14
fi folosit i pentru tere persoane sau organizaii interesate instituii guvernamentale, creditorii
prezeni sau poteniali, parteneri i investitorii existeni sau poteniali;
- se pune accent pe prezentarea i argumentarea echipei de conducere a ntreprinderii, adic
pe studiile, experiena n afaceri, abilitile i capacitile membrilor acesteia.
Planul de afaceri, n condiiile economiei de pia, are urmtoarele funcii:
- ofer posibilitatea de a studia starea concret n care se afl afacerea firmei la un moment
dat, adic de a efectua diagnosticarea afacerii firmei;
- creeaz premisele pentru elaborarea concepiei de realizare a afacerii n viitor, adic de
argumentare a posibilitilor de dezvoltare a ntreprinderii sub toate aspectele funcionale, adic a
tuturor funciilor ntreprinderilor;
- reprezint un program concret de msuri i aciuni pentru realizarea indicatorilor de plan cu
argumentarea resurselor necesare, gradul de disponibilitate a acestora, precum i termenii de realizare
a obiectivelor;
- reprezint un mijloc de atragere a investiiilor i creditelor la ntreprindere, adic o
modalitate de convingere a potenialilor creditori i investitori c ntreprinderea are o afacere viabil;
- d posibilitate salariailor i, n primul rnd, echipei manageriale de a vedea perspectivele
afacerii i a nelege problemele cheie necesare de soluionat;
- este un mijloc foarte eficace de asigurare a coordonrii n cadrul ntreprinderii dintre diferite
compartimente funcionale.
n multe ri, planul de afaceri este un instrument, n baza cruia are loc selectarea echipei
manageriale a ntreprinderii.
Structura recomandat de ctre teoria managerial pentru un plan de afaceri bine elaborat este
urmtoarea:
1. Foaia de titlu
2. Introducerea
3. Rezumatul
4. Descrierea succint a firmei
5. Produsele i serviciile ntreprinderii
6. Evaluarea pieelor de desfacere
7. Concurenii
8. Planul de marketing
9. Planul de producere
10. Planul financiar
11. Planul organizaional
12. Evaluarea riscurilor i asigurrile
13. Protecia mediului ambiant
14. ncheiere
15. Anexele
Structura planului de afaceri propus reprezint o structur desfurat, oportun de a fi utilizat
pentru ntreprinderile n funciune. n urma analizei este evident faptul c structura unui plan de
afaceri corespunde cu principalele funciuni ale unei ntreprinderi.
Astfel, un plan de afaceri ncepe cu un bloc funcional de marketing, urmnd apoi blocurile
funcionale de producere, financiar i management / organizaional, care include n sine i resursele
umane ale firmei, structura intern de management i echipa de conducere a firmei.
Planificarea de afaceri ncepe cu colectarea i analiza informaiilor relevante din cadrul
mediului extern i a mediului intern al firmei.
Din mediul extern trebuie colectate informaii despre clieni, pre, volumul potenial al
cererii la produsele ntreprinderii, tendinele de evoluie a acestei cereri, informai despre concureni
i parteneri de afaceri.
Drept surse de colectare a informaiilor din mediul extern ne servesc Departamentul
Statistic a Republicii Moldova, anuarele i materialele statistice, sisteme informaionale de date,
14

15
reviste specializate, Camera de Comer i Industrie a Republicii Moldova, ministerele i
departamentele executivului, autoritile publice locale, firme de cosulting i audit.
n ce privete mediul intern al firmei, se colecteaz, n special informaii privind potenialul
managerial, de producere i financiar al firmei, i anume:
- operaiuni de producere, adic numrul i consecutivitatea operaiunilor de prelucrare i
asamblare. n acest context, se pune problema dac nu este mai rentabil ca ntreprinderea s se dezic
de o parte din aceste operaiuni de producere i a le lsa pe seama altor parteneri de afaceri;
- materii prime i materiale. Identificarea tuturor tipurilor de materii prime i materiale
utilizate n procesul de producere, a ntreprinderilor productoare i preurile orientative n
comparaie cu ali productori;
- utilajul adic inventarierea utilajului disponibil, precum i determinarea celui care va fi
necesar n viitor. Pe fiecare unitate de utilaj necesar de determinat oportunitatea procurrii sau
arendrii acestuia;
- resursele de munc necesarul de personal, dup categorii de personal, nivel de calificare i
remunerarea muncii;
- spaiile de producere gradul de disponibilitate a spaiilor proprii de producere i / sau
accesibilitatea procurrii / arendrii acestora.
n cazul analizei mediului intern al firmei este oportun de a fi utilizate i formele statistice de
eviden contabil.
n cadrul planului de afaceri, n:
1. Introducere, trebuie de descris: scopurile i obiectivele elaborrii planului de afaceri, unde
trebuie prezentat planul de afaceri, adic esena proiectului de afaceri i evaluarea lui n form
bneasc.
2. Rezumatul reprezint o prezentare succint a ntreprinderii i afacerii acesteia. Se
elaboreaz cu scopul de a prezenta n culori favorabile ntreprinderea.
3. Descrierea ntreprinderii adic o prezentare ampl a ntreprinderii: cnd a fost creat i
nregistrat; domeniul geografic de activitate; ciclul de via la care se afl; descrierea istoricului,
prezentului i planurile ntreprinderii.
TEMA 6. Blocul de marketing al planului de afaceri
Procesul de planificare a unui agent economic trebuie s fie nceput de ctre echipa
managerial cu analiza de marketing a activitii firmei i, n special, cu produsele i serviciile
firmei.
n acest context trebuie identificate nevoile care vor fi satisfcute de ctre produsele /
serviciile ntreprinderii. Determinarea specificului produciei ntreprinderii se poate efectua dup
urmtoarele criterii:
- gradul de noutate;
- caracteristici specifice;
- design form;
- evaluarea costurilor de producie;
- nivelul preurilor, n dinamic, pe diferite grupuri de clieni.
Dup descrierea produciei i a caracteristicilor de baz a acesteia, accentul trebuie pus pe
acele avantaje care pot fi oferite de ctre produs potenialilor clieni. Aceste avantaje pot fi
identificate cu ajutorul urmtorilor indicatori, i anume:
- indicatori de exploatare productivitate, putere, etc.;
- indicatori estetici formele, gradul de armonie, calitatea culorilor, gradul de corespundere
cu moda, etc.;
- indicatori ecologici gradul de puritate ecologic a produsului;
- indicatori de securitate gradul de siguran a produsului;
- indicatori igienici temperatura, umiditatea, etc.;
15

16
- indicatori de asigurare a produsului (componente / elemente sau subansambluri) cu patente
i drepturi de autor;
- indicatori economici se caracterizeaz prin efectul produsului fa de cheltuielile necesare
pentru exploatarea acestuia.
La momentul actual, cei mai importani indicatori sunt indicatorii ecologici i indicatorii de
securitate, din cauz c anume n baza acestora se certific producia ntreprinderii.
n procesul analizei produciei ntreprinderii este necesar de evideniat, prin ce producia
firmei este de unicat fa de produsele similare de pe piaa de desfacere (fa de produsele similare
ale firmelor concurente), i anume sub aspectele:
- unei noi tehnologii;
- caliti deosebite a produsului;
- costuri minime;
- anumite avantaje fa de produsele similare.
Este necesar de analizat ciclul de via la care se afl produsul / produsele ntreprinderii.
Ciclul de via reprezint timpul i caracteristicile specifice de existen a produsului
pentru piaa de desfacere, din momentul lansrii i pn n momentul scoaterii de pe pia.
Se evideniaz urmtoarele etape ale ciclului de via a unui produs:
- elaborarea produsului i implementarea lui n producie sub form de partide prob;
- implementarea n producerea de baz, lansarea pe piaa de desfacere i creterea iniial a
vnzrilor;
- etapa de maturitate a produsului;
- etapa de saturaie;
- etapa de declin, adic micorarea volumului vnzrilor i, ca consecin, scoaterea
definitiv de pe piaa de desfacere.
n diferite perioade de timp, n dependen de ciclul de via la care se afl produsele,
ntreprinderea trebuie s-i organizeze n mod specific practicile de afaceri.
n felul acesta:
La prima etap a ciclului de via a produsului, ntreprinderea efectueaz numai cheltuieli
legate de cercetare dezvoltare.
La a doua etap a ciclului de via, cheltuielile, de asemenea, predomin asupra veniturilor.
La cheltuielile legate de implementarea producerii n serie se adaug cheltuieli substaniale legate de
promovarea produciei pe piaa de desfacere, i anume: cheltuieli de cercetare de marketing, pentru
reclam i de formare a canalelor de distribuie.
La a treia etap, cheltuielile ncep s fie recuperate pe seama veniturilor primite din vnzri,
care la rndul lor ncep s creasc.
La etapa a patra, produsul, n caz de o reuit de pia, ajunge la volumul maxim al
vnzrilor.
La etapa a cincia, produsul pierde din atractivitatea sa pentru clieni i, ca consecin,
volumul vnzrilor scade.
n cadrul primelor etape ale ciclului de via a produsului, ntreprinderea suport cheltuieli
considerabile. Din aceast cauz, ntreprinderea stabilete preuri de realizare maxim la lansarea lui
pe pia. Firma este motivat de:
- recuperarea cheltuielilor efectuate n cercetare dezvoltare;
- argumentarea noutii, utilitii i caracteristicilor suplimentare ale noului produs. n acest
context, preul de realizare a noului produs reprezint un argument n plus n favoarea unei utiliti
sporite oferite clientului.
La etapa a doua i nceputul etapei a treia ntreprinderea se axeaz pe cucerirea clienilor
fideli i a acelui segment de consumatori / pia care este cel mai receptiv la noutile de pe piaa
respectiv.
16

17
ncepnd cu etapa a treia, firma ncepe s acapareze treptat noi i noi segmente de pia, adic
i lrgete piaa de desfacere. Acest lucru este posibil datorit micorrii treptate a preurilor de
desfacere, adic a mririi gradului de accesibilitate a produsului pentru noi segmente de pia, pentru
noi categorii de consumatori.
Aceast tendin se respect pn la etapa a patra a ciclului de via a produsului, cnd
preurile de desfacere a produsului ating cotele minime, iar volumul vnzrilor cotele maxime.
Anume n aceast perioad a ciclului de via produsul devine un produs de mas, un produs
accesibil majoritii clienilor poteniali ai firmei, un produs pentru clientul mediu.
Astfel, dac la primele etape a ciclului de via a produsului profitul ntreprinderii este
asigurat de diferena mare ntre preul de realizare a produsului i costurile acestuia (preul de cost al
produsului). De regul, la aceast perioad masa profitului este mic, din cauza volumului de vnzri
relativ sczut. Ulterior, n cadrul etapelor ulterioare ale ciclului de via a produsului, decalajul ntre
preul de realizare i costuri se micoreaz / minimizeaz, aceast diferen devenind foarte mic (n
special, ncepnd cu etapa a patra a ciclului de via), iar masa profitului este n cretere datorit
creterii volumului vnzrilor, care atinge cotele maxime. Profitabilitatea maxim a unui produs este
atins de ctre firm la etapele patru i cinci a ciclului de via a produsului.
Referitor la ultima etap a ciclului de via a produsului, etapa a cincia, este important ca
ntreprinderea s retrag la timp produsul de pe piaa de desfacere i s nu mai investeasc n
producerea lui n condiiile reducerii volumului de vnzri / penuriei de vnzri. n caz contrar, vor fi
imobilizate fondurile circulante ale ntreprinderii i va fi pus n pericol stabilitatea financiar a
acesteia.
Menionm n mod deosebit faptul c, ntreprinderile de succes, performante, care sunt lideri
n domeniul lor de activitate, scot permanent pe pia noi i noi produse. Ele nu ateapt ca produsele
lor s ajung la etapa de declin, ci dimpotriv le scot din fabricaie i vnzri, avnd deja mai multe
produse la etapele anterioare a ciclului de via. n ce privete produsele aflate n declin firma de
succes / performant realizeaz altor ntreprinderi patentele pentru fabricarea lor, creeaz
ntreprinderi mixte sau produceri n comun. n felul acesta, o ntreprindere performant are, ntr-o
anumit perioad de timp, mai multe produse care se afl, concomitent, la diferite cicluri de via.
Evaluarea pieelor de desfacere. n cadrul acestei etape a analizei de marketing, echipa
managerial a firmei trebuie s:
- identifice piaa de desfacere a ntreprinderii;
- analizeze specificul pieei de desfacere;
- gradul de saturaie a pieei cu produse analogice;
- condiiile existente de realizare;
- dinamica preurilor de pe piaa de desfacere.
Piaa de desfacere a unei ntreprinderi reprezint o totalitate de clieni individuali i clieni
- ageni economici.
n cazul clienilor individuali, echipa managerial trebuie s-i studieze i caracterizeze dup
urmtoarele criterii:
- vrsta;
- situaia familiar;
- existena copiilor;
- nivelul de educare;
- profesia;
- nivelul veniturilor;
- locul de trai i de lucru;
- stilul de via a clientului, i anume: deprinderile; sistemul de valori; interesele; preferinele.
n cazul clienilor ageni economici, caracterizarea lor se efectueaz dup:
- tipul de ntreprindere;
- domeniul de activitate a firmei client;
- forma organizatorico juridic;
17

18
- dimensiunea ntreprinderii;
- situarea ntreprinderii;
- motivul colaborrii cu ntreprinderea noastr;
- imaginea clientului;
- starea economico financiar a clientului (gradul de solvabilitate).
n baza acestor criterii se recomand a fi grupai clienii ntreprinderii, n vederea segmentrii
pieei de desfacere. Esena segmentrii pieei de desfacere a ntreprinderii const n evidenierea
trsturilor specifice ale clienilor firmei, existeni sau poteniali (spre care intenioneaz s se
orienteze
ntreprinderea) pe fundalul masei generale de clieni.
n acest context, trebuie determinate preferinele de consum ale clienilor, dup urmtoarele
criterii:
- preul de desfacere a produciei;
- calitatea produselor;
- gradul de siguran oferit de ctre ntreprindere;
- particularitile i avantajele produciei;
- serviciile post vnzare.
La fel, managerii ntreprinderii trebuie s determine etapele ciclului de via la care se afl
pieele de desfacere pe care opereaz ntreprinderea:
- I etap de expansiune / dezvoltare;
- II etap de maturitate / stabilitate;
- III etap de declin / reducere.
Respectiva analiz se finalizeaz cu determinarea ponderii ntreprinderii pe piaa de
desfacere. Pentru aceasta este necesar de calculat Volumul pieei de desfacere pe care opereaz
ntreprinderea (Volumul potenial al pieei de desfacere).
Volumul pieei de desfacere (potenial) = Numrul clienilor ntreprinderii (poteniali) * Norma de
consum
Din respectiva formul de calcul, reiese urmtoarele momente:
- ntreprinderea trebuie s-i determine clienii si n aria zonei geografice la care dorete s-i
extind afacerea;
- drept clieni ai firmei pot fi considerai cei existeni sau / i cei poteniali. Potenialii clieni
ai unei firme sunt cei care ar procura produsele firmei, fiindc au nevoi ce doresc a fi satisfcute, ns
venitul real nu le permite acest lucru. Identificarea clar a potenialilor clieni este important pentru
ntreprindere din punct de vedere a dezvoltrii ulterioare a afacerii firmei.
Norma de consum poate fi determinat:
- n baza normelor metodologice i statistice;
- datele obinute trebuie actualizate cu ajutorul unor coeficieni. n condiiile autohtone acetia
se refer, n primul rnd, la ponderea economiei informale pe piaa fiecrui produs.
n baza volumului pieei de desfacere pe care opereaz ntreprinderea se calculeaz ponderea
ntreprinderii pe piaa de desfacere:
Ponderea ntreprinderii pe piaa de desfacere = (Productivitatea ntreprinderii / Volumul pieei de
desfacere a ntreprinderii) * 100 %
Productivitatea ntreprinderii este determinat, n special, de capacitatea de producere a
ntreprinderii, care este un indicator tehnico economic.
Urmtorul pas n analiza de marketing const n argumentarea politicii de preuri a
ntreprinderii, care are la baz:
- preul de cost al produsului;
- preul desfacere stabilit de ntreprindere;
- preul de realizare determinat de pia.
18

19
Preul de realizare este determinat de ctre pia i const din suma bneasc care este
disponibil s o ofere clientul pentru procurarea produsului respectiv. Acesta depinde de urmtorii
factori:
- preul de cost;
- preul stabilit de ctre concureni;
- calitatea produsului;
- viteza de circulaie a mrfurilor
Teoria i practica performant managerial a elaborat urmtoarele recomandaii privind
stabilirea preurilor de ctre ntreprindere:
- nu este recomandabil de a stabili preul n dependen de costurile de producie. Preul
trebuie s aib la originea sa drept surs de inspiraie piaa;
- preul trebuie s reflecte caracteristicile de consum ale produsului, precum i factorii
nemateriali, inclusiv imaginea ntreprinderii;
- ntreprinderea trebuie s fie orientat spre o stabilire flexibil a preurilor.
La momentul actual, sunt evideniate urmtoarele metode de stabilire a preurilor:
- formarea preului dup principiul toate costurile plus profitul;
- formarea preului dup principiul profitul brut previzionat;
- formarea preului dup principiul preuri de baz plus adausuri flexibile;
- formarea preului dup preul mediu de pia.
Echipa managerial a ntreprinderii poate folosi una sau simultan mai multe metode de
stabilire a preurilor. Aceasta nseamn c n procesul formrii preurilor trebuie de luat n
considerare att mediul intern al ntreprinderii, ct i mediul extern, adic piaa de desfacere. De
aceea, n procesul formrii preului la ntreprindere trebuie atrai principalii specialiti funcionali ai
ntreprinderii, i anume:
- economitii i contabilii, cu evidena costurilor i a posibilitilor de optimizare a acestora;
- inginerii i tehnologii, cu eficientizarea organizrii procesului operaional de fabricaie
(producere);
- specialitii n marketing ai ntreprinderii, analiza pieei de desfacere, a preurilor de pia
i dinamica lor.
Analiza concurenilor. Urmtorul pas n activitatea de marketing a ntreprinderii const n
analiza concurenilor, i anume:
- volumul orientativ de producere i realizare a concurenilor;
- gradul de dinamism n introducerea noilor tipuri de produse / servicii;
- calitatea produselor concurenilor;
- productivitatea concurenilor;
- preul de cost al concurenilor i politica lor de formare a preurilor;
- avantajele i dezavantajele produciei concurenilor n comparaie cu ntreprinderea
noastr;
- strategia i tactica de comportament a concurenilor pe piaa de desfacere.
Aceast analiz a concurenilor se poate efectua utiliznd instrumentarul oferit de ctre
metoda analiza SWOT.
Analiza concurenilor trebuie finalizat cu identificarea metodelor de lupt cu acetia, i
anume:
- optimizarea i minimizarea preurilor de cost la produsele ntreprinderii;
- producerea unor tipuri de produse / servicii unicat;
- asigurarea unei caliti maxime a produciei;
- introducerea serviciilor post vnzare pentru clieni;
- oferirea diverselor reduceri pentru clienii firmei.
ntreprinderile de producere, de regul, ofer reduceri substaniale pentru clienii si n
cazurile procurrii de produse n partide angro, achitarea n avans sau nainte de termenul de timp
indicat n contractul de vnzare cumprare.
19

20
Planul de marketing al ntreprinderii. Activitatea unei ntreprinderi, n special a unei din
domeniul de producere, trebuie s se realizeze n baza unui plan de marketing. Acesta se cere
minuios elaborat i, ulterior, implementat.
Cercettorii n management afirm c, succesul unui plan de marketing depinde de
devotamentul, fidelitatea i consecvena realizrii lui de ctre echipa managerial.
Un plan de marketing bine elaborat trebuie s conin identificarea i dimensionarea celor
patru elemente a mixului de marketing, i anume:
1. Produs.
2. Pre.
3. Plasament (determinarea / identificarea canalelor de distribuie).
4. Promovare (inclusiv, reclama)
Menionm, c aceste patru elemente a mixului de marketing, trebuie s fie sincronizate ntre
ele, n strict conformitate cu segmentul de pia spre care se orienteaz firma.
TEMA 7. Planul de producere al ntreprinderii
n cazul n care ntreprinderile sunt de producere, trebuie s elaboreze i argumenteze planul
de producere. n cazul ntreprinderilor care activeaz n alte domenii de activitate, de asemenea se va
elabora un plan, care este denumit operaional de conducere a operaiunilor: prestarea serviciilor,
procese comerciale, etc.
Cu toate c din punct de vedere a teoriei manageriale nu exist diferen ntre definirea
ntreprinderilor de producere, comer sau prestarea serviciilor, totui, ntreprinderile de producere
sunt cele mai complexe, bazndu-se pe un dezvoltat ciclu operaional.
Planul de producere este elaborat de ctre specialitii Departamentului de producere a firmei
n urma analizei:
- legturilor gospodreti a firmei, att formale ct i informale;
- capacitii de producere a ntreprinderii i caracteristicile ei;
- specificului deservirii material tehnice a ntreprinderii, n special, aprovizionarea tehnico
material. n cazul dat, ca i n cazul concurenilor, se efectueaz o analiz a furnizorilor
ntreprinderii;
- cooperrii n producere i eficiena economic a cooperrii. i aceasta din cauz c, fiecare
proces de producere reprezint rezultanta unei cooperri n producere. n felul acesta, elementele
eseniale de baz a procesului de producere sunt:
- specializarea n producere;
- cooperarea;
- posibilitilor de asigurare tehnico material i cooperrii trebuie corelate cu cheltuielile de
producere i formarea preului de cost;
- nomenclatorului de producere i orientrii planului de producere. Nomenclatorul de producere
trebuie s fie orientat astfel, nct s fie corelat cu volumul de producere i principalii indicatori
valorici de producere.
Scopul principal al planului de producere const n argumentarea potenialului ntreprinderii
din punct de vedere a capacitii ei de producere i a organizrii eficiente a unui proces de
producere.
Managerii ntreprinderii trebuie s argumenteze gradul de disponibilitate a:
- cldirilor de producere;
- utilajului necesar;
- tehnologii de producere;
- metode de control a calitii.
n ce privete cldirile de producere, este necesar de analizat, descris i argumentat urmtoare
informaie:
20

21
- situarea cldirilor de producere a ntreprinderii;
- infrastructura existent i cile e acces;
- dimensiunea cldirilor de producere;
- gradul de reparaie;
- proprietatea asupra cldirilor de producere. n cazul n care firma arendeaz cldirile de
producere ,trebuie de analizat costul de arend i ponderea lor n cheltuielile general gospodreti a
ntreprinderii.
Este necesar de analizat, de asemenea, parcul de utilaje existent la ntreprindere, adic
vechimea utilajului, gradul de uzur (att fizic, ct i moral), mrimea capacitii de producere i
coeficientul utilizrii capacitii de producere.
Capacitatea de producere a ntreprinderii. Planul de producere a unei ntreprinderi poate fi
realizat numai n cazul cnd este coordonat cu posibilitile de producere a acesteia. Aceste
posibiliti de producere sunt determinate de dimensiunile capacitii de producere, de gradul de
disponibilitate a resurselor materiale, tehnico tehnologice, umane, financiare, precum i de gradul
utilizrii acestora.
Capacitatea de producere a ntreprinderii reprezint volumul maximal de producere pe care
poate s-l ating firma n condiiile utilizrii depline a utilajului i a asigurrii unei funcionri
optime a acestuia, n baza implementrii metodelor tiinifice moderne de organizare a procesului de
producere.
Capacitatea de producere a ntreprinderii se determin n baza capacitii seciilor de
producere de baz sau a principalelor utilaje i agregate. i aceasta din cauz c, identificarea
principalelor verigi de producere este necesar pentru determinarea gradului de proporionalitate
ntre diferite secii de producere sau utilaje / agregate. n baza unei asemenea analize se evideniaz
aa numitele locuri nguste n producere.
Locurile nguste sunt sectoarele ntreprinderii cu cea mai mic productivitate, care nu dau
posibilitate firmei s utilizeze la maximum capacitile altor secii sau sectoare de producere. Altfel
spus, locurile nguste genereaz neproporionalitatea dintre productivitatea diferitelor secii / sectoare
/ utilaje / agregate ale ntreprinderii.
Locurile nguste ale unei ntreprinderi trebuie lichidate, anihilate. n acest scop, este necesar
de a mri productivitatea unor sectoare / agregate, dar, n unele cazuri, i de a micora productivitatea
acestora. Decizia managerial de mrire sau micorare a productivitii locurilor nguste trebuie s
fie corelat posibilitile de desfacere a produciei firmei (piaa de desfacere) i / sau cu problema
eficienei activitilor agentului economic.
Capacitatea de producere a ntreprinderii se poate calcula dup urmtoarele formule:
Capacitatea de producere = Productivitatea utilajului ntr-o unitate de timp (buci) *
Fondul de timp efectiv de lucru a utilajului
Capacitatea de producere = Fondul de timp efectiv de lucru a utilajului / Manopera pieselor
produse la utilajul respectiv
Dup cum este evident din formulele de mai sus mrimea capacitii de producere depinde de
fondul de timp, care, la rndul su, este determinat de regimul de lucru a ntreprinderii. n baza
evidenei pierderilor de timp nregistrate la ntreprindere, precum i a perioadelor nelucrtoare, se
evideniaz 3 tipuri de fonduri de timp:
1. Fondul de timp calendaristic (365 zile * 24 ore = 8760 ore). n cazul ntreprinderilor cu
ciclul nentrerupt de producere, fondul de timp efectiv corespunde cu cel calendaristic.
2. Fondul de timp nominal sau de regim (Numrul de schimburi de munc ntr-o zi * Durata
unui schimb de munc * (365 zile - 11 zile (nelucrtoare)))
21

22
3. Fondul de timp efectiv sau de lucru durata de timp n care ntreprinderea a funcionat defacto.
Capacitatea de producere a unei ntreprinderi nu este o variabil constant, ci una variabil,
care se poate schimba permanent n timp. Din aceast cauz, sunt evideniate urmtoarele tipuri de
capaciti de producere:
1. Capacitatea de producere la intrare adic, capacitatea la nceputul perioadei de plan, care
se determin n baza inventarierii capacitilor de producere disponibile (de care dispune
ntreprinderea).
2. Capacitatea de producere la ieire capacitatea de producere la finele perioadei de plan.
Aceasta se determin n baza lucrrilor planificate de rennoire a parcului de utilaje a ntreprinderii n
perioada de plan.
Aceste lucrri sunt planificate n planul de introducere i scoatere din uz a capacitilor de
producere a ntreprinderii. Astfel, capacitatea de producere a ntreprinderii la finele anului se
calculeaz dup formula:
CP la ieire = CP intrare + CP introduse CP scoase,
unde CP capacitatea de producere.
Coeficientul utilizrii capacitii de producere. Indicatorul care determin interdependena
ntre Volumul de producere a ntreprinderii i Capacitatea de producere a acesteia este - Coeficientul
utilizrii capacitii de producere. Acest indicator se calculeaz ca raportul ntre producerea de - facto
a ntreprinderii pe o anumit perioad de timp i capacitatea de producere a ntreprinderii n perioada
respectiv (media pe perioada respectiv). Menionm c indicatorul respectiv, de asemenea, poate fi
calculat i pentru perioada de plan.
Coeficientul utilizrii capacitii de producere = (Volumul de producere a ntreprinderii (facto /
plan) / Capacitatea de producere (media perioadei)) * 100%
Coeficientul utilizrii capacitii de producere reprezint un indicator de eficien a utilizrii
potenialului de producere a unei ntreprinderi. Acest indicator are o nsemntate att static i
analitic (adic gradul de utilizare a potenialului tehnic a ntreprinderii), ct i n evoluie / dinamic
(adic, ca un indicator de plan).
n cazul abordrii evolutive / dinamice - coeficientul utilizrii capacitii de producere, este
un indicator, n baza cruia echipa managerial trebuie s adopte decizii privind dimensionarea
optim a ntreprinderii i afacerii acesteia.
Menionm faptul c, o afacere poate fi eficient sau ineficient, deseori, anume pe seama
dimensionrii corecte a acesteia. n acelai timp, ntr-o economie de pia obiectivul cheie din punct
de vedere economic nu este dimensiunea afacerii, ci eficiena afacerii.
n cadrul planului de producere a unei ntreprinderi trebuie s fie evideniate schemele
fluxurilor de producere a ntreprinderii, care este o obligaiune de serviciu a personalului tehnic al
ntreprinderii. n aceste scheme ale fluxurilor de producere trebuie s fie evideniate toate stadiile i
operaiunile procesului de producere, ncepnd cu primirea materiei prime i materialelor /
semifabricatelor la ntreprindere i terminnd cu ieirea de produse finite.
n cadrul acestor scheme trebuie s fie evideniate punctele de control a calitii procesului de
producere. Aceste puncte de control trebuie s fie localizate nu numai la ieire din procesul de
producere (adic, controlul produselor finite), dar i la diferite etape intermediare pe parcursul
procesului de producere (controlul preventiv al calitii).

22

23
TEMA 8. Programul de producere al ntreprinderii
Planul de producere a firmei se concretizeaz n programul de producere.
Programul de producere a firmei trebuie s determine un anumit volum i sortiment optim de
producere, de o anumit calitate, care trebuie s fie n strict corespundere cu cererea clienilor pe o
pia dat i cu posibilitile ntreprinderii de a satisface aceast cerere.
Programul de producere specific principalii indicatori de activitate a ntreprinderii i
constituie un program concret de aciune a ntreprinderii pe o anumit perioad scurt de timp.
Programul de producere se elaboreaz pentru o perioad de la 1 lun i pn la un an. Prin
intermediul programului de producere se asigur funcionarea operaional a ntreprinderii,
asigurarea ei cu activitate economic. Programul de producere se elaboreaz n urma unei strnse
conlucrri i colaborri ntre principalii specialiti funcionali ai ntreprinderii specialiti din
domeniul marketingului, producerii i financiar economic.
n cadrul programului de producere se stabilesc principalii indicatori ai activitii operaionale
a ntreprinderii, i anume:
- nomenclatorul producerii;
- sortimentul producerii.
Nomenclatorul producerii reprezint o enumerare sistematizat a tipurilor, grupurilor sau
poziiilor produciei ntreprinderii ntr-o expresie natural. De exemplu: Producem nclminte,
inclusiv pentru brbai, femei, copii.
Sortimentul producerii reprezint raportul cantitativ a diferitor tipuri de produse, dup
mrimi, dimensiuni, caracteristici, capaciti, etc. De exemplu: Vom produce nclminte
brbteasc, mrimea 40 10000 perechi, mrimea 41 15000 perechi, mrimea 42 17000 perechi,
etc.
Teoria managerial evideniaz, n mod deosebit, semnificaia unei corecte i precise
determinri a nomenclatorului i sortimentului producerii pentru asigurarea succesului ntreprinderii
pe piaa de desfacere.
Echipa managerial a ntreprinderii, n baza cercetrilor de marketing, trebuie s elaboreze
programul de produce n baza urmtorului algoritm, i anume:
I etap trebuie de determinat nomenclatorul i sortimentul producerii n expresie natural,
n baza recomandrilor marketologilor, adic. Ce tip de producie i n ce cantitate trebuie de fabricat.
Aceast decizie managerial trebuie efectuat lund n consideraie utilajul disponibil,
tehnologia, gradul de asigurare cu materie prim i materiale, precum i infrastructura de producere
i transport.
II etap n baza calculului volumului de realizare i a variaiei stocurilor de produse finite
nerealizate la nceputul i sfritul perioadei de planificare se determin volumul de producere pentru
fiecare tip de produse n expresie natural cu distribuie calendaristic.
III etap volumul planificat de producere pe diferite tipuri de produse trebuie s fie
determinat n strict conformitate cu capacitatea de producere a ntreprinderii.
IV etap n baza expresiei naturale a volumelor de producere a ntreprinderii se stabilesc
principalii indicatori valorici ai ntreprinderii.
Fiecare firm pune la baza elaborrii indicatorilor de plan:
1. Contractele de desfacere a produciei ncheiate cu clienii si nainte de perioada de
planificare;
2. Rezultatele cercetrilor de marketing. Evident, ns, nu ntotdeauna ntregul volum de producere a
unei ntreprinderi este acoperit n ntregime cu contracte ncheiate de desfacere a produciei sale
clienilor.
Evident este faptul c, fiecare echip managerial a ntreprinderilor tinde, ca la nceputul
perioadei de gestiune (de planificare), s aib la dispoziie contracte ncheiate de livrare pentru
ntregul volum de producere planificat. n realitate, deseori, nu se realizeaz aceast stare de lucruri.
Din aceste considerente, o parte din producerea ntreprinderii efectuat fr contracte de livrare
23

24
ncheiate, adic pentru cutia neagr a pieei, n baza studiului de marketing, a prognozelor
marketologilor firmei.
n baza contractelor i altor forme de eviden a cererii se calculeaz volumul de producere
pentru fiecare tip de produs:
Volumul de producere pentru produsul x = Volumul de livrare (n baza contractelor ncheiate) +
Stocurile produciei finite la depozit la sfritul perioadei planificate - Stocurile produciei finite la
depozit la nceputul perioadei planificate
Din formula de mai sus, este evident faptul c o component esenial n procesul calculului
volumului de producere al ntreprinderii o reprezint stocurile produciei finite.
n acest context, menionm faptul c n practica managerial se utilizeaz o metod de
organizare a activitii firmelor de producere fr stocuri, care poart denumirea de metoda
Kanban (just in time sau fix la timp).
Aceast metod este una sorginte japonez, care const n faptul c pe tot ciclul de fabricaie,
ncepnd de la furnizorii i subfurnizorii primari i pn la ultima etap a ciclului de fabricaie a
produciei, adic pn la asamblarea produciei finite i, chiar, realizarea / desfacerea acesteia se
lucreaz fr depozite i fr stocuri, inclusiv stocuri ale produciei finite.
Indicatorii valorici ai activitii ntreprinderii. Pentru asigurarea unei interdependene
directe ntre programul de producere a ntreprinderii i indicatorii economico financiari ai activitii
firmei se utilizeaz principalul indicator vnzrii valoric al ntreprinderii valoarea produciei,
lucrrilor, serviciilor destinate.
Ali indicatori valorici ai volumelor de producere a ntreprinderii sunt:
1. Producia marf.
2. Valoarea produciei, lucrrilor, serviciilor destinate vnzrii.
3. Producia global.
4. Circulaia global.
Producia marf reprezint costul produciei, care va fi produs n perioada de plan i
pregtit pentru realizare.
Din punct de vedere cantitativ, producia marf poate fi egal cu volumul produciei destinate
vnzrii, n cazurile n ntreprinderea lucreaz fr stocuri (adic, stocurile sunt egale cu zero), sau
stocurile produciei finite de la nceputul i finele perioadei de gestiune analizate sunt aceleai.
Valoarea produciei, lucrrilor, serviciilor destinate vnzrii reprezint valoarea produciei,
lucrrilor, serviciilor care vor fi comercializate clienilor n perioada de plan (de gestiune analizat) i
achitate de ctre acetia.
n felul acesta:
Valoarea produciei, lucrrilor, serviciilor destinate vnzrii = Producia marf + Stocurile
produciei finite la depozit la nceputul perioadei de gestiune / plan (n expresie bneasc) Stocurile produciei finite la depozit la sfritul perioadei de gestiune / plan (n expresie bneasc)
+ Valoarea produciei livrate, dar neachitate de clieni la nceputul perioadei de gestiune / plan Valoarea produciei livrate, dar neachitate de clieni la sfritul perioadei de gestiune / plan
Producia global reprezint volumul ntregii producii realizate de ctre ntreprindere n
perioada analizat, indiferent de gradul de finalitate a acesteia.
Producia global include producia marf, precum i variaia produciei nefinisate i, de
asemenea, variaia stocurilor materiei prime, materialelor, semifabricatelor, pieselor de schimb
pentru reparaia utilajului de producie / fabricaie proprie.

24

25
Circulaia global reprezint valoarea produciei globale a ntreprinderii, fabricat de toate
seciile i subdiviziunile acesteia, indiferent de faptul, dac aceasta va fi utilizat ulterior n interiorul
firmei n cadrul procesului de producere sau va fi realizat terilor persoane.
TEMA 9. Planul organizaional al ntreprinderii
n cadrul acestui plan funcional trebuie analizate i planificate aspectele ce in de organizarea
conducerii ntreprinderii.
n acest context trebuie analizate urmtoarele direcii:
1. Mediul intern al ntreprinderii i proiectarea acestuia.
2. Structura organizatoric a ntreprinderii i elaborarea organigramei ntreprinderii.
3. Personalul ntreprinderii, adic numrul, vechimea n munc, gradul de pregtire
profesional i nivelul de calificare.
4. Analiza membrilor echipei manageriale, adic a personalului din conducerea de vrf a
ntreprinderii.
5. Sistemul de remunerare a muncii a personalului ntreprinderii, inclusiv a personalului de
conducere.
6. Cultura managerial i organizaional din cadrul ntreprinderii, inclusiv stilul de
management utilizat.
n management sunt utilizate o seam de principii de baz care au drept scop principal
orientarea managementului ctre excelen i performan.
n acest context se evideniaz principiile lui T. Peters:
Principiul incompetenei manageriale: Managerii tind s urce pe scara ierarhic pn i ating
propria incompeten i ca o consecin a acesteia se va ajunge ca toate posturile din ntreprindere s
fie ocupate de manageri incompeteni..........dac managementul nu fa fi orientat ctre excelen.
Principiul orientrii managementului ctre excelen: n management lucrurile nu pot fi bune
sau aproape bune, n management totul trebuie s fie excelent pentru ca o firm s reueasc.
Cercettorii n management Peters i Watterman au identificat opt factori de succes n
management, n urma unui studiu efectuat n cadrul a 37 de companii considerate a fi cele mai bine
conduse din lume:
1. Orientarea spre aciune nu conteaz att planurile / inteniile echipei manageriale,
conteaz aciunile.
2. Utilizarea unor forme simple de organizare (accesibile) i perfecionarea permanent a
personalului.
3. Contactul permanent cu clienii.
4. mbuntirea productivitii salariailor.
5. Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor din cadrul ntreprinderii
descentralizarea i diversificarea activitilor firmei dezvoltarea micrii de intraprenoriat.
Micarea de intraprenoriat reprezint ncurajarea aa numiilor ntreprinztori
intraorganizaionali (din interiorul ntreprinderii).
6. Orientarea spre afaceri cheie i cu valoare mare a nu pierde timpul, energia i resursele
organizaionale cu afaceri nesemnificative.
7. Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine.
8. Utilizarea unui sistem riguros de control.
Organizarea structural a firmei. n management, problematica organizrii este tratat sub
dou aspecte:
1. Organizarea procesului operaional (de producere / fabricaie). Aceasta reprezint
totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n cadrul crora se desfoar activitile
de producie, controlul tehnic de calitate, proiectarea i elaborarea noilor produse. Organizarea
proceselor auxiliare, i anume: a activitilor de ntreinere, repararea i modernizare a mijloacelor
25

26
fixe; asigurarea cu surse energetice a ntreprinderii, cu scule i dispozitive; a activitilor de deservire
(depozitarea i transportarea resurselor i a produciei finite). Aceast direcie de organizare este ntro legtur direct cu tehnologia utilizat de ntreprindere i asigur condiiile necesare pentru
ndeplinirea obiectivelor prestabilite pentru subsistemul de execuie sau a obiectului de dirijare. n
aceast baz se definete structura operaional care determin numrul i componena unitilor de
producie, de control i de cercetare; mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, precum i
distribuirea final a sarcinilor orientate precis n timp, inclusiv coordonarea acestora, ntre
executori, cu precizarea cheltuielilor aferente. Finalitatea acestei direcii de organizare const n
formarea i reglementarea funcionrii subdiviziunilor de baz (secii i ateliere de producie;
laboratoare de control analize i cercetare a calitii) precum i a celor auxiliare i de deservire a
procesului de producie i a ntreprinderii n ntregime. Pentru eficientizarea rezultatelor finale ale
ntreprinderii este necesar de a selecta formele de organizare a procesului de producie
(specializarea, concentrarea i cooperarea) care corespund cel mai bine specificitii procesului
tehnologic utilizat.
2. Organizarea structural a ntreprinderii - adic, determinarea principiilor i organizarea
mediului intern al ntreprinderii. Premisa organizrii structurale rezid n divizarea muncii din cadrul
ntreprinderii att pe orizontal, ct i pe vertical.
Organizarea structural a ntreprinderii const n asigurarea unei coordonri i conlucrri
ntre diferite compartimente funcionale ale ntreprinderii, adic ntre diferite activiti funcionale,
cu scopul de a le sincroniza n vederea atingerii obiectivului organizaional planificat.
Noiunile principale ale organizrii structurale sunt:
1. Autoritatea puterea limitat a managerului n cadrul organizaiei; putere legitim, dreptul
de a da dispoziii cu caracter obligatoriu de ndeplinit.
2. Responsabilitatea obligaia de a rspunde de ndeplinirea / nendeplinirea obiectivelor
asumate.
3. Delegarea const n transmiterea autoritii i responsabilitii de la un nivel ierarhic
managerial la altul.
n management, trebuie respectate urmtoarele principii ale delegrii:
1. Att responsabilitatea, ct i autoritatea nu se deleag individului ci postului pe care l
deine acesta.
2. Att responsabilitatea, ct i autoritatea - se deleag individului; ns spre deosebire de
autoritate, responsabilitatea nu se deleag totalmente.
3. ntre autoritatea delegat i responsabilitatea delegat trebuie s existe o situaie de
echilibru, adic responsabilitatea primit de ctre un manager trebuie s fie acoperit cu autoritate.
n felul acesta, responsabilitatea trebuie s fie egal cu autoritatea (R = A). Cazul n care
responsabilitatea delegat este mai mare sau mai mic dect autoritatea delegat contravine
principiilor managementului tiinific. n primul caz sunt n pierdere subalternii care primesc
autoritatea i responsabilitatea; n al doilea caz superiorii care deleag autoritatea i
responsabilitatea.
Organizarea structural, n linii mari, rezid n proiectarea, elaborarea, implementarea i
utilizarea cu maximum eficien a structurilor organizatorice de management.
n cadrul structurilor organizatorice, evideniem urmtoarele noiuni:
1. Postul de munc totalitatea omogen de activiti care const din sarcini, ndatoriri i
responsabiliti necesare de a fi ndeplinite de ctre titularul postului de munc.
2. Funcia aceasta poate corespunde cu postul de munc sau poate fi ndeplinit n cadrul a
dou sau mai multe posturi.
3. Serviciul este ocupaia pe care o persoan o are n calitatea sa de salariat.
Structurile organizatorice de management fac parte din mediul intern al ntreprinderilor
(firmelor). Mediul intern al firmelor se afl sub influena direct al echipelor manageriale ale
ntreprinderilor (spre deosebire de mediul extern al firmelor, care nu se afl n zona de influen
direct a conducerii firmelor, ci sub influena indirect) i, din aceast cauz problematica proiectrii
26

27
unei structuri organizatorice eficiente de management reprezint prerogativa direct a conducerii.
Altfel spus, managerii agenilor economici au autoritatea (i implicit, responsabilitatea) necesar
pentru a organiza mediul intern al ntreprinderilor conduse dup propria concepie (viziune, misiune)
de afaceri, n baza raionamentelor de eficien. n procesul de proiectare i elaborare a structurilor
organizatorice de management, un conductor performant trebuie s ia n consideraie urmtorii
factori, care au sorginte att de ordin intern (mediul intern al ntreprinderii), ct i de ordin extern
(mediul extern de afaceri):
- domeniul de activitate al firmei;
- tipul de organizare a proprietii ntreprinderii i scopurile proprietarilor;
- valorile individuale ale managerilor i misiunea aleas;
- sarcinile (obiectivele) stabilite pentru o anumit etap de dezvoltare a firmei, care sunt o
derivat a misiunii organizaionale;
- tehnologia utilizat n procesul de fabricaie sau operaional;
- dimensiunea organizaiei;
- schimbarea (evoluia) strilor concrete n care se afl factorii mediului extern de afaceri
n care activeaz firma.
Procesul de elaborare a structurii organizatorice const din trei etape de baz, i anume:
1. Etapa analitic studierea i analiza structurii organizatorice existente la ntreprindere; a
diferitelor tipuri de structuri organizatorice oferite (generate) de teoria managerial (managementul
tiinific), evidenierea avantajelor i dezavantajelor fiecruia dintre acestea prin prisma scopurilor i
obiectivelor stabilite de ctre echipa managerial.
2. Etapa de proiectare - care const n stabilirea i instituionalizarea posturilor de execuie
i conducere; determinarea autoritii i responsabilitii; gruparea posturilor de munc n
departamente i subdiviziuni ale firmei, cu distribuirea obiectivelor funcionale, stabilirea ierarhiilor
i filierelor (relaiilor) de coordonare (colaborare) dintre acestea, att pe vertical, ct i pe
orizontal.
3. Etapa organizatoric care ine de argumentarea, descrierea i formalizarea structurilor
elaborate, precum i implementarea lor n practic; evaluarea eficienei finale determinate de
utilizarea structurii organizatorice alese i ntreprinderea, n caz de necesitate, a msurilor de
feedback (reproiectarea structurii organizatorice a firmei).
Alegerea structurii organizatorice trebuie s fie realizat n baza principiilor tiinifice de
proiectare a structurii organizatorice, i anume:
Principiul unitii de conducere i de comand, n conformitate cu care fiecare angajat are un
singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Prin el se impune sincronizarea a
activitilor diferitelor subdiviziuni sau salariai cu scopul de a realiza obiectivele organizaionale.
Principiul interdependenei minime care rezid n stabilirea precis a competenei, autoritii
i responsabilitii subdiviziunilor de munc pentru a reduce la minimum dependena dintre ele.
Principiul corespondenei ntre autoritate i responsabilitate impune stabilirea unei autoriti
subdiviziunii de munc pe msura responsabilitii sarcinilor care i revin.
Principiul flexibilitii impune crearea unei astfel de structuri capabile s se adapteze la
schimbrile i evoluiile strilor factorilor mediului extern de afaceri n care funcioneaz.
Principiul simplificrii proceselor de conducere i autonomiei decizionale, care const n
descentralizarea conducerii, n baza faptului c subdiviziunile firmei (centrele de profit) sunt singure
responsabile de alegerea modului de organizarea (desfurare) a activitilor (n baza normelor i
reglementrilor precis stabilite i instituionalizate ntr-un sistem managerial formalizat), n vederea
atingerii obiectivului coordonat i stabilit cu conducerea superioar a firmei.
Menionm, c reprezentarea grafic a structurii organizatorice poart denumirea de
organigram.
Echipele manageriale ale ntreprinderilor pot s adopte pentru ntreprinderile pe care le
conduc cele mai oportune structuri organizatorice din urmtoarea tipologie generat i propus
practicienilor de ctre teoria managerial. Structura organizatoric liniar, este alctuit dintr-un
numr redus de compartimente operaionale, corespunztoare, de cele mai dese ori, principalelor
27

28
activiti derulate de ntreprindere. Managerul fiecrui compartiment exercit , n exclusivitate, toate
funciile managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile: tehnic, organizatoric,
control, resurse umane, etc. n cazul dat subordonatul, indiferent de faptul pe ce treapt ierarhic se
situeaz, primete ordine numai de la un singur ef ierarhic, n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa
activitate. Avantajele acestui tip de structur organizatoric sunt: rspunde principiul unitii de
conducere; creeaz o ierarhie n linie dreapt; stabilete precis responsabilitatea fiecrui salariat al
firmei; permite derularea comunicrii ascendente i descendente rapide. Printre dezavantaje
enumerm: necesit o pregtire polivalent a managerului (managerilor ntreprinderii); necesit
competene foarte variate din partea fiecrui angajat; legturile orizontale sunt foarte greoaie.
Structura organizatoric funcional, este alctuit att din compartimente operaionale, ct
i funcionale i se definete prin aceea c fiecare subaltern primete ordine de la mai muli
conductori n faa crora rspunde legal. Punctele forte a acestui tip de structur organizatoric n
faptul c nlocuiete unitatea de conducere cu pluritatea conducerii; la fiecare nivel ierarhic
managerial sarcinile sunt dirijate ntre specialiti, fiecare avnd n domeniul su autoritate
funcional asupra nivelurilor ierarhice inferioare. n ce privete dezavantajele se evideniaz un
subordonat are mai muli efi; diluarea responsabilitilor; anarhie i conflict.
Structura liniar funcional, reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri de structuri
organizatorice. Structura organizatoric liniar funcional este alctuit att din compartimente
operaionale, ct i funcionale. Executorii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful
ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de decizie i aciune. Este oportun s fie
utilizat n cadrul ntreprinderilor specializate de dimensiuni mari i mijlocii.
Structura organizatoric divizional, presupune gruparea activitilor pe afaceri (sau linii de
producie). i aceasta din cauz c diversificarea activitilor firmelor a fcut activitatea managerilor
deosebit de complex. Menionm c diversificarea firmelor poate fi efectuat n baza a trei criterii,
i anume: criteriul produsului (adic produse i servicii diferite); criteriul pieei sau segmentului de
pia pe care opereaz firma sau spre care dorete s se ndrepte; criteriul geografic (teritorial).
Utilizarea de ctre echipa managerial n cadrul ntreprinderii a acestui tip de structur organizatoric
permite implementarea strategiei prin gruparea afacerilor cheie ale firmei n baza acoperirii
funcionale ale acestora i n contextul descentralizrii activitilor (inclusiv funcionale) la nivelul
fiecrei divizii (centru de profit). n acelai timp, pot aprea i unele probleme, deoarece nu exist
nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind activitile diviziilor n totalitatea lor, adic
n ansamblu pe firm.
Structura organizatoric matriceal, ca form specific de organizare, are cel puin dou
canale de comand i linii de autoritate bugetar, precum i mai multe surse de apreciere a
performanelor i recompenselor salariailor. Organizarea matriceal, n esen, reprezint un sistem
de soluionare, coordonare i sincronizare a dilemei existente n procesul conducerii ntre strategie i
prioritile operative ale firmei. Afacerile (proiectele) firmei i liniile funcionale se suprapun i
ntreptrund pe fundalul autoritii limitate, iar salariaii (n special specialitii funcionali) au n mod
continuu o subordonare multipl, att pe linie de proiect, ct i fa de managerul compartimentului
funcional. n cazul dat se creeaz o nou cultur organizaional de tip antreprenorial, cultur
orientat spre inovaie i creativitate. n cazul utilizrii acestui tip de structur organizatoric pot
aprea unele disfuncionaliti, managerilor inferiori i executorilor nefiindu-le suficient de clar ctre
cine i ce trebuie raportat.
Structura organizatoric de tip holding (conglomerat). Acest tip de structur organizatoric
este caracteristic marilor companii cu o activitate diversificat. n cazul dat sunt utilizate, pentru
diferitele divizii (centre de profit ale firmei), diferite tipuri de structuri organizatorice enunate
anterior. Avantajul major al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea sporit la specificul
activitii fiecrei uniti componente.

TEMA 10. Planul financiar al ntreprinderii

28

29
Planul financiar n managementul firmei are drept scop principal generalizarea diverselor
informaii (date / indicatori) funcionale i analiza acestora din planurile funcionale ale firmei i
reprezentarea lor n form valoric.
Reamintim c, planurile funcionale de baz ale ntreprinderii se realizeaz n paralel la
ntreprindere, n vederea asigurrii unei interdependene / coordonri ntre acestea. i aceasta fiindc,
planul financiar creeaz premisa pentru argumentarea celorlalte planuri funcionale ale firmei din
punct de vedere economico financiar.
n felul acesta, planul financiar al ntreprinderii trebuie s conin principalii indicatori
economico financiari, care argumenteaz informaiile / datele / analizele funcionale ale activitii
firmei. Planul financiar se bazeaz pe o analiz temeinic economico financiar a activitii firmei.
Drept punct de pornire pentru derularea acesteia servete analiza costurilor de producie.
Costurile de producie. n managementul ntreprinderii se evideniaz dou abordri ale
costurilor de producie:
- abordarea financiar - contabil;
- abordarea economico managerial.
Din ambele puncte de vedere, costurile de producie ale ntreprinderii sunt egale cu valoarea
resurselor utilizate pentru producerea volumului de producie n perioada analizat.
n cadrul evidenei financiar contabile ale ntreprinderii sunt reflectate costurile de facto
realizate de ctre agentul economic. Acestea reprezint cheltuielile financiar bneti realizate de
ntreprindere pentru procurarea i asigurarea procesului de producere cu resursele necesare.
n acelai timp, managerii economiti, n afar de costurile evidente mai iau n consideraie
i aa numitele costuri neevidente. Criteriul de difereniere a costurilor n costuri evidente i
costuri neevidente este proveniena resurselor utilizate.
ns, se consider, c nici noiunea de costuri neevidente nu reflect n totalitatea sa
cheltuielile reale a procesului de activitate a firmei. Aceast afirmaie se bazeaz pe faptul c din
totalitatea posibilelor alternative decizionale, echipa managerial adopt, de regul, alternativa
satisfctoare. Aceast alternativ, deseori, corespunde cu prima alternativ care se suprapune pe
standardul minim de performan adoptat de ctre echipa managerial.
n realitatea managerial, decidentul nu este n stare s dezvolte toate alternativele
decizionale, din cauza limitrii sale n resurse, n special resurse informaionale i timpul. n baza
celor afirmate, este evident noiunea de cheltuieli ale posibilitilor pierdute, adic acele venituri ale
ntreprinderii care ar fi putut fi primite n cazul n care echipa managerial ar fi utilizat ntr-un alt
mod (mai eficient) resursele organizaionale disponibile.
Cheltuielile de producie pot fi grupate n cheltuieli fixe i cheltuieli variabile. Criteriul care
st la baza acestei diferenieri se refer la variaia acestora n dependen de volumul de producie a
ntreprinderii.
Ctre cheltuielile variabile se refer urmtoarele articole a calculaiei:
- materii prime i materiale de baz;
- articole cumprate, semifabricate i servicii cu caracter de producie;
- materiale auxiliare consumate n scopuri tehnologice;
- salariul de baz i suplimentar al muncitorilor ncadrai n producie.
Ctre cheltuielile fixe se refer urmtoarele articole a calculaiei:
- cheltuieli pentru pregtirea i nsuirea produciei;
- cheltuieli generale de producere;
- cheltuieli generale gospodreti;
- cheltuieli comerciale.
n managementul firmei, aceast difereniere trebuie s fie realizat corect, adic realizat o
atribuire corect a cheltuielilor ctre cele fixe i cele variabile. i aceasta din cauz c, n baza
acestei diferenieri se calculeaz pragul de rentabilitate, care servete la corecta dimensionare a
afacerii ntreprinderii.
29

30
Pragul de rentabilitate reflect nivelul cifrei de afaceri sau cantitatea de produse pentru care
profitul ntreprinderii este egal cu zero.
Pragul de rentabilitate poate fi calculat n uniti naturale sau n uniti valorice.
n primul caz, vom determina numrul unitilor naturale de producie necesare de atins de
ctre ntreprindere pentru a iei la nivelul zero de profitabilitate.
Pragul de rentabilitate (n uniti naturale) = Costuri fixe (mii lei) / Pre de livrare unitar
Costurile variabile unitare
n uniti valorice, pragul de rentabilitate se calculeaz dup urmtoarea formul.
Pragul de rentabilitate (n uniti valorice) = Costuri fixe (mii lei) / (1 - Costuri variabile (mii lei) /
Cifra de afaceri)
Este evident faptul c, pragul de rentabilitate este un indicator foarte sensibil la ponderea
costurilor fixe.
Managerii firmei trebuie s elaboreze msuri de optimizare a costurilor de producie n baza
crora trebuie atini indicatorii de eficien.
n acest context se evideniaz urmtoarele msuri, i anume:
- mrirea productivitii muncii;
- utilizarea eficient a materiei prime i materialelor
- economisirea resurselor energetice, inclusiv prin introducerea noilor tehnologii.
- minimizarea pierderilor.
Rezervele de micorare a costurilor sunt identificate n baza urmtoarelor analize:
- dup articole de cheltuieli, adic economisirea i utilizarea judicioas a tuturor tipurilor de
resurse;
- dup elemente economice. Acestea sunt legate de mbuntirea tehnologiei, modernizarea
utilajului, infrastructurii, organizarea tiinific a muncii.
Cutarea rezervelor de micorare a costurilor trebuie realizat n baza unei abordri sistemice
i complexe:
- analiza nivelului i dinamicii schimbrilor principalelor tipuri de cheltuieli;
- determinarea competenei, caracterului i gradului de influen asupra indicatorilor de cost
a factorilor tehnici i tehnologici.
Respectivele rezerve trebuie fructificate n urma unor msuri concrete de ordin organizatoric:
- mrirea nivelului de nzestrare tehnic a produciei;
- mbuntirea organizrii muncii i procesului de producere;
- schimbarea volumului i structurii produciei ntreprinderii.
Analiza economico financiar a activitii unui agent economic. Misiunea managerilor
unui agent economic este de a face afaceri profitabile pentru ntreprindere. Pentru aceasta ei trebuie
s elaboreze strategia de dezvoltare a agentului economic, precum i tacticele i programele concrete
ce reies din aceasta. La baza elaborrii strategiei adoptate de ntreprindere trebuie s se situeze
analiza economico-financiar.
Coninutul analizei economice a unui agent economic reprezint un sistem de cunotine i
procedee legate de:
- cercetarea corelaiei dintre fenomenele economice;
- evaluarea gradului de realizare a obiectivelor organizaionale prestabilite i a strii n ansamblu a
obiectului analizat;
- evidenierea i calculul gradului de influen a diferitor factori n ce privete devierea indicilor
economici de standardele de performan;
- pregtirea datelor necesare pentru adoptarea deciziilor de eficientizare a activitii de
management;
30

31
-

identificarea rezervelor interne i fructificarea msurilor concrete n vederea utilizrii i

fructificrii lor ulterioare n activitatea economic.
Analiza activitii economice studiaz activitatea economic a ntreprinderii prin prisma
realizrii obiectivelor stabilite i reflectat prin indici de plan, dri de seam i alt sistem de
informaii. Trebuie menionat faptul, c n Statutul unei societi pe aciuni, de regul, este specificat
c societatea ine evidena contabil i ntocmete dri de seam financiare, statistice i de
specialitate n conformitate cu legislaia n vigoare. Anul financiar al societii este stabilit de la 1
ianuarie pn la 31 decembrie. Darea de seam financiar anual a societii va fi verificat i
confirmat prin raportul comisiei de cenzori, iar n cazul cnd numrul acionarilor va fi mai mare de
300 i prin raportul organizaiei de audit.
Prin analiza activitii economice a ntreprinderii se subnelege totalitatea proceselor
economice a ntreprinderii care au loc sub influena factorilor obiectivi i subiectivi care i gsesc
reflectarea ntr-un sistem informaional materializat n indici analitici.
Indicii analitici se primesc n rezultatul combinrii, transformrii i prelucrrii datelor
antrenate prin mijloace specifice analizei activitii economice. Ca i toi indicii economici, indicii
analitici reprezint noiuni n care-i gsesc reflectarea volumul, nivelul i eficiena proceselor
economice att a ntregii activiti a ntreprinderii, ct i a unor subdiviziuni ale sale.
Activitatea ntreprinderilor depinde de un ir de condiii care o direcioneaz i determin.
Studierea activitii economice a ntreprinderii este imposibil fr o cercetare a acestor condiii.
Condiiile necesare pentru efectuarea procesului economic i cauzele care determin mrimea
rezultatului activitii economice sunt definii drept factori de mediu. Evidenierea i dimensionarea
influenei factorilor de mediu (fie interni sau externi) asupra eficienei activitii ntreprinderii este
una dintre sarcinile de baz ale analizei activitii economice.
Unul dintre cele mai semnificative scopuri a realizrii analizei activitii economice rezid n
identificarea rezervelor interne. Rezervele interne nu trebuie confundate cu resurse propriu zise a
unei ntreprinderi. Resursele reprezint intrrile de materii prime i materiale, tehnologii, informaii,
etc., n ntreprindere, pe cnd rezervele sunt definite ca oportuniti posibile de fructificat cu scopul
de a utiliza eficient resursele existente.
Unul din principiile n baza crora sunt realizate analizele economico-financiare l reprezint
- utilizarea pe scar larg a metodei de comparaie. Acest principiu permite examinarea i evaluarea
strii fenomenului prin prisma comparaiei stabilind nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare a
acestora.
Analiza economico-financiar este efectuat la ntreprindere de ctre specialitii funcionali ai
comportamentului financiar, n special economitii i contabilii ntreprinderii. n urma analizei
economico - financiare se calcul principalii indicatori economico-financiari. Aceti indicatori sunt
prezentai, mpreun cu argumentarea i comentariile de rigoare, managerilor superiori ai
ntreprinderii. Managerii superiori, la rndul lor, n baza acestor indicatori economico-financiari
adopt deciziile manageriale. Calitatea adoptrii deciziilor depinde, de rnd cu o mulime de ali
factori, i de calitatea analizei economico-financiare, de veridicitatea indicatorilor calculai.
Este nevoie de menionat faptul, c n ce privete analiza economico-financiar a unui agent
economic, avem dou grupuri de indicatori economico-financiari, i anume:
- indicatorii economico-financiari generali;
- indicatori economico-financiari agregai.
Ctre prima categorie indicatorii economico-financiari generali se refer: capitalul
propriu al ntreprinderii, active circulante, datorii curente, datorii pe termen lung, disponibiliti,
cheltuieli totale a ntreprinderii, profit brut, media anual a activelor, profit net de exploatare, cifra
de afaceri, creane, etc.
n baza indicatorilor economico-financiari generali se calcul indicatorii agregai. Acetia
reprezint un tip de indicatori relativi, care se calcul ca raporturi dintre anumii indicatori generali.
Aceti indicatori agregai sunt relevani n procesul de adoptare a deciziilor manageriale.
Ctre acetia se refer: indicatorii de lichiditate (lichiditate general, lichiditate
intermediar, lichiditate imediat) securitatea financiar, rata rentabilitii costurilor, rata
31

32
rentabilitii economice i financiare, solvabilitatea patrimonial, rata autonomiei financiare, rata
profitului, rotaia creanelor, durata de plat a datoriilor, rotaia stocurilor i productivitatea muncii,
etc.
n vederea efecturii analizei economico-financiare a activitii unui agent economic se
utilizeaz urmtoarele documente (forme) financiar-contabile, i anume: bilanul contabil; darea de
seam despre rezultatele financiare i folosirea lor; raportul statistic: cheltuieli de circulaie i
rezultatele activitii comerciale; consumurile i cheltuielile ntreprinderii (raport statistic 5c), etc.
De rnd cu formele i rapoartele statistice oficiale, n scopul realizrii analizei economicofinanciare a ntreprinderii se utilizeaz i documentaia de uz intern al agentului economic, calculele
i analizele efectuate de specialiti funcionali respectivi ai firmei, altfel spus documentele de lucru al
firmei.
Indicatorii de lichiditate - arat potenialul de plat pe care l are ntreprinderea. Principalii
factori de care depinde valoarea acestor indicatori sunt activele circulante a ntreprinderii i datoriile
curente.
Lichiditatea general, reprezint raportul dintre activele circulante i datoriile curente
(valoarea optim 2 - 2,5).
Lichiditatea intermediar (Active circulante stocuri / datorii curente) este n limitele valorii
optime cnd este cuprins ntre 0,5 i 1.
Indicatorul lichiditii imediate, se calcul ca raportul ntre Disponibiliti / Datorii curente.
Rata profitului (profitul brut / cifra de afaceri).

32