Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS
CURSUL 1. Evaluarea performanelor. Generaliti / 4
Definiii / 4
Generaliti / 8
Istoric / 10
ntrebri de verificare / 20
CURSUL 2. Sistemul de evaluare n Europa i Romnia / 21
Progresele n modalitile de plat / 28
Practici de munc flexibil / 29
Perspective egale de munc / 29
Pregtirea forei de munc / 30
ntrebri de verificare / 32
CURSUL 3. Evoluia aprecierii performanelor profesionale / 33
Istoric / 33
Puncte de vedere / 35
Inteligena emoional / 39
Evaluarea psihologic / 41
Performane i competene profesionale / 41
ntrebri de verificare / 43
CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 44
Etapele ciclului de evaluare / 44
Elaborarea programului de evaluare / 44
Procesul de evaluare a performanelor / 45
Sisteme de evaluare a performanelor / 48
Grila de evaluare / 51
Scalele de evaluare / 52
Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat / 52
ntrebri de verificare / 55
CURSUL 5. Evaluarea bazat pe competene. Consideraii generale asupra Centrelor de
evaluare / 56
Evaluarea competenelor profesionale / 56
Centre de evaluare / 61
ntrebri de verificare / 72
CURSUL 6. Surse de erori n procesul de evaluare / 73
Probleme ntlnite n evaluare / 73
Surse de erori n evaluare / 74
ntrebri de verificare / 77
CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evalurii performanelor / 78
Scopurile evalurii / 78
Obiectivele evalurii / 80
ntrebri de verificare / 87
CURSUL 1.
Evaluarea performanelor. Generaliti
Moto:
Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege,
Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla,
Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti.
H.I. Harrington
DEX:
EVALUARE = s.f, Aciunea de a evalua i rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere, preuire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili preul, valoarea, numrul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preui, a
estima. Din fr. valuer.
The Macmillan English Dictionary, 2006:
TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something
is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well
they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.
APPRAISAL [noun]=
1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical
appraisal of governments economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them,
designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.
TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We
tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your
property.
ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or
someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or
opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the
assessment of property taxes
Dicionar de resurse umane i managementul personalului, englez roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):
TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.
APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
appraisal interview interviu n care managerul (the appraiser cel care apreciaz) discut
cu angajatul (the appraisee cel apreciat) despre rezultatele activitii sale;
group appraisal apreciere a unui angajat de ctre un grup de alte persoane;
performance appraisal estimare a calitii activitii unui angajat;
staff appraisal raport al activitii fiecrui membru al personalului.
TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.
ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
character assessment evaluarea personalitii unui angajat;
performance assessment evaluarea calitii unei persoane la locul de munc;
performance-based assessment evaluare a cunotinelor i capacitilor unui angajat, de
care d dovad n activitatea pe care o depune;
staff assessment raport asupra modului n care membrii personalului i desfoar
activitatea;
assessment center loc special care evalueaz calitile unui grup de angajai trimii de ctre
firma lor;
assessor persoan care evalueaz pe cineva.
TO EVALUATE = vb., a evalua.
EVALUATION = s.f, evaluare.
job evaluation a examina mai multe locuri de munc diferite din cadrul unei companii
pentru a vedea ce aptitudini i calificri sunt necesare pentru a le ndeplini;
evaluator persoan care se ocup de o evaluare.
Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii
performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare
etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
n condiiile n care nu exist un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competen al angajailor, evaluarea performanelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.
Exist ansa, ca n calitate de evaluator, s i dai seama c un angajat nu este 100 % eficient, s-ar
putea la fel de bine s crezi c tii i de ce dar, doar n cazul unei analize amnunite, n care se
compar cerinele din fia postului cu activitile pe care angajatul le ndeplinete efectiv, reiese
clar scopul i natura efectiv a problemelor. Iar dac problema este analizat i mai amnunit,
discutat cu persoana n cauz, multe aspecte noi pot fi evideniate. De exemplu, se poate
constata c angajatul nu era complet contient c sarcina n cauz era una din atribuiile lui, sau
poate pur i simplu nu tia cum s duc la bun sfrit sarcina respectiv. Sau la fel de bine
angajatul, obinuit cu un proces uor diferit, s aplice i noului proces aceleai metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers,
ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a
personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de
munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz)
salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor
i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sistematic
presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
privind performana salariailor efectundu-se n scris.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate
n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea
comportamentului,
resurselor
evaluarea
umane
presupune
potenialului
trei
activiti
capacitii
de
distincte:
evaluarea
dezvoltare,
evaluarea
performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea
performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de
angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
10
11
n al cincilea rnd, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea n fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alctuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angajailor, un consilier desemnat de Comisia de
Serviciu Civil), ddea posibilitatea angajailor nesatisfcui de evaluare, s o poat
contesta.
perioada antebelic n Japonia erau doar acelea care avuseser loc nainte de anii 30. Dei
primele dou informaii menionate - analiza postului i lista de verificare respectiv - au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese rmase au avut loc la mijlocul anilor 30 sau mai trziu i n mod firesc nu au fost
dezvluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat n perioada imediat urmtoare rzboiului sisteme de
evaluare a performanei, n dou valuri distincte, anii 1945, 1949 i 1950, cnd a fost atins
primul apogeu, constituie prima faz, iar anii urmtori, faza ulterioar (vezi Tabelul 1). innd
cont de faptul c prima faz e privit de istorici ai sindicatelor n Japonia ca o perioad de
12
46-50
51-54
55-57
58-59
60
16
28
(5.6)
26
40
(10)
31
16
(5.3)
10
11
(5.5)
7
6
(6)
5
(5.2)
2
(7.8)
9
(3.3)
6
(3.5)
4
(5)
1
(0.4)
(2.3)
(2)
(2)
(1)
devreme
18
An
necunoscut
112
82
for de munc de
1.000 sau mai mare
(Numr de firme/an)
Numr de firme cu o
30
muncitorii de producie (i de birou), precum i gulerele albe care lucrau n aceeai companie s
fie tratai la fel. Aceast cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe ntreprinderi, incluznd
att muncitorii de producie ct i gulerele albe, acetia din urm nsumnd i angajaii din
posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trstur s
cear ca membrii lor s fie evaluai de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare a performanei, care nu
fuseser raportate n Japonia, dup cum am artat anterior, s-au nrdcinat n contiina public,
la civa ani dup sfritul rzboiului. Ar trebui totui artat c nu toat lumea a neles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid nelese de
toi, dar cele trei rmase nu au fost nelese bine.
Acest paragraf se focalizeaz asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliai la
Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forelor Aliate, n diseminarea informaiilor
despre sistemul de evaluare american n Japonia postbelic. Divizia de munc a acestei
organizaii a realizat, n mod repetat, campanii de relaii publice pentru a sublinia importana
introducerii analizei fiei postului la locul de munc. Aceste campanii de relaii publice au atins
doar primul subiect, n timp ce asupra sistemului de evaluare a performanei s-a meninut
tcerea.
Dei americanii nu au aprat, n mod activ, meritele sistemului de evaluare, au fcut ca
literatura referitoare la acest sistem s fie accesibil cercettorilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepreuit pentru cercettorii rii devastate de rzboi, care altfel nu ar fi
avut acces la literatura respectiv.
Factorii care au afectat sau care au fost afectai de dezvoltarea evalurii performanei n
SUA postbelic includ extinderea aplicrii Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alctuit
din dou legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanei angajailor
guvernului federal i adoptarea crescnd i dezvoltarea metodei managementului prin obiective
(MBO). Aceste evoluii, aezate n ordine cronologic, pot fi rezumate dup cum urmeaz:
1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanei (pentru a facilita reformele sistemului
de evaluare a performanei angajailor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazat
n special pe cereri de performan, notificarea prompt a angajailor despre rezultatele
evalurii lor i consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).
1964: Legislaia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.
15
16
firme, care se orientaser n aceast direcie au abandonat-o pe la mijlocul anilor 60, gsindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare c doi factori au determinat eecul acestor ncercri. n primul rnd, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fiei postului era dificil n firmele japoneze, unde definiia
sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrab, pe practica
schimbrii coninutului flexibil al fiei postului, funcie de ce angajat era nsrcinat cu munca
respectiv. Locurile de munc japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uor analizei
fiei postului. Mai mult, introducerea analizei fiei de post pare s se fi ngreunat, o data cu
intrarea rii n faza de cretere economic rapid, iar fia postului era ntr-o continu schimbare,
sub impactul inovaiilor tehnologice continue i al scderii cronice a forei de munc. i cum
locurile de munc japoneze nu erau receptive la analiza fiei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe rezultatele analizei fiei de post.
Al doilea factor a fost c sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat n opoziie mpotriva analizei fiei postului sau a unui sistem de evaluare a
postului. n particular, muncitorii de vrst medie i naintat, care constituiau nucleul micrii
muncitoreti la acea vreme i care aveau multe interese n sistemul de plat bazat pe vechime, sau opus sistemului de evaluare. Ei credeau c introducerea acestui sistem ar determina nlocuirea
plii n funcie de vechime i diminuarea salariilor lor. Ct despre firme, acestea vznd c
dificultile tehnice obstrucioneaz introducerea analizei fiei postului, nu ndrzneau s insiste
spre adoptarea ei de ctre muncitori.
Eecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a
performanei, care nu se baza pe factori legai de munc ci pe trsturi de personalitate precum
entuziasmul n munc, cooperativitatea n munc, n echip, s continue s prospere. De
asemenea, eecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare
s rmn n uz, la fel ca n perioada antebelic. Accentuarea continu a trsturilor muncitorului
n evaluarea performanei i popularitatea crescnd a metodei scalei de evaluare erau legate una
de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul c metoda scalei de evaluare e cea mai compatibil
cu factorii independeni de fia postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum s revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,
mai sus menionate, care au scos din uz metodele distribuiei forate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angajailor asupra rezultatelor evalurii lor i au stabilit sistemul de
contestaie, prin care angajaii nemulumii cu rezultatele obinute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate n Japonia, cu excepia momentului cnd
ANP a conceput planul su pentru sistemul de evaluare a performanelor pentru aplicare asupra
angajailor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanei i-a pstrat
17
cuvenit angajailor care nu veneau cu vechime i care trebuiau evaluai separat. Dincolo de
aceast contientizare, ca o consecin a creterii economice rapide a rii, care a adus inovaii
tehnice i a determinat o cretere a numrului de muncitori cu nalt calificare, corelaia dintre
vechimea n munc a angajailor i abilitile lor a devenit absolut, fcnd managementul
resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, aprut sub influena conceptului
MBO din SUA, a fost contientizarea necesitii unei evaluri a performanelor n modaliti care
s motiveze angajaii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajailor capabili, ale cror abiliti
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar s se evalueze
abilitile lor ntr-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilitilor a transformat sistemul
de evaluare n alte cteva moduri. O asemenea transformare important a fost modificarea
abordrii relative, bazat pe distribuia forat i alte tehnici. n timp ce abordarea a rmas la
baz aceeai ca mai nainte, a fost doar condimentat cu cteva elemente ale evalurii absolute.
Adugarea unei nuane de absolutizare era indispensabil, att pentru motivarea angajailor cu
rezultate bune, ct i a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menine n competiie, fr s-i piard
interesul. Aceast logic a determinat adoptarea unui hibrid ntre abordri absolute i relative.
O alt transformare a implicat i ncorporarea unei proceduri, prin care angajaii s-i
conceap ei nii obiectivele postului lor. Aceast ultim schimbare a fost determinat, evident,
de influena conceptului MBO din SUA.
ncepnd cu 1980, mediul sistemului american i japonez de evaluare a performanelor
pare s fi intrat ntr-o noua faz de evoluie, o dat cu explozia de firme japoneze care i-au
deschis filiale n SUA. Se tie c n firmele japoneze din SUA, mare parte a poziiilor
manageriale sunt ocupate de angajai japonezi salarizai de compania mama, i care coordoneaz
angajaii americani. i se poate ca managerii japonezi s evalueze performana subordonailor
americani conform standardelor folosite n Japonia. n ceea ce-i privete pe angajaii americani,
aceti pot gsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu i pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze s-i adapteze sistemul de evaluare la
cerinele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor nelegerilor, noul formular de evaluare include un spaiu pentru
semntura angajailor i o noti despre dreptul de contestaie. Rmne ns de vzut ce efecte
vor aprea din experiena firmelor japoneze din SUA, n aplicarea i modificarea sistemului lor
de evaluare a performanelor.
19
ntrebri de verificare
1. Care sunt diferenele identificate ntre procesul de evaluare a performanelor i
procesul de apreciere a performanelor ?
2. Ce reprezint performana ?
3. Definii evaluarea performanelor.
4. Ce implic corectitudinea procedurilor de evaluare ?
5. Enumerai principalele etape parcurse n introducerea procesului de evaluare a
performanelor n Japonia.
20
CURSUL 2.
Sistemul de evaluare n Europa i Romnia
Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare, este reflectarea
gndirii strategice pentru economie i societate la nivel comunitar. Gndit iniial pentru a ajuta
Europa s devin cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere pn n 2010, Agenda
Lisabona a suferit n martie 2005, la jumtatea drumului, o revizuire prin care accentul a fost
mutat pe creterea economic bazat pe progres tehnologic i pe ocuparea forei de munc.
Activitatea de cercetare dezvoltare - inovare rmne ns cea mai cunoscut component a
Agendei Lisabona i principala aciune-cheie a Agendei Lisabona, creia i este ataat cea mai
cunoscut dintre intele concrete ale Agendei, i anume angajamentul luat de rile membre UE
de a cheltui din bugetul public 1% din PIB pentru cercetare dezvoltare, i de a facilita cheltuieli
private pentru cercetare dezvoltare de 2% din PIB.
Agenda Lisabona este foarte complex i prioritile sale pot fi interpretate n mod diferit
de ctre fiecare ar: n timp ce UE este mult mai preocupat de coeziunea social, crearea de
locuri de munc i sprijin pentru cercetare-dezvoltare, Romnia mai are nc mult de lucru la
capitolul desfiinare locuri de munc (prin restructurare), scderea inflaiei i mbuntirea
mediului de afaceri. Asimilarea tehnologiei este mai important pentru Romnia, pe termen
scurt, dect crearea tehnologiei deoarece, indiferent de ct de mult se dorete, etapele
dezvoltrii nu pot fi srite att de repede.
n confirmarea strii actuale a economiei romneti, indicatorii de ptrundere a
cunoaterii (incluznd extinderea societii informaionale) progreseaz mai repede, n timp ce
muli indicatori de creare a cunoaterii sunt nc neperformani.
Romnia a transpus, n mod formal, o mare parte a acquis -ului comunitar. Din pcate,
privitor la implementare, Romnia poate fi considerat printre codae. Lipsa capacitii
administrative, combinat cu ineria funcionarilor a subminat implementarea unei serii de
reglementri europene.
Trebuie spus totui c exist o mare diversitate n materie de eficien a politicilor rilor
din cadrul UE. n timp ce se poate aprecia c unele state membre au realizat mai mult dect a
fost propus la Lisabona (de exemplu rile nordice), multe altele rmn considerabil n urm. O
parte din cauzele unor asemenea dezvoltri poate fi gsit n combinaia de reforme orientate
ctre pia i de msuri de politic public, dar nu exist o formul miraculoas care poate fi
aplicat pentru a ajunge la un echilibru optim. Cu toate acestea, se consider n general c
principiile agendei Lisabona, de a investi n capitalul uman i n cercetare, de a promova
21
23
Densitatea Sindicatelor
Danemarca
87,4
Finlanda
79.0
Suedia
79.0
Belgia
69.2
Luxemburg**
50.0
Islanda
44.5
Austria
43.8
Italia**
35.4
Grecia
32.5
Portugalia*
30.0
Germania**
29.7
Marea Britanie
29.0
Olanda
27.0
Japonia
21.5
Spania
15.0
SUA
13.5
Frana
9.1
pacturi cu sindicatele s nu aib succes ntruct guvernul nu avea ce oferi n schimb. Peste tot n
Europa, sindicatele i-au pierdut sprijinul politic. n mod ironic, n Spania i Belgia, aliaii
politici ai sindicatelor au fost principalii susintori ale celor mai dure msuri economice.
Consiliile de munc sunt cerute n toate companiile care au un minim de 1000 de
angajai, n dou sau mai multe ri din UE. Acestea trebuie s fie informate cu privire la starea
dezvoltrii organizaiei i consultai cu privire la schimbrile de producie, munc, restructurare,
nchidere. Peste tot n Frana i Germania, companiile i-au modelat propriile consilii bazate pe
un format naional pre-stabilit, iar alte organizaii ncheie acorduri pe diferite baze.
Interpretarea i aplicarea legii UE de ctre Comisia i Curtea European este modelat n
funcie de nelegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali.
Cadrul executiv de informare i consultare al UE extinde rolul reprezentailor salariailor pentru
companiile care au minim 150 de angajai, sau locurile de munc cu minim 100 de salariai.
Acest lucru trebuia s fie implementat de ctre guvernele naionale pn la data de 23 martie
2005. Directiva cere un proces de informare i consultare de nou etape:
1. Transmiterea informaiilor
2. Analizarea informaiilor
3. Desfurarea unui studiu adecvat
4. Pregtirea pentru consultare
5. Formularea unei opinii
6. ntlnirea
7. Rspunsul argumentat al angajailor cu privire la opinie
8. Schimb de idei, preri, dialog pentru atingerea unui punct comun, a unei nelegeri
9. Angajaii i reprezentanii vor trebui s lucreze ntr-un spirit de cooperare, lund n
calcul intereselor ambelor pri.
n anii 1960, 1970 disputele dintre sindicate i patronat constituiau o problem n
Marea Britanie, deseori producnd cderea guvernului i haos economic. Din acest motiv,
puterea economic britanic devenea din ce n ce mai slab, productivitatea fiind sczut.
Dac pn n 1980, momentul n care strategia MRU a nceput s fie aplicat, directorii
de personal se aflau ntr-o poziie de intermediari neutri n relaia dintre patronat i sindicate,
dup aceast dat, au devenit aprtori ferveni ai organizaiei. Grevele, acordurile salariale i
munca suplimentar erau abordate conjunctural, fr nicio viziune strategic.
Lipsa unei abordri strategice a MRU era datorat i modului informal i personal pe care
managerii l preferau ca urmare a faptului c se foloseau de cunoaterea actorilor implicai i se
foloseau de aceasta n ncheierea unor nelegeri de moment, fr nicio strategie pe termen lung.
25
ntre 1980-1990, situaia s-a schimbat dramatic. Recesiunile, politicile Noii Drepte,
legislaia restrictiv n domeniul aciunilor industriale i restructurarea masiv a majoritii
organizaiilor au redus considerabil puterea i rolul sindicatelor i inerent au produs un declin al
relaiilor dintre angajai. Astfel, obligaiile ferme dintre angajatori i personal au fost nlocuite de
nelegeri informale, descrierea postului a devenit flexibil, graniele dintre posturi s-au estompat
datorit practicilor flexibile de munc.
n consecin, noile relaii de munc se extind dincolo de contractul colectiv i includ i
organizaiile nesindicale unde dialogul se poate desfura i ntre angajator i individ, ca o
alternativ de negociere a contractului de munc. Aceste alternative slbesc fora sindicatelor i
sunt privite ca un complot al conducerii organizaiilor care favorizeaz sistemele individuale
celor colective. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalist; MRU nu mai
dorete s fac parte din structurile de sindicat, recurge la compensaii salariale individuale ceea
ce duce la impresia c sindicatele nu mai sunt necesare, neutralizeaz rolul sindicatelor prin
controlul asupra activitii acestuia prin acorduri cu un singur sindicat, clauze de nerecurgere la
grev i arbitraj.
n aceste condiii, angajaii i directorii urmresc, de cele mai multe ori, interese diferite,
iar guvernul trebuie s fie de o parte sau alta. De exemplu, Margaret Thatcher a ubrezit fora
sindicatelor n 1980 i aceast tendin de a slbi sindicatele i crete puterea managerial a
continuat pn n prezent. Drept urmare, numrul grevelor a sczut pn aproape de dispariie. n
acest sens, au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate, dezvoltarea carierei
profesionale, salariu n funcie de performan, statut de non-sindicalist.
i totui se observ c lipsa structurilor sindicale duce la o pregtire profesional sczut,
la probleme medicale i de sntate i la practici de disponibilizare ce nu existau atunci cnd
sindicatele, prin simpla lor prezen, obligau managerii s gestioneze aceste probleme.
n plus, studiile care s-au fcut asupra relaiilor la locul de munc au vizat marile
companii, unde exist o dinamic mai complex i unde conflictele de munc sunt mai frecvente,
spre deosebire de organizaiile mai mici unde relaiile de lucru sunt mai difuze i informale sau
chiar personale.
Majoritatea specialitilor n domeniul resurselor umane sunt de prere c nu poate fi
acceptat un model singular al MRU care s fie transpus ca atare dintr-o ar n alta. Argumentele
principale se refer la factorii specifici fiecrei ri ntre care: cultura naional, contextul
instituional naional, acetia influennd conceptele i practicile de MRU. Conform celor
amintite, n 1989 Cranfield School of Management din Marea Britanie, mpreun cu firma de
consultan englez Price Waterhouse au lansat un proiect de cercetare a practicilor MRU
folosite n Europa, cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Project. Acest proiect s-a
26
derulat n perioada 1989-1993 i a studiat politicile, respectiv practicile MRU din 15000 de firme
aparinnd la 18 ri europene. Principalele concluzii ale proiectului sunt prezentate de Borza A.
(1999, p.12):
- diferenele n privina practicilor MRU sunt de obicei mai strns legate de factorii
naionali dect de mrimea firmelor, forma de proprietate sau domeniul de activitate;
- numai un numr restrns de firme iau n considerare resursele umane atunci cnd i
fundamenteaz strategia iar n Consiliile de Administraie ale firmelor, sunt cuprini
mai puin de 50% din directorii responsabili cu resursele umane;
- exist o tendin comun spre descentralizarea negocierii salariilor i creterea ponderii
salariului variabil;
- pregtirea forei de munc este o preocupare central a MRU.
Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezint prima ncercare de a crea un
model european al MRU. Borza A.(1999, p.14) dup Brewster apreciaz c acest model este
necesar datorit faptului c modelele existente n Europa, diferite sub aspect cultural, legislativ i
al formelor de proprietate restrng autonomia firmelor cu consecina c managerii europeni au
mai puin libertate pentru a stabili i implementa politici de resurse umane comparativ cu
managerii americani. El propune un model n care practicile de resurse umane (recrutare,
selecie, evaluare) decurg din strategia resurselor umane i au impact total asupra ei, iar aceast
strategie este legat de strategia fiecrei firme. Modelul plaseaz fiecare dintre aceti factori
(strategia firmei,strategia RU i politicile de RU) n cadrul unui mediu extern care cuprinde
urmtoarele elemente: contextul internaional (organisme suprastatale :Comunitatea Economic
European, Oficiul Internaional al Muncii), contextul naional (cultur, sistem economic i
social, legislaia), contextul naional al MRU (pregtirea profesional, piaa muncii, relaiile
industriale). Specialitii n domeniu apreciaz c acest model are neajunsuri i limitri i anume:
-
Modelul alternativ pentru nelegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model
ncurajeaz deplasarea de la o abordare etnocentric la una policentric pentru a studia
comparativ MRU ntre diferitele ri. El sugereaz c natura, tipul conceptelor i practicilor de
MRU care predomin ntr-o ar este rezultatul urmtorilor factori: contextul instituional
internaional, cultura naional caracterizat prin atitudini, valori i percepii, contextul
instituional naional n sensul c, contexte sociale diferite vor conduce la ci proprii de
organizare. Natura MRU dintr-o ar poate fi rezultatul unei dezvoltri istorice ntr-un context
instituional unic. Acest model nu constituie un model european care s poat fi folosit pentru
analize comparative. Cercetarea comparativ are ca scop gsirea rspunsului la ntrebarea: n ce
msur modelele i noiunile privind MRU dintr-o ar sunt prezente i n alte ri ? Pentru a
realiza o abordare policentric ntrebarea ar trebui s fie: ce neleg oamenii din diferite ri ca
fiind MRU ? (Borza A., 2006, p.25).
Borza A.(1999, p.35) analizeaz tendine n managementul european al resurselor umane.
Pentru a examina similitudinile i diferenele din Europa fa de restul lumii se vor analiza patru
subiecte ale MRU: progresele n modalitile de plat, practicile de munc flexibile, egalitatea
perspectivelor i pregtirea forei de munc.
Progresele n modalitile de plat n acest domeniu sunt tendine clare privind
creterea descentralizrii determinrii salariului i a creterii ponderii sistemelor de salarizare
flexibile. Descentralizarea negocierii s-a produs att n ri cu sisteme puternic centralizate de
stabilire a salariului (Suedia i Danemarca) ct i n ri cu descentralizare mai mare (Marea
Britanie i Frana, n prezent numai cteva firme mai negociaz salarii la nivel naional sau al
ramurii). n ultimii ani specialitii MRU au subliniat necesitatea de a plti salarii corelate mai
puternic cu rezultatele individuale. Creterea concurenei i n unele cazuri insuficiena forei de
munc a determinat creterea puterii angajailor de a negocia. Majoritatea rilor din Europa au
unele forme de salariu minim pe economie, legislaia stabilete un cadru pentru o negociere
colectiv reglementnd nivele de negociere, statutul nelegerilor, rolul i drepturile partenerilor
de negociere.
de munc (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame, persoane n vrst), creterea
concurenei pe plan internaional. Folosirea practicilor de munc flexibil variaz de la o ar la
alta, ntre ramuri i n funcie de mrimea firmei. Un sondaj fcut n Europa a pus n eviden
faptul c 7 din 10 ri folosesc program redus de lucru, angajarea cu contract pe perioad
determinat sau cu caracter sezonier dect alte practici de munc (lucrul n schimburi, timpul de
munc suplimentar, lucrul n zilele de sfrit de sptmn, sunt mai des folosite pentru angajaii
tradiionali). Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitat prin lege n majoritatea rilor
europene, este o metod mai costisitoare i mai puin productiv. Avantajele practicilor de munc
flexibil (volumul de munc poate fi uor modificat, angajaii sunt mai productivi pentru c simt
presiunea perioadei reduse, absenteismul este mai redus, este mai puin probabil ca angajaii s
se asocieze n sindicate, aceste persoane nu beneficiaz de avantaje non-salariale) depesc
dezavantajele (apar dificulti privind recrutarea i selecia, ataamentul fa de firm este redus,
angajaii au anse mai mici de a fi promovai i deseori accept de nevoie acest program). Un alt
exemplu de munc flexibil este descris de Sachelarie O, Petrior N (1998, p.12) i anume
metoda insule de lucru folosit n Germania, angajaii desfoar prin rotaie, diverse activiti
care sunt uneori complet diferite, astfel se asigur o flexibilitate mare fa de schimbri i
posibilitatea de a crete responsabilitatea fiecrui lucrtor n cadrul echipei, de multe ori
lucrtorii cunoscnd modul n care trebuie ndeplinite sarcinile colegilor lor.
Perspective egale de munc egalitatea femeilor i a brbailor la angajare este o
problem cheie a politicii sociale n Europa astfel c toate rile membre ale Comunitii
Economice Europene au o legislaie care prevede lipsa discriminrii dup sex i salarii egale.
Indiferent de ponderea femeilor n totalul forei de munc, diferenieri privind funciile ocupate
persist n toate rile Europei, inclusiv n Peninsula Scandinav unde facilitile privind
ngrijirea copiilor sunt rspndite, iar majoritatea femeilor cu copii mbin munca n cadrul unor
firme cu responsabilitilor casnice. Femeile lucreaz n munci predominant feminine i rar
ocup funcii de manager general, de asemenea predomin n angajri cu program redus.
ncepnd din 1970 n Germania s-au manifestat presiuni politice i sociale asupra firmelor pentru
a-i schimba practicile de angajare i a acorda un rol mai mare femeilor. Peste jumtate din
firmele din Marea Britanie i Olanda, o treime din Germania, Norvegia, Suedia i Elveia
urmresc ponderea femeilor n procesul de recrutate iar o treime din firmele care acioneaz n
Europa urmresc distribuia pe sexe a pregtirii forei de munc i a promovrilor. n Marea
Britanie noiunea de perspective egale de munc includ discriminarea pe baz etnic, rasial i a
dizabilittilor (handicapurilor). Majoritatea rilor europene au un sistem de stimulare a angajrii
persoanelor cu dizabiliti.
29
Pregtirea forei de munc este foarte important pentru strategia pe termen lung, se
constat o cretere a investiiilor pentru pregtirea forei de munc la toate nivelele, mai ales
pentru personalul calificat i manageri. Indiferent dac pregtirea forei de munc este privit ca
o cheltuial sau ca o investiie important sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate n
rezultatele obinute. rile europene cheltuiesc n medie 2-3,8% din cheltuielile totale cu salariile
(nivel maxim este nregistrat n Suedia i Frana) dar exist i ri n care este mare procentul
firmelor care nu cunosc mrimea cheltuielilor cu pregtirea ntruct nu le urmresc. Nivelul de
pregtire al forei de munc realizat n instituiile de nvmnt se reflect n mrimea eforturilor
pe care firmele sunt nevoite s le fac (Spania aloc un numr mare de zile pentru pregtire iar
Germania un numr mic). Firmele din Europa se strduiesc s organizeze pregtirea forei de
munc astfel nct s-i armonizeze interesele proprii cu cele ale angajailor (n Frana,
Germania, Elveia i Olanda tendina este de a fi orientat spre cerinele angajailor).
Esena MRU este c oamenii sunt privii ca o resurs competitiv care trebuie motivat,
condus, folosit i perfecionat care alturi de alte resurse s contribuie la atingerea
obiectivelor firmei. Managerii trebuie s considere angajaii resurs vital creativ i nu ca
elemente ale procesului. n rile Europei de Est procesul de selecie pn n 1990 a fost pasiv, n
sensul c o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclam iar managerii erau
promovai din interior i bazat pe recomandrile fcute de partidele comuniste. Recrutarea
muncitorilor i a personalului tehnic se face cu uurin deoarece exist for de munc calificat.
Recrutarea managerilor cu orientare de pia este grea deoarece instituiile de nvmnt au
pregtit buni administratori nu manageri, managerii buni prefer s-i conduc propria afacere.
Criteriile de selecie folosite de firmele private sunt competena, experiena i capacitatea de a
face mbuntiri. n cadrul procesului de recrutarea a personalului trebuie luate decizii legate de:
nevoile de personal pe termen scurt i cerinele pe termen lung, decizii legate de calificrile
necesare persoanelor cutate de firma i gradul de centralizare sau de descentralizare a recrutrii
(politicile de descentralizare au avantajul c implic managerii de la nivelurile inferioare, deci
candidaii pe care i vor avea n subordine, cazul recrutrii centralizate se justific atunci cnd au
n vedere relaiile firmei cu coli de afaceri sau universiti i pentru recrutarea managerilor).
Borza A (1999, pp.72-82) grupeaz rile din Europa, conform cercetrilor ntreprinse de
Prince Waterhouse Cranfield Project n funcie de politici, practici i modelele de recrutare i
selecie folosite astfel:
Grupa 1 - Germania
30
Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare
i selecie la nivelul firmei deoarece n aceste ri predomin firmele mici i
mijlocii, managerii de la nivelul inferior sunt foarte implicai n recrutare i selecie,
responsabilitile acestora crescnd mult, iar departamentul de resurse umane
sprijin aceti manageri. Sursele de recrutare sunt surse interne i externe pentru
ocuparea locurilor vacante, este larg rspndit programul de lucru flexibil,
planificarea necesarului de personal se face n medie pe doi ani, probleme de
recrutare ar fi pentru personalul din domeniu sntii;
Studiile fcute de specialiti au pus n eviden faptul c firmele folosesc n acelai timp
mai multe metode pentru planificarea forei de munc dar predomin previziunea calificrilor
necesare n viitor. n mod obinuit planificarea se face pe un an.
Borza A. (1999, p.78) subliniaz faptul c n majoritatea rilor europene metodele de
baz folosite n recrutare sunt: completarea cererii, interviul, date biografice, test psihologic, test
grafologic (excepie Frana), referine, test de aptitudini, centre de evaluare. Succesul unui
candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrutrii ntruct intervin i ali factori de
natur organizaional i interpersonal.
ntrebri de verificare
1. Precizai anul n care strategia MRU a nceput s fie aplicat ?
2. Care sunt grupele identificate n urma cercetrilor ntreprinse de A. Borza ?
3. Care este procentul mediu destinat instruirii n cazul rilor europene din cheltuielile salariale?
32
CURSUL 3.
Evoluia aprecierii performanelor profesionale
tiinifico-tehnic,
de
implementarea
noilor
tehnologii,
firete,
de
ns, ca tiin, originile aprecierii performanelor profesionale, dateaz din anii 50 cnd
Corporaia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s se
numeasc analiza sistemului de lucru n Ministerul Aprrii. Aceste idei au condus la dezvoltarea
unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armat i introdus apoi
i n cadrul ageniilor federale non-aprare de ctre preedintele Johnson la sfritul anilor 60.
Tot n aceeai perioad, programele de evaluare au devenit foarte utilizate n ageniile nonguvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizri i n timp ce ele ofereau
informaii despre ceea ce s-a ntmplat n trecut, ele nu fceau referire la calitatea i eficiena
acestora. n concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu organizaia.
n cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau n studiile
de selecie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalurii om cu om care
avea n vedere trsturile de personalitate. Aceast tehnica a fost preluat ulterior de armata SUA
care a folosit-o la aprecierea ofierilor din timpul primului rzboi mondial, tehnic de evaluare
care s-a pstrat pn n jurul anilor 1960.
Apariia celui de al doilea rzboi mondial a constituit un prilej important cnd psihologii
au fost solicitai de militari s mbunteasc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate
scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea forat i tehnica
incidentelor critice. Aprecierea angajailor devine o practic din ce n ce mai utilizat dup
terminarea rzboiului. n timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se fceau n 61% din
companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea
procedurilor de evaluare a salariailor i conducerea lor de pe principii tiinifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s confirme creterea interesului pentru
evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din SUA arata c
aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale. Un alt studiu din
aceeai perioad arat c 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca
baz pentru o repartiie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c aprecierea
personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general selecionai
din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii efilor de echip cu personalul de
execuie, la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor, etc. Mai
recent, un studiu la care au participat 264 firme, a artat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau
altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz, n urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii pltii cu ora sunt
salarizai n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia au identificat, ntr-un
studiu n care au fost implicate 324 organizaii din sudul Californiei, c 94% dintre acestea
utilizeaz un sistem de apreciere a performanelor profesionale. De remarcat anii 1970 cnd s-a
34
nregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n
numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile
periodice de personal, n relaie cu munca depus, sunt fidele i nediscriminatorii. Numeroase
studii ale psihologilor, pe aceast tem, au determinat formarea unei baze, att tiinific ct i
legal, impunnd o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste, n contextul
evalurii potenialului managerial.
n perioada de dup anul 1980, organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii) iar activitatea managerial este
tot mai mult concentrat pe performan. Iar n anul 1990 era deja la mod conceptul de
management al performanei, reprezentnd o abordare holist n operaionalizarea mecanismelor
motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane.
Astfel, organizaiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i mai deschise,
ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. i noile
orientri ale aprecierii de personal din organizaii sunt astfel orientate nspre problematica
feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple
de evaluare i evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.
i n Romnia au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem
una din primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.
154/1998, Legea nr. 188/1999 au ncercat s implementeze un sistem de apreciere a personalului
n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal.
Puncte de vedere. n 1911, n lucrarea Principiile managementului tiinific, F.W.
Taylor a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de un muncitor,
demonstrnd c printr-o mai bun pregtire a salariailor i utilizarea unor tehnici de lucru
eficiente se poate ajunge la dublarea productivitii muncii.
Alte nume de referin, profesorul australian Elton Mayo - cruia i s-au alturat ulterior F.
Roelitzberger i W.J. Dickson - mpreun cu coala de afaceri Harvard, au condus un proiect de
cercetare numit experimentul Hawthorne dup denumirea ntreprinderii cu acelai nume din
Chicago, Illinois. Studiile iniiate au vizat eficiena muncii i relaia dintre productivitate i
condiiile de lucru din ntreprinderi, iar concluziile rezultate ntre anii 1924-1932 sunt mai
actuale ca oricnd. Stimularea i creterea productivitii este influenat direct de
individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce-i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii,
iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n mod evident comportamentul
individual.
35
nvarea
Aptitudini
Abilitatea
Motivaia
Percepiile
Efortul
Performana
Sarcinile
Mediul
stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la
serviciile unei societi specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu
deterioreze relaiile interumane.
Acest punct de vedere se potrivete destul de bine organizaiilor din ara noastr, care mai
nva nc managementul din mers i ai cror directori executivi vor trebui s nvee s fac
acelai lucru ca i rectorul unei universiti sau dirijorul unei orchestre de succes: s foloseasc
potenialul uman ca pe o cheie a drumului ctre succes i s dedice timp acestui obiectiv.
Pentru a obine rezultatele scontate i chiar supremaia ntr-un sector bazat pe
profesionalism, P. Drucker ne sftuiete s petrecem mult timp mpreun cu profesionitii cu
nalt specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui s i cunoti i s le fii
cunoscut, s i ndrumi i s i asculi, s i provoci i s i ncurajezi. Tot el consider c relaiile
de munc pot i trebuie s fie sistematizate, dar aceasta nseamn c ele ar putea deveni
impersonale i poate c aa ar trebui s devin, dar trebuie ca relaiile de munc s devin
importante.
Aprecierea performanelor s-a demonstrat a fi o tem de mare interes pentru organizaii,
stimulnd astfel un numr mare de cercetri care periodic au impus evaluri i sinteze, fiind
trasate noi direcii de investigare. Astfel, s-a artat prin sintezele evaluative realizate c multe din
problemele care au fcut obiectul unor cercetri intensive nu au urmat direcia dorit de
cercettori i c, de fapt, problematica aprecierii personalului i a evalurii performanelor
profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la cteva din obstacolele ntlnite
n studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de
apreciere i evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot aprea pe parcursul evalurilor.
De asemenea, o problem foarte important o reprezint contextul cultural n care se
desfoar o aciune de evaluare a performanelor. n Romnia exist un cadru legal de apreciere
a personalului din organizaii. ns ct de mult poate fi pus n practic acest cadru legal? n
practic ne confruntm cu o serie de modaliti, care sunt prezentate n Tabelul 2:
Autoreglarea
Motivaia
Empatia
Aptitudinile sociale
prezint la nivel organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de noi teme
de cercetare. O dat cu globalizarea, companiile multinaionale se confrunt cu influena
culturilor naionale i a valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor, n
general, i a personalului, n special. De aceea, n ultimul timp, studiile interculturale de
psihologie aplicat n domeniul organizaiilor sunt tot mai numeroase i tot mai complexe.
Modelul care se remarc, n ceea ce privete aprecierea performanelor profesionale, este
cel al lui Hofstede, n care exist cteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultur.
Acest model definete dou abordri de psihologie intercultural: distana fa de putere i
individualismul/colectivismul. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn
i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii
sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu
preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori
ale feedback-ului. Cercetrile din aceast sfer de aplicaii sunt la nceput, studiile iniiate sunt
puine, dar, se prefigureaz o serie de ci de intervenie.
Performane i competene profesionale. Tot mai muli manageri nu acord suficient
importan msurrii performanelor profesionale, afirmnd c pe primul loc se situeaz
producia. Acesta este un raionament fals care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n
care competiia este mare i competena profesional este o calitate peste care nu se poate trece
cu uurin, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problema a modificrii performanelor
profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi modificat n timp
sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul performanelor profesionale
schimbrile au un caracter dinamic. Alte schimbri pot surveni n timp i se refer la modificarea
performanelor legate de productivitate, att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea
poziiei ierarhice a individului n grup. Exist studii iniiate de Hofman, Jacobs i Gerras care
subliniaz faptul c, atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea
individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insist
astfel asupra diferenelor individuale iar accentul este pus pe individ.
n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalurii competenei unei persoane
ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de
instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu
timp n urm, era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt
nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat
de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, sau a resurselor pe care le
41
Competena
profesional
intermediar
Miestria
profesional
?
Evaluarea
Performanei
Timp
43
CURSUL 4.
Ciclul de gestionare a procesului de evaluare
randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da
posibilitate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau
s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor.
Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu, s acioneze, ce
consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de
interes pentru el.
Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:
1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor
organizaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru
evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului.
2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor
individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea
activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repeta
pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor
obinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuie ntre manager i salariat, care
trece n revist ateptrile i rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe
baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea
pentru perioada urmtoare.
Elaborarea programului de evaluare. Cnd se proiecteaz un program de evaluare
trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare
afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului
departamentului de resurse umane n acest proces.
44
rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea
performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s
realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanelor dac este cazul.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se
examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaiei.
Obiectivele organizaiei
Alegerea
metodelor i
a
periodicitii
evalurii
Responsabiliti
ale postului
Fia
Fia
postului/
postului/
descrierea
descrierea
postului
postului
Stabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalurii
Definirea
obiectivelor
evalurii:
promovare
motivare
etc.
Criterii de performan/
alegerea criteriilor de
evaluare
Evaluarea
Evaluarea
performanelor
performanelor
Analiza rezultatelor
Analiza rezultatelor
i utilizarea lor
i utilizarea lor
Controlul
Controlul
evalurii/
evalurii/
planificarea
planificarea
dezvoltrii
dezvoltrii
ulterioare a
ulterioare a
personalului
personalului
evaluat
evaluat
ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic
faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a
performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.
A. Manolescu (2003, 398) consider evaluarea performanelor ca un proces
continuu, sistematic i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia: definirea
obiectivelor evalurii performanelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanelor,
periodicitatea efecturii evalurii performanelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea n cadrul
companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare,
stabilirea standardelor de performan, respectiv alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare,
avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis a
performanelor, sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute, stabilirea modalitilor de
comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contestrii deciziilor i evitarea conflictelor
care pot afecta comportamentul angajailor , adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor
prin identificarea cilor de mbuntire a performanelor i consilierea i sprijinirea celor cu
performane slabe n vederea mbuntirii acestora.
J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performanei este o activitate central a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (vezi Figura 5).
47
Recrutar
e i
selecie
Identificare
a nevoilor
de pregtire
Distribuire
a plilor
de merit
Promov
ri
Datele
Evalurii
Performanei
Evaluarea
programului
de
reproiectare
a muncii
Evaluare
a
eficaciti
i
pregtirii
Reducere
a forat
Problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza
unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale.
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd
acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci).
Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n
munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu.
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de
activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar alteori, acordndu-se tradiionalele note din
sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai
ridicat.
Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urmtoarele:
-
grila de evaluare;
49
metod.
n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru
evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele
descriptive (81,5%) i grilele de evaluare (64,8%).
Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate
observa n Tabelul 5.
Tabelul 5. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril
Nume..
Calificative
Departamentul
Data..
Remarcabil
Satisfctor
Bun
Mediu
Nesatisfctor
Criterii
Calitatea muncii prestate
meticulozitate (ndemnare, precizie
n execuia operaiilor etc.)
Cunotine specifice postului
nelegerea clar a realitii sau a
factorilor ce pot influena activitile
angajatului
Caliti personale
personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
Cooperare
abiliti i slbiciuni privind lucrul cu
asociaii, supraveghetorii i subordonaii
pentru realizarea obiectivelor comune
Condiionri
contiinciozitatea, precizie n
respectarea pauzelor i a altor
faciliti acordate personalului
Iniiativ
seriozitate n cutarea cilor de
mbuntire a performanelor;
iniiativ proprie etc.
ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de
angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat.
Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise
pe curba trasat pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor
ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17.
Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul
se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp, de la o verificare la alta.
Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.
Scalele de evaluare. Figureaz printre cele mai populare sisteme de evaluare a
oamenilor. Specialistul american n resurse umane Korman (1971) noteaz c 87% din
companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. Sarcina celui care face
aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Scalele au
ca i principiul de baz evaluarea subiecilor n mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj
care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj
de aspecte profesionale poate conine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul n echip. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei
profesionale. Dintre scalele de evaluare care exist voi face referire la scalele grafice, scala de
evaluare cu pai multipli, scale cu descrieri i observaii comportamentale
Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat. n practica curent, cele mai multe
organizaii folosesc, pentru a evalua performanele angajailor si, evaluarea realizat de ctre
eful direct. Este, din pcate, cea mai subiectiv metod favoriznd apariia celor mai multe
tipuri de erori.
Dorina de minimizare a erorilor a condus la apariia unor instrumente de evaluare
realizate de ctre efii direci, cu mai multe dimensiuni de urmrit n procesul de evaluare.
Tabelul 6 red o astfel de fi de apreciere pentru personalul de execuie.
52
I. Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii
I, II, III, IV, V
Salariatul cunoate corespunztor lucrarea?
Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?..
..
2. Calitatea lucrului prestat
I, II, III, IV, V
Calitatea lucrului este corespunztoare?..
Dac nu, cum se poate ameliora?.
3. Volumul de lucrri utile
I, II, III, IV, V
Volumul de lucrri este corespunztor?...
Dac nu, de ce?
4. Respectul privind instruciunile
I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea
muncii.)
Precizai mbuntirile ce trebuie aduse.
5. Capacitatea de asimilare i de apreciere
I, II, III, IV, V
Posibilitile de nsuire privind instruciunile
referitoare la activitatea curent...
6. Capacitatea de adaptare
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine
corespunztor evoluiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
fa de cele presupuse de funcia actual)
7. Caliti personale
I, II, III, IV, V
(Contiin profesional, memorie, spirit
de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.)
Care sunt calitile specifice salariatului?
Care sunt punctele sale slabe?..
53
continuare Tabelul 6
Aprecierea general privind postul
pe care l ocup n prezent (innd
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
(a se sublinia aprecierea dat)
Rmnere n urm
Fr schimbri
Unele progrese
Progrese importante
III. Potenialul
Potenialul de conducere
I, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate)
Potenialul de promovare
I, II, III, IV, V
(salariatul are cunotine corespunztoare pentru
funcii superioare fa de postul pe care l ocup)..
Este calificat salariatul pentru o promovare?
Dac da, pe ce post?..
La ce termen?.
Numele
i prenumele
Funcia
Data
si semntura
Vizat de eful
de serviciu
...
...
..
......
Discuiile cu salariatul
..
54
continuare Tabelul 6
Numele i prenumele.
Secia, atelierul..
Categoria profesional...
Nr. matricol..
Plan de pregtire profesional
-
Posibiliti interne
Stagiul n cadrul unor compartimente
funcionale
Iniiere (perfecionare) n informatic
Perfecionarea profesional prin cursuri
intensive
Perfecionarea cunotinelor de limbi
strine etc.
ntrebri de verificare
1. Care sunt etapele ciclului de evaluare?
2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor?
3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influenate de datele
generate de evaluarea performanelor?
4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?
5. Enumerai cinci criterii de performan.
55
CURSUL 5.
Evaluarea bazat pe competene. Consideraii generale asupra Centrelor de evaluare
Eficiena activitii angajailor n cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de
factori de natur social, economic, tehnic, ergonomic, psihologic, fiziologic. Fiecare dintre
aceti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mic n realizarea obiectivelor propuse.
Conform celor prezentate anterior, scopul utilizrii evalurii poate fi diferit de la o
companie la alta: compararea persoanelor n scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar
fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaii, att pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane, ct i pentru planificarea afacerii; documentarea privind
respectarea prevederilor legislaiei muncii.
Obiectivele evalurilor sunt date de valori i norme, de cultura organizaional i se
concretizeaz prin obiective de performan, obiective privind relaiile interpersonale, obiective
privind subunitatea organizatoric, obiective personale interne.
Competena profesional reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina
cunotine, deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la
locul de munc, la nivelul calitativ cerut de standard. Competena profesional este mbinarea i
utilizarea armonioas a cunotinelor, deprinderilor i atitudinilor n vederea obinerii rezultatelor
ateptate la locul de munc. A fi competent nseamn: a aplica cunotine de specialitate, a folosi
deprinderi specifice, a analiza i a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alii ca membru al unei
echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc specific, a face fa situaiilor
neprevzute.
O evaluare valid i adecvat a performanei se dezvolt pornind de la o analiz
comprehensiv a muncii, astfel nct s poat fi identificate cele mai importante caracteristici
de personalitate, responsabilitate i tipurile de activiti specifice fiecrui post (t. Stanciu,
2003).
Evaluarea competenelor profesionale. Se realizeaz att la angajare, ct i ca urmare a
evoluiei companiei. Evaluarea competenelor este recomandat n cazul companiilor n care
domeniul de activitate se supune permanent schimbrii. Din aceast categorie fac parte i
companiile cu nalt competitivitate tehnologic (aparatur electronic, informatic), n care
informaii i competene de ordinul a luni de zile tind s fie deja depite.
Pentru evaluarea competenelor profesionale se construiesc instrumente speciale, n
funcie de solicitrile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul crora se poate evalua
56
nivelul de acoperire a unor competene, dintr-un set considerat esenial sau relevant pentru
profesia n cauz.
Evaluarea competenelor legate de activitatea profesional servete unei mai bune
contientizri a atuurilor i calitilor, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care
pot fi dezvoltate. n urma acestor evaluri, angajatul i poate verifica n mod optim potenialul
su i poate beneficia de o evoluie ct mai benefic n carier. Aceasta se face pornind de la
aptitudinile i calitile de baz, la care se adaug trepte diverse de competene i abiliti
achiziionate pe parcursul evoluiei sale.
Competenele exprim un rezultat care poate fi atins de ctre o singur persoan i nu de
ctre un grup de persoane. Competena este exprimat n termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebuie exprimat ca un set de rezultate ateptate i s nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
Competena conine un verb al aciunii, un obiect i o condiie. Pentru ca s fie coerent
cu cadrul conceptual adoptat, competena trebuie formulat innd cont de aciunea ce va fi
realizat, de mijloacele utilizate i de rezultatele ce trebuie atinse.
n cadrul procesului de evaluare trebuie s se in seama de o serie de recomandri, att
n proiectarea sistemelor de evaluare a competenelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n
urma aplicrii acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor; deoarece se cunoate faptul
c performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare
dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale;
deoarece evalurile subiective reflect aprecierile comportamentului legat de post, acestea
trebuiesc susinute pe baza unor criterii obiective; este necesar s existe un sistem disponibil de
apelare sau pentru sesizri ale angajailor; un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste o
autoritate absolut n stabilirea unei aciuni; toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de
personal trebuie transmise n scris.
Datorit specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situaii
conflictuale, generate att de ocupanii locului de munc, ct i de factorii de mediu. Pregtirea
mediatorului trebuie s cuprind i cunoaterea unor tehnici de atenuare sau chiar de nlturare a
acestor conflicte. n cadrul evalurilor se pot folosi ntrebri deschise, acestea pot dezamorsa un
conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere. De cele mai multe
ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale i de corelarea acestora cu cerinele locului
de munc.
Atunci cnd se urmrete nivelul de competen, nivelul de calificare presupune o
clasificare, utilizat pentru a defini nivelele de progres n cazul unei anumite competene
57
feedback
- autoevaluarea capacitilor,
abilitilor, cunotinelor
profesionale; clasificarea lor n
puncte tari i puncte slabe
(eventual la nivel subiectiv).
- identificarea intereselor i
valorilor personale.
- identificarea obiectivelor de
carier, pe termen mediu i lung.
INDIVID
(faza de
evaluare)
monitorizarea
progreselor
INDIVID I ORGANIZAIE
(faza de aciune)
Informarea despre
posturile vacante n
organizaie.
Organizarea programelor
de mentorat i coaching.
Instruirea propriu-zis.
C
O
R
E
L
A
I
A
ORGANIZAIE
(faza de proiectare)
- evaluarea capacitilor
angajatului prin intermediul
managerului direct sau al altor
strategii organizaionale.
- clarificarea aspectelor pe care
organizaia le dorete a fi realizate
de ctre individ.
- stabilirea planurilor de carier.
- planificarea activitilor de
training on the job i training
extern .
ORGANIZAI
E
(faza de
evaluare)
monitorizarea
progreselor
feedback
Cunotine declarative
(CD):
Cunotine despre fapte i
lucruri; o nelegere a
cerinelor unei sarcini
Fapte
Principii
Obiective
Cunotine
Cunotine i deprinderi
procedurale (CDP):
Cunoaterea a cum s faci
un lucru
Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice
Deprinderi fizice
Deprinderi interpersonale
Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional
Experien
Motivaie (M):
Alegerea persoanei
potrivite
Selectarea a ce este de
fcut
Nivelul de efort
Rezistena la efort
Elemente motivaionale
(conform teoriei preferate)
managerii s adopte un anume stil de conducere, iar dac stilul i n acelai timp interviurile de
evaluare sunt luate n considerare i discutate, toi managerii vor recunoate importana acestor
probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanelor sau competenelor poate fi util ntr-un
numr mare de situaii cu care se confrunt att managerii ct i angajaii.
Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evideniaz relaiile
dintre performan i determinantele acesteia, dup cum reiese din Tabelul 7.
Tabelul 7. Cele opt componente ale performanei ale lui Campbell
Componente ale performanei i definiii
Expertiza n sarcinile specifice postului de munc: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munc.
Expertiza n sarcini nonspecifice sarcinii de munc: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau performane comportamentale care nu sunt specifice activitii lor de munc.
Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: expertiza unei persoane n redactarea
i discutarea independent, corect a unui subiect.
Manifestarea efortului: consistena efortului unei persoane, frecvena cu care oamenii vor fi
dispui la un extraefort cnd li se cere acest lucru; dispoziia de a presta un efort de munc sub
condiii adverse.
Meninerea disciplinei personale: msura n care o persoan evit comportamentul negativ
precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nclcarea legii.
Facilitarea performanei n echip sau ntr-un grup mic: msura n care o persoan poate
lucra mpreun cu colegii, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca
un model pentru parteneri i ntregul grup.
Supervizare/Conducere: expertiz n influenarea performanelor subordonailor prin
interaciune interpersonal fa n fa i influen.
Management/Administrare: comportament de conducere a organizaiei, organizrii
oamenilor i resurselor, monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care pot
anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obinerea resurselor adiionale i
activitii cu alte organizaii.
Un raionament fals, la care ader muli manageri, const n faptul c nu acord suficient
importan msurrii performanelor profesionale, punnd pe primul loc producia. Acest tip de
raionament nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i
competena profesional este o component care influeneaz n mod direct costurile.
Atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit activitate
profesional, reuim s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care n
urm cu o anumit perioad de timp, era fixat la un anumit nivel i care peste o alt perioad de
timp, va atinge un alt nivel. Competena profesional are un anumit caracter dinamic.
Managementul unei companii trebuie s utilizeze toate resursele pe care le posed un angajat.
n evoluia profesional a unui individ se ntlnesc o succesiune de stadii, de transformri
legate de evoluia profesional. O persoan care are, la nceputul evoluiei sale profesionale, o
60
anumit situaie a priceperilor i deprinderilor sale, va avea peste o anumit perioad de timp un
cu totul alt profil din acest punct de vedere.
Criteriile de apreciere a competenelor sunt diferite n funcie de domeniul de activitate,
unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenei propriu-zise.
Evaluarea competenelor poate oferi o privire obiectiv, ea poate indica aspectele
postului actual care se aseamn cel mai mult cu abilitile angajatului. Angajatul poate s se
dovedeasc foarte receptiv n a discuta planurile sale de viitor, care s l ajute n planificarea
carierei. Dar n aceast situaie trebuie ca lucrurile s fie manevrate cu atenie, pentru a nu se
ajunge n situaia n care angajatul s i formeze ateptri pe care slujba pe care o ndeplinete
nu le poate niciodat satisface. Diferenele dintre rolurile prezente i cele viitoare sunt de
asemenea manier nct nu sunt cele mai recomandate n procesul de identificare a potenialului.
Centre de evaluare. O form special de evaluare intenioneaz s identifice potenialul
pentru promovare n centre specializate de evaluare. Aceast form este alctuit dintr-o serie de
exerciii; de exemplu: grupul de discuii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidai
este reunit ntr-un loc plcut i izolat, de exemplu un hotel de la ar sau o pensiune agroturistic, unde merg pentru o perioad cuprins ntre una i trei zile pentru rezolvarea problemei
(alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizai de evaluatori, care sunt de obicei managerii
companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecia
iniial a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai nalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
a) ofer evaluatorilor mai multe informaii despre candidai dect n timpul unui interviu
convenional.
b) prezint un mediu favorabil pentru evaluarea calitilor interpersonale, cum ar fi:
persuasiune, afirmare, capacitate de lucru n condiii de stres, abiliti de comunicare, etc.
c) candidaii au timp s se integreze n procesul de evaluare i, din fericire, nu vor fi la fel
de emoionai ca n timpul unui interviu obinuit.
d) ntlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile i interesante i contribuie la creterea
experienei candidailor.
e) ar putea fi cea mai bun metod pentru selecia candidatului potrivit.
Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:
a) sunt scumpe pentru c trebuie pregtite de companii specializate n recrutarea forei de
munc i pentru c angajarea lor ocup o perioad mare de timp.
61
Pregtirea instrumentelor;
Mai muli candidai sunt evaluai mpreun, ceea ce face posibil observarea
comportamentului de grup i a reaciilor interpersonale;
Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca aceast
metod s fie mai obiectiv i mai complex;
Toate rezultatele sunt integrate ntr-un raport complex, n care sunt prezentate,
pentru fiecare competen, punctele forte i domeniile de dezvoltare ale fiecrui
candidat.
65
Multe organizaii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai
degrab, asupra exerciiilor de comportament dect a testelor creion-hrtie.
Astzi, testele de inteligen n general teste de abiliti sunt folosite, din nou,
concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercettorii arat c o combinaie de acest tip de
teste, mpreun cu observaiile comportamentale, furnizeaz o mai bun metod de evaluare a
unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hrtie i a altor instrumente psihologice este c
acestea necesit eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie s fie instruii, att n
interpretarea datelor ct i n modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.
Definirea competenelor:
fiecare competen este definit i sunt date comportamente observabile: pozitivenegative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenei.
exerciii de grup:
o simuleaz lucrul n echip;
o participanii, n numr de patru pn la opt, au de rezolvat o anumit sarcin n
timp limitat;
o observatorii se concentreaz mai mult asupra comportamentelor i mai puin
asupra soluiei oferite;
o rolul fiecrui participant - acelai sau diferit de al celorlali;
o informaia primit de fiecare participant - aceeai sau parial diferit.
exerciii de clasor:
o exerciiu scris individual;
o simuleaz situaii de planificare i organizare, prioritizare, luare a deciziilor;
66
joc de rol:
o simuleaz situaii de comunicare fa n fa (cu colegii, cu subalternii, cu
subordonaii);
o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai muli, participantul (propriul
rol);
o evalueaz competene manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea
conflictelor, putere de convingere, abilitile de vnzare i negociere.
prezentarea formal:
o evalueaz abilitile de prezentare n faa unui grup, analiza i sinteza,
comunicarea verbal, abiliti de vnzare, originalitate i spontaneitate.
interviuri structurate:
o interviuri bazate pe competenele de evaluat;
o unul sau mai muli intervievatori.
excesiv; tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la
aprecierea performanelor celorlali; percepia greit a noiunii de exigen; dorina de a se
transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider c acesta trebuie s prseasc
organizaia.
i n cazul acestor erori, exist unele modaliti de prevenire sau estompare, ns
pregtirea evaluatorilor ocup un loc prioritar.
Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a
decide asupra hotrrii finale. Participantul se analizeaz conform comportamentului real, nu
impresiei artistice pe care a creat-o i nu se supraestimeaz importana unei singure evidene
pozitive sau negative. n mod normal, participanii demonstreaz unele competene eficiente i
unele mai puin eficiente iar n acest moment se folosete scala de evaluare format din cinci
trepte pentru a lua decizia final. Evaluatorul trebuie s fie pregtit s justifice scorul pe care l-a
dat, citnd din comportamente. n redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formuleaz
cu grij, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente
informaii pentru a se putea susine propriul punct de vedere n edina evaluatorilor, se verific
concordana dintre observaii i scorul final i se emit comentariile, n aa fel nct s poat fi
nelese i de cineva care nu a trecut prin exerciii.
edina evaluatorilor reprezint momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de
dezvoltare, n care toi evaluatorii i prezint concluziile i ating consensul cu privire la
performana participanilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competen
ntr-un exerciiu, dar poate fi extraordinar pe aceeai competen n alt exerciiu. Discuia
evaluatorilor va fi condus de ctre conductorul de Centru. Se ia fiecare persoan n parte pe
fiecare competen, pentru fiecare exerciiu i se face cte un tabel.
nainte de edin se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaz
calitatea observaiilor i evalurilor, dup care se introduc scorurile participanilor n raportul
final. Este important s existe sigurana asupra faptului c fiecare evaluator i-a terminat
rapoartele i orice corecie este necesar a se face nainte de edina final.
n timpul ntlnirii, managerul Centrului va conduce edina sau va selecta un evaluator
care s fac acest lucru, se explic procesul i restriciile de timp tuturor colegilor, se afieaz
matricea de discuie, dar se completeaz fiecare rnd n parte. Fiecare evaluator i va prezenta
observaiile i comentariile aa cum le-a notat, date care vor intra n alctuirea raportului final.
Conductorul edinei trebuie s pstreze concentrarea colegilor i s descurajeze discuiile
colaterale. Se decide asupra unei evaluri finale pe fiecare competen. Pentru fiecare candidat se
va aloca un timp egal de discuie. n timpul desfurrii edinei, se ia fiecare participant la rnd,
se discut fiecare competen pe rnd, se decide asupra evalurii finale i a informaiilor necesare
69
pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi i citate, se adreseaz ntrebri de clarificare, se
insist ca timpul alocat fiecrui participant s fie respectat pentru ca nimeni s nu fie avantajat,
se menine concentrarea, nu se includ n discuie informaii din afara Centrului, trebuie ca atenia
s fie ndreptat ctre factorul timp, conductorul discuiei are menirea s stabileasc pauzele, se
iau notie pe msura prezentrii comentariilor (va aprea ntrebarea de ce ?) pentru a fi pregtit
la oferirea rezultatului, iar la final se deleag scrierea rapoartelor.
n redactarea rapoartelor finale se includ explicaii despre metodologie, competene i
simulare, se includ comentariile asesorilor, evalurile pe fiecare simulare i evalurile finale, se
face o sintez a rezultatelor i se construiesc recomandrile. Sfaturile pentru o ct mai perfect
desfurare a activitii evaluatorilor pot consta n: s respecte programul planificat n prealabil,
s fie pregtii naintea orei programate pentru fiecare exerciiu, s-i pregteasc locul n sal, s
nu dea niciodat participanilor indicaii despre performana lor, s nu ofere rspunsul n timpul
simulrilor sau nainte de ntlnirea planificat pentru oferirea acestora, s nu arate prietenie
deosebit niciunui participant, s nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, s nu foloseasc
telefonul mobil dect n pauze, s completeze raportul evaluatorului ct de repede posibil, s nu
discute performana participanilor cu ceilali evaluatori, s pstreze o atitudine prietenoas i
deschis i s ajute participanii s se simt bine dar s fie serios n timpul simulrilor chiar dac
situaiile sunt amuzante, s reias c tiu ce fac.
Matricea discuiei evaluatorilor (vezi Tabelul 8) este prezentat participanilor. De aceea,
acurateea i veridicitatea sunt dou elemente eseniale ale acesteia. Nota predominant ar trebui
s fie cea final. Dac au fost date note extreme, de exemplu 2 i 5, nu se face media ci se
argumenteaz logic de ce este 2 i nu este 3 sau 5 pn se ajunge la un consens, iar evaluatorii
devin ferm convini de motivaia schimbrii notei. Unele competene se msoar pe o scal de
intensitate i de eficien (de exemplu: iniiativa, puterea de decizie).
Tabelul 8. Matricea edinei de evaluare
Competena/ Exerciiu
Planificare i organizare
Analiza problemelor
Conducerea
Sensibilitate interpersonal
Relaia cu clienii
Legend:
NAR GD
AE
2
4
3
2
3
2
IS
3
2
5
3
INB
5
2
2
3
Overall
3
3
2
5
3
NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuie de grup n mediu necompetitiv);
AE: Analysis Exercises (exerciii de analiz);
IS: Interview Simulation (simularea interviului);
INB: In-Basket (mapa cu documente curente);
70
ntrebri de verificare:
71
72
CURSUL 6.
Surse de erori n procesul de evaluare
Probleme ntlnite n evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme dect
rezolv. Multe organizaii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare i nu se
poate spune c asta i afecteaz prea tare. Chiar i cele mai bine puse la punct i ndelung folosite
scheme de evaluare a performanelor au numeroase dezavantaje. Am ncercat s sintetizm
cteva dintre acestea:
Probleme administrative
Probleme de implementare
Exist ntotdeauna pericolul ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost
creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naterea
sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea ateptri nerealiste. De exemplu,
sistemele care creeaz ateptri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare
i deziluzie n planul angajailor, n momentul n care va dori s se dezvolte sau va ncepe
o destratificare prin reducerea numrului de manageri. Sistemele destinate identificrii
nevoilor de pregtire a angajailor i pot ncuraja pe manageri s renune la
responsabilitile lor de evaluatori i s i ntrebe pur i simplu pe angajai ceea ce i-ar
dori s fac pentru ca apoi s avanseze sarcina unui Centru de pregtire, dac acesta
exist n cadrul organizaiei. Astfel, se poate ajunge n situaia n care s se organizeze
cursuri de pregtire i perfecionare, dup bunul plac al angajailor i nu dup nevoile
organizaiei. i legturile dintre performan i remuneraie pot avea efecte nedorite.
Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot
aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou,
stereotipiile, accentuarea excesiv a informaiei negative. au toate un cuvnt de spus n
generarea acestor prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i
73
angajaii mult prea dur. Chiar dac aceste dificulti nu apar foarte des n cadrul
sistemelor orientate spre trsturi, trebuie inut minte c nici un sistem nu este imun la
greeli. n cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aprea probleme legate de
msurarea acestora. Exist i probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane
purtnd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitii
depuse de ctre individ ci depind i de ali factori: situaia economic, variaiile inerente
procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali angajai poate chiar i din partea
evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei postului actual este corect, pot aprea
erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent se fac predicii pentru
posturi mai nalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerine diverse, pretndu-se la
abordri diferite.
Dei nu toate problemele menionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu
de evitat. Dup evaluarea costurilor, a riscurilor i a beneficiilor eventuale, poi ajunge n situaia
de a decide dac ai sau nu o real nevoie de acest sistem. ntr-o organizaie puternic
mecanicizat, n care exist sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uurin un
sistem de evaluare a performanelor. Dar dac n cadrul organizaiei angajatul face mai mult
dect s rspund unei maini i s ndeplineasc o secven predeterminat de aciuni, n acest
caz, sistemele de evaluarea performanelor pot duce la creterea beneficiilor obinute. Dac
sistemul este construit n aa fel nct s poat funciona fr obiective clare, implementarea unui
sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva dect o pierdere de timp i bani.
Surse de erori n evaluare. Erorile care apar n procesul de apreciere profesional sunt
cauzate de o serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care
evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot apare aceste
erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta n continuare principalele erori care pot
aprea n sistemul de apreciere:
Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte
apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare, avnd ca rezultat
faptul c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea
performanelor salariailor.
75
Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de
faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un angajat n mod special ca
avnd performana nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, prin
luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanei,
ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau greeala de halou reprezint tendina unui
evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine
seama i de alte caracteristici ale acesteia. Dac un angajat este evaluat superior din
punct de vedere al unei trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n
ceea ce privete alte caracteristici ale performanei, realizndu-se astfel o
supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific faptul c o caracteristic
pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte,
denaturnd nejustificat coninutul evalurii n ansamblu.
integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care
trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti trebuie s fie profesionalismul,
corectitudinea i credibilitatea. Mai mult dect, n orice alt activitate, cei care rspund de
evaluarea performanelor pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare ale
deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c n aciunile lor, managerii
trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori
fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de personalul organizaiei.
Orice modificare brusc poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate.
Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant,
valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie pregtite atent, justificate i mediatizate,
astfel nct s fie pe deplin nelese, iar personalul s aib rgazul modificrii comportamentului
lui.
Astfel, n SUA, un numr mare de cazuri judectoreti au vizat evalurile de performan.
Pentru diminuarea influenei factorilor subiectivi, o serie de agenii federale au contribuit la
elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaz c evaluarea performanelor trebuie
legat strict de funcie i s nu fie discriminatorie. n multe hotrri judectoreti care au vizat
76
cazurile de discriminare bazate pe vrst, ras, s-a dat ctig de cauz persoanelor care au fost
supuse acestor inechiti.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a
performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile
absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de
revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin
performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.
ntrebri de verificare:
1. Care sunt potenialele dezavantaje ntlnite chiar i n schemele de evaluare folosite timp
ndelungat?
2. Care sunt principalele surse de erori ntlnite n procesul de evaluare a performanelor?
3. Care este diferena ntre eroarea de contrast i eroarea halou?
4. Cum poate influena timpul procesul de evaluare a performanelor ?
5. Cum au reuit ageniile federale s diminueze n SUA cazurile judectoreti care au vizat
evalurile de performane?
77
CURSUL 7.
Scopurile/obiectivele evalurii performanelor
Organizaii
mici[%]
Organizaii
mari[%]
80,2
46,3
66,7
53,3
40,3
Total
[%]
74,9
48,4
40,6
29
32,3
26,1
5,1
8,1
4,9
40,4
30,2
22,8
9,4
6,2
6,7
2,1
1,8
2,8
2,8
0,7
24,8
7,3
7,3
5,6
2,4
2,2
2,8
1,5
de munc
Figura 8. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe un
eantion de 324 de organizaii
Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de
mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei. Un
element mereu discutat este acela al legturii dintre evaluarea performanelor i stabilirea unui
mod corect de remunerare. Dac plata nu se face n funcie de performane, fiecare angajat
primind o sum de bani proporional cu contribuia sa n cadrul companiei, problema mai sus
78
menionat nici mcar nu apare. Dac ns criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baz
evaluarea performanelor, i X primete mai mult dect Y pentru ndeplinirea acelorai
sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care s permit stabilirea remunerrii n cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanei sunt cele mai evidente soluii.
Apare ns o problem. Dac angajaii i dau seama c interviurile de evaluarea
performanei are drept unic scop stabilirea remunerrii, toate celelalte elemente urmrite, pierd
din importan, n faa argumentului financiar. Soluia pragmatic este de a trata aceste interviuri
separat, la intervale mari de timp, eventual cteva luni i astfel, interviurile de evaluarea
performanei putnd ndeplini scopuri diverse.
Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor, ntr-o modalitate sau alta.
Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la
ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se
evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz
performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a
fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii
performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei din
Figura 9.
Mare
-
Importan
a
scopurilor
Mic
Figura 9. Ierarhizarea importanei scopurilor evalurii performanelor
n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au
n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
79
Structura
organizaiei
Altele
EVALUAREA
Sistemul
instruirii
Dezvoltarea
valorilor
organizaiei
Sistemul
promovrilor
i
retrogradrilor
etrogradarilor
Dezvoltarea
organizaional
80
Concretizare
- concordana performanelor i contribuiilor individuale cu
misiunea i obiectivele organizaionale
- sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane
- descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
- ameliorarea eficacitii organizaionale
- garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile
sunt echilibrate
obiective psihologice
obiective de dezvoltare
obiective procedurale
schimbare
din funcie,
81
Figura 11. Obiectivele evalurii performanelor (dup Murphy R.K., 1995, 393)
Obiectivele evalurii performanelor prezint deci o mare diversitate, au n vedere
numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
(Tabelul 10).
Tabelul 10. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
Nr.
Nr.
crt.
Obiectivul
crt
Obiectivul
Planificarea personalului
43,1
Compensaiile
85,6
.
5
Feedback-ul
65,1
Reinere - concediere
30,3
performanei
64,3
Cercetare
17,2
Pregtirea
45,3
Promovarea
De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia
specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate
n Tabelul 11.
Tabelul 11. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)
Nr.
Obiectivul
Nr
crt.
.
82
Obiectivul
crt
1
Integrarea personalului
66
.
4
Instrument de conducere
62
Stabilirea recompenselor
56
Baz de dezvoltare
53
Suport motivaional
43
Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu
importan mult mai mic.
ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan
Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:
tehnic de analiz a performanelor obinute;
element de sprijin al procesului de planificare managerial;
component de baz a sistemului de salarizare.
n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac
obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv
trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de
recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil
promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un
post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial
dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce,
pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ
constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca
resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual i organizaional.
De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale
exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan
deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii
si.
83
deoarece
sesiunile
evalurii
performanei
ofer
superiorilor
86
ntrebri de verificare:
1. Care sunt cele mai importante obiective ale evalurii performanelor?
2. Ce tip de proces este evaluarea formal a performanelor?
3. Care sunt etapele principale ale evalurii formale?
4. Care este scopul elaborrii listelor de control?
5. Ce conin listele de control?
87
CURSUL 8.
Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale
scala standardizat,
scala pe puncte,
compararea pe perechi,
88
Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai
vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor
acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n special,
posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu
fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea
muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa;
comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece
adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o
importan deosebit.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca de exemplu:
scale de evaluare grafice;
scale de evaluare cu pai multipli;
scala standardizat;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint de fapt, nivelul dorit al
performanelor.
Scalele de evaluare grafice. Metoda, aa cum am precizat este foarte rspndit i are
cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de
evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi
elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai.
89
Scalele de evaluare n form grafic reprezint cea mai folosit metod de apreciere
pentru funciile de birou i au fost introduse de D.G. Paterson n 1922, fiind larg utilizate n
experimentele de psihologie general. Aceste scale se caracterizeaz prin dou elemente. Primul
dintre ele este faptul c evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative iar al doilea element l
reprezint faptul c evaluatorul nu are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete
el. Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii acestor
etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. n
mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna
media ocup locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe
diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat; se pare ns c dei numrul optim de
diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercettori consider c numrul maxim de diviziuni
ale unei scale nu trebuie s depeasc nou.
O serie de factori influeneaz aprecierea de performane ale angajailor. Acetia se refer
la calitatea muncii, volumul de munc, ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ,
competen, scrupulozitate. ns unele instituii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd
factorii menionai, urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care
exprim repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor,
Tabelul 12). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate.
Tabelul 12. Scala de evaluare prin calificative
1
Slab
2
Satisfctor
3
Mediu
4
Bine
5
Excelent
n ultimul timp, ns, unele firme i-au mbuntit scalele grafice de evaluare nlocuind
calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan (Tabelul 13).
Tabelul 13. Scal de evaluare fr calificative (privind integritatea)
Face greeli
repetate.
Neatent, face
deseori
greeli.
Corect, de
obicei.
Nu necesit dect o
supervizare minim.
Aproape ntotdeauna
este riguros i exact.
De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei,
caracteristici care la rndul lor au la baz analiza sistematic a posturilor. n Figura 12 se prezint
cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu
dimensiunea calitii.
90
Calitatea
performanei
Sczut
detalii
Foarte
slab
nalt
Atenie la
Sub
medie
3
Peste
medie
5
Foarte
bun
9
11
Calitatea
general
Inacceptabil
1
Medie
2
Remarcabil
4
Calitatea
Foarte multe
rebuturi/greeli
Acceptabil,
dar trebuie
controlat
frecvent
Aproape fr
rebuturi/greeli
91
adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (Figura
13).
Calitatea muncii
Munca este rar
satisfctoare
Produsul muncii
conine defecte
frecvente
Calitate
medie a
muncii
De obicei execut
munca la un
nivel superior
Calitate
excepional
a muncii
Nivelul performanei
Sczut
Sub
mediu
Mediu
Peste
mediu
nalt
5
Superioar
5
nalt
Calitatea muncii
1
Inferioar
Nivelul performanei
1
Sczut
Nivelul performanei
1
Sczut
10
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
21 22 23 24 25
Mediu
Peste mediu
nalt
Sub mediu
Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu, 2002)
n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari,
dar ntotdeauna media ocup o poziie central.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive
se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de
performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale (scala c).
Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i de
folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajailor pot fi comparate;
este o metod acceptat de cei evaluai; dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca
metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje, fiind de multe ori criticat pentru c nu
previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de
92
performan ale fiecrei caracteristici; efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane
calificative mari sau mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.
Scalele de evaluare cu pai multipli. Scala de evaluare cu pai multipli const n
alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la
nou. De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de
dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcia acestor scale este s se adopte o
procedur de proiectare care s utilizeze un grup de experi. Astfel, se selecteaz un grup de
experi care s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii, itemi care nu trebuie s
fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosii factori cum ar fi cantitatea muncii,
calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele
profesionale iar itemii vor reflecta condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
organizaiei. Odat ce itemii sunt stabilii, se procedeaz la descrierea succint a fiecrei trepte
pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pai multipli
depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de
experi.
Chiar dac utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar larg, cercetrile au scos la
iveal multe deficiene ale acestora. Atunci cnd mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai
persoan o fi de evaluare, s-a observat c discordanele n apreciere sunt totui destul de mari
iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mic. O cauz frecvent a impreciziei
evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe
comportamentele n munc, asociate cu performana. Relevant este, nu dac o persoan este un
coleg simpatic, ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca de
exemplu, cele prezentate n Figura 14.
De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul
industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i
93
NIVELURI DE PERFORMAN
Calitatea lucrrilor Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar Se ncadreaz la Calitate
Precizia
de calitate
corespunztoare
nu ntotdeauna
minimum
ndoielnic. n
Economia de
superioar
lucrrile sunt de prescripiilor de general, se
materiale i de
calitate
calitate. Uneori, ncadreaz n
timp
corespunztoare trebuie controlat
minimum
Promptitudinea
prescripiilor
de calitate
Pregtire
Are cunotine Are cunotine Nu ntotdeauna
Are cunotine
Pentru unele
profesional
pentru toate
satisfctoare.
dovedete
pentru majoritatea
operaii se
Experien
activitile cerute. Aplic ceea ce
cunotine
operaiilor
dovedete pregtit.
Cunotine
Le aplic
tie.
satisfctoare (lucrrilor) cerute.
Necesit o
Profesionale
consecvent.
pentru toate
pregtire
operaiile cerute.
Substanial.
Adaptarea la
condiii noi i
la lucrri noi
Durata
instruirii
Se acomodeaz
Cu mici
Adaptare
Mai lent n
uor i repede la
dificulti, se satisfctoare, dar adaptarea la
condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire
condiii noi.
munc
satisfctor.
mai ndelungat
Necesit
Instructaj normal dect n mod
instructaje
obinuit
complete i
amnunite
Se adapteaz lent.
Necesit
instructaje
repetate.
Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat
pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de
expectane scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul
ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale. Sistemul de apreciere a
fost construit plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac
evaluatorul are posibilitatea s se implice, n adevratul sens al cuvntului, n activitatea de
notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult
dect att, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului
de notare respectiv.
n sistemul pe care l prezentm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze
impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care
o deruleaz. Mai trziu, n anul 1980, Landy i Trumb au fost cei care au artat c logica scalei
cu ancore comportamentale este c ancorele constau din propoziii explicative care pot distinge
cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori,
rspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care
sunt definii cu mult acuratee. Ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii
poziionale ale fiecrei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se
refera la rspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de
operare cu scala.
Scalele cu observaii comportamentale. Reprezint un tip de scale care utilizeaz seturi
de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situaia de a estima frecvena cu care se
manifest
comportamentele
respective
la
persoana
evaluat.
Scalele
cu
observaii
s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd,
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile
performanei. De exemplu, n Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu
subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau
fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic
ntr-un anumit comportament.
Noteaz i evalueaz probleme
atunci cnd sunt implementate
politici sau procedee noi;
Aproape
niciodat
1
Aproape
ntotdeauna
5
Nivelul total al
performanei
Sub nivelul
acceptabil
Acceptabil
Bun
Excelent
5 9
10 14
15 19
20+
compararea pe perechi;
97
n(n 1)
2
Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur
o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n
situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul
combinaiilor posibile este foarte mare (Figura 16 red un astfel de exerciiu realizat n cadrul
unui Call Center, angajaii fiind evaluai dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate).
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea
relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235).
Criteriul Calitatea serviciilor furnizate
A
A
B
C
D
E
B
+
C
+
-
+
+
+
D
+
+
E
-
Categorii de performan
Slab
Sub nivel mediu
Nivel mediu
Peste nivel mediu
Cei mai buni
Tabelul 15. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J.
Shaw)
Nivelul performanei
Ponderea
Angajatul este sub standardele de
Nivelul 1 performan
5%
100
Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5
Angajatul
realizeaz
standardul
de
performan, ns are posibiliti de
mbuntire
Angajatul dovedete un nivel bun i uniform
al performanei
Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al
performanei
Angajatul
dovedete
o
performan
remarcabil
15%
50%
20%
10%
ns, dup cum este cunoscut, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar
s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite
obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor
cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu
este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.
ntrebri de verificare:
1. Care este rolul analizei sistematice a postului n elaborarea scalelor de evaluare
grafice?
2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?
3. Prezentai avantajele scalelor de evaluare grafice.
4. Ce reprezint scalele de evaluare cu pai multiplii?
5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?
6. Prezentai avantajele scalelor de evaluare comportamentale.
7. Enumerai metodele comparative de evaluare a performanelor.
8. Ce presupune compararea prin distribuie forat?
9. Simulai o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa n care v
desfurai activitatea.
10. Evaluai toi colegii de birou utiliznd distribuia forat.
CURSUL 9.
Evaluarea cu surs multipl (360 grade)
101
Adoptat de un numr tot mai mare de organizaii, evaluarea 360 grade este unanim
acceptat ca un instrument eficient de management al performanei.
Cu toate acestea, cercetrile recente arat c programele bazate pe evaluarea 360 grade au
mai mult efecte negative dect pozitive. Un studiu recent derulat n SUA, relev legturile dintre
practicile specifice de HR i valoarea aciunilor companiilor cotate la burs, a artat c
programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scdere de 10.6 puncte a valorii
aciunilor.
Acest lucru nu nseamn neaprat c programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui
abandonate. Dar nseamn c organizaiile ar trebui s-i revizuiasc programele de management
al performanei pentru a vedea dac acestea i ating scopul pentru care au fost create.
Metoda 360 grade este o abordare a evalurii performanelor care folosete date fumizate
de supervizorii, colegii, subordonaii - i, uneori, chiar de furnizori i clieni - unui angajat. Cele
mai multe programe de feedback de 360 grade au n vedere nivelul managerial i cele superioare.
Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic n ultimii ani. Potrivit firmei de
consultan n HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast metod n 1995; n
2000, valoarea procentual ajunsese la 65%.
Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic: oamenii care stau cel mai mult
n preajma unui angajat i observ comportamentul n situaii i circumstane n care supervizorul
nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percepia asupra performanei unui angajat,
cu att mai mult el va nelege ce trebuie s fie mbuntit i cum. Teoria este foarte
promitoare. Realitatea, pe de alt parte, este cu totul alta.
Trebuie avut grij s se evite accentul negativ. Pentru obinerea unui feedback de calitate
se recomand respectarea urmtoarelor principii:
pregtirea feed-back-ului;
102
nervozitatea;
agresivitatea;
starea de mulumire;
sociabilitatea;
capacitatea de control/stpnire.
bogia de idei;
vocabularul;
convergena gndirii;
puterea de asociere.
puterea de control;
discernmntul;
nevoia de ajutor;
Creativitatea
Raionalitatea
103
ncrederea n sine
capacitatea de a comunica;
capacitatea de a critica;
exigena;
obiectivitatea;
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele i postul efului ierarhic.........................................................................................
Numele i postul colegului care evalueaz..........................................................................
I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Criterii de evaluare
Aprecierea
eful ierarhic
Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
II. Apreciere generala
eful ierarhic
FB
B
M
S
Colegul
M
FS
FB
B
S
FS
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
III. Oportunitatea meninerii pe post/schimbrii pe altul
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
Semnturi
eful ierarhic
Colegul
Postul........................................
Data...........................................
Criterii de evaluare
Niciodat
Uneori Ra
r
Frecve
nt
Totde
auna
cunotine profesionale;
calitatea muncii;
soluionarea problemelor;
106
ce se ateapt de la el.
n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru
mbuntirea performanelor i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului
n vederea atingerii noilor standarde.
Fia de evaluare (Tabelul 18) va cuprinde, n ultima parte, responsabilitile viitoare i
aciunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea
promovrii pe un nou post.
Tabelul 18. Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..................
Data........................................
Partea I
EXPERIENA N MUNC
Denumirea postului
Perioada
1.
2. etc
Partea II
PERFORMANA PREZENT
Scurta descriere a poziiei ocupate.....................................................................................
....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Nivelul performanei realizate n perioada.............................
Criterii de performan
Nivelul performanei
FB B M S
FS
I. REZULTATE
Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor
Costuri: eficiena n controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate i siguran
Total
II. CUNOTINE
Cunotine de baz necesare ndeplinirii activitii
Cunotine n alte domenii nrudite, utile pentru obinerea
performanei
Capacitate de aplicare n practic a cunotinelor
Total
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoatere a problemelor
Capacitatea de analiz
107
Puterea de judecat
Creativitate i originalitate
Total
IV. RELAII CU OAMENII
Relaii cu subordonaii
Relaii cu alte persoane din firm
Relaii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execuie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANEI TOTALE
Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale
Denumirea aciunilor
Aciunile vor fi ntreprinse de
Manager
Titular
1.
2. etc.
Partea III
EVOLUIA N CARIER
Urmtorul post
Modul de ocupare
Data probabil la care ar putea fi ocupat
Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii viitorului
Gradul de ndeplinire
post
Da
Parial Nu
1.
2. etc
Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru promovare
Denumirea aciunilor
Aciunile vor fi ntreprinse de:
Manager
Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregtit pentru promovare Imediat
6
12 luni 1-2 ani
luni
e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii
finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici:
un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii
i coeficientul de satisfacie;
108
eua n a-i
atinge scopul.
Cercettorii i fotii partizani ai metodei au nceput s ridice semne de
Resurselor
Umane
ntrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University,
a notatden
funcie
nnfuncie
de
complexitatea
,,Academy of Management Executive" c, "deiAlegerea
furnizeaz
un feedback
valoros,
conceptul de
metodelor
i
complexitatea
Alegerea metodelor i
postuluiiidede
periodicitii
postului
360 grade are serioase probleme legate de confidenialitate,
validitate i eficacitate".
Ghorpade
a
aaperiodicitii
criteriile
criteriile
dede
evaluare
mai relatat c, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat mbuntiri ale
performanei,
evaluare
o treime a raportat scderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.
John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State
Pregtirea
Pregtirea
University, spune:
Asigurarea
climatului
evaluatorilorii
Asigurarea climatului
evaluatorilor
acelor
celorevaluai
evaluai
"nu exist date care s arate c evaluarea 360 grade chiar mbuntete aproductivitatea,
favorizeaz rmnerea n companie a angajailor, diminueaz conflictele de munc sau
este superior sistemelor standard de evaluare a performanelor sau celor bazate pe
sigurareaclimatului
climatului
sigurarea
distribuia forat. Sun bine, dar nu exist nici o dovad c i funcioneaz".
Fapteprivind
privind
Evaluarea
Fapte
Culegerea
Evaluarea
Culegerea
punctele
tariii
punctele tari
informaiilor
propriu-zis
informaiilor
puncteleslabe
slabe
propriu-zis
punctele
Analiza
Analiza
rezultatelor
rezultatelor
Controlul
Controlul
efectelor
efectelor
evalurii
evalurii
Comunicarea
Comunicarea
rezultatelor
rezultatelor
109
Informaii
Informaii
privindevaluarea
evaluarea
privind
Recomandridede
Recomandri
perfecionare
perfecionare
Analiza
Analiza
informaiilor
informaiilor
printre membrii echipei, cu excepia situaiei n care toi participanii la un program 360 grade au
experien n a furniza i a primi feedback.
O alt problem este aceea c ar putea exista o neconcordan ntre obiectivele de afaceri
ale unei organizaii i ceea ce msoar metoda. Programele standard de feedback de 360 grade
determin competene care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt att de
generale, nct nu sunt relevante pentru angajatul obinuit.
Timpul i costul asociate cu metoda 360 grade sunt i ele un impediment. n ncercarea de
a captura fiecare nuan a performanei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au
devenit att de complexe, nct solicit o mult mai mare investiie temporal i financiar, ce nu
pot amortizate integral.
O alt problem tipic: evaluatorii i evaluaii eueaz n a persevera dup feedback.
Atunci cnd nu sunt consecine pentru performana sczut - aa cum este deseori cazul pentru
evaluarea 360 grade - nivelul performanei nu se va schimba.
Posibiliti de mbuntire. n ciuda acestor dezavantaje, exist motive ntemeiate de a
nu renuna la evaluarea 360 grade. Procesul prezint nc potenialul de a adnci gradul de
nelegere a performanei proprii manifestat de un angajat. n plus, acest proces ar putea fi
capabil s ajute companiile s creeze valoare printr-o mai bun aliniere a performanei postului
la strategia de afaceri.
ntrebarea este urmtoarea: poate fi aceast metod de evaluare implementat n
asemenea fel nct s aduc aceste beneficii fr a afecta negativ rezultatul final ? Bazndu-ne pe
analizele amintite - i pe conversaiile cu clienii -, cred c urmtorii pai ar putea ajuta
companiile s transforme evaluarea 360 grade ntr-un creator de valoare, nu ntr-o metod de a
distruge valoarea.
Implementai metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima ntrebare pe care
trebuie s o punei vizeaz motivele care stau la baza implementrii metodei",
spune Paul Rumely, executive-trainer n New-York. Dac nu putei articula o
argumentaie puternic n favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci
acesta nu ar mai trebui introdus ca metod de evaluare.
Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul n San
Francisco, este de acord cu cele menionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar
dac se demonstreaz c astfel se rezolv o problem sau se adaug valoare", spune acesta.
Barclay's folosete metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informaii
despre stilurile lor de management. "Directorii notri beneficiau de date insuficiente privind
stilurile lor de conducere, aa c scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informaional",
111
explic Seretan.
Rumely prefer s foloseasc metoda de evaluare 360 grade ca o baz pentru o incursiune
mult mai profund n profilul performanei individului. Acesta i amintete un caz n care
evaluarea prin evaluarea 360 grade a fcut-o pe o angajat "s par Maica Tereza". Femeia era
foarte talentat, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale
cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a ntmplat. Dup aceste interviuri, aveam o viziune
real a punctelor sale tari i slabe".
Interviurile adiionale nu sunt ntotdeauna necesare, dar companiile ar trebui s le
foloseasc n situaiile n care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360
grade. Cel mai important lucru de reinut este acela c metoda n discuie aici este doar o parte
dintr-un sistem complet de management al performanei.
Cel mai important, scopul ar trebui s fie acela de a crea o cultur n care n care indivizii s se
simt confortabil n a da i a primi feedback - att pozitiv, ct i negativ - n timp real, fr a
atepta o evaluare anual.
ntrebri de verificare:
1. Definii etapele metodei de evaluare 360 grade.
2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscut i sub denumirea de evaluare cu surs
multipl?
3. Care este rolul autoevalurii ?
4. Identificai problemele care pot aprea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.
5. Cum putem realiza o evaluare de performane eficient utiliznd evaluarea 360 grade ?
114
CURSUL 10.
Elaborarea instrumentelor de evaluare
cresc ansele unei evaluri corecte. n mare msur corectitudinea este asigurat de obiectivitate.
Dac o evaluare a fost fcut cu obiectivitate putem spune i c ea a fost corect.
Flexibilitatea nseamn capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea
contextelor n care se desfoar evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor i a
programului de evaluare la condiiile specifice fiecrui loc de munc.
Procesul de evaluare trebuie s fie simplu, uor de neles i de aplicat de ctre toi cei
implicai. Simplicitatea procesului cere ns o rigurozitate sporit pentru a garanta respectarea
cerinelor din standardul ocupaional. n scopul asigurrii simplicitii procesului, instrumentele
de evaluare vor fi exprimate ntr-un limbaj clar, accesibil tuturor angajailor.
Fiind vorba de un proces ce se desfoar n timp i care presupune culegerea de
informaii din situaii de munc diferite, problema costurilor este important. Pentru a diminua
costurile evalurii fr afectarea calitii acesteia este necesar o apreciere atent a tipurilor i a
numrului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea
ocupaiei i a competenelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicaiile privind
blocarea produciei i a persoanelor pe durata evalurii. De aceea, stabilirea costurilor evalurii
implic o analiz atent, de la caz la caz, i trebuie tratat cu mult responsabilitate de ctre
evaluator. Eficientizarea costurilor evalurii presupune experien att n competenele evaluate
ct i n evaluarea ca atare.
Pentru ca procesul de evaluare s fie pertinent, ntr-o prim etap se definete scopul
acestei evaluri. n cazul evalurii competenelor, demersul de evaluare trebuie s stabileasc
care este scopul evalurii, s fac evaluarea competenelor n strns legtur cu evaluarea
cunotinelor profesionale. Rezultatele evalurii trebuie s fie utilizate att n gestiunea carierei
pentru consilierea angajatului n gestiunea propriei sale cariere, ct i n optimizarea colaborrii
de ctre manager, pentru a-i cunoate mai bine subalternii i a favoriza o colaborare armonioas.
ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru
obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i
s nu presupun generaliti; ntr-un numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii; uor
de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de observat
i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i
responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termeni univoci, cu
relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajai.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la
anumite standarde de performan stabilite anterior.
n etapa a treia a evalurii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i se ntreprind
msuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluri corecte. Se realizeaz instructajul celor
116
care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i
criteriile de evaluare (se aduc la cunotin doar acele informaii care nu vor afecta procedura de
evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a
confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de
prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare, urmat de
culegerea datelor. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de
stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective.
Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot
aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile,
accentuarea excesiv a informaiei negative au toate un cuvnt de spus n generarea acestor
prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i angajaii mult prea dur. Aceste
dificulti nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre trsturi, n cadrul sistemelor
orientate spre rezultate pot aprea probleme legate de msurarea acestora. De multe ori,
rezultatele mai puin bune nu sunt urmare a calitii muncii, ci sunt rezultatul altor factori:
situaia economic, variaiile inerente procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali
angajai poate chiar i din partea evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei pentru postul
actual este corect, pot aprea erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent
se fac predicii pentru slujbe mai nalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerine diverse,
pretndu-se la abordri diferite.
ntr-o organizaie puternic mecanicizat n care exist sisteme pentru absolut orice,
oamenii vor accepta cu uurin un sistem de evaluare a performanelor i competenelor. Dac n
cadrul organizaiei angajatul face mai mult dect s rspund unei maini i s ndeplineasc o
secven predeterminat de aciuni, sistemul de evaluare a performanelor sau competenelor
poate duce la creterea beneficiilor obinute. Dac sistemul este construit n aa fel nct s poat
funciona fr obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva
dect o pierdere de timp i bani.
n continuare, sunt prezentate cteva instrumente de evaluare a performanelor pentru
nivele ierarhice diferite.
117
stabilirea obiectivelor;
realizarea obiectivelor;
analiza performanelor;
calificativul final.
realizri/rezultate;
118
Scorul pentru fiecare sarcin n parte se calculeaz prin nmulirea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este nregistrat n ultima coloan
a formularului. Pentru calcularea primului scor parial al acestui instrument, scor ce corespunde
formularului A, se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan. Scorul astfel obinut indic
msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale.
Formular B Stabilirea obiectivelor
Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are
de ndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de ndeplinire a obiectivelor,
indicatorii cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Datele
consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotina angajatului evaluat iar formularul
trebuie semnat de ambele pari, att de cel evaluat ct i de evaluator.
Formular C Realizarea obiectivelor
Formularul pstreaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat ns sunt
consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat
pentru realizarea obiectivelor. n urma completrii formularului se va calcula cel de-al doilea
scor parial, format din nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menionat.
Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor
Urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai :
1. competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa
de munc/implicare, capacitate de decizie, orientare ctre client, iniiativ, integritate,
lucru n echip, nvare i autodezvoltare);
2. competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor,
gndire strategic, managementul schimbrii).
119
120
Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - depete n mod constant i clar ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcionale
necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate.
Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depete uneori ateptrile legate de atingerea
obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcional necesare sunt
dezvoltate i manifestate.
Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar depete ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei; majoritatea competenelor sunt dezvoltate i
manifestate.
Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor
anuale i a performanei; competenele sunt n dezvoltare i unele manifestate.
Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c
performana s fie considerat una de succes; competenele sunt incipiente sau n
dezvoltare, dar nici unele manifestate; se ateapt o mbuntire general.
Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea
obiectivelor i a performanei; competenele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Orice realizare neplanificata nregistrata de angajat n perioada supus evalurii i care a
avut un impact major asupra performanei generale poate crete calificativul final (este o condiie
necesar, dar nu i suficient; decizia va fi luat de comun acord de ctre managerii de nivel N+1
i N+2).
Formular evaluare performan nivel de execuie. Formularul este alctuit din
paisprezece seciuni. n cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate att de ctre
angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performane) ct i de superiorul direct al acestuia i
de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate: numele i
prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia ocupat, departamentul/divizia.
Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii stipulate n cadrul
seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de
performan, asumarea responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i
creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmtorul:
-
121
Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel
formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru
ansamblul de competene investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de ctre
evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea comparaiei
dintre imaginea de sine i opinia celorlali.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de personalitate ale
angajatului: integritate moral i altruism, disciplina, respectarea confidenialitii.
Formularul
acord
posibilitatea
persoanei
evaluate
s-i
exprime
eventualele
departament. Gndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz a prilor unui
ntreg, de sesizare a detaliilor elocvente i de apreciere cantitativ i calitativ a acestora.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
11. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar i n situaii neprevzute.
5. Integritatea: presupune c managerul pune accent pe corectitudine i i trateaz cu
respect colaboratorii.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
4. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect.
12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu.
6. Dezvoltarea spiritului de echip: acord importan colaborrii ntre angajai i
funcionrii lor ca o echip.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
10. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru.
14. Superiorul meu implic toi membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor comune
prin mprirea sarcinilor.
Chestionarul este astfel construit nct permite calcularea scorului pentru fiecare
dimensiune investigat, compararea scorurilor ntre dimensiuni i compararea scorurilor finale
obinute de fiecare manager n parte, dei numrul de evaluatori difer de la manager la manager.
Scorurile se pot calcula n procente, ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i nelegerea
semnificaiei scorurilor obinute.
Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz prin nsumarea punctelor alocate pentru
fiecare din itemii dimensiunii respective de ctre subordonaii evaluatori i mprirea sumei
rezultate la produsul obinut prin multiplicarea numrului de itemi relaionali dimensiunii
respective cu numrul maxim de puncte (3) si cu numrul de subordonai evaluatori. Scorul
poate avea valori intre 0 - minim si 1 maxim, dar pentru calcularea n procente, scorul obinut
se nmulete cu 100. Avantajul acestui instrument este c ine seama de numrul de evaluatori
pentru fiecare manager n parte i permite compararea scorurilor tuturor managerilor avui n
vedere.
124
125
11. Conducerea companiei acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor la acelai nivel
ca mine.
12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mndru() c lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.
15. Faptul c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. mi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l
doresc.
16. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si.
17. n general, sunt mulumit() pentru c lucrez la S.C. Xxx S.R.L.
26. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si.
27. Conducerea companiei este orientat spre client.
d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional prin
fore proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer.
24. Sunt capabil() s obin resursele de care am nevoie n munca mea.
25. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine.
e) factori de munc (factori materiali, condiii de munc, normele instituiei). Satisfacia
generat de factorii de munc este investigat cu ajutorul itemilor:
18. Sunt pltit() corespunztor pentru genul de munc pe care o fac.
19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort acordate sunt satisfctoare.
23. Regulamentele i procedurile companiei interfer cu modul n care mi ndeplinesc
obligaiile de serviciu.
f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de nelegere,
eventuale precizri i propuneri) urmrit cu ajutorul itemilor:
28. Cred c chestionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le includ n feed-back-ul
meu.
29. Am neles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.
30. Exist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care ai dori s o/l
menionai?
126
ntrebri de verificare:
1. Care sunt domeniile investigate n cadrul instrumentului pentru evaluarea performanelor
profesionale ale ocupanilor poziiilor manageriale ?
2. Ce tip de scala este folosit pentru instrumentele de evaluare a poziiilor manageriale ?
3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ?
4. Care este rolul aplicrii n procesul de evaluare a performanelor a unui chestionar de
evaluare a managerului de ctre subordonai ?
5. Enumerai dimensiunile investigate n cadrul chestionarului de evaluare a satisfaciei
profesionale.
127
CURSUL 11.
Interviul de evaluare
n multe companii evaluarea este unilateral i secret. Prin urmare, poate ndeplini
primele trei scopuri ale evalurii i nu poate fi folosit n motivarea angajatului, analiznd
performanele la locul de munc.
O apreciere bidimensional i deschis solicit o ntrevedere ntre manager i subordonat,
bazat pe tehnici specifice. Abordarea acestei modaliti de rezolvare a problemei este de obicei
recomandat, ncurajnd subordonatul s vorbeasc liber despre succesele i insuccesele sale
profesionale, obinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aprea n acest
proces este mai uor de acceptat de ctre subordonat pentru a remedia greelile, dect criticile
fcute de ctre manager.
Pe de alt parte, se spune c n multe companii relaiile dintre manager i subordonai nu
sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o ntrevedere. Subordonaii
vor ncerca s ascund greelile, mai curnd dect s discute despre ele. Managerii care au timp,
rbdare i abiliti sociale s conduc la rezolvarea de situaii problem, prin interviuri i
ntrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult dect att, una din funciile managerului
este s-i evalueze subordonaii i s le atrag atenia atunci cnd munca lor este
nesatisfctoare. Subordonaii se ateapt la acest lucru i n caz contrar i pierd respectul fa
de manager.
Cnd conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui s foloseasc drept ghid
respectarea urmtorilor pai:
a) s nceap ntrevederea cu prezentarea scopurilor i a criteriilor de apreciere, pe care
compania a ales s le aplice i s se menioneze c obiectivul acestui exerciiu este de a
mbuntii performanele i nu de a critica angajatul;
b) s evidenieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de
evaluare;
c) s prezinte opinia sa despre performanele angajatului i s-l ntrebe pe acesta cum crede
c ar putea si mbunteasc munca. Aceast cerere va scoate la iveal orice
dificulti majore ntlnite; dac se ocolesc pe timpul discuiei performanele slabe, ar
trebui cel puin s se concentreze pe probleme i nu pe nereuite personale;
d) s gseasc cauzele problemelor i s prezinte istoria diferitelor nereuite;
e) s asigure toat informaia relevant necesar interviului (aprecierile trebuie bine
pregtite i concentrate pe detaliile situaiilor de nereuit);
128
129
revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exerciiu la minim a
II-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s neleag modul n care a
evoluat performana proprie;
recitete politica de evaluare i Manualul Angajatului (dac este cazul), pentru a-i
reaminti contextul i modul de desfurare a evalurii;
R:
R:
M:
-Desigur.
R:
-Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine ca anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.
M:
- Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este
mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel?
(zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne
vedem vineri, salut.
nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:
M:
-Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui
un meci!
Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M:
M:
pentru poimine.
M:
realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea).
Timpul de ncasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele
suplimentare i interimarii (devine preocupat) ... dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s
se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil). Va
trebui s pregtesc o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de
lucruri de fcut astzi... (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A
administra nseamn a prevedea, dragul meu!... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)
Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imposibilul! Iat ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si.
-George ? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri
la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de
vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea postului...
De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!
Cineva bate la u.
-Intrai!...
nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un dosar n mn.
-Domnul Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei.
Are nevoie de el mine diminea.
Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu
pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:
-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte
amabil! Numai s dureze!...
-Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea.
Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade pe gnduri.
-Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc... Bine...
Biroul d-lui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important.
-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor
trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie.
132
R:
-Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt
nivel...
M:
-Bine!
Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou.
Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este
R:
-tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe
Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.)
n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:E
adevrat c nu a fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i
responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!... feeling...
E oare suficient pentru a judeca?
Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz
atent.
R:
-A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.
(noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire
peste obiectivele propuse. (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su) Ei bine, face apel
la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel...
133
134
-S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua
oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la
condiiile generale.
Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n dini pentru a-si
spune propria prere:
M:
-Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s
M:
-Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza
mpreun reuitele dumitale, dificultile, vom fixa obiective fr a uita s definim i mijloacele
care ne permit s le atingem!
M:
R:
-Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce
privete scopul final al acestui interviu) Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor
situaii concrete; va fi o examinare a contiinei cu comand dubl. nelegei ce vreau s spun?
Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta.
M:
s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate ca acest
interviu s aib rezultate bune.
A dat instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Toate condiiile sunt
mplinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta...
Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru
a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R:
ce s rspund.
M:
(Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv
la orele suplimentare i la interimari, tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6%! Dar
nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent i de atunci munca
de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine!
135
-tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul
absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, domnule Munteanu! Poate ai fi putut s prevedei....
Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor.
M:
-S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a tii! i n plus trebuia s fiu bine
-Eu cred, domnule Rou, c n aceast firm informaiile circul foarte prost!
Rou devine nervos; discuia a deviat.
R:
-Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine
la nceput.
Rou se calmeaz, vocea sa devine la tonalitatea normal.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu) Vd aici:
de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a
fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun...
n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou, dar secretara
sa are instruciuni foarte precise:
-Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare
cu unul dintre colaboratorii si!... Da, aa este!... Nici mcar pentru Costea!... de acord, te sun
eu!
Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, Rou l privete pe Munteanu de sus i se
joac cu un pix pe care l ine n mn.
-Dac considerm rezultatele, bilanul dumneavoastr este pozitiv, dar am cerut doamnei
Velicu un dosar de anul trecut i nc nu a sosit. (face o pauz lung i apoi revine n for;
devine acuzator) Am impresia c administrai prost orarele echipei dumneavoastr. n serviciul
dumneavoastr exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot!
n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator.
Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.
-Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte
condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, ci de
organizarea muncii. (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal) Niciodat sarcinile nu au fost
definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: cu att mai bine.
Fr asta, totul s-ar cltina!
136
Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc originile
problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta
aceste probleme i de a propune soluii.
-Dac neleg, e o problem de informare...
-Da!
-i o problem de organizare.
-Exact!
Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj.
M:
apropie capul de acela al lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret) Exist anumite msuri care
ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi
mai abilitat dect mine s-o facei!...
Rou surde cu un aer amuzat.
R:
R:
-Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem attea
M:
M:
R:
R:
-Dar analitii?
137
M:
M:
R:
sistematic a sarcinilor!
M:
-Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate
nivelurile!
R:
mai departe!
Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au
ajuns la consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat!
-Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb la fa.
Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie s revenim!
La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, nc mai discut... o or i jumtate de cnd discut... Ah, nu,
nu! Ordinul este s nu-i deranjm... dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte
important pentru bunul mers al serviciului!... De acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar
ntr-o jumtate de or?...
n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
-ntlnirea noastr mi se pare chiar productiv! M gndesc c, din bilanul obiectivelor
noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dumneavoastr n materie de
animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce
tare) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subestimat. (Se
apropie de Munteanu i articuleaz lent) n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a
posibilitilor dumneavoastr!
Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.
-n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen
lung, mi-ar plcea s preiau conducerea Departamentului Achiziii!
-Dar tii bine c aceast reform... este vorba de restructurare.
138
-Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai
-nelegei-m!
Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are
deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele
dimensiuni ale acestei soluii.
R:
-neleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem
n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un
serviciu care va fi mult mai mare.
M:
el.
R:
-Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta
-Da.
R:
-Da!
R:
-Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar...
reevaluat!
Soluia pare a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul
su i ochii care-i strluceau...
139
ntrebri de verificare:
1. Care sunt paii recomandai pentru manager n realizarea unui interviu de evaluare ?
2. Enumerai trei condiii care favorizeaz derularea eficient a interviului de evaluare.
3. Care sunt obligaiile angajatului pentru pregtirea interviului de evaluare ?
4. Care sunt obligaiile managerului pentru pregtirea interviului de evaluare ?
5. Prezentai modul de derulare a unui interviu de evaluare n care se acord un feedback
negativ angajatului.
140
CURSUL 12.
Evaluare prin obiective
riguros cuantificate, care trebuie realizate n cursul unei perioade de timp variabile, n funcie de
domeniul de referin, continund cu urmrirea permanent i revizuirea periodic de ctre
superiori a realizrii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordonaii au libertatea
s decid asupra modalitilor de ndeplinire a lor i terminnd cu evaluarea de ctre subordonai
i superiorii acestora a realizrii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s
poat fixa mpreun noi obiective.
Cerina conform creia managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalurii
performanei individuale n raport cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite, a fost exagerat.
Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica i ceea ce este mai puin cuantificabil,
precum i neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de
exemplu: dezvoltarea personalului, ncurajarea muncii n echip sau inovaia. De aceea, metoda
managementului prin obiective nu este recomandat n cazul evalurii performanelor obinute de
posturile a cror flexibilitate este relativ redus sau limitat (liniile de asamblare activiti de
rutin).
De asemenea, datorit naturii unor obiective pe termen scurt, nii managerii sunt tentai
s opteze pentru rezultate rapide, fr a se mai gndi la viitor sau la realizarea programelor pe
termen mediu i lung. Compararea performanelor diferiilor angajai se realizeaz ns destul de
greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.
Dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld i B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la
insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susinerii manageriale,
pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective
uor de atins, nestimulative sau mai puin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau
dificil de ndeplinit, lipsa flexibilitii n stabilirea obiectivelor pentru diferite uniti sau
componente organizatorice, modificarea obiectivelor n funcie de anumite mprejurri sau
schimbri ale condiiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerat a posibilitilor de
atingere a obiectivelor si birocraia.
Ali specialiti n domeniu manifest unele rezerve n ceea ce privete stabilirea
preliminar a obiectivelor, aducnd n acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul c
stabilirea obiectivelor este destul de complex i dificil de susinut sau n cazul posturilor n care
obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridic unele probleme, stabilirea
obiectivelor ncurajeaz uneori un anumit joc sau o anumit libertate de aciune care nu
ntotdeauna duc la performane bune, deoarece fie se aleg obiective uor de atins sau se stabilesc
obiective care n general nu pot fi realizate.
143
144
Din acest punct de vedere, se observ c putem ntlni n practic cinci tipuri de
echilibru ntre obiectivele firmei /departamentului i rezultatele obinute de angajat, aa cum ne
prezint n lucrarea sa profesorul Pnioar.
Primul este modelul ideal, n care rezultatele i obiectivele sunt egale firma/
departamentul i-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.
Urmeaz raportul n care obiectivele firmei i/sau ale departamentului sunt mult mai
ambiioase dect posibilitile i/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele
obinute de ctre acesta se ncadreaz n obiectivele preconizate, dar rmn multe obiective de
atins.
n continuare apare raportul invers situaiei anterioare, n care obiectivele firmei i/sau
departamentului sunt mai restrnse dect posibilitile angajatului, caz n care rezultatele acestuia
includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.
Modelul intersectrii, n care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt
atinse de ctre angajat, rmnnd unele dintre obiective nerealizate, dar existnd i rezultate
obinute n afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.
Ultimul este cazul cel mai puin de dorit, n care concordana dintre obiectivele firmei
i/sau departamentului i rezultatele angajatului este pur i simplu nul. Specialistul n resurse
umane trebuie s identifice starea de fapt, n urma evalurii pe care o ntreprinde i s dezvolte
strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 i 5 n direcia modelului numrul 1. n
Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am fcut referire mai sus.
O=R
O
R
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Figura 20. Tipuri de echilibru ntre obiective firmei i rezultatele angajatului (dup Pnioara,
2005)
Cele mai logice criterii care trebuie folosite n evaluarea oricrui tip de intervenie sunt
cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenii. Pn la urm, ntreaga problem const
n a determina dac lucrurile merg aa cum am intenionat. Totui, o abordare bazat pe
145
obiective poate s nu fie ntotdeauna calea cea mai productiv, deoarece poate declana cel puin
dou tipuri de probleme.
n primul rnd, obiectivele nsele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau
prea ambiioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau
dezacord ntre grupurile interesate de organizaie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale,
ntruct nimnui s nu-i pese dac au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienele obiectivelor
devin aparente de-abia n faza planificrii aciunilor menite s le ndeplineasc.
Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt c ideea de cel mai bun nu
poate fi definit fr echivoc, ci doar n funcie de ceea ce dorete, de fapt, organizaia s obin.
A doua dificultate fundamental const n faptul c evaluarea pe baza obiectivelor ne
poate mpiedica, de fapt, s identificm i s evalum o bun parte din efectele i rezultatele unui
program sau a unei politici. Astfel, n unele situaii, evaluarea pe baza obiectivelor poate
reprezenta o abordare destul de ngust. De aceea, experii n evaluare propun i alte abordri.
De exemplu s-au prezentat patru raiuni pentru efectuarea unor evaluri separate de
obiective, adic a unei evaluri pe baza necesitilor i anume: prima se refer la evitarea riscului
de a se analiza, n mod ngust, obiectivele declarate ale programului i de a se trece cu vederea
efecte importante, care nu au fost anticipate.
A doua, nlturarea conotaiei negative pe care o capt descoperirea unor rezultate
neanticipate, deoarece ar putea fi realizri decisive, n special n lumina condiiilor i
prioritilor nou aprute.
Cea de a treia o reprezint eliminarea distorsiunilor de percepie, provocate de faptul c
obiectivele sunt cunoscute dinainte de ctre evaluator. i, a patra, asigurarea obiectivitii i
independenei evaluatorului.
Cui i este destinat evaluarea? Obligaia de a identifica impactul unei activiti asupra
diferitelor grupuri interesate sau implicate n activitatea organizaiei este una dintre principalele
diferene ntre msurarea i evaluare performanelor. Majoritatea activitilor de msurare a
performanelor sunt ntreprinse de ctre manageri sau de angajai, ca o component esenial a
atribuiilor postului lor i, n mod firesc, rspund necesitilor unui numr limitat de grupuri
interesate. De exemplu, directorii societilor pe aciuni nu pot trece cu vederea importana
dorinelor acionarilor lor (dei chiar acest grup poate s nu fie omogen). Este bine s fim
contieni c msurarea performanelor poate neglija interesele unora dintre grupuri n favoarea
altora, dar nici nu ar fi rezonabil s se cear unui manager s rspund n mod egal tuturor
cerinelor.
Evaluarea ofer totui posibilitatea lurii n considerare a cerinelor unui spectru larg de
grupuri de persoane interesate de soarta organizaiei. Astfel, evaluatorii trebuie s raporteze dac
146
apar indici ale unor consecine neintenionate, att negative ct i pozitive, s ncerce s
evalueze n ce msur ar fi contrabalansate ctigurile pe termen scurt de pierderile pe termen
lung i s descopere impactul duntor asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea n
cauz.
Cine trebuie s fac evaluarea? O parte din aciunile de evaluare pot fi efectuate ca o
parte a activitii manageriale normale, n timp ce altele pot fi ntreprinse doar de profesioniti
independeni, cu instruire de specialitate. n general, implementarea iniiativelor publice este
evaluat, de regul, de specialiti externi, att din cauza complexitii de natur tehnic, ct i n
virtutea obligativitii monitorizrii independente, ca o parte a rspunderii pentru folosirea
fondurilor publice. n sectorul comercial, evaluarea poate fi fcut de consultani externi, dac n
companie nu exist persoane cu competene n acest domeniu, sau cnd nu este necesar
implicarea unei pri neutre. Programele de mai mic anvergur, activitile mai puin
controversate i iniiativele departamentale pot fi evaluate, de regul, i de non-specialiti.
Decizia legat de alegerea persoanei celei mai n msur s realizeze o evaluare, trebuie
s reflecte att aptitudinile tehnice, dar i unele caliti personale mai subtile, cum ar fi
capacitatea de a nelege aspectele de natur politic sau credibilitatea.
Cum se realizeaz evaluarea ? Obiectivul acestei pri a prezentrii este de a oferi o idee
asupra etapelor pe care trebuie s le ntreprind o evaluare sistematic i de a dezvolta noiunea
de factori situaionali care influeneaz procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte
forme de cercetare social, necesitnd claritate asupra obiectivelor i asupra grupurilor crora le
este destinat, proiectare atent, utilizarea riguroas a unor tehnici relevante.
Sunt prezentate, n continuare, avantajele i dezavantajele diferitelor abordri folosite n
colectarea datelor necesare n studiile de evaluare. n Tabelul 19, printre metodele prevzute se
numr utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidene i arhive), folosirea
unor metode structurate sau semistructurate de obinere a unor noi date de la sursele de
informare, activiti ce implic interaciuni cu sursele de informare.
147
Tabelul
19. Metode de culegere a datelor
benchmarking
Nivelul salariilor pentru grupuri
comparabile de angajai, date
comparative asupra fluctuaiei
personalului sau absenteismului.
Metod costisitoare i
consumatoare de resurse.
Datele obinute sunt greu de
analizat obiectiv. Dac este
realizat doar un numr mic de
interviuri, rezultatele pot fi
atipice (dei aceasta poate s nu
fie o problem)
148
Metode i exemple
Grupuri focus
Mici grupuri de angajai, reunite
pentru a discuta impactul unui
program de resurse umane
Observarea (participanilor)
Adoptarea poziiei clientului n
cadrul procesului decizional;
observarea activitii. Uneori se
face sub acoperire.
Utilizri i avantaje
Probleme i limitri
W. David Rees i Christine Porter susin c definirea obiectivelor poate s prezinte multe
probleme. Iat cteva din dificultile cheie pe care le ntlnim: obiectivele nu sunt uor de
definit; s-ar putea ca ele s nu se preteze la cuantificare; ele pot intra n conflict unele cu altele;
importana lor relativ se poate modifica; obiectivele organizaionale pot s intre n conflict cu
ale angajailor individuali.
Unul din principalele motive ale eecului managementului prin obiective a fost aplicarea
lui ntr-o manier simplist. Muli manageri fac presupunerea naiv c angajaii vor subscrie n
mod automat la obiectivele organizaiei, la strategiile i prioritile pronunate de managerii
principali. Aceasta este n concordan cu viziunea unitarist despre organizaii, care
presupune c ceea ce este bun pentru corporaie n ansamblu este bun i pentru prile sale
constituente.
Dac adoptm viziunea pluralist despre organizaii, vom vedea c lucrurile nu stau
neaprat aa. Dac se realizeaz economii cu fora de munc, cei care vor face obiectul acestor
economii pot spune c este foarte bine pentru cei care rmn n organizaie, dar ce se ntmpl cu
cei care vor fi disponibilizai?
Alte conflicte pot fi mai puin evidente i dramatice, dar cu toate acestea importante. De
pild, este posibil ca personalul s nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta
noilor prioriti organizaionale, dac acestea vin n contradicie cu prioritile individuale.
Aceasta nseamn ca tentativele de focalizare a activitii organizaionale, pentru ca ea s
fie eficient, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru
149
extrem de dificil dac managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizeaz potenialul
conflict de interese.
Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare prin obiective, lund
n calcul posibilitatea apariiei de erori, se pot propune conform celor afirmate de specialiticteva principii etice i elemente de sprijin, aspecte care ar trebui s se aplice fiecrui evaluat i
evaluator: evaluarea se realizeaz pe baza informaiilor relevante i suficiente; evalurile trebuie
sa fie oneste; persoana evaluat trebuie s aib un rol activ, s i poat exprima propriul punct de
vedere n legtur cu procesul i cu rezultatele evalurii; procesul de evaluare trebuie completat
cu o informare asupra legturii cauzale dintre rezultatele obinute i motivele care au condus la
anumite nereuite; se pstreaz evalurile n forma scris, detaliat; s se acorde feedback-ul
adecvat, formulat ca opinie; se recomand ca evalurile s aib o finalitate concretizat n
diferite programe de consiliere i mentorat, planuri de carier.
Acordarea unui feedback adecvat, ca msur care ncheie procesul de evaluare prin
obiective, reprezint o arie de aciune creia nu i s-a acordat, mult timp, atenia cuvenit. Mai
precis, modelele i metodele de evaluare au cunoscut diversificri i adaptri succesive, iar
practica a condus la gsirea celor mai potrivite strategii care s evite erorile posibile. Totui,
acest proces nu este complet dac acele concluzii la care ajunge managementul, n urma
procesului de evaluare, nu se ntorc la cel care - ntr-un fel sau altul le-a generat: la angajat.
Procesul prin care angajatul primete aceste informaii se numete feedback.
Pentru a nelege mai bine legtura dintre procesul de evaluare i feedback, se va prezenta
o tipologie a ntlnirilor de tip post evaluare, elaborarea n funcie de criteriile rezultatelor
obinute i finalitatea discuiei. Astfel, este vital pentru succesul ntlnirilor ca angajatului s-i fie
nmnate, n prealabil, rezultatele evalurii, pentru ca persoana n cauz s poat reflecta la
rezultatele obinute, s reciteasc fia de post, s analizeze problemele care au aprut i
obiectivele neatinse.
Dessler (1991) ne propune urmtoarele tipuri de ntlniri post evaluare, fiecare avnd
finaliti diferite.
Performanele bune, urmate de promovarea n funcie - finalitatea va fi realizarea de
planuri de carier.
Performanele bune, fr a fi urmate de promovarea n funcie - finalitatea va fi feedback
pentru meninerea performanelor.
Dac n primele dou cazuri ne referim la performanele bune, n ultimele dou sunt
vizate performanele nesatisfctoare care pot fi corectabile avnd drept finalitate
realizarea de planuri pentru ameliorarea performanelor i de cealalt parte
150
ntrebri de verificare:
1. Ce este managementul prin obiective ?
2. Prezentai avantajele - dezavantajele managementului prin obiective.
3. Care sunt efectele aplicrii MBO n organizaiile care au practicat un sistem de evaluare
tradiional ?
4. Enumerai metodele de culegere a datelor n MBO.
5. Prezentai tipurile de erori care pot aprea la aplicarea MBO n organizaii.
151
CURSUL 13
Soluii informatice folosite n evaluarea de performane
acest tip s rspund tuturor elementelor specifice culturii organizaionale din cadrul companiei.
n acest sens, este necesar ca soluiile informatice s dispun de funcii dedicate evalurii
performanelor angajailor sau gestiunii eficiente a pregtirii profesionale.
Este cunoscut faptul c pentru procesul de recrutare sunt alocate n general resurse
importante, iar sistemele informatice ar putea contribui substanial la reducerea costurilor
aferente acestor procese.
Transformarea dintr-o activitate administrativ, ntr-un instrument strategic pentru
planificarea i dezvoltarea oricrei afaceri este noua tendin n managementul resurselor umane.
Rolului acestor soluii este neles de ctre managerii de resurse umane ca fiind instrumente ce
faciliteaz diversele procese de management, precum i posibilitatea companiei de a se concentra
pe principala activitate de business, iar n ceea ce privete resursele umane, focalizarea pe
elementele de strategie organizaional (B. Onete, et. al., 2008, p. 34).
Se observ un comportament tot mai exigent din partea agenilor economici care solicit
un sistem ERP ntruct tot mai multe companii contientizeaz necesitatea unui sistem informatic
integrat, care s conin un modul dedicat managementului resurselor umane.
Acetia ncep s se orienteze preponderent spre sisteme complexe care s gestioneze
eficient resursele umane, care pot oferi un management al salariilor i mai puin spre soluii de
salarizare de sine stttoare.
Includerea unei soluii de management al resurselor umane i salarizrii n cadrul unei
soluii ERP asigur integrarea acesteia cu celelalte module, ceea ce nseamn o mai bun
coordonare i o eficien sporit (Ibidem, p. 46).
Prin urmare, orice informaie legat de personalul dintr-o instituie, o dat introdus ntrun punct al sistemului, se transmite automat i n timp real la toate prile sistemului cu care este
n relaie de interdependen.
Aceasta antreneaz cu sine o sum de alte nregistrri corespunztoare modificrilor
survenite n evidene.
Soluiile dedicate gestiunii resurselor umane din Romnia au nceput s depeasc
nivelul unui simplu modul de salarizare i personal care ine evidena prezenei angajatului la
firm. Se pune mai mult accent pe urmrirea evoluiei angajatului, pornind chiar din stadiul n
care era un simplu candidat la interviu.
n piaa romneasc sunt soluii care pe lng datele personale ale angajatului gestioneaz
i modalitile de evaluare a acestuia, competene, participrile la cursuri de pregtire
profesional, evoluia profesional individual. Pentru selecia i recrutarea de personal exist
module specifice, iar nivelul de raportare s-a diversificat putndu-se extrage diverse informaii
cu caracter profesional.
155
mai uor de manevrat, iar procesul de obinere de semnturi a fost schimbat cu unul electronic
mult mai rapid, bazat pe aprobri electronice.
IT-ului nu i se permite sa-i fac simit prezena, ns organizarea nc sufer, iar acest
lucru se reflect, indirect, i n evoluia HR. Dei zona HR a cunoscut o evoluie extraordinar,
instituiile publice din acelai domeniu, au rmas datoare la acest capitol. Firmele de consultan
nu pot pune, nc, la punct un proces automatizat care s nu se mai bazeze, dect ntr-o foarte
mic msur, pe intervenia uman.
Intervenia aplicaiilor IT n domeniul HR i-a pus puternic amprenta asupra evoluiei
ulterioare a acestui domeniu. Avantajele sunt evidente, dar, n acelai timp, limitrile i spun i
ele cuvntul. Poate tocmai pentru faptul c vorbim de resurse umane, automatizarea total nu
poate fi atins, iar pragul maxim pentru aceasta tendin se atinge, pe anumite direcii, foarte
uor.
Avantajele soluiilor informatice integrate. Majoritatea companiilor din rile dezvoltate i tot
mai multe dintre firmele romneti, indiferent c urmresc o strategie reactiv sau proactiv, fa
de mutaiile nregistrate n domeniul concurenial, sunt interesate s dezvolte tehnologii i
sisteme informatice la nivel intra, inter i extra-organizaional cu caracter integrat, capabile s
susin att funciile procesului managerial, ct i funciile tradiionale ale organizaiei.
Dezvoltarea unor sisteme informatice eterogene att din punct de vedere al concepiei de
proiectare, ct i sub aspectul cerinelor informaionale, definite punctual de ctre organizatori, n
funcie de nevoile de prelucrare automat a datelor, existente la un moment dat, a fost o tendin
general a majoritii organizaiilor. Consecina imediat, cu efecte nefavorabile i pe termen
lung, a fost crearea unor insule automatizate la nivelul ansamblului sistemic al organizaiei,
incapabile s contribuie la dezvoltarea unei infrastructuri informaionale i informatice
performante.
Un sistem informatic integrat performant este caracterizat printr-o serie de elemente, cum
ar fi (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 57): arhitectur flexibil care s permit dezvoltri
ulterioare, interconectarea cu structurile guvernamentale, bancare i chiar realizarea de piee
virtuale prin integrarea partenerilor ntr-o platform informaional comun; integrarea cu alte
produse informatice i aplicaii de calcul i analiz, prin existena facilitilor de import i
export al datelor; transparena complexitii soluiei informatice, n vederea operrii facile de
ctre utilizator; deschiderea spre piaa virtual oferit de internet; asigurarea concordanei cu
legislaia economic actual i cu practicile locale de lucru; existena unor politici de securitate
i acces la diferitele funcii ale sale, prin definirea de utilizatori i grupuri de utilizatori, precum
i configurarea drepturilor de acces pentru acetia.
157
158
161
evaluator direct sunt supervizate de un evaluator indirect, conform listei evaluatorilor aprobat
de directorul general al companiei.
Etapele derulrii procesului de evaluare continu sunt:
A. Evaluatorul direct acceseaz Evaluare Evaluare subordonai Evaluare continu,
deschiznd astfel Macheta de evaluare continu (vezi anexa A).
Macheta de evaluare continu se completeaz dup cum urmeaz:
Cmpul Divizie/ Departament se valideaz cu o list de valori disponibil fiecrui
evaluator n parte, n funcie de structura din cadrul diviziei/ departamentului n care activeaz.
Acest aspect este reglementat n baza drepturilor electronice acordate fiecrui utilizator de
administratorul sistemului informatic (spre exemplu, dac evaluatorul lucreaz n cadrul Diviziei
Vnzri, sistemul va genera automat numele acestei divizii, fr a permite completarea unei alte
valori).
Cmpul Perioada evaluat va fi completat n prim faz manual, pornind de la data
ultimei evaluri pn n prezent. Ulterior, cnd vor exista deja salvri n baza de date cu privire la
evalurile precedente, sistemul poate genera automat data de ncepere a perioadei de evaluare, pe
care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evaluri nregistrate.
Cmpul Numele evaluatorului direct va fi completat automat de sistem, n funcie de
utilizatorul logat la deschiderea aplicaiei.
162
163
B. Evaluatorul indirect
n momentul n care evaluatorul direct nchide formularul integral completat, sistemul
salveaz datele automat, iar evaluatorul indirect primete un mesaj electronic de tipul Avei un
formular de evaluare de avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta
completat, iar evaluatorul indirect verific modul de completare a formularului de ctre fiecare
evaluator direct alocat i valideaz evaluarea pentru toi evaluatorii direci alocai.
La momentul deschiderii machetei, cmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost
disponibil anterior evaluatorului direct) se completeaz automat de sistem, n funcie de
utilizatorul logat la deschiderea aplicaiei.
Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre cmpurile anterior completate de
evaluatorul direct, cu excepia blocului Comentarii evaluator direct. La rndul su, evaluatorul
indirect formuleaz n mod obligatoriu propriile comentarii asupra activitii persoanei evaluate,
iar n final bifeaz cmpul Avizat evaluator indirect i completeaz data evalurii.
C. Angajatul
n momentul n care evaluatorul indirect avizeaz formularul de evaluare, angajatul
primete pe staia de lucru un mesaj de tipul Formularul dvs. de evaluare a fost completat i
avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completat, iar angajatul are
posibilitatea de a insera propriile comentarii n blocul Comentarii evaluat. De asemenea, acesta
bifeaz cmpul Luat la cunotin evaluat, precum i cmpul Contestaie cu una dintre
opiunile DA sau NU.
Dac angajatul a optat s nu conteste rezultatul evalurii, formularul este salvat definitiv
n baza de date i nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modificri ulterioare.
Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la coninutul formularului de
evaluare sunt: angajatul, efii ierarhici, pn la Directorul General al companiei, Responsabilul
cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane, Directorul
Departamentului Resurse Umane.
Dac angajatul este nemulumit de evaluare, bifnd opiunea DA din cmpul
Contestaie, formularul este salvat temporar n forma intermediar, fr ca rezultatele s fie
trimise n baza de date central. n termen de 2 zile, se ntrunete o comisie format din dou
persoane cu funcie echivalent cu cea a Evaluatorului indirect (ns care nu au fost implicate n
procesul de evaluare al respectivului angajat) i un reprezentant al Departamentului Resurse
Umane. Membrii comisiei sunt desemnai de Directorul General al companiei. n funcie de
concluzia comisiei, formularul de evaluare este completat cu modificrile aferente.
164
Da
semnarea evalurii
angajat mulumit
Nu
Contestaie la Comisie
Centralizarea la Dep. RU
Rspuns contestaie
PV de ev Dir.RU
11
Rspuns contestaie
10
STOP
evaluare ntre evaluat i evaluator, n care se evalueaz rezultatele obinute de evaluat pe durata
unui an calendaristic, se stabilesc obiectivele / activitile principale pentru perioada urmtoare i
rezultatele ateptate i se stabilete un plan de dezvoltare pentru angajat pentru anul urmtor.
Procesul de evaluare este supervizat de evaluatorii indireci nominalizai n lista
evaluatorilor.
Pentru evaluarea anual se utilizeaz aceleai criterii i ponderi alocate criteriilor de
evaluare ca i pentru evalurile continue, pentru a face posibile comparaii n vederea aprecierii
evoluiei angajatului n timp, n sensul performanelor i rezultatelor muncii prestate.
Etapele derulrii procesului de evaluare anual sunt:
A. Angajatul acceseaz meniul Evaluare Autoevaluare, deschiznd astfel Macheta de
evaluare anual (vezi anexa B).
Macheta de evaluare anual se completeaz dup cum urmeaz:
Blocul Evaluat: cmpurile Nume, Funcie, n aceast funcie din, Divizie / Departament
sunt completate automat de sistem. Cmpul Perioada evaluat va fi completat n prim faz
manual, pornind de la data ultimei evaluri pn n prezent. Ulterior, cnd vor exista deja salvri
n baza de date cu privire la evalurile precedente, sistemul poate genera automat data de
ncepere a perioadei de evaluare, pe care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evaluri
nregistrate.
Blocurile Evaluator direct i Evaluator indirect sunt inactive n momentul n care
macheta este accesat de angajat.
Blocul A: Evaluarea Performanei bazat pe obiective
Sistemul completeaz automat trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit
fiei postului, precum i criteriile care susin atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii
Cheie de Performan). Att obiectivele, ct i criteriile de performan, au fost stabilite n
prealabil pentru fiecare funcie n parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu
consultarea directorilor de divizii/departamente i cu aprobarea Directorului General al
companiei i sunt aceleai ca i n cazul evalurii continue.
Eventualele modificri ale obiectivelor de performan vor fi aduse la cunotin, n
prealabil, angajatului i vor fi precedate de modificrile aferente n fia postului. Aceeai situaie
apare i n cazul n care angajatul este numit ntr-o nou funcie, context n care va avea o nou
fi a postului.
n funcie de modul n care apreciaz c a ndeplinit obiectivele enumerate, angajatul i
acord o not de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste
obiectiv 8 10, conform obiectivului 5 7, sub obiectiv 0 4). De asemenea, angajatul
formuleaz comentarii pe marginea modului de realizare a fiecrui obiectiv n parte.
166
necesare
pentru
revizuirea
salariilor;
identificarea
potenialului
de
168
care va cuprinde concluziile asupra derulrii procesului de evaluare, problemele aprute, soluiile
adoptate. Aceste informaii sunt utile pentru mbuntirea calitii procesului.
Persoana desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele
evalurii asupra ntregului personal. Aplicaia Evaluare va avea conexiuni n cadrul aplicaiei
Elaborare nomenclatoare, pentru a permite generarea statisticilor n regim informatizat i a
graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare pe anumite intervale de
timp. Directorul Departamentului Resurse Umane nainteaz Raportul final de evaluare
Managerul General al companiei.
START
Lista evaluatorilor
Grafic de derulare
Ponderi criterii evaluare
Completare
formular angajat i
evaluator direct
Interviu de evaluare
Avizarea evalurii
semnarea evalurii
angajat mulumit
Contestaie la comisie
Centralizarea la Dep. RU
Rspuns contestaie
PV de evaluare Dir. RU
12
10
Rspuns contestaie
11
STOP
170
ntrebri de verificare
1. Ce urmrete folosirea unui sistem informatic pentru managementul resurselor
umane ?
2. Cum se realizeaz implementarea unui sistem de evaluare folosind soluii
informatice ?
3. Care este elementul de baz pentru sistemele informatice de resurse umane ?
4. Prin ce se caracterizeaz un sistem informatic performant ?
5. Care este diferena ntre evaluarea continu i cea anual ?
171
BIBLIOGRAFIE
IZVOARE
1. Hotrre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcionarilor publici.
2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora
se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru
anul 2002.
3. Hotrre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile
administraiei publice locale i n serviciile publice din subordinea acestora.
4. Hotrre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a
salariilor de baz ntre limite, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 749/1998.
5. Hotrre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de baz ntre limite i personalului din instituiile de nvmnt,
ncadrat, pe baza contractului individual de munc, n funcii auxiliare i n alte funcii
specifice.
6. Hotrre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea i completarea Metodologiei de
aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile
administraiei publice i n serviciile publice din subordinea acestora, aprobat prin
Hotrrea Guvernului nr. 775/1998.
7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor
individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite.
8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea nvmntului.
9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic.
10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr.
36/1997 pentru modificarea i completarea Legii nvmntului nr. 84/1995.
11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniial i continu a personalului didactic i
a managerilor din nvmntul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaiei i
172
40) Pnioar, G. Pnioar, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iai: Editura Polirom.
41) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor. Bucureti:
Ed. All.
42) Podgoreanu Simona, Deaconu Aurel (2004), Factorul uman i performanele organizaiei,
Bucureti, Editura ASE.
43) Porter, L. W. and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I,
11: Pichard D. Iewin Inc.).
44) Price, Alan. (2007). Human Resource Management in a Business Context. 3rd Edition
London: Thomson Learning.
45) Radu Ioan (coord.), Urscescu Minodora, Burlacu Sorin, Cioc Mihai, Vldeanu Dorian
(2005) Informatica i management o cale spre performan, Bucureti, Editura
Universitar.
46) Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureti: Editura Expert..
47) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Facultii de
Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy.
48) Sachelarie, O. Petrior, N. (1998). Resursele Umane o provocare pentru managementul
contemporan. Bucureti: Ed. Paralela 45.
49) Torrington, D. i Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
50) Urscescu Minodora (2002), Sistemele informatice. O abordare intre clasic si modern,
Bucureti, Editura Economic.
51) Vroom, V. H. i Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of
Pittsburg Press.
52) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London:
Chartered Institute of Personnel and Development.
LUCRRI DE SPECIALITATE
1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for
Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational
Psychology, 72 (1). pp.107-118.
2. Abrami, P.C., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student
Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of
educational Psychology, 74. pp. 111-125.
3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8,
(3). pp. 211-228.
175
4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in
Higher Education. 30. pp. 221-227.
5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffers Examination of Need Satisfaction
Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.
6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational
Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.
7. Audigier, Franois. (2000). Concepte de baz i competene eseniale referitoare la educaia
pentru cetenie ntr-o societate democaratic. Consiliul Europei.
8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. i Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A
Practical Guide. California: Sage Publication.
9. Braskamp, L.A.,
176
20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper
presented at the annual meeting of the American Educational Research Association
(AERA) meeting in Atlanta. April.
21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College
Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education.
13 (4). pp. 321-341.
22. Dilts, D.A., Haber, L.J. i Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to
Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood
Press.
23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and
Company.
24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers
Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External
(Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.
25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactic. Consiliul Naional pentru
Pregtirea Profesorilor. Proiect de reform a nvmntului preuniversitar. Ministerul
Educaiei i Cercetrii. www.1educat.ro.
26. Herzberg, Fr., Mauser, B. i Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.
27. Keenan, K. (1997). Cum s motivezi. Bucureti: Ed. Rentrop & Straton.
28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.
cap. 3-7.
29. McClelland, D. C. (). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska
Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).
30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand.
31. McClelland, D. C. i Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness
Review, martie-aprilie. pp. 100-110.
32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General
Learning Press.
33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American
Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132.
34. Locke, E.A. i Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
35. Ory, J. C., Braskamp, L. i Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative
Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181185.
177
36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco:
Jossey-Bass.
37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing.
38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureti: SNSPA.
39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of
Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.
40. Vroom, V. H. i Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.
41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.
Periodice:
Journal of Management Studies
HR Magazine
no.13
www.aom.pace.edu
Academy of Management Journal
n
Umane
An international journal
Alte surse:
178
179
ANEXA A.
Raport - evaluarea firmei X
PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii
Cap. II. Evaluarea climatului organizaional
Cap. III. Evaluarea comunicrii interne
Cap. IV. Evaluarea personalului
Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII
Capitolul II
EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL
Criterii de evaluare
S.C.
I. I.
M.O
4.63
4.54
4.45
3.72
4.18
4.09
4.45
4.7
4.45
4.72
3.9
4.18
3.63
4.50
4.72
4.5
4.3
4.9
4.6
4.6
4.81
4.36
4.18
4.18
3.3
4.27
4.5
2.77
4.18
4.5
4.45
4.1
3.55
4.36
4.09
4.5
4.45
4.4
4.63
4.72
4.72
4.63
59.81 61.68
182
59.92
Stil managerial - I I
demisionar-dezinteresat
0%
dominant-autoritar
18%
instabil-nehotrt
0%
prietenos-afectuos
0%
deschis-permisiv
82%
Stil managerial - S C
demisionar-dezinteresat
0%
prietenos-afectuos
8%
dominant-autoritar
17%
deschis-permisiv
42%
instabil-nehotart
33%
183
Capitolul III
EVALUAREA COMUNICRII INTERNE
Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul
organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i
comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal.
Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare
intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apartenen la o
organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager:
- planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei,
formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n
procesul de decizie prin discuii i edine
- organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i
determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea
cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a
feedback-ului
- comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate,
prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise
- coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite
- controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide
efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea
performanelor angajailor
De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie
de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent.
Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele
componente.
Comunicarea descendent sufer datorit:
- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a
suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea
ndeplinirii sarcinilor,
- evitarea comunicrii mesajelor negative
- deficiene n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n
mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de
informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut
punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial.
Comunicarea ascendent sufer datorit:
- percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare
- evitarea declanrii unor discuii considerate inutile
- caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti
introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate
Comunicarea managerial este important prin aceea c:
- exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i
performana organizaiei, pe de alt parte;
184
Climat Defensiv
8
6
4
2
0
18
Defensiv
30
40
50
Defensiv-neutru
60
70
Neutru-cooperare
80
90
Cooperare
element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea rspunsurilor
185
Climat de Cooperare
10
8
6
4
2
0
18
30
Cooperare
40
50
Cooperare-neutru
60
70
Neutru-defensiv
80
90
Defensiv
Capitolul IV
EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X
Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume:
- investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc
- determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii
- evaluarea performanelor angajailor
n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intrebri de tip deschis
plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile
individului ct i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare
ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare.
Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie
urmtoarele:
- acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional
- realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare
- obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
- relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii
- mediul de lucru
- acordarea ncrederii de ctre conducere
- sentimentul de a fi util
Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc:
- gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru
- deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei
- lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor
- sentimentul de nemulumire
- lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust
- lipsa timpului liber n cursul sptmnii
- remuneraia sczut
186
Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se
prezint conform urmtorului grafic:
187
FI DE EVALUARE
Nume i prenume: F A
Postul ocupat: economist
Criterii
Vrsta: 25
B
S
B
NA
B
B
S
NA
B
B
B
NA
NA
S
B
B
S
S
S
S
IS
S
FI DE EVALUARE
Nume i prenume: V B
Postul ocupat: economist
Criterii de evaluare
Vrsta: 26
Vechimea n firm: 1,2 ani
Autoevaluare
Evaluarea de ctre
(1..5)
colegi media (1.5)
Adaptarea la responsabilitile postului
5
4,2
Cunotine
4
3,7
Capacitatea de a lucra independent
5
4,1
Integrarea n echip
5
3,6
Organizare
5
4,0
Posibilitatea de dezvoltare
5
4,2
NA
S
B
S
IS
S
B
FB
FB
B
S
S
B
NA
B
B
B
B
S
S
IS
S
Capitolul V
CONCLUZII GENERALE
n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficienele sesizate n firma
Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i
planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare.
PLANIFICAREPREVIZIUNE/
Funcie
Deficiene raportate
Propuneri de soluionare
- dimensiunea actual a firmei (numrul -stabilirea unor proceduri privind
angajailor) este supradimensionat n funcionarea Consiliului de
raport cu volumul de lucrri
Administraie
- nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a
al schimbrii n momentul n care s.au firmei i planificarea resurselor
fcut angajri masive
umane n corelaie cu aceasta
190
ORGANIZARE
COORDONARE
-stabilirea organigramei i a
necesarului de posturi
-mprirea mai adecvat pe
compartimente, evitnd suprapunerea
acestora i oferirea posibilitii de
specializare
-repartizarea lucrrilor n funcie de
competene
-redistribuirea lucrrilor atunci cnd
nu se obin rezultatele scontate
-standardizarea informaiei de tip
formal att n interiorul firmei, ct i
a celei externe
-stabilirea unor sarcini i termene
precise i urmrirea indicilor pariali
de realizare
-introducerea unui sistem de prezen
care s ofere salariailor posibilitatea
recuperrii orelor efectuate peste
program
-respectarea termenelor de plat a
salariilor i anunarea ntrzierilor
atunci cnd este cazul
-stabilirea unei politici privind
concediile
-organizarea unor activiti
complementare de tip administrativ
sau de training intern care s acupe
timpul neacoperit, n prezent, prin
lucrri
191
ANTRENARE
CONTROL - EVALUARE
METODE I TEHNICI DE
MANAGEMENT
192
ANEXA B.
Evaluarea XYZ
PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii
Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective
Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor
Cap. V. Concluzii
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII XYZ
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces.
OBIECTIVE
METODE (formulare)
Interviuri
Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfecionare i
stabilirea obiectivelor de instruire
Analiza organigramei
Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale)
Fia de planificare a carierei
Interviuri
193
Capitolul II
PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM
Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur
strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei
strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice
urmtoare.
Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere,
determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar
activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate
n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o
structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie
de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care
concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care
ofer un grad sporit de flexibilitate.
n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i
ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i
complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala
conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr
de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l
reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia
este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite
specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n
special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n
aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i
acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s
se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta
ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o
adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor
competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i
evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii)
Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei * i structurii
iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea
Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost
integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a
preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de
construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de
departamente CV i AJ.
*
strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei
194
Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz deciziile
Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i
creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca
efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod
diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).
Structur simpl, un singur nivel ierarhic
i dou departamente
Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activitilor)
Eficiena organizaional
anticipat
195
Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie
n fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l
ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de
mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou
excepii: o not de 4 i o nota de 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n
raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana
actual i cea anticipat).
Numele
Funcie
Principalele responsabiliti ale postului
XZ
Aprecierea
importanei
postului n
firm
Administrarea societii
ncheierea de noi contracte; cutare clieni
Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai
multe domenii; pstrarea rentabilitii
Construirea i pstrarea unui colectiv performant
XY
Asistent
Director
General
XX
VX
XC
Responsabil
Asigurarea
Calitii
Responsabil
Achiziii,
Parc Auto
Director
Departament
Cartea
Construciei/
7-8
Mediu
MN
activitilor
Urmrirea respectrii termenelor prevzute
Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile
cu clienii
Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor si
Director
Departament Coordonarea activitilor de obinere a
Autorizaii,
autorizaiilor de construire i funcionare,
Urmrire,
regularizarea taxelor, recepii preliminare i finale,
Recepii,
evalurilor imobiliare
Regularizri, Participarea la licitaii
Evaluri imob.
MM
CB
BB
MK
LK
Coordonator
Proiect
C.C/Mediu
IT Manager
Coordonator
ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu
Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect
Cartea Constr. Aprarea confidenialitii activitilor
Operator
Calculator
Departament
C.C./mediu
Inginer
specialist
C.C/Mediu
Coordonator
Proiect
Regularizare
Taxe/ Mediu
7-8
2-3
4
7-8
profesional
PP
OI
LK
Director
Proiect
Urmrire/
Recepii
Coordonator
Proiect
Autorizaii,
Regularizri
taxe
Coordonator
Proiect
Urmrire/
Recepii
10
7-8
10
n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi
angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei
creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea
de decizie.
Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul
su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o
perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile.
Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din
Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul
cu asigurarea calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare
i comunicare la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din
urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea
activitii sale.
Capitolul III
FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL INDIVIDUALE I COLECTIVE
La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine,
tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia
stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac
acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind
198
Recunoatere
munca propriu-zis
responsabilitate
avansare
politica i conducerea firmei
supervizarea
salariul
199
relaiile interpersonale
condiiile de munc
Figura prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen
semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai
durabil efectul factorului pe care l reprezint.
Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie.
Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie:
Factori de insatisfacie
Factori de satisfacie
Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul
prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea
descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos.
FACTORI DE
MOTIVARE
6
3 4
5
AJ 7
SC TS GE RT CV
Salariul
3
Posibilitatea de a te
4
dezvolta profesional
Pensie bun
12
Recunoatere pentru
7
munca depus
ansa de a ctiga un 11
salariu mai mare
dup o anumit
perioad
Munc interesant
8
ansa de a-i folosi
1
potenialul de care
dispui
Post ntr-o organizaie 2
(domeniu) ce se
3
1
1
2
12
5
8 9 10 11 12 13 14 MEDIA
CDA C FP CA D G BB
1
1
1
3
4
6
5
1
3,4
3,0
13
3
3
1
15 16 12 10 15 12 12 10
3 7 2 7 1 2 8 6
12,6
4,5
6,3
4
6
8
4
2
1
4
5
2
1
2
8
3
7
3
2
5
6
7
4
4
5
2
4
4,3
4,4
10
12
14
7,2
200
3
1
6
1
9
1
3
10
1
8
2
1
dezvolt
Participarea la luarea
deciziilor
Sarcini ale postului
uoare
Lipsa unei munci
fizice
Munc de interes
social
Condiii de munc
bune
Independena pe post
Un titlu al postului
impresionant
Pachet de beneficii
Colectiv unit_____
Munca ntr-un
colectiv omogen
Prime____________
________Asigurari__
_________
Abonament GSM
Masina firmei
13
14
15
14
13
15
10 13
7,0
14 13 14 15 16 15 14 11
14
16
13 11 13 14 11 14 13 12
13,0
16
14
16 12
11 11
5
10
11
15
11
12
2
2
10
7
17
10
14 13
8
17
12,3
11 11
8 10 16 8 9 3 15 16
12 14 15 16 17 16 16 15
10
14,3
11 15 10 13
9,8
10
9
8
12
13
X
X
n tabelul de mai sus este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la
nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz:
1. posibilitatea de dezvoltare profesional
2. salariul
3. desfurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenial
5. recunoaterea pentru munca depus
6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt
9. condiii mai bune de munc
10. independena pe post
Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd
aceeai pondere
pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci
interesante,controlul asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o
explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori
VALORI
PERSONALE
Statutul la locul de
munc
SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
1
10 11 12 13 14
201
3,7
Salariul i alte
beneficii financiare
3,5
Familia (bunstare i
realizri)
3,6
3,3
Viaa religioas
Aprecierea celorlali
2,9
Aezarea geografic
2,2
Libertatea de a
controla propria via
3,6
Acumularea de
cunotine
3,7
Practicarea unei
munci interesante
3,6
Hobbyurile
2,6
Acces la cultura
Perfectionare
profesionala
Capitolul IV
NEVOI DE PERFECIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR
SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i
stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n
direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor
direcii de dezvoltare.
Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind
de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie
la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o
perspectiv individual dect organizaional, n tabelul de mai jos acestea sunt redate alturi de
aspiraiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai
cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile
de specializare cu puin timp n urm.
Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i
aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de
specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora
aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii
de formare.
Numele
Aspiraii
Nevoi de instruire
S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n funcie de
profilul finane-bnci
compania la care se va angaja
Un nivel salarial de aprox. 600$ n
2 ani
Top management
Dezvoltarea abilitilor de
negociere i de comunicare
203
Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez
Realizarea de ctre specialiti a
unor prezentri / training-uri la
firm
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul
firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La
nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de
dezvoltare.
n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i
poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor XYZ, au fost
utilizate dou instrumente:
1. fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au
un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepui ca valori i motive n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale
privind viaa profesional i nu numai.
Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic
n tabelul de mai jos:
Numele
Perioada
de planif.
a carierei
5 ani
4 ani
10 ani
3 ani
5 ani
valorificarea
cunotinelor acumulate,
obinerea doctoratului n
economie
acumularea experienei
asigurarea capitalului
necesar; orientarea n funcie
de oportunitile oferite de
pia; activarea societii pe
care o deine
- mult munc i continuarea
studiilor
- perfecionare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilitilor i abilitilor
unui manager
15 ani
3 ani
5 ani
3 ani
5 ani
5 ani
1 an
perfecionare, abordarea
unor domenii noi, nrudite cu
profesia de baz
realizarea unor contacte
noi i meninerea relaiilor
sociale benefice
evitarea aciunilor ce ar
produce dezechilibre, cutarea
unor metode de promovare i
dezvoltare socio-profesional
studiu individual,
achiziionarea de materiale de
specialitate
nscrierea la cursuri de
masterat
- achiziionarea pachetelor de
instruire i urmarea unor cursuri
206
30 ani!
3 ani
consolidarea cunotinelor de
evaluator imobiliar
obinerea autorizaiilor MLPAT i
ale Ministerului de Justiie
- studiu individual i
participarea la cursuri
perfecionarea i
extinderea bazei de date de pe
piaa imobiliar
pregtirea examenului
pentru obinerea atestatului
- achiziionarea i citirea
materialelor de specialitate nou
aprute
- studiu individual i aplicarea
cunotinelor acumulate
- participarea la activitilor
Corpului Experilor Tehnici
- susinerea examenelor de
atestare
Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numii
ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din:
- talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi
- valori minime
- simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera
Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se
dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie.
Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:
competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n
activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau
funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective
tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai
degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei
competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea
unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei
uniti anume
autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga
o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de
funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de
altcineva
securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i
asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte
creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc s-i
creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este
necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere
deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor
servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat,
sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n
organizaii de voluntari sau de tip non-profit
207
NUMELE i
PRENUMELE
T.F.
ID
INT.
3,6
5,4
5,2
3,6
5,6
2,6
4,8
4,6
4,4
1,6
4,4
1,6
4,3
2,6
4,2
4,6
4,4
2,8
5,8
2,4
4,6
3,6
4,6
5,4
5,8
1,4
2,6
1,3
5,4
2,2
4,2
2,6
5,2
4,6
5,2
4,4
3,2
4,2
4,2
4,6
4,8
5,2
5,4
2,6
4,3
2,3
4,4
3,2
4,6
4,7
3,6
3,4
4,2
4,4
2,6
4,6
4,6
3,8
3,6
4,8
2,8
4,4
4,6
4,6
5,4
3,8
4,8
5,4
4,4
5,2
1,6
3,4
3,2
5,6
3,6
4,6
4,8
3,3
1,6
3,6
5,4
5,8
5,4
2,2
5,6
2,6
2,8
2,8
208
Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajailor si vizeaz:
evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu
cariera lor
creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie
oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei
identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante
oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare
formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni
ale conducerii.
Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii:
Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al
angajailor.
Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att,
vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n
special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie.
Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare
a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de
proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia.
Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele
neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate
spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a
prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de
dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n
timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc.
Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu
dou excepii, menionate n capitolul II.
Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai
deprtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau
execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior.
Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac
a fost primul loc de munc sau nu.
209
FOAIE DE OBSERVAIE
Se vor consemna mai jos observaiile beneficiarului raportului:
210
Anexa C.
MACHETA DE EVALUARE CONTINU A PERFORMANEI
211
INDICATORI CHEIE DE
PERFORMAN
REZULTATE
comentai rezultatele i eficiena
abordrii pentru fiecare
obiectiv/activitate, punnd
accentul pe rezultatele raportate
la icp (ce s-a realizat) i pe
comportamente (cum s-au
realizat).
PO1: (8 10); CO: (5 7); SO:
(0 4)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
PO
SO
CO
Competene Profesionale
PS2: (8 10)
S: (5 7,99)
SS: (0 4,99)
Cunotine de specialitate
Planificare / Organizare
Rezolvarea problemelor
Comunicarea eficient
Dezvoltarea oamenilor
Conducerea oamenilor
PS
SS
Ps (Peste Standard)
S (Standard)
Ss (Sub Standard)
212
Comentarii evaluat
Contestaie
DA
NU
213
Data:
Data:
Data:
Anexa D.
MACHETA DE EVALUARE ANUAL A PERFORMANEI
Evaluat
214
Nume:
Perioada evaluat:
Funcie:
Evaluator Direct
Nume:
Funcie:
Evaluator Indirect
Nume:
Funcie:
215
OBIECTIVE - ARIA DE
REZULTATE CHEIE
indicatori cheie de
performan
rezultate
CALIFICATIV/
CALIFICATIV/
CALIFICATIV/
Comentai rezultatele si
eficiena abordrii pentru
fiecare obiectiv/ activitate,
punnd accentul pe rezultatele
raportate la icp (ce s-a realizat)
i pe comportamente (cum s-a
realizat).
Definii obiectivele de
performan specifice
(msurabile, cu termene de timp
realiste si competitive) ale
angajatului sau activitile
principale desfurate subliniind
rezultatele dorite.
1.
1.
Evaluat:
PO
PO
PO
2.
Evaluat:
PO
3.
Evaluat:
PO
SO
SO
216
PO
PO
CO
Evaluator:
SO
PO
CO
SO
Punctaj
FINAL
PO5: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99
SO
CO
SO
CO
CO
Punctaj
acordat de
EVALUATOR
PO4: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99
CO
CO
Evaluator:
3.
SO
CO
Evaluator:
2.
Punctaj
acordat de
EVALUAT
PO3: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99
PO
SO
CO
SO
PO
CO
SO
Calificativ/punctaj
acordat de EVALUAT
PS : 8 10; S: 5 7,99; SS: 0
4,99
Calificativ/punctaj
6
FINAL
PS: 8 10; S: 5 7,99; SS: 0
4,99
acordat de EVALUATOR
PS: 8 10; S: 5 7,99; SS: 0
4,99
Cunotine de specialitate
PS
SS
PS
SS
PS
SS
Planificare / Organizare
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
Rezolvarea problemelor
PS
SS
PS
SS
PS
SS
Comunicarea eficient
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
PS
S
S
SS
SS
PS
PS
S
S
SS
SS
PS
PS
S
S
SS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
PS
SS
CALIFICATIV /
PS
PUNCTAJ FINAL
217
SS
Punctaj general
ateptrile
Punctaj general
Punctaj general
Obiectivele viitoare
Obiective / activiti viitoare
Indicatori de performan
Plan de Dezvoltare
Zone Cheie de Dezvoltare
Rezultatele Ateptate
Sugestii i comentarii
218
Data:
Completat Evaluat:
Contestaie
DA
NU
Data:
Data:
Data:
219