CAPITOLUL VI.

GRUPUL DE MUNCĂ

VI.1. Consideraţii introductive

Un caz aparte al colectivităţilor sociale este "colectivul".

Aceasta este denumirea mai veche a grupurilor mici şi mijlocii,
accentuând unitatea de acţiune şi scop, precum şi coeziunea acestuia.
Caracteristic unui asemenea grup este faptul că el cuprinde un număr
oarecare de persoane care interacţionează relativ intens şi direct,
având probleme comune de muncă, de activitate.
Colectivul este un grup primar, beneficiind de sintalitate,
respectiv de "personalitate" proprie. El asigură securitatea socio-
afectivă a membrilor, membrii care manifestă un puternic sentiment al
apartenenţei.
Grupul de muncă are o relativă autonomie funcţională. Ca
un criteriu eficace şi simplu de formulat pentru delimitarea grupului
de muncă ar fi: totalitatea persoanelor care au un şef comun şi care
interacţionează direct în procesul muncii sau al unei activităţi.
Vom analiza câteva procese de grup implicate de situaţiile în
care oamenii se află reuniţi în activităţi comune: aspectele de
cooperare — competiţie şi de conducere.
Competiţia şi cooperarea sunt procese de grup studiate mai
ales în relaţie cu eficienţa şi productivitatea grupului. Cooperarea se
bazează pe coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea unui
scop comun şi pe reciprocitatea interacţiunilor. Accentuarea
aspectului de cooperare în colectiv, în societăţile de tip socialist şi
promovarea principiului educaţiei individului prin şi pentru colectiv
— a generat termenul de "colectivism". Într-un asemenea tip de
organizare socială, satisfacerea nevoilor individuale se realizează prin
activităţi colective. Ca principiu de bază al relaţiilor sociale în
societăţile de tip socialist, colectivismul exprimă colaborarea,
solidaritatea, unitatea de interese, implicând subordonarea intereselor

79
de ordin personal celor generale, colectivul având grijă să satisfacă în
egală măsură interesele tuturor. Atât în calitate de principiu cât şi ca
tip de organizare, colectivismul este specific societăţilor fundate pe
proprietatea comună asupra mijloacelor de producţie şi opus tipului de
organizare socială în care satisfacerea necesităţilor individuale este în
primul rând rezultatul eforturilor proprii, colectivitatea oferind doar
cadrul de reglementare pentru manifestarea individualismului.
Este adevărat că procesul cooperării măreşte satisfacţia
globală la nivelul grupului, dar ea are şi efecte de uniformizare şi
implicit, de scădere relativă a satisfacţiei individuale. Studiul
cooperării în grup s-a axat în ultima vreme pe stimularea unor
mecanisme ale creativităţii şi spre coordonarea acţiunilor individuale
în vederea realizării unor bunuri colective.
În ce priveşte competiţia, aceasta sporeşte eficienţa
productivă în grup, aspect esenţial într-o societate de consum.
Competiţia nu presupune neapărat opoziţia conştientă faţă de
concurenţi, deosebindu-se prin aceasta de conflict. Ea presupune în
schimb concentrarea eforturilor proprii în dorinţa atingerii scopului,
indivizii împlicaţi în competiţie fiind preocupaţi în primul rând de
obţinerea rezultatelor dorite şi mai puţin de comportamentul rivalilor.
Regulile competiţiei limitează mijloacele ce pot fi utilizate. Când
regulile jocului sunt încălcate se ajunge la conflict.
Noţiunea de "competiţie" se intersectează cu aceea de
"concurenţă", adesea cele două noţiuni folosindu-se ca echivalente.
Deosebirea este doar de nuanţă, concurenţa fiind o competiţie cu mai
mare intensitate şi un coeficient sporit de rivalitate şi conştiinţă a
opoziţiei.
Competiţia este însă şi o sursă de anxietate, de frustrare şi
conflicte nevrotice. Ponderată ca intensitate, ea reprezintă un
mecanism de stimulare a conduitelor individuale şi grupale, o forţă
care mobilizează dezvoltarea şi menţinerea unui standard ridicat de
activism, eficienţă şi aspiraţii în grup.
Următorul proces implicat de activitatea în grupurile de
muncă este acela al conducerii. Conducerea este chemată să asigure
organizarea eforturilor şi direcţionarea lor spre ţelurile propuse. O
funcţie de conducere se poate defini1 printr-un ansamblu de activităţi
desfăşurate în vederea atingerii aceluiaşi obiectiv:
- a prevedea (a studia şi întocmi proiecte);
- a decide şi/sau realiza (a face alegeri, opţiuni);
80
 - a da dispoziţii,ordine;
- a coordona (a comunica, a face sinteze);
- a controla (a compara obiectivele şi rezultatele obţinute).
Vreme îndelungată activitatea de conducere a fost
considerată ca un domeniu al bunului simţ şi al experienţei generale.
Problemele organizării eficiente, studiate de Max Weber în cadrele
fenomenului birocraţiei — în sensul bun al cuvântului — au generat
concepţia unanim acceptată astăzi, că există o adevărată ştiinţă a
conducerii (ca un domeniu de intersecţie a mai multor discipline
precum sociologia, economia, psihologia socială etc.), alături de
profesionalism.
În strânsă legătură cu noţiunea de "conducere" este
conceptul de "putere". O funcţie de conducere înseamnă un anumit
nivel în piramida puterii. Preliminariile conceptuale le regăsim tot la
Weber. Puterea înseamnă probabilitatea ca un actor anume, în cadrul
unor relaţii sociale, să se afle într-o poziţie care să-i permită
impunerea propriei voinţe în ciuda rezistenţei celorlalţi. Relaţia de
putere este prin definiţie nesimetrică, fiind o relaţie ierarhică.
Exemplul tipic în acest sens este ierarhia militară. Precizările trebuie
continuate şi asupra termenului "autoritate".
Autoritatea reprezintă probabilitatea ca o comandă cu un
conţinut specific dat să fie respectată de un grup de persoane.
Diferenţa specifică între autoritate şi putere constă în două elemente:
autoritatea e asociată cu poziţia socială, indiferent de persoana care
ocupă acea poziţie, pe când puterea este legată de personalitatea
individului; autoritatea este o relaţie legitimată de dominare -
subordonare, în timp ce puterea este o relaţie factuală. Aşadar, cu
autoritate eşti investit, ea fiind puterea legitimată. Autoritatea politică
sau birocratică apelează la constrângere.
_____________________________
1. cf. I.Radu - Psihologie socială, p. 159-160.

Există însă o autoritate profesională, bazată în primul rând pe

competenţă, pe încrederea în cunoştinţele de specialitatea posedate de
cineva.
Din această perspectivă, dacă privim conducerea ca fiind
procesul de organizare şi de exercitare a influenţei persoanei cu
poziţie de lider asupra celorlalţi membri ai grupului în vederea
realizării sarcinilor şi armonizării relaţiilor, atunci descoperim

81
semnificaţii diferite ale liderului. Liderul poate fi acela formal investit
pentru o anumită poziţie, poate fi ales sau identificat prin aplicarea
unui test sociometric. La micronivel, relaţia de conducere se pune în
termenii "faţă în faţă", iar abordarea problemelor conducerii
presupune luarea în considerare atât a unui model raţional, cât şi o
cotă de iraţional prin imixtiunea sferei afective. Relaţiile socioafective
pot favoriza sau îngreuna bunul mers al lucrurilor într-un colectiv de
muncă.
Prezentăm în continuare ipostaze ale fenomenului
conducerii sau accepţiuni ale termenului de lider (după I.Radu):
a) Liderul în calitate de şef instituţional, ca persoana investită într-
o funcţie de conducere în cadrul unor structuri organizatorice
prestabilite, este versiunea cea mai recunoscută a liderului;
b) Altă ipostază o reprezintă liderul ca persoana centrală în grup,
care concentrează atenţia celorlalţi, ca persoana de referinţă, luată
drept "etalon" sau exemplu de urmat;
c) Liderul sociometric sau persoana preferată de majoritatea
membrilor grupului, care cumulează cele mai multe alegeri afective.
Liderul sociometric nu este necesarmente şi acel conducător în stare
să finalizeze cu eficienţă o sarcină. Totuşi, popularitatea şi eficacitatea
pot fi întrupate fericit în aceeaşi persoană, ele nefiind în disjuncţie; iar
ca urmare a rezultatelor obţinute, un individ poate câştiga
popularitate;
d) Liderul situaţional este individul care se angajează spontan în
acte de conducere, o persoană care se poate împune prin dinamismul
ei în anumite împrejurări;
e) Liderul ca persoana cea mai influentă într-un colectiv
manifestându-şi înrâurirea atât asupra indivizilor cât şi asupra
activităţii globale a colectivului.

Analizând complex fenomenul puterii în toate

compartimentele societăţilor "celui de Al Treilea Val", Alvin Toffler
atenţionează asupra unei mutaţii profunde în acest domeniu. Pornind
de la miturile străvechi ale diferitelor popoare care menţionează
sursele fundamentale ale puterii: spada, giuvaerul şi oglinda sau altfel
exprimat: muşchii, banii şi mintea, respectiv violenţa—avuţia—
cunoaşterea, lucrarea "Puterea în mişcare" urmăreşte succesiunea
accentului care, în decursul timpului, s-a mutat spre formele puterii de
înaltă calitate1:
82
 "Acesta este adevăratul înţeles al powershift-ului. Nu un
simplu transfer de putere de la o persoană la alta sau grupare la alta, ci
o schimbare fundamentală în amestecul de violenţă, avuţie şi
cunoaştere folosit de către elite pentru a-şi menţine controlul.
Astăzi, la fel cum Revoluţia industrială a transmutat violenţa
în lege, transmutăm şi noi banii — averea în general — în ceva nou.
Şi tocmai cum Era coşului-de-fum a asistat la asumarea de către bani
a unui rol central în cucerirea sau păstrarea puterii, la fel şi noi astăzi,
în pragul secolului XXI, ne confruntăm cu o nouă cotitură în istoria
puterii. Ne aflăm la hotarul unui nou powershift."

VI.2. Funcţiile grupurilor de muncă

Funcţionarea grupului de muncă este o dimensiune a

acestuia ce constă în adecvarea proceselor de grup pentru realizarea,
prin activităţi specifice, a scopurilor prepuse. Grupul de muncă
îndeplineşte două categorii mari de funcţii: productive şi sociale.

A. Funcţiile productive se referă la modul în care acesta

funcţionează în cadrul mai larg al procesului de producţie a bunurilor
sau serviciilor. Pentru realizarea activităţii productive e nevoie de o
serie de operaţii precum: diviziunea muncii, distribuirea rolurilor, a
sarcinilor, coordonarea activităţilor şi controlul realizării acestora.

______________________
1) A.Toffler - p.50

Există în activitatea colectivă două tipuri distincte de funcţii:

de execuţie şi de conducere. Conducerea se poate realiza în două
modalităţi extreme:

1) Conducerea ierarhic autoritară, caracterizată prin separarea

strictă a nivelului de conducere de cel de execuţie, care s-ar putea
figura astfel:

• conducere

83
 o o o o execuţie

2) Conducerea democratică se caracterizează prin faptul că

funcţiile de conducere sunt larg difuzate în cadrul grupului de muncă.

Figurarea unui asemenea model de conducere:

o o

o o

Aceste două tipuri de conducere sunt modele "limită", între

ele plasându-se forme intermediare.
În cazul conducerii ierarhic autoritare, grupul nu
funcţionează propriu-zis ca grup de muncă. Membrii săi sunt antrenaţi
în mod individual.
În cazul conducerii democrate, grupul devine subiectul activ
al activităţii de producţie, constituie un colectiv de muncă. "Se
apreciează că stilul de conducere democratic, participativ îşi
dovedeşte superioritatea judecat pe termen lung, întrucât permite o
utilizare mai raţională a resurselor umane, favorizând manifestarea lor
liberă de îngrădiri. Pe termen scurt însă stilul de conducere autoritar,
chiar autocratic, poate fi mai eficient în ceea ce priveşte
productivitatea"1.

B.Funcţiile sociale
I. Funcţii social emoţionale: grupul reprezintă un suport
reciproc, este un teren de confruntare şi verificare a propriilor
sentimente şi concepţii. În special, în situaţii de ameninţare şi
frustrare conduc spre nevoia de asociere cu ceilalţi din grup.
84
 (Nevoia de asociere cu ceilalţi din grup în situaţii de
ameninţare a fost demonstrată printr-un experiment realizat de
Schachter. El a ales două grupuri, informate că urmează să participe la
un experiment în decursul căruia va urma să li se administreze
indivizilor un şoc electric, dar în mod diferenţiat: pentru un grup,
şocul urma să fie slab, în vreme ce în grupul celălalt, şocul electric va
fi puternic. Totodată, li s-a comunicat indivizilor că în perioada de
aşteptare pot să stea singuri sau împreună, dar fără a comunica păreri,
informaţii etc. S-a constatat că membrii grupului care se aşteptau la un
şoc electric puternic au ales în proporţie de două treimi să stea
împreună, spre deosebire de membrii celuilalt grup experimental.
Rezultă că pura prezenţă a celuilalt oferă un suport emoţional.)
Riscurile sporesc coeziunea, ajutând pe membrii
colectivelor să înfrunte situaţiile dificile. În acest sens, amintim şi
cazul grupurilor de soldaţi care devin extrem de coezive (ele ajung
chiar la un comportament "iraţional" în caz de bombardament, când ar
trebui să se disperseze. Proaspeţii recruţi — mai puţin instruiţi — au
tendinţa de a se strânge împreună în loc de a se împrăştia). Un studiu
de caz pe această problemă au întreprins sociologii britanici Trist şi
Bamforth.
______________________________
1. I.Radu; Psihologie socială, p.183

Ei au constatat că introducerea noilor tehnologii de minerit în Anglia

au creat fronturi largi de lucru, care nu necesitau gruparea minerilor ca
în condiţiile anterioare de muncă istovitoare. Contrar aşteptărilor,
această situaţie nu a dus la sporirea productivităţii, tocmai datorită
separării minerilor, care nu mai aveau sentimentul securităţii şi
suportului relaţiilor de grup.

II. Funcţia de generare şi impunere de norme

În orice grup, în mod spontan se cristalizează norme de
comportament şi se dezvoltă presiuni spre conformitate. Prezentăm
câteva concluzii privitoare la presiunea spre conformitate exercitată de
grup:
- Cu cât mai atractiv este un grup pentru membrii săi, cu atât
este mai probabil ca fiecare membru al grupului să-şi modifice

85
punctele de vedere şi comportamentul în conformitate cu normele
grupului;
- Dacă o persoană nu se conformează, este probabil că
grupul o va respinge: cu cât grupul e mai atractiv pentru membrii săi,
cu atât mai ferm va fi respinsă persoana;
- Respingerea devianţilor este mai probabil să se petreacă
atunci când ea are loc în legătură cu un fapt important pentru grup;

Prin orientarea sa, grupul poate susţine performanţe ridicate

sau dimpotrivă, le poate inhiba. Există grupuri cu orientare pozitivă
faţă de performanţă, altele cu orientare neutră şi altele cu orientare
negativă (se foloseşte exemplul unei muncitoare textiliste foarte
îndemânatice intrată într-un grup orientat negativ, căreia i-a scăzut
productivitatea muncii).
Grupul orientează performanţele şi în mod îndirect, prin
intermediul unor efecte având caracter pozitiv sau negativ precum:
absenteismul, fluctuaţia persoanelor, frecvenţa îmbolnăvirilor.
Crearea de grupuri cu un înalt grad de coeziune reprezintă
deci, din punct de vedere al satisfacţiei umane, o condiţie pozitivă.
Din punct de vedere al performanţei, influenţa variază în funcţie de
situaţie. Dacă grupul are o orientare pozitivă faţă de muncă,
coeziunea acestuia va fi la rândul său un factor cu influenţă pozitivă.
Dacă dimpotrivă, atitudinea grupului faţă de muncă este neutră sau
negativă, un grad ridicat de coeziune a grupului va reprezenta un
factor cu influenţă negativă asupra performanţelor.

VI.3. Condiţiile constituirii unor colective de muncă

active şi responsabile

1. Condiţii individuale
a) O anumită omogenitate profesională şi morală a
membrilor colectivului este o condiţie necesară. Diferenţele de
pregătire profesională generează dificultăţi în realizarea coeziunii
grupului.
b) Cel mai important aspect este gradul de interiorizare a
obiectivelor generale;
c) Importantă este şi atitudinea în relaţiile reciproce:
respectul, stima, sprijinul reciproc.

86
 2. Condiţii organizatorice
Un colectiv de muncă omogen, cu orientare pozitivă faţă de
muncă nu poate să se cristalizeze decât în cadrul unei organizări
raţionale a muncii. Organizarea-birocratică este specifică lumii
moderne, Max Weber fiind acela care a conturat modelul unor
organizaţii ideale, având următoarele caracteristici:
I. O configuraţie clară în ierarhia autorităţii, care să dea
imaginea unei piramide, în care nivelul superior controlează nivelele
inferioare, iar sarcinile sunt distribuite ca îndatoriri oficiale;
II. Existenţa unor reguli sau norme scrise pentru
reglementarea comportamentului tuturor persoanelor, care întreţin
relaţii strict oficiale;
III. Considerarea activităţii în cadrul unei asemenea
organizaţii birocratice ca o ocupaţie permanentă şi salarizată. Fiecare
slujbă să-şi aibă salariul său bine fixat, iar promovarea în ierarhie să
se realizeze pe baza capacităţii, experienţei şi vechimii.
IV. Separarea problemelor de serviciu, din cadrul
organizaţiei, de problemele dinafară şi personale chiar şi din punct de
vedere fizic-spaţial, viaţa de familie situându-se în alte cadre.
V. Membrii unei organizaţii sau instituţii nu vor deţine în
proprietate mijloacele de producţie pe care le manevrează.

Intenţiile lui Weber erau de a elimina corupţia şi

amatorismul, luarea deciziilor prin înlăturarea capriciilor personale şi
anularea nepotismelor şi favoritismelor, întreaga organizaţie
fundamentându-se pe corectitudine şi relaţii formale între membrii.
Întregul sistem european şi american de organizare a colectivelor de
muncă a extins modelul lui Weber, adăugând la acesta consultanţa
acordată de specialiştii pe domenii bine compartimentate,
supravegherea disciplinei muncii şi implementarea pe scară largă a
noilor tehnologii, precum şi abilitatea conducerii de a formula scopuri
clare, raţionale. Cu toate acestea, în ultimele decenii, sporurile de
productivitate şi calitatea produselor şi serviciilor americane şi vest
europene au fost devansate de cele japoneze. Modelul organizatoric
japonez porneşte de pe alte baze. Marile corporaţii sunt edificate cu
totul altfel decât modelul weberian, acţionând ca adevărate familii,
preocupate de toate problemele angajaţilor, îmbinând aspectele intime
cu cele de muncă. Soluţionând aceste probleme, se cultivă apoi
loialitatea faţă de firmă din tată-în-fiu, motivaţia psihologică a muncii
87
tenace şi realizarea unei permanente consultări a lucrătorilor la toate
nivelele.
Implicarea totală a angajaţilor în munca lor şi înlăturarea
mentalităţii de simpli executanţi, decompartimentarea, informatizarea,
publicitatea şi acceptarea mentalităţii că producţia nici nu începe, nici
nu se sfârşeşte în fabrică, studiile de piaţă asupra consumatorului şi
controlul asupra comunicaţiilor sunt principii organizatorice care vor
guverna ceea ce Toffler numeşte "flex-firma" viitorului. Firmele erei
industriale în mod tipic erau organizate piramidal şi birocratic. În
prezent are loc dezagregarea structurilor birocratice, structurile relativ
standardizate fac loc organizaţiilor matriceale. Ca principiu de bază,
are loc spargerea blocajului decizional şi divizarea deciziei.
Colectivele de muncă ale "firmelor inteligente" încurajează angajaţii
să ia iniţiative, să vină cu idei noi iar dacă e necesar, să "azvârle cât
colo regulamentele". Uniformitatea birocratică şi organizatorică
moştenită din Al Doilea Val e pe ducă.

3. Condiţii de participare
Activitatea în colectiv presupune deprinderi de a stabili
relaţii de cooperare cu ceilalţi, de formulare şi susţinere a propriului
punct de vedere, de a comunica şi a realiza consensul cu ceilalţi.
Participarea înseamnă implicarea subiectivă a individului
prin atitudinile, cunoştinţele, aspiraţiile, convingerile sale la
activitatea de grup. Participarea efectivă este dovada integrării sociale
şi asigură securitatea afectivă şi de apartenenţă. Participarea exprimă
identificarea cu universul valorilor din grup.
Sărăcia participării este exprimată prin indiferenţă, apatie
sau chiar alienare, este un simptom al lipsei de sens. Izolarea socială
indică nerealizarea nevoii de recunoaştere şi apartenenţă. Unul din
factorii cu influenţă negativă puternică este experienţa neplăcută a
participării trecute: receptivitatea scăzută a conducării faţă de punctele
de vedere exprimate, luarea în derâdere sau chiar posibilele ameninţări
nu stimulează o atitudine activă, ci conduc spre o participare formală.

VI.4. Deciziile

I. Stiluri de conducere
88
 Una dintre cele mai cunoscute tipologii asupra stilurilor de
conducere este oferită de Kurt Lewin şi constituie o trihotomie: stilul
autoritar, cel democratic şi "laissez-faire".
- Primul stil, cel autoritar se caracterizează prin aceea că
scopurile grupului şi căile de a le atinge sunt stabilite de lider, care ia
decizii pentru fiecare etapă şi stabileşte metodele fără a le comunica
pe faze, dând dispoziţii în fiecare etapă. Liderul nu participă la viaţa
grupului, exceptând momentele dedicate demonstraţiei.
- Stilul democratic de conducere asociază grupul la toate
demersurile, atât la stabilirea ţelurilor cât şi a mijloacelor de realizare.
Liderul se consideră un membru obişnuit al grupului, asumându-şi
menirea de a sugera căi şi de a da soluţii pe care le supune aprobării
sau respingerii colective.
- Stilul "laissez-faire" se caracterizează prin aceea că
lucrurile sunt lăsate să se desfăşoare de la sine. Liderul nu se implică
doar când e solicitat, iar grupul îşi stabileşte singur ţelurile şi
mijloacele, fără participarea şefului, care nu întervine decât la cerere,
nu ia decizii.
Aceste stiluri de conducere pot fi exprimate prin trei forme
de autoritate: autocraţie — democraţie — anarhie, pledoaria implicită
fiind pentru stilul democratic, caracterizat prin următoarele însuşiri:
permisivitate, non-direcţionare, senzitivitate, empatie (perceperea
sentimentelor celorlalţi).

II. Decizii individuale şi decizii colective

În activitatea de conducere a unui grup intervin situaţii în
care este preferabil ca deciziile să fie luate în colectiv şi altele, în care
e mai bine ca deciziile să fie individuale.
a) Este preferabil să fie soluţionate cu ajutorul gândirii colective
problemele complexe, care nu au soluţie formulabilă printr-un
algoritm logic, în vreme ce probleme cu soluţii logice şi care trebuie
rezolvate în timp scurt pot fi abordate mai eficient printr-o decizie
individuală.
b) Este preferabil ca deciziile care privesc activitatea întregului
colectiv să fie luate împreună cu acesta, iar cele care privesc o
persoană — prin decizie individuală.
c) Deciziile având caracter general, politic, sunt în mod necesar
colective. Ele nu sunt soluţii pur tehnice la o problemă, ci opţiuni
pentru un obiectiv sau altul.
89
d) O decizie luată la nivele ierarhic superioare nu mai poate fi obiect
de decizie. Ea este obligatorie pentru colectiv. Discuţii pot avea loc
doar în legătură cu modalităţile de realizare, sau în cazul unor
întemeiate observaţii critice.

III. Subiectul deciziei

Pentru a putea lua decizii bune, un colectiv sau un individ
trebuie să îndeplinească, cel puţin două condiţii :
1. Să fie competent în tipul respectiv de problemă,
2. Să aibă o deprindere a participării, un antrenament decizional.

IV.Avantajele deciziilor colective

1. Creativitatea gândirii de grup. Ex.: tehnica Brainstorming
(asaltul creierelor);
2. Cantitatea mai mare de informaţie utilizată în decizia colectivă
prin participarea specialiştilor pe domenii;
3. Estimarea mai corectă a adevărului;
4. Crearea unui grad ridicat de consens;
5. Reducerea distanţei psihologice între nivelele ierarhice;
6. Asigură angajarea şi participarea intensă a membrilor grupului.

V. Consecinţele negative ale gândirii colective

1. Blocarea deciziei (având ca surse insistenţele excesive ori
divagaţiile);
2. Tensiuni şi conflicte ca urmare a confruntărilor;
3. Sentimentul frustrant că s-au acceptat opiniile persoanelor cu
influenţă în grup;
4. Compromisuri în sensul eşecului soluţiei optime şi acceptarea
uneia mai puţin bune, dar care să satisfacă mai multă lume; nu se
adoptă soluţia optimă, ci aceea mai convenabilă;
5. Decizia adoptată este cea pentru care militează cele mai
vorbăreţe şi insistente persoane;
6. În diferenţele de opinii transpar interese şi atitudini personale.

VI.5. Normele deciziei colective le vom puncta într-o

manieră direct personală spre a fi mai incitante.
I. Fă distincţie clară între problemele certe şi cele incerte!

90
 Problemele certe au două avantaje: au o singură soluţie corectă
la care se ajunge prin unul sau mai mulţi algoritmi, iar soluţia lor e
universal acceptată.
Problemele incerte nu au algoritm de soluţionare.
O problemă certă nu trebuie pusă ca sarcină de discuţie
colectivă, doar una incertă.
II. Aşteaptă-te la o diversitate de opinii în cazul problemelor
incerte;
III. Nu considera că adevărul stă în mod necesar de partea ta. Nu
pune semnul egalităţii între convingerea ta subiectivă şi adevăr.
Trebuie să dai aceeaşi şansă de a avea dreptate şi celorlalţi.(Cei care
vin cu intenţia de a convinge neapărat pe ceilalţi, cei care sunt rigizi şi
dogmatici, sunt incomozi într-o discuţie colectivă);
IV. Punctele de vedere se formulează ca principii, nu ca poziţii
personale — de apărat. Discuţiile nu se polarizează personal. Evită
disputele personale!
V. Acordă atenţie opiniilor celorlalţi. A acorda atenţie opiniilor
celorlalţi nu înseamnă numai "a asculta", ci şi a înţelege ceea ce spun.
Procedează astfel încâ şi ceilalţi să fie convinşi că ceea ce spun ei
poate fi important pentru tine şi că le accepţi datele şi informaţiile.
VI. Stimulează pe ceilalţii să-şi spună părerea şi nu-i inhiba, nu-i
jigni. O bună funcţionare a colectivelor de decizie depinde de
priceperea de a crea o atmosferă stimulativă. Construieşte pozitiv pe
opiniile emise în discuţie.
VII. Convinge-te că ai înţeles exact punctul de vedere al celuilalt.
Cea mai bună soluţie este să-ţi testezi propria înţelegere ("Eu aş
formula opinia ta astfel") sau de a cere lămuriri suplimentare.
VIII. Solicită părerile celorlalţi în legătură cu propriile tale opinii, ca
mijloc de autoverificare.
IX. Fii obiectiv în discuţie. Nu este deloc important cui aparţine
ideea. Este meritul tuturor că au ales soluţia cea mai bună. Interesul
tuturor este soluţia comună. Odată emisă, devine un bun "al nostru".
X. Nu fii criticist! Există persoane care caută cu predilecţie
punctele slabe. Atitudinea trebuie să fie de valorificare, nu negativistă.
Caută ceea ce este interesant în opiniile celorlalţi şi pune acest lucru
în valoare.
XI. Accentuează obiectivele generale. Un asemenea criteriu crează o
bază mai largă de consens. Exemplul personal e esenţial: dă dovadă că

91
te poţi desprinde de poziţia ta şi te poţi situa pe aceea a interesului
general.
XII. Trebuie să existe certitudinea că o soluţie bună pentru colectiv
nu este total proastă pentru un membru al său. Nu ignora interesele
personale.
XIII. Fii pregătit pentru situaţia în care discuţia nu duce la consens
general. Uneori nu toată lumea este de acord. În primul rând trebuie
considerată această situaţie ca normală. Dacă decizia nu poate fi
amânată, se recurge la o procedură: cea mai bună este votul. Votul nu
trebuie considerat ca o bătălie, ci ca o manieră de lucru. Formula
(generală) poate fi: "Sunt de acord să adoptăm această soluţie întrucât
majoritatea a votat-o, deşi eu am rezerve".
XIV. Nu monopoliza discuţia şi nu insista excesiv în argumentarea ta.
XV. Nu căuta să influenţezi opinia celorlalţi folosind poziţia ta
ierarhică.
XVI. Nu încuraja acordul de complezenţă.
XVII. În sfârşit, nu-ţi pierde niciodată umorul. Este cel mai bun
mijloc de relaxare a atmosferei, semn de detaşare personală.

92